Annotation

Изадор Шарп – выходец из бедной семьи иммигрантов, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор Four Seasons, одной из лучших в мире гостиничных сетей, известной непревзойденным уровнем сервиса. Эта книга не просто история о пути от бедности к богатству, она о блестящем лидере, у которого есть все, чтобы вести за собой: доверие к людям, порядочность и оптимизм. Вы узнаете не только о том, как организовать гостиничный бизнес или создать отличный бренд, – вы узнаете, чего может добиться любая компания, стремясь к непревзойденному совершенству.

- Изадор Шарп при участии Алана Филлипса

- Предисловие

- Введение

- Часть I

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Часть II

- Глава 5

- Глава 6

- Глава 7

- Часть III

- Глава 8

- Глава 9

- Глава 10

- Глава 11

- Глава 12

- Глава 13

- Часть IV

- Глава 14

- Глава 15

- Глава 16

- Глава 17

- Глава 18

- Глава 19

- Глава 20

- Часть V

- Глава 21

- Глава 22

- Глава 23

- Глава 24

- Глава 25

- Глава 26

- Глава 27

- Глава 28

- Часть VI

- Глава 29

- Глава 30

- Глава 31

- Глава 32

- Глава 33

- Часть VII

- Глава 34

- Глава 35

- Глава 36

- Глава 37

- Глава 38

- Послесловие

- Благодарности

- Наши цели, убеждения и принципы

- Представители высшего руководства

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

Изадор Шарп при участии Алана Филлипса

Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд

© Four Seasons Hotels Limited, 2009

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Опубликовано с разрешения Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие

Изадор всегда был мечтателем. В классе он предпочитал смотреть в окно, а не на доску. Иззи мечтал о свободе, ему хотелось на улицу, туда, где можно поиграть в футбол или хоккей. В восемь лет он решил стать чемпионом по прыжкам с шестом. Его сестра Беатрис безропотно держала перед собой метлу, пока Иззи с черенком от грабель, который служил шестом, разбегался перед прыжком. Он верил, что ничто на свете не помешает ему достичь цели. Впрочем, с годами цели, которые он ставил перед собой, менялись.

«Если прыжки с шестом не мое, я поступлю в морскую пехоту», – заявил он. Тогда мы воевали с Германией и юноши чуть старше его отправлялись сражаться за правое дело, что, по мнению Иззи, было важнее любой карьеры. Когда его спрашивают, кто был для него примером для подражания, он отвечает: «Те, кто во время войны уходил на фронт добровольцем. Эти люди были готовы отдать жизнь за свои принципы».

Не успев стать героем войны, Изадор занялся бизнесом, оставаясь таким же мечтателем, каким был в юности, и отвергая прагматизм зрелости. Иззи был чужд скепсиса и никогда не призывал других быть благоразумными. Люди удивлялись его наивности и неистребимому оптимизму. Однако впоследствии эта наивность сослужила ему добрую службу. Иззи доверял всем и каждому и остался таким по сей день.

Доверие, прямота и открытость стали фундаментом Four Seasons. Будучи лидером, Иззи не имел диплома MBA и считал, что в управлении компанией не бывает непреложных истин. Он принимал множество дерзких решений вопреки существующим канонам и рекомендациям ученых мужей, предпочитая полагаться на интуицию, за которой стоял многолетний опыт. Иззи твердо верит в собственный нравственный кодекс и убежден, что персонал его компании объединяют этические ценности. «Человеку подвластно лишь одно, – говорит Изадор, – свое мироощущение и отношение к делу». Иззи считает, что, принимая решения, он руководствуется обыкновенным здравым смыслом. Ему нередко приходилось противостоять скептикам в одиночку, но родители научили его брать ответственность на себя.

За годы совместной жизни я много раз видела его погруженным в размышления. Порой перед рассветом он лежит, закинув руки за голову, и смотрит в потолок, взвешивая возможные варианты. Я знаю, он найдет правильный ответ. Авторы книг о бизнесе неоднократно отмечали его «склонность к инновациям» и умение «мыслить системно». Роджер Мартин с восхищением говорит о том, что Иззи способен «одновременно вынашивать две противоположные идеи», всегда находя способ объединить лучшее, что есть в каждой из них.

Я очень люблю слушать, как Иззи выступает перед персоналом отелей во время поездок. Об этих выступлениях слагаются легенды. Он полусидит на высоком стуле, упершись одной ногой в перекладину, отлично сшитый костюм безукоризненно сидит на его худощавой фигуре; можно не сомневаться, что цвет его запонок – лаванда или топаз – идеально сочетается с галстуком. Он говорит горячо и убедительно, с харизмой ведущего телешоу. Изадор может посетить полтора десятка отелей за пару недель, неизменно заряжая людей энергией и блистая живым и острым умом. Обычно персонал отеля собирается в актовом зале в четыре часа пополудни, и он рассказывает рядовым сотрудникам о новостях компании так, словно обращается к совету директоров. Об этом хорошо сказала Барбара Тэлботт: «Речи Иззи несут отпечаток его личности: он скромен, прост, сдержан, высоко ценит и тонко чувствует тех, кто с ним работает».

Иззи отличает глубокая вера в людей. Он убежден, что главное – дать возможность каждому реализовать свой потенциал. Понаблюдайте, как он выстраивает свои сделки, – Иззи мог бы написать целую книгу о ведении переговоров. «Непременно учитывайте интересы другого человека», – говорит он. Гибкость ума всегда позволяет ему предложить оптимальный вариант. «Если я упустил время, – говорит он, – я выхожу из игры». Он никогда не злится и не позволяет себе лишнего и поэтому впоследствии не испытывает угрызений совести. Ничто не может вывести его из себя. Он невозмутим и сдержан.

В своих воспоминаниях я писала: «Долгие годы я наблюдаю, как мечты Иззи сбываются. В свое время он сделал несколько смелых заявлений, ставя, казалось бы, недостижимые цели. Однажды он сказал мне, что хочет сделать Four Seasons всемирно известным брендом вроде Rolls-Royce. “Едва ли это осуществимо при наличии всего лишь десятка отелей”, – подумала я, но не стала произносить это вслух. Мой самый большой вклад в его успех – это умение промолчать».

И сейчас, спустя 55 лет, мой муж Иззи остается добрым и мудрым человеком. И пока на свете существует компания Four Seasons, Изадора Шарпа будут помнить как ее создателя.

Розали Уайз Шарп

24 августа 2008 года

Введение

Зачастую успех зависит от того, что нематериально

От убеждений и идей. От замыслов, которые незримы

– Изадор Шарп

Люди часто спрашивают, каким я видел Four Seasons в начале пути. Честно говоря, у меня не было грандиозных планов или четкой концепции. В 1961 году, когда я построил свой первый отель, я не знал о гостиничном бизнесе ничего. Я умел одно – строить дома. Я был обыкновенным строителем, а отель – очередным объектом недвижимости, и я никогда не думал, что гостиничный бизнес станет для меня делом жизни и я буду управлять крупнейшей в мире сетью пятизвездочных отелей.

Занявшись гостиничным бизнесом, я всегда старался стать на точку зрения клиента. Я был хозяином, а постояльцы – моими гостями. Принимая любое решение, я спрашивал себя: что важно для клиентов? Что они ценят? Ведь если дать им то, на что они рассчитывают, они будут с радостью платить за продукт, который оправдывает свою цену. Такова была моя изначальная стратегия, и я придерживаюсь ее по сей день.

Поначалу компания развивалась медленно, и следует признать, что я совершил ряд ошибок. Однако я никогда не считал, что прибыли важнее людей, и убежден, что сеть Four Seasons завоевала всемирное признание прежде всего потому, что мне удалось наладить прочные взаимоотношения с владельцами, партнерами и членами правления, которые разделяют мои взгляды, и с тысячами сотрудников, менеджеров и представителей высшего руководства, которые помогли компании добиться успеха.

Подводя итоги за последние 40 лет, я могу выделить четыре важнейших стратегических решения, которые позволили заложить прочный фундамент компании Four Seasons. Теперь они известны как четыре составляющих нашей бизнес-модели. Это качество, сервис, культура и бренд.

Любопытно, что последний из этих четырех ориентиров был определен в 1986 году. Иногда люди спрашивают: «Неужели с тех пор вы не придумали ничего нового?» Я отвечаю, что мы выступаем с новыми инициативами каждый год, но пока среди них не было столь же важных и масштабных задач. Мы продолжаем уделять самое пристальное внимание совершенствованию этих четырех составляющих.

Это не значит, что на меня внезапно снизошло озарение и мы за один день определили фундаментальные принципы деятельности компании. Эти решения принимались на протяжении 25 лет, и каждое из них было развитием и продолжением сделанного ранее. За долгие годы мы выдвинули множество новых идей, которые впоследствии заимствовали другие, и теперь они стали стандартом в индустрии гостиничного бизнеса. Однако никому не под силу скопировать ключевой аспект нашей стратегии, который клиенты ценят превыше всего, – непревзойденное качество сервиса. Такой сервис опирается на корпоративную культуру, а ее не введешь в действие в приказном порядке. Культура вызревает изнутри, а для этого должны измениться взгляды и поступки людей, что требует немало времени.

Компания Four Seasons – это прежде всего люди, которые здесь работают, великое множество хороших людей.

Часть I

Сын иммигрантов

О, строить, строить! Нет искусства благородней.

– Генри Лонгфелло

Глава 1

Лил и Макс

Именно родители, сами того не подозревая, предрешили мою карьеру. Они выросли в Польше: Лил – в Островце, Макс – в Освенциме, ныне печально известном как Аушвиц, – в ту пору это был небольшой городок, где мой дед, набожный еврей, слыл мудрецом. У него было семь сыновей и пять дочерей, но его семью разбросали по свету Первая мировая война и погромы: толпы головорезов врывались к евреям, выносили мебель и домашнюю утварь, избивали хозяев и поджигали их дома.

Отца Макса и его старшего брата Луи забрали в армию, и Макс, которому было 13, перебрался в Краков, где жили его бабушка и дедушка. В 17 лет с визой, полученной в Вене, он отправился в Палестину (в то время это была часть Османской империи, которая после Первой мировой войны отошла к Великобритании).

Евреи, которые поселились на территории будущего Государства Израиль, трудились в поте лица, стараясь сделать эту пустынную землю пригодной для жизни, и Максу, как и его юным товарищам, пришлось нелегко. Днем он помогал сажать эвкалиптовые деревья, чтобы осушить болота и топи и превратить их в поля, пригодные для земледелия, а по ночам отражал нападения мародерствующих бандитов. Он стал строителем, а позднее одним из основателей Дгании, первого израильского кибуца, который сегодня превратился в достаточно крупный населенный пункт. У нас сохранилась фотография тех лет, где он снят вместе с друзьями. По лицам этих ребят, почти мальчишек, и их манере держаться видно, что они преисполнены решимости добиться поставленной цели и совершить невозможное: создать на пустом месте новую страну.

Тем временем старший брат моей матери Макс Годфри решил эмигрировать: он стал одним из первых польских евреев, уехавших в Канаду. Он устроился работать на корабль в счет уплаты за дорогу и в конце концов оказался в Торонто.

На новом месте дядя Макс вскоре избавился от иммигрантских манер и идишского акцента. Он превратился в учтивого и светского коммивояжера, обаятельного и уверенного в себе. Появляясь в новом обществе, он сразу производил впечатление на окружающих.

Я восхищался дядей Максом и считал, что мы очень похожи. И хотя я был куда менее дерзким, гены Годфри сослужили мне добрую службу. Макс был тверд и решителен, делая успехи, он мало-помалу помог перебраться в Канаду всем членам своей семьи. Среди них был и брат моего отца Луи Шарп, муж сестры Макса.

Поддерживая связь с младшим братом, Луи расхваливал его Годфри, который в то время подыскивал подходящую партию для своей младшей сестры Лил. В результате Годфри дал Луи денег, чтобы мой отец мог перебраться из Израиля в Торонто.

Луи занимался штукатурными работами, а поскольку в Израиле мой отец научился штукатурить, они стали партнерами. Видя трудолюбие моего отца, Макс Годфри решил, что он станет хорошим мужем для его сестры. «Лил – милая девушка, – сказал он отцу. – Она тебе понравится. Нужно помочь ей перебраться сюда, чтобы вы могли пожениться». В то время браки в еврейских семьях нередко устраивались подобным образом, и, когда отец согласился, Годфри привез в Канаду свою сестру.

Высокая и стройная, моя мать в свои шестнадцать лет была чрезвычайно привлекательна. Она не получила образования, но отличалась решимостью и острым умом. Она не собиралась выходить замуж за первого встречного. У Макса, который боготворил ее с той минуты, когда они познакомились, было несколько соперников, и один их был весьма состоятелен. Но Лил нравился живой энергичный Макс с его мягкими манерами, и 12 июня 1927 года они поженились. Мне рассказывали, что во время медового месяца Макс уходил на работу не раньше девяти.

Отец и Луи оставались партнерами недолго. Мать считала, что Луи использует отца, и говорила об этом как всегда убедительно и напористо, не деликатничая и не прибегая к полунамекам. Приходя домой, я часто слышал их ожесточенные споры. Но они всегда заканчивались одинаково. Мама говорила: «Ладно, ладно, Луи! Приходи к нам на ужин в пятницу да прихвати Розу с детишками». Несмотря на разногласия, родственные отношения были превыше всего.

Луи занялся строительством жилых домов и постепенно разбогател. Отец продолжал работать штукатуром в одиночку, зарабатывая десять долларов в неделю, – чтобы последовать примеру Луи, ему не хватало знаний, опыта и умения бегло говорить по-английски. Но он учился, наблюдая за рабочими других специальностей – каменщиками, плотниками, электриками, водопроводчиками. Он совершенствовал свой английский, читая газеты и слушая, как говорят люди.

Сначала мои родители жили в районе Уорд недалеко от центра Торонто. Здесь они сменили несколько адресов: с Брансуик-авеню, где родился я, они переехали на Евклид-стрит, потом на Кроуфорд-стрит, Клинтон-стрит и Мэйджор-стрит. Пока они жили в Уорде, моя мать родила четверых детей: Эдит в 1927 году, Беатрис в 1929 году, меня в 1931 году и Нэнси в 1933 году.

Сегодня Торонто – крупнейший город Канады, ее главный экономический центр, но в двадцатые, тридцатые и сороковые годы он был всего лишь пятым по величине. Правила жизни в нашем квартале диктовала религия, и по субботам любая коммерческая деятельность прекращалась – все кинотеатры, игровые площадки и концертные залы были закрыты. В прочие дни уличные торговцы покупали и продавали старье и развозили овощи и фрукты. Хлеб, молоко и лед доставляла лошадь с повозкой, и за тележкой развозчика льда бежали дети, подхватывая осколки льда. Лошади пили воду из темно-зеленых чугунных поилок, которые красовались на главных улицах города, а за развозчиком льда следовал уборщик улиц, который подбирал дымящийся лошадиный навоз.

Уорд был сердцем еврейского квартала Торонто. При этом здесь было шесть церквей, а 72 процента жителей были протестантами, которые поглядывали на евреев не слишком доброжелательно.

За домами нашей и соседней улиц тянулась узкая дорожка, заваленная угольным шлаком из печей, которые топили углем. Эта дорожка служила мне и другим еврейским детям площадкой для игр, и именно здесь мы нередко отбивались от нападений нееврейских детей, швыряя в них куски шлака. В ту пору я еще не понимал, что это не нормальные игры, но война с теми, кого воспитали в ненависти к евреям. Антисемитизм цвел таким пышным цветом, что кое-кто из моих товарищей менял свои имена, предпочитая англизированные варианты. Я тоже задумывался об этом, но потом решил, что это не для меня.

Однажды когда мы играли на улице, мне расшибли лоб каменно-твердым куском шлака. Я с плачем побежал домой, по щеке текла кровь (на лбу у меня сих пор остался небольшой шрам). Бросив на меня быстрый взгляд, мать ударила меня по лицу, она сразу поняла, что моя рана не слишком серьезна. «Посмотри, во что ты превратил свою рубашку!» – закричала она. Потом она умыла мне лицо, заклеила рассеченный лоб лейкопластырем и отправила меня обратно на улицу.

Вот такой была моя мать, – строгая и добрая, чуткая и практичная, она всегда руководствовалась здравым смыслом, всегда знала, что нужно делать. Теперь такой подход к воспитанию называют «суровой любовью». Если она просила кого-то из детей что-нибудь сделать, это всегда было нужно для семьи, а не для нее лично. Она была напрочь лишена тщеславия и суетности. С возрастом она располнела, но не утратила грациозности. По словам Розали, она не шла, но скользила, как парусник, разрезающий волны.

Наша мать, несомненно, была главой семьи, и во всем, что касалось бизнеса, общественной жизни и семейных дел, ее слово было законом. Дома мы, дети, беспрекословно слушались ее. Но за стенами дома мы были независимы с самых юных лет. Я помню, как шел один в детский сад, пытаясь понять, как туда добраться. Моим родителям и в голову не приходило отводить меня туда или забирать оттуда. У них не только не было на это времени, они считали, что мы должны быть самостоятельными, такими же, как были в детстве они сами.

Хотя я был единственным сыном, меня ничем не выделяли среди сестер. Мне кажется, моя мама считала, что женщины более умелы и талантливы, чем мужчины, потому что в Островце ее мать сама управляла семейной угольной компанией, в то время как отец изучал Тору. Сама она по праву продолжала эту матриархальную традицию, будучи исключительно умелым, расторопным и ответственным человеком.

У нас дома не было детских книжек, чтобы родители могли читать нам сказки на ночь, а если бы они и были, ни отец, ни мать не имели такой возможности. В детстве мы учились жить, наблюдая за поступками своих родителей и на улице, что было типично для иммигрантов тех лет.

В 1937 году мои родители покинули Уорд и перебрались в новый, более приятный район в северной части города, чтобы купить там землю и построить дом. Но отец занялся бизнесом в очень неудачное время: в Америке начиналась Великая депрессия. Нередко ему приходилось соглашаться на любую работу. Однажды произошел случай, который я не забуду никогда. Копая котлован под фундамент с помощью лошади и плуга, он сломал плечо. Но, превозмогая боль, продолжал работу, пока не довел дело до конца.

В скором времени он решил, что приобрел достаточный опыт, чтобы стать подрядчиком штукатурных работ. Однако его английский по-прежнему оставлял желать лучшего. Выполняя первый заказ, он не сумел разобраться в чертежах. Он не понял, что на них изображена лишь половина здания, а другая половина, как было написано в пояснениях, была ее точной копией, – в то время это было общепринятой практикой. В результате цена, которую он назначил за свою работу, оказалась в два раза ниже реальной, и заказчик с радостью принял его предложение.

Он понял свою ошибку, лишь когда взялся за дело. Он мог бы забрать инструменты и уйти, предоставив заканчивать работу кому-нибудь другому. Но он взял на себя обязательство и считал делом чести сдержать слово. Оштукатурил здание целиком, как всегда работая на совесть, а потом несколько лет трудился не покладая рук, чтобы расплатиться с долгами, в которые влез из-за случившегося. Я узнал об этом много позднее, но для меня это стало бесценным уроком деловой этики, который я усвоил на всю жизнь.

Перебравшись из еврейского квартала в северный Торонто, наша семья по-прежнему едва сводила концы с концами, и я помню, как вместе с новыми друзьями мы решили в складчину купить модель самолета и каждый из нас должен был внести в общую копилку пять центов. Когда я рассказал матери, для чего мне нужны эти деньги, она сказала: «Нечего тратить пять центов на всякую ерунду». Я был страшно расстроен и возмущен, но потом понял, что у нее попросту не было лишних денег. Режим жесткой экономии не действовал только по пятницам, когда моя мать своими руками с помощью одной-единственной духовки готовила субботнюю трапезу, на которой с годами присутствовало все больше людей, – 20, 30, а иногда и 50 друзей и родственников.

Во всех остальных случаях она была чрезвычайно бережливой. Насколько я помню, пока старшая из моих сестер не вышла замуж, – а это произошло, когда мне было 16, – у меня не было собственной комнаты. А поскольку я рос вместе с тремя сестрами, порой мне приходилось донашивать достаточно странные вещи.

Кроме того, я помню, как, строя дома, отец собирал обрезки досок в три-четыре дюйма, которые оставались после настила полов и обшивки стен и потолков, и после школы я приходил к нему на работу с небольшой тележкой, сгружал на нее эти отходы и отвозил их домой, чтобы топить кухонную плиту.

Однажды по дороге домой меня остановил какой-то человек и сказал: «Я дам тебе за эти обрезки пять центов».

Пять центов в то время были для меня целым состоянием, и я подумал, что могу вернуться и взять еще дерева, и продал то, что у меня было. Но когда я вернулся, оказалось, что отходов больше нет. «Почему ты не сделал то, что тебе было сказано? – спросил отец. – Как мама сегодня вечером будет готовить еду? Как мы обогреем дом?»

От стыда я был готов провалиться сквозь землю, уж лучше бы он просто отшлепал меня. Но отец никогда не бил меня. Это было не в его характере.

Такова была моя первая коммерческая сделка. Она дала мне очень важный урок: никогда не думай, что тебе дозволено все.

Когда дети стали достаточно взрослыми, чтобы заботиться о самих себе и помогать по дому, мать полностью взяла бизнес в свои руки. Отец покупал участок земли, строил на нем дом, а мать продавала либо построенный дом, либо тот, в котором жили мы, после чего мы перебирались в новый. Теперь мне кажется, что мы только и делали, что переезжали. Отец брал в аренду автоприцеп, мы грузили на него наши скудные пожитки, и через несколько часов уже обустраивались на новом месте.

Однажды нам сделали предложение, от которого, по мнению матери, было невозможно отказаться: кто-то хотел купить наш дом, хотя отец еще не закончил строить новый. Тогда мама позвонила своей сестре Саре. «Мы поживем какое-то время у вас», – сказала она. Мы перебрались к тете Саре и в течение полугода жили под одной крышей с семьей, которая состояла из шести человек и собаки. Нас тоже было шестеро, но, хотя в доме было только три спальни и всего одна ванная, тетя Сара ни разу не пожаловалась на тесноту.

Пока я учился в школе, мы переезжали раз 15, не меньше. Это означало, что нам то и дело приходилось менять школы (как всегда, своими силами). Родители доверяли нам подобные вещи, не сомневаясь, что мы справимся с этой задачей, и я считаю, что именно это сделало нас независимыми и самостоятельными в очень раннем возрасте.

Продав несколько домов, наши родители решили, что теперь могут позволить себе снять на лето недорогой коттедж. Однако подыскать ничего подходящего не удавалось. «Нам нужен коттедж», – сказала мама, а ее слово было в нашей семье законом.

«Хорошо, – сказал отец, – я построю его сам».

Он купил лесистый участок земли в Кристалл-Бич, на пустынной улице рядом с болотом. И в субботу утром чуть свет он, я и четверо рабочих выехали из дома, прихватив с собой строительные инструменты, на старой машине, которую отец до сих пор использовал для строительства и прочих нужд, и отправились за добрую сотню миль.

Шлепая на себе комаров, мы работали весь день до темноты. Ночь мы провели в меблированных комнатах неподалеку (четверо рабочих устроились на ночлег в одном номере) и в воскресенье вновь работали с рассвета до заката. Прошло шесть таких уик-эндов, и отец, который все это время продолжал выполнять свою текущую работу, презентовал маме коттедж.

Я был еще подростком, когда строительство стало важной частью моей жизни. Во время летних каникул я нередко вставал с рассветом и отправлялся туда, где работал мой отец, и, если позволяла погода, работал до темноты. Копал канавы, подносил рабочим кирпичи и штукатурку и помогал водителям разгружать машины со стройматериалами, вместе с ними таская бетонные блоки весом по 30–40 килограммов и тяжелые контейнеры с кирпичами. Это был нелегкий труд, но я изо всех сил старался не отставать от отцовских рабочих, сильных и выносливых людей. Конечно, мне было далеко до них, но я понимал, что, когда я работаю с ними наравне, меня начинают уважать, а это было так же важно для меня, как и все, чему я учился.

Когда я подрос, я стал укладывать кирпичи и прокладывать дренажные трубы, возводить бетонные стены и монтировать проводку. Я пытался подражать плотникам, которые, забивая гвоздь, наживляют его первым ударом, а потом ловко загоняют в дерево. Не все получалось у меня с первого раза, но я внимательно наблюдал, как работают другие, с ранних лет знакомясь со строительством, и это неизменно доставляло мне удовольствие.

Отец тоже учил меня тому, что умел сам, и надо сказать, что его подход к обучению был весьма своеобразным. Однажды он поручил мне сделать две ступеньки для дома – изготовить деревянную опалубку, в которую предстояло залить бетонную смесь. Наблюдая за моей работой, он не проронил ни слова, и я понял свою ошибку, лишь когда залил бетон: нижняя ступенька оказалась слишком большой, а верхняя – слишком маленькой. Отец протянул мне кувалду и сказал всего одну фразу: «Разбей их и в следующий раз сделай как надо». Если бы он сказал заранее: «Семь раз отмерь, один раз отрежь», – он сэкономил бы время и деньги. Но он избрал другой метод, и я усвоил этот урок навсегда.

Иногда по вечерам вместе с компанией друзей я заглядывал на строительную площадку. В то время ее не обносили забором, и, чтобы позабавиться и пощекотать себе нервы, по стойкам и перекладинам я забирался на крышу. Однажды я оступился и соскользнул вниз и лишь по счастливой случайности успел ухватиться за свес крыши. Если бы я не сумел спрыгнуть внутрь дома, я бы полетел в глубокую канаву и, без сомнения, переломал бы себе руки и ноги. Порой вспоминая травмы, которые я получал в детстве и юности, – ноготь, сорванный стамеской, большой палец, сломанный дверью машины, ушибы во время игры в футбол и хоккей, – я радуюсь, что мне удалось уцелеть.

Подростком я иногда проводил лето в коттедже, подрабатывая в самых разных местах. Я устанавливал кегли в боулинге. Я хорошо играл в подковы и иногда выигрывал несколько долларов, играя на деньги. Однажды летом я устроился в киоск на пляже, где готовил картофель фри. Я работал в темной задней комнате, куда мне через окно совали огромные мешки с картошкой. Сначала я укладывал картофель в барабан, где он очищался от кожуры, потом промывал его водой и нарезал с помощью специальной машины. В тот год, вернувшись домой после каникул, я был куда бледнее, чем до начала лета.

Хотя у нас был летний коттедж, мы по-прежнему с трудом сводили концы с концами. Мы не могли позволить себе купить грузовик для перевозки вещей, и у нас была только легковая машина. Она регулярно ломалась, а с рычага переключения передач слетела рукоятка, и голый металлический стержень впивался в руку, оставляя глубокую вмятину. Когда мне было пятнадцать, я взял отцовскую машину, чтобы сдать экзамен и получить права. Взглянув на нее, инспектор озадаченно спросил:

– Это и есть машина, на которой ты собираешься ездить?

– Да, на ней, – ответил я.

– Сынок, – сказал он мне с нескрываемым сочувствием, – если ты в состоянии привести в движение эту колымагу, ты получишь права.

И он не ошибся.

С самых ранних лет моя жизнь была связана со спортом. Зимой мы играли в хоккей, на замерзших прудах. Тогда мы могли только мечтать о таком снаряжении, которое есть у нынешних мальчишек. Мы мастерили щитки на голень из старых журналов и обозначали ворота камнями.

В двенадцать лет мне понадобились коньки, чтобы пройти отбор в хоккейную команду Peewees, которая пользовалась огромным успехом среди моих сверстников. Когда я попросил отца купить мне коньки, он сказал:

– Возьми коньки своей сестры.

– Но это белые коньки для фигурного катания, – запротестовал я. – Мне нужны черные хоккейные коньки.

– Мы покрасим коньки твоей сестры в черный цвет, – сказал он мне, и мама отнесла их к сапожнику.

Оказалось, что, если покрасить белые коньки в черный цвет, у них появляется странный синеватый оттенок. И хотя в этих коньках я чувствовал себя не в своей тарелке, меня взяли в команду. Думаю, отчасти это произошло потому, что тренеру стало жаль меня. Вероятно, он решил, что, если я так сильно хочу играть, из меня наверняка выйдет толк.

Мои родители никогда не отвозили меня на каток или игровую площадку, как делают большинство родителей сегодня; они пришли посмотреть, как я играю, всего один раз, и мне пришлось упрашивать их сделать это.

Это был хоккейный плей-офф, который было необходимо выиграть. Я отлично помню эту игру. После силового приема я перекувырнулся в воздухе и упал навзничь прямо перед тем местом, где сидели мои родители. Я поднял глаза и увидел, что они смотрят на меня с недоумением, словно спрашивая: «И это игра, в которую ты любишь играть?» Едва ли они понимали, насколько серьезным было такое падение, хотя, возможно, мама и догадывалась об этом. Ей не раз приходилось отвозить меня в больницу со сломанными ребрами после футбольных матчей.

Родители никогда не спрашивали меня, как дела или чем я занимаюсь.

Причина этого заключалась не только в том, что они были всецело поглощены работой, – в их семьях не было принято следить за тем, как дети проводят свой досуг. Мой отец никогда и никуда не возил своих детей. Он никогда не брал меня на рыбалку или искупаться, хотя именно он научил меня плавать. Он посадил меня и сестер в лодку, отплыл от берега, бросил нас за борт и сказал: «Плывите».

Я помню лишь один день, который я целиком провел вместе с отцом. Это произошло после моей бар-мицвы, когда я произнес речь, которую написал для меня рабби. Дело было во время войны, и речь, посвященная павшим героям, получилась очень трогательной. Маме захотелось, чтобы мы записали ее, и она велела отцу отвести меня в студию звукозаписи в центре города. Ей так нравилась эта речь, что она включала запись каждому, кто соглашался слушать. В конце концов запись так износилась, что никто кроме мамы, которая знала ее наизусть, не мог разобрать слова.

Когда мы вышли из студии, отец спросил меня:

– Ну, чем бы ты хотел заняться сейчас?

– Пойти в кино, – ответил я, и мы отправились в кино.

Это было так необычно, что я до сих пор помню фильм, который мы смотрели: это был «Мышьяк и старые кружева» с Кэри Грантом в главной роли. Таков был первый и единственный день, который я провел вместе со своим отцом.

Будучи подростком, я учился в разных школах и всегда делал успехи в спорте: играл в хоккей, футбол, баскетбол и занимался легкой атлетикой. Я пользовался популярностью среди товарищей, но учился из рук вон плохо. Ходил в школу, чтобы приятно провести время. Лишь на последнем курсе Политехнической школы Райерсона, которая теперь стала университетом, я взялся за учебу по-настоящему.

Я поступил туда, чтобы изучать архитектуру, предмет, тесно связанный со строительством, которому решил посвятить свою жизнь. На первом курсе я активно занимался всеми игровыми видами спорта и получил звание спортсмена года. Однако на последнем курсе, продолжая увлекаться спортом, я неожиданно обнаружил, что в учебе есть своя прелесть, и был награжден серебряной медалью за успехи в учебе. Позднее знания, приобретенные в школе, сослужили мне добрую службу.

Хотя мы беспрекословно выполняли распоряжения матери по части домашних дел, а отец был верующим человеком (он читал Библию, изучал Тору и вел жизнь, которая соответствовала его убеждениям, впрочем, не требуя от матери соблюдать кашрут), ни отец, ни мать никогда не заставляли нас, детей, думать или поступать так, как они. Они никогда не сидели с нами, как мы со своими детьми, давая наставления по части секса, любви или успеха.

Они не читали нам нотаций и не говорили, как следует поступать, они учили нас личным примером и рассчитывали, что мы не обманем их ожиданий. Я считаю, что именно это вселило в нас уверенность в своих силах и позволило усвоить ценности, которые мы пронесли через всю жизнь.

Глава 2

Max Sharp & Son

Окончив в двадцать один год Школу Райерсона, я занялся строительством вместе с отцом, тем самым удвоив размеры его компании. Обычно сыну трудно работать под началом отца, но у нас все было наоборот. Поскольку я закончил колледж, где изучал черчение и архитектуру, отец решил передать бразды правления компанией Max Sharp & Son в мои руки.

Моими подчиненными были иммигранты из Италии – плотник Вито Пизано и подсобный рабочий Чиро Рапакьетти. Оба плохо говорили по-английски, но, понаблюдав за их работой, я понял, что на них можно положиться, и решил, что со временем сделаю их бригадирами. Я так доверял им, что каждое утро, составив список работ, которые предстояло сделать в течение дня, я сразу вычеркивал то, что было поручено им. Я не сомневался, что все это будет выполнено, а если нет, на то будут веские причины, которые сразу станут известны мне.

Вито и Чиро стали моими первыми постоянными работниками, мы наняли их осенью в тот же год, когда приступил к работе я сам. Осень выдалась дождливой, и в непогоду работа на большинстве строительных площадок прекращалась, а работников вроде Чиро отправляли по домам. Как-то раз он возвращался домой на автобусе и, проезжая мимо нашей стройплощадки, увидел, что мы работаем несмотря на дождь. Спустя несколько дней он пришел к нам и попросил взять его на работу. Я нанял его, и с тех пор ни Чиро, ни Вито не пропустили ни одного рабочего дня.

Вито проработал у меня 40 лет, до самого ухода на пенсию, а Чиро умер от рака в 1980-е годы. Незадолго до его кончины я зашел в больницу проведать его, и Чиро, глубоко религиозный человек, сказал мне одну вещь, которую я никогда не забуду. «Мистер Шарп, – промолвил он с заговорщическим видом, – я убежден, что вас послал мне Господь». Лишь тогда я по-настоящему понял, как он относился к своей работе. И он, и Вито трудились в поте лица и сумели накопить денег, чтобы отправить своих детей учиться в колледж и купить им жилье, когда те обзавелись семьями.

Мы с отцом не сидели без дела: у Max Sharp & Son не было отбоя от заказчиков, и работы у нас хватало. Канадские солдаты возвращались с войны, а благодаря иммиграции в Торонто как грибы после дождя появлялись новые кварталы – итальянцы, китайцы, португальцы, немцы, украинцы. Делаясь все более многонациональным, Торонто к тому же быстро превращался в финансовый центр.

Поначалу отец строил частные дома, но теперь мы переключились на многоквартирные жилые здания. Строительство первого из них – это был Роузлоун-Корт на углу Батерст-стрит и Роузлоун-авеню – финансировал Макс Таненбаум, человек, который приехал в Канаду, не имея за душой ничего, кроме деловой хватки, и разбогател на удачных инвестициях в различные предприятия. Он ссужал нам необходимые средства, отец строил здания, возвращал Максу деньги, а прибыли они делили пополам. Такая возможность появилась у нас потому, что отец и Макс доверяли друг другу.

Имея не слишком обширный опыт и будучи неискушенным в массе практических вопросов, я вынужден был браться за строительство объектов, с которыми никогда не имел дело раньше. В ту пору технологии и организация труда были достаточно примитивными по сравнению с реалиями сегодняшнего дня. Теперь у строительных компаний есть хорошо кондиционируемые офисы для секретарей, бухгалтеров, инженеров и архитекторов, которые разрабатывают такие подробные планы, что, если собрать их вместе, получится кипа в полметра высотой. Мне же приходилось быть мастером на все руки, я трудился в одиночку в небольшой хибарке, где в передней части был обустроен крохотный отдел сбыта, а в задней – рабочий кабинет размером в восемь квадратных метров. Я находился либо там, либо на стройплощадке, где не только руководил рабочими, но и выполнял вместе с ними самую разную работу, хотя далеко не всегда владел необходимыми навыками.

Роузлоун-Корт, мой первый многоквартирный дом, стал для меня чрезвычайно полезным опытом. Надо сказать, что не последнюю роль в моей карьере играло везение. В ту пору биотуалеты еще не вошли в обиход: вы просто копали яму и сооружали уборную, а когда здание подрастало, переносили ее на другое место. Но однажды я поставил туалет слишком близко к строящемуся дому и большой бетонный блок упал сверху прямо на его крышу, когда внутри был человек. Бедняга со спущенными штанами пулей вылетел из хлипкого сооружения, которое разлетелось в щепки, – наверное, его спас сам Господь, поскольку бетонная глыба пролетела в полуметре от головы.

Моим вторым многоквартирным домом стал Нордвью-Террас, где прожили остаток своих дней мои родители. Помню, как однажды в знойный уик-энд я занимался разметкой фундамента, чтобы на следующей неделе приступить к строительству. Я работал в одиночку, используя теодолит. Глубина траншеи была шесть метров. Я находил угол, спускался вниз по лестнице, забивал два колышка, соединял их поперечиной, затем вылезал из ямы и видел, что промахнулся и должен начинать все сначала. Это было глупой и бессмысленной тратой времени, но я думал, что сэкономлю на этом деньги. Лишь позднее я понял, что подобное недопустимо. Чтобы избежать беды в дальнейшем, нужно пригласить топографа, который позаботится о том, чтобы при разметке не было неточностей и отклонений.

Участок для строительства Нордвью-Террас примыкал к зданию, стоящему по соседству, и я решил, что для укрепления стен траншеи нам понадобятся стальной шпунт и деревянные доски. Однако я не знал, что по мере углубления траншеи следует укреплять шпунт распорками.

Когда земляные работы были почти закончены, внезапно разразилась сильнейшая буря. Мы продолжали работать под дождем, рабочий день подходил к концу, и вдруг я заметил, что конструкция, которой была укреплена траншея, пришла в движение. Казалось, стена траншеи вот-вот обрушится.

Перепугавшись не на шутку, я позвонил Максу Таненбауму, который финансировал строительство. Максу принадлежала компания York Steel, и я – не без трепета, поскольку он был не только умен, но и весьма суров, – сказал: «Мистер Таненбаум, у нас беда. Вы должны немедленно прислать сюда сварщиков и распорки. Если мы не укрепим шпунт, вся работа пойдет насмарку».

Потом я позвонил главе компании, которая поставляла нам бетон. «У нас авария, – сказал я. – Мы не можем прекратить работу, и нам очень важно, чтобы вы оставались открыты».

И он, и Макс пошли нам навстречу. Под проливным дождем, который продолжался несколько часов, мы укрепили шпунт, работая в поте лица, чтобы спасти то, что успели сделать. Если бы это не удалось, вряд ли сейчас вы держали бы в руках эту книгу.

Как глава компании Max Sharp & Son я отвечал не только за строительство, но и решал вопросы аренды, финансирования и сбыта. Однажды – мне был тогда 21 год – прямо в рабочей одежде и резиновых сапогах я отправился в Банк Торонто, ныне TD Canada Trust, где у отца был открыт счет. Мне нужно было получить ссуду, и для начала я рассказал управляющему филиалом Теду Хеммансу, как мы выбирали землю, которая теперь стоила гораздо больше, чем мы за нее уплатили.

– Я мог бы просто продать эту землю и получить неплохую прибыль, – сказал я. – Но я не хочу продавать ее. Я хочу строить на ней. И я хочу, чтобы вы выделили мне ссуду под строительство. Вы можете сказать, что у нас нет средств, но это не так. Мой капитал – это прирост стоимости участка земли. Если бы я пришел к вам, когда мы впервые увидели этот участок, и предложил вам эту сумму в качестве обеспечения, уверен, вы бы не отказали мне. Проверить, насколько он подорожал, несложно.

Он согласился предоставить мне ссуду и сказал:

– Мне кажется, вам пора снять резиновые сапоги, отложить кирку и лопату и взяться за бумагу и карандаш.

Я не сразу понял, что он имел в виду. Глубинный смысл его слов был таков: «У тебя хорошая деловая хватка. Воспользуйся этим, вместо того чтобы класть кирпичи».

Тогда я не понял этого, но вскоре последовал его совету.

Глава 3

Розали

Бóльшую часть времени я отдавал работе в Max Sharp & Son, но это не мешало мне играть в хоккей и баскетбол по вечерам и вести довольно бурную ночную жизнь: я ходил с девушками в кино и на танцы, развлекался, пил, играл в азартные игры, иногда до самого утра. А потом я познакомился с Розали.

Вместе со всей семьей я отправился на свадьбу моего двоюродного брата Леонарда Годфри, сына дяди Макса, с помощью которого перебралась в Канаду значительная часть наших родственников. Там во время свадебного ужина я заметил среди подружек невесты хорошенькую юную леди. После ужина я подошел к ней, представился и пригласил ее на танец. Потом я попросил у нее телефон. Она дала его не раздумывая. Позднее я узнал, что она сказала своей лучшей подруге Мерл Шейн, что встретила «мужчину своей мечты», но была уверена, что не дождется моего звонка.

Должно быть, несколько дней после нашего знакомства она думала, что оказалась права, поскольку всю следующую неделю я работал с рассвета до заката и уходил со стройплощадки таким усталым, что мечтал лишь об одном – отдохнуть. Но через неделю я позвонил ей и пригласил в кино.

Она согласилась, и мы пошли на комедию «Берегись, моряк» с Джерри Люьисом. Но едва на экране появились первые кадры, я уронил голову на руки и заснул, проспав весь фильм до конца. Я проснулся в ужасе, думая, что теперь Розали обидится или рассердится и нашему столь интригующему роману придет конец.

Но ничуть не бывало, оказалось, что я произвел на нее самое лучшее впечатление и она осталась в восторге от нашего первого свидания. В ту пору ей было 17, и ее предыдущие ухажеры были, по ее словам, настоящими занудами, которых не интересовало ничего, кроме учебы. Ее тянуло ко мне, а меня – к ней, несмотря на то что мы были совсем не похожи друг на друга; впрочем, возможно, именно поэтому нам было так хорошо вдвоем, хотя тогда мы еще не понимали этого.

Мы были людьми одного круга, но наша жизнь в детстве и юности различалась, как небо и земля. Мои родители никогда не спрашивали, чем я занимался вне дома, тогда как отец Розали Джозеф Уайз (некогда он возглавлял Wise’s Dry Goods, теперь же вышел на пенсию и жил на доходы от своих магазинов и квартир) был невероятно строг со своей единственной дочерью. Он не разрешал ей пользоваться губной помадой, выходить из дома без чулок и носить туфли на высоком каблуке. Он рассчитывал, что она выйдет замуж за человека с положением, врача или адвоката, и уж конечно, не за работягу в резиновых сапогах.

Я начал встречаться с Розали, хотя продолжал флиртовать и с другими девушками. Наши отношения были не по душе ее отцу, и, когда один из его приятелей сказал ему, что видел меня в баре с какой-то сомнительной девицей, он запретил Розали встречаться со мной.

Несмотря на это она приняла мое очередное приглашение и на следующий день пришла повидаться со мной на стройплощадке Нордвью-Террас.

– Извини, Иззи, – промолвила она, – я не сказала тебе, что папа запретил мне встречаться с тобой, а теперь он выгнал меня из дома.

– Давай пойдем и поговорим с ним, – сказал я и прямо в резиновых сапогах отправился вместе с Розали к ней домой.

Дверь нам открыла жена Джозефа Уайза, а сам он сидел на диване и читал газету. Я спокойно рассказал ему о наших отношениях, не пытаясь спорить или доказывать свою правоту, и увидел, что его отношение к происходящему постепенно меняется.

Розали была потрясена. «Отец переменился у меня на глазах, – сказала она мне позднее, – всегда такой уверенный в своей правоте, он превратился в послушное дитя. Я увидела, что ты отвечаешь за происходящее, и с этой минуты была готова пойти за тобой на край света».

Мы с Розали продолжали встречаться еще два года, все лучше узнавая друг друга. Родители не дарили ей ни кукол, ни других игрушек, и с детства она целыми днями пропадала в публичной библиотеке. Она обожала рыться в книгах, выбирая, какую возьмет почитать домой. Иногда она проглатывала целую книгу за день, она читала по дороге в школу и возвращаясь домой после уроков, за едой и до поздней ночи. Я не слишком увлекался чтением, и ее способность воскресить в памяти почти все, что она прочла, изумляла меня. Розали обладала редким даром: она была не только умна, но подходила к любому делу творчески. Она считала, что я преувеличиваю ее таланты, но ее школьные оценки подтверждали мои мысли. В двенадцатом классе она решила, что на следующий год[1] пойдет на немецкий и латынь. Чтобы наверстать упущенное – три года латыни и два немецкого, – она занималась в обеденный перерыв и без дополнительных языковых занятий блестяще сдала экзамены за двенадцатый класс.

Мы перенимали друг у друга мелочи, которые сближают людей. Розали научила меня любить китайскую еду и фильмы с субтитрами. Я научил ее кататься на лыжах и регулярно заниматься спортом.

Когда я впервые привел Розали к себе домой, я еще не сделал ей предложения. Я просто сказал маме, что хочу познакомить ее со своей девушкой. Но как только я представил их друг другу, мама заключила Розали в свои объятья, прижала к груди и сказала: «Добро пожаловать в семью». Моя мать действовала, полагаясь на интуицию, и обычно оказывалась права.

Сама Розали не верила, что нашим отношениям суждено длиться долго, и для ее опасений были самые серьезные основания. Я был достаточно легкомысленным и продолжал жить одним днем. Впрочем, позднее она призналась, что была влюблена в меня и, сколько бы это ни тянулось, не рассталась бы со мной по доброй воле.

Розали было почти 19, а мне 24, и я все еще жил с родителями, когда я сделал ей предложение. Осенью родители Розали устроили традиционную свадьбу с праздничным ужином и танцами, пригласив 500 человек гостей, хотя Розали сказала, что, если бы мы поженились в здании городской мэрии, это было бы куда более романтично.

Во время медового месяца мы поехали на девять дней в свадебное путешествие. Мы побывали в Нью-Йорке, в Майами и на Кубе – там мы решили отправиться на автобусную экскурсию по ночным клубам. В El Trocadero нас усадили рядом с престарелым полковником и его женой. Наш столик был далеко от сцены, где танцевали полуобнаженные девушки, и я решил заглянуть в казино.

Я сказал Розали: «Я сейчас вернусь» – и оставил ее беседовать с полковником, который к тому же оказался абсолютно глухим.

В казино я проиграл 300 долларов, большую часть средств, отложенных на медовый месяц. Но Розали, которая в течение часа кричала что-то на ухо старику-полковнику, и бровью не повела. «Что сделано, то сделано, – сказала она. – Переживем».

Проведя несколько дней в Верадеро-Бич, где мы были предоставлены сами себе в полупустом отеле, поскольку курортный сезон закончился, мы вернулись домой в новую квартиру с одной спальней, которую мой отец в свое время построил на Эглинтон-авеню. Она оказалась не только пустой, но и до крайности запущенной. Наша обувь оставляла следы на грязном кухонном полу, который, по-видимому, не мыли с тех пор, как съехали последние жильцы. Рабочие столы на кухне были покрыты жирным налетом, а в спальне не было ничего, кроме матраса и остова кровати, которые стояли у стены, упакованные в оберточную бумагу.

Розали немедленно взялась за дело, и через месяц наша квартира выглядела, как картинка из журнала House Beautiful. Вскоре мы пригласили обе наши семьи на субботнюю трапезу. Розали не умела готовить, но того, что на идиш называют хуцпа, у нее было предостаточно. Изучив первый том поваренной книги Gourmet Cookbook, она запланировала грандиозное меню из блюд французской кухни вроде тех, что подают в ресторанах, удостоенных трех звезд Мишлен. В четыре часа в пятницу она поняла, что успела сделать лишь половину запланированного, и сократила число кушаний до четырех. Поскольку дело было в Хэллоуин, она украсила стол оранжево-черным желе, приготовленным в специальных формочках, и фонарем из тыквы со свечой внутри, отделанным черной гофрированной бумагой. Посреди ужина тыква взорвалась, и языки пламени взметнулись до потолка. После этого с потолка еще несколько дней сыпались частички копоти, похожие на крохотных плодовых мушек.

Наша квартира была мала для пары, которая планировала иметь детей, и вскоре мы перебрались в жилище попросторнее в одиннадцатиэтажном доме на Батерст-стрит, который построила наша компания. Розали увлеченно занялась оформлением интерьера и даже снесла перегородку у входа. Теперь прямо от входной двери была видна большая комната Г-образной формы и квартира стала казаться еще просторнее.

Переделав нашу квартиру по своему вкусу (а Розали была весьма творческой личностью, что впоследствии позволило нам стать партнерами не только в браке), она стала уговаривать меня завести ребенка. И хотя мы договорились повременить с этим до тех пор, пока не узнаем друг друга поближе, в конце концов я сдался. Через четыре с половиной года у нас было четверо детей, все мальчики.

С появлением детей нам стало значительно труднее жить на имеющийся доход. Но Розали, которую не баловали в юности, оказалась весьма рачительной хозяйкой и умела виртуозно экономить деньги. Она не только сама обустраивала дом и шила себе одежду, но и была необыкновенно бережливой, делая покупки. Вместо того чтобы заказывать молоко с доставкой, она брала детей и шла в магазин, где покупала разливное молоко, тем самым получая около литра бесплатно. Лишь через пять лет мы смогли впервые позволить себе поехать в отпуск: три дня мы наслаждались солнцем и великолепными пейзажами на Ниагарском водопаде в отеле Midtown Motor Inn – тогда он поразил нас своей роскошью. Впрочем, раз в год мы отправлялись на Канадскую национальную выставку в Торонто, весьма популярную, но недорогую всемирную ярмарку, чтобы отметить годовщину свадьбы.

Трое детей, двое еще в пеленках, и квартира, в которой было всего две спальни, – в такой ситуации нам не просто не хватало денег, у нас не оставалось ни одной свободной минуты. Мне всегда недоставало знаний, рассудительности и времени, чтобы стать хорошим отцом. Я работал с утра до ночи, шесть, а то и семь дней в неделю, и поэтому, хотя и не без угрызений совести, я полностью переложил воспитание детей и заботы о доме на плечи Розали.

Розали никогда не жаловалась и не пыталась изменить меня, хотя однажды она оставила мне записку, столь пронзительную и лаконичную, что я до сих пор храню ее в записной книжке: «Трудоголики часто лишают себя близости с другими людьми. Им некогда развлекаться. Но если одна из сторон поглощена собой, взаимоотношения хиреют. Дом – это место, где можно подурачиться и отдохнуть».

Вряд ли я изменился мгновенно, хотя, несомненно, это произошло впоследствии. Я научился, приходя домой, забывать о своих проблемах и наслаждаться жизнью. С тех пор как у нас родился первенец, Розали считала меня хорошим отцом, потому что перед уходом на работу я непременно менял сыну памперс. Эти минуты всегда поднимали мне настроение: каждый раз с утра я предвкушал, как открою дверь и увижу малыша, который стоит в кроватке, не обращая внимания на описанный памперс, и светится от счастья, зная, что сейчас увидит меня.

Постепенно жизнь вошла в привычную колею: к семи утра я приходил на работу, а в семь вечера возвращался домой. Мы не позволяли себе никаких излишеств вроде отпусков или гольф-клуба. Моей жизнью была работа.

Глава 4

Новый проект

Даже во время медового месяца работа не выходила у меня из головы. В нашу брачную ночь я забронировал нам номер в отеле аэропорта Торонто. Я слышал, что это неплохое место, и мне хотелось увидеть его своими глазами. Мы рассчитывали на роскошь, но ею здесь и не пахло. В номере было тесно и шумно, мы хорошо слышали, как приходят и уходят другие люди. Среди ночи Розали разбудила меня.

– В номере кто-то есть, – сказала она.

– Не говори глупости, – ответил я.

– Я говорю тебе, – повторила она, – в ванной кто-то есть.

Я встал и пошел в ванную. Там никого не было, но были видны следы пребывания другого человека: оказалось, что на два номера в отеле была одна ванная.

Это было не вполне обычное начало для медового месяца, хотя потом мы вспоминали эту историю со смехом. Тогда я подумал: если подобное заведение зарабатывает огромные деньги, не так уж сложно построить отель, который будет куда более прибыльным. А поскольку все остальные отели, в которых мы останавливались во время свадебного путешествия, считались лучшими из лучших, я без конца снимал на кинокамеру их внешний вид, вестибюли и внутренние дворы.

Этот интерес был вызван работой, которую я получил в том году. Мой друг Джек Гульд и его жена решили продать свой бизнес и открыть мотель. Джек хотел поручить его строительство мне. Это был обычный маленький мотель на берегу озера – офис, камера хранения и два крыла по семь номеров в каждом – на пересечении 27-й магистрали и Куин Элизабет-роуд близ южного Торонто.

Я подумал, что будущим клиентам будет не так-то просто обнаружить мотель.

– Джек, – сказал я, – из этого ничего не выйдет, если люди не будут знать, как сюда добраться.

– Все будет нормально, – ответил он. – Я изучил этот вопрос. Мне не нужны твои советы. Просто построй для меня мотель.

– Тогда позволь мне предложить тебе одну вещь, – сказал я. – Почему бы тебе не сделать его в два раза длиннее. Для начала просто стены, без отделки и разводки труб, это обойдется недорого. Но тогда на крыше можно будет разместить большую вывеску – MOTEL 27, – и люди смогут без труда найти вас.

Предложенная цена показалась ему разумной

– Хорошо, – сказал он. – Я согласен.

Дела у мотеля пошли так успешно, что вскоре после открытия он попросил закончить остальные номера. И я подумал: если все сложилось так удачно даже в таком месте, наверняка в центре города это получится ничуть не хуже. Чем больше я об этом думал, тем больше меня увлекала эта идея.

Я продолжал строить частные и многоквартирные дома, но в свободное время начал прощупывать почву, интересуясь, как отнесутся к идее построить отель те, кто финансировал наши проекты.

Первым делом я позвонил Сесилу Форсайту, который возглавлял страховую компанию Great-West Life в Торонто, чтобы проверить, какой отклик встретит моя идея. Сесил поддерживал нашу компанию, финансируя строительство двух многоквартирных домов, и при этом, как и я, страстно любил спорт: в молодости он был отличным футболистом и хорошо играл в гольф. Он искренне симпатизировал мне, но мое предложение не вызвало у него энтузиазма.

Одним пальцем я отпечатал на машинке бизнес-план с прогнозом прибылей и убытков по мотелю на сотню номеров. С ним я отправился к своему лучшему другу Уолли Коэну и спросил, готов ли он вложить средства в подобное предприятие. Родители Уолли умерли молодыми, оставив ему и его сестрам значительное состояние.

«Извини, Иззи, – сказал он. – Все мои деньги помещены в трастовый фонд, и управляющий вряд ли согласится вкладывать средства в дело, которое кажется ему бесперспективным».

Разумеется, я не обошел своим вниманием и Макса Таненбаума, который финансировал всех и каждого. «Ты сошел с ума, – сказал тот. – Ты ничего не знаешь о гостиничном бизнесе. А я знаю и не стану связываться с ним ни за какие коврижки».

Я подыскал подходящий участок на углу Эглинтон-авеню и Янг-стрит и вновь отправился к Сесилу Форсайту. И вновь он сказал, что я не понимаю, что делаю. Так продолжалось около трех лет. Я заглядывал к нему каждые несколько месяцев и говорил: «Сесил, у меня новая идея. Думаю, она должна дать результаты. Как вы считаете?» И он терпеливо объяснял мне, почему он придерживается иного мнения. Наши отношения чем-то напоминали отношения отца с сыном. Но однажды его терпение лопнуло.

– Перестань донимать меня, – сказал он. – Не возвращайся, пока не решишь вопрос о финансировании. Я дам тебе 50 процентов, если ты сумеешь найти еще 50.

– Обещаете? – спросил я.

– Если ты раздобудешь другую половину – да.

Думаю, он был твердо уверен, что мне никогда не найти эти деньги.

Я наметил несколько участков для будущего строительства, но ни один из них не устраивал меня полностью. Когда у меня выдавалось свободное время, я обсуждал идею открытия мотеля с разными людьми, главным образом с Эдмундом Кридом и Мюрреем Коффлером. Эдмунд Крид, сын Джека Крида, которому принадлежал магазин модной одежды Creeds, был мужем моей сестры Эдит, а Мюррей Коффлер, фармацевт, отец которого умер, оставив ему аптеку, был лучшим другом Эдди. Теперь Мюррей владел уже двумя аптеками, и его бизнес продолжал расширяться. Я построил для Мюррея квартиру для сдачи внаем над одной из аптек, и с тех пор и он, и Эдди стали живо интересоваться возможностями вложить средства в недвижимость. А поскольку все мы жили по соседству, мы часто собирались и обсуждали строительство мотеля.

Разумеется, никто из нас не разбирался в гостиничном бизнесе и не мог оценить перспективы открытия мотеля в центре города. Однажды Мюррей прочел в журнале Time о человеке по имени Майк Робинсон: он управлял процветающей сетью мотелей, один из которых находился в центре Финикса. Я написал ему письмо, и Робинсон пригласил нас к себе. Вдвоем с Мюрреем полетели в Финикс.

Мы отобедали с Робинсоном у бассейна во внутреннем дворе его мотеля. Это было двухэтажное здание, и окна всех номеров выходили в залитый солнцем двор. Здесь царили блаженные тишина и покой, хотя мотель был расположен в не самом престижном городском квартале по соседству с шумным автобусным парком. Идея создать подобный оазис во внутреннем дворе, не тратя целое состояние на земельный участок, захватила мое воображение, и, когда Майк порекомендовал нам слетать в Лос-Анджелес и поговорить с человеком по имени Эл Парвен, который знал гостиничный бизнес как свои пять пальцев, мы последовали его совету.

Парвен собирался ехать в Лас-Вегас. «Едем со мной, – сказал он, – я вам кое-что покажу».

В Лас-Вегасе он показал нам отель для завсегдатаев казино и игорных домов. Побывав в нем, я сделал для себя важный вывод: ландшафтная планировка повышает в цене малоэтажное здание, которое мы собирались построить.

Во время этой поездки мы узнали нечто и о самом Лас-Вегасе. Подростком я иногда подрабатывал азартными играми. Имея кое-какой опыт по этой части, я предложил Мюррею: «Давай сыграем в кости. У меня есть система. Ты делаешь ставку, доллар или два, и, если ты проиграешь, ее нужно удвоить. Если у тебя достаточно денег, в конечном итоге ты выиграешь. После этого ты начинаешь по новой. Смотри».

Он понаблюдал, как я заработал немного денег, потом еще немного. И тогда я сказал: «Мюррей, давай не будем тратить время попусту, играя вместе. Ты играй за этим столом, а я пойду за тот».

Вскоре мы заработали 2 или 3 тысячи долларов и решили, что не остановимся на этом. Мы позвонили домой и сказали женам, что немного задержимся.

Вскоре к нам подошел какой-то парень и тихо сказал: «Вам лучше уйти, вас могут прихватить» – и исчез.

Мы не обратили на него внимания и продолжали играть, удваивая ставки. Не прошло и десяти минут, как стало ясно, что нам пора домой. Мы разорились вчистую.

Вернувшись в Торонто, где мне вновь пришлось работать с рассвета до заката, я продолжал безуспешные поиски подходящего места для отеля. В конце концов я обратился за поддержкой к одному из своих друзей, брокеру по недвижимости Эндрю Чепею, беженцу из Будапешта. Я познакомился с Эндрю, весьма колоритной личностью, когда тот пришел ко мне с новой для Канады идеей – заняться созданием жилищных товариществ, которые стали предшественниками кондоминиумов, – и в 1957 году мы построили первое такое здание на Авеню-роуд. Оценивая стоимость земельных участков в Торонто, Эндрю был по-европейски дальновиден, что позволяло ему успешно опережать своих конкурентов, и он подыскал для нас отличный участок на Джарвис-стрит в центре города. Это место понравилось и мне, и Эдди, и Мюррею. Но почти все, с кем мы говорили, реагировали одинаково: «Как вы додумались до такого? Построить мотель на Джарвис-стрит! Люди будут думать, что это ночлежка!» На рубеже веков Джарвис-стрит славилась роскошными особняками, которые принадлежали таким семьям, как Массей и Сигрэм. Однако эта пора остались далеко позади, со временем район стал приходить в упадок, и теперь здесь было полно бандитов и бродяг, а в дешевых гостиницах торговали наркотиками и предлагали проституток. Но я твердо верил, что моя идея – мотель с внутренним двором – принесет плоды, и не сомневался, что земля в центре такого быстро растущего города, как Торонто, будет дорожать.

Основной проблемой по-прежнему была нехватка денег. Мюррей, Эдди и мой отец согласились вложить по 90 000 долларов каждый. Bank of Nova Scotia выделил мне ссуду в размере 125 000 долларов под гарантии компании Creeds, которая была одним из крупнейших клиентов банка. Я уговорил поставщиков и субподрядчиков подождать с получением части денег до открытия отеля и договорился с компанией Simpson о поставках мебели и оборудования по соглашению об аренде с выкупом в течение семи лет.

После этого я вновь отправился к Сесилу Форсайту.

– Когда мы разговаривали в последний раз, – сказал я, – вы обещали, что дадите 50 процентов средств на строительство мотеля, если у меня будут другие 50.

И я рассказал ему, как раздобыл остальные 50 процентов.

– Но я имел в виду нечто совсем другое, – запротестовал он. – Речь шла не о ссудах. Я говорил о том, что ты должен привлечь собственные средства. Реальные деньги. Ты же взял деньги в долг.

– И все же это не отменяет ваше обещание. Я нашел 50 процентов. Вы сказали, что, если я выполню это условие, вы дадите мне денег.

Он пристально поглядел на меня.

– Хорошо, – сказал он. – Посмотрим, справишься ли ты.

Это решение во многом определило мою дальнейшую карьеру. Теперь – к худу ли, к добру ли – мне предстояло стать хозяином отеля.

Отелю требовалось название, и кто-то предложил Thunderbird – «Буревестник». Но когда мы проверили его, оказалось, что оно уже занято. Подыскивая запоминающееся название, мы листали телефонные книги. Потом Эдди вспомнил, что в свое время останавливался в отличном мюнхенском отеле Vier Jahrzeiten, – в переводе «Четыре времени года» – Four Seasons. Это звучало очень неплохо. Таков был размах наших маркетинговых исследований при поиске названия.

В 1960 году мы втроем отправились на ежегодную выставку New York Hotel Show в поисках новых идей. Мы бродили по выставке, изучали брошюры и буклеты, собирали информацию и расспрашивали людей.

Одним из участников выставки был Том Ли, известный американский дизайнер интерьера, который сидел перед рекламным стендом «Комната завтрашнего дня». Стенд представлял собой довольно любопытное зрелище. Выразив свое восхищение работой Тома, мы рассказали, что планируем открыть отель в Торонто, и спросили, не хочет ли он заняться оформлением его интерьеров.

Я показал ему наши эскизы. Он взглянул на них и сказал, что с удовольствием возьмется за эту работу. Так Том стал нашим дизайнером интерьера.

Наше внимание привлек и еще один рекламный стенд, там была представлена спальня, оформленная Эллиотом Фреем. У стены стояла двуспальная кровать, а перпендикулярно к ней что-то вроде кушетки. Между ними находился угловой стол, – он превращался в изголовье кушетки, если вы немного отодвигали ее. Когда вы входили в такую комнату, она напоминала гостиную. Это было свежая идея, и мы решили взять ее на вооружение.

Мы побывали на лекции о гостиничном бизнесе, которую прочел Фред Мино, генеральный директор известной консалтинговой фирмы Horwath and Horwath, и обсудили наши планы по созданию мотеля с еще одним консультантом, Стивом Бренером. К сожалению, у нас не было средств, чтобы оплачивать работу консультантов, но я решил, что эти контакты могут пригодиться в будущем, если в конце концов у меня появится свой отель. В целом время, проведенное на New York Hotel Show, было потрачено с пользой.

