Annotation

Великие вещи не могут появиться на пустом месте. Но создать благоприятную среду для творческого мышления и инноваций не так-то просто. Как реализовать это в условиях вашей фирмы? Ответ на этот вопрос может удивить вас: при помощи поиска новых идей в игре.

Эта книга содержит описание более 80 игр, помогающих ломать барьеры, совершенствовать коммуникативные навыки и генерировать новые идеи, догадки и стратегии. Авторы позаимствовали идеи и инструменты у профессионалов мирового класса, команды которых совершают настоящие чудеса. В результате появилось данное уникальное собрание игр, вдохновляющих на действие и на творчество и структурирующих рабочее пространство.

- Дейв Грей, Санни Браун, Джеймс Макануфо

- Предисловие

- Введение

- 1. Что такое игра?

- Развитие игрового мира

- Деловые игры

- Неясные цели

- Конструирование игр

- 2. Десять «китов» геймшторммнга

- 1. Открытие и закрытие

- 2. Разжигаем огонь

- 3. Артефакты

- 4. Генерация узловых точек

- 5. Значимое пространство

- 6. Создание эскизов и моделей

- 7. Хаотичность, перестановка и пересмотр

- 8. Импровизация

- 9. Отбор

- 10. Не бойтесь нового

- 3. Ключевые навыки для поиска новых идей в игре

- Задаем вопросы

- Открывающий вопрос

- Направляющие вопросы

- Контрольные вопросы

- Эмпирические вопросы

- Закрывающий вопрос

- Создание артефактов и значимого пространства

- Узловые точки

- Связывание

- Границы

- Оси

- Окружности и мишени

- Сравнение мерного и упорядоченного пространств

- Сетки

- Ландшафты и карты

- Метафоры

- Визуальный язык

- Визуальный алфавит

- Рисуем человека

- Перспектива

- Импровизация

- Практика

- 4. Базовые игры

- Семь пунктов

- Диаграммы сходства

- Ролевое разыгрывание решений

- Сортировка карточек

- Голосование метками

- Эмоциональная карта

- Принудительная расстановка приоритетов

- Генерация идей

- Раскадровка

- Распределение обязанностей

- 5. Открывающие игры

- Мозговой штурм 3-12-3

- Антипроблема

- Перекрестная запись идей

- Контекстная карта

- Тема на обложку

- Обрисуй проблему

- Аквариум

- Искусственная аналогия

- Графический джем

- Эвристическое формирование идей

- Историческая карта

- Вдохновляющие картинки

- Социальная сеть нижнего звена

- Миссия невыполнима

- Объектный мозговой штурм

- Печа-Куча / Блиц-доклад

- План мероприятий в виде круговой диаграммы

- Плакатная сессия

- Перед смертью

- Покажи и расскажи

- Покажи мне свои ценности

- Анализ заинтересованных лиц

- Спектральное отражение

- Информационные карточки

- Наглядная программа

- Добро пожаловать в мой мир

- 6. Исследовательские игры

- Четыре свойства

- Пять «почему»

- Диаграммы сходства

- Разложение на атомы

- Слабое место

- Списки

- Канва бизнес-модели

- Эстафетная палочка

- Костер

- Карты задач

- Клиент, служащий, акционер

- Создай коробку

- Сделай, переделай, вернись назад

- Блиц-резюме компании

- Голосую всей пятерней

- С ног на голову

- Методика факторов

- Матрица взаимодействий

- Сердце, рука и разум

- Помоги мне понять

- Создай свой мир

- Карта настроений

- Открытое пространство

- Карта аргументов за и против

- Подача

- Буратино

- Поиск пути

- RACI-матрица

- Красные и зеленые карточки

- Катер

- Кальмар

- Отождествление

- SWOT-анализ

- Синестезия

- Право голоса

- Цепочка понимания

- Карта ценностей

- Заколдованный круг

- Визуальный словарь

- Волшебник страны Оз

- Всемирное кафе

- 7. Закрывающие игры

- Стодолларовая проверка

- Стопроцентное зрение

- Ethos, Logos, Pathos

- Графическая стратегия

- Матрица влияния и усилий

- Стена памяти

- NUF-тест

- Плюс / Дельта

- Древо будущего

- Начни, остановись, продолжи

- Кто / Что / Когда

- 8. Применение игр

- Воображаем мир – история бета-чашки

- Игра 1. Плакатная сессия

- Игра 2. Прогулка

- Игра 3. Сделай нечто реальное

- Игра 4. Ролевое разыгрывание решений

- Результаты поиска новых идей в игре

- Благодарности

- Об авторах

Дейв Грей, Санни Браун, Джеймс Макануфо

Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. Восемьдесят игр, ломающих барьеры, генерирующих новые идеи, догадки и стратегии

Майклу Дойлу, моему другу и учителю

Дейв Грей

Моей матери, которая показала, что такое безграничная любовь

Санни Браун

Дрю Кроули, самому хорошему человеку

Джеймс Макануфо

Gamestorming

A Playbookfor Innovators, Rulebreakers, and Changemakers

Dave Gray, Sunni Brown, and James Macanufo

O’Reilly®

Права на издание получены по соглашению с O’Reilly. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги.

© Authorized Russian translation of the English edition of Gamestorm-ing, A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers, 1E, ISBN 9780596804176

© 2010, Dave Gray, Sunni Brown, and James Macanufo. This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., the owner of all rights to publish and sell the same.

© Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2012

© Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2012

Перевела с английского И. Рузмайкина

Предисловие

В начале 1960-х годов известная детская писательница Пегги Перриш (Peggy Parrish) познакомила мир с Амелией Беделией, домохозяйкой, которая не понимала переносного значения слов. Она пыталась печь бисквиты (sponge cake) из губок (sponges), сажала сорняки (weeds), когда ее попросили прополоть сад (weed the garden), и била (hits) дорогу палкой, услышав, что семья собирается отправиться в туристический поход (hit the road). Мои дети заходились от восторга, читая про ее комические приключения.

Я тоже готова смеяться вместе с детьми, пока не вспоминаю про всех Амелий Беделий, с которыми мне приходилось сталкиваться на работе. Вот только над ошибками, которые совершают люди, пытающиеся скрупулезно выполнять свои рабочие обязанности, смеяться вовсе не хочется. Эти ошибки возникают из-за непонимания целей и задач проекта или из-за неспособности предсказать последствия внесения изменений в сложную систему. Это ошибки команд как решивших отказаться от поиска альтернативных вариантов, так и поленившихся детально рассмотреть все предложенные альтернативы.

Такие ошибки не только значительно снижают производительность труда, их последствия куда более плачевны. Это срыв графика из-за необходимости переделывать работу. Это дополнительное время на совещания – ведь после обнаружения ошибки нужно снова собрать весь коллектив и решить, что делать дальше. Это переполненная входящая почта – ведь если раньше человек четко знал, к кому с какой проблемой адресоваться, то теперь приходится рассылать многочисленные или даже скрытые копии.

И всех этих ошибок можно избежать при помощи описанных в данной книге игр.

Да-да, именно игр.

Как объяснили Дейв, Санни и Джеймс, совместные игры помогают организациям в решении серьезных проблем. Взяв за основу свой богатый и разнообразный опыт и соединив его с теорией, Дейв, Санни и Джеймс начали с перечисления причин, благодаря которым эти игры могут сделать организацию более эффективной. Также они поделились с нами списком игр, дающих ключ к решению сложных проблем, возникающих при работе в команде.

Как проектировщика подобных игр, меня поразило то, что Дейв, Санни и Джеймс включили в свой перечень как собственные наработки, так и скомпилированный чужой опыт. В результате появилась книга «Monday Morning Ready», которую можно прочитать за выходные и в понедельник выйти на работу с новыми идеями.

Эту книгу следует всегда держать под рукой. Начав с одной или двух игр, вы, скорее всего, вернетесь к ее чтению или воспользуетесь информацией с сайта www.gogamestorm.com, чтобы узнать, какие еще игры, призванные помочь вам достичь желаемых целей, разработали Дейв, Санни и Джеймс.

Люк Хохман, основатель и исполнительный директор фирмы «The Innovation Games»

От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу электронной почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

На веб-сайте издательства http://www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.

Введение

В 1807 году братья Гримм начали собирать народные сказки, которые ранее никто не записывал. В 1812 году был опубликован сборник «Детские и семейные сказки» из 86 сказок. К моменту седьмого, последнего прижизненного издания количество сказок выросло до 211. Если бы не труд братьев, мы бы никогда не узнали про Румпельштильцхена, Белоснежку, Спящую красавицу, Рапунцель, Золушку, Гензеля и Гретель, Красную Шапочку и Короля-лягушонка.

У Якоба и Вильгельма было несколько мотивов: как филологи они хотели понять лингвистические элементы сказок и их происхождение; как историкам им было интересно записать сказки в том виде, в котором они рассказывались в семьях; как авторы они хотели выпустить интересную книгу, а как немцы (в те времена еще не было единой Германии) они хотели понять и найти общее между всеми, кто говорил на немецком языке.

Сходный проект был начат несколько лет назад соавторами данной книги: собрать группу методов и подходов к работе, которые появились в 70-е годы прошлого века и без которых сложно представить наш Век Информации.

С момента изобретения компьютерной микросхемы произошел переход от индустриальной к постиндустриальной экономике, в результате которого поменялась сама природа работы. В индустриальном обществе рабочие должны были выполнять работу в соответствии со стандартным техническим заданием, следуя четкой методике и предписаниям. Высококвалифицированная работа – совсем другое дело: от работников требуется уже не соблюдение стандартных инструкций, а созидательный, творческий труд, результат которого удивляет и восхищает заказчиков и коллег. Нужно не просто выполнять свои функциональные обязанности, но и разрабатывать новые, улучшенные товары и услуги, иногда совершая настоящие открытия.

Творчество и способность к изобретениям долгое время считались как бы «черным ящиком». Будучи коммерсантами, мы не пытались понять этот процесс. Считалось, что когда проектировщик, изобретатель или другой творческий работник входит в комнату с поставленной перед ним задачей, выходит из нее он уже с более или менее подходящим открытием или другим результатом. Даже наблюдение их за работой, вид предварительных набросков, оживленных разговоров, бардака на столе, бесконечных чашек кофе не снимали с происходящего покрова тайны.

Проще всего оставить творческую работу тем, у кого есть к ней способности, сказав себе: «Я не творец». Но в сложной, динамичной, конкурентной экономике знаний нет места такой позиции. Любой работник умственного труда должен в какой-то степени являться творческой личностью.

Это может прозвучать пугающе, но для получения нужных результатов успешные творческие люди стараются применять простые стратегии и практики. Разумеется, творческий акт вовсе не сводится к последовательному, повторяющемуся процессу. Речь идет скорее о мастерской с набором инструментов и стратегий для глубокого исследования, поиска новых идей, выполнения экспериментов и проверки гипотез, которые и приведут в итоге к озарению и нужному результату.

Поэтому мы с соавторами намеревались, подобно братьям Гримм, собрать лучшее из обнаруженных подходов, особый акцент сделав на Силиконовую долину, инновационные компании и информационную революцию.

Многие из этих подходов происходят, если можно так выразиться, из «силиконового супа» – глубоко связанной сети Силиконовой долины, внутри которой люди и идеи взаимно опыляют друг друга, подобно пчелам в гигантском улье. Передача информации происходит преимущественно устно. К примеру, консультант использует при работе с заказчиком некий принцип, и потом заказчик уже сам начинает применять этот принцип. Со временем, по мере того как принцип входит в арсенал все большего числа людей, он меняется, а сведения об источнике первоначальной идеи часто теряются. Некоторые методы записываются, в то время как другие, подобно народным сказкам, существуют в нескольких версиях.

Мы назвали книгу «Игры, в которые играет бизнес», так как именно это словосочетание лучше всего описывает рассматриваемое явление. В первых главах мы постарались тщательно вскрыть лежащие в основе игр механизмы и архитектуру, а также принципы их разработки, которые могут помочь вам при переходе к практике.

Это наша попытка написать такую книгу, которая будет одинаково полезна как новичкам, так и опытным практикам. Если вы новичок, надеемся, вы откроете для себя новый мир с множеством подходов к решению ваших рабочих проблем. Но даже если вы уже имеете опыт в подобных вещах, есть шанс, что в нашей книге вы обнаружите что-то новое и полезное.

Мы попытались взять лучшее из найденных подходов и инструментов и оформить это в виде книги.

Сложнее всего было установить происхождение каждой игры и корректно указать ее источник. Со временем становится не так-то просто получить информацию о том, кто разработал тот или иной инструмент и где он был применен впервые. Мы приложили массу усилий и по возможности снабдили описания примечаниями, стараясь не уходить в сторону от основного содержания. Часто возникало ощущение, что мы имеем дело с матрешкой – казалось, что первоисточник игры определен, а потом обнаруживалось, что и здесь мы имеем дело с заимствованием. Нам постоянно казалось, что из-за кулис вот-вот выйдет очередной претендент на авторство.

Словосочетание «основано на» указывает, что в основе описания лежит некий письменный материал, который мы определили как первоисточник. А словосочетание «по мотивам» означает, что мы установили предпосылки, идею или ключевую концепцию, но при этом об игре мы только слышали или даже разработали ее самостоятельно. В тех же случаях, когда достоверно узнать источник не удалось, об этом говорится прямым текстом. Если вы можете поделиться сведениями о происхождении игры, не стесняйтесь написать нам об этом.

Честно говоря, мы ожидаем, что благодаря организованному для данного проекта сообществу, мы узнаем о новых играх, улучшим уже имеющиеся описания и глубже поймем историю игр. Мы создали форум по адресу www.gogamestorm. com и будем рады вашим отзывам, пожеланиям, замечаниям. Надеемся, что и вы внесете свой вклад в прояснение истории идей и практических реализаций, а мы сможем полнее понять эту сложную и восхитительную область игр, способствующих росту продуктивности творческой деятельности.

Дейв Грей, Сент-Луис, июнь 2010

1. Что такое игра?

Забава и игра – не одно и то же. Представьте себе играющего в мяч ребенка. Он бросает мяч в стену, и тот отскакивает обратно в руки. Он останавливает движение мяча ногой, а затем пинает его. В результате ребенок связывает перемещения мяча в пространстве с определенными движениями своего тела. Это можно назвать ассоциативной забавой (associative play).

А теперь представим, что мальчик с другом идут по тротуару, перекидывая друг другу мяч. Забава сразу переходит в социальную плоскость; действия каждого из мальчиков подразумевают ответ на них. Теперь забаву можно представить как своего рода импровизированную беседу, происходящую при помощи мяча. У нее нет четких начала и конца, забава просто плавно перетекает из одного состояния в другое. Ее можно назвать непрерывной забавой (streaming play).

А теперь предположим, что мальчики пришли в небольшой парк и им надоело просто перекидывать друг другу мяч. Один из них предложил: «Давай попробуем попасть мячом в дерево! Вот от этой линии!» И мальчик провел ногой черту на земле. «Мы будем делать это по очереди. За каждое попадание начисляется очко. Выигрывает тот, кто первый наберет пять очков». Так мальчики начинают играть. Забава превращается в игру.

В чем разница? Простую игру, в отличие от забавы, можно разложить на основные компоненты:

✔ Игровое пространство. В игре правила окружающего мира на время теряют свою силу и заменяются собственными правилами игры. По большому счету, создается альтернативный мир, модель мира. Для входа в него нужно добровольно согласиться на придуманные правила. Ключевое слово тут «добровольно». Если человека заставляют, это уже не игра. Соглашение всех игроков на время выключиться из реальности создает условия, при которых можно демонстрировать рискованное, неудобное, а иногда даже шокирующее в обычной жизни поведение. Приняв правила (оставаться за чертой, бить по мячу в порядке очереди и т. п.), мальчики попали в свой общий мир. Без указанных договоренностей игра стала бы невозможной.

✔ Границы. Игра ограничена во времени и пространстве. Можно выделить момент начала игры (вход игроков в игровое пространство) и момент ее окончания. Игру при согласии всех участников можно на время приостановить. Например, несложно представить, что игра прерывается для принятия пищи или потому, что кому-то из играющих потребовалось в туалет. Кроме того, игра имеет пространственные границы, за которыми правила уже не работают. Представьте, что рядом с мальчиками появился зритель. Очевидно, что если он начнет вставать между игроками и деревом или еще как-то отвлекать игроков, игра будет сорвана или по крайней мере сильно изменится.

✔ Правила взаимодействия. Внутри игрового пространства игроки действуют по правилам, определяющим свойства выдуманного мира. Эти правила задают ограничения, подобно тому как, к примеру, закон всемирного тяготения ограничивает перемещения объектов в реальном мире. Именно правила запрещают игроку бить по мячу с другой стороны линии. Разумеется, физически он может находиться с любой стороны, но это будет нарушением игрового пространства или просто мошенничеством.

✔ Артефакты. В большинстве игр применяются артефакты, то есть предметы, состояние или положение которых связаны с информационным наполнением игры. В нашем примере к таким объектам относятся дерево и мяч. Удар мяча по дереву засчитывается как одно очко. Это информация. Артефакты применяются для отслеживания хода игры и ее текущего состояния. Скажем, при получении очередного очка мальчик кладет в кучу еще один камешек или делает отметку на земле – это тоже своего рода информационный артефакт. Артефактами являются и сами игроки, ведь их положение может содержать информацию о состоянии игры. Игроков на поле можно сравнить с фигурами на шахматной доске.

✔ Цель. В игре всегда необходим способ, позволяющий игрокам определить момент ее окончания, ее заключительное состояние, понятное всем участникам. В некоторых играх применяется хронометраж, как, скажем, в футболе. В рассматриваемом случае цель достигается при попадании мяча в дерево. После того как кто-то из игроков попадет в дерево мячом пять раз, игра заканчивается.

Эти элементы обнаруживаются в любой игре – в шахматах, теннисе, покере, в детских играх, в играх, которым посвящена данная книга.

Развитие игрового мира

Любая игра представляет собой мир, который можно разделить на следующие стадии: представление мира, создание мира, открытие мира, исследование мира и закрытие мира. Вот как это работает:

✔ Представление мира. До начала игры следует представить себе возможный мир; временное пространство, в котором игроки могут исследовать различные идеи и возможности.

✔ Создание мира. Игровой мир формируется при помощи границ, правил и артефактов. Границы бывают временными и пространственными, это начало, конец и пределы мира. Правила определяют управляющие миром законы. Под артефактами понимаются вещи, наполняющие мир.

✔ Открытие мира. Вход в игровой мир осуществляется по согласию всех игроков. Согласие означает, что все понимают границы игры, ее правила и артефакты – что они собой представляют, как действуют и т. п.

✔ Исследование мира. Движущими силами, которые заставляют приняться за исследование, являются цели. Именно они создают необходимую напряженность между начальными условиями мира и состоянием, которого требуется достичь. Цели могут определяться как заранее, так и в контексте игры. После входа в игровой мир игроки пытаются реализовать цели с учетом наложенных системой этого мира ограничений. Они взаимодействуют с артефактами, проверяют идеи, испытывают различные стратегии и приспосабливаются к изменяющимся по мере развития игры условиям.

✔ Закрытие мира. Игра заканчивается после достижения намеченных целей. Несмотря на испытываемое при этом игроками удовлетворение, достижение цели является не сущностью игры, а скорее некоей меткой, позволяющей перейти к церемонии закрытия. Сущностью игры является сама игра, исследование придуманного мира и возникающие при этом догадки.

Вообразите мир, создайте его, откройте, исследуйте и закройте. Первые две стадии являются конструированием игры, а собственно игру представляют собой оставшиеся три стадии.

Как легко догадаться, в один раз придуманную игру можно играть бесчисленное количество раз. В этом случае остаются только три стадии: открытие мира, его исследование и закрытие.

Наша книга посвящена созданию игровых миров, предназначенных для исследования деловых вопросов, улучшения качества совместной работы и новых идей, связанных с функционированием мира и с открывающимися в нем возможностями. Игровые миры являются альтернативной реальностью – параллельными вселенными, создание и исследование которых ограничиваются только нашим воображением. Игра может как тщательно разрабатываться заранее, так и спонтанно возникнуть на основе имеющихся материалов. Иногда для ее завершения достаточно 15 минут, а иногда для этого может потребоваться несколько дней. Число возможных игр, как и возможных миров, бесконечно. Придумывая, создавая и исследуя различные миры, вы открываете дорогу новаторскому мышлению и новым идеям.

Деловые игры

Сначала посмотрим, из каких основных компонентов состоят так называемые «деловые игры».

Бизнес, как и многие другие виды человеческой деятельности, появился благодаря целям. Только наличие цели заставляет перемещаться из точки A в точку B; оттуда, где мы находимся, туда, куда мы хотим попасть. Возникает напряжение между текущим состоянием A – исходным условием – и желаемым будущим состоянием B – целью. То, что находится в промежутке, мы назовем пространством проблемы. Именно его нужно преодолеть для достижения цели.

В отраслевой деятельности важно получение единообразных, повторяющихся и предсказуемых результатов. А значит, цели должны быть четко описанными и поддающимися количественному определению. Поэтому их нужно ставить максимально ясно и недвусмысленно. После их постановки лучше всего преодолевать пространство проблемы при помощи бизнес-процесса – последовательности шагов, которые при точном воспроизведении создадут причинно-следственную цепочку, приводящую к нужному результату.

В случае же высококвалифицированной работы включается также творческий аспект – нам требуются не столько предсказуемость, сколько новаторские идеи, которые по сути заранее предугадать невозможно. Цель любой творческой попытки – не столько постепенно улучшить прошлое, сколько создать нечто принципиально новое. Новое по определению означает «то, чего раньше никто не видел». А значит, не существует способа заранее точно определить цель. Начиная проект такого рода, вы, можно сказать, отправляетесь в плавание для открытия новых земель. И подобно Колумбу в поисках Индии вполне можете открыть Америку – получить совершенно отличный от планируемого, но при этом еще более ценный результат.

Неясные цели

Чтобы подобно Колумбу отправиться в неясное будущее, следует проложить курс. Но как это сделать, если вы не знаете пункта назначения? Именно здесь вам придет на помощь воображаемый мир; ведь мир будущего сильно отличается от вашего привычного мира. Иногда имеет смысл вообразить несуществующий мир – мир, который мы видим неясно, как бы через туман.

Для творческой работы следует ставить расплывчатые цели.

Поиск новых идей в игре является альтернативой традиционному деловому процессу. Цели, которые мы ставим перед собой, неточны, а значит, и подход к пространству проблемы нельзя ни предложить заранее, ни полностью предсказать.

В то время как бизнес-процесс создает определенную цепочку причинно-следственных связей, приводящую к нужному результату, поиск новых идей в игре дает другой эффект: вы получаете платформу для исследования, экспериментов, проб и ошибок. Путь достижения цели заранее не определен, да и сама цель может со временем измениться.

Это верно как в частности, так и в общем смысле. Создание промышленной продукции требует соединения множества процессов. После соединения вы получите разветвленную структуру с множеством зависимостей. При условии точного выполнения каждого шага и неизменности пути вы каждый раз предсказуемо будете достигать нужного результата. В процессе управления достаточно обращать внимание на точность, аккуратность и последовательность.

Управление же творческим процессом требует совсем другого подхода. Так как заранее невозможно точно определить цель, проект должен двигаться, основываясь на интуиции, предположениях и догадках. Подобный подход часто практикуется в армии, где неоднозначная, неопределенная и непостоянная среда считается нормой.

Всем известно, что для имитации боевых действий военные часто применяют игры. Но они также используют нечто, называемое концепцией операции, чтобы, во-первых, обрисовать общую картину системы и цели, которые требуется достичь, во-вторых, проинформировать об этой картине команду, которая будет работать над достижением целей. Замысел операции – это способ сообщить: «Вот наши исходные данные, вот как мы представляем себе будущую работу и вот каким способом мы планируем достичь цели».

То есть концепция операции – это способ придумывания мира.

На первый взгляд кажется, что это крайне сложная задача, но давайте вспомним играющих в мяч мальчиков. Этот пример демонстрирует, что создаваемый мир не обязан быть сложным, интересным и помогать нашему движению вперед. Сложность или простота воображаемого мира зависит только от вашего желания, вашей цели, ситуации и наличия свободного времени.

Если большие и сложные процессы планируются заранее, то концепция операции постоянно пересматривается и корректируется в зависимости от того, какой результат требуется получить. Поэтому цель вам, конечно, требуется, но так как о пространстве вопроса вы практически ничего не знаете, не исключено, что в процессе проверки различных идей и поиска работающих в каждом конкретном случае методик цель изменится.

Представленные в нашей книге игры – не звенья одной цепи, а скорее битвы внутри компании.

В своей работе «Радикальная инновация: пересекаем границы познания с многопрофильными командами» (Radical innovation: crossing boundaries with interdisciplinary teams) исследователь из Кэмбриджа Алан Блэквелл (Alan Blackwell) с коллегами считают неясные цели существенным элементом, обеспечивающим успех инноваций. Именно расплывчатая цель «указывает общее направление работы, не мешая по мере продвижения вперед рассматривать дополнительные возможности». Один из руководителей описал этот подход как «стороннее управление». Из важных факторов, установленных исследовательской командой из Кэмбриджа, следует упомянуть баланс между концентрацией и интуитивными озарениями, а также координацию целей команды с целями отдельных сотрудников.

Расплывчатые цели разделяют пространство на две противоречивые части. С одной стороны находится ясная, четкая, поддающаяся количественному определению цель, например 1000 единиц или $1000. С другой же стороны оказывается нечто неопределенное и практически недостижимое, например мир во всем мире или теория всего. Подобные цели могут быть сколь угодно благородными и даже теоретически достижимыми, но они недостаточно определены, чтобы сконцентрироваться на их достижении. Расплывчатая цель должна давать команде чувство направления и представление о замысле, реализация же отдается на откуп интуиции.

Как выбрать оптимальную степень неопределенности? Для задания расплывчатой цели вам потребуется своего рода экстрасенсорное восприятие: такие цели являются эмоциональными, сенсорными и прогрессивными.

✔ Эмоциональная составляющая. Расплывчатые цели должны поддерживаться энтузиазмом и энергией, направленными на реализацию проекта. Именно энтузиазм и энергия дают основной импульс творческим проектам. Таким образом, мы получаем, что в составе неопределенной цели должен присутствовать сильный эмоциональный компонент.

✔ Сенсорная составляющая. Чем более осязаемой вы сделаете цель, тем проще будет донести ее до остальных членов группы. Наброски и примерные физические модели помогут придать форму слишком неопределенным для восприятия идеям. Иногда можно визуализировать саму цель, в других же случаях визуализировать удается только эффект от ее воздействия, например, впечатления пользователей. В любом случае, перед тем как рассказывать о цели кому бы то ни было, ее следует сделать как можно более наглядной любым доступным способом.

✔ Прогрессивная составляющая. Неопределенные цели не статичны; с течением времени они меняются. Ведь начав двигаться к такой цели, вы не знаете, какой именно информации вам не хватает. Сам процесс движения является процессом изучения. Иногда его называют последовательным приближением (successive approximation). По мере накопления материала цель может измениться, поэтому важно периодически останавливаться для осмысления полученных результатов. Расплывчатые цели должны редактироваться (а иногда и полностью трансформироваться) на основе сведений, получаемых в ходе попыток их достижения.

Новаторским командам приходится искать путь в неоднозначном, неопределенном и часто сложном информационном пространстве. Количество неизвестных факторов зачастую перевешивает изначально определенные сведения. Это можно сравнить с путешествием в тумане, без карт, путеводителей и примеров успешного прохождения подобных пространств. Такая деятельность сопряжена с большим риском и вероятностью провала. Но награда за конечный результат стоит того, чтобы рискнуть.

Конструирование игр

Те, кто предпочитает сразу приступить к поиску новых идей в игре, могут пропустить данную информацию и сразу перейти к главе 5, в которой рассматриваются различные игры. Однако тем, кто хочет достичь в данном деле настоящего мастерства, просто необходимо научиться создавать собственные игры, подходящие под конкретные цели.

Начнем с общей идеи. Каждая игра имеет некую форму. Ее можно сравнить с огрызком карандаша, заточенным с обеих сторон. Целью игры является переход из исходного состояния A в конечное состояние B. Именно между точками A и B находится огрызок карандаша – и вот в эту-то форму следует поместить вашу конструкцию.

✔ Конечное состояние. Конструирование игр следует начинать с конца: вы должны знать предназначение игры. Какие задачи должны быть решены вместе с завершением игры? Как будет выглядеть победа? Каким образом участники выходят из игры? Все это относится к результату игры, ее конечному состоянию. Мне нравится думать об этом состоянии в осязаемых терминах как о некоем прототипе, проектном плане или списке идей. Думаю, вы уже запомнили, что осязаемость помогает лучше ощутить цель, дает чувство удовлетворения. После окончания работы команда может увидеть, что же она создала.

✔ Начальное состояние. Не менее важно знать, как выглядят начальные условия. Что мы знаем? Чего мы не знаем? Кто у нас в команде? Какими ресурсами команда располагает?

Собрав как можно больше информации о начальном и конечном состояниях (помните, что часто цели являются расплывчатыми!), можно заняться наполнением формы игры. Как и в хорошем фильме, в игре можно выделить три части.

В первом акте происходит установка сцены, знакомство с игроками, разработка тем, идей и информации о новом мире. Затем приходит время исследования и экспериментов с указанными темами. В третьем акте приходят к заключениям, принимают решения и планируют, что произойдет потом – это может быть как следующая игра, так и что-то другое.

Каждая из стадий игры имеет свое предназначение.

✔ Открытие. Именно этому аспекту посвящен весь первый акт – открытию намерений участников, открытию возможностей. Участники появляются в комнате, карты выкладываются на стол, излагаются информация и идеи. Эту стадию можно сравнить с взрывом фантазии и возможностей.

Чем больше идей вы изложите на этом этапе, тем больше материала для работы будет в дальнейшем. Здесь не место критическому мышлению или скептицизму, это время творчества, мозгового штурма, энергии и оптимизма. Ключевым словом стадии является «расходящееся» (открытие), так как нам нужна как можно более широкая перспектива. Новый мир следует населить как можно большим количеством разнообразных идей.

✔ Изучение. Наполнив пространство идеями и энергией, нужно исследовать их и провести различные эксперименты. Именно на этом этапе начинается поиск шаблонов и аналогий, происходят попытки посмотреть на известные вещи под другим углом, отсеиваются и сортируются идеи, строятся и тестируются модели и пр. Ключевое слово этой стадии – «производное» (изучение). Вы пытаетесь создать условия, которые позволят появиться неожиданным, удивительным и потрясающим вещам.

✔ Завершение. В последнем акте приходит время выводов – решений, действий и следующих шагов. Пора дать оценку идеям, посмотреть на них критическим или реалистическим взглядом. Нельзя реализовать все и гнаться за каждой возможностью. Следует выбрать самые многообещающие. На что лучше всего потратить свое время и энергию? Ключевое слово этой стадии – «сходящееся» (завершение): вы максимально сужаете поле зрения, выбирая самые перспективные вещи для последующей работы.

Разрабатывая упражнение или семинар, думайте, как композитор, распределяющий разные виды деятельности для достижения нужной гармонии между творчеством, размышлениями, обдумыванием, энергией и принятием решений. Не существует единственно правильного способа конструирования игр. Каждая компания и каждая страна имеют свою уникальную культуру, каждая группа обладает собственной динамикой. Некоторые могут двигаться быстрее остальных, другим же необходимо больше времени на размышления.

К примеру, в Финляндии можно столкнуться с долгими паузами, в процессе которых собеседники обдумывают ответ на вопрос. Люди с другими культурными особенностями в такой ситуации зачастую ощущают дискомфорт. В качестве домашнего задания придумайте процедуру, подходящую как для группы, с которой вы работаете, так и для прорабатываемой ситуации.

Открытие, изучение и завершение – ключевые принципы, помогающие выстроить процедуру и получить лучшие из возможных результатов для любой группы. Типичный семинар продолжительностью в один день может состоять из бесконечного разнообразия игр, связанных друг с другом множеством вариантов. Можно выстроить цепочку, в которой окончание одной игры будет создавать начальные условия для следующей.

На приведенном ниже рисунке показана цепочка из трех игр. Каждая имеет четкие стадии начала, изучения и завершения. Результат предыдущей игры служит началом для следующей. Это очень простая конструкция, которую может понять любой член группы.

А так схематично выглядит ситуация, в которой три длинные интенсивные игры перемежаются с двумя более короткими. Короткие игры могут использоваться как способ отдыха группы перед более напряженными действиями.

Иногда, особенно в больших группах, имеет смысл рассматривать одновременно несколько целей. Ключевой в конструировании игр является идея варьирования открытий и закрытий игр, обозначаемая как разделение/доклад о результатах. Большая группа при этом делится на более мелкие подгруппы, которые после одной или двух игр снова объединяются и сообщают всем о достигнутых результатах. При таком параллельном подходе группы остаются небольшими и динамичными, а идеи становятся более вариативными.

Не следует забывать и о том, что людям требуется время на размышление. Поэтому имеет смысл делать перерывы. Процесс разделения на более мелкие группы и последующего сбора для общего доклада как раз позволяет соблюсти баланс между обменом идеями и их обдумыванием, давая попутно немного свободного времени. К примеру, можно попросить членов группы выполнить индивидуальные упражнения, результат которых потом следует озвучить для всех.

На следующей схеме в процессе открытия сессии были обозначены три различные цели, над которыми принялись параллельно работать три небольшие группы. После завершения группы снова объединились, и каждая доложила о результатах своей деятельности.

Следующая схема демонстрирует, как результат первой игры превращается в начальные условия для пяти игр, которые, в свою очередь, генерируют условия еще для двух игр. Результат этих двух используется как старт для одной, более длинной игры. Такой вид соединения может соответствовать семинару, в процессе которого рассматриваются многочисленные идеи и программы, нуждающиеся в параллельной проработке.

А вот как схематично выглядит игра длиной в один день, в которой утренняя часть отдана, в основном, расходящимся действиям, генерированию идей и информации, в то время как фаза исследования разбита на две части с перерывом на обед. За ней следуют вечерние сходящиеся действия, приводящие к единому результату. Обедает группа вместе за четырьмя столами, что дает возможность для неформальной беседы и размышлений над утренними действиями. Такая конструкция приемлема для группы, каждый член которой в той или иной мере интересуется всеми стадиями игры и никто не хочет покинуть игровое поле до завершения процесса.

Бывает и так, что игра уже идет полным ходом, как вдруг обнаруживается нечто, заставляющее поменять ее направление. На следующей схеме результатом открытия и исследования стала дополнительная, совсем неожиданная цель. Поэтому группа решила разделиться на две части; одна команда продолжила проработку старой цели, в то время как другая занялась новой.

Ну что, пришло время создать игру или даже серию игр. С чего начнем? Какие инструменты нам потребуются? Помните, что поиск новых идей в игре – это такой подход к работе, в результате которого вы хотите получить непредсказуемые, удивительные достижения. Это метод исследований и открытий.

На мгновение вспомним о людях, исследовавших наш мир, таких как Колумб, Льюис и Кларк, Эрнст Шеклтон и адмирал Берд. Попытайтесь представить, что они могли чувствовать. Вы тоже находитесь в поиске, который может не увенчаться результатами. Но при этом вы, скорее всего, обнаружите вещи, которых не ожидали найти. Вы лишь смутно представляете себе, с чем вам доведется столкнуться по пути, и поэтому приходится нести с собой все, что может понадобиться.

2. Десять «китов» геймшторммнга

В 30-х годах прошлого века клуб альпинистов составил список из 10 вещей первой необходимости для тех, кто хочет отправиться в путешествие в удаленные или дикие районы. В него входили спички, одеяло, фонарик и т. п. Смысл был именно в том, чтобы составить список предметов, необходимых для ощущения самодостаточности в процессе исследования неизвестных территорий.

В наше время исследовать приходится уже мир информации. Но подобно первопроходцам прошлого мы часто имеем только смутное представление о предмете поиска. И никогда не можем заранее знать, что обнаружится на нашем пути. Взяв за основу наш совместный опыт, мы составили список из десяти вещей первой необходимости для поиска новых идей в игре. Он не является исчерпывающим, скорее это просто базовый набор надежных инструментов. Все предлагаемое проверено на практике: 20 % этого инструментария вы будете использовать 80 % времени.

Существуют чаще всего применяемые в работе подходы, а кое-что вы найдете особенно полезным при трудных встречах. Тем не менее попрактиковавшись в указанных десяти вещах и привыкнув к ним, вы сможете разрешить практически любую проблему.

1. Открытие и закрытие

Мы уже упоминали о важности открытия и закрытия, но эта концепция настолько существенна для правильного направления энергии, что ее нельзя не поместить в список вещей первой необходимости. Именно путем открытия и закрытия выстраивается деятельность по поиску новых идей в игре. Они лежат в основе любых действий, обеспечивая ритм и само их существование.

Представим идеи, касающиеся открытия и закрытия судебного процесса. Цель открытия – задать систему координат и контекст, указать темы, которые будут рассматриваться в заседании. Закрытие предшествует вынесению присяжными вердикта и готовит для него почву.

Открытие является началом. Вы заставляете людей думать и включаете их воображение. Для этого следует создать комфортные условия, чтобы все приглашенные могли высказываться откровенно и спокойно анализировать возможности, о которых они раньше не помышляли. Закрытие же представляет собой переход из режима обдумывания в режим выполнения. На этом этапе делается выбор и принимаются решения. Разделение/отчет о результатах – это тоже форма открытия и закрытия: сначала вы делите группу на подгруппы для поиска различных идей и перспектив, затем в конце все снова собираются вместе, чтобы поделиться полученными результатами и повторно выверить их в большой группе.

Вот правила, которые следует соблюдать всегда.

✔ Одновременные открытие и закрытие невозможны. Человек не в состоянии в одно и то же время творчески мыслить и критично подходить к вопросу. На этапе анализа творческих возможностей нужно отключить критический подход, а в процессе принятия сложного решения не стоит пытаться сохранить творческое мышление. Разделяйте данные процедуры и выполняйте их по очереди.

✔ Все, что было открыто, следует закрыть. В противном случае вы рискуете растерять энергию группы. Этап открытия может дать ошеломительное ощущение. Но без закрытия возникает чувство, что на самом деле был открыт ларец Пандоры. Ведь способов реализации открывающихся многочисленных возможностей не предлагается. Участники, работавшие в небольших группах, могут почувствовать разочарование, оттого что не сумели поделиться достигнутыми результатами с остальными членами коллектива, а вы при этом упустите возможность получить новые сведения.

Иногда для завершения достаточно сказать: «Кажется, эта тема никуда нас не приведет, поэтому не будем тратить на нее время».

2. Разжигаем огонь

В творческой работе под «разжиганием огня» подразумевается некая техника, заставляющая работать воображение, зовущая к авантюрам. Это приглашение к поиску. В дикой местности способ добычи огня крайне важен. Про поиск новых идей в игре можно сказать то же самое. Разжигание костра неправильным способом или в неправильном месте может привести к тому, что процесс выйдет из-под контроля – начнется лесной пожар. Корректно выбрав способ анализа, вы может вдохновить на мысли, эмоции и ощущения, которые, скорее всего, дадут в итоге нужный результат.

Проще всего «зажечь огонь» при помощи вопроса. Хороший вопрос подобен стреле, которую можно нацелить на любую проблему. Способ его оформления задает вектор, ведущий в определенном направлении. Существует множество вариантов вопроса, связанных с изучением и практикой. Они позволяют менять взгляд людей на проблему, вскрывать суть, поднимать разговор на новую высоту и многое другое.

Второй способ «зажигания огня» называется заполнением пробелов. Вы предлагаете короткую фразу или предложение и просите заполнить пропущенный фрагмент. К примеру, для анализа нужд пользователей представьте, каким образом эти нужды обычно выражаются. В частности, можно предложить вариант «Мне нужно_» (закончите фразу).

3. Артефакты

Приступив к сбору, сортировке и систематизации информации, вы быстро обнаружите, что ее слишком много. Возникает вопрос, как уследить за всем? В археологии артефактом называется созданный руками человека предмет, особенно если он представляет исторический или археологический интерес. В творческой работе к артефактам относят все осязаемые, переносимые объекты, содержащие информацию. Артефакт можно получить из клочка бумаги, наклейки или учетной карточки. Именно с их помощью облегчается отслеживание информации за счет превращения ее в часть окружающей среды.

