Annotation

Причина возникновения многих долгов заключается в неправильной работе по профилактике их возникновения со стороны дебитора – в книге дается пошаговая технология профилактики и предупреждения возникновения задолженности.

Работа с долгами состоит из нескольких этапов, на каждом из которых нужно применять свой, отличный от других этапов инструментарий – от переговоров до угроз и ультиматумов. Он описан в книге вплоть до готовых речевых модулей.

• Большое внимание уделяется вопросу профилактики возникновения долгов.

• Подробно описана процедура оценки контрагентов.

• Множество полезных «фишек» и готовых речевых модулей для ведения переговоров.

Книга рассчитана в первую очередь на представителей коммерческих подразделений, собственников бизнеса, руководителей, генеральных и финансовых директоров, а также специалистов по работе с долгами и дебиторской задолженностью.

- Дмитрий Ткаченко

- Для кого и о чем эта книга

- Как работать с этой книгой

- Введение

- Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

- Часть 1

- Глава 1

- Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

- Глава 2

- Бизнес-процессы и политика работы с долгами вашей организации

- Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента

- Сотрудники вашей организации

- Сотрудники компании-клиента

- Резюме

- Глава 3

- Резюме

- Глава 4

- Основные индикаторы долговых проблем

- Дополнительные факторы риска возникновения долговых проблем

- Текущий мониторинг контрагентов

- Резюме

- Глава 5

- Составляющие кредитной политики

- Досье дебитора

- Резюме

- Глава 6

- От поступивших денег

- От закрытых сделок

- От показателя по ПДЗ к ДЗ

- Дифференцированный процент

- От оборачиваемости ДЗ

- От плана по поступлению денежных средств

- От маржи/МРЦ

- Процент от возвращенной суммы

- Резюме

- Глава 7

- Ведение переговоров с потенциальными должниками

- Расчет «правильного» заказа

- Резюме

- Глава 8

- Резюме

- Часть 2

- Глава 9

- Резюме

- Глава 10

- Резюме

- Глава 11

- Поведенческая типология должников

- Резюме

- Глава 12

- Резюме

- Глава 13

- «По вопросу денег»

- «Помощь»

- «Зачем не платите?»

- «Что нужно сделать, чтобы вы с нами рассчитались?»

- «Примите телефонограмму!»

- «Крюк»

- «Самое важное»

- «От ситуации»

- «Образные закрепители»

- «Не говорить об угрозах и санкциях прямо»

- «Ролевое принуждение»

- «Одолжение»

- «Добрый и злой полицейский»

- «Приглашение к себе на переговоры»

- «Сдвиг по ценностям»

- «Социальное окружение»

- «На слабо»

- «С нас взыскивают…»

- «Трехшаговая провокация»

- «Пресс-конференция»

- «БОДРИ-аргументация»

- «Минусы и плюсы предложения»

- «Вскрытие отговорок»

- «Что мне делать?», или «Контрольный вопрос»

- Резюме

- Глава 14

- Резюме

- Глава 15

- Резюме

- Глава 16

- Резюме

- Глава 17

- Резюме

- Глава 18

- Вместо заключения: план мероприятий

- Об авторе

- Информация в цифрах

- Бонусы за отзыв

- Литература

- notes

- 1

- 2

Дмитрий Ткаченко

Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать

© ООО Издательство «Питер», 2016

© Серия «Деловой бестселлер», 2016

* * *

Для кого и о чем эта книга

Эта книга о том, как не допустить возникновения долгов и просроченной дебиторской задолженности, а если они все-таки появятся – собрать их в самый короткий срок. Изучив ее и выполнив практические задания, которые есть в каждой главе, вы сможете:

1. Оценить уровень противодолговой обороны вашей компании.

2. Скорректировать бизнес-процессы и внедрить новые методы работы с потенциальными и реальными должниками.

3. Усовершенствовать личные навыки ведения переговоров с должниками.

4. Использовать новые и нестандартные способы давления и стимулирования должников к погашению задолженности.

5. Собрать «безнадежные» долги, применяя методы PR-воздействия на должников.

Эта книга ценна тем, что суммирует опыт десятков тысяч продавцов, тысяч проб и допущенных ошибок, сотен побед и провалов. Она написана самой практикой.

В первую очередь книга будет полезна представителям коммерческих служб – руководителям отделов продаж, коммерческим директорам, директорам и собственникам бизнеса, менеджерам по продажам. При этом она обязательна к прочтению всеми сотрудниками, так или иначе сталкивающимися в своей работе с дебиторской задолженностью. На моих семинарах по работе с долгами кроме «коммерсантов» (представителей коммерческих подразделений компаний) участвуют юристы, экономисты, бухгалтеры, финансовые и кредитные контролеры, руководители служб безопасности. И после каждого я получаю массу отзывов о применении новых методов и технологий.

Книга состоит из двух частей:

1. Как не допустить появления просроченной дебиторской задолженности и

2. Что делать, чтобы стимулировать должника к скорейшей оплате.

В ней нет сложных бухгалтерских формул и финансовых выкладок, она написана для «продавцов», наполнена коммуникативными приемами и проверенными практикой методами воздействия на должника, применимыми в работе «продажников».

Особенно интересна эта книга будет руководителям и собственникам бизнеса, так как в ней показаны пути выстраивания противодолговой обороны на уровне организации в целом.

Участники моих семинаров и тренингов отмечают большое количество новых идей и систематизацию материала, получаемые в ходе занятий. Это неудивительно, потому что материалы книги основаны не на теории, а на практике, во многом выстраданы и являются результатом обобщения:

1. Моего опыта работы – сначала менеджером по продажам, затем руководителем отдела продаж. Мне самому приходилось «набивать шишки»; оценивать платежеспособность клиента, гадая на кофейной гуще; с замиранием сердца бегать в бухгалтерию, чтобы узнать, пришел ли платеж; получать «левые» платежки; слушать постоянные отговорки и регулярные обещания должников «заплатить на следующей неделе»; вести телефонные и личные переговоры с должниками, намекать и угрожать; учиться на своих и чужих ошибках, радуясь, что использованные методы сработали.

2. Опыта моих коллег. Неоценимый вклад в работу над этой книгой внесли четыре великолепных эксперта, каждый из которых щедро поделился своими знаниями и материалами.

Александр Матвеев – советник юстиции 1-го класса, третейский судья, экономист, юрист, аудитор, оценщик, психолог, мастер НЛП, профессиональный медиатор; председатель Регионального третейского суда при ООО «Финансово-правовой холдинг „ЮРПАКТ“»; вице-президент Некоммерческого партнерства «Общество защиты прав кредиторов и взыскателей»; бизнес-тренер и консультант с опытом преподавания более 23 лет.

Дмитрий Жданухин – директор Центра развития коллекторства, президент Ассоциации корпоративного коллекторства, к. ю. н., автор технологии PR-сопровождения взыскания (корпоративное коллекторство); великолепный практик, работающий даже с безнадежными долгами, который давал рекомендации и проводил взыскания для таких крупных компаний, как «Газпром», «Сбербанк», группа Cargill, «Группа ГАЗ», Castrol, Techcombank (Вьетнам) и др.

Владимир Герасимов – первый заместитель генерального директора Интерфакса и один из создателей системы «СПАРК»; экономический журналист, который в начале 1990-х стоял у истоков создания первой в России службы бизнес-информации; известный эксперт в области раскрытия информации о компаниях. Развивая совместные предприятия с мировыми грандами Dun & Bradstreet, Experian, Moody's, он много сделал для переноса на российскую почву передового западного опыта в области управления рисками.

Антон Ходарев – мой друг, доктор экономических наук, один из лучших менторов Москвы, член Ассоциации менторов Московской школы управления «Сколково», лауреат премии «Бизнес-ментор – 2014», великолепный финансист, антикризисный управляющий и ментор, способный грамотно расставить акценты в любой книге, переговорах и ситуации.

Каждый из них является признанным экспертом в своей сфере, консультантом, чьи знания, опыт и примеры из практики сделали эту книгу действительно уникальной. Огромное спасибо вам, коллеги!

3. Опыта участников моих семинаров и тренингов. Начиная с 2002 года я провожу тренинги по продажам, переговорам, снижению «откатов» и сбору долгов. За 12 лет (данные по состоянию на 2015 год) в этих мероприятиях приняли участие более 11 тыс. продавцов и руководителей, и почти каждый внес часть своего опыта и знаний, рассказав о сложных ситуациях и использованных методах, обсуждая и делясь наболевшим.

Уверен, что эта книга даст вам много новых инструментов, технологий и переговорных приемов для работы с должниками.

Как работать с этой книгой

Это совсем не банальный вопрос! Многие авторы включают его в свои книги, чтобы «раздуть» их объем. Но эта книга – не тот случай.

Ответьте себе на вопрос: что вы хотите получить в результате работы с данной книгой?

Могу предположить следующие варианты ответов и подходящие для них алгоритмы работы:

Узнать что-то новое

Что ж, это самая неэффективная цель. К груде уже хранящихся в вашей мозговой кладовке знаний вы добавите еще несколько заполненных полочек. Если так, читайте все подряд, и, несомненно, узнаете много нового. Но лучше переформулируйте цель, чтобы она перешла из сферы «узнать» в область «создать, сделать».

Снизить показатели по дебиторке и внедрить новые методы работы с должниками в моем отделе/ организации

Совет номер один. Вы – руководитель, и вам нужно плотно проработать первую часть книги. Призываю в обязательном порядке выполнить все задания из части 1 «Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов» и начать с теста «Анализ узких мест в обороне от долгов» в главе 1. Затем прежде всего познакомиться с главами, посвященными пунктам, по которым вы поставили «минус» своей организации. И только после этого переходить к изучению остальных глав.

Совет номер два. Как бы ни хотелось сразу перейти к части, посвященной угрозам и другим жестким способам воздействия на должников, не делайте этого, оставьте названные главы «на сладкое». А начните с части 1 «Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов» – проще не допустить ошибку, чем потом бороться с ее последствиями. Усилия, вложенные в профилактику, помогут «убить» проблему в зародыше.

Совет номер три. В конце книги, в разделе «Вместо заключения», дана таблица «План мероприятий на период до___».

Как только в результате работы с книгой вам будет приходить идея о целесообразности внедрения тех или иных изменений, проведения ряда мероприятий, использовании той или иной методики – прекратите чтение и запишите идею в графу «Мероприятие». Так вы аккумулируете, сохраните все новые идеи и получите готовый план мероприятий для изменения бизнес-процессов сбора долгов.

Поднять мой уровень как продавца. Внедрить в работу новые приемы и фишки. Забрать долг у компании «Икс».

Вы – менеджер по продажам или линейный руководитель, который сам много работает с клиентами, занимается продажами и ведет переговоры. Самыми ценными для вас в этой книге будут главы, посвященные коммуникативным приемам, используемым в работе с потенциальными и реальными должниками.

Найдя в этой книге интересный речевой модуль или прием, прекратите чтение и перепечатайте его в текстовый документ, адаптировав под вашу специфику общения с клиентами. Если вы работаете по телефону и клиенты не приходят на ваше рабочее место, распечатайте заинтересовавшие фразы или названия приемов – по одной на листе формата A4 – и повесьте их на стены так, чтобы ваш взгляд падал на них во время общения с должниками по телефону. Шпаргалка готова!

Если вы работаете не только по телефону, но и проводите личные встречи, заучите речевые модули из вашего списка наизусть, а на отдельный лист выпишите только названия приемов, разделив их на блоки. Например, «Профилактика», «Краткосрочная просрочка», «Длительная просрочка», «Точка кипения – угрозы». Чтобы никто не догадался, что это за лист, сократите названия разделов до одной-двух букв. Скажем, вместо «Профилактика» – буква «П» или можно сделать маленький рисунок, который вызывает ассоциацию с этим словом. Лист положите перед собой или берите на переговоры. Соответственно, если возникнет та или иная сложная ситуация, вы будете смотреть в нужную часть шпаргалки, видеть название приема и воспроизводить его по памяти. И все!

Маленький совет – не переписывайте всю книгу. Выберите два-три самых действенных, с вашей точки зрения, приема на каждую сложную ситуацию и поработайте с ними. Если их эффективность окажется меньше желаемой, измените приемы. Не стоит пытаться объять необъятное и применять все сразу – так вы просто запутаетесь.

Чтобы помочь вам и сократить объем ручного труда по перепечатыванию, я готов отправить в текстовом файле речевые модули из книги и несколько частей моего видеокурса в обмен на ваш искренний отзыв об этом труде. Подробнее читайте в разделе «Бонусы за отзыв».

Введение

В чем специфика ведения продаж в России? С этого вопроса я обычно начинаю занятия в Европе для западных предпринимателей по специфике организации продаж и ведения бизнеса в нашей стране.

В результате структурирования личного опыта участников и информации, почерпнутой ими из статей, публикуемых в западной бизнес-литературе, а также в Интернете, можно выделить три основные группы отличий:

1. Административный ресурс.

2. Откаты.

3. Несвоевременные оплаты за поставленную продукцию и оказанные услуги.

Интересный факт. Европейские предприниматели, формирующие свое представление о специфике ведения бизнеса в России на основе западной прессы и Интернета и не имеющие личного опыта, больше всего боятся административного ресурса. Часть тех, кто обладает своим небольшим опытом выстраивания продаж в нашей стране, опасаются откатов. И очень немногие, хотя, как показывает практика, самые «матерые», в первую очередь говорят о неплатежах.

У европейских предпринимателей, особенно у финской аудитории (они, по моим наблюдениям, в большей степени склонны к морально-этическим оценкам тех или иных реалий и событий), подобное, столь привычное и обыденное для нас явление, как просроченная дебиторская задолженность, вызывает тихое, а иногда не очень, удивление. Одна из участниц семинара даже переспросила: «То есть у организации-должника есть деньги и она специально не платит? Это же плохо! Они обманывают партнеров!» Здесь приходится говорить о культурных различиях. В частности, о том, что лелеемая на Западе деловая репутация в России стоит недорого; что люди, «кинувшие» своих поставщиков, после «слива» организации с долгами легко открывают новое ООО и, как ни в чем не бывало, ведут деятельность и с ними работают, зная о факте неблагонадежности в прошлом и надеясь не попасть на те же «грабли»; что судебная система и Служба судебных приставов в России, мягко говоря, не слишком хорошо работают, и о многих других специфических особенностях нашей страны.

Можно долго искать причины того, почему в данной сфере у нас дела обстоят так, а не иначе. Но лучше не углубляться в классический русский вопрос: «Кто виноват?» и сразу перейти к вопросу: «Что делать?» Ведь если у западных предпринимателей есть возможность выбора – выходить на российский рынок или нет, то нам с вами приходится работать в тех условиях и реалиях, которые нас окружают.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«От тренинга по работе с дебиторской задолженностью мне хотелось получить знания о создании корпоративной системы по работе с дебиторской задолженностью. И вообще, понять, с чего начать, как вести работу. Первое, что хотелось отметить, что я вынес для себя необходимость создания Единого центра по работе с дебиторской задолженностью, которого сейчас в нашей компании нет. Второй момент – разработка детальных, пошаговых регламентов действий сотрудников внутри компании, которые содержатся в тренинге в полном объеме. Третий момент – техники, которые мы разобрали в входе тренинга в виде ролевых игр, каждую ситуацию в отдельности. Дальше будем разбирать это внутри компании, вместе с коллегами. Плюс еще один момент, который мне понравился: возможность пригласить тренера, чтобы продвигать эти идеи в компании».

Владимир Ночвин, «Петер-Сервис»

Часть 1

Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов

Глава 1

Анализ узких мест в обороне от долгов

Давайте для начала оценим уровень противодолговой обороны в вашей компании.

Для этого выполните приведенный ниже тест, ставя «плюс» около пункта, который работает в вашей компании, и «минус», если он не применяется. В случае если де-юре инструмент прописан, но фактически не используется, ставьте «минус». Вероятно, некоторые пункты не применимы к вашей сфере бизнеса. Например, в области телекома не проводится предварительная оценка клиентов, а система кредитных рейтингов не подходит для больших проектных продаж. Однако общий уровень действующей противодолговой обороны и меры по снижению просроченной дебиторской задолженности, которые могут быть использованы в вашей организации, тест демонстрирует.

О чем говорит набранное вами количество баллов?

9-12 баллов – в вашей компании применяется большинство возможных методов обороны от долгов.

5-8 баллов – средний уровень противодолговой обороны.

1-4 балла – используется минимальное количество возможных мер. Часто такое количество баллов набирают представители организаций, в которых вопрос профилактики и сбора долгов остро не стоит.

Обратите внимание на пункты, которые вы отметили «минусами», проанализируйте их с точки зрения целесообразности превращения в «плюсы». Применим ли тот или иной пункт в вашей сфере бизнеса? Даст ли результат внедрение таких изменений? Снизится ли просроченная дебиторка? Проще ли станет собирать долги? Это задание.

По сути, весь материал, изложенный в оставшейся части книги, – расшифровка, развернутое описание того, что можно сделать для внедрения или повышения эффективности мер в рамках того или иного пункта приведенного выше теста. Правило, приписываемое Вильфредо Парето (правило 20/80), гласит, что 20 % усилий дают 80 % результата. Согласно ему, рекомендую вам в первую очередь изучить, проработать и внести изменения в работу по сбору долгов по пунктам, отмеченным «минусом». Конечно, как уже было сказано выше, это следует делать лишь в том случае, если данный перечень мер применим в вашем бизнесе.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Я хотел получить алгоритм действий по работе с новыми договорами и новыми агентами, с которыми предстоит строить отношения, систему предупреждения и недопущения просроченной дебиторской задолженности. А с другой стороны – узнать принцип работы с должниками, которые уже существуют. Многое удалось почерпнуть из бесед. И буквально с понедельника я готов составить план по должникам, отсортировать их, составить программу действий и в дальнейшем работать с каждым индивидуально, используя методы, которые нам представили. Больше всего понравился раздел «Угрозы» – как себя вести и общаться с должником, последовательность действий и работы в бумажном варианте, очередность. Огромное вам спасибо и успехов!»

Игорь Степаненко, директор строительной организации «Электромонтаж-СМ»

Глава 2

Причины возникновения дебиторской задолженности

От анализа системы работы с долгами в вашей компании перейдем к более общему, но не менее важному вопросу – причинам возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов (ДЗ).

Почему вообще возникает просроченная дебиторская задолженность? Как вы думаете, какие ответы я чаще всего слышу в ответ на тренингах по работе с долгами?

«Унаших должников нет денег!», «Мошенники!», «Нехотят платить!»

Несомненно, такие причины тоже имеют место, но главная цель данного вопроса – показать участникам, что они, образно говоря, видят соринку в чужом глазу, а не замечают бревна в собственном.

Существует четыре группы причин, которые приводят к возникновению долга.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами вашей организации

Утвержден ли регламент по работе с ДЗ? Как принимается решение: кому отгрузить товар или оказать услугу в кредит, а кому нет? На какую сумму? Прописаны процедуры или менеджер по продажам прибегает к директору и начинает эмоционально убеждать, что «если мы не поставим в отсрочку, то потеряем клиента», а оценка платежеспособности выражается в уверенном «да» менеджера в ответ на вопрос: «Они заплатят?» При этом о многих долгах просто забывают, вспоминая лишь в момент острой нехватки оборотных средств.

Если говорить о типичных недостатках в работе с дебиторской задолженностью, это отсутствие:

• Единого центра по работе с ДЗ.

Мы уже говорили, что дебиторская задолженность – горячий уголек, от которого все хотят поскорее избавиться. В результате деятельность подразделений не синхронизирована, каждое старается снять с себя ответственность и не оказаться крайним. Часто отсутствует даже примитивный регламент по работе с ДЗ, увязывающий деятельность разных подразделений.

• Необходимой информации о партнере.

Эта проблема тоже упоминалась выше. Чаще всего под «необходимой информацией о партнера» у нас понимается запрос бухгалтерских документов, по которым сделать достоверные выводы о реальном финансовом состоянии компании проблематично. А о таком инструменте, как «Досье дебитора», многие даже не слышали.

• Механизма оценки кредитоспособности партнера и эффективности кредитования.

Это логическое продолжение предыдущей проблемы. Процесс принятия решения, кредитовать ли и если да, то на какую сумму, или «точно ли они нам заплатят и сделают это в срок?» напоминает гадание на кофейной гуще. Отсутствуют регламентированные процедуры оценки платежеспособности, кредитные рейтинги клиентов и самые простые критерии, по которым зерна отделяются от плевел. Например, мы никогда не будем отгружать в кредит ИП и ООО, зарегистрированным менее полугода назад, без имущества на балансе и с руководителями, отказывающимися подписывать договор поручительства либо вносить обеспечение. Другой аспект той же проблемы – отсутствие аналитики по прибыльности работы с клиентами, задерживающими платежи. Хотя часто прибыль от сделок с ними равна или превышает расходы на кредит, взятый в банке для осуществления поставки.

• Информации об увеличении затрат по содержанию ДЗ и кредитов.

Этот вопрос – продолжение предыдущего. Во сколько нам обходятся деньги? Какие финансовые и прочие затраты мы несем, чтобы иметь возможность кредитовать наших клиентов?

• Регламентации кредитной, маркетинговой и сервисной политики.

Часто эти регламенты вообще отсутствуют. Иногда представляют собой гору макулатуры, имеющей слабое отношение к реальным процессам в фирме. Важно понимать, что названные политики должны быть связаны. Например, должнику может быть приостановлен сервис или снижены отчисления на маркетинг, бонусы.

• Обеспечительных мер.

«Наши клиенты не будут давать поручительство или иное обеспечение!» – такую фразу приходится часто слышать от руководителей. Здесь вспоминается детский анекдот про льва, который ходил по лесу, ловил зверей, спрашивал, как их зовут, и записывал, кто и в какое время должен прийти к нему на съедение. В финале каждого разговора он подводил итог: «Значит так, Кабан, придешь ко мне завтра на ужин. Я тебя съем!» и спрашивал: «Вопросы есть?» Звери, понимая безвыходность своего положения, говорили, что вопросов нет, и шли готовиться к смерти. Но один находчивый заяц спросил: «А можно не приходить?» На что лев ответил: «Можно! Зайца вычеркиваю». Мораль проста: если мы сами не будем предлагать клиентам вносить обеспечение, полагая, что они откажутся, такой инструмент никогда не войдет в практику работы. На многих рынках, стоило одной компании ввести требование по предоставлению отсрочки исключительно при личном поручительстве директора или собственника, как конкуренты тоже вводили подобное ограничение, и прежние правила сразу менялись. Поручительство стало нормой работы при отсрочке.

Пример из практики

В одной компании клиентам предлагали оформить поручительство в обмен на скидку. Многие директора, видя прямую выгоду соглашались.

• Достоверной информации о сроках погашения.

Один из участников моего открытого тренинга, занимающий должность кредитного контролера, только на моем тренинге узнал, что в «1С» существует реестр старения дебиторской задолженности… Во многих организациях в ответ на просьбу предоставить информацию, какие платежи по каким клиентам просрочены и на какой срок, директор берет паузу на пару дней. Другой вариант: клиент не заплатил, а в организации-кредиторе об этом вспомнили лишь спустя пару недель. Как должник в следующий раз будет относиться к соблюдению сроков платежа, предусмотренных в договоре, зная, что кредитору эти деньги не нужны? Ведь ему даже не звонят и не напоминают о необходимости оплаты. Значит, в будущем платежи можно смело задерживать.

• Первичных документов и договоров.

Во время кофе-паузы одного из моих тренингов по работе с долгами ко мне подошла участница и попросила совета. Ситуация была следующая: долг – около 2 млн рублей, срок приближается к трем годам, в суд не обращались. На мой вопрос, с чем связано нежелание судиться, участница потупилась и сообщила, что нет договора и другой первички, подтверждающей факт поставки. Мое резюме было неутешительным: к данной сумме нужно относиться как к подарку, а не как к долгу. И это не единичный случай. Менеджеры по продажам подавляющего числа компаний относятся к договору не как к документу, регулирующему отношения контрагентов, а как к «бумажке для бухгалтерии». Результатом является масса проблем на стадии длительной просрочки, а иногда и невозможность использовать судебные методы взыскания ДЗ.

• Исполнительской дисциплины.

Исполнители часто не мотивированы на сбор долгов и недопущение их возникновения. А если при этом не регламентированы бизнес-процессы по работе с ДЗ, масштабы бедствия сложно себе представить. Возникает пресловутая ИБД – имитация бурной деятельности. Менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что собираются заплатить. Результат нулевой, хотя активности немерено.

• Профилактики долгов на уровне бизнес-процессов.

Проанализируйте бизнес-процесс поставки и ответьте себе на вопрос: можно ли путем внесения изменений в этот процесс повысить вероятность своевременной оплаты.

Пример из практики

Компания – поставщик газовых и водяных счетчиков регулярно сталкивалась с неплатежами со стороны застройщиков, которые обещали рассчитаться после сдачи многоквартирных домов, а потом теряли мотивацию к оплате. Почти никаких способов воздействия на них не было. Тогда внесли изменение на уровне бизнес-процесса поставки: сами счетчики по-прежнему поставляли во время строительства и с отсрочкой платежа, но в договор добавили пункт, что паспорта на счетчики, без которых невозможна их регистрация, передаются после оплаты. Это привело к дополнительным расходам на доставку документов, зато стало прекрасной профилактикой, предотвращающей возникновение долгов.

Пример из практики

Компания – разработчик CRM-систем закладывала в устанавливаемое клиенту программное обеспечение ошибку, останавливающую работу системы, которая должна была проявиться спустя месяц после даты окончательных расчетов. В договоре имелся пункт: «Предоставление сервиса клиентам, имеющим задолженность по оплатам на срок более месяца возможно только после полного погашения задолженности». В результате через месяц клиенту не оставалось ничего другого, как рассчитаться с поставщиком ПО, который сразу после этого исправлял ошибку.

Вообще, профилактика используется с древних времен. Когда-то маляры на Руси заштукатуривали в стену куриное яйцо с пробитым в нем маленьким отверстием, из которого на несколько миллиметров торчала нитка. Если хозяин отказывался платить за работу оговоренную сумму, нитку незаметно выдергивали, и через день в комнате стояла жуткая вонь. Хозяину было дешевле и проще отдать остаток суммы маляру, который извлекал яйцо из известного одному ему места, чем нанимать другого и заново проводить все работы.

Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента

Не секрет, что во многих компаниях действует негласная установка руководства на затягивание сроков платежей. Это самый простой способ пополнения оборотных средств, причем без залога, оплаты процентов по кредитам и даже без предоставления пакета документов. Логика простая: чтобы увеличить оборотку в два раза, достаточно вдвойне затянуть оплаты всем поставщикам.

Все бизнес-процессы и политику компании реализуют люди, и именно из-за человеческого фактора, даже в случае прекрасно прописанных регламентов, возникают сбои. Две следующие группы связаны с сотрудниками.

Сотрудники вашей организации

Работу с ДЗ можно сравнить с горящим угольком, который все перекидывают друг другу, не желая держать его в собственных руках. Это неудивительно, ведь сложно снискать признание и славу на данном попроще, а проблем и ответственности – целый воз. Поэтому все подразделения и сотрудники не желают быть крайними, и в конечном итоге ответственным за работу с долгами оказывается отдел продаж.

Отдельный вопрос – структура оплаты труда менеджеров по продажам, в обязанности которых входит сбор долгов. В большинстве компаний применяется система: пока деньги не поступят, в план сделка не засчитывается. По сути, вопрос стоит так: пряник сегодня или в следующем месяце. В итоге возникает диспропорция – в обороте организации не хватает миллионов рублей, а менеджер недополучил несколько тысяч, которые он надеется получить в следующем месяце. Если клиент заплатит. При этом любой менеджер по продажам опасается «передавить на должника», боясь прекращения сотрудничества. Все названные обстоятельства приводят к тому, что фактически работа по сбору долгов представляет собой И БД – имитацию бурной деятельности. Существует восемь основных способов увязать премии сотрудника с показателями по ДЗ. Подробно этот вопрос мы разберем в соответствующей главе.

Сотрудники компании-клиента

Здесь можно выделить две группы причин: первая – обычный бардак и разгильдяйство, а вторая, с которой периодически (особенно в 1990-х годах) сталкивались компании, выигравшие тендеры на поставку для силовых министерств, подробно описана в моей книге «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции». Сценарий был типовой. В назначенный срок платеж от того или иного ведомства не поступал. Встреча с товарищем полковником, а иногда и генералом, отвечающим за финчасть, начиналась с пятнадцатиминутного рассказа последнего о ситуации в российской армии и проблемах ее переоснащения. После чего звучало сакраментальное: «Денег нет. Когда будут, неизвестно…» И вот тут, если возникало подкупающее новизной и оригинальностью предложение о вечернем походе в ресторан, в ходе которого можно обсудить вопрос «адресной компенсации усилий участников переговоров», ситуация разрешалась. Другой вопрос, что часто личный бонус съедал львиную долю маржи компании. К счастью, в последние годы таких инцидентов стало значительно меньше.

Единственным рынком, на котором личные бонусы были увязаны со своевременностью оплат, являлся фармацевтический рынок 1990-х. Тогда не существовало крупных аптечных сетей и решение о том, у какого фармдистрибьютора взять продукцию и когда за нее рассчитаться, принимал заведующий аптекой. Тогда действовала распространенная система «штрафов» для заваптеками на часть отката – в случае несвоевременного платежа. После того как главную роль на фармацевтическом рынке начали играть сети, эта практика ушла в прошлое.

В одном из холдингов, руководителей которого я консультировал по выстраиванию системы работы с дебиторской задолженностью, отдел финансовой безопасности собрал и обобщил статистику из разных направлений по работе с долгами. Ниже я привожу укрупненно выделенные группы причин и процент от общего количества долгов.

Само собой, данные цифры будут меняться в зависимости от размера сделок и сегмента рынка, но общая закономерность очевидна. Действительно, на большинстве рынков число мошенников колеблется на уровне 2–5 %, а «временное отсутствие денежных средств» в сумме с «неэффективной предпринимательской деятельностью» дают примерно половину причин, по которым контрагент задерживает оплату.

Вывод: мы часто сваливаем ответственность за неплатежи на контрагентов, не желая видеть «бревно в своем глазу» и признавать тот факт, что наша система профилактики и сбора долгов неэффективна, а у наших сотрудников нет мотивации к этому психологически неприятному и чреватому потерей клиентов вопросу.

В начале книги я рассказал о реакции финских партнеров на российские неплатежи. Сейчас самое время заметить, что и на Западе рождаются не только кристально чистые бизнесмены. Западная деловая культура не возникла сама по себе, а является следствием жестких условий и тотальной прозрачности, в которых работает тамошний бизнес. В частности, это результат созданной многоуровневой системы защиты от долгов, быстрого и безжалостного исключения из хозяйственного оборота всех компаний, которые не выполняют свои финансовые обязательства в срок.

Например, в США, Великобритании, Германии и Скандинавских странах много десятилетий работают программы обмена данными о платежной дисциплине клиентов. Благодаря им данные о просрочке платежей тем или иным предпринимателем быстро становятся известны всем участникам рынка – с соответствующими для него последствиями.

Один российский бизнесмен рассказал мне, как в начале 1990-х поручил молодому сотруднику открыть офис в Лондоне. Тот со своей задачей не справился и, уволившись, осел где-то на Западе. Через пару лет мой приятель предпринял вторую попытку зайти на лондонский рынок. К его удивлению, сначала ему долго не хотели сдавать в аренду офис, требуя предоплату, а потом отказались завезти мебель. Вскоре выяснилось, что ранее его прежний сотрудник по разгильдяйству не оплатил счет за полученный на условиях отсрочки платежа факс. Информация об этом мгновенно попала в базу данных Dun & Bradstreet (эта компания – самый крупный в мире сборщик платежной информации), после чего все стали шарахаться от компании со звучным русским названием, как черт от ладана.

В России действует своя система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля – «СПАРК-Мониторинг платежей». Опыт данного проекта показывает, что и у нас все больше компаний хотят не только углублять собственную защиту от долгов, но и строить систему коллективной обороны от неплательщиков.

Для нас эта стратегическая задача – в дальней перспективе.

Резюме

В этой главе мы рассмотрели, как не надо делать: базовые ошибки и упущения в работе с долгами. В следующей разберем правильный процесс работы с ДЗ, его этапы, а также цели и задачи, стоящие перед сотрудником, которые работают с долгами на каждом из этапов.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Данный тренинг мне очень понравился и был крайне полезен для меня как начальника юротдела „БЕРГ Холдинга“, потому что решение проблем, раскрываемых на семинаре, излагается четко, доступно и схематично. Я могу применить все на практике в том варианте, о котором рассказали на семинаре, и применительно к нашему бизнесу. Самой яркой темой для меня была досудебная работа с клиентами. Как правило, юротдел этим не занимается, но тема интересна и подходит для того, чтобы внедрить ее среди нашего менеджмента. Спасибо вам большое!»

Галина Александровна Ишмуратова, начальник юридического отдела, «БЕРГ Холдинг»

Глава 3

Этапы работы с дебиторской задолженностью

Любой процесс можно разложить на этапы и стадии. Именно это мы с вами сделаем в данной главе для процесса работы с дебиторской задолженностью – разберем «скелет», последовательность этапов работы с ней, а в следующих главах нарастим на него «мясо»: конкретные приемы, технологии и фишки.

На каждом тренинге я задаю один и тот же провокационный вопрос: в какой момент начинается работа с просроченной дебиторской задолженностью?

Что вы ответите на этот вопрос?

От участников тренинга я часто слышу ответы: «Когда деньги не пришли», «Когда клиент отказывается платить». По вашему мнению, они правильные? Нет?

Итак, когда мы начинаем работать с долгами? Правильно! В точке «ноль», когда еще никто никому ничего не должен, товар или услуга не поставлены, договор не подписан и мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества с данным контрагентом. Это этап переговоров.

Переговоры бывают разные:

1. О начале сотрудничества с отсрочкой платежа. Такая ситуация встречается на многих рынках, где работа с отсрочкой – стандартная практика, даже на уровне первых сделок.

2. О переходе на работу с отсрочкой платежа после «тестового» периода работы по предоплате, в ходе которого стороны оценивают свои возможности и объем продаж.

3. Об увеличении кредитного лимита, без которого сложно повысить товарооборот.

Ситуации разные, но в любой из них сотруднику, работающему с долгами, нужно ответить на две группы вопросов:

1. Контрагент сможет заплатить вовремя? Его финансовое состояние позволит это сделать? Реализует ли он продукцию, которую взял на условиях отсрочки платежа? Если нет, сможет ли он рассчитаться за нее из собственных средств?

2. «Захочет» ли контрагент заплатить в срок, предусмотренный договором? Как он рассчитывается с другими поставщиками? Какая политика расчетов с поставщиками действует в организации?

Если коротко, главная задача данного этапа – определить, сможет и захочет ли контрагент заплатить вовремя. Есть и еще одна, не менее важная. Какая? Отвечая на этот вопрос, давайте вспомним основную задачу милиции: профилактика и предупреждение правонарушений. У полиции она другая – защита от преступных посягательств. Вроде смысловые поля близкие, но в первом случае мы предупреждаем зло, купируем его на ранней стадии, а во втором – отбиваемся и противодействуем уже набравшему силу процессу. Не секрет, что для предупреждения хулиганских действий шумной компании часто достаточно банальной проверки документов полицейским нарядом. И все!

Но мы отвлеклись. Обратимся к третьей задаче рассматриваемого этапа – профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ходе переговоров. По сути, речь идет об упреждении возможных отговорок потенциального должника на стадии, когда долга еще нет. Подробнее о том, как это сделать, мы поговорим в соответствующей главе.

Данная стадия прекрасна тем, что если контрагент не прошел проверку и не вселил в нас уверенность в своей благонадежности, мы, сознавая риски, можем отказаться с ним работать и тем самым сэкономить огромное количество финансовых, временных и нервных ресурсов. Если же мы принимаем решение о работе с контрагентом и подписываем договор, начинается следующий этап – реализация договоренностей. Поставщик выполняет взятые на себя обязательства по отгрузке товара или оказанию услуг, а срок оплаты, предусмотренный договором, еще не наступил.

Главной задачей данного этапа является правильное, безупречное с юридической точки зрения, оформление документов по сделке, благодаря которым в случае возникновения спорной ситуации мы сможем подтвердить выполнение нами взятых на себя обязательств. В противном случае события могут развиваться как в приведенном в одной из предыдущих глав примере, когда у компании не оказалось документов, подтверждающих факт поставки, и в итоге она «подарила» несколько миллионов рублей контрагентам.

Дополнительной задачей данного этапа является контроль сотрудником, ответственным за работу с долгами, соблюдения обязательств как со стороны поставщика, так и со стороны клиента. Ведь часто причиной (а иногда – поводом) просрочки платежа является несоблюдение или несвоевременное выполнение обязательств поставщиком. В этом случае клиент «наказывает» поставщика задержкой оплаты, и если последний предъявляет претензии о несоблюдении обязательств по оплате, в ответ слышит: «Как вы поставляли товары/оказывали услугу, так мы и платим».

Поэтому важно, чтобы сотрудник, в обязанности которого входит работа с долгами, был как минимум в курсе срывов поставок и сбоев в работе. Если такая функция входит в компетенцию менеджера по продажам, ему приходится следить, чтобы его клиенты были отгружены своевременно, без сбоев и в соответствии с заявками. К сожалению, во многих российских компаниях без личного участия менеджера сбои в поставках гарантированы.

Следующим важным пунктом работы с дебиторской задолженностью на данном этапе является напоминание о приближении срока оплаты. В одной из компаний, которую я консультировал, внедрение такого мероприятия в бизнес-процессы позволило сократить краткосрочную (техническую) просрочку более чем на 50 %. Подробнее об этом примере я расскажу в соответствующей главе.

И вот наступила «крайняя» дата оплаты, а платеж не поступил. Обратите внимание, многие договоры содержит формулировку: «оплата в срок до…», то есть выполнение дебитором обязательств на несколько дней раньше «крайнего» срока вполне возможно и не противоречит договору. Однако клиенты часто любят тянуть до последнего, а менеджеры по продажам не стимулируют их к более быстрой оплате.

Названный день – точка, в которой предусмотренная договором дебиторская задолженность превращается в просроченную. Как в сказке про Золушку в полночь карета становится тыквой, в этом случае нормальное сотрудничество переквалифицируется в нарушение контрагентом взятых на себя обязательств.

Так начинается новый этап работы с дебиторской задолженностью краткосрочная (техническая) просрочка.

Чтобы понять логику дальнейших действий в отношении должника, надо усвоить следующее: в коммерческой организации есть два вектора, между которыми компания балансирует, выстраивая работу с должником.