Теперь наш проект был на таком этапе, когда нам требовался архитектор. Мой друг Питер Дикинсон оказался в это время в Канаде. Он был одним из лучших в стране архитекторов, но его услуги были слишком дороги для нас.

Я отправился к нему и сказал: «Питер, я собираюсь строить мотель. Но мне не нужен архитектурный проект, который обычно заказывают твои клиенты. Мне не нужны технические условия. Мне не нужен надзор за ходом строительства. Мне нужно одно – проектная документация, которая позволит получить разрешение на строительство».

В то время под началом Дикинсона работало немало толковых молодых людей. Одним из лучших был Питер Уэбб. «Пусть на тебя поработает Питер, – сказал он. – Это обойдется тебе не слишком дорого».

Я рассказал Питеру Уэббу о внутреннем дворе, который так понравился нам в Финиксе, и он разработал для нас проектный план, который был прост, оригинален и продуман до мелочей. Одним словом, это было настоящее сокровище. Я считаю, что работа Питера стоила куда больше, чем взял с нас Дикинсон.

Что касается ландшафтной планировки, я помнил то, о чем подумал в Лас-Вегасе: при амортизации здания ландшафтная архитектура дорожает, маскируя приметы его старения. Мы учли это обстоятельство, работая над проектом. Однако нам приходилось считаться с канадским климатом, и я сказал нашему ландшафтному архитектору Остину Флойду: «Нам нужно придумать что-то интересное на зиму».

Во всех номерах мотеля по проекту были балконы, выходящие во двор. Немного поразмыслив, Флойд пришел ко мне и сказал: «На Рождество мы установим на каждом балконе елку с лампочками, которые будут освещать внутренний двор. Когда праздники закончатся, мы поставим эти елки во дворе перед столовой и соорудим там нечто вроде снежной крепости, которую зальем водой». Так мы и сделали. Это выглядело очень эффектно. Остин виртуозно воплощал в жизнь наши замыслы, создавая атмосферу, которая впоследствии помогла отелю добиться успеха.

Вскоре мы начали подыскивать управляющего. Я отправился в Westbury Hotel, ныне Courtyard Marriott, чтобы поговорить с Джо Стэнбери, генеральным менеджером лучшего на тот момент отеля Торонто. Я рассказал ему о нашем проекте и спросил, нет ли у него на примете кого-нибудь подходящего для управления небольшим мотелем.

«У меня есть тот, кто вам нужен, – сказал он. – Иэн Манро. Он шотландец, приехал из Англии повидаться с братом и хочет остаться. Пока ему пришлось устроиться на первую попавшуюся работу».

Иэна взяли на работу в маленький отель в центре Торонто, не лучшее место для бывшего генерального менеджера, в послужном списке которого были самые фешенебельные отели Англии и Treetops Hotel в Кении, где останавливалась королева Великобритании. У него были все необходимые дипломы и рекомендации, а наше предложение оказалось как нельзя кстати для него. Это было еще одним удачным стечением обстоятельств.

Иэн был крупным, довольно молодым человеком с приятной внешностью и, судя по внушительным размерам его талии, любил вкусно поесть. Он был общительным, жизнерадостным и знал об отелях все, чего не знали мы. Когда мы познакомились, на нем были брюки в полоску, которые выглядели очень официально. На первый раз я не сказал об этом ничего, но, когда он поступил к нам на работу, я предупредил его:

– У меня есть только одно условие. Никогда не появляйтесь в мотеле в брюках в полоску. Просто носите костюм.

– Чем вам не угодили мои брюки? – спросил он. – Они смотрятся вполне прилично.

– Не в таком отеле, как наш, – ответил я. – Нам нужно качество, а не формальности.

Он согласился, хотя позднее, когда я предложил, чтобы наши носильщики работали в трикотажных джемперах, что подчеркнуло бы неформальную атмосферу, он твердо сказал: «Так мы зайдем слишком далеко!»

Иэн, как и я, не хотел, чтобы наш отель выглядел претенциозным, и мы решили, что нашим ориентиром будет непринужденная элегантность. И хотя мы старались не допускать повышения издержек, располагая достаточно скромными средствами, Иэн сумел создать в нашем отеле атмосферу доброжелательности и благополучия, неизменно демонстрируя высокий профессионализм. Это ощущалось и в том, как он встречал каждого гостя, как бы тот ни был одет, и в том, как он нанимал персонал и учил своих подчиненных быть приветливыми и расторопными. Поэтому, когда люди говорили мне: «Ты не знаешь гостиничного бизнеса» – я отвечал: «В этом нет необходимости. У меня работает тот, кто в нем разбирается».

Мы очень сдружились с Иэном. Все, что я узнал об управлении отелем, я узнал от него, хотя, экономя каждый доллар, я создавал массу помех для его работы. К примеру, я не мог понять, почему его секретарь не может одновременно выполнять обязанности телефонного оператора.

– Она все равно сидит на телефоне, – сказал я. – Почему она не может при необходимости принимать сообщения? Зачем нам второй человек?

– Прошу вас, – промолвил он, окидывая взглядом свой крохотный кабинет. – Оставьте мне хотя бы секретаря.

Мы с Иэном часто сидели здесь и беседовали, обсуждая идеи, которые могли при минимуме затрат сделать наш отель непохожим на другие. Коммерческая реклама была нам не по карману, и мы сделали ставку на кухню, рассчитывая, что, побывав в нашем обеденном зале, люди будут рассказывать о нем друзьям и знакомым, привлекая новых клиентов. В конечном итоге мы решили, что будем подавать лишь одно блюдо – ростбиф, но это будет лучший ростбиф в городе, а традиционное меню останется только в кафе. Изучив обстановку с помощью Эдди Крида, который тоже любил поесть, мы нашли в Чикаго компанию, которая продавала превосходную говядину (скот специально откармливали кукурузой).

Присматриваясь к тому, что происходит в разных отелях, я обнаружил, что в большинстве из них полотенца были такими тонкими, что вы могли хорошенько вытереться, лишь использовав две или три штуки. Мы оставляли в номерах большие банные полотенца и плотные хлопчатобумажные полотенца для рук. В отеле нашего уровня подобное было в новинку, и здесь мы оказались одними из первых.

Поскольку я рос вместе с сестрами, я изучил кое-какие женские привычки. Я знал, что они не любят мыть волосы мылом и, отправляясь в поездку, берут с собой маленькую бутылочку шампуня. Поэтому во всех номерах мы оставляли шампунь. И это тоже было нововведением. Сегодня вы не найдете ни одного отеля в мире, где в ванной нет шампуня.

Наш отель должен был вот-вот открыться, когда Мюррей, который знал толк в рекламных акциях, предложил: «Давайте устроим благотворительное мероприятие в пользу Симфонического оркестра и оперы Торонто. Когда я был Нью-Йорке, там устроили потрясающую выставку под открытым небом, куда пришли тысячи людей. У нас в Торонто сотни художников, которым негде выставить свои работы. Давайте уберем машины с автостоянки, чтобы они могли развесить там свои картины».

Мы договорились с владельцем автосалона через дорогу, который позволил нашим гостям припарковать машины на его территории, и несколько сотен художников выставили свои произведения на нашей автостоянке. Жители Торонто не видели ничего подобного, и выставка пользовалась огромным успехом. Мы устраивали ее в течение восьми лет, и каждый раз от желающих посетить ее не было отбоя. Теперь такие выставки проводятся перед зданием городского совета. Со временем они стали крупнейшими экспозициями под открытым небом в Северной Америке.

Свою лепту в кампанию, развернутую Мюрреем, внес и Эдди. Для этого он взял список клиентов магазина Creeds, который включал значительную часть социальной элиты Торонто, и пригласил их на открытие отеля. Это обеспечило нам рекламную поддержку со стороны Зены Черри, которая вела светскую хронику в Toronto Telegram, и множества именитых горожан, явившихся на церемонию открытия, что пошло на пользу не только симфоническому оркестру, опере и художникам, но и нам самим.

Отель открылся в 1961 году, и мы сделали все, чтобы это событие получило широкий резонанс, но вскоре у нас появилась еще одна возможность для рекламы. Прямо напротив нас, на другой стороне улицы, находился центральный офис Канадской радиовещательной корпорации – Canadian Broadcasting Corporation, или CBC, который сотрудники этой компании почему-то называли «Кремль». Один из ее штатных сотрудников, Элвуд Гловер, вел популярную ежедневную получасовую программу под названием «Встреча за ланчем» (Luncheon Date). Он был приятелем Мюррея, и тот предложил ему проводить беседы с гостями в нашем обеденном зале, что обеспечило бы ему реакцию и аплодисменты живой аудитории. Эта идея понравилась радиожурналисту и руководству CBC, и Гловер начал вести свои передачи, расположившись за угловым столиком в ресторане отеля, где стали появляться звезды шоу-бизнеса из Канады, США и Европы.

Программа Гловера становилась все лучше и лучше и со временем превратилась в часовое телевизионное шоу, которое одновременно транслировалось по радио. Мы выделили для него место в вестибюле, где обустроили нечто вроде кабаре, поставив сцену и столики. Ежегодно в течение тринадцати лет в программах Гловера участвовало около 2000 человек, среди которых были знаменитости театра и кино, эстрады и оперы.

Гловер был не единственным, кто явился к нам с другой стороны улицы. Сотрудники и гости CBC с удовольствием заходили к нам посидеть после рабочего дня. Вскоре после открытия отеля произошел довольно странный случай. Из здания CBC вышла молодая женщина, которая пересекла улицу и прошествовала к бассейну, где было довольно людно. Она сняла одежду и, оставшись абсолютно голой, прыгнула в воду и проплыла бассейн во всю длину туда и обратно. После этого она взяла свою одежду, пересекла внутренний двор, вышла в вестибюль – с ее тела стекали капли воды – и исчезла на другой стороне улицы.

В газете появился заголовок: «Нагая и пропавшая» (The Naked and the Fled) – аллюзия на название книги Нормана Мейлера «Нагие и мертвые» (The Naked and the Dead). Никто так и не узнал, кем была эта женщина. Наверное, ближе всех к истине были те, кто решил, что это молодая актриса, восходящая звезда. Этот случай стал для нас отличной рекламой, и несколько дней те, кто заходил к нам поужинать, зорко следили за происходящим, надеясь, что спектакль повторится.

Таким образом, наш подход к маркетингу оказался эффективнее самой дорогой рекламы. Благодаря CBC Four Seasons не только быстро завоевал широкую популярность, но и стал приносить прибыль, которая превзошла все ожидания. Начало деятельности маленькой, никому не известной компании оказалось на удивление успешным.

Часть II

Путь наверх

Не стоит быть как все.

– Бернард Барух

Глава 5

Мюррей, Эдди и Иззи

Наш второй отель был еще большей авантюрой, чем первый. Я продолжал вкладывать средства в дело, о котором, в сущности, не имел представления, ведь моим основным занятием по-прежнему было строительство жилых домов. Но еще до того, как Four Seasons стал приносить неплохую прибыль, я начал присматривать место для нового отеля.

Мюррей, Эдди и я по-прежнему собирались вместе, обсуждая идеи, связанные с отелями, но уже не так часто, как раньше. Мюррей планировал создать сеть аптек, а Эдди вплотную занялся семейным бизнесом – розничной торговлей дорогой одеждой.

Как-то раз, когда Мюррей ехал на север в новую аптеку, которую он открыл в Дон-Миллз, он увидел на углу Лесли и Эглинтон-авеню свободный участок земли с табличкой:

ПРОДАЕТСЯ

16 акров

Дж. Дж. Фицгиббон

Он немедленно развернулся, что стоило ему штрафа за нарушение правил, и помчался назад, чтобы сообщить об этом Эдди и мне. Мы поехали туда, побродили по участку и осмотрелись: 16 акров земли, – поле и лес – по соседству с парком. На участке был небольшой холм – отличное место для отеля. Впрочем, у него были и свои недостатки: рядом пролегали железнодорожные пути, а значит, здесь грохотали поезда, а через дорогу была мусорная свалка. Единственным зданием поблизости был офис IBM.

Я отметил эти недостатки, но видел и достоинства участка, и внутренний голос подсказывал мне, что здесь нас ждет успех. Мне нравилась эта земля.

Понравилась она и Мюррею, однако Эдди не впечатлился.

– Если мы думаем о Торонто, – сказал он, – то это настоящая глушь.

– Ничего подобного, – возразил Мюррей. – Это географический центр метрополии. В радиусе пяти миль свыше тысячи предприятий. Это место не зря называют Золотой милей. Сейчас здесь тихо и безлюдно, но здесь будет кипеть жизнь.

Эдди был по-прежнему настроен скептически, и на то были свои причины. На несколько миль вокруг было пусто. Мюррей, несомненно, сильно приукрасил ситуацию, хотя то, что он говорил, вполне могло позднее оказаться правдой. И все же я интуитивно чувствовал, что этот участок просто находка, и, когда Мюррей заявил, что он знает сына Дж. Дж. Фицгиббона из компании Famous Players, который продает эту землю, я сказал ему: «Тогда действуй. Поинтересуйся, можем ли мы купить ее».

Оказалось, что Фицгиббон приобрел эту землю, чтобы построить в Торонто телевизионную станцию, но не сумел получить лицензию и был готов уступить участок нам.

Эдди по-прежнему сомневался, стоит ли овчинка выделки. «Давайте проведем маркетинговое исследование, – сказал он. – Проверим, как пойдут дела у отеля, расположенного в таком месте». И мы заказали такое исследование, вывод из которого был однозначным: надо браться за дело.

Теперь я мечтал об отеле нового типа: курорт в городской черте на 200 номеров с бассейном и внутренним двором, окруженный парком. Однако у большинства тех, с кем я говорил об этом, мои планы не вызывали особого воодушевления: они считали мою затею бесперспективной, поскольку отель будет расположен слишком далеко от города.

Я отвез на участок Розали, чтобы узнать ее мнение, которое я всегда ценил. Она, как обычно, поддержала меня. Лишь много позднее Розали призналась мне, что, когда она увидела вереницу грузовиков, тянущихся к мусорной свалке, офис IBM, который одиноко маячил неподалеку, и грохочущие поезда за участком, внутренне она приготовилась к тому, что вскоре мы лишимся своего первого дома, а ей придется устроиться на работу. Поскольку у нее на руках было трое маленьких детей и она была беременна четвертым, эта перспектива показалась ей не слишком привлекательной.

Несмотря на скептицизм Эдди, я решил не отказываться от своей затеи. С моей точки зрения, у меня была лишь одна проблема, хотя и весьма серьезная. Как построить отель на двести номеров при полном отсутствии денег?

Это не было преувеличением. Мои заработки едва покрывали растущие расходы нашей семьи. У Мюррея и Эдди не осталось свободных средств, которые они могли вложить в дело. А заимодавцы вроде Макса Таненбаума дали ясно понять, что не желают и слышать о гостиничном бизнесе. Чтобы построить отель, мне требовалась ссуда не на 70 процентов, как обычно, а на все 100. К тому же теперь задача раздобыть эти деньги целиком и полностью ложилась на мои плечи. Мюррей и Эдди не представляли, сколько потребуется средств. Они знали, что мы можем получить ипотечный кредит и банковскую ссуду, как делали раньше, и предполагали, что это покроет наши расходы в полном объеме. Они понятия не имели, с каким дефицитом средств мы столкнемся, если дела у отеля пойдут не лучшим образом (а ведь в этом случае размеры убытков были бы таковы, что я оказался бы в долгах до конца своих дней).

Я отправился в Bank of Nova Scotia и поговорил с сотрудником, который в свое время выдавал нам ссуду на Four Seasons. Он выслушал мою просьбу и покачал головой. «Это не в моей компетенции, – сказал он. – Речь идет о слишком крупной сумме. Вам придется обратиться в головной офис».

Он организовал для меня встречу с Клиффом Эшем, заместителем генерального управляющего банком, и в назначенный день я отправился к нему. Его офис имел весьма внушительные размеры: он был куда просторнее, чем все то, что я видел до сих пор.

Не тратя времени попусту, он сразу перешел к делу.

– Зачем вы пришли? Сколько вы хотите?

– Вы позволите мне рассказать о нашем проекте поподробнее? – спросил я.

– Я знаю, что вы разбираетесь в том, что делаете, – сказал он. – Чем я могу вам помочь?

Я не привык к подобному обращению и все же рассказал немного о предыстории моей затеи: что я уже сделал и что планировал делать.

– Сесил Форсайт из Great-West Life даст нам часть средств, а если дело пойдет на лад, добавит еще. Поэтому сейчас нам нужно, – произнеся эти слова, я почувствовал, что у меня перехватило дыхание, – 600 000 долларов.

Это был эквивалент 4 миллионов долларов на сегодняшний день.

Он не спросил, почему я уверен, что Great-West Life согласится вложить в проект часть своих средств. Он не поинтересовался объемами моих кредитных резервов. Тогда как, впрочем, и сейчас в Bank of Nova Scotia смотрели прежде всего на человека, и лишь потом – на балансовые отчеты. Он просто сказал:

– Хорошо.

– И это все? – спросил я.

– Это все, – подтвердил он.

Практически так же отнеслись к делу Сесил Форсайт, ипотечная компания и мои рабочие. Никто из них не сомневался, что я сумею воплотить свои планы в жизнь. Все они верили в меня.

Я поделился идеей отеля-курорта с Питером Дикинсоном, и он вновь поручил работу над моим проектом Питеру Уэббу. Уэбб спроектировал здание Y-образной формы – три этажа, двести номеров. Но с архитектурной точки зрения оно показалось мне невыразительным.

Я вновь позвонил Дикинсону и обнаружил его в больнице. Оказалось, что недавно он узнал, что у него рак, но до сих пор молчал об этом.

Я выразил ему свое сочувствие, а потом сказал, что проект Уэбба никуда не годится. «Люди будут приезжать сюда отдохнуть. Нам нужно что-то привлекательное. Нечто столь необычное, чтобы жители Торонто и соседних городов были готовы ради этого отправиться в Норт-Йорк. Кроме того, нам нужна возможность расширяться, ведь у нас 16 акров земли, на которой можно строить в будущем».

Питер знал, что я не потяну его расценки. Тем не менее он сказал: «Дайте мне время подумать». Мы были друзьями, и он просто пошел мне навстречу.

Когда Питер опять пригласил меня к себе в больницу, он открыл альбом для эскизов и показал то, что позднее превратится в отель Inn on the Park: два длинных крыла, острые выступы, напоминающие нос корабля, и шестиэтажный центральный корпус. Здание выглядело великолепно, свежо и современно.

– Это не моя идея, – сказал он. – Это придумал Фрэнк Ллойд Райт. Все построено на углах в 60 и 30 градусов. Вы сказали, что, вероятно, отель придется расширять. Эти углы дадут вам такую возможность.

– Питер, – промолвил я. – Это потрясающе.

Когда я увидел Питера Дикинсона вновь, рак уже успел сделать свое дело. Было горько видеть, как этот еще недавно крепкий и рослый человек, которому не было и 40, умирает на пике своей карьеры.

Питер Уэбб, которому он поручил доработать свою идею, сказал мне, что не может закончить проект, поскольку фирма прогорела и прекращает свою деятельность.

– Нет, Питер, – сказал я. – Не бросай это.

– О чем вы? – спросил он. – Теперь мне придется искать работу.

– Но почему бы тебе и твоим товарищам не взять дело в свои руки? Ведь вы архитекторы.

– Но у меня нет офиса, Иззи.

– Так возьми его в аренду.

И Питер Уэбб, Борис Зерафа и Рене Менкес организовали свою собственную фирму. Они сняли офис на втором этаже, смастерили импровизированные чертежные столы, уложив двери на строительные козлы, и продолжили работу над проектом нашего отеля, за что я еженедельно выплачивал им зарплату. Эти деньги помогли им преодолеть первые трудности.

К тому времени я и сам испытывал немалые трудности. Нам не хватало около миллиона долларов на строительные работы, и я начал сомневаться, что сумею убедить Сесила Форсайта увеличить наш кредит на такую огромную сумму. Но он был моей единственной надеждой, и я отправился к нему. И поскольку доходы от Four Seasons оказались выше ожидаемых, он согласился увеличить размер ссуды.

Строя наш первый отель, я думал прежде всего о наших клиентах. Чего им хочется больше всего? У меня почти не было опыта в гостиничном бизнесе, но я знал, чего хочется большинству людей – тишины в номере, крепкого сна ночью и бодрящего душа по утрам.

Решающую роль играло отсутствие шума. Помня об этом, я сделал то же самое, что и в своем первом отеле, – позаботился о том, чтобы трубы в комнатах не касались бетонных стен, а в стенах не было сквозных розеток: это позволяло обеспечить гостям тишину и покой.

Я опробовал матрасы из вспененного материала, которые только-только появились на рынке, нашел их довольно удобными и положил их во всех номерах. Я понимал, что получить удовольствие от душа можно лишь при хорошем напоре воды и удачной душевой лейке. Я пересмотрел все, что было в продаже, и нашел надежные самоочищающиеся лейки Sloan Act-O-Matic.

В проекте Уэбба, Зерафы и Менкеса были воплощены все мои мечты. Он в точности соответствовал эскизу Питера Дикинсона: шестиэтажное здание в центре, а по бокам два двухэтажных крыла оригинальной формы, обрамляющих внутренний двор с большим плавательным бассейном, отдельным бассейном для ныряния, двумя теннисными кортами, цветниками и променадом, который зимой можно было залить водой, превратив в каток. Кроме того, на территории отеля было несколько бесплатных автостоянок.

Здание отеля притягивало взгляд: натуральное дерево, камень и стекло, размашистые горизонтальные линии, контрастирующие фактуры. Оно выглядело одновременно сдержанным и роскошным, эффектным и умиротворяющим. Кроме того, проект позволял пристраивать новые номера, не нанося ущерба дизайну или ландшафту.

Это был первый заказ, выполненный компанией, известной ныне как WZMH Group, которая стала одной из ведущих архитектурных фирм Канады и имеет офисы в Далласе, Бостоне, Денвере и Нью-Йорке. В числе ее работ здания, отмеченные наградами в Голландии, Франции и Китае. Я до сих пор привлекаю ее сотрудников к реализации наших проектов.

Готовясь к открытию нового отеля, я попросил Иэна Манро подыскать другого управляющего для Four Seasons, а самому взять в свои руки бразды правления новым отелем, который мы решили назвать Inn on the Park. Я знал, что Иэн сумеет создать здесь непринужденную и в то же время изысканную атмосферу, к которой мы всегда стремились.

И вновь мы задумались о том, что позволит нам обойти конкурентов. Муниципалитет согласился перенести свалку в другое место, и теперь отель окружала живописная парковая зона. Мы выдавали напрокат велосипеды и карты окрестностей для любителей пеших походов.

Мы обсудили вопрос о курении, поскольку табачный дым нередко досаждает некурящим. «Мы могли бы выделить несколько этажей для некурящих и тем самым создать для гостей дополнительные удобства», – предложил я. Так мы и сделали, и это положило начало подобной практике во всемирном масштабе.

Мюррей, Эдди и я знали человека по имени Ллойд Персиваль, инструктора по физической подготовке в школе Don Mills Collegiate. Первопроходец по натуре, Ллойд был весьма заметной фигурой в канадском спорте. Работая тренером по легкой атлетике, он взрастил больше чемпионов, чем кто-либо другой в истории Канады. За пять лет он подготовил двух чемпионов мира, двух чемпионов Америки и 37 чемпионов Канады. Он создал популярную радиопередачу Sports College на радио CBC, которая привлекла к занятиям физкультурой и спортом около миллиона человек. Он получил звание «Мистер Фитнес», писал статьи и брошюры и неустанно пропагандировал новаторские идеи – аэробику, диеты на базе учета калорий, тренировку мышечных чувств и изометрические упражнения. Он настолько опередил свое время, что правительственные чиновники, которые занимались вопросами здравоохранения, спрашивали у него совета.

Каждое утро я занимался физическими упражнениями, чтобы поддерживать себя в форме, и знал тех, кто хотел бы присоединиться ко мне, и мы спросили Ллойда, не согласится ли он поработать в фитнес-клубе отеля. Поначалу он колебался, но в марте 1963 года на церемонии открытия отеля объявил, что в Inn on the Park начнет работать первый в мире Институт фитнеса. «Гости отеля, местные жители и предприниматели, – сказал он репортерам, – смогут поддерживать себя в хорошей физической форме, занимаясь по индивидуальным программам, разработанным на основе последних научных достижений».

Персиваль создал нам отличную рекламу на несколько лет. Однако, резко критикуя тренеров, работавших по старинке, он нажил немало врагов, которые в 1966 году обвинили его в том, что он дает спортсменам запрещенные препараты. После разбирательства дела региональное подразделение Канадского объединения спортсменов-непрофессионалов (Amateur Athletes Union) в Центральной Онтарио приняло решение о том, что Персиваль вправе вести тренерскую работу. Однако предъявленные обвинения не были сняты, и подразделение обратилось за поддержкой к президенту AAU, но тот отклонил жалобу. Тогда Персиваль возбудил иск против регистрационного комитета в верховном суде Онтарио, обвинив его членов в распространении клеветнической информации.

В статье «Спортсмены и лекарственные препараты: Ллойд Персиваль против Крозерса, 1966 год» (Athletes and Pills: Lloyd Percival and the Crothers Controversy of 1966) Джон Смарт писал, что сведения об исходе этого дела неоднозначны. В конечном итоге дело было урегулировано без судебного разбирательства на основании ряда свидетельских показаний. По-видимому, договаривающиеся стороны обязались не разглашать условия урегулирования. Большинство комментаторов предполагали, что Персиваль был реабилитирован. Мне было очень жаль его, но все, что я мог сделать, – это выразить ему свое сочувствие. Когда ты слишком сильно опережаешь свое время, твой путь тернист, и нужно иметь твердый характер, чтобы справиться с этим.

Перебравшись в Inn on the Park, Ллойд любил повторять, что наш тренажерный зал – единственный в Канаде, где ковролином покрыта вся площадь пола, и называл меня «мой щедрый лендлорд». Его теория фитнеса представлялась мне весьма убедительной: Ллойд уделял основное внимание не наращиванию силы и скорости, а координации движений, он считал, что все тело должно работать, как винтовая пружина. Меня он записал на программу круговой тренировки. Первый круг, который включал около десятка упражнений, надо было выполнять в максимальном темпе. Научившись выполнять их за шесть с половиной минут, что было для меня пределом, я перешел ко второму кругу, который занимал чуть менее десяти минут, а затем к третьему, на который у меня уходило как минимум 19 минут. Этот метод помог мне достичь пика физической подготовки и даже теперь позволяет оценить, в какой я форме.

Еще одно упражнение состояло в том, чтобы быстро взбираться и спускаться по перфорированной стене с утяжелителями на талии, подтягиваясь одной рукой, – упражнение, которое требует одновременно силы и координации, что соответствует принципам работы человеческого тела.

У Ллойда был своеобразный взгляд на традиционные методы лечения. Он считал, что сломанную руку или ногу не следует помещать в гипс, поскольку из-за этого атрофируются мускулы. Однажды, сломав лодыжку во время катания на лыжах в Европе, я не позволил доктору наложить гипс и последовал совету Ллойда, ограничившись повязкой на месте перелома. «Используйте ногу в меру своих сил, – сказал Ллойд. – Человеческий организм защищает себя с помощью болевого порога». И он оказался прав. Моя лодыжка зажила в точном соответствии с его прогнозами.

От него я услышал еще одну любопытную вещь. Он считал, что тот, кто всю жизнь поддерживает себя в физической и интеллектуальной форме, никогда не утратит полового влечения. Разве можно дать лучший совет тридцатидвухлетнему мужчине, который всегда загружен делами? Теперь я могу подтвердить на личном опыте: он знал, о чем говорит.

Сегодня взгляды Персиваля распространены повсеместно. Никому и в голову не приходит планировать создание отеля, где нет фитнес-центра или оздоровительного клуба. Но благодаря Ллойду Персивалю, который позднее умер от рака легких из-за курения, отель Inn on the Park стал первым, и это было еще одним новым словом в гостиничном бизнесе.

Поскольку свободная продажа крепких спиртных напитков была запрещена, мы построили большую пивную, которую позднее сменил дансинг, где можно было выпить и потанцевать под музыкальные записи: эту идею Эдди позаимствовал во Франции. Это был еще одно крупное достижение (я имею в виду число желающих потанцевать, а не потраченные ими средства).

Наш отель занимался ресторанным обслуживанием отдыхающих, но запрет на продажу алкоголя не позволял нам подавать коктейли, что ощутимо снижало нашу рентабельность. Однако Фред Айзен, муж моей сестры Беатрис и партнер Max Sharp & Son, имел связи в муниципалитете и сумел вместе со своими коллегами организовать референдум, который положил конец запрету на продажу спиртных напитков в Норт-Йорке.

Хотя дансинг пользовался огромной популярностью, он практически не приносил прибыли, и мы решили закрыть его. Вместо него в том же помещении был открыт клуб Café de l’Auberge, где можно было поужинать и потанцевать. По совету Эдди Крида мы пригласили группу, исполняющую латиноамериканскую музыку – в ту пору она превратилась в повальное увлечение, – и стали подавать лучшую еду в городе. Вскоре Café приобрело широкую известность: сюда приходило поужинать и потанцевать так много людей, что столики иногда заказывали за пару месяцев.

Когда население стало активно перебираться в пригороды, в Норт-Йорке началось массовое строительство жилых домов. Здесь оживилась торговля, а организаторам деловых встреч нравился расположенный по соседству фешенебельный отель, расположенный вдали от городской суеты. Жители Торонто и соседних городов, в основном Буффало и Детройта, были рады, что неподалеку появилось место для отдыха, и рядом с Inn on the Park все чаще останавливались туристические автобусы. Когда один из ресторанов Йорквилла был назван Inn on the Parking Lot, я понял, что мы вошли в моду.

Отель добился такого успеха, что Сесил Форсайт, который финансировал наши проекты, поздравил меня, судя по всему, абсолютно не сомневаясь, что в дальнейшем мы будем брать новые и новые вершины, не зная спадов и разочарований. Однако на деле это оказалось весьма далеко от истины.

Глава 6

Лондон

Начался 1963 год. Теперь, когда наша компания имела в своем распоряжении два преуспевающих отеля, мы с Розали решили отправиться в грандиозное путешествие и провести месяц в Европе. В сущности, это был наш первый настоящий отпуск спустя восемь лет после медового месяца. Мы запланировали обычный маршрут: Лондон, Париж, Рим и, конечно, Израиль: ведь мы евреи, и в этой стране у нас было много родственников. Нам очень хотелось увидеть своими глазами отели, которые славились на весь мир, но наш бюджет был ограничен, и мы решили, что будем чередовать фешенебельные отели с самыми дешевыми гостиницами, не связываясь с теми, которые представляют собой нечто среднее.

В Лондоне мы остановились в Dorchester, который превзошел все мои ожидания, поразив меня до глубины души. В Париже мы решили шикануть и взяли номер в отеле George V, который до такой степени впечатлил нас роскошью и высочайшим уровнем сервиса, что там мы почти не спали, чтобы не тратить зря драгоценное время.

Побывав в Италии и Израиле, мы вернулись в Торонто. Я работал в своем новом маленьком офисе в Inn on the Park, когда ко мне заглянул мой знакомый, англичанин из Лондона, который тоже занимался строительством. Я рассказал ему, что недавно вернулся из Лондона, и поделился впечатлениями от Dorchester.

– Этот отель – сама элегантность, – заметил я.

– Любопытно, – сказал он. – Этот отель принадлежит моей компании.

Он пояснил, что работает в Robert McAlpine Company, которой принадлежит крупная строительная фирма и множество объектов недвижимости.

Я удивился такому совпадению и полушутя сказал, что, когда его руководству вздумается построить отель, который превзойдет Dorchester, я готов взяться за эту работу. Бросив эту фразу, я тут же забыл о ней. Однако мой собеседник, по-видимому, воспринял ее всерьез, поскольку через несколько недель он позвонил мне и сказал:

– Мистер Шарп, мое начальство заинтересовалось вашим предложением построить отель. Около десяти лет мы работаем над одним проектом в Лондоне, но пока нам не удалось сдвинуть дело с мертвой точки. Если вы заинтересованы…

Я не верил своим ушам. Впрочем, возможно, на него произвел впечатление Inn on the Park.

– Ну конечно, – ответил я. – Я с радостью прилечу в Лондон, чтобы обсудить это.

И я отправился в Лондон.

Там представители компании объяснили мне, что у них есть участок земли в центре города, на котором они хотят построить отель на 320 номеров средней ценовой категории.

– Я готов сотрудничать с вами, – сказал я. – Но я хочу построить отель класса люкс, что-то вроде Dorchester.

– В Лондоне слишком много отелей такого уровня, – сказали они. – Здесь есть Connaught, Claridge’s, Ritz, Savoy и Grosvenor House. Даже если мы сумеем построить нечто столь же грандиозное, едва ли такой отель будет приносить прибыль.

Мы расстались друзьями, но не пришли к решению по поводу строительства, и я опять выбросил эту историю из головы.

Несколько месяцев спустя мне позвонил из-за границы человек по имени Джеральд Гловер. С приятным британским акцентом он сказал, что работает в компании McAlpine, и спросил, не хочу ли я приехать в Лондон, чтобы поговорить с ним.

– Да, сэр, – сказал я, – я приеду.

Думаю, что голос выдавал мои чувства – а я уже сгорал от нетерпения.

Мы договорились о встрече, и, вылетев вечером, из-за разницы во времени я прибыл в Лондон рано утром.

Мы встретились за ланчем в здании клуба, построенном в XVIII веке. Просторное помещение было обшито деревянными панелями. Гловер оказался осанистым, элегантно одетым джентльменом лет 60 с безукоризненными манерами. Ланч длился два часа, после чего мы продолжили беседу у него в офисе.

Гловер был адвокатом и имел частную практику. Но как я узнал позднее, он был доверенным лицом McAlpine, вел от имени компании переговоры о коммерческих сделках и осуществлял надзор за многими объектами недвижимости из ее обширных активов. Он оказался умным и обаятельным человеком, хотя меня несколько обескураживало то обстоятельство, что, судя по всему, ему было интереснее поближе познакомиться со мной, чем обсуждать деловые вопросы. На следующий день я улетел домой, а наши переговоры между тем не продвинулись ни на шаг.

В течение следующих четырех лет я неоднократно летал в Лондон, но этот сценарий повторялся вновь и вновь, и, вернувшись в Торонто, я каждый раз говорил Мюррею и Эдди, что, похоже, нам не удастся прийти к чему-то определенному: McAlpine попросту не хотела принимать решение. Но поскольку мне ни разу не сказали «нет», я продолжал летать в Лондон, и каждый раз, когда Гловер звонил мне, я отвечал: «Мы по-прежнему готовы к сотрудничеству».

Камнем преткновения в ходе переговоров оставался вопрос о том, какой отель мы намерены строить. На одной из встреч с Гловером я объяснил, почему фешенебельный отель имеет хорошие перспективы:

– Когда сегодня утром я ехал по городу, на улицах было полно народу. Толпы людей растекались во всех направлениях. За один день в Лондон приезжает больше людей, чем в Торонто за целый год. Что хочет увидеть американец, отправляясь в Европу? Лондон, Париж, Рим. Сегодня Лондон – это один из самых удивительных городов мира, что-то вроде Нью-Йорка в сороковые годы. Теперь, когда деловая активность возобновляется, люди, и в первую очередь крупные предприниматели, станут путешествовать еще больше, а значит, число тех, кто привык останавливаться в пятизвездочных отелях, будет расти.

И я вновь предложил Гловеру построить роскошный отель на 230 номеров вместо отеля среднего уровня на 320 номеров, который хотела строить McAlpine.

– При существующей конкуренции нам придется нелегко, – сказал Гловер, – мои клиенты не пойдут на такой риск.

– Я убежден, что здесь нет ни малейшего риска, – сказал я, – и готов платить за аренду 230 номеров столько же, сколько ваша компания рассчитывает получать от 320.

Но по-видимому, мои доводы были бессмысленны, поскольку все исследования, проведенные экспертами и консультантами компании, говорили о том, что Лондону не нужен еще один фешенебельный отель. И я вновь улетел домой ни с чем.

Вскоре Гловер позвонил вновь:

– Я хочу, чтобы вы приехали и отобедали со мной и моими друзьями.

– Вы предлагаете мне пересечь океан ради того, чтобы пообедать? – удивился я, хотя именно этим я занимался уже несколько лет.

– Прежде чем наши отношения перейдут в деловую плоскость, мне бы хотелось познакомить вас со своими друзьями.

– Вашими друзьями? – переспросил я.

– Да. С герцогом Вестминстерским и его советниками.

– Я приеду, – сказал я.

В назначенное время я прибыл в Лондон, взволнованный предстоящей встречей. Ровно в 11.45 меня забрали из отеля и отвезли в частный клуб. Здесь собралось 18 человек. Были поданы коктейли, а затем ланч, во время которого этикет, судя по всему, не позволял обсуждать деловые вопросы, чтобы бизнес не мешал пищеварению.

После еды все удобно устроились в креслах, чтобы насладиться портвейном и сигарами. После довольно длительной паузы один из советников герцога повернулся ко мне и сказал:

– Мистер Шарп, я знаю, что вы приглашены сюда в качестве нашего гостя. Но поскольку всем нам очень интересно, что происходит в Канаде, не могли бы вы поделиться с нами своими взглядами на текущие события.

Он предложил обсудить одну из трех тем – канадского премьер-министра Пьера Трюдо, канадское правительство или ряд сложных экономических вопросов.

Я был ошарашен. Будучи не готовым к тому, что меня попросят высказаться на подобные темы, я внезапно оказался в центре внимания. А поскольку не слишком интересовался политикой, мне пришлось выпутываться из ситуации, призвав на помощь всю свою находчивость: я старался скорее уйти от темы, чем раскрыть ее. Позднее, попытавшись вспомнить, о чем я говорил, я обнаружил, что это начисто стерлось у меня из памяти.

Но я помнил, что сказал Гловеру, когда мы возвращались в отель:

– Джеральд, – теперь мы называли друг друга по имени, – почему вы поставили меня в неловкое положение, не предупредив, о чем пойдет речь? Неужели вы не понимаете, что я мог опозорить вас? Это ваши друзья, и, хотя я едва ли увижу их вновь, вы собираетесь заниматься со мной бизнесом, а значит, это могло отразиться и на вашей репутации.

– Мой дорогой мальчик, – сказал Джеральд, который с недавних пор обращался ко мне именно так, – предупреждать о подобных вещах не принято, – и, тепло улыбнувшись, добавил: – Я ничуть не сомневался, что мне не придется тебя стыдиться. И я могу лишь гордиться тем, как ты держался сегодня.

Эта поездка явно отличалась от прочих, но, как и они, не дала осязаемых результатов. Гловер продолжал звонить мне и приглашать к себе в гости, и я принимал его приглашения, думая о том, покрою ли я когда-нибудь свои расходы.

Это продолжалось еще полгода или больше, но, по моим ощущениям, ничего не изменилось, кроме наших отношений с Гловером. Теперь они были похожи на мои отношения с Сесилом Форсайтом – что-то вроде дружеской связи между отцом и сыном, которую я очень ценил, поскольку Джеральд был умным и обаятельным человеком.

Но однажды он позвонил и обратился ко мне с весьма необычной просьбой. «Мой дорогой мальчик, мы будем очень рады, если ты приедешь к нам вместе с женой. Мы хотели бы познакомиться с ней».

И мы с Розали полетели в Лондон. Я был рад, что она со мной. Это не только скрашивало мне поездку. С ней я чувствовал себя куда увереннее, поскольку моя жена чрезвычайно интересный человек. Она без труда удерживает в памяти массу информации, почерпнутой из книг и от других людей, а ее творческий подход ко всему на свете не перестает восхищать меня. Но на тот момент главным для меня было то, что она умеет великолепно вести беседу, и сидеть с ней за одним столом – одно удовольствие.

На сей раз мы были приглашены на званый ужин в дом Джеральда Гловера, где присутствовало около десятка британских бизнесменов. Стол был сервирован по высшему разряду: три ножа, три вилки, три ложки – до сих пор нам не приходилось сталкиваться с подобными формальностями. Однако мы, хотя и не без труда, выдержали это испытание и, надеюсь, наделали при этом не слишком много ошибок, а присутствие Розали и ее беседа с моими сотрапезниками сделали атмосферу за столом куда более непринужденной.

После ужина мы перешли в гостиную, где, как обычно, всем предложили портвейн и сигары.

– Сигару, мистер Шарп?

– Нет, спасибо, – ответил я.

– Миссис Шарп?

– Да, благодарю, – сказала Розали и взяла сигару.

Я взглянул на нее вытаращенными глазами. Она никогда не курила, даже сигареты. Почему, когда на карту была поставлена самая важная сделка в моей жизни, она совершила такую оплошность?

Разумеется, никто в комнате и глазом не моргнул: англичане неизменно учтивы, что бы ни происходило вокруг. Но мои надежды пройти этот экзамен испарились, когда Розали протянула свою сигару официанту, чтобы тот обрезал ее. Но когда он хотел помочь ей прикурить, она убрала ее к себе в сумочку со словами: «Нет, спасибо, пожалуй, я приберегу ее на потом».

Все в комнате расхохотались, даже я, хотя я смеялся скорее от облегчения, нежели оценив забавную ситуацию. Розали же просто была сама собой, и весьма практичные англичане оценили ее естественность и умение превратить происходящее в шутку.

Этот эпизод завершил четыре года моих полетов в Лондон. Все мои встречи с Гловером служили одной-единственной цели, которая имела мало общего с обсуждаемым проектом. В McAlpine хотели получить исчерпывающее представление о человеке, с которым они имеют дело, прежде чем устанавливать деловые отношения на длительный срок.

Вскоре мы заключили сделку. Компания McAlpine согласилась на строительство отеля на 230 номеров лишь потому, что я обязался компенсировать прибыль, которую приносили бы дополнительные 90 номеров. Они по-прежнему считали, что я не понимаю, что делаю. Они называли меня «сумасшедшим канадцем» и говорили, что я разорюсь.

Я поддерживал связь с Фредом Мино, генеральным директором консалтинговой фирмы Horwath and Horwath, с которым Эдди, Мюррей и я познакомились на выставке в Нью-Йорке. Его компания специализировалась на гостиничном бизнесе, и я попросил Фреда провести для нас маркетинговое исследование.

Это исследование тоже показало, что я ошибаюсь. Его результаты говорили о том, что пять пятизвездочных отелей Лондона не оставляют места для еще одного, тем более никому не известного.

И все же это не переубедило меня. Я помнил, как все, кто мало-мальски разбирался в этом вопросе в Торонто, прочили нашим отелям разорение. А теперь мы собирались строить не на городской окраине, а в центре Лондона, на Парк-лейн и Пикадилли, рядом с великолепным парком, – лучшего места нельзя было и придумать. Лондон рос, экономика бурно развивалась, люди все больше путешествовали, и я не видел причин, по которым пятизвездочный отель в таком месте должен был потерпеть неудачу.

При этом я рассчитывал, что значительную часть наших клиентов будут составлять бизнесмены и туристы из Северной Америки, и не сомневался, что знаю их вкусы и склонности лучше, чем владельцы лондонских отелей. Поэтому мы подписали договор об аренде за 210 тысяч фунтов в год на 84 года, условия которого должны были пересматриваться раз в 21 год. Кроме того, я попросил представителей McAlpine, чтобы мне позволили привлечь к работе над проектом собственного архитектора.

Они согласились, и я позвонил Питеру Уэббу, который прислал мне Робина Кларка. Длинноволосый, с серьгами в ушах, Робин выглядел форменным бунтовщиком, но он был блестящим проектировщиком, и немолодой архитектор McAlpine Майкл Розенауэр, очень разумный и чуткий человек, без труда сработался с ним, и они вместе создали превосходный проект отеля с внушительной парадной лестницей и просторными номерами с балконами. Здание было эффектным и в то же время функциональным.

Я работал с ними в течение двух лет, обсуждая любое внесение изменений с McAlpine, поскольку старался экономить каждый доллар. А поскольку я изучал строительное дело с азов и умел работать не только головой, но и руками, я старался не допускать внесения изменений, которые привели бы к ненужным расходам.

При этом оказалось, что планы здания не включают систему кондиционирования воздуха.

– Она вам не понадобится, – сказали мне. – Ну разве что пару раз в году летом.

– Нам обязательно нужны кондиционеры, – сказал я. – Клиенты из Северной Америки привыкли к ним.

Это было дорогостоящее дополнение, но, с моей точки зрения, абсолютно необходимое. Я считал, что главное условие успеха – оправдывать ожидания клиентов.

Учет таких затрат вел Крис Уоллис. Он возглавлял подразделение McAlpine, которое составляло сметы на строительные работы, поэтому любое изменение обсуждалось с Крисом. Когда я хотел заменить обычные входные двери на двери-вертушки, чтобы зимой холодный воздух не просачивался внутрь, я спросил у него, сколько это будет стоить.

Крис просмотрел чертежи и назвал цену.

– Это слишком дорого, – сказал я. – Забудьте. Оставим все как есть.

Я знал, что, если мы поставим обычные двери, вход будет выглядеть ничуть не хуже, и в отличие от ситуации с кондиционерами это решение не угрожало тем, что мы обманем ожидания клиентов.

Оформлять интерьеры отеля я опять поручил Тому Ли. И вновь Том проделал потрясающую работу. Он увлекался историей и создал на втором этаже полдюжины тематических номеров люкс, в том числе номер Наполеона Бонапарта в красно-синей гамме, украшенный живописными полотнами, номер адмирала Нельсона в георгианском стиле с портретом его возлюбленной Эммы леди Гамильтон и номер лорда Гамильтона в стиле эпохи Второй французской империи.

Мебель в остальных номерах была принципиально новой. Напротив кровати стоял туалетный столик с зеркалом, а рядом с ним – шкаф с выдвижными ящиками и отсеком для телевизора. Позднее такие тумбы-шкафы, где выключенный телевизор можно было закрыть специальными дверцами, появились в большинстве отелей, однако с появлением ЖК-телевизоров с плоским экраном они стали менее актуальны. У нашей мебели была и еще одна отличительная особенность: это была дорогая мебель в классическом стиле, которой обставляют жилые дома. И хотя мы не рассчитывали на ее долговечность, в лондонском отеле она прослужила 38 лет. Сейчас этот отель закрылся на реконструкцию.

Я считаю, что для фешенебельного отеля нет ничего важнее удобной кровати. Поездки бывают очень утомительными, особенно для американцев, которые летят в Лондон ночным рейсом. Они почти не спят в самолете и обычно прилетают смертельно уставшими. В номерах нашего первого отеля мы положили матрасы из вспененного материала, лучшее, что было на тот момент, однако я продолжал поиски самого удобного матраса на свете, и время от времени мне присылали образцы новинок для оценки. В конце концов я нашел подходящие кровати в Германии, и мы закупили их для нашего лондонского отеля. Мы были первой компанией, которая придавала такое значение кроватям, и с тех пор многие сети отелей последовали нашему примеру.

Кровати, которые мы выбрали, стоили недешево, и это потребовало от нас дополнительных расходов, помимо списка тех, что представил мне Крис Уоллис после утверждения всех внесенных в проект изменений. Заглянув в этот список, я увидел, что он включает и дверь-вертушку.

– Что это? – спросил я. – Мы не меняли входную дверь. Вы хотите, чтобы я все же изменил ее и включили ее цену в счет?

– Да, – сказал Крис, – но вы должны понять, что это наше решение.

Изложив свои доводы, он фактически заставил меня поверить, что я сам решил поменять двери и должен заплатить за это. Даже ошибаясь, Крис излагал свою точку зрения так убедительно, что вы скорее усомнились бы в себе самом, нежели в его правоте.

Мы окончательно обговорили список, еще раз обсудив затраты на каждое изменение. Теперь итоговая сумма составляла 700 тысяч фунтов (13 миллионов долларов по курсу сегодняшнего дня). За вопросы финансирования отвечал Гловер.

– Каким образом ты раздобудешь средства? – спросил он, зная, что у меня нет таких денег.

– Чтобы договориться о финансировании, мне нужно время, – сказал я. – Вы дадите мне полгода?

Я понятия не имел, откуда взять такую огромную сумму.

– Я могу немного помочь тебе, – сказал Гловер. – Если я внесу изменения в договор об аренде, который мы подписали, и его условия будут пересматриваться не раз в 21 год, а раз в 14 лет, это позволит тебе сэкономить изрядную сумму денег. Впрочем, я не советую тебе идти на это. Для тебя это будет не слишком выгодной сделкой.

Я обдумал его предложение.

– Возможно, это не самые выгодные для меня условия, – сказал я, – но если это позволит снизить сумму, которую я вам должен, я приму их.

– Хорошо, – сказал он. – Ты просил дать тебе полгода. Я даю тебе год. Постарайся не остаться у меня в долгу.

Я надеялся, что мне это удастся.

Официальное открытие лондонского отеля Inn on the Park в январе 1970 года стало благотворительным мероприятием в пользу Красного Креста, организации, к которой компания McAlpine питала самые теплые чувства. Дата церемонии была назначена заранее, но, когда до открытия оставалось совсем немного, я заметил, что широкая балка, разделяющая двухэтажное окно, визуально разбивает надвое нашу парадную лестницу, главное украшение отеля. Я позвал архитектора и сказал:

– Эта горизонтальная балка приходится прямо на середину лестницы. Она отлично смотрится снаружи, но такое окно мешает оценить красоту лестницы.

– На самом деле эта балка не так уж важна, – ответил он.

– Тогда давайте уберем ее, – предложил я.

И хотя рабочие уже собрались устанавливать окно, я приказал им демонтировать балку.

Представитель McAlpine, который отвечал за строительство здания, пришел в ужас:

– Вы сошли с ума? Вы торопите нас подготовить здание к открытию, а сами вносите такие изменения!

– Это не помешает нам открыть отель в срок, – сказал я, и мы вытащили балку.

Это не затормозило процесс строительства, но дело все равно подвигалось медленно. Я отправился к главе компании, первому лицу в McAlpine.

– Лорд Эдвин, – сказал я, – вы назначили дату открытия отеля и пригласили на церемонию Ее королевское высочество принцессу Александру. Приглашения разосланы. Но если строительство будет продолжаться теми же темпами, что и сейчас, мы не уложимся в назначенный срок. Все мы окажемся в очень неловком положении.

– Не волнуйтесь об этом, – сказал он. – Готовьтесь к открытию. Если, чтобы закончить вовремя, вам понадобится тысяча человек, я пришлю их. Отель откроется в назначенный день.

Он сдержал свое слово и прислал нам тысячу человек, чтобы мы могли закончить работу. Помощников было так много, что в день открытия к зданию отеля было попросту не пробиться из-за скопления грузовиков и рабочих, которые сновали вокруг. Это был настоящий сумасшедший дом.

Церемония открытия должна была начаться в шесть часов. После полудня я собрал всех, кто отвечал за работу, и сказал:

– После четырех я попрошу вас уйти. Здесь не должно быть людей в строительных касках.

К назначенному времени они закончили свои дела и ушли. Мы украсили вестибюль цветами и включили музыку. В шесть часов прибыла принцесса Александра со своей свитой и гостями, и в вестибюле, сияющем полированным ореховым деревом и дорогим мрамором, началась торжественная церемония. У McAlpine были возможности сделать наше открытие заметным событием.

Теперь было важно, как к нам отнесутся потенциальные клиенты. Надзор за всеми тремя отелями осуществлял Иэн Манро. Он знал не только вкусы жителей Лондона, но и предпочтения американцев и обучал сотрудников отеля удовлетворять таких клиентов, которые привыкли к роскоши без формальностей и обслуживанию без классовых различий. И хотя ни в одном из пятизвездочных отелей Лондона не подавали еду после 10 вечера, Иэн позаботился о том, чтобы наши гости могли утолить голод в любое время дня и ночи. Кроме того, они могли в любой момент почистить обувь или отутюжить одежду. Внимательный и заботливый персонал отеля был всегда готов удовлетворить запросы самых взыскательных клиентов.

В первый же год наш отель получил звание «Европейский отель года». За первые десять лет работы он завоевал этот титул дважды и получил ряд других наград – подобным до сих пор не мог похвастаться ни один отель. Его заполняемость всегда была самой высокой в городе, и он до сих пор остается одним из самых популярных отелей Лондона.

Вскоре после открытия отеля Крис Уоллис спросил меня, могу ли я взять его на работу.

– К сожалению, нет, – ответил я. – Ваша компания – мой партнер.

– Я ухожу из McAlpine и собираюсь эмигрировать в Канаду.

Крис работал в McAlpine давно, и его перспективы в компании были самыми радужными: ему была обеспечена должность в высшем руководстве.

– Почему вы уезжаете?

– Потому что эта компания распланировала всю мою жизнь. Они уже знают, что я буду делать в 35, в 40, в 45. Так заведено в Великобритании.

– Я считаю, что вы чрезвычайно одаренный человек, Крис. Я уверен, что вы легко найдете работу. Но я не могу взять вас к себе. Я связан с вашей компанией партнерскими отношениями.

Крис действительно эмигрировал в Канаду, и позднее я нашел ему работу у архитектора Джона Б. Паркина.

Успех в Лондоне позволил мне вернуть долг Гловеру, который стал моим надежным другом. Когда у нас с Розали появлялось свободное время в Англии, мы навещали его и его жену Сью в Лондоне или ехали в их загородное имение в Пайтчли. Сэр Джеральд напоминал местного сквайра, а его дом походил на величественный феодальный замок. Однажды, стоя у входа в дом, я посмотрел на газон, покрытый густой сочной травой, и спросил:

– Как вам удается поддерживать газон в таком идеальном состоянии?

– Мой дорогой мальчик, это несложно, – ответил он. – Достаточно еженедельно подстригать траву на протяжении 300 лет.

Джеральд и Сью тоже приезжали к нам в Торонто. Однажды мы взяли их на вечеринку, которую устроили у себя на ферме Мюррей и Марвелл Коффлер. Там Гловер был шокирован, увидев, как люди едят кукурузные початки.

– В Англии, – сказал он, – кукурузу используют только как корм для лошадей.

Внешне Гловер был настоящей пародией на дородного, немного высокомерного англичанина: брюки, натянутые почти до груди, и сильнейший британский акцент, из-за которого порой было трудно различать слова. Но он сыграл в моей жизни огромную роль, и его общество всегда доставляло мне величайшее наслаждение.

Через несколько лет после открытия отеля в Лондоне я спросил его:

– Джеральд, как вы могли доверить мне столь важный проект, зная, что, если дело сорвется, я не смогу выполнить свои обязательства?

– Мой дорогой мальчик, – сказал он, – с годами ты начинаешь разбираться в людях. Ты начинаешь верить в них и доверять им.

Главным в наших отношениях был не бизнес как таковой. Их основой было доверие. Я всегда придавал этому большое значение, однако не слишком часто задумывался об этом. Но с тех пор при заключении любой сделки я в первую очередь вспоминал о вере в людей и доверии к ним.

Глава 7

ITT Sheraton

Чтобы завоевать доверие McAlpine с помощью Гловера, мне понадобилось четыре года, и еще два года ушло на то, чтобы построить отель в Лондоне. Большую часть этого времени я активно занимался еще одним проектом, который теперь кажется мне почти безумным. Я до сих пор не понимаю, как у меня хватило духу замахнуться на строительство в Торонто отеля, который был в пять раз больше нашего отеля в Лондоне.

В 1965 году в Торонто было построено новое здание муниципалитета по проекту финского архитектора Вильо Ревела. Его решение было столь оригинальным, что затмило 500 других работ, представленных на конкурс. Городские власти экспроприировали обширный земельный участок по соседству, где ранее находился китайский квартал, и объявили тендер для желающих построить на этом месте отель, который должен был составить единый архитектурный ансамбль с новым зданием муниципалитета.

Этот отель должен был стать одним из крупнейших в мире, и я не знаю, почему решил, что справлюсь с этой задачей. Для реализации такого проекта у меня не было ни опыта, ни средств.

Тендер на строительство был международным, предложения были разосланы на семи языках. Участие в этом конкурсе было достаточно дерзким шагом, и все же я попросил архитектора Джона Б. Паркина разработать эскизный проект и подготовить презентацию. По его замыслу, отель должен был состоять из двух корпусов – тридцатиэтажного здания для участников съездов и конференций и семиэтажного для состоятельных клиентов, главным образом крупных предпринимателей. Корпуса имели единый вестибюль, а общее число номеров составляло 1600. Кроме того, план предусматривал просторный внутренний двор с бассейнами и садом. Но хотя наш проект вызвал всеобщее восхищение, нам не удалось выиграть конкурс, что было неудивительно.

Однако оказалось, что победитель конкурса не в состоянии найти нужные средства, и у меня вновь появился шанс на победу, при этом у меня тоже не было средств, а надежда раздобыть деньги у тех, кто оказывал мне финансовую поддержку ранее, была весьма призрачной. Все попытки найти того, кто согласится финансировать строительство, оказывались безрезультатными. По моей просьбе Сесил Форсайт собрал группу потенциальных инвесторов и банкиров, чтобы они могли взглянуть на макет нашего отеля, представленный в помещении Inn on the Park. Приглашенные явились на встречу, с интересом осмотрели макет, выразили свое восхищение, выслушали мою речь, однако ни один из них не согласился вложить средства в строительство отеля или выделить мне ссуду.

– Оставь это, Иззи, – сказал Сесил. – Ты хочешь прыгнуть выше головы. Это не твоя весовая категория.

Я понимал, что он прав, но не желал смириться с этим. Однажды вечером, размявшись в тренажерном зале Inn on the Park, я блаженствовал в сауне, и там мой взгляд упал на старый журнал Time с фотографией Гарольда Дженина на обложке.

В то время Дженин, один из крупнейших авторитетов в сфере бизнеса, возглавлял ITT, огромный конгломерат, в состав которого входило около полусотни различных компаний. Я с любопытством пробежал статью глазами. Там было написано, что Дженин планирует заняться гостиничным бизнесом. После неудачной попытки купить сеть отелей Holiday Inn он намеревался приобрести Sheraton Hotel Company.

Я позвонил в ITT, и мне ответил кто-то из рядовых сотрудников.

– Если Time пишет правду и вы планируете приобрести Sheraton, – сказал я, – я могу обеспечить ITT возможность построить крупнейший отель в сети Sheraton.

Я обрисовал ситуацию в Торонто и сказал, что мы получили право на реализацию проекта, но нам не под силу построить отель стоимостью в 100 миллионов. Не заинтересует ли Дженина такая возможность?

Мой собеседник соединил меня с кем-то из менеджеров, и тот сказал:

– Ваше предложение заинтересовало нас. Приезжайте, мы все обсудим.

Я вылетел в Нью-Йорк. Здание ITT с бесчисленными офисами выглядело весьма внушительно. Я представился кому-то из рядовых сотрудников, после чего меня проводили к Клоду Феннигеру, который представлял высшее руководство. Он сказал, что постарается устроить мне встречу с человеком, отвечающим за отели.

Через некоторое время я вернулся в штаб-квартиру ITT, чтобы изложить свое предложение Говарду Миллеру, другому топ-менеджеру; он отвечал за компанию Avis, которая занималась прокатом автомобилей, и ряд других предприятий, а теперь еще и за гостиничный бизнес.

– Мне кажется, это неплохая идея, – сказал он. – Сейчас мы как раз занимаемся покупкой Sheraton. Обсудите это с представителями Sheraton в Бостоне. Они будут управлять этими отелями под моим руководством. Узнайте, интересует ли их это.

И вместе с Мюрреем и Эдди я отправился в Бостон, чтобы встретиться с главным финансовым директором Sheraton Диком Бунайзером и группой опытных руководителей, отлично разбирающихся в гостиничном бизнесе.

– Кто вы, друзья? – спросил Бунайзер.

– Я владелец аптекарского магазина, – сказал Мюррей.

– Я торговец мехами, – сказал Эдди.

– Я строитель, – сказал я.

По его лицу пробежала тень сомнения. Я добавил:

– Но кроме этого, мы занимаемся и гостиничным бизнесом. Вот то, что мы сделали на сегодняшний день.

Я показал ему рекламные проспекты Inn on the Park и Four Seasons Motor Hotel, назвал кое-какие показатели работы наших отелей, рассказал об отношениях с конкурентами, о нашей концепции и о том, как сделать новый отель флагманом сети Sheraton.

Бунайзер обернулся к своим коллегам, которые слушали нашу беседу, и сказал:

– Если вы добились таких показателей, речь идет о чрезвычайно успешной компании.

На первом этапе наше знакомство с представителями Sheraton ограничилось этой встречей, на которой мы чувствовали себя немного неловко. Наши отношения продолжились лишь после того, как вопросы финансирования были улажены.

Теперь мне предстояло убедить представителей ITT в перспективности сделки. Группа из десяти руководителей прибыла в Торонто на частном самолете. Взяв напрокат два лимузина, мы встретили их в аэропорту и через весь город повезли на север в Four Seasons Motor Hotel, по дороге показывая дома, которые строила наша компания. Отель не только выглядел весьма привлекательно, но и был полон гостей, и визит прошел чрезвычайно удачно.

Затем мы продемонстрировали представителям ITT Inn on the Park, макет будущего отеля и эскизы его интерьеров, созданные Томом Ли. Судя по всему, проект и наши отели произвели на наших гостей должное впечатление, поскольку вскоре меня вновь пригласили в Нью-Йорк, чтобы обсудить сделку.

Вместе с Полом Генри, нашим адвокатом, я вылетел в Нью-Йорк на переговоры с ITT. Нас было всего двое, тогда как другую сторону представляли адвокаты и руководители ITT, лучшие юристы Нью-Йорка и люди с гарвардскими дипломами MBA.

Переговоры затянулись за полночь: ITT вводила в бой одну группу экспертов за другой. А лицом к лицу с лучшими специалистами одной из крупнейших и самых богатых компаний в мире сидел я, без денег и с весьма скромным опытом.

Пол, моя единственная поддержка, всеми силами отстаивал наши позиции, зорко следя за тем, чтобы все условия сотрудничества были зафиксированы документально. Он держался просто блестяще, хотя, когда стало ясно, что наша встреча затянется допоздна, я начал беспокоиться о его здоровье: его ноги были частично парализованы, и, несомненно, он чувствовал себя не лучшим образом.

– Пол, – сказал я, – ты наверняка устал. Может быть, нам сделать перерыв и потом вернуться?

– Нет, – сказал он. – Со мной все в порядке. Мы уйдем, когда все вопросы будут решены.

Обсуждение было нескончаемым, но в конце концов консенсус был достигнут: мы вкладываем в дело 3,5 миллиона и получаем 49 процентов акций отеля, ITT берет на себя финансирование проекта, а управлять отелем будет Sheraton. Отель будет называться Four Seasons Sheraton. По условиям соглашения в течение трех лет мы могли продать свою долю по рыночной стоимости или со сложными процентами при ставке в 10 процентов, выбрав более выгодный вариант, а в дальнейшем за нами оставалось право продать свой пакет акций по рыночной стоимости.

С этим соглашением я отправился в свой банк – Bank of Nova Scotia, где без труда получил ссуду 3,5 миллиона долларов, поскольку гарантом моих платежей выступала ITT.

