Annotation

Эта книга о том, как добиться успеха, развивая туризм в российских городах и регионах, как создавать привлекательный турпродукт и продвигать его на рынке, как справляться с сезонностью, кадровым голодом и другими преградами на этом тернистом пути. Интервью бизнес-консультанта Надежды Макатровой с профессионалами туристической отрасли знакомят читателя с практическим опытом компаний и проектов, добившихся признания на рынке.

Книга «Как развивать туризм в России. Диалоги с практиками» – это правдивый разговор о настоящем и будущем туристической отрасли в России с позиции разных игроков: представителей туроператоров, отелей, туркомплексов, музеев, тематических парков, органов власти, вузов и туристско-информационных центров. Это разговор, который заставляет задуматься не только о подходах к развитию туризма, но и о других немаловажных вопросах: о предпринимательской мудрости и этике, о патриотизме, духовных ценностях, воспитании молодежи и отношениях государства и бизнеса. Книга будет полезна как тем читателям, которые уже работают в туристической сфере, так и тем, кто только планирует связать свое будущее с туризмом или размышляет над этим.

- Надежда Макатрова

- Предисловие

- Часть 1

- «Нам удалось завоевать авторитет раньше, чем появились материальные возможности»

- «Этот проект создавался не для зарабатывания денег, он для счастья»

- «Мы хотим прийти к созданию на территории Никола-Ленивца Фабрики мысли»

- «Создавая такое место, ты очищаешь пространство вокруг»

- «Нужен симбиоз власти и бизнеса, а сейчас власть живет сама по себе, а частный бизнес – в параллельном мире»

- «На сегодняшний день нам не хватает того, чем мы, россияне, могли бы гордиться»

- «Туризм – это своего рода экосистема»

- «Нет такого человека, который не любит хорошие праздники»

- Часть 2

- «Мы не используем то, что есть, но ищем уникальность – в этом и есть проблема»

- «Главная задача сегодня – это снижение стоимости перевозки»

- «Человеческая составляющая – это основной фактор успеха в экотурах»

- «Без разных предложений и большого количества хороших программ много туристов не приедет»

- «Центр должен инициировать какие-то шаги, помогающие регионам развивать туризм»

- Часть 3

- «В этом бизнесе нельзя руководить чем-либо в отеле, если ты сам не прошел эту школу»

- «Мне хотелось раскрасить то, что нас окружает, чтобы люди улыбались»

- «Если ты не будешь постоянно удивлять, то к тебе перестанут ездить»

- «Наша принципиальная позиция – максимально использовать исторический багаж территории»

- «Позиция простая: работайте с лучшими»

- «Начинать надо с увлеченности профессией на любом уровне»

- «Приходилось буквально за руку приводить потенциального покупателя и объяснять ему выгоду приобретения данного здания»

- Часть 4

- «В нашей сфере нужен не исследователь, а человек, умеющий работать руками и понимающий все технологии этого бизнеса»

- «Туризм и сервис – это такая сфера, где нужно уметь выстраивать отношения»

- «Волонтерство имеет смысл тогда, когда ребята не просто исполнители "подай-принеси", а когда они думающие, созидающие, организующие»

- Часть 5

- «"Красная Изба" действительно выступает своего рода посредником между властью и бизнесом»

- «Мне хочется, чтобы Казань была привлекательна для разных людей»

- «Главный движущий стимул – создать то, чего еще нет»

- «Идея туристического бренда – это, по сути, сформулированная в одной фразе стратегия развития туризма на этой территории»

- «В нашем случае бренд получился очень прагматичным с понятным экономическим эффектом»

- Послесловие

- Об издателе

- Об авторе

- Обучение

- Консалтинг

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

Надежда Макатрова

Как развивать туризм в России. Диалоги с практиками

Предисловие

Идея этой книги появилась в 2012 году, а толчком для ее написания послужила моя командировка в Ульяновск. В один из майских дней мы с Сергеем Лаковским, директором Ульяновского областного центра развития туризма и сервиса, обсуждали перспективы создания в Ульяновске Музея СССР – проекта, на мой взгляд, очень перспективного и интересного не только для Ульяновска, но и для нашей страны в целом. Слово за слово, и постепенно наш разговор перешел от советской тематики и имиджа региона к развитию туристического комплекса «Русский берег», построенного Сергеем несколькими годами ранее на его личные средства. Не имея опыта создания собственных туробъектов, я с любопытством стала расспрашивать моего собеседника о том, как рождался «Русский берег», с какими трудностями ему пришлось столкнуться и как обстоят дела с окупаемостью.

Тогда это не было интервью, это была просто дружеская беседа за обедом. Но после этой беседы у меня возникло стойкое ощущение, что наш разговор необходимо записать в виде интервью, а потом сделать его достоянием общественности. Зачем? Затем, чтобы расширить привычный взгляд на возможности развития туризма в нашей стране, уйти от шаблонов, описанных в учебниках и транслируемых с высоких трибун разного рода руководителями, далекими от реалий турбизнеса.

Через пару недель после этого разговора я оказалась в Кирове, где узнала о «Заповеднике сказок» и познакомилась с его директором Ольгой Лобастовой. Ольга поведала мне совсем другую историю развития ее туристического бизнеса, не менее интересную и полезную в практическом плане. Затем последовали другие встречи и беседы с удивительными людьми из мира туризма. И каждая такая встреча приоткрывала для меня новую грань в понимании того, как развивается туризм в России, какие факторы приводят к его успеху, а какие, наоборот, губят то или иное начинание. При этом люди, с которыми мне довелось поговорить, очень разные, и масштабы их деятельности порой несопоставимы. Но ведь тем и интереснее сравнить их опыт и их подходы, даже если подчас они противоречат один другому.

Так появилась книга «Как развивать туризм в России. Диалоги с практиками», которую Вы держите в руках. Я очень благодарна всем моим собеседникам за их готовность делиться профессиональным опытом, рассказывая не только о своих успехах, но и о трудностях и путях их преодоления.

Добавлю, что в России так много интересных проектов в сфере туризма и так много деятельных людей, о которых мне хотелось бы рассказать, что, по всей видимости, у этой книги будет продолжение. Ведь именно этот практический опыт – опыт представителей российского турбизнеса – помогает всем нам не «наступать на грабли». Именно он вселяет вдохновение как в новичков, так и в тех, у кого подчас опускаются руки. И этот опыт убеждает нас в том, что успешный туристический бизнес в России – это не иллюзия, а реальность.

Дорогой Читатель! Я надеюсь, что для Вас, как и для меня лично, интервью, опубликованные в этой книге, послужат источником новых идей. А еще они зарядят Вас позитивным настроем, потому что их авторы приносят в наш мир свет и добро.

Продуктивного Вам чтения!

Часть 1

О создании достопримечательностей и «магнитов» для туристов

«Нам удалось завоевать авторитет раньше, чем появились материальные возможности»

ОЛЬГА ЛОБАСТОВА

Ольга Анатольевна Лобастова – директор туристической компании «Летучий корабль» (г. Киров), создатель проекта «Заповедник сказок».

Подробнее о компании «Летучий корабль»: http://www.korabl-kirov.ru

Надежда Макатрова: Ольга, Ваша компания с самого начала была туроператорской, или Вы начинали как агентство, продавая чужие туры?

Ольга Лобастова: Мы с самого начала создавали и продавали собственный продукт. Это не вопрос амбиций. Получилось так, что на момент создания нашей компании в Кирове было так много туристических агентств, что для выживания на этом конкурентном рынке нам нужно было искать свою нишу. А наша команда в то время состояла главным образом из бывших педагогов, причем не только по диплому, но и по духу. Поэтому мы решили, что будем заниматься детьми – школьниками, организовывать для них экскурсии. Таким образом, создание турпродукта, ориентированного на детей, было скорее вынужденным шагом, который в результате оказался успешным.

Надежда Макатрова: На что Вы ориентировались, разрабатывая туры для школьников?

Ольга Лобастова: Я в свое время работала в школе, где туризм был в качестве направления дополнительного образования. Я организовывала экскурсии, походы, поездки. Одним словом, я в этом хорошо разбиралась, понимала, что нравится, а что не нравится детям. А, скажем, туры в Египет и Турцию для меня было нереально продавать, т. к. я совсем не знала эти направления.

Надежда Макатрова: Ольга, за годы работы у Вас появилась формула создания хорошего турпродукта? На что Вы советовали бы обращать внимание?

Ольга Лобастова: Волшебной формулы нет. Однако должны быть некоторые обязательные вещи: понятная схема приема туристов, хороший уровень сервиса в гостиницах, качественный транспорт. Это актуально для любого города и любого маршрута. Что касается уникальности, то здесь надо попасть в потребности. Мы свой сегмент потребителей определяли как семьи с детьми и детские группы и стремились учитывать их интересы: что им интересно, в какие музеи они охотнее пойдут, как должен быть выстроен рассказ экскурсовода. Одним словом, мы ставили себя на место туриста и думали, что может быть ему интересно в нашем городе. В Кирове можно сделать интересный продукт, поскольку представлены разные музеи на любой вкус: литературные, палеонтологический, музей народных промыслов «Дымковская игрушка», наш «Заповедник сказок» и др. Из этих ярких фишек можно скомпоновать хороший тур для нашей целевой аудитории.

Еще один важный момент: мы очень внимательно отслеживаем обратную связь, изучаем, что особенно запомнилось. Если что-то не понравилось, исправляем, хотя подавляющее большинство отзывов положительные.

Надежда Макатрова: А есть ли предельное число музеев, которые можно включать в тур, и хорошо ли объединять в одной программе музеи разной тематики?

Ольга Лобастова: Если не брать специализированные группы с уклоном в ту или иную тему, то обычно мы стараемся сделать тур максимально разнообразным. На мой взгляд, хорошо, когда музеи разноплановые – больше впечатлений. Хорошо, если в музее присутствует хоть какой-то интерактив. Скажем, в музей Дымковской игрушки идут в первую очередь ради мастер-класса, а уже потом ради экспозиции.

К сожалению, на данный момент немногие музеи могут похвастаться интересными интерактивными программами, есть куда расти. Если говорить о количестве музеев в туре, то три музея за день – это верхний предел, поскольку даже у взрослого человека внимание притупляется. Но иногда, бывает, гости сами просят: «Сделайте нам программу понасыщеннее!»

Надежда Макатрова: Интерактив интереснее в первую очередь детям?

Ольга Лобастова: Необязательно. У нас в «Заповеднике сказок» взрослым нравится не меньше, чем детям. И в музее Дымковской игрушки удовольствие получают и дети, и взрослые. Когда группы большие, туристы наблюдают за процессом лепки или росписи. А если группа маленькая, то гостям дают расписать уже отбеленную игрушку и забрать ее с собой. С лепкой так не получится, т. к. игрушку нужно обжигать. Конечно, сделать что-то своими руками интереснее, чем наблюдать за процессом.

Надежда Макатрова: Как Вы рекомендовали бы турфирмам компоновать ассортимент предлагаемых туров?

Ольга Лобастова: Это зависит от ситуации, но у нас получился оптимальный вариант. Если бы у нас был только детский отдых, то определенные сезоны выпадали бы из работы, например июль-август. Детских организованных групп в этот период нет – все на каникулах. И к нам в это время пришли корпоративные клиенты, они заполняют наш летний сезон. Вообще корпоративы идут практически круглый год. Конечно, есть всплеск на Новый год, 23 февраля, 8 марта, летом. Для нас межсезонье – это апрель, октябрь и ноябрь. Но в этом октябре у нас неожиданно много заказов, люди даже не боятся плохой погоды.

Надежда Макатрова: А корпоративные группы обычно приезжают к Вам по какому поводу?

Ольга Лобастова: Дни рождения компаний, сборы партнеров, дилеров, в т. ч. корпоративные выезды, приуроченные к обучению. Это распространенная практика. Через подобные программы мы получаем иногородних туристов, которые становятся распространителями информации о нас и нашем продукте. Люди видят наш «Заповедник сказок» и наш стиль работы и искренне удивляются. Некоторые группы приезжают без особого повода – просто для сплочения команды. Ведь все наши корпоративы включают в себя элементы командообразования.

Надежда Макатрова: Для «Заповедника сказок» характерны корпоративные заказы новогодних программ для детей сотрудников компаний?

Ольга Лобастова: Таких очень мало, так как многие дети уже съездили в наш «Заповедник сказок» с классом. Но у нас на Новый год много сборных групп детей с родителями. Я имею в виду ситуацию, когда люди (друзья, родные) объединяются в группу и заказывают программу для себя. Нужно набрать 23 человека.

Надежда Макатрова: Это же много! Неужели удается столько собрать?

Ольга Лобастова: Да, это не сложно. Несколько семей с детьми, бабушки-дедушки, вот Вам и 23 человека. У нас так в расписании и стоит: компания Ивановых, компания Петровых и т. д.

Надежда Макатрова: Ольга, а как рождались программы Ваших активных туров?

Ольга Лобастова: Пожалуй, самый популярный наш маршрут – это «трехдневка» (трехдневный сплав): выход на маршрут в пятницу вечером и возвращение в воскресенье вечером. Интересно, что больше 60 % таких туров приходится на корпоративные группы.

Надежда Макатрова: Почему так?

Ольга Лобастова: Такие группы проще набрать. Кто-то в компании кинул клич, и команда быстро собралась. Не надо брать отгулов или дополнительных дней отдыха, разве что чуть раньше уйти с работы в пятницу.

Надежда Макатрова: Сегодняшний активный турист отличается от туриста 10-20-летней давности?

Ольга Лобастова: Теперь люди не готовы 8 часов махать веслом. Многие работают в офисах, они физически не очень подготовленные. Мы делаем небольшие переходы, выбрали самый живописный участок реки, где есть перекаты, где есть адреналин, но нет «пахоты», длинных плесов. Вдобавок мы наполняем походы анимацией, играми, развлечениями. У наших инструкторов в запасе есть много походных традиций, которые они поддерживают.

Другая особенность сегодняшних туров заключается в том, что сегодня турист ждет большего сервиса. Люди стали ездить по стране и по миру, у них есть возможность сравнивать, поэтому нужно обеспечить хороший уровень и в плане содержания маршрута, и в плане сервиса. Раньше в наших походах туристы готовили сами, а сейчас это делает инструктор: готовит, накрывает. Мы как организаторы тура должны создать комфорт, чтобы наши туристы не «заморачивались» бытовыми вопросами. Конечно, определенные элементы походной жизни присутствуют: туристы сами ставят палатки, помогают собирать байдарки, и им это нравится.

Надежда Макатрова: Вы упомянули про анимацию. У Вас на маршрутах специально есть аниматоры?

Ольга Лобастова: У нас нет специальных аниматоров, но у нас есть универсальные инструкторы. Это люди, которые не только должны знать маршрут и обеспечивать безопасность туристов, но и могут хорошо готовить, развлекать гостей, знают огромное количество игр, умеют сплотить и перезнакомить любую компанию и даже улучшить отношения в коллективе. Бывает, что приезжает корпоративная группа, а отношения между некоторыми людьми натянутые. Наши инструкторы это всегда чувствуют и стараются исправить.

Надежда Макатрова: Как Вам удается находить таких «многостаночников»?

Ольга Лобастова: Просто летом активные группы водят наши сотрудники, которые зимой работают аниматорами в «Заповеднике сказок», поэтому аниматорский багаж у них огромный. То же самое касается внештатных сотрудников. Это люди с комплексными навыками. Они по природе своей не могут вечером, всех покормив, устраниться от дел. Они будут заниматься вечерним отдыхом людей, потому что им самим это интересно.

Надежда Макатрова: Как инструктор определяет, чем развлечь группу? У Вас есть единые правила организации вечернего досуга?

Ольга Лобастова: Тут нет единых стандартов. Кто что больше любит и к чему больше склонен: песни под гитару, кукольный театр, игры, соревнования и пр.

Надежда Макатрова: А сегодняшние туристы активно откликаются на предложения поучаствовать в играх-конкурсах? У Вас нет ощущения, что люди стали менее активными в вопросах коллективного досуга?

Ольга Лобастова: Люди такие же, как и были. Если их к себе расположить, то они раскрываются и активно участвуют во всем, что предлагают наши инструкторы. По крайней мере, у нас на маршрутах не бывает такого, что мы не можем кого-то вытянуть для участия.

Надежда Макатрова: Как в Вашем ассортименте появились тематические сплавы?

Ольга Лобастова: У нас было много корпоративов и в том числе групп, которые обращались к нам во второй-третий раз. Надо было как-то разнообразить маршрут, если люди идут по той же самой реке. Так и возникла идея делать тематические сплавы.

Надежда Макатрова: Как Вы выбираете тему?

Ольга Лобастова: По-разному. Иногда идеей служат популярные фильмы или мультфильмы: «Мадагаскар», «Кунг-фу панда», например, или «Школа волшебства Мэрлина» – смешно и весело! Мы смотрим, что хорошо ложится на тему сплава, воды, реки. Часто основой служат наши корпоративные программы в «Заповеднике сказок». Какие-то элементы этих программ и персонажей мы переносим в сплавы.

Надежда Макатрова: Ольга, Ваш главный целевой сегмент – это по-прежнему дети, или целевая аудитория расширилась?

Ольга Лобастова: Мы ориентируемся на детей и семьи с детьми, а также на корпоративные группы, но некоторые сегменты у нас выпадают: дети до 4 лет, дети от 12 до 15, студенты и пенсионеры. Это не наша аудитория.

Надежда Макатрова: А почему студенты не едут? Они же и молодые, и активные?

Ольга Лобастова: Студенты – это редкие наши клиенты. Иногда они едут вместе с родителями, но не молодежными группами. Мы в свое время задавались этим вопросом и пришли к выводу, что студенты настроены на самостоятельный отдых. Если они хотят пойти в поход, им не нужна турфирма. Если говорить о подростках 12–15 лет, то их нет среди наших гостей, поскольку сказки им уже не очень интересны. Они считают себя взрослыми. Однако начиная с 9 класса, школьники едут к нам снова, но уже на другие программы.

Надежда Макатрова: Что меняется в их предпочтениях?

Ольга Лобастова: Они знают, что мы будем разговаривать с ними как со взрослыми людьми, у нас романтика, веревочные курсы, походы с ночевками. В 9-10 классе ребята едут классом, поездку обычно организовывает родительский комитет, и родители ее оплачивают. Когда, казалось бы, через пару лет они становятся студентами, ситуация принципиально меняется. Ребята теперь должны сами все организовывать и платить за себя. Обычно они к этому не готовы. Мы думали о том, чтобы создать что-то специально для студентов, а потом поняли, что это не нужно. Это будет искусственный продукт. Наша команда сильна в другом, в том, на что уже едут. Вот этим и надо заниматься, а не пытаться охватить всех.

Надежда Макатрова: Что, на Ваш взгляд, надо учитывать туристической компании, работающей в региональном центре, подобном Кирову?

Ольга Лобастова: Я посоветовала бы не ставить сразу цель работать на прием иногородних туристов. Нужен продукт для тех, кто рядом, для жителей своего города. Если получится сделать качественный и интересный продукт для своих жителей, то потянутся и иногородние.

На самом старте нашей работы мы самостоятельно проводили исследование и выяснили, что в Кирове в начальных классах учатся 10–12 тысяч детей. Сейчас немного больше. Мы думали: ведь они же когда-то закончатся! Все по разу к нам приедут, а где мы возьмем новых гостей? А постепенно стали приезжать школы из районов. Сейчас у нас районных и сельских школ – 30 %. Оказывается, предела нет. Если продукт интересный, поток гостей будет расти.

Многие рисуют у себя в голове богатого столичного туриста, а еще лучше заграничного, а спрос – не за сотни километров, он рядом, и деньги рядом. Мы начинали с предложений для кировчан. Позднее на возросшем авторитете появились и иногородние туристы.

Надежда Макатрова: Вероятно, от иногородних и иностранных туристов ожидают большей прибыли? Считается, что у земляков денег меньше и цены должны быть ниже, если это не город-миллионник…

Ольга Лобастова: У нас цены на водные туры не ниже, чем в среднем по России. Но это уже вопрос авторитета фирмы и доверия туристов. Если мы назначаем такую цену, то мы должны выдать соответствующий продукт. В нашей компании мы всегда стараемся превзойти ожидания туристов, сделать больше, чем обещали. За все время мы ни разу не получали отзывов из серии «За что мы отдали такие деньги?». Пока и по активным турам, и по программам в «Заповеднике сказок» наша цена воспринимается адекватной. И знаете, даже рост цен воспринимается спокойно. Люди понимают, что жизнь дорожает, инфляция, поэтому и цены повышаются.

Что касается иногородних групп, то мы, наоборот, стараемся держать низкие цены на прием из других регионов. Там еще не знают про нас, нам еще нужно заработать авторитет за пределами Кировской области, поэтому мы закладываем небольшую прибыль.

Надежда Макатрова: А сколько стоят Ваши программы в «Заповеднике сказок»?

Ольга Лобастова: Самый популярный продукт – это новогодняя программа. Она стоит 600–900 руб. с человека, включая транспорт из города. Есть возможность выбирать цену: подешевле или подороже. Если группа хочет приехать ближе к Новому году, значит, будет дороже, если пораньше или, наоборот, в конце января – будет дешевле. У нас есть скидки и социальные группы. Детские дома всегда приезжают к нам бесплатно. Для школьников в каждой группе есть возможность одного малообеспеченного ребенка привезти бесплатно, т. е. 23 ребенка за полную стоимость плюс 1 ребенок бесплатно или по схеме «25 плюс 2». Такая цена оказалась для наших жителей подъемной. Люди платят, потому что знают, что в этой цене действительно много ярких впечатлений и ребенок уедет счастливым. Это не «2 притопа, 3 прихлопа». Это насыщенное, тщательно спланированное действие. В эту стоимость входит чаепитие и подарок.

Мы продаем наши программы только пакетом, нет такого, что за программу Вы платите одну сумму, кто хочет прокатиться на снегоходе – вторую, за подарок – третью. Либо гости приобретают пакет целиком, либо ничего.

Не сразу, но со временем в школах привыкли отпускать классы на наши программы в учебные дни. В прошлом году наши программы шли 46 дней подряд с утра до вечера. В школах знают, что к «Летучему кораблю» в выходные не попадешь, значит, надо выбирать будни. В этом году 56 дней до и после Нового года уже плотно заняты, а до Нового года еще далеко.

Надежда Макатрова: Ольга, расскажите, пожалуйста, как появилась идея «Заповедника сказок» и как развивался этот проект.

Ольга Лобастова: Мы начинали с экскурсий по городу, водили группы в аэропорт, на конюшню, за кулисы театра, делали однодневные выездные детские лагеря. Когда вывозили детей на 3-часовую программу в лес просто на красивую поляну, увидели, насколько это классно. Когда дети в лесу, любой досуг получается замечательным. И декораций минимум – лес сам является лучшей декорацией. Учителя и родители и рады бы вывезти детей на природу, но не знают, куда лучше поехать, где есть нормальный подъезд, нужно теплое помещение, нужно придумать, чем заняться в лесу. Одним словом, нужна помощь. Получилось, что мы увидели этот неудовлетворенный спрос.

Я как родитель организовывала отдых своих детишек и их друзей, знала других родителей, кто умеет это делать хорошо. Но многие родители этого делать не умеют и с удовольствием заплатили бы тому, кто это для них сделает. Они сумеют собрать деньги для своих детей, но отдых должен быть качественным. Так появилась идея о лесном объекте.

Название «Заповедник сказок» возникло не сразу, да и сам «Заповедник» располагался тогда в другом месте. Сначала было шутливое название – Дача Деда Мороза, мол, в Устюге – вотчина, а у нас – дача. На первые 2–3 программы мы брали новогодний костюм Деда Мороза в школе, арендовали на несколько часов помещение. А уже к следующему сезону сшили костюмы для Деда Мороза и других персонажей из плюшевой шторы, декорации делали из снега как из бесплатного материала. С каждым годом уровень программ повышался: мы совершенствовали и костюмы, и декорации, и спецэффекты.

«Заповедник сказок» появился позже – 5 лет назад в Заречном парке рядом с Кировом. Так сложилось, что новогодние программы мы вели на старом месте, а масленичные нужно было проводить уже на новом, т. е. пришлось очень быстро в условиях зимы все обустраивать на новой поляне. Сделали первое теплое помещение. Это была постройка из досок и полиэтилена, в которой располагалась чайная, поставили печку. Сегодня это уже совсем другой уровень.

Надежда Макатрова: Одно дело вкладывать средства, когда есть очередь заказов. И совсем другое дело, когда нет гарантии продаж. Как Вы решились на весь этот проект?

Ольга Лобастова: У нас была своего рода очередь заказов. Нам удалось завоевать авторитет раньше, чем появились материальные возможности. В городе знали про наши экскурсии и любили нашу команду. Знали, что если мы что-то предлагаем, то это качественный продукт, который понравится детям. Мы тогда предлагали наши программы за очень скромные деньги. Мы вышли на школы и проводили там нашу рекламную кампанию «ножками», т. к. денег на печатную рекламу не было. У нас была система скидок за раннюю оплату. Таким образом, мы, не имея денег на новый проект, получали эти деньги в октябре авансом, что давало нам возможность закупить все необходимое для новогодних программ. Шили на эти деньги костюмы, мастерили декорации, реквизит, подарки, и к моменту старта сезона уже все было готово. Это тоже был риск, ведь любая предоплата – это принятие на себя обязательств и уверенность в том, что ты сможешь все это реализовать. Наши рекламки мы раздавали учителям – они были нашими союзниками, приглашали нас на родительские собрания. Сегодня в школы так просто не попадешь, везде охрана, но сегодня у нас уже есть деньги на рекламу, а тогда это была вынужденная мера.

Надежда Макатрова: Почему Вы решили выбрать сказочную тему? Вас вдохновил опыт Великого Устюга?

Ольга Лобастова: Детская аудитория подразумевает сказку. Но мы изначально стремились отстроиться от Великого Устюга. Мы боялись, что будут говорить: «А, они делают то же самое, что и в Устюге!» Мы старались идти своим путем: гораздо больше интерактива. В Устюге «Вотчина Деда Мороза» – это в большей степени музей, там мало вовлечения детей в происходящие процессы. Исключение – это Тропа сказок. А у нас очень глубокое погружение всех участников в сказку, дети должны что-то делать, чтобы действие шло. Вдобавок у нас сквозной сценарий, т. е. в сказке присутствует завязка, конфликт, развязка сюжета, обязательно добро побеждает зло. Роль детей в этой сказке – помочь персонажам действиями или советами. Дети, кстати, очень переживают за героев.

Многие моменты являются своеобразным мастер-классом. Это может быть и театральное действо, где дети готовят маленький спектакль: простой, кукольный, теневой, т. е. они не просто смотрят, а сами придумывают спектакль и показывают его. У нас программы включают в себя разные по характеру и содержанию блоки: активные, релаксирующие, драматические. Обязательно будет чаепитие, когда можно посидеть вместе с героями за столом, поговорить. Зимой мы включаем в программу катание на «ватрушках» на наших горках, летом это может быть рафтинг на нашем озере.

Надежда Макатрова: Что, по Вашим наблюдениям, больше всего впечатляет гостей в «Заповеднике сказок»?

Ольга Лобастова: Всем нравятся чудеса: волшебные превращения или появления. У нас много спецэффектов для создания особой атмосферы: музыка, запахи, дыммашина. Задействованы все чувства и каналы восприятия.

Надежда Макатрова: Кто это все придумывает? Вы приглашаете профессионалов?

Ольга Лобастова: Наши сотрудники уже сами стали профессионалами. У нас работают талантливые люди с самыми разными дипломами. Профессиональных режиссеров и сценаристов среди нас нет, но наши ребята знают, что срабатывает, что сделать для достижения нужного эмоционального эффекта.

Учились чисто интуитивно. В нашей команде есть ребята, которые отлично чувствуют детскую психологию. Иногда они мне озвучивают новые идеи, а мне как руководителю кажется, что это нереально и этого не может быть. Но я доверяю им, и практически всегда эти генераторы идей свои идеи реализуют. Учиться мы стали позже, поначалу денег на это не было.

Сейчас мы много вкладываем в обучение: ездим на курсы, заказывали обучающий семинар у Игоря Увенчикова, главного редактора журнала «Праздник». Мы ездим на все выставки, в рекламные туры, всюду, куда приглашают соседи: Казань, Кострома, Ижевск идр., смотрим, что интересного у коллег. В прошлом году отправили нашего сотрудника в командировку к Санта-Клаусу посмотреть, как там все устроено. В следующем году запланировали всей командой поездку в парижский «Диснейленд». Хочется узнать, что нового происходит в мире. Мы используем много технических новинок, которые позволяют наши средства.

Надежда Макатрова: Каких, например?

Ольга Лобастова: Их множество. Например, мы делаем видеоролики еще до запуска очередной программы, и эти ролики вставляются в программу как часть сказочного действия. Это украшает программу и вдобавок увеличивает число героев в сказке без необходимости увеличить число аниматоров. Или, например, мы использовали машину времени, созданную из стиральной и швейной машины, в которой все мигало и вибрировало, и эти видеоролики помогали нам «перенестись» в прошлое или в будущее. В общем, наши изобретатели умеют делать массу эффектных вещей из не очень дорогих материалов. На корпоративах в свое время всех поразил дельтаплан, который летал над поляной, разбрасывая розовые лепестки, а потом спустился парашютист с посланием. У нас одних только костюмов около 250. Это хорошая база для работы.

Надежда Макатрова: А что удивляет тех гостей, кто много ездит и много всего повидал? Что они говорят?

Ольга Лобастова: Удивляет человеческий фактор, т. е. очень теплое и внимательное отношение. У нас аниматор работает с конкретными людьми, все действие идет в постоянном общении. Нет обезличивания. Даже когда мы проводим массовые праздники на 700–800 человек, общение очень теплое и плотное. Нам интересно и радостно наблюдать, когда, к примеру, на корпоративной программе для дилеров участники из других городов застывают с широко раскрытыми глазами, выражая восхищение, и говорят, что даже в городах-миллионниках они ничего подобного не видели.

Надежда Макатрова: Ольга, расскажите, пожалуйста, как Вам удалось собрать такую замечательную команду и как Вы удерживаете людей?

Ольга Лобастова: Своим успехом мы обязаны именно тому, что у нас с самого начала была сильная команда. У нас нет таких людей, которые делят работу: это мое, а это не мое, и я это делать не буду. У нас все «многозадачные», это позволяет команде быть очень эффективной. В разное время в разные сезоны человек может решать совершенно разные задачи компании. В нашей компании в штате работают 18 человек, и мы по-настоящему ценим каждого из наших ребят. А ребята идут к нам, поскольку здесь у них есть возможность самореализоваться, они занимаются творческой деятельностью. Мало где есть возможность быть и аниматором, и менеджером, и инструктором. У наших сотрудников обычно несколько функций: например, кадры, организация приема групп, участие в программах в качестве аниматора и пр.

Конечно, и материальная составляющая важна. У нас она достойная для нашего города. У нас дружный коллектив, и люди это ценят. Мы много отдыхаем вместе, вместе путешествуем. На прошлый День рождения «Летучего корабля» мы сели на наш автобус и поехали все вместе в Абзаково кататься на горных лыжах. Вместе ездили в Переславль к Царю Берендею, в Кострому к Снегурочке. Мы очень интересно проводим свои праздники и дни рождения. Часто формат празднования дней рождения наших ребят становится темой для корпоративных программ. Мы же не можем для своего сотрудника провести то, что когда-то уже было, поэтому придумываем что-то необычное. В этом году мы пролетали на самолете над нашим городом – у нас рядом аэродромчик для парашютистов.

Надежда Макатрова: Когда Вы успеваете придумывать и организовывать программы еще и для членов коллектива?!

Ольга Лобастова: Для своих ребят абсолютно не лень это делать, нам приятно друг друга радовать: чаепитие на крыше, или купание в проруби, или открытие аллеи звезд на сцене кукольного театра и другие забавные вещи.

Надежда Макатрова: Нужно ли быть артистом, чтобы стать хорошим аниматором?

Ольга Лобастова: Дело не в дипломе, а в характере. Но актеры, кстати, у нас не приживаются. Здесь работа не совсем актерская, она скорее педагогическая. Нужно держать внимание группы, когда ты не на сцене, а рядом с ней. Ты должен не просто отыграть роль, а организовать какое-то действие. Больше всего сотрудников нам поставляет наш университет, где есть отделение туризма. Но есть и совершенно непрофильные дипломы: например, эксперт по криминалистике или замдиректора крупного завода, строители. Они приходят к нам получать удовольствие. Многие раньше активно участвовали в самодеятельности и в спортивной жизни. Но в основном у нас работает молодежь в возрасте до 30 лет.

Надежда Макатрова: Благодаря Вашим стараниям, на Сказочной карте России появился такой персонаж, как Кикимора Вятская. Почему именно Кикимора?

Ольга Лобастова: На самом деле первым героем в нашем «Заповеднике сказок» была Баба-Яга. Но мы узнали, что родина Бабы-Яги находится в селе Кукобой в Ярославской области, поэтому решили не повторяться. А поскольку у нас в Кирове действительно была Кикиморская гора и когда-то была Кикиморская улица, мы подумали, что лучше сделать Домик Кикиморы, и придумали легенду о Кикиморе, которая перебралась к нам через речку и теперь здесь живет. Этот персонаж родился 4 года назад, но тогда Кикимора не была «главнее» других персонажей. Эту роль играли разные девочки. А когда Кикимора Вятская стала нашим символом, роль закрепилась за Людмилой, прекрасно совпав с ее голосом и образом.

Надежда Макатрова: А как распределяются роли? Бывает, что сотрудник недоволен выпавшей ему ролью?

Ольга Лобастова: Это всегда коллективное решение. У нас нет диктата, творческие вопросы обсуждаются на наших планерках всем коллективом. У нас нет такого, чтобы один человек весь проект играл 46 дней одну роль. Сегодня у тебя одни роли, завтра – другие, иначе становится скучно. Бывает, конечно, что человек в какое-то амплуа совсем не попадает, а есть те, кто подходит «на все случаи жизни».

Надежда Макатрова: Ваши репетиции похожи на репетиции в театре?

Ольга Лобастова: Нет. Когда сценарий готов, аниматоры получают текст сценария и делают буквально один прогон. Первые дни играет наш сильный состав – сотрудники с большим опытом. Если что-то пойдет не так, они сориентируются по ситуации, добавят что-то от себя. И ты видишь, как день ото дня меняется сказка, она обрастает какими-то новыми «фишками», шутками, забавными подробностями. У нас нет правила, что аниматору надо произносить текст дословно, герои в этом живут, поэтому фразы могут видоизменяться. Когда наши основные сотрудники отыграют несколько раз, сценарий уже утрясается, и их сменяют ребята с меньшим опытом. До этого момента они успевают уже посмотреть программу вместе с детскими группами и запомнить, как играет основной состав.

Надежда Макатрова: После работы у Вас Ваши сотрудники не задумываются об актерской карьере?

Ольга Лобастова: Обычно нет, хотя буквально в этом сезоне наш замечательный и постоянный Кощей Бессмертный и по совместительству ди-джей поступил в Москве на режиссерский факультет. Но мы рады за него: он талантливый, и ему нужно расти.

Надежда Макатрова: Ольга, а теперь несколько хозяйственных вопросов. Как Вы выбирали место для Вашего «Заповедника сказок», и что Вы порекомендовали бы тем, кто задумается о создании аналогичного объекта?

Ольга Лобастова: Выбрать хорошее место – это очень важно для успеха проекта. Мы искали место, которое было бы близко от города, но при этом города не было бы видно. Наш «Заповедник сказок» расположен в 15 минутах езды от Кирова, но когда в нем находишься, то кажется, что это где-то далеко в лесу. Правда, рейсовые автобусы сюда не ходят. Почему важна близость? Потому что транспортные затраты сводятся к минимуму. Удаление от города на каждые 10 км удорожает поездку, и в какой-то момент из-за роста затрат на транспорт продукт перестанет быть массовым.

Второй момент – наличие подъезда и асфальта. У нас асфальт не лучшего качества, но он есть, автобусы могут спокойно проехать. Третий момент – электричество. Без него никак. В-четвертых, должно быть просто красиво вокруг. Обязательно наличие большой поляны, чтобы можно было разводить группы. Обычно на нашей территории мы принимаем одновременно 3 группы, но благодаря большой поляне у гостей создается ощущение, что сейчас все происходит только для их группы, и гости из разных групп друг друга не видят. Заезды каждый час: в 9:00, 10:00, 11:00. Словом, нет ощущения потока, это очень важно, тем более в сказке.

Отлично, если рядом есть водоем, поскольку это дополнительные возможности для организации досуга. Иногда люди просто уходят на пруд, сядут в беседку, и им хорошо. Хотя наше озеро не для купания, там можно либо поплавать на лодочке, либо отдохнуть на берегу.

Надежда Макатрова: А водопровод?

Ольга Лобастова: Питьевую воду мы покупаем. В Кирове вообще вода привозная. Используем одноразовую посуду. Никакого серьезного общепита мы пока не имеем.

Надежда Макатрова: Как у Вас решен вопрос с парковкой?

Ольга Лобастова: Парковка нужна. Нам повезло, у нас рядом оказалась площадка от разрушенного здания еще с советских времен, где 200 машин могут встать.

Расскажу о нашей территории. У нас около двух гектаров, это не много, но достаточно для хорошего потока. Будет больше – хорошо. Мы начинали с одного помещения – чайной, где можно было погреться. Если теплого помещения нет, то зимой работать будет нереально. Сейчас у нас 5 теплых помещений – добавляли в год по одному, это снижает нашу зависимость от погодных условий. Раньше мы отменяли программы при температуре ниже 20 градусов мороза. Сейчас такого нет. Мы готовы к отменам, но люди обычно говорят, что если переносить некуда, то они готовы приехать и в сильный мороз. Отопление у нас электрическое.

Все наши помещения – «трансформеры». Наша сторожка была и сказочным вокзалом, и машиной времени, и домиком Элли из «Волшебника Изумрудного города». Чум – это шлем богатыря, юрта, обсерватория, цирк. Каждое помещение в определенной программе становится чем-то особенным. Мы их перекрашиваем, декорируем, перестраиваем. Нам самим интересно заниматься такими перевоплощениями.

Надежда Макатрова: Вы изначально выбрали для себя такую концепцию регулярно обновляемых программ?

Ольга Лобастова: Если в Великий Устюг едут со всей страны, то мы понимали, что ждем главным образом наших, кировских детей, причем каждый год одних и тех же. А раз так, то приехав в следующий раз, они должны увидеть совсем другую поляну. Мы закручиваем маршрут по-другому: группы заходят то с одной стороны, то с другой. Мы добавляем новые объекты на поляну, например, у нас возникает чудо-пень, откуда выходит Леший. Много «фишек», которые у нас есть, – временные, но это помогает нам привлекать посетителей несколько раз и каждый раз их удивлять. Это непросто, это затратно, но это себя оправдывает.

Надежда Макатрова: Ольга, если не секрет, какой капитал надо иметь, чтобы затевать подобный проект?

Ольга Лобастова: Наш путь, возможно, не типичный. Но мы реально начинали с нуля. Я уже говорила, что костюмы шили из штор, декорации – из подручных материалов. Спасала система авансов. И большую часть заработанных денег мы вкладывали в развитие. В течение долгого времени мы во многом себе отказывали, т. к. знали, что работаем на будущее. Если кто-то готов это повторить, то много денег не нужно. Но обязательно нужна вера, что все получится и светлое будущее наступит. Есть примеры, скажем, в Переславле-Залесском, когда сразу есть большие средства на реализацию проекта. Так работать проще. Поэтому я не скажу, что наш путь хороший – он вынужденный. В нашем случае была отличная команда и убежденность, что это дело жизни.

Надежда Макатрова: К каким трудностям надо быть готовым?

Ольга Лобастова: Все непросто, что касается обслуживания территории. Это и охрана, и сети, и техническое обеспечение. Это ляжет бременем на человека, который возьмется за такой проект. Забот много. Больным вопросом для многих становится земельный вопрос. Конечно, желательно иметь долгосрочный договор аренды хотя бы лет на 10, тогда ты понимаешь – то, что ты построил, будет работать на тебя 10 лет, есть стимул развиваться. Словом, надо с самого начала осознать затраты на содержание.

Конечно, должен быть востребованный продукт, который обеспечит поток посетителей, а потом уже даст средства на содержание и прибыль. Не так давно мы открыли музей сказочных артефактов и думали, что он будет работать отдельно. Но оказалось, что содержание отдельного штата сотрудников музея для нас затратно и сам по себе музей не может в нашем случае быть отдельным продуктом. Даже те экскурсионные группы, которые целенаправленно идут в музей, спрашивают: «А мы в "Заповедник сказок" пойдем?» Если нет, тогда это неинтересно. В итоге мы пришли к тому, что музей работает как часть «Заповедника сказок», как часть программы.

Надежда Макатрова: Что помогало Вам преодолевать трудности и развиваться несмотря ни на что?

Ольга Лобастова: Мы постоянно ощущали движение вперед, т. е. у нас были пусть маленькие, но постоянные успехи. Раз люди едут, значит, им это интересно. Количество туристов постоянно увеличивалось, мы получали подтверждение правильности своих идей, в т. ч. и признание на российском уровне. Мы стали лауреатами премии имени Юрия Сенкевича за развитие детского туризма и номинантами как лучший региональный туроператор. У нас даже не возникало мысли все бросить. Вероятно, секрет в том, что нам это интересно, мы это любим и делаем с душой. Это не чисто бизнес и зарабатывание денег, а дело, которое приносит нашей команде удовлетворение. Наш главный принцип очень простой: детям должно быть у нас хорошо и взрослым тоже. Делайте больше, чем от вас ждут. Вот и весь секрет.

«Этот проект создавался не для зарабатывания денег, он для счастья»

НАТАЛЬЯ НИКИТИНА

ЕЛЕНА ДМИТРИЕВА

ДМИТРИЙ ОЙНАС

Наталья Геннадьевна Никитина и Елена Николаевна Дмитриева – основатели и руководители музейного комплекса «Коломенская пастила. Музей исчезнувшего вкуса».

Дмитрий Борисович Ойнас – вице-президент Национального фонда «Возрождение русской усадьбы».

Подробнее о проекте «Коломенская пастила. Музей исчезнувшего вкуса»: http://kolomnapastila.ru

Надежда Макатрова: Что подтолкнуло вас к созданию музея и фабрики пастилы? Это была ваша инициатива или ответ на некий запрос города к вам как к представителям культурного сообщества?

Елена Дмитриева: Никакого запроса не было. Более того, первоначально в 2008 году речь шла о проектной работе и фактически о мероприятии на один день. Никто не помышлял о музее и тем более о фабрике, и никто не мог предвидеть, что из всего этого со временем получится. Мы вместе работали в проекте «Ледяной дом», создавая одну из площадок по мотивам одноименной книги Ивана Лажечникова. Коломна за этот проект выиграла золотые медали на областном конкурсе. Так что и мы, и городские власти были счастливы.

Надежда Макатрова: Вы на тот момент были сотрудниками одной организации?

Дмитрий Ойнас: Нет, мы были командой фрилансеров. У каждого из нас были свои проекты и способы зарабатывания денег, и люди работали в свободном режиме. Но под конкретный проект произошло объединение усилий. А позднее одна из идей «Ледяного дома» переросла в музей пастилы.

Наталья Никитина: Проект «Ледяной дом» мы делали совместно с благотворительным фондом «Коломенский Кремль», где Елена Николаевна работала фандрайзером на общественных началах.

Елена Дмитриева: Да, а по основному месту работы я занималась канализацией и очистными сооружениями (смеется), а моя работа в благотворительном фонде «Коломенский Кремль» – это такая общественная нагрузка. Также в нашей команде была Ольга Дмитриевна Бурлакова, архитектор-реставратор.

Надежда Макатрова: Музей пастилы изначально задумывался Вами как бизнес-проект, или это было скорее хобби?

Елена Дмитриева: Это не был бизнес, и даже не было хобби. Это социокультурный проект. Сейчас, уже осмыслив то, что было сделано, я могу сказать, что это был возврат эмоционального долга нашей истории и нашим предкам. Мы все действовали неосознанно, но наши действия были мотивированы отсутствием знаний и памяти о месте, в котором мы живем. У меня лично была какая-то тяга к восстановлению этой исторической памяти.

Добавлю, что уроки истории в школе я терпеть не могла. Но здесь меня влекло место, и мне было очень интересно узнать, что же здесь происходило в прежние времена. Элементарная любознательность привела к тому, что в краеведческих архивах в одной из книжечек мне попалось высказывание о том, что Коломна славилась коломенской пастилой, и при этом гостей угощали цветочным чаем. Заморский чай был в то время дороговат, а в Коломне за рекой был прекрасный луг. Ландшафт этой местности так устроен, что этот луг заливался водой во время разлива Москвы-реки. Отсюда и понятие «заливные луга» – они более плодородные, там формируется особый биоценоз.

Дмитрий Ойнас: Плюс здесь междуречье и слияние двух рек, специфические условия для жизни микроорганизмов и растений, появляются особые растительные сообщества. Из них и делали разные купажи чая.

Елена Дмитриева: У меня это выражение «цветочный чай и коломенская пастила» застряло в голове очень серьезно. У разных знакомых я интересовалась, кто что помнит об этом, но обнаружила, что никто ничего не знает. Вдруг мы встречаем работника краеведческого музея Коломны Сергея Самошина, который говорит: «А у нас в фондах хранится этикетка коломенской пастилы, которую выпускал Чуприков». Для нас это был Клондайк информации. На этикетке была нарисована фабрика, мы узнали, что пастила производилась со времен Екатерины Великой и поставлялась ко двору. На это уже можно было опереться.

Затем Наталья Геннадьевна перечитывает роман Лажечникова «Ледяной дом» и встречает коломенскую пастильницу как представительницу России на Параде народов. В этот момент, что называется, звезды сошлись. Мы подумали, что не могут такой яркий персонаж и любопытный продукт оставаться в безвестности, надо их задействовать. Мы спросили в коломенском краеведческом музее о рецепте пастилы, но нам ответили, что это великая тайна, которую никто до сих пор не разгадал. Смешно и очень пафосно.

Интерес гостей к музею и к фабрике пастилы тоже не случаен. Если не брать материальные вещи, то можно сказать, что мы, русские, забыли своих отцов, а они для нас много всего сделали. И свой эмоциональный долг мы отдаем им в такой форме – восстанавливая память. И поскольку люди вокруг осознают, что и у них есть этот эмоциональный долг, то возникает чувство сопричастности. Они не просто так приходят и едят пастилу, они ощущают, что тем самым они отдают свой долг дедам и прадедам и прикасаются к этой истории. Какой бы мы с Вами сейчас ни придумали вкуснейший десерт, он никому не будет так нужен, как коломенская пастила. В этом и загадка бренда. На мой взгляд, нельзя придумать бренд на пустом месте. Нельзя объявить тендер и разработать с нуля некую платформу бренда за миллионы рублей. В основе должна быть историческая память. Должен быть подлинный культурный ресурс, гений места.

В нашем случае Иван Иванович Лажечников здесь родился и вырос, есть материалы и дом, где он жил. Он в 1856 году написал книгу «Беленькие, черненькие и серенькие». Читаешь ее сегодня и понимаешь, что в нашем обществе ничего не изменилось.

Дмитрий Ойнас: Если вернуться к вопросу о запросе властей, то самая распространенная сегодня форма запроса от любой администрации такова: «Сделайте нам что-нибудь хорошее». Как правило, власти не знают, что конкретно им надо, и не узнают, пока ты не придешь с готовой идеей, а лучше даже с картинкой, с презентацией, со сценарием.

Елена Дмитриева: На самом деле был не запрос, а дикое сопротивление на первом этапе, поскольку для властей мы были чужими и никому не известными девочками и мальчиками, которые предлагают сделать что-то непонятное.

Надежда Макатрова: Почему чужими? Вы родом не из Коломны?

Елена Дмитриева: Нет, мы из Воскресенска, это недалеко от Коломны. Это сейчас мы уже живем в Коломне. Надо учесть, что Коломна – это купеческий город, у него своя культура. А тут пришли чужие. Раз чужие, значит, враги. Это такая ментальность. Чего еще от чужаков можно ожидать? Даже если ты 20 лет проживешь в таком городе, ты все равно будешь восприниматься чужим. И мы очень признательны властям Коломны, которые проявили мужество и рискнули с нами сотрудничать. Мэр дал свое добро, а замглавы Валерий Максимович очень активно включился в работу и профинансировал все работы по проекту.

Когда власть дает разрешение, это означает проявление политической воли. А когда политическая воля проявлена, то включаются механизмы интеграции разных сил. Власти подготовили все площадки, провели электричество, расчистили мусор, поставили горки и качели, следили за их сохранностью. А горки были довольно дорогим арт-объектом.

Надежда Макатрова: Что подтолкнуло вас обратиться с предложением к властям Коломны?

Наталья Никитина: Это было озарение. В городе появились растяжки о грядущем чемпионате Европы по конькобежному спорту. Мы подумали и решили предложить городу нашу идею «Ледяного дома» как культурную программу к этому чемпионату.

Дмитрий Ойнас: Надо понимать, что Кубок Европы – это такое закрытое пространство для тех, кто варится в спортивной, конькобежной теме. Рядовым гражданам на трибунах сидеть скучно, это ведь не шоу со звездами эстрады. Для города и его жителей за пределами ледового дворца во время чемпионата ничего не происходит. Нет связки этого спортивного мероприятия с городским пространством. Концептуально идея заключалась в том, чтобы выплеснуть часть этого ледового праздника на улицы города. Вдобавок на соревнования приезжают много иностранцев, чиновников и VIP-персон. Этих людей нужно удивлять. Мы озвучили нашу идею властям, и власть ее восприняла.

Елена Дмитриева: И после успеха этого первого проекта «Ледяной дом» власть начала нам доверять, в итоге у нас сложились хорошие продуктивные отношения.

Надежда Макатрова: О проекте «Ледяной дом» уже много сказано и написано в прессе, поэтому давайте поговорим о музее и фабрике пастилы. Сколько времени заняло создание музея с нуля и до приема первых посетителей?

Наталья Никитина: 13 января 2008 года был проект «Ледяной дом», а 24 января 2009 года состоялось открытие музея. При этом грант на создание музея в рамках конкурса «Меняющийся музей в меняющемся мире» Благотворительного фонда Владимира Потанина мы получили только в июле 2008 года, т. е. реставрация здания началась только в середине лета. Много времени ушло на оформление документов.

Надежда Макатрова: Как вам удалось получить помещение?

Наталья Никитина: В исторической части города, на посаде, был небольшой флигель городской усадьбы – здание, принадлежащее управлению культуры города. Так как помещение было абсолютно без удобств, то его использовали как летнюю базу городской художественной школы под пленэры: хранили мольберты и прочий инвентарь. В нем не было ни воды, не канализации.

Власть помогла нам с инженерными коммуникациями, взяла на себя сложный и дорогостоящий прокол под дорогой.

Надежда Макатрова: У вас долгосрочная аренда на 49 лет?

Елена Дмитриева: У нас аренда, но, к сожалению, краткосрочная. Про 49 лет здесь никто не знает. Это серьезное препятствие для привлечения инвестиций, поскольку, вкладывая деньги, мы сильно рискуем. Первый вопрос, который задает инвестор, задумавшийся об инвестировании в такой проект, звучит так: «Где продукт? Что я могу купить?» А власть ничего не продает по определению. Схема такая: сперва бери объект в аренду на 11 месяцев, покажи себя, а потом уже будем обсуждать. В итоге на первых переговорах встречаются две стороны, которые не слышат друг друга. Инвестор говорит: «Раз купить нечего, то я пошел».

У нас за четыре года нашей работы уже сформировался круг людей, которые были бы готовы проинвестировать серьезные средства в наш проект, но есть масса преград. Наши здания – это муниципальная собственность и вдобавок исторические памятники со своими обременениями. Мы сейчас взяли новый объект под реставрацию и там проходим все этапы и инстанции, как положено по закону: охранные обязательства, технические задания, предпроектные исследования, постпроектные исследования, обобщение и проектирование и многое другое. Это очень долгий путь, отягощенный тем фактом, что специалистов в этой области практически не осталось. Есть единицы, которых надо собирать по всей стране и которые могут что-то делать. И в министерствах остались единицы, которые понимают, как надо работать.

Дмитрий Ойнас: Берутся-то многие, а сделать, как надо, мало кто может.

Елена Дмитриева: Любого инвестора надо сперва образовывать, чтобы он мог в этом поле работать. Если я как заказчик не обладаю знаниями закона об Охране культурного наследия, правилами и принципами реставрации, порядком выполнения работ, я не смогу найти архитектора, который мне нужен, не смогу объяснить архитектору, что мне нужно, и понять, сможет ли он мне помочь. Это образовательная пропасть. Как рассказывает наш архитектор, неслучайно был период в истории нашей страны, когда для заказчиков проводились образовательные программы. К примеру, если я хочу построить дом или фабрику, я прохожу обучающий курс, чтобы разговаривать с архитектором на одном языке. Я, как человек уже понимающий, могу сегодня переводить с языка власти и архитектора на язык инвестора. Но эта проблема коммуникаций повсеместна.

Сейчас к нам обращаются люди, которые зажглись идеей возрождения исторической памяти и хотят у себя в регионе сделать аналогичные проекты, например в Дмитрове, в Казани. Они просят их научить, а я понимаю, что за 2 часа разговора я могу научить только базовым вещам. А в этой области тьма мелочей, и можно на какой-то закорючке зависнуть на год. У нас в штате два архитектора со специальным образованием, и мы сейчас готовим полный пакет документов для себя по вопросам реставрации и работы с объектами культурно-исторического наследия от «А» до «Я».

Надежда Макатрова: Думаю, в России нашлось бы немало покупателей на такой готовый пакет документов.

Елена Дмитриева: Мы его не будем продавать, мы его будем раздавать, лишь бы люди пользовались и быстрее проходили все эти шаги.

Наталья Никитина: Мы договорились с властью, что подготовим пакет этих документов для всеобщего пользования, а нам снизят арендную ставку на нашем новом объекте. Дело в том, что когда мы брали этот объект, арендная плата за него была очень серьезная. Мы подумали, что это несправедливо, поскольку объект в полуразрушенном состоянии и нам предстоит приводить его в порядок. Мы договорились, что отработаем схему восстановления памятника, как это должен сделать образцово-показательный арендатор, и опишем, как этот арендатор должен в дальнейшем жить вместе с этим памятником.

Елена Дмитриева: На самом деле, даже если бы мы не готовили пакет документов, то нельзя назвать адекватной ситуацию, при которой в период реставрации памятника, принадлежащего городу, арендатор платит за него по ставке коммерческой недвижимости. Город ведь хочет, чтобы у него не развалина стояла, а памятник, включенный в культурный оборот, который будет работать, привлекая туристов.

Наталья Никитина: Добавлю, что если говорить о нашем новом объекте, то предыдущий арендатор ушел с этого объекта неделю назад, а мы вошли вслед за ним. Смотришь на дом, он вроде крепкий такой, стены нормальные. Но проблема в том, что

этот дом совершенно не соответствует тому внешнему виду, который был 100 лет назад. А нам-то важно восстановить исторический облик.

Елена Дмитриева: Реставрация – это отнюдь не то же самое, что и приспособление здания под магазин электротехники. Мы сверяемся с историческими документами и видим, что у нас только кусочек домика, а домик-то был еще на 10 метров вправо, а там дырка – проход между этим домиком и следующим. Получается, что по правилам реставрации, чтобы воссоздать прежний вид, нам надо пристроить кусочек дома, тогда фасады будут выглядеть логично, архитектурно правильно. А пристроить часть дома – это Вам не просто красочкой на фасаде поправить. Или другой пример. Мы обнаружили в доме шикарные подвалы, но они засыпаны. Что это означает? То ли там была вода, и поэтому подвалы засыпали, то ли это просто строительный мусор. По-хорошему, подвалы надо расчищать. В общем, мы заказали геологию, чтобы посмотреть, какие там грунты и водные слои, т. к., по воспоминаниям местных жителей, была речка, куда сливались нечистоты, когда они были маленькими, они лазили по подземному ходу под Пятницкой башней.

Дмитрий Ойнас: Вдобавок необходимо соблюдать противопожарные требования, санитарные и экологические нормативы, требования к приспособлению и т. д. и т. и.

Надежда Макатрова: Где вы изыскиваете средства на все эти дорогостоящие работы?

Наталья Никитина: Мы зарабатываем деньги и инвестируем их в следующие объекты.

Дмитрий Ойнас: Кстати, можно и сами реставрационные работы превратить в шоу для туристов, в туристический объект. Здесь могут отрабатываться различные интерактивные сценарии, когда туристы вовлекаются в процесс восстановления памятника. Это широко распространенная в Европе практика привлечения волонтерского труда при возрождении объектов наследия. Мы думаем и работаем над этим, но пока так не делаем.

Надежда Макатрова: А практику получения грантов продолжаете?

Наталья Никитина: Да, пока мы работаем с двумя фондами: фондом Вагита Алекперова «Наше будущее» и Благотворительным фондом Владимира Потанина. Мы получили гранты и на музей, и на фабрику пастилы. Кстати, оба раза наши проекты были признаны лучшими проектами года. Нас даже отправляли на стажировку в Европу. А всего нами было получено шесть грантов.

Надежда Макатрова: В чем секрет Вашего успеха в получении грантов? Ведь далеко не всем удается получить финансирование по представленным проектам.

Елена Дмитриева: Проектов, подобных нашему, практически нет. По крайней мере, мы таких не знаем. Я имею в виду проекты, в которых кто-то взял бы руины здания, провел реставрацию, наполнил содержанием, открылся и привел туристов. Сумма гранта – один миллион рублей, но мы же понимаем, что все это стоит гораздо больше.

Наталья Никитина: Наше преимущество еще и в том, что у нас есть привлеченные средства, т. е. софинансирование. Если рассматривать проекты, выставляемые на конкурс Фонда Потанина, то обычно это какой-то апгрейд экспозиции или мультимедийный проект. У нас совсем другой масштаб.

Надежда Макатрова: Откуда Вы брали деньги на старте?

Наталья Никитина: На первый объект – музей пастилы – мы собрали свои собственные деньги. А на фабрику уже было два источника финансирования: свои вложения и беспроцентный заем, т. е. кредит. Эти средства придется вернуть, но они позволили нам аккордно сделать этот объект, не растягиваясь в долгострой. Фабрику удалось сделать практически за год, хотя помещение больше в 4–5 раз и состояние было хуже.

Дмитрий Ойнас: Важно еще подчеркнуть, что часто у предлагаемых на конкурс проектов срок жизни короткий, а здесь мы имеем проект с продленной перспективой, поэтому на эту перспективу легко нанизываются другие проекты.

Надежда Макатрова: Не страшно было брать кредит?

Наталья Никитина: Там очень щадящая схема выплат и продолжительный срок. Первые года полтора мы вообще ничего не возвращали. А потом – по 50–60 тысяч рублей в месяц. Нам дают возможность встать на ноги.

Елена Дмитриева: А чем мы рискуем? Мы же брали кредит для приобретения оборудования для фабрики, т. е. под залог этого оборудования. В крайнем случае продадим его или фонд заберет оборудование себе, но оно же им все равно не нужно. Риск минимальный. У нас была уверенность в том, что при такой растяжке выплат даже при одном работающем объекте, я имею в виду музей, мы эти деньги сможем вернуть.

Надежда Макатрова: Если не секрет, какую часть доходов Вам обеспечивает продажа пастилы, а какую – экскурсионная деятельность?

Елена Дмитриева: Ориентировочно 60 % – пастила, а 40 % – экскурсии.

Надежда Макатрова: У вашего проекта есть спонсоры, и если да, то кто они?

Елена Дмитриева: Мы в этом направлении пока плохо работаем, точнее, вообще не работаем и сами ни к кому не обращаемся. Единственные, к кому мы обращались, – это местные коломенские предприниматели.

Наталья Никитина: Но мы даже не столько обращались за помощью, сколько приглашали к себе на праздник и решали, как можно жить и работать вместе.

Елена Дмитриева: Мы пока нарабатываем поле контактов, но не для того, чтобы просить денег, а чтобы совместно решать общие городские задачи. К примеру, есть предприниматель, который строит себе здесь усадьбу. Он не бедный человек, каждый день ездит по этой улице на своей машине мимо храма. Почему бы нам вместе не собраться и не сделать батюшке ограду, которая была здесь исторически. Она большая, дорогая, а у батюшки приход маленький, он своими силами необходимых денег на ограду никогда не соберет. А на двоих-троих эти затраты растянуть легче.

Дмитрий Ойнас: Мы говорим сейчас о совместной работе не для музея, а для организации пространства вокруг него.

Историческая среда города очень трудоемкий объект приложения усилий. И осилить его можно только совместно. Но эффект и отдача от этих усилий гораздо выше, чем в любых других городских пространствах.

Елена Дмитриева: А нам для музея и не надо спонсоров привлекать. Зачем они нам? Мы сами справляемся. Нам нужна поддержка для благоустройства городского пространства вокруг. Ни нам, ни какому-то отдельному местному предпринимателю не хватит своих средств, чтобы поднять город. Если бы нашелся инвестор, который мог бы вложиться аккордно, чтобы преобразовать городскую среду… Есть же люди, у которых много денег и которые не знают, чем им заняться и куда еще вложиться. Уже и дома, и яхты, и виллы куплены. А можно сделать город целиком: пойти и купить все, что заброшено и запущено, и за год-два сделать из города такую «конфету», в которую весь мир ездить будет. В России ведь особо некуда поехать.

Надежда Макатрова: Как Вы думаете, почему эта светлая мысль не приходит в голову тем, у кого есть такие возможности?

Елена Дмитриева: У нас неслучайно полное название музея – Музей исчезнувшего вкуса. У нашей нации исчез вкус, причем вообще во всем, он был уничтожен за советский период. Я поражаюсь, какое количество денег вкладывается в ту же архитектуру, и при этом создается ужас. Вы посмотрите, какие строятся дома. Это же тюрьмы! Они отражают наше сознание.

Дмитрий Ойнас: Это не только вкус, а вообще умение жить. Нас отучили жить в хороших домах. Мы привыкли жить в «коробках». И нас мало заботит, как это выглядит снаружи и что происходит вокруг. Нарушен «вкусовой баланс». Мы с пренебрежением относимся к вещам, потерявшим повседневную хозяйственную актуальность. Романтике мы предпочитаем бытовой прагматизм. А все это сказывается и на качестве жизни. Из-за привычки жить стесненно нам прагматичнее и важнее иметь центральное отопление, чем печь в доме. И поэтому без сожаления разрушаются старые печи, лепнина, изразцы и многое другое. Настоящих печей в старом городе практически не осталось.

Наталья Никитина: Да, печек почти нигде нет. Люди приезжают к нам и восхищаются: «Печка, настоящая, теплая, в ней огонь горит!» Люди хотят здесь остаться, пожить, а не только посмотреть. То же самое с пастилой. Люди приходят и говорят: «Не может быть, чтобы ваша пастила делалась совсем без муки и без жира. Покажите, как вы это делаете».

Когда выяснилось, что именно этот дом принадлежал купцу Чуприкову и пастильному заведению, мы и решили делать фабрику. То есть создание фабрики стало ответом на запрос, на своеобразный вызов истории этого места.

Елена Дмитриева: В этом проекте все происходит на стыке. Люди из бизнеса, как правило, отношения к культуре не имеют. Они живут другими категориями. И когда мы ведем переговоры с инвесторами, то диалог получается сложным. К примеру, к нам обратились инвесторы с предложением сделать что-нибудь интересное. Мы им рассказываем про образ коломенской пастильницы в качестве ресурса и бренда территории. Они говорят: «Кто-кто? Пастильница? Это что, нефть?» Мы отвечаем: «Пастильница лучше, чем нефть. Нефть есть везде, а пастильница только у нас». У нас уже был случай, когда инвесторы, выслушав нас, говорят: «Давайте мы даже не будем вникать в то, что вы объясняете, мы просто вам доверимся».

Наталья Никитина: Они интуитивно жмутся к нам, т. к. чувствуют, что помимо привычного им бизнеса есть какая-то другая жизнь, другая энергия, другое отношение к работе, к делу. Они до конца в это не верят, не верят, что это может возвращать вложенные рубли.

Надежда Макатрова: Где вы ищете людей для работы на ваших объектах?

Наталья Никитина: Они сами к нам приходят. У нас работают уже более 100 человек. Обычно приходит человек и говорит, что хочет у нас работать. Начинаешь с ним разговаривать, и кто-то честно говорит: «Я хочу в таком платье ходить». Все экскурсоводы музеев предстают перед гостями в купеческих костюмах XIX века, барышни – в чудесных платьях. Кому-то скучно на своей работе с девяти до шести. А схема приема на работу у нас такая.

Когда-то за лучший реализованный проект нас возили в Англию на стажировку. И, кажется, в музее Лондона нам рассказали, что ни один человек не будет принят в штат музея, пока он два года не поработает волонтером. Мы, конечно, не свирепствуем с такими сроками, обычно у нас люди работают волонтерами от двух недель до месяца. Это дает возможность нам посмотреть на них и им посмотреть на нас, почувствовать, подходит им такая работа или нет. Кто-то приходит один раз в неделю и потом не приходит совсем, а кто-то приходит каждый день с утра до вечера, и это означает, что это наш человек. Вот и все. И потом меньше проблем с увольнениями и дрязгами. Дрязг у нас вообще нет.

Большинство людей приходят на полный рабочий день, плюс есть возможность совмещения нескольких функций, чтобы можно было семью содержать. К примеру, Милентий, который провел Вас по фабрике, параллельно отвечает за безопасность, за все огнетушители, журналы по технике безопасности. Он прошел специальное обучение, у него есть контакт с администрацией, он отвечает за три объекта. В общем, кто хочет работать, тот может заработать.

А Дмитрий – яркий пример того, как человек даже поменял место жительства ради проекта.

Дмитрий Ойнас: Мы знали друг друга и работали вместе на других проектах, и то, что делают Наталья и Елена, для меня очень близко. Я, кстати, одним из первых попробовал пастилу. Я много лет занимаюсь практиками, связанными с русскими усадьбами, с их восстановлением, с возрождением жизни в усадьбах, занимался реализацией проектов, переходящих в частные руки в разных регионах России. И по опыту могу сказать, что то, что получилось здесь в Коломне, – это идеальный пример того, что должно быть везде. Такие проекты обычно реализуются на базе крупных усадеб, они «долгоиграющие» и долго развивающиеся. А желательно, чтобы жизнь в усадьбе начинала развиваться с первого кирпича.

Елена Дмитриева: У нас здесь ширится команда предпринимателей. Мы как начнем рассказывать в Москве о том, чем мы занимаемся, люди часто говорят: «Всё, я бросаю свою работу, я хочу жить в Коломне и реализовывать свой проект». В итоге по соседству с нашими музеями скоро появятся Музей мыловарни и Щепетильная лавка, где будут продаваться изделия, сделанные по старинной технологии. А их владелица Наталья уже переезжает из Москвы в Коломну. Рядом мы планируем сделать калачную, кофейню, т. е. торговая улица начнет выпукло проявляться.

Вот Вам реальный пример культурной кластерной политики. Мы говорим: «Девчонки, надо ярмарку сделать к Новому году, чтобы приятно было. Декорации мы сделаем, проблем нет. А что будем продавать?» Находится знакомая кукольница, которая может научить наших девочек делать проволочные каркаси-ки для игрушек, т. е. тут же на месте организовывается мануфактура, и получается готовый продукт на продажу. В щепетильной мастерской сделают ангелочков из папье-маше, как это было принято в XIX веке, и нарядное мыло по старинному рецепту со всеми необходимыми ингредиентами. При этом все производство уже здесь, в Коломне.

Надежда Макатрова: Как население Коломны воспринимает Вашу деятельность? Не было сопротивления на начальном этапе?

Елена Дмитриева: Нет. Сейчас бабушки за прилавками на нашей новогодней ярмарке – это местные жительницы. Мы их вовлекаем в наш проект, специально затеяли яблочно-книжный фестиваль «Антоновские яблоки», чтобы был приток людей в город и образовывался спрос на продукты местных жителей. Бабушки у нас варят варенье все лето к этому фестивалю.

Наталья Никитина: В этом году мы купили у местных жителей 300 кг крыжовника для пушкинского рецепта, яблоки покупаем. У нас на входе висит лист с перечнем того, что мы готовы купить у горожан. Мы собираем бабушек посидеть-поговорить за столом. Такие встречи очень ценны.

Елена Дмитриева: И поле здесь непаханое: это и развитие промыслов, и вовлечение жителей в театральную деятельность, вовлечение в торговлю, в благоустройство. Мы хотим восстановить нашу улицу, ограды, утраченные наличники и хотим делать это вместе с хозяевами, т. е. это работа с местным сообществом. Мы будем использовать опыт норвежцев, когда 50 % затрат на благоустройство несет инвестор или город, а 50 % – сам хозяин дома. Можно будет восстановить фасады, чтобы прогуливающимся людям было приятно на них посмотреть.

Надежда Макатрова: Фактически Вы управляете серьезным предприятием. До создания музея и фабрики у Вас уже был опыт такой управленческой работы?

Елена Дмитриева: Да, я раньше работала финансовым директором на заводе ЖБИ, т. е. опыт управления и финансовыми потоками, и людьми у меня был. Плюс был опыт малого предпринимательства, отсюда знание налогового законодательства и прочих вещей. Вдобавок я работала еще и в налоговой инспекции. У нас получилась хорошая комбинация: у меня сильна практическая составляющая, а у Натальи – культурологическая.

Надежда Макатрова: Как Вам удается не ссориться? Когда два руководителя во главе организации, наверняка возникают спорные моменты.

Елена Дмитриева: У нас нестандартная схема работы, такой больше ни у кого нет. Она неправильная, она женская и построена на доверии. Мы на 100 % друг другу доверяем. Мы даже не делим прибыль и не считаем, кому из нас сколько причитается, у кого на копейку больше, а у кого меньше. Мы живем по потребностям: если надо домик купить, значит, мы покупаем домик, а если потребуется машину купить, значит, купим машину. Повторяю, это неправильная и ненормальная схема, но в нашем случае она работает.

Надежда Макатрова: А если речь идет о творческих решениях, о форме реализации той или иной идеи?

Наталья Никитина: Мы всегда исходим из истории объекта и, принимая решения, опираемся в первую очередь на это. А вообще мы друг другу подходим, и каких-то серьезных конфликтов у нас не возникает.

Дмитрий Ойнас: Споры, конечно, бывают, но они не перерастают в конфликт. Конфликт возникает тогда, когда люди изначально друг друга не понимают. А если у них общая цель и общие переживания, то глобального конфликта не возникнет в принципе.

Елена Дмитриева: У нас вообще этот проект создавался не для зарабатывания денег, он для счастья.

Наталья Никитина: Наша организация называется «Город-музей», а на одном из семинаров мы для себя назвали это «Городом счастья». В одну из наших поездок мы стали думать, что бы нам такого сделать, чтобы нам здесь жилось хорошо. И получилось следующее: кофейня, школа для детей, но не стандартная, а необычная, куда можно было бы отдать ребенка и быть уверенным, что с ним все будет хорошо, и где он получит полезное образование, не такое, как в обычных школах. В общем, чтобы встать утром, зайти в калачную позавтракать калачиком с икрой, как это делали в старые времена. Потом поработать так, как тебе нравится, и в том месте, где тебе приятно, вечером встретить мужа с работы и вместе пойти поужинать, посмотреть что-то красивое, например спектакль…

Елена Дмитриева: У нас ведь есть свой театр и еще будет большой проект по киноиндустрии – киноквартал. Сейчас мы активно продвигаем проект «Коломенская пастильниця». Мы написали и отправили заявку на конкурс Евросоюза с запросом 1 млн евро. А главная идея – сформировать новый образ России и представить Россию миру в женском образе, в образе коломенской пастильницы. Что такое женщина в России? Это сила, доброта, любовь, она обильная, щедрая, отдающая. Мы хотим в 2013 году показать подлинное лицо России миру. По ошибке в прошедшем столетии Россию миру представляли мужики, медведи и водка, а с этого периода мы хотим этот образ изменить. Россия – это женщина, а мужик в русских сказках обычно на печи.

Надежда Макатрова: Вокруг людей, которые что-то делают и делают успешно, всегда есть критики и завистники. Как правильно относиться к негативу в свой адрес?

Елена Дмитриева: Критика – это крылья поддержки. Мы любим людей, которые нас критикуют. Они дают нам обратную связь, мы же тоже не все чувствуем и что-то можем упустить из виду.

«Мы хотим прийти к созданию на территории Никола-Ленивца Фабрики мысли»

СЕРГЕЙ ГЕОРГИЕВСКИЙ

ИГОРЬ ДОБРОВОЛЬСКИЙ

Сергей Георгиевский – директор департамента ГЧП, аналитики и права Центра территориальных инициатив «Архполис».

Игорь Добровольский – руководитель программного отдела Никола-Ленивца.

Подробнее об арт-парке Никола-Ленивец: http://www.nikola-lenivets.com

Надежда Макатрова: Для многих людей, посетивших фестиваль «Архстояние» или слышавших об этом мероприятии, местечко Никола-Ленивец ассоциируется именно с этим фестивалем. Для некоторых «Архстояние» и Никола-Ленивец являются синонимами. Расскажите, пожалуйста, что же на самом деле включает в себя Никола-Ленивец и что ожидает Ваших гостей в будущем.

Игорь Добровольский: В предыдущие годы «Архстояние» действительно было главным событием в жизни Никола-Ленивца, и большинство людей узнавали о проекте именно благодаря фестивалю. Но в 2012 году на этой территории стали проводиться и другие мероприятия: фестивали

«Ночь новых медиа», «Бобур», музыкальные и science-art резиденции, детский лагерь. На сегодняшний день проект уже перерос парк искусств и фестивальную площадку. Сейчас мы ведем работу над созданием на базе Никола-Ленивца пространства для жизни и работы, которое будет одновременно и производственно-образовательным кластером, и туристско-рекреационным.

Надежда Макатрова: То есть туризм является не ключевой составляющей, а одним из нескольких направлений работы?

Сергей Георгиевский: В рамках проекта мы не выделяем для себя ключевые и второстепенные направления работы. Туризм – это одна из граней нашего проекта. Туристическая инфраструктура парка активно развивается. По итогам 2013 года парк посетили более 30 тысяч туристов. Инвестиционный проект туристско-рекреационного кластера «Никола-Ленивец» прошел конкурсный отбор и с 2013 года включен в Федеральную целевую программу «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011–2018 годы)». Но повторяю, туристическая деятельность – это лишь один из векторов развития территории.

Надежда Макатрова: Что послужило толчком к преобразованию малоизвестной деревни в будущий многофункциональный кластер?

Игорь Добровольский: Это случилось не за один год. В 90-х годах в деревню Никола-Ленивец приехали живописец Николай Полисский и архитектор Василий Щетинин. Им очень понравилось это место, и они начали здесь обустраиваться, построили дома, пригласили друзей, которые тоже здесь обосновались. Это была «дальняя» дача, пока вдруг Николаю Полисскому не наскучила живопись и он не решил заняться здесь другим искусством – лэнд- артом. Одним из первых таких проектов стало огромное количество снеговиков, которых слепили местные жители по инициативе художника. В какой-то момент Николаю позвонил друг, который организовывал взаимодействие с местными жителями, и сказал примерно следующее: «Николай, они слепили уже 300 штук. Останавливаться или продолжать?» В результате получилась мощнейшая инсталляция из 330 снеговиков.

Полисский продолжал здесь делать свои проекты, а в 2006 году было решено проводить фестиваль ландшафтных объектов «Архстояние». На фестиваль съезжались художники и архитекторы из разных мест и создавали в рамках фестиваля собственные произведения.

Сейчас наступил третий этап в развитии Никола-Ленивца. Сегодня мы говорим о проекте, открытом для широкого круга людей, где помимо ландшафтных объектов и фестивалей появляется большое число разнообразных программ. Чтобы эти программы реализовать, было решено сформировать управляющую компанию, которая будет отвечать не за отдельное мероприятие, а за комплексное и гармоничное развитие всей территории, на которой одновременно реализуется несколько проектов.

Надежда Макатрова: Что в итоге должно получиться из совокупности этих программ?

Сергей Георгиевский: Наша долгосрочная цель – сформировать модель устойчивого развития на этой территории, которая могла бы тиражироваться.

Никола-Ленивец – уникальный для России проект. Важным фактором, давшим стимул к возрождению территории, стало искусство в природной среде, лэнд-арт. Сейчас мы смотрим на этот инструмент в сочетании с другими инструментами развития. При реализации нашего проекта мы опираемся на возможности, которые предоставляет государственно-частное партнерство. Мы активно сотрудничаем с региональными и федеральными властями.

Никола-Ленивец выступает своего рода модельной площадкой, на которой апробируются различные подходы к развитию территорий. В последнее время к нам все чаще и чаще стали поступать запросы на реализацию подобных проектов на других территориях.

Надежда Макатрова: А кто к вам обращается?

Сергей Георгиевский: Круг субъектов подобных обращений довольно широк. Обращаются регионы, которые хотят, чтобы инвестиционные проекты туристической направленности, реализуемые на их территории, получили федеральное бюджетное софинансирование. Обращаются также и инвесторы, в том числе и для того, чтобы мы их консультировали и давали им рекомендации по наиболее оптимальным направлениям развития их территорий.

В России около 40 национальных парков. В нашей стране принята стратегия развития таких парков, но она содержит скорее посылы, а не конкретные способы развития. Большинство из них находится на госфинансировании и испытывает недостаток средств. Проект Никола-Ленивец находится частично в границах охранной зоны Национального парка «Утра». Вместе с руководством парка мы пытаемся не только разрабатывать программы для посетителей, но и выстроить работающую модель, которая позволит парку выйти на самоокупаемость. В мировой практике значительное количество примеров, когда национальные парки самостоятельно зарабатывают деньги на свое развитие. В России такие примеры пока единичны. За консультациями к нам обращаются и руководители сельских поселений, которые ищут новые пути развития для находящихся в их ведении территорий.

В перспективе мы хотим прийти к созданию на базе Никола-Ленивца Фабрики мысли в области развития территорий, в рамках которой мы будем разрабатывать эффективные решения для сельских и природных территорий. В России многие занимаются урбанистикой, а сельские и природные территории остаются в стороне.

Кстати Никола-Ленивец является одним из ключевых кейсов образовательной программы «Новые лидеры территориального развития», которая стартовала в ноябре 2013 года и была разработана Центром территориальных инициатив «АрхПолис» совместно с Московской архитектурной школой МАРШ и Российской академией народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Студенты программы применяют комплекс практических концептуальных и инновационных подходов в функциональном планировании пространства муниципальных районов субъектов РФ в части развития существующих и создания новых инвестиционных площадок сельских и городских территорий. А ранее у нас был опыт организации междисциплинарной практики, в рамках которой формировались сборные команды студентов из разных вузов, включая МАРХИ, МГУ, ВГИКа и других.

Надежда Макатрова: А как, скажем, студенты ВГИКа могут определить, где что строить?

Игорь Добровольский: Сначала студенты с руководителями своих групп осматривают территорию, изучают особенности ландшафта. Допустим, поляна кажется им интересной, но на ней чего-то не хватает, и нужно придумать объект, который придаст поляне более интересный и законченный вид. И студенты ВГИКа здесь как раз могут помочь со сценографией пространства. Например, они приходят на поле и видят, что на этом поле путем вырубки двух полумертвых деревьев и прореживания сосен можно получить идеальный квадрат, а в другом месте растет пролесок, и если проложить тоннель, то будет идеальное пространство для театра. Если где-то стоят высокие деревья, то они становятся гипостильным залом или колоннадой.

Иными словами, ребята пытаются увидеть природу в архитектурном ключе. И это новый подход к территориальному развитию. Ты не приходишь и не вырубаешь под себя, а смотришь, что до тебя уже создано природой и как это можно использовать.

Надежда Макатрова: Что уже удалось сделать в плане развития территории, и что будет сделано в ближайшей перспективе?

Сергей Георгиевский: К настоящему моменту на территории кластера построена часть запланированной гостиничной инфраструктуры, в том числе круглогодичной. В высокий сезон мы можем принять более 400 человек единовременно. В 2014 году начнется строительство дополнительной обеспечивающей инфраструктуры – водопровод и газопровод – за счет средств областного и федерального бюджетов. На территории мехдво-ра действуют мастерские. У местных жителей также возникло целенаправленное желание участвовать в развитии территории, на которой они живут, и сейчас они создают территориальное местное самоуправление.

Игорь Добровольский: В Звизжах есть старые пустующие коровники и заброшенная мехбаза. Мы понимаем, что для реализации проектов, которые мы задумали, нужна инфраструктура. Чтобы художники могли приезжать в Никола-Ленивец и здесь работать, проводить какие-то симпозиумы, встречи и т. д., они должны где-то жить. Плюс нужны помещения для проведения мероприятий. На базе старой мехбазы будет создан большой производственный центр с оборудованием для изготовления макетов, для металлообработки, деревообработки, с 3D-принтерами и т. д.

Надежда Макатрова: Я правильно понимаю, что все строительство будет вестись на базе существовавших ранее построек?

Сергей Георгиевский: Да, но лишь отчасти. Территория нашего туристско-рекреационного кластера в основном расположена в границах охранной зоны Национального парка «Угра», то есть это территория с особым статусом, деятельность на которой регламентирована. Между всеми сторонами, заинтересованными в развитии проекта Никола-Ленивец были установлены четкие правила, призванные сохранить это пространство. То, что мы делаем, – это, по сути, реновация. При строительстве гостиничной инфраструктуры мы придерживаемся принципа сохранения аутентичности сельской местности и сохранения природного облика.

Игорь Добровольский: Добавлю, что рабочие пространства имеют отношение к новому виду туризма. Мы очень хотим, чтобы отдельные люди и творческие команды приезжали в Никола-Ленивец не просто отдохнуть, а работать, что-то создавать.

Надежда Макатрова: Вы имеете в виду команды дизайнеров и архитекторов?

Игорь Добровольский: Необязательно. Это могут быть художники, какие-то креативные бюро, студии или подразделения технологичных корпораций. Словом, люди, занятые интеллектуальным трудом. Мы планируем создавать мультифункциональную инфраструктуру, чтобы ее можно было использовать и для студентов, и для туристов, которые приехали на выходные, и для творческих людей, которые приехали поработать на неделю или на месяц.

Второй кластер, который сейчас формируется, находится в деревне Кольцово. Это экологичные дома для проживания, построенные по проектам архитекторов. Предполагается, что здесь будут жить участники проектов и туристы. В отличие от кластера в Звизжах, где будет кипеть работа, в Кольцово гости в большей степени отдыхают и просто живут, здесь будет удобнее семьям с детьми.

Надежда Макатрова: По сути, ваши гости будут просто оплачивать свое размещение, как в загородном отеле или пансионате, чтобы иметь возможность жить и работать?

Сергей Георгиевский: Отчасти да, но возможен и формат резиденций. Это что-то вроде грантовой программы. Мы приглашаем ведущих специалистов по той или иной теме, собираем группу, которая проходит совместное проектное обучение. То есть за время обучения люди должны создать некий объект или разработать некое решение по заданной теме. Они получают жилье и стипендию, но оставляют что-то полезное для территории.

Игорь Добровольский: Еще у нас есть ферма, задача которой обеспечить, с одной стороны, саму территорию экологичными продуктами, а с другой – экспорт экотоваров на рынок Калуги и Москвы. И мы активно развиваем у себя направление агротуризма. В перспективе мы планируем проводить на ферме сельскохозяйственные исследования, скажем, выращивание лаванды или ананасов в российских условиях и т. и.

Надо сказать, летом поток туристов в Никола-Ленивец значительно увеличивается. Уже сейчас действует кемпинг в деревне Кольцово, где размещаются гости фестиваля «Архстояние» и гости, приезжающие на выходные. Мы оборудовали там кафе, душевые кабины, парковку. Здесь статично размещены несколько десятков палаток повышенной комфортности (каждая палатка установлена на подиуме, внутри – кровати), но в дни фестивалей и крупных мероприятий мы выделили дополнительную зону, где люди могут ставить свои палатки. За лето 2013 года у нас побывало около 50 000 человек. Из них только 6 000 – это гости «Архстояния». К 2018 году мы планируем принимать в течение всего года уже 500 000 туристов всех категорий, в том числе иностранных.

«Создавая такое место, ты очищаешь пространство вокруг»

СЕРГЕИ ЛАКОВСКИЙ

Сергей Геннадьевич Лаковский – владелец туристического комплекса «Русский берег».

Подробнее о комплексе «Русский берег»: http://www.rusbreg.ru

Надежда Макатрова: Сегодня «Русский берег» – это популярное место отдыха жителей и гостей Ульяновской области, площадка, на которой проводятся крупные культурные события, а также часть будущего маршрута «Великий Волжский путь». Сергей, с чего все началось?

Сергей Лаковский: Ко мне за материальной помощью обратились организаторы детского православного палаточного лагеря. Так случилось, что этот лагерь проводился именно на том месте, где сегодня располагается «Русский берег» – в 60 км от Ульяновска через залив от поселка Старая Майна. Это было заброшенное место на высоком берегу залива Волги, на котором раньше стоял монастырь. Место очень красивое и притягательное. Но там было жуткое уродство: створ из огромных железных балок, который указывал судам фарватер. Этакая тренога колоссальной высоты, похожая на монстра из фильма про нашествие марсиан. Получилось, что эта инфернальная жуть хранила это место, потому что все вокруг думали, что это место кому-то принадлежит: либо государству, либо какому-то пароходству.

В одну из зимних ночей эту жуть украли. Причем инженерная операция по ее разбору и краже, по идее, требовала отдельного проектирования, а ее украли за одну ночь на металлолом. Она просто исчезла, и не осталось никаких следов. Так совпало, что я как раз в это время встречался с главой района и спросил его: «А чья эта земля?» Он отвечает: «Вроде наша, но надо уточнить». Оказалось, что это была земля района и других хозяев у нее не было. Но проблема заключалась в том, что это была земля сельхозназначения. Там был сначала монастырь, потом коммуна, потом колхоз. А когда колхоз прекратил свое существование, то эта земля поросла лесом и к тому моменту уже полностью отвечала рекреационным задачам. Но на картах она значилась как заросшее поле. Я говорю: «А, может, ее купить?» Глава района и батюшка мне в ответ: «И правда, купи ты это поле и сделай что-нибудь хорошее. А то вдруг кто-нибудь придет и сделает на этой земле что-то неправильное, а ведь все-таки там монастырь был. Было бы очень хорошо, если бы ты ее купил».

Я сначала хотел взять эту землю в аренду, но глава района мне говорит: «В аренду не дам, покупай. Потому что если ты возьмешь в аренду, то ты будешь несерьезно к этому делу относиться. А если ты эту землю купишь, то ты начнешь на ней что-то строить, облагораживать ее, и это хорошо». Я стал думать, что делать с этим полем. Уж больно место хорошее. Взял благословение у двух старцев и у правящего архиерея с тем уговором, что это поле должно быть обустроено для мирян, для их семейного отдыха, но для правильного отдыха, а не для привычной «развлекухи».

Поскольку я зарегистрирован как фермер, я стал развивать там сельское хозяйство, а начал с того, что завез туда коров. Там еще вообще ничего не было, даже электричества. Местные жители из соседней деревни были в шоке, наблюдая за тем, что я делаю. А я подумал: там трава – выше пояса, надо коров завести, пускай пасутся, а там посмотрим.

Надежда Макатрова: У Вас уже был опыт работы в животноводстве, или Вы в детстве ездили на каникулы в деревню?

Сергей Лаковский: В том то и дело, что нет. Я был вынужден этим заниматься, т. к. иначе это было бы нецелевое использование земли. Поэтому я и купил коров, причем хороших, породистых. Подумал, ну а кого еще заводить, не свиней же! Вдобавок у меня молочный завод. Это мы потом узнали, что, оказывается, коровы не всю траву едят, и та трава, которая у нас на поле была по пояс, им не подошла, и пришлось думать, чем их кормить. Но это было потом. А сначала, помню, везу я своих породистых коров на место, а навстречу мне везут коров на убой. Водитель смотрит на меня и на моих коров и спрашивает: «Куда таких коров везете? На гору? Там же лес!» И добавляет в ужасе: «Породистых коров – в лес!» Как сейчас помню его испуганное лицо {смеется).

А ведь в чем красота православия? В том, что с точки зрения обычного человека это похоже на абсурд. Например, зачем было Христу умирать на кресте, когда можно было раскидать всех врагов и остаться живым? Но в этом-то и смысл.

Так и у нас. Сначала коровы, потом домики, и пошло-поеха-ло. У меня всего-то было 5 млн рублей. Я даже думал сперва: «Неужели я все эти деньги должен вложить в Старую Майну? Может быть, лучше было купить что-то в Европе?» А сейчас я уже вложил 90 млн рублей. Причем у меня этих денег изначально не было, но я начал что-то делать на этой земле, и вдруг у меня основной бизнес стал расти быстрыми темпами. Я себе сказал: «Всю прибыль от основного бизнеса я буду вкладывать сюда, в "Русский берег"». И как только я это решил, так прибыль начала заметно расти, только успевай вкладывать.

Надежда Макатрова: Как Вы пришли к идее «Русского берега»? Что повлияло на его концепцию и архитектурный облик?

Сергей Лаковский: У меня это было не знание, а ощущение. Я воцерковленный человек, а это место связано с монастырем, поэтому я старался не сделать ничего такого, что не угодно Богу. Ведь раз здесь был монастырь, значит, у этого места есть Божий промысел, и важно не нарушить этой идеи. Я брал благословение у батюшки и тонко слушал свои ощущения.

Я долго думал, как же это все назвать. А когда пришло название «Русский берег», то за словом уже пошли образы и действия. Это название очень удачно прижилось. Недаром сказано в Писании, что сначала было Слово. Это название просто взяло и пришло. Мы много размышляли насчет архитектурной стилистики. Я очень рад, что мы не ушли в стилизацию, не стали строить терема, а сделали такой грубоватый стиль. Это может показаться странным, но мы взяли за основу подход американских ранчо. Суть его заключается в том, что никоим образом не надо трогать ландшафт: не надо его выравнивать, срезать или искусственно что-то насыпать и т. п. Надо вписаться в ландшафт. Не нужно строить здания, которые будут доминировать над природой, потому что это неправильно. Это принцип органического роста. Ты не сразу все спроектировал и построил, а сделал сначала первый шаг – построил первый объект. После того как он прижился, ты смотришь, что еще нужно. Так появляется другое, третье, пятое. И все это разрастается, как живой организм.

Иногда бывают удивительные вещи. Например, невозможно было на начальном этапе спроектировать наше центральное здание, т. к. непонятно было, каким оно должно быть. А позже оно как-то выросло и пристроилось ко всему остальному – к домикам, к храму. Может быть, оно не является каким-то ярким произведением архитектурного искусства, но здесь оно выглядит естественно.

Мы делали ставку на простые формы. Я думаю, что такой подход оправдан, по крайней мере, для нашего проекта. И храм мы выбрали самый простой – построили клетскую церковь, т. е. выстроенную по типу северной русской избы и максимально простую. Я изучал литературу по этому поводу и традиции русского зодчества. Причем мы нарушили пропорции, которые первоначально закладывал архитектор. Он хотел сделать храм более острым и вытянутым, чтобы получился если не деревянный шедевр, то очень изысканное здание. А мы его немножко приземлили и, можно сказать, утилизировали. Мы вытянули алтарную часть, и хотя храм несколько потерял в изяществе и пропорциях, но он стал более естественным. И в этом тоже своя прелесть.

Знаете, я понимал, что, если то, что я сделаю, будет неугодно Богу, он здесь все сожжет, а если выбор будет правильный, то место будет развиваться и притягивать людей. Так оно и вышло. Люди, один раз приехав, приезжают снова, и мы получаем необходимый экономический эффект. Люди сами нам говорят, что они поездили по разным местам, но радости там они не почувствовали, поэтому возвращаются к нам. И люди не приезжают к нам с разными низменными желаниями: просто напиться и послушать дурацкую музыку, т. к. здесь это будет выглядеть дико.

Надежда Макатрова: Я знаю, что у Вас даже есть устав. Гости его охотно соблюдают?

Сергей Лаковский: Да, люди под ним подписываются. У нас запрет на пьянство, на сквернословие, на громкую музыку, и это дает хорошую гарантию. Причем люди соглашаются на это с радостью, поскольку они понимают, что и соседи не будут этот устав нарушать. Ко мне в этом году приехал один московский генерал и снял дом на все лето, иногда только ездил по делам в Москву. И он говорит, что ему больше никуда и не хочется, он и на следующее лето уже запланировал снять дом. Или мама с дочкой (доктор и кандидат наук) приехали и остались на 2 месяца. Таких случаев у нас много.

Надежда Макатрова: Но Вы же наряду с ощущениями, наверняка, при разработке концепции учитывали, что будет, а что не будет окупаться?

Сергей Лаковский: Интеллект подключается позже, когда ты считаешь приходы-расходы. А чтобы на начальном этапе уловить идею, ты просто чувствуешь. Это не работа мысли, а работа сердца. Ведь наши предки, когда осваивали территорию, не обладали специальным образованием, не изучали бизнес-планы. Но они же все это создали, они создали цивилизацию, слушая свое сердце. В нашей культуре и нашей истории все это есть, просто современное образование и современный образ жизни настолько отдалили нас от наших корней, что мы это забыли, и поэтому у нас ничего не получается.

В данном случае у меня было четкое ощущение, что это место подходит для душевного отдыха, где возможна полноценная рекреация для русского человека, которая ему совершенно необходима. Да, иногда хорошо съездить на море, к примеру, в Турцию или в Испанию. Но здесь ты еще восстанавливаешь свой душевный слой. Дело в том, что места, которые являются духовными центрами России и где расположены знаменитые монастыри и храмы, не совсем подходят для отдыха. Предполагается, что, находясь там, человек должен совершать духовную и нравственную работу. Подчеркиваю, работу. А иногда каждому из нас нужно просто отдохнуть душой, поэтому и появляются такие объекты, как «Русский берег».

Помню, как в 2008 году, когда в стране был кризис, к нам приехал уставший губернатор, который ездил по области, и люди ему везде жаловались на кризис. Он первым делом у нас спрашивает: «А у вас что плохо? Какой у вас кризис?» А я отвечаю, что у нас нет никакого кризиса, у нас все хорошо. Губернатор был ошарашен таким ответом. А у нас действительно не было никакого кризиса, потому что это место, где не может быть кризиса.

Или другой пример: к нам приехали 20 журналистов из иностранных СМИ, включая ВВС, Аль-Джазиру и др. Они снимали репортажи о том, как в России в кризис все плохо. Я у них спрашиваю: «А что за кризис такой? Вы посмотрите вокруг! Какой здесь может быть кризис? Кризис, о котором Вы говорите, рукотворный, а здесь он никому не нужен, поэтому кризиса нет». В общем, они должны были приехать на 40 минут, а мы их еле выпроводили через три часа. Они выпили два ведра медовухи, съели жареного барана, стали петь-гулять и еле загрузились на корабль. Так у нас и происходит. Люди приезжают, им нравится, и они снова приезжают.

Надежда Макатрова: Сергей, Вы прямо какую-то сказку рассказываете. Неужели все было настолько легко и гладко?

Сергей Лаковский: У нас проблемы были другого плана. Они начались тогда, когда появилась церковь. Начались искушения. Они до сих пор продолжаются и у меня лично, и у моей семьи. Это же было святое место, которое бросили и на котором поставили эту жуткую металлическую печать, как бы запечатали это место. А распечаталось оно тогда, когда началась литургия. Сложности возникли в виде духовной брани.

Надежда Макатрова: У Вас регулярно идут службы, и есть свой батюшка?

Сергей Лаковский: Батюшка к нам приезжает из соседнего прихода в пятницу и субботу. Это такой крестьянский батюшка, у которого все идет от сердца, по-простому.

Надежда Макатрова: А если говорить об особенностях этого места с точки зрения турпродукта, ради чего туристы к Вам едут? Что Вы им предлагаете?

Сергей Лаковский: К нам приезжают разные люди. Есть те, кто едет ради природы и умиротворения, просто пожить в бревенчатом доме среди сосен на берегу Волги. Кто-то приезжает за вдохновением. Мы заметили, что это место пробуждает у людей творческие способности, и всегда ведь интересно приехать туда, где твои способности раскрываются ярче, а нам это дает экономику. У нас проходят разные школы и творческие форумы. Очень интересно прошла киношкола в 2013 году. К нам приезжают профессионалы снимать кино. Мы постоянно проводим детские лагеря. Хотя это очень хлопотно с точки зрения всяких надзорных органов, но на эти лагеря есть 100 %-ный спрос.

Надежда Макатрова: Что это за лагеря?

Сергей Лаковский: Есть православные лагеря, а есть историко-приключенческие, в которых мы вместе с детьми пытаемся раскрыть идентичность этой местности. У нас есть гипотеза, имеющая ряд подтверждений, что это место – я имею в виду ареал среднего Поволжья – прародина Руси. На этой территории еще до волжских булгар была прославянская цивилизация, и здесь существовало более 100 городов. Об этом свидетельствуют раскопки на этой территории. У кривичей, вятичей, древлян и других племен найдено по 2–3 города, а здесь сотни городов, и наши предки жили в них больше 500 лет. Я говорю о пространстве от места впадения Камы в Волгу и до Самарской Луки. А потом эти древние славянские племена под натиском тюркских племен перекочевали в ареал Днепра и вошли в племенной союз, давший начало Киевской Руси. Словом, это место очень древнее.

Надежда Макатрова: Сергей, поясните чуть подробнее, как устроена жизнь детей в этих историко-приключенческих лагерях? Чем они заняты?

Сергей Лаковский: Мы придумываем сценарий, опираясь на какую-то историческую тему. Например, уже упомянутая тема славян и русов. Со славянами вроде бы все понятно, а по поводу русов есть много споров: то ли это были норманны-варяги, то ли это тоже славяне, но из других мест, которые со временем объединились и образовали единый русский народ. А были вражеские племена: половцы, печенеги, хазары. И у нас ребята представляли эти разные племена, и все приключения были связаны с историей взаимодействия этих племен.

Надежда Макатрова: То есть дети жили жизнью этих племен?

Сергей Лаковский: Я бы сказал, что они погружались в эту тему. У них были лекции, проводились ремесленные и другие мастер-классы. Была своя кузня, были настоящие исторические корабли. В итоге они все вместе объединились, и у них был общий костер. Мне была интересна идеология: сначала это были разные племена, которые преодолевали всевозможные преграды, а потом они становятся общим народом. Именно такой миф был заложен в основу, но сценарии могут отыгрываться самые разные. Были здесь и элементы бытоустроения: девочки осваивали традиционные женские занятия, мальчики ковали и участвовали в военных играх. Это именно игра, в процессе которой ребенок постигает свою идентичность.

Надежда Макатрова: А дети в основном местные?

Сергей Лаковский: Да, в основном из Ульяновской области. Но в киношколу, например, приезжали дети из разных регионов. Мы уже второй год подряд проводим киношколу, и у нас получается очень интересный продукт. К нам на 10 дней съезжаются те, кому интересно кино, и для них проходит обучение. В 2013 году получилась авторская киношкола нашего ульяновского кинорежиссера, который делился с ребятами самыми настоящими тонкостями профессии. За 10 дней ребята сделали 8 фильмов, а всего в смене было меньше 40 человек. При этом они самостоятельно придумывали сценарии, делали постановку, снимали кино, монтировали его. Хотя это детский лагерь, но по содержанию это действительно было постижение азов кинопроизводства. И по завершении смены мы через несколько дней представляли в городе итоги этой киношколы, т. е. был показ фильмов. Когда наш министр культуры посмотрел эти фильмы, он в хорошем смысле слова просто обалдел, потому что фильмы получились не просто интересные, а очень глубокие. Они получились очень разные, но все христианские по своей сути.

А в первый год проведения киношколы – в 2012 году – у нас на территории «Русского берега» снимался настоящий исторический фильм, строились декорации, и была возможность наблюдать за работой профессионалов со стороны, также шли мастер-классы. Часть декораций нам оставили на память. Мы и дальше планируем продолжать эту тему.

Надежда Макатрова: Сколько у Вас смен бывает за лето?

Сергей Лаковский: До пяти смен. Смены по 10 дней, но они могут идти параллельно: приключенческие, творческие, православные. Православные лагеря стоят немножко в стороне, так как там другие задачи, и в эти лагеря едут более воцерковленные ребятишки.

Надежда Макатрова: А кто у Вас работает вожатыми?

Сергей Лаковский: Обычно студенты. Мы их нанимаем специально на лето, т. е. это сезонные работники. Во всем мире вожатыми работают студенты, так что мы здесь не исключение.

Надежда Макатрова: А сценарии историко-приключенческих смен Вы сами придумываете или кому-то заказываете?

Сергей Лаковский: Сами придумываем, у нас же есть коллектив, поэтому идей хватает.

Надежда Макатрова: Как это все уживается на одной территории? У Вас же есть и просто отдыхающие, которые живут в коттеджах сами по себе, и активные лагеря, и православные, и это все рядом. Никто никому не мешает?

Сергей Лаковский: Абсолютно нет. Наоборот, это интересно. Идет детская смена, и там же туристы отдыхают, и там же ферма. Я понял, что там спокойно приземлится и пионерский лагерь. Потому что, как ни парадоксально, но это тоже русская тема. Мне очень интересно видеть, как одно с другим сочетается и уживается. Представляете, как здорово: прошли реконструкторы с мечами и тут же следом пионеры, а здесь юные фермеры занимаются. Кто-то пошел на службу в храм, а кто-то пошел гулять, на рыбалку или на огородик. Мне хочется сделать такую «кашу», такой бесконечный перфоманс с расшитыми историческими ограничениями. Ведь есть вечность, и это некое представление русской вечности. И не нужно делать отдельно анимацию, просто ходи и смотри. Все заняты, все живут какой-то своей жизнью, и это уже само по себе анимация. Выражаясь молодежным слэнгом, этакая «движуха», и всем хорошо!

Надежда Макатрова: То, о чем Вы рассказываете, представляется мне скорее даже не концепцией туркомплекса, а философией отношений между людьми и территорией.

Сергей Лаковский: Примерно так оно и есть. Когда я смотрю на то, что получилось, приходит осознание, что все это выстроилось как русская усадьба, т. е. по исконным русским лекалам. Я вдруг понял, что являюсь помещиком, и люди, которые у нас живут и работают, тоже приняли на себя определенные роли. Кто-то вольный казак, а есть крестьяне, которые живут в соседних деревнях и приезжают на работу. Есть дворовые люди, которые непонятно откуда пришли, но живут здесь и работают. Есть даже прибившиеся пьяницы. Все это появилось и раскрылось. Я это понял по одному моменту, поразившему меня до глубины души.

Я ехал на машине по дороге к «Русскому берегу», а рядом с дорогой молодой двадцатилетний парень грузил сено на телегу. И вдруг, увидев меня, он снимает шапку и мне кланяется. И он сделал это настолько естественно, как будто он всю жизнь так делал. Помню, я приехал на место просто в шоке и говорю жене: «Это что такое? Еще не хватало, чтобы при встрече наши люди шапки вверх стали бросать!» А получается, что люди действительно относятся к тебе во многом так же, как относились крестьяне к своему барину. Они точно так же между собой переговариваются: «Ну что, приехал? Как у него настроение?» и т. п. И что самое интересное, всем от этого хорошо. А кому было нехорошо, те ушли на другое место. И эта структура усадьбы выстраивается сама собой. Ее надо чувствовать, не надо быть зашоренным.

Знаете, я много об этом думал и прочитал у С. Г. Кара-Мурзы о феномене чудовищной столыпинской реформы. В рамках этой реформы наиболее талантливым и продуктивным людям предлагалось выйти из общины. А у нас ведь 90 % людей не очень талантливые и сообразительные. В общине сильные тянули слабых, как в семье. А когда сильные вышли, то им, конечно, стало лучше, но 90 % крестьян просело, начались конфликты и расслоения. Помещики разделились на тех, кто стал сам вести капиталистическое хозяйство, и тех, кто стал сдавать землю в аренду малоземельным крестьянами. И оказалось, что по всей России, кроме губерний с плодородными землями, выгоднее сдавать землю в аренду, чем ее обрабатывать, причем это на порядок выгоднее. Дело ведь в том, что крестьянская община показала в наших условиях удивительную живучесть, там и дети работали, и была повышенная требовательность, и самоэксплуатация. Когда ты свой дом строишь, детей растишь и работаешь всей семьей, ты готов при необходимости затянуть пояса и потрудиться. Ты даже можешь нести временные убытки и продавать свой товар дешево, лишь бы что-то выручить, поэтому община все равно была заинтересована обрабатывать землю. А если ты нанимаешь работников, то ты все просчитываешь, а работники не соглашаются работать за низкую оплату, поэтому капиталистическое хозяйство не будет продавать свой товар по такой низкой цене, которую может себе позволить община, иначе доход не покроет издержки. Проще было вообще ничего не производить.

Вы вот, к примеру, пишете книжку, потому что Вам это интересно и Вы считаете это важным, даже если вкладываете свои собственные деньги, и неизвестно, вернутся ли они. Так и там. Результатом реформы было то, что тех помещиков, которые сдавали землю в аренду, крестьяне жгли, потому что считали мироедами, а тех, кто не сдавал в аренду, а нанимал работников, не жгли. Эти владельцы земли были в глазах крестьян легитимны, потому что они давали работу и какую-то оплату.

Вот и мой участок долгое время был общественной землей. Люди приезжали сюда отдыхать, купались, жарили шашлыки. И я понимал, что у людей сохранилось отношение к этой земле как к общественной и то, что я купил эту землю, ничего не меняет в их отношении. А легитимность владения добывается трудом. Я понял, что даже из соображений безопасности надо этой землей заниматься. Если ты на ней трудишься, если ты даешь работу, то ты легитимен, тебя не сожгут. Если люди у тебя зарабатывают, общество тебя принимает.

Надежда Макатрова: Если не ошибаюсь, у Вас ведь даже забора нет?

Сергей Лаковский: Нет ни забора, ни охраны. А где они нужны? Там, где что-то сделано неправдой. А здесь правда, и все хорошо, и прибыль идет.

Надежда Макатрова: То есть никакого вредительства со стороны жителей соседних деревень не было?

Сергей Лаковский: Нет, они приняли все это.

Надежда Макатрова: А работают у Вас в основном местные?

Сергей Лаковский: Есть несколько человек из города, но в основном это люди из соседних деревень. На строительство мы старались по максимуму привлекать местных жителей, и я совершенно не беру на работу гастарбайтеров, потому что это неправильно. Пусть это будет дороже, но работать должны местные люди. Ведь это проект, развивающий территорию вокруг себя. Он вбирает людей и окультуривает эту местность. Раз люди обслуживают туристов, значит, они должны по-другому одеваться, по-другому разговаривать. Они начинают рассказывать об этом своим родным и знакомым. На мой взгляд, подобные проекты – это некое средство от одичания на территории. Такие места, к счастью, есть, и, создавая такое место, ты очищаешь пространство вокруг. Поэтому не надо везти людей из Средней Азии. Пусть местный работник – пьяница, но в этом-то и твоя миссия – ругать его. Те, кто у нас работают, перестали пить, перестали матом ругаться, по крайне мере, при нас, начали в храм ходить. Я беседую с ними и говорю: «Это же как зубы почистить – раз в неделю сходить в храм. Неужели это трудно?» Смотрю, стали потихоньку ходить, слушают батюшку. Мы не делаем искусственно общину для православных. Наша задача – сделать людей вокруг православными, чтобы местные люди к этому пришли.

Надежда Макатрова: Ваше фермерское хозяйство по-прежнему существует наряду с приемом туристов?

Сергей Лаковский: Не просто существует, а развивается и окупается. Появились и куры, и кролики, и свиньи, люди же не только молоко пьют. Мы производим и продаем органические продукты в город, развозим мясные изделия, молоко. Мы и гостей кормим нашими свежими продуктами. Сами гости побудили нас организовать продажу продуктов с доставкой на заказ, поскольку, пожив у нас и попробовав натуральное молоко и мясо, многие спрашивали, можно ли наши продукты где-то в городе купить. Так что ферма приносит доход и одновременно является отдельной достопримечательностью для гостей «Русского берега».

Надежда Макатрова: А с поиском работников на ферму не было проблем?

Сергей Лаковский: Были, но все проблемы решаются.

Надежда Макатрова: В межсезонье у Вас тоже хорошая загрузка?

Сергей Лаковский: Нет, в межсезонье все падает, но это как раз хорошо компенсируется сельскохозяйственным правлением. Осенью люди переходят на мясо и молоко. Наш туристический сезон начинается в апреле и продолжается до сентября-октября. Мертвые месяцы – это вторая половина октября и ноябрь, а также апрель и март.

Надежда Макатрова: А зима?

Сергей Лаковский: Зима очень востребована. К нам приезжают кататься на лыжах, на санках, на снегоходах. Зимой здесь красота, а коттеджи теплые, комфортные, так что проблем с загрузкой нет. И получается, что фактически у нас мертвый сезон длится всего 4 месяца, а 8 месяцев в году мы плотно работаем. Это даже больше, чем на море, где сезон обычно 5–6 месяцев продолжается.

Надежда Макатрова: Вам приходится активно заниматься продвижением, или «сарафанное радио» уже вовсю работает?

Сергей Лаковский: Мы не пользуемся массовой рекламой. Все равно это клубный формат отдыха. Я, к примеру, до сих пор не сделал причал для яхт, потому что мне неинтересно обслуживать богатеньких яхтсменов, которые ездят куражиться с громкой музыкой и девицами. Они нам на «Русском берегу» не нужны. Здесь вообще не нужна массовость, а если мы даем массовую рекламу, то получается, что мы приглашаем всех и всем рады. А я могу честно сказать: я не всем рад. Я рад тем, кто понимает нашу идею, кто именно для этого и приезжает – быть частью этой идеи. Ведь очень большое число людей просто одичали. Конечно, любой человек может к нам приехать, но он должен подписать бумагу об условиях пребывания у нас, т. е. люди должны понимать, куда они едут.

Надежда Макатрова: А приходилось выгонять кого-то за нарушения?

Сергей Лаковский: Выгонять – нет, но увещевания приходилось делать. Еще и само место действует на человека особым образом. Мы много раз на эту тему думали. К примеру, пару лет назад к нам на Новый год захотели приехать местные «хулиганы-полубандиты». А у нас на Новый год хотя и проводится праздничный вечер, но он, скажем так, спокойный, поскольку идет Рождественский пост. Так вот, зная этих местных товарищей, мы с управляющей долго обсуждали, отказать им или нет. Я ей говорю: «Зачем тебе это надо? Эти ребята начнут гнуть свою линию или нарушать общую атмосферу. Не портить же всем праздник выяснением отношений». А она мне отвечает: «Может, они, наоборот, хотят окультуриться, и мы им поможем в этом? Давай попробуем под мою личную ответственность». В общем, мы дали им добро, но предупредили, что музыка будет наша, аниматор наш и алкоголь тоже наш. И что вы думаете? Эти люди приехали в пиджаках с галстуками (возможно, впервые в своей жизни), со своими женами, чинно посидели и уехали очень довольные. Получается, что это своего рода апостольство. И тот человек, который всем этим занимается, должен это осознавать. И это имеет колоссальный платежеспособный спрос.

Надежда Макатрова: Я так понимаю, что «Русский берег» – это только начало какого-то более масштабного проекта, так?

Сергей Лаковский: Да. Наша следующая задача – создать «русский магнит», т. е. от объекта перейти к маршруту и даже к виду туризма. Наша идея заключается в том, что специализация России на туристическом рынке и суть того турпродукта, который мы должны предлагать миру, – это духовная рекреация. И маршрут «Великий Волжский путь», над которым мы сейчас активно работаем, – это тот маршрут, который позволяет осуществить эту духовную рекреацию и почувствовать, что такое Россия. Комплекс «Русский берег» построен по принципу духовной рекреации, но на самом деле это идеология. Сейчас мы хотим этот принцип и идеологию сделать научной константой. Поясню. Есть кластер – это вертикальная структура. Есть дестинация – это горизонтальная структура. Оба эти понятия пришли к нам с Запада. А есть крест, поставленный на ландшафт, на камень. Фактически это и есть русская матрица. Там есть присутствие Духа Божьего, там хорошо.

Есть места, которые исторически сложились по принципу русской матрицы, а есть места, которые были недавно сформированы людьми осознанно или неосознанно, но тоже по принципу русской матрицы. Вообще, это тема рекреационного проектирования, но нам нельзя делать это проектирование по шаблонам западных бизнес-школ, нам нужно делать его в соответствии с нашей русской матрицей. Если ты обустраиваешь твое место по законам этой матрицы, у тебя успех неминуем. Твой проект просто не может быть неуспешным. В этом смысл. И наша задача сейчас – научно это доказать, сделать это константой и закрепить через Всемирную туристскую организацию. Мы же не удивляемся, что Франция – это гастрономия, а Италия – это искусство. Также и Россия – это духовная рекреация. А дальше уже вступают в дело технологии продвижения турпродукта и работа туроператоров.

Почему у нас получился «Русский берег»? Потому что он соответствует русской матрице. А русская матрица без христианства и православия невозможна. Вот мы с Вами сейчас находимся в выставочном комплексе «Крокус-Экспо» (Москва). По своей сути это рынок: красивый, современный, комфортный. Все, что строят азербайджанцы, – это рынок, потому что это в их культуре, им это близко, и поэтому у них очень хорошо получается строить разные объекты торговой тематики. А что бы ни строили русские, получается храм, потому что это в нас заложено.

Когда ты живешь по своим ощущениям, тебе Бог дает, включается «небесный мультипликатор». Как я уже сказал, когда я начал строить «Русский берег», у меня основной бизнес, который давал деньги на этот проект, сразу пошел в гору. Или сейчас мы затеваем новый проект – экспедицию все по этой же теме русской матрицы и Великого Волжского пути, и Вы не поверите, но деньги на нее сами приходят. Если ты живешь и работаешь по воле Божьей, к тебе все приходит.

