Annotation

Традиционно мерилом успеха переговоров принято считать «обоюдный выигрыш». Однако самыми важными переговорами, влияющими на качество вашей жизни, являются те, которые вы ведете сами с собой. Используя проверенные на практике методики и приемы, эта книга научит вас договариваться и одерживать победы в споре с самим собой. Она даст вам свежие идеи и четкие указания по изучению вашего внутреннего мира и способы решения собственных проблем.

Для широкого круга читателей.

- Эрика Эриэл Фокс

- Вступительное слово

- Предисловие

- Не стойте у себя на пути

- Мое путешествие

- Личностный аспект этой истории

- Водоворот переговоров

- Следующий шаг в создании самой лучшей практики

- Идея, время которой пришло

- Ваше путешествие, наше путешествие

- Часть первая

- Глава 1

- Если мы не взрываемся, то отступаем

- Процесс достижения успеха должен начинаться изнутри

- Нынешние реакции против оптимальных

- Мы поворачиваем налево, хотя собирались направо

- Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков

- Как я принимала собственное лекарство

- Интеграция скрытых сторон устраняет проблему исполнения

- Итог

- Глава 2

- Чтобы устранить проблему исполнения, нужно ее увидеть

- Выявление недостатков позволяет усовершенствовать профиль

- Увиденная проблема исполнения способствует развитию ответственности

- Чтобы устранить проблему исполнения, проведите переговоры с самим собой

- Познакомьтесь с командой внутренних переговорщиков

- Кто был тот человек в маске?

- Недостающие члены команды обладают нужными новыми навыками

- Внутренние переговорщики индивидуальны и универсальны

- Познакомьтесь с Большой четверкой

- Использование всей Большой четверки способствует оптимальному исполнению

- Станьте нанимателем, предоставляющим равные возможности

- Поверьте мне, что вся Большая четверка находится внутри вас

- Большая четверка и вы

- Тест на профиль

- Мать и отец одинаковы?

- Глава 3

- Вам мешают предвзятые суждения о Большой четверке

- Все за одного и один за всех

- Так много дел, так мало времени

- Принцип «все или ничего» – еще одна помеха на пути

- Не нужно выбирать одно из двух

- Плюс на минус не дает ноль

- Это путь, а не программа PowerPoint

- Глава 4

- Соберите внутренний совет директоров

- Вы больше, чем ваша Большая четверка

- Преобразователь № 1 – Дозорный

- Преобразователь № 2 – Капитан

- Поставьте своего Капитана у руля

- Найдите своего внутреннего Капитана

- Преобразователь № 3 – Путешественник

- Путешественник присоединяется к вам на дороге жизни

- Мозг развивается по мере вашего роста

- Ставьте целью устойчивые изменения

- Как сыграть без сценария

- Начинайте побеждать изнутри

- Ваш Дозорный знает сценарий игры

- Выбирайте новые варианты

- Путешественник ведет вас в новых направлениях

- Часть вторая

- Глава 5

- Мечтатель изобретает новые возможности

- Мечтатели ведут нас к новым местам

- Мечтатель открывает возможность для инноваций

- Тест для Мечтателя

- Сценарий для внутреннего Мечтателя

- Как поступите вы?

- Мечтатель в повседневной жизни

- Как проводить принципы в жизнь

- «Сладкие места» Мечтателя

- Создайте собственное видение

- Определитесь, чего вы хотите

- Позаботьтесь, чтобы члены команды не затыкали рот вашему Мечтателю

- Действуя заодно, Мечтатель и Мыслитель могут творить великие дела

- Расскажите вдохновляющую историю

- Отважьтесь последовать за своей мечтой

- Ожидайте критики и следуйте своей страсти

- Будьте готовы к неудачам на пути

- Направляйте устремления как можно выше

- Почувствуйте, что делать дальше

- Интуиция говорит: «Руководствуйся чутьем»

- Позвольте себе выяснить, что чувствуете

- Вопросы для обдумывания

- Глава 6

- Мыслителю нравятся информация и идеи

- Мышление – основа того, кем мы являемся

- Мыслители дают нам полезные ответы

- Тест для Мыслителя

- Сценарий для внутреннего Мыслителя

- Мыслитель в повседневной жизни

- Как проводить принципы в жизнь

- «Сладкие места» Мыслителя

- Используйте факты и логику

- Опишите свою ситуацию во всех подробностях

- Наслаждайтесь пикантностью жизни

- Обдумайте последствия

- Остановитесь и спросите себя: «Что вероятнее всего случится?»

- Рассмотрите ситуацию со всех сторон

- Помните, что вы можете ошибаться

- Держите гордость в узде

- Найдите достоинства в других точках зрения

- Вопросы для обдумывания

- Глава 7

- Любовник заботится о людях

- Тест для Любовника

- Сценарий для внутреннего Любовника

- Как поступите вы?

- Любовник в повседневной жизни

- Как проводить принципы в жизнь

- «Сладкие места» Любовника

- Установите контакт с эмоциями

- Люди – это не корпорации

- Обуздывайте эмоции, если они берут над вами верх

- Сотрудничайте с другими людьми

- Делайте дела вместе

- Совместная работа создает ценности

- Примите тот факт, что для танго нужны двое

- Научитесь правильно уходить

- Стройте и поддерживайте доверие

- Заслужите доверие к себе

- Вопросы для обдумывания

- Глава 8

- Воины действуют разными способами

- Ваш Воин защищает вас

- Воин добивается результатов

- Тест для Воина

- Сценарий для внутреннего Воина

- И победителем становится…

- Воин в повседневной жизни

- Как проводить принципы в жизнь

- «Сладкие места» Воина

- Говорите горькую правду

- Стойте на своем

- Отстаивайте свои принципы

- Действуйте

- Берите на себя ответственность за свои действия

- Стремитесь стать уравновешенным Воином

- Вопросы для обдумывания

- Часть третья

- Глава 9

- Чем занимается Дозорный?

- Роль вашего Дозорного

- Дозорный помогает отстраниться от Большой четверки

- Наблюдайте за своими реакциями, вместо того чтобы действовать в соответствии с ними

- У кого есть время на все это?

- Дозорные помогают использовать возможности

- Найдите свой центр благополучия

- Что такое центрация?

- Что такое децентрация?

- Выходите за пределы своей животной программы

- Научитесь замечать свое состояние децентрации

- Можно ли все время сохранять центрацию?

- Глава 10

- Что представляет собой Капитан?

- Капитан управляет с помощью внутреннего руля

- Какую роль играет ваш Капитан

- Позвольте своему Капитану командовать парадом

- Капитан видит всю картину

- Как действует Капитан

- Только Капитан способен использовать всех четверых

- Капитан принимает и сортирует срочные сообщения

- Капитан обеспечивает безопасность, сортируя информацию

- Капитан умеет использовать присутствие

- Понятие присутствия

- Присутствие позволяет понять, что происходит сейчас и потребуется дальше

- Выполнять свои функции Капитану помогают ценности, мудрость и характер

- Глава 11

- Чем занимается Путешественник?

- Путешественник помогает нам постепенно расти

- Мотив путешествия вечен

- Путешественник раздвигает горизонты

- Путешествие может начаться там, где вы находитесь сейчас

- Путешественник сможет придать вашей жизни нужную форму

- Что-то менять – трудно, но стоять на месте – не легче

- Путешественники знают, что вы будете учиться всю жизнь

- У путешествия две стороны

- Мы ценим внешнее путешествие

- Внешнее путешествие составляет лишь половину истории вашей жизни

- В полноценном путешествии должны участвовать обе стороны

- Внутреннее путешествие требует центрации

- Изучайте способы самоцентрации

- Найдите то, что лучше всего подходит вам

- Мы путешествуем не одни, но в то же время в одиночку

- Эпилог

- Время пробудиться

- Некоторые ключевые принципы

- Заключительные мысли и пожелания

- notes

- 1

Эрика Эриэл Фокс

Как договориться с самим собой

Посвящаю эту книгу памяти моих любимых родителей Дэвида Джозефа Фокса и Луизы Вейсс Фокс.

Пусть память о вас будет благословенна

А также моей дорогой и любимой Хилли, чей каждый вздох исполнен доброты и которая позволила мне снова стать дочерью.

В поисках вековой традиции умения владеть собой неустанно ведите борьбу за превращение слабостей в сильные стороны и достоинств – в искусные действия.

Ричард Строцци-Хеклер, автор книги «Додзё лидерства» («The Leadership Dojo»)

Перевел с английского О. Г. Белошеев по изданию: WINNING FROM WITHIN (A Breakthrough Method for Leading, Living and Lasting Change) by Erica Ariel Fox, 2013.

© 2013 by Erica Ariel Fox

© Перевод. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2014

Вступительное слово

Для меня большая честь написать вступительное слово к такой вдохновляющей и первопроходческой книге Эрики Эриэл Фокс. Я знаком с Эрикой много лет и все это время наблюдал за тем, как она разрабатывала и лелеяла идеи, которые сейчас выкристаллизовались в этом замечательном путеводителе по внутренним сферам переговоров.

Тридцать с лишним лет назад Роджер Фишер, Брюс Паттон и я имели удовольствие изложить результаты нашей совместной работы по систематизации форм сотрудничества при ведении переговоров в скромной книге, которую назвали «Переговоры без поражения». Мы стремились вдохновить читателей превратить переговорный процесс из привычного, где одна сторона побеждает, а другая терпит поражение, в игру, способную принести выгоду всем партнерам. Такой подход помог людям изменить отношение к переговорам и понять, что их можно с успехом практиковать не только в сфере бизнеса или дипломатии, но и во время повседневного общения за обеденным столом.

За прошедшие с тех пор 30 лет работа медиатором и консультантом по переговорам привела меня к осознанию, возможно, самого важного факта, суть которого в том, что успеху в переговорах больше всего препятствуют не оппоненты, даже если с ними очень трудно иметь дело. Все дело в нас самих. Главная трудность заключается в свойственной каждому человеку склонности реагировать – импульсивно, под воздействием страха или гнева. Я обнаружил, что основой успешного переговорного процесса является умение «подняться на балкон» – привести себя в состояние ментальной и эмоциональной отстраненности, позволяющее взглянуть на ситуацию со стороны, успокоиться и восстановить самообладание. Способность «подниматься на балкон» стала главной темой книги «Как преодолеть НЕТ. Переговоры в трудных ситуациях», написанной мною лет 20 назад.

Однако со временем я осознал, насколько трудно бывает «подниматься на балкон», и еще труднее – оставаться на нем во время конфликтного взаимодействия с другими людьми. Каждый из нас от природы склонен попадать под влияние деструктивных эмоций и мыслей, а затем реагировать импульсивно, в таких формах, которые оказывают плохую услугу нашим долгосрочным интересам. Иначе говоря, нам свойственно «падать с балкона». Мои клиенты и читатели часто сообщают мне об этой проблеме и просят помочь им научиться «оставаться на балконе». И хотя базовые приемы – позволяющие остановиться, понять, что происходит, и не упускать из виду конечную цель – могут оказаться чрезвычайно полезными, они требуют совершенствования, особенно в вопросах проблемных взаимоотношений, с которыми многие из нас сталкиваются ежедневно.

Я все больше убеждаюсь в том, что успех в достижении согласия с оппонентами возможен лишь в том случае, если внешняя работа, которую мы проводим в этом мире, будет сопровождаться параллельной работой над собой. Чтобы успешно продвигаться к соглашению по внешнему поведенческому пути, нам необходимо одновременно идти вперед по внутреннему, психологическому пути. Нам нужно добиваться согласия не только от других, но, как бы странно это ни звучало, в первую очередь – и, возможно, это самое главное – от самих себя. Чтобы выйти во внешний мир и успешно взаимодействовать с другими в трудных ситуациях, необходимо сначала углубиться в себя и достичь успеха в отношениях с собой. Разве сможем мы влиять на других, если не сумеем сначала повлиять на себя?

Именно тут вносит свой вклад насыщенная плодотворными идеями книга Эрики Эриэл Фокс. Она приглашает взглянуть на переговоры с новой точки зрения, прежде чем мы усядемся за стол или даже просто заговорим с другой стороной. Книга открывает нам дверь, через которую можно заглянуть внутрь и увидеть, как мы ведем переговоры сами с собой. Эрика знакомит нас с анатомией переговоров, которые происходят внутри нас, используя такие рабочие термины, как Мечтатель (CEO, или генеральный директор), Мыслитель (CFO, или главный финансовый директор), Любовник (VP HR, или вице-президент по персоналу) и Воин (COO, или главный исполнительный директор). Это наши внутренние переговорщики, которых Эрика называет «Большой четверкой» и которыми руководит Капитан со своими бесценными помощниками Дозорным и Путешественником. И это далеко не все, с чем вас познакомит эта книга, написанная живым, увлекательным языком и насыщенная яркими, вдохновляющими примерами, призванными показать, какую пользу эти внутренние персонажи и практические методы могут принести вам в реальной жизни.

В 1980-х, когда вышла в свет книга «Путь к согласию», мир, в котором мы жили, испытывал острую потребность в новых способах решения проблем совместными усилиями. Одной из таких альтернатив стали взаимовыгодные переговоры. Сегодня нам необходимы некие дорожные карты, призванные приводить людей к пониманию самих себя, чтобы они могли выбирать мудрые и осознанные решения как в личной жизни, так и в лидерской деятельности. Нам нужен набор практичных и доступных инструментов, позволяющих понять причины наших действий, чтобы мы смогли не только заключать сделки с другими, но и достигать мира с собой. Пока мы не научимся понимать и принимать себя, у нас не будет возможности осуществить наши сокровенные желания – от реализации своего потенциала в профессиональной деятельности до создания прочного и долгосрочного мира на всей планете.

Данная книга предлагает нам такую дорожную карту. Я искренне надеюсь, что она поможет читателям понять методы лидерства и ведения переговоров, чтобы с большей эффективностью, целенаправленностью и убедительностью применять их в офисах корпораций, при обсуждении государственной политики или просто в разговорах с членами семьи и друзьями. Я убежден в том, что, если мы хотим изменить свою манеру игры на поле внешних переговоров, нам необходимо навести порядок на поле внутренних переговоров. Эта новаторская книга Эрики Эриэл Фокс предлагает отличный старт. Надеюсь, вы получите от нее такое же удовольствие и пользу, как и я!

Уильям Юри,

один из основателей Гарвардской программы по теории и практике переговоров

Предисловие

Давным-давно, еще до моего поступления в колледж, моя мама очень беспокоилась по поводу того, что я, по ее словам, совершенно не умела готовить «приличную еду». Поэтому она купила мне экземпляр «Кулинарной библии» и посадила рядом с собой, чтобы я смотрела и училась. Она отыскала в поваренной книге рецепт одного из своих любимых блюд и начала показывать, как его готовить.

– Тут сказано использовать растительное масло, но я всегда пользуюсь оливковым.

Затем последовало:

– Тут написано использовать перец чили, но я всегда обхожусь без него, потому что он делает еду слишком острой.

И так далее, все в том же духе.

Через какое-то время я вмешалась в процесс:

– Зачем нужен рецепт, если ты все равно делаешь все по-своему?

В ответ, как это нередко случалось на выкрашенной в ярко-красный цвет кухне моей матери, незабвенная Луиза Фокс в своей неподражаемой манере одарила меня перлом бесценной мудрости:

– Послушай, доченька, что тебе скажет мама. Чтобы приготовить хорошую еду, нужен грамотный рецепт. Но, чтобы приготовить отличную еду, нужен грамотный повар.

С того дня миновало более 20 лет, и за это время я стала воспринимать наставление матери как пословицу, смыл которой выходит далеко за пределы сферы кулинарного мастерства. Собственно говоря, она применима ко всем важным видам нашей деятельности. Когда нужно договариваться о выборе дорог и тропинок в жизни, на одних рецептах далеко не уедешь. Для того чтобы стать «грамотным поваром» – как на кухне, так и в жизни, – недостаточно просто использовать правильные ингредиенты или неукоснительно следовать инструкциям. Нам нужно выйти за пределы базовых рецептов и научиться приспосабливаться к требованиям реальности, импровизировать и проявлять изобретательность. Необходимо использовать не только свою кухонную утварь – «проверенные» приемы и навыки, – но и задействовать внутренние силы и глубинную мудрость.

Ключ к мастерству, к достижению величия, будь то на кухне или в зале заседаний совета директоров, не ящик с инструментами. Это вы сами.

Не стойте у себя на пути

Жизнь – это бесконечная цепь попыток делать все правильно. Вы трудитесь, чтобы достичь целей, надеетесь реализовать свой потенциал и хотите быть хорошим человеком. Вы стремитесь жить полной жизнью, любить и быть любимым и, если все идет хорошо, помогаете другим. Что-то дается вам легко, а что-то с трудом. Вы делаете все, что в ваших силах.

Тем не менее, несмотря на все ваши усилия, дела не всегда складываются так, как вы планировали.

Кому из нас не доводилось говорить и делать не то, что следует, усугубляя и без того плохую ситуацию? Или промолчать в тот момент, когда сказанное меняет все? А потом ночью, лежа в постели, думать: «Не могу поверить, что я это сказал!» или «Почему я ничего не сказал, когда у меня была такая возможность?» Особенно сильно мы казним себя, когда наступаем на одни и те же грабли. «Я снова это сделал… хотя и знал, что не стоило».

С подобными вещами в той или иной форме сталкивается каждый. Вы готовитесь к важному совещанию или разговору, заранее продумываете все, что собираетесь сказать. А затем, когда наступает момент истины, все складывается совсем не так, как вы рисовали себе накануне вечером.

Самое интересное в том, что обычно наши планы разрушает не то, что говорят или делают другие. Да, нам нравится искать виноватых на стороне. Но на самом деле причиной того, что все пошло не так, чаще всего становимся мы сами. Мы приходим с четко составленным планом действий, но в итоге поступаем совсем по-другому.

Почему?

Рассмотрим следующие сценарии.

В ходе обсуждения перспективного контракта Тоня, которая владеет собственным бизнесом, испытывает шок, когда потенциальный клиент снижает размер ее комиссионных. Она пришла на встречу с намерением проявить гибкость – в период экономического кризиса новые возможности почти исчезли. Но в данный момент Тоня чувствует себя оскорбленной и униженной. Она разрывает предварительную договоренность, невзирая на то что ей нужен этот контракт и предложенные условия вполне приемлемы.

Во время встречи с уважаемым клиентом своей фирмы Пьер узнает, что тот отклонил его рекомендацию провести апгрейд ИТ-системы. Клиент объясняет Пьеру, почему он не считает, что эта стратегия принесет пользу его предприятию. Пьер знает, что ему необходимо использовать технику «активного слушания», которую он освоил на недавнем семинаре. Но он гордится своей стратегией и верит, что она подойдет клиенту. Пьер пытается объяснить, почему сомнения клиента беспочвенны, и еще раз начинает перечислять достоинства своего предложения. Клиент не пытается с ним спорить. Вместо этого он просит начальника Пьера предоставить ему другого консультанта.

Сьюзен возвращается домой после долгого трудового дня, собираясь спокойно провести вечер в кругу семьи. За ужином она принимается описывать сложную ситуацию на работе. Ее муж, Майк, упрекает Сьюзен в том, что она уделяет недостаточно внимания их дочери, Дженнифер, которой трудно дается учеба в школе. Сьюзен отвергает обвинение. «Моя работа не виновата в проблемах Дженни», – резко заявляет она. Майк с ней не соглашается: «Похоже, твои клиенты заботят тебя намного больше, чем дела твоей собственной дочери!» Сьюзен не остается в долгу: «Ты даже понятия не имеешь, что значит быть работающей матерью!» Дженнифер съеживается на своем стуле, а Сьюзен и Майк заканчивают ужин в напряженном, тягостном молчании.

Несмотря на наши самые лучшие намерения, мы часто упускаем возможности и сами все портим. Мы отказываемся от хороших сделок, разрушаем взаимоотношения и действуем вопреки собственным интересам. Рынок завален книгами о том, как нужно вести себя с проблемными людьми. Однако нам требуется совет, который поможет добиться успеха в том случае, когда трудный человек – это мы сами.

До последнего времени эксперты почти не рассматривали бесчисленное множество причин, заставляющих нас вставать у себя на пути. Но практика показывает, что в критических ситуациях мы слишком часто сами вредим себе.

Нам говорят, что для улучшения результатов достаточно просто изменить поведение: быть менее самонадеянными, верить в себя, уметь слушать и задавать больше вопросов. Проблема в том, что во многих случаях чрезмерное внимание к тактическим и техническим приемам не позволяет достичь цели, потому что в этом случае мы, что называется, «стреляем не по той мишени».

Вспомните кулинарный совет моей матери. Пытаться вести себя правильно – это все равно что полагаться на рецепт. Это необходимо, но для достижения высокого уровня мастерства явно недостаточно. Хорошие результаты вы начнете получать лишь тогда, когда сфокусируетесь на том, что вы сами как «повар» внесете в приготовленное блюдо. Долгосрочные изменения начинаются с вас самих.

Пусть в это трудно поверить, но вы сможете изменить то, что происходит внутри вас. Если будете знать как. Научившись это делать, вы начнете выбирать новые решения и достигать лучших результатов. Вы будете получать удовольствие от того, как хорошо вам все удается. И у вас появится намного больше шансов существенно улучшить положение дел. Данная книга призвана помочь вам справиться с этой задачей.

Она объяснит, почему вы сами себе мешаете и как решить эту проблему, а также предоставит вам карту, которая послужит путеводителем по вашему внутреннему миру, и метод, позволяющий разобраться в отношениях с собой. Научившись понимать себя и замечать ловушки, в которые вы чаще всего попадаете, вы сможете превращать провалы в прорывы как в борьбе с упрямым коллегой, так и в споре с сыном переходного возраста. Если вы пойдете по указанному в этой книге пути, то со временем перестанете копать себе ямы. И, что еще важнее, наконец научитесь использовать замечательные возможности, когда они будут возникать на вашем жизненном пути.

Мое путешествие

Я подошла к созданию этой книги, стоя на плечах у гигантов. В 1981 году мои наставники и основатели Гарвардской программы по теории и практике переговоров (PON), Уильям Юри и ныне покойный Роджер Фишер, опубликовали свой классический труд «Путь к согласию» – книгу, общий тираж которой с тех пор превысил 3 миллиона экземпляров. Они радикально изменили подход к переговорам, предложив использовать в этой игре знаменитую «Гарвардскую концепцию», призывающую отделять людей от проблемы и заменять слепую конкуренцию взаимовыгодным сотрудничеством на благо всех заинтересованных сторон.

В 1999 году мои друзья Дуглас Стоун, Брюс Паттон и Шейла Хин построили на этих идеях свой бестселлер «Трудные разговоры». Они рассказали о созданных в рамках PON новых перспективных методах, акцентируя внимание на главном спорном моменте исходной теории: что происходит, когда вы не можете отделить людей от проблемы, поскольку проблема заключается в самих людях? Чтобы выйти из этого затруднительного положения, они ввели в обиход понятие «трех разговоров».

Я окончила Гарвардскую школу права в 1995 году и в 1996-м начала работать в ней преподавателем. Гарвардская школа права, где родилась программа PON, является всемирно известным мозговым центром, который специализируется на вопросах заключения сделок и разрешения споров. Почти 20 лет программа PON остается источником моего профессионального роста, за что я ей искренне благодарна. Мне посчастливилось работать под руководством выдающихся экспертов в этой области, авторов новаторских теоретических и практических исследований. К тому же за первые годы моего участия в PON у меня появилось много друзей, которые по сей день остаются членами моего ближнего круга.

Как протеже Роджера и Уильяма я занималась внедрением открытий Дага, Брюса и Шейлы в корпорациях из списка «Fortune 500», в правительственных учреждениях, некоммерческих и многих других организациях. Мне была предоставлена честь стать пропагандистом этих идей почти на всех континентах. Кроме того, я освоила искусство разработки новых подходов и методов.

Помимо участия в проводимых нами семинарах по ведению переговоров, многие наши клиенты добросовестно штудировали бестселлеры, посвященные эффективным привычкам и способам влияния на людей. Они точно знали, что им следовало делать для достижения успеха. Но когда они выходили из себя, то слишком часто упускали из виду цели. Они не могли высказать свое мнение на совещании, резко критиковали коллег, прежде чем их выслушать, не решались вложить деньги в выгодную сделку или клятвенно обещали себе не ругаться с супругой, но вместо этого изводили ее саркастическими замечаниями.

Меня это удивляло. Почему профессионалам, которых мы обучали, не помогали даже самые эффективные приемы, позволяющие сосредоточиться на интересах, а не на позициях или не реагировать на эмоциональные вспышки другой стороны? Почему в критических ситуациях люди набирали в рот воды, выходили из себя или уклонялись от конфликтов?

Стало ясно, что необходим новый, углубленный подход к темам лидерства и жизни. Мне захотелось помочь людям устранить расхождение между знанием того, что им нужно говорить, и тем, что они фактически делают каждый день. Я решила найти практическое решение этой проблемы с помощью традиционно применяемых в программе PON способов использования теоретических разработок.

Это осознание стало не единственной причиной появления идей, представленных в данной книге. Значительную роль в их рождении сыграли два эмоциональных потрясения: кончина обоих моих родителей в течение одного года и произошедшие в тот же самый 12-месячный отрезок времени события 11 сентября 2001 года.

Личностный аспект этой истории

Вечером в пятницу, 10 ноября 2000 года, я позвонила своей матери, чтобы пожелать ей теплого и мирного шабата, как я всегда делала, прежде чем зажечь субботние свечи. В субботу ночью мне позвонила сестра и сказала, что маму увезли в больницу. У нее случился инсульт. В воскресенье, 12 ноября, ее не стало.

Весь следующий год я ежедневно читала по маме поминальные молитвы и всячески старалась поддержать отца. Он потерял спутницу жизни, с которой прожил более 40 лет.

Не успела я оправиться от своего горя, как произошла национальная трагедия – события 11 сентября 2001 года.

Чувство потрясения, скорби, потери и смятения овладело всеми. Все находились под впечатлением сообщений о судьбе людей, работавших в башнях-близнецах, пассажиров в самолетах, о пожарных и полицейских, которые бросились помогать пострадавшим.

Как профессионального специалиста по урегулированию конфликтов меня все это серьезно встревожило. Книга «Путь к согласию» и мировоззрение, лежавшее в ее основе, помогли положить начало новой эре в стратегиях переговоров, построенных на честности и взаимопонимании. Понятие взаимовыгодного исхода стало общепринятым во многих странах мира. Я сама моталась по всему земному шару, обучая людей методам и приемам, призванным помогать им преодолевать разногласия без применения насилия. Однако буквально рядом с моим домом террористы направили самолеты в здания. Тысячи ни в чем не повинных людей отправились утром на работу и не вернулись.

Меня неотступно преследовали воспоминания о покрытых пеплом лицах жителей Нью-Йорка, убегавших от языков пламени. Что мы, специалисты по переговорам, делали не так, как надо? Что мы упускали из виду?

Пока люди пытались осмыслить этот ужас, подошел к концу период моего личного траура. Мне хотелось отметить первую годовщину смерти матери, а затем перевернуть страницу и двинуться по жизни дальше. Но этого не случилось. Менее чем через 2 месяца после 11 сентября и за неделю до окончания года по маме после непродолжительной болезни внезапно скончался отец.

Его смерть снова повергла меня в глубокое горе. Кроме того, на меня навалился тяжелый груз ответственности. Как единственному юристу в нашей семье мне пришлось взять на себя все вопросы о наследстве. Я составляла горы бумаг и в то же время еще целый год продолжала каждый день произносить еврейские поминальные молитвы по усопшему родителю.

Водоворот переговоров

По иронии судьбы, когда я ушла из своего профессионального мира урегулирования конфликтов, чтобы заняться делами семьи, меня затянуло в другой водоворот переговоров. В дни перед смертью отца мне пришлось договариваться с врачами и сиделками в отделении интенсивной терапии, с моим раввином и родственниками. Потом их сменили адвокаты, страховые агенты, налоговые бухгалтеры, оценщики произведений искусства и несчетное множество других специалистов по недвижимости.

Одни из самых запоминающихся переговоров пришлось вести с представителем мусороуборочной компании, который запросил несколько тысяч долларов за вывоз ненужного хлама. А затем на нас нахлынула волна сборщиц подержанной одежды – одни из них требовали отсортировать вещи по цвету, другие по размеру, третьи по сезону. Некоторые вообще отказывались брать летние вещи. Возможно, у этого сумасшествия была какая-то конкретная причина, но я так и не выяснила, в чем она заключалась.

Друзья наблюдали за тем, как я справлялась с этим бесконечным процессом, и неизменно задавали один и тот же вопрос: «Знаешь, Эрика, ты всемирно признанный эксперт по части переговоров, обучаешь этому людей всего мира. Но скажи честно, твоя квалификация и сотни проведенных тобой семинаров… хоть чем-нибудь тебе помогают?»

Мне всякий раз приходилось делать паузу и обдумывать ответ. Я потратила бесчисленные часы на переговоры с врачами, адвокатами, страховыми агентами и больничными бюрократами. Мне нужно было решать важные и неотложные вопросы, когда речь в буквальном смысле шла о жизни и смерти. У меня состоялись крайне неприятные беседы с сестрами. Я вела переговоры с утра до ночи. Помогли ли мне знания о навыках ведения переговоров успешно справиться со всем этим?

И да, и нет.

С одной стороны, многолетний опыт обучения людей самым лучшим методам разрешения конфликтов мне, конечно, помог. В моем распоряжении были инструменты разрешения сложных ситуаций и проблем. Я знала, как оценивать различные точки зрения, разговаривать с людьми, которые находятся во власти сильных эмоций и считают свое мнение единственно правильным. Я умела находить потенциальные варианты урегулирования споров, казавшихся неразрешимыми. И обладала коммуникационными навыками, необходимыми для продолжения разговоров на очень трудные темы, когда они грозили зайти в тупик.

В то же время мои действия в течение этого года показали, что навыков и приемов, которым мы на протяжении стольких лет обучали людей, было недостаточно для решения моих собственных проблем. Люди приезжали в Гарвард со всего мира, чтобы усвоить основы искусства переговоров, и мы давали им эти знания – предлагали концептуальный фундамент и ключевые модели поведения, которые повышали уровень их компетентности. Но в критических ситуациях одной этой базы оказалось мало для получения результатов, имеющих решающее значение. Для эффективных действий в особо сложных реальных условиях требовалось что-то еще. И я задалась вопросом: «В чем еще тут дело?»

Принимая во внимание связь моей личной одиссеи и всеобщей катастрофы 11 сентября, я чувствовала, что мне нужно срочно найти ответ на этот актуальный вопрос. Я взяла годичный творческий отпуск, чтобы тщательно изучить тему и понять, почему в особенно напряженных ситуациях мне не всегда удавалось применить проверенные навыки ведения переговоров или предотвратить перерастание спокойного обсуждения в яростную пикировку. Что мешало этим инструментам работать?

У меня родилась мысль о том, что во время более-менее «успешных» взаимодействий я использовала приемы, освоенные за стенами Гарвардских аудиторий, то есть те, что основывались на тысячелетних традициях общечеловеческой мудрости. Как раз в это же время данные инструменты стали получать признание благодаря открытиям в нейробиологии. Наука о мозге и философия сходились во мнении о том, что для проведения действенных и долгосрочных изменений человеку необходимо заглянуть внутрь себя.

Следующий шаг в создании самой лучшей практики

В это сложное время я пришла к осознанию простой истины: то самое главное, что нужно для успеха переговоров, живет внутри нас. Ключом к получению хороших результатов как за столом переговоров, так и за обеденным столом являются переговоры внутри нас самих. Да, мы можем научиться говорить и делать полезные вещи. Но способность достичь истинного мастерства в лидерстве и взаимоотношениях друг с другом развивается в том месте внутри нас, которое я называю «центром благополучия», или нашим «центром».

Когда мы заякорены в нашем центре, то ясно осознаем свои реакции и варианты выбора. Действия, которые мы предпринимаем после этого, позволяют добиваться лучших результатов, строить крепкие взаимоотношения и получать больше жизненных благ.

Я осознала, что мне нужно использовать это открытие в своей работе. Поэтому в 2002 году я основала Гарвардскую инициативу по проникновению в суть переговоров (HNII) в рамках программы PON. Миссия HNII заключалась в исследовании мира действий и мира размышлений. HNII стала практической лабораторией, куда со всего мира съезжались профессиональные специалисты по обучению руководителей.

Однажды летом там собрались люди из более чем 40 стран, чтобы опробовать новаторские методы, призванные вывести «Гарвардскую концепцию» на новый уровень. Наши новые программы были основаны на признании одинаково высокой значимости нейробиологии и творческих искусств. Мы соединили самые лучшие практики PON с советами психологов, поэтов и теологов. Совокупная мудрость этих дисциплин указывала людям на необходимость обратить внимание на самих себя. В этом эклектическом плавильном котле родились идеи и методы, предлагаемые в данной книге.

За годы, прошедшие с начала этого исследования, моя личная жизнь претерпела радикальные изменения. Воспоминания о родителях вызывают у меня теперь чувство теплоты вместо горя. Проблемы с недвижимостью давно отошли на задний план. Теперь главными объектами моего внимания стали члены моей новой семьи – замечательный муж, Бернардус, и его сын, которого мы ласково зовем Шалопаем. Подробнее об этой части истории я расскажу на последующих страницах.

Идея, время которой пришло

Начиная свое путешествие, я хотела узнать, сработает ли идея изучения себя в корпоративной среде. Ответ оказался положительным. За 10 с лишним лет применения идея «победы изнутри» вышла за рамки эксперимента. Тысячи людей используют ее как карту и метод, которые позволяют им не вставать у себя на пути и получать нужные результаты.

Компания «Mobius Executive Leadership», которую мы основали с моей сестрой, Эми Элизабет Фокс, накопила богатый опыт использования этого материала для обучения команд руководителей старшего звена, менеджеров и начинающих лидеров. В бурные времена, когда от темпов перемен голова идет кругом, лидеры в бизнесе и государственные служащие одинаково сильно хотят иметь систему, помогающую сохранять самообладание при столкновениях с беспрецедентными сложностями и неуверенностью.

Бизнес-сообщество приходит к осознанию того, что «второй по важности» вещью в лидерстве является преобразование способностей самих лидеров. Людям стало трудно просто справляться с реальностью, а тем более добиваться процветания. Лидерам нужны инструменты для исследования своих действий и методы перехода к новым типам мышления и поведения. Сегодняшним лидерам требуется способность «быть лидером самого себя». «Победа изнутри» предоставляет необходимую дорожную карту для развития лидерских качеств.

Ваше путешествие, наше путешествие

Я уже рассказала кое-что о моем путешествии. Далее я еще не раз буду возвращаться к своей истории, чтобы проиллюстрировать мои идеи. Но остальная часть этой книги в основном будет посвящена вашему путешествию.

Данная книга расскажет, как воссоединить все части личности и эффективно использовать их, взаимодействуя с окружающим миром. Эта книга объяснит, как умение управлять собой позволяет достигать высоких результатов. Она поможет вам осуществить свойственное каждому человеку желание жить так, чтобы каждый день демонстрировать на работе и дома свои самые лучшие качества.

Как вы вскоре увидите, этот метод не является быстродействующим. Он не предлагает простых путей или уловок, чтобы добиться успеха. Вместо этого он станет дорожной картой пожизненного обучения. Несмотря на трудности предстоящего пути, процесс совершенствования позволит вам добиться радикальных и устойчивых изменений в своей жизни.

Часть первая

Добейтесь устойчивых изменений

Глава 1

Выясните причину своей проблемы исполнения

Вы уникальны, и если исключительность ваша не реализована, значит, что-то потеряно.

Марта Грэм

Марк возглавляет команду инженеров в компании высоких технологий. Так же как многим менеджерам, ему трудно совместить желание соблюдать интересы подчиненных и своего босса, Стефана, который руководит структурным подразделением. Марк и Стефан ведут горячую перепалку.

СТЕФАН: Тебе не следовало сообщать персоналу об этом решении!

МАРК: Да, я должен был сначала поговорить с вами. Но мне нужно было рассказать о нем людям раньше, чем они предпримут необратимые действия.

СТЕФАН: Это абсурд! Ты полностью связал нам руки и подорвал доверие к руководству.

МАРК: Все знали, что вы что-то готовите, и перестали бы мне верить, если бы я не сказал, что происходит.

СТЕФАН: Что ж, можешь радоваться, что они тебе доверяют, потому что мое доверие ты потерял окончательно! Не жди, что я еще когда-нибудь приду к тебе за советом.

Во время этой пикировки в коридоре у Марка буквально чесались кулаки. Он пытался сохранить спокойствие. Но все больше терял самообладание. Одна его часть знала, что ему нужно быть вежливым. В конце концов, Стефан был его боссом. Другая – хотела ударить.

В сознании Марка происходило нечто похожее на игру в теннис, когда мысли, словно мячи, летают туда-сюда через воображаемую сетку.

Не слушай этого типа и стой на своем.

Нет, будь командным игроком.

Никто не смеет так с тобой обращаться и рассчитывать, что это сойдет ему с рук.

Отстань от него – он не заслуживает устраивать тут сцену.

Затем разговор в его голове стал накаляться.

Он что, шутит?

Думает, что это я сообщил всем плохую новость!

Он не понимает.

Люди болтают об этом уже несколько недель!

Сохраняй спокойствие, или это добром не закончится.

Вот почему, Стефан, тебя никто не любит – ты совсем не ценишь людей! Слишком много быкуешь.

Попридержи язык! Он все-таки твой менеджер.

Наконец Марк дал волю гневу. Он больше не мог держать язык за зубами.

«Если я совсем не заслуживаю доверия, тогда почему мои люди занимают первое место по лояльности во всей компании? – резко спросил Марк Стефана. – Если честно, то я буду рад, что вы не станете приходить ко мне за советами. А если повезет, то мне и вовсе не придется с вами разговаривать. Посылайте мне SMS-ки, а я буду на них отвечать. Считайте, что моя дверь для вас закрыта!

Вернувшись в свой кабинет, Марк почувствовал облегчение. Он был доволен тем, что высказал Стефану все начистоту.

Но через несколько минут им овладело знакомое чувство сожаления. Он знал, что ему нужно было держать рот на замке, хотя бы пока он не успокоится. Сказать боссу, что он предпочитает с ним больше никогда не разговаривать, было не самой лучшей идеей. Однако время от времени в такие моменты конфронтации он просто не мог сохранять спокойствие.

Если мы не взрываемся, то отступаем

На противоположном краю спектра находится мой бывший ученик Рафик. В отличие от Марка, Рафик не взрывался. В сущности, он почти совсем ничего не говорил.

Рафик три года учился в Гарвардской школе права. После завершения учебы он планировал вернуться в Пакистан к своей семье. Однако, к своему большому удивлению, он влюбился в американку со Среднего Запада. Их отношения были источником радости, но в тоже время и страха. Рафик знал, что однажды ему придется сообщить матери, что он не собирается возвращаться домой, как она предполагала. Он планировал жениться на Стэйси и жить в Соединенных Штатах.

Несколько раз этот разговор чуть было не состоялся. Рафику приходилось звонить домой, чтобы обсуждать планы после окончания учебы, потому что его мать, отец и другие родственники собирались приехать в Америку на церемонию выпуска. Каждый раз он заранее прокручивал беседу у себя в голове – что скажет, какой твердый, но вежливый тон возьмет. Рафик визуализировал благоприятный исход разговора.

Но затем наступал момент истины, и слова правды застревали у него в горле.

«Когда ты вернешься домой?» – спрашивала мать. Рафик не говорил ничего. «Тебе лучше поскорее купить билет на самолет, пока цены не выросли», – продолжала мать. Ответом снова было молчание.

Во время этих реальных разговоров с матерью одна часть Рафика настаивала: «Ну же, расскажи ей правду». Но прежде, чем он успевал открыть рот, возникал другой аргумент: «Нет! Это ее убьет». Ожидания матери, которыми был пронизан каждый ее вопрос, убивали решимость Рафика. Испытывая невыносимое страдание, он говорил себе: «Когда-нибудь тебе все равно придется ей рассказать», но внутренний голос предостерегал: «Молчи. Ты разобьешь ей сердце».

Рафик хотел быть честным с матерью насчет своих планов остаться в Америке – он знал, что рано или поздно будет вынужден сказать правду. Но он не в силах был преодолеть страх перед последствиями, которые могло повлечь его признание. Он даже не пытался разобраться в том, почему откладывал ответ на вопрос о покупке билета домой. Рафик просто знал, что не может заставить себя рассказать все матери. Не сегодня.

Процесс достижения успеха должен начинаться изнутри

В течение многих лет участия в Гарвардской программе переговоров мы с коллегами вели летом курсы обучения руководителей. В кульминационный момент семинара мы предлагали особое упражнение, помогающее людям развить навыки межличностных отношений. Чтобы обеспечить высокий уровень индивидуального воздействия, участников разбивали на тройки и назначали каждой из них отдельного инструктора.

Слушатели приводили примеры трудных разговоров из своей жизни, и мы работали с этими тройками, помогая каждому человеку улучшить выбранный сценарий. Все получалось просто отлично, пока однажды одним из членов моей тройки не оказался судья Верховного суда.

Ничто не подготовило меня к столь важному упражнению с таким выдающимся человеком. Этот 75-летний джентльмен проработал в Верховном суде своей страны 35 лет.

Перед тем как пришла его очередь, я попыталась предугадать, какую тему переговоров он выберет, чтобы получить мой совет. Будет ли она касаться его споров с коллегами-судьями по поводу верховенства закона? Или для людей его положения самую большую трудность представляют переговоры с премьер-министром или членами парламента? Когда пришел его черед выполнять упражнение, судья описал трудную ситуацию, с которой не мог справиться в течение многих десятилетий.

– Каждый день в течение пятидесяти лет моя жена выбирает мне галстук, – сказал он. – Я это ненавижу. Я могу одеваться сам. Зачем она это делает?

Меня это ошарашило. Неужели в этом главная проблема, которая лишает его ночного покоя? Я задала очевидный вопрос:

– Вы когда-нибудь говорили жене, что предпочитаете сами выбирать галстуки?

– Именно в этом и заключается моя проблема, – сказал он. – Я столько раз репетировал это в голове, но просто не могу заставить себя сказать ей это.

После нескольких лет размышлений над подобного рода вопросами внутри меня что-то щелкнуло. Я поняла.

Марк, Рафик и судья Верховного суда – умные и честные люди. Они знают, что делает общение эффективным. Тем не менее они предавали сами себя, не отстаивая свою позицию, не говоря правду и не настаивая на своем. Главной причиной такого поведения было их желание защитить взаимоотношения, которые для них много значили.

Обычно в упражнении на развитие навыков общения с судьей Верховного суда мы использовали слова, которые люди могут произнести в условиях «реальной жизни». Но на сей раз советовать такой важной персоне репетировать фразу «Пожалуйста, не надо больше выбирать мне галстуки» было нелепо. Судья – чрезвычайно влиятельная личность, мужчина, который десятки лет отдавал приказы в зале суда и выносил решения, влиявшие на жизнь целой страны. Ему не нужна была помощь в развитии уверенности в себе.

Короче говоря, тренировка модели поведения помочь ему не могла. Он знал, какие слова нужно сказать. Проблемой было то, что мешало ему их произнести.

Работа с судьей позволила мне увидеть проблему в совершенно ином свете. Так же как многие другие люди, когда дело доходило до разговора на трудную тему, он не мог сказать то, что думал, или получить то, что хотел. Но в тот день я впервые ясно поняла, почему одна лишь работа над поведением не поможет справиться с подобной ситуацией.

Вне всякого сомнения, этот человек обладал навыками, необходимыми для того, чтобы справиться со своей проблемой. Но, чтобы помочь ему добиться успеха, нужно было изменить нечто иное – поработать с внутренним голосом, который призывал его ничего не говорить. Если бы судья избавился от этого голоса, у него не было бы проблем с поиском слов для разговора с женой. Все дело сводилось именно к этому.

Нынешние реакции против оптимальных

Сразу после этого озарения я стала различать подобное явление повсюду. Оказывается, большинство людей находят несоответствие между знанием того, что им следует говорить и делать, чтобы вести себя успешно, – своей оптимальной реакцией – и тем, как они действительно поступают в повседневной жизни, – своей нынешней реакцией. Я называю это явление «проблемой исполнения» (рисунок 1.1).

Степень вашего совершенства значения не имеет. Проблемы с исполнением могут появляться у каждого человека. Тот факт, что вы пользуетесь уважением на работе, обладаете высоким IQ или умеете красиво говорить, большого значения не имеет. Проблема исполнения возникает тогда, когда набора навыков, которыми вы располагаете, оказывается недостаточно для решения задачи. Вы спотыкаетесь из-за того, что происходит внутри вас. Вы встаете у себя на пути, сами того не осознавая.

Рисунок 1.1

Мы поворачиваем налево, хотя собирались направо

Как часто вы планируете сделать что-то одно, но затем, под влиянием момента, делаете что-то другое?

• Вы когда-нибудь планировали выслушать партнера, но вместо этого принимались кричать на него – или умолкали?

• Вы когда-нибудь намеревались сотрудничать с другими людьми, но потом занимали жесткую позицию и упорствовали в своем мнении?

• Вы когда-нибудь начинали обороняться или переходить в наступление, хотя вам хотелось сохранить спокойствие?

• Вы говорите «да», когда вам хочется сказать «нет»?

• Вы говорите вещи, о которых потом жалеете?

• Вы когда-нибудь сидели и отмалчивались, хотя вам хотелось высказаться или отстоять свою точку зрения?

• Вы испытываете соблазн сделать то, чего от вас не ждут, но слишком боитесь или чувствуете себя «слишком ответственным», чтобы раскачивать лодку?

• Вам когда-нибудь приходилось отказываться от своей страсти и жизненной цели?

Вы можете репетировать диалог, когда едете на работу, представлять, как говорите правильные слова. Но часто этого недостаточно независимо от вашего возраста или опытности. Такие приемы не работали в случае с судьей Верховного суда. И они не работают у тысяч людей во всем мире, которым я давала советы.

Почему, подобно Марку и Рафику, мы снова и снова становимся жертвами проблемы исполнения? Что мы делаем неправильно? И, наконец, что мы можем сделать, чтобы изменить результаты?

На первый взгляд ответ очевиден. Следует осваивать самые эффективные навыки. Имея хороший набор инструментов, вы добьетесь нужных вам результатов, процессов и взаимоотношений. Разве не так?

На самом деле нет. В большинстве ситуаций это не помогает добиться устойчивых изменений. Многие думают, что для решения данной задачи нужно лишь овладеть новыми навыками. Это не так – во всяком случае, одних навыков недостаточно. Как ясно понимала моя мама, вам нужно больше, чем хороший ящик с инструментами.

Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков

Мой опыт работы консультантом в компаниях самых разных отраслей показывает, что многие из них оценивают своих лидеров и рабочую силу по сеткам компетентности. Похоже, что способ измерения потенциала и уровня исполнения нужен практически всем. На следующей странице приведен пример такой сетки, где перечисляются компетенции сотрудников (таблица 1.1).

Поскольку компании требуют выполнения этих обязанностей, им нужно развивать способности своих лидеров и работников. Руководство регулярно посылает своих людей на переподготовку, чтобы те осваивали навыки, необходимые для выполнения оговоренных обязанностей.

Таблица 1.1

О чем свидетельствуют примеры Марка, Рафика и судьи? Изучение лидерами новых моделей поведения не трансформируется в практические навыки лидера. Чтобы добиться реальных перемен – нового поведения и устойчивого повышения результативности, – нужно активизировать внутри себя нечто такое, что даст возможность применять это умение на практике.

Если вы это сделаете, то новое поведение придет естественным путем. Если нет, то в ситуациях, когда человек ощущает сильное давление и непосильный груз ответственности, вы вряд ли перенесете новое поведение за пределы семинарской аудитории.

Как я принимала собственное лекарство

Когда я проводила исследование для этой книги об устойчивых изменениях, в моей жизни произошли важные события, в результате которых я получила бесценный опыт перемен.

Моя жизнь была стабильной и предсказуемой: я прожила в пригороде Кембриджа, штат Массачусетс, почти 20 лет. Все эти годы занималась одной и той же работой. Я питалась в одном и том же китайском ресторане, ходила в один и тот же кинотеатр и посещала одну и ту же синагогу. Я жила в 15 минутах езды от своей сестры.

Но однажды я влюбилась, вышла замуж за разведенного мужчину из Нидерландов, переехала в Амстердам, чтобы жить с моим новым мужем, Бернардусом, и его сыном, стала приемной матерью маленького мальчика, который не говорил по-английски, и очутилась в чужой стране, без родных и друзей. Все это случилось будто в одно мгновение.

Если раньше я не была экспертом по переменам, то теперь мне пришлось им стать.

До отъезда в Нидерланды я считала себя сильной, уверенной и изобретательной. Если бы вы попросили меня охарактеризовать себя одним словом, я бы выбрала слово самодостаточная.

Одним из своих недостатков я считаю то, что мне трудно просить о помощи. Хотя, по большому счету, это не так уж плохо. Но мне не очень нравятся «нуждающиеся» люди, и я не хотела стать одной из них. Сказать по правде, я уже в четыре года узнала, что быть слабым глупо. Говорят, что в три года я называла себя «крутой девчонкой».

Переезд из Соединенных Штатов в Западную Европу связан с неприятной иллюзией: все там выглядит почти таким же, хотя на самом деле сильно отличается, и человек, который раньше считал себя компетентным, ничего не может с этим поделать. Совсем ничего.

Когда я впервые приехала в Европу, моя новая ситуация меня ошеломила. Я считала, что выполнение некоторых обычных домашних обязанностей поможет мне быстрее освоиться в новой обстановке, потому я с корзиной белья направилась вверх по лестнице.

Kreukherstellend и Overhemden

Сначала я долго не могла понять, как включить стиральную машину. Как я ни пыталась, мне не удавалось открыть дверцу, чтобы загрузить белье. Когда я все же одержала триумфальную победу над дверцей, то обратила взгляд на панель со следующими вариантами выбора:

Witte was/Bonte was (Белое белье/Цветное белье)

Voorwas (Предварительная стирка)

Kreukherstellend (Деликатная стирка)

Overhemden (Рубашки)

И как, скажите на милость, я могла в этом разобраться?

Короче говоря, стирка не стала для меня средством «акклиматизации».

Поэтому, чтобы восстановить уверенность в себе, я попробовала совершить что-нибудь попроще, например сварить кофе или приготовить цыпленка.

Естественно, что из этого тоже ничего не вышло.

Я не смогла бы понять принцип работы кофеварки, даже если бы от этого зависела моя жизнь. Все, что мне было нужно, – это простая старая кофеварка «Mr. Coffee». Но здесь относятся к кофе слишком серьезно. У каждого есть устройство для приготовления капучино или – как в доме, куда переехала я, – для эспрессо. Не уверена, что в то время мне было известно, в чем разница между капучино и эспрессо, зато могу точно сказать, что между ними общего. В хитроумном европейском кофеварочном аппарате я не способна приготовить ни то, ни другое.

От затеи приготовить цыпленка тоже пришлось отказаться. В нашем доме в Нидерландах нет духовки. Я не шучу. У нас есть микроволновка, но нет ничего, в чем можно запечь цыпленка. Почему-то здесь все считают, что готовить еду нужно на плите. Конечно, я могла бы использовать для приготовления кофе микроволновку. Но для этого мне нужно было чувствовать себя успешным человеком, а я, как вы понимаете, уже превратилась в полную неудачницу.

Отчаяние было не за горами. С идеями – проблема.

Наконец я позвонила подруге в Штаты, и она сообщила мне самую неприятную вещь.

– Может быть, жизнь забросила тебя в Нидерланды, чтобы ты убедилась в своей уязвимости.

– В чем? – спросила я, не веря своим ушам.

– Ты всегда была сильной, умела создавать ситуации и заставляла их происходить. А сейчас ты не можешь приготовить чашку кофе. Возможно, ты на пути к открытию новой стороны себя, той, которую видишь не очень часто. Той части себя, которая чувствует себя уязвимой.

Мою голову стали наполнять упадочные мысли: «И это все, что я получила, позвонив лучшей подруге? Хорошо же она помогла мне!»

Как ни странно, она действительно мне помогла.

Интеграция скрытых сторон устраняет проблему исполнения

Прошедший год борьбы, незначительных успехов и почти постоянного замешательства заставил меня познакомиться с «уязвимой» Эрикой. Признаться в подобном было нелегко. Но от этого не спрячешься.

Самое смешное в том, что я обучаю своих клиентов искать новые стороны их личности, подключаться к внутренним ресурсам, о существовании которых они не знали. Я объясняю им, почему это необходимо делать, чтобы улучшить свою жизнь на работе и дома. Кроме того, я говорю, что такие исследования и находки наполнят мощью их центр, или внутреннее ядро, наделяющее силой и способностью к эффективным действиям.

И вот теперь мне пришлось принимать собственное лекарство.

Годичный опыт уязвимой жизни привлек мое внимание к ряду моментов, которые мы будем обсуждать в этой книге.

1. Мы более многогранны, чем осознаем.

Я видела в себе и показывала миру далеко не все свои стороны.

2. Мы выбираем отдельные части себя и по ним судим, кто мы такие.

Основываясь на том, что я считала своими сильными сторонами, я характеризовала себя как исключительно компетентную женщину, которая все может делать сама.

3. В созданных нами представлениях о себе есть доля правды.

В целом я способный и находчивый человек. В большинстве ситуаций я уверена в своих силах. Мне нравится ставить перед собой цели и реализовывать их.

4. И все же в них заключена не вся правда. Мы создаем свои профили, повышая значимость одних компонентов своей сущности, а другие оставляем без внимания. Это искажает полную правду.

Я уязвима и в то же время сильна.

5. Наш образ, который мы видим сами и показываем миру, не обязательно является фальшивым. Но в то же время он не содержит всей правды. То, что мы преувеличиваем и преуменьшаем в своих профилях, приводит нас к проблеме исполнения. Это мешает нам в полной мере использовать собственный потенциал во всех областях своей жизни.

Если люди, включая меня, видят только мою сильную сторону, они не видят меня целиком. Проблема в том, что части, которые я вычеркнула из своего профиля, могут оказаться полезными. Например, моя уязвимая сторона знает, как просить о помощи. Развить подобный навык можно лишь в том случае, если этот недостающий кусочек будет интегрирован в мой профиль.

6. Когда мы осознаем ту часть себя, которой недостает в нашем профиле – в созданном нами образе, – и совершенствуем ее, чтобы закрыть этот пробел, мы что-то приобретаем. Кроме того, мы возвращаем правильный размер тем частям нашего профиля, которые мы сейчас преувеличиваем. Оба эти процесса дают нам возможность лучше почувствовать свой центр. А это напрямую ведет к повышению уровня исполнения.

Сейчас я уже могу сварить кофе, когда живу в Нидерландах. Хотите верьте, хотите нет, но теперь я даже знаю, что режим Bonte was нужно выбирать для стирки цветного белья, а Overhemden – когда нужно постирать рубашки. Родственники Бернардуса стали частью моей семьи. А сын Бернардуса, которого мы зовем Шалопаем, учит меня разговаривать на нидерландском языке. Все это произошло потому, что я научилась просить помощи, позволила людям видеть, что сражаюсь, и признала, что мое ядро, при всей его силе, является уязвимым.

7. Долгосрочные перемены не происходят за одну ночь.

Да, я научилась стирать белье. Я люблю родственников Бернардуса. Но в Нидерландах у меня почти нет друзей. Я до сих пор не нашла подходящую синагогу. У меня нет любимых ресторанов. Я понятия не имею, где находится ближайший кинотеатр. Воспитание приемного ребенка – это отдельная песня. Я ужасно скучаю по своим сестрам. Мне не хватает моего дома, друзей и людей, говорящих по-английски. Утверждать, что в Амстердаме я чувствую себя как дома, можно лишь с большой натяжкой. Это нелегко, но это путешествие, которое я выбрала сама.

Итог

В идеале нам хотелось бы демонстрировать свои оптимальные реакции. Однако большую часть времени мы этого не делаем, а потому страдаем от проблемы исполнения.

Отчасти причина этого кроется в том, как мы себя называем, то есть в созданном нами профиле, который нас характеризует. Кроме того, это происходит из-за разъединения с сильными сторонами и недостаточной сосредоточенности на своем ядре. Чтобы устранить проблему исполнения, нужно поближе рассмотреть свой нынешний профиль и научиться его развивать. Профиль можно приспосабливать – немножко тут, немножко там, – чтобы служить себе и миру в любых обстоятельствах. Сосредоточенность на своем центре в лидерской деятельности и в жизни позволит создать благоприятные условия для такой адаптации.

Сфера применения метода «победы изнутри», который позволяет сбалансировать профиль и установить контакт с ядром, не ограничивается моими приключениями в новой стране. Она включает путешествие, в котором участвуем все мы: этот метод позволяет тянуться и расти, жить полной жизнью, понимать, кем мы на самом деле являемся на этой земле. Он необходим для того, чтобы пробудить нас для получения всестороннего опыта как в окружающем мире, так и в своей внутренней жизни. В ходе этого путешествия мы испытываем не только радость, но и боль. Но все равно нам хочется поливать дремлющие в нас семена возможности. Именно так мы сможем жить и лидировать, проявляя всю свою мощь, потенциал, красоту и изящество. Именно так мы найдем дорогу домой.

Оценка взаимодействия внутреннего опыта с миром, который мы видим вокруг себя, тоже крайне важна для мудрого лидерства и ускорения долгосрочных перемен. Это точно выразила Мадлен Олбрайт, когда сказала: «Возможности для лидерства повсюду вокруг нас. Способность к лидерству находится глубоко внутри нас». Везде – начиная от многовековой философии до современной физики – мы находим эту связь: внутреннего и внешнего, микро – и макрокосма, неба и земли, имманентности и трансцендентности. Написанное на языке моих предков учение каббалы гласит: как вверху, так и внизу. Мы выбираем разные направления, но все равно возвращаемся к зеркалу между величием Вселенной и чудесной возможностью быть человеком.

Эта мудрость ведет к новому разговору о развитии лидеров. Таково требование времени. Трудно не заметить, что мы проходим через колоссальные изменения на глобальном уровне, которые непосредственно влияют на каждого из нас. Вы можете быть тренером местной спортивной команды, работать в медицинской клинике, в правительстве, подавать еду, обслуживать пассажиров, управлять самолетом, учиться в колледже, вести блоги, снимать фильмы, заниматься исследованиями, работать консультантом или учителем. Принцип остается одним и тем же. Вы достигнете успеха и получите удовлетворение от своего вклада в окружающий вас мир, если будете в полной мере использовать свои внутренние ресурсы.

Чем именно вы будете заниматься, значения не имеет.

Обнаружится, что ехать по ухабистой дороге станет легче, сумей вы подключиться к внутренней мудрости своего ядра. Когда вы хорошо узнаете себя, то, к удивлению, увидите, что некоторые из препонов фактически являются отражением таких же ухабов внутри вас. Вы сможете облегчить свой путь через окружающий мир, если станете находить, интегрировать и использовать как можно больше своих внутренних частей.

Участники семинаров спрашивают меня, что я имею в виду, когда говорю о более полной интеграции изнутри. Я отвечаю им: «Подумайте обо всем, что происходит внутри вас, начиная от шеи и ниже. Как много внимания вы уделяете всему этому?» Я не имею в виду, что вы должны забыть о голове. Но этот вопрос помогает привлечь больше внимания к тому, что находится внутри вас.

Все начинается с анализа и совершенствования профиля – истории о себе, которую вы сами пишете и рассказываете. Тему расширения профиля мы рассмотрим дальше, в главе 2.

Глава 2

Познакомьтесь с внутренними переговорщиками

Каждая игра имеет две стороны: внешняя играется против внешнего оппонента, чтобы преодолеть внешние препятствия и достичь внешней цели; внутренняя – это игра, которая происходит в сознании игрока… и ведется для того, чтобы преодолеть все привычки разума, которые мешают отличному исполнению.

Тимоти Голви

Джованна была менеджером по продажам в системе национального страхования. Она отвечала за привлечение новых предприятий и повышение премиальных доходов на своей территории. Кроме того, она контролировала несколько команд торговых представителей.

Джованна очень расстраивалась по поводу того, что ее два раза подряд обошли с повышением. Она не могла понять, в чем проблема, потому что ее результативность была поистине космической. Ее торговые представители выполняли планы по премиальным, агенты предлагали потребителям приемлемые цены, она возмещала убытки, когда это было справедливо, и отказывалась платить, когда ее следователи выявляли мошенничество. Прибыльность территории Джованны с каждым годом возрастала. Она даже расширила линейки предоставляемых компанией услуг – помимо пакетов, которые раньше включали только страховку автомашин и домов, она теперь предлагала страхование жизни.

В первый раз, не получив повышения, Джованна ничего не сказала. Во второй раз она пошла на конфликт с директором по продажам и потребовала объяснения.

«Все дело в том, – заявил он, – что торговые команды не хотят работать под твоим началом. Люди жалуются на то, что ты наезжаешь на них во время обсуждения планов объема сбыта, и на враждебность, которую ты проявляешь в стрессовых ситуациях». Директор также сообщил, что кто-то упомянул ее «агрессивность» в числе причин своего ухода из фирмы. «Скажу честно, пока ты не изменишь свой стиль руководства, повышения тебе не видать», – резюмировал босс.

Джованна была потрясена.

Я познакомилась с ней через несколько недель после этого разговора, когда она решила пройти индивидуальный курс коучинга. Для начала я поинтересовалась, как Джованна работала с командами, и она охарактеризовала себя как дружелюбного, мотивированного человека, применяющего высокие стандарты качества работы. Я спросила, не напрягала ли она людей слишком сильно, и женщина сказала, что нет, не очень: «Я не прошу их ни о чем, чего не делаю сама».

Мы договорились, что я побеседую с ее коллегами, а потом поделюсь своими наблюдениями для дальнейшего обсуждения.

Чтобы устранить проблему исполнения, нужно ее увидеть

В ходе бесед с людьми я узнала, что отзыв руководителя Джованны был недалек от истины. Команды хорошо знали ее крутой нрав и боялись высказывать свои мнения. Один человек признал способность Джованны добиваться результатов. Но затем сразу добавил, что она их «обижает» и потому ему не нравится с ней работать.

Я собрала больше информации, чтобы проверить услышанное. Одна бывшая сотрудница Джованны, которая перевелась в другое подразделение, одобрительно отозвалась о ее уме и цельности. Женщина ушла потому, что хотела улучшить качество своей жизни. «Джованна – одна из лучших в бизнесе. Я знаю, что могла многому у нее научиться. Она настоящий автомат – я никогда не могла за ней угнаться. Она видела только то, что я способна сделать лучше – и никогда не замечала того, что я делала хорошо. А мне иногда просто нужен перерыв. Но я боялась попросить».

Когда я рассказала об этих мнениях Джованне, та была поражена. Она не понимала, почему люди так плохо о ней отзывались, а затем выдвинула несколько теорий, чтобы объяснить этот факт, но ни одна из них не была связана со стилем руководства. Может быть, люди завидовали ее потрясающим результатам? Или они не хотели, чтобы еще одна женщина пробилась в начальники? Мне стало ясно, что нужно сделать, чтобы помочь Джованне наладить связь с самой собой и устранить причину задержки ее карьерного роста.

Выявление недостатков позволяет усовершенствовать профиль

Самый первый шаг к устранению проблемы исполнения – рассмотреть свою роль в получаемых результатах. Джованна может думать о ревнивых коллегах все что угодно. Это никак не ускорит ее повышение.

Весь фокус в следующем. Чтобы убедиться в том, что она сама мешает своему карьерному росту, Джованне нужно осмыслить и принять в себе что-то такое, чего она пока еще не осознала. Дело не в том, что она не слушает, что о ней говорят. Проблема в том, что она не сможет в это поверить, если не изменит в своем профиле что-то такое, в чем отказывается себе признаться.

В истории, которую рассказывает о себе Джованна, она выглядит принципиальной, трудолюбивой и очень успешной бизнес-леди. Она видит себя наставником, который предан делу развития ее команд. Джованна всячески старается показать им возможности улучшить работу. Она общается с людьми через сеть LinkedIn, слегка подталкивает сотрудников, чтобы они тянулись и росли. Ее команды работают упорно. Когда люди просят предоставить им отгулы, она всегда это делает, не задавая вопросов. В созданной ею автобиографии нет никаких упоминаний об агрессивной Джованне.

Увиденная проблема исполнения способствует развитию ответственности

Если бы созданный Джованной образ соответствовал истине, мы могли бы даже подумать, что ей явно не хватает человека, способного быть с ней честным и говорить горькую правду. Но на самом деле все не так. Люди боятся ее и называют агрессивной. Они переводятся в другие подразделения или уходят из компании, только чтобы с ней не работать. Пока Джованна сама не увидит свою агрессивную сторону и не признает, что становится враждебной в стрессовых ситуациях, у нее не будет возможности взять на себя ответственность за свои реакции.

Но есть одна загвоздка: Джованна сможет устранить свою проблему исполнения лишь тогда, когда познакомится с этими сторонами самой себя и позволит им войти в ее профиль. И пока этого не случится, она будет продолжать выдумывать небылицы о мотивациях людей, чтобы объяснить, почему они говорят о ней эти неприятные и несправедливые вещи. Другими словами, она будет обвинять других вместо того, чтобы взять ответственность на себя. А что еще ей остается? Никому не хочется отвечать за то, чего, по вашему мнению, вы не делали.

После того как женщина познакомится с Джованной-агрессором, у нее появится возможность заключить сделку, обговорить соглашение, благодаря которому Джованна-агрессор сможет направить свою силу на добрые дела и обуздать враждебность, чтобы стать партнером Джованны-наставника. Однако она не сумеет заключить никаких внутренних соглашений, пока не узнает, кого ей нужно усадить за стол переговоров.

Тут вы можете спросить, зачем вести переговоры со своим внутренним агрессором? Возможно, следует просто избавиться от него?

Хороший вопрос. В мире и так полным-полно агрессоров. Тем не менее этого делать не следует. Во-первых, потому, что Джованна не сумеет избавиться от драйва, или стремления к достижениям, присущего агрессору. И, во-вторых, у этого драйва может появиться конструктивный потенциал, если направить его в другую сторону. Сейчас Джованна добивается своего неконструктивными путями отчасти потому, что этот драйв не сбалансирован чем-то еще. Но это не значит, что она не может изменять свои модели поведения.

Когда часть Джованны, предпочитающая идти напролом, будет работать в тандеме с поддерживающим наставником, она сможет соединить свое стремление к достижениям с заботой о команде. И тогда эта женщина сможет по-прежнему добиваться великолепных результатов, но при этом оставить кувалду дома.

А теперь представим, что Джованна усадила за внутренний стол переговоров нужных участников. Она желает заключить соглашение, которое принесет ей больше пользы, но не знает как. Ей еще предстоит научиться вести переговоры с самой собой.

Чтобы устранить проблему исполнения, проведите переговоры с самим собой

Следующим шагом к устранению проблемы исполнения и проведения устойчивых изменений станет обучение навыкам проведения переговоров с собой.

Переговоры с собой?

На первый взгляд идея кажется странной. Можно ли разговаривать с собой и не быть принятым за сумасшедшего? Стоит ли не соглашаться с собой? А если вступить в спор с собой, то кто его выиграет?

Как мы только что видели, нашему менеджеру по продажам необходимо заключить с собой новую сделку. Джованне-наставнице нужно договориться с Джованной-агрессором, чтобы она смогла получить повышение. Две стороны должны выковать новый способ заводить друзей и влиять на людей. Внутренний наставник может уступить дорогу внутреннему агрессору. Но устойчивых изменений Джованна начнет добиваться лишь тогда, когда обе стороны придут к согласию.

В начале семинаров я прошу людей привести примеры переговоров с собой. Если провести небольшой мозговой штурм, составить такой список совсем не трудно.

Сперва люди, как правило, приводят примеры из своей жизни. Стоит ли мне полакомиться мороженым или придерживаться диеты? Устроить сцену по поводу отвратительного состояния гаража, чтобы уменьшить арендную плату, или заплатить, сколько просят, и не портить себе нервы? Удовлетворить «дружескую» просьбу человека, который был заклятым врагом в средней школе, или 20 лет не вынимать занозу?

Вскоре список тем становится более серьезным и часто переключается на работу.

• Следует ли мне сегодня поднимать эту опасную тему?

• Сказать «да», чтобы порадовать начальника, или признаться, что я сыт по горло его придирками?

• Я хочу подойти к коллеге, который вернулся из отпуска в связи со смертью близкого человека, но потом говорю себе, что это не мое дело.

• Мой клиент старается уговорить меня сделать что-то сомнительное. Технически это не противоречит правилам. С другой стороны, это кажется неэтичным. Следует ли мне сказать «нет»?

• Мы приближаемся к своей цели по сбору средств, но нужно еще немного. Наш самый крупный донор сказал, что я могу попросить у него больше денег, если их не хватит, но мне неловко обращаться к нему снова.

Когда мы каждый день занимаемся обычными рабочими делами, внутренние комментаторы соревнуются, чтобы привлечь наше внимание. Порой они разговаривают вежливо. Но часто их голоса перебивают друг друга, словно настырные рекламные объявления на ток-шоу в прямом эфире.

Как вы теперь знаете, я считаю эти стороны внутренними переговорщиками. Так же как у живых людей, у них разные стили, мотивы и правила общения. Они преследуют собственные интересы и пытаются добиться нужных им результатов.

Подозреваю, что это внутреннее перетягивание каната вам хорошо знакомо. Саркастическая часть вас желает сделать едкое замечание, когда коллега снова «забывает» выполнить свою часть работы. А добрая часть советует поговорить с человеком о том, что его отвлекает. Недовольный родитель внутри вас желает устроить разнос вашему сыну-подростку за то, что он снова оставил после себя грязь. А более рассудительная сторона знает, что лучше провести семейное совещание на тему домашних обязанностей. Ваша щедрая сторона согласна одолжить денег подруге, которой срочно нужно сделать взнос по кредиту. Но голос самозащиты сомневается и шепчет вам на ухо: «Она никогда не отдавала тебе долги раньше, не отдаст и на этот раз. Ты ведь знаешь, что тебе тоже нужны деньги».

Эти голоса могут становиться такими громкими, как мегафоны футбольных болельщиков, чтобы попытаться своим ревом привлечь ваше внимание, когда вы обращаетесь к самым трудным вопросам и вариантам выбора. Любитель риска внутри вас требует бросить опостылевшую работу, но сторона, которая беспокоится об ипотеке, умоляет продолжать тянуть лямку. Сон о собственном ребенке заставляет вас еще раз решиться на ЭКО (экстракорпоральное оплодотворение). Тем временем голос разума смотрит на статистику и советует вам: «Просто взгляни в глаза фактам. Ты все равно не забеременеешь, и тебе следует навсегда отказаться от этой мечты».