В итоге наша небольшая компания с весьма скромным опытом в гостиничном бизнесе, которая недавно совсем не имела средств, получила 49 процентов акций одного из крупнейших отелей в мире. Это было блестящим результатом.

Так считали и представители ITT. В ходе обсуждения условий сделки они заявили:

– Вам не под силу реализовать этот проект самостоятельно. Вы не вкладываете в сделку значительных средств. Продайте нам права на строительство, и мы компенсируем ваши расходы и выплатим вам еще 2 миллиона долларов.

– Нет, мы прибыли сюда не для этого, – сказал я ITT. – Нас устраивают только партнерские отношения.

– Я понимаю, но мы еще раз обдумали ситуацию и решили сделать вам это предложение.

– Вы хотите сказать, что не готовы продолжать обсуждение сделки?

– Нет-нет, мы готовы продолжать, но вы не нужны нам в качестве партнера. Мы заплатим хорошие деньги за вашу работу.

– Нет, такой подход меня не устраивает, – возразил я, и обсуждение зашло в тупик.

Пол Генри, который сидел рядом со мной, посоветовал мне взвесить предложение ITT. Я знал, о чем он думает: 2 миллиона долларов чистой прибыли были для него целым состоянием.

– Я уже взвесил его, – сказал я. – Я приехал сюда не продавать.

Представители ITT согласились продолжить переговоры, и мы заключили сделку на условиях, которые были оговорены изначально.

На самом деле позднее ITT выразила желание придать нашим отношениям долгосрочный характер. Руководство компании оказывало мне щедрую финансовую поддержку, весьма одобрительно отзывалось о моей деятельности и даже предложило выкупить Four Seasons и взять меня на работу в ITT на зарплату, размер которой я должен был назвать сам.

– У нас вы будете получать куда больше, чем сможете когда-либо заработать самостоятельно, – сказали мне.

Едва ли выражение «испытывал искушение» передает мои чувства на тот момент в полной мере. Пожалуй, «был ошарашен» звучит точнее. Я, человек, который построил всего два небольших отеля, удостоился подобного предложения от компании, которая владела сотнями отелей. Я просто не знал, что сказать.

– Я подумаю об этом, – ответил я.

На следующее утро я встал до рассвета, когда на часах не было еще и четырех. Стояла тишина. Я сел за стол, положил перед собой бумагу и карандаш и размышлял пару часов, не написав ни единой фразы. Пока за окном светало, я пытался переварить мысль о работе в такой огромной организации, составляя список доводов за и против. Когда встало солнце, я понял, каким будет мой ответ. Этот случай положил начало полезной привычке, которая до сих пор выручает меня, когда мне нужно принять важное решение.

В тот раз я ответил представителям ITT так:

– Полагаю, я стану для вашей организации не слишком ценным приобретением. Своим успехом я обязан своей свободе. Я слишком ценю независимость. Ваше предложение – большая честь для меня, но я бы предпочел сохранить с вами партнерские отношения.

Как партнер и владелец я участвовал в ежемесячных совещаниях во время строительства отеля. Теперь ITT контролировала Sheraton, и Фил Лау, представитель высшего руководства ITT, был назначен президентом Sheraton. Он знал, что его компания получила право строить этот отель благодаря мне, и, когда у меня возникали разногласия с руководителями Sheraton, он обычно принимал мою сторону со словами: «Полагаю, Шарп разбирается в этом несколько лучше».

Мне хотелось построить фешенебельный отель с непревзойденным уровнем сервиса, который сделал наши отели такими прибыльными. Но генеральный менеджер будущего отеля, один из старейших сотрудников Sheraton, не делал различий между участниками съездов и конференций и остальными гостями, которые хотели тишины и покоя. В какой-то момент он даже предложил сделать наши общественные туалеты платными, установив на них монетоприемники.

Когда он выдвинул эту идею, я сказал:

– Должно быть, вы шутите. Этот отель станет флагманом сети Sheraton. Речь идет об одном из крупнейших отелей не только в Торонто, но и во всем мире. К тому же он находится прямо напротив здания муниципалитета. Как вы думаете, о чем напишут все газеты Торонто на следующее утро?

На сей раз он пошел на попятную. Но именно таким был его подход к планированию и управлению отелем. При оформлении интерьеров вы сначала делаете макет номера, а затем вносите изменения и улучшения, чтобы в дальнейшем не исправлять свои промахи в каждом номере, а ведь нашем отеле их было 1600. Том Ли оформил макет номера в натуральную величину, я проверил его работу и одобрил результат. Но, увидев этот номер некоторое время спустя, я не узнал его.

– Где тот номер, что я видел раньше? – спросил я.

– Он перед вами, – сказал менеджер Sheraton.

Я еще раз осмотрел шторы, постельные покрывала, мебель.

– Не помню ничего подобного.

– Видите ли, – сказал менеджер, – мы решили внести кое-какие изменения. Набивной материал стоит дешевле, если использовать два цвета, а не три. А внешне они почти не отличаются.

В итоге подобные нововведения не просто изменили цветовую гамму – облик номера стал совершенно иным.

За исключением внешнего вида Four Seasons Sheraton, с нашей точки зрения, не был пятизвездочным отелем. Но поскольку здесь останавливались те, кто приезжал на съезды и конференции, он оказался весьма прибыльным не только для сети Sheraton, но и для нас, а мы владели им почти наполовину.

Тем временем у меня возникла серьезная финансовая проблема. Мы задолжали крупную сумму денег за отель, который строили в Ванкувере, куда больше, чем я мог раздобыть, и я буквально оказался на грани банкротства. Я понял, что пришла пора предложить Sheraton выкупить нашу долю.

Я сказал Джиму МакГроу, главному финансовому директору Sheraton, что решил воспользоваться своим правом и продать его компании свои акции по текущей рыночной стоимости.

– Не знаю, не знаю, – сказал он с сомнением. – Этот вопрос следует обсудить.

Но я прекрасно понимал, что подобный тон ничего не значит. Мое предложение было музыкой для его ушей: название нашей компании у входа в крупнейший отель сети Sheraton не вызывало у него ничего, кроме раздражения.

Переговоры подтвердили, что я был прав. Я продал свою долю, получив немалую по тем временам прибыль – 18 миллионов долларов на 3,5 миллиона, вложенных в дело. Сразу после этого на отеле появилась новая вывеска: THE SHERATON CENTRE.

Продав свою долю Sheraton, я расплатился с долгами и избежал банкротства. А в процессе совместной работы с ITT – одной из самых могущественных в мире компаний – я приобрел бесценный опыт, о котором многие могут только мечтать.

Часть III

Общество и культура

Поступай с другими так, как бы ты хотел, чтобы они поступали с тобой.

– Золотое правило нравственности, основополагающий принцип множества религиозных и философских учений

Любой бизнес опирается на определенные принципы. Руководить компанией в отсутствие таких принципов – все равно что управлять судном без руля.

– Неизвестный автор

Глава 8

Крис Шарп и Терри Фокс

В ноябре 1976 года я сидел у себя в офисе, когда мне позвонила Розали и сказала, что наш шестнадцатилетний сын Крис обнаружил у себя в паху опухоль размером с куриное яйцо. Наша врач сказала, что необходимо сделать биопсию, но не слишком встревожилась, поскольку Крис был крепким спортивным парнем ростом почти метр девяносто. Он вел здоровый образ жизни, не притрагивался к алкоголю и сигаретам, и даже не пил кофе. Независимый, толковый и ответственный, он был единственным из наших четырех сыновей, кто всерьез планировал посвятить свою жизнь гостиничному бизнесу. Будучи от природы белокожим блондином, он оказался в группе риска, среди тех, кто больше других подвержен страшному заболеванию: анализы показали, что у него меланома.

Мы консультировались у лучших врачей и возили его на лечение в Бостон и Нью-Йорк. Мы сделали все, что было в наших силах, но в конечном итоге были вынуждены примириться с трагической реальностью – Крису оставалось жить всего несколько месяцев. Врачи настаивали, чтобы мы положили его в больницу, но мы решили забрать его домой. Нам не хотелось, чтобы его окружали медсестры и санитары, для которых уход за пациентами был ежедневной рутиной. Я продолжал ходить в офис, а Розали ухаживала за Крисом.

Ниже приводится выдержка из воспоминаний Розали «Рифке: Невероятная жизнь» (Rifke: An Improbable Life).

Мы устроили Криса в нашей постели, и один из нас – я или Иззи – оставался дежурить рядом с ним, пока другой спал в комнате Криса. Однажды, когда я расправляла овечью шкуру, которую подстилала ему из-за пролежней, он спросил:

– Я умру? – и я ответила:

– Мы надеемся, что ты выздоровеешь, но я не могу поручиться за это. Никто не знает наверняка.

Как-то раз я сказала:

– Похоже, Бога нет, – и он ответил:

– Не говори так. Бог есть.

Это были страшные дни и страшные ночи: я помню, как поднималась по лестнице, с трудом передвигая ноги, каждый шаг наполнял меня ужасом. Вечером, перед тем как умер Крис, мы всей семьей ужинали в его спальне. Мы ели курицу и беседовали, как будто ничего не происходит, надеясь, что он будет чувствовать себя участником происходящего. Он молчал. Он просто лежал в постели не шевелясь и молча глядел в потолок. Меня поражало безмолвие, которое он хранил в течение трех месяцев, пока был прикован к постели; он исхудал, но оставался мягким и спокойным, на его лице не было и тени тревоги. Как в песне Джона Денвера – «безмятежность озера, синего, как небо». В тот вечер на нем были темные очки. Он попросил их перед ужином. Он уходил, отдалялся от нас, так ведут себя люди, готовые покинуть этот мир.

На следующее утро, 10 марта 1978 года, в пятницу, Крис сказал: «Папа, не ходи сегодня на работу». Иззи встал у его постели, а я легла рядом, и каждый из нас взял его за руку – у него были большие красивые руки.

В этот день он умер.

Эта потеря изменила мою жизнь навсегда. Каждый, кто терял ребенка, ищет собственный способ пережить боль, и я продолжаю считать Криса частью нашей семьи. Прошли годы, но я по-прежнему говорю, что у нас четверо детей, и каждый день читаю кадиш[2] по Крису. Со временем ты наращиваешь защитную броню, чтобы сдержать чувства, которые вызывает отсутствие ребенка, когда вся семья собирается вместе за праздничным столом. Но порой эта броня дает трещину, и ты не можешь сдержать слез. Привыкнуть к этому невозможно.

Спустя два года Питер Мартин, наш вице-президент в Ванкувере, позвонил и спросил, не можем ли мы помочь молодому человеку, который, потеряв ногу из-за рака, совершает марафонский пробег по Канаде на протезе, чтобы собрать средства на клинические исследования в сфере онкологии.

– Мы обеспечим его номером с полным пансионом в любом из наших отелей, – сказал я.

Toronto Star опубликовала статью об этом юноше, которого звали Терри Фокс, и, когда Эдди Крид позвонил мне, чтобы рассказать об этом, мы с Розали решили, что должны сделать больше. Я связался с Терри по телефону. Он начал свой марафон в Сент-Джонсе, провинция Ньюфаундленд, и в это время бежал по территории приморских провинций. Он сказал, что средства массовой информации не уделяют ему внимания, на которое он рассчитывал. По его голосу я понял, что он подавлен, обескуражен и готов отказаться от своей затеи.

Я рассказал ему, что мы задумали. Директор нашей службы рекламы Даг Холл предложил дать объявление под заголовком «Поможем Терри добиться цели». Оно станет призывом к компаниям по всей стране сделать то же, что собирались сделать мы: перечислить два доллара за каждую милю, которую преодолел Терри. Если тысяча компаний последует нашему примеру, мы сможем собрать 10 миллионов долларов на развитие исследований в области онкологии.

У Терри сразу поднялось настроение. «Этого мне вполне достаточно», – сказал он.

Но на самом деле этого было мало. Когда Терри достиг Квебека, энтузиазм средств массовой информации и общественности начал угасать. Я отправил Бев Норрис, сотрудницу отдела маркетинга, в Монреаль, чтобы она вместе с организатором Общества по борьбе с раком помогла привлечь внимание общественности к тому, что делает Терри. Она уговорила знаменитого футболиста Дона Суита вбежать в город вместе с Терри, и это помогло добиться желаемого.

Когда Терри добрался до Онтарио, мы встретили его с духовым оркестром, выпустив в воздух тысячи воздушных шаров с надписью: «Добро пожаловать, Терри! Ты сможешь сделать это!»

В Оттаве его принял генерал-губернатор, здесь Терри встретили бурными аплодисментами и устроили в его честь матч команд Канадской футбольной лиги. Когда он добежал до Торонто, где мы наконец увиделись, его эмоциональные резервы, судя по всему, полностью восстановились.

Тогда я не представлял, какой общественный резонанс может иметь то, что делает этот юноша, но, поскольку я потерял Криса, молодость, искренность и мужество Терри тронули меня до глубины души. Я чувствовал, что он не просто заслуживает восхищения – он способен воодушевить людей. Еще до его появления в Торонто я пригласил 500 крупных предпринимателей на обед в Four Seasons, чтобы они могли познакомиться с ним и послушать его выступление.

Большинство приглашенных явились в назначенное время, включая лейтенант-губернатора Полин МакГиббон, несмотря на то что приглашения были разосланы практически в последнюю минуту.

Терри был одет в спортивную форму – футболка и шорты, которые представляли собой укороченные тренировочные брюки, протез, как обычно, был выставлен на всеобщее обозрение. Поначалу он немного волновался, ведь ему пришлось экспромтом произнести речь перед всеми этими важными людьми, но его волнение быстро прошло.

Он рассказал, как человек с ампутированной ногой, устроивший марафонский забег в Нью-Йорке, сумел внушить людям мысль о том, что инвалидность не нужно скрывать. Он говорил о том, как страдания, которые он видел в онкологическом отделении больницы в Британской Колумбии, укрепили его в стремлении положить конец этой боли, и о том, как исследования в сфере онкологии помогут решить эту проблему. Он говорил от всего сердца. В руках у него была канцелярская скрепка, и он машинально пощелкивал по ней ногтем. В помещении было так тихо, что эти негромкие щелчки слышали все. Казалось, присутствующие прекратили дышать. В тот день я совершил непростительную ошибку: я не догадался записать его речь на магнитофон.

Позднее Терри вновь поднялся на сцену, чтобы поблагодарить меня за этот обед.

– А еще мне хотелось бы поблагодарить Полин за то, что она пришла сюда. – Правила этикета не предполагали подобных обращений к лейтенант-губернатору, но, по-видимому, Полин не имела ничего против.

После Торонто пробег ежедневно освещался местными и центральными средствами массовой информации, и поступок Терри все сильнее воздействовал на умы и чувства людей. Ранее протез был символом слабости, теперь он стал символом силы. Вся страна следила, как Терри продвигался вперед, и говорила о его настойчивости и мужестве.

Тогда мы еще не знали, что он бежал несмотря на проблемы с сердцем, отказываясь от плановых обследований, поскольку боялся, что ему придется прервать пробег. Он преодолевал 26 миль в день на одной ноге, превозмогая усталость. Здоровая лодыжка распухла, культя ампутированной ноги кровоточила, но он чувствовал, что ему наконец-то удалось вызвать настоящую волну всенародной поддержки своего благородного дела.

Я был в Калифорнии, когда мне позвонил Даг Холл и сообщил, что метастазы в легких заставили Терри завершить пробег рядом с городом Тандер-Бей. Известие о том, что Терри проиграл битву с болезнью, расстроило меня до глубины души, и все же я считал, что он достиг цели. Он пробежал 3339 миль, 128 марафонских дистанций, преодолевая препятствия, которые и не снились ни одному марафонцу. Как сказал позднее премьер-министр Трюдо в палате общин Канады: «Мы не воспринимаем его как человека, который потерпел поражение, для нас его жизнь – пример того, что человеческий дух способен победить любое несчастье».

Я позвонил Терри домой, в Британскую Колумбию, и сказал, что мне хотелось бы, чтобы его мечта продолжала жить.

– Что вы задумали? – спросил он.

– Например, сделать традицией ежегодные семейные забеги. Мы могли бы собрать еще больше средств на исследования рака.

– Это было бы здорово, – ответил он.

Мы отправили ему телеграмму:

Дорогой Терри!

Марафон надежды только начался. Его начал ты. Мы не успокоимся, пока не сбудется твоя мечта и лекарство от рака не будет найдено. Я попрошу персонал каждого отеля Four Seasons вместе с Канадским обществом по борьбе с раком провести в первое воскресенье октября марафон надежды имени Терри Фокса. Мы будем проводить такие пробеги ежегодно, пополняя фонд Терри Фокса, чтобы собрать как можно больше средств на исследования в области онкологии, и не остановимся, пока рак не будет побежден.

Мы обратимся к жителям всех городов и поселков Канады с призывом присоединиться к нам в этот день, и из года в год ты будешь бежать вместе с нами в нашем сердце, пока бой не будет выигран. Твое мужество и крепость духа придают нам силы. Душою мы рядом с тобой, мы молимся за тебя.

С уважением и любовью,

Изадор Шарп

Сеть отелей Four Seasons

Терри умер в июне 1981 года, но теперь он знал, что его мечта, которая казалась несбыточной, осуществилась: он собрал 24 миллиона долларов – по доллару на каждого жителя страны.

Его смерть вызвала грандиозный общественный резонанс. Все страна знала его как героя, который посвятил свою жизнь служению другим людям. О нем слагали песни, снимали фильмы, ему ставили памятники, в его честь называли улицы, молодежные центры и стадионы, его портрет появился на почтовых марках, его именем были названы гора, самолет Boeing 747 и ледокол. Двадцать лет спустя, в 2002 году, Тай Уорнер, владелец отелей Four Seasons в Нью-Йорке и Санта-Барбаре, придумал плюшевого мишку Иззи, продажи которого позволили собрать 2 миллиона долларов на развитие исследований в области онкологии.

Память о Терри жила в сердцах людей, и это стало большим подспорьем при организации первых благотворительных забегов. Общество по борьбе с раком, министерство спорта Канады и родители Терри, Бетти и Ролли Фокс, помогли нам создать комитет Терри Фокса. Мы привлекали к работе частные компании, общественные организации и школы. И в сентябре, через три месяца после смерти Терри, мы провели первый благотворительный забег имени Терри Фокса.

Четыре тысячи волонтеров-организаторов и 300 000 участников устроили почти 800 таких забегов по всей стране и собрали 3,5 миллиона долларов. Некоторые считали, что это мероприятие имело такой успех, поскольку в сердцах людей еще была жива память о случившемся. Но хотя на следующий год участников забега стало чуть меньше, в дальнейшем их число продолжало расти.

Благотворительные забеги проводили частные компании, школы, детские сады, дома престарелых и даже тюрьмы. Организатор забега в тюрьме Уокворт близ Кингстона рассказал об одном из заключенных, который за всю свою жизнь не довел до конца ни одного дела, однако на сей раз надел рюкзак весом в 20 килограммов и пробежал всю дистанцию.

В Канаде такие забеги стали традицией, они превратились в грандиозное мероприятие, в котором участвовали люди всех возрастов – от дошкольников до обитателей домов престарелых. Представители самых разных национальностей и профессий преодолевали дистанцию пешком, трусцой, на велосипедах и роликовых коньках – от дипломатов в Оттаве до жителей Йеллоунайфа, которые отправлялись в путь на собачьих упряжках.

К несчастью, рак не знает границ, и в 1981 году мы впервые организовали забег в одном из наших отелей в США и одном из отелей в Лондоне. Мы заручились поддержкой министерства иностранных дел Канады, вооруженных сил, канадских посольств и военных баз Канады за рубежом. Организацией таких пробегов по всему миру занималась Бев Норрис, теперь это была ее основная работа.

Терри подарил надежду сотням тысяч людей, и это был не бездумный оптимизм – «не волнуйтесь, все образуется», но крепнущая вера в свои силы, вера в человека, которая не позволяет поддаться отчаянию. Люди думали: раз Терри смог сделать это, смогу и я. Тайлер Данн, мальчик из Санта-Барбары, Калифорния, который ослеп и потерял ногу из-за рака, прочел про Терри и присоединился к ежегодному пробегу, организованному сотрудниками нашего отеля в Санта-Барбаре. Его преподобие Том Смит из Уингхэма, Онтарио, которому было 84 года, прошел тысячу миль, чтобы подготовиться к преодолению марафонской дистанции. Марианна Мур, молодая женщина из Ванкувера, страдающая болезнью Ходжкина, благодаря Терри нашла в себе силы стать активистом по сбору средств на онкологические исследования. «Если бы Терри не подарил мне надежду, – писала она, – я бы давно сдалась».

Примеру Терри последовали и другие люди. Рик Хансен во время знаменитого двухлетнего турне «Человек в движении» сказал, что именно Терри вдохновил его на это нелегкое путешествие по всему миру, целью которого было привлечь внимание мировой общественности к проблемам инвалидов и стать примером для других.

История Терри говорила всем и каждому: ты можешь победить рак, если будешь ставить перед собой небольшие задачи, решать их шаг за шагом и никогда не сдаваться. Терри открыто заявил о своей болезни в тот период, когда люди испытывали панический ужас перед раком. Им не хотелось говорить о нем. Они боялись самого слова «рак». И Терри сделал больше, чем кто-либо другой, чтобы развеять этот суеверный страх. Я сказал тогда: «Терри не проиграл битву. Он сделал все, что нужно. Его жизнь подобна метеору в небе: мы не видим его днем, но он продолжает светить во мраке ночи».

В 2008 году состоялся двадцать второй забег имени Терри Фокса. Сотни тысяч людей в 55 странах, представители самых разных национальностей и культур, откликнулись на поступок канадского юноши, утверждающий вечные ценности. Они отдавали силы, время и деньги, чтобы помочь тем, кого не видели никогда в жизни. К 2008 году было собрано около 500 миллионов долларов, и это говорит о том, что стремление облегчить участь другого человека актуально всегда и везде.

Именно в этом заключается смысл поступка Терри: людей объединяет нравственное начало, имеющее очень глубокие корни: речь идет об ответственности за других и взаимном участии. Иногда эти чувства называют братской любовью, и они столь же универсальны, как ненависть и эгоизм.

Именно это я считаю самым главным в истории Терри, которая не закончилась благодаря множеству волонтеров, сыгравших в ней чрезвычайно важную роль. Я рассказал только ту ее часть, которая известна мне. И сейчас мне хотелось бы лишь одного – чтобы наш сын Крис был с нами. Уверен, он непременно внес бы свою лепту в дело, начатое Терри.

Глава 9

Новая бизнес-модель

Помогая Терри Фоксу выполнить свою миссию, я продолжал строить частные и многоквартирные дома и кондоминиумы – все, что позволяло Max Sharp & Son получать приемлемый доход. Ни управление собственными отелями, ни история создания Four Seasons Sheraton в Торонто, в которой я принимал самое активное участие, не изменили мое мироощущение: в шестидесятые – семидесятые годы я по-прежнему считал себя строителем, а не человеком, который посвятил свою жизнь гостиничному бизнесу, хотя к этому времени мы успели построить уже семь отелей.

Я брался за самые разные проекты. В 1971 году корпорация Bell Telephone объявила конкурс на строительство учебного центра в Белвилле, Онтарио, маленьком городке недалеко от Торонто. Одна часть здания отводилась под учебные аудитории, другая – под скромный отель, где должны были жить учащиеся.

Я не сомневался, что мы выиграем конкурс, поскольку я предложил руководству Bell построить отель классом выше. «Вы вкладываете эти деньги в ваших будущих работников, – сказал я, – людей, которым предстоит сделать карьеру в вашей компании. Почему бы не построить для них не студенческое общежитие, а нормальный отель? Это даст им понять, что они поступили в солидную компанию. Они будут хорошо высыпаться по ночам и приходить на занятия полными сил и желания учиться. Мы готовы спроектировать такой отель и организовать управление так, что это обязательно окупится».

Руководство Bell приняло нашу идею и выделило нам достаточно средств, чтобы на них можно было построить небольшой отель Four Seasons, где могли останавливаться все желающие, хотя в Белвилле было не слишком много туристов.

Однако не все мои идеи успешно воплощались в жизнь. В прибрежной части Ванкувера, в районе под названием Коул Харбор, я подыскал 15 акров земли по соседству с парком Стэнли, чтобы построить несколько жилых домов и отель на 200 номеров. Нашим партнером был Канадский государственный пенсионный фонд. Он инвестировал большую часть средств. Пай в 50 процентов обошелся нам всего в 600 000 долларов.

Все было согласовано, и я уже собирался приступить к строительству, когда ко мне явился мэр Ванкувера Том Кэмпбелл.

– У нас проблема, – сказал он. – Нам придется внести изменения в проект. Городской совет хочет, чтобы вы перенесли участок застройки подальше от парка Стэнли, иначе они проведут плебисцит и лишат вас права на землю.

– Наша земля и так находится в сотнях футов от входа в парк Стэнли, – заметил я.

– Так сдвиньтесь еще на сотню футов, – предложил мэр.

– Что такое сотня футов, когда у вас есть 2000 акров? – сказал я. – Мы готовы приступить к строительству. Это просто абсурд.

– В данном случае дело не в расстоянии. Таково мнение городского совета. Сотня футов позволит избежать проблем. Иначе они проведут плебисцит.

Они не пойдут на это, подумал я и не стал предпринимать никаких шагов.

Но они сделали то, что обещали. Они устроили голосование, одержали победу и конфисковали нашу землю. В итоге Max Sharp & Son осталась ни с чем.

Это была одна из моих самых серьезных ошибок, которая тоже имела судьбоносное значение. Реализовав этот проект, я заработал бы столько денег, что, скорее всего, навсегда забыл бы о гостиничном бизнесе.

Кроме того, в этот период я вместе с Зигмундом Леви, мужем моей сестры Нэнси, сотрудничал с компанией Tengis, которая работала с недвижимостью. Зигмунд, как и я, занимался строительством. Нашими главными инвесторами были Роберт и Рики Бертон, сыновья и наследники успешного финансиста, и Фрэнсис Хилб, невероятно энергичный человек с непревзойденным умением вести переговоры. Мы всецело доверяли друг другу. Чтобы заключить сделку, нам было достаточно ударить по рукам – мы отлично обходились без адвокатов и договоров.

Мы строили для Tengis самые разные объекты: среди них были жилые массивы, кооперативные квартиры, а также здание, которое стало для меня предметом особой гордости.

Частный спортивный клуб Granite Club владел отличным участком земли на Сент-Клер-авеню, но здание клуба было очень старым. Члены клуба решили построить новое здание и объявили тендер. Его участники должны были предложить свою цену на землю и определить, во сколько обойдется строительство нового клуба.

Мы сделали им предложение: сумма, которую мы были готовы заплатить за земельный участок, с лихвой покрывала затраты на строительство нового клуба. Это понравилось им, и мы получили работу. При этом мы шли на определенный риск: мы взяли на себя обязательство построить новое здание за фиксированную сумму.

Когда в Канадском еврейском конгрессе услышали, что я намерен взяться за эту работу, ко мне явились представители Бней-Брит[3] и спросили:

– Как можете вы, член еврейской общины, работать на людей, которые ущемляют интересы евреев?

– Как, по вашему мнению, мне следует поступить? – спросил я.

– Лучшее, что вы можете сделать, это заставить их прекратить дискриминацию.

Я попросил Джека Мюррея, члена Granite Club, с которым я работал, созвать совет директоров клуба, чтобы я мог поставить перед ними этот вопрос.

– Мне как представителю еврейской общины, – сказал я, – очень неприятно, что по правилам вашего клуба его членами не могут быть евреи. Теперь я не знаю, что делать с нашим предложением.

Руководители клуба обсудили этот вопрос, после чего встретились со специальным комитетом Бней-Брит и согласились внести изменения в свой устав. Они обещали, что теперь членом клуба сможет стать любой, независимо от цвета кожи, национальной принадлежности и убеждений.

В конечном итоге мы построили новое здание, хотя кое-кто настраивал руководство Granite Club не в нашу пользу, утверждая, что условия контракта слишком расплывчаты и мы непременно потребуем дополнительных средств. «Увидите, – говорили наши недоброжелатели, – эти люди не упустят случая заработать».

Они были правы лишь в одном. Условия контракта и вправду были достаточно расплывчатыми. Но Джек Мюррей, председатель строительного комитета клуба, не поверил скептикам, и мы успешно выполнили свои обязательства без каких бы то ни было дополнительных вливаний.

Члены клуба высоко оценили нашу работу, и Т. Миллер Чейз, президент Granite Club, сказал мне:

– Поскольку мы обязались положить конец дискриминации, почему бы вам не стать первым евреем, который вступит в наш клуб? Мы предоставим вам почетное членство со всеми привилегиями.

– Спасибо, – ответил я, – но клубы не моя стезя. Едва ли я когда-нибудь воспользуюсь этим. Однако, если вы говорите искренне, а я не сомневаюсь в этом, поговорите с репортерами при открытии клуба. Пусть о вашей новой политике узнают все.

И он последовал моему совету.

Численность членов Granite Club, которая до сих пор медленно, но верно уменьшалась, начала расти, и в их рядах появились евреи, в том числе Рэнди Вайс, исполнительный вице-президент Four Seasons, который стал президентом гольф-клуба Granite в 2004 году. В настоящее время Granite Club – один из самых преуспевающих клубов в Торонто, и мне приятно думать, что, положив конец дискриминации, мы внесли свою лепту в его успех.

Нашим следующим крупным проектом стал отель на 400 номеров в Калгари и огромный муниципальный центр для съездов и конференций длиной в целый квартал, который включал музей площадью 23 200 квадратных метров и дом искусств. О лучшем месте для отеля нельзя было и мечтать. Four Seasons в Калгари открылся в 1974 году и быстро стал таким популярным, что в том же году мы начали строить в Ванкувере еще один отель.

Отель в Ванкувере стал совместным предприятием трех крупных корпораций – банковской группы Toronto-Dominion Bank, компании Cadillac Fairview и сети универмагов Eaton’s. Я взялся строить его на тех же условиях, что и отель в Калгари, и рассчитывал, что этот проект тоже окажется прибыльным, но оказалось, что мы выбрали не лучший момент для его реализации. Неожиданно в стране начала раскручиваться инфляционная спираль, совершенно незнакомое для меня явление.

Я составил ориентировочную смету на строительные работы, но, когда мне пришлось столкнуться с реальными цифрами, оказалось, что издержки растут с головокружительной скоростью. Я оказался перед выбором: разориться медленно, снижая качество, или быстро, поддерживая его на высоте.

Я встретился со своими партнерами и сказал: «Цены сошли с ума. Но я по-прежнему хочу, чтобы наш отель стал одним из лучших». И они в устной форме согласились изменить условия нашей сделки, оставив в стороне формальности. Мы скрепили эту договоренность рукопожатием, и, положившись на честность и добрые намерения своих партнеров, я продолжал выполнять свою работу на совесть, не имея на это средств. В конечном итоге ситуация выправилась и отель стал приносить прибыль, но преодолеть трудности удалось лишь потому, что наши партнеры считали, что порядочность важнее прибыли.

Эта история, которая едва не погубила нашу компанию, заставила меня пересмотреть отношение к инвестициям в строительство отелей. Я решил, что в будущем нам следует избегать финансового риска и ограничить свою долю собственности, вкладывая не более 3–6 миллионов долларов на объект. Основной принцип был прост: вкладывать не больше средств, чем может принести наш отель за первые пять лет. Такую сумму мы могли без труда взять взаймы по договору на управление, а если бы проект потребовал увеличить объем капитала, у нас было бы право выбора – вложить дополнительные средства или уменьшить свою долю.

Тем самым мы не только ограничивали уровень риска, но и переключались на новую бизнес-модель: из строительной Four Seasons превращалась в управляющую компанию. Столкнувшись с угрозой банкротства, я вспомнил контракт с ITT-Sheraton, который принес мне 18 миллионов долларов, и подумал, что он был моей самой удачной сделкой. До сих пор я занимался строительством и по совместительству управлял отелями. Но управление огромным отелем для участников съездов и конференций в Торонто разительно отличалось от обслуживания элитной публики в лучшем отеле Лондона, и именно это помогло мне понять, чем я хочу заниматься на самом деле. Я хотел создать сеть лучших отелей в мире. А именно то, чего нам хочется по-настоящему, обычно получается у нас лучше всего.

Мюррей и Эдди отнеслись к моей идее скептически. По их мнению, я страдал манией величия. «Ты сужаешь свой рынок, – сказали они. – Из этого ничего не выйдет. Кто согласится платить за это такие деньги? Уровень цен в таком отеле будет неслыханным!»

Того же мнения придерживалось и руководители моей компании. «Подобного не делает ни одна компания, – сказали они. – Посмотрите на Westin, Marriott и Sheraton. Все они имеют трех-, четырех– и пятизвездочные отели и поэтому преуспевают».

Но решение было принято. «Мы больше не будем стараться угодить всем и каждому, – сказал я. – Отныне мы будем заниматься только элитными отелями среднего размера. Где бы они ни находились, они должны быть лучшими».

Я решил продать все отели, которые не соответствовали новым стандартам. Мы сдали свой первый отель – Four Seasons Motor Hotel – в аренду другому оператору, а несколько лет спустя продали Four Seasons в Калгари и Белвилле и отказались от управления Four Seasons в Нетании.

Последний представлял собой четырнадцатиэтажный апартамент-отель, находящийся в кооперативной собственности. Этот отель на побережье Средиземного моря в 40 километрах от Тель-Авива был построен в конце шестидесятых годов моим отцом при финансовой поддержке его состоятельных друзей, которые хотели сделать что-то для Израиля.

Мой отец считал своим долгом поощрять туризм и иммиграцию в Израиль и хотел иметь второй дом в стране, которую любил. Дела у отеля шли неплохо, все апартаменты были проданы. Но он не вполне соответствовал нашим новым стандартам.

Отец никогда не вспоминал о том, что я отказался от управления этим отелем и лишил его нашего названия. Но он был его любимым детищем, и я знал, что это решение причинило ему боль, хотя ни он, ни моя мать не проронили об этом ни слова. Слишком поздно я понял, что в этом случае надо было сказать: «А к этому отелю мы будем подходить с менее строгими мерками». Я никогда не прощу себе, что не догадался сделать это.

Этот урок достался мне дорогой ценой. Человек должен отвечать за свои поступки. Вынося суждения и принимая решения, мы всегда должны думать о том, как они отразятся на других людях. И хотя мне уже никогда не исправить эту ошибку, она научила меня подходить к решениям более взвешенно.

Однако угрызения совести, которые я испытывал из-за своей ошибки, не имели никакого отношения к намерению создать всемирную сеть эксклюзивных отелей. Я больше не считал себя строителем до мозга костей – теперь я занимался гостиничным бизнесом и имел четко определенную цель. И я не сомневался, что в любой точке земного шара мы сумеем добиться того, чего добились в Лондоне, – стать лучшими.

Я верил в это так твердо, что сомнения отступили и моя решимость воплотить в жизнь свою мечту окрепла, хотя никто, кроме меня, не верил, что она осуществима. Но в связи с этим сразу вставал вопрос: как именно это сделать?

Глава 10

Формирование культуры

Те, кто работал под моим началом, по большей части не воспринимали мое решение всерьез. Я не винил их. После того как часть наших отелей была продана, у нас осталось всего четыре отеля в Канаде и один за рубежом, и при этом мы не могли похвастаться широкой известностью. Нашими конкурентами были компании, признанные во всем мире, которые владели сотнями отелей. На этом фоне заявление о том, что наши отели станут лучшими, звучало просто нелепо. Неудивительно, что за глаза люди посмеивались надо мной.

Я понимал, как это выглядит со стороны. Однако принятое решение представлялось мне вполне логичным. Построив отель в Лондоне, мы сумели превзойти конкурентов, пятизвездочные отели, которые считались лучшими в мире. Я считал, что из этого следует вполне разумный вывод: специализируясь на отелях класса люкс, мы добьемся больших успехов, чем компании, которые действуют иначе. Поэтому, когда на совещании руководства нашей компании меня спросили, каким образом мы сумеем обойти конкурентов, я ответил:

– Мы победим за счет качества. Качество – главный фактор конкурентоспособности.

– Но как мы будем его контролировать? – спросил кто-то.

– Мы не станем и пытаться делать это, – сказал я. – Мне кажется, выражение «контроль качества» – неправильный термин. Ни сложные методы оценки, ни проверки, ни обучение не помогут добиться качества. Взгляните на компании, которые стремятся обеспечить качество, распространяя среди своих сотрудников книги и кассеты и развертывая программы мотивации или обмена информацией. Они тратят массу сил и средств на повышение качества, но в конечном итоге им обычно нечем похвастаться.

Думаю, многие из этих фирм терпят неудачу, занимаясь так называемым контролем качества, поскольку не учитывают точку зрения потребителя. А потребителю прежде всего важна ценность. В обмен на свои деньги он хочет получить максимальную ценность.

Что наши потребители ценят превыше всего? Почему мы стали отелем номер один в Лондоне? Исследования показывают, что гости нашего отеля наслаждаются красотой и комфортом. Мы окружили их благами и удобствами, которые не обеспечивает никто другой. Но самое главное – это уровень сервиса, более высокий, чем где-либо еще.

Я убежден, что сервис – это ключ к успеху. За счет сервиса мы со временем сможем добиться в любом городе мира того, чего добились в Лондоне.

– Но любая сеть отелей продает сервис, – возразили мне. – Взгляните на рекламу: доброжелательный персонал, превосходный сервис.

– Вы правы, – сказал я, – об этом говорят все. И все стараются обеспечить достойный сервис. Достойный по их меркам. Но мы будем делать это по-своему. Делать так, что это принесет нам мировую славу.

Размышляя о сервисе, я решил позаимствовать опыт компании McDonald’s. Клиенты знали, что в сети McDonald’s им обеспечено быстрое и любезное обслуживание, а гамбургеры и жареный картофель всегда приготовлены с точным соблюдением технологии. McDonald’s никогда не обманывал их ожиданий, и это сделало его самой преуспевающей сетью закусочных быстрого питания. Эта компания не просто продавала гамбургеры, она продавала ценность.

Я позвонил своему другу Джорджу Кохону, президенту сети McDonald’s в Канаде, и попросил разрешения поприсутствовать на занятиях для новичков, только что принятых на работу. Я хотел узнать, каким образом их обучают обслуживать покупателей.

Он согласился, и я провел целый день в учебном центре, где смотрел фильмы и слушал лекции вместе с начинающими сотрудниками. При этом больше всего меня заинтриговала разница между учебными материалами и рекламой.

Хотя McDonald’s ежемесячно выпускал новую телевизионную рекламу; фильму, который показывали новичкам, было, наверное, не менее 15 лет. В нем меня поразила одна мысль: когда люди отождествляют компанию с чем-то определенным, у нее нет необходимости изобретать велосипед: наработанный имидж остается с нею на всю жизнь. Хотя организация сервиса в отелях была куда более сложной задачей, чем обслуживание в сети McDonald’s, это было актуально и для нас.

На следующий день я сказал своей команде руководителей: «Я хочу, чтобы вы пошли со мной в McDonald’s и посмотрели, как в этой компании обучают людей сервису».

И они отправились со мной, смотрели и слушали, а потом начали посмеиваться надо мной. Один из них сказал:

– Послушайте, но они продают гамбургеры, а мы – филе-миньон. Разве можно сравнивать такие вещи?

– Я знаю, что мы продаем, – сказал я. – Я говорю о том, как мы это делаем. Качество не всегда означает роскошь. Оно означает, что потребитель получает то, на что рассчитывал, что его ожидания всегда оправдываются. Речь идет о результатах, о ценности.

Я решил не развивать эту тему, поскольку видел, что мои подчиненные мыслили иными категориями. Но на очередном еженедельном совещании я сказал: «У меня есть идея, которую мне хотелось бы воплотить в жизнь. Я хочу, чтобы вы изменили свой подход к руководству. Чтобы при оказании услуг наши работники подходили к каждому клиенту индивидуально, нам следует обращаться с ними так, как они должны обращаться с клиентами. Будьте так же чутки к их нуждам, как они должны быть чутки к нашим гостям». Лучше всего мою мысль выражала где-то услышанная фраза: «Человек проявляется не в словах, а в поступках».

Но члены моей команды отпускали шутки и об этом. Я видел, что меня не принимают всерьез. Как и все, кто занимался в ту пору гостиничным бизнесом, они считали, что наша основная цель – прибыль. Они думали, что продуктивность работы подчиненного определяется правилами и контролем. На самом деле едва ли я был вправе винить их в этом. Так обстояли дела практически в любом секторе экономики. По большей части менеджеры были убеждены, что подчиненный не станет стараться сверх меры, делая то, что не входит в должностные обязанности, и что самый эффективный подход к управлению – это метод кнута и пряника. Я же пытался разрушить эти стереотипы, говоря, что люди, которые воспринимались как расходный материал, должны оказаться на первом месте. Это было радикальное изменение позиции в теории и на практике.

Я считал, что, если мы будем обеспечивать клиентам более высокую ценность, чем наши конкуренты, это обязательно окупится. А успех нашего отеля в Лондоне убедительно доказывал, что превыше всего наши потенциальные клиенты ценят непревзойденный сервис.

Неудивительно, что далеко не все менеджеры приняли новый подход. Поэтому, посещая тот или иной из наших отелей, я не уставал повторять, что наша цель – непревзойденный сервис, стараясь, чтобы сотрудники любого уровня – в том числе руководство – уяснили, что перед нами стоит всего одна задача: удовлетворить клиентов и доставить им удовольствие.

И все же наша работа приносила плоды: клиенты обеспечивали нам доход, который давал компании возможность расти и развиваться. В 1976 году был открыт отель Les Quatre Saisons в Монреале, мы построили его совместно с Бернардом Херманом из компании City Parking. В 1977 году мы вместе с семьей Райхман, которой принадлежала одна из крупнейших в мире строительных фирм, купили отель в Оттаве, а на следующий год – отели в Торонто и Эдмонтоне. Поскольку у нас уже были отели в Ванкувере и Калгари, в Канаде практически не осталось городов, в которых имело смысл открывать пятизвездочный отель. Чтобы продолжать расти, не снижая качества, нам нужно было во что бы то ни стало попасть в высшую лигу. При этом ведущие позиции на американском рынке занимали наши конкуренты, которые размерами превосходили нашу компанию в несколько раз.

Оглядываясь назад, я удивляюсь, почему я не дрогнул. Никому не известная маленькая компания, обремененная долгами, решила бросить вызов гигантам гостиничного бизнеса на их же территории. Нас могли раздавить как муху. Соединенные Штаты были крупнейшим рынком в мире, но, хотя этот рынок был открыт для канадцев и чутко реагировал на новые идеи и продукты, он был беспощаден к неудачникам.

Однако история гостиничного бизнеса и свежеприобретенный опыт упрочивали мою уверенность. За два года до того как мы приняли решение внедриться на американский рынок, из Сиэтла нам позвонил Джек Ходжсон, у которого были приятель в нашем руководстве:

– Отель Clift в Сан-Франциско планируют выставить на продажу, – сказал он. – Вас это интересует?

Хотя в ту пору я не задумывался всерьез об американском рынке, поскольку речь шла всего об одном отеле, мне не хотелось упускать такую возможность.

– Да, – сказал я, – интересует.

И я полетел в США посмотреть, что представляет собой отель.

Отель Clift оказался страшно запущенным, но находился в очень удачном месте. А поскольку Сан-Франциско – огромный город, я решил, что это весьма перспективное приобретение. Мы купили Clift вместе с Берни Херманом и приступили к его реконструкции, хотя она стоила немногим меньше, чем строительство с нуля.

На следующий год у меня появилась возможность заключить еще одну сделку в США (речь шла об отеле Ritz-Carlton в Чикаго). Хотя отель был построен не так давно, он столкнулся с финансовыми трудностями. Когда прошел слух, что его владельцы намерены сменить руководство, их стали осаждать представители крупных сетей, и я не сомневался, что мои шансы в такой ситуации практически равны нулю, ведь речь шла об одном из самых престижных отелей, построенных в Америке за последние 30 лет. Тем не менее я отправился на интервью. Вероятно, благодаря личным контактам с Томом Клацником, генеральным директором Urban Investment and Development Company, и нашему предложению выкупить долю в 25 процентов мы одержали победу.

Ritz-Carlton помог нам приобрести известность в качестве управляющей компании, и к нам стали обращаться фирмы-застройщики. Это заставило нас проанализировать, что предлагали наши конкуренты.

Holiday Inn создала империю вдоль автомагистралей США. Поначалу эта компания строила недорогие мотели, но позднее превратилась в «хозяина, который предлагает максимум возможного»: здесь впервые стали предоставлять гостям бесплатные кроватки для детей, домики для собак, безалкогольные напитки и возможность пользоваться автоматами для изготовления льда. Сеть Marriott нашла для себя прибыльную нишу, строя гостиничные комплексы в пригородах, нечто среднее между придорожными мотелями и городскими отелями былых времен. Я не сомневался, что мы тоже добьемся успеха, а может быть, и достигнем большего. Все, что нам следовало делать, – держаться подальше от скопления конкурентов, предлагая клиентам то, что будет отличать нас от других.

Оглядевшись вокруг, я обнаружил, что многие фешенебельные отели принадлежат независимым операторам. Они неплохо справлялись с управлением, однако большинству из них не удавалось идти в ногу со временем. Наши конкуренты с громкими именами одновременно управляли отелями разного уровня. Это означало, что нам предстояло стать первой сетью отелей в США, которая будет работать исключительно с верхним сегментом рынка. Я считал, что мы выбрали правильный момент для входа в рынок.

В Канаде мы управляли отелями разного размера, ориентированными на разный уровень доходов. В Соединенных Штатах мы решили остановиться на одном размере – достаточно большом, чтобы обеспечить эксклюзивный сервис, достаточно маленьком, чтобы гарантировать индивидуальный подход. Каждый отель должен был отвечать установленным стандартам и при этом учитывать местные реалии.

Чтобы добиться признания клиентов, мы воплотили в жизнь массу новых идей. В наших отелях появились фитнес-центры и этажи для некурящих. Мы видели, что подход к высокой кухне меняется, все более популярной становилась здоровая пища с низким содержанием соли и жиров, и вводили в меню своих ресторанов новые блюда. Мы оставляли в номерах шампунь, фены, зеркальца и купальные халаты для гостей, которые предпочитали путешествовать налегке.

Наши номера всегда были просторнее, чем у конкурентов, водопровод и канализация работали тише, лейки душа были современнее, а изготовленные на заказ матрасы – комфортнее. Мы старались, чтобы все было продумано до мелочей: от самых удобных подушек и лучшей туалетной бумаги до букетов свежих цветов, которые ежедневно появлялись в номере.

Далеко не все эти решения были по душе руководителям компании.

– Почему бы не использовать винил вместо кожи? – спрашивали они. – Полиэстер вместо шелка? Масса людей не в состоянии отличить одно от другого.

– Наши потенциальные клиенты отлично разбираются в этом, – отвечал я. – Они состоятельны. Они знают толк в хороших вещах. Они понимают, что такое качество. А качество для них – это ценность.

И все же многие считали, что я бросаю деньги на ветер, не заботясь о прибыли. И когда я говорил, что прибыль не критерий для принятия деловых решений, она лишь подтверждает их правильность, я видел, что со мной согласны далеко не все.

Я был убежден, что сервис в нашем деле решает все. Мы исследовали наш рыночный сегмент – это были состоятельные американцы, по большей части представители деловых кругов. Они нередко страдали от стресса, дискомфорта при смене часовых поясов и нехватки времени, при этом, когда они заключали сделки и принимали решения, речь шла не о тысячах, но о миллионах долларов. Им был как воздух необходим безупречный надежный сервис, он заменял им привычную обстановку дома и в офисе и помогал сэкономить время, позволяя действовать уверенно и эффективно. С помощью такого сервиса можно решить любую проблему, он оперативен, отличается индивидуальным подходом, ненавязчив и безошибочен. Именно он имел решающее значение для этой группы клиентов. И чем больше я думал об этом, тем больше крепла моя уверенность в том, что именно исключительное качество сервиса в конечном итоге сделает наши отели лучшими в мире.

Определившись с бизнес-моделью, мы должны были разработать стратегию конкурентной борьбы, обеспечив непревзойденный уровень сервиса, а значит, мне предстояла самая трудная работа в моей жизни.

Глава 11

Освоение культуры

Понять, что наша стратегия конкурентной борьбы будет ориентирована на сервис, было достаточно просто. Внушить мысль об этом менеджерам на всех уровнях, проектировщикам, сотрудникам отдела закупок и инженерам было чрезвычайно сложно. Еще сложнее было донести ее до рядового персонала – клерков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, которые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пятизвездочного отеля.

Устроив совещание с участием всех генеральных менеджеров, я сказал: «Самое главное – это взаимоотношения клиентов и рядовых сотрудников. Клиенты почти не сталкиваются с руководством. Они имеют дело с теми, кто работает на переднем крае. Каждый из них видит от трех до семи рядовых сотрудников. Если последние не проявляют себя должным образом, мы теряем клиента. Но если человек чувствует себя желанным гостем, если в отеле знают и помнят его вкусы и предпочтения, а любая его просьба мгновенно удовлетворяется, он становится нашим постоянным клиентом и рекомендует нас своим друзьям и знакомым, а это увеличивает наши прибыли. Такой подход – гарантия успеха, и он целиком и полностью зависит от рядовых сотрудников.

В этом состоит ваша самая сложная задача – убедить тех, кто находится на низовом уровне иерархии, что нам необходимо стать лучшими. Нужно научить тех, кто получает самую низкую зарплату, действовать самостоятельно, ощущать себя не бездумным винтиком, а активно помогать компании привлекать и удерживать клиентов.

Поэтому мы не можем подходить к сервису чисто механически, устанавливая правила и контролируя их исполнение сверху. Нам нужные умелые работники, готовые действовать самостоятельно, люди, способные выявлять, решать и даже предвидеть проблемы. Для этого нужно научиться делегировать ответственность и отвечать за происходящее».

Я чувствовал, что моя речь была встречена довольно прохладно, и понял, с чем мне предстоит столкнуться. Мне предстояло радикально изменить позицию руководства, заставить тех, кто стоял у руля, отбросить устоявшее представление о том, что компания – это механизм, которым можно управлять, опираясь исключительно на логику без эмоций, а рабочая сила – это издержки, которые надлежит контролировать, а не актив, который следует наращивать, повышая его ценность. Команде руководства следовало уяснить, что удовлетворение от своего труда дает куда лучшие результаты, чем страх и тревога. Для этого большинству наших менеджеров предстояло расстаться с прочно усвоенными стереотипами, а это было очень непросто.

Это совещание заставило меня осознать масштабы поставленной задачи. Чтобы в полной мере реализовать потенциал рядовых сотрудников, руководству наших отелей нужно было расстаться с привычным представлением о том, что дело босса – отдавать распоряжения. Даже рассуждая о работе в команде, они мечтали о подчиненных, которые делают то, что им сказано. Однако нам требовался персонал, способный оценивать ситуацию и действовать на собственное усмотрение.

Несколько лет я ездил по нашим отелям, разными словами внушая руководству одну и ту же мысль: «Мы не можем изменить поведение наших подчиненных, не изменив собственное поведение. Нам нужны сотрудники, которые действуют осмысленно и самостоятельно и способны оперативно исправлять собственные промахи. Мы должны убедить их воспринимать интересы компании как свои собственные и добровольно взять на себя ответственность. Мы хотим, чтобы они сами руководили своими действиями.

Постарайтесь обуздать свое эго и дайте возможность тем, кто работает под вашим началом, проявить себя. Именно эти люди лучше всего знают наших клиентов, и нам следует помнить, что от них зависит конечный результат. Фразу “делай, как я сказал” должна сменить другая – “делай как я”.

Это касается всех и каждого, – подчеркивал я. – Даже если портье встретит гостя улыбкой и скажет ему несколько добрых слов, угрюмый официант может полностью испортить дело. Если мы заставим бизнесмена сидеть у себя в номере в нижнем белье, ожидая, когда его костюм вернется после утюжки, мы потеряем клиента, который мог бы принести нам сотни тысяч долларов. Если испортить человеку день, никакая роскошь не исправит впечатления».

Некоторые менеджеры поддержали меня, они тоже верили, что такой подход даст результат. Другие считали, что новое мышление является непосильной задачей, которая приведет людей в уныние и подорвет их веру в свои силы. Но мой опыт говорил о том, что верно обратное: как правило, люди стараются не обмануть ожиданий. Имея дело с представителями самых разных социальных слоев, я обнаружил, что их всех объединяет нечто общее: люди получают максимальное удовлетворение от своей работы, когда выполняют свои обязанности наилучшим образом.

«Разумеется, – говорил я своим менеджерам, – нашим сотрудникам придется поднапрячься, временами идти на риск и учиться на своих ошибках. Но если мы будем верить в них, они поверят в себя и будут работать более продуктивно, а значит, и более успешно.

Почти каждый сотрудник знает о своем участке работы больше, чем мы, руководители, и, если мы наладим хорошие отношения с подчиненными, они дадут нам знать, когда мы ошибаемся. Чем больше блестящих исполнителей будет работать под нашим началом, тем больше у нас шансов на успех. Лучший метод саморазвития – помогать развиваться другим».

Но и эта идея нашла отклик не у всех генеральных менеджеров и руководителей низового уровня. Они не хотели заниматься развитием талантливых подчиненных, которые могли составить им конкуренцию. Многие из них по-прежнему воспринимали рядовых сотрудников как издержки.

«Так может рассуждать только бухгалтер, – возражал я. – Действительно, для бухгалтерии наемные работники – это самая большая статья расходов. Однако не следует забывать, что именно люди обеспечивают компании большую часть дохода. Рядовые работники, и прежде всего работники со стажем, отлично знают постоянных клиентов, разбираются в методах работы и служат примером для новичков. Когда люди работают на совесть, они представляют собой не издержки, а неисчерпаемый источник добавленной ценности».

Многие менеджеры уделяли самое пристальное внимание имиджу нашей компании, однако мало кто из них задумывался о собственной репутации – каким видят своего руководителя подчиненные. А именно это, по моему мнению, было чрезвычайно важно, поскольку в отсутствие полного взаимопонимания между руководством и рядовым персоналом было невозможно полное взаимопонимание с клиентами.

Посещая каждый из наших отелей, я встречался и разговаривал со всеми менеджерами, стараясь оценить, в какой мере они заботятся о развитии и стимулировании персонала. При этом я общался и с рядовыми сотрудниками, которые нередко мыслят категориями «мы» и «они», называя словом «они» отнюдь не конкурентов или клиентов. Это были люди, от которых зависело, завоюем ли мы сердца клиентов или будем терять их, и я видел, что далеко не все они болеют за дело всей душой.

Я поговорил с некоторыми из самых опытных сотрудников, которые работали со мной долгие годы. Они подтвердили мое ощущение, что не все руководители готовы принять мою точку зрения. Кое-кто из менеджеров, сказали они, предлагает подчиненным действовать самостоятельно, но на деле продолжает контролировать каждый их шаг. А поскольку в данном случае имеет место конфликт интересов, рядовые сотрудники продолжают действовать по старинке.

В конечном итоге я был вынужден признать, что мои пылкие речи не дают результата. Я не знал, сколько руководителей не заботится о развитии и мотивации персонала и не прислушивается к своим подчиненным, но даже если таких были единицы, это было слишком много. Подлинной эффективности можно было добиться, лишь достучавшись до каждого. Многие из наших пятизвездочных конкурентов обеспечивали превосходный сервис. Было понятно, что нам не одержать победы над ними, если сервис в наших отелях не выйдет на невиданный ранее уровень. Достичь этого невозможно, если часть сотрудников будет работать хорошо, а часть – скверно. А последнее было неизбежно, пока в составе компании оставались скверные руководители. Все и каждый должны были работать на общую цель.

Доверие к руководству было самой серьезной проблемой. Я помнил, как, возглавляя строительную компанию, работал плечом к плечу со своей бригадой, копая ямы и укладывая бетонную смесь под дождем. А когда мне нужно было уйти, люди продолжали работать, словно я по-прежнему был рядом. Они знали, что я верю в них и полагаюсь на их здравый смысл.

Four Seasons нуждалась именно в таком отношении к делу. Если людей не будут объединять общие ценности – взаимное доверие и уважение, честность и добросовестность, в наших рядах останутся те, кого в первую очередь заботят личные интересы и мало волнует судьба компании. Даже если таких сотрудников будет немного, это может испортить дело.

В компании было необходимо создать атмосферу доверия. Поступки были убедительнее слов и говорили сами за себя. Я мог сказать сотрудникам компании, что мы болеем за них всей душой, но эти слова оставались пустым звуком, если не подкреплялись действиями руководства. Подчиненные всегда наблюдают за тем, что делает босс. По его словам и поступкам люди судят о его подлинных интересах, целях, приоритетах и ценностях. И если он совершает промахи, через день-два это становится известно всему отелю.

Чтобы выдержать конкуренцию, нам следовало подходить к сервису так, как Рэй Крок, владелец корпорации McDonald’s, подходил к гамбургерам. Объясняя, почему его компания опережает конкурентов по всему миру, Крок сказал: «Мы относимся к гамбургерам серьезнее, чем они».

Это означало, что не отдельные, а все наши менеджеры должны были стать образцом для подражания и подтверждать свои слова делом – и принимая решения о качестве и отношениях с клиентами, и думая прежде всего о повседневных проблемах, а не о прибылях и убытках. Всем нам следовало позаботиться о том, чтобы наше слово не расходилось с делом.

И хотя уровень обслуживания понемногу повышался, пока эта задача была еще не решена.

Глава 12

Золотое правило нравственности

Из года в год я старался создать в компании атмосферу, которая обеспечивает непревзойденный уровень сервиса. Мне хотелось, чтобы у рядовых сотрудников был стимул действовать самостоятельно, чтобы они были уверены в своих силах и заинтересованы в результатах работы. Ситуация постепенно улучшалась, в первую очередь в тех отелях, где работу возглавляли молодые менеджеры, назначенные на должность недавно, но так было далеко не везде. При этом даже один отель мог подпортить нашу репутацию.

Я надеялся, что нам удастся изменить позицию сотрудников компании, и в первую очередь ее высшего руководства, но теперь, в 1980 году, я понимал, что все сроки, отпущенные на это, вышли. Непревзойденный уровень сервиса – это не разовое мероприятие, а постоянный процесс, новый подход к делу в масштабах всей компании. Мне требовалась сплоченная команда, которая неизменно обеспечивает высокое качество сервиса, и я больше не мог мириться с тем, что происходило в рядах руководства. Часть менеджеров говорила: «Вот ценности, которые определяют наш образ действий», но поведение других свидетельствовало о том, что они не собираются менять существующий порядок вещей.

Нельзя было допустить, чтобы те, кто должен быть образцом для подражания, сбивали подчиненных с толку, подавая им противоречивые сигналы. Я считал, что ядро компании – это единые ценности. Без них невозможно создать атмосферу доверия в масштабах компании. А без доверия трудно найти общий язык.

Мой первый шаг был вполне закономерным: все сотрудники компании сверху донизу должны были уяснить нашу цель. Однако прежде всего нам был необходим своего рода нравственный кодекс, который сплотит людей и даст каждому четко понять, как ему следует действовать. Имея такой ориентир, любой сотрудник сможет спросить себя: «Согласуется ли эта сделка, это решение, этот поступок с нашими ценностями?»

Разумеется, я понимал, что этические нормы, декларируемые в большинстве компаний, не слишком сильно влияют на их повседневную деятельность. Из года в год в своих отчетах они провозглашают: «Наш важнейший актив – люди» – и благополучно забывают об этом до конца следующего года.

Один из моих коллег, как и я, всей душой верил в важность нравственных ценностей. Это был наш директор по рекламе Даг Холл. Ранее Даг работал в агентстве рекламы и маркетинга, услугами которого мы периодически пользовались. Теперь он один отвечал в нашей компании за всю работу по рекламе и связям с общественностью. Когда мне нужно было четко сформулировать мысль и донести ее до других, я обращался к нему, зная, что он сделает это наилучшим образом. Так я поступаю и сегодня.

«Даг, ты знаешь, что в нашей компании есть определенные неписаные законы. Я хочу сформулировать их в явном виде, чтобы их уяснили все. По сути дела, речь идет о Золотом правиле нравственности, но я хочу растолковать его поподробнее, чтобы люди понимали, что оно означает» (см. «Наши цели, убеждения и принципы»).

Даг обобщил наши задачи, убеждения и принципы и сформулировал кредо компании на основе Золотого правила: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой».

Я обсудил его с Розали и сыновьями и, получив их одобрение, дал прочесть написанное Джону Шарпу, второму лицу в компании.

С Джоном я познакомился в Four Seasons Sheraton, где он работал менеджером под началом Ллойда Карсвелла. Я питал к нему глубокую симпатию и взял его на работу, поручив ему управление отелем в Калгари. Позднее он возглавил наше очередное приобретение, отель Ritz-Carlton в Чикаго. Джон был талантливым, прямым и открытым человеком, и, считая, что он будет чрезвычайно полезен мне в центральном офисе, я назначил его вице-президентом по управлению. Если ему не нравилось то, что я делал, он без колебаний говорил мне об этом.

Джон одобрил работу Дага, но заметил:

– Едва ли это придется по вкусу всем менеджерам компании, даже если они одобрят это на словах.

– Это нормально, – сказал я. – Сейчас мнение каждого из них не столь важно. Пока мы просто собираемся поговорить об этом.

Чтобы обсудить новое кредо компании, мы с Джоном отправились в наши отели, первым из которых стал Inn on the Park в Хьюстоне. В каждом отеле была группа планирования, и я решил, что начну именно с нее. В неформальной обстановке мы уселись вокруг стола; всего на встрече присутствовало человек восемь.

– У меня есть идея, – сказал я им. – Это всего лишь эксперимент, и я хочу начать с вас.

Я вручил каждому из них по экземпляру.

– Прочтите это, – попросил я. – И скажите, что вы думаете по этому поводу.

Когда они познакомились с документом, я решил опробовать метод, который неплохо работает в начальной школе. Я сказал:

– Я попрошу каждого прочесть вслух несколько предложений. После этого мы поговорим о том, что, по вашему мнению, они означают и как вы к этому относитесь.

Все они выглядели немного сконфуженными, но каждый в свою очередь сделал то, о чем я попросил. Когда весь текст был прочитан вслух, я сказал:

– А теперь давайте поговорим об этом. Что вы об этом думаете? Приемлем ли для вас такой подход? Или вы предпочли бы что-то другое?

Когда они заговорили, я заметил, что некоторым из них нелегко отвечать на заданные вопросы. Речь в документе шла об уважительном и честном обращении с подчиненными, но далеко не все их руководители действовали подобным образом. Когда я более настойчиво потребовал ответить на мои вопросы, некоторые признались:

– Нам кажется, что вам не добиться этого. Наши боссы и люди, с которыми мы работаем, далеко не всегда действуют подобным образом.

– Я знаю, – сказал я. – Но способны ли на это вы? Готовы ли вы соблюдать эти правила?

Когда большинство ответили да, все начали говорить одновременно, и кто-то спросил:

– А что будет с теми, кого не устраивает такой подход?

– Думаю, им придется уйти, – ответил я.

– Вы хотите сказать, что любой, кто не согласен с этим, будет уволен?