Мы, к примеру, в России оружие можем делать, а хорошие машины не можем. Почему? Потому что нашей культуре это не присуще. Нам не присуще стараться ради тела, а ради сохранения своих ценностей и культуры, ради отстаивания своего духовного стержня и своей земли – да. Поэтому у нас очень хорошее оружие и очень плохие машины. И чтобы сделать очень хороший туристский продукт, нам надо соответствовать нашей русской матрице. А Волга выполняет в данном случае миссию реки, которая абсорбирует все лишнее и выводит это наружу. Ведь удивительная вещь: наша главная русская река впадает не в море (если уж оценивать Каспийское море по всем правилам), а фактически в озеро, если не сказать в болото, т. е. она несет свои воды в некий условный резервуар, где эта вода отстаивается. И, на мой взгляд, русская цивилизация для этого и приспособлена – абсорбировать и выводить все лишнее и вредное. И туристы, которые к нам приедут, это получат. Поэтому маршрут «Великий Волжский путь» раскрывает душу России, и это маршрут № 1 в нашей стране.

Надежда Макатрова: Не так давно в одном из интервью я прочитала похожую мысль о том, что, возможно, историческая специализация России в мире – препятствовать распространению опасных для человечества идей и движений, быть этакой ловушкой. Так было с Золотой Ордой, с нашествием Наполеона, с фашизмом. Все они, стремясь к мировому господству, споткнулись о Россию и фактически прекратили свое существование. Сейчас наша страна препятствует уничтожению традиционных семейных ценностей. Мне кажется, это отчасти перекликается с Вашей идеей духовной рекреации и духовного очищения.

А если вернуться к туризму, то как идея русской матрицы может проявляться в отдельно взятом объекте?

Сергей Лаковский: Во-первых, это должно быть историческое место, выбранное нашими предками для тех или иных целей, а не просто красивое место в лесу. У этого места может быть разнообразный исторический контекст, но важен именно факт его выбора. Ведь все места, где человеку было хорошо, уже были выбраны за много веков до нас, по крайней мере, в Центральной России.

Во-вторых, это место должно притягивать, там должно быть хорошо по внутренним ощущениям. И дальше надо очень аккуратно, щадящими методами это место раскрывать и, самое главное, не построить ничего лишнего, т. е. нужно не опираться на свои измышления, а прислушиваться к месту. Очень важно, какие отношения были между людьми в этом месте, чтобы не делать чего-то, противоречащего характеру этих отношений. В моем случае я невольно стал помещиком, раскрывая это место, хотя я совершенно не хотел им быть. Но у нас появились и крестьяне, и дворовые, и вольные люди. Все распределилось и структурировалось само собой, и когда это произошло, появилась синергия радости, т. е. всем стало хорошо. Я думаю, что если бы, к примеру, это было исторически казачье место, то здесь была бы совсем другая атмосфера и нужно было бы создавать совсем другой объект. Я хочу подчеркнуть, что не нужна никакая театрализация, нужна естественно проросшая атмосфера.

Надежда Макатрова: Это действительно целая научная теория!

Сергей Лаковский: Да, мы планируем подготовить научную работу на эту тему, чтобы впоследствии можно было этому научить, подготовить специалистов. По-хорошему, нужен проектировщик, который приехал бы на место, изучил его, понял это место и на основании этого понимания выстраивал бы концепцию объекта. Нельзя просто так, без учета ландшафта, прийти к инвестору со своими придумками и взяться за строительство. Если это не ложится на матрицу места и на его ландшафт, то место отторгнет чуждую для себя идею.

И что еще очень важно подчеркнуть, так это то, что именно духовная рекреация является наиболее конкурентоспособной услугой для нас на мировом туристическом рынке. У нас нет таких морей и инфраструктуры, как, скажем, в Европе, нет Альп, нет такой ухоженности в городах. Но у нас есть условия для духовной рекреации – это наша миссия и наша туристическая специализация.

Надежда Макатрова: Сергей, почему Вы думаете, что иностранцам это будет близко? Ведь большинство из них не православные.

Сергей Лаковский: Они же все дети Бога. Говорят же, что душа – христианка. Люди могут этого не осознавать, но они все равно по своей сути христиане. Их это притягивает. То, что предлагает сегодня западная цивилизация, – это же сатанизм и античеловеческие ценности. Многие страдают от давления этой цивилизации и западных норм морали, поэтому им здесь будет хорошо. Причем им нужно именно на Волгу, а не в Москву. Конечно, Москва – это обязательное место при посещении России, т. к. в Москве есть целый ряд главных символов нашей страны и важнейших исторических объектов. Но в Москве иностранцы идею духовной рекреации не поймут и не почувствуют, потому что там пространство изувечено, а на Волге поймут.

И нет ничего странного в том, что туристы из-за рубежа поедут в Россию ради духовной рекреации. Некоторые наши граждане едут, к примеру, в Индию и чувствуют, что им туда надо, их туда тянет. Они ведь не за комфортом туда едут. Турпродукт Индии основан на том, что принято там. А что мы можем предложить? Да, есть такие чудеса, как озеро Байкал или вулканы Камчатки. Но ни Байкал, ни Москва, ни Санкт-Петербург не раскрывают сути России. Маршрут Золотого кольца был нужен в советское время как маршрут, сохранивший наш древний код. Причем, на мой взгляд, это было нужно даже не для иностранцев, а для нас самих, для внутреннего пользования. Но сейчас это уже не так актуально, поскольку и храмы, и кремли много где есть, и людям это не очень интересно. А Волга – это абсолютно точное попадание в русскую цивилизацию, ее понимание и чувствование.

«Нужен симбиоз власти и бизнеса, а сейчас власть живет сама по себе, а частный бизнес – в параллельном мире»

АНДРЕЙ КНЯЗЕВ

Андрей Валерьевич Князев – владелец и генеральный директор горнолыжного курорта «Пужалова гора» (г. Гороховец).

Подробнее о курорте «Пужалова гора»: http://www.puzhalova.ru

Надежда Макатрова: Андрей, как случилось, что Вы решили построить горнолыжный курорт? Горные лыжи – Ваше хобби, или Вы отталкивались от имеющегося земельного участка?

Андрей Князев: Конкретной цели построить горнолыжный курорт у меня первоначально не было. Я никогда не был горнолыжником и вообще был далек от горных лыж. Более того, когда я в первый раз встал на горные лыжи, мне не понравилось. А все потому, что меня фактически поставили на лыжи и спустили с горки по принципу «выберешься – молодец». Я чуть все себе не переломал, пока спустился вниз, бросил эти лыжи и сказал, что я никогда в жизни не буду этим заниматься, это не мое. Теперь уже я понимаю, почему так случилось. Во-первых, трассы не были подготовлены, а во-вторых, надо обязательно первый этап обучения проходить с инструктором. И тогда в течение полутора-двух часов можно практически любого человека поставить на лыжи. После этого человек совершенно безопасно выходит на основной склон, и катание доставляет ему удовольствие.

Что касается строительства горнолыжного курорта, то на начальном этапе у меня была гостиница: небольшой мотель сперва на пять номеров, а после строительства второго корпуса – на 17. Загрузка была нормальная: останавливались командированные, а также заезжали люди с автотрассы Москва -

Нижний Новгород. Но в какой-то момент встал вопрос с загрузкой в зимнее время. Новогодние праздники стали «провисать». Я случайно заехал на горнолыжный склон в Нижегородской области, посмотрел, как там все устроено, и подумал: тема интересная, а не поставить ли подъемник у нас в парке в центре города?

Года полтора-два ушло на все согласования, я сделал мастер-план и поехал на свою первую специализированную горнолыжную выставку в Австрию. На той выставке нас из России собралось семь человек: Евгений Иванович Черноусько из «Болена», Григорий Элеозарович Ариевич из «Канта» – сегодня президент Союза горнолыжной индустрии России, Борис Васильевич Петров – нынешний председатель Собрания горнолыжных центров России, а также несколько человек из Самары и я со своей идеей. Это теперь мы ездим каждый год, то во Францию, то в Австрию, и в делегации, которую возглавляет Борис Васильевич Петров, уже более 50 человек, а тогда все начиналось малым кругом. Кроме листочка с наброском мастер-плана, у меня ничего не было. Я показал этот набросок одному известному канадцу, который проектировал целый ряд горнолыжных курортов, в том числе в Сочи, и он подсказал, на что нужно сделать упор. В итоге горнолыжный курорт родился очень быстро – за 9 месяцев, как ребенок. Еще весной мы были на выставке, а уже 23 декабря 2005 года открывали горнолыжные трассы. Тогда, на старте еще не было здания. Был подъемник, был прокат, который размещался в соседнем здании поликлиники, и был ратрак, привезенный также прямо с вершины австрийских Альп.

На следующий год мы построили административное здание с кафе, прокатом, со спорт-баром и со всем, что сопутствует курорту, и начали полноценно работать. Уже в 2007 году мы стали лучшим горнолыжным курортом Центрального региона России. В 2009 году – лучшим горнолыжным курортом в России для семейного отдыха, а в 2010 – безопасным горнолыжным курортом с лучшим техническим оснащением в России. Также в 2010 году мы сертифицировались и стали на тот момент единственным сертифицированным горнолыжным курортом в России, получив сертификат с номером 001. Потом мы стали самым доступным горнолыжным курортом в России и лучшим горнолыжным курортом Центральной России уже во второй раз. В 2013 году в Сочи на Международном конгрессе зимних видов спорта, туризма и активного отдыха, на закрытом голосовании, нам присвоили статус лучшего горнолыжного склона в городской черте и лучшего горнолыжного объекта для детей в России.

Надежда Макатрова: То есть с технической точки зрения объект получился более чем серьезным?

Андрей Князев: Нашей целью никогда не было развитие профессионального спорта, у нас объект для семейного отдыха. Сейчас мы делаем акцент на детском отдыхе: сделали лучший в России детский городок, сделали паровозик для катания детей, как в Австрии, купили карусель, поставили тарзанку. К нам родители привозят детей от трех лет, и они в детском городке выходят на детскую трассу с разноцветными флажками и перепадами. На горку они поднимаются по ленточному транспортеру в галерее под стеклянным колпаком. Такого тоже нет нигде в России. После обучения на небольших горках дети выходят на основной склон с квалифицированными инструкторами, которые проходят у нас специальную подготовку. У них красивые костюмы, похожие на костюмы сборной России, и рюкзачки с пингвинчиками. Мы стремились, чтобы занятия воспринимались не как секция, а как сказка – у нас это называется «Страна пингвинов».

Дети в этой программе отделены от родителей, и родители могут спокойно кататься на склонах: мамы – на туристических трассах, папы – на спортивной трассе. Программа рассчитана на 10 уроков. Когда гости приезжают на курорт не одним днем, а берут тур, то обычно сразу покупают детскую программу и потом очень удивляются, когда к концу программы их ребенок, практически с соской, обгоняет их на склоне наряду со всеми.

А случилось все спонтанно. Когда я приехал на выставку и коснулся этой темы, она меня очень заинтересовала. Я по образованию строитель, и строительство – мой основной бизнес, а горнолыжная индустрия приятна тем, что на горнолыжном курорте царит совсем другая атмосфера. Даже не потому, что люди, приезжающие на горнолыжный курорт, обычно трезвые, некурящие и не ругаются матом, а потому, что это сообщество с другим уровнем мышления, это люди, состоявшиеся в жизни. Они талантливые, целеустремленные, причем все без исключения, у них горят глаза, им интересно жить.

Надежда Макатрова: Обычно города Золотого кольца и соседние с ними ориентируются на турпоток москвичей и жителей Подмосковья. Но москвичам ближе ездить в подмосковные горнолыжные комплексы. Кого Вы рассматривали на начальном этапе в качестве своей основной целевой аудитории и почему?

Андрей Князев: 60 % наших гостей – это жители Нижнего Новгорода. Это именно то, на что наш горнолыжный курорт изначально был рассчитан. Напомню, что Нижний Новгород – это город-миллионник. Мы анализируем статистику по нашим гостям через систему доступа, а также с помощью анкетирования, поэтому у нас более-менее достоверные данные о том, откуда люди приезжают. По общепринятым правилам для нормальной работы доступность горнолыжного курорта от мегаполиса должна быть не более 100 км. Мы находимся на расстоянии 80 км от центра Нижнего Новгорода, то есть как планировали, так и получилось.

А что касается Москвы, то мы на нее тоже рассчитывали. Но здесь уже нужен ночлег. У нас небольшая гостиница, и в ней останавливаются в основном москвичи и около 5 % иностранцев. Это те люди, которые приезжают не только покататься, но и посмотреть город.

Надежда Макатрова: А нижегородцы приезжают одним днем?

Андрей Князев: Да, так же как и в подмосковных курортах – «Волене», «Сорочанах» или «Яхроме». Они приезжают на утреннее или дневное катание, а вечером возвращаются домой. Но сейчас тенденция такова, что и нижегородцы стали потихоньку бронировать гостиницу, и жители Ивановской, Рязанской областей. Нижегородская область ведь большая, поэтому те, кто живет далеко, приезжают и покупают туры с ночевкой.

Надежда Макатрова: Есть стереотип, что горные лыжи – это достаточно затратный вариант проведения досуга (экипировка, ски-пассы, снаряжение). Вы не боялись вялой загрузки из-за невысоких доходов населения, живущего по соседству?

Андрей Князев: Изначально было просчитано, что мы находимся на границе Владимирской и Нижегородской областей, причем до столицы нашей области – 160 км, а до Нижнего Новгорода всего 80 км, поэтому мы и ориентировались на Нижний Новгород и Нижегородскую область. А это уже регион с другим достатком, с другим темпом развития, там гораздо больше обеспеченных людей, и на начальном этапе нашей работы это здорово сказывалось. Вдобавок у нас ценовая политика не смертельная, мы же понимаем, где мы находимся, и мониторим и делаем доступным наш курорт для разных категорий населения. Мы организуем «День студента», «День школьника», «День пенсионера», «День инвалида», давая возможность в будние дни всем, в том числе и местным жителям, даже если их достаток невелик, посетить наш курорт по самым-самым льготным ценам. Ну а коммерческие дни – это коммерческие дни. Хотите платить меньше, приезжайте в будни, а не в выходные.

Пропускная способность нашего курорта до 1000 человек в день, и это не то количество, которое нельзя набрать с таких мегаполисов, как Нижний Новгород с его более чем двумя миллионами и Владимир (350 тысяч жителей плюс область). Если пересчитать на горнолыжные курорты Москвы и Подмосковья, то на 20 млн жителей там действует 20 курортов, а у нас на 3 млн жителей 3 курорта – получается примерно одинаковое соотношение. Другое дело, что уровень достатка в Москве другой. И важнее даже не уровень достатка, а близость к Европе. Я заметил, что чем ближе город к Европе, тем ближе формат проведения свободного времени к европейскому. Для наших жителей все-таки свободное время – это скорее охота, рыбалка, огород. А такие города, как Москва и Питер, уже отличаются. Там люди в выходные чаще ходят в парк, увлекаются активным отдыхом. Питер в этом отношении более «западный», и горнолыжные курорты там заполняются даже лучше, чем в Москве. Отсюда возможность вести более жесткую ценовую политику, да и сами курорты развиваются более динамично. У нас на курорте тоже с самого начала была задана европейская планка по качеству услуг, хотя мы никогда не были каким-то элитным курортом, а всегда позиционировали себя как семейный курорт.

Я хочу добавить несколько слов о затратах на горнолыжный отдых. На мой взгляд, разговоры о дорогом снаряжении – это заблуждение. Конечно, когда человек, еще не поняв толком, нравится ли ему этот вид отдыха, покупает горнолыжный костюм за 20–30 тыс. рублей, потом отдает за лыжи и ботинки такие же деньги, потом заливает бензина на 1500 рублей и приезжает на горнолыжный курорт, он уже потратил таким образом на семью около 100 тыс. рублей, а то и больше. И когда на курорте он видит, что час катания стоит 200 рублей, а день катания – 1000 рублей, то ему кажется, что горные лыжи – это очень дорого. А ведь снег искусственный, и он требует затрат, трассы должны быть подготовлены, сетки должны быть расставлены, подъемники должны работать, и музыка должна играть, но почему-то кажется, что 1000 рублей – дорого. А ведь есть система проката, где можно совершенно спокойно и за реальные деньги взять хорошие лыжи и обмундирование, которое будет просушено и подготовлено, и вовсе необязательно покупать фирменную куртку сборной России за 100 тыс. рублей, а можно обойтись многофункциональной одеждой. А уже потом, покатавшись какое-то время и убедившись в том, что ты действительно получаешь удовольствие от горных лыж, купить профессиональное оборудование. Хотя начинающим в большинстве случаев и не нужно то, что нужно профессионалам. В итоге люди переплачивают за снаряжение. Скатились два раза с горки, и все это добро стоит у них дома на балконе или в гараже.

Вдобавок есть сезонные ски-пассы, которые дешевле разовых. Инструктор тоже нужен всего один раз на два часа, чтобы понять, как ехать, как падать, как вставать, как цепляться за подъемник. Причем тоже можно найти скидки, например групповые. Или говорят: «У вас в кафе булка дорогая». Хотя мы находимся в центре города, и у нас цены на уровне городских, но это далеко не московские цены. Какой смысл нам задирать цены, если вокруг нашего курорта есть немало других кафе, куда люди могут пойти перекусить? Это не тот случай, когда курорт находится за городом и вокруг только лес.

Надежда Макатрова: Как Вы выбирали площадку для строительства комплекса, и какие особенности участка Вы рекомендовали бы учесть предпринимателям, планирующим строить горнолыжный комплекс сходного масштаба?

Андрей Князев: Курорт «Пужалова гора» располагается на территории городского парка на участке, выделенном в аренду на 49 лет. Каждый год арендная плата растет, и это очень сильно пугает, поскольку нет никаких регуляторов, и ты не понимаешь, что будет через 49 лет. Во сколько раз она вырастет: в сто раз или в миллион? Сейчас мы пытаемся этот вопрос с местными депутатами урегулировать. Ведь вопрос не в том, будет она расти или не будет, а в том, насколько она будет расти. Это должно быть понятно и прозрачно. Скажем, установили предел в 10–15 % в год, как с электроэнергией, или, еще лучше, на коэффициент инфляции, и это ограничение действует. То же самое касается и налога на землю. Мы же являемся заложниками своего бизнеса: взяв землю на такое количество лет, мы, естественно, развиваем эту землю, сажаем деревья, благоустраиваем ее, вкладываем в нее немалые деньги. А что будет с арендой и как она изменится с приходом новой власти – совершенно непонятно. Власть может поднять налог в 100 раз, и ты ничего не сможешь сделать.

Я это все испытал на себе. За восемь лет работы курорта и по одному участку, который в аренде, и по другому, который находится в собственности. У нас ведь земельный налог формируется в зависимости от кадастровой стоимости земли и коэффициента, утверждаемого на местном уровне. Кадастровая стоимость год от года растет семимильными шагами, коэффициент, естественно, не снижается, в итоге рост ни в какие рамки не лезет. Когда земельный налог в одночасье увеличился в 30 раз, кстати, под детским городком, у меня был долгий безрезультатный разговор с бывшим мэром на эту тему, которого, правда, сейчас сняли. Представляете, в 30 раз! Мэра сняли, а деньги-то назад никто не вернул за этот беспредел. Сейчас немножко «отыграли» назад, но все равно по сравнению с первоначальной суммой с 2008 по 2013 год налог вырос ровно в 10 раз. Ведь мы же не подняли цены в 10 раз! Как можно в таких условиях строить бизнес?

Здесь еще есть и законодательный момент. Если ты развиваешь туристический бизнес, связанный с детскими программами, со спортом, с отдыхом, то, на мой взгляд, порядок роста ставок арендной платы и налогов на землю должен быть жестко отрегулирован государством. Это очень важный вопрос. Инвесторы все эти вещи прекрасно понимают, и если у них не будет никаких гарантий, они просто не будут вкладываться и наши малые города не будут развиваться. Это важнейшая инвестиционная составляющая, без которой нам не жить. Мы с районной администрацией этот вопрос обсуждаем уже очень давно. Я не скажу, что вообще ничего не получается, какие-то положительные сдвиги есть, но ситуация далека от желаемой. Их ведь тоже поставили в рамки: в местный бюджет идут фактически только земельный налог и арендная плата с земельных участков.

Надежда Макатрова: Андрей, почему Вы решили строить горнолыжный курорт в центре города, а не в пригороде?

Андрей Князев: Вокруг Гороховца много гор, но мы понимаем, что это условные горы. На самом деле это горки, бугры или откосы к рекам, которые есть по всей центральной России. Поэтому не было и нет цели создавать какой-то глобальный курорт. «Пужалова гора» – это небольшой курорт с четкими границами и понятными задачами. Он будет развиваться вглубь, то есть под расширением мы подразумеваем расширение спектра и качества услуг в соответствии с европейскими требованиями. Восемь лет назад мы решили строить курорт в городе, поскольку по тем временам нам нужна была коммуналка, и в городе с этим было проще. На территории городского парка были вода, отопление, электроэнергия, а все эти подключения очень затратны. Теперь уже мы понимаем, что на самом деле мы ничего не выиграли, и если бы объект находился не в городе, то электроэнергия была бы дешевле, земля была бы дешевле. Но дело еще и в другом.

В городе был парк, который был заброшен. В этом парке была свалка, были землянки, открытая канализация, которая была засорена, а также бомжи, случаи изнасилования и т. и. Все это располагалось в самом центре города. Мы эту свалку разгребали, вывозили мусор, ремонтировали канализационные сети, проложили высоковольтные кабели, укрепили склоны, вырубили больные деревья и посадили новые, переложили дерн. Некоторые считают, что деревья укрепляют склон, но это не так. Трава укрепляет склон, поэтому мы посадили специальное семитравье, предварительно сделав дренажи. Теперь со склонами все в порядке. Прежде чем рубить деревья и кустарники, специалисты их все обследовали, и выяснилось, что большинство из них были заражены. То, что можно было сохранить, мы сохранили, а вместо вырубленных больных деревьев посадили сосны, кедры, ели – более 300 деревьев, и это все потихоньку растет и зеленеет.

Надежда Макатрова: Заброшенных парков у нас в стране, к сожалению, хватает. В Гороховце Вы решили исправить ситуацию. Почему? Вы родом из этого города?

Андрей Князев: Я родом из Гороховецкого района. Есть такая не самая богатая Владимирская область, и в этой области есть не самый богатый Гороховецкий район. А в этом не самом богатом Гороховецком районе есть далеко не самый богатый поселок – станция Денисово, или поселок Пролетарский (второе название). Так вот я родился в этом поселке на улице Колхозная. Куда еще дальше?!

Надежда Макатрова: И сделали лучший в стране горнолыжный курорт для детей…

Андрей Князев: Не я один сделал – команда сделала. Один человек никогда в поле не воин, в одиночку ничего не сделаешь. Нужна поддержка людей и поддержка власти. На сегодняшний день, увы, образовался разрыв. Пока ты строишь и ковыряешься на старте, никто не верит в твою идею и твой успех и все могут руку пожать, пожалеть и даже приободрить, мол, давай-давай. А когда ты построил бизнес и этот бизнес сделался самодостаточным и красивым, этот факт начинает вызывать определенные недобрые эмоции у окружающих. Конечно, не у всех, но это порождает массу проблем. «Доброжелатели» пишут жалобы и кляузы во все инстанции, хотя в 99 % случаев они вообще выдуманные и необоснованные.

Надежда Макатрова: Казалось бы, жители должны быть благодарны, поскольку заинтересованы в развитии своего города, появлении рабочих мест и туристов, на которых можно зарабатывать…

Андрей Князев: Я тоже так думал, но на деле оказалось не совсем так. Когда кто-то рядом добивается успеха и получает доход, а другие, по ряду причин, как жили, так и живут, возникает напряженность и озлобленность. А в контролирующих органах на эти жалобы реагируют очень активно, особенно правоохранительные органы, потому что им это на руку: «поймать» хоть на чем тех, кто что-то делает, потому что больше ловить некого, да и не выгодно по разным причинам. И это страшно, потому что эти действия не обоснованы, а направлены на разрушение. В итоге исчезает желание развиваться и двигаться дальше.

У меня, к примеру, разработан проект «Золотой венец России» по следам народного ополчения Минина и Пожарского, а также четырехместная канатно-кресельная дорога с мини-кинотеатром на горе. Суть проекта заключается в том, чтобы дети, путешествующие по этому маршруту из Нижнего Новгорода в Москву, могли заехать в Гороховец, подняться по канатнокресельной дороге в интерактивный кинотеатр, посмотреть 20-минутный фильм о том, как шло русское ополчение освобождать Москву от польских захватчиков, узнать, кто такие Минин и Пожарский и кто из них князь, а кто купец. Наконец, дети узнали бы, почему праздник, который в России отмечается 4 ноября, на самом деле самый главный для нашей страны. Получается и познавательно, и интересно, т. к. формат изучения истории необычный. Посмотрев фильм и прослушав экскурсию, летом дети могут покататься в парке, а зимой – на лыжах, совершить прогулку по Гороховцу и поехать дальше: в Суздаль, в Нижний Новгород или в Москву. Этот проект в работе. Я пытался войти с ним в ФЦП, но понял, что это сдвинуть в нашей стране просто нереально.

Словом, перспективы нарисованы, но из-за постоянных «палок в колеса» желания развиваться дальше нет. Детский парк, который у нас работает летом, на сегодняшний день убыточен, поскольку плохо заполняется, а никакой социальной рекламы нет. Мы же не в Европе живем, где родитель берет ребенка и ведет его в выходные в парк. У нас родитель везет ребенка куда угодно: на рыбалку, на речку, к бабушке в деревню или усаживает дома перед телевизором. Если зимой родитель едет кататься на лыжах, потому что ему самому этого хочется, то он берет с собой ребенка как приложение. А летом наши родители пока не привыкли ходить по паркам и тратить там целый день с ребенком, тем более ехать за 80-150 км. Дело не в том, что у нас парки плохие или их не хватает, хотя и это тоже. Они не могут развиваться, потому что они неправильно наполняются. Я считаю, что они должны наполняться через социальные программы, т. е. государство должно четко понимать, что дети летом должны быть в парках, в том числе и в тематических, а не в подвалах и не в подворотнях, и не просто понимать, но и выделять на это средства. Ведь намного дешевле обеспечить детям путевки в обустроенный тематический парк, чем потом разбираться с наркоманией, проституцией, алкоголизмом и прочими бедами.

Надежда Макатрова: Вы имеете в виду социальную рекламу и оплату за счет средств государства входных билетов и экскурсий?

Андрей Князев: Да, и то, и другое. К сожалению, пока государство это не очень понимает. За восемь лет я не смог достучаться с этим вопросом до предыдущего губернатора. Надеюсь, что с приходом нового губернатора – Орловой Светланы Юрьевны – дело сдвинется и она обратит внимание на существование нашего курорта, конечно, в хорошем смысле этого слова.

Надежда Макатрова: Кто-то может возразить, что проблема не в наличии или отсутствии социальных программ, а в эффективном управлении курортом.

Андрей Князев: Не надо смешивать одно с другим. У нас зимой наряду с коммерческим катанием действуют разные социальные программы, т. е. льготы для разных категорий посетителей. Если руководствоваться исключительно прибылью, то нам проще отказаться от всех социальных программ и зарабатывать на коммерческом катании, чтобы было возможно платить эти немалые налоги на землю, на ФОТ, оплачивать безумную коммуналку, а вопросы обучения и развития детей отомрут. И если ситуация с господдержкой не изменится, то, вероятно, мы так и поступим, как говорится, жизнь заставит. Но ведь это неправильно с точки зрения воспитания подрастающего поколения. У американцев именно такой подход: заниматься только тем бизнесом, который приносит прибыль. Но у нас же все вокруг говорят о том, что Россия – это социально ориентированное государство. А раз так, то оно должно обращать внимание на вопросы воспитания и развития детей и искать эффективные решения, как это делают в Европе, раз мы привыкли на нее равняться.

А в Европе, к слову сказать, горнолыжные курорты заполняются по будням за счет школьников. Я изучал этот вопрос и сам неоднократно наблюдал на разных курортах Австрии и Франции, как один автобус с детьми отъезжает, а другой тут же подъезжает. Почему они так делают? Потому что если посчитать затраты на инвентарь, на зарплату инструкторов, на подготовку склонов, то окажется, что выезд детей на оборудованный курорт обойдется дешевле, чем содержать инвентарь и инструкторов на базе школы, а в нашем случае это просто невозможно. Мы едем за границу и умиляемся, а у себя почему-то сделать не можем. Кто нам мешает? Американцы? Марсиане? Надо просто взять и сделать, нужна политическая воля.

Я знаю, что в Челябинской области губернатор проявил такую волю, и в регионе действует программа «Урок здоровья. Горные лыжи». Все не нарадуются: и дети, и сам курорт, который получил дополнительные средства. И ведь ездят за 250 км! А пока везут детей, рассказывают им про родной край, дети проходят обучение, катаются, их там кормят. На обратном пути тоже экскурсия. Может быть, родители часть расходов берут на себя – я не знаю, но это уже детали. Это все работает в нашей стране не хуже, чем в Европе, т. е. все зависит от конкретной личности. В Кемеровской области у Амана Тулеева это тоже получается. Где-то это отдано на откуп хозяевам градообразующих предприятий: «Апатиты» – в Хибинах, ММК – в Магнитогорске.

Конечно, речь не идет об общеобразовательных программах на горнолыжных курортах. Но для третьего урока физкультуры, который был нами придуман и инициирован как факультативный урок, это как раз правильный подход. Для чего нужен был этот третий урок физкультуры? Чтобы познакомить детей с разными видами спорта, чтобы они выбрали себе занятие по душе и хоть ненадолго оторвались бы от своих компьютеров. И эти дополнительные занятия должны были финансироваться государством. Но государство не придумало ничего лучше, как, выделив деньги на этот факультативный урок физкультуры, спустить реализацию на уровень школ. В результате школьники на «дровах» (я имею в виду обычные деревянные лыжи) зимой ходят вокруг школы, как военнопленные, и никакого интереса к спорту и активному отдыху вся эта затея не прививает. А когда они смотрят на горнолыжный курорт, то считают, что это все не для них, а для «буржуев», и это развивает ненависть к тем людям, которые там катаются. В итоге мы получаем расслоение общества и социальную напряженность. И мне как руководителю этого курорта очень некомфортно себя чувствовать в маленьком провинциальном городке перед теми родителями, чьи дети не могут попасть на курорт из-за финансовых ограничений.

Надежда Макатрова: Почему летом у Вас низкая загрузка? Поток экскурсионных групп, путешествующих по Золотому кольцу, до Вас не доходит?

Андрей Князев: Гороховец стоит немного в стороне от популярных маршрутов, поэтому туристов здесь на порядок меньше. Если турпоток в Суздаль формировался еще при советской власти, благодаря вложениям в инфраструктуру, то в Гороховец никто ничего не вкладывал, хотя по исторической значимости он не уступал Суздалю. Между прочим, власти тогда выбирали между Гороховцом и Суздалем: где развивать гостинично-туристический комплекс, но Гороховец эту борьбу Суздалю проиграл, т. к. был дальше от Москвы и ближе к военным лагерям, хотя по исторической значимости был ближе к победе. Но инвестиции пошли в Суздаль.

Разумеется, турпоток в Гороховец надо формировать, но без поддержки власти сделать это сложно. Статус значимого исторического города никаких дополнительных выгод городу не приносит, целенаправленных средств под это не выделяется. Город маленький, хиреет, разрушается, люди уезжают. Как можно найти точки роста, когда у людей глаза не горят, т. к. они не видят никакой перспективы? Курорт «Пужалова гора» дал городу определенный толчок и узнаваемость: туристы поехали, начали покупать дома, в результате цены на жилье выросли. Но горнолыжный курорт – это сезонность. А сделать из Гороховца круглогодичный туристический город не так трудно. Здесь есть набережная, которую надо благоустроить, есть центральная улица – Благовещенская, вокруг которой можно создать шикарную инфраструктуру для семейного отдыха, но для этого требуются совместные усилия власти и бизнеса и главное – политическая воля.

Мы в этом году будем прорабатывать новый бренд – «Горнолыжная Анапа». Он появится и в новом каталоге, и на нашем сайте. Анапа – детский летний курорт. Гороховец реально может претендовать на статус детского зимнего курорта. Моя идея заключается в том, чтобы отец-бизнесмен мог спокойно отправить жену с ребенком к нам на курорт научиться кататься на лыжах, а потом спокойно ехать с ними в Сочи, на Эльбрус, в Европу на горнолыжные курорты с серьезными горными склонами. То есть речь идет о том, чтобы продвигать не отдельную программу или объект, а целое направление семейного отдыха.

Надежда Макатрова: Как Вам удается решать вопрос с кадрами?

Андрей Князев: Тема очень больная. В Гороховце вообще люди не держатся. Вся молодежь уезжает, потому что нет ни театра, ни кинотеатра, ни достойных круглогодичных спортивных сооружений, и никакими деньгами удержать молодежь нельзя. Уезжают в Нижний Новгород, во Владимир, в Москву. Здесь остаются только те, кто в силу финансовых возможностей родителей не могут уехать. Они учатся в нашем колледже и приходят к нам на работу. Они нас выручают в плане кадров, мы им помогаем в плане зарабатывания денег. Увы, очень много приходится вкладывать в людей, но как только «кадр» выучился, он тут же вместе с твоими идеями отсюда уезжает, причем часто к конкурентам. Но это общая боль для малых городов и деревень, и никуда от нее не деться. На данный момент у меня директор по развитию – моя дочь. Она выучилась в России и за рубежом, и основная тяжесть продвижения курорта лежит на ней. Костяку нас сформирован, включая инженерно-технических работников. А текучка рядового персонала – просто бич, и никаких инструментов по удержанию кадров нет.

Мы можем пытаться удержать только рублем. Но на сегодняшний день никто сюда не приедет работать, скажем, из Нижнего Новгорода. Потому что кроме денег человеку нужна еще личная жизнь, и нужно не только заработать деньги, но еще интересно провести свободное время. А в Гороховце эти деньги особо потратить негде, разве что на водку или сходить на рыбалку. Поэтому всех и привлекают Москва, Питер, Нижний Новгород. Чтобы бороться с этой проблемой, должна работать государственная программа поддержки и удержания молодежи хотя бы в малых городах, я уже не говорю про деревню.

Надежда Макатрова: Андрей, что оказалось для Вас самым трудным на начальном этапе создания курорта «Пужалова гора»?

Андрей Князев: Честно Вам скажу, в тот момент был большой подъем. Действующая на тот момент глава района поддержала наше начинание, а именно собрала совещание, на котором сообщила, что берет наш проект на контроль по исполнению чиновниками своих обязанностей. Благодаря этому был выстроен весь цикл согласований. Они были сложные, поскольку речь шла о центре города, но эти согласования были понятные, и с экологами, историками и другими службами все необходимые вопросы были согласованы.

Что касается строительства, то я сам по образованию и опыту строитель, поэтому курорт мы строили сами и огромное количество денег благодаря этому сэкономили. Все необходимые материалы и оборудование мы везли из-за границы самостоятельно, растаможивали и платили за все двойную цену, потому что ни на детские подъемники, ни на детский инвентарь скидок при ввозе в Россию нет. У нас все стоит одинаково: что нефтяную скважину везти, что детский подъемник. В тот период – 8 лет назад – никто в России не торговал ни ратраками, ни подъемниками, ни горнолыжным снаряжением, поэтому все приходилось везти из-за границы, а по-другому и не построили бы.

Надежда Макатрова: Как рождалась концепция Вашего курорта? Вы сразу задумывали его как многофункциональный семейный курорт?

Андрей Князев: Практически все, что есть сейчас на курорте, было в голове изначально и было сразу заложено в мастер-план. Уже упомянутый мною специалист из Канады на моей первой горнолыжной выставке посоветовал сделать упор на зону учебного катания, поскольку склоны небольшие. Поэтому у нас на сегодняшний день две учебные горки с учебными подъемниками с разделением лыжников и сноубордистов, есть отдельно детский городок-крепость с качелями и каруселью, есть спорт-бар, детский клуб, есть 5-километровая освещенная лыжня, каток для детей, прокат, в т. ч. и беговых лыж. Все это находится в центре города, в котором есть музеи, памятники гражданской архитектуры XVII века, 7 купеческих каменных палат времен Ивана Грозного из 20 сохранившихся на сегодняшний день в России и три действующих монастыря. Кстати, Гороховец – это город, который входит в перечень особо значимых исторических городов России. В России всего 41 такой город, и во Владимирской области это Владимир, Суздаль и Гороховец. Так что гости могут совместить активный отдых со знакомством с историческими объектами.

Единственное, что мы не закладывали изначально, – это летняя программа, но у нас она получилась большой и серьезной. С 2008 года на горнолыжном курорте «Пужалова гора» летняя программа начала свое развитие. К 2010 году она была осуществлена в полном объеме. Летняя программа включает в себя Парк приключений «Сказочный лабиринт» с русскими сказочными персонажами и различными препятствиями и викторинами, аттракцион родельбан – спуск по монорельсовой трубе протяженностью 1000 м вниз по склону (Австрия), летний тюбинг, детский городок, прокат летнего инвентаря (скейтборды, маунтинборды, роликовые коньки, велосипеды, электромобили), сегвей, квадроцикл, оборудованная зона для барбекю, экскурсионные туры по старинному городу Гороховец, байдарочные маршруты по рекам Лух и Клязьма.

Надежда Макатрова: А как привлекали первых посетителей?

Андрей Князев: Продвижение на тот момент было понятным: газеты, журналы, потом пошел интернет. А вообще, чего мы только ни делали: и воздушные шары запускали, и фейерверки устраивали, и ролики на телевидении крутили, и тест-драйв автомобилей проводили. Мы учились у всех: у Москвы, у Питера, у всего мира и делали все то, что было нужно на каждом этапе. Мы вкладывали и вкладываем немалые деньги в привлечение гостей. У нас есть клубные карты, по которым участники клубной программы получают дополнительные бонусы. Мы каждый год разыгрываем путевку в Австрию, и есть множество других программ по привлечению клиентов. А дальше включается «сарафанное радио». На данный момент на продвижение лучше работают интернет и отзывы друзей.

Но сейчас продвижение становится очень затратным, поэтому мы и говорим о том, что если на курорте есть социальные программы, то государство должно помогать в продвижении. У власти же есть 10 % рекламных площадей под социальную рекламу, есть возможности социальной рекламы на телевидении и радио, но они этим пользуются очень вяло или не пользуются вообще. По крайней мере, мы в области на себе этого совсем не ощущали. Никто же не говорит о рекламе конкретного объекта и, в частности, курорта «Пужалова гора». Надо продвигать здоровый образ жизни: езжай кататься на лыжах, на коньках, а не сиди у компьютера. Это все будет работать и на продвижение нашего курорта в том числе.

Я уверен, что те люди, которые к нам приезжают из Москвы, вернутся еще раз, поскольку сравнивают цену и качество. Я так говорю, поскольку вижу, что число постоянных клиентов у нас растет, а это самое главное.

Надежда Макатрова: Как Вам удается сглаживать сезонность и обеспечивать загрузку в будние дни?

Андрей Князев: В будние дни мы делаем туры дешевле. Были периоды, когда гостиница в эти дни заполнялась даже лучше, чем в выходные. Также у нас разработана масса программ для студентов и для школьников. Но загрузка курорта в будние дни все равно около 20 %. И эти 80 % будничной загрузки, на мой взгляд, можно заполнять с помощью госпрограмм, так называемого третьего урока физкультуры. Я уверен, что если опросить школьников, то не меньше 50 % из них скажут, что хотят поучиться кататься на сноуборде или на горных лыжах. И эффект от этой затеи будет социально значимый.

А что касается лета, то первоначально была задумка сделать серьезную летнюю программу, чтобы коллектив, работающий на курорте, не разбегался после окончания горнолыжного сезона. Поэтому в Австрии был куплен родельбан, вокруг него была сформирована вся программа, которая переросла в парк приключений со сказочными героями, с крутящейся избушкой Бабы-Яги, различными викторинами для детей, пчелиными ульями и со многим другим.

Все это работает уже шестой сезон, но, к сожалению, денег, которые зарабатываются этим парком, не хватает на коммуналку, на зарплату сотрудников и на социальные выплаты, т. е. для меня как для хозяина это никакой прибыли не дает, это убыток. Из года в год я все надеюсь, что власти обратят на это внимание. Если государству или региону социальная программа для детей не нужна, значит, мне как бизнесмену ее придется сворачивать. А если мы найдем точки соприкосновения, то будем развиваться. В нашем тематическом парке дети по срезам и по коре учатся различать елку, сосну и березу. А кто и где им еще это расскажет? Учебник учебником, а здесь все по-другому, здесь наглядно. Ребенок видит макеты красивых птиц и слышит их голоса. И пусть птицы не сами поют, а магнитофон за них поет, а ребенок только кнопки нажимает, но он через 5 минут уже отличает сову от сороки, и это все в игровой форме, в виде викторин, загадок и бонусов. Это много? Да, это очень много. Дети видят реальную козу, которая ходит с бабушкой и которую будут через полчаса доить.

У нас летом билет для ребенка в парк стоит 300 рублей на день. Если сделать это централизованно, то можно снизить цену до 150 рублей. Если взять всех детей в области и умножить на 150 рублей, то мы получим 10–15 млн рублей. Это не те деньги для области, которые нельзя потратить на детей, чтобы каждый ребенок из нашего региона приехал и провел целый день на свежем воздухе, покатался на разных аттракционах, узнал что-то новое и полезное. Курорт эти деньги вложит в дальнейшее развитие. Я понимаю, что есть законодательные ограничения и чего-то делать нельзя по закону, но это же все реально. И речь не только о курорте «Пужалова гора», а в целом о парках, малых зоопарках и других объектах для отдыха за пределами столиц и больших городов. Дети, которые живут в малых городах, ничем не хуже детей из Москвы, Питера или Нижнего Новгорода, но у многих из них гораздо меньше возможностей для интересного отдыха, и государство должно думать об этом. И такая же ситуация с театрами, с цирками. Хотите, чтобы наши дети духовно развивались, дайте им такую возможность, купив билеты в театр для конкретных детей или хотя бы совместно с родителями организуйте им поездку.

Надежда Макатрова: Курорт «Пужалова гора» – это проект, полностью созданный на средства частного бизнеса?

Андрей Князев: Да, ресурсы на 100 % наши. «Наши» в том смысле, что я не единственный инвестор, а создавал это вместе с партнерами. Правда, на данный момент все решения по развитию курорта принимаю я один. На некоторых этапах мы пользовались кредитными ресурсами, но это на 100 % частный капитал. Ни одной льготы, ни одного рубля или копейки мы не получили ни от государства, ни от программ софинансирования и ГЧП.

На самом деле никто и не просит финансы у государства, но мы просим хотя бы защитить бизнес от тех «наездов», которые на сегодняшний день происходят в городе и районе. Сегодня мы вынуждены работать под жестким прессом, и оптимизма это не добавляет.

Надежда Макатрова: Что Вы порекомендовали бы тем, кто, возможно, задумался о строительстве горнолыжного курорта в своем регионе?

Андрей Князев: Даже не знаю. Такой бизнес одному поднимать очень сложно. Большинство горнолыжных курортов в России находятся «под кем-то», то есть курируются какой-то бизнес-структурой, как я упоминал выше, или политической фигурой, например Валерием Павлиновичем Шанцевым в Нижегородской области, который уделяет особое внимание спорту и горнолыжным центрам в том числе. Там и секции на курортах созданы, и выделяются деньги на покупку подъемников, на снеговые пушки, словом, есть соглашение между государством и частным капиталом. Это хорошая практика, где все понятно и все развивается. Если государство выделяет деньги на оборудование, значит, оно совершенно обоснованно требует какие-то социальные программы взамен.

Вдобавок государство может поставить определенные условия: например, мы будем возить к вам детей, но у вас курорт должен быть сертифицирован. И тогда курорт обязан подтянуть и подготовку трасс, и инвентаря, и инструкторов. В результате курорт свою инфраструктуру поднимает за свой счет, но поднимает ее для всех. Это такой механизм, который работает на общее развитие отрасли. И социальная напряженность сглаживается, т. к. люди катаются разные. У нас в регионе ничего подобного пока нет, надеюсь, что пока, и с приходом нового губернатора ситуация изменится.

Возвращаясь к рекомендациям, первый совет: выстраивать очень четкие и понятные отношения с властью. Это крайне важно в нашей стране, потому что люди во власти приходят и уходят, а курорт остается. Поэтому нужны официальные соглашения, продуманные и заверенные юристами и нотариусами, а лучше и в прокуратуре, если это возможно. Чтобы потом не получилось так, что к тебе придут и скажут, что пять лет назад ты был неправ. А ведь обязательно придут и скажут. И чем ты успешнее работаешь, тем быстрее к тебе придут и скажут. Бизнес в нашей стране никак не защищен. Структуры, созданные государством для защиты частной собственности и малого бизнеса, зачастую работают против бизнеса, причем работают на анонимках и жалобах, иногда не своими руками, а, например, через правоохранительные органы. В суде вы тоже вряд ли найдете для себя защиту, если против вас настроены, например, работники прокуратуры. И все это будет для «общего блага, для справедливости». Если тебя не могут по закону проверить планово, значит, будут проверять внепланово. Для этого у «них» существуют тысячи различных способов.

Второй момент: я думаю, что в городах строить горнолыжные курорты неправильно. За городом немножко посложнее с коммуникациями, зато потом меньше проблем с налогами, с экологией, с властями, которые будут регулярно сменяться, и вы будете всегда разменной картой в политической борьбе. Я это все на себе ощущаю, хотя ни в одной партии никогда не был и всегда старался держаться подальше от политики, занимаясь своим делом. Но тут ты хоть семи пядей во лбу будь, все равно тебя замесят в любую кашу, какая бы она ни варилась. В общем, двигаться надо осторожно, как по минному полю, но медленно нельзя, конкуренты обгонят.

Третий момент: нужно обязательно разрабатывать проект. Как бы это дорого ни стоило, но нужно подготовить нормальный проект курорта. Однако не надо сразу обращаться к кому-то одному, чтобы заказать проект целиком. Надо сперва самому поездить по различным курортам и по семинарам, которые, кстати, мы проводим в разных регионах, послушать рекомендации практиков, а потом уже разработать проект или хотя бы для начала мастер-план. Если кто-то думает, что горнолыжная тема очень простая, он ошибается, это очень сложный инженерный объект.

Слава Богу, что мы никому ничего не должны, в том числе банкам. Курорт я вывел на самоокупаемость за 3 года. Но он работает сезонно, и все, что мы зарабатываем за сезон, мы тратим в течение года. Если поддержки, о которой я говорил ранее, не будет, то восемь месяцев в году курорт будет простаивать и потихоньку зарастать крапивой.

Надежда Макатрова: Каковы, на Ваш взгляд, факторы успеха небольшого горнолыжного комплекса в средней полосе России?

Андрей Князев: Мы сразу сделали ставку на качество, и как бы тяжело ни было, но мы этой своей цели не изменили ни на один день. Если Вы приедете к нам, то увидите, что в каждую доску, в каждый завернутый шуруп, в каждый кирпич вложена душа. Здесь во все вложен кусочек моей души и души людей, которые со мной работают. И качество, которое здесь имеется, реальное. Золотом здесь ничего не покрыто, поскольку каждый рубль зарабатывается тяжело, но все построено с разумом. Я стараюсь быть на всех выставках и семинарах, как международных, так и российских, учусь у других, другие учатся у меня, мы делимся друг с другом тем, что наработали, и совместными усилиями двигаем горнолыжную индустрию в России вперед.

Отдельно хочу добавить, что детское направление активного отдыха на данный момент у нас в стране недооценено. Если нам на курорте удастся его удержать на плаву и получить государственную поддержку, то будет второй важный толчок в развитии. На местном уровне это решить невозможно, а на региональном уровне эти вопросы решаются. Еще мы пытаемся сейчас сделать на нашем курорте базу Региональной федерации инвалидов-горнолыжников. Инвалиды на «Пужаловой горе» катаются бесплатно и при нашей поддержке ездят по всей стране на соревнования. У этой будущей федерации очень инициативный руководитель – Вячеслав Петрушин, так что я думаю, что все получится.

Надежда Макатрова: Что еще, на Ваш взгляд, могут и должны делать власти, чтобы людей, отдыхающих в России, становилось больше?

Андрей Князев: На сегодняшний день есть все предпосылки к развитию, но нужен симбиоз власти и бизнеса, а сейчас власть живет сама по себе, а частный бизнес – в параллельном мире. А если бизнес и власть соприкасаются, то есть очень большой шанс, что вас обвинят в коррупции. На первый взгляд, вроде бы это парадокс, но это факт. Правила должны быть максимально просты и прозрачны.

Нужны льготы на развитие туризма, спорта и детских программ, если мы действительно считаем эти направления важными. Нужны четкие правила по земле и налогам на перспективу. Нужно закладывать деньги в бюджете на занятия для детей, чтобы оттащить их от компьютера и спасти их зрение и здоровье в целом. Нужны даже не столько деньги, сколько взаимопонимание власти и бизнеса. Нужны защита бизнеса со стороны властей и поддержка полезных начинаний, хотя бы моральная.

Одно доброе слово может по-настоящему окрылить! Когда я узнал, что меня в 2011 году номинировали на премию Фонда Владимира Высоцкого «Своя колея», я просто был в шоке. Да, я безумно люблю творчество Владимира Семеновича всю свою жизнь. Но чтоб такое признание?! Премию в итоге получил капитан теплохода, который спасал «Булгарию», и это здорово и правильно, а мне тогда нескольких голосов не хватило. Но это не важно, я же не ради наград делаю свое дело. Я почувствовал, что меня увидели, меня заметили, у меня был такой подъем! Я опять начал активную деятельность. Мы установили памятник великому поэту, стали проводить фестивали для всех, кто любит творчество В. С. Высоцкого, открыли ресторан «Вертикаль». Но тут же сразу начались вопросы: А на каком основании памятник поставили? А кто дал такое право? И так далее, и тому подобное.

Но я оптимист и надеюсь, что все, что ни делается, все к лучшему. Надеюсь на понимание нового губернатора нашей области. У нас в стране очень многое решает личность. Самое главное, чтобы эта личность смогла правильно разобраться в людях, которые здесь живут и вкладывают свой труд в развитие родной земли.

«На сегодняшний день нам не хватает того, чем мы, россияне, могли бы гордиться»

СЕРГЕЙ ЕФИМЕНКО

Сергей Геннадьевич Ефименко – основатель туристического комплекса «Русский парк» (г. Переславль-Залесский).

Подробнее о комплексе «Русский парк»: http://ru-park.ru

Надежда Макатрова: Сергей, насколько я знаю, Ваш основной бизнес никак не связан с туризмом. Что привело Вас в туризм и к идее «Русского парка»?

Сергей Ефименко: У меня много разных направлений бизнеса. В какой-то момент, оценивая возможности для дальнейшего развития, я заинтересовался туристическим бизнесом как еще одним перспективным направлением, и после некоторых размышлений у меня возникла идея о создании «Русского парка», которую решено было реализовать.

Надежда Макатрова: В такой ситуации бизнесмены обычно начинают со строительства гостиницы и ресторана как объектов, генерирующих основной доход. А Вы начали с открытия музеев, хотя их принято считать неприбыльными. Почему?

Сергей Ефименко: Во-первых, «Русский парк» – это не только музейный комплекс. Да, на первом этапе его работы мы действительно делаем главный акцент на музеях, но у нас есть трактир, есть летние кафе. На втором этапе появятся гостиница и банный комплекс, но это будет чуть позднее, т. к. на их строительство и запуск требуется больше времени. Дело в том, что турист ведь едет в город не ради гостиницы, а ради каких-то интересных достопримечательностей. Их в Переславле не так уж и много, а гостиницы в городе есть, так что туристам будет где остановиться на ночь.

Во-вторых, у нас же не один маленький музей, а целый комплекс музейных экспозиций, объединенных общей темой: Россия конца XIX – начала XX века. Это и Музей русских изобретений, и экспозиции русской росписи, шрифтов, наличников, Музей Петрушки, Музей русской моды, Музей русских народных инструментов, павильоны русской славы и русской классической музыки, экспозиции русских пословиц и поговорок, а также героев русских сказок и другие. Часть из них располагается в крытых павильонах, другая часть – под открытым небом. Почему многие музеи в России выживают с трудом? Потому что они не ставят перед собой цель увеличения турпотока и зарабатывания денег. Я поездил по миру и увидел, что подобные комплексы, если они грамотно спроектированы, вполне способны стать прибыльными. Но для этого они должны быть интересны сегодняшним туристам.

Надежда Макатрова: А что лично Вас не устраивало в тех музеях и тематических парках, которые Вам доводилось посещать в нашей стране?

Сергей Ефименко: Часто в наших музеях есть множество раритетов в запасниках, но нет интерактивных экспозиций, где в современном формате можно было бы познакомиться с историей, культурой или архитектурой нашей страны. В большинстве музеев, в которых мне довелось побывать, у меня было ощущение, что мы, то есть посетители музея, являемся для его сотрудников не самыми желанными гостями. И если бы посетителей в музее совсем не было, то хранители музея, следящие за порядком, вероятно, были бы просто счастливы: никто не будет пытаться приблизиться вплотную к экспонатам, потрогать их т. и. Конечно, такое отношение наблюдается не везде и не всегда, но довольно часто. Поэтому я стремился к тому, чтобы человек, придя в музей, мог бы не только полюбоваться его экспонатами, но и все внимательно рассмотреть, потрогать и даже попробовать в действии, т. е. это должно быть живое пространство.

Надежда Макатрова: Почему Вы решили выбрать тему достижений русского народа? Она Вам лично близка, или Вы просто нашли свободную рыночную нишу?

Сергей Ефименко: Я выбирал тему исходя из собственных представлений о том, что может быть интересно туристам. Но тема русских изобретений меня по-настоящему заинтересовала, ведь наши предки совершили множество открытий мирового масштаба. К сожалению, многие об этом не знают. Я и сам, признаться, 90 % информации, представленной сегодня в «Русском парке», не знал, пока всерьез не погрузился в эту тему. Например, я с удивлением для себя открыл, что именно в России изобрели и лампочку, и само электричество, и светодиоды, и телевидение, и телефон, и телеграф, и компьютер, и многое-многое другое. И, на мой взгляд, как детям, так и взрослым будет интересно узнать, какие выдающиеся открытия были сделаны в их родной стране в предыдущие века. Ведь наш Музей русских изобретений – первый в мире, т. е. эта тема до настоящего времени не была как следует раскрыта, и людям попросту негде было почерпнуть эту информацию.

Надежда Макатрова: С другой стороны, практически каждый музей знакомит своих гостей с теми или иными достижениями граждан России разных эпох. Разве нет?

Сергей Ефименко: Да, знакомит, но в том то и дело, что эта информация разрознена, и ее приходится собирать по кусочкам, чтобы составить для себя какую-то общую картину. Конечно, в Политехническом музее до его закрытия на реконструкцию были представлены важнейшие технические изобретения, но не было акцента на том, что немалую часть этих изобретений сделали именно наши предки. А я считаю, что на сегодняшний день нам не хватает того, чем мы, россияне, могли бы гордиться. За последние 20 лет, которые прошли с момента развала СССР, наша история ушла на второй план, и пропаганда нашего национального наследия, наших достижений тоже, увы, сошла на нет. Поэтому я и решил сделать такой музей – с акцентом на русские изобретения и достижения, чтобы наши дети гордились историей России и своими предками.

Надежда Макатрова: Во избежание напрасных обид и споров давайте сразу уточним, кого Вы имеете в виду, когда говорите о русских изобретателях и об их достижениях.

Сергей Ефименко: В XVIII веке русским считали любого человека, который знает русский язык, принес присягу императору и соблюдает законы Российской Империи, т. е. тогда не было жесткой привязки к национальности. На самом деле ведь и сегодня за границей граждан России называют русскими, хотя в нашей стране проживает более 180 национальностей. Мы знаем, что среди наших выдающихся изобретателей были люди не только с русскими, но и с другими корнями, которые тем не менее считали себя сынами России. Пожалуй, это и есть главный критерий. Но если мы говорим о других экспозициях музейного комплекса, то нам хотелось отразить традиции и культурное наследие именно русского народа, поэтому мы и название такое выбрали – «Русский парк».

Надежда Макатрова: На территории Вашего парка представлено множество самых разнообразных экспозиций, начиная от изобретений и заканчивая сказками и русской модой. Наверняка, найдутся критики такого многообразия. Почему Вы решили объединить в одном парке много разных тем, а не сосредоточиться, скажем, на одном или двух тематических блоках?

Сергей Ефименко: Мне хотелось создать парк, приехав в который с друзьями или с семьей можно было бы с интересом и с пользой для себя провести целый день, знакомясь с разными сторонами русской культуры. У нас действительно много экспозиций, но я хочу подчеркнуть, что это не какая-то, условно говоря, «сборная солянка», а комплекс музеев и выставок, объединенных единой темой и единой концепцией – темой России конца XIX – начала XX века. У нас представлены разные стороны жизни этой эпохи.

И потом, мы же понимаем, что большое число объектов осмотра увеличивает продолжительность пребывания гостя на территории парка, побуждая его пользоваться дополнительными услугами: посидеть в кафе, поучаствовать в дегустациях, представлениях или мастер-классах и т. п. Плюс повышается вероятность того, что туристы приедут к нам во второй и в третий раз, т. к. они не все успели посмотреть, а у нас будут появляться новые экспозиции. Все это увеличивает доходность парка.

Добавлю еще, что мы специально подбирали разные формы подачи информации, чтобы каждый человек мог выбрать то, что ближе его восприятию и его увлечениям.

Надежда Макатрова: Сергей, при реализации идеи «Русского парка» у Вас был пример какого-то конкретного музейного комплекса, который Вы брали за ориентир?

Сергей Ефименко: Нет, конкретного примера не было. Я побывал в национальных деревнях в Китае, Японии и Испании, а также в целом ряде других парков и музейных комплексов и видел, с каким интересом туристы их посещают, узнавая что-то новое для себя. После этого я решил подумать о развитии внутреннего туризма. Идея «Русского парка» пришла чуть позже, и на разработку его концепции потребовался примерно год, а потом еще год на осуществление этого замысла. Очень много времени ушло на сбор информации. Поскольку аналогов такого парка у нас в стране нет, приходилось много читать, консультироваться со специалистами из различных областей знаний, продумывать наполнение парка экспонатами.

Надежда Макатрова: А Ваши экспонаты – это в основном копии, или подлинники тоже есть?

Сергей Ефименко: Главным образом у нас представлены копии. Большинство наших экспонатов – это макеты, выполненные с помощью 3D-принтеров. Я имею в виду макеты судов, самолетов, других изобретений. Они сделаны из гипса или пластика по стандартной технологии, которая используется во всем мире. В архивах и книгах мы находили рисунки или старые фотографии первых изобретений, затем по рисунку делали 3D-модель, писали специальную программу и с ее помощью печатали эти макеты на принтере. Но, по моему наблюдению, в последнее время становится очень популярен новый формат музейных экспозиций с использованием современных аудиовизуальных технологий. Взять, к примеру, выставку, посвященную 400-летию дома Романовых, проходившую в московском «Манеже», а затем в «Ленэкспо». Там ведь не было раритетов, но была красивая подача исторических фактов. Поэтому я тоже старался красиво подать ту информацию, которая сегодня востребована людьми: какие у нас корни, чем мы можем гордиться, какие у нас традиции.

В дополнение к современным технологиям мы разработали интерактивные программы: можно будет, например, поиграть на народных инструментах, пройти обучение народным танцам в русских национальных костюмах или даже вспахать плугом землю, как это делали в XIX веке и т. д. Есть еще экскурсии-дегустации, которые тоже можно отнести к интерактиву. Для этого мы специально построили дегустационные залы, которые одновременно являются музеями кваса и чая.

Надежда Макатрова: Кстати, а почему для дегустаций Вы выбрали именно эти напитки?

Сергей Ефименко: Когда я погружался в тему развития России конца XIX – начала XX века, мне то и дело попадалась информация о том, что в России в то время было до 150 видов кваса. Отсюда появилась идея сделать музей кваса и производить для дегустации и продажи 12 видов кваса. Так как у меня есть бизнес в общепите, то для меня не составило проблемы отработать технологию и рецептуры для этих квасов. С чаем получилась такая же история. Из книг я узнал, что до того, как в Россию завезли китайский чай, русские люди пили травяные чаи, и в частности иван-чай. Они заготавливали его в огромных количествах и даже отправляли на экспорт в Европу. Мы выяснили, что сейчас в России вновь стали возрождать эти традиции, стали появляться производители иван-чая и есть понятная технология его изготовления. Мы предлагаем на дегустации те чаи, которые были в России до китайских. К чаю нужны сладости, поэтому мы, немного подумав, решили предлагать нашим гостям гурьевскую кашу. Ее готовят в печах, и это достаточно сложная технология, которую мы успешно освоили. Помимо гурьевской каши можно попробовать наши варенья, в т. ч. из лесной клубники, которую для нас специально собирают на Урале.

Надежда Макатрова: Большая часть зданий, представленных в «Русском парке», строилась Вами с нуля. Обычно представители музейного сообщества и научных кругов скептически относятся к новоделу. Вас этот момент не смущал?

Сергей Ефименко: Знаете, большинство зданий в тематических парках и национальных деревнях, которые я видел во время своих путешествий, – это новоделы. Иногда встречаются старые китайские и японские дома, но для презентации своей страны туристам и китайцы, и японцы, и испанцы все-таки строят новые красивые дома и раскрашивают их в национальном стиле. Я действительно столкнулся с проблемой, о которой Вы говорите, когда обратился к специалистам по русской деревянной архитектуре. Мне нужна была их помощь в разработке проектов в стиле деревянного зодчества, характерного для России конца XIX века. На свой запрос я получил ответ, что не сохранилось никаких чертежей, а только эскизы, но по эскизам строить не научно, поэтому они этого делать не будут.

А я отталкиваюсь от другого. Если по эскизу можно построить дом, и он будет красивым, будет радовать глаз, то я считаю, что это хорошо. Для специалистов это не научно, а для рядового туриста это интересно, потому что мы в точности воспроизвели внешний облик старинного здания, а по какому именно чертежу мы это сделали, не столь важно. У нас ведь не научный парк, а научно-популярный. Да, в основе концепции парка лежат образцы, документы и записи о конкретном историческом периоде в жизни России, но преподносится эта информация в той форме, в которой людям будет легче ее воспринимать. Мы же прекрасно понимаем, что дерево, к сожалению, – это не камень, оно сохраняется очень плохо и поэтому в России почти не осталось памятников деревянной резной архитектуры. Все дома почернели со временем, их перестали ярко раскрашивать, как это было в XIX веке. А мы взяли старые архитектурные журналы позапрошлого века и постарались воссоздать архитектуру в том виде, в котором она была тогда, а не в том, в котором она дошла до наших дней под воздействием времени.

Для постройки расписных изб специалисты из нашей команды ездили на Алтай, на Урал, в Архангельскую и другие области, где зарисовывали, фотографировали и замеряли сохранившиеся избы, чтобы повторить это все на территории «Русского парка». Что в этом плохого?

Надежда Макатрова: По-моему, это замечательно, поскольку знакомство с историей и культурой должно сопровождаться позитивными эмоциями, а не тоской и горечью, иначе детям и молодежи это будет неинтересно. А узоры для удивительной резьбы, которая украшает здания в Вашем парке, Вы тоже заимствовали со старых построек или что-то придумывали самостоятельно?

Сергей Ефименко: Мы ничего не придумывали, а брали то, что уже было придумано архитекторами в XIX–XX веках. Эскизные проекты мы заимствовали из книг и журналов того времени и либо полностью воспроизводили здание, либо использовали отдельные элементы декора.

Надежда Макатрова: Сложно было найти резчиков для такой, я сказала бы, ювелирной работы?

Сергей Ефименко: Да, сложно. Но я должен Вам сказать, что для создания этого «деревянного кружева» мы все-таки использовали современные технологии, т. е. мы применяли станки с числовым программным управлением, иначе на реализацию нашего проекта нам понадобились бы годы. А мастеров по дереву мы привлекали для изготовления сказочных персонажей для нашей Аллеи добра и зла и Поляны сказок. Очень сложно найти резчиков, которые четко выполняли бы задания художника, а не стремились бы выразить собственное видение. Мы нескольким мастерам давали эскиз художника, на котором было подробно описано, как должна выглядеть та или иная скульптура. После этого мы смотрели, у кого из резчиков получается персонаж, наиболее сходный с эскизом. Таким образом мы отобрали мастеров, которые затем сделали всю экспозицию для парка.

Надежда Макатрова: А у Вас есть какой-то любимый сказочный персонаж на поляне?

Сергей Ефименко: Мне очень понравился Кощей. Он был сделан самым первым и получился очень харизматичным, хотя он и не сильно злой.

Надежда Макатрова: Я знаю, что Вы отдельно разрабатывали тему ландшафта в парке и среди прочего решили посадить березовую аллею. Обычно в русских усадьбах встречаются липовые или дубовые аллеи, а у Вас березы. Почему?

Сергей Ефименко: Идею с березовой аллеей мне подсказал наш ландшафтный дизайнер. Так сложилось, что он специализируется на русском ландшафте XIX–XX веков, и однажды он меня спросил: «Аты знаешь, сколько всего сортов берез?» Я отвечаю: «Наверное, 5–6». А оказалось, что их более 100. И тогда у меня появилась идея собрать в «Русском парке» разные сорта берез, ведь мы считаем березу нашим исконно русским деревом. В общем, мы договорились с питомниками и на сегодняшний день нашли около 40 сортов берез.

Надежда Макатрова: А обычный человек, т. е. не биолог, сможет увидеть отличия между этими сортами?

Сергей Ефименко: Да, они различаются. Есть береза с белым стволом, а есть с черным или вишневым. Бывают березы с желтыми или с красными листьями. Есть карликовые березы и т. д. Мне поэтому и понравилась эта идея, что, казалось бы, всем нам знакомое дерево может выглядеть совершенно по-разному.

Надежда Макатрова: У Вас задача собрать все 100 сортов?

Сергей Ефименко: Задача собрать максимум того, что мы сможем найти. Мы, кстати, не только березы собираем. У нас будет Сад русской сирени, где мы планируем посадить 300 сортов. Эту работу мы будем вести совместно с Обществом сиреневодов России. Конечно, это потребует времени, т. к. что-то придется прививать и для посадки требуется особый период. В России нет нигде такого сада, а у нас будет, и я хочу подчеркнуть, что это будут именно те сорта сирени, которые были выведены русскими селекционерами.

Надежда Макатрова: А как случилось, что для строительства Вашего комплекса Вы выбрали именно Переславль-За-лесский?

Сергей Ефименко: Переславль выбран потому, что находится недалеко от Москвы – меньше 200 км и сам является городом на маршруте Золотого кольца, который посещает много туристов. В то же время это уже не Московская область, поэтому цены на земельные участки здесь вполне адекватные.

Первоначально у меня была мысль о создании объекта на Урале, где находится мой основной бизнес, но и в Челябинской, и в Свердловской области турпоток недостаточный, и, соответственно, окупаемость масштабных проектов под вопросом. Поэтому я решил начать с того места, где уже есть хороший турпоток, т. е. мне было важно, чтобы этот турпоток не нужно было формировать с нуля. И, конечно, большую роль играла близость к Москве как к городу, где проживает огромное число потенциальных туристов.

Надежда Макатрова: Конечно, хорошо, что есть готовый турпоток. Но ведь и плотность туристических объектов на Золотом кольце гораздо выше, чем в других местах. Взять хотя бы Суздаль или Ярославль, которые сейчас очень активно работают на туристическом рынке и где туристы не успевают осмотреть все объекты за один день. Вы не рассматривали большое число туробъектов-конкурентов как некое препятствие для развития?

Сергей Ефименко: Нет, скорее наоборот. Чтобы привлечь туристов, надо предложить такой продукт, который не имеет аналогов на рынке, тогда у тебя не будет конкурентов. А концентрация большого числа туробъектов – это, наоборот, хорошо. Здесь, как в торговле: если магазин находится в людном месте, он приносит гораздо большую прибыль, чем если бы он находился где-то на отшибе.

Надежда Макатрова: А почему Вы не выбрали, например, Суздаль или Владимир?

Сергей Ефименко: Во-первых, Суздаль и Владимир находятся значительно дальше от Москвы. И в Суздаль, к примеру, лучше ехать с ночевкой, иначе тур одного дня получается довольно утомительный. Плюс Суздаль, как мы уже сказали, насыщен предложениями для туристов, а Переславль пока нет. Есть и второй момент: в Суздале работает своего рода монополист – Владимиро-Суздальский музей-заповедник, который, скажем так, руководит всем туризмом в городе. А с монополистом конкурировать проблематично. Возможно, сейчас там что-то изменилось, но в тот момент, когда я выбирал земельный участок, я так оценил ситуацию.

Надежда Макатрова: Сколько времени потребовалось на оформление земельного участка? Это оказалось сложнее или легче, чем Вы ожидали первоначально?

Сергей Ефименко: На самом деле мы сразу получили полную поддержку со стороны администрации и города, и района, поэтому все делалось очень быстро. С момента выбора участка и до момента, когда мы смогли приступить к строительству, прошло полгода, т. е. за это время были подготовлены кадастровые документы, объявлен и проведен конкурс, были получены все разрешения и вся необходимая документация, которая положена по закону. Я действительно очень благодарен администрации города и района за эту поддержку. Без нее нам не удалось бы быстро оформить землю, начать строительство и его завершить.

Надежда Макатрова: Ваша земля сразу была туристско-рекреационного назначения, или Вам пришлось менять ее категорию?

Сергей Ефименко: Это земли поселений, поэтому нам потребовалось проведение конкурса. Но я выбрал именно этот участок, потому что у него очень хорошее расположение с точки зрения трафика: перед самым въездом в город.

Надежда Макатрова: Вы построили «Русский парк» полностью на частные средства. Почему не стали обращаться за господдержкой посредством каких-то программ?

Сергей Ефименко: Чтобы попасть в госпрограммы, надо проделать огромный объем бумажной работы. Сейчас мы параллельно ведем эту работу, чтобы ко второму этапу строительства нам удалось войти в программу и получить поддержку в виде прокладки коммуникаций. Сегодня я строю частично на кредитные деньги. Но, конечно, у нас в стране большая проблема с кредитованием, т. к. банки неохотно кредитуют бизнес, который начинает свою деятельность с нуля. Получить инвестиционный кредит – это реальная проблема. Мне помогает то, что у меня есть кредитная история, есть другие бизнесы и есть залог.

Надежда Макатрова: За сколько лет Вы планируете окупиться, если рассматривать уже полностью готовый объект, включая гостиницы?

Сергей Ефименко: За 5–6 лет.

Надежда Макатрова: Трудовой коллектив «Русского парка» Вы предполагаете формировать из местных жителей?

Сергей Ефименко: Да, главный упор сделан на них. Еще на этапе строительства к нам стали приходить люди и интересоваться возможностью будущей работы. Большой проект всегда притягивает людей.

Надежда Макатрова: Сергей, что помогло Вам, как человеку не из туристического бизнеса, в такие короткие сроки погрузиться в эту тему и реализовать такой масштабный проект?

Сергей Ефименко: Я всю жизнь занимаюсь разными бизнесами, и у меня есть практика организации бизнеса с нуля. Это и подбор команды, и организация строительных работ, и непосредственно налаживание бизнеса, и обслуживание людей, т. е. сфера услуг. Видимо, все это и помогло перестроиться и войти в новую для себя сферу бизнеса.

«Туризм – это своего рода экосистема»

АЛЕКСЕЙ ГРОЗА

Алексей Борисович Гроза – директор природного парка «Воскресенское Поветлужье».

Подробнее о парке «Воскресенское Поветлужье»: http://www.svetloyar.org

Надежда Макатрова: Часто представители особо охраняемых природных территорий воспринимают туристов как угрозу сохранению природы и источник проблем для территории, прежде всего из-за мусора и вандализма. Алексей Борисович, как Вы для себя определяете характер отношений с туристами, и чем является туризм для Вашего парка?

Алексей Гроза: Мы к туристам относимся положительно, поскольку и природные, и национальные парки созданы для построения гармоничных отношений между человеком и природой. Наша задача – создать благоприятную среду, в которой произошло бы максимальное сближение и гармонизация этих отношений. Другой вопрос, что уровень культуры людей, приезжающих в парк, разный, и нам приходится работать с сознанием этих людей, воспитывая эту самую культуру поведения в парке. Ведь наряду с культурными людьми, которые нормально ведут себя на природе и реагируют на нашу агитационную деятельность (а таких 70 %), есть те, кто потенциально может нарушить правила. Их около 20 % от общего контингента гостей парка. С ними нам приходится более активно работать. Еще 10 % гостей – это люди, которые все равно нарушают запреты, и с ними приходится работать административными методами. Но поскольку природный парк – это заповедная территория, у него есть ряд инструментов для того, чтобы все-таки регулировать поток гостей и работать с этим потоком, чтобы в итоге природа сохранялась и радовала и гостей, и местных жителей.

Надежда Макатрова: Кто на сегодняшний день является Вашим туристом, и что, по Вашим наблюдениям, является главным стимулом для гостей приехать в парк «Воскресенское Поветлужье»?

Алексей Гроза: У нас в большей степени развит культурно-познавательный туризм, поскольку на территории парка много объектов культурно-исторического наследия. Это и озеро Светлояр, с которым связана легенда о граде Китеже, и воссозданный храм в честь Пресвятой Троицы, которому в 2013 году исполняется 300 лет и который на год старше Преображенской церкви в Кижах. На территории парка расположена усадьба Левашовых – памятник деревянного зодчества и уникальной русской архитектуры конца XIX – начала XX века. Есть памятники археологии, например Русенихинское городище, где мы создали «Музей эпох», раскрывающий тему взаимоотношений человека и самой реки. На этом месте произошло заселение Ветлуги, одной из красивейших рек Европы, которая является главной осью природного парка. Здесь жили ананьинцы, затем марийцы, а позже здесь было основано одно из первых поселений русских, которое существует и сегодня.

По моим наблюдениям, спрос на духовную информацию и культурно-познавательный туризм возрастает. Туристы приезжают к нам уже после путешествий по Европе. Они понимают, что в плане комфорта для тела у нас нет таких высококачественных услуг, как в Европе. Но здесь есть душевный отдых, есть искреннее гостеприимство, которое компенсирует недостаток комфорта.

Если вернуться к вопросу о том, кто наш турист, то кроме любителей познавательных путешествий к нам едут те, кто хочет просто отдохнуть на природе, то есть присутствует элемент экологического туризма. Также гости приезжают на события, например на межрегиональный фестиваль «Град Китеж – душа России». Развивается сельский туризм, в частности в селе Владимирском и в некоторых других точках. Растет интерес к активному туризму и приключенческому туризму. Стратегически мы планируем обустроить несколько кемпингов и создать автотуристе кий кластер, чтобы люди могли приезжать на своих автомобилях, останавливаться на специальных стоянках, пользоваться экологическими тропами и другой инфраструктурой.

Надежда Макатрова: У Вас больше семей с детьми или молодежи?

Алексей Гроза: Я сказал бы, что в основном у нас представлен семейный туризм, но сейчас растет и молодежный сегмент. В частности, у нас на территории парка есть конный клуб, куда как раз приезжает много молодежи. Но это не подростки, а работающая молодежь. Также регулярно приезжают корпоративные группы.

Надежда Макатрова: Откуда к Вам едут гости?

Алексей Гроза: Пока это в основном жители Нижегородской области. Но есть, к примеру, туристы из Пензенской области по паломническому направлению на озеро Светлояр. В Пензе есть очень активное турагентство, которое привозит к нам много таких гостей. Приезжают также гости из Москвы и Московской области, Санкт-Петербурга.

Надежда Макатрова: Как Вы решаете задачу размещения гостей парка?

Алексей Гроза: Сам природный парк – это государственное учреждение, и собственных объектов размещения у нас нет. Но так исторически сложилось, что у нас здесь всегда были турбазы. Раньше это были турбазы государственных учреждений, а теперь почти все они в частной собственности и принимают туристов на коммерческой основе. Сейчас размещение возможно в трех таких турбазах, а также построено две гостиницы во Владимирском. Всего по Ветлуге можно разместить около 500 человек.

Надежда Макатрова: Турбазы аккуратно соблюдают природоохранные нормы?

Алексей Гроза: Да, особых проблем нет. Мы сейчас создаем координационный совет, призванный выработать общие правила совместной работы. Пока у нас в районе действует рабочая группа, и на встречах этой рабочей группы мы непосредственно общаемся с руководством турбаз и просвещаем их в вопросах охраны природы. Мы все работаем на имидж района, и все заинтересованы в развитии этой территории, поэтому определенные правила игры должны быть, и они должны всеми соблюдаться. Понятно, что где-то бывают нарушения, но пока административных мер не приходилось применять. Мы стараемся сделать так, чтобы директора турбаз действовали вместе с нами в вопросах сохранения и охраны природы. Если у них возникают какие-то вопросы по спилу деревьев, по вывозу отходов, то мы стараемся помочь и согласовываем эти моменты. Явных проблем во взаимодействии нет, мы здесь скорее друзья.

Надежда Макатрова: У Вас больше индивидуальных туристов или туристических групп?

Алексей Гроза: Примерно 60 % гостей – это группы и 40 % – индивидуальные туристы.

Надежда Макатрова: А группы – это в основном дети или взрослые?

Алексей Гроза: Соотношение ориентировочно 50:50. У нас сильно развиты паломнические поездки, поэтому взрослых групп много. А что касается школьников, то в этом году мы проанализировали статистику и отметили спад детских групп. Причина этого – ужесточение правил ГИБДД по выезду детей от школ. В результате многие директора школ «опустили руки» и не пытаются преодолевать эти бюрократические барьеры. Теперь бывает так, что кто-то из родителей собрал группу детей и едет с ними под свою ответственность.

Из-за этих преград очень сложно говорить о развитии детского и юношеского туризма в России. На мой взгляд, надо все равно находить баланс между административными барьерами и реальностью, а у нас после любой аварии со школьными автобусами сразу ужесточаются требования к перевозкам. Другой момент – это СЭС, которая такие требования установила для детских палаточных лагерей, что лучше детские лагеря вообще не проводить, чем проводить и потом разбираться с СЭС.

Надежда Макатрова: А у Вас на территории парка были палаточные лагеря?

Алексей Гроза: Периодически к нам в парк приезжали ребята, и мы устраивали палаточные лагеря. У нас и теперь есть площадки для туристских стоянок. Поскольку парк молодой, у нас пока мало средств, чтобы эти места благоустраивать: на данный момент это скорее обычный выезд на природу, когда вы приезжаете в понравившееся место и просто ставите палатку. Но уже в ближайшем будущем мы планируем оборудовать стоянки кострищами и навесами, создать необходимую для массового отдыха инфраструктуру.

Надежда Макатрова: Вы берете плату за размещение туристов с палаткой на территории природного парка?

Алексей Гроза: Деньги мы пока не берем, поскольку сами еще не вложились в благоустройство территории. Когда мы все это приведем в порядок, сделаем, чтобы было культурно и комфортно нашим гостям, тогда, вероятно, будем брать плату.

Надежда Макатрова: Как в Вашем случае происходила разработка программ экскурсий и мастер-классов? Кто выступал инициатором этой деятельности?

Алексей Гроза: Наши экскурсоводы прошли специальное обучение. У нас в Нижегородской области существует областная программа по развитию туризма, и в ней есть блок по повышению квалификации специалистов. Сотрудники отдела экопросвещения прошли обучение на базе школы экскурсоводов, а в качестве дипломной работы как раз разработали экскурсию по природному парку. У них был опытный научный руководитель, который помогал им в работе. Что касается мастер-классов, то их проводят наши партнеры: детский центр, центр развития ремесел и др. Там работают специалисты, которых мы привлекаем, чтобы разнообразить и улучшить предлагаемый парком турпродукт, это не сотрудники природного парка, а сотрудники партнерских учреждений.

Надежда Макатрова: Как, на Ваш взгляд, должен решаться вопрос создания туристической инфраструктуры на территории ООПТ? Кто и за чей счет должен ее создавать?

Алексей Гроза: Моя позиция заключается в том, что государство должно вкладываться в инфраструктуру: дороги, газ, электричество, водопровод, создание среды по уборке и утилизации мусора. Кстати, на сегодняшний день в природном парке это проблема номер один. Еще одна задача для властей – определить четкую стратегию по позиционированию данной территории. В нашем случае позиционирование и продвижение района и парка может осуществляться с помощью туристско-информационного центра.

Наша задача как парка – быть привлекательным и увеличивать туристический поток в район. Мы совместно с администрацией выделили площадки для потенциальных инвесторов, которые могли бы здесь возводить объекты размещения, питания и другой туристской инфраструктуры с учетом того турпотока, который идет в парк. Мне кажется, все это должен строить частный инвестор. Но необходимо создать некий консорциум, действующий на паритетных началах, куда будут входить все заинтересованные лица: власть, бизнес, общественность, природный парк. У нас это будет координационный совет. Исходя из общих задач территории будут формулироваться задачи для всех членов этого совета, как говорится, всем сестрам по серьгам. Власть в этом координационном совете будет отстаивать свои интересы, общественность – свои, бизнес – свои, но все вместе мы будем двигаться к повышению привлекательности нашей территории. Главное – сохранить баланс, так как природная территория имеет свой ресурс прочности и емкость. Для этого парк и должен контролировать ситуацию и сохранять природу, используя закон меры.

Туризм – это своего рода экосистема, он требует комплексного подхода к развитию территории и дает мультипликативный эффект. На данный момент мы уже разработали концепцию создания туристско-рекреационного кластера на территории Воскресенского района, который мы назвали «Воскресенское Поветлужье». На территории этого кластера выделены инвестиционные зоны, будут созданы дополнительные объекты показа и будут действовать льготные условия для бизнеса. Ведь не секрет, что сегодня налоговое бремя в России очень тяжелое. Мы планируем, по крайней мере, ввести на территории нашего кластера те преференции для бизнеса, которые сегодня присутствуют на территории федеральных особых экономических зон. Этот документ нами уже разработан, и мы будем его презентовать.

Надежда Макатрова: Вы говорите о преференциях на региональном уровне?

Алексей Гроза: Да. Кстати, у нас в Нижегородской области уже создана неплохая инвестиционная программа, касающаяся освобождения инвесторов от налога на землю, налога на имущество, от части отчислений налога на прибыль, идущей в региональный бюджет. Плюс возможны еще преференции по субсидированию части процентной ставки по кредитам и участие в различных госпрограммах.

Надежда Макатрова: Если говорить о глобальной инфраструктуре (дороги, газ и прочее), то здесь Вы планируете войти в федеральные целевые программы или будете решать эти вопросы на уровне региона?

Алексей Гроза: Мы рассчитываем на федеральный уровень, но идти к нему надо поэтапно. Мы сейчас сформировали концепцию, определили наиболее интересные места показа и первоочередные площадки, которые надо обустроить, потому что все сразу не охватишь. Расписали поэтапные стадии работы. Сейчас наша задача этот программный документ апробировать, посмотреть все его сильные и слабые стороны, а затем выйти с ним на региональный уровень и привлечь региональные возможности. Когда отработаем все возможности на уровне муниципальных и региональных властей, будем выходить на федеральный уровень. Вот такая стратегия. Но сначала – год-два – надо самим все идеи и подходы отработать и проверить.

Надежда Макатрова: Был ли у Вас опыт совместных проектов с бизнесом по созданию туристской инфраструктуры?

Алексей Гроза: Этот пласт работы у нас пока в стадии разработки. В качестве примера бизнес-проекта на территории природного парка я могу привести конный клуб «Серая лошадь». Он уже около 10 лет работает на территории нашего района. Основатели конного клуба сначала выкупили школу на берегу Ветлуги. Уже являясь владельцами нескольких лошадей, они начали успешно развиваться: на данный момент под одним брендом существует две турбазы. Для туристов дополнительным развлечением здесь являются мини-зоопарк в селе Благовещенском и фаун-парк «Ноев Ковчег» в селе Троицком, а весомым доводом в пользу турбазы – огромное подсобное хозяйство, обеспечивающее хозяевам и гостям постоянный запас экологически чистых продуктов. Александр Пирогов – глава семейства и основатель бренда – говорит: «Я нашел возможность поддержать сельское хозяйство. Это туризм».

Упомянутый фаун-парк «Ноев ковчег» – это следующий этап развития, новая цель Пироговых. На площади до 35 га завозятся северные, благородные, пятнистые олени, лоси – множество видов зверей и птиц, в сравнительно недалеком прошлом обитавших на нашей земле. Будущее здесь видят в возвращении к природному изобилию, а в настоящем дают возможность туристам пообщаться с животными в условиях, приближенных к диким.

Надежда Макатрова: Власти района и области как-то помогают развитию этого проекта и природного парка в целом?

Алексей Гроза: Поддержка была и есть, в первую очередь административная. Если говорить о поддержке парка, то у нас был проект совместно с Министерством природных ресурсов Нижегородской области, в рамках которого мы смогли сделать экологическую тропу на территории этого фаун-парка. В финансовом отношении 90 % финансирования – это средства предпринимателя. Ему удалось сформировать устойчивый турпоток, благодаря которому его бизнес развивается.

Надежда Макатрова: Что, по Вашему мнению, является главным препятствием для совместных проектов ООПТ и бизнеса?

Алексей Гроза: В целом мешает несерьезное отношение властей к туризму. К счастью, Правительство РФ потихоньку начало поворачиваться к туризму лицом. Мы тут на днях обсуждали вопрос, когда празднуется день российского туризма. У кого ни спросишь – все молчат. Мы знаем, что 27 сентября – международный день туризма. А мы неформально считаем, что у российского туризма праздник должен быть 27 августа. Почему? Потому что именно 27 августа 2011 года впервые в истории России была принята долгосрочная целевая программа по развитию туризма в РФ, подписанная тогда еще премьер-министром В. В. Путиным. Получается, что мы пока находимся в начальной стадии процесса развития. Я в прошлом году был на стажировке в Японии по развитию туризма. И если в Японии уже, условно говоря, осень в развитии туризма, то у нас ранняя весна: прекрасные возможности для начинаний, свершений и воплощения проектов, но нам нужны время и катализатор. Активность идет, просто надо нарабатывать опыт. Хорошо, что будут значимые события: Олимпиада в Сочи и чемпионат мира по футболу, которые должны дать ощутимый толчок развитию туризма в России. Я уверен, что после 2018 года у нас будет уже другая ситуация в туризме.

Чтобы ускорить процесс, надо разбираться с налоговой системой, поскольку туризм сегодня не так привлекателен, как целый ряд других отраслей. В туризм в нашей стране вкладываются те, кто не стремится к суперприбыли, а имеют моральный интерес или что-то другое. Сейчас у нас пока акцент на углеводородную экономику, но мы же все понимаем, что развитие должно быть иным. Если говорить о нашем парке, то мы пока используем свой ресурс процентов на двадцать, то есть нам предстоит еще расти и расти.

Надежда Макатрова: Что под силу, а что не под силу местной администрации для повышения привлекательности парка и привлечения туристов?

Алексей Гроза: Я хочу подчеркнуть, что именно благодаря непосредственной поддержке администрации и главы района наш природный парк и вырос. Инициатива создания парка пошла от самой администрации: чтобы развивать туризм и управлять турпотоком на территории района. Это очень важно, поскольку у нас природный парк считается природоохранной территорией регионального уровня, а полноценного финансирования он не получает. По идее, должно быть создано государственное учреждение, которое курировало бы деятельность и развитие парка, но такой организации пока не создано. А местная администрация пошла на то, что создала свое муниципальное учреждение, которое занимается развитием данной территории.

Администрация полностью поддерживает деятельность парка, так как видит, что наш парк сегодня – это одна из точек роста в районе, поскольку поток туристов способен оздоровить экономику. Такой настрой очень важен, и у нас отличные отношения с районной и сельской администрации. У нас очень хороший глава района – Вадим Васильевич Привалов, и благодаря его поддержке и работе его команды работа движется.

Надежда Макатрова: Воскресенский район изначально был сельскохозяйственным?

Алексей Гроза: Да, сельскохозяйственным и лесным.

Надежда Макатрова: Как Вам удается привлекать дополнительные средства на развитие парка? Работаете ли Вы со спонсорами? Участвуете в конкурсах?

Алексей Гроза: Честно говоря, мы пока активно на спонсоров не выходили. Понемножку обращаемся к нашим арендаторам, чтобы где-то досками помогли или еще чем-то. Но в будущем планируем работать со спонсорами, а также с волонтерами. В Иеллоустоунском парке, например, очень активно работает Общество друзей парка, через него парк получает ощутимую поддержку. Я думаю, мы тоже будем брать этот опыт за основу, но с учетом российского менталитета. Сейчас выстраиваем взаимодействие с нашими депутатами, через которых тоже можно получить какую-то помощь.

Что касается участия в конкурсах и программах, то мы писали заявки на гранты, но делали это не от парка, а от музея. Есть сложность в том, что мы казенная организация, поэтому через нас гранты не так легко реализовать. Но сейчас мы делаем больший акцент на некоммерческое партнерство, которое в будущем станет нашим помощником по развитию территории. А вообще мы стараемся привлекать к сотрудничеству разных партнеров, чтобы вместе развивать территорию.

Надежда Макатрова: Вы упомянули, что одна из самых острых проблем для природных парков – это сбор и вывоз мусора. Как Вам удается бороться с мусором, который оставляют гости парка?

Алексей Гроза: В первую очередь, надо создать условия, чтобы люди могли этот мусор выбросить, то есть речь идет об установке контейнеров. Вторая стадия – это обслуживание контейнеров: у нас заключен договор на вывоз мусора, по которому ежегодно вывозятся около 14 тонн бытовых отходов. Но главное – это ежедневная проверка и уборка территории сотрудниками природного парка, а также разъяснительные беседы на эту тему с гостями: мы регулярно выезжаем в места массовых скоплений людей и знакомим гостей с нашими правилами через агитационные листовки. Иногда, конечно, приходится ловить нарушителей и наказывать административным штрафом в размере 1000 рублей – как я уже говорил, таких нарушителей около 10 % от общего числа гостей.

Надежда Макатрова: Алексей, и последний вопрос. Как Вы продвигаете парк «Воскресенское Поветлужье»?

Алексей Гроза: Мы участвуем во всех крупных международных туристских выставках в России: «Интурмаркет», «МИТТ», «Отдых» и др. В дополнение к официальному сайту природного парка мы запустили еще один пилотный проект – svetloyar.org, направленный как раз на рекламную информацию о парке и его партнерах: в недалеком будущем он будет доступен с мобильных устройств. Планируем делать свои группы в соцсетях: в Фейсбуке, ВКонтакте. За последние два года информация о природном парке стала чаще публиковаться в изданиях Министерства поддержки малого предпринимательства Нижегородской области. В более сжатом виде эта информация присутствует в буклетах и рекламных каталогах, издаваемых Нижегородской областью, в том числе по ПФО. Планируется размещение природного парка на электронной карте Нижегородской области.

«Нет такого человека, который не любит хорошие праздники»

ОЛЕГ МОСЕЕВ

Олег Вячеславович Мосеев – творческий координатор «Журнала событий» (Event&Travel), ежесезонного полноцветного журнала, рассказывающего о наиболее привлекательных для туристов событиях в стране и за рубежом.

Подробнее о «Журнале событий»: http://www.event4travel.ru

Надежда Макатрова: Сегодня практически в каждом из регионов России формируется событийный календарь, рассчитанный на привлечение туристов. Но по факту крайне мало событий, реально генерирующих значимый турпоток. На Ваш взгляд, почему так происходит?

Олег Мосеев: Тот факт, что региональные туристские администрации или туристско-информационные центры (ТИЦ) составляют событийные календари, не может не радовать. Но, к сожалению, их наполнение пока оставляет желать лучшего. Проблема заключается в том, что благое желание известить общественность обо всех событиях, проходящих в регионе, делает событийный календарь весьма объемным и плохо структурированным. Прежде всего по тематике и масштабу событий. А ведь даже в отдельно взятом регионе, не говоря уже о России в целом, проводится очень много различных мероприятий. В этом поистине море разливанном туристу очень легко потеряться.

Кроме того, в разных регионах туризм курируется разными ведомствами, что также сказывается на наполнении событийного календаря. Там, где отрасль находится в ведении спорта, календарь чуть ли не наполовину состоит из спортивных событий. Если же туризм курируется ведомством культуры, то и здесь понятны приоритеты. Однако важнее все-таки структурировать события по масштабу и значимости. Благодаря информационной поддержке Ростуризма наш журнал своевременно получает сведения о событиях во всех регионах страны. Так вот при просмотре сводного перечня сразу видно, что большинство событий имеют сугубо местную значимость, то есть они интересны для жителей своего и, как максимум, ближайших соседних регионов.

Примерно из 30 отобранных нами в ноябре-декабре 2013 года событий менее 10 действительно заслуживали внимания широкого круга туристов, читателей издания общероссийского уровня. Выходит, что турадминистрации, проводя или поддерживая те или иные мероприятия, руководствуются своими критериями, которые далеко не всегда, увы, сориентированы на реальных или потенциальных гостей, участников событий. И это одна из причин, почему турпоток в регионы пока не очень большой. Людям не очевидно, что стоит увидеть то или иное событие. Между тем не подлежит сомнению, что именно событийный туризм не просто имеет огромный потенциал, а во многих странах очень успешно способствует увеличению общего внутреннего и въездного турпотока.

Понятно, что каждый город, район или регион хочет разрекламировать свое мероприятие максимально широко, но при этом надо его адекватно оценивать и соответствующим образом подавать. Я рекомендовал бы следовать известному принципу: лучше меньше, да лучше. Пусть будет одно или два-три мероприятия, но действительно оригинальные, по-настоящему брендовые.

Надежда Макатрова: Нередко в событийные календари включают спортивные соревнования разных уровней, хотя, на мой взгляд, культура туристических поездок на спортивные события у нас в стране только формируется, если, конечно, речь не идет о соревнованиях мирового уровня и однодневных поездках футбольных фанатов. По Вашим оценкам, что меняется в этом сегменте рынка?

Олег Мосеев: В разных видах спорта ситуация разная. Особняком стоят самые масштабные события, и в этом смысле нам еще предстоит оценить Олимпиаду в Сочи. С чисто туристической точки зрения. От того, насколько комфортным было пребывание туристов-болелыциков, в первую очередь иностранных, на Играх, во многом зависит ближайшее будущее Сочи как курорта.

В этом смысле нам уже надо готовиться к проведению Мундиаля в 2018 году. Футбол вообще спорт № 1 и в мире, и у нас в стране. Но туристическая субкультура футбольного событийного туризма развита у нас крайне слабо. В этом сегменте, как пока и в целом по структуре отечественного турпотока, значительно преобладает выезд. Растет число россиян, которые путешествуют по всему миру в связи с конкретными матчами. Яркий пример тому феномен Эль Класико в Испании. Наши болельщики на матчах между «Реалом» и «Барсой» уже сегодня очень заметны – это факт. По-прежнему популярен в этом смысле Лондон, во многом из-за понятной популярности «Челси». На матчи этой команды модно летать на Туманный Альбион в выходные. А заодно, разумеется, прогуляться по британской столице, заглянуть в паб. Люди очень ценят необыкновенную атмосферу заполненного до отказа стадиона, особый драйв «боления», потрясающие праздничные эмоции. За этим и едут, платя немалые деньги.

Надежда Макатрова: Люди, о которых Вы говорите, – это все-таки очень узкий сегмент. Для основной массы россиян подобные поездки финансово недоступны.

Олег Мосеев: Да, пока этот сегмент действительно узок. Но динамика его роста впечатляет. То же самое можно сказать о поклонниках биатлона. У меня много знакомых, которые с нетерпением ждут зимнего сезона, чтобы поехать на этапы Кубка мира: в Германию, Норвегию, Италию, во Францию. У нас такие этапы принимает пока лишь Ханты-Мансийск и вот теперь Сочи. Биатлон гораздо более камерный вид по сравнению с футболом, но и более интеллигентный. Там иная публика и атмосфера. Градусом ниже, но зато позитивней в культурно-туристическом плане. Немаловажно, что соревнования по биатлону намного доступней топовых футбольных матчей. И мы уже видим по ТВ-трансляциям обширную географию российского присутствия на биатлонных баталиях.

Надежда Макатрова: Возвращаясь к событийному календарю, как Вы посоветовали бы его структурировать?

Олег Мосеев: Прежде всего по тематике, масштабу и значимости событий. Спортивные ивенты – одна категория, музыкальные – другая. Внутри них также есть различия. Олимпиады, как я уже сказал, стоят особняком, чемпионаты мира по отдельным видам – в зависимости от их популярности. Скажем, не сомневаюсь, что много туристов можно ожидать в Казани на чемпионате мира по водным видам спорта в 2015 году. Думаю, даже больше, чем их было на Универсиаде.

Музыкальные события делятся по жанрам и по типу мероприятия. Не стоит концерт известных местных бардов выдавать за фестиваль авторской песни. Приведу пример. В Поморье много лет проводится замечательный фестиваль «Джаз на Соловках». Не так давно туроператоры Архангельской области проанонсировали еще один джазовый фестиваль – в чудесном местечке Беломорья, на Кий-острове. Он известен, конечно, куда менее Соловецких островов. Но когда мы с друзьями посетили в прошлом году «Джаз на Кие», то попали не на фестиваль, а на выступление одной архангельской джазовой команды. Хорошая команда, прекрасный вечер. Однако наши ожидания, скажем так, не совсем оправдались…

Надежда Макатрова: На Кие организаторам не удалось привлечь другие коллективы, или они к этому не стремились?

Олег Мосеев: Возможно, они и хотели сделать полноценный фестиваль, но пока не получается. Потому и важно адекватно оценивать свои силы, не дезориентируя публику.

Надежда Макатрова: Возможно, жителям небольших городов и районов, удаленных от региональных столиц, действительно сложно адекватно оценить масштаб своего мероприятия? На безрыбье, как говорится, и рак – рыба.

Олег Мосеев: Так и нужно в этом случае устраивать фестиваль раков! Кстати, таковой вроде уже проводится. Ну представьте себе разочарование любителя осетрины, приезжающего за три-девять земель на «Праздник осетра», а по факту – на мероприятие, где осетриной и не пахнет. Все же знают о мощной силе «сарафанного радио», тем более в эпоху социальных сетей.

Все дело в подходе. В качестве прекрасного примера приведу Спасскую ярмарку в Елабуге. Маленький старинный городок в 200 км от Казани. Ныне старожил Ассоциации малых туристских городов, со множеством музеев и других интересных мест. Но известность пришла к нему не вдруг и не просто так. В первый раз я побывал на Спасской ярмарке и вообще в Елабуге в 2005 году. Честно признаюсь: ехал туда, не ожидая грандиозных впечатлений. Думал, что меня ожидает просто ярмарка народных ремесел местного значения с характерной фольклорной программой, бабушки с пирожками и т. п. Но когда я увидел огромное количество народных мастеров более чем из 40 регионов России, а сейчас, насколько я знаю, это число значительно выросло, я был поражен. Ярмарка собирает теперь за уикенд более 100 000 гостей в городе с населением 70 000 человек! Она проходит в начале августа, и на ней можно увидеть и приобрести изделия народных промыслов со всей страны, поговорить с мастерами, купить эксклюзивные сувениры. Там проводятся спортивные состязания, выступления знаменитых фольклорных коллективов. Это действительно большой и отлично организованный праздник высокого уровня, на котором интересно побывать и российским, и иностранным туристам. Каждый гость может выбрать для себя то, что ему интересно. Кто-то пару часов побродит по ремесленным рядам, а потом останется возле сцены или сам примет участие в состязаниях; а кто-то весь день посвятит изучению народных промыслов на мастер-классах. Всего за несколько лет Спасская ярмарка выросла из межрегионального в солидное международное событие. Потому что подход к его проведению был изначально очень серьезный и грамотный!

Возможно, в России гораздо больше достойных событий, чем принято считать, но мы далеко не про все знаем. Их оценка и «раскрутка» еще впереди.

Надежда Макатрова: А каковы критерии хорошего события? К примеру, выбирая мероприятия для анонсирования, какими критериями Вы руководствуетесь в Вашем издании?

Олег Мосеев: Первый критерий – масштаб события: выходит оно далеко за пределы региона или все-таки ориентировано на своих жителей или соседей. На одном из недавних туристических форумов организатор ярославского фестиваля «Добро-фест» высказал мнение, что по-настоящему масштабное событие имеет следующую структуру посетителей: 30 % составляют местные жители (город, пригороды и районы), а 70 % – гости из других регионов России и иностранные туристы. Я согласен с этой точкой зрения. Число таких событий в России приближается уже, вероятно, к сотне. Разумеется, необходима максимально корректная и репрезентативная экспертная оценка. С этим пока большие проблемы. Вижу главную причину такого положения дел в преобладании пиара событийного туризма над содержательной стороной вопроса. Яркой иллюстрацией этого стало появление премии Russian Event Awards, учрежденной группой профессиональных пиарщиков. Соответственно и в жюри этой премии, единственной пока в области событийного туризма в нашей стране, доминируют специалисты в сфере PR. Это не могло не сказаться на критериях отбора номинантов и оценке событий. Свидетельствую как один из немногих членов жюри этой премии, имеющих большой опыт работы в туризме.

Когда нам с коллегами пришлось 10 декабря минувшего года в Суздале, в режиме крайне жесткого тайминга, оценивать около 60 предварительно отобранных заявок (в 10 номинациях), то лично меня больше всего удивили именно критерии. Все они были связаны скорее с субъективными, чем с объективными показателями (масштаб события, число участников и т. д.). Последние каждый раз прояснялись в ответах на вопросы, а главными критериями были чисто пиаровские – качество презентации, уровень визуализации, подача материала, коммуникативные навыки, умение отвечать на вопросы и т. д. Отсюда и зачастую максимальный разброс оценок членов жюри, от 0 до 60. А в числе номинантов было несколько сугубо пиаровских проектов, не имеющих, на мой взгляд, никакого отношения к событийному туризму. В то же время ряд больших и хороших туристических событий не имели шансов войти в шорт-лист просто по причине их неубедительной подачи перед жюри.

При этом я никоим образом не хочу умалять достоинство победивших проектов – они действительно заслуженно получили награды. Так, никаких сомнений не вызывают безусловно сильнейшие событийные проекты Самарской области, собравшие самый богатый премиальный урожай. Но вопрос критериев – как отбора, так и оценки номинантов – стоит очень остро. Как и самой организации премии. Остаюсь при твердом убеждении, что если уж организаторы претендуют на национальный статус награды, а некоторые члены жюри публично оценивают отдельные презентации как местечковые, то и сама премия должна изживать свою невооруженным глазом заметную местечковость и откровенно слабую организацию. Уверен, мое мнение отнюдь не одиноко среди членов жюри, особенно из числа чудом успевших после церемонии награждения на поезд…

Но вернусь к критериям собственно событий. Масштаб и значимость, популярность – несомненно, важнейшие. Приведу в пример Кировскую область, не самую пока известную туристическую дестинацию. В прошлом году я побывал на легендарном фестивале авторской песни «Гринландия». Отлично знаю, что в последние десятилетия бардовские фестивали далеко отстают по популярности от рок-событий. Поэтому ничего особенного от «Гринландии» не ждал. Но в итоге я был приятно удивлен: красивейшее место на реке, недалеко от Кирова, где можно купаться, где все прекрасно организовано с точки зрения логистики и комфорта пребывания большого числа участников (несколько тысяч). Во время фестиваля на нескольких сценах играют известные и начинающие исполнители. Хедлайнером главной сцены был знаменитый проект «Песни нашего века», и гости фестиваля с удовольствием подпевали давно любимым бардам. При этом отходишь вечером от главной сцены и видишь, что в стороне молодежь играет и слушает рок. Все очень позитивно, и никто друг другу не мешает. Не случайно фестиваль «Гринландия», который в этом году пройдет уже в 22-й раз, уверенно набирает обороты и расширяется. Подобные события, конечно, заслуживают быть представленными в событийных календарях под первыми номерами.

В этой связи я добавил бы к критериям, помимо масштаба, еще и уровень организации. От него крайне много зависит!

Надежда Макатрова: Если перейти теперь к тематике мероприятий, то можно ли назвать какие-то темы, являющиеся если не беспроигрышными, то, по крайней мере, стабильно пользующимися популярностью у россиян?

Олег Мосеев: Три «кита» здесь – это гастрономические, музыкальные и спортивные мероприятия в их разнообразном сочетании. Дальше идет национальная самобытность: праздники, ремесла, фольклор. Хороший пример – этнофестивали, проводимые в комплексе «Этномир» в Калужской области. При этом важную роль, конечно, играет и сама площадка, на которой устраиваются мероприятия.

Поэтому приведу другой пример успешного события, не имеющего столь мощной платформы, как «Этномир». Это фестиваль «Зимние забавы» в Угличе. Городок вдвое меньше Елабуги, но наряду с Суздалем не только входит в Ассоциацию малых туристских городов (АМТГ), но и был инициатором ее создания. Обычно, когда впервые слышишь о мероприятиях с подобным названием, представляешь себе зимние забавы «муниципального розлива», которые чаще всего бывают на Масленицу: какая-нибудь нехитрая ледяная горка, фигура Масленицы, лоточки и угощения. Но Углич сломал этот стереотип, сделав по-настоящему необычный и популярнейший фестиваль, который в 2014 году прошел уже в 8-й раз. Углич – один из центров снегоходного спорта с сильной «тусовкой» снегоходчиков. Это стало отправной точкой и базой события. Теперь кроме снегоходчиков и мотоциклистов там собираются моржи, демонстрирующие даже синхронное плавание. Зрелище потрясающее: мужчины-моржи надевают балетные пачки и пародируют «Лебединое озеро», танцуя на снегу. Получается оригинальный перфоманс. Все это возбуждает интерес у туристов. Есть возможность самому прокатиться на снегоходе или мотоцикле, поучаствовать в забавных конкурсах и мастер-классах. Словом, в Угличе, как и в Елабуге, сумели муниципальный по происхождению фестиваль довести до уровня общероссийского, с прицелом на самую широкую публику: в 2013 году за выходные «Зимние забавы в Угличе» посетили более 7000 гостей. Хороший показатель. По этому пути и нужно идти нашим регионам.

Хочу подчеркнуть, что организаторам мероприятий надо четко понимать, на какую аудиторию они ориентируются: на местных жителей или на туристов издалека. Ведь бывает, что событие массовое, но это свои жители, и событие не выходит за пределы региона, то есть масштаб автоматически не влечет за собой туристическую привлекательность. А когда расчет делается на людей из удаленных регионов, тогда и уровень должен быть соответствующий. В Казани меня поразила цифра по событийному календарю в Деревне Универсиады. Там проводится 750 мероприятий за студенческий учебный год! Причем солидного уровня, поскольку инфраструктура создана хорошая. Конечно, это в основном спортивные соревнования, но есть и культурные мероприятия. Там формируется сейчас служба размещения, и уже можно с комфортом селить тургруппы. Туристы могут не только переночевать, но и сходить в бассейн, позаниматься на теннисном корте. Мало где есть такие условия.

Надежда Макатрова: Мы сегодня повсюду слышим, что каждому городу или району нужно искать свою «изюминку», в том числе и в плане туристических событий, которая и ляжет в основу бренда территории. Но муниципалитетам порой сложно понять, что не всякая «изюминка» интересна туристам. Как не ошибиться с выбором?

Олег Мосеев: Знаете, у нас сформировалось много заезженных понятий, которые потеряли свой первоначальный смысл. Мы повсеместно употребляем слово «уникальный», хотя под «уникальным» должно пониматься то, чего и правда нигде больше нет. То же самое и со словами «самобытный», «фишка», «бренд», «изюминка». Какая «изюминка», например, в Масленице? У нас Масленица проводится повсюду. Когда Псков несколько лет назад решил перехватить Главную Масленицу страны у Ярославля, это удивило. Ведь надо все-таки учитывать, что Псков – это Северо-Запад, приграничный регион с не самой простой логистикой. Как туристы массово поедут в Псков, если прилететь они не смогут физически, т. к. нет аэропорта, а поезд только один? Хорошо, что вскоре Главная Масленица вернулась в Ярославль, что совершенно логично и правильно.

То же самое касается объектов показа или фольклорных коллективов. Есть Кубанский казачий хор, который является признанным брендом не только Краснодарского края, но и России. Но есть и другие казачьи коллективы. Например, хороший ансамбль «Дуня» из Красноярского края, который тоже поет казачьи песни и делает это замечательно. Я слышал его на «Банном фестивале» в Суздале. И таких коллективов по всей стране не один и не два. Поэтому надо быть очень аккуратными с заявлениями об уникальности.

Бывает, что само событие со временем становится брендом для территории, первоначально не имея какой-то оригинальной подоплеки. Уникальность формируется по мере развития. Спасская ярмарка стала брендом Елабуги, хотя поначалу была «привязана» к Яблочному и Медовому Спасу, которые тоже отмечаются повсеместно. Но в Елабуге сумели сделать из ярмарки событие, действительно ставшее брендом. Лично для меня и, наверняка, для многих гостей Спасской ярмарки слово «Спас» теперь прочно ассоциируется в праздничном смысловом ряду с Елабугой.

Подобным образом возрождалась в Архангельске и некогда знаменитая на весь Баренц-регион Маргаритинская ярмарка. Начиналось все с инициативы моего друга и однофамильца Ивана Мосеева, замечательного ученого и подвижника в деле продвижения аутентичной поморской культуры. Теперь ярмарка тоже достигла брендового уровня, а яркое празднование Поморского Нового года в середине сентября стало той самой «изюминкой» или «фишкой» в рамках события, которых так недостает многим мероприятиям.

Надо стремиться к такому ощущению бренда, чтобы, условно, 9 из 10 разбуженных ночью людей могли четко дать определенную ассоциацию со словом. Примеры таких ассоциативных пар: Дед Мороз – Великий Устюг, Снегурочка – Кострома, Кикимора – Вятка. А если люди замешкались, значит, пока еще не совсем бренд. Если 8 человек из 10 затрудняются с ответом, значит, никакого бренда и в помине нет!

Надежда Макатрова: Есть ли какие-то «золотые правила», которые позволяют еще на этапе обсуждения идеи того или иного мероприятия, ориентированного на туристов, отсечь провальные варианты?

Олег Мосеев: Одно из главных правил – четко понимать свою целевую аудиторию – для кого вы организуете данное событие, кого хотите привлечь. Затем сама идея. Надо очень серьезно думать над тем, что может стать центром притяжения для туристов, «зацепить» их. Лучше начинать с какого-то одного, но хорошего события, а потом создавать линейку мероприятий. Иначе можно долго убеждать себя и своих коллег в том, что у нас есть бренд и «фишка», а на деле никто, кроме вас, об этом даже знать не будет.

Как правило, второй год является показательным: если число гостей мероприятия значительно возросло, значит, главная идея выбрана верно. Если напротив, упало, значит, надо менять либо идею, либо формат проведения. При этом нужно оценивать именно число гостей и изучать их отзывы, а не мнение приглашенных творческих коллективов, спортивных команд, друзей и родственников.

Интересна история появления «Банного фестиваля» в Суздале. Его организатором был Игорь Кехтер, управлявший тогда туркомплексом «Горячие ключи», а сегодня мэр Суздаля. Пришел он к этой идее не сразу. Сначала проводил много лет фестиваль «Бабье лето» в «Горячих ключах», на который приглашались разные фольклорные коллективы, в том числе из-за рубежа. Но это событие не стало брендовым для города и самих «Горячих ключей», которые славны прежде всего своими банями. А фольклорных фестивалей проводится очень много. И осенью 2011 года на базе туркомплекса прошел дебютный «Фестиваль русской бани», который имел огромный успех уже в первый год. На второй фестиваль любители бани съехались отовсюду. Не только попариться, но и пообщаться с профессионалами. Мастер-классы от специалистов Международной ассоциации банного искусства, «Битва банщиков», удивительная праздничная атмосфера, разнообразные конкурсы, музыкальный концерт – все это достигло цели – «Фестиваль русской бани» стал настоящей «фишкой» не только «Горячих ключей», но и Суздаля в целом. Второй и третий фестивали широко освещались в СМИ, включая ведущие федеральные каналы. Хедлайнером музыкальной части прошлогоднего фестиваля стала группа «Любэ».

Надежда Макатрова: Название мероприятия – это ведь тоже часть позиционирования. Что здесь можно посоветовать?

Олег Мосеев: Да, название имеет большое значение. Надо найти то, что точнее отражает суть идеи и при этом будет коррелировать с городом или регионом. Вернусь к фестивалю «Гринландия» в Кировской области. Оно возникло не случайно. Не все знают, что Киров – родина писателя Александра Грина. В Кирове набережная реки Вятки названа в его честь, есть музей писателя. Тему романтики, приключений, олицетворяемых творчеством Грина, можно было максимально выгодно использовать в контексте брендинга, но на уровне региона этого не произошло. «Алые паруса» в событийном плане очень прочно ассоциируются сегодня с Питером. У Кирова есть только фестиваль «Гринландия». Его название абсолютно органично и для мероприятия, и для места его проведения.

Другой пример тоже из Кировской области – «Всемирные сказочные игры», идея которых была предложена и реализована изначально Центром активного отдыха «Летучий корабль». Причем реализована на энтузиазме. Туроператор, специализирующийся на внутреннем туризме, сам вложил в это событие около миллиона рублей и провел его в 2012 году с блеском. Причем замысел проведения «Всемирных сказочных игр» возник не на пустом месте, а стал логичным продолжением концепции «Заповедника сказок», который усилиями «Летучего корабля» существует рядом с Кировом уже несколько лет. В результате Кикимора Вятская, «в миру» сотрудник туркомпании, стала брендом Кировской области. Турпоток в Киров после проведения первых Игр сказочных героев со всей России значительно вырос. Отклик в федеральных СМИ событие получило самый благожелательный и широкий. Все по делу: как непосредственный участник отмечу «Всемирные сказочные игры» как одно из самых ярких и позитивных мероприятий, которые мне довелось посетить за все последние годы.

Вторые игры «Летучий корабль» проводить в Кирове не видел смысла, тем более на следующий год и снова на свои деньги. Компания всегда старается придумывать что-то новое, а в плане туристической логистики Киров не самое удобное место для организации международных событий. Но областные власти решили иначе и провели вторые Игры самостоятельно, в конце мая 2013 года. Эффект, как и предполагали инициаторы, оказался скорее отрицательным. Что вполне объяснимо. К сожалению, чиновники часто не осознают, что подхватить хорошее начинание, появившееся снизу, мало. Известно, что госструктуры как организаторы по-настоящему самобытных мероприятий (Олимпиаду и подобные события опять-таки выносим за скобки) редко бывают эффективны. Особенно если не опираются на частную инициативу и не поддерживают ее.

Надежда Макатрова: Олег, а как быть, если событие, которое органично городу или району, уже проводится по соседству?