Первый – ориентация на сохранение отношений с клиентом и продолжение сотрудничества с ним.

Второй – ориентация на возврат денег.

Линия между ними показывает изменение жесткости поведения от ориентированного на партнерство в начале до давящего в финале общения (рис. 3.1).

В самом начале, когда платеж не поступил, мы исходим из того, что клиент – хороший. И действительно, вполне могла произойти ошибка: банк зачислил деньги не на тот счет, собственная бухгалтерия пропустила платеж и т. п. Сразу прессовать клиента нет смысла. Ведь мы потратили столько усилий на его привлечение, и, если не являемся монополистами, применение жестких мер на стадии технической просрочки может привести к тому, что мы распугаем всех клиентов. Они просто уйдут к конкурентам, не «передавливающим» на ранней стадии существования долга.

Рис. 3.1

Однако по мере того, как должник не платит, повторно не выполняет взятые на себя обязательства, не соблюдает вновь составленные графики платежей, перестает отвечать на звонки и письма, наше поведение меняется и становится жестче. От ориентации на отношения с клиентом мы смещаемся к ориентации на возврат денег, постепенно ужесточая поведение, используя давление и угрозы.

Так выглядит общая логика действий применительно к должнику. При этом следует понимать, что самый важный фактор, определяющий изменение линии поведения в отношении должника, будет она «пологой горкой» или «крутым водопадом», зависит от реакции на долги руководителя компании, следствием которой является прописанная или существующая на уровне негласных норм политика в отношении должников.

Пример из практики

На моем тренинге по работе с долгами присутствовал представитель крупной транснациональной компании, поставляющей инструмент. Он отвечал за работу с ГОКами – горно-обогатительными комбинатами. По его словам, у них даже не было юридического отдела и они никогда не судились с клиентами: отгружали ГОК в размере кредитного лимита и, если он не платил, ничего не делали – ждали следующей заявки и отгружали на условиях предоплаты, а долг продолжал висеть. На вопрос, почему так, прозвучал простой ответ: позиция нашего руководства – никогда не ссориться с клиентами. Понятно, что это относилось лишь к крупным клиентам с регулярно возникающей потребностью, но факт остается фактом.

В данном случае график ужесточения работы с должником напоминает равнину.

Пример из практики

Организация, в которой я проводил корпоративный тренинг по продажам, поставляла транспортерные ленты упомянутым выше ГОКам. Во время кризиса 2008–2009 годов руководство ввело такой стандарт работы с должниками: если в день ожидаемого поступления платежа деньги на счет не приходили, клиенту без всяких звонков и переговоров выставлялась претензия. Когда представитель ГОКа сам отзванивался менеджеру по продажам, последний, выслушав стенания оппонента, задавал вопрос: «Когда вы собираетесь оплатить?» Если звучал уверенный ответ, что оплата будет произведена в течение 10 дней, менеджер соглашался подождать без эскалации судебного процесса. Если же представитель должника затягивал «песню» о кризисе, безденежье и т. п., кредитор прекращал переговоры и обращался в суд. Так как у ГОКов на балансе есть имущество, вернуть свои деньги не составляло особого труда.

Спустя пару лет после кризиса руководитель этой компании так оценил результаты своего подхода к работе с должниками: «30 % компаний, с которыми мы судились в тот кризис, принципиально отказались с нами сотрудничать – зачастую наш иск был первым, и видя, что кто-то начал судиться, другие поставщики тоже обращались в суд. Однако если бы мы тогда не применили столь жесткую стратегию и старались бы быть для всех хорошими и „ждали у моря погоды“ – когда нам заплатят, – неизвестно, пережили бы мы тот кризис или нет».

В данном случае упомянутый выше график представляет собой почти отвесную скалу.

От выстраивания стратегии работы с должниками перейдем к более локальному вопросу: что делать, если платеж не поступил, и какие задачи стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами на данном этапе?

Их две:

1. Договориться о новой дате платежа.

2. «Продать» дополнительную отсрочку.

Под «продажей» дополнительной отсрочки я понимаю взятие должником на себя дополнительных обязательств. Ведь если мы соглашаемся предоставить дополнительную отсрочку, нарушаем равновесие: должник получает выгоду, мы – убытки, отвлеченные финансовые средства и недополученную прибыль. Значит, нужно восстановить равновесие. Как? Подробно разберем это в соответствующей главе.

Если должник не выполнил свои обязательства заплатить в оговоренную на предыдущем этапе дату или предложенная им дата нас не устроила, начинается следующий этап – длительная просрочка платежа.

В большинстве компаний длительной считается просрочка на период более 10 банковских дней. Если такое произошло, мы понимаем, что у должника отсутствуют деньги для оплаты либо желание погасить задолженность. Соответственно, если его собственной мотивации не хватает, чтобы стимулировать оплату на данном этапе, мы применяем возрастающее давление, а на стадии приближения «точки кипения» начинаем использовать прямые угрозы.

Дело в том, что ситуации, когда у компании вообще нет денег, – редкость. Чаще всего у должника нет денег для всех. Поэтому основная задача, стоящая перед сотрудником, работающим с долгом, – усиливать давление с целью попасть в список организаций, с которыми должнику придется рассчитаться, демонстрируя возможные варианты развития событий и принуждая должника погасить долг.

В ряде случаев на данном этапе мы понимаем, что у должника вообще нет денег и что как бы и чем бы мы ему ни угрожали, взяться требуемой сумме неоткуда. В таком случае лучшее, что можно сделать, – выбрать оптимальный вариант реструктуризации долга. В главах, посвященных следующим этапам – длительной задержке платежа и приближению «точки кипения», мы подробно разберем виды давления и угроз, алгоритмы их применения и подходы к реструктуризации долга.

Если должник не внял голосу разума и не заплатил на предыдущем этапе, наступает «точка кипения». Как вода при достижении 100-градусной температуры начинает вести себя по-другому (активно выделять пар, бурлить), так и кредитор на этой стадии переходит от слов к делу – начинает последовательно реализовывать угрозы, о возможности применения которых ранее говорил.

Важно, чтобы «точка кипения» была строго определена во времени, например три месяца со дня возникновения долга. Отсутствие четкой временной привязки может привести к тому, что коммуникабельный и владеющий манипулятивными техниками должник будет долго тянуть с оплатой, избегая санкций.

В табл. 3.1 вы найдете перечень этапов работы с дебиторской задолженностью и задач, стоящих на каждом из них перед сотрудниками, которые работают с долгами. В идеале на основе данной таблицы нужно создать внутрифирменный регламент по работе с долгами – с учетом специфики ваших бизнес-процессов. Как это сделать, читайте в главе 5.

Таблица 3.1. Этапы работы с дебиторской задолженностью

Резюме

В этой главе мы разобрали структуру работы с долгами, этапы, из которых состоит процесс работы с дебиторской задолженностью. В следующих главах мы будем по порядку, этап за этапом, разбирать «фишки», приемы и технологии, позволяющие максимально эффективно не допускать возникновения долгов и вернуть деньги в кратчайшие сроки.

Начнем с самого важного – методов оценки контрагентов и способов профилактики возникновения просроченных долгов. Ведь гораздо проще не допустить возникновение долга, чем потом его взыскивать.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Для меня на данном семинаре было интересно все, так как передо мной стоит задача выстроить систему управления дебиторской задолженностью. Мне интересен процесс взыскания с момента возникновения задолженности до ее перехода в проблемную и просроченную. Стало ясно, как действовать на каждом этапе работы с клиентами, как работать с их долгами, какие рычаги воздействия на клиентов существуют. Все знания обязательно применю на своей практике. Особенно зацепила манера преподавания».

Екатерина Сергеевна Бурдыкина, экономист компании «Тандем»

Глава 4

Оценка платежеспособности контрагента

В подавляющем большинстве российских компаний оценка платежеспособности контрагента напоминает гадание на кофейной гуще. Тому есть целый ряд причин.

Мы уже говорили о том, что в большинстве организаций работа с дебиторкой – это занятие, которое все хотят переложить на плечи коллег из других отделов. Чаще всего этими «крайними» становятся сотрудники отдела продаж. С точки зрения руководителей, именно они создают просроченную дебиторку, договариваясь с клиентами о сотрудничестве на условиях отсрочки платежа. Как следствие, в большинстве компаний ответственность за сбор долгов лежит на менеджерах по продажам.

Парадокс заключается в том, что при этом у менеджеров нет мотивации собирать долги. Поясню: в большинстве компаний система премирования выстроена по принципу «пряник сегодня или пряник завтра», то есть менеджер не получит свое вознаграждение от работы с клиентом, пока не поступит оплата. Если клиент задерживает оплату на месяц, менеджер рискует лишь тем, что полагающуюся ему сумму получит на месяц или два позже. Еще надо учитывать диспропорциональность сумм, которыми рискуют организация и менеджер, – у компании могут оказаться заморожены миллионы рублей, а менеджеры недополучают несколько тысяч и то, как сказано выше, в текущем месяце. В результате менеджеру по продажам проще отгрузить новых клиентов, чем собирать деньги со старых. Ситуация напоминает анекдот, в котором многодетный отец приходит домой, видит там десять грязных, чумазых детей и думает: «Этих помыть или новых нарожать?» Аналогичная дилемма часто стоит перед продавцами компаний, и при выборе «собирать долги или отгружать в отсрочку новых клиентов» они не всегда ориентируются на первый вариант.

Также следует учитывать, что ведение переговоров о возврате долга – занятие, психологически дискомфортное, и может привести к потере клиента. Вот и получается, что во многих компаниях ситуация по сбору долгов представляет собой в чистом виде ИБД – имитацию бурной деятельности: менеджеры делают вид, что собирают долги, а клиенты делают вид, что хотят заплатить.

Но вернемся к теме оценки платежеспособности контрагента. Во многих российских компаниях она сводится к вопросу директора в адрес менеджера: «А они точно заплатят?» Менеджер почти ничем не рискует, поэтому по описанным выше причинам, конечно, дает утвердительный ответ. Плюс рассказывает руководителю, какой это «сладкий» клиент и какие неимоверные объемы продаж он даст в будущем, с каким трудом его удалось уговорить даже на такую отсрочку и что, «если мы откажемся ему отгружать, он сразу купит все у конкурентов и больше никогда к нам не обратится».

Следующим шагом в оценке клиентов часто является запрос баланса и учредительных документов. Это правильный ход.

Но, к сожалению, сделать достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику. С предприятиями среднего бизнеса – своя сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом – персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период возникла у данного ООО перед другими ООО, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

Теперь от описания сложностей в ходе оценки контрагента переходим к разбору шагов и методов, которые применимы для снижения риска возникновения долга.

По сути оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли в данной компании политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и так вдвое увеличить оборотные средства без головной боли?

Пример из практики

В одной из торговых сетей система премирования категорийных менеджеров включает бонус, рассчитываемый исходя из срока просрочки платежей и сумм, которые менеджер смог несвоевременно заплатить поставщикам, при этом сохраняя полную линейку данного поставщика на полке – продолжая получать от него поставки.

В данном примере мы видим, что политика руководства выразилась не только в устном пожелании «по возможности задерживать платежи неключевым поставщикам», а вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату.

В суровых российских условиях не стоит забывать и об угрозе примитивного мошенничества. Обычно для целей отъема денег у доверчивых компаний используются фирмы-однодневки. Российские аналитические системы (первым это сделал «СПАРК», запустив Индекс должной осмотрительности), рассчитывают специальные аналитические показатели, с помощью которых на основании десятков явных и не очень факторов рассчитывают риск того, что та или иная компания является «технической». Если верить этим индикаторам, высокий риск «однодневности» имеют около 25 % отечественных компаний. Огромная цифра! Поэтому не будет лишним протестировать на наличие опасных признаков и, если таковые обнаружатся, провести дополнительную проверку.

Какие факторы позволяют выставить компании «красные флажки»? Например, один и тот же директор на сотню ООО, адрес и телефон мест массовой регистрации, отсутствие отчетности и вообще каких-либо признаков деятельности: лицензий, госконтрактов, вакансий, дочерних компаний.

Анализ названных факторов требует определенного профессионализма. Представьте себе, что на некой квартире зарегистрировано 57 компаний. Это адрес массовой регистрации или нет? Конечно, да! Но это если мы знаем, что по данному адресу расположена квартира. А если в городе Челябинске на улице Машиностроителей, дом 21 зарегистрировано свыше 60 компаний, что из этого следует? Ничего! Это адрес Челябинского трубопрокатного завода, и зарегистрированные там компании – его дочерние предприятия.

Аналогичная история – с распространенными фамилиями. В одном случае директор вполне может быть уважаемым человеком, но его полный тезка – бомж, на которого зарегистрированы 1500 компаний.

Впрочем, иногда можно обойтись и без глубокой аналитики: некоторые юрлица вызывают сомнение уже по названию. Так, в России почти десяток компаний с названием «Лабеан», звучащим явно подозрительно, если прочесть его наоборот.

Кстати, мошенники попадаются не только в России. Коллеги из международной информационной сети Dun & Bradstreet рассказали, как одна российская компания хотела заключить многомиллионный контракт на поставку оборудования с партнером из Великобритании. Партнер приезжал в Россию в составе делегации от имени известной международной фирмы и не давал повода усомниться в своей благонадежности. Контракт на поставку, однако, заключали с другим юридическим лицом, зарегистрированным в городе Петворт (Великобритания), в котором вышеупомянутый партнер выступал в качестве директора. Цепочка проверок показала, что на того же человека зарегистрировано около 40 фирм с численностью сотрудников два-четыре человека (как правило, однофамильцы директора), основанных не более года назад, часть из которых к моменту проверки была ликвидирована, а остальные имели крайне ненадежное финансовое положение. При этом обороты компании, с которой планировали заключить контракт, свидетельствовали о невозможности исполнения крупного заказа.

Подводя итоги вышесказанному, обозначим ряд индикаторов, по которым можно оценить риск возникновения долговых проблем.

Основные индикаторы долговых проблем

1. Реестры должников.

Самым ярким из них является включение организации в реестр должников на сайтах Федеральной налоговой службы, Федеральной службы судебных приставов, Торгово-промышленной палаты, «Деловой России» и т. д. По сути это даже не индикатор, а клеймо, которое должно блокировать вероятность сотрудничества.

2. Иски поставщиков.

Проводя тренинг по взысканию долгов для менеджеров по продажам и представителей коммерческих служб, я всегда прошу поднять руки тех, кто знает и посещал сайт www.arbitr.ru. Обычно в группе из 15–20 человек поднимается одна-две руки. Притом что, с моей точки зрения, знать о возможности использования этого сайта должен каждый сотрудник, работающий в продажах. Ресурс www.arbitr.ru – это сайт арбитражных судов, где любой желающий может получить информацию о текущих и прошедших судебных тяжбах юридических лиц. Для получения информации можно воспользоваться разделами «Банк решений арбитражных судов», «Картотека арбитражных дел» и «Календарь судебных заседаний арбитражных судов» (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Главная страница сайта www.arbitr.ru

Подробную инструкцию по работе с данным ресурсом вы найдете в разделе «Руководство по использованию». Но, скорее всего, она не понадобится – все и так интуитивно понятно.

Рис. 4.2. Раздел «Банк решений арбитражных судов»

Рис. 4.3. Раздел «Картотека арбитражных дел»

Начинать работу следует с анализа текущих судебных разбирательств по вашему контрагенту, при этом смотреть дела, в которых проверяемая организация выступает не только ответчиком, но и истцом. Поясню: если в настоящий момент компания пытается отсудить крупную (по ее меркам) сумму у своих должников, есть вероятность того, что дефицит оборотных средств приведет к несвоевременным расчетам с вами.

Рис. 4.4. Раздел «Календарь судебных заседаний арбитражных судов»

Затем нужно переходить к аналитике решения судов по делам, в которых контрагент выступал в качестве ответчика за последние один-два года. Особое внимание стоит обратить на стиль ведения дел – компания сразу инициирует мировое соглашение или всеми силами затягивает арбитражный процесс: подает на апелляцию и т. п. Такая информация полезна для выработки оптимальной модели поведения на случай, если мы решим начать сотрудничество и долговая ситуация возникнет. Понятно, что если в более ранних процессах должник на первом же судебном заседании соглашался на мировое соглашение, то не стоит долго и нудно вести с ним переговоры – лучше сразу подать исковое заявление.

Для получения дополнительной информации можно позвонить в юридический отдел компании, судившейся с оцениваемым контрагентом. Практика показывает, что юристы с огромным удовольствием говорят о наболевшем – как должник уводил активы, затягивал рассмотрение дела и т. д.

Задание № 1: зайдите на сайт арбитражных судов и проверьте любого вашего контрагента, текущего или потенциального, собрав информацию о прошлых и нынешних судебных тяжбах, в которых он участвовал/участвует в качестве ответчика и истца.

Задание № 2: во время планерки с вашими менеджерами по продажам попросите поднять руки тех, кто знает, как пользоваться сайтом www.arbitr.ru и какую информацию о клиентах там можно найти. После этого дайте им задание, аналогичное домашнему заданию № 1.

1. Банкротство.

На сайте bankrot.fedresurs.ru оперативно публикуется вся информация о компаниях, против которых возбуждены дела о банкротстве. Для понимания масштаба: в год через ресурс раскрывается более 200 000 событий, связанных примерно с 15 000 ежегодно инициируемых в России банкротных дел.

2. Сообщения о реорганизации.

Важную информацию о государственной регистрации и предстоящих изменениях в компании можно получить на сайте bankrot.fedresurs.ru и из «Вестника государственной регистрации». Там, в частности, публикуются:

• сообщения юридических лиц о принятии решений о ликвидации и реорганизации, об уменьшении уставного капитала и приобретении обществом с ограниченной ответственностью 20 % уставного капитала другого общества, а также иные сообщения юрлиц, которые они обязаны публиковать в соответствии с законодательством РФ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/vgr/);

• сведения о принятых регистрирующими органами решениях о предстоящем исключении недействующих юрлиц из ЕГРЮЛ (http://www.vestnik-gosreg.ru/publ/fz83/);

• сообщения о стоимости чистых активов компаний.

3. Чрезмерная долговая нагрузка.

Получить достоверную информацию о долговой нагрузке можно по предприятиям, которые выпускают облигации. Таковых немного. Если есть согласие самой компании, можно запросить и ее кредитную историю (такую услугу для некредитных организаций по состоянию на середину 2015 года предоставляет «СПАРК», а также уральский «ЭкспертБизнесКонсалтинг»). В кредитных бюро, крупнейшими из которых являются «Объединенное кредитное бюро», «Национальное бюро кредитных историй» (НБКИ) и «Эквифакс», хранятся кредитные истории нескольких сотен тысяч российских юридических лиц и 65 млн граждан. В их отчетах вы найдете детальную информацию по обязательствам заемщика: текущим и закрытым кредитам, непогашенному остатку, своевременности внесения платежей. Практика показывает, что имеет смысл проверять аккуратность в обслуживании долгов не только компаний, но и «физиков», если речь идет об индивидуальном предпринимателе или хозяине малого предприятия. В данном случае кредитная история человека и его бизнеса – почти одно и то же.

4. Индикаторы платежной дисциплины компании. Индекс платежной дисциплины, как уже говорилось выше, рассчитывает система «СПАРК», в которую крупные фирмы предоставляют информацию о том, насколько аккуратно их контрагенты платят по счетам. Индикатор на основании минимум двух источников показывает средний срок оплаты счетов. Можно посмотреть его историю – не было ли явного ухудшения ситуации. По статистике, 90 % компаний, которые в итоге обанкротились, сначала задерживали платежи контрагентам. Как это происходит в российских условиях, видно на графике индекса платежной дисциплины.

Например, о предприятии известно, что в июне 2014 года на нем ввели процедуру наблюдения, а в марте 2015 – назначен арбитражный управляющий. Однако первые «тревожные звонки» об ухудшении финансового состояния появились на несколько месяцев раньше, когда стали задерживать оплату счетов, из-за чего индекс компании перешел из зеленой сначала в желтую, а затем и в самую опасную для партнеров – красную зону (рис. 4.5).

5. Связь с проблемным бизнесом.

Надо понимать, что в случае наступления сложного периода в одном бизнесе собственник будет вынимать деньги из других своих предприятий, чтобы заткнуть финансовую дыру.

Давайте вспомним начало кризиса 2009 года. Какую отрасль он поразил первой? Прежде всего кризис почувствовали участники строительного рынка, а также компании, работающие со «вторыми бизнесами» собственников строительных фирм. Чтобы достроить начатые объекты, строители стали «вынимать» деньги из своих побочных бизнесов – продуктового, аптечного и т. д. В итоге все вылилось в неплатежи поставщикам «побочных бизнесов», хотя на тот момент кризис еще не коснулся данных отраслей.

Рис. 4.5. Индекс платежной дисциплины в базе «СПАРК»

Пример из практики

Многие из нас помнят ныне не существующую сеть детских товаров «Банана-мама». Ее банкротство «случайно» совпало с возникновением у государства налоговых претензий к сети «Эльдорадо». Видимо, собственники обеих компаний, братья Яковлевы, пожертвовали побочным бизнесом «Банана-мама» ради спасения основного – «Эльдорадо».

Очень важно понимать аффилированность структур. Бизнес, который сам по себе кажется вполне успешным и процветающим, завтра может исчезнуть, как это произошло с сетью «Банана-мама».

Мы уже обсуждали использование для сбора информации открытых источников, таких как сайт системы арбитражных судов. Более комфортным, но и более затратным способом получить информацию о контрагентах является использование специализированных платных баз, таких как «СПАРК», «Контур-фокус», «Интегрум», «Кронос» и т. п. Вся информация в них взята из открытых источников: «Вестник государственной регистрации», Росстат, сайты судов и т. д. Туда не попадают данные из краденных таможенных и других аналогичных ресурсов. Главный плюс использования платных баз – возможность моментально посмотреть всю имеющуюся в открытых источниках информацию по анализируемой компании и самое важное – ее аффилированость, о которой мы говорили выше. Практически во всех платных базах предусмотрена возможность графического представления информации о связях организации с другими компаниями через учредителей, директора и т. п.

Вот как выглядит пример построения взаимосвязей (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Пример построения связей компании в базе «СПАРК»

Некоторые из перечисленных баз также позволяют проследить скрытую аффилированность, например, через участие в государственных закупках.

Еще одним «плюсом» платных баз является удобная функция «Мониторинг», благодаря которой не нужно постоянно вручную собирать информацию. В частности, не изменились ли у контрагентов важные с точки зрения риска образования долгов аспекты, такие как директор, учредители, юридический адрес, уставный капитал, суды, банкротство и т. п. Если у вашего контрагента, включенного в список мониторинга, что-то происходит, на ваш электронный адрес приходит письмо с информацией об изменениях. Подробнее о функции «Мониторинг» мы поговорим в финале этой главы.

Абонентская плата за использование таких баз достаточно высока, однако если вы ведете крупные сделки, рекомендую воспользоваться одним из сервисов: оперативное получение информации и снижение риска потери денег с лихвой компенсируют текущие расходы.

Участники моих тренингов часто спрашивают: какую базу выбрать? Если вы ведете крупные, миллионные сделки, советую не скупиться, экономя десятки тысяч и рискуя потерять на порядок больше, и использовать «СПАРК». Он дороже, но отличается от других баз прежде всего оперативностью обновления данных и регулярным появлением новых источников.

Преимущество «СПАРКа» – и в многообразии дополнительных рабочих инструментов для анализа компаний. Например, вы можете проверить два любых лица (как фирму, так и физическое лицо) на наличие хотя бы отдаленной аффилированности – через собственников, менеджеров исходя из одинакового телефона или адреса. «СПАРК» рассчитывает полезные рейтинги, позволяющие быстро оценить риск работы с компанией. Во-первых, вероятность того, что она является однодневкой. Во-вторых, шансы ее банкротства в течение ближайшего года. В-третьих, насколько аккуратно она оплачивает свои счета. В карточке рейтинги представлены в виде светофора: красный – опасно, желтый – проявите осторожность, зеленый – риск минимален. По нескольким десяткам тысяч юрлиц с иностранными владельцами в «СПАРКе» выстроены трансграничные цепочки собственников (иногда достигающие десятка звеньев и доходящие аж до Гренландии). Для продвинутых пользователей, которым нужно подсчитать, например, отраслевые коэффициенты или уровни рентабельности, есть специальный блок для самостоятельного финансового анализа.

Таким образом, «СПАРК» может стать инструментом не только для специалистов по работе с долгами и юристов, но и финансистов, сотрудников кредитных департаментов, маркетологов.

Рис. 4.7. Вид карточки компании при использовании демодоступа к базе «СПАРК»

Если в настоящий момент вы не пользуетесь никакой из перечисленных баз, проверяете каждого контрагента вручную и собираете информацию по крохам с сайтов ФНС, арбитражного суда и из других источников, рекомендую получить бесплатный месячный доступ к базе данных «СПАРК». Демодоступ, хотя и не обладает полноценным функционалом, позволит на первом этапе проверки удостовериться в реальности компании, узнать ее историю и ознакомиться с существенными событиями (рис. 4.7 и 4.8).

Рис. 4.8. Вид раздела «Регистрация в ФНС» при использовании демодоступа к базе «СПАРК»

Задание: зайдите на сайт базы «СПАРК» www.spark-interfax. ru. Зарегистрируйтесь (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Регистрация в базе «СПАРК»

Получите тестовый доступ и войдите в систему (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Раздел «Поиск контрагентов» в базе «СПАРК»

Выполните следующее:

1. Найдите своего контрагента в системе. Чтобы результат поиска компании был максимально корректным, лучше указать идентификационный код (ИНН, ОГРН и др.) (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Раздел «Карточка контрагента» в базе «СПАРК»

2. Если искать только по названию контрагента, вы увидите, сколько еще компаний зарегистрировано под таким же названием (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Раздел «Поиск контрагента» в базе «СПАРК»

3. Откройте карточку искомой компании и перейдите во вкладку «Регистрация ФНС». Здесь вы увидите всю исто рию компании, ее заявления по формам Р11-Р17, которые были поданы в налоговую для внесения тех или иных изменений. Особое внимание следует обратить на формы Р13 и Р14 (заявление о намерении изменить адрес, руководителя, уставный капитал) (рис. 4.13).

Рис. 4.13. Раздел «Регистрация в ФНС» в базе «СПАРК»

4. Если имеются данные по существенным фактам и событиям, ознакомьтесь с ними (рис. 4.14 и 4.15).

Рис. 4.14. Раздел «Существенные факты» в базе «СПАРК»

Рис. 4.15. Раздел «Существенное событие» в базе «СПАРК»

Дополнительные факторы риска возникновения долговых проблем

1. Периоды работы организации.

Самым опасным периодом являются первые шесть месяцев с момента регистрации, вторым по степени риска – приближение к трем годам работы, когда многие компании «сливают» перед окончанием срока моратория на налоговые проверки.

2. Наличие собственности или работа через торговый дом.

Деятельность через торговый дом чревата тем, что в определенный момент он будет «брошен» и вместо него зарегистрируют следующее ООО с уставным капиталом, внесенным «столом и стулом». Похожая ситуация произошла в упомянутой выше сети «Банана-мама», все закупки которой на миллиарды рублей осуществлялись через ООО «Торговый дом „Триал“». Согласно анкете компании, опубликованной в «СПАРК-Интерфаксе», учредителем и владельцем 100 % «Триала» (уставный капитал – 10 тыс. рублей) была Татьяна Ефимкина, работавшая в сети «Банана-мама» специалистом по контролю поставок.

3. Постоянство работы директора/ГБ.

Смена директора часто является первым шагом к «сливу» организации. И даже если этот шаг не связан с противозаконным способом ликвидации компании и избавления от долгов, все равно следует быть предельно внимательными. Ведь новая метла по-новому метет, могут произойти изменения и в кадровом составе, и в политике относительно платежей контрагентам.

4. Отзывы других поставщиков.

Чтобы получить отзыв, нужно найти организацию, которая является поставщиком для данного клиента товара или услуги, не конкурирующих с вашими. При этом товар или услуга должны быть настолько же значимы для оцениваемой организации, как и ваши. Если вы поставляете основное сырье – ищите не менее значимого поставщика, а если «мелочь» – столь же незначимого. Затем поручите менеджеру по продажам сделать звонок в отдел продаж компании, от которой хотите получить отзыв. В разговоре с коллегой, используя прием «мы с тобой одной крови» – рассказав, что он является не конкурентом, а сотрудником того же статуса, менеджер задает вопрос, есть ли сложности с оплатами по такому-то клиенту. Достоверность полученной таким образом информации находится в пределах 70–80 %.

В ряде случаев информацию о наличии долговых проблем в работе с конкурентами можно получить через руководителей службы безопасности. Часто они бывают лично или «шапочно» знакомы по предыдущим местам службы и легко делятся информацией о проблемных клиентах.

5. Наличие структур, вмешивающихся в деятельность компании.

Все ситуации, в которых некая третья сторона может наложить вето на платежи, являются проблемными. Особенно когда третий является «черным ящиком» или «генератором случайных чисел» и нет возможности предугадать, придет ли оплата вовремя, и повлиять на этот процесс. Стоит задуматься, работать ли с организацией, руководитель которой на вопрос о том, сможет ли он заплатить в срок, лишь разводит руками и говорит, что он отправляет все счета в управляющую компанию или казначейство, потом сам ждет оплат, а на вопрос, с кем можно пообщаться на эту тему в УК, сообщает, что у него есть только адрес электронной почты.

6. Участие в госзакупках.

Многие руководители считают факт участия оцениваемой компании в госзакупках аналогом печати «одобрено». Мол, раз они поставляют государству, значит, «белые и пушистые». С моей точки зрения, это мнение ошибочное. Во-первых, некоторые компании, участвующие в госзакупках, являются «карманными» организациями чиновников и были созданы специально для побед в тендерах. Они полностью выполняют свои обязательства перед государством, но не всегда перед поставщиками. Другой вопрос, что участие организации в госзакупке всегда радует руководителей службы безопасности, так как упрощает организацию проверки со стороны компетентных органов, которую легко организовать по старым связям. В этом случае не надо придумывать причины и поводы. Основание для проверки и, в ряде случаев, блокировки деятельности такой компании очень простое – «проверяем, как вы выполняете государев заказ и расходуете бюджетные деньги».

7. Негативные сообщения в прессе.

На первый взгляд журналисты пишут только про очень крупные фирмы. Но это не совсем так. Вот очень характерная история с космодромом «Восточный». На очередном витке строительства в СМИ появились сообщения о голодовке рабочих, которым не выплачивали зарплату. Сначала проблемой занялся профильный вице-премьер, который уговорил рабочих прекратить голодовку.

После этого следственный комитет возбудил уголовное дело за невыплату зарплаты против гендиректора компании-работодателя; его в тот же день арестовали. Разбираясь с задержками выплат, следователи обнаружили на стройке еще и растрату. Два подрядчика той же «Стройиндустрии-С» не выполнили в срок работы на одном из объектов космодрома, хотя деньги в сумме 48 млн рублей получили своевременно… Если вы знаете, что ваши компании-контрагенты находятся в зоне подобных рисков, для ежедневного мониторинга СМИ можно использовать специализированные поисковые системы, содержащие тысячи медийных источников («Медиалогия», «СКАН», «Интегрум» и др.).

Для упрощения поиска нужной информации в Интернете следует знать, что существует особый язык поисковых запросов, позволяющий минимизировать время и усилия. Ниже я привожу краткий перечень комбинаций символов, которые можно использовать для проверки контрагента в Сети.

Язык поисковых запросов YANDEX

Язык поисковых запросов GOOGLE

Текущий мониторинг контрагентов

Серьезной ошибкой является проведение мониторинга и оценки контрагента всего один раз – в начале сотрудничества. Необходимо вести регулярный мониторинг. Например, с помощью вышеперечисленных информационных систем, многие из которых имеют функцию «Мониторинг».

После внесения вашего контрагента в список для мониторинга, при появлении по нему любых данных в базе (смена директора/учредителей, изменение уставного капитала или юрадреса, иски, реорганизация и т. д.), вы получите на свой электронный почтовый ящик письмо с информацией об изменениях. Таким образом, у вас будет возможность проверить поступивший сигнал: не является ли действие первым шагом к «сливу» организации (рис. 4.16).

Рис. 4.16. Функция «Мониторинг» в базе «СПАРК»

Перечислю основные индикаторы, которые надо отслеживать при текущем мониторинге. Часть информации можно получить из платных баз, однако большое количество информации и показателей реально отследить, только регулярно общаясь с представителями контрагента и «держа руку на пульсе» происходящих у него событий.

1. Смена директора, учредителей.

2. Реорганизация и изменение юрадреса.

3. Смена фактического местонахождения и/или почтового адреса, замена на а/я.

Эти три параметра важны, поскольку часто являются первый шагом после принятия решения о «сливе» организации.

4. Смена главного бухгалтера.

Если часто меняются главные бухгалтеры, это может говорить как о дурном нраве генерального директора, работать рядом с которым сложно, так и о том, что в организации происходят события, нести субсидиарную ответственность за которые главный бухгалтер не хочет.

5. Сокращение оборота (по налоговой отчетности).

В ряде случаев может означать, что основной оборот потихоньку переводится на новое юрлицо, а это через какое-то время могут «бросить».

6. Смена стационарных телефонов на мобильные.

Переход в «мобильный режим» может быть способом оптимизировать доступность сотрудников, но иногда является шагом к исчезновению.

7. Возникновение проблем у партнеров клиента.

8. Потеря ключевых сотрудников.

Эти причины иного рода. По сути это риски ведения бизнеса организацией, в случае возникновения которых проблемы по цепочке возникнут и у вас.

В завершение главы приведу несколько ссылок на интернет-ресурсы, полезные для сбора информации о контрагенте:

Резюме

Резюмируя вышесказанное, анализ платежеспособности организации на основании бухгалтерской отчетности – не более чем самоуспокоение. Чтобы реально оценить вероятности возникновения долга, следует учитывать все названные факторы и показатели и проводить оценку не разово, лишь в начале работы с отсрочкой платежа, а регулярно.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Для меня было важно получить знания по общим условиям обращения с дебиторской задолженностью и методам взыскания долгов по текущим платежам. Важно, что на данном тренинге было очень много практических мероприятий и практических примеров, которые могут реально помочь в моей работе. В том числе это была профилактика просроченной дебиторской задолженности и эффективное, грамотное управление именно дебиторской задолженностью в работе с клиентами. Спасибо!»

Николай Викторович Фоктов, ведущий юрисконсульт юридического отдела «Газпромнефтегаз-Саратов»

Глава 5

Кредитная политика предприятия

В предыдущей главе мы выяснили, как оценить контрагента, какую информацию необходимо собрать, чтобы оценить риски работы с ним на условиях отсрочки платежа, и где ее можно получить. Теперь возникает следующий вопрос: всем ли клиентам, прошедшим первичную проверку и не забракованным по причине неблагонадежности, следует предоставлять одинаковые условия кредитования или нужно разделить их на группы, установить кредитные лимиты и правила кредитования для каждой? То есть мы вплотную подошли к кредитной политике предприятия, которую рассмотрим, не сильно вдаваясь в аспекты, далекие от работы представителей коммерческих служб.

По моим наблюдениям, ничто не навевает такую тоску и скуку на «коммерсантов» (представителей коммерческих служб предприятия), как словосочетание «кредитная политика предприятия». От него «попахивает» чем-то финансово-экономическим и очень далеким от повседневной жизни.

В большинстве компаний за этим словосочетанием действительно ничего не стоит. Максимум – написанное несколько лет назад и с тех пор лежащее мертвым грузом одноименное положение. Между тем кредитная политика предприятия – это свод правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. По сути, она сводится к ответам на три вопроса:

1. Кому предоставлять кредит/с кем работаем в отсрочку.

2. На каких условиях.

3. На какую сумму.

Можно выделить два полюса, к одному из которых тяготеет организация (рис. 5.1):

• Мягкая кредитная политика.

• Жесткая кредитная политика.

Рис. 5.1. Два полюса кредитной политики

Жесткая кредитная политика подразумевает большое количество защитных, оградительных мер от возникновения долгов. Чтобы получить поставку или услугу в кредит, контрагент должен пройти всестороннее изучение, предоставить массу документов и т. п. Девиз компаний, придерживающихся жесткой кредитной политики: «Мы кредитуем только в случае стопроцентной уверенности в том, что контрагент выполнит свои обязательства точно в срок и в полном объеме. Во всех остальных случаях отказываем». Максимальное проявление жесткой кредитной политики – это работа с клиентами только на условиях предоплаты. Плюс такой политики – снижение риска возникновения долгов. Однако у любой медали есть две стороны. Изнанка жесткой кредитной политики – зауженная клиентская база: многие благонадежные клиенты не проходят через мелкое сито отбора и большое количество заградительных мер. Если конкуренты придерживаются более мягкой кредитной политики, быстрее и легче решают вопрос о предоставлении отсрочки, это может привести к сложностям в развитии клиентской базы и увеличении продаж.

Соответственно мягкая кредитная политика подразумевает более лояльное отношение к вопросу, кредитовать или нет.

Пример из практики

Ярким примером мягкой кредитной политики является начало работы банка «Русский стандарт» на рынке потребкредитования. Чтобы получить кредитную карту этого банка на заре его вхождения на рынок, не требовалось заполнять анкету, приносить два документа и справки с работы. Кредитные карты отправляли по почте и вручали «на лавочках» без деления людей на платежеспособных и неплатежеспособных. Конечно, такая кредитная и маркетинговая политика привела к огромным задолженностям банку со стороны физлиц. Часть этой задолженности оказалась безнадежной и невозвратной. Однако завышенные, «скрытые» ставки и проценты, которые заплатили благонадежные клиенты, компенсировали убытки, а агрессивная политика позволила банку на несколько лет стать лидером на рынке потребительского кредитования России.

Чем меньше наценка и больше размер предполагаемого кредитования, тем сильнее кредитная политика компании тяготеет к жесткой. Если же рентабельность, с которой работает компания, высокая, а сделки – небольшие, смещение происходит в сторону мягкой кредитной политики.

Большинство компаний балансируют где-то посередине между описанными выше полюсами. Если компания работает с разными сегментами и в ее клиентском портфеле присутствуют разные сегменты по объему продаж, наценке и благонадежности, применяется дифференцированный подход к работе с разными клиентскими группами.

Прежде чем перейти к вопросу о присвоении контрагентам кредитных рейтингов, разберем составляющие кредитной политики.

Составляющие кредитной политики

1. Планирование дебиторской задолженности.