– Такова наша позиция. Тот, кто не верит в это, едва сможет приспособиться к новым условиям.

Я провел подобные беседы почти во всех наших отелях, а оставшиеся взял на себя Джон Шарп.

Я не питал иллюзий, понимая, что впереди – непочатый край работы. Изменить свою позицию предстояло очень и очень многим. Руководители, считавшие, что дело босса – отдавать приказы, должны были научиться давать советы и стимулировать инициативу подчиненных. Диктаторы, которые привыкли, что должность дает им власть, теперь должны были зарабатывать авторитет и уважение ценой своих личных достоинств. Любители цифр теперь должны были учитывать не только показатели, но и настроение людей. И хотя прогресс был налицо, впереди был еще долгий путь.

В каждом регионе мы старались делегировать ответственность на более низкие уровни: из центрального офиса – генеральным менеджерам, главам подразделений и далее рядовым сотрудникам c почасовой оплатой, которым мы предоставили право принимать большую часть решений при обслуживании гостей.

Я превратился в настоящего проповедника: ежедневно и ежечасно я нес в массы евангелие сервиса. Я говорил об этом в каждом отеле, который посещал, неустанно подыскивая новые слова, чтобы сделать свои формулировки более понятными и убедительными. Мне хотелось, чтобы все сотрудники уяснили: перед ними стоит одна-единственная задача – удовлетворить каждого клиента. Руководители же, со своей стороны, должны были понять: их главная задача – создать комфортные условия для подчиненных.

Мы обращались с теми, кто работал на переднем крае, как с кадровой элитой. Мы поставили перед этими людьми сложную задачу. Меня не устраивал вариант «приемлемо». Мы требовали, чтобы они выполняли свою работу безупречно. Мы не рассчитывали, что они перестанут совершать ошибки, но мы стремились к идеалу: только так мы могли становиться все лучше и лучше. У нас не было выбора: либо неустанно совершенствоваться, либо оказаться позади конкурентов.

Ошибки были неизбежны, но никто не искал виноватых. Нельзя наказывать сотрудников за превышение полномочий и рассчитывать, что они и в дальнейшем будут проявлять инициативу, рискуя получить выговор. Когда они исправляли промахи – иногда собственные, а иногда и наши общие, – нередко оказывалось, что жалобы клиентов открывают перед нами новые возможности, и зачастую клиент запоминал не наши просчеты, а реакцию на его недовольство. Поэтому, как правило, мы успешно достигали поставленной цели – обеспечить 100-процентную удовлетворенность клиентов. Я говорил нашим менеджерам: «Либо мы доверяем людям, либо нет. Мы не можем подстраховывать себя карательными мерами». Делегирование полномочий стало синонимом доверия.

Первая половина восьмидесятых годов ушла на то, чтобы устранить помехи, препятствующие повышению уровня сервиса: расстаться с руководителями, которые считали, что мое «безумное» кредо годится лишь для рекламы, и с теми, что действовали вразрез с корпоративными принципами, нанося ущерб нашей репутации.

При этом мне пришлось уволить кое-кого из генеральных менеджеров и представителей высшего руководства из головного офиса. Среди них были неплохие специалисты, но мы не могли поступиться своими ценностями. Если бы мы не сформулировали эти ценности явным образом, воспитывая в людях гордость за свою компанию и способность получать удовлетворение от своего труда, мы получили бы нечто противоположное – недобросовестную работу, прогулы и попытки уклониться от выполнения своих обязанностей. Но мы верили, что для всех и каждого важна самореализация, основной фактор мотивации и отношения к труду.

Воплощение нашего кредо в жизнь стало самым важным из принятых мною решений, но это был весьма болезненный процесс, который часто порождал недовольство и взаимные обиды. Пожалуй, это было самое трудное из того, что я когда-либо делал. Однако верный способ лишиться доверия подчиненных – заявить, что люди стоят для вас на первом месте, а на деле ставить их на последнее. Если ваши слова расходятся с делом, лучше не провозглашать никаких ценностей.

Доверие, которое проистекало из соблюдения Золотого правила нравственности, в дальнейшем стало ядром нашей культуры – системы убеждений, в соответствии с которой мы старались жить. Эта культура стала определять наше отношение к происходящему на корпоративном и персональном уровне, стандарты взаимного доверия и поведение внутри компании. И поскольку люди видели, что наш образ действий согласуется с заявленными ценностями, постепенно они начали уделять все больше внимания не личным интересам, а задачам компании в целом.

Сделав Золотое правило руководством к действию, мы приняли жизненно важное решение, которое определило наше будущее.

Глава 13

Конкурентное преимущество

Я уяснил сущность лидерства в середине семидесятых годов, когда вместе со знаменитым Гансом Гмозером, проводником и альпинистом, отправился на вертолете в горы, чтобы покататься по нетронутым снежным склонам. Канадец австрийского происхождения, именно он в 1965 году стал одним из пионеров хелискиинга в канадских Скалистых горах. Он набирал группу опытных лыжников и доставлял их к началу спуска на вертолете.

Однажды мы оказались на вершине горы, откуда нам предстояло спускаться по крутому, довольно сложному склону к ее подножию, поросшему лесом. Ганс приказал нам остановиться и сказал: «Выберите траекторию спуска и разбейтесь на пары. Между корнями деревьев бывают глубокие ямы. Если вы упадете в такую яму, нужно, чтобы рядом кто-то был, иначе вас не найдут никогда».

«Какую еще траекторию спуска?» – подумал я, глядя вниз, на склон, так густо поросший лесом, что между стволами деревьев практически не было просвета. Если бы я был один, я бы решил, что спуститься с такой горы на лыжах невозможно. Но все безоглядно верили Гансу, и, хотя мы понятия не имели, под какими деревьями есть ямы, мы беспрекословно выполнили его указания. Огибая деревья и вздымая вихри слепящей снежной пыли, мы неслись вниз с крутой горы по нетронутому снегу, наслаждаясь пьянящим выбросом адреналина, – именно в этом смысл и прелесть катания на лыжах вдали от подготовленных трасс.

Ганс Гмозер был не только пионером в сфере хелискиинга, он основал компанию Canadian Mountain Holidays. Построив гостевые домики в Скалистых горах, она занималась организацией отдыха для любителей горнолыжного спорта. Кроме того, он был одним из основателей Канадской ассоциации горных гидов (Association of Canadian Mountain Guides), и позднее я представил его к награждению орденом Канады, который он получил в 1987 году. К сожалению, в 2006 году он погиб, попав в аварию на велосипеде (нелепая смерть для человека, который вел полную опасностей жизнь).

Вернувшись к работе, я вспоминал, как Ганс Гмозер заставил нас превзойти себя во время сложнейшего спуска. Так проявляет себя подлинный лидер, который верит в людей и доверяет им, и это касалось не только горнолыжного спорта, но и бизнеса. Нам были нужны менеджеры, которые не только четко представляют свои обязанности, но знают и понимают своих подчиненных. Такие руководители пользовались доверием и уважением у коллег и подчиненных и могли влиять на людей так, как умел это Ганс. Нам требовались те, кто способен не просто отдавать распоряжения, нам были необходимы лидеры, которые помогают людям обрести уверенность в себе и проявить свои лучшие качества.

Золотое правило нравственности стало для нашей компании пробным камнем. Тех, кто относился к нему скептически, постепенно сменили более молодые сотрудники, и все они были открыты и восприимчивы к тому, что делал я.

«Наше конкурентное преимущество – это сервис, – говорили мы новым менеджерам, – это услуги, которые оказывают гостям рядовые сотрудники. И мы надеемся, что вы будете помогать этим людям расти и развиваться».

Это был процесс, который начинался с постановки цели. Однако наша цель отличалась от тех, что обычно ставит руководство компании: повысить продажи, увеличить долю рынка, прибыль или темпы роста. Речь шла даже не о качестве сервиса. Наша цель состояла в том, чтобы непрерывно добавлять ценность услугам, которые мы оказывали клиентам.

«Это означает, – говорил я своим менеджерам, – что наш общий успех зависит от успеха ваших подчиненных. Поэтому во главу угла мы ставим не то, чего хотите вы как руководитель. Ваша главная задача – создать благоприятные условия и поддерживающую структуру для своих подчиненных.

Каждый из вас должен взять на себя роль лидера, а не босса. Ваше дело – выявить в каждом сотруднике его лучшие качества и сформировать слаженную успешную команду».

Теперь подход, при котором сотрудники выполняют свою работу без надзора со стороны руководства, получил широкое распространение – его называют расширением полномочий. Мы решили начать этот процесс с найма сотрудников; их отбором занимались генеральные менеджеры. Мы не хотели, чтобы к нам пришли те, кто считает, что работать в сфере обслуживания унизительно, нам требовались люди с чувством собственного достоинства. Не те, что в критической ситуации заявляют: «Это не мое дело», а те, что спрашивают: «Чем я могу вам помочь?» Те, кто отвечает на вопрос клиента не «я не знаю», а «я это выясню».

Отбирая людей, мы интересовались в первую очередь их личными качествами, а не резюме и профессиональной компетенцией. Квалификацию можно повысить с помощью обучения, но никакое обучение не может изменить жизненную позицию или сделать человека ответственным и инициативным. Мы нанимали людей не только чтобы заполнить вакансии, мы подыскивали будущих лидеров.

Следует признать, что куда проще отбирать людей, опираясь на факты, нежели исходя из субъективных оценок. Перед открытием Four Seasons в Чикаго на 500 рабочих мест претендовало около 15 000 человек. Каждый из будущих сотрудников прошел по четыре-пять этапов собеседования, при этом заключительное интервью проводил генеральный менеджер.

В первый день все новички проходили ориентацию, обычно она начиналась в восемь утра в понедельник. Генеральный менеджер и группа высшего руководства рассказывали новым сотрудникам о философии компании, ее структуре и целях, а затем об отеле, в котором им предстояло работать, его персонале, методах работы, задачах и преимуществах.

Отбор людей представлял собой длительную и кропотливую работу. Такая процедура обходилась недешево, но потраченные средства окупались с лихвой. Показатели удержания клиентов и продуктивность работы росли, а поскольку персонал отбирался весьма придирчиво, мы редко увольняли людей. Все это благотворно сказывалось на моральном духе сотрудников – и новичков, и тех, кто имел солидный стаж: люди видели, что мы отдаем им должное. Поскольку, занимаясь строительством, я успешно создавал условия, которые обеспечивали мотивацию труда рабочих, я не сомневался, что мы сумеем добиться того же в наших отелях.

Мы провели ряд опросов, которые показывали, чего хотят наши сотрудники. Люди хотели открытого и честного обмена информацией, и я считал его важнейшим условием качественной работы. «Обмен информацией, – говорили мы нашим менеджерам, – жизненно важен для непревзойденного сервиса. А чтобы обмениваться информацией с подчиненными, вы должны завоевать их доверие. Руководитель всегда на виду, люди подмечают, оценивают и обсуждают каждый его шаг. Если ваше слово расходится с делом, вы лишитесь доверия, а значит, не сможете влиять на людей. Поэтому вы должны соблюдать Золотое правило и никогда не бросать слова на ветер».

Однако обмен информацией – улица с двусторонним движением. Теперь генеральные менеджеры отвечали не только за обучение подчиненных, но и должны были учиться у них сами. Каждое подразделение в отеле выбрало одного из рядовых сотрудником своим представителем, и эти люди ежемесячно и ежеквартально встречались с генеральными менеджерами. Генеральные менеджеры держали их в курсе показателей работы отеля, а рядовые сотрудники делились мыслями о том, как улучшить работу того или иного подразделения. Они обращали внимание руководства на возможные кризисные ситуации, рассказывали о пристрастиях и предубеждениях клиентов и размышляли о том, как усовершенствовать методы работы или устранить моменты, которые снижают ее качество.

Генеральные менеджеры обсуждали эту информацию с менеджерами подразделений, а те в свою очередь устраивали совещания-летучки перед началом смены. Таким образом, рядовые сотрудники видели, что начальство в курсе их проблем, и им не приходилось действовать наобум.

Мы старались вознаграждать людей за усердную работу, всегда отмечая их достижения. Численные показатели служат стимулом для любой команды. Мы торжественно отмечали решение любой поставленной задачи, выражали признательность за любые успехи. Без этого мы не смогли бы добиться, чтобы новый подход к делу вошел в привычку. Генеральные менеджеры отправляли личное благодарственное письмо каждому сотруднику, который заслужил похвалу, мы чествовали лучшего сотрудника месяца и лучшего сотрудника года в каждом из наших отелей. И хотя у нас было очень много работы, мы неукоснительно соблюдали такие ритуалы, как проводы на пенсию и совместные праздничные вечеринки: они еще теснее сплачивали людей, которые ощущали себя одной семьей.

Мы не рассуждали о ценностях, мы действовали в соответствии с ними. Объезжая отели, я старался проводить с рядовыми сотрудниками не меньше времени, чем с руководством. Я уделял их жалобам не меньше внимания, чем жалобам гостей. Осуществляя реконструкцию отеля, мы начинали с помещений для персонала. Когда опрос, проведенный в лондонском отеле, показал, что люди недовольны состоянием своих помещений, мы за три месяца настелили новые полы, поменяли шкафчики и отремонтировали душевые.

Ежеквартально руководители отеля оглашали результаты нашей работы на общем собрании. Во время спадов деловой активности мы информировали всех штатных сотрудников о ситуации в целом и показателях работы отдельных отелей, не скрывая от них ничего. Мы говорили: «Вот наши проблемы, а вот что мы намерены делать, чтобы решить их». В тяжелые времена люди склонны ожидать худшего, но открытость помогала нам пресекать недобрые слухи и кривотолки.

Мы создали целую систему для поддержки рядовых сотрудников. В каждом отеле была создана центральная служба, которая принимала сообщения сотрудников о проблемах при обслуживании клиентов. Во время одного из моих плановых визитов в Four Seasons в Бостоне Робин Браун, генеральный менеджер, рассказал мне такой случай. Утром, придя на работу, он, как всегда, первым делом прослушал запись таких сообщений, среди которых было одно, оставленное портье: «Сейчас семь утра. Мистер Смит [вымышленное имя] только что покинул отель. Мне показалось, что он был недоволен. Я слышал, как он сказал, что ему пришлось 20 минут ждать, пока ему подадут машину».

Генеральный менеджер тотчас же позвонил в офис мистеру Смиту. Быстрота реакции, искреннее признание промаха и неподдельная озабоченность случившимся помогли восстановить доброе имя отеля и его генерального менеджера в глазах клиента.

За полдесятка лет, которые мы проработали, руководствуясь Золотым правилом, сформировался новый тип руководителя – не командира, но пропагандиста, не полицейского, но тренера. Подчиненные видели, что руководители болеют за дело всей душой и активно привлекают их к принятию решений, а именно этого, как показывали опросы, хотели восемь из десяти сотрудников. Менеджеры заботились о профессиональном росте своих подчиненных, были открыты, честны и готовы в любой момент оказать поддержку. Роль такого руководителя как нельзя лучше определяла старая японская пословица: «Если он работает на тебя, ты работаешь на него».

Как мы и рассчитывали, атмосфера взаимного доверия и уважения повышала эффективность работы. К тем, кто обслуживал клиентов, мы относились как к элите, и это делало людей рассудительными и инициативными. Удовлетворенность клиентов росла, и наши сотрудники по праву гордились своей работой. Они чувствовали, что с их мнением считаются, а их труд ценят. Они начали понимать, что, помогая расти и развиваться компании, они растут и развиваются сами.

Часть IV

Новый подход

Начинай с необходимого, а не с приятного.

– Питер Друкер

Глава 14

Вашингтон

Поскольку нам пришлось расстаться с руководителями, которые не приняли новый подход, компании требовались менеджеры. Одним из наиболее перспективных кандидатов был Вольф Хенгст, менеджер Shoreham, большого отеля в Вашингтоне.

Я пригласил его на интервью, и беседа с ним произвела на меня самое приятное впечатление. Однако Вольф был озадачен.

– Мистер Шарп, вы почти не задавали мне вопросов о моей профессиональной компетенции, – сказал он.

– Вольф, – ответил я, – вам 32 года, и вы уже успели поработать четыре года генеральным менеджером, управляя отелем на 800 номеров. Ваши знания и опыт не вызывают у меня сомнений: не зря вы так успешно продвигались по службе. В первую очередь я хочу знать, что вы за человек и как вы будете обращаться со своими подчиненными.

Теперь при найме руководящих работников это стало для меня главным вопросом.

Примерно через год мы планировали открыть в Вашингтоне собственный отель, и опыт Хенгста делал его самым подходящим кандидатом на должность генерального менеджера.

Позднее Вольф сказал мне, что такой подход сразу пришелся ему по душе. «Если он говорит искренне, я нашел отличную работу, – подумал он. – В такой компании я с удовольствием останусь навсегда». Такая точка зрения была характерна для молодых руководителей, которые поступали к нам на работу теперь: они не сомневались, что с людьми следует обращаться так, как ты хочешь, чтобы другие обращались с тобой.

Вашингтонский отель стал первым отелем Four Seasons в США. Построить его нам помогли известный предприниматель Уильям Луи-Дрейфус и вашингтонская фирма-застройщик, которую возглавлял Бен Джейкобс, яркая личность и успешный бизнесмен. Все началось с того, что Джейкобс предложил Дрейфусу построить трехзвездочный отель. Дрейфусу понравилась эта идея, но потом он решил, что хочет кое-что получше, и отправил двух представителей руководства фирмы, Эрни Штайнера и Джеффа Суссмана, к нам посмотреть, что можем предложить мы.

Мы предложили им переделать трехзвездочный отель в пятизвездочный. Результат разительно контрастировал с изначальным проектом Бена Джейкобса. Разумеется, это вызвало у него бурное негодование, и на протяжении всего процесса переработки проекта он встречал в штыки практически все, что мы делали. При этом он все время искал поддержки у Луи-Дрейфуса. В то время Groupe Louis Dreyfus S.A. была одной из крупнейших в мире корпораций, находящихся в семейном владении. Она занималась зерном, газом, нефтью и недвижимостью, имея в своем распоряжении более 800 000 квадратных метров (главным образом офисные помещения на территории Северной Америки и Европы). Немудрено, что в таких условиях последнее слово оставалось за Луи-Дрейфусом.

Мои отношения с Уильямом Дрейфусом с самого начала складывались наилучшим образом. Уильям был приятным, открытым человеком, восприимчивым к новым идеям, которые мы предлагали, и в наших баталиях он неизменно принимал мою сторону.

Наконец на одном из собраний Бен Джейкобс, раздосадованный тем, что все его предложения отклоняются, в сердцах спросил:

– А что будет, если Шарпу взбредет в голову покрасить это здание в фиолетовый?

На что Луи-Дрейфус не моргнув глазом ответил:

– Тогда мы покрасим его в фиолетовый.

Однако у нас были и более насущные проблемы. Участок, на котором мы строили, был расположен на территории Джорджтауна, и многие считали, что место для отеля выбрано неудачно. Неподалеку находились автомастерские, где ремонтировали городские автобусы, а на другой стороне улицы работала электростанция, и кое-кто в нашей компании недоумевал, почему мы строим именно здесь.

Однако строительная площадка находилась на Пенсильвания-авеню, а всему миру известно, что эту улицу, которая соединяет Белый дом и Капитолий, часто называют главной улицей Америки. Я не сомневался, что вскоре по соседству появятся офисы крупных компаний и престижные магазины, поскольку уже сам адрес 2500 Pennsylvania выглядел весьма внушительно.

Еще более серьезной проблемой было то, что нам приходилось переделывать существующий отель. Чтобы превратить его в пятизвездочный, требовались радикальные изменения. Однако осуществить их на территории Джорджтауна в Вашингтоне было не так-то просто. Мы не могли изменить площадь застройки или проектное решение, а значит, не могли и внести коррективы в его внешний облик.

Поскольку у нас уже был опыт в подобных начинаниях, мы решили пойти проторенным путем. Мы уменьшили число номеров с 300 до 210. Но самое главное – мы превратили весь нижний этаж в просторный вестибюль с зоной отдыха и декоративным садом, таким огромным и прекрасным, что у входящих перехватывало дыхание от изумления и восторга.

За несколько месяцев до открытия отеля к Вольфу обратилась леди по имени Энн Шеннолт. Она поинтересовалась, не пожертвуем ли мы 10 000 долларов на выборы Рональда Рейгана, губернатора Калифорнии, который выставил свою кандидатуру на пост президента. Вольф объяснил ей, что мы не являемся владельцами отеля и не можем пожертвовать 10 000 долларов (эквивалент 100 000 долларов по курсу сегодняшнего дня), но сказал, что, если губернатор Рейган приедет в Вашингтон, мы бесплатно предоставим ему номер люкс и обеспечим возможность общаться с прессой и телевидением прямо в отеле.

Как мы узнали позднее, Энн Шеннолт была женой Генри Льюса, издателя и владельца журнала Time. Непосредственно перед открытием отеля она явилась к нам вновь и спросила Вольфа, осталось ли в силе его обещание предоставить губернатору Рейгану бесплатный номер. Он подтвердил, что мы готовы выполнить взятые на себя обязательства.

Мы не знали, что Энн Шеннолт и будущий президент собирались организовать трехдневное мероприятие по сбору средств и на эти три дня самые богатые и влиятельные лица Америки, главы таких компаний как Chrysler, Ford и IBM, остановятся в нашем отеле, чтобы встретиться с губернатором Рейганом. Многие из них в будущем не только останутся нашими клиентами, но и станут могущественными покровителями Four Seasons. Став президентом, Рональд Рейган всегда рекомендовал нас своим гостям, и Вольф считал, что знакомство с Энн Шеннолт стало для нас огромной удачей.

Нашему успеху в Вашингтоне способствовало и введение должности консьержа. Опыт работы в Лондоне говорил о том, что хороший консьерж оказывает огромное влияние на уровень сервиса. В любом фешенебельном отеле Европы консьерж играл чрезвычайно важную роль. Широкое распространение эта должность получила в 1929 году, когда Фердинанд Жилле основал в Париже ассоциацию консьержей под названием «Золотые ключи» (Les Clefs d’Or).

Вводя должность консьержа в Америке, было важно найти подходящего человека, который знал Вашингтон как свои пять пальцев. Это было делом Вольфа, и ему улыбнулась удача. Он вышел на Джека Наргила, молодого человека, который отлично знал город, поскольку работал на Капитолийском холме у одного из сенаторов. Кроме того, будучи сыном управляющего отелем, он отлично разбирался в вопросах сервиса и управления.

Мы выделили ему место в вестибюле рядом со стойкой регистрации, что позволяло ему сразу наладить контакт с каждым гостем, который появлялся в отеле. Вскоре Наргил научился виртуозно удовлетворять самые разные пожелания: с его помощью наши клиенты могли попасть на любые спектакли, концерты и спортивные мероприятия, даже если билеты были распроданы на месяцы вперед; он устраивал им встречи с политиками и выполнял самые экстравагантные просьбы. Когда в нашем отеле на два дня остановился арабский принц, который пожелал записать песню в собственном исполнении, Джек мигом подыскал для него подходящую студию, музыкантов и продюсера и договорился о репетиции и времени записи. Когда два дня истекли, принц покинул наш отель с готовой записью.

Вскоре услуги консьержей стали цениться так высоко и приобрели такую популярность, что мы ввели эту должность во всех отелях, став первой в Северной Америке компанией, которая использовала консьержей так широко. Нашему примеру немедленно последовали другие сети отелей, а Джек Наргил был избран первым президентом ассоциации Les Clefs d’Or в США и Канаде.

Перечень услуг, которые оказывали консьержи, вскоре расширился до такой степени, что мы издали об этом целую брошюру: консьерж одновременно выполнял функции личного секретаря, гида, турагента, организатора культурной программы и лучшего друга и был готов в любой момент совершить чудо, чтобы порадовать клиента.

За несколько лет число клиентов, которые пользовались услугами консьержей, значительно выросло, и теперь в штате каждого отеля работали три-четыре консьержа. Почти все они владели как минимум двумя иностранными языками, а кое-кто говорил и на пяти. Введение должности консьержа стало важным фактором успеха, которого в рекордные сроки добился отель Four Seasons в Вашингтоне: Томас Питерс, соавтор книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[4], ставшей бестселлером, начинает ее с абзаца, посвященного этому отелю:

После ужина мы решили остаться в Вашингтоне еще на одну ночь. Дела задержали нас, и мы опоздали на последний удобный рейс. Мы не успели забронировать номер, но недалеко располагался новый отель Four Seasons. (Когда-то мы уже останавливались в нем и остались довольны.) Проходя по вестибюлю, мы думали, сможем ли получить номер без предварительного заказа, и были готовы к холодному приему, который обычно ожидает поздних гостей. К нашему удивлению, консьержка, увидев нас, обратилась к нам по имени и поинтересовалась, как у нас идут дела. В тот момент мы поняли, почему всего за год этот отель завоевал репутацию «самого подходящего места» в Вашингтоне…

Через год и три месяца после открытия отеля Four Seasons в Вашингтоне журнал First Class назвал его «лучшим фешенебельным отелем в Северной Америке», а нашу компанию – «самой выдающейся в Северной Америке сетью отелей». Финансовые результаты работы отеля тоже были весьма обнадеживающими. Хотя в восьмидесятые годы в экономике наблюдался спад, Four Seasons в Вашингтоне неизменно пользовался успехом при средней цене за номер 200 долларов в сутки, что на тот момент было рекордной цифрой – почти на 40 долларов выше, чем у ближайшего конкурента. И когда из-за избытка новых пятизвездочных отелей уровень его заполняемости стал снижаться, он не стал убыточным в отличие от многих других.

Его владельцы были довольны такими результатами не меньше нашего. Мне было очень приятно, что они оценили нашу работу по достоинству, поскольку я испытывал к Уильяму Луи-Дрейфусу самые теплые чувства. Обладающий отличным чувством юмора и прекрасным вкусом, он собрал огромную коллекцию произведений искусства, которой с удовольствием делился с отелями. Мы до сих пор остаемся добрыми друзьями. Даже Бен Джейкобс не скупился на похвалу. Он позвонил мне, признал, что был не прав, и сказал: «Если бы вы с женой заглянули к нам на ужин, мы могли бы поиграть в теннис». Он продолжает успешно заниматься проектами в сфере недвижимости в Вашингтоне и иногда звонит мне, но пока у нас не было возможности заняться совместным бизнесом.

Примерно за полгода до открытия отеля Four Seasons в Вашингтоне Вольф Хенгст серьезно заболел. Я позвонил его жене Кэролайн и сказал, чтобы она не думала ни о чем, кроме Вольфа и своих детей. Я обещал, что никто не займет место ее мужа, которое будет ждать его, пока он не поправится. В итоге так и случилось: Вольф выздоровел и остался одним из ценнейших сотрудников компании. Впоследствии он часто рассказывал другим об этом телефонном звонке. Вольф Хенгст помог превратить открытие Four Seasons в Хьюстоне в настоящую сенсацию благодаря присутствию Лучано Паваротти и канадского скакуна.

В 1978 году, когда Вольф еще работал в Вашингтоне, я попросил его приехать в Эдмонтон на открытие очередного отеля Four Seasons. В ту пору мы все еще устраивали торжественные церемонии в честь открытия каждого отеля. Теперь мы стараемся не делать этого, поскольку это огромная нагрузка для персонала, а уложиться в срок, заранее наметив дату, очень трудно, когда речь идет о таком крупном и сложном объекте, как пятизвездочный отель.

В день открытия отеля в Эдмонтоне я в джинсах и футболке пылесосил большой банкетный зал, а Вольф протирал окна – и в это время начали прибывать гости в смокингах! На торжество приехал Лес Браун со своей группой Band of Renown, а мы еще не закончили уборку. На следующий день мы решили, что больше не будем устраивать подобные церемонии. Однако четыре года спустя мы все же организовали нечто подобное в Хьюстоне.

В 1982 году Вольф переехал в Хьюстон в качестве вице-президента и генерального менеджера. В начале семидесятых годов он жил в этом городе, управляя небольшим отелем, и поэтому был лучшим претендентом на эту должность. Чтобы создать Four Seasons репутацию отеля для социальной элиты, готового поддерживать деятелей искусства, он с головой окунулся в светскую жизнь города.

Страстный любитель тенниса, Вольф вступил в теннисный клуб и вскоре познакомился с генеральным директором хьюстонской оперы – Хьюстон Гранд-Опера – Дэвидом Гокли. Они разговорились, и Гокли сказал:

– Не хотите ли вы войти в состав правления Хьюстон Гранд-Опера?

В известном смысле это предложение было настоящим подарком судьбы: опера готовилась открыть новую сцену и подыскивала площадку, на которой можно провести крупное мероприятие по сбору средств.

– Почему бы нам не объединить усилия? – сказал Гокли. – Вы открываете отель, мы – новое здание оперы. Вместе мы сумеем добиться большего.

И Вольф подключился к подготовке благотворительного концерта в пользу Хьюстон Гранд-Опера. Это не сулило особых проблем, пока Вольф не узнал, что одна женщина, с которой он познакомился в правлении, поддерживает связь с Лучано Паваротти. «Может быть, вы уговорите его выступить на открытии отеля», – сказала новая знакомая Вольфу.

– Буду очень рад, если мне это удастся, – сказал Вольф. Встреча со знаменитым тенором должна была состояться в отеле Essex House в Нью-Йорке, в апартаментах дирижера Карло Понти-младшего. Там Вольфа ожидали Понти, Паваротти, его подруга и его биограф, а также паста и кьянти. Паваротти заявил, что постарается выступить в Four Seasons, но не может взять денег за свое выступление из-за проблем с налогами.

Два дня спустя Паваротти позвонил Вольфу, который ожидал его решения, сняв номер в отеле The Pierre, и предложил еще раз встретиться у Понти. Когда Хенгст явился туда, его вновь начали угощать пастой и кьянти. После того как они вдвоем опорожнили бутылку, Паваротти сказал:

– Я посмотрел, в какие дни я мог бы выступить… Но мне нужна лошадь.

Вольф взглянул на него в недоумении.

– Лошадь, Лучано?

– Мне нужна особая лошадь, канадская, которая умеет брать препятствия, – подтвердил тенор.

Вольф на мгновение потерял дар речи.

– Я узнаю, что можно сделать, – пробормотал он и подумал, что не представляет, где можно раздобыть канадскую лошадь, умеющую брать препятствия.

Вернувшись в The Pierre, Вольф позвонил Арни Кэйдеру, исполнительному вице-президенту по финансам и развитию, и сказал:

– Похоже, я влип в историю. Что мне делать?

– Поговорите с Мюрреем Коффлером, – сказал Арни.

– Мюррей Коффлер? Партнер Иззи?

– Да, – ответил Арни, – он увлекается лошадьми. Я скажу ему, чтобы он связался с вами.

Час спустя позвонил Коффлер, и Вольф рассказал ему, что произошло.

– Не беспокойтесь, – сказал тот. – Это в наших силах.

– Но Мюррей, ее придется доставить в Модену, в Италию!

– Не беспокойтесь, – повторил Мюррей.

Вольф вернулся к Паваротти и сказал:

– Вы получите лошадь, – и они ударили по рукам.

Приготовления к торжественному открытию Хьюстон Гранд-Опера шли стремительными темпами, но Вольфу было очень нелегко подготовить отель к назначенному сроку. По его расчетам, на концерте в большом банкетном зале должны были присутствовать 500 человек. В тот вечер мы собрали для оперы 450 000 долларов. Выступление Паваротти произвело фурор. Концерт удался на славу. А в назначенную минуту появилась лошадь.

Когда зрители вышли из зала, у Вольфа и персонала отеля было 45 минут на то, чтобы превратить концертный зал в ресторан. Розали, Коффлеры, Кэйдеры и я сидели за одним столиком с великим Паваротти, и он любезно позволил всем желающим сфотографироваться вместе с ним.

Репортажи об этом вечере появились в местных и центральных газетах и журналах, и Four Seasons неожиданно стал центром светской жизни Хьюстона.

Будучи талантливым лидером, Вольф Хенгст продолжал подниматься по карьерной лестнице и в 2000 году стал президентом по управлению в международном масштабе.

Глава 15

The Pierre

Через три года после выхода на рынок США у нас было четыре отеля, хотя наше название носил лишь отель в Вашингтоне.

Нам был насущно необходим отель в Нью-Йорке, самом важном городе на континенте, а возможно и в мире. Несколько лет мы безуспешно пытались подыскать подходящий вариант. Однако в конце 1979 года у нас появилась возможность заключить контракт на управление отелем The Pierre.

Такая перспектива была для нас несказанной удачей. Она превосходила наши самые смелые ожидания: The Pierre был роскошным отелем с давними традициями, где останавливались знаменитости со всех концов земного шара, в том числе британский архитектор Ричард Роджерс, Ив Сен-Лоран и Одри Хепберн. Отель имел весьма выгодное расположение: здание в 41 этаж выходило на Пятую авеню и 61-ю улицу по соседству с Центральным парком.

The Pierre построил корсиканец Шарль-Пьер Касаласко, а средства на строительство выделили основатель Chrysler Corporation Уолтер П. Крайслер и два крупных финансиста с Уолл-стрит – Э.Ф. Хаттон и Отто Кан. В 1930 году журнал New Yorker, рассказывая об открытии отеля, назвал его «элизиумом миллионеров», и с годами это определение не утратило своей актуальности. В эпоху депрессии тридцатых годов отель обанкротился, после чего неоднократно переходил из рук в руки. Очередным его владельцем стал нефтяной магнат Пол Гетти, который в 1938 году купил его за 2,5 миллиона долларов, в пять раз дешевле, чем обошлось его строительство. В 1959 году Гетти продал его группе состоятельных жителей Нью-Йорка, которые превратили его в кооператив, принадлежащий 76 собственникам, элите международного шоу-бизнеса и предпринимательства. Тридцать из них по-прежнему занимали здесь роскошнейшие апартаменты, разбросанные по всему зданию вперемежку с двумя сотнями номеров.

Услышав, что владельцы отеля намерены сменить руководство, мы немедленно явились в правление The Pierre с предложением. Правление возглавляли председатель Серж Семененко и два его помощника – Мэтью Розенхаус и Артур Биненсток. Наше предложение позволяло правлению значительно сократить операционные издержки и получить налоговые льготы.

Постепенно мы заручились поддержкой большей части правления. Но Trusthouse Forte, компания, которую мы должны были заменить, не желала уступать выгодный контракт и в последний момент предложила выделить крупную сумму на ремонт здания, если правление оставит все как есть. Возможно, если бы члены правления были менее состоятельными, подобный ход мог дать результаты.

Я был настроен достаточно оптимистично и был почти уверен, что нам удастся заполучить The Pierre. Однажды за ужином, когда я обсуждал это со своей семьей, кто-то из сыновей спросил, откуда у меня такая уверенность.

Обычно я стараюсь не опережать события, но я так твердо верил, что отель наш, что сказал:

– Мы практически добились своего. Правление поддерживает нас. Наше предложение наверняка будет принято, – и в шутку добавил: – Нам может помешать лишь одно – невероятное стечение обстоятельств.

И в результате случилось непредвиденное. Два наших главных сторонника – председатель правления Серж Семененко и Мэтью Розенхаус – внезапно скончались, а наш третий защитник, Артур Биненсток, был не готов довести дело до конца в одиночку. Приложив титанические усилия, мы заверили его, что The Pierre нуждается в его руководстве, и он вновь переубедил владельцев отеля перейти на нашу сторону. Вскоре мне сообщили, что один из наиболее именитых владельцев отеля, Джозеф Мейлман, хотел бы встретиться со мной, прежде чем дать согласие на передачу отеля под наше управление.

Мы встретились в его нью-йоркском офисе, стены которого украшали картины известных французских импрессионистов. Он сердечно поприветствовал меня и спросил:

– Если мы дадим вам эту возможность, согласитесь ли вы в течение первого года появляться здесь еженедельно?

– Мистер Мейлман, – сказал я, – если мне придется появляться здесь еженедельно, значит, вы выбрали неправильную компанию. Но я появлюсь здесь, как только в этом возникнет необходимость.

На этом мы ударили по рукам, и он кивнул на портрет, который висел у него за спиной.

– Мой отец, – пояснил он. – Мистер Мейлман – это он. А я Джо.

Так между нами завязались долгие и прочные отношения, основанные на взаимном уважении, и в конце 1981 года мы подписали контракт на управление одним из лучших отелей Нью-Йорка.

Обозреватель Report on Business, финансового раздела канадской газеты Globe and Mail, написал, что нам «фантастически повезло».

Реконструкция The Pierre – номеров, вестибюля, ресторана и большого банкетного зала – обошлась нам в 20 миллионов долларов. Однако наш отель был самым дорогим в городе: номер люкс стоил 1300 долларов в сутки. При этом The Pierre ежегодно получал около 20 миллионов долларов валового дохода, занимаясь организацией разнообразных праздничных мероприятий – свадеб, которые стоили 200 000 долларов и более, приемов, балов и бар-мицв.

The Pierre был уникальным отелем, не похожим на другие. Здесь останавливались звезды шоу-бизнеса, среди которых были Чарльз Бронсон и Майкл Кейн, а также члены правительств и высокие должностные лица со всего мира, в том числе премьер-министры Канады Пьер Трюдо и Брайан Малруни. Глав государств и правительств мы размещали на верхнем этаже, откуда открывались великолепные виды на Нью-Йорк и Центральный парк.

Впрочем, большую часть наших клиентов составляла бизнес-элита, на 40 процентов состоявшая из зарубежных предпринимателей. Остальные по большей части путешествовали ради удовольствия или по личным делам; такие клиенты любили останавливаться в одном и том же номере и порой откладывали перелет через океан, если он был занят.

Чтобы иметь возможность в любой момент удовлетворить всех богатых и влиятельных гостей, мы держали в штате больше сотрудников, чем обычно. Как правило, на каждого гостя отеля приходится в среднем один сотрудник. Но чтобы обслуживать постоянных клиентов The Pierre, как американцев, так и тех, кто прибыл из-за рубежа, нам требовалось втрое больше людей (такого не было ни в одном из наших отелей ни ранее, ни потом).

Сотрудники отеля, как обычно, старались угодить постоянным клиентам и привлечь новых; не зря главы всемирно известных компаний возвращались к нам раз за разом. Многие любили отель за расположение и прекрасные виды, которые открывались из номеров, но прежде всего нашим гостям нравился приветливый, услужливый персонал, который помнил их слабости и предугадывал их желания. Через три года после того, как мы взяли управление отелем в свои руки, журнал Institutional Investor, который ежегодно проводит опросы финансистов, интересуясь их мнением об отелях, внес The Pierre в список 50 лучших отелей мира.

Благодаря нам The Pierre достиг небывалого успеха, но это была очень непростая работа: управлять им оказалось куда сложнее, чем каким-либо другим отелем. У нас были проблемы с размещением гостей, с владельцами, которые зачастую не могли договориться между собой, и с персоналом.

К несчастью, в июне 1985 года профсоюз объявил общегородскую забастовку сотрудников отелей. Видя, что она приближается, мы заранее предупредили владельцев отеля, принеся им свои извинения.

– Мы не знаем, чем это кончится, – сказали мы. – Ясно одно – сервис, к которому вы привыкли, будет урезан до минимума. Но мы сделаем все, что в наших силах.

Четыре пятых сотрудников The Pierre покинули рабочие места. Генеральные менеджеры других отелей прислали нам на помощь своих людей, хотя ни у кого из них не было лишних работников. Метрдотель The Pierre лично обслуживал столики в ресторане. Главы подразделений меняли белье и застилали постели. Менеджер службы приема гостей подносил сумки и чемоданы. Генеральный менеджер выносил мусор. Все руководители трудились от зари до зари, выполняя черную работу, которой не занимались никогда в жизни.

Впоследствии председатель правления акционерного общества спросил меня:

– Как вам удалось заставить людей работать не покладая рук?

– Люди ценят хорошее обращение, – ответил я.

Мы управляли The Pierre 18 лет, стараясь поддерживать уровень сервиса на высоте, несмотря на ежедневные проблемы из-за распределения полномочий при наличии множества собственников. И судя по всему, мы успешно решали поставленную задачу. В 2007 году, когда в Нью-Йорке появился отель с нашим собственным названием, мы передали руководство The Pierre Taj Hotels – крупной индийской компании, владеющей сетью отелей.

Джон Шарп, наш бывший президент, теперь вышедший на пенсию, который во время визитов в Нью-Йорк всегда останавливался в The Pierre, сказал мне: «Из всех отелей компании я больше всего горжусь The Pierre. Нет другого отеля, который преобразился под нашим руководством в такой же степени. И пусть это стоило нам целое состояние, переворот, который мы совершили здесь, затмевает любые наши достижения».

Глава 16

Ухабы на дороге

Период, который благоприятствовал нашему росту и развитию в семидесятые годы, продолжался до начала 1981 года. В то время как мы постепенно избавлялись от людей, которые не желали менять стиль руководства, нам нередко звонили застройщики и потенциальные инвесторы из самых разных уголков США и предлагали новые сделки.

Перемены в компании порождали неопределенность: новые сотрудники, новые руководители, меньше контроля. Я опасался брать на себя слишком много обязательств в такой ситуации и отвечал всем, кто предлагал нам построить новый отель или профинансировать его создание: «Я весьма признателен, что вы обратились к нам, и мне жаль отвечать вам отказом, но в настоящий момент мы не можем дать вам то, на что вы рассчитываете».

Большинство реагировало с пониманием, отдавая должное нашей искренности и нежеланию идти на компромиссы: не зря позднее многие из них обратятся к нам вновь. Но в самой компании я столкнулся с чем-то вроде бунта. Люди сетовали: «Мы зачахнем без дела. Мы пришли сюда, рассчитывая на продвижение по службе. Что ждет нас в будущем?»

«Наша стратегия, – говорил я всем и каждому, – накапливать силу. А эта сила – вы, наши люди. Я смотрю на наше руководство, на тех, кто выполняет вспомогательные работы, и тех, кто обслуживает клиентов, и представляю себе новые отели, которыми мы будем управлять, однако сейчас нам попросту не хватает людей, которые знают, что такое Four Seasons, и пока у нас нет возможности расширяться дальше».

Люди продолжали выражать недовольство, но нашим стратегическим преимуществом был сервис, и я не собирался подрывать нашу репутацию, перегружая тех, кто занимался обслуживанием клиентов. У японских бухгалтеров есть пословица: «Недо– начинается с пере-», которая означает, что стремление к росту может превратиться в своеобразный наркотик и тогда, вместо того чтобы добавлять ценность, вы начинаете увеличивать объем. Темпы роста и показатели в квартальных отчетах были для меня не главным. Я был согласен с Питером Друкером, гуру в сфере менеджмента, который сказал: «Одна из самых распространенных ошибок в бизнесе – стремление делать слишком много вещей одновременно».

Как оказалось, экономический спад был не за горами, и он заставил моих критиков замолчать: ведь если бы я пошел у них на поводу, это бы закончилось катастрофой. Не могу сказать, что я обладал даром предвидения, это был обыкновенный здравый смысл. Если качество является вашим конкурентным преимуществом, им нельзя рисковать.

Но здравый смысл не всегда позволяет избежать катастрофы. Ночью в пятницу 17 января 1981 года в Inn on the Park в Торонто вспыхнул пожар. В воскресенье на первой полосе Toronto Star появилось сообщение о том, что шесть гостей погибли, а еще 65 находятся в тяжелом состоянии из-за отравления дымом.

Если бы не бдительность и расторопность нашего персонала, погибших и пострадавших было бы куда больше. Ночной портье велел Глэдис Дрэкслер, телефонистке, которая дежурила в ту ночь на коммутаторе, обзвонить гостей и сказать им спуститься в вестибюль. Однако несколько минут спустя прибыл начальник пожарной команды и приказал: «Скажите гостям, чтобы они оставались в номерах». К счастью, Ронда Уорлоу, помощница распорядителя дансинга, пришла на помощь Глэдис. Ронда знала, что вестибюль полон густого, едкого дыма. Она связалась с ночным менеджером в другой части отеля, и тот подтвердил, что начальник пожарной команды прав.

Глэдис, Ронда и еще одна добровольная помощница, официантка Линда Фотё, принялись обзванивать все номера в здании высотой в 23 этажа, начиная сверху, что, безусловно, позволило спасти немало людей от гибели и серьезных травм.

В течение четырех месяцев, пока власти собирали факты, расследуя причины трагедии, тема пожарной безопасности в отелях периодически освещалась в печати. Сам я думал об этом непрерывно. На самом деле из-за череды пожаров в высотных зданиях Северной Америки, в том числе в MGM Grand Hotel в Лас-Вегасе, незадолго до трагедии в Inn on the Park мы пригласили консультантов, чтобы разработать соответствующие нормативы безопасности. Однако, чтобы решить подобный вопрос, требуется время, а мы даже не приступили к делу, когда в Inn on the Park в Toronto вспыхнул пожар.

Это был наш первый серьезный несчастный случай в отеле. Мне пришлось действовать быстро и решительно. Я связался с одним из своих друзей, который имел опыт работы в авиакомпании, и спросил у него, как вести себя в случае катастроф. Он сказал: «Главное – быть открытым и честным. Пусть представители высшего руководства будут готовы прокомментировать случившееся. Обязательно расскажите о причинах проблемы все, что известно вам самим, и будьте искренни и объективны».

Следователь, который руководствовался законом о пожарной безопасности в отелях Онтарио, пришел к выводу, что причиной возгорания стал непотушенный окурок, попавший в пылесос. Уборщик поставил пылесос в кладовку, пламя разгорелось, и кладовку охватил огонь, который затем распространился на соседний номер.

Я твердо решил, что не допущу повторения подобного в наших отелях, и пристально следил за ходом расследования, которое, по мнению специалистов, было весьма обстоятельным и серьезным. Еще до его начала мы заключили договор с двумя компаниями, Rolf Jensen & Associates Ltd. и Custom Fire Protection Services, которые должны были разработать и установить новую систему пожарной сигнализации. При монтаже этого современного оборудования 700 сотрудников Inn on the Park прошли основательный курс обучения поведению в чрезвычайных ситуациях. Новая система обошлась нам примерно в 2,5 миллиона долларов. Но, как сказал репортеру еще перед расследованием нашего пожара Эбер Райс, глава комиссии по выдаче лицензий на продажу алкоголя (в то время он наряду с начальником пожарной охраны отвечал за соблюдение норм пожарной безопасности в отелях Онтарио, которые торговали спиртным): «Теперь Inn on the Park будет защищен от пожаров лучше, чем какой-либо другой отель Северной Америки».

Гибель людей в Inn on the Park была страшной трагедией, и ничто не могло смягчить боль от этой потери, но мы сделали все возможное, чтобы подобное не повторилось, и я с удовлетворением думал о том, что теперь все отели Four Seasons надежно защищены от пожаров.

Рецессия во второй половине 1981 года привела к падению цен, в том числе и на номера в отелях, тогда как процентные ставки начали расти. Всего за год стоимость авиабилетов поднялась на 32 процента. Руководители компаний сократили число поездок, а отправляясь куда-то, старались поменьше тратить на развлечения. Это отразилось на доходах наших ресторанов, которые и без того терпели убытки из-за того, что компании стали проводить меньше банкетов, а число участников крупных мероприятий снизилось.

В сложившейся ситуации почти все сети отелей старались сокращать издержки. Чтобы уменьшить затраты, они были готовы на все. «Увольняйте лишних сотрудников, забудьте про швейцара, не меняйте ковры, – таковы были распоряжения, которые отдавали их менеджеры. – Никаких надбавок к зарплате, никаких индеек на Рождество». Основные расходы были урезаны до минимума.

Кое-кто в нашей компании считал, что мы должны последовать их примеру. Я выслушал соображения тех, кто ратовал за такой подход, однако ценовая война вела в тупик. Увольнения позволяли на какое-то время снизить цены, но в этом случае доходы упали бы еще сильнее и, чтобы выйти на прежний уровень, потребовалось бы гораздо больше времени. Хотя среди руководителей среднего звена роскошь была больше не в моде, большинство корпоративных лидеров, которые составляли основную массу наших клиентов, по-прежнему считали качественный и надежный сервис, позволяющий экономить время, не роскошью, а необходимостью. А поскольку их работа стала более напряженной, а поездки более утомительными, они нуждались в качественном обслуживании больше, чем когда-либо.

Вместо того чтобы сокращать объем услуг, увольняя людей, мы решили заморозить заработную плату и попросили рядовых сотрудников проголосовать за скользящий график работы: работать четыре дня в неделю вместо пяти. Почти во всех отелях это решение было принято практически единогласно, ведь оно позволяло людям сохранить за собой рабочие места. Рядовые сотрудники знали, что зарплата менеджеров тоже была заморожена, а поскольку ситуация в других компаниях разительно отличалась от того, что происходило у нас, люди считали наши решения более чем справедливыми. Мы работали на общую цель, и это не просто сплачивало нас, но и помогало компании оставаться прибыльной. В то время как наши конкуренты терпели убытки, мы держались на плаву, обеспечивая неизменно качественный сервис, который начала рекламировать недавно созданная служба маркетинга.

Я не знал, сколько продлится спад и как далеко он зайдет, но не сомневался, что туризм и путешествия имеют большое будущее. С 1960 года темпы роста в этой сфере составляли 10 процентов в год и более. За 20 лет обороты в туристском бизнесе удвоились, потом выросли вчетверо и еще раз вдвое. Теперь это была третья по величине отрасль в США, и, по прогнозам Ассоциации отелей и мотелей Америки (American Hotel and Motel Association), в 1990 году ей предстояло выйти на первое место в мире, а объем затрат в ней должен был достичь 1 триллиона долларов.

Оценивая ее развитие в прошлом, я был убежден, что расходы на поездки и путешествия со временем снова начнут расти. Я расценивал спад не столько как помеху, сколько как возможность и поделился мыслями об этом с высшим руководством компании.

«В то время как стандарты наших конкурентов падают, мы поднимаем планку, – сказал я. – И мы будем твердо придерживаться прежней политики ценообразования». Я отдал генеральным менеджерам распоряжение, которое сводилось к одной фразе: «Управление без компромиссов».

Поэтому мы не снизили цены, хотя у сторонников такого шага были на то основания. К концу года наши долгосрочные долговые обязательства превысили 200 миллионов долларов, в основном это были кредиты по максимальной на тот момент процентной ставке – 21 процент. Ища способ продержаться до восстановления рынка, я отправился к Горди Беллу, который издавна предоставлял нам крупные кредиты и вскоре должен был стать президентом Bank of Nova Scotia.

Это было нелегкое время. Банки отказывались кредитовать разоряющиеся компании, а мы и без того задолжали огромную сумму, которую Bank of Nova Scotia требовал погасить хотя бы частично.

Белл был настроен скептически:

– Я думал, вы пришли, чтобы рассказать, каким образом собираетесь вернуть деньги. А вы просите меня одолжить вам еще.

– В бизнесе случаются подъемы и спады, – сказал я. – Мне нужны деньги, чтобы продержаться до конца года. Тогда я начну гасить долги.

– Как я скажу об этом совету директоров, когда у вас нет гарантий? В качества обеспечения этой ссуды вам придется использовать свой пакет акций.

– Но я прошу вас денег не для себя, а для своей компании.

– Я понимаю. Но ссуда должна иметь обеспечение. И если вы уверены, что сможете погасить кредит, почему у вас не хватает духу использовать свои акции в качестве залога?

– Вы хотите, чтобы я в одиночку рискнул всем, что имею?

– Но подумайте, о чем вы просите меня! Не просто продлить срок погашения кредита, но и увеличить сумму! – воскликнул он.

Я обсудил это с новым исполнительным вице-президентом по финансам и развитию Арни Кэйдером, блестящим юристом, моим близким другом и компаньоном по хелискиингу. Чтобы Арни оставил свою адвокатскую фирму и перешел на работу в нашу компанию, я выделил ему пакет акций Four Seasons. Он отличался непревзойденным умением вести переговоры. Работая вместе, мы заключили множество сделок. Однако экономический спад сделал нашу работу куда более сложной, чем он ожидал, и теперь он советовал мне продать компанию. «Это может принести нам огромную прибыль», – сказал он.

Однако я не допускал и мысли о продаже. Я вернулся к Горди Беллу и отдал в залог свой пакет акций Four Seasons, понимая, что либо добьюсь своего, либо потеряю все. Странное дело, но я не помню, чтобы испытывал при этом сильное беспокойство, так твердо я верил в то, что делаю.

Глава 17

Партнеры

Чтобы достичь поставленной цели и создать сеть лучших в мире отелей, мы должны были опережать конкурентов не только в сервисе, но и во всем, что предлагалось нашим клиентам. И разумеется, не в последнюю очередь это касалось отелей, которые мы строили в США. К счастью, для этого у нас были все возможности.

Наша популярность росла, и мы часто получали предложения от фирм, которые занимались строительством отелей. Хотя нередко нам приходилось отклонять эти предложения – в том числе из-за того, что выбранное место не годилось для пятизвездочного отеля, – вскоре у нас появилось немало выгодных партнеров, среди которых были такие известные компании, как Aetna Life & Casualty, Urban Investment and Development, Olympia & York, Cadillac Fairview, Equitable Life Assurance, Massachusetts Life Assurance, CIGNAC Corporation, Southland Financial, Galbreath-Ruffin, а также Луи-Дрейфус и Б.С. Онг.

С Б.С. Онгом я познакомился случайно, когда мы продавали свой отель в Монреале. Он был одним из потенциальных покупателей и спросил, не приеду ли я в Нью-Йорк обсудить сделку. Я согласился и по прибытии отправился к нему в офис в плаще а-ля лейтенант Коломбо. Когда я пришел, он отбирал фотографии женщин-тяжелоатлетов для рекламы, над которой работал в тот момент. Подняв глаза, он сказал:

– Привет. Проходите. Какая вам нравится больше?

– Пожалуй, они не в моем вкусе, – ответил я.

– Когда вы вошли ко мне в кабинет, вы выглядели как Хамфри Богарт в «Касабланке».

Я счел это за комплимент, и вскоре мы уже были на такой дружеской ноге, что, несмотря на тесные отношения с одним из наших конкурентов, корпорацией Hilton, он не только купил наш отель в Монреале, но и подтвердил, что право на управление отелем останется за нами. Это положило начало долгим и прочным отношениям, которые позднее сыграли чрезвычайно важную роль в судьбе нашей компании.

Рассуждая о спорте во время одной из наших встреч, Б.С. – так я теперь называл его – сказал:

– Мой любимый вид спорта – дайвинг. У меня есть отель на Мальдивах, лучшее место на свете для подводного плавания. Хотите поехать со мной?

– Я не плаваю с аквалангом, – ответил я. – Я не плаваю даже с маской и трубкой.

– Все равно поехали. Тогда мы просто посидим и поболтаем. А может быть, я научу вас нырять с аквалангом.

Я взял с собой Роджера Гарленда и Джона Шарпа – оба были страстными любителями дайвинга, а также Джона Джонсона, генерального менеджера Four Seasons в Сингапуре. В таком составе мы прибыли в небольшой двухзвездочный отель Онга на коралловом острове в Индийском океане. Это и вправду было изумительное место. На следующее утро Джон, Роджер, Б.С. и несколько его друзей отправились плавать с аквалангом, а инструктор по дайвингу учил меня и Джонсона азам погружения под воду.

Днем я отправился на море вместе с Б.С. и компанией его друзей. Мы подплыли к входу в подводную пещеру, где наш инструктор дал мне фонарь и знаками показал, чтобы я посветил внутрь. Из тьмы показался угорь, огромный и жуткий. Но он едва взглянул на меня и ретировался. В тот же вечер Б.С. показывал нам видео, снятое утром, и я увидел, как тот же угорь высунулся из пещеры и молниеносно схватил брошенный ему кусок мяса. Я понял, что, когда я искушал судьбу, они знали, что он не голоден и не станет нападать на меня. Это был мой первый и последний опыт плавания с аквалангом.

На Мальдивах у Б.С. были и другие отели, которыми в основном управляла его жена, Кристина. Однако среди них был один, дела у которого не ладились. Несколько лет спустя он попросил нас взять управление этим отелем на себя. А поскольку он не соответствовал нашим стандартам, Б.С. согласился внести все изменения, которые были необходимы, чтобы превратить его в пятизвездочный отель Four Seasons.

Мы своими силами осуществили реконструкцию здания, превратив его в фешенебельный отель с великолепным спа-центром. В то время Мальдивы, один из самых чарующих уголков земного шара, были известны главным образом любителям дайвинга. Туристов здесь было немного, зарплаты местных жителей были невысоки, и основная часть населения страдала от бедности. Но название Four Seasons успело приобрести популярность. Наш бренд начал привлекать сюда клиентов, которые были потрясены красотой этих мест. Один за другим здесь стали появляться трех– и четырехзвездочные отели – другие компании решили не отставать от нас. Через восемь лет здесь были представлены почти все известные сети отелей, а Мальдивы превратились в излюбленное место паломничества туристов со всего мира.

– Правительство Мальдивской Республики, – сказал я Б.С., – должно наградить вас медалью. Вы дали толчок развитию местной экономики и обеспечили множеству островитян сытую и спокойную жизнь.

– Нет, – ответил он. – Я был здесь всегда. Это заслуга вашей компании.

– Но это вы привезли нас сюда, – сказал я. – Это наша общая заслуга, и мы оба можем гордиться этим.

И я горжусь этим по сей день.

Совместно с Б.С. мы реализовали множество проектов – в Лондоне, Сингапуре, на Бали, в Куала-Лумпуре, Шанхае, Пхукете, на Сейшелах и другие. Некоторые из них пока находятся в стадии строительства. Он один из самых умных и интересных людей, которых мне приходилось встречать на своем веку, и мы с Розали очень дорожим этой дружбой.

Надо сказать, что почти все мои партнерские отношения, неизменно основанные на доверии и взаимной выгоде, перерастали в личные связи. Такие связи представляют собою бесценный капитал для любой компании и являются важной составляющей успеха, которая часто упускается из виду. А поскольку сотрудничество с каждым новым партнером открывало новые возможности и привлекало других, оно упрочивало сеть международных связей, которая, как я надеялся, приобретет всемирные масштабы в будущем.

Едва ли хоть одна управляющая компания заключала со своими партнерами контракты на тех же условиях, что и мы. Обычно контракт заключался на 30 лет, позволял нам продлить свои полномочия еще на такой же срок и давал нам право на часть совокупных поступлений и участие в прибылях. При этом мы, и только мы решали все вопросы, касающиеся внешнего вида и функционирования отеля. Это не означало, что мы действовали исключительно на собственное усмотрение: до начала строительства все вопросы подробно обсуждались с владельцами отеля, и их мнение и пожелания всегда принимались во внимание и, по возможности, учитывались при проектировании.

Кроме того, мы постоянно следили за тем, что предлагают наши конкуренты. Мы видели, что пара крупных сетей проектирует отели с роскошными вестибюлями, а отели кое-кого из наших основных конкурентов хотя и хороши, но похожи один на другой. Мы считали, что люди, которые могут позволить себе отправиться в другие страны и регионы, делают это, чтобы набраться свежих впечатлений, и старались сделать каждый отель неповторимым и придать ему местный колорит, используя произведения искусства и предметы домашнего обихода.

При отделке интерьеров отеля в Техасе, где повсюду ощущается влияние Испании, мы использовали натуральный камень, керамическую плитку и цветную штукатурку. В вестибюле, стены которого украшали оленьи рога, стояли кожаные кресла. В Калифорнии мы старались сделать помещения более открытыми. На северо-западе мы активно обыгрывали возраст и текстуру дерева, тогда как на северо-востоке изделия из древесины были более современными, а ее окраска – менее интенсивной. А порой мы принимали решение не обращать внимания на стиль, доминирующий в том или ином регионе, и построить нечто абсолютно уникальное.

Работа начиналась с подготовки технического задания на разработку эскизного проекта. При этом мы всегда старались, чтобы очередной отель был чем-то лучше предыдущего и вместе с тем все они имели нечто общее: нам хотелось, чтобы в каждом из них царил дух гостеприимства и холл, который в некоторых отелях воспринимается как своего рода «транзитная зона», создавал у наших гостей ощущение покоя и комфорта.

Мы не хотели, чтобы наши отели выглядели слишком официально или навязывали людям определенный стиль одежды или поведения; мы считали, что применительно к нашим клиентам это недопустимо. При этом нам не хотелось и быть слишком модными, поскольку мода мимолетна.

Мы тратили немало времени на составление технического задания, которое определяло размеры здания, число, размеры и расположение номеров, обеденных залов, ресторанов, кухонь, баров, банкетного зала, бассейна и фитнес-центра, – в нем учитывалось все, вплоть до ширины тротуара перед отелем.

Проектирование – увлекательное занятие, а строительство – тяжелая работа, которая требует пристального внимания к деталям: если не проверить каждую мелочь, впоследствии можно столкнуться с серьезными проблемами. Прочность конструкций и надежность электропроводки важны не меньше качественной отделки. При этом мы постоянно искали способы сэкономить время наших клиентов и сделать так, чтобы они чувствовали себя более комфортно. Так, в нашем первом отеле мы поставили телефонные аппараты не только рядом с кроватью, но и в ванной.

Еще одно нововведение состояло в том, чтобы превратить стандартные двухкомнатные номера в мини-люксы. Застекленной дверью мы отделили спальную от гостиной, которая была достаточно просторной, чтобы руководитель компании мог работать, отдыхать или проводить небольшие деловые совещания. Номер был уютным, но не таким дорогим, как обычный люкс. Мы назвали его «номером Four Seasons», и в скором времени мини-люксы стали столь популярными, что мы обустроили их во всех отелях. Разумеется, вскоре нашу находку взяли на вооружение и наши конкуренты.

В процессе строительства я часто вносил изменения, которые поначалу не вызывали энтузиазма у архитекторов и дизайнеров, хотя в итоге обычно меняли отель к лучшему. В Бостоне мы подошли к строительству и финансированию по-новому. Восемь этажей над отелем на 290 номеров занимали 100 роскошных кондоминиумов.

Мы продали эти кондоминиумы по 3210 долларов за квадратный метр – достаточно дорого на тот момент, поскольку состоятельные покупатели оценили их по достоинству. Их владельцы могли пользоваться обслуживанием номеров, тренажерным залом и рестораном, не выходя из дома. Кроме того, им были обеспечены услуги горничной, которая приходила два раза в день, круглосуточное обслуживание автомашин и масса других удобств, предусмотренных в отелях Four Seasons. Поэтому кондоминиумы, которые быстро приобрели популярность, стали для нас новым источником прибыли.

Закончив строительство очередного отеля, мы понимали, что, возможно, это лучшее из того, что мы создали до сих пор. Обычно наши партнеры соглашались с нами, поскольку владельцы отелей, которые заботились о будущем, знали: если отель построен в соответствии с требованиями Four Seasons, они получат в свое распоряжение недвижимость, которой смогут гордиться их внуки.

Глава 18

Дополнительные удобства и услуги

Four Seasons стремилась стать лидером гостиничного бизнеса не только за счет планировки зданий, оформления интерьеров и сервиса, но и благодаря всему, что может предложить отель, – фитнес-центрам, кухне и дополнительным удобствам.

Мы начали думать об этом еще в 1961 году, когда стали оставлять в номерах шампунь и большие хлопчатобумажные полотенца, а потом и банные халаты. Спустя некоторое время у наших гостей появилась возможность на ночь сдать одежду в прачечную, а обувь – в чистку. Однако вскоре мы обнаружили, что популярность той или иной услуги часто зависит от того, как ее преподнести.