Олег Мосеев: Одно из «золотых правил» состоит в том, что сначала надо изучить конкурентное окружение и понять, нет ли поблизости аналогичного мероприятия, а потом уже окончательно определяться с тематикой, форматом и со сроками. А у нас мало того, что нередко проводятся аналогичные мероприятия по соседству, но еще и в одни и те же даты. Очевидно, что одно будет мешать другому. Если кто-то из соседей вас опередил, то надо скорректировать и название, и формат, и время проведения. Может, надо уйти в иную нишу и работать на другую целевую аудиторию. Глупо делать в соседних областях что-то одинаковое. Понятно, что Масленица или Рождественские гуляния у всех проходят в одно время и примерно в одном формате, но собственные оригинальные мероприятия должны быть реально оригинальными! Это же относится и к деловым мероприятиям. Нередко турадминистрации проводят конференции на одинаковые темы и вдобавок с одними и теми же спикерами и модераторами – этакий День сурка, когда заранее известно, кто что скажет, диалог отсутствует, а все обсуждение проходит в кулуарах. При этом в большинстве случаев регламент не соблюдается, а роль модератора номинальна. Но деловые мероприятия – это вообще большая и отдельная тема.

Если мероприятие проводится по франшизе, тогда мы осознанно дублируем понравившийся формат. Но если мы ищем «изюминку», то нужно придумывать свое, а не копировать и уж тем более не «заимствовать» чужое, оформляя права на понравившуюся идею. За любым ярким событием стоят конкретные люди, команда. Даже если перехватить хорошую идею, это не гарантирует успех. Чаще наоборот, потому что из проекта уходит невидимая глазу оригинальная энергетика. Такой цветок неизбежно зачахнет.

Здесь я вновь вернусь к сказочной теме, ставшей в настоящее время суперпопулярной. Кировский туроператор «Летучий корабль» с его действительно уникальным «Заповедником сказок» дорос до уровня хорошей, сильной управляющей компании в сегменте комплексного сказочного проекта, создав самостоятельный оригинальный турпродукт, вполне готовый к распространению на условиях франшизы. Это принципиально отличает проект от чисто пиаровского собрата – «Сказочной карты России». И не случайно, что сегодня появляется все больше желающих перехватить идею «Заповедника сказок» в коммерческих целях. Так, это название (официально зарегистрированное «Летучим кораблем») стал использовать один «Сказочный коттеджный поселок» в Подмосковье. Когда правообладатели попытались выяснить, на каком основании, в ответ по телефону они услышали весьма далекие от литературной традиции реплики. Увы, в реальной жизни отрицательные персонажи берут верх куда чаще, чем в сказке. Поэтому дельный совет тем, кто придумал и воплотил хорошую идею: обязательно регистрируйте ее должным образом и отстаивайте нарушения авторских прав в суде!

Надежда Макатрова: Олег, какую стратегию можно рекомендовать муниципалитетам, которые находятся, скажем так, за тридевять земель от мегаполисов, но хотят сделать имиджевый прорыв с помощью событий?

Олег Мосеев: Можно много всего хотеть, но, что греха таить, успех многих событий связан с возможностями организовать их на хорошем уровне, а это всегда упирается в финансовую составляющую. Без инвестиций и государственной поддержки даже самая классная идея почти обречена.

Очень значим вопрос транспортной доступности. Если до муниципалитета, который задумал совершить имиджевый прорыв, проблематично добраться жителям крупных городов, то масштаб задуманного события вряд ли способен сильно вырасти за короткий период. Скажем, при всей моей симпатии к очень милому проекту «День рождения Матушки Зимы» (село Яренск Ленского района Архангельской области) едва ли он может рассчитывать на большой приток туристов из мегаполисов именно в силу удаленности от них. Ближайшими крупными городами являются Сыктывкар и Котлас, на них и следует рассчитывать. В то же время это как раз отличный пример того, как при отсутствии исходных предпосылок, почти на ровном месте, был создан бренд, всего за пару лет давший неплохой эффект. Число туристов выросло в 4 раза! Отсутствие естественных преимуществ и денег вообще хороший стимул много думать и искать выход.

Опять, уж простите, напомню про «Летучий корабль». Эта не самая богатая компания начинала свой путь к успеху не просто в городе, далеком от проторенных туристических путей. Первые мероприятия они делали буквально по наитию, а костюмы и реквизиты мастерили из подручных средств, «на коленке». Сами заработали деньги, сами придумали сначала «Заповедник сказок», а потом и «Всемирные сказочные игры». Вложили в них заработанное в высокий для себя сезон выпускных, упустив хорошую прибыль. Но по итогам Игр получили отклик в СМИ и привлекли внимание туроператоров из других городов. Отложенный эффект оказался хорошим: выросло не просто количество тургрупп, но и впервые в Киров поехали большие турпоезда.

Надежда Макатрова: То есть в данном случае доход от события получился опосредованным, поскольку сами «Всемирные сказочные игры», насколько я понимаю, были для гостей бесплатными и прямой выгоды организаторам не принесли?

Олег Мосеев: Да, так и есть. Если ты хочешь что-то мощно пропиарить, то тебе нужно иметь одно из трех: а) хорошие связи со СМИ, б) большой рекламный бюджет, в) качественный креатив. Замечу, что на «Банный фестиваль» в Суздале два года подряд приезжала съемочная группа Первого канала, в том числе с участием корреспондента программы «Вечерний Ургант» Аллы Михеевой. Это, разумеется, не было проплачено, потому что само событие интересное. Под хорошее мероприятие и спонсоров легче найти. Словом, муниципалитетам нужно рассчитывать на третью составляющую – на креатив.

Взять, к примеру, праздник «Сызранский помидор», на котором объединились гастрономия, музыка и спорт. Ему пока еще далеко до испанской «Томатины», куда приезжают туристы даже из Австралии и Японии. Но благодаря этому празднику туризм в Сызрани получил мощный толчок к развитию. В городе уже появились хорошие отели, а ведь начинали они с малого: придумали идею, бросили клич жителям, и хозяйки со своими помидорами с удовольствием вышли на улицу, чтобы проводить мастер-классы, угощать, делиться рецептами маринадов. Понятно, что помидоры у нас растут во многих регионах. Но в информационном поле уже прозвучал именно город Сызрань Самарской области. То же самое сейчас происходит с Соль-Илецким арбузом, который начинает поджимать Астрахань.

Вообще нет ничего страшного в создании так называемых «дружественных брендов». У нас такая огромная страна, что, на мой взгляд, должен использоваться кустовой принцип. То есть не один фестиваль конкретной тематики на всю страну, а один фестиваль на «куст» регионов. Скажем, в Казань на «Сотворение мира» из Сахалина или Хабаровска гости не полетят, значит, вполне может быть какой-то аналог в Сибири или на Дальнем Востоке. Необязательно это будут события-клоны, но они могут быть вполне дружественными, а возможно и организуемыми по принципу мягкой франшизы.

Надежда Макатрова: В общем, не надо бояться событий-аналогов, если они проходят за тысячи километров от нашего города или района, так?

Олег Мосеев: Более того, можно приехать к организаторам в другой регион, и они в большинстве случаев поделятся своим опытом, понимая, что ты им не конкурент, поскольку ты далеко. Даже посодействуют тебе, вспоминая собственные «грабли», на которые приходилось наступать. А если у вас оригинальная идея, тогда надо подумать, кому она может быть интересна в первую очередь и как сделать ее еще интереснее для целевой аудитории. Есть много примеров, когда возникает событие, но организаторы не могут вытянуть его на необходимый уровень, и оно угасает. Часто это случается с событиями, которые рождаются «сверху», для галочки: деньги выделили, и считается, что событие должно автоматически стать популярным. Но так не бывает. Здесь очень подходит аналогия с крестьянским хозяйством. У нас ведь изначально была крестьянская страна, поэтому такое сравнение многим понятно и органично: ты должен взять хорошее семечко (идею) и посадить его в благоприятную почву (среду). Потом это семечко надо поливать, подпитывать, ограждать от всяких напастей. В случае с событиями их надо активно рекламировать, продвигать. Все это требует времени и сил. Но зато и урожай будет хорошим.

Хороший пример – фестиваль «Джаз Май» в Пензе. Там инициатива пошла снизу, а сверху власти оказали поддержку, и фестиваль прозвучал. В итоге выиграли все.

Людям в России не хватает ярких позитивных событий, и если таковые появляются, то они пользуются неизменным успехом, потому что мы исторически питаем слабость к праздникам. Это возможность зарядиться положительной энергией, стимул к общению и творчеству. Если человек съездил на яркое позитивное мероприятие, то он будет потом стремиться повторить свое эмоциональное ощущение. Государственные и около-государственные праздники все-таки особого энтузиазма давно не вызывают.

Надежда Макатрова: Допустим, что есть идея и, возможно, даже деньги, но нет опыта организации крупного мероприятия в городе или в районе. Где и как искать организаторов?

Олег Мосеев: Конечно, в идеале надо обращаться к профессионалам. И хотя у нас в стране мало компаний, способных сделать по-настоящему классное мероприятие, но все же они есть. Если по финансовым или иным причинам нет такой возможности, то нужно на месте поискать энтузиастов, которые способны генерировать идею и гореть ею и при этом обладают организаторскими способностями. Таких людей легче найти среди творческой интеллигенции. Такие люди есть среди педагогов, т. к. школьная среда воспитывает методологически образованных и разносторонне подготовленных людей.

Когда ищут рекламные и event-агентства на стороне, это порой приводит к разочарованию. Не всегда, но часто такие агентства тиражируют решения, которые для них привычны, т. е. механически переносят свой опыт с одного заказа на другой и не всегда готовы творчески погружаться в специфику мероприятия или территории. При этом они не постесняются взять большие деньги.

Надежда Макатрова: Каким должен быть алгоритм действий? Сначала мы продумываем идею, а потом ищем организаторов под готовый сценарий, или лучше разрабатывать сценарий совместно?

Олег Мосеев: Сначала генерирование идеи, потом поиск людей, которые смогут воплотить ее в жизнь. Дальше нужно изучать аналогичный опыт: съездить на похожее мероприятие и поговорить с его организаторами, созвониться или списаться. Желательно провести небольшую фокус-группу для рассмотрения первичной идеи с разных сторон. Для этого не надо быть великим социологом, нужно просто пригласить людей из разных сфер. Лучше собрать человек семь, услышать разные точки зрения и по итогам скорректировать идею и наметить план действий, распределив функционал. Но важно не заболтать идею, т. е. даже при таком обсуждении нужен регламент, и оно должно быть правильно организовано.

Одним словом, для небольшого события можно обойтись силами энтузиастов, но если вы замахиваетесь на серьезный масштаб, то надо непременно обращаться к профессионалам. У нас страна с сильными традициями самодеятельности, и на периферии таких людей не меньше, чем в столицах. У профессионалов есть большой минус: мало кто из них может по-настоящему вложить душу в это дело. Уставшая от гастролей «звезда» вряд ли выложится на 100 % при ведении мероприятия, может перепутать фамилии, названия коллективов и т. п. А свой, местный человек не перепутает, потому что он понимает, что он выступает перед своими.

Надежда Макатрова: Как, на Ваш взгляд, грамотно выстроить работу с туристическими компаниями и другими партнерами, чтобы привлечь гостей?

Олег Мосеев: Конечно, с первого раза выстраивать работу с туристическими компаниями – это иллюзия. Все-таки туркомпании обычно реагируют на уже готовый турпродукт, который они могут смело продавать. И надо отдавать себе отчет в том, что из события надо еще сделать привлекательный турпродукт. Даже если вы будете целенаправленно звать турфирмы, не факт, что они приедут, поскольку они ценят свое время и не могут позволить себе приезжать вслепую. Они будут руководствоваться скорее отзывами и реноме организаторов и площадки. Чтобы хорошее реноме создать, надо хотя бы раз, а лучше два провести событие успешно. Далеко не сразу удается привлекать сборные группы, т. к. для них нужен соответствующий информационный фон. Имеющиеся ресурсы надо в первую очередь употребить на хорошую организацию мероприятия, а потом уже на продвижение.

Надежда Макатрова: Как правильно выстраивать ценовую политику на начальном этапе, чтобы не отпугнуть гостей?

Олег Мосеев: В каждом конкретном случае будет свой подход, но хочу подчеркнуть, что даже в небогатых городах и районах люди готовы платить разумные деньги за то, чтобы они сами или их близкие увидели что-то интересное. Организаторы прекрасного музыкального фестиваля «ГЭС-фест» в Тольятти зарабатывают исключительно на билетах. Ценовая политика – дело тонкое и во многом интуитивное либо формирующееся на основе аналогов. Да и регионы у нас сильно отличаются в отношении платежеспособности населения. Успешное мероприятие в меньшей степени ориентируется на финансовую поддержку со стороны властей. В большинстве случаев финансирование осуществляется или силами бизнеса (спонсоров), или за счет продажи билетов.

Надежда Макатрова: Часто жители городов, особенно небогатых, скептически настроены по отношению к проведению разного рода праздников, аргументируя это, в числе прочего, бесполезным расходованием городского бюджета. Как правильно вести себя властям в такой ситуации?

Олег Мосеев: Лично я редко встречался со скепсисом в небогатых маленьких городах. Люди с большим удовольствием приходят на праздники, т. к. им не хватает позитивных событий. Новый год и День города – это само собой. Но и в эти праздники надо привносить какую-то новизну. Многие воспринимают День города просто как повод повидаться с друзьями, попить пивка, пощелкать семечки, посмотреть салют и обсудить, сколько денег было на него потрачено. Я считаю, что лучше уходить от салютов, а тратить деньги на новый формат привычных праздников: уходить в сторону интерактива. У нас, к сожалению, культура организации праздников пока очень низка, и никто не думает о том, чем разнообразить сценарий. Больше заботятся о том, какой коллектив пригласить на этот раз. А ведь аудитория тоже развивается, люди засиделись в своих офисах, они хотят подвигаться, потанцевать. Но многие элементарно стесняются, не привыкли к интерактиву. Поэтому нужна команда, которая поможет преодолеть это стеснение, вовлечь народ в какое-то действо. Мы обычно пассивные зрители, а не участники. Но при личном участии получаешь совсем другие эмоции.

У одного культуролога я встретил понятие «точка удивления». Так вот хорошее мероприятие должно состоять из маленьких мероприятий, которые будут дополнять друг друга, и каждое будет нести в себе точку удивления для взрослых и детей. К этому надо стремиться.

Надежда Макатрова: И последний вопрос. В эпоху интернета Вы решили издавать бумажный журнал о событийном туризме. Почему?

Олег Мосеев: Я убежден, что как телевидение не завоевало полностью аудиторию и оставило место радио и книгам, так и интернет ее тотально не завоюет. Печатные СМИ, которые будут выдавать хороший нишевой продукт, будут востребованы. Здесь, как и в хорошей книге, есть некая концентрация идей, мнений. Под одной обложкой вы получаете некое цельное произведение, которое что-то для вас открывает и помогает вам в чем-то лучше сориентироваться. У художественной литературы одни цели, у деловой – другие. В нашем случае речь идет о журнале, который будет знакомить читателя с событиями, заслуживающими внимания широкой аудитории, причем это единственное на сегодняшний день российское печатное издание, полностью посвященное событийному туризму. Мы не просто хотим рассказывать о событиях, но и устанавливать «маячки»: куда и почему имеет смысл поехать, совместив приятное с полезным и очень приятным. Главный слоган нашего журнала: «Хороший повод имеет значение!»

Если сегодня ищешь интересное событие, то в интернете сориентироваться очень трудно, т. к. там обычно нет системности, и информация рассредоточена. А ресурса, который мог бы служить четким и всеобъемлющим ориентиром в событийном туризме, пока нет. Мы делаем попытку разобраться и структурировать эту информацию, чтобы помочь и рядовым туристам-читателям, и администрациям городов и районов сориентироваться в вопросах событийного туризма.

Как-то я поймал себя на мысли, что просто так уже редко путешествую. Хороший повод имеет большое значение, и я стараюсь привязывать свои поездки к какому-то событию, чтобы получить двойное удовольствие: и на празднике побывать, и город посмотреть. Мне кажется, нет такого человека, который не любит праздники. Если это хорошо организованные праздники, конечно. Мы очень эмоциональная и любознательная нация. Праздники близки нашему характеру и потому интересны для иностранцев. Они показывают душу народа.

Часть 2

О разработке маршрутов и проектах туристических компаний

«Мы не используем то, что есть, но ищем уникальность – в этом и есть проблема»

ТИМОФЕЙ РОГОЖИН

Тимофей Рогожин – генеральный директор мультирегионального туроператора по активному отдыху и приключенческому туризму в России «RussiaDiscovery».

Подробнее о компании «RussiaDiscovery»

(г. Москва): http://www.russiadiscovery.ru

Надежда Макатрова: В беседах с представителями турбизнеса и властей российских регионов мы постоянно слышим об уникальном природном потенциале и широких возможностях для развития активного туризма. Один из вопросов, который волнует многих: как из имеющегося многообразия составить оптимальную комбинацию, которая и станет популярным маршрутом? Какие правила здесь существуют?

Тимофей Рогожин: Уникальность турпотенциала – это самое большое заблуждение, которое свойственно большинству представителей региональных властей и турбизнеса. Они как патриоты своего края, а многие из них еще и краеведы, считают, что их территория действительно обладает уникальными природными и культурными особенностями: у них самые древние церкви, самые высокие водопады, самое большое количество чистых рек, самое большое число известных людей служили губернаторами и т. д. Большинство из них не понимают, что они конкурируют за туристов не только со своими соседями и со всеми регионами России, но еще и со всем миром, куда наши российские туристы ездят отдыхать. Мы сталкиваемся с этим постоянно.

Приведу пример. Не так давно мы общались с владельцами фермы по выращиванию мидий в Северной Карелии в местечке Соностров. Хозяйка фермы вроде бы понимает все проблемы, связанные с привлечением туристов: ферма находится далеко, сложная логистика, нет дорог. Но у нее есть весомый, как ей кажется, аргумент: «Это же единственная ферма по выращиванию мидий, а все москвичи охотно ездят в гастрономические туры». Спрашиваю: «Откуда Вы это взяли?» – «Вот к нам приезжают…» – «Сколько к Вам приезжает человек – 100 или 1000?»

Это такой местечковый стереотип, вытекающий из проблемы репрезентативности выборки. Хозяева приняли 10 туристов, которые были в полном восторге от всего. И на основании этой похвалы делается вывод о рынке в целом. На мой взгляд, это самая большая проблема. Не отсутствие денег, опыта или противодействия государства, а стереотипы и уверенность в собственной уникальности.

Надежда Макатрова: Как показывает наша практика, любые сомнения в уникальности, высказанные в адрес той или иной территории, вызывают в ответ негодование и обиды. Как Вы поступаете, когда сталкиваетесь с подобными стереотипами?

Тимофей Рогожин: На одной из встреч с представителями региональной власти и турбизнеса я поступил следующим образом. Мне говорят, условно: «У нас миллион озер и уникальные сосновые боры, каких нигде нет». А я показываю им такие же красивые фотографии из других регионов, где изумительные озера и сосновые боры, которые ничуть не хуже. «А у нас уникальные старинные церкви», – говорят мне. А я достаю 10 фотографий прекрасных церквей из других городов. И так по всем позициям. В какой-то момент люди перестают упираться и начинают думать.

Или другой пример на Ямале: «А у нас оленеводы, и в этом наша уникальность». – «Разве? И на Чукотке оленеводы, и на Кольском полуострове оленеводы, и в Якутии оленеводы, и у ненцев оленеводы». – «А у нас они самые что ни на есть оленеводы-оленеводы!» (Я утрирую).

И никто не задумывается и не видит преимущества в том, что это оленеводы, самые близкие к самолету. Эту мысль я пытался донести до властей, когда был в Салехарде. В Салехард можно прилететь из Москвы за 15 тысяч рублей туда и обратно и при этом всего за 2–3 часа, и оленеводы живут там в двух часах езды от аэропорта и пасут оленей поблизости, как коров. Больше нигде такого нет. Обычно к оленеводам надо долго лететь и потом еще долго ехать, что выливается в соответствующую цену. Но такие простые аргументы обычно неинтересны, мол, самые близкие оленеводы – это как-то мелко и некреативно. Интереснее обсуждать какой-нибудь мегапроект очередного спа-курорта.

Надежда Макатрова: То, что уникально для туристов, не является уникальным в понимании хозяев, и наоборот…

Тимофей Рогожин: Да, получается, что ищем уникальность, а то, что уже есть и что нужно доработать, не видим. Можно пытаться раскручивать ямальского Деда мороза Ямал-Ири или гулаговские стройки во главе со знаменитой стройкой «501» (хотя «памятники» ГУЛАГа у нас присутствуют в целом ряде регионов), но при этом совершенно лениво относиться к тому, что город Салехард расположен на северном полярном круге. И в Салехарде есть номера в отеле, где половина номера еще перед полярным кругом, а другая половина – уже за полярным кругом.

Часто «фишкой» считают наличие большого числа каких-то объектов, например, озер или рек. Но дело ведь не в количестве. Что толку хвастаться 70 тысячами озер в Карелии, если есть озеро Байкал – самое крупное и известное в мире, которое для туриста важнее всех этих тысяч водоемов. Или какой смысл бравировать Ладожским и Онежским озерами, крупнейшими в Европе, если на них практически не развит водный туризм, нет соответствующей инфраструктуры. Мы не используем то, что есть, но ищем уникальность – в этом и есть проблема.

Надежда Макатрова: Тимофей, с позиции туроператора, как Вы рекомендовали бы нашим российским регионам подходить к определению этой самой уникальности? С чего начать?

Тимофей Рогожин: Начать надо с общегосударственной программы развития туризма, которой на данный момент нет. Если бы она была, было бы понятно: вот регионы, где может успешно развиваться активный отдых. Давайте мы им поможем в этом деле и разведем их по видам отдыха: пусть эти регионы делают «воду», а эти делают «горы». Это не означает, что у тех, кто будет специализироваться на горных маршрутах, не будет водных туров, но это означает, что они не будут «сталкиваться лбами», продвигая свои направления.

Важный момент: мы не должны заставлять кого-то что-то делать или не делать. Задача в данном случае – убедить 10–15 регионов, которые занимаются активным туризмом, сесть за стол переговоров и понять, кто чем силен, помочь каждому найти свою нишу. А у нас сейчас регионы своей рекламой «долбят» по одним и тем же точкам: «А якутский мамонт – самый мамонтовый мамонт в мире», «И ямальский мамонт – самый мамонтовый в мире» и т. д. В общем, смотришь и плачешь.

Надежда Макатрова: Предположим, в один прекрасный день нашим регионам удастся договориться о нишах. Возникает следующий вопрос: каковы правила формирования хороших активных туров? Что туда включать, как комбинировать разные объекты в рамках тура? Интересен Ваш опыт создания и оценки перспективных маршрутов.

Тимофей Рогожин: Отвечу на примере наших туров по Карелии. Это, можно сказать, классический пример разработки тура.

В 1999 году в Карелии не было ни снегоходов, ни снегоходных маршрутов, ни людей, которые организовывали бы туры на снегоходах. В это время в Россию поставлялись только снегоходы марки Бомбардье (они же Ski-Doo). В Карелии существовало какое-то количество турбаз, где менялись собственники и делался капитальный ремонт. Летом эти турбазы заполнялись хорошо, а в остальное время стояли пустыми. При этом жители Карелии и Ленинградской области зимой активно ездили на отдых в соседнюю Финляндию кататься на снегоходах, смотрели их буклеты и радовались тому, как у финнов все здорово придумано.

В 1999 году мы привезли первые пять снегоходов «Полярис», четыре из которых были для взрослых, очень простенькие, и один детский снегоход объемом двигателя 120 куб. см для детей 3–4 лет. Первоначально у нас был прокат. Вскоре выяснилось, что снегоходы бьются, поскольку у туристов нет никакого опыта катания. Русские люди – это же не финны, если уж взяли снегоход напрокат, то нужно выжать из него все.

Мы решили не изобретать велосипед, а пойти по пути Финляндии, взяв их модель снегоходных маршрутов. Сделали первые простенькие снегоходные трассы: на один час, на полтора, на два-три-четыре часа с пикником, купили экипировку. Впереди идет инструктор, за ним «чапают» три человека. Каждый из них предварительно расписывается за технику безопасности. Как только человек начинает «гарцевать», ему тут же напоминают о правилах. Потихоньку бизнес-модель начала выстраиваться, но маржа была очень низкая. Мы понимали, что выходные у нас забиты, а будни пустые. Поскольку снегоходов мало и они маломощные, то больших групп мы принять не можем. Человек за 2–3 часа пытается выжать из снегохода максимум, из-за чего у нас была большая амортизация.

«Ага!», – подумали мы и купили снегоходы «Полярис-550». Это уже достаточно мощный туристический снегоход на стандартной гусенице 38 см (позже мы отказались и от этой модели). И начинаем накатывать маршруты продолжительностью полдня, один день и два дня. Сразу видим, что стало лучше: выходные и праздники у нас по-прежнему забиты, но теперь клиент получает снегоход на два дня, и он его начинает беречь. Появляется больше времени на обучение правильному катанию. Однако будни у нас по-прежнему свободны, и рынок ограничивается жителями Петрозаводска. Мы понимали, что, повышая цену, мы будем терять объем. А в соседней Финляндии этот бизнес процветает…

Этот факт заставляет нас сделать следующий шаг. Мы принимаем решение о создании брендового маршрута. Куда? Конечно на Кижи через Онежское озеро. Мы собираемся на Кижи на разведку. Нас называют экстремалами и провожают как в последний путь. Как водится, убеждают нас в том, что это невозможно, что все мы утонем, пропадем и на снегоходах на Кижи не проехать. Добавлю здесь, что в то время жить на Кижах тоже было особенно негде: всего два гостевых дома, в каждом 6 основных мест и 2 дополнительных, но зимнего водоснабжения в домах нет. Один из домов зимний, т. е. теплый, а второй вообще летний. Но это нас не останавливает.

Мы прокладываем маршрут на одном снегоходе. Конечно, не без трудностей. Но в результате этой поездки и из общения с местными жителями мы понимаем, что в стародавние времена, когда в СССР активно летали вертолеты, которые, правда, стоили дорого, местные жители накатывали снегоходный путь. Вдобавок по льду озера ездят рыбаки, с которыми ничего страшного не происходит. Оппоненты пугали нас трещинами и прочими опасностями льда. В ответ на предостережения мы взяли величайший учебник всех времен и народов под названием «Учебник сержанта воздушно-десантных войск» и нашли в нем таблицу соотношения толщины льда и возможности наведения переправы для танковых колонн. Потом через поиск в интернете нашли таблицы соотношений температуры окружающей среды и прироста толщины льда. Потом нашли СНиП по наведению гражданских ледовых переправ. После этого мы многократно прокатываемся по льду озера с ледобуром, делая лунки через каждые 300–500 метров, и в итоге понимаем, что бояться нечего.

Далее мы, не будучи выдающимися физиками и математиками, находим формулы расчета давления на площадь и принимаемся за вычисления. Понимаем, что если пеший провалится, то лыжник пройдет, а снегоход идет на большой скорости и вдобавок площадь гусеницу него большая. Иными словами, там, где пройдет лыжник, пройдет и снегоходчик несмотря на разницу в весе в пять раз (снегоход весит около 400 кг). Через эти обычные вещи мы приходим к тому, что в снегоходном маршруте на Кижи нет ничего опасного. Дальше мы наблюдали за поведением озера, изучали, как образуются трещины, анализировали тактику так называемых ледовых капитанов на Байкале, в т. ч. Александра Бурмистрова, который водил джипы на Байкал еще в 80-90-е годы. Маршрут вырисовывался из Петрозаводска, скорость движения регламентировалась.

Надежда Макатрова: Маршрут проходит главным образом по льду Онежского озера?

Тимофей Рогожин: Чтобы маршрут не был скучным, мы заезжаем по пути в старинные карельские заброшенные деревни, где-то дома посмотрим, где-то посетим очень красивые церкви, где-то по лесу едем.

Надежда Макатрова: По Вашему опыту, как часто желательно «менять обстановку» для туриста? Каждые полчаса?

Тимофей Рогожин: Если это возможно, то хорошо. Но не у всех регионов есть задатки полуострова Рыбачий в Мурманской области, где каждые 20 минут идет радикальная смена картинки. На самом деле желательно, чтобы на маршруте каждый день были 3–4 точки, которые чем-то интересны: живописный водопад, кусочек реки на пороге, бьющий ключ, старинный колодец, дом красивый или, к примеру, сосна, с которой Шишкин якобы писал свою картину. Это может быть местный житель с лошадью, с которым можно пообщаться, или бабушка, у которой можно выпить стакан молока, как будто бы случайно. Конечно, есть места, где даже таких простых достопримечательностей не наскрести. Но важно понимать, что люди едут не за экс-тримом, а за впечатлениями, и для них ценна любая эмоция. Стакан парного молока или колодезной воды либо фото у большого дерева – это тоже эмоция. Поэтому если есть несколько вариантов связать пункт А с пунктом Б, то выбирать надо тот вариант, где такие интересные точки есть.

Надежда Макатрова: Сколько часов в день туристы-любители готовы проводить за рулем снегохода?

Тимофей Рогожин: В снегоходных турах мы не постоянно едем. Едем полчаса, потом остановочка: покурили, пообщались, пофотографировались. Снова едем, опять остановочка. Потом большая остановка на обед. Это может быть барбекю или костер, где можно пожарить сосиски, или везем с собой на саночках мангал, на котором готовим еду, которую захватили с собой, как это делают в Финляндии, чтобы все было красиво. Можно устроить чаепитие в сельской избе у бабушки, которая только что вытащила из печи пирожки.

Мы понимаем, что в снегоходном туре озер должно быть все меньше, а лесных дорог все больше. Они более живописные и интересные. Когда целый день едешь по озеру, то это в какой-то момент надоедает, если это не озеро Байкал. Поездка по льду Байкала наскучить не может, потому что там 11 видов воды в разном агрегатном состоянии: снег, сосульки, лед прозрачный, лед молочный, сталактиты, сталагмиты, сугробики, торосики, трещинки. В обычных случаях от озер мы уходим, мы их используем как связки. Лучше выбирать лесные фронтовые, лесовозные дороги, которыми перестали пользоваться, чтобы на них не было никакого движения транспорта и туристы ощущали, что в радиусе 30–50 км никого, кроме них, нет.

Возвращаюсь к Кижам. Мы проложили маршрут, шло длительное согласование, обучение и торги с владельцами гостевых домов, чтобы их цена и наши требования к качеству, наконец, встретились. Нам это удалось. Один дом принимал группы просто шикарно: настоящая домашняя кухня, русская печь, и при этом в доме были туалет и душ, а также караоке и телевизор. Этот симбиоз был великолепен. Но дом мог вместить всего 6 человек, а группа – 12. Второй дом был холодный.

Сначала мы сделали двухдневный тур: день туда и день обратно. Но заполняемость только по субботам и воскресеньям нас не устраивала, и мы предложили 3-дневный тур. Мы включили в маршрут большое кольцо «Кижское ожерелье»: показывали музей-заповедник Кижи, окрестные деревни, села, часовни, включили рыбалку и дополнительную баню. Тур заиграл, и денег сразу прибавилось. Дальше мы, что называется, полировали маршрут и поняли в какой-то момент, что у нас есть бренд и он может быть интересен не только россиянам, но и иностранцам. К нам поехали сперва французские экспаты чуть ли не готовыми группами, потом немцы, итальянцы. И до сегодняшнего дня тур «Кижское ожерелье» пользуется популярностью и у иностранных, и у российских групп. Правда, кроме нас по этому маршруту теперь возят туристов еще две российские компании. На сегодняшний день поток снегоходчиков, которые посещают Кижи, переваливает за 400 человек. Кто-то посещает в более коротком формате, кто-то – в туре подлиннее.

Надежда Макатрова: Сам тур и инфраструктура вокруг него за эти годы как-то изменились?

Тимофей Рогожин: Сегодня на Кижах можно поселить минимум 60 человек, причем в хороших условиях, т. е. номерной фонд вырос в 10 раз, так же как и посещаемость туристами. Сезон снегоходных туров на Кижах – с конца января до середины марта. Эти полтора-два месяца приносят ощутимые деньги средствам размещения, чтобы они могли окупить свое содержание в межсезонье. И музеям хорошо, поскольку раньше зимой туристов не было, а в музее все равно сидит какой-нибудь одинокий сотрудник. И местным жителям хорошо, т. к. они живут там робинзонами, а мы можем что-то необходимое привезти, можем помочь с эвакуацией. Всем службам охраны (милиция, пожарные) тоже было хорошо, поскольку все группы отмечаются у участкового, все паспортные данные туристов есть, вопрос безопасности решен. Но как только люди начали ездить по этому маршруту самоходом, работы у служб охраны прибавилось.

Кто-то скажет: «Конечно, когда есть Кижи, такое можно сделать». Да, Кижи, безусловно, повлияли на привлекательность маршрута. Но когда люди съездили на Кижи и сказали, что хотят ездить с нами дальше, мы не стали искать фантастические изюминки, а вспомнили, что Ладога и Онего – крупнейшие в Европе озера, и у нас появился маршрут «Великие озера». Одна группа шла от Ладожского к Онежскому озеру, а вторая – в обратном направлении.

Этот маршрут был сложнее предыдущего и был ориентирован не совсем на новичков. Если в «Кижском ожерелье» 80–90 % пути проходило по льду озера, то здесь 70–80 % трассы – это лесные дороги. Предстояло решить, чем разбавить путь. К тому времени мы уже знали про историческую деревню Кинерма – исконное карельское сельговое поселение, которому больше 440 лет, памятник архитектуры, имеющий охранную грамоту. В этой деревне круглый год живет Надежда Калмыкова со своей семьей и потихоньку восстанавливает деревенские дома, развивает этнографический туризм. Мы поговорили с Надеждой, и она согласилась кормить нас обедами, проводить мастер-класс по карельским калиткам (это такие пирожки с картошкой из ржаного теста). Размещение наших туристов с ночевкой было для нее сложно, т. к. дома не очень-то позволяли комфортно размещать группы, да и растапливать дом ради одной группы в неделю хлопотно.

Поначалу на этом маршруте у нас были трудности с ночевками. Первая ночевка была запланирована на Сямозере. Хотя в первое время там было мало хороших турбаз, но их количество быстро росло. А в районе Ладожского озера в Олонецком районе не было ни одной базы, где можно было бы разместить наших туристов. Поскольку маршрутизация была очень интересная, с живописными участками дороги и множеством мест для показа, мы предложили нашим хорошим знакомым и партнерам инвестировать деньги в строительство коттеджного поселка в одной из заброшенных карельских деревень. Это было что-то вроде таймшера. Они вскладчину строили дома, которые были в их собственности, и могли приезжать туда с семьей и друзьями на определенное время по согласованию с нами. А в остальное время мы брали на себя обязательства по их заполнению. Мы совместно обсудили техническое задание на строительство, постарались сделать все уютно и красиво, с добавлением карельского и русского колорита, и получили места для размещения 20–25 человек. Это дало нам возможность развивать и продвигать маршрут «Великие озера».

Вскоре осознав, что пятница, суббота и воскресенье заполняются всегда, а будни – по-разному, мы вернулись к вопросу о турах для иностранцев и о возможности присоединения снегоходного тура к стандартным экскурсионным турам в Москву и Санкт-Петербург. Для иностранных туристов в России не было разницы, в какой день отправляться в снегоходный тур по Карелии, а когда ехать в экскурсионку. Поэтому будни мы начали сперва заполнять иностранцами. Потом мы стали строить график таким образом, чтобы одна группа могла приехать по маршруту от Ладоги к Онеге, а затем сразу отправиться на Кижи. В итоге мы сделали из двух трехдневок одну шестидневку, которая иностранцам зачастую кажется более интересной.

Мы продолжили работать над конкурентными преимуществами, но не внутри России, т. к. конкурентов внутри страны у нас не было никаких, а на европейском рынке, где главным нашим конкурентом была Финляндия. Мы досконально изучили финский рынок туруслуг и поняли, что у финнов ставка сделана на soft adventure («мягкие приключения») – короткие 1-2-дневные маршруты, как правило, вокруг баз по утрамбованным снегоходным трассам. Финляндия работает на пенсионерский рынок Европы, достаточно большой процент от которого приходится на английских, французских и немецких пенсионеров. Мы осознали, что, во-первых, у нас есть русские «приключенчеры», которых мягкий вариант не устраивает. Вдобавок даже среди европейцев наверняка есть люди, которые хотят что-то помощнее и погорячее. Поэтому мы стали делать маршруты длиннее и сложнее, где больше приключений и меньше цивилизации. Но повторюсь, средства размещения на наших маршрутах год от года становились комфортнее, я бы даже сказал, безупречнее.

Если в целом Карелия на сегодняшний день по снегоходным турам не конкурирует с Финляндией, то в сегменте длинных маршрутов мы составляем финнам реальную конкуренцию. По нашим скромным ощущениям, количество иностранных туристов, едущих на длинные маршруты в Россию, больше, чем в Финляндию. Если посмотреть каталоги финских компаний, то для длинных маршрутов вы увидите 1–2 даты. Все остальное – это исключительно «софт». А мы ставим 4 группы в неделю, т. е. 50 групп за зиму, и все эти группы у нас набираются. А ведь есть еще и «некаталожный» продукт, т. е. индивидуальные туры, сопровождение и многое другое. Наши друзья-финны спустя 5 лет сказали: «Вас, русских, только научи, останешься без порток». В своей нише они непоколебимы, но к ним приезжают группы, которые рассказывают, как они прекрасно путешествовали по России. И потенциал этого дела не выбран у нас в стране и на 5 %, то есть нам еще предстоит этот сегмент развивать и развивать.

Надежда Макатрова: Длинные маршруты – это сколько в километрах?

Тимофей Рогожин: В каталожной программе для новичков дневной переход составляет обычно 100–150 км, но чаще около 120 км. На сложных маршрутах снегоходчики проходят в день от 110–120 км до 170 км. Чем проще рельеф, тем длиннее маршрут дня. У нас есть еще и экспедиционные туры 250, 300 и 400 км в день, но это уже другая история. Это продукт для снегоходных гуру – людей с большим опытом, но необязательно спортсменов.

Надежда Макатрова: Иностранных туристов такие переходы не пугают?

Тимофей Рогожин: Иногда бывает забавно, когда иностранная турфирма присылает запрос, в котором сообщает, что у них есть очень подготовленная группа, практически спортсмены, и нужно сделать для них что-нибудь посложнее. Так вот, эти «спортсмены» обычно едва справляются с тем стандартом, который мы предоставляем в каталоге. Когда мы пробуем сделать маршрут действительно посложнее, они у нас «умирают», потому что они все спортсмены по отношению к Швеции или Канаде, но не к России. Хотя в Канаде есть более интересные и сложные маршруты, чем в Финляндии, но в основном там все-таки тоже soft adventure. Словом, что русскому хорошо, то немцу смерть.

Имея подобный опыт, мы каждый раз очень много времени уделяем общению с зарубежными клиентами. Хорошо, если это «вторые руки», т. е. агентство, непосредственно работающее с туристами, которые к нам приедут. Но бывает, что в цепочке стоят два агентства – этакий «сломанный телефон». И когда мы этих «спортсменов» видим, наши инструкторы плачут.

Надежда Макатрова: Тимофей, сколько времени требуется, чтобы созданный маршрут стал приносить туристической компании нормальный доход?

Тимофей Рогожин: С момента запуска до превращения в стабильный источник дохода для бизнеса прошло года 3–4. Но это был уникальный продукт на тот момент, вдобавок в «несезон», и он стал реальным конкурентом для маршрутов в соседней Финляндии. Дальше стали появляться новые, более сложные маршруты. Вскоре появилась первая компания-конкурент, потом еще две компании в Карелии. Сегодня на высокопрофессиональном уровне и на широкую ногу в Карелии по снегоходным турам работаем только мы, но если нашу компанию поставить на самую высокую ступеньку, то на следующей ступеньке будет уже 4 игрока, которые борются между собой и некоторый процент soft-туров у нас отгрызают. После кризиса наши мощности опять вышли на 100 %.

Надежда Макатрова: Вы упоминали, что помимо каталожных и индивидуальных туров у Вас есть еще услуга сопровождения. Что имеется в виду?

Тимофей Рогожин: Например, приезжает группа из 5–6 человек со своей техникой, а мы даем инструктора и машину сопровождения для перевозки вещей и топлива. На этих заказах наша маржа бывает значительно выше. Желающие заказать сопровождение получают анкету о том, какие конкретно услуги им нужны и каковы их требования и пожелания к маршруту. Заполняют анкету и получают путешествие «под ключ». Этот сегмент рынка очень специфический, ты должен быть своим среди своих, на голову выше клиентов в плане профессионализма или, как минимум, ровня им. Иначе они не захотят иметь с тобой дело.

Надежда Макатрова: Как Вы выстраивали работу с этим сегментом?

Тимофей Рогожин: Здесь нужен особый подход: доверительный маркетинг, работа в социальных сетях, на форумах, личное общение. Бывает, что люди едут только в том случае, если с ними едешь именно ты, а не кто-то другой из твоей компании. Мы уже 2 года на этом рынке, и у нас очень хороший пакет по сопровождению людей на своей технике.

Надежда Макатрова: Откуда едут в такие туры, и каким образом они везут снегоходы?

Тимофей Рогожин: Москва, Питер, Вологда, Мурманск, Салехард, Архангельск, Норильск, Нижневартовск, Сургут. Снегоходы везут на машинах, но если едут совсем издалека, то иногда берут нашу технику в аренду. Но у них своя экипировка, и есть должный опыт.

Надежда Макатрова: Тимофей, помимо упомянутых Вами трудностей какие еще есть препятствия в организации и раскрутке снегоходных туров в России?

Тимофей Рогожин: Первое: хорошая техника стоит дорого, под нее трудно взять кредит, и трудно взять ее в лизинг. Мы вообще были первой компанией, кому снегоходы дали в лизинг. Нам дали первые 12 снегоходов, но мы попали на недобросовестного дилера, который не принимал наши рекламации. Пришлось обращаться в третейский суд Финляндии, который наши рекламации принял. Однако много времени было потрачено на это в разгар сезона. Потом грянул кризис. Стоимость снегохода в среднем – от 330 до 400 тыс. рублей, т. е. нужен длинный кредит. У нас на группу – 6 снегоходов для туристов и 1–2 для инструкторов. Число инструкторов зависит от уровня подготовки туристов и уровня сложности маршрута. Обычно одновременно есть 2 потока. Плюс третий поток туристов – те, кто идут на своей технике.

До кризиса в 2008 году у нас было 3 потока, но возникла проблема нехватки штатных инструкторов. Мы своих инструкторов готовим по полтора-два года. Пик формы инструктора – это третий-четвертый год работы, а на пятый-шестой год люди обычно устают, т. к. у них начинают болеть спины.

Следующая проблема – обслуживание техники: сервис, уровень механиков, скорость поставки запчастей. Нужно где-то искать дешевые запчасти, т. к. стандартные магазины в России накручивают от 150 до 400 % на запчастях. Все эти знания и навыки приходят с опытом и с людьми, которые работают в компании. Ведь когда снегоход стоит в ремонте, он еще и денег не зарабатывает. Значит, у тебя должен быть запас снегоходов на замену, и нужна возможность быстрого ремонта. Многие начинают этот бизнес, а потом бросают, т. к. методика работы и решения всех перечисленных задач нарабатывается годами.

Надежда Макатрова: Методика подразумевает возможность тиражирования успешных решений. Где и как Вам удалось повторить Вашу карельскую модель?

Тимофей Рогожин: В 2006 году мы этот опыт перенесли на Южный Урал в компанию «Тенгри», которую возглавляет Александр Гончаров. Саша приехал к нам, посмотрел, как у нас все устроено. Мы помогли купить снегоходы, дали первые навыки по их обслуживанию и эксплуатации, по маршрутизации, потом покатались по их маршрутам, посоветовали, что поменять. Александр потихоньку меняет и докупает технику, значит, бизнес у «Тенгри» идет в гору.

Надежда Макатрова: Зачем Вам растить себе конкурентов?

Тимофей Рогожин: Для нас выгода в том, что у нас будут хорошие партнеры-подрядчики. Ведь люди съездили с нами два раза в Карелию, съездили на Кольский полуостров и спрашивают: «А куда еще мы можем съездить?» А мы знаем, что еще у нас есть Саша Гончаров. В Башкортостане не везде такие замечательные турбазы, как в Карелии. Есть зимовья, есть крестьянские избы, в целом сервис попроще. Но туристы остаются довольными практически всегда. Именно это важно.

В 2008 году мы перенесли наш опыт на Чукотку, разработав там маршруты, которые можно отнести к настоящим adventure-турам. Туда приезжают иностранцы практически без опыта езды на снегоходах и уезжают живые и здоровые, переполненные эмоциями и опытом, т. к. они не представляли, что можно ходить по 200 км в день по тундре в пургу. Но на Чукотке это уже продукт следующего уровня: все несколько дороже, больше дней, длиннее переходы, попроще сервис, зато впечатлений – через край. Это и ночевка в яранге, и село эскимосов, и село оленных чукчей, и жилища береговых чукчей, и, если повезет, северное сияние и встреча с белым медведем. Словом, восторг и адреналин.

На сегодняшний день по нашим следам пошла компания в Кировске. А Горный Алтай попробовал, но не получилось, т. к. на старте было сделано огромное количество ошибок. Когда советуешь не наступать на грабли, тебя не всегда слышат. Такая же история в Екатеринбурге.

Надежда Макатрова: В чем конкретно ошибаются те, кто берется за подобные маршруты, но не добивается успеха?

Тимофей Рогожин: Ошибки в маршрутизации, в сервисе. Это или очень простые, или очень сложные маршруты, на которых слишком большой износ техники. Либо в маршруте нет «изюминки». По сервису: многие считают, что раз это активный тур, то сервиса может и не быть. А это не так. Поскольку после снегоходного дня ты весь сырой, порой до трусов, независимо от экипировки, вечером нужно обязательно просушиться, чтобы утром надеть сухой комбинезон и сухую обувь. А где-нибудь в палатке зимой или в яранге ты утром в сырую одежду не залезешь, это многих напрягает. Люди готовы проходить много километров в день через разные сложности и трудности, но не готовы жить в плохих условиях. Туристы хотят, чтобы каждый вечер, пусть с опозданием, но они приезжали бы в теплый дом, где их встречали со вкусной едой и с баней, плюс на маршруте были бы «изюминки».

Надежда Макатрова: Тимофей, при каком морозе Вы отменяете снегоходные туры?

Тимофей Рогожин: Мы всегда говорим, что нижней планки температуры нет. Если температура ниже -30 °C, мы вносим корректировку в маршрут, укорачиваем программу, но если клиенты готовы идти, то мы готовы обеспечить полную безопасность. Если говорить о верхней планке, то это до -2-0 °C. Средняя температура -10-12 °C. На Чукотке бывает -44 °C в феврале, поэтому там сезон снегоходных туров мы ограничили мартом и апрелем. В зависимости от маршрута меняется и экипировка: в Карелии она одна, на Чукотке другая. И там, и там она профессиональная, но предназначена для разных условий.

Надежда Макатрова: Помимо снегоходов Вы снабжаете туриста еще и всей экипировкой?

Тимофей Рогожин: Да, мы выдаем экипировку. Мы вообще выдаем всё. Человек может приехать просто в костюме с работы и привезти с собой только личное белье, свитер, термоноски. Выдаются шлем, подшлемник, перчатки, ботинки и комбинезоны. Все зарубежное, кроме обуви.

Подводя итог снегоходной теме, подчеркну, что при желании и правильном подходе можно сделать совершенно устойчивый продукт, который затем можно транслировать в любые регионы, где есть зима дольше, чем 2 месяца. Что касается, прибыльности бизнеса, то по итогам прошлой зимы наш оборот по турам в Карелию составил 11–12 млн рублей, за вычетом прямых расходов на содержание офиса – это порядка 1,5–2 млн рублей чистой выручки.

Надежда Макатрова: Тимофей, давайте теперь поговорим о сплавах. Как эволюционировал рынок и Ваш турпродукт, в частности, в этом виде отдыха?

Тимофей Рогожин: Здесь история другая. В основе сегодняшних сплавов лежат маршруты, которые были разработаны еще во времена СССР и исчислялись сотнями. Все их можно разделить на 3 части: 1) водные походы по равнинным рекам, 2) экстремальные водные маршруты по бурным рекам, 3) маршруты средней категории сложности, но по бурным рекам. По моим предположениям, вся коммерция – 80 % – «сидит» в третьей группе, 17–18 % – в равнинных походах и 2 % – в экстремальных. Предложить что-то абсолютно новое здесь нереально.

Есть реки, по которым движение и трафик сопоставимы с улицей Тверской в Москве в час пик, когда перед прохождением порога стоят 6–7 групп и ждут своей очереди. Как правило, это реки с хорошей доступностью. Есть реки менее популярные и менее сложные. И есть реки со сложной логистикой, где из-за этого меньше поток. Пример реки с хорошей доступностью и стабильно растущим потоком – Судогда во Владимирской области или Шуя в Карелии, Бокса в Ленинградской области, Катунь в своем среднем течении на Алтае. В то же время в Карелии есть Чирка-Кемь или Укса, где трафик ниже на 30–40 %, но при этом это тоже «проходной двор». Некоторые туристы ищут реки с малым трафиком, чистые и с девственной природой по берегам. Но обычно это дорого, поскольку запрос на них не так велик и речь идет об индивидуальном туре. Поэтому люди, которые такое ищут, часто эти походы делают самостоятельно.

Надежда Макатрова: По Вашим оценкам, каково соотношение «диких» и организованных туристов?

Тимофей Рогожин: По моим оценкам, «диких» и спортсменов -70 %, коммерческих туристов – 30 %, но точной статистики нет.

Надежда Макатрова: В таких условиях чем можно выделяться, как отстраиваться от конкурентов и самостоятельных походов?

Тимофей Рогожин: Во-первых, дать туристу возможность увидеть ту же реку и ту же природу и маршрут совсем по-другому. Приведу два примера. Возьмем реку Шуя. Всегда и «дикие» туристы, и турфирмы делали маршруты или по верхней части Шуи, или по нижней Шуе от Соддера до Матросов. Никому не приходило в голову, что это можно соединить, уложившись в прежнее количество дней. Раньше это было 6–7 дней с 1–2 дневками – скучно и нединамично. Мы поняли, что не выиграем конкуренцию в этой нише, т. к. у нас дорогое оборудование, мы все делаем качественно, значит, цена будет не конкурентоспособна. Мы вновь обратились к опыту финнов.

Я у них подглядел моторафты – тот же надувной рафт ПВХ, на который крепится мотор. На равнинных плесовых участках включается мотор, и со скоростью 5–8 км в час этот моторчик везет группу к следующему порогу, в то время как все остальные любители рафтинга продолжают грести и материться. Улучшается динамика маршрута, у людей появляется время поиграть на пороге и проходить порог по-разному, заходить в бочку, встать в бочке. За тот же срок люди получают вдвое больше эмоций. При этом цена практически та же. Она у нас и так была выше.

Трудность заключалась в том, чтобы спозиционировать этот маршрут как «два в одном», потому что люди в Москве не представляют себе географию Карелии и, следовательно, не понимают, что мы предлагаем в 2 раза больше впечатлений на этой же самой реке. Нам потребовалось 2–3 года, чтобы донести эту идею, и она начала работать. Но к этому же времени появились конкуренты и отлично «слямзили» наши лекала. Словом, сначала ты делаешь что-то новое один, позже так начинают делать конкуренты, зачастую тобою же вскормленные, потом так делают все, и нужно придумывать новую «фишку». И тогда мы стали делать стационарные лагеря, это когда люди идут по маршруту, приходят в следующую точку, а их там уже лагерь ждет.

Надежда Макатрова: Какая красота! А как же походная романтика: поиск места, установка палаток и подобные вещи?

Тимофей Рогожин: У нас всем этим занимается специальная группа сотрудников. На реке ведь конкуренция за хорошие места, и приходится тратить много времени на поиск места. Потом предстоит поход за дровами, а с дровами проблемы, потому что все выпилено. С туалетом тоже проблемы, потому что все загажено в прямом смысле. А потом еще надо еду приготовить, палатки поставить, носы всем утереть, и у многих компаний значится, что туристы должны во всем этом участвовать. А туристу всего этого не надо, потому что он сырой, ему бы водки выпить и щуку половить или закат посмотреть. Мы подумали и решили, что у нас всех этих проблем не будет. Люди приезжают, а для них уже стоит лагерь, стоят палатки, ужин готовится на костре, биотуалеты, которые, кроме нас, никто не возит, душ с теплой водой.

На этом мы не остановились и в одни и те же сроки стали делать вместо одной реки две и назвали этот продукт «Водная революция». В весеннюю высокую воду на майские праздники обычно делаются трехдневки: 3 дня на реке Шуя или 3 дня на реке Укса. Шуя поспокойнее, а Укса поспортивнее. И там, и там есть два дня нединамичные. С помощью дополнительной машины и смекалки мы объединили эти маршруты и превратили 6 дней в 4 дня с большой динамикой. На всех плесах включаем мотор, первая ночь в базовом лагере, вторая – в гостевом доме (чтобы погреться), третья – снова в базовом лагере. Тем самым мы сократили время на сборку-разборку лагерей, а туристы проснулись утром, позавтракали и побежали дальше.

Тур «Водная революция» дороже, чем один трехдневный тур, но дешевле, чем в сумме оба тура по Шуе и Уксе. Но за счет динамики, драйва, теплой ночевки и лагерей с другим уровнем качества этот продукт на сегодняшний день хорошо работает. Конечно, через 2 года появились две компании-конкурента. Правда, пока у них получается своего рода подделка, так как они пытаются играть на цене, а значит, вынуждены экономить: нет ночевки в теплом доме, нет стационарных лагерей. Получается маршрут «галопом по Европам». Сейчас помимо майских праздников мы этот маршрут делаем и на июньские праздники, и на корпоративы. И хотя одни умные конкуренты пытаются сделать то же самое с другими реками, мы их опередили и через год сделали «Водный бунт», где совместили в 4 днях 3 реки. Но это уже отчаянный драйв и кураж для тех, кто понимает толк в воде, и мы пока размышляем, во что его превращать. А «Водная революция» – это пример продукта с устойчивым турпотоком. На наше счастье, его качественно скопировать пока не могут.

Надежда Макатрова: Как Вы думаете, почему?

Тимофей Рогожин: У многих региональных туроператоров есть стереотип: трудно продать дорогой продукт. Они не понимают, что в туризме не может быть демпинга. Он может быть только на огромном потоке, но даже там есть риск, и банкротства 2011–2012 годов – тому подтверждение. У кого-то не хватает мозгов понять, что мало поднять цену, надо удерживать качество. И мы не идеальны, и у нас бывают накладки, и случается потеря качества, но это происходит очень редко, т. к. над качеством работают директора региональных офисов. Во многих других компаниях штатных сотрудников практически нет, т. е. инструкторы почти все работают сезонно по найму, и качество контролировать некому. Поэтому часто возникают продукты, похожие на наши туры, которые в самом начале по качеству немногим хуже, но они рушатся через год-два из-за плохой работы инструкторов, некачественного питания, плохого транспорта на маршруте. Мы первые, кто полностью отказался от «газелей» и «пазиков» в Карелии и на Кольском полуострове. Мы используем только микроавтобусы иностранного производства и только современные.

Надежда Макатрова: Иностранные автобусы реже ломаются?

Тимофей Рогожин: Во-первых, лучше безопасность, во-вторых, комфорт, в-третьих, не ломаются. Клиенту приятнее на таком ехать – это в-четвертых, а может, это и номер один.

Представьте картину маслом: вокзал в Петрозаводске, и наша группа садится в хороший чистенький микроавтобус бизнес-класса, иногда даже вип-класса, а соседняя группа садится в «газель», да еще и со снаряжением. Конечно, наши туристы чувствуют себя «крутыми перцами».

Возвращаясь к вопросу о конкуренции, добавлю, что помимо низкого качества обслуживания есть еще стереотипная ошибка – «рубиться» в сложившийся нише. Мол, все делают среднюю Чую, и я буду делать среднюю Чую. Все делают Шую, и я буду делать Шую. Количество турфирм растет, количество туристов тоже растет, но значительно медленнее, и турпоток размазывается. Люди смотрят: «О, на этом маршруте работают 3 компании, и у них все битком. Я сделаю четвертую компанию и тоже буду битком». Потом делают десятую компанию, и у всех идет падение загрузки.

К сожалению, 9 из 10 компаний работают по лекалам самодеятельного туризма, т. е. туристы дежурят по лагерю, собирают дрова, ставят палатку, готовят еду. Вопрос: а зачем тогда клиенту туркомпания? С кадрами тоже серьезная проблема. Если раньше работали 10 качественных инструкторов, то сейчас, когда их нужно 50, опытных остается те же 10, а остальные 40 – кто угодно.

Надежда Макатрова: Обучением инструкторов в туркомпаниях серьезно не занимаются?

Тимофей Рогожин: В первую очередь, нет свободных оборотных средств, чтобы позволить себе готовить инструкторов, премировать их. Мне запомнился пример английского бизнесмена, который создавал первые лагеря по спортивной рыбалке на Кольском полуострове. Там были sportfishing-гиды и обслуживающий персонал, включая поваров, которые обычно приезжали на сезон, т. е. на 2 месяца. Он выплачивал им зарплату 1 раз в месяц, а во время сбора лагерей, когда уже все клиенты уехали и лагеря собраны, он подходил к каждому сотруднику и благодарил за работу. А тем, кто понравился своей работой, он присылал под Новый год конверт с 200-300-400 долларами и с предложением работать в следующем сезоне. Разумеется, не надо было нигде расписываться, но люди, взявшие эти деньги, понимали, что они же приличные люди, поэтому они возвращались в следующем сезоне. Вопрос не в том, что у наших туркомпаний нет таких возможностей, но они об этом не задумываются. Я пока такого подхода не достиг, но очень близок к этому. В моих лагерях на Кольском полуострове часть людей уже прислали заявки на следующий год на работу, и я не пожалею каких-то средств, чтобы этот опыт применить в России, т. к. это правильный опыт.

Надежда Макатрова: Из кого получаются хорошие инструкторы?

Тимофей Рогожин: Инструкторы по водному туризму на 90 % – это студенты, 10 % – это туристы, которые по-другому жить не могут, которые по профессии врачи, преподаватели, МЧСовцы, также это фрилансеры, которые летом работают на воде, а остальное время кто таксистом, кто разнорабочим, кто столяром, плотником, но летом все они возвращаются.

В общем, подводя итог проблемам отечественного активного туризма, могу сказать, что большая проблема туркомпаний здесь – это беспробудная халтура. Конечно, не все работают плохо. У нас в стране всего 23 региона, где развивается активный туризм, из них мы работаем только в 6. По моим ощущениям, из 100–150 компаний в активном туризме по всей стране качественно работают 20–25 компаний. Дело в том, что в туризм часто приходят люди из турклубов, которые при всех их достоинствах, не являются менеджерами. Это люди, которые хорошо относятся к байдарке «Таймень», к брезентовой палатке, к вони от костра и носков, и когда они после похода заходят в поезд, из него сразу хочется выйти и повеситься. Или, не имея ни слуха, ни голоса, любят громко петь песни об изгибе гитары желтой. Преобладает именно такой российский активный отдых.

Надежда Макатрова: Возможно, в эконом-сегменте и не может быть по-другому?

Тимофей Рогожин: В активных турах нет сегмента эконом или luxury. Это все ерунда. Есть более дорогие и менее дорогие маршруты. Мы, когда считаем цены конкурентов, каждый раз удивляемся: у нас себестоимость выше, чем их цена продажи с 20 % комиссией. Это говорит о том, что есть люди, которые не умеют считать, или люди, которые считают, что туриста можно кормить, как солдата, на 60 рублей в сутки. Ну и леность в мозгу. Никто не хочет глубоко думать о чем-то новом, предпочитая маршрут 70-х годов или, наоборот, замахнувшись на Нью-Васюки.

У нас же постепенно отмирают общаги, и на их место приходят приличные хостелы и мотели. Эконом-сегмент – это в основном те, кто сами ездят. Такой турист возит с собой старую штопаную байдарку, доставшуюся от дедушки, надевает папину куртку-энцефалитку, берет гитару брата, покупает 2 ящика тушенки в Москве, потому что «вдруг там не будет», ловит какой-нибудь грузовик для заброски на реку и потом долго не может найти место, потому что водитель пьян и не понимает, что от него требуется. Самодеятельные туристы этим гордятся, для них это настоящие приключения. А тем, кто ценит свое время и нервы и кому хватает заниматься менеджментом на работе, тем нужно, чтобы было хорошо и без нервов. Конечно, не все это понимают, и не всегда удается объяснить. Когда нас спрашивают, почему у нас тур стоит 10 тысяч рублей, а в другой компании 7 тысяч, мы обычно задаем встречный вопрос: «Вы одеваетесь на Черкизовском рынке?» Если ответ «нет», тогда в чем вопрос? Если человек говорит, что не видит в этом разницы, тогда мы отвечаем, что и мы ему не объясним, в чем разница.

Надежда Макатрова: Но для студентов, вероятно, нужны именно дешевые туры?

Тимофей Рогожин: Мы много занимались этим вопросом в Карелии и в Перми и выяснили, что студентам не интересны эти поездки. Студенты могут поехать на Кипр, в Турцию или Болгарию в молодежные лагеря, и это будет дешевле, чем ехать в активный тур по эконом-варианту. Нельзя человеку насильно впихнуть активный отдых, а история со студенческим отдыхом именно такая. У нас есть примеры, когда мы принимаем 2–3 группы в год – студентов Московского института геодезии и картографии. Но и они едут к нам наравне с южными лагерями. Поэтому, прежде чем придумывать что-то для студентов, надо поинтересоваться, а студенты хотят комаров кормить? А если дешевый тур, значит, придется есть тушенку? Им это надо?

Надежда Макатрова: Когда Вы принимаете студентов, Вы делаете особый продукт для них?

Тимофей Рогожин: Когда нам дают точное количество групп и человек в группе, мы делаем под них перерасчет. У нас есть определенная маржа, но она усреднена. Мы понимаем, что с группой до 4 человек мы ничего не зарабатываем, на 6–8 зарабатываем мало, на 10 зарабатываем нормально. Если нам дают 14–15, то мы оставляем ту же маржу, что и при 10, но цена снижается. Плюс играем на 15 % комиссионных, заложенных в цену стойки.

Надо понимать, что студенческий отдых может существовать на рынке, но это должен быть нормальный студенческий кампус, а не Селигер или Робинзонада. Человеческие кампусы на 60-100 мест, может, на 200. Сделайте инфраструктуру, которая будет интересна студентам: дискотеку, какой-то выбор активностей, которыми студенты будут с удовольствием заниматься в рамках фиксированного бюджета, играть в футбол, бадминтон и пр. Дайте возможность дешево жить и нормально питаться домашней, а не столовской едой. И этот продукт заработает. Но для этого надо выбрать регион, где своих студентов много и где по соседству много студентов, а потом в это вложиться на уровне государственной или региональной программы.

Надежда Макатрова: У Вас был опыт создания таких лагерей?

Тимофей Рогожин: Когда у нас был мозговой штурм в Перми на стратегической сессии, мы сделали выкладки и озвучили все эти идеи. Но на тот момент это было никому не нужно. Здесь еще надо понимать, что дешевый студенческий отдых получается тогда, когда часть стоимости путевки компенсируется из бюджета. А в остальном чем отличается студент от нормального человека? Он же не свинья, чтобы есть дешевые консервы и спать под открытым небом. Среди наших туристов студенты, кстати, тоже встречаются. Кто-то копит на поездку, кому-то родители дают деньги. Но обычно, если у студентов нет денег, они сами организуют свой отдых.

Только не надо такие проекты вешать на коммерсантов. Предположим, у меня загрузка лагеря 20 человек (20 %). Мне говорят: «Давай мы дадим тебе 100 человек. Ты можешь упасть в цене в 5 раз?» Нет, не могу, потому что у меня затраты вырастут пропорционально. Но я могу упасть в цене в 2 раза. По размещению я, положим, дополнительных затрат не несу, но есть же питание, посуда, транспорт, обслуживание и пр.

Когда мне говорят: «Ах, у нас отдых в России дороже, чем в Монголии», я отвечаю: «Но Вы и зарплату получаете не как в Монголии, а повыше». Турция дешевле? Постойте, мы сравниваем активный отдых там и активный отдых здесь, или мы сравниваем пляжный отдых там и активный отдых здесь? Такого дешевого активного отдыха, как в России, нигде не бывает, разве что действительно в Монголии. Даже в тех странах, где есть большой поток туристов на эти туры, активный отдых получается дорогой. У меня хороший инструктор получает 1500 рублей в день. Неужели я со студентами отправлю его за полцены? Или я должен найти «бича» за полцены? Или поедем не на хороших автобусах, а на старых «пазиках»? Так за счет ремонта и постоянных поломок цена получится не сильно дешевле. Поэтому должно подключаться государство, если хочется держать низкую цену

Надежда Макатрова: Каковы сегодня тенденции на российском рынке активных туров? Чем сегодняшние популярные маршруты отличаются от своих предшественников 15-20-летней давности?

Тимофей Рогожин: На сегодняшний день есть много маршрутов, которых 15–20 лет назад просто не было. Не только снегоходных или на квадроциклах, но и обзорных, и экскурсионных. Число интересных предложений значительно выросло по разным причинам: раньше не было логистической схемы, не было дороги, была пограничная зона, было очень далеко, или был закрытый город. Сегодня эти маршруты есть. Если взять те маршруты, которые были 15–20 лет назад, то большая их часть почти не изменилась сегодня, за исключением сервиса. Сегодня на тех же сплавах или в велосипедных турах можно ехать налегке, а вещи везет машина. С точки зрения спроса бессмысленно сравнивать сегодняшний спрос и спрос 20 лет назад: тогда хотелось просто выжить, 40 лет назад покупали все, что предлагалось. А сегодня у туристов есть выбор. Другое дело, что не всегда представленные маршруты отвечают требованиям современных туристов. Наши туристы пока еще понимают, что в некоторых регионах невозможно дождаться хорошего сервиса, но с каждым годом они все меньше и меньше хотят это понимать. К счастью, и регионы тоже понимают, что они конкурируют не только внутри, но и снаружи. Лет десять назад сервис на Южном Урале и в Адыгее был «ниже плинтуса». А сегодня там достаточно хороший уровень приема. В то же время клиент не понимает, почему он платит «бешеные деньги» за отдых на Байкале и получает тот же сервис, что и в Адыгее, во Владимирской области или на Южном Урале.

Надежда Макатрова: Какое максимальное расстояние, по Вашим наблюдениям, туристы готовы преодолевать от транспортного узла до точки старта маршрута и после его окончания до аэропорта или железнодорожного вокзала?

Тимофей Рогожин: В зависимости от региона и маршрута это может быть и 300, и 400 км. Чем дальше регион и девственнее природа, тем больше турист готов терпеть продолжительную доставку к этой точке. К Северному полюсу, например, и 2500 км идут на ледоколе. А чем ближе регион, тем короче должно быть транспортное плечо. Если мы говорим о туре выходного дня, то через час-два после прибытия в транспортный узел турист должен начинать активный отдых. Мы исповедуем именно эти принципы в Тверской области, Карелии, во Владимирской области, на Кольском полуострове. Хотя есть Горный Алтай, где из Барнаула до старта маршрута ехать долго, поэтому мне всегда жалко было туристов на Алтае. С запуском аэропорта в Горно-Алтайске транспортное плечо уменьшается, и это на пользу. Но говоря о расстояниях, надо смотреть пропорцию. Если тур на 3 дня, а два дня из трех занимает доставка туда-обратно «на оленях», он не будет хорошо продаваться.

Есть проблема, связанная с незнанием географии. К примеру, туристы считают, что Мурманск – это недалеко, 2,5 часа лета. Поэтому сотни людей летают в Мурманск на 3 дня. А Салехард и Ямал воспринимаются как что-то очень далекое, хотя это те же самые 2,5–3 часа в небе, но не на север, а на северо-восток.

Надежда Макатрова: А какую роль играет местоположение маршрута? Критична ли близость к столицам или к городам-миллионникам?

Тимофей Рогожин: Конечно, надо понимать, что чем ближе регион к Москве, тем выше шансы, что будет много людей. Точнее, важна не столько близость, сколько доступность билетов на самолет и поезд. Плюс нужна популяризация направления.

Мы запустили фестиваль «Open Karelia» для популяризации снегоходных туров. Внутри фестиваля устраивались гонки на снегоходах. Фестиваль был абсолютно некоммерческий. Это скорее социальный вклад в развитие и региона, и туризма. В первый год было 10–15 человек на своих снегоходах. В прошлом году приехало 165 снегоходчиков и 50–60 гостей: жен, детей, друзей. В 2013 году на IX фестивале мы планируем принять около 200 человек.

Надежда Макатрова: Кто приезжает на фестиваль?

Тимофей Рогожин: Это очень разные люди и по социальному статусу, и по опыту катания. Кто-то приезжает погонять на секундомер, приезжают профессиональные спортсмены, кто-то просто ездит не спеша по красивым местам с нашим инструктором. На фестивале образуются неформальные группы. И мы, что греха таить, черпаем на фестивале потенциальных клиентов на индивидуальные туры, пробеги, экспедиции.

Надежда Макатрова: Где все эти люди размещаются?

Тимофей Рогожин: Сейчас в Олонецком районе можно разместить до 250 человек. За 10 лет число мест размещения выросло в 10 раз. Мы говорим о приличном размещении, то есть не об общежитиях, а о хороших гостевых домах и турбазах. Бюджет фестиваля – около 4,5 млн рублей. Это те деньги, которые участники фестиваля оставили на территории: размещение, питание, бензин, экскурсионка, наша подготовка. В этом году, вероятно, сумма превысит 5 млн рублей.

Надежда Макатрова: Региональная администрация вкладывала какие-то деньги в это мероприятие? Кто финансировал фестиваль?

Тимофей Рогожин: Регион не вкладывал ничего. Есть взнос за участие, из которого оплачиваются наши прямые расходы на подготовку фестиваля: шоу-программы, подготовка трасс, дневные перекусы, персонал на фестивале, праздничный банкет на третий день, призы и сувениры. Плюс люди оплачивают свое проживание и питание. Первые фестивали были с убытком. Последний фестиваль принес уже около 200 тыс. рублей прибыли. Конечно, это копейки, причем по сути это то, что нам дал спонсор – компания Motul, производитель масел для автомобилей и outdoor техники. После фестиваля, на который эта компания впервые выделила деньги, ее руководство сообщило, что кое-что в программе фестиваля надо доработать, но они готовы продолжать сотрудничество. После прошлогоднего фестиваля представители Motul пожали нам руку и сказали, что фестиваль классный. В этом году к нам на помощь в организации пришел и один из лидирующих снегоходных брендов – компания «Росан», дистрибьютор техники BRP.

Как я уже говорил, с одной стороны, это социальное мероприятие плюс развитие культуры снегоходного движения плюс приток денег в район. Но с другой стороны, это маркетинг, и мы получаем большое количество потенциальных клиентов, которые потом перестают быть клиентами и становятся друзьями.

Надежда Макатрова: Часто вместо активного продвижения одного-двух «звездных» маршрутов в том или ином регионе можно встретить длинный перечень из двух десятков маршрутов и маршрутиков, каждый из которых якобы является региональным брендом. Как, на Ваш взгляд, надо управлять всем этим маршрутным изобилием на уровне региона?

Тимофей Рогожин: Тащить надо 2–3 брендовых маршрута, а не 150 небрендовых. Это очевидно, но с другой стороны, если ты превращаешь 2–3 маршрута в «проходной двор», то те туристы, которые ценят девственность природы, отказываются от такого продукта. Здесь надо работать так, чтобы предложение появлялось в связке со спросом. Как только ты чувствуешь, что у тебя ситуация с одним из маршрутов близится к 80 % загрузке и появляются первые 10 человек-возвратников, интересующихся новыми маршрутами, в этот момент должно очень быстро появляться свежее предложение. Другими словами, в столе должны лежать 3-5-10 вариантов, которые можно быстро реанимировать. У меня есть ряд маршрутов, которые мы сделали 5 лет назад, но они тогда не пошли – не продавались. А сейчас они идут хорошо, хотя в самих маршрутах все абсолютно то же самое. И нам ничего не стоит эти маршруты развернуть.

Надежда Макатрова: Как Вы это объясняете? Вкусы изменились или что-то другое?

Тимофей Рогожин: Где-то есть объяснения, а где-то никаких разумных объяснений нет. Однозначно нельзя делать то, что делает Якутия: предлагать 200 маршрутов, которые не продаются, потому что изначально были сделаны неправильно. Главное, чтобы у тебя были 2–3 маршрута с гарантией исполнения и с гарантией набора. То есть ты должен предлагать гарантированные даты заездов, а не 200 программ, где по каждой присутствуют бесконечные «если»: если самолет полетит, если группа будет от 10 человек, если температура будет не ниже чем… и т. д.

Надежда Макатрова: Как Вы относитесь к идее сертификации маршрутов?

Тимофей Рогожин: Люди, которые ратуют за сертификацию маршрутов, в большинстве своем ничего не понимают в туризме и в маршрутах. У нас некому оценивать качество того или иного маршрута, нет профессионалов. Аналогичная ситуация с сертификацией гидов. У нас нет профессиональных оценщиков. Допустим, гид должен иметь спортивный разряд. И что? Он от этого научился с туристами общаться?

Он научился в полевых условиях барбекю делать?

Сможет оказать доврачебную помощь?

Научился в логистике разбираться или в психологии?

А лицо инструктора нужно сертифицировать? А то на некоторых спортсменов смотреть страшно, а с ними туристам предстоит жить несколько дней.

А Пушкина и Есенина он должен читать наизусть?

А сколько он должен выпивать вечерами: 100 г или литр?

Это все сродни идиотизму. У меня инструкторы имеют огромное количество «корочек»: это и свидетельство тракториста и машиниста, позволяющее управлять снегоходом и квадроциклом, и права на маломерное судно, и корочки на оказание первой доврачебной помощи, и свои дополнительные корочки. И что? Большинство структур, желающих заняться сертификацией, на самом деле хотят денег и власти, а не реальной сертификации. То МЧС хочет взяться за сертификацию, то Министерство образования, то Федерация спортивного туризма, то еще кто-нибудь. Сертифицировать, на мой взгляд, нужно то, что может быть оценено по внятной шкале, например гостиницы или общепит, поскольку это вопрос безопасности и гость может отравиться и умереть. Может быть, когда-нибудь мы доживем до того светлого времени, когда будут профессионалы, которые смогут оценивать и гидов, и маршруты, и профессионалы, которые будут грамотно учить. На сегодняшний день программа туристических вузов в большинстве случаев безграмотна, там не готовят инструкторов или менеджеров по туризму, но дают диплом о высшем образовании.

Надежда Макатрова: Но, вероятно, какой-то контроль все-таки нужен?

Тимофей Рогожин: Нужно заставить туркомпании все свои активные группы регистрировать в МЧС. Другое дело, надо ли это МЧС. Мы все свои группы регистрируем в МЧС, но так поступают единицы. На сегодняшний день уже разработан механизм обеспечения безопасности туристов в виде тройственного договора: страховщик PECO, МЧС и АНО «Организация содействия безопасности жизнедеятельности туристов и путешественников». Мы сейчас апробируем этот механизм в Карелии, на Кольском полуострове, на Чукотке, в Якутии и Вологодской области. Инициаторы этого дела пытались этот механизм подвести и под гранты и под ГОСТы. Но оказалось, что это никому не нужно.

Надежда Макатрова: Активный туризм зачастую не рассматривается представителями муниципальной и региональной власти как приоритетный вид туризма по той причине, что туристы, живущие в палатках, почти не оставляют денег на территории. Ни гостиницы, ни рестораны, ни музеи на них не зарабатывают. Зарабатывают турфирмы, да и те зачастую не местные. Как, с Вашей точки зрения, территория могла бы максимизировать доход от активных туристов?

Тимофей Рогожин: Этот вопрос немного некорректный. Активный отдых нужно рассматривать шире, чем отдых в палатках. По поводу отсутствия заработка на территории: люди с поезда приехали – их кормят завтраком. В Петрозаводске летом или весной с двух поездов с разницей в полтора часа на вокзале оказываются 400 туристов. Их всех кормят завтраком в кафе. Поэтому, как минимум, зарабатывают точки питания. Все рестораны готовы работать на объемах, т. к. это интересно. Эти организации платят налоги, т. к. большинство из них на вмененке. Затем этих туристов надо довезти до места. Немногие компании имеют свой транспорт. Раньше автобусы для Карелии заказывали в Питере, сейчас уже нет такого – заказывают в карельских компаниях. В Мурманске у нас количество хороших качественных микроавтобусов выросло в десятки раз. Таким образом, транспорт тоже зарабатывает на вмененке. Плюс транспорт платит зарплату сотрудникам, покупает бензин, помогая заработать топливным компаниям. Страховые компании тоже часть налогов оставляют в регионе. Наконец, туристы тратят наличные деньги. Когда Олонецкий район получает 5 млн рублей за 4 дня снегоходного фестиваля и из них 3 млн рублей – это наличные деньги, то район ощущает вклад туризма. Вдобавок туризм дает занятость. Скажем, наши инструкторы по Карелии либо из Карелии, либо с Украины.

Но надо, чтобы туристические компании были зарегистрированы на территории и вели нормальный бизнес, что, к сожалению, наблюдается не везде. На практике существует много тур-клубов, которые, прикрываясь вывеской турклуба, делают коммерческие походы. Это оплата за путевки наличными, никаких налогов. Их никто не ловит, никому не интересно заниматься этим вопросом, но зато у чиновников возникает желание сертифицировать маршруты компаний, у которых все прозрачно и есть все гарантии. Поэтому нужны местные туроператоры. Раньше в Карелии работали московские и нижегородские компании, которые деньги в регионе не оставляли, а налоги платили у себя в Москве или в Нижнем Новгороде. Сейчас ситуация другая.

И еще. Давайте разделять активный коммерческий туризм и «дикий» туризм. «Дикий» турист действительно не оставляет денег на территории. Придите на майские праздники на Ленинградский вокзал, и Вы увидите, что все «дикие» туристы тащат с собой все, что только можно. Они ничего не оставляют после себя, кроме г. на и мусора. Все туристические стоянки загажены так, что природа не в состоянии все это переработать. И не нужно сказок о том, что можно с «дикого» туриста, как в Европе, получать деньги за рекреацию. В принципе, получать можно, но для этого сначала надо вложить немалые деньги в эту рекреацию. Нужно сделать зонирование территории, поставить мусорные бачки, оборудовать душевые, поставить сувенирные лавки и инфоцентры в виде ларьков, а не в виде большущих организаций. Тогда «дикий» турист будет оставлять деньги на территории. А до этого момента надо помогать местным компаниям, которые занимаются активным отдыхом.

Надежда Макатрова: Насколько сегодня значима доля иностранных туристов на российских активных маршрутах? Ради чего они едут в активные туры по России?

Тимофей Рогожин: Иностранцев очень мало. Если мы обслуживаем всего 5 тысяч туристов в год (а наша компания, пожалуй, единственная в сегменте активного отдыха, которая известна в Европе), то иностранцев из них 5–7%, максимум 10 %. И в ближайшее время ничего не изменится. Во-первых, авиаперелеты часто стоят дороже тура, а иностранцы не готовы платить такие деньги. Во-вторых, иностранцы боятся России, качества услуг в России. Зачем ему сплавы в Алтайском крае, если ему дешевле слетать из Европы в Чили или в Перу? Наши туры вкупе с перелетом и трансфером оказываются дороже, чем туры в Латинскую Америку. А Чили и Перу – одни из законодателей в рафтинге на мировом рынке. Цены на снегоходные туры пока держатся в узде. Но даже здесь авиабилет плюс тур в России зачастую европейцам обходится дороже, чем тур в Канаду. Горные велосипеды (mountain bike) мы тоже предложить не можем, потому что на Алтае пока не отрабатывают качественно это направление, хотя спрос на него есть. На Кольский полуостров иностранцы рады бы приехать, но там до сих пор регламентированы зоны пребывания, и требуется 45 дней для оформления пропуска. Причем нет никакой гарантии, что ты этот пропуск получишь.

У англичан вообще стереотипы против России, для немцев – слишком дорого. В Россию едут французы, которым нравится наш «совок», плюс у нас богатая история взаимоотношений между странами. Итальянцы едут меньше, чем могли бы, потому что мы не в состоянии предложить тот уровень сервиса, который есть в других странах. Американцы вообще мало путешествуют за пределами своей страны. Швейцарцы едут, но могли бы ехать больше – мало рекламы. Словом, причин для поездки в Россию очень мало. Но иностранные туристы все равно к нам едут, т. к. для них Россия – это уже само по себе приключение.

«Главная задача сегодня – это снижение стоимости перевозки»

ИЛЬЯ УМАНСКИЙ

Илья Геннадьевич Уманский – генеральный директор национального многопрофильного туроператора «Алеан» (г. Москва).

Подробнее о национальном туроператоре «Алеан»: http://alean.ru

Надежда Макатрова: Ваша компания является крупнейшим туроператором по внутреннему туризму в нашей стране, и многие регионы мечтают включить свои туры в Ваш ассортимент. Расскажите, пожалуйста, как выглядит алгоритм отбора новых направлений и формирования новых туров в Вашей компании? От кого обычно исходит инициатива?

Илья Уманский: Мы оцениваем новое для себя направление по разным критериям: это потребительский спрос, транспортная доступность, ценовая составляющая, рентабельность. Там, где основные факторы пересекаются, появляются продукты, которые мы запускаем в работу Часто инициатива исходит от наших клиентов – туристических агентств, которые сообщают о своем интересе к той или иной программе в наш сбытовой департамент. Я понимаю, что в туризме часто предложение порождает спрос, но мы действуем в основном со стороны спроса.

Надежда Макатрова: А как появляются новые направления, спрос на которые в агентской сети пока не сформирован?

Илья Уманский: География наших партнеров обширна. Зачастую турагентство на месте хорошо информировано об интересных предложениях своего региона, в курсе транспортных особенностей и других характеристик продукта. Нередка ситуация, когда определенное направление востребовано у «туристов-дикарей», но продажи по нему не носят массового характера. К нам поступает информация о подобной программе, мы формируем качественное предложение и масштабируем продажи через нашу региональную сеть.

Надежда Макатрова: Получается, что Ваши специалисты самостоятельно новые программы не придумывают, т. е. не выезжают на место, чтобы разработать тот или иной тур?

Илья Уманский: Говоря о программах санаторно-курортного лечения или же отдыха в пансионатах, будь то пляжный отдых или туры выходного дня, мы понимаем, что формировать здесь особенно нечего, существует давно понятная всем основа. Если же речь идет об экскурсионном направлении, то мы используем накопленный опыт наших партнеров на местах. К тому же «Алеан» имеет представительства на большинстве курортов, что существенно помогает нам владеть актуальной информацией о ситуации на региональных рынках. Я уверен, что местные специалисты гораздо эффективнее сформируют предложение, с учетом всех нюансов и особенностей. Другое дело, что мы можем подсказать, как профессионально доработать этот продукт для массовых продаж.

Надежда Макатрова: Какие факторы влияют на желание Вашей компании работать с тем или иным городом или регионом? Что играет первостепенную роль?

Илья Уманский: Мы анализируем четыре ключевых фактора: стоимость программ, транспортную доступность, рентабельность и спрос потребителя, существующий на текущий момент. Именно они влияют на привлекательность той или иной программы.

Надежда Макатрова: А есть какие-то пороговые значения цен, скажем, на туры выходного дня или недельные экскурсионные туры, превышение которых резко снижает привлекательность тура в глазах агентств и туристов?

Илья Уманский: Каждое направление имеет свою специфику, как с точки зрения ценообразования, так и с точки зрения продвижения. В Москве и Санкт-Петербурге рынок конкурентный, и есть понятие ценового порога. Например, комфортная стоимость двухдневного экскурсионного тура по Москве равна трем тысячам рублей, при этом аналогичная программа может стоить и 5000, все зависит от того, какое количество туристов наберется в группу. Мы стараемся минимизировать стоимость, получая интересные условия от гостиниц и транспортных компаний. Если говорить об эксклюзивных турах, скажем, на Байкал, в данном случае большее значение имеет сама программа, ее индивидуальность, насыщенность. Такая программа может быть дороже, но с большим погружением, и она будет востребована.

Надежда Макатрова: Часто приходится слышать от региональных туроператоров жалобы в адрес национальных туроператоров на их невнимание к разработанным на местах маршрутам. Поделитесь, пожалуйста, Вашим видением идеального тура, чтобы его захотелось взять в работу.

Илья Уманский: Идеальный продукт для туроператора – это возможность его масштабирования. Зачастую нежелание работать с отдельными маршрутами связано со сложностью их массовой дистрибуции. Надо понимать, что многопрофильный туроператор, занимающийся популярными направлениями, вынужден постоянно бороться с издержками и оптимизировать технологии. В отличие от небольшой компании, мы автоматизируем максимальное количество процессов, иногда, к сожалению, в ущерб сервису и личному контакту. Но это необходимая мера для достижения положительной экономики бизнеса.

Для эффективного сбыта крупному туроператору необходимо максимально унифицировать продукт. Речь идет о невозможности большого разнообразия составляющих компонентов и зависимостей из разряда «если». Массовые продажи экскурсионных направлений обязывают нас заранее формировать графики заездов на несколько месяцев вперед с уже просчитанной ценой. При этом желательно, чтобы стоимость тура на человека не зависела от состава группы. Это идеальная схема, позволяющая реализовывать программу системно, выстраивая грамотную политику продвижения и рекламы. Такой подход позволяет «раскачать» новое направление.

Особое внимание стоит уделять прозрачному ценообразованию. К примеру, стоимость одного дня участия в программе составляет 1000 рублей на человека, два дня – 2000 рублей. Расчет общей цены при бронировании происходит автоматически по аналогии с продажей проживания в гостинице. При подобном подходе программу удобно реализовывать и туроператору, и турагентству.

В качестве примера могу привести «раскачивание» экскурсионных программ по Санкт-Петербургу. С целью достичь регулярности отправки туристов в Северную столицу, мы разработали своеобразную «крутилку» – недельный тур, каждый день которого представляет собой уникальную программу пребывания. Например, в среду посещение Эрмитажа, в четверг поездка в Царское Село, в пятницу экскурсия в Петергоф и т. д. «Крутилкой» мы ее назвали по причине регулярных повторений от недели к неделе при возможности для туриста или группы туристов присоединения к программе в любой момент. Это не наше изобретение, аналогичный опыт используют многие туроператоры, но каждый пришел к нему по-своему. Данная программа доступна, и, как следствие, очень востребована. Представьте: турист интересуется экскурсионной поездкой, но ограничен датами, а туроператор может предложить только фиксированные заезды, скажем, через две недели. По понятным причинам, турист, вероятнее всего, откажется. Ограничением выступает только количество мест в автобусе. Такого рода подход для раскрутки направления очень эффективен. В идеале в каждом городе аналогичных программ должно быть несколько.

Надежда Макатрова: Вероятно, в разные дни загрузка по этой программе разная. Вы не «уходите в минус»?

Илья Уманский: Подчас мы сталкиваемся с необходимостью нести определенные убытки. Но важно отметить, что это больше маркетинг, нежели возможность заработать, подход, запускающий направление и позволяющий сформировать устойчивый турпоток. Коммерческую выгоду мы прогнозируем в перспективе: довольные агенты, отправившие туристов в сборную программу, позже бронируют у нас индивидуальные туры, рекомендуют нас клиентам.

И конечно, мы постоянно держим руку на пульсе. Основные затраты зависят от транспорта: в период низкой загрузки мы меняем большой автобус на микро; при недоборе микроавтобуса предоставляем легковой автомобиль. А далее наша задача – наполнить программу дополнительными услугами, которые и позволят выйти на рентабельность.

Мы использовали «крутилку» на разных направлениях. К примеру, в Москве, как и в Санкт-Петербурге, рынок высоко конкурентный, поэтому аналогичный подход формирования экскурсионного продукта в столице также эффективен и позволяет предложить туристам комфортный познавательный отдых. Естественно, существует понятие высокого сезона: школьные каникулы, Новый год и Рождество, когда мы закрываем данную программу и продаем туры на фиксированные даты, но в межсезонье «крутилка» всегда в ассортименте.

Еще один существенный плюс регулярных программ – это ее универсальность, доступность и, соответственно, возможность ее масштабной реализации через всю сбытовую сеть.

Надежда Макатрова: Сколько времени обычно проходит с момента запуска подобной программы до появления ощутимого турпотока?

Илья Уманский: Конкретные сроки назвать сложно, так как многое зависит от самого региона пребывания. При наличии доступной перевозки, разумной цены и качественного размещения такая программа всегда рентабельна по итогам года. Важно отсутствие сдерживающих факторов таких как, например, трудности с билетами в Грузию, или политические события в Украине.

Надежда Макатрова: Как Вы добиваетесь того, чтобы туристы впоследствии обращались к Вам за индивидуальными турами, а не «отваливались», предпочтя в будущем самостоятельно знакомиться с городом или регионом?

Илья Уманский: Экскурсионное направление в этом смысле в меньшей степени подвержено упомянутой Вами тенденции. С гостиницами все происходит именно так: турист впервые посещает отель через агентство, а в дальнейшем бронирует его самостоятельно через Интернет. В экскурсионных турах большое значение имеет наполненность программы, ее маршрутизация, профессиональные гиды. Едва ли турист самостоятельно подготовит по-настоящему интересный и динамичный тур, не зная уникальных особенностей региона. Действительно, можно использовать путеводители, Интернет, советы бывалых путешественников, но такого эффекта, как в случае прогулки с грамотным экскурсоводом, туристы не получат. Поэтому экскурсионные туры – это в большей степени туроператорская тема, нежели классическая продажа гостиничных номеров.

Надежда Макатрова: Илья, расскажите, пожалуйста, о типовых ошибках, допускаемых при разработке туров на местах. Что может заставить Вас отказаться от предлагаемой программы?

Илья Уманский: Должен отметить, что мы не отказываемся от продаж готовых туров, предложенных нашими партнерами. Мы достаточно оперативно запускаем их в сбыт, а после встречаемся и обсуждаем оптимальные пути повышения эффективности спроса.

Часто мы самостоятельно изучаем экскурсионный продукт в регионах. При отсутствии конкретного предложения, мы видим потенциальный интерес региональных агентств к определенному направлению. В качестве примера можно привести экскурсионные программы в Беларуси и Калининграде. Оценив спрос туристов, транспортную доступность, соотношение цены и качества, мы выбрали местных партнеров, и на сегодняшний день программы «Белая Русь», «Рыцарские замки» очень востребованы и интересны нашему потребителю.

Еще раз повторюсь: мы никогда не отказываемся от поступающих предложений по новому продукту, если экскурсионная программа не противоречит тому, что уже есть в нашем ассортименте, и если она действительно интересна.

Надежда Макатрова: Что значит «не противоречит»?

Илья Уманский: В случае если в нашем продуктовом портфеле есть аналогичная программа по тому же самому направлению, при этом она интереснее по цене, по насыщенности или другим элементам, тогда мы действительно можем отказать, обязательно объяснив причину.

Неунифицированная программа, формирующаяся под расчет, необходимость запрашивать наличие мест вынуждают нас нести дополнительные издержки. Для крупного туроператора это не приемлемо. Идеальной схемой выглядит готовность региональных туроператоров самостоятельно выставлять в нашу систему бронирования свободные места и цены, а мы, в свою очередь, организовываем бронирование и туроператорский сервис. Когда продажа продукта сопряжена с существенными временными и трудовыми затратами, на обработку заявок в ежедневном режиме нам потребуется специально обученный специалист. Я вряд ли займусь этим направлением, отдавая себе отчет в рентабельности подобного сбыта.

На массовых рынках мы порой сталкиваемся с предложением работать под запрос, без квотирования мест. Мы стараемся не сотрудничать при такой схеме, поскольку уровень издержек превышает нашу выгоду. Та же самая история с экскурсиями.

Надежда Макатрова: Когда говорят об эталонном экскурсионном маршруте, часто приводят в пример Золотое кольцо. На Ваш взгляд, в чем особая привлекательность этого экскурсионного маршрута для туроператоров?

Илья Уманский: Этот маршрут называют эталонным не потому, что он идеальный, а благодаря его популярности, и тому, что его удобно использовать в сравнениях (по аналогии с тем, как эталоном при измерении длины является метр, хотя он не хуже и не лучше сантиметра). На мой взгляд, Золотое кольцо – не идеальный маршрут с точки зрения качества продукта. Это массовое направление многих туроператоров, с просчитанным маршрутом и в достаточной степени развитой гостиничной инфраструктурой. Хотя и здесь существует ряд проблем. Турист становится все более требовательным, а в ряде малых городов пока ощущается нехватка качественного размещения, что в целом отражается на положительном восприятии поездки.

Надежда Макатрова: Ваше решение войти в гостиничный бизнес было связано как раз с недостатком достойных средств размещения, в частности на Черноморском побережье?

Илья Уманский: Это больше следствие. Первопричиной выхода на гостиничный рынок стало наличие сильного туроператора. Думаю, многие предприниматели поддержат меня в утверждении, что существуют более эффективные способы вложения денег, чем инвестиции в строительство отелей. Но поскольку мы уже 21 год занимаемся туризмом, и наша туроператорская компания успешна, возникло желание войти в отельный бизнес, и сегодня мы имеем два качественных объекта размещения на Черноморском побережье: это «Ривьера-клуб. Отель&SPA» 4* – уникальный клубный комплекс в средиземноморском стиле, предлагающий международный уровень отдыха по системе «АН inclusive», и роскошный Отель премиум класса «Довиль Отель & СПА» 5* – абсолютно новый проект, ориентированный на премиальный сегмент, предоставляющий услуги класса люкс для своих клиентов.

Наличие стабильного канала продаж в виде туроператора, позволило нам предположить возможность качественной загрузки своих объектов. А сформированные на базе объектов программы, обеспечили заработок туроператорской части бизнеса. Такое взаимовыгодное пересечение интересов выработало нашу сегодняшнюю стратегию развития.

Надежда Макатрова: А как меняются предпочтения российских туристов в экскурсионных турах в последние 2–3 года? Что бы Вы отнесли к новым трендам?

Илья Уманский: По моим ощущениям, тренд следующий: качество жизни потребителя улучшилось, турист посетил массовые туристические направления, сегодня его интересует нечто эксклюзивное и уникальное. Появился интерес к удаленным регионам, таким как Урал, Сибирь, озеро Байкал и другие.

Также мы наблюдаем повышение требований к уровню сервиса. Ранее экскурсионные туры удерживали низкую цену за счет недорогих гостиниц. Сейчас потребитель стал более взыскательным к качеству размещения, и, не получая достаточного уровня сервиса, отдает свое предпочтение другим направлениям.

Третий тренд – это спрос на индивидуальные экскурсии. Появилась потребность в личном подборе тура с учетом всех пожеланий, в наличии персонального гида. Словом, смещается ценовой диапазон, и дорогие экскурсионные туры начинают быть все более востребованными.

Надежда Макатрова: Это означает, что растет потребность в экскурсоводах для проведения таких индивидуальных экскурсий. Есть проблема с поиском нужных людей?

Илья Уманский: Да, такая проблема есть. Когда мы говорим об индивидуалах, то обычно перед нами требовательные клиенты, которые ожидают качественного сервиса. При достаточном количестве экскурсоводов, высококлассных профессионалов немного. На всех клиентов специалистов, к сожалению, не хватает.

Надежда Макатрова: Предположим, у нас есть хороший экскурсионный тур, который успешно продается на рынке на протяжении 5–7 лет. В какой момент нам надо задуматься о его обновлении, и надо ли его обновлять?

Илья Уманский: Возможно, сейчас я скажу крамольную вещь, но, на мой взгляд, целесообразности замены хорошего тура нет, если он продается успешно. Хотя практика показывает, что экскурсионная программа всегда меняется с течением времени: уходят одни партнеры, появляются другие, меняются номерной фонд, точки питания и состав дополнительных объектов показа. Это происходит плавно и без особого влияния со стороны.

Специально же менять тур из-за того, что он давно предлагается на рынке, бессмысленно.

Надежда Макатрова: Если вернуться к взаимоотношениям между агентствами и операторами, всегда ли региональным туристическим компаниям надо стремиться к сотрудничеству с национальными туроператорами? Какие здесь могут быть «подводные камни»?

Илья Уманский: Риск работы с крупным туроператором есть всегда. При успешном запуске чужой программы и стабильном спросе потребителя высока вероятность, что крупный туроператор такой тур сформирует сам. В данном случае у него достаточно ресурсов вытолкнуть маленькую компанию с рынка. Но этот риск больше относится к продаже гостиничных номеров. Здесь действительно можно обратиться к руководству отеля, предоставив свой объем продаж, и получить аналогичные посреднику из региона ценовые условия. С экскурсионными программами подобный риск минимален, т. к. в данном случае формирование продукта – это большая сопроводительная и организационная работа. Крупные туроператоры не захотят с этим связываться.

Другой вопрос, что сотрудничество с национальными туроператорами приводит к повышению стоимости тура. Цепочка удлиняется, между туристом и турфирмой, предлагающей продукт, появляются два посредника: туроператор и агентство, продающее частному лицу. Экономика сегодняшнего рынка такова, что туроператору выгодно получить свои 20 % комиссии, из которых 10–14 % он отдаст своему агентству, реализующему тур. Бывают некоторые исключения и меньший порядок сумм, но в основном цифры именно такие. Как следствие, продукт, из-за такой наценки становится менее привлекательным по стоимости, но вместе с тем приобретает большие дистрибутивные возможности. Словом, это экономика, которой необходимо заниматься, просчитывать разнообразные варианты развития событий.

Надежда Макатрова: Предположим, региональному туроператору удалось договориться о сотрудничестве с Вашей компанией и включить свой новый тур в Ваш каталог. Как, на Ваш взгляд, разумно было бы выстроить рекламную кампанию этого нового тура, чтобы максимально использовать возможности такого партнерства?

Илья Уманский: По большому счету, туроператорские инструменты стандартны: размещение в каталоге, публикации на сайте, включение в семинары и рассылки. Я бы рекомендовал обратить внимание на такой инструмент продвижения как вебинары, т. е. семинары через интернет. Мы ощутили серьезный положительный эффект в виде интереса агентств к продукту после приглашения на вебинары в качестве лекторов представителей средств размещений (санаториев и пансионатов), туроператоров.

Все рекламные мероприятия классически разделены в зависимости от целевой аудитории. Маркетинг в сегменте В2В подразумевает проведение семинаров, встреч с агентствами, рекламу на сайте, организацию рекламных туров. Вторая часть – стимулирование продаж в сегменте В2С. Здесь выбор инструментов зависит от конкретной программы и от региона. Мероприятия, ориентированные на частного клиента, всегда точечные и затратные, поэтому эффективнее их проводить совместно с представителями продающего офиса, аккумулировать все возможные ресурсы.

Объединяя усилия сразу с несколькими игроками, мы получаем синергию, обеспечивающую лучший результат.

Надежда Макатрова: И последний вопрос. Что, на Ваш взгляд, должны сделать федеральные и региональные власти, чтобы россияне охотнее путешествовали по родной стране?

Илья Уманский: Однозначно удешевить перевозку. Это наша основная проблема, хотя есть задачи и другого рода: необходимость создания привлекательных условий для входа инвесторов на туристический рынок, поддержка местных властей с точки зрения популяризации курортных регионов. Но повторюсь: главная задача сегодня – это снижение стоимости перевозки.

«Человеческая составляющая – это основной фактор успеха в экотурах»

ТАТЬЯНА КАЛИШЕВСКАЯ

Татьяна Калишевская – генеральный директор и партнер Центра Экологических Путешествий (г. Москва).

Подробнее о Центре Экологических Путешествий: http://www.ecotravel.ru

Надежда Макатрова: Экотуризм – это направление, которое в последнее время широко обсуждается в нашей стране, но которое, по нашим оценкам, многими россиянами воспринимается как нечто не совсем понятное, отчасти даже научное и накладывающее целый ряд ограничений на поведение туриста. Расскажите, пожалуйста, что на самом деле представляют собой сегодняшние экотуры по России.

Татьяна Калишевская: Не могу согласиться с тем, что экотуризм воспринимается как туризм, ориентированный на научное или профессиональное сообщество, поскольку опыт нашей компании говорит о другом. Люди, которые к нам обращаются, в большинстве случаев воспринимают экотуризм как выезд на природу в какие-то экологически чистые места просто с целью отдыха, причем иногда чуть ли не «выпить-закусить». Кто-то понимает под экотуризмом агротуризм, или сельский туризм, кто-то – поход и активный отдых на природе.

Другое дело, что в нашей компании мы относимся к экотуризму как к популярной науке и как раз стараемся разрабатывать такие программы, чтобы люди не просто отдыхали на природе, но и получали какие-то знания, знакомились с явлениями природы, с разными видами животных или растений. Но это в любом случае имеет отношение скорее к здоровому любопытству и познанию, а не к науке. А в целом, повторюсь, экотуризм на сегодняшний день скорее воспринимается как отдых на природе.

Надежда Макатрова: Татьяна, а если рассматривать те варианты экотуров по России, которые предлагает, в частности, Ваша компания, то что более востребовано сегодня на рынке, есть какие-то явные «хиты»?

Татьяна Калишевская: Дело в том, что есть разные направления экотуров, и по каждому направлению есть свои популярные программы, поэтому выделить 3–4 главных «хита» сложно. Если говорить про нашу компанию, то у нас таких направлений восемь. Расскажу о них чуть подробнее.

Первое направление – это школьные экотуры, и здесь наибольшей популярностью пользуются экскурсии одного дня. Но я не сказала бы, что такая популярность связана с особым экологическим наполнением этих программ. Дело, скорее, в продолжительности тура. У нас всего две однодневных программы, и обе они являются самыми востребованными со стороны родителей и учителей: это Приокско-Террасный заповедник и кинологический питомник. Там есть прямой контакт с животными, и детям это всегда интересно. Нет занудства, которое, увы, зачастую встречается на исторических экскурсиях или в некоторых музеях и обычно воспринимается детьми как некая нагрузка к их совместному выезду.

Это может прозвучать цинично, но я не питаю иллюзий в отношении интересов современных детей и понимаю, что едва ли стоит ожидать от школьников особого рвения в познании природы. Но мы показываем им животных в естественной среде, и это лучше, чем поход в зоопарк. Вдобавок мы все же даем детям полезную информацию, чтобы у них в голове что-то оставалось, например, что зубры – это исчезающий вид, который сейчас восстанавливают. Заодно мы завозим школьников на страусиную ферму, потому что это интересно, хотя к настоящему экотуризму это не имеет отношения. Ведь страусы в Подмосковье не водятся, они не исчезают, и на ферме их, вообще-то, выращивают ради продажи яиц и мяса. Но это, скажем так, коммерческая составляющая тура.

Хочу пояснить нашу позицию. Мы делаем настоящие экологические программы по заповедникам для продвинутых взрослых людей. Это, можно сказать, эксклюзивный продукт, который продается штучно. Но наряду с этим есть массовый стандарт, т. е. программы, которые пользуются большим спросом и продаются на протяжении всего года. Такое сочетание дает возможность обеспечивать круглогодичную загрузку. Здесь можно привести аналогию с йогуртами: есть, условно говоря, экойогурты, которые стоят дорого и продаются в малом объеме, и йогурты массового производства, на которые есть широкий спрос. С турами то же самое: есть настоящие экотуры, и есть туры с экологической составляющей, хотя, конечно же, нам интереснее работать с увлеченными людьми.

Что же касается остальных школьных программ, то они рассчитаны на два дня и более, и интерес к ним проявляют значительно меньшее число учителей и родителей в силу боязни везти детей далеко и с ночевкой, в силу лени и других причин.

Надежда Макатрова: А те школьники и учителя, которые все же решаются на более продолжительные путешествия, что выбирают?

Татьяна Калишевская: Среди учителей, которые ездят с нами постоянно, сложно выявить что-то самое популярное, так как все зависит от личных пристрастий учителя. У нас есть около 10 увлеченных учителей, которые из года в год возят своих подопечных с нами. Каждый год мы разрабатываем новую программу, которая длится от 4 дней до недели. Это поездки в разные регионы России, и цель таких программ – не только вывезти и сплотить детей, но и провести некое тестирование географических, биологических и прочих знаний. И здесь можно развернуться по максимуму. Мы составляем интересную программу, а учитель вкладывает в эту программу свою образовательную составляющую, т. е. мы немножко нагружаем детей заданиями, например, одному ребенку нужно запомнить одно, другому – другое, составить отчет о том, где мы побывали и что видели и как одно с другим соотносится. По окончании программы учитель проводит проверочные тесты.

Следующее направление – это туры выходного дня с одной ночевкой для взрослых и детей. Здесь мы активно работаем с двумя территориями: с Окским заповедником (Рязанская область) и с биостанцией «Чистый лес» (Тверская область). Надо сказать, что средняя полоса России, безусловно, красива, но для любого человека, живущего в Москве или Подмосковье, это привычный пейзаж. Поэтому популярность именно этих двух программ из всех, предлагаемых нами, связана не с природной уникальностью, а в первую очередь с людьми, которые там живут и работают. Вообще, человеческая составляющая – это основной фактор успеха в экотурах. Я говорю не о профессиональных гидах и экскурсоводах, а о научных сотрудниках, которые являются связующим звеном между человеком мегаполиса и природой. Ведь это две фактически полярные субстанции, между которыми появляется своего рода волшебник, рассказывающий, что, оказывается, в этих краях живут не только воробьи, синицы и голуби, но еще десятки видов птиц. Он показывает, что растет у нас под ногами и как все это между собой взаимодействует. Слава Богу, что такие кадры сохранились, они являются нашей опорой на протяжении уже больше 10 лет. Ведь если туристу один раз не понравилось на такой экскурсии, то он больше в подобные туры не поедет. А в этих программах происходит наоборот: те, кто один раз съездил в такие места, начинают возвращаться к нам на другие туры и направления и погружаться в тему экотуризма более глубоко.

Мы стремимся сделать эти туры групповыми, но пока это получается хуже, чем нам хотелось бы, несмотря на малый размер группы – до 10 человек, а чаще 6. Обращается много туристов-одиночек, но собрать их в одну группу не всегда удается. Исключение здесь – это программы на явления живой природы. Они проходят на тех же территориях, но не круглый год, а в привязке к весенним и осенним явлениям, начиная от цветения первоцветов и заканчивая брачными играми разных животных и птиц, рождением детенышей и т. п. Например, осенью на биологических станциях выпускают волков, и туристам интересно за этим наблюдать. Сейчас мы обнаружили еще целый ряд любопытных природных явлений, правда, не в радиусе 500 км от Москвы, а подальше, т. е. получаются туры на 3–4 дня. Мы планируем активно развивать это направление, т. к. группы здесь собрать проще. Добавлю, что студенты, которых я беру на практику, в основном занимаются тем, что анализируют сайты заповедников с целью поиска таких любопытных явлений: где кто рождается, что цветет, что необычного происходит, чтобы максимально заполнить весь год такими событийными продуктами.

Надежда Макатрова: Вас интересуют именно природные события, или культурные мероприятия, проводимые, к примеру, в национальных парках, тоже могут быть частью программы туры?

Татьяна Калишевская: Если в том месте, куда мы отправляем группу, проводится какой-то праздник, то, конечно, мы тоже заодно его посещаем и стараемся включать в программу осмотр рукотворных объектов, заслуживающих внимания. Но в нашем туре это не главное. Если мы едем, скажем, в Кенозерский национальный парк, то, конечно же, мы посещаем Каргополь и знакомимся с деревянным зодчеством, участвуем в традиционных обрядах. Но для нас это вторично, и мы ищем свои природные события, которые являются ключевой составляющей в туре.

Третье наше направление, привлекающее главным образом иностранных туристов, – это наблюдение за птицами, или бердвочинг (англ. – birdwatching), одно из первых направлений, с которых мы начинали нашу работу еще в 1998 году. Тогда русских клиентов у нас практически не было, а на Западе это очень распространенное увлечение типа коллекционирования марок, но бердвочеры коллекционируют разные виды птиц, увиденных ими за свою жизнь. В Европе и Америке существует огромное количество любительских клубов, которые большими группами ездят по всему миру с чек-листами и со списком птиц, в котором они проставляют галочки. К сожалению, Россия в плане наблюдения за птицами очень бедная страна. У нас всего 900 видов птиц и только один эндемичный, то есть остальные виды можно увидеть и в других регионах мира. Куба, к примеру, более популярна в этом отношении, потому что на маленькой Кубе тоже 900 видов птиц, и среди них много эндемиков.

Надежда Макатрова: Кто бы мог подумать, при наших-то масштабах!

Татьяна Калишевская: Да, удивительно, но это так. Тем не менее люди едут в Россию, и ключевая территория по этому сегменту экотуризма – дельта Волги, где весной и осенью на пролете встречается, например, знаменитый стерх. Хотя стерхов можно посмотреть и в Окском заповеднике, где их выращивают. После широко освещенного в СМИ визита В. В. Путина в этот заповедник туда стало приезжать очень много туристов, хотя и до этого на протяжении 20 лет точно так же выпускали стерхов, но об этом мало кто знал. Правда, заповедник от такого наплыва туристов не в восторге, поскольку их невозможно контролировать: границ и заборов нет, и не все туристы, к сожалению, ведут себя адекватно.

На втором месте по притяжению туристов находится Арктика, куда на лето прилетают выводить птенцов те птицы, которые живут в Иране, в Китае и т. д. На третьем месте – Дальний Восток и Камчатка, но тоже в основном на пролете.

Мы даже делали программы по птицам в Москве и Санкт-Петербурге для иностранцев, приезжающих в командировку и желающих в свободное время посмотреть птиц. Иногда бывают забавные случаи. Однажды к нам обратилось туристическое агентство, работающее в вип-сегменте, которое организовывало программу пребывания в Санкт-Петербурге для американского бизнесмена. Мне звонит сотрудник этого турагентства и говорит, что турист запросил у них экскурсию по птицам. Дальше следует примерно такой разговор:

– У нас на Эрмитаж два часа и на город два часа. Вам хватит два часа на птиц?

– А каких птиц он хочет увидеть?

– А какая разница? Покажите ему каких-нибудь птиц.

– Нет, Вы понимаете, что если он бердвочер, то он хочет не просто голубей в парке посмотреть, а, вероятно, посмотреть птиц, которые есть в заливе.

– Хорошо, ну два часа хватит?

– Все зависит от птиц.

Далее эта сотрудница связывается с туристом, и он присылает список желаемых птиц, который я передаю орнитологу. Выясняется, что ехать на место 3 часа, причем выезжать придется в 6 утра. Тех птиц, которых он хочет посмотреть в первую очередь, в оговоренный срок увидеть нереально, а остальных птиц, вероятно, получится увидеть, но с биноклем. Девушка понимает, что ей придется перекраивать всю программу, поскольку музей никуда не денется, а птиц может не быть. И турист, который заказывает такой тур, все эти нюансы тоже понимает, но для рядового турагентства это непонятно и неожиданно. В общем, пришлось для этой сотрудницы провести инструктаж по наблюдению за птицами. Аналогичный случай был в Москве, когда владелец одной из индийских корпораций просил за полдня показать ему сов. А совы обитают в Подмосковье, и с учетом пробок дорога туда займет не час и не два, поэтому в полдня не уложиться. Конечно, такие запросы не часты, но они есть – этакие экотуры для иностранных бизнес-туристов.

Надежда Макатрова: А россиян среди бердвочеров по-прежнему почти нет?

Татьяна Калишевская: Российские бердвочеры – это чаще всего профессиональные орнитологи. Любительского наблюдения за птицами, как на Западе, у нас пока нет. Хотя профессиональных орнитологов едва ли можно считать классическими туристами. Они, скорее, научные туристы и почти всегда самостоятельно организовывают свои поездки, а не присоединяются к групповому туру Те, кого мы можем отнести к туристам, являются обычно фототуристами, то есть эти люди не ведут чек-листов, но они фотографируют птиц, и если для западных бердвочеров фотография – это сопутствующий продукт тура, то для наших туристов важно обязательно сфотографировать птицу. Бердвочерам обычно неважно, сколько птиц проживает на той или иной территории, но у них есть преференции в отношении конкретных видов. Например, у нас есть один «дятелыцик», которого мы возим повсюду снимать дятлов. Кто-то смотрит хищников. Есть много любителей семейства воробьиных, поскольку в этом семействе очень много видов.

Надежда Макатрова: Татьяна, а каковы шансы, что турист в такой поездке увидит конкретных птиц или зверей? Это же не экспонаты в музее.

Татьяна Калишевская: Все зависит от поездки: где-то 100 %, а где-то – если повезет. Есть, правда, определенные сложности с токованием птиц[1]. Для участников тура проводится инструктаж, и если не соблюдать правила поведения в лесу, то птиц можно вспугнуть. В апреле в диком лесу ставится палатка с прорезями, через которые туристы наблюдают за происходящим. Если ты соблюдаешь правила, то перед тобой, как на ринге, будет происходить своего рода естественное шоу, в котором тетерева, глухари и другие токующие птицы будут сражаться друг с другом, как на дуэли. Токование начинается обычно в четыре часа утра. Как правило, гид приводит группу на место и уходит, а потом забирает в девять утра. Если ты зашуршал и распугал птиц, то тебе придется сидеть и ждать, пока тебя не заберут. Все эти моменты заранее оговариваются и согласовываются со всеми участниками. Но, к сожалению, бывают случаи, когда кто-то зашуршал, птицы перемещаются с земли на вершины деревьев, и ты ничего не увидишь. Птицу ведь не привяжешь.

Четвертое направление, которое мы активно развиваем, – это заповедные туры по всей России, то есть путешествие в один из заповедников. И это даже не столько наши программы, сколько программы самих заповедников и турфирм, работающих с заповедниками и национальными парками в том или ином регионе, которые на месте являются принимающей стороной. Здесь лидерами являются Кавказский заповедник и Кенозерский национальный парк. В остальных заповедниках пока туго с собственными программами и турфирмами. Обычно предлагаются туры, в которых полдня турист проводит в заповеднике, а потом его везут по всем остальным достопримечательностям, расположенным по соседству. Это не наш профиль, но в ряде случаев мы выступаем как агенты, просто продавая эти турпродукты на условиях комиссии. Наша цель здесь заключается в том, чтобы продвигать региональные направления и увеличивать число посещаемых туристами мест, а не только фокусироваться на таких «раскрученных» направлениях, как Алтай, Байкал или Камчатка. Мы берем и Ненецкий автономный округ, и Куршскую косу. Таким образом, если у нас туры выходного дня захватывают только территорию в радиусе 500 км от Москвы, то в заповедных турах мы покрываем всю страну и все лучшее предлагаем.