Такие игровые элементы, как карты, фишки и кости, являются артефактами. Когда вы для иллюстрации рассказа перемещаете по столу солонку и перечницу, вы превращаете их в артефакты познания.

Важность этих артефактов для процесса мышления можно представить, если вообразить, что вы играете в шахматы, не глядя на доску. Некоторое время положение фигур удастся удерживать перед своим мысленным взором – мастера могут делать это на протяжении всей игры, – но насколько все упрощается, если на шахматную доску можно смотреть. Цвет и форма каждой фигуры, ее положение на доске по отношению к другим фигурам – этот набор информации помогает принимать решение перед каждым ходом.

Артефакты являются переносчиками смысла; подобно фигурам на шахматной доске, они делают информацию явной, осязаемой, переносимой и постоянной. Записав идею на бумагу, вы создаете информационный артефакт. Польза от большого набора таких артефактов зависит от распределения их в пространстве. Чем больше информации удается перенести на материальные носители, тем проще игроку сосредоточиться на решении насущных задач.

4. Генерация узловых точек

Узловой точкой может оказаться любая часть большой системы. Создавая артефакты в процессе анализа ситуации, вы обычно думаете о них как об элементах некоего целого. На стадии открытия важно получить как можно больше артефактов, именно это обеспечит максимально широкий взгляд на проблему. Именно такое упражнение мы называем генерацией узловых точек.

Один из методов генерации узловых точек называется генерацией идей (его полное описание вы найдете в главе 4). Для генерации идей дела сначала задается тема для размышлений с определяющими ситуацию параметрами. В качестве простого примера представим, что вы собираетесь за покупками и хотите составить список необходимых продуктов. Начать следует с вопроса «Что мне нужно в магазине?». Но в отличие от мозгового штурма, при котором члены группы излагают идеи, а куратор записывает их, в данном случае каждый самостоятельно записывает свои идеи на стикеры.

В результате вы убиваете двух зайцев. Во-первых, получаете более разнообразный набор идей, потому что в тишине каждый получает возможность хорошо подумать. Во-вторых, благодаря просьбе записывать идеи на отдельных листочках формируется подборка артефактов, которые позднее никто не мешает перемешивать, сортировать и преобразовывать.

После завершения генерации идей члены группы по очереди выходят к доске и громко читают написанное на стикерах, а затем прикрепляют их для всеобщего обозрения. Обратите внимание, что генерация идей представляет собой вариацию на тему «разделение/отчет о результатах». Разделение происходит в момент, когда членам группы предлагают записать свои идеи, а отчет завершается, после того как каждый поделится с группой результатом индивидуальной работы и доска заполнится наклеенными на нее стикерами.

5. Значимое пространство

Представьте, что вы пытаетесь играть в шахматы без доски. Но игры, подобные шахматам, строятся не только на значении отдельных фигур, но и на изменении их положения в пространстве друг относительно друга. Клетки доски создают значимое пространство аналогично координатной сетке на карте. В результате существенными для игры являются как фигуры, так и доска.

Подобно любой другой игре, шахматы создают мир, который могут исследовать игроки. Доска (значимое пространство) обозначает границы этого мира, а фигуры (артефакты) «населяют» его.

Правила игры определяют, что в мире возможно, а что нет. Игроки соглашаются войти в мир и исследовать возможные превращения и комбинации, а также достигать своих целей. В случае шахмат цель достигается за счет второго игрока. А вот при поиске новых идей в игре в большинстве случаев игроки преследуют общую цель.

Человек, анализирующий информацию, может создать значимое пространство где угодно – на доске, на лекционном плакате, на листе бумаги, на поверхности стола или в комнате. Это его способ организовать окружающую среду таким образом, чтобы отношения внутри нее приобрели большую значимость. Одним из самых распространенных способов организации пространства является координатная сетка. Сетки встречаются сплошь и рядом; мы используем их везде – от планирования городов до координации цифр в электронных таблицах.

Составление структурных схем является распространенным методом сортировки большого набора узловых точек по темам. Именно это позволяет быстро донести до группы информацию о том, над чем ей предстоит работать. Начать следует с генерации узловых точек путем генерации идей или любым другим методом, описанным в главе 4.

Затем сформируйте значимое пространство, разделив доску или любую другую видимую область на три столбца. Попросите участников рассортировать свои стикеры по столбцам, несмотря на отсутствие у последних названий. В качестве критерия сортировки достаточно внутреннего чувства, что некоторые идеи сходны друг с другом. Отсутствие у столбцов названий на данном этапе крайне важно. Ведь названия как бы подсказывают участникам игры знакомые, удобные шаблоны. Нам же требуются творческая работа и новые идеи. Удаление повторяющихся вариантов в процессе сортировки выглядит как наклеивание соответствующих листочков друг над другом. Иногда идеи так разнообразны, что их не удается разделить именно на три группы. В этом случае не возбраняется создать дополнительные столбцы. Но эту возможность следует использовать аккуратно, так как слишком большая вариативность противоречит вашей цели – выявлению общих тем.

Три (или больше) столбца служат значимым пространством, набором «пустых корзинок», помогающим в сортировке идей.

Устраивать деловое совещание без артефактов и значимого пространства все равно что делать это вслепую со связанными за спиной руками. Разумеется, можно провести его и таким способом, но зачем?

6. Создание эскизов и моделей

Эскизы и модели также относятся к артефактам. В качестве эскиза может выступать, к примеру, карандашный набросок. Или даже карикатура. Или нечто такое, что соответствует фразе «он набросал план». Что общего между этими объектами? Какова природа эскиза?

Эскиз характеризуется неофициальностью, свободной формой и краткостью. Это результат предварительных действий, который может привести к появлению более конкретной, окончательной версии. Эскиз представляет собой результат быстрого анализа. До момента выбора той идеи, которая будет тщательно разрабатываться, художник может нарисовать сотни эскизов. Таким способом осуществляется быстрое рассмотрение идей и придание им более осязаемой и конкретной формы.

Хороший эскиз дает достаточно информации для общего представления об идее. Но область работы художника, скульптора или актера не ограничивается созданием эскизов. Большинство людей передают мысли устно или письменно, но это всего один канал коммуникации, и оставить для выхода своих идей этот единственный канал значит серьезно ограничить мышление.

Пифагор, Эвклид, Декарт и Ньютон никогда не сделали бы своих открытий, не прибегни они к рисункам и диаграммам. Эйнштейн говорил, что его мышление основывается на образах «визуального и мышечного типа».

Знакомство с языком визуального общения (к примеру, в главе 3 будет обсуждаться наглядный алфавит) помогает большинству людей преодолеть барьер и научиться свободно выражать свои идеи в виде изображений или символов.

Создание эскизов включает в себя и другие виды моделирования, например, импровизированные скетчи или физические модели из пластилина. Вам просто нужно визуализировать идею с минимальными усилиями. Быстрый набросок на бумаге позволяет получить эскиз интерфейса программного обеспечения. Дизайнеры создают макеты интерфейсов при помощи стикеров, бумаги и картона, тестируя таким способом различные варианты действий пользователя.

7. Хаотичность, перестановка и пересмотр

Не все вещи приходят к нам в определенном порядке. Ходят слухи, что Уильям Берроуз собрал страницы своей книги «Голый завтрак» (Naked Lunch), подбросив рукопись в воздух и сложив разлетевшиеся листы заново. Мухаммед получил Коран в виде отдельных фрагментов и только потом определил их правильный порядок. Человеческий мозг представляет собой автомат по созданию шаблонов. Куда бы мы ни посмотрели, мы ищем и обнаруживаем эталоны. Леонардо да Винчи искал вдохновение, созерцая пятна на стене.

Я не премину упомянуть новый способ рассматривания, хотя он может показаться ничтожным и почти смехотворным, тем не менее он весьма полезен, чтобы побудить ум к разнообразным изобретениям. Это бывает, если ты рассматриваешь стены, запачканные разными пятнами, или камни разных форм и оттенков. Если тебе нужно изобрести какую-нибудь местность, ты сможешь увидеть подобие различных пейзажей, украшенных горами, реками, скалами, деревьями, обширными равнинами, долинами и холмами самым различным образом. Кроме того, ты можешь увидеть там некие битвы, быстрые движения странных фигур, выражения лиц, одежды и бесконечно много таких вещей, которые ты сможешь свести к цельной и хорошей форме.

Мы настолько преуспели в поиске шаблонов, что после их обнаружения с трудом можем увидеть что-то иное. Внесение хаоса – это способ обмануть свой ум и научить его поиску новых форм в знакомых вещах. Тасуя колоду, меняя порядок, пересматривая давно знакомое, вы получаете достаточное пространство для новых идей и возможностей.

Хаос является существенной частью любого творческого процесса. К примеру, без перетасовки и новых комбинаций генов невозможны селекция и появление новых форм жизни. Аналогичный принцип работает в сфере мыслей и идей.

Перевернув карту мира таким образом, чтобы юг оказался вверху, вы получите повод для новых размышлений об отношениях между народами.

Одной из причин применения составных артефактов, таких как учетные карточки или стикеры, является возможность легко внести в их порядок необходимый хаос; их легко тасовать, сортировать и менять для генерации новых моделей и идей.

8. Импровизация

Импровизировать – значит делать что-то непосредственно в процессе работы, используя подручные предметы, без заранее написанного плана. Вы подобны джазовому музыканту, который одновременно сочиняет музыку и исполняет ее.

В процессе импровизации вы творите мгновенно, интуитивно подстраиваясь под внешнюю среду и внутренние ощущения. Вы отпускаете себя. И ваши предположения и предрассудки перестают мешать появлению новых идей, новых экспериментов и нового поведения. Вы сознательно забываете все, что знаете, чтобы дать дорогу спонтанности, интуиции и сюрпризам.

Импровизация позволяет думать всем телом. В ролевой игре вы выбираете персонажа, представляете себе ситуацию и начинаете действовать так, как, с вашей точки зрения, в этой ситуации мог бы действовать данный персонаж. Примерив на себя маску другого человека, вы сможете прочувствовать его цели и проблемы. И это поможет вам проникнуть в суть вещей.

Игра под названием «практическая проверка» (ее описание вы найдете в главе 4) относится к импровизациям, в которых игроки создают временный мир при помощи картона, стульев – всего, что есть под рукой, – а затем разыгрывают различные сценарии, чтобы лучше понять этот мир.

В начале 1990-х дизайнер Джаред Спул (Jared Spool), занимающийся проблемами взаимодействия с пользователями, вместе с коллегами разработал игру, в процессе которой из картона и бумаги создавался интерактивный киоск. Целью этой игры было показать, насколько прототипы из бумаги повышают скорость разработки.

Так как появляющиеся в подобных играх идеи мимолетны и непостоянны, желательно иметь под рукой какое-нибудь фиксирующее оборудование, например, видеокамеру с небольшим штативом и, возможно, микрофоном. Если вы планируете неоднократные сессии подобного рода, имеет смысл вложиться в профессиональную технику. Здесь сталкиваются два уравновешивающих друг друга фактора: в процессе записи появляются осязаемые артефакты, представляющие временный опыт, но при этом из импровизации может исчезнуть спонтанность. Более подробно импровизация рассматривается в главе 3.

9. Отбор

Все планы реализовать невозможно, поэтому неизбежно наступает момент, когда требуется отсеять большую часть идей, оставив только те, которые выполнимы.

Для этого можно прибегнуть к голосованию. Всем нам знакомы поднятые руки и опускаемые в урну бюллетени, но для случаев, когда информации, которую требуется отсечь, слишком много, существуют более быстрые варианты. К примеру, можно выдать каждому участнику 10 маленьких круглых наклеек и попросить пометить с их помощью самое интересное. Как только наклейки закончатся, голосование завершится.

Голосование при помощи наклеек (как в игре, описанной в главе 4) – пример использования псевдовалюты. Круглые наклейки напоминают деньги, которые игроки могут распределить между группой предметов, указывая, что для них является самым важным. Давайте снова вспомним список необходимых продуктов, составленный перед походом в магазин, и представим, что он включает в себя очень много пунктов, но при этом у вас относительно немного денег. Владельцы бездонных кошельков просто могут купить себе все, что запланировали, но при ограниченных средствах приходится выбирать, и этот выбор зачастую не так-то прост.

Люди имеют склонность откусывать больше, чем способны прожевать. От природы все мы оптимисты. Но в результате возникает переполнение, и задача не решается до конца. Голосование и деньги позволяют людям сделать сложный выбор и решить, что же для них по-настоящему важно. Раздав участникам наклейки или попросив пометить предпочтительные варианты другим способом, вы делаете пожелания группы видимыми и явными, что ускоряет принятие решения.

Другим способом сокращения количества идей является сортировка информации по важности. При принудительной расстановке (о ней мы подробно поговорим в главе 4) элементам списка назначаются приоритеты: от самых важных к самым неважным, от первого к последнему и т. п. В случае со списком продуктов можно осуществить расстановку по цене, от самых дорогих продуктов к самым дешевым. А можно расположить их в порядке убывания важности. А затем, если ваш бюджет ограничен, имеет смысл сравнить оба списка и выбрать оптимальный вариант вложения денег.

10. Не бойтесь нового

Отточить свои способности к анализу проще, если быть честным с собой. Вы ничего не откроете и не изобретете без привычки рисковать и регулярно пробовать новое. Возьмите за правило при каждом поиске новых идей в игре проверять по крайней мере одну новую вещь. Это будет честно, заставит вас постоянно изобретать и улучшать, сохранит свежесть вашего восприятия. Вдохновить других невозможно, если вы не в состоянии зажечь собственный огонь.

Представьте, что поиск новых идей в игре – это набор инструментов, который позволяет различными способами соединять друг с другом некие фрагменты, в зависимости от того, в какую сторону свернуло действие. Игра остается игрой, пока она не меняется.

Опытный в анализе информации человек быстро прекратит игру, которая ни к чему не ведет. Каждую игру можно представлять как сцену в пьесе. Для осмысленного продвижения вперед игрокам нужно задействовать свой мозг.

В процессе поиска новых идей в игре можно переходить от ролевых игр к настольным. Игры в данном случае – не независимая сущность, а всего лишь кирпичики, позволяющие переходить из одной точки в другую. Подобно тому, как рота солдат строит понтонный мост для переправы с одного берега реки на другой, вы создаете игру тогда, когда она нужна, играете в нее, пока это приносит пользу, и потом отбрасываете ее. Вы как бы строите лестницу по одной ступеньке, потому что вы не знаете заранее, куда собираетесь прийти; как персонаж мультфильма, вы строите лестницу в никуда.

Живите сейчас. Оглянитесь вокруг, возьмите какие-нибудь предметы, соедините их друг с другом, создайте игру из простейших подручных средств. А дальше игра уже сама поведет вас вперед. Вам не нужно знать пункт назначения, достаточно осведомленности о следующем шаге. Просто помните о неясной цели – вершине горы, воображаемой точке за горизонтом, – и каждый следующий шаг, следующая игра будут перемещать вас в нужном направлении.

3. Ключевые навыки для поиска новых идей в игре

Если вы чувствуете себя готовым, можете сразу перейти к главе, в которой описываются игры, и, может быть, даже сыграть в некоторые из них с друзьями и коллегами. Если же вам интересно больше узнать о необходимых для поиска новых идей в игре навыках, эта глава для вас.

Мы детально рассмотрим основные постулаты геймшторминга и принципы их работы. В частности, поговорим:

✔ о вопросах – именно они вдохновляют на дальнейший поиск;

✔ об артефактах и значимом пространстве – поле и игровые фигуры составляют основу большинства игр;

✔ о визуальном языке – он позволяет претворять плоды своего воображения и идеи в осязаемую, доступную для восприятия другими форму;

✔ об импровизации – умении анализировать при помощи интуиции, тела и разума.

Если вы готовы, тогда в путь!

Задаем вопросы

Для исследований и открытий, пожалуй, ничто не имеет такого значения, как искусство задавать правильные вопросы. Именно вопросы являются началом всего: они зажигают энтузиазм и дают энергию; они дают тепло; они освещают то, что ранее было скрыто в тени.

Как в обычной, так и в деловой жизни часто возникает ситуация, когда требуется попасть из точки A в точку B. В случае, когда нам ясно, как это сделать, можно нарисовать прямую. Простота или сложность перехода в данном случае не имеет значения.

Но вопрос – это только половина уравнения, а вторая половина обычно неизвестна. Если на вопрос «Как нам попасть оттуда сюда?» ответ известен, значит, уравнение решено. Мы можем соединить точки A и B прямой линией. Это процесс ответа, при котором мы описываем путь из точки A в точку B в виде набора шагов.

Если же путь из точки A в точку B непонятен, мы сталкиваемся с проблемой другого рода. Задав тот же самый вопрос «Как нам попасть оттуда сюда?», мы должны признать, что не знаем ответа на него. Более того, ответ может быть не просто неизвестным, а непостижимым: далеко не все вопросы имеют ответ.

Пересечение подобного пространства проблемы является путешествием в неизведанное. Все равно что пересечь пустыню или океан без карт. В начале невозможно узнать, насколько близко или далеко находится ответ, если он вообще существует. Найти путь через сложное пространство проблемы вам помогут пять видов вопросов: открывающий, направляющий, контрольный, эмпирический и завершающий.

Как вы помните, в любой интеллектуальной игре следует открыть мир, исследовать его, а затем закрыть. Перемещение из точки A в точку B должно идти таким способом, чтобы двигаться в нужном направлении.

Открывающий вопрос

Открывающие вопросы предназначены для открытия портала в мир игры. Данная стадия представляет собой первое действие; в нем игроки знакомятся друг с другом и вместе определяют основные темы, которые предстоит исследовать на следующем этапе. Фокус открытия в том, что оно позволяет людям почувствовать себя спокойно перед совместной работой по генерации как можно большего количества идей. Если участники слишком хорошо знакомы друг с другом, им будет сложно выйти за пределы сложившихся в коллективе стереотипов и их идеи будут слишком похожи одна на другую. Абсолютно не знакомые ранее участники игры будут генерировать много разных идей, но могут испытать сложности при работе в команде.

Открывающие вопросы должны приводить к появлению идей и возможностей и заставлять работать мозг. Хороший открывающий вопрос «распахивает дверь» к новым взглядам на проблему. Вы стремитесь ощутить энергию и оптимизм, понять, что возможно все. Хорошее открытие – это приглашение к авантюре.

К примеру, можно начать с составления списка вопросов, касающихся обсуждаемой проблемы. Сконцентрируйтесь на количестве, а не на качестве. Отбросьте критику и откройтесь необычным и даже спорным идеям. Комбинируйте их друг с другом, чтобы добиться лучших результатов.

Целью открывающих вопросов является поиск того, с чем можно работать дальше. Представьте, что у вас имеется бездонная корзина, в которую поместится сколько угодно идей. Что бы вы ни придумали, не размышляйте о том, насколько это может быть полезным, а просто положите в корзину. Чем больше фантазий и их версий у вас соберется, тем лучше.

Вот примеры открывающих вопросов:

✔ «Как бы вы определили проблему, с которой мы столкнулись?»

✔ «Что именно мы хотим исследовать?»

✔ «Где находятся самые проблемные места?»

Направляющие вопросы

Направляющие вопросы позволяют подправить направление движения, когда игра уже идет полным ходом. К примеру, суммируйте основные положения и убедитесь, что все игроки с ними согласны и готовы и дальше работать в команде.

Может быть, команда устала? Вдруг игроки разочарованы и чувствуют упадок сил? Прервитесь, чтобы проверить это. Задайте им вопросы, позволяющие оценить сложность проблемы и собственные успехи.

Продвигаемся ли мы в нужном направлении? Продвинулись ли мы вперед на то расстояние, на которое рассчитывали? Не перестали ли участники чувствовать свою связь с проектом? Спросите их!

Перед тем как задавать слишком много направляющих вопросов, вспомните о том, что ваш опыт по перемещениям в сложном пространстве проблемы может быть больше, чем у многих других игроков. Вы можете лучше других чувствовать, насколько далеко вы все продвинулись. Если вы как капитан корабля высказываете слишком много сомнений, экипаж может занервничать.

Направляющие вопросы задают курс, указывают направление и корректируют ошибки. Вот примеры таких вопросов:

✔ «Мы продвигаемся вперед?»

✔ «Правильно ли я понял это утверждение?»

✔ «Поможет ли это нам достичь цели?»

✔ «Есть ли польза от этого обсуждения?»

✔ «Следует ли прекратить это обсуждение сейчас, поместив тему в список, подлежащий обсуждению в будущем?»

✔ «Цель, которую мы сформулировали утром, все еще имеет смысл или следует внести коррективы на основе сделанных в процессе игры выводов?»

Существуют два основополагающих вопроса, которые следует задавать при каждом столкновении с новыми факторами. С чем мы столкнулись? И как мы можем это использовать? Первый вопрос касается анализа, а второй – экспериментального исследования.

Контрольные вопросы

Контрольные вопросы призывают к наблюдению и анализу. Что это такое? Какова его природа? Чем пристальней мы будем смотреть на предмет, тем лучше сможем его проанализировать. Контрольные вопросы заставляют сфокусироваться на деталях, особенностях и наблюдаемых характеристиках. Они придают абстрактным идеям конкретность, определяя их количественно и качественно. Контрольный вопрос можно сравнить с увеличительным стеклом, позволяющим разглядеть в теме дополнительные детали. Исследование обычно имеет смысл начинать с анализа и критического рассмотрения фундаментальных предположений.

Если представить идею в виде камня, то контрольные вопросы помогут установить такие его характеристики, как вес, цвет, размер, форма и химический состав.

Вот примеры контрольных вопросов:

✔ «Из чего это состоит?»

✔ «Как это работает?»

✔ «Как выглядят фрагменты и составные части?»

✔ «Можете ли вы привести мне пример?»

✔ «На что это похоже?»

✔ «Можете ли вы описать это как объект из реального мира?»

Эмпирические вопросы

Эмпирические вопросы заставляют работать воображение. Они связаны с вероятностью. Что можно с этим сделать? Какие возможности это перед нами открывает? Эмпирические вопросы переводят вас на более высокий уровень абстракции, заставляя искать сходство с другими объектами и формировать неожиданные связи. Что бы ни попало вам в руки, экспериментируйте. Попытайтесь разобрать это на части, бросить, повернуть, вывернуть наизнанку и т. п.

Если представить вашу идею в виде камня, то можно задать следующий эмпирический вопрос: «Что необычного я могу с ним сделать?». Скажем, им можно забить гвоздь, бросить его, произвести с его помощью шум и т. п. Если однажды кто-то задаст вам подобный вопрос, ответьте, что камень можно использовать как домашнее животное, и заработайте миллион долларов.

Вот примеры эмпирических вопросов:

✔ «Что еще работает таким же образом?»

✔ «Если бы это было животным (растением, машиной и т. п.), какое это было бы животное и почему?»

✔ «Что мы упустили из виду?»

✔ «Что будет, если снять все ограничения?»

✔ «Как бы мы решили этот вопрос, если бы мы управляли рестораном? А больницей?»

✔ «Что если мы неправы?»

Это можно представить как своеобразную планку. Если участники слишком увлеклись деталями, задайте эмпирический вопрос, чтобы их воображение заработало и мышление пошло на другом уровне. Если же группа витает в облаках и ее нужно слегка приземлить, используйте контрольные вопросы.

Закрывающий вопрос

Закрывающий вопрос диаметрально противоположен открывающему. В момент открытия стоит задача создать максимальное расхождение и разброс мнений. При закрытии же нам следует собрать все в одну точку и сделать выбор. Целью данной стадии является переход к принятию решения и к последующим за этим действиям. Открытие связано с возможностями, а закрытие – с выбором, какие из этих возможностей будут реализованы. Это означает удаление всех вариантов, которые не выглядят обещающими, расстановку приоритетов и т. п. Это время критического осмысления.

Закрытие можно сравнить с возвращением домой. Вы устали, но хотите ощутить в конце дня чувство завершенности. Чего вы достигли? Какие дела закончили? Естественная потребность в ощущении завершенности является одной из причин, по которой при поиске новых идей в игре так важны осязаемые результаты. Тот факт, что результат деятельности группы можно подержать в руках – пусть это всего лишь отчет или список подлежащих выполнению заданий, дает группе толчок и позволяет получить энергию для работы над следующей фазой.

Люди хотят знать, где находится артефакт? Что было закончено? Над чем предстоит поработать? Что принесет завтрашний день?

Вот примеры завершающих вопросов:

✔ «Какие приоритеты имеет каждый из данных вариантов?»

✔ «Что выполнимо?»

✔ «Что мы можем сделать за следующие две недели?»

✔ «Кто будет этим заниматься?»

Создание артефактов и значимого пространства

В 1968 году доктор Спенсер Сильвер (Spencer Silver), ученый из компании 3M, разработал клей многократного применения. Он долгие годы пытался продвигать свое изобретение, надеясь превратить его в продаваемый продукт. Клей был достаточно липким, чтобы соединить бумажные листы друг с другом, а поскольку склеивались они слабо, их можно было легко отделить друг от друга. Он рекламировал свой клей, предлагая наносить его на доску, что позволяло бы прикреплять к доске материалы без помощи булавок.

Успеха Сильвер не имел, пока его изобретение не попало в руки к Артуру Фраю (Arthur Fry), который пел в церковном хоре и был крайне недоволен тем, что из его сборника гимнов все время выпадали закладки. Фрай понял, что новый клей позволяет легко закрепить закладку, не повредив при этом книгу. В результате появились разноцветные самоклеящиеся листочки для записей, или, как их еще называют, стикеры, имеющие ныне множество приверженцев.

Стикеры являются одним из самых полезных в творческой работе инструментов, так как позволяют превратить любую сложную тему в небольшие, перемещаемые артефакты – атомы, или узлы, информации, – которые можно распространить в физическом пространстве, налепив их на рабочий стол, стену, дверь и т. п., не скатываясь при этом к полному хаосу. Это дает возможность быстро и без усилий проследить различные соотношения между отдельными атомами и в процессе работы иметь все варианты перед глазами.

Посмотрев, каким способом люди используют стикеры в обычной жизни, легко понять, сколь ценна возможность распределять информацию в своей окружающей среде. Вам обязательно нужно взять с собой на работу вот эту папку? Оставьте стикер с напоминанием на входной двери. Боитесь забыть, что следует прихватить с собой по дороге домой? Оставьте стикер рядом с телефоном. Требуется найти дорогу в незнакомое место? Напишите инструкцию на стикере и приклейте ее на руль. Хотите оставить сообщение для коллеги? Приклейте стикер к монитору его компьютера.

Подобное распределение артефактов в окружающем пространстве придает идеям определенный контекст и делает их динамичными. Комбинации фиксируются на то время, пока они вам нужны, а потом составные части могут быть перераспределены любым способом.

Такие артефакты, как стикеры или учетные карточки, можно сравнить с колодой карт. Они распределяются в произвольной комбинации. Их можно перетасовать в случайном порядке и распределить по группам. Возможны бесконечные перестановки и комбинации.

Узловые точки

Любой созданный нами артефакт можно назвать узловой точкой (node), то есть чем-то, что является частью большей системы.

Создав множество узловых точек – скорее всего, это будут учетные карточки, стикеры или то и другое, – вы захотите проанализировать их различные комбинации. Что делать в этом случае? Их можно перемешать. Или рассортировать по группам в виде стопок или кластеров (кластер – это, по сути, та же самая стопка, просто распределенная таким образом, чтобы все входящие в нее артефакты можно было видеть одновременно).

Связывание

Другим вариантом систематизации узлов является их связывание различными способами. По такому же принципу организована Всемирная паутина – ссылки связывают друг с другом страницы и идеи. Узлы можно связать друг с другом в цепочку, представляющую процесс, как на структурной схеме. Возможно также концептуальное связывание, как на ассоциативной карте. Доски и стикеров достаточно для создания вот таких структур:

Теперь добавим сюда концепцию значимого, организованного пространства, как в настольных играх, на теннисном корте или на площадке для игры в гольф. Думаю, вы понимаете, зачем нужно такое пространство: именно оно позволяет придать артефакту определенное значение в зависимости от его положения.

Границы

Границами называются линии, обрамляющие пространство. Они отделяют одно от другого. Роль границы может играть обычная линия, делящая лист на две части, в одной из которых написаны аргументы за, а в другой – аргументы против. Нарисовав квадрат или круг, вы делите пространство на внешнюю и внутреннюю части. Границы являются воображаемыми линиями. Вы можете увидеть их на карте, но, придя в указанное место, вы не обнаружите черты на земле, соответствующей границе. Тем не менее границы столь важны, что из-за них периодически вспыхивают войны.

Оси

Ось указывает направление в пространстве. Распространенным примером является направление на север на карте. По традиции север обычно находится вверху, если не оговорен другой вариант. И в результате мы получаем не только границы между странами, но и общий язык для поиска направлений в пространстве.

В отличие от линии, которая просто отделяет одну вещь от другой, ось является вектором. У нее есть направление. Север можно обозначать маленькой стрелкой в углу карты, но действие этого значка распространяется на всю карту. Север находится вверху не только в том углу, где нарисована стрелка, но и в любом другом месте.

Точно так же и многие другие оси в явном виде не рисуются, но по умолчанию подразумеваются. К примеру, так как в западных странах чтение осуществляется слева направо, приклеенные в ряд стикеры большинство людей воспримет как последовательность, начало которой находится слева. А если систематизировать материал по вертикали, большинство (по крайней мере на западе) решит, что вверху находится самая важная информация.

Многие способы систематизации идей имеют внутренние, не отображаемые в явном виде оси. Скажем, структурная схема снабжена подразумеваемой осью, указывающей, что главные элементы находятся вверху; предполагаемая же ось игровой сетки турнира идет слева направо.

Окружности и мишени

Фигуры в виде окружностей и мишеней полезны в случаях, когда требуется приблизительно указать, насколько близко вы подошли к заданной цели. Подобно стреляющему по мишени лучнику, вы оцениваете, насколько близко каждый из артефактов от центра, к которому вы стремитесь. Комбинация концентрических окружностей с осями позволяет схематически показать как степень, так и направление действия силы.

Сравнение мерного и упорядоченного пространств

Чтобы понять разницу между мерным и упорядоченным пространствами, вспомним о том, как мы измеряем время. Говоря о днях недели или месяцах года, мы выбираем из определенного набора. Вопрос «Какой сегодня день недели?» заставляет подумать, понедельник сегодня или вторник и т. д. Вопрос о времени суток является более относительным и определяется тем, кто его задает и в каком контексте. В зависимости от этого можно ответить как «полдень», так и «12:01:36». Дело в том, что календарное время упорядочено (последовательность имеет большее значение, чем точность), а показания часов являются мерной величиной (нам важнее точность, а не порядок следования).

Мерным называется пространство, которое мы можем измерить с большей или меньшей точностью. В упорядоченном пространстве большее значение имеет порядок следования, а не точное положение. К примеру, в состязаниях по ходьбе важно, кто пришел первым, вторым и третьим. Точное время прихода к финишу также имеет значение, но уже не настолько большое. В случае, когда победитель пришел к финишу на час раньше второго спортсмена, в то время как разница во времени между финишем второго и третьего участников составила всего минуту, порядок занятых ими мест не изменится. Он будет таким же, как и в случае, когда они финишируют через секунду один после другого. Если значимое пространство является мерным, нас заботят абсолютные параметры, такие как высота, вес, длина, расстояние, скорость, температура и т. п. В упорядоченном значимом пространстве мы будем интересоваться категориями и соотношениями: находится ли объект выше или ниже? Он тяжелее или легче? Длиннее или короче? И прочее в том же роде.

Сетки

Когда вы смотрите на шахматную доску, электронную таблицу, солдат на параде, вы видите сетку. Строки и столбцы. Столбец соответствует вертикальной линии. Когда люди маршируют друг за другом, значит, они выстроились в колонну. В качестве примера можно привести также очередь в магазине или в банке. Строка же представляет собой горизонтальную линию. А комбинация горизонтальных и вертикальных линий формирует сетку, или таблицу, – одно из самых ходовых средств систематизации информации.

Таблицы могут быть разных размеров и форм. С их помощью можно разграничить физическое пространство, например, нанеся на карту координатные линии. Или сформировать алгоритм запроса, как при игре в «морской бой». Или скомпоновать веб-страницу. Таблицы применяются в бухгалтерии и дают возможность распределить цифры по столбцам и строкам. Одна из ходовых сеток получается разбиением квадрата на четыре части. Она позволяет систематизировать информацию в соответствии с двумя критериями. Другая часто используемая сетка служит для сортировки объектов по столбцам и строкам.

Ландшафты и карты

Иногда имеет смысл представить информацию в виде ландшафта. Любой бизнес представляет своего рода путешествие, переход из одного места в другое, а любой рынок – это ландшафт со своими уникальными рисками, проблемами и возможностями. С каким путешествием можно сравнить ваш бизнес? Как выглядит продвижение вперед? Какие преграды предстоит преодолеть в будущем? Что ждет вас за поворотом? Какие силы влекут вас вперед? А что мешает продвигаться дальше?

Дэвид Сиббет (David Sibbet), президент и основатель компании Grove Consultants International, помогает рабочим группам как следует подумать над текущей задачей при помощи инструмента, который он называет графической стратегией пошагового достижения цели. В этой стратегии для организации процесса обдумывания и последующего перехода от размышлений к делу применяется определенным образом структурированный набор значимых пространств. Проблемы представлены в виде неровной дороги, действия обозначены стрелками, факторы успеха имеют вид колеса, цели нарисованы как мишени и т. п.

Показанная схема – только одна из многих стратегий, разработанных Дэвидом Сиббетом, президентом и основателем компании Grove Consultants International. Другие стратегии можно заказать на сайте http://www.gwve. com/site/index.html

Метафоры

Еще одним вариантом преподнесения информации являются аналогии и концептуальная связь с другими вещами. Информационное пространство можно представить в виде дома, самолета, животного, корабля, ресторана, чего угодно, что поможет разрушить привычные шаблоны мышления. Хорошая метафора влечет за собой ассоциации, которые меняют взгляд на вещи и дают возможность нетрадиционно подойти к обсуждаемой теме. Метафорическая структура помогает задать новые, наводящие на размышление вопросы, которые не приходили вам в голову раньше.

К примеру, такая общепринятая метафора, как дом, приводит к таким вопросам, как: что играет роль фундамента? Чему соответствуют поддерживающие крышу колонны и балки? Что защищает нас сверху? Что такое в нашей системе стены и пол?

Опасность подобного анализа – возможность слишком сильной привязки к метафоре – далеко не все следует облекать в метафорическую форму.

Однажды я работал с бюро по трудоустройству, и мы представили процедуру найма как рыбную ловлю. Это хорошая метафора, но она полезна до тех пор, пока позволяет задавать вопросы, стимулирующие работу мысли. Однако вы можете утонуть, если начнете задавать вот такие вопросы: Означает ли это, что мы смотрим на нанимаемых работников как на еду? Что, мы завлекаем их наживкой, а потом они сталкиваются с намного худшими условиями? Нет, это не так. Это метафора, инструмент мышления. Не стоит слишком сильно в нее углубляться, иначе начнутся проблемы.

Визуальный язык

В школе мы узнали, что для успешной жизни в социуме нужно научиться читать, писать и считать. И именно этому в основном посвящены первые семь лет государственного образования. В мире производства, где каждый рабочий функционирует как стандартный винтик большой корпоративной машины, такой подход имеет смысл.

Но задачи, которые приходится решать в наши дни, далеки от стандартных. Как мы уже говорили, современные работники часто сталкиваются с неизвестными, неопределенными и неоднозначными проблемами, пути решения которых непонятны, а значит, способность к творческой работе и поиску становится предпочтительней соответствия стандартным требованиям.

История нашего мира полна созидания и открытий. Мы знаем, какую форму имеет наша планета, из чего состоят вещества, каким законам подчиняется движение звезд. Мы разработали технологии, позволяющие людям летать, разговаривать друг с другом и видеть друг друга, находясь в разных точках земного шара, передавать информацию со скоростью света. А значит, имеет смысл взглянуть на тех, кто сделал все эти открытия, и задать вопрос «Какими методами они пользовались?».

Да, инструментами для многих из упомянутых достижений послужили умение читать, писать и считать. Печатное слово и математика – крайне мощный инструментарий. Это языки, при помощи которых можно создавать абстрактные модели, размышлять о мире и передавать друг другу сложные понятия. Однако существует не менее мощный язык, остающийся за рамками школьной программы. Это визуальный язык, позволяющий сделать идеи видимыми и явными.

Знаменитые путешествия Колумба, Магеллана и Джеймса Кука были бы невозможны без картографии. Математические озарения Евклида, Декарта и Ньютона немыслимы без наглядных изображений. Изобретения Леонардо да Винчи, Томаса Эдисона и Тима Бернеса-Ли – человека, который изобрел Интернет, – стали реальностью только благодаря тому, что эти люди умели визуализировать свои идеи. Внимательно посмотрев практически на любую область человеческой деятельность, вы обнаружите свидетельства важности визуального языка. В судопроизводстве средства визуальной связи помогают присяжным принимать решения в сложных случаях. Режиссеры создают раскадровки, оживляя сценарий. Изображения, связанные с медициной, помогают в подготовке соответствующих специалистов. Дорожные знаки, по которым мы ориентируемся, экранный интерфейс наших компьютеров, логотипы, помогающие найти определенные магазины и фирмы, – все это примеры визуального языка в действии. Даже ваше водительское удостоверение стало бы бесполезным без вашей фотографии, подтверждающей, что вы действительно владелец предъявляемого документа.

В перечне десяти основных вещей, требуемых для поиска новых идей в игре, мы указали создание эскизов – это важный элемент творческого мышления, которым может овладеть каждый. Для этого не нужно никаких особых талантов. Для начала возьмите ручку и бумагу. Не думайте, что это легко, что это не сложнее, чем чтение, письмо и арифметика; вам потребуется проявить себя. Тем не менее мы обнаружили, что самым большим препятствием для большинства является отсутствие уверенности. Но если вы в состоянии взять и просто начать рисовать, остальное получится само собой. Начнем мы с рассмотрения концепций и упражнений, которые будут полезны для выработки базовых навыков рисования. Освоив их самостоятельно, вы сможете применять эти упражнения для быстрого обучения своих коллег и других людей.

Поэтому берем ручку и лист бумаги и приступаем.

Визуальный алфавит

Начнем мы с рассмотрения первичного алфавита визуальных форм, на основе которого может быть построено все остальное. Он состоит из 12 фигур – «букв» визуального алфавита, – называемых элементами письма. Умея их писать, вы сможете написать все, что угодно.

Первые шесть элементов письма состоят из линий. Они могут быть связаны друг с другом в последовательность, или цепочку; это открытые фигуры, естественным образом перетекающие одна в другую. Они называются точка, линия, угол, дуга, спираль и петля. Попытайтесь нарисовать их.

Следующие шесть элементов представлены замкнутыми фигурами. В результате замыкания линии на себя фигура выглядит как монолитный объект, потому что граница фигуры отделяет ее от фона, как остров. Замкнутые фигуры отделяются от окружающей среды, которая придает им иллюзию форм. Поэтому мы называем данные фигуры «овал», «глаз», «треугольник», «прямоугольник», «дом» и «облако». Попытайтесь нарисовать их.

На основе этих 12 элементов можно нарисовать что угодно. Число возможных комбинаций бесконечно. Не можете поверить? Докажем данное утверждение за несколько шагов. Сначала посмотрим, реально ли написать с их помощью буквы латинского алфавита:

Убедились? Из 12 получилось 26. А теперь цифры:

Теперь попробуем что-нибудь посложнее. Посмотрите вокруг себя. Выберите несколько простых объектов и попробуйте нарисовать их, используя только элементы визуального алфавита:

Обратите внимание на наличие подписей к изображениям. Рисункам не нужно иметь семантический вес того объекта, который вы пытаетесь передать. Это основное отличие визуального языка от живописи. Живопись обманывает наши глаза, представляя объекты такими, какими они являются в реальной жизни. Визуальный язык передает значение. Делая подпись к рисунку, который в противном случае будет выглядеть двусмысленно или непонятно, вы облегчаете понимание того, что именно изображено.

Рисуем человека

Попробуем что-нибудь более сложное. Так как мы общаемся с людьми, именно они будут самым распространенным объектом на наших рисунках. Практически все попытки визуальной коммуникации на той или иной стадии потребуют изображения людей.