Сколько бы ни продолжались подобные дебаты – целыми днями, неделями или месяцами, – эти конфликтующие голоса и внутренняя буря, которую они создают, ослабляют вашу способность выбирать правильные варианты, предпринимать эффективные действия или не дают спокойно спать по ночам. Они мешают нормально жить и отнимают силы, необходимые для управления организацией. Кроме того, нерешенные внутренние конфликты не дают использовать возможности, способные вывести вас на совершенно новый уровень.

Так же как у Джованны, ваш путь к умению владеть собой требует:

1. Научиться распознавать голоса ваших внутренних переговорщиков.

2. Научиться учитывать и ценить их мнения.

3. Научиться вести с ними переговоры, чтобы заключить новую сделку.

4. Научиться заякориваться в своем центре благополучия.

5. Со временем научиться использовать приемы центрирования.

Познакомьтесь с командой внутренних переговорщиков

С тех пор как вы впервые узнали о Фрейде и концепциях «эго», «ид» и «суперэго», вам несомненно приходилось слышать о том, что вы гораздо сложнее, чем кажетесь на первый взгляд. Не исключено, что вам встречались новые называния некоторых ваших частей, таких как Внутренний критик, Человекоугодник, Перфекционист и Внутренний ребенок. Но, может быть, вы слышите обо всем этом впервые. Возможно, вам непонятно, как вести переговоры с собой. Вы можете сомневаться даже в самой реальности этих «частей».

Но они действительно существуют.

Сегодня наука способна доказать то, в чем уже давно были убеждены теоретики: вы являетесь сложной экосистемой. Ее взаимозависимые части тонко сбалансированы в совместной среде обитания, которую принято именовать вашим «я». Нейробиологи, составившие карту головного мозга, подтверждают, что человеческий разум, который мы с вами приучены считать чем-то единым и цельным, на самом деле является сочетанием многих взаимосвязанных частей.

Публицист и популяризатор науки Стивен Джонсон описывает это в своей книге «Мышление нараспашку» («Mind Wide Open»):

«Чем больше вы узнаете об архитектуре мозга, тем лучше осознаете, что происходящее в вашей голове больше походит не на выступление солиста, а на оркестр с десятками музыкантов, которые вносят свой вклад в общее звучание. Вы можете услышать эту симфонию как единую волну звука, но в то же время способны отличить тромбоны от литавр, скрипки от виолончелей».

Сегодня технологии позволяют увидеть то, о чем уже заявила социология: мы многогранны, изготовлены из различных частей с разными функциями.

Хорошую формулировку этой идеи предложил психолог Джей Эрли: «Человеческое сознание не является единой вещью, у которой иногда появляются иррациональные чувства. Это сложная система взаимодействующих частей, и у каждой есть собственное сознание». Дэниел Гоулман в своей классической работе «Эмоциональный интеллект» утверждает, что «в совершенно буквальном смысле у нас два разума, один из которых думает, а другой чувствует».

Задолго до наступления эры современной психологии ту же самую идею ярко выразил Уолт Уитмен в поэме «Песня о себе»: «Я – огромен. Я содержу в себе множества».

Кто был тот человек в маске?

Если вы все еще сомневаетесь в существовании внутренних переговорщиков, это нормально. Посмотрите, может быть, вам поможет вот это.

Вы когда-нибудь ловили себя на том, что думали или говорили что-нибудь подобное?

Не знаю, почему я это сказал – я не имел это в виду.

Это было странно – на меня просто что-то нашло.

Откуда это взялось? Я не знал, что могу испытывать такие сильные чувства.

Я был просто сам не свой.

Прошу прощения. На самом деле я не такой.

Если вы узнали какие-то из этих мыслей, тогда спросите себя, кто или что «находит на вас в эти моменты»? Если вы не были собой, тогда кем вы были? Возможно ли, что на авансцену вышел один из внутренних переговорщиков, хотя бы на минуту?

Может быть, вы пожали руку своему сыну на выпускном вечере и почувствовали, как у вас на глаза навернулись слезы. Если вы не плакали 20 лет, тогда спросите себя: «Что это было?» Или вы каждые 10 минут подходили к посту медицинской сестры, пока кто-то наконец не вошел в палату вашей матери и не сделал ей обезболивающий укол. Если вы считаете себя добродушным, спокойным человеком, то можете быть удивлены настойчивым тоном исходящего из ваших уст голоса, требующего внимания медсестры.

Хорошая новость в том, что наша изменчивая природа способна адаптироваться, делать необходимые вещи и помогать. Доктор Дэниел Сигел, знаменитый исследователь мозга и профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, в своей книге «Умственное зрение» («Mindsight») объясняет это следующим образом: «Мы обязаны признать нашу множественность, тот факт, что мы можем показывать себя довольно разными в наших спортивных, интеллектуальных, сексуальных, духовных и многих других состояниях. Разнородный набор состояний у нас, людей, совершенно нормален».

Если идея множества личностей вас встревожила, успокойтесь. Феномен множественности сознаний, который мы обсуждаем, универсален.

Подумайте вот о чем. Иногда вы проживаете день, как герой сериала «Тайны Смолвиля» Кларк Кент, когда он находится в облике заурядного человека. В другие дни вы выгоняете детей на улицу, спасаете три проекта на работе, даете советы своему партнеру по сквошу насчет пенсионного счета и помогаете жене уладить конфликт с ее сестрой. В этот день вы живете, как Супермен. Женщины тоже чувствуют такие перепады внутри себя. Иногда мы кажемся себе маленькими. Нам хочется, чтобы кто-нибудь пришел и выиграл за нас наши битвы, как Прим, маленькая сестра Кэтнисс Эвердин в фильме «Голодные игры». В другие дни мы чувствуем себя бионическими женщинами, наделенными сверхчеловеческими способностями.

Осознание того, как это работает, является не только признаком позитивного ментального здоровья. Оно позволяет целенаправленно использовать весь спектр своего потенциала. Мифолог Сэм Кин писал: «Лишь немногие из нас знают о фантастических характерах, эмоциях, восприятиях и демонах, населяющих театр нашего разума. Нас призывают рассказать одну-единственную (правдивую) историю, создать стойкий характер, улучшить нашу личность. Вот почему нам больше свойственно упускать возможности, чем их реализовывать». По мере знакомства с внутренними переговорщиками вы будете совершенствовать свой профиль, а затем начнете добиваться лучших результатов, потому что станете использовать достоинства и умения, которые раньше никогда не задействовали в полной мере. Проблема исполнения, с которой вы уже свыклись за многие годы, начнет исчезать прямо на глазах.

Недостающие члены команды обладают нужными новыми навыками

Некоторые части себя мы видим, некоторые нет. Мы позволяем одним из них быть включенными в наш профиль, а остальные оставляем за бортом.

Почему вас это должно заботить?

Потому что, если вы действительно хотите получать лучшие результаты, необходимо изменить то, что вы говорите и делаете сейчас, а также то, что ведет к этим результатам. Чтобы произвести устойчивые изменения на работе и дома, вам предстоит мобилизовать тех членов внутренней команды, которые отсутствовали или трудились не в полную силу.

Иначе говоря, каждый из внутренних переговорщиков выполняет определенные функции. Они специализируются на различных наборах навыков. Вы снова и снова попадаете в ловушку проблемы исполнения, потому что не владеете навыками тех переговорщиков, которых оставили за бортом.

Со временем, лучше познакомившись с теми сторонами себя, которые пребывали в бездействии, вы поразитесь тому, как быстро сумеете овладеть навыками внутренних переговорщиков, снова привлеченных вами к активным действиям.

Внутренние переговорщики индивидуальны и универсальны

Пока мы говорили о внутренних переговорщиках, которых вы не можете видеть. Но как насчет тех, о которых вы хорошо знаете? Большинство из вас легко вспомнят один или два голоса, с которыми вы знакомы.

На первый взгляд внутренние переговорщики, обитающие в глубинах сознания, кажутся специфичными и очень индивидуальными. В конце концов, они ведь знают все ваши секреты.

До определенной степени они присущи только вам. Ваш внутренний набор персонажей отражает то, что делает вас уникальным, – роль в семье, место, где вы росли, этническая принадлежность или религиозное воспитание. Кроме того, сюда входит и то, что другие люди не могут видеть, – ваши обиды, любовные истории, эксперименты и ошибки, личные победы и травмы. Все вместе эти сферы опыта формируют созвездие голосов в вашей внутренней команде.

В то же самое время мы наделены некоторыми универсальными силами, выполняющими обычные функции. Эти «персонажи» населяют всю историю человечества. Они пробуждают во многих людях сходные качества. Видный психолог Карл Юнг называл их архетипами и считал неотъемлемыми компонентами коллективного бессознательного. Это означает, что никому не нужно знакомить вас с сущностью этих образов – они даны вам изначально, как ДНК.

Другими словами, вам нет нужды «учиться» тому, как должно работать сердце, – вы появляетесь на свет, зная, как заставить его биться. Юнг также говорил, что нам не нужно специально осваивать ключевые элементы человеческого опыта. Мы рождаемся с готовым набором архетипов, таких как Мать и Отец, Герой и Злодей, Господин и Слуга, Мудрец и Дурак.

Мы продвинулись далеко вперед в развитии идей Юнга. Его наследие послужило фундаментом для множества работ, таких как новаторские труды Роберта Мура и Дугласа Жиллетта, чья книга «Король, воин, волшебник, любовник» помогла нам яснее понять воззрения Юнга. Об архетипах много писали такие мыслители, как Кэрол Пирсон и Кэролайн Мисс. Другие эксперты разработали способы их интеграции оживления с помощью опыта. В частности, этим занимались мой друг и коллега Клифф Барри, который создал систему, названную им «теневой работой», а также Хэл и Сидра Стоун, которые ввели в обращение понятия «диалог с голосами», «гештальт», «Высший разум». Этот список можно продолжать долго.

Некоторые мыслители отошли от идеи врожденных архетипов. По их мнению, мы создаем персонифицированные образы на основе собственного жизненного опыта, но они все равно соединяют нас с историей человечества в целом. Эти ученые обсуждают сопутствующие концепции с такими странными названиями, как «имаго», «интроекции», «схемы» или «персональные мифы».

Я не знаю, известны ли нам эти образы изначально или мы узнаем о них в процессе жизни. Но я могу сказать вам следующее.

• К тому времени, как мы становимся взрослыми, эти архетипы или имаго живут во всех нас.

• Они формируют нас такими способами, которые нелегко разглядеть, если не ставить себе такой цели.

• Они играют значительную роль в процессе появления у нас проблемы исполнения.

• С небольшой помощью мы можем ясно разглядеть, как они влияют на нас и управляют нашим поведением.

• Разобравшись в том, как они работают, мы сможем изменять их форму и создавать совершенно новые возможности в своей лидерской деятельности и в жизни.

Познакомьтесь с Большой четверкой

Известный исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл считал каждого из нас «героем с тысячей лиц». Лично мне задача управления тысячей лиц кажется немного нереальной. Если бы у вас на самом деле было так много разнообразных сторон, то разве смогли бы вы удержать их под контролем?

Чтобы помочь людям развивать лидерские качества и устранить проблему исполнения, я отобрала из этих лиц лишь небольшую группу. Я называю ее Большой четверкой (рисунок 2.1).

Вот кто в нее входит:

• Мечтатель

• Мыслитель

• Любовник

• Воин

Скажу сразу, что никакая четверка из «тысячи» Кэмпбелла не сможет передать всю многогранность вашей сущности. Об этом нечего даже мечтать. Но цель создания Большой четверки вовсе не в этом.

Рисунок 2.1

Члены Большой четверки представляют основные виды деятельности, в которых вам нужно преуспеть на работе и дома. Сами по себе они не приведут вас к умению владеть собой, но, с другой стороны, вы не сможете этому научиться, если не будете их понимать. Все они универсальны и способны оказывать существенное воздействие на поведение в повседневной жизни. Кроме того, если вы не будете обращать на них внимания, то они постараются подставить вам подножку.

Поскольку я часто консультирую бизнесменов, то иногда описываю Большую четверку как команду лидеров, которая составляет высшее звено вашего внутреннего руководства.

Генеральный директор: CEO, или Мечтатель

Главный финансовый директор: CFO, или Мыслитель

Вице-президент по персоналу: VP HR, или Любовник

Главный исполнительный директор: COO, или Воин

Сидя вокруг стола в конференц-зале, эти лидеры представляют для обсуждения свои собственные экспертные знания и приоритеты. Если на совещании кто-то отсутствует, команда принимает решения, которым не хватает широты взглядов, необходимой для успеха компании.

Без генерального директора им может не хватить четкого видения, крайне важного для инновационной стратегии. Если не будет финансового директора, рухнет бюджет. Без вице-президента по персоналу компания не сможет нанимать или развивать нужных людей. При отсутствии исполнительного директора все ограничится пустыми словами, но не будет действий (таблица 2.1).

Любая компания окажется в беде, если не будет предвидеть возможности, не сможет всесторонне оценивать перспективы, не станет заботиться о своих людях или позволит себе двигаться по инерции. То же самое произойдет и с вами.

Привлечение к работе внутренних переговорщиков помогает ясно понять голоса, которые они подают. Кроме того, это позволяет использовать специфические навыки и опыт каждого из них. Однако это еще не все. Большая четверка – это намного больше, чем просто должностные лица.

Таблица 2.1

Желание, мышление, чувства и действия – это части общего человеческого опыта. Большая четверка олицетворяет вашу способность мечтать о будущем, анализировать и решать проблемы, строить взаимоотношения с людьми и предпринимать эффективные действия. Форма, в которой Большая четверка выражает свои мнения, может быть разной в зависимости от культурных традиций конкретной страны. Но границы основных функций пересекаются.

Использование всей Большой четверки способствует оптимальному исполнению

Мнения сторон, выраженные внутренними переговорщиками, помогают добиваться успеха в самых разных ситуациях на работе и дома.

• Например, вы засучиваете рукава и не прекращаете работать, пока не закончите памятку для клиента. Или перед важным семейным мероприятием перепроверяете каждое имя в списке и места рассадки за столом, чтобы убедиться, что никого не забыли или не посадили рядом не с тем родственником. Или вам звонит партнер по бизнесу и просит прилететь в Париж на один день, чтобы провести совещание – но это как раз день рождения вашей дочери.

Тут вам хочется прислушаться к мнению Воина.

• Иногда кому-то из членов вашей семьи требуется особый уход – престарелому родителю, который больше не может жить один, или брату, рассказавшему вам о своей проблеме с алкоголем. Тут необходимо учесть множество моментов, например, как оплатить проживание с уходом или помочь брату пройти курс реабилитации, не нарушая конфиденциальности. На работе вам постоянно приходится принимать решения о сроках и условиях контрактов, о том, как соблюсти правила, составить справедливый рабочий график, чтобы поделить между персоналом выходные и праздничные дни, о целесообразности снижения цен и т. д.

Здесь вам нужно поставить у руля Мыслителя.

• Порой у вас появляется шанс заполучить нового ценного клиента. Чтобы привлечь его, вам нужно показать, что вы действительно разбираетесь в проблемах его бизнеса и понимаете, почему для него так важно срочно их решить. У вас только одна попытка установить с ним раппорт и заслужить его доверие. У себя дома вам тоже требуются хорошо развитые навыки слушателя, если предстоит разговор с сестрой, которую только что бросил муж, или с человеком, который вместе с вами отвечал за организацию ежегодных праздничных ужинов в местной школе, но больше не желает этим заниматься.

Тут вам захочется выпустить вперед Любовника.

• Бывает так, что вам требуется все воображение, чтобы спланировать самую незабываемую вечеринку по случаю 50-летия лучшего друга или изготовить самые лучшие костюмы для Парада пиратов и принцесс в Диснейленде. Вам требуется видение, чтобы решить, какой будет ваша третья карьера в жизни после ухода на пенсию. Или сочинить историю, призванную убедить себя и семью в том, что ваш предстоящий шаг окажется замечательным приключением. На работе нужно создавать видение будущего, обновлять товары и услуги, которые понадобятся людям через несколько лет, уже сегодня брать на работу и развивать таланты, которые потребуются вам завтра, вдохновлять персонал, уточнять стратегическое направление.

Тут вам, конечно, следует призвать на помощь Мечтателя.

Станьте нанимателем, предоставляющим равные возможности

В идеале вся работа Большой четверки внутри вас должна быть хорошо сбалансирована, чтобы вы могли обращаться к каждому из них в нужное время. В реальной жизни лишь очень немногие из нас без труда получают доступ ко всем четверым. В любой конкретной ситуации все четверо внутренних переговорщиков теоретически находятся в нашем распоряжении. Но в реальной жизни мы не склонны делать выбор, учитывая мнения каждого из них. Однако чем чаще мы будем призывать всех, тем быстрее научимся использовать каждого из них с максимальной эффективностью (рисунок 2.2).

Чаще всего мы склонны использовать одного или двух членов Большой четверки – они занимают главные места в нашем профиле. Остальных мы обычно игнорируем – они могут вообще не фигурировать в нашем профиле. Для того чтобы научиться владеть собой, нам нужно собирать всех четверых вместе и практиковаться в использовании их сильных сторон таким образом, чтобы они уравновешивали друг друга.

Рисунок 2.2

Когда я выступаю с лекциями и провожу семинары по этому материалу, люди в самых разных странах мира довольно быстро усваивают идею необходимости интегрировать в свою повседневную деятельность все эти части себя – вдохновляющего Мечтателя, анализирующего Мыслителя, эмоционального Любовника и практичного Воина. В этой главе мы уже говорили, что труднее всего понять, как это работает на практике. Вот почему мне приходится постоянно отвечать на вопрос: «Как каждый член Большой четверки работает внутри меня?»

Поверьте мне, что вся Большая четверка находится внутри вас

Возможно, вам трудно увидеть Большую четверку в самом себе. Так же как мои слушатели, вы можете сказать: «Эмоциональный Любовник? Это не про меня. Если не верите, спросите у моих подчиненных» или «Анализирующий Мыслитель? Скажите это моему мужу: он считает меня дурой, потому что я читаю гороскопы».

Однажды я работала с ученым-ракетчиком, который заявил мне, что он никогда ничего не чувствует. Я сказала, что в это трудно поверить.

– В самом деле, – продолжил он. – Я никогда не испытываю никаких чувств.

Это заявление я тоже восприняла скептически.

– Вы женаты? – спросила я.

– Да, уже двадцать восемь лет.

– А как вы узнали, что хотите сделать предложение, если у вас не было никаких чувств? – поинтересовалась я.

– Это было просто, – сказал он. – Она была девушкой моей мечты, и я знал, что сойду с ума, если не смогу быть вместе с ней.

Возможно, вам пока не удалось увидеть Большую четверку внутри себя. Но она там.

Большая четверка и вы

Некоторые точно знают, какие у них отношения с Большой четверкой. Другие только начинают задумываться об этом. Кого из Большой четверки я научился использовать? Оставил ли я кого-нибудь за бортом? Способен ли я сбалансировать их, чтобы выбирать хорошие варианты и предпринимать эффективные действия? С кем из них мне необходимо научиться работать в первую очередь?

Дать в книге хороший ответ на эти вопросы трудно. Поэтому мы просто попробуем воду пальцем, выполнив быстрое упражнение. Это поможет запустить механизм ваших воспоминаний – но не придавайте слишком большого значения тому, что обнаружите.

Тест на профиль

Сделайте моментальный снимок

В таблице 2.2 описана сцена между супругами. В первом предложении в таблице обозначена ситуация, затем следуют четыре возможных ответа. По ходу ознакомления с вариантами представьте, что супруг, которому нужен ответ, – это вы, и спросите себя:

1. «Если это я, то какой ответ я дам вначале?»

2. «Какой-нибудь из них кажется мне самым полезным?»

3. «Какие из них я не стану использовать никогда?»

Таблица 2.2

В реальной жизни ваш ответ может стать комбинацией элементов из нескольких вариантов. К тому же в реальной жизни эти комментарии могут не совпасть с формулировкой, которую вы выберете. Для повышения эффективности этого упражнения сосредоточьтесь на подходе, а не на конкретных словах и выберите вариант, который ближе вам по сути как ответ на первый вопрос.

Какой ответ кажется вам самым предпочтительным для начала? Какой-нибудь из них нравится вам больше всего? Какой-то вариант вы отвергаете категорически? Можете вы определить, какой переговорщик что говорит?

В первом случае вы слышите голос Мечтателя, который немедленно воображает отпуск и вдохновляется картиной пляжа. Во втором комментарии проявляется Мыслитель, склонный смотреть на цифры и производить рациональные оценки. В третьем ответе супруг превращается в Любовника, демонстрирующего эмпатию и желающего услышать подробности. Четвертый ответ отражает позицию Воина, размышляющего, какие действия можно предпринять для достижения цели. Кроме того, Воин готов принять окончательное решение и при необходимости сказать «нет».

Возможно, что на один или два из данных ответов вы отреагировали более позитивно. Если это так, то поразмышляйте об этих внутренних переговорщиках и о том, будут ли они вам нравиться больше других в реальной жизни. Чтобы углубиться еще немного дальше, спросите себя, какие позитивные результаты вы получите, если будете использовать эти голоса чаще. Еще подумайте о том, какие негативные последствия можете на себя навлечь, действуя таким образом.

Например, если вас естественным образом тянет к Мечтателю, то вы, возможно, отлично умеете вдохновлять команду. С другой стороны, если вы будете торопиться предлагать ваше видение на каждом собрании команды, то не оставите достаточно места для других, чтобы они тоже могли поделиться своим видением с группой.

Не исключено и то, что на один или два варианта вы отреагировали негативно. В этом случае можно задать о себе те же самые вопросы. Какую пользу я получу, отвергнув этот голос? Какое негативное воздействие он окажет на меня или мою жизнь, если я его использую?

Например, вам мог не понравиться голос Воина. Возможно, он показался вам грубым и бесчувственным. Может быть, вы подумали, что просьба заслуживала более интенсивного мозгового штурма и попыток решить проблему, прежде чем приходить к заключению.

Существует вероятность, что веские причины избегать такого жесткого, прагматичного подхода кроются в вашей жизни. Может быть, вы гордитесь тем, что ваши малыши всегда прибегают к вам, когда им нужен человек, который внимательно выслушает их жалобы. Или вы цените свою репутацию в коллегии адвокатов штата, где вас считают юристом, предпочитающим решать споры мирным путем. Эта стратегия позволяет получать замечательные результаты.

В то же время, если вы отвергаете Воина 9 раз из 10, тогда подумайте, от чего вы отказываетесь. Может быть, дети, которым нравится с вами откровенничать, обратятся к другим людям, когда им потребуется холодная, суровая правда. Они не доверяют вашим ответам, поскольку знают, что вы всегда стараетесь встать на их сторону. Или коллеги по адвокатуре могут не слишком охотно рекомендовать вас клиентам. Глубоко в душе они ценят юристов, предпочитающих вести бескомпромиссную борьбу, и сомневаются в том, что вы пойдете до конца, если судебное дело примет неприятный оборот.

У каждого психологического профиля есть свои недостатки.

Если вы действительно хотели отправиться в этот отпуск, проявить заботу о своей половине и защитить финансовое здоровье семьи, вам будет очень полезно использовать всю Большую четверку – привлекая каждого в тот момент, когда он может принести наибольшую пользу. Реализация их совокупного потенциала – это лучший способ решения проблемы исполнения.

Мать и отец одинаковы?

В цели данной книги не входит подробный анализ различий архетипов мужчин и женщин. Позвольте мне лишь констатировать, что они существуют, так же как обнаруженные исследователями небольшие различия в строении головного мозга у мужчин и женщин. Несмотря на то что я не стану глубоко освещать эту тему, полностью игнорировать гендерный аспект внутренних переговорщиков было бы неправильно. Если эта тема вас заинтересует, советую обратиться к классическим работам Кэрол Джиллиган, Джин Шиноды Болен, Роберта Блая и Сэма Кина. Кроме того, рекомендую просмотреть материалы исследований на тему различных реакций выживания у женщин и мужчин, опубликованные учеными из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

Мой опыт презентации архетипов клиентам самых разных профессий показывает, что гендерные различия играют меньшую роль, чем считают специалисты в этой обширной области исследований. Предлагаю один пример.

Вы помните Сьюзан Бойл? Она появилась из ниоткуда и привлекла внимание всего мира, исполняя песни на телевидении. Как получилось, что эта полная женщина средних лет выступила с одной песней на шоу «Britain’s Got Talent» и наутро стала международной суперзвездой?

На мой взгляд, это произошло потому, что в Сьюзан Бойл сочетаются образ заурядной женщины и вневременный архетип. Разве не всем нам хочется, чтобы люди смотрели не на наши внешние дефекты, а обнаруживали нашу внутреннюю красоту и скрытые дарования? Разве все мы не похожи на лягушку, ожидающую поцелуя принца, чтобы окружающие смогли увидеть, как мы поднимаемся во весь рост и демонстрируем свой истинный благородный облик?

Я обнаружила, что этот драйв, к источнику которого подключается Сьюзан Бойл – чтобы почувствовать себя замеченной и оцененной – присутствует у мужчин и женщин в равной степени. Кроме того, и у мужчин и у женщин внутри есть часть, которая стремится к саморазрушению. И те и другие способны сыграть роли Верного друга и Неверного супруга. И те и другие способны сыграть Тирана, Мученика, Жертву или Спасителя. И те и другие могут сыграть Девственницу, Шлюху или Святого. И те и другие временами чувствуют себя несчастными и бессильными и в то же время обладают поразительной силой и выносливостью.

Да, на путях становления героев и героинь встречаются различные препятствия и уникальные рубежи. Тем не менее все мы люди, и ничто человеческое нам не чуждо. Именно этой позиции я буду придерживаться на протяжении всего нашего исследования.

Глава 3

Научитесь работать с большой четверкой

Я спросил себя: «Каков тот миф, которым ты живешь?» – и обнаружил, что не знаю. Итак… я поставил перед собой цель докопаться до «моего» собственного мифа и рассматривал это в качестве сверхзадачи…

Карл Юнг

Во время экономического коллапса 2008 года я работала с лидерской группой одного крупного производителя. Кульминацией недельного тренинга стало выступление генерального директора перед группой. Люди ожидали каких-то откровений относительно текущего положения компании в период спада и будущей корпоративной стратегии. Вместо этого генеральный директор рассказал о своем личностном путешествии, которое он совершал с тех пор, как началась рецессия.

«Суть того, что я осознал за прошедший год, – сказал аудитории высший руководитель, – в том, что мне нужно было справиться с самим собой и в первую очередь с тем, кого я называю своим “злобным близнецом”. На совещаниях я иногда выступаю как “хороший Эндрю”, а иногда как “плохой Эндрю”». Под сильным давлением финансового кризиса, объяснил директор, он поймал себя на склонности чаще, чем обычно, демонстрировать «плохого Эндрю». Этот тип выходил из себя, перебивал людей, обвинял и стыдил членов команды.

В конце концов генеральный директор осознал, что «плохой Эндрю» может разрушить его команду руководителей высшего звена. В эти крайне тяжелые времена для него стало намного важнее, чем раньше, выводить вперед «хорошего Эндрю», который прислушивался к людям, давал им право сомневаться и вселял в команду надежду и энергию.

Главной мыслью выступления руководителя был призыв осознать то, что он назвал «хорошими» и «плохими» сторонами. Он попросил аудиторию всеми силами стараться привлекать к работе «хорошие» стороны, особенно когда все чувствовали себя в тисках рецессии.

Возможно, в своей повседневной жизни – когда не читаете эту книгу – вы иногда размышляете о различиях между вашими сторонами. Когда вы о них думаете, мысли могут течь в том же направлении, что у этого генерального директора. Вам нравится ваш хороший доктор Джекилл и не нравится плохой мистер Хайд.

Позвольте кое-что вам сказать. Это не тот путь, которым следует идти, если вы желаете устранить свою проблему исполнения или получать лучшие результаты в лидерской деятельности и жизни.

Вам мешают предвзятые суждения о Большой четверке

Надеюсь, что к концу данной книги вы не будете делить части себя на хорошие и плохие. По крайней мере, не будете считать, что такой подход позволяет точно определить, каким вы являетесь на самом деле. Я не думаю, что кто-то способен все время избегать этого бинарного мышления. Но вы ни в коем случае не должны позволять ему играть определяющую роль в своей жизни.

Я знаю, как соблазнительно любить в себе то, что кажется хорошим, например великодушие. С другой стороны, вы можете презирать в себе то, что считаете ужасным. У меня в этот список входят мои нужды, моя слабость (и, осмелюсь сказать, уязвимость). Готова спорить, что вы знаете ту часть себя, которую вам хочется послать куда подальше, чтобы она никогда не вернулась. Это ваша версия «плохого Эндрю».

Проблема в том, что когда вы даете какой-то части себя такую однозначную оценку, то приходите к выводу, что от нее лучше всего избавиться. А это совсем не то, что вам нужно, чтобы генерировать больше успеха и удовлетворения. Психолог Роберт Джонсон хорошо об этом сказал в своей книге «Проживите свою непрожитую жизнь» («Living Your Unlived Life»): «Стать целостным – это игра, в которой вы ни от чего не избавляетесь. Вы не сможете обойтись без этих различных энергий, так же как не обойдетесь без одного из физических органов, составляющих ваше тело. Вам нужно использовать все, что находится в вашем распоряжении». Кроме того, тут присутствует аспект практической динамики, лаконично сформулированный самим Карлом Юнгом: «То, чему вы сопротивляетесь, сохраняется».

Вы, несомненно, можете изменить способы выражения разных частей себя – избавиться от деструктивных образов, причиняющих вред вам или другим людям, адаптировать старые стратегии поведения, которые больше не работают, или разработать вместо них новые. Но эти процессы связаны с преобразованием и интеграцией, а не с отказом и ликвидацией.

Ответьте на вопрос: какие из следующих слов лучше, а какие хуже – север, юг, восток и запад? Трудно выбрать? А как насчет такого выбора: что стоит сохранить, а что выбросить – зима, весна, лето и осень? Я спрашиваю не о том, какой сезон доставляет вам больше удовольствия. Какие из них лучше или хуже по своей сути? Какие следует оставить, а от каких избавиться?

В этих вопросах нет никакого подвоха. Я надеюсь, что, взглянув на них с этой стороны, вы сможете понять, что силы природы не могут быть лучше или хуже. Они просто часть жизни. Я уверена, что вы и я тоже похожи на них. Север, юг, восток, запад. Внутрь, наружу, вверх, вниз. Мечтатель, Мыслитель, Любовник, Воин. Силы природы. Подумайте над жизнеутверждающими словами китайского мастера дзен Умэня Хуэйкая.

Десять тысяч цветов весной, луна осенью, прохладный ветерок летом, снег зимой. Если ваш разум не омрачен ненужными вещами, это самый лучший сезон в вашей жизни.

Улучшить здоровье, повысить эффективность и приносить больше пользы людям и целям, которые вам небезразличны, вы сможете лишь тогда, когда позволите себе получить доступ ко всем членам Большой четверки и привести их в состояние баланса друг с другом.

Конечно, вам нужно использовать их разумно и правильно. Можно направлять эти естественные силы в разные стороны, что позволит вам создавать широкий спектр результатов.

• Неисправимый Мечтатель может довести семью до банкротства, гоняясь за ветряными мельницами. Однако Мечтатель способен свести соседей, чтобы они реализовали общее видение и сократили насилие на улицах.

• Отчужденный Мыслитель может нанести травмы своим детям, если никогда не будет показывать, что он их любит. Однако Мыслитель может находить решения насущных проблем и тем самым спасать жизни.

• Грубый Любовник может разбить сердце. Нежный Любовник может впервые в жизни создать для вас домашнюю атмосферу.

• Поведение Воина в сфере взаимоотношений может напугать и даже причинить физический вред. Однако Воин может вас защитить, поклявшись никогда не позволять плохим людям приближаться к вам.

Большую четверку можно использовать для получения разных результатов. Только от вас зависит, будете ли вы применять их с умом.

Подытожим сказанное.

1. Для того чтобы освоить и применять полный набор навыков, вам потребуются все члены Большой четверки.

2. Негативная оценка каких-то членов Большой четверки приведет к тому, что вы их отвергнете.

3. Вы не сможете использовать навыки тех, кого отвергли.

4. Лучше адаптировать старые стратегии поведения и превращать их в новые, чем пытаться уничтожить в себе те части, которые вам не нравятся.

Все за одного и один за всех

Как вы знаете, Большая четверка помогает создавать видение, думать, чувствовать и достигать целей. Ее члены дают вам возможность использовать 4 подхода к лидерству и жизни: вдохновляющий, аналитический, связанный с отношениями и практический. Каждый из них заботится о разных вещах. Они мобилизуют уникальные силы и, что самое важное для вас прямо сейчас, расширяют ваш арсенал навыков.

В таблице 3.1 представлен более детальный обзор.

Путешествуя по миру в качестве консультанта крупных и мелких компаний, я вижу, что на работе людей оценивают по навыкам, приобретенным с помощью Большой четверки. Если вы вернетесь к сетке компетентности в главе 1, то увидите, что ее разделы практически совпадают с характеристиками членов Большой четверки. Это не случайно.

Персонал обычно оценивают по эффективности в четырех областях: видение, анализ, работа с людьми и руководство. Конечно, акценты меняются в соответствии с ролью и ответственностью работника. Но снова и снова все возвращается к Большой четверке.

Таблица 3.1

Ваша оценка по этой шкале влияет на многое, включая прием на работу, отбор для участия в перспективных программах, размер повышения зарплаты и годовых бонусов, повышение по службе, предоставление блестящих возможностей, сохранение должности при реорганизации, а также включение в управленческий состав и выдвижение на руководящие должности.

Так много дел, так мало времени

Как вы можете себе представить, Мечтатель, Мыслитель, Любовник и Воин способны на многое. Чтобы держать их потенциал под контролем, я выделила три так называемых «сладких места» у каждого члена Большой четверки. Похоже, что они являются самыми ценными для людей как на работе, так и дома (рисунок 3.1).

В завершение темы скажу, что вы можете дать кому-то из Большой четверки негативную оценку или решить, что он вам не нужен. Если вы это сделаете, то знайте: когда вам потребуются навыки, которыми он вас наделяет, вы наткнетесь на глухую стену.

Возьмем Беллу, в профиле которой явно выделяется Любовник. Она считает энергию Воина злобной (рисунок 3.2). В обязанности Беллы входит увольнение людей, но она не может вынудить себя составить график собеседований. Компания каждый месяц терпит убытки из-за слишком большого фонда зарплаты лишь потому, что Белла не способна подавить нежелание сообщать плохие новости.

Рисунок 3.1

Теоретически Белла права в том, что энергию Воина можно использовать во вред. Но как сила природы она нейтральна, и Белле в данный момент для выполнения своих обязанностей необходим внутренний Воин. Изгоняя Воина, она причиняет вред не только себе, но и всей организации. Нет ничего ужасного в том, чтобы расставаться с работниками, когда вы не можете себе позволить платить им зарплату.

Или возьмем Джареда, который отличается исключительной практичностью и использует только своего внутреннего Воина. Он считает, что его составители заявок на предоставление грантов не успеют вовремя выполнить свою работу по финансированию миссии компании в Руанде. У него нет графика осуществления первой и второй фаз проекта перед началом пилотной программы, не составлен бюджет, необходимый для того, чтобы точно определить, как будут выделяться и расходоваться фонды. И, по мнению Джареда, никто еще не завершил работу над созданием инструментов, которые нужно интегрировать в условия грантов, чтобы контролировать и оценивать результаты программы. Это катастрофа.

Рисунок 3.2

В данной ситуации Джаред видит необходимость еще сильнее надавить на людей. Он начинает рассылать всем срочные сообщения по голосовой почте с требованием представить документы. Он рассылает членам команды имейлы с указанием сроков подготовки приложения, не зная, насколько далеко продвинулась работа над документами и что нужно людям, чтобы уложиться в его новые крайние сроки.

К сожалению, послания Джареда воспринимаются исполнителями как унизительное оскорбление. Они профессионалы и были твердо намерены уложиться в первоначальный график. Им ни к чему эти крайние сроки. Персонал замедлил работу, потому что фокусировался на своих индивидуальных заданиях и потерял видение большой картины. Все сотрудники понимали значение руандийского проекта и хотели, чтобы он оказался успешным. Единственное, что им требовалось, – это напоминание о надеждах, связанных с их миссией.

Самое интересное в том, что обоснование программы Джаред составлял собственноручно. В частности, ему нужно было осветить следующие вопросы: «Что, на ваш взгляд, изменится в результате осуществления этой программы?» и «Как вы будете измерять прогресс, ведущий к этим изменениям?» Он уже много раз готовил подобные документы, и этот раздел не представлял для него никакой трудности.

Если бы он задействовал своего Мечтателя, то подумал бы дважды, прежде чем рассылать этот документ исполнителям. Раздел о потенциальном изменении жизни людей и об укреплении связей в местном сообществе усилил бы мотивацию сотрудников. Джаред совершенно неправильно истолковал их поведение: замедление работы говорило лишь о том, что ему нужно воодушевлять людей, а не наезжать на них.

Проблема была в том, что он уже давно решил, что мягкие методы не помогают добиваться результатов. Умение рассказывать вдохновляющие истории принадлежит Мечтателю – той части Джареда, которую он использовал почти вопреки себе, когда описывал цели программы. Поскольку он пытался руководить разработчиками гранта с помощью одного лишь Воина, ему были доступны только навыки Воина (рисунок 3.3). А это было совсем не то, что «прописал доктор».

Рисунок 3.3

Надеюсь, теперь вы уже ясно понимаете, что вам нужно научиться работать со всеми членами своей Большой четверки, чтобы в случае необходимости иметь возможность использовать опыт и навыки каждого из них.

Принцип «все или ничего» – еще одна помеха на пути

Давайте представим, что Белла и Джаред прошли ежегодную аттестацию. Руководство указало Белле на необходимость проявлять больше решительности, поскольку она пыталась как можно дольше избегать неприятных, но важных разговоров с людьми. Такое поведение напрямую повлияло на итоговые показатели компании. Джаред прослушал лекцию о своих недостатках в плане мотивационной деятельности лидера.

Что они сделали с этими оценками?

Белла отправила двум лучшим подругам SMS-ку: «Сегодняшняя аттестация прошла неважно. Я слишком мягкая. Нужно расти. Бизнес есть бизнес». В тот вечер она пообещала себе, что с завтрашнего дня будет «оставлять свое сердце за порогом» и станет «настоящим» профессионалом.

Джаред встретился со своим другом Александром в баре на углу. Поглощая коктейли, он жаловался на «идиотов начальников». Он вслух спрашивал: «Чего они хотят от меня? В этом году мы подали заявки на три крупных гранта. Два из них мы получили, и вопрос еще с одним пока решается. На мой взгляд, это отличный показатель для лидера». К тому времени, как они покинули бар, Джаред обзванивал фирмы, которые искали руководителей. С его судьбой все было ясно.

Не нужно выбирать одно из двух

Белла и Джаред оказались в трудной ситуации. Их реакции на первый взгляд кажутся разными. Но они оба следуют одному принципу – все или ничего.

Когда Белла слышит оценку своей работы, она решает, что ей нужно отказаться от прежней склонности и полностью измениться. В ее профиле Любовник был активным, а Воин пассивным. Теперь она намерена радикально изменить свой профиль и сделать Любовника пассивным, а Воина активным.

Белла считает, что ей нужно выбрать что-то одно – вверх или вниз, направо или налево, Любовник или Воин. Но это неправильное решение. В конструктивных целях Белла может использовать обоих – Любовника и Воина – в нужное время и эффективным способом (рисунок 3.4). Зачем выбирать?

Рисунок 3.4

Подумайте, как поступают родители, когда им нужно остановить ребенка, который плохо себя ведет, но в то же время показать, что они его любят:

«Сэмми, ты не должен драться с сестренкой. Скажи ей, что ты извиняешься… А теперь возьми тайм-аут на пять минут. Ты же знаешь, что я тебя люблю и что ты хороший. Но драться не разрешается. Ни дома, ни где-нибудь еще. Пойди, посиди на лестнице и подумай об этом. А когда вернешься, мы продолжим печь печенье».

Одобрение и границы. Да и нет. Взаимоотношения и правила. Любовник и Воин.

Плюс на минус не дает ноль

Джареду предоставлен аналогичный выбор – полностью отказаться от своего стиля и выполнить требование руководства или остаться прежним и уйти. «Такой уж я есть, – говорит он своему другу Александру. – Они должны либо смириться с этим, либо отказаться от меня». Александр соглашается: «Ты прав. Они много потеряют».

Как Джаред воспринимает то, что ему говорят? Что он не должен заботиться о сроках? Что им неважно, если документ не будет подготовлен? Неужели он на самом деле думает, что исполнительный директор желает, чтобы он вдохновлял свою команду за счет качественной подготовки заявок и получения грантов? Я в этом очень сомневаюсь.

У Джареда есть возможность развиваться в личностном и профессиональном плане. Его всего лишь просят расширить репертуар. Но в понимании Джареда это означает отказ от всего, что он уже умеет хорошо делать. Он не осознает, что никто не просит его предать своего Воина и в обмен взять на борт внутреннего Мечтателя. Это тоже неправильный выбор.

Учитывая послужной список Джареда, подобный выбор кажется просто глупым. Его Воин – большой специалист по части мобилизации ресурсов и выполнения требований. Джаред хороший руководитель проектов, он умеет осуществлять планы. Чтобы выйти на следующий уровень, ему нужно сохранить свои отличные способности исполнителя и развить навыки в другой категории сетки компетентности – в области видения.

Между прочим, его Мечтатель тоже обладает полезными навыками. Он совершенно правильно отвечает на вопросы о цели программы и полезных результатах, которые она может принести. Но теперь ему нужно интегрировать Мечтателя, способного к предсказаниям, в стиль руководства своей командой.

Пока Джаред будет думать, что ему нужно выбрать кого-то одного, его Воин будет сидеть сложа руки. Это не поможет ему справиться с застарелой проблемой исполнения, которая порождается разницей между тем, как он желает помочь Руанде, и тем стилем управления проектами, который он демонстрирует сейчас.

Джаред сможет решить задачу, если сделает то, что изменит его жизнь.

Если он устранит проблему исполнения, то будет чувствовать, что лучше реализует свой потенциал, увеличивая свой вклад в благое дело. Он будет зарабатывать больше и добьется большей финансовой безопасности. Джаред сможет эффективнее помогать людям, о которых заботится, и это придаст дополнительный смысл его работе. Он заслужит репутацию эксперта в области организации международных миссий.

Кто знает, какие двери откроются перед ним?

Страна возможностей ждет его.

Но, чтобы туда попасть, Джареду необходимо перестать игнорировать информацию о том, что ему нужно немного поработать над собой и вырасти как лидеру. Совет разработать способы использования сильных сторон его Мечтателя никак нельзя назвать глупым. Это именно то, что ему следует сделать, чтобы устранить проблему исполнения и добиться большего раскрытия своего потенциала.

Это путь, а не программа PowerPoint

Может ли Джаред щелкнуть пальцами и выпустить на волю мощь своего Мечтателя? Может ли он посетить однодневный семинар «Лидерство и видение» и радикально изменить ход всей своей жизни? Все мы знаем, что нет. Означает ли это, что такая перемена невозможна? Вовсе нет.

Вот почему люди говорят об умении управлять собой как о «пути». Это не «инструмент», который можно получить, посетив веб-семинар. Путь – это набор практик, основанный на определенной структуре и предназначенный помочь двигаться вперед.

Конечно, как скажет каждый, кто пытался следовать по пути, идти вперед сложнее, чем кажется. В реальной жизни изучение пути развития часто вызывает ощущение, будто вы движетесь назад или нарезаете круги. Человеческие существа противоречивы. Прямых дорог в рай не существует.

Так же как при изучении всего нового, вы будете прогрессировать быстрее и получать более глубокие знания, если запишетесь на курсы, станете работать с партнером или в маленькой группе, найдете коуча или наставника либо примете участие в программе эмпирического обучения. Однако, даже если вы все это сделаете, не забывайте мудрый совет: ожидайте ощущения, что вы движетесь вперед и назад. Это случается с каждым.

Кроме того, даже если вам кажется, что сползаете назад, вы можете быть правы на одном уровне и неправы на другом. Внутреннее путешествие иногда проходит по обратным правилам: движение вперед может вызывать ощущение отката назад. В то время как вы без конца размышляете о том, что ваш процесс «не работает», где-то за пределами восприятия вы продолжаете двигаться вперед.

Почему я это знаю? Потому что сама сопровождала тысячи людей в таких путешествиях. Я умею распознавать взлеты и падения и наблюдаю эти циклы снова и снова. Если вы стремитесь просто «подремонтировать» себя, то вас ждет разочарование. Но если вы будете открыты для сюрпризов – даже для тайн, которые не в состоянии объяснить, – тогда ваши возможности окажутся безграничными.

Схематично опишу этот всеобщий опыт.

• Вы легко идете по жизни, не обремененные скрытой проблемой исполнения.

• Происходит нечто такое, что выявляет на экране вашего радара проблему исполнения – иногда это какое-то важное событие.

• Вы даете себе слово что-нибудь с этим сделать.

• Вы обращаете внимание на свой внутренний мир – возможно, начинаете изучать себя с помощью своей Большой четверки.

• Вы практикуете кое-что новое дома и на работе. Вы видите несколько изменений, по большей части незначительных. Может быть, вы начинаете иначе справляться с конкретным видом взаимодействия, и это вызывает хорошее ощущение.

• Вы не уверены в том, что происходит что-то значительное.

• Затем внезапно возникает серьезная ситуация, которой вы, возможно, не предвидели.

• Вы удивляете себя тем, как искусно и мудро с ней справляетесь. На этот раз все получилось как нельзя лучше.

• Вы поражаетесь тому, что устранили проблему исполнения, которую регулярно испытывали в течение многих лет.

• Подобный успех может повторяться не всегда. Но вы приобретаете уверенность в своем новом подходе и начинаете интегрировать его в основной способ действий.

• Трансформацию замечают окружающие. Они начинают говорить, что вы хорошо выглядите. Наблюдая в вас перемены, они часто не могут точно определить, в чем дело: спрашивают, может, вы изменили прическу или сбросили вес. И хотя люди не уверены в том, как назвать то, что они видят, они чувствуют – что-то произошло. А вы знаете, что дело не в прическе.

Хорошая новость в том, что если вы начнете двигаться по пути и не свернете с него, то увидите в окружающем мире результаты своего внутреннего развития. Другие люди станут иначе вас воспринимать, как и вы сами, то есть ваш профиль тоже изменится. Путь может оказаться не таким, как вы ожидаете или который вам нравится. Но вы все равно доберетесь до цели.

Есть еще одна причина, почему я знаю, что эти циклы работают. Я сама много раз оказывалась на этом пути. Больше, чем могу сосчитать. Я использовала членов Большой четверки, отвергала их и применяла в любых комбинациях. У меня были удивительно успешные устойчивые взаимоотношения. Я разорвала помолвку за месяц до свадьбы. Я хорошо управляла финансами и потеряла хорошую работу из-за сомнения по поводу своей способности с ней справиться. У меня были мечты, которые я осуществила, и другие, которые так и не воплотились в реальность.

Так я и живу. Мы – люди. Добиваемся успехов, терпим поражения, пытаемся учиться и расти, чтобы в следующий раз сделать все лучше.

Путешествие – это действие, составляющее основу жизни.

Мой рабочий стол в Бостоне украшает табличка. На ней аксиома еврейской мудрости: «Успешное завершение работы зависит не от тебя. Но в то же время ты не имеешь права отказаться ее выполнять». Я считаю, что в этом скрыта глубокая истина. Назад, вперед, вперед, назад. Мы никогда не завершаем свою работу, но отказаться от нее не можем.

Глава 4

Установите якорь в своем центре

Пусть красота, в которую мы влюблены, будет тем, что мы делаем. Есть сотни способов преклонить колени и поцеловать землю.

Джалаледдин Руми

Как вы знаете, мой муж Бернардус живет в Нидерландах. Потому часть года я живу в Амстердаме.

Между американцами и голландцами множество различий, с большинством из которых я знакомлюсь, нарушая неписаные законы культуры, потому что иного способа узнать их не существует. Как ни стараюсь, я не могу перестать заказывать к ужину диетическую колу вместо вина или пива, несмотря на понимающие улыбки и комментарии, произносимые приглушенным шепотом так, словно люди раскрывают друг другу очень личный секрет: «Она американка».

Кстати, голландцы сами не носят те маленькие деревянные башмаки (клоги), которые продают туристам. У них действительно есть ветряные мельницы, но они намного современнее тех, что мы с вами рисуем в воображении, когда думаем о Голландии. Кроме того, у них есть традиция лакомиться куском яблочного пирога, когда они собираются с друзьями или родственниками. Чтобы показать солидарность с моей новой страной, я как можно чаще демонстрирую приверженность этой традиции.

Одним из открытых мной аспектов культуры стало то, что в Европе посещение сауны считается большим событием. В Скандинавии люди строят сауны в собственных домах. Мой муж и его друзья наслаждаются сауной классическим образом. Они 10 минут сидят в горячей парилке и потеют. Затем, когда им становится реально жарко, они прыгают в бассейн с ледяной водой. Стоит ли говорить, что перенять эту голландскую традицию я не сумела.

Когда я спросила Бернардуса, действительно ли он получает удовольствие, когда прыгает в ледяную воду, он ответил:

– Конечно нет. Это похоже на пытку.

– Тогда зачем ты это делаешь?

– Все дело в ощущении, которое испытываешь после того, как вылезаешь из холодной воды. Все мое тело покалывают крошечные иголочки. Я ощущаю полную ясность ума, чувствую себя открытым, спокойным и свободным.

И тогда до меня дошло. Это их путь к центру.

Перемещаясь из жары в холод и обратно, эти любители сауны приводят свой организм в состояние шока, чтобы избавиться от груза того, что эксперт по вопросам полноты сознания Джон Кабат-Зинн называет «полной катастрофой» – американскими горками нашей повседневной жизни. Нам может не нравиться этот метод, но всем необходим способ выбраться из «клетки», стряхнуть с себя бремя повседневных нагрузок и вернуться на твердую землю.

Нам нужны пути назад – к своему центру благополучия.

Соберите внутренний совет директоров

До сих пор мы говорили о Большой четверке, отвечающей за нашу способность желать, думать, чувствовать и делать. Большая четверка представляет разные аспекты личности: вдохновляющего Мечтателя, анализирующего Мыслителя, строящего отношения Любовника и практичного Воина. Эта четверка символизирует высшее звено вашего внутреннего руководства, где Мечтатель выполняет обязанности генерального директора (CEO), Мыслитель – главного финансового директора (CFO), Любовник – вице-президента по персоналу (VP HR) и Воин – главного исполнительного директора (COO). А теперь мы сделаем еще один шаг. В профессиональном мире деятельность этих лидеров контролирует совет директоров. В фигуральном смысле это относится и к вам.

Заседания членов совета директоров – явление важное. Они формируют независимую точку зрения, которая позволяет следить за эффективностью организации, соблюдением законов и выполнением миссии. Совет осуществляет руководство на уровне «большой картины», принимая решения, призванные обеспечивать повышение производительности, добросовестное поведение сотрудников и устойчивый успех компании.

Кроме того, надзор за работой команды внутренних переговорщиков со стороны вашего совета директоров позволяет ей достигать наивысшего уровня исполнения. Так же как в любой группе, члены Большой четверки подвержены конфликтам интересов. Ваш внутренний совет действует независимо, не позволяя никому из Большой четверки получать превосходство над остальными, и обеспечивает преданность членов Большой четверки вашим целям и ценностям. Помимо прочего, он побуждает вас продолжать непрерывное развитие.

Мнения по поводу количественного состава профессионального совета обычно расходятся в переделах от 3 до 30 членов. Люди в этих советах разделяют ответственность и в то же время выполняют конкретные обязанности. В дополнение к общим полномочиям член совета может заседать в комиссии по планированию, в комитете по выдвижению на должности, в аудиторской комиссии или в комиссии по компенсациям.

В вашем внутреннем совете три директора. У них тоже есть общие полномочия: они осуществляют совместное руководство Большой четверкой. Кроме того, у каждого из них есть уникальная, специфическая роль, которую мы рассмотрим чуть дальше. Цель ваших внутренних директоров в том, чтобы обеспечивать вашу настойчивость, уравновешенность, целеустремленность, удовлетворенность и успешность.

Вы больше, чем ваша Большая четверка

Сравнивая Большую четверку с руководителями высшего звена, я отметила ограничивающий характер профессиональной терминологии, основанной на названиях должностных постов. Вот почему в системе «победа изнутри» вместо них используются определения, отражающие суть явления. По той же причине состав внутреннего совета директоров формируется исходя из ролей дополнительных персонажей внутреннего мира. Их символы тоже взяты из сферы бизнеса, хотя и не в полной мере отражают глубинную значимость происходящего. Я веду речь о трех членах внутреннего совета, называя их Преобразователями.

Группа Преобразователей работает независимо от Большой четверки. Каждый из них выполняет определенную функцию катализатора в процессе вашего изменения. Преобразователи существуют на совершенно другом уровне, чем Большая четверка, в том месте, где располагается ядро вашей сущности. Этим Преобразователям я дала имена Дозорный, Капитан и Путешественник.

Вместо того чтобы помещать в ваше ядро Большую четверку, метод «победы изнутри» предполагает нахождение в вашем центре Преобразователей, что наглядно видно на представленной далее иллюстрации (рисунок 4.1).

Люди считают, что Большая четверка – это то, что принадлежит к человеческому эго, или образу. В западном обществе мы часто отождествляем эго с личностью. Вот почему, сами не осознавая того, мы начинаем верить, что понятие Большой четверки полностью охватывает все многообразие нашей сущности.

Однако, в общем и целом, представители традиционных направлений философской мудрости придерживаются иного мнения.

Хьюстон Смит – известный ученый и эксперт в области философских традиций. Он специализируется на сравнительной религии, о которой говорит: «Если мы рассмотрим все самое лучшее в давно существующих религиях, то обнаружим дистиллированную мудрость человеческой расы». В своих многочисленных книгах Смит также утверждает, что дистиллированная мудрость указывает на аспекты человеческой природы, которые располагаются намного глубже Большой четверки.

Рисунок 4.1

Роберт Турман – еще один хорошо известный ученый. Кроме того, он профессор и эксперт по буддийской философии. Он называет отождествление с эго «ослепляющим неправильным восприятием». В своей книге «Внутренняя революция» («Inner Revolution») Турман пишет, что «наши теории психологической деятельности утверждают, что существует лишь обычное эгоцентрическое “я”, и поэтому они преувеличивают нашу рабскую зависимость от его потребностей к комфорту, стабильности и потреблению». Будучи членами одной команды, Преобразователи высоко ценят глубинные аспекты вашей сущности, предоставляя вам то, что Турман называет «свободой от необходимости быть рабом эго как центра Вселенной».

Включение Преобразователей в одну систему вместе с Большой четверкой создает мост между нашей современной жизнью, ориентированной на действие, и более интроспективными учениями вневременной мудрости. Это позволило разработать интеграционный метод «практической мудрости» – способ применения глубоких истин при выборе вариантов и взаимодействий, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Данный более унифицированный способ жизни и лидерской деятельности позволяет добиться внешнего улучшения через внутреннее развитие – того, что я называю «победой изнутри».

Преобразователи обеспечивают продвижение, у которого много названий, таких как индивидуализация, самореализация, освобождение и вывод из транса малого «я». Эти определения в ходу в дисциплинах, которые нечасто упоминаются в деловых разговорах. Но, как я уже говорила, мы живем в беспрецедентные времена. Наш взгляд пересекает границы во всех направлениях, позволяя находить опоры, на которых можно стоять в этом новом мире. Например, термин VUCA родился в военной среде, но сегодня он активно употребляется в лидерских кругах. VUCA – это акроним, составленный из названий факторов, определяющих текущее состояние наших дел: volatility (нестабильность, волатильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неясность, двусмысленность). Междисциплинарная терминология становится творческим побочным продуктом таких времен, как наше.

Далее в этой главе я познакомлю вас с Преобразователями, дам несколько идей по их активизации и приведу примеры их использования в реальной жизни. Затем в третьей части мы детально рассмотрим каждого из Преобразователей, выделяя по одной главе на каждого.

Но, прежде чем мы это сделаем, позвольте мне признать, что некоторым людям не нравится слово преобразование, другим – путешествие или изменение. Размышляя о своем развитии, вы можете использовать любые определения, какие хотите. Главное – найти путь, который приносит вам успех, а затем следовать по нему, не сворачивая. Дух этой идеи прекрасно описал Майкл Бернард Беквит в своей книге «Живи свободно!»:

«Назовите это как угодно: обновлением, освобождением, воскрешением, трансфигурацией или преобразованием – это не имеет значения. Свобода дисциплины означает, что вы согласны освободить себя от ограничений театральной пьесы, где вы играете роль, навязанную вам обществом, семьей, религией и образованием, и принимаете роль, которая была написана для вас с начала времен: быть самим собой».

Преобразователь № 1 – Дозорный

В 1861 году Генри Лонгфелло написал поэму «Скачка Пола Ревира» об одном знаменитом американце. Она начинается этими хорошо известными строками:

Запомните, дети, – слышал весь мир,

Как в полночь глухую скакал Пол Ревир…

То было в семьдесят пятом году,

В восемнадцатый день апреля, – в живых

Уж нет свидетелей лет былых.

Лонгфелло увековечил память легендарного Пола Ревира – возможно, самого известного дозорного в истории Америки.

Патриот Американской революции Пол Ревир следил за перемещениями британских войск. Как любой хороший дозорный, он создал систему оповещения, чтобы предупреждать ополченцев Бостона о приближении британских сил. Прославленный дозорный придумал сигнал, хорошо известный до наших дней. Свет одного или двух зажженных фонарей – «один – если с суши, два – если с моря» – должен был означать, что британская армия выбрала вариант нападения по суше или решила форсировать реку Чарльз.

История и легенды спорят по поводу способа, который Ревир использовал для оповещения ополченцев о передвижении королевских войск. Народное сказание утверждает, что Ревир проскакал по городу, поднимая тревогу громкими возгласами «Британцы идут!». Но по некоторым другим версиям, он не поднимал шума. Однако все согласны с тем, что Ревир был главным наблюдателем за сигналом фонаря с колокольни Церкви Христа. В заслуги Ревира как дозорного входит также его знаменитая «полночная скачка» с целью предупредить Сэмюэла Адамса и Джона Хэнкока о попытке британцев схватить этих видных организаторов Американской революции. В ходе последовавшей битвы при Лексингтоне Пол Ревир помог Хэнкоку и его семье спастись из Лексингтона.

Итак, что же это за птица – дозорный?

Как показывает хрестоматийный пример Пола Ревира, дозорный наблюдает за тем, что происходит, и доставляет сообщения людям, которые должны предпринять какие-то действия на основе полученной от него информации. Если все идет хорошо, то дозорный посылает критически важную информацию тем, кому нужно получить ее раньше, чем дела пойдут плохо.

Одним из членов внутреннего совета является внутренний Дозорный. Как вы уже поняли, Дозорный следит за тем, что происходит с вами. Например, вами овладело раздражение и вы составляете резкий имейл своему коллеге. Прежде чем вы нажмете на клавишу «отправить», ваш внутренний Дозорный посылает вам «срочное сообщение», указывая на то, какими неприятностями будет чревата подобная отсылка. Получив это своевременное предупреждение, вы еще раз оцениваете ситуацию и нажимаете кнопку «отмена».

Дозорный уделяет пристальное внимание всему, что происходит внутри вас. Особенно тщательно он наблюдает за тем, чем занимаются члены вашей Большой четверки, и следит, чтобы никто из них не реагировал на происходящие события слишком сильно. К примеру, вы сидите на совещании и слушаете презентацию. Выступающий кажется вашему Мыслителю скучным и дезинформированным. Последний пробуждает у вас импульсивное желание прервать говорящего и рассказать о реальном положении дел. К счастью, Дозорный всегда начеку. Он посылает вам срочное сообщение, напоминая, что презентацию проводит сын вашего босса. И вместо того, чтобы поставить его на место, вы решаете промолчать и предаться отвлеченным мечтаниям.

Дозорный входит в группу Преобразователей, поскольку он предпринимает первый шаг к тому, чтобы отделить вас от вашей Большой четверки. Почему это так важно? Потому что без точки зрения Дозорного мы чаще всего слышим директивные указания нашей Большой четверки и послушно их исполняем. Ать-два, шагом марш! Мы испытываем гнев и делаем едкое замечание. Нас подмывает решить чью-то проблему, и мы предлагаем решение. Мы не учитываем того, что у каждого внутреннего переговорщика поле зрения ограничено. Они отдают приказ, и мы его выполняем.

Ваш Дозорный следит за стратегиями поведения, которых придерживаются члены Большой четверки, и видит в них то, что они на самом деле собой представляют: импульсивные порывы, советы, указания на возможности, которые вы можете сделать руководством к действию – или не сделать. Это не требования. Не приказы. Это просто мнения различных ваших частей – ни больше, ни меньше. И тогда голос Дозорного шепчет вам: «Это говорит ваш Воин, а не вы» или «Это ваш Любовник испытывает такие сильные эмоции, а не вы». И эта точка зрения полностью изменяет ситуацию.

Преобразователь № 2 – Капитан

Вангари Маатаи – кенийский эколог и политический деятель, основатель движения «Зеленый пояс» – прожила исключительно яркую жизнь и оставила колоссальное наследие. Ее стиль лидерства и образ жизни служат примером способности Капитана использовать всех членов Большой четверки и весь потенциал влияния.

• С помощью своего Мечтателя она создала видение, которое показало миру связь между заботой об окружающей среде, отстаиванием прав человека и борьбой с бедностью. Она мечтала о сохранении общественных земель и улучшении жизни женщин. В страстной борьбе за осуществление своих надежд на создание лучшего мира Маатаи активно выступала на трибуне ООН за продвижение программы «Цели развития тысячелетия» – самой успешной попытки всемирной борьбы с бедностью за всю историю человечества. Она была первой африканской женщиной, удостоенной Нобелевской премии мира.

• С помощью своего Мыслителя Маатаи изучила биологию и химию, получила научную степень магистра, а затем стала первой в Восточной Африке женщиной доктором наук. Профессор Маатаи преподавала ветеринарию и написала 4 книги. Она была удостоена почетных степеней множества университетов и вносила свои идеи в глобальные политические дебаты по поводу изменения климата.

• С помощью своего Любовника Маатаи проводила политику сохранения и защиты не только земли, но и людей. Она видела, как активное экологическое движение может улучшить жизнь женщин и детей, и посвятила свою жизнь этой благородной цели. Вместе с другими нобелевскими лауреатами Маатаи внесла огромный вклад в дело мира и становления демократии на планете.

• С помощью своего Воина Маатаи воплощала свои мечты в реальность. В День Земли, в 1977 году, Маатаи в одиночку инициировала кампанию за восстановление лесов Кении. В последующие десятилетия она использовала посадку деревьев как инструмент для расширения прав женщин и представила международную модель устойчивого развития. Под ее руководством участники движения «Зеленый пояс» посадили десятки миллионов деревьев в Кении. Действия Маатаи были направлены на защиту мира природы, улучшение жизни людей и изменение перспектив будущих поколений.

Совершенно ясно, что Вангари Маатаи была уникальным человеком и исключительно эффективным творцом добрых дел. Лишь немногие из нас могут надеяться совершить так же много, как она. Тем не менее мы все можем последовать ее примеру и мобилизовать весь спектр своих внутренних ресурсов, а затем заставить их работать над изменением реального мира.

Хотя мы с вами вряд ли удостоимся Нобелевской премии, у нас, в нашем центре благополучия, тоже есть Капитан. Он разделяет позицию, которую выразила Кларисса Пинкола Эстес, когда написала: «Наша задача не в том, чтобы исправить весь мир, а в том, чтобы сделать лучше ту его часть, которая находится в нашей досягаемости». Следуя примеру Маатаи, наш внутренний Капитан может призвать каждого члена нашей Большой четверки заняться изменением той части мира, которая находится в пределах нашей досягаемости.

Поставьте своего Капитана у руля

Ваш внутренний Капитан координирует действия Мечтателя, Мыслителя, Любовника и Воина. Кроме того, и это самое важное, Капитан понимает, что у всех членов Большой четверки есть собственные интересы и приоритеты. Каждый из них представляет какую-то часть вас, которая заботится об удовлетворении ваших потребностей. Но они ценят не одни и те же вещи и по-разному воспринимают то, что вам нужно. Любовник стремится удовлетворить тягу к созданию взаимоотношений. Воин – обеспечить потребность защищать и достигать. Каждый внутренний переговорщик становится жертвой того, что заметила писательница Анаис Нин: «Мы видим мир не таким, какой он есть, а таким, какие мы сами».

В том, что члены Большой четверки отстаивают собственную точку зрения, нет ничего плохого. Проблема начинается, когда голос в голове толкает вас в ту или иную сторону, а вы больше не можете определить, говорите это «вы» или один из них. По определению, никто из Большой четверки не может принять во внимание вас в целом и все ваши потребности. Это не их работа. У каждого из них своя область ответственности и функции. Роль Капитана – выслушать всех, а затем на основе всей информации выбрать самый лучший следующий ход.

В отличие от любых членов Большой четверки, которые будут отстаивать собственные интересы, главным достоинством Капитана является способность использовать их всех, когда это нужно. Вернемся еще раз к Вангари Маатаи. Представим на минуту, что ее Мыслителю нравилась академическая среда. Если бы профессор Маатаи была предоставлена самой себе, она посвятила бы все свое время исследованиям, написанию научных работ и преподаванию. К счастью для всего мира, Маатаи позволила своему Капитану подняться на борт ее корабля и использовать сильные стороны всех членов ее Большой четверки.

Поскольку Капитан способен привлекать к работе любого члена Большой четверки, он может использовать все их ресурсы и навыки. Как вы помните, у каждого члена Большой четверки своя уникальная функция, сила и набор качеств (таблица 4.1). Осваивая методы работы с каждым из них, вы получаете доступ к его ресурсам. Но после того, как вы научитесь работать со всей четверкой, ваш Капитан сможет привлекать всех четверых, чтобы полностью раскрыть спектр их способностей и оптимизировать ваш потенциал влияния.

Таблица 4.1

Найдите своего внутреннего Капитана

Одной из вех перехода от компетентности к мастерству становится обнаружение своего внутреннего Капитана. Возможно, вас шокирует осознание того, что все эти годы, когда игрой руководил внутренний Мечтатель или Воин, внутри вас существовал более глубокий источник мудрости. Капитан предлагает более надежный компас, потому что принимает во внимание все: видение Мечтателя, практичность Воина, сердечность Любовника и логичность Мыслителя. Все вместе, одновременно.

Процесс обнаружения своего внутреннего Капитана и обучения работе с ним немного напоминает историю создания статуи Давида великим Микеланджело. Работая с громадной глыбой мрамора, скульптор сотворил неподвластную времени статую молодого героя. Согласно легенде, Микеланджело говорил, что Давид уже находился там, внутри глыбы, дожидаясь освобождения. Единственное, что требовалось от мастера, – это отсечь все лишнее.

Я провожу длительные курсы развития лидерских навыков, в программу которых входит изучение Преобразователей. Руководители высшего звена обычно испытывают потрясение, когда обнаруживают своего внутреннего Капитана. Они движутся по жизни, ведомые своим Мыслителем, чьи любимые стратегии поведения заставляют их играть роль Циника, Скептика, или Судьи. А теперь они обнаруживают, что сидят в комнате с 30 другими людьми и не пытаются давать оценки, демонстрировать скептицизм или сарказм. Этот опыт оказывается для них либо совершенно новым, либо давно и основательно забытым.

Часто в ходе недельного семинара (обычно где-то в середине) участники замечают, что что-то изменилось. Они говорят, что чувствуют внутри себя больше пространства, энергии, терпения и доброй воли. Я каждый раз вижу, как склонные к недоверию бизнесмены расслабляются и смягчаются, когда получают шанс вернуться к своему центру благополучия. Получая назад потерянные надежды и гибкость, они обретают спокойствие, испытывают радость.

В конце одной из подобных программ участник – партнер в крупном бизнесе, бывший «морской котик» – описал свое озарение следующим образом: «В момент появления на свет мы находимся ближе всего к своей сущности, а затем всю жизнь пытаемся замаскировать ее в личности, которую, как нам кажется, будут принимать люди. Эта программа пробудила во мне осознание моего собственного истинного “я” и понимание того, что внутри каждого из нас лежит неисследованная возможность быть совершенно беззащитным и вместе с тем невероятно сильным». Другой участник, я назову его Уинстон, работает стратегическим советником крупнейших систем здравоохранения в Соединенных Штатах. Его группа собралась снова примерно через год после прохождения лидерской программы.

Описывая произошедшие с ним изменения, Уинстон написал: «Осознание внутренней свободы и силы, пробужденное жизнью в атмосфере любви, творит чудеса не только для меня, но и для большинства важных людей, с которыми мне приходится иметь дело». Я понимаю, что могло побудить такого человека, как Уинстон, сделать подобное заявление. Он участвовал в программе с надеждой наладить отношения в браке, стать лучшим отцом в собственных глазах и усилить свое влияние как стратегического советника. Когда он нашел своего Капитана и научился работать с Большой четверкой, как с пассажирами, не позволяя им управлять кораблем, Уинстон смог радикально изменить отношения с членами своей семьи и клиентами.

Осознаете вы это или нет, но ваш Капитан находится внутри вас. Чтобы найти его, вам нужно немного дистанцироваться от Большой четверки. Но когда вы научитесь заглушать их громкие голоса и пресекать их потенциально опасные попытки перетянуть вас на свою сторону, то найдете своего Капитана, который стоит там и терпеливо вас дожидается.

Преобразователь № 3 – Путешественник

Сэр Ричард Брэнсон с удовольствием рассказывает всему миру о путешествии, которое он совершает по жизни. Первым бизнесом английской сверхновой звезды был журнал «Student», который он создал в 16 лет. Приключения с его знаменитым мегабрендом начались со звукозаписывающей компании «Virgin Records». Затем последовала компания «Virgin Atlantic Airways». Сегодня английский магнат хорошо известен как основатель и председатель правления международного конгломерата «Virgin Group», в который входят более 400 компаний. По состоянию на 2012 год Брэнсон занимает 4-е место в списке богатейших людей Соединенного Королевства.

Разумеется, колоссальное состояние предоставляет Брэнсону возможности, доступные лишь очень небольшой группе людей. Тем не менее Брэнсон постоянно занимает по отношению к жизни ту самую позицию, которую существующий в каждом человеке Путешественник приглашает занять всех нас. Испанский поэт Антонио Мачадо посвятил этому Путешественнику следующие строки:

Дорога, друг мой, —

Это только твои следы.