Надежда Макатрова: Какова в среднем продолжительность заповедных туров?

Татьяна Калишевская: По-разному: от одного дня до 2–3 недель. На Камчатке это 14 дней, в «Черные Земли» (Калмыкия) мы возим на три дня на цветение тюльпанов и рождение сайгаков. В тот же Байкальский заповедник можно поехать, чтобы на птиц посмотреть или пойти в поход на неделю и узнать массу всего интересного.

Пятое направление нашей работы – это научно-познавательные экспедиции, когда мы комплексно показываем регион. Это предложение для взыскательных и очень платежеспособных клиентов, но не потому, что нам так хочется, а потому, что российские реалии таковы, что этот продукт стоит дорого. Сюда входит, например, Чукотка, а там один только билет на самолет «туда-обратно» стоит 100 000 рублей, и все передвижения осуществляются на вертолетах. Выделить какой-то один маршрут, пользующийся наибольшей популярностью, я не могу, но могу сказать, что речь идет о северных труднодоступных территориях. В 2013 году мы впервые сделали потрясающий маршрут «Таймыр, или Кто живет на Марсе». Он еще требует доработки, но это совершенно удивительная дикая природа и полное отсутствие цивилизации: здесь и овцебыки, и олени, и белые медведи. В России не так много территорий, где все это можно наблюдать и изучать достаточно безопасно.

Шестое направление – фототуры. Оно относительно новое для нас, и мы делим его на три типа. Первый – это туры для новичков, желающих сфотографировать дикую природу. Второй – туры для профессионалов, где мы главным образом организуем логистику, обычно в труднодоступные регионы. И, наконец, третий – туры под руководством прославленного фотографа для тех, кому важен, скажем так, элемент престижа, правда, из-за высоких гонораров фотографов-звезд и, как следствие, высокой стоимости таких туров большой очереди на них пока нет. Самый востребованный регион по фототурам – это Байкал, там есть очень хорошие фотографы, работающие за адекватные деньги. Спросом пользуются фототуры выходного дня, в частности в Тверскую область недалеко от биостанции «Чистый лес». Здесь мы вновь говорим о том, что успех программ зависит от человеческого фактора и в данном случае от фотографа: его профессионализма и человеческих качеств.

Седьмое направление, которым мы занимаемся, – это сплавы и рыбалка, хотя это едва ли можно отнести к экотуризму. Так сложилось, что у нас было много рыболовного снаряжения в Сибири и на Дальнем Востоке и первоначально мы хотели серьезно развивать спортивную рыбалку по всему миру, но пока в силу внутренних причин это направление у нас притормозилось за исключением корпоративного сегмента.

И, наконец, восьмое направление – это так называемые бамбуковые туры, т. е. зарубежные экотуры. Но поскольку мы с Вами обсуждаем развитие туризма в России, то оставим его в стороне.

Надежда Макатрова: Татьяна, Вы упомянули о корпоративных программах. Насколько экотуризм популярен в корпоративном сегменте?

Татьяна Калишевская: Это не массовый спрос, но он есть. Одно время корпоративные группы ездили с нами на рыбалку, потом на Байкал. В этом году у нас была замечательная программа в Москве в Битцевском парке на 150 человек. Причем это была абсолютно экологическая программа.

Надежда Макатрова: Что подразумевает под собой абсолютно экологическая корпоративная программа в Москве, еще и с таким количеством людей?

Татьяна Калишевская: Это мероприятие было организовано для сотрудников Издательского дома «Аксель Шпрингер», который издает журналы Forbes и Geo в рамках их ежегодного Дня Биоразнообразия. Они этот праздник отмечали уже в четвертый раз, но предыдущие три года проводили свое мероприятие в парке Лосиный Остров с другой компанией, а потом случайно познакомились с нами и решили поменять партнера. Изначально посыл заказчика был примерно следующий: «Обычно нас делят на три группы, потом мы скучненько ходим по лесу, а потом у нас банкет. Хотелось бы это «скучненько» поменять».

Мы разделили всех участников на 14 групп, и у каждой была своя специализация в ходе прогулки по лесу. Потом был отчетный концерт, на котором каждая группа презентовала свои результаты. Этот отчетный концерт произвел на всех неизгладимое впечатление, поскольку если в прежние годы людей нужно было буквально назначать и заставлять выступить от группы, то в этот раз каждый хотел выступать, выстроилась очередь из желающих презентовать свои результаты и выступающих было трудно остановить. Кто-то рассказывал о ботанике, кто-то – о зоологии, была группа, специализирующаяся на фотографиях животных, а другая – на фотографиях пейзажей и т. д. В общем, выступления затянулись часа на полтора-два, но это было по-настоящему интересно, поскольку участники были потрясены, сколько всего интересного живет и растет в Битцевском парке. Некоторые из участников всю жизнь жили по соседству с этим парком, часто там гуляли, но ничего не знали о его обитателях. И пройдя по парку со специалистом в течение двух часов, люди возвращались с огромными глазами, сделав для себя массу открытий.

Надежда Макатрова: Получается, что в экотурах даже интерактив не требуется?

Татьяна Калишевская: В живой природе все время что-то происходит, это постоянный интерактив, который сопровождается фактором непредсказуемости живой природы. Поэтому совершенно не нужно разрабатывать какой-то дополнительной программы социализации. Гид показал группе 32 вида воробьев, и люди их всех послушали, пофотографировали, узнали их названия – это и есть лучший интерактив. Или у нас была энтомологическая группа, участники которой шли по лесу и на каждом шагу знакомились с разными жучками. Это вызывает восторг, но пока ты не испытаешь это на себе, это трудно себе представить. Дети по сравнению со взрослыми открыты миру, для них это естественно, а у взрослых людей происходит встреча с чудом. Я в свое время в качестве переводчика сопровождала группу иностранных бердвочеров. До этого я продавала такие туры, понимала, что они собой представляют, но сама в них ни разу не участвовала. А тут мы три часа сидели в укрытии в колонии бакланов и наблюдали, как кто-то из одного гнезда в другое прилетел, что-то там сделал, улетел, снова вернулся и т. д. – настоящий сериал. Потом мы три часа сидели в лодке, не шелохнувшись, и ждали зимородка, который пролетел очень быстро. Но весь последующий вечер все бурно обсуждали, кто что успел заметить. Если ты в этом ни разу не участвовал, тебе может показаться, что эти люди ненормальные, но на самом деле эмоции непередаваемые. Иностранцы уже, как говорится, в теме, а русские туристы словно попадают в новый мир, где все вокруг живое.

Надежда Макатрова: Татьяна, расскажите немножко о людях, которые отправляются в экологические путешествия. С иностранцами, школьниками и корпоративными клиентами более-менее понятно, а еще кто?

Татьяна Калишевская: Спектр людей очень разный: от студентов до олигархов. И стремления у людей тоже разные. Те туристы, у кого есть дети, хотят показать им живую природу. У олигархов другой мотив: человек уже везде побывал, многое видел и размышляет, куда бы еще съездить, чтобы получить необычные впечатления. Основной посыл у людей среднего класса – куда-то вырваться из привычной суеты, отдохнуть. Подчеркну: поскольку мы в 95 % случаев отправляем группы численностью не более 10 человек, то это не массовый отдых. И приехав на место, наш турист толкается не с людьми, а скорее с песцами или чайками, если он, например, на Командорских островах, где возникает ощущение, что ты находишься на параде на Тверской улице, но участвуют только три человека, а остальные – это животные и птицы. Кто-то обращается к нам осмысленно, кто-то случайно – набредя на ссылку в интернете или где-то что-то услышав.

Надежда Макатрова: Есть ли какие-то отличия в требованиях российских и зарубежных туристов к экотурам?

Татьяна Калишевская: Зарубежные туристы более терпимы к нашей инфраструктуре. Российские туристы, и особенно те из них, кто наткнулся на экотуры случайно, интересуются уровнем гостиниц и условиями размещения. Давние поклонники экотуризма на такие вещи раньше вообще не обращали внимания, в последнюю очередь спрашивая, где они буду жить. Да и большинство туров подразумевало размещение в палатках. А сегодня люди привыкают к комфорту, да и столько всего понастроили за последние 10 лет около заповедников и национальных парков, что всегда можно найти какую-нибудь избушку или даже приличную гостиницу. Словом, поездки россиян в Турцию накладывают свой отпечаток на требовательность к комфорту.

Надежда Макатрова: Как, по Вашим наблюдениям, изменился спрос на экотуры в России за последние 2–3 года? Как повлияло на него появление большого числа материалов об экотуризме в СМИ?

Татьяна Калишевская: Каких-то явных изменений мы не отмечаем. Мне кажется, что мы пока на подходе к заметному увеличению спроса. Всплеск был в 2010 году после провального 2009 кризисного года, но сейчас этот спрос сохраняется на уровне 2010 года. Следствием информационного фона стало увеличение числа случайных людей среди наших туристов. Люди где-то что-то услышали и решили обратиться, а раньше в основном к нам приходили те туристы, которые докопались до глубокого понимания экотуризма. На мой взгляд, пока идет накопительный период. Я помню, что еще в 2006 году в наших заповедниках снимали цикл программ об экотуризме, но они шли на ТВЦ по воскресеньям в шесть утра – Вы понимаете охват аудитории…

Сейчас снимаются фильмы для телеканала «Моя планета», и они сделаны уже в расчете на зрительский интерес, есть хорошие анонсы этих фильмов. Но мы должны к этому привыкнуть. Сейчас назовешь Турцию – и все тебе скажут, что это такое и зачем туда ехать. А если скажешь «заповедник», то далеко не каждый объяснит, что это за объект в разрезе туризма и путешествий. По сути, процесс популяризации экотуризма у нас в стране начался где-то в 2009 году. В 2010–2011 годах телевизионщики снимали фильмы об этом, и только начиная с 2012 года материалы стали потихоньку просачиваться на экраны. Фактически только сейчас я как зритель начинаю замечать эти программы, хотя это моя профессиональная область. Мало, чтобы человек просто посмотрел программу о заповеднике или национальном парке. Она же должна его зацепить, чтобы человек начал «копать» дополнительную информацию. Программу «В мире животных» все знали, и все ждали ее, а потом произошел информационный разрыв.

Я думаю, что потребуется еще лет пять постоянных трансляций, чтобы у людей сформировалось более-менее четкое представление об экотуризме. Причем помимо специализированных программ это должно входить и в ротацию популярных программ, чтобы люди посмотрели и заинтересовались. Правда, здесь еще вопрос в том, что и как будут показывать в этих программах. К примеру, есть популярная программа «Орел и решка», где одному ведущему дают 100 долларов на двухдневное путешествие, а другому – неограниченную сумму на путешествие в этом же городе или в этой же местности. Одна из программ снималась на Камчатке. В итоге тот ведущий, кому досталось 100 долларов, все два дня гулял в окрестностях Петропавловской бухты, т. к. этой суммы на Камчатке больше ни на что не хватит. А другая ведущая, у которой были деньги, смогла слетать и на Курильское озеро, и в Долину Гейзеров, и в Паратунке отдохнуть. Какой вывод сделают телезрители? Хотя это в любом случае лучше, чем информационный вакуум.

Проблема еще в том, что информационный поток, который мы сегодня наблюдаем, не совсем корректный. Он вносит путаницу в представления об экотуризме. К примеру, нам звонят туристы и спрашивают отдых на ферме, потому что они услышали по радио или телевидению, что сельский туризм и отдых на ферме – это экотуризм. А у нас таких программ нет, поскольку это не экотуры.

Надежда Макатрова: Татьяна, где и как Вам удается находить кадры для Ваших туров?

Татьяна Калишевская: В большинстве случаев мы стараемся работать с сотрудниками ООПТ. Также есть большой клад научных контактов, сформированный за долгие годы, который помогает находить редких специалистов. Типичный пример: к нам поступает запрос из Голландии на организацию программы для туристов по наблюдению за красношеими гусями. В моей базе контактов есть девушка, которая специализируется на гусях. Я звоню ей и спрашиваю, занимается ли она красношеими гусями. Она говорит, что нет, но знает человека, который ими занимается, причем это чуть ли не единственный специалист в России по красношеим гусям. Выясняется, что этот специалист как раз собирается в этом году в экспедицию по красношеим гусям, но ему не хватает денег на вертолет, так как государство не готово профинансировать трехмесячную экспедицию. Тогда я предлагаю ему взять группу голландцев, в течение двух недель показать им гусей в соответствии с их запросом, а потом на заработанные деньги поехать-таки в его экспедицию. Аналогично по орнитологам: звонишь в региональное отделение охраны птиц, и там подсказывают, к кому обратиться. Конечно, не всегда ты можешь быстро найти необходимого человека: кто-то занят, кто-то не хочет вести группу, но по цепочке ты рано или поздно находишь специалиста, с которым в итоге договариваешься. Мы говорим именно о научном сообществе, никаких специализированных курсов подготовки таких гидов нет.

Надежда Макатрова: Чем Вы руководствуетесь, решая, разрабатывать или не разрабатывать маршрут на базе того или иного заповедника или природного парка? Сегодня ведь многие особо охраняемые природные территории (ООПТ) говорят о своем желании привлекать туристов.

Татьяна Калишевская: Знаете, на самом деле, наши заповедники и национальные парки не очень заинтересованы в привлечении туристов. Раньше они даже сопротивлялись этому, но сейчас им это навязывают сверху. На одной из конференций мне довелось услышать слова нашего премьер-министра о том, что экотуризм должен стать массовым в России. Но это заблуждение. Экотуризм – это не массовый вид туризма. Если сделать его массовым, то никакой природы не останется. Что же касается нашего желания разрабатывать или не разрабатывать тур, то все зависит от того, есть ли запрос на то или иное природное явление или на конкретный заповедник либо национальный парк. А дальше вопрос взаимодействия с сотрудниками ООПТ. Тропы и маршруты мы можем найти самостоятельно, но есть моменты, которые решаются только администрацией ООПТ, и их конструктивная позиция очень важна. У нас бывали случаи, когда чуть ли не за год договорившись с заповедником об экспедиции, все заказав и оплатив, в т. ч. вертолеты, мы за пару-тройку месяцев получали отказ из-за каких-то внутренних конфликтов в администрации этого заповедника. Приходилось в срочном порядке все это «разруливать», чтобы не сорвать экспедицию. Это не добавляет желания сотрудничать. Поэтому один из важных критериев при выборе – адекватность персонала.

Надежда Макатрова: Адекватность – это выполнение обещаний, правильно я Вас поняла?

Татьяна Калишевская: Да, но не только. Если мы просим показать нам какое-то явление, то хочется, чтобы нам его действительно показали. С этим, слава Богу, пока еще дела обстоят нормально, так как научные отделы в заповедниках и нацпарках пока еще не совсем развалили. Второе, что для нас важно, – понимание, что эти сотрудники хорошо примут наших туристов, обеспечат всем необходимым, не отравят, не дадут пьющего гида и т. д. Если говорить о директорском составе, то здесь важно, чтобы соблюдались договорные отношения без всяких сюрпризов и была адекватная оценка происходящего. Например, мы хотели приехать в заповедник, чтобы пофотографировать определенную птицу, и обратились за разрешением к директору заповедника. На что услышали ответ, что это можно сделать, если мы купим для заповедника квадроцикл, при этом ни питания, ни размещения заповедник не предоставляет. Согласитесь, не вполне адекватная ценовая политика. К сожалению, это не единичный случай, и порой, заранее заплатив нацпарку или заповеднику за все приобретаемые для туристов услуги по проживанию, питанию, транспорту, сопровождению и пр., мы накануне поездки узнаем, что если мы дополнительно не купим еще что-то из снаряжения или техники для нужд ООПТ, то нам не дадут необходимого разрешения. К счастью, такие случаи редки, но все же они бывают. Виной тому – во многом сами туристы из разряда «новых русских», которые в порыве благодарности дарят руководству заповедников, к примеру, дорогую технику, а это порождает соответствующие ожидания в будущем. Или приезжают общественные организации, например WWF, которые за счет спонсоров дарят что-то ценное. В результате руководство ООПТ начинает ожидать подобных действий и от рядовых туристов, которые не могут себе позволить такие расходы.

Надежда Макатрова: Что, на Ваш взгляд, служит главным препятствием для роста турпотока в российские заповедники и национальные парки на сегодняшний день?

Татьяна Калишевская: Поскольку это не массовое направление и потребности в каком-то кардинальном увеличении турпотока нет, то и говорить о препятствиях, на мой взгляд, рано. Если мы хотим расширить географию экотуризма, то этому долгое время мешало «белое пятно» в информационном поле, но в последние год-два эта информационная пустота начала потихоньку заполняться, по крайней мере в 2013 году, и мы видим плоды этой работы.

Надежда Макатрова: А имеющаяся в ООПТ инфраструктура отвечает сегодняшним требованиям экотуристов?

Татьяна Калишевская: Как я уже говорила, инфраструктура – это для нас не проблема. Скорее проблемой является то, что в заповедниках понастроено множество домиков и теряется экологичность места. Это характерно, в частности, для Кавказского заповедника и для ряда других. Многочисленные коттеджи в итоге превращают заповедник в турбазу, что не совсем правильно. Конечно, хороший домик в каждой ООПТ должен быть, но нужен не огромный коттедж, условно, 48 х 8, а простой теплый дом, чтобы крыша не текла и пауки не бегали. Там, где это есть в разумных масштабах, это не может не радовать. Но это есть не везде. К примеру, в любимом нами Окском заповеднике директор, к сожалению, принципиально не дает разрешения строить гостиницу, и нам приходится выкручиваться и селить людей за 70 км от заповедника, что не очень удобно, особенно для маленькой группы. Повторюсь: нужна не люксовая гостиница на 50 мест и не десятки срубов по принципу турбазы, т. к. это становится уже другим видом туризма, а простое, но удобное размещение.

Надежда Макатрова: Еду и расходные материалы Вы закупаете на месте, или что-то приходится везти из Москвы?

Татьяна Калишевская: Нет, мы вообще из Москвы ничего не везем и никуда никого не посылаем. Раньше направлялась целая бригада, закупалось все необходимое и развозилось по маршруту. Сейчас такого нет, все вопросы с обеспечением можно решить на месте, и эта нагрузка ушла.

Надежда Макатрова: Как Вы относитесь к оборудованным экотропам, которые сегодня появляются во многих заповедниках и национальных парках? Они важны для туристов?

Татьяна Калишевская: Конечно, пройти по хорошему настилу гораздо приятнее, чем шлепать по болоту. Экотропы нужны для больших групп, для массового потока, и в этом случае мы только «за». Но «продвинутым» экотуристам хочется нетронутой природы, поэтому для наших туристов наличие оборудованных экотроп не так уж принципиально. Здесь можно привести такую аналогию: человек, посетивший Третьяковскую галерею, и человек, закончивший Строгановское художественное училище, отличаются по своему мировосприятию, по своим ожиданиям и требованиям к увиденному. В случае с заповедниками и нац-парками то же самое. Если человек прошел по экотропе на Воробьевых горах в Москве и прочитал на табличках о деревьях, которые там растут, это хорошо и уж точно никому не навредит. Но это своего рода зоопарк. А если человек хочет поглубже окунуться в изучение природы, то ему интереснее нетронутый лес. Хотя бывают исключения. На биостанции «Чистый лес» есть замечательная экотропа по болоту, рассчитанная на часовую прогулку, и когда туристы по ней идут, то сотрудники биостанции достают из болота шурф, и можно посмотреть все слои, из которых формировалось это болото. Я географ по образованию и за время студенческих практик видела множество болот, но когда я побывала на этой экотропе, то почерпнула для себя много нового.

Возвращаясь к вопросу о том, чего не хватает для развития туризма, добавлю, что было бы хорошо, если бы в ООПТ транспорт был поновее и более адекватный по цене. Нужна информационная поддержка, чтобы не мы выискивали, что в заповедниках и нацпарках появилось нового, а они сами активно об этом рассказывали.

Надежда Макатрова: Они пока не практикуют электронные рассылки новостей?

Татьяна Калишевская: Подавляющее большинство из них нет. Исключение, пожалуй, составляют Кроноцкий и Хакасский заповедники. Новости, к примеру, Кавказского заповедника мы отслеживаем сами через новостной раздел на их сайте. Те заповедники и нацпарки, которые обновили свои сайты и активно с ними работают, обычно публикуют новости, но содержание этих новостей оставляет желать лучшего. К примеру, тот факт, что в заповеднике провели День леса с местными школьниками – это, конечно, важно, но для туристов это не очень интересно, и мы такие новости в свою рассылку по потенциальным клиентам не поставим. А вот новости про то, что на неделе в заповедник залетело много птичек, которых не было раньше, это важно. То, что бабочки, оказывается, весь октябрь сидят на Куршской косе, и можно съездить туда, чтобы их посмотреть, – тоже интересно. Люди, которые подписаны на наши рассылки, читают эти новости, и это влияет на их желание путешествовать. Вдобавок такие новости о природных событиях служат источником новых идей.

Надежда Макатрова: Татьяна, а можете привести в качестве примера какие-то нацпарки или заповедники, где работа с туристическими компаниями поставлена, на Ваш взгляд, правильно?

Татьяна Калишевская: В первую очередь, Кенозерский национальный парк и с некоторыми поправками Астраханский государственный заповедник.

Но самое главное мое пожелание заповедникам и национальным паркам – это сохранить научные отделы. Нужен баланс между «научниками» и, условно говоря, девочками из отдела экопросвещения, которые занимаются приемом туристов, их расселением, ответами на вопросы и т. п. Конечно, работа этих девочек тоже очень важна, но расширение функции по приему и обслуживанию туристов не должно идти в ущерб научным кадрам. Это очень важный вопрос, от которого во многом зависит будущее ООПТ. Поэтому я говорила бы даже не о том, что кто-то в чем-то недорабатывает, а о том, что в ООПТ зачастую некому работать, научная база разрушается, приходят так называемые «эффективные менеджеры». И это вызывает у нас большую тревогу, поскольку без научных кадров экотуризм в России не будет нормально развиваться.

«Без разных предложений и большого количества хороших программ много туристов не приедет»

СВЕТЛАНА ЦЫБИКДОРЖИЕВА

Светлана Бальжинимаевна Цыбикдоржиева – генеральный директор туристической компании «ЖАССО-ТУР», основатель туристического комплекса «Степной кочевник» (Республика Бурятия).

Подробнее о туроператоре «ЖАССО-ТУР»: http://jassotour.ru

Надежда Макатрова: Туристический комплекс «Степной кочевник» – это редкий пример создания объекта показа и инфраструктуры для приема туристов силами региональной туристической компании. Как Вы к этому пришли?

Светлана Цыбикдоржиева: Мы приняли такое решение в 2009 году, когда в рамках программы событийного туризма проводили большое мероприятие – празднование Сагаалгана – Нового года по бурятскому календарю. Праздник проходил рядом с селом Ацагат, это в 50 км от Улан-Удэ. Он проводился на улице и был ориентирован на детей и взрослых. Мы огородили территорию, украсили ее, поставили палатки для питания, разработали интересный сценарий с привлечением артистов и народных коллективов с конкурсами, призами. Даже спонсоры нашлись. Мы проводили такое мероприятие в первый раз и сделали очень дорогую для нас рекламную кампанию. В результате приехало много гостей: вместе с участниками за два дня праздник посетили примерно 3000 человек. Прошло все хорошо, но было очень холодно, поскольку это был февраль и в эти два дня дул сильный ветер. Когда мы подвели финансовые итоги, то увидели, что доходность этого мероприятия была практически на нуле, т. к. затраты на организацию оказалась слишком высокими.

Принимать гостей на улице в холодную погоду сложно, а ради одного мероприятия обустраивать территорию и строить какие-то временные сооружения слишком дорого. Поэтому мы и решили, что необходимо построить что-то серьезное, что позволит принимать гостей регулярно. Благодаря празднику мы убедились, что удаленность места от города на 50 км не является преградой для людей, и ради интересной программы гости к нам поедут.

Надежда Макатрова: Почему Вы решили сделать акцент на этнотематике? Это ведь не самое продаваемое направление.

Светлана Цыбикдоржиева: Мы начали работать как туристическое агентство в 2004 году. В Бурятии в это время только начиналось развитие предпринимательства в туристической сфере, и у нас на рынке работали в основном агентства, которые существовали еще с советских времен и занимались главным образом выездными турами. Лишь некоторые из них принимали туристические группы по отработанным программам. В большинстве случаев это были иностранные туристы. Нам необходимо было определиться, чем мы все-таки будем заниматься, и решающим для нас оказался опыт Семейских. Община Семейских – это русские старообрядцы, предки которых переселились в Сибирь еще в XVIII веке, сохранившие свою культуру и традиции. В Бурятии есть несколько сел, где живут Семейские, и на их программы еще тогда, в 2004 году, приезжало много туристов. Гостей возили в села Тарбагатай и Куналей, и для нас это послужило примером. Мы подумали, что раз люди едут в Бурятию и с удовольствием посещают Семейских, то почему бы им не показать традиции коренного народа Бурятии?

Мы задумались о строительстве туркомплекса в селе Ацагат еще и потому, что мои родители и муж родом из Ацагата. Село Ацагат знаменито тем, что здесь еще с 1825 года действовал буддийский храм – Ацагатский дацан, который был известен не только в Бурятии, но и во всей России, т. к. здесь работали известные буддийские ламы. Некоторые туристы приезжали в Ацагатский дацан самостоятельно, но разработанных туристических программ не было. Вот мы и подумали, что хорошо бы создать в Ацагате такое предприятие, где туристы смогут посмотреть быт и познакомиться с бурятскими традициями. Буряты – это ведь коренные жители Республики Бурятия, и нам есть что рассказать, мы можем вкусно накормить и создать хорошие условия для отдыха. В то время потока туристов в бурятские села не было, были лишь единичные поездки.

Надежда Макатрова: Вы сразу разрабатывали концепцию целиком, или это происходило поэтапно?

Светлана Цыбикдоржиева: Концепция создавалась постепенно. Нашей первоочередной задачей было строительство комфортного помещения, где люди могли бы питаться. Нужно было предусмотреть место для краеведческого музея и для показа наших этнопрограмм, т. е. нам нужно было построить не одно здание, а туристический комплекс. В высокий сезон туристы ехали к нам охотно, а в выходные дни стали приезжать жители Улан-Удэ. Стали поступать заявки от школьников, и стало понятно, что строить надо так, чтобы работать круглый год, а не только в высокий сезон. Конечно, в процессе строительства и последующей работы концепция комплекса дорабатывалась, вносились какие-то изменения.

Надежда Макатрова: Вы первоначально не планировали размещать гостей с ночевкой?

Светлана Цыбикдоржиева: Первоначально нет, т. к. гости приезжали к нам на однодневные программы. А потом мы увидели, что люди готовы остаться ночевать, и это давало возможность повысить нашу доходность. Но чтобы построить гостевые дома, нужен был серьезный бюджет. Мы вышли из положения, установив наши бурятские войлочные юрты, в которых люди начали с удовольствием ночевать, правда, поначалу оставались только на одну ночь. Чтобы удержать их хотя бы на 2 ночи, нужно было расширять наши предложения, вводить новые программы с посещением дацана. Эти войлочные юрты рассчитаны на проживание с конца весны до начала осени, т. к. потом в них становится холодно, поэтому со временем встал вопрос о круглогодичном размещении. На данный момент мы построили две юрты, в которых можно размещаться круглогодично.

Надежда Макатрова: Сколько человек можно разместить в одной юрте?

Светлана Цыбикдоржиева: Они разные: есть двух-, четырех-, пяти- и шестиместные юрты. Со временем к нам стали приезжать группы с активных туров, которые у нас останавливаются на одну ночь, а потом идут по спортивным программам. Их бывает по 10–20 человек, поэтому для них мы построили хостел эконом-класса. Для них наш комплекс – это своего рода перевалочная база, где они могут отдохнуть, вкусно покушать, помыться.

Надежда Макатрова: Как решается вопрос с удобствами, или в юртах они предусмотрены?

Светлана Цыбикдоржиева: Нет, в юртах их нет, они расположены отдельно. У нас есть баня, которая находится метрах в трехстах от юрт. Мы уже поняли, что это не очень удобно, поэтому в прошлом году стали строить санблок, который примыкает к нашим войлочным юртам. В нем будут душевые кабинки и санузлы. В прошлом году мы, к сожалению, не успели их запустить, но в сезон 2014 года уже все откроется.

Надежда Макатрова: На какую аудиторию Вы ориентировались на начальном этапе работы?

Светлана Цыбикдоржиева: Конечно же, мы мечтали, что у нас будет много иностранных туристов, и, в общем-то, так и получилось в первое время. Когда мы только открылись, денег на какую-то масштабную рекламу не было, поэтому мы стали обращаться в бурятские турфирмы и в турфирмы Иркутской области. И вскоре они стали отправлять к нам туристов, в числе которых было значительно больше иностранцев, чем жителей российских регионов. Правда, впоследствии, когда уже построилась инфраструктура и мы начали дорабатывать наши программы, к нам поехали жители самой Бурятии и, в частности, жители Улан-Удэ, причем они стали приезжать круглогодично, а не только летом и в начале осени. Школьники едут на протяжении всего учебного года, очень много туристов на Новый год, на Сагаалган и на другие праздники. В результате сейчас у нас больше всего гостей из нашего же региона и Иркутской области.

Надежда Макатрова: Большинство Ваших гостей посещают Ваш туркомплекс в рамках этнопрограмм, или часть гостей приезжают просто отдохнуть на природе?

Светлана Цыбикдоржиева: Конечно, в основном люди приезжают по нашим программам. Но, как я говорила, в Ацагате есть дацан, и поэтому часть гостей приезжают к нам по паломническим турам. Обычно это двух-трехдневные туры, в которых паломники на две ночи останавливаются у нас в «Степном кочевнике». На субботу-воскресенье приезжают жители Улан-Удэ, к которым, например, приехали друзья или знакомые, и им хочется показать своим гостям что-то интересное. Такие гости остаются у нас на одну ночь.

Надежда Макатрова: Как Вы выстраиваете работу по приему групп и индивидуальных гостей, чтобы они друг другу не мешали?

Светлана Цыбикдоржиева: Здесь нет особых сложностей, т. к. у нас большая территория, есть где развернуться. К тому же в наших программах предусмотрено посещение дацанов, у нас есть смотровая площадка возле дацана и у нас в комплексе, поэтому проблем не бывает: кто-то кушает, кто-то в дацане, у кого-то игры. Если у нас три-четыре группы, то мы спокойно можем их отправить на разные объекты, а потом поменять местами. Конечно, иногда бывают крупные мероприятия или групповые программы, в которых присутствие других групп нежелательно. Тогда, к сожалению, нам приходится отказывать другим гостям, но это бывает очень редко.

Надежда Макатрова: У Вас можно остановиться на ночь со своей палаткой, например, если нет мест в юртах?

Светлана Цыбикдоржиева: Да, но мы своими силами палатки не ставим, за исключением каких-то молодежных мероприятий, когда, к примеру, приезжают 250 человек и мы не можем их разместить. А если человек приехал со своей палаткой, то он может жить в ней и пользоваться всеми нашими услугами за определенную плату, в т. ч. питаться у нас. У нас есть отличное место за ручейком. Это тоже наша территория, но она чуть в стороне от основных объектов.

Надежда Макатрова: Светлана, много времени у Вас ушло на выбор площадки и оформление земли?

Светлана Цыбикдоржиева: Место мы выбирали следующим образом. Как я уже сказала, мы хотели построить комплекс недалеко от Ацагата, т. к. сами родом оттуда и Ацагатский дацан – это место, интересное для туристов. В то же время мы не хотели строить комплекс в непосредственной близости от села. Мы сели с мужем на машину и объездили все вокруг, посмотрев, где есть красивые и удобные для строительства места. Нам было очень важно, чтобы к участку вела хорошая дорога. Местный лама показал нам нашу сегодняшнюю площадку, и она нам понравилась, т. к. здесь и холмы, с которых можно зимой кататься, и горный ручей, и лесок, и здоровая степь. Людям очень нравится этот степной запах, аромат чабреца. Когда туристы приезжают к нам с ночевкой, то они говорят, что у нас необыкновенное утро и щемящая тишина. Вроде бы недалеко от города, а кажется, что это какой-то совершенно уединенный уголок. Мы сами этого не замечаем, поскольку работаем здесь давно и привыкли, но гости замечают.

Выбрав эту площадку, мы поставили беседку и первое лето просто в беседке принимали иностранцев, а потом уже подали документы на оформление. Нам очень повезло, что как раз в это время на Байкале начала развиваться особая экономическая зона. Мы обратились в Агентство по туризму Республики Бурятия к руководителю агентства Людмиле Бато-Жаргаловне Максановой и именно от нее получили предложение создать на нашем участке зону экономического благоприятствования. Мы назвали ее «Ацагатская долина». И уже вместе с Агентством по туризму мы вышли на районные власти. Проводился сход, т. к. нужно было получать разрешение на выделение земли. Позже подключился замглавы нашего района.

Конечно, поначалу проблем было много, потому что это была сельскохозяйственная земля и требовалось изменить ее назначение, что непросто. Но в нашем случае удалось быстро найти вариант, как это можно сделать, и назначение земельного участка было изменено на туристско-рекреационное. Сегодня мы зарегистрированы как резиденты зоны экономического благоприятствования «Ацагатская долина».

Были сложности с межеванием, как, наверное, и везде в России, вт. ч. и потому, что часть работ по межеванию надо было оплачивать, а в нашем районе тогда в туризм не настолько верили, чтобы тратить на это средства. Мы заплатили сами, перечислив району спонсорскую помощь, и район помог нам с оформлением необходимых документов. Так что все получилось довольно быстро.

Надежда Макатрова: У Вас земля в аренде или в собственности?

Светлана Цыбикдоржиева: В аренде. По правилам мы должны развивать эту землю, а позже можно будет ее выкупить.

Надежда Макатрова: Статус резидента зоны экономического благоприятствования дает Вам какие-то льготы или возможность софииаисироваиия из бюджета на реализацию Вашего проекта?

Светлана Цыбикдоржиева: Статус зоны экономического благоприятствования подразумевает господдержку. Предполагалось, что за счет бюджета будет создана инфраструктура для всей зоны и, в частности, для нашего комплекса: дороги, вода, канализация, а мы за счет своих средств должны были построить объекты для туристов. Но создание инфраструктуры подразумевалось не сразу, а в порядке очередности. Мы не стали ждать, пока очередь дойдет до нашей зоны, и начали делать все сами. Но нам повезло с электричеством: за счет средств Бурятэнерго нам провели линию электропередач, а то первые два года мы работали на генераторах и подстанциях. Просто мы увидели, что люди поехали, и поэтому решили не ждать, когда все будет готово, чтобы не упускать время.

Надежда Макатрова: Затраты сил и средств на строительство комплекса оказались такими, как Вы и предполагали, или что-то оказалось неожиданным для Вас?

Светлана Цыбикдоржиева: Нам было немножко легче, потому что в то время мой муж занимался жилищным строительством в Улан-Удэ, и у нас было понимание, какие могут возникнуть проблемы и что сколько стоит. Вдобавок у нас была возможность использовать строительную технику, материалы, был план строительства, были договоры с работниками, были проектировщики. Со всем этим проблем не возникло.

Как я уже сказала, нам пришлось самим проводить все коммуникации, оплачивать геодезические изыскания. В принципе, это должен был сделать район, но в районе не было денег, да и мы, признаться, не просили. Мы пробурили три скважины на 75 метров, сделали местную канализацию. Словом, я не сказала бы, что нам было трудно. Все шло само собой. Трудности возникли тогда, когда мы что-то построили и начали думать, как начать работать и как найти и научить работников. Плюс нужны были деньги на дальнейшее развитие. Где-то кредитовались, где-то из другого бизнеса брали и вкладывали в этот туркомплекс.

Единственное, что мы в полной мере не учли, так это затраты на оформление территории. Я имею в виду ландшафтный дизайн. У нас земля не очень хорошая, не плодородная. Если лето дождливое, то трава растет нормально, а если дождей нет, то все высыхает и тогда красоты и уюта нет, кругом желтая высохшая трава. Мы, признаться, вообще не думали, что столько денег потребуется на оформление ландшафта, на прокладку дорожек, на обустройство сцены, на сооружение поливочных устройств. Мы только начали этим заниматься, а предстоит еще очень многое сделать. Это, пожалуй, единственная статья расходов, которая стала для нас открытием. Нам ведь нужна не городская площадка, а площадка, отражающая нашу самобытность.

Надежда Макатрова: Светлана, Вы говорили, что поначалу Ваш район не очень верил в туризм. А когда он в Вас, наконец, поверил?

Светлана Цыбикдоржиева: Когда к нам поехали туристы, когда о нас стали писать в газетах. На это ушло года два-три. Люди видят, что мы работаем, что к нам приезжают автобусы с туристами, и тогда уже зазвучали слова, что у нас в районе активно развивается туризм. А вообще я хочу сказать, что мы работаем в тесной связке. Если мне что-то нужно, то я спокойно иду к руководству района или в Агентство по туризму, и они помогают мне в реализации наших программ чем могут. Обычно это рекламная поддержка и административные вопросы. Конечно, с деньгами и со строительством все гораздо сложнее. Но мы дружим, и нам легко вместе работать. Агентство по туризму и наш Заиграевский район совместно разработали проект по строительству инфраструктуры для «Ацагатской долины», подали заявку, но, к сожалению, из-за кризиса пока не удалось получить на нее средства из бюджета. Может, в этом году получится.

Теперь на областных совещаниях по туризму наш район стали ставить в пример другим районам Бурятии, в т. ч. Тункинскому, Прибайкальскому и прочим, которые вроде бы заведомо находятся в более выигрышных условиях, поскольку у них рядом либо Байкал, либо Саянские горы, либо сложившаяся рекреационная зона. А наш изначально не туристический район сейчас развивается успешнее.

Надежда Макатрова: В Бурятии суровые зимы. Как Вам удается обеспечивать заполняемость Вашего комплекса с осени до весны?

Светлана Цыбикдоржиева: Конечно, в будни вне сезона гостей мало. Но, во-первых, мы стараемся проводить определенные мероприятия уже в районе. Нас же все знают, поэтому если предприятия района или администрация принимают гостей, или приезжают командированные либо проверяющие, то встречи с ними часто проводятся у нас и гостей размещают у нас. Во-вторых, мы стали привлекать для проживания работников, которые приезжают в Бурятию надолго и которым жить в гостинице в Улан-Удэ дорого или не очень удобно. Например, к нам приезжают связисты, работающие в районах, и им удобно жить у нас по месяцу и от нас выезжать на объекты. Они и живут, и питаются в «Степном кочевнике». А мы таким образом выходим из положения, чтобы закрыть мертвый сезон.

Конечно, туристы приезжают к нам в основном летом. Но есть еще буддийские праздники и паломнические туры по своему календарю, есть мероприятия, которые мы проводим на выходных. К сожалению, в конце прошлого года у нас сгорел большой зал для проведения мероприятий площадью 700 кв. м, где мы могли одновременно разместить 600 человек. Зимой было очень удобно: гости могли погулять на улице и покататься с горок, а потом прийти в теплый зал погреться и поиграть.

Надежда Макатрова: Это не был поджог?

Светлана Цыбикдоржиева: Нет, это наша вина, мы не предусмотрели необходимые меры безопасности. Мы сделали в зале теплые полы, но, видимо, произошло какое-то замыкание. Пожарные потом предупредили нас, что в последние годы часто происходят возгорания из-за теплых полов. Видимо, раньше они были качественными, а сейчас нет. Теперь мы решаем, что делать дальше. Территорию расчистили, подготовили площадку, чтобы гости не видели следов пожара. А к лету будем думать, как сделать новый зал и избежать подобных ошибок.

Зал был важен еще и потому, что к нам на протяжении всего учебного года приезжают школьники. В бурятских школах есть программа изучения родного края, языка и традиций, и ребята приезжают к нам одним днем на 5-часовую этнопрограмму.

Надежда Макатрова: Это какая-то специальная программа сотрудничества турбизнеса со школами через управление образования?

Светлана Цыбикдоржиева: Нет. Просто мы ведем работу со школами, и школы сами на нас выходят. У нас есть свои автобусы, и мы их предоставляем школьникам. Цены для детишек ставим невысокие, чтобы это было доступно для всех. Это ведь и городские дети, и дети из сельских районов.

Надежда Макатрова: Где и как Вам удается находить кадры для Вашего туркомплекса?

Светлана Цыбикдоржиева: Это самый сложный вопрос, будь то поиск аниматоров, людей на кухню или обслуживающего персонала. Всему приходится учить с нуля. Нам повезло, что у нас в селе Ацагат живут родственники: племянники, сестры, братья. Они и работают в туркомплексе, и на их плечах полностью лежат организационные вопросы. Свою сестру я поставила во главе, чтобы следить за порядком, в т. ч. за строительством. Туда ведь каждый день из Улан-Удэ не наездишься, и для работников это затратно. Люди не хотят ездить из города, т. к. это дорого, либо нам надо обеспечивать им транспорт, что тоже невыгодно. По времени выходит час туда и час обратно. По московским меркам это нормально, но для Бурятии это много, поэтому мы стараемся использовать тех людей, которые есть рядом. Мы уже отмежевали рядом с комплексом территорию, где планируем создать небольшой жилой городок, где будет построен и наш собственный дом с огородиком для постоянного проживания и будут выделены участки для перспективных работников, которые смогут построить там себе дома, чтобы жить и работать рядом.

Надежда Макатрова: То есть они на свои средства их построят, а Вы предоставите землю?

Светлана Цыбикдоржиева: Да.

Надежда Макатрова: Светлана, если бы сейчас Вам пришлось начать все с самого начала, что бы Вы сделали по-другому?

Светлана Цыбикдоржиева: Я думаю, что мы бы сделали все то же самое заново. Мы были одними из первых, кто вкладывал значительные средства в развитие туризма в Бурятии. Сейчас к нам часто приезжают люди из других районов Бурятии, чтобы посмотреть, как у нас все устроено. Это и сотрудники турагентств, и главы районов, и предприниматели. Мы их всех принимаем и рассказываем, какие есть трудности и на что обратить внимание.

У нас в Ацагате построился еще один комплекс в 5 км от села. Он называется «Хотогор» и тоже успешно развивается, хотя его создатели вообще никогда в туризме не работали и понятия не имели, что и как делать. Глядя на нас, даже один из наших работников тоже решил в своем селе построить объект для туристов. Люди видят, что можно зарабатывать деньги у себя дома, особенно если у тебя есть свое хозяйство (коровы и пр.) и ты можешь что-то построить.

Надежда Макатрова: Получается, что Вы выращиваете себе конкурентов?

Светлана Цыбикдоржиева: Когда мне об этом говорят, я обычно отвечаю, что это не конкуренция, т. е., конечно, это в некоторой степени конкуренция, но я понимаю, что я смогу сделать это лучше и ко мне приедет больше людей. В то же время я понимаю, что благодаря появлению других объектов турпоток в целом увеличится. Мы ведь еще и туроператоры, и как туроператор я понимаю, что чем больше будет туристических комплексов в Бурятии, тем больше туристов будет приезжать к нам в Республику. Мы сделали ставку на этнонаправление, и я нашим жителям тоже советую развивать эту тему. Запросы у туристов ведь очень широкие. Они не только хотят посмотреть наши программы, но многие, особенно иностранцы, заинтересованы действительно познакомиться с традициями современных бурят, пожить в бурятском доме, принимать участие в какой-то совместной работе. Нам нужно развивать сельский туризм, который у нас в Бурятии пока не очень развит. Если люди поехали в нашу сторону, то они смогут и в юрте пожить, и в сельском доме переночевать – кому что интереснее, т. е. я как туроператор смогу предложить им разные условия. И не только я. Поэтому нужно развиваться, а без разных предложений и большого количества хороших программ, много туристов не приедет. Но, конечно, нужно строить качественные объекты, чтобы не было вопросов по той же пожарной безопасности.

Надежда Макатрова: То, что Ваша компания является одновременно и туроператором, и владельцем туробъекта, – это существенное преимущество?

Светлана Цыбикдоржиева: Конечно. Когда ты разрабатываешь объект, ты сразу понимаешь, что твоему туристу надо и как это все лучше организовать. Нам это очень помогает. В процессе работы ты видишь, что еще целесообразно предложить туристам, чтобы они захотели остановиться у нас на одну и на вторую ночь. Естественно, ты расширяешь перечень услуг. Например, у нас была группа японских велотуристов. И они сообщили нам, что у нас, оказывается, очень хороший грунт для велотуров и нам даже строить ничего не нужно, нужно только разработать веломаршруты и организовать прокат велосипедов.

Надежда Макатрова: Что еще планируете создавать в будущем?

Светлана Цыбикдоржиева: Мы хотим открыть центр восточной медицины на одном из наших объектов. У нас и сейчас есть разные виды массажа, которые делают ламы, есть диагностика по пульсу, но это будет серьезный центр. Ацагатский дацан ведь издавна считался медицинским. Здесь был создан Малый Ацагатский атлас медицины. При дацане жили и работали известные ламы медики, использовавшие местные целебные травы и воду из Ацагатского аршана. В Ацагат даже приезжал цесаревич Николай в 1891 году. Это одно из направлений, которое мы будем прорабатывать в будущем.

«Центр должен инициировать какие-то шаги, помогающие регионам развивать туризм»

ВЛАДИМИР КУЧЕРЕНКО

Владимир Григорьевич Кучеренко – директор туристической компании «Ратае» (000 «Конференц-бюро»), основатель туристического комплекса «Алёкка» (Республика Карелия).

Подробнее о туристической компании «Ратае»: http://ratas.su

Надежда Макатрова: Владимир, как случилось, что успешно работающая туристическая компания задумала построить собственную турбазу? Для гигантских компаний вроде Интуриста – это логичный шаг, а у компаний среднего масштаба такое почти не встретишь. Почему?

Владимир Кучеренко: Расскажу предысторию. Я начинал свою деятельность в туризме еще в 1988 году, работая инструктором отдела активного туризма в компании БММТ «Спутник» при Карельском обкоме ВЛКСМ, организовывая активные туры по Карелии на лодках, байдарках и катамаранах для групп взрослых и школьников. В рамках наших туров люди приезжали на турбазу, оставляли там свои вещи, получали продукты, снаряжение и уходили на маршрут. Затем они возвращались на эту же турбазу, где был яркий заключительный вечер как логичное завершение их 8-10-дневного маршрута. Эта схема успешно работала в советское время, и она мне близка, т. к., на мой взгляд, должны быть четкое начало тура и его заключительная точка. Когда Советский Союз развалился, наша деятельность приостановилась, но я понимал, что рано или поздно все это вернется. В 1997–1998 годах мы стали думать, как возродить такие туры и что нужно сделать, чтобы российские туристы снова поехали в Карелию. Долгое время наш внутренний турпродукт никак не мог конкурировать с зарубежным ни по цене, ни по качеству. И тут случился кризис 1998 года, благодаря которому для многих россиян да и зарубежных гостей путешествие по России стало более чем доступным. И вдруг выяснилось, что за каких-то 5–7 лет постсоветская туристская инфраструктура развалилась. Многие туристские объекты, в том числе и турбазы, свернули свою деятельность: либо они полностью закрылись, либо были перепроданы и приемом туристов не занимались. А качество предоставляемых услуг в уцелевших объектах осталось «совковым».

Начиная с 1995 года в стране активно открывались туристские фирмы. Но в Карелии такой активности не наблюдалось, потому как принимать им было некого. На начало 2000 года в Карелии насчитывалось не более 20 турфирм. В это время я тоже задумался о том, чтобы открыть свою компанию, которая занялась бы возвращением активных туров по Карелии. В 2001 году я договорился со своим товарищем Юрием Березиным основать такую компанию в партнерстве 50/50. Он был в свое время инструктором и работал со школьниками, хорошо ориентировался в лесу, исходив всю Карелию вдоль и поперек, и вдобавок у него был собственный туристический клуб в пригороде Петрозаводска, подготовивший множество ребят. Это была своего рода кузница кадров – будущих инструкторов активных маршрутов. Словом, этот человек владел очень важным для нас опытом разработки маршрутов и подготовки кадров. Мы открыли с ним фирму «Конференц-бюро», которая впоследствии была переименована в «Ратае» («ратае» в переводе с финского означает «колесо»). Мы договорились, что через год-два найдем площадку под строительство турбазы, чтобы возродить наши активные маршруты по прежней схеме.

В то время недвижимость имела привлекательную цену, и мы начали искать место. Конечно, мы хотели строить базу поближе к Петрозаводску – в 20–30 км. Но, к сожалению, ничего подходящего не предлагалось. И вдруг к нам обратилось частное лицо, в собственности которого был заброшенный пионерский лагерь на берегу озера Сямозеро. Поясню: для жителей Петрозаводска Сямозеро – это, наверное, как для Москвы Селигер, но не в плане удаленности, а в плане туристического имиджа. Когда мы туда приехали посмотреть, мы просто обалдели от красоты. На Сямозере очень красиво: сосновые боры, песчаные пляжи. Вода в озере чистейшая.

Надежда Макатрова: Насколько далеко это от Петрозаводска?

Владимир Кучеренко: 70 км. Это довольно далеко, но в то же время это место близко к нашим главным активным маршрутам, а основной наш маршрут – это река Шуя, т. е. туристы приезжали на базу, ночевали, а на следующий день утром выходили на маршрут. Десять лет назад мы руководствовались именно этой логикой. Сейчас мы понимаем, что, может быть, нужно было искать место поближе к городу. Дело в том, что многие экскурсионные маршруты – в первую очередь, маршруты на Валаам и Кижи – проходят в стороне и туристам из экскурсионных туров удобнее останавливаться в Петрозаводске. С другой стороны, не нужно забывать и о том сегменте туристов, которые хотят отдыхать на лоне природы. Москвичи приезжают в Карелию ради чистейшей природы, чтобы, наконец, подышать свежим воздухом. И наша база это позволяет: осенью – грибы, ягоды, весной – красивое цветение сосны и ели, вереска. Вероятно, можно было бы найти место, которое подходило бы и для путешествий на природу, и для размещения экскурсионных групп. Но в итоге в Карелии все расстояния большие, поэтому 70 км – это не очень большое плечо.

Надежда Макатрова: В каком состоянии был этот пионерлагерь?

Владимир Кучеренко: Все строения на его территории были в очень плохом состоянии, т. е. только под снос. Мы все же его купили за 40 тысяч долларов, и целый год турбаза, увы, простояла без дела, т. к. у нас не было денег на ее восстановление.

Надежда Макатрова: Что убедило Вас в целесообразности таких вложений?

Владимир Кучеренко: Каждый год мы фиксировали рост потока на активные туры, а рентабельность активных туров достаточно высокая – 50–60 %. И это с учетом ежегодных затрат на обновление снаряжения, покупки каких-то приспособлений для походов. Сейчас, конечно, рентабельность снизилась, т. к. очень сильно выросли цены на снаряжение, продукты питания, трансферы. Выросла и зарплата инструкторов. Вслед за спросом растет цена. Но если цены на активные туры за 10 лет выросли не более чем в 2 раза, то себестоимость увеличилась в 4–5 раз. И все же активный туризм – это рентабельный вид деятельности, и, на мой взгляд, за ним в Карелии будущее.

В 2004 году мы заработали первые деньги, позволившие начать реконструкцию. Первым делом мы заказали проект всего комплекса в целом, который предполагалось построить на этой территории. В первую очередь планировалось обеспечить однотипное размещение на 30–40 мест, т. е. построить двухместные номера с удобствами в расчете на автобус туристов. Также мы планировали возвести 8 коттеджей для более состоятельных людей. Третья очередь включала один корпус на 20–30 мест эконом-класса, чтобы там могли останавливаться школьные и паломнические группы. Проект также включал в себя ресторан, кафе, спортивный зал и бассейн.

Надежда Макатрова: Зачем на турбазе в лесу спортивный зал?

Владимир Кучеренко: Я в свое время изучал спрос на услуги и анализировал, что люди заказывают и как заполняется межсезонье в загородных туркомплексах. Я разговаривал с тренерами спортивных школ Москвы, и они сказали, что готовы ехать в Карелию в октябре-ноябре и марте-апреле, если будет хороший спортивный зал, тренажерный зал, хорошая баня-сауна и достойное питание. Обеспечить спортсменам овощи и фрукты – это не проблема, но самое главное для них – зал и вся сопутствующая инфраструктура.

Конечно, весь проект стоил немалых денег, но мы его сделали полностью и полностью согласовали. Мы понимали, что если этого не сделать, то к нам будут регулярно приезжать разные надзорные органы и придется постоянно делать перепланировки и что-то им «отстегивать». Вложившись в подготовку проекта, мы до сих пор считаем, что сделали правильный шаг: сначала согласование, а потом строительство, а не наоборот, как было принято повсеместно в то время.

Когда началось строительство, мы поняли, что денег, которые мы заработали за предыдущий сезон, нам не хватает. Более того, мы остались должны тем, у кого занимали деньги. Только у меня задолженность перед моими друзьями составляла более 1 млн рублей (это был самый трудный период в нашей компании). Что делать? Как раз в это время в Карелии работала программа поддержки предпринимателей и инвестиционных проектов в приоритетных сферах. Туризм тоже входил в число приоритетных отраслей, и я подал заявку на получение кредита под треть ставки рефинансирования. Тогда она была 11 %, т. е. кредитование осуществлялось под 3,7 % годовых. Причем можно было получить до 30 миллионов, но, к сожалению, кредит должен был быть чем-то обеспечен. А то, что мы уже построили, давало возможность получить только 2,5 млн рублей.

Надежда Макатрова: У Вас к тому времени уже был опыт участия в подобных программах поддержки бизнеса и получения льготных кредитов?

Владимир Кучеренко: Нет, поэтому, чтобы получить этот кредит, я сам впервые в жизни написал бизнес-план. Для этого мне пришлось изучить методические материалы по написанию бизнес-планов. К сожалению, тогда было мало примеров в интернете, которые можно было взять за основу, поэтому пришлось разбираться самому, друзья помогали. В итоге получился талмуд листов на 80. Я купил программу Project Expert, которая рассчитала финансовую часть проекта. Мы, кстати, оказались одними из немногих, кто получил кредит в рамках данной программы поддержки предпринимательства. При этом мне все говорили, что нам этот кредит никогда не получить, т. к. надо подготовить множество документов. Знаете, я понимаю и власти, которые тогда сидели на этом бюджетном кредите и должны были гарантировать его возврат. Поэтому им действительно важно было оценить, сможет ли компания отдать эти деньги или нет. Мы выполнили все условия, получили кредит и в 2005 году смогли продолжить строительство.

Мы построили первый корпус на 25 мест и одно маленькое здание переделали под временное кафе. Получив первые деньги, мы поняли, что по рентабельности и по доходам у нас есть возможность войти в зиму, и по весне можно было начинать строительство второго корпуса. Нужно понимать, что мы не только на проживании зарабатывали деньги, а основной доход шел все-таки от активных туров. Они были высокорентабельными, и наше имя в Москве уже знали, т. е. и крупные операторы, и мелкие агентства отправляли к нам туристов.

Надежда Макатрова: На чем, по Вашему мнению, нельзя экономить при строительстве и оборудовании объектов, подобных Вашей турбазе?

Владимир Кучеренко: Как я уже сказал, начинать надо с проекта, и проект должны делать профессионалы. В дальнейшем у нас не было проблем с согласованием, были проблемы только с нехваткой денег. Мы начинали строить очередной объект, потом подписывали акт, и не надо было волноваться о согласованиях. Что касается материалов, то мы строили наши корпуса по финской технологии, т. е. это дышащие дома. Они не кирпичные, и технология позволяет, находясь в номере в тепле, дышать тем же воздухом, что и на улице. Это экономичное строительство, но есть свои нюансы, поскольку нужно оборудование для строительства. Вложившись один раз, ты будешь экономить в дальнейшем.

Кафе, которое мы построили в 2007 году, полностью обогревается теплым полом. Это не просто электрические кабели, которые закатываются в бетон, а система пластиковых труб общей длиной 1700 метров, выложенная на площади 320 кв. м, управляемая электроникой. По нашему проекту нельзя использовать газогенераторы, а только электричество, в т. ч. для приготовления пищи. Строительство было дороже на 40 %, но зато сейчас мы платим меньше. Благодаря теплому полу мы экономим на электричестве 40 % по сравнению с тем, что было бы при установке стандартных электрических обогревателей. Буквально чуть-чуть прибавил мощности, и даже если на улице -40 °C, у нас тепло и можно ходить в рубашке. Это пример того, что не нужно экономить на технологиях, т. к. в будущем это вернется.

Надежда Макатрова: Владимир, Вы сказали, что сразу нацеливались на строительство средств размещения разного уровня. Почему Вы решили пойти по такому пути, а не сосредоточиться на каком-то одном сегменте?

Владимир Кучеренко: Чтобы иметь возможность работать с разными типами потребителей: и с индивидуальными туристами, и с экскурсионными и школьными группами. Мы же не объединяем эконом-сегмент и сегмент люкс, а все равно ориентируемся на средний ценовой сегмент, но с вариантами более доступного и более комфортного размещения. Эта концепция не нова, т. к. у нас рядом Финляндия и мы можем поучиться у них. Я с 1993 года возил туда школьников в четырехдневные туры. В Финляндии ребята ходили в финскую школу, ездили на производственные предприятия и на другие экскурсии, делали поделки «hand made». Я видел, где они жили: удобные и не очень богатые средства размещения, которые в нашем случае тоже оправданы.

По большому счету, что нужно человеку, приехавшему в Карелию? Он хочет максимум времени находиться на природе, но при этом иметь возможность утром принять душ, и чтобы в номере было чисто и тепло. Это же не тот случай, когда ты целый день находишься в номере отеля и тебе важен максимальный комфорт.

Надежда Макатрова: Ориентация на этот сегмент рынка себя оправдала?

Владимир Кучеренко: Да, но здесь есть свои трудности. Нужно понимать, что ценовая политика на проживание в загородных средствах размещения сильно отличается. Я знаю турбазы в Карелии, где стоимость проживания составляет 1500 рублей за номер с трехразовым питанием. Это четырехместные домики с биотуалетом: хочешь, живи один, а хочешь – вчетвером. И это все за 1500 рублей. А есть коттеджи на 8 человек с каминным залом, которые стоят 12000 рублей в сутки за коттедж, но забронировать их можно минимум на 3 суток. Мы не хотели идти ни по первому, ни по второму пути. В 2013 году у нас была фиксированная цена за двухместный номер в летний период 2800 рублей с завтраком, а зимой – 2600 рублей. До 2008 года у нас был постоянный рост турпотока, а затем начался спад, и спрос пока не восстановился. Правда, мы немного подняли цены. Тем не менее «Алёкка» стала брендом.

Надежда Макатрова: Спад связан с растущей конкуренцией?

Владимир Кучеренко: Вокруг Сямозера в последние годы действительно построено очень много новых баз разного уровня. Но я не думаю, что дело только в конкуренции. Я всегда оцениваю поток в Карелию по наличию наших поездов. Количество поездов, проезжающих мимо Петрозаводска, не изменилось. Конечно, сейчас стало больше туристов, путешествующих на своих автомобилях, но основной поток все равно прибывает в Карелию железнодорожным транспортом. Мы пока не можем точно просчитать автомобилистов, но, по нашим оценкам, их рост – на уровне 5 % в год. Главный сдерживающий фактор – это цены на железнодорожные билеты. К нам приходит один фирменный поезд Москва – Петрозаводск, в котором плацкарт стоит на уровне 2800 рублей за место, а купе 5800 рублей. То есть для семьи из трех человек проезд «туда-обратно» в купе обойдется в 30–35 тыс. рублей. Мы уже по транспортной составляющей не конкурируем с европейскими странами. И турбизнес здесь является заложником естественных монополий.

Можно было бы параллельно пустить один пассажирский поезд. У нас один такой поезд ходит – мурманский, но там всего два прицепных вагона до Петрозаводска. Два вагона для Карелии – это не поток. К нам в Петрозаводск приезжали представители РЖД по поводу запуска туристических поездов в Финляндию. Мы им говорим: «Пустите к нам в Петрозаводск хотя бы один пассажирский поезд с ценой билета на плацкарт на уровне 1500–1800 рублей и купе 3000–3500 рублей. И Вы увидите, что и на обычный, и на фирменный поезд будет спрос и поток в Карелию увеличится. Это дало бы ощутимый приток туристов в Карелию». РЖД отвечает, что для этого мы должны гарантировать им 100 % загрузку этих поездов. А как турфирма может гарантировать такую загрузку, если человек не всегда за месяц знает, поедет он в путешествие или нет. Раньше в поездах были льготы студентам, а сейчас их нет, и студентам путешествовать стало слишком дорого.

Надежда Макатрова: Как Вы привлекали туристов на начальном этапе?

Владимир Кучеренко: Первыми нашими гостями в «Алёкке» были туристы, которые ходили с нами в походы. Им было приятно приехать к нам, увидеть знакомых инструкторов, пообщаться. Стоимость номера с завтраком у нас посильна, поэтому люди охотно приезжали, купались, потом рассказывали своим знакомым. Кроме того, мы работали и работаем с крупными туроператорами: «Орфей», «Дельфин», «Астравел», «Роза ветров» и др. Я участвую в выставках, где нарабатываю контакты как с крупными, так и с маленькими агентствами, которые приходят на выставки за каталогами. Они тоже стали включать нас в свои программы, и туристы поехали.

Конечно, случались в нашей работе и неприятные моменты, связанные не столько даже с плохим обслуживанием, сколько с негативным настроем некоторых гостей, который выливался в отрицательные отзывы в интернете.

Надежда Макатрова: Как Вы на них реагировали?

Владимир Кучеренко: Делали выводы. Значит, мы что-то не так поняли и вины с себя не снимаем, но в полемику не вступаем. Намного приятнее, когда наши гости признаются нам, что перед поездкой прочитали негативный отзыв, а на деле все оказалось совсем не так, а гораздо лучше. Сфера гостеприимства ведь очень субъективная, и не все понимают границу между нормальными требованиями и потребительским, а порой и хамским отношением, скажем, к персоналу. Сейчас у нас уже есть опыт в таких вопросах, и негативных отзывов очень мало. Но к этому надо быть готовыми.

Надежда Макатрова: Как Вам удается заполнять базу в межсезонье?

Владимир Кучеренко: Проблема сезонности, увы, существует. Ставка в межсезонье делается на своих, т. е. на карелов и в первую очередь на жителей Петрозаводска, но здесь мы проигрываем тем турбазам, которые находятся ближе к городу, поскольку зимой лишние полчаса езды по заснеженной дороге играют немаловажную роль.

Поэтому сейчас мы думаем, в каком направлении нам развиваться. У нас проводится много деловых мероприятий, но у нас нет полноценного конференц-зала, а он нужен, причем хорошего уровня. Поэтому сейчас перед нами стоит задача построить такое помещение хотя бы на 50–60 человек, тем более что у нас хорошие отношения с органами власти, включая образование, культуру и спорт, которым регулярно требуются площадки под мероприятия.

Еще одна из наших «фишек» – это хорошие анимационные программы: новогодние, на Масленицу и Рождество, школьные тематические программы. Мы стараемся договариваться и с транспортниками, чтобы они не завышали цены, и сами готовы при необходимости «подвинуться» по цене. И поскольку качество наших программ действительно высокое, то «сарафанное радио» работает на нас. Есть дополнительные услуги, но их спектр неширок: лодки, байдарки, банька, волейбол, футбол, мы организуем выходы в лес.

В межсезонье у нас есть лыжные туры, проходящие через турбазу. Есть очень интересные четырехдневные программы в новогодние каникулы. В первый день туристы выходят на пробный лыжный маршрут, но ночуют на турбазе, а во второй день уже уходят в лес, где мы каждый год строим временную избушку с печкой, и туристы ночуют в ней одну ночь. Это незабываемые впечатления, незнакомые люди сплачиваются в таких походах. Утром для них проводятся разные анимационные «фишки», а потом переход в старинную деревню XVII века и ночевка в настоящей избе на лавках с печкой. Хозяйки этой избы готовят ужин и завтрак в карельских традициях. К сожалению, за два дня такой маршрут не сделать, а на четыре дня мало кто может вырваться с работы.

Надежда Макатрова: Ваши сотрудники – это жители Петрозаводска, или удалось найти людей на месте?

Владимир Кучеренко: Рядом с нашей турбазой расположен большой поселок Эссойла. Он был ориентирован на сельхоз-производство, там были большие пастбища, большая ферма, молочный завод, две рыболовные артели, которые весь Петрозаводск кормили рыбой, т. к. были большие стада судаков. Сейчас, правда, все это не работает. Поэтому люди в поселке есть, но они из советского времени, т. е. не адаптированы к современным реалиям бизнеса. Тем не менее мы нашли четырех человек: это повара и горничные. Еще двое ребят – воспитанники моего компаньона, один из которых занимается прокатом лодок и разной техники, допуслугами, баней, а второй – доставкой продуктов, обеспечением и другими хозяйственными вопросами. При необходимости они у нас на подхвате: могут и прибрать, и картошку почистить. Мой компаньон живет на турбазе постоянно, являясь одновременно директором и администратором. Это, по моему мнению, не очень правильная организация бизнеса. Она похожа на семейный бизнес, а по-хорошему должен быть набранный штат, должны быть администраторы и т. д. В нашем случае получается экономия по заработной плате, но это при существующем потоке туристов. А если этот поток вырастет хотя бы на 10 %, то нужно будет сразу набирать дополнительные кадры. Но я думаю, что это реально, т. к. поселок рядом большой и люди есть.

Надежда Макатрова: Есть стереотип, что наши люди работать не хотят, в том смысле, что не хотят особо напрягаться. Для Вашей местности это не характерно?

Владимир Кучеренко: Это больше касается мужского населения, но, вообще говоря, у нас нет такой проблемы. Есть те, кто приходит, но потом уходит по тем или иным причинам. У нас, к примеру, сменилось четыре повара, пока мы не нашли человека, который нам подходит, хотя очень жестких требований мы не ставили.

Я разделяю принцип «Кадры решают все», потому что один – ты никто. Должна быть профессиональная команда. Я считаю, что хорошая работа должна быть поощрена, а не просто оплачена. Мне не жалко доплатить, если я понимаю, что человек потом с большим рвением потрудится. Я четко объясняю людям, какой у нас план в этом году. Если вдруг мы его не выполним, мы все равно должны понимать, куда мы идем, и мы обсуждаем, где нам искать резервы, чтобы выполнить его в следующем году. Люди ведь не роботы. А если план перевыполняется, то мы поощряем сотрудников.

Надежда Макатрова: Помимо того, что Вы уже упомянули, что, на Ваш взгляд, сегодня является главным тормозом в развитии средств размещения в Карелии и в России в целом?

Владимир Кучеренко: Цена на проезд и сезонность. У нас лето кормит весь год. Некоторые чиновники от туризма или от Минфина иногда говорят турфирмам: «Вы жируете. У вас, когда нам нужно, мест нет». Отвечаешь им: «Поймите, у нас 3 месяца в году сезон, а остальной год мы эти деньги проедаем. Вы же хотите приехать или летом, или в Новый год. А в межсезонье?» Вдобавок у наших людей есть дачи. В Финляндии, к примеру, 60 % людей живут в частном секторе, это престижно. Они ездят на турбазы и не сравнивают, лучше они или хуже по сравнению с их домом. А у нас люди имеют и квартиры, и дачи. Зачем ехать на турбазу, если есть дача? Если бы наши граждане жили в частных домах, они ездили бы на турбазу, чтобы отвлечься, пообщаться, отдохнуть от быта. Поэтому в нашем случае привлечь карелов на отдых тяжело. Конечно, мы проводим корпоративы и свадьбы и наработали хороший имидж в этом направлении. Это наше подспорье в межсезонье, поскольку три свадьбы в месяц дают возможность оплатить электричество и зарплаты и не проедать летние деньги.

Или другое обвинение: «У вас высокие цены. Вот я был в Крыму, там дешевле». Не надо сравнивать Крым и Карелию. Люди в Крыму не тратятся на электричество и на обогрев. У них 300 дней в году солнце. А мы находимся на такой широте, что нам даже летом приходится отапливать дома. Мы за электричество платим минимум 100 тыс. рублей в месяц, т. е. 50 рублей из платы за размещение уходит только на электричество. Наша сезонность и влияет на ценообразование.

Еще один фактор – имиджевая составляющая. Есть базы с очень дешевым проживанием. Но проблема даже не в самой цене, а в том, как это преподносится туристу. Сами посудите, что можно получить за 1500 рублей на двоих в качестве проживания и трехразового питания? Но туристы покупаются на такие предложения то ли от жадности, то ли от бедности. В итоге они получают негативный опыт, и интернет пестрит отрицательными отзывами о том, как плохо отдыхать на турбазах в Карелии. Есть компании, которые говорят, что для них 10 % негатива – это ничто, т. к. поток очень большой. К сожалению, эти люди не понимают, что довольные туристы редко пишут отзывы, и в результате те, кто пишет о негативе, формирует имидж региона. И этот имидж распространяется на всех, кто работает в регионе, даже если соседний объект работает превосходно. Чтобы поднять этот имидж, у нас действует туристско-информационный центр, но, по-хорошему, нужны качественные услуги, и описывать их надо честно, а не писать одно, а по факту предлагать туристу совсем другое. Мы же понимаем, что цена – это основополагающая мотивация, и беда в том, что никто не оценит твое качество, пока ты не обслужишь туриста. По телефону очень трудно продемонстрировать превосходный сервис. До 2008 года Карелия продавалась за любые деньги, и мы, увы, этим тоже пользовались. Но многие компании после кризиса не скорректировали свою ценовую политику, а туристы стали теперь считать деньги, и это сказалось на турпотоке.

Надежда Макатрова: Что, на Ваш взгляд, реально могут сделать местные и региональные власти, чтобы людей, отдыхающих в России, становилось больше?

Владимир Кучеренко: Очень многое зависит от центра и естественных монополий, влияющих на разные отрасли. Если говорить про местную власть, то наша база находится в Пряжинском муниципальном районе и у нас с местным главой района сложились очень хорошие партнерские отношения. Он много делает для развития туризма в районе. У нас в этом году прошел этап кубка мира по соревнованиям на собачьих упряжках, был большой интерес к этому мероприятию, из Питера было много гостей. Наш район энергично продвигает активный туризм. Развивается сельский туризм. Такие деревни, как Кинерма, Рубчойла, давно известны не только в России, но и за ее пределами. В деревне Киндасово уже 20 лет подряд проходит праздник юмора. Мы всегда собираемся в администрации в начале сезона и решаем, где что надо доделать, где мусор убрать и т. д. Есть такое место Матросы, где дачный кооператив незаконно перегородил подход к реке. Там была настоящая битва из-за этого, можно сказать, не на жизнь, а на смерть, и мы с помощью местной администрации победили. Так что на местном уровне администрация делает все, что может.

Что касается региональной власти, то многие вопросы, увы, на уровне региона не решаются, т. к. большая часть полномочий передана в центр. Это плохо. Взять хотя бы включение или исключение из реестра туроператоров. Если бы это было на местном уровне, у нас была бы возможность влиять на недобросовестных участников рынка. У нас действует совет туристических фирм, который собирается не реже 6 раз в год, обсуждает возникающие проблемы и отстаивает позицию турфирм перед властью. Но сейчас мы не можем повлиять на недобросовестную конкуренцию – только через центр.

Республика Карелия – дотационный регион. Вдобавок Кос-томукшский ГОК, который приносил треть доходов в бюджет Республики, ушел в Череповец. Вся эта неразбериха с бюджетом не позволяет региональному правительству выстраивать понятную стратегию поддержки туризма, а его нужно поддерживать. В Калужской области, к примеру, в 2013 году выделили 150 млн руб. на поддержку туризма, а у нас только 8 млн. Из этих денег где-то миллион уходит на выставку «МІТТ», куда отправляют победителей конкурса «Лидеры туриндустрии», второй миллион идет на участие в других международных выставках, 3 миллиона на содержание туристско-информационного центра, остальное на печать буклетов, листовок и т. п. Но это же мизер! Нужно постоянно говорить о регионе. Здесь еще многое зависит от человека, который возглавляет туризм в региональной администрации. У нас долгое время был комитет спорта, туризма и молодежной политики, который больше внимания уделял спорту. Я помню, как два года назад руководитель этот комитета спросил меня: «Как ты думаешь, нужно нам ехать на выставку "Интурмаркет"?» Я отвечаю: «Если Вы хотите что-то получать от центра, то надо ехать, надо ходить по коридорам власти, включаться во всевозможные программы поддержки регионального туризма, требовать, просить, в конце концов. А если Вас все устраивает, то можно и не ехать». Он и не поехал. В общем, если человек болеет душой за дело, то он будет обивать пороги, уговаривать и получать поддержку, а если нет, то нет.

Комитет по туризму появился у нас в Республике недавно, и он сейчас подчиняется Минэкономразвития. Учитывая, что все министры экономического блока находятся под жестким прессингом, то отношение примерно такое: «Вот вам ваши три копейки на туризм, и отстаньте от нас». Я их тоже прекрасно понимаю, но это не государственная политика. Если у нас в стране централизованная система власти и все решается наверху, тогда центр должен инициировать какие-то шаги, помогающие регионам развивать туризм.

Надежда Макатрова: Владимир, если бы сейчас Вам пришлось начать все с самого начала, что Вы сделали бы по-другому или порекомендовали новичкам в турбизнесе?

Владимир Кучеренко: Сейчас я не стал бы строить базу. Все надо делать в нужное время. Мы купили базу тогда, когда была подходящая конъюнктура, когда были адекватные цены и дешевые материалы, когда спрос на наши услуги постоянно рос. А после кризиса многое изменилось, хотя, по моему мнению, экономический кризис во многом надуманный: в основном выросли цены на ЖКХ и энергоносители. Но турпоток действительно просел и по размещению, и по активным турам.

Когда меня спрашивают, чему я научил бы подрастающее поколение, то я не знаю, что ответить. Конкуренция очень острая, поэтому работать сложно. Даже если я отдам свои знания, не факт, что у другого человека получится то же самое, а если он окажется очень активным, то он станет моим конкурентом. В 2002 году я с удовольствием помог советом группе молодых людей, отработавших сезон инструкторами в нашей компании. Они открыли свою турфирму того же профиля, что и наша. Можно сказать, стали нам конкурентами. Со временем они стали лучше нас в сфере организации активного туризма. Но я никогда не сетовал по этому поводу. Конкуренция наша заключалась только в количестве принятых туристов. Они завоевали свой рынок и нашли свою нишу, мы остались теми, кем были, да еще и предлагаем их же туристам наше размещение, то есть мы стали партнерами.

До 2008 года у нас был бизнес с человеческим лицом, мы не шли на некорректные шаги. А сейчас для некоторых игроков рынка любые средства хороши. И ряд компаний ведут себя так, словно им наплевать на имидж и репутацию. Каждого можно понять, но для меня такие методы неприемлемы. Это чисто человеческий фактор, который проявляется не только в бизнесе, но и в жизни, например, на дороге.

Может быть, надо, не расталкивая локтями, искать себя и получать авторитет среди ветеранов этого бизнеса, которые поработали при разных строях и системах. Молодым непросто начинать. Я посоветовал бы использовать современные технологии, интернет-технологии. Лично мне этого не хватает и приходится нанимать людей, которые занимаются моим сайтом и продвижением. Это знания, которые сегодня важны. И за этими технологиями будущее.

Часть 3

Об отелях, гостевых домах и туристических комплексах

«В этом бизнесе нельзя руководить чем-либо в отеле, если ты сам не прошел эту школу»

ВАДИМ ПРАСОВ

Вадим Викторович Прасов – вице-президент Федерации Рестораторов и Отельеров (ФРиО), управляющий партнер УК «Альянс Отель Менеджмент» (г. Москва).

Подробнее об Управляющей компании «Альянс Отель Менеджмент»: http://www.alliance-hotels.ru

Надежда Макатрова: Сегодня власти многих регионов России говорят о том, что с нетерпением ждут инвесторов, готовых вкладывать средства в строительство отелей и другой туристской инфраструктуры. Что важно для инвесторов и для гостиничных операторов при выборе площадки? Что они оценивают в первую очередь?

Вадим Прасов: Здесь надо разделить две вещи: есть инициаторы проектов в регионах, то есть инвесторы, которые хотят построить гостиницу, и есть гостиничные операторы, как международные, так и российские. В 98 % случаев гостиничные операторы не вкладывают деньги в строительство отеля, а занимаются только его управлением. В свою очередь, инвесторы, для которых зачастую такие инвестпроекты бывают непрофильными, привлекают оператора, понимающего логику этого бизнеса. Затем начинается протяженный по времени период строительства отеля. Немного о том, как выстроен процесс строительства и запуска, чтобы понимать, как выглядит взаимодействие инвестора с гостиничным оператором.

Как правило, на раннем этапе, если перед нами просто участок земли, делается анализ HBU (Highest & Best Use) – это исследование, которое позволяет определить наиболее целесообразный формат использования данного участка. Если же инвестор получил участок от города с определенным целевым назначением, например под гостиницу, либо он изначально понимает, что для него приоритетом строительства на данной площадке является отель, то HBU уже не делается, а делается Fisibility Study (FS) – это маркетинговое исследование с дальнейшим финансовым расчетом инвестиций и окупаемости того объекта и проекта, который можно реализовать на данном земельном участке.

В любом городе есть ограничения по высоте зданий, так называемые красные линии, есть пятно застройки, накладывающее ряд ограничений, и все это необходимо учесть. В Москве мы имеем градостроительный план земельного участка, на котором обозначено здание, которое мы можем на этом участке возводить. Исходя из масштабов здания и уровня отеля, который мы хотим получить на выходе, мы можем сделать какое-то объемно-планировочное решение, поэтажные планы, определить количество номеров, вид инфраструктуры и т. п. То, что мы получаем, уже похоже на правду.

Но поскольку российские архитекторы у нас фактически в гостиничном бизнесе не понимают, у гостиничного оператора появляется новая роль – скорректировать проект и планировки под технологии гостиничного бизнеса.

Надежда Макатрова: Вадим, а почему российские архитекторы не понимают в гостиничном бизнесе? Разве в России нет специализированных архитектурных бюро? Отелей ведь много строится.

Вадим Прасов: Компаний, четко специализирующихся на гостиничном бизнесе, у нас в стране нет, их и в мире немного. Но в нашей стране есть компании, которые реализовали ряд проектов в гостиничной сфере. У них есть некоторый опыт, они знают определенные требования отдельных операторов, понимают законы этого рынка. Идеальный вариант развития событий – это когда гостиничный оператор выдает архитектору техзадание на проектирование. Техзадание в данном случае – это документ, в котором заложены составляющие, полученные нами в результате Fisibility Study. Например: построить отель уровня «4 звезды» на 200 номеров с такой-то инфраструктурой: 3 ресторана, 6 конференц-залов, лобби-бар и т. д. Словом, мы задаем определенный набор инфраструктуры, часть из которой является гостевой, а часть – незаметна гостю: прачечная, подсобные помещения для ресторана и т. д. И архитектор вписывает все эти элементы и требования в проект.

После того как архитекторы сделали эскиз и поэтажные планы, мы как операторы делаем его чистку, которая позволяет оптимизировать площади и максимально «запихнуть» в это здание некие доходные точки, сократив общественные зоны, которые нам денег не приносят. Вот мы сейчас с Вами сидим в лобби-баре отеля, и это пространство понятно с точки зрения доходности. Но если мы увидим, что на втором этаже над нами есть такое же просторное пространство, то с точки зрения доходности оно может быть неэффективно, если оно не является конференц-залом или комнатой для переговоров.

Дальше вслед за чисткой мы выдаем требования по инженерии и слабым токам, после чего проектировщики делают окончательный вариант проекта (рабочий проект). И после всех согласований мы уже можем начать строительство.

А далее наступает период технологического сопровождения. Это момент, когда инвестор и генподрядчик выходят на стройплощадку. И мы осуществляем сопровождение, которое заключается в наблюдении за строительством и соблюдением гостиничных требований и логистики в разработанном проекте. Параллельно делается дизайн-проект будущего отеля, и мы тоже вносим свои корректировки. Появляются спецификации на напольные покрытия, мебель, стены, сантехнику, вплоть до последней салфетки. Конечно, не все оснащение отеля – это работа дизайнера, но все, что касается интерьера, да.

А есть и технологическое оборудование кухни или, например, вентиляция и кондиционирование. Как правило, подбирается подрядчик, который выполняет все эти работы, а задача дизайнера – увязать это все с дизайном помещений. К примеру, надо продумать место, где будет выведен фанкойл. Я буквально позавчера видел проект, где фанкойл выведен таким образом, что поток воздуха из него направлен прямо на кровать. Что мы можем получить с вами в таком случае? Больного и недовольного гостя. Другими словами, есть вещи, которые надо корректировать на стадии технологического сопровождения. Мы проводим тендеры среди компаний, которые занимаются оснащением отелей, и после выбора подрядчика делаем пилотный номер или несколько номеров. Только после этого делается полное оснащение отеля.

Когда отель уже близок к своему открытию, начинается процесс запуска объекта в коммерческую эксплуатацию (pre-opening). Как правило, в России на это уходит 3 месяца, а за границей полгода. В это время идет набор персонала, готовится финансово-юридическая схема, прописываются все стандарты и бизнес-процессы, и объект начинает становиться гостиницей. После этого происходит soft opening[2], затем grand opening[3]. И «корабль уже плывет». До старта плавания этого корабля мы заключаем договор операционного управления. В целом схема работы обычно выглядит так, и сам путь примерно одинаков.

Возвращаясь к вопросу о выборе площадки, наша компания как гостиничный оператор обычно не принимает решения об инвестировании. В большинстве случаев к нам обращается инвестор, который говорит, что он хочет, скажем, построить отель на окраине города на 40 номеров. Я сразу могу сказать, что ни одному оператору такой проект интересен не будет. Потому что это не бизнес с точки зрения потенциала и оборота этого отеля. Мы понимаем, что мы денег на таком проекте не заработаем.

Надежда Макатрова: И это не зависит от города?

Вадим Прасов: Практически нет. Ведь малый отель во всем мире – это, условно, формат «мама, папа, я – отельная семья»: когда человек и за барной стойкой стоит, и на кухне что-то варит, и номера убирает, и он же сам инженер и электрик. Когда это происходит в формате одной семьи, являющейся собственником этого отеля, это нормально. Если же мы построили 30 номеров и взяли полный штат сотрудников, тогда это не работает. В принципе, все операторы стремятся к определенному объему номерного фонда, который дает им возможность заработать. Желательно, чтобы номеров было больше 100: 120 или 150, а если будет 300, то будет замечательно. Но бывает и 80, и 60, однако это зависит от ситуации, и едва ли международные операторы будут рассматривать такой объект.

Надежда Макатрова: А если городок маленький, как заполнять такие большие отели?

Вадим Прасов: Так вот как раз на этапе Fisibility Study происходит исследование рынка, исследование входящих потоков, потенциала развития, текущей ситуации с инфраструктурой, потенциальных проектов, которые могут быть реализованы в городе в ближайшие 2–3 года. Наша задача на этапе анализа – вывести некую модель, которая поможет определить загрузку и среднюю цену на размещение в отеле в этом городе.

В первую очередь мы обращаем внимание на сложившиеся потоки. Если мы понимаем, что в городе есть бизнес, значит, будние дни будут загружены за счет командировок. При этом есть жители города, которые заказывают свадьбы, банкеты, т. е. в выходные дни мы сможем получить какой-то банкетный поток. Плюс если в городе есть туризм, значит, какой-то поток возможен на выходных и с точки зрения туризма. Ведь наша задача – загружать отель 7 дней в неделю.

Мы видим немало случаев, когда люди в Подмосковье строят отель семейного типа, аргументируя это тем, что такой формат отдыха очень востребован: мол, есть только один приличный отель, цены бешеные и т. д. Но они забывают одну очень простую вещь: на деле всего два выходных и пять будней. Даже если эти выходные у тебя весь год будут загружены на 100 %, то в среднем по году у тебя будет загрузка на уровне 40 %, нулевая рентабельность, т. е. не будет возможности ни полноценно обслуживать кредиты, ни развиваться, ни вернуть вложенные инвестиции

Местоположение отеля имеет огромное значение, причем как местоположение самого города, так и расположение наиболее привлекательных точек в этом городе. Мы же все адекватные люди, и если у меня интересы в центре Москвы, едва ли я буду жить на окраине. Если я приезжаю по бизнесу, мне совершенно неинтересно утром стоять два часа в пробке в центр, и если я привык к определенному уровню комфорта, то я не поеду на метро. То есть вопрос локации важен с точки зрения тех людей, которые приезжают в город, и их интересов. Если человек приехал с туристическими целями, то он тоже, скорее всего, захочет жить в центре, т. к. все достопримечательности обычно находятся в центре в зоне пешей доступности. Другое дело, что в центре города очень трудно выйти на хорошую экономику с отелем уровня «3 звезды», т. к. стоимость выхода на стройплощадку очень высокая. Вдобавок есть запреты на точечную застройку.

Надежда Макатрова: А зачастую у городских властей попросту нет свободных участков под строительство.

Вадим Прасов: Здесь очень непростой момент. Почти везде есть полуразрушенные здания, они стоят годами, затянутые сеткой. Часто это не собственность города, а собственность некого частного инвестора, у которого, к примеру, случился кризис. Он и продать это здание не хочет, т. к. надеется на лучшее, и реализовать проект не может, т. к. нет денег. Возможно, это памятник архитектуры, который сносить нельзя, а можно только реставрировать. Но реставрация – это очень сложная штука. В Москве сейчас приняли постановление о послаблениях для тех, кто реставрирует исторические здания. И возможно, интерес к ним будет заметным. Но в других городах РФ ничего подобного нет, а есть масса сложностей. Во-первых, такие здания изначально не проектировались как отели. Во-вторых, часто там деревянные перекрытия, а это вопросы надежности и пожаробезопасности. В-третьих, должна быть бережная реставрация. И четвертое – безумное количество согласований.

Например, ко мне сейчас обратилась администрация одного города, в котором есть гостиница под реконструкцию, а здание – памятник архитектуры. Власти говорят: «Найди нам, пожалуйста, архитектора, который мог бы вести этот проект». Я связываюсь с архитекторами, с которыми мы работали по ряду проектов, и слышу в ответ: «Мы в этот город не поедем, поскольку это не Москва. Если бы это было новое строительство, то нет проблем, готовы взяться, а реставрация – нет, поскольку в различные органы местной власти, от которых надо будет получить согласования, придется зайти 40 раз». И каждый раз ты летишь 5 часов в одну сторону, а потом обратно, чтобы отнести какую-то бумажку. Или пытаешься найти на месте своего представителя, чтобы он взял эти согласования на себя. А это сложно, особенно когда ты ограничен по срокам. Например, тебе сказали, что на стадию проектирования и перепроектирования у тебя есть 60 рабочих дней, и найдешь ли ты человека за это время, неизвестно.

Надежда Макатрова: Насколько инвесторы вообще готовы вкладываться в строительство отелей в регионах России? Интерес к этому сегменту растет?

Вадим Прасов: Здесь есть тонкий момент. Сроки окупаемости отелей стартуют от 8 лет и уходят за линию горизонта. Еще 5–7 лет назад этот сегмент был принципиально неинтересен девелоперам и многим инвесторам. С течением времени и по мере насыщения рынка все сегменты коммерческой недвижимости приблизились к одной печальной дате по окупаемости – 10 лет, будь то ритейл, офисы или склады. Гостиницы на их фоне выглядят уже не каким-то проблемным проектом, а вполне привлекательным объектом. А поскольку сейчас туризм в приоритете у многих региональных органов власти, то администрации разных городов и регионов гораздо охотнее дадут тебе участок под средство размещения, чем под бизнес-центр или супермаркет. Ведь рынок бизнес-центров в региональных городах ограничен и легко просчитывается. У нас нет территорий с бурным развитием, где бизнес-среда развивается темпами 30 % в год. Это Москва резиновая, где есть постоянный офисный или гостиничный спрос, а в остальных городах ситуация более грустная.

Плюс не надо забывать про значимые мероприятия, которые планируются и проводятся в стране: Олимпиада в Сочи, Чемпионат мира 2018 по футболу, Универсиада в Казани, Саммиты АТЭС, БРИКС, форум в Санкт-Петербурге, Сочинский и Байкальский форумы и пр., то есть это мероприятия, привлекающие большое количество гостей. Однако надо признать, что в некоторых городах неправильно относятся к мероприятиям такого масштаба. Это ведь как волна: девятый вал нахлынул и ушел. А гостиницы останутся, и их надо будет заполнять. А если постоянного туристического потока нет, то значит, ожидания инвесторов с точки зрения загрузки, окупаемости и среднего тарифа будут уничтожены рынком.

Надежда Макатрова: Как, на Ваш взгляд, надо решать задачу заполнения номерного фонда, выстроенного под крупные мероприятия?

Вадим Прасов: Есть мировой опыт в этой сфере, к которому надо присмотреться, например Олимпиада в Барселоне в 1992 году. Под нее в городе было построено большое количество гостиниц, и на протяжении 5–6 лет после Олимпиады ситуация на гостиничном рынке была очень грустной: падение загрузки, падение тарифов, падение выручки. Но постепенно сам город начал вкладывать средства в продвижение Барселоны как туристской дестинации, как центра культуры и массовых мероприятий. Постепенно этот маховик раскрутился, что позволило инвесторам, которые чувствовали себя не очень хорошо, выправить ситуацию. Сейчас в Барселоне туристов в 5–7 раз больше, чем жителей. В данном случае Москве далеко до Барселоны – у нас гостей в 5 раз меньше.

Кстати, я не очень люблю показатель соотношения количества гостиниц к числу жителей, его нельзя использовать в чистом виде. Скажем, в Москве 2 гостиницы на 1000 жителей, а в Париже – 10. И что? Во-первых, жители имеют малое отношение к туристам. Во-вторых, местные жители обычно не являются потребителями гостиничных услуг. С другой стороны, сложно сравнивать Санкт-Петербург и Екатеринбург по числу гостиниц. И там, и там хороший бизнес-поток, но объем туристов в Петербурге в разы больше, т. к. он там есть, а в Екатеринбурге этого турпотока нет, поскольку там практически нет достопримечательностей. Какой-нибудь диггер может посмотреть сталелитейное производство, или можно съездить в гости к Бажову и узнать про малахитовую шкатулку, ну или побывать на месте расстрела царской семьи. И как их сравнивать по числу гостиниц на 1000 жителей? Поэтому когда мы смотрим привлекательность разных мест с позиции инвестора, то важно не число гостиниц на 1000 жителей, а есть ли в городе входящий поток гостей, какое в городе число туристов, каково число больших и маленьких событий. Если в городе хорошо развит бизнес, значит, будни будут заполнены.

Надежда Макатрова: Это правило подходит для всех городов, или есть некий минимальный порог по числу жителей или бизнесу?

Вадим Прасов: Это подходит для любого города. Мы же говорим про входящий поток. Нужно смотреть на наличие соответствующей инфраструктуры и объем авиа- и железнодорожных перевозок. Если инфраструктуры недостаточно, т. е. нет достаточного количества нормальных средств размещения, то люди будут стараться сократить свое пребывание в городе до одного дня, т. е. утром прилететь, а вечером улететь. Хотя бывают разные ситуации. Например, мы ведем проект в Саранске в Мордовии, и я могу сказать, что из Саранска в Москву одним днем слетать сложно, потому что оттуда самолет летит в семь утра, а обратно в девять вечера. Но если я лечу из Москвы в Саранск по своим делам и перемещаюсь самолетами, то я улетаю из Москвы в десять вечера, ночую в Саранске, работаю, опять ночую и в семь утра улетаю обратно в Москву. Это происходит не потому, что мне очень хочется остаться в городе подольше, просто других рейсов нет – только один рейс в день. Я, правда, стараюсь лететь через Пензу, чтобы один день себе сохранить. Можно ехать поездом, но это ночь в пути, и я теряю время, которое могу провести в семье. Для меня два часа в самолете гораздо проще, чем ночь в поезде. И это характерно для многих бизнес-путешественников.

Надежда Макатрова: Вадим, существует ли практика обращения администраций российских городов и регионов к отельным операторам за советом при подготовке инвестпредложений по имеющимся площадкам?

Вадим Прасов: Сейчас появляется такая практика. И у нас на базе Федерации Рестораторов и Отельеров (ФРиО) уже есть два таких запроса от имени губернаторов помочь в поиске инвесторов. И дальше мы можем выполнить следующую работу. Город дает нам документы по тем проектам застройки, которые существуют, а мы подводим под это укрупненную логику, т. е. проводим анализ и говорим, к примеру, что здесь хорошо бы построить 100 номеров уровня «5 звезд», здесь 150 номеров уровня «4 звезды», а здесь 200 номеров уровня «3 звезды». Другими словами, мы распределяем на этой площадке какие-то объемы номерного фонда которые реально здесь разместить и на которые можно найти инвестора. А дальше возникает интересный момент: когда мы выйдем на аукцион по этим площадкам, то можно быть на 99 % уверенным, что основными инвесторами-застройщиками будут местные инвесторы. Почему? Потому что если я приезжаю в Красноярск, будучи москвичом, то для меня Красноярск – терра инкогнита. А есть другой инвестор, у которого в Красноярске находятся строительные активы и строительные мощности, и он захочет освоить эту площадку с привлечением в качестве отельного оператора какой-то международной или российской компании. Ему этот проект интереснее, т. к. он понимает ситуацию в городе.

Надежда Макатрова: Какого рода согласования сложнее или дольше всего получить в российских городах и районах? Есть ли регионы, где ситуация отличается в лучшую сторону?

Вадим Прасов: Год-полтора – это традиционный срок на согласование проекта в регионах России. В некоторых регионах стараются сократить этот срок, например, с помощью службы «одного окна», и иногда это удается. Но дело не в количестве окон, а в сроках. Архитекторы и проектировщики делают исходную документацию, которую надо согласовать со всеми инстанциями. Ты получаешь техусловия, а иногда их приходится ждать 3 месяца. Можно их выдавать не три месяца, а две недели? Я могу сказать на 100 %, что можно. У города есть городская подстанция с некими генерирующими мощностями, и нужно понять две вещи: 1) хватит ли этих мощностей на представленный инвестором проект, 2) можно ли подтянуть эти мощности под данный проект. Всё.

И здесь ключевое отличие ситуации в нашей стране от ситуации, скажем, в той же самой Грузии. Если ты инвестор и хочешь построить гостиницу в Грузии, то подводка всех коммуникаций (газ, электричество, вода и пр.) осуществляется для тебя бесплатно. Твоя задача – построить здание, а коммуникации будут. Нет никаких ТЭО, ты не должен внести предоплату в размере 2000 долларов за 1 кВт неизвестно чего – просто за право подключения. А в Грузии власть понимает, что ты будешь потреблять электроэнергию, газ, воду, эксплуатировать канализацию и платить за них по тарифу. Совсем другой подход.

Надежда Макатрова: У нас в стране тоже много говорят о проектах государственно-частного партнерства, видимо, мы пока в начале пути.

Вадим Прасов: Сейчас в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП) разрабатывается некий аналог такого партнерства власти и инвесторов. Регион может заявить о создании на своей территории туркластера, в рамках которого будут строиться объекты туристской инфраструктуры. Если проект одобрен и согласован со всеми инстанциями, то государство будет финансировать возведение необходимой инженерной инфраструктуры. Но попасть в число таких проектов сложно. Согласитесь, есть же разница для инвестора, когда в Грузии тебе подводят коммуникации в любом месте независимо от госпрограм-мы, и у нас в России, где это делается неким героическим рывком. Мы знаем, что на 2012 год в программе была заявлена поддержка пяти регионов, на 2013 – еще нескольких. Но у нас их всего 83! Это значит, что, пока хотя бы 20 регионов получат финансирование в рамках ФЦП, пройдет еще пять-семь лет. А мы знаем, что ФЦП кратна и конечна и бюджетные деньги имеют свойство заканчиваться.

Я пытался донести мысль о том, что когда срок окупаемости проекта составляет 10–15 лет, а инженерная инфраструктура составляет 10–12 % стоимости проекта, то в случае даже бесплатного подключения, как в Грузии, мы условный срок окупаемости проекта снижаем с 10 до 9 лет или с 12 до 11. Конечно, это лучше, но глобальной радости это не доставляет, поскольку кредиты все равно даются на 5 лет и редко на 7. А цикл реализации проекта – проектирование, согласование, строительство – в среднем 3 года. Утюжиться по возврату основного тела кредита в 2 года после открытия – это уже подвиг. А ведь есть проекты, которые строятся 4–5 лет. То есть прибавляем к этому срок окупаемости и получаем 12–15 лет. А Вы начинаете кредитоваться где-то на середине этого проекта. Получается, что де-факто Вы два года кредитуетесь и еще десять лет окупаете гостиницу. А кредит Вы должны отдать через три года после ввода в эксплуатацию, что нереально.

Далее, объект находится в залоге у банка. Через три года Вы приходите в банк и говорите: «Я хочу пролонгировать кредит, потому что не могу его отдать». Но если Вы не можете отдать, Вы находитесь в позиции слабого. А раз объект является предметом залога, банк может сказать: «Ну, раз не можете, хорошо, мы забираем вашу гостиницу». Или Вы хотите перекредитоваться. Вам говорят, что в принципе это возможно, но условия буду жестче. Люди обычно рефинансируют долги, чтобы улучшить кредитные условия, т. е. когда ты взял под 14 %, а рефинансируешь под 13 %. Может быть, 1 % покажется чем-то малым, но если считаешь в деньгах, это ощутимо. Но когда приходишь в банк в позиции слабого, кто тебе будет улучшать условия? Банкиры ведь понимают, что если ты не вернешь кредит первому банку, то ты потеряешь свой бизнес. Поэтому условия могут быть кабальными.

Надежда Макатрова: Много на практике таких случаев, когда банки забирают бизнес?

Вадим Прасов: Довольно много. Я не могу посчитать в штуках, т. к. соответствующей статистики нет, но у многих банков такие активы образовались, и они стоят перед вопросом, что с ними делать: продать недострой или достроить и продать готовый объект? Здесь масса вопросов, т. к. практики продажи готового бизнеса очень немного. То же касается и гостиниц. Если кто-то что-то продает, значит, наверное, это не очень интересный бизнес. Опять же по факту получается так, что хороший и эффективный гостиничный бизнес в России очень редко меняет собственника.

Надежда Макатрова: Насколько российские города и регионы активно взаимодействуют с инвесторами и готовы предоставлять им реальную поддержку и льготы при строительстве отелей?

Вадим Прасов: Очень по-разному. Некоторые регионы и города активно настроены, правда, не всегда хорошо понимают ситуацию. Например, в одном из городов администрация обратилась к нам с просьбой найти инвестора. Диалог примерно такой:

– Мы хотим гостиницу.

– А какой земельный участок есть, какое пятно застройки? (Это базовая информация, с которой можно начать обсуждение.)

– А у нас нет свободной земли.

– Но мы же не в воздухе гостиницу подвесим!

– Может, инвесторы что-нибудь снесут или расселят жилой дом?

Как можно что-то расселять, если у тебя и так маячит 10 лет окупаемости проекта! Расселение потребует дополнительного времени. Представьте, что у Вас ветхий дом, где живут 8 семей, и две из них уперлись – не хотят выселяться. И что делать? «Красного петуха» запустить? Никто не хочет с этим связываться. Ведь чтобы расселить здание, ты должен построить другой жилой дом, а это не за один месяц делается. Затем переселить туда людей, а поскольку этот дом, скорее всего, будет не в центре, то люди могут не захотеть туда переехать. Если человек всю жизнь прожил в центре, у него тут друзья-знакомые, магазины и парки, зачем ему ехать на окраину? Это очень сложный путь.

Я всегда призываю власти: если Вы хотите инвесторов, ищите участки без обременения, чтобы не надо было ни с кем судиться и никого переселять. У нас тоже была подобная практика. Один город говорит: «Вот есть хороший земельный участок, правда, у него четыре собственника». Как договориться с четырьмя собственниками? У одного глаз смотрит на Канзас, у другого на Гондурас, а у третьего на Арзамас. У каждого свое финансовое положение. Один собственник, к примеру, живет в этом городе, а другой – в Москве, но они друзья детства. У одного денег – куры не клюют, а у второго мало, ему хоть что-то хочется извлечь из этой сделки, а тот, кто побогаче, готов ждать, чтобы продать дороже. Ему этот участок карман не тянет. Поэтому, если земля в муниципальной собственности, ее можно выделить под гостиницу и дать при этом определенные льготы, то это хорошо, это облегчает поиск инвестора.

Надежда Макатрова: Вадим, какие льготы действительно ценны для инвестора?

Вадим Прасов: Приведу пример Волгограда, где пройдут матчи чемпионата мира по футболу. Губернатор издал постановление о том, что 50 % кредитной ставки под строительство гостиниц будет компенсировано региональной властью. Способ? Да. Если ты взял кредит под 14 %, то ты платишь только 7 %, а 7 % платит регион. Или льгота по налогу на имущество. Она напрашивается сама собой, т. к. это местный налог, решение по которому принимается региональными властями. И я полностью согласен с тем, что ее надо вводить. Да, придется пожертвовать в первое время поступлениями в местный бюджет, но это из серии «Вам шашечки или ехать?». Не бывает так, чтобы сразу и то, и другое. Не бывает так, чтобы пришли некие парни-инвесторы, которые готовы построить Вам отель на любых условиях. В Саранске, например, предприятие освобождается от налога на имущество на три или пять лет при строительстве гостиницы при условии, что 70 % деятельности этого предприятия – гостиничная.

Здесь, правда, тоже есть нюансы. Есть инвестор, который строит здание. Потом он это здание передает гостиничному оператору. Как правило, это два разных юрлица, между которыми заключается договор управления или аренды. Если в законе льготы предоставляются в случае 70 % доходов предприятия от гостиничной деятельности, а Вы заключаете договор аренды, то Вам налоговая говорит: «Ребята, а это не гостиничная деятельность. Гостиничная деятельность – это когда Вы гостей размещаете, а Вы сдаете помещение в аренду. Это другая деятельность».

Получается, что инвестор рассчитывает на определенные преференции, но особенности финансово-юридических отношений, которые у него есть с балансодержателем здания, могут привести к тому, что балансодержателю откажут в применении льготы по налогу на имущество. Поэтому механизм предоставления тех или иных льгот должен быть простым и понятным. Мы говорим о том, что есть инвестор, а есть управляющая компания – это нормальный и распространенный формат взаимоотношений на этом рынке и в России, и в мире. А когда государство говорит, что мы такую форму отношений воспринимаем как уход от налогов, как находящуюся за пределами права, то какой прок от предоставления этих льгот и преференций? Получается, что если я построил гостиницу, то я обязан сам ею управлять. А я объясню, почему с точки зрения бизнеса я не буду так делать.

Предположим, я увольняю горничную. Эта горничная идет в налоговую инспекцию или инспекцию по труду и пишет на меня жалобу или донос. При этом жалоба может не иметь ничего общего с правдой – написала от обиды. И меня начинает проверять налоговая инспекция: заблокируют мне счет и парализуют деятельность предприятия. Поэтому даже если я единоличный собственник, я все равно буду создавать дополнительное юрлицо, которое примет этот актив и будет им оперировать. А в ситуации, когда есть управляющая компания и есть инвестор, построивший отель, форма взаимоотношений под названием аренда абсолютно нормальна и прописана в российском законодательстве. Эта форма редко применяется в гостиничном бизнесе по той простой причине, что есть сезонный фактор. Мы понимаем, что в городе Москве загрузка в январе катастрофически низкая до 20 января, по месяцу она может быть 35 %. А в феврале-марте загрузка высокая – на уровне 74 %. Могут быть одинаковые арендные платежи в январе и марте? Теоретически да. Но это означает, что у оператора может возникнуть кассовый разрыв.

Надежда Макатрова: Вы могли бы выделить какие-либо регионы, наиболее «продвинутые» в плане работы с инвесторами?

Вадим Прасов: Не готов с ходу кого-то выделить, т. к. надо подумать. По-хорошему, есть те, кто декларирует службу «одного окна». На деле, если человек на уровне губернатора заинтересован в том, чтобы строились гостиницы, то дело двигается. В Бурятии, к примеру, создали Институт проектных управляющих. Они берут площадку, сами подводят туда все коммуникации и дальше эту готовую площадку передают инвестору. За инвестором закрепляется проектный менеджер, который со стороны Правительства Республики Бурятия помогает ускорять все процессы. Обычно ведь как: приходишь к пожарным или в градостроительную экспертизу и везде ждешь регламентный срок, который они устанавливают по своим нормам. А иногда нужно, чтобы проект двигался быстро. Могу еще выделить Калужскую и Ульяновскую области, Республику Мордовия.

Надежда Макатрова: С какой из инстанций возникает больше всего проблем?

Вадим Прасов: Со всеми есть проблемы. Но с пожарными возникают регулярно. Особенно после «Хромой лошади» и особенно у международных операторов. А все потому, что требования и принципы пожарной безопасности, принятые, скажем, в Америке, не работают в России. Поэтому, когда иностранцы проектируют гостиницу с учетом своих американских требований, они не могут запустить ее в России из-за рассогласования с российскими требованиями. На каком-то этапе им приходится корректировать проект под российское законодательство. И здесь два выхода: либо переделывать проект, либо платить взятки. Но на деле никто из адекватных операторов не хочет рисковать, если речь идет о требованиях безопасности.

Надежда Макатрова: Я знаю, что в Подмосковье часто возникают проблемы с подводкой газа к объектам. С газовиками везде трудно работать?

Вадим Прасов: С газом свои сложности. К примеру, у московских ресторанов долгое время существовала проблема с тем, что есть оборудование, работающее только на газе, а разрешение на газ получить нельзя. Недавно ФРиО после трехлетней битвы удалось добиться того, чтобы московским ресторанам разрешили использовать оборудование на газе. Ведь какая ситуация складывается: есть шашлычная-чебуречная на окраине Москвы, в которой работают сомнительные люди без медицинских книжек, и у них есть газ. Но пожарные их почему-то не замечают, а приходят к тем, кто «белые и пушистые». А дальше сценарий такой. У нелегалов подключено два баллона с газом, какой-нибудь «умник» забыл закрыть вентиль с газом, баллон рванул, и предприятие закрылось. Но этот взрыв бьет по всей индустрии – вводится запрет на использование газа, хотя есть целый ряд компаний, где нормально подводят газ к нормальным плитам.

Надежда Макатрова: Как можно изменить эту систему согласований проектов?

Вадим Прасов: Есть разные схемы, одна из них действует в Нью-Йорке. Там есть всего пять компаний, которые имеют право осуществлять архитектурное проектирование в Нью-Йорке. И если ты хочешь построить там здание, то ты обращаешься в одну из этих компаний и никаких дополнительных согласований больше не получаешь. Речь идет о пяти сертифицированных компаниях. Их авторство проекта – это уже факт экспертизы, т. е. город им доверяет.

Второй вариант – создание на базе какого-нибудь инвестиционного департамента или министерства специальной комиссии, «тройки» или «семерки», которая будет рассматривать разные проекты и в рамках регулярных встреч давать какие-то замечания по проекту. У нас зачастую архитектурные комиссии – это собрание старцев. Они заслуженные профессора, академики и т. д., но это ничего не говорит об их опыте работы в архитектуре. Не хочу никого обижать, но они свое образование получали 50 лет назад, и вполне возможно, что некоторые технологии строительства и материалы им неизвестны и непонятны, а современная визуализация для них неприемлема. Бывает, что человек сделал интересный проект, какое-то необычное здание, но проект этой комиссией не принимается, поскольку комиссии кажется, что это полная ерунда. Надо искать выход из этой ситуации. Сейчас я не готов сказать, что и как надо изменить.

Конечно, в старинное здание XVIII века нельзя рядом воткнуть здание из стекла и бетона, и такой проект, вероятно, нельзя пропускать. Но в то же время мы имеем Охта-центр, где, невзирая на все обсуждения и все, что происходило в городе, проект был одобрен. Словом, какие-то решения по развитию городов принимать надо, в Европе ведь строятся современные здания в центре городов. Важно, чтобы были четкие требования, и эти требования соблюдались всеми. Возможно, надо привлекать ЮНЕСКО, международных экспертов еще кого-то. А нередко люди, от которых зависит согласование проекта, просто начинают стопорить его прохождение, чтобы выбить какие-то мелкие деньги каждый на своем этапе. Вот эти ситуации нужно категорически убирать.

Несколько лет назад в Москве была ситуация, когда Ю.М. Лужков пообещал всем, кто построит гостиницы в пределах третьего транспортного кольца, бесплатное подключение ко всем коммуникациям. А когда дело дошло до подключения, Мосэнерго говорит инвесторам: «Ребята, техусловия стоят столько-то денег, если у нас будут соответствующие мощности, мы вас подключим». Ты говоришь: «А как же постановление Юрия Михайловича?» А тебе в ответ: «Вот идите к Юрию Михайловичу, и пусть он Вас подключает». Надо сделать так, чтобы подобных ситуаций не было и люди могли нормально работать.

Вообще с любой монополией всегда возникают проблемы. Если в Подмосковье до газовой магистрали 300 метров, то это ничего не значит. Ты можешь этот газ де-факто получить только через 3 года. Или другой пример. У нас один объект находится в Краснодарском крае на побережье между двумя поселками, которые газифицированы. Он находится на территории, которая значится в планах на газификацию. На этот объект должны были подвести газ два года назад, но до сих пор газа нет, и непонятно, когда его проведут. А ведь отель – это потенциальный потребитель газа, он готов платить за его потребление.

Надежда Макатрова: Вадим, в городах, которые делают первые шаги на туристическом рынке, власти часто жалуются на замкнутый круг: чтобы туристы приехали и стали оставлять деньги на территории, нужны отели; но бизнес не хочет вкладываться в строительство отелей, пока нет устойчивого турпотока. Как, на Ваш взгляд, можно разорвать этот круг?

Вадим Прасов: Замкнутый круг размыкать тяжеловато. Но обычно не бывает так, чтобы совсем не было потока или совсем не было гостиниц. Вопрос в том, есть ли в городе туристская составляющая. Если она есть, то нам надо ее развивать, чтобы поток туристов был хотя бы в формате одного дня. Обычно все это развивается параллельно. Как правило, какая-то гостиница есть в «Доме колхозника» еще с советских времен. Ее кто-то купил и начинает реставрировать. Либо приходит предприниматель местного уровня, к которому приезжают партнеры-бизнесмены, которых негде поселить, и тогда он решает сам сделать гостиницу. Не бывает, чтобы совсем была «безнадега».

Надежда Макатрова: Допустим, инвестора найти удалось, и отель строится. Какие характерные ошибки начинающих отельеров мешают окупаемости их объектов? Какие риски обычно не учитываются?

Вадим Прасов: Давайте разделим инвесторов и отельеров-управленцев. Если мы говорим об инвесторах, то, как правило, это непрофильные инвесторы. Они заработали некую сумму на продаже или производстве чего-либо и решили почему-то вложить деньги в отельный бизнес. Им показалось, что это классная ниша, что в городе есть дефицит объектов размещения. Или бывает другой вариант, когда у предпринимателя не получилось поселить своего друга или партнера, он разозлился и сам решил построить гостиницу. Основная ошибка здесь заключается в том, что, получив хороший результат в одном бизнесе, люди считают, что и в любом другом бизнесе они смогут получить хороший результат. Это далеко не всегда так.

Правильно спроектировать гостиницу достаточно сложно. Непрофильные инвесторы приходят к какому-то архитектору-проектировщику, чтобы он сделал для них план здания будущего отеля. Первое, что попросит архитектор, – это техзадание. Но поскольку опыта нет, то это техзадание зачастую бывает не на уровне нормальной проработки, а на уровне: «Ну давай номеров 50». – «А что еще нужно?» – «Ну посмотри, что обычно бывает в гостинице». И архитектор делает проект, который сложно назвать гостиницей, а тем более оптимальной гостиницей.

Просто архитектор не занимается бизнесом. Вот я буквально на днях видел проект здания на 14 тыс. кв. м, в котором расположено 64 номера. И параллельно с этим я могу сказать, что 64 номера можно расположить в здании площадью 3,5 тыс. кв. м. Есть разница? Ведь есть себестоимость на возведение квадратного метра, есть эксплуатационные затраты на отопление, вентиляцию, кондиционирование и пр. И соответственно, если ты построил 64 номера на 3 тысячах метров, ты получил более-менее нормальный бизнес, если те же 64 номера на 14 тысячах, то это может быть история, которая окупится лет через 25. Но беда в том, что инвестор тоже в этом пока не разбирается. Если по-хорошему, то на начальном этапе инвестору надо бы привлечь гостиничного оператора, который мог бы сказать, что так делать нельзя. Был бы шанс спасти этот проект. Когда объект уже построен, шансов спасти его немного.

Следующий момент – оснащение. Речь в данном случае идет о дизайне. Зачастую у нас в стране на проектах инвестор – «сам себе дизайнер». Что такое дизайн-проект? Тебе выставляют счет на 2–3 миллиона рублей. «Да ну, – думают инвесторы, – чего там такого сложного? Сами придумаем». И они придумывают, как воткнуть мебель. Дальше они приходят к поставщику мебели, который предлагает «как бы» гостиничную мебель, или проще: приходят в мебельный магазин и сообщают, что готовы купить много комплектов мебели, но с большой скидкой. И бытовая мебель ставится в гостиницу. Нет единой концепции, нет понимания того, что и как работает. Мебель может выглядеть классно, но функционально она не работает – горничной убирать ее неудобно. Но человек, который не из гостиничного бизнеса, в этом не разбирается, т. е. пересчитать количество предметов в номере он в состоянии, а сделать это пространство логичным – нет.

Следующая ступень – запуск. Это очень тяжелая штука. Ведь персонал надо не только набрать, но и обучить. А как ты его будешь обучать, если ты сам в этом не разбираешься. Вспоминая те замечательные фразы, которые ты в отелях Турции и Египта слышал, как ты объяснишь, что такое ночной аудит? Либо ночной аудит будет, либо его не будет. Есть масса нюансов в этой сфере, есть процедуры, а есть принципы операционного управления. Ты приходишь в любую гостиницу, и ты можешь рассказать про нее очень много, просто проведя некоторое время у ресепшн. Смотришь, как работает охранник, как работает служба ресепшн, как работает лобби-бар. И ты уже знаешь, как здесь все устроено. Есть примеры, когда человек, который этому никогда не учился, со временем приходит к пониманию, как это все устроено. Но это в том случае, когда человек не ленится учиться. Причем учиться не где придется, а на базе тех отелей и тех практик, которые можно считать правильными. Управление – это ведь не только продажа и уборка номеров. Это в том числе и вопросы управленческой отчетности.