Большинство из нас в состоянии воспользоваться элементами письма и нарисовать контурное изображение. Например, вот такое:

Проблема возникает, когда требуется изобразить более сложные вещи. Например, не просто стоящего, но и выполняющего некие действия человека. Обычно необходимость нарисовать человека возникает потому, что он чем-то занят, например, ужинает, пользуется торговым автоматом, ведет машину или едет на велосипеде.

Начнем с изображения человека, отправляющего письмо.

Представьте, что письмо отправляете вы. Возьмите листок бумаги и примите нужную позу, чтобы понять, как она ощущается. Это можно проделать перед зеркалом или попросить друга, чтобы сначала он нарисовал вас. Проще всего найти соответствующую картинку в Интернете или в журнале. По мере роста вашего опыта вы научитесь рисовать людей без предварительного позирования и опорных изображений.

Особо обратите внимание на угол наклона тела; он передает сущность действия. Подумайте о том, на что вы обратите внимание в первую очередь, видя отправляющего письмо человека с некоторого расстояния. Именно положение тела лучше всего передает намерения. Большинство начинает рисовать контурное изображение с головы, добавляя затем к ней тело. В результате практически всегда получаются большеголовые, несуразные фигуры.

При изображении человека лучше всего начинать с центра тяжести. Нарисуйте прямоугольник, представляющий туловище, пытаясь придать ему нужный угол наклона.

В своих записях Леонардо да Винчи тщательно освещает важность положения тела для передачи намерений человека:

Картины или написанные фигуры должны быть сделаны так, чтобы зрители могли с легкостью распознавать состояние души по их позе. И если тебе предстоит сделать порядочного человека, который что-то говорит, сделай так, чтобы движения его были спутниками хороших слов. И подобным же образом, если тебе предстоит изобразить человека скотоподобного, сделай его со свирепыми движениями, тычащим руками по направлению к слушателю, и голова вместе с грудью, выброшенные вперед ног, пусть сопровождают руки говорящего. Наподобие немого, который, видя двух собеседников, хотя он и лишен слуха, тем не менее, благодаря действиям и движениям этих собеседников, понимает тему их спора.

Следующей из наиболее заметных физиологических особенностей является положение ног; именно ноги соединяют человека с поверхностью и оказывают максимальное влияние на положение всего тела. Обозначьте поверхность линией, а затем добавьте линии, соответствующие ногам и ступням.

Очередным элементом, передающим положение тела, являются руки. При помощи рук мы делаем практически все. Вы могли слышать совет, который дают ораторам, – жестикулировать для усиления воздействия речи. Тот же принцип применим к контурным фигурам. Поэтому нарисуйте руки в нужном положении. Ладони можно обозначить маленькими кружочками. Не забудьте поместить в одну из рук письмо, иначе непонятно, зачем мы пошли к почтовому ящику.

Обратите внимание, под какими углами шея и голова располагаются по отношению к остальному телу. Видите, насколько различаются эти углы. Причем они будут разными практически всегда, кроме случая, когда вы рисуете стоящего навытяжку солдата. Мы постоянно вертим головой, чтобы лучше видеть, внимательнее слушать и т. п. Проверьте, можете ли вы нарисовать голову и присоединить ее к телу под нужным углом.

Теперь, когда фигура готова, можно подумать о лице. Представьте смайлики улыбки и прочих эмоций, которые можно получить при помощи клавиатуры компьютера. Аналогичных комбинаций будет достаточно практически для всех возможных выражений лица. Обозначив нос короткой чертой, вы покажете, в каком направлении повернута голова. Это особенно важно, если вы рисуете двух людей, разговаривающих друг с другом.

Уже изученные принципы помогут вам скомбинировать базовые элементы визуального алфавита и нарисовать почтовый ящик. У нас, в Соединенных Штатах, он напоминает персонажа из «Звездных войн» Р2-Д2. В вашей стране почтовые ящики могут выглядеть совсем по-другому.

Я надеюсь, эта короткая демонстрация показала, что создание базовых эскизов по силам любому человеку. Освоив описанные в этом разделе упражнения, вы сможете научить рисовать эскизы кого угодно. Работа на семинарах показала, что в группе эти упражнения можно сделать за 10–15 минут. За время перерыва на кофе реально познакомить группы с данными концепциями и научить, как легко набросать эскизы своих идей на бумаге.

Перспектива

Людей часто пугает понятие перспективы. Поэтому я считаю необходимым описать три основных метода создания визуального пространства, взяв их из истории искусств. Наиболее широкую известность имеет линейная перспектива, разработанная во времена итальянского Возрождения. Изобретение или, я бы даже сказал, открытие перспективы приписывают художнику и архитектору Филиппо Бруннелески (Filippo Brunnelleschi). Произошло это примерно в 1425 году.

Линейная перспектива создает иллюзию пространства, имитируя вид, наблюдаемый обычным глазом с определенной точки. Художник рисует на уровне глаз линию, представляющую горизонт, а затем распределяет вдоль нее точки схода. При помощи точек схода можно сконструировать практически любую сцену, придав ей иллюзию глубины.

Однако линейная перспектива – это только один из трех веками используемых художниками подходов.

Параллельная перспектива, также относящаяся к основам живописи, была изобретена в Китае и определила линейную на сотни лет. В параллельной перспективе линии построения не сходятся в точке на горизонте, а идут параллельно друг другу. В результате создается впечатление, что сцена бесконечно продолжается во всех направлениях. Сцена при этом демонстрируется как бы сверху, и все элементы картины изображаются в одном масштабе. Это иногда называют «перспективой бога», ведь мы получаем вид с воздуха, бесконечно простирающийся во всех направлениях.

Еще более ранняя форма воспроизведения пространства родилась за тысячи лет до линейной и параллельной перспектив. Этот вариант рисования более других похож на письменный язык и, возможно, лучше всего выражен в искусстве Древнего Египта. Именно поэтому я называю данную перспективу «египетской». Вещи рисуются не такими, как мы их видим, а в некоей идеальной форме, в которой их может представить наш ум. Если какая-то вещь более всего узнаваема сбоку, ее рисуют в профиль; если же ее проще всего узнать сверху, она изображается с этой перспективы. Именно так рисовали во всех обществах и культурах с давних времен. Так рисуют дети, пока их не обучат другим приемам.

Во многих случаях это самый наглядный и простои для понимания подход, которому легче всего обучиться и начать практиковать.

Для рисования в египетской перспективе достаточно думать, как ребенок. Изображайте предметы так, как вы их видите перед мысленным взором, не заботясь о том, насколько это соответствует реальности. Египетская перспектива позволяет схватить и передать сущность объекта. Изображение кошки вовсе не обязано в точности воспроизводить кошку, достаточно передать саму идею. Буквы в слове КОШКА передают эту идею, несмотря на полное несходство с объектом, а вы можете передать ее графически при помощи небольшого количества простых форм.

А сколько разных эскизов кошки можете нарисовать вы?

Теперь, когда вы начали осваивать навыки визуального языка, носите с собой блокнот, как это делал Леонардо да Винчи, и записывайте туда свои наблюдения и размышления. Вот как советует поступать Леонардо:

Старайся часто во время своих прогулок пешком смотреть и наблюдать места и позы людей во время разговора, во время спора, смеха или драки, в каких они позах и какие позы у стоящих кругом, разнимающих их или просто смотрящих на это; отмечай их короткими знаками в своей маленькой книжечке, которую ты всегда должен носить с собою; пусть она будет с окрашенной бумагой, чтобы тебе не приходилось ее стирать, но чтобы ты мог заменять старые [наброски] новыми, так как это не такие вещи, чтобы их стирать, – наоборот, сохраняй с большой тщательностью, ибо существует такое количество бесконечных форм и положений вещей, что память не в состоянии удержать их; поэтому храни их как своих помощников и учителей

Импровизация

Если что и напоминает поиск новых идей в игре в его идеальной форме, так это импровизация (improvisation). В группе игроки совместно работают над созданием мира и его дальнейшим исследованием при помощи своей интуиции и прочих способностей.

Словом, импровизация имеет множество значений, разных для разных людей и в разных контекстах.

При столкновении с неожиданными вещами импровизировать значит быть здесь и сейчас, продолжать действовать без плана. Применять подручные предметы, призывать на помощь изобретательность, искать временные решения непредвиденных проблем. То есть способность к импровизации означает способность к выживанию. С этой проблемой сталкивается любой исследователь: когда не знаешь, чего ожидать, и нужно иметь при себе все, что может понадобиться, что именно вы возьмете?

В джазовой и театральной традициях импровизация означает, что следует взять базовую структуру и заняться созданием спонтанных композиций, оплетающих эту структуру внутри и снаружи, чтобы получить в итоге гармоничные, красивые, а иногда и очень сложные звуки и сценарии. В этом контексте красота импровизации состоит в спонтанности и разнообразии.

Для исследователя знаний важны оба аспекта импровизации – как возможность быстро реагировать на неожиданную или опасную ситуацию, так и умение получать спонтанные композиции на основе базового ритма и структуры. Рассмотрим их по очереди.

✔ Реакция на неожиданности. Перечисленные в предыдущей главе 10 нужных вещей представляют собой замечательный набор подходов, применимых практически к любой неожиданной ситуации. Имея под рукой необходимые материалы (лекционные плакаты, маркеры, стикеры, метки для голосования, бумагу, учетные карточки) и достаточно развив необходимые способности (умение задавать вопросы, работать с артефактами и значимым пространством, делать эскизы и импровизировать), вы, скорее всего, никогда не попадете в ситуацию, которая выбьет у вас почву из-под ног. Знание того, что вы снабжены всеми нужными инструментами и имеете все необходимые способности, позволит вам сохранить уверенность и спокойствие в любом случае.

✔ Варьирование темы. Подобно остальному инструментарию для поиска новых идей в игре импровизация является результатом комбинации базовых навыков и обширной практики. Именно поэтому в данной главе подробно рассматриваются основные принципы и приемы практической работы, которые помогут вам создавать простые, свободные структуры и вести людей через исследования импровизационно, то есть с той долей спонтанности и свободы, которая вовлекает в процесс анализа физические чувства и оттачивает интуицию.

Идея привнесения импровизации в бизнес может показаться устрашающей, но проблемы в данном случае связаны преимущественно с вашим восприятием. Вы же импровизируете в процессе работы. В книге «GameChangers: Improvisation for Business in the Networked World» специалист по импровизации Майк Бонифер (Mike Bonifer) напоминает, что это неотъемлемая часть нашей повседневной жизни: от разговора за ужином до нашей реакции на неожиданности. Импровизация естественна, мы прибегаем к ней все время.

Для разогрева Бонифер предлагает игру, которую он называет «Чепухой». Разделите группу на команды, состоящие из двух-трех человек. Первой команде дайте лист бумаги с описанием сцены – ролью и целью для каждого игрока – и попросите их сыграть пьесу перед остальными. Загвоздка в том, что они должны это сделать без слов. Для передачи информации можно издавать невнятные звуки, использовать актерскую игру, язык тела, тон голоса. Как только зрители догадаются, что изображается на сцене, раунд можно считать законченным. Эстафетная палочка переходит к следующей команде, которой, разумеется, предлагается совсем другая сцена.

Цель игры состоит в устранении фактора, который Бонифер называет наслоением внешних значений – то есть обсуждений и данных, характерных для деловых разговоров. Вам же нужно открыть более глубокий уровень общения, который всегда имеется, но часто остается незамеченным. Это тон голоса, язык тела, различные движения.

В своей основе импровизационная игра не отличается от любой другой деятельности, направленной на поиск новых идей: вам нужно открыть мир, исследовать его и затем закрыть. В этом смысле все остается без изменений. Но есть и другой смысл: импровизация связана не с получением осязаемого результата, а с получением опыта, который, вполне возможно, приведет к озарению.

Лежащая в основе импровизации структура важна так же, как скелет, поддерживающий мускулы, или деревья, по которым взбирается виноградная лоза; чтобы расслабиться и дать себе волю, нужно что-то поменять вокруг себя, иначе в результате вы получите хаос.

Джазовые импровизации делаются на основе устойчивого ритма или темы. Баскетболисты импровизируют внутри границ игрового поля и подчиняясь правилам баскетбола. Красота и успех результатов подобных импровизаций были бы невозможны без лежащей в их основе структуры, которая одновременно поддерживает и ограничивает их.

Тема – это то, что вы хотите исследовать, а сцена – то, что дает вам исходные данные для импровизации. Сцена состоит из четырех элементов: окружающей обстановки, персонажей, целей персонажей и подручных объектов.

Предположим, вы нашли способ улучшить общественный транспорт в вашем городе и за счет импровизации хотите посмотреть на открывающиеся возможности. Ваша тема будет звучать так: перемещаемся на общественном транспорте.

Перед началом импровизации нам понадобятся персонажи, цели, обстановка и подручные предметы. Начнем с целей. Можно набросать список ситуаций, когда людям приходится пользоваться общественным транспортом: одному нужно съездить за продуктами, другой хочет навестить друга, третьему пришло время отправляться на работу. Затем нам потребуется список персонажей. Пусть это будут пенсионер, хирург и т. п. В качестве исходных данных рассмотрим ситуацию, когда один персонаж находится дома, а второй гуляет в парке. В качестве подручного предмета выступит мобильный телефон одного из персонажей. Второй персонаж при этом телефона не имеет.

Теперь представим, что вы рисуете разными цветами четыре набора учетных карточек, при этом цели обозначены одним цветом, персонажи – другим и т. д. Затем перемешайте карточки и попросите участников выбрать по одной карточке каждого цвета. Как только каждый узнает свою цель, можно переходить к розыгрышу сцен. После каждого розыгрыша можно устраивать небольшое обсуждение с подведением итогов.

С импровизацией возникает одна проблема. Так как природа импровизации исключительно экспериментальна, научиться чему бы то ни было можно только в процессе. При этом не появляется никаких осязаемых артефактов, которые стали бы результатом работы. Впрочем, эту проблему можно обойти. Достаточно попросить кого-нибудь выполнить видеозапись разыгрываемых пьес и сделать заметки или даже раскадровки для фиксации сущности обнаруженных вами вещей.

Практика

Слово «практика» обозначает два понятия. Во-первых, оно используется в смысле профессии или навыка, например, консультационная, юридическая или медицинская практика. В этом случае мы говорим о бизнесе или основополагающих навыках, например, «Я практикую медицину» или «Моя практика лежит в области урологии». Во-вторых, под практикой можно подразумевать некие обязанности, в число которых входит не только изучение, но и последующая деятельность по развитию, оттачиванию и сохранению необходимых для некоторой дисциплины способностей. Практикующий хирург постоянно работает не только головой, но и руками. Именно это мы подразумеваем, говоря, к примеру, о практике дзен или практике в баскетболе.

Оба упомянутых выше смысла одинаково важны и тесно связаны друг с другом. Мы думаем о практике как о чем-то, подразумевающем долгое изучение и последующую деятельность, при условии длительности и интенсивности этой деятельности человек может достичь мастерства. Практические навыки нельзя получить, прочитав книгу или посетив семинар. Поиск новых идей в игре в этом смысле не является исключением. Тем, кто надеется за месяц получить совет, как спасти разваливающийся бизнес, требуются другие советчики. Только те, кто подходит к поиску новых идей в игре как к практике, стоящей детального изучения и последующей работы по закреплению навыков, получат награду в виде новых достижений.

В первой части книги мы хотели сконцентрироваться на основах поиска новых идей в игре и принципах функционирования такого поиска. Мы не собирались писать сборник рецептов для людей, которые принялись бы им следовать, не понимая, что именно и зачем они делают. Это не соответствовало нашей цели поменять стиль работы – от предсказуемой и последовательной модели, в центре которой находится процесс, к модели, центром которой является игра и в которой осознается сложность и непредсказуемость компьютерного мира.

В следующей части книги мы собрали лучшие из известных нам игр. Надеемся, вы внимательно прочитаете текст, попробуете эти игры в своем офисе и займетесь их усовершенствованием. Свои идеи, комментарии и вопросы можно оставить на сайте http://www.gogamestorm.com.

4. Базовые игры

Тем, кто только начинает разрабатывать собственные игры и играть в них, будет полезен небольшой список игр, пригодный для любой ситуации. В этой главе рассказывается о надежных подходах, которые никогда вас не подведут. Предлагаемые игры достаточно просты и могут использоваться в качестве фрагментов других игр.

Семь пунктов

Когда готовишься к сражению, планы бессмысленны, но планирование необходимо.

Дуайт Эйзенхауэр

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Каждая встреча должна быть запланирована. Разумеется, даже самый великолепный план не может гарантировать однозначного успеха, но он даст вам базис, с которым можно будет работать. Для построения базиса и предназначена игра «Семь пунктов» (The 7Ps Framework).

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Индивидуальная игра.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 20 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Составьте список из перечисленных далее пунктов. Даже недолгое обдумывание каждого пункта при подготовке к совещанию может улучшить его результаты.

✔ Цель . Зачем проводится совещание? Как руководитель вы должны иметь четкий и лаконичный ответ на этот вопрос. Оцените срочность мероприятия: что именно происходит, по каким причинам нужно спешить? Если вам сложно ответить на эти вопросы, спросите себя, так ли уж необходимо это совещание.

✔ Результат . Какой артефакт появится в результате совещания? Каково его предназначение, как он помогает достичь поставленной цели? Если кажется, что ваши совещания сводятся только к разговорам, а до конца ничего не доводится, подумайте, как артефакт может поменять ситуацию.

✔ Люди . Кого следует пригласить на совещание, какую роль играют эти люди? Формировать список участников проще всего при помощи вопросов и ответов. Какие вопросы будут рассматриваться в процессе совещания? Кто лучше всего сможет ответить на эти вопросы?

✔ Процесс. Какой программой действий воспользуются эти люди для достижения результата? Из всех пунктов данного списка именно программа действий (повестка дня) является главной в плане предварительной работы с коллективом. Выработайте ее совместно, чтобы обеспечить дальнейшую деятельность, направленную на результат.

✔ Подводные камни . Что может угрожать успеху собрания и как вы собираетесь с этим бороться? Это могут быть как простые меры противодействий, например запрещение приносить с собой ноутбуки, так и список тем, которые вы считаете нерациональным затрагивать во время обсуждения.

✔ Подготовка . Что обязательно нужно подготовить к собранию? Это могут быть как материалы, с которыми следует ознакомиться вам, так и «домашняя работа» для остальных участников.

✔ Практические рекомендации . Сюда входит материально-техническое оснащение мероприятия – где, когда и, самое важное, кто обеспечит собравшихся обедом.

СТРАТЕГИЯ

Каждый из элементов списка может влиять на остальные, и это следует учитывать при разработке плана. К примеру, если предполагается, что какие-то участники будут присутствовать только на части совещания, это изменит его ход.

Вовлекайте в подготовку к мероприятию остальных участников. Это самая короткая дорога к эффективной работе.

Повторяющиеся собрания начинают жить собственной жизнью и могут отклониться от исходной цели. В подобных случаях имеет смысл регулярно задавать себе вопрос «Зачем мы собираемся?».

Повесьте список из всех семи пунктов на видное место. Эти ориентиры помогут направлять группу в нужное русло.

Всегда имейте план, но помните, что по ходу дела он может меняться. Наши семь пунктов дают основу для планирования собрания, но они не могут провести собрание за вас. Поэтому вы как ведущий должны быть готовы к любым неожиданностям.

Автором игры «Семь пунктов» считается Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Диаграммы сходства

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Большинство из нас знакомы с понятием мозгового штурма – метода, при котором за отведенное время группа генерирует как можно большее количество идей на заданную тему. В результате удается получить информацию для дальнейшей обработки. Однако возникает вопрос, как лучше выделить из полученного массива данных то, что нам действительно нужно. Несложная техника диаграмм сходства (Affinity Maps), основанная на сортировке и последующей группировке собранного материала, поможет определить, какие именно шаблоны мышления применялись (иногда при этом происходит отказ от прежних шаблонов). Кроме того, зачастую становится понятно, на чем сфокусированы мысли большинства. Пользуйтесь диаграммами сходства, когда требуется разделить идеи по категориям и узнать, какие из идей распространены больше всего.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

До 20 человек.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

Зависит от числа участников, но не более полутора часов.

МЕТОДИКА

1. На лекционном плакате напишите вопрос, снабдив его подкрепляющей иллюстрацией. Игра имеет смысл только для вопросов, ответ на которые даст достаточное количество материала для последующей сортировки.

2. В течение 10 минут участники игры записывают свои варианты ответов на стикерах. Если игра проводится в группе из четырех или менее человек, все просто садятся за общий стол и используют для записи ответов обычные листы бумаги. Процесс фиксации ответов протекает в тишине.

3. Соберите ответы и расположите их на плоской поверхности таким образом, чтобы их могли видеть все участники. Должна получиться примерно вот такая фигура:

4. Под управлением игроков рассортируйте близкие друг к другу идеи по столбцам или стопкам. В процедуре по возможности должна участвовать вся группа. Заставьте всех подойти к стене для наклеивания своих стикеров – это экономит время – и разрешите провести первичную сортировку.

5. Для наклеивания стикеров с идеями, которые на первый взгляд не входят ни в одну из образующихся категорий, выделите отдельное место.

Избыточность информации в данной игре вполне нормальна. Не отбрасывайте стикеры с повторяющимися идеями. Это поможет понять, насколько велика группа людей, имеющих сходные мысли. Попросите игроков не искать категории, а сконцентрироваться на группировке сходной информации.

6. После завершения сортировки попросите группу совместно придумать названия каждому из полученных столбцов и напишите его сверху. Не стоит слишком углубляться в обсуждение названий. Если игроки не могут договориться, какой вариант лучше – «Оборудование» или «Инфраструктура», – просто напишите оба варианта. Если же предлагаются не схожие, а разные версии, напишите ту, которую поддерживает большая часть игроков.

СТРАТЕГИЯ

Ценность диаграмм сходства увеличивается при соблюдении двух условий. Во-первых, игроки должны сгенерировать как можно больше идей, содержащих, в идеале, полезную информацию. Второе условие касается качества сортировки. И чем глубже посещающие игроков на этом этапе озарения по поводу связи между содержимым каждой группы, тем четче получатся категории.

Составив одну диаграмму сходства, можно попросить группу смешать стикеры и произвести повторную сортировку, стараясь основываться на сходстве, незамеченном в первый раз.

Иногда сходство между идеями одной группы сразу бросается в глаза, и сортировка не требует особых усилий. Но в случае слабовыраженных связей крайне важно тщательно подойти к этой процедуре. Ведь в этой ситуации появляются дополнительные возможности для группировки. Задавайте вопросы по поводу каждой группы, чтобы как можно лучше понять ход мыслей создателей группы, и постепенно сведите количество категорий к нужному числу. Если категорий слишком много, теряется смысл собранных данных. Если категорий слишком мало, теряется смысл анализа. Помогите игрокам найти золотую середину.

Диаграммы сходства были разработаны Дзиро Кавакита (Jiro Kawakita) в 60-х годах прошлого века. Их также называют KJ-методом.

Ролевое разыгрывание решений

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Ролевое разыгрывание решений (Bodystorming) – это обычный мозговой штурм, но проверенный на «собственной шкуре». Игра может принимать разные формы в зависимости от предварительной подготовки и местоположения, но в основе всегда лежит одна идея: заставить людей принимать решения на основе личного опыта.

Чтобы получить представление о том, как выглядит ролевое разыгрывание решений, попробуйте в группе один из описанных здесь подходов. Можно следовать им по порядку, от наблюдения и изучения к генерации идей и созданию моделей, но такой порядок не является обязательным. Каждый уровень данной игры уводит нас от привычного анализа «сидя за столом» и позволяет придумать вещи, которые будут работать в реальности.

МЕТОДИКА

Ролевое разыгрывание решений делится на три фазы.

Уровень 1. Наблюдение

Для выполнения работы следует выехать на нужное место. Если вы разрабатываете идеи для кафе, крупного торгового комплекса или больницы, отправляйтесь туда. Подобная смена обстановки даст вам идеи и исходную информацию, которую вы никогда не получите, занимаясь мозговым штурмом в офисе.

Предположим, что группа получила задание улучшить условия проживания в студенческом городке. Хотя ничто не мешает взять интервью у студентов, имеет смысл посетить различные учреждения городка и выполнить задание, что называется, слившись со средой. Важно, чтобы группа не концентрировалась на анализе, а воспринимала сигналы, посылаемые окружающей средой.

Уровень 2. Эксперимент

Для развития идеи используйте ролевую игру и подручные предметы. В данном упражнении группа физически нарабатывает опыт, используя все, что попадается под руку. Участники концентрируются на взаимодействии друг с другом, с окружением, с временными артефактами, а также на проверке имеющихся идей и разработке новых.

Предположим, небольшой группе дано задание изобразить выпуск вечерних новостей. Выступая в качестве актеров, аудитории, ведущих телепередачи, они разыгрывают импровизированный сценарий в соответствии со своими представлениями о том, как все должно происходить.

1. Определите и назначьте основные роли. В любой ситуации можно начать с роли «потребителя» или «пользователя». Данный участник (или группа участников) становится центральным звеном и основным персонажем практической проверки.

Другие ответственные роли участники выберут самостоятельно. Вопросы типа «Кто хочет выступать в роли Интернета?» – для этой игры обычное дело.

2. Сымпровизируйте ситуацию. Практическая проверка – это физический опыт: по мере претворения группой мыслей в действие естественным образом начнут появляться простые и важные вопросы, проработка которых часто приводит к неожиданным результатам. К примеру, в сценарии вечерних новостей это будут вопросы:

– Как именно ты смотришь вечерние новости? – У меня нет телевизора, поэтому по вечерам я обычно бегаю трусцой.

– Ты берешь с собой телефон? – Обязательно. Во время бега я слушаю музыку.

– Ну, раз так… кто хочет играть роль телефона?

При полностью импровизированных сценариях следует придерживаться основного правила игры: использовать полученные на каждом шаге данные для следующего шага. Мышление в стиле «Хорошо, тогда.» позволит вам продвинуться куда дальше, чем подход «Хорошо, но.».

Иногда в процессе ролевого разыгрывания решений используются заранее написанные сценарии. В этом случае крайне важно заготовить также весь необходимый реквизит. К примеру, для игры в кафе понадобятся стулья и стойка. Если действие по сценарию происходит в парке или на улице, значит, нужно пойти туда.

Уровень 3. Осмысление результатов

Проигрывая подобные ситуации, группа открывает новые возможности и выявляет недостатки в реализации идеи. При этом ценность имеют как сам процесс, так и его последствия: записывая свои эксперименты на видео, участники потом могут посмотреть фильм и обсудить ключевые моменты.

СТРАТЕГИЯ

Важно правильно выбрать как уровень ролевого разыгрывания решений, так и время для каждой конкретной группы. Так как при этом участникам нужно отказаться от привычного офисного стиля мышления, имеет смысл сначала попробовать работу по заранее составленным сценариям со строго определенными ролями. И только после того как члены группы освоятся, можно переходить к полной импровизации. В любом случае разыгрываемые ситуации запомнятся куда лучше, чем обычное собрание, посвященное решению проблем. Кроме того, в результате воплощения ситуации в жизнь возникает сопереживание.

Термин «ролевое разыгрывание решений» был придуман Колином Бернсом (Colin Burns) в 1994 году на конференции в Бостоне, штат Массачусетс.

Сортировка карточек

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сортировка карточек (Card Sort) часто применяется архитекторами и дизайнерами в сфере информационных технологий для сбора и структурирования информации. В общем случае информация о веб-сайте помещается на карточки, а затем путем сортировки создаются категории, определяющие архитектуру этого сайта. Метод также прекрасно работает при создании презентаций и в любых других видах деятельности, в которых информацию следует осмысленно распределить по категориям.

Техника сортировки карточек допускает многочисленные варианты применения, характерные как для генерации идей, так и для диаграмм сходства. Однако есть и отличия. Во-первых, в общем случае карточки готовятся заранее, хотя допустимо прямо в процессе сортировки добавлять новые варианты, предлагаемые участниками. Во-вторых, карточки являются полупостоянным артефактом и могут использоваться в нескольких группах для поиска общих шаблонов.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Маленькие группы или индивидуальная игра.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут и более. В зависимости от количества карточек и числа участников.

МЕТОДИКА

Используйте карточки размером 8x13 см или около того. Количество карточек обычно составляет от 30 до 100; большее количество затруднит способность участников к восприятию информации, а меньшее не имеет смысла.

Каждая карточка должна содержать краткую информацию, достаточную для того, чтобы понять, о чем речь, но не более того. Избыточное количество сведений замедлит сортировку, а недостаточное ведет к путанице, которая еще более замедлит игру.

Посадите группу за общий стол и выдайте набор карточек. Опишите общие организационные вопросы и попросите распределить карточки по группам. Если участникам кажется, что какие-то моменты требуют пояснения или дополнения, они могут отредактировать существующую карточку или создать новую. После распределения карточек по группам попросите придумать каждой группе название и описать ее.

Категория

Категория

Существуют различные способы сортировки – можно попросить участников расставить приоритеты или разделить карточки на две категории: «обязательно требуется» и «было бы хорошо, если бы». Иногда участников просят распределить карточки по заранее указанным категориям, чтобы проверить, насколько обоснованно они были выбраны.

СТРАТЕГИЯ

Сортировка карточек не даст вам дополнительных сведений об имеющейся информации, зато поможет понять особенности мышления участников. То есть игра выявляет особенности людей, а не данных. И только после нескольких попыток сортировки с различными группами можно выделить общие шаблоны.

Сортировка карточек является обычной практикой для архитекторов и дизайнеров сложных систем в сфере информационных технологий. Ее происхождение неизвестно.

Голосование метками

ЦЕЛЬ ИГРЫ

При любом мозговом штурме неизбежно наступает момент, когда идей становится слишком много. В этом случае одним из простейших методов выбора наиболее приоритетных направлений является голосование метками (Dot Voting).

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

По крайней мере 3 участника; чем больше группа, тем больше времени занимает подсчет голосов.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Небольшая.

МЕТОДИКА

Сначала группе нужно предложить темы для голосования. Это могут быть, например, результаты их собственного мозгового штурма, написанные на стикерах и налепленные на стену, а может быть плакат, на котором перечислены все идеи. Попросите группу пометить те пункты, которые они считают самыми важными. Опытным путем установлено, что для получения наилучших результатов каждому участнику нужно дать пять меток (голосов).

Участники отдают свои голоса сразу. За один пункт допустимо отдать сразу несколько голосов, если участник посчитает это нужным. После завершения голосования подводятся итоги и при необходимости составляется список пунктов в соответствии с присвоенным им рейтингом.

Этот список выносится на обсуждение и служит основой для принятия решений. Иногда полезно также обдумать идеи, не набравшие голосов, и понять, по каким причинам они были проигнорированы.

СТРАТЕГИЯ

Эта техника применяется для коллективной расстановки приоритетов. С ее помощью можно «отшлифовать» список характеристик, согласиться с выбранными для обсуждения темами или выбрать лучшую среди стратегий и концепций. Пяти голосов каждому участнику достаточно для высказывания своего мнения и расстановки индивидуальных приоритетов; впрочем, это не является обязательным правилом.

Происхождение игры неизвестно.

Эмоциональная карта

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра позволяет быстро составить профиль потребителя или пользователя.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 3 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

10-15 минут.

МЕТОДИКА

Эмоциональная карта (Empathy Map) помогает сконцентрировать внимание группы на людях, вовлеченных в проект, – часто это потребители или конечные пользователи. Естественно, создание таких карт не является строгим, основанным на предварительных исследованиях процессом, который обычно требуется для разработки персонального профиля. Но именно это позволяет быстро сфокусировать внимание группы на самом важном элементе – людях.

В упражнении группа изучает одного человека. Для начала нарисуйте большой круг, внутри которого есть место для дополнительных надписей. Добавьте глаза и уши, превратив круг в большую голову.

1. Попросите группу присвоить человеку имя.

2. Участки вокруг головы пометьте как «мышление», «видение», «слух» и «чувства».

3. Попросите группу описать этого человека с его собственной точки зрения, перемещаясь по указанным категориям от зрения до чувств.

4. Целью игры является попытка разобраться в восприятии другого человека. Упражнение должно занять не более 15 минут. Попросите группу ответить на вопросы: чего хочет этот человек? Каковы побудительные мотивы его поступков? Что мы можем для него сделать?

СТРАТЕГИЯ

Группа должна спокойно «проверять» друг друга, сверяясь с эмоциональной картой. Обычно это принимает вид вопроса «Что подумал бы имярек?». В процессе работы имеет смысл держать эмоциональную карту перед глазами в качестве инструмента фокусировки.

Эмоциональная карта была придумана Скоттом Мэтьюзом (Scott Matthews) из агентства XPLANE.

Принудительная расстановка приоритетов

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе расстановки приоритетов группа должна прийти к единому списку элементов. Принудительная расстановка приоритетов (Forced Ranking) заставляет участников принимать сложные решения, когда каждый элемент оценивается относительно остальных. Это важный этап в принятии решений об инвестициях, деловых приоритетах, характеристиках или испрашиваемых средствах – все это требует четкого, выстроенного в соответствии с приоритетами списка.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Небольшая группа из 3-10 участников.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От средней до длительной. От 30 минут до 1 часа, в зависимости от длины списка, критериев и размера группы.

МЕТОДИКА

Для подготовки к игре требуются две вещи: список элементов и критерии их оценки. Так как принудительная расстановка приоритетов требует внимательной оценки, критерии следует сделать как можно более ясными. К примеру, при расстановке приоритетов различных характеристик продукта критерий может формулироваться так: «Самые важные характеристики для пользователя X». Для бизнес-плана это будет уже, к примеру, критерий «Самое вероятное действие в следующем году».

Если расстановка приоритетов может быть выполнена более чем одним способом, лучше всего оценивать пункты списка по каждому критерию отдельно и, суммировав полученный результат, получить общий рейтинг. Оценка по нескольким критериям одновременно невозможна. Вряд ли кто-то будет в состоянии назвать самое вероятное действие в следующем году и одновременно самые минимальные усилия за следующие шесть месяцев. Поэтому оптимально определить рейтинг два раза: первый раз – по вероятности наступления, второй – по количеству затрачиваемых усилий.

Лимита на количество рассматриваемых таким способом элементов нет, но в небольших группах оптимально ограничиться списком из 10 пунктов. Это даст участникам возможность относительно легко произвести сравнительный анализ. Все пункты списка должны быть видны одновременно, поэтому прикрепите его к доске или напишите на плакате.

Для игры вам потребуется матрица элементов, рядом с которой указываются критерии. Каждый участник присваивает элементам номера. При этом самый важный с его точки зрения элемент оказывается под номером 1, второй по важности – под номером 2 и т. д. Так как расстановка приоритетов является принудительной, все элементы должны получить различный рейтинг.

После завершения голосования подсчитайте голоса и переходите к обсуждению полученного в результате списка приоритетов и вытекающих из этого действий.

СТРАТЕГИЯ

Принудительная расстановка приоритетов иногда оказывается тяжелой задачей, потому что каждый из участников должен четко оценить все элементы списка. Во многих случаях это отличается от обычного режима работы группы, при котором проще добавлять в список новые пункты и достигать взаимного согласия. Смысл принудительной расстановки приоритетов именно в том, чтобы заставить людей оценить различные вещи, руководствуясь четкими критериями.

Первоисточник игры по принудительной расстановке приоритетов неизвестен.

Генерация идей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью игры «Генерация идей» (Post-Up) является генерация идей в тишине. Результаты записываются на стикеры.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 50.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 10 минут до 1 часа.

МЕТОДИКА

Существует множество способов работы с идеями со стикерами в качестве подручного средства. Генерация идей является одной из самых базовых игр и начинается она обычно с вопроса, ответ на который группа ищет методом мозгового штурма. К примеру: «Каким образом можно использовать продукт X?».

Напишите на доске вопрос или тему. Попросите членов группы мысленно поискать ответы на него, записывая каждую идею на отдельный стикер. Тишина нужна для непрерывности обдумывания, а благодаря записи на отдельные стикеры появляется возможность впоследствии перемешать все результаты и провести их сортировку. Через определенное время попросите участников прикрепить стикеры к доске, кратко объяснив суть своей идеи.

Если чужие мысли вдохновят кого-то на дополнительные идеи, он может так же записать их на стикер и поместить на доску.

СТРАТЕГИЯ

Генерация идей относится к открывающим играм. Завершив ее, можно перейти к созданию диаграммы сходства, перевернутого дерева или заняться дальнейшей систематизацией размышлений и расстановкой приоритетов.

Данная игра основана на упражнениях из книги Дэвида Стрекера (David Straker) Rapid Problem-Solving with Post-it® Notes.

Раскадровка

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игроков просят вообразить и описать идеальное будущее в виде последовательности картинок с подписями. Техника раскадровки (Storyboard) столь универсальна, что позволяет представить не только идеальное будущее, но и любую другую тему. Особенно действенна она в качестве упражнения на визуализацию, так как позволяет представлять и создавать возможности. Игроки придумывают истории со счастливым концом, формируя почву для альтернативного будущего. При помощи раскадровок подчиненные могут также рассказывать о своей работе над проектами, демонстрировать подходы к решению проблем или объяснять новым сотрудникам правила поведения и штатные обязанности – применение данной техники ограничено только вашим воображением.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

Перед собранием следует выбрать тему, которая послужит основой для разрабатываемой участниками «идеальной» истории. Затем игроки делятся на группы из двух, трех или даже четырех человек, в зависимости от общего числа участников. Раздаются маркеры, бумага, и группа рассаживается по местам.

1. Объявляется, что цель игры – рассказать окружающим позитивную историю. Тема этой истории «Идеальное будущее для…», а дальше следует вписать нужное вам слово: «команды», «продукта», «компании» и т. п. Игроку нужно визуально описать тему и прокомментировать ее остальным.

2. После разбиения на группы дается 20–25 минут, чтобы решить, во-первых, какое состояние они считают идеальным, во-вторых, какие шаги следует предпринять для его завершения, и, в-третьих, графически проиллюстрировать каждый шаг в виде последовательности сцен, по одной на каждом листе.

3. За две минуты до окончания игрокам делается предупреждение, а после завершения группа собирается вместе. Следует спросить, не хочет ли кто первым рассказать свою историю.

4. После того как все презентации будут завершены, спросите группу, что из услышанного их сильнее всего вдохновило. Свяжите друг с другом повторяющиеся темы и попросите высказать мнение по поводу этих историй.

СТРАТЕГИЯ

Как ведущий игры учитывайте, что в большинстве случаев ответом на предложение проиллюстрировать целую историю будет растерянность. Объясните, что главное – придумать фабулу, а изображения играют вспомогательную роль. Допускаются подписи, проясняющие, что именно иллюстрирует картинка, можно также доверить рисование тому члену группы, который имеет необходимые навыки. В конце концов, напомните, что выделенного времени все равно не хватит на рисование полноценной картины, поэтому вполне можно обойтись схематичными набросками.

Презентация также может принимать различные формы. Можно расположить плакаты друг за другом и водить зрителей от одного плаката к другому, сопровождая это рассказом. Можно воспользоваться плакатами и переворачивать их в процессе повествования. Допустимо также повесить плакаты в ряд, накрыть их и попросить одного из членов группы открывать по ходу повествования нужные иллюстрации. Участники должны получать от происходящего удовольствие – никто не будет ставить им оценки (хотя вполне допустимо оформить все в виде соревнования). Основное значение имеет сам процесс написания историй и представление их остальным членам группы.

Изобретателем раскадровок считается Уолт Дисней (Walt Disney). В процессе работы над мультфильмом «Пароход Вили» в 1928 году обнаружилось, насколько эффективно позволяет работать над проектом развешанная по стенам последовательность изображений.

Распределение обязанностей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью игры «Распределение обязанностей» (WhoDo) является мозговой штурм, позволяющий запланировать необходимые действия и установить их важность.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

20-45 минут.

МЕТОДИКА

Кому какое дело вы хотите поручить? Решение практически любой серьезной задачи невозможно без посторонней помощи. Список «КТО» + «ЧТО» является простым способом оценки обязанностей.

1. Начните с концепции. Опишите или визуализируйте цель.

2. Нарисуйте таблицу, состоящую из двух столбцов – «КТО» и «ЧТО».