Продавцы и рядовые представители коммерческих подразделений большинства компаний воспринимают ресурсы своей компании по предоставлению товаров и услуг в кредит как безграничные. В их картине мира часто отсутствует понимание, что оборотные средства берутся под проценты в банке и «стоят денег» – за их использование нужно платить проценты. Это является одной из причин халатного отношения к тому, кому и на какую сумму отгружать в кредит. Обычный менеджер по продажам старается поставить товар всем, кому возможно. Другая причина – руководители компаний часто ставят KPI по продажам, не уточняя пограничные условия.

Я не буду приводить сложные формулы, хорошо известные финансистам и одним своим видом погружающие продажников в уныние. Лучше расскажу об одной интересной практике распределения лимитов средств, на которые продавец может отгрузить своих клиентов в следующем периоде – в зависимости от успешности его работы с дебиторской задолженностью в прошлом периоде.

Пример из практики

В одной компании я наблюдал интересную практику: руководитель отдела продаж получал от финдиректора цифру, обозначающую желательный лимит средств, которые в следующем периоде можно отвлечь из оборота на кредитование клиентов, работающих на условиях отсрочки платежа. Он распределял эту сумму между своими сотрудниками, причем не равномерно, а в зависимости от показателей по работе с дебиторской задолженностью в прошлом периоде. Если ранее сотрудник хорошо работал с дебиторкой, не допускал просрочек платежей и оперативно решал все вопросы, выдаваемый кредитный лимит рос. Используя его, он мог дополнительно увеличить свои продажи. Сотрудникам же, не отличившимся успехами на данном поприще, кредитные лимиты сокращали. Мол, покажете, что можете эффективно использовать небольшой лимит, и мы повысим его в следующем периоде, а не научитесьуправлятьсястаким, будете работать с клиентами только на условиях предоплаты.

В итоге продавцы начали ценить предоставленные им кредитные лимиты, понимая, что они являются ресурсом, благодаря которому можно увеличить свой объем продаж и соответственно больше заработать.

Несколько простых формул, применимых для подсчета показателей эффективности работы с дебиторской задолженностью, я дам в этой главе и главе 6 «Система оплаты труда и дебиторская задолженность».

2. Планирование работы с дебиторской задолженностью.

В главе 3 «Этапы работы с дебиторской задолженностью» мы с вами разобрали процесс работы с дебиторкой, от ее появления до списания в случае невозможности взыскания. Очень важно не просто выписать данные этапы на бумагу или запомнить, а прописать бизнес-процессы и расставить точки контактов с клиентами. В идеале эти точки следует заложить в CRM-систему, автоматически ставящую задачу сотруднику в нужный срок.

Таблица 5.1. Ключевые точки контакта при работе по профилактике возникновения задолженности

Задание: распишите этапы работы с дебиторской задолженностью, принятые в вашей компании, и определите точки и цели контактов – в какой срок, кто, каким образом (по телефону, лично) и для чего должен контактировать с клиентом в целях профилактики возникновения задолженности.

Важным вопросом, на который нужно себе ответить при планировании работы с дебиторской задолженностью с перепродавцами (магазинами, дилерами и т. д.), является следующий: когда они могут с вами рассчитаться? Укладывается ли срок, в который они продадут ваш товар и получат за него деньги, в сроки, предусмотренные договором?

Да, мы заключаем с нашими клиентами договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации. Однако если у клиента нет собственных средств, чтобы рассчитаться с нами за поставку, получается, он изначально берет на себя невыполнимые обязательства, а мы соглашаемся на «запланированный» долг.

3. Регламент по работе с дебиторской задолженностью.

Долг – это вирус, который адаптируется, а потом размножается. Победить его можно, только усилив иммунитет коллективными усилиями сотрудников разных подразделений компании. Самым важным документом, позволяющим эти усилия объединить в деле борьбы с долгами, является регламент по работе с дебиторской задолженностью. В нем должны быть зафиксированы точки контакта, рассмотренные в предыдущем пункте.

В начале книги мы провели параллель между работой с дебиторской задолженностью и угольком, который каждый сотрудник старается побыстрее перекинуть коллеге.

Давайте перечислим должности, представители которых так или иначе участвуют в работе с долгами:

• Менеджер по продажам.

• Руководитель отдела продаж.

• Директор (в небольших организациях или по очень большим долгам в крупных организациях).

• Финансовый директор.

• Юрист.

• Финансовый контролер (если есть).

• Сотрудник службы безопасности и т. п.

Получается, что если усилия этих людей не объединены и не направлены в нужную сторону, воз будет «и ныне там». Регламент по работе с дебиторской задолженностью как раз объединяет усилия людей, занимающих разные должности, подсказывает, кто и в какой момент должен включиться в процесс, что делать и как, в какой форме отчитаться и кому передать эстафету в случае того или иного развития событий.

Регламент можно написать и оформить как угодно: от текста на пол-листа формата A4 (табл. 5.2) до документа в сотню с лишним страниц (именно так выглядят регламенты по работе с должниками в банке).

Регламент по работе с ДЗ необходимо менять минимум один, а лучше два раза в год. Иначе долговой вирус адаптируется: приемы, которые действовали на должника при первом нарушении, с каждым следующим применением дают более слабый эффект; должник находит новые меры противодействия.

4. Сегментирование клиентов, присвоение кредитных рейтингов.

Мы подошли к одному из важнейших вопросов: как выстроить оценку покупателей и дифференцировать условия коммерческого кредитования для клиентов разных групп.

Для этого следует:

1) выбрать показатели, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (например, своевременность оплат в прошлом периоде, прибыльность бизнеса, ликвидность и т. д.);

Таблица 5.2. Пример регламента по работе с дебиторской задолженностью

2) определить принципы присвоения кредитных рейтингов и срок, по прошествии которого его нужно пересматривать (например, раз в месяц, квартал или год);

3) разработать правила и условия кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом, а именно:

• количество дней отсрочки платежа;

• максимальный кредитный лимит.

Пример из практики

Руководство компании выделило два самых важных критерия для оценки контрагентов – платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 5.3):

Таблица 5.3. Значения кредитных рейтингов

Сначала клиентов проранжировали по платежной дисциплине. Те из них, кто получил самые низкие рейтинги – D и Е, не были включены в ранжирование по объему продаж. Для компаний с рейтингами А, В и С сформулировали следующие правила и условия работы (табл. 5.4).

Таблица 5.4. Правила и условия работы для клиентов с разными кредитными рейтингами

Такое ранжирование облегчает процесс принятия решений в повседневном управлении. Однако для серьезной оценки контрагента двух вышеперечисленных показателей – объем закупок и платежная дисциплина – недостаточно.

Досье дебитора

Рассмотрим досье дебитора на практическом примере. Компания, занимающаяся оптовой продажей металла, вела по своим клиентам досье, состоящее из одиннадцати пунктов:[1]

1. Наименование контрагента.

2. Дата начала работы с контрагентом.

3. Отдел и менеджер, за которыми закреплен контрагент.

4. Выгодность клиента.

Сравнивается наценка контрагента со средневзвешенной наценкой по всем клиентам компании. Если наценка по данному контрагенту выше, он получал статус «выгоден», если ниже – «невыгоден».

5. Надежность клиента.

Для определения надежности контрагента используется сравнение среднего срока просрочки по контрагенту с нормативным сроком, считающимся допустимым. Для этого рассчитывается следующий показатель (см. п. 6).

6. Средний срок просрочки по клиенту (дни).

Что хуже: клиент просрочил платеж в миллион на один день или десять тысяч рублей на сто дней? Этот вопрос, скорее, риторический и не имеет конкретного ответа. Его цель – продемонстрировать, что долги измеряются не только величиной неоплаченных сумм, но имеют и другой показатель – время просрочки.

Чтобы увязать эти два показателя, есть формула для расчета среднего срока просрочки. С моей точки зрения, ее должен знать каждый продажник и сотрудник, работающий с долгами. Давайте представим, что за некий период, например месяц или квартал, у нас было три отгрузки клиенту (табл. 5.5):

Таблица 5.5. Расчет среднего срока просрочки по клиенту, дней

Чтобы рассчитать средний срок просрочки по клиенту в днях, умножаем сумму, на которую была осуществлена каждая поставка, на количество дней просрочки оплаты по ней.

В нашем примере:

1 млн × 5 дней

100 000 × 10 дней

500 000×0.

Далее суммируем полученные в результате умножения цифры и делим их на общий оборот за период – сумму всех поставок:

где Τ – количество дней просрочки оплаты по данной поставке.

Так выглядит полный расчет по формуле в нашем примере:

Итак, в нашем примере средний срок просрочки по клиенту за указанный период составил 3,75 дня. Если в организации считается допустимым срок просрочки до четырех дней, клиент попадает в категорию «Надежный».

На основании анализа п. 4 и 5 настоящего досье вырабатывается общая стратегия действий по данному клиенту. Для этого используется матрица, приведенная в табл. 5.6:

Таблица 5.6. Матрица для анализа контрагентов

7. Надежность бизнеса (в баллах).

На основании экспертной оценки менеджера начисляются баллы от 1 до 10, где 10 – абсолютная надежность бизнеса, 1 – бизнес не надежен. На основании каких критериев менеджер по продажам выставляет ту или иную оценку? Основные показатели таковы:

• вкладывается или нет собственник в развитие бизнеса;

• насколько просто для него «свернуть» данное направление бизнеса вообще и данное юрлицо – в частности.

Развивает ли собственник или руководитель бренд и торговую марку? Вкладывается ли в инфраструктуру?

Приобретает недвижимость, транспорт и производственные мощности в собственность или все арендует?

Главный вопрос, на который нужно ответить менеджеру, выставляя оценку клиенту, – насколько для последнего просто и безболезненно в один день свернуть бизнес от данного юрлица, либо заняться другим товаром или услугой, либо открыть новое юрлицо и продолжить тот же бизнес.

8. Маржинальная прибыль (тыс. руб.).

Рассчитывается маржа, полученная при работе с данным клиентом. В ситуациях, когда клиент не вызывает полного доверия, а сотрудничество с ним видится перспективным, кредитный лимит устанавливается на уровне маржинальной прибыли. Логика проста: если он с нами не рассчитается, мы выйдем в ноль – ничего не потеряем и ничего не заработаем. По мере сотрудничества и увеличения маржи, получаемой от работы с данным контрагентом, растет и предоставляемый ему кредитный лимит.

9. Общее количество отгрузок.

10. Количество отгрузок, по которым просрочен платеж.

11. Кредитный лимит (если таковой был установлен в прошлом периоде; тыс. руб.).

Анализ контрагента через призму пунктов с четвертого по десятый давал ответ на вопрос, что делать с кредитным лимитом в следующем периоде (квартале или полугодии) – уменьшить, увеличить или оставить на прежнем уровне.

Этот пример по присвоению клиентам кредитных рейтингов взят из практики компании, поставляющей сырье для комбикормовых заводов (ККЗ), птицефабрик и свинокомплексов. Принятое в ней разделение клиентов на группы и критерии для этого приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.7. Кредитные рейтинги при поставке сырья для ККЗ, птице- и животноводства

В зависимости от набранного количества баллов контрагент попадал в ту или иную группу, для каждой из которых были установлены свои условия кредитования:

1-я группа: отсрочка до 30 календарных дней по получению товара;

2-я группа: отсрочка не более 15 календарных дней по получению товара;

3-я группа: 50 % – предоплата, 50 % – по факту получения;

4-я группа: 100 % предоплата.

Из информации о критериях присвоения того или иного кредитного рейтинга ни в коем случае не нужно делать коммерческую тайну. Наоборот, следует активно информировать контрагентов о способе расчета и демонстрировать имеющиеся возможности и ресурсы для повышения кредитного рейтинга, основным из которых является соблюдение платежной дисциплины.

Задание: выделите критерии, по которым будете проводить оценку ваших контрагентов. Определите количественные показатели, необходимые для отнесения клиента к той или иной группе, получения того или иного кредитного рейтинга. Сформулируйте правила кредитования для клиентов с тем или иным кредитным рейтингом.

Говоря о кредитной политике, кредитных рейтингах и лимитах кредитования, нельзя обойти вопрос об инструментах обеспечения кредита. Ведь переговоры – это всегда весы, и если, по нашей оценке, «чаша» контрагента не набрала должного веса для предоставления ему большего кредитного лимита или длительной отсрочки, он всегда может выровнять ситуацию, добавив обеспечение или согласившись на схему работы, снижающую риски поставщика. Подробное описание работы с дебиторской задолженностью и долгами посредством тех или иных обеспечительных мер заслуживает отдельного и многотомного произведения. Информации по данному вопросу много, ее легко найти и в открытом доступе в Интернете, и в специализированной литературе. В этой книге я лишь перечислю наиболее часто применяемые способы обеспечения кредита. Таковым являются:

• поручительство;

• банковская гарантия;

• аккредитив;

• залог;

• вексель.

В некоторых сферах бизнеса используется факторинг – чаще всего это кредитование поставщиков, при котором поставщик товаров переуступает краткосрочные требования по товарным сделкам факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа.

Укрупненно этапы факторингового обслуживания выглядят следующим образом:

1. Поставка клиентом товара, услуги с отсрочкой платежа (до 180 дней).

2. Уступка клиентом права требования платежа по поставке банку/факторинговой компании.

3. Выплата банком финансирования (до 90 % суммы поставки) клиенту.

4. Оплата поставки покупателем (дебитором клиента) на счет банка.

5. Выплата банком остатка денежных средств за вычетом комиссий клиенту.

Факторинг бывает двух видов – регрессный (банковский) и безрегрессный. Различие между ними проявляется, если дебитор отказался выполнять свои обязательства по оплате. При регрессном (банковском) факторинге банк в таком случае начинает требовать оплату от поставщика. При безрегрессном – факторинговая компания проводит работу с должником, взыскивая с него задолженность. Последний вариант «стоит» дороже, так как его применение перекладывает все риски с поставщика на факторинговую компанию.

К сожалению, компании, предлагающие данную услугу в настоящий момент, проводят жесточайший отбор. Если вы не работаете с первоклассными заемщиками типа крупных западных или отечественных (например, ЗАО «Тандер» – сеть «Магнит») сетей либо «голубыми фишками», вам вряд ли удастся решить вопрос с задолженностью, отдав работу с ней внешней компании.

Заканчивая любой тренинг, а кроме занятий по работе с долгами я обучаю продажам, управлению продажами и переговорам, я всегда спрашиваю участников: «Что самое ценное вы почерпнули для себя из этого тренинга? Что будете использовать в работе?»

Каково было мое удивление, когда один из участников, несколько лет занимавший должность финансового контролера, сказал, что самым важным для него был… Реестр старения дебиторской задолженности. Мол, никогда раньше о нем не слышал. При этом такой реестр является самым простым и удобным способом контроля и анализа дебиторской задолженности (табл. 5.8).

Таблица 5.8. Реестр старения дебиторской задолженности

Удобство работы с реестром заключается в том, что суммы задолженности разбиты по временным периодам и можно сразу видеть разбивку сумм непросроченной и просроченной ДЗ в зависимости от срока ее существования.

В табл. 5.8 приведен пример компании, работающей с двухнедельной отсрочкой платежей. Соответственно цифры в первых двух столбцах – обычная, непросроченная дебиторская задолженность, столбцы 3–5 – просроченная, столбец 6 – «дальние» долги. С первого взгляда картина ясна: сколько у нас «дальних» долгов и какие суммы скоро станут таковыми. Например, «Альфа» имеет задолженность, не превышающую неделю, на сумму 220,12 тыс. рублей. При этом мы видим, что на следующей неделе подходит срок оплаты на сумму 811,70 тыс. рублей, и значит, нужно срочно предпринимать меры, чтобы урегулировать вопрос по имеющемуся долгу и не допустить перехода в просроченную задолженность еще большей суммы.

Во многих компаниях, где информацию о дебиторке собирают системно, установлен предельный срок просрочки, после которого дальнейшая отгрузка автоматически блокируется.

Резюме

Мало собирать информацию о контрагентах, важно выработать собственную систему критериев для их оценки и сформулировать единые правила, по которым в компании принимаются кредитные решения, создать «прокрустово ложе», чтобы отсекать все рисковые и вызывающие подозрения в неблагонадежности компании, сводя к минимуму возможные риски.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Из тренинга я взял много интересного и нового, и теперь, как говорится, нам не страшен серый волк. Очень позитивно, профессионально и интересно, все от начала до конца. Каждый пункт захватывал по-своему. Прежде всего идея, как можно не доводить до задолженности. И теперь, если она возникнет, мы ее сможем решить!»

Максим Дудкин, менеджер проекта ООО «Арман»

Глава 6

Система оплаты труда и дебиторская задолженность

В начале книги мы уже говорили о том, что система оплаты труда в большинстве организаций слабо стимулирует менеджеров по продажам к усилению работы с дебиторской задолженностью. В дилемме «перегрузить клиента/отгрузить рискового клиента, а потом бороться с долгами» или «делать правильные отгрузки и работать в отсрочку только с надежными клиентами и, таким образом, недополучать в продажах, но зато не иметь должников» менеджеры, как правило, без тени сомнений выберут первый вариант. Причин для этого несколько:

• Традиционное русское «авось»: «Вдруг в этот раз все будет хорошо?»

• Диспропорциональность сумм, которыми рискуют менеджер по продажам и организация (у организации изъяты миллионы рублей, а менеджер недополучает несколько тысяч к премии).

• Суммы недополученной премии в большинстве организаций не уменьшаются: менеджер знает, что даже если не получит их в этом месяце, получит через месяц-другой – когда клиент рассчитается.

• «Если давить на клиента и напрягать вопросами своевременных оплат, в следующий раз он может обидеться и сработать с конкурентами», – думает менеджер, и следствием его размышлений становится то, что взаимодействие с клиентом по профилактике возникновения и взысканию просроченной задолженности превращается в ИБД -имитацию бурной деятельности.

Таким образом, менеджеры по продажам в большинстве компаний не имеют никакой мотивации сокращать просроченную дебиторскую задолженность и отказываются «наступать на горло песне продаж» ради сокращения долгов.

Давайте разберем наиболее распространенные системы оплаты труда, применяемые с целью стимулировать сотрудников сокращать долги.

От поступивших денег

Суть подхода проста: «Пока клиент не заплатит, мы тебе эту сумму в план не зачтем/проценты с нее не заплатим». Следствием такого подхода являются все вышеперечисленные беды. Продажнику проще отгрузить несколько новых клиентов и по теории вероятности ждать, что кто-то из них заплатит, а он получит премию, чем активно работать с долгами. Такой подход как-то стимулирует к сбору долгов «голодных» менеджеров по продажам – тех, кому деньги нужны прямо сейчас. На тех же, кто «сыт» и расслаблен, он не оказывает стимулирующего воздействия.

От закрытых сделок

Это чуть более продвинутый вариант, отличающийся тем, что менеджеру платят после полного закрытия документов по сделке. Плюсом, по сравнению с предыдущим подходом, является то, что менеджеры более мотивированы к правильному и своевременному оформлению документов. Минусы те же.

От показателя по ПДЗ к ДЗ

Этот показатель используется в FMCG-компаниях для премирования (депремирования) торговых представителей. Для его расчета применяется формула

Показатель применим в случае большого числа маленьких сделок – там, где нет смысла анализировать каждую сделку и срок просрочки по ней, а нужно быстро, с помощью простого показателя узнать «среднюю температуру по больнице».

В большинстве FMCG-компаний нормальным считается показатель на уровне 10–15 %. Долги там есть всегда, главное, чтобы они не переваливали за 15 %.

Пример из практики

В дистрибьюторской компании KPI по показателю отношения ПДЗ к ДЗ был завязан на систему премирования следующим образом [табл. 6.1):

Таблица 6.1

Если KPI был на уровне от 10 до 15 %, менеджера не поощряли и не наказывали.

Если KPI менее 10 %, менеджер получал премию в 3500 рублей, если менее 5 % – в 5000 рублей.

Если показатели были хуже, менеджера депремировали – на 3500 рублей за превышение 15 % и на 5000 рублей – за превышение 20 %.

Пример из практики

В одной дистрибьюторской компании, проанализировав статистику, обнаружили, что введение показателя привело к уменьшению количества клиентов, работающих на условиях предоплаты. «Ларчик просто открывался»: чтобы улучшить свой показатель путем увеличения знаменателя, торговые представители стали активно переводить клиентов, работавших по предоплате, на отсрочку. Выровнять ситуацию удалось, изменив формулу для расчета данного KPI: в знаменателе вместо дебиторской задолженности стали брать оборот по торговому представителю. В итоге получили такую формулу:

Это позволило решить проблему.

Если такой показатель рассчитывается раз в месяц, торговые представители начинают хитрить: массово отгружать клиентов накануне контрольной даты. Принцип прост – если не можешь сократить числитель, раздувай знаменатель. Данная хитрость побеждается добавлением дополнительных контрольных точек.

Пример из практики

Анализ показателей по работе с дебиторской задолженностью проводился в компании 1-го числа каждого месяца. Желая улучшить свои показатели, менеджеры договаривались с некоторыми клиентами об отгрузке товара в 20-х числах каждого месяца, а в первых числах, после того как показатели были подсчитаны, оформляли возврат продукции.

Дифференцированный процент

Менеджерам, система оплаты труда которых построена на процентах, устанавливают дифференцированный процент – в зависимости от условий отсрочки платежа, о которых они договорились.

Пример из практики

Если клиент соглашался приобрести товар по предоплате, менеджер получал 2 %, на условиях недельной отсрочки – 1,5 %, двухнедельной – 1,3 %. Если же клиент просрочил платеж, премия менеджера сокращалась на 0,05 % каждый день, но не ниже 0,3 %.

Премию менеджера не доводили до нуля, чтобы сохранить мотивацию к получению долга. Иначе менеджеры перестали бы предпринимать действия и сотрудничать с коллегами, отвечающими за сбор долгов.

По аналогичному принципу можно выстроить премирование продажников компаний, работающих на основе планов продаж. В этом случае вводятся повышающие и понижающие коэффициенты для зачисления той или иной суммы в план сотрудника.

Пример из практики

Если менеджер отгружал товар на условиях предоплаты, сумма, уплаченная клиентом, зачитывалась ему в план с коэффициентом 1,1: продал на 100 000 рублей – в план пошло 110 000. Если поставка на условиях оплаты по факту, коэффициент равен единице. Недельная отсрочка давала понижающий коэффициент – 0,9, двухнедельная – 0,8. Если клиент допускал просрочку платежа, опять же использовали понижающий коэффициент: премия менеджера таяла на 0,03 за каждый день просрочки. В этом случае тоже имелась «несгораемая сумма» – на уровне коэффициента 0,5. То есть если клиент рассчитывался после месяца просрочки, менеджеру в план этого месяца зачислялась половина от суммы, на которую была осуществлена поставка.

От оборачиваемости ДЗ

По моим наблюдениям, этот показатель применим для премирования финансистов и кредитных контролеров. Менеджеры по продажам в большинстве организаций не мыслят такими категориями – данный показатель к ним не применим.

Пример из практики

У коммерческого директора организации был показатель премирования от оборачиваемости ДЗ (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Премирование в зависимости от показателя по оборачиваемости

От плана по поступлению денежных средств

Премирование от плана по поступлению денежных средств хорошо зарекомендовало себя в сферах предоставления услуг на условиях абонентской платы, например в Телекоме. В первых числах месяца, следующего за оплачиваемым, клиентам выставляют счета, и становится понятно, какую сумму надо собрать в период, предусмотренный договором. Например, нужно собрать 10 млн рублей. Срок оплаты по договору – не позднее 28-го числа месяца, следующего за тем, за который начислена оплата.

Ошибкой будет поставить сотрудникам в план собрать 10 млн рублей к 28-му числу. Дело в том, что наши сотрудники всегда вначале надеются, что все сами заплатят, начинают бить тревогу и работать в авральном порядке, когда становится очевидно: 10 млн к 28-му числу собрать не удастся. В результате часть оплат уходит в просрочку и перетекает на следующий месяц за тем, в который должна была поступить оплата.

Что нужно делать? Разбить общий план по сбору денег на меньшие, привязанные к промежуточным датам. Например, если вы готовы премировать сотрудников за сбор 10 млн рублей к 28-му числу, целесообразно разбить плановую сумму и соответственно премию минимум на три, а может, и на четыре части. Предположим, 2 млн рублей – к 7-му числу, 5 млн – к 14-му, 8 млн – к 21-му, 10 млн – к 28-му И платить премию 2500 рублей за достижение каждой контрольной точки. Например, сотрудник может пропустить первую точку, но выполнить план по остальным трем и тогда получит премию 7500 рублей.

К сожалению, данный подход плохо применим в сферах с нерегулярным потреблением.

От маржи/МРЦ

Пример из практики

В топливной компании менеджеры по оптовым продажам ГСМ вели паспорта сделок, в которых рассчитывали все издержки и определяли маржу по данной сделке, процент от которой шел в премию менеджера. Если клиент задерживал платеж, маржа по сделке каждый день уменьшалась на сумму процента по банковскому кредиту, а вместе с ней таяли и проценты менеджера. Это стимулировало максимально быстро, не откладывая на завтра, решать вопрос оплат с клиентами.

В ряде типов бизнеса маржу подсчитать затруднительно, в них можно использовать разницу между ценой реализации и МРЦ (минимальной реализационной ценой). Обычно МРЦ включает минимальную наценку – эта цена, при которой предприятие в любом случае в плюсе, но незначительном.

Принцип расчета при использовании МРЦ тот же, что и при использовании показателя по марже: вычитаем из цены реализации МРЦ и премируем сотрудников процентом от оставшейся суммы.

Этот подход хорош тем, что продавец оказывается «в одной лодке» с руководителями. У него появляется заинтересованность продавать по максимально высокой цене и не давать банковским процентам «съесть» всю прибыль. Минусом является то, что данный подход применим только в организациях с достаточно небольшим числом крупных сделок.

Процент от возвращенной суммы

Этот показатель используется в основном для премирования сотрудников служб безопасности.

Пример из практики

Сотрудник отдела безопасности одной компании включался в работу с должником после того, как сотрудники других подразделений безрезультатно сделали все возможное для возврата долга. Его премия рассчитывалась как процент от возвращенных сумм. Интересно, что он премировался один раз в год – в конце декабря, а в течение года получал достаточно скромную зарплату. Зато, получив премию, мог позволить себе поменять квартиру или автомобиль. Выплата премии раз в год позволяла поддерживать высокий уровень мотивации, держать сотрудника в тонусе и снизить вероятность увольнения: если он уходил в любом месяце, кроме декабря, его премия «сгорала».

Резюме

К сожалению, универсального, подходящего для всех видов бизнеса способа связать систему оплаты труда и сбор долгов нет. Нужно учитывать величину сделок, их частоту, возможность рассчитать маржу и многие другие показатели. Проанализируйте системы, описанные в этой главе, и создайте на их основе ту, которая будет работать в вашей компании. Главное – не оставляйте единственным мотивирующим менеджеров фактором «оплату от поступивших денег». Данный способ работает очень плохо.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Побывав на семинаре, получила для себя очень много информации по работе с менеджерами, которые непосредственно общаются с клиентами, как правильно взыскивать долг. Также заинтересовала правильная структуризация работы менеджера и кредитного менеджера. Большое спасибо!»

Мария Александровна Кудряшова, менеджер отдела управления дебиторской задолженностью ООО «САМ-МБ»

Глава 7

Профилактика возникновения долгов в ходе переговоров

Информация, полученная на стадии оценки контрагента, важна для ответа на принципиальный вопрос: стоит ли нам начинать переговоры с данным клиентом и какова вероятность возникновения задолженности? Кредитное решение – всегда баланс между риском, который компания готова на себя взять, и коммерческой выгодой, для получения которой совершается сделка.

Если в ходе оценки компании мы приходим к выводу, что существуют значительные риски возникновения долгов, отгрузки могут быть осуществлены только на условиях предоплаты или при предоставлении обеспечения, именно с этими предложениями мы и выходим на переговоры. В случае, когда контрагент отказывается принять наши условия, мы отказываемся от сотрудничества с ним, продолжая вести мониторинг и поддерживать контакт. Ведь ситуация может измениться.

Иногда используются промежуточные решения. Например, сотрудник крупного фармдистрибьютора рассказал мне, что у них в компании действует жесткое правило, согласно которому только после трех месяцев работы по предоплате он может принять решение о переходе с клиентом на отсрочку платежа.

По практике, с клиентами проблемной группы имеет смысл начинать переговоры не с вопроса отгрузок, а с вопроса оплат, сразу демонстрировать владение информацией об имеющихся или прошлых долговых проблемах. Так, в моей личной практике и практике продаж участников моих тренингов хорошо себя зарекомендовал прием «сразу о главном». Его суть – начать встречу с обсуждения проблем, которые раньше были у потенциального клиента, по результатам первичной оценки отнесенного к категории «неблагонадежен», и которые могут возникнуть в случае сотрудничества. Например, если на сайте арбитражных судов вы обнаружили, что с вашим потенциальным клиентом недавно судилось ООО «Лютик», начать встречу, после всех положенных расшаркиваний, можно с вопроса:

– Иван Иванович, как нам с вами выстроить отношения и какие вопросы обсудить, для того чтобы в нашем сотрудничестве не повторилась ситуация, возникшая у вас с ООО «Лютик»?

Или:

– Как ваше текущее судебное разбирательство с компанией «Лютик» может повлиять на своевременность оплат по нашему контракту?

Первая реакция участников многих моих тренингов в ответ на предложение данной техники – непринятие:

– Он же может психануть и обидеться, вообще отказаться от переговоров!

Да, может. Но, по практике, подобная реакция наблюдается у 5–7 % оппонентов. Большая же часть «Иван Иванычей», которые до этого смотрели на менеджера по продажам как на очередную назойливую муху, отнимающую их время, вдруг начинают ерзать на стуле, демонстрировать признаки неуверенного поведения и что-то мямлить в ответ про «срыв обязательств с их стороны», «они первыми начали» и т. п. Или начинают задавать вопросы об источниках информации. В ответ нужно прямо сказать:

– Я придаю большое значение данной встрече, поэтому, готовясь к ней, я проанализировал большое количество открытых источников, в том числе сайт арбитражных судов, на котором в открытом доступе есть информация обо всех прошедших и запланированных судебных процессах.

Таким ответом вы подчеркиваете значимость для вас встречи и демонстрируете, что готовились, а не просто залетели с «шашкой на лихом коне». Еще, что крайне важно, вы показываете, что информация не является инсайдерской, что вы не шпионили и не прибегали к незаконным способам сбора информации, а получили ее из открытых источников.

Цель данного приема – разорвать шаблон, увести встречу от стандартного сценария и перераспределить роли. Перевести руководителя из роли «сытый скучающий кот, которому ничего не надо» (есть поставщики, всем довольны, ничего не хотим менять), в любую другую, в которой ему будет менее комфортно: «нашкодивший кот», «кот, который раньше шалил, но теперь исправился» и т. п. Очень важно после изменения ролевых позиций не «добивать» оппонента и не развивать тему. Если он начал говорить о том, что «они первыми задержали поставку», следует кратко подытожить:

– Иван Иванович, я понял, что для вас своевременность поставок является одним из важнейших условий сотрудничества, и, со своей стороны, приложу максимум усилий, чтобы соблюдать все условия поставки. А теперь я бы хотел… (задать несколько вопросов, узнать, по каким критериям отбираются поставщики, и т. п.).

Цель достигнута – вам удалось перераспределить роли, выделиться из тьмы безликих менеджеров по продажам, действующих, как роботы, по одной схеме, продемонстрировать серьезную подготовку. Теперь – к делу!

Более острый вариант развития диалога, при котором мы сразу расставляем точки над «i», – прямой вопрос, готовы они работать по предоплате или с предоставлением обеспечения. Такой вопрос надо смягчить словом «если»:

– Иван Иванович, если предложение, с которым я пришел, покажется вам интересным и выгодным, есть ли шанс рассмотреть возможность работы по предоплате или с предоставлением обеспечения?

Если оппонент говорит «нет», вам решать, продолжать разговор или с учетом того, что данный контрагент попал в группу «неблагонадежен, высокие риски» и с ним можно работать лишь по предоплате или с поручительством, встать и уйти, не тратя зря свое и его время.

В ходе тренингов участники часто спрашивают: «Что делать, если эта тема вызвала резко негативную реакцию оппонента?» Например, можно использовать речевой модуль:

– Иван Иванович, ваша организация значима для меня как потенциальный клиент, поэтому я уделил особое внимание подготовке и анализу первичной информации. Но если мы с вами не достигнем принципиального согласия по расчетам, какой смысл тратить время на согласование прочих условий?

Если захотите смягчить разговор, переключайтесь на нейтральную тему, которую оппонент с высокой долей вероятности поддержит: производственный цикл, периодичность потребности и т. п.

Повторюсь, данный прием очень простой, но эффективный для работы с компаниями, при первичной оценке получившими статус «неблагонадежных».

Выше мы разобрали приемы ведения переговоров с неблагонадежными клиентами. Другая группа находится на противоположном полюсе оси «ненадежен – надежен». Это клиенты, получившие высокую оценку как надежные партнеры, у которых риск возникновения задолженности крайне низок. В ходе переговоров, предшествующих заключению договоров с клиентами данной группы, следует проговорить сроки и условия предоставления отсрочки платежа, получить от оппонента подтверждение, что вопросов и возражений по этой стороне сотрудничества нет. Не нужно сильно давить при обсуждении данного вопроса, но не стоит и его опускать – надо расставить точки над «i».

Между двумя названными полюсами шкалы «ненадежен-надежен» расположена самая сложная для работы группа – потенциальные неплательщики, те, кто вызывает опасения в благонадежности, но кого забраковать и отнести к категории «неблагонадежен» рука не поднимается. В эту группу попадает подавляющее большинство клиентов. Если им всем отказывать в кредитовании или выставлять требования по предоставлению обеспечения, можно быстро остаться вообще без клиентов.

Важно попытаться понять логику поведения потенциальных неплательщиков. В российских реалиях просрочка может быть связана с банальным нежеланием покупателя платить вовремя конкретному поставщику («этот может подождать»).

Пример из практики

Посмотрим на платежную дисциплину крупного ритейлера, данные по которому есть в системе «СПАРК-Мониторинг платежей». Сопоставив столбцы «Отрасли поставщиков» и «Платеж оплачен в срок», мы видим, что ритейлер очень по-разному (и явно неслучайно) работает со своими поставщиками. Например, поставку кондитерских изделий он почти всегда оплачивает своевременно, а бакалеи или бытовой химии – с задержкой (табл. 7.1).

Если вы знаете об аналогичном поведении компании-плательщика, нужно позиционировать себя так, чтобы у нее не возникло желания отправить вас в группу тех, кто «может подождать».

Можно ли предпринять какие-то шаги на стадии ведения переговоров, чтобы повысить вероятность своевременных расчетов именно с вами? Да. Для этого нужно стать приоритетным поставщиком, понимать: ситуации, при которой у организации «вообще нет денег», – редкость, чаще всего «нет денег для всех». Приоритетные поставщики – это те, для кого деньги находятся в первую очередь.

В голове у лица, принимающего решение (ЛПР) по оплате, существует ранжированный рейтинг из нескольких групп.

Таблица 7.1. Анализ платежной дисциплины в системе «СПАРК-Мониторинг платежей»

Выше других стоят приоритетные поставщики – монополисты, незаменимые; те, кто поставляет основные товарные группы; контрагенты, прекращение поставок или получения услуг которых может нанести удар по бизнесу; их невозможно или трудно заменить, либо замена влечет за собой существенные расходы.

Уверен: раз вы читаете эту книгу, ваша компания не относится к числу описанных выше. У таких поставщиков проблемы с получением платежей возникают редко и обычно связаны с предбанкротным состоянием должника или взаиморасчетами с транснационалами.

Пример из практики

Дилеры одного из крупнейших отечественных производителей машин и запчастей к ним регулярно сталкивались с приемом, известным под названием «карусель» или «ромашка», со стороны торговых точек, в которые поставляли запчасти на условиях отсрочки платежа.

Должник-ромашка

Суть «карусели»: должник берет продукцию у поставщика № 1 и не рассчитывается с ним, а когда поставщик № 1 прекращает отгрузки, должник начинает получать продукцию у поставщика № 2 и с ним тоже не рассчитывается. И так далее. После того, как он оказывается должен всем, а поставщики заканчиваются, погашается долг поставщику № 1, от которого продукция снова поступает в отсрочку, и начинается «второй круг».

Торговые точки брали продукцию по очереди у разных дилеров и сильно затягивали оплату, что отражалось на расчетах дилеров с автозаводом. Ситуация разрешилась, лишь когда автопроизводитель взял курс на создание фирменной розницы. Торговым точкам предлагали в нее войти, что сулило им определенные привилегии, но закрепляло за конкретным дилером. Другим дилерам было запрещено отгружать «чужим» автомагазинам под угрозой лишения дилерства. Таким образом положили конец «ромашкам»/«каруселям» и почти полностью решили вопрос с просроченной дебиторкой. Если торговая точка переставала платить, ей тут же выставляли стоп-отгрузку, а для получения оригинальных запчастей автопроизводителя у нее был один путь – рассчитаться со своим дилером.

Следующая группа в «рейтинге на оплату» – психологически приоритетные поставщики. Они делятся на две подгруппы.

Первая располагается выше в рейтинге – «друзья». Это старые партнеры, с которыми связывают годы сотрудничества, доверие и часто личные отношения. Соответственно после того, как произведены расчеты с приоритетными поставщиками по товару/услугам, платят «друзьям». Однако дружба является палкой о двух концах. Должник, просрочивший платеж, может обратиться к своему «другу» – поставщику с просьбой о дополнительной поставке сверх лимита, и, если последний откажет, дружба может дать трещину: в следующий раз данному поставщику платежи пойдут на общих основаниях.

Вторая подгруппа – «назойливые мухи». Это те, кто с самого начала обозначает важность своевременных оплат и постоянно, еще на стадии, когда дебиторская задолженность отсутствует или не стала просроченной, «жужжат», напоминая о необходимости своевременно совершить платеж.

Стать «другом» сложно, для этого требуются годы. К тому же существует упомянутый риск манипулирования со стороны должника. Приобрести статус «назойливой мухи» гораздо легче. Первый шаг в данном направлении совершается на стадии ведения переговоров о сотрудничестве, конкретно – с ЛПР по оплате: применяется восьмишаговая технология профилактики возникновения долгов. Обратите внимание – именно с ЛПР по оплате. Если вы вели переговоры о начале сотрудничества с закупщиком, в соответствующий момент беседы нужно задать вопрос:

– Кто у вас отвечает за расчеты с поставщиками?

Или:

– Схем мне обсудить вопросы по оплате?