Надежда Макатрова: Расскажите об этом чуть подробнее, наверняка, не все новички в этом разбираются.

Вадим Прасов: Все сетевые отели работают в формате управленческой отчетности USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). В эту модель учета заложены определенные финансовые показатели, по которым можно быстро делать выводы о состоянии дел в том или ином подразделении. Если ты не знаешь этих показателей, ты не можешь этого добиться. Есть другой метод – анализ по cash flow, т. е. анализ движения денежных средств, и он на первый взгляд более понятный и прозрачный: нам какие-то деньги пришли за номера и ресторан, от нас какие-то деньги ушли – на зарплату и поставщикам. Но не все так просто. К примеру, на дворе ноябрь-декабрь, и мы продаем Новый год и рождественские каникулы. К нам поступают деньги за январь. Если мы ведем учет по методу cash flow, то мы проводим в ноябре и декабре деньги за проживание в январе, и финансовый результат за ноябрь и декабрь у нас хороший. А в январе мы сидим и «лапу сосем», поскольку мы эти деньги уже получили раньше и даже уже проели…

А если мы ведем учет по методу P&L (отчет о прибылях и убытках), то мы видим реальную ситуацию на каждый день. Или другой пример. Мы закупили бытовую химию: потратили 100 тыс. рублей. Понятно, что химию мы расходуем постепенно, т. е. каждый день тратим по полторы тысячи и, по идее, списывать затраты на химию должны каждый день. Но бухгалтер ставит все 100 тыс. рублей в списание одним днем: химия пришла, ее списали. С точки зрения денежного потока все понятно, но в разрезе бюджета доходов и расходов все совсем по-другому. В итоге владелец не может определить прибыльность или убыточность своего бизнеса, потому что этого нельзя увидеть в формате cash flow. У тебя в этом месяце все хорошо, и ты в плюсе, во втором месяце тоже, а в третьем месяце ты вылетаешь в минус, хотя реально ты, возможно, в плюсе, но денег нет.

Надежда Макатрова: Если инвестор решит-таки минимизировать риски и сделать экспертную оценку проекта своего будущего отеля, в какую сумму это может вылиться?

Вадим Прасов: Порядок цен за так называемую чистку проекта – 150–200 тыс. рублей. Эта сумма может кому-то показаться большой, но по сравнению с тем, что потом человек вложит в строительство, и с учетом затрат на неэффективно построенные метры, это очень мало. К сожалению, на старте инвесторы этого, как правило, еще не понимают.

Важно не только, какого уровня отель ты строишь, и какой будет номерной фонд, но и какая инфраструктура. Если вокруг масса ресторанов, то не надо в отеле уровня «3 звезды» делать вечерние рестораны. Люди, которые приезжают по бизнесу, обычно приезжают к кому-то, кто их будет «выгуливать» вечером. И ты на ужине будешь видеть 10–15 % от всех гостей, которые бывают на завтраке.

Критично важен вопрос состава гостиничного комплекса. Недавно в одном городе рассматривался вопрос строительства 43 номеров на 43 места без ресторана. Сразу возникает вопрос: что делать, если приедут муж с женой, которые хотят спать на одной большой кровати, а им предлагают койку шириной 90, 100 или 110 см? Поэтому надо понимать входящий поток, чтобы потом предлагать соответствующее решение.

Или другая ситуация. У меня знакомый строил гостиницу и радостно мне сообщает: «Мы купили классные матрасы по 30 долларов за штуку, 100 двуспальных матрасов!» Я спрашиваю: «А зачем ты это сделал? Приехали коллеги в командировку, два однополых гостя. Ты их как поселишь?» Потом через месяц он мне звонит и говорит, что половину матрасов действительно надо выкинуть. Если люди приезжают на конференцию, допустим 150 человек, то обычно есть рядовые менеджеры, которых селят по двое, и их уже не расселишь на двуспальных матрасах. Да, в советское время была практика подселения, и где-то она еще сохранилась. Но это же дикость! У меня у самого была в жизни подобная ситуация.

Выставка в городе Новороссийске. Я приезжаю в Новороссийск в лучшую гостиницу – бывший «Интурист», уровня «3 звезды». У меня забронирован отдельный номер, но мне на ресепшн говорят: «Вы знаете, отдельных номеров нет, мы Вас поселим вместе с Павлом из Краснодара». Я, естественно, возмущаюсь и говорю, что не хочу жить с Павлом из Краснодара, а хочу жить один и имею на это право. В конце концов, у меня есть деньги, и я требую продать мне двухместный номер. Ответ администратора: «Это что же, Вы будете один в двухместном номере жить, а кто-то останется на улице?» Да мне, честно говоря, наплевать, кто и где останется. В итоге других номеров, по словам администратора, в отеле не было, и я жил с Павлом из Краснодара, у которого 8 классов образования, и на мате он разговаривает круглые сутки. Об общности интересов речи не идет. Увы, такие анахронизмы до сих пор кое-где имеют место.

Еще один анахронизм – это плата за бронирование. Ты бронируешь гостиницу за месяц и при этом еще платишь дополнительно 25 % от суммы брони. Абсурд! «Но как же, – восклицает сотрудник гостиницы, – мы же заранее для Вас номер держим!» Нет, это я Вам заранее говорю о том, что Вы получите доход в этом периоде. Это счастье для отельера, поскольку у тебя есть горизонт планирования. Как можно за это деньги брать?!

Надежда Макатрова: Давайте перейдем к кадровому вопросу. Как Вам удается решать вопрос с подбором персонала для Ваших отелей в регионах России?

Вадим Прасов: Как бы так поприличней выразиться… Найти сложно всех. Для нас ключевое лицо – это генеральный менеджер. Мне нужно найти генерального менеджера с пониманием бизнеса, близкого к моему пониманию, чтобы мы говорили на одном языке, чтобы человек знал стандарты и процедуры, понимал формат финансовой отчетности и т. д. Если ты находишь такого человека, то ценник у него, как правило, зашкаливает. А у меня есть бюджет, и есть собственник и штатное расписание, в котором указано, что зарплата у генерального менеджера – 150 тыс. рублей. И если я найду такую звезду, которая все знает, то она будет стоить 200–250 тыс. рублей. И тогда либо я ищу кого-то попроще и потом учу-переучиваю, либо я должен платить больше денег. На региональном уровне найти хорошего хаускипера, хорошего Е&В-шника, хорошего главного инженера – проблема. Линейный персонал – это всегда не самые высокие зарплаты, но это люди, с которыми сталкиваются наши гости. Они должны быть опрятны и должны разговаривать на двух языках. В «линейке» существует большая текучка кадров, особенно если в городе начинается строительство отелей, распространено переманивание сотрудников. Например, у нас в Сочи работает человек на должности хаускипера с зарплатой 60 тыс. рублей. Открывается новый отель, куда ее зовут на работу с зарплатой 120 тыс. рублей. Представляете, какой рост? А у нас 120 тыс. рублей получает человек на уровне замдиректора. Рынок персонала взрывается. В Сочи за зарплату 30 тыс. рублей местные даже на собеседование не пойдут: «А что, за эти деньги еще работать надо?»

Привозить «варягов» – тоже проблема, если у вас отель на 300 номеров и вам надо 250 человек персонала. Если это не местные жители, то им где-то надо жить. Если у вас нет общаги, то вы должны снимать жилье в частном секторе. А частный сектор в сезон настолько дорог, что вам каждый этот сотрудник будет обходиться в 1,5–2 тыс. рублей в сутки. Он скажет: «Ребята, я работаю у вас за 30 тыс. рублей в месяц, я никак не могу платить 60 тыс. рублей за квартиру». Вот и всё.

Надежда Макатрова: Вадим, учитывая сложившуюся ситуацию, как должна быть построена система подготовки кадров для туризма в целом и сферы гостеприимства в частности?

Вадим Прасов: У нас в стране существует около 250 кафедр, которые учат менеджменту гостиничного бизнеса. Что за профессия такая – менеджмент? Приходит к тебе выпускник, и беседа с ним такая:

– Что умеешь?

– Всё.

– А где учился?

– Там-то.

– Ну а реально что умеешь?

– Могу копать, могу не копать.

Вот разговор на уровне школьника 5 класса. На Западе обучение построено на том, что от 50 до 90 % времени обучения – это практика. В этом бизнесе нельзя руководить чем-либо в отеле, если ты сам не прошел эту школу, не знаешь, чем занимаются сотрудники на местах. Если у сотрудников навыков больше, чем у тебя, как ты можешь их контролировать, как ты можешь ставить им задачи? Как ты можешь оценивать уровень их работы, если ты не знаешь их профессии? Поэтому все те, кто учатся у нас в школах гостиничного менеджмента, потом работают где угодно, но не в гостиницах. Нам реально столько управленцев не надо. У нас ведь диплом не привязан жестко к какой-то специальности. Я, например, заканчивал Финансовую академию, а потом заканчивал школу бизнеса. Но найти отельера с профильным образованием в России – большая проблема. Хотя дело даже не в этом. Если бы тем, кто получает профильное образование у нас, попался хоть один преподаватель-практик – это было бы уже счастье. Мне было удивительно, что за последние 10 лет только один раз учебное заведение попросило меня дать рецензию на их образовательную программу. Но такого, чтобы тебя приглашал кто-то преподавать, такого нет. Обычно это выглядит так: «А Вы не могли бы раз в год приехать и что-нибудь сказать?» Что-нибудь сказать я могу и дома.

Надежда Макатрова: А Вы, будучи руководителем компании, действительно готовы тратить время на преподавание?

Вадим Прасов: Готов. И более того, трачу. Где-то скрепя сердце, отказывая семье, друзьям, отдыху. Я преподаю в МШСЭН (Московская Школа Социальных и Экономических Наук при РАНХ), но не у детей, а у тех, кто получает дополнительное образование на очно-заочном курсе по специальности «Менеджмент в индустрии гостеприимства». В этом учебном заведении преподают мои коллеги, которые реально работают в операционном бизнесе. У меня, например, есть проблема с «раздаткой», т. к. физически у меня нет времени написать этот курс, т. е. изложить на бумаге весь материал, который я читаю. Поэтому я с голоса даю какую-то канву для записи и каждый вопрос раскрываю. Конечно, это непросто, и отдохнуть хочется, и командировки подстраиваешь под это, но мы все понимаем, что это нужно, поскольку нам нужны нормальные кадры.

Надежда Макатрова: Вадим, что можно сделать в сфере образования на уровне властей?

Вадим Прасов: Первое – возобновить среднее специальное образование. Нам не нужны менеджеры, нам нужны горничные, официанты, бармены, руководители этих служб. Им необязательно иметь высшее образование, для этой работы достаточно среднего специального. Нам нужны повара, поэтому нужны техникумы и профтехучилища. И опять же все учебные программы грешат одним: они абсолютно теоретизированы. Практические дисциплины преподают профессора, которые за стойкой в гостинице никогда не стояли, которые последний раз бывали в гостинице 10 лет назад. И я просто вижу, что это День сурка, когда один и тот же профессор издает и продает кучу своих монографий студентам, а поговорить с ним не о чем, поскольку он прочитал три зарубежных учебника, понадергал оттуда материала, сделал свой учебный курс и успешно его преподает. Может, на своей кафедре он звезда, но он не может дать студентам практических знаний. Он не сможет дать верное решение в той или иной реальной ситуации, а только предположение, которое может оказаться ошибочным, а в головах студентов осядет как некое правило на всю жизнь.

У этой проблемы есть и другой аспект. Хотя наш курс для студентов платный, но те деньги, которые я как преподаватель получаю, не идут ни в какое сравнение с доходом от моего основного бизнеса. Конечно, всегда приятно, когда на твою карточку что-то падает. Но, безусловно, в глобальном смысле, чтобы жить этим и при этом содержать семью, я должен преподавать каждый день часов по восемь. В этом случае получится хоть какая-то приличная сумма. Но тогда как быть с практикой?

Задача и власти, и вузов – искать нормальные учебные программы, которые можно адаптировать у себя. Искать практиков. Необязательно искать их у себя в регионе. Если у нас в регионе нет ни одной приличной гостиницы, то брать в преподаватели директоров из этих гостиниц, наверное, нет смысла. Они могут поделиться своим жизненным опытом, где они спали, пили и ели, но не научить тому, как грамотно работать. Нужно понимать, что люди готовы платить за свое образование, поэтому нет ничего страшного и странного в том, чтобы аккумулировать какие-то средства с аудитории, чтобы платить преподавателям нормальные деньги. Это возможный вариант развития.

«Мне хотелось раскрасить то, что нас окружает, чтобы люди улыбались»

ОЛЕГ СВИРИН

Олег Анатольевич Свирин – владелец туристического комплекса «В некотором царстве» (Рязанская обл.).

Подробнее о комплексе «В некотором царстве»: http://v-nek-tsarstve.ru

Надежда Макатрова: Олег, расскажите, пожалуйста, как возникла идея создания туркомплекса «В некотором царстве»? У Вас уже был опыт работы в туризме?

Олег Свирин: Да, я немного связан с туризмом. У нас есть семейный отель «Конюшенный двор», который работает успешно, но это городской отель – он находится в центре Рязани. А ведь часто приезжают гости, знакомые, друзья, и хочется их вывезти куда-то за город, но не было подходящих мест, где можно погулять и подышать свежим воздухом. Есть курортный поселок Сол отча недалеко от Рязани, но за этой территорией не ухаживают, и то, что там есть, выглядит не лучшим образом. Поэтому родилась идея сделать свой загородный объект. Было понимание, каким он должен быть, и я искал подходящее место.

Надежда Макатрова: Гостиничный бизнес – это Ваш основной бизнес?

Олег Свирин: У меня изначально был ресторанный бизнес. Гостиничный бизнес подразумевался сразу, но был, скорее, дополнением.

Надежда Макатрова: Как рождалось видение туркомплекса «В некотором царстве», и как появлялись идеи новых объектов и дополнительных услуг? Вы обращались к кому-то за разработкой концепции?

Олег Свирин: Все, что сейчас Вы видите в комплексе, сразу было заложено в концепцию, включая зоосад. Конечно, я не имел в виду конкретных животных и не продумывал архитектурные детали. Но сразу планировались ресторан, бани и гостевые домики. И в течение трех лет эта концепция постепенно реализуется. Думаю, что в следующем году смогу осуществить все задуманное.

А открывался комплекс поэтапно. Первыми заработали бани, они даже опередили ресторан, поскольку маленькие здания были готовы раньше. Ресторан немножко запоздал – где-то на полгода, а уже позже были запущены первые номера.

Надежда Макатрова: Что было самым трудным на начальном этапе создания туркомплекса?

Олег Свирин: Самым сложным оказался перевод земельного участка под цели гостиничного комплекса. Он числился участком сельхозназначения, а по факту был свалкой мусора. Эта работа заняла довольно много времени, поскольку никто не понимал, как это сделать, и не хотел делать. Требовалось решение губернатора по этому вопросу, и был долгий процесс чиновничьих согласований, который занял около года плотной работы. Если заниматься этим спустя рукава, то согласование могло занять и два года, а потом желание могло попросту остыть.

Надежда Макатрова: Почему Вы выбрали именно этот участок? Какими критериями руководствовались?

Олег Свирин: Я рассматривал две площадки: одна – ближе к городу, практически на самой его окраине с видом на Оку и на озера, вторая – здесь, на полпути к курортной зоне Солотча.

Выбирал исходя из удобства: по другим направлениям большие пробки, а здесь 5-10 минут – и вы уже за пределами города. К тому же это направление отдыха почти всех жителей Рязани, проезжая, они видят наш комплекс.

Надежда Макатрова: Вы специально выбирали площадку близко к трассе?

Олег Свирин: Нет, так получилось. Мы начинали работать с компаньоном, и у нас был общий большой участок. Но мы не сработались, и участок нужно было разделить. Первым желанием было отодвинуться от трассы и от шума. Мы кинули монету, и мне достался участок ближе к трассе. Пришлось переделывать план, вкладывать дополнительные деньги. Хотя это дало другое преимущество: комплекс видно с дороги. Но, по-хорошему, если бы комплекс располагался на расстоянии в полкилометра от трассы, было бы лучше, меньше шума. Однако, в целом, это не страшно.

Надежда Макатрова: У Вас на территории есть водоем?

Олег Свирин: Нет, но были сделаны несколько искусственных озер, выкопан пруд площадью 1 га, посажены кувшинки и другие водные растения. Но никаких пляжей нет, и купаться в этих водоемах не разрешено. Конечно, если объект располагается на воде, в этом есть определенные плюсы: можно развивать дополнительные услуги.

Надежда Макатрова: Были ли какие-то расходные статьи, которые в процессе строительства Вашего комплекса оказались существенно дороже планируемых изначально?

Олег Свирин: Практически все статьи, связанные с инженерией, оказались значительно дороже, чем предполагалось. Это въезд на участок, парковки. Они в четыре раза превысили сумму, которую я планировал вложить. Очень дорогая канализация, потому что ее пришлось проложить довольно далеко. Коллектор – это затратная схема, а всякие очистные сооружения здесь неуместны. То, что я перечислил, – это основные затратные темы. Они все здесь есть: и телефонизация, и интернет (пока пользуемся «воздушным» интернетом), и газ. Практически все сети дорогие, поскольку оторваны от города, и все измеряется километрами, даже электричество. У нас две линии, которые должны запитывать эти объекты и иметь соответствующую категорийность. Если отключат электричество в этой сельской местности, тогда все остается без света. Поэтому нужны генераторы.

Надежда Макатрова: Многие предприниматели сетуют на огромный рост налогов на землю. В Рязанской области тоже сложная ситуация?

Олег Свирин: Налоги на землю на самом деле выросли очень серьезно. Но они не являются критичными. Фактически это промышленный налог: что ресторан построить, что завод. Скажем, первые налоги за землю по этому объекту составляли 30 тыс. рублей. Это когда еще ничего не было построено. А через полтора года налог вырос до 170 тыс. рублей. Когда бизнес работает на полную мощность, это не страшно, но когда бизнес только запускается, то это огромные деньги, которые можно было бы пустить на инфраструктуру. Поэтому, на мой взгляд, если бы были какие-то налоговые каникулы, это был бы большой плюс для мелкого и среднего бизнеса. Хотя бы на три года, пока развиваются подобные предприятия.

Надежда Макатрова: А понижающих коэффициентов нет?

Олег Свирин: Пока нет.

Надежда Макатрова: На чем, по Вашему мнению, нельзя экономить при строительстве и оборудовании объектов, подобных комплексу «В некотором царстве»?

Олег Свирин: Ни на чем. Любая мелочь очень важна. Даже безделушки в виде дополнительного декора или скульптур делаются осознанно. Может быть, кому-то кажется, что у нас с украшением перебор. Но на этом тоже нельзя экономить, без этого не приедут дети. Чем их больше, тем чуднее и интереснее.

Надежда Макатрова: У Вас номера очень добротные, даже придраться не к чему. Все сделано так, как будто для себя, для своего дома.

Олег Свирин: Они и делались как для себя. Если мне нравится, то это имеет право на жизнь, а если не нравится, то все переделываем. У меня строители уже привыкли к тому, что можем построить стену, а потом ее сломать и начать строить заново, если понял, что конкретно эта стена не подходит. Или: не понравился каменный дом, и переделываем его в деревянный. Не понравился деревянный – переделываем в каменный. Все меняется.

Надежда Макатрова: На какую целевую аудиторию Вы первоначально ориентировались? Оправдались ли Ваши ожидания, или целевая аудитория со временем поменялась?

Олег Свирин: Все получилось так, как и было запланировано. Это не мое изобретение. В Прибалтике есть знаменитый «товарищ» Юозас, который построил комплекс подобного типа с рестораном, пивоварней, со множеством деревянных и каменных скульптур. Я там оказался случайно, и мне эта идея понравилась. Мы взяли ее за основу, но сделали все по-своему, ориентируясь на родителей с детьми из полумиллионной Рязани, а также на тех людей, которые в этот город приезжают. Основная часть приезжих из других городов – это москвичи и жители московского региона.

Надежда Макатрова: Почему Вы решили обратиться к сказочной теме?

Олег Свирин: Всё из детства. Мы все читали сказки с яркими картинками и сами рисовали красочные картинки. А вживую такое негде было увидеть. Ведь все вокруг в основном серое и мрачное. Поэтому мне хотелось раскрасить то, что нас окружает, чтобы люди улыбались. Но знаете, на самом деле, мы рассчитывали даже не столько на детей, сколько на ностальгию взрослых по детству. Взрослые везут сюда своих детей, а потом дети везут сюда взрослых, потому что им здесь понравилось. Я имею в виду качели, карусели, велосипеды, разные конкурсы, игры.

Надежда Макатрова: Как Вы привлекали гостей на начальном этапе?

Олег Свирин: У нас же есть другие объекты, которые уже работают в городе, поэтому давали рекламу там, раздавали визитки, приглашали приехать. Как я уже сказал, комплекс запускался поэтапно. Начали с двух бань. Понятно, что в них много народу не будет, но люди запомнили и привезли друзей. Потом появился ресторан, гости поехали в ресторан, стали проходить праздники. До этого открылось летнее кафе, и люди постепенно «привыкали» к комплексу. Летнее кафе поначалу размещалось около дороги и работало очень успешно. Когда построили основной ресторан, это кафе ликвидировали, переведя гостей в ресторан.

Надежда Макатрова: Вы не боялись, что стройка, которая идет в непосредственной близости, отпугнет посетителей?

Олег Свирин: Тут деваться некуда. Я и сам не люблю куда-то селиться, когда рядом стройка, особенно если едешь с детьми и хочешь, чтобы они могли нормально поспать. Но это уже издержки производства. Ждать полной готовности, а потом пытаться раскручиваться – тоже плохо. Лучше сейчас один из десяти человек не приедет, но объект уже будет работать. А такое было: люди приезжали, видели стройку, разворачивались и уезжали. Но все-таки основная масса гостей остается, и стройка их не смущает. Я даже сказал бы, наоборот: когда люди сидят в ресторане, а за окном что-то происходит, кто-то кладет плитку, кто-то что-то возит, то это броуновское движение вызывает любопытство. Часть людей даже отмечает, что каждый раз приезжаешь, и что-то меняется, объект развивается, поэтому интересно побывать здесь на разных этапах строительства. Так что есть свои минусы, и есть свои плюсы.

Надежда Макатрова: Комплекс «В некотором царстве» находится совсем близко от города. На Ваш взгляд, почему люди остаются здесь ночевать, хотя могли бы спокойно вернуться домой и не платить за размещение?

Олег Свирин: Очень много клиентов с детьми остаются у нас на ночь просто потому, что им хочется сменить домашнюю обстановку. Если выбираться куда-то на целый день, например в Суздаль, то человек потратит огромное количество времени на дорогу, а увидит примерно то же самое. Зачем ехать так далеко? В «Царство» гости приезжают семьями, большими компаниями: покушали, выпили, погуляли по лесу и на следующий день в обед вернулись домой. Часто у нас селят командированных, иностранцев. Город рядом, и это определенный плюс.

Надежда Макатрова: Иностранцы, наверное, вообще в восторге от русских теремов?

Олег Свирин: Для них это совершенно непривычно и непонятно, они ходят по территории и все фотографируют. Может быть, благодаря этому у них останутся какие-то светлые и приятные воспоминания о России.

Надежда Макатрова: Глядя на ухоженную территорию и красоту внутри помещений, не могу не спросить, есть ли у Вас проблема вандализма, и как Вы с ней боретесь?

Олег Свирин: Вандализм есть, бороться, к сожалению, сложно, и эта борьба, увы, надолго. Есть же права потребителей, и гость может сказать, что он тут ни при чем, и ты ничего не можешь с этим поделать. Если гость что-то разбил или сломал, обычно просим оплатить, и, надо отдать должное, большинство без проблем оплачивает этот ущерб. Но часть гостей отказываются. Что ж, Бог им судья. Мы восстанавливаем. Сейчас это случается все реже и реже, хотя людей становится больше. Раньше чаще ломали скульптуры, пытались нарисовать граффити. Сейчас это происходит, скорее, случайно: дети могут что-то нечаянно сломать. Но в комплексе есть целый штат сотрудников, которые только этим и занимаются: чинят, красят, реставрируют.

Надежда Макатрова: Как Вам удается решать кадровый вопрос? Где находите и как удерживаете людей?

Олег Свирин: Кадровый вопрос везде самый важный. Рязань – пока не туристический город, поэтому кадров практически нет. Но нам в этом смысле было легче, потому что часть людей перевели в этот комплекс из наших городских объектов: администраторы в гостиницу, в ресторан, часть поваров. А дальше просто наращивали штат за счет молодежи, которая приходила пробовать себя. Учили молодых, кого-то брали, кого-то отсеивали. Те, кто прижились, работают хорошо, текучки фактически нет. Дальше просто по необходимости пополняем штат новыми людьми.

Надежда Макатрова: Каких специалистов оказалось сложнее найти?

Олег Свирин: На нашем рынке практически полное отсутствие поваров и полное отсутствие администраторов гостиниц, которые что-то умеют. Да, есть люди, которые заканчивают высшие учебные заведения, но они практически ничего не умеют. Те, кто что-то знает и умеет, уезжают работать в Москву или Питер или еще куда-нибудь.

Немного полегче с официантами, но их тоже приходится воспитывать. Приходится приучать людей не обсчитывать, не разбавлять и т. д., и здесь уже действуют материальные стимулы, зарплата. У нас каждый работник предприятия – участник бизнеса. Он не является собственником, но он получает вознаграждение (определенный процент) по результатам труда всего предприятия. Сотрудник быстро понимает, что чем лучше он себя ведет с гостями, тем больше ему оставят чаевых, тем больше гость оставит денег в ресторане и в результате тем выше будет зарплата по итогам работы.

Надежда Макатрова: Вы согласны с тем, что у нас, россиян, отсутствует сервисная ментальность? Тяжело научить людей улыбаться?

Олег Свирин: Наверное, это действительно так. Заставить людей улыбаться невозможно. Если человек по жизни улыбается, он будет улыбаться на работе, а если нет, то нет. При отборе кадров можно делать на это какую-то поправку, как это делают западные компании. На мой взгляд, искусственно натянутая улыбка выглядит фальшиво, поэтому пусть уж лучше не улыбаются, а будут просто вежливыми. Да, люди в нашей стране замкнуты по сравнению с жителями других стран. Даже в том же Калининграде люди больше улыбаются, ярче одеваются. А Москва и Рязань в этом плане одинаковы: люди на улицах хмурые, неулыбчивые, и все куда-то бегут. Я специально использую яркие цвета в оформлении, чтобы наши гости и сотрудники улыбались.

Надежда Макатрова: Это правда, человек как только к Вам заходит, невольно начинает улыбаться, как в детстве. Олег, расскажите, пожалуйста, как произошло Ваше вхождение в проект для Федеральной целевой программы по развитию туризма? Что Вас побудило к этому?

Олег Свирин: Соглашение с губернатором об участии в кластере «Рязанский» уже подписано. Кроме того, уже потрачены довольно большие деньги на проектные работы – больше 10 млн руб. с нашей стороны. А получилось все так: на территории, где развивается данный кластер, часть земель находится у меня в собственности. Подумал, а почему бы к этому процессу не присоединиться, ведь это будет плюс и для всей территории, и для статуса земель. Придумал проект, отчасти аналогичный данному комплексу, но в тематике рыбацкой деревни. Он будет находиться на берегу водоема, что позволит значительно разнообразить дополнительные услуги. Предложил эту идею администрации области, она им понравилась. Так все и началось.

Надежда Макатрова: Там уже началось строительство?

Олег Свирин: Идут проектные работы. Сейчас ведутся земляные работы, и первый объект уже строится. Знаете, первоначально не верил, что этот кластер будет жить, поскольку в предыдущие годы были разные программы, которые задумывались, обсуждались, а потом исчезали. Когда-то была сельхоз-программа, потом еще что-то. А здесь увидел, что кластер оживает, строятся дороги, запускается аквапарк, т. е. убедившись в реальности этой программы, понял, что можно вкладывать силы и средства.

Надежда Макатрова: Вы ведь могли и без всякого кластера построить свой объект. Что стало для Вас главным стимулом к участию? Коммуникации?

Олег Свирин: Да, основное – это дорога, электричество, другие коммуникации. Все это выливается в огромную сумму. А поскольку объекты находятся не возле дороги, а оторваны от основных сетей, то вести все это на наш участок очень дорого. В рамках кластера на каждые 2 рубля, вложенные инвесторами, 1 рубль вкладывает государство. А затраты на коммуникации примерно столько и составляют – треть стоимости всего проекта.

Надежда Макатрова: Как выглядит процесс взаимодействия с органами власти? Вы готовите проект и обозначаете свои потребности в сетях и дорогах? Кто выбирает подрядчиков?

Олег Свирин: Всех подрядчиков выбирают чиновники, я только говорю, какие мощности нужны, сколько и чего нам нужно по сетям и куда нам их надо подвести. Если проект устраивает государственные органы, они соглашаются, и после этого уже начинается работа. Что получится в результате – посмотрим. Пока вложения идут только с нашей стороны. Там есть свои тонкости: требуются федеральные и межведомственные экспертизы, которые длятся по полгода и более, хотя деньги из федерального бюджета вроде бы поступили.

Надежда Макатрова: Если судить по отзывам жителей Рязани, Ваш комплекс – это одно из любимейших мест отдыха рязанцев. На Ваш взгляд, в чем Ваш секрет успеха?

Олег Свирин: Нет никакого сверхуспеха и секрета. Просто посмотрите вокруг и сразу поймете разницу. У нас стриженая трава, чистые тротуары, плитка, все покрашено, ничего не ободрано, сажаем много деревьев, много цветов. Если кругом разруха, то любой пятачок, на котором мало-мальски прибрано, будет пользоваться успехом. Там Вы увидите и мам с колясками, и семьи, и пары. Людям особо некуда пойти, общественные зоны в городе и за городом в неприглядном состоянии, поэтому приезжают к нам.

Надежда Макатрова: А к Вам можно приехать и просто погулять по территории за какую-то плату, не размещаясь в гостинице и не посещая баню или ресторан?

Олег Свирин: Конечно, очень много людей приезжают. Платы за вход нет, но есть депозит, чтобы люди воспользовались хоть какими-то услугами на земле, которая является частной собственностью, а не просто оставили свой мусор, посетили общественные туалеты и уехали. Есть клубная карта, которую нужно купить один раз и затем постоянно ею пользоваться, т. е. гости оплачивают услуги на территории комплекса из тех денег, которые заплатили за карту. Они могут поесть, покататься на велосипеде, взять напрокат какую-то детскую технику и т. д. Фактически человек ничего не теряет, но хотя бы разочек он воспользуется какой-то услугой. На самом деле, тех 150 рублей из стоимости карты в 1000 рублей, которые он отдаст в виде прибыли, даже не хватит на разовую уборку территории. Но такой депозит надо было ввести, чтобы немножко снизить вандализм и привить гостям мысль, что нужно поддерживать это место, раз вы сюда приехали.

Надежда Макатрова: Для Рязанской области в Вашем комплексе цены довольно высокие. Но это людей не останавливает, и они все равно приезжают. Почему? Нет других достойных объектов вокруг?

Олег Свирин: Не знаю. Да, наши цены выше среднего, но мы специально проводим такую политику. Хотя стоимость услуг гостиницы, наверное, на среднем уровне для города, а для ресторана она действительно выше. Дело в том, что вместимость ресторана ограничена, он не вмещает всех желающих, парковка тоже не вмещает, а дополнительно строить парковки нет никакого смысла, поскольку это частная территория, которая насыщена до предела, и больше расширяться нельзя.

Надежда Макатрова: Олег, если бы сейчас Вам пришлось начать все с самого начала, что Вы сделали бы по-другому?

Олег Свирин: Если рассматривать конкретные объекты, то вряд ли я сделал бы что-то по-другому, поскольку я и так все меняю в течение этих трех лет. Если бы можно было выбирать местоположение, то я выбрал бы территорию, где больше места, где можно развиваться. Здесь мы зажаты со всех сторон: частный сектор, дорога, как говорится, мало места для драки. Но это дает возможность заняться другим объектом иной направленности и этим разнообразить деятельность. Если здесь прогулки по лесу и общение с животными, то в рыбацкой деревне будут водные виды отдыха, которые тоже в городе и пригороде пока не развиты, и можно попробовать с ними работать.

«Если ты не будешь постоянно удивлять, то к тебе перестанут ездить»

ВАСИЛИНА КРЮКОВСКАЯ

ВЛАДИМИР КРЮКОВСКИЙ

Василина и Владимир Крюковские – создатели и хозяева гостевого дома «Русская дача»

(г. Южа, Ивановская область).

Подробнее о гостевом доме «Русская дача»: http://yuzha-dacha.ru

Надежда Макатрова: Василина, расскажите, пожалуйста, с чего все началось. Как вы пришли к идее создания гостевого дома?

Василина Крюковская: К развитию туризма мы пришли в 2009 году, когда в Ивановской области и в целом в России стал активно развиваться агротуризм и сельский туризм. Но мы в этот бизнес вошли, можно сказать, волею обстоятельств. Я в то время оканчивала художественное училище, и это совпало с периодом экономического кризиса в стране. Очень многие художественные мастерские закрывались, распускали работников, и в связи с этим я временно оказалась без работы. Мне как безработной предложили пройти обучение в школе сельского туризма и открыть гостевой дом при поддержке Центра занятости населения. Я согласилась, и с окончанием этой школы у меня на руках был бизнес-план. Это были первые знания и навыки в сфере туризма, а до этого никакого опыта работы в туристическом бизнесе у меня не было.

Владимир Крюковский: Добавлю, что этому еще предшествовало приобретение нами старого здания бывшей аптеки (моя жена Ирина – фармацевт-провизор). Первоначально мы планировали отремонтировать его и открыть в нем обновленную аптеку. Но поскольку Южа – это далеко не процветающий с экономической точки зрения город, то, поразмыслив, мы засомневались в прибыльности аптеки, и встал вопрос о перепрофилировании этого довольно большого здания во что-то другое. Несмотря на экономические трудности Южи, в пользу туризма говорили красивая природа, множество озер и прекрасная экология.

Надежда Макатрова: Поддержка начинающих предпринимателей у вас в области сводилась только к обучению, или была какая-то дополнительная помощь?

Василина Крюковская: В то время действовала программа поддержки начинающих предпринимателей, в рамках которой предпринимателю, защитившему свой бизнес-проект, выделялось 58 800 руб. в качестве гранта. Также существовали общественные работы, и у нас была возможность задействовать этих общественных работников у себя на объекте, а затем получить полное возмещение из бюджета наших затрат на их заработную плату со всеми налогами и сборами. Дополнительно работала программа поддержки создания рабочих мест. У нас было создано три постоянных рабочих места, и под каждого работника нам было единовременно выплачено 58 800 рублей. Конечно, этих денег хватило ненадолго, но на первых порах это реально помогло, поскольку зарплату наемным работникам платить надо, а начинающему предпринимателю неоткуда взять денег – твое предприятие на первых порах дохода не приносит. Даже «в ноль» выйти очень-очень сложно.

Надежда Макатрова: У кого-то из членов вашей семьи уже был опыт предпринимательства, чтобы продумать финансовую модель вашего бизнеса?

Владимир Крюковский: Предпринимательский опыт у нас был, но совершенно в другой сфере, и поскольку мы уже определенный кусок жизни прожили и немножко понимали, как устроен бизнес, то, проанализировав спрос, предложение и ценовую политику в сельском туризме, мы поняли, что такого рода предприятие высокорентабельным не будет никогда.

Василина Крюковская: На самом деле нам вообще было сложно оценить рентабельность, поскольку мы не понимали, как все это будет выглядеть в реальной жизни. Теорию сельского туризма мы, конечно, изучили, но когда занялись реальным делом, то поняли, что эта теория не имеет ничего общего с российской практикой. В жизни все совершенно по-другому. Поэтому, когда мы готовили свой бизнес-план и собирали практическую информацию, нам посоветовали познакомиться с опытом лучшего гостевого дома Ивановской области «Частный визит» в городке Плёс.

Владимир Крюковский: А если быть более точными, то выяснилось, что единственным реально существующим и успешным гостевым домом в Ивановской области был «Частный визит». Все остальные гостевые дома, которые появлялись на общей волне интереса к сельскому туризму, увы, прекратили свое существование. Правда, в Центре поддержки предпринимательства нас предупредили, что хозяева гостевого дома «Частный визит» очень загружены и к ним сложно попасть. Но благодаря счастливому стечению обстоятельств нам это удалось.

Василина Крюковская: Случилось так, что бывшая глава нашей районной администрации была очень дружна с хозяйкой «Частного визита» Еленой Вячеславовной Маньенан, и она помогла нашему знакомству. Сначала мы приехали в «Частный визит» узнать, как у них все устроено. Елена Вячеславовна встретила нас очень радушно, все показала, объяснила и пообещала приехать к нам, чтобы посмотреть, что уже сделано и, как она любит говорить, дать под запись инструкции, что и как лучше делать. Нам, в свою очередь, очень понравилось, как все устроено в ее русско-французском гостевом доме. И буквально через 3–4 дня после нашего визита она приехала к нам в Южу. Посмотрев на наши задумки, она сказала, что абсолютно все, что мы сделали, было сделано неправильно.

Добавлю, что мы в этот момент уже занимались отделкой нашего гостевого дома, закупили сайдинг, пластик и т. п. А оказалось, что ничего этого не нужно, а нужен настоящий старинный деревянный дом. Словом, нам пришлось полностью пересмотреть нашу концепцию.

Надежда Макатрова: Трудно было отказаться от первоначального замысла и взяться за новую концепцию? Как пришла идея росписи помещений?

Владимир Крюковский: Трудно с финансовой точки зрения. Первоначально у нас было два источника финансирования: то, что заработал я в своем бизнесе, и то, что получила Василина в качестве поддержки предпринимателю. Но к тому моменту, когда к нам приехала Елена Вячеславовна, все эти деньги были уже потрачены. Она объяснила нам, в каком ключе надо работать, и сказала, что тот формат и модель работы, которая действует у нее в Плёсе, в чистом виде для нас не подойдет, поскольку Южа это не Плёс. В Юже нет Волги, и хотя у нас тоже очень красиво, лес и много озер, но это не то место, куда приезжает президент. В любом случае нам обязательно нужно иметь свое лицо. Она предложила нам свое видение того, что можно было бы у нас сделать. Правда, ее вариант оказался нам тоже не по карману. В общем, мы поняли, что шли не в том направлении, а денег взять больше неоткуда. На оставшиеся деньги мы закупили древесину, но нам ее хватило только на отделку номеров. А дальше начинается самое интересное.

Василина Крюковская: Мы перешли к отделке гостиной, а денег на хорошую древесину уже не было. Мы понимали, что самый дешевый материал из дерева – это фанера, но если ею просто обить стены или потолок, то будет неэстетично, даже если эту фанеру покрыть лаком или покрасить в какой-то цвет. Тогда мы подумали, что мы сами художники и мастера, и почему бы нам не сделать расписной потолок. В качестве эксперимента мы расписали листы пермогорской росписью, но не в чистом виде, а уже с нашими доработками. Было несколько эскизов с разными вариантами росписи: поизящнее и попроще. Посмотрели – понравилось. Также у нас были старые двери 80-х годов. Они были крепкие, но выглядели неприглядно. Заменить их у нас тоже не было финансовой возможности, и мы решили попробовать их расписать. Расписав одну дверь, мы увидели, что надо расписывать следующие, иначе негармонично получается. Расписав все двери, мы поняли, что нам нужна поддержка где-то еще в интерьере. И тут мы обнаружили фундамент старой печки. Мы ее восстановили и тоже украсили росписью.

Надежда Макатрова: А современное отопление в доме есть или только печь?

Василина Крюковская: Отопление есть, но печка – это любимое место фотографирования наших гостей. В ней мы готовим горшочки с картошкой и кашей и подаем гостям. Нам подарили огромный старинный сундук, который стоит рядом с печью и который стал главным героем одной из наших интерактивных программ – «Волшебный сундук».

Надежда Макатрова: Кто ваша целевая аудитория?

Василина Крюковская: Мы изначально определили свой гостевой дом под семейный отдых с детьми. Поскольку у нас город по сравнению с соседями слабо развит в плане туризма, то мы искали пути самовыражения и ответ на вопрос: «Зачем туристам к нам ехать?» Мы сами много ездили, смотрели и учились. Однажды мы побывали на круглом столе «Рекламная фишка» в городе Иваново, посвященном поиску бренда Иванова. В ходе обсуждений стало понятно, что в основе бренда территории, способного подтолкнуть эту территорию к развитию, должна лежать яркая индивидуальность. Там же мы впервые услышали о сказочном туроператоре «Волга-тур» и решили присоединиться к сказочному сообществу. Это было в 2012 году.

Надежда Макатрова: Василису Премудрую вы выбрали в качестве персонажа из-за имени хозяйки?

Владимир Крюковский: Да, прежде всего мы отталкивались от имени.

Василина Крюковская: Не совсем так. Мне не нравится, когда говорят, что Василина – это и есть Василиса, это неверно. Да, на начальном этапе у нас было примитивное видение, которое опиралось на созвучие имен. Но потом мы ушли глубже, потому что Южа – это край ста озер, и в этом огромном водном царстве есть свой царь. Из сказок мы знаем, что у водного царя было 12 дочерей, одна из которых – Василиса. То, что мы представляем на самом деле – это сказка Александра Роу «Варвара-краса – длинная коса». Варвара-краса – это персонаж, придуманный Александром Роу, но в остальном многое в этой сказке взято из русских народных сказок. У нас много «родственников» среди сказочных героев.

Надежда Макатрова: Экскурсионные и интерактивные программы вы разрабатываете сами или кого-то привлекаете?

Василина Крюковская: Программы мы формируем сами. Мы создали сказочное турагентство. У нас очень интересные авторские программы. Есть комбинированные программы, где мы сочетаем познавательную часть с шоппингом в Иваново.

Владимир Крюковский: Места, в которых мы живем, действительно необычные. Конечно, во многих уголках России хорошая экология, везде есть те или иные народные промыслы. Но эта местность, несмотря на равнинный характер, исторически на протяжении многих веков не была развита в сельскохозяйственном плане. Зато мы имеем огромное наследие и потенциал в плане ремесел. Наверное, нет в России другого такого места, где была бы столь высокая концентрация ремесел. Вы только представьте: тысячи (!) деревень в этих краях раньше занимались ремеслами. От нас 30 км до Холуя, 10 км до Мстеры. У нас край художников, мы находимся в самом центре русских лаков. Поэтому мы решили объединить сказочные бренды и разработать сказочный маршрут совместно с Палехом – родиной Жар-птицы. Условно говоря, получается, что наша Василиса обучалась в художественном училище в Палехе, т. е. у самой Жар-птицы.

Надежда Макатрова: В некоторые ваши программы включено посещение музеев. Музеи охотно с вами сотрудничают?

Василина Крюковская: Да, они откликнулись на сотрудничество очень позитивно, т. к. для них это дополнительный поток туристов. Экскурсии по музеям мы заказываем у самих музеев, а обзорные экскурсии по городам проводим самостоятельно, поэтому для музеев никакой конкуренции с нашей стороны нет, а наоборот, партнерство.

Владимир Крюковский: На самом деле, мы постарались популяризировать их экскурсионные программы. Мы сами очень любим историю и краеведение, а зачастую то, что предлагают музеи в качестве стандартных программ, неинтересно сегодняшним туристам. Я помню, что раньше на экскурсиях сам часто рвался на улицу и начинал зевать. А когда экскурсия превращается в живую историю, т. е. когда ты начинаешь воспринимать себя в качестве преемника того, что было до тебя, эффект совершенно другой. И мы прекрасно понимаем, почему старина вызывает восторг: потому что ты сам от этой сохи.

Добавлю еще, что самое интересное для нас во всем этом деле – это живая работа с людьми. Даже когда мы работаем с группой, мы все равно стараемся работать с каждым человеком из этой группы, смотрим в глаза каждому. Мы пытаемся понять, что его привело к нам. У нас нет таких гостей, которые приезжают случайно транзитом, т. е. человек едет осмысленно, его что-то влечет.

Василина Крюковская: Люди, приезжающие к нам один раз, на 90 % возвращаются еще и еще: второй раз обязательно, но многие и в третий раз. Особенность нашего здания заключается в том, что аптека, находившаяся здесь, была производственной, т. е. в ней была не только торговая часть. И сейчас к нам приезжают люди, которые здесь когда-то жили и, будучи детьми, собирали травки для этой аптеки. Эти теперь уже бабушки приезжают к нам в гостевой домик, ностальгируют и рассказывают нам о том, где что находилось. Ведь до нас многое не дошло.

Надежда Макатрова: Как у вас рождаются новые проекты и программы?

Владимир Крюковский: Все что мы делаем, мы делаем сами. Ездим, собираем материал, перерабатываем его и придумываем программы, а потом все, что придумали, воплощаем в жизнь. К примеру, сами продумываем анимацию, делаем авторские костюмы, сами строим и расписываем новые объекты. Мы полностью независимы от подрядчиков. Дело в том, что подрядчик может испортить заказ, подвести, запросить большую сумму. Очень многие говорят, что цены на ручной труд высокие, а у нас труд свой. Поэтому когда мы что-то планируем создавать, речь идет главным образом о строительных и прочих материалах.

В туризме идет постоянное взаимообогащение идеями. К примеру, три дня назад у нас гостил директор крупного деревообрабатывающего предприятия из Иркутска. У него есть своя фабрика игрушек, и он буквально не отпускал кнопку фотоаппарата, снимая все вокруг. Были ансамбли, которые тоже постоянно фотографировали для себя, черпали идеи. Мы тоже присматриваемся к интересным элементам и деталям, когда где-то бываем. Для нас этот проект как для кондитера торт: хочется сделать что-то необычное и привлекательное. И это очень живое дело. Если мы не заработаем в ближайшие годы каких-то серьезных денег, мы не расстроимся, потому что нас интересует сам процесс и тот конечный продукт, который получится в результате нашей работы.

Надежда Макатрова: Моральное удовлетворение – это, конечно, хорошо. Но ведь новые проекты требуют вложений, да и жить на что-то надо. Как вам удается удерживаться на плаву?

Василина Крюковская: Мы сейчас зарабатываем, но меньше, чем хотелось бы. Если бы мы не строили новых объектов, не придумывали новых проектов, не участвовали в новых мероприятиях, мы себе на жизнь заработали бы вполне. Но без всего этого нельзя. Вдобавок у нас очень много мероприятий, которые мы организовываем бесплатно. Например, бесплатно принимаем детей из коррекционных школ, из детских домов, делаем бесплатные программы для школьников. Недавно принимали гостей-отельеров из Эстонии: 25 человек с ночевкой, завтраком, ужином и мастер-классами. Это тоже траты.

Надежда Макатрова: Почему же вам такие мероприятия городская или областная администрация не компенсирует? Я имею в виду программы для детей.

Василина Крюковская: Мы как-то не задумывались об этом… Наверное, это было бы правильно, поскольку мы действительно тратим на это немалые средства. Но мы делаем это, поскольку считаем такую работу важной. Это и репутация, и гордость. Словом, у нас есть определенный доход, он небольшой, но мы можем что-то вкладывать в развитие и строительство, разрабатывать новые программы и костюмы. Практически к каждому празднику мы делаем новые костюмы.

Владимир Крюковский: Доход у нас есть потому, что мы сами все умеем. Если бы мы сами все это не делали, мы и полгода не протянули бы. У нас пока еще нет, скажем так, законченного пирога в красивой упаковке. Но, на мой взгляд, наш пример интересен тем, что в нем нет ничего волшебного и нереального. Все, что мы придумали, мы придумали сами, и все, что сделали, тоже сделали сами. Мы такие же люди, как и другие, и наш опыт действительно можно повторить.

Надежда Макатрова: У вас вообще нет сотрудников со стороны?

Василина Крюковская: Есть несколько наемных работников. Это рабочий по двору и помощник администратора. Иногда привлекаем аниматоров и гармониста на разовые программы.

Надежда Макатрова: Раз уж мы заговорили о деньгах, то вам уже удалось «выйти в ноль»?

Василина Крюковская: Да, мы вышли в ноль, и у нас даже есть какая-то прибыль. Но здесь надо понимать, что нам не всегда хватает на наши грандиозные планы. Вы же знаете, что многие предприятия берут огромные кредиты и живут от кредитов до кредитов. Мы работаем без кредитов. Мы брали кредит только один раз на покупку строительных материалов. В остальном мы полностью работаем на своих средствах.

Владимир Крюковский: Чтобы начать свое дело, нужны деньги, причем большие. Начнем с того, что дом мы купили на свои средства – уже немаленькие затраты. Те люди, которых нам дали на бирже труда, – это неквалифицированные работники, фактически они помогли нам расчистить мусор. А квалифицированных людей мы просто не смогли бы нанять с нашими ресурсами. Поэтому мы, пользуясь тем, что имеем неплохое представление о строительстве, пытались ими руководить. Тем не менее мы вложили достаточно большую сумму, чтобы это здание приобрело какой-то приемлемый вид. Словом, не надо думать, что, потратив, условно, 100 рублей, удастся на пустом месте создать что-то по-настоящему стоящее.

Надежда Макатрова: Если это не коммерческая тайна, то на какой порядок цифр надо ориентироваться? Скажем, на 300 тыс. рублей, которые выдавались в ряде регионов в качестве грантов начинающим предпринимателям, реально было бы что-то подобное сделать?

Владимир Крюковский: Нет, миллион как минимум. Просто для понимания: только на закупку строительных материалов ушло несколько сотен тысяч рублей.

Василина Крюковская: Не хочется озвучивать какие-то цифры, во-первых, потому, что мы постоянно вкладываем деньги в наше дело, а во-вторых, потому, что мы не считаем в данном случае свой труд, а, по-хорошему, его надо считать. Та же роспись и работа художников – это немалые деньги. Просто мы сами это делаем, поэтому не считаем, а правильно было бы это учесть.

Владимир Крюковский: Здесь ни на какие сверхприбыли рассчитывать нельзя. Из всех открывшихся гостевых домов в Ивановской области осталось только два: «Частный визит» и мы. Чтобы этим делом заниматься, должен быть личный интерес, нужно быть увлеченным этой идеей. Все, что ты зарабатываешь в ближайшие годы, ты вкладываешь, поэтому значимый результат придется ждать десятилетие, а то и не одно. Кстати, с «Частным визитом» похожая ситуация: все заработанное вкладывается в дело.

Надежда Макатрова: Как ваши соседи в Юже относятся к Вашей деятельности?

Василина Крюковская: Очень позитивно. У нас собрано очень много старинных вещей и мебели, подаренной нам жителями Южи. Эти люди ведь могли продать нам свои старинные вещи, зная, что мы их собираем. А они дарят, причем с добрым сердцем. Это и рушники, и наличники, которые мы показываем детям, чтобы они понимали, что было раньше.

Владимир Крюковский: А знаете, почему позитивное отношение к нам? Потому что мы в первую очередь обратили внимание на работу с детьми.

Надежда Макатрова: То есть помимо туристов вы и с местными детьми тоже занимаетесь?

Василина Крюковская: Да. У нас много бесплатных программ для детей. На Новый год дети приходят к нам в гости бесплатно, играют в разные игры.

Владимир Крюковский: Все проблемы нашей страны начинаются с детства. Мы пытаемся организовать детский досуг, возродив фольклорные начала, при этом нескучно, креативно и немножко с другой стороны – сделав фольклор понятным. Вторая причина – внедрение новых технологий в нашей стране, в т. ч. в культурном строительстве. Все любят резной наличник, но вместе с тем везде предлагаются пластиковые окна, которые с наличниками никак не гармонируют. Или мебель в стиле хай-тек, которая тоже с нашими культурными традициями не уживается. А мы все старинное пытаемся стащить на свою территорию, чтобы оно сохранилось.

Кстати, поначалу, когда люди у нас в округе делали ремонт, они просто снимали наличники и выбрасывали их на дрова. Когда мы стали проявлять интерес к этим наличникам и сказали, что мы готовы их просто принять в память о дедах, лишь бы не сжигали, то люди перестали выбрасывать, а стали вешать обратно на свои окна. То есть мы зародили такую тенденцию.

Надежда Макатрова: Получается, что вы через свое дело меняете среду вокруг.

Владимир Крюковский: Да. Нам также приносят мебель в разном состоянии, мы ее реставрируем, приводим в порядок: стулья, комоды, сундуки и пр. Дарят магнитофоны с катушками.

Василина Крюковская: У нас уже есть целая экспозиция наличников. Кстати, люди, которые дарят нам старинную мебель, могут прийти и увидеть, что их мебель получила у нас новую жизнь. У нас собрана масса мелочей. Мы пытаемся сохранить эту культуру, причем не только российскую, но и советскую, и многие люди стремятся к нам попасть, чтобы даже просто посидеть в этой среде. Особенно ветераны, бабушки. Мы их всегда принимаем на 9 мая, и для них все бесплатно. А бывает, губернаторы приезжают посмотреть.

Надежда Макатрова: Губернаторы лишь бы куда не ездят. Много времени и сил у вас ушло, чтобы завоевать авторитет на региональном уровне?

Владимир Крюковский: Немало. Почему нам было тяжело? Потому что к определенному моменту мы потратили кучу денег и не увидели никакого результата. И тех людей, которые могли бы нас утешить, тоже вокруг не оказалось, если не считать поддержки Елены Вячеславовны Маньенан. Никто из окружающих не верил в нашу затею: ни администрация, ни соседи, ни предприниматели. Они крутили у виска и думали, что это какая-то авантюра либо мы сумасшедшие романтики. Теперь нам не только поверили, но у нас даже стали появляться первые скромные конкуренты. Правда, мы к ним по-доброму относимся, потому что наш путь – это, по сути, путь Мышкина, который возник на пустом берегу. Мы, наоборот, пытаемся подтянуть конкурентов, чтобы поднять Южу до уровня Мышкина. И в ближайшее 10-летие, я думаю, нам удастся в разы увеличить число туристов.

А что касается авторитета, то в последнем буклете, который выпустила администрация Южи, Вы увидите три точки роста – главных туристических магнита. Так вот один из этих «китов» – мы, создавшие туробъект на свои деньги и по своей инициативе. Важно, что администрация теперь поверила в реальность этой идеи.

Знаете, многие считают, что, для того чтобы пробиться, нужны огромные деньги и серьезные связи, иначе вы ничего не сделаете. Но, на мой взгляд, нужно ОГРОМНОЕ желание. У нас пока нет денег, но у нас уже появились связи. Подчеркиваю, появились, потому что первоначально их не было, и сейчас на нас уже смотрят серьезно. А если бы у нас изначально было несколько миллионов евро, скажем, как у проекта «Дед Мороз» в Великом Устюге, у нас был бы один из серьезнейших проектов России. Я в этом уверен.

Василина Крюковская: Ощутимая поддержка идет от нашего сенатора Юрия Валентиновича Смирнова. В прошлом году нас посетил замглавы Ростуризма Дмитрий Михеев, Южа входит в ФЦП на 2014 год. Это огромный плюс для всех нас. Нам обещают много поездок по России за счет средств Ростуризма, это даст возможность учиться и обмениваться опытом.

Надежда Макатрова: Сколько времени потребовалось от задумки до первого приема гостей?

Василина Крюковская: Мы задумали наш гостевой дом в 2009 году. Отделка была закончена в январе 2011 года, а первые гости приехали 1 марта 2011 года. А нашему сказочному проекту всего год.

Надежда Макатрова: Какие планы у вас на ближайшее будущее?

Василина Крюковская: Мы сейчас занимаемся отделкой еще одного гостевого дома, старинного, с русской печкой (на данный момент мы можем поселить 10 человек), и строим сказочную веранду – терем с дополнительной анимационной площадкой. У нас ведь нет сезонности, поскольку круглый год идут программы. А на Новый год и Масленицу, конечно, максимум гостей: с 20 декабря по 14 января идут елки. Мы купили двух щенков хаски, чтобы катать детей, создали свое сказочное турагентство.

У этого проекта есть будущее. Посмотрите, сколько денег вложено в эту выставку (беседа проходила на одной из московских туристических выставок – прим. автора), а результат скромный, посетителей совсем мало. А можно с малыми деньгами добиться десятикратного результата. У нас ведь совсем не было никакого опыта в туризме, мы не знали, с чего начинать, а сейчас про нас уже знают и к нам приезжают.

«Русская дача» – это семейный бизнес, и вся наша семья старается делать общее дело. Мы ведь работаем на будущее, не рассчитывая на сверхприбыль и на получение скорых дивидендов. Мы сами постоянно удивляемся и пытаемся удивлять наших гостей. Если ты не будешь постоянно удивлять, то к тебе перестанут ездить.

«Наша принципиальная позиция – максимально использовать исторический багаж территории»

АЛЕКСАНДР СЕДУХИН

Александр Алексеевич Седухин – управляющий туристического комплекса «Иоанн Васильевич» (г. Ярославль).

Подробнее о комплексе

«Иоанн Васильевич»: http://www.ivyar.ru

Надежда Макатрова: Ярославль – город туристический еще с советских времен, и свой гостинично-ресторанный комплекс Вы открывали, находясь в конкурентной среде. Какую нишу Вы для себя выбрали? На какую категорию гостей ориентировались?

Александр Седухин: Вы знаете, что касается известности и конкурентной среды, то на сегодняшний день сложилась интересная, с моей точки зрения, ситуация. Мы открывали комплекс в два этапа: сначала в 2009 году открыли ресторан, затем в 2010 году – к тысячелетию города – гостиницу. В сложный с экономической точки зрения период (для страны в целом и региона в частности) мы предложили новый продукт – тематический ресторан и гостиницу. Причем это не просто декоративные элементы в интерьере: мы привели дизайн помещений к первоисточнику – художественному фильму, мотивы которого легли в основу. И по прошествии уже более четырех лет можно смело утверждать, что наш опыт оказался успешным. Кроме прочего, наш комплекс активно участвует в продвижении города на туристическом рынке России. Сегодня мы имеем увеличившийся туристический поток и рост конкуренции на рынке. Многие предприятия изучают наш опыт, поэтому приходится бежать еще быстрее.

Мы ориентировались на средний сегмент рынка HoReCa[4]и постарались создать универсальный продукт, удовлетворяющий потребности как ярославцев, так и гостей города.

Надежда Макатрова: Что Вы подразумеваете под «средним сегментом рынка»?

Александр Седухин: Мы говорим о ценовом диапазоне и уровне доходов гостей. Бывает высокая кухня, бывает фастфуд, и есть средний сегмент. Мы отталкивались от того, что у нас будет зал на 140 посадочных мест. Это большая площадь, которая требует большого количества персонала. Но мы с самого начала четко определили для себя, что мы не хотим опускаться до фаст-фуда и работать на полуфабрикатах. Поэтому мы стали смотреть, какие цены гости принимают, какие блюда пользуются популярностью. Где-то на протяжении месяца мы объявляли, что к нам можно прийти и бесплатно поесть, т. е. высылали приглашения ограниченному кругу лиц, но это были разные люди: как бизнесмены и топ-менеджеры крупных компаний, так и обычные люди, например продавцы и др. И мы отслеживали, кому что нравится. Конечно, это достаточно дорогая отработка, но зато мы поняли основные предпочтения и критерии в работе, которых необходимо придерживаться.

Надежда Макатрова: Поясните, пожалуйста, что значит «бесплатно поесть». Люди вообще не платили за заказ?

Александр Седухин: Мы действительно предлагали нашим гостям бесплатно заказать понравившиеся им блюда. Предложение охватывало примерно 70 % блюд из меню, и у гостя был выбор: при желании он мог заказать что-то по обычной цене. Таким образом мы оценивали, какие блюда вызывают интерес. Конечно, ряд блюд, например осетрину, мы бесплатно не предлагали, но, скажем, семгу – да. А затем мы предложили эти же блюда уже за стандартную цену и смотрели, как они продаются по выставленной цене и что люди выбирают. Это помогло нам понять предпочтения и поведение гостей. Поясню, почему еще это было сделано. Когда мы запускали ресторан, рынок начал сильно проседать, т. к. в стране начался экономический кризис, и поэтому нам было важно очень четко выстроить работу, чтобы не потерять тех гостей, которых мы можем привлечь. Мы делали массовую рассылку по банкам, заходили в крупные супермаркеты в ближайшем окружении, обдумывали, что можно предложить гостям в дневное время.

Добавлю, что мы выбрали сегмент русской кухни, а на тот момент в Ярославле не существовало ресторана с русской кухней, опыт которого можно было бы проанализировать. В меню многих ресторанов были лишь отдельные русские блюда, либо это были рестораны, не сопоставимые с нами по площади, поэтому нам важно было не ошибиться.

Кстати, что касается конкуренции, то, с моей точки зрения, не обычные рестораны, а рестораны быстрого питания не только подрывают здоровье потребителей, но и разрушительно действуют на экономику региона, вытесняя местных производителей и традиционную кухню. Но здесь уже нужна государственная воля, как это было сделано, например, во Франции, в Англии и других странах.

Надежда Макатрова: Что повлияло на выбор Вами концепции комплекса «Иоанн Васильевич»? Почему Вы решили, что тематический ресторан и гостиница будут интересны и люди к Вам пойдут?

Александр Седухин: При разработке концепции ресторана и гостиницы мы опирались на богатую историю нашего города и края, мы старались и сейчас стараемся найти оптимальное соотношение исторических фактов и рыночных ожиданий в соответствии с выбранной идеей. Возможно, я повторю расхожую фразу, но мы действительно во главу угла ставим качество и высокий уровень сервиса. Наша задача – предложить такую совокупность необходимых с нашей точки зрения продуктов и услуг, которые наши гости в данный период времени желали бы получить на рынке.

А что касается тематического объекта, то подобных проектов в Ярославле до нас не было. Мы же не только меню обыграли, но и оформление ресторана. У нас большие площади стен и потолков стилизованы под тему кинематографа. И это не отдельные элементы, а целая концепция, которая была реализована на площади 600 квадратных метров. При этом мы отдавали себе отчет, что будем работать как для жителей города, так и для гостей, которые будут приезжать в Ярославль.

Надежда Макатрова: Гости Ярославля обычно приходят к Вам в ресторан быстро пообедать между осмотром достопримечательностей или неспешно поужинать, наслаждаясь Вашей кухней?

Александр Седухин: Знаете, они приходят к нам на протяжении всего дня: и на завтрак, и на обед, и на ужин. Это люди, которые хотят быстро и вкусно поесть, но при этом они понимают и ценят, что они кушают в ресторане, а не в придорожном кафе. Кстати, портрет нашего гостя за годы работы никак не изменился.

Надежда Макатрова: Как Вы отслеживаете ожидания и предпочтения Ваших гостей?

Александр Седухин: Я всегда рад хорошим отзывам о нашей работе, но без плохих отзывов я начинаю задавать себе вопрос: «Может, нас уже нет на рынке, или мы просто никому уже не нужны?» Гости бывают разные, но именно они помогают нам двигаться вперед и меняться. Мы реагируем на все. По ресторану очень много отзывов мы получаем через наш интернет-сайт, на котором есть форма обратной связи. Мы даже разместили на сайте информацию, что за самое большое число отзывов мы пригласим их автора на вечер с одним из известных артистов, которые у нас ежегодно бывают. При этом не имеет значения, положительные это отзывы или отрицательные.

Наши менеджеры иногда говорят мне, что на деле мы уделяем много внимания отзывам, которые пишут наши конкуренты у нас на сайте. Но это не так. Ведь и у гостей могут быть претензии и пожелания. Мы разбираем каждый отзыв: кто что где и когда делал буквально поминутно. Ведь если один человек из десяти пожаловался, это может означать, что предыдущие девять тоже были недовольны, просто они не оставили свой отзыв. Конечно, всегда найдется гость, у которого с утра по какой-то причине испортилось настроение и поэтому ему что-то у нас не понравилось. Но мы в любом случае будет с этим разбираться. Я знаю, как устроена кухня, и понимаю, что если приготовить 20 горячих блюд за 3 часа, они будут единообразными. А если приготовить 20 горячих блюд за 30 минут, они не будут одинаковыми. Это невозможно, поэтому могут быть разные оценки.

Не бывает ничего идеального. Не бывает идеального ресторана, и люди, которые к нам приезжают, тоже не всегда идеальны, но они хотят чувствовать себя комфортно, и мы должны обеспечить им этот комфорт. Поэтому очень важно, чтобы гости оставляли отзывы не через месяц или два после посещения, а сразу. Мы не устаем повторять: пишите нам, звоните, рассказывайте о своих впечатлениях. В гостинице у нас есть специальная форма обратной связи для постояльцев. Конечно же, есть книга отзывов. Я и вправду убежден, что если в отзывах нет никакого негатива, значит, с нами что-то не так.

Надежда Макатрова: Бренд «Иоанн Васильевич» известен уже не только в Ярославле и Ярославской области?

Александр Седухин: На самом деле сложилась парадоксальная ситуация. Мы создали хороший бренд, о котором знают и, кстати, не только в России. Скажем, человек приехал в пятизвездочный отель на Маврикии и, разговаривая с управляющим отеля, случайно упомянул, что он из Ярославля. И, представляете, этот управляющий говорит: «А, я знаю Ярославль. Там есть гостиница и ресторан «Иоанн Васильевич» – обладатель национальной премии, я читал в интернете». Или иногда мне звонит кто-то из наших бывших сотрудников и просит подтвердить факт его работы в «Иоанне Васильевиче», т. к. среди работодателей в ресторанном бизнесе это своего рода гарантия качества и профессионализма сотрудника.

Но такая популярность приводит к тому, что иногда к нам приезжают люди со статусом, услышавшие о нашем комплексе от кого-то из своих друзей или знакомых, и ожидают очутиться в неком элитном заведении, где с них пылинки сдувают и подают, условно, стейки из парной мраморки с соусом из свежих черных трюфелей. И эти люди бывают не то чтобы разочарованы, но сильно удивлены, что у нас ресторан другого типа, что он более демократичный. Но если они высказывают какие-то замечания, то мы стараемся очень четко по ним отработать.

Надежда Макатрова: Ваш туркомплекс органично вплетается в туристический имидж Ярославля, хотя в таком крупном городе можно было позволить себе и что-то, не связанное с историей и культурой города. На Ваш взгляд, если ориентироваться на прием туристов, то обязательно ли в концепции объекта учитывать имидж города или района, в котором он находится?

Александр Седухин: Повторю банальность, но месторасположение объекта лежит в основе финансовой обоснованности реализации той или иной концепции предприятия. Как я уже говорил, наша принципиальная позиция – максимально использовать исторический багаж территории, в том числе еще и потому, что это позволяет в современных условиях напомнить о традициях, об истории и обычаях нашего края. Объект, будь то ресторан или гостиница, с моей точки зрения, должен быть в гармонии с исторической и архитектурной средой. Особенно важно это для нас, жителей провинции.

Вообще, кроме экономики предприятия, что, несомненно, первостепенно для любого инвестора, должно быть осознание того, какой нематериальный багаж бизнес оставит после себя для жителей района, города, области, оценить воздействие и взаимодействие с социальной средой.

Надежда Макатрова: Многие знаменитые сцены из фильма «Иван Васильевич меняет профессию» снимались не в Ярославле, а в Ростове Великом. Жители Ярославля все равно воспринимают этот фильм и его персонажей как что-то родное и характерное для их малой Родины?

Александр Седухин: Конечно, Ростов Великий – это же Ярославская область. И потом, у нас обыгрывается не только фильм про Ивана Васильевича. У нас в гостинице 27 тематических номеров, и все фильмы, под которые стилизованы номера, снимались в Ярославской области. Например, знаменитый фильм «Афоня» тоже снимался у нас, поэтому мы позже открыли бар «Афоня» с соответствующим интерьером.

Надежда Макатрова: Александр, что оказалось самым трудным или неожиданным для Вас на этапе проектирования и строительства Вашего комплекса? Какие риски надо учитывать, берясь за подобные объекты в крупных городах?

Александр Седухин: Никаких особых сложностей в процессе реализации проекта мы не испытывали, хотя, что касается гостиницы, здесь необходимо было вписать концепцию в существующее здание в границах зоны охраны исторического наследия ЮНЕСКО, т. е. создать оптимальный баланс коммерческой недвижимости в ограниченных условиях.

Надежда Макатрова: У Вас здание находится в собственности или в аренде?

Александр Седухин: Здание находится в собственности учредителя компании. Но нужно понимать, что это бизнес-проект, поэтому мы по стандартной схеме платим собственнику за аренду здания и параллельно выплачиваем ему дивиденды по результатам работы предприятия. Словом, есть бизнес-составляющая, и есть инвест-составляющая. Это нормальная экономически-обоснованная модель, которая часто используется при работе с управляющими компаниями.

Что касается проектирования и строительства, то нужно составить четкий план работы. Я вошел в этот проект уже на стадии 50 %-ной готовности. В тот момент проект стал буксовать в плане строительства и всего остального, и нужно было сдвинуть его с мертвой точки. На мой взгляд, если у тебя есть понимание по стратегическим целям и задачам, которые надо выполнить, то ты просто расписываешь все в деталях. Здесь нет ничего сложного. Имея большой опыт работы, ты понимаешь, что любая возникающая проблема – это, по сути, штатная ситуация. Даже если пришла инспекция или тебе грозят судом, намереваясь закрыть твое предприятие, ты понимаешь, что это обыденное дело в жизни. Кто-то решил где-то нажать, поэтому ты проводишь переговоры и разрешаешь эту ситуацию спокойно. Либо встречаешься уже в суде, и уже здесь расставляются все точки над «і», но, конечно, лучше решить все до суда, хотя есть и исключения. Да, подобные вещи отнимают у тебя время, но ничего экстраординарного не происходит. План – прежде всего, и если все шаги подробно расписаны, то сложностей не возникает.

Думаю, что основным риском здесь является неготовность инвестора к отсроченному получению прибыли в условиях адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям. Что я имею в виду: при открытии предприятия сегодня, при условии правильности выбранного вектора развития, завтра могут потребоваться дополнительные инвестиции. Тут возникает классическая дилемма: выплата дивидендов учредителям или реинвестирование. Предприятие можно сравнить с деревом: один корешок – за этот камешек, другой еще за что-то зацепился, все вместе обеспечивает финансовую устойчивость для дальнейшего развития.

Надежда Макатрова: Ваш объект действительно является редким исключением, раз даже с подрядчиками не возникало никаких трудностей…

Александр Седухин: Добавлю, что мы строили гостиницу на втором, третьем и четвертом этажах нашего здания при работающем ресторане, т. е. первый и цокольный этажи были под рестораном, а на верхних этажах работали строители и ремонтники. И при этом никаких проблем у наших гостей не было. Да, иногда строители забывали, что рушить стену надо в определенный промежуток времени, и такое происходило не раз. Строители ведь всегда забывают, что стройплощадка – это не их жилой дом, и такое встречается повсеместно: они обосновались здесь и ведут себя так, как будто они прописались здесь на всю оставшуюся жизнь. Но строители должны понимать, что есть конечная точка выполнения работ и что они двигаются в графике. Именно поэтому мы составляем план проведения строительных работ и его подписывает прораб. И если они из сроков выбиваются, ты показываешь прорабу этот подписанный план, и он реально понимает, что останется без части денег, если работа не будет сделана.

Надежда Макатрова: В тот период ресторан заполнялся хорошо, даже несмотря на стройку?

Александр Седухин: Да. У нас с одной стороны здания расположен главный вход, а с другой стороны – служебный, куда приезжали камазы и где все разгружалось. Конечно, какие-то неудобства были, например, иногда пыль летела в вентиляцию. Но все решаемо.

Знаете, когда я только начинал свой путь в этой сфере и отработал некоторое время официантом, я пришел работать в бар, который был мегапопулярным в советское время. Причем я вышел на работу 1 мая. Представьте: мегапопулярный бар в советское время 1 мая. В 10 утра, когда бар только открылся, перед ним уже стояла очередь в 40 человек, и до 11 вечера эта очередь так и сохранялась, поскольку люди ходили по кругу, то выходя наружу (бар располагался на крыше речного порта), то опять стремясь попасть внутрь. Мне показали 15 подносов по 20 стаканов на каждом с различными наборами соков для приготовления коктейлей. Мне объяснили, что через час все соки закончатся и моя задача заключается в том, чтобы они никогда не заканчивалось. При этом я должен был еще раскладывать мороженое, считать на счетах и следить за тем, чтобы вокруг была идеальная чистота. В тот момент я был уверен, что сделать все это невозможно. Но через месяц работы в этом баре я понял, что все в жизни возможно. И этот принцип, когда нужно следить за многими вещами сразу, мы все время закладываем в работу.

У нас на предприятиях маниакальная тяга к чистоте. Если человек зашел в грязной обуви, за ним сразу убирают. Если полетела строительная пыль, значит, рядом с вентиляцией целый день будет стоять сотрудник с пылесосом и каждые 15 минут пылесосить.

Надежда Макатрова: Трудно найти людей, готовых работать в таких условиях?

Александр Седухин: Сложно, но можно.

Надежда Макатрова: Наверное, потому, что Ярославль – большой город?

Александр Седухин: Нет, сложность не в том, чтобы найти людей. Люди находятся, и видно, что у них есть потенциал. Но в течение года-полутора приходится периодически напоминать им об их потенциале. После критических замечаний в свой адрес человек зачастую начинает считать, что он ни на что не годен. А ты ему отвечаешь: «Нет, если бы ты ни на что не годился, ты здесь год не проработал бы. Но ты совершаешь вот эту ошибку. Ты вырос, и ты стал совершать новую ошибку, еще немного вырос и стал совершать уже третью ошибку. Это нормально. Самое главное, чтобы ты мог впоследствии не повторять прежние ошибки». А поскольку мы каждый раз ставим новые задачи, то мы все вместе учимся. Я и сам езжу в Москву и в другие города учиться, посмотреть, как работает то либо иное предприятие, а меня, в свою очередь, приглашают с лекциями на крупные мероприятия по ресторанному и гостиничному бизнесу. Общение с настоящими профессионалами многое дает. Именно общение, а не то, что написано в интернете, есть в книжках или на семинарах. Там зачастую это все ненастоящее, это теория, которая не имеет ничего общего с жизнью.

Знаете, у меня есть друзья – топ-менеджеры из транснациональных корпораций. И когда мы обсуждаем, в чем основная сложность с кадрами, то я часто слышу от них о том, что приходят люди на позицию руководителя какого-нибудь департамента, которые не умеют общаться с людьми. Да, у них по два высших образования, одно из которых зарубежное, и они знают по три языка. Но они не умеют взаимодействовать на человеческом уровне, т. е. они себя ставят выше всех, считают себя самыми лучшими и талантливыми, иначе они бы так быстро не достигли этой должности. В результате нарушается коммуникация, а в основе нормального коллектива всегда лежат нормальные взаимоотношения, хотя иногда они бывают жесткие, ведь это прежде всего бизнес.

Надежда Макатрова: Наверное, Ваши сотрудники являются фанатами Вашего предприятия в том смысле, что искренне любят свою работу и преданы организации?

Александр Седухин: Нет, я не считаю их фанатами. Тем более что в последние годы это слово зачастую приобретает негативный оттенок. Я считаю, что они просто квалифицированные работники. Они, скорее, люди, которые приняли нашу манеру работать и тот корпоративный дух, который сформировался у нас на предприятии. Дело в том, что в основе всего лежат честные взаимоотношения с работниками, и прежде всего речь идет о финансовых взаимоотношениях. У нас разработана своя, уникальная для Ярославля, система поощрения сотрудников всех уровней, вплоть до уборщицы. У нас даже низкооплачиваемые работники получают премии по итогам работы всего предприятия, потому что впечатления наших гостей зависят от работы каждого, начиная от того, насколько чисто вымыт пол, и заканчивая работой администратора, хостес, официантов или менеджера. Для разных случаев (выездные, невыездные мероприятия, банкеты и пр.) мы определяем свое соотношение вклада разных сотрудников. Во многом это наши know-how.

Надежда Макатрова: Переменная часть вознаграждения сотрудника зависит как от результатов лично его труда, так и от результатов организации в целом?

Александр Седухин: Да. Это дает нам возможность более гибко решать конкретные задачи. В какой-то момент нам необходимо было поднять средний чек предприятия, и благодаря внедрению новой системы оплаты мы за два месяца подняли его на 40 %, выведя для этого подходящую формулу.

А вообще, система построена таким образом, что у официантов нет задачи добиться максимальной суммы заказа. Для них главная задача – качественно обслужить большее количество гостей. Например, у нас есть сотрудники, которые не могут работать в вечернее время, т. к. они учатся. Они могут приходить только к 8:00 на завтраки, чтобы обслужить гостей отеля, и трудятся до 17:00. При этом они не обслуживают банкеты, не обслуживают пятничные и субботние вечера, когда в ресторане очень много гостей. Но благодаря нашей системе оплаты труда они могут зарабатывать не меньше, чем сотрудники, обслуживающие банкеты. Люди это видят, поэтому приходят и спокойно работают. Чем больше такой сотрудник обслужил гостей, тем больше чаевых он может заработать, и вдобавок предприятие платит ему за то, что он обслуживает много гостей на высоком уровне. Соответственно, увеличивается сумма дохода, которую он приносит предприятию. И сотрудник заинтересован в максимально высоком качестве, т. к. если гостя плохо обслужили, в следующий раз он не придет и выпадет из оборота.

Добавлю, что система, предусматривающая фиксированный процент за обслуживание, в провинции зачастую неэффективна – работники перестают следить за качеством. Обычно на это идут потому, что местные жители не оставляют достаточно чаевых, оплата низкая и сотрудника трудно мотивировать. А люди ведь хотят зарабатывать.

Надежда Макатрова: Каковы, по Вашему опыту, главные правила раскрутки нового гостинично-ресторанного комплекса на старте? Каких ошибок важно не совершить?

Александр Седухин: Вы знаете, ошибки были и будут, как при открытии, так и в процессе работы. Важно, чтобы эти ошибки были допустимы как с точки зрения гостей, так и с точки зрения инвестора. В первую очередь, они не были бы критичными для гостя, и он готов был бы предоставить предприятию еще один шанс. В основе продвижения продукта на рынке HoReCa, важен прежде всего комплексный подход. Невозможно выделить какое-то одно конкретное действие. Мы использовали все, что существует на рынке, в зависимости от того, что было необходимо в конкретный момент. Это и листовки, и рассылки, и реклама в газетах и на ТВ, и наружная реклама, и адресные приглашения, и взаимодействие с органами власти, которые работают с делегациями, а также занимаются вопросами туризма. Мы приглашали туристические компании Ярославля, приглашали журналистов.

Надежда Макатрова: Турфирмы и журналистов угощали бесплатно?

Александр Седухин: Да, конечно. В целом мы пошли по такому пути: приглашали к нам известных личностей, что служило хорошим информационным поводом для СМИ, которые освещали наши мероприятия и тем самым помогали продвижению «Иоанна Васильевича».

Хочу отметить, что не нужно зацикливаться на отдельных модных «штучках», например, на продвижении в социальных сетях или оптимизации в поисковых системах и т. п. Да, действительно мы живем во время стремительно меняющихся информационных технологий, но то, что подчас работает эффективно для компаний с оборотом в миллионы долларов, плохо работает в отдаленном от центра субъекте федерации в секторе малого бизнеса. На мой взгляд, необходимо понимать общее направление привлечения, удержания и возврата клиента, положив в основу этого понимания свою искреннюю готовность оказать услугу.

Надежда Макатрова: Как строятся Ваши отношения с туристическими компаниями? Поделитесь, пожалуйста, Вашими секретами того, как привлечь к себе внимание турфирм и не разориться на комиссии.

Александр Седухин: Вы знаете, я глубоко уверен и стою на этой позиции, что предоставление тотальных скидок с целью лишь бы привлечь гостя или заключить контракт – путь в никуда, это не бизнес. Конечно, если в вашем распоряжении, скажем, гостиница на несколько сотен номеров, можно выстроить разумную политику ценообразования и скидок. Для малой гостиницы важнее, с моей точки зрения, другое: понимание своего места на рынке, правильное позиционирование и ценообразование, набор именно тех услуг, которые соответствуют ожиданиям гостей и даже в какой-то мере превосходят их. Ничто не мешает работникам и руководителям малой гостиницы обеспечить комфорт, высокий сервис и заботу о своих гостях на уровне ведущих мировых брендов.

Надежда Макатрова: Если посмотреть на загородные туркомплексы, которых за последние 5–7 лет появилось очень много на Золотом кольце, то заметно, что многие из них развиваются в сторону многофункциональных центров отдыха для туристов, обрастая музеями, зоопарками, банными комплексами и т. и. А каковы, на Ваш взгляд, тенденции развития городских отелей, ориентированных на прием туристов в российских городах?

Александр Седухин: Думаю, основной тенденцией в случае благоприятного инвестиционного климата в регионе и усилий органов государственной власти, направленных на увеличение туристического потока на местах, является развитие малых отелей. Это общемировая тенденция, и Россия здесь не исключение. Причем малый бизнес начинает первым работать и обеспечивать гостей города услугами по размещению, питанию, сопровождению процесса оказания услуги. И вот здесь государство должно не формально, а очень внимательно подойти к законодательному регулированию работы малых предприятий в сфере туризма. Мне кажется, в вопросе предоставления льгот данной категории предприятий государству еще есть что предложить для их эффективного развития.

Надежда Макатрова: Как, на Ваш взгляд, должно быть выстроено взаимодействие между администрацией города и местным турбизнесом, чтобы двигаться вперед, а не получить «лебедя, рака и щуку»? Как оно выстроено в Ярославле?

Александр Седухин: С моей точки зрения, бизнес должен занимать активную позицию, предлагая на рынке туристических услуг свои продукты. Задача органов государственной власти – обеспечить продвижение региона на туристическом рынке. Вот здесь как раз и возникает возможность кооперации. Рестораторы, отельеры, представители туркомпаний держат руку на пульсе, поэтому их знания и опыт могут служить хорошей основой для принятия взвешенных решений органами государственной власти на пути стратегического развития туристической отрасли.

В Ярославле мы идем именно таким путем. У нас существуют Агентство по туризму Ярославской области, Координационный совет по туризму при Губернаторе и Совет меценатов Ярославин, которые все вместе и ведут работы по развитию туристической отрасли на уровне субъекта и Правительства РФ. Если у предпринимательского сообщества есть какие-то инициативы, мы идем с ними в Агентство по туризму, в мэрию, всюду и рассказываем, что мы уже сделали, и в чем нам нужна поддержка: вот мы шапку сшили, давайте выбирать государыню, или вот мы опрос провели и т. д. Главное, чтобы все это находило отклик у властей, а не упиралось в стену непонимания.

Надежда Макатрова: Мне кажется, в случае с Вашим регионом как раз такое понимание есть.

Александр Седухин: У нас вообще много всего получается. Мне кажется, это происходит потому, что мы ставим во главу угла не извлечение быстрой прибыли, а тот социальный, экономический, политический и имиджевый эффект, который может оказать тот или иной проект на город в целом. Иногда со стороны спрашивают: «Вам что, деньги девать некуда, раз Вы вкладываете миллионы в эту работу?» А ты отвечаешь: «Ребята, вы даже не представляете себе, как тяжело их заработать. Вы сами пробовали? Не из бюджета получить, а заработать? Заработать хотя бы один миллион, а потом расстаться с ним?» Не все это понимают. Конечно, нам приходится думать про бизнес-продвижение, но заодно думать и о том, что ты живешь неотрывно от города, от общества. Этим регионы отличаются от мегаполисов.

Надежда Макатрова: Александр, расскажите, пожалуйста, о Совете меценатов Ярославин. Какими делами (проектами или мероприятиями), осуществленными за последние два года, Вы особенно гордитесь?

Александр Седухин: Благотворительный фонд «Совет меценатов Ярославин» был создан в 2007 году ярославцами – предпринимателями и топ-менеджерами крупных компаний, которым небезразлична судьба города и Ярославского края. Основным направлением работы фонда является поддержка проектов в туристической отрасли. Есть четкое осознание того факта, что именно туризм может служить тем локомотивом, который поддержит развитие экономики Ярославской области.

За последние годы при поддержке фонда было реализовано достаточно много проектов, например: гостинично-ресторанные комплексы «Иоанн Васильевич» и «Алеша Попович двор»; ресторан «Пивовар»; музей Баклуши, Факультет скворечников, Резиденция Государыни главной Масленицы страны, Луковая слобода; кафе «Афоня», Гастроном № 1 Товарищества братьев Елисеевых. Изданы книги: «Ярославский календарь», «Ростовская земля – Родина Алеши Поповича», «В Ярославле снимается кино», «Короли бизнеса – Столпы империи». Выпущены аудио- и видеодиски: «Ярославль – Столица Золотого кольца», Сборник частушек. Организованы и проведены фестивали: «Рождественские гулянья», Главная Масленица страны, Дни семьи, любви и верности, День медведя, Кинофестиваль «Созвездие». Участие в крупных международных и российских туристических выставках с представлением Ярославского региона.

Для меня все эти проекты одинаково важны, так как способствуют развитию нашей исторической памяти, возрождению традиций и культуры, продвижению бренда города Ярославля – Столицы Золотого кольца.

Надежда Макатрова: Известно, что Вы ставите перед собой цель произвести, если так можно выразиться, имиджевую перезагрузку маршрута «Золотое кольцо». Чего Вам хотелось бы достичь в идеале, и как удается договориться о совместных действиях с другими городами и регионами, входящими в этот маршрут?

Александр Седухин: Де-факто, такая перезагрузка уже происходит. По инициативе Совета меценатов мы в 2012 году на одной из крупнейших мировых выставок туриндустрии WTM в Лондоне представили концепцию туристического маршрута «Золотое кольцо России» в новом формате. В дополнение к ранее созданному образу, который включает в себя фольклор, архитектуру, народные промыслы, окружающий ландшафт, мы добавили местные фестивали, гастрономические особенности городов и сделали акцент на ключевых, с нашей точки зрения, моментах исторического развития данных городов, которые могут способствовать привлечению гостей. Иными словами, мы предложили переосмыслить место провинциальных городов, предложив новую парадигму: города «Золотого кольца России» – истинная Россия. Это то место, где вдали от столичной суеты вы не только можете прикоснуться к истории, культуре и этнографии России, но и воспользоваться современной инфраструктурой, я имею в виду рестораны, гостиницы, музеи, окунуться в народные традиции и праздники, познакомиться с характерными народными промыслами и обычаями.

В продолжение этой темы могу сказать, что мы создали некоммерческое партнерство «Золотое кольцо России», целями и задачами которого и является развитие одноименного маршрута. Будем рады расширить границы кооперации в данном вопросе со всеми заинтересованными сторонами.

Надежда Макатрова: Какие неожиданные открытия Вы лично для себя сделали, запустив комплекс «Иоанн Васильевич» и в целом погрузившись в турбизнес?

Александр Седухин: Думаю, основное, что стало для меня «новым взглядом» на привычные вещи, – это неразрывная связь истории Российского государства с историей развития города Ярославля. Участие ярославцев в судьбе Родины, событиях и исторических фактах, влиявших на ход истории, традиции предприимчивости и меценатства, просвещения и государственности. Это то прошлое, которое налагает дополнительную ответственность и дает силы для достижения поставленных целей.

«Позиция простая: работайте с лучшими»

ИГОРЬ БРЕДИХИН

Игорь Юрьевич Бредихин – президент и основатель Группы компаний «Аврора», владеющей одноименными отелями в Курске и Белгороде.

Подробнее об отеле «Аврора» в Курске: http://www.avrorakursk.ru

Надежда Макатрова: Игорь, что подтолкнуло Вас к открытию Вашего первого отеля?

Игорь Бредихин: В свое время в нашем холдинге было семь направлений деятельности. Одним из направлений было энергетическое, и один из филиалов по этому направлению располагался в городе Курске. А так как мы строили много энергетических объектов для предприятий, то с владельцами ряда из них сложились хорошие взаимоотношения. Однажды гендиректор курского завода «Счетмаш» позвонил мне и спросил, нет ли у нас возможности выкупить одно из их зданий, поскольку у него были определенные договоренности по платежам в бюджет и им срочно потребовались деньги. В то время мы уже начали инвестировать в коммерческую недвижимость, правда, еще не в гостиничную. Договорились, что я приеду и посмотрю. Здание было в плачевном состоянии, лет пять или шесть вообще не использовалось – бывший институт при заводе. Мы договорились по цене и буквально в течение недели его купили.

После приобретения этого здания я направил туда начальника отдела маркетинга и попросил его проанализировать рынок и понять, что с этим зданием делать. Первоначально была идея сделать просто офисный центр, но когда он вернулся через пару недель, в его отчете была описана следующая концепция: надо делать многофункциональный центр с офисами, гостиницей и торговой галереей. Мы подписали договор с местным проектным бюро, и они начали работу по проектированию. Через месяц-полтора я поехал с инспекцией в свой филиал и думаю, дай заеду к проектировщику и посмотрю, как идут дела. Поскольку я задержался в Курске на несколько дней, то остановился в лучшем на тот момент отеле в городе. Но оказалось, что сервис в этой гостинице, да и внутреннее убранство оставляют не самое лучшее впечатление. Сразу пришла мысль, а не изменить ли концепцию нашего здания, реконструировав его в гостиницу. В течение недели мы собрали всю информацию об отелях Курска, в т. ч. перспективных, и выяснили, что в гостиничной сфере ничего заявлено не было ни по строительству, ни по реконструкции. Поэтому было принято решение о перепроектировании объекта в гостиницу.

Надежда Макатрова: На что Вы рекомендовали бы обращать внимание при выборе площадки под строительство отеля и при работе над проектом?

Игорь Бредихин: Если инвестор определился с городом, то, на мой взгляд, идеальная ситуация – когда отель находится в центре. Но очень часто в центре городов мест уже нет. Поэтому надо понимать, что, если ты делаешь хороший отель, он сам становится некой точкой притяжения и девелопмент территории начинает складываться вокруг этого хорошего отеля. У нас в Курске, к примеру, местоположение на «четверку с минусом», но это не мешает ему оставаться лучшим в городе.

Если говорить о регионах, а не о столицах, то очень грамотно надо подходить к конгресс-возможностям. У нас, конечно, конференц-зал есть, мы его полностью реновировали и сделали по внешнему убранству очень дорогим, даже в чем-то пафосным. В будни мы его используем как конференц-площадку, а в выходные дни – это однозначно свадьбы и банкетные мероприятия. Поэтому совет новичкам: не надо жадничать – делайте конференц-зал достойным, чтобы его можно было использовать как хорошую банкетную площадку, потому что ресторана нам, например, не хватает.

Надежда Макатрова: А по поводу спа-зоны какие советы Вы можете дать?

Игорь Бредихин: У нас в «Авроре» она есть, но это, скорее, не спа-зона, а великолепная сауна в отеле, сделанная как спа-зал. Везде присутствует арабский орнамент, мы привозили специальный мрамор, в течение полугода делали аккуратные мозаичные плиточки. У нас это в большей степени статусная штука, которая большой доход не приносит, но на имидж работает. Это самая дорогая сауна в городе Курске. Мы намеренно задрали ценовую планку очень высоко, поскольку хочется избежать ненужного контингента и т. п. Там очень дорогой ремонт, большой бассейн, хочется, чтобы все это подольше послужило.

Надежда Макатрова: Но спрос на нее тем не менее есть?

Игорь Бредихин: Мы всем гостям отеля даем 50 %-ную скидку на пользование услугами спа-зоны. Помимо сауны у нас есть еще ряд спа-процедур, массажный кабинет, обертывания и пр. Конечно, городских клиентов там немного. Но это стандартная ситуация для многих отелей. Скажем, здесь (в московской гостинице «Radisson-Украина» – прим. автора), сделали прекрасную спа-зону с олимпийским 50-метровым бассейном, но когда я несколько раз останавливался в этом отеле, то видел, что людей там совсем немного. Спа-зоны работают с очень небольшой прибылью, и если их рассматривать отдельно, то при отелях они окупаются, полагаю, лет за 15–20.

Надежда Макатрова: На что Вы опирались, определяя концепцию будущего отеля в плане сервиса?

Игорь Бредихин: Мы сразу ориентировались на стандарты отеля «4 звезды». Нужно было, с одной стороны, соблюсти российские нормы, а с другой – сделать так, чтобы отель соответствовал международной сертификации. Поскольку здесь есть большое разночтение, то мы брали за основу те требования, которые оказывались жестче. Скажем, рассматривали российские СНИПы и САНПИНы, и если какая-то позиция была более жесткой в международных стандартах, то при проектировании мы ориентировались на них. И таким образом через 3–4 месяца мы получили проект строительства и приступили к реконструкции объекта.

Добавлю, что на тот момент четкой цели создания нескольких гостиничных объектов не стояло совсем. Хотя гостиничный бизнес меня всегда привлекал, но отели были мне интересны с точки зрения гостя, так как моя семья много путешествовала. Когда надо было выстраивать концепцию нашего отеля, мы приняли принципиальное решение сделать следующее: по стандартам строительства и по уровню отделочных материалов мы заявляемся на «4 звезды», но сервис идет с превышением, т. е. в ряде моментов у нас гарантированно пятизвездочный сервис. Например, у нас вся гостиница в живых цветах. Каждый день. Для отеля уровня «4 звезды» это большая редкость. У нас всегда в холлах и на ресепшн стоят свежие фрукты, есть приветственный бокал шампанского. Хотя мы и гордимся очень быстрым оформлением гостей, но все равно у нас эта услуга есть: пока гость, буквально пару минут ждет оформления, он спокойно наслаждается шампанским.

Надежда Макатрова: В Курске есть хороший поток гостей, готовых заплатить за пятизвездочный сервис?

Игорь Бредихин: Мы ставим цену на уровне «4 звезд». Мы ежедневно меняем белье, а не только полотенца, что не всегда есть в отелях уровня «4 звезды». У нас очень хороший ресторан, лучший в Курске, и к нам приезжает много высоких гостей. Вообще, когда руководство города или области хочет кого-то хорошо принять, то часто выбирают нас.

А по поводу цены есть такая притча. В пустыне на пути следования караванов верблюдов торговцы продавали воду. Они вели между собой ценовую войну и в итоге все мало зарабатывали. Один из торговцев догадался спросить у путников, какую воду они предпочли бы? Путники ответили, что им хотелось бы, чтобы вода была холодная и желательно со вкусом лимона. Тогда он выкопал в песке глубокие ямы и стал закапывать в них кожаные бурдюки с водой, добавляя в воду дольки лимона. А цену на такую воду увеличил вдвое. Вскоре остальные торговцы разорились. Это к вопросу о пользе опросов и правильной цене. Не надо бояться высокой цены. Я за цену просто воевал у себя в отеле. Мы сделали цену на наши услуги если не вдвое, то на 60–70 % выше, чем у ближайшего конкурента. Сотрудники мне говорили: «Номера не будут продаваться», а я настаивал на том, что за хороший продукт люди готовы платить. И клиенты совершенно нормально восприняли такие цены. В 2010 году мы еще раз подняли цены и получили временный отток гостей. Это говорит о том, что эластичность спроса, конечно, присутствует, но если у тебя хороший продукт, клиент возвращается. Мне пришлось с большим трудом продавливать это решение. Но через три месяца ситуация выровнялась.

Надежда Макатрова: Возвращаясь к разработке концепции, Вы сделали ее своими силами, ни к кому не обращались?

Игорь Бредихин: Мы разработали ее самостоятельно.

Надежда Макатрова: Что было самым сложным на этапе проектирования?

Игорь Бредихин: Найти общий язык с проектировщиками, поскольку они думают в основном о том, как это сделать правильно с технической точки зрения, не задумываясь о том, как это будет впоследствии работать, и какие будут затраты. А для нас важно правильное разделение потоков, чтобы это все хорошо работало, и, конечно, мы должны считаться с затратами. Поэтому, приходилось направлять внимание проектировщика на эти вопросы. В итоге у нас получился хороший бизнес-отель, который и по сей день – а прошло уже шесть лет – остается лучшим в Курске.

Надежда Макатрова: Как удалось найти хорошего проектировщика?

Игорь Бредихин: Проектировщика мы наняли в Курске. Я приехал в городской комитет по архитектуре и спросил, кто у них лучший проектировщик в городе. Позиция простая: работать надо с лучшими. Ты чуть дороже сначала платишь, но, из моего опыта, эти затраты окупаются.

Надежда Макатрова: Как удавалось найти надежных подрядчиков для строительства и оборудования отеля? Что Вы посоветовали бы новичкам отельного бизнеса в этом вопросе?

Игорь Бредихин: С подрядчиками сложно. Мы сменили двух генподрядчиков по строительным работам, потому что у них отсутствовали грамотное управление строительным процессом и продуманный план работ и наблюдалось нежелание нести ответственность за конечный результат. Люди работали по принципу «делаем как делается», т. е. не было понимания, что есть сроки ввода объекта в эксплуатацию, бюджет проекта. Постоянно вываливались на инвестора какие-то проблемы, хотя по-хорошему, когда договор генподряда подписан, решением возникших проблем должен заниматься генподрядчик.

Что касается оборудования отеля, то проектировщик сделал нам конструктивное решение, а с дизайном все было очень просто. Я поехал на выставку ПИР в Москву, а там проводился уже третий по счету ежегодный конкурс на дизайн лучшего гостиничного номера. Я спросил: «Кто у вас взял гран-при?» Это была Анастасия Козельцева, и она, кстати, третий год подряд брала гран-при на этом конкурсе. Поэтому у меня не было других вариантов, с кем работать. Мы отдали Насте всю гостиницу и сказали: «Делай как считаешь нужным», т. е. фактически дали полный карт-бланш. И в общем-то, я ни дня не пожалел о том, что мы привлекли к работе именно ее.

Был один спорный момент, когда была сделана выкраска первого стартового номера. Я приехал и сначала ужаснулся. Мне показалось все слишком ярким и краски слишком насыщенными, как говорится, too much. Звоню Анастасии и требую немедленно все поменять. Но она убедила меня оставить как есть. Настя объяснила, что это только стены, что у нас будут спокойные текстиль и ковролин, которые «успокоят» эти самые стены, и все будет отлично. Признаюсь, сначала у меня был шок, и я думал переделывать весь дизайн-проект. Но конечный результат меня очень порадовал. Вывод – надо доверять профессионалам.

Надежда Макатрова: Какие усилия Вам пришлось приложить для продвижения отеля «Аврора» на старте? Или в городе все пристально следили за развитием событий и с нетерпением ждали открытия?

Игорь Бредихин: Конечно, пришлось приложить усилия. Мы заключили договоры со всеми службами бронирования и очень активно проводили политику продаж. Мы ездили по руководителям предприятий с маленькими подарками, приурочивая наш визит к их дням рождения. Подарком был наш фирменный тортик, сделанный для конкретного человека по случаю его торжества. Таким образом мы привлекли первых лиц предприятий, и они сначала стали праздновать свои праздники и дни рождения у нас в ресторане, а потом уже от них пошел вал клиентов на проживание. У кого-то секретарь занимается размещением командированных и гостей, у кого-то специальная служба – руководители дали им поручение работать с нашим гостиничным комплексом «Аврора».

Надежда Макатрова: Если говорить о досуге Ваших гостей, у Вас есть какие-то особые «фишки»?

Игорь Бредихин: Конечно, мы можем организовать экскурсии, но вокруг не так много мест, куда можно пригласить гостей:

Прохоровка, паломничество по святым местам. Если говорить о досуге внутри отеля, то у нас на завтрак всегда играет живая музыка, хотя это стандарт отелей уровня «5 звезд» и то не всех. У меня была мечта, чтобы играл виолончелист, но мы не смогли найти в Курске хорошего исполнителя, поэтому сейчас играют несколько разных музыкальных инструментов. Это тихая и расслабленная музыка, которая, судя по отзывам, очень нравится гостям. А по вечерам у нас живая музыка в ресторане. Мы стараемся гостей от себя не отпускать. Мы изначально придерживались идеи сделать большой холл, совмещенный с лобби-баром, в котором была бы своего рода тусовка, чтобы гостю отеля хотелось здесь остаться вечером.

Я бываю во многих российских отелях и часто вижу, что ресепшн размещен где-то в одной стороне, а лобби-бар – в другой, т. е. по факту получается не лобби-бар, а просто бар. И ты сидишь в закутке не то чтобы брошенный, но с ощущением, что вокруг пустовато. А когда гости спускаются в одну большую зону – место притяжения, то обычно они не уезжают в другие места. А зачем куда-то ехать, если здесь отличная кухня и можно хорошо поужинать? У нас в ресторане есть обширное меню, но если гость скажет, что он хочет какое-то особое блюдо, то мы приготовим это для него. У нас совсем, т. е. абсолютно, нет никаких заготовок: ресторан работает на свежих продуктах, поэтому готовить ли по меню, или по индивидуальному запросу гостя – по времени будет то же самое. Если гость говорит, что он хочет, скажем, котлету с вареной на молоке картошкой, он ее получит.

Надежда Макатрова: В Курске нет проблем найти продукты для ресторанной службы такого уровня?

Игорь Бредихин: После открытия «Metro» нет. Раньше были, а теперь нет. В основном у нас два места покупки продуктов: «Metro» и центральный рынок. На рынке у нескольких фермеров закупаем мясо и фрукты. Мы стараемся не набирать мяса впрок и не морозить.

Надежда Макатрова: У Вас есть какие-то блюда, специфические для Курской области?

Игорь Бредихин: У нас очень много авторских блюд. Шеф-повар Оксана Орлова много учится. И не только в России. Но я не могу сказать, что это только авторская кухня, потому что, когда делаешь анализ продажи блюд, видишь, что больше всего продаются распространенные вещи и еще гостям надо много мяса. Нашим мужчинам, приехавшим в командировку, которые выматываются на работе, надо просто сытно и вкусно поесть. Поэтому даже авторские блюда сделаны так, чтобы это было и сытно, и с претензией на красоту, а не как в мишленовских ресторанах, где украшений больше, чем еды.

А еще мы делаем такую «фишку». Пятый год подряд мы проводим осенью тематические вечера. И для наших вип-клиен-тов – организаций, направляющих нам гостей, – мы это делаем бесплатно. Мы приглашаем только их, и они не платят ни копейки за такой ужин. И хотя при этом бюджеты достаточно большие, но это промоушен, который себя оправдывает.

Надежда Макатрова: Это такая программа лояльности?

Игорь Бредихин: Нет, это отдельное мероприятие. А программа лояльности у нас тоже есть, причем она очень жесткая, т. е. мы просто так карты на скидки не раздаем. У нас есть «Клуб лучших», и это действительно клуб лучших, т. е. круг клиентов, которые любят наше заведение и проводят в нем много времени. Мы стараемся отвечать их запросам в полной мере. И конечно, не будем кривить душой, они приносят нам много денег.

Надежда Макатрова: Эти гости получают ощутимые скидки и подарки?

Игорь Бредихин: Да, и это не 5-10 %-ные скидки, а значительно большие.

Надежда Макатрова: В чем еще изюминка Вашего отеля, помимо отличного сервиса? Чем Вам удается привлечь гостей?

Игорь Бредихин: У нас за пять лет успели пожить многие звезды российской и зарубежной эстрады. Они приезжают в города на какие-то мероприятия или на гастроли, и чаще всего у них в райдерах стоит «лучший отель». У нас с первого по третий этаж на лестнице размещены фотографии этих звездных гостей в три ряда с их благодарностями в наш адрес. Это производит очень сильное впечатление на гостей. Это и на имидж отеля работает, и нашим сотрудникам очень приятно. Представьте, в домашнем альбоме у сотрудника есть его фото, к примеру, с Григорием Лепсом, Дмитрием Хворостовским, С. С. Catch.

Надежда Макатрова: Как Вы подбирали персонал в отель? Каких специалистов найти труднее всего, а каких – проще?

Игорь Бредихин: Я поставил задачу директору по персоналу холдинга найти первое лицо – того, кто будет управлять отелем. Было две кандидатуры, с обеими я встретился, но Ирина Андреева, которая и сегодня является управляющей гостиничным комплексом, зацепила меня своей энергетикой, хотя она совершенно не «продавала» себя на собеседовании. Я заключил с ней контракт, когда гостиница была еще на стадии отделки. И, на мой взгляд, это очень правильно. Ключевых специалистов – технического директора, директора комплекса – надо подбирать хотя бы за полгода до открытия, поскольку, например, технический директор должен знать все нюансы по коммуникациям, т. к. это самый проблемный момент в эксплуатации любой гостиницы.

Остальных людей Ирина набирала самостоятельно, согласовывая со мной и с директором по персоналу холдинга некоторые основные должности: главного бухгалтера, директора ресторана и технического директора.

Надежда Макатрова: По Вашему опыту, какие методы поиска специалистов в региональном центре более эффективны?

Игорь Бредихин: Никаких новостей здесь нет. Я стараюсь не воровать людей. Хэдхантинг предполагает, что ты можешь чем-то человека заинтересовать, и здесь есть два момента: первое – это деньги, и второе – действительный интерес к предлагаемой работе. Это могут быть большая ответственность или новые задачи, которые возлагаются на человека на новом месте. Подавляющее большинство людей выбирают деньги. Но надо понимать, что если он пришел к тебе из-за предложения более высокой зарплаты, то ты совершенно не застрахован от того, что кто-то предложит ему еще больше и человек уйдет. Я хочу добавить, что нашему директору Ирине по прошествии трех лет после запуска нашего отеля предлагали в два раза большую зарплату, причем даже не зная текущую. Просто сказали: «Мы будем платить Вам вдвое больше того, что Вы сейчас получаете». Но она не ушла. Поэтому, на мой взгляд, при поиске «топов» нужно искать людей, которые сами заинтересованы в новой работе, т. е. надо давать объявления.

Надежда Макатрова: Есть мнение, что труднее всего воспитать у российских работников сервисную ментальность. Как Вы с этим справляетесь?

Игорь Бредихин: По поводу сервисной ментальности я не согласен. На мой взгляд, такая проблема есть во всем мире, а не только в России. Наш директор Ирина ввела в гостиничном комплексе для всех сотрудников замечательный девиз: «Леди и джентльмены для леди и джентльменов». Хочу отметить, что у нас в отеле на протяжении пяти лет текучки вообще нет, а ведь стандартно считается, что 20–25 % текучки – это норма, мол, свежая кровь – это хорошо. Мы уже сыграли пять или шесть свадеб, и девочки уходят в декрет. Из-за этого приходится брать новых людей, но текучки из-за неудовлетворенности работой или атмосферой нет вообще. Хотя мы сами можем кого-то уволить.

Надежда Макатрова: Как Вы прививаете своим сотрудникам привычку улыбаться и эту самую сервисную ментальность?

Игорь Бредихин: У нас есть технология найма и отбора персонала. На этапе отбора мы можем точно понять о человеке, разрушитель он или нет. Есть ведь разные люди: кто-то улыбается тебе в лицо, а гадости будет говорить за спиной. Мы со 100 %-ной точностью таких выявляем и к себе не пускаем. А что касается желания улыбаться, то для этого есть тренинги, т. е. обучение, обучение и еще раз обучение. Плюс работает система мотивации. Мы, к примеру, лучших сотрудников при выполнении годового плана отправляем в поощрительную поездку за границу. У каждого сотрудника есть свой индивидуальный план, а есть еще групповой план. Руководителям ведь очень важно сделать так, чтобы сотрудник думал не только о продукте, который он лично выдает на своем посту, но и об общем результате всей компании. Как это можно простимулировать? Выполнили план финансовых показателей по году – едем в групповую поездку.

И действительно едут лучшие сотрудники. Кто-то ездил трижды, а кто-то не ездил ни разу. У нас нет такого, что сегодня ты поедешь, завтра он, а послезавтра тот, кот еще ни разу не был. Нет, это исключено, все зависит от результатов работы. В прошлом году никто не поехал, т. к. чуть-чуть не дотянули до намеченного плана. И это стало для сотрудников настоящим шоком, т. к. они до последнего надеялись, что поездка все равно состоится. Но, судя по показателям этого года, они за границу поедут. Стоило им один раз не поехать, как теперь они серьезнее относятся к этому вопросу. На самом деле в прошлый раз до выполнения плана не хватило совсем немножко, и, в принципе можно было бы их отправить. Но мне кажется, что нужно быть твердым в обещаниях, это как режим «вкл/выкл»: условия выполнены – вы едете, не выполнены – увы.

Надежда Макатрова: Не многим руководителям хватает твердости, особенно когда сотрудники начинают давить на жалость…

Игорь Бредихин: Я думаю, что в данной ситуации тяжелее всего директору Ирине Андреевой, потому что она является связующим звеном между собственником и сотрудниками предприятия. Задача собственника – поставить цель и проложить дорогу, т. е. сформулировать замысел и организационную политику внутри компании, которой необходимо руководствоваться. А уже задача руководителя – поддерживать соблюдение этой внутренней конституции. Я говорю не только о первом руководителе, а вообще о руководителях всех уровней.

Надежда Макатрова: Как Вы добиваетесь от сотрудников соблюдения стандартов качества?

Игорь Бредихин: В первую очередь мы стараемся, чтобы наши сотрудники понимали и принимали цель компании. Когда появилось понимание того, что мы будем расширяться, потребовалось изменение цели компании. Сейчас она звучит так: «Создание цивилизованного рынка гостиничных услуг с эталонной культурой обслуживания». Задача собственника – постоянно напоминать о цели компании сотрудникам. Как минимум, их надо с ней ознакомить. А директор должен эту цель продвигать коллегам. Был момент, когда мне приходилось собирать сотрудников отеля и объяснять им, почему мы поменяли цель и что значит «создать рынок гостиничных услуг». Что значит рынок? Всей России? Как мы можем создать рынок? Он же существует. И, кстати, не факт, что только России, т. к. мы и сейчас уже ведем переговоры по зарубежным объектам.

Я привел им такой пример. Был ли до отеля «Аврора» в Курске цивилизованный рынок гостиничных услуг? Нет, не было. Придя и открыв «Аврору», мы создали этот рынок. Другим отелям пришлось тянуться за нами: начались ремонты, улучшение работы с персоналом и гостями. Мы преследовали свои цели, но подтянули все гостиницы за собой, т. е. идея работает шире. Я разъяснял сотрудникам замысел: создать сеть из собственных 3-4-звездочных отелей, в которых стандарты обслуживания превышают ожидания клиента. Кстати, нам предлагают брать отели в управление, но я отказываюсь и настаиваю только на собственных отелях. Словом, мы показали нашим сотрудникам звездочку и проложили дорогу, чтобы люди понимали, куда мы идем. И сейчас, когда мы открываем второй объект в Белгороде, у нас часть сотрудников едут туда на повышение. Су-шеф едет туда шеф-поваром. Официант едет администратором и т. д. На мой взгляд, это хорошая стартовая площадка с возможностью карьерного роста.

Надежда Макатрова: Ваши сотрудники готовы к переездам?

Игорь Бредихин: Да.

Надежда Макатрова: У Вас главным образом работают местные жители, или много приезжих?

Игорь Бредихин: По линейному персоналу 95 % – это жители Курска и Курской области. Директор Ирина работала до этого в гостинице, и когда люди узнали, что она переходит на работу в другой гостиничный комплекс, многие пошли за ней. Подчеркну, что мы не перетягивали персонал, но люди просили нас взять их к себе. Таким образом мы набрали около 40 % от общего количества персонала. А потом на местном уровне давали в газетах рекламу о наборе сотрудников. Когда ты открываешь значимый объект, по городу уже идет слух, и «сарафанное радио» работает хорошо. Когда сотрудники освоились и поняли, в какой обстановке они работают, как им здесь хорошо (это важно – создать условия, в которых людям нравится работать), они начали рассказывать о нас в хвалебных тонах. Так что особых проблем с наймом сотрудников не было.

Надежда Макатрова: Вы старались брать линейных сотрудников с опытом работы или с нуля?

Игорь Бредихин: Если хорошо прописаны стандарты, то совсем необязательно брать людей с опытом. Более того, иногда даже лучше брать людей без опыта работы. Ведь когда стакан наполовину полон, невозможно долить в него что-то свое, и чтобы в результате в стакане оказалось только твое. Сначала придется выплеснуть то, что было, а потом уже наполнять своими «ингредиентами». Так и с обучением, и с опытом работы.

Надежда Макатрова: Вам доводилось сотрудничать с вузами для подбора персонала?

Игорь Бредихин: В Курском университете есть факультет гостиничного сервиса, и мы несколько человек оттуда взяли, но специально мы с вузами не сотрудничаем. А вообще применительно к учебным заведениям у нас был не очень успешный опыт. Когда у нас был свой завод в Туле, мы специально для него открыли в местном техникуме специальность и платили ребятам спецстипендии. В итоге набрали в группу 30 человек, из которых 20 потом ушли в армию, а после армии они перебираются в Москву. Тула близко от Москвы, а Москва – страшный пылесос: молодые ребята едут в столицу работать охранниками. Я всегда удивлялся: если посчитать, сколько человек платит за аренду квартиры, и добавить затраты на проживание, дорогу, то окажется, что он получает те же самые деньги. Но люди все равно едут в Москву. Почему? Видимо, чтобы ничего не делать, сидя в охране. Тульский регион сильно от этого страдает, Курск страдает в меньшей степени, а Белгород вообще не страдает, потому что сам является пылесосом, притягивая кадры с Украины. В сфере обслуживания в Белгороде очень много харьковчан. Мы сейчас ведем набор на вакансию директора ресторана, и к нам приходят много ребят с Украины.

Надежда Макатрова: После того как Вы успешно запустили отель в Курске, власти Курска или Курской области не предлагали Вам взяться за какой-нибудь другой гостиничный проект?

Игорь Бредихин: Предлагали. Мы даже вели переговоры, но потом пришлось все аннулировать. В Курске есть отличный картодром, и власти предлагали нам построить гостиницу рядом с ним. Сначала мы загорелись этой идеей, провели переговоры с мэром. Он пообещал сделать землеотвод, помочь с сетями, т. е. был такой посыл: «Займитесь!» Но мы стали считать экономику и посмотрели число соревновательных мероприятий. А что такое картодром? Постоянный шум, плюс есть ночные заезды. Получается, что, кроме картингистов, жить там мало кто захочет. Обеспечить заполняемость такого отеля будет совсем непросто. В «Авроре» у нас без брони в будни практически не поселиться. Среднегодовая загрузка 62 %, но в будни – 100 %. Бывает 102 %, это если заезд большой, и приходится ставить дополнительные кровати. Поэтому мы отказались от этого предложения.