Путешественник, нет дороги,

Но будет дорога,

Если только ее пройти.

Брэнсон воплощает в жизнь идею создания собственной дороги по мере того, как вы ее проходите.

В последнее время Брэнсон активно занимается развитием компании «Virgin Galactic». Он намерен создать первый в мире коммерческий космический корабль, с которого, по его словам, начнется замена авиалиний космическими линиями. Кроме того, он изучает возможности путешествия ко дну океана. Магнат занимается подобными проектами отчасти потому, что они позволяют ему жить полной жизнью. Брэнсон говорит, что ему хочется получить в своей жизни столько человеческого опыта, сколько он сможет. «Такие приключения связаны с большими физическими, ментальными и технологическими трудностями, и как раз это делает их увлекательными», – говорит он. Путешественники во всех нас процветают в условиях получения нового опыта и впечатлений, возможностей учиться, развивать себя в направлениях, которые мы не исследовали раньше. Так же как Брэнсон, Путешественник внутри нас получает удовольствие, прокладывая собственную дорогу, куда бы она ни вела.

История жизни Брэнсона иллюстрирует еще один аспект Путешественника – то, как со временем изменяется и развивается его профиль. Много лет назад общественность видела в нем эксцентричного дилетанта, который устраивал роскошные вечеринки на собственном острове. Сегодня он выдающийся гражданин мира, активно использующий технологии и свои громадные ресурсы, чтобы вносить вклад в общественное благо.

Например, Брэнсон учредил конкурс «Virgin Earth Challenge» с призом в 25 миллионов долларов, который получит тот, кто сможет представить научно обоснованный и коммерчески жизнеспособный проект по устранению значительного количества парниковых газов из атмосферы. Кроме того, Брэнсон сыграл формирующую роль в создании «The Elders» – группы старейших мировых лидеров, способных использовать свой опыт и моральный авторитет для решения глобальных проблем. Брэнсон был автором идеи «The Elders» и помог собрать миллионы долларов на ее финансирование. По словам самого бизнесмена, эти инициативы отчасти стали результатом того, что он не находил достаточно смысла в жизни на предыдущих ее этапах, когда фокусировался на других вещах и не уделял достаточно внимания животрепещущим социальным вопросам. Его пылкий дух искателя приключений и очевидный прогресс как личности и лидера делают Брэнсона хорошим символом Путешественника, живущего в каждом из нас.

Путешественник присоединяется к вам на дороге жизни

Прошлым летом, во время отдыха на яхте Бернардуса, мое внимание привлек Шалопай, который играл с веревкой. Приглядевшись получше, я поняла, что он вовсе не играл, а о чем-то сосредоточенно думал. Подойдя поближе, я увидела, что он внимательно изучал узел на веревке. Я задала ему вопрос, и полученный ответ оказался одновременно обычным и удивительным.

– Ты знаешь, как его завязать? – спросила я, указывая на узел.

– Пока что нет, – ответил он.

Меня поразил его выбор слов. Фраза «пока что нет» вместо более типичного «нет» демонстрировала определенное отношение к собственному развитию. В сущности, Шалопай сказал: «Нет, СЕГОДНЯ я не знаю, как это сделать. Но верю, что если ты спросишь меня снова в будущем, то я уже буду знать, как это сделать». В словах мальчика отражается суть его жизненной позиции, основанной на убежденности в том, что со временем он добьется роста.

Хотя ему нет еще 6 лет, Шалопай продемонстрировал то, что автор книги «Гибкое сознание» исследователь Кэрол Дуэк называет «установкой на рост». Это означает, что ребенок идет по жизни, зная, что ему будет чему научиться, что у него будут ошибки и возможности, что трудности способствуют самоутверждению в большей степени, чем все «знакомое старое», даже если вы не уверены в краткосрочном успехе. Дуэк противопоставляет это «установке на данность», которая, по сути, означает, что я такой, какой есть, что с этим мне нужно жить, что я делаю все, на что способен, и, пожалуйста, не ждите, что я стану делать это лучше, чем сейчас. Потому что это данность.

Путешественник – это факелоносец для людей с установкой на рост.

Мозг развивается по мере вашего роста

Ваш Путешественник поддерживает ваше стремление создавать новые стратегии поведения для Большой четверки, а затем экспериментировать с ними. Развитие навыков использования разных стратегий, доступных вашим внутренним переговорщикам, позволит устранить вашу проблему исполнения. Дело в том, что, когда вы пробуете что-то новое, мозг следует за вами, возбуждая новые сети нейронов и прокладывая новые нейронные пути, чтобы закрепить ваши новые модели поведения.

Очень долго считалось, что процессы формирования мозга идут только у детей. Нейробиологи полагали, что в мозге взрослого человека не происходит никаких изменений.

Это мнение было ошибочным.

Сегодня тот факт, что мозг взрослого человека со временем изменяется, получил достаточно широкое признание. Наш мозг обладает нейропластичностью, то есть способностью нейронов формировать новые связи, прокладывать новые пути через кору мозга, чтобы брать на себя новые роли. Как пишут Джеффри Шварц и Шэрон Бэгли в своей книге «Разум и мозг» («The Mind and the Brain»), «выражаясь коротко, нейропластичность означает способность мозга к перепрограммированию».

Ставьте целью устойчивые изменения

София работает в Международной организации семейного здоровья на юго-востоке Бразилии. Она замужем за Сальвадором и у них двое детей, Матеус и Лукас. Обычно Софии кажется, что она справляется с любыми двумя из этих ролей, но все три одновременно ей редко удается сыграть хорошо.

Камила – ее подруга и коллега из центра поддержки семьи «Clínica da Família», где работает София. Камила отправила Софии имейл с сообщением о предстоящей конференции в Рио-де-Жанейро. Она должна была проводить там презентацию и пригласила Софию поехать вместе с ней.

Камила знала, что стоимость поездки станет проблемой для ее подруги. Поэтому она предложила Софии разделить с ней комнату в отеле. Кроме того, она пригласила ее пойти с ней на официальный завтрак и ужин для докладчиков и их гостей. Это помогло бы сэкономить на питании.

Когда София прочла имейл, у нее внутри все оборвалось. Это было приглашение, которое она боялась получить. Потому что не знала, как ответить.

Голова у нее шла кругом.

«Это отличный шанс для меня. Я хочу научиться новым вещам. Но как я могу оставить мальчишек на все выходные. В субботу у них важные футбольные матчи. Я не могу поехать с Камилой и пропустить их игры. Но мне очень хочется поехать. Мне всегда хочется давать семьям все, на что я способна. Я могла бы многому научиться у других команд семейного здоровья. Но, с другой стороны, Матеус так мечтает о чемпионате мира. Неужели мой мир важнее, чем его? Как я могу быть такой эгоисткой?»

София провела весь день, снова и снова обдумывая ситуацию. Она ощущала глубокий внутренний раскол и понимала, что Камиле нужен ответ.

С тяжелым сердцем София наконец ответила на имейл.

«Моей дорогой подруге Камиле,

Obrigada (большое спасибо) за твое любезное приглашение. Спасибо и за твои щедрые предложения насчет питания и отеля. Но в данный момент я чувствую, что очень нужна Матеусу и Лукасу. Нехорошо с моей стороны оставлять их одних на уикенд, когда я всю неделю пропадаю на работе. Надеюсь, твое выступление будет блестящим. Мне будет очень жаль, что я не смогу присутствовать.

Beijo (целую) и еще раз спасибо,

София».

Отправляясь спать, София чувствовала, что потерпела поражение. Да, ей хотелось остаться дома ради семьи. Это было самое важное. Но отказ поехать на конференцию оставил у нее неприятное чувство. В конце концов, у Камилы тоже дети, и все же она проводила презентацию на конференции. А София даже не поедет ее поддержать.

Всю ночь София беспокойно ворочалась. У нее в уме без конца прокручивался знакомый рефрен: «Кажется, что бы я ни делала, я просто не могу одержать победу».

Как сыграть без сценария

София оказалась в ситуации, которую принято называть «это мы уже проходили». Почему? Потому что она уже попадала в подобные положения и обычно поступала так, как и сейчас. Проблема была в том, что она не осознавала собственные действия.

Все, что случилось с Софией, происходит и с вами. Вы не сможете произвести устойчивые изменения в своем стиле лидерства и образе жизни, пока не научитесь замечать и правильно называть то, что делаете. Для того чтобы изменить игру, вам нужен сборник сценариев для внутренних переговоров.

Давайте взглянем на эту игру поближе.

Жизнь ставит нас в какую-то ситуацию. В случае с Софией это возможность сделать что-то для себя. Обстоятельства предлагают игроку сделать выбор между профессиональным развитием и поддержкой семьи.

Столкновение с этой дилеммой создает опыт внутреннего конфликта. Единственно правильного ответа на вопрос, что делать, не существует. Поэтому в любом случае София будет жалеть о том, чего не выбрала.

В конце концов, фактическое решение может оказаться или не оказаться хорошим. Но, как бы ни поступила София, у нее останется гнетущее ощущение того, что она упустила свой шанс и не получила достаточно хороший результат. Это явные признаки проблемы исполнения.

Если вы спросите Софию о ее состоянии, она скажет, что ситуация просто ужасная. Ей предоставили возможность, а она разрывается между ролями и обязательствами и весь день не может разрешить внутренний конфликт. Наконец она принимает решение и сожалеет о нем.

Вот что видит она: жизнь ставит меня в какую-то ситуацию, и я реагирую (рисунок 4.2).

София права. В такой игре одержать «победу» невозможно. Во всяком случае, если играть так, как она.

Такой образ жизни или стиль лидерства можно сравнить с попыткой одержать победу в спортивном матче, не имея плана игры. Вы хотите выиграть, но не знаете, где ваше место на поле или что вам делать в каждой конкретной игровой роли. Где вам следует встать? Что нужно делать? Приходится гадать, поскольку вы не знаете, какие игровые функции выполняете.

Рисунок 4.2

Кроме того, это похоже на игру без капитана команды. Как правило, он отдает распоряжения, и команда их выполняет. Игроки не выбирают себе роли.

В данный момент София играет без плана, потому что не может отличить одну роль от другой. К тому же она играет без капитана. Члены Большой четверки – это игроки ее команды. Поскольку у Софии нет капитана команды, отдающего распоряжения, члены ее Большой четверки берут управление игрой на себя. Действуя таким образом, София иногда может выигрывать. Но никто из нас не назовет эту стратегию победной.

Как же начать новую игру? Как начать побеждать изнутри? Именно тут на сцену выходят Преобразователи.

Начинайте побеждать изнутри

Если членов Большой четверки сравнить с игроками на поле, то в этом случае Дозорному отведена роль спортивного комментатора. Он разбирается в нюансах игры, хорошо знает игроков и поэтому может подробно рассказывать о матче.

Комментатор не участвует в действии. Он не бегает по полю, а находится на трибуне, в комментаторской кабинке, откуда видит игру во всех подробностях. Дозорному не нужно отдавать новые распоряжения. Но он знает, за выполнением каких распоряжений наблюдает. Поэтому может сообщать о том, что происходит, другим людям – болельщикам на трибунах или телезрителям, сидящим дома. Продолжая эту метафору, Дозорный сообщает Капитану, что он заметил.

В ситуации с Софией ее Дозорный может сообщить, кто из ее Большой четверки высказывается и кто помалкивает. В отличие от Софии, искушенному в нюансах игры Дозорному беспорядочный обмен аргументами в ее голове не кажется слишком запутанным.

Настроившись на волну внутренних переговоров Софии, Дозорный выявляет в ее реакции два голоса: Любовника и Мечтателя (рисунок 4.3). Исходя из этого наблюдения, он может показать Софии, кому принадлежат конкретные фразы.

МЕЧТАТЕЛЬ: Это отличный шанс для меня. Я хочу научиться новым вещам.

ЛЮБОВНИК: Но как я могу оставить мальчишек на все выходные. В субботу у них важные футбольные матчи. Я не могут поехать с Камилой и пропустить их игры.

МЕЧТАТЕЛЬ: Но мне очень хочется поехать. Мне всегда хочется давать семьям все, на что я способна. Я могла бы многому научиться у других команд семейного здоровья.

ЛЮБОВНИК: Но, с другой стороны, Матеус так мечтает о чемпионате мира. Неужели мой мир важнее, чем его? Как я могу быть такой эгоисткой?

Впервые этот неорганизованный, сумбурный спор в сознании Софии начинает походить на тяжбу между двумя внутренними переговорщиками, личности которых можно установить. Это уже намного лучше.

Рисунок 4.3

Когда вы спрашиваете Дозорных, что происходит, они сообщают, у кого из внутренних переговорщиков находится мяч и что каждый из них с ним делает. Идентификация их голосов и того, что они вам говорят, – это большой шаг к освобождению от дискомфорта, связанного с запутанным внутренним конфликтом.

Ваш Дозорный может сообщить вам, когда один внутренний переговорщик берет инициативу на себя и оттесняет остальных на задний план. Или когда одни и те же два члена Большой четверки снова и снова вступают в схватку между собой, мешая вам получить пользу от того, что видят двое других. Иными словами, ваш Дозорный показывает, как внутри вас проходят переговоры, реплику за репликой.

Ваш Дозорный знает сценарий игры

Однажды на семинаре мы обсуждали тему подключения к Дозорному в момент принятия трудного решения. После занятия один из участников рассказал мне, что когда он ненадолго отстраняется от Большой четверки, то чувствует облегчение и может лучше оценить ситуацию.

«Когда я говорю себе: “Я это ненавижу. Я сбит с толку. Я не знаю, что делать”, это обычно означает, что в моей голове стоит неясный шум голосов, тянущих меня во всех направлениях сразу. Самочувствие значительно улучшается, когда я отступаю на шаг и понимаю, что это просто мои Мыслитель и Любовник высказывают противоположные точки зрения. У меня появляется возможность оценить, что именно говорит каждый из них. Но теперь мне уже нужно самому принять во внимание оба мнения и самому решить, что делать».

В случае с Софией Дозорный сообщил Капитану, что в пререканиях принимали участие только Мечтатель и Любовник, а Мыслитель и Воин еще даже не успели занять свои места за столом переговоров.

В отличие от Дозорного, который лишь сообщает о том, что происходит, Капитан может руководить действиями. Поэтому Капитан Софии приказал ее Мыслителю и Воину тоже включиться в дискуссию. Вот как проходил дальнейший «разговор».

МЫСЛИТЕЛЬ: Если честно, то это не вопрос жизни и смерти. Если София действительно хочет поехать, тогда ей следует отправиться на конференцию. Один уикенд дети вполне смогут обойтись без нее. В то же время она может найти множество способов получить необходимую информацию, например, встретиться с Камилой за чашкой кофе, когда та вернется, и подробно обо всем расспросить. Одна пропущенная встреча с коллегами не разрушит ее карьеру.

София услышала комментарий Мыслителя и была вынуждена согласиться. Ее Мечтатель и Любовник преувеличивали значимость события. В конце концов, речь шла всего лишь об одном уикенде. В любом случае ее решение вряд ли могло изменить всю ее жизнь. Ей всего-навсего нужно было сделать обычный выбор.

Затем Капитан спросил, что желает добавить Воин.

ВОИН: Собственно говоря, я не в восторге от обоих вариантов. София измотана и обессилена. Каждый день она отвозит детей в школу, мчится на встречу с клиентами, спешит домой готовить ужин и выполнять работу по хозяйству, а затем готовится к встречам, назначенным на следующий день. На мой взгляд, Софии следовало бы посвятить эти выходные самой себе. Например, провести день с сестрой, сделать какие-нибудь покупки или прогуляться по пляжу. Я считаю, что, если она сделает что-нибудь для себя, от этого будет больше толку, чем если она поедет повышать квалификацию или еще одни выходные будет сдувать пылинки с мужа и детей.

Обычно в подобных ситуациях София проводила внутреннюю дискуссию между ее Мечтателем и Любовником (хотя сама этого не замечала) и в конце концов верх одерживал Любовник. Она не пыталась поинтересоваться мнениями Мыслителя и Воина. На этот раз София позволила своим Дозорному и Капитану изменить ход игры. Они выслушали точки зрения всех членов Большой четверки.

Выбирайте новые варианты

Дозорный и Капитан знают, что каждый внутренний переговорщик смотрит на мир по-своему. Так же как у разных членов команды сотрудников на работе, у каждого из них есть своя, узкоспециальная и ценная точка зрения. Большинство из нас редко останавливаются, чтобы выслушать мнения всех членов Большой четверки. Обычно мы склонны выслушивать одного или двух своих фаворитов. Такова наша любимая стратегия. Но если вы так же, как София, будете всегда играть одинаково, то рискуете все время получать одни и те же результаты.

Если вы хотите устойчивых изменений, тогда Дозорный и Капитан смогут преобразовать ваши мировоззрение и поведение. Новый набор действий даст новые результаты, и это позволит устранить проблему исполнения (рисунок 4.4).

Рисунок 4.4

Если вы попросите Дозорного Софии или ее Капитана сказать, что самое главное в ситуации с предстоящей конференцией, они скажут, что ей нужно прямо сегодня принять положительное решение по поводу поездки. Кроме того, для них важно, как она туда доберется. Нынешний случай они считают победой, потому что обычно София не просит Мыслителя и Воина высказать мнения. Сегодня она это сделала.

С точки зрения Путешественника, самым главным в данной ситуации является то, насколько она соответствует обычным действиям Софии в подобных случаях. Независимо от того, что решит София насчет этого мероприятия, самый важный вопрос в том, всегда ли она оставляет последнее слово за собой. Для ее Путешественника важно, отражает ли решение ее реальный выбор или просто повторяет то, что она каждый раз делает в таких случаях.

Подобная работа труднее, чем кажется. Мы заталкиваем некоторых членов Большой четверки на заднее сиденье. Со временем мы забываем, как с ними поступили, равно как и то, что выражаем лишь те свои образы, которые сами создали – они тоже реальные части нас, но не могут в полной мере показать, каковы мы на самом деле. Мы конструируем наши профили, а затем принимаем их как данность. Паркер Палмер пишет в своей книге «Скрытая целостность» («A Hidden Wholeness»): «Вот в чем парадокс разделенной жизни: если вы достаточно долго живете за стеной, то ваша истинная сущность, которую вы пытаетесь скрыть от мира, исчезает из вашего собственного поля зрения. Сама стена и мир внутри нее становятся всем, что вы знаете».

Когда созданный нами профиль становится нашей истиной, это грозит бедой. Мы используем одни и те же стратегии снова и снова. В какой-то момент, если мы не работаем с Преобразователями, эти стратегии начинают не только определять нашу сущность, но и ограничивать наши способности. Справиться с этой проблемой помогает Путешественник.

Как это работает?

Путешественник ведет вас в новых направлениях

Уэйн пришел на мой семинар несколько лет назад. Он был весьма примечательной личностью. Уэйн жил и работал в Далласе, и его чрезмерное стремление подчеркнуть свою индивидуальность придавало новый смысл гордому девизу его штата «Не связывайся с Техасом». Чем Уэйн зарабатывал на жизнь, было неясно. Похоже, был консультантом семейных фирм, работавших в сфере, которую он называл «защитой активов». Я до сих пор не знаю, что это значит. Однако хорошо помню, как Уэйн представился группе:

«Привет. Меня зовут Уэйн. Я из Техаса. Не могу рассказать, чем именно я занимаюсь, но скажу лишь то, что всегда сплю с двумя вещами под подушкой – с телефоном и пистолетом».

Выдержав многозначительную паузу, он добавил: «И моя жена говорит, что напряженность такой жизни загоняет ее в могилу».

Несмотря на его показную крутизну, я с самого начала нащупала слабость Уэйна. Он питал слишком большое пристрастие к шуткам насчет «бицепса» как главного «оружия» на переговорах. Но он был удивительно искренним и явно что-то искал, хотя и сам не слишком хорошо понимал, что ему нужно. Как ни парадоксально, но, после того как он сам охарактеризовал себя «Воином до мозга костей», меня больше всего тронула его добросердечность.

К концу недели Уэйн выглядел совершенно другим человеком. Он остался прежним в том смысле, что всегда напускал на себя важный вид, прежде чем раскрыть рот. Но он стал мягче, сошелся с другими членами группы. Уэйн обнаружил, что даже такой любитель наезжать на людей, как он, может ценить общение с ними.

Несколько недель спустя Уэйн прислал группе организаторов семинара следующий имейл. Поскольку я лишь немного сократила письмо (и изменила имена), он разрешил мне поделиться его содержанием с вами.

«Всем!

Это сработало!!! Или мне лучше сказать “это работает”!!! Не раскрывая конфиденциальной информации, суть истории примерно такова…

• Трем нынешним владельцам компании со средней капитализацией, находящейся в частном управлении на протяжении 4 поколений, нужно было решить, кто из двух кандидатов лучше подходит на должность президента в рамках осуществления их плана правопреемства и обеспечения непрерывности бизнеса.

• Независимо от того, кто получит это место, им придется выкупить акции всех нынешних владельцев.

• Один из претендентов является “родным” (он сын двух нынешних владельцев) и считается лучшим торговым агентом компании. Второй – “неродной”, но проработал в компании 25 лет, пользуется исключительной любовью и уважением у всех клиентов и сотрудников и знает бизнес как свои пять пальцев.

• Владельцы знают, кому они отдают предпочтение – “неродному”. Они не говорят этого вслух, поскольку их юрист полагает, что следует взять “родного”. Сопротивление юриста означает, что владельцы тянут время и не хотят обсуждать этот вопрос.

• Юрист настаивает на том, чтобы следующим владельцем стал “родной” (сын), невзирая на явные свидетельства его неспособности выполнять эту работу.

• Используя только что освоенный метод победы изнутри, я пригласил юриста на неофициальную встречу, а именно на прогулку в ближайший парк, чтобы на нейтральной территории он смог объяснить мне свою точку зрения.

Краткое изложение того, что я помню…

Я: Привет, Джек, это Галлахер.

ЮРИСТ: Чем обязан твоему звонку? Я снова тебя чем-то обидел?

Я: Нет, Джек. Давай прогуляемся немного сегодня днем по дендрарию, только ты и я.

ЮРИСТ: Черт побери, только не это!

Я: Серьезно, Джек, это важно. Без шуток. Обещаю, что оставлю микрофон в багажнике.

Позже в тот же день, в парке…

Я: Джек, я хочу лишь понять, какого черта ты стремишься поставить “родного”, а “неродного” прокатить?

ЮРИСТ: Я просто не могу представить отца, который не передает свою компанию сыну после стольких лет. В конце концов, именно в этом смысл передачи по наследству.

Я: Расскажи подробнее.

ЮРИСТ: Я слишком хорошо помню, как чувствовал себя, когда мой папаша оставил юридическую практику и отдал фирму партнеру, даже не рассматривая вариант передачи дела мне!

Я: Ничего себе?! (Пораженный тем, что мы углубились так далеко за три минуты беседы, я в первый раз осознал, что эта штука работает.) Давай поподробнее.

ЮРИСТ: А как, ПО-ТВОЕМУ, должны поступать владельцы?

Я: Послушай, я понятия не имею, что готовит будущее. (Я отчаянно подбираю слова, подходящие для Любовника, и прошу Мечтателя направить меня.) Но могу тебе сказать, что все (папа, мама и партнер) согласны передать дело “неродному”. Судя по их последнему имейлу, который они нам с тобой прислали, они однозначно желают, чтобы бизнес возглавил “неродной”. А поскольку владельцы уважают твое мнение, они хотят получить твое благословение.

ЮРИСТ: Я просто не хочу, чтобы “родной” разочаровался во мне. Не хочу, чтобы он подумал, что я подставил ему подножку.

Я: Что ты имеешь в виду?

ЮРИСТ: На самом деле я тоже думаю, что “неродной” лучше подходит на это место. Черт побери, да ведь это я сам привел его в компанию много лет назад. Кроме того, именно я настоял, чтобы “родному” тоже дали работу в компании.

Я: Ладно, а как ты смотришь на то, чтобы поговорить с ними обоими о том, что ты думаешь, прежде чем ты выскажешь свое мнение партнерам?

ЮРИСТ: Это я могу. Пожалуй, я должен это сделать. Они должны узнать, что я им симпатизирую, но дело в том, что “родной” меньше чем за 3 года доведет компанию до ручки! Мне действительно нужно вмешаться, не так ли?

Мы покинули парк, обменялись рукопожатием (такого не случалось никогда раньше) и он сказал мне “спасибо”.

Сегодня мне позвонили владельцы, которым не терпится объявить своего нового президента. Угадайте, кого они выбрали?

Мистер Неродной начнет принимать дела уже в следующем месяце.

Если бы я действовал только как Воин, то не смог бы использовать этот очень мягкий, но чрезвычайно убедительный тон Любовника. Я чувствовал себя очень неловко. Но какой потрясающий результат! Мне нужно практиковать это как можно чаще.

Спасибо всем!»

Это послание иллюстрирует новый путь, указанный Путешественником.

У Уэйна уже была хорошая жизнь. Он достиг успеха в своем бизнесе и семейной жизни. Но профиль Уэйна был ограниченным. Ему хотелось расширить свой диапазон – получать больше опыта, добиваться лучших результатов и сделать свою жизнь ярче. Поэтому он отправился на поиски тех частей себя, которые давно похоронил. Затем, проникшись духом Путешественника, принялся экспериментировать, совершая маленькие шаги в новом направлении.

Обратите внимание на то, что Уэйн не изменил полностью свой профиль за одну ночь. Он не проснулся утром после недельного семинара, переродившись в сострадательного Любовника. Он чувствовал себя неловко и временами не знал, что сказать.

Тем не менее Уэйн заглянул внутрь себя, чтобы найти другой источник силы, кроме свойственной Воину смелости. Он заставил себя наладить личный контакт с коллегой, которого еще недавно считал своим противником. Раньше в разговоре с ним он стал бы использовать угрозы или приемы манипуляции. Теперь он обошелся без них. Вы тоже, подобно Уэйну, сможете записывать новые ходы в свой сборник сценариев.

Очень многие люди верят, что их нынешнее поведение показывает, какие они на самом деле. Оно соответствует их сущности или тому, что психологи Майерс и Бриггс назвали типом личности. Вы помните Джареда, составителя заявок на предоставление грантов для Руанды? Когда ему посоветовали улучшить свой стиль лидерства, он сразу начал искать другую работу. Джаред заявил своему другу Александру в баре: «Такой уж я есть. Они должны либо смириться с этим, либо отказаться от меня».

Такая позиция игнорирует внутреннего Путешественника – ту часть вас, которая знает, что со временем вы сможете развиться и изменить свои стратегии. Ваш Путешественник знает о двери в мир новых возможностей, которые вам трудно будет даже представить, если вы останетесь там, где находитесь сейчас. Каким бы ни был ваш сегодняшний профиль, если вы соедините все части себя в одно целое, то сможете получить доступ к новым возможностям на работе, к тесной близости в отношениях и к поразительным открытиям, связанным со своим предназначением в жизни.

Во второй части книги вы познакомитесь с любимыми стратегиями членов Большой четверки. Это поможет вам оценить каждого из них с точки зрения их активности, пассивности или уравновешенности, чтобы вы смогли начать соединять воедино свой нынешний профиль. Затем в третьей части мы займемся подробным рассмотрением Преобразователей.

Часть вторая

Сбалансируйте свой профиль

Глава 5

Возможности. Познакомьтесь с видением своего мечтателя

Когда я осмеливаюсь быть сильной – ставить свою силу на службу своему видению, меня начинает все меньше и меньше волновать, боюсь я или нет.

Одри Лорд

В детстве моей лучшей подругой была девочка по имени Элли. Мы могли часами сидеть у нее дома, мечтая о королевствах в дальних странах, где могли бы стать королевами. Нашими подданными были популярные куклы Барби и Кен. Гардероб матери Элли обеспечивал нас красивыми нарядами и такими крайне важными атрибутами, как синие тени для век и красная помада. Мы выглядели очень царственно.

К сожалению для меня, мы с Элли не жили в одном городе. Мы не ходили в одну школу. Поэтому мы не могли видеться слишком часто.

Конечно, в те годы встретиться с Элли я могла только тогда, когда мои родители привозили меня к ней домой. Это был единственный способ увидеть ее.

Когда Элли и я выросли из маленьких девочек в подростков, мы довольствовались разговорами по телефону. Такое общение заменяло нам возможность видеть друг друга. Кроме того, чтобы разговаривать, нам нужно было сидеть дома. Наши телефоны были привинчены к стенам.

Думая об этом сейчас, я сижу в кафетерии в пригороде Бостона. За соседним столиком сидит женщина со своими детьми. Один из малышей набивает SMS-ку, другой играет в игры на мамином iPhone, старший общается с друзьями по Facebook через Skype.

Я представляю нас с Элли. Что, если бы мы схватили Барби и Кена, сели на ракетную машину времени и прибыли в этот кафетерий?

Мы посмотрели бы друг на друга широко раскрытыми глазами и с изумлением таращились бы на явно волшебные гаджеты. Мы задали бы друг другу два вопроса:

«Как называется эта дальняя страна?» и «Как мы попали из той страны в эту?»

Мечтатель изобретает новые возможности

Человеческие существа наделены невероятной способностью к творчеству.

Мы все время что-нибудь создаем.

В детстве мы называем это игрой, в юности – грезами. Став взрослыми и профессионалами – новшествами, дизайном, подрывными технологиями, концепциями. Мы взрослые люди и не балуемся игрушками. Мы «ранние последователи» – так маркетологи называют приобретателей самых новых, быстродействующих, навороченных, «умных» электронных устройств.

Но, по сути, нами движет одно и то же. Желание что-то иметь. Страсть к экспериментам. Любознательность.

Сильные желания свойственны человеческой природе. Мы жаждем любви, стремимся к успеху, мечтаем, чтобы экономика вышла из кризиса, молимся о здоровье больных родственников, хотим, чтобы наши войска без потерь вернулись домой и чтобы не пострадали солдаты и мирные люди в зонах военных действий.

Как Мечтатели мы постоянно стремимся улучшать условия общественного устройства. В 1517 году Мартин Лютер запустил процесс реформации, вывесив свои 95 тезисов на дверях католической церкви. Затем на протяжении веков люди собирались на площадях, чтобы обсуждать проблемы и выдвигать требования своим правительствам. Мы – прирожденные агенты перемен, продолжающие искать новые способы взаимодействия друг с другом посредством публичного дискурса. В 2011 году, наращивая мощь «арабской весны», жители тысячами выходили на площадь Тахрир в Каире. Эти люди жаждали перемен. Они рисковали жизнями в надежде на новое начало. Они хотели свободы и возможностей.

Так же как демонстранты прошлых десятилетий, египтяне собирались на площади. Но на этот раз они действовали иначе. Они не делали заявлений, не приколачивали деклараций на дверь мечети, не раздавали листовки и не зависели от молвы. Активисты разместили призыв к протесту на Facebook, и на площади собрались 350 тысяч человек. Сторонники изменений вовлекли в свою борьбу весь мир, рассылая фотографии через Twitter. Они свергли режим, обеспечив себе глобальную поддержку совершенно новым способом. Мечтатели рисуют в своем воображении возможности для каждого слоя общества. Включая то, как строить само общество.

Мечтателям нравится выкладываться полностью, стараясь совершить то, чего никто не делал раньше. Как Марио Андретти, легендарный автогонщик всех времен. И другой Марио – суперзвезда футбола Марио Балотелли. Или Мишель Кван, одна из самых грациозных и успешных спортсменок в истории фигурного катания. Раздвигать границы возможностей, устанавливать новые рекорды, искать следующие границы – вот чем занимаются Мечтатели. Люди уже высадились на Луну. Поэтому мы хотим прогуляться по Марсу.

Как мы добрались сюда, в этом мир, расположенный так далеко от комнаты, где мы с Элли играли? Как мы добились того, что сегодня идем по улице и одновременно разговариваем по телефону?

Мы использовали силу провидцев, которые прислушивались к Мечтателям внутри них.

Мечтатели ведут нас к новым местам

Наверное, вы слышали о шведском предпринимателе Никласе Зеннстрёме и его датском партнере Янусе Фриисе. Они основали компанию, которую сначала назвали «Sky Peer-to-Peer» (в переводе с технического языка – «беспроводная передача данных между равноправными устройствами»). Нам с вами их революционный продукт известен как Skype.

С помощью этой футуристической технологии вы можете проводить личные собеседования с кандидатами на работу со всего мира, и при этом никому из вас не нужно покидать свой офис. И это только начало.

Я знаю юриста, который вел по Skype переговоры о заключении мировой сделки. Выкладывая на стол самое лучшее предложение, он смотрел прямо в глаза всем договаривающимся сторонам. В этом не было ничего примечательного, кроме местонахождения сторон: один человек находился в Дубае, другой – в Лиме, а третий – в Нью-Йорке. Кроме того, Skype позволяет делать многие интимные вещи, например хвалить прически своих малышей, когда вы желаете им спокойной ночи. Это особенно полезно, если в тот момент, когда вам следует подтыкать им одеяльца, вы торчите в аэропорту.

Зеннстрём и Фриис – первопроходцы. Руководствуясь своим видением, они создали программу для общения через интернет, которая позволяет людям разговаривать так же, как по телефону, и в то же время видеть друг друга. С противоположных концов мира. Бесплатно.

Самое парадоксальное в том, что сейчас Skype больше всего поражает нас своей обычностью, словно мы появились на свет, наделенные способностью видеть друг друга через весь земной шар. Общение по Skype стало для нас таким же естественным, как чашка кофе за завтраком. Ничего особенного.

Нужно на минуту вернуться в прошлое, чтобы понять, какими важными событиями на самом деле являются эти достижения для нас и наших стран. Воплощая свои мечты в реальность, новаторы создают исключительно ценные вещи. Спросите об этом компанию «Microsoft», которая приобрела «Skype» в мае 2011 года за 8,5 миллиарда долларов. Или 63 миллиона пользователей, зарегистрировавшихся на Skype к сентябрю того же года.

Или спросите меня.

Skype стал для меня действительно ценным приобретением. Он позволяет мне спать по ночам.

Помните 2010 год, когда в Исландии проснулся вулкан и выбросил в небо гигантский столб пепла? Никто не мог покинуть Европу. Аэропорты не работали. Вулканический пепел, способный разрушить реактивные двигатели, не позволял осуществлять полеты.

Те из нас, кто находился на Европейском континенте, практически оказались в карантине. Некоторых людей это совершенно не волновало. Но многих, чьи корни находились в Северной Америке, кто надеялся когда-нибудь вернуться на родину, это определенно беспокоило.

Во время этой изоляции я посещала Нидерланды и обдумывала свой будущий переезд туда на постоянное место жительства. Впервые в жизни мне в голову пришла мысль о том, что я могу туда переехать – и не смогу вернуться обратно. Почти 90 лет рубильник вулкана находился в положении «выключено». За все это время – никаких крупных извержений.

А теперь внезапно рубильник перевели в положение «включено».

«Что, если так останется навсегда? – волновалась я. – Может ли вулкан поддерживать облако пепла, закрывающее воздушное пространство Европы, годами?»

Признаюсь, что в тот момент мой здравый рассудок был не на высоте. Но вспомните, что это было время «уязвимой Эрики». Логическое мышление – не самая сильная ее сторона.

«Когда я снова увижу мою семью и друзей?»

Зеннстрём и Фриис пришли мне на выручку.

Skype. Пока на свете будет существовать Skype, со мной все будет в порядке.

Мечтатель открывает возможность для инноваций

В конце концов, Skype был всего лишь одной из волн в океане социальных медиа. Первые годы нового тысячелетия ознаменовались цунами новых технологий. Силиконовую долину наводнили Мечтатели, производившие на свет новые формы связи, покупок, наслаждения музыкой и многое другое. Они вложили в руки обычных людей беспрецедентные возможности – покупать билеты на самолет, играть на бирже, ставить диагноз ребенку, у которого подскочила температура.

Кроме того, они преобразовали человеческие взаимоотношения. Люди посылают больше текстовых сообщений, чем разговаривают. Упрощенный язык так называемого текстинга превратил «Invitations» (приглашения) в «Evites». Если вам нужна информация о бракосочетаниях родственников, посетите их свадебный сайт. Почти все зарегистрировали свое присутствие в онлайновых сетях, будь то Myspace, Facebook, LinkedIn или Twitter.

Индустрии, которые мы считали вечными, одна за другой исчезают под натиском придуманных другими Мечтателями способов использования интернета. Email поставил под угрозу банкротства Почтовую службу США, Amazon.com уничтожил книготорговую компанию «Borders Books», iTunes разорил компанию звукозаписи «Tower Records», «Netfix» стер с лица земли сеть видеопроката «Blockbuster Video». Способ поиска информации изменился настолько, что сегодняшние школьники не могут представить себе мир без Google или Wikipedia.

Все эти революционные новшества создавали люди, чьи внутренние Мечтатели верили в такие вещи, о которых остальные никогда не задумывались. Вдохновленные воображением, эти Мечтатели видели, как новые технологии смогут создать совершенно новый мир.

Самым благоприятным местом, где сильные Мечтатели могут изменять будущее, является бизнес. И речь идет не только об интернете. В свое время Коко Шанель положила начало новому типу моды для женщин. Почти век спустя Сара Блэйкли начала у себя дома шить для женщин корректирующее белье. Как единоличный владелец своей компании «Spanx» Блэйкли стала самой молодой женщиной-миллиардером, заработавшей состояние самостоятельно.

Вспомните Нараяну Мурти, соучредителя и идейного вдохновителя компании «Infosys». Вместе с женой, писательницей Судхой Мурти, которая всячески поддерживала его Мечтателя, Мурти сформулировал, разработал и реализовал глобальную модель предоставления аутсорсинговых ИТ-услуг из Индии.

И подумайте о головокружительном взлете «Дженни из многоэтажки», как ласково назвала себя суперзвезда шоу-бизнеса Дженнифер Лопес, чтобы подчеркнуть свое скромное происхождение. Признавая силу драйва ее внутреннего Мечтателя, журнал «Time» писал: «Как рожденная в Бронксе дочь пуэрториканских иммигрантов, Лопес… сочетает в себе голод приезжего с убежденностью коренного гражданина Америки в безграничности возможностей. Она трудится, не жалея себя, и мечтает по-крупному».

Это действительно так.

В 2012 году журнал «Forbes» поместил Джей Ло на 1-е место в списке 100 самых энергичных знаменитостей в мире. Кроме того, состояние в несколько сотен миллионов долларов вывело ее в число самых богатых знаменитостей в мире. Помимо карьеры в шоу-бизнесе, в послужном списке Джей Ло числятся собственная линия одежды, успешные модели парфюмерной продукции, назначение членом жюри телевизионного конкурса «American Idol» и свой конкурс песни «Q’Viva». Несмотря на то что Лопес якобы не везет в любви, нельзя не признать, что она добилась невероятных успехов в реализации своих мечтаний.

Мечтатели играют ключевые роли в прогрессе общества. Джавахарлал Неру, лидер движения за независимость Индии и ее первый премьер-министр, в своей инаугурационной речи с гордостью провозгласил: «Когда часы пробьют полночь, когда весь мир будет спать, Индия проснется к жизни и свободе». Лех Валенса, сильный Воин на поле общественной активности, призвал своего Мечтателя возглавить переход Польши к посткоммунистическому государству. Луис Инасиу Лула да Силва, которого в народе называли просто Лула, осуществил свою надежду вытащить из бедности миллионы людей за время своего пребывания на посту президента Бразилии.

Ранее я сравнила Мечтателя с генеральным директором в бизнесе. В контексте государственной службы провидцы процветают на должностях президентов или премьер-министров, где они могут воздействовать на курс истории, реализуя свои мечты. Бывший канцлер Германии Гельмут Коль обладал глубоким видением перспектив консолидации и сотрудничества. Он стал главным архитектором объединенной Германии и ведущим игроком в создании Европейского Союза. Советский государственный деятель Михаил Горбачев, руководствуясь своим видением гласности и перестройки, инициировал беспрецедентные реформы в СССР и вместе со своим коллегой, президентом США Рональдом Рейганом, помог положить конец холодной войне.

Креативные Мечтатели подарили нам «Парк юрского периода», шоколадную фабрику Вилли Вонка и Пандору – альтернативную вселенную в блокбастере Джеймса Кэмерона «Аватар». Мечтатели направляют энергию красоты, вдохновения и трансцендентности в сферу искусства, рождая такие шедевры, как балет «Откровения» Элвина Эйли и баллада Джона Леннона, которая просит нас «представить, как все люди живут в мире».

Мечтатели повсюду вокруг вас.

И один из них находится внутри вас.

Тест для Мечтателя

Ваша любимая стратегия

Предлагаю короткий тест для ознакомления с любимой стратегией вашего Мечтателя. Не воспринимайте результаты слишком серьезно. Смысл задания лишь в том, чтобы дать вам пищу для размышлений. Кстати, прошу запомнить, что «любимой» стратегией является не та, которая вам больше всего нравится, а та, которую ваш Мечтатель использует чаще всего.

Взгляните на предлагаемый ниже сценарий. Затем прочтите 3 потенциальных ответа. Читая, спрашивайте себя: «Какой из них мне больше всего нравится?» Если ни один из вариантов вам не по душе, обратитесь к людям, которые хорошо вас знают. Какой ответ, на их взгляд, точнее всего характеризует вас?

Не стесняйтесь записывать любые свои реакции, возникающие в процессе чтения.

Сценарий для внутреннего Мечтателя

Представьте, что вы несколько лет работаете в одной области. Вы вносите значительный личный вклад в работу организации.

Вдруг вы узнаете, что руководитель подразделения не собирается возвращаться из декретного отпуска. Ваш босс срочно ищет замену и спрашивает вас, не согласитесь ли вы занять ее место.

Какие мысли появляются у вас в голове? Что вы чувствуете? Что сделаете?

Вариант № 1. Спрятаться в кусты

Вы говорите себе: «Это что, шутка? Почему я? Мне никогда не приходилось этим заниматься. Я понятия не имею, что мне предстоит делать. Мне нужно намного больше знаний и опыта, прежде чем я смогу хотя бы вообразить себя в подобной роли. От одной мысли об этом у меня голова идет кругом».

Вы благодарите босса за доверие, но отмечаете, что другие люди лучше подготовлены к такому уровню ответственности. Должность занимает один из ваших коллег.

Поначалу у него не все ладится. Но при поддержке команды он быстро осваивается. Не имея опыта преодоления сложностей отработанных методик, он создает инновационные стратегии, инициирует движение организации в увлекательных новых направлениях. Его репутация стремительно растет.

Вам остается мучиться вопросом: «А что, если?..»

Вариант № 2. С чего мне начать?

Вы говорите себе: «Наконец-то!» Какая грандиозная возможность показать, на что вы способны.

С каким удовольствием вы начинаете воображать, как измените положение вещей, что сможете построить. Вы знаете, что люди будут поражены вашей креативностью и страстью.

Вы понимаете, что это повышение позволит вам увеличить размер ипотеки и купить новый большой дом. Вы наяву представляете, как проводите в нем званые обеды. А почему бы не устроить в подвале винный погреб?

Вы, не раздумывая, принимаете предложение.

Проработав несколько месяцев в новой должности, вы уже видите результаты. Вы ведете смелую инвестиционную политику и создаете условия для радикальных изменений в будущем. Кроме того, вы внесли крупный вклад в стипендиальный фонд вашей альма-матер и очень этим гордитесь. Жизнь прекрасна.

Вы не замечаете, что ваша команда выбилась из сил, сжигая свечу с обоих концов. В коридорах люди шепчутся о перенапряжении бюджета в результате того, что они считают вашими «азартными ставками» на неперспективных потенциальных клиентов. Случайно к вам попадает имейл, в котором члены команды жалуются на длительность рабочих дней.

Забираясь в кровать ночью, вы с воодушевлением думаете о том, чего сможете достичь. Однако какая-то часть вас сомневается в том, что ваша команда способна справиться с трудностями реализации потрясающих возможностей, которые вы им предоставляете.

Вариант № 3. С небольшой помощью моих друзей

Вы заинтригованы. Сумеете ли вы с этим справиться?

Объем работы в этой должности превосходит все, что вы делали раньше. В то же время на вашем нынешнем месте вы чувствовали себя недооцененными. У вас огромный потенциал. Вы с удовольствием представляете, как говорите «да», хотя и немного нервничаете.

Вы приходите на прием к боссу, предлагаете картину того, как вам хотелось бы изменить положение вещей. Кроме того, вы говорите ему, что вам потребуется поддержка. Вам никогда не приходилось распоряжаться такими бюджетными средствами или руководить таким количеством людей.

Вы решаете попробовать при условии, что он пообещает помогать. Заручившись его поддержкой, вы принимаете новое назначение. Начало оставляет желать лучшего.

Вы принимаете несколько непопулярных решений и, оглядываясь назад, понимаете, что этого делать не стоило. Кривая обучения – довольно суровая штука.

Однако вскоре вы начинаете осваиваться. Люди предоставляют вам второй шанс, поскольку видят, что вы стараетесь. Команда заряжается вашим воодушевлением, даже если оно отчасти вызвано нервозностью. Улучшения, на которые вы надеялись, начинают происходить.

В конце года вы получаете бонус за результативность, которая «превысила ожидания». Дополнительные деньги в руках и повышение зарплаты в следующем году позволяют вам задуматься о новом большом доме.

Как поступите вы?

Что сделаете вы с подобной возможностью?

Какие из данных вариантов нравятся вашему внутреннему Мечтателю?

Эти ситуации представляют ваших Мечтателей, у которых любимыми стратегиями являются пассивная, активная и уравновешенная (в таком порядке).

В первом варианте пассивному Мечтателю не хватает не только видения, но и убежденности в том, что ему следует попробовать. Вы полагаетесь на своих более опытных коллег, потому что не можете представить себя в такой трудной роли. Смелость Мечтателя парализована вашим страхом и сомнениями в себе.

Во втором варианте Мечтатель бросается с места в карьер. Возможность кружит вам голову до такой степени, что вы забываете о практических ограничениях. Ваш активный Мечтатель упивается этой возможностью, уже предвкушая плоды своей победы. Ослепленные видением перспектив компании и личными амбициями, вы не думаете о нагрузках, которым подвергаете свою команду. После следующей аттестации вы будете поражены тем, что подчиненные считают вас жестким и чересчур требовательным.

В третьем варианте Мечтатель более уравновешен. Вы одинаково трезво оцениваете свои сильные стороны и ограничения, позволяете себе мечтать о возможном, и вас увлекают перспективы новой работы. В то же время вы достаточно реалистичны и осознаете, что это назначение потребует напряжения всех сил. Вы знаете, что не сможете добиться успеха в одиночку. Заручившись поддержкой босса, вы как новый лидер сразу демонстрируете решительность в действиях, креативность в подходе и интуитивное чутье к своим потребностям.

Мечтатель в повседневной жизни

Ваш Мечтатель может иметь склонность к пассивности, мешающую вам представить другое, лучшее будущее, или быть активным и заставлять вас выдвигать одну инициативу за другой. При прочих равных условиях самые широкие возможности выбора вы получите, если найдете способы заставить своего Мечтателя вести себя уравновешенно и добиться того же от всех других членов Большой четверки.

В повседневной жизни Мечтатель нужен вам, чтобы создавать и использовать возможности, сделать ставку, когда вероятность выиграть достаточно высока, облечь в новую форму вашу коронную вдохновляющую историю, писать картины или сочинять стихи.

С помощью своего Мечтателя вы сможете:

• установить достойную плату за ваши услуги;

• вдохновить работников вывести компанию в лидеры отрасли;

• разобрать свою кухню, чтобы полностью ее перестроить;

• выбраться из домашнего офиса и арендовать первое «реальное» помещение для своего малого бизнеса;

• попробовать экспериментальный курс лечения;

• согласиться на снижение зарплаты ради работы, которая для вас очень много значит;

• записаться в спортзал.

Ваш Мечтатель знает, что эта возможность не будет единственной. Он олицетворяет ту часть вас, которая говорит «садись на лошадь снова», после того как вы попробовали и свалились.

Следуя этому призыву, вы сможете:

• продолжить предлагать свое видение фирмам венчурного капитала, после того как несколько раз получите отказ;

• установить амбициозные целевые показатели продаж на текущий год, хотя предыдущий план не был выполнен;

• снова, снова и снова отправлять свое резюме;

• вернуться в большой спорт после травмы;

• провести кампанию за принятие важного для вас законопроекта, невзирая на то что раньше подобные инициативы не проходили;

• начать новые отношения после развода;

• наполнить сберегательный счет, после того как вы опустошили его, чтобы сменить мебель, которая стояла у вас со времен окончания учебы.

Как проводить принципы в жизнь

Один из принципов, которые меня заставила усвоить Гарвардская программа переговоров (PON), заключается в необходимости всегда увязывать теорию с практикой. Роджер Фишер дал ему оригинальную формулировку, сказав, что хорошие идеи всегда практичны. Он имел в виду, что нельзя просто объяснить принцип людям и не рассказать, как это делается. Нашей целью была разработка новых подходов, помогающих людям в реальном мире.

Я помню наш разговор с Уильямом Юри, который произошел 15 лет назад в конференц-зале PON. Мы обсуждали статью, которую я собиралась написать.

– У меня есть для нее двадцать пять хороших идей, – сказала я.

– Выбери три лучшие и отбрось остальные, – посоветовал он.

– Почему? – удивилась я. – Это очень интересные вещи, о которых стоит рассказать. Я хочу, чтобы работа получилась полной и точной.

– Уверен, что ты права. Двадцать пять идей действительно сделают статью полнее и, возможно, точнее. Но лично мне часто приходится выбирать между полнотой и полезностью моей работы. Я выбираю полезность. Думаю, тебе надо сделать то же самое.

С тех пор у меня было много возможностей на собственном опыте убедиться в справедливости полученного урока. Меня до сих пор иногда подмывает включить в одну работу 25 идей. Однако я точно знаю, что люди не способны запомнить так много концепций за один раз. Уильям был прав. Для хорошей работы трех идей достаточно. Так же как мой учитель и друг, я выбираю полезность.

Учитывая сказанное, начиная с Мечтателя, в каждой главе второй части я буду выделять у каждого из внутренних переговорщиков три «сладких места». Конечно, этих трех фрагментов недостаточно для полного описания членов Большой четверки. Но эти три точки фокусировки просто помогут вам развивать силу ваших внутренних переговорщиков и расширять свой выбор стратегий.

«Сладкие места» Мечтателя

Пабло Пикассо сказал: «Каждый ребенок – художник. Трудность в том, чтобы остаться художником, выйдя из детского возраста». Источником силы для Мечтателя является интуиция, а его самым сильным мускулом – креативность. Уравновешенный Мечтатель указывает направление и специализируется на навыках, необходимых для инноваций.

«Сладкие места» Мечтателя дают возможность:

1. Создать собственное видение.

2. Отважиться последовать за своей мечтой.

3. Почувствовать, что делать дальше.

В число внутренних ресурсов Мечтателя входят отвага, воображение, страсть и надежда.

Посмотрим, как они работают на практике.

Создайте собственное видение

Люди часто приходят на мои семинары, зная о том, что им нужно устранить проблему исполнения, поскольку сейчас они получают не то, что хотят. Это прекрасное место для старта. Работа с внутренним Мечтателем поможет вам преобразовать свое видение, чтобы сосредоточиться не на том, чего вы не хотите, а на том, что вы действительно хотите привнести в свою жизнь.

Определитесь, чего вы хотите

Джордан посетил семинар выходного дня, посвященный развитию навыков работы с Мечтателем. Учитывая конкретность темы, на занятия пришли люди, которые чувствовали, что никак не могут выяснить, чего они хотят, или не знают, как добиться желаемого. Учебный курс был рассчитан на 2 дня.

По словам Джордана, в его жизни все было хорошо. Он управлял рестораном, воспитывал двух здоровых маленьких детей и был счастлив в браке. Его родители, браться и сестры жили неподалеку, и все они собирались вместе по воскресеньям. У него были хорошие друзья в местной церкви, где его дети пели в хоре. Жизнь шла как по маслу.

Представляясь членам группы, он сказал: «Моя проблема в том, что я ни о чем не мечтаю».

Многие участники семинара для Мечтателей чувствуют себя так же, как Джордан. Они говорят, что им ничего не хочется или что они не могут придумать, чего бы им захотеть. Когда я слышу подобные речи, то представляю, что у людей, сидящих передо мной, какие-то мечты все же есть. Проблема в том, что они не могут услышать то, что пытается им сказать их внутренний Мечтатель.

Другими словами, если вы зададите прямой вопрос типа: «Что привлекает вас в будущем?», то услышите в ответ что-нибудь вроде: «Даже не знаю». Это честный ответ. Но отвечает вам не Мечтатель. Дело в том, что этот вопрос вы задаете их Мыслителю, а ответить на него может только Мечтатель. Мыслитель говорит правду – он не знает. Но Мечтатель, скорее всего, знает.

Я начала семинар с рассказа об уроке, преподанном мне моей подругой и коллегой Маршей Видер, которая руководит созданным ею Университетом Мечтаний (Dream University). Она говорит людям, что можно начать с какой-нибудь простой фразы, например «Я мечтаю иметь мечту». С точки зрения теории «победы изнутри» таким способом внутренние Мыслители дают Мечтателям понять, что их тоже приглашают внести свою лепту.

В таких ситуациях, когда вы, подобно Джордану, не можете придумать, чего бы еще захотеть, вам нужно оставить надежду получить видение от Мыслителя и начать просить об этом Мечтателя. Посмотрев на мир глазами своего Мечтателя, вы обнаружите, что ваши надежды и чаяния уже давно стучатся к вам.

Оказалось, что у Джордана все-таки было что-то, чего ему хотелось. Он мечтал открыть собственный ресторан. Кроме того, мы выяснили, что Мыслитель Джордана был готов задушить его надежды на будущее своими комментариями типа: «Это нереально», «Это пустая трата денег», «Ты не представляешь, во что ввязываешься», «У тебя ничего не выйдет».

Для того чтобы двинуться вперед, Джордану нужно было провести переговоры с Мыслителем и заключить сделку. Идти этим путем было гораздо лучше, чем упрекать себя за то, что он ни о чем не мечтает. Только при таком подходе Джордан мог заметить, что у него есть мечта. Однако, подобно судье Верховного суда, который не мог завести разговор с женой о своих галстуках, что-то внутри Джордана мешало ему двинуться по этому пути.

Чтобы осуществить свои честолюбивые мечты, он должен был найти новый способ преодолеть сопротивление своего Мыслителя, который создал эту тупиковую ситуацию. Начал Джордан с того, что постарался понять позицию своего Мыслителя. Он выяснил, что последний вовсе не возражал против этой конкретной мечты. Дело было не в ресторане. Мыслитель пытался защитить своего хозяина, вызывая в его сознании сомнения. А последние возникали потому, что именно в этом и заключается функция Мыслителя – он сеет сомнения в любой ситуации.

Джордан осознал, что «вызов сомнений» – любимая стратегия Мыслителя. Кроме того, он впервые увидел, что Мыслитель порождал эти сомнения для того, чтобы его защитить. Получив такие озарения, Джордан договорился о следующем соглашении: Мечтатель может начать движение вперед при условии, что будет постоянно советоваться с Мыслителем. Мужчина пообещал подтверждать Мыслителю, что предпринимаемые шаги не причиняют ему вреда, и выслушивать любые предостережения, которые Мыслитель будет высказывать по ходу дела. Заключив такое соглашение, Джордан вернулся после семинара домой с твердым намерением заняться поиском кредита на развитие предпринимательской деятельности.

Вы можете представить мою улыбку, когда я получила имейл с приглашением на торжественное открытие «Бара и гриля Джордана».

Позаботьтесь, чтобы члены команды не затыкали рот вашему Мечтателю

Прошу особо отметить тот факт, что, прежде чем Джордан вступил в переговоры со своим Мечтателем относительно конкретных действий, он сделал паузу, чтобы разобраться со своим Мыслителем. Почему тот был настроен так негативно? Почему не позволял Джордану попробовать? Ему обязательно нужно было это выяснить, чтобы спокойно двинуться вперед.

Вы сможете разорвать путы, которыми вас связывают внутренние переговорщики, если выясните, чего они добиваются. Очень часто, как в случае с Мыслителем Джордана, они пытаются вам помочь. Порой в это трудно поверить, особенно если они превращают вашу жизнь в сплошной кошмар. В данный момент вам кажется, что они вам совсем не помогают. Даже наоборот. Возможно, вы считаете их виновниками проблемы исполнения, которая не дает вам продвинуться вперед.

Создание более эффективных стратегий будет происходить в процессе переговоров с членами вашей Большой четверки, а не в результате попыток игнорировать их или изгнать из своей жизни. Представьте на минуту, что это правда – члены вашей внутренней команды делают то, что делают, потому что стремятся помочь. Вся беда в том, что они действуют, руководствуясь устаревшей информацией. В какой-то момент их стратегия действительно помогала. Но они не заметили, что времена изменились.

Для того чтобы вы начали выбирать новые варианты в лидерской деятельности и жизни, вам следует обновить их базуданных в соответствии с нынешней ситуацией. Вы можете сказать, что цените их намерение помочь, но сейчас старая стратегия становится помехой на вашем пути. Когда вы объясните им, что вам нужно в вашей сегодняшней жизни, они смогут начать приспосабливаться.

Действуя заодно, Мечтатель и Мыслитель могут творить великие дела

В жизни Джордана его Мечтатель и Мыслитель были не в ладах и постоянно мешали друг другу. Но такая ситуация неестественна. Все члены внутренней команды смогут работать вместе над достижением общей цели, если вы научитесь правильно вести переговоры с ними и использовать сильные стороны каждого из них.

С Инге я познакомилась на моем семинаре в Германии. Эта женщина научилась исключительно эффективно объединять усилия Мыслителя и Мечтателя. Будучи по образованию архитектором, Инге теперь работает в градостроительном управлении Гамбурга.

Инге рассказала мне, что, приступая к проектированию нового микрорайона, она начинает с фактов. Ее Мыслитель собирает информацию: сколько людей будет там жить, какие типы домов им требуются. Она также собирает данные, позволяющие правильно рассчитать такие вещи, как торговые зоны и парковки.

Затем наступает следующий этап, когда ей нужно подумать: «Как мы будем это делать?»

В начале своей карьеры Инге сразу переходила от сбора данных к наброскам примерного плана.

– Я использовала такой подход раньше, – сказала она мне, – но он чересчур рационален, поэтому мои проекты получались слишком обыкновенными. Кран катится по рельсам, воздвигая один этаж, а за ним следующий, точно такой же.

Слушая ее, я представляла ряды совершенно одинаковых зданий, бесцветных и обезличенных. Унылые строения из серого бетона. Затем Инге добавила:

– Такие дома можно строить очень быстро, но вы не захотели бы там жить.

– Почему? – удивилась я.

– Потому что в этих зданиях нет жизни, они мертвые.

Как теперь Инге проектирует новый микрорайон, в котором хотят жить люди?

Она по-прежнему начинает со сбора всех фактов, какие может найти. Но потом ее Мечтатель вступает в переговоры с Мыслителем и просит того отойти немного назад, чтобы дать Инге возможность поразмышлять над планировкой участка: «Я задвигаю факты на задний план, потому что теперь мне требуется видение».

Я попросила ее пояснить.

«Я мысленно создаю образ. Сначала вижу склон холма, поначалу довольно смутно. Затем представляю холм и вижу зеленое пятно, а потом дома на холме». После этого она принимается за наброски: «Я хватаю свой самый любимый карандаш и как бы со стороны смотрю, что будет происходить. В процессе переноса картины на бумагу дорисовываю детали. И наконец, я вижу – да – мы поставим дома на этом холме».

Вскоре рисунок Инге начинает динамично развиваться. Зеленое пятно принимает форму парка, где люди выгуливают собак и дети катаются на велосипедах. Дома на холме отличаются по внешнему виду, и все они рассчитаны на большие семьи. Инге добавляет трехполосную улицу с небольшими домиками для холостяков и новобрачных.

«Да, – говорит мне Инге, – тут люди смогут жить».

Вскоре к процессу переговоров снова подключается ее внутренний Мыслитель. Инге чувствует, как он требует принять в расчет смету и технические условия. «Теперь можно вернуться к фактам, которые оставались на заднем плане сознания, – сказала она мне. – У меня есть то, что нарисовало мое воображение на бумаге, и есть факты. Теперь мне нужно прикинуть, что можно осуществить, а что нет».

Я не смогла удержаться от вопроса:

– Если вы начинаете с фактов и заканчиваете ими, то почему бы вам просто не работать с фактами?

– Это можно сделать, если я хочу спроектировать место, где люди смогут есть и спать. Но так нельзя делать, если я хочу создать место, где люди захотят жить.

Инге объединяет усилия Мечтателя и Мыслителя, чтобы добиваться оптимальных результатов. Она использует силу четкой логики Мыслителя для оценки практических аспектов и ограничений. Креативность Мечтателя позволяет ей поразмышлять над пространствами, которые она проектирует. Инге применяет мудрость Чарльза Шваба, основателя гигантской компании финансовых услуг, носящей его имя. Шваб сказал: «Чтобы вести успешный бизнес, у человека должно быть воображение. Он должен охватить вещи одним взглядом, чтобы создать общее видение, мечту о едином целом». Инге не пытается сделать выбор между Мечтателем и Мыслителем. Она берет самое лучшее у обоих, используя их как команду.

Расскажите вдохновляющую историю

Для реализации своих видений Мечтателям часто необходимо привлечь последователей. Если вы нацелились на крупномасштабные изменения, тогда вам нужно взять на борт других людей. Одним из главных достоинств Мечтателя является способность нарисовать привлекательную картину и рассказать замечательную историю. Люди часто спрашивают меня о том, как стать лидером, не имея власти. «Я мог бы поднять это подразделение на невероятную высоту, – говорят они мне, – но я не начальник. Как мне заставить людей прислушаться к моему мнению?»

Покажите им блестящее будущее с помощью убедительной истории. Она вызовет у них желание добраться туда вместе. Выражаясь научным языком, устный рассказ активизирует правые участки мозга слушателей, которые отвечают за визуализацию и эмоциональную составляющую. Подача информации, не облеченной в форму увлекательной истории, воздействует на левые участки мозга, которые реагируют более прямолинейно и менее эмоционально. Одно из «сладких мест» Мечтателя – создавать ваше видение. Этому обычно сопутствует способность рассказывать вдохновляющие истории, которые побуждают людей оказывать вам поддержку. Чтобы вдохновлять слушателей, рассказы о видении должны затрагивать их эмоциональные центры.

Рассмотрим пример моего клиента Ника, вице-президента по производственной деятельности. Накануне ежегодной служебной аттестации он получил письменный анализ своей результативности (таблица 5.1). В каждом разделе ему выставлялись оценки.

Таблица 5.1

В целом результаты анализа работы Ника оказались хорошими – почти везде стояли оценки «Е» и «М». С одним бросающимся в глаза исключением. В разделе «Вдохновляющее лидерство» Ник получил «F».

В комментарии к неудовлетворительной оценке говорилось: «Ник близоруко мыслит и не видит картину в целом. Он обязан увлекать других стратегическим видением. Мы ожидаем, что он как лидер будет подавать вдохновляющий пример приверженности курсу компании на проведение стратегических изменений».

Я знаю много профессионалов, похожих на Ника. Они кивают и признаются, что во время аттестации получают точно такую же оценку. Затем они обращаются к людям вроде меня и спрашивают: «Что это вообще такое – “вдохновляющее лидерство”?»

Я использовала свои знания, чтобы помочь Нику развить качества вдохновляющего лидера. Сам не замечая того, он потерял связь со своим внутренним Мечтателем. Ему нужно было восстановить контакт.

Мы начали с обсуждения недавнего разговора Ника с его вице-президентом по персоналу (VP HR). Я хотела, чтобы Ник обратил внимание на свое чрезмерное увлечение краткосрочными целями и итоговыми результатами. Эти вещи не относятся к разряду вдохновляющих.

Вот составленный Ником конспект разговора.

Вы видите, какие переговорщики занимают места за внутренним столом Ника в этом разговоре. Взгляните на левую графу конспекта. Чьи голоса вы слышите в этом внутреннем диалоге?

А теперь я скажу, что вижу сама.

• Сначала его Любовник выражает обеспокоенность намерениями генерального директора.

• После него свое мнение высказывает Воин, призывающий принять меры по сокращению бюджета и сделать это как можно быстрее.

• Затем слово берет Мыслитель, который обращает внимание Ника на бизнес-план. Мыслитель не упускает возможности дать уничтожающую оценку вице-президенту по персоналу (VP HR).

• Но где же Мечтатель? Похоже, пропал без вести.

Ник хочет улучшить стиль своего лидерства. Он хочет вдохновлять. Для этого ему нужно получить доступ к той части себя, которая отвечает за видение. Это его Мечтатель, и в данный момент он является тем, кто отсутствует за столом переговоров во внутреннем мире Ника.

На практическом занятии я спросила Ника: «О чем бы подумал ваш Мечтатель, если бы услышал разговор о плане по трудовым ресурсам?» Ник записал ответ на левой стороне страницы.

Я задала еще один вопрос: «А если бы ваш Мечтатель подумал об этом, тогда что сказали бы вы VP HR? Вы можете записать это на другой стороне?»

Вот что мог бы сказать Мечтатель Ника.

Это был прогресс. Мы сделали еще один шаг.

Мой следующий вопрос, довольно провокационный, был обязательной частью упражнения: «Что случилось бы, если бы Мечтатель возглавил внутренние переговоры, если бы он оттеснил трех остальных, чтобы получить возможность импровизировать и говорить о будущем, совсем не думая об ограничениях реального мира?»

Этот подход лучше не использовать в общении с людьми. В реальном мире игра строится на сохранении равновесия. Но, когда вы работаете над развитием одного из членов Большой четверки, такие допущения иногда бывают полезны. Когда вы находитесь в условиях обучения, например на семинаре или, как Ник, на практическом занятии с коучем, эксперименты помогают вам расширить поле зрения. Только не забывайте о разнице между гипотетическими обстоятельствами и ситуациями, в которых все, что вы говорите и делаете, может иметь реальные последствия.

Вот предполагаемый диалог, в котором Мечтателю предоставлена полная свобода действий.

В конце концов, после «исполнения» обеих ролей, Ник готов снова превратиться из активного Мечтателя в уравновешенного Мечтателя, способного смотреть в будущее, создавать видение и в то же время помнить, чего можно достичь в реальности.

Вот что произошло на следующей реальной встрече.

Когда внутренний Мечтатель уравновешен, вы можете ставить перед собой амбициозные цели и при этом сохранять твердую почву под ногами.

Отважьтесь последовать за своей мечтой

У президента Гарри Трумэна была любимая поговорка: «Если не выносишь жары, убирайся из кухни». Она звучит как предупреждающий звонок. Некоторые люди отказываются от своих мечтаний, потому что боятся обжечься. Что сможете сделать вы, если тоже испытываете это чувство, но в то же время хотите мечтать о чем-то большом? Вы знаете, что тем, кто проявляет инициативу, приходится трудно и горячо. Вы сможете научиться выдерживать жару?

Готова спорить, что сможете.

Первым шагом в этом направлении должно стать полное осознание того, во что вы ввязываетесь. Проявляя инициативу, вы становитесь громоотводом. Это происходит и тогда, когда вы вводите в семье новые порядки, возглавляете движение политического протеста. Такая позиция предоставляет уникальные возможности. Но порой она подвергает вас риску.

Ожидайте критики и следуйте своей страсти

Хорошими примерами того, как, чувствуя жару, оставаться на кухне, могут служить мои родители.

Возвращаясь к теме моих встреч с Элли, я вспоминаю, что чаще всего меня привозил к ней мой отец, Дэвид. Собственно говоря, папа возил меня в самые разные места – не только в школу, но и на уроки балета, игры на пианино и на тренировки детской бейсбольной команды.

Мой отец был новатором в области родительского воспитания. Задолго до того, как мужчины и женщины стали разделять обязанности по уходу за детьми, мой папа менял пеленки, упаковывал школьные завтраки и договаривался с соседями о поочередной доставке детей в школу.

Я помню, как однажды играла с Элли у нее дома и ее мама похвалила мои новые туфельки. Я поблагодарила ее и сказала, что мой папа ездил покупать их вместе со мной.

– Что делал твой папа? – не веря своим ушам, переспросила мама Элли.

– Он возил меня в магазин покупать новые туфельки.

На какое-то время мама моей подружки лишилась дара речи.

Затем она расхохоталась.

– Дэвид возил тебя покупать туфельки? В обувной магазин? – спросила она, продолжая смеяться. – Я не уверена, что мой муж знает, где у наших детей ноги. И он точно не знает, где находится обувной магазин!

Мой папа обгонял свое время.

Но где была моя мама? Почему не она возила меня покупать новые туфельки?

Дело в том, что у нее было четверо маленьких детей, она только что защитила докторскую диссертацию и работала на полную ставку преподавателем в Нью-Йорке. В нашем маленьком городке женщин, у которых были дети и которые работали вне дома, можно было пересчитать по пальцам. Мама тоже обгоняла свое время.

Такое положение дел шло на пользу и им и нам. Но все же была одна проблема. Подобный подход к семейным делам не очень нравился их друзьям и соседям. Другие мамаши в городке косо смотрели на работающую мать, чей муж забирал детей из школы. А другие мужчины из нашей семьи никогда не понимали моего отца.

«Что он за мужик? – спрашивал какой-нибудь дядя. – Почему он не может просто позволить жене кормить их?»

Без сомнения, мои родители чувствовали жару.

Но у них был неисчерпаемый источник силы – их видение.

Они верили в равенство полов и хотели расширить спектр традиционных гендерных ролей. Иногда им было обидно выслушивать критические отзывы соседей. Но стремление стать для своих дочерей примером брачного союза равноправных партнеров заряжало их энергией.

Мейстер Экхарт, средневековый философ и теолог, писал: «Мудрость заключается в том, чтобы делать то, что ты должен, со всей душой и находить в этом удовольствие». Мои родители шли своим путем, со всей душой и радостью. Именно это позволяло им чувствовать жару и продолжать стоять у плиты.

По иронии судьбы одна из моих сестер выбрала противоположный путь. Она получила блестящее образование: окончила Принстонский университет, получила диплом Корнеллского университета, а затем стала стипендиатом программы Фулбрайта.

Кроме того, она встретила потрясающего парня, вышла замуж и родила пятерых детей. После рождения моего второго племянника, почти 14 лет назад, моя сестра превратилась в очень счастливую домохозяйку. Ей нравится роль матери. Она исполняет ее с блеском.