3. Спросите, кто занимается осуществлением этого? Кто принимает решения? У кого есть необходимые ресурсы? Кто может помешать? Чья поддержка потребуется? Эти люди или группы людей попадают в список «КТО».

4. Заполнение правого столбца в большинстве случаев представляет собой более сложную задачу. Для каждого пункта из столбца «КТО» задайте вопрос: что он или они должны сделать? Или нужно сделать по-другому? Какие действия приведут к намеченной цели? Выделяйте каждый пункт списка «КТО», пока не будут найдены желаемые и соразмерные обязанности для всех.

Теперь нужно определить, какие из всех возможных «КТО» и «ЧТО» являются самыми важными и кто будет отвечать за реализацию.

СТРАТЕГИЯ

Настройтесь на действие. При заполнении методом мозгового штурма столбца «ЧТО» существует тенденция упрощать задачи, облекая их в форму «нам нужно, чтобы они поняли». Но обычно мы хотим, чтобы человек что-то понял в ситуации, когда требуется, чтобы человек что-то сделал. Спросите себя или группу: «Что случится, как только они поймут?». Не обманывайте себя, ведь на самом деле вы ожидаете действия.

Изобретателем игры считается Дейв Грей (Dave Gray).

5. Открывающие игры

Открытие – это первый шаг в пустое пространство. Открывающие игры сконцентрированы на определении границ этого пространства и первый прыжок в него. Иногда именно они порождают искру, зажигающую большой костер разнообразных идей. В других случаях эти игры указывают временные и пространственные границы поиска.

Часть игр представляет собой законченные практики, имеющие самостоятельную ценность, другие же являются лишь кирпичиками для построения чего-то большего.

Когда перед вами пустое пространство, сложно сделать первый штрих. Именно таким первым штрихом будут открывающие игры. Они укажут вам дорогу к дальнейшим открытиям.

Мозговой штурм 3-12-3

ЦЕЛЬ ИГРЫ

За основу игры «Мозговой штурм 3-12-3» (3-12-3 Brainstorm) взят обычный мозговой штурм, помещенный в более жесткие временные рамки. Числа 3-12-3 относятся к временным промежуткам, выделенным на каждый из трех этапов: 3 минуты на генерацию идей, 12 минут на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты на презентацию полученного результата.

Жесткий хронометраж приводит к спонтанным быстрым решениям, так как времени на слишком пристальное обдумывание просто не остается. Самые лучшие результаты в этом упражнении получают группы с изначально неторопливым стилем мышления, притом что вовлечь их в подобное мероприятие сложнее всего.

При небольшой продолжительности (всего 30 минут для 10 участников) данный вид мозгового штурма может как дать энергию для более длительной практики, так и использоваться в качестве самостоятельного упражнения. Он подходит и для генерации новых идей и для усовершенствования уже существующих.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Время, которое занимает упражнение, прямо пропорционально количеству участников. В группах до 10 человек скорость выполнения может послужить генератором энергии. При большем количестве участников для ускорения процесса имеет смысл разбивать их не на пары, а на тройки.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

21-30 минут, в зависимости от количества игроков.

МЕТОДИКА

Тему для мозгового штурма желательно сформулировать в двух словах. Можно рассмотреть существующую проблему, например «эффективность работы», или же попытаться создать нечто новое, скажем, «телевидение будущего».

Разумеется, вместо пары слов можно использовать полноценный вопрос, например, «Как должно функционировать телевидение будущего?», но на данном этапе этого лучше избегать. Обозначение темы в двух словах направляет процесс мышления на определяющие аспекты, от которых потом можно перейти к новым концепциям или предложениям решений.

Раздайте участникам карточки и маркеры. Каждый должен иметь под рукой достаточное количество карточек. Сразу после объяснения правил должна начаться игра.

✔ 3 минуты – накопление точек зрения. В течение первых трех минут упражнения участники определяют характеристики предложенной темы и записывают их на отдельные карточки. Для ускорения процесса можно предложить группе записывать «существительные и глаголы», приходящие в голову при размышлениях на заданную тему, или прибегнуть к свободным ассоциациям. Как и при любом мозговом штурме, на этой фазе не следует прибегать к фильтрации, так как перед участниками ставится задача за короткое время накопить как можно больше материала для последующей обработки.

✔ 12 минут – разработка концепций. На этой стадии группа делится на пары. Каждая пара случайным образом выбирает из общей кучи три карточки. Используя их в качестве отправной точки, нужно разработать концепцию, которая затем будет представлена остальной группе. Если двух слов, которыми представлена тема, достаточно для объяснения задачи, игра начинается. В противном случае следует развить тему, сформулировав ее, к примеру, вот таким образом: «Как повысить эффективность работы в следующем квартале?». В процессе работы над концепцией можно создавать эскизы, прототипы и другие наглядные пособия. Следует учитывать, что последующая презентация не должна занимать более трех минут.

✔ 3 минуты – презентация. Рассказ о своей концепции можно начать с демонстрации исходных карточек и объяснений, как они повлияли на процесс мышления. Еще раз напомним, что определяющим фактором тут являются жесткие временные рамки – каждая пара должна уложиться максимум в три минуты. После завершения всех презентаций группа может подумать над полученной информацией.

СТРАТЕГИЯ

Основным фактором в данном случае является скорость. Без жестких временных рамок даже при самом лучшем настрое участников многие традиционные варианты мозгового штурма дают не самые лучшие результаты. Кроме того, скорость доказывает ценность быстрого мышления, ценные идеи часто возникают стремительно и не требуют для своего рождения долгого обсуждения.

После презентации всех концепций возможно несколько вариантов действий. Можно как следует обдумать индивидуальные концепции и попытаться соединить их друг с другом. Можно провести голосование и выбрать наиболее удачные из идей, которые и будут разрабатываться в дальнейшем. Часто разработанные в процессе этого упражнения концепции хорошо запоминаются участниками благодаря испытанному в процессе их создания напряжению, вызванному жесткими временными рамками.

Игру изобрел Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Антипроблема

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра «Антипроблема» (Anti-Problem) позволяет людям найти выход, если они зашли в тупик. Полезней всего она оказывается в случаях, когда работа над проблемой уже велась, но внезапно все идеи закончились. Попросив игроков решить задачу, диаметрально противоположную исходной, вы можете обнаружить, почему уже найденные варианты ведут не туда, куда нужно, и где именно невозможно применить очевидные способы решения.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания сформулируйте проблему, которая требует решения.

2. Предоставьте игрокам стикеры, маркеры, карточки, пластилин – все, что можно найти в офисе и что можно использовать для визуального представления решений.

3. Разбейте группу на подгруппы из трех-четырех человек и укажите, что им предстоит разрешить антипроблему, то есть проблему, диаметрально противоположную текущей. К примеру, если нужно увеличить продажи, можно предложить мозговой штурм на тему «Как сделать, чтобы данный продукт вообще не продавался?». Чем более абсурдной выглядит антипроблема, тем лучше.

Дополнительное упражнение. Составьте список более мелких проблем и сократите выделенное на их решение время. Устройте соревнование, заставив каждую подгруппу сгенерировать как можно больше решений, пусть даже самых нелепых.

4. За 15–20 минут игрокам следует придумать и воспроизвести различные варианты решения антипроблемы. Поощряйте быстроту ответов и их массовость. На данном этапе неверных решений просто не существует.

5. Попросите группы озвучить полученные результаты. Для этого участники могут выходить к доске и демонстрировать наработанные материалы или же можно собрать всю группу вокруг стола и обменяться мнениями.

6. Обсудите все озарения и открытия игроков.

СТРАТЕГИЯ

Игра призвана осветить проблему с разных сторон и сломать существующие шаблоны, поэтому антипроблему следует сделать более острой, чем она есть на самом деле. Ваша задача – заставить людей думать. Не стоит беспокоиться, если количество жизнеспособных и имеющих практическое значение решений окажется небольшим. Разумеется, такой результат был бы выше всяких похвал, но цель игры вовсе не в том, чтобы за 30 минут решить сложную проблему. Вам нужно сформировать у команды новый подход к вопросу, который вполне может привести к решению проблемы в процессе размышления над результатами игры. А так как эта игра имеет свойство переходить в разговор о реальной проблеме, имеет смысл заранее выделить на него дополнительное время. При попытках применить найденные решения к текущей ситуации вполне возможны неожиданные озарения.

Игра основана на упражнении Reverse It с сайта http://www. designgames.com.au Донны Спенсер (Donna Spencer).

Перекрестная запись идей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда самая лучшая идея представляет собой компиляцию нескольких разных идей. Перекрестная запись идей (Brainwriting) – это простейший способ генерации идей в группе, обмена ими и построения на их основе чего-то большего. Одна голова хорошо, но чем их больше, тем лучше.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Опишите тему, которую следует развить, и снабдите ее иллюстрацией. Например, тема может звучать так: «Поощрение отличившихся сотрудников».

2. Раздайте игрокам карточки и попросите записать на них мысли по указанному поводу.

3. Затем каждый передает свою карточку игроку, сидящему справа.

4. Эту карточку каждый игрок должен использовать как стимулятор вдохновения. Туда следует вписать уже собственные идеи, возникшие на основе прочитанного, и снова передать карточку направо.

5. Продолжайте процесс, пока на каждой карточке не окажется целый набор идей.

Дополнительное упражнение. Попросите каждого игрока написать свою идею на листе бумаге, сложить ее в виде самолетика и отправить его следующему участнику. Продолжайте процесс, пока на каждом листе не окажется нескольких идей. Затем переходите к шагам 6 и 7.

6. Готовые карточки прикрепите к стене рядом с плакатом, на котором фигурирует исходная тема.

7. Попросите группу подойти к стене, прочитать все варианты и нарисовать звездочки рядом с самыми, с их точки зрения, многообещающими. Обсудите результаты.

Дополнительное упражнение. При помощи плакатов и стендов создайте в комнате галерею идей. Каждый игрок должен написать на своем плакате как можно больше идей, затем все начинают ходить по комнате, читать чужие идеи и добавлять к ним свои.

СТРАТЕГИЯ

Обычно при групповой работе самый заметный вклад в обсуждение вносят экстраверты. Разумеется, этот вклад крайне важен, но, к сожалению, при этом бывает сложно услышать более тихих участников, которые, скорее всего, тоже придумали нечто ценное. В данной игре всех заранее уведомляют о необходимости соблюдения тишины. Таким образом, спокойным людям дается возможность генерировать идеи, без оглашения их перед всей группой. И в результате свое мнение удается выразить всем участникам игры. Перекрестная запись идей также дает дорогу различным соображениям до включения критического восприятия. А совместные усилия по поиску наилучшего решения дают надежду на его воплощение в жизнь.

Перекрестная запись идей основана на одноименном упражнении из книги Майкла Михалко (Michael Michalko) ThinkerToys. Хорст Гешке (Horst Geschke) с коллегами из Франкфуртского института Batelle разработал целый спектр приемов творческого мышления, объединенных под общим названием Brainwriting.

Контекстная карта

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сложно целиком воспринять ситуацию, пока не поймешь ее контекст. Контекстная карта (Context Map) позволяет продемонстрировать внешние факторы, тенденции и силы, влияющие на рабочий процесс. Один раз систематически рассмотрев внешнее окружение, в котором мы находимся, мы приобретем способность реагировать, предвосхищая возможные ситуации.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 5 до 25.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до 1,5 часа.

МЕТОДИКА

1. Повесьте на стену шесть плакатов, расположив их в виде матрицы, состоящей из двух рядов и трех столбцов.

2. На среднем плакате верхнего ряда нарисуйте вид рассматриваемой организации. Это может быть как здание вашего офиса, так и изображение мирового рынка. Подпишите изображение.

3. На этом же плакате сверху и слева от картинки напишите словосочетание ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Сверху справа напишите ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.

4. На левом плакате верхнего ряда нарисуйте несколько больших стрелок, указывающих вправо. Подпишите их как ТЕНДЕНЦИИ, оставив слева пустое место, чтобы в дальнейшем вписать сюда определение.

5. На правом плакате верхнего ряда нарисуйте несколько больших стрелок, указывающих влево. Опять же подпишите их как ТЕНДЕНЦИИ, оставив слева пустое место, чтобы в дальнейшем вписать сюда определение.

6. На левом плакате нижнего ряда нарисуйте большие стрелки, указывающие вверх и вправо. Озаглавьте этот плакат ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ.

7. На центральном плакате нижнего ряда нарисуйте изображение клиента(ов) и озаглавьте плакат НУЖДЫ КЛИЕНТОВ.

8. На правом плакате нижнего ряда нарисуйте грозовую тучу или человека со знаком вопроса и озаглавьте этот плакат НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ.

9. Покажите контекстную карту группе. Объясните, что карта должна дать представление о полной обстановке, в которой работает организация. Спросите, с какой части карты они предпочли бы начать обсуждение, исключая категории ТЕНДЕНЦИИ. Откройте выбранную категорию для комментариев и обсуждения. Записывайте комментарии в отведенном для этого пространстве.

10. В соответствии с указаниями группы или ориентируясь на собственные ощущения, перейдите к другой категории и попросите высказать идеи. Продолжайте таким способом заполнять карту, пока не будут заполнены все категории, кроме ТЕНДЕНЦИЙ.

11. Эти две категории должны быть определены группой, поэтому проведите небольшой опрос, чтобы узнать, какие именно тенденции предпочитают обсудить собравшиеся. Это могут быть текущие тенденции, демографические тенденции, тенденции роста и т. п.

Выбранные путем голосования варианты впишите на оставленное для этого место. После чего продолжите опрос мнений и фиксацию их на плакатах.

12. Подведите итоги, узнайте результаты наблюдений и мысли группы по поводу контекстной карты.

СТРАТЕГИЯ

Задача игроков – описать среду, в которой они находятся, но как ведущий вы должны помочь им, задавая логичные и нелогичные (провокационные) вопросы. Проведите перед собранием исследование или возьмите интервью у сотрудников. Вам нужно как можно более полно и точно представить контекст, чтобы игроки смогли сразу в него погрузиться и эффективно продвигаться вперед. Игроки могут в произвольном порядке заполнять все категории контекстной карты, кроме ТЕНДЕНЦИЙ, поэтому обратите внимание на начальную точку и на то, в какой области концентрация идей максимальна, – оба этих фактора указывают на точку приложения энергии. Но следует помнить, что данное упражнение нацелено на создание картины внешней, а не внутренней среды. Поэтому, обнаружив, что обсуждение начинает сводиться к внутреннему анализу, перенаправьте его вовне. Внутреннюю динамику обнаруживают при помощи других игр. Контекстная карта должна давать полный обзор среды, в которой ведется бизнес, и демонстрировать, в каком направлении следует приложить усилия для достижения стратегически важных результатов.

Игра основана на руководстве Leader’s Guide to Accompany the Context Map Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.

Тема на обложку

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра «Тема на обложку» (Cover Story) задействует исключительно ваше воображение. Ее цель – придумать идеальное будущее для фирмы; то есть это упражнение на визуализацию. Следует отбросить недоверие и представить, что через какое-то время дела пойдут так замечательно, что информация о фирме украсит собой первую страницу популярного журнала. Игроки представляют, что данное событие уже произошло, и о них сообщают средства массовой информации. Эта игра не только заставляет персонал мыслить масштабно, но и готовит почву для будущего, которое без этой игры, возможно, было бы недостижимым.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Произвольное.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Зависит от количества игроков, но не более 90 минут.

МЕТОДИКА

1. Начните с рисования крупномасштабных шаблонов, включающих в себя представленные на следующем рисунке категории. Строго копировать рисунок необязательно, можно творчески подойти к центральному изображению и компоновке. Главное – не упустить ни одной категории. Количество создаваемых шаблонов зависит от числа участников в группе. Обычно с одним шаблоном могут работать от четырех до шести человек.

2. Объясните игрокам цель игры и все представленные на шаблоне категории:

– «Обложка» рассказывает историю большого успеха;

– «Заголовки» передают сущность истории с обложки;

– «Врезки» содержат интересные факты относительно рассказываемой истории;

– «Цитаты» представляют собой высказывания персонажей истории;

– «Мозговой штурм» фиксирует идеи, послужившие основой истории;

– «Изображения» иллюстрируют рассказ.

3. Разбейте участников на группы от четырех до шести человек, выделив каждой группе отдельный шаблон и нужное количество маркеров. Поясните, что заполнять шаблон можно как всем вместе, так и выделив для этой цели одного человека из группы.

4. Предложите вообразить самый благоприятный сценарий развития компании и продвинуть этот сценарий на один шаг вперед. Первые пять минут каждый обдумывает собственный вариант истории, потом выбирается лучший из них. За 30–45 минут каждая группа должна придумать «историю года» и визуализировать ее на шаблоне.

5. Затем соберите всех вместе и спросите, не хочет ли кто представить свою историю первым. На презентацию каждой группе выделяется 5-10 минут.

6. Обратите внимание на любые совпадения в видении отдельных групп и на то, в каких областях они находятся. Расспросите о наблюдениях, озарениях и вопросах, возникших в результате выполнения упражнения.

Дополнительное упражнение. Попросите двух игроков разыграть интервью на основе созданного ими шаблона. Представьте, что журнал прислал репортера, чтобы взять интервью у человека, играющего важную роль в представленной истории

СТРАТЕГИЯ

Эта игра воплощает самую заветную мечту любой фирмы – достижение успеха! Поэтому как ведущий вы должны говорить про «успех» с энтузиазмом и в прошедшем времени. Заставьте участников использовать прошедшее время в процессе мозгового штурма и работы над историей. Не позволяйте скатиться в режим анализа. Эта игра не имеет ничего общего с логикой, прагматизмом или определенными параметрами. Тема для обложки – это свободное упражнение на творческое мышление, поэтому каждый участник должен отметать любые сторонние попытки «сопоставления с реальным положением дел». В процессе каждой презентации отмечайте и выносите на обсуждение все возникающие общие темы. Ведь несмотря на их фантастичность, они действенны, так как отражают общие надежды и готовят почву для будущих реальных возможностей. Если эта игра является частью большего процесса, развесьте результаты видения по комнате, чтобы они могли послужить отправной точкой для новых идей и вдохновения.

Игра основана на руководстве Leader’s Guide to Accompany the Cover Story Vision Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.

Обрисуй проблему

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Каждый день мы расставляем по приоритетам проблем, с которыми приходится сталкиваться. Неопределенные или неправильно понимаемые проблемы с трудом проходят внутренние фильтры, определяющие, что важно, а что не очень. И как следствие, остаются неосознанными и нерешенными. На собраниях, посвященных поиску решений, часто пропускается важный шаг: описание проблемы, проясняющее ее суть и вызывающее желание заняться ею. Выполнив в начале собрания несложное упражнение «Обрисуй проблему» (Draw the Problem), вы поможете участникам сконцентрироваться на проблеме.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Лучше всего работать в небольших группах от 6 до 10 человек.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

20-30 минут.

МЕТОДИКА

Каждому участнику выдается большая карточка или лист бумаги. После объявления темы собрания участников просят подумать над проблемой, которую им предстоит решить. Следует составить список вещей, объясняющих суть проблемы. К примеру, можно представить «один день из жизни проблемы» или же какой-то элемент, демонстрирующий ее целиком.

Выделите несколько минут на обдумывание, а затем попросите участников перевернуть карточки и графически изобразить проблему, как бы объясняя ее другому человеку. Это может быть как простая диаграмма, так и более метафорическое изображение; качество картинки в данном случае не имеет особого значения. Она всего лишь должна иллюстрировать проблему.

После того как все участники закончат, попросите их прикрепить рисунки к стене и объяснить их друг другу. При этом обращайте внимание на общие элементы объяснений. В конце упражнения группа должна подумать о сходных чертах и различиях и попытаться разработать общий подход к иллюстрации проблемы.

СТРАТЕГИЯ

Эта разминка не приведет к появлению определения, которое удовлетворило бы инженера; она всего лишь заставляет участников выявить проблему в упрощенной форме. Это первый шаг к сплочению группы перед общей целью – поднятием проблемы на нужную высоту, чтобы она показалась достойной решения.

Идея этой игры принадлежит Джеймсу Макануфо (James Macanufo).

Аквариум

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Часто на собраниях встречаются участники, незнакомые с взглядами друг друга или не умеющие выслушать оппонента без немедленной реакции. Иногда они вообще незнакомы. Неудивительно, что вовлечь такую аудиторию в серьезный и значимый разговор крайне сложно. Игра «Аквариум» (Fishbowl) позволяет эффективно активизировать внимание, заставляя работать наше естественное умение слушать и наблюдать и готовя почву для будущей серьезной беседы.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

Средняя или большая группа.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

40-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием выберите тему, которая будет обсуждаться группой, и сформулируйте связанные с ней вопросы.

2. Найдите большое помещение и уберите оттуда все, кроме стульев.

3. Создайте примерно вот такой опорный листок.

4. Расположите стулья так, чтобы они образовывали две концентрические окружности. Во внутреннем круге будут размещаться игроки, которые примут участие в обсуждении, во внешний круг посадите наблюдателей.

5. Назначьте игрокам роли «наблюдателей» и «участников». Раздайте всем опорные листки и ручки (обязательно предупредите, что листки должны использоваться только «наблюдателями»). Попросите игроков занять места.

6. Объявите тему игры и дайте игрокам 15 минут на ее обсуждение. Используйте заранее подготовленные вопросы, чтобы начать игру. Убедитесь, что «участники» четко понимают свою обязанность – обсуждать тему, а «наблюдатели» свою – внимательно слушать и записывать высказываемые в процессе обсуждения тезисы и их обоснования.

7. Через 15 минут попросите группы поменяться местами. Начните еще одно обсуждение на ту же самую или на другую тему по вашему выбору.

8. После завершения второго обсуждения попросите добровольцев поделиться собранной информацией и описать свой опыт пребывания в обеих ролях.

СТРАТЕГИЯ

Люди хорошо умеют вести беседу; но большинство не привыкли слушать, наблюдать и докладывать о результатах наблюдений. Игра позволяет задействовать способности, притупившиеся, из-за того что ими долгое время не пользовались. Хотя внешне все выглядит так, как будто основное действие происходит во внутреннем круге, где происходит обсуждение, на самом деле суть игры сосредоточена в действиях наблюдателей. Как ведущий вы должны сразу объяснить группе, что это упражнение на умение слушать и наблюдать. Если бы в процессе игры начислялись баллы, максимальный балл получил бы участник, тщательнее всего законспектировавший обсуждение, а вовсе не тот, кто принял самое активное участие в дискуссии. Обсудите с группой умение молча концентрироваться на происходящем. Что в этом сложного? А что простого? Как это влияет на восприятие темы и других игроков? Используйте эту игру для улучшения обмена информацией между участниками.

Игра основана на идеях из книги Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making Сэма Кенера (Sam Kaner) и др.

Искусственная аналогия

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Мы понимаем суть вещей, сравнивая их со сходными вещами или свойствами. Самолет похож на вертолет, они оба летают. Оба они больше похожи на птицу, которая тоже летает, чем на червя, который ползает и роет ходы в земле. Игра «Искусственная аналогия» (Forced Analogy) призвана разрушить эти стереотипы и посмотреть на вещи под другим углом, открывая новые возможности в решении проблем и генерации идей.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 15 минут до часа.

МЕТОДИКА

Участники игры описывают случайные вещи: животных, неодушевленные объекты или людей. Каждый пункт записывается на отдельную карточку. Рядом вписываются качества или атрибуты, например, «самолет летает по воздуху, движется по заранее заданному маршруту и снабжен автопилотом». Для дуба следует отметить его разветвленную структуру, глубокие корни и способность расти из маленького семечка.

Участники перемешивают карты и выбирают их случайным образом. Затем они пытаются найти аналогии того, что описано на карточке, с рассматриваемой проблемой. При этом нужно ответить на вопросы:

✔ Что общего имеет проблема с (название случайного объекта)?

✔ Как бы я решил проблему при помощи (название случайного объекта)?

Участники могут работать над одной аналогией группой, например, «Как мы можем использовать скрепку для решения проблемы интеграции данных?».

СТРАТЕГИЯ

Перечень выбранных случайно объектов расширяет границы восприятия группы и открывает новые горизонты. При необходимости этот перечень может быть составлен заранее незаинтересованными лицами, которые не принимают участия в игре и ничего не знают о проблеме.

Источник игры неизвестен.

Графический джем

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Чем более абстрактно слово, тем сложнее его визуализировать. Скажем, слова «компьютер» или «галстук» сразу ассоциируются с определенной картинкой. А вот слова «стратегия» и «правосудие» более абстрактны и имеют более широкую визуальную интерпретацию. Игра «Графический джем» (Graphic Jam) связана с визуализацией и может проводиться в качестве как подготовительного мероприятия, так и самостоятельного упражнения. На визуализации абстрактных понятий держится разработка логотипов, дизайн презентаций и веб-сайтов, поиск метафор для электронного обучения и т. п. При этом задействуется часть коры нашего мозга, отвечающая за визуализацию (а это 75 % сенсорных нейронов), и начинает работать тип мышления, обычно не принимающий участия в принятии деловых решений. Почему это имеет значение?

Потому что бизнес становится все сложнее. Умение увидеть своим мысленным взором проблемы и пути их решения и отобразить их скоро станет еще более востребованным навыком.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Найдите большую белую поверхность. Обеспечьте всех игроков стикерами и карточками.

2. Попросите их за 1–2 минуты написать на карточках слова, которые с трудом поддаются визуализации, например, «качество» или «работа в команде». Одна карточка должна содержать ровно одно понятие.

3. Соберите карточки, перемешайте их, выберите одну и прочитайте ее группе. Поместите ее на белую поверхность.

4. Попросите игроков за 2–3 минуты графически представить данное понятие на стикерах.

5. Затем все стикеры следует прикрепить под карточкой.

6. Повторяйте шаги 3–5, пока не закончатся карточки. Если слово или понятие уже встречалось, рисуйте его снова, пока не добьетесь свежей концепции.

7. К концу игры вы получите галерею визуализированных концепций. Попросите группу внимательно рассмотреть чужие интерпретации.

8. Взяв за основу содержимое стикеров, устройте обсуждение значений различных рисунков и того, каким образом автор связал изображение с нужным понятием. Узнайте, какие слова визуализировались проще всего и почему. В заключение спросите, каким образом участники могут применить способности к визуализации в повседневной жизни и работе.

СТРАТЕГИЯ

Вполне возможна ситуация, когда придуманные игроками слова окажутся слишком абстрактными. Имейте в виду, что выделяемое на игру время зависит от количества участников, количества придуманных ими слов и сложности концепций. Старайтесь как можно точнее оценить, сколько времени занимает игра. Решив, что время подходит к концу, спросите у группы, нет ли у них животрепещущих концепций, которые они непременно хотят увидеть визуализированными. В случае положительного ответа выделите еще несколько минут для завершения работы. В конце игры дайте игрокам возможность обсудить процесс создания и приемы, используемые ими для связывания идей с изображением.

Важное замечание: темп игры возрастает при выделении лимита времени на каждую визуализацию. Дайте на визуализацию одного слова 30 секунд с резким прекращением работы по сигналу, и вы увидите, как накалится обстановка в помещении. Люди начнут вести себя, как на соревновании, и за 30-секундный промежуток выдадут действительно интересные результаты.

Идея этой игры взята из одноименного упражнения, придуманного Лесли Салмон-Жу (Leslie Salmon-Zhu), соучредителем фирмы International Forum of Visual Practitioners.

Эвристическое формирование идей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В простой игре «Эвристическое формирование идей» (Heuristic Ideation Technique) участники генерируют идеи и подходы к проблеме при помощи матрицы. Название игры происходит от трех эвристических – то есть проверенных практикой – приемов генерации идей:

✔ новая идея может быть получена иным оформлением атрибутов уже существующей идеи;

✔ для лучшего понимания новой идеи достаточно описать два ее существенных атрибута;

✔ чем сильнее и неожиданнее различаются два скомбинированных атрибута, тем интереснее будет идея.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 15 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Для начала участники выбирают две категории, которые определят вид матрицы. К примеру, производитель игрушек может разделять свою продукцию по типу (машинки, куклы, головоломки и инструменты) и по способу применения (гонки, моделирование, конструирование). На основе такого списка участники заполняют свои матрицы, создавая новые комбинации.

В процессе игры участник заполняет ячейки в поисках необычных и удивительных комбинаций. Так формируются прообразы новых идей.

СТРАТЕГИЯ

Некоторые на первый взгляд абсурдные сочетания заслуживают более пристального рассмотрения: попытка соединить головоломку с гонками может показаться противоречащей здравому смыслу, но именно на этом принципе построен ряд классических игр. После просмотра полученных сочетаний группа может создать несложные прототипы и наброски, более детально иллюстрирующие открывающиеся возможности. Стоит вспомнить, что, к примеру, солдатики, по сути, являются «куклами для мальчиков».

Использованная в этой игре техника впервые описана в 1972 году Эдвардом Тобером (Edward Tauber) в работе HIT: Heuristic Ideation Technique, A Systematic Procedure for New Product Search.

Историческая карта

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Фирмы обычно стараются смотреть вперед и предвосхищать прогресс. Однако прошлое может быть не менее информативным, чем будущее. При системных и культурных изменениях фирмы важно документировать этот процесс. Собирая и визуализируя части истории, можно понять, какими средствами было достигнуто нынешнее положение. Прошлое может стать путеводной звездой и скорректировать курс следования в будущее. Историческая карта (History Map) поможет зафиксировать факты и показатели, определившие состояние вашей фирмы. Кроме того, это хорошее средство познакомить новых сотрудников с историей и культурой организации в периоды быстрого роста.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 10 до 50.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 1,5 часов.

МЕТОДИКА

1. В нижней части плакатов маркером нарисуйте шкалу времени, растянув ее на несколько страниц. Прикрепите плакаты к стене, состыковав их друг с другом. Подпишите годы, корректно выбрав начальную точку. Не стоит без крайней необходимости рассматривать события 75-летней давности. Если организация имеет долгую историю, приращение времени должно составлять 5-10 лет. Оставьте между делениями шкалы достаточно места для заметок, рисунков и прочего. Дополнительное место следует выделить для периодов, о которых участники хорошо осведомлены или которые сопровождались значительным ростом или изменениями.

2. Попросите каждого игрока написать на стикере свое имя и нарисовать собственный портрет, а затем приклеить стикер рядом с годом своего поступления на работу. Каждому, кто подходит наклеить свой стикер, задавайте вопросы, заставляя рассказать о первом впечатлении от фирмы, а также о причинах, побудивших устроиться на работу именно сюда. Богатство чужого опыта может многому научить группу, поэтому обязательно требуйте подробных рассказов. Особое внимание уделяйте сотрудникам, работающим в компании дольше всех.

Перед наклеиванием стикеров попросите группу выстроиться в порядке поступления на работу в фирму. Позвольте им самим выяснить, кто когда присоединился к коллективу, и самостоятельно сформировать колонну. Затем попросите их поделиться своими мыслями и наблюдениями.

3. Задайте группе вопросы на следующие темы, а ответы в виде текста и рисунков поместите на историческую карту:

– успехи фирмы;

– полученные уроки;

– изменения в руководстве и видении;

– культурные сдвиги;

– тенденции на рынке;

– структурные преобразования;

– отступление от правил и следование им;

– изменения доходов и количества сотрудников;

– основные проекты и т. п.

4. Если импровизация в рисунке не является вашей сильной стороной, заранее заготовьте иллюстрации, позволяющие легко распознать события. (Например, для обозначения успеха можно использовать звезды, стрелки могут указывать на уменьшение или увеличение доходов и количества сотрудников, ящик с инструментами – соответствовать проекту и т. п.) По мере появления новой информации задавайте вопросы, используя в качестве отправной точки добавляемые элементы.

5. Подводя итоги, спросите, что именно вынесли участники из рассказанной истории и почему они считают ее важной. Обратите внимание на повторяющиеся события в истории организации и соотнесите их с возможным будущим. Осведомитесь о мыслях, чувствах и наблюдениях игроков.

СТРАТЕГИЯ

Нанесение данных на историческую карту должно превратиться в незабываемый опыт как для ведущего, так и для участников игры. Это время обмена рассказами, размышлений и оценки деятельности и опыта фирмы. Помогая группе документировать события, придерживайтесь оптимистичного тона, вдохновляйте на товарищеские чувства и честные рассказы даже о не самых лучших временах. Если собрание продолжается долго, оставьте карту висеть, чтобы игроки могли вернуться к ее заполнению после перерыва на обед. Пусть история формируется даже в то время, когда вы не руководите этим процессом.

Чтобы логически упростить процесс, придерживайтесь следующих рекомендаций:

✔ Всегда осознавайте уровень ведомственной памяти. Если игра даст лучшие результаты с более опытными сотрудниками, приглашайте именно их. Если же оптимальные результаты должны получиться за счет «свежей крови» и новых идей, включите в группу новичков. Обращайте внимание, как уровень знаний и опыта участника соотносится с желаемым результатом. Снабдите карту логотипом фирмы и напишите вверху фразу, обозначающую текущее видение и традиции.

✔ Заранее нанесите на карту основные события, чтобы иметь отправную точку для дальнейшего обсуждения.

✔ События, точную дату которых участники не помнят, следует записывать на стикеры, чтобы в дальнейшем уточнить, когда именно они имели место.

Идея данной игры основана на материалах руководства Leader’s Guide to Accompany the Graphic History Graphic Guide® ©1996–2010 компании Grove Consultants International.

Вдохновляющие картинки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра «Вдохновляющие картинки» (Image-ination) призвана помочь сгенерировать новые идеи на тему, работа над которой зашла в тупик.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

5-7 в группе.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 15 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Подготовьте набор фотографий или картинок без слов. Их можно вырезать из журналов, каталогов и рекламных писем. Не стоит выбирать самые красивые картинки, в данном случае главное – разнообразие. Для каждого участника нужно подготовить 3–5 картинок.

2. Положите на стол большой лист бумаги. В центре напишите тему, постаравшись обойтись максимум тремя словами (например, «поиск новых клиентов»).

3. Поместите картинки изображением вниз рядом с листом бумаги. Каждому участнику выдайте набор стикеров или карточек.

4. Объясните участникам, что цель игры – как можно более полное расширение границ мышления. Требуется выйти за границы привычного восприятия. Для примера возьмите одну картинку и быстро укажите несколько способов связать ее с темой.

5. Пусть каждый участник возьмет себе картинку и напишет на стикерах или карточках как можно больше идей о том, как она связана или может быть связана с заданной темой. Для каждой идеи используется отдельная карточка, потом все они раскладываются вокруг темы.

6. Выделите пять минут на индивидуальные размышления и запись результатов. Затем следует выбрать следующую картинку. Процедура повторяется, пока не кончатся все картинки.

7. Попросите группу собрать все заметки и карточки и разложить их в стопки по темам. Для каждой стопки следует подобрать фотографию, иллюстрирующую идею, и придумать заголовок. Заголовок пишется под картинкой.

8. Если работа ведется с несколькими небольшими группами, попросите их показать стопки карточек с заголовками участникам из других групп.

9. Обсудите, насколько главные фотографии дают представление о теме. Составьте список возможных дальнейших действий.

СТРАТЕГИЯ

Изображения могут приводить к озарениям и формировать новые связи. Вдохновите группу на свободные ассоциации и потенциально новые идеи. В играх подобного типа участникам приходится поочередно использовать свои визуальные и вербальные способности. Повторяемое в быстром темпе подобное смещение открывает дорогу новым идеям и подходам.

Ведущему следует предупредить участников, что разработка полностью нового плана или поиск определенного ответа не входит в цели игры. Именно для сдерживания подобных импульсов и задаются жесткие временные рамки. Они же обеспечивают поток неожиданных ассоциаций. В конце концов, если бы результаты всеобщих размышлений могли решить проблему, группа не зашла бы в тупик. Нужно выйти за границы уже продуманного и проговоренного и найти что-то принципиально новое.

Вы можете услышать, что участники не обнаружили картинки, описывающей их идею. Это хороший знак! Такая «проблема» на самом деле означает, что появилась творческая возможность для выявления ассоциаций другого рода.

Игра основана на упражнении Picture This! из адаптированной версии игры Visual Icebreaker Kit, одной из игр от компании VisualsSpeak LLC.

Социальная сеть нижнего звена

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра «Социальная сеть нижнего звена» (Low-Tech Social Network) знакомит участников друг с другом путем совместной работы над настенной версией визуального представления их связей друг с другом.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Большие группы, участвующие в одном и том же мероприятии.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

25 минут на создание первой версии сети; сеть остается на виду в течение всего мероприятия и может быть дополнена, отредактирована и изучена.

МЕТОДИКА

Для этой игры участникам потребуются карточки размером примерно 15 X 20 см и маркеры или ручки для рисования своего аватара. Также понадобится прибитый к стене большой лист бумаги, на котором будет создаваться сеть.

1. Ведущий инструктирует участников: «Мы собираемся создать социальную сеть из присутствующих в этой комнате в данный момент. Она разместится вот на этой стене. Но сначала нужно получить основные элементы сети. Возьмите карточку и нарисуйте на ней свой аватар – именно его вы поместите в сеть. В нижней части карточки оставьте место для своего имени».

2. Через некоторый промежуток времени (скорее всего, сопровождающийся смехом и извинениями за неумение рисовать) подписанные аватары должны быть готовы. На этом этапе ведущий может попросить группу написать на карточке еще пару слов, указывающих, кем является данный участник и зачем он пришел на данное мероприятие.

3. Затем ведущий просит «загрузить» изображения в сеть, прикрепив карточки к листу бумаги на стене.

4. Дальше все просто. Каждый участник должен найти своих знакомых и нарисовать связывающие себя с ними стрелочки. Рядом с каждой стрелкой укажите вид связи: «дружу с» или «ходил в школу с» или «ходил в поход в горы с». Эта процедура занимает некоторое время и обычно завершается выявлением ранее неизвестных связей и обретением новых друзей.

СТРАТЕГИЯ

Изначально создание сети представляет собой хаотичный и беспорядочный процесс, результатом которого становится настенная живопись, усеянная многочисленными макаронинами линий. После завершения мероприятия участники могут внимательно исследовать сеть. Предложите им это сделать и понаблюдайте за появлением новых связей.

Происхождение данной игры неизвестно.

Миссия невыполнима

ЦЕЛЬ игры

Для создания чего-то принципиально нового следует установить сложнореализуемые ограничения. В упражнении «Миссия невыполнима» (Mission Impossible) участников просят взять существующую конструкцию, процесс или идею и поменять один основной аспект таким образом, чтобы реализация стала невозможной. Например:

✔ Как нам построить дом… за один день?

✔ Как нам создать мобильное устройство. без батарейки?

✔ Как выглядел бы браузер. без связи с Интернетом?

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до часа, в зависимости от размера группы.

МЕТОДИКА

Люди обычно мобилизуются, когда им предлагают решить интересную и важную проблему. В качестве подготовки к данному упражнению придумайте вопрос, затрагивающий как рациональную, так и эмоциональную части мозга. Мобильное устройство без батареек с рациональной точки зрения является инженерным нонсенсом, а с эмоциональной точки зрения – возможностью сделать мир лучше. Напишите подобный вопрос для группы и объясните задачу.

За следующие 30 минут, работая в парах или в небольших группах, команды должны разработать подход к выполнению «невозможного». Для этого они могут использовать вопросы из представленного далее списка или же разработать собственные, более тесно связанные с поставленной задачей:

✔ Какие выгоды или особенности можно извлечь из поставленного ограничения?

✔ Почему данное требование или ограничение типично? Не является ли оно просто допущением?

✔ В чем состоит суть противоречия?

✔ Можно ли каким-нибудь способом устранить, заменить или изменить противоречащие друг другу тезисы?

✔ Произойдет ли что-либо до или после замены противоречащих тезисов?

✔ Имеют ли какое-либо влияние время, пространство, материалы, движение или окружающая среда?

Через 30 минут группы должны представить друг другу свои концепции. Следующее за этим обсуждение как обычных, так и нетрадиционных подходов может привести к составлению списка возможных решений. Завершение и последующие шаги должны включать в себя проработку пунктов этого списка.

СТРАТЕГИЯ

К этой игре имеет смысл прибегать, когда следует продумать допущения и помехи в реализации продукции или процесса. Если продукт недоработан и плохо реализуется, данный прием поможет переосмыслить его конструкцию. Если процесс идет медленно или перегружен, выход из ситуации можно поискать, попытавшись ответить на вопрос «Как это можно было бы сделать за один день?».