Надежда Макатрова: На что Вы опирались, когда решали, где строить следующий объект?

Игорь Бредихин: Алгоритм следующий. В первую очередь мы смотрим, насколько развит регион и привлекателен ли он в инвестиционном плане, анализируем поток бизнес-туристов. Делается оценка достаточности номерного фонда. Поскольку мы постоянно мониторим рынок, то какие-то варианты отбрасываем сразу. Белгородская область – очень инвестиционно привлекательный регион, но при этом есть парадокс: количество номерного фонда на душу населения в Белгороде ниже, чем в Курске. Поэтому у нас не было никакого беспокойства относительно перспективности покупки отеля в Белгороде. Мы купили его достаточно дорого, это бывшая гостиница «Центральная», которой владел инвестиционный фонд Алишера Усманова «ОЭМК-Инвест». Мы запланировали капитальный ремонт с полной реновацией, уменьшили количество номеров, увеличив их площадь: 120 номеров вместо 220. Затем мы пристроили торговую галерею и новую кухню. На мой взгляд, получится очень хороший объект.

Надежда Макатрова: В чем, на Ваш взгляд, принципиальное отличие эффективного управления отелем от управления, скажем, производственной или торговой компанией? Какие есть «узкие места», к которым непрофильный инвестор может быть не готов, если только он не нанимает управляющую компанию?

Игорь Бредихин: Знаете, на мой взгляд, если ты хороший управленец в чем-то одном, ты сможешь управлять любым бизнесом. Если ты можешь управлять только торговой компанией, то ты какой-то немножко недоделанный управленец получаешься. Ведь управление бизнесом очень четко подчиняется определенным законам. И если эти законы соблюдать, то неважно, чем занимается компания. Тут нужно отделить производство самого продукта или услуги от управления, потому что производство продукта – это лишь одна составная часть бизнеса. В бизнесе есть общие законы, а в производстве продукта, конечно, есть свои особенности. Даже в разных отелях, я думаю, продукт создается по-разному

Надежда Макатрова: Игорь, для Вас не было проблемы в том, чтобы освоить гостиничный бизнес? Вы где-то специально этому учились или нанимали профессионалов?

Игорь Бредихин: Не нанимал и не учился. Обкладываешься книгами, читаешь и пропускаешь через себя. В журналах и газетах очень много ложных данных. Я встречался со многими руководителями управляющих компаний, поскольку сначала была идея отдать отель в управление. И пусть это будет нескромным, но в ходе таких встреч меня никто не убедил в том, что они смогут сделать эту работу лучше, чем это сделаем мы. А то, что они будут дороже, – это однозначно.

Надежда Макатрова: В какой момент Вы, скажем так, решили всерьез погрузиться в гостиничный бизнес?

Игорь Бредихин: После кризиса 2008 года. Когда мы проанализировали состояние дел холдинга, было принято решение о продаже всех направлений кроме, девелопмента и гостиничного бизнеса. Мы продали все: энергомеханический завод, который занимался экскаваторами и горнодобывающим оборудованием, продали крупнейший в Туле таксопарк, продали розничное подразделение и продали энергетику, хотя изначально это был самый крупный центр финансовой прибыли. Сейчас меня и непрофильным инвестором-то назвать нельзя, поскольку мы сконцентрировались на гостиничном бизнесе. Хорошо, что случился кризис. Он очень наглядно показал нам, что невозможно заниматься одновременно многими вещами профессионально, уделяя должное внимание каждому направлению. Поэтому потребовалась концентрация на одном, максимум на двух направлениях. Сейчас мы называемся Группа компаний «Аврора».

Большая польза кризиса еще и в том, что он показал, что надо очень хорошо считать. Раньше потратил миллион туда, миллион сюда – ничего страшного. А в кризис ты вынужден тщательно считать затраты, и это дает возможность выйти на хороший сервис и продукт с невысокой себестоимостью. Я несколько раз был в Китае и каждый раз реально удивлялся, как они могут по таким ценам продавать хороший товар. Как они умудряются уложиться в себестоимость? Значит, это возможно, если ты правильно работаешь с затратами. Китайцы, по всей видимости, с затратами работать умеют.

Надежда Макатрова: В чем, на Ваш взгляд, заключается беда российских региональных отелей? На какие грабли они чаще всего наступают?

Игорь Бредихин: Если говорить о регионах, то есть несколько моментов, которые опытному отельеру сразу бросаются в глаза. Первый момент: использование бытовых вещей там, где должны использоваться профессиональные. Например, возьмем кровати и матрасы. К примеру, кровать, которая окаймлена деревянными царгами, явно не годится для отеля. Гость абсолютно точно посшибает себе ноги, особенно когда такая кровать устанавливается в небольших номерах. Хочется спросить: ребята, вы хоть в одной стране мира видели такое?

Обязательно нужны хорошие матрасы. Все на этом экономят, а это очень большая ошибка. Ведь что такое гостиница, для чего вообще она нужна? Отдохнуть и выспаться, особенно если это бизнес-отель, а выспаться на плохих матрасах невозможно. У нас отличные, удобные матрасы: шесть лет прошло с момента запуска, а нам еще ни разу не пришлось их менять, потому что сразу вложились в очень хорошее качество.

Гостиничные двери обязательно должны быть звуконепроницаемыми, как минимум на уровне 32dB, ковролин не ниже 36 dB, с весом ворса минимум 900 г/кв. м.

Надежда Макатрова: Вы эти нюансы откуда почерпнули? Из книг?

Игорь Бредихин: Не только. Везде, куда езжу, смотрю, как все устроено. Ищу «идеальные картинки». Есть один городской отель в Дубае – Crown Plaza. Девиз этого отеля мне запомнился: «На наших кроватях вы забудете о собственном доме». И это была реально лучшая кровать, на которой я когда-либо спал.

Второй проблемный момент для российских региональных отелей – это игнорирование мировых тенденций дизайна. Чаще всего собственник полагается на мнение жены или местных дизайнеров, которые что-то выдумывают по оформлению, и в итоге получается явно местечковый уровень. Особенно это касается дизайна общественных зон и текстиля. К примеру, в номерах видим шторы с ламбрекенами, которые не нужны и которых нигде в мире нет. В номере нужны хорошие плотные шторы с блэкаутом, которые просто создадут темноту. А то получается так, что ты тратишь деньги на всякие украшения, а твои шторы пропускают солнечный свет.

Это основные моменты, если не считать работы персонала. А с персоналом вопрос простой – обучение. Главное, чтобы желание сделать что-то действительно достойное было в первую очередь у собственника, а потом у директора. Потому что если задумываться только о том, как побыстрее окупить вложения, то получается ущербная позиция, быстро заработать хорошие деньги здесь невозможно.

Надежда Макатрова: Какие у Вас планы по России кроме Белгорода?

Игорь Бредихин: У нас была идея построить отель в Туле. Мы купили здание под редевелопмент, но отказались от этой идеи по двум причинам. Во-первых, очень короткое плечо до Москвы. В Туле основные командированные – это москвичи, и, приезжая в город, они почти всегда успевают завершить все рабочие процессы в течение дня и возвратиться в Москву. В Курск уже так не съездишь – 550 км, в Белгород тем более. Во-вторых, сейчас в Тулу зашел крупный инвестор Tashir Group, который строит очень хорошую гостиницу в центре города на месте бывшей гостиницы «Центральная», очевидно, что он будет лидирующим игроком на этом рынке. А у нас город и так насыщен номерами, то есть активная конкурентная среда, поэтому мы не стали рисковать. Безусловно, открыв новый отель, мы заняли бы свою нишу, но срок окупаемости этого отеля был бы 10 лет. А мы себе ставим плановый срок окупаемости по нашим проектам – 6 лет. Для гостиничного бизнеса это очень хороший показатель. В случае с Тулой мы посчитали, что шесть лет не получается. Но на месте этого купленного здания мы проектируем отличный жилой дом бизнес-класса.

Надежда Макатрова: А почему задумались о зарубежных объектах?

Игорь Бредихин: Основополагающий фактор лично для меня – это возможность обмена персоналом, чтобы наши российские ребята могли ездить за границу и там набираться европейского опыта.

Надежда Макатрова: Но там же все равно будут Ваши стандарты и принципы работы?

Игорь Бредихин: Конечно, мы будем вводить наши стандарты. Но представьте, Вы молодой сотрудник, к примеру, официант. Вас заметили и говорят: мы тебя отправляем за рубеж на стажировку. Представляете, как это будет стимулировать выучить язык. Кстати, у нас все сотрудники, контактирующие с клиентами, занимаются изучением английского языка. Для этого мы специально нанимаем преподавателя, который с ними работает. Для молодых ребят поехать поработать в Германию, например, на по л года-год – отличный стимул. Здесь главная цель не в прибыльности. Окупаемость европейских гостиниц намного длиннее, чем у нас в России. Но сейчас есть возможность недорогого входа в этот бизнес за рубежом. Это очень важно с учетом целей, которые я здесь ставлю.

Надежда Макатрова: Сегодня много говорят об интересе властей к развитию туризма на всех уровнях. Ощущали ли Вы лично какую-либо конкретную поддержку или, наоборот, преграды со стороны властей в оформлении необходимой документации для строительства и запуска первой гостиницы?

Игорь Бредихин: Поддержки не было, но и никаких противоборств со стороны власти мы не почувствовали.

Надежда Макатрова: А что Вам как инвестору хотелось бы видеть в работе городских и/или региональных властей в отношении к гостиничному бизнесу и инвесторам?

Игорь Бредихин: Льготное налогообложение, т. к. окупаемость гостиничного бизнеса достаточно долгая. Это не торговля и не офисы. Хотя, как показал кризис, у нас из семи направлений холдинга просели все, кроме гостиницы. И после этого было принято решение не останавливаться на одном отеле, а делать цепочку. Цель на данный момент – десять отелей до конца 2025 года.

Надежда Макатрова: Вы планируете сосредоточиться именно на бизнес-отелях?

Игорь Бредихин: Интерес есть и к загородным отелям, но с загородными объектами сложнее спрогнозировать загрузку. Нужны какие-то «фишки», чтобы гостям было интересно, иначе можно «освоить» большой маркетинговый бюджет, а отдачи будет мало. Мы сейчас ведем переговоры об объекте на берегу Оки в Тульской области, но срок окупаемости там будет больше, чем у городского отеля. Ведь у городского отеля фактор сезонности менее выражен (будни и выходные), а для загородных отелей весна и осень – почти провальный период. Есть еще и момент, связанный с персоналом. Держать персонал в низкий сезон плохо, потому что это дорого и затраты съедают всю прибыль. Если людей распускать, то под высокий сезон их снова придется набирать и обучать. И это недешево, если делать это на «отлично». Но без этого никуда, ведь обученный персонал – это один из основополагающих моментов.

Подводя итог, можно сказать, что гостиничный бизнес – это очень интересная сфера деятельности для нашей команды и для меня в частности. Буду очень рад, если по всей России будут открываться новые, современные отели хорошего уровня с нашими, российскими собственниками. Потому что каждый из нас вносит в свой объект частичку себя! И пусть все вместе мы создадим цивилизованный рынок гостиничных услуг с эталонной культурой обслуживания.

«Начинать надо с увлеченности профессией на любом уровне»

ЕКАТЕРИНА ГАРАНИНА

Екатерина Николаевна Гаранина – генеральный директор УК «Аккорд Менеджмент Групп», эксперт государственной Системы классификации гостиниц (г. Москва).

Подробнее об Управляющей компании «Аккорд Менеджмент Групп»:

http://www.accordmg.ru

Надежда Макатрова: После того как на высшем уровне развитие туризма в России было отнесено к числу приоритетов, практически все российские регионы заявили о своем интересе к этой отрасли. Опираясь на Ваш опыт, кого Вы могли бы назвать в качестве примера создания действительно комфортных условий для бизнеса и, в частности, для гостиничных операторов?

Екатерина Гаранина: Дело в том, что есть регионы двух категорий: регионы, где по-настоящему заинтересованы в развитии гостиничного бизнеса и туризма, и регионы, где принято заявлять о больших планах по увеличению номерного фонда. На самом деле по действиям властей сразу видно, насколько они реально заинтересованы в развитии. Это выражается в нормативных правовых актах, которые регламентируют деятельность гостиничных операторов. Совершенно поразивший меня пример – это Республика Бурятия, причем как побережье Байкала, так и сам город Улан-Удэ. Здесь приняты законы, способствующие развитию гостиничного бизнеса и, в частности, освобождение от налога на имущество на срок 8 лет. Это для гостиничников очень существенное послабление, поскольку гостиница – это и есть имущественный комплекс. Все наши деньги и уходят как раз на налог, связанный с имуществом. Но главная уникальность даже не в этом.

В Бурятии понимают, что, какие бы послабления они не объявили, все равно непросто будет найти людей, стремящихся инвестировать в Бурятию. Даже при огромной любви к Байкалу желание инвестировать в байкальский рекреационный комплекс будет далеко не на первом месте по сравнению с другими возможными альтернативами для инвестирования. Ведь гостиничный бизнес всегда стоял на одном из последних мест по срокам окупаемости по сравнению с вложениями, скажем, в коммерческую недвижимость. Кроме всего прочего, гостиничный бизнес Бурятии на побережье озера Байкал – это масса препятствий. Во-первых, сложно добираться. Во-вторых, неразвитая инфраструктура, в т. ч. газ, вода, инженерная инфраструктура. И вообще большая неизвестность. Ведь не всегда инвестору хочется быть самым-самым первым. Иногда хочется, чтобы до тебя уже кто-то что-то сделал на этой территории. И власти Бурятии как раз на этом вопросе и заострили внимание. Они создали Институт проектных управляющих. Это такая организация, которая дает инвестору в руки практически все необходимое для того, чтобы он думал только о гостиничном бизнесе, а не о проведении дорог, прокладке сетей и т. д.

Расскажу о нашем опыте взаимодействия с этим институтом. Они подготовили проекты шестнадцати земельных участков в городе Улан-Удэ и трех участков на озере Байкал, сделали по ним необходимые проектные изыскания и обратились к нам с просьбой подготовить правильную концепцию будущих отелей, чтобы затем эти проекты предложить инвесторам. Мы проехались по всем участкам, все посмотрели и из них выбрали восемь, в большей степени подходящих для строительства гостиниц. Далее по этим восьми участкам мы провели маркетинговые исследования и выяснили, что из них три наиболее привлекательны под строительство гостиниц. Для трех мы сделали эскизные проекты с расчетами окупаемости, затрат и т. д.

Надежда Макатрова: Сколько времени у Вас ушло на такой анализ?

Екатерина Гаранина: На подготовку всех этих концепций потребовалось месяца два. А дальше уже забота Института проектных управляющих расселить эти участки, подвести коммуникации, выполнить необходимые технические условия, которые мы просчитали в рамках концепции. И когда это все будет завершено, тогда участок готов: он понятен, обоснован, и уже ясно, какую там можно строить гостиницу. И все расчеты есть. Мне кажется, это классное начало для привлечения инвесторов.

Надежда Макатрова: Екатерина, когда Вам приходится выбирать участки под строительство гостиничных объектов, то каков у Вас алгоритм принятия решений? По каким параметрам Вы сравниваете территории?

Екатерина Гаранина: Мы не «пушеры», мы «pull-компания»[5]. Чаще всего нам звонит конкретный инвестор с просьбой о реконструкции приобретенного им объекта или с запросом проанализировать участок либо создать концепцию гостиничного комплекса. Но чаще всего это комплексная задача, т. е. есть участок, и встает вопрос, что на нем можно построить. Дело в том, что мы узкоспециализированная компания по сравнению с рядом зарубежных аналитических компаний, например с Jones Lang LaSalle, которые анализируют пригодность участка для различных видов бизнеса. Мы оцениваем пригодность территории только для гостиничного бизнеса и принимаем решения только на основании маркетинговых исследований, которые оплачивает нам инвестор. Бывают случаи, когда мы по-настоящему отговаривали инвесторов строить отель в выбранном месте. На моей практике было два таких случая: в Рыбинске и в Смоленске. Там не нужно было строить гостиницу с тем уровнем звезд и номерным фондом, которые хотел инвестор. Я, к примеру, не очень понимаю, зачем в Рыбинске гостиница уровня «5 звезд». У нас небольшая компания, и у нас, по большому счету, нет цели захвата рынка. Мы не гонимся за количеством объектов в управлении, для нас важно создать хорошо окупаемый объект, поскольку мы стоим на страже денег инвестора, и наша основная задача не посоветовать ему что-то, что введет его в долговую яму. Но иногда бывает так, что с первого взгляда участок не очень нравится, но хорошая концепция дает хороший результат. Например, у нас есть гостиничный объект в Тамбовской области. Казалось бы, далеко не самый привлекательный регион в плане строительства гостиниц. Но с другой стороны, я уверена, что та концепция, которую мы там разработали для инвестора, хороша и все у этого инвестора будет хорошо с его отелем.

Надежда Макатрова: Возвращаясь к вопросу о городах и регионах с правильным подходом к развитию гостиничного сектора, кого еще Вы могли бы похвалить, кроме Республики Бурятия?

Екатерина Гаранина: Новосибирск. Сразу добавлю, что у нас далеко не сразу сложились хорошие отношения с администрацией, и у нас там нет проектов, хотя нас туда несколько раз приглашали. Тем не менее само отношение администрации города к строительству гостиниц меня очень порадовало. Мы ездили туда по приглашению губернатора, который планировал построить в Новосибирске знаковый объект. Было два проекта, по которым мы дали наши предложения: один в центре города на специально отведенном участке, а второй объект – в недавно построенном огромном Экспоцентре Новосибирска. В Новосибирской области также принята концепция поддержки предпринимателей, которые готовы строить отели. Создана удобная правовая среда для строительства и эксплуатации отелей. Есть отсрочка платежей, связанных с налогом на имущество. Есть послабления в законодательстве по инвестированию. Обычно в такой ситуации хорошие объекты вырастают как грибы.

Надежда Макатрова: Какие показатели и характеристики территории Вы анализируете в ходе маркетинговых исследований?

Екатерина Гаранина: Знаете, моя мечта на протяжении семи лет существования нашей компании – не делать самой маркетинговые исследования. Это самый «муторный» этап из всей работы, поскольку ты осознаешь огромную ответственность за полученные результаты. Ведь если ты не просчитаешь какие-то риски, а завтра на этот рынок придет новый игрок, это может в корне изменить предложенную концепцию проекта.

Надежда Макатрова: Почему сложно поручить эти исследования специализированным компаниям? Нет уверенности в качестве их работы?

Екатерина Гаранина: Потому что каждый раз мы применяем какой-то новый подход. Каждый раз приемы, которые мы использовали на предыдущих проектах и которые нас убеждали, сколько должно быть номеров для хорошей заполняемости, не совсем действуют. Ты каждый раз придумываешь какой-то новый метод. Мы сейчас очень часто проводим исследования в интернете, изучаем транспортные потоки и многое другое. Даже в зависимости от той или иной поисковой системы методы анализа могут отличаться. Например, для исследования гостиничного рынка в Тольятти нам достаточно сравнить запросы в Google и Яндекс, и они покажут, что ищут люди в Тольятти и как они принимают решение о поездке. А если мы говорим об исследовании по Бурятии, где много китайских туристов, которые могут добираться туда всеми видами транспорта, то там потребуются зарубежные поисковые системы. В Казахстане тоже своя история. Если мы рассматриваем рекреационные объекты, то обязательно исследуем покупательскую способность местного населения. Есть приемы, которые позволяют нам понять, будут или не будут востребованы какие-то дополнительные услуги. У нас есть специальные коэффициенты для разных регионов, помогающие оценить длительность проживания каждого гостя в номере. И все эти показатели в дальнейшем влияют на концепцию отеля помимо самого земельного участка. Поэтому зачастую не город и не регион дает нам ответ на вопрос, каким должен быть гостиничный объект. Этот ответ мы получаем из совокупности характеристик, анализируемых в рамках исследования.

Надежда Макатрова: У Вашей компании большой опыт открытия отелей в разных городах России. Какой из Ваших проектов Вы назвали бы идеальным с точки зрения взаимодействия с властями территории и почему?

Екатерина Гаранина: Идеальный пример – Ярославль и отель «Святой Георгий», потому что там в чистом виде действовал административный ресурс. Это сняло с нас все проблемы со всеми инстанциями, т. к. отель нужно было запустить к 1000-летию города. Например, мы за один день без стояния в очередях получили лицензию на алкоголь, получили возможность быстро подключить интернет. В нашем отеле планировали разместить журналистов, и город «напрягся», чтобы все было сделано вовремя. Но это исключительный пример, когда быстрое открытие отеля нужно было всем: и предпринимателям, и городу, тем более что объект принадлежал мэрии Москвы.

Если говорить об отеле «Садовое кольцо» в Москве, то каких-то глобальных препятствий мы не встретили. Просто все вокруг дорого, и если, к примеру, нет электричества, то его нет. Но в целом Москва достаточно демократична, в ней можно добиваться своего. Кстати, изначально мы и не хотели выходить на Москву, когда в 2006 году создавали компанию. Мы планировали работать в регионах России, поскольку там более доброжелательная обстановка, да и предыдущий опыт тоже был в регионах.

Надежда Макатрова: Как, на Ваш взгляд, администрациям регионов следует грамотно выстроить работу, чтобы избежать замкнутого круга: туристы не едут, т. к. им негде разместиться на ночь, а бизнес не хочет строить отели, т. к. нет устойчивого потока туристов?

Екатерина Гаранина: Ничего не замкнуто. Действительно, очень многое зависит от власти, от того, насколько люди умеют комплексно мыслить и видят всю картинку в целом. Ведь чтобы поехали туристы, недостаточно хороших отелей, нужны места, которые гости захотят посетить, чтобы можно было заранее купить билеты, гулять беспрепятственно, нужны чистые улицы, хорошие дороги, рестораны и кафе, в которые можно зайти. А пока мы очень часто видим узкий подход: «Надо строить отели». Отель – это такая лакмусовая бумажка, по которой заметно, приезжают туристы или нет, но отель не является аттрактивным центром. Он не будет тем местом, куда очень хочется специально приехать. У нас в отеле «Садовое кольцо» есть гости, которые обожают тишину. Они приезжают посидеть в тишине, погулять вечером по центру Москвы, пройтись по тихим улочкам, вернуться в тихий отель, где никто не беспокоит и т. д. Но таких гостей единицы. Остальные приезжают не ради отеля, а по какой-то другой причине.

Аттрактивным центром должен являться город и все, что в нем происходит. Отель может снять лишь часть проблем, например проблему безопасности людей, которые приезжают делать бизнес. Могу привести пример Ханты-Мансийска. Город сам по себе очень хороший, доброжелательный. Когда я приехала туда в первый раз, мне все время казалось, что там непрекращающийся праздник, потому что вокруг красивые разноцветные дома, все подсвечивается, какие-то мероприятия постоянно проводятся, есть местный краеведческий музей, отделанный мрамором и с интересным интерактивом. Если стоит чум, то там внутри будет гореть огонь и т. д. Я до сих пор в восхищении от этого города, начиная от современного аэропорта и заканчивая хорошим такси. Но даже при всем этом у гостей, особенно иностранцев, есть опасения выйти куда-нибудь вечером одним, поэтому люди предпочитают остаться в отеле.

Город может показаться гостю безопасным только потому, что он останавливался в безопасном отеле, в котором у него все было: и развлечения, и хорошее питание, и было тепло и уютно, и все программы по телевизору, и интернет в номере и т. д. А когда остановиться негде, например в том же Смоленске, то впечатление о городе портится. Хотя в Смоленске очень много памятников, и это красивый город, куда приятно приехать и просто погулять. Но там нет нормальных отелей, поэтому люди приезжают, смотрят достопримечательности и уезжают в другое место, где и остаются на ночь. Таким же транзитным городом был в свое время Углич, пока не построил объекты, отвечающие требованиям современных туристов. И ситуация за последние 5–7 лет резко изменилась. Но надо понимать, что есть проблемы, которые отель снять не может, – их может снять только город, если будет грамотно развиваться.

Надежда Макатрова: Какие задачи, на Ваш взгляд, пока плохо решаются в наших российских городах?

Екатерина Гаранина: У нас во многих городах очень сложно спланировать свою культурную программу. Например, очень сложно попасть в Ярославский театр, старейший в России, если ты заранее не купил билет. А сделать это самостоятельно из Москвы невозможно, по крайней мере, до недавних пор было именно так. Элементарно не хватает рекламы достопримечательностей в самих городах. В Тамбове, скажем, есть галерея художника Давида Бурлюка, где представлены его авторские рисунки. Но как об этом узнать? Только если ты случайно гулял, не зная, чем бы еще заняться в этом городе, и наткнулся на эту галерею. А там – невероятные рисунки, за которые за рубежом отдают миллионы долларов.

Несколько месяцев назад на одной из конференций в «Президент-отеле» мне очень понравились слова представителя Латвии о том, что для развития туризма в городе, регионе или стране надо, чтобы все «играли в одну игру». Классный пример – Баку во время Евровидения. Город закупил одинаковые футболки, закупил одинаковые черные кэбы-такси, как в Лондоне, выпустил хорошие информационные карты города, хорошие путеводители по стране, и даже на заправках были информационные терминалы, на которых было отмечено, где ты сейчас находишься и как куда добраться. Можно объяснять это тем, что

Азербайджан – маленькая и богатая страна, но это реальный пример, как люди подготовились к приему гостей. Ты прилетаешь в аэропорт, тебя встречают и говорят на русском языке. Я видела, как делегация по туризму Азербайджана выступает в Лондоне на конференциях в рамках международной туристической выставки: на безупречном иностранном языке, с интереснейшими примерами, с серьезным анализом и т. д. А российская делегация зачастую сидит на заднем ряду и даже не в секторе экспертов…

И, конечно, роль личности в истории огромна. Если руководитель города взялся за туризм, это сразу видно, и наоборот. Взять, скажем, Нижний Новгород. Вроде бы все условия для развития туризма есть: и хороший транспортный узел, и близость к Москве, и исторические места, и невероятное количество народных промыслов в Нижегородской области. Но по сравнению с тем же Ханты-Мансийском Нижний Новгород в туристическом плане развивается очень вяло. Я зашла на сайт администрации Нижегородской области посмотреть, какие у них планы по развитию туризма, и увидела только общие фразы о поддержке туризма и том, что будут поддерживать хохлому. Стала смотреть отчеты: кто что сделал для достижения обозначенных целей. В отчетах фигурируют цифры прироста в процентах по разным показателям, а реальные дела не описаны. А хотелось бы увидеть, что создали, к примеру, колледж, где учат росписи или учат, как эту роспись продавать, или внедрили программу «Хохлома» в каком-нибудь московском арт-колледже. Я сейчас говорю очень поверхностно, но хочется ведь увидеть конкретные дела, а не только проценты.

В начале 90-х годов, когда только начиналось развитие современного туризма в России, действовала специальная программа ТАСИС. Туда собрали разных руководителей от туризма и вывезли их всех вместе за границу, чтобы познакомить с зарубежным опытом, мол, вот так они работают, вот такие в других странах целевые показатели. Каждому вручили тома документации на английском языке по гостиничному менеджменту. Сейчас ситуация складывается так, что «низы» зачастую более образованы в вопросах управления и больше стремятся к внедрению новых, более эффективных инструментов и подходов, чем руководители отрасли, в т ч. чем руководители регионов. А как можно управлять чем-либо, если ты знаешь меньше тех, кем ты управляешь?

Надежда Макатрова: Раз мы коснулись вопроса образования и кадрового состава, то расскажите, пожалуйста, как Вам удается решать вопрос с подбором персонала для Ваших отелей в регионах России?

Екатерина Гаранина: Это вопрос на целую жизнь. Здесь могут быть очень разные подходы. Взять, например, Углич. Это город, в котором молодое поколение немногочисленно, поскольку значительная часть молодежи, к сожалению, уезжает делать карьеру в Ярославль и Москву. Образ жизни и уровень жизни среднего поколения, мягко скажем, оставляет желать лучшего. Старшее поколение в подавляющем большинстве не работает и живет на деньги, получаемые от государства. В общем, людей нет как в разрезе кадров, так и в разрезе зажиточных горожан. Добавлю, что мы в Угличе получили колоссальный опыт – опыт управления рестораном в историческом здании, где ничего нельзя трогать, где нельзя провести современные коммуникации и т. д. Это здание – русская усадьба купца.

Мы хотели создать ресторан-клуб, куда можно прийти не только ради еды, но и ради атмосферы. Дети, к примеру, могли поиграть в солдатиков, в которых играли купеческие дети. Ведь чем отличалась лавка купца? Тем, что сам купец жил наверху, а внизу у него располагались рабочие помещения, здесь он обучал подмастерьев, здесь вел торговлю. Мы хотели создать именно такую атмосферу – старинного купеческого дома. Сделали книжную лавку и обмен книгами, повесили на стенах разнообразные часы (в Угличе есть часовой завод). К нам приходили художники со своими работами, и у нас таким образом постоянно обновлялась экспозиция на стенах ресторана.

В наш ресторан-клуб приходило два типа гостей. Первые – это туристические группы, которым нужно мгновенно поесть. Их мало интересуют наши красоты и экспонаты, но нам было важно все-таки привлечь их интерес, т. к. мы зарабатывали деньги в том числе и на сувенирах. Для этой категории гостей как-то можно было подобрать персонал и научить его ключевым правилам обслуживания. А вот второй тип гостей – это москвичи и иностранцы, которые проводили много времени в ресторане. Среди них были и те, кот специально приезжал в Углич к нам в ресторан и иногда на очень «крутых» машинах. Для этой группы гостей нам нужно было найти людей, которые смогут поддержать разговор, порекомендовать напиток, что-то рассказать о городе, т. е. людей, подготовленных для работы с такого рода гостями. И сделать это было очень сложно.

Мы подумали, что, если нет возможности набрать людей и сделать из них вышколенных официантов, давайте пойдем от обратного. К примеру, если мы едем в горы в Италию и заходим в местный кабачок, то что для нас ценно? Атмосфера. Нам не нужен официант с бабочкой, нам интересно, как обычно одеваются местные жители, как они по-настоящему живут. И мы в Угличе пошли по этому пути. В какой-то момент у нас среди официантов были люди практически пожилого возраста – местные жительницы, которые могли поговорить с гостями о городе, рассказать о традициях и местных жителях. Они, правда, медленно двигались в силу возраста, но это были настоящие местные жительницы, и гости это очень ценили. В глубинку ведь едут не для того, чтобы найти вышколенный персонал. А остальные рестораны Углича пошли по-другому пути: униформа, единые стандарты и т. и. На мой взгляд, это в некоторой степени даже портит впечатление. Ведь в маленьких городах, как правило, нет высококвалифицированных кадров, и вы идеального выполнения стандартов не добьетесь. Конечно, мы все равно уделяли много внимания обучению персонала, включая обучение иностранному языку, чтобы сотрудники могли иностранцам что-то рассказать.

Надежда Макатрова: Трудно было обучать персонал, тем более старшего возраста, правилам обслуживания в ресторане?

Екатерина Гаранина: У нас руководителем этого проекта была Светлана Рубцова – уникальный человек. Она практически сказки сотрудникам читала: откуда появились те или иные напитки или рецепты блюд, какие были купцы, какие традиции в семьях. Она и частушки вместе с официантами учила, и в колледже проблемы наших молодых официантов решала, она для них стала этакой мамой. На мой взгляд, на всех ключевых постах в отеле должны быть люди, которые сами все умеют делать: встретиться с кем угодно, написать деловое письмо, поговорить на иностранном языке, пойти убрать номер, уволить всех барменов, если потребуется, и постоять за барной стойкой. Это великие профессионалы гостиничного бизнеса. Почему мы семь лет конкурируем с другими управляющими компаниями в гостиничном бизнесе и все еще живы? Потому что сами все делаем, никому ничего не поручаем. Поэтому ключевой момент – найти человека, который сам все умеет делать, и этот человек должен обладать терпением и навыками наставника, то есть должен уметь учить других.

Что же касается отеля «Садовое кольцо», то здесь все наоборот. Здесь вышколенность персонала идет впереди всего, и это имидж объекта. Хотя кажется, что Москва – это город, где можно найти каких угодно людей, на деле это не так. Когда сталкиваются воедино скромный бюджет и целый ряд требований к людям, выясняется, что подходящих людей крайне мало. Я как-то прочитала в книге известного отельера и ресторатора Клауса Кобьелла о том, что у него при отборе есть так называемое сито, через которое он пропускает сотрудников. Например, назначает неудобное время для встречи или что-то другое из множества приемов. Если ты прошел через сито, то ты наш человек. Я спрашиваю у нашего HR-директора: «Как у нас обстоят дела с ситом?» А она мне отвечает: «Какое сито?! Да у нас ворота! Пока еще никакого намека на сито нет».

Для меня HR-директор является ключевой фигурой. У нас это Нелли Федоровна – тончайший психолог, который может подняться над ситуацией, чтобы посмотреть на нее, условно говоря, «с балкона». Это человек, который может детально проанализировать существующие взаимоотношения, который умеет правильно учить и закреплять навыки, умеет работать с высшим руководством и может сделать замечание финансовому директору. У нас, например, практику проходят дети владельцев этого гостиничного комплекса, и она с ними работает начиная с прачечной, причем если нужно, то делает им замечания, и они к ней обращаются как к человеку, у которого можно получить совет. Она знает каждого, вплоть до того, где чья рубашка должна висеть. Добавлю, что с руководителями у нее не меньше хлопот, чем с портье. У руководителей ведь сильнее выгорание, меньше свободного времени, куча проблем, и все эти проблемы становятся в какой-то мере ее проблемами.

Взять, к примеру, оборудованные рабочие места, которых реально не хватает, потому что мы при проектировании отеля стремились минимизировать свободные площади. Это был наш первый объект, и мы старались для инвестора выжать максимум из этого объекта, чтобы показать, насколько мы эффективны. У меня, например, нет рабочего места, оно у меня здесь, в холле за столом. В этом есть минусы, но есть и плюсы: я здесь получаю много информации о том, что нам нужно доделать и как улучшить работу. Но в бухгалтерии в маленьком помещении сидит много людей, они устают и поэтому не хотят работать, требуют повышения зарплаты. И только последовательность действий нашего HR-директора помогает эту ситуацию разрешить. Вдобавок мы же работаем в России, и у нас есть куча нормативных актов, которые надо соблюдать, включая аттестацию рабочих мест, сложности при работе с иностранной рабочей силой, нюансы бухучета и т. д. Мы, например, не можем направить работника на стажировку, поскольку в этом случае нам придется оформить столько разных бумаг, что нам легче сотрудника отправить учиться просто в счет отпуска.

Вернусь к вопросу подбора кадров и приведу еще один пример. Сейчас у нас новый объект в Тарусе, это 120 км от Москвы. Концепция этого отеля – отдых для мам с маленькими детьми в возрасте до 3 лет. Конечно, могут приехать и дети постарше, и им там будет комфортно, но акцент сделан на том, что в первую очередь здесь созданы условия для совсем маленьких деток. Ведь часто говорят, что отель для мам с детьми, а на деле ничего, кроме детских стульчиков, в ресторане нет. А у нас, например, в номере будет кресло, чтобы кормящей маме было удобно положить ребенка. Будут детское питание, молочная кухня, кефирчики, занятия для мам и малышей. Мы с удовольствием всем этим занимаемся, потому что мы в эту концепцию вложили весь свой опыт и как родители, у которых есть маленькие дети от 0 до 3 лет, и как технологи. Так вот в Тарусе вообще никого нет в плане кадров, а для того чтобы реализовать нашу концепцию, конечно же, нужен состав очень компетентных и квалифицированных сотрудников. Но здесь компетентность и квалификация будет совсем другая, не такая, как в «Садовом кольце». В Тарусе, к примеру, не нужно будет знание иностранного языка, а здесь в Москве у нас все сотрудники front-офиса знают два языка. У нас есть руководитель, который знает пять языков. В основном это выпускники не туристских вузов, а факультетов иностранных языков. А в Тарусе нужны очень увлеченные люди, чтобы поднять эту концепцию. Но часто, увы, увлеченные люди не приспособлены к жизни, они не делают карьеру. Они могут сидеть в театре или в больнице, и при этом к ним выстраивается очередь. Мы будем искать таких людей.

Поэтому говорить о том, что есть какая-то единая квалификация и требования к сотрудникам отелей, нельзя – многое зависит от концепции. Но то, что обязательно нужно – это сервисная ментальность. У человека должна быть определенная толерантность и це л епо латание. Мы обычно спрашиваем у соискателя: «Что ты делаешь в это же утро через пять лет?» Практически никто не может сказать о своих планах через пять лет и даже через год, т. е. с планированием у людей тяжело. Кстати, даже взрослые люди в большинстве своем не могут сказать, будут ли они через год работать здесь или в другом месте и какие у них планы на жизнь.

Надежда Макатрова: Екатерина, всегда ли инвесторы соглашаются с предлагаемой Вами концепцией, и часто ли приходится ее видоизменять в ходе работы над проектом отеля?

Екатерина Гаранина: Бывает по-разному. Что касается Тарусы, то мы защитили эту концепцию у инвестора, но теперь возникли проблемы с проектировщиками, которые говорят нам, что у них уже есть «красная линия», они что-то уже построили не так, как в концепции, и теперь необходимо переделать концепцию под эту «красную линию». Это вероломное вмешательство, с которым мы, к сожалению, сталкиваемся постоянно. Бывает, что архитектор спроектировал здание, не подумав, а когда мы начинаем прописывать там технологии, то выясняется, что, к примеру, гостю из спа-комплекса придется идти в халате через холл, где люди зимой сидят в шубах. Спрашиваем проектировщика: «На Ваш взгляд, это нормально?» Ответ: «А я был там-то, и там тоже так ходили».

Обычно после моих выступлений на конференциях, где я убеждаю, что так нельзя делать, ко мне подходят люди и говорят: «Вот посмотрите, мы не такие, вот наш проект, и мы еще ничего не начинали строить. Помогите нам с концепцией, мы хотим хороший отель». Я смотрю на то, что предлагается, и мы делаем проект. У нас есть гениальные проектировщики, с которыми мы давно работаем и которые понимают меня с полуслова. Дальше показываем сделанный проект инвестору, и он говорит: «Ой, у вас правда очень хорошая концепция, только у нас вот тут будет вход коммуникаций, поэтому нам вот это придется немного передвинуть. Еще вот здесь пойдем на послабление» и т. д. Послушайте, но вы же сами подошли на конференции после моего рассказа о том, что рушить концепцию нельзя, и вы сказали, что будет «с чистого листа»! Вы вводите объект, вы же хотите, чтобы он был лучше, зачем же своими руками его портить.

Надежда Макатрова: Почему инвесторы раньше не обращаются за разработкой концепции, до проектирования и прокладки коммуникаций?

Екатерина Гаранина: Есть заказчики, которые обращаются заранее. Например, у нас сейчас есть гениальные заказчики из Тольятти. Это люди, которые на этапе концепции сказали: «Мы сделаем так, как Вы скажете. Если Вы так решили, значит, так и должно быть». Но такие заказчики – это огромная редкость.

Те, кто по-настоящему беспокоится о своих деньгах и готов принимать то, что делают профессионалы, обычно обращаются заранее. С «Садовым кольцом» у нас была сходная ситуация, когда нас не ограничивали. Поскольку для нас это был первый объект, то мы понимали, что сами «в доску расшибемся», но все сделаем образцово-показательно. Была буквально парочка вопросов, по которым нам пришлось искать компромисс, когда инвестор сказал: «Послушай, я вложил 1 млрд рублей. Можешь сделать так, как я прошу?» А вообще заказчики бывают очень разные, но это отдельная история.

Надежда Макатрова: Туристы, останавливающиеся в отелях под управлением «Аккорд Менеджмент Групп» и, в частности, в «Садовом кольце», говорят об идеальном отношении со стороны персонала. Как Вы этого добиваетесь?

Екатерина Гаранина: Добиваемся только системой мотивации и постоянным контролем. Наш HR-директор Нелли Федоровна практически ежедневно берет запись со стойки регистрации (записываются обе стойки: спа-комплекс и отель, а также телефонные разговоры и служба маркетинга). Она ездит на работу из Пушкина и пока едет в электричке, смотрит и слушает выборочно эти записи. Это дает возможность предметно проанализировать и обсудить работу сотрудников. Какие-то примеры затем используются для обучения, о чем-то необходимо рассказать всем сотрудникам конкретной службы, а с кем-то провести личную беседу. Приведу пример.

У нас есть прекрасно подготовленный ночной портье, который до этого работал в компании «Адидас», где прошел множество тренингов и по психологии, и по коммуникациям. Он знает все современные гаджеты и помогает гостям с их настройкой. Вдобавок у него очень хороший язык, как иностранный, так и русский. И вот мы слушаем его общение по телефону с гостем, который хочет у нас поселиться, а в отеле на тот момент была 100 %-ная загрузка. Диалог следующий:

– Вы знаете, у нас 100 %-ная загрузка, к сожалению. Мы были бы очень рады предложить Вам номер, но свободных номеров нет. Мы готовы порекомендовать Вам несколько других отелей, которые расположены поблизости. (Примечание: я запрещаю сотрудникам говорить, что мест нет. А вдруг человек остался без крыши над головой в чужом городе? Дайте телефон, дайте возможность позвонить, пусть приходит сюда и отсюда позвонит.)

– Да нет, ты не понимаешь, мне надо именно у вас.

– Но у нас все номера заняты. 100 %-ная загрузка.

– Ты не понимаешь, мне надо буквально на одну ночь и всего один номер.

– Вы понимаете, 100 %-ная загрузка, совсем нету мест.

– Давай так: я сейчас приеду к тебе, и мы вместе поищем.

– Вы понимаете, у нас битком.

– A-а! Ты это имел в виду, ну я понял.

Фраза «100 %-ая загрузка» гостю непонятна, а «битком» сработало, т. е. под гостя тоже надо подстроиться. Соответственно, когда наш HR-директор слушает записи, она выуживает такие примеры и потом во время обучения их приводит. Есть и негативные примеры, когда гостя по телефону отправляют в другую службу, хотя по правилам нельзя этого делать и нужно отвечать сразу на все вопросы.

Еще один важный момент – контроль со стороны гостей. Мы очень просим наших гостей оставлять отзывы. Сейчас мы вводим такую систему, что при проведении конференций или других мероприятий у нас неотъемлемой частью договора будет анкета, в которой заказчик должен проанализировать и отметить все наши плюсы и минусы. Если этого сделано не будет, то, во-первых, маркетинг не получит вознаграждения, а во-вторых, мы не сможем гостю закрыть акты. Дежурная фраза в акте, что стороны взаимных претензий не имеют, не дает нам понимания, насколько мы не имеем взаимных претензий. Как я это пойму, если мы с гостем даже не пообщались по итогам нашей работы? Когда у тебя уже не первый год все вертится, ты какие-то вещи перестаешь замечать, а гостю со стороны эти огрехи видны. Честно признаюсь, когда приходят плохие отзывы, расстраиваешься ужасно, сразу начинаешь «закручивать гайки». Но у нас вообще очень жесткая дисциплина: к примеру, нет мест для курения, т. е. у нас сотрудники совсем не курят. И даже те, кто курил, учатся работать таким образом, что курят только до и после работы либо бросают совсем. Сотрудники не могут выйти из отеля в течение дня. Совсем. Кстати, те, кто уходит, после работы в «Аккорде» устраиваются на очень хорошие места, поскольку им проще подстроиться под любые требования.

Надежда Макатрова: Если нарушения все-таки случаются, это как-то влияет на зарплату сотрудника, или преобладает моральное воспитание?

Екатерина Гаранина: Смотря какие нарушения и какой человек. Приведу несколько примеров. Первый: горничная не пришла на работу по семейным обстоятельствам и не позвонила, т. к. потеряла мобильный телефон. Соответственно, мы не можем ей дозвониться. Конечно, сначала мы разговариваем с человеком, выясняем, что и как. В данном случае горничная была не из Москвы, снимала квартиру в Подмосковье, и для нее потеря мобильного телефона за 1000 рублей при зарплате 25 000 рублей – это катастрофа, поскольку ей нужен телефон, чтобы звонить ребенку в другой город. В таких случаях мы понимаем и идем навстречу. И за пропуск одного дня никто не будет увольнять человека.

Второй пример. Я выхожу из своего кабинета в одиннадцать часов вечера и вижу, что за стойкой никого нет, а это грубое нарушение стандартов отеля. Стоят несколько гостей, которые ждут, пока кто-нибудь из сотрудников подойдет. Я становлюсь за стойку сама и начинаю поселять гостей, думая про себя, что все бонусы за продажу этих номеров придется в наказание забрать себе. Спустя некоторое время я вижу портье, который заходит с улицы через главный вход, что тоже категорически запрещено. На следующий день мы стали разбираться, как такое могло случиться. Оказалось, что один из гостей попросил портье сходить в аптеку, т. к. у гостя сильно разболелась голова. В это время охраны на входе не было, и попросить было некого. Человек покинул стойку, предупредив центральную охрану, что он идет в аптеку. Это пример сервисной ментальности. Конечно, сразу после этого случая мы ввели стандарт поведения и, конечно же, заключили договор с аптекой, чтобы нам все лекарства привозили в отель. Прописали, что нельзя выходить и т. д. Но когда я поселяла гостей, я в душе сильно разозлилась на портье, который позволил себе уйти со стойки. Вообще, после каждого случая нарушения нужен стандарт или некое дополнение к правилам и технологиям работы.

Разные бывают ситуации: у кого-то родился маленький ребенок и по ночам не дает спать, поэтому сотрудник может быть не совсем бодрым. Или другой пример: у нас есть технолог Ирина, которая отвечает за химчистку вещей гостей. У нее просто золотые руки! А у нас гости как принесут вещи: то от Гуччи, то от Версаче, к ним прикоснуться-то боишься, а тут химическая чистка. И ведь к нам приходил Роспотребнадзор и сказал, что мы не имеем права писать, что мы за что-то не отвечаем при чистке вещей, т. е. мы за все отвечаем. Ирина эти вещи чистит изумительно. Однажды этот человек случайно задремал на работе, но не увольнять же ее за это, если она с работой справляется блестяще. Но, конечно, беседа была, и человек должен понимать, что мы не наказываем сурово и не увольняем только потому, что мы ценим его профессионализм, а не потому, что мы не знаем или не замечаем какой-то его проступок.

Надежда Макатрова: Если говорить о создании системы подготовки кадров для туристической и, в частности, отельной индустрии, то с чего можно и нужно начинать на уровне города или региона?

Екатерина Гаранина: Начинать надо с увлеченности профессией на любом уровне, с целеполагания в профессии: с чего начать, чтобы в будущем стать кем-то. Причем можно работать на любой должности. К примеру, бармен, который сейчас у нас за стойкой, по возрасту мой ровесник. И он всю жизнь работает барменом. Я ему предлагала быть директором ресторана или руководителем смены, но он мне говорит: «Зачем Вам терять хорошего сотрудника? Мне нравится это дело». Однажды он учил меня, как правильно заваривать чай. Это было незабываемо. У него есть некоторый снобизм, но я понимаю, что его увлеченность профессией будет всегда стоять на первом месте. Мы как-то снимали фильм для Правительства Москвы на тему «Почему я люблю свою профессию». Мы подходили к каждому из сотрудников и просто задавали этот вопрос: «Почему ты любишь эту профессию?» И подходим к этому бармену Денису, а он отвечает: «Я лицо города и, по большому счету, я лицо страны. Человек, который приезжает в Россию, видит меня, садится ко мне за барную стойку, и мы начинаем общаться. Я рассказываю ему о России». Лицо страны, понимаете? А некоторые думают: «Ой, бармен, это непрестижно». Поэтому начинать надо именно с этого, с увлеченности профессией. О ней надо уметь рассказывать, а затем надо найти увлеченных преподавателей. Они бывают такими, если они были в профессии. В этом случае они смогут привести массу примеров, смогут увлечь.

У меня дочь учится на повара. У нее очень хороший колледж, где как раз есть увлеченность профессией, где приглашают известных рестораторов, где со студентами занимаются в том числе и иностранные повара. Ребята проходят практику в разных отелях, и вот сейчас дочь на практике в «Swissotel Красные холмы». Дочь рассказывает, что в первый день всех практикантов посадили в конференц-зал и рассказывали об этой гостиничной сети, об успехах, которых удалось добиться, о том, что основной девиз сети – это традиции качества, что в Swissotel очень тонко чувствуют качество и не просто тонко чувствуют, но и являются законодателями в области качества. Этим Swissotel и отличается от многих других. По завершении этой презентации всем студентам выдают книжку сотрудников, где собраны все правила и стандарты работы в данном отеле. А книжка эта отпечатана на старом-старом копире, с черными полосами, непропечатанными буквами и вдобавок криво. Мой ребенок, которому 17 лет, приносит эту книжку домой и спрашивает: «Мама, это к нам такое отношение, или это они так качество воспринимают?» Если мы все в отеле играем в одну игру, то такого быть не должно.

Или другой пример тоже оттуда. Дети вместе с поварами развозят еду. Едут в лифте, и повар – начальник смены, за которым она закреплена, – с усталым видом ей говорит: «Господи, зачем ты только на повара пошла учиться!» А дочь в ответ начала, условно говоря, читать лекцию о том, каких успехов можно добиться, работая поваром, что можно попасть в сетевой отель, что можно познакомиться с лучшими поварами мира и т. д., и что вообще кормить людей – это очень хорошо, и если вдруг даже случится война, то без корки хлеба не останешься. А повар-наставник говорит ей в ответ: «Да, все это так, но профессия тяжелая». В общем, наставников надо учить и серьезно с ними заниматься, иначе нельзя в их руки детей отдавать.

«Приходилось буквально за руку приводить потенциального покупателя и объяснять ему выгоду приобретения данного здания»

ЛИНАР ЗАКИРОВ

Линар Рустамович Закиров – префект территории «Старый город» Исполнительного комитета муниципального образования г. Казани.

Подробнее о территории «Старый город»: http://www.kzn.ru

Примечание: это интервью посвящено не строительству отелей, но близкой и очень актуальной для многих российских регионов теме – реконструкции исторических зданий и поиску инвестиций для восстановления исторического облика городов

Надежда Макатрова: Расскажите, пожалуйста, какой объем исторических зданий и сооружений необходимо было реконструировать в Казани к Универсиаде, и какую часть из них удалось привести в порядок?

Линар Закиров: Тема приведения в порядок и возрождения исторического центра Казани является одним из приоритетов, на котором сконцентрированы усилия городских органов власти. Эта тема находится под пристальным вниманием как Президента Татарстана Рустама Минниханова, так и мэра города Ильсура Метшина. Именно по их инициативе начаты масштабные работы по регенерации исторического ядра Казани, а в сентябре 2011 года решением Казанской городской думы была создана префектура «Искэ шэхэр – Старый город», которой я имею честь руководить.

Всего на территории центра города насчитывается 523 объекта культурно-исторического наследия – это памятники федерального, республиканского, местного значения и объекты, определяющие историческую застройку. Часть их была приведена в порядок к празднованию 1000-летия Казани, часть восстановлена по различным программам, но всего срочного ремонта требовали 330 объектов, из них 89 – это памятники архитектуры. На 287 объектах работы завершены, но остались еще здания, требующие реконструкции, поэтому работа в этом направлении продолжается.

Надежда Макатрова: В чем, главным образом, заключалась «проблемность» этих зданий? Какие сложности и обременения для будущих инвесторов они в себе несли?

Линар Закиров: Покупая здание, инвестор должен взять на себя обязательства по восстановлению этого памятника архитектуры в полном соответствии с существующими регламентами и правилами. Необходимо также отметить, что часть объектов были разрушены, где-то остался только фундамент, где-то обгоревшие стены, а некоторых зданий попросту не было. Процесс поиска новых собственников шел совсем непросто: уговорить находящегося в здравом уме бизнесмена вложить в восстановление исторического объекта сотни миллионов рублей, которые, выражаясь на их сленге, «отобьются» в лучшем случае только через 20–30 лет, эта задача была почти титаническая.

Надежда Макатрова: Как организационно был выстроен процесс поиска инвесторов под реконструкцию? Какие шаги по поиску инвесторов оказались в Вашей ситуации более эффективными?

Линар Закиров: В первое время инвесторов практически не было. Аукционы по продаже объектов, находящихся в муниципальной собственности (а таких было большинство), неоднократно отменялись из-за отсутствия желающих их приобрести. Приходилось буквально за руку приводить потенциального покупателя и объяснять ему выгоду приобретения данного здания, советовать, что здесь можно и нужно открыть: ресторан, гостиницу, бизнес-центр или другое. Кстати, на этом этапе очень пригодились эскизы, которые все эти годы создавали молодые архитекторы, инвестор уже в самом начале примерно представлял, что будет построено, мог сделать предварительный расчет, понять порядок вложений.

Вначале упор был сделан на несколько крупных компаний и Министерство лесного хозяйства республики. Мы справедливо полагали, что крупные игроки рынка недвижимости, такие, как, например, компания ASG (у нее в работе сейчас 26 объектов), будут заинтересованы в комплексном восстановлении, целыми кварталами, включая и зеленые зоны, и единые парковки. Таким образом, привлечение крупных компаний положило начало процессу архитектурной реновации.

Постепенно начали подтягиваться и небольшие инвесторы, процесс начал набирать обороты, произошло это в начале 2012 года. Нельзя не упомянуть, что большую роль в привлечении потенциальных собственников сыграли средства массовой информации, своими репортажами практически рекламируя вложения в исторический центр. Весной мы уже могли выбирать между покупателями, реально оценивая их возможности и эффективность.

Не буду настаивать на опыте Казани как единственно правильном пути, но сегодня мы имеем уникальный опыт, когда общие усилия власти, бизнеса, общественности в деле сохранения культурно-исторического наследия дали свои результаты. Изменился сам подход к вопросу восстановления памятников архитектуры, изменилась психология самого процесса: проводить работы не за счет бюджетных средств, а привлекать частных инвесторов, создать для них комфортные условия, разработать четкие правила. И сегодня ни у кого уже нет сомнений в масштабе и серьезности этой работы, цель которой – постепенная регенерация исторического центра Казани.

Надежда Макатрова: Как было выстроено взаимодействие с потенциально заинтересованными инвесторами? Существовал ли какой-то единый алгоритм работы с ними, и кто курировал все эти процессы со стороны города?

Линар Закиров: В целом по городу данный вопрос курировал Комитет по подготовке к Универсиаде, а для координации усилий по восстановлению самого проблемного района – Старо-Татарской слободы и исторических кварталов вдоль улиц Московская и Г. Тукая была создана префектура «Старый город». Эти территории, связанные с именами национальных поэтов, писателей, просветителей и религиозных деятелей, являлись до революции татарской частью города, в которой располагались соборные мечети Казани, религиозные школы, здесь веками обособленно жили татары, сохраняя свой уклад, архитектуру, традиции. В 90-е годы этот район особенно пострадал от бездействия неэффективных собственников. Когда-то богатейшие улицы зияли руинами, туристические маршруты обходили их стороной. Предстояла огромная и на первый взгляд невыполнимая задача по восстановлению и благоустройству территории префектуры.

Алгоритм привлечения инвесторов, в общем-то, был прост: с крупными компаниями велись переговоры, мелкие же собственники приходили через аукционы по продаже муниципальной недвижимости. Всему этому предшествовала очень большая работа со стороны городских властей: проводились детальная инвентаризация объектов и земельных участков, расселение жителей, поиск нерадивых собственников (одного нашли даже в Лондоне!), решение проблем с неучтенными коммунальными системами, неизвестно чьими долгами за свет и воду… Также необходимо было выработать алгоритм оперативного взаимодействия с Министерством культуры республики, различными контролирующими органами, архитекторами, строителями.

Инвестор, на наш взгляд, не должен был оставаться один на один с порой очень неповоротливой государственной бюрократической машиной, терять массу времени, усилий и финансовых средств на получение всяческих согласований и т. д. Плюс постоянный контроль со стороны властей исключал возможность появления коррупционной составляющей при получении различных разрешений.

Сотрудники префектуры буквально дневали и ночевали на объектах, случались непростые ситуации, юридические и бюрократические тупики, но общая цель, действенная координация усилий помогли преодолеть эти трудности.

Надежда Макатрова: В чем конкретно заключались льготы и преференции инвесторам, взявшимся за ремонт и реконструкцию исторических зданий в Казани?

Линар Закиров: Прежде всего этого всяческая поддержка на всех стадиях восстановления, помощь в льготном подключении к коммунальным сетям, ускорение процедуры согласования проектной документации и получения разрешительных документов, другие преференции, которые мог предоставить муниципалитет, например бесплатную утилизацию строительного мусора с этих объектов. И конечно, льготы при уплате налогов, ведь инвестор имеет право на возврат части финансовых средств, потраченных на восстановление объекта культурно-исторического наследия.

Надежда Макатрова: Какие из предложенных мер поддержки инвесторов оказались в Вашем случае наиболее эффективными?

Линар Закиров: Нельзя так просто выделить что-то одно: объекты очень разные, а значит, и проблемы неоднородны. Но в целом могу отметить два очень важных направления: согласование проектной документации и подключение к коммунальным сетям. Например, за подключение одного объекта к сети водоснабжения требуется заплатить в среднем 500–600 тыс. рублей, но нам удалось снизить эту цифру вдвое-втрое, доказав «Водоканалу», что значительного увеличения потребления воды против прежних показателей не будет. Смог бы сам инвестор сделать это без поддержки городских властей? Наверняка, нет. Без проволочек выдавались разрешения на ведение земляных работ по прокладке новых коммуникаций, где-то через судебное решение, где-то явочным порядком обретали, наконец, своих хозяев бесхозные коммуникации и колодцы, прилегающие к объектам восстановления. Все это долгая, кропотливая работа, ее почти не видно, но именно такие усилия и необходимы инвесторам.

Такое всеобъемлющее кураторство со стороны мэрии города, безусловно, дало мощный толчок процессу регенерации исторической среды.

Надежда Макатрова: Кто выступал в роли инвесторов?

Линар Закиров: Наши инвесторы, в основном, связаны либо со строительством, либо с арендой и продажей недвижимости, либо с деятельностью ресторанов и гостиниц. Небольшая часть приобрела объекты как личные резиденции. Крупные инвесторы – это компании, работающие или имеющие значительные интересы на территории Республики Татарстан. Для них участие в процессе восстановления не только бизнес как таковой, но и возможность получения различных преференций при реализации других проектов. Рестораторы и отельеры приобрели объекты с целью развития профильного бизнеса, исторический центр всегда востребован для открытия подобных заведений.

Небольшие инвесторы, это, как правило, желающие открыть небольшой бизнес в центре города: офисный центр или кафе, чаще и то, и другое вместе. Особая категория: владельцы особняков, это состоявшиеся бизнесмены, иногда из других регионов, желающие иметь роскошный дом в историческом районе. Например, предприниматель из соседнего региона Рауф

Хасанов приобрел в собственность на аукционе двухэтажный особняк, потому что, по его словам, всегда хотел быть связанным со своей исторической родиной – Казанью.

Надежда Макатрова: Сколько времени в целом потребовалось для реализации всего проекта комплексной реконструкции? С чем возникали задержки?

Линар Закиров: Отсчет, как я уже упоминал, нужно вести с конца 2011 года, к работам на объектах приступили с весны 2012 года, основные работы были завершены к лету 2013 года, на части объектов оставшиеся и внутренние работы продолжаются до сих пор.

Основная причина задержек – вопросы согласования документации, расселение оставшихся жителей, юридические и бюрократические вопросы.

Опыт показал, что необходимо вести скрупулезную подготовительную работу, чтобы в самый разгар стройки не объявился вдруг неизвестный ранее собственник нескольких квадратных метров, у которого когда-то какой-то нерадивый чиновник не подписал необходимый документ. И таких проблем масса! На первом этапе, этапе инвентаризации и юридической проработки, нужны специалисты по праву с опытом судебной работы. Это очень важно!

Надежда Макатрова: Каким образом эти обновленные здания используются в настоящее время?

Линар Закиров: В своей основной массе восстановленные здания выставлены под аренду, то есть будущие арендаторы уже под свои цели будут проводить планировку и отделку помещений. В некоторых зданиях собственниками уже открыты ресторанные комплексы, гостиницы, офисные центры. В арендуемых помещениях планируется открытие торгово-развлекательных центров, ресторанов, в общем, всего того, что обычно и бывает в центральной части города.

Надежда Макатрова: Что Вы считаете ключевыми факторами успеха, позволившими Казани добиться таких впечатляющих результатов?

Линар Закиров: Во-первых, это консолидированная позиция республиканских и городских властей, общественности, СМИ по необходимости возрождения исторического ядра города Казани. Во-вторых, активная работа с потенциальными инвесторами, умение находить точки пересечения интересов, вариативность подходов к работе с недвижимостью. И в заключение, городские власти сумели взять под особый контроль территории регенерации, активно участвовали в осуществлении восстановительных работ, планирования застройки, содержания и благоустройства исторических районов. Не на словах, а на деле оказывали поддержку инвесторам, работали над популяризацией исторических кварталов, развивали туристическую инфраструктуру.

Можно еще долго рассказывать про обновление центра Казани, но лучше все увидеть самим. Мы ждем всех в гости и готовы не только предложить свое известное гостеприимство, но и поделиться опытом, уникальными наработками, ведь историческое и архитектурное наследие городов России достойно того, чтобы им гордились грядущие поколения и восхищались гости нашей страны.

Часть 4

О подготовке кадров для туризма

«В нашей сфере нужен не исследователь, а человек, умеющий работать руками и понимающий все технологии этого бизнеса»

ИРИНА ГОНЧАРОВА

Ирина Викторовна Гончарова – руководитель отделения «Факультет "Предпринимательство в индустрии гостеприимства и туризма"» РАНХиГС при Президенте РФ.

Подробнее об отделении: http://www.horecaedu.ru

Надежда Макатрова: Ваш факультет в отличие от многих вузов в сфере туризма имеет репутацию учебного заведения, где сильна практическая составляющая и где можно получить действительно хорошую подготовку по специальности. Расскажите, пожалуйста, как Вы этого добились и как Вы подходите к разработке учебных программ.

Ирина Гончарова: Я начну с предыстории. Началось все с годовой программы профессиональной переподготовки «Организация туристского бизнеса», которую мы запустили в 1996 году. В то время РАНХиГС был Академией народного хозяйства при Правительстве РФ. Это был наш первый опыт. Первая группа состояла из 20 человек, что можно было считать аншлагом, поскольку годовую программу по этой теме на рынке образовательных услуг никто не предлагал. Более того, многие удивлялись и не понимали, чему мы собираемся обучать наших слушателей в течение целого года. А программа у нас была действительно серьезная: она затрагивала правовые вопросы организации туристского бизнеса, лицензирование, сертификацию, технологии работы туроператорской и турагентской компаний, бизнес-планирование, формирование туристских продуктов и ценовой политики, психологию продаж. Не стоит забывать, что это был 1996 год – год появления Федерального закона «Об основах туристской деятельности». Фактически это был год рождения российской туристской отрасли. Именно тогда мы и начали формировать свой «звездный состав» преподавателей, благодаря которому программа пользовалась спросом. Ежегодно программа корректировалась после проведения опросов слушателей, вносились новые темы по просьбе слушателей.

Надежда Макатрова: У Вас обучались люди, уже имеющие опыт работы в туризме?

Ирина Гончарова: Да, это были взрослые люди, которые уже работали в бизнесе и которым не хватало практических знаний по организации деятельности турфирм. Очень была востребована тема защиты прав потребителей. Как раз тогда вышел Закон о защите прав потребителей, и у слушателей особой популярностью пользовался курс Таисии Николаевны Ткачевой по правоприменительной практике в сфере туризма. На тот момент нередки были случаи, когда более подкованные в вопросах защиты прав потребителей туристы, пользуясь недостаточно проработанными технологиями работы турфирм, зарабатывали на ненадлежащем предоставлении туристских услуг турфирмами и умело возмещали моральный ущерб.

Очень интересной была более короткая программа повышения квалификации «Технология и психология продажи туристского продукта», которая тоже пользовалась хорошим спросом. В течение трех лет эти программы были востребованы.

Однако с появлением на московском рынке западных гостиничных операторов со стороны слушателей стал проявляться интерес к международным стандартам обслуживания, организации работы различных служб гостиниц. Мы отреагировали новыми программами – «Управление гостиницей: практика работы», «Управление доходами гостиничных предприятий». Значительно расширилась география наших слушателей. Это уже были не только представители московских и питерских гостиниц, это был Краснодарский край, Дальний Восток, Калининград, Нижний Новгород, а также на программах были слушатели из Казахстана, Украины, Латвии.

Надежда Макатрова: Они приглашали Вас в качестве преподавателей для своих сотрудников?

Ирина Гончарова: Нет, был другой формат. Мы наряду с базовыми программами переподготовки и повышения квалификации разрабатывали отдельные программы обучения под заказ конкретных гостиниц: «Президент-отель», «Спутник», «Космос», «Измайлово-Альфа» и др. Основная тематика этих программ – разработка и внедрение операционных стандартов в практику работы гостиничных служб. Кстати, интересен такой момент. В гостинице «Космос» на момент начала занятий формально существовали операционные стандарты, и у меня даже сохранилась книжечка с этими стандартами, причем достаточно интересная. Но проблема заключалась в том, что эти стандарты не работали: сотрудники гостиницы подчас и не знали об их существовании.

Программы для практиков гостиничного бизнеса нам помогали ставить и реализовывать специалисты, работающие в международных гостиничных цепочках. Вот уже более 10 лет мы сотрудничаем с такими специалистами, как Инесса Ермишкина, Татьяна Юдина, Алёна Надточих, Сергей Галынин, имеющими успешный опыт работы в «Marriott».

Некоторые из этих специалистов уже ушли из сети «Marriott» и работают как фрилансеры. Кто-то работает в нашем центре преподавателем на постоянной основе. Яркий пример – Инесса Ермишкина, с которой мы сотрудничаем уже много-много лет, которая прошла путь от кондитера в отеле «Marriott» до службы подготовки персонала, а сейчас занимается этим направлением в «Кофемании» в качестве тренинг-менеджера и руководит собственной компанией «Leaders to leaders».

Совместно с нашими коллегами-практиками мы подготовили целый ряд методических пособий и учебных фильмов. В частности, мы подготовили учебный фильм «Стандарты обслуживания в стиле Casual», а также руководство по специальности для официантов и хостес. Фильм идет 110 минут, его можно остановить на любом эпизоде, чтобы отработать отдельные моменты, сделать пометки в руководстве по специальности. Фильм снят на профессиональном уровне, были задействованы профессиональные сценаристы, актеры. Сейчас готовим аналогичные фильмы и руководства по специальности по таким службам гостиницы, как housekeeping, reception, room service.

Надежда Макатрова: Такие руководства по специальности – это краткие программы обучения, или они являются частью большой годовой программы?

Ирина Гончарова: Скажем так, это отдельные блоки, которые мы вставляем в программу профессиональной переподготовки. Если говорить конкретно об этих руководствах по специальности, то их плюс заключается еще и в том, что есть наглядный фильм для отработки конкретных навыков, а к нему прилагается учебное пособие и методичка для тренера. Это дает нам возможность готовить специалистов по обучению для предприятий гостеприимства. Эти тренеры или преподаватели могут, опираясь на нашу методичку, прописать для своего предприятия стандарты обслуживания и затем обучать персонал с учетом этих стандартов, т. е. работодателю нет необходимости направлять к нам на обучение всех официантов или хостес. Достаточно прислать тренера, а он по результатам обучения у нас сможет выстроить внутреннюю систему подготовки персонала внутри ресторана или гостиницы.

Кроме того, мы используем этот учебный фильм и в нашей программе бакалавриата для студентов первого курса. Они проходят тренинг по этому учебному фильму перед тем, как приступить к производственной практике в ресторанах уже на первом курсе.

Надежда Макатрова: Вероятно, тут же нашлись желающие скопировать Ваши наработки?

Ирина Гончарова: Без этого, к сожалению, не обходится. Но ведь и копировать надо уметь. Мы первые представили такого рода продукт, а вскоре на одной из туристических выставок увидели видеопродукцию, подготовленную другим московским учебным заведением. У них был не игровой фильм, а, условно, «говорящая голова», рассказывающая о том, какие есть профессиональные стандарты. Но мы же понимаем, что одно дело – рассказать и совсем другое дело – показать в действии и обеспечить методическое сопровождение. Это даже сложно сравнивать, но расчет в таких случаях делается на более низкую цену.

К сожалению, сейчас в нашей сфере, я имею в виду образование в гостеприимстве и туризме, много временщиков, пользующихся общей волной интереса к этим областям и стремящихся быстро на этом заработать, не погружаясь в тему глубоко. Сегодня чуть ли не в каждом втором вузе появились факультеты по туристической и гостиничной тематике. Даже в Московском энергетическом институте (МЭИ) стали готовить специалистов по туризму, хотя, казалось бы, это совершенно не их профиль. В результате появляются экспресс-программы, в рамках которых в одну неделю или месяц пытаются воткнуть годовую программу, но зато, мол, недорого. Или делают ставку на мастер-классы «звезд», например Аркадия Новикова или Олега Назарова.

Конечно, мастер-класс профессионала – это прекрасно, но если у тебя нет базы, то полуторачасовой мастер-класс тебе много не даст. А хорошая базовая программа – это качественный контент, и его за пару месяцев не создашь.

В общем, мы потихоньку нарабатывали опыт, собирали материал, подбирали хороших преподавателей, и в результате у нас появились программы профпереподготовки и повышения квалификации, которые востребованы рынком. Последняя программа, которую мы запустили при поддержке Федерации Рестораторов и Отельеров (ФРиО), называется «Управление бизнесом в индустрии гостеприимства». Там у нас вообще собран звездный состав, причем, подчеркиваю, это не разовые мастер-классы известных людей, а полноценные полутора- и двухмесячные учебные модули, которые ведут руководители и владельцы бизнеса в сфере гостеприимства.

Надежда Макатрова: Но, вероятно, постоянный профессорско-преподавательский состав у Вас тоже есть?

Ирина Гончарова: Есть, но они тоже все люди с бизнес-опытом.

Надежда Макатрова: Сколько слушателей Вы набираете на программу по управлению бизнесом?

Ирина Гончарова: У нас нет больших потоков, потому что эта программа стоит 180 тыс. рублей. В других вузах похожие программы стоят дешевле. Иногда дешевле в 2–3 раза, но там другой преподавательский состав, а содержание моей годовой программы там проходят за 2–3 дня. У нам такие преподаватели, как Игорь Олегович Бухаров, Вадим Викторович Прасов, Сергей Евгеньевич Колесников, Сергей Константинович Миронов, проводят не разовые встречи, а читают полноценные курсы. За это надо платить.

Надежда Макатрова: Учебные модули – это лекции и семинары, или есть еще какая-то практика?

Ирина Гончарова: Годовая программа разбита на четыре модуля: «Управление операционной деятельностью в индустрии гостеприимства: технологии работы, стандарты, аудит», «Управление доходами предприятий индустрии гостеприимства», «Управление потребительским поведением. Тактика и стратегия продаж в индустрии гостеприимства», «Девелопмент и инвестиции в индустрии гостеприимства». Поскольку есть слушатели, интересующиеся практикой работы ресторанных предприятий, мы решили ввести в программу еще один модуль – «Управление операционной деятельностью в ресторанном бизнесе». Обучение построено таким образом, что каждый слушатель на протяжении всей программы по окончании каждого модуля выполняет конкретный проект – индивидуальный или групповой. Например, слушатели выполняют учебный проект «Концепция развития объекта гостеприимства», представляющий собой реальную бизнес-ситуацию. В качестве объекта индустрии гостеприимства может выступать гостиница различной звездности или предприятие питания выбранного формата.

Концепция развития объекта гостеприимства – это основополагающий документ, дающий представление о том, нужен ли в предполагаемом месте объект гостеприимства, каким он будет, чтобы быть востребованным, какими должны быть объем номерного фонда, спектр предоставляемых услуг, ценовая политика и др. Ответы на эти и многие другие вопросы слушатели и прорабатывают в документе под названием «Концепция развития объекта индустрии гостеприимства», который в дальнейшем является основанием для создания бизнес-плана будущего объекта.

Рост интереса к гостиничному и ресторанному бизнесу как среди инвесторов и девелоперов, так и среди частных лиц, желающих попробовать себя в роли владельцев и управляющих отелями и ресторанами, – характерная черта российского рынка последних лет.

Выполняя в течение года по каждому модулю отдельный проект (индивидуальный или групповой), слушатели дополняют концепцию будущего объекта конкретными характеристиками, идеями, расчетами и в результате на выходе защищают дипломный проект – фактически готовый бизнес-план отеля или гостиничного комплекса, ресторана.

Надежда Макатрова: Для тех, кто намеревается открыть отель или ресторан, получается своего рода долгосрочное консультирование по разработке концепции?

Ирина Гончарова: Да. Не все, конечно, приходят с конкретным намерением, но таких много. В прошлой программе у нас, к примеру, были слушатели, которые уже выкупили участок в Подмосковье и готовили на программе проект загородного отеля для этого участка. Другой слушатель разрабатывал концепцию сити-отеля в Химках и решал вопрос с администрацией города о строительстве. Еще один слушатель выкупил здание в районе Ленинского проспекта и выбирал, что ему лучше открывать: гостиницу или ресторан и т. д. Словом, совершенно конкретные проекты. А если человек пока не определился с проектом, то он может участвовать в групповом проекте.

Есть еще один момент. Поскольку программа обучения у нас модульная, то человек может не покупать сразу всю программу, а выбрать для себя конкретный модуль и повысить свою квалификацию в конкретном вопросе. У нас, правда, обычно получается так, что люди, купив и пройдя первый модуль, потом оплачивали всю программу. Для нас это тоже показатель качества.

Надежда Макатрова: Как вам удалось заполучить Ваших преподавателей-звезд? Они ведь люди занятые…

Ирина Гончарова: Личное обаяние (смеется). На самом деле я с каждым из них встречалась, подробно беседовала, рассказывая про наш факультет, обсуждая возможный формат сотрудничества. Надо сказать, что у этих людей есть свои требования и они не будут читать лекции или мастер-классы где попало. Для них важно, чтобы их репутация, имидж соответствовали тому учебному заведению, где они будут читать свой курс, т. е. чтобы не было ситуации, когда, пользуясь их именем, организаторы просто хотят урвать побольше денег, собрав непонятным образом слушателей и слепив кое-как учебную программу. Все эти люди сделали что-то важное и конкретное в своем бизнесе и вправе требовать соответствующего отношения к себе. У нас, кстати, часты случаи, когда уже после завершения обучения наши студенты консультируются с преподавателями в частном порядке по своему бизнесу, т. е. между преподавателями и слушателями складываются хорошие партнерские отношения. А очень многие преподаватели с нами начинали первые программы в 1996 году.

Надежда Макатрова: На Ваш взгляд, что стало для них стимулом преподавать на Вашем факультете? Ведь очевидно, что не финансовый фактор.

Ирина Гончарова: Это люди, достигшие определенных высот в своей профессии и накопившие серьезный опыт и профессиональные знания, которыми они уже готовы делиться. Им интересна аудитория, хотя не каждому легко выступать. Им интересно, как будет строиться учебный процесс, и, мне кажется, им интересно наблюдать, как те знания, которыми они делятся со студентами, находят отражение в дипломных работах, а затем и в реальных проектах.

Надежда Макатрова: Сложно составить расписание для таких преподавателей?

Ирина Гончарова: На самом деле очень сложно. С некоторыми приходится согласовывать расписание за 3–4 месяца, а то и за по л го да. Если все-таки случаются ситуации, когда преподаватель не может провести занятие из-за командировки или чего-то еще, у нас есть кем заменить, и это точно не будет в ущерб программе. По крайней мере, за прошедшие годы срывов не было ни разу.

Добавлю, что у нас четко выстроена обратная связь со слушателями, и мы после каждого модуля просим их оценить уровень преподавания: понятное ли было изложение, как оно увязано с практикой, много ли было примеров, насколько качественный раздаточный материал и т. п. По этим отзывам мы сразу видим, насколько преподаватель востребован аудиторией и что нужно исправить.

У меня была однажды ситуация, когда вся группа поставила преподавателю «двойку». Не один-два человека, когда это может быть субъективным мнением, а вся группа целиком. При этом преподаватель – очень известный человек в гостиничном бизнесе. Я знала, что это действительно профессионал в индустрии гостеприимства, классный специалист, и откуда могли взяться «двойки», было непонятно. Уже после завершения обучения, когда ребята получили дипломы, я попросила их честно сказать, в чем была причина. Оказалось, что на самом первом занятии преподаватель невольно оскорбила слушателей, видимо, без всякой задней мысли. Она стала опрашивать аудиторию, кто чем занимается в туристическом бизнесе. В группе были разные слушатели: кто-то из гостиничного бизнеса, кто-то из турбизнеса или смежных областей, некоторые не имели опыта работы ни в гостеприимстве, ни в туризме. Преподаватель сделала ремарку о том, что теперь туризмом могут заниматься все подряд: и учителя, и врачи, и прочие. И вот эта, казалось бы, незначительная ремарка при знакомстве с аудиторией перечеркнула эффект от всех последующих занятий.

Надежда Макатрова: Как случилось, что помимо программ повышения квалификации Вы создали бакалавриат?

Ирина Гончарова: Как я уже говорила выше, несмотря на обилие вузов, готовящих специалистов по туризму, качество подготовки во многих из них оставляет желать лучшего. Мы подумали, что раз у нас получилось создать качественную систему допобразования, то логично было бы сделать хорошие бакалавриат и магистратуру, чтобы выстроить полноценную систему подготовки кадров разного уровня. Но мы сразу решили для себя не набирать больших потоков по 200–300 человек, а фокусироваться на качестве. Поэтому у нас на каждом курсе сейчас учатся 50–60 человек. Как говорится, лучше меньше, да лучше. Вдобавок мы делаем сильный акцент на производственной практике и иностранном языке. Взять на конкретное рабочее место на практику 100–200 человек не под силу хорошим ресторанам и гостиницам. Практика у наших ребят проходит в основном в международных сетевых гостиницах – «Marriott», «Hilton Moscow Leningradskaya» идр., в ресторанах Сергея Миронова. А в языковых группах не может быть больше 10–12 человек, иначе толку будет мало.

Мы очень серьезно подходили к выбору направления подготовки бакалавров. В настоящее время есть несколько федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС), имеющих непосредственное отношение к подготовке бакалавров и магистров для сферы гостеприимства и туризма – это направления «Туризм» и «Гостиничное дело». Есть еще направление «Сервис», но по этому направлению готовят кадры не только для сферы гостиничного и туристского бизнеса, но и для других отраслей сферы услуг (автомастерские, банки и пр.). Поэтому направление «Сервис» мы не рассматривали вообще.

Изучив подробно московский и подмосковный рынок подготовки бакалавров для сферы гостеприимства и туризма, пришли к выводу, что большинство учебных заведений готовят по направлению «Туризм» профиль «Организация туроператорской и турагентской деятельности». Но данное направление подготовки бакалавров подвергается серьезной критике со стороны работодателей. Поэтому посоветовавшись с нашими партнерами – Федерацией Рестораторов и Отельеров, мы приняли решение, что это должен быть однозначно практико-ориентированный бакалавриат, построенный на профессиональных стандартах отрасли, а наша ниша – это подготовка будущих предпринимателей для малого и среднего бизнеса в сфере гостиничного и ресторанного дела. Поэтому были выбраны направление «Менеджмент» профиль «Предпринимательство в индустрии гостеприимства».

В этом году мы поняли, что сделали правильный выбор. Наши студенты, пройдя жесткий отбор, успешно отработали на гостиничных и ресторанных объектах Олимпийского Сочи во время Олимпиады.

Надежда Макатрова: Поясните, пожалуйста, для людей не из образовательной среды, что такое стандарты, направления и профили и в какой мере выбор вузом тех или иных дисциплин для своей учебной программы регламентирован Министерством образования.

Ирина Гончарова: То, что раньше было специальностью, сейчас называется направлением, например: «Экономика», «Менеджмент», «Туризм», «Гостиничное дело». Это укрупненные специальности, а профиль – это специализация внутри направления. И для каждого направления существуют федеральные государственные образовательные стандарты для подготовки бакалавров и магистров. ФГОС состоит из следующих основных циклов: гумантитарный, социальный и экономический цикл, математический и естественно-научный цикл, профессиональный цикл, физкультура, учебная и производственная практика, итоговая государственная аттестация. Первые три цикла разбиты на две части: базовую (это то, что мы обязаны прочитать студентам в любом случае) и вариативную (то, что мы формируем по усмотрению своего вуза). Наличие вариативной части – это, безусловно, плюс новых образовательных стандартов, т. к. мы можем добавлять дисциплины самостоятельно, и у нас есть хороший запас часов на эти дисциплины, чтобы сформировать профессиональные компетенции у будущих бакалавров.

Но общая беда заключается в том, что в предлагаемых стандартах много «узких мест», поэтому нам в свое время пришлось очень долго выбирать подходящий под наши задачи стандарт. Приведу пример. Мы не выбрали направление «Туризм» не только потому, что по данному направлению только в Москве специалистов готовят более 60 государственных и негосударственных высших учебных заведений, но нам показалось странным, что, например, базовая часть гуманитарного, социального и экономического цикла не предусматривает изучения таких предметов, как макроэкономика и микроэкономика. Как можно проектировать туристский продукт, не зная основ экономики, базовых экономических принципов? Или как грамотно провести анализ рынка, если в базовой части математического и естественно-научного цикла не предусмотрено изучение статистики? По всей видимости, эти предметы придется вставлять в вариативную часть профессионального цикла, чтобы выстроить нормальную логику изложения, уменьшая тем самым часы на изучение дисциплин профиля.

Надежда Макатрова: Получается, что именно вариативная часть отличает сейчас программы вузов одну от другой?

Ирина Гончарова: Да, именно так, ну и, конечно, преподавательский состав. Благодаря вариативной части мы вольны выстроить и логику обучения, и ориентацию на практику, и хотя бы профессиональную составляющую прописать нормально, сделав ее авторской и подыскав необходимых нам преподавателей. Есть еще такое понятие – «прикладной бакалавриат», о котором много говорят в последние 5–6 лет, и мы сочли, что для нашей сферы гостеприимства это как раз то, что нужно. Поясню: обычный бакалавриат нацелен на то, чтобы подготовить будущего исследователя. А в нашей сфере нужен не исследователь, а человек, умеющий работать руками и понимающий все технологии этого бизнеса. В России до настоящего времени прикладной бакалавриат успешно развивался только в технической сфере. К примеру, в нашей академии (РАНХ и ГС) был реализован проект прикладного бакалавриата в сфере металлургии. Он показал хорошие результаты, и работодатели были в восторге, потому что, по их словам, они получили людей, которые на порядок лучше по своему уровню образования в сравнении с их предшественниками. Мы решили тоже пойти по этому пути, сделав прикладной бакалавриат в сфере гостеприимства и включив в учебную программу большой объем практики.

Надежда Макатрова: Большой – это какой?

Ирина Гончарова: Государственный стандарт предусматривает всего-навсего 10 зачетных единиц практики, то есть 360 часов. Этого очень мало, поэтому, чтобы расширить долю практики, мы ввели в программу так называемые профессиональные модули. У нас ребята в течение учебного года на конкретных рабочих местах будут проходить профессиональную подготовку в гостиницах и ресторанах. Речь идет о работе в службах housekeeping, в ресторанной службе (food & beverage), в службе консьержей, room-service, в службе приема и размещения. Также они будут изучать технологию работы предприятий питания. В конце концов, это поможет им сориентироваться и понять для себя, какая работа им больше по душе.

Надежда Макатрова: На каком курсе у Ваших студентов начинаются профессиональные дисциплины и погружение в специальность?

Ирина Гончарова: На первом курсе, и у нас здесь есть свои «изюминки». Например, у ребят есть предмет «Построение карьеры в индустрии гостеприимства», который состоит из двух частей. Первая часть – это изучение мировой индустрии гостеприимства и туризма, а вторая часть – непосредственно построение карьеры в индустрии гостеприимства. Знакомство с построением карьеры реализовано следующим образом. Теоретическую часть читает преподаватель, который рассказывает о том, что такое рынок труда, какие требования к специалистам, как себя надо преподнести на этом рынке, как составлять СV[6] и т. д. После того как студенты получили общее представление о построении карьеры, они сдают мини-зачет. Но этот зачет принимает не тот преподаватель, который вел предмет, а небольшая комиссия из будущих работодателей, психологов и преподавателей, которые у студентов еще ничего не читали. Каждый студент составляет резюме, проводит SWOT-анализ себя как соискателя на рынке и фактически проходит стресс-интервью у этой комиссии, чтобы получить распределение на практику.

Интервью идет на русском языке, переходит на английский и наоборот. То есть студент попадает в условия, приближенные к реальности. Были, правда, ситуации, когда студенты рыдали после этого мини-зачета, получая замечания от комиссии. Но ведь лучше услышать критику здесь, чем впоследствии провалить реально важное собеседование. На мой взгляд, такое погружение в реальность очень полезно на старте, чтобы у человека не было напрасных иллюзий в отношении отрасли, в которой он собирается работать.

Надо сказать, что наши студенты пробовали себя потом самостоятельно на днях открытых дверей в международных отелях, а также мы дали им возможность пройти дополнительное собеседование на языке во время занятий у нас в Академии с тренинг-менеджерами гостиниц «Marriott». Итог – практически всем было предложено место на практике в этих гостиницах.

Многие студенты потом отмечали, что у них не возникло никаких трудностей во время всех этих собеседований.

Вторая часть этой дисциплины состоит в том, что мы приглашаем специалистов из отрасли, чтобы студенты посмотрели, как известные люди построили свою карьеру в этой сфере, например, Игорь Бухаров, начиная с позиции повара, стал одним из самых известных рестораторов в нашей стране, Президентом Федерации Рестораторов и Отельеров. А Сергей Миронов создавал свои рестораны, имея юридическое образование. Сергей Колесников, имея за плечами военную академию, пришел в сферу гостеприимства и возглавляет управляющую компания «Гост-отель менеджмет групп». Вадим Прасов, окончив финансовую академию, сейчас является управляющим партнером «Альянс Менеджмент Групп», владельцем журнала «Гостиницы и рестораны». Кстати, очень интересно, что на встрече наших студентов с топ-менеджером отеля «Grand Marriott» он развеял иллюзии ребят относительно карьеры в отельном бизнесе за рубежом. Успешную и быструю карьеру можно построить сейчас именно в России, здесь есть огромные возможности.

Надежда Макатрова: Практика у ребят сразу после первого курса?

Ирина Гончарова: Да. Ребята из нашего первого набора сразу после первого курса целый месяц были на практике в ресторанах Сергея Миронова. Ему, вообще говоря, надо памятник при жизни поставить. Это стало возможным благодаря нашим партнерским отношениям с ФРиО, и в частности с Игорем Олеговичем Бухаровым, который является у нас научным руководителем программ. Он забрал у нас весь первый курс на практику. Мы с ним составили график на 5 недель, в течение которых ребята должны были осваивать две позиции: администратора-кассира и вторую позицию по выбору: в баре, в зале или на кухне. И надо сказать, что мы все остались довольны этим сотрудничеством. Сергей Константинович Миронов даже сказал, что он присмотрел некоторых ребят и хотел бы вести их до конца 4 курса, чтобы потом они пришли к нему работать. И по факту многие ребята, закончив официальную практику, вместо отдыха продолжили работу в его ресторанах, но уже за зарплату, то есть они летом, скажем так, «отбивают» затраты на свое образование.

На следующий год у нас планируется большая практика уже в отелях. К нам приезжали представители «Hilton», «Grand Marriott» и «Holiday Inn», и мы заключили договоры о сотрудничестве. Мне хотелось бы отправить наших ребят именно в эти гостиницы – если учиться, то у лучших. Я уверена, что в этих отелях ребятам грамотно поставят все базовые навыки.

Надежда Макатрова: Студенты начинают осваивать ключевые навыки по конкретным профессиям еще в учебных классах, или здесь дается теория, а навыки отрабатываются уже на практике?

Ирина Гончарова: В течение года они проходят упомянутые мною профессиональные модули по различным службам, и первые навыки они получат здесь от наших преподавателей. Это поможет им определиться, в какой службе гостиницы им хотелось бы проходить практику после 2 курса. А через год у них тоже будет производственная практика, и мы сориентируем их на те гостиницы и рестораны, которые на 4 курсе они выберут в качестве базы для преддипломной практики и написания диплома. Таким образом, все дипломы будут по конкретным объектам, где студенты проходили практику.

Нас радует, что о наших ребятах их работодатели после практики отзывались очень хорошо. Студенты не просто время проводят, но и сдают экзамены своим руководителям по практике на этих предприятиях, пишут отчет о практике. Лично мне было интересно посмотреть, как они по результатам практики составляли SWOT-анализ предприятий, на которых работали, какие сильные и слабые стороны выявили. В сентябре у нас проводилась своего рода конференция, на которой присутствовали и Сергей Миронов, и Игорь Бухаров, и другие руководители ресторанов, где ребята были на практике, и на этой конференции все обменивались впечатлениями от практики. Ребята вносили свои рацпредложения. Кто-то отметил, что на кухне была очень скользкая плитка, кто-то предложил ввести дополнительные таблички к системе R-keeper, чтобы передавать отчеты следующей смене и утром быстрее приступать к работе, и т. д. Такие обсуждения позволяют нам выявлять слабые места в подготовке наших студентов и корректировать программу.

К примеру, по отчетам мы увидели, что многие ребята очень плохо излагают свои мысли в письменном виде, а ведь это важный навык для будущей работы: придется готовить письма, служебные записки, аналитические отчеты и прочие документы. Получалось так, что мы делаем акцент на изучении иностранных языков, а на своем родном языке студенты писать разучились. Значит, стоит обратить на это внимание в программе обучения. Поэтому появилась дисциплина «Русский язык и культура речи», которую ведет кандидат педагогических наук Екатерина Васильевна Шунина, генеральный директор «Медиа-дома Планета отелей».

Надежда Макатрова: Как Вам удается найти работодателей, которые берут студентов на практику?

Ирина Гончарова: Во-первых, у нас договор с ФРиО. Мы обратились к Игорю Олеговичу Бухарову, с которым сотрудничаем уже около 10 лет. Он входил в комиссию по аккредитации наших первых программ по допобразованию еще в 2003 году. И когда мы решили создать на своей базе бакалавриат, мы обратились к нему с этим вопросом. Надо сказать, что, несмотря на давние хорошие отношения, он меня прямо спросил: «А зачем нам надо заключать с вашей академией договор? Что мы как Федерация Рестораторов и Отельеров от вас получим?» Я сначала задумалась, а потом начала с гордостью рассказывать про нашу академию, про нашу команду. А он мне отвечает: «Я все понимаю, но вы сейчас будете использовать наше имя. А имя Федерации Рестораторов и Отельеров довольно престижное на рынке ресторанов и гостиничных услуг, и мне важно, насколько мы можем быть уверены, что у вас абсолютно нормально построена программа, что это не будет просто сбор денег под наше имя».

Они действительно заинтересованы в профессионализме, в том, чтобы мы готовили студентов как следует и чтобы ФРиО не было стыдно за то, что дали добро. В результате ФРиО участвовала в разработке нашей учебной программы и в ее аккредитации. И я лично советуюсь с Игорем Олеговичем и его коллегами на предмет того, как лучше выстроить обучение. Взять хотя бы практику: я советуюсь, у кого ее лучше пройти. Мы также договорились с Игорем Олеговичем, что после 3 курса ФРиО будет проводить для наших студентов сертификационный экзамен, и они будут давать свой сертификат Федерации Рестораторов и Отельеров, подтверждающий, что наши выпускники действительно обладают практическими навыками и могут приступить к работе сразу после окончания вуза.

Добавлю, что уже с первого курса мы готовим нашим студентам портфолио: где они прошли практику, какие рекомендательные письма получили, какие освоили практические навыки, включаем туда положительные характеристики, если они были получены. Все это складывается в отдельную папочку, и на 4 курсе мы ее вручаем нашим выпускникам.

Надежда Макатрова: В общем, проблем с практикой не возникает?

Ирина Гончарова: Сейчас таких проблем нет. Когда отправляешь на практику хороших ребят, то компании потом, как правило, сами звонят и просят прислать им еще практикантов.

Надежда Макатрова: Какие-то новые программы Вы планируете запускать?

Ирина Гончарова: Да. Когда мы выбирали профиль для нашей будущей программы обучения, то проанализировали, кого готовят у нас на московском рынке, и оказалось, что в большинстве вузов программы нацелены на освоение туроператорской и турагентской деятельности. Хочется сказать: «Посмотрите: туроператоры рушатся один за другим. Турагенты зарабатывают копейки. Вовсю развивается электронный бизнес и самостоятельное формирование поездок через интернет. Кого вы готовите?» Мы отходим от понятия «тур» и постепенно переходим к понятию «туристский продукт территории», т. к. турист хочет посмотреть какую-то конкретную местность. Учитывая это, мы решили выбрать профиль «международный и национальный туризм» и сделать акцент на маркетинге туризма на территории, точнее на формирование, продвижение и реализацию туристского продукта территории.

В Ростуризме, правда, мне по поводу нашей идеи задали вопрос: «Кто у нас в муниципалитетах будет заниматься туризмом? Где ваши дети будут работать?» Я отвечаю: «Вы почитайте материалы UNWTO, в мире говорят о планировании курортов, о планировании туристической деятельности на территории. Даже у нас в России проводится огромное количество мероприятий, и управление этими событиями неизбежно связано с туризмом». Поэтому мы и решили готовить наших ребят с прицелом на будущее, взяв в качестве целевого объекта территорию. Сюда же включаются брендинг и продвижение этих территорий, геомар-кетинговые исследования. И в этой сфере нужны аналитики, нужны управленцы, нужны люди, которые смогут грамотно проектировать туристические продукты территорий, чтобы затем привлекать инвестиции, развивать туристские кластеры.

Надежда Макатрова: У Вас есть возможность сделать такую программу в рамках существующих образовательных стандартов?

Ирина Гончарова: У нашей академии есть такая особенность, которая отличает нас от всех остальных учебных заведений: у нас есть возможность разрабатывать собственные образовательные стандарты благодаря специальному постановлению Правительства РФ. И сейчас мы приступаем к разработке собственного стандарта прикладного бакалавриата совместно с работодателями. Опыт в этом деле мы уже наработали, и теперь задача – все это правильно прописать в документах.

Почему нам трудно работать в рамках существующего стандарта? Потому что в нем практика ограничена малым числом часов, а без нормальной практики не обойтись. И наоборот, мы планируем сократить число часов по ряду предметов, которые избыточны, но не отказываясь от них полностью. Например, нашим студентам не нужна высшая математика в том объеме, в котором она сейчас включена в стандарт, но им нужна коммерческая арифметика. Или взять философию. Она, безусловно, нужна, но не в том виде, в котором она есть сейчас. Если мы говорим о международном и национальном туризме, то философия и история религии – очень важные дисциплины, поскольку искусство во многом базируется на религии, то же касается архитектуры, объектов показа, и дети должны это знать. Но программа преподавания философии должна быть иной, скажем так, более прикладной. Мы, к сожалению, видим, что студенты читают мало, они практически не знают музеев, но при этом стремятся работать в туризме.

Еще один наглядный пример – дисциплина «География туризма». Здесь доходит до смешного. Спрашиваешь у студентов, что они изучают. Оказывается, численность населения, полезные ископаемые, отрасли хозяйства и т. д. А ведь когда турист приходит в турагентство, ему что рассказывают? Какие там есть достопримечательности, можно ли зимой купаться, что там можно купить и т. д. Мы, кстати, отработали эту вещь вместе с «Академсервисом» и с компанией MIBS много лет назад. У них была методичка из 42 вопросов, по которой они тестировали своих менеджеров по направлениям, и менеджеры должны были моментально давать ответы по каждому вопросу. А вопросы эти были собраны путем анализа того, что спрашивают туристы, когда обращаются в турфирму. Сколько времени летит самолет? Какими рейсами можно добраться? Как и где арендовать машину? Какой курс местной валюты? Какая разница во времени? Ну не интересуют туриста полезные ископаемые! К преподаванию географии мы привлекаем ведущих туроператоров по направлениям выездного и внутреннего туризма. Ведь лучше их никто о стране с точки зрения туризма не расскажет.

Мы следим за рынком и видим, что сейчас ряд компаний, стали активно развивать тему маркетинга территорий. Скажем, у нас на программе MBA курс по маркетинговым исследованиям читал Петр Залесский из компании GFK-Русь, одной из ведущих исследовательских компаний в мире. А сейчас я увидела, что их компания стала заниматься еще и геобрендинговыми исследованиями, т. е. тема набирает популярность. Но хороших специалистов на данный момент очень мало, поэтому, если мы качественно подготовим ребят, они будут востребованы. Но, как и в случае с нашими другими программами, мы не будем набирать большие потоки, 40–50 человек на курсе – этого достаточно.

Надежда Макатрова: Когда Вы разрабатываете новый стандарт и определяете, какие дисциплины войдут в вариативную часть, чем Вы руководствуетесь?

Ирина Гончарова: Новый стандарт мы однозначно будем готовить совместно с ФРиО. Мнение будущих работодателей прежде всего. Я вообще думаю, что вузы ошибаются, считая своей основной целевой аудиторией родителей будущих абитуриентов. Да, конечно, за образование платят они. Но родителей теперь очень интересует не только, какой диплом получит их чадо, но и сможет ли это чадо впоследствии с этим дипломом устроиться на работу. Признают ли будущие работодатели диплом этого учебного заведения, стоят ли они «в очереди» за выпускниками. Кроме того, опираемся на собственный опыт, на мнения экспертов, на обсуждения на конференциях. Обязательно анализируем востребованные вакансии, например, на портале Job.ru, что требуется от соискателей. Из всего этого складывается понимание, что должен знать, уметь делать будущий специалист. Так складывается программа. А затем идет поиск преподавателей, которые могли бы осветить тему в соответствии с нашими требованиями. Не всегда все складывается с первого раза.

Надежда Макатрова: У Вас остается возможность корректировать программу от года к году?

Ирина Гончарова: Да, мы ежегодно делаем апгрейд программы в обязательном порядке. Смотрим, что получилось, что не получилось, и анализируем отзывы студентов.

Добавлю, что у нас в академии есть своя система качества. Каждый год проводится анонимный опрос студентов об их удовлетворенности обучением и преподавателями. И эти данные тоже являются для нас почвой для размышлений. Один из выводов этого опроса, который стал для нас откровением, заключался в том, что многим студентам очень нравится учиться в нашей академии, но не хочется потом идти работать.

Надежда Макатрова: Почему?

Ирина Гончарова: Потому что здесь интересная студенческая жизнь и доброжелательная атмосфера. Это отмечают студенты всех факультетов. Здесь и форумы проходят с участием министров, и балы, и спортивные состязания, и КВН, не говоря уже о конкурсах «Мисс» и «Мистер». У нас есть свой театр, который выезжает на гастроли в 66 филиалов по всей стране. Есть великолепная спортивная инфраструктура. Проводится даже своя олимпиада между филиалами на собственной базе отдыха. И ребятам вся эта жизнь очень нравится, некоторые даже готовы провалить сессию, чтобы остаться еще на один год и продлить себе такое времяпрепровождение. Но на работе всего этого не будет, и приходится напоминать студентам, что они пришли учиться, а не развлекаться и эта культурно-досуговая составляющая – она важная, но не главная.

Вообще мотивация «на входе» и «на выходе» сильно отличается. Многие ребята выбирают образование в туризме, полагая, что это обеспечит им возможность много путешествовать по миру. Но это отнюдь не так, и в процессе обучение они расстаются с этими иллюзиями. И наша задача – сформировать у них новый интерес, интерес к отрасли и к профессии в том виде, в котором они существуют в реальности, чтобы ребята искренне захотели работать в сфере гостеприимства и делать в ней успешную карьеру.

«Туризм и сервис – это такая сфера, где нужно уметь выстраивать отношения»

СВЕТЛАНА ДИХТЯР

Светлана Васильевна Дихтяр – директор Института гостиничного бизнеса и туризма (ИГВиТ) РУДН (г. Москва).

Подробнее об Институте гостиничного бизнеса и туризма: http://www.rudn.ru

Надежда Макатрова: Светлана Васильевна, каким образом в Вашем учебном заведении выстраивается учебная программа? Есть ли запросы от представителей бизнеса или от властей на преподавание тех или иных учебных курсов? Если да, то как это происходит с организационной точки зрения?

Светлана Дихтяр: Существуют государственные образовательные стандарты, которые определяют рамки, внутри которых мы выстраиваем свою учебную программу Сейчас действует третье поколение образовательных стандартов, и у вуза появилось больше свободы в определении и дисциплин. С одной стороны, есть требования стандартов, с другой – вузовский компонент программы, и есть третья важная составляющая – блок дисциплин по выбору студентов. Студенты сегодня сами участвуют в формировании своей траектории обучения, и это очень хорошо, т. к. позволяет выбирать наиболее интересующие их дисциплины.

Что касается запросов бизнеса, представители индустрии гостеприимства были привлечены к самому процессу выработки стандартов, так что, естественно, их интересы были учтены.

Надежда Макатрова: А у Вас бывают целевые запросы, когда, скажем, обращается конкретная организация и просит включить в программу те или иные предметы в обмен на курирование данного направления или на трудоустройство студентов?

Светлана Дихтяр: Нет, у нас отношения с бизнесом строятся иначе. Представители индустрии имеют возможность участвовать в чтении курсов, проведении мастер-классов, организации практики и других мероприятий в институте, но опыта разработки специальных программ под их запрос у нас пока не было. Хочу отметить, что некоторые представители индустрии туризма, в том числе и из числа руководителей, часто понимают высшее образование в сфере туризма и гостеприимства в несколько узком аспекте. Вуз ориентируется при подготовке специалиста на будущие требования бизнеса, которые в настоящее время либо только нарождаются, либо еще неизвестны. Поэтому принципиально важным обстоятельством является требование фундаментальности подготовки.

Естественно, при этом не должна страдать и более узконаправленная профессиональная часть обучения. Соответствующие компетенции обеспечиваются требованиями образовательных стандартов и практикой. Однако не следует путать вузовское образование со средним специальным, которое дается в колледже.

Впрочем, даже такая простая операция, как уборка номера, может подчиняться разным стандартам, скажем, в «Marriott» или «Swissotel». Всем тонкостям профессии научить невозможно хотя бы из-за недостатка времени, но фактически этого делать и не нужно. Смысл подготовки специалиста в другом: в данном коллективе быть готовым быстро и эффективно учиться и решать поставленные перед ним задачи.

Надежда Макатрова: Что Вы делаете, чтобы держать руку на пульсе современных требований к персоналу в туристическом бизнесе? Пришлось ли для этого что-то кардинально изменить в работе за последние 7-10 лет?

Светлана Дихтяр: Современные требования нас окружают в жизни, учебном процессе, на практиках, выставках, конференциях и других мероприятиях индустрии. Так что пульс мы ощущаем начиная с того времени, как был создан ИГБиТ РУДН -16 лет назад. Этому во многом способствовало и то, что мы достаточно быстро интегрировались в европейскую и мировую систему подготовки кадров и являемся членами всех крупнейших ассоциаций по подготовке кадров в туризме. Я много лет являюсь вице-президентом Международной Ассоциации по подготовке кадров для гостиничного бизнеса и туризма AMFORHT. Наш институт является членом Европейской Ассоциации школ гостиничного бизнеса и общественного питания EURHODIP, а также присоединившимся членом Всемирной туристской организации (UNWTO), то есть ситуацию с подготовкой туристских кадров в мире мы представляем достаточно хорошо. Этот опыт и тот факт, что институт создавался практически с нуля, без необходимости что-то ломать или перекраивать, сильно помогли. Концептуально мы продолжаем идти в заданном направлении, расширяя спектр задач подготовки специалистов в соответствии с новыми требованиями.

Мы отслеживаем интересные тенденции в сфере туризма и гостеприимства благодаря научно-исследовательской работе, достаточно частым поездкам по России и в зарубежные страны, а также опыту и советам преподавателей-практиков, участвующих в учебном процессе. Очевидный вклад в обсуждение современных требований дают Ученый совет ИГБиТ, методические семинары, мастер-классы, которые совместно формируют естественную среду постоянного интереса и стремления быть в курсе последних тенденций.

Стоит отметить одну особенность нашей организационной структуры: большинство наших преподавателей работают по контракту. Это было очень непривычно для университетской среды, но с точки зрения подготовки кадров для постоянно изменяющейся сферы гостеприимства оказалось крайне эффективным, несмотря на дополнительные организационные сложности. В отличие от многих других университетских структур это позволяет нам быть гораздо более гибкими в организации учебного процесса. У нас есть возможность приглашать тех лекторов и преподавателей, которых мы считаем нужными и необходимыми в данный конкретный момент. Конечно, объем работы возрастает, но мы можем реагировать на рыночную ситуацию быстрее и эффективнее.

Надежда Макатрова: Опираясь на результаты работы, Вы либо продлеваете этот контракт, либо не продлеваете?

Светлана Дихтяр: Да, причем мы необязательно продлеваем контракт на год. Это может быть продление и на семестр – смотря по тому, какая это дисциплина и какова продолжительность учебного курса. Конечно, у нас есть и базовая кафедра, но это лишь часть педагогов, а контрактная система дает нам возможность оперативно вводить новые дисциплины и приглашать новых педагогов. Практика показала, что для такой динамично меняющейся отрасли, как туризм, жесткая кафедральная структура создает определенные ограничения в развитии.

Надежда Макатрова: Что Вы делаете, чтобы Ваши преподаватели не «застаивались», а стремились развиваться?

Светлана Дихтяр: Мы стремимся сразу набирать преподавателей, которые «имеют вкус к новому» и стремятся передать его студентам. У нас сама среда и корпоративная культура побуждают сотрудников института и преподавателей находиться в активном состоянии, противодействуя застою.

Даже студенческие проекты становятся, в определенном смысле, открытием для преподавателей и возможностью узнать что-то новое. Так, например, на одном из традиционных мероприятий института, Ресторанном форуме, студенты представляли рестораны одного продукта, в числе которых был и бальзамический уксус из Модены. История его создания, сложнейшая технология производства с выдержкой в специальных бочках из разных сортов дерева на протяжении более 20 лет, многочисленные варианты использования в искусстве гастрономии – все это произвело сильное впечатление на гостей и открыло новые грани на первый взгляд простого продукта. И такие проекты – не редкость в нашем институте.

Надежда Макатрова: Как формируется учебный материал (новые дисциплины и новые методики)? Кто выступает экспертом при оценке новых учебных программ и методов обучения?

Светлана Дихтяр: В этом вопросе мы тоже ориентируемся как на наши задачи, так и на запросы рынка. Если видим необходимость – вводим новые курсы. Здесь важно не гнаться за новизной ради нее самой. Например, мы увидели в какой-то момент интерес рынка к event-менеджменту и создали несколько авторских курсов по этому направлению. Со временем многие наши выпускники пошли работать именно в event-агентства. Таким образом, полученные ими базовые навыки оказались востребованы на практике. И когда мы два года назад открывали новое направление подготовки «Сервис», то в качестве специализации выбрали event-менеджмент.

Что касается экспертной оценки программ, то их эффективность, актуальность и качество находятся постоянно в сфере внимания Ученого совета Института и методических семинаров, куда приглашаются преподаватели-практики и представители соответствующего бизнеса.

Надежда Макатрова: Преподаватели-практики охотно идут к вам работать?

Светлана Дихтяр: Я сказала бы, что руководители компаний идут неохотно, и, в определенной степени, такое поведение можно объяснить. Правда, есть и исключения. Например, генеральный менеджер отеля «Hilton Moscow Leningradskaya» Константин Горяйнов ведет в ИГБиТ блок дисциплин по гостиничному бизнесу. Он недавно защитил диссертацию и стал кандидатом наук, так что его практический опыт подкрепляется и хорошими теоретическими знаниями. Но дело не только в ученой степени. Мы сразу отметили у него редкое сочетание профессиональных знаний, желания делиться ими со студентами и наличия преподавательских способностей. Мы понимаем, что представители бизнеса – это не профессиональные преподаватели: кто-то боится или не привык выступать перед аудиторией, кому-то сложно структурировать материал, а часто для такой работы просто бывает трудно выделить время.

Когда мне нужно пригласить представителей индустрии гостеприимства любого уровня в институт на мастер-класс, я говорю им: «Просто расскажите, что вы делаете изо дня в день, какие перед вами стоят задачи и как вы их решаете». Пытаясь представить свою будущую встречу со студентами, они часто заранее усложняют задачу. Когда же фокусируешь их внимание на том, что они хорошо знают, им становится легче донести до аудитории свое послание. Конечно, выстроить курс, как, например, Константин Горяйнов, прочитать его, провести практические семинары, составить вопросы, принять зачет или экзамен, – это сможет далеко не всякий. Нельзя взять хорошего практика и разом сделать из него хорошего преподавателя. Кажущаяся легкость передачи опыта, знаний и просто информации является большим заблуждением, особенно свойственным тем, кто не занимается обучением профессионально.

Преподавание – это особая профессия, и не каждый это может. Наша позиция относительно связи с практикой базируется на том, чтобы, во-первых, приглашать преподавателей, которые имели в прошлом опыт работы в бизнесе, во-вторых, таких, которым удается совмещать бизнес и преподавание, в-третьих, активно обеспечивать всех задействованных преподавателей современной информацией, направленной на повышение их квалификации в сфере гостеприимства. В частности, важная роль отводится участию в работе семинаров, конференций, форумов, изучению публикаций UNWTO и других специализированных источников.

Кроме того, с самим понятием преподаватель-практик нужно обращаться довольно осторожно. Дело в том, что работники отрасли часто сами не осознают те новые задачи, которые возникают с развитием бизнеса и развитием общества. Их взгляды оказываются слишком консервативными, потому что часто они замыкаются на свои конкретные проблемы, не замечают новых важных процессов или не могут учесть их в своей деятельности. В результате многие могут рассказать о том, что делают в настоящее время, и затрудняются обсуждать будущие изменения, то, к чему нужно готовиться через 5-10 лет. А ведь именно в этом и состоит задача вуза – готовить специалистов завтрашнего дня, которым придется работать в новой экономической и социальной среде. Так что, например, достаточно привычные пожелания турбизнеса к образовательным учреждениям, выражающиеся в углубленном изучении иностранных языков, географии и умении соблюдать правила поведения, являются, мягко говоря, не совсем адекватными будущим проблемам индустрии гостеприимства.

Надежда Макатрова: Где и как Вы отбираете преподавателей-практиков?

Светлана Дихтяр: С кем-то мы успели познакомиться за прошедшие годы, когда видели, что они соответствуют нашим стратегическим взглядам на процесс обучения. Другие обращаются к нам по рекомендациям наших коллег-профессионалов. В принципе, эти вопросы решаются без особых проблем, люди, как правило, откликаются на наши приглашения. Когда есть четкий запрос, то ответы всегда находятся – надо только быть внимательным. Я, например, люблю на конференциях слушать выступающих. Собрания экспертов и специалистов – это хорошая площадка, чтобы увидеть, как человек выступает, что он думает о гостеприимстве, как его можно привлечь к учебному процессу. Когда мы только начинали работать, было сложно найти соответствующих преподавателей, не хватало ни учебников, ни опыта. Сейчас у нас таких проблем нет, хотя в регионах, возможно, они и сохраняются.

Надежда Макатрова: Обязательно ли преподавателю иметь ученую степень?

Светлана Дихтяр: Нет. Желательно, чтобы преподаватель имел ученую степень, но это не может быть жестким и основным требованием. Для такой сложной и постоянно меняющейся сферы деятельности, как гостеприимство, важнее вовлеченность на достаточно высоком уровне в инновационный развивающийся бизнес. Например, привлекательной характеристикой может быть опыт творческой или достаточно ответственной работы в сфере гостеприимства (не менее 10 лет). Так, в наш Ученый совет, наряду с остепененными членами, входят и специалисты-практики, в составе государственной аттестационной комиссии обязательно присутствуют представители туриндустрии. Опыт многих вузов, ориентированных на сферу гостеприимства, показывает, что на первом месте стоят востребованность преподавателя и его личностные качества, а уже потом – наличие ученой степени.

Надежда Макатрова: Я правильно понимаю, что большая часть действующих практиков приходит к Вашим студентам именно для проведения мастер-классов?

Светлана Дихтяр: Да, но и преподаватели с хорошим практическим опытом у нас тоже есть. Например, в рамках специального курса наши студенты разрабатывают инновационные турпродукты по заказу туристских компаний. Заказ, как правило, определяется небольшим количеством входных параметров, таких, как направление, продолжительность, стоимость тура и т. п. Выполнение заказа включает не только содержательную часть, но организационную и финансовую. Вся деятельность студентов направляется преподавателем, имеющим богатый практический опыт работы в индустрии туризма и, в частности, по созданию турпродукта. Этим и объясняется высокое качество студенческих работ на выходе, которое подтверждается многочисленными отзывами туркомпаний.

Хочу подчеркнуть, что речь идет о создании оригинального продукта, не представленного на рынке. То, что ежегодно делают студенты третьего курса, с одной стороны, оказывается практически востребовано турбизнесом, а с другой – позволяет им идентифицировать себя с реально востребованными на рынке специалистами. Это одна из важнейших задач обучения в ИГБиТ, и этот пример еще раз подтверждает эффективность выбранного нами стратегического направления подготовки специалистов.

К сожалению, в процессе сотрудничества с предприятиями индустрии пока остаются нерешенные проблемы, например, финансового характера, связанные с оплатой подобных проектов. Бизнес готов использовать результаты проводимых нами работ, но еще не готов налаживать подлинно партнерские отношения.

Надежда Макатрова: А как представители бизнеса это аргументируют?

Светлана Дихтяр: Это, скорее, вопрос отсутствия в нашей стране общепринятых норм, и его решение лежит, по-видимому, в плоскости психологии. На Западе, к примеру, ситуация иная, а у нас пока все программы участия студентов в бизнесе продвигаются крайне трудно. Принцип «так поступают все» остается непреодолимым, и пока не видно, кто сможет его изменить. Между тем мы продолжаем сотрудничество и надеемся на лучшие времена.

Надежда Макатрова: Почему Вы на это идете?

Светлана Дихтяр: Дело в том, что время работает на нас: рынок в России постепенно становится таким же, как во всем мире, и сверхдоходы в сфере гостеприимства постепенно уходят в прошлое. Конкуренция заставит работодателей сотрудничать с вузами на новых принципах, чтобы поддерживать должный уровень конкурентоспособности. В последние годы они начинают понимать, что без хорошо подготовленных кадров им просто не выжить, несмотря на другие сильные стороны.