Конечно, нашу маму задело за живое то, что ее дочь решила сидеть дома, «позабыла о своем образовании» и не «поставила свой потенциал» на службу миру. Но, невзирая на мнение матери, моя сестра продолжает идти собственным путем.

Как в свое время сделала наша мама, моя сестра отважилась создать свое видение и жить в соответствии с ним. Она продолжает растить детей, день за днем выполняя все родительские обязанности. Она раскрывает свой потенциал в том, что создает индивидуальный стиль материнской заботы для каждого из пятерых, непохожих друг на друга детей. Это совсем нелегкое дело. Каждый из них – уникальная личность, со своими достоинствами и потребностями.

Так же как наша мама для нас, моя сестра служит для своих детей примером того, что каждый может выбрать собственный путь. Что бы ни говорили другие люди, человек сам решает, будет ли он жить своей мечтой.

Будьте готовы к неудачам на пути

Вы, несомненно, слышали множество историй о том, как люди наутро просыпаются знаменитыми, и о почти волшебных превращениях нищих в богачей. Если копнуть немного глубже, обычно оказывается, что никакой магией тут не пахнет и что все произошло отнюдь не за одну ночь. Чтобы отважиться следовать за мечтой, нужно крепко держать в руках свои надежды – несмотря на разочарования, препятствия и прямые отказы.

Хорошим примером этого может послужить история Дж. К. Роулинг. На сегодняшний день объем продаж ее книг о Гарри Поттере превысил 400 миллионов экземпляров. Она автор самой продаваемой серии книг в истории. Однако рукопись ее первой книги – «Гарри Поттер и философский камень» – была послана в 12 издательских домов и отвергнута всеми. Представьте, какая сила страсти и веры в эту книгу потребовалась автору, чтобы продолжать писать. Сегодня Роулинг входит в число самых богатых женщин Великобритании, хотя до «Гарри Поттера» она жила в бедности и, по ее собственным словам, находилась в одном маленьком шаге от перехода в категорию бездомных. Большие мечты – не для слабых духом.

Отвага Мечтателя необходима не только для того, чтобы создавать смелые видения. Она обеспечивает крепость нервов и мужество, позволяющие стоять на своем до тех пор, пока мир не увидит то, что видите вы в своих мечтах. Неожиданно ставший звездой баскетбола, Джереми Лин оставался верным стремлению своего Мечтателя вопреки бесконечным неудачам. После окончания колледжа его не выбрала ни одна из команд НБА, а когда его все же взяли, то редко выпускали на площадку и 3 раза отправляли на стажировку в клуб Лиги развития НБА.

На наш взгляд, Лин появился из ниоткуда, чтобы взять игру на себя и внести решающий вклад в победную серию «New York Knicks». Получив место в стартовом составе, Лин действовал настолько успешно, что его игра была признана самой удивительной историей в НБА и с легкой руки журналистов получила название Linsanity.[1] Остававшийся безнадежным запасным практически до самого взлета в мир звезд, Лин в 2012 году подписал 3-летний контракт с «Houston Rockets» на сумму в 25,1 миллиона долларов.

Многие считают, что превращение Лина из неизвестного спортсмена в героя мирового баскетбола заняло около двух недель. Но на самом деле он играл с юных лет – в средней школе, колледже – и все эти годы стремился прорваться в высшую лигу.

Как часто бывает в жизни, первый сезон Лина в команде, заплатившей за него большие деньги, оказался тернистым.

А теперь рассмотрим пример из совершенно другой области. Люди часто говорят, что движение борьбы за гражданские права началось в тот день 1955 года, когда Роза Паркс отказалась уступить место в автобусе белому пассажиру. Но организаторы движения говорят, что это событие готовилось годами. Бойкот автобусов, включая поиск дела, подходящего для рассмотрения в суде, планировался задолго до того, как на сцену вышла Роза Паркс.

Чтобы совершать великие дела, требуется больше, чем просто нарисовать в воображении, чего вы хотите, или даже отважиться на попытку достичь этой цели. Вам нужно захотеть этого достаточно сильно, чтобы так же, как Роулинг и Лин, продолжать двигаться к ней даже тогда, когда обстоятельства не способствуют продвижению.

Направляйте устремления как можно выше

Провозвестник еврейского государства Теодор Герцль говорил: «Если захотите, это не будет сказкой». Его слова призывают нас выбирать высокие цели и верить, что для нас не будет ничего невозможного, если мы сфокусируем все внимание на награде. Все эти разговоры о критиках и поражениях призваны подготовить вас к тому, чтобы сделать первый шаг, точно зная, на что вы идете, и затем продолжать движение вопреки трудностям.

После того как люди совершают что-нибудь замечательное и крупномасштабное, в наших глазах они перестают быть похожими на нас. Они становятся «тем знаменитым экономистом» или «той удивительной женщиной, которая сумела провести новый закон». Но все дело в том, что, пока они не отправились за своей мечтой, они были точно такими же обычными людьми, как вы или я.

Возьмем, к примеру, Академию Хана. Это образовательный сайт, созданный в 2006 году выпускником МТИ (Массачусетского технологического института) и Гарварда Салманом Ханом. Цель сайта – обеспечить всем желающим возможность бесплатно получить качественное образование. Академия Хана распространила больше 240 миллионов видеолекций среди пользователей во всем мире, что сделало Салмана Хана самым известным независимым просветителем. Но как это началось? Может быть, Хан всегда знал, что станет великим новатором? Или он прозревал свое уникальное предназначение – поставить с ног на голову глобальную систему образования? Или он был прирожденным Мечтателем?

Ничего подобного.

Хан был симпатичным, хорошо образованным пареньком, который помогал своей кузине по алгебре. Но, поскольку репетитор и ученица жили в разных концах страны, обучение было дистанционным. Вскоре появились люди, желающие к нему присоединиться, и Хан подумал, что YouTube может стать эффективным способом обучения математике. Со временем у него сформировалось видение бесплатного глобального университета. Затем Хан увидел потенциал обнаруженной им возможности: он нашел практический способ обучать огромное количество людей за чисто символическую плату. При условии хорошего исполнения его видение могло уничтожить экономические барьеры на пути к получению качественного образования. Кроме того, Хан открыл новые возможности для учителей в школах. Они начали проводить эксперименты со способами использования его видеолекций, например позволяли каждому ученику усваивать материал с оптимальной для него скоростью. Теперь вместо прослушивания лекций всем классом ученики могут сами выбирать видеоматериалы, соответствующие уровню их подготовленности.

К настоящему времени Академия Хана стала уникальной формой образования, применяемой во всем мире. Самого Хана признали гениальным новатором. Однако важно не забывать о том, что до запуска своего проекта Хан был просто хорошим человеком, вел спокойную жизнь, любил жену и даже не пытался увидеть себя первооткрывателем в какой-либо области. Обстоятельства поставили перед ним задачу, он ее выполнил и затем начал мечтать о большем. Когда Хан получил отклик на свои первые видеолекции, его устремления начали расти и шириться. Этот удивительный поворот событий Хан воспринял с энтузиазмом: то, что началось как дружеская помощь родственнице, вполне могло обернуться мировой революцией в области образования.

История Хана должна напоминать, что большие мечты не являются привилегией особенных людей, к которым вы не относитесь. Ясновидящий Мечтатель находится внутри каждого из вас. Он сможет создать замечательные вещи, если вы в него поверите. Конечно, вы можете отойти в сторону, если скажете себе, что ваша мечта недостижима или что погоня за ней не стоит усилий: «В конце концов, это всего лишь моя безумная мечта». Но не забывайте мудрые слова Герцля: «Если захотите, это не будет сказкой».

Почувствуйте, что делать дальше

Привлекать к работе внутреннего Мечтателя нам чаще всего мешает привычка полагаться на навыки мышления. Как мы уже отмечали при обсуждении ситуации с Джорданом, не следует делать выбор между Мыслителем и Мечтателем. Нужно обеспечить достаточно места для обоих.

Когда вы решите, куда хотите прийти и как туда можно добраться, Мечтатель поможет вам почувствовать следующие шаги. Как показали диалоги Ника, Мечтатель использует стратегический, а не тактический подход к оценке ситуации. Он смотрит вдаль. Его больше заботит, где вы окажетесь через 5 лет, чем в конце квартала.

Для того чтобы сообщать вам о выбранных вариантах, Мечтатель использует интуицию. Так же как в случае с Джонасом Солком, американским исследователем, создавшим первую вакцину против полиомиелита. Солк потратил на исследования более 7 лет, подвергая вакцину самым сложным практическим испытаниям за всю историю медицины. Объясняя эффективность своей всесторонней программы экспериментов, он сказал: «Интуиция подсказывает думающему уму, в каком на правлении вести дальнейшие поиски».

Доверие к Мечтателю не означает, что вы должны оставить своего пассивного, благоразумного Мыслителя за порогом. Как любил говорить Рональд Рейган, «доверяй, но проверяй». Чтобы сбалансировать свою Большую четверку, вы должны понять, что интуиция и дедукция – партнеры, а не соперники. Физик и лауреат Нобелевской премии Альберт Эйнштейн обладал выдающимся научным и математическим умом – он сформулировал теорию относительности. Однако сам Эйнштейн сказал, что «единственная реально ценная вещь – это интуиция». Партнеры. Не соперники.

Интуиция говорит: «Руководствуйся чутьем»

Джейн Гудолл – ведущий мировой эксперт по шимпанзе. В молодости леди Гудолл приехала в Танзанию. В то время у нее не было научной степени и формального образования. Поэтому в начале своих исследований она не соблюдала стандартные протоколы научной работы.

Согласно общепринятым научным требованиям, Гудолл следовало пронумеровать объекты исследования. Это обеспечивало необходимую объективность. Но она не знала правил и потому использовала собственный способ работы с животными. Интуиция подсказала Гудолл дать им имена. Наблюдая за шимпанзе, которых она называла Фифи, Майком, Джиджи и Седобородым Дэвидом, она обнаружила, что эти животные наделены уникальными личностными качествами и вступают в сложные общественные отношения, на тот момент неизвестные науке.

Другие приматологи раскритиковали ее за эмоциональную вовлеченность в поведение объектов исследования. Однако именно это отклонение от традиционных методов позволило Гудолл совершить поразительные открытия. Если бы она сдерживала себя и не следовала внутреннему порыву, то, возможно, мы до сих пор ничего не узнали бы о связях между поведением шимпанзе и людей. Вместо этого Гудолл показала всему человечеству, что у нас действительно есть двоюродные родственники.

Со временем Гудолл получила университетское образование и научную степень доктора. Но все равно на протяжении всей своей карьеры она продолжает следовать своему внутреннему чувству и сохранять врожденную любовь к животным. Даже после завершения научной подготовки она продолжает ценить свою интуицию, и это помогает ей добиваться выдающихся результатов.

Позвольте себе выяснить, что чувствуете

У интуиции есть много определений. В разговорах о ней ученые используют много странных и непонятных слов. Например, термином подразумеваемое знание обозначается так называемая дологическая фаза мышления, предшествующая рациональному пониманию. Подразумеваемое знание складывается из того, что мы воспринимаем непосредственно через органы чувств. В своей исторической работе «Процесс обучения» Джером Брунер назвал интуицию «интеллектуальной техникой составления правдоподобных, но умозрительных формулировок, минуя этапы анализа, в ходе которых такие формулировки признаются обоснованными или необоснованными выводами». Брунер одним из первых поддержал концепции интуитивного интеллекта и аналитического мышления. Нам с вами гораздо проще распознать интуицию, когда мы ее чувствуем, например, когда говорим другу: «Я не уверен почему, но у меня плохое предчувствие».

Я обнаружила, что если в важные моменты жизни позволяю себе почувствовать, что нужно делать или говорить, вместо того чтобы тщательно все продумывать, это часто становится для меня самым лучшим выходом. Это самый простой путь к пониманию сущности интуиции. Позвольте пояснить на примере.

В предисловии я рассказала, что моя мать умерла от инсульта. Обширное кровоизлияние в мозг меньше чем за 48 часов свело ее в могилу. Слава Богу, я успела приехать в больницу, чтобы посидеть у ее постели, прежде чем она испустила последний вздох.

Когда я примчалась туда, медсестра сообщила, что значительная часть мозга моей матери перестала функционировать. «Представьте, что она стала похожа на маленькую девочку примерно двух лет от роду, – сказала она. – Такой теперь у нее уровень осмысления действительности. Вы можете поговорить с ней, если желаете. Но она вас не поймет. Ее языковой центр полностью уничтожен».

Я уселась рядом с больничной койкой и взяла маму за руку. Рука была идеально ухоженной, поскольку последние 25 лет мама каждую пятницу делала маникюр в одном и том же салоне. Была суббота, и за окнами стемнело. Эти полированные ногти на ее мягкой руке были до боли знакомыми.

Я разговаривала со своей матерью, но никак не могла забыть о том, что сказала медсестра. Мне хотелось пообщаться с любимым человеком. Однако я была вынуждена признать, что при таком состоянии ее мозга мои слова были бесполезными. Они были для нее бессмысленными звуками, если не простым шумом.

Сама не замечая того, я начала напевать мелодию песни, которую мы поем по пятницам за ужином, когда начинаем после захода солнца отмечать шабат. Этой песне «Шалом Алейхем» меня научила моя мама, которую, без сомнения, научила ее мама. Так же как я, она слышала эту мелодию с момента появления на свет и затем каждую пятницу вечером, пока жила в родительском доме. Вполне естественно или, скорее, интуитивно я стала напевать эту мелодию, когда гладила ее руку.

Внезапно я подняла глаза и увидела, что по ее щеке стекала слезинка – маленькая слезинка понимания, слезинка контакта. Она сказала мне, что какая-то часть мамы все еще была здесь несмотря на то, что она стала похожа на двухлетнюю девочку. Она больше не могла говорить, но эта слезинка сказала мне: «Я знаю, что ты здесь, и я тоже тебя люблю».

Не прошло и минуты, как в палату вошла та самая медсестра.

«Не волнуйтесь, дорогуша, – сказала она. – Ваша мамка не плачет. Скорее всего, это пылинка попала в слезный проток. Что-то раздражает глаз. Не беспокойтесь. Это ничего не значит».

Пылинка в слезном протоке? Ничего не значит?

У меня вдруг стали возникать вопросы: «Мама узнала песню? Она слышала, как я ей пела? Чувствовала ли она, что я здесь?»

Конечно, я никогда не узнаю, что на самом деле произошло в той больничной палате. И «с технической точки зрения» это неважно. У меня появилось ощущение контакта с моей матерью, когда она находилась без сознания. Я ощутила связь с ней через музыку. Не исключено, что в обоих объяснениях есть доля истины. Может, в слезный проток действительно попала пылинка, или мама услышала и узнала мелодию. Не знаю. И не считаю нужным делать выбор.

Возможно, у вас тоже бывают подобные моменты, когда вы что-то чувствуете, но не можете этого объяснить. Может быть, кто-то давал им логическое объяснение, но, так же как у меня, у вас возникало сверхъестественное ощущение того, что случившееся объясняется какой-то другой, известной только вам причиной.

Я использую подобные примеры как подтверждение нашей способности знать то, что мы знаем, даже тогда, когда мы не можем этого доказать. Во всяком случае, в такие моменты, когда тема обсуждения ограничивается лишь тем, какое значение имела для меня та слезинка. Даже если мой вывод ошибочен, из-за него никто не лишится работы или дома. Я полностью согласна с мудрым изречением древнекитайского философа Лао-цзы: «Хороший художник доверяет своей интуиции и позволяет ей привести его туда, куда ей будет угодно. Настоящий ученый свободен от рамок и концепций и открывает свое сознание тому, что есть».

Это, разумеется, не означает, что в моем представлении полезность интуиции ограничивается сферой личной жизни или интимными моментами. В условиях информационной перегрузки на рабочем месте интуиция нашего Мечтателя становится ценным активом в профессиональной жизни. Как сказал автор международного бестселлера «Мегатенденции» американский писатель и футуролог Джон Нейсбитт, «интуиция чрезвычайно ценится в новом информационном обществе именно потому, что в нем так много данных». К нашему счастью, будучи человеческими существами, мы наделены обширным набором способностей и навыков. Так же как мне в случае с объяснением слезинки моей матери, нам нет необходимости делать выбор.

Мы достаточно подробно рассмотрели внутреннего Мечтателя, изучив его сильные стороны, «сладкие места» и некоторые любимые стратегии. В следующей главе мы сделаем то же самое с другим членом Большой четверки – Мыслителем.

Ниже приведен список вопросов для обдумывания. Вы можете прочесть его прямо сейчас или на досуге, в свободное время.

Вопросы для обдумывания

• Насколько легко вам принимать и использовать мировоззрение и «сладкие места» Мечтателя? Трудно ли вам понять, как Мечтатель действует внутри вас?

• В какой степени вам свойственны креативность, смелость, воображение, страсть и надежда?

• Как вы используете силу интуиции своего Мечтателя?

• Когда вы позволяли своему Мечтателю добиваться осуществления большой мечты? Когда вы сдерживали Мечтателя? Чему научили вас эти случаи?

• Чего хочет Мечтатель на данном этапе жизни: для вас, для людей, о которых вы заботитесь, для вашей организации или всего мира? Какие картины вы видите, когда позволяете воображению Мечтателя свободно рисовать эти надежды и видения?

• Какие особенности вы замечаете в любимых стратегиях своего Мечтателя? Часто ли ваш Мечтатель решается взять на себя роль лидера Большой четверки? Склонен ли ваш Мечтатель прятаться за спины других? Что происходит, когда ваш Мечтатель берет инициативу на себя и когда ему затыкают рот?

• Какие эксперименты вы можете провести, чтобы лучше сбалансировать свою Большую четверку?

Глава 6

Перспективы. Научитесь понимать озарения своего мыслителя

Суть истинного пути открытий не в том, чтобы искать новые земли, а в том, чтобы взглянуть на мир новыми глазами.

Марсель Пруст

Мы начали изучать Большую четверку с Мечтателя, потому что первый шаг в устранении проблемы исполнения – выяснить, куда вы хотите прийти. Для того чтобы узнать, чего вы хотите, необходимы определенные навыки, а чтобы отправиться в путь за достижением этого, нужна внутренняя сила. Только узнав, чего хотите, вы будете готовы перейти к использованию аналитических навыков Мыслителя.

Почему это обязательно нужно делать?

Потому что Мечтатель, который устремляется за своим видением, не принимая во внимание обоснованное мнение Мыслителя, может нацелиться на результаты, которых вы никогда не сможете получить. С наглядным примером такой ситуации я познакомилась на моем однодневном семинаре для брокеров по недвижимости.

Брокеры пожаловались на то, что продавцы домов часто хотят установить запрашиваемую цену на уровне суммы, которую они надеются получить за свой дом.

«Я хочу получить миллион долларов», – говорят они.

«Прекрасно», – думают про себя брокеры.

А затем они предоставляют свои данные: продажные цены на аналогичную собственность, фактические размеры сделок по продаже других домов на той же улице, тенденции отрасли, которые показывают, как ведет себя рынок в этом районе.

«Продавцов не волнует то, что мы им говорим, – рассказали мне брокеры. – Они уже присмотрели следующий особняк, который хотят приобрести, и никакие данные на свете не убедят их в том, что они не получат за свой дом столько, сколько хотят».

Когда запрашиваемую цену устанавливает внутренний Мечтатель, не учитывая мнение Мыслителя, дома дожидаются покупателей очень долго.

«Они злятся на нас за неспособность быстро продать их собственность, – говорили брокеры. – Само собой, что если снизить первоначальную цену до уровня сравнимых продаж, мы продадим дом. Однако мы изначально лишены возможности это сделать. Люди просто не способны оставить надежду получить желаемую сумму, даже если все наши данные говорят, что никто им такой цены не предложит».

Мыслителю нравятся информация и идеи

Cogito ergo sum. Je pense, donc je suis. Я мыслю, следовательно, я существую.

Этот знаменитый тезис французский философ Рене Декарт сформулировал в 1637 году в своей классической работе «Рассуждение о методе». Наше существование зависит не только от внутреннего Мыслителя. Но способность мыслить и рассуждать – это главное, что делает человеческих существ такими выдающимися созданиями.

Наши уникальные когнитивные способности с незапамятных времен вдохновляют философов и художников. Сократ говорил, что «неосмысленная жизнь не стоит того, чтобы жить». Он имел в виду глубокий уровень размышлений, которыми мы занимаемся изо дня в день, когда тщательно обдумываем варианты выбора, свои действия и свою жизнь. Эта склонность использовать способности рационального мышления побуждала поколения древних греков исследовать глубины здравого рассудка. Лучший ученик Сократа, Платон, считал идеальным общество, в котором правит разум. Ученик Платона, Аристотель, построил свою философию жизни на представлении о людях как о «разумных животных». Поскольку мы разумны по самой своей природе, говорил он, то, чтобы вести добродетельную жизнь, мы должны жить осмысленно.

На рубеже ХХ века великий скульптор Огюст Роден облек свое уважение к интеллекту в физическую форму. Его знаменитый бронзовый «Мыслитель» стал символом нашего восхищения красотой и значением человеческого разума.

Великие умы всегда стремились понять наше место в космосе. Например, Будда был исследователем ума, разъяснявшим постигнутую им суть природы реальности. На протяжении всей истории человечества мудрецы оставляли в наследие людям учения о естественном порядке вещей. Конфуций – в «Аналектах», Лао-цзы – в «Дао дэ цзин» (Книге о Пути и его Силе). Упанишады, Сутры, Бхагавадгита. Экзегезы и комментарии Библии составлялись учеными во всем мире – в Константинополе, Дхарамсале, Иерусалиме, Риме, Мекке и многих других местах.

Мышление – основа того, кем мы являемся

Физик Мария Кюри своей работой о радиоактивности перевернула страницу научной истории. Кинофильм «Игры разума» посвящен жизни математика Джона Нэша, автора теории игр. Идеи Джона Мэйнарда Кейнса оказались настолько влиятельными, что созданная им макроэкономическая теория до сих пор именуется «кейнсианской экономикой».

Так же как Кейнс, Мыслитель берет крупицы информации, соединяет эти точки линиями и создает теории о том, как действуют механизмы реальности – предложение и спрос, экономичное производство, пищевые нарушения, расстройства аутистического спектра, формула банковского мира «Слишком большой, чтобы обанкротиться». Мыслитель дает названия проблемам, чтобы мы смогли их понять и предпринять реальные действия, необходимые для их разрешения.

Вы можете сказать, что теоретическими изысканиями пусть занимаются академические умы, засевшие в «башнях из слоновой кости». Тем не менее, как говорит социальный психолог Курт Левин, «нет ничего практичнее хорошей теории». Если не верите, спросите Ричарда Сола Вурмана, основателя глобальной конференции TED, чья миссия заключается в распространении «идей, которыми стоит делиться».

Зигмунд Фрейд открыл человечеству мир психики, сформулировав концепцию подсознания. Ральф Эллисон в своем романе «Человек-невидимка» рассказал нам об униженном положении афроамериканцев. Бетти Фридан привлекла наше внимание к потребности американских домохозяек играть более важные роли в жизни общества. Она называла их желание чего-то большего «проблемой, у которой нет названия». Говард Гарднер познакомил нас с понятием множественного интеллекта. Михай Чиксентмихайи объяснил нам суть состояния потока, которое позднее стало неотъемлемой частью позитивной психологии. И этот список можно продолжать очень долго.

Мыслители дают нам полезные ответы

Без исследований и четкой логики Мыслителя нам приходится иметь дело с безымянными явлениями, которые могут быть ложно истолкованы. В результате мы действуем неправильно или вообще не можем предпринять никаких действий. Возможно, вы знакомы с родителями, которые жалеют, что ругали своих детей за неумение сосредоточиться на выполнении школьных домашних заданий, когда у тех обнаруживают дислексию (неспособность к чтению) или СДВ (синдром дефицита внимания).

Жить без объяснений очень трудно.

С другой стороны, умение использовать четкую логику Мыслителя позволяет создавать огромные ценности. Посмотрите на Уоррена Баффета, которого часто называют Оракулом из Омахи. Баффет, председатель правления и генеральный директор компании «Berkshire Hathaway», прославился благодаря своей инвестиционной модели и колоссальному состоянию, которое ему принесли мудрые инвестиционные решения. Кроме того, новаторское мышление Баффета проявилось в области филантропии. Он сделал крупные пожертвования частью своей жизненной философии и призывает других влиятельных людей следовать его примеру.

Рассказывая о различных сегментах рынка, эксперт по индивидуальным финансам Сьюз Орман помогает людям понять, как управлять своей финансовой жизнью. Орман искусно использует своего Мыслителя, чтобы предоставлять людям базовое экономическое образование. Она объясняет такие вещи, как сокращение долга и контроль над расходами, настолько доходчиво, что ее советам может следовать каждый. Как я убедилась на собственном опыте работы над печатными материалами, для того чтобы изложение сложных идей оказалось понятным и полезным, автору нужно как следует поразмыслить.

Если главный финансовый директор олицетворяет Мыслителя в корпоративной сфере, то в государственном секторе его функции выполняют разработчики политики. Мыслитель создает правила и нормы, определяющие жизнь общества. Он предоставляет юридические аргументы судьям, которые используют своих внутренних Мыслителей для толкования закона. Одним из способов рассмотрения американской истории является ее оценка с точки зрения Мыслителей, чьи мнения определяли позицию высшей судебной инстанции страны: Эрл Уоррен, Тергуд Маршалл, Антонин Скалиа, Рут Бейдер Гинзбург, Сандра Дей О’Коннор и Уильям Ренквист – этот список выдающихся личностей в составе Верховного суда США можно продолжить.

За пределами залов суда Мыслители участвуют в разрешении вопросов глобальной политики. Как сократить масштабы нищеты в Африке? Как предотвратить акты террора? Как замедлить таяние льдов в Арктике? Как создать рабочие места и восстановить экономику? Как остановить кровавые гражданские войны?

В реальном мире никаких «волшебных пуль» не существует. Подобные трудности требуют всестороннего и детального рассмотрения проблемы системного мышления, методов проверки гипотез и статистического анализа. Хорошая новость в том, что Мыслитель как раз и предназначен для такого рода деятельности.

Внутренний Мыслитель необходим нам, чтобы разобраться в происходящем – понять суть закона всемирного тяготения; решить, в какой колледж поступить; провести аттестацию работников в конце года; помочь старому другу выбрать лучшего хирурга; заполнить налоговую декларацию.

Нам приходится думать, когда мы получаем два предложения, сравниваем их и выбираем лучшее. Или когда обдумываем вопросы, которые хотим задать своему врачу; когда пишем рекомендацию; готовим предложение для городского совета; составляем список источников информации и помогаем государственным агентствам, когда кому-то требуется поддержка.

Мы обдумываем ответы на трудные вопросы своих детей; производим подсчеты, прежде чем оплатить счет; стараемся четко сформулировать свое мнение, прежде чем выразить его в блоге; составляем графики и планы, чтобы каким-то образом успеть сделать все вовремя.

Тест для Мыслителя

Ваша любимая стратегия

Так же как в случае с Мечтателем, давайте проведем короткий тест, чтобы лучше познакомиться с любимой стратегией вашего Мыслителя. Не забывайте, что вашей «любимой» стратегией является не та, которая вам больше всего нравится, а та, которую ваш Мыслитель использует чаще всего.

В какой-то момент жизни любимая стратегия вашего Мыслителя, который призывал вас к пассивности, активности или уравновешенности, давала хорошие результаты. Может быть, она до сих пор эффективна. Или нет, поэтому она стала главной причиной вашей проблемы исполнения. Данный тест поможет вам это узнать.

Так же как в прошлый раз, прочтите описание ситуации и 3 варианта реакции. Отметьте, какой из них вам больше всего по душе. Кроме того, отметьте, какой из них заставляет вас думать: «Я никогда не сделаю ничего подобного».

Сценарий для внутреннего Мыслителя

Вы проводите совещание команды с группой коллег. У каждого из вас есть 20 минут на то, чтобы охарактеризовать прогресс, которого вы достигли после предыдущего совещания.

Вы отвечаете за сложный спектр вопросов и просидели допоздна, пытаясь обобщить результаты своей работы. Через пару минут после начала вашей презентации кто-то вас прерывает:

– Это неправда, – говорит он. – Вы приводите неверные цифры.

– Что? – спрашиваете вы.

– У вас неправильные цифры, – повторяет коллега.

Что вы в этот момент думаете? Что чувствуете? Что скажете?

Вариант № 1. Это моя ошибка, а не его

Реплика коллеги выбила вас из седла. Внезапно вы почувствовали замешательство. Накануне вечером, когда в последний раз все перепроверяли, цифры казались правильными. Неужели это не так? Что, если ваши выводы, основанные на этих расчетах, тоже неверны? Их ведь вы не проверяли.

Вы начинаете потеть. Неуверенность и сомнение нарастают по мере того, как вы тщетно пытаетесь производить математические перерасчеты в уме. «Прошу прощения, – мямлите вы. – Мне казалось, что отчет был в полном порядке. Похоже, мне следует еще раз перепроверить цифры».

Вы возвращаетесь на свое место в полной растерянности, совершенно не понимая, что произошло.

Вариант № 2. Это его ошибка, а не моя

«Извините. Кажется, я не расслышал, – говорите вы. – Вы только что сказали, что мои цифры неверны?» Вам не верится, что у этого человека хватило наглости поставить под сомнение ваши результаты. Он что, желает выставить вас на посмешище? Вы говорите себе – только чтобы подтвердить очевидное – что ваши цифры не могут быть неправильными. Вы никогда не ошибаетесь в расчетах. К тому же только вы владеете всеми данными. Вы сами разрабатывали стандарты и проводили анализ. Вы прикидываете, как много информации придется предоставить, чтобы всем стало ясно, что на самом деле неверны его оценки, а не ваши.

Вы прочищаете горло, чтобы скрыть раздражение. «Вообще-то у меня с цифрами все в порядке. Однако, если вы желаете сами все перепроверить, будьте любезны. Могу спорить, что ваши результаты окажутся точно такими же, какие я представляю здесь». В течение последующего 10-минутного препирательства вы стойко и достаточно спокойно защищаете свой отчет.

Вариант № 3. Ошибка? Что ж, все мы люди

Вы удивлены. Вы полностью выполнили программу исследований. Несколько раз перепроверили цифры. Однако ничто человеческое вам не чуждо. Каждый может ошибиться.

Вы просите коллегу пояснить, чем именно его не устраивают цифры. Вас тянет занять оборонительную позицию, но вы хотите понять, почему он ополчился на ваш отчет. Вы молча выслушиваете его критику, не в силах точно сказать, согласны вы с ней или нет. Со смешанными чувствами по поводу всей проделанной вами работы вы соглашаетесь еще раз все пересчитать.

Чтобы закрыть тему, вы говорите ему: «Я тщательно во всем разберусь и позабочусь, чтобы мои люди учли ваше мнение. Независимо от выводов, к которым мы придем, я все равно считаю этот анализ важной частью ответа».

Какая из этих реакций больше всего соответствует вашей натуре?

Тип вашей реакции указывает на любимую стратегию вашего Мыслителя.

В первом варианте Мыслитель ведет себя пассивно и больше верит суждениям своих коллег, чем собственным. Его легко можно заставить сомневаться в своих расчетах, исходных допущениях и тем самым выбить из седла. Ему не хватает веры в полученные им самим данные и в правильность хода своих рассуждений.

Во втором варианте ваш Мыслитель активен и с таким же успехом может заявить: «Вы идиот, возьмите, посчитайте все сами!» Он более тверд в своих убеждениях, чем пассивный Мыслитель, и это хорошо, но его высокомерие может помешать ему убедить остальных. Если в конце концов окажется, что ошибку совершил он, то в следующий раз, когда случится что-то подобное, ему будет чрезвычайно трудно убедить других.

В третьем варианте Мыслитель проявляет уравновешенность и говорит правду себе самому, не пытаясь нападать на коллегу, выразившего несогласие. Он не сдается без боя, как пассивный Мыслитель, но и не ведет себя так же самонадеянно, как активный Мыслитель.

Признавая возможность ошибки, он настаивает на том, что его вклад все равно сыграет важную роль в решении проблемы. Уравновешенный Мыслитель не склонен сомневаться в себе и не страдает излишней самоуверенностью. Вместо этого он сочетает свой интеллект с терпением и благоразумием.

Мыслитель в повседневной жизни

В повседневной жизни всегда есть о чем подумать, чему научиться, чем поступиться, что оценить. Для всего этого вам нужен сильный внутренний Мыслитель.

С помощью уравновешенного Мыслителя вы сможете:

• составить хорошо проработанный план проекта с контрольными точками, разумным бюджетом и четкими критериями успеха;

• отыскать суммы, подлежащие вычету из налоговой декларации;

• прокомментировать пост в блоге, чтобы предложить другую точку зрения;

• посвятить все лето учебе, чтобы сдать вступительные экзамены;

• понять значение неожиданных результатов своего лабораторного эксперимента;

• отыскать сильные аргументы в защиту позиции своего клиента;

• сравнить свой уровень результативности со стандартами рынка и с ожиданиями акционеров;

• найти компромисс между хорошей работой и необходимостью долго до нее добираться или работой по хозяйству и всеми отвлекающими факторами;

• провести эффективную работу над ошибками, допущенными в проваленном проекте, чтобы как можно лучше понять, что было не так;

• решить, кого предложить общественному школьному совету в качестве возможных кандидатов на предстоящих выборах;

• пересмотреть график рабочих командировок на следующие несколько месяцев и составить реально осуществимый план заботы о детях;

• оценить варианты планов на лето, стоимости проектов, приоритетных направлений деятельности, пособий на образование и совмещения графиков занятости всех членов семьи.

Как проводить принципы в жизнь

«Сладкие места» Мыслителя

Индейцы лакота – коренные жители американских Великих Равнин и члены конфедерации племен сиу. Их культурная традиция предписывает: «Не торопиться задать вопрос, каким бы важным он ни был, и никого не торопить с ответом. Правила вежливого начала и ведения беседы требуют предоставлять паузу для обдумывания». Источником силы Мыслителя является рассудок, а его самым сильным мускулом – ясность. Уравновешенный Мыслитель предоставляет вам возможность поразмышлять и специализируется на навыках, необходимых для проведения анализа.

«Сладкие места» Мыслителя дают возможность:

1. Использовать факты и логику.

2. Обдумать последствия.

3. Рассмотреть ситуацию со всех сторон.

В число внутренних ресурсов Мыслителя входят рассудительность, сдержанность, любознательность и терпеливость. Посмотрим, как они работают на практике.

Используйте факты и логику

Кеннет Файнберг – юрист, специализирующийся на медиации и урегулировании споров. Его способность четко анализировать информацию в атмосфере высокого накала эмоций позволила ему добиться вынесения судебных решений по тысячам громких исков, многие из которых были связаны с разрывающими сердце обстоятельствами.

Взять, к примеру, невероятно трудную задачу руководства Фондом компенсаций жертвам терактов 11 сентября 2001 года, когда ему пришлось вести переговоры с тысячами членов семей, потерявших в тот день своих близких. В обязанности Файнберга входило определение размеров компенсаций, которые родственники должны были получить за потерю заработков погибших и страдания, пережитые в связи с этим трагическим событием. Люди были озлоблены, обижены, не способны совладать со своими чувствами. Многим хотелось кого-нибудь обвинить в причиненной им боли.

Поначалу сдержанность Файнберга в вопросе выделения надлежащего количества денег для каждой семьи была истолкована как бесчувственность. «Да, это действительно жестоко и бессердечно, – признался он журналистам. – Однако каждый, кто смотрит на эту программу и думает, что выданный казначейством чек может сделать семьи жертв 11 сентября счастливыми, совершенно неправильно представляет суть происходящего».

Несмотря на то что эти люди не встретили в нем теплого отношения, они посчитали назначенные им размеры компенсаций справедливыми – или достаточно справедливыми, чтобы не предъявлять претензии в судебном порядке. Из более чем 5000 рассмотренных Файнбергом случаев лишь 73 семьи отказались от предложенной компенсации и обратились в суд.

Такие люди, как Кеннет Файнберг, способны оперировать огромными объемами фактов и переменных величин в сложных ситуациях. Если ваш Мыслитель предпочитает пассивность, ему бывает трудно справиться с гораздо меньшим количеством фактов или использовать логическое мышление.

Я помню женщину, которая участвовала в моей летней программе в Гарварде. Она находилась на грани развода. По ее словам, непонимание со стороны мужа не оставило ей другого выхода.

На групповом занятии мы проанализировали ее разговор с мужем. Вот как он начался.

ЖЕНА: Я не вынесу продолжения этого.

МУЖ: Не вынесешь продолжения чего?

ЖЕНА: Постоянных скандалов, крика и того, что обращаешься со мной как с круглой дурой. Я больше не могу этого выносить.

МУЖ: Что тебя так взбесило? То, что я попросил вернуть в магазин рубашку, которую ты мне купила? Она мне не понравилась, да и цена была просто абсурдной. Чего ради ты отдала за нее столько денег?

ЖЕНА: Меня тошнит от твоих придирок. Я не идиотка.

МУЖ: Кто сказал, что ты идиотка? Я лишь сказал, что мне не понравилась рубашка.

ЖЕНА: Это безумие. Я не собираюсь больше этого выносить.

МУЖ: В чем тут безумие?

ЖЕНА: Во всем.

МУЖ: В чем именно?

Диалог продолжался в том же духе еще целую страницу. Женщина, которую я буду называть Кейт, сказала группе, что по горло сыта своим мужем: «Вы можете в это поверить? Я все время пытаюсь объяснить ему, почему я несчастна, а он все равно этого не понимает».

Что ж, мне пришлось признаться, что я тоже этого не понимала.

Очевидно, что Кейт была несчастна и не могла больше мириться с таким положением дел. Но я не понимала, чего именно она больше не могла выносить. А вы можете сказать, что вызывало у Кейт ощущение, что с ней обращаются как с идиоткой? Я не могу. И ее муж тоже. Если Кейт желает изменить ситуацию, ей следует призвать на помощь своего Мыслителя.

Опишите свою ситуацию во всех подробностях

За внутренним столом переговоров этой женщины все козыри на руках у ее Любовника. Ее Мыслитель уже давно бросил карты и вышел из игры. Кейт говорит, что не считает нужным объяснить свои чувства, поскольку «если бы я была ему небезразлична, он бы понял, что я имею в виду».

Это слишком плохо.

Потому что ее внутренний Мыслитель способен представить ясные аргументы и убедительные доказательства.

Я посоветовала Кейт позволить ее Мыслителю сыграть при следующей раздаче:

– Что, если вы приведете ему конкретные примеры того, что выводит вас из себя. Вам не кажется, что это поможет изменить ситуацию? – спросила я.

– Почему я должна ему все разжевывать? – удивилась она.

– Потому что вы хотите, чтобы он вас понял, – ответила я.

Если вы хотите, чтобы люди поняли, о чем вы говорите, то чаще всего вам самим приходится объяснять им, о чем идет речь. Если ваш Мыслитель ведет себя так же пассивно, как в случае с Кейт, а ваш Любовник так же активен, то подобные объяснения кажутся вам ненужными. Вы спрашиваете себя: «Что тут непонятно? Что еще мне надо сказать? И почему я виновата в том, что до него это не доходит?»

Собственно говоря, проблема не в том, кто виноват. Загвоздка в том, как устранить проблему исполнения. Именно она не позволяет этой женщине получать необходимые результаты. Кейт не намерена разводиться. Она хочет, чтобы муж ее понимал. И помочь ей в этом способен Мыслитель.

На семинаре мы использовали упражнение, в ходе которого Мыслитель Кейт должен был договориться с ее Любовником – дать ей возможность откровенно поговорить с мужем. Ее Мыслитель хотел предоставить мужу информацию, которая поможет ему понять, как себя чувствует Кейт. Любовник согласился попробовать.

Итак, во время занятия ее Мыслитель получил право выложить все начистоту. Вот что он сказал.

МЫСЛИТЕЛЬ КЕЙТ: Помнишь, когда мы организовали ужин для всей семьи в ресторане, официант вручил счет мне? Я начала его проверять, а ты вырвал его у меня из рук. Затем ты едва взглянул на него и достал свою кредитную карточку. Что ты хотел этим показать – что я считать не умею? Я почувствовала себя полной дурой, особенно перед твоими родителями. Или вспомни, как мы покупали новый кофейник. Я выбрала тот, что мне понравился, и принесла к кассе, а ты забрал его и понес назад на полку. Затем ты вернулся с другим и стал читать мне нотацию о том, что нужно выбирать товар известных брендов. Ты решил, что разбираешься в кофейниках лучше, чем я. Я хотела купить тот, что выбрала, потому что он продавался со скидкой. И мне был знаком этот бренд – он был достаточно хорош для меня. Когда ты вырываешь какую-то вещь из моих рук и заменяешь на другую, даже не спрашивая меня, почему я ее выбрала, мне кажется, что ты действительно считаешь меня идиоткой.

А вот еще случай с машиной. Был гололед, и я помяла крыло. Когда я вернулась домой, ты спросил, поставила ли я зимнюю резину, и я сказала, что нет. Тогда ты принялся на меня орать, будто я маленький ребенок, заявляя, что глупо ездить в метель на летней резине. Согласна, мне следовало поменять резину. Но когда ты разговариваешь со мной таким тоном, это выглядит так, словно ты отчитываешь пятилетнюю девочку. Я понимаю, что ты расстроился из-за помятой машины. Но, пожалуйста, разговаривай со мной как со взрослым человеком.

В этом упражнении Мыслитель Кейт дал ее мужу то, что ему было нужно, – конкретные примеры, информацию, а также описание ситуаций, которые тот мог помнить.

Конечно, муж мог поспорить с подобными толкованиями событий.

Но наконец он смог понять ее чувства.

По крайней мере, сейчас они разговаривали на равных.

Переговоры с самим собой требуют, чтобы вы позволили членам своей Большой четверки решить, кому из них лучше взяться за дело, чтобы получить нужный вам результат. В данном случае Любовнику Кейт нужно было отойти на задний план и позволить ее Мыслителю справиться с задачей.

Разумеется, что ее Любовнику этот подход не доставляет такого же удовольствия. Эта женщина знает известное выражение Блеза Паскаля: «У сердца свои резоны, уму невнятные». Совершенно справедливо. В то же время, поскольку Кейт хочет повлиять на своего мужа, ее Мыслитель сумеет лучше других объяснить, что она имеет в виду. Такая смена ролей в ее внутренней команде создаст новую динамику, потенциально способную реально изменить манеру общения супругов. Это не решит всех проблем между ними. Но укажет место, откуда можно начать.

Наслаждайтесь пикантностью жизни

Когда женщина, о которой мы только что говорили, позволит своему Мыслителю больше заниматься фактами и логикой, перед ней откроются двери возможностей. Однако предоставление Мыслителю слишком большой свободы действий связано с определенным риском. Увлечение рациональностью может привести к тому, что в вашей жизни не останется места для волшебства. Активных Мыслителей следует держать под контролем, чтобы чрезмерная занятость вычислением статистически значимых результатов не заставила вас забыть об истинном смысле жизни.

Жизнь не укладывается в четкие схемы. Далеко не всегда в ней все складывается к лучшему. Ваш технически правильный совет может прийтись не по душе людям. Если все время следовать указаниям головы, это может привести к охлаждению чувств. И тогда однажды вы проснетесь в состоянии, которое в известной песне «Pink Floyd» именуется «приятным оцепенением». Некоторые самые лучшие вещи в жизни происходят как раз тогда, когда вы позволяете своему внутреннему Мыслителю отдохнуть.

Я помню, как в детстве каждый год мы следовали строгому ритуалу проведения Дня благодарения. Независимо от погоды мы начинали день с посещения матча школьных команд по американскому футболу. Вернувшись домой, мы заставали конец телевизионного репортажа о параде «Мейси», а затем переключались на ежегодный показ фильма «Чудо на 34-й улице».

В этой классической черно-белой картине бородатый старик Крис Крингл приезжает в Нью-Йорк и воображает себя Санта-Клаусом. Поскольку он выглядит очень убедительным в этой роли, его приглашают играть Санту в универмаге «Macy’s». Дети в фильме верят, что Крис – настоящий Санта. Разумеется, взрослые знают, что Санта не существует.

Крис так сильно вжился в свой новый облик, что его считают сумасшедшим, и он оказывается в суде, где должен доказать, что он действительно тот, кем себя называет. Его адвокат поддается соблазну заставить суд признать Криса Санта-Клаусом, хотя знает, что ему придется пойти на хитрость, чтобы подтвердить притязания безумного старика.

В финальной сцене мы видим, как исполняется желание маленькой девочки, которая попросила у Криса дом своей мечты. Вот он – дом ее мечты с распахнутой передней дверью. Девочка вбегает внутрь, чтобы осмотреть «свой» дом. И тут мы замечаем у одной из внутренних стен трость, удивительно похожую на трость Криса Крингла. И теперь уже мы задаемся вопросом: «Был ли он на самом деле настоящим Санта-Клаусом?»

Я обожаю эту заключительную сцену. Каждый год я, затаив дыхание, дожидаюсь возможности увидеть эту трость, таинственным образом возникающую у стены заветного дома. Невзирая на мое серьезное образование, мне хотелось, чтобы эта трость означала, что желание девочки действительно исполнил Санта.

Логично ли это? Нет. Просто приятно.

Физик и лауреат Нобелевской премии Эрвин Шрёдингер понимал, что активные Мыслители должны выходить за пределы объективного мира, чтобы находить главный смысл в своей жизни. Он сказал: «Меня очень удивляет, что научная картина реального мира вокруг меня настолько неполная. Она дает много фактической информации, приводя весь наш жизненный опыт в замечательно непротиворечивый порядок. Однако она хранит тягостное молчание в отношении всего того, что действительно близко нашему сердцу, что действительно имеет для нас значение… мы не принадлежим к материальному миру, который наука конструирует вокруг нас».

Если вы будете прислушиваться только к своему Мыслителю, то сможете получать правильные ответы, но будете упускать из виду суть вопросов. Нет ничего плохого в том, чтобы позволить Мыслителю быть первым среди равных. Но позаботьтесь, чтобы факты и логика не оттеснили на задний план других членов вашей Большой четверки. Без учета их интересов вы не сможете добиться крайне необходимой вам сбалансированности.

Обдумайте последствия

Вы помните велосипедиста Лэнса Армстронга? Он 7 раз выиграл главную велогонку мира «Tour de France». Национальный герой, победивший рак яичек и собиравший миллионы долларов на исследования рака. Но недавно его лишили всех титулов и навсегда дисквалифицировали за использование стимулирующих препаратов. Помимо нарушения правил и «духа честной игры», Армстронг подорвал доверие к себе тем, что в течение многих лет категорически отрицал использование допинга, но в конце концов все же признался. Неужели он думал, что все это никогда не всплывет?

А как насчет Ларри Саммерса? Будучи президентом Гарвардского университета, Саммерс публично заявил, что считает биологические различия полов главной причиной того, что так мало женщин становятся профессиональными учеными или инженерами. Он сделал это заявление – означающее, что девочки изначально, генетически не способны соперничать с мальчиками в математике и науке, – выступая на закрытой экономической конференции, темой которой было положение женщин и национальных меньшинств в науке и промышленности. Неужели он не подумал, какой резонанс вызовут его слова?

Можно также вспомнить скандал с участием Риэль Хантер и Джона Эдвардса. У них родился внебрачный ребенок в то самое время, когда Эдвардс выдвинул свою кандидатуру на пост президента Соединенных Штатов. Хороший план, ничего не скажешь.

Читая подобные истории, мы спрашиваем себя: «О чем они думали???»

Все дело в том, что они не думали.

Они посадили своего Мыслителя в коробку и задвинули ее на верхнюю полку в темной кладовке. Если бы они прислушивались к своему внутреннему Мыслителю, то могли бы поразмыслить о неизбежных последствиях. Вместо этого они следовали чему-то другому. Это можно назвать импульсом, драйвом, жаждой, потребностью, пристрастием, алчностью. Или все дело в соблазне бросить вызов судьбе? В любом случае уравновешенный Мыслитель никогда не допустил бы ничего подобного.

Нам нравится думать, что у людей, совершающих неразумные поступки, нет ничего общего с нами. Но из новостей мы узнаем, что и знаменитые, и никому не известные люди чуть ли не каждый день действуют вопреки голосу разума. Но ведь мы совсем не похожи на них, правда? На самом деле мы все склонны к действиям, не имеющим разумного объяснения. И хотя наши ошибки обычно не попадают в выпуски международных новостей, нам всем свойственно иногда терять голову. Эксперты по поведенческой экономике, такие как Дэн Ариэли, доказывают, что мы предсказуемо иррациональны. Все мы. Во многих отношениях.

Не стоит предполагать, что если обдумывать свои действия с учетом фактов и данных, то все решения будут исключительно разумными. Это звучит парадоксально, но вы можете поручить своему Мыслителю выяснить, что еще влияет на вашу оценку ситуации. Благодаря способности ясно осознавать обстоятельства Мыслитель может заметить факторы потенциального воздействия на объективность наших решений раньше, чем вы станете их жертвой. Для этого лучше всего остановиться и попросить себя подумать о возможных последствиях того, что вы планируете сказать или сделать.

У вас нет хрустального шара. Но вы можете делать обоснованные догадки о том, к чему приведет опрокинутая вами костяшка домино. Вспомните случаи, когда вы говорили себе задним числом: «Что ж, наверное, я смог бы предвидеть такой исход, если бы не выбросил эту мысль из головы». Вместо того чтобы получить оглушающий удар в будущем, вам лучше сформировать у своего Мыслителя привычку обдумывать последствия заранее.

Остановитесь и спросите себя: «Что вероятнее всего случится?»

Рейчел работает в Агентстве исследований и оценки качества медицинского обслуживания, государственном учреждении, которое занимается вопросами здоровья и безопасности населения. Она описывает ситуацию, в которой руководитель агентства, Брэм, заставлял ее принять новые обязанности невзирая на то, что она много раз говорила ему о своей и без того полной загруженности.

ОПИСАНИЕ

Сегодня Брэм пришел СНОВА, чтобы заставить меня пересмотреть проект кампании по борьбе с издевательствами. Правительство только что выделило фонды на новые инициативы в этой области после получившего широкую огласку инцидента между двумя подростками. Я в отчаянии, потому что Брэм не собирается проводить опрос мнения молодежи из группы риска. Он думает, что сможет вынудить меня совмещать две штатные должности.

БРЭМ: Ты должна пересмотреть эти предложения для предстоящей кампании по предотвращению издевательств.

Я: Вообще-то, Брэм, у меня и так больше работы, чем я могу выполнить. У меня дел выше головы.

БРЭМ: Я уверен, ты сможешь найти время, чтобы пересмотреть парочку предложений. Меня волнует то, что лишь некоторые из них связаны с кибербуллингом (киберзапугиванием). Остальные касаются индивидуальных издевательств, но они не сработают, поскольку недавний инцидент вызвал массу неприятных инсинуаций в социальных сетях.

Я: Мы с тобой уже говорили о моей перегруженности. У меня слишком много текущих дел, чтобы начинать что-то новое. У тебя есть вакантная должность в отделе работы с молодежью из группы риска. Найди кого-нибудь. С этим любой справится.

БРЭМ: Рейчел, будет очень жалко, если мы упустим возможность получить эти новые бюджетные фонды. Уверен, ты не хочешь, чтобы это случилось.

Я: Даже не знаю, что тебе сказать, Брэм. У меня нет ни одной свободной минуты.

БРЭМ: Короче, я буду благодарен, если ты займешься этими предложениями. Мы не хотим упустить эту возможность. Бумаги у меня на столе.

Я: [Изображаю улыбку. Молча.]

Брэм вышел из кабинета Рейчел, чувствуя себя победителем. Он знал, чего она хотела, но не пошел на уступку. Менеджеры часто совершают эту ошибку, будучи уверенными в том, что их Воин способен выйти на первый план и помочь им заставить непосредственных подчиненных делать то, что нужно. Но Воин Брэма не замечает одной важной вещи: в ходе разговора Рейчел не дала согласия заняться рассмотрением предложений.

Пассивный Мыслитель Брэма не учитывает вероятную реакцию Рейчел на попытку принуждения. Кроме того, его Мыслитель не рассматривает возможность того, что Рейчел говорит правду и у нее просто нет времени этим заниматься. Уравновешенный Мыслитель обязательно заставил бы Воина поразмыслить об этих вещах.

Итак, какими могут быть вероятные последствия поведения Брэма? Вы думаете, что Рейчел сразу побежит к нему в кабинет, чтобы забрать пачку документов? Конечно, нет. Люди, оказавшиеся в положении Рейчел, склонны выбирать один из трех вариантов, каждый из которых не сулит Брэму ничего хорошего. Но менеджер смог бы достаточно легко их предсказать, если бы остановился, чтобы подумать о последствиях.

1. Формальное выполнение. Она бегло пролистает страницы документов и отправит Брэму имейл следующего содержания: «Предложения просмотрела. Все они никуда не годятся». А затем спокойно вернется к своим прямым обязанностям.

2. Пассивная агрессия. Она пойдет в его кабинет, возьмет стопку предложений, а затем позволит им валяться у нее на столе, пока кто-нибудь не придет их искать. Примерно через месяц.

3. Агрессия. Она возьмет бумаги домой, чтобы поработать с ними в выходные, и «нечаянно» забудет их в вагоне метро.

Ни в одном из этих сценариев Рейчел не станет манкировать своими прямыми обязанностями, чтобы бегом побежать в кабинет Брэма, тщательно проанализировать предложения и по этой причине нарушить сроки выполнения проектов, которые имеют для нее значение и которыми она занималась до прихода Брэма.

Помимо того что Воин Брэма не составил реально осуществимый план рассмотрения этих предложений, он нарушил священное правило менеджеров – стимулировать вовлеченность сотрудников. Уравновешенный Мыслитель сначала спросил бы Рейчел, чем она в данный момент занимается, а затем вместе с ней расставил бы задачи в приоритетном порядке, чтобы она сумела справиться со всеми поручениями.

Рассмотрите ситуацию со всех сторон

Брэм страдает от последствий пассивности своего Мыслителя. Некоторые из вас склонны к другой крайности, когда Мечтатель ведет себя чересчур активно. Если вы похожи на известных мне активных Мыслителей, тогда вам приходится бороться с одним из «сладких мест» уравновешенного Мыслителя, а именно с его привычкой рассматривать ситуацию со всех сторон.

Чаще всего активных Мыслителей, с которыми мне приходится работать, было бы правильнее называть сверхактивными Мыслителями. Они обладают поразительной интеллектуальной мощностью, с невероятной скоростью анализируют вопросы и синтезируют информацию, каждые 5 минут принимают трудные решения и работают над самыми злободневными проблемами мира. Они чувствуют себя умными. Да, это так. Однако они легко попадают в одну из ловушек, рассчитанных специально на активных Мыслителей.

Имя этой ловушки – высокомерие.

Некоторые активные Мыслители переходят границу между уверенностью и самоуверенностью. Иногда самоуверенность перерастает в ярко выраженную самонадеянность. У меня в таких случаях включаются сигналы тревоги, потому что я вижу, как эти люди скатываются к проблеме исполнения. Такой результат почти гарантирован. Но еще хуже то, что они не могут этого заметить. Как ни парадоксально, но именно высокомерие мешает им заметить свое высокомерие.

Помните, что вы можете ошибаться

Недавно за ужином я сидела рядом с маленьким мальчиком. Он повернулся, чтобы задать мне вопрос:

– Почему перед важным выступлением у людей мерзнут ноги?

Я подумала, что он мог услышать это от других людей.

– Знаешь, – сказала я с улыбкой, – на самом деле, малыш, ни у кого ноги не мерзнут. Просто люди так говорят, когда хотят показать, что они сильно нервничают. Но это не значит, что у них действительно начинают мерзнуть пальцы ног.

Я решила, что на этом вопрос исчерпан. Как бы не так.

– Нет, – заявил он мне. – Вы не понимаете. Когда люди нервничают, их ногам вправду становится очень-очень холодно. Иногда они даже не могут выйти на трибуну, пока не наденут теплые носки.

Мне стало ясно, что поколебать его уверенность насчет мерзнущих ног не получится, и я сдалась.

– Ладно, согласна. Наверное, я была неправа.

Эта необычная дискуссия вызвала у меня улыбку. Не потому, что маленькие дети так сообразительны. А потому, что, даже став взрослыми, мы продолжаем думать так же, как они. У нас в голове появляется какая-то идея, мы решаем, что правы, и на этом ставим точку. Вы можете объяснить мне, почему я ошибаюсь. Но в ответ я скажу, что вы не понимаете, что я имею в виду. Я отчетливо осознала это несколько лет назад, когда меня попросили поработать с Карлом. Он был немецким партнером одной глобальной корпорации и в то время работал в Индии.

У Карла не сложились отношения с генеральным директором компании, которая была его самым крупным клиентом. Тот решил, что Карл полностью игнорирует его мнение. В свою очередь, Карла выводило из себя нежелание клиента прислушиваться к его рекомендациям. Карл был настолько уверен в своей оценке положения компании, что при встрече с клиентом сразу принялся объяснять ему, в чем тот ошибался. Однако эта компания уже несколько десятилетий была лидером в своей отрасли. По всей видимости, этот факт не производил на Карла должного впечатления. Поэтому генеральный директор был готов отказаться от его услуг.

Когда я встретилась с Карлом, он рассказал мне о своих ожесточенных схватках с генеральным директором. Оба мужчины яростно отстаивали свою правоту. Разобравшись в ситуации, я спросила Карла:

– Возможно ли, что вы что-то упускаете?

– Нет, – решительно заявил он.

– Может ли этот генеральный директор иметь какие-то веские, отличные от ваших соображения, что-нибудь вроде отсутствующего у вас элемента той же головоломки?

– Нет.

– Вы хотели бы попытаться понять, почему он отвергает ваши советы?

– Послушайте. У меня две докторские степени в этой области, и я написал целую книгу на данную тему. Я досконально разбираюсь в подобных вопросах. Единственное, чего я не знаю, так это как заставить моего клиента осознать, что он неправ.

Я не могла помочь Карлу. В то время я еще не знала, как устанавливать контакты со сверхактивными Мыслителями. С теми, кто так же твердо, как Карл, убежден в том, что никак не может чего-то упустить.

Оглядываясь назад, я считаю вполне возможным, что решение Карла было хорошим. Может быть, даже единственно разумным. Но «правильный» ответ не решил его проблему и не помог клиенту. В конце концов генеральный директор отказался от услуг Карла, а потом внедрил свое собственное решение. Карл мог быть прав по существу вопроса, но он потерял своего клиента, а генеральный директор выбрал плохой вариант для своей компании. В итоге проиграли все.

Держите гордость в узде

Нечто подобное случилось с Джейми Даймоном, генеральным директором финансового конгломерата «JPMorgan Chase». Позвольте описать ситуацию. В 1933 году сверхвысокие риски банков Уолл-стрит были ограничены так называемым законом Гласса—Стиголла. В годы бума закон отменили, предоставив банкам полную свободу действий. Но, когда разразился глобальный финансовый кризис, стало ясно, что отмена мер безопасности стала причиной серьезных проблем. Банки, которые считались «слишком большими, чтобы обанкротиться», поставили под угрозу мировую экономику и теперь требовали финансовой помощи государства.

Для того чтобы предотвратить повторение банковских злоупотреблений, была возобновлена дискуссия о регулировании их деятельности. Инициативу возглавил бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер, предложивший то, что стало называться «правилом Волкера». Теоретически, следуя этому правилу, банки могли по-прежнему процветать, но лишались возможности обвалить мировые рынки и причинить ущерб миллионам клиентов.

Джейми Даймон возглавил кампанию лоббирования, призванную заставить Конгресс отклонить принятие «правила Волкера». Он направо и налево раздавал интервью, в которых презрительно отзывался о попытках реформировать Уолл-стрит. Он снисходительно заявлял, что Пол Волкер «ничего не понимает в рынках капитала».

В самый разгар этой энергичной борьбы с регулятивными мерами безопасности Даймону пришлось отчитываться перед Банковским комитетом Сената США о причинах 2-миллиардного убытка банка по торговым операциям. Это произошло всего через пару месяцев после того, как он назвал информацию о проблемах своего банка «бурей в стакане воды». Ситуация в точности соответствовала тому типу провала, который должно было предотвратить «правило Волкера». Но самая горькая ирония заключалась в том, что причиной ошибки ценой в 2 миллиарда стала та самая лазейка, которую помог создать Даймон. В последующие месяцы цифра убытков продолжала стремительно расти и стала исчисляться десятками миллиардов. В конце концов Даймон был вынужден выступить по национальному телевидению и признаться в том, что он «глубоко ошибался».

На одном уровне Мыслитель Даймона потерпел неудачу, потому что позволил своим личным интересам отвергнуть то, что уже было признано разумным. Во всем мире такие люди, как гонконгский эксперт по глобальным финансам Эндрю Шенг, указывали на острую необходимость регулирования сектора финансовых услуг. Крах системы обернулся колоссальными социальными издержками. Сохранить это в секрете не удалось. В документальном фильме «Внутреннее дело» Шенг так описал далеко идущие последствия банковского кризиса: «Почему финансовому инженеру нужно платить в сотни раз больше, чем настоящему инженеру? Настоящий инженер строит мосты. Финансовый инженер строит мечты, и, когда эти мечты превращаются в кошмары, за них приходится расплачиваться другим людям». Мыслитель Даймона должен был построить свои рассуждения в соответствии с формирующимся глобальным консенсусом.

Однако на глубинном уровне Мыслитель Даймона потерпел еще более серьезное поражение, потому что потерял разумное чувство меры и скромности. Подобно Карлу и Джейми Даймону, активные Мыслители часто чувствуют себя – и действуют – так, словно они на голову выше остальных людей. Уравновешенный Мыслитель знает, что вы можете быть умным и почтительным, можете прислушиваться к мудрым советам вроде того, что дает Фома Кемпийский в классическом труде «О подражании Христу»:

«Чем больше и чем совершеннее знаешь, тем строже судим будешь от знания, если не прибудет тебе от него святости в жизни. Не превозносись же никаким искусством и никаким знанием, а скорее убойся данного тебе ведения. Если кажется тебе, что многое знаешь и разумеешь достаточно, уверься, что несравненно больше еще того, чего не знаешь».

Раввин Авраам Иехошуа Хешель, выдающийся еврейский философ ХХ века, предложил аналогичную идею: «Признавая важность и ценность развития наших интеллектуальных способностей, следует сказать, что культивирование чувственного сознания является таким же необходимым». Ярким примером применения этой философии в бизнесе может служить лидерская деятельность Кадзуо Инамори, основателя высокотехнологического конгломерата «Kyocera Corporation», создателя телекоммуникационной корпорации DDI (теперь она называется KDDI) и чрезвычайно успешного предпринимателя.

В течение всей своей карьеры Инамори насаждал корпоративную культуру, основанную на том, что работники и общество должны поступать правильно. В материалах исследования его деятельности, включенного в учебный план Гарвардской школы бизнеса, Инамори вспоминает разговор со своей первой командой в компании «Kyocera»:

«Единственным, что я мог им предложить, было мое обязательство поступать правильно с точки зрения человеческого существа… “А что является правильным с точки зрения человеческого существа?” – спросили они. Я ответил, что это означает делать то, что считали правильным ваши родители и учителя, и то, что по своей природе правильно для всех».

Строительство бизнеса на основе этой философии менеджмента стало отличительной чертой Инамори.

Годы спустя правительство Японии поручило Инамори возглавить оказавшуюся на грани банкротства компанию «Japan Airlines». После того как он успешно провел реструктуризацию, Инамори рассказал, сколько ему потребовалось усилий, чтобы убедить активных Мыслителей в руководстве JAL в необходимости придерживаться этих фундаментальных принципов. В 2013 году Инамори, ставший почетным председателем правления JAL, выступил перед работниками британского посольства в Токио с рассказом о реструктуризации JAL:

«Многие высшие руководители JAL были умными людьми, получившими образование в престижных университетах. Поначалу им было неловко учиться таким элементарным принципам, как “Всегда будь скромным”, “Любую работу выполняй усердно, не ослабляя усилий” и “Старайся поступать правильно с точки зрения человеческого существа”. Некоторые не хотели учиться, заявляя: “Это совершенно очевидные вещи. Зачем нам заниматься их изучением именно сейчас?”

Вот что я сказал таким людям: “Называя эти уроки детскими, вы демонстрируете презрение к ним. Вы можете знать об этих вещах, однако определенно не придерживаетесь их и не применяете на практике. Вы можете иметь обширные познания во многих областях, но не имеете ни малейшего представления о том, что значит стремиться к тому, что является правильным для человеческого существа, хотя эта концепция лежит в основе всего остального. Именно эта причина привела JAL к банкротству”».

Мудрые бизнес-лидеры знают, что для успешного использования их интеллекта в бизнесе вовсе не обязательно оставлять человечность за порогом. Так же как все члены Большой четверки, Мыслитель приносит больше всего пользы, когда работает вместе с остальными партнерами по внутренней команде.

Найдите достоинства в других точках зрения

Мыслителю бывает трудно признать достоинства других подходов к лидерству и жизни. Например, сильный Любовник часто занимает позицию, прямо противоположную Мыслителю. Активный Любовник отвергает подход Мыслителя, считая, что тот «не понимает сути». Конечно, активный Мыслитель не в состоянии оценить всю «драматичность» и эмоциональную напряженность, которую чувствует Любовник. Мыслителям больше по вкусу слова из песни Тины Тернер, которая во весь голос озвучила вопрос, часто возникающий у них в головах: «Причем тут любовь?» Но, возможно, как раз потому, что у этих двух внутренних переговорщиков настолько разные мировоззрения, они необходимы друг другу для поддержания стабильности и правильной оценки перспективы.

Мне этот урок обошелся довольно дорого.

Много лет назад у меня был коллега (назовем его Том), который категорически отказывался подписывать договоры с нашими клиентами. Он приходил в ярость даже тогда, когда я просто упоминала об этом. Том говорил, что письменный договор превращал работу, которую мы выполняли для клиентов, из взаимоотношений в сделку. По его мнению, нам было достаточно того, что он называл «джентльменским соглашением», когда стороны дают слово, пожимают руки и затем просто выполняют взятые на себя обязательства.

На мой взгляд, Том находился под влиянием активного внутреннего Любовника. Поскольку в то время самым громким голосом в моей голове был голос Мыслителя, Том считал, что я слишком слаба, холодна и наивна для построения устойчивых, основанных на доверии взаимоотношений. Он все время боялся, что я могу отпугнуть клиентов, настаивая на заключении письменных договоров.

Поскольку мой Мыслитель несся на полной скорости, я тоже считала Тома наивным. Будучи юристом по образованию, я не могла поверить, что он действительно хотел оказывать долгосрочные консультативные услуги без письменных договоров. В этом не было смысла. Вера его Любовника в то, что все будет идти гладко и нам никогда не потребуется возвращаться к записанным на бумаге пунктам соглашения, казалась моему активному Мыслителю глупой.

В свою очередь, Том, наверное, думал, что у меня были проблемы с доверием. Но, по мнению моего Мыслителя, доверие тут было ни при чем. Все упиралось в управление риском. Многие люди считают, что поступают честно, но помнят произошедшее не так, как мы. А некоторые не считают необходимым вести себя честно. Вот почему мы составляем контракты в письменной форме. Я боялась, что клиенты нам не заплатят, потому что они иначе «помнят» то, о чем мы договорились, или даже потому, что расхождения между нашими «воспоминаниями» об условиях договоренности окажутся недостаточно серьезными аргументами для представления в суде.

Так же как нам с Томом, сильному внутреннему Любовнику и сильному внутреннему Мыслителю трудно ужиться друг с другом даже в составе Большой четверки одного человека. Оглядываясь назад, я вижу, как сильно нам нужны обе точки зрения. Любовник Тома был прав в том, что мы стремились создавать тесные партнерские отношения с нашими клиентами. В отличие от Тома, я предпочитала сохранять некоторую дистанцию в отношениях. В то же время желание моего Мыслителя записывать условия соглашения было вполне обоснованным. Иногда возможность поднять официальные документы приобретает решающее значение и позволяет избежать катастрофы.

Да, работа с Томом приучила меня вести переговоры по контрактам, оставляя больше места для внутреннего Любовника. Сейчас я не зацикливаюсь на мелочах. Мой внутренний Любовник побуждает меня фокусировать внимание на долгосрочных отношениях, поскольку они важнее любого конкретного проекта. Я по-прежнему заключаю письменные договоры об условиях выполнения работы, но гораздо меньше беспокоюсь об оплате каждого произведенного мною действия. В результате теперь я тоже получаю намного больше удовольствия от общения с клиентами. В этом Том был абсолютно прав. Раньше мой Мыслитель рассматривал эти контакты как сделку. А сейчас я использую более сбалансированный подход.

Мы достаточно подробно охарактеризовали Мечтателя, а теперь Мыслителя. В следующей главе мы перейдем к еще одному внутреннему переговорщику из Большой четверки – к Любовнику. Далее предлагается очередной список вопросов для обдумывания.

Вопросы для обдумывания

• Насколько легко вам принимать и использовать мировоззрение и «сладкие места» Мыслителя? Трудно ли вам понять, как Мыслитель действует внутри вас?

• В какой степени вам свойственны ясность, рассудительность, сдержанность, любознательность и терпеливость?

• Как вы используете силу разума своего Мыслителя?

• Когда вы позволяли Мыслителю обдумывать осложнения, последствия и уровни риска, прежде чем приступали к действиям? Когда вы пренебрегали желанием Мыслителя тщательно все обдумать? Какие уроки вы извлекли из полученного опыта?

• Каких убеждений или мнений ваш Мыслитель твердо придерживается в настоящее время? Какие альтернативные или даже противоположные точки зрения вам известны? Какие сведения или результаты анализа могут ослабить уверенность Мыслителя в вашей правоте?

• Какие особенности вы замечаете в любимых стратегиях своего Мыслителя? Часто ли ваш Мыслитель решается взять на себя роль лидера Большой четверки? Склонен ли он прятаться за спины других? Что происходит, когда ваш Мыслитель берет инициативу на себя и когда ему затыкают рот?

• Какие эксперименты вы можете провести, чтобы лучше сбалансировать свою Большую четверку?

Глава 7

Люди. Почувствуйте как бьется сердце вашего любовника

Наша жизнь состоит из любви, и не любить – значит не жить!

Жорж Санд

Мечтатель обдумывает видение, Мыслитель анализирует идеи, а Любовник ценит взаимоотношения. Совершенно ясно, что Любовником был назван тот, кто отвечает за ваши эмоции и связи с другими людьми. Если в семье именно вы обычно занимаетесь организацией праздничных мероприятий или оповещаете всех, когда кто-то из родственников заболевает, то нетрудно догадаться, что этой ролью вы обязаны своему Любовнику.