Создателем этой игры считается Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Объектный мозговой штурм

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Объекты при мозговом штурме играют особую роль. Их осязаемость позволяет облечь мыслительный процесс в некую форму, примерно так же, как это происходит при создании эскизов или в ролевой игре, но более непосредственно и конкретно. Так как история любого объекта обычно предполагает рассказ о возможности его применения, «объектный мозговой штурм» (Object Brainstorm) можно использовать в качестве отправной точки для свободных ассоциаций и исследований.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут и более.

МЕТОДИКА

Для начала вам потребуется набор объектов. Представьте, что вы – хранитель коллекции. Имеет смысл подумать о том, какого рода капиталовложение вы хотите сделать. Для начала можно отправиться в магазин подержанных вещей и поискать там что-нибудь интересное (и дешевое), но если вы хотите приобрести нужные навыки не только для выполнения упражнения, имеет смысл расширить область поиска.

Разумеется, у каждого человека собственные критерии сбора коллекции, но имеет смысл воспользоваться эмпирическим правилом – собирать вещи, которые предназначены для определенной цели. Функциональные объекты обычно являются более вдохновляющими. Коллекционировать предметы можно в соответствии с определенными характеристиками, индивидуальными особенностями или даже просто потому, что они «забавные». Вот типичные предметы коллекционирования:

✔ кухонные принадлежности;

✔ ручные инструменты;

✔ инструкции по эксплуатации;

✔ функциональная упаковка и флаконы-распылители;

✔ контейнеры;

✔ спортивное снаряжение;

✔ игрушки и игры.

Хорошая коллекция будет пополняться с течением времени, и владелец сможет привлечь других к ее пополнению.

Объектный мозговой штурм начинается с вопроса «Как будет работать следующее поколение того-то?». Участников можно попросить вообразить существующий продукт или придумать нечто принципиально новое.

1. Попросите группу всесторонне исследовать набор объектов. Это может натолкнуть участников на мысли о том, как могли бы функционировать новые вещи, как они могли бы выглядеть… Скажем, раздвижной карниз может навести на мысли о складном велосипеде. Массивный ящик с инструментами может вдохновить на новый дизайн ноутбука. Большинство объектов говорят о себе сами, и результаты получаются интуитивно, участники как бы случайно наталкиваются на полностью сформированные идеи.

2. Через некоторое время участники начинают делиться идеями друг с другом, фиксировать их и решать, каким станет следующий шаг. Это может быть голосование, в процессе которого выбирается, какая из идей будет рассмотрена более детально, или просто переход к следующему мозговому штурму.

СТРАТЕГИЯ

Перед объектным мозговым штурмом следует решить, с одним или с несколькими объектами стоит иметь дело. Это меняет глубину фокусировки: группа, которой демонстрируется набор предметов, обычно генерирует более широкий спектр идей, в то время как группа, работающая с единственным объектом, вынужденно погружается в пристальное изучение и связанные с этим ассоциации. Обычно имеет смысл брать набор предметов для больших групп, получая более разнообразные результаты мозгового штурма, оставив пристальное изучение отдельных предметов для меньших групп.

Происхождение этой игры неизвестно.

Печа-Куча / Блиц-доклад

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Быстрые структурированные презентации позволяют людям оперативно, с минимальным отвлечением внимания делиться своими идеями. Кроме того, жесткие временные рамки заставляют докладчика преподносить информацию кратко и интересно.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Любое, от небольшой рабочей группы до полностью заполненной аудитории.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Любая, от одного до четырех часов. Точная продолжительность зависит от количества участников.

МЕТОДИКА

В основе Печа-Куча (Pecha Kucha) лежит простая идея: ограниченное количество слайдов в одной презентации и ограниченное количество времени демонстрации одного слайда заставляет участников преподносить информацию лаконично и в быстром темпе. Это называют правилом 20 X 20: выступающий может показать 20 слайдов, причем демонстрация каждого из них занимает 20 секунд.

Слайды меняются автоматически, то есть докладчик не может контролировать данный процесс.

Аналогичный формат, но с немного другими временными рамками, имеет блиц-доклад (Ignite).

По традиции как Печа-Куча, так и блиц-доклад проводят ночью, и они представляют собой развлекательные неформальные мероприятия, хотя лежащая в их основе концепция вполне применима для работы с любой группой или командой.

СТРАТЕГИЯ

Целью в данном случае является ограничение времени докладов, чтобы слушатели не успевали заскучать. Часто на таких мероприятиях подаются напитки и закуски, а опытный ведущий может серьезно влиять на качество подачи информации. Для массовых собраний желательно выбирать помещения с хорошей акустикой и возможностью размещения звукового и видеооборудования. Убедитесь, что докладчики не могут контролировать свои ноутбуки!

Печа-Куча (переводится с японского как «дружеская болтовня») впервые была проведена в Токио как вечеринка, на которой дизайнеры могли делиться своими идеями. Формат презентации был изобретен архитекторами Астрид Кляйн (Astrid Klein) и Марком Дитхамом (Mark Dytham) из фирмы Klein Dytham architecture. Именно в их галерее SuperDeluxe в феврале 2003 года прошла первая Печа-Куча. Из Печа-Куча родилось множество мероприятий подобного рода, в том числе короткие презентации из 20 слайдов (Talk20) и блиц-доклады из 20 слайдов по 15 секунд на слайд (Ignite).

План мероприятий в виде круговой диаграммы

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Часто собрания происходят спонтанно, под влиянием момента. Они ведутся без формального плана, повестки дня и подготовительной работы – но вопреки этому их продуктивность может оказаться крайне высокой. Их выделяет такая характеристика, как ограниченность времени: «У нас всего 30 минут, как максимально рационально распорядиться этим временем?».

На этот вопрос проще и быстрее всего ответить планом мероприятий в виде круговой диаграммы (Pie Chart Agenda). Его эскиз можно набросать меньше чем за минуту, а в ходе собрания он позволит сфокусироваться на порядке следования и значении тем. Будучи неформальной по сути, круговая диаграмма обеспечивает быстроту и гибкость представления.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькая группа.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

60-90 секунд.

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте окружность, которая будет представлять ваше время. Это можно сделать на белой доске, плакате или даже просто на листе бумаги. Так выглядит общее количество времени, которое группа должна посвятить решению определенных задач.

2. В центре окружности напишите цели. К примеру, это может быть «мозговой штурм для решения проблемы X».

3. Группа начинает думать о том, как она предпочитает потратить данное время, и добавляет временные пометки в последовательности, имеющей смысл с точки зрения поставленной задачи. Пометки ставятся с внешней стороны окружности.

4. Напоследок группа решает, сколько времени следует выделить на каждый пункт. Это фиксируется на диаграмме, как на приблизительных часах. К примеру: «Мы собираемся потратить треть времени вот на этот пункт, основное время при этом следует приберечь вот для этого, а в последние пять минут обсудим это».

5. Сразу после завершения диаграммы часы включаются, и собрание начинается.

СТРАТЕГИЯ

Чем все это отличается от обычного списка с планом мероприятий (повесткой дня)? Фигура в виде циферблата выполняет две функции. В качестве метафоры она подчеркивает чувство времени и рациональности, что немаловажно для продуктивности спонтанных собраний. Также она представляет пункты повестки дня как части целого, распределенные по степени важности, и наглядно показывает отведенное на них время. Пункты списка часто имеют тенденцию опускаться. Формируя быстрое и управляемое представление будущего мероприятия, круговая диаграмма помогает разумно потратить время.

План мероприятий в виде круговой диаграммы считается изобретением Джеймса Макануфо (James Macanufo).

Плакатная сессия

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Если один рисунок стоит тысячи слов, то сколько могли бы стоить 50 рисунков? Можете вообразить, чтобы 50 человек представили друг другу свои самые смелые идеи без долгих объяснений? Плакатная сессия (Poster Session) ускоряет презентацию, разбивая ее на части и заставляя участников сконцентрировать свои идеи и затем представить их в виде простых изображений.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 10 до 100.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

20 минут на создание плакатов и неограниченное время на их изучение.

МЕТОДИКА

Целью плакатной сессии является создание группы убедительных изображений, наглядно демонстрирующих подлежащий дальнейшему обсуждению вопрос или тему. Сама процедура работы над плакатами обычно относится к открывающим мероприятиям, за которыми следуют, к примеру, голосование и выбор идеи для дальнейшей работы. Также это может быть способ упорядочивания информации по большой теме. Акт создания заставляет участников выбирать наилучший способ преподнесения ключевых концепций своей идеи, отказываясь от широко распространенного подхода «покажи и выбрось».

Всем участникам следует предоставить материалы для создания плакатов. Даже если листов бумаги и маркеров вполне достаточно, имеет смысл приготовить и другие материалы: стикеры, журналы, из которых можно вырезать картинки и разные объекты.

Игра начинается с постановки задачи. В большой группе можно сказать следующее: «Ценных идей в голове любого человека обычно намного больше, чем времени на их осмысление и презентацию. Создав иллюстрирующие ваши идеи плакаты, вы получите лучшее представление о том, к чему это можно применить».

Участник должен создать плакат, соблюдая два условия:

✔ Плакат не должен требовать объяснений . Если без слов вручить его другому человеку, поймет ли он, что там изображено?

✔ Разрешается использовать только визуальные средства . Слова и подписи – это замечательно, но голого текста недостаточно, чтобы привлечь внимание другого человека и заставить его что-то понять.

В процессе работы над плакатами участникам могут помочь следующие три вида объяснений:

✔ До и После . Проиллюстрируйте то, чем ваша идея ценна для окружающих, нарисовав ее настоящее и будущее.

✔ Система. Проиллюстрируйте сущность идеи в виде ее составных частей и соотношения между ними.

✔ Процесс. Опишите принцип работы идеи в виде последовательности событий.

Выделите участникам 20 минут на рисование плакатов. Результаты работы повесьте на стену, создав своеобразную галерею.

Вместо дотошных презентаций просто попросите участников побродить по галерее и рассмотреть плакаты. Некоторые из них привлекут больше внимания, чем остальные. После этого имеет смысл устроить голосование метками (эта методика описана в главе 4), чтобы решить, какие идеи пойдут в разработку первыми.

СТРАТЕГИЯ

Плакаты можно рисовать и в небольших группах. В этом случае важно заранее определиться с темой и дать время на обсуждение того, что и как будет нарисовано.

В этом случае группу можно усадить за один большой стол. Плакаты можно рисовать в начале собрания для четкого объяснения друг другу своих точек зрения, словаря и интересов. Потраченные на это 20 минут иногда позволяют избежать дальнейших бесконечных обсуждений.

Игра основана на академической методике, при помощи которой авторы еще неготовых для публикации работ делятся своими идеями с группой в неформальной, разговорной манере.

Перед смертью

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда при работе над проектами исследовательская стадия проводится не тогда, когда это нужно. Обнаружив, что все идет не так, как запланировано, рабочая группа собирается на посмертный консилиум, глубокомысленно размышляя, какие именно неверные предпосылки стали причиной неудачи. Вдвойне грустно, когда некоторые члены коллектива, исходя из накопленного опыта, предвидели такой поворот событий.

Игра «Перед смертью» (Pre-Mortem) представляет способ заранее оценить подводные камни проекта. В отличие от формального анализа рисков, в данном случае группу просят использовать свой опыт и интуицию в то время, когда это больше всего нужно и потенциально более всего полезно.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное, но обычно самый открытый диалог возникает в небольших группах.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Зависит от области приложения усилий. Обычно достаточно выделить каждому участнику по пять минут.

МЕТОДИКА

Игру лучше всего проводить в начале проекта, после презентации главных членов команды и после того как будут изложены и поняты цели и план работы. Упражнение начинается с простого вопроса: «Что может пойти не так?», хотя его можно сформулировать и так: «Каким образом все это может окончиться катастрофой?».

Это даст команде возможность вспомнить свой коллективный опыт и непосредственно оценить риски и подводные камни. Это возможность продемонстрировать озабоченность, обычно не высказываемую до тех пор, пока не станет слишком поздно. В маленькой группе часто можно обойтись обсуждением, в то время как для больших групп потребуется составление списка.

Для завершения упражнения можно провести голосование, оценив приоритеты отдельных рисков. Затем группа решает, какие действия следует предпринять для их устранения; этот этап можно продолжить на следующих собраниях в процессе демонстрации успехов проекта.

СТРАТЕГИЯ

Процесс ведения этой игры выглядит обманчиво простым. В начале проекта импульс к продвижению вперед и энтузиазм обычно находятся на пике; при этом не так-то легко сосредоточиться на обсуждении возможного провала. В процессе игры группа намеренно создает пространство для обмена своим предшествующим опытом в момент, когда из него можно извлечь максимальную пользу.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Покажи и расскажи

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игры, напоминающие игру «Покажи и расскажи» (Show and Tell), родом из детства: дети приносят в школу любимые вещи и рассказывают классу, почему они являются любимыми. Такая игра дает намного больше информации, чем вы можете себе представить. Те, кто проводит собрания, могут воспользоваться ею, чтобы лучше понять взгляд коллектива на любой вопрос: оценку проекта, перестройку структуры, изменение видения компании, продукции и т. п. Для своих историй сотрудники могут выбрать применяемые в работе объекты.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

20-45 минут.

МЕТОДИКА

1. За несколько дней до мероприятия попросите участников подготовить артефакты. Нужно найти нечто, с точки зрения участника представляющее тему, которая будет обсуждаться на собрании. По возможности попросите держать этот предмет в тайне.

2. На белом листе, видимом всем игрокам, напишите тему игры и снабдите ее иллюстрацией. При желании это можно сделать заранее. Спросите, не хочет ли кто выступить первым.

3. Внимательно выслушайте объяснения каждого участника относительно того, почему ему кажется, что показанный им предмет имеет отношение к указанной теме. Узнайте, по каким критериям предмет подходит к теме, а по каким не подходит. Впишите эти данные на имеющееся место и по возможности снабдите иллюстрацией.

4. Суммируйте собранную информацию и дайте группе возможность обсудить возникшие мысли, сомнения и соображения. Задавайте наводящие вопросы для стимуляции дальнейшего разговора.

Дополнительное упражнение. Одного из игроков назначьте фотографом. Снимайте всех выступающих и затем сделайте из этих фотографий коллаж. Его следует повесить в офисе на видное место, особенно в случае, если вы хотите, чтобы сотрудники продолжили обсуждение темы.

СТРАТЕГИЯ

Сила метафор позволяет игрокам поделиться своими предположениями и ассоциациями на заданную тему. Если большинство представленных предметов не имеет явного отношения к теме, это говорит о наличии у игроков неких проблем, с которыми следует разобраться. Не стоит слишком тщательно анализировать объекты, основное внимание следует уделять проведению игроками параллелей с заданной темой. Как ведущий одобряйте и подбадривайте участников в процессе рассказа, записывая каждую формулировку, которую игрок считает важной. Попросите остальных соблюдать тишину во время чужого выступления.

Если вы как ведущий чувствуете неуверенность в попытке изобразить принесенный игроком предмет, все равно попытайтесь это сделать и позвольте группе шутить над вашими усилиями. Эта игра довольно сложна для участников, особенно для интровертов, поэтому продемонстрируйте командный дух, показав собственную уязвимость.

Идея игры взята из популярного в начальной школе упражнения.

Покажи мне свои ценности

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Восприятие сотрудниками корпоративных ценностей, вне зависимости от того, насколько осознанным оно является, оказывает влияние на их моральный дух и готовность вкладывать свои силы в рабочий процесс. Игра «Покажи мне свои ценности» (Show Me Your Values) поможет узнать, как сотрудники воспринимают ценности компании, инициативы, системные изменения, другие вещи.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием выберите тему для повествования. Подготовьте плоскую поверхность, пригодную для письма и наклеивания картинок. Сверху напишите тему. Предоставьте игрокам скотч и несколько журналов различной направленности. Количество журналов должно быть таким, чтобы на каждого игрока приходилось три-четыре штуки.

2. Объясните игрокам, что игра в данном случае преследует две цели. Во-первых, участники должны описать при помощи картинок ценности, которые, как они полагают, являются основой темы. Во-вторых, нужно поделиться историей, связанной с работой, которая иллюстрирует эти ценности. (К примеру, черепаха может символизировать терпение и долговечность, соответственно, выбравший ее игрок делится историей, в которой отклоняется привлекательный, но рискованный проект.) На начальном этапе важнее всего внушить игрокам необходимость честного рассказа о том, что они считают ценным. Объясните, что вполне допустимо, к примеру, считать основополагающей ценностью территорию и иллюстрировать это изображением льва. Подобное поведение не только корректно, но и желательно, так как управляющие поведением убеждения, не озвучиваясь широко, тем не менее расходятся по компании через небольшие группы людей.

3. Выделите 10 минут на поиск и вырезание одной или нескольких картинок, иллюстрирующих восприятие игроком основополагающих корпоративных ценностей. Имейте в виду, что некоторые игроки сразу найдут ответ на заданный вопрос и начнут рыться в журналах для поиска подходящих иллюстраций, в то время как другие сначала долго рассматривают картинки, пытаясь увидеть нечто, совпадающее с неясными пока соображениями. Оба подхода вполне допустимы.

Дополнительное упражнение. Попросите игроков вырезать картинки, иллюстрирующие вещи, противоположные имеющимся ценностям. В результате, скажем, если игрок считает, что рациональность не входит в число ценностей рассматриваемого проекта, он может использовать для иллюстрации упоминавшуюся уже картинку черепахи.

4. Попросите игроков прикрепить картинки к выделенному для этого листу и мысленно сформулировать связанную с выбранными ими ценностями историю.

5. Спросите, не хочет ли кто выступить первым. Если кто-то из участников не может сопроводить свою картинку ратеказом, дайте ему дополнительное время или позвольте выйти из игры, спросив, не хочет ли кто из участников выступить вместо него.

6. Внимательно слушайте выступления игроков и записывайте перечисляемые ими ценности рядом с соответствующей картинкой.

7. Просмотрите весь перечень зафиксированных таким способом ценностей и попросите игроков поискать пересечения и пробелы в их восприятии. Задавайте вопросы о содержании историй, чтобы инициировать последующее обсуждение. Дайте группе возможность понять и обсудить сходные и различающиеся аспекты восприятия.

СТРАТЕГИЯ

Заметным преимуществом демонстрируемого в данном упражнении подхода является тот факт, что образы, на шаг отстоя от четкого, прямого словесного выражения, одновременно находятся на шаг глубже результата, который вы могли бы получить, просто попросив игроков поделиться плодами своих размышлений. Работа с картинками порождает для участников зону комфорта, внутри которой существует свобода самовыражения. Ведь они могут выбирать иллюстрации, представляющие весь спектр соображений по заданной теме, от комичных до трагичных.

Если кто-то предпочитает преподносить правду с юмором, он может найти соответствующие картинки. Работает этот вариант и для тех, кто предпочитает выражать свои мысли при помощи гиперболы. Дайте людям проявить творческую сторону своей натуры в ходе рассказов. Если двое и более участников хотят рассказать одну и ту же историю, позвольте им это. При желании они могут даже устроить ролевую игру. Вам нужно создать пространство, в котором люди смогут говорить вещи, являющиеся табуированными, даже несмотря на то что все вокруг о них знают.

Изобретателем этой игры является Санни Браун (Sunni Brown).

Анализ заинтересованных лиц

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Концепция «заинтересованных лиц» (stakeholder) имеет глубокие корни в бизнесе и искусстве управления. Впервые она возникла в XVIII веке и обозначала лиц, державших пари или делавших ставки. В наше время она обозначает как человека, способного влиять на принятие решения, так и человека, который испытывает на себе последствия этого решения, другими словами, каждого, кто заинтересован в успехе дела. В начале любого проекта имеет смысл проанализировать эти лица, составив их портреты, чтобы в дальнейшем разработать стратегию по привлечению их к делу.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное; все члены команды, осведомленные обо всех аспектах проекта.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

От 30 минут до часа, в зависимости от глубины анализа.

МЕТОДИКА

Существуют различные версии составления профилей заинтересованных лиц, и каждая команда может выбирать наиболее подходящую к конкретным обстоятельствам.

Чаще всего в качестве критериев фигурируют степень влияния и интересы.

✔ Степень влияния определяет, в какой степени человек может менять систему, – насколько он способен руководить проектом и заставлять работать другие заинтересованные лица.

✔ Интересы определяют степень вовлеченности лица в проект.

Постройте матрицу с двумя указанными осями и начнем.

Шаг 1. Список групп заинтересованных лиц

Если рассматриваемые заинтересованные лица пока не разбиты на группы, самое время сделать это. Воспользовавшись упражнением «Генерация идей» (см. главу 4), ответьте на следующие вопросы и составьте списки:

✔ На кого окажет влияние проект?

✔ Кто отвечает за реализацию проекта?

✔ Кто может принимать решения?

✔ Кто может поддержать проект?

✔ Кто может помешать проекту?

✔ Кто уже участвовал в проектах подобного рода?

Типичный список заинтересованных лиц может выглядеть так:

✔ потребитель, пользователь или человек, получающий выгоду от проекта;

✔ команда или организация, выполняющая работу;

✔ менеджеры проекта;

✔ спонсоры, финансирующие проект;

✔ влиятельные люди или организации.

Шаг 2. Заполнение матрицы

Составленный список заинтересованных лиц группе следует разместить в соответствующих ячейках матрицы в зависимости от относительного влияния и интересов каждого. Если имена записывались на стикерах, их можно просто наклеить на матрицу.

Шаг 3. Разработка и распространение стратегии

После помещения всех заинтересованных лиц в матрицу группе следует разработать стратегию по привлечению их к работе. Ответьте на следующие вопросы:

✔ Кого, о чем и когда следует проинформировать?

✔ Кого, о чем и когда следует проконсультировать?

✔ Кто отвечает за привлечение всех заинтересованных лиц, когда и как этот человек будет этим заниматься?

Создание подобного шаблона – только первый шаг. Если рамки проекта или количество заинтересованных лиц достаточно велики, имеет смысл ознакомить с анализом все вовлеченные в него лица. Это сделает результаты более достоверными и четко очертит роль каждого человека в выполнении проекта.

СТРАТЕГИЯ

Вместе с матрицей и другими действиями, касающимися категории «люди + проект», данный анализ позволяет очертить границы проекта. Для руководителей проекта и менеджеров это наглядная демонстрация степени влияния и заинтересованности в результатах работы отдельных лиц, позволяющая лучше скоординироваться на стадии принятия решения.

Хотя данная методика давно известна, ее первоисточник найти не удалось.

Спектральное отражение

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Спектральное отражение (Spectrum Mapping) призвано открыть диапазон перспектив и возможностей в рамках заданной темы. Игроки получают шанс выразить свое мнение, не озвучивая его и даже не отвечая за него перед группой. Это позволяет узнать информацию, влияющую на позицию и поведение человека, но обычно скрываемую.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Перед началом игры методом мозгового штурма определите темы, по которым вы хотите получить сведения. Запишите каждую из них на стикер.

2. Объясните, что целью игры является освещение диапазона перспектив команды и систематизация этих перспектив в доступной всем форме.

3. Наклейте стикеры с темами друг под другом примерно в центре видимого всеми игроками пространства. Попросите игроков мысленно сформулировать свою точку зрения по каждой теме и записать ее на стикер. Допустимо высказывать несколько мнений.

4. Затем игрокам следует подойти к стене и наклеить стикеры в виде горизонтальной строки рядом с соответствующей темой. Взаимное расположение этих стикеров не имеет значения. Визуально это может выглядеть следующим образом:

5. Затем вместе с группой следует рассортировать стикеры в горизонтальный диапазон идей. Стикеры со сходными перспективами или возможностями должны оказаться рядом. Различающиеся мнения следует расположить отдельно. Иногда они определяют границы диапазона.

6. Продолжайте сортировку, пока вся группа не согласится с корректностью порядка расположения стикеров по горизонтали.

7. При наличии других тем для обсуждения повторите процесс.

После составления спектров для всех тем спросите, какие наблюдения и открытия сделала группа по поводу текущего положения дел. Обсудите с группой, не следует ли исключить отдельные перспективы или возможности. В случае положительного ответа при необходимости произведите повторную сортировку.

СТРАТЕГИЯ

Спектральное отражение не только демонстрирует индивидуальные идеи на заданную тему, но и дает представление о том, какая часть группы имеет определенную точку зрения и насколько далеко простираются их взгляды. После составления такой карты позиция игроков, скорее всего, станет более целостной. Другими словами, спектральное отражение позволяет выявить в группе определенные наклонности, например, консервативность в отношении финансов, ориентацию в сторону роста или сдержанное отношение к изменениям. В любом случае для последующего создания команды, решения проблем и планирования руководителю лучше быть осведомленным о естественных устремлениях группы.

Объясните игрокам, что они могут честно высказывать свои взгляды и предпочтения по заданной теме, даже если всем остальным это кажется нелепым. Скажите, что континуум составляют все идеи, даже резко отличающиеся от общего мнения. А целью игры является отражение всего спектра, а не оценка идей с точки зрения рациональности, новизны или популярности. Эта игра позволяет группе увидеть наличие перекосов в поведении, а также понять, будут ли они придерживаться благоразумного подхода к решению вопросов даже в случаях, когда требуются более радикальные действия.

Происхождение этой игры неизвестно.

Информационные карточки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда люди плохо воспринимают замечания, призванные просто поддержать разговор. Но человек во многом похож на автомобиль: мы лучше работаем, если нас разогреть. Игра «Информационные карточки» (Trading Cards), описанная в этом разделе, прекрасно вписывается в начало собрания, так как, во-первых, позволяет участникам самоопределиться, во-вторых, придает людям «индивидуальность» за пределами привычной рабочей среды, в-третьих, дает участникам представление о других игроках (так как карточки все время передаются из рук в руки) и, в-четвертых, создает запоминающиеся образы, могущие послужить основой для дальнейшей беседы.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Неограничено.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

10-15 минут.

МЕТОДИКА

1. Снабдите участников карточками большого формата и маркерами.

2. Выделите 5-10 минут на создание персональной «информационной карточки», содержащей портрет, псевдоним игрока и какой-либо факт биографии, неизвестный собравшимся.

3. Теперь игроки должны начать обмен карточками в произвольном порядке. Каждый читает попавшую к нему карточку и оставляет себе в случае, если у него есть вопросы к ее владельцу.

4. Спросите, не хочет ли кто первым задать вопрос.

5. Позвольте игроку, которому задается вопрос, подробно на него ответить. Затем тот, в свою очередь, может задать вопрос игроку, карточка которого находится у него в руках. Если человек отказывается это сделать, спросите, кто хочет задать вопрос.

6. Продолжайте, пока участники не разогреются. Впрочем, упражнение не стоит затягивать больше чем на 15 минут.

СТРАТЕГИЯ

Описанная игра еще никому не приносила вреда. Позвольте участникам собрания лучше узнать друг друга перед началом совместной работы.

Происхождение игры неизвестно.

Наглядная программа

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Обычно люди, приходя на собрание, получают отпечатанные материалы с программой мероприятий. Там указываются дата, тема и время начала каждого доклада. Иногда также фигурирует имя докладчика или ведущего. Большинство участников рассматривают эту программку всего пару секунд. В принципе, такой подход вполне допустим для быстрых встреч постоянно работающего коллектива. Но если предполагается долгая встреча людей из различных ведомств, работающих в различных отраслях, намного лучше воспользоваться наглядной программой (Visual Agenda).

Такую программу обычно тщательно разглядывают, уделяя ей намного больше времени. Когда участник входит в помещение и видит большой цветной дисплей с графической информацией, уровень энергии повышается. Люди начинают обсуждать увиденное. Наглядная программа намекает на интересное мероприятие; она посылает группе сигнал о значимости собрания. Впоследствии визуальные материалы помогают участникам вспомнить подробности происходящего.

МЕТОДИКА

1. Продумайте программу собрания и создайте пособие, знакомящее с ней группу. Выберите визуальное оформление, лучше всего соответствующее теме мероприятия.

2. Нарисуйте придуманное на большом листе бумаги или в программе для демонстрации презентаций.

СТРАТЕГИЯ

Визуальная программа показывает участникам, что вам пришлось потратить свое время, перед тем как заставить их тратить свое. Поэтому не жалейте времени на эту путеводную карту. Придумайте метафоры, представляющие тему. Нарисуйте картинки, символизирующие работу компании. Скажем, для туристической фирмы можно изобразить пляжную сцену, в которой каждый пункт программы отмечен следом на песке. Компании по защите окружающей среды подойдет лесная сцена, а технической фирме имеет смысл изобразить монтажную плату.

Творческий подход сделает вашу программу запоминающейся. Если у вас есть рекламные материалы, выберите интересные фразы для описания всех этапов мероприятия. Если же лично у вас нет навыков дизайнера или художника, попросите кого-либо из участников собрания помочь вам. Наглядная программа – это небольшая инвестиция в будущее событие, но вы не пожалеете о потраченных усилиях.

Идея игры возникла на основе используемых фирмой Grove визуальных программ.

Добро пожаловать в мой мир

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Многие из нас ошибочно предполагают, что окружающие видят ровно то же самое, что и мы. И знают то, что мы знаем. Но никто в мире не может разделить наше внутреннее восприятие. И лучшим способом поделиться своими ощущениями является рисунок. Игра «Добро пожаловать в мой мир» (Welcome to My World) дает участникам возможность лучше понять роли и меру ответственности других игроков. Она помогает узнать, что на самом деле мы видим всего одну реальность – свою собственную. Но одновременно с ее помощью можно показать эту свою реальность другим, обеспечив условия для будущей совместной работы.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Раздайте всем игрокам бумагу, маркеры и стикеры. Попросите их за 30 секунд проиллюстрировать на стикере одну из своих рабочих обязанностей (например, создание информационного бюллетеня фирмы или разработку маркетинговой стратегии для продукта X) и прикрепить его к своей рубашке.

2. Затем каждый игрок должен выбрать себе в пару человека, рабочие обязанности которого ему знакомы или вызывают желание узнать о них. В случае нечетного количества игроков в игру вступает ведущий.

3. Затем каждый игрок должен нарисовать, как он представляет себе рабочий день своего напарника. Можно ограничиться диаграммой из окружностей, прямоугольников и стрелок, можно проявить творческий подход, но нельзя задавать партнеру уточняющие вопросы. На рисование отводится 15–20 минут.

4. Затем в течение 5 минут участники показывают друг другу свои рисунки и объясняют, что на них изображено.

5. В течение следующих 5 минут оппонент соглашается с изображением или вносит в него коррективы. Необходимо обсудить также наличие в представленном процессе зон комфорта, разногласий и взаимодействия с другими членами коллектива. На этом этапе можно вносить дополнения в чужой рисунок. Или его автор может корректировать нарисованное, руководствуясь вашими указаниями.

6. Попросите желающих продемонстрировать свои рисунки группе и поделиться результатами догадок и наблюдений.

СТРАТЕГИЯ

Максимальный эффект эта игра дает при разнообразии рабочих обязанностей участников. Если все игроки выполняют одну и ту же рутинную работу, например обрабатывают очевидные страховые случаи, игра теряет смысл. Идея в том, чтобы объяснить друг другу реалии своей работы и сломать барьер между различными отделами фирмы. Эта игра может значительно улучшить понимание и оценку чужого труда. Она еще более эффективна в случае, когда игроки работают вместе, но исторически предпочитают не вникать в обязанности друг друга.

Большинство участников легко рисуют простые фигуры и связанные с работой диаграммы, потому что это обычная практика. Если же у кого-то возникают проблемы с этим аспектом, вполне можно обойтись словесным описанием, хотя из-за этого упускается возможность получить простую картину чужого «мира» во время работы.

Игра создана Санни Браун (Sunni Brown).

6. Исследовательские игры

Мы редко находим то, что ищем. Конечный результат часто достигается удивительными способами. Игры, посвященные исследованию, предназначены для поиска идей, их комбинирования, интерпретации и т. п. с целью открытия чего-то нового.

Исследовательские игры создают и разрушают шаблоны. В некоторых случаях участников просят создать некую форму, а в других игрокам приходится разбирать все на составные части. Обычно такие игры лучше всего использовать в середине мероприятия – до этапа принятия решения, но после формирования и открытия игрового пространства.

Человек, открытый только для черновых вариантов идей, или тот, кто предпочитает проторенные тропы, никогда не сможет создать что-либо новое. Пространство между этими двумя непродуктивными подходами и призваны заполнить исследовательские игры.

Четыре свойства

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Несложные игры по объединению информации полезны, так как намеренно мешают распределить сведения по темам привычным человеку способом. Игра в четыре свойства позволяет на основе четырех ключевых концепций быстро собрать и систематизировать информацию о любом объекте.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Выберите тему для обсуждения и нарисуйте на большом листе ватмана таблицу из двух строк и двух столбцов.

2. Озаглавьте ячейки таблицы: «компоненты», «свойства», «личности» и «проблемы». Снабдите каждую категорию соответствующей иллюстрацией.

3. Объясните игрокам, что они должны изложить все известные им сведения на заданную тему в соответствии с этими четырьмя категориями. Они определяются следующим образом:

– Компоненты – это то, из чего состоит тема. К примеру, компонентами стратегии социальной коммерции являются записи в сети микроблогов Twitter, а в качестве компонентов канала доставки могут рассматриваться фуры.

– Характеристики – это свойства рассматриваемой темы. Скажем, характеристикой стратегии социальной коммерции может быть скорость ответов. А в характеристики фур допустимо записать неэффективное расходование топлива.

– Проблемы объединяют все связанные с темой затруднения и преграды.

– Личности включают в себя всех людей, связанных с темой.

Для этой игры можно выбрать и другой набор параметров, особенно если он лучше отражает специфику работы вашей компании. К примеру, это могут быть категории «открытия», «замыслы», «убытки» и «доставка». Главное – выбрать их осмысленно с точки зрения рассматриваемой темы.

4. Разделите группу на четыре команды с примерно равным количеством участников (группа из 5–7 человек может работать как одна команда). Раздайте всем стикеры и маркеры.

5. Объясните каждой команде, в соответствии с какой из четырех характеристик они должны собирать информацию. У них есть три минуты на разработку стратегии, пять минут собственно на сбор сведений и еще три минуты на их анализ и систематизацию. Желательно опросить как можно большее количество присутствующих.

6. Объявите начало игры и дайте командам возможность поговорить друг с другом. Через три минуты остановите беседу.

7. Объявите о начале сбора информации. На этом этапе игрокам следует воспользоваться стикерами и маркерами. Все активно перемещаются по комнате и задают друг другу многочисленные вопросы. Через пять минут остановите процесс.

8. Объявите, что пришло время начать анализ полученных сведений. Игрокам следует систематизировать данные и поместить результат в соответствующую ячейку таблицы.

9. В заключение участники должны представить группе результаты своих изысканий. Во время каждой презентации задавайте наводящие вопросы (Не пропущено ли тут чего? Не аналогичны ли эти факты?), заставьте группу подумать над ответами и предоставить дополнительную информацию. Можно попросить игроков поделиться мыслями по поводу процесса сбора сведений и обсудить, какие подходы показали себя хорошо, а какие могли бы быть и лучше.

Эта игра намеренно проводится в очень быстром темпе (и даже несколько хаотично), чтобы избежать ситуации, когда игроки просто излагают известные им сведения на заданную тему. Скорее всего, игроки уже имеют представление о многих аспектах рассматриваемой темы, но в процессе опроса остальных участников они обязательно узнают что-нибудь новое. Именно такую возможность дает интервью с людьми, которые обычно не взаимодействуют друг с другом. Жесткие временные рамки игры не дают слишком углубляться в детали, но при этом велик шанс, что в процессе такого интервью можно узнать новую информацию или увидеть новые перспективы.

Избегайте сокращения завершающей стадии, даже если у вас возникнет желание дать за ее счет группе дополнительное время на сбор и анализ информации (некоторые группы просят так сделать). Последняя стадия важна, так как позволяет участникам вместе подумать над полученными результатами, формируя своего рода групповое сознание. Если основой игры служит всем известная тема, обязательно найдутся игроки, считающие, что они обладают монополией на информацию. Именно поэтому так важно устроить обсуждение, в котором примут участие все члены группы. Только такой подход способен продемонстрировать новые грани уже известных вещей.

Игра основана на одноименном упражнении, описанном Мэтью Рихтером (Matthew Richter) в мартовском выпуске журнала Thiagi GameLetter за 2004 год.

Пять «почему»

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью большинства представленных в этой книге игр является попытка построить общую картину или связать проблему с ее контекстом. Этому же посвящена и игра в пять «почему». Это попытка увидеть проблему со стороны и понять ее основную причину, чтобы в дальнейшем устранить проблему.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 10.

МЕТОДИКА

1. Сформируйте проблему, оценку которой будет делать группа. Напишите ее на листе бумаги и при желании снабдите иллюстрацией. Лист прикрепите на видимом всем участникам месте.

2. Раздайте участникам стикеры и попросите пронумеровать их от 1 до 5.

3. Попросите участников внимательно прочитать формулировку проблемы и ответить на вопрос, ПОЧЕМУ это является проблемой. Ответ следует записать на стикере номер 1.

4. Следующий вопрос: «Почему верен ответ, записанный на стикере номер 1?». Ответ на него следует записать на стикере номер 2.

5. Теперь спросите группу, ПОЧЕМУ верен ответ, записанный на стикере номер 2.

6. Повторите процедуру еще два раза.

7. На листе с формулировкой проблемы напишите друг под другом пять вопросов «Почему?» и начертите линии, формируя столбцы, куда участники должны будут наклеить свои стикеры.

8. Внимательно посмотрите на ответы, отмечая сходство и различия между ними. Обсудите полученный результат.

Напишите проблему на другом листе бумаги. Добровольцам выдайте пять чистых стикеров, чтобы они выбрали, какие из предложенных ответов на вопросы демонстрируют самый глубокий взгляд на проблему. По мере достижения консенсуса записывайте новые ответы на стикеры. Затем приклейте их в столбец под формулировкой проблемы. Если время еще осталось, обсудите, какие действия следует предпринять по результатам игры.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра является попыткой прочитать между строк. Ведь поняв, в чем состоит суть проблемы, вы получаете дополнительные средства для ее решения. Поэтому всячески демонстрируйте игрокам, насколько в данном случае важна их искренность. Избегая откровенных ответов на вопросы, невозможно получить требуемую информацию. И даже хуже, в результате усилия по решению вопроса могут быть направлены не туда, куда нужно. Так что ведущий должен хорошо разбираться в побуждениях игроков и правильно направлять обсуждение ответов на сложный вопрос «Почему?».

Можно также попросить участников записать первую мысль, которая приходит им в голову после каждого «Почему?». Немедленный переход к осознаваемому корню проблемы лишает возможности увидеть все стадии, а значит, и варианты решения вопроса на разных уровнях.

Ну и наконец, запомните, что обнаружить корень большинства проблем можно только путем более или менее длинного опроса. Поэтому спрашивайте «Почему?» до тех пор, пока не будут получены более или менее убедительные результаты. Пяти вопросов вполне достаточно для начала, но это количество не является фиксированным. При необходимости можно строить сколь угодно длинные последовательности из «Почему?».

Эта игра основана на упражнении, разработанном Сакити Тоёда (Sakichi Toyoda).

Диаграммы сходства

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Большинство из нас знакомо с понятием мозгового штурма – метода, при котором за отведенное время группа генерирует как можно большее количество идей на заданную тему. В результате удается получить информацию для дальнейшей обработки. Но возникает вопрос, как лучше выделить из полученного массива данных то, что нам действительно нужно. Несложная техника диаграмм сходства путем сортировки и последующей группировки собранного материала поможет определить, какие именно шаблоны мышления применялись (иногда при этом происходит ломка старых шаблонов). Кроме того, зачастую становится понятно, на чем сфокусированы мысли большинства. Пользуйтесь диаграммами сходства, когда требуется разделить идеи по категориям и узнать, какие из идей распространены шире всего.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

До 20 человек.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Зависит от числа участников, но не более полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Напишите на плакате вопрос, снабдив его подкрепляющей иллюстрацией. Игра имеет смысл только для вопросов, ответы на которые дают достаточно материала для последующей сортировки.