Если снабженец называет другого сотрудника организации, именно к нему нужно идти для ведения переговоров по технологии, данной ниже.

Ведение переговоров с потенциальными должниками

Шаг 1. Подчеркнуть важность своевременной оплаты:

1) для вашей организации;

2) для организации партнера;

3) для вас лично.

– Иван Иванович, в нашей компании уделяется большое внимание вопросу своевременности оплат. От того, насколько своевременно вы будете проводить платежи, зависит величина кредитного лимита, скидки в будущем, возможность предоставления дополнительных отсрочек и т. п. Кроме того, не стану от вас скрывать, что размер моей премии во многом зависит от своевременности платежей моих клиентов.

Шаг 2. Вопрос «что может вам помешать заплатить в срок?»

Более сильной является формулировка, когда вы говорите не просто «в срок», а называете конкретную сумму и дату:

– Иван Иванович, что может вам помешать заплатить триста двадцать тысяч рублей десятого августа?

Этот вопрос лучше тем, что он более конкретный. Именно при такой формулировке оппоненты чаще вспоминают об отъезде, арендных платежах и погашении кредитов в банках, приходящихся на тот или иной день.

Вопрос является «сердцем» описываемой технологии. Он позволяет заблаговременно, на стадии переговоров, когда еще не подписан договор или не увеличен кредитный лимит, услышать отговорки, которые при типовой работе с клиентом, когда менеджер не обсуждает заранее вопрос оплат, опасаясь «спугнуть» клиента, мы услышали бы только в момент появления просрочки. Вытащив их до возникновения задолженности, мы получаем возможность подкорректировать «картину мира» нашего оппонента или… отказаться с ним сотрудничать на условиях отсрочки платежа.

Что можно услышать в ответ на этот вопрос?

«Не будет денег»

Это универсальная отговорка, самый простой способ заранее уйти от ответственности. Услышав такой ответ, нужно прояснить регулярность возникновения подобных ситуаций:

– Как часто возникает такая ситуация?

Или:

– Как часто у вас возникает дефицит денег для оплаты поставщикам?

Обычно вразумительный ответ на такой вопрос не звучит, но он важен, чтобы задать правильное ролевое распределение: перейти от абстрактного «не будет денег» к конкретному «как часто вы нарушаете обязательства». Затем можно предложить изменение сроков поставки:

– Если мы перенесем платеж на другое число, ситуация изменится?

Если это невозможно, следует пойти на крайнюю меру – предложить сократить объем поставки.

– Давайте сократим объем поставки. Тогда вам не нужно будет сразу «выдергивать» большую сумму из оборота.

Обычно менеджеры по продажам стараются любым способом увеличить объем отгрузок, стремясь решать проблемы по мере их возникновения: мол, если клиент не продаст товар, тогда и будем решать, что делать. Предложение снизить объем поставки демонстрирует ЛПРу по оплате, что ведущий переговоры сотрудник действительно заинтересован в своевременности расчетов, а не только в максимальной отгрузке.

«Другие платежи»

– Давайте сдвинем поставку на одну неделю, тогда пропорционально сместится и дата оплаты. Сможете рассчитаться ___числа?

Или:

– Договор предусматривает оплату в срок Д• 14 дней. Раз у вас есть сомнения, что вы будете располагать нужной суммой в последний день, предусмотренный договором, заплатите раньше – в любой другой день согласно договору.

Следует предложить изменение сроков поставки или более раннюю оплату. Во втором случае следует подчеркнуть, что договор предусматривает оплату не конкретного числа, а «в срок до…». Таким образом, оплата в любой из дней до обозначенного числа является нормальной, соответствующей договору.

– Давайте сократим объем поставки/разобьем ее на несколько последовательных поставок с оплатой за каждую. Тогда вам не нужно будет сразу «выдергивать» большую сумму из оборота.

Как всегда, в случае, если не удается договориться и мы понимаем, что есть риски неплатежа, сокращаем объем поставки.

«Если будут претензии по поставке/если вы не выполните свои обязательства»

– При условии точного соблюдения условий договора с нашей стороны вы произведете оплату точно в срок? Так?

Этим вопросом вы отсекаете все иные причины неплатежа. При работе с таким клиентом нужно уделить особое внимание контролю удовлетворенности поставками и сотрудничеством в целом.

«Уеду»

– Кто будет вас замещать? Познакомьте!

В данной ситуации важно не просто узнать, кто будет замещать ЛПР по оплатам, но и познакомиться с ним, сразу проверить – знает ли человек о том, что будет замещать ЛПР и что ему предстоит совершать за него платежи. Если этого не сделать, скорее всего, вы услышите от заместителя ЛПР фразу типа: «Иван Иванович мне ничего не поручал. Ничего не знаю! Он вернется, с ним и решайте вопрос. Я не в курсе».

«Форс-мажор»

– Иван Иванович, то есть если не случится стихийных бедствий, революций, ураганов и цунами, оплата от вас придет в срок?

Этим вопросом мы отсекаем форс-мажор по Гражданскому кодексу от русского форс-мажора: запил, уехал, срочно потребовались деньги на лечение тещи и т. д.

Специфические отговорки перепродавцов

«Нам не заплатят»

– Мы подписываем договор с вами и будем выполнять свои обязательства перед вами. Поэтому давайте обсуждать вопрос оплат, не привязывая его к вашим отношениям с вашими клиентами. Вы сможете заплатить из собственных средств?

Прежде всего следует разделить наши с ним отношения и его отношения с собственными клиентами. Показать, что партнер должен платить нам независимо от того, заплатят ли ему его клиенты. Как говорится: мухи – отдельно, котлеты – отдельно. Затем нужно договориться об оплате из средств компании. Если звучит «нет», предложить:

– Давайте сделаем серию «челночных» поставок с оплатой за каждую перед отправкой следующей. Таким образом мы оба снизим риски от невыполнения обязательств вашим клиентом.

То есть риски минимизируются. Если речь идет о поставке оборудования или сложной техники, самое ценное, без чего невозможен запуск, надо включить в последнюю из серии «револьверных» поставок.

И на крайний случай – вопрос:

– Кто ваш клиент?

Так мы выясняем, кто является клиентом нашего клиента, и оцениваем риски работы с ним. Минус такого развития событий – то, что если мы согласимся сделать поставку, а клиент клиента с ним не рассчитается, на наши требования произвести оплату наш должник ответит:

– Вы знали, на какой риск шли, делая поставку. Я вам сказал, кто наш клиент. Так что ждите.

«Товар не продастся»

– Мы с вами заключаем договор на поставку с отсрочкой платежа, а не на реализацию. По этому договору вы берете на себя обязательство оплатить всю сумму независимо от фактической реализации. Вы сможете заплатить всю сумму в эту дату? Вы сможете заплатить из собственных средств?

Начать следует с того, что разделить договоры поставки с отсрочкой платежа и реализации. Подчеркнуть, что мы не работаем «от реализации» и что контрагенту придется заплатить всю сумму, независимо от того, продаст он товар или нет. После этого надо уточнить возможность оплаты из собственных средств. Если звучит «нет»:

– А сколько/какой процент товара должен остаться у вас на складе, чтобы вырешили, что товар не продается?

Это очень важный вопрос, позволяющий оценить адекватность продавца. В идеале он должен назвать процент остатков на дату платежа, примерно равный проценту рентабельности, с которой продается ваш товар.

Поясню: если контрагент делает на вашу продукцию 20-процентную наценку, ему достаточно продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с вами, а продав оставшиеся 20 %, извлечь свою прибыль; если же он продает ваш товар с наценкой в 50 %, для расчета ему достаточно продать половину отгруженного товара:

– С учетом наценки в 20 % вам достаточно продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с нами, не задействовав собственные средства. При продаже такого процента товара вы произведете оплату в срок?

– Давайте сократим объем заявки и оставим лишь те товарные позиции, которые продадутся наверняка. Так вы будете застрахованы от лишних товарных запасов, ая- от несвоевременной оплаты.

Теперь наша задача – минимизировать заявку таким образом, чтобы быть уверенными, что к дате платежа нужный процент товара будет реализован.

Систематизированный перечень действий при работе с отговорками о причинах возможных просрочек платежей приведен в табл. 7.2.

Таблица 7.2. Работа с отговорками о причинах возможных неплатежей

Часть контрагентов, изначально ориентированных на обман и затягивание платежей поставщикам, искренне глядя вам в глаза, начнут уверять, что заплатят точно в срок и нет никаких причин для просрочек, прекрасно зная, что они так не поступят. Кроме того, существует небольшой процент кристально честных контрагентов, воспринимающих своевременность оплат как дело чести. Однако подавляющее большинство клиентов, как и обычных людей, – амбивалентны, двойственны. Их поведение зависит от вводных условий: с одним поставщиком они могут рассчитываться своевременно, а другому хронически задерживать оплаты – в зависимости от того, как себя вели и позиционировали сотрудники, ведущие переговоры.

Шаг 3. Получить личное обязательство

Каков сравнительный вес подписи под договором и слова бизнесмена в России и на Западе? Имея опыт проведения обучения в Европе, могу поделиться следующим наблюдением: в России устное обязательство «стоит» дороже, чем на Западе. Причина этого не в том, что мы сильно доверяем друг другу, а в несовершенстве и неэффективности отечественной судебной системы, из-за чего подпись на документе значит гораздо меньше, чем в Европе. То есть вес слова везде примерно одинаков, а вес договора у нас крайне мал.

Поэтому важно получать личное обязательство от ЛПР по оплате – о том, что он своевременно осуществит платеж. Конечно, это имеет смысл делать лишь в случае, когда мы общаемся с ЛПР по оплате, а не с мелким винтиком в машине, от которого ничего не зависит.

Самый простой способ получить личное обязательство – задать вопрос:

– Договорились?

В идеале, прозвучавшее в ответ «да» надо зафиксировать рукопожатием.

Теперь давайте представим, что после всех вышеперечисленных маневров контрагент все же не заплатил. Благодаря сделанным ранее шагам мы сможем оказать давление на должника в первый же день просрочки:

– Иван Иванович, помните____числа, когда мы с вами подписывали договор и согласовывали заявку, я задал вопрос: «Что может вам помешать заплатить триста двадцать тысяч десятого августа?» Вы сказали, что… (перечисление причин), после чего мы решили… (описание договоренности) и ударили порукам. После этого я спросил: «Есть ли какие-то другие причины, которые могут помешать вам выполнить обязательства по оплате в срок?» Вы сказали, что нет. Иван Иванович, наступило десятое августа, и вы мне говорите, что не можете заплатить.

Таким образом, в случае получения личного обязательства мы можем апеллировать не только к необходимости соблюдать условия договора, но и к данному оппонентом слову. Создание у должника дискомфорта через апелляцию к несоблюдению достигнутой договоренности может стать значительным стимулом к скорейшей оплате.

Шаг 4. Исключить другие причины неплатежей

– Есть ли какие-то другие причины, по которым платеж может не прийти в срок?

Или:

– Есть ли какие-то другие причины, кроме форс-мажора, по которым оплата от вас может не прийти?

Задача – прояснить все причины и добиться от оппонента ответа «нет» (нет причин, по которым оплата от него может не прийти). Если он называет другие причины, работать с ним нужно в соответствии с правилами, описанными в предыдущем пункте.

Шаг 5. Прояснить цепочку оплат

– С кем мне взаимодействовать по платежам?

Или:

– Кто у вас в бухгалтерии отвечает за платежи?

– Как ее имя и отчество? Как мне с ней связаться?

Этим вопросом вы убиваете сразу двух зайцев: получаете дополнительный контакт с человеком, у которого можете получить информацию о включении в график платежей, и демонстрируете оппоненту, что будете общаться не только с ним, но и с другими сотрудниками организации и что отговоркой «все нормально – ждите оплату» (хотя счет на оплату еще не подписан) ему не удастся от вас отделаться.

Задача минимум – получить две точки, «вход» и «выход»: кому передавать документы на оплату и через кого проконтролировать включение в график платежей.

Лучше представлять всю цепочку движения документов на оплату (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Цепочка движения документов на оплату

В этом случае, идя шаг за шагом, можно найти звено, в котором произошел сбой, а не довольствоваться отговорками в духе: «Я все передал. Ждите оплаты» – от снабженца и «Еще не передали. Ждите» – от бухгалтера.

Чтобы подстраховаться от несвоевременного получения оплаты при работе с крупными клиентами, имеющими разветвленную оргструктуру, приходится контактировать и выстраивать отношения с разными сотрудниками на разных уровнях. Обычно это лицо, принимающее решение об оплате, специалисты снабжения, бухгалтеры, финансисты, юристы и т. д. В теории продаж всех этих сотрудников называют «закупочным центром». Чтобы оплаты приходили в срок, надо разобраться в сложных взаимосвязях внутри организации, выяснить роли сотрудников в схеме принятия решения об оплате.

Первое, что для этого нужно сделать, – составить список всех сотрудников с указанием должностей, которые имеют отношение к оплате, и определить их роли. Можно выделить пять основных ролей:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР). В некоторых организациях выявить ЛПР и обсудить с ним вопросы оплат непросто, приходится действовать через центры влияния (ЦВ).

2. Центр влияния может быть положительным (ЦВ+) и отрицательным (ЦВ-). Как правило, центрами влияния являются руководители среднего звена.

3. Информатор (И). Он держит нас в курсе дела о ролях внутри организации, порядке принятия решений, изменении ситуации и т. д. Часто хорошими информаторами являются секретари, так как они «сидят» на потоках внутренней информации.

4. Союзник (С). Это сотрудник, который готов нам помочь, но не имеет влияния на ЛПР и не владеет информацией. Обычно это наши знакомые либо сотрудники, с которыми удалось завязать неформальные отношения.

5. Тень (Τ). Это сотрудник, который присутствует в нашем списке ключевых лиц, но мы не можем определить его роль из-за недостатка информации.

Чтобы понять систему взаимосвязей внутри закупочного центра, нужно нарисовать карту принятия решения об оплате, нанеся на лист должности сотрудников, их роли и взаимосвязи (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Пример карты принятия решения об оплате

Обычно с первого раза нарисовать карту принятия решения об оплате крупной организации не получается. Для этого просто не хватает информации. Вот список вопросов, которые помогают анализировать ситуацию:

1. Кто будет принимать решение об оплате? Через кого можно на него выйти?

2. Кто вам помогает сейчас? Может помочь? В чем их интерес?

3. Кто будет мешать? Почему?

4. Кто еще может быть ключевой фигурой?

5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильнее во влиянии на ЛПР?

6. Выявил ли я все ключевые фигуры?

7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я могу это сделать?

8. Кто остается «тенью»?

Шаг 6. Проговорить свои действия

– Тогда завтра я отправляю договор вашему юристу. После его подписания мы уточняем адрес доставки. После поставки я набираю вас для получения обратной связи и звоню Ольге Ивановне, чтобы уточнить информацию о внесении нас в график платежей.

Обязательно упоминаем наши контакты с другими сотрудниками организации по вопросам оплаты.

Шаг 7. «Человек слова» (необязательно)

– Иван Иванович, так получилось, что веемой клиенты – люди слова, как и вы. Я уверен, что у нас с вами все пройдет замечательно.

Этой фразой мы наделяем нашего оппонента ролью «человека, который держит слово».

Контрольный вопрос (только с «мутными» клиентами, уходящими от взятия на себя обязательств)

– Что мне делать, если деньги не поступят?

Такой вопрос резко обостряет разговор. Особенно если перед этим вы использовали технику «человек слова». Приведенный выше вопрос можно использовать только с клиентами, которые завуалированно или прямо в глаза говорили, что оплата может задержаться, и не брали на себя личных обязательств.

Еще раз подчеркиваю: приведенная технология не гарантирует, что клиент заплатит точно в срок. Ее основная цель – сформировать ваш имидж «назойливой мухи» – человека, для которого вопрос своевременных оплат важен и который будет держать его под контролем, активно действовать в случае сбоев.

При таком раскладе наше место в «рейтинге претендентов на оплату» повышается. Ведь по сравнению с обычным, среднестатистическим менеджером по продажам, который вообще не поднимает тему оплат при заключении договора с клиентом, сотрудник, применивший описанную выше технологию, создаст иное представление о себе.

Следует отметить, что работу с клиентом по профилактике возникновения долгов согласно описанной восьмишаговой технологии не обязательно должен осуществлять менеджер по продажам. В ряде компаний такие беседы ведут финансовые контролеры, сотрудники службы безопасности и т. п.

Пример из практики

В банке, кредитующем малый бизнес, одним из этапов процедуры одобрения кредита было собеседование с руководителем службы безопасности. Внешний вид руководителя, оформление кабинета, манера общения – все погружало вошедшего предпринимателя в атмосферу «допрос у следователя». Ни обмена визитками, ни представления или улыбок, только сухое: «Садитесь». А затем: «Документы». После чего сначала внимательно изучался паспорт предпринимателя, включая страницы для особых отметок, и лишь потом – предоставленные им документы.

Знакомясь с паспортом, руководитель службы безопасности, не глядя на клиента, вразброс задавал вопросы: «Проживаете по указанному адресу? Место работы супруги?» И так далее. После чего он ставил гриф «Одобрено» и свою подпись. А отдавая документы предпринимателю, пристально глядя ему в глаза, говорил: «Рекомендую платить вовремя. Надеюсь, мы с вами никогда больше не увидимся».

С высокой долей вероятности можно предположить, что кредит уже был одобрен, а цель спектакля – профилактика несвоевременных оплат, демонстрация «плохого» полицейского, общение с которым вызывает дискомфорт.

Специфический инструмент для воздействия на потенциальных неплательщиков есть в упомянутой выше программе «СПАРК-Мониторинг платежей». Ее участники могут обозначать на своем сайте или прямо на счетах, что передают все данные о просрочках в Единую систему обмена информацией о платежной дисциплине. Такой стикер напоминает, что факт задержек негативно влияет на кредитную историю компании и соответственно в будущем может затруднить ей доступ к кредитам. Например, такая «угроза» размещена на сайте «УралБизнесЛизинга», подобный стикер есть на счетах некоторых московских коммунальных компаний. В ходе опроса 60 % читателей журнала «Финансовый Директор» согласились, что данный прием помогает улучшить платежную дисциплину.

Расчет «правильного» заказа

Важнейшим аспектом профилактики возникновения ПДЗ при работе с перепродавцами (оптовиками, сетями, магазинами и т. п.) является работа с остатками и правильное формирование заказов. Большинство менеджеров изо всех сил стараются увеличить отгрузку – затоварить клиента. Их логика проста и понятна. Во-первых, над каждым менеджером дамокловым мечом висит выполнение плана продаж, а первым шагом на пути его выполнения является увеличение отгрузки. Во-вторых, затаренный клиент с полным складом ничего не возьмет у конкурентов. В-третьих, система оплаты труда менеджеров по продажам, применяемая в большинстве компаний, не стимулирует их сокращать просрочки и грамотно планировать остатки. При этом именно «зависшие» остатки чаще всего становятся причиной неоплаты. Мы можем сколь угодно долго апеллировать к тому, что у нас подписан договор поставки с отсрочкой платежа, а не реализации, но эти аргументы разбиваются об контраргумент товароведа небольшого магазина: «Ваш товар не продается. Заплатив вам, я не смогу заплатить тем, чей товар ликвиден. Если не нравится – забирайте товар!»

Как правильно рассчитать товарные остатки и оптимальный размер поставок перепродавцам? Давайте выполним небольшое практическое задание.

Представим, что вы – торговый представитель компании, занимающейся продажей соков. В первую поставку вы привезли в магазин три вида сока: яблочный, апельсиновый и томатный, каждый – в количестве 100 единиц. Когда через неделю вы пришли в магазин, обнаружили на остатках 80 единиц томатного сока и 20 единиц апельсинового. Яблочный сок был распродан полностью (табл. 7.3).

Задание: запишите в столбце «Поставка 2», сколько единиц каждого сока, с вашей точки зрения, нужно поставить в этот магазин при условии стабильного спроса – нет праздников, не меняется температура воздуха и т. д.

Существует два подхода к планированию остатков.

Таблица 7.3. Планирование остатков

Первый говорит о том, что к моменту следующей поставки у перепродавца на складе должен находиться страховой запас в размере минимум 10, а лучше – 15 % от величины поставки по каждой позиции. Такое количество показывает, что товар ликвиден. Падение остатков до нуля крайне нежелательно, потому что влечет за собой упущенные продажи и дает конкурентам возможность занять наше место на полке или в прайс-листе.

Второй подход гласит, что процент остатков товара должен быть чуть меньше процента наценки, с которым перепродавец реализует ваш товар своим клиентам. Логика простая: делая наценку в 20 %, он должен продать 80 % товара, чтобы рассчитаться с вами; при наценке в 50 % достаточно продать половину, а свою прибыль извлечь, реализовав оставшуюся часть продукции.

По сути, два описанных подхода являются верхней и нижней границами при определении процента остатков. Правило можно сформулировать так: товарный остаток должен варьировать от 10 % до процента наценки, с которой перепродавец реализует наш товар.

Теперь вернемся к задаче с соками. Томатный сок – причина неплатежей. Клиент им явно перетоварен. Уйдет минимум три недели, пока его не распродадут. Самым правильным решением будет осуществить возврат около 50 единиц этого сока. С апельсиновым соком все нормально – остался страховой запас в 20 %. Если торговая точка делает наценку на товар в размере 20–30 %, оптимальным будет допоставить ей 80–90 единиц этого сока. Самый большой вопрос вызывает заказ яблочного сока. Прежде чем планировать его поставку, надо уточнить, когда он закончился. Если в первый же день после поставки и значит, шесть дней вы и торговая точка теряли продажи, надо включить в заказ минимум 500 единиц. Если же последнюю пачку забрали за несколько минут до вашего прихода, достаточно 120–130 единиц.

Если посмотреть на работу с остатками шире, именно она является критерием, отделяющим успешного менеджера по работе с постоянными клиентами от неуспешного. Последний все время пытается договориться о введении нового товара, стремится потеснить конкурентов, борется с долгами и т. д. По сути, он находится с клиентом в конфронтации. Успешный же – это партнер, управляющий закупками товара «Икс». Поясню: и менеджер по продажам, и закупщик перепродавца стремятся достичь одной цели – сделать максимальные продажи. Если закупщик видит, что менеджер работает в том же направлении, не затоваривает склад и полки, не пытается «впарить» неходовой ассортимент, а выстраивает работу таким образом, чтобы в торговой точке был представлен оптимальный с точки зрения продаж ассортимент в оптимальном количестве и товар оказался востребован, закупщик начинает доверять такому менеджеру, конфронтация прекращается. Показателем высокого уровня доверия является то, что менеджер по продажам сам, на основании анализа остатков, формирует заявки и лишь утверждает их у закупщика или товароведа. Таким образом, он берет на себя ответственность за формирование «правильного» заказа.

Резюме

Вопросы, связанные с оплатами, следует обсуждать на стадии ведения переговоров и заключения договора, проводя профилактику возникновения долгов и формируя имидж сотрудника, готового «биться с долгами», а не прятать голову в песок и надеяться на то, что «они вдруг заплатят вовремя».

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«На этом тренинге хотелось узнать, как стать приоритетным поставщиком, которому платят в первую очередь. И первое, что я взяла из тренинга, – это ответ на свой вопрос. И то, что переговоры с клиентом нужно начинать с оплаты, а не с отгрузки, и те ключевые фразы, которые нужно сказать, чтобы клиент заплатил вовремя согласно договору о поставке. Второе, что я взяла, – это когда клиент уходит в банкротство, возможность переподписать договор поставки в договор товарного кредита. Третье – форма претензионных писем, которые мы, возможно, будем использовать. Досье дебиторов мы добавим в программу которая у нас есть на сегодняшний день. Большое спасибо!»

Ольга Николаевна Тселюк, коммерческий директор ООО «Годовалов»

Глава 8

Профилактика возникновения долгов на стадии отгрузки и ожидания оплаты

И вот договор подписан, продукция отгружена, услуга оказана. Наступает период предусмотренной договором отсрочки платежа, в течение которого дебиторская задолженность не является просроченной.

Какие основные задачи на этом этапе стоят перед сотрудником, отвечающим за работу с долгами? Их несколько.

Задача № 1 – правильно оформить документы. Менеджеры по продажам часто относятся к договору и иным бумагам как к формальности для бухгалтерии, не вполне понимая, что халатное отношение к документам может сделать невозможным взыскание долга.

Пример из практики

Во время перерыва на одном из тренингов по работе с долгами ко мне подошла участница и рассказала, что у ее организации есть должник, который отказывается погасить долг в несколько миллионов рублей более двух лет. Что делать?

Мой первый уточняющий вопрос был таким: «Почему вы не судитесь?» В ответ она потупила глаза и сказала, что у организации нет документов, подтверждающих факт поставки. Мое резюме на ее слова было кратким: «Это не они вам должны, а вы им подарили».

Один из способов подстраховать себя – включение в счет фразы: «Полная или частичная оплата этого счета говорит о принятии товара по количеству, качеству и ассортименту».

Задача № 2 – получить обратную связь об удовлетворенности поставкой. Дело в том, что некоторые клиенты для затягивания платежа используют простой манипулятивный прием: находят повод для придирки, но не сообщают о нем поставщику, пока тот не позвонит с вопросом об оплате. Тогда должник разыгрывает спектакль: «И после того, как вы… (поставили некондицию/не выдержали сроки/привезли не ту номенклатуру и т. п.), у вас хватает наглости звонить и спрашивать об оплате?! Будем платить так же, как вы сделали нам поставку!»

Повторюсь: в большинстве случаев это именно манипулятивный прием. Чтобы не дать его реализовать, нужно получать обратную связь от клиентов об удовлетворенности поставкой и сразу решать все спорные вопросы.

Задача № 3 звонок за три дня до платежа, чтобы уточнить факт внесении в график платежей и напомнить об оплате.

Пример из практики

Дистрибьюторская компания, занимающаяся поставкой снеков в розничные торговые точки, ввела должность кредитного контролера, одной из функций которого был обзвон клиентов за три дня до даты платежа и уточнение о внесении в график платежей. Результатом такой работы стало сокращение вдвое краткосрочной просроченной дебиторской задолженности. Показатель был достигнут благодаря тому, что если в торговой точке теряли счет или обнаруживались другие причины, мешавшие осуществить платеж, их устраняли в течение трех дней, и торговая точка успевала заплатить вовремя. До введения должности кредитного контролера организация начинала контактировать с должником лишь в день, когда платеж не приходил. Следствием этого было то, что минимум один-два дня уходили на решение технических вопросов.

Руководство организации подсчитало, что затраты на зарплату нового сотрудника полностью отбиваются за счет сокращения краткосрочной просрочки.

Резюме

Правильное оформление документов, получение обратной связи об удовлетворенности поставкой и проверка включения в график оплат – важные компоненты профилактики возникновения долга.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Хотелось с помощью семинара повысить эффективность работы с дебиторской и просроченной задолженностями. Для себя взяла идею профилактики дебиторской задолженности. Обязательно доведу до менеджеров, как не допускать просроченных задолженностей. Большое спасибо!»

Наталья Владимировна Рыжова, кредитный контролер ООО «Авто-Партнер»

Часть 2

Сбор долгов

Глава 9

Работа с должником на стадии краткосрочной задолженности

И вот наступил день «икс»: последний, предусмотренный договором день оплаты прошел, а бухгалтерия так и не увидела деньги клиента. Важное правило – реагировать мгновенно, не дожидаясь послеобеденных траншей или следующего дня. Звоните сразу! Так вы продемонстрируете контрагенту значимость вопроса своевременности оплаты и его контролирование. Общий тон звонка должен быть доброжелательным. Мы исходим из того, что клиент – хороший и проплатил, но могли возникнуть технические сложности (они действительно периодически возникают), вследствие которых наша бухгалтерия не увидела платеж:

– Иван Иванович, вчера истек срок оплаты по поставке от______числа на сумму______рублей. Что-то наша бухгалтерия не видит платежа. Скажите, пожалуйста, номер платежки.

Совет: если клиент присылает «левую» платежку с подделанной отметкой банка, в следующем разговоре с ним можно использовать такой речевой модуль:

– Как вы думаете, как служба безопасности вашего банка отнесется к подобному «творчеству»? Давайте поступим так: вы сегодня же делаете платеж, и мы забываем об этой истории.

Дело в том, что клиент часто кредитуется в том же банке, в котором имеет расчетно-кассовое обслуживание. Соответственно сигнал в службу безопасности этого банка может привести к требованию досрочно погасить кредит.

Если клиент сообщает, что они не заплатили, надо как можно искреннее удивиться. В книгах по работе с долгами авторы также рекомендуют поинтересоваться причиной неплатежа. Но, с моей точки зрения, в этом нет смысла – ответ не важен и ничего не даст, а лапшу на уши должник вам и так повесит.

Соответственно ваша основная задача – договориться о новой дате платежа и компенсации за предоставление дополнительной отсрочки. Логика простая: затягивая платеж и пользуясь вашими деньгами, должник извлекает дополнительные выгоды для себя, а вы несете потери. Чтобы выровнять ситуацию и добиться равновесия, нужно выставить дополнительные требования в обмен на согласие предоставить допотсрочку.

Встречные требования могут быть очень разными, в ряде случаев связаны не с денежной компенсацией, а с развитием клиента в плане продаж.

Пример из практики

Я провел тренинг по работе с дебиторской задолженностью для торговых представителей и супервайзеров компании – крупного импортера и дистрибьютора элитного алкоголя. По словам руководителей, одной из самых ярких идей, полученных в ходе обучения, была идея «продажи» допотсрочки. Она вылилась в новое правило, согласно которому, если клиент задерживал платеж, торговый представитель выдвигал встречные требования:

• переставить продукцию на «золотую полку»;

• провести акцию по товару;

• «залистовать» новые позиции;

• организовать дополнительные места продаж;

• расклеить POS-материалы;

• обязать продавцов рекомендовать товарные позиции дистрибьютора при обращении покупателя за рекомендацией.

И так далее. Таким образом восстанавливалась справедливость.

В другой компании требовали предоставить поручительство руководителя или собственника. Ну, или самое малое – акт сверки, который является железным доказательством в суде (в отличие от гарантийного письма, не имеющего юридической силы).

Задание: составьте список встречных требований, которые вы будете выставлять должникам в обмен на согласие предоставить дополнительную отсрочку.

Отказ должника идти по пути сотрудничества и принять ваши встречные требования нужно расценивать как отказ платить. Прежде чем переходить к более жестким мерам воздействия, нужно задать вопрос:

– Как вы собираетесь компенсировать убытки, которые наша организация несет из-за срыва вами сроков оплаты, предусмотренных договором?

Если на этот вопрос должник не дает внятного ответа, смело переходите к более жесткой модели поведения, описанной в следующих главах. Ведь, по сути, он отказался от позиции партнерства, показав свое отношение к вам и вопросу оплаты.

В конце разговора, если поведение и обещания должника не вселили в вас уверенность, что платеж поступит в оговоренную дату, можно использовать контрольные вопросы:

– Есть ли какие-то причины, кроме форс-мажора, по которым оплата от вас может не прийти в названный вами срок?

– Что мне делать, если платеж не поступит?

Резюме

На этой стадии нужно «продать» дополнительную отсрочку, согласившись на нее только в обмен на выполнение должником выставленных вами требований.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«В компании очень актуален вопрос своевременного, досудебного решения вопросов дебиторской задолженности. И я посчитала как юрист, что мне стоит быть причастной к этому вопросу и информированной, поэтому я пришла на семинар. Очень четкое понятие алгоритма, структуры взаимодействия и большое количество новых для меня приемов, которые можно использовать. Например, способы ведения диалога, методики нагнетания атмосферы. Очень наглядной показалась шкала мотивации, когда стрелка идет от первоначальной заинтересованности в сохранении отношений с клиентом и как дальше она опускается к цели получить деньги. Спасибо вам!»

Варвара Алексеевна Баканова, юрист компании «Рексофт»

Глава 10

Стратегии работы с должником на стадии длительной задержки оплаты

В большинстве компаний технической или краткосрочной просрочкой считается задержка платежа на 10 рабочих дней. За это время реально решить все технические вопросы (уехал директор, налоговая выставила инкассо и т. д.). Если же просрочка переваливает за две календарные недели, логично предположить, что проблема в другом – отсутствует мотивация к оплате, либо финансовые средства, либо и то и другое.

Начинается следующий этап в работе с долгами, на котором нам нужно выбрать стратегию поведения с должником, то, как мы будем получать назад наши деньги.

Можно выделить следующие стратегии:

1. Самостоятельное взыскание (традиционный путь).

2. С помощью агентов (коллекторы и прочие специализированные организации).

3. Комбинированная стратегия (объединяет пункты 1 и 2).

4. Реструктуризация.

5. Продажа проблемной задолженности.

Александр Матвеев, являющийся экспертом в области корпоративного права (в вопросах реорганизации, слияния и поглощения) и взыскания долговых обязательств, приводит сводную таблицу преимуществ и недостатков перечисленных стратегий работы с долгами (табл. 10.1).

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки. Какой выбрать, зависит от многих факторов. Можно выделить четыре основных слагаемых успешного взыскания:

• прямой выход на ЛПР по оплате;

• бизнес должника приносит прибыль, работает в плюс;

• существуют точки для PR-воздействия (об этом расскажу далее);

• есть актив, на который можно обратить взыскание.

Если, анализируя ситуацию по взысканию, вы обнаружите все четыре плюса, нет смысла отдавать такой долг коллекторам и тем более продавать его за копейки. Вы и сами прекрасно справитесь с взысканием.

Другое дело, если плюсов не четыре, и даже не два, а ноль. Основными критериями задолженности, которую следует передать коллекторам, являются:

• длительный срок просрочки долга;

• отсутствие контакта с должником;

• отсутствие результатов работы своих служб.

В табл. 10.1 я перечислил главные плюсы привлечения коллекторов. Теперь давайте разберем этот вопрос подробнее. Плюсами привлечения коллекторских агентств являются:

Таблица 10.1. Стратегии работы с долгами на стадии длительной просрочки платежа

1. Практические аспекты:

• отработанная технология;

• опыт аналогичных взысканий;

• обученные кадры;

• наработанные связи;

• контроль за исполнением соглашений и отстаивание интересов всех кредиторов, с которыми заключены договора;

• отсутствие пробуксовок в бизнес-процессах;

• возможность работать с персональными данными.

2. Психологические аспекты:

• отсутствие личной неприязни (ничего личного – только бизнес);

• возможность использовать разные роли («арбитр», «посредник», «медиатор», «гарант», «помощник», «наблюдатель», «свидетель»);

• стремление к тому, чтобы все остались в выигрыше;

• «мальчики для битья» – можно свалить всю ответственность и показательно «выпороть».

3. Экономические аспекты:

• оплата по факту взыскания;

• незначительные расходы в случае неудачи;

• оптимальное соотношение «затраты – результат».

Все более популярным становится комбинированный подход. Кроме прочего, он хорош тем, что позволяет держать в тонусе собственных специалистов по работе с долгами. Многие банки работают так: сначала «утюжат» базу должников силами своих сотрудников, а после определенного момента передают ее коллекторам, которым в силу нового подхода и других технологий коммуникаций, общения удается выжать из базы еще некоторое количество оплат. После этого база снова возвращается к специалистам банка, с которыми предварительно провели планерку, где понятно объяснили, насколько они не дорабатывают.

Другим плюсом комбинированного подхода является использование приема «добрый и злой полицейский», когда коллектор выступает в роли «злого» полицейского, а кредитор – «доброго». Такой подход позволяет сохранить отношения в случае получения оплаты от должника.

Покупка долга может быть интересна должникам должника, конкурентам, рейдерам, другим кредиторам, одному из учредителей. Однако следует понимать, что продать задолженность чаще всего удается с большим дисконтом: в 10–30 %, редко – 50 % от номинала. Массовая публикация оферты на продажу долга часто используется как элемент PR-сопровождения взыскания. В данном случае нужно помнить, что оферта должна соответствовать требованиям Гражданского кодекса, порядок размещения – Федерального закона «• рекламе», содержащаяся в ней информация – законам «О персональных данных» и «О коммерческой тайне».

Вопросы реструктуризации долга мы разберем в отдельной главе.

Резюме

Надо знать все возможные стратегии работы с должником и применять оптимальную, в зависимости от ситуации, суммы и срока долга.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко

«Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Очень многое почерпнула, нестандартный подход к истребованию задолженности, креативные моменты порадовали, а также то, как рассмотреть надежность клиентов и анализ работы. Спасибо!»

Лариса Витальевна Попова, старший бухгалтер по работе с клиентами ООО «Айрон Маунтен СНГ»

Глава 11

Типология должников

В этой главе мы разберем два подхода к определению типа должников. Первый построен на анализе возможностей и мотивации, второй базируется на поведенческих особенностях и более применим в работе с физлицами, индивидуальными предпринимателями и собственниками компаний малого бизнеса.

Первая классификация строится вокруг двух осей – платежеспособности и мотивации на погашение долга. Соответственно у нас получается четыре типа должников (табл. 11.1).

Таблица 11.1. Типы должников

Первый тип, который хочет и может заплатить, – «растяпа», или «недисциплинированный». Среди ваших клиентов наверняка есть те, кто регулярно теряет счета, забывает поставить в очередь на оплату, но при первом же напоминании платеж приходит. Это клиенты, у которых не отстроен бизнес-процесс оплат, или, попросту говоря, бардак в управлении или бухгалтерии.

Следующий тип – тот, кто хочет заплатить, но не может, – «бедолага». В начале книги я привел статистику причин неплатежей. Среди них необоснованный риск и неэффективная предпринимательская деятельность занимают одно из важных мест. Представители данного типа – добросовестные партнеры, оказавшиеся в сложной финансовой ситуации. Они готовы идти на переговоры и выполнять свои договорные обязательства, но в настоящий момент не имеют такой возможности. Часто причиной появления «бедолаг» становится кризис, превращающий многие, ранее устойчивые, бизнесы в убыточные, а иногда – наивность «бедолаг». Именно от таких людей приходится часто слышатся фразу: «Мы думали, что бизнес пойдет, но оказалось…»

Итак, мы разобрали типы должников-партнеров – тех, кто хочет разрешить долговую ситуацию. Следующие два типа такой мотивации не имеют.

«Банкрот» не имеет ни возможности, ни желания заплатить и считает, что хуже уже не будет. Он открыто заявляет, что является банкротом и с него взятки гладки.

«Обманщик» имеет возможность заплатить, но не платит под разными предлогами ради собственной выгоды. На многих рынках именно представители данного типа составляют подавляющее число неплательщиков.