Своим главным предназначением Любовник считает формирование взаимоотношений. Вспомните Диану, которую называли «народной принцессой». Или Мэджика Джонсона, разыгрывающего защитника «Los Angeles Lakers» и члена «Dream Team», которая выиграла олимпийское золото. Он был великим лидером на баскетбольной площадке. Кроме того, Джонсон был невероятно веселым, неэгоистичным и симпатичным игроком. Он сумел подружиться даже со своим непримиримым соперником Ларри Бердом. Именно в партнерстве с другими людьми Любовник часто достигает выдающихся успехов. Вудворд и Бернстайн – в журналистике. Саймон и Гарфанкел – в музыке. Венус и Серена – в теннисе.

Главной отличительной особенностью Любовника является стремление заботиться и помогать. Именно этот импульс заставляет вас вовремя возвращаться с работы домой, где в одиночестве томится ваша собака, покупать органические, экологически чистые овощи, выращенные на местной ферме, или давать деньги ученику, который звонит вам в дверь, собирая средства для школы.

Любовник заботится о людях

Когда мы слышим слово любовник, у большинства из нас сразу возникают мысли о романтических отношениях. О том типе любви, который предполагает клятву «в радости и горе, в богатстве и бедности, в здоровье и немощи любить и лелеять друг друга, пока смерть не разлучит нас». Потребность в любящем партнере восходит к временам Эдема. В Книге Бытие говорится, что Адам был одинок, без подходящего помощника. В первый раз с момента начала творения Господь Бог сказал, что это нехорошо. «Хорошо» стало лишь после того, как Адам и Ева обрели друг друга.

Такая форма любви пробуждает в Любовнике страсть и поэтический дар. Это он говорит в Песнях Песней: «Встань, возлюбленная моя, прекрасная моя, выйди… ласки твои лучше вина». Это он убеждает шекспировского Ромео в том, что жизнь без Джульетты не имеет смысла.

В 1607 году 15-летний падишах Империи Великих Моголов Шах-Джахан был помолвлен с 14-летней невестой. У него было несколько жен, но именно эта женщина стала любовью всей его жизни. Он дал ей имя Мумтаз-Махал, что означает «жемчужина дворца». Мумтаз-Махал умерла в 1631 году во время родов их 14-го ребенка. В ее честь Шах-Джахан возвел мавзолей Тадж-Махал. На это потребовалось 22 года и усилия 22 тысяч рабочих. Тадж-Махал стал нетленной одой его вечной любви к своей супруге и по праву считается одним из семи чудес света.

Абеляр и Элоиза. Клеопатра и Марк Антоний. Иаков и Рахиль. Одиссей и Пенелопа. Рама и Сита. Джинджер Роджерс и Фред Астер. Эллен Дедженерес и Портия де Росси. Джей-Зи и Бейонсе. Барак и Мишель.

Любовь – явление вневременное.

Романтическая любовь и половая близость как ее кульминация играют важную роль в нашей жизни. За них отвечает наш Любовник, но этим его функции не ограничиваются. Как вы знаете, любовь ощущается и выражается во многих видах взаимоотношений. Например, в литературе и массовой культуре с давних времен превозносится такая форма любви, как узы близкой дружбы.

Том Сойер и Гек Финн. Дон Кихот и Санчо Панса. Лорел и Харди. Люси Рикардо и Итель Мерц в телешоу 1950-х «Я люблю Люси». Сили и Шуг в фильме «Цветы лиловые полей». Доктор Ватсон и Шерлок Холмс. Тельма и Луиза. Джерри Сейнфелд и Джордж Констанца. Мы не можем забыть телевизионную комедию «Сейнфелд», продержавшуюся на волне бешеной популярности 9 сезонов, потому что главной ее темой были товарищеские отношения между Друзьями с большой буквы.

Любовник находит способ выразить себя во множестве ролей, которые мы играем: друга, родителя, коуча, наставника, филантропа, советника, карпулера (участника движения попутчиков), гуманиста, доверенного лица, донора, волонтера, сиделки, учителя, сестры и брата, сына и дочери и так далее, до бесконечности.

Если вашу внутреннюю команду возглавляет Любовник, тогда вы можете посвятить свою жизнь оказанию помощи другим людям. Так же как мегафилантроп Джордж Сорос, который в течение десятков лет финансирует прогрессивные инициативы на всем земном шаре. Или Мэриан Райт Эдельман, основатель и президент Фонда защиты детей. Вы можете установить новые стандарты хорошего обращения с работниками, как это сделал пионер индийской авиации Дж. Р. Д. Тата. Этот гуманист и выдающийся бизнесмен считает, что социально ответственный лидер обязан служить всему обществу в целом и действовать, руководствуясь духом товарищеского отношения к своим людям. Или вы можете обратиться к широким массам населения, как Рик Уоррен, старший пастор евангельской мегацеркви «Saddleback». В своих проповедях Уоррен подчеркивает значение таких заповедей, как «Возлюби Господа Бога твоего всем сердцем твоим» и «Возлюби ближнего твоего, как самого себя».

В периоды кризисов избранные официальные лица используют своего внутреннего Любовника для укрепления связи с избирателями. Губернатор Нью-Джерси Крис Кристи стал живым воплощением духа Любовника, когда совершал поездку по своему штату после урагана «Сэнди». Штат лежал в руинах. Губернатор Кристи с открытой душой выслушивал рассказы потерпевших об их проблемах. Он заключал в теплые объятия бессчетное количество незнакомцев. Кристи показал свою готовность сделать для людей все, что в его силах. Так же поступил мэр Нью-Йорка Роберт Джулиани, когда обратился к горожанам после трагических событий 11 сентября 2001 года. Его сердце обливалось кровью, и мэр позволил себе это показать.

Любовник специализируется на навыках общения с людьми, имеющих ключевое значение для лидерства на международном или национальном уровне. Подумайте о сложности отношений, которые необходимо поддерживать Кристин Лагард, чтобы успешно выполнять свои обязанности. Она занимает пост директора-распорядителя Международного валютного фонда, учреждения, объединяющего 188 государств. Или о трудностях, с которыми сталкивается Пэн Лиюань. Эта популярная китайская исполнительница народных песен стала женой председателя Китайской Народной Республики. Используя свою теплоту, искренность, доступность и безукоризненный вкус, она старается показать миру человечную сторону Китая. В то время как на Западе ее именуют первой леди Китая, у нее в стране многие предпочитают называть ее «матерью народа».

Любовник замечает, что чувствуют люди, которые работают на вас, и каково приходится тем, кто живет с вами. Они ценят искреннее общение и умеют не только красиво говорить, но и внимательно слушать. Если у вас сильный внутренний Любовник, вы заботитесь о моральном духе команды; переживаете, когда другие люди получают плохие новости; принимаете близко к сердцу все, что происходит в окружающем мире.

Главное, что интересует вашего Любовника, – это другие люди. Поэтому если вы легко находите общий язык со своим Любовником, значит, у вас есть все необходимое, чтобы наслаждаться широкой сетью деловых и дружеских знакомств. Вы считаете свою чувствительность необходимым условием формирования близких отношений. Вы знаете, как давать и получать.

В сфере бизнеса сильный Любовник обеспечивает вовлеченность сотрудников. Он отыскивает работников с высоким потенциалом и заботится о развитии талантов. Оценивая уровень исполнения, эти люди особо отмечают, что у вас получается лучше всего и какие есть возможности для развития. Любовник приводит в действие механизмы закулисного влияния, чтобы помочь вам получить повышение или стать новым партнером.

Когда сердце вашего внутреннего Любовника открыто, вы позволяете другим людям помогать вам. Эти помощники поддерживают вашу решимость – или укрепляют вашу слабеющую силу воли, – чтобы вы смогли добраться до вершины горы. Кроме того, они помогают вам добиваться результатов, повышая уровень вашей ответственности. Эта мудрость Любовника лежит в основе ежедневных собраний «Анонимных алкоголиков» и еженедельных взвешиваний участников программы «Следящие за весом». Мы нужны друг другу, чтобы совершать великие дела.

Внутренний Любовник побуждает нас предоставлять помощь и поддержку другим людям – посидеть в приемном покое больницы с подругой, пока она дожидается результатов анализа; вытянуть на дискотеку приятеля, которого бросила подружка; прочесть подготовленный коллегой проект договора, прежде чем он отнесет его начальнику; создать и сплотить высокопроизводительную команду; вырваться из тисков бункерного менталитета и работать вместе.

Мы используем силу Любовника, чтобы сплотиться в едином порыве; пожелать друг другу удачи перед решающим матчем; посидеть рядом в гостиной и посмотреть репортаж о результатах выборов, вместе предвкушая победу своего кандидата; аплодировать нашей альма-матер на встречах выпускников; протягивать руку помощи соседям, получившим ужасную новость.

Мы делимся любовью, когда вместе подбадриваем сборную своей страны; когда помогаем другу починить его ноутбук, потому что являемся его неофициальным консультантом по вопросам высоких технологий; когда поздравляем на работе выпускников юридической школы, сдавших экзамен на адвоката; когда отмечаем юбилеи. Мы демонстрируем любовь, когда просим прощения. И когда прощаем.

Тест для Любовника

Ваша любимая стратегия

Так же как вы делали в предыдущих главах, просмотрите предложенный ниже короткий сценарий. Подумайте, какой из вариантов ответов лучше всего подходит вам.

Сценарий для внутреннего Любовника

Вы присутствуете на заседании комитета по проведению мероприятий в вашей компании. Вместе с командой вы решаете, кто поедет в этом году на национальную встречу представителей с мест. Поездка на ежегодное собрание – заветная мечта каждого сотрудника. Оно проводится на каком-нибудь солнечном курорте, дает возможность вволю повеселиться и завязать массу полезных связей.

Так же как в прошлом году, экономический кризис значительно сокращает возможности компании. От руководства поступило четкое указание: в отличие от прежних времен, когда от каждого филиала приезжали 20 человек, в этом году комитет может выбрать лишь 5. Председатель комитета спрашивает, не согласитесь ли вы уведомить 15 человек, дожидающихся вручения билетов, что их не приглашают на национальное совещание. Вы говорите: «Конечно».

Что вы чувствуете? Что думаете? Как поступите?

Вариант № 1. Проще простого

Комитет переходит к обсуждению следующего пункта повестки дня. Вы достаете свой наладонник и набиваете срочное сообщение потенциальным кандидатам на поездку: «В связи с экономическими трудностями мы не можем послать вас на национальное совещание в этом году». Вы нажимаете кнопку «разослать» и переключаете внимание на обсуждаемую в данный момент тему. Выполнив поручение, вы больше о нем не вспоминаете.

Вариант № 2. Отель разбитых сердец

Вы возвращаетесь в свой кабинет с камнем на сердце. Люди будут ужасно разочарованы. Вы знаете, что тяжелое положение в экономике заставляет всех затянуть пояса, но в то же время чувствуете, что руководство недооценивает эффект предоставления людям – или в данном случае лишения их – возможности участвовать в общенациональных мероприятиях компании. Люди весь год вкалывали и теперь с нетерпением ждут поездки на праздничное мероприятие. Сказать им, что их не приглашают, это все равно что сказать «нам на вас наплевать». Вы ломаете голову над тем, как разослать это уведомление и не подорвать у людей веру в то, что компания ценит каждого своего работника.

Вы обдумываете возможность побеседовать с каждым из 15 человек, чтобы обсудить ситуацию. Но потом вам в голову приходит идея получше. Вместо того чтобы сообщить им, что их не приглашают на национальное совещание, вы скажете им, что они приглашены на торжественное собрание филиала, которое будет проведено в этом году, чтобы отметить успехи вашего регионального подразделения. Вы чувствуете облегчение и с воодушевлением начинаете думать о том, как лучше всего преподнести им эту позитивную новость.

Вы решаете провести это мероприятие у себя дома. Там можно будет создать непринужденную атмосферу, как на вечеринке. Люди почувствуют, как высоко оценивается их напряженная работа в течение года. Вы начинаете с энтузиазмом заниматься оформлением приглашений.

Вариант № 3. Сделать из лимонов лимонад

Вы жалеете, что вынуждены сообщить о таком повороте событий вашим подчиненным. Они действительно весь год вкалывали, не жалея себя. То, что они не смогут принять участие в этом праздничном событии, кажется вам неправильным. Целый год они лелеяли надежду получить это поощрение. К сожалению, вы завалены срочной работой. Будет намного быстрее – и не так болезненно – просто сообщить им плохую новость. Вы берете в руки наладонник… а затем останавливаетесь. Вы уважаете этих людей. Большинство из них нравятся вам, и вы знаете, что нравитесь им. Получение имейла с такой новостью будет воспринято ими, как пощечина, даже если для вас такой выход будет самым быстрым и легким.

Вы решаете сообщить новость на еженедельном совещании в офисе и посылаете практиканта за кофе и маффинами, надеясь, что они немного поднимут настроение. Вы знаете, что предложенные на совещании закуски окажутся слабой компенсацией за отнятую надежду. Но мелкие жесты типа этого покажут, что вам действительно жаль их разочаровывать и что вам не все равно.

Как поступите вы?

В первом варианте пассивный Любовник считает своим долгом довести информацию. Ни больше ни меньше. Для него это всего лишь еще один пункт в списке текущих дел, напротив которого нужно поставить галочку. Он не задумывается о том, что отправленную им SMS-ку получат люди, у которых есть свои чувства и ожидания.

Во втором случае активный Любовник настолько сильно сочувствует своим подчиненным, что стирает границу между деловыми и личными отношениями и устраивает вечеринку у себя дома. И хотя проявленная им эмпатия достойна восхищения, вполне возможно, что члены команды могут неправильно оценить этот широкий жест. На конференцию денег нет, а на вечеринку и красочные приглашения нашлись? Это слишком похоже на дорогостоящее извинение в стесненных финансовых обстоятельствах.

В третьем варианте уравновешенный Любовник осознает, что форма сообщения так же важна, как и суть. В отличие от пассивного Любовника, он не поддается соблазну избежать конфронтации, разослав SMS-ки, несмотря на то, что для него это самый легкий и быстрый выход. И в отличие от чересчур широкого жеста активного Любовника, уравновешенный Любовник придумывает забавный ход с неожиданным угощением. Члены команды насладятся им в уютной обстановке его кабинета во время еженедельного совещания, что сделает это мероприятие особенным и вполне подходящим для рабочей обстановки.

Любовник в повседневной жизни

Поскольку члены Большой четверки составляют команду, вы не можете работать только с кем-то одним из них. В то же время этот прием помогает по очереди оценивать уникальные достоинства и функции каждого из них, когда вы размышляете о том, как они работают.

С помощью своего Любовника вы сможете:

• остаться дома с ребенком, который слишком болен, чтобы пойти в школу;

• ввести нового коллегу в курс дел;

• попросить старого клиента дать шанс вашему младшему партнеру;

• помочь престарелым родителям, чтобы они смогли и дальше жить в их нынешнем доме;

• до глубокой ночи заворачивать праздничные подарки;

• побудить пациента откровенно рассказать о его состоянии;

• помочь вашей законной половине войти в интернет несмотря на то, что вы уже 5 раз объясняли, как это делается;

• развивать и удерживать таланты;

• встретиться с вашей почти уже бывшей законной половиной, чтобы сообщить детям, что вы расстаетесь, но вы оба продолжаете их любить;

• позвонить брату или сестре и предложить забыть глупые обиды;

• собрать всех квартиросъемщиков, чтобы вместе обратиться к владельцу дома;

• ввести в практику перекрестную продажу услуг разных подразделений;

• восстановить доброжелательное отношение людей к вам после совершенной ошибки;

• поддержать моральный дух коллектива в период реорганизации компании.

Кроме того, внутренний Любовник позволяет вам принимать любовь, когда вы:

• читаете слова признания на открытке ко дню рождения и считаете, что они идут от чистого сердца;

• получаете нагоняй от начальника и верите, что он пытается вам помочь;

• принимаете предложение члена команды разобраться с недовольным клиентом, чтобы он перестал вас доставать;

• позволяете подругам готовить угощение для поминок по вашему родственнику;

• принимаете финансовую помощь родителей, чтобы получить ипотеку;

• принимаете предложение коллеги записать на ваш счет привлеченного совместными усилиями покупателя, чтобы вы смогли выполнить свой план по продажам.

Как проводить принципы в жизнь

«Сладкие места» Любовника

Прославленный композитор и руководитель джаз-оркестра Дюк Эллингтон сказал: «Я не тратил энергии на то, чтобы строить недовольные гримасы, а писал блюзы». Источником силы для Любовника является эмоция, а его самым сильным мускулом – сопереживание. Уравновешенный Любовник предоставляет вам возможность общаться и специализируется на навыках, необходимых для построения взаимоотношений.

«Сладкие места» Любовника дают возможность:

1. Установить контакт с эмоциями.

2. Сотрудничать с другими людьми.

3. Строить и поддерживать доверие.

В число внутренних ресурсов Любовника входят открытость, великодушие, эмпатия и доброжелательность.

Посмотрим, как они работают на практике.

Установите контакт с эмоциями

Однажды в Лондоне я познакомилась с ответственным руководителем по имени Найджел, который рассказал мне свою историю. Он хотел услышать мое мнение о случившемся.

«Я пригласил своего клиента на ужин. Ни с того ни с сего он заглянул мне в глаза и спросил: “Найджел, я тебе нужен?” Я не понял вопроса. Но на всякий случай ответил: “Да”».

Однако клиент на этом не остановился.

«Я знаю, тебе нужно решить проблему с моим бизнесом. Но я спрашиваю, нужен ли тебе я сам. Другими словами, если меня уволят с этой работы, будешь ли ты по-прежнему звонить мне? Буду ли я нужен тебе тогда?»

Найджел молчал. Он не знал, что сказать. Позже он признался мне, что этот разговор его ошарашил. С какой стати он станет звонить своему клиенту, если тот потеряет работу? Чего ради бывшему клиенту хотеть, чтобы Найджел ему звонил? О чем они станут говорить? Зачем звонить, если не для того, чтобы обсудить проблему, над решением которой они вместе работают?

Если ваш внутренний Любовник пассивен и движется по жизни на малой скорости, эти вопросы не кажутся бессмысленными. Вам, как и Найджелу, вопросы клиента могут показаться странными или просто несущественными. Ваша роль ограничивается решением текущей проблемы и получением результатов. Вы заботитесь только о качестве исполнения. Тема взаимоотношений не высвечивается на экране вашего радара.

Такое бывает не только с вами.

Внутренние Любовники могут вести себя пассивно и у мужчин и у женщин. Разница лишь в том, что мужчин с детства приучают отодвигать эмоции на задний план. Исследования показывают, что социальные нормы способствуют неправильному управлению эмоциями и мешают развитию навыков эмпатии у мужчин.

Психолог Пол Данион уже несколько десятков лет проводит исследования процессов достижения полного развития во взрослом возрасте, в том числе в рамках возглавляемого им проекта «Превращение мальчиков в мужчин». В своей книге «Не бойтесь взрослеть» («Dare to Grow Up») Данион описывает созданную обществом систему, приучающую мужчин подавлять свои чувства и игнорировать эмоции. «Источники их эмоциональной жизни пересыхают, и потеря того, что они действительно любят, заставляет их умирать от жажды», – говорит психолог.

Я своими глазами вижу то, что описывает Данион, когда провожу курсы обучения руководителей высшего звена. В основном эти группы состоят из мужчин. Так же как у Найджела, их репутация основана на высоком IQ, достоверности проводимого ими качественного анализа и способности приносить высокие дивиденды акционерам. Но на занятиях они натыкаются на неожиданный барьер, мешающий осуществлению их заветных стремлений, – ожидание истинной близости в деловых отношениях.

Один инвестиционный банкир с Уолл-стрит объяснил это мне следующим образом: «Клиенты отказываются от наших услуг. Они говорят, что нашли другую консалтинговую фирму. Когда мы спрашиваем, почему они это делают, в ответ слышим что-нибудь вроде: “Я доверяю вашим советам, но не доверяю вам”».

Дело в том, что сегодня заслуживающие доверия Мыслители, даже самые выдающиеся, неизбежно натыкаются на стену, если им не удается наладить общение на человеческом уровне. После многих лет, когда их заставляли добиваться успехов любой ценой, они вдруг понимают, что занимались не тем, чем следовало. Наша культура давным-давно вручила этим пассивным Любовникам мандат на демонстрацию мужественности, побуждающий их замыкаться в себе, отвергать значение эмоций, игнорировать интуицию и фокусироваться на внешнем мире до такой степени, чтобы полностью забыть о внутреннем.

Кстати, такое происходит не везде. Например, я вела курс развития лидерских качеств в Аргентине, где мужчинам свойственна высокая эмоциональная экспрессивность. Они выросли в обществе с другими нормами. Однако в большинстве смешанных групп из представителей разных стран преобладают пассивные Любовники.

Справедливости ради надо сказать, что люди, чьи внутренние Любовники ведут себя активно, исторически демонстрируют склонность к «помогающим профессиям» в сфере образования или социальных проблем. В прежние времена такая установка, как у Найджела, прекрасно работала в сфере бизнеса.

Но это было тогда. А теперь все иначе.

Каждый серьезный профессионал должен проявлять в своей работе определенный уровень эмоционального интеллекта. Этого ждут от него менеджеры. Этого требуют клиенты. Для этого нужны способности Любовника. Скрыться от новой реальности невозможно – взаимоотношения имеют значение везде. Конечно, вам нет нужды становиться матерью Терезой. Но вам нужно показать, что где-то внутри вас бьется живое сердце.

Помимо прочего, предоставление Любовнику места за внутренним столом переговоров может спасти вам жизнь. Эмоции оказывают воздействие на все части тела. Они проявляются в форме болей в спине, язв, мигреней и даже сердечных приступов. Некоторые онкологи считают, что одной из причин развития рака становятся невыраженные горе или гнев. Подавление эмоций в течение долгого времени может привести к депрессии. Ситуация усугубляется тем, что люди, пытающиеся избавиться от эмоциональных переживаний, используют такие средства, как алкоголь и болеутоляющие. Если подобный способ снятия напряжения перерастет в зависимость, то эти вещества могут сломать жизнь. От того, как вы обращаетесь с внутренним Любовником, напрямую зависит ваше физическое, ментальное, финансовое и социальное здоровье.

Еще одним способом спасения жизни может стать привлечение внимания к вашей личной боли. Я часто слышу, как лидеры говорят что-нибудь вроде: «Я вышла на работу на следующий день после выкидыша. Я не позволила себе переживать потерю. Я до сих пор испытываю потребность оплакать этого ребенка». Они выражают чувства, которые появляются практически из ниоткуда, подобно вспышке молнии в ясный день: «Я только что осознал, почему моя жена меня разлюбила. Я перестал быть тем парнем, в которого она влюбилась. Но я все еще остаюсь этим парнем. Надеюсь, она даст мне еще один шанс».

Эмоции также открывают дверь для возобновления того, что приносит вам умиротворение и радость. Как сказал в конце программы один преподаватель колледжа, «когда я вернусь домой, то снова начну играть на гитаре. Мне ее не хватает».

Во время проведения семинаров мне больше всего нравятся занятия, посвященные глубинным аспектам лидерства. В эти моменты рушатся стены, рассеиваются страхи и каждый внезапно осознает, что он действительно может быть самим собой. На самом деле. Все ощущают возбуждение, облегчение, веселье, признательность и светлую радость. Иногда такие моменты меняют судьбы людей.

Я вспоминаю прочитанный в колледже роман Зоры Ниэл Херстон «Их глаза видели Бога». Там есть героиня, Дженни, которая всю жизнь терпит побои и – подобно многим профессионалам на моих семинарах – проводит свои дни в строго охраняемой внутренней крепости. В какой-то момент Дженни осознает, что с ней все в порядке: она не одинока, она в безопасности, и она любима. В романе Херстон описано то, что чувствую я, когда становлюсь свидетелем этих моментов преображения – перехода от скрещенных рук к распростертым объятиям, от страха к доверию, от напускной замкнутости к искренней общительности и дружелюбности. Херстон рассказывает о Дженни то, что я вижу собственными глазами, что «ее душа выползла из своего убежища».

Как видите, у работающих людей есть все основания освободить место для внутреннего Любовника и сделать его частью сбалансированной, динамичной внутренней команды. Не случайно новые человеческие жизни создаются Любовниками. Когда вы отрезаны от внутреннего Любовника, то теряете связь с собственным бьющимся сердцем, источником и средством поддержания вашей способности чувствовать себя живыми.

Люди – это не корпорации

В спорном решении по рассмотренному в 2010 году делу консервативной неправительственной организации «Citizens United» («Объединенные граждане») Верховный суд США постановил, что предусмотренные 1-й поправкой к Конституции права компаний заслуживают такой же защиты, как права любого другого гражданина. Иными словами, суд постановил, что корпорации – это тоже люди. Как бы вы ни относились к этому решению – и к тому, как оно повлияло на финансирование избирательных кампаний, – вам вряд ли хочется жить по этому принципу. Проще говоря, люди – это не корпорации.

Если ваш Любовник ведет себя так же пассивно, как у Найджела, тогда вам, скорее всего, трудно даются естественные манеры общения с людьми. Может быть, вы не поднимаете глаза, когда люди садятся напротив вас, или не здороваетесь, когда проходите мимо них по коридору. Развитие сильных сторон и «сладких мест» своего Любовника поможет вам выйти на следующий уровень и в профессии, и в личной жизни.

Как мы уже говорили, пассивный Любовник испытывает большие проблемы с эмоциями. Он не может искренне выражать свои чувства и эмпатию к другим людям. Следующий диалог был рассмотрен на моем семинаре по предложению Лэнгдона, журналиста-фрилансера. Вы сможете проследить оба аспекта, на этот раз – в контексте личных отношений. Разговор произошел, когда Лэнгдон встретился со своей женой в конце дня.

Дома и на работе как мужчинам, так и женщинам часто бывает очень трудно установить естественный и эффективный контакт с эмоциями.

Однако такое положение дел не является перманентным. Мужчины и женщины моложе 40 лет, которые обучаются по программам подготовки лидеров нового поколения, рассматривают эмоциональную и интеллектуальную жизнь как данность. Ожидания этих молодых профессионалов значительно отличаются от тех, что были свойственны предыдущим поколениям. Одной из причин этого сдвига является желание женщин, чтобы мужчины вели себя как равноправные партнеры, делились своими чувствами, проявляли эмпатию и заботились о детях. Поскольку эти мужчины росли в условиях, позволяющих завязывать романы с подобными женщинами, они вошли в мир отношений, с самого начала обладая навыками выражения эмоций и создания близости. Способности их внутренних Любовников часто сохраняются в нетронутом виде.

Обуздывайте эмоции, если они берут над вами верх

Если ваш Любовник предпочитает активную стратегию, вы рискуете стать слишком эмоциональным. Вы можете создавать ненужные драматические ситуации или навязывать близость там, где она не приветствуется.

Я вспоминаю, как моя коллега Тамар предлагала крупный проект потенциальному клиенту. Все предпосылки к успеху были налицо. Поэтому Тамар села в самолет, чтобы провести день с человеком, принимающим решение. Это была женщина по имени Кэтрин, которой друзья в сфере бизнеса дали прозвище Куки.

Внутренний Любовник Тамар почти всегда чрезвычайно активен. Как обычно, она почувствовала, что установила «мгновенный контакт» со своей потенциальной клиенткой. К концу дня они оживленно обменивались мнениями по поводу спа-курортов и инструкторов по йоге.

Вернувшись домой, Тамар отправила Кэтрин имейл:

«Привет, Куки. Мы замечательно провели время. Не могу дождаться новой встречи с тобой».

И подписала послание буквой «Т», означающей Тамар.

Позднее в тот же день Тамар отправила еще один имейл. На этот раз, помня о том, что Кэтрин жаловалась на боль в спине, она посоветовала ей хорошего физиотерапевта и предложила представить ее заочно или отправиться к нему вместе, когда она снова прилетит к ней.

На это письмо Кэтрин тоже не ответила.

Не понимая, в чем дело, Тамар решила, что ей следует проявить настойчивость. Она послала еще один имейл:

«Привет, Куки. Не получила от тебя ответа. Полагаю, ты очень занята. С нетерпением жду, когда мы снова встретимся и возьмем этот мир штурмом! С самыми теплыми и лучшими пожеланиями, Т.».

Ответа не последовало.

Сделка не состоялась.

Тамар находилась в полном замешательстве. Ведь у них с Красоткой установился такой тесный контакт. Поведение Кэтрин показалось Тамар настолько необъяснимым, что ей было крайне необходимо понять причину провала. В прошлом Кэтрин работала с Раджем, который был другом Тамар, поэтому она попросила Раджа выяснить, в чем дело. Радж отужинал с Кэтрин и вернулся с отчетом: «Мне неприятно тебе это говорить, но она посчитала тебя “неподходящим человеком”. Хотя, по ее словам, твое предложение ей очень нравилось. Однако она сказала, что ты зашла слишком далеко и слишком торопилась. Ей не нужна была новая лучшая подруга. Ей нужен был поставщик высококачественных услуг».

Разговор с Раджем стал для Тамар болезненным, но поучительным моментом прозрения. Она призналась себе, что в вопросе заключения сделок слишком полагалась на свою способность мгновенно находить общий язык с потенциальными клиентами. В своих посланиях, призванных закреплять установленные контакты, она часто рекомендовала самые разные вещи, от ресторанов до массажных салонов. И, разумеется, она искала способы как можно быстрее «подружиться» с клиентами. Но в этот раз такое поведение испортило первое впечатление клиента и стоило ей крупного контракта.

С тех пор Тамар подписывает имейлы своим полным именем.

Умение быть открытым для других – ценное качество Любовника, когда оно используется с соблюдением чувства меры. Излишняя открытость расценивается как навязчивость и может привести к противоположному результату, оттолкнуть людей и испортить отношения. Открытость, проявляемая вовремя, создает доверие и то, что в психологии получило название раппорт.

Сотрудничайте с другими людьми

Внутренний любовник получает удовлетворение от взаимоотношений, потому что ему нравится иметь дело с другими людьми. Он не представляет себе жизни вне общества. Но в то же время он знает, что вы можете использовать взаимоотношения для достижения собственных целей. Порой сотрудничество является лишь тактической уловкой: все будет сделано быстрее, если вы будете работать вместе с людьми. В других случаях оно соответствует вашему представлению о совершенстве. Партнерство повышает вероятность того, что вы будете принимать самые лучшие решения и быстро находить ошибки. Иногда обращение за помощью помогает выживать, например, когда вы поручаете новорожденного младенца подруге, чтобы самим принять душ. Нет человека, который был бы как остров.

Делайте дела вместе

Моя сестра Хизер – марафонка. Она готовится к соревнованиям, бегая вместе с активистами, собирающими средства для Общества борьбы с лейкемией и лимфомой. Тренировочные периоды длятся месяцами, и когда ее будильник звонит в 5 утра, а на улице льет как из ведра, перспектива пробежать 24 километра не доставляет ей особой радости.

Если бы сестра была предоставлена самой себе, то могла бы перевернуться на другой бок и снова заснуть. Но когда вы тренируетесь с командой, вам нельзя остаться в постели. Люди рассчитывают на вас. Чувство товарищества заставляет ее встать и выйти на улицу. Связь между взаимоотношениями и результатами становится еще более очевидной в день проведения марафона. Хизер работает в Ассоциации социальных работников в детской онкологии. Она каждый день имеет дело с больными раком детьми и их семьями. Для нее борьба с раком крови является не отвлеченной идеей, а личным делом.

Марафонская дистанция в 42-километра пролегает по холмам, окружающим Сан-Франциско. «Не знаю, смогла бы я добраться до финиша, если бы бежала ради себя, – как-то раз призналась мне Хизер. – Но я не беспокоюсь о себе. Я думаю о семьях и детях, которым требуется лечение. Я бегу ради них – и это помогает мне пересечь линию финиша».

Моей сестре взаимоотношения придают сил, необходимых для того, чтобы пробежать реальный марафон. Для всех остальных сама жизнь часто становится похожей на марафон. Холмы. Дистанция. Эмоциональная выносливость, чтобы продолжать бег. Так же как членам команды Хизер, нам нужно помогать друг другу выходить на тренировку в любую погоду.

Совместная работа создает ценности

Взаимоотношения одновременно являются и самоцелью, и средством достижения цели. Они создают потрясающие ценности. Это легко увидеть, рассматривая примеры делового партнерства. Вспомните Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда. Они начали разрабатывать гаджеты в гараже за домом Паккарда. В 2010 году компания «Hewlett-Packard» – известная во всем мире как HP – обеспечивала работой 320 тысяч человек и приносила больше 126 миллиардов долларов дохода. Или Сергея Брина и Ларри Пейджа, которые подружились, когда проводили время в комнате студенческого общежития. Оба заинтересовались возможностью определять с помощью интернета, как часто материалы одной научной работы цитируются в других публикациях, что привело их к созданию поисковика, которому они дали имя Google.

Так же как в случаях с HP и Google, партнерства улучшают наш мир. Именно этим занимаются дизайнеры роскошных нарядов Доменико Дольче и Стефано Габбана. В своей компании «Dolce & Gabbana» они создают модели одежды характерного стиля, отражающего их любовь к южной Италии. Или возьмите Опру Уинфри и Гейл Кинг. Используя широкий спектр медийных средств, этот чудо-дуэт дарит идеи и советы миллионам людей. Предлагая широкой публике серьезные темы для обсуждения, Уинфри и Кинг наслаждаются своими взаимоотношениями и показывают нам, как нужно справляться с реальными проблемами и помогать друг другу идти вперед по избранному пути.

И я обязательно должна упомянуть о том, как два замечательных человека – Бен Коэн и Джерри Гринфилд – подарили нам печенье с кусочками шоколада, покрытое мороженым. В 2000 году мировой лидер на рынке продуктов «Unilever» купил компанию «Ben & Jerry’s» за 326 миллионов долларов. Неплохой результат для двух парней, которые подружились в седьмом классе и решили вместе стать специалистами в области производства мороженого. К моему счастью, мороженое «Ben & Jerry’s» продается в супермаркетах Нидерландов. Поэтому, когда меня одолевает ностальгия, я могу выйти из дому и купить полкило.

Конечно, способность внутреннего Любовника выковывать партнерские союзы создает ценности самых разных видов. Взгляните на результаты, достигнутые доктором Полом Фармером, Офелией Даль и другими основателями благотворительной организации «Partners in Health» («Партнеры во имя здоровья», или ПВИЗ). ПВИЗ ведет свою историю с 1980-х, когда несколько коллег создали крошечную клинику в одном из сельских районов Гаити. Сегодня Фармер и Даль помогают предоставлять высококачественные медицинские услуги и дарить надежду миллионам больных и бедных людей в разных странах. Формирование долгосрочных взаимоотношений лежит в основе их стратегии и придает смысл их работе повсюду – от Малави до Мексики.

В статье, опубликованной журналом «Atlantic» к 25-й годовщине ПВИЗ, Даль подчеркнула значение партнерской формы сотрудничества в борьбе за улучшение здравоохранения в глобальном масштабе: «Когда нужно было превратить больного человека в здорового или парковку в клинику – превращение происходило тем быстрее, чем шире становилась сеть наших партнеров. Большинство негосударственных организаций работают в одиночку – на Гаити таких организаций тысячи – и простое партнерское сотрудничество, налаживание связей с муниципальными и государственными властями значительно повышают эффективность нашей деятельности». Сотрудничая с 200 тысячами резидентов, в числе которых нет ни одного профессионального врача, руководители ПВИЗ полагаются на партнерские отношения с общественными организациями в сельских районах, с людьми, которых обучают медицинским специальностям прямо в местах проживания, спонсорами, которые их поддерживают, и с клиниками при медицинских высших учебных заведениях в Соединенных Штатах.

Способность к сотрудничеству часто становится решающим фактором в создании ценностей. Когда слияния и поглощения не дают желаемых результатов, причиной этого чаще всего оказывается не плохая модель организации бизнеса, а неспособность объединить людей. С другой стороны, существуют такие учреждения, как Институты биомедицинских исследований (NIBR) фармацевтической корпорации «Novartis», где успешное сотрудничество производителей и академических ученых закладывает основу для открытий, изменяющих жизнь всего человечества.

В одном из своих интервью президент NIBR Марк Фишман сказал: «Мы ищем проекты, способные в корне изменить медицинскую практику». Фишман высоко оценил личные взаимоотношения между учеными, отметив, что «работа с представителями академических кругов чрезвычайно важна для нас: она расширяет наши горизонты и обеспечивает контроль качества». В вопросах жизни и смерти или при заключении сделок на миллионы долларов способность Любовника к партнерству и плодотворному сотрудничеству с различными людьми часто становится главным залогом успеха.

Примите тот факт, что для танго нужны двое

Элени возглавляет отдел бизнес-операций, который обеспечивает поддержку многих функций компании, включая финансовый учет, управление персоналом и внедрение информационных технологий. Деятельность ее «центра совершенства» как общего поставщика услуг охватывает всю структуру организации, в которую входят 15 подразделений. Последние несколько лет ее люди активно занимались тем, что Элени назвала «преобразованием культуры компании с целью перейти от внутренней конкуренции и самообеспечения подразделений к сотрудничеству и командной работе на уровне подразделений». По ее мнению, они достигли значительного прогресса, поэтому разозлилась на Атула, когда тот воспротивился ее плану. Именно эту ситуацию Элени вынесла на рассмотрение участников программы развития лидерских качеств.

ОПИСАНИЕ

В качестве одного из мероприятий, способствующих преобразованию нашей корпоративной культуры, отдел предложил ввести официальную церемонию проводов на пенсию, чтобы отдавать дань уважения любому сотруднику компании независимо от подразделения, в котором он работал, и показывать, что здесь ценят каждого человека на каждом уровне в каждом подразделении. Сотрудники с одобрением и воодушевлением отнеслись к возможности участвовать в торжественных мероприятиях.

АТУЛ: Я не хочу, чтобы мне устраивали проводы. Пожалуйста, не надо организовывать в мою честь глупую вечеринку.

ЭЛЕНИ: Атул, вы ведь знаете, что теперь это стало традицией в нашей компании, и ей очень важно выразить благодарность за ваш многолетний труд.

АТУЛ: Самой лучшей благодарностью для меня стало бы проявление уважения к моим пожеланиям.

ЭЛЕНИ: Я уважаю ваши пожелания, но хочу, чтобы вы тоже с уважением отнеслись к компании и точке зрения. Если мы не устроим проводы, это плохо скажется на отношении людей к руководству. Кроме того, для тех, кто остается, очень важно получить возможность попрощаться с вами и публично выказать уважение к вам.

АТУЛ (достаточно громко, чтобы это могли услышать люди в соседних комнатах): Да вам совершенно наплевать на меня. В противном случае вы бы исполнили мои пожелания.

ЭЛЕНИ (тоже начиная злиться): Послушайте, последние два человека, которые уходили на пенсию из вашего отдела, тоже говорили, что не хотят никаких проводов, а на самом деле оказалось, что это не так. После проводов они оба были очень благодарны и счастливы. Если бы я их послушалась, то нарушила бы традицию и они остались бы в обиде на компанию.

АТУЛ (все еще громко и со злостью): Это были люди, которые только изображали из себя скромников, а на самом деле жаждали внимания. Вы же знаете, что я не такой. Я действительно не люблю выделяться, и такая церемония будет для меня настоящей пыткой. Короче, если вы устроите проводы, я не приду.

ЭЛЕНИ (все еще рассержена, но говорит очень быстро): Я уважаю вас и ваши пожелания и именно поэтому так сильно на вас сейчас разозлилась. Вы поставили меня в безвыходное положение.

АТУЛ: Если бы вы питали ко мне хоть чуточку уважения, то не стали бы устраивать эту вечеринку.

Когда Элени рассказывала об этом на групповом занятии, она продемонстрировала свое страстное увлечение идеей преобразования корпоративной культуры. Она с гордостью говорила о том, как далеко они продвинулись в плане внедрения новых ценностей, таких как командная работа и уважение к каждому человеку. Я не сомневаюсь, что Элени верила в это видение и хотела служить образцом для своих сотрудников.

Однако она немного сбилась с пути.

Я спросила Элени, что она думала во время того инцидента, и она призналась, что говорила себе: «Черт возьми, мы все равно проведем это мероприятие – даже если Атул не придет! Мы с моей командой потратили слишком много сил на создание репутации и культуры уважения в этой компании, чтобы позволить этому брюзге все разрушить».

Хотя Элени действительно верит, что ею руководит внутренний Любовник, на самом деле в этой ситуации главную роль играет ее Воин. Что-то похожее мы видели в случае с Брэмом, когда он заставлял Рейчел пересмотреть предложения, связанные с кампанией по предотвращению издевательств. Как вы помните, Воин обеспечивает защиту. Что он защищает в данной ситуации?

Похоже, что Воин Элени защищает корпоративную культуру, на создание которой она потратила столько сил. Однако суть настоящего преобразования должна заключаться в том, чтобы на самом деле ценить каждого человека, а не в том, чтобы включить этот пункт в список «новых ценностей компании» и вывесить его на всеобщее обозрение. Если вы проанализируете скрытый подтекст разговора, то поймете, что Элени больше заботится о защите своей репутации, чем о проявлении подлинного уважения к Атулу – своему уходящему на пенсию сотруднику.

Внутреннему любовнику Элени нужно договориться с ее Воином, чтобы тот позволил первому снова занять место за столом. Если Элени желает осуществлять на практике то, что проповедует, то ей необходимо прислушаться к словам Атула и отнестись к ним серьезно. Лишь после того, как ее Любовник начнет принимать близко к сердцу потребности Атула, они с Воином смогут вместе заняться поиском креативного решения. Единственным хорошим выходом станет то, что позволит выказать уважение Атулу приемлемым для него образом, поддержит дух преобразования корпоративной культуры и защитит репутацию Элени.

Научитесь правильно уходить

С другой стороны, далеко не всякие взаимоотношения должны или могут длиться вечно. Иногда лучше всего их отпустить. Для активных Любовников это легче сказать, чем сделать. Как говорится в песне, первым исполнителем которой был Нил Седака, «расставаться очень трудно».

В процессе традиционных переговоров мы принимаем решение заключить соглашение или уйти, основываясь на рациональности выбранного варианта. Мы учим людей определять ценность самого лучшего предложения на столе, а затем сравнивать с самой лучшей альтернативой, которую Роджер Фишер и Уильям Юри назвали НАОС (наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению). В теории принцип НАОС действует просто: сравните наилучший вариант с наилучшей альтернативой, а затем возьмите тот, что лучше. С этим советом трудно спорить. В нем так много здравого смысла.

Приближаясь к своей 20-й годовщине работы преподавателем и практикующим специалистом в этой области, я могу точно сказать, в чем проблема с этим чрезвычайно разумным советом. Решение уйти от живого человеческого существа, с которым вы 10 лет состояли в браке, вместе вели бизнес или посещали воскресные занятия йогой, не оказывает на вашего внутреннего Мыслителя почти никакого воздействия. Все поступки такого рода, включая разрыв взаимоотношений или отказ принять предложение, разбивают сердце Любовнику. Если внутренний Любовник пассивен, вы сможете уйти, когда посчитаете нужным. Но активный Любовник даже представить себе не может, что вы способны сравнить две палочки «Tweaks» и на основании этой оценки остаться или уйти.

Приведу пример.

Малвика – дипломированный индивидуальный тренер по фитнесу и спортивный массажист. Ей нравится мотивировать людей и помогать им добиваться улучшения физической формы. Недавно она решила получить диплом нутрициониста. Ввиду невозможности работать на полную ставку и учиться в колледже Малвика записалась на курсы в рамках местной программы подготовки специалистов по питанию и создала у себя дома подходящие условия для работы с частными клиентами.

В общем и целом все шло неплохо. Малвика довольно быстро нашла несколько клиентов, и благодаря гибкому графику работы у нее было достаточно времени для учебы. Единственная проблема была связана с финансовой документацией. Малвика предложила своей подруге Прити вести ее бухгалтерию, но вскоре убедилась, что эта симпатичная девушка была никудышным помощником. Исправление ошибок в составленных Прити отчетах отнимало у Малвики больше времени, чем она могла бы потратить, если бы сама работала над ними.

Подруги советовали избавиться от Прити и взять кого-нибудь другого. Сложившаяся ситуация не устраивала Малвику со всех точек зрения: она платила Прити зарплату, которой та не заслуживала, и такая работа бухгалтера не позволяла ей экономить время, необходимое для учебы. Девушка плохо разбиралась в финансовых документах, и Малвика боялась, что та наделает ошибок в следующей налоговой декларации. По всем объективным причинам Малвике следовало положить этому конец.

В подобных ситуациях уравновешенный Любовник может ощущать неловкость, но это не мешает ему справляться с проблемами. Однако для активного Любовника, такого как у Малвики, они оказываются неразрешимыми. На все, что говорили ей подруги, она отвечала: «Но она такой хороший человек», «Но ей очень нужны эти деньги», «Но она старается, как может», «Но она меня возненавидит».

Это была классическая дилемма активного Любовника. Малвика была согласна с тем, что ей следовало взять нового бухгалтера. «Но я не могу уволить Прити. Она моя подруга».

Подобно Малвике, активные Любовники ставят взаимоотношения выше своих законных интересов. Поэтому им так трудно принять решение уйти. Они попадают в ловушку двусторонней эмоциональной привязанности, которая разубеждает их в необходимости решительного разрыва. Они не хотят причинять боль другим людям. Это их правило № 1. Но в то же время им не хочется страдать самим. Как вы помните, у активных Любовников повышена острота восприятия эмоций. Отказ Малвики увольнять Прити отчасти объясняется желанием избежать осознания вины и внутреннего смятения, с которыми ей придется столкнуться, если она это сделает. Уравновешенные Любовники понимают, что вы никогда не должны проявлять черствость или демонстрировать пренебрежение к чувствам других людей. Вам тоже следует руководствоваться этим основополагающим принципом. Уравновешенные Любовники способны заботиться не только о других, но и о себе.

Стройте и поддерживайте доверие

В лидерстве и в жизни доверие является одной из главных прерогатив Любовника. Доверие нельзя увидеть глазами, но определенно можно почувствовать. Вы чувствуете, когда доверие начинает формировать взаимоотношения с новым человеком, когда оно оказывается подорванным, когда восстанавливается и теряется. Как вам строить и поддерживать доверие в отношениях с другими людьми?

Все начинается с построения раппорта. С установки контакта. С аффилиативной потребности, или заинтересованности в общении и эмоциональном контакте друг с другом. Как показывает мой опыт, если вы хотите, чтобы первоначальный раппорт перерос в настоящее доверие, вам следует немного раскрыться и сделать это по возможности искренне. Вам не нужно открывать свои сокровенные тайны. Но, если вы расскажете кое-что о себе – в идеале что-нибудь такое, что для вас важно, – это станет гигантским шагом на пути к завоеванию доверия.

В этой области так же, как в любой другой, применим принцип «победы изнутри»: то, что вы чувствуете, приведет прямо к тому, что вы создадите. Если хотите заслужить признательность, тогда начинайте своими действиями показывать, что вам можно доверять. Если хотите дать понять, что желаете добра, тогда найдите способ ослабить барьеры, которые отгораживают вас от эмоциональной жизни, чтобы вы сами смогли почувствовать доброжелательное отношение к людям.

Уравновешенные Любовники знают, что взаимоотношения работают лишь тогда, когда доверие является искренним. Часто пассивные Любовники внешне ведут себя правильно, а потом удивляются, когда узнают, что люди им не доверяют. Прекрасный пример такого формального поведения продемонстрировал в прошлом году один из моих студентов.

Когда мы ведем курс переговоров в Гарвардской школе права, то требуем, чтобы студенты ежедневно вели журнал озарений, появившихся у них за день. Эти записи они сдают на проверку в конце каждой недели. Наш курс могут посещать студенты других учебных заведений, и в прошлом году у меня был один студент из Гарвардской школы бизнеса. Я попросила у него разрешения поделиться с вами отрывками из его журнала, не называя его имени, и он сказал «да». Далее точно цитируется то, что он написал.

«Раньше я считал, что умение вести межличностное общение на начальной стадии переговоров было одной из моих сильных сторон. Оно помогало мне устанавливать раппорт, который я мог использовать, чтобы впоследствии, на завершающем этапе переговоров, добиваться для себя неоправданно благоприятных условий».

Далее студент сообщал, что в письменных отзывах о нем коллеги отмечали, что «его умение устанавливать раппорт в значительной степени строится на неискренности и лицемерии», и он не мог понять, почему они так считали. Он много размышлял над тем, что можно сделать, чтобы его поведение «выглядело более естественным и искренним».

Подобное непонимание указывает на исключительно важный момент в построении и поддержании доверия. Человек не мог добиться прогресса, пытаясь «выглядеть» более искренним. Такое поведение оборачивалось против него. Стараясь построить раппорт с целью создать условия для последующего использования людей в своих интересах, он не стремился к настоящему взаимопониманию. В лучшем случае, это было чем-то вроде театрального представления. Попытка внушить доверие означает, что вы не стремитесь выглядеть естественно, а просто хотите дать почувствовать, что ведете себя так.

Возможно, вы не находите в описанной ситуации ничего общего с собой и такое отношение к людям кажется вам недопустимым. Но, как показывает практика, эту тему люди поднимают довольно часто. Им кажется, что они уже хорошо относятся к другим, но это не работает. Как сказал мне мой клиент Хавьер, «они по-прежнему жалуются, что я их не слушаю. Или говорят: “Я чувствую, что вы не со мной”. Чего еще им от меня нужно?» Его вопрос был совершенно искренним.

Хавьер был в отчаянии, потому что он делал все, чему научился на однодневном семинаре, посвященном умению слушать. Он сказал мне, что смотрит людям в глаза, повторяет то, что они говорят, и обязательно задает хотя бы несколько вопросов. Все эти приемы он взял из сборника правил активного слушания.

Но почему они не работают?

Потому что симулировать доверие невозможно.

В принципе я готова признать, что до какой-то степени или в течение короткого времени имитировать доверие можно, но затем обман раскроется. Занавеска будет отдернута, и волшебник окажется маленьким человечком с микрофоном. Именно этого не мог понять Хавьер. Если вы используете приемы активного слушания, но не отрываетесь по-настоящему, это означает, что на самом деле вы не слушаете. Люди необычайно чутко это улавливают и понимают, что вы жульничаете. А самое интересное в том, что их мало волнует, повторяете вы их слова или нет. Для них главное, чтобы это волновало вас. Вот чего они от вас хотят.

Если у вас есть что-то общее с моим студентом или с Хавьером, тогда вам следует провести переговоры с собой и освободить немного места для своего Любовника, чтобы он смог себя проявить. Вы поймете, что я имею в виду, прочитав начало описанного ниже диалога между Джермейном и Куинси. Умом Джермейна завладел его внутренний Воин. Он горит желанием действовать немедленно.

Если бы Джермейн заметил, что заставило Куинси умолкнуть, он мог бы пойти на попятный, например предложить потратить 5 минут на проверку графика отпусков сотрудников. Однако голос в его голове сказал бы ему, в недвусмысленных выражениях, что это совершенно напрасная трата времени. Если Куинси нужен ему для того, чтобы дело было сделано, тогда у Джермейна большая проблема. Потому что Куинси чувствует, что собеседник не понимает, насколько важную тему он пытается поднять.

Какой-нибудь волшебной фразы, которую Джермейн мог бы сказать Куинси, чтобы выйти из трудного положения, не существует. Исправить ситуацию сможет лишь восстановление баланса между внутренним Воином и Любовником. С другой стороны, ситуация не является тупиковой. Воину Джермейна незачем отказываться от попытки решить вопрос сегодня. Ему просто нужно провести переговоры с внутренним Любовником и заключить сделку.

Если внутренний Любовник Джермейна достаточно умен, то он договорится с Воином на своих собственных условиях. Воин желает, чтобы дело было сделано. Поэтому Любовник Джермейна может сказать Воину, что если предложить Куинси серьезно обсудить тему, которую тот считает главной, – в данном случае это построение взаимоотношений – тогда его будет намного легче вовлечь в рассмотрение плана действий, который интересует Воина. Осознав разумность этого довода, внутренний Воин на несколько минут успокоится, и тогда внутренний Любовник Джермейна постарается понять, чего именно хочет Куинси. Когда Куинси почувствует, что его приоритеты имеют значение для Джермейна, вероятность того, что в ответ он сфокусируется на вещах, важных для Джермейна, значительно возрастет.

Немного позже мой студент из бизнес-школы записал в своем журнале следующее:

«Мне хотелось бы найти легкий способ исправить эту ошибку, но я не верю, что он существует. Построение раппорта нельзя форсировать, он должен развиваться естественно. Это правда, что харизматичным людям удается устанавливать раппорт быстрее и эффективнее, но опять-таки его невозможно имитировать. На мой взгляд, если я хочу решить эту проблему, мне нужно работать над тем, чтобы действительно быть естественным, искренним и искать неподдельные общие интересы. Только это поможет добиться взаимопонимания».

В моем комментарии к этой записи я написала: «Да, это именно то, что нужно».

Заслужите доверие к себе

Если ваш Любовник ведет себя активно, он заставляет вас заботиться о других. Вы считаете естественным и правильным ставить потребности, чувства или эмоции других людей выше собственных. Если вы с коллегой допоздна задерживаетесь в офисе, тогда именно вы говорите: «Иди домой. Я сам все закончу». Не потому, что вам не хочется закруглиться. Просто вы понимаете, что одному из вас нужно остаться и завершить работу. Ваш активный Любовник рассуждает так: «Почему мне следует уйти домой, в то время как мой коллега должен будет остаться в офисе? Это несправедливо».

Оглянувшись назад, вы можете заметить, что эта позиция Любовника много раз побуждала вас проводить вечера на работе и заканчивать проекты самостоятельно, а своих людей отправлять по домам. Великодушие – прекрасное качество Любовника. Но если вы всегда ставите себя на второе место, это означает, что вам не хватает одной очень важной вещи – вы не доверяете себе. В реальной жизни у активных Любовников часто возникает потребность в том, чтобы их внутренний Воин или Мечтатель сделал шаг вперед и защитил их – от самих себя.

Моя соседка Джулиет – заботливая мать. Она часто предлагала другим матерям с маленькими детьми приходить к ней домой, чтобы заниматься рисованием. У Джулиет был диплом магистра изящных искусств, но она решила, что будет сидеть дома, пока ее дети не подрастут. Ей казалось, что так она сможет сохранить связь с живописью и одновременно ухаживать за своими малышами.

Новость быстро распространилась по всему району, и вскоре Джулиет стала проводить «уроки» у себя в гостиной чуть ли не каждый день. Она ни на что не жаловалась – ей нравилось смотреть на счастливые лица детей, создававших свои шедевры.

Со временем эти уроки живописи привели к тому, что среди женщин, которые сидели со своими детьми дома, сформировалось настоящее сообщество по интересам. У многих из них было высшее образование. Некоторые успешно делали карьеру до того, как решили полностью посвятить себя воспитанию детей. Раньше никому из них не удавалось каждую неделю выкраивать время на встречу с подругами, а теперь уроки живописи предоставили им идеальную возможность приятно проводить время с другими женщинами, но не в ущерб заботе о своих малышах. Все шло как нельзя лучше.

Однажды на урок пришла новая мать. До нее дошли слухи о Джулиет. Она поняла, что эти «уроки» имели реальную образовательную ценность. Вместо того чтобы просто позволять малышам ползать по полу и рисовать пальцами, Джулиет обучала их азам искусства. Кроме того, все говорили, что Джулиет замечательно умеет ладить с детьми, включая тех, у кого были проблемы с обучаемостью. В конце урока женщина подошла к Джулиет:

«Прежде всего, позвольте представиться. Я доктор Форд и работаю в отделении педиатрии в больнице святой Елизаветы. Я видела, как вы сегодня вели урок – вы молодчина. Нам в больнице очень нужен именно такой человек, как вы. У нас есть дети, которые проводят в стационаре по нескольку недель. В большинстве случаев их тела нуждаются в лечении, но с мозгами у них все в порядке. Они скучают и не находят выхода своей энергии. Мы получили пожертвование, позволяющее взять на работу преподавателя изящных искусств, чтобы в дневное время проводить занятия на разных уровнях, соответствующих возрасту детей. Могу ли я пригласить вас на обед, чтобы подробнее рассказать об этом? На мой взгляд, вы будете идеальным кандидатом».

В первую минуту Джулиет онемела от удивления. Придя наконец в себя, она поблагодарила доктора Форд за то, что та заглянула на ее урок, обменялась с ней электронными адресами и пообещала связаться с ней.

Прежде чем за доктором Форд захлопнулась дверь, внутренний Любовник Джулиет уже вовсю распекал ее: «Как смеешь ты даже думать об этом? Эти матери стали твоей семьей. Они нуждаются в тебе. Как они выживут без тебя?» По мере того как голос ее активного Любовника набирал силу, Джулиет начала соглашаться: «Да, наверное, мне следует отказаться».

Это именно та ситуация, когда активные Любовники могут предать самих себя. Прежде чем Джулиет успела подумать о том, хочется ли ей этим заниматься, ее активный Любовник уже требовал, чтобы она не ставила себя «выше» сообщества матерей, которое сама создала.

К счастью, в этом случае ее внутренние переговорщики работали как единая команда. Слово взял внутренний Мечтатель Джулиет: «Скажи, Джулиет, чего хочешь ты?»

До этого момента женщина даже не пыталась спросить себя об этом.

«Это твоя жизнь. Может быть, как раз для такой работы ты получила свою степень магистра. К тому же твои дети теперь ходят в школу. Они больше не сидят с тобой дома. Тебе нужно согласиться!»

Если ваш Любовник так же активен, как у Джулиет, тогда подобные ситуации кажутся безвыходными. Ваш внутренний Мечтатель хочет, чтобы вы осуществили свои мечты. Однако активный Любовник не дает вам сделать это, умоляя вас поставить других людей и их чувства выше собственных устремлений. Если вы каждый раз будете отдавать предпочтение приоритетам активного Любовника, то сползете в накатанную колею пренебрежения к себе. На мой взгляд, такая динамика является прямым следствием неумения доверять себе. Можете вы доверить своему Любовнику заботу о вас самих, или он будет заботиться только о других людях?

Если в своих решениях вы целиком и полностью полагаетесь на внутреннего Любовника, то ваша склонность отдавать может подавить все остальные побуждения. Вам следует подумать, почему все другие заслуживают возможности пользоваться вашим великодушием, а вы нет. Эту ситуацию детально исследует Кристофер Гермер, автор замечательной книги «Разумный путь к самосостраданию» («The Mindful Path to Self-Compassion»). Он пишет:

«Если вы привыкли бичевать себя в периоды печали или одиночества, если после допущенной ошибки прячетесь от мира или зацикливаетесь на том, как можно было предотвратить ошибку, то самосострадание может показаться разумной идеей. Но почему вы должны отказывать себе в той же самой ласке и теплоте, которую дарите всем остальным страдальцам?»

Если ваш Любовник так же активен, как Любовник Джулиет, вспомните мудрое наставление, которое гласит: «Возлюби ближнего твоего, как самого себя». Эти простые слова призывают нас любить себя, потому что это такое же ценное и важное чувство, как наша любовь ко всем остальным.

Мы познакомились с Мечтателем, Мыслителем и Любовником. Теперь мы добавим к Большой четверке последнего внутреннего переговорщика – Воина. Так же как раньше, вам предлагается несколько вопросов для обдумывания.

Вопросы для обдумывания

• Насколько легко вам принимать и использовать мировоззрение и «сладкие места» Любовника? Трудно ли вам понять, как Любовник действует внутри вас?

• В какой степени вам свойственны сострадание, открытость, великодушие, эмпатия и доброжелательность?

• Как вы используете эмоциональную мощь своего Любовника?

• Когда вы позволяли внутреннему Любовнику строить и поддерживать глубокие доверительные отношения с другими людьми? Когда вы запрещали ему сближаться с другими людьми? Чему вас научил этот опыт?

• В отношения с какими людьми вашему Любовнику хочется инвестировать время: с клиентами, коллегами, подчиненными, с наставником или учеником, с вашим боссом? Со студентами, друзьями, законной половиной или романтическим партнером? С вашими родителями, детьми или братьями и сестрами? С членами вашего сообщества, профессионального круга, группы или клуба? Что ваш Любовник станет говорить, спрашивать, делать или не делать ради укрепления этих взаимоотношений, если дать ему волю?

• Какие особенности вы замечаете в любимых стратегиях своего Любовника? Часто ли ваш Любовник решается взять на себя роль лидера Большой четверки? Склонен ли ваш Любовник прятаться за спины других?

• Что происходит, когда ваш Любовник берет инициативу на себя и когда ему затыкают рот? Какие эксперименты вы можете провести, чтобы лучше сбалансировать свою Большую четверку?

Глава 8

Мастерство исполнения. Вооружитесь мечом и щитом своего воина

Не дожидайтесь Ганди, не дожидайтесь Кинга, не дожидайтесь Манделы.

Вы сами себе Мандела, вы сами себе Ганди, вы сами себе Кинг.

Лейма Гбови

В то время как Мечтатель вдохновляет, Мыслитель анализирует, а Любовник соединяет, Воин отвечает за конечный результат, чтобы все, как говорится, было «подписано, скреплено печатью и вручено». Главное предназначение Воина в том, чтобы вы могли демонстрировать свою силу и использовать ее осторожно, осознанно и в согласии с этическими нормами.

Уравновешенный Воин не будет побуждать вас перешагивать через других людей. Но в то же время он не позволит вам слепо подчиняться им. Уравновешенный Воин не вступает в бой без причины. Он отстаивает ценности и видения Мечтателя, сражаясь за принципы свободы, демократии и уважения человеческого достоинства.

Военнослужащие становятся воплощением классического Воина, когда защищают безопасность и идеалы народа и государства. Для этого нужны смелость и чувство долга, которые являются главными источниками силы Воина. Как вы увидите в большей части данной главы, Воин также играет жизненно важную роль в гражданской жизни. Внутренний Воин побуждает вас вставать и высказываться. Говорить горькую правду. Делать то, что правильно. Воин подталкивает вас к осознанию целей и выполнению обязательств. Именно он выходит вперед, чтобы защитить вас и людей, которых вы любите.

Воины действуют разными способами

Когда мы слышим слово воин, многим сразу приходят в голову имена прославленных воителей и полководцев, оставивших след в истории, – Аттила, Юлий Цезарь, Александр Македонский, Жанна д’Арк, Наполеон Бонапарт, Джордж Вашингтон. И, конечно, Давид, прославленный победитель Голиафа. Кроме того, нам вспоминаются известные всем воинственные племена и кланы, такие как викинги, зулусы, амазонки и самураи. Не всем воинам свойственно желание сражаться в традиционном понимании этого слова. Например, монахи Шаолиня, создатели кун-фу, по возможности, стараются избегать поединков.

Политические диссиденты используют силу духа Воина, чтобы высказываться, возглавлять оппозиционные движения и противостоять репрессиям. Махатма Ганди одержал знаменитую победу в борьбе за независимость Индии с помощью ненасильственных средств протеста, таких как бойкоты, голодные забастовки и «Соляной поход» к морю. «Ненасилие – самая мощная сила, находящаяся в распоряжении человечества, – говорил Ганди. – Она более могущественна, чем самое могущественное орудие разрушения, созданное людской изобретательностью». Вспомните Аун Сан Су Чжи, которую у нее на родине многие называют Леди. Она провела 15 лет под домашним арестом, но не прекратила бороться за демократические принципы в своей стране. Ей предлагали свободу в обмен на согласие покинуть Мьянму, но она отказалась, чтобы твердо отстаивать свою позицию в борьбе за подлинную политическую свободу.

Уравновешенный Воин сражается, чтобы защищать ключевые человеческие ценности. Как Галилей, итальянский ученый, который самоотверженно отстаивал истину, утверждая, что Земля вращается вокруг Солнца. Или Мип и Ян Гиз, которые, рискуя жизнью, прятали семью Анны Франк во время нацистской оккупации Нидерландов. И Вацлав Гавел, посвятивший себя политике интеллектуал, который использовал свои литературные работы, чтобы возглавить движение за освобождение Чехословакии. Эти Воины применяли обширный арсенал практических действий для защиты идеалов и людей, о которых заботились.

Ваш Воин защищает вас

Я обнаружила своего внутреннего Воина, когда училась во 2-м классе.

Моя семья жила в престижном пригороде Нью-Джерси, населенном научно-техническими работниками из Нью-Йорка, которые растили своих детей в окружении красивых парков и возили их в хорошие школы. Городок был безопасным и симпатичным, с однородным населением. В этой маленькой общине дети учились вместе с нулевого по 8-й класс.

Когда я вернулась с летних каникул во 2-й класс, то увидела, что у нас появилась новая девочка. Летом ее семья переехала из Индии в наш городок, и Праниту определили к нам.

Меня очень удивило и обескуражило то, что мои сверстники неприязненно отнеслись к новой ученице, первой небелой девочке в нашем классе. Пранита стала мишенью для обидных шуток и насмешек. Дети постоянно прятали ее карандаши и коробку с обедом. Когда она садилась в классе за парту, кто-нибудь всегда подходил к ней и требовал, чтобы она пересела. Девочка просила оставить ее в покое, но другой ребенок настаивал, утверждая, что она заняла его место.

Пранита часто пробовала защищаться, заявляя, что это ее место. Но в ответ ей всегда говорили: «На нем что, твое имя написано?» Не зная, как ответить на этот вопрос, Пранита обычно кивала и пересаживалась.

Наблюдение за этими развлечениями наполняло мое 7-летнее тело праведным негодованием. Как дочь активистов движения за гражданские права я чувствовала, что должна была что-то сделать. Мой внутренний Воин рвался в бой.

Однажды наша учительница заболела, и присланная на замену практикантка привнесла в классную комнату дополнительную дозу хаоса. В такой обстановке обычные насмешки над Пранитой превратились в издевательства. Я почувствовала, что должна была положить этому конец.

Понимая, что будет дальше, я взяла в руку жирный черный маркер. Перевернув соседний деревянный стул, я написала снизу на сиденье большие буквы «ПРАНИТА». Затем я пригласила девочку занять место на ее новом секретном персональном троне.

Почти сразу после этого один классный забияка подошел к нам и потребовал, чтобы Пранита пересела. Когда она, как всегда, сказала, что это ее место, он поинтересовался: «На нем что, твое имя написано?»

И тут настал мой час. Я с готовностью вскочила со своего стула и перевернула кверху ногами стул Праниты. Я показала всем надпись и гордо провозгласила: «Да, как видишь, на нем написано ее имя. Это ее место, и будет лучше, если ты больше никогда не станешь просить ее пересесть».

На подменную учительницу мой акт гражданского неповиновения впечатления не произвел. Она отправила меня в кабинет директора, чтобы меня наказали за порчу школьного имущества. В тот вечер мои родители повели меня в кафе лакомиться мороженым и похвалили за выступление в защиту правого дела.

Воин добивается результатов

Воинов оценивают по их индивидуальной силе и способности действовать. Помните Аниту Хилл, которая обвинила кандидата на пост члена Верховного суда Кларенса Томаса в сексуальном домогательстве, имевшем место 10 годами ранее, когда он был ее начальником? Томаса признали невиновным, и он занял место в Верховном суде. Но показания Хилл пролили яркий свет на проблему сексуального домогательства на работе.

Маргарет Тэтчер и Голду Меир называли «железными леди» за их жесткий и решительный стиль лидерства. Несколько десятилетий спустя такое же прозвище заслужила президент Республики Корея Пак Кын Хе. В инаугурационной речи она провозгласила жесткий курс своей страны в отношениях с опасным северным соседом. «Я не потерплю никаких действий, угрожающих жизни наших людей и безопасности нашей страны», – предупредила она. Во время предвыборной кампании она выражала надежду на создание нового, объединенного Корейского полуострова. Но, став президентом, Пак дала слово, что провокации со стороны Пхеньяна не останутся безнаказанными. Когда американский репортер спросил ее о проведении военных действий против Северной Кореи в случае нападения, ее ответ был однозначным: «Мы заставим их заплатить».

Луис Морено Окампо – воин на службе у правосудия, – занимал пост генерального прокурора Международного уголовного суда. До того как он стал привлекать военных преступников к ответу за геноцид, Окампо занимался делами о нарушении прав человека в своей родной Аргентине. На процессе по делу руководителей военной хунты он выдвинул обвинения против высших военных руководителей бывшего диктаторского режима. Сторона обвинения добилась значительного успеха в доказательстве преступлений, совершенных против народа Аргентины, таких как насильственное «исчезновение» тысяч людей.

Некоторые Воины, занимающие высшие государственные посты, отдают в борьбе за мир свои жизни. В этом списке такие выдающиеся личности, как Анвар Садат, Беназир Бхутто и Ицхак Рабин. Другие борцы рискуют собой, несмотря на то что являются рядовыми гражданами. Такими, как 15-летняя пакистанская школьница Малала Юсуфзай, известная многим просто как Малала.

В начале 2009 года, когда Малале было 11 лет, она начала вести блог, в котором описывала свою невыносимую жизнь при режиме талибов. Она писала, что мечтает о том, как все девочки смогут получать образование. Вскоре материалы ее блога, выходившего под псевдонимом, стала передавать радиостанция BBC. Следующим летом документалисты «New York Times» засняли жизнь Малалы на видео. 9 октября 2012 года девочка была ранена в голову и шею, когда возвращалась домой на школьном автобусе. Каким-то чудом она выжила. Покушение на жизнь Малалы не испугало ее Воина, а лишь укрепило решимость бороться за образование для девочек.

Ваш внутренний Воин дает вам силы, чтобы отстаивать важные для вас идеи так же, как Кристина Саралеги ратует за просвещение в области ВИЧ и СПИДа. Талантливая журналистка и собеседница, она ведет на телевидении собственную программу «The Cristina Show» («Шоу Кристины»). За 20 с лишним лет существования это чрезвычайно популярное шоу было удостоено 12 премий «Emmy».

Саралеги обладает большим влиянием в обществе. На своем телешоу она регулярно разрушает барьеры, обсуждая такие темы, которые никогда раньше не поднимались на испаноязычном телевидении, например тему полового воспитания подростков. Она добилась потрясающих успехов в СМИ и бизнесе, но продолжает использовать свою славу, богатство и впечатляющую жизненную силу в борьбе за получение латиноамериканцами образования в области ВИЧ и СПИДа. Вместе со своим мужем, Маркосом Авила, Саралеги основала фонд «Arriba la Vida» («Да здравствует жизнь»), финансирующий распространение знаний о СПИДе в испаноязычном сообществе.