2. В течение 10 минут участники игры записывают свои варианты ответов на стикерах. Если игра проводится в группе из четырех или менее человек, все просто садятся за общий стол и используют для записи ответов обычные листы бумаги. Процесс фиксации ответов протекает в тишине.

3. Соберите ответы и расположите их на плоской поверхности таким образом, чтобы их могли видеть все участники. Должна получиться фигура, примерно как на рисунке на странице справа.

4. Под управлением игроков рассортируйте близкие друг другу идеи по столбцам или стопкам. В процедуре по возможности должна участвовать вся группа. Заставьте всех подойти к стене для наклеивания своих стикеров – это экономит время – и разрешите провести первичную сортировку.

5. Для наклеивания стикеров с идеями, которые на первый взгляд не входят ни в одну из образующихся категорий, выделите отдельное место. Избыточность информации в данной игре вполне нормальна. Не отбрасывайте стикеры с повторяющимися идеями. Это поможет понять, насколько велика группа людей, имеющих сходные соображения. Попросите игроков не искать категории, а сконцентрироваться на группировке сходной информации.

6. После завершения сортировки попросите группу совместно придумать названия каждому из полученных столбцов и напишите их вверху. Не стоит слишком углубляться в обсуждение названий. Если игроки не могут договориться, какой вариант лучше – «Оборудование» или «Инфраструктура», – просто напишите оба варианта. Если предлагаются не сходные, а различные версии, напишите ту, которую поддерживает бо́льшая часть игроков.

СТРАТЕГИЯ

Ценность диаграмм сходства растет при соблюдении двух условий. Во-первых, игроки должны сгенерировать как можно больше идей, в идеале содержащих полезную информацию. Второе условие касается качества сортировки. И чем глубже посещающие игроков на этом этапе озарения по поводу связи между содержанием каждой группы, тем четче получатся категории.

Иногда сходство между идеями одной группы сразу бросается в глаза, и сортировка не требует особых усилий. Однако в случае слабовыраженных связей крайне важно тщательно подойти к этой процедуре. Ведь в этой ситуации появляются дополнительные возможности для группировки. Задавайте вопросы по поводу каждой группы, чтобы как можно лучше понять ход мыслей группы, и постепенно сведите количество категорий к нужному числу. Если категорий слишком много, теряется смысл собранных данных. Если категорий слишком мало, теряется смысл анализа. Помогите игрокам найти золотую середину.

Составив одну диаграмму сходства, можно попросить группу перемешать стикеры и произвести повторную сортировку, стараясь основываться на сходстве, незамеченном в первый раз.

Диаграммы сходства были разработаны Дзиро Кавакита (Jiro Kawakita) в 60-х годах прошлого века. Их также называют KJ-методом.

Разложение на атомы

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Пришло время заглянуть вглубь. В основу нашей исследовательской работы мы положим, как это делается в науке, разбиение крупной структуры на составные части. Это позволит понять суть происходящего и сгенерировать новые идеи.

Упражнение состоит в последовательном разложении одного элемента на всё более мелкие составные части. Это позволяет понять устройство крупных, но сложных структур. Разумеется, существует бесчисленное количество вариантов, но для нашего случая лучше всего подходят следующие структуры:

✔ производимый продукт;

✔ технологическая платформа;

✔ инициативы в масштабах предприятия;

✔ цепочка управления поставками;

✔ корпоративная культура и другие «неосязаемые» аспекты.

Разбив большую систему на составные части, группа получает преимущество в решении проблем и при мозговом штурме. Являясь более дискретными и осязаемыми, компоненты проще обрабатываются и легче поддаются осмыслению. И полученная в результате карта служит хорошим объяснением всей системы.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более.

МЕТОДИКА

1. Напишите название системы на стикере и приклейте его в верхней части большой белой доски. Объясните, что данное упражнение позволяет осмыслить структуру системы путем ее разбиения на «атомы».

2. Воспользуйтесь мозговым штурмом для разбиения системы на компоненты. На этом шаге создается перечень, каждый элемент которого записывается на отдельный стикер. Затем все стикеры приклеиваются под основной темой. Обычно на этом этапе получается список размером от трех до пяти пунктов.

3. Повторите процедуру для каждого найденного элемента. Таким способом вы получите расширяющуюся последовательность.

Использовать полученную карту можно и как источник информации для следующих упражнений, и как наглядную иллюстрацию структуры системы.

СТРАТЕГИЯ

В какой-то момент, обычно на четвертом или пятом уровне, возникает поворотная точка. Вместо дальнейшего расщепления начинается слияние. Именно это и является признаком атомарного уровня и именно тут находятся все самые интересные результаты. При исследовании корпоративной культуры на этом уровне проявляются скрытые отношения и уникальный для рассматриваемого коллектива образ действий. Исследуя же предлагаемые услуги или продукты, мы обнаруживаем основные особенности и различия.

Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

Слабое место

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Слабые места есть у любого человека. И у любой фирмы. Знание этого может положительно сказаться на бизнесе и отношениях, в то время как отсутствие такого знания может привести к ненужным сложностям. Иначе говоря, нам могут повредить вещи, о которых мы не подозреваем. Военные называют это «незнанием боевой обстановки». Соответственно, целью настоящей игры является выявление информации, которая может повлиять на успех компании в такой области, как менеджмент, планирование, работа коллектива и т. п.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Выберите тему для обсуждения. На большом листе бумаги нарисуйте человеческий профиль и пририсуйте к верхней его части четыре расходящиеся стрелки. Напишите рядом с ними «знаю / знаю», «знаю / не знаю», «не знаю / знаю» и «не знаю / не знаю».

2. Раздайте игрокам стикеры и маркеры и объясните, что целью игры является выяснение информированности каждого из них, а также выявление сведений, которыми они не обладают, но которые могли бы пригодиться в работе.

3. Начните с категории «знаю / знаю». Нужно указать всю информацию по заданной теме, которая группе определенно известна. Эта категория обычно заполняется быстро и содержит большое количество сведений. Попросите записывать каждое соображение на отдельном стикере и приклеивать рядом с указывающей на эту категорию стрелкой. Аналогично со всеми остальными категориями.

4. Затем наступает очередь категории «знаю / не знаю». Она заполняется медленнее, но содержит так же много информации.

5. В категорию «не знаю / знаю» попадают навыки и умения участников, которые они в настоящее время не применяют для решения проблем, а также скрытые ресурсы, о которых все забыли.

6. Последняя категория – «не знаю / не знаю». Здесь обычно наступает заминка, так как требуется сгенерировать новую информацию, взяв за основу совместный опыт. Задавайте провокационные вопросы: о чем команда может наверняка сказать, что ее члены этого не знают? Как понять, чего именно вы не знаете?

7. Спросите группу, что они могут сделать для активного исследования задач из каждой категории. Обсудите появившиеся идеи и озарения. Даже если в результате группа всего лишь убедится в наличии слабых мест, игра все равно стоит свеч.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты эта игра дает при условии, что участники достаточно хорошо знают друг друга и их рабочие обязанности и сфера ответственности пересекаются. Чем разнороднее состав группы, тем вероятнее затруднения с заполнением категорий «не знаю». Участники могут даже зайти в тупик. Они в состоянии уверенно рассказать о том, что знают, а также о том, чего они определенно не знают. Но без взгляда со стороны практически невозможно понять, несколько осведомлены участники о своей недостаточной информированности и квалификации. Природа этого вопроса требует обсуждения и сторонних наблюдений.

Так как данная игра невозможна без определенного уровня доверительности, начните с некритичной информации и потихоньку переходите к более существенным обсуждениям в зависимости от уровня комфорта игроков. Старайтесь все время оставаться в деловой плоскости, удерживая группу от личностных оценок. Эта игра может использоваться также в виде психологического теста, но в деловом окружении его проводить не рекомендуется.

За основу взята психологическая модель Джохари, созданная Джозефом Лафтом (Joseph Luft) и Гарри Ингамом (Harry Ingham) в 1955 году. Игровая версия этой модели разработана Санни Браун (Sunni Brown).

Списки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В сложной работе время от времени возникает риск перепутать информацию. Это утверждение вдвойне верно для творческих проектов в связи с нечеткостью формулировок многих задач. Для групп, документирующих свою работу, одной из самых полезных вещей может стать составление списков.

Может показаться, что это элементарная задача, но часто она приводит к целой веренице вопросов. Так как составление списка требует концентрации, группе приходится обсуждать очередность и приоритеты отдельных задач. Члены группы, скорее всего, будут по-разному оценивать эти вещи, именно с ними им придется иметь дело.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькая группа с большим опытом работы по рассматриваемой теме.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

Час и более, в зависимости от сложности анализируемой задачи.

МЕТОДИКА

Списки обычно составляются в порядке выполнения, от первого пункта к последнему, но иногда приоритеты расставляются путем голосования. В каждом случае нужно отдельно определять наиболее выгодный вариант.

1. Начните с объявления темы: «Нам требуется создать перечень задач для…». Иногда имеет смысл дать группе самостоятельно обдумать ситуацию, например, «переход от А к В» или «работа с недовольным клиентом».

2. Методом мозгового штурма группа должна сформировать список задач, фиксируя каждую на отдельном стикере. Настаивайте на конкретных формулировках. К примеру, вместо «оценить готовность к посадке» лучше написать «опустить шасси».

3. Получив набор идей, воспользуйтесь упражнениями «Генерация идей» или «Диаграммы сходства» для удаления дублирующихся вариантов. При обсуждении конечного варианта списка можно пойти двумя путями:

– Заставьте группу расположить задачи в таком порядке, чтобы они формировали законченную процедуру. Для этого имеет смысл использовать стикеры, легко перемещаемые с места на место. Оставьте пустое пространство между первой и последней задачами, чтобы группа получила возможность обсудить порядок следования стикеров и сформировать список в реальном времени.

– Заставьте группу присвоить задачам приоритеты и расставить их в порядке важности. Иногда после этого группа решает сократить список за счет вычеркивания ряда задач с низким приоритетом.

В любом случае основные задачи решаются в процессе обсуждений и размышлений, после мозгового штурма. На поверхность всплывают новые идеи, которые имеет смысл добавить в список. Результатом игры должен стать готовый перечень, который демонстрируется остальным членам коллектива для проверки работоспособности и улучшения.

Игра придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

Канва бизнес-модели

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Новые бизнес-модели могут быстро разрушить действующее производство – достаточно вспомнить, во что разработанный в Apple медиаплеер iTunes превратил музыкальную промышленность. Так называемая канва бизнес-модели, предложенная Алексом Остервальдером (Alex Osterwalder), представляет собой инструмент для быстрой оценки ситуации, избавляющий от необходимости написания бизнес-планов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 6. При индивидуальной работе можно быстро обрисовать идею и понять ее суть. Для разработки существующей или будущей бизнес-модели фирмы следует работать в группах. Чем разнообразнее будут группы, тем более точной получится модель.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

В случае индивидуальной игры от 15 минут до 2–4 часов при отражении существующей бизнес-модели фирмы. Разработка модели будущего бизнеса может занять до двух дней.

МЕТОДИКА

Создавать бизнес-модель лучше всего на большом плакате. Распечатайте большую версию таблицы или создайте ее вручную. Скачать готовую версию можно с сайта businessmodelhub.com. Если вы предпочитаете сделать таблицу своими руками, воспользуйтесь следующим шаблоном.

Убедитесь, что игроки имеют под рукой маркеры и стикеры различных цветов и размеров. Для фиксации результатов вам также потребуется видеокамера.

Для канвы бизнес-модели существуют различные варианты игры. Мы кратко опишем основные, отражающие имеющуюся бизнес-модель организации, ее оценку, а также улучшенные или возможные бизнес-модели. Все эти варианты можно легко адаптировать под конкретные задачи.

1. Составление схемы бизнеса лучше всего начать с описания всеми игроками различных потребительских сегментов, обслуживаемых вашей организацией. Информация о каждом сегменте должна записываться на стикерах своего цвета, а затем помещаться на общую канву. Группа потребителей выделяется в отдельный сегмент, если ее требования отличаются от остальных, и вы предлагаете им собственную программу. К примеру, обслуживание читателей и рекламодателей в прессе происходит по разным схемам. Также критерием для выделения может быть отдельный канал сбыта, различные сценарии отношения с потребителями или различные источники финансирования.

2. Затем на карту наносятся продукты и услуги, предлагаемые в каждом потребительском сегменте. Имеет смысл в каждом случае использовать стикеры уже выбранного цвета. Если какой-то продукт (или услуга) предлагается в различных сегментах, его название записывают на стикерах разных цветов.

3. Аналогичным способом следует нанести на карту все прочие составные части бизнес-модели. Всегда используйте стикер того цвета, который уже выбран для соответствующего сегмента.

4. Когда бизнес-модель будет готова, можно начать оценку ее сильных и слабых сторон, помещая сбоку от различных элементов зеленые и красные стикеры соответственно. Также можно воспользоваться стикерами с нанесенными на них знаками «+» и «-».

5. Взяв за основу полученную визуализацию, игроки могут внести улучшения в имеющуюся бизнес-модель или же создать новую. В идеальном случае для улучшенной модели или ее альтернатив генерируется новая канва.

СТРАТЕГИЯ

Визуальное представление существующей бизнес-модели с указанием ее сильных и слабых сторон является отправной точкой для усовершенствования или разработки новых моделей. Кроме того, данная игра позволяет хорошо разобраться в структуре принятой в компании манеры ведения бизнеса. В наилучшем варианте игроки разрабатывают стратегическое направление для создания новых, усовершенствованных моделей.

Авторами этой игры являются Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder) и Ив Пинёр (Yves Pigneur). Пример канвы можно бесплатно скачать с сайта http:// www.businessmodelhub.com. Кроме того, он приводится в книге данных авторов Business Model Generation.

Эстафетная палочка

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе мозгового штурма или другой групповой работы неизбежно наступает момент, когда приходится по очереди выслушивать мнение всех участников. При этом желательно руководствоваться следующим правилом: во второй раз право голоса участник получает только после того, как все остальные высказали свои соображения.

Но при этом возникают две проблемы. Во-первых, опрос по кругу иногда становится энергоресурсным мероприятием, даже в небольших группах. В результате участники, выступающие в конце, слушаются уже недостаточно внимательно. Во-вторых, каждый следующий участник зачастую начинает обдумывать собственное выступление, вместо того чтобы слушать докладчика. И это может серьезно сказаться на результативности обсуждения.

Избежать этого можно при помощи несложной техники, которая называется «эстафетной палочкой».

МЕТОДИКА

В начале опроса первому выступающему дается небольшой предмет. Закончив, он передает его следующему участнику по собственному выбору. Процедура продолжается, пока по одному разу не выступит каждый член группы.

Эта процедура легко реализуется при помощи карточек. Сначала участники обдумывают свой ответ и пишут на карточке одно слово и свое имя. Карточки несколько раз передаются соседу слева, чтобы процесс определения очередности приобрел хаотичный характер. Затем выбранный ведущим участник читает написанное на доставшейся ему карточке слово и просит автора объяснить его смысл.

СТРАТЕГИЯ

Хаотичность процедуры опроса заставляет группу сохранять внимание. Тот факт, что никто из участников не знает, когда наступит его очередь выступать, способствует постоянной концентрации. При этом члены группы могут самостоятельно контролировать процесс, назначая следующего докладчика.

Основой игры послужила индейская традиция «передаваемого жезла», в которой право голоса давал церемониальный объект, например, палка или перо.

Костер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сотрудники офисов проводят долгие часы на тренингах, читая руководства и играя в корпоративные обучающие игры, чтобы получить необходимые для работы навыки. Но основным источником полезной информации обычно становятся истории, рассказанные коллегами. Люди обучают друг друга путем передачи личного и профессионального опыта. Игра «Костер» (Campfire) использует желание делиться сведениями, предоставляя участникам формат и пространство для обмена связанными с работой историями – о пробах и ошибках, провалах и успехах, соревновании, дипломатии и коллективной работе. Это не просто обмен опытом в неформальной обстановке, но еще и способ открыть сходство восприятия и опыта различных сотрудников.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания методом мозгового штурма определите 10–20 слов, которые послужат основой для будущих историй. Запишите их на стикеры. Старайтесь, чтобы все идеи имели позитивную или нейтральную окраску: партнерство, фирма, первый рабочий день, командировки, забавные проекты, возможности и т. п.

2. Разместите эти стикеры таким образом, чтобы их могли видеть все игроки. Раздайте маркеры и дополнительные стикеры. Объясните, что они «собрались у костра», чтобы поделиться друг с другом историями в рамках неформального тренинга. Попросите в течение пары минут ознакомиться с расклеенными стикерами и вспомнить историю, связанную с содержанием любого из них. Для разогрева возьмите один из стикеров и расскажите связанную с ним историю. Стикер наклейте рядом с собой.

3. Теперь доброволец должен снять со стены следующее слово, наклеить его рядом с вашим.

4. Попросите его громко прочитать выбранное слово. Объясните остальным участникам, что сейчас им нужно будет внимательно послушать рассказываемую историю и записать на имеющиеся у них стикеры слова и выражения, напоминающие им другую историю, связанную с работой.

5. После завершения рассказа попросите другого добровольца подойти к стене и наклеить свой стикер с новым словом. Если же никаких мыслей в процессе прослушивания чужой истории ему в голову не пришло, он должен снять со стены один из стикеров, громко прочитать написанное на нем слово и рассказать свою, связанную с этим словом историю.

6. Повторяйте процедуру, пока из стикеров не будет сформирована похожая на змею «история рассказов», которая послужит архивом «беседы у костра». Самостоятельно выберите момент окончания сессии. Перед тем как «потушить огонь», расспросите игроков, какие уроки они извлекли и нет ли у них каких-либо мыслей, которыми они хотели бы поделиться напоследок.

СТРАТЕГИЯ

В данном случае ваша роль как ведущего состоит в том, чтобы вдохновлять участников на новые рассказы. Если в игре наступает пауза, вернитесь к «стене слов» или попросите одного из участников рассказать историю на произвольную тему. Вы так же можете участвовать в игре, если что-то в повествовании участников напомнит вам связанные с работой случаи. Если вы почувствуете, что участникам требуется своего рода катарсис, допустимо отступить от позитивных и нейтральных тем, но будьте готовы вовремя перенаправить ход игры, чтобы избежать завершения на негативной ноте.

Эта игра представляет собой простой, но крайне мощный инструмент. Она вдохновляет на обмен воспоминаниями, показывает, сколько общего имеют порой коллеги, и позволяет использовать естественную склонность к обучению посредством неформального диалога. Люди любят рассказывать; скорее всего, вы обнаружите, что обсуждение продолжится после собрания.

Эта игра была изобретена Санни Браун (Sunni Brown) после чтения книги Tell Me a Story: Narrative and Intelligence (Rethinking Theory) Роджера Шанка (Roger Schank) и Гари Сол Морсона (Gary Saul Morson).

Карты задач

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Определить и обдумать задачи, проблемы и потенциальные слабые места продукта, услуги или стратегии.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Лучше всего работать в небольших группах от 5 до 10 человек.

МЕТОДИКА

Поделите каждую группу на две команды. Одна команда отвечает за решения. Проводится тихий мозговой штурм, в процессе которого все ее члены записывают на карточки пришедшие им в голову свойства и сильные стороны обсуждаемого продукта. Вторая команда ставит задачи. Ее члены так же в тишине записывают на карточки приходящие им в голову потенциальные проблемы.

Затем команды объединяются для рассказа общей истории. Постановщики задач выбирают карточку из своей колоды и кладут ее на стол. Затем описывают сцену или ситуацию, в которой действительно может возникнуть фигурирующая на карточке проблема. Вторая команда должна выбрать карточку из своего набора и предложить решение. Справившись с заданием, они получают одно очко. В противном случае очко получает команда соперников. После этого команды начинают вместе придумывать решение и записывают его на отдельную карточку. Игра продолжается в том же духе, пока история или сценарий не подойдет к логическому концу.

СТРАТЕГИЯ

Целью этой игры является улучшение продукта или концепции методом перебора возможных сценариев и альтернатив. Превратив упражнение одновременно в соревнование и процесс рассказа историй, вы, скорее всего, сможете легко добиться активности участников. Непринужденность происходящего увеличивает энергию. Не должно быть ощущения, что группы занимаются работой.

Игра спонтанно возникла во время семинара по поиску новых идей в игре, проводившегося в 2010 году в Лондоне.

Клиент, служащий, акционер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является рассмотрение возможных аспектов с разных точек зрения.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 1 до 3 часов.

МЕТОДИКА

1. Разделите группу на три категории: потребители, служащие и акционеры.

2. Попросите игроков представить, что прошло пять лет. Какие у них будут ценности? Какой опыт? Какие события произошли и какие новые направления появились? Какие характерные, осязаемые вещи изменились?

3. Игроки должны нарисовать свое видение будущего и представить его всей группе.

4. Попросите группу определить новые возможности. Запишите результаты и обсудите перспективы.

СТРАТЕГИЯ

В этом упражнении группа получает возможность поделиться интуитивными представлениями о бизнесе, которые вряд ли были бы высказаны в других условиях. По возможности повторите упражнение несколько раз, заставляя каждого участника исполнить все имеющиеся роли.

Эта игра основана на материалах статьи Макса Кларксона (Max Clarkson) A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance из журнала Academy of Management Review (1995).

Создай коробку

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Повествование об этой игре следует начать с рассмотрения ее конечного результата. В процессе упражнения команда должна создать «коробку» для продажи своей идеи – неважно, является эта идея чем-то осязаемым или нет. Представляя упаковку идеи, команда принимает решения о важных свойствах и других аспектах своего видения, которые сложно выразить словами.

Эта игра популярна среди разработчиков программного обеспечения, так как позволяет лучше понять, как новое приложение будет восприниматься пользователями. Впрочем, ее применение этим не ограничивается. Игра дает возможность инициировать любое связанное с видением обсуждение на темы от «нашей будущей методологии» до «идеального найма».

Во всех случаях коробка является инструментом фокусировки: неосязаемая информация заключается в границы физического объекта, побуждая к принятию решений. Процедура представления или «продажи» коробок друг другу показывает, как из определенных свойств можно извлечь те или иные преимущества. Это веселое упражнение. Его результатом может стать как рисунок, так и модель, которую можно сохранить на память.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Хотя это упражнение может выполняться в небольших группах, для более интересного обсуждения на стадии «продажи» желательно наличие двух команд, параллельно создающих две разные коробки.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от количества групп и глубины последующего обсуждения.

ПОДГОТОВКА

Для рисования коробки вполне достаточно бумаги и маркеров, но никто не мешает подойти к вопросу более фундаментально. Можно заранее закупить на почте или в магазине канцелярских товаров картонные коробки. Стоит запастись также упаковочной бумагой, стикерами, пленкой и ножницами.

Для вдохновения имеет смысл принести на собрание также несколько образцов различных коробок. Подойдут упаковки от готовых завтраков с предложениями бесплатных призов, четкими картинками и информацией о продукте. Для расширения диапазона возможностей имеет смысл добавить коробки из-под подарков и игрушек. Особенно полезно это в группах, привыкших мыслить в категориях бизнеса.

МЕТОДИКА

Упражнение делится на три этапа: вводный этап, процедура создания коробки и ее «продажа».

Этап первый – планирование

Перед созданием коробки следует подумать над тем, что в ней будет находиться. Чтобы сориентировать группу, рассмотрите следующие аспекты:

✔ возможные названия идеи;

✔ возможные потребители, конечные пользователи или покупатели;

✔ возможные свойства, функции и другие важные детали, определяющие суть объекта.

Это может быть как привычная для группы идея, так и нечто совсем новое. Смыслом данного этапа является получение информации, «достаточной» для начала работы.

Этап второй – создание коробки

Выделите группам полчаса или больше для воплощения своих идей. Попросите их представить коробку на полке розничного магазина, упакованную и готовую к продаже. Разработке могут помочь следующие подсказки:

✔ Как это называется?

✔ Для чего это нужно?

✔ Какова рекламная формула этого?

✔ Каковы самые яркие свойства этого? А выгоды?

✔ Какое изображение сможет выделить это из ряда других продуктов?

Команды могут образовываться стихийно. Большинство участников обычно предпочитают работу над собственной идеей. Убедитесь в наличии достаточного для всех количества подручных материалов и напомните, что не существует правильного или неправильного способа создания коробок.

Этап третий – продажа

Все команды и участники должны получить возможность выступить перед группой и «продать» результаты своего труда. Имеет смысл установить регламент выступлений и учредить приз самой успешной команде.

Наблюдая за презентациями, ищите стихийные открытия. В процессе «продажи» свойства, которыми авторы наделили свои коробки, трансформируются в выгоды. Вслушивайтесь во фразы, содержащие словосочетания «так что», «поэтому», ведь именно они являются мостиком, соединяющим функциональность с возможными выгодами.

Упражнение дает хорошие результаты как открытый, расходящийся процесс, но его вполне можно направить на создание общего творения, являющегося плодом согласия всех участников. Если в итоге требуется получить именно результат общих усилий, обращайте особое внимание на различия и сходства в интерпретации командами своих коробок. Сходные элементы послужат фундаментом для общей идеи, а разночтения имеет смысл выделить для дальнейшего обсуждения. Иногда можно провести второй тур, включив достигнутые соглашения в итоговый проект.

Если по результатам игры лучшему «продавцу коробок» полагается приз, определяйте лучших путем голосования. Заранее обеспечьте достаточное количество призов, чтобы хватило всем членам команды-победителя.

СТРАТЕГИЯ

Готовые коробки выставьте на видное место. Они послужат более ценными (и видимыми) артефактами, чем любое письменное документирование результатов упражнения. Имеет смысл записать на видео презентации каждой группы, если это, конечно, не помешает общему процессу.

Ключевое действие, называемое «конструирование коробки», может быть адаптировано под другой контекст и других участников.

Это упражнение под разными названиями упоминается в различных источниках. Данная версия представляет собой адаптированное упражнение Product Box из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Другие источники указывают в качестве родоначальников концепции Джима Хайсмита (Jim Highsmith) из компании Cutter Consortium и Билла Шекельфорда (Bill Shackelford) из Shackelford & Associates.

Сделай, переделай, вернись назад

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе создания чего бы то ни было проще всего думать в позитивном ключе. Вектор наших устремлений направлен на действие, на созидание, поэтому легко забыть о том, какое значение имеет повторное воплощение в жизнь готовых решений. В данной игре участников просят сфокусироваться на процедурах демонтажа и переделки.

Это упражнение полезно при разработке любой системы человек-машина или человек-человек. При работе с программным обеспечением приходится многократно возвращаться назад: пользователи меняют конфигурацию, исправляют ошибки и полностью удаляют программу. Аналогичный подход имеет смысл применить к бизнес-процессам: их отдельные части нуждаются в переделке или ликвидации, что невозможно без ясного понимания их структуры.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от сложности существующего «наилучшего сценария».

МЕТОДИКА

Наилучший сценарий

К этому упражнению группа обычно приступает при наличии исходной концепции или прототипа. В случае с программным обеспечением это могут быть пожелания пользователя или список функциональных возможностей; для некоего процесса – схема его протекания.

Группе дается время на репетицию и краткое изложение результатов. Для начала методом мозгового штурма ищутся ответы на простой вопрос: «Какие ошибки мы можем совершить и совершим?».

Путем генерации идей группа формирует набор ответов, которые записываются на стикеры и служат основой начального перечня сценариев «возвращения назад и переделки». В список могут попасть и элементы юмористической направленности. Вот примеры вполне допустимых вопросов:

✔ Что случится, если этим попытается воспользоваться группа обезьян?

✔ Что случится, если выдернуть вилку из розетки? Как именно подключается устройство?

Наихудший сценарий

В процессе генерации изначального списка группа определяет по меньшей мере один наихудший сценарий. Затем нужно исследовать элементы, фокусируясь на трех возможных вариантах:

✔ Сделать – внести изменения в конструкцию или план, избежав таким способом проблем. В результате проблема исчезает.

✔ Переделать – обеспечить средства изменения действий в процессе их выполнения. Это может быть коррекция курса или амортизация воздействия ситуации.

✔ Вернуться назад – обеспечить средства полной отмены действий и возвращения в предшествующее состояние. Это полностью отменяет сценарий.

Группа, посвятившая большую часть списка наихудшим вариантам развития событий, может попытаться установить вероятность наступления каждого из них и сосредоточиться на разработке мер противодействия первым пунктам списка. В игре существуют предустановленные варианты действий. Скажем, для проблемы, которую можно устранить конструктивными изменениями, не имеет смысла рассматривать варианты «переделать» и «вернуться назад». Например, элемент, запрашивающий контактную информацию пользователя, может быть удален при условии доступности сведений из других источников.

В процессе выполнения упражнения группа должна зафиксировать найденные варианты решений и потом снова обратиться к исходному наилучшему сценарию. Черновые решения следует корректировать по мере совершенствования конструкции вплоть до предоставления их пользователям для тестирования.

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Блиц-резюме компании

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Написание блиц-резюме компании – это проверенное временем упражнение по созданию продукта, которое также хорошо подходит для получения новых идей. При разработке и представлении любых концепций, будь это новая услуга, корпоративная инициатива или просто хорошая идея, заслуживающая популяризации, группа получит пользу от данного упражнения.

При подготовке новых идей написание блиц-резюме часто является самым сложным делом. При своей краткости – а говорят, что блиц-резюме нужно успеть изложить, поднимаясь в офис в лифте, – оно должно включать исчерпывающее описание проблемы, исполнителей, которые будут заниматься ее решением, и ключевое отличие от всех прочих идей.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Упражнение выполняется как индивидуально, так и в небольших группах.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

На все упражнение выделите по крайней мере 90 минут, запланировав небольшой перерыв между процедурой генерации исходной идеи с расстановкой приоритетов и написанием собственно резюме. Заключительная фаза проще всего проходит в небольших рабочих группах; в некоторых случаях имеет смысл выбрать человека, который напишет окончательный вариант резюме по результатам обсуждения.

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из двух этапов – разработки идеи и придания ей окончательной формы. Для первого этапа подготовьте плакаты со следующими заголовками:

✔ Кто наш целевой потребитель?

✔ Каковы его нужды?

✔ Как называется наш продукт или услуга?

✔ Какой сегмент рынка он занимает?

✔ Каково основное преимущество нашего продукта или услуги?

✔ Кто или что конкурирует с ним?

✔ Каково отличительное качество нашего продукта или услуги?

Из этих элементов и будет состоять наше резюме. Оно строится по схеме, представленной на следующей странице.

Закончите объяснением элементов и их связи друг с другом.

Целевой потребитель и потребность потребителя обманчиво кажутся простыми: любая относительно хорошая идея или продукт имеет множество потенциальных потребителей и призвана удовлетворить множество потребностей.

Имеет смысл заранее выбрать имя продукта – это ограничит беседу определенными рамками и сфокусирует участников на содержание резюме. Впрочем, иногда хорошие идеи появляются в процесс упражнения, связанного с выбором названия. В этом случае данный пункт можно оставить незаполненным.

Категория рынка должна представлять собой легко понимаемое описание типа идеи или продукта. Это могут быть такие словосочетания, как «портал для сотрудников», «программа тренингов» или «сарафанное радио». Категория дает важную точку отсчета для целевого потребителя, относительно которой и будут вестись основные сравнения и ощущаться ценность.

Сложнее всего бывает определить ключевое преимущество. Именно оно является самой веской причиной, по которой потребители будут вкладываться в идею. Формат блиц-резюме не предполагает мешанины многочисленных преимуществ – для покупки должна быть только одна запоминающаяся причина. Впрочем, на этапе создания резюме можно излагать любые идеи.

Финальную точку в резюме ставят упоминания о конкурирующей марке и уникальных отличиях продукта. С кем или с чем может сравнить вашу идею потенциальный потребитель и чем идея уникальна?

В некоторых случаях в качестве конкурирующей марки может быть указана другая фирма или продукт. Иногда же обходятся словосочетаниями «существующие программы тренингов» или «в последний раз, когда мы вносили большие изменения».

Под уникальным отличием подразумевается любой аспект, выделяющий вашу идею или подход в сравнении с конкурентами.

Этап генерации

Разобравшись с элементами, участники приступают к мозговому штурму и выписывают на стикеры идеи, подходящие под каждый из заголовков. Изначально это творческий процесс, свободный от обсуждений или анализа. Все стикеры наклеиваются на соответствующие плакаты.

Затем группа обсуждает область, вызвавшую наибольшее затруднение. Достаточно ли мы знаем о конкурентах, чтобы определить уникальное отличие? Правильно ли мы определились с выбором целевого потребителя? Существует ли заявленная нами категория рынка или же мы пытаемся выделить нечто новое? На чем следует сфокусироваться?

Перед переходом к этапу форматирования группа может воспользоваться голосованием, диаграммами сходства и другими методами определения приоритетов идей в каждой категории.

Этап форматирования

После обсуждения и осмысления всех элементов резюме перед группой возникает задача практической проверки некоторых возможностей.

Для этого следует разделиться на небольшие группы, например на пары. Все зависит от общего количества участников. Каждая подгруппа должна написать свой вариант блиц-резюме, взяв за основу идеи с плакатов.

Через некоторое время (обычно достаточно 15 минут) начинается презентация различных версий. Можно выбрать человека на роль потенциального потребителя, который будет комментировать услышанное и задавать вопросы докладчикам.

Упражнение считается законченным после выбора всеми участниками окончательных вариантов включаемых и не включаемых в резюме позиций. При наличии разных групп потенциальных потребителей возможны несколько итоговых вариантов; такое развитие событий оговаривается на этапе форматирования.

СТРАТЕГИЯ

Не старайтесь получить окончательную версию резюме, работая с большой группой. Важнее всего, чтобы группа решила, какие позиции войдут в резюме, а от каких следует избавиться.

Практическая проверка полученных результатов проще всего производится при помощи ролевой игры. Назначив кому-либо из игроков роль потребителя (или пригласив для участия в игре настоящего потребителя), вы сможете убрать из резюме все жаргонизмы и бессмысленные слова, мешающие однозначности восприятия.

Данная игра является традиционным элементом деловых сообществ и основана на представлении, что бизнес-идея должна быть настолько простой, чтобы успеть изложить ее, поднимаясь в лифте.

Голосую всей пятерней

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Подобно упоминаемым чуть позже в этой главе красно-зеленым карточкам, эта техника позволяет решить проблему недостаточной обратной связи между куратором и большой группой. При работе с такими группами периодически возникает необходимость определить уровень согласия, не тратя много времени на обсуждение деталей. В этом случае настрой аудитории можно быстро узнать путем голосования всей «пятерней».

МЕТОДИКА

Ведущий просит группу определить свой уровень согласия с обсуждением по шестибалльной шкале – от нуля до пяти. Демонстрация всех пяти пальцев означает «абсолютное безоговорочное согласие», в то время как кулак соответствует «совершенно отличной точке зрения». Это особенно полезно при обсуждении в группах, когда несколько тем могут рассматриваться одновременно. Группа, результаты голосования которой окажутся слишком разнородными, должна больше работать.

СТРАТЕГИЯ

Эта техника позволяет «измерить» уровень разногласия в группе. Широкий разброс точек зрения – когда некоторые показывают пять пальцев, а другие только два – может означать необходимость внешней поддержки и направления обсуждения.

Сигналы, подаваемые рукой, широко приняты в процедурах обоснованного принятия решений и разрешения споров. С ним связана техника, в которой большие пальцы рук могут направляться вверх, вниз и в сторону.

С ног на голову

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда для решения проблемы или ситуации достаточно просто поменять свой взгляд на нее. Игра «С ног на голову» (Flip it) позволяет быстро продемонстрировать участникам, что их точка зрения зависит только от их восприятия. Можно считать, что стакан наполовину полон, а можно, что наполовину пуст. Однако в большинстве случаев те, кто придерживаются первой точки зрения, достигают лучших результатов. В идеале после этой игры участники смогут посмотреть на проблемы как на возможности и, переформулировав вопросы, начнут понимать, как найти ответ.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием развесьте по стенам от четырех до восьми плакатов и напишите в верхней части каждого из них название игры.

2. На левом плакате в нижнем ряду напишите слово «СТРАХ». При желании можно заблаговременно проиллюстрировать это понятие, нарисовав картинку или подобрав соответствующее изображение из журнала. Объясните группе, что игра связана с будущим – их отдела, их компании, их продукта или услуги, – тему следует выбрать заранее.

3. Попросите игроков в течение 5-10 минут записать на стикерах соображения, вопросы и страхи, связанные с указанной темой. Напомните, что о своих страхах следует рассказать честно, так как данная игра дает возможность с ними бороться. Соберите стикеры и приклейте их на плакаты СТРАХА, к которым относятся все плакаты нижнего ряда. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения.

4. На левом верхнем плакате напишите слово «НАДЕЖДА». Попросите игроков осмотреть стикеры в нижнем ряду и попытаться пересмотреть фигурирующие на них взгляды с точки зрения надежды. Выделите 10–15 минут на запись соображений на стикеры.

5. Соберите стикеры и наклейте их на плакаты верхнего ряда.

6. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения. Устройте голосование, чтобы выбрать те варианты надежды, которые допускают практическую реализацию. Посмотрите, какие варианты наберут наибольшее количество голосов.

7. На отдельном плакате напишите слово «ПОДДЕРЖКА» и переместите на него надежды, набравшие наибольшее количество голосов. Попросите участников методом мозгового штурма озвучить все имеющие практическое значение позиции, связанные с каждой надеждой. Запишите их и обсудите.

СТРАТЕГИЯ

Так как игра начинается с перечисления СТРАХОВ, как ведущий вы должны с самого начала обнадежить игроков. Объясните, что тратить время на составление списка страхов нужно всего лишь для сбора информации о том, что же делать дальше. Для моделирования нужного поведения можно открыть игру примером ситуации, демонстрирующей разные подходы к решению одной и той же проблемы. После фиксации страхов и наклеивания их на плакат позвольте группе высказать любые связанные с ними мысли и потратьте время на превращение страхов в возможные позитивные результаты. Нужно, чтобы группа стала смотреть на проблемы (даже при первом взгляде) как на побудительный мотив к действию.

Если вы работаете с большой группой или же количество получившихся стикеров слишком велико, отсортируйте их и придумайте категорию для каждого кластера. Именно их вы будете использовать при рассмотрении плаката

ПОДДЕРЖКА. Если не накладывать специальных ограничений, проблемы, описываемые группой, будут обусловлены как внутренними, так и внешними факторами. Если вам не требуется столь широкий разброс, заранее оговаривайте границы.

Дополнительное упражнение. Попросите добровольцев написать рядом с поддерживаемыми ими акциями свои инициалы, чтобы обозначить, в какой сфере лежат их интересы.

Происхождение этой игры неизвестно.

Методика факторов

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Греческий философ Гераклит утверждал, что неизменны только изменения. Это справедливо и для современной конкуренции в условиях глобального рынка. Чтобы остаться впереди, нужно понимать и часто предвидеть изменения. Методика факторов – это проверенный временем способ оценки движущих сил, влияющих на изменения, которые в конце концов скажутся на состоянии вашей фирмы. Усилия по отслеживанию изменений окружающей нас системы помогают направлять эти изменения в нужное нам русло.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте потенциальные изменения в центре большого листа или на доске. Можно воспользоваться как буквальным представлением (например, нарисовав завод), так и абстрактным (то есть прибегнуть к метафоре). Сделайте подпись, чтобы смысл рисунка был ясен всем участникам игры.

2. Вверху и слева напишите «Силы, ПОМОГАЮЩИЕ изменениям». Вверху и справа: «Силы, ПРОТИВОДЕЙСТВУЮЩИЕ изменениям».

3. Нарисуйте с обеих сторон стрелки, указывающие на картинку в центре. Именно сюда будут записываться предлагаемые группой категории, поэтому оставьте внутри стрелок пустое пространство. Если вы предпочитаете рисовать стрелки непосредственно перед группой, но еще не очень уверенно рисуете от руки, нанесите их контуры карандашом или желтым маркером и просто обведите, когда подойдет время сделать их видимыми всей группе.

4. Объявите группе, в чем именно состоят изменения, и объясните, что целью игры является оценка их действенности.

5. Попросите игроков в течение 5-10 минут записывать на стикеры элементы, которые, по их мнению, являются движущей силой рассматриваемого изменения. На одном стикере записывается один элемент.

6. Затем в течение 5-10 минут на стикеры таким же способом записываются элементы, которые, по мнению игроков, препятствуют изменениям.