Кстати, могу привести пример с гостиницей «Swissotel Krasnye Holmy». Когда на его теперешнем месте даже фундамента не было, мы с генеральным менеджером и директором по развитию уже обсуждали вопрос о том, где, какие и как готовить для них кадры. Это были прогрессивные и хорошо понимающие требования рынка западные специалисты. Конечно, за эти годы партнерство вузов с индустрией гостеприимства постепенно налаживается, но, на мой взгляд, слишком медленно.

Надежда Макатрова: Кто обычно выступает инициатором новых курсов и дисциплин?

Светлана Дихтяр: Требование нового поступает, в основном, из внешней среды, а мы стараемся быстрее реагировать на него. Здесь вступают в дело Ученый и методический советы ИГБиТ, где представлены наши самые опытные преподаватели, руководство института.

Кроме того, много нового о том, что реально происходит в индустрии гостеприимства, можно узнать на событии, которое традиционно вызывает большой интерес у преподавателей и студентов. Ежегодно в институте проводится студенческая научно-практическая конференция, посвященная производственной практике студентов. На практике студенты побывали в разных странах, городах, работали на разных типах предприятий и получили массу впечатлений о многих сторонах своей будущей профессии. Для преподавателей это ценная информация, которая в дальнейшем используется для обсуждения на практических занятиях. В то же время, несмотря на все разнообразие ситуаций, все практиканты были студентами одного учебного заведения – ИГБиТ РУДН, и их воспринимали во внешней среде как представителей этого вуза. Это важная сторона воспитания корпоративной культуры, студенческого братства.

Надежда Макатрова: Ваш вуз дает студентам направление на практику, или ребята сами находят себе работодателя на лето?

Светлана Дихтяр: Когда мы начинали, приходилось прикладывать много сил, чтобы устроить студентов на практику. Сейчас ситуация изменилась, у нас есть производственные связи, и ИГБиТ стал достаточно известным в профессиональной среде вузом. В то же время мы поощряем самостоятельное трудоустройство студентов на практику, что повышает их ответственность за ее результаты. Кроме того, для них это является хорошей возможностью получить необходимые в дальнейшем навыки: составить резюме, пройти собеседование, договориться об условиях работы. Конечно, в случае необходимости мы помогаем советами и рекомендациями, предлагаем разные варианты прохождения практики в организациях, с которыми у нас налажены партнерские отношения. Часто и сами предприятия отбирают студентов, организуя встречи с ними или проводя собеседования на днях открытых дверей. Но ответственность за прохождение практики лежит на самих студентах, и это принципиальное положение. Как правило, к концу обучения они получают достаточно хороший и разнообразный практический опыт.

Надежда Макатрова: Студенты идут на практику сразу после первого курса?

Светлана Дихтяр: Мы стараемся, чтобы это было так, хотя формально после первого курса производственная практика не является обязательной. Чем раньше они начнут знакомиться с реальным профессиональным миром и набираться опыта, тем лучше. Большинство так и поступает. В результате к выпуску у них накапливается такой серьезный багаж знаний и опыта, что вопросов с последующим трудоустройством не возникает.

Надежда Макатрова: Расскажите, пожалуйста, подробнее про защиту летних практик. Как это происходит?

Светлана Дихтяр: Перед практикой студенты знакомятся с требованиями к ее прохождению и оформлению результатов, которые отражаются в оценочном листе, отчете и дневнике. Дневник практиканта – это живое отражение его ежедневной деятельности, который очень интересно читать. В нем описываются ситуации и проблемы, возникающие в работе, как они менялись и как менялась их оценка практикантом с течением времени. По дневнику можно проследить, как проходила практика, какие решения оказались трудными, а что давалось легко. Если документы готовятся неформально, то они содержат много важной и интересной информации.

Не случайно интерес к конференции проявляют как наши преподаватели, так и руководство предприятий, организующих практику. Защита проходит следующим образом: в ходе каждого выступления студенты рассказывают о том, как прошла практика, чему они научились, какие плюсы и минусы видят в своей подготовке или организации работы. После стандартной части выступления задаются вопросы и начинается обсуждение уже в неформальной обстановке, в котором участвуют все – эксперты, преподаватели, студенты.

Обсуждение идет по существу, потому что в нем заинтересованы все участвующие стороны. В результате из конкретных фактов и ситуаций складывается и общая картина: один работал в одном месте, другой – в другом и в других условиях, этот – в независимой фирме, а тот – в сетевом бизнесе. Здесь проблемы не выдумываются и искусственно не выдаются за действительность. Не все они, конечно, могут быть решены на практике, но предлагаемые подходы к решению всегда интересны. Представители бизнеса также находят для себя много полезного на таких мероприятиях.

Надежда Макатрова: Как Вам удается договариваться с организациями о практике студентов? Чем можно заинтересовать бизнес?

Светлана Дихтяр: На разных предприятиях отношение к практике и практикантам может быть самым разным. В целом можно сказать, что руководство хотело бы получить от работы практиканта максимальную отдачу. Естественно, эффект взаимодействия определяется отношением к делу обеих сторон, но предприятие здесь на первом месте. Многое, если не все, зависит от правильного и заинтересованного руководства: ввести в курс дела, заинтересовать, мотивировать, четко поставить задачи и показать способы их решения. К сожалению, этот важнейший этап многие недооценивают и проводят поверхностно, считая, по-видимому, его очевидным. В результате страдает качество работы, и ресурсы молодости, инициативы и энергии используются неэффективно.

В этом отношении можно отметить, например, положительную практику западных гостиничных сетей. Работа с практикантами начинается с хорошо отработанного вводного курса. Его задача – показать, как работа каждого новичка вливается в общий труд всего коллектива, что она дает всем, чего от него ждут и как будут оценивать. Конечно, это повышает мотивацию практиканта. Кстати, это еще одна причина, почему генеральный менеджер «Hilton Moscow Leningradskaya» читает лекции в ИГБиТ: у него нет проблем с привлечением студентов на летнюю практику. И, как Вы думаете, каков уровень студентов, попадающих к нему на практику? Ответ очевиден.

Надежда Макатрова: На какой срок обычно берут студентов на практику?

Светлана Дихтяр: По-разному. Месяц – это стандартный срок, остается еще время и отдохнуть. Кто-то работает два месяца, а те, кто едут, например, в Америку по программе «Work & Travel», отрабатывают и по три месяца. Преимущество такой практики в том, что после этих трех месяцев работы можно в течение месяца путешествовать. Так что вариантов много, и остается только правильно рассчитать силы и время.

Хорошим примером практической подготовки стало участие наших студентов в процессе обслуживания гостей XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Американская компания «Jet Set Sports», которая занимается обслуживанием вип-туристов на олимпиадах, обратилась в ИГБиТ с просьбой помочь с подбором студентов. Речь шла не о волонтерах, а именно о тех, кто будет работать на Олимпиаде. Для нас это означало изменение графика учебного процесса, чтобы студенты смогли совместить учебу в институте с подготовкой и работой на Олимпиаде. Однако упустить такой шанс в профессиональной подготовке студентов, да и просто в их жизни мы не могли. Несмотря на все сложности, предложение «Jet Set Sports» стоило того, чтобы принять его.

Отбор проходил в три этапа: иностранный язык (все обслуживание на английском), личные качества для работы с вип-гостями, успешное окончание подготовительных занятий. Занятия проходили по два-три раза в неделю в течение всей осени. Мотивация студентов оказалась достаточно серьезной: хороший языковый тренинг, постижение стандартов высочайшего качества обслуживания и уникальный шанс побывать на Олимпийских играх. Для ИГБиТ же это стало возможностью использовать в учебном процессе современный опыт работы с кадрами одной из самых известных в мире компаний. Результатом сотрудничества стало участие около 100 наших студентов в работе на Олимпиаде с компанией «Jet Set Sports».

Надежда Макатрова: А куда студенты охотнее идут на практику?

Светлана Дихтяр: Выбор места практики достаточно индивидуален. Для одних важен опыт товарищей или старшекурсников, для других определяющим является место или социальная среда. Определенную роль играет и финансовый фактор. В принципе, мы приветствуем желание студентов проходить практику и писать дипломы по проблемам тех мест, откуда они родом, но варианты могут быть самые разные в зависимости от желания и представлений о будущей профессиональной деятельности.

Надежда Макатрова: Если не учитывать Олимпиаду, то меняются ли предпочтения студентов от года к году?

Светлана Дихтяр: Меняются. Скорее всего, на предпочтения студентов влияют изменения общественной среды, социальных норм, представления о будущем и собственных профессиональных возможностях. Это видно не только по выбору мест для прохождения практики, но и по тематике курсовых и дипломных работ, относящихся к туризму, гостиничному или ресторанному бизнесу. На самом деле любое направление деятельности в индустрии гостеприимства чрезвычайно интересно и перспективно. К тому же все они тесно связаны друг с другом, так что, начав трудовую деятельность в одной сфере, можно в рамках карьерного роста перейти в любую другую.

Надежда Макатрова: Вероятно, программа обучения и ведущие мастер-классов тоже влияют на интерес ребят?

Светлана Дихтяр: Эти факторы влияния очень тесно связаны между собой, потому что человек, который чему-либо учит, подсознательно ассоциируется с тем, чему он учит. В данном случае эффект усиливается еще и тем, что речь идет о профессиональных компетенциях. Студенты видят перед собой специалиста, который может решать специфические проблемы, которые завтра могут возникнуть перед ними. Учиться у нас не очень просто. Поэтому встреча с людьми, которые своим делом жизни подтверждают наш тезис о необходимости глубоких знаний для успеха в сфере гостеприимства, имеет исключительно большое значение для формирования личности будущих профессионалов.

Надежда Макатрова: Сколько человек учится у Вас на курсе?

Светлана Дихтяр: Это зависит от года приема. В среднем около 100 человек на курсе. Правда, к концу обучения число студентов несколько уменьшается.

Надежда Макатрова: Случаются ли у студентов разочарования в профессии после практики?

Светлана Дихтяр: Разочарования, конечно, случаются, и относятся они чаще всего к конкретному месту или людям, которые, на взгляд студента, не обладают тем набором компетенций, который он ожидал здесь встретить. В то же время огорчает и не-востребованность тех качеств и знаний, которыми наши практиканты обладают и которые хотели бы использовать. К сожалению, бывает и так. Мы в них развиваем креативность, творческий подход к работе, а работодатель говорит: «Нет-нет, ничего нового нам от вас не надо».

Надежда Макатрова: Когда человек приходит всего на месяц, от него вряд ли ожидаешь какого-то творчества и свежих идей.

Светлана Дихтяр: Дело не столько во времени, сколько в настроенности на новое и определенном эмоциональном состоянии, желании студента не только выполнить данную работу, но и проявить себя. Доказать свою значимость, может быть, не столько другим, сколько себе. И мы видим это в отчетах по практике и на защите и понимаем, что они действительно могли бы быть полезными предприятию.

Надежда Макатрова: Иногда можно услышать такое замечание, что, мол, в вузе педагоги рисуют студентам красивые вдохновляющие картинки из жизни какого-то нереального турбизнеса, а на деле все гораздо приземленнее. Приходится много и усердно работать, а студенты к этому не готовы. Как Вы прокомментировали бы такую точку зрения?

Светлана Дихтяр: Наши студенты к работе готовы. Во время учебы они работают много и усердно, а благодаря практике знают, как обстоят дела в индустрии. Уже с 1 курса их начинают готовить к работе в сфере гостеприимства. Когда абитуриенты только подают документы в приемную комиссию, им рассказывают о порядке организации учебного процесса в ИГБиТ, его особенностях и правилах внутреннего распорядка. Например, в отличие от других вузов, у нас имеются требования к внешнему виду. Почему? Как говорится, одежда делает человека. Это одна из важнейших отличительных характеристик работников сферы услуг, которая сразу выделяет их в особую группу, понятную для клиента. Определенные правила поведения, требования к внешнему виду, наличие бейджа – все это дисциплинирует и настраивает студентов на профессиональное поведение уже в стенах института. Все, кто бывал в ИГБиТ, отмечают, что наших студентов можно легко отличить от других.

Кроме внешнего вида для студента существуют и другие возможности представить себя в будущей профессии. Например, учебная практика в службе приема гостей, через работу в которой проходят все студенты. Здесь они учатся выполнять базовые обязанности: отвечать на телефонные звонки, встречать гостей, отвечать за порядок в институте, за готовность аудиторий к занятиям и реагировать на непредвиденные ситуации. Кроме того, в рамках учебной практики студенты института погружаются в профессиональную атмосферу во время работы на всех крупнейших турвыставках.

А переводом «вдохновляющих картинок», о которых вы говорите, в реальную плоскость мы занимаемся с момента появления студента в институте. Действительно, у вчерашнего школьника остается много идеализированных или весьма расплывчатых представлений об учебе в вузе и тем более о будущей профессиональной деятельности. Для преодоления этого и ускорения процесса вхождения первокурсников в студенческую жизнь в ИГБиТ разработан адаптационный курс. Он проходит в первую неделю обучения и посвящен знакомству со всеми сторонами студенческой жизни: от лекций и семинаров до питания и отдыха. Своими секретами с первокурсниками делятся студенты старших курсов, дают советы преподаватели, об индустрии гостеприимства рассказывают представители бизнеса. Всегда интересно услышать, как руководители компаний рассказывают о том, чем они занимаются, как попали в эту индустрию, что изменилось за это время и каких изменений они ждут в ближайшем будущем.

Надежда Макатрова: Приходит такой студент после интересных мастер-классов на работу, а ему говорят: «Иди бумажки перебирай».

Светлана Дихтяр: Это вопрос психологической готовности к включению в работу на новом месте в новом коллективе. Молодежь всегда слегка идеализирует будущее. Чтобы неожиданностей было как можно меньше, стараемся привить им привычку объективно оценивать ситуацию. Однако, пожалуй, ни в одной другой отрасли нет такой востребованности в кадрах, как в гостеприимстве. Поэтому при желании и должной настойчивости здесь каждый сможет найти работу, от которой будет получать удовольствие.

Надежда Макатрова: Большинство Ваших студентов все-таки идут работать в индустрию гостеприимства?

Светлана Дихтяр: Да. Могут попробовать себя и в других сферах, но чаще остаются в индустрии гостеприимства или смежных областях. Они востребованы, и это приятно.

Надежда Макатрова: Если бы у Вас были все возможности, чтобы выстроить систему подготовки кадров для туризма на уровне если не государства, то отдельного региона, то что Вы сделали бы? Что требуется от вузов, от бизнеса, от власти?

Светлана Дихтяр: Этот вопрос, как вы понимаете, выходит за рамки моей компетенции. По этому поводу можно высказать лишь весьма общие суждения, связанные с теми изменениями, которые происходят на наших глазах и ориентированы на будущее.

Изменения в сфере гостеприимства в нашей стране нельзя отделить от изменений общего социально-экономического положения населения. Как известно, одним из важнейших показателей развития экономики является уровень безработицы. В этом отношении индустрия гостеприимства реально превосходит любой другой сектор экономики. За счет ее развития можно сокращать и скрытую безработицу, характерную, например, для сельской местности, и структурную, когда многие выпускники не могут найти работу, соответствующую их специальности, уровню образования и карьерным амбициям. У нас таких проблем нет. Когда родители абитуриентов спрашивают меня на дне открытых дверей о перспективах трудоустройства, просто отвечаю, что в мире каждое 12-е рабочее место принадлежит сфере гостеприимства и туризма. О росте потребностей в кадрах в России я уже говорила, а последние события, в том числе связанные с Олимпиадой, это наглядно демонстрируют.

Следует иметь в виду, что, став членом ВТО, Россия выходит на уровень международной конкуренции по всем направлениям, в том числе и в туризме. Считаю, что в процессе неизбежного переосмысления имеющегося опыта, как своего, так и международного, должно быть пересмотрено отношение государства к развитию сферы гостеприимства. Не вдаваясь в подробности, можно сказать, что помощь должна быть более глубокой и адресной, а не должна ограничиваться выделением бюджетных средств. Нужен более тесный контакт с экспертным сообществом, бизнесом, местными администрациями и территориями в целом.

Наконец, общий вопрос об уровне школьной подготовки абитуриентов. Без его повышения нельзя рассчитывать на резкое повышение созидательной энергии в деле гостеприимства и туризма больших масс людей. Низкий уровень сервиса во многом отражает не только низкий уровень зарплат, но и низкий уровень общего образования и общей культуры. Благодаря поддержке самой динамично развивающейся индустрии XXI века – индустрии гостеприимства – можно будет преодолеть провинциализм и придать новый импульс социально-экономическому развитию не только отдельных городов и регионов, но и всей страны.

«Волонтерство имеет смысл тогда, когда ребята не просто исполнители "подай-принеси", а когда они думающие, созидающие, организующие»

АНЖЕЛИКА БАРСУКОВА

Анжелика Владимировна Барсукова – доцент кафедры муниципального управления и социального сервиса, заместитель декана по учебной работе факультета истории, управления и сервиса Московского государственного областного социально-гуманитарного института (г. Коломна).

Подробнее о МГОСГИ (г. Коломна): http://fius-mgosgi.ru

Надежда Макатрова: Анжелика, какого рода волонтерские проекты интереснее студентам, а на какие проекты бывает недобор?

Анжелика Барсукова: Ребята охотнее соглашаются на краткосрочные проекты, чем на какие-то долгоиграющие варианты. Например, есть волонтерские лагеря по обустройству усадеб. Это проекты, которые предполагают достаточно большую занятость волонтеров в летний период. На такие проекты бывает недобор. Хотя в таких долгосрочных проектах есть свои выгоды, но студентам сложнее встроить их в свое расписание. Если говорить о тех предложениях, на которые студенты охотно откликаются, то это, как правило, фестивали, которые идут два-три дня. Например, наши студенты с удовольствием работают волонтерами на ежегодном фестивале «Мир автобусов» в Коломне.

Ребят привлекает тот факт, что есть четкая цель и задача со стороны организаторов. Если четкой задачи не сформулировано, то бывает, что уже на стадии подготовки к мероприятию ребята говорят: «Мы не понимаем, что мы делаем и зачем, четкой задачи нет. Если что-то не получится, то ты можешь быть во всем виноват, и нам такой вариант не подходит». И, в принципе, я их прекрасно понимаю, потому что хуже всего не знать, за что ты отвечаешь.

Добавлю, что охотнее записываются в те проекты, которые уже, скажем так, «распиарены» старшекурсниками, т. е. когда опытные волонтеры со старших курсов говорят новичкам: «Ой, там было здорово! Обязательно записывайтесь». Мнение старших играет большую роль, если речь идет о каких-то ежегодных мероприятиях.

В принципе, всегда большой популярностью пользуются те проекты, которые студенты сами инициируют.

Надежда Макатрова: Они сами придумывают, что бы такого полезного сделать?

Анжелика Барсукова: Не совсем так. Как правило, организаторы, скажем, преподаватели нашего вуза, предлагают некую идею полезной деятельности или мероприятия, а ребята сами ее продумывают и затем реализуют, то есть они в последующем сами выступают в роли организаторов.

И еще один момент. Решая вопрос, быть или не быть волонтером в том или ином проекте, ребята также обращают внимание на то, чем они готовы пожертвовать, а чем нет.

Надежда Макатрова: А Вы в данном случае идете навстречу своим студентам?

Анжелика Барсукова: Лично я считаю, что опыт волонтерской деятельности необходим, и поэтому включаю участие в тех или иных мероприятиях в форме практических занятий в учебный процесс. Акцент на практику востребован сегодня стандартами бакалавриата.

Надежда Макатрова: Анжелика, как Вы считаете, что привлекает ребят в волонтерстве?

Анжелика Барсукова: Возможность саморазвития и обучения. Именно такие проекты интересны. Например, у нас была летняя школа творческих инициатив. Называлась она «Олений вражек». Этот проект был инициирован некоммерческим партнерством «Город-музей». Это, по сути, такой летний лагерь, где люди реализовывали различные идеи, и лагерю нужны были волонтеры. Задания у волонтеров были абсолютно разные: встречи гостей, дежурство на кухне в походных условиях, поддержание санитарных условий и т. д. Часть студентов были участниками этого лагеря, а часть – волонтерами, которые помогали организаторам. Так вот любопытно, что те ребята, которые были волонтерами, сказали, что им было интереснее именно организовывать деятельность в лагере. Это давало больше возможностей: например, познакомиться с людьми, которые проводили мастер-классы, поскольку в статусе помощника-волонтера проще заговорить со знаменитым человеком, который приехал на мероприятие. Например, приехал Вениамин Смехов, и когда ты волонтер, ты его меньше боишься, чем когда ты просто посетитель события.

Надежда Макатрова: Если говорить о студентах Вашего вуза, то какой процент из них проявляет интерес к участию в волонтерских проектах?

Анжелика Барсукова: Если рассматривать очное отделение, то где-то 25–35 % можно привлечь. У нас самый большой факультет с очной и заочной формами обучения, и у нас всего учится порядка 1000 человек. Очников чуть более половины. Если говорить в целом об институте, то у разных факультетов свои проекты, и ситуация с волонтерством разная. Например, на факультете иностранных языков своя специфика учебного процесса и главная мотивация – это учеба. На факультете физической культуры и спорта, наоборот, много мероприятий, в которых ребята активно участвуют в качестве волонтеров, в т. ч. в предолимпийских мероприятиях для Сочи. Приведу пример. У нас в Коломне проводились соревнования по конькобежному спорту международного уровня на базе конькобежного центра, на которых было 60 волонтеров с этого факультета. Ребята помогали спортсменам сориентироваться на территории, пройти к раздевалкам и т. д. Это такая техническая работа, которую обычно волонтерам и поручают.

Если взять социально-психологический факультет, то у них волонтерство заключается в том, что они по собственному желанию работают с детьми, лишенными родительской опеки. Причем у нас сейчас волонтерство приобрело некую организационную основу: на базе факультетов создаются специальные центры, которые объединяют волонтеров. Например, на юридическом факультете создали юридическую службу, где студенты бесплатно оказывают юридические консультации населению. Наша специфика заключается в том, что каждый факультет стремится направить волонтерство в то русло, в котором ребятам нужен практический опыт. Скажем, наш факультет – это факультет истории и управления сервиса, поэтому большая часть наших волонтерских проектов связана с туризмом, с экскурсионными программами, с непосредственным общением с людьми, поскольку продуктивное общение в нашей сфере – один из ключевых навыков.

Но Вы же понимаете, что многое зависит от человека, который занимается всеми этими проектами у себя на факультете. Если человек сам этим живет и горит, то он может и других убедить в его важности. А иногда (по опыту общения с коллегами из разных образовательных учреждений) встречается другая позиция: «Они же платники, что с них возьмешь!»

Надежда Макатрова: А платники неохотно идут в волонтеры?

Анжелика Барсукова: Здесь неоднозначный ответ. Так получилось, что я работаю со студентами-внебюджетниками, которым вуз не может ни премию выплатить, ни каким-то другим способом поощрить их за участие в этих проектах. Максимум, что мы можем сделать, – это дать сертификат или выразить благодарность. Иногда волонтеры получают возможность посещать со скидкой или за флаер те или иные программы организаций, которым они помогали. К примеру, мы помогли краеведческому музею, и я могу попросить провести для наших студентов безвозмездную экскурсию.

Но у меня всегда костяк волонтеров состоит из внебюджет-ников. Они охотно на это идут, потому что я с ними работаю и объясняю, что, мол, ребята, есть такой всероссийский конкурс «Моя страна – моя Россия», который в 2012 году проходил на базе Коломны. Это федеральный конкурс, в числе его организаторов Госдума РФ и общественная организация «Социально-экономические инициативы молодежи», которую возглавляет Сергей Кочиев (выпускник нашего института). На конкурс приезжают ребята со всей страны: школьники и студенты 1–3 курсов. Студентам я объясняю, что у них есть возможность стать частью всего этого процесса, быть соорганизаторами, даже если придется элементарно стоять с табличкой на вокзале и говорить «Здравствуйте, мы рады вас приветствовать в славном городе Коломна».

Меня поразило, насколько быстро ребята согласились, мне даже не пришлось их уговаривать, причем согласились даже те, с кем мы не очень активно раньше взаимодействовали. Но здесь не надо скрывать того момента, что к набору волонтеров надо морально подготовиться и приложить усилия. Сначала, допустим, ты написал сообщение с приглашением в соцсети, скажем, «ВКонтакте». Если процесс не идет и сборы волонтеров слабые, то ты начинаешь обзванивать ребят, начинаешь уговаривать их, объяснять, зачем человеку это может быть надо. Позиционируешь определенные стимулы. Ведь студент платит за обучение порядка 30 тыс. рублей за семестр, кто-то платит 35–45 тысяч. Естественно, ребята пытаются найти любую возможность подработки, а волонтерство не выгодно в принципе, поскольку оно занимает время, которое студент может потратить, к примеру, на работу в ресторане или в торговле или еще где-то. Но, несмотря на это, ребята все равно идут мне навстречу и говорят, что найдут время. У меня есть студенты, которые учатся, работают и при этом говорят: «Мы подстроимся».

Надежда Макатрова: Есть ли различия в предпочтениях относительно видов работы у девушек и юношей?

Анжелика Барсукова: Мне кажется, отличий нет. В прошлом году к фестивалю «Антоновские яблоки» в Коломне привезли огромное количество списанных книг – несколько грузовиков, и организаторы фестиваля обратились к нам за помощью, чтобы их разгрузить. И вот кто был свободен вечером, и девочки, и мальчики, эти связки книг понесли на второй этаж. Здесь очень важен личный пример. Ребята, к примеру, видят тебя приехавшей с работы и поднимающейся на каблуках по лестнице вверх с этими книгами и сразу понимают, что если преподаватель так может, значит, это нужно и они тоже могут. Словом, фактор личности тут очень важен.

Здесь есть и такой момент. Если ты видишь, что ребята раз откликнулись, два, то в третий раз ты уже сам ищешь им подработку, т. е. чтобы они еще и денежку какую-то получили. «Звездочек» среди волонтеров не так много, и, конечно, хочется, чтобы эти «звездочки» работали по специальности, т. е. чтобы весь тот опыт, который они накопили на проектах, не прошел зря. А одна из важнейших составляющих этого опыта – это навык общения. Что бы у тебя ни случилось, пока ты шел на то или иное мероприятие, ты должен стоять и улыбаться. Если ты не знаешь, куда идти, к кому обратиться, значит, ты должен найти того, кто это знает, а не просто стоять со скупым лицом в красивой футболке, мол, я волонтер. К этому тоже не все готовы.

Надежда Макатрова: Как ребята воспринимают свой опыт волонтерства? Как первый опыт работы, общественный долг, вариант необычного досуга?

Анжелика Барсукова: Здесь все зависит от человека. Для кого-то это просто «прикольно» – так и озвучивается. Другие воспринимают мысль о том, что без этого они свою специальность не поймут, пока в этой каше не поварятся. Вот пример: Рождественские колядки на 7 января. У большинства людей праздник, все дома. Но у меня собираются восемь человек, чтобы нарядиться в платки и с кричалками и гармошками пройти по коломенскому посаду и поздравить народ с Рождеством. Это занимает три с половиной часа личного времени студента в день, когда он мог бы готовиться к экзамену. Но человек приходит… Наверное, все-таки это воспринимается не как работа, а как некое развлечение.

Еще ребята постепенно понимают, что мало одеться в костюм, нужно еще понять, что в этом костюме делать, как вжиться в эту роль. Стоит девочка, на ней чепчик, платьице, но это не все. Ты должна подойти к незнакомым людям на улице и сказать: «С Рождеством!» или «Мы рады вас видеть на нашем празднике!». И главная проблема, которая возникает, – сделать это легко и от души. Этому никакое теоретическое обучение не научит, этому учат, как правило, тренинги. Но тренинг тренингу рознь, и мы с Вами это прекрасно понимаем. Если я чувствую и вижу со стороны, что «провисает» какая-то точка, я обязательно подойду, напомню, что нужно делать, или кого-то поменяю. В этом отношении очень важно донести до девочки или до мальчика мысль, что только он сможет это сделать здесь, поскольку он здесь, на этой точке самый-самый главный, как режиссер.

С другой стороны, у нас есть ребята, которые поражают своей ответственностью. У меня есть два человека, Наталья и Антон, которые работали с вип-персонами на фестивале «Антоновские яблоки». Встречали всех гостей по списку, везде сопровождали, поскольку я не могла оставить 70 волонтеров. Моя беда в том, что я все время переживаю за ребят, и они привыкли, что в случае любых вопросов они бегут ко мне. Я понимаю, что от этой модели работы надо уходить. Правильнее и лучше, когда у меня есть старший волонтер, который все организует и иногда со мной советуется, а я где-то в другом месте занимаюсь своей работой. У нас это очень хорошо получается на фестивале «Мир автобусов». Но здесь еще заслуга оргкомитета этого фестиваля: четко объяснить, кто что должен делать. В таких случаях волонтеры по-настоящему рады, они чувствуют, что они реально нужны. На одном из фестивалей ребята пекли лепешки и раздавали гостям. Для них это было счастье, они столько этих лепешек напекли!

С другой стороны, у тех ребят, кто уже начинает задумываться всерьез о трудоустройстве и о том, куда дальше идти, появляется взгляд на волонтерство как на некий опыт работы. Что же касается общественного долга, то впервые возникло такое чувство, когда мы стали вручать нашим ребятам личные книжки волонтера государственного образца. До этого такие книжки выдавались через муниципальные органы власти, а мы вуз областного подчинения, поэтому нам пришлось самим все узнавать и договариваться с городом о выдаче нашим ребятам тоже таких книжек. Вот тогда мы почувствовали, что появилась своего рода ревность у ребят: «Почему ему дали такую книжку, а мне не дали?!» И вот это, конечно, дорогого стоило, потому что официальный статус – это очень важно, и этой работой нужно заниматься.

Надежда Макатрова: Есть ли различия в предпочтениях относительно видов работы у студентов старших и младших курсов?

Анжелика Барсукова: Да, есть. Студентов старших курсов я ориентирую на те мероприятия, где нужны их индивидуальный потенциал или же какие-то профессиональные знания, которые они приобрели хотя бы на уровне теории. Словом, их не позовешь туда, где надо «постоять куколкой». Им уже нужна конкретная задача, чтобы они понимали, для чего они вырывают эти часы из своего графика. А младшим курсам все интересно, чаще всего это что-то активное и костюмированное. Конечно, есть старшекурсники – любители анимационной деятельности, но основной массе уже не хочется переодеваться. Старшим курсам интересно работать с делегациями. Часто мы оказываемся волонтерами по проведению экскурсий в рамках каких-то мероприятий. Во время уже упомянутого мной всероссийского конкурса «Моя страна – моя Россия» у нас с факультета набралось 12 экскурсоводов. А это не так просто: ребята все придумали, решили, как они будут отличать свои группы, накупили для этого разноцветных шелковых ленточек, договорились, кто куда идет и кого ведет. Они очень переживают, готовятся, потому что понимают, что они на данный момент – лицо Коломны.

Надежда Макатрова: Анжелика, для студентов, не имеющих опыта работы, что оказывается самым трудным в работе волонтером? К чему они в меньшей степени оказываются готовы?

Анжелика Барсукова: Самое трудное – это непонимание своей роли и отсутствие желания полностью включиться в процесс, т. е. вроде я пришел за компанию, но я как-то не представляю себя здесь, просто отбываю часы и постою, как березка. Бывает и по-другому. Пришел мальчик, его от одного к другому руководителю поотправляли, он глазками похлопал и сказал: «Ребят, у вас хорошо, весело, но я пошел, это не для меня». Зато честно. В этом отношении важнее сразу это признать, чем ходить и мучиться. Мне очень важно, чтобы они начинали анализировать, зачем они это делают.

У нас в Коломне рядом с Фабрикой пастилы есть бани. Они заброшены, их долгое время никто не использовал, там огромный слой пыли. И нам надо было отнести туда книжки и навести там порядок. Ребята пришли так называемыми малыми экологическими группами-десантами, и я очень хорошо помню лица своих студентов. Это был конец первого курса, т. е. совсем еще юные ребята, и я понимаю, что одна девочка из нашего отряда точно во второй раз сюда уже не пойдет. Здесь она себя переборола, сделала все, что требовалось, но это не для нее, и я уже знаю причину, которую она мне назовет, чтобы не пойти во второй раз. И здесь все зависит от руководителя. Если я не возьму швабру, не возьму метелку и не буду лично все это убирать, то и ребята будут делать эту работу спустя рукава. А когда они видят, что ты это все тоже делаешь, они начинают по-другому относиться к такой работе.

Но самое-то главное, что в процессе работы они начинают общаться друг с другом. Вот я смотрю сейчас на тех ребят, которые у меня были волонтерами: они на факультете – как дружная семья, знают друг друга, идут по коридору и здороваются. А ведь было так, что одни учились на отделении управления, а другие – на сервисе, и они не пересекались. Важно, что происходит узнавание новых людей, молодежи ведь достаточно сложно друг с другом знакомиться в реальной жизни. Люди могут жить в общежитии в соседних комнатах, но если они не курят в курилке или не ходят в одну спортивную секцию, они могут и не пересекаться.

Надежда Макатрова: Кстати, про коммуникабельность. Современные студенты легче идут на контакт с незнакомыми людьми?

Анжелика Барсукова: Все зависит от человека. Если студент не очень «говорящий», мы его не поставим туда, где надо много говорить. Он пойдет, допустим, мыть те же самые чашки, потому что он там будет нужнее, и он будет замечательным на том месте, где главное – действие. Его, к примеру, общение напрягает, и он говорит: «Мне дело нужно!»

Надежда Макатрова: Прямо так и говорит?

Анжелика Барсукова: Реально так и говорит. Я, например, объясняю: «Ты стоишь здесь, приветствуешь публику, рассказываешь про объект, рядом с которым ты стоишь. А он хлопает глазами и спрашивает: «А нет ничего попрактичнее?» Есть у нас мальчишка, которому два года подряд везет. В первый год он мастерил воздушного змея, а в следующий раз он мне говорит: «Анжелика Владимировна, Вы знаете, я, конечно, молодец, но я хочу понимать, зачем я это делаю». И в этом году он отвечал за велоэкскурсии. И потом он мне говорит: «Я понимал, что люди уходят от нашей станции с восторгом, они получают удовольствие, и это для меня важно». Поэтому с точки зрения прописывания технических и творческих заданий для ребят всегда хочется от организаторов четкого понимания задачи, т. е. чтобы не просто сказали, что им нужна рабочая единица. Нам ведь надо, чтобы эта единица была задействована на протяжении всего дня, а не так, что полдня он нужен, а полдня непонятно, что делать. Если мы этого человека привлекаем, то он должен понимать, что это его зона ответственности, и если он это не сделает, то мир обрушится. Я заметила, что чем серьезней задача, которую ты ставишь перед ребятами, тем ответственней они к этому относятся. А чем задача проще, тем они больше расслабляются.

К сожалению, ни один учебный план, если это не психологические тренинги, не включает отработку умения общаться с разными людьми. Ведь даже если человек просто стоит на стойке регистрации и раздает программки, ему есть куда развиваться в плане коммуникабельности. Ребята мне, к примеру, говорят: «Там какая-то странная тетенька!» Я отвечаю: «Мы когда взрослеть-то будем? Может быть, она какая-нибудь звезда, а у вас такая реакция. Ваша задача какая? Улыбаться и рассказать, что здесь происходит». Случается, что стоит наша девочка, и как к ней ни подходи, она не заговорит. Но для нее даже то, что она в футболке волонтера стоит, уже очень дорого, ей важно, что она тоже во всем этом варится. Я наблюдаю, как ребята растут. У меня была студентка, которая соглашалась на любые проекты, и я помню, какая она пришла на первом курсе и какая она выпустилась на пятом – это небо и земля!

И знаете, чем еще ценно волонтерство? Волонтер оказывается в центре самых главных событий города. То есть кто-то приходит как зритель и просто смотрит на то, что происходит, а ты, получается, смотришь со стороны организаторов. И возникает определенная гордость за свою работу.

Надежда Макатрова: Из всего перечисленного Вами что, на Ваш взгляд, является главным стимулом для студентов в работе волонтером?

Анжелика Барсукова: Для разных ребят разные стимулы. Важный стимул – разобраться в своей профессии, понять, то ли дело ты выбрал для себя или не то. Второй стимул – это попытка приобрести опыт и, если есть возможность, «засветиться». Ведь организаторы мероприятий – это потенциальные работодатели. Третье, как я уже сказала, это дружеские связи и ощущение собственной значимости. Сейчас ко мне пришел первый курс, и ребята уже наслышаны и от второго курса, и от старших курсов о наших проектах, поэтому они говорят: «Мы уже готовы к вашим сюрпризам», т. е. они смотрят на меня в ожидании предложений.

Я им всегда говорю: «Ребята, вы не ждите, что я всегда буду таким источником проектов. Я, допустим, ушла на другую работу или вообще переехала в другой город. Вы сами должны чувствовать пульс города, вы сами должны проявлять инициативу. Ребятам не хватает самоорганизации, самопоиска, саморекламы. Мне кажется, в мегаполисе в этом смысле проще. Когда город небольшой, ты знаешь, что ты сейчас там встанешь возле стойки раздавать листовки и тебя узнают. С одной стороны, это значимо, а с другой – не очень комфортно.

Еще один стимул – это практика в рамках конкретных учебных предметов. Я могу очень долго рассказывать, что такое экскурсионный сервис, но к пониманию они придут только тогда, когда сами сделают что-то от «А» до «Я». У нас в прошлом году очень интересно прошел Международный день музеев. В Коломне мы взаимодействовали с двумя музеями: Музеем боевой славы и Коломенским краеведческим музеем. Музей боевой славы – это филиал краеведческого музея. Ребята в течение полутора месяцев готовили экскурсионную программу для посетителей, чтобы людям в музее было не скучно. Они придумали квест. Настоящий квест – это высший пилотаж, но у нас получился «околоквест» для Музея боевой славы, причем ориентированный на историко-краеведческие знания. То есть ребята самостоятельно продумали и прописали весь маршрут и все задания в каждой точке этого маршрута. Причем они понимали, что если они что-то неправильно просчитают или напутают в историческом плане, то в ходе квеста им это обернется боком. Они проводили эту программу с шести до девяти вечера, а работали две команды по три захода. И они реально уставали. Я говорю: «А как вы хотели? Вы понимаете, экскурсионный сервис он непростой».

Вторая программа для Коломенского краеведческого музея была по экспозиции. Экскурсовод – студент 4 курса, а к нему приходят пятиклассники в музей. Причем музей традиционный, консервативный, где пятикласснику говорят: «Подойди к одной витрине, найди слово для кроссворда». И представьте, все эти пятиклассники распределились по всему залу, и здесь надо быть не только экскурсоводом, но и смотрителем, чтобы дети не разнесли витрины. Наши ребята выходят из зала в шоке и говорят: «Эти дети ничего не понимают, ничего не знают!» Отвечаешь им: «Нет, дорогие мои, просто у вас не хватает педагогических знаний, нет методики, как такую группу удержать». Таким образом у нас проходил зачет, т. е. работая экскурсоводами в Международный день музеев по собственной программе, мои студенты защищали свой проект. Они все были в соответствующих костюмах, и это был настоящий рабочий волонтерский день. Приходят индивидуальные посетители, а ребята их в зале встречают. И посетители выходят из музея с горящими глазами: «Какие молодцы, мы и не знали, что в нашем краеведческом музее так интересно!» Посетители покупали льготные билетики, а тут барышни в костюмах, и первобытный человек, и многое другое. Мое мнение такое: волонтерство имеет смысл тогда, когда ребята не просто исполнители «подай-принеси», а когда они думающие, созидающие, организующие. Вот это очень важно.

У нас сейчас пойдет новый виток этой дисциплины – теории и практики экскурсионного сервиса. Будет новая музейная программа, которую ребята сделали. Для Музея боевой славы есть задумка сделать программу с навигаторами, это есть уже во многих музеях. Причем для музея сотрудничество с нами выгодно.

В муниципальных музеях все экскурсоводы и сотрудники работают в рамках четкого расписания, они в большей степени заняты сохранением музейных фондов, и у них мало времени на то, чтобы по-новому работать с посетителями. В муниципальных музеях нет отдела маркетинга, который есть практически везде в европейских музеях. Я еще ребят всегда мотивирую тем, что в Британском музее, к примеру, нет штатных экскурсоводов, у них экскурсоводами работают волонтеры, потому что вас не возьмут работать в музей, если вы не получили такой опыт.

Надежда Макатрова: А каким образом удалось сделать костюмы для ребят? Кто это оплачивал?

Анжелика Барсукова: Обычно это финансирует организация, которая приглашает волонтеров. В случае с музеем костюмы предоставил сам музей. Если взять печать благодарственных грамот или закупку ленточек, то какие-то средства изыскиваются со стороны института. Это не средства студентов, разумеется, но студенты иногда сами о чем-то договариваются и что-то придумывают. Приведу пример. У ребят был курс краеведения, в рамках которого был проект в Коломенском кремле – несколько станций (информационных пунктов), на которых ребята рассказывали о достопримечательностях города и придумывали разные задания для индивидуальных посетителей. Дело было 12 июня, и работать надо было с утра и часов до трехчетырех дня. Коломенский краеведческий музей в этот день был закрыт, а туристов в городе много, поэтому была придумана такая затея. И для меня было очень показательно, когда 12 июня – в официальный выходной день – вся группа из 16 человек пришла на эти станции. Никаких костюмов не было, но ребята между собой договорились и все как один пришли в одежде «черный низ, белый верх». А посетителями были не коломен-цы, а приезжие, и наши ребята служили своего рода навигаторами, объясняя, куда пойти, где находится музей и фабрика пастилы, а это главный вопрос, который сейчас задают гости города. Для меня это показатель, потому что это не было экзаменом, это было задание в рамках курса, выполнение которого добавляло студенту определенное количество баллов (у нас балльнорейтинговая система). Но эти баллы не покрывали весь курс, т. е. можно было и не прийти, получить ноль баллов, и, соответственно, рейтинг перед экзаменом у тебя был бы ниже, но это не критично. Согласитесь, всегда есть студенты, для которых «тройка» – отличный вариант, им больше и не надо. Но тем не менее пришли все. У ребят потом были такие интересные впечатления.

Или другой пример. У нас в Коломне есть семья Муриных, которые живут в доме 1858 года постройки, и у хозяев есть идея сделать частный музейчик. Так вот ребята – 4–5 человек – по воскресеньям ходили и разговаривали с пожилой мамой этой семьи и составляли генеалогическое древо. Ходили в свой единственный выходной день, поскольку в субботу они учатся! Я даже думаю о том, чтобы сделать научный доклад на эту тему и издать брошюру. Я смотрю на них, а они уже на втором курсе говорят о том, что кто-то хочет свой ресторанчик открыть или что-то другое. Вот к этому и должно подводить волонтерство – к правильному целеполаганию. Другой, наоборот, скажет: «Экскурсии и музеи – это не мое, я буду работать с бумажной макулатурой. Вот это здорово!»

Надежда Макатрова: На какой период, по Вашим наблюдениям, обычно хватает волонтерского запала, после которого наступает эмоциональная усталость и падает интерес к такой работе?

Анжелика Барсукова: Здесь надо правильно организовывать их работу и нагрузку. Нельзя дергать одних и тех же на каждое мероприятие. Нужна грамотная схема, например, волонтерство, волонтерство, а потом подработка – запал подогрели. Студентам важно внимание, и они должны чувствовать, что они не просто студенты, которые пришли, ответили, получили какое-то определенное количество баллов и ушли. Они хотят, чтобы их воспринимали как личность. Если кто-то из ребят работает со мной волонтером с первого по четвертый курс, а, к примеру, с третьего курса еще где-то подрабатывает, то сейчас я этих ребят дергать не буду, т. к. мне важнее, чтобы они были трудоустроены. Чаще ребята активно участвуют в волонтерских проектах на протяжении двух с половиной лет, потом приходят другие.

Надежда Макатрова: Не могу Вас не спросить, какое у Вас базовое образование?

Анжелика Барсукова: Педагогическое, но раньше наш факультет был историческим. Потом у меня были аспирантура и диссертация по истории торговли Коломны XVII века. Параллельно я 12 лет работала экскурсоводом, была руководителем групп.

И вот там я реально поняла, что история работает. Большинство людей как-то не задумываются, что такое история. Человек прочитал какую-то книгу или скандальную монографию, и ему кажется, что он про историю все знает. А когда ты садишься в автобус и можешь сделать так, чтобы пятидесяти людям, которые едут с тобой в автобусе, было не скучно, чтобы они не жевали булки и не слушали музыку в наушниках, а получали качественную информацию о тех местах, которые они проезжают, вот тогда история работает. Я всегда говорю студентам: «Не делайте профанацию. Если не знаете материал, найдите интересные видеоматериалы, и это будет честнее по отношению к вашим слушателям, чем если вы будете придумывать что-то на ходу». Я в этом отношении очень категорична и плохой участник экскурсий, поскольку мне всегда хочется, чтобы было так, как оно должно быть. Зато когда встречаешься с профессионалами, радуешься, так как хочется у них поучиться.

У нас при городском управлении образования есть Дом детского и юношеского туризма и экскурсий. Они занимаются школьными летними лагерями, и в одно лето наши студенты по согласованию с руководством бесплатно проводили экскурсии для школьников, которые сами и разработали. И они защищали свои экскурсии именно на школьных группах. Это был полный восторг. Теперь они могут честно сказать работодателю, что проводили экскурсию в таком-то классе. Даже если это было всего один раз, это запомнится навсегда.

Надежда Макатрова: Во многих проектах есть как более интересная и творческая работа, так и менее интересная. Как обычно ребята договариваются между собой о распределении обязанностей, и какова здесь роль координатора?

Анжелика Барсукова: Здесь мозговой центр – я и координатор. У нас есть список волонтеров и есть точки, на которых ребята работают. Мы подбираем людей на каждую точку и обговариваем, что от них требуется. Если сначала есть люди, а уже потом определяются точки, то здесь сложнее, поскольку ребята начинают высказывать пожелания, кто с кем хочет работать. Или приходит волонтер и видит кого-то, с кем он когда-то работал и снова хочет работать, и тогда рушится вся система, которая была сделана. Или мы с ходу все меняем. Удобнее, когда сначала вы определяете точки, потом распределяете по ним людей. Если же проект на несколько месяцев, то тогда сначала людей соберешь, а потом выстраиваешь схему.

Надежда Макатрова: Бывают ли конфликты на почве распределения работы, и как их удается разрешить?

Анжелика Барсукова: Недовольство всегда высказывается координатору или мне. Конфликты бывают, но они не открытые, а скрытые. И если человек себя в чем-то не проявил, то это мы где-то оплошали и неправильно точку поставили. У меня был пример: одна девочка работала все время на одной точке, а ее напарнику было некомфортно, так как всю работу делал фактически он. А в этом году она стояла на другой точке, в красивом платье и с вполне конкретной миссией, в результате все были довольны.

Надежда Макатрова: Из кого получаются хорошие волонтеры? Можно ли выделить какие-то типажи волонтеров?

Анжелика Барсукова: Хорошие волонтеры получаются из тех ребят, у которых изначально было хорошее воспитание. Чувствуется, когда от родителей есть поддержка. Хорошие волонтеры – это те, кому в обычной атмосфере скучно, а в деле – интересно. Плохой тип волонтера – это тот, кто себя не нашел и промолчал об этом. Если говорить о характерных типажах: есть такие, которым нужно индивидуально с кем-то работать. Например, говоришь человеку, что ты будешь помощником такого-то, и у тебя четкая миссия – быть с ним и делать все, что этот человек скажет. А есть, скажем так, «коллективные» волонтеры. Им интереснее быть в компании, чем ходить за одним человеком по пятам.

Надежда Макатрова: Как строится Ваше взаимодействие с организациями, привлекающими волонтеров для работы?

Анжелика Барсукова: У нас в Коломне все знают, что наш институт – главный поставщик волонтеров. Звонят разные организации и говорят, что им нужны люди. Волонтеры потом часто идут в эти организации на практику, и нам проще об этом договориться: достаточно сказать, что этот человек был у них волонтером, и его обычно берут.

Схема нашего взаимодействия выглядит так: организаторы сообщают, что им требуется, а я оцениваю наши силы и говорю, насколько это реально с учетом учебы и других проектов и сколько человек мы можем привлечь. Далее все должно быть согласовано с руководством вуза, оформляются определенные бумаги и письма, и мы приступаем к работе.

Надежда Макатрова: Кто и как обычно обучает волонтеров будущей работе?

Анжелика Барсукова: В организации обычно есть ответственный секретарь мероприятия, то есть человек, который готов объяснить, что требуется и как мы будем работать. А дальше выстраивается иерархия. Этот ответственный сотрудник объясняет задачу мне, я – координатору, координатор – волонтерам. На всех мероприятиях по-разному строится обучение. Если есть информационный ресурс проекта (сайт), то первое, что наши ребята должны сделать, – это внимательно его изучить, чтобы понимать смысл своего участия в этом деле. Потом в рамках встреч мы проговариваем детальную инструкцию, и вдобавок на каждой точке есть свой ответственный, который по ходу может что-то подсказать.

Часто организации думают, что студенты все должны уметь. Но это не так, и здесь хотелось бы с их стороны помощи в обучении тому, что потом потребуется ребятам в работе. К сожалению, не все организации знают на год вперед, что и как они будут проводить. Сейчас мы думаем о том, чтобы заключать договоры о совместной деятельности. В идеале мы должны знать планы по проектам на год, чтобы встроить их в наш годовой распорядок.

Надежда Макатрова: Анжелика, были ли случаи в Вашей практике, когда организация уже в процессе сотрудничества отказывалась от помощи волонтеров?

Анжелика Барсукова: Было наоборот: «Дайте больше!» Дело в том, что организации часто перестраховываются, но я всегда говорю, что лучше пусть команда будет меньше, но она будет эффективней. Когда появляются «свободные радикалы», которые не видят своего задания, к ним подключаются другие «свободные радикалы». Мы когда убирали бани, я прикинула, что если туда приедут 20 человек, то они не будут работать: покурят, пообщаются, пофлиртуют и все, поэтому так много людей не надо. Организаторы часто удивляются, что приходит столько наших волонтеров, сколько и было заявлено. Но ведь так и должно быть!

Надежда Макатрова: А бывает, что инициатива по участию волонтеров в тех или иных проектах исходит от Вас?

Анжелика Барсукова: Да, бывает, когда я в рамках своих курсов ищу варианты проектов, но это всегда обоюдный диалог. Я всегда предлагаю оценить, чем мы сейчас можем быть полезны той или иной организации, а мы придумаем, как это включить в наш учебный процесс, чтобы это не было дополнительной обузой. Мы же понимаем, что организации живут своей жизнью, у них свои задачи, цели, планы, и если мы один раз стали обузой, потом второй раз, то в будущем мы им будем уже не интересны. Для меня важно, чтобы наш вуз звучал, чтобы на разных крупных мероприятиях были наши студенты. Когда есть конкретные дела – это лучшая реклама, а все остальное – это пустое, лозунги. Если есть реальные проекты, о них можно рассказывать и написать, например, дать информацию на сайте, в соцсетях, разместить фото и видео, нам есть о чем рассказать помимо учебы. Ведь у всех родителей главные вопросы: Как учеба связана с практикой? Где будет практика? Как можно будет трудоустроиться? И это правильно.

Часть 5

О продвижении городов и регионов и создании туристических брендов

«"Красная Изба" действительно выступает своего рода посредником между властью и бизнесом»

МАРИНА ЛЕБЕДЕВА

ТАТЬЯНА ЕФИМОВА

АНДРЕЙ ВАСИЛЬЕВ

Марина Александровна Лебедева – директор Центра развития туризма «Красная Изба»,

Татьяна Николаевна Ефимова – заместитель директора,

Андрей Викторович Васильев – начальник отдела развития (г. Великий Новгород).

Подробнее о Центре развития туризма «Красная изба»: http://visitnovgorod.ru

Надежда Макатрова: Ваш туристско-информационный центр (ТИЦ) был одним из первых в России, пропустив вперед лишь Санкт-Петербург, и первым, основанным на европейской модели при сотрудничестве бизнеса и власти. Вы помните, как были сформулированы приоритетные задачи вашей деятельности в первый год работы, и как эти задачи изменились за прошедшие годы? Что сегодня для вас самое важное в работе?

Андрей Васильев: Когда в 2001 году все начиналось, была команда из трех человек, перед которыми стояла задача создать туристско-информационный центр, наладить его работу и запустить сайт, рассказывающий о туризме в Великом Новгороде. Поскольку наш офис по туризму создавался при методической поддержке туристско-информационного центра Страсбурга, то мы во многих вопросах могли опираться на опыт Страсбурга, однако этот опыт нужно было переиначивать, чтобы он лег на российскую почву В самом начале работы «Красной Избы» нам приходилось подолгу объяснять турбизнесу и власти, что это за структура такая – ТИЦ.

Добавлю, что наша миссия на протяжении всех этих лет не менялась. Наш главный ориентир – это по-прежнему привлечение туристов в Великий Новгород и увеличение продолжительности их пребывания в городе. Но за 13 лет работы ТИЦ постепенно оброс новыми функциями, и сегодня мы называемся не просто туристский информационный центр «Красная Изба», а Центр развития туризма «Красная Изба»[7]. Такая смена названия неслучайна, поскольку мы уже вышли за пределы информационного блока. Если смотреть хронологию нашей деятельности, то сначала акцент был сделан на выставочной и издательской деятельности, а теперь мы много усилий направляем на разработку новых проектов и организацию мероприятий, хотя и выставки, и издание рекламно-информационной продукции за нами сохранились. В общем, деятельность «Красной Избы» сегодня шире, чем деятельность стандартного европейского информационного центра.

Надежда Макатрова: Вы можете поделиться, что из зарубежного опыта – опыта Страсбурга – прекрасно легло на нашу российскую почву, а в каких вопросах вам пришлось идти своим путем?

Андрей Васильев: На этапе создания нашего ТИЦ Страсбург был для нас примером по набору функций и по структуре некоммерческого партнерства бизнеса и власти, и эта структура так или иначе прижилась. Что же касается конкретных методов работы, то здесь нас сложно сравнивать. Дело в том, что ТИЦ Страсбурга – это один из крупнейших ТИЦ не только Франции, но и Европы. В нем работают больше 50 человек, а в летний период они добирают сезонный персонал, и штат увеличивается до 90 сотрудников. Несмотря на то что штат «Красной Избы» за годы работы увеличился с 3 до 9 человек, это все равно в 5–7 раз меньше, чем в Страсбурге, и нам приходится совершенно по-другому выстраивать рабочие процессы. Поэтому отдельные подходы и технологии работы страсбургского офиса были просто непереносимы на российскую почву. Формат Страсбурга – это, можно сказать, идеал.

Марина Лебедева: Если говорить о стандартах обслуживания, то в страсбургском офисе отдельный сотрудник отвечает на телефонные звонки, отдельный человек работает с электронной почтой, отдельный специалист отвечает за сайт. Выставками занимается целый отдел. Мы, к сожалению, не можем позволить себе такую специализацию. Но при этом ТИЦ Страсбурга предоставляет туристам сведения о членах партнерства и дает достаточно ограниченный объем информации в соответствии с тем, что прописано в инструкциях. А мы изначально позиционировали «Красную Избу» как информационный центр, помогающий отвечать на любой запрос туристов, независимо от того, касается ли он наших партнеров или других предприятий Великого Новгорода. Такая же ситуация складывается у нас и с предоставлением информации по региону. Хотя мы являемся ТИЦ Великого Новгорода, мы никогда не отказывали людям, которым нужна была информация о гостиницах в каком-то из городов Новгородской области.

Надежда Макатрова: Получается, что вы и на соседей тоже работаете, продвигая их объекты?

Марина Лебедева: На самом деле наши коллеги в других регионах поступают точно так же, ведь мы не можем бросить туриста. В свое время у нас с Псковом даже был выпущен совместный путеводитель. Также мы плотно работаем с Санкт-Петербургом, поскольку туристы часто объединяют эти города в рамках одного путешествия.

Возвращаясь к вопросу о стандартах и методах работы, следует отметить, что у нас вся работа выполняется внутри «Красной Избы»: и подготовка изданий, и переводы, и создание и наполнение сайта. Так сложилось исторически, поскольку штат и бюджет небольшой, а число функций и направлений деятельности ежегодно увеличивается. Если сравнить нас со Страсбургом, то там большая часть функций отдана на аутсорсинг: переводы, верстка изданий, подготовка текстов.

Надежда Макатрова: Как вам удается все это реализовывать силами такого небольшого коллектива?

Татьяна Ефимова: У нас работают универсальные сотрудники. В этом есть свои плюсы и минусы, но мне кажется, что если каждый будет заниматься только своей частью работы, особо не вникая в деятельность своих коллег, то и результат будет другим.

Андрей Васильев: У нас больше вовлеченность сотрудников в общее дело. Когда мы были в Страсбурге и увидели, что переводы материалов на русский язык были недостаточно хорошими, мы с удивлением обнаружили, что это, по большому счету, лежит вне поля ответственности сотрудников. У них есть профессиональная переводческая компания, которая вроде бы гарантирует качество, поэтому все остальные не считают нужным проверять конечный результат. А в нашем случае, если мы сами подготовили путеводитель или каталог, то, конечно же, мы за него отвечаем, поэтому результат получается лучше.

Надежда Макатрова: «Красная Изба» является своего рода буфером между властью и бизнесом в вопросах развития туризма в Великом Новгороде. Расскажите, пожалуйста, что помогло вам в самом начале добиться вовлечения бизнеса в ваши проекты? Обычно ведь у бизнеса весьма скептическое отношение к структурам, созданным при администрациях, а у вас получилось это преодолеть. Как?

Марина Лебедева: Когда 12 лет назад мы начинали свою деятельность как некоммерческое партнерство «Красная Изба», то процесс вовлечения бизнеса был долгим и сложным. Этот процесс не прекратился, он продолжается и сегодня, поскольку кто-то выходит из партнерства, в городе появляются новые гостиницы и рестораны, которые мы пытаемся привлечь. Но сейчас бизнес убедить проще.

В самом начале был задействован административный ресурс: представителей бизнеса приглашали участвовать в партнерстве. Ведь тогда, в 2001 году, у нас в России вообще никто не понимал, что такое ТИЦ и зачем он нужен. Административный ресурс помог нам донести информацию о наших целях и задачах. На начальном этапе в партнерство удалось привлечь около 60 компаний, среди которых были и те, кто непосредственно имеет отношение к туризму (гостиницы, рестораны, турфирмы и др.), а также компании из смежных отраслей: банки, компании в сфере связи, транспорта и пр. Сложность заключалась в том, что бизнес ожидал больших потоков туристов, а мгновенного роста этих потоков на начальном этапе не было и быть не могло.

Андрей Васильев: Была еще одна проблема, которая исчезла года три назад. Весь туристический бизнес воспринимал в качестве туристов только иностранцев. Понять, что русский турист – это тоже турист, владельцам кафе, сувенирных салонов и других предприятий было очень сложно. Все ждали иностранцев, и работу «Красной Избы» члены партнерства оценивали по числу групп, которые мы им привели. Сложно было объяснить, что мы работаем по-другому и туристы не будут приходить непременно группами в составе 40 человек. Даже сейчас многие сотрудники кафе не видят, что у них есть туристы, именно потому, что эти туристы – жители из других российских городов и их трудно отличить от местных жителей.

Татьяна Ефимова: Добавлю, что в конце 90-х и начале 2000-х годов большой поток иностранных и российских туристов исчез, был общий спад не только в Великом Новгороде, но и в целом по России. А у нашего турбизнеса еще с советских времен сохранилась привычка принимать туристов, приезжающих на турпоездах, т. е. сразу в большом количестве, и бизнесу трудно перестроиться с групповых туристов на индивидуалов. Но ведь именно этот сегмент демонстрирует рост и в России, и в мире. И большинство туристов, обращающихся в ТИЦы, – это именно индивидуальные туристы.

Надежда Макатрова: А сейчас сколько организаций входит в некоммерческое партнерство «Красная Изба»?

Марина Лебедева: Сейчас в нашем партнерстве 31 предприятие, но из них активно работают, наверное, 10. Остались те, кому это действительно интересно, кто сам принимает активное участие в различных наших проектах. А что касается скептического отношения бизнеса, то мне кажется, что за последние 2–3 года скепсис значительно уменьшился, либо мы с ним не сталкиваемся. Разные участники партнерства преследуют разные цели: кто-то разместился на нашем сайте, и ему этого

достаточно, а кто-то принимает активное участие в наших мероприятиях, ездит на выставки. Но в любом случае бизнес подтягивается. К нам обращается много молодежи, открывающей свой бизнес в сфере туризма. Приходят хостелы, туристические компании для того, чтобы посоветоваться, как лучше выстроить работу. Мы уже потихоньку осваиваем консультационное направление, поскольку мы действительно каждый день общаемся с туристами, варимся в этой сфере и знаем некоторые нюансы, возможно, даже лучше, чем представители туриндустрии.

Андрей Васильев: Хочу добавить, что на первом этапе бизнес откликался на наше приглашение и благодаря налоговым льготам, в частности по налогу на землю. Эта льгота была особенно интересна отелям, поскольку ощутимо снижала их налоговую нагрузку. По мере развития нашей деятельности члены партнерства поняли, что партнерство выгодно им и по другим причинам: участвовать в выставках на стенде города и области, быть представленными на сайте, в каталогах. Поэтому когда налоговые льготы впоследствии отменили, большинство партнеров осталось с нами.

Скепсиса сейчас действительно меньше, потому что уже есть реальные дела. Когда все начиналось, многим было непонятно, какая польза будет от ТИЦ и вообще что это за структура, а сейчас уже понятно. С каждым партнером мы что-то делаем вместе, и люди понимают, для чего это нужно, поэтому и отношение другое. У нас город маленький, все друг друга знают, и про «Красную Избу» все знают. За 13 лет у нас сформировался имидж именно партнерства. В какие-то годы мы работали более активно, в какие-то менее. Но когда на каждом совещании турбизнесу объясняют, что они тоже часть партнерства и от них тоже многое зависит, появляются люди, которые приходят со своими идеями и готовы участвовать в разных проектах.

Надежда Макатрова: В какой мере, на ваш взгляд, ТИЦ должен быть исполнителем задумок и планов городской или районной администрации, а в какой – быть генератором этих идей и планов? Как правильно выстроить взаимодействие с органами власти, если ТИЦ использует бюджетное финансирование?

Марина Лебедева: Мы являемся муниципальным бюджетным учреждением и финансируемся из бюджета города, соответственно, мы оказываем муниципальные услуги населению и туристам и действуем в рамках муниципального задания. Для тех, кто не очень хорошо ориентируется в вопросах муниципального управления, поясню: нашу деятельность курирует Комитет по туризму и зарубежным связям администрации города, который спускает нам муниципальное задание. В этом муниципальном задании прописываются основные мероприятия и направления деятельности, которые мы должны реализовать в течение года. При этом мы очень активно участвуем в формировании программы по развитию туризма в городе совместно с нашим комитетом, т. е. мы совместно обсуждаем, что и как следует развивать, какие выставки для города приоритетные, какие издания целесообразно выпустить в текущем году. Иными словами, мы участвуем в формировании того муниципального задания, которое к нам спускается и которое мы обязаны выполнить. Вообще говоря, нам повезло с курирующим комитетом: у нас нет диктатуры, мы встречаемся, общаемся, советуемся, к нашему мнению прислушиваются, и это очень приятно.

Понятно, что финансирование всегда ограничено и на все проекты, которые хотелось бы воплотить в жизнь, средств обычно не хватает. Однако наряду с бюджетом у нас есть внебюджетные средства, которые нам разрешено тратить по собственному усмотрению, но в рамках уставной деятельности. Это дает возможность дофинансировать какие-то проекты. Например, в прошлом году 50 % суммы на изготовление путеводителя проплатила администрация, а вторую половину оплатили мы из внебюджетных средств, что позволило напечатать больший тираж. Такая же ситуация с выставками: часть оплачивает администрация, а что-то оплачиваем мы, чтобы отправить специалистов. И у нас есть творческая свобода. Наш Гурмэ-фестиваль, который в 2013 году прошел во второй раз, – это идея «Красной Избы», и администрация нас активно поддержала. В этом смысле нам комфортно работать.

«Красная Изба» действительно выступает своего рода посредником между властью и бизнесом. До принятия программы по развитию туризма мы, наверное, раз пять собирались с представителями бизнеса и обсуждали приоритетные задачи и подходы к их решению. Кто-то из предпринимателей молчал, но кто-то высказывался, и эти поправки учитывались. Благодаря такому диалогу, городу удалось принять программу, устраивающую все стороны, и, естественно, это влияет на эффективность реализации принятой программы.

Надежда Макатрова: Есть ли какие-то «узкие места», мешающие вам как муниципальному учреждению работать более продуктивно?

Марина Лебедева: Многие аспекты, касающиеся нашей работы, детально прописаны в законодательстве, и здесь мы никакой фантазии не проявляем. У нас есть четкие регламенты, касающиеся документооборота и вопросов финансирования. Но, пожалуй, главной помехой является тот факт, что туризм у нас в стране находится где-то «сбоку», т. е. отношение к нему – как к чему-то второстепенному. Если взять, к примеру, культуру, образование или здравоохранение, то мы увидим, что правила предоставления муниципальных услуг для этих отраслей прописаны очень хорошо, а в туризме такого нет, нормативная база проработана слабо.

Когда появились регламенты по оказанию муниципальных услуг, я долго думала, как услуги, предоставляемые ТИЦ, можно вписать в эти регламенты. Если человек, скажем, получает загранпаспорт, то вопросов о порядке оказания услуги не возникает: понятно, что есть перечень необходимых документов и есть срок рассмотрения заявления. А в случае с ТИЦ я не могу прописать, сколько времени у меня должно быть выделено по регламенту на обслуживание одного туриста. Если в «Красную Избу» обращается турист, я же не могу его выгнать через пять минут и сказать, что по регламенту его время истекло. Словом, работе мешает отсутствие единых стандартов.

Надежда Макатрова: За годы своего существования «Красная Изба» пережила разные организационно-правовые формы. Объясните, пожалуйста, почему вы остановились на муниципальном бюджетном учреждении? Какие есть плюсы и минусы у этой правовой формы?

Марина Лебедева: Двенадцать лет назад мы основали некоммерческое партнерство, и оно существует и по сей день. У партнерства есть свой исполнительный директор, и туда же входит весь бизнес. Но с изменением законодательства было создано еще одно юридическое лицо в форме муниципального автономного учреждения (МАУ) «Красная Изба». Оно просуществовало полтора года, и, к сожалению, из-за очередных изменений в законах мы утратили возможность работать в сфере туризма в форме автономного учреждения. Мы очень рады за ТИЦы, которые являются автономными учреждениями, находясь в подчинении управлений или комитетов культуры (если в названии ведомства есть слово «культура», то существование автономного учреждения возможно, а если «туризм», как в нашем случае, то нет). С мая 2011 года мы стали муниципальным бюджетным учреждением (МБУ). Я не сказала бы, что нам очень тяжело, но не все замечательно, т. к. существует много ограничений в плане бюджетного финансирования.

Мы полностью зависим от бюджета, включая заработную плату и содержание, а это значит, что администрация может диктовать нам сокращение финансирования. Как я уже говорила, у нас есть внебюджетные средства, которые дают определенную степень свободы, но контроль над их расходованием со стороны администрации города сохраняется. Много времени и сил уходит на документооборот, связанный с котировками и конкурсами на расходы свыше 100 тыс. рублей. А если мы делаем, к примеру, путеводитель, то он в 100 тыс. рублей не уложится, значит, будут конкурсные процедуры и потеря времени. Опять же нет гарантии, что конкурс выиграет достойный подрядчик и что печать путеводителя окажется качественной. Но это общая проблема для всех государственных заказчиков.

Словом, бюджетному учреждению не очень комфортно работать в сфере туризма, т. к. все стоит больше 100 тыс. рублей. Мы проводим много мероприятий, и приходится вычислять, чтобы все сошлось по кодам ОКВЭД и объем расходов не превысил в квартал определенной суммы по каждому из кодов. Все это надо учитывать при выборе правовой формы для ТИЦ.

Надежда Макатрова: «Красной Избой» был инициирован целый ряд интересных проектов, направленных на продвижение Великого Новгорода и увеличение числа туристов в городе. Расскажите, пожалуйста, о тех проектах, которыми вы особенно гордитесь.

Марина Лебедева: Проектов было много, но, пожалуй, самый яркий из последних – это наш Гурмэ-фестиваль, о котором я уже упоминала. В рамках этого фестиваля в течение четырех дней повара из разных стран (в 2013 году это были Франция, Чехия и Украина, а также рестораторы из Костромы) представляют свою национальную кухню в ресторанах города, и у всех желающих есть возможность познакомиться с кулинарными традициями гостей и попробовать новые блюда. Я буквально вчера смотрела программу «Итоги недели» на местном телеканале, и мне было приятно, когда при подведении итогов года это наше событие было отмечено как значимое для города. Радостно, что наша идея получила развитие и город, и лично мэр Великого Новгорода воспринимают Гурмэ-фестиваль как значимый и классный проект, а не что-то местечковое. И, конечно, приятно, что люди едут в Великий Новгород на этот фестиваль.

Татьяна Ефимова: Хочу добавить, что фактически мы не просто инициировали отдельное мероприятие, а подтолкнули к развитию целое направление деятельности. До этого ходили разговоры о том, что существует «Вкусная карта России», что недостаточно продвигается русская кухня, но дальше разговоров дело не шло, не было никаких конкретных дел и проектов. А когда мы взялись за проведение Гурмэ-фестиваля, то город зашевелился: кто-то стал лепить пельмени, всерьез задумались о гастрономических турах. Вот это самое главное.

Андрей Васильев: Я расскажу предысторию. Началось с того, что Высшая школа экономики из Санкт-Петербурга провела исследование, по результатам которого некоторым регионам присвоила гастрономические бренды. Брендом Великого Новгорода исследователи признали снеток, которого у нас, на самом деле, уже лет 30 не ловят. Вдобавок нам показалось, что позиционирование «Великий Новгород – Родина России» и снеток – это вещи немножко несовместимые. Поэтому у нас начался процесс поиска какого-то другого гастрономического бренда города. Первым кирпичиком в развитии гастрономической темы стало появление гастрономического отдела у нас в «Красной Избе». На начальном этапе там были представлены пряники и квас «Никола». Кстати, с квасом мы попали на «Вкусную карту России», и этому есть историческая подоплека. Новгородский квас является древнейшим на Руси из всех упомянутых в летописях. В Новгороде изготавливали 43 вида кваса, и таких примеров больше нет. То же самое касается и пряников. В нашем музее сохранились старинные печатные формы для пряников. И хотя новгородские пряники пока менее популярные, чем тульские, но мы это исправляем.

Мы и фестиваль-то задумывали для того, чтобы найти какой-то новый гастрономический бренд для себя. Пригласили европейских поваров, у которых можно поучиться, пригласили другие регионы для обмена опытом. На первый Гурмэ-фестиваль в 2012 году к нам приехали коллеги из Ярославской и Тульской областей, из Республики Карелия. Ведь тема гастрономических брендов актуальна для многих: что может служить таким брендом, как его развивать? Те бренды, которые были в русской кухне и к которым сегодня хотят вернуться, зачастую либо умерли, так как нет подходящих продуктов, либо не годятся, поскольку изменились вкусовые предпочтения людей. Некоторые говорят, что надо возродить ту кухню, которая была несколько веков назад. Но когда мы привезли наш турбизнес в Латвию в 2009 году и вместе посетили ресторан, где была воссоздана средневековая кухня, то большая часть людей, мягко говоря, не оценила эту еду.

В общем, после Гурмэ-фестиваля в городе о гастрономической теме заговорили: и рестораны, и газеты, и жители. Позже тему гастрономического фестиваля подхватил Выборг, но провел этот фестиваль в формате мастер-классов. Не так давно к нам обращался Ивангород, чтобы тоже провести у себя подобный фестиваль. В 2014 году такой фестиваль планирует организовать Смоленск. Еще одна задача, которую призван был решить Гурмэ-фестиваль, – это повысить уровень обслуживания в кафе и ресторанах. Дело в том, что в Новгороде с высокими ценами на питание сервис оказывается не всегда на уровне, и хотелось показать ресторанам, как работают в Европе или в передовых ресторанах в России. Кто-то из ресторанов хочет этому учиться, кто-то не хочет. Но в любом случае фестиваль живет, и я надеюсь, что мы в 2014 году получим федеральную поддержку и сделаем уличный фестиваль, где будет представлена славянская кухня и кухня других народов России, может быть, кухня других эпох. Это позволит нам охватить гораздо больше людей и представить разные кулинарные традиции.

Надежда Макатрова: Партнеры охотно соглашались участвовать в этом проекте финансово?

Андрей Васильев: Тема гастрономии интересна всем, поэтому здесь легче привлечь партнеров, в т. ч. и из других сфер: например, партнеров по изготовлению полиграфии, по информационному спонсорству. Когда мы говорим о стандартных достопримечательностях и культурно-познавательном туризме, сложнее объяснить выгоду, а когда мы рассказывали о Гурмэ-фестивале, то многие говорили, что готовы помочь даже просто потому, что им интересно вкусно покушать. Это облегчает поиск денег.

Марина Лебедева: Отмечу, что этот проект – яркий пример частно-государственного партнерства, потому что финансирование со стороны города очень мало и этот проект живет на спонсорскую поддержку наших партнеров. В 2013 году она составила около 1 млн рублей. Приятно, что рестораны, которые заинтересованы в том, чтобы к ним приехал какой-то знаменитый повар и обучил их персонал, готовы вложиться и морально, и материально в этот проект. Кто-то не готов вкладываться и в этом проекте не участвует. Знаете, у нас есть такие члены партнерства, которые ни в чем участвовать не хотят, но при этом на всех совещаниях жалуются, что их никуда не зовут.

Теперь расскажу о нашем втором проекте «Дитячья поляна». Это интерактивная площадка в парке рядом с Кремлем. Мы озадачились тем, что индивидуальным туристам, которых в Великом Новгороде много, негде оставить детей, т. е. недостаточно возможностей для детского досуга. Изначально мы хотели организовать детскую площадку с мастер-классами около «Красной Избы», но все это переросло в более масштабный проект, когда нам предложили площадку в Кремлевском парке рядом с городком аттракционов.

Имея минимальное финансирование, мы вновь решили «подтягивать» бизнес, но на этот раз не рестораны и гостиницы, а различные детские развлекательные центры, которые ищут, где бы себя «пропиарить». «Дитячья поляна» как раз стала таким подходящим местом. Мы обзвонили детские центры, нашли заинтересованных лиц, и проект получился. Если бы не получилось привлечь развлекательные центры, мы, наверное, посидели-подумали бы и нашли какой-то другой вариант. Вообще-то, мы планировали реализовывать этот проект в 2014 году и к нему как следует подготовиться. Под него были заложены деньги, и весной 2013 года мы презентовали наши планы на 2014 год в администрации города. Но мэру проект «Дитячьей поляны» так понравился, что он сказал: «Вот вам чуть-чуть денег, и чтобы через 2 месяца все заработало». Поскольку мы были ограничены временем, то в поиске дополнительного финансирования мы пошли по пути наименьшего сопротивления. В результате в проект включились 5 детских центров, которые взяли на себя проведение мероприятий. Наша «Дитячья поляна» работала с 7 июня по 7 сентября 2013 года, т. е. три месяца по субботам-воскресеньям. Суммарно в течение лета на поляне прошло 22 мероприятия, на которых побывало около 4000 человек.

Надежда Макатрова: Желающие должны были купить входные билеты?

Марина Лебедева: Нет, вход на площадку и участие в играх и конкурсах были абсолютно бесплатными для детей. Но если там проводились мастер-классы, то по минимальной цене -50 рублей с ребенка. По отзывам, дети и их родители остались очень довольны. Нам приятно, что администрация поддержала нас финансово. Это позволило изготовить новые костюмы, ростовые куклы, реквизит для этой площадки и в будущем использовать все это в других проектах.

Андрей Васильев: Здесь надо уточнить. Поддержка администрации помогла нам поднять именно новгородскую тему: сшить исторические костюмы, сделать традиционные новгородские куклы, подготовить новгородские игры. Эта игровая программа называется «В гостях у Болибошки», и она раскрывает игровой и легендарный пласт Великого Новгорода. А привлечение партнеров добавило современные формы и позволило нам расширить календарь событий и каждые выходные проводить что-то новое. Это очень важно. Кстати, позже к нам присоединились библиотеки, которые на неделе привозили книги и устраивали интерактивные программы с Котом-Читайкой.

Ведь туристы хотят, чтобы, приехав в город в любые выходные, они увидели что-то интересное, а крупные праздники у нас проходят далеко не каждую неделю. Конечно, есть традиционные праздники, например, в Витославлицах, но они ориентированы на широкую аудиторию, а на «Дитячьей поляне» у нас получилась специализированная программа для детей, причем разных возрастов. Мы же понимаем, что детям 5–7 лет стандартные экскурсионные программы не очень интересны и мастер-классы не всегда подходят. А у нас развлекательные центры смогли предложить варианты досуга как для трехлетних малышей, так и для школьников постарше. И сами развлекательные центры говорят о том, что благодаря этому проекту и детской страничке на сайте «Красной Избы» туристы к ним приходят. Конечно, это пока не очень большой поток, т. к. не все решаются с детьми путешествовать по России, но этот турпоток постепенно растет. Добавлю, что сделав на нашем сайте отдельную страницу «Великий Новгород для детей» и систематизировав все предложения в одном месте, мы увидели, что турфирмы, например, из Санкт-Петербурга разнообразили свои экскурсионные программы по Новгороду, включив в них некоторые из этих предложений, и у нас стало больше детских групп.

Надежда Макатрова: Как вы рекламировали эту площадку?

Марина Лебедева: С помощью наших партнеров была размещена реклама в газетах и на телевидении, и люди приходили к назначенному времени, чтобы поучаствовать в конкурсах, играх или мастер-классах. Конечно же, мы разместили информацию на нашем сайте и рассказывали об этой площадке тем туристам, которые обращались в «Красную Избу» лично или по телефону. Вдобавок сами развлекательные центры дополнительно продвигали свои мероприятия, проводимые на «Дитячьей поляне».

Андрей Васильев: И еще одна наша инициатива, о которой хочется рассказать, – это «Прогулки с посадником Сбыславом», театрализованные экскурсии по городу. Это пример наиболее устойчивого проекта, который успешно реализуется с 2010 года. Возможно, со временем будут меняться тематики экскурсии, но это то, что работает и самое массовое на сегодняшний день. С момента запуска на этой экскурсии побывало около 18 тысяч человек. Глядя на нас, другие новгородские турфирмы тоже начали организовывать свои театрализованные экскурсии, т. е. мы дали толчок активному развитию этого направления, хотя по факту мы не были здесь пионерами.

А начался этот проект с того, что в Новгороде была туристическая компания, которая организовывала такие театрализованные программы, но их стоимость начиналась от 25 тыс. рублей на группу, т. е. они были рассчитаны на корпоративного клиента. Эти экскурсии проводились 1–2 раза в полгода, и турфирме этого было достаточно. Наша же задача состояла в том, чтобы сделать такие театрализованные экскурсии доступными для большей части населения. Сейчас у нас самая простая программа стоит 3200 рублей для группы из 40 человек, что вполне доступно, и есть разные варианты программ, в т. ч. сборные экскурсии для индивидуальных туристов. Когда мы только начинали и называли такую цену, то новгородские турфирмы на эту цену реагировали очень плохо, считая, что это слишком дорого. Они сравнивали нашу цену с ценой обычной экскурсии в музее, где услуги экскурсовода стоят около 600 рублей, не понимая, что это совершенно разный продукт и сравнение некорректно.

Но нам повезло: на начальном этапе мы включили эту экскурсию в программу тура для калининградских школьников, которые путешествовали по стране в рамках программы «Мы – россияне». Это дало нам возможность раскрутить проект и удержать актеров. Хотя экскурсий поначалу было мало, но, имея более-менее стабильный доход, актеры участвовали в этом. А потом пошли уже индивидуальные туристы, школьники, группы из Санкт-Петербурга и Москвы. Мамы собирали и привозили детей и заказывали у нас эту экскурсию. И уже потом турфирмы пришли к пониманию, что 3200 рублей – это не та сумма, из-за которой надо скандалить. В общем, теперь у нас все праздники и каникулы заполнены заказами. Следующим этапом будет программа «Тропа сказаний Земли Новгородской», которая основана в большей степени на сказочных элементах и легендах.

Надежда Макатрова: Как вы относитесь к идее создания региональных ТИЦ, которая внедряется в ряде субъектов РФ? Нужна ли подобная областная структура, если есть успешно работающие городские и районные ТИЦ?

Андрей Васильев: Здесь нужно понять, какие функции этот региональный ТИЦ будет выполнять. Есть пример Вологодской области, где существует региональный туристско-презентационный центр, но он не осуществляет работу с обращениями туристов в формате ТИЦ. А есть удачный пример Санкт-Петербурга и Ленинградской области, где Татьяне Викторовне Гавриловой удалось создать целую систему ТИЦ в районах области, и региональная структура была уместна, т. к. она задавала стандарты и правила для всех районных ТИЦ. В таком формате региональный ТИЦ может работать, помогая областному комитету по туризму справляться с теми функциями, которые на него возложены. Это разработка программ развития, маршрутов, изданий и пр. Огромную роль играет методическая часть, ведь если мы берем маленькие города или районы, то там зачастую специалистов по туризму многому надо учить.

Марина Лебедева: Часто в районах даже нет ставок для специалистов по туризму, не говоря уже о профильном отделе или комитете. Где-то эту работу поручают библиотекам, где-то специалист в комитете по спорту параллельно отвечает за туризм. Поэтому говорить о туристско-информационном центре в таких районах не приходится, а региональная структура как раз могла бы помогать районам, а также собирать и систематизировать информацию по региону в целом. По идее, всем этим занимается региональный комитет, он же вывозит районы на выставки, но не во всех регионах региональный комитет или управление хочет брать на себя роль такого методического центра для муниципалитетов. Мы в прошлом году начали активно продвигать у себя на сайте не только город, но и Новгородскую область и на своем опыте убедились, что работать с районами очень непросто, когда речь идет о получении от них необходимой информации или активных действий. И в этой связи нужен региональный центр, который мог бы, включив административный ресурс, продвигать туризм в регионе в целом.

Андрей Васильев: Добавлю, что создание классического ТИЦ регионального уровня вряд ли нужно, если в региональном центре есть успешно работающий городской ТИЦ. Я видел такой вариант в Страсбурге, при этом городской и региональный инфоцентры располагались поблизости. В итоге региональный центр закрылся, там осталось два сотрудника, которые переехали из города в район, видимо, из-за дешевой аренды, и занимались тем, что заполняли сайт региона. В таком формате это возможно, если региональному центру передать выставки, издания и проведение инфотуров. Может быть, стоит также передать ему часть функций по продвижению от турбизнеса, а часть – от администрации. Но информационную функцию нужно оставить за городскими ТИЦ в крупных городах области, и эта информационная функция должна финансироваться администрациями городов, хотя бывает трудно доказать им это. В то же время, если у городского ТИЦ забрать все функции кроме информационной, то, вероятно, он может существовать при гостинице или при сувенирном магазине, просто предоставляя информацию туристам. Такие примеры есть, в т. ч. в России, но здесь есть и существенный минус: такие инфоцентры часто предоставляют ту информацию, которая интересна им, а не полный спектр, запрашиваемый туристами.

Надежда Макатрова: Что помогает вам выстраивать продуктивные отношения с разными объектами и организациями в городе, которые подчас являются конкурентами? Есть ли какие-то «золотые правила», которых вы придерживаетесь, чтобы, с одной стороны, заполучить интересных партнеров, а с другой – не дать «сесть себе на шею»?

Марина Лебедева: Мы независимы в подаче информации, но в первую очередь мы, конечно, даем информацию о предприятиях – членах некоммерческого партнерства, и на это никто не обижается. Если к нам приходит запрос по обслуживанию группы туристов, то мы делаем рассылку по всем турфирмам-партнерам, и дальше уже их задача получить этот заказ. В этом смысле все турфирмы и гостиницы в равных условиях. Но если никто из партнеров на запрос не отреагировал, тогда мы можем передать этот запрос другим игрокам рынка, не входящим в партнерство.

Андрей Васильев: Когда все начиналось, нам пришлось очень долго объяснять, кто мы по отношению к турбизнесу. Турфирмы видели в нас опасного конкурента, и некоторые, увы, до сих пор так считают. Общий спад группового потока туристов наши турфирмы связывали с тем, что, мол, появилась «Красная Изба», которая туристам все объясняет, и туристы поэтому в турфирмы не обращаются. Виновного найти проще всего, но на самом деле проблема заключалась в том, что в нашем городе не было сильных туроператоров по приему, не было никаких эксклюзивных программ. Зато были и есть сильные музеи, которые могут организовать все что угодно. В результате и московские, и питерские турфирмы предпочитают сами все заказывать напрямую или через музей, минуя новгородские турфирмы. Общее число турфирм в Новгороде за последние годы сократилось, и подавляющее большинство из них работает на выезд. Все это наложило отпечаток на первоначальное отношение к «Красной Избе». Но сейчас ситуация лучше, и турфирмы начинают сотрудничество с нами в конкретных проектах.

Я помню, как лет пять назад мы решили сделать на сайте «Красной Избы» систему он-лайн бронирования туров. Мы тогда были первыми из ТИЦ в России, кто за это взялся. Но этот проект застопорился, поскольку турфирмы наотрез отказались платить нам комиссию за проданные туры. Сейчас уже нашлись те, кто готов сотрудничать, и мы этот сервис сделали, но из-за боязни и неприятия со стороны турбизнеса мы потеряли 4 года.

Подчеркну, что мы стараемся относиться ко всем представителям бизнеса одинаково, но, конечно, с нашими постоянными партнерами за многие годы сложились более теплые отношения, а те, кому партнерство было неинтересно, уже отвалились. Сейчас у нас нет ситуаций, чтобы кто-то увел туриста у конкурента. Например, у нас появилась новая интересная экскурсия. Мы демократично обзвонили все турфирмы города, включая тех, кто не был в партнерстве, и пригласили их на совещание к мэру. Там мы рассказали, что есть разработанная экскурсия, и кто хочет, может взять ее в свой ассортимент, а «Красная Изба» всячески поддержит их и будет продвигать. Из восьми турфирм, присутствовавших на совещании, только одна решила проводить эти экскурсии, и мы их активно продвигаем, в т. ч. ходим вместе с ними по школам, рассказывая об этой экскурсии.

И никакого конфликта нет: мы вам предложили, а вы соглашаетесь или отказываетесь.

Поначалу случалось недовольство по поводу выставок, на которых члены партнерства были представлены на общем стенде города. Турфирмы платили по 10 тыс. рублей в год (сейчас они платят по 30 тыс. рублей в год) и жаловались, что у города маленький стенд на выставках, что место не то, материалы не такие и т. п. А мы объясняли: «Ребята, вы заплатили 30 тыс. рублей в год, все вместе – 180 тыс. рублей. А участие во всех выставках в этом году обошлось нам в 1 млн рублей. Вы готовы заплатить больше?» Сразу все успокаивались.

Когда партнерство только формировалось, все хотели получать от нас все бесплатно и как можно больше. Приходилось говорить людям: «Хотите другой сайт? Он будет стоить столько-то. Если согласны, давайте скидываться. Если вам не нравится выставочный стенд, давайте соберем еще денег. У нас есть деньги на 12 кв. м, добавьте еще на 20 метров, и будет большой стенд». Турфирмы видят цифры и начинают понимать ситуацию, а когда они получают что-то бесплатно, они это не ценят и хотят больше. Например, говорят: «Мы привезем группу, которая будет гулять по Великому Новгороду около часа, но дайте нам путеводители, а не карты города». И ты вынужден объяснять, что путеводитель только в печати стоит 20 рублей, так что 40 путеводителей на группу будут стоить 800 рублей, и мы не можем дать их просто так, а карты предоставить можем. Турфирмы начинали возмущаться, что это дорого.

Марина Лебедева: Это распространенное заблуждение представителей бизнеса, что раз мы бюджетное подведомственное учреждение, то мы все должны делать бесплатно и раз мы туристам предоставляем информацию бесплатно, то мы и всем остальным должны бесплатно все раздавать: и папки с материалами обеспечить, и пряник нарезать, и чаю налить. Иногда приходится в вежливой форме отказывать, если нет возможности выполнить запрос. Я помню, когда я только пришла на работу в «Красную Избу», мы получили письмо от какого-то учреждения культуры с просьбой предоставить 600 путеводителей, 600 карт, 600 дисков и пр. И люди искренне не понимали, почему мы не можем все это обеспечить. Они полагали, что у нас тут залежи печатной продукции на 15 лет вперед и мы можем все что угодно дать бесплатно.

Мы не стесняемся показывать бюджетные средства. В конце года мы проводим отчетное мероприятие, на котором мы указываем те реальные суммы, объемы и тиражи, которые за год через нас прошли. И мы называем те турфирмы, которым хотим сказать спасибо за их поддержку и участие, ну а кого не назвали, те сами делают выводы. Это помогает не дать «сесть себе на шею».

Андрей Васильев: Сейчас с этим стало намного проще, т. к. почти каждая турфирма или гостиница печатает свою рекламную продукцию, поддерживает свой сайт и понимает, что это все стоит денег, а не с неба свалилось. За три последних года недопониманий и жалоб по этому поводу практически не было. Приятно и то, что если кто-то недовольный идет в администрацию жаловаться на «Красную Избу», то администрация обычно оказывается на нашей стороне, т. к. понимает, что не все может быть бесплатно и за работу надо платить.

Надежда Макатрова: Многие ТИЦ в России ориентируются в своем развитии на «Красную Избу», в т. ч. пытаются применять ваши задумки у себя. А где черпают вдохновение сотрудники «Красной Избы»?

Марина Лебедева: Мы рады тому, что у сотрудников нашего учреждения есть возможность ездить по России и за рубеж. Это дает возможность слышать и видеть новое, что-то перенимая для себя, и действительно черпать вдохновение. Мы возвращаемся из поездок и начинаем обсуждать это все вместе, и рождаются какие-то идеи. Нас курирует Комитет по туризму и зарубежным связям, поэтому все делегации, приезжающие в Великий Новгород, приходят к нам, и мы имеем возможность общаться и делиться опытом с людьми из разных регионов и стран.

Андрей Васильев: Вдохновение получаешь в каждой поездке. Обычно наш город на всех туристических мероприятиях представляет «Красная Изба», поэтому мы и ездим. Если сравнивать нас с другими регионами России, которым до Европы географически далеко, то нам в этом плане повезло. Мы находимся, можно сказать, одной ногой в Финляндии, другой – в Эстонии, а это все-таки страны с достаточно развитой туристической инфраструктурой, и у них есть чему поучиться. А ведь у нас в стране много небольших городов, где сотрудники ТИЦ не бывали за границей, и им труднее находить перспективы для развития.

Второй источник вдохновения – это появление в нашем городе людей, которым тоже интересно что-то развивать, и они приходят в «Красную Избу» со своими идеями. Когда ты видишь, что кто-то готов вместе с тобой работать и кому-то эта работа нужна, это очень мотивирует. Вдобавок мы сидим в небольшом помещении, и когда турист говорит спасибо кому-то из наших сотрудников, это слышат все, и это приятно. Мы не отделены от наших гостей дверями и перегородками, поэтому мы слышим, куда нам надо расти. Кто-то пришел и сказал, что еще вот это надо исправить, другой пожаловался на что-то, кто-то оставил отзыв. Мы все это берем на вооружение.

Когда запускаешь новые проекты, ты сразу видишь по статистике на сайте, что пошло, а что не пошло. Конечно, приятно, когда к нам приезжают учиться люди из других регионов и мы начинаем обсуждать наши общие задачи. У кого-то, возможно, нет базы, но есть интересные идеи. Или ты приезжаешь к коллегам через два-три года и видишь, как они применили полученные на нашем семинаре знания у себя, что-то сделав по-своему. Бывает, что им удалось сделать что-то, что пока не удается нам. Все это стимулирует развиваться.

Марина Лебедева: Я еще добавлю, что нас вдохновляет коллектив. Мы проводим на работе целый день и видим друг друга больше, чем родных и близких. И у нас коллектив, можно сказать, озабоченный туризмом. Людям не все равно, с каким настроением ушел турист. Даже во время отпусков наши сотрудники не забудут зайти в инфоцентр того города, куда они приехали, чтобы почерпнуть что-то для работы, привезти коллегам новые идеи или материалы. Когда есть новые проекты, все активно подключаются и работают на одно дело. Я могу сказать, что за два года моего пребывания в «Красной Избе» у нас не было ни одного конфликта в коллективе в плане человеческих отношений.

Андрей Васильев: Полностью поддерживаю. Бывает так, что, когда тебе уже хочется все бросить, кто-то из команды продолжает тянуть проект дальше, и в результате все двигаются вперед. Здесь большой объем работы, включая живое общение с людьми, поэтому те, кому это не подходит, здесь работать не смогут.

Надежда Макатрова: Раз речь зашла о коллективе, то уточните, пожалуйста, как вам удалось собрать команду грамотных, доброжелательных и преданных своему делу людей. Как удержать людей, ведь мы понимаем, что зарплаты в туризме далеко не самые высокие?

Марина Лебедева: Зарплата у нас на уровне средней по городу. Плюс мы стараемся идти людям навстречу в вопросах отпусков, отгулов и пр., то есть к зарплате добавляется хорошее человеческое отношение и возможность посмотреть мир в рамках командировок. В результате у нас практически нет текучки, и мы даем хороший старт. Есть ребята, которые приходят к нам после института, работают полтора-два года и идут дальше, получив хороший опыт. Иногда они возвращаются к нам уже в качестве партнеров.

Андрей Васильев: У нас нет возрастных людей. Когда мы давали объявления о наборе, к нам приходили люди, которым было за 40 лет, но у нас такая работа, с которой человеку после 40 справиться тяжело, так как приходится подстраиваться под каждого туриста, а с возрастом это сделать сложнее. У нас работают люди, которые по жизни активны, и тема туризма им небезразлична. Мне кажется, в туризме вообще нельзя работать, если тебе неинтересно, потому что тот объем информации и тот объем общения, который нужно пропустить через себя, сразу откидывает неподходящего человека. Нам удается находить сотрудников и практикантов среди молодежи, которая хочет набраться опыта в разных областях: во-первых, познакомиться с городским турбизнесом, потому что мы так или иначе контактируем со всем турбизнесом, а не только с турфирмой или с гостиницей. Во-вторых, ребята работают в разных ипостасях: на стойке, на выставках, редактируют сайт и т. д.

А что касается денег, то у нас многие сотрудники параллельно подрабатывают: преподаванием, переводом, еще где-то, – поэтому в сумме получается нормальный доход. Сейчас ситуация гораздо лучше, чем 4–5 лет назад, когда зарплаты были по 8 тыс. рублей и мы работали здесь до ночи, а то и до утра. Коммерческих проектов было взято по максимуму, чтобы хоть что-то заработать. В 2008–2009 году было недофинансирование, были проблемы с бюджетом и с организационно-правовыми формами, мы сидели по полгода без зарплаты, и спасало то, что нам было интересно работать, и собрались люди, которые могли жить в таких условиях. Я, например, еще учился и хотя бы получал стипендию, кто-то жил с родителями. Словом, материальный вопрос не стоял на первом плане, главным было желание работать в этой сфере.

«Мне хочется, чтобы Казань была привлекательна для разных людей»

НАТАЛЬЯ АБРАМОВИЧ

Наталья Вадимовна Абрамович – руководитель Туристско-информационного центра города Казани.

Подробнее о ТИЦ города Казани: http://www.tdc-tatar.ru

Надежда Макатрова: Наталья, какова сегодня модель работы ТИЦ города Казани: это муниципальное учреждение или партнерство с участием бизнес-структур?

Наталья Абрамович: Туристско-информационный центр города Казани был создан в 2007 году в форме ООО. Решение о создании ТИЦ принималось с участием мэра города, и выбор такой организационно-правовой формы был обусловлен тем, что мэрия не готова была на постоянной основе нести расходы на содержание ТИЦ. Помощь из городского бюджета предполагалось оказать ТИЦ только в первый год его работы. Я в то время еще не работала здесь, но насколько я знаю, была выделена субсидия, позволившая начать деятельность: арендовать помещение, выпустить первую полиграфическую продукцию, выплатить зарплату сотрудникам. Эта субсидия дала возможность встать на ноги и зарекомендовать новую структуру на туристическом рынке Казани. Кстати, за этот первый год работы были придуманы проекты, которые до сих пор успешно реализуются.

Надежда Макатрова: То есть сейчас Вы полностью находитесь на самоокупаемости?

Наталья Абрамович: Да, начиная с 2008 года. Но поскольку ТИЦ был организован именно для целей информационной поддержки туристов в Казани и создания для них максимально благоприятных условий пребывания, мы так и продолжаем эту деятельность, и это наша основная деятельность.

Надежда Макатрова: Что Вы отнесли бы к приоритетным задачам для ТИЦ Казани на сегодняшний день? Изменились ли ключевые ориентиры в Вашей работе после проведения в Казани летней Универсиады в 2013 году?

Наталья Абрамович: Приоритетные задачи как раз не меняются из года в год. Как было для нас главным приоритетом предоставление туристам информации о нашем городе, так это и продолжает оставаться нашей главной целью. А в какой форме мы предоставляем информацию – это уже как раз вопрос развития, поскольку мы постоянно придумываем что-то новое, открываем дополнительные офисы, увеличиваем тиражи карт, видоизменяем их и т. д.

А что касается влияния Универсиады, то никакого существенного изменения вектора нашего развития, на мой взгляд, в связи с ней не произошло. Мы воспринимали Универсиаду как событие, которое привлечет гостей в Казань и до, и во время, и после Универсиады, и поэтому мы просто старались строить свою работу исходя из этого факта. И у нас это получалось, т. е. нам не нужно было говорить, что в нашу бесплатную карту для гостей города, распространяемую через гостиницы, необходимо включить новые спортивные объекты. Еще за 8-10 месяцев до Универсиады мы уже внесли их на нашу карту, поставили легенду и дали людям возможность ориентироваться в городе, поскольку мы понимали, что построенные спортивные объекты тоже являются для гостей города объектами показа.

Надежда Макатрова: А какую роль играл Ваш ТИЦ в период подготовки и проведения Универсиады? Какие задачи вышли в это время на первый план?

Наталья Абрамович: Мы отвечали за экскурсионное обслуживание участников и гостей Универсиады. Здесь было два направления: во-первых, мы организовывали целиком и полностью экскурсионное обслуживание для спортсменов, членов команд и официальных делегаций, а во-вторых, экскурсионное обслуживание на платной основе для всех гостей города в период Универсиады. Была разработана специальная методика сбора и обработки заявок на экскурсионное обслуживание: организованы шесть точек на разных спортивных объектах, где велся прием заявок и откуда отправлялись экскурсионные автобусы по Казани, а также на остров-град Свияжск и в Булгар. Нужно было выбрать удобное время и записаться на экскурсию.

Еще мы провели грандиозную работу совместно с Министерством по делам молодежи, спорту и туризму Республики Татарстан, АНО «Гильдия экскурсоводов г. Казани» по подготовке всех без исключения экскурсоводов города Казани к работе в период Универсиады, а их в Казани около 250 человек. Это был цикл лекций с обновленной информацией о городе, об объектах, которые были построены за последние годы. В Казани ведь были не просто возведены отдельные объекты, но и перестроены многие районы, произошли глобальные изменения в туристических маршрутах. Были лекции и по экскурсионному этикету. Также совместно с международным отделом Дирекции Универсиады мы провели проверку уровня знания экскурсоводами иностранных языков для работы с иностранными гостями. По завершении лекционного курса экскурсоводы получили квалификационные бэджи, которые позволяли им работать с туристами во время Универсиады. Была достигнута договоренность с Казанским Кремлем и островом-градом Свияжск о том, чтобы с туристическими группами работали только экскурсоводы, прошедшие аккредитацию.

Надежда Макатрова: Для экскурсоводов это обучение и аккредитация были бесплатными?

Наталья Абрамович: Да. У нас ведь, по большому счету, не было юридических оснований для такой деятельности, и это обучение было, скажем так, добровольно-принудительным. Но посыл о повышении квалификации экскурсоводов в связи с обновлением города и крупным мероприятием был очень хорошим, поэтому люди нас поддержали, и особых нареканий со стороны экскурсоводов не было. Нам важно было убедиться в хорошем качестве подготовки, причем в сжатые сроки, поэтому мы взяли подготовку на себя.

Надежда Макатрова: Сколько времени Вам потребовалось на эту работу?

Наталья Абрамович: Полгода. Около 50 экскурсоводов, прошедших подготовку, обслуживали спортсменов и делегации, а остальные участвовали в обслуживании коммерческих экскурсий. В нашем экскурсионном центре мы расширили ассортимент экскурсий, которые проводятся на регулярной основе. Чтобы экскурсоводы были максимально загружены, и не возникало ситуаций, когда кто-то сидит без дела, а кто-то не справляется с заявками, мы сделали своего рода «единое окно» заказа экскурсоводов. У нас были данные по всем подготовленным экскурсоводам с их контактами и перечнем экскурсий, которые они проводят, и любой человек, турфирма или ведомство могли по телефону обратиться в это «единое окно» и получить напрямую контакты экскурсовода, который свободен на данный момент. Соответственно, экскурсоводы предоставляли нам свой график работы. Все было четко и понятно, и даже турфирмы охотно пользовались информацией «единого окна».

Кроме этого мы осуществляли информирование туристических компаний из других городов и регионов, которые хотели привезти к нам туристов и экскурсантов в дни Универсиады. Было очень много вопросов: как можно будет въезжать в город, не будет ли он перекрыт, как бронировать места в гостиницах и т. д. Когда мы поняли, что ответить на эти вопросы некому, мы совместно с Министерством по делам молодежи, спорту и туризму Республики Татарстан создали специальную памятку «Навстречу Универсиаде». В ней были даны ответы на все ключевые вопросы. И эта памятка была представлена на всех наших выставках – московских и региональных. А в апреле 2013 года в рамках нашей казанской туристической выставки – KITS – мы пригласили туристические агентства в рекламный тур, показали им все объекты, показали деревню Универсиады, маршруты, места, где можно оставлять автобусы, и объяснили, как вообще все будет организовано. Мы также провели пресс-конференцию по этой теме, т. е. максимально старались ответить на все вопросы и дать все контакты, которые необходимы в процессе работы по обслуживанию туристов. Кстати, даже после Универсиады мы не слышали отзывов о том, что у кого-то возникали какие-либо проблемы с поиском информации. Нам удалось снять напряженность накануне Универсиады, т. к. люди были очень озадачены тем, как все будет устроено.

Надежда Макатрова: Для Вашего ТИЦ это была дополнительная нагрузка. Вам как-то компенсировали Ваши усилия?

Наталья Абрамович: Все, что касалось оплаты поставщикам тех или иных услуг (транспорт, гостиницы, печать памятки и пр.), нам, конечно, компенсировали. Проведение рекламного двухдневного тура взяла на себя Дирекция Универсиады, обеспечив за свой счет размещение и питание участников.

Надежда Макатрова: А Ваши трудозатраты по организации всех процессов?

Наталья Абрамович: Нет, наш труд специально не оплачивался. Но надо понимать, что основная задача нашего Центра, ради решения которой он и был создан, – это информационное обеспечение гостей города и продвижение Казани и Татарстана как туристического региона. А вот вся остальная коммерческая деятельность осуществляется нами для того, чтобы иметь возможность решать эту главную задачу.

Надежда Макатрова: У Вас вроде бы частная компания, но в то же время Вы очень плотно сотрудничаете с органами власти, в т. ч. за свой счет. Как выстраивается Ваше взаимодействие?

Наталья Абрамович: Я очень часто говорю о том, что нашему республиканскому туризму повезло с людьми! На самом деле вся наша работа и взаимодействие строятся на хороших межличностных отношениях. Все, кто сейчас занимается развитием туризма в Татарстане – в Агентстве по туризму Республики Татарстан, в Комитете внешних связей и туризма г. Казани, в нашем ТИЦе, в ведущих отелях и турфирмах города, – не просто много лет знакомы, а многие годы профессионально занимаемся одним общим делом. Мы одна команда независимо от того, как звучат наши должности, мы понимаем друг друга с полуслова, у нас нет ни причин, ни времени для конфликтов и спорных ситуаций. И Сергей Иванов, который является сейчас руководителем Агентства по туризму Республики Татарстан, – безусловно, та самая личность, роль которой сложно переоценить. Очень важно, чтобы у руля регионального туризма стоял профессионал с большой буквы, умеющий объединить всех и повести за собой. Нам повезло и с командой, и с руководством, и в этом один из секретов прорыва татарстанского туризма.

Что касается взаимодействия, главное – иметь единые цели и идти к ним обдуманными путями и правильно распределять средства. Поэтому бюджеты на развитие туризма Республики Татарстан и города Казани никогда не дублируют друг друга. Не существует разделения: раз финансирование идет из республиканского бюджета, то город не участвует в мероприятии, или наоборот. Если в начале своего существования ТИЦ г. Казани занимался только вопросами развития туризма в городе, то сейчас мы в любом случае занимаемся всей республикой, принимаем участие в подготовке и проведении как городских, так и республиканских мероприятий. Мы очень активно работаем с нашими возрожденными святынями Свияжском и Булгаром. Правда, недавно был создан АНО «Центр развития туризма Республики Татарстан», и, думаю, часть работы, которую мы осуществляли по развитию туризма, мы постепенно передадим этому центру, чтобы сосредоточиться на развитии информационного поля для туристов.

Надежда Макатрова: Наталья, из чего складывается доходная часть Вашего бюджета?

Наталья Абрамович: Первый проект – это ежемесячная карта города, в которую мы набираем рекламу. Карта формата АЗ, на одной стороне которой представлен центр города с нанесением всех маршрутов, туристических достопримечательностей, отелей, а с другой стороны – карта всего города целиком и тоже часть достопримечательностей, расположенных за пределами центра. По бокам карты размещены рекламные поля, на которые мы помещаем рекламу. Изначально именно ежемесячный выпуск карты приносил нам основной доход и обеспечивал зарплату сотрудникам.

Второй такой проект – «Weekend в Казани», придуманный Сергеем Ивановым еще в 2008 году, с которого фактически началась наша туроператорская деятельность. Этот проект до сих пор нас кормит. Суть его заключается в следующем. В 2008 году был проведен анализ загрузки казанских гостиниц. Их тогда было 60–70, а сейчас уже 114. Этот анализ показал, что комфортабельные гостиницы уровня «3–5 звезд» в выходные дни почти не загружены. Тогда были проведены переговоры с десятью гостиницами уровня «3–5 звезд» о предоставлении беспрецедентной скидки в 40 % туристам, и все они «дали добро» на участие в этой программе, направленной на повышение их загрузки. Обязательное условие программы «Weekend в Казани» – проживание в отеле не менее двух ночей подряд в праздничные или выходные дни. При этом отели дают абсолютно реальные 40 %-ные скидки, а турагентства еще и получают комиссию при продаже таких туров. В общем, для отеля это практически скидка в 50 %. Таким образом, ТИЦ выступает туроператором этой программы, заключает с гостиницами договоры, и бронирование этого продукта возможно только через нас. Поначалу по программе «Weekend в Казани» в город приезжали всего несколько человек, но сейчас еженедельно мы принимаем в летний сезон не менее 40–50 гостей каждые выходные. К размещению мы добавляем трехдневный экскурсионный пакет, который включает три экскурсии плюс три обеда и «карту гостя», т. е. карту лояльности со скидками и с бонусами от 50 с лишним объектов в городе. Все это красиво оформлено, дополнено красивым буклетом и упаковано в нарядный конверт.

Надежда Макатрова: Ваш заработок здесь состоит в комиссии от отеля?

Наталья Абрамович: Да, но в большей степени мы зарабатываем на экскурсионном обслуживании.

Надежда Макатрова: Вы сами проводите экскурсии?

Наталья Абрамович: Нет, мы их не проводим – мы их организуем, т. е. договариваемся с транспортом, экскурсоводами, встречаем туристов, сразу кормим их обедом, проводим организационное собрание, передаем экскурсоводу. Вечером гости свободны, а на следующий день мы их снова в десять утра подхватываем, и снова у них экскурсии с обедом. Получается, когда человек к нам приехал, он уже за все заплатил и ему нужно озадачиться только ужином (нет смысла предлагать туристам еще и ужин, т. к. людям хочется самим погулять). Мы даем им карту и рекомендации, и они самостоятельно проводят вечер. Таким образом, они являются, по сути, индивидуальными туристами, т. к. после экскурсии расходятся и ни от кого не зависят, но при этом цена как при групповом туре.

Надежда Макатрова: Цена стандартная независимо от числа людей в группе?

Наталья Абрамович: Да, причем мы работаем от одного человека. Когда в самом начале к нам на выходные приезжал всего один человек, мы все равно его обслуживали по полной программе, а иначе ничего не получилось бы. В 2013 году полный пакет у нас стоил 5690 рублей на человека – проживание три дня в отеле, обеды, экскурсионная программа. В рамках экскурсий мы показываем тот стандарт, который приезжающий в Казань человек обязательно должен посмотреть: это обзорная экскурсия с посещением Кремля, Райфа, Свияжск, интерактивная программа, которая знакомит с нашей национальной культурой. У туристов всегда есть контакты нашего координатора, и они в любой момент могут ему позвонить и получить необходимую информацию. В общем, программа «Weekend в Казани» до сих пор является нашей «фишкой».

Надежда Макатрова: Туроператоры в Казани не обижаются, что Вы претендуете на их хлеб?

Наталья Абрамович: Не буду скрывать, что в начале нашей работы турфирмы, работающие в сфере приема гостей, опасались, что мы будем оттягивать на себя потоки туристов. Но доля туристов, которые обслуживаются нашим Центром, настолько мала, а поток в Казань настолько велик, что это абсолютно не существенно. Во-вторых, за время своего существования ТИЦ организовал столько полезных мероприятий и создал туристических сервисов, в том числе и для туроператоров, что большинство компаний воспринимает нас как помощника в своей работе. Например, наша интерактивная национальная программа «Татарский каляпуш» продается многими туроператорами, также как и регулярные экскурсии нашего Экскурсионного центра, – обычному туроператору сложно было бы создать и содержать два таких проекта, да еще и продавать их через конкурирующие компании, но с ТИЦ г. Казани все работают спокойно.

В 2010 году мы выступили инициаторами проведения 6 рекламных туров – каждые две недели к нам приезжали партнеры туроператоров города (у каждого была квота мест). В организации и финансировании приняли участие 6 ведущих туроператоров, 8 отелей города. Каждый отель-участник размещал гостей одного из шести туров у себя бесплатно, а мы показывали все отели гостям, с объектами показа и питания договорились о скидках или о бесплатном сервисе. Труд был титанический, но он стоил того – финансовые расходы туроператоров Казани сведены к минимуму, отдача была отличная, а мы показали рынку, как с нашей помощью можно консолидировать усилия и получать пользу каждому.

Мне хотелось бы подробнее рассказать о нашем экскурсионном офисе, потому как сервис регулярных экскурсий отсутствует практически во всех городах России, а практика показала, что он очень востребован туристами и не так сложен в организации. Надеюсь, наш опыт поможет коллегам из регионов. Когда я пришла работать в ТИЦ и мы проанализировали нашу деятельность, то поняли, что в Казани слишком дорогие экскурсии по городу. К примеру, когда приходил индивидуальный турист и говорил, что он хочет поехать в Райфу, а ему называли цену в 2600 рублей с учетом легкового автомобиля и услуг экскурсовода, то люди разворачивались и уходили, т. к. многие были не готовы столько заплатить за трехчасовую программу в пределах города. Была поставлена задача – организовать сервис с доступными ценами. Это можно было сделать, только если увеличить число людей на экскурсиях. Так родилась идея открыть свой экскурсионный центр.

Мы арендовали небольшой офис в центре города, на пересечении транспортных и пешеходных потоков туристов, но предварительно достигли договоренности с отелями о сотрудничестве. Мы дали информацию по гостиницам, что 1 мая открывается регулярный экскурсионный центр, где будут проводиться экскурсии по определенному расписанию. Например, в 10:00 – обзорная экскурсия по городу, в 14:00 – Раифский монастырь. Помню, как 1 мая я подъезжаю к гостинице «Татарстан», где расположился наш экскурсионный центр, и на небольшой площади перед ней вижу огромное количество людей. Когда мы вынесли информационную стойку с надписью «Экскурсии» и все эти люди с площади начали активно преобразовываться в очередь в наш центр, я поняла, что того 45-местного автобуса, который нами заказан, явно не хватит.

Надежда Макатрова: С другой стороны, это же так здорово – увидеть, что твоя задумка нашла горячий отклик!

Наталья Абрамович: Конечно, это очень приятно. В этот же день мы вместо одного автобуса отправили пять автобусов, просто отрабатывая заказы в режиме реального времени: искали транспорт, искали экскурсоводов и т. д. На данный момент наш экскурсионный офис работает 365 дней в году и предоставляет очень большой ассортимент экскурсий, включая все главные программы по Казани, экскурсии в Булгар и Свияжск. Каждый день проводится не меньше двух экскурсий, и гости города могут выбрать что-то для себя исходя из графика экскурсий. Цена начинается с 700 рублей на человека с учетом входных билетов. Все отели города имеют в достаточном количестве флаеры с актуальным расписанием, и именно это является главной фишкой этого сервиса – службы ресепшн больше не отвлекаются на рассказы, где купить экскурсии, а все гости отелей имеют удобный и экономичный способ познакомиться с городом и республикой.

А для повышения лояльности гостиниц к сотрудничеству с нами мы даем им комиссию в размере 10 %, если турист пришел к нам на экскурсию с флаером из гостиницы. Сам турист при этом получает скидку 5 %. Таким образом, гостиницы еще и зарабатывают от 3 до 15 тыс. рублей в месяц – все по-разному. И хотя для них это «копейки», но в любом случае это оплата за их работу. Они нам помогают, и они наша опора, наши промоутеры, поэтому мы их стимулируем. Кроме того, сотрудников службы Reception мы отправляем на бесплатные экскурсии.

У нас всегда очень хорошие автобусы. Вообще когда меня спрашивают, хорошие ли у нас автобусы, я отвечаю, что в Казани плохих просто нет. Перед Универсиадой все транспортные компании обновили свой автопарк, поэтому и большие, и маленькие автобусы у нас в городе хорошие.