Активных Воинов часто привлекает мир бизнеса, где процветают такие известные личности, как Карл Айкан, король враждебных поглощений, и Дэвид Айнхорн, исключительно агрессивный директор хедж-фонда, которому пресса дала прозвище «инвестор—активист». В глазах общественного мнения образ жестокого Воина-бизнесмена олицетворяет гостиничный магнат Дональд Трамп. Он раскручивал свое собственное реалити-шоу «The Apprentice» («Ученик»), заставляя аудиторию слушать, как он каждую неделю произносил убийственные слова: «Вы уволены!»

Воины-бизнесмены не боятся занимать жесткую позицию. Когда Марисса Майер стала главным исполнительным директором компании «Yahoo!», она быстро запретила дистанционную работу на дому с применением сетевых технологий, предложив тем, кто не пожелает регулярно приходить в офис, подать заявление об уходе. Она выступила в защиту традиционных правил ради синергетических эффектов, возникающих в результате «обсуждений в коридорах». Однако Силиконовая долина была шокирована тем, что было воспринято как пренебрежение потребностью работающих родителей в гибком графике работы.

Тест для Воина

Ваша любимая стратегия

Так же как у Мечтателя, Мыслителя и Любовника, у вашего внутреннего Воина есть любимая стратегия, и он действует в ваших интересах – в пределах его компетенции. В какой-то момент вашей жизни или карьеры Воин решает, что он приносит вам больше всего пользы, когда ведет себя пассивно, активно или уравновешенно.

В качестве напоминания: возможно, вам не нравятся результаты использования любимой стратегии вашего Воина. Вполне вероятно, что именно в ней кроется главная причина вашей проблемы исполнения. Выяснение этого факта послужит хорошим началом для последующей работы.

Предлагаемый тест позволит вам определить, какую стратегию предпочитает ваш Воин.

Сценарий для внутреннего Воина

Вы работаете в крупной организации государственного сектора. Своей миссией считаете служение общему благу. Вы получаете много денег от различных фондов и федерального правительства. Поэтому за вашей деятельностью внимательно следят группы независимых наблюдателей. Информация о любом нецелевом использовании средств будет мгновенно выложена в YouTube.

Однажды исполнительный директор просит вас подписать разрешение, позволяющее ему использовать служебный представительский автомобиль и шофера на свадьбе его дочери в следующие выходные. В первую минуту вы молча смотрите на него, надеясь, что это шутка. Но он не шутит.

Какие мысли пролетают у вас в голове? Что вы говорите? Что происходит дальше?

Вариант № 1. Это кошмарный сон

Вы думаете про себя: «Не могу поверить, что он просит меня об этом. Он знает, что это противоречит правилам компании, и понимает, что я не могу ему отказать, ведь он исполнительный директор. Какой ужас».

Затем вы говорите: «Хорошо. Только, пожалуйста, проследите, чтобы в воскресенье вечером машина стояла на месте».

Все выходные вы ненавидите себя за то, что согласились помочь в действиях, которые считаете неправильными, и молитесь, чтобы вас не поймали. Вы решаете, что «скормите» подписанное вами разрешение шредеру, когда никого не будет рядом, и купите молчание шофера, угостив его выпивкой в понедельник после работы.

Вариант № 2. Это что, розыгрыш?

Вы думаете про себя: «Неужели ты говоришь серьезно? На свадьбу дочери? Если тебе не терпится оправдываться перед репортерами, флаг тебе в руки, только меня за собой тянуть не надо. Придурок».

Вы поднимаете глаза на босса и с нотой отвращения в голосе говорите: «Я вижу, как вы стремитесь служить образцом приверженности нашим ценностям. Уверен, что такой пример использования денег налогоплательщиков произведет сильное впечатление на сотрудников. Пожалуй, нам всем следует чаще использовать транспорт компании в личных целях. Это будет отлично выглядеть в прессе».

Вы опускаете глаза и начинаете набивать текст очередного имейла. Директор бросает на вас злобный взгляд и рявкает: «Кем ты себя возомнил, чтобы так со мной разговаривать?» Сделав несколько шагов к двери, он поворачивается и добавляет: «Если хочешь остаться на этом месте, следи за своим языком».

Вариант № 3. Спасибо, но нет

Вы думаете про себя: «Надо же! Ничего глупее он придумать не мог. Каждый дурак понимает, что этого нельзя делать. Но начальник здесь он. Так что мне следует проявить осторожность в выражениях».

Вы поворачиваетесь к нему и говорите: «Свадьба – это прекрасно. Примите мои поздравления! Что до машины, то я вряд ли смогу подписать такое распоряжение. В случае проверки у нас могут возникнуть большие неприятности. Я знаю, что вы всегда стараетесь поступать правильно, и для всех будет лучше, если я лишний раз перестрахуюсь. В любом случае надеюсь, что свадьба пройдет как нельзя лучше. Уверен, что так и будет».

Когда босс поворачивается и удаляется, вы не вытираете пот со лба. Вы просто переходите к следующему пункту в списке текущих дел.

И победителем становится…

Какой из этих вариантов вам ближе? Можете вы представить себя в любом из них? Выбор слов и тона в данной ситуации охарактеризует вашего внутреннего Воина. Как вы догадались, здесь были представлены стратегии поведения пассивного, активного и уравновешенного Воина.

В первом варианте пассивный Воин поступается своими ценностями, потому даже не представляет, что боссу можно сказать «нет». Он сразу проявляет покорность. Во втором варианте активный Воин отстаивает свою позицию, но делает это слишком вызывающе. Вместо того чтобы просто высказать свое мнение, он отвечает директору с издевательской иронией и сарказмом. В третьем варианте уравновешенный Воин остается верным себе, но воздерживается от резкости. Он не прогибается перед начальником, как Воин в первом примере. Но и не ведет себя агрессивно. Он поступает так, как считает правильным, не забывая выразить уважение к боссу.

Уравновешенный Воин избегает ловушек, в которые могут завести другие подходы. Поведение пассивного Воина – позволяющего директору взять машину для собственных нужд – крайне рискованно для организации. Если кто-нибудь об этом узнает, пострадает репутация компании. С другой стороны, саркастический ответ подвергает риску самого работника. Защищая ценности организации, он может заслужить репутацию человека, не признающего авторитетов. Со временем такое поведение может привести его на биржу труда. Уравновешенный Воин не робеет перед начальством, но действует осторожно.

Воин в повседневной жизни

Уравновешенный Воин помогает высказать то, что должно, например, когда вам нужно отказаться пойти на вечеринку просто потому, что вы слишком устали и хотите отдохнуть дома. Или когда намерены прямо сказать своей законной половине, что вам от нее нужно. Или когда хотите указать лидеру вашей команды на то, что такое отношение к младшим сотрудникам недопустимо.

Воин помогает вам совершать поступки, которые могут показаться слишком рискованными, если вы предпочитаете пассивную стратегию, но с точки зрения уравновешенного Вои на выглядят совершенно оправданными. Например, вернуться в магазин и потребовать заменить купленную вещь, которая не работает. Или отправить обратно в ресторан заказанную еду, потому что вам не нравится, как она приготовлена. Подобные защитные действия вашего Воина могут показаться тривиальными, но на самом деле это не так. Они позволяют вам понять, разрешаете ли вы своему Воину выполнять его работу. Если у вас возникают проблемы даже в таких простых ситуациях, тогда более трудные миссии окажутся для вашего Воина невыполнимыми.

Есть обстоятельства, с которыми без Воина справиться невозможно, например, когда вам нужно поднять вопрос о повышении оклада, если вы считаете, что вам недоплачивают; разорвать взаимоотношения, которые больше не приносят пользы; сказать законной половине, что вы хотите пожертвовать значительной частью зарплаты ради возможности продолжить образование; уведомить претендента, который прошел в заключительный тур отбора, что работу получил кто-то другой. Успех в проведении таких разговоров возможен лишь при надлежащей внутренней подготовке. Если вы станете подбирать правильные слова, руководствуясь только рекомендациями учебников, все ваши усилия могут закончиться полным провалом.

Уравновешенный Воин способен выражать свои мысли четко и ясно, не переходя на личности и не утаивая горькую правду.

Воин способен передавать такие сообщения, как:

• «Я знаю, что вы трудились не разгибая спины, но работа пока еще не сделана».

• «Мне очень жаль, но в ваших услугах мы больше не нуждаемся».

• «Вы не выполняли план три квартала подряд, поэтому мы решили с вами расстаться».

• «Не думаю, что папа сможет себя обслуживать без квалифицированной помощи».

Никто из вашей Большой четверки не сможет сделать подобные разговоры легкими или непринужденными. Но Воин даст вам силу, необходимую для того, чтобы не откладывать их на потом, не отвечать уклончиво, когда люди спрашивают вас, что происходит, и брать ответственность на себя, когда нужно срочно принять решение.

Очень часто Воину приходится решать вопрос о том, как сказать «нет». Воин помогает вам устанавливать границы – определять, что вы согласны или не согласны делать, – и придерживаться их. Уравновешенный Воин помогает вам отвечать решительным отказом в сложных ситуациях, например, когда:

• двоюродная сестра просит вас стать одним из ее поручителей в проекте, который вас не интересует;

• коллега надеется, что вы внесете исправления в документ, который вы уже переделывали несколько раз;

• ваша 15-летняя дочь просит разрешения поехать в выходные на весенний бал, который будет проводиться в колледже, где учится ее парень;

• босс хочет, чтобы вы прервали недельный отпуск с семьей и на один день слетали в Сингапур (до которого 18 часов полета), где нужно закрыть важную сделку;

• ваш ребенок детсадовского возраста просит вас «еще разочек» рассказать его любимую историю, хотя ему уже давно пора спать.

Кроме того, Воин выходит вперед, когда вас нужно подтолкнуть, чтобы сдвинуть с мертвой точки. Действия вашего Воина ориентированы на результат, поэтому с его помощью вы сможете:

• сформировать и поддерживать культуру высоких достижений в своем подразделении;

• поговорить с братом о том, что вас беспокоит его страсть к азартным играм;

• заполнить для биржи труда анкету, которая все еще лежит на кухонном столе;

• встать с постели, чтобы отправиться на пробежку;

• убрать праздничные украшения, которые висят уже второй месяц;

• выступить в защиту человека, с которым поступили несправедливо;

• выполнять упражнения, назначенные врачом;

• выполнить все пункты годового стратегического плана, которые касаются вас;

• твердо стоять на своем, когда вы приняли решение отлучить ребенка от груди;

• доработать оставшиеся часы интернатуры, чтобы получить сертификат на занятия самостоятельной клинической практикой.

Как проводить принципы в жизнь

«Сладкие места» Воина

Испанская пословица гласит: «Рассуждать о корриде – это совсем не то, что выходить на арену». Источником силы для Воина является сила воли, а его самым сильным мускулом – мужество. Уравновешенный Воин обеспечивает защиту и специализируется на навыках, необходимых для достижения цели.

«Сладкие места» Воина дают возможность:

1. Говорить горькую правду.

2. Стоять на своем.

3. Действовать.

В число внутренних ресурсов Воина входят твердость, решимость, способность стоять на своем и ответственность.

Посмотрим, как они работают на практике.

Говорите горькую правду

Начнем с одного диалога, записанного врачом, которого будем именовать Мейсоном.

ОПИСАНИЕ

Мы с моим другом Остином решили вместе отправиться в поездку. Когда мы встретились, он сказал, что не пристегивает ремень безопасности, чтобы не стеснять движений. Он объяснил это тем, что его «Volvo» – исключительно безопасная машина. Я понял, что ему нравится ездить очень быстро, поскольку он пожаловался на штрафы за превышение скорости.

Мейсон явно предпочитает, чтобы Остин не болтал по телефону, когда ведет машину. Но сейчас Мейсон не в том положении, чтобы затевать с другом спор о том, что он считает опасным поведением.

Остин ставит простое условие: не нравится – не садись ко мне в машину.

И Мейсон его принимает.

Если ваш Воин ведет себя так же пассивно, тогда вам понятно, что чувствует Мейсон. Внутри у него все кипит от возмущения, но он ничего не говорит вслух. Возможно, на его месте вы не станете молчать так, как он, пойдете на компромисс или согласитесь с другими людьми, чтобы избежать конфликта. Пассивный Воин помешает вам использовать любую из предпочитаемых вами моделей поведения.

В отличие от пассивного Воина Мейсона, Воин моего клиента Коуди действует чересчур активно. Воины-лихачи не сдерживают себя. Они пытаются командовать, запугивать и временами ведут себя очень нагло. Активного Воина легко можно заметить в толпе – это высокомерный босс, родитель, который громче всех кричит во время бейсбольного матча. Но часто склонность к такому поведению трудно распознать в себе. Вот один из примеров, которые Коуди приводил на наших индивидуальных занятиях.

ОПИСАНИЕ

Я попросил поставщика вкратце рассказать о его предложении. Мне требовалось простое решение, и я хотел получить его как можно быстрее.

Во время данного разговора Коуди вел себя так, как обычно: он сказал, что ему нужно, и когда не получил этого немедленно, применил нажим. Когда и это не помогло, он вышел из себя. Причислив собеседника к разряду «ни на что не годных торгашей», он дал волю неприязни. Коуди повел себя агрессивно, нахамил поставщику и отказался от потенциально выгодной сделки.

С чем он остался после всего этого?

Коуди потерял возможность получить необходимые ему услуги. В пылу момента возможность выплеснуть свой гнев доставила ему удовольствие. Но, как обычно в подобных ситуациях, он не сумел решить проблему. Не говоря уже о том, что Коуди совершенно напрасно вышел из себя. Поставщик все равно к нему не прислушался и не дал ему того, что он хотел получить. Однако активный Воин, такой как у Коуди, склонен превращать обоснованное недовольство в гнев, разногласия в яростную схватку. Уравновешенный Воин сумел бы защитить свои права, не прибегая к агрессии.

Ни Мейсон, ни Коуди не используют своих внутренних Воинов эффективно. Они избегают трудностей или, очертя голову, бросаются в драку. Но ни тот, ни другой не получают желаемых результатов. Они оба смогут устранить проблемы исполнения, если обнаружат в себе уравновешенного Воина. Тогда они станут выражать свои мысли четко и ясно и им не нужно будет держать рот на замке или нападать на других людей.

А теперь рассмотрим ситуацию с участницей моего семинара, которой удается уравновесить порывы ее Воина и Любовника. Как вы увидите, она тоже злится, но высказывает свое мнение откровенно и ведет себя уважительно. Ее Воин занимает непреклонную позицию, но Любовник проявляет эмпатию к школе и небольшому коллективу учителей. Она понимает, как трудно угодить требовательным родителям, и не пытается сделать выбор между Воином и Любовником. Она использует обоих.

ОПИСАНИЕ

У моего мужа Чарли есть дети, которые ходят в школу рядом с домом их матери. Три года назад Чарли не включили в опубликованный школой справочник – туда попали только матери детей из разведенных семей. Моего мужа как родителя, который сохранил право попечительства над детьми, это привело в ярость, и после бурного собрания ассоциации родителей и учителей школа согласилась исправить эту ошибку. На следующий год нас внесли в справочник, но причислили к категории «другие» родители. В этом году мы опять не попали в данный список, так же как все остальные разведенные родители. Я отправила директору школы гневный имейл и на следующий день встретилась с ней.

Я: Мы с Чарли очень недовольны тем, что нас снова не включили в справочник.

РОЗАЛИ: Весьма сожалею. Мои сотрудники знали об этой ошибке, но ничего не говорили мне, пока мы не получили ваш имейл. Компьютерная программа, которую мы использовали, вычеркнула из списка всех «других» родителей. К тому же нам пришлось готовить справочник в очень сжатые сроки.

Я: Я понимаю, что вас поджимало время. Вы, конечно, хотели, чтобы справочник вышел как можно быстрее после начала учебного года.

РОЗАЛИ: Да, именно так все и было.

Я: Но все же вы должны были включить в него всех родителей, чьи дети ходят в эту школу. У вас больше тридцати процентов детей из разведенных семей.

РОЗАЛИ: Да, но что мы можем сделать, если у компьютерной программы на этот счет своя собственная точка зрения?

Я: Во-первых, вы можете поручить кому-нибудь вычитку текста, прежде чем печатать справочник. Но главное не в этом. Вам вообще не следует использовать понятие «другие» родители. Мы осуществляем совместное попечительство над нашими детьми и не хотим, чтобы нас называли «другими» родителями. Это определение не соответствует нашему образу жизни, и вы не должны подвергать семьи учеников подобной дискриминации. Я понимаю, что это очень щекотливые вопросы, что школьная администрация находится в трудном положении. Но эта ситуация со справочником деструктивна и ее необходимо исправить. Когда заинтересованные родители смогут встретиться с руководством школы? Мы готовы с вами сотрудничать. Но это не должно повториться в следующем году.

Смысл послания Воина возмущенной родительницы совершенно ясен. Она отказывается смириться с существующим положением дел и желает знать, когда школа сможет заняться его исправлением. В то же время ее Любовник с пониманием относится к ситуации, в которой оказались руководители школы. Ее уравновешенный Воин проявляет эмпатию к их трудностям, но это никоим образом не умаляет ее непреклонности решить проблему незамедлительно, раз и навсегда.

Стойте на своем

Высказывать свое мнение – это одно, но что происходит, когда другие люди пытаются его опровергнуть? Если ваша точка зрения для вас важна, то вам потребуется убежденность в своей правоте, чтобы отстаивать ее даже тогда, когда другие с ней не соглашаются. К примеру, ваш маленький сынишка слишком увлекается играми на своем планшете. Когда он просит разрешить еще немного поиграть, вы с легкостью говорите «нет». Но затем он принимается просить и канючить, снова и снова умоляя вас позволить ему закончить игру, в которую начал играть утром. Или ваша подруга спрашивает, может ли взять на время вашу машину, и вы говорите, что предпочли бы не давать ей ключи. Но она не унимается: «Ну, пожалуйста, только в этот раз, неужели ты не можешь меня выручить? Я в безвыходном положении, и ты единственная, к кому я могу обратиться».

Это те самые моменты, когда только непоколебимость внутреннего Воина способна помочь вам отстоять свою позицию, вместо того чтобы дать «еще 15 минут на то, чтобы закончить эту игру, но не начинать новую», лишь бы только прекратить нытье. Или все-таки одолжить машину, «если это останется строго между нами».

Решимость Воина особенно необходима писателям. Энн Ламотт говорит об этом в своей книге «Птица за птицей». Когда она сама была начинающим писателем, отец сказал ей: «Занимайся этим каждый день понемногу… словно разучиваешь гаммы на пианино. Делай это по предварительной договоренности с самой собой. Делай это так, словно выплачиваешь долг чести. И дай себе слово всегда доводить работу до конца». Плодовитый романист Стивен Кинг примерно так же относится к решимости, которой требует писательское дело. Он советует писателям выделить для работы определенное время и следовать установленному распорядку каждый день, что бы ни случилось. «Не дожидайтесь музы, – пишет Кинг. – Она тупоголовая тварь, которая не испытывает творческого трепета… Ваша работа в том, чтобы дать ей знать, где вы будете находиться каждый день с девяти до полудня или с семи до трех. Если она будет это знать, то, уверяю вас, рано или поздно начнет к вам приходить».

В следующем диалоге участница моего семинара Мин демонстрирует стойкость, которая иногда требуется для получения результатов. Она твердо намерена не оплачивать операции по кредиту, которые считает несправедливо навязанными. Как вы увидите дальше, Мин будет отстаивать свою позицию до конца.

ОПИСАНИЕ

Я вошла в Сеть, чтобы погасить долг по кредитной карте, потому что это нужно было сделать именно в тот день. Когда я навела курсор на кнопку «оплатить», она стала прозрачной и не реагировала на клик. Мелким шрифтом рядом с ней было написано, что платежи должны производиться до 5 часов дня по восточному поясному времени в указанный день. В Калифорнии, где я живу, было 4 часа дня, соответственно, на Восточном побережье было 7 часов вечера. Я позвонила в службу технической поддержки потребителей, чтобы они провели операцию, и мне не пришлось бы платить пеню за просрочку. Я дозвонилась до сотрудницы, занимающейся кредитными картами.

Мин стоит на своем и, чтобы добиться желаемых результатов, даже обостряет ситуацию, требуя соединить ее с менеджером. Невзирая на то, сколько раз сотрудница службы технической поддержки потребителей отказывается выполнить ее просьбу, она не сдается.

Обратите внимание на то, что ее раздражение растет, но она не теряет самоконтроль. У Мин достаточно решимости, чтобы оставаться на линии и настаивать на справедливом рассмотрении дела. Отметьте, что она не повышает голос, не оскорбляет сотрудницу и не распаляется так сильно, чтобы бросить трубку. Любое из этих действий может привести к тому, что ей придется оплатить навязанные услуги.

Мин рассказала мне, что в конце концов менеджер выслушал ее и освободил от обоих платежей – пени за просрочку и платы за проведение операции по телефону. Кроме того, он извинился за причиненные неудобства. Мин продемонстрировала отношение, которое описал американский бейсболист Йоги Берра, когда сказал: «Игра не закончена, пока она не закончена». Если ваш Воин ведет себя пассивно, тогда советую вам найти таких людей, как Мин. Старайтесь проводить с ними больше времени и обращайте особое внимание на то, как они справляются с подобными ситуациями.

Отстаивайте свои принципы

Внутренний Воин особенно вам необходим, когда кто-то нарушает ваши этические принципы. В приведенном далее диалоге участник моего семинара хорошо держит себя в руках, общаясь со своим коллегой Уэсом, который обманывает компанию.

Стойте на своем. Особенно когда защищаете свои ценности.

Действуйте

Действовать – значит что-то сделать. Собрать средства на осуществление важной для вас цели; приобрести все, что может потребоваться вашим детям в летнем лагере, или провести генеральную уборку в домашнем кабинете. Понятие действий включает любую активность, которую нужно проявить, чтобы выполнить условия контракта, пополнить запасы сырья и товаров или появиться в том месте, где вам следует находиться в положенное время, и в полной готовности приступить к работе. В этом вам помогает ваш внутренний Воин, который следит за расписаниями троих детей, напоминая вам о днях школьных спектаклей и спортивных мероприятий, визитов к врачу и уроков игры на виолончели. Он помогает вам успеть на поезд и самолет, когда вы отправляетесь в командировку или отпуск, заботится о том, чтобы все материалы для предстоящей презентации были своевременно собраны, перепроверены и безукоризненно оформлены.

Вспомните Сару Пэйлин, бывшего губернатора Аляски, которую Джон Маккейн объявил кандидатом на пост вице-президента во время избирательной кампании в Белый дом в 2008 году. Пэйлин соединила созданное своим Мечтателем видение Америки с неудержимым стремлением своего Воина добиваться результатов на местах. Она не хотела просто разговаривать о политике – она была готова на все ради победы.

Пэйлин продемонстрировала готовность Воина говорить правду и отстаивать свои принципы. Кроме того, она стала образцом Воина в роли общественного активиста. Пэйлин изменила расклад сил в политике, став лидером «Движения чаепития», выступающего в защиту интересов простых людей и призывающего умеренных республиканцев поддерживать консервативные идеалы. В ходе следующего избирательного цикла Пэйлин мобилизовала своих Воинов, чтобы поддержать кандидатов от «Движения чаепития». Во многих случаях их участие в кампании сыграло решающую роль в том, кто получил места в Конгрессе и кто их потерял. Если ваш Мечтатель стремится изменить положение дел, тогда вам нужно договориться со своим Воином о сотрудничестве. Совместными усилиями вы сможет определить цели и сделать то, что требуется для их достижения.

Создание грандиозного видения и разработка планов его осуществления не дадут желаемого результата, пока ваш Воин тоже не начнет действовать. Когда вы соедините эти усилия и добавите к ним заботу Любовника о людях, ваша Большая четверка сможет добиться поразительных вещей. Возьмем, к примеру, британского повара Джейми Оливера и его кампанию по искоренению вредных привычек питания. Его мечта, убеждения и забота о здоровье людей – довольно могучие силы. Но в конечном счете своей колоссальной популярностью и влиянием Оливер обязан широкомасштабным усилиям его Воина, направленным на распространение знаний о правильном питании.

Ваш Воин берет на себя заботу о координации усилий, идей и связей членов вашей внутренней команды. Он же обеспечивает им необходимую защиту. Ярким примером этого могут служить смелые действия Элен Джонсон-Серлиф, первой женщины-президента в Африке, и ее либерийских соратников в борьбе за мир, таких как Лейма Гбови. Эти лидеры мечтали об обществе, где дети не будут становиться солдатами и насилие перестанет быть обычным явлением повседневной жизни. Они планировали такие тактические действия, как использование «сексуальных забастовок» женщин с целью привлечь внимание мужей к своим насущным интересам. Скорбь о колоссальных человеческих потерях в стране разрывала их сердца. В конце концов они заставили своих внутренних Воинов занять твердую позицию и предпринять решительные действия, чтобы защитить жизнь своих детей и свое право жить в свободном обществе. Через несколько лет после гражданской войны в Либерии их примеру последовали женщины Того и Кении.

Большинству из нас не нужно собирать в кулак силу воли, чтобы совершать революции. Мы просто хотим ставить галочки напротив пунктов в своем списке текущих дел. Однако даже в самых обычных обстоятельствах нам порой не хватает твердости характера, чтобы встать с дивана и заставить себя заняться повседневными делами. Джонсон-Серлиф и Гбови показывают нам, чего можно добиться с помощью решимости, дисциплины и убежденности внутреннего Воина. Мы тоже способны перейти от мечтаний, идей и чувств к эффективным действиям.

Если ваш Воин ведет себя пассивно, вы можете мобилизовать силу воли, необходимую для того, чтобы подняться и действовать. Не исключено, вы тянете время, пока ваша команда ждет, когда вы закончите свой раздел проектной документации. Может быть, у вас есть привычка находить некоторые из своих счетов, но затем не собирать всех остальных документов, которые нужно приложить к отчету о командировке. Вопреки своим благим намерениям, вы впадаете в отчаяние раньше, чем успеваете вымыть всю посуду или ответить на все имейлы. Пассивные Воины не стремятся доводить дела до конца, потому что не используют в полной мере внутренние ресурсы, способные помочь им справляться со всеми заданиями в срок.

Слишком активный Воин может сформировать у вас привычку работать на износ. Выполнив одно задание, вы сразу будете браться за следующее, не позволяя себе перевести дыхание или подкрепиться обедом. Уравновешенный Воин ориентирован на результаты. Активные Воины требуют постоянного напряжения сил. Они часто доводят свои команды до полного изнеможения, а если следуют этой стратегии поведения достаточно долго, то и сами сгорают на работе.

Активный Воин склонен к конфликтам с внутренним Мечтателем. Его активность начинает жить собственной жизнью, в разводе с породившей ее целью или миссией. Обращение к своему Мечтателю позволит вам снова найти смысл, потерянный в суматохе и суете лихорадочной деятельности, поможет немного сбавить скорость, чтобы затем правильно расставить приоритеты. Вы станете фокусировать усилия на важных направлениях и перестанете заниматься тем, что удлиняет ваш список задач, но не имеет решающего значения для вашей миссии.

Берите на себя ответственность за свои действия

Чтобы развить способность к действиям, вам нужно научиться давать обещания и выполнять их. Кроме того, потребуется твердость характера, чтобы играть свою роль даже в тех случаях, когда дела идут плохо, и чтобы отвечать за свои ошибки. Если ваш «мускул ответственности» слаб, то вы можете не завершить начатое, выполнить обещание наполовину или не решиться взять на себя ответственность за допущенный промах.

В приведенном ниже диалоге вы увидите, как пассивно ведет себя Воин Джона. Когда босс требует объяснить, почему в его отделе возникла проблема, Джон начинает выкручиваться. Он указывает пальцем на всех, кроме себя. Неспособность его пассивного Воина признать свою ответственность лишь ухудшает положение Джона. Он смог бы полностью изменить ситуацию, если бы признал, что допустил несколько ошибок, и пообещал, что в следующий раз постарается сделать все, как следует.

БОСС: Почему набор персонала еще не закончен?

ДЖОН: Я не знаю. А почему вы спрашиваете об этом меня?

БОСС: Потому что вы за него отвечаете.

ДЖОН: Но формально ответственность за набор персонала несу не я.

Долгое молчание.

ДЖОН: Несколько кандидатов до сих пор не прислали всю необходимую информацию о себе. Так что мы просто ждем, когда она придет. Кроме того, у меня много времени отнимают другие менеджеры. Поэтому я физически не успеваю отвечать на все их запросы и в то же время проверять рекомендации всех кандидатов.

БОСС: Если вы не успеваете проверять рекомендации, вам следовало попросить помощи у кого-нибудь из секретарей.

ДЖОН: Но никто мне не сказал, что я могу привлекать к проверке рекомендаций других людей.

БОСС: Если кандидаты не предоставили полный пакет документов, именно вы обязаны напоминать им об этом до тех пор, пока все бумаги не будут собраны. Если вы видели, что процесс затягивается, вам нужно было сообщить мне, что у нас возникла проблема.

ДЖОН: Я посылал напоминания, но люди до сих пор не прислали всю информацию.

БОСС: Похоже, что в этой задержке виновны все, кроме вас. Может, вы считаете, что я лично должен этим заниматься?

Сила Воина не в том, что он никогда не падает. Она выражается в его готовности вставать на ноги даже после допущенных ошибок.

Стремитесь стать уравновешенным Воином

Еще один пример поведения Воина. Фрида хотела наладить отношения с новым потенциальным бизнес-партнером. Ее склонность к активным действиям была позитивным качеством. Но ей так сильно хотелось заключить сделку, что она согласилась делиться всеми своими идеями, не требуя никаких обязательств от другой стороны. В первом из двух диалогов ее Воин проявляет себя в каждой реплике.

ОПИСАНИЕ

Я хотела наладить отношения с новым потенциальным партнером нашего альянса.

У Фриды хорошо сбалансированы способности ее Воина к действию и ясному общению. До определенной степени. Она не решается высказать свое мнение, когда чувствует, что ее подгоняют, или попросить на минуту сбавить скорость, чтобы обсудить условия соглашения о неразглашении. Вместо этого, когда ее предложение заняться соглашением о неразглашении встречает отпор, она сразу его снимает. Это нельзя назвать хорошим началом развития рабочих отношений.

На семинаре Фрида получила возможность переписать свой диалог, в котором выбрала для себя новую, выигрышную позицию. Это было сделано после того, как мы выполнили упражнения на развитие способности Воина стоять на своем, необходимые для того, чтобы в ходе подготовки к предстоящей встрече участники смогли укрепить веру в себя и приверженность своим целям. Как вы увидите ниже, Фрида использовала выполненные нами упражнения, чтобы изменить внутренний диалог, который вела сама с собой. В свою очередь, это помогло ей совсем иначе провести разговор с ее потенциальным бизнес-партнером.

ОПИСАНИЕ

Я хотела наладить отношения с новым потенциальным партнером нашего альянса.

Анализируя отредактированный диалог, Фрида сказала, что настаивать на своем ей было неловко, но, с другой стороны, у нее возросла уверенность в своей силе. Она предположила, что если бы во время реальной встречи заняла такую позицию, то партнер, вероятно, подписал бы соглашение о неразглашении, чтобы продолжить изучение потенциальной возможности. Фрида знала, что освоение этого навыка потребует практики, но дала себе слово, что в следующий раз, когда окажется в подобной ситуации, будет сохранять твердость в важных вопросах.

Мы изучили сильные стороны, «сладкие места» и любимые стратегии всех членов вашей Большой четверки – Мечтателя, Мыслителя, Любовника и Воина. На этом заканчивается вторая часть книги.

Третья часть будет посвящена вашим Преобразователям – Дозорному, Капитану и Путешественнику. Мы будем рассматривать их по очереди, чтобы вы смогли по достоинству оценить уникальную роль каждого из них и конкретные способы, которые они используют для того, чтобы помогать вашему продвижению по пути устойчивых изменений в вашем стиле лидерства и образе жизни.

Вопросы для обдумывания

• Насколько легко вам принимать и использовать мировоззрение и «сладкие места» Воина? Трудно ли вам понять, как Воин действует внутри вас?

• В какой степени вам свойственны мужество, твердость, решимость, способность стоять на своем и ответственность?

• Как вы используете силу воли своего Воина?

• Когда вы позволяли внутреннему Воину предпринимать решительные действия или бороться за вас и ваши ценности? Когда вы запрещали Воину действовать или бороться за вас и ваши ценности? Чему вас научил этот опыт?

• Какие разговоры предпочел бы теперь вести ваш Воин, если бы вы позволили ему говорить горькую правду, используя все освоенные им навыки? Какие незавершенные дела ваш Воин предпочел бы довести до конца с вашего согласия и при условии, что это будет безопасно и этично?

• Какие особенности вы замечаете в любимых стратегиях своего Воина? Часто ли ваш Воин решается взять на себя роль лидера Большой четверки? Склонен ли ваш Воин прятаться за спины других? Что происходит, когда он берет инициативу на себя и когда ему затыкают рот?

• Какие эксперименты вы можете провести, чтобы лучше сбалансировать свою Большую четверку?

Часть третья

Установите связь со своим ядром

Глава 9

Восприятие. Пробудите своего дозорного

То, что осталось позади нас, и то, что ждет нас впереди, имеет очень малое значение в сравнении с тем, что находится у нас внутри.

Генри Дэвид Торо

Билл приходит в 9 часов утра на встречу, чтобы решить спор в пользу своего клиента. Он адвокат и заблаговременно обменялся письмами со Спенсером, адвокатом противной стороны. Билл рассчитывает встретиться со Спенсером один на один. Но вместо этого Билла вводят в большой конференц-зал, где его дожидается команда из 8 юристов.

Тело Билла реагирует мгновенно. Его мышцы сокращаются. Адреналин начинает зашкаливать. Мозг лихорадочно прокручивает варианты. Он думает про себя: «Не на того напали. Воевать надо не числом, а умением». И прежде чем противная сторона успевает сказать хоть слово, Билл бросается в атаку, выдвигая неприемлемое требование. Градус антагонизма стремительно нарастет. Стороны начинают угрожать друг другу исками, хотя все прекрасно знают, что их клиенты предпочли бы избежать судебных тяжб. Билл собирает свои бумаги и уходит, обронив на прощание презрительное замечание, просто чтобы показать, что с ним лучше не связываться.

Учитывая тот факт, что Билл рассчитывал вести переговоры с одним, знакомым адвокатом, а не с командой незнакомых людей, бешеный ритм его сердца и оборонительная позиция вполне понятны. В конце концов, он тоже человек. Однако Билл не замечает, что эти адвокаты нашли его болевую точку. Он попался на крючок. Фокус его внимания переместился с интересов клиента на демонстрацию своей силы. Такой исход нельзя назвать хорошим для клиента, чей успех зависит от того, как Билл сумеет защитить его интересы на этой встрече.

Должна признаться, мне тоже доводилось попадаться на крючок.

Летом 2012 года мне представилась возможность познакомиться с Бараком Обамой и сфотографироваться с ним. Я дожидалась встречи с радостным нетерпением.

В детстве мне очень нравилось вести с моим папой долгие разговоры об американской политической истории. Когда я училась в Школе общественных и международных отношений имени Вудро Вильсона в Принстонском университете, моя дипломная работа была посвящена тенденциям в Конгрессе. Во время учебы в юридической школе я серьезно задумывалась о политической карьере. Знакомство с Обамой – это было круто.

Учитывая мою давнюю любовь к политике, попробуйте угадать, о чем я думала в ночь перед аудиенцией у президента Соединенных Штатов. Какая это честь познакомиться с действующим президентом? Как поблагодарить его за службу нашей стране? Какой вопрос о мировом положении я смогу ему задать, если представится такая возможность?

Нет. Ничего подобного.

В ночь перед встречей с президентом я думала лишь о том, что мои «самые красивые сережки» находились в Амстердаме, а не в Бостоне. Честно.

Обнаружив этот досадный факт, я полностью зациклилась на том, что не смогу надеть драгоценности, соответствующие этому волшебному событию. Как такое могло случиться?

Где-то за пределами зоны действия моего радара собиралась внутренняя гроза. Я почувствовала себя совсем скверно, когда в голову полезли неприятные мысли: «Этот трансатлантический образ жизни явно не идет мне на пользу. Если бы я не вышла за Бернардуса, мне не пришлось бы делить свои пожитки между Амстердамом и Бостоном. Тогда мои лучшие сережки находились бы прямо здесь и я смогла бы их надеть на встречу с президентом». К этому моменту моя внутренняя гроза успела промочить меня до нитки.

Перед тем как я позволила себе заняться переоценкой моего брака, у меня в голове прозвучал голос: «Ты действительно собираешься испортить себе удовольствие от знакомства с президентом, заморачиваясь на сережках?»

Он был прав, если рассматривать ситуацию в этом ракурсе.

Облака начали рассеиваться.

В ночь перед встречей с президентом я, сама не осознавая того, нагоняла внутреннюю приливную волну беспокойства. Мой Дозорный выполнил свою первоочередную задачу: он помог мне увидеть, что я попала в беду, и сделал это как раз вовремя, чтобы ситуацию можно было как-то исправить. Благодаря Дозорному я осознала, какой опасности себя подвергала, и сумела выбраться из ямы раньше, чем стало слишком поздно.

Вот на что способна преобразовательная сила внутреннего Дозорного.

Чем занимается Дозорный?

Дозорными называют людей, которые наблюдают за обстановкой во время чего-то важного. Если они что-то замечают, то сообщают об этом кому-то другому, кто способен что-то с этим поделать. Дозорные не предпринимают действий, направленных на решение обнаруженных ими проблем. Они лишь передают сообщение, а исправлением ситуации занимается кто-то другой. Как мы увидим в следующей главе, методика «победы изнутри» предполагает, что полученную информацию Дозорные передают вашему Капитану.

В универсальных магазинах функцию дозорных выполняют продавцы, которые выявляют воров. Если кто-то кажется им подозрительным, они сообщают об этом своему менеджеру. В национальных парках пожарные наблюдатели несут службу на специальных вышках. Они следят за обстановкой и держат связь с пожарными командами. Охотники за талантами рыщут по стране в поисках молодых спортсменов. Когда они находят ребят с большим потенциалом, то сообщают о них владельцу своей команды.

Вы берете на себя функцию дозорного, когда обращаете пристальное внимание на что-то, чего не хотите упустить. Это могут быть товары последних моделей, появившиеся в интернет-магазине, или билеты на концерт Брюса Спрингстина, которые вы уже отчаялись достать. Вы можете отыскивать в LinkedIn объявление о приеме на работу или дожидаться SMS-ки, сообщающей, что ваша любимая благополучно добралась домой. Кто-то из вас после переезда на новое место жительства начинает искать объявления о собраниях участников программы «12 шагов». Другие дожидаются еженедельных распродаж, предвкушая выполнение квартального плана по сбыту. В тот или иной момент жизни большинство из нас по утрам становятся на весы в надежде увидеть заветную цифру, означающую, что мы достигли своей цели.

Роль дозорного вы играете почти постоянно. На работе вы следите за электронной почтой, напоминаниями в календаре и за твитами, которыми вас бомбардируют все кому не лень. Дома пытаетесь определить, кто или что больше всего требует вашего внимания: члены семьи, налоги, стирка, вечная куча бумаг на столе, заседание приходского комитета по обсуждению кандидатуры нового пастора, больная собака. Вы ищете способ выкроить время, чтобы сходить в спортзал или сделать ответный звонок матери.

В промежутках между всем этим вы следите за событиями в мире. Вас интересуют ситуация на рынке и глобальная финансовая стабильность, мелкие национальные государства, создающие ядерное оружие, землетрясения, общественные беспорядки. Вы обращаете внимание на результаты выборов, уровни безработицы, новые препараты от депрессии и достижения в области эффективного использования топлива. Вы не пропускаете сообщения об открытой учеными новой планете и о том, как проходит Уимблдон. Если вы похожи на меня, то пытаетесь следить за освещением в новостях важнейших событий – от изменений в глобальном балансе сил до последних прибавлений в семье Брэда и Анджелины.

При таком количестве поступающей со всех сторон информации выбор того, куда смотреть и что искать, может стать довольно сложным делом.

Роль вашего Дозорного

Как вы знаете из опыта собственной повседневной жизни, внимание является одним из наших самых дефицитных ресурсов. Самое интересное в том, что почти все мы направляем меньше всего внимания туда, где оно способно помочь нам больше всего: внутрь самих себя.

Как раз этим и занимается ваш Дозорный.

Роль Дозорного заключается в том, чтобы замечать, что происходит внутри вас, и привлекать ваше внимание, посылая «срочные сообщения».

Дозорные следят за двумя основными моментами:

1. Что происходит с вашей Большой четверкой?

2. Поддерживаете ли вы связь со своим центром благополучия?

В зависимости от того, какими окажутся ответы на эти вопросы, они решат, какое срочное послание отправить. Если вы прислушаетесь, то сможете услышать голос своего Дозорного раньше, чем упустите что-нибудь замечательное. Даже когда вы уже оказались в трудной ситуации, Дозорный может послать вам сообщение о том, что возможность исправить положение все еще существует.

Представьте, что какой-то болван на сверкающем красном «Ferrari» подрезает вас и заставляет ударить по тормозам. Вам очень хочется прибавить газу и въехать в зад его роскошного авто, чтобы преподать ему урок. Но, прежде чем вы нажимаете педаль газа, Дозорный чувствует приток адреналина и замечает ваше желание отомстить. Получив это мгновенное сообщение, вы сразу представляете, сколько мороки доставит объяснение причин подобного «ДТП» полицейскому. И тогда вы говорите себе: «Я не хочу тратить свое время на этого придурка». В итоге вы просто едете дальше, а обе машины остаются неповрежденными.

В данном случае Дозорный замечает, что происходит, и посылает вам срочное сообщение раньше, чем вы производите контрпродуктивное действие. Иногда такого срочного сообщения оказывается достаточно, чтобы вы увидели прямо перед собой проблему исполнения и успели ее избежать, не подвергая себя риску.

В других ситуациях Дозорный посылает вам срочное сообщение, но вы его не слушаете. Когда смотрите по телевизору спортивную передачу или душещипательную мелодраму, Дозорный видит, что вы, сами того не замечая, постоянно жуете. Как будто ваша рука двигается сама по себе, снова и снова протягиваясь за чипсами. Только когда пальцы начинают скользить по дну пустой миски, вы садитесь на диван и удивленно спрашиваете: «Эй, куда подевалась эта целая гора?!» Дозорный пытался вас предупредить. Но съесть полную миску чипсов было намного приятнее.

В некоторых случаях Дозорный замечает, что вы упускаете какую-то великолепную возможность. Предположим, вы с нетерпением дожидаетесь шанса поработать вместе с деканом факультета в колледже, где только что начали преподавать. На заседании Ученого совета факультета она спрашивает, кто желает поддержать совместную инициативу деканата и академических кафедр. Вы не реагируете. Другие новые преподаватели выражают заинтересованность, а вы сидите, словно вас это не касается.

Ваш Дозорный замечает, что творится внутри вас: неприятное ощущение в желудке, страх, что вас не выберут, сомнение в том, что заслуженные профессора серьезно отнесутся к вам с вашим ничтожным списком публикаций, боязнь того, захочет ли декан вообще с вами работать. При таком раскладе вы можете забыть о приглашении в группу, хотя оно могло бы стать для вас желанным первым шагом в научной карьере.

Ваш Дозорный не сможет поднять руку за вас. Но он обязательно поставит перед вами зеркало, чтобы вы смогли увидеть, что происходит. У вашего Мечтателя есть видение того, как вы создадите себе репутацию, стараясь проявить себя и заслужить одобрение декана факультета. Ваш Любовник нервничает, робеет, боится попробовать и потерпеть неудачу. В данный момент парадом командует Любовник, поэтому вы сидите без движения. Получив срочное сообщение от Дозорного, вы поймете, что творится внутри вас. Тогда вы сможете принять решение выйти из этого состояния или позволите своему Мечтателю провести переговоры с Любовником по поводу вашего участия в проекте. В этом случае Мечтатель и Любовник, скорее всего, сумеют найти консенсус. Но если вы не прислушаетесь к посланию, то вам останется лишь последовать указаниям своего Любовника, столкнуться с типичной проблемой исполнения и наблюдать за тем, как другие преподаватели зарабатывают очки у вашего декана.

Дозорный помогает отстраниться от Большой четверки

Так же как другие Преобразователи, Дозорный держится в стороне от вашей Большой четверки и наблюдает за тем, как они работают. В то время как каждый из членов Большой четверки пытается перетянуть вас на свою сторону и заставить полностью отождествить себя с ним, Дозорный знает, что для вас существуют более важные вещи, чем их соперничающие голоса, мнения и взгляды на мир.

Преобразовательный потенциал Дозорного основан на его способности отгораживать вас от голосов внутренних переговорщиков – чрезмерно эмоционального Любовника, занятого оценкой вариантов Мыслителя и так далее. Дозорный напоминает вам, что эти чувства, мысли, фантазии или импульсивные позывы к действию – всего лишь части вас. Но ваша сущность ими не ограничивается. Изучать Преобразователей мы начали с Дозорного, потому что он помогает вам сделать первый шаг к выходу из-под влияния Большой четверки. Кроме того, Дозорный помогает вам замечать, когда кто-то из внутренних переговорщиков пытается встать у руля или отходит на второй план.

Помните Софию, работающую мать из Бразилии? Ее Дозорный заметил, что когда она пыталась принять решение относительно поездки на конференцию, то прислушивалась лишь к двоим членам своей Большой четверки – Мечтателю и Любовнику. Дозорный сообщил об этом ее Капитану, который вызвал двух остальных – Мыслителя и Воина. Работа команды в полном составе привела к новому результату.

Каждый участник Большой четверки считает себя способным легко справиться с любыми задачами. Ваши Преобразователи смотрят на вещи шире. Дозорный обеспечивает необходимую дистанцию между вами и голосами внутренних переговорщиков в повседневной жизни, на работе или дома.

Итак, Дозорный следит за Большой четверкой и замечает ваши типичные реакции. Как это помогает справиться с проблемой исполнения? Когда Дозорный начинает осматриваться внутри вас, вы приступаете к использованию совершенно новой способности – наблюдать за реакциями Большой четверки, не испытывая необходимости действовать в соответствии с ними. Как мы увидим в следующей главе, это позволяет внутреннему Капитану удерживать ваш корабль на правильном курсе независимо от того, какие шторма бушуют внутри Большой четверки.

Наблюдайте за своими реакциями, вместо того чтобы действовать в соответствии с ними

Когда Дозорный станет своевременно замечать, что происходит с внутренними переговорщиками – и вы приучите себя обращать внимание на его срочные сообщения – у вас появится возможность добиваться значительных успехов.

Что изменится?

Вы сможете видеть свои реакции, не испытывая необходимости действовать в соответствии с ними.

Другими словами, когда жизнь поставит вас в конкретную ситуацию, Дозорный увидит, куда вы направляетесь. Прежде чем вы что-нибудь сделаете или скажете, он даст вам понять, что происходит. Получив эту информацию, вы сможете принять или не принять решение изменить курс. Если вы его измените, то получите не такой результат, какой получали раньше. Со временем развитие навыков вашего Дозорного приведет к достижению желательных устойчивых изменений в вашей лидерской деятельности и жизни.

Участник семинара, которого я буду называть Гийомом, попросил меня объяснить динамику этого явления. Он считал, что временного промежутка между появлением чувства ярости и повышением голоса в разговоре с клиентом не существует. Так же как в случае, когда вы получаете удар по голове и ощущаете боль, все происходит практически одновременно.

Я предложила ему пояснить это на примере.

Гийом был главным менеджером проектов в международном финансовом учреждении. Он страстно поддерживал идею оказания финансовой помощи странам с развивающейся экономикой и стремился привлекать внимание глобальных инвестиционных фондов к проектам, которые строго соответствовали всем правилам и нормам и в то же время могли принести значительную пользу на местах. Учитывая хитросплетения политических стратегий, процедур и многонациональных систем, это было нелегким делом. Но Гийом любил свою работу и имел прекрасный послужной список.

Гийом сказал, что давление на фонды было довольно сильным. Займы и другие финансовые инструменты требовали тщательного структурирования и контроля рисков. Тем не менее партнеры его фирмы поддерживали цели развития и знали, что рентабельность инвестиций была жизненно важна для долгосрочной экономической устойчивости.

На завершающей стадии долгого бюрократического процесса Гийом часто натыкался на препятствия со стороны клиентов, будущих получателей финансирования.

«Я приезжаю на встречу с ними, чтобы получить нужную нам документацию, а они просят меня подождать еще несколько недель, – рассказывал Гийом. – Бывает, что я приезжаю за документами в третий, а то и в четвертый раз, а они постоянно говорят мне одно и то же: “Еще несколько недель”».

По словам Гийома, именно это приводило его в ярость.

«Когда они мне это говорят, я начинаю на них орать: “Да что с вами такое? Неужели вы не видите, что я пытаюсь вам помочь?! Вы же знаете, к какому сроку нужно было подготовить бумаги! Если вам не нужен этот заем, не тратьте попусту мое время!”»

Грубость Гийома шокировала клиентов.

«Нет, правда, что еще они хотят от меня услышать?» – спросил он меня.

К жалобам от возмущенных клиентов добавились нагоняи, которые Гийом получал от своего директора. Его манера поведения вряд ли способствовала успешному взаимодействию с клиентурой фирмы. Несмотря на успехи в плане количества подписанных договоров о финансировании, у Гийома возникли серьезные проблемы на работе. Его предупредили о необходимости исправить недостатки, но он понятия не имел, как ему нужно измениться.

Дорога, которая привела Гийома к проблеме исполнения, была прямой, как на рисунке 9.1. Он злился, что его клиенты тянули время, и начинал повышать на них голос. Вот что происходит, когда вы не получаете сообщения от своего Дозорного.

Рисунок 9.1

Если мы изобразим ситуацию, когда Гийом кричит на клиента, в формате таблицы из двух колонок, это будет выглядеть примерно так.

Гийом не видит другого пути. Но он существует.

Если вы введете в действие своего Дозорного, то сможете прервать прямую линию от провокации к вспышке гнева.

После семинара Гийом сумел изменить свое поведение на встречах с нерадивыми клиентами. За последующие 9 месяцев он добился существенного улучшения оценки своей работы. Как?

Он научился слышать своего внутреннего Дозорного. Это означало, что он стал замечать свои собственные реакции раньше, чем начинал действовать в соответствии с ними. Его стратегия поведения стала выглядеть примерно так (рисунок 9.2).

Рисунок 9.2

У кого есть время на все это?

Но как насчет времени? Все это происходит слишком быстро. На то, чтобы пообщаться с Дозорным, прежде чем пускать в ход кулаки, просто нет времени.

И да, и нет.

С одной стороны, да, вы правы. Когда учишься делать что-то новое, нужно время, чтобы привыкнуть к этим действиям. Освоение любого навыка требует практики. После многократного повторения процесс пойдет намного быстрее.

Вспомните время, когда вы учились водить машину. Вы усаживались за руль, подгоняли сиденье, поправляли зеркала, проверяли показатели приборов на щитке управления – могло пройти 10 минут, прежде чем вы вставляли ключ в замок зажигания. Сегодня вы справляетесь со всем этим за 10 секунд, умудряясь попутно доедать завтрак и разговаривать по телефону в режиме конференц-связи.

С другой стороны, эта история была рассказана в замедленном темпе, чтобы вы смогли уследить, как она разворачивается шаг за шагом. В реальной жизни на то, чтобы заметить, что вы хотите сказать, и затем сказать что-то другое, у вас уходит меньше секунды.

Позвольте провести демонстрацию работы Дозорного в упрощенной и ускоренной форме.

Когда я была моложе и занималась адвокатской практикой, мне приходилось допоздна засиживаться в офисе. Я составляла иски и ходатайства, едва справляясь с невероятной нагрузкой, и чувствовала себя совершенно измотанной. Каждый вечер, ближе к полуночи, у меня происходил почти один и тот же разговор с моим тогдашним бойфрендом, которого звали Ноа. Если бы мы знали, как заставить себя услышать своих Дозорных, то могли бы изменить этот напряженный, повторяющийся сценарий.

НОА: Почему ты не едешь домой, если так устала?

ЭРИКА: Не могу. Я должна передать это ходатайство партнеру в семь утра, а у меня еще ничего не готово. Я зашиваюсь. Это выше моих сил.

НОА: Выпей чашку кофе.

ЭРИКА: Не могу. Сегодня я уже три раза пила кофе и постоянно пью содовую. Еще одна доза кофеина – и мне будет дурно. Просто я очень устала и нервничаю, потому что мне нужно закончить это ходатайство к утру, а я даже не уверена, что делаю все правильно.

НОА: Сполосни лицо холодной водой.

ЭРИКА: Я тут совсем одна. Не хочу бродить по коридорам пустого здания в полночь. Я в полном отчаянии. Мне нужно так много сделать, я вымоталась и даже не уверена, что занимаюсь тем, о чем просил меня партнер.

На основании полученных вами знаний о Большой четверке вам несложно определить, что в этом разговоре позицию Ноа определяют его Мыслитель и Воин, а позицию Эрики – ее Любовник. Проблема в том, что тогда мы этого не понимали или не могли выразить это словами.

Мы с Ноа оба действовали из лучших побуждений. Несмотря на то что подобными разговорами мы доводили друг друга до белого каления, нам обоим искренне хотелось найти общий язык. В данной ситуации ничью позицию нельзя назвать правильной или неправильной. В ней участвовали Мыслитель с Воином и Любовник, которым не хватало друг друга отчасти потому, что никто из нас не слышал своего Дозорного. Как мог Дозорный преобразовать этот разговор – и сделать это быстро?

Поговорив с каждым из нас.

Дозорный Ноа мог прошептать ему в ухо: «Твой Мыслитель предлагает варианты, а Воин хочет исправить положение дел. Твоя подруга расстроена. Но я вижу, что Любовник молчит». Услышав это предупреждение, он смог бы изменить стратегию поведения и сказать что-нибудь вроде: «Я чувствую, ты очень расстроена. Чем я могу тебе помочь?» И тогда я смогла бы сказать ему, что он действительно может для меня сделать, вместо того чтобы предлагать попить кофе или сполоснуть лицо водой.

В свою очередь, мой Дозорный мог прислать мне срочное сообщение примерно такого содержания: «В тебе говорит лишь Любовник. Разве так лучше всего общаться с Ноа?» Такая оценка ситуации помогла бы мне изменить подход к ней.

Возможно, я не стала бы затыкать Любовнику рот, а просто переключила бы внимание с моих собственных потребностей на эмоциональные потребности Ноа. Я могла бы сказать: «Тебе, наверное, трудно слушать, как я постоянно жалуюсь на усталость и стресс, и не знать, чем ты можешь мне помочь». Или я могла бы ввести в действие другого переговорщика и сказать что-нибудь совершенно иное. В любом случае Дозорному хватило бы одного мгновения, чтобы привлечь мое внимание.

Собственно говоря, мгновенное вмешательство Дозорного потенциально способно преобразовать не только этот разговор, но и сам характер взаимоотношений. Наша проблема была в том, что мы так и не смогли отстраниться от противостояния между его Мыслителем и Воином и моим Любовником. Когда Дозорный помогает вам увидеть происходящее со стороны, у вас появляется возможность действовать иначе – и изменить результаты, которые вы создаете.

Есть еще одно основание не беспокоиться по поводу нехватки времени. Когда вы станете регулярно прислушиваться к своему Дозорному, то обнаружите, что общение с ним может происходить даже без слов. Дозорный может посылать сигналы в форме неприятного ощущения в животе или мгновенного осознания, что все идет не так, как следует. Этого вам вполне хватит, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о своем следующем шаге, вместо того чтобы двигаться дальше как обычно, на автопилоте.

Дозорные помогают использовать возможности

Дозорные не только ограждают от неприятностей, но подают сигналы «на старт», чтобы вы смогли воспользоваться отличными возможностями.

У одного из участников моего семинара есть сын Дэнни, подросток. Он пришел в наш конференц-центр с отцом в надежде хорошо проводить с ним время по вечерам. Поскольку Дэнни каждый день питался вместе с группой, он слышал все разговоры, дискуссии и обсуждения, которые люди вели за обедом и ужином, а мы, в свою очередь, ближе познакомились с ним.

Я узнала, что Дэнни страстно увлекался фотографией и мечтал стать прославленным фотопортретистом. Кроме того, я выяснила, что родители одобряли увлечение мальчика в принципе, однако боялись, что он начнет выпрашивать у них деньги на хорошую аппаратуру, но со временем потеряет интерес к этому дорогостоящему хобби. Когда на рынке появилась новая камера, которая идеально подходила для портретной фотографии, Дэнни принялся умолять родителей ее купить. Но камера была не из дешевых, и они сказали «нет».

Когда Дэнни появился в нашем центре, он уже почти поставил крест на своей мечте и дулся на родителей, чувствуя себя обездоленным и нелюбимым. Однако наши разговоры о Большой четверке помогли ему проанализировать поведение своего внутреннего Мечтателя и понять, что он поторопился, позволив первой же неудаче отбить у него стремление заниматься любимым делом. Его Мечтатель воспрял духом.

Дэнни вспомнил, что его двоюродная сестра Жасмин собиралась весной выйти замуж. Он послал ей текстовое сообщение с предложением сфотографировать свадьбу в обмен на камеру. Это было хорошим началом, но он все еще находился лишь на полпути к цели. Жасмин прислала ему ответ.

ЖАСМИН: Это очень мило с твоей стороны, Дэнни, но мы уже договорились с профессиональным фотографом. Ты ведь понимаешь, что свадьба – это очень важное событие, поэтому нам нужен «настоящий» фотограф.

ДЭННИ: Конечно, понимаю.

Дэнни глубоко задумался. Еще один облом.

Он рассказал мне, что в тот момент чуть не махнул рукой и не отказался от этой затеи. Но затем вспомнил наши разговоры о Дозорном. Его Дозорный увидел, что после одной неудачной попытки его Мечтатель был готов сдаться. Но через мгновение он увидел, что еще не все потеряно. Ему нужно стоять на своем и не сводить глаз с приза.

Он послал сестре еще одно сообщение.

ДЭННИ: Знаешь, Жасмин, сейчас многие новобрачные создают свадебные веб-сайты. Они выкладывают на них снимки вместе с информацией о гостях. Я могу сделать для тебя с женихом снимки, которые можно будет разместить на вашем сайте, а вы мне за это купите камеру.

ЖАСМИН: Вообще-то, это отличная идея. Мы даже не подумали о фотографиях для веб-сайта. На мой взгляд, это будет замечательно.

Невзирая на первый отказ, Дэнни не опустил руки. Он преодолел соблазн выбрать любимую стратегию поведения своего Мечтателя, потому что прислушался к своему Дозорному. Он получил камеру. И справился со своей проблемой исполнения.

Найдите свой центр благополучия

Я уже говорила, что у Дозорного есть две основные сферы интересов: Большая четверка и ваша связь со своим центром. Сейчас вы уже знаете, как Дозорный работает с Большой четверкой, и мы можем вернуться к вашему центру благополучия.

Ваши способности желать, мыслить, чувствовать и действовать формируются в том месте, где располагается ядро того, кем вы являетесь. Мы можем называть это ядром, вашей сущностью или центром благополучия. Эти названия указывают на одно – на нечто истинное, что находится глубже, чем ваши мысли, эмоции, желания или импульсивные позывы к действиям.

Все Преобразователи – Дозорный, Капитан и Путешественник – связаны с центром благополучия. У каждого из них есть свой способ, позволяющий вам связываться со своим ядром, чтобы восстановить центрированность и уверенность в том, что все будет хорошо. Тему центрированности мы будем рассматривать в разных ракурсах в каждой главе третьей части книги. А пока начнем с общей характеристики двух фундаментальных состояний благополучия – центрации и децентрации.

Что такое центрация?

Ваш Дозорный постоянно ведет наблюдение – не только за Большой четверкой, но и за вашим состоянием благополучия. От этих двух факторов зависит ваша способность выбирать варианты с открытыми глазами, что является одной из главных целей использования методики «победы изнутри».

Центрированность – это ощущение того, что вы находитесь в гармонии с собой и окружающим миром. Простоты ради мы будем считать, что состояние благополучия может проявляться в двух формах – центрации и децентрации. В реальности все сложнее. Но для наших целей такой упрощенной схемы вполне достаточно.

Начнем с того, что центрированность отражает то, что происходит в вашем теле. Сравните свое поведение, когда чувствуете себя отдохнувшим и сытым и когда вы не выспались и весь день не ели. В первом случае вам легче быть терпеливым с людьми. Но, когда ваши физические потребности удовлетворяются недостаточно полно, вы, сами того не замечая, часто грубите людям. Или сравните периоды подъемов и спадов физической близости в долгосрочных отношениях. Когда партнеры часто занимаются сексом, они проявляют щедрость, доброту и великодушие. Но если они слишком долго не спят вместе, то могут замкнуться в себе, почувствовать обиду или эмоциональную отдаленность. Это типичные примеры центрации и децентрации.

В отличие от суматохи повседневной жизни, состояние центрации ассоциируется с ощущением спокойствия. Вы можете почувствовать центрацию, когда гуляете в лесу, поете в хоре или сидите у окна и наблюдаете, как в воздухе кружатся первые зимние снежинки. Яркий пример центрации вы видите, когда ваша кошка сидит на подоконнике и нежится в лучах солнца. Если бы она умела говорить, то рассказала бы, что в ее мире все идет как нельзя лучше.

Подумайте о чем-нибудь, что вызывает у вас ощущение благополучия. Для этого вовсе не обязательно неподвижно сидеть на месте. Такое ощущение может появиться, когда вы катаетесь на горных лыжах, играете на фортепиано, готовите праздничный ужин, занимаетесь йогой, ведете урок в школе, делаете записи в дневнике, расслабляетесь с друзьями в шикарном ресторане, просовываете голову в детскую комнату, чтобы проверить, как спит ваш ребенок. Ваш центр – это родной дом вашей сущности, которая живет в состоянии благополучия. Так же как ваша кошка, сидящая на подоконнике, он становится доступным для вас, когда вы к нему подключаетесь.

Чтобы еще больше углубиться в тему, вспомните слова святых и мудрецов, которые считают внутренний центр источником врожденной мудрости. Они говорят, что в состоянии центрации вы можете получить доступ к истинным добродетелям, таким как красота, благоговение, скромность, стойкость и милосердие. В одних культурных и религиозных традициях центр бытия ассоциируется с физическим местом: Олимпом, Римом, Иерусалимом, Меккой. В других считается, что когда вы погружаетесь в свой центр, то находите там прямую противоположность физической материи, которую они называют осознаванием.

Философ и психолог Уильям Джемс говорил о возможности развития расширенного сознания. Этот термин соответствует моему представлению о центрированности, поскольку он точно описывает, как я себя чувствую, когда поднимаюсь из замкнутого пространства в каюте яхты Бернардуса на открытое пространство на палубе.

В каюте мне некомфортно. Я не могу выпрямиться в полный рост, чтобы одеться, или куда-нибудь пройти, не ударившись головой. Там я не ощущаю счастливой расслабленности, а испытываю состояние, близкое к клаустрофобии. Когда нехватка пространства вызывает у меня нервозность, я вспоминаю разученную в детстве иудейскую молитву о том, чтобы Господь вывел нас на свободу из наших «тесных мест».

В той же молитве мы просим Господа помочь нам перейти из состояния сокращения в состояние расширения. Когда я выхожу на палубу, то в буквальном смысле ощущаю это расширение в центре своей грудной клетки. Со всех сторон простирается море. Сияет солнце. Шалопай стоит за штурвалом, а Бернардус наслаждается чашкой кофе. Жизнь хороша. Я делаю глубокий вдох и возвращаюсь в свое «расширенное сознание». Стремление защищать себя преобразуется в любовь к моей семье и восхищение этим прекрасным днем.

Две формы состояния благополучия – децентрация и центрация.

Что такое децентрация?

Возможно, вам трудно ясно представить состояние центрации, но я готова спорить, что ощущение децентрации знакомо каждому из вас.

Представьте, что ваш день проходит примерно так.

Вы проснулись в прекрасном настроении. Вы поочередно отмечаете галочками выполненные пункты в списке намеченных дел. Все идет гладко. Затем происходит что-то неожиданное. Что-то плохое.

• Коллега критикует вас на глазах у всех.

• Бывшая жена оставляет вам очередное угрожающее послание на голосовой почте.

• Ваша сумма подлежащих выплате налогов почти вдвое превышает ту, на которую вы рассчитывали.

• В 6:30 утра звонит няня и сообщает, что берет выходной сегодня.

• Клиент требует немедленно поговорить с вами – чтобы обсудить «кое-какие нюансы» – невзирая на то, что вы ясно дали ему понять, что в выходные дни вам можно звонить лишь в чрезвычайных обстоятельствах.

• Дочь, вопреки строгому приказу вернуться домой не позже полуночи, заявляется в 2:05 ночи.

• Страховая компания наконец отвечает на ваше требование исправить их ошибку – отвечает отказом.

• Приглашенный на обед лучший друг приходит с опозданием на час и ведет себя так, словно ничего не случилось.

• Принтер, который вы принесли из ремонта две недели назад, отказывается печатать.

То чувство, которое вы испытываете в подобные моменты, является противоположностью ощущения центрации. Лично я в такие моменты ненавижу всех – друга, коллегу, налогового инспектора, страховую компанию и всех, кто был причастен к созданию этого несчастного, неработающего принтера. Именно в такой день меня обязательно угораздит зацепиться за сетевой шнур ноутбука и при падении на пол подвернуть лодыжку. Баюкая больную ногу, я могу попутно съесть целую коробку печенья. Еще чуть-чуть – и я начну ненавидеть саму себя.

Много ли в этом красоты? Благоговения? Милосердия?

Не очень.

В состоянии центрации мы ощущаем под ногами твердую почву. Видим возникающие трудности, но знаем, что у нас хватит ресурсов с ними справиться. Когда центрация нарушается, мы чувствуем себя как герой комикса «Невероятный Халк». Всего минуту назад мы были здравомыслящим, всемирно известным ученым Брюсом Бэннером. Затем что-то вывело нас из равновесия. И не успеваем опомниться, как становимся зеленого цвета, вырастаем до гигантских размеров и превращаемся в монстра Халка, разрушающего все на своем пути.

Выходите за пределы своей животной программы

В какой-то степени мы являемся невольными участниками цепочки деструктивных событий. В подобных ситуациях наши тела реагируют мгновенно, демонстрируя ту или иную форму самозащиты. Стоит нам почувствовать угрозу, как сразу же – бабах! – в действие вступают наши непроизвольные реакции. Сердце начинает выскакивать из груди. В кровь вбрасываются гормоны стресса. Тело приходит в состояние полной боевой готовности. Мы испытываем симптомы внезапного острого стресса – от потения ладоней до сонливости. Какими бы ни были признаки децентрации, они влияют не только на сознание и тело, но и на состояние благополучия в целом.

Дэниел Гоулман, автор классического труда по психологии бизнеса «Эмоциональный интеллект», провел всесторонние исследования мозжечковой миндалины – первобытной части нашего мозга, призванной защищать нас от грозящих опасностей. Он рассказал о том, как она «похищает» нас, когда обстоятельства провоцируют ее активность. В этой менее развитой части мозга, которую называют рептильной, находятся грубые инструменты, запрограммированные на обеспечение нашего выживания. От своих дальних родственников-рептилий мы унаследовали ряд инстинктов. Они заставляют нас отчаянно сражаться, убегать. В число тактических приемов, помогающих выжить в случае нападения, входит даже умение притворяться мертвым.

Появившаяся позже часть мозга, именуемая мозгом млекопитающих, наделила нас другими инстинктами выживания. Когда активируются ее нейроны, мы бросаемся спасать и защищать своего отпрыска и обращаемся к другим людям с предложением организовать совместную оборону. Мы инстинктивно понимаем принцип «чем нас больше, тем безопаснее». Механизмы всех этих рефлексов запускаются нервными импульсами.

В этих биологических, защитных реакциях, по сути, нет ничего неправильного. Наоборот, во многих случаях они служат нам очень хорошо. Если к оказавшемуся на дороге ребенку приближается машина, то импульс, порожденный реакцией страха, заставляет нас кричать, бросаться на помощь и делать все необходимое, чтобы уберечь малыша от беды. Проблема в том, что наша нервная система не всегда может увидеть разницу между мчащимся на нас автомобилем и личным оскорблением со стороны коллеги по работе. И тот и другой могут запустить в нашем теле механизмы реакций выживания.

Во многих повседневных стрессовых ситуациях мы являемся не единственной защищающейся стороной. Мы ругаемся с теми, кого любим, или ведем ожесточенные споры с людьми, чье мнение противоречит нашему. Мы приносим плохие новости, даем жестокие ответы или пытаемся одержать верх в эмоциональных конфликтах. В современном мире нас «похищает» не только наша мозжечковая миндалина. Мы имеем дело как минимум с двумя напуганными животными, которые не осознают, что они вышли из джунглей и находятся в конференц-зале. Эта цифра увеличивается в разы, если вы входите в состав команды или комитета, являетесь членом семьи или участником общего собрания жилищного товарищества. Когда звонит набатный колокол, принцип «чем нас больше, тем веселее» не действует.

Если мы, пытаясь защитить себя, начинаем отстреливаться или прячемся в бункере, представители другой стороны реагируют аналогичным образом. Копируя наше поведение, они, как правило, еще сильнее разжигают наши страхи. И тогда мы предпринимаем еще более провокационные защитные действия против них. То же самое делают они. Напряжение нарастает. Способность разумно оценивать варианты пропадает. Реакция каждого человека вызывает встречную реакцию, и возникает порочный круг, который мы не в состоянии разорвать.

Помочь нам в этом может все тот же Дозорный.

Научитесь замечать свое состояние децентрации

Так же как Гийому, многим из нас кажется, что реакция страха запускает механизм нашего оборонительного поведения настолько быстро, что мы даже не представляем, как их можно разделить. Инстинкты страха и выживания характеризуются не только внезапностью проявления, но и необычайной мощью. Они вызывают чрезвычайно сильные реакции. Последствия этого я наблюдала своими глазами после 11 сентября 2001 года, когда консультировала одну перестраховочную компанию.

Перестраховщики – это люди, которые страхуют других страховщиков. В то время они составляли множество полисов для крупных офисных зданий на случай теракта. С точки зрения статистики вероятность еще одного нападения террористов на офисное здание в Соединенных Штатах была бесконечно мала. Тем не менее после событий 11 сентября всем вдруг потребовались полисы, защищающие их от потенциальной катастрофы. Но в отличие от полисов, приобретаемых людьми, которые боятся, что могут оставить дома включенную духовку, на этот раз панический страх охватил многомиллионную индустрию.