7. Попросите оценить все силы по пятибалльной шкале. Единица соответствует самой слабой силе, а пятерка указывает на самую сильную. Результаты оценки следует записать на соответствующих стикерах.

8. Соберите все стикеры с записями ЗА изменения и наклейте их на стену таким образом, чтобы они были видны всем игрокам одновременно.

9. Вместе с группой произведите сортировку стикеров на основе сходства идей. К примеру, если на трех стикерах фигурируют записи «невозможно продолжать производство при текущей стоимости», «стоимость материалов слишком высока» и «перерасход средств на производство», их следует объединить друг с другом. Оставшиеся после сортировки одиночные стикеры следует наклеить отдельно.

10. Выберите вместе с группой наименование для каждой категории. К примеру, для стикеров, перечисленных на предыдущем шаге, подойдет название «нерациональная стоимость».

11. Запишите названия категорий внутри стрелок на основном плакате.

12. Подсчитайте числа, записанные на входящих в каждую категорию стикерах. Вычислите среднее и запишите его рядом с соответствующей стрелкой.

13. Повторите шаги 8-12 для стикеров с записями ПРОТИВ изменений.

14. Снова вычислите среднее для каждой категории, а затем вычислите общие суммы и укажите их в нижней части листа.

15. Подведите итоги упражнения и обсудите вероятность наступления рассмотренных изменений.

СТРАТЕГИЯ

Часто данная игра становится далеко не первым обсуждением различных изменений, и многие участники имеют заранее сформировавшееся мнение о необходимости перемен. Соответственно, вы должны быть осведомлены о

настроениях в группе – ожидают ли люди изменений или внутренне сопротивляются им. В первом случае следует внимательно рассмотреть противодействующие изменениям силы. Вторую же группу нужно приободрить, предложив участникам представить, как будет выглядеть их самая смелая мечта с учетом рассматриваемого изменения, и описать, что уже готово для его поддержки. Не позволяйте доминировать в обсуждении участникам с устоявшимися взглядами.

Эта игра позволяет непредвзято взглянуть на жизнеспособность изменений. Поэтому уделяйте внимание любым идеям, даже не попавшим ни в одну из категорий, – иногда оказывается, что они открывают неожиданные перспективы. При этом не стоит считать, что проведенный подсчет голосов однозначно определяет необходимость перемен. Это не более чем выражение позиции группы. Используйте их как основу для дальнейших обсуждений и оценок. Для более подробной оценки попросите группу объединить категории, записанные внутри стрелок. Эти новые категории более высокого уровня могут выглядеть как «политика», «экономика», «корпоративная культура» или «управление среднего звена». Они позволяют группе определить, на какой из областей следует сконцентрироваться.

В основу этой игры положена методика факторов, разработанная Куртом Левином (Kurt Lewin).

Матрица взаимодействий

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является составление карты мотиваций и взаимодействий между участниками. Участниками могут выступать как индивидуумы, совместно работающие над каким-то заданием, так и организации, объединившиеся для долгосрочного сотрудничества. Полученная в результате данной игры матрица является полезным диагностическим инструментом и помогает игрокам исследовать изменение ценностей в группе.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более.

МЕТОДИКА

Для начала вам потребуется список всех задействованных участников. Его можно приготовить заранее или сгенерировать в начале упражнения.

На его основе следует создать матрицу, расположив участников как по горизонтальной, так и по вертикальной осям.

Каждая ячейка матрицы указывает только одно направление взаимодействия. К примеру, поставщик может дать нечто производителю, но производитель поставщику дает уже нечто совсем другое. Вертикальная ось маркируется как «от», а горизонтальная как «к».

✔ Первичные мотивации. Для каждого элемента матрицы укажите, что ему нужно от системы. Эта информация располагается по диагонали, в месте, где по горизонтали и по вертикали стоит имя участника. Это может быть короткая фраза, описывающая цель пребывания участника в системе.

✔ Пересечение интересов. Затем следует обозначить пересечения и указать, какой обмен происходит между участниками. Начните с первого участника и, рассматривая каждую следующую ячейку, отвечайте на вопрос «Что я могу тебе предложить?».

Некоторые ячейки описать легко. В других случаях появляются ранее не отмеченные участники, иногда находящиеся не в ладах друг с другом. Целью составления матрицы является поиск наиболее выгодного взаимодействия каждого участника с остальными.

СТРАТЕГИЯ

Работа над матрицей требует как предварительных, так и последующих исследований. С помощью опросов игроки проверяют начальные (исходные) данные и пересечение интересов.

Вместе с анализом заинтересованных лиц и очерчиванием границ матрица позволяет определить, кто участвует в системе и как участники взаимодействуют друг с другом.

Идея игры взята из приемов, принятых в инженерии, химии и проектировании.

Сердце, рука и разум

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является всестороннее исследование проблемы и попытки понять ее суть.

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 10 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Рассмотрите проблему, продукт или курс через три призмы:

– Сердце. Что делает это эмоционально привлекательным?

– Рука. Что наполняет это практическим смыслом?

– Разум. Что делает это логичным и целесообразным?

2. Выпишите характеристики или функциональные возможности, видимые через каждую из призм.

3. Оцените категории в величинах от 1 до 10. Оцените сильные и слабые стороны.

СТРАТЕГИЯ

Значимые продукты, виды деятельности и навыки поглощают человека целиком; они «радуют сердце, руки и разум». Используйте эти три призмы как инструмент для поиска, прояснения и диагностики любого начинания.

Идея этой игры была навеяна швейцарским реформатором образования Генрихом Песталоцци (Heinrich Pestalozzi).

Помоги мне понять

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В основу игры положено убеждение, что сотрудники приходят на собрание, подготовив различные вопросы по заданной теме. Предполагается, что ведущий может предугадать некоторые из них, но не в его силах предвидеть все возможные варианты. Никто не расскажет об имеющихся у сотрудников вопросах лучше, чем они сами. Эта игра дает возможность облечь свои мысли в понятную форму и получить реакцию руководства. Кроме того, она позволяет определить частоту возникновения у сотрудников одинаковых вопросов – вряд ли они подозревали об этом до собрания. Проект, инициатива или изменения освещаются таким образом, что сотрудники, которым предстоит воплощать это в жизнь, получают ответы на многие свои вопросы.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 25.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. На стоящей на виду доске напишите тему собрания и под ней следующие вопросы «КТО?», «ЧТО?», «КОГДА?», «ГДЕ?» и «КАК?». Раздайте всем игрокам стикеры и маркеры.

2. Объясните игрокам, что игра преследует цель донести до руководства все вопросы на заданную тему и получить ответы на них.

3. В первые пять минут участники записывают на стикерах все пришедшие им в голову вопросы, начинающиеся со слова «КТО?».

4. Попросите игроков приклеить свои стикеры под словом «КТО?», а затем пара добровольцев должна будет рассортировать их по категориям на основе сходства.

5. Представьте собравшимся самую большую группу – ее можно даже обвести маркером – и попросите руководство ответить на чаще всего повторяющиеся вопросы в группе, а также на все прочие вопросы, которые покажутся им интересными.

6. Повторите процесс для вынесенных в заголовок вопросов.

7. После завершения собрания передайте все оставшиеся вопросы руководству, чтобы оно посмотрело их и позднее ответило на важные вопросы, оставшиеся без внимания.

СТРАТЕГИЯ

Провести эту игру можно разными способами. Например, все пять вопросов игроки могут записывать параллельно, тогда первую половину собрания можно посвятить их сортировке. Остальное время руководители отвечают на вопросы из основных категорий. Другой подход состоит в том, что вопросы каждого вида задаются по одному за раз, перемежаясь с ответами руководителей. Каждый подход имеет свои преимущества.

В первом случае игроки могут писать вопросы, не прерываясь, а руководители экономят время, так как технически они требуются только во второй половине собрания. Второй подход как бы разбивает сессию на этапы. При этом меняется состав вопросов, так как с самого начала игроки начинают получать новую информацию. Выберите, каким способом удобнее работать именно в вашей группе.

В процессе сортировки вопросов имеет смысл записывать их темы рядом с каждой категорией, чтобы дать руководителям представление о том, на какой области сосредоточено внимание сотрудников. Кроме того, наличие сходных мнений добавляет игрокам уверенности. Темы должны состоять максимум из трех слов и характеризовать содержание категории. Как ведущий поощряйте активность игроков, так как данное упражнение дает им необычную возможность прямого диалога с руководством.

Эта игра представляет собой адаптацию упражнения WHO WHAT WHEN WHERE and HOW из книги Сэма Кенера (Sam Kaner) Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making. Автор указывает, что его идея основывается на упражнении «Five W’s and H», опубликованном в книге A. B. VanGundy, Jr. Techniques of Structured Problem Solving, Second Edition.

Создай свой мир

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Данная игра особенно привлекательна для людей с визуальным, слуховым и кинестетическим типами восприятия. Она приносит пользу (и дает отдохнуть), так как игроки воображают будущее и создают его первую версию. Все успешные достижения начинаются с концепции и небольших начальных усилий по ее визуализации. Концепция телефонной связи Александра Белла началась с элементарных набросков. Целью игры «Создай свой мир» является получение трехмерной модели желаемого будущего состояния.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием определите тему. Это может быть любая тема, развитию которой в состоянии помочь взгляд в будущее (например, «Наш новый филиал в Бруклине» или «Наша будущая рекламная стратегия»).

2. Объявите тему игрокам и раздайте ватман, маркеры, стикеры, пластилин, журналы, карточки, пленку – все, что может потребоваться при создании нового мира.

3. Разбейте игроков на группы из трех-четырех человек и выделите 10–15 минут на согласование деталей концепции. Объясните, что мир может включать в себя людей, здания, продукцию, особенности и вообще все то, что они считают необходимым для демонстрации идеализированной версии на заданную тему.

4. За следующие 20–30 минут методом мозгового штурма группы должны разработать атрибуты нового мира и воссоздать их из подручных материалов.

5. Еще 5 минут выделяется на сочинение рекламной формулы нового мира.

6. Затем группы представляют друг другу свои творения и рассказывают, что именно они предлагают. Фиксируйте любые повторяющиеся или параллельные темы.

СТРАТЕГИЯ

Любое желаемое состояние поддается визуализации. Эта игра не ограничена созданием трехмерных моделей устройств, парков, продуктов или недвижимости. «Миром» может стать новый ландшафт для видеоигры, более согласованно работающая команда, глобальный канал поставок и т. п. Перед каждой группой ставится задача воображать и формировать, стараясь не упускать различные варианты. Объясните, что не стоит сдерживать свое воображение. Ведь только воображением и недостатком подручных средств ограничиваются их возможности в данной игре.

Название этой игры взято из одноименной книги Эда Эмберли (Ed Emberley).

Карта настроений

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является создание коллажа, фиксирующего «чувства», которые возникают в ответ на некую идею. Карта настроений может использоваться при разработке в качестве отправной точки или источника вдохновения. Ее составляют визуальные или рукописные артефакты – вырезанные из журналов фотографии, физические объекты, образцы цветов и все остальное, что выражает общее течение и настроение идеи.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Несмотря на тот факт что карта настроений повсеместно применяется в проектировании, ее создание не требует профессиональных навыков. Ее возможностями может воспользоваться любая группа, начавшая новый проект; участникам потребуются только исходные материалы и подлежащая интерпретации идея.

Визуальные фрагменты ищут в журналах, в Интернете и даже в корпоративных презентациях. Все остальное – ножницы, пленка, чистая бумага и ватман – по умолчанию присутствует в большинстве офисов. Соберите группу, снабдите ее материалами и объявите тему, которую нужно интерпретировать. Вот примеры тем:

✔ наша корпоративная культура;

✔ следующий год;

✔ новый продукт.

Маленькие группы могут совместно трудиться над одной картой настроений, в то время как в больших группах возможна работа над несколькими темами, которые потом представляют друг другу. Важно, чтобы каждый участник мог сделать свой вклад в окончательный результат и объяснить смысл полученного изображения.

СТРАТЕГИЯ

В процессе выбора и наклеивания на доску элементов лучше действовать интуитивно, не пытаясь объяснить свой выбор рациональными мотивами. Карта настроений – это артефакт, фиксирующий ощущения, а вовсе не исчерпывающее описание или перечень требований!

Игра завершается в момент окончания работы над картой. Но полученный в результате артефакт желательно иметь перед глазами при дальнейшей разработке.

Игра в карту настроений является традиционной практикой дизайнеров, она часто проводится в период активной групповой работы над проектом.

Открытое пространство

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Открытым пространством называется технология проведения больших мероприятий, например, семинаров или конференций без предварительного планирования. Участники собираются, движимые единой целью, и создают план мероприятия прямо на месте. В результате возникают совещания по секциям и присутствующие могут «голосовать ногами», перемещаясь от одного совещания к другому.

Автором данной методики является Гаррисон Оуэн (Harrison Owen), решивший в 1980-х «открыть пространство», организующее людей, связанных одной целью. Многочисленные примеры собраний представлены на сайте Openspaceworld.org. Устроить подобное мероприятие довольно просто, но при этом от руководителя требуется определенное умение распознавать ситуации, в которых деятельность участников при отсутствии предварительной подготовки будет более продуктивной.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 2000.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

День и более.

МЕТОДИКА

Подготовка – открытое приглашение

Возможно, самой важной задачей организатора является разработка эффектного приглашения. Идеальное приглашение сразу обозначит проблему, достаточно срочную, важную и сложную, чтобы для ее решения потребовалось рассмотреть ее с разных сторон.

Проблема может звучать просто: «Как нам возродить городские школы?» или «Какова наша стратегическая направленность?».

Создание центра обмена идеями

В начале мероприятия участники рассаживаются по кругу, чтобы войти в курс дела и приступить к созданию программы. После того как ведущий объявит суть вопроса, любой из присутствующих может объявить тему для обсуждения, а также время и место проведения дискуссии по этому вопросу.

В генерации идей могут участвовать все, при этом участие не является обязательным. В итоге составление плана обычно занимает от 60 до 90 минут.

Закон двух ног

Затем участники объединяются в малые группы, и обсуждения начинаются. Обычно на каждое из них отводится примерно 90 минут. Каждая группа ведет протокол обсуждения. Участников заранее просят принять во внимание законы проведения мероприятия, в частности, закон двух ног, который гласит, что если вы обнаруживаете, что не в состоянии ничему научиться или внести вклад в обсуждение, лучше перейти в другую группу. В результате участники сами отвечают за максимальную результативность своей работы.

Заключение

Работа в таком режиме может продолжаться целый день и даже больше, в зависимости от масштабов обсуждаемой проблемы. Закрытие мероприятия может проходить в любой форме, самой нежелательной из которых являются формальные доклады каждой группы. Намного лучше снова рассесться по кругу, как в самом начале, и дать желающим участникам возможность рассказать о своих открытиях и поделиться мыслями по поводу следующих шагов.

СТРАТЕГИЯ

Помните принципы и законы открытого пространства. Именно они задают тон всему происходящему:

1. Кто бы ни пришел, он самый желанный участник. Энтузиазм намного важнее занимаемой должности.

2. Когда бы все ни начиналось, это самое правильное время. Душевный настрой и творческие порывы не приходят по расписанию.

3. Что бы ни произошло, это лучшее, что могло произойти. Жалобы на прошлое и упущенные возможности – это бесполезная трата времени; двигайтесь вперед.

4. Что закончилось, то закончилось. Если разговор завершен, двигайтесь дальше. Делайте дело, не тратьте время впустую.

Правила открытого пространства использовались во многих мероприятиях, построенных по принципу самоорганизации, самыми заметными из которых являются BarCamps и Unconferences.

Данная концепция была описана в книге Open Space Technology: A User’s Guide, Гаррисона Оуэна (Harrison Owen).

Карта аргументов за и против

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является исследование мотиваций, лежащих в основе тех или иных решений.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 3 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

10-15 минут.

МЕТОДИКА

Многие решения принимаются на основе несложного выбора между выгодой и вредом. Зафиксировав данные характеристики для ключевых фигур, группа может таким способом повлиять на принимаемые ими решения.

Роль ключевой фигуры в данном случае может играть как конечный пользователь, так и руководитель организации, без одобрения которого невозможно начать работу.

Для начала напишите на доске имя ключевой фигуры и нарисуйте ее. Предложите группе представить, как думает и что чувствует этот человек, и на основе этих представлений составить перечень раздражающих факторов. Запишите их с одной стороны фигуры.

✔ Какой день он считает неудачным?

✔ Чего он боится?

✔ Из-за чего не спит ночами?

✔ За что он отвечает?

✔ Какие препятствия стоят у него на пути?

Перечень положительных факторов может быть получен простой инверсией, но можно пойти и дальше. С противоположной стороны от рисунка запишите ответы на следующие вопросы:

✔ Чего хочет этот человек и к чему он стремится?

✔ Какова его мера успеха?

✔ Какие выгоды он извлекает из имеющихся средств?

✔ Что мы можем ему предложить?

СТРАТЕГИЯ

Подведите итоги и расставьте приоритеты в списке отрицательных и положительных факторов. Используйте эту информацию при разработке презентаций, в предложениях с описанием преимуществ и в прочих ситуациях, когда требуется повлиять на чье-то решение.

Автором этой игры является Дейв Грей (Dave Gray).

Подача

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В воображаемом мире, где время, деньги и технические возможности безграничны, легко выступать с новыми концепциями и генерировать идеи. Но часто то, что прекрасно выглядит в теории, на практике не имеет смысла. «Подача» – это ролевая игра, призванная вернуться в реальность и сфокусироваться на практических аспектах концепции. (Каковы ключевые коммерческие доводы? Как это может принести доход? Почему люди будут это покупать?) Игроки представляют себя предпринимателями, пытающимися продать свою идею венчурным инвесторам.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 4 до 12.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

МЕТОДИКА

1. Поделите людей на небольшие группы, в идеале – на пары или на тройки. Одна группа получает роль венчурных инвесторов, в то время как все остальные будут предпринимателями.

2. Каждая группа выбирает некий продукт или услугу.

3. За 10 минут каждая группа должна придумать, как подать свои предложения инвесторам. Можно писать, рисовать, разыгрывать сценки. В идеале каждая группа при этом должна находиться в отдельной комнате.

4. Предупредите группы, что в каждом случае представлять свои предложения инвесторам будут один-два человека, но отвечать на вопросы инвесторов должна вся группа. Важно также ограничить время подготовки (10 минут вполне достаточно), так как слишком долгая проработка зачастую искажает подлинный ход мыслей.

5. Незадолго до окончания подготовительного периода инвесторы предупреждают группы: «Осталось две минуты».

6. Затем каждая группа делает свои предложения. На каждое выступление выделяется по 3 минуты, а каждый инвестор имеет право задать 1 или 2 вопроса.

7. Без этого можно обойтись, но для придания игре соревновательного духа в конце инвесторы могут объявить победителей.

СТРАТЕГИЯ

Идея этой игры состоит в фиксации различных подходов к продуктам, прототипам, услугам и концепциям. Чтобы выгоднее подать их инвесторам, нужно сосредоточиться на действительно важных идеях, а узкие временные рамки помогают сконцентрироваться на сути предложения. Так как разные группы делают акцент на разных аспектах, в результате проявляется диапазон точек зрения, которые впоследствии можно обсудить. Вопросы от инвесторов обычно обнажают слабые места или помогают прояснить идеи.

Эта игра также позволяет узнать, какие слова и выражения люди используют, чтобы охарактеризовать концепцию, продукт, услугу или ситуацию, поэтому следует предостеречь участников от слишком тщательного обдумывания рекламной речи. Для групп, члены которых ранее не были знакомы, имеет смысл устроить соревнование и даже учредить приз для победителя. Ничто так быстро не сплачивает, как совместные усилия по достижению цели.

Автором игры является Сара Ринк (Sarah Rink).

Буратино

ЦЕЛЬ ИГРЫ

У людей не принято думать о продуктах и услугах как о живых и двигающихся существах. Но представив продукт не как инструмент, а как друга, можно получить немало преимуществ. Персонифицировав его, мы сможем увидеть свойства, которые в противном случае не бросились бы в глаза. Игра «Буратино» ставит целью именно установку, оттачивание и развитие свойств продукта или услуги, повышающих его ценность для конечного пользователя. В результате вы создаете «друга», которого потребитель может захотеть иметь у себя дома.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1 час.

МЕТОДИКА

1. «Сценой» для данной игры может стать любая ситуация, в которой персонаж (продукт или услуга) должен принимать решения или предпринимать действия. Вот пара примеров сцен: «кто-то пытается стащить сумочку у пожилой дамы» или «водитель случайно берет попутчика по дороге на вечеринку». Перед игрой придумайте четыре сцены и запишите их на отдельные карточки.

2. Заранее напишите в верхней части плакатов следующие вопросы, по одному на плакат:

– На что я похож?

– В чем моя ценность?

– Как выглядит мое общество?

– Что меня отличает?

– За что я борюсь?

3. В центре плаката с вопросом «На что я похож?» нарисуйте изображение продукта или услуги в виде фигуры с руками, ногами и головой. (Этот персонаж будет использоваться на протяжении всего упражнения, но в разных позах.)

4. Попросите группу вообразить, что продукт (услуга) ожил, и предложить характер получившегося персонажа. Попросите назвать прилагательные, которые описывают персонаж. Запишите ответы на плакат. На этом этапе также можно поинтересоваться, с каким персонажем мультфильма или с какой знаменитостью ассоциируется у участников данный персонаж. Ответы также следует записать.

5. Получив достаточно информации для адекватного описания персонажа, попросите участников проголосовать за те определения, которые лучше всего описывают характер. Каждый участник может выбрать от трех до пяти лучших на его взгляд характеристик. Выделите варианты, набравшие больше всего голосов, и объявите их группе.

6. Перейдите к плакату «В чем моя ценность?» и нарисуйте персонажа и на нем. Поделите группу на четыре небольшие подгруппы и выдайте каждой карточку с описанием сцены (в случае, если число игроков меньше семи, все четыре сцены имеет смысл прорабатывать в одной группе). Участники должны решить, что сказал или сделал бы персонаж в указанной ситуации.

7. Соберите всех вместе и выслушайте доклад каждой из групп. Запишите все ответы и попросите рассказать, какие ценности, с точки зрения участников, лежат в основе поведения персонажа. Запишите ответы на плакат.

8. Перейдите к плакату «Как выглядит мое общество?» и снова нарисуйте в его центре нашего персонажа. Спросите группу, с каким персонажем они хотели бы проводить время? К какой группе он принадлежит? В каких мероприятиях принимает участие? Кто ему нужен больше всего? Что общего у его друзей друг с другом? Чем характеризуется его общество? Запишите ответы на плакат.

9. Затем нарисуйте персонажа в центре плаката «Что меня отличает?». Спросите группу, чем данный персонаж отличается от остальных членов своего сообщества? Чем он выделяется? В чем его сильные стороны? Что он мог бы делать лучше? Почему его хотят заполучить в команду? Запишите все ответы на плакат.

10. Нарисуйте персонажа в центре последнего плаката «За что я борюсь?». Теперь нужно определить его жизненную цель. Какие мотивы им движут. Что может заставить его не спать ночью? Что он делает для людей? Что он пытается доказать? Какие препятствия он встречает на пути? Запишите ответы на все эти вопросы.

Дополнительное упражнение. Попросите игроков произнести тост за персонажа, представив, что происходит какое-то торжество. В качестве альтернативы предложите произнести панегирик конкурирующему продукту или услуге, представив, что находитесь на похоронах. Также можно поделиться друг с другом историями из жизни персонажа, повествующими о том, что помогло ему стать тем, кто он есть

11. Подведите итоги творческого поиска и подумайте над личностью и индивидуальностью созданного группой персонажа. Обсудите реализацию характерных черт, ценностей и вариантов поведения персонажа на примере функциональных характеристик – настоящих или потенциальных – связанного с ним продукта или услуги.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты игра дает в случаях, когда участникам удается отбросить неверие и проникнуться идеей о наличии у продукта черт характера, системы ценностей и жизни. Для многих это сложно, поэтому настолько важна нарисованная вами иллюстрация и задаваемые вопросы: они заставляют отвечать таким образом, как будто перед участниками не «оно», а «она» или «он». Особое внимание обратите на выбор имени персонажа. Когда вы называете его по имени, вообразить, что перед группой человек, а не объект или процесс, намного проще.

Провоцируйте на сочинение историй в соответствии с придуманными темами, это сделает личность персонажа более выпуклой; например, задавайте вопрос «А как бы он поступил в такой ситуации?». Вполне допустимо наделение персонажа нелепыми и курьезными чертами характера, так как действия комического героя вполне могут заставить людей воспринять продукт или услугу совсем по-новому. Пусть игроки заходят так далеко, как они хотят. При необходимости ближе к концу игры всегда можно повернуть ход мыслей в сторону более правдоподобного персонажа. Главное – всегда быть готовым стимулировать группу к тому, чтобы она ассоциировала характеристики созданного персонажа с выгодами, которые можно извлечь из этих характеристик в следующей версии продукта или услуги.

Происхождение этой игры неизвестно.

Поиск пути

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является определение уровня понимания того, каким именно путем протекает процесс.

Часто люди не могут однозначно ответить, кто, что и когда делает. Члены команды используют для описания разную терминологию. Процесс не документируется. Кажется, что все происходит хаотично, скрытно и случайным образом.

В этом упражнении группой детально рассматривается существующий процесс и определяются его непонятные этапы. В большинстве случаев такое рассмотрение перетекает в обсуждение действий, которые следует предпринять по отношению к неясным местам. Упражнение приводит не к генерации нового или лучшего процесса, а лишь к лучшему пониманию уже имеющегося.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

Начните с объявления темы игры: «Сейчас мы рассмотрим процедуру создания х». В данном случае x – это результат процесса, например документ, продукт, соглашение и т. п. Напишите или нарисуйте это на доске.

Вместе с группой определите начальную точку процесса. Это может звучать как «начало дня», «начало квартала» или «момент после завершения предыдущего процесса». Существует также некий фактор, инициирующий процесс. Если вам кажется, что группа испытывает сложности на этом простом шаге, обговорите его заранее и представьте как лучшую догадку. Опишите этот шаг на стикере, приклейте к доске и продолжите упражнение.

1. Попросите участников представить процесс от начала до конца и записать все его стадии. Каждая стадия должна фигурировать на отдельном стикере.

2. Затем все стикеры наклеиваются на доску и сравниваются друг с другом. Каждый участник наклеивает свои стикеры под стикерами другого, чтобы получить в итоге возможность сравнить шаги 1, 2 и последующие.

3. Предложите группе найти точки соприкосновения и разногласий. Попытайтесь понять, не существует ли проблемы с терминологией, то есть такой ситуации, в которой участники описывают одно и то же разными словами. Разногласия в описании процесса, как правило, возникают тогда, когда никто толком не понимает сути происходящего.

СТРАТЕГИЯ

Группе следует написать собственные заключения о различных версиях процесса и о том, что следует и чего не следует делать на разных стадиях.

В большой группе имеет смысл вместо высказывания индивидуальных точек зрения рассмотреть продукт с общих позиций.

Если вы заранее чувствуете, что группа может углубиться в излишнюю детализацию, попросите ограничиться небольшим количеством шагов, например десятью.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

RACI-матрица

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда сложно точно определить обязанности. Ничто так пагубно не действует на производительность, как мысли о том, что решением сложной проблемы должен заниматься кто-то другой. В такой ситуации нужно собрать группу и четко определить, кто и чем будет заниматься. Это можно сделать при помощи RACI-матрицы. Название представляет собой аббревиатуру, образованную от четырех слов: Responsible – выполняющий, Accountable – отчитывающийся, Consulted – консультируемый, Informed – информируемый.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 6.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1,5 часа.

МЕТОДИКА

Для создания матрицы потребуются два списка:

✔ Распределение обязанностей. Существует деятельность, за проведение или управление которой группа несет совместную ответственность. Но при этом должно быть четко определено, кто именно выполняет ту или иную операцию.

✔ Список ролей. Вместо списка членов группы лучше зафиксировать перечень ролей, указывающих на решаемые задачи. Например, нужно писать «менеджер проекта», «бизнес-аналитик» и «архитектор», а не «Тим», «Боб» и «Мэри». Ведь каждый член группы может выполнять несколько обязанностей, а несколько членов группы – вносить вклад в одну.

Создайте матрицу, расписав обязанности по вертикали, а роли – по горизонтали. Внутри матрицы группа должна будет распределить уровни ответственности:

✔ Выполняющий. Этот человек выполняет работу. Несмотря на возможность передавать свои полномочия и просить поддержки за выполнение работы отвечает только один человек.

✔ Отвечающий. Этот человек отчитывается за работу, которую делает выполняющий, и ставит свою подпись на документах. Крайне желательно, чтобы отвечающим за каждое задание был только один человек.

✔ Консультируемый. Эти участники предоставляют исходные данные, мнения и советы в ходе двустороннего общения.

✔ Информируемый. Хотя эти участники и не имеют отношения к работе над проблемой, им в одностороннем порядке докладывается о ходе работ.

При заполнении матрицы в группе лучше всего следовать естественному течению рабочего процесса от начала до конца. Матрица считается готовой, когда определены исполнители каждого задания.

СТРАТЕГИЯ

Распределение обязанностей требуется для заполнения матрицы, при этом в процессе ее обдумывания оно может измениться. Иногда обнаруживается, что некоторые элементы попросту не нужны, избыточны или плохо определены. К примеру, если сложно выбрать одного человека на роль исполнителя, имеет смысл разбить рабочий процесс на два более понятных подпроцесса. Иногда бывает и так, что для какого-то процесса невозможно подобрать исполнителя. И группа может решить, что данный процесс вообще подлежит удалению.

Игра основана на одноименной диаграмме, традиционно используемой менеджерами и группами разработчиков различной специализации.

Красные и зеленые карточки

ЦЕЛЬ ИГРЫ

При работе с большой группой бывает сложно получить отклик от аудитории. Для обмена мнениями требуется средство, позволяющее выразить одобрение, несогласие или непонимание. Именно таким средством являются красно-зеленые карточки.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Карточки хорошо работают в группах любого размера, но особенно полезны они в группах, где количество участников больше 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Благодаря карточкам простой обмен мнениями происходит мгновенно – достаточно того времени, в течение которого задается вопрос. Если группа выражает несогласие или непонимание, требуется дополнительное время для обсуждения.

МЕТОДИКА

Каждому участнику выдаются две карточки: одна красного, другая зеленого цвета. В процессе доклада поднятая зеленая карточка означает выражение согласия, в то время как красная говорит о несогласии. В простейшей форме зеленая карточка означает «да», а красная – «нет».

При помощи карточек участники могут как отвечать на вопросы, так и выражать отношение к преподносимой им информации. К примеру, докладчик может прямо спросить: «Достаточно ли раскрыта тема, можно ли перейти к следующему вопросу?» и быстро узнать мнение аудитории. Но собравшиеся могут использовать карточки и самостоятельно, высказывая свое отношение к теме.

СТРАТЕГИЯ

В больших группах карточки позволяют решить две проблемы: вам уже не требуются комментарии для осознания всеобщего одобрения, но при этом сразу видны несогласные участники, которые в противном случае остались бы незамеченными. Другими словами, это самый простой способ налаживания обратной связи с аудиторией в больших группах.

Автором игры является Джерри Михальски (Jerry Michalski). В его версии допускается также использование желтых и серых карточек для выражения нейтрального отношения и непонимания.

Катер

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Эта игра предлагает простой и забавный способ определить, что в предлагаемом вами продукте или услуге не нравится сотрудникам и потребителям или что стоит на пути к намеченной цели. Те, кто старается двигать свой проект вперед, зачастую не обращают внимания на тормозящие факторы. Игра позволяет узнать у заинтересованных лиц, какие помехи, с их точки зрения, мешают успеху дела.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут.

МЕТОДИКА

1. На белом листе нарисуйте катер с якорями. В качестве имени катера используйте название продукта/услуги или обсуждаемую цель. Это метафорическое выражение вашей деятельности, а якоря представляют факторы, мешающие движению вперед.

2. Рядом с катером напишите обсуждаемый вопрос. Например, «Какие свойства нашего продукта вам не нравятся?» или «Что мешает нам достичь цели?».

3. Объясните, что целью игры является обнаружение тормозящих факторов. Попросите игроков внимательно прочитать вопрос и несколько минут подумать о текущих свойствах продукта/услуги или об условиях, в которых происходит движение к цели.

4. В течение следующих 5-10 минут попросите их записать на стикерах те характеристики, которые им не нравятся. При желании можно попросить игроков оценить, насколько быстро катер двигался бы вперед без этих якорей и записать свою оценку на стикер.

5. Затем попросите наклеить стикеры рядом с якорями. Обсудите содержание каждого стикера, обращая внимание на наблюдения, идеи и озарения. Отметьте повторяющиеся темы, так как именно они точнее всего указывают на тормозящие факторы.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра придумана не затем, чтобы вызвать поток жалоб. Ее целью является сбор информации, способствующей улучшениям. Именно на это сразу следует обратить внимание игроков. Объясните, что им нужно выявить негативные факторы, чтобы быстрее продвинуть продукт или услугу на более высокий уровень.

Как уже упоминалось, многие группы имеют склонность сразу перескакивать на анализ конечного, улучшенного состояния. Они переходят в режим решения проблем. Но это нарушает природу игры. В результате вы не получаете всей информации или же ответы заинтересованных лиц оказываются не до конца понятными. Поэтому услышав критику или попытки анализа содержания со стороны игроков, деликатно напомните им, что решению проблем посвящена другая игра – то есть попытайтесь удержать фокус внимания на описании.

Игра возникла на базе одноименного упражнения из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.

Кальмар

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Исследуя информационное пространство, группа должна в каждый момент времени знать, в какой точке она оказалась. Что уже пройдено и осталось позади? При помощи игры группа очерчивает свою траекторию и, соответственно, выбирает направление движения.

В оригинале игра называется SQUID, что расшифровывается как Sequential Question and Insight Diagram – последовательный вопрос и диаграмма понимания. Эта диаграмма создается непосредственно в ходе совещания при помощи стикеров и фиксации вопросов и ответов по мере перемещения группы в пространстве. Она гибка, двигается и растет по ходу обсуждения, при этом участники должны «вдыхать в нее жизнь», перемещаясь между критическими режимами вопросов и ответов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Максимальная продуктивность достигается при продолжительности 30 минут.

МЕТОДИКА

1. Для создания кальмара выделите часть доски или несколько плакатов. Участникам выдаются стикеры двух цветов, одни для вопросов, другие – для ответов.

2. Построение диаграммы начинается с написания на стикере ключевой темы. Стикер приклеивается в центре доски.

✔ Режим вопросов. В начале упражнения участников просят придумать вопрос, который, с их точки зрения, лучше всего демонстрирует подход к теме. Вопрос записывается на цветном стикере и приклеивается рядом с центром кальмара. Сразу же возникают несколько разных направлений исследования, и участники, скорее всего, начинают генерировать варианты ответов.

✔ Режим ответов. Как и в режиме вопросов, участники записывают лучшие из пришедших им в голову ответов на цветные стикеры, которые затем наклеиваются рядом с соответствующим вопросом и соединяются с ним линиями. Каждый участник может ответить на несколько вопросов или дать несколько ответов на один и тот же вопрос. При этом ответ должен поместиться на один стикер.

После обсуждения группа возвращается в режим вопросов и придумывает новые вопросы с учетом полученных ранее ответов. Участники могут возвращаться и на более ранние уровни вопросов. Процесс продолжается, пока имеется тема для обсуждения.

СТРАТЕГИЯ

Для поддержки единого режима, то есть для посвящения времени только вопросам или только ответам, нужна дисциплина, на соблюдение которой в группе нужно потратить некоторое время. Работая подобным способом, группа тренируется систематически двигаться среди неизвестности, в отличие от обычной бессистемной дискуссии. Рождающийся в результате кальмар крайне гибок и растет по мере того, как его направляет группа.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Отождествление

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является исследование или прояснение некоего процесса путем рассмотрения меняющегося состояния объекта. Группе нужно создать запоминающуюся визуальную историю основного процесса. Получившийся в итоге артефакт может применяться при определении возможностей что-то улучшить или обучить прочих вовлеченных в процесс людей.

Выражение «отождествить себя с» произошло от процесса улучшения, но может применяться и в других сценариях. Пользу от этого упражнения сможет почувствовать группа, не ведущая протокол или состоящая из слишком разных людей. Если процесс слишком затянулся или никто не знает, как закончить работу, пришло время отождествить себя с неким предметом и посмотреть, к чему это приведет.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-2 часа.

МЕТОДИКА

1. Группа должна определить, какой объект нужно использовать для отслеживания процесса. Объект лучше выбрать заранее. Это может быть продукт, жалоба потребителя или идея. В качестве иллюстрации можно привести всем знакомый пример «как законопроект превращается в закон».

2. Начните упражнение с изображения объекта. Важно сконцентрироваться на истории перехода этого объекта из состояния А в состояние В. Выпишите на доске названия начальной и конечной точек.

3. Попросите участников методом мозгового штурма составить список этапов процесса и записать его на доске. Можно также попросить разделить этапы на «желательные» и «осуществимые». Для высокоуровневых историй должно набраться семь этапов.

4. Перед тем как начать слежение за объектом, вместе с группой определите, какая информация вам потребуется для написания истории. Спросите себя, что нужно знать на каждом шаге процесса? Это могут быть сведения об участвующих людях, предпринимаемых ими действиях, времени, которое требуется на каждое.

5. После этого приходит время рисования. Группа рассказывает историю объекта по мере его перемещения от одного этапа к другому. По возможности фиксируйте эту информацию. Это можно делать при помощи схематичных фигур, стрелок и вопросов. Вопросы, предполагающие ответ в действительном залоге, например: «Кто и что здесь делает?», точнее и нагляднее. Не забудьте также про вопросы «Что дальше?» и «Что важно?».

6. Помните, что история, как выходящая из берегов река, должна разветвляться, повторяться, соединяться с другими процессами. Ваша задача – управлять ее течением вместе с группой и двигаться к завершению.

СТРАТЕГИЯ

Используйте объект в качестве инструмента фокусировки. Отметайте все действия, непосредственно не связанные с движением объекта вперед.

По возможности добавьте ограничение во времени, чтобы задать темп происходящего. Если объект должен завершить действие в определенное время, выдвиньте этот факт на первый план и ссылайтесь на него по мере необходимости, чтобы сделать историю более динамичной.

Следует помнить, что участники могут приступить к описанию перемещения из имеющегося состояния в желаемое. Поэтому сразу проясняйте с группой временной промежуток происходящего – что именно вы фиксируете, настоящее или желаемое будущее.

Есть ли у процесса владелец? Если кто-то отвечает за процесс, вы можете использовать мнение этого человека, но не разрешайте ему придумывать всю историю от начала до конца. Для него будет полезно послушать версии других участников.

Существует множество версий визуализации типа «один день из жизни». Данная визуализация придумана Джеймсом Макануфо (James Macanufo).

SWOT-анализ

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В бизнесе много проще сказать, чего именно мы хотим, чем определить, что нам мешает этого достичь. SWOT-анализ – давно существующий прием определения имеющихся преимуществ относительно желаемого конечного состояния и того, какие улучшения мы можем внести. Он дает возможность оценить возможности и риски и определить факторы, влияющие на будущее. Зная эти факторы, мы можем учесть их на следующих шагах и при необходимости оценить вероятность успеха предпринятого начинания.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-2 часа.

МЕТОДИКА

1. Подготовьте плакат с надписью «Желаемое конечное состояние» и нарисуйте картинку, иллюстрирующую, как может выглядеть это состояние.

2. Создайте четыре квадранта из четырех листов ватмана. Если вы считаете, что для предполагаемого уровня обсуждения при таком количестве участников требуется больше квадрантов, создайте их столько, сколько нужно.

3. На верхнем левом квадранте напишите «СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ» и нарисуйте соответствующую иллюстрацию. К примеру, это может быть изображение человека, держащего на вытянутой руке автомобиль (преувеличения вполне допустимы). Попросите игроков за 5-10 минут в тишине записать соображения о сильных сторонах желаемого конечного состояния. По одному соображению на стикере.

4. На нижнем левом квадранте напишите «СЛАБЫЕ СТОРОНЫ» и проиллюстрируйте это картинкой. И снова в течение 5-10 минут игроки должны записать свои соображения касательно слабых сторон желаемого конечного состояния.