Когда у нас в отелях появилась чистка обуви, поначалу мы оставляли пакеты для обуви на сливном бачке в туалете, но гости почему-то пользовались этой возможностью не слишком активно. Стало понятно, что услуга либо не пользуется спросом, либо гости просто не знают о ней. Тогда мы решили, что будем оставлять пакеты у изножья кровати при подготовке номера ко сну. Это незначительное изменение повысило популярность услуги более чем на 50 процентов.

Поначалу конкуренты не спешили копировать наши нововведения. Кое-кто из них считал, что это пустяки, которые не стоят того, чтобы персонал отеля тратил на них свое время. Возможно, в ряде случаев они были правы, но в других глубоко заблуждались. К примеру, один премьер-министр, который всегда останавливался в нашем отеле, бывая в Торонто, внезапно перестал приезжать. Прошло несколько месяцев, но он не показывался. Один из наших служащих позвонил к нему офис, чтобы выяснить, что случилось.

Оказалось, что клиенту нравился наш отель, но его не устраивали наши подушки: он обнаружил, что у одного из наших конкурентов они удобнее. Все тот же служащий позвонил начальнику хозяйственной части, и тот заказал четыре такие же подушки, как у нашего конкурента. После этого мы пригласили этого премьер-министра остановиться у нас вновь, и он остался нашим клиентом навсегда.

Мы сделали выводы из этой истории и проверили все наши подушки. Оказалось, что они далеко не так хороши. В результате мы заменили подушки во всех наших отелях на более качественные. Чтобы держать марку, нужно постоянно прилагать усилия.

Со временем мы купили более удобные матрасы и благодаря этому в один прекрасный день удостоились такой рекламы, о которой могли только мечтать. В одной из своих передач Опра Уинфри, интервьюируя Джулию Робертс, стала расспрашивать ее о путешествиях.

– Где вам больше всего нравится спать? – спросила Уинфри.

– На кровати отеля Four Seasons, – ответила кинозвезда.

На что Уинфри сказала:

– Кровать в Four Seasons – единственная на свете, которая лучше моей собственной, и это не реклама, а чистая правда!

Когда мы заметили, что число женщин среди высшего руководства растет, мы позаботились о том, чтобы в номерах появились фены и мягкие плечики для одежды, и здесь мы опять были первыми. Мы знали, что те, кто занимается бизнесом, дорожат своим временем, и установили в отелях систему связи, которая позволяла гостю спуститься вниз, например, в два часа ночи, сказать портье или консьержу: «Мне нужны два билета на рейс до Лос-Анджелеса» – и получить эти билеты через пять минут.

Мы первыми ввели в обиход отелей часы со светящейся цифровой индикацией, лампы на клипсе, чтобы читать в постели, не мешая своему спутнику, зеркала с подсветкой и мягчайшую туалетную бумагу.

Мы требовали от своих сотрудников, чтобы те записывали предпочтения гостей. Однажды вице-президент одной из национальных организаций, остановившись в Four Seasons в Оттаве, поднялась к себе в номер и увидела, что там ее ожидает цветочная композиция, составленная в ее любимой цветовой гамме. Это было для нее не только приятным сюрпризом, она почувствовала, что ее ценят и относятся к ней не как к рядовому клиенту.

Мы ввели такую систему клиентских досье повсеместно и сделали это гораздо раньше, чем другие сети отелей. Когда кто-то останавливался у нас впервые, мы вводили информацию о его вкусах и предпочтениях в компьютер (все, что касалось номера, кухни, напитков и прочего), и, когда клиент появлялся у нас вновь, мы без всяких просьб с его стороны были готовы обеспечить его тем, что ему нравится. Если вкусы клиента менялись, это тоже отмечалось в досье.

Результаты подобных усилий были налицо, и мне нередко рассказывали об этом. Я узнал, что знаменитому эстрадному певцу нравится номер, куда солнце заглядывает рано утром, потому что после выступлений в ночном клубе он любит заниматься живописью. Кроме того, выяснилось, что один популярный киноактер любит содовую в жестяных банках, и, хотя обычно мы закупали ее в бутылках, теперь мы учитывали его предпочтения. Любая мелочь такого рода работала на нашу репутацию.

В конце восьмидесятых годов доходы населения за рубежом, прежде всего в Азии, стали расти. Специалисты полагали, что в дальнейшем объем воздушных перевозок будет увеличиваться на 5–7 процентов в год. Во всех наших отелях, расположенных в крупных промышленных центрах, теперь работали сотрудники, которые владели двумя-тремя самыми распространенными европейскими языками, а также те, кто говорил по-японски, поскольку руководители крупных японских компаний стали все чаще летать на Запад и было ясно, что их число будет расти.

Мы предупредили генеральных менеджеров отелей, что гостям из Японии понадобятся кимоно, тапочки и ежедневная газета на родном языке. Их следовало снабдить телефонным номером консульства, названиями и адресами лучших ресторанов восточной кухни и соответствующими инструкциями на японском языке, которые помогли бы им чувствовать себя в отеле уверенно и комфортно. Кроме того, для них нужно было подготовить меню традиционного японского завтрака, чтобы гости могли отметить соответствующие блюда, указать, в какое время подать завтрак, и повесить меню на ручку двери – этого было достаточно, чтобы они получили свой заказ в назначенный час.

Речь шла о несложных вещах, но осуществить многие идеи было не так-то просто, и одной из таких проблем стали мини-бары. Когда мы впервые задумались о том, чтобы ввести их в обиход Северной Америке, все говорили нам, что мы не сумеем контролировать издержки.

В самом деле, порой, поторопившись с нововведениями, мы теряли деньги. Но если мы действовали слишком медленно, мы теряли импульс. Однако на сей раз мы решили не тянуть время и взять быка за рога. Когда мини-бары стали популярными, наши конкуренты, как обычно, последовали нашему примеру.

Креативность при введении новых услуг и удобств порой бывает рискованным делом. Нередко нововведения оказываются не слишком оригинальными или преждевременными. В начале восьмидесятых годов мы хотели ввести в перечень наших услуг телеконференции, однако, поразмыслив, решили не делать этого и не пожалели о принятом решении. Еще долгое время наши клиенты предпочитали общаться лицом к лицу.

К тому времени мы стали бесспорным лидером по комфортабельности отелей. Мы не предлагали ничего выдающегося и грандиозного, речь шла о постоянных незначительных усовершенствованиях, которые всегда учитывали точку зрения клиента, однако со временем эти мелкие улучшения превращались в крупные изменения.

В восьмидесятые годы люди стали иначе относиться к своему здоровью. Теперь примерно половина населения занималась теми или иными физическими упражнениями. Новое поветрие не миновало и наших клиентов. Для многих такие занятия вошли в привычку, стали потребностью тела и духа.

Я хорошо понимал это, поскольку, тесно общаясь с Ллойдом Персивалем, одним из лучших в мире тренеров, стал неплохо разбираться в том, как поддерживать себя в форме. В былые времена видеть топ-менеджера, который шел в спортивный клуб отеля, чтобы поразмяться ранним утром, доводилось нечасто. А теперь, в восьмидесятые, Джон Шарп, который не принадлежал к страстным любителям фитнеса, жаловался, что в семь утра клуб так переполнен, что для него просто не остается места.

Мы предвидели такие перемены. Несколько лет мы оставались лидерами в этой сфере, как и во всем остальном. Непременной принадлежностью каждого из наших отелей был фитнес-центр с беговыми дорожками и тренажерами StairMaster. В распоряжении желающих поразмяться были телевизоры и видеомагнитофоны, при этом многие, особенно женщины, с удовольствием использовали видеокассеты с комплексами упражнений по аэробике.

Однако теперь у нас родилась новая идея. В 1980 году мы с Розали ненадолго поехали отдохнуть в Аризону, где остановились в Canyon Ranch, отеле, который предлагал услуги спа-центра и специализировался на фитнесе и здоровом образе жизни. Побывав там, я решил, что нам тоже следует создать в наших отелях спа-центры, и попросил Криса Уоллиса и Вольфа Хенгста, который в то время в качестве вице-президента отвечал за шесть наших отелей в Техасе, изучить этот вопрос.

Побывав в нескольких спа-центрах, они согласились, что те могли бы стать неплохим дополнением к фитнесу. В то время мы строили в Далласе отель-курорт с эксклюзивным спортивным клубом. Там были персональные тренеры, теннисный центр с открытыми и крытыми кортами и две площадки для гольфа. Когда до открытия отеля оставалось менее года, мы уговорили его будущих владельцев, Бена и Джона Карпентеров, построить в отеле спа-центр. Последний быстро приобрел огромную популярность, и сегодня спа-центр есть в каждом нашем отеле, а предлагаемые там оздоровительные программы пользуются огромным спросом.

Воплощая в жизнь идеи, связанные со спа и фитнесом, я отдавал себе отчет в том, что для крепкого здоровья мало физических упражнений. В 1968 году Розали впервые побывала в спа-центре, который пропагандировал спа-диету. Она сказала, что еда там была не просто полезной, но и очень вкусной.

Заинтересовавшись пищевыми привычками наших клиентов, я обратился к Альфонсу Конраду, вице-президенту по ресторанному обслуживанию, и он сказал, что теперь большинство гостей старается уменьшить число потребляемых калорий.

– А как насчет наших конкурентов? – поинтересовался я. – Как подходят к этому вопросу они?

– Подают больше фруктов и салатов, – сказал он. – Как и мы.

Я считал, что этого недостаточно. Мы проконсультировались с известным диетологом Жанной Джонс, автором 13 книг о здоровом питании, встретивших горячее одобрение как в медицинских кругах, так и среди широкой публики. Один из ее бестселлеров назывался «Топливо для реактивного двигателя: Новая стратегия питания для энергичного человека» (Jet Fuel: The New Food Strategy for the High-Performance Person). Мы заключили с ней контракт, и спустя год она создала то, что мы назвали «альтернативной кухней».

Поначалу новый подход вызвал у наших шеф-поваров определенные сомнения, но они довольно быстро переключились на новую волну. Закуски, основные блюда и десерты с низким содержанием калорий в меню помечались звездочкой. По качеству, вкусу, цене и внешнему виду они не отличались от прочих кушаний, однако энергетическая ценность ланча из двух блюд не превышала 500 калорий, а ужина из трех блюд – 650 калорий. Кроме того, некоторым больше нравился их вкус.

Помня, что César Ritz добилась всемирной известности своих отелей, нанимая лучших шеф-поваров, мы решили последовать ее примеру. Мы сделали шеф-поваром Café Pierre в нью-йоркском отеле The Pierre Джеральда Грэмзи, американца, который обучался кулинарному искусству во Франции и превратил Le Bec-Fin в Филадельфии и Le Français в Уилинге, Иллинойс, в знаменитые рестораны, отмеченные множеством наград. В отеле Clift в Сан-Франциско шеф-поваром стал Келли Миллз, которого Канадская федерация шеф-поваров назвала лучшим шеф-поваром среди новичков. Миллз оправдал свое почетное звание, и ресторан отеля Four Seasons Clift быстро стал весьма популярным.

В Four Seasons в Лос-Анджелесе Лидия Шайр в 1987 году открыла ресторан Gardens, и, как написала одна из газет, ее новаторский подход сделал этот ресторан «гастрономической сенсацией». Фернанд Гутьеррес, который учился во Франции и участвовал в популярной серии телепередач «Лучшие шеф-повара Чикаго» (Great Chefs of Chicago), превратил отель Ritz-Carlton в Чикаго в место паломничества ценителей французской кухни. А шеф-поваром отеля Inn on the Park в Хьюстоне стала протеже Гутьерреса Сьюзен Уивер-Флори, первая женщина, которая в 1989 году вышла в финал кулинарного конкурса Prix Culinaire International Pierre Taittinger в Париже.

Тем, кто путешествует, хочется поближе узнать новые места, ощутить местный колорит и, конечно, познакомиться с местной кухней. Перед открытием очередного отеля Four Seasons Альфонс Конрад вместе с генеральным менеджером и шеф-поваром в течение года обдумывали концепцию нового ресторана, стараясь, чтобы его меню отражало уникальные особенности региональной кухни. В середине восьмидесятых мы полностью разрушили стереотипное представление о том, что рестораны отелей отличаются посредственной кухней и завышенными ценами, будучи своего рода ловушкой для утомленных дорогой гостей.

Примерно 30 процентов объема продаж наших ресторанов приходилось на блюда альтернативной кухни, а кое-где этот показатель достигал 50 процентов. И главным здесь был не дополнительный доход. Главным было то, что мы делали правильные вещи правильными методами, – и нам следовало взять этот подход на вооружение гораздо раньше, тогда, когда о нем впервые упомянула Розали.

В конце восьмидесятых годов некоторые из наших ресторанов превратились в своеобразные центры светской жизни, где собирались разного рода знаменитости и политические деятели. В 1989 году журнал Restaurant Business писал: «Эта сеть отелей завоевала лидирующие позиции и в сфере высокой кухни… О данной компании нередко говорят, что она поднимает стандарты гостиничного бизнеса».

Глава 19

Первые лидеры

В Four Seasons было много лидеров, которые сыграли ключевую роль в успехах компании на первых порах. Никому не под силу создать выдающуюся компанию в одиночку, особенно такую, как наша, где посудомойки держатся за свое место не меньше вице-президентов: чувствуя, что их ценят и уважают, они вкладывают в свое дело душу.

Взяв на работу Иэна Манро, я не мог нарадоваться результатам его работы: Иэн личным примером учил подчиненных, как следует обращаться с клиентами. Подлинный профессионал, он помог нам взять хороший старт. Он научил меня очень и очень многому, и работать с ним было так приятно, что я увлекся гостиничным бизнесом и полюбил новое для меня дело.

Но в какой-то момент Иэн переменился, и я помню, когда впервые заметил это. После открытия Inn on the Park в Лондоне, которое стало сенсацией, все, кроме меня и Иэна, пошли спать. Мы решили немного выпить в обеденном зале, и Иэн сказал:

– Я знаком с этим миром, но я не могу заниматься этим. Я не могу иметь дело с членами королевской семьи. Я не принадлежу к этому классу.

Тогда я не воспринял его слова всерьез.

– Не беда, – сказал я. – Ведь нам почти не приходится соприкасаться с ними. А когда они останавливаются в наших отелях, они становятся такими же гостями, как и все остальные.

В то время у Иэна были проблемы в личной жизни, и это сказывалось на его работе. Он ушел из компании в 1976 году и вскоре после этого умер. Однако на первых порах он был для нас одной из ключевых фигур и немало поспособствовал успеху Four Seasons. Очень жаль, что он так и не увидел, чего мы смогли добиться.

Другим человеком, который очень помог становлению компании, был Майкл Ламберт. Я взял его на работу, рассчитывая, что со временем он продолжит дело Иэна. Когда я понял, что проблема Иэна серьезна, Майкл уже проработал у нас несколько лет. Майкл был отличным специалистом. У него был огромный опыт работы в гостиничном бизнесе, и, став вице-президентом по управлению, он привел в Four Seasons множество людей из своей прежней компании, Westin Hotels, заложив фундамент нашей организационной структуры. В 1983 году я отправил его в Сингапур, чтобы он помог Б.С. Онгу выбрать места для строительства новых отелей, однако в итоге из этой затеи ничего не вышло. Позднее Майкл ушел из Four Seasons и его сменил Джон Шарп.

Джон был удивительным человеком и блестящим специалистом. Проработав два года генеральным менеджером Ritz-Carlton в Чикаго, он радикально изменил ситуацию: в 1978 году убытки отеля составляли 3,5 миллиона долларов, но под руководством Джона уже в 1981 году отель получил 6,5 миллионов долларов прибыли. Кроме того, Джон начал вводить в действие систему планирования и контроля, без которой невозможна эффективная работа сети отелей.

Мы с Джоном отлично сработались. Он всегда беспокоился о возможных неприятностях, а я бывал чрезмерно оптимистичен, а поскольку при этом наши убеждения и ценности совпадали, мы удачно дополняли друг друга. Работая в тесном контакте с Джоном, мы заложили прочный фундамент компании, не только определив принципы ее деятельности, но и подбирая руководителей нового типа, которым предстояло заниматься подготовкой сотрудников.

В 1982 году мы взяли на работу несколько человек, которые тоже сыграли важную роль в развитии компании. Одним из них был Джон Янг, исполнительный вице-президент службы персонала. Имея за плечами 28 лет опыта работы в Европе и Северной Америке, Джон обладал профессиональной компетенцией и специальными знаниями, которых нам так не хватало: он умел составлять обучающие руководства и определять корпоративные принципы и методы работы. Он лично следил за тем, чтобы все сотрудники каждого отеля знали свои обязанности. Я часто называл Джона творцом нашей службы персонала.

В том же году нам повезло еще раз – мы приняли на работу Роджера Гарленда, который стал главным финансовым директором компании. Роджер создал финансовую структуру, необходимую для надлежащего контроля и управления нашей деятельностью. Он обладал знаниями и опытом, которых нам так не хватало ранее.

Три года спустя Арни Кэйдер решил уйти от нас, чтобы создать собственную консалтинговую фирму, и я предложил Роджеру занять его место, став вице-президентом по финансам и развитию.

– Вы хотите от меня невозможного, – запротестовал Роджер. – Я понятия не имею, как выполнять работу Арни. Я никогда не занимался развитием, я просто бухгалтер, человек, который сидит над цифрами.

Я объяснил, что Арни изначально тоже не был специалистом по развитию.

– Таким вещам не учат в университете, – сказал я ему. – Их осваивают по ходу дела.

Когда он продолжал возражать, я сказал:

– Послушайте, Роджер, я буду рядом и помогу вам справиться. Я уверен, если мы будем работать вместе, вы быстро приобретете нужные знания.

Роджер не без опасений принял мое предложение и вскоре разбирался в вопросах развития не хуже, чем в финансах. Новая должность давала ему полномочия, соизмеримые с полномочиями Джона Шарпа, и они составили отличный тандем, действуя как партнеры, а не как конкуренты.

Роджер назначил на должность главного финансового директора Дага Людвига. Даг поступил на работу в Four Seasons в 1984 году. Ранее он занимался аудитом нашей деятельности, представляя компанию KPMG, и проявил себя с самой лучшей стороны. Проработав у нас 20 лет, он уволился, чтобы воспользоваться другими возможностями.

Два года спустя мы взяли на работу Джона Ричардса и Барбару Тэлботт из знаменитой круизной компании Royal Viking Cruise Line, где Джон всего за три года создал маркетинговую структуру, которая значительно повысила доходы Royal Viking. Предшествующий опыт организации маркетинга и продаж в Four Seasons был не слишком удачным. Ричардс поступил к нам на должность старшего вице-президента по маркетингу. Он реорганизовал свое подразделение, внедрив новую систему работы и набрав новый персонал, и создал структуру, которая пользовалась в компании заслуженным авторитетом.

Джон ушел от нас в конце девяностых, чтобы стать президентом Starbucks. Его сменила Барбара Тэлботт. Вместе со Сьюзен Хелстаб она продолжала совершенствовать работу отдела продаж и маркетинга и постепенно превратила его в подразделение, которое теперь считается лучшим в индустрии элитного гостиничного бизнеса. За свои достижения Барбара в 2007 году была отмечена престижной наградой Albert E. Koehl Award, которая присуждается тем, кто внес крупный вклад в рекламу и маркетинг в гостиничном бизнесе.

Одним из видных членов нашей команды стал Крис Уоллис. Он начал работать у нас в 1972 году. До нашей совместной работы в Лондоне Крис никогда не занимался строительством отелей, и я взял его под свое крыло, чтобы научить всему, что знал сам. Он схватывал все на лету и вскоре вполне мог в одиночку заменить отдел строительства. С 1973 года он в качестве старшего вице-президента по проектированию и строительству успешно осуществлял надзор за строительством всех отелей, которые мы построили до конца века. Он был знающим, усердным, творческим и здравомыслящим человеком, требовательным к себе и другим.

Крис умер от рака в мае 1999 года, и его смерть стала для нас страшным потрясением и огромной потерей. Мы проработали вместе более 30 лет. Роскошные отели в разных уголках земного шара несут отпечаток его личности. Однако его наследие имеет не только материальное воплощение, он оставил нам и нечто более важное – стиль руководства, который мы называем «методом Криса Уоллиса». Речь идет об умении добиваться своего мирно и спокойно, при полном отсутствии рисовки, и о способности считаться с мнением других людей. Такой подход оказывал благотворное влияние на всех, с кем работал Крис. Он очень много сделал для того, чтобы наша компания стала лучшей.

Я не знаю никого другого, кто, имея дело с самыми разными людьми, представляющими множество разных культур, пользовался бы таким уважением и любовью. Незадолго до кончины Криса я сказал ему: «Люди никогда не забудут вас. Работа с вами доставляла такое наслаждение, что память о вас будет жить в их сердцах до конца жизни». Именно таким было главное наследие Криса.

Последней в моем списке – по порядку, но не по значению – является Нэн Уилкинс, мой персональный ассистент. Надо сказать, что мне всегда везло с помощниками. Ее предшественницы – умелая, энергичная Кэрол Круикшанк и сообразительная, расторопная Патриция Мур – оказывали мне неоценимую помощь, пока не ушли с этой работы. Кэрол открыла собственное дело. Пат продолжала работать под началом Арни Кэйдера; когда тот поступил в нашу компанию, мне пришлось предоставить Пат в его распоряжение, чтобы он мог побыстрее познакомиться с Four Seasons. Она работает с ним по сей день, оставаясь его правой рукой.

В 1981 году, сразу после Рождества, мне понадобился новый персональный ассистент. Я знал, что у Майкла Ламберта на примете есть женщина, которая была его секретарем в Westin International Hotels. Я подумал, что мне не помешает человек с опытом работы в гостиничном бизнесе, и попросил Майкла пригласить ее на интервью.

Он позвонил ей, но она сказала, что только что устроилась на новое место, секретарем главного компаньона в KPMG. Но хотя она не собиралась уходить с этой должности, она сказала, что придет на интервью.

Интервью продолжалось два часа – мне было чрезвычайно важно не только узнать ее поближе, но и дать ей возможность составить представление обо мне. Я хотел, чтобы работа доставляла ей удовольствие, поскольку при ином подходе к делу затея не имела смысла. Я подробно рассказал о компании, о том, чем мы занимаемся и в каких странах работаем, о своей семье, своей философии и своих убеждениях. Потом я стал задавать вопросы сам.

Она была англичанкой, но не хотела уезжать из Канады. Она была сообразительна, имела хорошие манеры, умела внимательно слушать и не говорила лишнего, отвечая только на мои вопросы.

– Каковы ваши жизненные цели? – спросил я ее. – Чем бы вы больше всего хотели заниматься?

Она сказала, что ей очень нравится работать секретарем и она хотела бы заниматься этим всю жизнь.

– Поймите одно, – сказал я. – Это бесперспективная работа. Она не сулит никакого повышения в должности. Но если работа в качестве моего помощника соответствует вашим карьерным устремлениям, вы получите это место.

– Меня это вполне устраивает, – сказала она.

Я не сомневался, что это так. Это устраивало и меня. Нэн организовала мою жизнь, используя новые для меня методы и системы, без которых я уже не могу обойтись. Вот уже 26 лет она остается моей правой рукой, и от нее во многом зависит успех общего дела.

Бизнес часто дает трещину, когда компания начинает расширяться. Мы сумели избежать этого, когда компания стала расти и развиваться, лишь потому, что вместе со мной работали люди, о которых рассказывается в этой главе. Обогащая нас своим опытом, они были всегда готовы к инновациям, нередко исправляя промахи, которые совершал я. Именно благодаря им мы сумели наладить работу так, что наши дела шли без сучка и задоринки.

Следует отметить, что на самом раннем этапе, когда мы только-только начинали свой бизнес, огромную роль в становлении компании сыграли наши первые партнеры – Мюррей, Коффлер, мои зятья Эдди Крид и Фред Айзен и мой отец. Их участие и финансовая поддержка внесли важнейший вклад в наше развитие. Наши деловые отношения были основаны исключительно на доверии. Мы никогда не подписывали никаких контрактов, и между нами практически не было серьезных разногласий.

И все же решающую роль в создании и развитии Four Seasons сыграл мой отец. Именно он научил меня, как энергичный человек должен добиваться успеха в бизнесе. Отец был самым терпеливым, добрым и позитивно мыслящим человеком среди всех, кого я знаю. Всем, чего я достиг в своей жизни, я обязан отцу, который всегда безоглядно верил в меня и служил для меня примером для подражания.

Глава 20

Семейные события

По мере того как семья Four Seasons росла, жизнь моей семьи тоже не стояла на месте.

Когда я вплотную занялся гостиничным бизнесом, Розали решила присоединиться ко мне в качестве дизайнера. Помня, с каким мастерством и вкусом она обустраивала наши первые два дома, я был «за» обеими руками. Однако самым важным для нее по-прежнему были дети, и, хотя с тех пор прошло много лет, я отлично помню ее слова: «Я хочу быть дома, когда они возвращаются из школы и кричат с порога: “Мама, что у нас сегодня на ланч?”»

Когда нашему младшему сыну Тони исполнилось три года и его можно было отдать в детский сад, Розали задумалась о своей карьере. Она подала заявление в Колледж искусств в Онтарио, надеясь, что ей позволят посещать занятия по отдельным дисциплинам, однако в то время туда принимали лишь тех, кто был готов пройти программу обучения целиком.

Розали была ужасно расстроена. Несколько лет она мечтала получить специальное образование и стать дипломированным дизайнером интерьеров в Four Seasons. Но если бы она поступила на дневное отделение, ей пришлось бы забросить детей, а она была категорически против этого.

Я пригласил ее на ужин и, пытаясь успокоить ее, предложил, чтобы она оплатила обучение целиком, но ходила на занятия в удобном для нее режиме. «Никого не отчисляют за посещаемость, – сказал я, – но так ты сможешь изучать дизайн».

Она составила для себя весьма жесткий график. В течение четырех лет она каждое утро сначала отвозила в школу детей, а потом ехала в колледж, откуда возвращалась домой к четырем, когда мальчики приходили из школы. Она описывает первые три месяца такой жизни в книге Rifke: An Improbable Life: «Это было безумное время, когда мне приходилось разрываться… между уборкой и готовкой… Не раз я была готова бросить все это. Но я говорила себе: продержись еще неделю и, может быть, тебе станет полегче».

Как ни странно, со временем она действительно втянулась в такую жизнь. Четыре года спустя, в 1969 году, Розали окончила колледж с двумя медалями (одна – от лейтенант-губернатора и вторая – от Художественной галереи Онтарио), будучи второй по успеваемости и наградам из 240 выпускников. Я был очень рад за нее и гордился ее успехами, но все это ничуть не удивило меня. Со школьной скамьи она всегда была одной из первых, и я с нетерпением ждал, когда она сможет проявить свой талант, занимаясь оформлением наших отелей.

Однако, окончив колледж, она после некоторых колебаний решила пока не выходить на работу, по-прежнему считая, что должна оставаться дома ради детей. Но ничто не могло помешать ей работать дома.

В помещении, которое мы построили по соседству с нашим домом в Торонто на Грин-Вэлли-роуд, она открыла мастерскую – Green Valley Workshop – и начала брать заказы по нанесению рисунка на ткань. Со временем она заключила контракт с Robert Simpson Company, владевшей сетью розничных магазинов в Торонто.

В начале семидесятых годов она открыла собственное дизайнерское бюро Rosalie Wise Design (RWD). Свою первую работу она выполнила для моей компании, которая в то время наряду с отелями продолжала заниматься строительством недвижимости. Розали разработала эскизы интерьеров и оформила демонстрационные образцы апартаментов в новом кондоминиуме в центре Торонто. Ее работа так понравилась одному из покупателей, что он приобрел апартаменты вместе с обстановкой.

Поначалу, на этапе изучения нашего бизнеса, Розали работала одна, подчиняясь моим требованиям, хотя далеко не всегда была согласна со мной. Когда я считал, что нам нужны обои, Розали хотелось покрасить стены. Когда мне хотелось, чтобы на кроватях были стеганые покрывала, она предпочитала пуховые одеяла. А если я выбирал шторы с ламбрекенами, она заявляла, что ламбрекены смотрятся слишком вычурно. Обычно Розали опережала свое время, и я проникался ее идеями далеко не сразу.

Впрочем, так было не всегда. Оформляя демонстрационный образец номера для Four Seasons в Вашингтоне, она внесла свои поправки в привычный вариант меблировки: заменила два кресла для отдыха одним креслом и скамеечкой для ног и поставила стол торцом к стене. Позднее такая планировка номера стала популярной не только в Four Seasons, но и во многих других отелях.

Первую крупную дизайнерскую работу Розали выполнила в 1982 году для Four Seasons в Хьюстоне. При оформлении интерьеров, в том числе номеров люкс и коридоров, наряду с современными стеклянными столиками и светильниками она использовала хрусталь и антиквариат. Эта работа впервые стала воплощением ее собственных идей.

Розали много занималась дизайном интерьеров отелей Four Seasons. И мы были не единственным ее заказчиком. Один наш клиент, который работал в Prince Hotel, пять раз за год прилетал за ней, чтобы доставить ее в Нагасаки, где она оформляла интерьеры огромного отеля на 400 номеров с пятью ресторанами. Больше всего ей нравилось работать над интерьерами ресторанов и банкетных залов – они открывали простор для ее фантазии, и, как говорила она сама, их можно было сделать «оригинальными, причудливыми или придать им налет театральности».

В ресторане Les Quatre Saisons в Монреале в 1994 году она поставила вращающиеся офисные кресла на колесах и решила, что полы там следует сделать из шлифованного бетона, на который я в свое время наложил запрет. Теперь обе эти идеи стали весьма популярными.

В девяностые годы Розали предложила чрезвычайно удачную идею оформления одного из ресторанов Four Seasons в Торонто, который она назвала Studio Café. Художественное стекло вошло в моду, и она решила поддержать местных мастеров, работающих со стеклом, и одновременно внести свежую ноту в облик ресторана. Но выделенные средства не позволяли ей купить лучшие изделия, стоившие тысячи долларов.

Розали обзвонила художников, пригласила их в отель и показала им эскизы больших витрин со стеклянными полками: каждому из них она собиралась выделить целую витрину. «Я заплачу вам по две с половиной тысячи долларов, если вы заполните эти витрины своими работами, – сказала она, – желательно самыми лучшими. Снабдите каждое изделие своим именем и телефоном, мы выставим их в ресторане и будем продавать их. Вам останется лишь рассчитываться с покупателями и заменять проданные работы новыми, чтобы витрина не теряла вида».

«Из этого ничего не выйдет», – сказал я. Но я ошибся. Один из самых известных художников, Тоан Кляйн, тоже отнесся к ее идее скептически, однако он продал две свои работы в первую же неделю и после каждой продажи присылал Розали букет цветов.

Спустя десять лет художественное стекло продолжает пользоваться спросом. Это позволяет нам оказывать поддержку художникам и идет на пользу нашим ресторанам: работы в витринах постоянно меняются, а вместе с ними меняется и облик ресторана.

Когда девяностые годы подходили к концу, Розали, за плечами которой было к тому времени 18 лет работы в сфере дизайна интерьеров, стала брать меньше заказов, чтобы написать мемуары и книгу о керамике. Но она до сих пор время от времени берется за новые проекты, в числе которых ресторан Four Seasons в Торонто.

Наша компания росла и развивалась, и я порой жалел о том, что ни один из наших сыновей не пошел по моим стопам. Наверное, отчасти в этом был виноват я сам. Пока они росли, я не слишком много рассказывал им о своей работе, и в итоге каждый из них избрал для себя иной путь. Они часто заходили ко мне в офис в Inn on the Park, но, привыкнув к мысли о том, что их отец – строитель, они не слишком хорошо понимали, в чем состоит моя работа. Однажды в субботу утром ко мне в офис явился один из руководителей Rouse Corporation, крупной чикагской строительной компании. Мы обсуждали деловые вопросы, когда дверь открылась и внутрь ворвались четверо мальчишек. Едва поздоровавшись, они бросились к шкафу, который стоял в углу, вытащили оттуда купальные костюмы, сбросили одежду прямо на пол и выскочили за дверь. Все это заняло не более пары минут.

На несколько секунд мой собеседник лишился дара речи. Потом он промолвил: «Когда я вошел, я сразу обратил внимание, какой порядок царит у вас на столе. Я подумал: должно быть, все бумаги хранятся в этом шкафу. Но теперь я вижу, что вы держите там кое-что поважнее».

К тому времени мой бизнес процветал, а мальчики были уже подростками. Теперь я понимаю: если ты хочешь, чтобы дети пошли по твоим стопам, нужно рассказывать им, чем ты занимаешься, чтобы с ранних лет заинтересовать их своей работой. Однако я не жалею, что все сложилось иначе. Наши сыновья делают то, что им нравится, а это, как мне кажется, самое главное.

Джордану, нашему старшему сыну, никогда и в голову не приходило поступить на работу в Four Seasons. Если жизнь после смерти существует, я хотел бы стать Джорди. Его жизнь полна приключений, о которых я могу только мечтать. Однажды он отправился из Лондона в Афины через Французские Альпы на мотоцикле. Дождливой ночью в Дубровнике его занесло на мокром асфальте, когда он проезжал перекресток с оживленным движением. Он подумал, что это конец, но вокруг него в свете фар стали одна за другой со скрежетом тормозить сигналящие машины.

Джорди всегда обожал собак. Он подобрал где-то беспородного пса, назвал его Оканаган и сделал полноправным членом нашей семьи. Оканаган проводил с нами выходные, а потом наблюдал, как я ухожу на работу. Со временем он завел обыкновение заходить в офис нашей компании по понедельникам. Он садился у стола и вскоре стал полноправным участником заседаний совета директоров. Помню, как однажды после собрания Джон Шарп сказал: «Сегодня Оканаган был единственным, кто не говорил чушь».

Джорди создал группу, исполняющую музыку в стиле «блюграсс», и в 1992 году был признал лучшим банджистом Центральной Канады. Сейчас он живет на Гавайях и Солтспринг-Айленд и работает продюсером в собственной компании Dog My Cat Records. Кроме того, ему принадлежат несколько ресторанов, в том числе чрезвычайно модный Santa Fe Bar & Grill в Нью-Мексико и Brunswick House Tavern в Торонто; последним он владеет вместе со своим дядей Стэном Уайзом, и под их руководством это заведение обрело вторую жизнь.

Грегори, наш второй сын, отличается гибким и оригинальным умом. Еще мальчиком он изобретал лабиринты и летательные машины с веревками и шкивами. Однажды он уговорил своего шестилетнего брата Тони совершить полет, который, по счастью, закончился тем, что тот приземлился в кустах. Окончив в 1985 году Университет Торонто, где он изучал архитектуру, Грегори поступил на работу в нашу компанию. Четыре года спустя он стал директором службы информации и начал буквально за шиворот втаскивать всех нас в мир высоких технологий. Джим Браун, наш вице-президент по управлению, был одним из тех, кто сопротивлялся этому, как только мог.

– Мне не нужен компьютер, – заявил он. – Вся необходимая мне информация записана на бумаге.

– Джим, наш разум подобен парашюту, – сказал ему Грег. – Он работает, только когда он открыт.

Со временем Джим стал одним из самых горячих сторонников компьютеризации.

Грег разработал две компьютерные программы – Hansard и Plan-it, которыми мы успешно пользовались долгие годы. Проработав в нашей компании 11 лет, Грег занялся созданием собственных компьютерных фирм.

Наш третий сын Кристофер в 16 лет хотел бросить школу, поступить на работу в Four Seasons и остаться в компании навсегда: «Зачем мне школа? Здесь не учат руководить компанией». Мы считали, что он заблуждается, но, оглядываясь назад, я понимаю, что в чем-то он был прав. К сожалению, мечте Криса было не суждено осуществиться, и я думаю о нем каждое утро, произнося кадиш перед его фотографией.

Энтони, наш младший сын, сам по книжкам научился играть в шахматы, считать на счетах и освоил стенографию Питмена. В Йельском университете он неизменно входил в число лучших студентов. Он немало поспособствовал росту нашей компании в Европе и внес огромный вклад в развитие системы таймшер.

В 1999 году, проработав у нас почти 11 лет, он пришел ко мне и сказал: «Папа, теперь я знаю этот бизнес вдоль и поперек. Я хотел бы работать с недвижимостью самостоятельно». Я был расстроен, но понимал его желание.

Тони ведет свой бизнес достаточно успешно, занимаясь курортами системы таймшер в районе Ниагарского водопада и в Брекенридже, Колорадо. По мере того как его деловой опыт растет, он становится все более полезным членом совета директоров Four Seasons.

Я всегда ценил мнение своих сыновей и благодарен им за уважение и искренность.

Часть V

Непревзойденное совершенство в мировом масштабе

Подходя к происходящему конструктивно, вы думаете, как воплотить свои замыслы в жизнь, а не говорите, что сделать это невозможно.

– Бо Беннет, бизнесмен, писатель и филантроп

Чтобы совершить нечто грандиозное, нужно сначала мечтать об этом, потом представить воочию, составить план…поверить в себя… и браться за дело!

– Альфред Монтаперт, американский писатель

Глава 21

Гавайи

В середине 1980-х годов многим в Америке казалось, что экономика движется в никуда и ее перспективы безрадостны. Я не верил в это. Экономический спад был налицо, но я не думал, что он затянется надолго. Исследование, проведенное Всемирным советом по путешествиям и туризму (World Travel and Tourism Council), показало, что количество поездок в ближайшие десять лет может удвоиться. Я считал, что у нас есть все основания рассчитывать, что девяностые годы станут самой плодотворной декадой за всю историю компании.

У нас, наконец, появилась возможность увеличить число отелей-курортов. К этому нас подталкивали и постоянные клиенты. Останавливаясь в отелях Four Seasons в крупных городах, они нередко говорили: почему бы вам не построить такой же отель в курортной зоне?

Мы понимали, что пришла пора взяться за дело за рубежом и выйти на мировой курортный рынок. Хотя бизнесмены тоже отдыхают, у нас было всего два отеля-курорта – в Минаки, Онтарио, малоизвестном месте, можно сказать, в глуши, и в Санта-Барбаре, Калифорния.

Мы предприняли несколько неудачных попыток заключить договор о строительстве отеля-курорта на Гавайях, самом популярном месте отдыха американцев. В конце восьмидесятых к нам обратился Такеси Сэкигути, президент крупной японской строительной компании TSA International, которая имела обширные земельные владения на Гавайях. Сэкигути и его партнер, архитектор Крис Хемметер, планировали построить на острове Мауи в регионе Уайлеа два крупных курортных комплекса: один включал отель на тысячу номеров, другой – пятизвездочный отель на 400 номеров. В то время такие комплексы были так популярны, что Хемметер слыл одним из самых преуспевающих архитекторов-проектировщиков на Гавайях.

Такеси Сэкигути спросил, заинтересованы ли мы в сотрудничестве. В случае положительного ответа один из отелей-курортов в Уайлеа мог бы войти в сеть Four Seasons. Он показал мне участок, отведенный под строительство: 15 акров земли вдоль великолепного изогнутого серпом пляжа с белым песком. Это было именно то, что мы хотели: фешенебельный отель-курорт на морском побережье. Недолго думая, мы ответили «да».

Сэкигути заявил, что наш отель должен выглядеть как «дворец». Я не сразу понял, что он имеет в виду. В ту пору концепция крупных курортных комплексов была чрезвычайно модной, и каждый старался перещеголять остальных, даже на Гавайях. Однако сам я видел будущий отель иным.

Я решил, что наш отель должен принципиально отличаться от остальных, уже построенных или строящихся на Уайлеа. Дороги, ведущие к ним, были проложены метров на 20 выше уровня моря, и здания строились так, что вход и вестибюль находились вровень с дорогой. Чтобы попасть на пляж или выйти к морю, нужно было либо спускаться по длинным винтовым лестницам, либо ехать на лифте, который не позволял видеть море. Я предложил нашим архитекторам сделать подъездной путь, который спускался бы с гор на уровень пляжа, чтобы перед теми, кто подъезжает к отелю, сразу открывались бескрайние просторы искрящегося на солнце Тихого океана – потрясающий вид, от которого перехватывало дыхание. Архитекторы ворчали, что прокладывать дорогу через лавовые отложения будет непросто, это потребует времени и увеличит затраты. Но Сэкигути понравилась наша идея.

Возможно, когда Сэкигути просил построить «дворец», я не вполне понял его мысль, но вскоре это уже не имело значения. Наш архитектор-проектировщик Кевин Чан из компании Wimberly Allison Tong & Goo, Гонолулу, как и мы, не хотел, чтобы отель смотрелся слишком вычурно, и постарался смягчить его облик, сделав его подобием «роскошной виллы».

И он действительно получился роскошным. Подъездная дорога, утопающая в пышной растительности, вела к изящному входу порт-кошер, а из просторного вестибюля открывался вид на Западные горы Мауи и необъятные просторы Тихого океана с островами вдали. Прямо отсюда можно было любоваться персиковыми закатами, а порой и настоящими представлениями, которые устраивали резвящиеся киты.

Отель Four Seasons на Мауи стал для нас первым шагом в новом направлении, и мы решили, что самым подходящим кандидатом на должность генерального менеджера является молодой Питер О’Колмейн, который в то время возглавлял Four Seasons в Хьюстоне. Как обычно, мы разослали уведомление о предстоящем открытии нового отеля во все отели сети, что позволяло сотрудникам подать ходатайство о переводе на новое место. Из желающих перебраться на Гавайи Питер отобрал полсотни человек с опытом работы. Среди них были и те, кто раньше работал у наших конкурентов: им еще предстояло освоить наши методы работы под руководством своих товарищей из Four Seasons.

Когда открытие было не за горами, мы подали объявление о наборе сотрудников из местного населения, и на него откликнулись более 3000 человек. Многие из них уже имели опыт работы в отелях, что для нас было несомненным минусом (человеку куда проще приобрести необходимые знания и навыки, чем расстаться с дурными привычками). Мы предпочитали нанимать тех, кто раньше трудился в поте лица на плантациях сахарного тростника и ананасов: мы не сомневались, что эти люди по достоинству оценят чистую работу и сытную еду в комфортных, красивых, хорошо кондиционируемых помещениях. И мы оказались правы. Новые сотрудники взялись за работу с огромным энтузиазмом, быстро освоили свои обязанности и чрезвычайно гордились тем, что делятся с гостями «духом алоха»[5].

Four Seasons в Мауи, открывшийся 9 февраля 1990 года, стал самым дорогим отелем на Гавайях: цена номера составляла от 325 до 5000 долларов в сутки. Но как сказал Питер одному из репортеров: «В нашем отеле мы не станем мучить вас крохоборством». За свои деньги гости получали массу дополнительных удобств, за которые не надо было платить, – велосипеды, астрономические туры, уроки гольфа и танцев, мастер-классы по изготовлению ожерелий из цветов, занятия виндсерфингом для начинающих и развлекательные программы для детей.

Через год и два месяца отель начал приносить доход. Это был воистину рекордный срок, особенно в период, когда число отелей выросло вдвое, показатели заполняемости падали, а средняя продолжительность пребывания в отелях жителей США уменьшилась. Но мы предлагали продукт непревзойденного уровня и несмотря на высокие цены вышли на второе место по заполняемости. Журнал Touring & Travel назвал нас лидером инноваций.

И мы решили, что будем создавать новые отели-курорты, стараясь сделать каждый из них лучше предыдущего.

Глава 22

Япония

Через два года после того, как мы совместно с Такеси Сэкигути, президентом TSA, построили отель на Гавайях, он представил нас высшим должностным лицам Промышленного банка Японии, с которыми поддерживал тесные личные связи. И ранее и потом я неоднократно встречался с представителями высшего руководства банка, в том числе с председателем совета директоров Кисабуро Икэура.

На одном из моих первых обедов с Икэура между нами завязалась забавная беседа (хотя мы всегда общались через переводчика, втайне я был уверен, что он понимает английский). Он стал рассказывать про японских военных феодалов, которые, уходя из своих замков сразиться с соперником, в качестве заложниц оставляли сёгунам своих жен, чтобы гарантировать свое возвращение. Потом мы переключились на другую тему, и он сказал, что хотел бы познакомиться с моей женой, и спросил, не могу ли я захватить ее с собой во время следующего визита.

– Могу, – ответил я, – при условии что вы не возьмете ее в заложницы.

Он расхохотался, вскочил, взял мои руки в свои и сказал:

– Мы отлично сработаемся.

И мы действительно отлично сработались и вновь объединились с Сэкигути, чтобы построить еще несколько отелей – на острове Биг-Айленд на Гавайях, в Авиаре, Калифорния, и в Пуэрто-Рико. (К сожалению, весной 1990 года обрушилась Токийская биржа и TSA оказалась не в состоянии довести эти проекты до конца.) Но свою главную сделку с Промышленным банком Японии мы заключили в 1987 году, когда строительство на Мауи еще не закончилось. Директор и генеральный менеджер банка Сюитиро Тамаки организовал для нас встречу с президентом Fujita Tourist Enterprises Company Ltd.

Fujita представляла собой крупную холдинговую компанию, которая активно занималась туризмом и гостиничным бизнесом и владела полусотней отелей эконом-класса. Поскольку теперь Four Seasons приобрела широкую известность, Fujita хотела с нашей помощью построить фешенебельный отель, что позволило бы ей получать еще большие прибыли от организации свадеб, которые и без того приносили этой компании около 100 миллионов долларов в год.

Такие совместные предприятия представляли собой подлинное веяние будущего, они были самым быстрым, дешевым и порой единственным способом преодолеть культурные и политические барьеры между странами. Было очевидно, что японский рынок открывает перед нами огромные возможности и фешенебельный отель в финансовом центре ведущей экономической державы Азии даст нашему развитию новый импульс. Осуществить подобное своими силами было нереально. Хотя у нас были сотрудники, которые говорили по-японски, требовалось решить слишком много проблем: выбрать подходящих поставщиков, нанять персонал, обеспечить рекламу. При выходе на подобный рынок самым разумным решением было прибегнуть к помощи местного партнера.

Мы сели за стол переговоров с представителями Fujita, четко зная, в какой мере мы готовы идти на компромиссы. Каждая из сторон делала другой уступки по мелочам, но, когда мы перешли к главному, оказалось, что нам предлагают контракт на управление сроком всего лишь на десять лет.

Мы не собирались тратить несколько лет работы на то, чтобы обучить Fujita тому, что умеем сами, и сказали, что не станем заключать договор на такой короткий срок. «Мы никогда не вели дела на таких условиях, – сказал я. – Мы заключаем только долгосрочные контракты. Таковы наши принципы». И мы отказались от возможности, которая могла больше не представиться никогда.

Прошло несколько месяцев, прежде чем представители Fujita вышли на нас вновь, и в конечном итоге мы согласились подписать контракт на огромный, по их мнению, срок – 40 лет. Но я сказал им: «До сих пор мы ни разу не подписывали контракт на такой короткий срок».

Первый опыт сотрудничества с японской строительной компанией на Гавайях оставил у нас самые приятные впечатления, между нами сложились теплые взаимовыгодные отношения. Теперь мы впервые оказались с японской компанией один на один, и нас предупредили, что это может оказаться очень непростым делом, поскольку ни одно решение не будет принято, пока мы не придем к консенсусу.

Но вскоре выяснилось, что руководство японской стороны подходит к делу почти так же, как и мы. Выстраивая стратегию завоевания рынков, японцы, как и мы, придавали огромное значение качеству. Как и мы, они выработали эту стратегию, опираясь не на теорию, а на практику. Компании объединялись так же активно, как и конкурировали между собой. Здесь любили поговорку «Итиган то наттэ», что в переводе означает «Быть вместе». Как и мы, на первое место японцы ставили обязательства перед людьми. Их отношения с партнерами, сотрудниками, клиентами и поставщиками строились как отношения между членами семьи.

В Северной Америке некоторые компании, опасаясь взяток, меняли агентов по закупкам, что мешало тем наладить дружеские отношения с поставщиками. Я обнаружил, что в Японии между компаниями складываются такие тесные отношения, что японский производитель может иметь всего одного поставщика для каждой детали. Степень взаимного доверия была столь высока, что при поступлении деталей те даже не пересчитывались. Японские контракты отличались невразумительными формулировками и не выдержали бы никакой критики в судах Канады, поскольку в Японии у партнеров никогда не возникало необходимости обращаться в суд. Если соглашение не устраивало одну из сторон, менеджеры компаний попросту обсуждали нестыковки и улаживали любые разногласия.

Если один из партнеров попадал в беду, никто не пытался использовать это в своих интересах. Его спрашивали: «Чем мы можем помочь? Может быть, вам нужна ссуда? Или нам следует изменить условия сделки?» Отношения опирались на сотрудничество и взаимное доверие. Именно поэтому здесь было так мало юристов по сравнению с Северной Америкой: выполнить обязательства было делом чести, обмануть доверие означало потерять доброе имя. Работая с Fujita, я наконец понял, почему прошло так много времени, прежде чем Сэкигути представил нас своим деловым партнерам из Промышленного банка Японии. Если бы мы подвели его, он бы потерял лицо, что для японского бизнесмена было недопустимым.

Хотя принципы деловой этики Fujita были близки Four Seasons, японцы не видели связи между размерами номера и уровнем роскоши. В Токио, где количество места ограниченно, небольшие номера были в порядке вещей (японцы умеют спать, даже стоя в вагоне метро), и Fujita рассчитывала, что мы снизим затраты, построив здание с привычными для них размерами.

Я изучил планы здания вместе с Крисом Уоллисом, архитектором Доном Фэруэтером из Ньюпорт-Бич, Калифорния, и дизайнером интерьеров Фрэнком Николсоном, специалистом по планировке, который работал с нами долгие годы, еще со времен строительства отеля в Калгари в 1972 году. Участок для строительства находился в добром получасе езды от центра Токио и был не лучшим местом для бизнесменов, у которых нет лишнего времени. И все же хотя расположение за пределами деловой части города могло смутить кое-кого из крупных клиентов, недавний опрос свидетельствовал о том, что средний американский бизнесмен один раз из пяти путешествует с супругой или партнером, и поэтому место, выбранное для будущего отеля, не имело себе равных.

Участок примыкал к великолепному старому саду Тиндзан-со – «Дом на холме камелий» – площадью пять акров, где в XIX веке находилась резиденция князя Ямагата Аритомо. Здесь на вершине холма была установлена трехэтажная пагода IX века, привезенная с гор Хиросимы, а позднее были сооружены водопад и синтоистский храм. Все это придавало саду такое неповторимое очарование, что ежедневно сюда приезжало не менее 40 свадебных кортежей. Fujita построила здесь павильон для свадебных торжеств и продажи всего, что было связано с бракосочетанием, в том числе подарков и праздничной одежды. Здесь же размещались туристическое агентство и фотостудия, на витрине которой красовались снимки невест в кимоно и традиционных на Западе белых свадебных платьях. Но ни молодоженам, ни их гостям было негде переночевать.

Наше исследование показало, что в Японии, особенно в Токио, 70 процентов дохода отель получает за счет продажи еды и напитков, тогда как в Северной Америке эта доля составляет около 30 процентов. И хотя отели наших конкурентов в этом городе порой имели более выгодное расположение, налаженный бизнес по организации свадебных торжеств в Тиндзан-со сулил неплохие прибыли от ресторанного обслуживания.

По мере работы над проектом становилось все очевиднее, что, если мы построим то, что хочет Fujita, у нас получится не тот отель, что нам нужен. И однажды, когда мы засиделись за работой допоздна, я сказал Крису и нашим проектировщикам: «Мы должны переделать этот проект, и мы сделаем это сегодня».

Мы подготовили эскизы наших идей и на следующее утро продемонстрировали их нашим партнерам и членам совета директоров Fujita. «Вам предстоит конкурировать с пятизвездочными отелями, – сказал я, – но расположение вашего отеля не столь выгодно, как у ваших конкурентов в центре города. Однако, если здесь будут останавливаться и те, кто хочет отдохнуть, и те, кто приехал по делам, мы сможем потягаться с лучшими отелями Токио и выйти из этой борьбы победителями».

Это было не то, что они рассчитывали услышать. Особенно их обескуражил совет уменьшить количество номеров и увеличить площадь, отведенную под кафе и рестораны. Члены правления были удивлены: изменения, которые мы предлагали, казались им неразумными, поскольку наше вознаграждение зависело от дохода, который будут приносить номера, а не от объемов продажи еды и напитков. Нам пришлось приводить самые разные аргументы, убеждая их, что наша главная цель – сделать Four Seasons в Тиндзан-со самым престижным отелем в Токио, поскольку это позволит и им и нам получать максимальный доход. Было ясно, что это обойдется дороже, чем они рассчитывали изначально. Но когда они поверили, что получат отель, не имеющий себе равных, который будет приносить более высокую прибыль на инвестированный капитал и позволит превзойти двух наших конкурентов в Токио, они дали нам добро.

Тем не менее внешние габариты и высота здания должны были соответствовать исходному проекту, иначе, чтобы получить новое разрешение на строительство, у нас бы ушли годы. Но мы изменили внутреннюю планировку, чтобы использовать пространство более эффективно.

Мы уменьшили количество номеров с 500 до 283 с 51 люксом. Это были самые просторные и роскошные номера в Токио с окнами, выходящими в великолепный сад. Цены, которые мы установили, были чуть ниже, чем у наших пятизвездочных конкурентов.

Когда до завершения строительства оставалось чуть больше года, мы начали набор персонала. Мы впервые нанимали персонал совместно со своими партнерами и поэтому решили вызвать в Японию Джона Янга, который занялся решением этого вопроса вместе с представителями службы персонала Fujita.

Традиция требовала, чтобы должность генерального менеджера занимал японец. Если бы представитель Fujita стал вторым лицом в управленческой иерархии, он бы потерял лицо, а значит, в известном смысле и профессиональную пригодность. Мы решили, что генеральным менеджером станет Юдзи Одагири, выпускник Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском университете, который был готов к наведению мостов между разными культурами. Его заместителем был назначен Уильям Маккей, одна из наших восходящих звезд. Как сказал Джон Янг: «Уильям достаточно чуток и проницателен, чтобы взять на себя роль второй скрипки, поскольку понимает, что для нас это лучшая возможность наладить дело».

Японские менеджеры того времени были продуктом культуры, которая отличалась от западной. Трудовые отношения в Японии требовали согласованных действий. Люди отождествляли себя с компанией, в которой работали, а не с родом занятий или специальностью. На самом деле эта система была очень похожа на ту, что мы создали в Four Seasons. Она позволяла взрастить преданных делу сотрудников с высоким уровнем самодисциплины.

Но были и различия. Как правило, японцы выполняли свои обязанности до некоторой степени механически: за счет этого люди быстрее осваивали отдельные задачи, но действовали менее творчески, когда требовалось принять нестандартное решение при обслуживании гостей. Янг отобрал 50 сотрудников Four Seasons в Тиндзан-со и на несколько месяцев отправил их в Северную Америку, чтобы они посмотрели, как мы обучаем обслуживающий персонал удовлетворять желания и нужды гостей. Затем в Токио приехали 20 наших самых опытных руководителей, в том числе те, кто был знаком с Японией, чтобы помочь Янгу с тем, что он назвал «финишной обработкой».

Мы открыли Four Seasons в Тиндзан-со 16 января 1992 года. Через год японский журнал Nikkei Resort назвал его одним из лучших отелей Японии, оценив его выше знаменитого токийского Imperial Hotel.

Радость наших японских партнеров не знала границ. За время строительства отеля мы очень сблизились, и они предложили мне стать почетным директором нового гольф-клуба, поинтересовавшись, согласен ли я принять участие в торжественном открытии клуба, сыграв там первую партию.

«Я не играю в гольф, – сказал я. – Но я привезу сюда своего отца, и он с удовольствием сыграет эту партию». А поскольку в Японии принято почитать старших, мое предложение очень понравилось представителям японской стороны.

Незадолго до открытия отеля мне пришлось присутствовать на одном из официальных приемов, где один из банковских консультантов, американец японского происхождения, сказал мне: «Вы удостоились великой чести, которая не часто выпадает иностранцам. Вас приняли в круг избранных».

Это признание очень тронуло меня, и, хотя с тех пор в Японии произошли значительные перемены – как в отрасли, так и в корпоративной структуре, я сохранил теплые отношения с людьми, с которыми познакомился в то время. Прежде всего я говорю о Сюитиро Тамаки из Промышленного банка Японии. Мы так хорошо понимали друг друга, что я попросил его войти совет директоров Four Seasons. Он согласился и в течение 14 лет щедро делился с нами своим опытом, помогая нам освоиться на Гавайях и Дальнем Востоке.

Отель Four Seasons в Тиндзан-со быстро привлек всеобщее внимание в Восточной Азии, где ранее о нас практически не знали. «Эти две компании избрали чрезвычайно эффективную стратегию, – сказал Хиро Яманакэ, исполнительный директор Y.B.S. Travel Agency Ltd., представителю International Business Communications. – Они объединили свои сильные стороны. Four Seasons имеет богатый опыт работы с состоятельными клиентами, которые отправляются за рубеж на отдых и в деловые поездки, в то время как Fujita привлекает клиентов из Японии и обеспечивает стабильный приток гостей, участвующих в свадебных торжествах».

Как для Fujita, так и для Four Seasons это была чрезвычайно выгодная сделка. Ни им, ни нам было бы не справиться со строительством такого отеля в одиночку, поскольку цена земельных участков под коммерческие проекты в Токио непомерна – 35,3 миллиона иен за квадратный метр. На тот момент, когда мы подписали договор, стоимость участка, который занимал императорский дворец в Токио, была приблизительно равна стоимости всей территории Калифорнии.

После того как мы построили Four Seasons в Тиндзан-со, наш бренд стал известен в Восточной Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, на одном из самых стремительно развивающихся рынков мира.

Глава 23

Карибы

Я ужинал в Four Seasons в Стамбуле с владельцем отеля Османом Беркменом и его женой Нутейрой, и госпожа Беркмен спросила:

– Где вы набираете своих сотрудников?

Я сказал, что наверняка на 99 процентов это местные жители, в том числе из окрестных деревень.

– Нет, – возразила она, кивнув в сторону официантов. – Это не турки. У меня работают турки, но это не они.

С нами за столом сидел наш генеральный менеджер Марджос Бекхит, и я спросил его, откуда наши сотрудники.

– Разумеется, это местные жители, в том числе из окрестных деревень, – сказал он.

Я объяснил госпоже Беркмен, что такова наша традиционная практика. Я рассказал, как тщательно мы отбираем персонал, подыскивая людей с подходящими установками и мироощущением, а затем создаем условия труда, в которых они чувствуют себя свободно и естественно. Так происходит в любой стране: если предоставить людям соответствующие возможности, они реагируют должным образом. Один из самых удивительных примеров этого – Four Seasons на острове Невис.

Одновременно с отелями в Японии и на Гавайях мы строили и отель на Карибах, и последний стал для нас одним из самых важных проектов в тот период, именно он дал нам понять, как следует подходить к делу в малознакомом регионе.

Эта история началась в Париже в середине восьмидесятых годов. У нас завязались отношения с Dumez Corporation, крупнейшей французской строительной фирмой, которая прославилась строительством тоннеля под Ла-Маншем, соединившего Лондон и Париж. Она владела земельным участком в Булонском лесу в Париже, прекрасном месте, где мы надеялись вскоре построить отель. К сожалению, рядом находилась школа, представители которой не желали такого соседства, и в итоге сделка сорвалась, хотя мы вынашивали этот проект несколько лет, а компания Розали потратила год на дизайн интерьеров будущего отеля. Однако одному из партнеров Dumez принадлежал участок земли на Карибских островах – кокосовая плантация на острове Невис, который ранее был частью английских колоний в Вест-Индии. В Dumez считали, что эта земля может стать хорошим местом для отеля-курорта Four Seasons.

Мы не знали об острове Невис ничего, как и все, у кого мы пытались навести справки. И тогда Джон Шарп отправился туда, чтобы осмотреться. Это был маленький остров с территорией около сотни квадратных километров в трех километрах к юго-востоку от более крупного острова Сент-Китс, с которым он составлял единое государство. Канадцы нередко приезжали сюда на отдых. «На острове Невис туристы могут остановиться в трех-четырех местах, – сообщил нам Джон. – Это небольшие семейные отели на 10–12 номеров каждый». Позднее я узнал, что все эти отели размещались в старых зданиях, построенных в колониальную эпоху, и самое большое из них – на 15 номеров – стояло на склоне холма, откуда открывался великолепный вид на окутанную облаками гору Невис. Этот небольшой отель, был построен из так называемого железного дерева (lignum vitae), которое тонет в воде, не горит, не гниет и со временем делается только прочнее.

Джон был прав, когда сказал, что на Невисе нечем заняться, кроме рыбной ловли, прогулок или купания в море. Сам он не любил солнце и жару. Он потел так сильно, что покрывался сыпью. По его мнению, Невис был не самым подходящим местом для отеля-курорта.

В следующий раз вместе с Джоном на Невис отправился Вольф Хенгст, который в то время отвечал за наши отели в Техасе и на Восточном побережье. Позднее он рассказывал: «На острове Ангилья нам пришлось пересесть на крохотный четырехместный самолет, который приземлился на грунтовой взлетно-посадочной полосе Невиса среди кур и петухов, откуда мы уже по земле добрались в крохотный аэропорт, крытый листовым железом».

Прораб из компании Dumez приехал за ними на джипе и по старым узким дорогам повез их на земельный участок. «Казалось, мы вернулись в прошлое», – рассказывал Вольф. Увиденное нимало не смутило его, и он не сомневался, что строительство отеля-курорта на Невисе является перспективным проектом.

Это было непопулярное мнение. Большая часть руководства компании считала, что строить отель на Невисе – не лучшая идея. «Это настоящая глушь, – говорили противники проекта. – Там нет даже международного аэропорта». Но Роджер Гарленд, который тоже слетал на остров, заявил, что это потрясающе красивое место с огромным потенциалом, и уговорил меня и Розали отправиться на Невис вместе с ним и убедиться в этом лично.

Мы согласились, и, когда мы втроем босиком прошлись по пляжу, вдоль пышных зарослей акации, мы поняли, что Роджер прав. Остров действительно был очень красив и невероятно гостеприимен. Окруженные полными энтузиазма островитянами, мы подписали контракт с Dumez и лейтенант-губернатором Невиса в старинном здании, которое было предметом гордости Невиса, поскольку здесь родился Александр Гамильтон, первый министр финансов США. Кроме того, Невис был известен тем, что во время войны с Францией служил операционной базой адмирала Горацио Нельсона, который женился на девушке с острова Невис Фэнни Нисбетт. В ту пору Невис был одним из центров работорговли и численность его населения превосходила нынешнюю в десять раз.

Получив одобрение губернатора, мы могли приступать к строительству, но нам требовался менеджер. Джон Стаусс, заместитель генерального менеджера Four Seasons в Ньюпорт-Бич, заявил, что с удовольствием взялся бы за управление одним из отелей-курортов. Он вполне заслуживал повышения, и мы спросили, не хочет ли он возглавить отель на острове Невис. «Конечно хочу, – ответил он. – А где это?» А ведь он неплохо знал страны Карибского бассейна и проработал несколько лет в Сент-Люсии и на острове Мюстик.