Я рассказываю эту историю, чтобы показать, что не склонна недооценивать силу того, что мы чувствуем, когда находимся в состоянии децентрации. Кроме того, я не сомневаюсь в силе, которая побуждает нас к действиям – даже к самым радикальным, когда мы чувствуем угрозу своей безопасности, благополучию или любви. Я не сомневаюсь, что даже во время обычного спора дома или на работе какая-то часть нашего мозга воспринимает ситуацию как реальную угрозу жизни.

Тут я позволю себе отойти от общепринятого подхода к данной теме. Да, в этот момент нам трудно обуздать физиологическую реакцию на замеченную угрозу и, да, мы испытываем побуждение к действиям, призванным нас защитить. Но в то же время у нас есть возможность выбрать, как мы будем реагировать. Мы прошли по пути эволюции дальше наших друзей-млекопитающих и можем разорвать порочный круг страха и реакции на него. Мы способны найти путь назад, к центру, к ощущению благополучия.

Умение центрироваться – это один из основных навыков, необходимых нам в жизни и лидерстве. В следующей главе мы увидим, как можно развить его на практике. А пока прошу вас запомнить, что когда ваш Дозорный станет быстро замечать, что вы потеряли центрацию, и посылать вам срочное сообщение об этом, тогда у вас появится возможность видеть, что побуждает вас реагировать, но не предпринимать никаких действий.

Это ключевой этап процесса «победы изнутри», потому что он позволяет делать собственный выбор, вместо того чтобы жить, повинуясь шаблонным схемам нервных импульсов. Вы сможете твердо стоять на своем как хорошо центрированный человек, личность и лидер. Это даст вам свободу и способность брать на себя ответственность за мир, который вы создаете.

Можно ли все время сохранять центрацию?

Если вы не принадлежите к категории просветленных существ – а я полагаю, что такие могут существовать, хотя лично ни с одним из них не знакома, – тогда вы не сможете все время находиться в состоянии центрации. Подобно большинству из нас, вы будете испытывать раздражение и страхи, поддаваться на провокации и становиться жертвами «похищения». Лично я к этому даже не стремлюсь. На мой взгляд, прожить как можно больше в состоянии центрации – это хорошая цель, но не менее важно стараться замечать, когда вы находитесь в состоянии децентрации. Это ключ к восстановлению способности выбирать.

Когда вы знаете, что равновесие нарушено – в тот момент, когда ощущаете децентрацию, то готовы к любой неожиданности. Вы можете тщательно обдумывать следующие шаги, потому что осознаете свое внутреннее состояние. Поскольку большинству из нас редко удается сразу заметить, что мы сбились с правильного пути, такое поведение открывает нам совершенно новый путь в лидерстве и жизни.

Я научилась намного быстрее замечать, когда превращаюсь в того зеленого супергероя из сказочной четверки. До прошлого года я не была так хорошо знакома со своим внутренним Халком. Как выяснилось, все это время мой Халк жил в Нидерландах. Вот почему я хорошо узнала его лишь после того, как туда переехала.

Как-то раз после поездки с моим децентрированным внутренним Халком я вернулась домой, чтобы сообщить Бернардусу, что чуть не разбила машину.

– Как ты умудрилась??? – поинтересовался он.

– Я свернула на ужасную дорогу с громадными ямами посредине, объехать которые не было никакой возможности, и поэтому мне пришлось ехать прямо по ним. Это было реально страшно, – призналась я.

– Да знаешь ли ты, что ты сделала? – продолжил он, чуть не срываясь на крик. – Ты проехала по дороге, предназначенной только для автобусов. Она специально вымощена таким образом, чтобы легковые машины не могли по ней проехать. Разве ты не видела знак? Там есть знак, который ясно говорит «Только для автобусов».

А затем, чтобы усугубить мое и без того незавидное положение, последовал грозный риторический вопрос:

– Ты же понимаешь, что могла угробить машину?

Я не только не встретила сочувствия, но, что еще хуже, меня фактически обвинили в идиотизме.

– Не было там никакого знака, – упиралась я. – Само собой, что я особенно тщательно слежу за знаками, когда езжу по вашим дорогам. На той дороге не было знака «Только для автобусов».

Бернардус продолжал настаивать, что знак был, что он совершенно ясно означал «Только для автобусов». Я тоже не сдавалась. Поэтому у нас не осталось выбора. Поздним вечером, уставшие и обозленные друг на друга, мы были вынуждены отправиться к месту происшествия, чтобы посмотреть, кто прав.

Вот какой знак находился в начале дороги, о которой шла речь (рисунок 9.3).

Рисунок 9.3

Неужели этот сигнал ясно сообщает, что легковым машинам запрещено ехать по этой полосе?

Я вас умоляю.

Это не картинка перечеркнутого легкового автомобиля. Знак не похож на сигнал остановки. Нет, это просто пустой круг. Увидев этот знак, я должна была понять, что не смогу там проехать, не угробив машину.

В самом деле?

Я бы не сказала, что в оставшуюся часть вечера кто-то из нас сохранял центрацию. Вот почему я советую не тратить силы на попытки все время находиться в состоянии центрации. Кому это по силам? Мы люди – цепляемся за провода на полу, расстраиваемся, когда подгорает ужин, едем не по той полосе. Это нормально.

Сила Дозорного предназначена не для того, чтобы наделять нас сверхчеловеческой способностью справляться с любыми трудностями, возникающими в повседневной жизни. Если вы хотя бы научитесь понимать сообщения Дозорного о том, находитесь вы в состоянии центрации или нет, это станет для вас гигантским шагом вперед.

В тот вечер, когда произошел инцидент с «дорогой для автобусов», наша центрация была недостаточной для того, чтобы его обсуждать. Но от наших Дозорных мы узнали, что были слишком расстроены для спокойного разговора. Это осознание позволило нам отложить разбор полетов до утра, чтобы провести его с надлежащей эффективностью и заодно составить для меня план изучения голландских дорожных знаков. Накануне вечером нам было не смешно. Но наутро воспоминания о вчерашнем событии заставляли нас покатываться со смеху.

Глава 10

Присутствие. Позвольте своему капитану управлять кораблем

Не нужно спешить. Не нужно блистать.

Не нужно быть никем, только самим собой.

Вирджиния Вулф

15 января 2009 года командир экипажа аэробуса A320 Чесли Бернетт Салленбергер III, которого друзья и коллеги для удобства называют Салли, выполнял рейс из Нью-Йорка в Северную Каролину. Меньше чем через минуту после взлета самолет столкнулся с большой стаей птиц, и у него отказали оба двигателя. Спустя менее 5 минут после отрыва от земли капитан Салли благополучно произвел посадку на ледяную воду реки Гудзон. Он спас жизнь всех находившихся на борту людей.

За имевшиеся в его распоряжении несколько минут Салли должен был принять решение, как поступить в этой чрезвычайной ситуации. Вернуться в аэропорт Ла Гуардиа или попробовать посадить самолет в аэропорту Тетерборо в Нью-Джерси? Не теряя драгоценного времени, капитан обсудил с авиадиспетчерами оба варианта.

Ни один из них не годился.

Оба аэропорта расположены в густонаселенных районах. Капитан понимал, что не может исключить риск катастрофы. Если он промахнется мимо посадочной полосы, то погибнут не только находившиеся на борту пассажиры. Салли не был уверен даже в том, что сумеет благополучно посадить машину на мост Джорджа Вашингтона. Поэтому он мгновенно принял решение использовать в качестве полосы поверхность реки Гудзон. Посадка на воду прошла успешно.

Салленбергер являет собой пример идеального капитана. Он использует 3 мощных инструмента – навыки, присутствие и центрированность.

Во-первых, за годы работы он отшлифовал технические навыки выполнения вынужденной посадки. Уровень мастерства Салленбергера позволил ему не просто посадить самолет на воду, а совершить это на участке реки с оживленным движением, где находилось большинство спасательных судов. Приводнение в другом месте могло заставить спасателей потерять драгоценное время и тем самым увеличить количество человеческих жертв. Впоследствии Салли сообщил проводившим расследование экспертам, что, выбрав это место, он надеялся «повысить шансы людей на спасение».

Во-вторых, Салли продемонстрировал качество, которое обозначается специфическим термином «ситуационная осведомленность» и соответствует понятию присутствия как инструмента, помогающего достигать желаемого результата. Мы вернемся к этой теме немного позже.

В-третьих, в течение всего этого сурового испытания капитан сохранял центрацию и уравновешенность. Мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг, восхищенный его самообладанием и спокойствием в критических обстоятельствах, назвал Салли «Капитаном Хладнокровие».

Одновременное использование этих трех инструментов – навыков, присутствия и центрированности – позволило совершить «чудо на Гудзоне».

Давайте рассмотрим каждый из них.

Что представляет собой Капитан?

В то время как Дозорный следит за тем, как обстоят дела внутри вас, Капитан наблюдает за тем, что происходит повсюду вокруг вас. Сопоставляя эту информацию с новостями, поступающими от Дозорного, Капитан решает, что делать.

Дозорный – ключевой член внутренней команды, который наблюдает за вашими внутренними процессами и передает информацию Капитану. Затем Капитан берет командование на себя. Он оценивает ситуацию, принимает во внимание ваши ценности и выбирает оптимальный курс. Перефразируя афоризм заядлого игрока в покер Гарри Трумэна, фишка не идет дальше него.

Кстати, когда вы научитесь замечать, что происходит внутри вас, в тот самый момент, когда это происходит, вы сделаете большой шаг вперед. Гигантский шаг.

Однако одних лишь долгосрочных изменений в любимых стратегиях, которые вы использовали и оттачивали десятки лет, недостаточно. Это первый шаг. Но не последний.

Почему?

Потому что умение распознавать перед собой зыбкую почву полезно, но оно не поможет вам определить, в какую сторону лучше всего повернуть.

Хорошей иллюстрацией этой стадии процесса обучения может послужить имейл от одного из моих клиентов. Он завершил 1-ю неделю 2-недельной программы подготовки лидеров, и теперь у него был месячный перерыв между сессиями. Он прислал этот имейл членам группы.

«Знаете, что самое досадное? Когда ты понимаешь, что тебя “похищает” мозжечковая миндалина, но не можешь ее остановить. Ты пытаешься не скандалить с женой, сознавая, что к этому тебя побуждает не твоя истинная сущность, но просто ничего не можешь с этим поделать. Я себя ПРЕЗИРАЮ! Сегодня мне придется спать на диване, хотя я прекрасно знал, что нельзя было до этого доводить!»

Положительный момент в том, что человек воспользовался инструментами своего Дозорного. В момент своего похищения он видел, что оно происходит. Но, как показывает его отчаяние, одной лишь способности видеть, что происходит, недостаточно, чтобы изменить поведение. Вот для чего нужен Капитан. Он получает информацию о ситуации от Дозорного, а затем использует свои ресурсы и навыки, чтобы с ней справиться.

Капитан управляет с помощью внутреннего руля

Есть еще одна причина, которая вызывает у вас потребность в Капитане.

Ценности.

Дозорный равнодушен к ценностям. Он посылает вам сообщение о том, что происходит. И все. Он наблюдает, но не делает выводов. Он предоставляет это право другим.

В отличие от него, Капитан ориентирован на ценности. У Капитана есть моральный компас. Он хочет, чтобы слова не расходились с делом. Он побуждает вас демонстрировать то, что Авраам Линкольн называл лучшими ангелами нашего естества. Когда речь идет о мудром лидерстве и добродетельной жизни, этот аспект имеет решающее значение для вашей внутренней команды.

Действуя в интересах вашего центра благополучия, Капитан приучает вас смотреть на жизнь так, чтобы вы могли видеть всю большую картину. Именно Капитан шепчет вам на ухо: «Погоди минутку, приятель. Что ты собираешься сделать?», прежде чем вы решаете выбрать удобный, но сомнительный обходной путь.

Время от времени в культуру внедряется что-нибудь, напоминающее о глубинной мудрости, дарованной нам изначально. В какой-то период времени это была «Последняя лекция», прочитанная Рэнди Паушем, преподавателем университета Карнеги-Меллона, когда его рак перешел в конечную стадию. Еще раньше это были трогательные беседы между газетным обозревателем Митчем Элбомом и его бывшим преподавателем профессором Морри Шварцем. В свою книгу «Вторники с Морри» Элбом включил разговоры о любви и жизни, которые они вели с профессором, когда тот умирал в больнице. В обоих случаях читатели понимают, что перед уходом в мир иной умы этих мужчин занимали простые, но фундаментальные истины.

Иногда я спрашиваю себя, почему лишь на смертном одре мы понимаем, что для нас действительно важно? Нельзя ли прямо сейчас, независимо от состояния нашего здоровья, начать любить, жить и вести за собой людей, руководствуясь глубокими знаниями о человеческой природе, которые у нас уже есть? Неужели только смертельный диагноз способен заставить нас понять, что в жизни следует руководствоваться элементарным здравым смыслом и простыми истинами?

Все мы время от времени теряем связь со своими ценностями, не достигаем цели, терпим неудачи. Это нормально. Главное в том, ищем ли мы ответы на данные вопросы или слишком заняты исследованием таких «важных тем», как наш характер и моральные принципы. Решить эту проблему помогает общение с Капитаном.

Традиции иудейской культуры, в которых я воспитывалась, предписывают членам общин по всему миру каждый год в один и тот же день собираться вместе на 24 часа, чтобы признать все случаи, когда в прошедшем году мы не соответствовали нашим собственным стандартам. В этот день мы вместе постимся и вместе обещаем в следующем году вести себя лучше. Ежегодное проведение такого традиционного мероприятия означает, что наши предки понимали, что все мы пытаемся достичь успеха, но нам не всегда это удается. Капитан – это часть нас, пытающаяся привести наш образ жизни в соответствие с идеалом, которого мы надеемся достичь к тому времени, когда в следующем году будем стоять здесь же и оценивать свое поведение.

Потеря контакта с Капитаном неизбежно вызывает проблемы в личной жизни. Ситуация усугубляется, если мы лидеры и ведем за собой других людей. Об этом всемирно известный эксперт в области бизнес-стратегий Гэри Хэмел говорит в своей книге «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня»:

«Если вы лидер в любой организации, значит, играете роль управляющего – карьерами, возможностями, ресурсами, обстоятельствами и ценностями организации… Если вы менеджер или руководитель высшего звена, тогда ваши обязанности управляющего выходят далеко за пределы вас самих и вашей семьи. Однако в последние годы бизнес-лидеры всячески уклоняются от этих обязанностей.… Поэтому спросите себя… хороший ли я управляющий?»

В контексте «победы изнутри» вы можете спросить: «Кто управляет моим кораблем?»

Или спросите просто: «Кто определяет курс моей жизни?»

Это мой Мыслитель? Воин? Любовник? Мечтатель? Кто-то из них вдвоем? Или кораблем управляет мой Капитан? В последнем случае члены Большой четверки являются на нем полезными пассажирами. И тогда все у вас получается намного лучше.

Только Капитан смотрит на мир как управляющий. И это достаточно веская причина, чтобы позволить ему стоять у руля корабля.

Какую роль играет ваш Капитан

Чтобы решить свою проблему исполнения и произвести устойчивые изменения, вам нужно предоставить внутреннему Капитану право управлять вашим кораблем.

Как это будет выглядеть? Что будет делать Капитан?

Получив от вас необходимые полномочия, Капитан выберет самый лучший образ действий в вашей нынешней ситуации. Зная уровень развития ваших навыков, а также то, что у вас лучше всего получается, он будет заниматься тремя вещами:

1. Получать и сортировать сообщения вашего Дозорного.

2. Использовать свое присутствие для оценки вашей ситуации.

3. Опираться на ценности и мудрость вашего центра.

В завершающей главе мы рассмотрим последнего члена внутренней команды, Путешественника. А пока нам нужно понять, какую роль играет Капитан и как вам использовать его для получения оптимальных результатов.

Позвольте своему Капитану командовать парадом

Каждый член Большой четверки всегда будет говорить только от своего имени. Каждый всегда будет видеть мир через собственную лупу, и его действия будут ограничены имеющимися у него навыками. Воин не будет выражать сочувствие, так же как Мечтатель не станет устанавливать твердые границы. У каждого члена Большой четверки свои функции, сильные стороны и наборы навыков. Как мы уже видели во второй части книги, когда вы устанавливаете контакт с каждым внутренним переговорщиком, то получаете возможность использовать его сильные стороны и навыки.

Ваш Капитан уникален тем, что потенциально способен отдавать приказы любому члену Большой четверки. Он может использовать все их сильные стороны и навыки. Именно это позволит вам перейти от нынешних реакций к оптимальным и в конечном итоге решить проблему исполнения. Кроме того, это позволит вам стать лидером собственной жизни. Как говорил Пифагор, «никто не свободен, если он не способен управлять собой».

Когда Капитан получает разрешение командовать парадом, у большинства людей это приводит к значительным изменениям в их образе действий. Но сначала вам нужно научиться работать со всеми внутренними переговорщиками, чтобы они могли проявить активность, когда это потребуется Капитану. Затем вы сможете научиться позволять своему Капитану «управлять кораблем». Он будет решать, следует вам убрать паруса или идти полным ходом, и отдавать необходимые распоряжения, чтобы вы могли использовать весь арсенал навыков и получать самые лучшие результаты, какие только возможно.

Когда вы сейчас плывете по реке жизни, то в роли Капитана, скорее всего, выступают один или два члена вашей Большой четверки. Они отдают распоряжения, оценивают варианты и решают, что вы скажете и сделаете. Если вы хотите добиться постоянно высокого уровня исполнения и устойчивых изменений, тогда вам лучше всего посадить членов Большой четверки на пассажирские сиденья и передать управление кораблем своему Капитану. Только в этом случае Капитан станет Преобразователем вашего стиля лидерства и жизни.

Капитан видит всю картину

Опыт жизни на яхте я начала приобретать совсем недавно, с тех пор как в прошлом году вышла замуж. Мой муж – бывалый моряк, поэтому ускоренный курс освоения навыков тянуть за веревки и поднимать паруса я прохожу прямо в море, которое швыряет мне в лицо брызги соленой воды. Как любой новичок, я склонна заботиться в первую очередь о себе. Не слишком ли я замерзла? Не слишком ли промокла? Не подхвачу ли я простуду? Время от времени появляется та же мысль, которая возникала у меня, когда в 6 лет я сидела на заднем сиденье семейного автомобиля моего отца: «Ну когда же мы наконец приедем?»

У моего мужа другие заботы. Он капитан нашего маленького экипажа, в котором я исполняю обязанности старшего помощника, а Шалопай – подменного рулевого. Мы с Шалопаем способны выполнять мелкую работу, но указания о том, что нужно делать, мы получаем от нашего капитана. Нужно ли нам держать прежний курс? Или лечь на другой? Убрать паруса и отдыхать? Тот факт, что эти распоряжения отдает капитан, тоже обоснован вескими причинами. Дело в том, что так же как у членов Большой четверки, у каждого из нас как пассажира есть своя собственная повестка дня, которую нужно выполнить.

Если бы вы спросили меня, что нам следует делать, я предложила бы отыскать ближайшую гавань, где можно пришвартовать яхту. И тогда мы смогли бы совершить приятную прогулку, пообедать и, возможно, позагорать на сухой земле. Я могла бы не поинтересоваться у остальных, голодны ли они, или забыть, что уже успела сильно обгореть на солнце.

Если спросить Шалопая, то он предложит найти ближайший пляж, где можно заняться поисками существ, ползающих по песку и на мелководье. Он не примет в расчет тот факт, что скоро начнется отлив, и не подумает о том, что если мы сейчас пристанем к берегу, чтобы заняться ловлей крабов, то застрянем там на всю ночь и не сможем вернуться домой.

Только наш капитан оценивает ситуацию со всех сторон.

Да, он примет во внимание предпочтения и потребности своих пассажиров. Но он не забудет проверить расписание приливов, оценит силу и направление ветра. Кроме того, он будет держать в поле зрения большую картину, которая гораздо шире наших с Шалопаем сиюминутных интересов. Он знает, что каждый из нас желает сойти на берег по собственным причинам. Но капитан удерживает видение устойчивого благополучия всей нашей семьи. Для того чтобы со временем совершать дальние путешествия на яхте, Шалопаю необходимо освоить управление парусами. Мне требуется время, чтобы научиться передвигаться по палубе во время качки. Капитан выбирает варианты действий, сохраняя центрированную позицию, позволяющую соединить все фрагменты мозаики.

Так же как у Шалопая и меня, ваши внутренние Мечтатель, Мыслитель, Любовник и Воин стремятся удовлетворить собственные желания и потребности. Они по-разному смотрят на мир и ценят разные вещи. Это нормально и полезно для здоровья. Чтобы достичь успеха в лидерстве и жизни, вам нужно предоставить своему внутреннему Капитану право командовать этими «пассажирами», потому что он учитывает все их интересы одновременно. Кроме того, Капитан видит широкую картину, которую не могут оценить члены Большой четверки, чье поле зрения ограничено предпочтениями собственного мира каждого из них.

Как действует Капитан

Главным результатом решения проблемы исполнения становится прибытие туда, куда вы хотели прийти. Все начинается с развития способности использовать каждого члена Большой четверки. Как мы говорили на протяжении всей второй части книги, вам нужно получить доступ к сильным сторонам каждого переговорщика, чтобы вводить их в игру в нужный момент с определенной целью. Вот почему мы сначала рассмотрели всех членов Большой четверки по очереди. Лишь после того, как вы научитесь активировать всех четверых, у вас появится возможность сбалансировать их в своем профиле.

Когда вы освоите навыки работы со всеми членами Большой четверки, как вы будете выбирать, кого из них использовать в каждый конкретный момент?

Этим будет заниматься ваш внутренний Капитан.

Для того чтобы не стоять у себя на пути, вам нужно перестать позволять одному или двум членам Большой четверки брать на себя инициативу во всех разговорах, встречах или переговорах, которые вы проводите. Когда у вас будет доступ ко всем четверым, вы сможете предоставить своему Капитану право выбирать, к каким голосам прислушиваться и когда.

Чтобы быть мудрым лидером и хорошо жить, вам нужно использовать весь диапазон внутренних ресурсов. Кроме того, вам потребуется способность вводить в игру того внутреннего переговорщика, который лучше всего подходит для достижения цели в конкретной ситуации. Этим тоже будет заниматься ваш Капитан. Именно он определит, какая реакция будет для вас оптимальной в данный момент, и поможет использовать ее с максимально возможной эффективностью.

Из всех, кого я знаю, самым лучшим примером человека, который позволяет своему Капитану командовать парадом, является судья Верховного суда США Елена Каган. Я слушала ее выступление перед выпускниками Гарвардской школы права, когда она занимала там должность декана. Огромная аудитория выдающихся женщин обрушилась на декана с вопросами и критикой. Каган продемонстрировала поразительную быстроту реакции, которая позволила ей уловить суть всех поднятых острых вопросов и найти подходящий ответ на каждый из них.

Она применила блестящие аналитические способности Мыслителя, отвечая на трудный вопрос об одном из недавних решений суда. Сразу после этого Каган использовала теплоту и заботу Любовника в ответе враждебно настроенной выпускнице, которая обвинила школу в дискриминации представителей расовых меньшинств. Затем декан вдохновила аудиторию своими амбициозными планами для следующего поколения студентов. От созданного Мечтателем видения она перешла к действиям, рассказав, как проходит кампания по финансированию, призванная привлечь в бюджет школы миллионы долларов. Используя уверенность Воина в том, что это будет сделано, Каган заставила присутствующих раскрыть свои чековые книжки.

Как декан школы права Каган проявила сверхъестественную способность мгновенно переходить от одного переговорщика к другому и необычайно элегантно озвучивать мнение каждого из них. Именно этим успешно занимается Капитан, когда вы вручаете ему дирижерскую палочку. Подобно тому как председатель совета директоров обеспечивает тесное сотрудничество генерального директора, главного финансового директора, вице-президента по персоналу и главного исполнительного директора, чтобы достигать наилучших результатов, Капитан координирует действия внутреннего Мечтателя, Мыслителя, Любовника и Воина. Используя центрированный подход, Капитан управляет всей четверкой.

Капитан способен вводить в игру каждого внутреннего переговорщика в нужный момент с определенной целью. Он вызывает Мечтателя, чтобы нарисовать видение того, чего вы хотите; Мыслителя, чтобы представить другую точку зрения; Любовника, чтобы рассказать, как вы себя чувствуете; Воина, чтобы защитить ваши ценности.

Только Капитан способен использовать всех четверых

Вот пример, предоставленный одним из участников моей программы, который тоже позволяет своему Капитану командовать парадом.

Маркос работал в госучреждении недалеко от Гааги. Его перевели на другую должность в той же структуре. На занятии нашей семинарской группы Маркос рассказал, что теперь он будет подчиняться Ларсу, который до реорганизации занимал равную с ним должность.

Перед тем как произошел приведенный ниже диалог, Маркос пообщался в коридоре с несколькими коллегами. Они договорились встретиться во время перерыва на кофе, чтобы вместе обмозговать, как им лучше всего вести себя с новым начальником. Ларс узнал о предстоящем совете и приказал коллегам его отменить. Затем он отправил Маркосу имейл, в котором настойчиво предлагал тому пообщаться с ним прежде, чем советоваться с кем-то еще.

Вот как Маркос описал то, что случилось дальше.

ОПИСАНИЕ

Я получил имейл, в котором Ларс уведомлял меня, что он запретил встречу. Это вызвало мгновенный прилив адреналина в мои вены. Я стал набивать ответ Ларсу, но затем подумал, что это не самая лучшая идея, поскольку эмоционально заряженный имейл легко накаляет обстановку. Я решил пойти к Ларсу в кабинет, расположенный через три двери дальше по коридору.

Мы еще не дошли до диалога, но видим, что Дозорный уже занят делом. Маркос замечает прилив адреналина и чувствует, что выходит из себя. На основе этой информации его Капитан, который использует центрированный подход, решает не посылать ответ по электронной почте, а вместо этого поговорить с Ларсом с глазу на глаз. Вот как Преобразователи могут повлиять на разговор раньше, чем он начнется. Они делают это не потому, что личная встреча пройдет идеально. Этого не будет. Однако такое общение сделает разговор более конструктивным, чем обмен имейлами, который им придется проводить в противном случае.

Вот диалог, который представил Маркос, с моими комментариями (курсивом в скобках).

МАРКОС: Ларс, у тебя есть минутка, чтобы поговорить?

ЛАРС: Вообще-то я очень занят, у меня очень мало времени, но так и быть, пару минут для тебя найду.

МАРКОС: Получил твой имейл. Он меня очень расстроил [позволяет своему Любовнику сказать, как он себя чувствует]. Я надеялся, что наши рабочие отношения сложатся иначе [Мечтатель рассказывает о своем видении совместной работы с Ларсом]. За исключением этого, я не вижу никаких причин запрещать нам встретиться сегодня днем с коллегами [Мыслитель говорит, что запрет кажется ему неразумным].

ЛАРС: Я не хотел тебя расстраивать, но твой перевод в мою команду вызывает у меня сильное беспокойство. Нам следовало обсудить эту тему раньше, чем ты начал шушукаться с людьми. Если бы я с тобой поговорил, ты бы сам это понял. И, кстати, я считаю вполне естественным, что подобные вещи следует сначала обсуждать с боссом.

МАРКОС: Знаешь, Ларс, это совсем не тот тип отношений с тобой, которые я хочу построить [Мечтатель снова поднимает вопрос о своем видении их отношений]. Мы с тобой знакомы не первый год и всегда уважали друг друга. Если тебя беспокоит то, что я делаю, ты можешь попросить меня не забывать о правилах субординации, а затем поверить, что я буду вести себя надлежащим образом [Любовник обращается к истории их отношений, взаимного доверия и уважения]. Сегодняшняя встреча – это не больше чем опрос мнений. Я не собираюсь выдвигать никаких условий [Мыслитель предоставляет информацию].

ЛАРС: Ты даже не представляешь, сколько тут подводных камней. Пойми, я делаю это, чтобы тебя защитить. Мне кажется, гораздо лучше сначала записать на бумаге, что ты собираешься сделать. Тогда мы сможем сначала рассмотреть твои предложения вдвоем, а потом вынести их на обсуждение всех остальных членов команды. Тогда всем станет ясно, что именно ты собираешься сделать.

МАРКОС: Я не могу изложить это на бумаге, потому что сам еще не знаю, что предложить. Для этого и нужно провести опрос мнений. Я уже много лет использую эту процедуру [Воин говорит правду и отстаивает свою позицию].

ЛАРС: [долго разглагольствует]… и как твой босс я настоятельно прошу тебя не проводить это совещание сегодня днем, а сначала обсудить эту тему со мной в пятницу.

МАРКОС: Не могу тебе этого обещать. Мне нужно подумать [Воин не предпринимает агрессивных шагов, но продолжает настаивать на своем]. Давай продолжим этот разговор в пятницу.

ЛАРС: Не забывай, что я твой начальник. И поверь, что после нашего разговора ты все поймешь.

МАРКОС: Тогда до пятницы.

ЛАРС: До пятницы.

Как видите, чтобы эффективно управлять кораблем и решить проблему исполнения, вашему Капитану нужен доступ ко всем членам Большой четверки. Зрелый Капитан, как в случае с Еленой Каган, которая сейчас занимает пост судьи Верховного суда, достаточно гибок, чтобы в нужный момент ввести в игру любого члена Большой четверки. Елена не стремится выступать в какой-то конкретной роли – искушенного правоведа или доброго и чуткого руководителя школы права. У нее налажены отношения со всей Большой четверкой. Поэтому она может использовать каждого из них, чтобы вести свой корабль к избранному месту назначения.

Маркос тоже знает, как хорошо члены Большой четверки играют свои роли, когда ими командует Капитан. Он легко и элегантно вводит их в действие в ходе одного разговора, позволяя им проявить себя в нужный момент, в том или ином предложении. Капитан Маркоса способен использовать всех четверых даже в напряженной ситуации, когда ставки очень высоки.

Примеры судьи Каган и Маркоса показывают, насколько эффективно действует внутренний Капитан, когда может приказывать всем членам Большой четверки, что каждому из них делать в данной ситуации. Чтобы внести ясность, скажу, что вам вовсе не обязательно в каждом разговоре вводить в игру всех внутренних переговорщиков. В зависимости от конкретной ситуации Капитан может оценить обстановку и выбрать одного или нескольких внутренних переговорщиков, которые сумеют доставить вас туда, куда вы хотите добраться.

Капитан принимает и сортирует срочные сообщения

Подумайте минуту о знаменитом корабле «Титаник». Капитан рассчитывал, что дозорный будет предупреждать его о потенциальных источниках опасности, включая айсберги. Но тот не сообщил о громадных глыбах льда в воде. К тому моменту, когда капитан об этом узнал, было уже слишком поздно, и он не смог спасти корабль и большинство пассажиров. Очевидно, что на «Титанике» взаимодействие между дозорным и капитаном было организовано не лучшим образом.

Однако когда это взаимодействие налажено хорошо, то дозорный и капитан становятся эффективными партнерами. Первый сообщает второму, что происходит, и капитан использует эту информацию плюс собственную оценку ситуации, чтобы определить, как вести корабль дальше.

Точно так же действуют Преобразователи. У Дозорного есть конкретная задача – наблюдать за тем, что происходит с Большой четверкой внутри вас. Дозорный обращает внимание на то, о чем вы думаете, как себя чувствуете, чего хотите и что вас тянет сделать. Вы знаете, что, когда Дозорный замечает что-то важное, о чем следует доложить, он посылает Капитану срочное сообщение.

Капитан принимает это сообщение, однако затем обязательно оценивает контекст того, что происходит вокруг вас. Капитан корабля принимает во внимание расписание приливов и направление ветра, а ваш Капитан прислушивается к тону разговора на совещании, принимает во внимание этот факт и решает, подходит ли данный момент для того, чтобы вам высказать свое мнение.

Представим ситуацию, в которой ваш Дозорный посылает срочное сообщение Капитану. Дозорный заметил, что вы расстроены, и Воин желает высказаться. Капитан получает эту информацию и затем быстро задает несколько вопросов, чтобы уточнить ваш контекст. Например, его могут интересовать такие вещи.

• Разумно ли упрекать друга в злоупотреблении алкоголем, когда это слышат другие люди?

• Ваши коллеги тоже откровенно рассказывают о себе, или ваш рассказ будет «лишней информацией»?

• Вы собираетесь принять на себя вину за то, что не было вашей ошибкой?

• Кто из вашей команды сможет лучше других обсудить с клиентом тему задержки платежей?

• Как лучше всего сказать мужу, что вы хотите в очередной раз отменить романтический вечер без детей?

• Как вы можете поднять эту тему, не нарушая культурных норм страны, в которую вы приехали?

• Прежде чем произнести еще хоть слово, не следует ли вам принести извинения?

Это прерогатива Капитана. Именно он определяет, что для вас лучше, принимая во внимание то, что происходит внутри и вокруг вас. Для Капитана главное – не позволить вам навредить себе. В противном случае Дозорный будет сообщать о побуждениях, которые вы испытываете, а Капитан станет исполнять все ваши пожелания подряд, без разбору. Это чревато серьезными неприятностями.

Предположим, вашему Любовнику не терпится пригласить девушку на романтический ужин. Ваш Дозорный это замечает, сообщает Капитану, и тот позволяет вам продекламировать: «Я влюбляюсь в тебя все сильней». В некоторых ситуациях это могло бы прозвучать вполне уместно. Но не в том случае, если это происходит на первом свидании.

Или коллега показывает вам проект презентации, которую вам поручено провести вместе. Ваш Мыслитель находит работу неудачной. Ваш Дозорный сообщает Капитану, что вы не в восторге. Если Капитан воспримет это сообщение как руководство к действию, не пытаясь составить собственное суждение, тогда вы скажете коллеге, что считаете проект полной ерундой. Ни к чему хорошему это не приведет.

Вместо этого ваш Капитан получает результаты наблюдений Дозорного, но, прежде чем приступить к действиям, задает несколько вопросов. В таблице 10.1 представлены аспекты, которые должен учесть хороший Капитан, и несколько примерных вопросов, которые вам следует держать наготове.

Таблица 10.1

Капитан обеспечивает безопасность, сортируя информацию

Сортировка сообщений Дозорного – это один из способов, используемых Капитаном для обеспечения безопасности. На реальном корабле капитан следит за тем, чтобы на вас был надет спасательный жилет. Безопасность требует, чтобы люди передвигались по кораблю осторожно, медленно, внимательно.

Капитан внутри вас тоже следит за безопасностью. Это означает, что он наблюдает за контекстом и делает все необходимое, чтобы вы не причинили вреда себе, взаимоотношениям, работе, здоровью или репутации. Капитан заботится о вас.

Мы уже говорили, что никто из Большой четверки не должен действовать в одиночку. Капитан обращает особое внимание на это обстоятельство и следит за балансом сил, понимая, что каждый член Большой четверки всегда будет навязывать свои собственные любимые стратегии поведения.

Когда вы решите позволить Воину высказаться после долгого периода молчания, Капитан обязательно постарается уравновесить его влияние с помощью Любовника. В результате вы сможете говорить правду, но не станете доводить дело до разрыва взаимоотношений. Точно так же Капитан не захочет, чтобы вы оставляли дома Мечтателя или Мыслителя, когда один из них начнет высказывать свое мнение. Капитану нужно, чтобы вы говорили то, что вам хочется, и в то же время думали о последствиях. Капитан поможет вам проявлять благоразумие при выборе формулировок, тона и времени для важных разговоров.

Вот несколько примеров того, что могло бы необдуманно сорваться с вашего языка, если бы Капитан не заботился о вашей безопасности.

• «Я увольняюсь!»

• «Все кончено!»

• «Я знаю, что это сказал, но на самом деле никогда в это не верил».

• «Я все тяну на себе, а ты бездельничаешь!»

• «Неужели ты не видишь, что никто в нашей фирме не считает, что тебя сделают партнером?»

• «Тебе действительно нужны эти чипсы? Ты еще не наелся?»

• «А я тебе говорил».

• «Вы уволены».

• «Не хочешь, как хочешь».

• «Я знаю потрясающего маляра, который мог бы придать этому помещению приличный вид».

• «Она недостаточно хороша для тебя».

• «Почему ты всегда выбираешь роль доброго родителя, а мне всегда приходится быть злым»?

• «Почему ты думаешь, что занятия на кулинарных курсах пойдут тебе на пользу?»

Другими словами, не забывайте надевать спасательный жилет. Говорить то, что вы думаете, – хорошо. Делать это бездумно – плохо. Двигайтесь внимательно. И позволяйте своему Капитану выбирать безопасный курс.

Забота о безопасности особенно необходима в трех случаях.

1. Аффилиативная потребность. Человек, с которым вы разговариваете, для вас очень важен. Вы не хотите сказать что-нибудь такое, после чего у вас не будет пути назад.

2. Офисная политика. Вы разговариваете не с коллегами, а с людьми, которые выше вас по служебному положению. Если вы будете говорить начальству не то, что следует (или не так, как следует), это может повредить вашей репутации или стоить вам работы.

3. Угроза безопасности в буквальном смысле. Вы подвергаете риску свою реальную безопасность или благополучие. В некоторых случаях необдуманное высказывание (или сделанное без надлежащей подготовки) может быть чревато опасностью – эмоциональной, финансовой, физической или духовной. Когда вы оказываетесь в подобных обстоятельствах, пожалуйста, не импровизируйте. Подготовьтесь и, если нужно, посоветуйтесь с профессионалами. Они помогут вам составить план действий, который будет безопасным и благоразумным для вас и других вовлеченных сторон.

Капитан умеет использовать присутствие

Вернемся к морской метафоре. Капитан реального корабля использует панорамный взгляд на ситуацию, принимая во внимание приливы, ветер и присутствие поблизости других судов. Аналогичным образом, прежде чем решить, что делать, Капитан внутри вас отвлекается от действий, чтобы почувствовать, что происходит вокруг вас. В то время как ваш Дозорный наблюдает за тем, что вы думаете и чувствуете, Капитан оценивает окружающую обстановку.

Как он это делает?

Вам доводилось следить за спортивными мероприятиями с трибуны большого стадиона и ощущать витающее в воздухе возбуждение? Когда-нибудь в ходе публичного выступления, проведения презентации или семинара вы чувствовали, что вам нужно изменить тактику, потому что теряете аудиторию?

Некоторые люди считают эту способность чувствовать, что происходит, вполне естественной: «Ну да, вы изменили тактику выступления, когда увидели, что люди стали проверять электронную почту или поглядывать на часы. Вы поняли, что им скучно». На мой взгляд, это слишком упрощенное объяснение. Дело не только в способности вашего Мыслителя молниеносно обрабатывать информацию.

В подобных ситуациях вы применяете один из уникальных инструментов из арсенала Капитана – присутствие. Это означает, что вы настраиваетесь на окружающую вас обстановку, чтобы понять, как себя вести. Возможно, вы используете присутствие, чтобы настраиваться на то, что происходит вокруг вас, гораздо чаще, чем сами это осознаете.

Вспомните ситуации в отношениях с другими людьми, когда вы настаивали на обсуждении какой-нибудь важной темы, или моменты, когда вам хотелось поднять вопросы вроде тех, что перечислены ниже.

• Я думаю, тебе нужно проверить это пятно у тебя на спине.

• Тебе нужно активнее искать работу.

• Нам пора заняться планированием нашего выхода на пенсию.

• Ты хочешь, чтобы мы стали веганами, а сам продолжаешь есть мясо.

• Мы скоро не сможем себе позволить оказывать такую поддержку твоему брату.

• Меня беспокоит то, что мы больше не занимаемся сексом.

• Нашего сына, возможно, придется отправить в школу для детей с особыми потребностями.

• Нам нужно сообщить родственникам, что мы не просто «соседи по квартире».

• Пожалуйста, скажи нашей дочери, что она не должна так ко мне относиться.

• Мне бы хотелось, чтобы мы занялись исследованием нашей духовной жизни – вместе.

• Я больше не хочу детей.

• Мне кажется, у тебя интрижка на стороне.

В подобных деликатных ситуациях вы ведете себя особенно осторожно – ищете признаки того, что пока все идет нормально, что вы не зашли слишком далеко. Вы изо всех сил стараетесь почувствовать приближение к той черте, за которой ваш партнер выйдет из себя. Если вы ее перейдете, то в ближайшее время не увидите врача, никогда не откроетесь своим родственникам, не станете ходить вместе на занятия йогой. Или, что еще хуже, вас заставят дать обещание больше никогда не затрагивать эту тему. И тогда вы почувствуете, что увязли еще глубже, чем раньше.

Какую роль тут играет Капитан?

Вы знаете, что вести разговор будет Большая четверка. Один из внутренних переговорщиков выйдет вперед, чтобы высказать то, что вы хотите сказать. Это может сделать Любовник, если речь идет о вашем нежелании заводить детей. Вы знаете, что своим решением лишаете своего партнера надежды. Вперед может выйти Воин, чтобы заявить, что после стольких месяцев прозябания на пособии ваша вторая половина должна наконец начать зарабатывать деньги. Даже если «идеальную работу» найти сейчас невозможно, вы больше не можете в одиночку обеспечивать потребности семьи.

Конечно, реплики будут распределяться между членами Большой четверки, но лишь способность вашего Капитана чувствовать, как продвигается процесс, позволит вам узнать, как лучше всего вести себя в каждую конкретную минуту. Партнер готов с вами согласиться или категорически отвергает ваше предложение? Он прислушивается к вашим словам или пропускает их мимо ушей? Вы используете присутствие своего Капитана, чтобы понять, что происходит вокруг вас, внутри вас и с людьми, которые вам небезразличны.

Все эти признаки позволяют справиться с проблемой исполнения и получить доступ к арсеналу более конструктивных реакций. Ваше присутствие в разговоре позволяет внимательно слушать других людей, а не только себя. Ваши ответы показывают, что вы получаете от них новую для себя информацию, а не просто слышите то, что рассчитывали услышать, когда накануне вечером репетировали эту беседу. Используя присутствие – умение Капитана настраиваться и поддерживать контакт, – вы превращаете то, что могло бы стать спором, в разговор, все участники которого находятся на одной стороне.

Понятие присутствия

Слово присутствие знают и применяют все, но лишь немногие понимают, что оно означает. Мы используем его в разных ситуациях и значениях, например когда смотрим близкому человеку прямо в глаза и спрашиваем: «Ты меня слушаешь? Я изливаю тебе душу, но чувствую себя так, словно ты не присутствуешь при нашем разговоре». Или мы считаем присутствие чем-то вроде харизмы, когда говорим человеку, как сильно ощущаем его присутствие в своей жизни. Но что это слово означает на самом деле?

Я консультирую людей, которым во время аттестации предлагают поработать над их присутствием. Часто я совмещаю эту работу с обязанностями коуча, занимающегося развитием их аутентичности как лидеров. В большинстве случаев эти люди первым делом просят меня объяснить, чего от них хотят. В наши дни присутствие считается важным инструментом для хорошего лидерства и жизни, но в то же время мы не знаем, что означает это понятие.

Вот одно из объяснений, позволяющих понять суть присутствия и заодно проиллюстрировать мощь внутреннего Капитана. Присутствие – это форма внимания, которая предполагает оценку информации, поступающей к вам со всех сторон. Люди, занимающиеся правоохранительной деятельностью, борьбой с терроризмом и управлением воздушным движением, называют это ситуационной осведомленностью. Мне очень нравится такое объяснение, поскольку оно позволяет всем остальным понять, что такое присутствие (рисунок 10.1).

Согласно классическому определению Мика Эндсли, ситуационная осведомленность сводится к трем вещам: вы замечаете, что происходит вокруг вас; вы немедленно оцениваете значение этого; вы можете предсказать, что потребуется в ближайшем будущем. Эта способность чрезвычайно полезна, если вы, например, преследуете несущийся на высокой скорости автомобиль, на котором преступник пытается скрыться с места ограбления. Ваша информация недостоверна. Участники события находятся в движении. Обстоятельства меняются каждую минуту. Нет времени подумать. А решения нужно принимать мгновенно.

Кроме того, чтобы поймать преступника, вам нужно идти на шаг впереди него. Вы не можете просто следовать за ним. Да, вы должны точно знать, что происходит прямо сейчас. Но, помимо этого, вы должны предвосхищать его следующий шаг, чтобы перекрыть ему пути отхода. Если вы будете в полной мере ощущать данный момент, то сможете предчувствовать будущее. Что произойдет дальше?

Рисунок 10.1

Вы не научитесь отвечать на этот вопрос с помощью когнитивного навыка предсказывать будущее или ставить диагноз. На это у вас нет времени. Ситуационная осведомленность – это способность понимать динамику развивающихся событий по мере их совершения. Вспомните капитана Салли. К счастью для пассажиров рейса 1549 компании «US Airways», у Салли эта способность была развита необычайно сильно. После инцидента авиационные эксперты сказали, что не считают такой исход чудом. Для них он был всего лишь великолепным примером присутствия, или ситуационной осведомленности, в действии.

Эта способность играет решающую роль в динамичных ситуациях вроде той, в которой оказался капитан Салли, когда внезапно отказали двигатели самолета. Она считается бесценным качеством в полицейской работе. Тому, кто расследует преступление, останавливает водителя за нарушение правил движения или оказывает первую медицинскую помощь, нужна вся собранная его внутренним радаром информация, чтобы, как говорится, соединить точки на картинке.

Однако для ситуационной осведомленности одного сбора сложной информации и управления ею недостаточно. Эти действия способен выполнять ваш Мыслитель. Чтобы как можно лучше объяснить суть той формы присутствия, о которой идет речь, я приведу два примера – один из моей личной жизни, а другой из профессиональной деятельности.

У моего мужа Бернардуса налажен отличный контакт с его центром благополучия. И не только потому, что он после жаркой сауны прыгает в бассейн с ледяной водой. Главное в том, что он способен обращаться к своему внутреннему Капитану в любой момент, когда в этом возникает потребность. Бернардус сохраняет спокойствие и уравновешенность посреди любого хаоса и всегда помогает окружающим ощутить твердую почву под ногами. Он мастерски использует присутствие, одну из уникальных черт Капитана.

Женщина, которую он взял в жены, то есть я, иногда производит впечатление «не берущего пленных» международного эксперта по лидерству, преподавателя Гарвардской школы права. Но женщина, которая переехала в другую страну, чтобы жить с ним в качестве жены, может иногда вести себя немного иначе. Например, закатить банальную истерику, как в случае, когда накануне встречи с президентом Обамой я обнаружила, что мои сережки находились в Амстердаме.

А затем, как вы знаете, мне пришлось сражаться со стиральной машиной, кофеваркой, духовкой и яхтой, которая вызывала у меня клаустрофобию. Я чуть не угробила машину мужа. Короче говоря, оказалась далеко не самым идеальным новым соседом по квартире.

Во время одного из периодов особенно сильного уныния после моего переезда в Амстердам я обнаружила явление, известное как синдром прицепа. Так некоторые медики называют недовольство, которое испытывает человек, когда переезжает в другую страну, чтобы присоединиться к своему партнеру. Это часто происходит, когда один из партнеров военный, дипломат или работает в частном секторе в глобальной компании. Когда такие люди получают назначение за границу, их благоверным приходится сниматься с насиженных мест, чтобы последовать за любимым человеком.

Для того чтобы узнать всю правду об этом состоянии, достаточно войти в интернет и почитать бесчисленные описания невзгод, которые обрушиваются на людей, следующих за своими супругами. Я рассказала Бернардусу о моем открытии и о том, что боюсь разделить участь этих несчастных. В тот вечер он ненадолго куда-то ушел и вернулся с купленной для меня золотой рыбкой. «Я подумал, что тебе нужен друг», – сказал он.

Я влюбилась в эту маленькую рыбку с первого взгляда. Муж сказал, что это самец, и я назвала его Ларри, потому что считала это имя типично американским, и это означало, что с его появлением я перестану быть единственным представителем Америки среди всех моих знакомых в этой стране.

Когда Шалопай впервые встретился с Ларри, мы столкнулись с небольшим затруднением. Увидев Ларри, он взвизгнул от восторга и выкрикнул имя рыбки, придуманное им самим: «Немо!» Мне хотелось вести себя по-взрослому, но я уже успела привязаться к новому другу. «Вообще-то, его зовут Ларри», – сказала я. Повисла неловкая пауза. Я могла видеть выражение лица Бернардуса, которого раздирали чувства любви к своему ребенку и желание угодить супруге. А затем из «уст младенца» поступило отличное предложение.

«А что, если его именем будет Немо, а фамилией Ларри? – спросил Шалопай. – Тогда мы сможем называть его Немо Ларри». На том и порешили.

Немо Ларри стал моим первым другом в Нидерландах.

Присутствие позволяет понять, что происходит сейчас и потребуется дальше

Жест Бернардуса был милым – но дело не только в этом. Он был интуитивным и мудрым. Муж внимательно меня выслушал, прочувствовал ситуацию и понял, что может помочь. Если бы мы с ним уселись и провели мозговой штурм, то даже за миллион лет я не внесла бы предложение купить золотую рыбку в список вещей, способных меня подбодрить. Вариант оказался идеальным.

Присутствие – это инструмент, который помогает вам не только разобраться в том, что происходит вокруг, но и понять, что вы можете сделать дальше, какие шаги предпринять, чтобы улучшить ситуацию как дома, так и на работе.

Неумение развить способность к присутствию может быть чревато серьезными последствиями, особенно в сфере бизнеса. Я видела это собственными глазами, когда выполняла небольшую работу для клиента, которого буду называть Гэвином. Он попросил меня провести диагностику одной из его команд. После проведенной оценки я сообщила Гэвину свой однозначный вывод – команда руководителей в этом подразделении находилась на грани развала.

«Да нет – проблема не в этом, – сказал мне Гэвин. – Команда в отличной форме. Меня беспокоит лишь то, что их линейные менеджеры звена ведут себя недостаточно ответственно».

Я еще раз повторила, что считаю главной проблемой потерю доверия. Почти полное прекращение общения между членами команды руководителей отравило атмосферу во всем подразделении. Я порекомендовала Гэвину немедленно провести откровенный разговор с этими людьми, чтобы оздоровить атмосферу. Но он отказался. Гэвин не чувствовал, что у руководителей были какие-то проблемы.

Последствия неспособности Гэвина прочувствовать ситуацию оказались очень серьезными. Вскоре один член этой команды перевелся в другое подразделение, второй ушел из компании, а третьему пришлось тащить на себе весь груз обязанностей, не имея представления о том, как можно с ними справиться в одиночку. Напряженность внутри команды руководителей почувствовали многие сотрудники. Когда руководящее звено развалилось, этому почти никто не удивился. За исключением Гэвина. Поскольку он не сумел обеспечить свое присутствие в ситуации и не разглядел реальных проблем, распад команды стал для него полной неожиданностью. Показатели подразделения продолжали неуклонно падать.

Этот процесс можно было бы обратить вспять с помощью надлежащего вмешательства в правильно выбранный момент. Но, для того чтобы почувствовать реальную проблему или, по крайней мере, понять, что он не знает, в чем заключалась реальная причина трудностей, Гэвин должен был обладать способностью к присутствию. Несмотря на все усилия привлеченного консультанта со стороны, Гэвин не сумел оценить серьезность ситуации. Полученных рекомендаций ему оказалось недостаточно даже для того, чтобы совершить «прыжок веры» и собрать команду вместе для откровенного разговора.

Выполнять свои функции Капитану помогают ценности, мудрость и характер

Капитан поддерживает вас, опираясь на силу вашего ядра. Он действует решительно и смело. Вспомните чилийских шахтеров, которые провели под землей, в обвалившейся шахте 69 дней. Начальник смены, Луис Урсуа, сумел объединить оказавшихся в ловушке шахтеров в жизнеспособное, демократическое сообщество. Он черпал силу в своем центре благополучия, поддерживая в людях физическую, ментальную, эмоциональную и духовную активность в смертельно опасных условиях. И они выжили. Вопреки всему.

Сила духа вашего Капитана помогает вам преодолевать трудности. Вспомните актера Кристофера Рива и его жену Дану Рив. Он стал кинозвездой, сыграв роль Супермена. Но однажды он упал с лошади и сломал позвоночник. Повреждение спинного мозга полностью парализовало его от шеи и ниже.

После несчастного случая никто не мог сказать, сможет ли он когда-нибудь снова двигаться. В подобной ситуации люди чаще всего сдаются. Но супруги Рив обнаружили в себе и друг в друге огромный резерв стойкости, надежды и любви. Невзирая на изменившую их жизнь трагедию, они сохранили связь со своими центрами благополучия.

Кристофер Рив стал самой видной и влиятельной фигурой среди американских сторонников исследований в области повреждений спинного мозга. Они с женой создали Фонд Кристофера и Даны Рив, полностью посвятив себя благородным задачам ускорения исследований и повышения качества жизни парализованных людей. Супруги Рив использовали свои внутренние ресурсы, чтобы не смириться с последствиями тяжелейшей травмы и построить новую жизнь, исполненную высшего смысла.

Когда человек заякорен в своем центре, он следует желанию делать то, что правильно, даже если подвергает себя серьезному риску. Бесчисленные примеры таких самоотверженных действий, предпринятых с целью создания справедливого и открытого общества, можно найти в истории движения борцов за гражданские права в южных штатах.

Одна из самых известных историй тех времен связана с Розой Паркс. Вся страна услышала имя этой женщины, когда ее арестовали за нарушение закона Алабамы о расовой сегрегации после того, как она отказалась уступить место в автобусе белому пассажиру. Поступок Паркс послужил поводом для давно спланированного бойкота автобусов в городе Монтгомери. События тех времен описывает Хауэлл Рэйнес в книге «Моя душа спокойна» («My Soul Is Rested»). В частности, он рассказывает о разговоре Мартина Лютера Кинга-младшего с одной пожилой женщиной. Она принимала участие в бойкоте сегрегированных автобусов, и доктор Кинг посчитал, что ей нужно отдохнуть. Вот как Рэйнес излагает эту историю.

Обратившись к этой пожилой леди, Мартин сказал:

«Послушайте… вы были с нами все это время, так что теперь начните снова ездить на автобусе, потому что вы слишком старая, чтобы продолжать ходить пешком».

«Ну, уж нет, – сказала она. – Ну, уж нет. Я буду ходить пешком до тех пор, пока все остальные это делают. Я буду ходить пешком, пока все это не закончится».

Тогда он спросил: «Но разве у вас не устают ноги?»

«Да, – сказала она, – мои ноги устают, но зато моя душа спокойна».

В моих глазах эта женщина олицетворяет собой то, что я называю жизнью в согласии со своим центром. Каждое утро она просыпалась с ясным осознанием своей цели. Она хотела внести свою лепту в общее дело и, несмотря на физические трудности, оставалась на высоте положения. Подобно Кристоферу и Дане Рив, она продемонстрировала справедливость слов Джозефа Кэмпбелла: «Люди не обязательно ищут смысл в жизни. Скорее, они ищут то, что придает жизни смысл».

Через своего Капитана вы подключаетесь к чему-то большему, чем вы сами. Это позволяет вам совершать достойные поступки для достижения общего блага. Подумайте о президентах Джордже Буше-старшем и Билле Клинтоне. Бывшие политические противники, эти люди сумели позабыть о своих разногласиях ради высших целей. Совместными усилиями они привлекали колоссальные средства во времена кризисов, например, для оказания помощи Гаити после разрушительного землетрясения в январе 2010 года. Кроме того, они показали пример того, как можно отделять политические устремления от личных отношений, когда публично рассказали о том, какими хорошими друзьями стали.

В отличие от Большой четверки, которая фокусирует внимание на вас, круг забот Капитана распространяется далеко за пределы вашей собственной жизни, побуждая вас направлять взгляд туда, где люди испытывают сильную нужду, а вы можете что-то предложить. Вы можете увидеть мощь Капитана в действиях Мухаммада Юнуса, экономиста и лауреата Нобелевской премии мира 2006 года, который больше не мог быть свидетелем беспросветной нищеты, царящей среди безземельных крестьян в Бангладеш. По всем критериям банковского дела его целевая клиентура была некредитоспособной. Тем не менее Юнус и его банк «Grameen» нашли способы предоставлять микрокредиты и другие банковские услуги беднейшим из бедных. Сегодня его сельскохозяйственные программы с большим успехом применяются в десятках других стран.

Сила влияния Юнуса объясняется не только тем, что он предоставлял ресурсы людям, которые в них нуждались, но и тем, что в его действиях проявилась приверженность высшим ценностям. Юнус считает, что все люди обладают чувством собственного достоинства, заслуживают уважения и способны соблюдать дисциплину, упорно трудиться и отвечать за свои поступки. Он видит во всех людях, включая бедных, неграмотных и безработных, огромный потенциал, дожидающийся возможности реализовать себя. Для него эти взгляды стали не абстрактными идеями, а мощными мотивами, побудившими его посвятить себя благородной цели поднять уровень жизни миллионов жителей Азии.

Жизнь в согласии с центром не является привилегией выборных должностных лиц и нобелевских лауреатов. Желание сделать что-то правильно может ощутить каждый, хотя следует признать, что наша героическая природа чаще всего проявляется в чрезвычайных ситуациях.

Вспомните о молодых японских рабочих, которые преодолели страх перед радиацией, когда возникла необходимость защитить своих сограждан. В 2011 году, после разрушительного землетрясения и цунами, Японии пришлось иметь дело с последствиями расплавления реакторов на атомной электростанции «Фукусима Дайичи». Это была крупнейшая ядерная аварии после Чернобыля. Статья в журнале «Scientifc American» сообщила о молодом ремонтнике, чуть старше 20 лет, который добровольно вызвался отправиться на территорию станции, чтобы помочь взять ситуацию под контроль. Он сделал это, зная, что подобное решение поставит под угрозу его здоровье, будущее и саму жизнь.

«Доброволец знал, что воздух отравлен, и понимал, что в будущем этот выбор, возможно, не позволит ему жениться или завести детей, поскольку вызванные радиацией болезни могут передаться им. Однако он все равно вернулся на станцию, в насыщенный радиацией воздух, и приступил к работе – не получая за нее ничего, кроме своего обычного, скромного заработка… “Лишь немногие из нас могут этим заниматься, – сказал ремонтник, пожелавший сохранить анонимность. – Я холост и молод и считаю своим долгом помочь справиться с этой проблемой”».

Мэри Фишер показывает нам еще один пример того, как обычный человек следует указаниям своего внутреннего компаса и делает то, что считает правильным. Женщина не была знаменитостью. Она просто жила во Флориде со своим мужем и двумя детьми. Она стала публичной фигурой лишь тогда, когда почувствовала себя обязанной выйти вперед, чтобы служить общему благу.

В 1990 году, через 3 года после свадьбы, муж Мэри Фишер подал на развод. Год спустя он признался, что был ВИЧ-положительным. К несчастью, Мэри тоже оказалась ВИЧ-положительной. Ее случай противоречил широко распространенному в то время мнению о том, кто был – или не был – подвержен риску стать жертвой смертоносного вируса. Мэри стала носителем ВИЧ, хотя была белой, замужней, гетеросексуальной, консервативной, материально обеспеченной, моногамной женщиной. Понимая, что ее случай разрушает стереотипные представления о болезни, она посчитала своим долгом рассказать людям правду о жизни жертв ВИЧ.

В августе 1992 года она выступила на съезде республиканской партии в Хьюстоне с речью, которую назвали одним из самых лучших выступлений американцев в ХХ веке. Заякоренная в своем центре, Фишер чувствовала связь с целью, которая была намного важнее ее собственной судьбы. Женщина рассказала свою глубоко личную историю в эфире национального телевидения, в пресс-центре съезда, заполненном тысячами людей:

«Сегодня вечером я представляю сообщество больных СПИДом, членов которого против их желания изгоняют из всех сегментов американского общества. Несмотря на то что я белая мать белого ребенка, я считаю себя одним целым с черным младенцем, который борется за жизнь в больнице Филадельфии. Несмотря на то что я женщина, которая заразилась этой болезнью в браке, и получаю теплую поддержку моей семьи, я считаю себя одним целым с одиноким геем, прикрывающим мерцающую свечу от холодного ветра неприязни со стороны его родственников… Мое обращение к нации – это призыв учиться. Если вы верите, что вам ничто не угрожает, значит, вы в опасности. Я не входила в группу риска, потому что не страдала гемофилией. Я не входила в группу риска, потому что не была лесбиянкой. Я не входила в группу риска, потому что не кололась наркотиками… Я говорю миллионам тех, кто скорбит, кто испуган, кто сам страдает от причиняемых СПИДом мук: “Сохраняйте мужество – и вы найдете утешение”. Я умоляю миллионы тех, кто силен: “Отбросьте предрассудки и политические амбиции, чтобы освободить место для сострадания и разумной политики…” Я призываю всех, кто слышит звук моего голоса: “Изучайте вместе со мной уроки истории и милосердия, чтобы мои дети не боялись произносить слово СПИД после того, как меня не станет. Тогда их детям, и вашим тоже, может быть, вообще не придется произносить это слово”».

Мэри Фишер была обычной представительницей среднего класса, чей Капитан побудил ее сыграть неожиданную роль просветителя в области общественного здравоохранения.

Ваш внутренний Капитан помогает вам оказаться на высоте положения и действовать ради общего блага. Подобно «морскому котику» Крису Кайлу, который после 10 лет военной службы посвятил свою жизнь больным ветеранам. По злой иронии судьбы Кайл был застрелен на стрелковом полигоне одним из ветеранов, которых он возил туда в рамках программы реабилитации. В статье, опубликованной журналом «Time», друзья Кайла отметили, что, несмотря на преждевременный уход из жизни, он нашел свое призвание как целитель: «Крис умер, занимаясь тем, что наполняло его сердце страстью – помогая солдатам сражаться с последствиями посттравматического стрессового расстройства (ПТСР)». Внутренние Капитаны есть не только у небольшого сословия благородных рыцарей. Они живут в каждом из нас.

У всех есть собственный моральный компас. Некоторые из нас связаны кодексом чести своей профессии. Врачи дают клятву Гиппократа, обязуясь «не навредить». Учителя и работники здравоохранения должны сообщать о своих подозрениях в насилии над каким-либо ребенком, даже если нарушают принцип конфиденциальности. Членов совета директоров и бизнес-партнеров связывает так называемая фидуциарная обязанность. Производители продуктов питания обязаны соблюдать правила техники безопасности и гигиены труда. Коммерческие предприятия должны соблюдать принципы правдивости рекламы и честности коммерческих сделок. Кроме того, всем нам нужно руководствоваться общечеловеческим кодексом чести в отношениях друг с другом. Всякий раз, когда мы рискуем временно забыть, как нужно себя вести, наши Капитаны напоминают нам об этом.

Вы можете сказать: «Но мой внутренний Капитан не является дипломированным профессионалом». Да, это правда. Тем не менее каждый день люди должны соблюдать основные обязательства по отношению друг к другу. Мы заботимся друг о друге не только потому, что этого требует закон, но также потому, что наши внутренние Капитаны знают, что это правильно.

Когда нами командует Большая четверка, мы так сильно поглощены заботой о себе, что теряем из виду все остальное. Вчера мне нужно было лететь из Альбукерке, штат Нью-Мексико, в Лос-Анджелес, штат Калифорния. Перед тем как пройти в накопитель, я встала в очередь, чтобы пропустить мои туфли и ноутбук через металлодетектор. За мной стояла супружеская пара, а передо мной – мужчина-инвалид, который укладывал свои вещи в пластиковые ящики. Вследствие своих физических недостатков он двигался медленно, и это ясно видели те из нас, кто дожидался своей очереди. Внезапно супруги выскочили из-за моей спины, прошли вперед и побросали свои вещи в коробки, которые стояли перед коробками мужчины. С нескрываемым раздражением они проследовали через сканер тела раньше, чем это сделали инвалид и я.

Поскольку все мы были пассажирами одного рейса, нам всем пришлось прождать 20 минут у входа в переходной рукав, прежде чем мы прошли в салон самолета. И угадайте, что было дальше? Мы все прибыли в Лос-Анджелес в одно и то же время. Стоило ли устраивать сцену, которая явно смутила инвалида, ради того, чтобы пройти в накопитель на 3 минуты раньше?

В нашей суматошной жизни всем нам свойственно фокусировать внимание на том, чего хотим мы. В то же время у нас есть внутренний Капитан, который следит за всем, что происходит в окружающем нас мире. В меру своих сил и возможностей мы можем использовать принципы Капитана и дух товарищества, чтобы не забывать о более масштабных потребностях и общем благе.

Когда я провожу семинары по развитию навыков лидерства, то часто прошу участников назвать имена выдающихся лидеров. Проходит меньше 30 секунд, прежде чем кто-нибудь выкрикивает: «Нельсон Мандела». Почему? Опять же, все дело в сочетании трех мощных инструментов – навыков, присутствия и центрированности. Правительство Южной Африки 27 лет продержало Манделу в тюрьме. Тем не менее в день своего выхода из тесной камеры на острове Роббен он произнес речь, в которой призывал к объединению и прощению. «Мы призываем наших белых соотечественников присоединиться к нам для строительства новой Южной Африки. В политической борьбе за свободу есть место и для вас». Четыре года спустя, 10 мая 1994 года, Мандела произнес другую речь, в которой призвал к примирению. Это было его инаугурационное обращение в качестве первого президента действительно демократической Южной Африки.

В обоих этих исторических публичных выступлениях Мандела позволил Капитану быть лидером, координатором и командиром своей Большой четверки. Он продемонстрировал созданное Мечтателем видение объединенной Южной Африки, точку зрения Мыслителя на долговременные трудности посредничества при достижении нового мира, способность Любовника чувствовать биение сердца страны, переживающей беспокойные времена, и острую, как луч лазера сосредоточенность Воина на целенаправленных действиях. Капитан настроил Манделу на достижение невероятно сложной цели – привести только что созданную нацию к новому типу демократии. Мандела продемонстрировал присутствие Капитана, позволяющее осознать, что происходит вокруг него, и понять, что от него требуется. Когда я спрашиваю людей, почему они выбирают Манделу, то сразу слышу о его характере. Люди используют разные слова, но почти каждая группа отмечает целостность, гуманность, достоинство, а также то, что они иногда называют философией Манделы. То и дело я слышу, что выдающейся личностью он стал не благодаря тому, что сделал. Он был обязан этим чему-то такому в своем характере, что трудно поддается определению. История Манделы показывает, что, если мы хотим позволить своему Капитану командовать парадом, одного лишь владения навыками недостаточно. От нас потребуется готовность установить контакт с чем-то большим, чем мы сами, а затем делать то, что больше всего нужно для высшего блага всех, кто вовлечен в эти действия.

Мандела умело выполнял обязанности управляющего. Ваш Капитан тоже это умеет.

Глава 11

Путь. Растите вместе со своим путешественником

Не всякий, кто отправляется в путешествие, заблудится.

Дж. Р. Р. Толкиен, «Властелин колец»

В ноябре 1975 года Уильям Генри «Билл» Гейтс взял академический отпуск в Гарварде, чтобы создать собственную компьютерную компанию. Перспектива быть отчисленным из университета его не огорчала, поскольку он предпочел частное предпринимательство. В последующие десятилетия рост Билла Гейтса как личности и лидера происходил прямо на наших глазах.

Карьеру в бизнесе он начал как талантливый технарь. Его Мыслитель успешно решал технические проблемы, суть которых другие даже не понимали. Его гениальный Мечтатель указывал новые пути разработки программного обеспечения и помогал увидеть будущее рынка персональных компьютеров. Позволив Мыслителю и Мечтателю взять на себя роль лидеров, он создал компанию «Microsoft» и положил начало социальной революции.

По мере развития «Microsoft» развивался и сам Гейтс. Он внедрял в практику жесткий стиль лидерства и конкурентные методы ведения бизнеса. Компьютерный фанатик и предприниматель уступали место выдающемуся бизнесмену. Вскоре у Гейтса возник конфликт с антимонопольным законодательством, и судья решил, что «Microsoft» нарушила антитрестовский закон Шермана. Пришло время усилить великолепный союз Мыслителя и Мечтателя еще одним членом его внутренней команды – Воином.

Разумеется, Мыслитель с Мечтателем не отошли на задний план. Воплощенное в новых продуктах сочетание смелости и уникальной способности решать проблемы стало приносить Биллу Гейтсу баснословные прибыли. В какой-то момент его состояние превышало символический рубеж в 101 миллиард долларов, что позволило СМИ придумать специально для него новое слово – «стомиллиардер». Большинство людей посчитали бы, что после такого, бесспорно, триумфального достижения ничего более значительного в жизни произойти не может.

Но для Гейтса этот успех в корпоративном мире стал лишь поводом, чтобы задуматься о еще одной возможности – сосредоточиться на своем жизненном предназначении и на том, как полностью реализовать свой потенциал. Настроившись на призыв своего Путешественника продолжать учиться и расти, Гейтс снова изменил курс своей жизни.

В 2010 году Билл Гейтс уступил место самого богатого человека в списке «Forbes», которое он занимал в течение 14 из предыдущих 15 лет. Это произошло после того, как он передал больше 29 миллиардов долларов из своего личного состояния в распоряжение Фонда Билла и Мелинды Гейтс. Совершенствуя свой профиль, он расширил сферу применения своих любимых стратегий, чтобы выступить в еще одной роли – Любовника всего человечества. Гейтс открыл новую главу в своей жизни, став филантропом, финансирующим работу фонда, призванного содействовать улучшению условий жизни людей во всем мире посредством распространения передовых технологий в медицине и образовании.

При поддержке Гейтса лидер группы «U2», Боно, использовал свой статус рок-звезды для решения вопроса о сокращении долгов беднейших стран мира. Вместе они убедили самые богатые страны списать 40 миллионов долларов, чтобы их можно было направить на исследования и профилактику СПИДа, искоренение малярии и туберкулеза, медицинское обслуживание беременных и многое другое.

Анализируя курс жизни Гейтса, мы видим, какое влияние на него оказывает Путешественник. Каждый раз, когда Гейтс изменяет свой профиль и расширяет сферу применения своих любимых стратегий, это выводит его деятельность лидера и его жизнь на новый уровень. Мы видим, что в сегодняшних проектах Гейтса принимают участие Мечтатель, который сделал инновационную компанию «Microsoft» флагманом так называемого творческого капитализма; Мыслитель, который создал Windows и убедил богатейших людей пожертвовать больше половины их состояний на улучшение мира; энергичный Воин, который сражался с правительством по антимонопольным вопросам, а теперь добивается ощутимых результатов в улучшении жизни людей, ущемленных в правах; Любовник, направляющий мощную жизненную силу Гейтса на гуманитарные цели.

Так кем же является Уильям Генри Гейтс на самом деле? Недоучившимся студентом? Промышленным магнатом? Пионером компьютерной техники? Социальным предпринимателем? Гуманистом и филантропом?

Всеми ими вместе.

Билл Гейтс продолжает развиваться и меняться, движимый стремлением написать новую главу своей биографии. Вы можете решить, что в рассказе о жизни Гейтса нам следовало ограничиться его очевидной ролью гениального создателя «Microsoft». Но путешествие ведь продолжается. Боно сказал о нем: «Билл Гейтс изменяет мир во второй раз. И второй акт его жизни может стать более значительным для истории человечества».