Надежда Макатрова: Для этих экскурсий Вы завели своих экскурсоводов?

Наталья Абрамович: Нет, мы по-прежнему приглашаем экскурсоводов, поскольку нам нет смысла держать их в штате. Экскурсоводы работают на несколько компаний и сами не заинтересованы идти в штат. У нас в городе максимум две-три компании имеют постоянных экскурсоводов.

Надежда Макатрова: Записываться на Ваши экскурсии надо заранее или можно сразу включиться в группу?

Наталья Абрамович: Лучше заранее, особенно если это каникулы или, например, праздники, когда много туристов. Мы раньше проводили экскурсии при любом количестве участников, и можно было отменить бронь за полчаса. Но сейчас такого уже нет. Мы не можем себе позволить отправлять автобус с одним человеком, поэтому мы ввели предварительный заказ и предоплату. Я очень боялась, что это отпугнет людей, но мы решили попробовать, и оказалось, что туристы нормально на это реагируют. Люди приходят заранее и выкупают билеты.

Надежда Макатрова: Их можно оплатить карточкой через Ваш сайт?

Наталья Абрамович: Пока этого сделать нельзя, поскольку на данный момент у нашего ТИЦ нет своего собственного сайта, и мы используем возможности туристического портала города Казани gokazan.ru. Там есть информация о наших экскурсиях и наши контакты.

Надежда Макатрова: А почему не хотите запустить свой собственный сайт?

Наталья Абрамович: Честно говоря, я не уверена, что он нам так уж необходим. Сайт gokazan.ru все знают, мы рекламируем его много лет на всех выставках и во всех рекламных материалах. Создавать еще один сайт, дублирующий информацию о городе, о его достопримечательностях и об экскурсиях, вряд ли целесообразно. В будущем мы планируем больший упор сделать на работу в соцсетях и там уже размещать наши странички и новости. Вдобавок сейчас разрабатывается туристический портал Республики Татарстан, где у нас будет своя страница, и там можно будет реализовать какие-то сервисы, скажем, бронирование экскурсий. На мой взгляд, дублирующие сайты скорее вредят продвижению, чем помогают ему.

Надежда Макатрова: Как Вы приучали и приучаете гостей города обращаться в Ваш ТИЦ?

Наталья Абрамович: Указателей, о которых, я мечтаю, у нас пока, к сожалению, нет. Но в каждой гостинице города и в каждом хостеле есть наша карта с нашими координатами. Если туристам нужно, они придут или позвонят, воспользовавшись картой. Знаете, мой путь из дома на работу пролегает как раз по улицам, где любят гулять туристы. И когда едешь и видишь, что в руках у каждого второго человека наша карта, испытываешь гордость за свою работу. Если туристы идут мимо, они обязательно заходят к нам. Помимо этого есть еще карты с нашими координатами в информационных стойках на четырех выходах из аэропорта Казани: две стойки на внутренних рейсах и две на международных.

Надежда Макатрова: А по гостиницам Вы карты распространяете бесплатно?

Наталья Абрамович: Да, это абсолютно бесплатный продукт, и это очень удобный инструмент для самих гостиниц, т. к. не нужно пытаться что-то объяснять туристам «на пальцах», а можно сказать: «Возьмите, пожалуйста, карту» и на ней показать, как куда пройти. А второй полезный инструмент для отелей – это флаер нашего экскурсионного центра. Опять же сотруднику отеля нет необходимости подробно рассказывать гостю, какие есть экскурсии. Можно дать ему наш флаер с перечнем экскурсий и со всеми контактами. Флаеры также лежат во всех гостиницах, и когда они заканчиваются, мы подвозим новые. Расписание наших экскурсий можно посмотреть и в нашей карте.

Надежда Макатрова: Сотрудники отеля ведь не могут физически проверить, кто дошел до Вашего экскурсионного центра. Расчет комиссии строится на доверии?

Наталья Абрамович: Проверить не могут. Все абсолютно на доверии. Когда мы запускали это проект, я с самого начала открыто им говорила: «Я очень хорошо понимаю, что нас никак нельзя проверить, но я, Абрамович Наталья Вадимовна, даю Вам честное слово, что все эти флаеры будут учитываться». Более того, даже если человек говорит, что ему в гостинице дали флаер, а он его забыл, мы спрашиваем, в какой гостинице он живет, и учитываем это при расчете комиссии. Здесь опять мы возвращаемся к теме человеческих отношений.

На днях исполнилось 17 лет, как я работаю в туризме. Я помню, что когда только пришла в эту отрасль, то первое, что я делала, – это собирала по всем рекламным газетам информацию о туристических компаниях в Казани. Я их все обзвонила, потом мы собрали их на совещание Госкомспорттуризма Республики Татарстан (на тот момент орган госрегулирования туризма в Татарстане). И первый человек, с которым они познакомились в отделе туризма в 1997 году, – это былая. Позднее мы занимались лицензированием турфирм, проводили множество проектов и мероприятий, в том числе и с отелями города. С тех пор мы растем вместе, поэтому меня знают. Конечно, очень приятно, когда твоему честному слову верят.

Надежда Макатрова: Наталья, расскажите, пожалуйста, как реализуется проект «Карта гостя Казани», и сколько времени ушло на его подготовку.

Наталья Абрамович: Наша «Карта гостя Казани» с технологической точки зрения уникальна. Это банковская предоплаченная карта PayPass, на которой находятся средства на оплату обзорной экскурсии по Казани и посещения 5 музеев города с 50 %-ной скидкой. Кроме того, в нее встроен транспортный чип – есть возможность оплаты 5 поездок на любом общественном транспорте. Карта имеет систему лояльности в 50 заведениях города и возможность посещения мест, которые открыты только для владельцев Карты.

Надежда Макатрова: Я знаю, что нередко трудности возникают с привлечением в подобные проекты музейных объектов. У Вас таких проблем не было?

Наталья Абрамович: На самом деле мы и проект-то этот задумывали для того, чтобы привлечь внимание туристов к нашим музеям. Казань – туристический город, но музеи посещаются гостями не очень активно, и информации о них мало. Почти все музеи в Казани государственные, поэтому они не имеют возможности серьезно себя продвигать. «Карта гостя Казани» как раз и должна была стать инструментом для их продвижения. Хотя нам пришлось доказывать музеям нашу благую цель.

Конечно, музеи были не в восторге, когда мы сказали, что необходимо предоставить скидку в размере 50 %. И тем не менее совместно с республиканскими Министерством культуры и Министерством по делам молодежи, спорту и туризму мы их убедили. Абсолютно все музеи в Казани, а это 24 государственных и 2 частных музея, вошли в программу «Карта гостя Казани», и все предоставляют скидки в размере 50 %.

Надежда Макатрова: Какой работы прибавилось у Ваших сотрудников в связи с ростом популярности Казани у туристов?

Наталья Абрамович: Значительно прибавилось запросов на экскурсионные услуги. Наш экскурсионный центр очень востребован. Это наш второй офис, он также предоставляет карты, и вся информация, которую мы даем, там тоже есть, но их основная задача – это экскурсионное обслуживание.

Повышение качества экскурсионных услуг для нас приоритетная задача, поэтому мы совместно с АНО «Гильдия экскурсоводов г. Казани» один-два раза в месяц проводим лекторий для экскурсоводов, собираем их и оповещаем о новостях в городе. За эту работу нам никто не платит, но мы осознаем, что это необходимо делать. В последние два-три года интерес к профессии экскурсовода стал возвращаться, и пришла молодежь, а также те, кто давно заканчивал курсы экскурсоводов, но долгое время не работал в этой сфере. Вся эта работа направлена на улучшение качества экскурсионных услуг. Мы плотно взаимодействуем с нашими музеями-заповедниками и учитываем их пожелания к работе экскурсоводов.

Благодаря Универсиаде у нас появилось очень много объектов, которые интересны обывателю. Среди них есть, например, нестандартные спортивные комплексы: Дворец водных видов спорта, громадный стадион «Казань-Арена» или Академия тенниса. Эти объекты сейчас функционируют как спортивные объекты, но они одновременно стали и объектами экскурсионного показа. Нашими усилиями появился маршрут-бренд «Казань спортивная», где все эти объекты собраны воедино. Мы вместе с нашим министерством убедили их в необходимости разработки такого маршрута и введения услуги по организации экскурсионного обслуживания с соответствующим бухгалтерским оформлением, чтобы у турфирм была возможность оплачивать эту услугу по безналу. Мы сами организуем такие экскурсии и турфирмам предоставляем всю информацию. Это была очень серьезная работа с августа по октябрь 2013 года. Здесь мы, наверное, выполняем в большей степени функции Центра развития туризма, но наш Центр развития туризма пошел еще дальше. Он занимается серьезными проектами по повышению качества услуг: и транспортных, и объектов питания, и отельными программами «тайный гость», но это отдельная тема для разговора.

Надежда Макатрова: Наталья, сколько у Вас человек работает?

Наталья Абрамович: Сейчас в двух офисах работают 9 человек.

Надежда Макатрова: Если представить, что у Вас есть щедрый бюджет и достаточно квалифицированных рабочих рук, за какие новые проекты или направления работы Вы немедленно взялись бы?

Наталья Абрамович: У меня две глобальные мысли. Они осуществимы, но требуют времени. При всем том, что и Казань, и в целом Республика Татарстан богаты историческими достопримечательностями и объектами показа, нам очень важно иметь много-много маленьких «фишек», начиная от прикольных памятников, возле которых будут фотографироваться, и заканчивая небольшими объектами и программами. Понятно, что Казанский Кремль, Свияжск, Райфа – это те объекты, ради которых турист едет в Казань в первую очередь. Но хочется, чтобы еще были зоопарки, какие-то скверы, парки активного отдыха. У нас в этом году появились пункты проката велосипедов – шесть точек в центре города, и это очень здорово. Все они работают под одним брендом, и все сделано на хорошем уровне. Казань стала 101-м городом в мире, который обслуживается международной компанией City Sightseeing Worldwide – с июля 2013 года по городу курсируют два двухэтажных красных экскурсионных автобуса. Это те вещи, которые позволяют увеличить продолжительность пребывания в городе, повышают его туристскую привлекательность. Ведь иногда хочется не изучать исторические памятники, а просто классно отдохнуть, гуляя по городу.

Еще мне очень хочется тематических и интерьерных кафе, куда не просто зашел перекусить, а где наслаждаешься атмосферой. Хочется насытить Казань какими-то вещами, созданными обычными жителями в творческом порыве, а не только по указанию сверху. На мой взгляд, Казань у нас более камерная, а мне хочется, чтобы Казань была разная и каждый человек мог для себя что-то найти. Хотя в учебниках по маркетингу и пишут, что надо выбрать свою целевую аудиторию и работать с ней, но мне хочется, чтобы Казань была привлекательна для разных людей.

Каждый год должно появляться что-то новое, чтобы привлекать туристов. Я прекрасно понимаю, что лет через пять наши объекты уже, возможно, кому-то набьют оскомину, но нам нужно, чтобы человек захотел вернуться, потому что он чего-то еще не успел посмотреть. Я направила бы бюджет на создание всего этого.

А еще я испытываю дискомфорт от недостаточно высокого уровня сервиса в наших заведениях: в гостиницах, кафе, магазинах. Я не скажу, что у нас хамят или плохо обслуживают. Но пока обслуживают не так, как хотелось бы. Наверное, для этого надо менять менталитет людей. Конечно, определенные шаги в данном направлении делаются, у нас в Татарстане осуществляется серьезный проект «Туризм. Перезагрузка», направленный на повышение качества туруслуг, реализуемый Центром развития туризма Республики Татарстан. Уверена, что это принесет ощутимую пользу всей индустрии туризма республики. Когда ты живешь тем, что привлекаешь в город людей, рассказываешь о нем и гордишься им, а турист, приехав сюда, вдруг сталкивается в кафе или магазине с некорректным обслуживанием, это грустно.

В общем, нужно сделать все, чтобы мы были гостеприимными, максимально доброжелательными и понимали, что, работая в сфере услуг, обязаны сделать так, чтобы людям захотелось вернуться к нам неоднократно! А посмотреть в Татарстане есть что.

«Главный движущий стимул – создать то, чего еще нет»

НАТАЛИЯ ТИХОМИРОВА

Наталия Сергеевна Тихомирова – директор туристско-информационного центра «Резной Палисад» (г. Вологда).

Подробнее о туристско-информационном центре «Резной Палисад»: http://visitvologda.ru

Надежда Макатрова: Обычно туристско-информационные центры создаются как муниципальные учреждения или некоммерческие организации при муниципалитетах. Ваш ТИЦ – это частная инициатива. Расскажите, пожалуйста, почему было принято именно такое решение, и кто выступил идейным вдохновителем «Резного Палисада».

Наталия Тихомирова: После 15 лет работы в частном бизнесе у меня и моих коллег сложилось стойкое убеждение, что лучше и результативнее всегда работает бизнес, т. к. он нацелен на результат и достижение конкретной цели. Муниципальные учреждения чаще работают на отчет. Поэтому выбор был сделан в пользу бизнес-структуры, и в нашем случае инициатором и идейным вдохновителем создания ТИЦ «Резной Палисад» выступила компания «Вологодские сувениры». Несколько слов о том, как мы к этому пришли.

В нашем регионе и по сей день существует большое число народных промыслов и ремесел. Более чем 25 лет назад в Вологде был открыт магазин, который объединил и продолжает объединять все промыслы Вологодчины (кружево, лен, роспись, бересту и т. д.). Это не уличные сувенирные лавки, а большой современный магазин, который все эти годы успешно представлял лучшее, что производится в Вологодской области. Но у нас всегда были трудности с привлечением туристов, а ведь сувениры – это товар, в основном направленный на гостей города. Но турист, когда приезжает в незнакомый город, обычно понятия не имеет, где находится магазин сувениров. Ему необходимо дать информацию. Пять лет назад вопросом информационного обслуживания туристов в Вологде никто не занимался. Все было пущено на самотек.

Мы понимали, что человек, который приезжает в город, не будет специально тратить время на поиск информации о городе, т. е. нужно, чтобы информация сама нашла туриста, иными словами, была на его пути: при въезде в город, при поселении в гостиницу и т. д. Мы издали бесплатную карту города, на которой были отмечены основные достопримечательности Вологды, подробно рассказывалось о промыслах Вологодчины и были указаны места, где их можно приобрести. Тем самым мы сразу же повысили посещаемость магазинов, просто предоставив нужную информацию в нужном месте. Наши бесплатные карты распространялись в гостиницах города, и турист приходил к нам в магазин.

Со временем поток туристов в магазин увеличился, они начали задавать нам и другие вопросы: где покушать, где что посмотреть, где заказать экскурсию, и нам стало совершенно очевидно, что это большое поле работы, которое пока никем не прорабатывается.

Надежда Макатрова: Но ведь есть туристско-информационный центр Вологодской области. Он разве не обслуживает туристов в Вологде?

Наталия Тихомирова: В Правительстве области работает департамент туризма и международных связей, но чтобы туристу туда попасть, ему придется выписать пропуск в административное здание и пройти через несколько контролей. Мы же понимаем, что турист к этому не готов. В общем, мы сделали вывод, что многие представители бизнеса, ориентированного на туристов, в нашем городе находятся в такой же ситуации, как и наш магазин, т. е. они ждут туристов. Поэтому мы решили в качестве дополнительной услуги клиентам создать на территории нашего предприятия информационный отдел, чтобы гости города могли задавать вопрос и получать необходимую достоверную информацию о Вологде. Повторюсь, что у нас современный красивый магазин, работающий более 20 лет, который уже является своего рода «достопримечательностью» и большим принимающим центром туристов в городе, к нам и «знаменитости» приходят за сувенирами.

Очень быстро мы поняли, что оказание информационных услуг может быть выгодно и нам, и туристам. Вся система зарабатывания денег строится на предложении рекламного места в той продукции, которую мы выпускаем: карты, путеводители и пр. Наша карта стала заполняться информацией о ресторанах, гостиницах, спа-салонах, т. е. о тех объектах, в которых нуждается конечный потребитель – турист. Для такой работы нужны были люди, обученные и владеющие необходимой информацией о городе, с одним или двумя иностранными языками. Мы функционируем уже 4 года. На сегодняшний день помимо печатных материалов мы можем предоставить целый набор экскурсий по городу: пешеходную, на транспорте, на ретроавтомобилях. У нас есть экскурсоводы, которые готовы провести экскурсию непосредственно в момент обращения туриста за услугой. Работает сайт visitvologda.ru, где мы размещаем дополнительную информацию и сервисы, необходимые людям, планирующим поездку в Вологду. Для нашего турбизнеса реклама на нашем сайте платная.

Надежда Макатрова: Почему Вы решили сформировать информационный центр на базе Вашего предприятия, а не создавать, к примеру, некоммерческое партнерство с другими участниками рынка?

Наталия Тихомирова: Изначально мы рассматривали два варианта: 1) пойти путем некоммерческого партнерства и 2) привлекать деньги бизнеса под конкретный проект. Но поскольку мы из бизнеса, то сочли, что некоммерческое партнерство – это очень размытое понятие: за что-то платятся деньги на год вперед, а люди от бизнеса очень неохотно расстаются с деньгами, если нет четкого понимания, как они будут расходоваться. Поэтому мы отказались от идеи партнерства и пошли путем предложения конкретного проекта и участия в этом проекте других участников туристического рынка.

Надежда Макатрова: Как Вам удалось заинтересовать бизнес? Что послужило главным стимулом для присоединения к Вашим проектам?

Наталия Тихомирова: Отмечу, что не сразу все получалось. Бизнес необходимо раскачать, но мы не сдавались. Мы ходили и лично встречались с каждым руководителем, разговаривали по часу, рассказывая о нашей идее и о том, что конкретно будет сделано, сколько это стоит и что они за эти деньги получат. Мы объясняли, к примеру, что наша карта города будет в гостиницах и в музеях, поэтому на ней имеет смысл размещать информацию об их услугах. Кто-то соглашался не сразу, т. к. хотел посмотреть, как это пойдет. Никаких общих взносов не было, была только плата за участие в конкретном проекте.

У нас был запас собственных средств, который мы могли вкладывать в дело, т. е. инвестировать. Все, что мы делаем сегодня – карту города, сайт, карту гостя, – мы делаем на средства бизнеса. Нам удалось донести до бизнеса мысль, что мы предоставляем канал адресной рекламы, ориентированной на конечного потребителя. Мы прицельно бьем по туристам. Например, мы размещаем информацию на щитах, и наши щиты стоят на въезде в город на московском и питерском направлениях. Сейчас мы готовим к выпуску карту гостя Вологды[8], и нам удалось убедить бизнес, зачем нужно потратить деньги на выпуск этой карты. Участие в проекте «Карта гостя» – это не просто предоставление гостям города скидок на услуги, но и оплата входного сбора в проект.

Мы активно рекламируем бренд «Резной Палисад» как центр туристической информации в Вологде, и под этим брендом мы бронируем гостиницы, рестораны, предлагаем разные услуги. Здесь есть психологический момент: человек, приехавший в новый для себя город, в большей степени доверяет центру информации, чем отдельно взятому поставщику услуг. Поэтому туристы приходят к нам за бесплатной информацией, а мы уже предоставляем сведения об участниках наших проектов.

Надежда Макатрова: Поскольку «Резной Палисад» является своего рода информационным посредником между туристом и поставщиками разных услуг, к Вам не бывает претензий со стороны бизнеса, что Вы кого-то ущемляете, давая меньше информации?

Наталия Тихомирова: Нет, у нас нет никаких конфликтов на почве конкуренции, поскольку наш единственный бизнес – это продажа сувениров, поэтому у нас нет заинтересованности кого-то продавать меньше, а себя больше. Мы представляем всех, кто сотрудничает с нами, а право выбора всегда у потребителя.

Конечно, мы собираем обратные отзывы и пытаемся проверять претензии туристов к тому или иному объекту туриндустрии. Возможно, когда-нибудь из этого вырастет рейтинг проверенных партнеров.

Надежда Макатрова: А как Ваша деятельность соотносится с работой областного ТИЦ? Вы не конкурируете между собой?

Наталия Тихомирова: ТИЦ Вологодской области, который располагается в здании администрации, ориентирован на работу вовне. Сотрудники этого ТИЦ участвуют в выставках, проводят презентации, пытаясь продвигать регион в целом. А наша основная задача – это обслуживание туристов на месте здесь и сейчас. Ведь маркетинг региона также заключается и в хорошей услуге на территории. Конечно, у нас также есть продвижение вовне через наш сайт, поскольку в поисках информации о Вологде туристы, как правило, попадают именно на наш visitvologda.ru и с его помощью планируют поездку, определяясь с гостиницей и экскурсиями. Но все-таки наша задача – предоставление услуг, и наша главная услуга – это информационная услуга, а не маркетинг территории. Поэтому мы не конкурируем со структурой администрации области. Мы с ними сотрудничаем, обмениваемся информацией, но выполняем свою определенную функцию.

Знаете, я все же убеждена, что подобные информационные услуги должен оказывать частный бизнес, так как мы не скованы бюджетными ограничениями. Мы можем сегодня придумать любую услугу, а завтра уже запустить ее в работу. У нас нет бумажной волокиты. Но предоставление информации должно идти в тесной связке с администрацией, а она должна в свою очередь регулировать вопрос, как мы позиционируем город и как его продвигаем.

Надежда Макатрова: Наталия, кто из участников рынка активнее соглашался участвовать в Ваших проектах?

Наталия Тихомирова: У нас самые активные – это рестораны, возможно, потому, что их много, т. е. высокая конкуренция. Гостиницы подтягиваются, но медленнее. Спа-салоны и подобные организации пока участвуют неохотно, т. к. этот сегмент рынка у нас на данный момент развит слабо и таких организаций, работающих на туристов мало. Подтягиваются транспортные услуги, магазины, например наш ЦУМ. Это как раскачать большой корабль: процесс по чуть-чуть набирает обороты.

У нас есть срез постоянных партнеров, которые участвуют во многих наших инициативах. Но есть и новые объекты, новые гостиницы и рестораны, с которыми приходится работать с нуля.

Надежда Макатрова: Размер участия в проектах для разных представителей бизнеса одинаков?

Наталия Тихомирова: Мы предоставляем скидку тем, кто нас поддержал в предыдущем проекте. Например, если какой-то ресторан уже участвовал в трех выпусках карты или если один собственник представляет несколько объектов, то мы даем им скидку. Это индивидуальный подход, но есть общая цена для всех, от которой мы отталкиваемся. Работая в бизнесе, мы понимаем, что не нужно пытаться выжать из людей все. Не надо на десяти объектах пытаться заработать максимум, а потом их потерять. Лучше пусть они участвуют со скидкой, чем откажутся от сотрудничества. Мы гибки и можем варьировать условия.

Надежда Макатрова: Идеи новых проектов придумывает «Резной Палисад», или представители компаний-партнеров тоже каким-то образом участвуют в разработке планов на будущее?

Наталия Тихомирова: Поскольку это частный бизнес-проект, то у нас есть свой план развития услуг и нашего бизнеса. Мы не заставляем весь турбизнес думать, как нам всем развиваться. У нас есть готовый вариант проекта, который мы предлагаем, и бизнес либо его принимает, либо не принимает, либо высказывает свои пожелания. Конечно, мы стараемся учитывать мнения представителей туриндустрии.

Надежда Макатрова: За прошедшие 4 года что-то принципиально изменилось в работе Вашего центра в плане задач и содержания работы?

Наталия Тихомирова: Нужно сказать о том, что около двух лет у нас ушло на первоначальный сбор всей информации об инфраструктуре города и проверку ее достоверности. Мы не шли по пути сбора сведений с каких-то сайтов, а непосредственно связывались с владельцем каждой организации и уточняли необходимую информацию. Даже бесплатное размещение информации на стенде в нашем офисе шло только через личный контакт, и мы опирались на сведения, полученные напрямую от конкретного объекта. На это ушло много времени, т. к. работа кропотливая. Сперва люди вообще не понимали, что мы от них хотим. Когда мы спрашивали, например, про количество и цену номеров в отелях, люди с опаской интересовались: «А зачем вам?» Кто-то не сразу присылал информацию. Потом мы стали предлагать бизнесу участие в наших проектах и параллельно обучать своих сотрудников экскурсионному делу. Только в позапрошлом году мы зарегистрировали торговую марку «Резной Палисад» и стали оказывать дополнительные услуги.

Первоначально для нас главным приоритетом было предложение качественного продукта, начиная с сувенира и заканчивая предоставлением информации. У нас был, так сказать, социально ориентированный бизнес. Когда мы задумывали создание инфоцентра, мы еще не понимали, как на этом зарабатывать, но знали, что людям это нужно. Мы даже не рассчитывали на какую-то серьезную прибыль. Сейчас мы понимаем, что на этом тоже можно зарабатывать деньги, поэтому и расширяем перечень услуг, в т. ч. и бесплатных. Например, мы запускаем в городе волонтерскую службу, приглашая в нее студентов туристических вузов. Мы снабжаем ребят информацией, даем им бесплатные карты и на мероприятиях или в летний сезон выставляем их в центре города для помощи туристам. Мы затрачиваем на это собственные средства, но в то же время они предоставляют не только информацию о городе, но и рассказывают где можно заказать экскурсии, приобрести «Карту гостя», сувениры.

Надежда Макатрова: Вы упомянули, что проводите экскурсии для туристов. Почему Вы решили организовывать их самостоятельно, а не обратиться к турфирмам? Из соображений доходности?

Наталия Тихомирова: Мы в основном работаем с индивидуальными туристами, которые, по сути, сами по себе. Дело в том, что наши туркомпании в основном работают с автобусными групповыми турами, индивидуальный турист им не очень интересен. А на сегодняшний день индивидуальных туристов становится все больше. Очень много людей приезжают в Вологду в субботу-воскресенье на машине, а в эти дни наши турфирмы, как правило, не работают, либо нужно заранее заказывать экскурсии, а это не всегда удобно. Индивидуальному туристу экскурсия нужна здесь и сейчас, а не через неделю. В общем, оценив ситуацию, мы решили сами заняться проведением экскурсий.

Турфирмы делают экскурсии по шаблону и предлагают индивидуальным туристам присоединяться к группе, а наш человек поедет с туристом туда, куда он захочет. Помимо этого у нас есть просто сопровождение на час, т. е. наш сотрудник, который хорошо ориентируется в городе, может показать туристу все места, которые он попросит. Нам интересны такие проекты. Была эстафета олимпийского огня, и мы проводили экскурсии для тех ее участников, кто приезжал в Вологду. Или другой пример: мы проводили экскурсию для Ирины Алферовой, когда она приезжала с гастролями в Вологду, т. е. у нас получился по-настоящему качественный экскурсионный продукт, который можно смело предлагать даже высокопоставленным гостям.

Надежда Макатрова: Вам удается обеспечить хорошую загрузку Вашим штатным экскурсоводам?

Наталия Тихомирова: Мы не готовим узкого специалиста. Человек, который у нас работает экскурсоводом, параллельно занимается еще целым рядом задач. Если нет заявок на экскурсии, то он работает в информационном отделе, обрабатывает заявки через интернет, обновляет сайт, работает с соцсетями, работает с посетителями. Мы не идем по принципу разделения обязанностей. Мы считаем, что пусть лучше у нас будет три человека, которые могут всё, чем десять человек, которые занимаются узкими задачами. Мы из людей выжимаем способности по максимуму.

Надежда Макатрова: Если не секрет, что из Ваших услуг приносит Вам наибольший доход?

Наталия Тихомирова: Деньги нам приносят экскурсии, выпуск карт города и сайт. Первоначально доход шел от рекламодателей. Но когда карты и сайт заработали и привели к увеличению потока туристов, туристы стали чаще заказывать у нас экскурсии, поэтому сейчас экскурсии приносят больше дохода. Правда, есть сезонность. Летом обычно бывает от одной до трех экскурсий в день. Ноябрь – это не сезон, поэтому основной доход идет за счет рекламодателей. Турпоток в Вологде очень сезонный, поэтому нельзя работать в каком-то одном направлении, иначе ты будешь зарабатывать только летом и в январе. Если издавать только карту, тогда ты получишь деньги только два раза в год, поэтому нам приходится постоянно вести какую-то работу, вводить новые услуги и не пытаться выжить на одной-единственной. У нас, увы, туристы не выстраиваются круглый год в очередь, как в Исаакиевском соборе в Санкт-Петербурге.

Что касается сайта, то информация о ресторанах, гостиницах и других организациях размещается там платно, но для туриста это все бесплатно. Плата взимается за год размещения, и мы указываем на нашем сайте непосредственно контакты ресторана. Когда люди заплатили деньги, они, естественно, проверят, правильно ли указаны телефон, адрес их сайта и другая информация. Они могут нам позвонить и сказать, что у нас где-то ошибка или опечатка либо нужно заменить фотографию или добавить новую. Это тоже работа, и это хорошо, т. к. турист в итоге получает достоверную информацию. У нас еще есть дополнительная платная услуга – вывод новостей на главную страницу сайта, например, о номерах для новобрачных или о новом меню в ресторане.

Знаете, как иногда бывает: администрация предлагает сделать сайт, условно, за миллион рублей. Сайт сделали и про него забыли, т. к. никто им не управляет, не обновляет, все заморозилось. А у нас все работает, и все управление этим сайтом в наших руках, т. к. мы сами все это написали, знаем, где какие есть технические возможности, что мы хотим обновить, и что нам нужно. Если мы сделаем это плохо, то у нас не будут покупать. Это мощный стимул.

Надежда Макатрова: Из множества дел и задач, которые Вы на себя взяли, что Вы считаете наиболее важным на текущий момент?

Наталия Тихомирова: Главное – предоставление качественной услуги и зарабатывание денег. Есть то, что в центре информации должно быть всегда: карта, экскурсии, сайт. А есть приятные мелочи, которые мы будем делать, если удастся привлечь ресурсы и получить все согласования. Например: у нас есть механизм без привлечения бюджетных средств сделать всю туристическую навигацию в городе. На федеральном уровне уже разработаны методические рекомендации по единой системе навигации для туристов. Мы готовы взять на себя этот проект, привлечь бизнес для его реализации, но мы снова сталкиваемся с согласованиями. Если стечение обстоятельств позволит, то все это в ближайшее время в Вологде появится.

Есть проекты, реализация которых невозможна без участия администрации. Не все зависит от бизнеса, особенно в туризме. Иногда мы упираемся в банальное непонимание. Главный вопрос у нас в стране: «Сколько они хотят на этом заработать?», т. е. чиновники с опаской относятся к социально ориентированному бизнесу, пытаясь найти подвох. А на самом деле нужно поддерживать инициативу, т. к. эта инициатива может переехать в другой город. Механизм частно-государственного партнерства имеет под собой глубокий смысл. Необходимо позволить ему функционировать.

Надежда Макатрова: Никаких средств из бюджета Вы для реализации своих проектов не привлекали?

Наталия Тихомирова: Изначально все средства на изготовление карт, рекламы и пр. были выделены компанией «Вологодские сувениры». Единственное, на что мы рассчитываем, это на поддержку и согласование проектов, которые интересны не только нам, но и администрации.

Та же навигация в городе интересна бизнесу, и он готов в нее вкладываться, потому что помимо указателей на памятники и достопримечательности будут установлены указатели на гостиницы и рестораны. Но никто из бизнеса не готов тратить деньги и убивать время на то, чтобы ходить по кабинетам и согласовывать все эти моменты. Поэтому мы говорим чиновникам: «Давайте сделаем это вместе, это называется работой в команде. В итоге администрация сможет отметить в отчетах, что эти знаки установлены, а знаки будут вести гостей в т. ч. и на объекты, которые интересны бизнесу».

Надежда Макатрова: А если говорить не о согласовании отдельных проектов, а в целом о развитии туризма в Вологде, как строится взаимодействие туристской администрации и турбизнеса?

Наталия Тихомирова: К сожалению, пока есть некоторая несогласованность действий. Наша администрация участвует в туристических выставках, в т. ч. в Москве и за рубежом. Конечно, это хорошо, что они продвигают город и регион. Но на практике часто получается, что работа ведется с отрывом от реального бизнеса – туристической индустрии. Это неправильно, поэтому нам очень хотелось бы, чтобы администрация выходила на бизнес, обращалась к нам за советом и работала более профессионально, в тесной взаимосвязи. Хотя нужно сказать, что и бизнес должен вести себя более активно, чтобы администрация его услышала. Для этого турбизнесу необходимо объединить свои усилия, а не стараться работать каждый за себя.

Надежда Макатрова: У Вас не практикуются совместные планерки?

Наталия Тихомирова: У нас множество общественных комитетов по туризму, общественный совет и т. д. И в эти комитеты входят разные люди. Иногда, когда присутствуешь на очередном совещании, возникает ощущение, что в каждом втором кабинете параллельно также проходят аналогичные совещания по туризму, но при этом нет одного общего органа управления. В моем представлении развитием туризма должна руководить некая управляющая компания, которая объединяет всю информацию и знает, что происходит в городе, где какие проекты реализуются. А у нас каждый что-то где-то делает, и потом возникают казусные ситуации. На мой взгляд, необходимо всех собрать и выяснить, кто что делает, какие есть участники рынка и какие у них задачи. Необходимо понять, что эти участники рынка могут привнести в туризм города, а потом уже делать свои выводы. Пока что у нас много разобщенности. Проекты и программы развития туризма принимаются, условно, тремя людьми без учета мнения большинства. Это огорчает.

Надежда Макатрова: Что еще мешает сегодня эффективной работе ТИЦ?

Наталия Тихомирова: Для меня самым острым вопросом является отсутствие профессиональных кадров. Это отдельное направление для проработки: выйти на наши учебные заведения, пытаться с ними сотрудничать, проводить со студентами занятия или спецкурсы, потому что оторванность от жизни просто ужасная. Люди приходят к нам на практику, а им нельзя идти в туризм. Мы уже говорим преподавателям: «Если вы учите такой специальности, введите спецкурс по актерскому мастерству». Люди элементарно не улыбаются. Приходят студенты, встают на стойку информации, но, глядя на них, хочется их обнять и плакать. Нельзя приходить на работу в туризм, если ты не умеешь улыбаться и ты не рад людям, которые к тебе приходят. Просто нельзя.

И вторая проблема, о которой я уже говорила: к сожалению, не все может решить частный бизнес. Есть моменты, в которых мы никак не можем обойтись без поддержки наших властных структур. Власть всегда ругает бизнес, а бизнес – власть. Хотелось бы, чтобы мы лучше понимали друг друга.

Надежда Макатрова: Наталия, сколько у Вас человек в коллективе?

Наталия Тихомирова: Четыре постоянных сотрудника и два внештатных. Под определенные проекты мы привлекаем дополнительных людей. Летом мы привлекаем волонтеров под мероприятия – День города, Фестиваль кружева. У волонтеров есть фирменные майки и кепки. Сейчас будем работать с нашим молодежным объединением. Завидно было смотреть на то, как была организована работа волонтеров в Казани в период Универсиады! Вологда – в некотором смысле странный город. У нас почти нет улыбающихся и открыто разговаривающих людей. Люди замкнутые, поэтому очень трудно найти волонтеров, которые будут, не стесняясь, продвигать город. Не только у нас, но и вообще в нашей стране не прививается любовь к своему городу так, чтобы люди рады были рассказывать о своем родном городе. У нас часто говорят: «Зачем вы сюда приехали? Что здесь смотреть?» Это же тоже влияет на мнения туристов. Это нужно исправлять.

Надежда Макатрова: Как строилась команда Вашего ТИЦ? Какие были требования к людям и их квалификации?

Наталия Тихомирова: Все три наши сотрудницы из отдела информации в прошлом были продавцами «Вологодских сувениров». Все девушки с хорошим образованием. У нас в городе очень много торговли, и людям с высшим образованием фактически некуда пойти работать, кроме как в торговлю. А у нас красивый офис в центре города, мы направляем людей на дополнительное обучение, фактически выращивая своих сотрудников, поэтому к нам приходят люди с высшим образованием, со знанием английского языка. Еще у нас есть программист и дизайнер, которых мы чудом «откопали»: они с полуслова понимают, что нам необходимо, и искренне стараются. Например, недавно в половине первого ночи дизайнер присылает мне письмо с переверстанной картой города, хотя мог бы ночью не работать. У нас амбициозный проект, поэтому многие люди хотят быть к этому причастны. Это желание, которое идет изнутри, а если такого желания нет, то ничего не получится. Если человек «нулевой», но ему интересно работать в нашей команде, его можно научить. А если интереса нет, то никакой мегамозг не поможет.

Надежда Макатрова: Какими своими проектами Вы особенно гордитесь?

Наталия Тихомирова: Все, что мы делаем, у нас получается. Эта работа очень кропотливая и очень тяжелая. Но когда ты держишь в руках карту, когда заходишь на наш сайт, когда предлагаешь бизнесу участие в проекте и бизнес соглашается, в этот момент испытываешь гордость. Где-то месяца два назад я поймала себя на мысли, что всю туристическую информацию о Вологде, которую ты ищешь в интернете, ты в итоге находишь на нашем сайте. Когда из ничего создается что-то, это дает чувство гордости. Мы не просто живем в предложенных условиях, а делаем то, чего нет. Это главный движущий стимул – создать то, чего еще нет.

Надежда Макатрова: У всех, кто реально что-то делает, всегда появляются критики. Как складываются Ваши отношения с местным сообществом, наблюдающим за Вашей деятельностью?

Наталия Тихомирова: Если быть честными, то особой критики не было. На данный момент, наоборот, туристы получают то, чего не ожидают получить. Они не ожидали, что им дадут информацию, карту. Мы не завышаем свои способности и не отличаемся похвальбой, поэтому туристы приятно удивляются. А наше сообщество к нам никак не относится. Если честно, местные люди не всегда понимают, что мы делаем. Администрация занимает стороннюю позицию: вроде люди дело делают. У администрации города есть мысли создать свой собственный ТИЦ, но я не переживаю по этому поводу. Я понимаю, что одного административного ресурса недостаточно, нужны профессионалы, которые будут работать каждый день, а их, как правило, нет. Поэтому я надеюсь, что администрация все-таки будет сотрудничать с теми, кто уже это делает и делает неплохо, а не будет создавать дублирующую структуру, которая, с высокой вероятностью, будет отставать, чем та, что есть сейчас.

Надежда Макатрова: Наталия, какие у вас планы на будущее?

Наталия Тихомирова: Стать самым большим информационным принимающим центром в Вологде. Хотелось бы развиваться в направлении школьного туризма с подкреплением школьной программы. У нас ведь и Иван Грозный был, и ссылка. Это очень интересно. Я по первому образованию учитель истории, поэтому мне эта тема близка. Нам хотелось бы, чтобы в России знали не только песню про Вологду, но и про наш информационный центр «Резной Палисад».

«Идея туристического бренда – это, по сути, сформулированная в одной фразе стратегия развития туризма на этой территории»

НАДЕЖДА МАКАТРОВА

Надежда Сергеевна Макатрова – генеральный директор Консалтинговой компании «Конкретика» (г. Москва).

Подробнее о Консалтинговой компании «Конкретика»: http://concretica.ru

Примечание: основой для этого интервью послужили часто повторяющиеся вопросы, которые я получала на многочисленных конференциях и круглых столах, посвященных развитию туризма и брендингу территорий, вопросы участников практических семинаров, проводимых компанией «Конкретика», а также читателей моей предыдущей книги «Как привлечь туристов и стать туристическим брендом в России».

Читатель: О продвижении турпотенциала и создании туристических брендов у нас в стране говорят давно. Почему же мы не видим явного прорыва в этой сфере? Как были в лидерах Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо и Краснодарский край, так они и остались. Добавилась разве что Казань, Великий Устюг, Мышкин. А где остальные?

Надежда Макатрова: Во-первых, все не так плохо. Если не брать общероссийский уровень, а рассматривать уровень федеральных округов или региональных «кустов», состоящих из 4–5 соседних краев и областей, то мы увидим, что география турпотоков меняется. Появляются новые объекты и маршруты, которые становятся брендами регионального значения и привлекают устойчивый поток туристов. Просто у нас очень большая страна, и не надо об этом забывать. Мы же знаем, что в большинстве случаев 80 % турпотока составляют люди, живущие в радиусе 300–500 км. А круг с радиусом 500 км – это, между прочим, территория Франции. Поэтому, если в Тобольск, Соль-Илецк или, скажем, в Шерегеш туристы массово едут за 500-1000 км, это уже о чем-то говорит. А если учесть нашу неразвитую дорожную сеть по сравнению с той же Европой или Америкой и высокие цены на авиабилеты и поезда, то можно говорить о серьезных результатах в продвижении.

К сожалению, туристы из Центральной России действительно мало знают об объектах Сибири или Дальнего Востока, как, впрочем, и наоборот. У регионов нет денег на масштабную рекламу, а о серьезной рекламной кампании на телевидении со стороны, скажем, Ростуризма на данный момент приходится только мечтать. Надеюсь, в ближайшие годы что-то изменится. Но в то же время мы должны признать, что масштабная реклама без соответствующих корректировок транспортных тарифов большой отдачи не даст. К примеру, у Байкала или Камчатки нет проблем с узнаваемостью, но поездка туда из удаленных регионов для многих россиян пока неподъемна по цене. Поэтому мы и наблюдаем развитие региональных брендов.

Вы правы в том, что у нас в стране, за очень редким исключением, пока не происходит перехода от объектов-брендов или брендовых маршрутов к городам-брендам, т. е. туристы знают отдельные достопримечательности или места отдыха, но у них нет в голове цельного образа города, района или региона. Рядовые граждане вообще плохо ориентируются в административно-территориальном делении нашей страны.

Читатель: Но ведь во многих городах власти специально занимаются разработкой брендов, в том числе объявляют конкурсы на эту тему, придумывают слоганы и логотипы и т. и. Чего не хватает для формирования этого пресловутого цельного образа?

Надежда Макатрова: Не хватает понимания сути брендинга и повседневной технологичной работы. На мой взгляд, логотипы и слоганы играют примерно такую же роль в наращивании турпотока в город или регион, какую играет при поиске спутника жизни аватар[9] и статус в Вашем аккаунте[10] в соцсетях. Если красивый аватар вызывает интерес и желание познакомиться с его владельцем поближе, то в случае с красивым логотипом, возможно, возникнет желание побольше узнать о городе. Но состоится ли реальное свидание в так называемом офф-лайне (читай – путешествие в город), а тем более свадьба (читай – выбор города в качестве постоянного места жительства или площадки для инвестирования) зависит отнюдь не от дизайна аватара или логотипа, а от множества других факторов.

Я, разумеется, не призываю отказываться от разработки фирменного стиля для территории, тем более что наша компания тоже оказывает подобные услуги. Но не надо думать, что современный логотип, каким бы дорогим он ни был, автоматически изменит впечатления туриста от внешнего облика города. Этого не произойдет. Работа над внешним обликом города должна быть первична, как и работа над содержанием предлагаемого турпродукта. А в наших городах почему-то зачастую начинают с логотипа.

А когда происходит упомянутый переход от объекта-бренда к территории-бренду и цельному образу? Когда в городе или в некой местности накапливается критическая масса предложений для туриста, включая обслуживающую инфраструктуру. В результате возникает ассоциация этого города или местности с определенным видом отдыха (или двумя-тремя видами). Где-то это будут музеи, памятники или развлекательные центры, а где-то – пляжи, рыболовные или охотничьи турбазы и т. и. Если все эти предложения для туриста как-то тематически увязаны между собой или рассчитаны на сходную целевую аудиторию, то образ этой территории получается более четким: например, в Астраханскую область едут за рыбалкой, в Карелию – ради походов и сплавов, в Анапу – отдохнуть с детьми на море. Если же развитие идет по принципу «кто во что горазд», то придется подождать, пока одна из тем не станет доминирующей в имиджевом плане.

Читатель: А как быть большим городам или регионам, где действительно представлено множество предложений по разным видам отдыха и выбрать что-то одно проблематично?

Надежда Макатрова: Значит, не надо выбирать одно. Если Вы на 100 % уверены в том, что Ваша территория обладает реальными конкурентными преимуществами сразу по нескольким направлениям, возьмите за основу два-три направления и подумайте, какая идея могла бы их объединить. Подчеркну: это подходит для больших городов и регионов. Малым и средним городам и районам лучше не распыляться и на начальном этапе «раскрутки» делать ставку на какое-то одно направление, с годами добавляя следующие.

Взять, к примеру, Париж, который принято считать одним из главных туристических городов мира. В представлении туристов у него нет какого-то одного тематического вектора, но это не мешает людям мечтать о поездке туда. Для одних это город искусств с самым известным в мире музеем – Лувром. Для других – столица моды. Для третьих – город любви и романтики. Для четвертых – столица высокой кухни и т. д. Какая здесь объединяющая идея? На официальном туристическом сайте города об этом ничего не сказано. На мой взгляд, Париж – это атмосфера праздника, легкости и изысканных удовольствий. Мне кажется, что нашим городам-миллионникам в поисках бренда надо отталкиваться именно от атмосферы, а не пытаться выбрать из десятка достопримечательностей самую главную и сделать ее идеей бренда. Приведу аналогию из бытовой жизни, чтобы стало понятнее.

У нас дома обычно имеется шкаф с одеждой. В нем есть повседневная одежда для работы, спортивная одежда, вечерние наряды, костюмы для дома и т. и. Подчеркну: все это есть у каждого из нас в большем или меньшем объеме, т. е. мало найдется людей, у которых в шкафу только спортивная одежда или только вечерние платья. Но при этом про одних людей мы говорим, что у них есть свой стиль и этот стиль узнаваем в любой одежде (например, ретро, или авангард, или строгий минимализм, или, наоборот, обилие декора), а у других индивидуального стиля в одежде не прослеживается. И дело здесь не в наличии модных марок, а в умении сочетать цвета, формы и фактуры, добавляя какие-то «изюминки», отражающие характер человека. С атмосферой городов примерно такая же история, но с той оговоркой, что в отличие от одежды мы не можем за один день избавиться, к примеру, от некрасивых зданий или неудобного уличного движения, заменив их новыми.

Читатель: Но ведь именно в этом подчас и заключается проблема – одинаковая застройка и внешний облик наших российских городов. Как с этим быть?

Надежда Макатрова: Типовая застройка действительно накладывает свой отпечаток, но атмосфера города складывается не только из архитектуры. Она вбирает в себя историю, национальный характер, климат, ландшафт, культурные ценности, события и традиции. Словом, возможности для самовыражения всегда есть. Если мы говорим о внешнем облике города, то можно ведь работать над оформлением остановок общественного транспорта, лавочек, урн, скверов, бордюров, городского озеленения, вывесок на домах, фонарей и т. д. Можно, в конце концов, необычным образом раскрасить дома, как это сделали в Магнитогорске, Боровске или подмосковном Раменском. Другое дело, что в ряде городов надо не столько понять свою особую атмосферу, сколько поработать над ее формированием. Ведь что мы обычно вкладываем в понятие городской атмосферы? Особенности уличной жизни. Сюда входят и прогулки по городу, и уличные кафе, и детские площадки, и шахматы с домино в городском парке, и всевозможные уличные игры, выставки и концерты. Этого пока во многих городах не хватает, а через это можно выражать свою идентичность.

Читатель: Но ведь в разных районах мегаполиса может царить разная атмосфера, что же тогда брать за основу?

Надежда Макатрова: Вы правы. Спальные районы и исторический центр – это разные «миры», причем и в Москве, и в Санкт-Петербурге, и в Париже. Но давайте будем объективными: туристы не очень склонны гулять по спальным районам в силу их сомнительной привлекательности. Гостей города в первую очередь интересует историческая часть, отражающая историю и традиции этого места. Да и местные жители, когда хотят устроить себе приятную прогулку, тоже обычно направляются в какие-то культурные места в городе, а не бродят по окраинам. Поэтому за основу лучше брать атмосферу в культурных местах, где бурлит уличная жизнь. Это необязательно будет самое древнее место в городе. Если, к примеру, у нас появился новый парк или пешеходная улица, где все горожане любят проводить свободное время, значит, это должно найти отражение в образе города.

Читатель: Получается, что мы вообще можем не привязывать идею бренда к конкретным туробъектам или видам туризма?

Надежда Макатрова: Не совсем так. Бренд просто обязан опираться на имеющийся турпродукт, иначе мы обманем ожидания туриста. Но не всегда эта увязка должна формулироваться «в лоб». И потом, наши достопримечательности тоже ведь не случайно появились в нашем городе или районе. Они могли появиться под воздействием этой особой атмосферы, а могли, наоборот, сами повлиять на ее формирование. Вы спросили меня о том, что делать, если у нас в городе или регионе представлено много разных тем, и я посоветовала искать надсистемную тему, которая объединит имеющиеся темы. Для иллюстрации приведу пример из нашей практики.

Многие слышали о городе Таганроге, который расположен в Ростовской области на берегу Таганрогского залива Азовского моря. Перед нами стояла задача помочь администрации города с формулировкой позиционирующей идеи для туристов. Напомню, что в Таганроге родился А. П. Чехов, и многие годы именно этот факт был основой позиционирования города, а слоган звучал так: «Таганрог – родина А. П. Чехова». Но при этом туризм никогда не был главным приоритетом города, поскольку Таганрог – это крупный промышленный центр, где в числе прочего налажено производство продукции военного назначения. Дело в том, что помимо нескольких прекрасных музеев, посвященных нашему великому писателю, и театра, основанного аж в 1827 году и носящего имя А. П. Чехова, в Таганроге есть еще несколько тем, заслуживающих внимания туристов. Например, там удивительным образом сохранилась историческая застройка XIX и начала XX века. И это не дом и не два, а целые кварталы старинных особняков с ажурными коваными элементами и причудливой лепниной. В Таганроге родилась Фаина Раневская и есть музейная экспозиция, посвященная ей. Есть музей основателя «Театра зверей» Анатолия Анатольевича Дурова, собиравшего аншлаги на сценах Европы в начале XX века. Есть по-настоящему интересный краеведческий музей, располагающийся в роскошном Дворце Алфераки, есть картинная галерея с шедеврами русской живописи, которую называют «Третьяковкой в миниатюре». Есть музеи авиационной и военной техники и др. А помимо этого Таганрог был основан Петром I как первая военно-морская база России и первый город в нашей стране, построенный по регулярному плану. Петр I даже подумывал сделать Таганрог столицей России, но побоялся близости к Турции. Получается этакий южный брат Санкт-Петербурга.

Но поскольку город стоит на берегу залива, то, как бы там ни было, курортная тематика в Таганроге тоже присутствует. Во-первых, там «пахнет морем» (как я это называю), вдоль центральных улиц растут плодовые деревья, которые весной превращают город в сказку. Есть городские парки с обилием зелени и детских аттракционов и ухоженная набережная вдоль залива с множеством скульптур. Есть песчаные пляжи, наплыв отдыхающих в летний период, базары овощей-фруктов из собственных садов и огородов, рыбный рынок. В общем, есть много всего, и неудивительно, что у администрации города встал вопрос, как это все объединить в одну идею и что взять за основу, рекламируя город на туристическом рынке.

По понятным причинам не буду вдаваться в подробности нашей работы и предложенных рекомендаций, но отмечу ключевые моменты. Во-первых, позиционирующая идея для иностранных туристов будет в данном случае отличаться от идеи для российских туристов. Почему? Потому что для иностранцев Таганрог интересен в первую очередь наследием А. П. Чехова, а с петровской тематикой и особняками они, скорее всего, предпочтут познакомиться все-таки в Санкт-Петербурге. Для россиян ситуация будет иная. Во-вторых, даже внутри России позиционирующих идей может быть несколько в зависимости от рынков, т. к. предпочтения туристов из Ростовской области и соседних регионов будут отличаться от предпочтений туристов из более удаленных краев и областей. Это становится очевидным в ходе опросов. Если для жителей Центральной России и Поволжья Таганрог – это город Чехова, то для жителей с севера и северо-запада России Таганрог – это Азовское море. А все потому, что турист рассматривает территорию не в изоляции, а по сравнению с альтернативными предложениями и с учетом логистики. Об этом надо не забывать при разработке идеи бренда.

Читатель: Разве мы не рискуем получить «винегрет» из разных позиционирующих идей?

Надежда Макатрова: Нет, если мы будем делать это грамотно. Мы же в любом случае будем стараться как-то увязать эти темы. Ведь если турист приедет в музеи А. П. Чехова, он же все равно пойдет гулять по городу и наверняка зайдет в другие музеи, спустится к морю по знаменитой Депальдовской лестнице (которая, кстати, была построена раньше Потемкинской лестницы в Одессе). И наоборот, если семья приехала с детьми ради купания в теплом заливе, родители, с высокой вероятностью, отведут своих детей в музеи. Как это увязать? Мы предложили более 30 вариантов для обсуждения, одним из которых был следующий: «Таганрог – арт-курорт на Азовском море». Как видите, мы вроде бы не говорим о каких-то отдельных достопримечательностях, но при этом большинство достопримечательностей в это позиционирование совершенно спокойно укладывается.

При этом мы делаем акцент и на теме искусства, и на теме моря, а также добавляем ощущение чего-то современного и оригинального за счет невольной ассоциации с популярным сегодня термином «арт-объект». Этот базовый слоган будет затем расшифровываться вспомогательными идеями-слоганами, нацеленными на конкретные сегменты рынка, которые будут использованы в конкретных рекламных кампаниях. Добавлю, что, разрабатывая уточняющие идеи для позиционирования, важно не просто «упражняться в креативе», а отработать те стереотипы, которые были выявлены в ходе опросов целевой аудитории.

Я сразу хочу предостеречь тех читателей, которые любят прибирать к рукам чужие идеи: выбранное позиционирование необходимо оправдывать. И если мы называем свой город арт-курортом или чем-то другим, то мы просто обязаны создать в нем соответствующую атмосферу, в т. ч. обустроив тематическую инфраструктуру. В Таганроге, к слову, проводится много культурных событий, включая театральные и кинофестивали всероссийского и международного масштаба. Но в идеале культурная жизнь должна бурлить постоянно, тогда мы честны перед гостями города. Знаете, идея туристического бренда города или региона – это, по сути, сформулированная в одной фразе стратегия развития туризма на этой территории. И если мы правильно сформулировали для себя эту идею, то для нас становится очевидным, какие объекты и маршруты надо создавать, какие события проводить, каких людей приглашать, какие визуальные символы использовать в оформлении города и т. д.

Читатель: Хорошо, допустим, Таганрогу повезло и его достопримечательности увязываются единой темой. А как быть тем городам и районам, где наберется от силы 4–5 объектов для туристов, при этом никак не связанных друг с другом?

Надежда Макатрова: На мой взгляд, надо выбрать 1–2 наиболее значимых объекта и делать ставку на них. Мы столкнулись с подобной ситуацией в нашей практике, сотрудничая с администрацией Судогодекого района Владимирской области. Турпо-тенциал этого небольшого района – это полуразрушенная усадьба графа Храповицкого с удивительной архитектурой, напоминающей рыцарский замок, краеведческий музей, среди экспозиций которого была, к примеру, выставка старинных и современных изделий местного стекольного завода. Также в Судогде есть Дом ремесел с красивыми изделиями народных промыслов и мастер-классами для детей и взрослых, живописные Дюкинские карьеры, популярные у скалолазов и альпинистов, православные храмы со святыми источниками, природный фонтан, бьющий из земли на несколько метров в высоту, женьшенарий и еще несколько небольших объектов. Вдобавок не так давно Судогодский район стал пользоваться популярностью у любителей активного отдыха благодаря сплавам на байдарках по реке Судогда. Согласитесь, не самый однородный ассортимент предложений для туристов. Как быть в такой ситуации?

Внимательно осмотрев все эти объекты и параллельно изучив имеющиеся данные по турпотокам и конкурентному окружению, мы пришли к выводу, что у района будет два направления позиционирования и продвижения и работа по ним будет вестись раздельно. Первое направление – экскурсионное, где «якорем» будут усадьба Храповицкого и Дюкинские карьеры, а целевой аудиторией – туристы, путешествующие по Золотому кольцу в группах и самостоятельно (Судогда находится в 60 км от Владимира). Почему мы выбрали именно их? Потому что это по-настоящему впечатляющие объекты, увидев которые большинство гостей района невольно восклицают: «Ух ты!», и ничего похожего в радиусе 200 км нет. А второе направление – это активные туры (сплавы, велотуры), которое на настоящий момент успешно прорабатывается силами турбизнеса. Здесь другая целевая аудитория, хотя участники этих активных туров в большинстве случаев заодно осматривают и усадьбу графа.

В общем, из нескольких предложенных нами позиционирующих идей руководство района выбрало для экскурсионного направления такой вариант: «Судогодский район – замок и скалы». Не креативно? Зато понятно туристу и явно выделяет район на фоне других городов и районов Владимирской области, делающих ставку на тематику Древней Руси. Причем мы специально рекомендовали использовать слово «замок» вместо слова «усадьба», потому что усадеб в Центральной России много, а замков почти нет, и это создает интригу (на замках в нашей стране «специализируется» Северо-Запад). Да и по виду это самый настоящий замок, лично мне напоминающий баварский Нойшванштайн и замки из мультфильмов Диснея, которые никак не ожидаешь встретить в наших краях. Вы можете меня спросить: «А где же в этом позиционировании особая атмосфера?» Отвечу: ее здесь нет, если не считать набора ассоциаций, вызванных словом «замок». В данном случае мы делаем акцент натуробъектах, поскольку, если быть честными, особой судогодской атмосферы лично я на тот момент не почувствовала.

Но она наверняка сформируется в будущем. Зато предложенный слоган рождает у туриста вполне конкретные ожидания и дает ответ на вопрос: «Зачем ехать в Судогду?»

Читатель: А где здесь, по-Вашему, стратегия развития территории?

Надежда Макатрова: Она на поверхности. Это работа по восстановлению замка Храповицкого, по созданию новых экскурсионных и интерактивных программ и событий, связанных с историей данного замка и темой замков в целом, это появление сопутствующих объектов и услуг, так или иначе увязанных с темой дворянского замка и чудачеств их владельцев. Здесь есть масса идей. Одни привидения чего стоят! Что касается скал, т. е. Дюкинских карьеров, то, заявляя эту тему, мы начинаем думать о развитии сопутствующей инфраструктуры, о выходе проводимых там спортивных мероприятий на новый уровень, т. е. все очень прозрачно. Вы сразу понимаете, где искать партнеров, в какие двери стучаться, в какие программы попробовать войти. Кстати, после того как Судогодский район определился с позиционированием, удивительным образом сдвинулся с мертвой точки вопрос о выделении бюджетного финансирования на восстановление усадьбы графа Храповицкого, который на протяжении нескольких лет пробивался администрацией района, но оставался без внимания. А это вело к разрушению усадьбы. Как говорится, четко сформулируй цель, и Высшие Силы начнут тебе помогать.

Читатель: Здесь Вы опять приводите пример некого уникального объекта. А если нет никакой уникальности? Если у нас обычный сельский район или небольшой моногород?

Надежда Макатрова: Первый вариант ответа: Вы уверены, что Вам нужен туризм? Это ведь не самый простой и далеко не самый прибыльный вид экономической деятельности. Второй вариант ответа: уникальность можно создать, если хорошенько подумать, и в интервью из этой книги можно прочитать о подобных примерах. Третий вариант ответа: на самом деле выбор идеи бренда необязательно сводится к выбору объектов или вида туризма, хотя это и распространенный подход. Да, нам важно понимать, какие направления отдыха являются для нас приоритетными и каких туристов нам хотелось бы видеть у себя в гостях. Но давайте подумаем: бренд характеризует отношения между территорией и туристом. И специфика этих отношений зависит от характеристик обоих участников процесса. Иными словами, бренд территории можно выстраивать, опираясь не только на конкретные достопримечательности и виды отдыха, но и на черты характера или привычки туристов. Посмотрите внимательно рекламные ролики на центральных телеканалах, и Вы увидите массу примеров такого подхода при продвижении товаров, лишенных уникальности. Взять хотя бы рекламу шоколада для оптимистов или рекламу майонеза для тех, кто хорошо женился. Такой подход, на мой взгляд, очень эффективный, если в городе или в районе наблюдается дефицит уникальных объектов. А нацелившись на определенную целевую аудиторию, мы можем «доработать» нашу территорию в соответствии с заявленной темой, используя, скажем, визуальную символику в оформлении городской или сельской среды. Приведу еще один пример из нашей консультационной практики.

Администрация Коношского муниципального района Архангельской области обратилась к нам все с тем же вопросом о выборе позиционирующей идеи для района. Буквально два слова о Коношском районе, чтобы понимать ситуацию. Это сельский район с райцентром в поселке Коноша, являющемся крупным железнодорожным узлом. Данный поселок городского типа был изначально нацелен на обслуживание Северной железной дороги. Каких-то явных «магнитов для туристов» всероссийского значения в районе нет, если не считать того факта, что в деревне Норенской сохранился дом, где некоторое время провел в ссылке поэт Иосиф Бродский. Вообще на территории Коношского района был ряд объектов Каргопольлага, из-за чего здесь побывало немало известных людей, правда, не по своей воле. В местном краеведческом музее, а также в библиотеке Коноши также есть вещи, связанные с жизнью здесь Иосифа Бродского и других узников лагерей. Поэтому когда район задумался о развитии туризма, то было решено сделать ставку на нобелевского лауреата.

Читатель: И это, по-Вашему, отсутствие «магнита для туристов»?

Надежда Макатрова: На мой взгляд, да. По крайней мере, пока да. Вы вправе со мной не соглашаться, но я исхожу вот из чего. Во-первых, не так много людей в нашей стране являются страстными поклонниками Иосифа Бродского, чтобы специально отправиться ради него в путешествие за сотни километров, т. е. массового потока мы не получим. Во-вторых, отношение к Бродскому у россиян все-таки неоднозначное из-за его критических замечаний в адрес покинутой им родины и, что более важно, ее народа. В любом случае тема Бродского – это очень узкая тема. Можно ли привлечь к ней больше внимания? Теоретически да, если, к примеру, в широкий прокат (российский, а лучше мировой) выйдет фильм, посвященный жизни и творчеству знаменитого поэта, или у нас в стране решат с размахом отметить какой-нибудь его юбилей. Или особое внимание общественности будет привлечено в целом к личностям нобелевских лауреатов от России и т. и. Пока ничего этого нет, а району собственными усилиями «раскрутить» эту тему не под силу.

Здесь есть и другой момент – логистика. Одно дело, если бы Коношский район располагался в паре часов езды от Москвы, Санкт-Петербурга или другого города-миллионника, тогда получить свой турпоток было бы значительно проще. Но речь идет о ночи в пути на поезде из городов-миллионников и расстоянии 100 км от федеральной трассы М8. Вроде бы это не много, но сразу увеличивает затраты на путешествие, поэтому мы понимаем, что ориентироваться нужно на жителей ближайших городов и районов. А там, увы, весьма сходный туристский потенциал. При этом Вологда (ближайший к Коноше крупный город) и Каргополь прочно закрепили за собой православную тематику, тему деревянного зодчества и сельского быта. Что же касается лагерной темы, то, во-первых, жителей соседних регионов ею не удивить, а во-вторых, это психологически тяжелая тема, в то время как турист хочет радости. У него негатива и в повседневной жизни хватает. Словом, идея с Иосифом Бродским в чистом виде не годилась, ее надо было видоизменить, сделав интересной ближайшим соседям в формате выходного дня.

Поездив по району, мы отметили для себя, что деревни в этих краях очень живописны. Это не «полудохлые» домики, какие часто встречаются в регионах Центральной России, а огромные добротные северные избы на фоне холмистого ландшафта с лесами, лугами, реками и озерами. В деревне Папинской меня поразил величественный храм с необыкновенной красоты иконостасом. Храм этот был воссоздан чуть ли не из руин невероятными стараниями коношанина Валентина Ивановича Старцева, обивавшего пороги всех и вся ради возрождения святого места. Мы также выяснили, что Иосиф Бродский считал время, проведенное в здешних местах, одним из самых счастливых в своей жизни, так как здесь наступала ясность мыслей. Подобные фразы о счастливом времени, проведенном в лагере, встречались и в работах известного православного священника Иоанна Крестьянкина, который также отбывал здесь свой срок. В общем, почитав материалы и поговорив с коношанами, мы предложили им сместить акценты в позиционировании: не Коношский район интересен тем, что здесь жил Бродский, а интересен он потому, что даже Бродскому (и не только ему) здесь понравилось. Известные люди, нашли здесь что-то важное и светлое для себя несмотря на ссылку. У нас появилось несколько идей, одну из которых отдел культуры взял в работу: «Коношский район: деревня, которая вдохновляет». Добавлю, что это не пустые слова, так как в районе есть много мастеров по разным видам декоративно-прикладного искусства, есть школа искусств, есть музей плетения из бересты, придуманы интерактивные программы на базе библиотек и гостевых домов, проводятся необычные молодежные фестивали.

Читатель: Но ведь такое позиционирование никак не изменило ситуацию с объектами показа?

Надежда Макатрова: А вот и изменило. Когда стала ясна идея, творческие жители подумали и разработали мастер-классы по фотографии и танцам, продумали организацию пленэра. Появились задумки новых событий с акцентом на творческую молодежь и не только на молодежь. То есть туристу стали предлагаться не знакомство с сельским бытом, а подходящее место для раскрытия творческих способностей и варианты раскрытия этих самых способностей. Конечно, это первые шаги, и делать их непросто при отсутствии финансирования, но дорогу осилит идущий. Вдогонку поделюсь еще одной историей о появлении в Коношском районе первой интерактивной программы, которую мне рассказали во время моего визита в район и которая, на мой взгляд, подтверждает выбранный слоган.

В селе Валдеево есть библиотека, в которой раньше было электроотопление. Но оно устарело, и использовать его было нельзя. Вдобавок это дорогое удовольствие, поэтому часть помещения библиотеки – горница – попросту не отапливалась. В этой горнице на стенах висели предметы традиционного крестьянского быта в качестве небольшой музейной экспозиции. Сотрудники библиотеки, желая все-таки обрести теплое помещение, задумались об использовании русской печи, которая способна была бы отапливать сразу весь дом. Но так как денег на нее не было, то они совместно с администрацией сельского поселения подготовили проект по созданию интерактивной программы для туристов «Валдеевская горница» и подали этот проект на конкурс среди ТОСов. «Ядром» проекта должна была стать русская печь. Конкурс был выигран, деньги получены, и в библиотеке появилось печное отопление, а заодно в печи можно было что-то готовить.

Сначала туристам предлагалась экскурсия по деревне с чаепитием, но большого интереса она не вызвала. Тогда через год на базе библиотеки появилась первая в районе зимняя программа выходного дня, в которую вошли катание с горы, соревновательные игры на улице, угощение блюдами традиционной русской кухни из печи: пирогами, кашей, чаем, пареным молоком, яичницей в горшочке. Кстати, сначала с горы катались на чем попало: на клеенках, санях, матрасах, а когда накопили деньги, то закупили «ватрушки». Благодаря этой программе в районе возник интерес к туризму, а три созданных жителями района гостевых дома сразу стали предлагать кроме проживания угощение и развлекательные программы. Такая вот очень земная история развития туризма не благодаря, а вопреки. Разве это не деревня, которая вдохновляет?

Читатель: А как на уровне региона увязать между собой все эти позиционирующие идеи и бренды отдельно взятых городов и районов?

Надежда Макатрова: Это действительно непростая задача, и волшебной формулы здесь, увы, нет. На мой взгляд, надо принимать в расчет несколько моментов. Во-первых, мы переходим от локальных брендов на более высокий уровень, определяя основные темы по видам туризма. Это как в продуктовом магазине: есть тысячи наименований товара, например, по сладостям, но все они объединены в группу «Кондитерские изделия». Так и мы определяем основные темы развития туризма в регионе, но не просто все имеющиеся, а те, по которым конкурентная позиция нашего региона сильна. А чтобы не ошибиться в оценках, надо опросить туристов и турфирмы на предмет того, совпадает ли их видение с нашим. Многие территории склонны переоценивать свои преимущества, и, проводя опросы, мы, к сожалению, убеждались в этом неоднократно. Но предположим, все в порядке и туристы с нашим видением согласны.

Тогда, во-вторых, полезно сопоставить турпотоки по этим направлениям. Если, к примеру, активный отдых и лечение ежегодно привлекают к нам в регион по 500 тыс. туристов, а этнотуры только 10 тыс. человек, то, вероятно, этнотемати-ка будет вспомогательной по отношению к теме активного отдыха и лечения, и в базовом позиционировании мы это отразим. Это не значит, что мы вообще «выкинем» этнотематику из нашей рекламы, но она пойдет фоном. Исключения могут быть, если, например, этнотуризм является стратегическим приоритетом для региона или у нас есть политический заказ на этот счет.

А в-третьих, мы смотрим, какие факторы делают популярными наши активные туры и санатории и в чем эти факторы пересекаются. Это пересечение и даст нам подсказки для формулировки идеи бренда. Только не нужно мудрить и пытаться придумать что-нибудь этакое. Нужно качественно отработать со стереотипами и с предпочтениями туристов. Они сами подарят Вам варианты идей для бренда. Основой для брендинга может быть не только специфика турпродукта, но и, к примеру, уровень развития инфраструктуры. Хорошие дороги подчас играют для туриста решающую роль при выборе маршрута для путешествия. И еще маленькое замечание: выбирая идею бренда, мы не просто описываем то, что есть на сегодняшний день, но и обозначаем ориентир на день завтрашний.

Читатель: Вы сказали, что этнотематика может выступать фоном при позициоиироваиии. Поясните, пожалуйста, Вашу мысль, ведь для национальных республик эта тема – самое что ни на есть конкурентное отличие.

Надежда Макатрова: Отличие – да. А вот насчет конкурентного преимущества здесь большой вопрос. У нас многонациональная страна, и именно по этой причине рядовые россияне практически не ориентируются в особенностях культуры разных национальностей, их и запомнить-то все проблематично – более 180. Когда человек хочет поближе познакомиться с культурой и традициями другого народа? Когда он про него что-то знает: из книг, фильмов, народного фольклора, личного опыта или рассказов друзей. Спросите рядового россиянина, о традициях каких народов нашей страны он что-то знает (помимо названия)? Боюсь, большинству опрошенных будет достаточно пальцев одной руки, чтобы их перечислить.

Читатель: Ну так для этого и существуют этнотуры, чтобы познакомиться с этими традициями.

Надежда Макатрова: Это в теории. А на практике у большинства россиян есть один или реже два отпуска в году, один из которых они стремятся провести либо на море, либо на реке-озере, чтобы купаться, загорать, рыбачить или пойти в поход. У кого-то этот отпуск проходит на даче. А второй отпуск – это либо зимние виды спорта, либо действительно знакомство с культурным наследием, но обычно поездки в какие-то известные туристические центры. А бывают еще поездки в санатории и к родным или друзьям в гости. Если так совпало, что у нас на территории есть реки, моря и санатории, т. е. и так существует серьезный въездной поток, то, конечно, туристы с радостью заодно познакомятся с нашей этнической составляющей. Но все-таки не она первична. Поэтому я и говорю про фон.

Это совершенно не означает, что нам не нужно разрабатывать и продвигать этнотуры. Они могут быть прекрасным и успешным турпродуктом, например, в сегменте туров выходного дня для жителей соседних регионов. Но если мы хотим эту идею сделать ключевой при позиционировании нашего региона на всероссийском уровне, заявив об особом N-ском гостеприимстве и N-ских традициях (как это часто делают), то это, по сути, попытка объяснить неизвестное через неизвестное. Если я ничего не знаю об этом народе, какое мне дело до его гостеприимства? Поэтому если в регионе уверены, что этнотуризм – это его будущее, то надо направить максимум усилий на продвижение своих национальных особенностей и традиций. И только когда у целевой аудитории появится определенная степень осведомленности об этом народе, причем в положительном ключе, можно будет рассчитывать на серьезный интерес к нашим этнотурам.

Читатель: Как это сделать?

Надежда Макатрова: Любыми доступными средствами продвижения, их сотни. Можно посмотреть конкретные советы по продвижению в моей предыдущей книге «Как привлечь туристов и стать туристическим брендом в России. 420 примеров и профессиональных советов». Хороший образец для подражания – индейцы. Почти каждый россиянин скажет Вам, кто такие индейцы, где они живут и чем занимаются. В моем детстве было принято собирать пластмассовые фигурки индейцев и играть в индейцев на улице. Прямо-таки мечта маркетолога. Откуда мы узнали про индейцев? Из книг и фильмов. Правда, здесь надо учитывать, что даже если удастся снять классный фильм и показать его на центральных каналах, то интерес к теме будет мощным, но кратковременным. Поэтому лучше снимать сагу или сериал (шучу). В сегодняшнем информационном потоке этот интерес надо постоянно поддерживать какими-то новыми событиями или проектами.

И знаете, что еще важно? Презентовать свою национальность на начальном этапе лучше через какие-то понятные на бытовом уровне вещи, а не через глубинную философию, которая может напугать неподготовленного туриста. Под простыми вещами я понимаю кухню, традиции и обряды, имеющие место в повседневной жизни, какие-то привычки или интересные черты характера или особенности внешнего облика людей.

В качестве примера расскажу про город Касимов Рязанской области, где татарской общиной была разработана интерактивная программа для туристов. Казалось бы, Рязанская область, один из самых русских регионов России по национальному составу, и вдруг татарские традиции. А дело в том, что Касимов на протяжении двух веков был столицей Касимовского ханства. Да-да, в самом сердце России. У этого города совершенно необычная история, но это отдельная тема для разговора. В Касимове сохранилась древняя мечеть и усыпальница одного из ханов. И хотя подавляющее большинство населения Касимова – русские и здесь очень сильны православные традиции, но тема ханства и многовекового добрососедства русских и татар выделяет Касимов на фоне других городов Центральной России и, в частности, Золотого кольца. Поскольку никаких роскошных ханских дворцов в городе не сохранилось, а осмотр небольшого музея и подъем на минарет занимают совсем немного времени, то в татарской общине подумали, что путь к сердцу туриста лежит в том числе через желудок. Подумали и сделали мастер-класс по приготовлению национальных татарских блюд. Мне довелось их попробовать: как говорится, за уши не оттащишь. Худеющим туда нельзя.

Когда позже я советовалась с туроператорами, работающими с Касимовом, нужно ли городу делать особый акцент в продвижении на татарской теме, то услышала однозначное «да». При этом внешний облик Касимова – это фактически готовые декорации к какому-нибудь историческому фильму про купеческую Россию XVIII–XIX веков с огромным и роскошным Вознесенским собором, торговыми рядами и особняками. Поэтому я в очередной раз повторяю: выбирая идею, нужно обязательно смотреть на логистику и на конкурентное окружение. Идея, которая подойдет одному городу, может провалиться в другом. Нужно ли Рязанской области в своем позиционировании на всероссийском рынке использовать татарскую тему? Уверена, что нет. Хотя бы потому, что есть Республика Татарстан. А вот какие-то совместные проекты между этими регионами могут существовать.

Читатель: Что Вы могли бы посоветовать муниципальным и региональным администрациям для более эффективного продвижения своих территорий? Какие каналы использовать?

Надежда Макатрова: Первый совет: чаще встречаться и разговаривать с бизнесом. За годы работы мы провели больше сотни экспертных интервью с представителями обеих сторон, и довольно часто мне хочется сказать моим собеседникам: «А Вы не пробовали друг с другом поговорить и договориться о совместной работе?» Я прекрасно понимаю бизнес, который зачастую ничего хорошего от власти не ждет. И прекрасно понимаю представителей администраций, когда в отделе по туризму (если он вообще существует) работают два человека, на которых лежит огромный груз задач, включая бесконечную отчетность. Дело не в том, что они чего-то не знают или не умеют. У них попросту нет свободных рук и часто нет денег, чтобы нанять профессионалов и поручить часть работы им. Отсюда и соответствующие результаты.

Второй совет: больше интересуйтесь мнением реальных туристов, а не выдумывайте из головы их предпочтения и ожидания. Проводите опросы, это не так сложно и не так дорого. Если нужно, обращайтесь к нам, мы Вам поможем. При этом конкретные каналы продвижения зависят от тех имиджевых задач и тех целевых групп, с которыми Вы работаете. И третье: должна быть преемственность, а у нас часто «новая метла по-новому метет». Туризм – он как деревце, ему нужно время, чтобы вырасти и окрепнуть. А когда его то и дело пересаживают с места на место, да еще подрезают и делают прививки, ожидая получить то яблоки, то груши, то сливы, то урожая придется ждать долго.

«В нашем случае бренд получился очень прагматичным с понятным экономическим эффектом»

ЕЛЕНА КУЗНЕЦОВА

Елена Кузнецова – директор Издательства «Бизнес-медиа», инициатор создания бренда «Архангельский лес».

Подробнее о региональном проекте «Архангельский лес»: http://arhles.com

Примечание: это единственное интервью в книге> которое не имеет непосредственного отношения к туризму. Но подход к брендингу, описанный в этом материале> заслуживает внимания, поскольку вполне может применяться и для продвижения туристических брендов.

Надежда Макатрова: Елена, как родилась идея создания бренда «Архангельский лес»?

Елена Кузнецова: К моменту возникновения идеи наше издательство около десяти лет работало с лесной отраслью. У нас были проекты с крупным, средним и малым бизнесом. Мы понимали, как развивались рынки, как менялась их структура, что необходимо бизнесу. Создание бренда стало естественным шагом и было вызвано изменением лесного законодательства и необходимостью предприятий ЛПК искать себя в новых нишах и новых схемах продвижения.

Основная проблема на тот момент заключалась в том, что новый лесной кодекс ограничивал доступ к лесному сырью среднему и малому бизнесу. Основной лесфонд получал крупный бизнес под реализацию приоритетных инвестпроектов. В результате небольшие предприятия остались без сырья, и предпринимателям пришлось думать, в какие ниши уходить и какие новые производства создавать. Их сфера – это прежде всего деревянное домостроение и глубокая переработка древесины. Но новые рынки, на которые им предстояло выходить, высококонкурентны, и выделиться на общем фоне сложно, т. к. продукт небрендированный: вагонка или доска выглядят одинаково у разных производителей, как и дом ручной рубки. Словом, встал вопрос об идентификации продукции наших производителей в сознании потребителя.

Часто бывая на выставках и беседуя с разными представителями лесной индустрии, мы обнаружили интересную вещь. В России сформировалось устойчивое знание хороших потребительских свойств архангельской древесины еще с советских времен, а точнее, с 30-х годов. И российский рынок, зная об этих свойствах, играл на этом знании. В частности, различные компании представляли свою продукцию как продукцию из архангельского леса. Мы решили «копнуть» глубже и проанализировали запросы в поисковых системах. Оказалось, что со словом «архангельский» чаще всего запрашивается словосочетание «архангельский лес» и на эту поисковую фразу Google и Яндекс дают больше миллиона ответов.

Просмотрев страницы выдачи по этому запросу, мы увидели, что на первых страницах представлены сайты оптовых компаний из Белгорода, Волгограда, Москвы, а также из Беларуси, а архангельских предприятий среди них практически нет. Это показалось нам очень странным, поскольку все доменные имена со словами «архангельский лес» в разных комбинациях были заняты и заняты не архангельскими компаниями. Мы предположили, что эти компании являлись посредниками и партнерами наших производителей, и решили это проверить, стали звонить в эти компании и интересоваться их поставщиками и составом их продукции. Однако на деле больше половины опрошенных нами компаний не смогли четко ответить, откуда была древесина и чью продукцию они продают. Все это привело нас к мысли о том, что, оказывается, рынок уже давно использует конкурентное преимущество архангельской древесины, но использует зачастую некорректно: просто поднимая цену на продукцию и пользуясь невозможностью идентифицировать происхождение древесины. Тогда и возникла идея создания проекта, который защитил бы интересы Архангельской области и ее лесной отрасли. Вот, собственно, такая предыстория.

Надежда Макатрова: Зачем Вам как издательству нужно было защищать интересы архангельских производителей? Вы выполняли заказ одного из предприятий?

Елена Кузнецова: Нет. Просто, работая с лесной отраслью, мы придумали эту идею, а точнее, пришли к ней логически. У нашего издательства есть такая специфика: мы не создаем просто рекламоноситель, пытаясь его потом продать. Мы сперва ищем интересное решение для бизнеса, а затем это решение воплощаем в каком-то проекте, то есть мы идем от обратного. У отрасли возникла потребность выхода на высококонкурентные рынки – мы стали думать, как можно сделать это эффективнее и надежнее. В данном случае все совпало.

Второй важный момент: мы решили узнать, откуда у рынка появилось знание о высоком качестве архангельской древесины. В 30-е годы, когда советская экономика только формировалась, у государства возникла потребность выйти на мировые рынки, начать там торговать и зарабатывать валюту. Поскольку отношение к СССР с его социалистическим строем было недружественное, то и интерес к советской продукции у западного рынка был соответствующий. Государство поручило ученым, работавшим в лесной отрасли, разработать аргументацию для нашей продукции, которая помогла бы советским предприятиям выйти на европейские рынки. Профессор И.С. Мелехов написал научный труд «Особенности северной сосны», в котором удивительно простым языком, но с четкой и понятной аргументацией изложил факты и конкурентные преимущества северной древесины, доказывая, что северная сосна – лучшая в мире. Его научный труд получил отклик в научном сообществе и помог нашим производителям выйти на рынки Германии и Франции. Было немало нападок на аргументы Мелехова, но ему удалось отстоять сделанные им выводы. Лично для меня профессор Мелехов – это первый маркетолог в лесной отрасли, а его научный труд – это первый пример успешного территориального маркетинга. Архангельская область стала сильным экспортоориентированным регионом. Так постепенно в Советском Союзе, а потом и в России формировалось знание о свойствах архангельского леса, которое было к тому же научно обосновано.

Надежда Макатрова: Что уже было сделано Вашей командой к тому моменту, когда Вы начали привлекать в проект производителей древесины?

Елена Кузнецова: Когда мы увидели, что на рынке много фальсифицированной продукции, перед нами встал вопрос: какой статус придать этому проекту, чтобы максимально защитить наших производителей? На тот момент у нас было два пути: сделать это только проектом издательства, или сделать бренд собственностью территории. Мы выбрали второй вариант, хотя нас критиковали некоторые коммерческие структуры. Они говорили: «Зачем вам отдавать этот проект в руки государства? Возможно, власти на деле не будут вам помогать, у них нет знаний в области маркетинга, продвижения брендов, это не их функция и т. д.». Но у меня была 100 %-ная уверенность, что бренд будет по-настоящему сильным только в том случае, если он будет принадлежать территории.

Я с этим предложением пришла на встречу к первому лицу области, и меня поддержали. Губернатор сказал, что это отличная идея и было бы хорошо, если бы наша команда стала в этом случае разработчиком идеи и оператором этого бренда. С этого момента все начало развиваться. Мы разработали брендбук и концепцию продвижения бренда, создали специальный сайт, а также продумали саму схему работы, позволявшую защитить бренд от фальсификаций. Ведь ничего не стоит взять и написать на продукции, что это «архангельский лес» или скопировать наш фирменный знак. Поэтому основная идея заключалась в создании и ведении специального реестра проверенных поставщиков на сайте бренда области, куда ты всегда можешь отправить своего потенциального покупателя за официальным подтверждением. Каждая компания – носитель бренда имеет фирменный знак на главной странице своего сайта и ссылку на сайт бренда «Архангельский лес». Такая схема проверки подтверждения сырья, с одной стороны, очень простая и понятная, а с другой – она защищает и отличает проверенных поставщиков от всех остальных на рынке.

Добавлю, что на первых порах мы столкнулись с некоторым недопониманием ключевой идеи создаваемого бренда со стороны органов власти. Представители власти считали, то бренд должен «выдаваться» только лучшим поставщикам, компаниям с идеальными параметрами: у которых высокая зарплата, кто платит большие налоги в бюджет, кто развивает производство и т. д. А у меня было четкое понимание, что предлагаемый путь привел бы к созданию в регионе дополнительной внутренней конкуренции, изменив основную суть идеи. Это был бы не бренд отрасли, а некая награда или знак отличия для небольшой группы избранных. Поэтому пришлось достаточно долго спорить и убеждать представителей власти, что бренд «Архангельский лес» – это знак для всех игроков нашего рынка и он должен выдаваться по очень простой схеме, подтверждая всего лишь один фактор – регион происхождения сырья. Нас же интересовала в первую очередь конкурентоспособность на внешних рынках, а не усиление внутренней конкуренции. Нам удалось донести свою позицию до руководства области, и поэтому сегодня действует простая процедура получения знака «Архангельский лес», помогающая прежде всего малому и среднему бизнесу

Надежда Макатрова: При этом какое-то финансирование на осуществление первичных работ было выделено из областного бюджета?

Елена Кузнецова: Да, небольшое финансирование выделялось на разработку брендбука, концепции и создание сайта.

Надежда Макатрова: Елена, не могу не спросить: легко ли было попасть на встречу к губернатору? Какие-то отношения с властями уже были налажены, и Вас знали?

Елена Кузнецова: На мой взгляд, с любым человеком можно договориться, если ты говоришь на языке его интересов. У губернатора как у представителя власти тоже есть интересы, на которые можно опираться, и эти интересы государственные. Особенно когда ты предлагаешь проект с экономическим эффектом, который поможет развивать целую отрасль, и при этом власти получают дополнительный инструмент продвижения территории. В нашем случае все факторы сошлись, и все получилось. Мы уже много лет активно сотрудничали, выступая одним из организаторов Лесного Форума. Кстати, когда 7 или 8 лет назад мы предложили идею этого форума, в администрации нас спросили: «А почему сразу форум? Давайте начнем с круглого стола». Но мы были уверены, что нужен именно специализированный Лесной Форум. Сейчас он уже превратился в международный форум и стал серьезной дискуссионной площадкой. Так что до бренда у нас были общие проекты.

Надежда Макатрова: А обращаться непосредственно к производителям древесины Вы начали уже после того, как были созданы концепция, сайт и брендбук проекта?

Елена Кузнецова: Дальше не все шло гладко. Основная проблема заключалась в недостатке знаний по брендингу и маркетингу у представителей власти. Трудно было прийти к согласию по вопросу, кому должен принадлежать бренд и кто должен заниматься его продвижением. То, что очевидно для бизнеса, не всегда очевидно для власти, много времени уходило на споры и убеждения. Но потом все поменялось: сменились министры, пришел новый губернатор, который с еще большим интересом отнесся к нашему проекту. Он сразу уловил эту идею и, более того, сказал, что будет сам курировать этот проект. Словом, мы добились полного взаимопонимания с новой властью.

Надежда Макатрова: Как Вам удалось убедить производителей присоединиться к этому проекту, и трудно ли было это сделать?

Елена Кузнецова: Нам почти не требовалось никого убеждать. Схема была всем понятна. Вдобавок мы тесно общаемся с производителями, у нас есть несколько журнальных проектов в области деревянного домостроения, лесной отрасли, поэтому в течение года у нас было много возможностей для живого общения, в рамках которого мы озвучивали нашу идею создания бренда. У нас сложились доверительные отношения, и когда в апреле 2013 года бренд «Архангельский лес» бы официально представлен налесном форуме в Архангельской области, компании были к этому готовы.

Мы предлагали понятный сервис и быструю процедуру вхождения в проект. На сайте все было подробно расписано по шагам. Каждому участнику проекта выдается целый пакет документации: право использования знака «Архангельский лес», концепция в части переговоров, правила продажи под брендом по принципу «дороже и больше», презентация бренда. Этот пакет документации заменяет работу отдела маркетинга и отчасти отдела продаж. Бизнесмены быстро улавливают такие вещи, поэтому они приняли эту идею.

Надежда Макатрова: На Ваш взгляд, что стало контрольным аргументом для производителей для участия в проекте?

Елена Кузнецова: Я думаю, что здесь сработало несколько аргументов. Во-первых, это официальный бренд, то есть бренд территории. Во-вторых, в бренде присутствует интересная привязка «проверенный поставщик», которая психологически работает очень сильно. Когда у одного поставщика есть знак «проверенный поставщик», а у другого такого знака нет, покупатель предпочтет выбрать проверенного. Эта игра слов и смыслов выигрышна для позиционирования бренда. В-третьих, экономический эффект от бренда тоже понятен: можно установить более высокую цену и при этом продать больше, грамотно ведя переговоры с учетом разработанной концепции бренда. В условиях ограниченности сырья и конкурентных рынков бренд увеличивает добавленную стоимость продукции, а это то, что нужно бизнесу.

Надежда Макатрова: Тот факт, что проект поддерживался на уровне губернатора, в итоге положительным образом повлиял на решение производителей или наоборот? Вы упоминали, что поначалу они критиковали вовлечение в проект органов власти.

Елена Кузнецова: Да, изначально был скепсис, поскольку на тот момент вокруг брендинга в целом было много рассуждений и мало конкретных дел. Никто раньше не предлагал четкой формулировки и внятной концепции продвижения. А в нашем случае бренд получился очень прагматичным с понятным экономическим эффектом. Властям этот момент тоже понравился. Ведь здесь легко просчитать отдачу от брендинга: взять любое предприятие и оценить его оборот за год без использования фирменного знака, а затем сравнить с его результатами работы под брендом «Архангельский лес». Ведь и властям, и тем более бизнесу важно, чтобы проекты, которые они поддерживают, давали конкретные результаты, выражаемые в цифрах. Со многими брендами это сложно посчитать, а с нашим – легко, поэтому нам не потребовалось миллионных вливаний для продвижения бренда.

Надежда Макатрова: Сколько времени прошло с момента, когда губернатор официально представил бренд «Архангельский лес», и до появления первых участников?

Елена Кузнецова: Это было буквально в течение недели. Как только прозвучала презентация на экономическом форуме, на сайте появилась соответствующая новость. Параллельно мы начали общаться с бизнесом, и сразу же появились первые участники. Здесь еще сработал эффект реестра: когда ты вступаешь в проект в числе первых, то название твоей компании оказывается в реестре на первых позициях.

Добавлю, что перед форумом проходил госсовет, который был посвящен лесной отрасли, и наш губернатор принимал в этом госсовете активное участие. Там обсуждались проблемы лесной отрасли, малого и среднего бизнеса, существования посредников и непонятных цен. И когда были сделаны выводы по этому заседанию, что стало очевидно, что наш бренд помогает решить обсуждавшиеся проблемы. То есть мы предложили решение, которое может работать в масштабах России, убирая фальсификаторов и предоставляя конечному покупателю проверенных поставщиков и прямых производителей, причем в разрезе разных видов продукции.

Надежда Макатрова: Наверняка скептики тоже были. Что их настораживало?

Елена Кузнецова: Здесь нужно понимать структуру рынка. Есть ряд компаний, которые продают свою продукцию только внутри области на дальнейшую переработку. И этим компаниям в принципе не нужно вставать под бренд, поскольку бренд «Архангельский лес» нужен именно для конкуренции на внешних рынках. Другая часть рынка – очень крупный бизнес (холдинги и лесные корпорации) – тоже в меньшей степени заинтересована в региональном бренде, т. к. у них достаточно сильны их собственные марки. А вот все остальные, которых на деле большинство, – это средний и малый бизнес, которому выгодно работать под брендом.

Некоторые, правда, говорили: «Давайте посмотрим, как у вас пойдут дела и будет ли это все официально». Даже была такая фраза: «А покажите нам первое лицо области и докажите, что власть поддерживает этот проект официально», т. е. для части компаний важна была статусность этого бренда. Таких организаций было совсем немного, но они были, и они убедились в официальной поддержке, причем лично губернатора. В июне 2013 года в Санкт-Петербурге проходил экономический форум, на котором распространялся специальный выпуск издания РБК-Daily по инвестиционной привлекательности Архангельской области. На обложке этого спецвыпуска стоял знак «Архангельский лес», и целый разворот был посвящен нашему бренду. Таким образом, губернатор представлял потенциал области, в том числе используя бренд «Архангельский лес» и продвигая тем самым нашу продукцию. Это очень понравилось бизнесу. Это же нормально, когда власть продвигает продукцию своего региона, так поступают президенты и все первые лица, они отстаивают экономические интересы вверенной им территории. Так и должно быть.

Я убеждена на 100 %, что недостаточно просто размещать фирменный знак на продукции и успокоиться на этом. Помимо этого нужны какие-то интересные события, дающие дополнительные возможности для продвижения бренда. Сейчас есть идея, которую, кстати, губернатор поддержал, – проводить регулярные встречи представителей лесных компаний с первым лицом, с министром лесной отрасли и в доверительной обстановке обсуждать, как повысить конкурентоспособность лесной отрасли. Речь не идет о пафосных мероприятиях. Нужны именно рабочие встречи, на которых могут высказаться все представители отрасли, которым есть что сказать. У бизнеса есть масса идей по развитию и продвижению, а у власти – административный ресурс. Бизнес уже предложил несколько путей совместного продвижения, например создание общих оптовых складов на территории Москвы под маркой «Архангельский лес», чтобы противодействовать фальсификации продукции и зарабатывать самим больше.

Надежда Макатрова: А каковы правила вхождения в этот проект?

Елена Кузнецова: Это простая заявка на получение знака «Проверенный поставщик». В заявке компания предоставляет официальные реквизиты и сведения о происхождении сырья. Если это лесозаготовка, то указывается договор аренды, а если поставка и покупка леса у кого-то на территории области, то указывается название организации, у которой они покупают лес, и контактное лицо. Часть данных проверяется достаточно быстро на федеральных ресурсах, например ИНН организации и т. и., а часть сведений проверяется через лесное агентство, которое подтверждает происхождение сырья договором аренды по лесозаготовке. Мы эту процедуру сделали очень быстрой, очень простой и очень понятной, чтобы получение статуса «Проверенный поставщик» не требовало сбора кучи документов, если те или иные сведения и так имеются в органах власти. На всю процедуру уходит не больше 3 дней. И после этого компания становится полноправным участником проекта.

Официально все это называется «Территориальный проект Архангельской области "Архангельский лес"». Наша компания является оператором данного проекта и занимается выдачей права использования бренда. После вхождения новой организации в проект мы передаем ей полный пакет документов и начинаем с ней работать в плане продвижения. Размещаем информацию о новом участнике на официальном сайте. Также компания получает право размещать на этом сайте свою новость один раз в месяц без дополнительной оплаты, а мы помогаем эту новость сформировать. Это может быть представление новой продукции, нового оборудования и т. д. Что удивительно, за счет постоянно обновляющегося контента наш сайт «Архангельский лес» буквально за один месяц вышел на первую строчку в Google и вошел в первую пятерку на Яндексе по одноименному запросу. При этом мы не использовали никаких специальных платных инструментов, не повышали себя в списке выдачи, а просто правильно работали с контентом и с ресурсом.

Надежда Макатрова: Сколько составляет членский взнос для участника проекта?

Елена Кузнецова: 30 000 рублей в год. За эту сумму компания получает пакет, в который входит: размещение в реестре на официальном сайте, брендбук, концепция, презентация по продвижению бренда на двух языках – на русском и английском – и размещение на сайте до 12 новостей в год. При этом компания становится участником всех мероприятий, которые будут проходить под брендом «Архангельский лес». Сумма небольшая для бизнеса, решения принимаются очень быстро, и отдача понятна. А для власти большой плюс в том, что не нужно финансировать этот проект из бюджета. Получился саморазвивающийся бренд, который сам себя финансирует. Я убеждена, что если бы мы просили денег у власти, разрабатывали гигантские планы и написали бы многомиллионные суммы, то, скорее всего, ничего не получилось бы.

Надежда Макатрова: Членских взносов полностью хватает, чтобы покрывать финансирование этого проекта?

Елена Кузнецова: На стадии его выхода на рынок да.

Надежда Макатрова: Как у Вас строится работа по продвижению, кто и как разрабатывает и согласовывает план мероприятий?

Елена Кузнецова: Мы как операторы бренда берем эту работу на себя. Представители власти с большой радостью с этим согласились, потому что это не их функционал. Но, конечно, мы обсуждаем совместно те ли иные интересные ходы и мероприятия, они со своей стороны могут что-то скорректировать или помочь нам, например, в проведении совместных круглых столов, форумов и пр.

Я уже говорила о том, что мы не хотели усиливать внутреннюю конкуренцию, и бренд «Архангельский лес» должен помогать всем. Но при этом внутри отрасли конкуренция все равно существует, и люди хотят признания, это заложено в человеческой психологии. Поэтому мы решили на одном из Лесных Форумов выделить под брендом «Архангельский лес» лучшие компании в разных номинациях: например, за инновационные решения, за модернизацию производства, за расширение ассортимента, «Человек года», «Управленец года» и т. д. Это будет интересно компаниям и полезно для бренда, это будет усиливать эффект, а для кого-то станет дополнительной мотивацией к участию в проекте. Это лишь одно из мероприятий наряду с экономическим форумом в Петербурге, о котором я уже говорила.

Надежда Макатрова: Как Вы боретесь с пиратством?

Елена Кузнецова: Я думаю, что в первые год-два это будет вообще бесполезно, потому что скопировать наш фирменный знак не составляет труда. У нас уже произошел такой случай. В апреле 2013 года было заявлено об официальном выходе бренда на рынок, заработал сайт, появились первые проверенные поставщики, и мы тут же в Интернете отследили компанию, которая на своей главной странице сайта разместила знак «Проверенный поставщик». Компания зарегистрирована в Москве и никакого отношения к Архангельской области и нашему проекту не имеет. Мы разместили новость «Осторожно, мошенники!», и это сразу же вызвало хороший всплеск нашей упоминаемости в Интернете, т. к. поисковики ищут такую информацию и ставят ей более высокий рейтинг. Мы нотариально заверили все скриншоты сайта мошенников и думаем, что в ближайшее время будут инициированы судебные дела. Бороться массово сейчас бесполезно, но нужны показательные дела, чтобы придать огласку таким случаям и донести до потребителя через разные профильные информационные ресурсы о реестре проверенных поставщиков и фактах фальсификации. По крайней мере, потребители будут знать, где можно проверить того или иного поставщика, а раньше такой возможности не было.

Надежда Макатрова: Что Вы посоветовали бы тем, кто захочет последовать Вашему примеру?

Елена Кузнецова: Если ты что-то разрабатываешь (в данном случае мы говорим о бренде территории), то нужно четко понимать, будет ли то, что ты создаешь, востребовано. Нужно обязательно встать на сторону потенциального потребителя и увидеть свой продукт его глазами. Иначе легко ошибиться, и твои усилия не сработают и не принесут никакого результата. Нужно оценить рынки: нет ли аналогов, заменителей этого бренда, посмотреть потребность потребителей в этом бренде, потому что если она существует – это здорово, если ее нет, ее придется формировать, это потребует больших затрат.

И одна из последних новостей – в конце февраля 2014 года Правительство нашей области официально утвердило концепцию проекта «Территориальный бренд Архангельской области "Архангельский лес"». Это важный документ, который включает в себя различные механизмы работы с брендом, ответственных со стороны власти.

Послесловие

Моя предыдущая книга, изданная в 2011 году, заканчивалась словами о том, что туризм в России развивается не благодаря, а вопреки созданным условиям. Сегодня, спустя три года, к сожалению, приходится признать, что ситуация не сильно изменилась. Да, есть позитивные сдвиги на муниципальном и региональном уровнях, и о некоторых таких примерах Вы прочитали на страницах книги. Но на федеральном уровне кардинальных перемен к лучшему пока не заметно. Если, конечно, не считать перевод туризма из «команды» спорта и молодежной политики под крыло Министерства культуры РФ. Олимпиада в Сочи не в счет. А ведь все представители российской туриндустрии так надеялись на создание Министерства туризма… Как-никак приоритетное направление развития российской экономики, если верить словам первых лиц нашей страны. Но, видимо, не судьба…

Я пишу эти строки спустя несколько дней после присоединения Крыма к России. Понятно, что это событие огромной политической значимости со всеми вытекающими отсюда последствиями, в том числе и для крымского туризма. А пишу я об этом по той причине, что пример Крыма продемонстрировал нам, какой может быть государственная поддержка туризма, если государство по-настоящему заинтересовано в результате. Буквально в считанные дни был решен вопрос о снижении стоимости авиаперевозок до Симферополя и их субсидировании. Без лишних проволочек была продумана логистика, просчитан турпоток и достигнуты договоренности с представителями транспортных компаний о едином проездном билете для туристов. Были организованы деловые миссии в Крым представителей российских туроператоров. Создан туристско-информационный центр и колл-центр с бесплатными звонкам для жителей регионов России. Была запущена рекламная кампания отдыха в Крыму, включая трансляции фильмов и телепередач о Крыме на федеральных телеканалах. Этот список добрых дел можно продолжать долго. Каков будет результат всех этих усилий, покажет время. Но мы в очередной раз убедились: когда есть политическая воля, все решаемо, причем очень быстро. И люди, принимающие решения на высшем уровне, прекрасно знают, что именно нужно делать для поддержки туротрасли.

Как было бы здорово, если бы подобная политическая воля действовала не в экстренных случаях, а на регулярной основе в отношении всей отрасли! Но пока все надежды на турбизнес и местные власти.

Пару лет назад на торжественном ужине, посвященном открытию очередного туристического форума, мне как модератору одного из круглых столов неожиданно поручили сказать тост. Недолго думая, я предложила поднять бокалы за тех, кто делает. Если бы не эти люди, то на многочисленных форумах, конференциях и круглых столах нам не о чем было бы говорить. Эта книга – о тех, кто делает, и для тех, кто делает. И я хочу пожелать всем тем, кто вносит личный вклад в развитие туризма в России, крепкого здоровья, терпения и неиссякаемой энергии в реализации своих бизнес-планов и творческих идей.

Успехов Вам и растущего туристического потока!

Об издателе

Консалтинговая компания «Конкретика» – это российская компания, работающая на рынке консалтинговых услуг с 2007 года. Ключевые направления деятельности компании – маркетинг территорий и политический консалтинг.

За годы работы специалистами компании реализованы десятки консультационных и исследовательских проектов в России и странах СНГ (Украина, Казахстан, Кыргызстан) в сфере продвижения российских городов и регионов, а также политического консалтинга. В числе реализованных проектов:

• разработка имиджевой программы для МО г. Краснодар совместно с Агентством экономического развития Краснодарского края,

• оценка туристического потока, емкости рынка и возможностей привлечения туристов в один из природных парков Республики Хакасия,

• анализ туристических потоков и предпочтений туристов в отношении проведения досуга в Москве,

• анализ турпотоков и потребительских предпочтений туристов, путешествующих по городам Золотого кольца,

• разработка и запуск программы мероприятий по созданию и продвижению бренда г. Усть-Илимска,

• проведение маркетинговых исследований туристического рынка и разработка системы позиционирования для городов Таганрога и Касимова,

• проведение семинаров, консультационных сессий, а также подготовка перечня рекомендаций по вопросам продвижения турпотенциала и отдельных туробъектов для муниципалитетов и органов региональной власти Архангельской, Владимирской, Ленинградской, Липецкой, Рязанской, Ульяновской областей, Алтайского, Пермского и Приморского краев, Республики Удмуртия, Республики Бурятия, Республики Башкортостан,

• реализация консультационных проектов в сфере маркетинга для представителей турбизнеса,

• разработка и реализация PR-программ для продвижения первых лиц государственных и коммерческих структур.

Специалистами компании «Конкретика» разработаны и проводятся методические семинары по теме брендинга территорий и повышения туристической и инвестиционной привлекательности городов и регионов. Подготовлено более 50 статей и 3 монографии.

Руководители Консалтинговой компании «Конкретика» регулярно выступают в качестве приглашенных спикеров и модераторов на ведущих форумах и конференциях, посвященных брендингу территорий и развитию туризма в России.

Контакты:

http: // concretica.ru

http: // www-конкретика. рф

Телефон: +7 (495) 226 5401

E-mail: consult@concretica.ru

Об авторе

Макатрова Надежда Сергеевна – генеральный директор и партнер Консалтинговой компании «Конкретика», эксперт в области маркетинга и брендинга территорий.

Окончила экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. Специализация – стратегический маркетинг. С 1997 г. – участник и руководитель маркетинговых проектов для российских и зарубежных компаний, в т. ч. в сфере туризма, информационных технологий, FMCG, а также предвыборных кампаний и проектов по формированию позитивного имиджа муниципальных образований. В 2007 г. возглавила Консалтинговую компанию «Конкретика».

Автор монографии «Как привлечь туристов и стать туристическим брендом в России» (М.: «Конкретика», 2011) и более 30 методических статей по вопросам маркетинга и PR. Один из авторов и разработчиков методического семинара «Как создавать и продвигать бренд территории. Российская практика».

E-mail: nm@concretica.ru

Обучение

Приглашаем Вас принять участие в наших практических семинарах на тему:

«Как создавать и продвигать бренд территории. Российская практика»

Специалистами компании «Конкретика» разработаны и проводятся методические семинары по теме брендинга городов и регионов и повышения их туристической и инвестиционной привлекательности. Продолжительность семинаров – 1 или 2 дня. Мы проводим как сборные семинары в Москве, так и выездные семинары под заказ. Также возможно обучение в формате консультационной сессии.

За четыре года проведения семинаров компанией «Конкретика» в них уже приняли участие представители органов муниципальной и региональной власти, а также туристического бизнеса из 45 регионов России. Отзывы участников семинаров опубликованы на нашем сайте: www.concretica.ru

Программа семинаров постоянно совершенствуется, пополняясь новыми тематическими блоками, актуальными примерами и ситуациями для разбора. Основные вопросы, разбираемые на семинарах:

Блок 1. Маркетинг территорий и создание бренда. Как продвигать территорию с брендом и без бренда.

• Нужен ли бренд, идея, «фишка», чтобы громко заявить о себе

• Основные целевые группы и группы интересов в брендинге территорий

• Общий алгоритм создания бренда территории. Основные этапы, перечень работ, методы и инструменты, зоны ответственности, риски

• О реальной и мнимой пользе логотипов. Подходы к разработке визуальной символики.

• Оценка эффективности маркетинга территорий. Контрольные точки

Блок 2. Разработка стратегии развития туризма на территории.

• Типовые «узкие места» разрабатываемых стратегий

• Тенденции на сегодняшнем туристическом рынке России

• Статистика и анализ предпочтений туристов и турфирм

• Краткий алгоритм разработки стратегии развития туризма и продвижения турпродуктов территории

• Сильные и слабые стороны имеющихся турпродуктов

• Анализ конкурентного окружения и территорий-аналогов

• Выбор приоритетных ниш

Блок 3. Создание комплексного турпродукта.

• Совершенствование имеющихся достопримечательностей

• Услуги и сервисы для туристов

• Совместный турпродукт с соседними территориями

• Событийная составляющая

Блок 4. Позиционирование и идея бренда.

• Подходы к позиционированию турпродуктов территории

• На что опираться, выбирая ключевую идею туристического бренда

• Отражение позиционирования: турпродукты, символика, информационная политика, события, городская и сельская среда

Блок 5. Продвижение турпотенциала территории.

• Как составить план продвижения

• Определение ключевых рекламных задач и каналов продвижения

• Разработка рекламной продукции

• Акции и мероприятия имиджевого характера

Блок 6. Процедуры и возможности взаимодействия властей с жителями, бизнесом, СМИ

• Взаимодействие исполнительной власти с местными жителями в работе по созданию и продвижению бренда территории

• Взаимодействие депутатского корпуса с жителями, бизнесом и организациями, заинтересованными в продвижении территории

• Взаимодействие властей со СМИ. Механизмы информирования

Блок 7. Инвестиционная привлекательность территории: поиск партнеров для совместного развития туристических, социальных и культурных проектов.

• В чем интересы бизнеса и власти пересекаются. Внутренние инвесторы: кто они и чем они могут помочь

• Что не учитывают власти, когда работают над привлечением инвестиций. Регламенты и процедуры

• Когда инвесторы приходят и помогают. Преимущества для инвесторов. Позиционирование территории для инвесторов

• Возможный порядок работы по привлечению инвесторов (упрощенная форма)

• 17 способов демонстрации инвестиционной привлекательности

В зависимости от запроса уважаемых Заказчиков к проведению семинаров могут быть привлечены партнеры Консалтинговой компании «Конкретика» и приглашенные эксперты туристического рынка в сфере туроператорской деятельности, гостиничного и ресторанного бизнеса, организаторы мероприятий, представители СМИ и др.

Все участники семинаров получают КАЧЕСТВЕННЫЙ раздаточный материал для самостоятельного практического использования, а участники семинаров, направившие свои вопросы, проблемы, описание ситуации ДО семинара, смогут получить развернутые комментарии и практические советы по заданному вопросу в рамках семинара.

Авторы и ведущие семинаров – руководители Консалтинговой компании «Конкретика» Надежда Макатрова и Вера Блашенкова.

Чтобы принять участие в наших семинарах или заказать проведение закрытого семинара на Вашей территории, пришлите Вашу заявку в свободной форме на адрес: seminar@concretica.ru или позвоните нам по телефону: +7 (495) 226 5401

Консалтинг

Специалисты Консалтинговой компании «Конкретика» готовы помочь Вам в решении задач, касающихся продвижения территорий и проведения предвыборных кампаний. В числе услуг, оказываемых компанией «Конкретика»:

• Экспертная оценка идей, рекламно-информационных материалов, программ продвижения и т. п.

• Разовые консультации и консультационные сессии по задачам и проектам, связанным с продвижением городов, районов или регионов, а также отдельных объектов

• Проведение маркетинговых исследований и подготовка аналитических отчетов по вопросам развития туризма и имиджа территории

• Разработка позиционирования территории и концепции бренда

• Разработка стратегий и программ развития туризма на территории

• Подготовка и реализация как отдельных мероприятий, так и системы мер по продвижению территорий на туристическом рынке.

• Обучение по вопросам маркетинга территорий и политического консалтинга

• Проведение круглых столов и дискуссионных панелей

Консалтинговая компания «Конкретика» входит в Консалтинговую Группу «Туризм. Конкретика», объединяющую профессионалов туристического рынка. Сотрудничество экспертов, представляющих разные сегменты рынка, дает возможность Консалтинговой группе «Туризм. Конкретика» реализовывать комплексные консультационные проекты на высокопрофессиональном уровне. В частности речь идет о:

• Разработке и реализации концепций и программ развития туризма муниципального и регионального уровня

• Консультировании турбизнеса по вопросам развития и повышения эффективности деятельности

• Консультировании инвесторов по вопросам вложения средств в создание туристской инфраструктуры, а также по оценке тех или иных проектов

• Подготовке и проведении стратегических сессий по вопросам развития туризма с написанием итоговых резолюций

• Подготовке аналитических материалов по разным аспектам развития туризма

Контакты: consult@concretica.ru, +7 (495) 226 5401 www.concretica.ru

Будем рады сотрудничеству!

notes

Примечания

1

Токование – поведение птиц в брачный период.

2

Soft opening – открытие в тестовом режиме.

3

Grand opening – официальное открытие.

4

HoReCa – сокращенное обозначение рыночного сегмента, включающего отели, рестораны и кафе (от англ. – hotels, restaurants, cafe).

5

Пушер – компания, активно, а иногда агрессивно предлагающая рынку свои проекты (от англ, push – толкать). Pull-компания (от англ, pull – тянуть) – компания, работающая в большей степени с входящими запросами.

6

СV – сокращение от лат. curriculum vitae – сопроводительное письмо.

7

Первоначально в Великом Новгороде появилось Некоммерческое партнерство «Офис Туризма Великого Новгорода». Позднее наряду с партнерством было создано МАУ «Центр развития туризма "Красная Изба"», позже преобразованная в МБУ «Центр развития туризма "Красная Изба"».

8

Речь идет о карте, дающей право бесплатного или льготного посещения музеев, выставок и других достопримечательностей города, а также предусматривающей скидки в магазинах, кафе, ресторанах и других объектах города. Аналог карт CityPass, действующих во многих европейских городах.

9

Аватар – графическое изображение пользователя или его игрового персонажа, используемое в социальных сетях, в блогах и на форумах. Аватар призван украсить профиль пользователя и придать ему индивидуальность.

10

Аккаунт – профиль или совокупность данных, описывающих пользователя интернет-ресурса.

Table of Contents

Надежда Макатрова Как развивать туризм в России. Диалоги с практиками

Предисловие

Часть 1 О создании достопримечательностей и «магнитов» для туристов

«Нам удалось завоевать авторитет раньше, чем появились материальные возможности»

«Этот проект создавался не для зарабатывания денег, он для счастья»

«Мы хотим прийти к созданию на территории Никола-Ленивца Фабрики мысли»

«Создавая такое место, ты очищаешь пространство вокруг»

«Нужен симбиоз власти и бизнеса, а сейчас власть живет сама по себе, а частный бизнес – в параллельном мире»

«На сегодняшний день нам не хватает того, чем мы, россияне, могли бы гордиться»

«Туризм – это своего рода экосистема»

«Нет такого человека, который не любит хорошие праздники»

Часть 2 О разработке маршрутов и проектах туристических компаний

«Мы не используем то, что есть, но ищем уникальность – в этом и есть проблема»

«Главная задача сегодня – это снижение стоимости перевозки»

«Человеческая составляющая – это основной фактор успеха в экотурах»

«Без разных предложений и большого количества хороших программ много туристов не приедет»

«Центр должен инициировать какие-то шаги, помогающие регионам развивать туризм»

Часть 3 Об отелях, гостевых домах и туристических комплексах

«В этом бизнесе нельзя руководить чем-либо в отеле, если ты сам не прошел эту школу»

«Мне хотелось раскрасить то, что нас окружает, чтобы люди улыбались»

«Если ты не будешь постоянно удивлять, то к тебе перестанут ездить»

«Наша принципиальная позиция – максимально использовать исторический багаж территории»

«Позиция простая: работайте с лучшими»

«Начинать надо с увлеченности профессией на любом уровне»

«Приходилось буквально за руку приводить потенциального покупателя и объяснять ему выгоду приобретения данного здания»

Часть 4 О подготовке кадров для туризма

«В нашей сфере нужен не исследователь, а человек, умеющий работать руками и понимающий все технологии этого бизнеса»

«Туризм и сервис – это такая сфера, где нужно уметь выстраивать отношения»

«Волонтерство имеет смысл тогда, когда ребята не просто исполнители "подай-принеси", а когда они думающие, созидающие, организующие»

Часть 5 О продвижении городов и регионов и создании туристических брендов

«"Красная Изба" действительно выступает своего рода посредником между властью и бизнесом»

«Мне хочется, чтобы Казань была привлекательна для разных людей»

«Главный движущий стимул – создать то, чего еще нет»

«Идея туристического бренда – это, по сути, сформулированная в одной фразе стратегия развития туризма на этой территории»

«В нашем случае бренд получился очень прагматичным с понятным экономическим эффектом»

Послесловие

Об издателе

Об авторе

Обучение

Консалтинг

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10