Поскольку жена Джона была беременна вторым ребенком, ему нужно было заручиться ее согласием. «Мы поедем, – передал он нам ее слова, – если у нас будет возможность купить козу».

Это развеселило сотрудников головного офиса. «Сколько коз ей нужно?» – спросил кто-то. Однако она рассуждала вполне разумно: отправляясь в незнакомое место, она хотела знать, что у ее детей будет свежее молоко.

Мы отправили семью Стаусса в Невис, как только приступили к строительству. Они обнаружили, что остров абсолютно не развит: перебои с электричеством, плохие дороги, мало машин. В качестве транспортного средства многие местные жители использовали ослов. Другие носили тюки у себя на голове.

Население острова постепенно уменьшалось. Невис был не только малоизвестным местом – для молодежи тут попросту не было работы. По большей части подрастающее поколение покидало остров сразу после окончания школы, а то и раньше. Население острова сократилось до 9000 человек: 3000 были слишком стары, чтобы работать, 3000 слишком малы, а из оставшихся 3000 руководству отеля предстояло набрать команду численностью около 500 человек.

Стаусс начал проводить занятия для тех, кто окончил школу. Он обучал людей бухгалтерскому учету, ресторанному обслуживанию, содержанию полей для гольфа и другие видам работ, учитывая склонности и способности каждого ученика. Каждой группе он рассказывал о структуре отеля и обо всех видах выполняемых работ. Когда его подопечные окончили курс занятий, он стал комплектовать группы по 20 человек и отправлять их в наши отели в Канаде и США, где люди могли освоить свою работу, ожидая открытия отеля.

– Я никогда не видел, чтобы будущие работники были такими внимательными и усердными, – рассказывал Стаусс. – Молодые люди лет 20 и моложе были преисполнены желания учиться и с нетерпением ожидали возможности приступить к работе.

Джон прилагал все усилия, чтобы мы взяли хороший старт, а для этого нам среди прочего следовало наладить отношения с местными властями и улучшить инфраструктуру. После его визитов в школу и больницу директор школы, главная медсестра больницы и несколько государственных служащих задавали ему один и тот же вопрос:

– Могу ли я получить работу в отеле?

– И что вы будете делать? – спрашивал их Джон.

– Все, что скажете, – отвечали они.

Джон сказал премьер-министру Симу Дэниэлу:

– Должен сообщить вам, что некоторые специалисты из государственных учреждений хотят получить работу в нашем отеле.

– Так дайте им работу, – сказал Дэниэл.

– Но что тогда будет с вашей инфраструктурой? – спросил Джон.

– Если они ищут новую работу, они все равно уйдут, – сказал Дэниэл. – Дайте им работу, и они останутся на острове.

И Джон начал нанимать этих людей и готовить из них руководителей среднего звена и глав подразделений. Вскоре ему сказали, что с ним хочет встретиться группа тех, кого он обучает. Обеспокоенный, он пригласил их к себе в офис.

Его подопечные вошли в кабинет и закрыли за собой дверь.

– Мистер Стаусс, – сказал один из них, – мы понимаем, каковы ваши планы, но нам нужно не это. Мы не хотим руководить. Мы просто хотим работать.

Только теперь Джон понял, в чем дело. Население острова было невелико, и все здесь знали друг друга. Многие поддерживали между собой очень тесные отношения. Если бы один из островитян, будучи начальником, стал делать выговоры другому, к концу рабочего дня жена или муж его подчиненного поджидали бы его у дверей со словами: «С чего ты взял, что лучше других?» Для начала его подопечным предстояло свыкнуться с мыслью о том, что они сумеют быть менеджерами.

Работы на строительной площадке начались в августе 1989 года, а 7 сентября Джон, который использовал в качестве временного офиса полуразвалившийся домишко рядом с Банком Невиса, нанял нашего первого сотрудника. Им стала Фэй Уолтерс, закончившая колледж для секретарей на Сент-Китсе. Джон сказал ей, что, как первая служащая в его приемной, она должна показывать пример новым работникам: приходить на работу ровно в 8 утра и всегда быть расторопной и внимательной, чтобы все видели, что работа доставляет ей удовольствие. Она обещала, что выполнит все его требования.

Десять дней спустя, 17 сентября, на остров Невис обрушился ураган «Хьюго». В Чарльзтауне, крохотной столице Невиса, от него пострадали множество домов, фермерских хозяйств, небольших отелей и коммерческих зданий.

На следующее утро, в понедельник, Джон пошел взглянуть, в каком состоянии находится его офис, и обнаружил там Фэй Уолтерс. Было восемь утра. Аккуратно одетая и сосредоточенная, она сидела у себя за столом среди груды обломков в комнате без крыши и электричества, откуда все папки с делами унесло ветром.

– Господи, что вы здесь делаете? – спросил ее Джон.

– Вы сказали, что, раз вы взяли меня на работу, я должна приходить вовремя, элегантно одеваться и выглядеть довольной.

Она продемонстрировала достойное восхищение чувство долга, характерное для многих островитян, которых Джон принял на работу в дальнейшем.

Перед тем как на остров обрушился ураган, Джон не спал всю ночь. И он, и Джон Шарп еще неделю назад знали, что Невис находится на пути движения «Хьюго», и Шарп попросил Стаусса объехать остров и составить список предметов первой необходимости на случай урагана. С помощью старшей медсестры, врачей и других людей Джон составил такой список и отправил Шарпу.

За неделю до урагана Шарп привлек персонал головного офиса и двух наших отелей в Торонто к сбору еды, одежды и прочих вещей, которые могли понадобиться жителям Невиса. Автомобильная стоянка компании превратилась в склад, куда грузовики подвозили все необходимое. Волонтеры из координационной группы сортировали одежду, складывая отдельно мужские, женские и детские вещи. Они упаковывали их, грузили на машины и отправляли в международный аэропорт Пирсон, откуда авиакомпания Air Canada согласилась бесплатно доставить груз в место назначения.

Во вторник наши штатные сотрудники работали допоздна и трудились так плодотворно, что к среде жители острова, которые нуждались в помощи наиболее остро, получили первые четыре тонны предметов первой необходимости.

В воскресенье Шарп вместе с группой руководителей отправился в аэропорт, где они лично помогали грузить вещи на самолет. Потом Стаусс, который встречал этот груз в Невисе, рассказывал нам: «Было очень трогательно видеть сотни коробок с наклейками наших родных отелей. Так много людей приняли судьбу острова близко к сердцу и сделали все, чтобы оказать ему помощь».

Мы попросили помочь Невису и другие отели Торонто, в том числе Royal York. В общей сложности мы отправили на остров 45 тонн груза. Это были предметы первой необходимости и средства оказания помощи – таблетки для очистки воды, продовольствие, генераторы, топоры, фонари, одеяла и купальные халаты. Еще долгие годы на острове можно было увидеть фирменные купальные халаты Four Seasons, которые сушились на бельевых веревках.

Это была первая помощь, поступившая на Карибские острова после «Хьюго», и она прибыла гораздо раньше, чем груз Федерального агентства по управлению в чрезвычайных ситуациях США (FEMA). А поскольку мы собрали очень много вещей и продовольствия, часть груза мы переправили на Антигуа и Сент-Китс, которые пострадали не меньше Невиса.

Мы так быстро пришли на помощь островитянам после урагана, что отношение властей Сент-Китса и Невиса к зарубежным предпринимателям стало меняться. Как мы поняли позднее, поначалу нас приняли за очередную группу инвесторов, которые из года в год появлялись на острове, обещая оказать всемерное содействие его развитию, но ни разу не сдержали своих обещаний. Когда после урагана «Хьюго» представители FEMA спросили премьер-министра Сент-Китса: «Что вам требуется в настоящее время?» – тот ответил: «Отель Four Seasons».

Ураган «Хьюго» задержал строительство отеля на Невисе примерно на полгода, но Джон Стаусс потратил это время с пользой, продолжая обучать своих подчиненных.

Не думаю, что найдется много управляющих отелями, которые сумели бы всего за два с половиной года сделать то же, что и Джон. До начала обучения многие из будущих работников не имели понятия, как сервировать стол и для чего предназначены многочисленные столовые приборы. Когда Джон сказал им, что клиента, который заказал чай, следует спросить: «Какой вы предпочитаете?» – большинство призналось, что не знали о существовании разных сортов чая. Мало кто из будущих работников кухни слышал о посудомоечных машинах, и ни одна домашняя хозяйка не знала, что такое электрическая стиральная машина.

У нас возникали и другие неожиданные проблемы. Незадолго до открытия отеля премьер-министр Сим Дэниэл попросил Шарпа и Стаусса поужинать с ним и во время ужина заявил, что нам нельзя иметь собственную пристань.

– Да, конечно, – сказал Шарп, полагая, что премьер шутит, поскольку пристань была необходима, чтобы те, кто прилетал из Пуэрто-Рико в Сент-Китс, могли добраться на Невис морем.

Но премьер и не думал шутить. На Карибских островах и, разумеется, в Невисе существовало мощное лобби водителей такси, и они хотели, чтобы наши гости высаживались на старой пристани в городе и брали такси до отеля.

Тогда мы заявили, что, если мы не сможем доставлять наших гостей морем на собственный пляж, мы прекращаем строительство. В итоге спорный вопрос был передан в парламент, и его члены, как и следовало ожидать, проголосовали в нашу пользу.

В конечном итоге водители такси тоже не остались внакладе. Многие туристы хотели осмотреть остров и брали такси для длительных поездок. При этом водители зарабатывали гораздо больше, чем когда-либо ранее.

В начале февраля 1991 года отель был почти готов к открытию – ряды коттеджей и главное здание в пальмовой роще на пляже Пиннейс-Бич. Задуманное удалось на славу: отель великолепно вписывался в неповторимый ландшафт, а наши архитекторы и дизайнер интерьера Фрэнк Николсон сделали все, чтобы он гармонично сочетался с невысокими домами колониальной эпохи. Из вестибюля и 196 номеров открывались виды на океанские просторы, белый песчаный пляж, гору Невис и густой влажный тропический лес. Это был первый фешенебельный отель-курорт на Карибских островах, построенный за долгие годы, и он сразу поднял планку для всего региона.

Исследования, которые мы проводили как до, так и после строительства отеля на Мауи, говорили о том, что люди предпочитают отдыхать там, где можно заниматься спортом. В Невисе мы создали для гостей отеля возможности, редкие на Карибских островах: поле для гольфа на 18 лунок по проекту гольф-архитектора Роберта Трента Джонса-младшего; десять полностью оборудованных теннисных кортов, где проводились занятия по программе, разработанной Питером Бурвашем; волейбольные площадки; площадки для крокета и шаффлборда и даже поле для крикета. Кроме того, в распоряжении гостей были лучшее пляжное оборудование и лодки для рыбной ловли и морских прогулок.

Незадолго до открытия Джон собрал всех нужных ему людей, в том числе 80 опытных сотрудников из других отелей Four Seasons. Все зарубежные специалисты и местные руководители были приняты на работу на одном условии: они дали письменное обязательство заниматься общественно-полезной деятельностью на благо острова, например работать волонтерами в больнице или тренировать бейсбольные команды Малой лиги. Мы понимали, что, если мы станем достойными гражданами, это не только улучшит жизнь островитян, но и поможет разрушить негативные стереотипы, которые укоренились в сознании местных жителей в результате действий отдельных компаний США и Великобритании в прошлом.

Отель открылся 15 февраля 1991 года, и хотя это событие совпало с войной в Персидском заливе, которая отразилась на количестве зарубежных поездок, начало нашей деятельности все равно было чрезвычайно успешным. Обозреватели, которые писали о туризме и путешествиях, отзывались о нашем отеле восторженно, и в первую очередь это касалось уровня сервиса.

Примерно через год после открытия Four Seasons в Невисе я спросил Джона Стаусса:

– Как вам удалось подготовить столь умелый и квалифицированный персонал? Большая часть ваших подчиненных никогда не работала в отелях, а многие и вовсе не имели опыта работы.

– Полагаю, я могу ответить вам в двух словах, – сказал Джон. – Терпение и понимание.

В тот раз я остановился в одном из наших коттеджей на пляже и заказал еду и напитки в номер. Юная леди принесла мой заказ и быстро и аккуратно накрыла столик на террасе.

– Где вы этому научились? – спросил я ее. – Где вы работали раньше?

– Раньше я не работала, – ответила она. – Это мое первое место работы, сэр.

– Тогда как вы научились это делать? Вы принесли множество предметов, ничего не забыли и сервировали стол без единой ошибки.

– Да, сэр, меня научили всему, что нужно.

– Очень интересно, – сказал я. – Каким же образом?

И она объяснила:

– Мне позволили взять все это домой, чтобы тренироваться за семейным столом.

Только после этого я понял, что имел в виду Джон, когда говорил про терпение и понимание. Он разработал программу подготовки для тех, кто не имел ни малейшего представления об обслуживании в международном отеле. Он отобрал людей с подходящими установками и принялся шаг за шагом терпеливо объяснять им, как и почему мы делаем те или иные вещи. При этом он сумел создать такую атмосферу, что они не боялись задавать вопросы и постепенно освоили новые навыки в совершенстве.

Успех нашего отеля весьма благотворно отразился на уровне жизни Невиса. Местные власти наладили работу электроэнергетических и телефонных компаний. Они улучшили водоснабжение, построили новые дороги и новые школы. Уровень зарплат повысился, и теперь жители острова могли строить новые дома и покупать машины. Благодаря таким изменениям власти смогли претендовать на получение помощи в рамках международных программ, что позволило острову получить средства на строительство аэропорта, прокладку новых дорог, строительство мостов и крупного глубоководного морского порта.

19 ноября 1999 года ураган «Ленни» нанес острову такой ущерб, что курорт пришлось закрыть на год, после чего на остров обрушился третий ураган, из-за которого курорт был закрыт еще полгода. Из-за ураганов мы несли убытки, но Невис давал нам нечто куда более важное: это были не только прибыли от работы отеля, но и возможность изменить жизнь людей к лучшему, и мы всегда будем гордиться тем, чего смогли добиться на этом острове.

Успех в Невисе дал нам понять, что мы сумеем обеспечить должный уровень сервиса в любом уголке земного шара. Для этого нужно было тщательно отобрать людей из местного населения и помочь им выйти на уровень наших стандартов, так, как Джон Стаусс и его команда сделали это на острове Невис.

Именно таким образом мы будем действовать в дальнейшем, строя отели в самых экзотических, но порой недостаточно развитых регионах.

Глава 24

Европа

Более 20 лет мы пытались купить отель в Европе. Эти попытки представляли собой настоящую эпопею, которая отняла у нас массу времени, сил и средств, поскольку название нашей компании не знал почти никто и мало у кого из европейцев Inn on the Park в Лондоне ассоциировался с сетью Four Seasons.

К тому же в отличие от Северной Америки в городах Европы далеко не всегда можно было найти свободные участки под застройку. Почти все подходящие места были заняты. Мы вдоль и поперек изучили все крупные города – Мадрид, Париж, Венецию, но нашли лишь одно место в Риме.

В начале 1972 года я познакомился с молодым предпринимателем, который занимался строительством, и он, натянув черные перчатки несмотря на 27 градусов жары, провез меня на своей спортивной машине по окрестностям Рима. Он показал мне участки под застройку и то, что уже успел сделать. Хотя плоды его трудов показались мне не слишком примечательными, в конце поездки он с гордостью заявил: «Все это моя работа, а ведь мне всего 40 лет». Потом поинтересовался, что сделал я, и я рассказал, что моим последним проектом стал отель Inn on the Park в Лондоне и что это я строил Four Seasons Sheraton в Торонто. Он спросил, сколько мне лет, и я сказал, что мне 39. Я помню это так хорошо, потому что на следующий день, 8 октября, мне должно было исполниться 40.

В итоге мы заключили сделку, решив построить отель на 400 номеров на одном из семи холмов в Риме. Нашим партнером была крупная итальянская компания Condotte d’Acqua. Уэбб, Зерафа и Менкес разработали проект здания. Однако, прежде чем начались строительные работы, прошло семь лет. Мы неоднократно начинали и останавливали строительство, чтобы получить одобрение того или иного чиновника. В конце концов мы сдались, поскольку оказалось, что наше здание закроет вид на Ватикан, что вызвало возражения нескольких землевладельцев. Продав свой пай партнерам, я подумал, что теперь в полной мере понимаю пословицу «Рим строился не за один день».

В восьмидесятые годы мы не раз пытались подыскать отели, выставленные на продажу, объясняя консультантам, застройщикам и банкирам, какие проекты нас интересуют. Иногда застройщики сами обращались к нам с предложениями, но почти всегда выяснялось, что либо участок для застройки, либо бюджет не позволяет построить пятизвездочный отель Four Seasons. Еще одна проблема состояла в том, что наша концепция родилась в Северной Америке и была абсолютно незнакома европейцам. Мы предлагали им заключить контракт на управление отелем, тогда как владельцы отелей в Европе привыкли к договорам об аренде, которые гарантировали им определенный доход.

В 1989 году, когда Восточная Европа стала более открытой, наш младший сын Энтони, получив степень MBA в Йельском университете, поступил на работу в отдел развития нашей компании, который возглавлял Роджер Гарленд. В конце 1989 года, вскоре после разрушения Берлинской стены, Тони вместе с Роджером и другими сотрудниками отдела развития отправился в Европу. Большинство бывших соцстран переходили к тем или иным формам капитализма, и Восточный Берлин, хотя и пострадавший от экономического застоя, тоже начал стремительно возрождаться к жизни.

Роджер посовещался с британской консультативной группой Jones L. Wootten, которая специализировалась на недвижимости, и та поручила одному из своих самых толковых сотрудников, выпускнику Московского университета Торстену Брадигану, помочь Тони подыскать подходящее место для отеля на Фридрихштрассе. До войны эта улица находилась в деловой части Берлина, и теперь она переживала второе рождение: строительные фирмы со всего мира стремились правдами и неправдами заполучить участок земли рядом с Оперным театром, Немецкой национальной библиотекой, музеями, соборами, памятниками и торговой зоной.

На территории одного из главных кварталов Фридрихштрассе планировалось построить крупный отель, и Тони с Торстеном, осмотрев этот участок земли и убедившись в его привлекательности, связались с чиновниками, которые отвечали за городское планирование. Ни один из них не владел английским, но Тони, который немного знал немецкий, убедительно изложил свою точку зрения, рассказав о растущей популярности нашего бренда.

Конкуренция была очень острой. На этот участок претендовало множество компаний, в том числе Ritz-Carlton. Но мы одержали победу, и нам предоставили право построить в этом квартале отель.

Однако оказалось, что основные проблемы еще впереди. Выяснилось, что, до того как Гитлер пришел к власти, у этой земли были другие владельцы. Евреи, которые жили здесь в свое время, хотели получить свою собственность обратно. Кроме того, на углу квартала находился филиал Hypo Tirol Bank AG, старого влиятельного баварского банка, который тоже имел преимущественные права на застройку данного участка. Тогда группа Jones L. Wootten подключила к делу Джерри Хайнса, предприимчивого и влиятельного американца, который занимался проектами в сфере недвижимости, и тот взял все проблемы на себя. Он собрал бывших владельцев земли и выкупил у них землю, удовлетворив требования как частных лиц, так и банка. Затем он нанял лучшего немецкого архитектора Йозефа Пауля Клайхюса и поручил ему разработать комплексный проект застройки квартала с офисными зданиями, многоквартирными домами и пятизвездочным отелем.

В сентябре 1996 года в Берлине открылся отель Four Seasons. Это был самый большой отель в городе – в нем было 204 номера, в том числе номера люкс. Отель удался на славу, но нашим ожиданиям в отношении Берлина не суждено было сбыться. Многие надеялись, что правительство Германии вернет часть министерств и ведомств из Бонна в Берлин и вновь сделает его столицей, как было до войны. Однако этого не случилось. Германия воссоединилась, но осталась своего рода федерацией городов, и Берлин так и не вернул себе статус главного города страны, что позволило бы нашему отелю завоевать всемирный успех, и поэтому семь лет спустя мы продали его с небольшим убытком.

После этого Роджер поручил Тони подыскать место для отеля в Праге. В Чехословакии только что произошла «бархатная революция», которую возглавил известный писатель и драматург Вацлав Гавел, коммунистический режим пал, и в стране было сформировано новое правительство, в состав которого вошли учителя, врачи, коммерсанты и другие достойные граждане. Но многие из них выросли, не зная, что такое демократия, и еще не успели приобрести достаточное политическое влияние, чтобы тягаться с не слишком порядочными должностными лицами, которые до сих пор оставались у власти.

Роджер уехал, а Тони продолжал поиски. Он подружился с молодым адвокатом по имени Йогн Тамза – тот работал в канадской фирме, которая имела офис в Праге. Йогн представил Тони нескольким министрам, мэру Праги и его консультантам, чиновникам, которые отвечали за городское планирование, и владельцам недвижимости. Позднее эти связи сослужили Тони добрую службу.

Однажды Йогн сказал Тони, что неподалеку от Вацлавской площади (она напоминает широкий бульвар, идущий под гору, в самом центре Праги) продается земельный участок. Это было превосходное место, и городские власти хотели, чтобы там был построен отель.

Тони нанял Робина Кларка, чтобы тот разработал проект пятизвездочного отеля. Когда проект был готов, он приложил к нему ценовое предложение о покупке земли и характеристику нашей компании и представил этот комплект документов в муниципалитет, однако, к сожалению, нам не удалось выиграть тендер.

Тони продолжал встречаться с представителями городских властей, чиновниками и консультантами и в конечном итоге с помощью одного из них нашел подходящий участок земли в центре Праги рядом со знаменитым Карловым мостом через Влтаву. Это было весьма выигрышное место: здесь сохранились три исторических здания XVI, XVIII и XIX века, уцелевшие при бомбардировках во время Второй мировой войны. Если бы нам удалось заполучить все три, у нас мог бы получиться необыкновенный отель.

Разумеется, не обошлось без проблем, и их было даже больше, чем обычно.

Во-первых, кроме нас на этот участок претендовала компания Ritz-Carlton. Во-вторых, два здания принадлежали городу и правительству, а одно, самое большое, – семье по фамилии Цзехис. Переговоры с членами этой семьи сулили наибольшие трудности, и Тони решил, что начнет именно с этого.

Однако он сумел избрать мудрую линию поведения, и кроме того, ему сопутствовала удача. Никто в семье Цзехис не говорил по-английски, но его друг Йогн Тамза взял ведение переговоров на себя. Цзехис-старший нанял адвоката, который должен был представлять его семью, но при этом так переживал за результат переговоров, что в итоге заболел. Он был не слишком состоятельным, и его адвокат рассчитывал на договор долгосрочной аренды, который приносил бы Цзехису несколько тысяч долларов в год, что в его обстоятельствах было огромной суммой.

В конечном итоге Тони удалось найти решение, которое было весьма выгодным для семьи Цзехис и жизненно важным для нас. В итоге Ritz-Carlton, которая решила пойти путем наименьшего сопротивления и сначала обратилась к муниципальным властям, чтобы купить права на землю, оказалась в тупике. Тони сообщил городскому совету, что Цзехис передал свой участок в наше распоряжение и, если городские власти будут продолжать дела с Ritz-Carlton, они лишатся значительной части отеля. И руководству Ritz-Carlton, и городскому совету было очевидно, что для отеля необходимы все три здания, и поэтому через несколько месяцев город продал нам оставшуюся часть земли, которая была значительно больше, чем участок, принадлежавший Цзехису. Он достался нам так дешево, что это компенсировало почти все расходы, которые мы понесли на первом этапе.

Мы разработали архитектурный проект и представили его на утверждение. Чешские архитекторы беспокоились, что отель будет диссонировать с исторической застройкой, хотя городским властям было достаточно, чтобы мы заплатили за получение разрешения. Был объявлен конкурс, но окончательное решение так и не было принято: жюри заявило, что ему не нравится ни один из проектов. У Тони возникло ощущение, что кто-то ждет, пока он придет и спросит: «Сколько и кому я должен заплатить, чтобы вопрос был закрыт?» Но поскольку он не делал этого, решение не принималось. Ситуация усугублялась тем, что президенту Гавелу не нравилась идея превратить здания, имеющие историческую ценность, в отель. Он встретил наш проект в штыки, выступил против нас и неодобрительно высказался о нашей компании в местной прессе.

Архитекторы начали подготовку второго конкурса, и тогда Тони обратился в ЮНЕСКО, которая определяет объекты, подлежащие охране в силу исторической и культурной ценности, чтобы эта организация помогла склонить местных архитекторов к сотрудничеству и подключилась к формированию жюри конкурса.

Тем временем он встретился с городскими чиновниками и рассказал им, кто мы такие и что успели сделать. Он отправил группу членов городского совета и журналистов в Милан, чтобы они могли увидеть наш отель, который разместился в бывшем здании монастыря XV века на знаменитой Виа Джезу среди других старинных зданий. Это произвело на них должное впечатление, и наша деятельность удостоилась ряда позитивных откликов в прессе.

Кроме того, мы организовали для мэра Праги и представителей городских властей поездку в Торонто. Я пригласил мэра на ужин к себе домой, и у нас завязалась весьма увлекательная и полезная беседа. Это был его первый визит в Северную Америку, и он стал для него приятным и поучительным опытом.

Перед проведением второго архитектурного конкурса Робин Кларк привлек к работе местного архитектора. Дело было не только в том, что он нуждался в помощи (он не имел опыта проектирования отелей), нам важно было, чтобы в подготовке проекта участвовал чех. А поскольку городские власти и правительство теперь по большей части были на нашей стороне, в конечном итоге мы получили все необходимые разрешения. Отель был открыт в феврале 2001 года, спустя десять лет, которые тоже дались нам нелегко.

У нас получился не очень большой, но чрезвычайно привлекательный и своеобразный отель, и мы без труда продали его, как только он был построен. К сожалению, через два года после его открытия в Праге произошло наводнение, что случается здесь примерно раз в 100 лет, и нам пришлось закрыть отель на 11 месяцев. В конечном итоге он завоевал огромную популярность и стал приносить немалую прибыль, что, безусловно, было заслугой нашей компании. Этот отель появился на свет благодаря непреклонной решимости Тони, который сумел совершить невозможное.

Глава 25

Новые ухабы на дороге

В конце 1989 года в печати не раз отмечалось, что в девяностые годы сервис в нашей отрасли станет «стратегической задачей первостепенной важности», и именно сервис был нашей самой сильной стороной. Из года в год участники опросов о лучших отелях Северной Америки ставили нас на первое место. Наша репутация наконец начала окупаться.

По заполняемости мы опережали своих прямых конкурентов в среднем на 5 процентов, тогда как наши цены были примерно на 55 процентов выше. Текучесть кадров была на две трети ниже, чем в аналогичных компаниях. Ежегодно мы отбирали лучших из 600 выпускников учебных заведений, где готовили специалистов по гостиничному и ресторанному бизнесу, поскольку могли принять на работу лишь 20.

Я думал, что ничто не помешает нам продолжать развиваться, но я ошибался. 2 августа 1990 года Саддам Хусейн, президент Ирака, вторгся в богатый нефтью Кувейт. США и ООН потребовали от Ирака немедленно вывести войска с его территории, однако Саддам отказался, и 16 января началась война. Она закончилась через 38 дней, подорвав экономику Ирака и вызвав глубокую рецессию на Западе.

Полагаю, лучше всего этот период для нашей компании характеризует слово «неразбериха». А то, что ожидало нас впереди, точнее всего передавало слово «неопределенность». Никогда ранее ситуация в гостиничном бизнесе не была столь непредсказуемой.

Еще до конфликта в Кувейте те, кто владел или управлял отелями, понимали, что период роста и развития, который продолжался восемь лет, исчерпал себя. Затраты росли быстрее цен, которые сдерживало избыточное предложение, и все мы знали, что экономический спад не за горами. Но война была неожиданностью. Из-за нее четвертый квартал 1990 года стал худшим в истории гостиничного бизнеса.

Боевые действия в первые два месяца 1991 года выбили мир из привычной колеи. Внезапно возникшая угроза терроризма парализовала трансатлантические воздушные перевозки, и в первом квартале 1991 года число участников международных совещаний и встреч в Америке снизилось на одну-две трети. Авиакомпания Trans World Airlines сократила объем международных воздушных перевозок вдвое. Pan American World Airways уменьшила число посадочных мест на воздушных судах на 45 процентов.

Заполняемость большинства наших отелей резко снизилась. Так, в Four Seasons в Бостоне в первом квартале 1991 года она упала на 34,3 процента. Заполняемость Inn on the Park в Лондоне снизилась чуть ли не за один день, и нам впервые пришлось пойти на временное сокращение штатов.

Из-за таких сокращений нам не хватало рабочих рук в краткие периоды оживления на рынке. Когда уволенные сотрудники узнавали об этом от своих товарищей по работе, они добровольно приходили нам на помощь. Работники ресторанов задерживались после окончания смены, помогая при подготовке банкетов. Никто не придавал таким поступкам особого значения. Никто не говорил: «Посмотрите, что мы для вас делаем!» Я сказал генеральному менеджеру: «Эти люди попросту благодарны за то, как с ними обращались все эти годы. Именно поэтому они готовы смириться с тем, что случилось, и поддержать нас в нелегкие времена».

Я считал, что, когда война окончится, наши дела быстро пойдут на лад и перед нами откроются широчайшие возможности. Однако я снова ошибся. Экономический спад в Австралии, Великобритании и Канаде продолжался еще несколько месяцев. Средства на строительство недвижимости иссякли. Многие компании были обременены долгосрочными долговыми обязательствами. Наша деятельность в Америке переживала спад: чистая прибыль упала с 17 миллионов долларов в 1990 году до 2,8 миллиона в 1991-м.

Ситуация, сложившаяся в том году, оказалась беспрецедентной. Мы уже сталкивались со спадами в экономике и с угрозой терроризма, в последний раз это произошло в 1986 году. Но еще никогда нам не приходилось иметь дело с тем и другим одновременно, и в туристическом бизнесе наступил спад, невиданный ранее.

Казалось, наши клиенты говорили: «На какое-то время нам придется сократить разъезды, постарайтесь продержаться еще немного». Все считали, что ситуация вот-вот выправится, но восстановление шло гораздо медленнее, чем обычно, хотя теперь я начал воспринимать сложившееся положение как еще одну неприятную и все же преходящую проблему компании. У спадов есть свои плюсы и минусы. Типичная ошибка высшего руководства состоит в том, что в период бурного развития мы редко задаемся вопросом о том, как мы работаем: экономический бум увлекает нас за собой, и избранная стратегия кажется нам лучшей из возможных.

Нелегкие времена, вызванные войной в Персидском заливе, стали для нас проверкой на прочность и заставили взвешивать свои действия. Нам приходилось изыскивать новые идеи, наращивать свой потенциал, сокращая затраты, повышать эффективность во имя краткосрочных прибылей и закладывать фундамент для получения доходов в долгосрочной перспективе. Мы экономили каждый доллар, сокращая непроизводительные издержки, но старались не экономить на трех важнейших факторах конкурентоспособности.

Номером один было качество продукта. Чтобы оставаться лидером, нужно было поддерживать качество на уровне мировых стандартов. Во время спадов цена рабочей силы и материалов снижается до минимума, а заполняемость отелей невысока. Поэтому, воспользовавшись случаем, мы отремонтировали отели, которые обычно были переполнены, – Inn on the Park в Лондоне и The Pierre в Нью-Йорке. Это практически не отразилось на наших доходах и не доставило неудобств клиентам. Таким образом, когда другие экономили, мы тратили деньги. Мы уже применяли эту стратегию в 1981–1982 годах, после чего подъем, сменивший рецессию, обеспечил нам восемь лет устойчивого роста. Я считал, что на этот раз нам следует вновь воспользоваться аналогичной ситуацией.

Второй составляющей был маркетинг. Казалось бы, экономический спад дает все основания урезать расходы на рекламу. Статистика говорила о том, что во время последних трех спадов расходы на рекламу снижались в среднем на 27 процентов. Однако изучение потребительского спроса показывало, что компании, которые не сворачивали свою рекламу в период спадов, успешно захватывали значительную долю рынка при последующем оживлении рынка.

Поэтому мы не стали сокращать затраты на рекламу. На самом деле мы стали вкладывать в нее даже больше средств, чтобы повысить узнаваемость бренда. Исследования показывают, что куда проще поддерживать импульс, чем создавать его вновь.

Третьей составляющей нашей стратегии было упрощение методов отчетности, которое позволяло сократить затраты. Мы создали новую систему, которая позволяла каждому отелю без труда составить предварительную смету работ, а затем отправлять готовые отчеты по электронной почте вместе с краткими помесячными комментариями. Любой руководитель или специалист мог мгновенно получить доступ к этим данным через персональный компьютер. Кроме того, спад был отличным временем для поиска участков под новые отели. Цены на землю упали. Продавцов было больше, чем покупателей. Теперь мы могли выбрать лучшие места, которые были слишком дороги или недоступны ранее. До сих пор мы в известной степени осторожничали, оценивая свои возможности. Теперь мы знали, что при необходимости сможем открывать пять отелей в год, и активно подыскивали лучшие места на будущее.

Но главным плюсом экономического спада было то, что ажиотаж в строительной сфере утих. Налоговое законодательство изменилось. Требования при выдаче ссуд ужесточились. Строительство отелей практически прекратилось. Специалисты считали, что в ближайшие пять лет прирост числа номеров в отелях будет минимальным, около 1,5 процента в год. (В восьмидесятые годы этот показатель составлял 3,5 процента.) В отсутствие избыточного предложения наши показатели заполняемости, цены и доходы росли, чем мы в немалой степени были обязаны рядовым сотрудникам, которые усердно трудились, стараясь сделать нас компанией номер один.

Из-за войны в Персидском заливе 1991 год дался нам нелегко. Но я воспринимал экономический спад как передышку, которая позволяла подготовить почву для движения вперед в будущем. Он научил нас работать более эффективно и уделять еще более пристальное внимание клиентам. Я рассчитывал, что в дальнейшем такая ориентация на потребителя станет для нас ключевым фактором успеха, поможет сохранить за собой лидирующие позиции и обеспечит прибыли и стабильный рост.

Глава 26

Regent

Первый отель сети Regent появился на острове Оаху, на Гавайях. Это было совместное предприятие Роберта Бернса и японской компании Tokyo Corporation of Japan. Основным рынком Regent, которая строила пятизвездочные отели, была Азия, тогда как Four Seasons предлагала тот же самый продукт в Северной Америке и Европе.

Когда в Японии разразился экономический кризис, для Regent началась полоса неудач. В 1990 году сеть Regent была выставлена на продажу. Мы присматривались к ней, но проблемы компании, в том числе ее долговое бремя, удерживали нас от этой покупки. В конце 1991 года мы узнали, что Wharf Holdings, материнская компания Omni Hotels, предложила купить Regent за 100 миллионов долларов.

На следующий день я встал рано утром и по уже сложившейся привычке в предрассветной тишине еще раз взвесил ситуацию с сетью Regent. Накануне я подробно обсудил ее со своей командой руководства, основательно изучив все интересующие нас обстоятельства.

Ситуация была такова. В свое время японский миллиардер Ёсинори Такахаси создал компанию EIE – EIE Development Co., которая занималась недвижимостью. Стоимость инвестиционного портфеля Такахаси составляла 5 миллиардов долларов. Он скупал университеты, авиакомпании, нефть, производственные предприятия и отели и в числе прочего приобрел 90 процентов Regent. Однако в 1991 году ставки процента в Японии поднялись вдвое, и банки отобрали у Такахаси его компанию.

После долгих дискуссий и размышлений я вылетел в Токио вместе с Роджером Гарлендом, исполнительным вице-президентом по финансам, и отправился в Long-Term Credit Bank of Japan, крупнейший коммерческий банк Японии, специализирующийся на долгосрочном кредитовании, – именно ему предстояло решить судьбу Regent.

Должно быть, поначалу наше предложение показалось представителям банка странным. Мы сказали примерно следующее: «Вы вложили полтора миллиарда долларов в действующие и недостроенные отели Regent, однако при этом вы не контролируете эту сеть. Если Wharf Holdings купит Regent, контроль над отелями перейдет в ее руки. Но что, если вы используете свое право первого отказа, а затем вложите 100 миллионов сами? Тогда Regent станет вашей на 100 процентов, иными словами, за 100 миллионов долларов вы получите полный контроль над собственными активами на полтора миллиарда. А мы компенсируем вам эти 100 миллионов, если контракты на управление будут пересмотрены.

Поскольку эти отели уже не стоят того, что вы за них уплатили, мы сделаем их частью нашей сети и тем самым не дадим им обесцениться. Если мы объединим бренды Regent и Four Seasons, каждый из которых известен в определенных регионах, они будут работать друг на друга. В итоге ваши активы будут расти в цене как часть глобальной сети фешенебельных отелей, которая может занять доминирующие позиции на мировом рынке».

Несколько месяцев представители банка изучали нашу деятельность. Они ознакомились со всеми проектами, которые мы реализовали, и собрали информацию о наших взаимоотношениях с Fujita и Промышленным банком Японии. Они наняли несколько лучших консалтинговых фирм, чтобы заручиться их рекомендациями, и предложили участвовать в тендере другим сетям отелей. Лишь досконально изучив ситуацию, они вновь пригласили нас на встречу и сказали: «Мы убедились, что ваши слова соответствуют истине, и рады этому. Вероятно, вы лучшая компания для этой сделки, и ваш подход позволит сделать ее взаимовыгодной».

В августе 1992 года мы подписали соглашение, по условиям которого сеть Regent передавалась под наше управление. На тот момент в ее состав входило 15 отелей на территории Азии. Все они находились в крупных финансовых, индустриальных и культурных центрах, где мы едва ли сумели бы найти место для строительства собственных отелей. Имидж отелей Regent помог нам завоевать лидирующие позиции в мировом масштабе.

Тони Цой, аналитик брокерской фирмы Nesbitt Thomson в Торонто, беседуя с корреспондентом газеты Financial Post, сказал в этой связи следующее: «Такая сделка заключается раз в жизни. Часто ли вам удается купить своего основного конкурента по сходной цене, да еще когда такое приобретение вписывается в долгосрочную стратегию расширения рынка? Воистину подобные сделки заключаются на небесах».

Фондовый рынок Торонто тоже отреагировал на эту сделку позитивно. Наши акции выросли до 20 долларов. Аналитики рукоплескали нашей победе. Они говорили, что наши финансовые позиции прочны, а соотношение заемных и собственных средств оптимально, и все это несмотря на то, что за предыдущий год из-за экономического спада наши доходы снизились на 84 процента. Впрочем, рейтинговое агентство Dominion Bond Rating Service было обеспокоено тем, что нам предстояло заплатить EIE 102 миллиона долларов, и понизило наш рейтинг, ссылаясь на этот долг.

Оно было не единственным, кто воспринял нашу сделку с сомнением. Журнал Far Eastern Economic Review писал, что сеть Regent «втянута в потенциально невыгодное совместное предприятие с компанией Four Seasons, базирующейся в Торонто… Надо сказать, что у Regent и без того немало проблем: это и почти готовый к открытию отель в Нью-Йорке, строительство которого обошлось примерно в 1,2 миллиона долларов на номер, и отель в Милане, который окупится не ранее чем через четыре года. Кроме того, огромные средства были вложены в строительство отелей в Джакарте и на Бали, и эти объекты не сданы в срок».

У Review были основания для такого видения ситуации. Шестьдесят процентов клиентов пятизвездочных отелей в Азии составляли американцы, европейцы и японцы, главным образом крупные предприниматели, которых привлекал экономический подъем в Азии. Низкие накладные расходы и высокий доход делали гостиничный бизнес лакомым куском для азиатских магнатов: одни брались за дело самостоятельно, другие – совместно с крупными американскими компаниями. В результате, как отмечалось в Review, число фешенебельных отелей в Гонконге резко увеличилось, традиционно высокие показатели заполняемости упали и между отелями разразилась ценовая война, которая охватила Бангкок, Куала-Лумпур и Сингапур и угрожала распространиться на Джакарту, Манилу и Тайбэй. Экономический кризис, вызванный войной в Персидском заливе, породил аналогичную ситуацию в Северной Америке и даже в Европе.

Катастрофическое падение количества поездок и путешествий стало тяжким ударом и для нас. Хотя в 1991 году мы не понесли убытков, нам удалось заработать лишь 2,8 миллиона долларов. В целом это был худший год за всю историю компании.

Но у нас были и определенные преимущества перед конкурентами. Восемьдесят процентов наших клиентов были крупными предпринимателями, и многие из них продолжали совершать поездки несмотря на изменившиеся обстоятельства. Именно поэтому показатели заполняемости наших отелей по-прежнему были удовлетворительными. Финансовое положение компании оставалось вполне сносным – всего лишь 60 центов заемных средств на доллар собственного капитала, поскольку курс наших акций не был завышен.

Эту ситуацию отражал и фондовый рынок. Хотя в 1991 году индекс Standard & Poor’s снизился на 60 процентов от максимума, курс наших акций практически не изменился даже в 1990 и 1991 году. Как отмечал Росс О’Рейлли, представитель инвестиционного банка Wood Gundy, Торонто: «Инвесторы явно рассчитывают, что в 1992 году доходы Four Seasons выйдут на прежний уровень».

Я сам не был уверен в этом. Но несмотря на сильнейшую депрессию в отрасли, мы по-прежнему считали, что сделка с Regent открывает перед нами уникальную возможность освоения новых рынков. Азия имела огромный потенциал для развития, однако найти там землю для строительства отелей было очень непросто. Единственный участок, который нам удалось заполучить, находился на окраине Токио. Теперь в нашем распоряжении было 11 отелей Regent, расположенных в Азии, и один отель Four Seasons в этом же регионе, и я не мог согласиться с мнением Far Eastern Economic Review, что момент для выхода на этот рынок выбран неудачно. Мой опыт говорил о том, что неприятности часто оборачиваются новыми возможностями. Разумеется, в текущий момент ситуация была достаточно напряженной, но я знал, что это не навсегда. Наше исследование показывало, что население Азии растет, правительства передают предприятия в частную собственность, объемы вмешательства государств в экономику сокращаются. При этом в регионе строились скоростные автострады, железные дороги, морские порты, системы связи, электростанции и четыре огромных аэропорта; все эти объекты сооружались за счет собственных средств и при поддержке со стороны Японии. Темпы накоплений были чрезвычайно высоки, а сальдо торгового баланса неуклонно повышалось.

Все это говорило о том, что деловая активность в Азии будет расти, и в первую очередь в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, где транснациональные корпорации стремительно наращивали свой капитал, используя молодые, хорошо подготовленные кадровые ресурсы, колоссальный рынок рабочей силы численностью в 1,7 миллиарда человек. Этот рынок рос и благодаря урбанизации. Религиозные убеждения местного населения упрочивали стабильность семьи и способствовали добросовестному отношению к труду.

Было очевидно, что в дальнейшем в эти процессы будет вовлечена и остальная часть Азиатского континента, рынок численностью 1,3 миллиарда человек, который формировался медленнее, но подчинялся общим закономерностям развития региона. Я не сомневался, что лет через 25 в Азии появится больше потенциальных потребителей, чем в остальных странах мира, вместе взятых.

Мы пришли к выводу, что не найдем лучшего плацдарма для завоевания лидирующих позиций, поскольку азиатские клиенты новой волны следовали примеру состоятельных японцев: последние всегда останавливаются в лучших отелях и часто оставляют там куда больше средств, чем западные путешественники. Пока мы еще не достигли вершины, но уверенно приближались к ней. Несмотря на то что у нас было всего 23 отеля, из года в год мы получали больше наград, чем какая-либо другая сеть.

Когда в 1992 году мы получили в свое распоряжение Regent, наша сеть расширилась до 38 отелей, в числе которых были пять еще недостроенных отелей Regent. Два из наших отелей попали в первую десятку, получив приз читательских симпатий от американского журнала Condé Nast Traveler, библии для туристов. А значительная часть обширной читательской аудитории журнала Institutional Investor отдала свои голоса за 12 отелей Four Seasons и Regent, которые вошли в список 75 лучших отелей мира.

Взяв в свои руки управление Regent, мы сделали чрезвычайно удачный шаг: тем самым мы практически за один день превратились в международную компанию, на что в других обстоятельствах ушло бы лет десять. Чтобы одержать окончательную победу, нам оставалось убедить владельцев наших отелей в Азии – а ни один из них пока не знал нас, – что мы способны обеспечить им неплохую прибыль. В первую очередь это касалось новых отелей, которые были переименованы в отели Four Seasons, на Бали, в Индонезии, Милане и Нью-Йорке. Когда корреспондент Trend Weekly публично спросил меня о том, что другие пытались выяснить с глазу на глаз: «Почему вы не изменили название отелей Regent в Азии на Four Seasons?» – я напомнил ему, что бренд Regent был столь же широко известен в Азии, как Four Seasons в Северной Америке, и что владельцы отелей, которые не слышали о нас ранее, могли бы отказаться от смены названия.

Ответственным за преобразования мы назначили Вольфа Хенгста. Вольф сделал карьеру в нашей компании, став вице-президентом по управлению восточным регионом Северной Америки, и мы решили, что опыт, здравый смысл и умение ладить с людьми делают его отличным кандидатом на должность председателя правления Regent в Гонконге и президента Four Seasons в Азии.

Кроме того, мы сформировали группу руководителей, которая должна была исполнять функции комитета по управлению. В ее задачи входило следить за финансированием, оказывать содействие при подготовке к открытию и контролировать качество, реализацию проектных решений и работу с персоналом, ведь практически за один день наша компания выросла почти в два раза.

Теперь у нас было 19 500 сотрудников, 13 отделов продаж, центральное бюро бронирования и офисные подразделения, которые предстояло консолидировать с соответствующими структурными единицами Regent. Это была непростая задача. Мы хотели, чтобы оба бренда ассоциировались с непревзойденным уровнем обслуживания, а это не могло произойти само собой. Как сказал один из руководителей отеля в Гонконге журналистам: «Если бы мы [Four Seasons] начали насаждать в Азии американскую ментальность, нас ожидало бы крупное разочарование». Даже в Америке многие сомневались в разумности столь непростого шага. Лоренс Геллер, владелец американских отелей, назвал его «дерзким экспериментом», который может иметь «как синергетический, так и деструктивный эффект».

Первым делом нам нужно было собраться вместе и оценить руководящий состав новой компании. Вольф Хенгст и Джон Шарп, который стал президентом по управлению Four Seasons, посетили все отели Regent, чтобы познакомиться с их руководством, и с удивлением обнаружили, что кое-кто из генеральных менеджеров этой сети очень слабо осведомлен о работе компании в целом. Они не обменивались опытом и информацией и не делились идеями, как это делали мы. Оказалось, что некоторые из них никогда не видели друг друга, никогда не проводили собраний и почти не получали поддержки из центрального офиса: каждый менеджер был предоставлен самому себе.

Кроме того, нам нужно было как можно быстрее разобраться с затратами Regent. Высокий уровень сервиса достигался здесь главным образом за счет того, что на каждого гостя приходилось три-четыре сотрудника. Стоимость рабочей силы в Азии росла, и мы не могли позволить себе такое количество персонала. В наших отелях на каждого клиента приходился всего один сотрудник, однако это не мешало нам обеспечивать непревзойденное качество обслуживания. Мы попросили Вольфа избавиться от лишних сотрудников, отобрать лучших в каждом отеле и организовать их переподготовку. Им предстояло освоить более эффективные методы работы и выйти на уровень стандартов Four Seasons. Это было чрезвычайно важно не только для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке, но и чтобы в дальнейшем продавать недвижимость по более высоким ценам.

Сеть Regent позволила нам рассредоточить свою деловую активность в территориальном аспекте, что снижало предпринимательские риски при экономических спадах в отдельных регионах. Теперь наши поступления распределялись в следующей пропорции: 40 процентов приходилось на Азию, 40 – на Северную Америку и 20 процентов – на Европу.

Такая диверсификация оказалась чрезвычайно полезной. Даже в самые тяжелые годы отели Regent окупались. В 1992 году мы потеряли 4,1 миллиона долларов в Америке, а прибыли, полученные в Европе, компенсировали эти убытки лишь наполовину. Но 5,2 миллиона долларов, которые принесли отели Regent, позволили нам закончить этот нелегкий год не худшим образом.

Вскоре мы избавились от отелей Regent в Мельбурне, Окленде и на Фиджи – все они не удовлетворяли требованиям, которые предъявлялись к пятизвездочным отелям в Four Seasons. Мы реконструировали отель в Сиднее, уменьшив количество номеров, однако в итоге их осталось 513, что по-прежнему было слишком много. Впрочем, в 2007 году его новые владельцы решили вложить в него дополнительные средства, и мы с нетерпением ждем, когда в самом красивом городе Австралии появится настоящий отель Four Seasons.

Мы оставили за собой и отель в Сингапуре и управляем им до сих пор.

В общей сложности теперь у нас было 43 отеля в 17 странах, в том числе пять отелей Regent на стадии строительства или реконструкции в Нью-Йорке, Милане, Лондоне и на Бали, а также отель Beverly Wilshire в Калифорнии. В каждом из них было нечто особенное, частица того, что, как мне кажется, отличает отели будущего. Одним из самых ценных приобретений для нас стал отель в Нью-Йорке. Он позволял представить наш бренд на всеобщее обозрение в городе, имеющем огромное значение для США и всего мира. В день его открытия в июне 1993 года один из репортеров назвал его «подлинным архитектурным шедевром», и это были не пустые слова: над его проектом трудились два знаменитых архитектора – Бэй Юймин (Й.М. Пей) и Фрэнк Уильямс. Этот отель, который стал самым дорогим в Северной Америке за всю ее историю, имел весьма выгодное расположение – между Парк-авеню и Мэдисон-авеню, и ему, несомненно, было суждено стать достопримечательностью Нью-Йорка.

Новый отель сразу оказался в центре внимания средств массовой информации, и это породило неожиданную проблему. В 1961 году, когда мы открыли наш первый отель Four Seasons в Торонто, оказалось, что в Нью-Йорке уже существует ресторан с таким названием. Когда это совпадение обнаружилось, мы договорились с владельцем ресторана, компанией Classic Restaurants, что ни один из ресторанов в наших отелях не будет называться Four Seasons и что каждая вывеска Four Seasons на любом отеле вблизи Нью-Йорка будет в обязательном порядке включать слово «отель». Кроме того, мы условились, что в будущем ни один из наших отелей в Нью-Йорке не будет носить название Four Seasons.

Однако теперь, когда в Нью-Йорке завершилось строительство нашего крупнейшего отеля, мы не могли назвать его иначе и нам пришлось вновь провести переговоры с Classic Restaurants по поводу использования названия Four Seasons. К счастью, обе стороны были готовы к компромиссу, и в итоге нам удалось уладить дело.

Во время строительства я заявил, что мы намерены установить в Нью-Йорке новый стандарт, однако момент для подобного высказывания был выбран не лучшим образом. В городе развернулась острейшая конкурентная борьба. Помимо прославленных Waldorf-Astoria и Plaza здесь появилось несколько новых отелей, не говоря уже о The Pierre, правление которого пошло нам навстречу и разрешило открыть в Нью-Йорке второй отель. Добиться этих уступок я сумел благодаря Роджеру Гарленду и нашему главному юрисконсульту Кэтлин (Кэти) Тэйлор, недавно поступившей к нам на работу.

Аналитики считали, что наши шансы добиться успеха на переполненном нью-йоркском рынке невелики. За предыдущие пять лет заполняемость пятизвездочных отелей упала почти на 10 процентов. В 1992 году «средний нью-йоркский отель терял 17 центов на доллар, – отмечал Рэнди Смит из Smith Travel Research. – Едва ли Four Seasons в таких условиях сумеет стать прибыльным».

По мнению Роджера Клайна, исполнительного вице-президента компании Hospitality Valuation Services, в нашу компанию было «вложено слишком много средств». «Поскольку самые дорогие номера на Манхэттене стоят около 350 долларов, этому отелю придется установить слишком высокие цены, чтобы оставаться жизнеспособным, – заявил он, с сомнением добавив: – Впрочем, для тех, кого не волнует цена, он станет одним из возможных вариантов».

По-видимому, тех, кого не волнует цена, было великое множество, поскольку уже через полгода после открытия, в июле 1993 года, забронировать номер в Four Seasons стало не так-то просто. На сегодняшний день стоимость номеров здесь на 20 процентов выше, чем у ближайших конкурентов.

Нью-йоркский отель был главным, но не единственным ценным приобретением в составе Regent. Кроме него мы дали свое название еще двум строящимся отелям – роскошному отелю-курорту на Бали, острове, который журналы о туризме и путешествиях называли тропическим раем, и отелю в бывшем здании монастыря XIV века в Милане. Один корреспондент написал о миланском отеле, что нам удалось придать ему «пленительный облик… стильный и в то же время овеянный духом старины, сделав его неотъемлемой частью окружающего пейзажа».

Теперь те, кто отправлялся в деловые или личные поездки, могли остановиться в наших отелях в самых разных уголках земного шара. Новые предложения лились потоком, однако после Regent практически ни одна компания не удовлетворяла требованиям, с которыми мы садились за стол переговоров.

Наш подход к данному слиянию был, как всегда, достаточно осторожным в финансовом аспекте. Мы оговорили возможности неблагоприятного развития событий и учли все мыслимые неожиданности. Но мы не рассчитывали, что спад продлится так долго, а восстановление будет столь медленным. Мы не думали, что разрушение рынка недвижимости примет такие масштабы. И все же мы не запятнали доброе имя своей компании и не отступили от своей стратегии. Трудности, которые мы испытывали на первых порах, отвлекали внимание рынка от результатов, которые давала долгосрочная стратегия развития компании. Тем временем мы занимались объединением отелей Four Seasons на западе и отелей Regent на востоке в единую компанию всемирного масштаба, а это требовало огромных усилий. Мы заключили контракт на управление курортом в Палм-Бич и готовились к открытию отелей Four Seasons в Мексике, Сингапуре и Таиланде. В тот же период мы осуществляли надзор за строительством отелей в Европе, Азии и на Гавайях и вели переговоры о новых отелях, планируя масштабное расширение своей деятельности в будущем.

Интерес со стороны инвесторов говорил о том, что мы заняли правильную позицию. Глобализация экономики шла быстрее, чем мы рассчитывали; мир, пронизанный воздушными магистралями и крепнущими связями между компаниями, превращался в единое рыночное пространство. Многие компании активно расширяли свою деятельность за рубежом. В 1993 году число зарубежных поездок несмотря на экономический спад увеличилось на 20 процентов, что стало новым мировым рекордом. И тон в этой сфере задавали страны Восточной Азии и Тихоокеанского региона.

То, что Всемирный банк назвал восточноазиатским экономическим чудом, породило стремительно растущий средний класс – молодое поколение энергичных и успешных предпринимателей, которые все чаще по делам или на досуге отправлялись в крупные финансовые и культурные центры, где были наши отели.

Было очевидно, что объем деловых поездок за рубеж будет расти. По данным опроса, проведенного Travel News, большая часть руководителей – 51 процент – «была готова» или «хотела» тратить больше средств на повышение эффективности. А поскольку результаты деловых поездок во многом зависели от их эмоционального и физического состояния, наша задача состояла именно в том, чтобы удовлетворить их потребности. Все они старались избегать лишних расходов, и все же большинство продолжало ездить и летать первым классом.

«Подводя итоги, – сказал я нашим акционерам в конце года, – следует отметить, что наши доходы растут. В отрасли наблюдается оживление. Four Seasons занимает весьма выгодную позицию. Продав большую часть своих вложений в отели, мы погасили значительную часть долгов. Территориальное рассредоточение отелей сети защищает нас от циклических изменений в состоянии экономики. Наш опыт управления пользуется огромным спросом».

Теперь мы занимали лидирующее положение в сегменте элитного гостиничного бизнеса. Наши отели были расположены в экономических, политических и культурных центрах, на самых популярных курортах и в странах, где наблюдался бурный рост экономики. Наши кадровые резервы не имели себе равных, два бренда, которые мы использовали, олицетворяли непревзойденный уровень сервиса, а наши прибыли соответствовали качеству нашей работы. Объединение с сетью Regent позволило нам пережить самый серьезный спад в истории отрасли и в рекордные сроки добиться колоссального расширения рынка.

Глава 27

Принц аль-Валид

Объединение с сетью Regent и ряд других сделок удвоили размеры нашей компании менее чем за два года. Это заставило меня задуматься об имущественном планировании: рано или поздно этот вопрос становится актуальным для любого владельца компании, деятельность которой строго контролируется.

Мои партнеры Эдди Крид и Мюррей Коффлер продали большую часть своих акций по личным мотивам, и их доля в компании сократилась примерно до 8 процентов. Я же сохранил свой пакет акций в полном объеме, превратив их в акции, дающие право голоса. В итоге мне принадлежало 29 процентов Four Seasons при 83 процентах голосов – при таком раскладе я имел возможность контролировать ситуацию. Однако теперь, когда мне перевалило за 60, настало время прислушаться к своим партнерам, хотя крепкое здоровье позволяло мне должным образом управлять процессом.

В начале осени 1993 года я начал переговоры с Goldman Sachs в Нью-Йорке, одним из крупнейших в мире инвестиционных банков. Я сказал его представителям, что хотел бы продать часть своего пакета акций Four Seasons таким образом, чтобы все остальные держатели акций имели возможность продать их вместе со мной. Сначала я думал продать компанию целиком, но потом отказался от этой идеи. Я был готов продать 25 процентов, но при одном условии: покупателем мог стать лишь тот, кто разделяет наши взгляды и возьмет на вооружение наш подход: сервис, ориентированный на клиента, и управление, стимулирующее такой сервис. Я хотел, чтобы покупатель мог сохранить и приумножить стоимость компании, действуя во благо владельцев отелей и персонала. Кроме того, я заявил, что намерен остаться на руководящей должности в течение пяти лет, чтобы убедиться, что любые изменения осуществляются в наилучших интересах всех, кто работает в компании.

В марте 1994 года я официально объявил о намерении продать свою долю. Goldman Sachs завершил анализ деятельности нашей компании и начал связываться с потенциальными покупателями, которых было около сотни. После примерно полусотни интервью круг претендентов сузился до шести крупных компаний. Мы провели переговоры с каждой из них, но так и не пришли к окончательному решению.

В августе я все еще не нашел подходящего покупателя. И тут мне позвонил Чак Генри, который консультировал японские банки, когда мы готовили сделку по Regent. Чак сказал, что с апреля работает в инвестиционном банке и один из его клиентов, Его королевское высочество принц аль-Валид ибн Талал ибн Абдель Азиз ас-Сауд из Саудовской Аравии, хотел бы приобрести сеть отелей. Первая попытка сделать это потерпела неудачу – дорогу принцу перешла крупная фирма из Великобритании. Тогда Чак обратился к Дэвиду Монжо, вице-президенту по вопросам слияний и поглощений Wood Gundy Inc. в Торонто: он работал у нас главным юрисконсультом в 1987–1992 годах, и активно участвовал в подготовке сделки по Regent. Чак и Дэвид, которые хорошо знали обе стороны, подумали, что принц аль-Валид мог бы купить Four Seasons.

Как выяснил Чак, принца интересовали инвестиционные возможности, которые соответствовали трем основным критериям. Во-первых, он предпочитал отрасли глобального характера: финансовые операции, туризм, гостиничный бизнес. Во-вторых, он покупал компании, которые имели прочную репутацию и при этом были не слишком велики. В-третьих, его интересовали капиталоемкие предприятия с потенциалом быстрого роста.

Судя по всему, Four Seasons соответствовала его требованиям, и в конце августа Чак организовал для меня встречу с принцем.

Я собрал всю доступную информацию о принце и не сомневался, что он подготовился к нашей встрече не хуже меня. Я узнал, что он внук основателя Саудовской Аравии короля Абдель Азиза ибн Сауда, который вел войны за объединение Аравии и в 1932 году вытеснил с территории полуострова турок, основав новое мусульманское государство. Отец принца, принц Талал (который организовал заговор против короля и был изгнан из Саудовской Аравии) поселился в Ливане и развелся со своей женой-ливанкой, которая воспитала принца. В 19 лет принц посещал Колледж Менло близ Сан-Франциско, где училось много выходцев из Саудовской Аравии. Получив небольшой денежный подарок от своего отца, он занялся операциями с недвижимостью в Эр-Рияде. Он сделал несколько миллионов долларов, спекулируя землей, получил диплом по деловому администрированию в Сиракьюсском университете, а затем всерьез занялся фондовым рынком. Самым крупным среди его первых приобретений была покупка 10 процентов корпорации Citigroup Inc., которая в тот период стояла на грани банкротства. Принц заплатил за ее акции 590 миллионов долларов и, когда Citigroup снова встала на ноги, заработал несколько миллиардов (журнал Fortune назвал эту сделку «весьма удачным ходом»).

Группа представителей Four Seasons – в том числе Роджер Гарленд, мой сын Тони, два менеджера инвестиционного банка Goldman Sachs и я – вылетела в Канны, чтобы встретиться с принцем и Чаком на яхте принца. Размеры яхты были весьма внушительными, мне сказали, что ее длина 88 метров. Глядя на нее, я задумался не только о богатстве принца, но и о его социальном статусе и о нашей разнице в возрасте и происхождении. Ему было чуть меньше 40, а мне за 60, при этом наши предки воевали не на жизнь, а на смерть и их былая вражда до сих пор порождает кровопролитие на Ближнем Востоке.

Возможно, нечто подобное пришло в голову и принцу, однако он держался как ни в чем не бывало. Радушно поприветствовав нас, он сразу перешел к делу. Он неплохо подготовился к нашей встрече. Он прочел о компании все, что можно, и знал, что наши акции подешевели из-за войны, экономического спада и застоя на рынке недвижимости.

Мы подробно обсудили массу вопросов. В частности, меня интересовало, собирается ли он приобрести компанию сам или действует совместно с другими партнерами как участник синдиката. Я знал, что месяц назад он купил 50 процентов сети отелей Fairmont с центральным офисом в Сан-Франциско. Это беспокоило меня, поскольку я считал, что владение отелями разных категорий может породить путаницу и негативно отразиться на бренде Four Seasons. Он заверил меня, что этого не случится.

– Я беру на себя долгосрочные обязательства, – сказал он.

Он спросил меня, как представляю нашу сделку я. Я ответил:

– На мой взгляд, речь идет о партнерстве.

– А как вам слово «альянс»? – спросил он.

Это произвело на меня впечатление. Партнерство – это узаконенное объединение для достижения той или иной цели. Но альянс связывает людей, имеющих единые задачи в силу общих интересов, это куда более тесные взаимоотношения. Этот человек не просто выписывает чеки, подумал я. Он понимает, что любые прочные деловые отношения – а он убедил меня, что в нашем случае они будут именно таковы, – опираются на взаимное доверие и уважение.

Первая встреча позволила нам узнать друг о друге многое, но, как и ожидалось, мы не решили вопрос окончательно. Когда в тот же вечер мы вылетели в Лондон на одном из самолетов принца, я спросил у своих спутников, какую долю Four Seasons, по их мнению, он собирается купить. Все они были убеждены, что он хочет приобрести компанию целиком. Я думал иначе и надеялся, что я прав.