Чем занимается Путешественник?

Путешественник смотрит на жизнь как на приключение, как на серию исследований, в ходе которой возможности чему-то научиться следуют одна за другой. Путешественники ищут новые способы получения опыта, так как знают, что в процессе движения по жизни они могут набираться мудрости. Не случайно первый космический шаттл получил название «Путешественник» («Voyager»). И не случайно такое же имя носил в сериале «Звездный путь» корабль, направлявшийся в неизведанные космические дали.

Тяга к путешествию – это извечный мотив к познанию себя и реализации своего потенциала как личности и лидера. Играя роль Путешественников, мы живем в парадоксальном состоянии – одновременно испытываем потребности в смелости и скромности. Хотим расти и готовы смириться с тем, где находимся сейчас. Торопимся взяться за дело и терпеливо ждем, пока плод созреет.

Как вы помните, я впала в уныние, когда после переезда к своему супругу узнала, что стала жертвой синдрома прицепа. Несмотря на дружеские отношения с Немо Ларри, я сомневалась в исходе предпринятого мной путешествия. Пойдут ли мои дела на лад? И когда? Затем я получила почтовую открытку от моей сестры Хизер, которая работает в социальной сфере и разбирается в превратностях жизни лучше всех, кого я знаю. Открытку я прикрепила скотчем к окну над своим рабочим столом, потому что в ней удивительно точно был передан дух этой главы в моей жизни.

В ней говорилось:

«В конце концов все будет хорошо.

Если сейчас не все хорошо, значит, это еще не конец».

Значит, нужно двигаться дальше.

Иногда мы чувствуем, что заблудились, но затем снова находим дорогу. Путешественник внутри нас побуждает продолжать движение. Мы получаем удары, падаем и снова поднимаемся. Мы приспосабливаемся к обстоятельствам, оказываемся на высоте положения в новых ситуациях, а Путешественник извлекает уроки из наших успехов и ошибок.

Почему нам необходим внутренний Путешественник?

Во-первых, потому что жизнь посылает нам крученые мячи.

Я знакома с женщиной, чей муж перенес вазэктомию. Примерно через два месяца после этого она обнаружила, что беременна – близнецами. Видимо, последствия этой процедуры наступают не сразу. Путешественник вывел эту супружескую пару на путь неожиданно изменившихся ожиданий. Я знаю адвокатов, которые были готовы покончить с собой, когда проиграли важное дело и считали себя виновными в том, что сломали жизнь своему клиенту. Путешественник повел их по пути прощения самих себя.

Кроме того, внутренний Путешественник нужен нам для того, чтобы успешно использовать новые возможности.

Я работаю со многими профессионалами, когда они получают назначение на руководящие должности. Они переходят мост, ведущий к жизни, которая предъявит новые требования. Повышение заставит их заняться изменением своих профилей и любимых стратегий. Им придется пригласить к столу новых внутренних переговорщиков. Путешественник поможет им развить нужные способности, по мере того как они будут привыкать к своим новым ролям.

Прекрасным примером этого может служить Бретт – налоговый бухгалтер и мастер своего дела. До момента повышения статус восходящей звезды Бретту обеспечивали способности его Мыслителя и Воина. Главную роль играл потенциал его Мыслителя, как это обычно бывает у работников умственного труда. А Воин помогал ему выполнять работу качественно и эффективно.

И вот теперь Бретту предстоит проявить себя в роли менеджера.

Чтобы добиться успеха в новой должности, ему нужно усовершенствовать свой профиль. Чтобы успешно руководить людьми, Бретту необходим его внутренний Любовник. Он не может вызвать его, просто щелкнув пальцами. Если Бретт задвинул своего Любовника на задний план много лет назад, то сейчас ему потребуется его Путешественник, чтобы освоить роль руководителя людьми и вернуть на сцену внутреннего Любовника.

Очень часто люди, оказавшиеся в положении Бретта, продолжают использовать инстинкты своих Воинов и Мыслителей. Однако, хотя эти навыки сохраняют свою ценность, они не соответствуют целям руководителя. Чтобы новоявленные лидеры смогли добиться успеха, им необходим Путешественник, который играет ключевую роль в процессе перехода к применению новых навыков.

На многих предприятиях карьерный путь лидеров выглядит примерно так: от руководителя проекта, которому требуется сила Мыслителя и Воина, к руководителю группы или менеджеру по работе с клиентами, которому требуется сила Любовника; и, наконец, к руководителю фирмы или организации, который опирается на силу Мечтателя. Внутренний Путешественник поможет вам со временем усовершенствовать свой профиль и любимые стратегии, чтобы для каждого нового сочетания возможностей и трудностей вы могли использовать такой состав внутренней команды, который принесет вам больше всего пользы.

Третьей причиной потребности во внутренних Путешественниках является необходимость преодолевать страхи. Так же как обучение управлению людьми, развитие способности справляться со страхом и умения жить с ним, не теряя самообладания, требуют времени, решительного намерения и иногда профессиональной помощи. Добиться этого удается не всегда. Но растущее количество свидетельств показывает, что даже после тяжелых травм люди способны исцеляться, расти и снова становиться полноправными членами общества.

Участница одного из моих семинаров, Даниэлла, работает патронажной сестрой. Она рассказала группе историю своего путешествия.

«Я никогда не думала, что боюсь собак. Поэтому предстоящая встреча с новой пациенткой не вызывала у меня беспокойства. По шикарной круговой подъездной дорожке я подъехала к парадному входу красивого особняка в новоанглийском стиле. К двери подошла симпатичная, одетая по последней моде блондинка в сопровождении двух очень больших собак. Они принялись лаять на меня и прыгать на застекленную дверь. “Не бойтесь. Они вас не тронут”, – сказала женщина, открывая дверь, и обе собаки вырвались из-за ее спины и набросились на меня».

Даниэлла в ужасе кинулась прочь от этого дома.

На следующий день она была вся покрыта кровоподтеками, но самой серьезной травмой оказалась психологическая: «Какое-то время я отказывалась от новых пациентов. Я звонила им домой, чтобы договориться о визите, и, если слышала на заднем плане собачий лай, в моем голосе появлялась тревога. Люди чувствовали ее, потому что сразу говорили мне что-нибудь вроде “Ах, это моя собачка, она совсем маленькая” или “Не волнуйтесь, мой песик совершенно безобиден”. Но я им не верила и просила администратора нашей патронажной службы направить им другую сестру».

Даниэлла сказала, что потеря места ей не грозила. Администратор вошла в положение и разрешила ей не ездить в те дома, куда, по ее мнению, отправляться было небезопасно. Но через какое-то время Даниэлле надоела ее зависимость от чувства страха. Ей хотелось справиться с ним, чтобы он не мешал работе.

Сначала она просила владельцев собак перед ее приездом запирать животных в другой комнате или гараже. Когда она слышала лай собаки, то успокаивала себя тем, что животное находится на безопасном расстоянии. Освоившись с обстановкой, Даниэлла разрешала впустить собаку, но только если ее держал на поводке кто-нибудь из взрослых и не подпускал к ней слишком близко.

Даниэлла призналась, что до сих пор ощущает тревогу, отправляясь к новым пациентам, если они держат крупных собак. «Но я подавляю страх, – сказала она. – Мне все еще кажется, что это путешествие не закончилось. Однако я чувствую, что страх больше не держит меня в своей власти».

Путешественник помогает нам постепенно расти

Нам нравится думать, что с помощью современных знаний и технологий мы можем добиваться всего, чего хотим. Но давайте взглянем правде в глаза – это уже далеко не первая научно-техническая революция в истории. Кроме того, мы знаем, что теория часто расходится с практикой.

Мой коллега и друг Арье Бен-Давид возглавляет в Израиле центр духовного обучения «Ayeka». Арье посвятил жизнь изучению и преподаванию еврейской мудрости. Так же как меня, его больше интересуют преобразовательные возможности обучения, чем информационные. Он говорит, что желание реализовать потенциал борется внутри нас с желанием оставаться там, где мы находимся. В своем блоге он пишет:

«Ничто не пугает нас так сильно, как личностные изменения и рост. Я такой, какой есть. Разве этого недостаточно? Нет, недостаточно. Я бесконечно больше того, каким являюсь сейчас. Моя душа располагается неизмеримо выше того уровня, где я нахожусь. Мне еще очень далеко до того, каким я хочу и могу стать».

Путь к самореализации, высокому уровню исполнения и устойчивым изменениям требует совершить путешествие к расширенному сознанию. Как раз тут вам на помощь приходит Путешественник, чтобы послужить вам проводником.

Мотив путешествия вечен

С незапамятных времен люди совершали путешествия, чтобы продвигаться вперед в своей жизни и в обществе. Классический путь сочетает физическое путешествие героя с преобразовательным внутренним путешествием. Подобно греческому герою Одиссею, который покидает родину и путешествует по миру в течение 10 лет. Сталкиваясь со свирепыми врагами, он развивается как личность. И лишь после этого Одиссей может вернуться домой, чтобы царствовать на Итаке.

Или библейский персонаж Иосиф и его знаменитый «удивительный, разноцветный плащ снов», знакомый нам по мюзиклу Эндрю Ллойда Уэббера. История Иосифа иллюстрирует типичный для человечества путь, который проходят в своей жизни пророки, литературные классики, мифологические герои и легендарные личности. Архетипическая модель путешествия часто включает рождение и возвышение, за которым следует падение или смерть с последующим новым возвышением или перерождением. В зависимости от контекста это может происходить буквально или символически. И этот цикл может повторяться.

Иосиф начинает свое путешествие как всеми уважаемый любимец своего отца. Затем происходит падение – брошенного братьями в ров Иосифа продают в рабство. Он возвышается снова и становится доверенным советником богача Потифара. Затем следует еще одно падение – ложно обвиненный женой Потифара, Иосиф оказывается в темнице, покинутый всем миром. В конце концов он снова возвышается до положения управляющего всей Египетской землей, второго человека после фараона.

После самого низкого падения, когда Иосиф оказался в тюрьме, ему удается восстановить свой изначальный статус первого среди равных. Страдая от предсказанного Иосифом голода, его братья вынуждены обратиться к нему за помощью. К моменту их воссоединения Иосиф совершил физическое путешествие в Египет, но проделанный им путь жизненного опыта неизмеримо важнее. Он предстает перед братьями, чувствуя не только свою силу, но и свое право.

В конце истории Иосиф получает назад свой удивительный плащ снов и возвращается к своему отцу, став совсем другим человеком. Такой же опыт описал Томас Стернз Элиот в своих строках: «Мы не откажемся от исследований и в конце наших поисков прибудем туда, откуда начинали искать, и увидим то место как будто впервые».

В христианском Священном Писании жизнь проводит Иисуса по следующему пути. Рожденный в бедности, в хлеву, Иисус возвысился, чтобы проповедовать любовь и смирение, путешествуя с растущим количеством учеников. Однако, когда Иисус привлек внимание римских властей, это для него плохо кончилось – его судили, признали виновным в подстрекательстве к бунту и распяли. Далее в Писании говорится, что в пасхальное воскресенье Иисус воскрес из мертвых. До сих пор христиане прославляют путь Иисуса – от рождения до смерти и воскрешения, – который вдохновляет каждого из них совершить свое собственное путешествие.

В другой традиции путешествие с целью максимально возможного развития, исцеления и совершенствования не ограничивается сроком одной жизни. Путешествие продолжают несколько тел, одно за другим, и путь к пробуждению переходит из одной формы в следующую. Путешествие завершается, когда душа постигает свою изначальную божественную сущность и освобождается от цикла перерождений.

На Западе мы иногда называем жизненное путешествие путем к самопознанию, или самоактуализации. На Востоке его именуют путем к просветлению. Называя его по-разному, люди всего мира сходятся в том, что во время путешествия мы развиваемся. Кроме того, все мы считаем, что путь к росту имеет внешнее выражение и внутреннее измерение. В каждом из нас есть часть, предназначенная специально для этого процесса. Именно эту часть человеческой натуры я называю Путешественником.

Путешественник раздвигает горизонты

Когда мы слышим слово путешественник, у многих оно ассоциируется с исследователями и искателями приключений. Такими, как сэр Эдмунд Хиллари, знаменитый альпинист, первым совершивший одиночное восхождение на Эверест. Или сэр Эрнест Генри Шеклтон, легендарная фигура среди пионеров освоения Антарктики. После того как корабль Шеклтона «Endurance» («Выносливый») был раздавлен паковыми льдами и затонул, ему пришлось с невероятным упорством преодолевать невообразимые трудности, чтобы вернуть всех членов своего экипажа домой живыми.

Другие исследователи отправляются в путешествия, чтобы изучать жизнь туземных племен, как специалист по культурной антропологии Маргарет Мид. Или датская писательница Карен Бликсен (известная под псевдонимом Исак Динесен), чьи эксперименты на кофейной ферме в Кении легли в основу автобиографического романа «Прощай, Африка!», по которому Сидней Поллак снял кинофильм, получивший семь «Оскаров». Или Элизабет Гилберт, описавшая свои путешествия по миру в мемуарах «Есть, молиться, любить».

У других путешественников исследования связаны с полетами. Как у знаменитого астронавта Нила Армстронга, первого человека, ступившего на поверхность Луны. Или спортсмена-парашютиста Феликса Баумгартнера, выполняющего рекордные прыжки с фантастических высот. Он живет по принципу «У всех есть пределы, но не все с ними смиряются».

Но чаще всего мы совершаем путешествия, которые не требуют, чтобы мы карабкались в горы в буквальном смысле слова. Обычно речь идет о выборе правильного направления в ситуациях, с которыми мы сталкиваемся, и об этапах, через которые проходим в своей жизни. Во время этих развивающих путешествий мы тоже справляемся с бесчисленными трудностями и преодолеваем громадные расстояния. Возьмем, к примеру, американского сенатора Джона Маккейна. В своей жизни он прошел путь от заключенного в лагере военнопленных до кандидата на пост президента Соединенных Штатов. Или Ваиля Гонима, человека, который воспользовался переломным моментом в истории своей страны. Неожиданное превращение в лидера демократического движения в Египте потребовало от этого человека существенных изменений и совершенствования своего профиля.

Гоним работал в компании «Google» директором по маркетингу на Ближнем Востоке и в Северной Африке. Его возмутило жестокое обращение полицейских с другим гражданином Египта, Халедом Саидом, свидетелем которого он стал. Призвав к активным действиям своего внутреннего Мечтателя и Воина, компьютерный инженер превратился в общественного активиста. Гоним открыл на Facebook страницу «Мы все Халед Саид» («We are all Khaled Said»). Страница собрала 350 тысяч фанов, которых Гоним пригласил принять участие в акции мирного протеста на площади Тахрир в Каире. Уже через несколько недель народ Египта лишил власти Хосни Мубарака и его режим, что стало выдающимся успехом «арабской весны» – волны национальных движений за демократические реформы.

Иногда путешествия приводят людей из самых низов к величию. Майя Энджелоу бросила среднюю школу, чтобы стать первой в Сан-Франциско афроамериканкой кондуктором канатного трамвая. Оказавшись в интересном положении, она вернулась в школу и получила аттестат за несколько недель до рождения сына. Чтобы сводить концы с концами, юная мать-одиночка работала танцовщицей в ночном клубе и поваром в закусочной. Сегодня Энджелоу известна как писатель, поэтесса, актриса, режиссер, сценарист и продюсер. Ей была доверена честь написать и прочесть стихотворение по случаю инаугурации президента Клинтона. Мы можем лишь вообразить, насколько она должна была вырасти внутренне, чтобы пройти такую дистанцию внешне. Подытоживая весь свой жизненный опыт, Энджелоу сказала: «То, что со мной происходит, может меня изменить. Но ничто не может заставить меня опустить руки».

Конечно, наш путь не проходит строго по прямой линии. Иногда мы спотыкаемся и падаем. Нельзя надеяться, что все пройдет гладко. Если мы находим способ подняться, то поражения и отступления становятся еще одной главой в истории нашей жизни. Возьмем, к примеру, Эла Гора. Большую часть своей жизни он готовился стать президентом Соединенных Штатов. Он подошел к своей цели так близко, как никто другой, – но так и не смог ее осуществить. Такое крушение надежд могло навсегда выбить его из седла. Но этого не случилось. После столь бурного периода – для Гора и всей Америки – он был удостоен Нобелевской премии мира за свои усилия по распространению знаний о проблеме изменения климата.

Вверх-вниз, снова и снова. Нам просто нужно продолжать идти.

Путешествие может начаться там, где вы находитесь сейчас

Во многих историях путешествий главные действующие лица не знают, куда им нужно идти. В то же время в народных сказаниях разных цивилизаций люди ищут что-то в дальних местах, но затем находят то, что искали, прямо там, где уже находятся. Так же как в случае с Дороти в «Волшебнике страны Оз», которой нужно лишь три раза щелкнуть каблуками, чтобы вернуться домой, вы получаете желаемое в тот самый момент, когда понимаете, чего хотите.

Поразмышляйте вот над этой притчей о каменотесе.

Целыми днями он трудится на жаре, обтесывая камни под палящим солнцем. Каждый день он мечтает превратиться из простого каменотеса в кого-нибудь сильного. Но кто кажется ему самым сильным существом на свете? Солнце. И вот однажды каменотес возносит молитву с просьбой сделать его солнцем. Его пожелание исполняется.

Своими теплыми лучами он помогает расти цветам, освещает играющих детей и высушивает на земле лужи. Но вдруг надвигается большое облако и полностью закрывает его. Пораженный осознанием того, что облако сильнее солнца, он просит сделать его облаком. Его просьба исполняется.

И он плывет по небу, поливая дождем траву и окутывая туманом города. Он наслаждается новообретенной силой, но однажды поднимается ветер и развеивает его. Разочарованный потерей своей важной роли, герой просит сделать его ветром. Его желание исполняется, и он носится по воздуху, обдувая любовные парочки на пляже и выворачивая наизнанку зонтики.

Он доволен. Пока однажды не натыкается на гору. Он может обогнуть ее сбоку или сверху, но не может пройти сквозь нее. «Ага, – говорит он сам себе, – значит, это гора сильнее всех на свете». Поэтому он молится и просит сделать его горой. Его желание исполняется.

И он возвышается над всей землей.

До тех пор, пока однажды от него не начинает откалывать куски каменотес.

Бесконечный поиск новых намеков, советов и подсказок можно сравнить с желанием стать солнцем, облаком и ветром. Всегда существует что-нибудь еще, чему можно научиться, какой-нибудь новый инструмент, которым можно пополнить свой арсенал, какая-нибудь новая полезная привычка. Оказавшись на вершине горы, вы можете обнаружить, что вам хочется стать каменотесом – снова.

В этой притче содержится ключ, который отпирает дверь к высокому уровню исполнения и устойчивым изменениям. Да, вам нужно будет развить навыки, необходимые для совершения действий во внешнем мире. Но истинная мораль данной притчи созвучна с упомянутым в предисловии советом моей мамы относительно приготовления еды. Вы станете мастером, развивая то, что находится внутри вас. Вы можете начать заниматься этим прямо сейчас.

Независимо от того, какие инструменты вы используете – самые лучшие или худшие, – в конце концов именно вы заставляете их работать. Пока вы не начнете свое внутреннее путешествие, смесь земли с водой будет для вас всего лишь грязью. Но когда вы начнете больше узнавать о себе – что вами движет, что задевает за живое, – те же самые материалы в ваших руках станут плодородной почвой, на которой вырастет цветущий сад.

Вам не нужно совершать паломничество в Святую землю, или 40 лет скитаться по пустыне, или бросать свой дом и уезжать в Индию, чтобы поселиться в ашраме. Внутри вас уже есть все исходные материалы, необходимые для реализации своего потенциала. Ваше путешествие начнется в тот момент, когда вы осознаете, что уже находитесь в пути.

Путешественник сможет придать вашей жизни нужную форму

В пьесе «Гамлет» Уильям Шекспир оставил нам завет на все времена: «Но главное: будь верен сам себе». Чтобы его выполнить, может потребоваться вся жизнь. Сначала придется выяснить, что значит жить, сохраняя верность себе, а затем узнать, как добиться этого.

Задача кажется трудной, но именно к решению ее приглашает вас внутренний Путешественник. Это ваша жизнь. Вы хотите хорошо жить и быть мудрым лидером, оставаясь верным себе? Только вы сами можете решить, что будете делать. Дэвид Копперфильд, герой Чарльза Диккенса, пишет: «Стану ли я сам героем повествования о своей собственной жизни, или это место займет кто-нибудь другой – должны показать последующие страницы».

В предыдущей главе я рассказала, что, когда прошу участников семинара привести примеры центрированных лидеров, они всегда называют имя Нельсона Манделы. За годы своего пребывания в тюрьме Мандела выцарапал на стене стихотворение Уильяма Эрнста Хенли. Я приведу лишь последние строки произведения, укреплявшего дух человека, которого власти продержали в тюрьме почти 30 лет: и у которого, как казалось, не было никакой возможности самому создавать свою судьбу:

Я – властелин своей судьбы,

Я – капитан своей души.

Путешественник твердо убежден в том, что у вас есть возможности выбора и что в конечном счете вашу жизнь создаете вы сами. Да, многое зависит от биологических данных. От обстоятельств появления на свет во многом зависит место, где вы начинаете свое путешествие. Многое зависит от вашего здоровья, финансового положения, социального статуса, возможности получить образование, степени свободы, предоставляемой вам государством. Все это чистая правда.

В то же время подумайте о Джоне Маккейне, Майе Энджелоу, Ваиле Гониме. Вспомните, против чего они выступали и как далеко продвинулись. Главное – правильно оценить ограничения, установленные для вас жизнью. Они реальны и важны. Кроме того, вы можете задать себе вопрос, поставленный Мэри Оливер в ее стихотворении «Летний день»: что вы будете делать с уникальным, драгоценным даром, который зовется вашей жизнью? Где бы ни началось ваше путешествие, именно этот вопрос заставляет учащенно биться сердце вашего Путешественника.

Что-то менять – трудно, но стоять на месте – не легче

Процесс изменения труден. Иногда он идет постепенно, иногда происходит в мгновение ока. В любом случае он часто сопряжен с болезнями роста. Рождество, проведенное в Нидерландах, заставило меня познакомиться с обеими формами этого процесса.

Обычно я праздную Хануку, но, поскольку выросла в Америке, Рождество стало частью моего культурного наследия. В силу своего воспитания я не придавала этому дню большого религиозного значения. Поэтому в моем восприятии Рождество было связано лишь с несколькими устоявшимися представлениями исключительно светского характера.

У оленя Рудольфа красный нос. Мистер Скрудж обязательно обнаружит изменения в своем сердце и поможет крошке Тиму. Санта-Клаус и его олени живут на Северном полюсе, где эльфы готовят подарки. В сочельник, 24 декабря, оленья упряжка везет сани Санты, нагруженные подарками, и дети получают их, когда просыпаются рождественским утром, 25 декабря.

Эти факты были для меня такой же «данностью», как то, что четыре четвертака равны одному доллару.

Затем я переехала за границу.

Главным зимним праздником для голландцев является Синтерклаас, или День святого Николая. Его отмечают 6 декабря, поэтому они обмениваются подарками в этот день. У голландского варианта Санты нет саней и оленей – он ездит верхом на белой лошади с черными пятнами. Кроме того, у него нет эльфов, но зато есть слуги, каждого из которых называют Зварте Пит (Черный Пит). Они поразительно похожи на африканских рабов (разумеется, с моей, американской, точки зрения). Но самым непонятным и необъяснимым для меня является то, что в Нидерландах родиной Синтерклааса считается Испания.

Испания.

Синтерклаас прибывает каждый год – на пароходе! – из Испании.

Этот момент требовал изменений на уровне сердца моей культурной ДНК. Как может Санта-Клаус жить не на Северном полюсе? Это вызывает такое же чувство, как сообщение о том, что нашей столицей является не Вашингтон или что удивительное чудо света – величественный Большой каньон – находится не в Аризоне. Как гласит Декларация независимости, мы считаем эти истины очевидными. Разве то, что Санта живет на Северном полюсе, не является одной из них?

Я привела этот пример, чтобы показать, какими трудными и болезненными бывают изменения. Они не укладываются у нас в голове. Давайте будем честными до конца. Местонахождение резиденции Санты не является важным фактом. Собственно говоря, это вообще не факт. Кроме того, Санта не принадлежит к моей собственной культурной традиции. Наверное, поэтому мне так трудно согласиться с тем, что Санта прибывает из Испании.

Но если мое отношение к Санте продолжает изменяться до сих пор, то у моих юных голландских племянниц гораздо более серьезные изменения произошли легко и естественно. До последней зимы эти маленькие девочки с огромным удовольствием писали письма Санте, перечисляя подарки, которые им страстно хотелось получить. Но этой зимой что-то изменилось. Они стали задавать вопросы, способные пробивать зияющие дыры в том, во что они раньше слепо и свято верили.

«Если в мире миллионы домов, то как может Санта успеть попасть в каждый из них за одну ночь?»

«Если Санта попадает в дом через трубу, то как он попадает в те дома, где нет трубы?»

Примерно через неделю размышлений над подобными головоломными вопросами одна из 9-летних умниц пришла к заключению.

«Я знаю, – заявила она. – Санта не существует».

Все произошло в мгновение ока. До конца своей жизни она больше никогда не будет жить в мире, где Синтерклаас является реальностью.

Путешественники знают, что вы будете учиться всю жизнь

Переход через этот порог стал для моих племянниц больше чем освоением нового навыка. Это черта, через которую Шалопай переступит, когда научится завязывать хитрый узел на веревке. Это изменение мировоззрения стало свидетельством развития их способностей – думать, постигать смысл, объяснять явления. Они сделали шаг в направлении от простоты к высшему уровню сложности, шаг к изменению, которое люди называют преобразованием.

Вы старше моих маленьких племянниц. Вы можете быть старше или моложе того возраста, в котором я пытаюсь принять факт испанского местожительства Санты. В любом случае вы тоже растете и учитесь. Мы все это делаем. Независимо от того, на каком этапе жизни вы находитесь в данный момент. Так же как все ваши знакомые, вы подчиняетесь основному закону человеческого состояния: вы – продукт в стадии разработки.

Возможно, вы считаете, что перестали развиваться давным-давно. Может быть, когда вступили во взрослую жизнь или завершили свое формальное образование. Возможно, это произошло, когда вы получили водительские права. Или когда в первый раз покинули родительский дом. Может, вы решили, что этот процесс закончился, когда ваш последний ребенок вылетел из родного гнезда. Или в день вашего 50-, 60-, 70 – или 80-летнего юбилея.

Вы ошибаетесь.

Конечно, в первые 20 лет жизни эти изменения были более заметными, чем сейчас. Но они продолжаются до сих пор. Этот закон действует вечно. Независимо от вашего возраста.

Вы всегда будете оставаться продуктом в стадии разработки.

У путешествия две стороны

Наше время требует не выпускать из виду обе стороны нашего путешествия, чтобы воссоединить внешнюю и внутреннюю жизнь. Внутренний Путешественник знает, что человеческий опыт не является результатом одной из них: он создается обеими сразу. Чтобы установить якорь в своем центре, нужно соединить противоположности – даже те, что кажутся несовместимыми, – и найти способы удержать их вместе, рядом друг с другом.

Как правило, мы не рассматриваем жизнь с этой точки зрения, чаще всего придавая основное значение тому, что происходит во внешнем мире. Значительное большинство людей, особенно в странах Запада, не уделяют должного внимания внутренней жизни. Мы слишком загружены важными делами в окружающем мире. Те из нас, кто действительно серьезно относится к внутренней жизни, склонны верить, что внутреннее путешествие – это единственное, что имеет значение. Мы исходим из предпосылки, что внутренняя жизнь – это единственная форма существования нашей истинной сущности, а все остальное – просто эгоцентрическая чушь. Движение лишь по одному из этих путей означает, что вы проживаете лишь половину своей жизни.

Метод «победы изнутри» основан на уверенности в том, что внешний и внутренний опыт – неотъемлемые составляющие нашей сущности. Члены Большой четверки важны для нас не больше и не меньше, чем Преобразователи. Последние не являются единственным аспектом человеческой природы, который действительно имеет значение. Мы – единая система из 7 элементов, каждый из которых играет определенную роль в нашем внутреннем развитии, равно как и в нашем взаимодействии с окружающим миром.

Мы еще вернемся к этой идее, а пока внимательнее рассмотрим тему разделения внешнего мира и внутреннего опыта.

Мы ценим внешнее путешествие

Возможно, вы слышали афоризм «путешествие – это и есть пункт назначения». Что он означает на самом деле? То, что со временем вы меняетесь. Данный процесс длится всю жизнь. Результаты этих изменений проявляются на двух уровнях: в вашем внешнем и внутреннем мире. Если вы походите на большинство людей, значит, придаете основное значение событиям в своем внешнем мире. Эта максима указывает на необходимость уделять больше внимания внутреннему путешествию.

Нам свойственно считать вехами жизни успехи и поражения в своем внешнем мире. Схема очень простая: мы ставим цель – и прибываем в «пункт назначения», когда достигаем этой цели. Вы мечтаете когда-нибудь купить дом и в конце концов покупаете. Вы прибыли в пункт назначения. Вы надеетесь создать собственную благотворительную организацию. Когда вы в первый раз открываете двери для просителей, это значит, что вы осуществили задуманное. Если вы почти 10 лет зарабатываете репутацию, чтобы стать партнером фирмы, то чувствуете, что «добрались», когда наконец получаете этот статус. Вы почти закончили бумажную волокиту с оформлением развода. Когда по почте приходит официальное решение суда, вы с облегчением осознаете, что пересекли линию финиша. Вы бросили курить. Вы избавились от последних 5 килограммов лишнего веса, которые носили на себе после беременности. Дело сделано. Вы добились своего.

Если смотреть с внешней стороны, то ваше путешествие будет отмечено хорошо заметными вехами. Они будут разными в зависимости от обстоятельств. Вот ряд типичных примеров получения опыта, которые приводят участники семинаров, когда я прошу рассказать о подобных случаях из их жизни, заметных всем, кто видит, как они происходят.

В процессе ознакомления со списком у вас могут возникнуть вопросы. Случалось ли со мной что-нибудь вроде этого? Могу ли я вспомнить ситуацию или период, когда такие события происходили в моей жизни? Могу ли я вспомнить, когда они начались, и то время или даже момент, когда чувствовал, что дело сделано?

• Устройство на работу, потеря работы, повышение по службе, выход на пенсию.

• Выбор карьеры, завершение образования, смена рода деятельности.

• Периоды воздержания, зависимости, реабилитации.

• Периоды хорошего здоровья, болезнь, завершение курса лечения.

• Годы жизни в одиночестве, с партнером, в семье, в общине, снова в одиночестве, годы жизни с новым партнером или создание новой семьи.

• Начало нового проекта, работа над ним, завершение проекта, начало чего-то нового.

• Периоды верности, неверности.

• Нехватка денег, накопление богатства, потеря богатства, снова накопление или потеря.

• Рождение ребенка, усыновление ребенка, бесплодие, появление приемных детей от предыдущего брака супруга, совместная опека над вашими детьми, выкидыш, решение не заводить больше детей, аборт, появление внуков, смерть ребенка.

Подобные формы опыта – и многие другие важные события, не вошедшие в этот список, – мы используем, чтобы измерять время и оценивать свою жизнь. Они показывают нам, как идут дела, позволяют узнать, находимся ли мы на верном пути.

Это означает, что на самом деле мы не верим, что путешествие является пунктом назначения. Мы верим в то, что пунктом назначения является достижение цели.

Мы используем эти события как свидетельства своих успехов или неудач, продвижения вперед или сдачи позиций. Глядя на мир вокруг нас, мы считаем, что можем сказать, в какие времена живем – хорошие или плохие. До определенной степени это так. Подобные формы опыта говорят нам кое-что о том, куда движется наша жизнь – вверх или вниз. Но, разумеется, это далеко не полная картина.

Внешнее путешествие составляет лишь половину истории вашей жизни

Параллельная колея – такая же важная, как первая – это путь развития, который вы проходите внутри себя. Собственно говоря, искать мудрость и истину, обращая внимание на свой внутренний пейзаж, советовали создатели одного из самых древних учений в мире. До сих пор этот совет остается одним из самых универсальных.

На стене храма Аполлона в Дельфах начертана знаменитая заповедь – gnothi seauton – познай самого себя. Похожую заповедь Иисуса можно найти в Евангелии от Луки: «Врач! исцели Самого Себя». Одно из первых библейских предписаний изложено в Книге Бытие, где Господь говорит Аврааму: «Лех леха». Этот призыв часто переводят на английский язык, как «отправляйся» или «уходи». Но в буквальном переводе с древнееврейского эти слова означают «иди за собой» или «иди к самому себе». Почти 3000 лет назад Будда советовал своим последователям наблюдать за внутренней работой разума. Китайский мастер дзен Дун-шань учил: «Когда ищешь истину вне себя, она все дальше и дальше». Самые разные традиции призывают нас направлять внимание внутрь себя.

Процесс «победы изнутри» начинается с сосредоточенности на том, что происходит внутри вас. Это необходимо, поскольку внешнее всегда является прямым результатом того, что происходит внутри нас. Если вы будете применять наши советы и модели нового поведения, не изменяя своего изначального внутреннего ландшафта, то ваши результаты окажутся ненамного лучше тех, что вы получали раньше.

Я видела это своими глазами, когда помогала одной глобальной компании готовиться к «культурному преобразованию». На языке бизнеса внутренний мир часто называют образом мыслей, а внешние действия – поведением. Выражаясь этим языком, для того чтобы добиться устойчивых изменений в поведении, вам необходимо произвести соответствующие изменения в своем образе мыслей.

По мнению руководителей этой компании, принцип корпоративной культуры «каждый сам за себя» не способствовал достижению синергетического эффекта от совместных действий разных подразделений. Начальство хотело искоренить так называемый бункерный менталитет. Предполагалось создать менее закрытую среду, где воздействие страха не было бы таким сильным. Руководители надеялись, что в этом «новом мире» сотрудники станут делиться информацией, обмениваться конструктивными предложениями и указывать друг другу благоприятные возможности. И тогда на смену внутреннему соперничеству придут товарищеские командные отношения. Со временем планировалось внедрить в компании культуру доверия.

Для разработки проекта «нового мира» была сформирована специальная рабочая группа, составлен примерный список новых правил и проведено его обсуждение на местах. Это был классический пример попытки сделать все правильно, но не производить никаких изменений в образе мыслей перед тем, как приступить к действиям. Другими словами, в компании хотели заставить людей изменить поведение, но не подумали, что для развития способности к таким изменениям нужно пройти соответствующее внутреннее обучение. Подобно очень многим реформаторским инициативам, эта тоже была обречена на провал по причине многочисленных ошибок и упущений.

Когда новые правила этой компании попали мне в руки, я прочла там такие общие фразы, как «все должны быть открытыми» и «все будут сотрудничать друг с другом». Не знаю, как вы, но я считаю, что предложение, которое начинается со слов «все должны», несовместимо с принципом личной свободы. Даже если дальше в этом предложении сообщается, что «все должны» быть открытыми. Точно так же приглашение людей к сотрудничеству в добровольно-принудительном порядке едва ли способствует созданию атмосферы доверия и свободного обмена информацией.

Цели руководителей были мне понятны, несмотря на явно неправильную форму их выражения. Больше всего меня беспокоили не сами правила. Руководители не осознавали, что «провозглашать» политику открытости и командной работы бессмысленно. Надеяться на внешние изменения без параллельного внутреннего развития бесполезно. Вам когда-нибудь доводилось участвовать в подобной перестройке и видеть, как она провалилась? Если да, тогда вы хорошо понимаете, что я имею в виду.

Подобные сценарии можно наблюдать не только в сфере частного предпринимательства. Аналогичные проблемы возникают при проведении устойчивых изменений в некоммерческих организациях, государственных учреждениях и церковных приходах. С ними сталкиваются больницы, учебные заведения и жилищные товарищества. Сначала нужно по работать над образом мыслей. Изменения в поведении по следуют сами.

После того как новые правила были разосланы по подразделениям, мы сделали несколько шагов назад, чтобы изучить скрытые мотивы сложившейся корпоративной культуры: соперничество, страх, стремление к власти и борьба за выживание. Именно они послужили почвой, на которой выросли эти «новые» правила. Чем бы вы ни руководили – частным предприятием, госучреждением или общественной организацией – вырастить новые цветы сможете лишь тогда, когда будете сажать семена в новую почву. В противном случае вы потратите массу усилий на создание цветника, но, когда придет весна, на ваших клумбах вырастет то же, что и раньше.

В полноценном путешествии должны участвовать обе стороны

По большому счету, суть не в том, чтобы сделать выбор между внутренним путешествием и внешним. Вам не нужно выяснять, какое из них важнее или какое сильнее подействует на вашу «истинную» сущность. Большая четверка и Преобразователи – это часть того, кем вы являетесь на самом деле. Ваш внутренний мир и то, что происходит дома и на работе в вашей повседневной жизни – это тоже часть того, кто вы на самом деле. Методика «победы изнутри» способствует преобразованию и устойчивым изменениям как раз потому, что она соединяет обе эти части в одно целое.

Самым известным визуальным изображением этой идеи, пожалуй, является даосский символ инь и ян. Это круг из двух половин, черной и белой, через середину которого сверху вниз проходит волнистая линия. Не сомневаюсь, что вы его видели. На каждой половине расположен маленький кружок противоположного цвета. Изогнутая линия посредине символизирует движение, в то время как взаимный переход друг в друга черной и белой противоположностей, заключенных в круг, олицетворяет завершенность.

Нам нужен современный символ для выражения идеи нашего коллективного путешествия к единству и целостности. Для метода «победы изнутри» таким символом является лента Мебиуса. Она заимствована из математики, что придает ей одновременно универсальный и светский характер. В ленте Мебиуса внутренняя сторона постепенно становится внешней, и наоборот. То, что находится снаружи, оказывается внутри, а то, что внутри, перемещается наружу. Так же как в символе инь и ян, тут нет ни начала, ни конца. Лишь движение, непрерывное, как дыхание. Вы делаете вдох, а затем выдох. Вдох и выдох (рисунок 11.1).

Рисунок 11.1

Этот образ символизирует соединение противоположностей, которое происходит, когда мы возвращаемся в свой центр благополучия. Кроме того, он возвращает нас к одной из основных идей Юнга, которую мы рассматривали в самом начале этой книги. Юнг говорил, что все мы изначально обладаем определенными знаниями об универсальном путешествии, которое называется человеческим опытом. Эти знания позволяют нам распознавать архетипы, несмотря на то что нас никогда не учили этому в школе. Кроме того, каждый из нас следует своим уникальным путем, совершает собственное путешествие. Жизнь похожа на ленту Мебиуса: она существует внутри и снаружи, но это один и тот же лист бумаги. Мы все являемся участниками коллективного путешествия и в то же время совершаем путешествие в одиночку. Это и есть две стороны одного путешествия.

Внутреннее путешествие требует центрации

В последнее время я часто слышу, как в деловых разговорах употребляется термин точка опоры. Похоже, что люди ищут волшебную точку опоры, с помощью которой можно перевернуть все вокруг. Когда я разрабатываю лидерские программы для компаний, чаще всего от меня требуют двух вещей: чтобы программа способствовала устойчивым изменениям и служила участникам точкой опоры, позволяющей подняться к следующему уровню исполнительского мастерства.

Всем своим клиентам я говорю одно и то же: давайте просто поможем вашим людям развить навыки центрации, а затем окажем им поддержку, необходимую для применения этих навыков. Это важнейший компонент внутреннего путешествия, который, в свою очередь, способствует долгосрочным изменениям в организации.

Почему?

Потому что самым верным путем к этой бесценной точке опоры является активизация ваших Преобразователей. Знание того, как подключиться к этим внутренним ресурсам и использовать их для обеспечения эффективности действий, может кардинально повлиять на ход всей игры. Все ваши Преобразователи – Дозорный, Капитан и Путешественник – обитают в вашем центре. По мере освоения способов связи со своим центром благополучия вы учитесь использовать способность Дозорного к рефлексии в процессе действия, умение Капитана оценивать контекст и принимать самые лучшие решения для вашей текущей ситуации и навыки Путешественника, позволяющие со временем помочь вам усовершенствовать свой профиль и стратегии поведения.

Изучайте способы самоцентрации

Центрация – это практика обращения внутрь себя с целью установить контакт со своим ядром благополучия. С незапамятных времен люди разрабатывают бесчисленные способы центрации, чтобы успокоить сознание, замедлить биение сердца и восстановить связь с тем, что для них важно.

Практиковать центрацию должен каждый.

Это необходимо независимо от того, чем конкретно вы занимаетесь – ведением домашнего хозяйства или частной практикой, управлением благотворительным или хеджевым фондом, развитием умственных способностей детей или разработкой лекарственных препаратов для нового направления в медицине. Надежный путь к чувству благополучия нужен каждому из нас. Вековая мудрость гласит, что научиться правильно центрировать себя можно лишь с помощью дисциплинированной практики.

В XXI веке способы центрации обретают второе рождение. Потому что мы нуждаемся в них. Когда все вокруг меняется так быстро, а уровни сложности и неопределенности так высоки, что кружится голова, вы осознаете, что окружающий мир не может обеспечить вам правильную ориентацию и устойчивость. То, что сегодня кажется незыблемым, завтра может исчезнуть. Аудиторская компания «Arthur Andersen», инвестиционный банк «Bear Stearns», финансовый конгломерат «Lehman Brothers» – все они канули в Лету. Такое невозможно было представить. Но это случилось. Вот почему вековая мудрость снова становится актуальной – этого требует время. Когда вы чувствуете себя потерянным и все вокруг рушится, не ищите спасения снаружи. Ищите его внутри.

Ваш центр благополучия – это неотъемлемая часть вас, которая не может потеряться, поломаться, испортиться или заржаветь. Он не может обанкротиться, вылететь из бизнеса, бросить вас ради молодой красотки, растолстеть, облысеть или забыть, где вы оставили свои ключи. Ваш центр прямо здесь, и у вас обязательно должен быть какой-нибудь способ, помогающий вам помнить об этом, даже когда дела принимают неважный оборот. Если вы научитесь ощущать свой центр, то всегда сможете сказать себе: «В конце концов все будет хорошо. Если сейчас не все хорошо, значит, это еще не конец».

Все большее количество руководителей высшего звена используют для возвращения к своему центру так называемую медитацию полноты сознания. Например, Рэй Далио, основатель и генеральный директор «Bridgewater Associates», самого крупного хедж-фонда в мире. Многие считают Далио одним из самых успешных инвестиционных менеджеров всех времен. Он рассказал журналу «Business Insider», что «занимается этим 20 минут утром и 20 минут вечером», что медитация усиливает ясность его ума и креативность. В той же статье сообщалось, что генеральный директор «Legal Sea Foods» Роджер Берковиц тоже медитирует 2 раза в день по 20 минут. Эта тенденция настолько популярна, что на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 2013 году все включенные в расписание сеансы медитации прошли с аншлагом.

Соучредитель компании «Apple» покойный Стив Джобс практиковал медитацию дзен. Многие организации, от «Google» и «Genentech» до некоторых родов войск армии США, ввели у себя программы медитации полноты осознания. Другие компании, такие как «Medtronic», бывшее любимое детище Билла Джорджа, разрешили использовать конференц-залы в своих штаб-квартирах в качестве тихих мест, куда люди могут приходить, чтобы восстановить спокойствие. Представьте себе мир, где в каждой организации будет помещение, предназначенное для этой цели. Каждый сотрудник будет знать, что есть специальное, доступное в любое время дня место, где можно провести несколько минут в тишине. Это станет гигантским шагом в верном направлении.

Главное не в том, какой способ центрации вы будете использовать, а в том, чтобы вы выбрали какой-нибудь способ, а затем действительно начали его практиковать. Это можно сравнить с посещением спортзала, потому что развитие новых сильных сторон требует дисциплинированности. Если вы проявите должное усердие, то вскоре ваши усилия станут приносить плоды. Ричард Дэвидсон, один из ведущих исследователей мозга из Висконсинского университета, сформулировал эту идею так: «В нашей стране люди буквально помешаны на физической форме и тренируются несколько раз в неделю. К сожалению, мы не уделяем такого же внимания нашему разуму. Современная нейробиология доказала, что он так же пластичен, как и тело… Вы можете тренировать его точно так же, как тренируете тело с помощью физических упражнений». Исследователь мозга Рик Хансон пишет о «самоуправляемой нейропластичности». Это означает не только то, что мозг изменяется в течение всей вашей жизни, но и то, что вы можете сыграть немаловажную роль в изменениях, которые он производит.

Результаты 10 с лишним лет научных исследований показывают, что систематическое использование созерцательных практик способствует заметным изменениям в мозге. Например, сканирование мозга людей, имеющих долгий опыт медитации, показывает снижение активности лимбической системы, центром которой является мозжечковая миндалина. Регулярно занимаясь медитацией, люди со временем приучают свой мозг к снижению уровня их эмоциональной реактивности. Необходимо отметить, что многие участники этих исследований были тибетскими монахами, которые практикуют медитацию в течение всей жизни. Добавим к этому, что самоуправляемая нейропластичность была открыта совсем недавно. Кто знает, что нам станет известно в последующие годы о способах управления нашими нейронными проводящими путями?

Найдите то, что лучше всего подходит вам

Никто не может сказать, какая именно практика лучше всего подойдет лично вам. Но у вас есть обширный выбор вариантов, с помощью которых вы можете научиться возвращаться к своему центру, когда выходите из состояния равновесия. Только подумайте, как много за всю историю человечества было создано практик центрации.

Перебирание четок, повторение мантр, молитва, прогулки на природе, воздержание, кружение дервишей, японская чайная церемония, католическая созерцательная молитва, обдумывание коана, хождение по лабиринту, монотонное песнопение, возжигание свечей, боевые искусства…

Этот список можно продолжить.

Чтение псалмов, принятие обетов, музицирование, молчание, танец, диалог, рисование мандалы, пение, поклоны, приготовление пищи, барабанный бой, исповедь, повторение молитвы о безмятежности:

Боже, даруй мне безмятежность,

чтобы принять то, что я не в силах изменить;

храбрость, чтобы изменить то, что могу;

и мудрость, чтобы отличить одно от другого.

Соблюдение шабата как дня отдыха, пост, священная каллиграфия, парильня и многое другое.

В наши дни способы центрации могут быть произвольными. Например, вы можете достигать ее, занимаясь спортом, совершая пробежку или разговаривая по душам с близким другом. Можно посещать занятия йогой, на которых хорошая центрация помогает удерживать позу и усиливать степень растяжки. Можно вести дневник, гулять или наслаждаться спокойствием и тишиной, работая в саду.

Чтобы достичь центрации и благополучия, можно делать то, что вы считаете правильным. Например, принять участие в пешем марафоне по сбору средств на лечение больных детей, дать себе слово никогда не лгать, помочь другу, который нуждается в вашей поддержке, отказаться от возможности заработать легкие деньги, используя инсайдерскую информацию, сказать «нет», когда вам действительно хочется отказать человеку, или выступить в защиту справедливости.

Однако, если вы хотите со временем вырасти как личность и лидер, установкой связи со своим центром нельзя заниматься, когда захочется, время от времени. Вот почему я называю это практикой.

На минуту вернемся к Елене Каган, когда она была деканом школы права, и подумаем о том, как ей удалось продемонстрировать поразительную быстроту реакции, отвечая на вопросы враждебно настроенной аудитории. В этой ситуации она легко могла обидеться или занять оборонительную позицию. Мы с вами могли бы почувствовать себя оскорбленными по менее значительному поводу – а ее публично обвинили в расовой дискриминации. Каган удавалось стоять на своем и в то же время выказывать уважение к аудитории, потому что она знала, как сохранить центрацию в условиях сильного давления. Да, она умело использовала наборы навыков всех членов своей Большой четверки, но именно способность сохранять центрацию в такой напряженный момент позволила ей продемонстрировать столь высокое мастерство исполнения.

Мы путешествуем не одни, но в то же время в одиночку

Позвольте в заключительной части этой главы вернуться к одному из упомянутых ранее парадоксов – к паре противоположных мнений, которые выглядят взаимоисключающими, но на самом деле оба верны.

Присутствие сил, поддерживающих вас на жизненном пути, – это вневременной принцип. Примером тому может служить традиция китайских рыбаков. Отправляясь в море, они возносят молитвы богине Гуань Инь с просьбой о благополучном возвращении домой. Вместе со своим мужским аналогом, Авалокитешварой, Гуань Инь служит воплощением сострадания и помогает путешественникам. В течение всей истории человечества люди обращаются с просьбами о помощи к высшей силе. Одни называют ее Богом, другим она известна под иными именами.

Из поколения в поколение люди сохраняют уверенность в том, что реальность проявляется больше чем на одном уровне. С одной стороны, мы отделены друг от друга; каждый существует сам по себе. Но на другом уровне мы все связаны. Ралф Уолдо Эмерсон называл это коллективное место встречи Сверхдушой. Вьетнамский монах Тит Нат Хан называет это интербытием. Ученый Альберт Эйнштейн занимался созданием единой теории поля, чтобы объяснить, как действует весь мир в целом. Вот как он сам это описывал:

«Человеческое существо – часть целого, которое мы называем Вселенной, часть, ограниченная во времени и пространстве. Мы ощущаем себя, наши мысли и чувства как нечто отдельное от остального – это один из видов оптического обмана сознания. Для нас эта иллюзия является своего рода тюрьмой, которая заставляет нас ограничиваться личными стремлениями и привязанностью лишь к нескольким, самым близким людям. Мы должны освободить себя из этой тюрьмы, расширяя свои круги сострадания, чтобы объять все живые существа и всю природу в ее красоте».

Бесчисленные исторические примеры убедительно доказывают, что мы путешествуем не одни.

Но в то же время мы путешествуем в одиночку.

Мы можем делать и то и другое.

В течение этого бурного года мне приходилось сталкиваться с обеими этими реалиями. Иногда это происходило в разные моменты времена, иногда одновременно. Я знаю, что я не одна, и в то же время понимаю, что совершаю свой путь в одиночку. Я на собственном опыте убедилась в том, что мое путешествие к целостности требует, чтобы я жила в обеих этих реалиях. Нашла в них обеих твердую почву.

Католический монах и просветитель Томас Мертон писал, что «люди обязаны найти самих себя там, где они находятся, в своем времени и на своем месте, в истории, которой они принадлежат…» Эта мысль созвучна моему убеждению в том, что каждый из нас должен что-то сделать для себя. Это наше время и место. Наши беспрецедентные времена – это история, которой принадлежим мы. Именно сейчас каждый из нас совершает собственное, уникальное путешествие, в ходе которого должен найти себя там, где находится, и узнать, куда идет.

Лоуренс Гонсалес, автор нескольких книг о выживании, в числе которых «Выживание: кто выжил, кто погиб и почему» («Deep Survival») и «Выживание: искусство и наука устойчивости» («Surviving Survival»). Одну из его мыслей я перечитываю регулярно, потому что она возвращает меня к моему центру благополучия. Гонсалес говорит: «Чтобы не чувствовать себя заблудившимся, вам не нужно быть уверенным в своей способности вернуться туда, откуда вы начали путь. Суть в том, чтобы принять решение не чувствовать себя заблудившимся в любом месте, где вы можете оказаться. Нужно просто говорить себе: “Я не заблудился, я здесь”». Я считаю, что эта крупица мудрости необходима всем, кто живет и ведет за собой других в наши непредсказуемые времена.

Чем бы мы ни занимались и где бы ни жили, нам хочется не просто существовать, а процветать. Когда мы принимаем решения, которые касаются нас самих, близких, десятков тысяч людей, работающих вместе с нами в глобальной компании, или миллионов людей в многонациональных организациях и международных структурах, нам очень хочется быть уверенными в том, что мы не заблудились. Вот почему, когда мы пытаемся понять, где находимся и куда направляемся, нам необходимо чаще напоминать себе: «Мы не заблудились. Мы здесь».

Эпилог

Жизнь состоит не в том, чтобы найти себя. Жизнь состоит в том, чтобы создать себя.

Джордж Бернард Шоу

В жизни каждой гусеницы наступает момент, когда она освобождается от того, что знает, прежде чем увидит то, что будет дальше. Чтобы перейти к следующей стадии своей жизни, она погружается внутрь себя, чтобы оказаться в уникальном месте, которое предназначено для преобразования и называется куколкой. Внутри куколки все основные структуры гусеницы распадутся. Вместо них сформируются новые. Какие-то частицы оригинала продолжат жить, в то время как остальные будут оставлены позади. В нужное время личинка постучит во внутреннюю дверь, готовая снова встретиться с миром. Как все мы знаем, она начнет жизнь заново в облике бабочки.

Каждый в отдельности и все вместе мы оказываемся в нашей собственной куколке. Чувствуем, как распадаются старые структуры. Мы ощущаем недовольство, что чему-то предстоит остаться позади. Мы почти чувствуем, как формируются новые структуры – но не совсем. Нам действительно хотелось бы узнать, что произойдет дальше как с нами, так и с обществом, в котором мы живем. Но это произойдет не там, где мы сейчас. Мы еще не появились на свет. Мы все еще в куколке.

Когда мы находимся точно посередине процесса собственного преобразования, как нам добиться максимального результата?

Карлу Юнгу приписывают знаменитую фразу: «В тени находится золото». Ее можно истолковать так, что нам не нравится заходить в темные места. Но когда мы это делаем, то обнаруживаем там полезные вещи. В наши дни нам часто кажется, что мы ведем людей и живем в темноте. Какие правила действуют в мире, где все изменяется со скоростью света? Как нам найти опору в обстановке, которая кажется изменчивой, непредсказуемой, сложной и сомнительной? Кстати, научное название куколки, хризалида, происходит от греческого слова chrysos, означающего золото. Исходя из предпосылки Юнга, то место, где мы находимся сейчас, – каким бы темным оно ни казалось, – это самое подходящее место для поисков золота.

Главной задачей данной книги было показать, что «найти золото» вы сможете только в том случае, если будете совершать путешествие вашей жизни с открытыми глазами. Конечно, вы можете включить автопилот, использовать некоторые любимые стратегии поведения и раз за разом сталкиваться с проблемами исполнения. С точки зрения философских, психологических и духовных учений это можно сравнить с жизнью в состоянии транса – вы следуете установленному распорядку, автоматически выполняете привычные действия. Это не так уж плохо – прожить день до вечера, чтобы завтра повторить тот же сценарий. Единственный нюанс в том, что в таком состоянии вам трудно поддерживать связь со своим центром благополучия. В результате вы идете по жизни, словно в лунатическом сне.

В ходе работы над этой книгой – используя различные упражнения, разнообразные метафоры и термины – мы рассмотрели способы выхода из транса. Чтобы проснуться, вам нужно осознать, что на самом деле вас мотивирует и цепляет за живое, обратить внимание на возможности, которых никогда не замечали раньше. Вы проснетесь, когда станете использовать качества каждого члена Большой четверки: оптимизм Мечтателя, проницательность Мыслителя, теплоту Любовника и уверенность Воина. Вы проснетесь, когда познакомитесь с Преобразователями и узнаете, что способны видеть себя в процессе действия и что у вас достаточно силы, чтобы сформировать собственный стиль лидерства и образ жизни. Вы осознаете, что всякий раз, когда на горизонте появляются знакомые проблемы исполнения, вы можете принять решение пойти другим путем.

Залман Шахтер-Шаломи, учитель еврейской мудрости и лидер движения межрелигиозного единства, рассказал одну историю о пробуждении. Рэб Залман, как ласково называют его друзья, родился в Польше, и из его слов вам станет ясно, что он сохраняет свои европейские корни. Вот что он поведал одному журналисту.

«Когда моя дочурка была маленькой и однажды вечером я укладывал ее спать, она спросила меня:

– Папочка, когда ты спишь, ты ведь можешь проснуться, да?

– Да, – сказал я.

Тогда она спросила:

– А когда ты просыпаешься, ты можешь проснуться еще больше?

Цель данной книги в том, чтобы присоединиться к многовековому хору голосов, которые на этот вопрос тоже отвечают «да».

Время пробудиться

Истина, записанная в Книге Екклесиаста и увековеченная фолк-группой «Byrds» в песне «Turn! Turn! Turn!» («Очередь! Очередь! Очередь!»), гласит, что для всякой вещи есть свое время. Впервые в истории мы становимся свидетелями слияния восточной философии, западной психологии и всемирной духовности. Все вместе они ведут разговор с наукой, а точнее – с нейробиологией. Это позволяет нам открыть совершенно новую главу в исследовании территории, известной всем под разными именами. Теперь вы можете называть ее природой разума, самостью, душой, Дао или мозгом. Хотите – сознанием Христа, природой Будды, нэшамой, атманом, внутренним светом или homo imago dei (человек как подобие Божие). Можете рассуждать о человеческом развитии или о новых нейронных проводящих путях, спорить о ролях страсти и рассудка или об отношениях между лимбической системой и неокортексом. Главное в том, что теперь все это стало темой для обсуждения.

Наше время даровало нам привилегию испытать на себе далеко идущие последствия этого обсуждения. Поражаясь количеству и беспрецедентной масштабности проводимых сейчас исследований, мы можем спросить: «Зачем это нужно? Какая в этом польза для нас?» Приближаясь к концу проделанного нами путешествия, я могу назвать это приглашением к изучению способов пробуждения. Другими словами, главная цель этого времени, возможно, и заключается в том, чтобы вызвать у нас желание пробудиться.

Какую реальную пользу может принести пробуждение?

Найти полный ответ на этот вопрос на этих страницах вы не сможете. Его нельзя найти ни в одной книге. Цель данной книги лишь в том, чтобы открыть для вас дверь. Теперь вы можете самостоятельно проводить исследования, совершать собственные открытия, прокладывать свой путь. Занимаясь этим, помните, что в процессе пробуждения вам, возможно, придется ответить на следующие вопросы:

• К кому из своей Большой четверки вы больше всего прислушиваетесь и кого игнорируете?

• Как вы охарактеризуете свой нынешний профиль?

• Какие проблемы исполнения встают на вашем пути, и к каким последствиям приводят столкновения с ними?

• Какие цели вы можете поставить перед собой сегодня и какие шаги предпринять для их осуществления?

Надеюсь, что эта книга разожгла ваше любопытство, вызвала желание совершить путешествие к пробуждению и узнать, чем конкретно оно может оказаться полезным для вашего стиля лидерства и вашей жизни.

Некоторые ключевые принципы

К этому следует добавить, что мы с вами осмотрели значительную часть территории. Мы заложили фундамент для вашего продвижения вперед. В ходе самостоятельного путешествия не забывайте о нескольких базовых принципах.

Сосредоточившись только на поведении, вы не добьетесь желаемых долгосрочных изменений. Тщательные проверки доказали, что любые попытки внести в этот подход чисто внешние изменения не приведут к изменению результатов. Надеяться изменить мир, фокусируясь только на том, что происходит вокруг вас или внутри вас, – значит заведомо обречь себя на поражение. Эта установка попросту не работает.

Да, таким путем вы можете постепенно изменить ситуацию. Или добиться краткосрочных перемен, от которых не останется и следа, как только возникнут трудности. Но, как вы знаете по опыту, попытки «исправить» окружающих вас людей, чтобы решить свои проблемы, ни к чему не приведут. Эти вредные коллеги или невежливые родственники не изменятся лишь потому, что вы скажете им, в чем они не правы. Как ни странно, этот прием не сработает и после того, как вы укажете им на их недостатки несколько раз.

Даже попытка «исправить» самого себя, дав себе слово «на этот раз сделать все по-другому», не даст почти или совсем никаких результатов в плане изменения ваших действий. Это хорошо известное явление называется феноменом новогоднего обещания. Вы даете себе слово регулярно ходить в спортзал, проводить меньше времени на Facebook, не брать работу на дом, сбросить лишний вес, тратить меньше денег и найти новых клиентов. Вы обещаете себе стать намного лучше и приносить больше пользы. Как часто вы исполняли эти обещания?

Чтобы добиться устойчивых изменений, вам нужно работать как над внешними, так и над внутренними аспектами. Преобразования происходят, когда вы подкрепляете обещание изменить свои действия регулярной практикой установки якоря в своем центре благополучия – когда относитесь к жизни как к путешествию с предсказуемыми дорогами и совершенно непредвиденными поворотами; когда принимаете тот факт, что у вас не все получится с первого раза или всякий раз, но все равно продолжаете двигаться в правильном направлении. Собственно говоря, даже когда замечаете, что ваша жизнь движется в неправильном направлении, вам достаточно сделать всего один шаг, чтобы изменить его на правильное. У путешествия есть внешний и внутренний аспекты. Уделяя должное внимание им обоим, вы сможете улучшить свои результаты, укрепить взаимоотношения и получить от жизни больше ценных вознаграждений.

Обязательным условием пробуждения становится осознание собственной сложности. Легче всего идти по жизни, когда после аттестации вы получаете рекомендации и говорите себе: «Да, я бы с радостью изменился, но меня не переделаешь». Или в ответ на просьбу вашей законной половины отвечаете: «Прости. Но я такой, какой есть». Как мы уже выяснили, человеческая сущность намного сложнее, чем кажется. Постарайтесь избавиться от представления о себе как об одномерной сущности, которую невозможно изменить. Нейробиология доказала множественность нашей природы. Открытое учеными явление нейропластичности означает, что мозг взрослого человека со временем меняется. Проще говоря, вы многогранны и развиваетесь.

Наибольшей эффективности вы добиваетесь, когда считаете членов Большой четверки единой командой и позволяете каждому из них уравновешивать остальных.

Каждый из членов Большой четверки говорит от имени одной из ваших частей и выражает одну из ваших точек зрения на мир и на вашу роль в нем. У них разные потребности, приоритеты, достоинства и способы действий, но все они являются частью вас. Позволяя им уравновешивать склонности и манеры друг друга, вы сможете постоянно добиваться успехов и получать удовлетворение.

Вы намного больше, чем ваша Большая четверка.

Здесь, на Западе, мы придаем очень большое значение личности. Различные системы оценок позволяют нам определить наш тип. Наше представление о себе связано главным образом с тем, что я называю профилем – своего рода психологической одеждой, которую мы носим, чтобы представлять себя миру. Как мы видели в ходе исследования Преобразователей, этот профиль является реальной и важной частью нас, но он не рассказывает всей правды о том, какие мы на самом деле. Дозорный, Капитан и Путешественник указывают на аспекты жизни, которые располагаются глубже наших желаний, мыслей, эмоций и позывов к действию. Даже если не произойдет ничего другого, процесс пробуждения позволит нам узнать, кем мы являемся помимо всего этого, и найти способы испытать истинное благополучие в своем центре.

Каждому необходимо практиковать центрацию. Вы сможете значительно повысить свою эффективность в лидерской деятельности и личной жизни, если будете регулярно заниматься практикой получения доступа к своему центру благополучия. Это не значит, что вы все время будете сохранять спокойствие, выносить правильные суждения или говорить то, что нужно. Это означает лишь то, что, когда в море вас застигнет шторм, вы будете знать, как найти безопасную гавань, хотя бы на несколько минут. Вы будете знать, что, безопасная гавань не где-то далеко – она внутри вас. И будете уверены в том, что действия, которые вы предпримете после процедуры центрации, окажутся стратегически правильными, морально оправданными и мудрыми.

Заключительные мысли и пожелания

27 октября 2012 года я присутствовала на отпевании Роджера Фишера. Служба проводилась в Мемориальной церкви Гарвардского университета, самом подходящем месте для прощания с ним. На церемонии выступил бывший президент Эквадора Хамиль Мауад. Он был близким другом Роджера и остается моим хорошим другом. Как всегда, он говорил очень искренне, и всем было ясно, как глубоко он уважал и любил покойного. Стоя перед прихожанами, Хамиль вспомнил стихотворение «В согласии с жизнью», написанное в 1915 году мексиканским поэтом Амадо Нерво. Описывая отношение Роджера к жизни, он процитировал следующие строки:

Жизнь, ничего ты мне не должна,

Жизнь, мы живем с тобой в мире.

Мы кивали головами, вспоминая замечательное путешествие, которое совершил Роджер за свои 90 лет.

Я хочу, чтобы эти сентиментальные слова, которые так хорошо подошли для описания последних дней Роджера, стали моим прощальным пожеланием для вас и всех нас. Я надеюсь, что сегодня и всегда мы будем принимать решения с открытыми глазами. Что в нашей жизни, любви и лидерстве мы будем действовать осознанно, целеустремленно и мудро; что будем правильно использовать интуицию, рациональность, способность к сопереживанию и силу духа; что найдем свое место в чем-то большем, чем мы сами, и всегда будем помнить о большом мире, к которому принадлежим. Я желаю нам найти способы объединения всех своих частей в одно целое, найти пути к своему центру, оставить после себя значимое наследие. И тогда на заданный Диккенсом вопрос мы сможем ответить: «Да, мы станем героями повествования о своей собственной жизни». И тогда каждый из нас сможет сказать: «Жизнь, ничего ты мне не должна. Жизнь, мы живем с тобой в мире».

И да будет так!

notes

Примечания

1

Linsanity – игра слов: фамилия Lin и insanity (безумие). – Прим. перев. Он провел несколько поистине блестящих игр. Но этого было слишком мало. Поэтому его Мечтатель вернулся к решению трудной задачи – сохранить центрацию, невзирая на сомнения окружающих, и дождаться следующей возможности доказать, что он способен оправдать все ожидания.

Table of Contents

Эрика Эриэл Фокс Как договориться с самим собой

Вступительное слово

Предисловие

Не стойте у себя на пути

Мое путешествие

Личностный аспект этой истории

Водоворот переговоров

Следующий шаг в создании самой лучшей практики

Идея, время которой пришло

Ваше путешествие, наше путешествие

Часть первая Добейтесь устойчивых изменений

Глава 1 Выясните причину своей проблемы исполнения

Если мы не взрываемся, то отступаем

Процесс достижения успеха должен начинаться изнутри

Нынешние реакции против оптимальных

Простая тренировка моделей поведения не принесет новых навыков

Интеграция скрытых сторон устраняет проблему исполнения

Итог

Глава 2 Познакомьтесь с внутренними переговорщиками

Чтобы устранить проблему исполнения, нужно ее увидеть

Выявление недостатков позволяет усовершенствовать профиль

Увиденная проблема исполнения способствует развитию ответственности

Чтобы устранить проблему исполнения, проведите переговоры с самим собой

Познакомьтесь с командой внутренних переговорщиков

Недостающие члены команды обладают нужными новыми навыками

Внутренние переговорщики индивидуальны и универсальны

Познакомьтесь с Большой четверкой

Использование всей Большой четверки способствует оптимальному исполнению

Большая четверка и вы

Тест на профиль Сделайте моментальный снимок

Мать и отец одинаковы?

Глава 3 Научитесь работать с большой четверкой

Вам мешают предвзятые суждения о Большой четверке

Все за одного и один за всех

Принцип «все или ничего» – еще одна помеха на пути

Плюс на минус не дает ноль

Это путь, а не программа PowerPoint

Глава 4 Установите якорь в своем центре

Соберите внутренний совет директоров

Вы больше, чем ваша Большая четверка

Преобразователь № 1 – Дозорный

Преобразователь № 2 – Капитан

Поставьте своего Капитана у руля

Найдите своего внутреннего Капитана

Преобразователь № 3 – Путешественник

Путешественник присоединяется к вам на дороге жизни

Мозг развивается по мере вашего роста

Ставьте целью устойчивые изменения

Как сыграть без сценария

Начинайте побеждать изнутри

Выбирайте новые варианты

Путешественник ведет вас в новых направлениях

Часть вторая Сбалансируйте свой профиль

Глава 5 Возможности. Познакомьтесь с видением своего мечтателя

Мечтатель изобретает новые возможности

Тест для Мечтателя Ваша любимая стратегия

Мечтатель в повседневной жизни

Как проводить принципы в жизнь

Создайте собственное видение

Отважьтесь последовать за своей мечтой

Почувствуйте, что делать дальше

Вопросы для обдумывания

Глава 6 Перспективы. Научитесь понимать озарения своего мыслителя

Мыслителю нравятся информация и идеи

Тест для Мыслителя Ваша любимая стратегия

Мыслитель в повседневной жизни

Как проводить принципы в жизнь

Используйте факты и логику

Обдумайте последствия

Рассмотрите ситуацию со всех сторон

Вопросы для обдумывания

Глава 7 Люди. Почувствуйте как бьется сердце вашего любовника

Любовник заботится о людях

Тест для Любовника Ваша любимая стратегия

Любовник в повседневной жизни

Как проводить принципы в жизнь

Установите контакт с эмоциями

Сотрудничайте с другими людьми

Стройте и поддерживайте доверие

Вопросы для обдумывания

Глава 8 Мастерство исполнения. Вооружитесь мечом и щитом своего воина

Воины действуют разными способами

Тест для Воина Ваша любимая стратегия

Воин в повседневной жизни

Как проводить принципы в жизнь

Говорите горькую правду

Стойте на своем

Действуйте

Стремитесь стать уравновешенным Воином

Вопросы для обдумывания

Часть третья Установите связь со своим ядром

Глава 9 Восприятие. Пробудите своего дозорного

Чем занимается Дозорный?

Роль вашего Дозорного

Дозорный помогает отстраниться от Большой четверки

Наблюдайте за своими реакциями, вместо того чтобы действовать в соответствии с ними

Дозорные помогают использовать возможности

Найдите свой центр благополучия

Научитесь замечать свое состояние децентрации

Глава 10 Присутствие. Позвольте своему капитану управлять кораблем

Что представляет собой Капитан?

Капитан управляет с помощью внутреннего руля

Какую роль играет ваш Капитан

Позвольте своему Капитану командовать парадом

Капитан видит всю картину

Как действует Капитан

Только Капитан способен использовать всех четверых

Капитан принимает и сортирует срочные сообщения

Капитан обеспечивает безопасность, сортируя информацию

Капитан умеет использовать присутствие

Присутствие позволяет понять, что происходит сейчас и потребуется дальше

Выполнять свои функции Капитану помогают ценности, мудрость и характер

Глава 11 Путь. Растите вместе со своим путешественником

Чем занимается Путешественник?

Путешественник помогает нам постепенно расти

Путешественник раздвигает горизонты

Путешествие может начаться там, где вы находитесь сейчас

Путешественник сможет придать вашей жизни нужную форму

Путешественники знают, что вы будете учиться всю жизнь

У путешествия две стороны

В полноценном путешествии должны участвовать обе стороны

Внутреннее путешествие требует центрации

Эпилог

Время пробудиться

Некоторые ключевые принципы

Заключительные мысли и пожелания

Примечания

1