Как отличить представителей каждого типа? Для этого нужно собирать информацию о финансовом положении контрагента, перепроверять его утверждения, смотреть данные, осуществляет ли он расчеты хоть с кем-либо, откуда берет на это деньги, от какого юрлица производит платежи и т. д. Не помешает ставить такие компании на мониторинг, чтобы отследить, если вдруг должник решит реорганизоваться путем присоединения к однодневке или против него будет возбуждено дело о банкротстве.

Кроме того, есть несколько поведенческих особенностей, опираясь на которые можно сделать вывод о наличии или отсутствии у должника мотивации к решению долговой ситуации.

В табл. 11.2 представлены главные отличия должников-партнеров (ориентированных на выплату долга) и должников-уклонистов (стремящихся, имея возможность заплатить, как можно дольше тянуть с оплатой).

Таблица 11.2. Определение мотивации должника к оплате

Должник-партнер нацелен на решение проблемы, сам предлагает разные варианты и схемы, ориентирован на будущее, стремится изыскать собственные ресурсы для погашения задолженности.

Должник-уклонист часто занимает пассивную позицию: мол, вы предлагайте варианты, а я подумаю, может, какой-нибудь подойдет. Он не дает четких ответов, формулирует свои обещания по принципу «если… то возможно»:

– Если наши клиенты в полном объеме рассчитаются с нами до десятого августа и не возникнет других сложностей, возможно, нам удастся погасить часть долга. Какую, пока сказать не могу.

При этом такие люди апеллирует к внешним, не зависящим от них обстоятельствам (снижению/повышению курса доллара и т. п.) и фактам, которые вы не сможете проверить (предоставление кредита банком, оплата со стороны клиента, которого не хотят назвать в силу коммерческой тайны, и т. д.).

Уклонист часто ссылается на прошлое сотрудничество с вами, вашими партнерами и крупными организациями, стараясь вселить уверенность в своей надежности. Он часто цепляется к мелочам, долго согласовывает графики платежей и допсоглашения, «мусолит» формулировки, сроки и цифры.

Если ваш должник ведет себя таким образом, максимально ограничивайте его в сроках, а на все попытки затянуть переговоры и согласование документов задавайте прямой вопрос:

– Иван Иванович, давайте начнем с начала. Вы признаете долг?… Собираетесь решать вопрос с выплатой задолженности?… Тогда скажите, как нам выстроить работу, чтобы к пятнице первый платеж поступил независимо от внешних обстоятельств?

При попытке «увильнуть» имеет смысл показать возможные сценарии развития событий и использовать угрозы. Это тема одной из следующих глав.

Теперь посмотрим, как работать с должниками разных типов. В табл. 11.3 приведен список эффективных способов воздействия на каждого.

Таблица 11.3. Работа с должниками

Добиться своевременных оплат от «растяп» можно, контролируя все стадии движения документов на оплату. С клиентами этой группы нужно включать «режим дятла» – звонить и напоминать о предстоящем платеже столько, сколько необходимо. В случае регулярных небольших платежей имеет смысл предложить клиентам данной группы безакцептное списание.

В работе с «бедолагами» нужно давать дополнительные отсрочки только при предоставлении в залог имущества и поручительства. Так как должники данного типа хотят разрешить долговую ситуацию, обычно они легко соглашаются на такие меры. Здесь применимы разные варианты реструктуризации долга: отсрочка или рассрочка платежа (о них мы поговорим в одной из следующих глав). Если перспективы улучшения финансовой ситуации у должника не вселяют оптимизма, а его мотивация к погашению задолженности начинает снижаться, целесообразно использовать арест имущества.

«Банкроты» считают, что хуже уже не будет, с них взять нечего. Главным принципом в работе с должниками данного типа является создание мотивации к оплате путем демонстрации: может быть гораздо хуже! Для этого подходит банкротство, арест имущества, угроза уголовного преследования. Если шансы взыскать задолженность в судебном порядке стремятся к нулю, целесообразно задуматься над цессией – уступкой вам права требования к его должникам.

Действенными методами в работе с «обманщиком», не платящим ради увеличения собственных оборотных средств с целью извлечения дополнительной выгоды, являются арест имущества, пени, PR-сопровождение взыскания – то, что может тем или иным способом привести к финансовым потерям и нивелировать выгоды от затягивания платежей.

Александр Матвеев приводит следующую сравнительную таблицу эффективности методов воздействия на должников (табл. 11.4).

Таблица 11. 4. Сравнительная таблица эффективности методов воздействия на должников

Из таблицы видно, что самыми эффективными способами воздействия на должников обеих групп являются:

1. Требование залога.

2. Административное давление.

3. Принудительное исполнение.

4. Приостановка поставок.

А на должников, которые хотят, но не могут заплатить, сильное действие оказывают личные переговоры, угроза имиджу, выставление неустойки и подача иска.

Поведенческая типология должников

Данная типология должников базируется на анализе поведенческих особенностей. В ее рамках можно выделить девять основных типов должников.

«Торгаш» не платит, чтобы оборачивать чужие деньги. Соответствует типу «обманщик» из предыдущей классификации.

«Жертва обстоятельств» соответствует «бедолаге» из предыдущей классификации. Обладает мотивацией к решению долговой ситуации, но в силу сложившихся внешних обстоятельств не имеет возможности заплатить. Здесь в работе применимы те же меры, что и для «бедолаги».

«Наивный» – подвид «бедолаги», в отличие от «жертвы обстоятельств» платежеспособность которого снизилась под воздействием внешних обстоятельств. Должник такого типа чаще всего – новичок в бизнесе или в данной его сфере. Из-за отсутствия опыта и ошибочного направления финансовых потоков он приходит к невозможности выполнить свои обязательства. В работе с данным типом должника очень важна профилактика. Если к вам обращается потенциальный клиент или новый партнер, нужно расспросить его о предыдущем опыте в данном бизнесе. Если опыт отсутствует или минимален, целесообразно минимизировать риски: начать сотрудничество с малых объемов, проконсультировать по специфике продаж, ассортиментной линейке и т. п., а потом плавно расширять сотрудничество.

«Человек-лавина» постоянно берет новые кредиты, чтобы погасить старые, договаривается о поставках товара, реализовав который рассчитывается с предыдущими кредиторами. Долги растут в геометрической прогрессии. Основная задача кредитора – не оказаться в самом низу пирамиды.

«Догоняющий» – предприниматель, живущий не по средствам. Часто причиной такого поведения является отнесение им себя к референтной группе (группе людей, на мнение которых он ориентируется) с более высокими доходами. Чтобы вести образ жизни, который, как он думает, ему подобает, забирает часть денег из бизнеса.

«Обедневший» – предприниматель, доходы которого от бизнеса постоянно снижаются, а образ жизни и расходы остаются на прежнем уровне. Результат – тот же, что и в случае с «догоняющим», – трата на себя денег из бизнеса, что приводит к еще более быстрому его загниванию.

«Транжира» – предприниматель, склонный к периодическим «запойным» тратам денег. Нередко у «транжир» наблюдается игровая или наркозависимость.

«Депутат» – предприниматель, являющийся членом властных или силовых структур либо обладающий связями в них. По «праву сильного» считает, что не должен выполнять свои обязательства. При попытке стимулирования его к оплате намекает или прямо угрожает использованием административного ресурса. Основной вариант работы с таким типом должников – PR-сопровождение, причем важным моментом является то, что PR-сопровождение взыскания должно идти не от самого должника, а от некой внешней (если речь идет о регионах России, от московской) коллекторской компании, например от такой, как «Центр ЮСБ». Использование внешних коллекторских агентств позволяет вывести себя из-под удара: мол, вы отказались платить, и мы продали долг коллекторам, а как они с вами работают и какие методы применяют, к нам не имеет никакого отношения.

«Игрок» – самый сложный тип. В отличие от всех вышеописанных, получает психологическое удовольствие от процесса переговоров с кредитором, играет с ним, любит ставить в тупик сотрудников, ведущих переговоры, иногда открыто издевается. Он хорошо подкован, знает типовые схемы развития событий, чувствует собственную защищенность, иногда бравирует безнаказанностью. Именно от представителя данного типа можно услышать фразы типа:

– У меня ООО, уставной капитал которого я внес три года назад столом и стулом. Хотите судиться? Где-то через девять месяцев, после того как приставы их реализуют, получите 300 рублей. Если пойдете в суд – принципиально платить не буду. Дадите отсрочку еще на три недели – заплачу всю сумму. Так что решайте: вся сумма через три недели или 300 рублей через год.

Платит «игрок» только в случае, если его загоняют в угол. При этом важно дать ему возможность уйти, не потеряв лица: люди такого типа очень не любят признавать поражение, поэтому, даже если вы победили, не нужно «добивать». Лучше внешне выстроить все так, словно это было его решение. Иначе можно столкнуться со стратегией «проигрыш – проигрыш», при которой он не будет платить вам из принципа, даже терпя серьезные убытки и неся репутационные последствия, не пропорциональные размеру долга.

Как я говорил выше, данный тип часто бравирует безнаказанностью и защищенностью, но, сталкиваясь с систематической реализацией угроз и видя, что слова кредитора – не пустой звук, платит.

«Жертва кризиса». Описание разновидностей должников может оказаться неполным без упоминания о таком возникающем время от время типаже, как «жертва кризиса». Дело в том, что, как показывает практика поведения бизнеса в 1998–1999, 2008–2009, 2014–2015 гг., при первых же тревожных экономических сигналах сразу находятся многочисленные желающие не платить по счетам «за компанию». Логика простая: если есть повод списать неплатежи на то, что «сейчас всем не платят», то почему бы этой возможностью не воспользоваться и не попытаться сэкономить деньги на замаячивший на горизонте черный день?

Как все это выглядит на практике, можно увидеть на примере одного крупного московского хлебокомбината. Предприятие, свидетельствуют данные системы «СПАРК-Мониторинг платежей», вполне своевременно оплачивало с начала кризиса самые необходимые услуги – электроэнергию и связь (в частности, в течение 30 дней оплачивалось 100 % счетов за связь и почти 90 % – за электричество). Однако в среднем своевременность оплаты счетов заметно ухудшилась, многим поставщикам услуг компания стала всячески задерживать платежи. Это вылилось в короткий срок в 17 арбитражных исков от 6 компаний-поставщиков. Интересно, что многие судебные дела в итоге закончилось мировым соглашением, это говорит о том, что у хлебокомбината деньги в итоге нашлись.

Таблица 11.5. Изменение индекса платежной дисциплины [100 – оплата в срок)

Если у вас есть данные, что компания располагает деньгами, и другим, несмотря на кризис, она платит, это может быть хорошим аргументом при разговоре о погашении долга.

С другой стороны, в любом случае не помешает знать, насколько реально ухудшилась ситуация с платежами в экономике в целом и в вашей отрасли конкретно.

Например, по данным «СПАРК-Маркетинга», ситуация с платежами в конце 2014 – начале 2015 г. действительно изменилась в худшую сторону. Однако драматического ухудшения ситуации (как было, например, в 2008 г.) не произошло и в целом она осталась довольно близкой к нормальной. В западных странах, где программы по мониторингу платежей работают уже десятки лет, именно информация об оплате счетов считается самой «говорящей» – и о финансовом состоянии отдельных компаний, и о ситуации с финансами корпоративного сектора в целом.

Таблица 11.6. Оплата счетов в экономике РФ (май 2014 – март 2015 г.]

Резюме

Самым важным в определении типа должника является определение уровня его мотивации к решению долговой проблемы. Если она недостаточна, ее нужно создать.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Замечательный тренинг на самом деле! Впечатлений море! Понравился потому, что в настоящее время дебиторская задолженность – актуальная проблема. Из этого тренинга вынесла массу моментов, таких как планирование дебиторской задолженности, организация работы с дебиторами, переговоры. Очень интересны были сценки, ролевые игры, которые многое дают по поведению с контрагентом, как себя вести, как не поддаваться на различные уловки. Очень много вынесла для себя. Будем стараться приезжать на другие тренинги. Самым ярким для меня в этом тренинге были переговоры с контрагентами, потому что претензионный порядок мы и так знаем. Он действует, но не так, как переговоры, телефонные переговоры. Теперь мы знаем много видов угроз, которые можно предъявить!»

Вероника Николаевна Уланова, ЗАО «Вологодская подшипниковая корпорация»

Глава 12

Самонастрой на переговоры с должником

Одна из важнейших составляющих успеха в переговорах – правильный психологический настрой. Как вы настраиваетесь на переговоры с должником? Что делаете для того, чтобы прийти в «ресурсное» состояние? Медитируете? Используете методы аутогенной тренировки? Проговариваете основные аргументы перед зеркалом?

Я расскажу о технологии, которая позволяет очень быстро, буквально за две секунды, прийти в нужный психологический настрой. Итак, готовясь к переговорам, подъезжая к офису должника или открывая дверь, поймайте себя на мысли, которая приходит в голову относительно результата предстоящих переговоров. Если это мысли в духе: «Все равно они не заплатят…», «Только зря время теряю…», «Ну, да – сейчас им тяжело заплатить – кризис ведь…» – вам вряд ли удастся достичь цели и вернуть долг. Мотивация способна двигать горы! Хорошо мотивированный человек, не владеющий специальным инструментарием, чаще достигает лучших результатов, чем немотивированный, но обладающим значительным багажом знаний, умений и навыков.

Что делать, если вы поймали себя на негативной мысли, что вряд ли сейчас достигнете результата? Ответ прост – нужно превратить негативную мысль в позитивную. Для этого ответьте, что лично вы получите, если в результате переговоров долг будет погашен? Именно вы, а не организация, в которой работаете, и не ваш начальник.

Все выгоды, которые вы перечислите в ответе, можно разбить на две большие группы:

1) материальные;

2) психологические.

Материальные выгоды связаны с сохранением или получением денег и материальных благ. Психологические – это повышение самооценки, ощущение себя профессионалом и т. д. Понятно, что мы все ходим на работу, чтобы заработать деньги, поэтому начать следует именно с материальной составляющей. Итак, сколько денег вы получите или сохраните, если данный клиент вернет долг? Подсчитайте конкретную сумму. Затем свяжите эту сумму с тем, на что вы ее потратите: деньги сами по себе не стимулируют к действиям, только конкретный предмет или событие, в которые вы их инвестируете. Например, успешные переговоры с должником – это часть билета на Гоа или часть нового смартфона. Таким образом, вы четко понимаете, какой «приз» получите в случае успеха. Согласитесь, при таком подходе внутренний настрой становится выше. Ведь когда мы делаем что-то потому, что «должны», из-под палки, – это одно, а опираясь на собственное желание, – совсем другое. К сожалению, система оплаты труда во многих компаниях не стимулирует сотрудников работать с долгами. Об этом мы поговорим в одной из следующих глав. Даже если все так, не стоит забывать, что люди работают не только ради денег. Каждому приятно чувствовать себя профи и суперспециалистом, для которого нет нерешаемых задач.

Теперь о том, как задействовать психологическую составляющую? Взрослые, как и дети, любят играть. Игра – это имитационная деятельность, в которой все участники исполняют заранее распределенные роли. Чтобы психологически верно настроить себя на переговоры с должником, представьте: сейчас вы примете участие в игре типа «Слава богу, ты пришел!», некоторое время назад шедшей на ТВ, суть которой заключалась в том, что участник попадал в неизвестную ему ситуацию, где актеры играли свои роли, а он должен был оперативно включиться и начать действовать.

Идя на переговоры или собираясь сделать звонок должнику, представьте, что сейчас вы примете участие в аналогичной игре. И что с вами будет общаться не реальный должник, а специально обученный актер, который скажет: «Денег нет», «Подождите», «Давайте обсудим оплату на следующей неделе», «Как мне заплатят – тут же рассчитаюсь с вами» и т. п. Ваша задача – переиграть его, парировать все отговорки и достичь нужного результата (получить всю сумму или часть денег, подписать акт сверки, достичь договоренности о внесении обеспечения и т. д.). Если вы достигнете своей цели, получите материальный «приз» – билет на море или смартфон. Так соединяются материальные и психологические моменты. Отношение к предстоящим переговорам как к игре позволяет снизить эмоциональную составляющую, которая добавляет нервозности, заставляет допускать ошибки, не видеть открывающиеся возможности, а в ряде случаев превращает переговоры в переговорную войну, цель которой – нанести оппоненту максимально тяжелый психологический урон.

Играйте, и будете чувствовать себя гораздо свободнее, раскованнее и психологически сильнее! Ведь самое страшное, что может случиться, – это проигрыш конкретного раунда. Но вы можете сделать выводы и победить в следующем.

Переговоры о возврате долгов стрессогенны, часто оставляют неприятный осадок. Чтобы его убрать, надо помнить о так называемом эффекте края, суть которого в том, что лучше запоминается первая и последняя информация. Стремясь предотвратить возникновение осадка и негатива, нужно сделать так, чтобы психологически дискомфортное событие не оказалось финальным. Говоря другими словами, нельзя делать паузу (идти пить кофе) после дискомфортного контакта. Необходимо работать дальше: звонить другим клиентам, включаться в решение текущих вопросов и т. д. С помощью такого подхода мы не даем себе зациклиться на негативе, набираем другие события, благодаря которым через некоторое время и не вспомним о дискомфортном контакте.

А что делать, если оппонент вел себя по-хамски, выходил за рамки деловой этики и поэтому выкинуть контакт из головы не получается? Здесь нам поможет статистика Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), согласно которой 7 % людей, населяющих Землю, являются душевнобольными. Что нам дает эта информация? Все просто: когда очередной хам, брызжа слюной, орет матом, вы говорите себе: «7 %». Обижается ли врач-психиатр на буйного больного? Конечно, нет! Он понимает, что человек болен. Так же поступайте и вы, не принимайте ничего на свой счет, просто вспомните о 7 % и выкиньте негатив из головы.

Важным моментом, который надо отслеживать в ходе и по окончании переговоров, является эмоциональная константность: с какой эмоцией вы пришли на переговоры, с той должны и уйти. Если ваше эмоциональное состояние изменилось, проанализируйте, как именно и почему. Что сделал должник, чтобы вселить в вас новые эмоции? Дело в том, что если после переговоров, не сдвинувших решение проблемы с мертвой точки, вы испытываете воодушевление, велика вероятность, что оппонент применил к вам манипулятивные приемы, направленные на углубление отношений и формирование доверия. Если же настроение ухудшилось и в голове стали роиться мысли о невозможности взыскания, бесполезности усилий, отследите, как оппонент «продал» вам эту идею, какие силовые приемы использовал.

АНЕКДОТ

К самоубийце, стоящему на мосту, подошел психолог. Полчаса поговорили и прыгнули оба.

Ясно, что в описанной ситуации психологу не удалось «продать» идею «надо жить», вышло наоборот. Каждый раз, когда должник начинает вам что-то рассказывать и объяснять, задайте себе вопрос: «Что и зачем он мне продает?» и «не покупайте» это.

Итак, у нас есть верный психологический настрой, теперь нужно подготовить тактические приемы. Часть из них – универсальные, другие больше подходят для работы с индивидуальными предпринимателями и должниками – физическими лицами.

Резюме

Правильный психологический настрой – на результат и отношение к предстоящим переговорам как к своеобразной игре является основой успеха.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Сюда меня привело желание узнать что-то новое, расширить свой кругозор. Несмотря на то что дебиторская задолженность обычно связана с юридическими лицами, методы часто пересекаются. В ходе тренинга я узнал некоторые креативные методы, которые использовались в практике юридических лиц. Думаю несколько методов, о которых услышал здесь, применить у нас в банке по отношению к должникам. Спасибо!»

Андрей Творожков, методолог по работе с дебиторской задолженностью ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Глава 13

Переговорные приемы на стадии длительной просрочки платежа

В целом данный этап характеризуется тем, что заканчивается лимит доверия, выданный должнику, и усиливается давление на него, от стимулирования посредством консультирования о последствиях в начале этапа до прямых угроз с приближением «точки кипения».

На практике это означает, что сотрудники, ведущие переговоры, прекращают попытки договариваться и начинают консультировать должника о последствиях неоплаты, а если не помогает и это, то пускают в ход угрозы. Консультируя, мы стремимся найти взаимовыгодное решение, показать, как и почему должнику следует рассчитаться с нами в короткие сроки. Именно консультирование является основным подходом в работе с первыми лицами компаний, которые при попытке вести переговоры с позиции силы моментально переходят к конфронтации. Именно поэтому угрозы первым лицам чаще всего доводятся в деловой переписке, а не на переговорах.

Давайте разберем переговорные приемы, применяемые на данном этапе (угрозам будет посвящена отдельная глава).

«По вопросу денег»

Если секретарь должника спрашивает, по какому вопросу вы звоните, отвечайте сухо: «По вопросу денег». И держите паузу. Фраза: «Я хочу переговорить с Иваном Ивановичем по вопросу погашения задолженности» приведет к большому количеству отказов соединить с начальством под предлогом, что того «нет на месте».

Обращайте внимание на последовательность вопросов и ответов, используемую секретарем.

– Соедините с Иваном Ивановичем! Вариант первый:

– Его нет на месте. А кто его спрашивает? Вариант второй:

– А кто его спрашивает?… Его нет на месте.

Как вы понимаете, во второй ситуации велика вероятность того, что вас не соединили, хотя нужный сотрудник находился в офисе. В этом случае помогает звонок, когда секретаря «проходит» ваш коллега, представляющийся вымышленной организацией, который после соединения передает трубку вам.

«Помощь»

Объясняя цель звонка оппоненту, можно использовать такую фразу-формулировку цели звонка:

– Я звоню вам для того, чтобы помочь погасить долг.

Благодаря ей вы уходите от конфронтации и проводите профилактику первой негативной эмоциональной реакции, которая возникает в случае использования фразы:

– Я звоню по поводу вашего долга.

«Зачем не платите?»

Прием используется в отношении должников, совершающих другие платежи, но не платящих вам. Вместо обычного:

– Почему до сих пор не заплатили? можно использовать вопрос:

– Зачем не платите?

«Почему» подразумевает причины, «зачем» – цели.

Если вопрос поставил оппонента в тупик – можно дать ему подсказку:

– Увеличиваете оборотные средства, наказываете нас за что-то или есть какая-то другая цель?

Если в ответ на ваш вопрос оппонент начинает рассказывать о причинах, можно его остановить:

– Нет, Иван Иванович, мне интересно именно «зачем». Какие выгоды вы получаете, кроме увеличения оборота, затягивая нам платежи? Может, наказываете нас за что-то?

В ряде случаев этот прием позволяет вывести оппонента на чистую воду – услышать более искренние ответы.

«Что нужно сделать, чтобы вы с нами рассчитались?»

Обычный сотрудник, ведущий телефонные переговоры с должником, начинает разговор с описания ситуации и долго подводит к необходимости погасить долг в ближайшее время. В это время оппонент, понимая, к чему идет разговор, готовит контраргументацию и отговорки. А если мы сразу после представления без обиняков спрашиваем:

– Что нужно сделать, чтобы вы с нами рассчитались?

застаем оппонента врасплох. Соответственно повышается вероятность более «чистого» ответа.

«Примите телефонограмму!»

В случае если ЛПР постоянно «нет на месте», можно передать через секретаря телефонограмму:

– С Иваном Ивановичем соедините.

– Его нет на месте!

– Примите для него телефонограмму!

– ?

– Возьмите, пожалуйста, ручку, дословно запишите мое сообщение и передайте его Ивану Ивановичу при первой возможности! Диктую… Повторите, пожалуйста, весь текст!.. Кто принял телефонограмму? Как ваша фамилия?

В ряде случаев секретари, не знающие, как себя вести в такой ситуации, действительно записывают вашу речь и передают ее шефу. Плюс у вас есть возможность позвонить на следующий день и узнать, доставлена ли телефонограмма.

Иногда этот прием используют в рамках вредительства: обзванивают все возможные подразделения компании с просьбой как можно скорее передать важную телефонограмму шефу. В результате руководитель получает огромное количество напоминаний об оплате от своих же сотрудников, и в коллективе зарождаются слухи о том, что «у фирмы – проблемы».

«Крюк»

– Иван Иванович, вы руководите компанией, поэтому у вас наверняка есть интерес к тому, чтобы максимально быстро разрешить долговую ситуацию. Это так?… Именно поэтому я вам и звоню!

Связываем занимаемую оппонентом должность с темой нашего разговора и получаем «да», опираясь на которое можем двигаться дальше. Продолжение возможно любое. Например:

– Что нужно сделать, чтобы вы с нами рассчитались?

«Самое важное»

– Чтобы я сразу рассказал самое важное для вас, скажите, какой вы видите интерес в том, чтобы как можно быстрее погасить задолженность?

Так мы приписываем оппоненту роль человека, заинтересованного в погашении задолженности, и главное – узнаем его основную мотивацию: о чем он будет говорить – о том, чтобы избежать суда; о том, чтобы сохранить отношения, или о том, чтобы не прекратились поставки? На это и нужно сделать упор в последующей аргументации.

«От ситуации»

– Иван Иванович, оплата по договору №___, которую вы задержали уже на три недели, так и не пришла. Вы обещали заплатить три раза, и каждый раз платеж не поступал.

– Каким вы видите выход из сложившейся ситуации?

– С учетом того, что вы уже три раза брали на себя обязательства заплатить в оговоренную дату и каждый раз их нарушали, мы можем предоставить вам дополнительную отсрочку при условии подписания вами акта сверки/ новации договора поставки в договор товарного кредита/ заключения с вами договора поручительства/внесения вами обеспечения и т. д.

Это классический сценарий разговора с должником: описываем ситуацию, уличаем в несоблюдении обязательств, требуем обеспечения или какого-либо действия.

«Образные закрепители»

Люди мыслят образами. Чтобы информация повлияла на человека и засела в его голове, нужно сделать так, чтобы он увидел яркую картинку. Это достигается включением в свою речь так называемых образных закрепителей. Например:

– Приставы в грязных сапогах будут рыться в ваших шкафах и ворошить белье. Оно вам нужно?

Кстати, «грязные сапоги приставов» – прекрасно работающий образный закрепитель, возьмите его на заметку.

«Не говорить об угрозах и санкциях прямо»

В самом начале данного этапа, когда мы начинаем давить на должника, себя прекрасно зарекомендовала техника «Не говорить об угрозах и санкциях прямо». Чтобы понять, как она работает, вспомним классические фильмы ужасов Хичкока и то, каким образом в них создавалась атмосфера психологического напряжения, страха. Были ли там чудовища и монстры, поражающие воображение своим внешним видом? Нет! В те времена технические возможности не позволяли создать чудище, внешним видом вселяющее ужас. В фильмах Хичкока атмосфера нагнеталась с помощью деталей и намеков: шевеления кустов, мелькнувшей тени, расширившихся зрачков жертвы, увидевшей нечто пугающее. Все это давало почву для воображения зрителя, помогало ему «нарисовать» индивидуального монстра, гораздо более страшного, чем тот, которого можно создать силами кинематографа тех, да и нынешних лет. Человек способен сам придумать чудовище страшнее, чем у любого голливудского художника.

На этом же принципе основано действие приема «Не говорить об угрозах и санкциях прямо». Мы обозначаем, что есть некий регламент действий в отношении неплательщика, включающий ряд процедур, и говорим, что, если он погасит задолженность в определенный срок/внесет дополнительное обеспечение и т. д., соответствующие мероприятия его не коснутся/будут отложены. Самым лучшим для вас развитием событий будет, если должник в ответ на эту фразу начнет задавать уточняющие вопросы, какого плана меры и процедуры предусмотрены регламентом.

Если должник задает открытый вопрос:

– Что это за процедуры?

Ни в коем случае не конкретизируйте – продолжайте напускать туман:

– Регламент включает ряд процедур, которые осуществляет служба безопасности. Я точно не знаю, что они делают, но после их вмешательства должники, как правило, быстро рассчитываются.

Если должник начинает «перебирать» возможные угрозы, спрашивая, будет ли применена та или иная из них, следует подтверждать использование данной угрозы и целого ряда других.

Должник:

– Вы что, со мной судиться будете?

– Иван Иванович, и не только.

Или:

– Если бы только это…

И так отвечаете на все предлагаемые оппонентом варианты, кроме криминальных. Если должник задает вопрос о криминальном варианте развития событий, ни в коем случае нельзя отвечать согласием. Нужно дать уклончивый ответ, не подтвердив и не опровергнув такую возможность.

Должник:

– Вы что, ко мне бандитов пришлете?

– Иван Иванович, думаю, мы сможем решить вопрос/договориться, не прибегая к столь экстремальным мерам.

Если в ответ на фразу о применении против него «мер и процедур» должник обостряет ситуацию ответом в духе:

– Вы что, мне угрожаете?

лучшим ответом будет:

– Иван Иванович, лично я ни в коем случае не собираюсь вам угрожать, но я хочу вас проинформировать, что в нашей компании детально отработан регламент по работе со злостными неплательщиками, в список которых вы попадете, если не погасите задолженность в срок до___ (числа) со всеми вытекающими последствиями.

Важно использовать в работе с должником слово «процедура», имеющее негативную эмоциональную окраску, и «злостный неплательщик» – которым он станет, а также «вытекающие последствия» и т. д.

Помните, если вы как представитель одного юрлица ведете переговоры по вопросу погашения задолженности с представителем другого юрлица, лично вам он ничего не должен. Важно показать должнику, что он будет сражаться не с вами, а с хорошо работающей, заранее знающей все его ходы неумолимой «машиной», единственный способ остановить которую – погасить долг. А любые попытки использовать личные угрозы могут легко обернуться уголовным делом по статье «Вымогательство».

Пример из практики

Представители службы безопасности поставщика провели достаточно жесткий разговор, используя прямыеугрозы, с собственником – директором компании-должника в кабинете последнего. Должник подал иск о вымогательстве, подтвердив его видеозаписью беседы. История закончилась тем, что, желая вызволить своих сотрудников из КПЗ, компания-кредитор простила долг и к тому же понесла затраты на выплаты за прекращение уголовного дела.

«Ролевое принуждение»

Развивая идеи Эрика Берна – основателя транзактного анализа, Стефан Карпман свел все многообразие ролей, лежащих в основе игр, в которые играют люди (концепция Э. Берна), к трем основным: Спасатель, Жертва и Преследователь. Взаимодействие этих ролей получило название «Треугольник Карпмана» (рис. 13.1).

Суть распределения ролей проста: Преследователь настигает Жертву, а Спасатель ее спасает.

Применять треугольник Карпмана на переговорах с должниками можно двумя способами – ставя неплательщика в роль Жертвы или Спасателя. Начнем с ситуации, в которой должник играет роль «жертвы», некая третья сила – «преследователя», мы сами – «спасателя».

Вот возможный вариант диалога при использовании такого сценария:

(сразу после приветствия)

– Иван Иванович, сложилась такая неприятная ситуация… (пауза)

– Что случилось?

– Даже не знаю, как вам сказать… (Пауза.) В общем, меня вызывал наш руководитель службы безопасности – отрешили всерьез за вас взяться. Я объяснил, что мы много лет работаем, у вас временные трудности, но они настроены серьезно. Если сегодня от вас не придет платеж хотя бы в 30 % от суммы долга, я не смогу их больше сдерживать. Иван Иванович, какую сумму можете перевести прямо сейчас?

Первыми фразами – о «неприятной ситуации» и «даже не знаю, как сказать» – мы стремимся поднять эмоциональный уровень оппонента: чем он выше, тем меньше работает рациональный и проще «пропихнуть» нужное нам решение. Затем формируем образы «преследователя» – службы безопасности и «спасателя» – себя, который прилагает все усилия, чтобы спасти «жертву». Все манипуляции, построенные на воздействии на эмоциональный уровень оппонента, очень быстро проходят. Если вам удалось «зацепить» должника этим приемом, важно получить от него согласие не на возврат долга в целом в отдаленном будущем, а на действие, которое он может выполнить прямо сейчас, – заплатить часть долга, подписать акт сверки и т. п.

Другой вариант разыгрывания треугольника Карпмана применим в ситуации, когда нужно решить вопрос по выплате достаточно небольшой (по меркам должника) суммы. Если раньше у вас с должником был нормальный контакт, можно разыграть такое распределение ролей: вы – «жертва», должник – «спасатель», третья сила – «преследователь».

Пример диалога:

(сразу после приветствия)

– Иван Иванович, выручайте! (Пауза.)

– Что такое?

– Представляете, из-за нашей смешной задолженности мое руководство сказало, что не отпустит в отпуск, пока не решу вопрос с оплатой, а у меня уже билеты куплены… Иван Иванович, сумма-то небольшая, выручите меня – оплатите до завтра?

Вначале мы тоже стараемся «качнуть» эмоциональное равновесие оппонента. Затем формируем образ начальства как «преследователя» и себя – «жертвы». И конечно, ставим короткий срок на совершение действия.

Сразу хочу предупредить: эффективность ролевых приемов в среднем находится на уровне 10–20 %. И они действуют в случае отсутствия умышленной задержки платежей. Чем больше сумма долга и «прожженнее» должник, тем хуже работают такие не прямые методы воздействия.

Несмотря на это, нужно постоянно разыгрывать разные сценарии переговоров, чтобы должник не знал, что вы сделаете в следующий раз. Соответственно, если приведенные выше приемы подействуют на каждого десятого – супер! Это гораздо эффективнее, чем изо дня в день вести разговоры по одному и тому же шаблону, который часто сводится к фразам:

– Иван Иванович, когда заплатите?

– Постараемся на следующей неделе.

– Хорошо. Ну, вы постарайтесь. Я вам в среду позвоню.

У Михаила Жванецкого была фраза, посвященная оплате труда и самому труду в Советском Союзе: «Мы делаем вид, что работаем, они делают вид, что платят». Перенося ее на реалии ведения переговоров по взысканию долгов, можно сказать: «Менеджеры делают вид, что взыскивают долг, должники – что собираются заплатить». Имитация бурной деятельности в чистом виде.

Нужно постоянно использовать разные приемы, ролевые и поведенческие модели. Это значительно повышает вероятность того, что вы зацепите «струнку», которая приведет к оплате.

«Одолжение»

Одна из разновидностей отношений в рамках треугольника Карпмана, когда клиент выступает в роли «жертвы», – прием «одолжение», применимый в работе с индивидуальными предпринимателями и физлицами.

Шаг 1. «Мне передали документы» – описываем ситуацию. Называем суммы, сроки и т. д.

Шаг 2. «Включаем страшилки» – описываем возможные негативные последствия: «черный список» неплательщиков, продажа долга коллекторам, суд и т. д. Подавляющее большинство должников в этот момент начинает жаловаться – рассказывать о причинах и проблемах, которые не позволяют им выполнить свои обязательства.

Шаг 3. «Продаем» отсрочку. Здесь используется такая формула:

– Мне тяжело, но я понимаю вашу ситуацию. Я могу перенести платеж, но для этого нужно, чтобы вы заплатили часть суммы прямо сейчас/пришли в банк и подписали новый график платежей сегодня и т. д.

«Добрый и злой полицейский»

На стадии длительной просрочки «точка невозврата» еще не пройдена. Если должник выполнит свои обязательства, вы продолжите с ним сотрудничать, сделав определенные выводы и сократив кредитные лимиты. Чтобы одновременно оказывать давление и иметь возможность снять эмоциональные реакции у должника, которые способны привести к неконструктивной позиции, надо использовать хорошо известный по полицейским триллерам прием «добрый и злой полицейский». Важно, чтобы менеджер по продажам, за которым закреплен клиент, выступал в роли «доброго» полицейского, сглаживая углы, а некая третья сила – в роли «злого».

Пример из практики

Чтобы использовать в работе с должниками прием «добрый и злой полицейский», в одной организации после проведения моего тренинга для менеджеров руководители разбили продавцов на двойки. Каждый продажник звонил по должникам коллеги, представлялся финансовым контролером и в мрачных красках, используя угрозы, рисовал перспективы, ожидающие организацию-неплательщика, если долг не будет выплачен в ближайшее время. Через 15 минут после этого разговора должнику перезванивал «его» менеджер по продажам, который слышал предыдущий диалог. Он начинал беседу с вопроса:

– Иван Иванович, я слышал, что наш финансовый контролер собирался сегодня вам звонить. Что он сказал? А вы что?

Затем, если у должника наблюдались повышенный негативный эмоциональный компонент и неконструктивная позиция («ах, вы так – платить не буду – делайте, что хотите»), продавец его немного успокаивал. Если же звонок «финансового контролера» не произвел на должника впечатления, менеджер старался сам донести до него критичность сложившейся ситуации.

«Приглашение к себе на переговоры»

Как вы считаете, что лучше – встречаться с должником на его территории или приглашать к себе? У обоих вариантов есть свои плюсы. Так, встреча с должником в его офисе позволит оценить уровень деловой активности и текущее состояние бизнеса. Ведь одно дело, если, придя на переговоры, мы увидим, что большая часть рабочих мест в офисе пустует, а оставшиеся сотрудники пакуют ноутбуки, собирают документы и офисную технику в большие коробки, и совсем другое, если обнаружим, что компания работает в штатном режиме, другие поставщики продолжают поставлять им продукцию, а на погрузку стоит очередь из клиентов.

Плюсами приглашения должника к себе являются комфорт («дома и стены помогают»), экономия времени на дорогу, снижение вероятности видеофиксации встречи должником и возможность сделать собственную. Однако главным плюсом приглашения должника к себе является то, что ответ на это приглашение – ярчайший индикатор, действительно ли должник настроен разрешить долговую ситуацию.

На практике, если на ваше предложение приехать к вам в офис для личного обсуждения вопроса оплат и составления графика платежей должник отвечает отказом, все его высказывания о желании заплатить в ближайшее время – блеф.

«Сдвиг по ценностям»

Этот переговорный прием берет свое начало в так называемой Русской провокационной, или Кремлевской, школе переговоров. По такому алгоритму политики времен расцвета СССР вели почти все переговоры. Он состоит из восьми шагов:

1. Расслабь.

В начале беседы нужно создать у оппонента ложное чувство безопасности. Он должен расслабиться, потерять бдительность, не ждать удара.

2. Подведи вопросами к ловушке.

Задается блок вопросов, подводящих оппонента к заранее подготовленной и обдуманной ловушке.

3. Молчи, фиксируй.

Ответы оппонента фиксируются. В случае возникновения двусмысленности – переспрашивание и уточнение.

4. Сделай сдвиг по ценностям.

Это основной шаг алгоритма: мы меняем ценностную окраску действия или бездействия оппонента. Давайте разберем его подробнее на бытовых примерах.

Ситуация – подчиненный опоздал на работу на 10 минут.

Руководитель:

– Привет, Василий! Как там, на Ленинградке, – пробки рассосались? Ты же в той стороне живешь?

– Сколько ее делали, но хоть теперь можно будет спокойно на дачу ездить. Ремонт-то закончили?