Несколько дней спустя мне позвонил Чак Генри и попросил назначить время для встречи в Торонто, чтобы обсудить условия сделки. Как выяснилось, я не ошибся: принц хотел купить 25 процентов компании. Принимая решение о сумме, которую он должен заплатить, он не послушался своих консультантов. Как видно, принц был из тех, кто учитывает мнения других, но принимает решения сам. Единственное изменение, о котором он попросил, – ввести в наш совет директоров двух человек – Чака Генри и Мустафу Ибрагима аль-Хеджайлана, директора Объединенного Саудовского коммерческого банка, что мы могли только приветствовать. 2 сентября 1994 года Его королевское высочество и я объявили, что мы подписали соглашение. Принц аль-Валид приобрел 25 процентов акций компании по курсу 22 канадских доллара за акцию.

Мы встретились вновь в декабре 1994 года, когда принц посетил Торонто. Я помню, как он сказал:

– Полагаю, мы оба религиозные люди.

Я ответил:

– Не знаю, что вы имеете в виду. Лично я не отличаюсь религиозностью, если речь идет о соблюдении традиций и ритуалов.

– У нас похожие ценности, единые для всех религий, – сказал он. И я подумал, что именно этот смысл я вкладывал в наше рукопожатие.

Хотя мы восстановились после экономического спада, наши акции по-прежнему стоили около 12 долларов, и многие считали, что принц переплатил за Four Seasons, купив их по 22 доллара, почти в два раза выше рыночной стоимости. Но как я сказал репортерам, которые не верили, что кто-то купит долю в компании, не получив контрольного пакета: «Если бы я решил продать компанию целиком, цена акций была бы куда выше».

«Это больше, чем заплатили бы мы, – сказал Стив Болленбах из компании Marriott, – но назначать цену за активы такого уровня достаточно сложно. Это как алмаз Хоупа: нельзя сказать, что кто-то заплатил за него слишком много». Болленбах публично извинился за свои скептические замечания, сделанные ранее. «Я был не прав, – сказал он. – Я считал, что, если кто-то покупает компанию, он хочет приобрести контрольный пакет. Я считаю, что это настоящий вотум доверия Иззи Шарпу».

По словам одного потрясенного инвестиционного менеджера, я «извлек из шляпы кролика».

Заключение этой сделки принесло мне огромное облегчение. Это был трудный и неприятный год. Сначала весьма недоброжелательная статья про нас, опубликованная в New York Times, а затем позиция высшего руководства, которое считало, что решение продать долю в акционерном капитале компании в тот момент, когда курс акций минимален, – досадная ошибка.

Но теперь, когда у нас появился дальновидный партнер, который имел связи во всем мире и пользовался огромным влиянием, прежде всего на Ближнем Востоке, где о нас почти не знали, мы вновь одержали победу и имели отличные предпосылки для роста и развития в будущем.

Первое, о чем мы попросили принца, – это помочь нам возобновить работы в курортном районе Авиара. Отель был частью крупного жилого комплекса на склоне горы в заповеднике живой природы в Южной Калифорнии. Эта земля принадлежала семье Хиллман из Питтсбурга, а сам отель представлял собой совместное предприятие Хиллмана и Такеси Сэкигути, нашего партнера на Гавайях, – каждой из сторон принадлежало по 45 процентов акций, а 10 процентами владели мы. Из-за экономического кризиса в Японии у TSA, нашего японского партнера, начались финансовые проблемы, и строительство отеля в Авиаре пришлось отложить на четыре года.

Принц пошел нам навстречу, и мы возобновили работы на курорте. Это открыло перед нами новые возможности. В начале девяностых годов компания Marriott построила в Палм-Дезерт апартамент-отель системы таймшер, и, пока мы с Розали жили в зимнем доме в Палм-Спрингс, я изучил этот проект, и он произвел на меня впечатление. Компания продала 250 апартаментов и планировала построить комплекс еще на 250. Если это удалось сделать в пустыне, подумал я, такое роскошное место, как Авиара, открывает перед нами куда более радужные перспективы. Именно там мой сын Тони положил начало нашему таймшер-бизнесу.

Присмотревшись к тому, что делали Marriott, Hilton, Disney и другие компании, он нанял опытного менеджера Джейми Клайна, чтобы обеспечить нашему проекту хороший старт. Было решено построить 240 вилл, каждая площадью 163 квадратных метра, с двумя спальнями и тремя ванными комнатами. Стартовая цена составляла 17–25 тысяч долларов за неделю, но поначалу продажи шли медленно, поскольку найти состоятельных покупателей было не так-то просто.

Затем персонал отдела сбыта стал действовать более целенаправленно, ориентируясь исключительно на клиентов Four Seasons. Новый подход быстро принес плоды, что позволило поднять цены на 25 процентов. Теперь совладельцы вилл могли отдыхать в собственном доме, пользуясь всеми удобствами, которые предлагали отели Four Seasons.

Когда дела в Авиаре пошли на лад, мы приступили к реализации еще двух проектов – в Скоттсдейле, Аризона, и в Пунта-Мита, Мексика. Однако теперь мы продавали более длительные отрезки времени, от четырех до шести недель. Мы разработали собственную концепцию таймшер, рассматривая эту систему как клуб совладельцев элитной недвижимости, и вскоре создали подобные клубы в Коста-Рике, в долине Джексон-Хоул, Вайоминг, и в Уистлере, Британская Колумбия.

В известном смысле мы начали работать с элитной недвижимостью такого рода еще в 1981 году, когда заключили контракт на управление The Pierre, которым на кооперативных началах владела группа собственников. Еще одним аналогичным проектом стал в 1982 году отель Four Seasons в Бостоне. Но лишь в конце девяностых годов этот бизнес превратился в то, чем является сейчас: 65 процентов наших новых проектов предусматривают тот или иной вид собственности на право проживания.

Наша сделка с принцем ускорила не только строительство комплекса в Авиаре. В дальнейшем он выделил половину необходимых средств на строительство отелей Four Seasons в Каире и Шарм-эль-Шейхе и 30 процентов средств на отель в Аммане, столице Иордании. Позднее он построил отели в Эр-Рияде, Бейруте и Дамаске и участвовал в финансировании проектов на Маврикии и в Марракеше. Кроме того, ему принадлежит отель Four Seasons в Торонто. Но его самым важным вкладом в развитие компании стал отель George V в Париже.

George V был для принца особым местом. Еще ребенком, после того как его отца изгнали из страны, он проводил почти каждое лето в George V и сохранил к нему самые теплые чувства. Помню, как он спросил меня:

– Если я куплю George V, сможете ли вы сделать его лучшим отелем в мире?

– Если вы сделаете все, что для этого потребуется, – сказал я, – конечно. Кроме того, это обеспечит нам важную стратегическую позицию в Европе.

И принц сделал все, что от него зависело. Он купил отель и закрыл его на год, что позволило осуществить его полную реконструкцию, которая обошлась примерно в миллион долларов на номер. Мы сделали этот отель частью сети Four Seasons и позаботились о том, чтобы уровень сервиса здесь соответствовал нашим стандартам. Результат был столь впечатляющим, что отель Four Seasons George V был удостоен ряда наград как лучший отель в мире.

Известность, которую приобрел этот отель, позднее помогла нам выиграть тендер на управление двумя отелями на острове Ланаи, Гавайи. Их владельцем был Дэвид Мердок, и, когда почти все вопросы были согласованы, я отправился на встречу с ним в его офис в Уэстлейк-Виллидж, Калифорния.

Любезно поздоровавшись, Дэвид предложил мне присесть и рассказал, каким образом он впервые попал в отель Four Seasons. Он был в Париже по делам и отправился в Bristol Hotel, где останавливался всегда. Однако ему не понравилось, как его приняли, и он вспомнил про отель George V. Мердок позвонил туда, но оказалось, что все номера заняты. Несмотря на это, Мишель Андре, служащая, которая отвечала за бронирование, сказала, что попробует помочь ему. Вскоре она перезвонила и сказала, что нашла для него номер, но Мердок заявил, что ему нужен номер люкс с окнами во внутренний двор. Она еще раз проверила, какие номера свободны, и удовлетворила его просьбу.

Мердок прибыл в отель, не объясняя, кто он такой. Он провел там два дня и пару раз поел в ресторане. Его поразило, что с ним обращались так, словно он был постоянным клиентом. Именно тогда он решил заключить сделку с Four Seasons.

Подобный подход к делу, типичный для наших отелей, свел нас со многими из потенциальных партнеров. Это говорит о том, какую огромную роль в компании играет каждый сотрудник.

Глава 28

Ложка дегтя

В 1994 году к нам обратился промышленник из Индии – капитан Кришнан Наир. Он возглавлял компанию Leela Group, которой принадлежали два отеля – Leela в Мумбаи и отель-курорт в Гоа на побережье Маламбар. Он собирался построить в Индии несколько пятизвездочных отелей и хотел передать их под наше управление.

В то время индийское правительство начало принимать меры, чтобы сделать свою страну полноправным участником глобальной экономики, и все больше западных компаний, в том числе DuPont, General Motors, IBM и другие, выражали готовность вкладывать средства в индийский рынок. В стране было много хорошо обученных специалистов и квалифицированного управленческого персонала. По численности среднего класса Индия превосходила все остальные страны мира: здесь он составлял 300 миллионов человек и рос быстрее, чем любой другой слой индийского общества.

Мы отправились в Индию и побывали в отелях Наира. Отель-курорт в Гоа требовал реконструкции, однако Leela Hotel, судя по всему, процветал. Я сказал об этом Наиру и спросил:

– Зачем вам Four Seasons? Почему вы хотите привлечь именно нас?

– Моя семья вполне справляется с управлением двумя отелями. Но я мечтаю создать сеть Leela Group, – и Наир рассказал, что хочет построить пять пятизвездочных отелей в Бангалоре, Дели и Мадрасе. – А управлять таким количеством отелей нам не под силу, – подытожил он.

План капитана Наира выглядел вполне разумным и открывал перед нами неплохие возможности. Общаться с ним было одно удовольствие – он был весьма приятным человеком и рассказывал массу интересного о своей жизни. Когда мы разговорились, я понял, почему он считает, что ему не справиться с сетью отелей. Его предпринимательская карьера началась совсем в другой сфере. Он занимался производством тканей.

Он рассказал, как одна из тканей принесла ему огромную прибыль. Все началось с того, что он решил помочь Лиз Клайборн, молодому талантливому дизайнеру, позволив ей расплачиваться за купленные ткани в рассрочку. В результате число его заказчиков стало расти, и среди них появилась Brooks Brothers, одна из ведущих американских компаний по производству и продаже одежды. Нью-йоркский представитель компании изучил всю его продукцию и выбрал яркий хлопчатобумажный плед в красную, желтую и зеленую полоску.

– Нет-нет, – сказал капитан Наир. – Эта ткань не годится для вас. Мы производим ее только для африканского рынка, где ее используют всего одну ночь. Такой тканью застилают первое брачное ложе, а с утра родители забирают ее, чтобы убедиться, что невеста была девственницей.

– Но она очень нравится мне, – сказал покупатель. – Я считаю, она превосходна. Позвольте мне купить ее.

– Нет-нет, – повторил капитан Наир. – Из нее нельзя шить одежду. Она полиняет после первой же стирки.

Но покупатель настаивал, и в конце концов капитан Наир уступил и согласился продать ткань. В Brooks Brothers из нее пошили яркие шорты и спортивные куртки. Однако после стирки они линяли, и это не давало капитану Наиру покоя.

Но Brooks Brothers продолжала продавать свои куртки. Компания даже придумала для ткани Наира специальное название – «линяющий мадрас», поскольку после каждой стирки цвета становились все более блеклыми. Вскоре «линяющий мадрас» стал таким популярным, что капитан Наир сколотил целое состояние.

Мы с капитаном провели переговоры и заключили соглашение. Первым делом мы должны были разработать концепцию и проект отеля в Бангалоре. Но капитан Наир настаивал, чтобы перед этим мы реконструировали отель-курорт на Гоа, превратив его в пятизвездочный отель. Я сказал ему, что для этого придется разрушить внутреннюю часть здания и перестроить его заново.

– Вы уверены, что хотите этого? – спросил я. – Это вполне разумный подход, но это обойдется вам очень недешево.

– Да, я готов пойти на это, – сказал он. – Я хочу, чтобы он стал настоящим отелем Four Seasons.

Мы вызвали своих проектировщиков, дизайнеров и консультантов и полностью переработали проект. Сняв крышу с вестибюля, мы надстроили его, и у отеля появился роскошный парадный вход. Реконструкция отеля на Гоа была завершена в 1998 году. Мы заново обставили его и пригласили опытного генерального менеджера Four Seasons Дитера Янссена и группу сотрудников, которым предстояло обучить персонал, набранный в Индии. Отель должен был вот-вот открыться, когда капитан Наир внезапно пошел на попятный, отказался выполнять условия соглашения и отобрал у нас отель.

Я был потрясен таким поворотом событий, хотя мы уже успели почувствовать, что Leela Group берет на себя слишком многое. Мы могли бы обратиться в суд, но решили, что лучше потратим время и силы на трудоустройство своих менеджеров и рядовых сотрудников и поможем им найти места в других отелях Four Season. В то время мы набрали прекрасных людей, и многие из них до сих пор работают в нашей компании.

Вскоре мы заключили в Индии более перспективную сделку. Семья Сури, владеющая контрольным пакетом акций фармацевтической компании Morepen Group, решила расширить свою деятельность и попросила нас построить несколько отелей. Это была фирма с хорошей репутацией; мы подготовили планы застройки, согласовали их и подписали договор о намерениях. Однако учредитель компании, которому было всего 38 лет, неожиданно скончался от сердечного приступа, и вместе с ним рухнули все планы создания отелей Morepen.

Затем к нам обратился старший член другой семьи, Оберой: компания Oberoi владела сетью крупных отелей в Индии и помимо этого имела собственную сеть магазинов. Председателем правления Oberoi был Бики Оберой, сын основателя компании. Обратиться к нам его побудила всемирная известность нашего бренда.

Бики Оберой начал обсуждать со мной условия сотрудничества. Предполагалось, что мы возьмем на себя управление пятизвездочными отелями компании в Индии. Бики был подлинным джентльменом, и между нами сразу сложились теплые отношения. Он придерживался сходных взглядов на управление, и в его обществе я чувствовал себя очень комфортно.

Но Oberoi Group, как и мы, была управляющей компанией, и, чтобы состыковать свою деятельность, нам предстояло решить очень много вопросов. Дискуссии продолжались около двух лет, временами надолго заходя в тупик. В конце концов Бики сказал мне: «Не думаю, что из этого что-нибудь получится». Мы расстались, потом он передумал и позвонил мне вновь.

Одной из проблем было название отелей. Каждая компания считала, что ее бренд должен быть первым. Кроме того, горячие споры вызвал вопрос о том, каким образом управлять отелями, ведь как-никак мы были двумя самостоятельными управляющими компаниями.

В конечном итоге мы пришли к выводу, что не сможем наладить партнерские отношения с Oberoi. Извинившись перед Бики, я сказал ему, что мне было очень приятно работать с ним, но судя по всему, отношения между нашими компаниями не имеют будущего. Бики, как всегда, держался по-джентльменски, и я надеюсь, что мы расстались друзьями.

Когда мы уже были готовы отказаться от надежды выйти на индийский рынок, к нам обратился господин Джатиа. Его семья владела процветающим отелем Hyatt в Дели и вела переговоры с Hyatt Hotels Corporation об еще одном отеле в Мумбаи. Однако, поразмыслив, Джатиа решил, что ему больше подойдет отель Four Seasons. Мы рассказали ему о различиях между нашими компаниями и предупредили, что строительство Four Seasons обойдется значительно дороже и потребует изменения планов. Однако все это не смутило Джатиа, и он сделал выбор в нашу пользу.

4 октября 2003 года в присутствии премьер-министра Канады Жана Шретьена я подписал с Джатиа соглашение об управлении новым отелем в Мумбаи: это было великолепное современное здание в 33 этажа в перспективном районе Ворли. Рядом с отелем уже открылись офисы Goldman Sachs и Deloitte & Touche, и не было сомнений, что наш отель привлечет сюда и другие компании.

Four Seasons в Мумбаи открылся 12 мая 2008 года, в нем было 202 номера, в том числе номера люкс, многие из которых выходили на Аравийское море. В дальнейшем планировалось построить комплекс апартаментов, включенный в зону сервиса отеля, и большой банкетный зал.

В настоящее время мы занимаемся реализацией еще четырех проектов в Индии: наши отели строятся в Гургаоне, Хайдарабаде, Бангалоре и Керале. Кроме того, совместно с семьей Джатиа мы строим второй отель в Гоа. Индия с ее бурно развивающейся экономикой способна обеспечить клиентами еще полдесятка отелей Four Seasons, и со временем мы непременно построим их.

Иногда, размышляя о наших первых попытках выйти на индийский рынок, я с недоумением вспоминаю капитана Наира. Собирался ли он обмануть нас с самого начала или совершил некрасивый поступок из-за проблем с финансированием новых отелей? Безусловно, мне следовало заметить неладное раньше, но на тот момент я знал его слишком мало.

Мы совершали ошибки при выборе партнеров не только в Индии. Похожая история произошла с нами в Венесуэле в середине девяностых годов. Карлос Баррера, который занимался строительством в столице страны Каракасе, спросил, не возьмемся ли мы за управление отелем Four Seasons в этом городе. У нас был отель в Мексике, но мы еще не успели выйти на рынок Южной Америки, и эта возможность заинтересовала нас.

У Баррера был превосходный участок земли в центре города. Он хотел, чтобы мы построили там отель на 200 номеров и такое же количество кондоминиумов по соседству. Предложение показалось нам весьма заманчивым, и мы приняли его.

Переговоры прошли без каких-либо затруднений, и в итоге мы согласились подключиться к финансированию проекта. Баррера приступил к строительству, лично наблюдая за ходом работ. Мы были практически отстранены от контроля за происходящим. Теперь я понимаю, что такое поведение нашего партнера должно было насторожить нас. Но Баррера не уставал повторять: «Я действую в наших общих интересах. Я не подведу вас». И хотя он отказался от сотрудничества в процессе строительства, работа была выполнена безупречно и в итоге мы получили прекрасный отель.

Мы пригласили в Венесуэлу опытного генерального менеджера Four Seasons и ряд других руководителей, которым предстояло укомплектовать штаты и заняться обучением молодых венесуэльцев. Однако на здании до сих пор не была установлена вывеска Four Seasons, и это беспокоило нас. Когда мы спросили об этом Барреру, тот заверил нас, что с вывеской все в порядке и скоро она будет на месте. Когда она не появилась к открытию отеля, мы вновь выразили недовольство. Но он продолжал твердить: «Не волнуйтесь, ее вот-вот доставят».

Отель открылся в январе 2001 года, и вскоре мы заметили, что Баррера начал снимать средства со счетов отеля для покрытия различных расходов – такое право было предоставлено ему по условиям контракта. В конце концов оказалось, что нам не хватает наличных средств для обеспечения текущих нужд отеля. Тем временем Баррера принялся обналичивать все, что было на банковских счетах отеля, и мы никакими силами не могли остановить его, чтобы сохранить деньги на текущие расходы.

Мы делали все, чтобы отель продолжал работать должным образом, но проблема оказалась слишком новой и неожиданной для нас. Подчиненные Баррера начали взламывать наши компьютерные системы, тем самым нарушая законы США.

Из-за этого множество молодых венесуэльцев остались без работы. Помню, как вскоре после того, как мы открылись, я прибыл в отель, чтобы принять участие в общем собрании персонала. С места поднялся молодой человек и через переводчика обратился ко мне по-испански. «Мистер Шарп, – сказал он, – понимаете ли вы, что здесь собрались люди, получившие превосходное образование? Наш интеллектуальный капитал позволяет выполнять куда более квалифицированную работу. Но мы поступили на работу в Four Seasons, поскольку считаем, что это даст нам возможность сделать свою жизнь лучше».

Я вспомнил об этом, когда мы закрывали отель. Мы обратились к менеджерам наших отелей, чтобы выяснить, нет ли у них возможности использовать этих людей, и для многих из них нашлась работа. Среди них немало тех, кто до сих пор работает в нашей компании.

Столь серьезная проблема возникла у нас всего один раз. Мы вложили в этот отель более 10 миллионов долларов. У нас был немалый опыт судебных исков в Соединенных Штатах, и почти во всех крупных делах мы одерживали победу, но на сей раз владелец отеля потребовал рассмотрения дела в арбитражном суде с применением соответствующих процедурных норм. Поскольку с момента случившегося истекло три года, было очевидно, что при существующей в Венесуэле системе мы никогда не получим компенсации.

Семья Баррера тоже понесла значительные убытки, что попросту не укладывается у меня в голове. Ведь уже за счет одного такого отеля, как Four Seasons, они могли с лихвой возместить свои и наши потери и в конечном итоге заработать гораздо больше.

Однако, к счастью, Баррера и капитан Наир были исключениями из правила. Обычно партнеры становились нашими добрыми друзьями и обращались к нам вновь и вновь. Все они были готовы поддержать нас и нередко оказывали неоценимую помощь. Размышляя о дружеских связях, которые я завязал благодаря бизнесу, я думаю, что эти два случая научили меня больше ценить иные отношения.

Расширение рынка порой порождало непредвиденные проблемы. Так, в 1998 году мы попали в серьезную переделку в Джакарте. Правительство было свергнуто, в стране начались массовые беспорядки, и отель Four Seasons превратился в одно из немногих безопасных мест, где пытались укрыться китайцы и индонезийцы. Здание было окружено танками, и люди спали на раскладушках в банкетном зале, который напоминал лагерь для беженцев.

Джим Фицгиббон, наш президент по глобальному управлению, вспоминает, как уезжал в те дни из отеля в Джакарте. Водитель сказал ему:

– Выбирайте, как мы поедем. Есть длинный, но безопасный путь, а есть короткий.

– Что будет, если мы поедем коротким путем?

– Мы поедем мимо мятежников, – сказал водитель. В глазах Фицгиббона мелькнула тревога.

– На самом деле это не так уж страшно, – успокоил его водитель. – У вас есть 100 долларов?

– Да.

– Отлично. Держите их наготове.

Они выехали из отеля и вскоре достигли места, где, как и предсказывал водитель, размахивала флагами взбудораженная толпа.

– Ну вот, – сказал водитель, – Пора дать 100 долларов вон тому типу.

Фицгиббон приоткрыл окно и протянул 100 долларов парню, который, судя по всему, был главным среди восставших, и толпа посторонилась, дав машине проехать.

Часть VI

В собственной лиге

Великий закон культуры: пусть каждый станет тем, для чего он создан.

– Томас Карлейль

Глава 29

Отличное место для работы

В 1997 году журнал Fortune объявил, что отныне будет ежегодно публиковать список лучших работодателей Америки «Сто компаний, в которых лучше всего работать».

Узнав об этом, наша маркетинговая группа уговорила редакцию Fortune включить Four Seasons в список претендентов, поскольку половина наших отелей находилась на территории США. Руководители журнала согласились и попросили нас заполнить вопросник о выплатах и льготах работникам компании, который занимал 29 страниц. Кроме того, 225 отобранных случайным образом сотрудников компании должны были заполнить анкету, давая оценку работе в Four Seasons. В 1998 году наши сотрудники отдали свои голоса за то, чтобы мы вошли в список лучших работодателей США, и с тех пор мы остаемся в числе 14 компаний, которые удостаиваются этой чести из года в год. Следует отметить, что мы – единственная компания в этом списке с центральным офисом в Канаде.

Автор статьи, которая сопровождала публикацию результатов – «Почему работники любят эти компании» (Why Employees Love These Companies), – утверждал, что по большей части сотрудники довольны своим работодателем при наличии трех факторов. Во-первых, это «влиятельный лидер-новатор», который «требователен и при этом умеет найти стимулы, которые заставляют работать с полной отдачей». Во-вторых, компания «создает условия, которые позволяют получать от работы удовольствие». В-третьих, «выполняемая работа представляет собой часть важной задачи, что позволяет получать от нее удовлетворение». Кроме того, в статье отмечалось, что «получению хороших результатов способствует высокий моральный дух».

Этой статье предшествовал опрос, который Fortune провела в 1997 году, чтобы выявить десять американских компаний, достойных наибольшего восхищения, – America’s Most Admired. Тогда все сошлись на том, что «важнейшим условием непревзойденного совершенства является способность привлекать, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал», а «корпоративная культура служит главным рычагом реализации этого потенциала» и «определяет контекст для любых начинаний компании».

Наша культура всегда помогала нам привлекать лучших людей, но конкуренция в том году обещала быть более острой, поскольку теперь непревзойденный уровень обслуживания обеспечивали не только мы. В рекламе любой сети фешенебельных отелей непременно упоминался превосходный сервис, а средства массовой информации стали называть его «стратегическим императивом десятилетия». Надо сказать, что это было не ново. Прошло уже полдесятка лет с тех пор, как обслуживание потребителей было провозглашено приоритетной задачей бизнеса, и в девяностые годы этот тезис стал настоящей мантрой. Новым было то, что те, кто отправлялся в деловые поездки, стали ценить качественное обслуживание гораздо выше и старались выбирать компании, которые его обеспечивали. Именно поэтому все больше внимания в гостиничном бизнесе уделялось сервису.

Растущая конкуренция не вызывала у меня беспокойства. В известном смысле это было даже полезно: чтобы оставаться первым, нужно делать лучше то, что ты делаешь хорошо. К тому же, в отличие от наших конкурентов, нам не нужно было перестраивать процесс работы или менять свое отношение к происходящему. Нам было достаточно потребовать чуть большей отдачи от своих работников и продолжать укреплять культуру компании.

Мастерство приходит с опытом, и, поскольку текучесть кадров в компании была невысока, у нас работало много сотрудников со стажем. Все они старались не просто выполнять свои обязанности – они болели за дело всей душой, заботясь о комфорте гостей. А благодаря умению привлекать, обучать, мотивировать и удерживать таких людей, наша культура давала нам огромные преимущества.

В моих выводах не было ничего исключительного. Я редко читал книги по бизнесу. Когда мне требовалась конкретная информация, я обращался к людям, которые разбирались в том или ином вопросе лучше меня. Но, готовясь к совещанию руководства компании в 1995 году, я заинтересовался компаниями, которые сохраняли конкурентное преимущество длительное время, 50 лет и более. Джон Ричардс, наш исполнительный вице-президент по маркетингу, посоветовал мне прочесть книгу «Построенные навечно» (Built to Last)[6], написанную по итогам шестилетнего исследования коренных причин успеха ведущих компаний.

Ее авторы, два профессора Стэнфордского университета, сравнили методы и результаты работы 18 выдающихся компаний со средним возрастом 100 лет с контрольной группой аналогичных компаний. Акции компаний-лидеров росли в 15 раз быстрее, чем рынок в целом, тогда как акции контрольной группы опережали рынок лишь в два раза.

Это исследование было признано первой научной попыткой выделить то, что объединяет компании, которые долгие годы, несмотря на временные неудачи, демонстрировали исключительные результаты работы. Оказалось, что у этих компаний есть восемь общих характеристик, в том числе стимулирование изнутри, готовность к инновациям и постановка дерзких целей. Но ключевым фактором была культура. Под культурой понимается система убеждений, которых придерживаются сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Разумеется, нет универсальной культуры, подходящей для всех, но именно она определяет динамику развития организации. Исследование показало, что при наличии развитой культуры люди придерживаются единой точки зрения на перспективы развития компании и почти интуитивно определяют правильный образ действий.

Мы довольно быстро взялись за создание такой культуры, но не сразу оценили ее огромные возможности. Если бы кто-то в разговоре со мной упомянул о культуре, когда я впервые сформулировал наше кредо, едва ли я бы понял, о чем идет речь. Теперь культуру во всеуслышание объявили ценнейшим активом компании, определяющим ее конкурентоспособность. Мы потратили на ее формирование более четверти века: мы отбирали людей, ориентируясь не на их опыт, а на мироощущение и отношение к работе, и старались обеспечить им возможности профессионального и карьерного роста внутри компании. Каждый раз, когда нам приходилось отказываться от одного из отелей, мы делали все, чтобы наши сотрудники не остались без работы. Когда вялый рынок в Техасе заставил нас продать один из отелей в Далласе, два представителя высшего руководства Four Seasons, Джон Янг и Джим Браун, потратили все рождественские каникулы на то, чтобы выяснить, в каких отелях нашей сети есть вакантные места. Когда отель был продан, каждый сотрудник, у которого была возможность переехать, был устроен на работу. А поскольку молва распространяется быстро, уже через несколько часов, все в компании знали, сколько сил потратило руководство, чтобы помочь людям найти новую работу.

Мы всегда уважали мнение рядовых сотрудников и регулярно проводили различные опросы, чтобы выяснить их точку зрения по тому или иному вопросу. Мы непременно отмечали хорошую работу, чаще в индивидуальном порядке, но иногда и в масштабах всей компании. Последнее имело место, когда журнал Fortune отправил своего корреспондента оценить уровень обслуживания в пятизвездочных отелях Нью-Йорка.

«В Four Seasons, – написал корреспондент, – проблема всего одна: отыскать проблему».

Как-то раз в Италии, где постоянно идут забастовки и пресса заранее оповещает всех об их очередности, миланская газета сообщила: «На сегодня намечена всеобщая забастовка работников отелей». Большинство жителей Милана состоит в профсоюзах, которые пользуются в Италии огромным авторитетом, однако сотрудники Four Seasons проигнорировали их предписание и вышли на работу. Этот уникальный случай свидетельствовал об их преданности компании, которая была небезразлична всем, кто в ней работал.

Мы старались сплотить людей, устраняя то, что их разобщает. Менеджеры и рядовой персонал ели в одних и тех же кафетериях, и, если дело не касалось конфиденциальных вопросов, руководители всегда были готовы выслушать жалобы или соображения своих подчиненных.

Наши сотрудники, которых цитировал журнал Fortune, с удовольствием делились своими впечатлениями: «Со мной обращаются как с почетным гостем пятизвездочного отеля…» «Бесплатные обеды в кафетерии компании…» «Униформу, пошитую по индивидуальным меркам, ежедневно приводят в порядок…» «Хорошая зарплата, масса льгот и выплат, выгодный пенсионный план 401(k)…» «Возможность бесплатно остановиться в отеле Four Seasons в любой точке земного шара».

Глава 30

Соответствовать ожиданиям

От прочих отелей и курортов Four Seasons отличают четыре фактора: обслуживание, качество, культура и бренд. Все четыре имеют непосредственное отношение к повседневной работе и ежедневно обсуждаются на утреннем собрании.

На этом собрании никто не отстаивает свои личные интересы. На повестке дня неизменно стоит одна и та же тема – наши клиенты. От Торонто до Токио, от Лос-Анджелеса до острова Невис утренние собрания проводятся по одной схеме.

Обычно собрание начинает менеджер по обслуживанию клиентов, который кратко перечисляет, кто остановился в отеле в настоящий момент. В организационной иерархии этот менеджер находится на одном уровне с главами подразделений. Он следит за прибытием гостей, продлением сроков пребывания и появлением VIP-клиентов. Нам не обойтись без этой должности, поскольку мы работаем с весьма взыскательными потребителями и стараемся угадать и предупредить все их желания.

Старшим менеджером по обслуживанию клиентов в Four Seasons в Нью-Йорке работает Йоханнес Вальц. Он как никто умеет поддерживать теплые отношения с постоянными клиентами. В любое время дня и ночи их ждет радушный прием. Благодаря ему они чувствуют себя как дома и знают, что им не о чем беспокоиться. Йоханнес отличается исключительным умом и тактом. Вы можете запереть его наедине с корреспондентом Daily News, и он не скажет ему ни единого лишнего слова. Он глубоко порядочен и отлично знает, когда следует держать язык за зубами, чтобы не повредить отелю и его гостям.

Менеджер по обслуживанию клиентов перечисляет постоянных и VIP-клиентов, которые должны прибыть в течение дня. «Готовы ли мы принять их? – спрашивает он. – В каком состоянии номера? Не нужна ли кому-то из гостей гипоаллергенная подушка?»

После этого мы обсуждаем список гостей, которые требуют особого внимания. Кому-то нужна безглютеновая еда, у кого-то аллергия на арахис, кто-то просил заменить алкоголь в мини-баре бутилированной водой. Мы стараемся не упустить ничего. Специальный матрас, больше подушек, дополнительные плечики для одежды, гипоаллергенный шампунь – о чем бы ни шла речь, мы подготовим все, что требуется.

Следующим пунктом повестки дня являются наши промахи за предыдущий день. Мы называем это «отчетом о проблемах». На утреннем собрании присутствуют представители всех подразделений, и каждый из них приносит с собой такой отчет. В нем перечислены промахи и недоразумения за вчерашний день и меры, принятые для исправления ситуации. Благодаря открытому обсуждению этих вопросов все сотрудники отеля знают, кто из клиентов пострадал от наших ошибок.

Возможно, мы упустили что-то при вечерней подготовке номера ко сну. Глава соответствующего подразделения рассказывает об этих недоработках и принятых мерах. В любом случае первым делом мы приносим клиенту искренние извинения. В дальнейшем мы непременно постараемся сделать для него что-нибудь приятное, к примеру доставить ему в номер букет цветов, свежие фрукты или бутылку вина. Возможно, мы просто сделаем ему скидку, оформляя счет. Принося извинения, мы стараемся найти правильный подход к каждому.

Мы вооружаем персонал арсеналом средств, необходимых для выполнения работы, рассказываем людям о своих требованиях и стандартах и обязательно проверяем их соблюдение: «Вот что должно происходить, когда клиент прибывает в отель». Или: «Почему, когда клиент покидал отель, стандартная процедура была нарушена?»

А просчеты и вправду случаются. Вот пример отчета об ошибках:

Миссис Джонс [вымышленное имя] из 212 номера позвонила оператору № 21 и сказала, что в ее номере «дурно пахнет». Реакция клиента: клиент недоволен.

Оператор сообщил об этом дежурному помощнику менеджера, и тот позвонил миссис Джонс, принес ей свои извинения и предложил освежить воздух в номере. Клиентка согласилась. Заведующий хозяйственной частью отправил в номер воздухоочиститель, а дежурный менеджер – цветы и фрукты. Вопрос будет решен окончательно при выезде миссис Джонс из отеля. Начальник смены тоже принес ей свои извинения. Клиентка была удовлетворена. Ей предложили перебраться в другой номер, но она отказалась.

Еще один пример:

При бронировании номера мистером Брауном [вымышленное имя] была допущена ошибка. Когда клиент прибыл в отель, менеджер сообщил ему, что его номер забронирован с завтрашнего дня. Мистер Браун не сомневался, что он забронировал номер с сегодняшнего дня. Мы принесли ему свои извинения и предложили номер в другом отеле. Вопрос пока не решен окончательно и поставлен на контроль.

Совершив промах, мы от всей души выражаем свои сожаления и стараемся немедленно исправить ситуацию. А когда гость выезжает из отеля, мы еще раз приносим ему извинения за случившееся.

В дальнейшем нужно сделать все, чтобы не допустить в отношении данного гостя новых промахов. Именно поэтому так важны утренние совещания, где встречаются главы подразделений. Мы рассказываем друг другу о своих проблемах, и нередко один из нас, выслушав другого, говорит: «А ведь этот клиент заказал сегодня столик в нашем ресторане. Мы позаботимся о том, чтобы менеджер ресторана подошел к его столику и лично поприветствовал его». Обычно совещание ведет менеджер отеля, который работает под непосредственным началом генерального менеджера и может помочь решению проблемы в дальнейшем.

«А теперь давайте проверим, что время, на которое забронирован столик, указано правильно и все остальные пожелания учтены. Полагаю, в разговоре не стоит возвращаться к вчерашней проблеме; возможно, клиенту хочется, чтобы это осталось в прошлом».

Подход к устранению промахов чрезвычайно важен для организации сервиса. Он тесно связан с гарантией занятости людей и их уверенностью в себе. Если работник знает, что его не уволят из-за недоразумения, он спокойно рассказывает начальству о том, что пошло не так. После «отчета о проблемах» мы обсуждаем итоги предыдущего дня. Краткий обзор финансовых показателей, уровня заполняемости и средней стоимости номеров занимает одну-две минуты.

Третий пункт касается предстоящего дня. Каким группам надо подключиться к работе? Какие шаги следует предпринять? В каком порядке? Кто из гостей остановился на длительный срок? Мистер и миссис Смит? Расскажите мне про них. Чем им нравится заниматься?

Иногда нам вполне хватает штатных сотрудников, но не всегда клиенты прибывают и выезжают тогда, когда это удобно нам. Даже мы не можем позволить себе набирать лишних сотрудников на все случаи жизни и иметь 55 носильщиков. Мы стараемся постоянно следить за состоянием дел и иметь в наличии нужное количество персонала.

В отелях, где часто останавливаются группы представителей разных компаний, соответствующие вопросы обсуждаются особо. «Сегодня у нас гости из Callaway, Toyota и Diageo. Они присматриваются к нам и сравнивают нас с конкурентами. Что нужно сделать, чтобы им захотелось вернуться в Four Seasons?»

Мы в двух словах обсуждаем проверки, проведенные накануне. После этого присутствующие имеют возможность высказаться, к примеру рассказать о нововведениях или проблемах на своем участке работы. «Как мы ведем себя при несчастных случаях в отеле? Сколько дней мы отработали без больничных?»

Проводя утренние собрания, мы не даем себе поблажек. Если мы не будем делать свою работу лучше, кто-то другой выполнит ее лучше нас. Мы не хотим услышать: «Когда-то Four Seasons была выдающейся компанией».

Обычно в конце собрания генеральный менеджер или менеджер отеля определяют задачи на текущий день. Эти задачи становятся руководством к действию для глав подразделений и их подчиненных. На этом собрание завершается, и все отправляются по своим делам.

Мы стараемся, чтобы утреннее совещание было как можно более кратким и содержательным: если оно продолжается 45 минут, это много. Его задача – устранить недоработки предыдущего дня и определить задачи и стимулы на предстоящий день.

Глава 31

На переднем крае

Мы гордимся, что у нас работают самые разные люди. Некогда все менеджеры выглядели одинаково – аккуратные и подтянутые, в похожих костюмах и платьях. Так было во многих компаниях, и подобные требования к внешнему виду до сих пор предъявляются практически повсюду. Но не в Four Seasons. Мы в первую очередь оцениваем личные качества людей, их мироощущение. Если собрать вместе тех, кто работает в Four Seasons, едва ли вы найдете в их облике нечто общее, присущее всем и каждому, скорее наоборот, и это вполне объяснимо, ведь изо дня в день на всех уровнях компании мы говорим о толерантности.

Именно ее мы имеем в виду, рассуждая о Золотом правиле нравственности. Все люди для нас равны, будь то клиенты или наши сотрудники. Мы относимся к ним так с того момента, когда начинаем отбирать их на работу. Ни о какой дискриминации нет и речи. Мы твердо придерживаемся принципа, который определили для себя давным-давно: в любой точке земного шара мы готовы укомплектовать штаты местными жителями, обеспечив непревзойденный уровень сервиса и надлежащее отношение к труду.

Я беседую с людьми о культуре Four Seasons и о Золотом правиле. «Поймите, – говорю я им. – Это придумал не я. Это не мое изобретение, которое я призываю принять без оглядки. Наверняка вы воспитываете своих детей, опираясь на определенные принципы и нравственные ценности. Наверняка вы учите их с уважением относиться к труду. Именно это сближает нас. Все мы разные люди, у каждого свои убеждения, характер и воспитание, и мы гордимся этими различиями. Однако нас объединяет система ценностей, принципы, в которые мы верим, – именно они сплачивают компанию, превращают ее в единое целое. Речь идет не о том, что мы похожи друг на друга, главное – это сходство убеждений».

Несколько лет назад я попросил Розали выяснить, откуда взялось Золотое правило. Когда оно появилось? Кто первым сформулировал эту замечательную мысль?

В итоге она составила список из десяти религий, которые чтят Золотое правило нравственности, первый закон о правах человека.

Будучи в одной из мусульманских стран, я сказал: «Позвольте мне зачитать, что сказано в Коране о высшем принципе веры» – и озвучил знакомую формулировку. Все присутствующие встали и зааплодировали с одобрительными возгласами, поскольку сказанное отражало наши общие убеждения. Мы живем в разных странах, но руководствуемся едиными правилами. «Одни из нас мусульмане, другие христиане, а третьи евреи. Означает ли это, что мы не имеем точек соприкосновения? Нет, – сказал я. – Будь то христианство, ислам или иудаизм, слова различны, но их значение одинаково. Именно поэтому корни нашей культуры так прочны, что она не может исчезнуть».

В нашей компании собрались люди разного происхождения, принадлежащие к разным культурам. Но когда меня спрашивают, какими достижениями я особенно горжусь, я думаю, что больше всего я рад тому, что на свете так много людей, которые стали жить лучше благодаря Four Seasons.

Примером может служить Ганс Виллиманн, проработавший в компании 30 лет. Он открыто говорит о том, что благодаря Four Seasons жизнь его детей изменилась к лучшему, поскольку наша философия сделала его другим человеком и заставила отказаться от телесных наказаний. Я считаю, что именно в этом состоит подлинный успех: это не то, чего ты добился в одиночку, а вершины, которые взяли те, кто идет вместе с тобой.

Наши сотрудники постоянно совершают удивительные поступки, не ограничиваясь выполнением своих прямых обязанностей при обслуживании клиентов. В Four Seasons в Чикаго примерно через полгода после его открытия произошла следующая история. Президент Рональд Рейган и его супруга Нэнси Рейган устроили в отеле небольшой официальный прием для сбора средств в пользу больницы Children’s Memorial Hospital. На этом мероприятии присутствовало 60 человек.

Все мужчины явились на прием в смокингах – кроме одного.

Ганс случайно услышал, что сказал один из гостей своей жене, пока все ожидали своей очереди, чтобы сфотографироваться с президентом и первой леди.

– Ты могла бы сказать мне, что нужно прийти в смокинге! – проворчал он. – Тогда бы я не выглядел идиотом.

Ганс стоял достаточно близко, чтобы услышать его слова, и он поступил так, как было принято в Four Seasons.

– Простите меня, – сказал он, – но я нечаянно подслушал ваш разговор. Я работаю в отеле. Я понимаю вашу проблему и, наверное, мог бы помочь вам.

И он предложил гостю проследовать за ним. Он привел его к менеджеру, который отвечал за форменную одежду.

– Халед, у этого человека нет смокинга. Ты можешь помочь ему?

Халед предложил гостю присесть, извинился и вышел. Он снял собственный костюм, надел обычную одежду и поспешил в прачечную, чтобы привести костюм в порядок и отдать его гостю. Брюки оказались немного великоваты, и он вызвал швею, которая подогнала их по фигуре, после чего гость вернулся в банкетный зал.

На следующий день Ганс получил восторженное благодарственное письмо от мистера Стейнгрэбера. Письмо было отпечатано на фирменном бланке крупной консалтинговой компании A.T. Kearney, а подпись свидетельствовала о том, что мистер Стэйнгрэбер является ее генеральным директором и председателем правления. Он написал, что, если бы его подчиненные относились к делу так же, как Ганс и менеджер, который отвечал за организацию банкетов, его компания могла бы вырасти вдвое.

С тех пор эта компания стала постоянным клиентом Four Seasons. Все корпоративные мероприятия A.T. Kearney проводились в нашем отеле, и средства, потраченные при этом на ресторанное обслуживание, исчислялись миллионами. И на каждом из таких мероприятий глава компании, который в свое время явился на прием без смокинга, поднимался и вновь рассказывал свою историю про Four Seasons, напоминая своим коллегам, что такое непревзойденный сервис.

Однажды, когда президентом был Билл Клинтон, в День матери в ресторан отеля Four Seasons в Вашингтоне позвонили из Секретной службы США. Президент Клинтон и его жена Хилари только что вышли из церкви и хотели зайти позавтракать.

Менеджер ресторана немного растерялся, поскольку все столики были уже заняты. Он позвонил генеральному менеджеру Крису Нортону, который спросил: «Где они хотят расположиться?.. – и добавил: – Мы все уладим, не беспокойтесь».

Ресторанная зона, где подается воскресный завтрак, начинается прямо у входа в отель, при этом желающие завтракают на нижнем этаже в обеденных залах. Представитель Секретной службы сказал, что Клинтон хотел бы позавтракать внизу, и Крис направил туда людей, которые поставили дополнительный столик с двумя стульями, извинившись перед теми, кто сидел вокруг: «Мы сожалеем о доставленных неудобствах, но мы ожидаем почетного гостя».

Крис отправился к парадному входу, чтобы встретить чету Клинтонов. Он поблагодарил президента и его супругу за оказанную отелю честь и повел их через вестибюль на нижний этаж.

– Вы знаете, Крис, – сказал президент Клинтон. – Вообще-то мы бы хотели позавтракать наверху.

– Ну конечно, господин президент, ну конечно. Никаких проблем, – ответил Крис.

Стараясь держаться как ни в чем не бывало, Крис вместе с президентом и первой леди повернул направо, тогда как представители Секретной службы повернули налево, чтобы спуститься вниз. Крис двинулся к молодому помощнику менеджера, исполняющему обязанности метрдотеля наверху, и тот вытаращил глаза, увидев, что к нему приближаются Билл и Хилари Клинтон.

Подойдя поближе, Крис сказал: «Хайнц, столик для двоих, пожалуйста».

Он замедлил шаг, и сотрудники отеля забегали как угорелые. Между тем представители Секретной службы были вне себя, поскольку президент ускользнул у них из-под носа. Хайнц мастерски вписал в обеденный зал еще один столик, и Крис лично извинился перед клиентами: «К сожалению, вам придется потесниться, поскольку к нам в последнюю минуту прибыл еще один гость».

Среди завтракающих была пара французов, которым не очень понравилось, что их попросили немного подвинуться… Однако их недовольство испарилось без следа, когда они увидели, кто сел за соседний столик. Оказалось, что накануне они простояли несколько часов, чтобы попасть на экскурсию в Белый дом, а теперь рядом с ними сидел президент США собственной персоной. Они попросили у него автограф и сияли от восторга. В ресторане воцарилась необыкновенная тишина, и президент поднялся с места и обошел обеденный зал, приветствуя присутствующих, что обычно входило в обязанности Криса.

Это лишь один короткий эпизод из жизни менеджера отеля Four Seasons. А порой наши сотрудники совершают настоящие подвиги. Так, в 2008 году портье в Four Seasons в Чикаго спас жизнь четырехлетнему малышу. Увидев, что ребенок вышел из машины и шагнул на проезжую часть перед отелем, портье выскочил на улицу и схватил малыша, которого едва не сбила машина.

Этот человек оказался истинным героем.

Глава 32

Продвижение бренда

До 1979 года, когда был построен отель Four Seasons в Вашингтоне, у нашей компании не было ни одного отеля под таким брендом на территории США. Мы присутствовали на американском рынке под самыми разными названиями – Clift в Сан-Франциско, Olympic в Сиэтле, Ritz-Carlton в Чикаго, The Pierre в Нью-Йорке, однако при этом практически не использовали собственный бренд.

С 1979 года, когда был открыт Four Seasons в Вашингтоне, по 1989 год (открытие Four Seasons в Чикаго) отели Four Seasons появились в Хьюстоне, Остине и Далласе. Кроме того, мы открыли отели Four Seasons в Филадельфии, Ньюпорт-Бич и Лос-Анджелесе.

Однако рынок не стоял на месте. Другие компании тоже использовали благоприятные условия и строили собственные отели. Я пришел к выводу, что, если мы хотим не сбавлять темп, нам нужно заняться продвижением своего бренда.

Прежде всего к этому подталкивало стремительное развитие информационных технологий и появление электронной коммерции. Зона деятельности участников международного рынка быстро расширялась, и при огромном многообразии предлагаемых продуктов и правовых норм в разных юрисдикциях самым надежным ориентиром для выбора стал бренд, имеющий надежную репутацию.

Вторая причина заключалась в том, что стиль жизни потребителей менялся. В начале девяностых годов многие стали приобретать продукты без торговой марки: люди считали, что, переплачивая за бренд, они попросту компенсируют расходы компаний на рекламу. Теперь, когда цены снижались, а ассортимент продуктов рос, фирменное наименование стало цениться значительно выше и играть более важную роль, чем когда-либо.

Но хотя узнаваемость бренда стала чрезвычайно важна, этого было недостаточно. Клиенты стали куда более разборчивыми. Никакая реклама сама по себе не могла заставить их продолжать покупать тот или иной продукт. Они хотели, чтобы приобретение было не только надежным, но и выгодным. Брендовый продукт должен был соответствовать рекламным тезисам. Сила всемирно известного бренда заключалась в том, что он позволял превратить однократную покупку в пожизненную привычку.

До девяностых годов мы развивались, строя один отель за другим, и репутация каждого из них определяла успех следующего. Отелей Four Seasons становилось все больше, однако, чтобы обеспечить известность бренда среди целевой аудитории, обычно требуется длительное время. В середине восьмидесятых годов название Four Seasons было известно не слишком широко и, когда во время опросов турагентов просили назвать сети отелей в Северной Америке, лишь один из десяти упоминал нашу компанию. Синергетический эффект был невелик, некоторые из наших отелей все еще носили другие названия. И все же через пять лет все ведущие издания о туризме и путешествиях упоминали нас как лучшую сеть элитных отелей в Северной Америке.

Теперь мы проектировали самые престижные отели. Все они представляли собой архитектурные шедевры и находились в самых выигрышных местах – в крупнейших финансовых и промышленных центрах или на популярных курортах.

Наши контракты на управление заключались на самых выгодных условиях. Они гарантировали нам возможность контролировать уровень сервиса, и, если отель продавали новому владельцу, он был не вправе аннулировать такой контракт. Мы подписывали их на 50–80 лет, тогда как средняя продолжительность подобных контрактов в то время составляла шесть лет.

Иногда меня спрашивали, сможем ли мы сохранить конкурентное преимущество, которое завоевал наш бренд. Периодически я задавал себе тот же вопрос. Однако история великих брендов говорила «да». Большая часть знаменитых брендов, которые появились 60–70 лет назад (Wrigley, Eveready, Kellogg’s) по-прежнему доминировали в соответствующих секторах рынка. Если бренд набирал силу, он не терял импульс, пока потребители верили в то, на чем он был построен. В нашем случае это была культура, которая крепла год от года.

Выбрав подходящий момент, мы пригласили лучших специалистов по маркетингу, рекламе и связям с общественностью, не пожалев на это средств. В то время люди гораздо больше рассуждали о маркетинге, чем о бренде, но я не сомневался, что в будущем наш успех будет определяться не только качеством сервиса, но и брендом. Я делал все, чтобы донести эту мысль не только до своих подчиненных, но и до наших партнеров, которые совместно с нами владели отелями Four Seasons.

Барбара Тэлботт и Сьюзен Хелстаб поступили на работу в Four Seasons, чтобы возглавить отдел маркетинга. Одной из их первоочередных задач было сформулировать маркетинговую стратегию продвижения бренда.

Непревзойденным конкурентным преимуществом Four Seasons был сервис, это было наше основное достояние, которое следовало оберегать и совершенствовать, ведь за ним стояло нечто глубинное и непреходящее: мы были внимательны к своим клиентам и не менее внимательны друг к другу.

Сервис определяет атмосферу отеля, и гости ощущают это благодаря комфорту, которым они окружены. А комфорт немыслим без крепкого и сладкого сна по ночам, и с первых дней создания компании мы старались обеспечить клиентам тишину, покой и максимум удобств во время сна. Еще в 1961 году, строя свой первый отель, я думал о звукоизоляции номеров, бесшумном водопроводе, шторах, не пропускающих солнечный свет, и кроватях, изготовленных на заказ. Те, кто останавливался в Four Seasons, часто вспоминают, как хорошо спится в этих отелях.

Наш отдел маркетинга придумал рекламу, где над изображением гостя, сладко спящего в номере отеля, было написано: «Спасибо, но теплое молоко мне не понадобится». Основной текст гласил:

Преимущества отеля Four Seasons ощутимы даже в темноте. Это нежное прикосновение простыней из лучшего хлопка, застеленных без единой морщинки, пуховое одеяло, под которым так приятно свернуться калачиком, жесткие матрасы, изготовленные по особому заказу, на которых у вас никогда не заболит спина. Ваш сон здесь так крепок и сладок, что мы заранее просим прощения за то, что разбудим вас в назначенный час. Но мы знаем: вас ждут дела, а они спросят с вас по всей строгости.

Со временем оказалось, что тема крепкого сна не теряет своей актуальности, и поэтому мы возвращались к ней вновь и вновь. На одном из рекламных плакатов с изображением горничной в нарядной униформе и белом фартуке было написано: «Мы не сможем спать спокойно, если ваша кровать не станет самой удобной на свете».

Одна из моих любимых рекламных кампаний называлась «Портреты». Она представляла собой серию художественных черно-белых портретов лучших сотрудников сети. Среди них был и портрет Лилу, консьержа Four Seasons в Торонто. Над ее портретом было написано: «Лилу сердечна, умна, любезна и сделает все, чтобы выполнить любое ваше желание». Ниже следовало продолжение:

Этот блестящий консьерж сумеет по первому требованию разыскать вам секретаря, говорящего по-японски, или забронировать последнее место на вечернем рейсе. Мудрая и расторопная, она умеет отлично ладить с людьми. Она зарезервирует вам столик в самом модном ресторане и достанет билеты на лучший спектакль. Как и все наши сотрудники, Лилу считает заботу о клиентах не просто средством заработать себе на жизнь. Это ее любимое дело, и она отдается ему всей душой.

Дебютировав в 1990 году, эта кампания продолжалась несколько лет. Позднее эволюция рынка совершила еще один виток, и случившееся в дальнейшем стало проблемой и решением одновременно. Слоган, который мы придумали, звучал так: «Бизнес спросит с вас столь же строго, как вы вправе спросить с Four Seasons».

Спад мировой экономики вызвал тревогу среди тех, кто занимался гостиничным бизнесом. Многие считали, что теперь люди перестанут останавливаться в элитных отелях. Но наши клиенты думали иначе. Они говорили нам, что сервис стал важнее, чем когда-либо. «Я взвалил на свои плечи очень многое, – часто слышали мы. – Я приехал сюда не просто так».

Мы решили обыграть эту ситуацию в рекламе: «Это не роскошь, это сервис, необходимый для эффективного ведения бизнеса. Вы оставили привычную обстановку – мы сделаем все, чтобы заменить вам дом и офис». Мы вновь напоминали гостям, что для эффективной работы нужно хорошо выспаться: чтобы быть собранным, важно быть отдохнувшим. Круглосуточное обслуживание номеров становилось более важным, поскольку люди часто работали допоздна. В одном из наших рекламных сюжетов клиент звонил портье и говорил: «Я бы с удовольствием съел суши, но сейчас слишком поздно. Нет ли поблизости ресторана, который открыт в этот час?» На что портье отвечал: «Мы доставим суши вам в номер. Я поднимусь к вам через несколько минут». Круглосуточное обслуживание номеров есть практически в каждом отеле, но никто другой не доставлял суши в номер 24 часа в сутки.

Здесь уместно вспомнить одну историю. Участник одной из фокусных групп в Нью-Йорке был нашим постоянным клиентом, однако во время одной из поездок оказалось, что все номера в Four Seasons заняты, и ему пришлось забронировать номер в другом отеле. Он сказал нам: «Я прибыл в аэропорт, взял машину, но не смог заставить себя поехать в другой отель. И я отправился в Four Seasons. Я знаю здесь каждого, кто работает на парковке. Я знаком со швейцаром. И я отдался на их милость: “Прошу вас, помогите мне найти номер” – взмолился я. И они сделали невозможное».

Этот случай лег в основу еще одного рекламного сюжета: «Можно ли тосковать по отелю так, как тоскуешь по дому?»

Его текст на первый взгляд был очень простым: «Мы внимательны к нашим клиентам и не менее внимательны друг к другу» – однако это действительно было для нас самым главным. Люди понимали, как важен сервис в Four Seasons, и слышали, как другие рассуждают о сервисе. Когда владельцы бутик-отелей заговорили о сервисе, это стало настоящей сенсацией. Слушая их, мы думали: «Интересно, что означает сервис для вас?»

Мы разработали официальный документ под названием «Потенциал оказания услуг с учетом индивидуальных потребностей» (The Power of Personal Service). Сервис – это не громкие лозунги, и поначалу этот документ предназначался для внутреннего использования, хотя впоследствии он был опубликован Cornell University Press. В нем говорилось о том, что такое сервис, чем определяется его значение, и почему обеспечить его так сложно.

Это породило еще одну тему для рекламы – «Когда жизнь становится прекрасной». Поскольку другие начали говорить о сервисе, а мы стремились сохранить за собой лидирующие позиции, нам было необходимо опережать других хотя бы на шаг. Мы часто слышали от своих клиентов, что в наших отелях они чувствуют себя просто прекрасно. При этом многие говорили, что жизнь не дает им ни минуты покоя: электронные письма, телефонные звонки, новая информация обрушиваются на них нескончаемым потоком круглые сутки. Этот блок рекламы включал всего одну фразу, приведенную выше; мы сделали его, чтобы передать атмосферу безмятежности, тишины и покоя, которая так нравилась нашим гостям. Впрочем, мы были готовы обеспечить не только тишину и покой. Случалось, что люди останавливались у нас, чтобы поразвлечься, провести время с семьей или побыть вдвоем.

Наша реклама всегда была адресована людям с интеллектом. Мы убеждены, что наши клиенты не просто разбираются в сервисе, они знают толк в ценности и не станут поддаваться на уловки. При этом мы понимаем, что, предлагая людям лучшее из возможного, будет не лишним напомнить, что наш продукт оправдывает свою цену до последнего цента.

Глава 33

Дальнейшее развитие

Мы планировали сделать 1998 год годом расширения компании и в результате превзошли собственные ожидания. Аналитики оценивали наши достижения как сенсационные и даже фантастические, и, хотя год выдался, пожалуй, чересчур насыщенным, он принес нам огромное удовлетворение.

Разумеется, я помнил о том, что рост – это не только успех, но и риск. Если компания растет слишком быстро, цифры могут обмануть вас, если вы ориентируетесь только на них и думаете прежде всего о количестве, а не о качестве. Расширение может истощить ваш капитал, уменьшить приток денежных средств и породить кризис ликвидности.

Однако теперь негативные последствия роста были куда менее опасны для нас, поскольку мы почти полностью превратились в управляющую компанию. Затраты на организацию управления очередным отелем были настолько меньше, чем доходы от него, что рост скорее увеличивал, чем сокращал приток наличности и ликвидность.

Единственная опасность расширения состояла в том, что оно могло снизить уровень сервиса. Но я не слишком беспокоился об этом. Рост давал работникам надежные гарантии занятости, открывал перспективы повышения по службе и позволял поработать за рубежом. Это снижало текучесть кадров, в компании появлялось все больше опытных сотрудников, которые обучали новичков и служили для них примером. Работать в нашей компании стало еще более престижно, что позволяло привлекать и удерживать лучших выпускников школ гостиничного бизнеса и поддерживать высокое качество сервиса.

Таким образом, наш рост, который и ранее был стабильным, ускорился: в ближайшие год-полтора мы планировали открыть 14 отелей, а еще 15 находились в стадии строительства, и я не сомневался, что мы справимся с этой задачей, не уронив имидж компании. Я знал, что мы готовы наладить дело в любой точке земного шара, даже там, где никогда не слышали о гостиничном бизнесе. Каждый сотрудник компании понимал, что наши профессиональные знания и умения опирались на комплекс нравственных ценностей, и именно они определяли все, что мы делаем. Все, кто работал в компании, знали, что наш бренд означает непревзойденное качество и исключительный уровень сервиса.

Мы обновили свой сайт, чтобы более оперативно информировать своих клиентов о новых возможностях. Около 5 процентов номеров в наших отелях бронировалось через сайт, тогда как в среднем этот показатель составлял 1,7 процента. Было очевидно, что в ближайшем будущем с помощью Интернета мы сможем во всех подробностях продемонстрировать клиентам любой отель за рубежом, что позволит снизить затраты на маркетинг и повысить заполняемость. Самая современная система бронирования, объединенная с базой данных клиентов, ускоряла работу и давала специалистам по маркетингу возможность отслеживать результаты и выявлять зоны ускоренного роста и целевые группы, которые могли изменить долю рынка в нашу пользу. В исследовании Goldman Sachs отмечалось, что клиенты Four Seasons «опережают прочих в освоении высоких технологий, что позволяет компании быть лидером в использовании Интернета».

В том же самом исследовании упоминались и «минусы Всемирной паутины». Теперь любой желающий мог мгновенно подыскать отель по самой выгодной цене, что то и дело порождало жестокие ценовые войны. В результате практически каждая сеть отелей оказывалась перед дилеммой: пойти на снижение размера прибыли или потерять долю рынка.

Однако сказанное не имело отношения к нам: мы и не помышляли о скидках, оставаясь в стороне от ценовых войн. Мы работали не на массовый рынок – наш продукт был уникален. Мы были единственной сетью отелей, которая при переходе к новой экономике смогла в полной мере и без каких-либо проблем воспользоваться ее преимуществами.

Вне всяких сомнений, теперь важнейшим фактором, определяющим доходы компании, стал наш бренд. Он все чаще фигурировал в фильмах и книгах как синоним роскоши и элегантности или примета высокого статуса персонажа, и это делало нас еще более популярными. Помню, как во время войны в Персидском заливе корреспондент спросил генерала Шварцкопфа:

– Вы оказались в самом сердце пустыни. Что представляет собой ваше жилье?

– Что и говорить, – усмехнулся генерал, – это не Four Seasons.

Подобно Ritz на рубеже веков, наш бренд стал предметом легенд, символом непревзойденного качества.

Отели Four Seasons представляли собой не просто элитный продукт, они гарантировали безупречный сервис, поэтому экономические спады отражались на нас не так сильно, как на других компаниях. Наши номера стоили на 20, 50 или 100 долларов больше, чем у конкурентов, но мы обеспечивали клиентам комфорт и удобства и помогали им экономить время. Наш сервис никогда не разочаровывал их, и они предпочитали заплатить больше, чем отказаться от него. Мы продавали продукт класса люкс, но, поскольку его ценность превосходила затраты, он становился для потребителей необходимостью.

Размышляя о расширении компании, я понимал: мы вышли на тот этап, когда компания ощущает, что достигла определенного уровня и насущная необходимость бороться за место под солнцем осталась позади. Хотя у меня не было оснований опасаться, что мы остановимся в своем развитии, я решил позаботиться о том, чтобы мы сохранили за собой лидерство и в дальнейшем. Поэтому на собрании акционеров в 1999 году я сказал, что мы ставим перед Four Seasons новую цель: войти в число компаний, которую Уолл-стрит относит к голубым фишкам, столпам рынка. «Может быть, это звучит слишком дерзко, – сказал я, – поскольку мы относительно небольшая компания. Однако Four Seasons – уникальная сеть. Я не сомневаюсь, что мы сумеем войти в число голубых фишек, поскольку для этого есть у нас все предпосылки: всемирно известный бренд, лидерство на рынке и устойчивые конкурентные преимущества, о которых большинство компаний может только мечтать».

Наш рост продолжался и в начале 2001 года, когда я начал свое выступление на собрании акционеров словами: «2000 год был лучшим в истории нашей компании».

По сравнению с 1999 годом наши прибыли выросли на 20 процентов. Крупнейшая брокерская фирма Канады RBC Dominion Securities присвоила нам самый высокий рейтинг наряду с четырьмя или пятью другими фирмами, определив наши акции как «весьма надежные». Однако в первую очередь в комментариях RBC меня заинтересовало замечание о том, что сеть Marriott объявила о создании совместного предприятия с Bulgari, чтобы «привлечь гостей стильным и современным антуражем», хотя наш ближайший конкурент Ritz-Carlton, принадлежащий Marriott, всегда «отличался утонченной элегантностью и ненавязчивой роскошью. Судя по всему, – писала RBC, – Marriott признает, что Ritz сдала позиции, конкурируя с Four Seasons, и планирует предложить рынку новый продукт».

Инвестиционная компания Credit Suisse First Boston, которая тоже высоко оценила наши акции, отмечала, что «для координации повседневной деятельности мы создали структуру контроля», которая предполагает, что «генеральные менеджеры, занимающие свою должность по 13–18 лет, отчитываются непосредственно перед региональным вице-президентом», и «эта структура управления стала основой стабильной и эффективной работы».

В финансовом аспекте нам помогало и то, что худший период, который мы пережили в Азии, остался позади. В 1999 году наше положение в этом регионе начало постепенно улучшаться: в четвертом квартале средние доходы с номера в отелях на территории Азии выросли на 4,7 процента и продолжали понемногу увеличиваться в 2000 году.

В 2000 году мы открыли пять новых отелей, планируя открыть еще пять на следующий год. Наши достижения состояли не только в том, что все они начали работать в намеченные сроки: всего за год мы наняли и обучили около 2000 сотрудников. С первого дня все они были готовы выполнять свои обязанности в соответствии с самыми строгими требованиями, не разочаровывая клиентов, которые рассчитывали на высочайший уровень сервиса. Именно поэтому рентабельность наших отелей превосходила самые смелые ожидания.

Каждый новый отель представлял собой шедевр архитектуры и дизайна. Мы делали все, чтобы обеспечить гостям максимум удобств и комфорта. Так появилось на свет новое поколение пятизвездочных отелей XXI века, с которыми не могли тягаться отели конкурентов.

Теперь акции нашей компании входили в число голубых фишек. Чтобы не потерять импульс, я объявил, что намерен поднять планку и поставить новую цель – в ближайшие три-четыре года стать лидером в своем секторе, подобно таким компаниям, как Walt Disney Company, Coca-Cola Company, LVMH Moët Hennessy-LouisVuitton, Sony Corporation, General Electric Company и Wal-Mart Stores, Inc.

Речь опять-таки шла не о размерах компании, а о качествах, которые отличают такого лидера от других: способность сохранять доминирующие позиции в своем секторе и поддерживать темпы роста на уровне примерно 20 процентов. При этом было чрезвычайно важно продолжать продвижение бренда: теперь, в эпоху Интернета, он становился ценнейшим активом, который помогал компании оставаться рентабельной независимо от условий рынка и значительно опережать своих конкурентов.

Все названные компании из года в год занимали лидирующие позиции благодаря умению сохранять свои конкурентные преимущества. Для General Electric это были непревзойденные продукты. Для Sony – миниатюризация. Для Wal-Mart – логистика. А для нас, конечно же, безупречный сервис.

С тех пор как мы приняли решение сосредоточиться на управлении пятизвездочными отелями, мы стали уделять самое пристальное внимание потребностям и желаниям клиентов. За плечами у нас было более четверти века непрерывного обучения и накопления знаний, и этот багаж давал нам огромное преимущество на старте, позволяя опережать конкурентов, которые долгие годы не осознавали подлинного значения сервиса в нашем секторе.

В прошлом считалось, что успех зависит в первую очередь от самого отеля и его расположения, и, разумеется, оба эти фактора не утратили своего значения. Мы неустанно повышали комфортабельность наших отелей, делая все, чтобы не остаться позади. При этом все наши отели отличались неповторимым обликом, и их эстетическая индивидуальность отражала культуру и традиции соответствующего региона.

И все же отель – это всего лишь продукт, и, хотя его качество чрезвычайно важно для успеха на рынке, продукт в отличие от сервиса можно купить. Продукт как таковой не мог стать долгосрочным конкурентным преимуществом, без которого невозможно стать лидером в своем секторе рынка.

Огромную роль играл и выбор места. Это был один из важнейших факторов. Именно поэтому мы покупали отели, которые имели самое выгодное расположение: в столицах 16 государств, в мировых финансовых центрах и на самых популярных курортах. И пришел день, когда в рейтинге Zagat Survey of Top International Hotels, Resorts and Spas, который определяется на основании оценок более чем 12 000 заядлых туристов и путешественников, Four Seasons была названа лучшей сетью отелей в мире.

Едва ли мы бы получили 29 баллов из 30, если бы наши отели не были расположены в самых престижных местах. И все же это было не основной причиной, по которой люди дали нам такую высокую оценку. Участники опроса отмечали, что наши отели неизменно производили на них «неизгладимое впечатление… благодаря удивительному сочетанию стиля и сервиса».

Именно сервис сыграл решающую роль в том, что наши доходы от продажи апартаментов и реализации проектов системы таймшер, которые стали интегральной частью нашей сети, росли. Любопытно, что по мере расширения нашей деятельности в этой сфере росли и цены. Наши партнеры объясняли это тем, что для состоятельных клиентов, которые дорожат своим временем даже на отдыхе, доступность полного спектра услуг Four Seasons означает высший уровень комфорта и роскоши.

Все это давало мне основания считать важнейшим конкурентным преимуществом нашей компании безупречный сервис, сервис, который продолжал совершенствоваться по мере того, как росло число опытных сотрудников, твердо усвоивших наши ценности. Цифры подтверждали мою правоту. Наши показатели рентабельности были одними из самых высоких в отрасли и продолжали расти. Средний доход с номера был на 39 процентов выше, чем у ближайшего конкурента. А премия по нашим акциям была сопоставима с премией такого лидера рынка, как Wal-Mart.

Все эти конкурентные преимущества быстро обеспечили нашему бренду узнаваемость во всемирном масштабе. Став символом престижа и качества, он гарантировал ценность тем, кто дорожит своим временем. Изо дня в день мы производили неизгладимое впечатление на тысячи наших гостей, навсегда оставаясь в их памяти. Как сказал в прошлом году в Нью-Йорке президент компании Protravel International: «Этот бренд завоевал такую популярность, что слова “Four Seasons” стали синонимом лучшего из имеющихся отелей».

«Поэтому наша новая цель, – сказал я держателям акций компании в мае 2001 года, – стать признанным лидером в данном секторе рынка, и, возможно, это не такая уж дерзкая задача, как представляется на первый взгляд. Два года назад это могло показаться слишком смелым, но опыт показывает, что здесь нет ничего нереального».

Часть VII

Оставаясь впереди

Трудная задача – лучший способ испытать себя.

– Терри Брэдшоу, Галерея славы профессионального футбола

Глава 34

Антикризисное управление – творческий подход

День 11 сентября 2001 года был не похож ни на какой другой. Еще совсем недавно я подводил итоги предыдущего года как самого удачного в истории компании, как вдруг случилась катастрофа, равной которой не было в истории бизнеса. Девятнадцать террористов «Аль-Каиды» угнали четыре пассажирских авиалайнера и направили два из них на башни-близнецы Всемирного торгового центра в Нью-Йорке. Третий самолет был направлен в здание Пентагона, а четвертый упал около города Шенксвилл в штате Пенсильвания.

Узнав о теракте, я сразу созвал собрание представителей высшего руководства, чтобы оперативно выработать план дальнейших действий. Мы никогда не имели дела с катастрофами такого масштаба, и случившееся требовало немедленного принятия стратегических решений.

Мы предполагали, что наши конкуренты, скорее всего, будут действовать так же, как во время войны в Персидском заливе, изыскивая любые возможности для сокращения затрат, включая увольнения. Что будет, спросили мы себя, если мы последуем их примеру? Как это отразится на моральном духе людей? На сервисе, на который опиралась наша репутация? Как отнесутся к этому наши клиенты? Что они подумают в этот напряженный период, если окажется, что они больше не могут рассчитывать на сервис, который теперь станет важнее, чем когда-либо?

Я выслушал всех присутствующих и сказал: «Все мы считаем, что экономический спад будет резким, но временным. Поэтому мы не собираемся изменять свой продукт. В сложившейся ситуации мы будем придерживаться той же тактики, что и во время войны в Персидском заливе. Мы не станем увольнять людей. Наши клиенты будут и впредь получать то, на что они рассчитывают, останавливаясь в наших отелях. Но мы будем искать наиболее экономичные решения, а для этого необходим творческий подход к делу. Контроль в отсутствие компромиссов – вот директива для менеджеров всех наших отелей. И донести до них эту мысль следует не только в виде письменного распоряжения, но и в ходе личных бесед».

В тот же день Вольф Хенгст, теперь наш президент, вместе с небольшой группой бизнес-лидеров был приглашен на встречу с президентом Бушем в Вашингтоне. Я попросил Вольфа отменить встречу в Белом доме и вместе со мной, Кэтлин Тейлор, нашим президентом по операционной деятельности, и еще несколькими представителями высшего руководства объехать наши отели по всему миру, чтобы лично проинформировать их руководство о нашей позиции в отношении кризиса.

Через несколько дней стало очевидно, что мы были правы. Масса людей отказалась от полетов. Авиакомпании терпели огромные убытки. В сфере туризма и путешествий начался резкий спад. В экономике появились приметы рецессии. Перед владельцами отелей, которые терпели серьезные убытки, открывались безрадостные перспективы. Как мы и предполагали, наши конкуренты бросили все силы на сокращение затрат, увольняя людей и снижая стандарты сервиса.

Три дня спустя, понимая, что наши сотрудники беспокоятся о будущем и о своей работе и, вероятно, опасаются терактов в отелях, я написал письмо, которое было разослано всем, кто работал в компании. Я писал: «Хотя для нас начался очень нелегкий период, наша компания имеет огромный потенциал, – наши отели расположены в самых престижных местах, у нас самые надежные партнеры, известный всему миру бренд и, самое главное, лучший персонал в мире. Мы не сомневаемся, что наши сотрудники, которые представляют множество рас и религий, будут и впредь соизмерять свои действия с Золотым правилом нравственности, которому следует Four Seasons.

У вас нет оснований беспокоиться о нашем будущем в долгосрочной перспективе. С вашей помощью мы преодолеем этот кризис и выйдем из него еще более закаленными, чтобы продолжить реализацию своих планов по дальнейшему расширению компании».

10 октября я написал второе письмо. Я начал его с того, что выразил соболезнования всем, кто потерял коллег, друзей и родственников во время трагических событий в Нью-Йорке и Вашингтоне. Далее я отметил, что мы «занимаем самые прочные позиции за всю историю компании: 18 объектов находится в процессе строительства, еще десять проектов готовы к реализации…» Я призывал всех и каждого не поддаваться унынию и вместе со мной смотреть в будущее с надеждой и оптимизмом.

Несмотря на нелегкий период, для оптимизма были все основания. Через 11 дней после теракта рейтинговое агентство Standard & Poor’s внесло 17 сетей отелей в список пересмотра рейтинга Credit Watch, но это не коснулось Four Seasons, которая, по мнению комментаторов, имела «надежные перспективы благодаря высокой ликвидности и умеренному уровню долгов». Действительно, чтобы полностью погасить наши долги, было достаточно поступлений всего за один год.

Однако кризис в сфере туризма и путешествий становился все более острым, число деловых поездок снижалось, а вместе с ним падали акции компаний, которые занимались гостиничным бизнесом. Мы пересмотрели свою стратегию. Мы оставались чуть ли не единственной компанией, которая твердо стояла на своем, отказываясь снижать расценки или сокращать людей, и, когда доходы за четвертый квартал 2001 года упали, аналитики, консультанты и даже некоторые из наших давних партнеров, которые владели отелями Four Seasons, подвергли нас резкой критике. Они знали, что наши конкуренты делают все, чтобы снизить затраты, и боялись, что наш подход будет стоить нам доли рынка и в результате их отели понесут убытки.

Кое-кто из них оказывал на нас серьезное давление. «Вы прячете голову в песок, – говорили нам. – Условия ведения бизнеса изменились».

Мы хорошо понимали их чувства. Но веря в то, что наш подход даст наилучшие результаты в долгосрочной перспективе, я сказал: «Мы не отступим от своих планов. Это правильная стратегия для всех нас. Мы сумеем преодолеть трудности, как преодолевали их ранее, и не намерены дискредитировать свой продукт».

На самом деле, как мы и ожидали, дела наших отелей шли очень неплохо. Генеральный менеджер каждого отеля сразу созвал общее собрание персонала и объяснил проблему, с которой столкнулась компания: нам нужно был сократить издержки, но мы хотели избежать увольнений. После этого каждый руководитель низового уровня провел собрание своего подразделения, чтобы выслушать мнение подчиненных.

В большинстве наших отелей мнение людей было почти единодушным. Даже те, кто знал, что не рискует потерять работу, проголосовали за то, чтобы работать четыре дня в неделю вместо пяти, и поэтому нам не пришлось увольнять никого. Исключение составляли несколько отелей, где сильные позиции занимали профсоюзы, которые не пожелали идти на уступки и не согласились на сокращение рабочей недели. Однако работники этих отелей понимали, что у нас не остается выбора, и мы вынуждены временно уволить их.

Все остальные проявили достаточную гибкость. Руководители старались изыскать возможности сокращения издержек. Они создавали маневренные резервы рабочей силы: горничную могли временно отправить на работу в прачечную, а официанта – попросить помочь в благоустройстве территории. Некоторые сотрудники добровольно брали выходные и отпуска за свой счет. Другие решили использовать отпуска, которые не отгуляли ранее, когда мы заверили их, что за ними сохранятся все дополнительные выплаты и льготы.

Еще до терактов мы запланировали опрос сотрудников Four Seasons на острове Мауи и не сумели отменить его. Он был проведен спустя две недели после сентябрьской трагедии и дал нам понять, как сотрудники компании относятся к курсу, избранному руководством. Люди понимали, что многие из наших конкурентов в такой ситуации попросту начнут увольнять людей. Истории о том, что происходило в соседних отелях, стали основной темой разговоров. Люди со страхом ожидали увольнений, и наша реакция на случившееся резко контрастировала с позицией руководства других отелей.

По существу наши сотрудники сказали следующее: «Вы могли бы поступить, как все остальные, и уволить нас. Но вы не сделали этого. Вы не изменили провозглашенному в свое время принципу: самое главное в компании – это люди. И теперь мы доверяем вам больше, чем когда-либо».

Доверие к руководству и вера в свою компанию – именно эти факторы стояли, за результатами, о которых сообщили Вольф и Кэти, объехав наши отели. «Это было поразительно, – сказала Кэти. – Люди принимали решение абсолютно добровольно. От нас не требовалось никаких директив». Я понимал, о чем она говорит, поскольку вскоре после 11 сентября тоже объехал 35 отелей, чтобы немного успокоить людей, рассказав им о том, какого курса придерживается руководство компании.

Представители самых разных культур и национальностей продемонстрировали исключительную сплоченность, отзывчивость и готовность к сотрудничеству. В результате вопреки прогнозам скептиков мы сохранили и расширили свою долю рынка в большинстве регионов. При этом цена номеров осталась на уровне 2000 года, рекордно высоком за всю историю компании.

Кроме того, мы открыли новые отели в Дублине, Праге, Каракасе, Шанхае и Сан-Франциско и заключили контракты на управление еще двумя отелями – в Буэнос-Айресе, Аргентина, и в Кармело, Уругвай, которые были переименованы в отели Four Seasons. Несмотря на сбой, мы завершили этот год с блестящими результатами, сократив свои долгосрочные долговые обязательства на 70 процентов и создав крупнейшие резервы денежных средств для финансирования дальнейшего развития.

«Мы занимаем прочные позиции на рынке, – сказал я держателям акций компании в мае 2002 года, – поскольку восстановление экономики, по всей вероятности, начнется уже в этом году».

Глава 35

Основное конкурентное преимущество

Хотя наши сотрудники проявили себя наилучшим образом и помогли компании пережить первые четыре месяца после катастрофы, в четвертом квартале наши доходы немного снизились. Эта ситуация усугубилась в 2002 году, когда наш валовой доход уменьшился на 6 процентов, а прибыли на 75 процентов. Из-за теракта на Бали в конце 2002 года и вспышки атипичной пневмонии в 2003 году спрос на путешествия продолжал падать, а вместе с ним падали и наши доходы. Впервые в истории Four Seasons средний доход с номера снижался два года подряд.

Мы понесли серьезные убытки из-за вспышки атипичной пневмонии, эпидемия которой началась в Китае, а затем распространилась на другие страны и континенты. Это заболевание нанесло нашей отрасли тяжелый удар, и, хотя мы по-прежнему справлялись с финансированием новых проектов, я сказал корреспонденту газеты National Post, что мы не можем дать прогноз прибылей на 2003 год, несмотря на то что ситуация начала улучшаться. «Этот период был отмечен такими событиями, как война в Ираке, теракты и атипичная пневмония, которые изменили ситуацию не в лучшую сторону, – сказал я, – и поэтому нам чрезвычайно сложно оценить, какими будут показатели заполняемости».

Плохо было и то, что мы по-прежнему владели несколькими отелями, которые терпели убытки. The Pierre, ранее весьма рентабельный, потерял 708 000 долларов в 2001 году и 4,9 миллиона долларов в 2002 году. Убытки Four Seasons в Берлине из-за снижения заполняемости и невыгодных условий аренды составили 1,5 миллиона долларов в 2001 году и 3,9 миллиона долларов в 2002 году, и у нас не было оснований рассчитывать на улучшение ситуации в ближайшем будущем. Габор Форгач, заместитель директора Школы управления гостиничным и туристическим бизнесом Университета Райерсона, заявил, что, хотя в целом мы действовали правильно, «честолюбивое стремление расширить рынок может привести к распылению руководящих кадров… а это снизит качество продукта». Развивая свою мысль, он сказал, что нашим менеджерам «следует обратить внимание на возможное изменение позиции американской корпоративной клиентуры. Ценовой разрыв между конкурентами и Four Seasons растет, и имидж расточителя начинает вызывать беспокойство. Впервые американцы, отправляясь в деловые поездки, стали обращать внимание на цены. Они никогда не были скрягами, но теперь они не боятся торговаться и не стесняются сказать: цена – это главное, а низкая цена – это здорово. Это определенно свидетельствует об изменении культуры».

Ему вторил Уэйн Лилли из National Post. «В наши дни, – писал он, – компании не желают, чтобы у акционеров сложилось мнение, что они делают ставку на роскошь. При этом повышение страховки, затрат на электроэнергию и рабочую силу делает проблематичным сокращение расходов без снижения уровня сервиса».

Однако аналитик RBC Dominion Securities Ирен Наттель считала иначе: «Клиенты, которых интересуют более низкие расценки, – писала она, – не принадлежат к постоянному контингенту гостей Four Seasons и не обеспечат стабильного рынка в лучшие времена». Снижение цен «не позволит компании воспользоваться преимуществами оживления экономики в будущем… Вы должны держать марку. Тогда вы не нанесете ущерб своей позиции на рынке и при улучшении ситуации в мире – а она, несомненно, улучшится – наверстаете упущенное».

Даже я не смог бы выразить бы эту мысль лучше. И хотя ситуация оставалась чрезвычайно сложной и состояние экономики определялось стечением крайне неблагоприятных обстоятельств, весной 2003 года, обращаясь к сотрудникам компании, ее партнерам, совету директоров и акционерам, я без колебаний заявил, что мы никогда не занимали столь прочных позиций на рынке.

И хотя некоторые восприняли мои слова с недоумением, моя уверенность опиралась на факты. Стратегия, избранная после 11 сентября, продемонстрировала свою эффективность практически во всех регионах, способствуя упрочению наших конкурентных преимуществ. Большинство аналитиков тоже считали, что итоги 2002 года свидетельствуют о том, что наша компания имеет куда более прочное финансовое положение, чем ее конкуренты.

По всем критериям конкурентоспособности наше лидерство не вызывало сомнений, и в конце 2002 года британская газета Sunday Telegraph назвала нашу компанию «царствующим монархом в сфере элитного гостиничного бизнеса», а в рейтинге Forbes Global наш бренд был назван «самым рентабельным в мире».

Мой оптимизм в отношении будущего подкрепляли и слова Уоррена Баффетта, самого успешного инвестора в мире, который в одном из своих выступлений сказал, что «единственным значимым конкурентным преимуществом являются барьеры входа», имея в виду препятствия, которые должны преодолеть конкуренты при входе на соответствующий рынок.

Наш барьер входа в моем представлении имел две составляющие. Одной были наши отели, в первую очередь построенные в течение последнего десятилетия. Это была крупнейшая сеть лучших отелей в мире, продукт, которым не обладала ни одна компания, и на следующий год мы планировали добавить к ней еще 14 отелей. Это были материальные активы, которые не имели себе равных. При этом все наши отели находились в финансовых, деловых и культурных центрах и на самых популярных курортах по всему земному шару.

Еще недавно среди тех, кто занимался гостиничным бизнесом, бытовала поговорка, которая гласила, что успех отеля определяют три фактора – место, место и еще раз место. Действительно, местоположение отеля по-прежнему во многом определяло результаты его деятельности, особенно если речь шла о клиентах, которые занимались бизнесом. И все же место перестало играть решающую роль в привлечении и удержании клиентов. Теперь решающую роль играли люди. Именно они были второй составляющей нашего барьера входа.

Текучесть кадров в нашей компании была самой низкой в отрасли и составляла 23 процента в год (средние показатели в сфере гостиничного бизнеса превышали этот уровень почти вдвое, а рекордные достигали 100 процентов). Награды, которые мы получали из года в год, свидетельствовали о том, что наши сотрудники гордятся своей работой и получают от нее удовлетворение.

Полтора десятка лет Джим Коллинз, крупнейший специалист по вопросам управления и автор книг, ставших бестселлерами, изучал, как хорошие компании становятся великими. Он подытожил свои выводы на страницах газеты National Post. «Великая компания сначала формирует культуру или дисциплину… и создает бизнес-модель на базе трех факторов – умения, в котором она превосходит весь мир, глубокого понимания экономического механизма своей деятельности и базовых ценностей, на которые опирается ее деятельность».

Я пришел к выводу, что описание Коллинза в точности соответствовало нашей модели бизнеса. Осмыслив потребности своих клиентов, мы создали экономический механизм – сервис – и сделали этот сервис лучшим в мире. Мы поддерживали и совершенствовали его за счет культуры, которая опиралась на базовые ценности. В каждом отеле изо дня в день мы видели результаты такого подхода. Сплоченность персонала крепла год от года, люди все больше ощущали себя одной семьей, и это делало взаимную помощь и поддержку нормой.

Примером тому были события в Юго-Восточной Азии 27 декабря 2005 года, когда из-за страшного землетрясения и цунами пострадал и наш отель-курорт на Мальдивах. Когда огромная волна обрушилась на берег, 200 сотрудников отеля как один, не раздумывая, бросились спасать гостей и своих товарищей по работе. Кто-то побежал к бассейну, чтобы проверить, нет ли там людей, которых смыло в воду волной. Другие бросались в бушующие волны, чтобы помочь тем, кто оказался в море. Впоследствии работники отеля сделали все возможное, чтобы устроить гостей поудобнее: ночью они спали прямо на пляже, разместив гостей в своих домах, которые выстояли напор стихии. В течение суток персонал эвакуировал всех, кто был на острове, организовав с помощью владельцев отеля чартерный рейс, чтобы переправить гостей в безопасное место. К счастью, никто в отеле не пострадал серьезно.

Один из гостей, которому спасли жизнь, позднее писал: «Сила вашей компании… опирается на воистину незыблемый фундамент… это люди, местные жители, добросовестно выполняющие свою работу… В критической ситуации они продемонстрировали такую самоотверженность и преданность делу, которым нельзя научить и которые не купишь ни за какие деньги».

В начале нового века – а его первые годы оказались очень непростыми – наша позиция на рынке стала важна и по другой причине. Крупнейшая американская энергетическая компания Enron с помощью финансовых махинаций и фальсификации отчетности добилась колоссального роста: объем продаж вырос с 19 миллиардов долларов в 1996 году до 101 миллиарда в 2000 году. В 2001 году вокруг ее деятельности, опутанной «замысловатой паутиной лжи», разразился скандал, который привел к «крупнейшему банкротству в истории», как назвали случившееся представители американской организации по защите прав потребителей Public Citizen. Председатель совета директоров и основатель компании Кеннет Лэй и второе лицо в руководстве Джеффри Скиллинг были признаны виновными в мошенничестве и преступном сговоре.

За этими событиями в 2002 году последовало банкротство WorldCom, одного из мировых лидеров рынка телекоммуникаций, которое привело к потере акционерного капитала на сумму 115 миллиардов долларов. Председатель совета директоров и генеральный директор компании Бернард Эбберс был приговорен к тюремному заключению на 25 лет. Еще полдесятка представителей руководства были осуждены за участие в преступном сговоре, хищении имущества в особо крупных размерах и мошенничестве. Подобные истории оказывали огромное влияние на общественное мнение: инвесторы, представители деловых кругов и рядовые граждане стали понимать подлинное значение нравственных ценностей для корпоративного успеха.

Еще совсем недавно большинство крупных предпринимателей считали соблюдение этических норм сугубо личным делом. Теперь, когда крупным компаниям пришлось расплачиваться за потерю доверия инвесторов, нормы морали начали стремительно расти в цене. Ранее их соблюдение считалось не лишним, пока не мешало получать краткосрочные прибыли. Теперь они стали фактором, определяющим конечный результат.

Более 30 лет назад, когда рынок компании начал расширяться, я сформулировал наше кредо, которое опиралось на Золотое правило нравственности. Это не было стратегией или тактикой и не содержало в себе ничего нового. Многие компании делали аналогичные заявления, однако последние оставались всего лишь красивыми лозунгами. Но в отличие от большинства других компаний Four Seasons сделала этот нравственный кодекс своим жизненным ориентиром, именно он стал фундаментом нашей деятельности и определял ее характер.

Капиталом Four Seasons было доверие, которое стало интегральной частью корпоративной культуры. Именно доверие является нашим этическим императивом, залогом успеха и компасом, определяющим направление нашей работы. Благодаря доверию многие сделки положили начало долгосрочным отношениям. Доверие – это основа для взаимной помощи и поддержки на рабочем месте. Доверие помогает мне спокойно относиться к разногласиям, многообразие точек зрения идет нам только на пользу, способствуя эффективному решению проблем. Доверие на всех уровнях организационной иерархии позволяет людям действовать на собственное усмотрение. Это дает нам гибкость для оперативного принятия решений, что особенно важно, когда перед вами открываются благоприятные возможности.

Все мы считали, что доверие стало основным фактором нашего успеха, именно на нем зиждилась наша репутация, которая опережала нас при заключении любой сделки и открытии любого отеля. Доверие стало основой преданности делу, которую неизменно демонстрировали наши сотрудники, и повышало качество обмена информацией. Точно незримая рука, регулирующая свободный рынок, доверие определяло направление нашего движения и динамику развития. Оно крепло из года в год, и вместе с ним упрочивалась наша репутация.

Такой подход доказал свою эффективность и в более широком смысле. Мы всегда воспринимали проблемы общества, в котором работали, как свои собственные, и общественно-полезная деятельность доставляла многим из наших генеральных менеджеров глубокое удовлетворение. Практически всегда наши корпоративные связи – с обществом, инвесторами и сотрудниками – носили взаимовыгодный характер. Строя любые взаимоотношения, мы ориентировались, прежде всего, на вопросы этики, делая все, чтобы она стала стержнем корпоративного сознания.

Разумеется, мы пришли к этому не за один день. В школах бизнеса до сих пор учили, что основная задача компании – обеспечить акционерам максимальную прибыль. Это была, безусловно, важная цель, но, на мой взгляд, не единственная. Если бы при этом мы не несли ответственности перед клиентами, сотрудниками и общественностью, любой промах, требующий дорогостоящего возмещения убытков, приводил бы к тому, что руководству приходилось улаживать дело с владельцами через юристов. К сожалению, подход, ориентированный на максимизацию прибылей, получал все большее распространение, и это нередко ставило тех, кто действовал по велению совести, в условия неопределенности.

Личная нравственность и корпоративная этика имеют ряд различий, и у меня не было четких критериев, чтобы разграничить их. Однако в США и Канаде началось реформирование законодательства, и этическое сознание привлекало к себе все более пристальное внимание. По данным журнала U.S. News & World Report, 25–30 школ бизнеса создали кафедры этики на гранты, выделенные спонсорами-предпринимателями. А Билл Оучи, специалист по проблемам бизнеса из Калифорнийского университета, обнаружил, что «крупные, стремительно развивающиеся и наиболее прибыльные американские фирмы считают своей основной целью не прибыли… но вознаграждение за то, что они поставляют ценность потребителям, помогают сотрудникам развиваться и соблюдают нормы корпоративной этики».

Я считал, что самая сложная задача, которую ставит перед бизнес-лидерами новый век, состоит в необходимости согласовать корпоративные и общечеловеческие ценности, что позволит компании превратиться в сплоченное сообщество, объединенное духовным началом. Корпорация превращается в организм, наделенный нравственностью, ее развитие идет рука об руку с развитием людей, которые повышают стоимость материальных и нематериальных активов за счет научения, повышения квалификации и накопления опыта.

Несмотря на серьезные проблемы в индустрии гостиничного бизнеса, теперь мы открывали пять – семь отелей в год, и примерно половина этих проектов предусматривала продажу недвижимости в собственность. Мы не только благополучно пережили самый резкий спад в истории туризма и путешествий, но и стали еще сильнее: как и два предыдущих экономических спада, эти трудности лишь закалили нас.

Рост нашей компании опирался на развитую культуру, которая упрочивала репутацию бренда Four Seasons во всем мире, повышая барьеры входа. Все это делало нашу позицию на рынке практически неуязвимой. А поскольку исследование Всемирного совета по путешествиям и туризму (World Travel & Tourism Council) показало, что объем поездок за ближайшие десять лет вырастет вдвое, у нас были все основания рассчитывать, что следующая декада станет самой плодотворной в истории компании.

Глава 36

Лучшие из лучших

В мае 2004 года, готовясь к ежегодному выступлению перед акционерами, я вспомнил, что три года назад поставил перед компанией цель, которую назвал «дерзкой». Я заявил, что мы добьемся повышение своего статуса на рынке и войдем в число голубых фишек.

На следующий год, который стал самым плодотворным в истории компании, мы достигли этой цели, и я поставил новую – стать лидером в своем секторе рынка подобно Louis Vuitton, General Electric или Sony. Речь шла не размерах компании, а о качествах, которые отличают такого лидера от других: доминирующие позиции в своем секторе, темпы роста выше средних и соответствующее соотношение цена/прибыль.

Теперь, подводя итоги нашей работы за истекшие три года, я видел: мы можем уверенно заявить своим акционерам, что достигли и этой цели. В 2000 году мы вышли на максимальную стоимость номеров в истории компании и отрасли в целом. При этом наши конкуренты продолжали снижать свои расценки. Мы же не только не снижали цены, но и в ряде случаев даже поднимали их. Несмотря на это наша доля рынка не уменьшалась, а порой и росла. Это свидетельствовало о том, что клиенты считали наши цены вполне оправданными.

Показатели нашей деятельности за 2003 год были весьма убедительными. Курс акций Four Seasons достиг исторического максимума. Несмотря на значительные средства, вложенные в строительство отелей, и проблемы, вызванные терактами, атипичной пневмонией и войной в Ираке, наши финансовые позиции были достаточно прочны. Как писал Стив Кент, аналитик Goldman Sachs: «Такое впечатление, что у Four Seasons все получается само собой… заполняемость выходит на прежний уровень, люди продолжают путешествовать на досуге и со служебными целями… а значит, компания может с оптимизмом смотреть в будущее».

Теперь наш бренд занимал доминирующее положение в отрасли, он превратился в нематериальный фактор, который открывал перед нами уникальные возможности. Конкурентам было трудно состязаться с нами, поскольку мы добились таких результатов не столько за счет рекламы, сколько потому, что никогда не обманывали ожиданий гостей и персонала. Концепция развития компании и корпоративная этика тоже работали на репутацию бренда Four Seasons.

Как и любой всемирно известный бренд, он гарантировал потребителю соблюдение обязательств, которые взяла на себя компания. С годами у нас сформировался свой контингент постоянных клиентов, которые рассказывали о нас своим друзьям и близким, и именно это было наиболее эффективной формой рекламы. Тесно общаясь со своими клиентами, мы отслеживали их желания и нужды, что позволяло нам избежать опасности, которая часто подстерегает компании, завоевавшие прочные позиции на рынке, – утрата актуальности. Наблюдая за своими гостями, мы зорко следили за изменением тенденций и вкусов. Кроме того, бренд Four Seasons был синонимом ценности.

О прочности наших позиций свидетельствовало и число компаний, которые обращались к нам, планируя строительство отелей. Даже в самые тяжелые времена мы приняли 28 предложений о реализации новых проектов, и строительство 13 объектов уже началось. Все это были фешенебельные отели, которые сам я когда-то назвал «отелями будущего». В них была самая современная видеотехника, дизайном интерьеров занимались лучшие специалисты, а уютные рестораны и великолепные спа-центры не имели себе равных.

За последние несколько лет мы вышли на рынок еще 11 стран. В Европе, где найти свободную землю для строительства практически невозможно, мы покупали старинные здания. Так, во Флоренции мы приобрели роскошное палаццо и превратили его в комфортабельный отель на 118 номеров, а в Москве отель Four Seasons планировалось разместить в здании бывшей гостиницы «Москва» на Красной площади.

В Азиатско-Тихоокеанском регионе строились шесть новых отелей в крупных городах и три отеля-курорта. В Китае планировалось открытие второго отеля в районе Пудун в Шанхае, а также отелей в Пекине и в Макао, столице игорного бизнеса Азии. Кроме того, мы готовились к открытию новых курортов на острове Бора-Бора в Тихом океане, на Маврикии в Индийском океане и второго отеля на Мальдивах. Мы строили десять новых отелей и отелей-курортов в США, а наш новый отель в Торонто включал частные апартаменты.

Помимо перечисленных на стадии переговоров находилось еще четыре десятка проектов, в том числе на развивающихся рынках Восточной Европы, Южной Америки, Китая и Индии. Каждый из таких проектов означал заключение контракта на управление сроком более чем на 60 лет.

Теперь наш бренд по сути представлял собой франчайзинг всемирного масштаба – имидж компании опережал ввод в действие новых отелей и поднимал их доходы сверх всяких ожиданий. И с каждым новым отелем в очередной стране наш бренд становился все более узнаваемым и популярным.

«Сможем ли мы сохранить за собой конкурентное преимущество при такой динамике развития бренда?» – спрашивали мы себя. История великих брендов говорила о том, что это возможно. Хотя срок жизни среднестатистической компании составляет всего 25 лет, возраст большинства транснациональных корпораций, которым принадлежали знаменитые бренды, превышал 60 лет. Бренд-лидер, символизирующий определенные идеи, цели и нравственные ценности, представлял собой механизм роста, который действует бесперебойно, пока ему уделяют должное внимание и пока компания не утратит доверия потребителей.

Нам понадобилось более 45 лет, чтобы оказаться там, где мы были сейчас, и своими достижениями мы были обязаны главным образом двум решениям: действовать в соответствии с Золотым правилом нравственности и сделать своей первоочередной задачей непревзойденный уровень сервиса. Сравнение результатов нашей работы за истекшие три года с тем, к чему пришли наши конкуренты, свидетельствовало, что сервис пользуется все большим спросом среди тех, кто путешествует по свету. Неизменно оправдывая, а иногда и превосходя ожидания своих клиентов, мы получили своеобразный патент на оказание услуг, войдя в число компаний, которые считаются лучшими из лучших.

Глава 37

Новые лидеры

По мере расширения компании мы привлекали новых руководителей, хотя и делали это не так активно, как наши конкуренты. Я давно решил, что мы должны взращивать собственных лидеров за исключением случаев, когда нам требовались специалисты в новых для нас областях.

Это не имело ничего общего с пожизненным пребыванием в должности. Речь шла о меритократии, власти достойных. Нам требовались те, кто изучил наш бизнес досконально, люди, которые успели проявить себя и заслужили право на повышение. Появление таких людей помогало мне оценивать рост компании и обеспечивало преемственность в ее развитии. Это было сродни передаче эстафетной палочки во время спортивных состязаний.

Я считал, что многие предприниматели терпят неудачу из-за неспособности делегировать ответственность и полномочия. Я всецело доверял представителям высшего руководства нашей компании, и это вселяло в них уверенность в себе и желание развивать лучших людей, которые работали у них в подчинении. Таким образом, доверие и уважение передавались сверху на низовые уровни организационной иерархии, что позволяло нам привлекать и удерживать самых ярких и талантливых людей. Наша компания открывала перед людьми блестящие возможности, и все остальное зависело только от них самих.

За 48 лет в составе высшего руководства произошло немало изменений, и почти все новые лидеры сделали карьеру в нашей компании. На смену Иэну Манро и Майклу Ламберту пришли Джон Шарп и Роджер Гарленд. И тот и другой сыграли огромную роль в развитии компании как на территории Северной Америки, так и в Европе, Азии, на Среднем Востоке и в Южной Америке.

Джон ушел на пенсию в 1999 году, а Роджер годом позже. Оба внесли неоценимый вклад в наш успех и успели вкусить его плоды. Будучи открытой акционерной компанией, мы широко использовали опционные программы для поощрения высшего руководства, в том числе генеральных менеджеров отелей и всех тех, кто входил в состав корпоративных органов управления.

Вольф Хенгст, который сыграл важную роль в развитии нашей компании в качестве президента Regent International, сменил Джона Шарпа, став президентом по управлению в международном масштабе, а обязанности Роджера Гарленда взяла на себя Кэтлин Тэйлор, которая стала президентом по операционной деятельности. Кэти и Вольф работали в тандеме, пока в 2006 году Вольф не ушел на пенсию. К этому времени компания представляла собой развитую глобальную сеть, и в составе команды высшего руководства работали около 150 человек, среди которых были специалисты практически по любым вопросам. Не зря за многими из них охотились рекрутинговые агентства: все они являются гибкими, решительными, целеустремленными, инициативными и глубоко порядочными людьми. Я называю их нашей скамейкой запасных, поскольку любой из них готов возглавить соответствующее направление, когда придет его черед.

Восемь из них работают в составе нашего комитета по управлению, который возглавляет Кэтлин Тэйлор. Кэти – моя верная помощница, яркий пример лидера, который вырос внутри компании. Она поступила к нам на работу в 1989 году, будучи молодым юристом, и вскоре я заметил, что она отличается деловой хваткой и широтой мышления не только в правовых вопросах. Я начал привлекать ее к заключению сделок, и она проявила себя так хорошо, что, когда Роджер Гарленд ушел на пенсию, она оказалась самым подходящим претендентом на его место. Она была вполне готова определять направления развития компании при реализации новых проектов и курировать отдел планирования, службу персонала и административно-хозяйственную деятельность.

Кэти совмещает качества универсала и профессионала, она индивидуалист, но умеет работать в коллективе, может быть жесткой, но неизменно участлива, яркая личность, но отличается исключительной чуткостью к другим людям. Одним словом, лучшего руководителя просто не сыскать. В 2007 году я учредил должность главного операционного директора и назначил на нее Кэти. Она заслужила это повышение, как и уважение со стороны всех, с кем она когда-либо работала.

После того как Вольф Хенгст ушел на пенсию, а Кэти стала главным операционным директором, Джим Фицгиббон занял должность президента по управлению в международном масштабе. Джим, один из старейших работников компании, родился в ирландском городе Йол, где у него до сих пор есть свой дом. Он отлично разбирается в лошадях и неплохо играет в гольф. Он поступил к нам на работу в 1976 году, на должность заместителя менеджера по приему клиентов в Inn on the Park в Торонто. Позднее он работал генеральным менеджером в Филадельфии и Далласе, получил повышение до вице-президента региона в 1989 году, а затем, сменив Вольфа Хенгста, возглавлял наше управление по Азиатско-Тихоокеанскому региону.

Теперь Джим работает в центральном офисе компании в Торонто, но его редко можно застать на месте. Добрую половину времени он проводит в разъездах, встречаясь с руководителями регионального уровня. Он следит за тем, чтобы должное внимание уделялось подготовке и удержанию персонала, а уровень обслуживания гостей продолжал повышаться. Кроме того, он часто посещает наши отели в разных странах, чтобы выслушать мнение сотрудников и гостей о продукте и сервисе, убедиться, что наши новые отели соответствуют ожиданиям клиентов и обменяться мнениями с топ-менеджерами и партнерами о состоянии рынка, конкуренции, прибылях и принципах работы в соответствующем регионе.

Кэти и Джим работают при поддержке других членов комитета по управлению, все они являются специалистами высочайшей квалификации. Далее я расскажу о каждом из них в отдельности. Я начну с Антуана Коринтиоса, поскольку недавно мы отмечали тридцатилетие его работы в компании.

Антуан, президент Four Seasons в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке, отвечает за наше развитие в этих регионах. Натурализованный гражданин США, родившийся в Каире, он получил степень по экономике в Йоркском университете в Торонто. Он работал генеральным менеджером наших отелей в Монреале и Чикаго, затем стал региональным вице-президентом по Среднему Западу, Западному побережью и Азии. Владея пятью языками, он помогал нам выстраивать прочные долгосрочные отношения с зарубежными партнерами, расширяя рынки компании за рубежом.

Еще один ветеран Four Seasons – это Ник Маттон, который проработал в компании 28 лет, пройдя путь от генерального менеджера до регионального вице-президента. Когда нам потребовался человек, который мог возглавить обучение 38 000 сотрудников, представляющих разные культуры и говорящих на разных языках, Ник оказался достаточно гибким, чтобы переквалифицироваться из старшего вице-президента по управлению в исполнительного вице-президента службы персонала. И когда в конце 2003 года ушел на пенсию Джон Янг, Ник принял эстафету, продолжая взращивать новое поколение обслуживающего персонала. Кроме того, он успешно реорганизовал наш пенсионный план и разработал специальную программу отчислений. Его интересы чрезвычайно широки, что вполне закономерно для человека, который так легко переключился с одного вида деятельности на другой. Он любит гоночные машины, охоту и рыбную ловлю; он член правления Канадской оперы, член международного консультативного комитета Школы гостиничного бизнеса в Лозанне (L’École Hôtelière de Lausanne) и член правления Международного форума лидеров бизнеса (International Business Leaders Forum).

Далее следует рассказать о Барбаре Тэлботт, нашем бывшем исполнительном вице-президенте по маркетингу. Блестящий специалист и знаток своего дела, она была чрезвычайно полезна в комитете по управлению, и ее роль в продвижении нашего бренда просто неоценима. Барбара – член правления Корнеллского центра исследований гостиничного бизнеса (Cornell’s Center for Hospitality Research), и ее заслуги отмечены наградой Международной ассоциации маркетинга и гостиничного бизнеса (International Hospitality and Marketing Association). Кроме нее этой награды в последние годы были удостоены Майкл Айснер, Ричард Брэнсон и Барри Стернлихт.

Барбара ушла на пенсию в декабре 2008 года, проработав в Four Seasons 20 лет, и после ее ухода исполнительным вице-президентом по маркетингу стала Сьюзен Хелстаб. Когда в 1987 году Сьюзен поступила на работу в Four Seasons, каждый из отелей разрабатывал и выпускал собственные маркетинговые материалы, абсолютно не учитывая, что делают другие. Взявшись за решение этой проблемы, она унифицировала подход к маркетингу и рекламе.

Обнаружив промах в материалах, которые представляла мне на утверждение Сьюзен, я говорил: «Это не в духе Four Seasons». Для нас было чрезвычайно важно, чтобы любая работа, которую выполняли наши сотрудники, была проникнута духом компании. По мере того как осведомленность Сьюзен в делах компании росла, я говорил ей эти слова реже и реже.

Рэнди Вайс, один из наших лучших специалистов, пришел к нам в 1998 году, отработав 14 лет в Goodmans, крупной юридической фирме в Торонто. Представляя эту фирму, он в течение десяти лет был нашим юрисконсультом, участвуя в ведении переговоров и разрабатывая и анализируя контракты, которые заключала Four Seasons. Основатель Goodmans Эдди Гудман как-то раз назвал Рэнди адвокатом для адвоката: насколько я понял, это означало, что ему по зубам самые сложные юридические задачи. Это еще раз подтверждало, что Рэнди для нас – ценнейшее приобретение. Он обладает цепким умом и может одновременно держать в голове массу сложнейших правовых и коммерческих вопросов. В июле 2002 года он стал членом комитета по управлению и в настоящее время является исполнительным вице-президентом по управлению бизнесом и главным юрисконсультом.

Скотт Уороч, исполнительный вице-президент по развитию в международном масштабе, стал членом нашей команды не так давно, он поступил к нам на работу в 2000 году. Он пришел к нам из компании Strategic Hotel Capital, где отвечал за развитие и приобретение активов, а перед этим успел поработать в Westin Hotels, где занимался вопросами развития в Европе и Азии. В свое время он произвел на меня неизгладимое впечатление, и, когда Кэти Тэйлор стала подыскивать того, кто мог бы возглавить наш отдел развития в Азии, и Скотт принял наше предложение, я был просто счастлив. Юрист с огромным опытом работы с недвижимостью, он – один из лучших специалистов по ведению бизнеса и заключению сделок.

Мой список завершает Джон Дэвидсон. Джон – исключительный человек. До 2002 года, когда мы взяли его на должность старшего вице-президента по проектному финансированию, он был президентом и главным финансовым директором Imax. В 2005 году он сменил Дага Людвига, став исполнительным вице-президентом и главным финансовым директором. Джон успешно решал сложные финансовые проблемы при преобразовании Four Seasons в компанию закрытого типа. Кроме того, он возглавляет работу над проектами таймшер – сеть клубов совладельцев элитной недвижимости. Однако его основная задача – управление финансовой деятельностью компании в международном масштабе, и, будучи знающим и опытным специалистом, он блестяще справляется со своими обязанностями.

Все это люди, которые обеспечивают высокое качество управления и укрепляют нашу культуру.

Глава 38

Новый этап

В конце ноября 2005 года к нам обратился консультант по инвестициям, хорошо знакомый с Four Seasons. Он сказал, что одно из финансовых учреждений, с которым он работает, заинтересовано приобрести долю в нашей компании вместе со мной и небольшим числом стратегических инвесторов с тем, чтобы преобразовать Four Seasons в закрытую акционерную компанию.

Я думал над этим предложением несколько месяцев. Чем больше я размышлял о нем, тем более соблазнительным оно представлялось. До сих пор мне не приходило в голову, что можно продать большую часть компании и при этом сохранить за собой контроль над ней. Насколько я знал, это никогда не делалось ранее. Я видел, что такая реструктуризация позволит нам спокойно и организованно передать компанию новым владельцам с выгодой для всех заинтересованных лиц.

1 марта 2006 года я вылетел в Париж, чтобы обсудить это предложение с принцем аль-Валидом: принадлежащая ему компания Kingdom Holdings была на тот момент крупнейшим держателем наших акций. Принцу понравилась эта идея, и он дал понять, что поддержит ее. Кроме того, мы обсудили размеры денежной компенсации, решив, что она должна составлять примерно 100 канадских долларов за акцию.

Вернувшись в Торонто, я систематизировал содержание своей беседы с принцем и изложил ее содержание членам правления. Мы сформулировали принципиальную позицию компании, и в апреле наш президент Кэтлин Тэйлор отправилась в Эр-Рияд, чтобы обсудить наши условия с принцем.

Незадолго до описываемых событий Kingdom вместе с одним из своих партнеров купила сеть отелей Fairmont Hotels and Resort. Аль-Валид предположил, что, возможно, нашим предложением заинтересуется Билл Гейтс, председатель Microsoft. Гейтс через одну из своих компаний, Cascade Investment, уже владел пакетом акций Four Seasons.

В течение следующих двух месяцев представители Kingdom и Four Seasons провели предварительные встречи с рядом потенциальных инвесторов, включая Cascade. Одновременно Kingdom и Four Seasons продолжали обсуждать и уточнять условия будущей сделки.

Наконец, условия сделки были согласованы. 3 ноября 2006 года Kingdom и Cascade сделали нам официальное коммерческое предложение, в котором наши партнеры подтверждали свое намерение преобразовать Four Seasons в закрытую акционерную компанию, выкупив ее акции по 82 доллара США за единицу. 5 ноября правление компании рассмотрело это предложение, и 6 ноября мы сделали заявление для прессы, объявив, что я через компанию Triples Holdings, Билл Гейтс через Cascade Investment и принц аль-Валид через Kingdom Hotels намерены выкупить Four Seasons за 3,83 миллиарда долларов США. Гейтс и принц выкупали по 47,5 процента акций компании, находящихся в обращении, а моя доля составляла 5 процентов. При этом по условиям контракта я сохранял за собой должность председателя правления и генерального директора, продолжая контролировать деятельность компании и ее стратегию.

Это была уникальная сделка: опыт и профессионализм специалистов Kingdom и Cascade гарантировали сохранность наследия Four Seasons в обозримом будущем. Это предприятие представляло собой альянс (именно этим словом принц определил наши деловые отношения), который закладывал фундамент для развития компании в ближайшее десятилетие.

В тот же день компания объявила, что принимает предложение о продаже, и я написал письмо всем сотрудникам Four Seasons, чтобы сообщить им о важном шаге, который «станет новым витком в эволюции компании». Я рассказал им, что Four Seasons будет преобразована в закрытую акционерную компанию, и коротко описал смысл и порядок этой процедуры. Я объяснил, что это позволит нам оставаться лидером в сфере гостиничного бизнеса в международном масштабе, и поблагодарил всех работников компании за усердие и преданность делу.

Следующая декада обещает стать самым плодотворным периодом в нашей истории, и я с нетерпением жду ее. В конце 2008 года у нас было 82 отеля в 34 странах, и в ближайшие десять лет мы рассчитываем удвоить их число. Эта задача не кажется мне дерзкой или слишком сложной. Мы будем придерживаться прежней стратегии, которая позволила нам выйти на нынешний уровень: всегда и везде оправдывать ожидания своих клиентов. Сегодня многие из наших отелей считаются лучшими в мире, хотя более 40 лет назад у нас не было ничего, кроме надежды и веры в себя. Наши партнеры, которые строят новые отели, создают подлинные архитектурные шедевры, куда более впечатляющие, чем много лет назад. И через десять лет они будут составлять 85 процентов нашей сети.

Однако отели, построенные ранее, тоже прекрасны. Они не только поражают роскошью, но и содержатся в идеальном порядке, здесь не увидишь царапин на мебели или потертостей на ковре: люди, преданные своему делу всей душой, следят, чтобы их состояние было безупречным. Недавно, к примеру, мы завершили реконструкцию отеля Four Seasons в Вашингтоне, построенного в 1979 году. Сияющий свежестью и новизной, он выглядит ничуть не хуже отелей, построенных вчера.

В прошлом я говорил, что наша задача – сделать свои отели лучшими, где бы они ни находились. В то время Four Seasons могла лишь стремиться к такой цели. Сегодня по числу отелей, которые удостоились звания лучших в мире, мы опередили всех своих конкурентов, и я не сомневаюсь, что в будущем их станет еще больше.

У нас есть не только капитал и профессионализм, в каждом из наших отелей работает слаженная команда людей, которые были и будут главным фактором нашего успеха.

Именно это я имел в виду, говоря, что мы создали непреодолимый барьер входа: наши люди способны обеспечить такое качество сервиса, которое не может воспроизвести в мировом масштабе ни одна сеть отелей, и это важнейшая составляющая нашего лидерства.

Я вновь поднял тему лидерства на двухдневной конференции высшего руководства компании в мае 2006 года. И во время заключительного ужина я поставил очередную стратегическую задачу – стать неоспоримым лидером в сфере элитного гостиничного бизнеса, компанией, на которую равняются во всемирном масштабе.

Я объяснил, чем продиктовано такое решение. Главный финансовый директор компании Джон Дэвидсон в своем выступлении отметил, что, хотя расценки в наших отелях в среднем выше, чем у ближайших конкурентов, наши показатели заполняемости в целом держатся примерно на одном уровне, приближаясь к 70 процентам. «Если мы повысим их всего на два процента, – сказал Джон, – это значительно увеличит объем чистой прибыли».

Разумеется, мы справимся с этой задачей, подумал я, ведь в начале семидесятых годов в Лондоне, где нашими конкурентами были лучшие отели в мире, мы сумели опередить их. Если это удалось нам тогда, это тем более по плечу нам сегодня. Я окинул взглядом тех, кто присутствовал на конференции. По большей части ее участниками были те, кому не исполнилось и 50, многие из них успели отработать в нашей компании по 15–20 лет, а для некоторых она была единственным местом работы. Это были умные, талантливые люди, которые работали с полной отдачей и отличались позитивным мышлением. Едва ли хоть одна сеть отелей могла похвастаться такими руководящими кадрами, специалистами, которые столь блестяще разбирались в элитном гостиничном бизнесе.

И я повторил им слова Розали, сказанные утром, после торжественного открытия конференции, которое состоялось у нас дома: «Я посмотрела на этих людей, большинство которых я видела за работой в том или ином отеле, и была поражена, каким бесценным богатством обладает наша компания, сколько умных, ярких и талантливых людей собралось под одной крышей».

«Этим сказано все, – подытожил я. И в заключение отметил: – Как вам известно, наша бизнес-модель опирается на четыре составляющие – качество, сервис, культура и бренд. Теперь мы ставим перед собой новую непростую задачу, и она должна стать для нас пятым ориентиром: мы намерены стать неоспоримым лидером в отрасли, сетью отелей номер один в мире.

Я не знаю, сколько времени на это понадобится – три года, пять или десять лет, – это не так уж важно. Главное, что, идя к цели, мы будем продолжать совершенствоваться».

Сорок лет назад я провозгласил нечто подобное, однако теперь я куда больше верил в то, что поставленная цель достижима.

Именно уверенность в своих силах и движение вперед помогли нам выйти на сегодняшний уровень и позволяют мне и моим новым партнером с оптимизмом смотреть в будущее. Мы не сомневаемся в дальнейшем успехе компании, которая вскоре будет управлять 150 отелями в 40 странах и, несмотря на свои размеры, исповедует единую философию в любой точке земного шара.

Послесловие

Наша книга подошла к концу, но это не конец карьеры Изадора Шарпа. Создав крупнейшую сеть элитных отелей в мире, которые не имеют себе равных, он продолжает заниматься расширением компании, демонстрируя глубочайшее понимание сущности гостиничного бизнеса.

О его достижениях ходят легенды: он не только построил больше фешенебельных отелей, чем кто-либо другой, но и продолжает повышать стандарты элитного гостиничного бизнеса в глобальном масштабе.

Как отмечает журнал Luxe, в наше время нет другого управляющего сетью отелей, который отличался бы столь же новаторским подходом к делу, как Изадор Шарп.

Иззи заставил весь мир взглянуть на сервис по-новому. Когда газеты и журналы начали писать о том, что важнейшей составляющей успеха Four Seasons является непревзойденный сервис, последний постепенно стал одним из основных факторов совершенствования деятельности компаний в Северной Америке.

Иззи широко известен и своей благотворительной деятельностью, за которою он был отмечен множеством наград, в том числе орденом Канады.

И все же я убежден, что среди всех своих побед больше всего он гордится одной – благотворительным забегом имени Терри Фокса, мероприятием, которое позволяет ежегодно собирать миллионы долларов на борьбу с онкологическими заболеваниями по всему миру. Во всяком случае, так сказал мне однажды он сам. И это вполне естественно для человека, который всю жизнь старается обеспечить комфорт и непревзойденный сервис для своих клиентов, а значит, работает и на всеобщее благо.

Алан Филлипс

12 сентября 2008 года

Группа руководства компании, подлинное созвездие талантов. Многие из этих людей мечтали стать поэтами, художниками, врачами, финансовыми консультантами и астронавтами. Но к счастью, они выбрали нас

Благодарности

Описав мою жизнь и карьеру, Алан Филлипс проделал титанический труд. Несмотря на преклонный возраст, Алан до сих пор остается в прекрасной форме. Я очень рад, что выбрал себе в помощники именно его. Он помогал мне составлять тексты моих выступлений в течение 25 лет, и мы давно привыкли мыслить на одной волне.

Май Филлипс потратила немало сил на расшифровку аудиозаписей моих воспоминаний: сделанные с помощью крохотного диктофона, зачастую они были весьма неразборчивы.

Нэн Уилкинс, мой верный друг и помощник, с безупречной четкостью координировала ход работ, направляя материалы Алану и его жене Май.

Розали, как всегда, делала все, чтобы помочь мне. Она неоднократно перерабатывала текст и редактировала рукопись, а также добавила в книгу несколько историй и подписей под фотографиями. Грег Шарп тоже дополнил книгу несколькими интересными эпизодами и высказал ряд ценных соображений по поводу ее содержания.

Я признателен Кэти Тэйлор, Барбаре Тэлботт, Сьюзен Хелстаб и Элизабет Пиццинато за то, что они прочли рукопись и сделали массу полезных замечаний.

Я благодарен создателю серии Portfolio Адриану Закхайму за помощь и высокий профессионализм, а также Уиллу Уайсеру, Элисон МакЛин, Кортни Янг, Джо Пересу, Франческе Беланже, Трише Конли, Брюсу Гиффордсу и Фабиане Ван Арсделл из Penguin Group (США), Давиду Давидару, Андреа Мадьяру, Ивонне Хантер и Элине Голдстайн из Penguin Group (Канада) и Бет Тондро из BTDNYC.

Спасибо Майклу Левину: он дал мне немало мудрых советов и помог решить ряд вопросов, касающихся издания книги.

Спасибо Рэнди Вайсу, Саре Коэн, Аните МакКернан, Джо Конфорти и Джонатану Лампе, которые консультировали меня по правовым вопросам.

Выражаю свою признательность Бобу Андельману, который неоднократно интервьюировал сотрудников Four Seasons и обогатил содержание книги интересными сюжетами.

На сбор материала и подготовительную работу по созданию книги ушло два года. Проделать эту работу мне помогли Джордан Шарп, Энтони Шарп, Джим Фицгиббон, Джон Дэвидсон, Ник Маттон, Скотт Уороч, Роджер Гарленд, Джон Шарп, Вольф Хенгст, Кристофер Харт, Роберт Чима, Кристофер Нортон, Джон Стаусс, Димитриос Зарикос, Армандо Крэнцлин, Ганс Виллиманн, Дирк Бургхарц, Курт Энглунд, Делорес Хайес, Николя Блазье, Мэри Гати, Мэтью Гриджмен.

Я глубоко признателен членам бывшего совета директоров, который действовал, когда Four Seasons была открытой акционерной компанией, за преданность делу, умелое руководство и заинтересованность в конечном результате: Уильяму Андерсону, Бренту Белцбергу, Нан-Б де Гаспе Бобьен, Роджеру Гарленду, Чарльзу Генри, Хэзер Манро-Блюм, Рональду Осборну, Роберту Причарду, Лайонелу Шипперу, Энтони Шарпу и Саймону Тернеру.

Наши цели, убеждения и принципы

Что мы собой представляем

Мы избрали сферой специализации индустрию гостеприимства и стремимся обеспечить своим клиентам эксклюзивный уровень сервиса. Наша компания, которая управляет лучшими отелями, курортами и клубами совладельцев элитной недвижимости по всему миру, делает все, чтобы оставаться признанным лидером гостиничного бизнеса. Непревзойденное качество проектирования и превосходные строительные и отделочные материалы позволяют нашей недвижимости не терять своей ценности с течением времени. Индивидуальный подход и прочная трудовая этика помогают нам успешно удовлетворять запросы самых взыскательных клиентов, сохраняя за собой ведущие позиции в соответствующем секторе.

Наш подход к делу

Наши убеждения проявляются прежде всего в нашем отношении друг к другу. Идет ли речь о гостях, клиентах, деловых партнерах или коллегах, мы неизменно стремимся обращаться с другими людьми так, как хотим, чтобы другие обращались с нами.

Во что мы верим

Наш основной актив и важнейший фактор успеха – это люди. Каждый человек вправе гордиться своим делом и получать от него удовлетворение. Удовлетворить запросы наших клиентов можно лишь совместными усилиями множества людей, и мы трудимся наиболее плодотворно, когда действуем как одна команда, отдавая должное тому, что делает каждый из нас.

Как мы достигаем цели

Двигаясь к цели, мы принимаем решения, которые опираются на доскональное знание дела, веру в то, что мы делаем, и разумное финансовое планирование. Добросовестно выполняя свою работу, мы рассчитываем на достойное вознаграждение, которое способно обеспечить процветание компании и долгосрочные преимущества нашему персоналу, нашим клиентам, владельцам наших отелей и нашим акционерам.

Представители высшего руководства

Срок пребывания в должности (на октябрь 2008 года)

notes

Примечания

1

Курс общеобразовательной средней школы в Канаде состоит из 11–13 уровней (классов) в зависимости от провинции. – Прим. пер.

2

Кадиш – еврейская поминальная молитва. – Прим. пер.

3

Бней-Брит – крупная и авторитетная еврейская общественная организация. – Прим. пер.

4

Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М: Альпина Паблишер, 2011. – Прим. пер.

5

Алоха – многозначное слово гавайского происхождения, связанное с передачей и получением положительной энергии. Человек, живущий духом алоха, находится в гармонии с миром и самим собой и дарит окружающим любовь и тепло. – Прим. пер.

6

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. – Прим. пер.

Table of Contents

Изадор Шарп при участии Алана Филлипса Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд

Предисловие

Введение

Часть I Сын иммигрантов

Глава 1 Лил и Макс

Глава 2 Max Sharp & Son

Глава 3 Розали

Глава 4 Новый проект

Часть II Путь наверх

Глава 5 Мюррей, Эдди и Иззи

Глава 6 Лондон

Глава 7 ITT Sheraton

Часть III Общество и культура

Глава 8 Крис Шарп и Терри Фокс

Глава 9 Новая бизнес-модель

Глава 10 Формирование культуры

Глава 11 Освоение культуры

Глава 12 Золотое правило нравственности

Глава 13 Конкурентное преимущество

Часть IV Новый подход

Глава 14 Вашингтон

Глава 15 The Pierre

Глава 16 Ухабы на дороге

Глава 17 Партнеры

Глава 18 Дополнительные удобства и услуги

Глава 19 Первые лидеры

Глава 20 Семейные события

Часть V Непревзойденное совершенство в мировом масштабе

Глава 21 Гавайи

Глава 22 Япония

Глава 23 Карибы

Глава 24 Европа

Глава 25 Новые ухабы на дороге

Глава 26 Regent

Глава 27 Принц аль-Валид

Глава 28 Ложка дегтя

Часть VI В собственной лиге

Глава 29 Отличное место для работы

Глава 30 Соответствовать ожиданиям

Глава 31 На переднем крае

Глава 32 Продвижение бренда

Глава 33 Дальнейшее развитие

Часть VII Оставаясь впереди

Глава 34 Антикризисное управление – творческий подход

Глава 35 Основное конкурентное преимущество

Глава 36 Лучшие из лучших

Глава 37 Новые лидеры

Глава 38 Новый этап

Послесловие

Благодарности

Наши цели, убеждения и принципы

Представители высшего руководства

Примечания

1

2

3

4

5

6