(Расслабь – подведи вопросами к ловушке – молчи, фиксируй.)

– Да, дорогу сделали, а пробки остались… А ты знаешь, что своим опозданием лишил фирму важного клиента, без которого мы вряд ли выйдем на годовой план, весь наш отдел – себя, меня и коллег (у которых ипотека) – лишил премии? Звонил важный клиент, хотел получить консультацию, но ему никто не ответил: Сидоров – в отпуске, Петрова – на встрече, я – на совещании у вице-президента, а ты прогуливаешь. Так вот, этот клиент решил не работать с компанией, в которой нельзя дозвониться менеджеру. Об этой ситуации узнал наш шеф.

Чувствуете разницу: обсуждать десятиминутное опоздание или заваленный годовой план, потерю стратегического клиента и лишение премии коллег, которым нужно выплачивать взносы за ипотеку? Это и есть сдвиг по ценностям: поступок тот же, но ему придается иная окраска. Мы выбиваем почву из-под ног оппонента: только что все было хорошо, и вдруг выясняется, что он – причина всего зла во Вселенной.

Применительно к работе с долгами вопрос может звучать так:

– Иван Иванович, а вы знаете, что, нарушая взятые на себя обязательства по оплате, вы поставили под угрозу не только наши многолетние партнерские отношения, но и выполнение нашей организацией госзаказа? Сделанный вами платеж должен был пойти на закупку комплектующих для оборонзаказа. По сути дела, вы сейчас не просто задержали платеж, а сорвали сроки выполнения нами госзаказа и подвели несколько очень влиятельных людей на уровне заместителей министров. Соответственно наш учредитель дал команду принять все возможные меры от юридических до информационных, чтобы и ваша компания понесла финансовые и репутационные убытки.

Выше я специально привел несколько вычурный речевой модуль. В каждом случае надо выстраивать «сдвиг» в сторону ценностей, которые важны для оппонента. Например, приведенный выше речевой модуль может оказать мотивирующее воздействие на патриотически настроенного бывшего сотрудника Вооруженных сил, уволившегося в запас, ставшего коммерсантом и ценящего свою работу, но никак не повлияет на пацифиста, увлекающегося анархическими идеями и собирающегося уволиться в ближайшее время.

Если нам удалось «попасть» в ценность и дезорганизовать оппонента, переходим к следующему шагу.

5. Создай зону неопределенности.

Этим пунктом мы показываем, что «машина» уже запущена и что лично от вас почти ничего не зависит («Ситуация, конечно, тяжелая, я сделал все, что мог…»).

6. Дай соломинку.

Оппонент дезорганизован, старается понять, что ему делать. Здесь самое время «протолкнуть» нужное нам решение – шаг, ради которого и устраивался предыдущий спектакль. Я так называю это потому, что описанные в предыдущем пункте события могли не происходить в действительности: не было никакого звонка от стратегического клиента, и оборонзаказ может быть вымышленным или реальным, но закупить комплектующие ваша компания могла из своих средств.

Нужное решение вы выставляете в форме ультиматума – как единственно возможное, безальтернативное.

– Подписывай заявление на лишение тебя квартальной премии – может, тогда я хоть коллегам смогу сохранить премию.

– Единственный способ исправить положение – оплата вами N рублей прямо сейчас, до обеда. Тогда ситуацию еще можно будет исправить.

7. Ограничь во времени.

Мы уже говорили, что короткое время на принятие решения – обязательный признак манипуляции. Этот же принцип применяется и здесь.

– Надо решить сейчас, у нас есть максимум 10 минут. Итак – платеж будет?

8. Говори «нет» – отвергай, не слушая, все предложения оппонента.

«Испорченная пластинка»

Помните детскую игру «Купи кирпич»? Забава заключается в том, чтобы мучить «жертву» требованием купить кирпич, а все отговорки и возражения парировать дословным повторением ответа «жертвы» с добавлением «все говорят…».

Пример диалога:

– Купи кирпич!

– Мне не нужен.

– Все говорят «мне не нужен», а ты купи кирпич!

– Отстань!

– Все говорят «отстань», а ты купи кирпич! И так далее.

Прием «испорченная пластинка» – взрослая версия детской игры. Иногда его используют торговые представители, работающие на FMCG-рынке (поставка продуктов питания, бытовой химии и другой быстро оборачиваемой продукции в торговые точки) для сбора небольших, по меркам торговой точки, долгов в ходе личных визитов. Формула ответа меняется на:

– Я понимаю, что у вас нет денег/товар не продался/ приходила налоговая/сурки перегрызли проводку и т. д., но нам надо четко договориться, когда вы отдадите мне всю сумму долга/о графике платежей.

И так до полного психологического выматывания оппонента. Не стоит применять этот прием при наличии охраны, которая быстро выведет вас из магазина. Прием вызывает резко негативные эмоции у оппонента, и нужно понимать, что восстановить неформальные отношения после этого будет крайне тяжело.

«Социальное окружение»

Суть приема заключается в том, чтобы напоминание о погашении задолженности шло не только от кредитора, но и от социального окружения должника. С этой целью осуществляются звонки ему домой – чтобы задействовать близких родственников и соседей. Друзья и знакомые вовлекаются в процесс через отправку сообщений в социальных сетях. Самыми эффективными являются сообщения с просьбами о помощи должнику в решении долговых проблем и с вопросами о причинах, приведших к сложному финансовому состоянию. Прием очень действенный! Зачастую демонстрация должнику лишь проекта письма, которое планируется разослать его «друзьям» в соцсетях, приводит к тому, что он моментально находит деньги… или «скрывает» своих друзей, удаляет аккаунт из соцсети и т. п. Поэтому, если вы хотите не просто использовать данный прием как угрозу, но реально ее осуществить, лучше сначала сохранить список друзей должника.

«На слабо»

– Вы не способны вернуть долг?

Как ни странно, в ответ на этот прямой вопрос большинство должников не дают прямого ответа. Мол, текущая ситуация не позволяет рассчитаться, и в ход идут пространные объяснения, которые следует прервать своим кратким резюме:

– Ну, раз принципиальная возможность рассчитаться у вас есть, приезжайте завтра к нам в офис – обсудим график платежей/какое имущество в качестве залога вы внесете и т. д.

«С нас взыскивают…»

Это объяснение ужесточения требований тем, что появилась третья организация, с которой вы не можете рассчитаться из-за имеющегося долга клиента.

«Трехшаговая провокация»

Данный прием используется в работе с должниками, которые избегают контактов. Делая звонок с номера, неизвестного должнику, проговариваете:

– Мы прощаем долг. Вы хотите узнать об этом? Когда будете готовы, звоните на номер______.

После чего вешаете трубку. Если должник не реагирует даже на такое «сладкое» предложение и не перезванивает, вывод очевиден: нужно переходить к более жестким методам воздействия. А если он отзванивается, это хороший знак. Значит, еще не все потеряно, должник заинтересован решить вопрос с долгами. Отвечая на его звонок, вы говорите:

– Мы прощаем долг. Вы хотите это услышать?… Это невозможно. Когда будете готовы, звоните/приезжайте к нам в офис.

И вешаете трубку.

«Пресс-конференция»

– Ваше имя и история могут зазвучать: мы планируем провести пресс-конференцию по работе с долгами и выбрали ваш случай в качестве примера. Так что если не хотите широкой огласки, рекомендую заплатить в срок до…

Вместо пресс-конференции можно сослаться на то, что решается вопрос, чье фото разместить на рекламном щите. Для усиления воздействия можно прислать пример фото (рис. 13.2). Подробнее об этой технологии мы поговорим в главе 15, посвященной угрозам в приеме «Щит напротив офиса».

Рис. 13.2. «Ф. И. О., оплатите долг!»

«БОДРИ-аргументация»

Приводимая далее методика позволяет структурировать последовательность приводимых аргументов. Давайте посмотрим, как ее применить в работе с должниками.

Четыре квадрата аргументов образованы двумя осями (табл. 13.1):

1. Временной – ближайшее будущее – удаленное будущее.

2. Последствия (позитивные и негативные).

Таблица 13.1. «БОДРИ-аргументация»

В квадрат «Бонусы» записываем выгоды, которые получит клиент в ближайшее время, если рассчитается с вами. Например, сохранение кредитных лимитов, возможность получать сырье у проверенного поставщика, сохранение скидок и т. д.

В квадрат «Дивиденды» записываем выгоды, которые клиент получит в удаленном будущем, если вернет долг. Например, возможные скидки в перспективе, увеличение кредитного лимита и т. д.

В квадрате «Риски» фиксируем негативные для клиента последствия, если он не рассчитается. Например, невозможность отгружаться даже на условиях предоплаты, репутационные риски и т. д. Этот квадрат является основным: если вам нечего в него вписать и ваш оппонент ничего не теряет, отказавшись платить, вряд ли удастся его убедить.

В квадрате «Издержки» формулируем варианты первых шагов – того, что должен сделать оппонент, чтобы начать путь к погашению задолженности. По сути, то, чего мы от него хотим добиться в ходе этих переговоров. Например, оплатить сегодня наличкой минимум 20 % долга, подписать акт сверки или новацию обязательства и т. д.

Правильная последовательность приведения аргументов выглядит так: бонусы – дивиденды – риски – издержки. Начинаем с положительных моментов, которые оппонент получит в ближайшее время, затем «рисуем солнышко» – рассказываем о перспективах сотрудничества в будущем, потом «пугаем» – показываем, к каким негативным последствиям может привести отказ от решения долговой ситуации, и в финале демонстрируем первый шаг, который нужно сделать, чтобы встать на путь исправления.

Я назвал эту методику «БОДРИ-аргументация» по первым буквам составляющих ее квадратов-аргументов (БОнусы – Дивиденды – Риски – Издержки) – такой мнемотехнический прием значительно упрощает запоминание правильной последовательности действий.

Задание: заполните табл. 13.1 аргументами, применимыми для работы с должниками вашей компании.

«Минусы и плюсы предложения»

– На ваш взгляд, каковы минусы и плюсы предложенного мной варианта реструктуризации?

Причем именно в такой последовательности! С большей долей вероятности оппонент сначала будет перечислять «плюсы» предложения, а до «минусов» дело может вообще не дойти.

«Вскрытие отговорок»

Прием используется при работе с попытками уйти от обязательств типа: «Я постараюсь…». По своему опыту знаю, что «я постараюсь» часто является вежливой формой отказа. Я сам так делаю, если хочу кому-то вежливо отказать. Думаю, что на месте человека, который это понимает, вы тоже попытались бы узнать причину отказа. Итак, почему вы решили отказаться от оплаты? Что вас не устроило в таком графике платежей?

«Что мне делать?», или «Контрольный вопрос»

– Петр Петрович, что мне делать, если оплата не поступит?

Этим вопросом мы заранее вытаскиваем отговорки и причину, которые иначе услышали бы только после повторной просрочки платежа. Задавать его нужно в самом конце встречи.

В этой главе я привел некоторые из возможных приемов и техник ведения переговоров с должниками. В ходе тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» мы закрепляем и отрабатываем весь пройденный материал в ролевых играх, где я выступаю в роли «должника», а участники тренинга – в роли самих себя, специалистов, которым нужно вернуть долг. Именно в играх проявляются ошибки и становится понятно, что нужно изменить в индивидуальном стиле ведения переговоров, чтобы резко повысить личную эффективность по сбору долгов. Только практика превращает сухую теорию в реальный инструмент работы с должниками. Неудивительно, что почти в каждом отзыве о моих тренингах упоминаются ролевые игры, которые участники также называют практическими занятиями, сценками и т. п.

Тому, как обучить ваш персонал навыкам ведения переговоров с должниками, посвящена глава 18.

Резюме

Постоянное изменение применяемого к должнику арсенала приемов значительно повышает вероятность получения долга. Изучать коммуникативные приемы лучше не по книгам, а на тренинге, проводимом профессиональным тренером, который является признанным специалистом именно по переговорам с должниками.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Нашей компании необходимо прорабатывать и устанавливать системы ведения работы с дебиторской задолженностью, поэтому я была направлена на семинар как специалист по взысканиям. Во-первых, здесь представлена реальная схема воздействия на должника на разных этапах обнаружения этой самой задолженности. Также очень ценными были примеры и практические занятия с Дмитрием: как себя вести, что говорить и какая может быть реакция должника. В зависимости от этого будем строить свою работу!»

Вера Юрьевна Киселевич, администратор ООО «НТА-Пром»

Глава 14

Переписка с должником

Юридические лица общаются друг с другом на языке деловой переписки. Эта аксиома приобретает все большее значение по мере увеличения срока существования долга. Мы уже говорили о том, что в самом начале, когда долг возник, мы верим должнику и ориентированы продолжать с ним сотрудничество. Но по мере того, как он не соблюдает свои обязательства, начинаем ужесточать свои требования. Здесь на передний план выходит письменная коммуникация – деловая переписка, использование которой позволяет уменьшить эмоциональный компонент, сократить потери и искажения информации, зафиксировать предложения и достигнутые договоренности. Кроме того, она является доказательством, что кредитор в досудебном порядке предпринимал меры по истребованию долга, а это важный индикатор для судей.

У американских коллекторов действует правило: Call – Call – Letter, что переводится как «звонок – звонок – письмо». Логика проста: устные переговоры должны иметь бумажное сопровождение.

Пример из практики

Участница моего тренинга по работе с долгами – директор питерской компании, поставляющей двери застройщикам для новостроек, рассказала, как она работает с письмами. На стадии технической просрочки всегда пишет письмо на имя первого лица в компании-должнике. Само собой, письмо оформляется по всем правилам делового документооборота, имеет исходящий и входящий номера. В нем кратко описывается долговая ситуация и оппоненту предлагается погасить задолженность до определенной даты. Если в срок до указанной даты оплата не поступает, участница моего тренинга звонит первому лицу компании-должника и, представившись, произносит:

– Звоню по вопросу долгов вашей организации, подробно описанных в письме от_______(числа)______входящий номер_______..Хотелось бы получить ваш комментарий.

В подавляющем большинстве случаев ответом на эту фразу был встречный вопрос:

– В каком письме?

– Очень жаль, что ваши подчиненные не доводят до вас информацию о проблемах, существующих в вашей организации. Так вот…

Этой фразой она уходила от позиции конфронтации и «цепляла» внимание первого лица. По ее оценке, такая техника давала результаты более чем в 30 % случаев – если неплатежи были обусловлены инициативой снабженцев или наемных финансистов. Конечно, если у организации просто не было денег или инициатива «не платить» исходила от самого первого лица, этот прием не приводил к получению денег.

При подготовке серии писем должникам следует использовать принцип усиления угроз: напоминаем – предупреждаем – предостерегаем. Давайте посмотрим, как он был реализован в серии писем коллекторского агентства, занимающегося взысканием долгов в сфере ЖКХ.

Первое письмо – напоминание, в нем должнику предоставляется возможность погасить задолженность в течение пяти дней без оплаты издержек и неустоек.

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

НАПОМИНАНИЕ

об оплате просроченной задолженности

В связи с тем что Вами не исполнены обязательства по внесению платы за содержание и ремонт жилого помещения и коммунальные услуги, +++++++ (название предприятия) обратилось к нам за оказанием содействия в возврате от Вас задолженности в сумме +++ рублей.

В соответствии с нашими правилами, прежде чем приступить к совершению действий по истребованию от Вас задолженности, мы предоставляем Вам возможность в течение 5 рабочих дней со дня получения настоящего напоминания самостоятельно, без оплаты понесенных Вашим кредитором издержек и начисленных неустоек, заплатить всю сумму долга.

Для Вашего удобства мы приложили счет-квитанцию для оплаты задолженности.

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

По интересующим Вас вопросам обращайтесь, пожалуйста, по нашим телефонам открытой линии:____________

Специализированное агентство

по взысканию долгов

в жилищно-коммунальной сфере

Обратите внимание, что каждое письмо начинается и заканчивается вынесенным в самые читабельные места призывом: «Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!» Это побуждение к действию – основная цель письма, «сухой остаток», вывод, который должен остаться в голове у должника после прочтения письма.

Второе письмо – предупреждение, оно содержит требование оплатить неустойку, а также расходы, понесенные кредитором.

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ

о необходимости оплаты просроченной задолженности

Специализированное агентство по взысканию долгов в

жилищно-коммунальной сфере___________________по поручению +++++++ (название предприятия) приступило к истребованию от Вас задолженности в размере +++ рублей.

В связи с тем что Вами проигнорировано наше предложение о добровольном погашении долга, изложенное в письме от «___»__________20__г., Вам надлежит помимо суммы основного долга оплатить +++ (наименование предприятия) неустойку в размере +++ рублей, а также расходы, понесенные в связи с Вашим нежеланием оплатить задолженность. Оплату задолженности, неустойки и причиненных Вами убытков необходимо произвести

согласно приложенному счету-квитанции в любом банке либо наличными в кассе +++ (наименование предприятия).

Для Вашего сведения мы приложили расчет неустойки и понесенных убытков.

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

По интересующим Вас вопросам обращайтесь, пожалуйста, по нашим телефонам открытой линии:____________

Специализированное агентство

по взысканию долгов

в жилищно-коммунальной сфере

Обратите внимание на причинно-следственную связь и формулировки, использующие «вы» – подход в данном письме: «Вами проигнорировано наше предложение о добровольном погашении долга», «расходы, понесенные в связи с Вашим нежеланием оплатить задолженность». В письмах должнику надо показывать, что главный его враг – не вы, а он сам и что все его беды, текущие и грядущие, – его рук дело, а не обстоятельств, злых кредиторов и назойливых коллекторов. Таким образом, ужесточение требований связывается с поведением должника.

Следующее, последнее письмо – предостережение, по сути, является ультиматумом. На этом попытки коммуницировать с должником с помощью писем заканчиваются.

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

ПРЕДОСТЕРЕЖЕНИЕ

Специализированное агентство по взысканию долгов в жилищно-коммунальной сфере___________________,

действующее по поручению +++++++ (название предприятия), неоднократно предлагало Вам оплатить задолженность за жилищно-коммунальные услуги. По-видимому Ваша репутация не имеет для Вас существенного значения, поскольку до настоящего времени Вы так и не предприняли никаких конструктивных действий, направленных на погашение долга.

Тем временем размер Вашей задолженности увеличился, что подтверждается прилагаемым расчетом суммы долга.

Мы не намерены впредь осуществлять переписку с Вами, и в случае, если Вы в очередной раз безответственно проигнорируете изложенные в настоящем письме требования, мы предпримем адекватные встречные меры.

Оплату задолженности, неустойки и причиненных Вами убытков необходимо произвести согласно приложенному счету-квитанции в любом банке либо наличными в кассе +++ (наименование предприятия).

Оплатите задолженность в кратчайшие сроки!

По интересующим Вас вопросам обращайтесь по нашим телефонам открытой линии: _______________________

Специализированное агентство

по взысканию долгов

в жилищно-коммунальной сфере

В этом письме идет ужесточение формулировок: «Ваша репутация не имеет для Вас существенного значения», «если Вы в очередной раз безответственно проигнорируете» и т. п. Также в нем использован прием «не говорить о санкциях прямо», который мы подробно разобрали в одной из предыдущих глав: «Мы предпримем адекватные встречные меры» – без расшифровки, давая должнику возможность самому додумать и нафантазировать список самых неприятных для него последствий. Важнейшим моментом переписки с должником является ультиматум, построенный по принципу «если – то». В данном письме фраза «мы не намерены впредь осуществлять переписку с Вами» демонстрирует должнику, что ему дается последний шанс выйти из долговой ситуации с минимальными потерями.

Формулировки и принципы, заложенные в приведенных выше письмах, легко адаптировать для работы со всеми должниками – как с физическими, так и с юридическими лицами.

Ниже привожу образец письма-напоминания для юрлица, имеющего задолженность.

ПИСЬМО-НАПОМИНАНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА, ИМЕЮЩЕГО ПРОСРОЧЕННУЮ ДЕБИТОРСКУЮ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

Исх. №_______________

От___________________

Директору (ген. директору)

Ф.И.О.

Письмо-напоминание

Настоящим напоминаем, что «_____»___________201_г.

компанией_______________была произведена отгрузка продукции в адрес компании_______________.

Общая сумма отгрузки по расходным накладным №__составила сумма цифрами (сумма прописью) руб.

Согласно договору №______от «____»_________201__г., отсрочка платежа составляет____________календарных дней. Просрочка платежа на сегодняшний день составляет __календарных дней. Кредитная политика компании ____________________________подразумевает при просрочке более______________________календарных дней установление автоматического запрета на отгрузку товара до полного погашения долга контрагентом.

Убедительно просим погасить образовавшуюся задолженность в течение___календарных дней, в противном случае отгрузка товара будут прекращена.

Генеральный директор______________________

Один из моих клиентов положительно отзывался о результатах применения в работе с должниками Соглашения о порядке оплаты долга, представляющего собой смесь графика платежей и акта сверки.

СОГЛАШЕНИЕ

о порядке оплаты долга

г. ___________________ «____»______________г.

«_______________», именуемое далее «Кредитор», в лице ___________, действующего на основании__________, и «_______________», именуемое далее «Дебитор», в лице генерального директора___________________________, действующего на основании Устава, пришли к соглашению о нижеследующем:

1. Предмет соглашения

1.1. Предметом настоящего соглашения является установление порядка уплаты Дебитором Кредитору долга, возникшего в результате ненадлежащего исполнения Дебитором перед Кредитором своих обязательств по договору №___________от________________.

2. Порядок уплаты долга

2.1. Дебитор обязуется уплатить Кредитору долг в размере __________(сумма прописью) рублей, в том числе: ___________рублей – сумма долга по договору субподряда №____от________г.,_______рублей – сумма долга по договору аренды имущества №____от_______г., _______рублей – сумма долга за оказанные автоуслуги,

в следующем порядке:

в срок до «___»__________года – ___________рублей;

в срок до «___»__________года – ___________рублей;

в срок до «___»__________года – ___________рублей;

Всего в срок до «__»_____года уплатить_______рублей.

2.2. Уплата долга производится путем перечисления Дебитором денежных средств на расчетный счет Кредитора по следующим банковским реквизитам:

____________ «________________________________»

2.3. После уплаты Дебитором долга в порядке, определенном п. 2.1 настоящего соглашения, Кредитор обязуется выдать Дебитору по его требованию письменное подтверждение факта исполнения Дебитором своих обязательств по настоящему соглашению.

3. Заключительные положения

3.1. Настоящее соглашение вступает в силу с момента его подписания сторонами. При заключении настоящего соглашения, а также при ведении переписки по вопросам, относящимся к настоящему соглашению, стороны могут использовать факсимильное воспроизведение подписей и печатей с помощью средств механического или иного копирования.

3.2. Нарушение Дебитором графика уплаты долга, предусмотренного пунктом 2.1 настоящего соглашения, как в целом, так и по каждому платежу в отдельности, на срок свыше трех рабочих дней влечет за собой прекращение действия настоящего соглашения в полном объеме, а взыскание задолженности производится в порядке, установленном действующим законодательством.

3.3. Настоящее соглашение составлено в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу.

4. Реквизиты и подписи сторон

Кредитор Дебитор

«_________________» «________________»

__________________/Ф.И.О. _________________/Ф.И.О.

Новый, нестандартный документ вызывал у клиентов интерес. Они придавали ему большее значение и важность, чем привычным бумагам. Обратите внимание на пункт 3.2 – он важен для исчисления сроков и назначения пени.

Еще один вариант письма, привлекающего повышенное внимание и оказывающего сильное влияние на физлиц и индивидуальных предпринимателей, – Уведомление о визите выездного инспектора» (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Уведомление о выезде инспектора

По сути, это письмо – аналог письма-предостережения с вынесенной в заголовок «угрозой» выезда инспектора. И именно эта угроза повышает эффективность данного письма. Ведь одно дело – получать письма и принимать телефонные звонки, общаться с взыскателями дистанционно, и совсем другое, когда некто, называемый инспектором, окажется у тебя на пороге. Важно, чтобы у инспектора было удостоверение, похожее на удостоверение сотрудника правоохранительных органов, и визитер имел соответствующий внешний вид: папка и т. п.

В качестве приложения к рассылаемому должникам письму можно добавить извлечения из Гражданского и Уголовного кодексов (рис. 14.2).

На предсудебной стадии, с приближением «точки кипения», в качестве приложений прекрасно работают и примеры решений о привлечении к уголовной ответственности в ситуации, аналогичной вашей. Настоятельно рекомендую поискать решения, в которых должник узнает свою ситуацию, – тот же рынок, город, размер долга и т. д.

Александр Матвеев, один из лучших экспертов по юридическим аспектам взыскания и содействия исполнительному производству, приводит такой перечень поводов и тем для письменной коммуникации с клиентами по вопросам дебиторской задолженности:

• предложение о добросовестном исполнении условий договора;

• уведомление о нарушении сроков с указанием неустойки;

• информационное письмо партнерам должника о положительном сотрудничестве и отзывчивости;

• письменный опрос об отношении к принципам добросовестности вообще и данной ситуации в частности;

• запрос рекламации (жалобы) с приложением бланка для заполнения;

Рис. 14.2. Извлечение из Гражданского и Уголовного кодексов

• просьба к должнику оказать содействие по оплате (исполнению) ваших обязательств;

• предложение о внесении изменений в договор (обязанность напоминать о наступлении сроков);

• оповещение об изменении статуса (рейтинга) по кредитной и маркетинговой политике;

• памятка должника с краткой выжимкой из договора и опорной информацией (технология, ставки, удобное время);

• предложение о выборе вариантов продолжения взаимодействия и исполнения обязательств;

• распоряжение (рассмотрение вопроса) о применении мер обеспечения (приостановка исполнения, встречное исполнение, поручительство, залог, требование об уплате неустойки);

• предложение о погашении задолженности (акт сверки, гарантийное письмо, реструктуризация);

• уведомление о начале процедуры истребования долга (передача в коллекторское агентство);

• обращение к партнерам должника о помощи ему в исполнении обязательств;

• обращение к объединениям/союзам с просьбой разъяснить должнику принципы поведения;

• уведомление о возможном распространении информации и предложение дать координаты для комментария;

• предложение партнеру должника о выкупе (продаже) долга или вхождении в «Клуб кредиторов»;

• информирование о запросе партнеров должника о случаях нарушения обязательств;

• объявление о вознаграждении за информацию о должнике (его бизнесе, имуществе);

• уведомление о визите выездного инспектора;

• уведомление партнерам должника о возможной недобросовестности;

• ходатайства о включении должника в Независимый реестр недобросовестных поставщиков;

• аналитический отчет о перспективах взыскания;

• предложение об ознакомлении с проектом (макетом) публичного извещения и договором с распространителем;

• предложение вознаграждения за информацию, которая позволит привлечь к ответственности;

• предупреждение о том, что данное правонарушение может повлечь за собой административное и уголовное преследование;

• информирование собственников о бизнесе должника и нарушениях с предложением о реакции;

• предложение рассмотреть вопрос с привлечением медиатора или арбитра;

• запрос в контролирующие органы об их оценке правонарушения;

• информирование о подготовке открытой оферты по продаже прав требования (договор цессии);

• информирование о прекращении предварительного информирования и применении адекватных мер;

• предарбитражное уведомление о негативных последствиях передачи дела на судебное разбирательство;

• оферта на реструктуризацию со сроком действия до следующего дня после получения претензии;

• претензия (безусловное требование об исполнении с указанием об обращении в суд);

• копия искового заявления в третейский или федеральный суд;

• предложение ознакомиться с информацией на сайте арбитражных судов и распространить данную ссылку;

• предложение о мировом соглашении;

• предложение о добровольном исполнении;

• уведомление о предпринятых действиях по возбуждению процедуры банкротства и информировании заинтересованных лиц;

• информационное письмо заинтересованным лицам об оспаривании сделок и субсидиарной ответственности;

• запрос о видении ситуации с позиции уголовной ответственности.

Задание: в приведенном выше списке отметьте знаком «+» пункты, варианты письменной коммуникации, которые вы сейчас применяете, работая с должниками, и (!) – пункты, которые следует внедрить в практику вашей компании.

Важно привлечь внимание к отправляемым письмам. Для этого можно использовать разные методы, например цветную бумагу. Отдельно хочу рассказать о применении блок-схем. На рис. 14.3 приведена схема бизнес-процесса работы с должником, которой поделился Александр Матвеев.

Рис. 14.3. Схема бизнес-процесса работы с должником

Интересно, что данную блок-схему можно не только использовать внутри компании, но и отправлять должникам. Бросив на нее взгляд, они сразу понимают дальнейший сценарий, а благодаря использованию «смайликов», «молодец!» и прочих эмоциональных триггеров данная блок-схема вызывает интерес, желание посмотреть все варианты развития событий, которые заканчиваются одним и тем же – «все оплачено!». Такая блок-схема, сопровождаемая коротким письмом, на начальных этапах взаимодействия с должником может дать гораздо более высокие результаты, чем десятки типовых писем, которые не глядя отправят в корзину.

В работе на более поздних, предсудебных стадиях можно использовать элементы черного юмора, например такие, как открытка на рис. 14.4.

Здесь уже угадывается откровенная издевка и угроза. Однако если на предыдущих этапах нам не удалось стимулировать должника к оплате другими, более мягкими способами, нужно переходить к таким.

Чтобы повысить актуальность отправляемых писем, можно использовать календарные поводы для контакта с должниками:

• Новый год (новая жизнь – чистый лист);

• общероссийские праздники (День Конституции, День России);

• религиозные праздники (Пасха, Рождество);

• профессиональные праздники (21 июня – День святого покровителя ФССП России, великомученика Феодора Стратилата, 1 ноября – День судебного пристава);

• отраслевые праздники кредитора и должника.

Рис. 14.4. Открытка должнику

Другими поводами для контактов могут быть:

• наступление (окончание) сезона;

• принятие закона (поправок к закону);

• судебное решение по аналогичному делу;

• акции.

В качестве примера приведу акцию Столичного коллекторского агентства, во время которой должникам, вернувшим долг в установленный период времени, отменяли пени в определенном размере (рис. 14.5).

Рис. 14.5. Акция в работе с должниками

Само собой, такие акции нужно проводить не для всех должников, а только для отдельных групп – тех, вероятность получения от которых неустоек и пени минимальна.

Претензия – еще одно письмо, которое позволяет получить оплату с должников, любящих тянуть до последнего. Остальные письма они воспринимают как информационный шум и, только получив претензию, сразу оплачивают долг.

Совет: проанализируйте поведение ваших должников и выделите среди них тех, кто оплачивает, только получив претензию. В случае возникновения долга не тратьте время на другие письма – сразу отправляйте претензию, причем без оплаты госпошлины. Зачем вам нести лишние расходы?

ПРЕТЕНЗИЯ ДЛЯ КЛИЕНТА, ИМЕЮЩЕГО ПРОСРОЧЕННУЮ ДЕБИТОРСКУЮ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

Исх. №______________

От «______»_____________

Генеральному директору

Письмо-претензия

Срок исполнения обязательств по оплате дебиторской задолженности уже наступил (товарная накладная № _ от______________201__г.). Однако до настоящего времени задолженность «___________» так и не оплачена.

На сегодняшний день сумма задолженности «_________» перед «_________» составляет_________рублей, что подтверждается актом сверки расчетов на_______ ______г.

В этой связи нами подготовлено исковое заявление о взыскании задолженности и процентов за пользование чужими денежными средствами.

В случае неоплаты Вами долга в размере__________рублей в течение_______________дней с момента получения настоящего письма мы будем вынуждены направить указанное заявление в арбитражный суд.

Считаем необходимым уведомить Вас о последствиях, которые возникнут в связи с принятием и рассмотрением арбитражным судом нашего искового заявления.

В соответствии со статьями ПО, 111,112 АПК РФ судебные расходы (государственная пошлина, расходы на проведение экспертизы, назначенной арбитражным судом, осмотр доказательств на месте и пр.) могут быть в полном объеме отнесены на «___________________________». Согласно статьям 81–85 ФЗ «Об исполнительном производстве», с должника взыскивается исполнительский сбор в размере семи процентов от взыскиваемой суммы или стоимости имущества должника, на «_________________________» также могут быть возложены расходы по совершению исполнительных действий. В дальнейшем к Вашей организации могут быть предъявлены требования о взыскании убытков в размере оплаты услуг юридической фирмы.

Во избежание дополнительных финансовых издержек Вашей организации, связанных с рассмотрением требований в порядке арбитражного судопроизводства, предлагаем погасить задолженность в добровольном порядке.

Готовы рассмотреть Ваши предложения.

• принятом решении просим сообщить в отдел________ _________по тел. (_____)__________________.

Образцы писем, приемы и формулировки, применяемые коллекторами, которые работают по технологии PR-сопровождения взыскания с безнадежными долгами, мы разберем в главе 16.

Резюме

Обязательно используйте письма, фиксируйте в них достигнутые устные договоренности, отправляйте их как по электронной, так и по обычной почте.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«На этот тренинг я пришел, чтобы получить знания об управлении дебиторской задолженностью, проблемными долгами и о взаимоотношениях с клиентами-должниками. Очень интересным показался алгоритм действий, практические занятия, ситуации, разыгранные здесь. С завтрашнего дня начну это делать, внедрять!»

Денис Алексеевич Ефименко, генеральный директор ЗАО «Национальная арендная компания»

Глава 15

Приближение «точки кипения» – использование угроз

Должник не внял просьбам, консультациям и предупреждениям о последствиях, которые ждут его самого и его бизнес, а в некоторых случаях даже стал избегать контакта. Наступил этап приближения «точки кипения». Как вода, закипающая в чайнике, при достижении определенной температуры начинает издавать шум, так и взыскатель, все попытки которого решить ситуацию миром не увенчались успехом, переходит к угрозам.

Важный момент: всегда нужно следовать правилу: говорим – демонстрируем – осуществляем угрозу. То есть сначала мы проговариваем или упоминаем в переписке возможность применения той или иной угрозы, затем демонстрируем – присылаем проект письма для контрагентов должника, пример пресс-релиза и т. п. и, если должник не совершил требуемое действие, реализуем угрозу на практике. Причем, если есть возможность, тоже поэтапно. Чтобы можно было сказать должнику: «Нами было произведено информирование о создавшейся долговой ситуации________(таких-то ваших контрагентов), но если в срок до___________вы заплатите _______, это может остановить информирование следующих ваших контрагентов__________».

Еще один важный момент: угрозы должны быть соразмерны сумме задолженности. Конечно, если вы не хотите сформировать имидж принципиального взыскателя и показать, что жестко бьетесь даже за небольшие суммы, чтобы потом использовать данный пример в работе с другими должниками.

И самое главное: не надо строчить угрозами как из пулемета. Оптимальный алгоритм – одна-две угрозы + «туман» (и другие методы воздействия). Чтобы должник сам додумывал, что еще вы ему приготовили.

Какие виды угроз есть в арсенале кредитора?

Экономические

Прекращение отгрузок, отмена скидок, сокращение кредитных лимитов и т. п.

Судебные

Гражданско-правовые

Это неоднократно упомянутый в книге арбитражный суд. Нужно понимать, что суд – крайняя мера, в большинстве случаев он портит отношения и втягивает должника в последовательное сопротивление. Плюс есть статистика, согласно которой исполняется меньше 10 % судебных решений – подавляющее большинство исполнительных листов спокойно ждут своего времени для получения акта о невозможности взыскания.

Александр Матвеев, который долго работал в Федеральной службе судебных приставов на разных должностях, вплоть до судебного пристава-исполнителя Управления юстиции Москвы, выделяет следующие типовые схемы ухода от долгов:

• реструктуризация долга (переуступка и новация);

• вывод (реструктуризация и потеря) активов;

• обременение активов;

• замена гендиректора и учредителей;

• реорганизация (дробление) бизнеса;

• продажа юрлица (поглощение, присоединение);

• банкротство (преднамеренное, фиктивное);

• «отсутствующий должник».

Основное время ухода – август, конец декабря и начало января.

Главные способы вывода активов:

• передача прав собственности путем отчуждения, передачи, сокрытия, фальсификации или признания права;

• несоразмерное отчуждение активов: дарение, занижение цены, отступное;

• передача актива вновь учрежденной организации;

• выплата пая (вклада) в связи с выходом из состава учредителей;

• перевод денежных средств со старого счета на новые счета или счета третьих лиц;

• брачный договор;

• преимущественное удовлетворение требований других кредиторов.

Схемы перехвата инициативы должником:

• обращение взыскания на залог;

• угроза «лотереи» или банкротства;

• пробный платеж от третьего лица без переоформления долга.

Как видите, у должника есть огромный арсенал приемов для противодействия кредитору. Поэтому оптимальным вариантом является разрешение долговой ситуации с помощью переговоров. Достигнутое в ходе них соглашение можно узаконить с помощью решения третейского суда или мирового соглашения в арбитражном суде.

Если решить вопрос путем переговоров невозможно, усилить угрозу обращения в суд нужно с помощью PR-угроз:

– В случае неоплаты в срок до__нами будет подготовлено обращение в арбитражный суд и проведено информирование ваших поставщиков, клиентов, банка и т. д. о наличии у вас сложной финансовой ситуации.

Великолепный консультант и мудрый человек Александр Матвеев однажды дал такой совет: «В суде нужно быть жертвой – агрессор всегда проигрывает». Настоятельно рекомендую воспользоваться этим советом. От него же я слышал интересную статистику: если поделить общее количество рабочего времени приставов на количество дел, которое за ними закреплено, получится, что в среднем у пристава всего 46 минут на одно дело. Что можно сделать за 46 минут? Разве что ознакомиться с делом. Как следствие – есть дела, которыми приставы занимаются дольше, и дела, которыми они вообще не занимаются.

Вывод – надо работать с приставами. Не надо ждать, что пристав сам будет делать свою работу. Воспринимайте его как орудие, которое вы своими ходатайствами можете направить в нужную сторону. Как любой чиновник, пристав действует в рамках своих обязанностей и всеми способами избегает прав. Поэтому надо превратить право пристава в обязанность с помощью ходатайств.

Александр Матвеев, который более 10 лет проработал в министерстве и органах юстиции, сделал интересное наблюдение: чем дольше пристав ищет ваше дело, тем меньше вероятность взыскания. Дело в том, что есть «болото» – дела, лежащие в шкафу. Результат, который вы получите, если не сможете вытащить дело из «трясины», – акт о невозможности взыскания. Есть дела контролируемые, которые находятся на расстоянии вытянутой руки – на ближайшей полке. И есть оперативные – они лежат на столе. Нужно добиться, чтобы ваше дело переместилось из «болота» на стол. Один из способов это сделать – подарить приставу яркую папку со словами: «Она принесет нам удачу!»

Совет: чтобы определить действующий расчетный счет должника, примените метод «таинственный покупатель». Притворитесь клиентом, расспросите менеджера о товаре и запросите счет. В нем вы увидите расчетный счет, на который компания получает деньги, и сможете наложить на него арест.

Уголовно-правовые

Уголовный кодекс РФ содержит ряд статей, которые кредиторы пробуют использовать в борьбе с должниками:

159. Мошенничество в сфере кредитования, при получении выплат, в сфере предпринимательской деятельности, в сфере страхования.

171, 173.1, 2. Незаконное предпринимательство, создание и реорганизация юрлица через подставных лиц.

177. Злостное уклонение от погашения дебиторской задолженности.

201. Злоупотребление полномочиями.

303. Фальсификация доказательств по гражданскому делу.

315. Неисполнение решения суда или иного судебного акта.

Надо понимать, что если одна из сторон решает задействовать ресурсы Уголовного кодекса, она «выпускает джинна из бутылки». Ведь должники для защиты от кредиторов могут применить не меньший «букет» статей:

330. Самоуправство.

183. Незаконное получение и разглашение коммерческой, налоговой и банковской тайны.

163, 167. Вымогательство, умышленное повреждение имущества.

139. Незаконное проникновение в жилище.

128.1. Клевета.

126, 127.2. Похищение человека, незаконное лишение свободы, использование рабского труда.

111,112,115–117. Умышленное причинение вреда здоровью, побои, истязание.

110. Доведение до самоубийства.

При взаимодействии с юридически неграмотными должниками хорошо работает ссылка на статью 177 УК РФ «Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности». Она гласит:

«Злостное уклонение руководителя организации или гражданина от погашения кредиторской задолженности в крупном размере или от оплаты ценных бумаг после вступления в законную силу соответствующего судебного акта наказывается штрафом в размере до двухсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев, либо обязательными работами на срок до четырехсот восьмидесяти часов, либо принудительными работами на срок до двух лет, либо арестом на срок до шести месяцев, либо лишением свободы на срок до двух лет».

Звучит страшно и на первых порах дает сильный эффект в отношении юридически неграмотных должников, который, к сожалению, заканчивается сразу после консультации с юристом.

Чтобы осудить должника по этой статье, нужно соблюсти ряд условий:

1. Иметь судебное решение.

2. Сумма долга должна превышать 1,5 млн рублей.

3. Доказать «злостность». Сделать это можно по доходу – имел доход, но не расплатился или по расходу – имел расходы (а значит, имел и средства), но тратил их на другие цели.

Эти три пункта делают применение статьи скорее исключением, чем практикой в российских судах. Однако в качестве угрозы ее вполне можно использовать. Пройдет, так пройдет, нет так нет.

Репутационные/РР-сопровождение

Вопросам PR-сопровождения взыскания мы посвятим отдельную главу. Здесь я лишь опишу принцип – нужно найти «болевые точки», чтобы информирование о наличии у должника долговых проблем могло поставить под угрозу его бизнес или ухудшить условия. Например, информирование службы безопасности банка, в котором у должника РКО (расчетно-кассовое обслуживание) и в котором он с высокой долей вероятности кредитуется, о существовании у их клиента долговых проблем может привести к требованию досрочно погасить кредит. Информирование других поставщиков может привести к сокращению кредитных лимитов или к переходу на работу по предоплате. Понимая это, должник предпочтет рассчитаться с нами, нежели расхлебывать море проблем.

Вот как с помощью PR можно усилить угрозы той или иной группы.

Гражданско-правовые + PR

– В случае неоплаты в течение__дней будет подан иск в арбитражный суд, а ваши поставщики, клиенты, банк и т. п. проинформированы о наличии у вас сложной финансовой ситуации.

Уголовно-правовые + PR

– Решается вопрос о возбуждении против вас уголовного дела по статье 177 УК РФ «Злостное уклонение от погашения дебиторской задолженности» и об информировании о возбуждении против вас уголовного дела ваших поставщиков, клиентов и банков, где вы кредитуетесь, а также СМИ.

Административные + PR

– Будет произведено информирование контролирующих органов, в частности Роспотребнадзора/Росстройнадзора и т. д., о необходимости внимательной проверки вашей организации в связи со сложным финансовым положением, следствием которого могут быть различные нарушения норм и правил торговли/строительства.

Подробнее об этом я расскажу в главе 16, посвященной PR-сопровождению взысканий.

Административные

Чаще всего являются разновидностью PR-методов с одним отличием – о существовании долговых проблем информируется проверяющий орган.

Пример из практики

Застройщик (компания «Икс») погасил задолженность поставщику стройматериалов после того, как к директору пришел проект письма в Росстройнадзор со следующим текстом: «Компания „Икс“ в настоящий момент находится в сложном финансовом положении, что проявляется, в частности, в задержке оплат поставщикам. Сложное финансовое состояние компании может привести к нарушению строительных норм на объектах, возводимых этой компанией, расположенных по адресам… и… В связи с вышесказанным просим провести проверку соответствия объектов, возводимых 000 „Икс“, утвержденным строительным нормам и правилам».

Руководитель компании-должника вроде бы понимал, что никто не направит к нему проверяющих, но на всякий случай решил перестраховаться и заплатить.

Пример из практики

Бухгалтер «подчищала хвосты», собирала маленькие зависшие суммы, в качестве угрозы приводя такой аргумент:

– Если вы не заплатите, мы напишем письмо в налоговую, чтобы вас подвергли внеочередной проверке.

Самое интересное, что в ряде случаев прием срабатывал.

Мой опыт обучения европейских предпринимателей специфике ведения бизнеса в России показывает, что они наслышаны об административном ресурсе и побаиваются его. Если у вас есть таковой, вы легко вернете долг, но на всякий случай проанализируйте ресурсы должника, чтобы не получилось, что вы к нему отправили пожарных, а он к вам – налоговую. И оба бизнеса остановились.

Коллекторекие

В ходе тренингов я всегда спрашиваю участников: «Кто такие коллекторы? Какие методы они используют?» Удивительно, но даже в подготовленной аудитории ответы сильно отличаются – от бандитов до юристов. Сегодня коллекторы являются «темной лошадкой», фигурой, от которой неизвестно, чего ждать. Эту неопределенную угрозу и нужно развивать. На практике хорошо работает угроза продажи долга коллекторам:

– Иван Иванович, руководство всерьез подумывает о том, чтобы продать ваш долг коллекторам, а они, в отличие от нас, церемониться не будут…

В этой фразе – воздействие с помощью метода «добрый и злой полицейский», а также сообщение должнику роли «жертвы».

Силовые

Являются самыми дорогими и непредсказуемыми по результатам. Сотрудники силовых ведомств практически всегда берут всю сумму вознаграждения авансом и ни при каких обстоятельствах ее не возвращают. Так что, если на встречу к привезенному вами полковнику МВД выйдет полковник ФСБ, после их пятиминутного разговора в сторонке высока вероятность, что вам скажут «не получилось».

Прочие угрозы

Ниже я опишу ряд приемов, которые могут существенно осложнить жизнь и ведение бизнеса должнику. Напомню правило: сначала предупреждаем о возможности применения угрозы и лишь затем, если это не привело к возврату денег или нужному действию, реализуем ее.

Размещение списка должников на сайте

Список должников на сайте выполняет две функции:

1. Профилактическую – чтобы клиенты опасались задерживать платежи и попасть в такой список.

2. Карательную – подмочить деловую репутацию вашего должника.

Вывесить «голый» список должников, состоящий из пронумерованного перечня ООО и ИП, без дополнительной информации – ошибка. Он должен содержать следующую информацию по каждому:

1. Наименование и ИНН.

2. Ф. И. О. руководителя.

3. Общая задолженность.

4. Срок.

5. Этап и меры воздействия.

6. Результат (только «положительный»/«поучительный»).

Можно добавить еще несколько полей, например, со ссылками на другие «черные списки» других организаций, в которых есть ваш должник.

Выше я уже сказал, что одна из функций такого списка – профилактическая, он должен демонстрировать посетителям сайта неотвратимость взыскания. Убирайте из него «зависшие» дела и не включайте «профессиональных должников» – тех, кто, как вам известно заранее, обязательно будет затягивать платеж.

Список должников должен быть небольшим – это покажет клиентам, что нормой является своевременный расчет с вами. Если же они зайдут на сайт и увидят километровый список должников, вывод напросится сам собой: «Если столько компаний с ними не рассчиталось, я тоже могу так поступить». Именно поэтому нужно убирать компании, находящиеся в списке более двух-трех месяцев, и те, по которым нет динамики. Если они не погасили долг, им плевать на «черный список» на вашем сайте – эта угроза на них не действует, а другим показывает, что можно не платить. Если у вас нет реальных результатов в работе с должниками, придумайте их – вводите в список вымышленные компании и на их примере показывайте успешные взыскания.

Если у вас много должников (массовый должник), разделите их на несколько групп по рейтингам или величине долгов и напротив каждой пропишите применяемые меры воздействия. Так перечень будет выглядеть компактнее.

На странице с «черным списком» можно разместить оферту на продажу права требования по перечисленным долговым обязательствам и предложение об объединении с другими кредиторами для выработки совместного плана мероприятий по взысканию долгов:

Нашли в этом списке своего должника? Позвоните нам, и мы скоординируем усилия по взысканию! Телефон ____________Ф. И. О. сотрудника.

Или:

Рассматриваем предложения других организаций по приобретению долгов. Телефон________Ф. И. О. сотрудника.

Интересная идея – создать «белый список» добросовестных партнеров с описанием преимуществ, которыми пользуются оказавшиеся в нем компании. Такой список должен быть в несколько раз, а еще лучше – на порядок длиннее «черного». Мораль такого сравнения проста: с компанией все рассчитываются вовремя, а те, кто этого не делает, сильно жалеют.

Информационный щит напротив офиса

Достаточно затратный инструмент, который целесообразно применять при большой сумме долга и визите значимых гостей в офис должника. На рис. 15.1 вы видите использование данного приема при взыскании с владельца группы компаний «Бородино».

Рис. 15.1. Пример информационного щита

Интересно, что после того, как долг был погашен, кредитор не снял полотно со щита, а перетянул его красной «благодарственной» ленточкой (рис. 15.2). То есть щит продолжал мозолить глаза, портить репутацию и «отпугивать» партнеров.

Рис. 15.2. Информационный щит с «благодарственной» ленточкой

Впрочем, иногда информационные щиты могут быть почти бесплатными, а скрытая в них экспрессия стимулирует к возврату больше, чем макеты, созданные профессиональными дизайнерами (рис. 15.3).

С помощью таких стикеров Петроэлектросбыт информировал соседей о том, что жильцы той или иной квартиры являются должниками за электроэнергию (рис. 15.4).

Рис. 15.3. «Народный» щит напротив офиса

Рис. 15.4. «Черная лампочка» от Петроэлектросбыта

Информирование участников выставки

Если вам станет известно, что должник планирует разместить стенд на какой-либо выставке, это прекрасная новость! Затраты на участие в выставке значительны, а вы можете элементарным способом сделать так, чтобы оно не пошло в плюс, а нанесло удар по имиджу компании.

Но сначала мы, конечно, предупреждаем должника:

– Иван Иванович, если до___числа долг не будет погашен, наш отдел маркетинга реализует программу мероприятий по информированию участников и посетителей выставки о сложившейся ситуации, следствием чего станет то, что эта выставка не только не принесет вам ожидаемых результатов, но и нанесет непоправимый ущерб репутации вашей компании.

Рассказывать подробнее необходимости нет, здесь важна неопределенность.

Как можно реализовать угрозу? С помощью целого ряда мероприятий:

• включением листовки с предложением купить долг и указанием компании, а также номера ее стенда (с пометкой черным крестом на карте) в пакет участника;

• раздачей флаерсов с аналогичным содержанием в проходе, рядом со стендом должника;

• наняв человека со штендером и надписью «должник», который будет стоять в проходе, в непосредственной близости от стенда должника.

И так далее.

Само собой, все подобные меры нужно согласовать с администрацией выставки.

«Через третье лицо»

Суть приема заключается в том, чтобы напоминание о погашении задолженности шло не только от кредитора, но и от друзей, коллег, соседей.

Пример из практики

В компании по несколько раз в день обзванивали соседей должника, доводя их до белого каления, с просьбой передать соседу, что у него есть долг и ему нужно срочно выйти на связь для решения этого вопроса – иначе суд. Разъяренные соседи, которые ничего не могли поделать со звонящими сотрудниками колл-центра, вымещали всю свою злость на должнике, требуя от него, чтобы он заплатил, и им перестали названивать.

Аналогичную работу можно вести в соцсетях, прося «друзей» должника передать ему информацию о необходимости срочно решить долговую проблему.

В сфере В2В данный прием тоже работает.

Пример из практики

Изначально, если возникала задолженность по оплате междугородных переговоров, оператор стационарной связи контактировал только с ЛПР и договаривался с ним об оплате. Но действенной оказалась другая стратегия – информирование о задолженности и о том, что связь скоро будет отключена, а также с просьбой передать эту информацию сотруднику, ответственному за связь, через систему АГО (автоматического голосового оповещения) на все номера, закрепленные за организацией-должником. Итог – каждый сотрудник, получивший телефонное послание, названивал начальнику узла связи и рассказывал ему о сложившейся ситуации. Обычно уже на следующий день оплата приходила.

Блокировка мобильного телефона

Незаконный прием, используемый для приведения в чувство зарвавшегося от безнаказанности должника.

Пример из практики

Должник чувствовал свою неуязвимость и прямо говорил, что ничего не боится, спрашивал: «Что вы можете со мной сделать?» Ответ сотрудника кредитора был такой:

– Для начала мы отключим вам мобильный.

Зная паспортные данные должника, сотрудник кредитора позвонил оператору мобильной связи и заблокировал номер. После этого он позвонил должнику на городской номер и сказал:

– Мобильный мы вам заблокировали. Будем вести переговоры или мне продолжить?

На должника это действие произвело сильное впечатление.

Блокировка стационарных телефонов

Включается система автодозвона на номера телефонов должника, предназначенные для обращения клиентов. Понимая, сколько денег и клиентов уходят каждый день, он соглашается на оплату. Аналогичным образом, с помощью спам-роботов, заваливающих почту должника тысячами писем, блокируется его электронная почта.

Создание «сайта должника»

Незаконный прием. Создается сайт, внешне похожий на сайт должника, но содержащий недостоверную информацию, например, о банкротстве и принятии претензий в течение трех дней. После этого делается продвижение, чтобы данный сайт выводился на те же запросы, что и настоящий.

Настоятельно не рекомендую применять три вышеприведенных незаконных приема в работе с должниками.

«Пенсионерки под охраной»

Одна из самых мощных технологий, с помощью которых легко заблокировать работу магазина, офиса и т. д. Противодействовать ей почти невозможно. Берем несколько бабушек со скандальным характером. Оптимальное количество – три (они дают кумулятивный эффект, накручивают друг друга). Плюс, когда одна бабушка устает, кто-то из двух оставшихся накапливает силы для продолжения представления. Брать четырех нет смысла (одна всегда оказывается пассивной и отсиживается).

Для бабушек нужно провести политинформацию: какова ситуация и что вы не можете выплатить зарплату своим сотрудникам, потому что «плохие дяди» не отдают вам деньги. Конечно, бабушкам следует заплатить, но они должны знать, что борются за правое дело.

После этого бабушек надо привезти к офису или магазину должника. Одна встанет в самом выигрышном месте и начнет активно убеждать входящих в магазин или офис: «Не покупайте тут – вас обманут!» Когда на шум придет охрана и администратор, к первой бабушке подключатся две другие. Если кто-то пробует применить силу к пенсионеркам, из толпы появится пара ребят из вашей службы безопасности, которые вступятся за старушек. Общественное мнение полностью на их стороне: «Молодцы ребята! Защищают пожилых». Целесообразно записать происходящее на видео – у вас будет готовый сюжет для новостей и Ютуба на тему «Как обижают пенсионеров в______».

Напоминание в юмористическом стиле (афоризмы о долге)

Регулярная отправка на электронный ящик и в виде смс афоризмов о долге и необходимости его погасить доведет до белого каления кого угодно.

Оплаченное посещение семинара «Эффективная работа с ДЗ», собрания должников

Отправляется по обычной почте или на e-mail.

Приглашение на проповеди «Неприемлемость потребительского отношения к жизни», «Невозврат долга – воровство»

Аналогично предыдущему пункту.

Информация о долге госслужащего – в Главное управление спецпрограмм Президента РФ

Если ваш должник – госслужащий, серьезную угрозу для него может представлять передача информации о долге в Главное управление спецпрограмм Президента РФ.

Информация на отраслевых порталах, форумах и в блогах

Был случай, когда время между появлением баннера на отраслевом портале и возвратом всей суммы долга составило 4 часа. По сути, это идентично щиту напротив офиса, только «установленному» в Интернете.

Объявление с предложением «сброситься» на помощь должнику

Можно разместить на любом носителе – от баннера в Интернете до рекламного щита и расклейки в подъездах.

Создание угрозы без идентификации источника и возможных путей решения

«Грузите апельсины бочками» – помните, как Бендер оказывал психологическое воздействие на Корейко? Суть этого приема та же: должник понимает, что вокруг него происходит движение, но какое и с какой целью, не знает, от чего пугается и нервничает.

Воздействие на иррациональные страхи

– Мария Ивановна, даже не знаю, как вам сказать… В общем, ходят слухи, что наш директор к колдуну пошел – порчу на вас наводить. Правда или нет, но вы бы лучше решили с ним вопрос, а то всякое может быть…

Это прекрасно действует на любительниц телеканалов о сверхъестественном.

Работа через Камчатский филиал

В три часа ночи у должника звонит мобильный и бодрый голос начинает вести с ним переговоры о возврате долга. На вопрос о времени звонящий отвечает: «Я звоню вам из Камчатского филиала коллекторского агентства «Икс», у нас сейчас – 10 утра». Этот прием также является незаконным.

«Точка кипения»

И вот ваше терпение лопнуло: все попытки вести переговоры закончились провалом. Последнее, что вы можете сделать, – поставить ультиматум. Если должник «любит» бросать трубку телефона, а потом не отвечать на звонки, следует вставить преамбулу:

– Если наш разговор прервется и вы не перезвоните мне в течение трех минут, я буду считать это отказом от ведения переговоров со всеми вытекающими последствиями.

Затем переходите к ультиматуму:

– Звоню сообщить, что если в срок до___________вами не будет погашен долг перед нашей организацией на сумму ___________, нами будут предприняты следующие меры (одна-две самые сильные угрозы). Это все, что я вам хотел сказать. Ждем оплаты до_______________.

Это монолог, а не диалог. Даже если должник попытается втянуть вас в разговор, не поддавайтесь; сказав все, что хотели, вешайте трубку. Должник должен понять, что это был самый последний разговор и теперь начнутся действия – реализация угроз.

Резюме

Придерживаемся правила: сообщаем об угрозе – консультируем о ее последствиях для должника и его бизнеса – демонстрируем угрозу. Это основа принуждения должника к оплате.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Очень понравился семинар, хотелось бы сказать «браво!» Приняла участие в тренинге, чтобы найти реальные механизмы, которые помогут нам воздействовать на наших дебиторов. Хочу сказать, что обнаружила реальные механизмы. То есть на сегодняшний день у меня в голове выстроился четкий план: что нужно сделать, на какие моменты обратить внимание, в какие документы внести изменения, какой механизм предложить руководству для того, чтобы взыскание дебиторской задолженности было не чем-то мифическим, а реально действующим механизмом. Самое яркое для меня – методы воздействия в переговорах, которые Вы (Дмитрий Таченко) нам предложили. Особенно заинтересовал силовой метод. На сегодняшний день на нашем предприятии мы его не применяли – наверное, из страха, что контрагент может от нас уйти или каким-то образом на нас воздействовать. Но я убедилась, что это реально действующий механизм. Силовые методы тоже можно применять! Спасибо Вам!»

Галина Маслова, «Любимый город»

Глава 16

PR-методы воздействия на должника

В этой главе мы разберемся, как стимулировать должника к оплате с помощью PR-методов. PR-методы могут быть как основным способом воздействия на должника, например, при работе с безнадежными долгами, так и дополнительным, поддерживающим судебные и иные способы взыскания.

Автор технологии PR-сопровождения взыскания – Дмитрий Жданухин – мой коллега. Мы часто проводим совместные семинары: сначала я рассказываю о технологиях профилактики, работы с долгами на ранних стадиях и ведении переговоров с должниками, а на следующий день Дмитрий демонстрирует технологии работы с безнадежными долгами и PR-методы поддержания судебного и исполнительного производства. По отзывам участников наших семинаров, именно «стереовзгляд» позволяет выработать комплексный подход к работе с дебиторской задолженностью и интересен всем сотрудникам компании – от продавцов и юристов до финансистов и топ-менеджмента.

Итак, что представляет собой технология PR-сопровождения взыскания? По сути это «узаконенный шантаж» должника, угроза распространения информации об имеющейся задолженности, следствием чего могут стать репутационные, финансовые и прочие потери.

Сразу расставим точки над «i» относительно шантажа. Шантаж – это угроза распространения позорящих и иных сведений, способных причинить существенный вред правам и законным интересам потерпевшего или его близких. Обратите внимание – именно законным интересам, а неоплата долга не может рассматриваться как законная. С другой стороны, для защиты своих законных интересов (вернуть долг) кредитор может воспользоваться самозащитой прав, под которую подпадает «узаконенный шантаж». О нем мы и будем говорить в этой главе.

Технология состоит из нескольких последовательных шагов.

Шаг 1. Расширение представления о ситуации

В ходе данного этапа мы анализируем юридические и иные системы, в которые включен должник и связанные с ним лица. Ведем поиск учредителей, контрагентов (в том числе в новых бизнесах) и объединений, в которых состоит он, организация-должник и другие его бизнесы.

Получить такую информацию проще всего, используя специализированные сервисы вроде «СПАРКа», о которых мы говорили в главе, посвященной оценке контрагента. Они дают возможность увидеть связи по бизнесу.

Собранные данные целесообразно заносить в таблицу для предварительной обработки информации по взысканию (табл. 16.1). Это позволит составить программу взыскания задолженности (см. шаг 3).

Таблица 16.1. Сбор предварительной информации по взысканию

Задание:

1. Выберите из списка ваших должников компанию, которая должна вам самую большую сумму.

2. Внесите в табл. 16.1 информацию по этому должнику.

Совет Дмитрия Жданухина: заполняя колонку «Информация о „ключевой точке“» необходимо задавать следующие вопросы об организации и лицах, которые, по вашему мнению, могут быть «ключевыми точками»:

1. Может ли это лицо отреагировать негативным для должника образом, получив информацию о долге и проводимом взыскании?

2. Можно ли мотивировать это лицо к негативной реакции за счет описания или демонстрации возможности публичного распространения информации о его реакции либо работы по его «ключевым точкам»?

При положительном ответе на хотя бы на один из этих вопросов информация вносится в таблицу, иначе она не актуальна для составления программы взыскания.

Например, если должник участвует в тендере, проводимом МЧС, первой «ключевой точкой» для информирования становится МЧС. Если же сотрудники, ответственные за проведение тендера в данном министерстве, не среагировали на полученное письмо с описанием ситуации по одному из их возможных поставщиков и не сняли их с конкурса, они становятся объектом стимулирования. Например, мы отправляем им пресс-релиз «Почему МЧС работает с ненадежными компаниями» с пояснением, что если сотрудники не снимут с конкурса нашего должника, пресс-релиз появится в СМИ, а это приведет к определенным сложностям в их карьере.

Задача данного этапа – найти «ключевые точки» должника – людей, поставщиков, клиентов, проверяющие органы, организаторов тендеров; банки, в которых он кредитуется; общественные объединения, в которых он состоит, его учредителей и акционеров – всех, информирование кого о наличии долговой ситуации может привести к разным негативным последствиям.

Например, банк, получив письмо с «сигналом», может потребовать досрочного погашения кредита, поставщик – снизить кредитные лимиты, клиенты – сократить объем закупок и т. д. При этом мы можем использовать информацию не только о текущих, но и о прошлых долговых проблемах: если должник не погасил долг или бросил одно ООО, в котором он был директором, а сейчас открыл другое, реально использовать эту информацию, так как ее распространение по «ключевым точкам» может нанести ущерб нашему должнику.

Шаг 2. Моделирование поведения должника

Чего он боится? Как заплатит? Сам или через другую организацию? С привлечением третьих лиц? И так далее.

Как будет реагировать на наше воздействие? Какие контрмеры может предпринять? Как будет сопротивляться?

Пример из практики ДМИТРИЯ ЖДАНУХИНА

(Жданухин Д. Ю. // Правовая газета «Статус». – № 3, спецвыпуск (23), 2013.-С. 6–7.)

Фирма, торгующая нефтепродуктами и расположенная в одном из центральных регионов России, поставила заводу в соседнем регионе достаточно крупную партию топлива. После поступления частичной оплаты (около 1/3 от всей суммы) появилась информация о больших проблемах у группы предприятий, куда входит организация-покупатель, и запуске в ней процесса собственной ликвидации. Ликвидационная комиссия выявила недостаток имущества и инициировала процедуру банкротства, предложив свою кандидатуру арбитражного управляющего. Одновременно похожие процессы были запущены в других организациях холдинга, и многие кредиторы, включая федеральные и региональные банки, начали борьбу за возврат собственных денег.

Анализ ситуации специалистами по корпоративному коллекторству показал, что вероятность получить что-либо в процессе банкротства очень мала. Дело даже не в том, что в среднем по России, кредиторы обычно получают 10 % от своих заявленных требований. В данном случае сумма долга (около 15 млн рублей] была мала, по сравнению с величиной требований других кредиторов, и не позволяла, даже объединив усилия с реальными кредиторами, победить «искусственных» – связанных с владельцами банкротящегося холдинга. Дополнительно было установлено, что управляемое банкротство может пройти мастерски, так как владелец холдинга – сам в прошлом арбитражный управляющий.

В соответствии с алгоритмом планирования использования технологий корпоративного коллекторства был осуществлен поиск «ключевых точек» для информационного воздействия. То есть лиц, которые, получив определенным образом обработанную информацию, могут отреагировать негативным для оппонентов образом. В качестве «ключевых точек» выбрали два отраслевых объединения, которые создавались владельцем злополучных предприятий, видимо, для лоббистской и иной работы в докризисный период (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Пример № 1 сложного взыскания с использованием PR-методов

Таблица 16.2. Проверочный лист угроз, используемых в корпоративном коллекторстве

Стоит отметить, что изначально вероятность взыскания даже с помощью методик корпоративного коллекторства оценивалась как крайне низкая, потому что банкротство одного из заводов, входящих в проблемный холдинг, сопровождалось большим количеством негативных публикаций и комментариев. Распространялась информация о претензиях прокуратуры по поводу невыплаты заработной платы рабочим и о недовольстве областной власти.

Несмотря на все сложности, взыскание началось стандартно – с уведомления, где в качестве «ключевых точек» были указаны отраслевые ассоциация и конфедерация, а также предложено назначить лиц, ответственных за комментирование развития событий. Это письмо ожидаемо не имело ответа. Вторым шагом стала отправка не совсем стандартного документа: вместо обычного в таких случаях проекта обращения к руководству упомянутых предпринимательских объединений подготовили проект письма оргкомитету отраслевой конференции. Дело в том, что владелец проблемной группы компаний по-прежнему оставался руководителем объединений, к которым можно было обратиться, и они вряд ли проигнорировали бы обращение. С другой стороны, на конференции, которую до появления проблем часто спонсировали объединения, планировалось участие многих предприятий отрасли, которые могли бы с подачи коллекторов переизбрать проштрафившегося предпринимателя.

Реакцией на отправку проекта описанного выше обращения стало направление организации-кредитору графика платежей для погашения задолженности в течение двадцати месяцев. Этот график был принят, так как руководство организации-кредитора считало ситуацию безнадежной.

Отмечу, что программа взыскания предусматривала достаточно большое количество действий, которые были бы актуальны, если бы не сработал проект обращения к оргкомитету конференции. Во-первых, тогда это обращение было бы отправлено организаторам мероприятия. Во-вторых, по ситуации мог быть подготовлен проект пресс-релиза, который сначала был бы доведен до участников конфликта, а затем опубликован. В-третьих, планировалась организовать публичные мероприятия для объединения усилий кредиторов. Отдельно до оппонентов доносилась бы идея о возможности решить долговую проблему за счет имеющейся в холдинге дебиторской задолженности. На крайний случай специалисты по корпоративному коллекторству были готовы взять долги банкротящихся компаний, чтобы, взыскав их, компенсировать потери клиента-кредитора.

В данном же случае коллекторам потребовалось разработать схему, по которой погашение задолженности не нарушало бы действующее законодательство. Выбрали вариант уступки права требования организации, указанной оппонентами, с условием оплаты в рассрочку. Таким образом, чрезвычайно сложная долговая проблема была решена без участия в конфликтном банкротстве. Хотя стоит отметить, что для мотивации оппонентов к соблюдению графика платежей несколько раз пришлось ставить вопрос о возможности распространения информации о достигнутых договоренностях, что могло повредить отношениям руководителей организации-должника с другими кредиторами, которые продолжали борьбу в банкротстве, а некоторые, вероятно, продавали задолженность с большими дисконтами.

Вся работа по взысканию осуществлялась дистанционно, без командировок, что позволило сделать ее максимально бюджетной для кредитора на первоначальном этапе.

Шаг З. Составление программы взыскания

Дмитрий Жданухин составил проверочный лист угроз, используемых в корпоративном коллекторстве (табл. 16.2). Этот документ содержит полный список возможных угроз и комментариев относительно их применения.

Задание:

1. Выберите из списка ваших должников ту компанию, которая должна вам самую большую сумму.

2. Последовательно идя по пунктам табл. 16.2, выделите пункты и составьте список угроз, которые могли бы стимулировать этого вашего должника погасить долг.

Пример из практики ДМИТРИЯ ЖДАНУХИНА

(Жданухин Д. Ю. // Правовая газета «Статус». – № 3, спецвыпуск (23), 2013.-С. 6–7.)

Крупное предприятие-производитель поставило партию техники в другой регион на условиях оплаты в рассрочку. В течение примерно года из 60 млн рублей поступили 6 млн, и появилась информация о запуске процесса банкротства организации-должника, которой предъявила серьезные претензии Федеральная налоговая служба. При этом консультант, который, по мнению взыскателя, помогал проведению банкротства и переброске бизнеса на другие юридические лица, добился расторжения первоначального договора в обмен на возврат техники, которая оказалась преимущественно в состоянии, не пригодном для использования. Одновременно бизнес (перевозка строительных материалов) продолжался через другие организации, где учредителями выступали родственники учредителей организации-должника или они сами.

Вероятность взыскания задолженности в рамках процедуры банкротства была оценена как низкая. Дело в том, что, как говорилось в фильме «Операция «Ы»: «Все украдено до нас», то есть все активы были выведены в другие организации и процедура банкротства, по мнению коллекторов, осуществлялась по плану владельцев организации-должника. Вместе с тем специалисты по корпоративному коллекторству увидели несколько важных «ключевыхточек» для информационного воздействия. Они сочли, что негативно отреагировать на информацию о взыскании и возможности возврата выведенных активов могли:

• потенциальные контрагенты – банки, в которых планировали кредитоваться новые организации;

• контрагенты – заказчики услуг по перевозке, с которыми были сохранены отношения после переброски деятельности на новые компании.

Дополнительно отмечались возможные коррупционные связи учредителей организации-должника и наличие минимальных оснований для запуска уголовного преследования в связи с выводом активов по статье 160 УК РФ «Присвоение или растрата» или по статье 199.2 УК РФ «Сокрытие денежных средств либо имущества организации или индивидуального предпринимателя, за счет которых должно производиться взыскание налогов и (или) сборов».

На первоначальном этапе отправили уведомление о начале взыскания, в котором фиксировалась возможность обращения к указанным выше «ключевым точкам». Затем, после неконструктивных переговоров, в ходе которых консультант оппонентов пытался убедить коллекторов отказаться от взыскания, описанные в уведомлении ходы были продемонстрированы в виде проектов обращений к контрагентам, а затем отправлены адресатам. Данные действия не дали нужного эффекта в виде мотивации оппонентов к решению долговой проблемы, хотя поступили сведения о затруднении кредитования после обращения Центра развития коллекторства.

После первого этапа программа взыскания была скорректирована, так как логичное в соответствии с методикой корпоративного коллекторства системное воздействие на неответивших контрагентов организаций, через которые оппоненты продолжают бизнес, то есть обращение к их вышестоящим организациям, контролирующим органам или публичное обсуждение ситуации, могло привести к прекращению этого сотрудничества и уничтожению бизнеса, а за счет него могла быть погашена задолженность. Одновременно было ясно, что уголовное преследование с учетом того, что оппоненты, кредитор и коллекторы находятся в разных регионах, а у владельцев организации-должника есть определенный административный и финансовый ресурс, вряд ли будет эффективно.

В таких условиях решили использовать фактор неопределенности: без предупреждения осуществить поддержку другого кредитора – ФНС и сделать об этом необычном для оказания услуг по корпоративному коллекторству шаге публикацию в СМИ, то есть вывести взыскание в публичную плоскость, хоть и в ограниченном объеме. Данную схему реализовали. В ФНС направили фотографии документов о том, что часть активов, которые были в организации-банкроте, теперь используется другим юридическим лицом, через которое продолжают деятельность оппоненты. Заметку о коллекторах, помогающих Налоговой службе, опубликовало одно отраслевое СМИ (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Пример № 2 сложного взыскания с использованием PR-методов

Последней каплей, которая переполнила чашу терпения оппонентов и убедила их выйти на конструктивные переговоры о компромиссе, стало повторное письмо в ФНС. Проект этого обращения, отправленного оппонентам, был подготовлен как реакция на ответ Налоговой инспекции по первому письму с компроматом. В письме отмечалось, что с помощью информационного (PR) сопровождения и научно-консультационной поддержки органам ФНС будет оказана помощь для максимально эффективного поведения в сложившейся условиях. По сути, речь шла о том, что налоговой не дадут, как обычно в таких случаях, проиграть хитрым предпринимателям входе борьбы в банкротстве.

После отправки этого проекта письма в ФНС начались конструктивные переговоры, которые завершились частичным, по определенному графику погашением задолженности денежными средствами и возвращенной техникой.

Шаг 4. Реализация программы взыскания

В главе, посвященной видам угроз, мы с вами разобрали основной подход к их применению. Сначала нужно описать угрозы, потом продемонстрировать их и лишь затем, если должник не отреагировал оплатой на два предыдущих шага, начать их последовательную реализацию. Именно последовательную – чтобы должник, считающий все ваши угрозы пустыми словами, видел, как они реализуются шаг за шагом, и имел возможность остановить процесс, погасив долг.

Применительно к технологии PR-сопровождения взыскания это значит, что сначала мы отправляем должнику уведомление о начале взыскания, а потом ему же – проекты писем по «ключевым точкам» и пресс-релизов и лишь после этого проводим мероприятия, предусмотренные программой взыскания: отправляем письма, публикуем пресс-релизы, проводим спецмероприятия.

Первый документ, который должник получает от нас, – уведомление о начале взыскания.

Пример уведомления о начале взыскания

Бывшему участнику и руководителю

000 «ххххх»

Иванову А. А.

Копия:

Бывшему участнику

000 «ххххх»

Петрову П. П. Исх. № 81/10 от 10 декабря 2015 г.

Уважаемые господа!

Уведомляем вас, что нашей организацией составлена программа взыскания, в рамках которого предусмотрено кроме прочих мероприятий проведение информационного (PR) сопровождения взыскания долга, подтвержденного решением суда по делу А60-7232/06-С2.

В рамках реализации программы взыскания возможно распространение информации о сложившейся ситуации в СМИ, а также могут быть проинформированы различные заинтересованные лица (ваши партнеры, контрагенты и т. д., в том числе Служба капитального строительства Свердловской ЖД, ф-ла ОАО «РЖД») и государственные органы.

Чтобы избежать необъективности, предлагаем назначить ответственное лицо для комментирования СМИ развития событий от имени вашей организации. О принятом решении вы можете сообщить до_____________________по адресу электронной почты или другим координатам нашей организации.

Дмитрий Жданухин

Генеральный директор

Центра развития коллекторстеа, к. ю. н.

Цель данного письма – установить контакт с должником, начать с ним конструктивный диалог. Поэтому оно заканчивается не призывом заплатить, а фразой «чтобы избежать необъективности, предлагаем назначить ответственное лицо».

Обратите внимание – в уведомлении о начале взыскания обязательно нужно указать одну-две (не более) «ключевые точки».

Если должник не отреагировал на полученное уведомление или в ходе переговоров не удалось достичь договоренности о погашении задолженности, ему отправляются проекты писем, которые в случае его отказа идти на контакт и соглашение будут отправлены по «ключевым точкам».

Пример письма контрагенту

Начальнику отдела закупок

ОО• «АААА»

Уважаемый____________________!

Наша организация на основании договора с белорусской компанией ведет взыскание задолженности с ЗАО «YYYYYY», которое является поставщиком Вашей организации.

Просим сообщить, если это возможно, сталкивалась ли Ваша организация с неисполнением обязательств со стороны ЗАО «YYYYYY». В свою очередь, готовы предоставить информацию о ходе взыскания и все документы, подтверждающие наличие задолженности и наши полномочия.

Информацию просим сообщить по следующим контактным данным:

телефону 8495…….

или электронной почте…….

С уважением,

Дмитрий Жданухин

Генеральный директор

Центра развития коллекторства, к. ю. н.

Hex. №___________от 08.05.2015

Можно обратиться к контрагенту иначе, например:

1) с предложением рассмотреть вопрос о помощи должнику в виде погашения задолженности;

2) информировать о рисках продолжения сотрудничества, так как в результате взыскания бизнес должника может быть затруднен, и т. п.

Пример письма с предложением выкупить задолженность

Руководителям организаций – возможных клиентов

ООО «хххх»

Уважаемые господа!

Центр развития коллекторства обращается к Вам с предложением рассмотреть возможность приобретения права требования ООО «YYYY» к ООО «ХХХХ» в сумме??? 000 (????? тысяч) рублей. Право требования подтверждено Актом сдачи-приемки услуг к Дополнительному соглашению № 02 от 16 ноября 2014 г. к Договору оказания информационно-консультационных услуг № 18/05/14-ХХХХ от 18 мая 2014 г.

Возможен полный или частичный выкуп задолженности по номинальной стоимости. Полученное право требования можно использовать для зачета встречных требований от ООО «ХХХХ» в порядке ст. 410 ГК РФ, то есть оплатить какие-либо услуги названной организации выкупленной задолженностью.

Возможна ситуация, когда сотрудники ООО «ХХХХ» будут указывать на ненадлежащее качество оказанных услуг и недобросовестность позиции по поводу решения данной долговой проблемы. Просим сообщить, если такая ситуация будет иметь место. Готовы представить отзывы и контакты постоянных партнеров организации-клиента в части оказываемых услуг, чтобы была возможность выяснить реальные оценки мероприятий, проведенных участниками.

По имеющейся информации, возможно неисполнение 000 «ХХХХ» обязательств перед контрагентами и соответственно может появиться возможность выкупа прав требования в более крупном объеме.

Чтобы уточнить детали настоящего предложения и/или получить проект договора уступки права требования, Вы можете обратиться к заместителю генерального директора Центра развития коллекторства – Максиму Вельскому по электронной почте m.belsky@corpcollection.ru или другим способом по координатам, представленным ниже.

С уважением,

Генеральный директор

Центра развития коллекторства,

к. ю. н. Жданухин Д. Ю.

Это письмо можно отправлять по многим «ключевым точкам» для непрямого распространения информации о ситуации.

Пример обращения к объединению предпринимателей (ассоциации, ТПП и т. д.]

Президенту

Ассоциации строителей России

Кошману Н. П.

(проект)

Уважаемый Николай Павлович!

Обращаемся к Вам по ситуации, связанной с неисполнением одним из членов Ассоциации строителей России, ЗАО «РРР», своих обязательств перед контрагентами.

Центр развития коллекторства представляет интересы ООО «XXX» на основании договора, в рамках которого, кроме прочих мероприятий предусмотрено проведение информационного (PR) сопровождения взыскания имеющейся задолженности по делу № А40-88460/08-156-734 с ЗАО «РРР».

17 февраля 2014 г. наша организация обратилась к руководству ЗАО «РРР» по существу проблемы, которая не решается уже больше года, но мы до сих пор не получили конструктивного ответа, что, на наш взгляд, является недопустимой позицией, противоречащей правилам делового оборота.

В соответствии с положениями Устава Ассоциации строителей России, в том числе п. 4.9, просим рассмотреть

возможность исключения ЗАО «РРР» из числа членов Ассоциации как не разделяющего ее цели и задачи.

О рассмотрении нашего обращения просим сообщить заместителю генерального директора – Максиму Вельскому

до______по электронной почте m.belsky@corpcollection.ru или другим способом по координатам, представленным ниже. При необходимости готовы предоставить Вам все документы, подтверждающие наши полномочия и факт наличия задолженности.

С уважением,

Дмитрий Жданухин,

Генеральный директор

Центра развития коллекторства, к. ю. н.

Возможно другое содержание обращения, например предложение рассмотреть вопрос о помощи должнику в виде погашения задолженности. Информацию об отправке обращения можно использовать в пресс-релизах: «Исключат ли компанию „РРР“ из Ассоциации строителей России за долги?»

Кстати, о пресс-релизах. Нужно заранее продумать, как они будут распространяться. Тут поможет, например, договоренность с ассоциацией, в которой состоит ваша компания, чтобы она разместила текст на своем сайте. Кроме того, за относительно небольшие деньги можно разместить пресс-релиз на сайте информационного агентства, работающего в целевой отрасли.

Для более глубокого знакомства с данной темой рекомендую изучить материалы сайта Центра развития коллекторства, которым руководит Дмитрий Жданухин: http://corpcollection.ru/ Часть из них Дмитрий любезно разрешил использовать в этой книге. Чтобы получить пакет приведенных в этой главе чудодейственных писем в электронном виде и консультацию Дмитрия, отправьте запрос на e-mail: director@corpcollection.ru.

Резюме

PR-сопровождение – не альтернатива, а важное, иногда решающее дополнение к иным (судебным и т. д.) способам воздействия на должника. Зная описанную в этой главе технологию, вы сможете применять ее отдельные элементы в работе с должниками. Однако если речь идет о сложных долговых ситуациях и безнадежных долгах, настоятельно рекомендую вам обратиться к профессионалам.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«В первую очередь хотелось узнать креативные методы по взысканию дебиторской задолженности. Заинтересовала такая тема, как PR, прочие креативные внедрения. Тренингом доволен».

Сергей Владимирович Ракитин, аналитик-эксперт по дебиторской задолженности ООО «Годовалов»

Глава 17

Реструктуризация долга

Когда во время тренинга по работе с долгами мы с участниками доходим до темы реструктуризации долга, вспоминается анекдот, как один друг заявил другому, что открыл в себе телепатические способности и теперь может усилием воли заставить людей совершать любые поступки, даже не видя их. Друг решил проверить и попросил сделать так, чтобы из окна напротив вылетела подушка. Через секунду подушка действительно вылетела из открытого окна и упала на тротуар. Для контроля друг попросил, чтобы из того же окна вылетела тумбочка – и через несколько секунд тумбочка разлетелась от удара о мостовую. Решив довести эксперимент до конца, друг попросил, чтобы из окна вылетел телевизор, но вместо телевизора через минуту из окна высунулся мужик и закричал: «Ну нет у меня телевизора! Нет!»

Аналогичная ситуация часто возникает при работе с долгами, когда мы понимаем, что чем бы ни угрожали должнику, какими бы иезуитскими методами ни обещали уничтожить его бизнес и репутацию, взять деньги ему негде.

Чтобы уяснить, что такое реструктуризация долга, ответьте себе на вопрос: поднимите ли вы один раз штангу весом 100 кг? А два раза штангу весом 55 кг? А десять раз по 12 кг? А двадцать раз по 7 кг? Тоже сложно? А сможете поднимать десять раз по 5 кг – и так в течение трех дней? Уверен, что да. Причем это занятие пройдет для вас почти незаметно и не оставит неприятных воспоминаний, которые наверняка останутся после попытки поднять штангу в 100 кг. При этом обратите внимание: суммарный поднятый вами вес будет больше 100 кг.

Аналогичный подход используется при платной реструктуризации: мы предоставляем отсрочку, в обмен выставляя завышенные денежные требования, чтобы нивелировать расходы на содержание долга. При льготной реструктуризации мы не увеличиваем требования, расходы на содержание долга ложатся на нас. Дисконтная реструктуризация – способ получить с «паршивой овцы хоть шерсти клок», забрать сколько-нибудь, понимая, что потом не будет и этого.

Яков Федоров выделил следующие условия рассрочки в зависимости от финансового состояния должника (табл. 17.1).

Таблица 17.1. Условия рассрочки в зависимости от финансового состояния должника[2]

Александр Матвеев, эксперт с колоссальным опытом, который в рамках профессиональной деятельности работал по разные стороны «баррикад» (со стороны кредитора – консультантом по организации на предприятиях процедуры истребования исполнения обязательств; представителем на переговорах, в суде и в ФССП; посредником, арбитром, коллектором, судебным приставом-исполнителем, помощником арбитражного управляющего; со стороны должника – представителем в суде и ФССП, антиколлектором на переговорах, а также независимым привлеченным специалистом: реализатором арестованного имущества, оценщиком дебиторской задолженности, аудитором, продавцом и покупателем прав требования), составил следующий перечень основных вариантов реструктуризации:

• уступки (время, размер, состав, обеспечение, порядок и способы погашения) под оплату или дополнительное обеспечение долга;

• перевод обязательств (сверх трехмесячной выручки) из текущих в краткосрочные и долгосрочные;

• отсрочка/рассрочка: кредитные каникулы, пролонгация кредитного договора, реструктуризация с льготным периодом;

• «замораживание» задолженности или основного обязательства с соблюдением текущих платежей;

• изменение валюты обязательства;

• отступное;

• новация – прекращение основного и акцессорных (неустойка) обязательств взамен нового;

• секьюритизация – конверсия неликвидного долга в высоколиквидные ценные бумаги (должника);

• переоформление (замена) долга в договор займа (вексель);

• продажа дебиторской задолженности (замена стороны в обязательствах, а не в договоре);

• двусторонний/многосторонний зачет;

• рефинансирование (стабилизационный заем – оплата текущих платежей);

• предъявление требований к третьем лицам, перевод долга;

• списание («прощение»);

• передача (внесение в качестве оплаты) в совместные управляющие компании, кредитные закрытые инвестиционные фонды.

Если говорить о наиболее часто встречающихся в торговой практике вариантах реструктуризации, это изменение сроков оплаты и разные схемы процентного погашения задолженности, при которых определенный процент (от 20 до 50) от каждого поступившего от должника платежа идет на погашение долга, а на остальную часть ему отгружается продукция или оказываются услуги.

Работая с должниками, у которых «взять нечего», следует спрашивать, кто им должен. В ряде случаев удается поменять шило на мыло, заключив договор цессии, – перевести на себя задолженность перед нашим должником от некой третьей организации. Конечно, этим стоит заниматься только в случае, если перспективы взыскания нового долга более радужные, чем получение денег от нашего должника.

Еще одно соглашение, периодически применяемое в ходе работы по реструктуризации долга, – соглашение о новации обязательства по договору поставки в заемное обязательство.

Соглашение о новации обязательства по договору поставки в заемное обязательство

г. Москва «10» февраля 2014 г.

ООО «Лесник», именуемое в дальнейшем «Кредитор», в лице генерального директора Березкина Ивана Игоревича, действующего на основании Устава, с одной стороны, и ОАО «Мороз», именуемое в дальнейшем «Должник», в лице директора Антонова Антона Петровича, действующего на основании Устава, с другой стороны, заключили настоящее соглашение о нижеследующем.

1. Предмет соглашения

1.1. 22 ноября 2013 г. Кредитор поставил Должнику по договору поставки от 11 ноября 2013 г. № 11/11/11 товары: женскую и мужскую одежду. Должник до настоящего момента не выполнил свои обязательства по оплате поставленных товаров. Задолженность Должника перед Кредитором составляет 200 000 (двести тысяч рублей) рублей.

1.2. Обязательство Кредитора по оплате товара в размере, указанном в п. 1.1 настоящего соглашения, новируется в обязательство по возврату займа в сумме, указанной в п. 1.1 настоящего соглашения, не позднее 20 августа 2014 г.

1.3. Обязательство Должника, возникшее из договора поставки, прекращается с момента подписания Сторонами настоящего соглашения.

1.4. Должник уплачивает неустойку за просрочку оплаты по договору поставки в сумме 16 000 рублей.

Использование такого соглашения позволяет уйти от установленного ГК пени в размере 0,1 % в день и подняться на очередь выше, что немаловажно в случае банкротства.

С моей точки зрения, реструктуризировать задолженность можно только один раз. Все последующие попытки должника передоговориться нужно пресекать, иначе они станут доброй традицией. В ходе переговоров обязательно обсудите последствия срыва сроков платежей. В идеале график платежей должен предложить сам должник, а не вы под давлением навязывать ему свой. Должник должен понимать, что это его последний шанс решить вопрос с минимальным ущербом для себя, другого вы ему не дадите.

Резюме

В ситуации, когда у должника действительно отсутствует возможность погасить долг, надо рассматривать возможность реструктуризации, которая, в идеале, должна быть «платной».

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Ожидал, что тренинг будет более бухгалтерской направленности – так как само понятие „дебиторская задолженность“ бухгалтерское. Получили намного больше интересного: методы общения с клиентами, психологическое воздействие на людей по выбиванию задолженности на разных этапах. На данный момент я пишу инструкцию по своему отделу, так как наш отдел подписывает договора и ведет их предварительные согласования. Таблицу, которую мы разбирали сегодня, где описаны вопросы предотвращения дебиторской задолженности до подписания договора, я обязательно включу в эту инструкцию. Были интересные фишки по последним стадиям – креативного характера: баннеры и тому подобное. Большинство людей думают, что существует два условия (взыскания) – судебное и уголовное, а на самом деле есть большой выбор влияний на клиентов, чтобы выбить долги, не доводя дело до суда на последних стадиях. Спасибо Вам!»

Юрий Федянин, начальник производственного отдела «ПСК-Строитель»

Глава 18

Обучение торгового персонала навыкам работы с должниками

Сколько денег теряет ваша организация из-за того, что ваши продавцы не умеют, не понимают или не хотят грамотно работать с дебиторской задолженностью и собирать долги? Сколько денег у вас «заморожено» в просроченной дебиторке? Какой доход вы недополучаете? Сколько сотен тысяч или миллионов рублей спишете через несколько лет, получив акт о невозможности взыскания, потому что ваши сотрудники «отгрузили не того» или неграмотно работали с должником?

Один из самых серьезных ресурсов по сокращению просроченной дебиторской задолженности скрыт в наших менеджерах по продажам – людях, которые договариваются об условиях сотрудничества и взаимодействуют с должниками.

Минимальные инвестиции в обучение торгового персонала способны коренным образом изменить ситуацию – продемонстрировать продавцам важность профилактики в работе с дебиторской задолженностью, дать инструменты для оценки контрагентов и приемы для ведения переговоров с должниками на разных стадиях существования долга.

В ряде случаев такой тренинг, проведенный внешним специалистом, меняет отношение менеджеров и торговых представителей к работе с долгами и своей роли в данном процессе.

Вот какой отзыв дало руководство дистрибьюторской компании «ACT – Интернэшнл Инваэронмент» о результатах проведенной мной серии тренингов по работе с дебиторской задолженностью для торговых представителей и супервайзеров:

РЕКОМЕНДАТЕЛЬНОЕ ПИСЬМО

Компания «ACT – Интернэшнл Инваэронмент» является одним из лидеров среди поставщиков премиального алкоголя для Москвы и регионов России. Мы являемся дистрибьюторами продукции компаний «Pernod Ricard», «Nemiroff», «Bacardi-Martini», «DIAGEO», «ROUST Инк.», «MH» и многих других.

Одним из направлений совершенствования наших торговых представителей, профессионализм которых в значительной степени определяет успех компании и достижение ею поставленных целей, является развитие их умения предупреждать возникновение просроченной дебиторской задолженности и эффективно взаимодействовать с должниками, стимулируя их к оплате в сроки, максимально приближенные к договорным.

Наша компания тщательно подошла к выбору специалиста, который мог бы повысить уровень квалификации наших торговых представителей в сфере работы с долгами. После посещения открытого тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» Дмитрия Ткаченко было принято решение о сотрудничестве с ним.

Дмитрий Ткаченко провел обучение шести групп наших торговых представителей общей численностью 90 человек. По отзывам наших торговых представителей, самыми важными темами для них были:

– методы оценки платежеспособности;

– алгоритм ведения переговоров с потенциальным неплательщиком;

– методы воздействия на должника на разных стадиях задолженности.

Также следует отметить, что обучение помогло систематизировать знания торговых представителей по работе с долгами, проходило в режиме диалога тренера с участниками и включало элементы практики, при которых Дмитрий «играл» как роли должников, создавая сложные ситуации, встречающиеся в работе торговых представителей, так и роли торговых представителей, показывая «правильные» модели поведения в этих ситуациях.

Рекомендуем сотрудничество с Дмитрием Ткаченко всем компаниям, заинтересованным в обучении персонала методам профилактики возникновения и эффективным технологиям сбора долгов.

Генеральный директор ООО Рафаилов Л. С.

«ACT – Интернэшнл Инваэронмент»

В этой книге я привел ограниченное количество приемов и техник ведения переговоров с должниками. В ходе тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» мы с участниками закрепляем и отрабатываем весь пройденный материал в ролевых играх, где я выступаю в роли должника, а участники тренинга – в роли самих себя, специалистов, которым нужно вернуть долг. Именно в играх проявляются ошибки и становится понятно, что нужно изменить в индивидуальном стиле ведения переговоров, чтобы резко повысить личную эффективность ведения переговоров по сбору долгов. Именно практика превращает сухую теорию в реальный инструмент работы с должниками. Неудивительно, что почти в каждом отзыве о моих тренингах упоминаются ролевые игры, которые участники также называют практическими занятиями, сценками и т. д.

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

«Хотела узнать больше, как работать с дебиторской задолженностью – какие есть приемы и техники. Много чего узнала. Теперь смогу составить регламенты. Менеджеров подстегнуть, чтобы больше работали с задолженностью. И для себя много усвоила. Самое яркое – сцены, ролевые игры, в которых слушатели играли с преподавателем. Очень понравилось!»

Елена Чернышова, юрист «Центр ТехФорм»

Если для вашей компании актуален вопрос обучения торгового персонала эффективным методам работы с должниками, а также техникам продаж, ведения переговоров, работы с возражениями, рекомендую пригласить тренера, который проведет тренинг, построенный на ролевых играх, а не семинар, представляющий собой длинную лекцию. И конечно, нужно выбирать специалиста с высокой квалификацией. Это будет стоить дороже, чем услуги «бродячего психолога», который перескажет вашим сотрудникам пару книг, но и результат будет отличаться на несколько порядков. При выборе тренера обращайте внимание на следующие факторы:

1. Личный опыт продаж/работы с долгами.

2. Личный опыт управления отделом продаж.

3. Проведение тренингов в сфере продаж должно быть основной сферой деятельности. Если тренер параллельно работает директором организации, это не тренер, а директор, иногда, по случаю, проводящий тренинги. Если тренер параллельно с тренингами продаж проводит тренинги по командообразованию или личностному росту, это не тренер по продажам. Сейчас эра специализации, вам нужен специалист узкого профиля, а не многостаночник, берущийся за любой выгодный проект.

4. Тренерский стаж в сфере продаж – от 10 лет.

5. Наличие отзывов и рекомендательных писем от крупных компаний, в которых тренер проводил обучение в корпоративном формате именно по интересующей теме. Если вы хотите провести тренинг по работе с долгами, не нужно рассматривать отзывы о том, как тренер проводит тренинги по продажам.

6. Видеоотзывы участников тренингов по данной тематике. Письменные отзывы легко подделать. Кроме того, многие тренеры используют отзывы из анкет обратной связи, которые участники оставляют после тренингов. В них вопросы составлены так, чтобы получить высокую оценку. Ценны именно видеоотзывы участников тренинга данной тематики и конкретного тренера, которые они добровольно оставили после обучения. Это говорит о том, что тренинг был действительно полезен. Например, количество видеоотзывов о моем тренинге «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» измеряется десятками, о тренингах по продажам и переговорам («Активные продажи на конкурентном рынке», «100 новых и нестандартных технологий продаж», «Жесткие манипулятивные и силовые переговоры») – сотнями.

7. Наличие книг по теме предстоящего обучения. Сверстанные на коленке десятистраничные PDF-учебники, представляющие собой компиляцию чужих статей, так называемые интернет-книжки, в расчет не принимаются – это дурной тон. Должна быть нормальная, выпущенная известным издательством книга. Например, книга, которую вы держите в руках, – девятая по счету в серии книг, написанных мной на темы продаж, переговоров, скриптов продаж, работы с торговым персоналом, использования откатов в продажах и о том, как проводить тренинги по продажам.

Являясь бизнес-тренером № 1 в сфере обучения торгового персонала ведению переговоров по вопросам дебиторской задолженности и сбору долгов, я буду рад обсудить с вами вопрос обучения ваших продавцов, торговых представителей и супервайзеров.

Ниже приводится примерная программа моего тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» для менеджеров по продажам, торговых представителей и супервайзеров, которая в случае корпоративного тренинга для вашей компании будет адаптирована под специфику реализуемого вами товара или оказываемой услуги, особенности ваших клиентов и бизнес-процессов.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА

«ЭФФЕКТИВНАЯ РАБОТА С ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ»

Тренинг предназначен для менеджеров по продажам, торговых представителей и супервайзеров компаний, работающих с клиентами на условиях отсрочки платежа.

Содержание:

Практикум: ведение переговоров с должником

• Торговые представители участвуют в ролевых играх с видео-и аудиозаписью, в которых выступают в своей роли, а тренер играет роль должника, создавая разные сложные ситуации и используя различные стратегии, тактики и отговорки для затягивания платежа.

• В ходе тренинга происходит разбор записей с осуществлением группового анализа и предоставлением тренером обратной связи по каждому записанному фрагменту.

Оценка платежеспособности

• Как выделить в клиентской базе «группу риска».

• Как выявлять наличие финансовых проблем у клиента на раннем этапе их возникновения.

• Какие источники информации использовать для оценки платежеспособности клиента.

Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности

• Как войти в число приоритетных поставщиков, которым всегда вовремя перечисляют деньги.

• Взаимодействие с «группой риска» – потенциальными неплательщиками.

• Что делать за три дня до платежа.

Переговоры по возврату долгов

• От ориентации на клиента к ориентации на возврат денег: ужесточение переговоров с каждым этапом просрочки долга.

• Как эффективно вести переговоры по возврату просроченных долгов, не «передавливая» на клиентов.

Платеж не поступил

• С кем контактировать по поводу оплаты.

• Особенности напоминания о просрочке платежа.

• Как получить у клиента обязательство о сроках погашения долга.

Длительная задержка оплаты

• Как создать должнику дискомфортные условия.

• Сценарии переговоров о возврате долга и наиболее эффективные решения.

• Прояснение объективной причины и скрытых мотивов неплатежа.

• Как работать с типичными отговорками и уловками должника.

• Как вернуть деньги и не «передавить» на клиентов.

Типы неплательщиков

• Стратегии работы с разными типами должников.

• Приемлемые и неприемлемые методы работы.

Отказ клиента платить

• Использование угроз.

• Ультимативное требование к должнику.

• Переход к другим методам взыскания долга.

По окончании тренинга участники смогут:

• Оценивать риски и проводить профилактику возникновения просроченной дебиторской задолженности.

• Эффективно вести переговоры по возврату просроченных долгов, не «передавливая» на клиентов.

Методы проведения тренинга:

Тренинг проводится в режиме интенсивного взаимодействия ведущего и участников. Для эффективного усвоения теоретического материала в программу включено большое количество ролевых игр «продавец – должник». Кроме того, программа предусматривает видеосъемку части ролевых игр с последующим анализом отснятого материала.

Продолжительность тренинга: 8 часов.

Тренинг «Как руководителю сократить просроченную дебиторскую задолженность» рассчитан на руководителей и супервайзеров. В ходе этого тренинга я не только обучаю методикам работы с дебиторской задолженностью, но и провожу тренинг для тренеров – обучаю руководителей передавать, транслировать полученные технологии подчиненным: менеджерам по продажам и торговым представителям, и самое главное, как поддерживать применение знаний и навыков подчиненными при работе «в поле», в ситуациях реального взаимодействия с клиентами и должниками.

Программа этого тренинга приведена ниже.

КАК РУКОВОДИТЕЛЮ СОКРАТИТЬ ПРОСРОЧЕННУЮ ДЕБИТОРСКУЮ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

Основная задача данного тренинга – обучить руководителей и супервайзеров технологиям внедрения в практику менеджеров по продажам и торговых представителей знаний, полученных на тренинге по работе с дебиторской задолженностью.

Содержание:

Блок 1. Как не допустить возникновения ПДЗ и работать с должником на разных стадиях ее существования

• Причины возникновения просроченной дебиторской задолженности.

• Оценка платежеспособности контрагента.

• Профилактика возникновения ПДЗ в ходе переговоров.

• Работа с должником, просрочившим платеж.

• Работа с должником на стадии длительной просрочки платежа.

Блок 2. Как руководителю поддерживать результаты обучения и помочь менеджерам внедрить знания по работе с дебиторкой в практику продаж

• Роль руководителя в поддержании результатов обучения по работе с ПДЗ.

• Развитие навыков работы с дебиторской задолженностью торговых представителей с помощью «двойных визитов».

• Использование чек-листов для оценки навыков менеджеров по работе с ДЗ.

• Правила разбора контактов, помогающие менеджеру достичь лучших результатов.

Блок 3. Как ставить задачи с учетом уровня квалификации и мотивации менеджеров (на примере задач по работе с ДЗ]

• Как ставить задачи и контролировать новичков. Способы проверки понимания менеджером поставленной задачи и осуществление контроля.

• Как развивать подчиненных с низкой квалификацией. Искусство сочетать указания и мотивирования. Страхи менеджеров, снижающие их результативность, как с ними работать.

• Как «зажигать» подчиненных с низкой мотивацией и высокой квалификацией. Поддержка и мотивирование менеджеров на выполнение задачи.

• Как делегировать задачи опытным сотрудникам. Возможные сочетания свободы действий и контроля.

По окончании тренинга участники смогут:

• Помочь менеджерам по продажам внедрить полученные знания по работе с ПДЗ в повседневную практику.

• Выбирать и использовать разные методы руководства с учетом уровня квалификации и мотивации менеджера к работе с ПДЗ.

• Развивать навыки менеджеров по работе с ДЗ с помощью методики предоставления обратной связи в ходе «двойных визитов».

Методы проведения тренинга:

Тренинг включает большое количество ролевых игр (часть – с аудиообратной связью), упражнений и заданий. Во всех ролевых играх участники отыгрывают реальные кейсы взаимодействия с менеджерами по продажам в рамках темы «Работа с дебиторской задолженностью».

Продолжительность тренинга: 8 часов.

С точки зрения эффективности оптимально обучить всех менеджеров и руководителей по программе тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью», а затем провести отдельный мини-тренинг для руководителей по поддержанию результатов обучения. Так было, например, в компании «ACT – Интернэшнл Инваэронмент», рекомендательное письмо которой приведено выше.

Однако в компаниях с высокой текучкой персонала, например у FMCG-дистрибьюторов, имеет смысл выбрать обучение супервайзеров, которые затем обучат торговых представителей. В этом случае именно обучение супервайзеров по программе тренинга «Как руководителю сократить просроченную дебиторскую задолженность» дает оптимальное соотношение «инвестиции – результат».

Обучение персонала навыкам работы с дебиторской задолженностью следует рассматривать в комплексе обучения ваших менеджеров и торговых представителей, так как оно является лишь маленькой, узкой темой из тех, благодаря которым можно повысить результативность взаимодействия торгового персона с клиентами и как следствие увеличить продажи, а значит, и прибыль вашей компании.

Ведь работа с дебиторкой – следствие того, как ваши сотрудники умеют продавать, работать с возражениями, вести переговоры, отстаивать интересы компании, привлекать новых клиентов и заключать сделки.

Тренинг «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» появился как своеобразное продолжение тренингов продаж и переговоров. Скажу больше: заказы на тренинг по работе с долгами в общем количестве проводимых мной тренингов и семинаров составляют примерно 10 %, а основной объем – это корпоративные тренинги по продажам, переговорам и управлению продажами.

Так, кроме тренинга «Эффективная работа с дебиторской задолженностью» я провожу ряд тренингов для руководителей и менеджеров отделов продаж:

• «Активные продажи на конкурентном рынке»;

• «100 новых и нестандартных технологий продаж» (продвинутый уровень тренинга продаж);

• «Жесткие, силовые и манипулятивные переговоры»;

• «Минимизация откатов»;

• «Как продать идею подчиненным: оперативное руководство персоналом отдела продаж» (для руководителей отделов продаж и супервайзеров).

Также я создаю корпоративные учебные курсы по продажам и переговорам на основе видеозаписей тренингов.

Получить программы и обсудить возможность проведения вышеперечисленных тренингов для сотрудников вашей организации можно, обратившись ко мне через форму заявки на сайте www.tkachenko.pro или по электронной почте Dmitry@tkachenko.pro.

Бизнес-тренер по продажам и переговорам

Дмитрий Ткаченко

Вместо заключения: план мероприятий

Сколько полезных идей, приемов и методов вы взяли для себя из этой книги?

Одну? Пять? Десять? Двадцать? Больше?

Сейчас начинается самое сложное – внедрение новых идей в вашу работу.

Чтобы сохранить все идеи, занесите их в таблицу «План мероприятий». В поле «Срок до» поставьте дату, которая наступит через месяц, считая от дня, когда вы читаете эти строки.

В поле «Мероприятие» впишите полученные в результате работы над этой книгой идеи, сформулировав их так, чтобы в начале каждого пункта стоял глагол («внедрить», «рассчитать», «изменить» и т. д.).

Если вы собираетесь поручить кому-то выполнение этого действия, укажите фамилию ответственного.

В последнем столбце укажите срок выполнения.

Итак, ваш план мероприятий готов! Теперь дело за малым – сделать намеченное. И результаты не заставят себя долго ждать!

План мероприятий на период до________

Об авторе

Дмитрия Ткаченко можно смело назвать самым играющим тренером по продажам. Тренинги Дмитрия начинаются с того, что участникам предлагается принять участие в ролевых играх, полностью повторяющих их рабочую ситуацию.

«Вы у себя на рабочем месте. Обладаете теми же возможностями, ценами и условиями, что и в реальной жизни», – так Дмитрий ставит задание на первую ролевую игру. После этого, выступая в роли клиента, он создает разные сложные ситуации, встречающиеся в практике продаж.

Кому-то достается «Блокирующий секретарь», другим «У нас есть поставщики», «Дорого!», «Я подумаю» и специфические поведенческие модели, встречающиеся в практике продаж именно в той сфере, в которой работает участник.

В ходе тренинга по работе с дебиторкой Дмитрий демонстрирует основные отговорки и манипуляции, применяемые должниками: «Денег нет», «Позвоните на следующей неделе», «Ваш товар не продался», «С нами не рассчитались за ваш товар» и т. д.

«Чтобы продажники стали учиться, сначала их нужно „посадить в лужу“ – продемонстрировать, что есть ситуации, в которых они допускают грубейшие ошибки. При этом я не делаю ничего такого, чего не может быть в реальной жизни. Многие тренеры боятся играть с участниками, даже те, кто сам играет, чаще всего меняют товар: участник является менеджером по продаже кабеля и провода, а на тренинге ему предлагают играть в продажу шариковых ручек. С моей точки зрения, это бред. Участник должен выносить с тренинга готовые стратегии и речевые модули».

Дмитрий разработал собственную теорию ролевых игр, применяемых в тренинге по продажам. Кроме того, он является автором супербестселлера «ОТКАТ – Особая Техника Клиентской АТтракции», а также шести книг по продажам и переговорам.

Тренерский стаж Дмитрия Ткаченко – более 12 лет. До тренерства – успешный опыт руководства отделом продаж.

«Первый большой тренинг я провел в далеком 2001 году для своих подчиненных. Потом стали приходить заказы от других компаний. В 2002 году остро встал вопрос выбора – продолжать карьеру руководителя или начать тренерскую. Ответ на этот вопрос для меня был одним из самых простых в жизни – конечно, тренерство!»

На вопрос об образовании Дмитрий отшучивается: «Психологическое, уравновешенное юридическим».

«Моя специализация – психофизиология. Как следствие в тренингах большое количество примеров и техник, основанных на знаниях из области нейрофизиологии и закономерностей высшей нервной деятельности».

Кроме тренингов по продажам Дмитрий ведет всю линейку тренингов для менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж. Таких, как «Эффективная работа с дебиторской задолженностью», «Жесткие, силовые и манипулятивные переговоры», «Минимизация откатов», «Как «продать» идею подчиненным: оперативное руководство персоналом отдела продаж» и др.

Дмитрий – один из немногих русскоязычных тренеров, востребованных в Европе.

«Я провожу занятия по специфике выстраивания отношений с российскими партнерами для европейских предпринимателей. Очень интересна их реакция на многие для нас обыденные явления, такие как откаты, несвоевременные оплаты, использование административного ресурса и т. п. Для них это шок».

Среди клиентов Дмитрия Ткаченко – западные (Sony, Siemens и др.) и ведущие российские («Балтика», «Архыз», «Ростелеком», «Интерфакс» и многие другие) компании.

Дмитрий Ткаченко не в первый раз входит в рейтинги лучших тренеров России по продажам. Так, в 2006 году он вошел в десятку лучших тренеров России в сфере продаж по рейтингу журнала «SALES BUSINESS/npo/i3XH», aB2013 – в ТОП-20 лучших русскоязычных тренеров по продажам по рейтингу SalesPortal.ru и журнала «Treningo».

(По материалам прессы)

Информация в цифрах

I супербестселлер («Откат – Особая Техника Клиентской АТтракции»).

7 книг по продажам и переговорам.

12 лет специализации на обучении продажам.

350 благодарностей, рекомендаций и отзывов.

1100 тренинговых дней.

II 000 обученных менеджеров по продажам и руководителей. 40 000 экземпляров – суммарный тираж книг.

Бонусы за отзыв

Чтобы помочь вам быстрее внедрить материалы этой книги в работу и дать дополнительную информацию, я готов выслать:

• речевые модули, содержащиеся в этой книге, в текстовом формате;

• видеозапись нескольких частей моего платного учебного курса «Переговоры с должниками».

Эти бонусы я готов прислать вам в обмен на ваш искренний отзыв о книге объемом минимум 99 слов с приложением ссылки на ваш профиль в Facebook или «Вконтакте». Отзыв должен содержать ответ на семь вопросов:

1. Какие самые главные идеи, техники или приемы вы взяли для себя?

2. Насколько методики, описанные в этой книге, применимы на практике?

3. Каких результатов вы добились благодаря внедрению и применению на практике предложенных в этой книге методик?

4. Насколько легко читалась книга? Как бы вы охарактеризовали стиль подачи материала?

5. Чего не хватило? Какие темы нужно расширить и углубить? Какие другие темы добавить?

6. Представителям каких должностей обязательно надо прочесть эту книгу? Кому она полезна?

7. Укажите ссылку на ваш профиль в Facebook или «ВКонтакте».

Отзывы будут использованы для того, чтобы помочь потенциальным читателям книги сделать правильный выбор на основе непредвзятого мнения реальных читателей.

Повторюсь – мне нужен честный, искренний отзыв, из которого я узнаю, в каком направлении мне развиваться как автору и тренеру, а ваши коллеги с его помощью смогут принять правильное решение!

Согласитесь, выгодная сделка – поменять 99 своих слов на видеозапись платного тренинга и десятки приемов в электронном виде!

Жду ваших отзывов на info@tkachenko.pro

Литература

1. Брунгильд С. Управление дебиторской задолженностью. – М.: ACT, 2006.

2. Джонджуа М. Возврат долгов. – М.: Добрая книга, 2006.

3. Жданухин Д. Истории взыскания: как получить деньги без борьбы в безнадежном банкротстве? // Правовая газета «Статус». – № 3, спецвыпуск (23), 2013. – С. 6–7.

4. Малкин О. Управление задолженностью. – М.: Вершина, 2007.

5. Материалы сайта http://corpcollection.ru/.

6. Материалы сайта http://www.enabling.ru/.

7. Покудов А. Как управлять дебиторской задолженностью. – М.: Эксмо, 2008.

8. Ткаченко Д. Скрипты продаж: готовые сценарии холодных звонков и личных встреч. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

9. Ткаченко Д., Горбачев М. Откат – Особая Техника Клиентской Аттракции. – М.: Вершина, 2007.

10. Федоров Я. Оценка финансового состояния контрагента как метод управления долгами // http://ld.ru/articles/37917, журнал «Финансовый Директор». – № 9, 2013.

И. Хитрое П. Управление дебиторской задолженностью//Журнал «Финансовый Директор». – № 12, 2005.

12. Хромов М. Дебиторка. Возврат, управление, факторинг. – СПб.: Питер, 2008.

13. Шумович А. 100 шагов по сбору долгов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

notes

Сноски

1

Хитрое П. Управление дебиторской задолженностью // Финансовый Директор. – № 12, 2005.

2

* Для присвоения оценок состояния «отличное», «среднее», «приемлемое» необходимо одновременное выполнение всех критериев Индикатора MosPrime по ссылке http://mosprime.com/

Федоров Я. Оценка финансового состояния контрагента как метод управления долгами // http://fd.ru/articLes/37917; журнал «Финансовый Директор».-№ 9, 2013.

Table of Contents

Дмитрий Ткаченко Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать

Для кого и о чем эта книга

Как работать с этой книгой

Введение

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

Часть 1 Профилактика возникновения просроченной дебиторской задолженности и долгов

Глава 1 Анализ узких мест в обороне от долгов

Отзыв участника тренинга Дмитрия Ткаченко «Эффективная работа с дебиторской задолженностью»

Глава 2 Причины возникновения дебиторской задолженности

Бизнес-процессы и политика работы с долгами вашей организации

Бизнес-процессы и политика работы с долгами компании-клиента

Сотрудники вашей организации

Сотрудники компании-клиента

Резюме

Глава 3 Этапы работы с дебиторской задолженностью

Резюме

Глава 4 Оценка платежеспособности контрагента

Основные индикаторы долговых проблем

Дополнительные факторы риска возникновения долговых проблем

Текущий мониторинг контрагентов

Резюме

Глава 5 Кредитная политика предприятия

Составляющие кредитной политики

Досье дебитора

Резюме

Глава 6 Система оплаты труда и дебиторская задолженность

От поступивших денег

От закрытых сделок

От показателя по ПДЗ к ДЗ

Дифференцированный процент

От оборачиваемости ДЗ

От плана по поступлению денежных средств

От маржи/МРЦ

Процент от возвращенной суммы

Резюме

Глава 7 Профилактика возникновения долгов в ходе переговоров

Ведение переговоров с потенциальными должниками

Расчет «правильного» заказа

Резюме

Глава 8 Профилактика возникновения долгов на стадии отгрузки и ожидания оплаты

Резюме

Часть 2 Сбор долгов

Глава 9 Работа с должником на стадии краткосрочной задолженности

Резюме

Глава 10 Стратегии работы с должником на стадии длительной задержки оплаты

Резюме

Глава 11 Типология должников

Поведенческая типология должников

Резюме

Глава 12 Самонастрой на переговоры с должником

Резюме

Глава 13 Переговорные приемы на стадии длительной просрочки платежа

«По вопросу денег»

«Помощь»

«Зачем не платите?»

«Что нужно сделать, чтобы вы с нами рассчитались?»

«Примите телефонограмму!»

«Крюк»

«Самое важное»

«От ситуации»

«Образные закрепители»

«Не говорить об угрозах и санкциях прямо»

«Ролевое принуждение»

«Одолжение»

«Добрый и злой полицейский»

«Приглашение к себе на переговоры»

«Сдвиг по ценностям»

«Социальное окружение»

«На слабо»

«С нас взыскивают…»

«Трехшаговая провокация»

«Пресс-конференция»

«БОДРИ-аргументация»

«Минусы и плюсы предложения»

«Вскрытие отговорок»

«Что мне делать?», или «Контрольный вопрос»

Резюме

Глава 14 Переписка с должником

Резюме

Глава 15 Приближение «точки кипения» – использование угроз

Резюме

Глава 16 PR-методы воздействия на должника

Резюме

Глава 17 Реструктуризация долга

Резюме

Глава 18 Обучение торгового персонала навыкам работы с должниками

Вместо заключения: план мероприятий

Об авторе

Информация в цифрах

Бонусы за отзыв

Литература

Сноски

1

2