5. На верхнем правом квадранте напишите «ВОЗМОЖНОСТИ» и проиллюстрируйте это. За следующие 5-10 минут игроки должны записать свои соображения касательно имеющихся возможностей.

6. На нижнем правом квадранте напишите «УГРОЗЫ» и проиллюстрируйте это. Последние 5-10 минут игроки записывают на стикеры осознаваемые ими угрозы.

7. Увидев, что игроки перестают делать записи, соберите стикеры и наклейте их на плоскую поверхность рядом с квадрантом таким образом, чтобы они были видны всем игрокам. Стикеры каждой группы наклеивайте рядом с соответствующим квадрантом.

8. Начните с сильных сторон и вместе с игроками отсортируйте стикеры, используя в качестве критерия сходство идей. К примеру, стикеры с записями «хороший обмен информацией», «прозрачность информации» и «люди хотят обмениваться данными» следует положить вместе. Проводите сортировку, пока большинство стикеров не будет распределено по группам. Не попавшие ни в одну из категорий стикеры положите отдельно, но не откладывайте насовсем. При этом в группе из пяти и менее участников стадию сортировки можно опустить, а просто записывать и иллюстрировать ответы участников. После заполнения таким способом всех квадрантов можно будет перейти к голосованию.

9. После завершения сортировки вместе с группой выберите названия для всех категорий. К примеру, категорию, упомянутую на предыдущем шаге, можно назвать «передача информации».

10. Затем игроки начинают голосовать, выбирая в каждом квадранте две или три категории, которые им кажутся наиболее подходящими. Выделите категории, набравшие большинство голосов.

11. Обсудите полученные результаты с игроками и попросите высказать предположения по поводу желаемого конечного состояния.

Проведите упражнение, в процессе которого игроки будут оценивать слабые стороны и угрозы с позитивной стороны, размышляя, какую выгоду можно было бы извлечь. Задавайте провокационные вопросы, например: «Что было бы, если бы конкурентов не существовало?» или «Как эта угроза может укрепить нашу фирму?».

Дополнительное упражнение. Попросите группу создать глупый рекламный лозунг для желаемого конечного состояния. Он может быть сколь угодно нелепым: «Наши лампы в состоянии осветить весь мир». Главное – проявить юмор и вдохновение в отношении открывающихся возможностей.

СТРАТЕГИЯ

Самые лучшие результаты SWOT-анализ дает в случаях, когда группа не боится докопаться до сути. Обычно люди не стесняются говорить о своих сильных сторонах, но предпочитают замалчивать слабости из-за присутствия рядом других игроков или слепых зон собственного мышления. Поэтому следует представлять «слабые стороны» как почву для дальнейшей работы. Аналогично «угрозы» могут рассматриваться как катализатор повышения производительности. Дайте группе понять, что чем больше будет их вклад в игру, тем точнее они смогут оценить свои дальнейшие перспективы. Понять, что игра прошла успешно, можно по тому, насколько внимательно игроки относятся к информации и какие новые соображения их посещают.

Основой игры послужил традиционный SWOT-анализ Альберта Хамфри (Albert Humphrey).

Синестезия

ЦЕЛЬ ИГРЫ

По своей природе творческая работа является аналитической. Даже если получаемые результаты сенсорные, мы включаем прямо противоположные чувствам процессы: начинаем обдумывать путь к решению, отбрасывая пять чувств как неуместные и поверхностные. В ролевой игре «Синестезия» (Synesthesia) участники рассматривают тему через призму чувств, получая таким способом информацию для дальнейших решений и проектов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 5.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

15-45 минут.

МЕТОДИКА

Участники могут выбрать для рассмотрения существующую тему или попробовать нечто новое. Это может быть просто «интерфейс нашего нового сайта» или более сложное понятие, например «взаимодействие с пользователем».

Участники выбирают сами или же им случайным образом назначается одно из пяти чувств: зрение, слух, вкус, обоняние, осязание. Также иногда рассматриваются такие варианты, как температура, позиция, перемещение.

Участникам дается некоторое время на интерпретацию темы с точки зрения своего чувства и, если это соответствует контексту, остальных чувств. Затем они описывают полученный результат группе. Например:

✔ На ощупь интерфейс теплый. И имеет апельсиновый вкус.

✔ При загрузке приложения я как бы слышу начинающий играть оркестр. Но я ничего не вижу, а хотелось бы увидеть, что музыканты делают.

✔ Взаимодействие с пользователем никуда не годится. Он пахнет, как покрывшаяся пылью старая бумага, никакого движения нет. Я хотел двигаться вперед, но меня не пускали.

СТРАТЕГИЯ

Это упражнение дает участникам возможность описать в интуитивных запоминающихся терминах свои чувства или представления по поводу объекта. Таким способом можно обнаружить ранее незамеченные аспекты идеи или продукта либо даже открыть что-то новое.

Источник игры неизвестен.

Право голоса

ЦЕЛЬ ИГРЫ

При работе в группах перед ведущим все время ставится непростая задача управления обсуждением. Нужно добиться того, чтобы каждый участник внес свой вклад и при этом никто не доминировал над остальными. Используя в качестве платы за право выступить «фишки», группа может самостоятельно управлять обсуждением.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания участники берут со стола фишки (их роль могут играть любые мелкие предметы).

2. Чтобы получить право голоса, участник кладет в центр стола фишку. После того как все фишки окажутся на столе, их можно снова разобрать и продолжить обсуждение.

СТРАТЕГИЯ

Фишки делают осязаемой ценность каждого вклада и каждому дают возможность выступить. Они эффективны и в других упражнениях, в которых возможно доминирование одних участников над другими.

Игра придумана Дейвом Греем (Dave Gray), на базе инновационной программы электронной почты Бацрона Ривса (Byron Reeves).

Цепочка понимания

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Если большой группе людей нужно сообщить очень много информации, это зачастую сложно сделать четко и эффективно. Можно попытаться объяснить аудитории «все сразу», но потерпеть неудачу. В данной игре фокус внимания группы смещается от содержания к аудитории, в результате появляется понятная линейная структура общения.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Для этой игры потребуются наборы аудиторий и вопросов.

✔ Аудитории. При слишком большом наборе аудиторий разбейте их на значимые группы. Группы могут быть как общего назначения, например, «лидеры корпораций», так и узкой направленности – «парни из IT-отдела, которые ремонтируют ноутбуки». Обычно чем более специализирована аудитория, тем подробнее и эффективнее получается цепочка. Каждой аудитории потребуется своя цепочка понимания. Список аудиторий может быть получен при помощи описанной в главе 4 игры «Распределение обязанностей».

✔ Вопросы. После разбиения на группы следует время мозгового штурма, в процессе которого составляется список вопросов. Вопросы показывают, что именно люди хотят узнать и что их волнует. Лучше всего просто фиксировать вопросы, задаваемые группой. Они могут звучать так:

– Что в этом хорошего? Почему это должно меня волновать?

– Как это связано с x, у или z?

– Что делает это таким срочным?

Вопросы могут быть и более специальными:

– Когда ваш план развития технологий объединится с нашим?

– Как это повлияет на наш товарный ассортимент?

Вопросы становятся звеньями цепочки понимания. Для их генерации группа примеряет на себя склад мышления различных аудиторий. Вопросы записываются на отдельных стикерах.

Игра начинается с расположения вопросов в виде горизонтальной линии на стене или на доске. Это временная шкала общения, от начала до конца. Группа может выбрать следующие варианты:

✔ Расположить вопросы в формате несложной истории. В такой цепочке понимания вопросы располагаются под тремя заголовками слева направо:

– Ситуация, в которой описывается сцена, вводятся тема и конфликт.

– Осложнение, при котором конфликт нарастает и принимаются решения.

– Разрешение, в котором выбирается последовательность действий, ведущая к результату.

Конструируя цепочку понимания в виде истории, группа может обнаружить «кульминацию» – наиболее критичный вопрос, ведущий к разрешению.

✔ Расположить вопросы в формате обучение-видоизменение-стимуляция. В этой цепочке вопросы рассматриваются слева направо:

– Этап обучения, на котором вводятся тема или идея и ее части.

– Этап видоизменения, на котором для лучшего понимания противопоставляются части темы.

– Этап стимуляции, на котором предлагается выполнить различные действия.

✔ Расположить вопросы в формате разговора. В такой цепочке группа обдумывает или разыгрывает разговор с выбранной аудиторией, соответственно, вопросы располагаются в порядке их естественного появления. Все разговоры отличаются друг от друга, но для рассмотрения можно предложить, к примеру, вот такую структуру:

– Подключение. «Как дела?», «Что у нас общего?»

– Концентрация. «Что сейчас важно?», «Что вы об этом знаете?»

– Действие. «Что нам следует сделать?»

СТРАТЕГИЯ

Сила цепочки понимания, как и любой другой цепочки, определяется ее самым слабым звеном. Исследуя вопросы как целое, группа может обнаружить область, нуждающуюся в проработке, или вопрос, на который не так-то легко найти ответ. Выигрывает группа, активно берущаяся за простые вопросы и не боящаяся прямо и честно отвечать на сложные.

Эта игра была создана Дейвом Греем (Dave Gray) в рамках предложения консультационных услуг компании XPLANE.

Карта ценностей

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Конечной целью данной игры является построение визуальной матрицы, быстро и наглядно демонстрирующей области применения выбранного объекта, – это могут быть услуга, продукт, план, веб-сайт. Для составления такой матрицы группу просят выбрать ограниченное количество свойств из большого набора, а затем результаты этого выбора фиксируются в виде матрицы. Можно также воспользоваться шаблоном, согласно которому элементы, выбираемые чаще, выделяются более яркими цветами, чем элементы, которым участники уделили меньше внимания.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 15 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

Игра состоит из трех основных частей:

1. Для начала следует определить и рассортировать по категориям свойства, из которых будут выбирать участники игры. Нужно проиллюстрировать свойства или просто записать названия на карточках. Разложите карточки по категориям, имеющим, с вашей точки зрения, смысл, и составьте таблицу, представляющую эти категории.

2. Предоставьте набор карточек участникам и попросите выбрать несколько свойств. Оптимальное соотношение в данном случае 1:3, то есть из 30 карточек следует выбрать 10. Можно также раздать участникам воображаемые деньги – к примеру 100 монет – и объяснить, что они могут потратить их на покупку свойств. Фиксируйте, какой выбор делает каждый из участников.

3. Раскрасьте свойства в исходной таблице различными цветами, в зависимости от того, как часто они выбирались. Чем чаще выбиралась карточка, тем ярче должен быть цвет соответствующего свойства в таблице. Свойства, обделенные вниманием, следует оставить незакрашенными. Полученная в итоге матрица даст наглядное представление о том, какие именно свойства являются наиболее интересными.

СТРАТЕГИЯ

Карта ценностей позволяет быстро визуализировать вещи, важные для окружающих – потребителей, членов команды, вашего отдела и прочих заинтересованных лиц. Понимание основных областей интереса позволяет сделать работу более целенаправленной («куда нам направить усилия?») и разрешает внутренние конфликты («потребителям не нравится функциональность социальной сети в данном приложении, поэтому на данном этапе не следует вкладывать деньги в ее разработку»). Демонстрировать матрицу лучше всего в виде набора слайдов, представляющих различные цветовые группы, – это впечатляющее зрелище!

Автором игры является Сара Ринк (Sarah Rink).

Заколдованный круг

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является открытие возможностей, увеличивающих ценность и привлекательность существующего линейного процесса за счет рассмотрения его с разных точек зрения. Это полезно при изучении процессов, которые считаются достойными повторения, скажем, пользовательского опыта.

Это упражнение будет полезно в переходных, разделяющихся и неэффективных процессах. Другим признаком необходимости упражнения является сосредоточенность группы в основном на внутренних процессах или ощущение, что после завершения работы никто не будет знать, что делать дальше.

Возможным результатом может стать выявление новых возможностей роста и совершенствования путем замыкания существующего процесса.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 3 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1-3 часа.

МЕТОДИКА

Нужно хорошо понимать текущее положение дел. В качестве основы годится любой линейный процесс.

1. Представьте процесс в виде «черного ящика». Это означает, что во время упражнения группа будет концентрироваться на внешних проявлениях процесса, а не на его сути.

2. Для наглядности представьте все стадии процесса в виде прямоугольников, соединенных стрелками.

3. В начале упражнения попросите группу подумать над тем, что происходит до начала процесса. Кто задействован или что задействовано? Какие действия совершаются? Аналогичным способом рассмотрите окончание процесса. Что произойдет после того, как процесс завершится? Каким будет его возможный результат?

4. Попросите участников записать свои соображения на стикерах и наклеить их на стену до и после изображения процесса.

5. Нарисуйте линию, соединяющую конечную точку линейного процесса с его начальной точкой. Таким способом вы превратите его в цикл. Спросите, что должно произойти для возвращения в начальную точку? Чего не хватает на картинке?

6. Теперь все готово для исследования возможностей. Зафиксируйте идеи на стикерах. Наклейте стикеры вдоль линии и обсудите.

Подведите итоги упражнения, сформировав список вопросов или перечислив области, которые необходимо исследовать.

СТРАТЕГИЯ

Для этого упражнения главное – правильно выбрать процесс. Он должен допускать повторение. Скажем, примером такого процесса является пользовательский опыт. Подходят также процедуры творческого поиска и фиксации его результатов.

Так же важно правильно подобрать участников. Осведомленность о сопутствующих процессу внешних факторах, с одной стороны, необходима, а с другой – может помешать делу. Одним из самых важных результатов игры является изменение точки зрения, переноса фокуса внимания с внутреннего окружения вовне.

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Визуальный словарь

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является четкое определение всех терминов, которыми пользуется группа.

Люди не любят признаваться в невежестве. Столкнувшись с незнакомым или абстрактным термином, они зачастую предпочтут сделать вид, что понимают, о чем идет речь, вместо того чтобы потребовать разъяснений. Но творческий поиск в команде невозможен без полного понимания друг друга.

Группы, потратившие время на согласование терминологии, в итоге работают намного быстрее и эффективнее тех, кто этим пренебрег.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 2 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

МЕТОДИКА

1. Объясните, что целью упражнения является выработка общего языка. Начать следует с мозгового штурма, в процессе которого фиксируются

часто используемые группой в работе слова и выражения. Каждый записывает свои варианты на стикеры. Это могут быть жаргон, сленг, технические термины или аббревиатуры, используемые на регулярной основе.

2. Затем участники наклеивают стикеры на стену и внимательно читают написанное. Следует выбрать чаще всего встречающиеся термины, а также те, которые больше всего требуют четкого объяснения.

3. Теперь все готово для составления словаря. Выделите место на стене для самых важных терминов. Выберите один из них и попросите группу для начала описать его словами. Будьте готовы к тому, что при рассмотрении некоторые вещи окажутся нечеткими, спорными или неадекватными.

4. Попытайтесь прояснить термин при помощи иллюстрации. Спросите, как это выглядит. Для абстрактных терминов используйте диаграммы. Начните со связанных с ними людей или вещей и соедините их

5. в последовательности, визуально фиксирующей определение. К примеру, слово «социальный» имеет много определений и контекстов, но попросив группу описать его значение, вы сможете получить более четкое определение.

СТРАТЕГИЯ

Не пытайтесь определить все сразу. Выберите самые важные термины, дающие больше всего возможностей для определения, и начните с них.

Хороший визуальный словарь послужит долго. Его можно использовать в последующих мероприятиях; выложить в Интернет или издать учебное пособие. Объясните сотрудникам, что в работе они могут пользоваться визуальными элементами как условными обозначениями.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Волшебник страны Оз

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В этом упражнении два участника представляют взаимодействие машины с человеком. Один участник разговаривает с другим, находящимся «за кулисами» и играющим роль машины. Они могут использовать сценарий, ориентированный на выявление критических точек имеющейся конструкции, или импровизировать, прорабатывая совершенно новую идею.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

2 человека и зрители.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут.

МЕТОДИКА

При тестировании таким способом существующих проектов следует заранее разработать сценарий, наметив варианты ответов и действий машины. «Волшебник» может реагировать на действия пользователя только в соответствии с этим сценарием. К примеру, для группы разработчиков интерфейса банкоматов потребуется сценарий, включающий вводимую пользователем информацию и получаемые в ответ на нее действия.

Если группа импровизирует, предварительных заготовок не требуется. Достаточно сделать так, чтобы участники не видели друг друга. Этот «занавес» должен препятствовать обмену невербальной информацией. Можно воспользоваться куском картона или просто повернуться друг к другу спиной.

Пользователь может начать с задания, которое он хочет выполнить. В процессе упражнения следует искать проблемы, точки разочарования и возможности предпринимать неожиданные действия. Пользователь должен ставить перед машиной необходимые, с его точки зрения, задачи, а машина должна отвечать ему в строго установленных рамках.

СТРАТЕГИЯ

Источником этого подхода является идея голосового управления. «Занавес» позволяет одновременно забыть о машине и показать, что хочет пользователь и как воплотить эти желания в жизнь.

Этот подход родился в 1970-х в ходе тестирования распространенных сейчас справочных терминалов в аэропортах, а также разработки «слышащего» принтера компании IBM. Предполагалось, что машина будет интерпретировать голосовые команды пользователя и соответствующим образом управлять прототипом системы, подобно невидимому «волшебнику из страны Оз».

Всемирное кафе

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В чем разница между деловым совещанием и разговором в кафе? Данная игра предлагает улучшить совещания в больших группах, заимствуя концепции неформального общения: круглые столики, перекрестный обмен идеями с обсуждением значимых вопросов.

Игра может принимать различные формы. Мы рассмотрим только один вариант, который можно принять за основу для дальнейших импровизаций.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

24-30 участников, рассаженных за 4–5 круглых столиков.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

1,5 часа.

ПОДГОТОВКА

Ведущий должен приготовить вопросы, направляющие обсуждение в нужное русло. Правильный вопрос является простым, но при этом наводит на нужные мысли; он должен быть четко связан с проблемой, которую пытается решить группа. Можно сконцентрироваться на одном вопросе или же воспользоваться несколькими. Например, вопроса «Как сделать общение с клиентами более конкретным?» может оказаться достаточно для трех раундов обсуждения.

Немаловажной для успеха мероприятия является соответствующая атмосфера. В условиях офиса ее создание может оказаться нетривиальной задачей. Следует помнить, что удобнее всего беседовать за круглым столом, при этом на столах в достаточном количестве должны присутствовать бумага и письменные принадлежности.

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из трех 20-минутных раундов обсуждения, за которыми следует групповой синтез. После каждого раунда один человек остается за столиком в качестве «хозяина», остальные же переходят за другие столики. В результате участники могут перемещаться «по всему миру», перенося за собой свои идеи.

Участники должны по возможности связывать идеи предыдущего раунда с идеями следующего.

Вот рекомендации, которые следует учесть:

✔ Первые минуты нового раунда потратьте на обсуждение предыдущего. «Хозяин» знакомит новых участников с идеями, которые появились в процессе предыдущего обсуждения за этим столиком, а участники, в свою очередь, рассказывают, что они узнали за своими столиками.

✔ Оставляйте свидетельства. Зарисовывайте ключевые идеи. Следующая группа сможет оценить результат работы предыдущей только при наличии артефактов, на основе которых можно построить что-то свое. Связывайте различные точки зрения и уважайте чужой вклад в общее обсуждение. При необходимости пользуйтесь фишками, дающими право голоса.

✔ Ищите шаблоны. Ко второму или третьему раунду в обсуждении появляется возможность выделить повторяющиеся темы. Участники должны отслеживать их появление и оставлять в центре стола соответствующие рисунки или записи.

После последнего раунда все участники собираются в одну большую группу и обсуждают сделанные открытия. Следует снова озвучить рассмотренные вопросы, спросить, какие ответы были даны на них за разными столиками, и понять, как они связаны друг с другом.

Примеры применения данного подхода, история его развития и основные принципы можно найти на сайте www.theworldcafe.com.

7. Закрывающие игры

Из-за ограниченности времени и ресурсов приходится делать выбор. Завершение предполагает выводы, как мысленные, так и зафиксированные на бумаге. Игры этого этапа связаны с поиском конечной точки в расстановке приоритетов, голосовании и сравнении, а также попытками выбрать линию поведения, указывающую направление следующих шагов.

Хорошее закрытие зависит от тщательности открытия и исследования. Идеи, не приносящие удовлетворения, не удастся сделать основой для выводов. Закрывающие игры в основном предназначены для определения конечной цели, но результат все равно зависит исключительно от участников. Если с завершением возникают проблемы, их источник может находиться где угодно. Но прежде всего посмотрите, насколько хорошо было открыто и исследовано игровое пространство.

Стодолларовая проверка

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В данном способе определения приоритетов участники оценивают пункты предоставленного им списка, совместно тратя воображаемые 100 долларов. Концепция денег заставляет игроков уделить больше внимания процессу классификации.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы из 3–5 человек.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Средняя; выбор способа распределения финансов и размышление над результатами могут занять до полутора часов, в зависимости от длины списка и размера группы.

Для игры вам потребуются список позиций, приоритеты которых следует определить, и таблица с отдельными столбцами для указания количества потраченных денег и причины.

Объясните группе, что им требуется распределить 100 долларов между пунктами списка. Доллары указывают на важность каждого пункта, соответственно, решение о выделении той или иной суммы принимается всей группой.

Выделите достаточное время для обсуждения, ведь участники должны также обосновать правильность выделяемых сумм. Иногда группа может указывать действительную стоимость или пытаться оценить объем усилий; в результате вопрос о важности может стать запутанным, поэтому в некоторых случаях имеет смысл учесть, как сумму распределяет не вся группа, а каждый ее член.

После заполнения таблицы попросите объяснить причины именно такого распределения денег. Таблица может затем использоваться в качестве отправной точки для принятия решений о финансировании проекта, так как она помогает определить, какие именно пункты являются первоочередными.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра обычно применяется при разработке программного обеспечения для создания списка необходимых пользователям функциональных возможностей. Но она применима в любой ситуации, где нужно сфокусироваться на пожеланиях и потребностях группы. К примеру, опрос сотрудников по поводу предоставляемых работодателем льгот можно провести в виде этой игры, чтобы понять, какие варианты лучше всего обеспечить и почему.

Эта игра известна под разными именами, в том числе «Раздели доллар» и «Десятидолларовый тест» (более короткая версия).

Происхождение игры неизвестно.

Стопроцентное зрение

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Данная игра позволяет понять, какие из проектов или инициатив должны получить более высокий приоритет по сравнению с остальными. Внимание сотрудников часто распыляется между множеством проектов, поэтому имеет смысл оценить, куда нужно направить максимальные усилия. Групповое формирование оценки гарантирует качество расстановки приоритетов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

1. Перед собранием запишите на стикерах предлагаемые проекты и инициативы, имеющие отношение к игрокам, по одному проекту (инициативе) на стикер. Хорошенько перемешайте все стикеры, можно даже поручить наклеивание их на стену одному из участников. Важно, чтобы они располагались действительно в случайном порядке.

2. Объясните игрокам, что целью игры является расстановка приоритетов с точки зрения предполагаемых выгод. Подчеркните важность достижения консенсуса по поводу важности отдельных пунктов.

3. На видном для всех игроков месте записывайте инициативы и просите рассказать об их достоинствах. Фиксируйте эту информацию на стикерах и приклеивайте рядом. Если мнения в группе расходятся, записывайте все варианты. Затем голосованием выберите самый перспективный с точки зрения группы вариант. При наличии единого мнения о выгодах от всех перечисленных инициатив не стоит тратить время на уточнения. Сразу переходите к голосованию и отвечайте на вопросы по мере их поступления.

4. Повторяйте предыдущий шаг для всех пунктов списка проектов или инициатив.

5. Спросите игроков, все ли возможные инициативы представлены в списке. Если, с их точки зрения, чего-то не хватает, инициативу следует записать на стикер, наклеить на стену и обсудить ее выгоды.

6. На соседней доске укажите две инициативы и спросите, какая из них является более важной с точки зрения концепций и целей компании.

7. Поместите ту, которую группа сочла более важной, чуть выше.

8. Перенесите на новую доску стикер со следующей инициативой. Предложите оценить ее важность по сравнению с двумя уже имеющимися и наклейте на определенное таким способом место – более важные инициативы должны находиться вверху, менее важным место внизу.

9. Повторяйте процесс, пока всем инициативам не будет присвоено свое место.

СТРАТЕГИЯ

Участников этой игры просят тщательно оценить приоритеты. Первая часть игры – описание выгод – важна, так как подготавливает почву для более сложной работы – расстановки приоритетов. Заставить группу задуматься о важности проектов не так-то просто, потому что иногда все они кажутся одинаково важными.

Самые лучшие результаты получаются, когда достигается согласие по поводу выгод, и группа успешно преодолевает искушение пропустить этап расстановки приоритетов. Перед участниками стоит сложная задача. Не падайте духом, если возникнут затруднения: игроки, сильнее всего сопротивляющиеся расстановке приоритетов, могут дать ценные сведения по поводу инициатив и в конечном итоге помочь всей группе в принятии окончательного решения.

Основой игры послужило одноименное упражнение из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.

Ethos, Logos, Pathos

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является применение к вашим аргументам оценок Аристотеля.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

От 10 минут до часа.

МЕТОДИКА

Основа увещевательной коммуникации была заложена Аристотелем в IV веке до нашей эры. Времена изменились, но методы эффективной коммуникации остались все теми же. Для оценки предложения с описанием преимуществ используйте три элемента риторики. Попросите группу оценить ваше сообщение по следующим критериям, присвоив баллы от 1 до 10:

✔ Ethos (личностные качества). Кто вы и насколько компетентным являетесь в поднятой вами теме?

✔ Logos (логика). Насколько четкими и убедительными являются ваши аргументы? Насколько излагаемые вами факты соответствуют истинному положению дел?

✔ Pathos (эмоции). Насколько живым, запоминающимся и мотивирующим является ваше сообщение?

Посмотрите, какие улучшения можно внести в свою речь.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

Графическая стратегия

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Многие из нас являются мечтателями, генераторами идей или по меньшей мере авторами рационализаторских предложений. Но без плана идеи никогда не дадут плодов. Как сказал Бенджамин Франклин: «Лучше хорошо сделать, чем хорошо сказать». Хорошие фирмы отличаются от остальных тем, что великие идеи в них всегда сопровождаются выполнимым планом. А значит, на составление плана нужно обратить особое внимание. Графическая стратегия показывает, как достичь желаемой цели.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы. Может выполняться индивидуально.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

МЕТОДИКА

1. Перед собранием выберите проект или проекты, нуждающиеся в завершении.

2. На большом белом листе размером примерно 1 метр на 2–3 метра нарисуйте следующую фигуру:

3. Повесьте график на стену и объясните игрокам, что им следует выработать стратегию по поводу необходимых для завершения проекта заданий.

4. Напишите название первого обсуждаемого проекта на первой строке крайнего левого столбца. Как ведущий Вы можете самостоятельно заполнить этот столбец названиями проектов. А можно спросить участников, каким проектам, с их точки зрения, следует уделить особое внимание.

5. Затем необходимо определить временные рамки проектов. По горизонтали будет располагаться временная шкала для отсчета дней, недель или даже месяцев. Спросите группу, в каких единицах они предпочитают измерять время, и зафиксируйте ответ. (Временную шкалу можно также задать после шага 8.)

6. Выберите первый проект и попросите группу обсудить и решить, какой шаг должен быть начальным. Запишите ответ группы на стикер и приклейте его в первое поле справа от названия проекта.

7. Попросите группу определить второй, третий, четвертый шаги и т. д. Записывайте все ответы на стикеры и наклеивайте их друг за другом рядом с названием проекта, пока не будут перечислены все задания, которые нужно выполнить.

8. Повторите шаги 6 и 7 для всех остальных проектов.

СТРАТЕГИЯ

Создание такой таблицы в группе имеет два основных преимущества. Во-первых, крупный проект разбивается на ряд более мелких заданий, что вдохновляет всех, отвечающих за их выполнение. Во-вторых, так как над таблицей работал «коллективный разум», качество управления проектом непременно возрастает. Снижается вероятность пропуска важных этапов и растет вероятность планомерной работы над проектом. Но не следует полагать, что первый же из предложенных группой вариантов является самым лучшим. Слушая замечания группы, задавайте им провокационные вопросы: «А это точно следует сделать в первую очередь?», «Нельзя ли объединить эти два этапа?», «Как эти действия связаны с проектом?», «Влияет ли работа над одним проектом на скорость завершения или результат другого проекта?». Эти сложные вопросы призваны помочь группе лучше определить очередность выполнения заданий. Записывайте все, что требует дальнейшего обдумывания, рядом с таблицей.

Временная шкала может быть задана и после разбиения проектов на набор заданий. Если нарисовать ее заранее, это повлияет на шаги, которые группа захочет и сможет сделать. Поэтому тщательно продумывайте, в какой момент ее введение принесет максимальную пользу.

Если окажется, что группа хочет сразу определить ответственных за выполнение заданий, записывайте эту информацию на соответствующие стикеры. (Разумеется, такие назначения должны быть реалистичными.) При наличии у игроков желания обсудить доступные ресурсы, если их недостаточно, спросите, что, по их мнению, требуется для завершения проекта, и запишите ответы на лист ватмана.

Таблица может быть разделена на дополнительные столбцы и строки для более сложных проектов. Количество столбцов и строк ограничено только размерами наклеиваемых в ячейки стикеров. Как бы ни выглядела итоговая таблица, она может служить крупномасштабной поэтапной наглядной иллюстрацией проекта. Кроме того, имеющиеся в ней данные можно скопировать в компьютерную программу, предназначенную для управления проектами. В любом случае большое значение будет иметь обсуждение в процессе разработки таблицы.

Дополнительное упражнение. Нарисуйте небольшие таблицы на листах бумаги и, разбив группу на части, попросите каждую подгруппу заполнить свою таблицу при помощи маркера и маленьких стикеров. Затем группа снова собирается вместе, и каждая таблица представляется на общее обсуждение.

В руководстве от компании Grove Consultants International описан процесс стратегического видения, для которого используется одноименный шаблон.

Матрица влияния и усилий

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В этом связанном с принятием решений упражнении информация фиксируется на основе двух факторов: требуемых для реализации усилий и потенциального влияния. Осуществление некоторых идей требует больших усилий, но и сулит намного более долгосрочный выигрыш, чем менее затратные мероприятия. Поэтому оценка идей по двум указанным критериям имеет такое важное значение при принятии решений. Она заставляет сотрудников обдумывать действия перед их выполнением.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Изначально игра предназначалась для небольших групп, но она может проводиться в коллективе любого размера.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа, в зависимости от размера группы.

МЕТОДИКА

При наличии цели у группы может быть целый набор идей о том, как ее достигнуть. В данном упражнении для начала следует четко определить цель, дав ответ на вопросы «Что делать?» или «Что нам требуется?». Можно также задать простой вопрос «Что нам нужно для достижения цели?».

Попросите участников записать свои соображения по данному поводу на стикерах. Затем каждый должен представить результаты своих размышлений группе, поместив их в таблицу, состоящую из двух строк и двух столбцов, в которых указываются два фактора:

✔ Влияние. Потенциальное вознаграждение за потраченные усилия.

✔ Усилия. Стоимость предпринятых действий.

СТРАТЕГИЯ

По мере появления в таблице новых идей участники могут обсудить их. Идеи, которые поддерживаются группой, часто получают более высокую оценку своего потенциального влияния и более низкую оценку затрачиваемых на реализацию усилий. С учетом этого факта в категории самых полезных и самых легко осуществимых идей попадают те, над которыми группа готова работать больше всего.

Происхождение игры неизвестно.

Стена памяти

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сотрудники фирмы тоже люди, а все люди любят признание. Эта игра позволяет оценить вклад в дело каждого сотрудника, отпраздновать достижения и сплотить членов команды.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 10 до 50.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до 1,5 часа.

МЕТОДИКА

1. В ходе собрания выделите каждому участнику маркеры, бумагу, скотч и плоскую поверхность, на которой можно рисовать. Убедитесь, что на стене достаточно места для размещения всех рисунков.

2. Попросите участников опросить друг друга и за 10–15 минут записать позитивные выдающиеся воспоминания о совместной работе, а также о том, чему они научились друг у друга, об их участии в жизни фирмы.

3. После этого нужно графически изобразить каждое воспоминание на отдельном листе бумаги. На это выделяется 20–30 минут. Можно общаться с участниками, которые были задействованы в фиксируемых воспоминаниях, для визуального и контекстного согласования деталей происходящего.

4. Затем предложите при помощи скотча наклеить рисунки на стену, сформировав «облако воспоминаний».

5. Спросите, кто хочет обсудить с группой свои воспоминания. При отсутствии добровольцев выберите рисунок самостоятельно и пригласите выступить его автора.

6. Подведите итоги и попросите участников мысленно поблагодарить всех тех, кто внес свой позитивный вклад в рабочий процесс.

Завершите игру неформальным общением!

Дополнительное упражнение. Попросите добровольца подойти к стене, выбрать рисунок и попытаться угадать его автора. В случае верного ответа участник получает приз, а автора просят рассказать о своем рисунке. В противном случае рисунок демонстрируется группе, и авторство пытаются определить уже коллективно. Если правильный ответ дают сразу несколько участников, все они получают призы.

СТРАТЕГИЯ

Эта игра связана не со стратегией, а с оценкой. В ней существует только одно правило – воспоминания должны быть позитивными и поднимающими настроение. Разумеется, участники, скорее всего, будут обескуражены необходимостью рисовать сценки. Объясните, что целью мероприятия является обмен историями и анекдотами, а не конкурс живописи. Картинки нужны только для иллюстрации и для доброго смеха.

Если вы видите, что игрок не может вспомнить никаких историй, задайте ему наводящий вопрос. В процессе рассказа игроками своих историй просите поднять руки тех, кто тоже принимал участие в описываемых событиях и может поделиться своей точкой зрения. Можно создать памятную стену для отдельного проекта или промежуточного этапа, получив в итоге наглядную иллюстрацию выбранного этапа рабочей деятельности.

Происхождение игры неизвестно.

NUF-тест

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Предлагаемые в процессе мозгового штурма идеи имеет смысл время от времени проверять на жизнеспособность. В NUF-тесте участники оценивают каждую идею по трем критериями: новизне (New), полезности (Useful) и осуществимости (Feasible).

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

15-30 минут, в зависимости от размера группы и уровня обсуждения.

МЕТОДИКА

Создайте для записи идей таблицу по следующим критериям:

✔ Новизна. Возникала ли эта идея раньше? Чем сильнее идея отличается от ранее использовавшихся подходов, тем больше очков она получает.

✔ Полезность. Поможет ли идея решить имеющуюся проблему? Самый высокий рейтинг получает идея, помогающая решить проблему, не порождая при этом новых проблем.

✔ Осуществимость. Можно ли это сделать? Новые и полезные идеи следует оценивать с точки зрения затрат на их реализацию. Самый высокий рейтинг получают идеи, требующие для осуществления меньше всего усилий.

Все идеи следует оценить по трем указанным критериям и 10-балльной шкале, а затем суммировать полученные результаты. Группа может сначала записать индивидуальные результаты, после чего по каждой позиции огласить их по каждому критерию. Оценка должна выполняться быстро.

В обсуждении после подсчета голосов может обнаружиться ненадежность некоторых идей или ранее недооцененные идеи. Имеет смысл задаться вопросом «Как сделать идею более осуществимой минимальными средствами?».

СТРАТЕГИЯ

Целью этой игры является проверка идей на прочность перед столкновением с реалиями. Игроки должны выявить слабые места, чтобы придать идее лучшую форму и усовершенствовать ее.

Игра представляет собой адаптированную версию тестирования патентов.

Плюс / Дельта

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является генерация конструктивной ответной реакции.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 10 до 45 минут.

МЕТОДИКА

Создайте два столбца: один пометьте знаком «плюс», другой – знаком «дельты» (греческого символа приращения).

1. Попросите группу вспомнить позитивные и повторяющиеся моменты своей деятельности и впишите их в столбец «плюс».

2. Затем методом мозгового штурма группа должна решить, какие изменения желательно внести. Эта информация записывается в столбец «дельта».

СТРАТЕГИЯ

Этот метод получения информации обратной связи применим к любой деятельности, идее, результату работы или действию. Перенос фокуса с негативных аспектов на желательные изменения позволяет надеяться на искреннюю оценку со стороны членов группы и на генерацию идей по улучшению.

Происхождение игры неизвестно.

Древо будущего

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Сотрудники крупных фирм обычно знают, что изменения в большинстве своем не совершаются немедленно. Они происходят постепенно, шаг за шагом. В данной игре дерево используется в качестве метафоры, демонстрирующей, как по одному листику можно сформировать целую крону.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут.

МЕТОДИКА

1. Перед началом собрания вырежьте из стикеров несколько десятков листочков. На листе ватмана нарисуйте большое дерево с достаточно толстыми ветвями. Эти ветви будут соответствовать различным категориям будущего. Тему собрания напишите над деревом или под ним.

2. Объясните группе, что внутренняя часть кроны дерева представляет текущее состояние заданной темы, а движение наружу соответствует шагам в будущее. К примеру, если тема касается клиентской базы, внутренние листья указывают на текущее количество клиентов, в то время как внешние демонстрируют будущую или желаемую «демографическую» ситуацию.

3. Попросите игроков записать на выданных им «листьях» текущие аспекты темы – по одному на лист – и приклеить во внутренней части кроны. Удалите повторяющиеся комментарии, а сходные при помощи группы соедините друг с другом и наклейте рядом с соответствующей веткой.

4. Затем попросите игроков написать на «листьях» будущие аспекты темы. Это могут быть будущие состояния, уже изменяющиеся обстоятельства или просто потенциальные возможности.

5. Теперь игрокам остается сформировать будущее, наклеив свои листья вокруг верхушки дерева, выбирая для них подходящую категорию из кроны. При желании вы можете добавить тонкие или толстые ветки для демонстрации связей, позволив таким образом дереву расти естественным способом. Если оно получается асимметричным, ничего страшного.

6. Обсудите с игроками получившуюся фигуру. Вокруг каких веток сосредоточена самая большая активность? Какие области не растут? В каком месте соединяется больше всего ветвей? А в каком ветви выглядят наиболее удаленными друг от друга?

СТРАТЕГИЯ

Изображение дерева в этой игре – это рабочая метафора, представляющая корень темы, ее ветвления и, разумеется, потенциальный рост. Игра широко применима, так как подобная метафора может использоваться практически для любого меняющегося со временем аспекта рабочей деятельности. В качестве темы можно указать продукт, будущие свойства которого вы хотите определить методом мозгового штурма. Это может быть команда, будущие роли и сферы ответственности членов которой вы хотите распланировать. Обсудив в этой игре рынок, вы узнаете, как, по мнению игроков, он будет меняться или расти.

На этапе придания формы внешней кроне вдохновляйте игроков на идеи по поводу будущего. Эта игра касается возможностей, как реальных, так и не очень. Если кто-то хочет изобразить на дереве фрукт как символ возврата инвестиций, нарисуйте в указанных игроком местах яблоки. Если игроки требуют еще одного дерева (или целой рощи), быстро добавьте схематичные изображения и позвольте игрокам наклеивать листья уже на их кроны. Игра хорошо работает, так как позволяет нелинейно, естественным образом представить сложные темы. В результате получается наглядное отражение взаимосвязи будущих условий, демонстрация затухающих и бурно растущих направлений работы.

В основу игры легло упражнение из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play.

Начни, остановись, продолжи

ЦЕЛЬ игры

Целью данной игры являются исследование аспектов некой ситуации или разработка следующих шагов.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

От 10 минут до часа.

МЕТОДИКА

Попросите группу рассмотреть ситуацию или цель и методом мозгового штурма описать действия из трех категорий:

✔ Начни. Какие вещи следует НАЧАТЬ делать?

✔ Остановись. Какие производимые в настоящее время действия следует ПРЕКРАТИТЬ?

✔ Продолжи. Что из выполняемого в настоящее время хорошо работает и должно быть ПРОДОЛЖЕНО?

Обсудите полученные результаты.

СТРАТЕГИЯ

Это упражнение может использоваться и как открывающее, и как закрывающее. Оно позволяет задать рамки обсуждения на собрании, посвященном решению проблем, или при помощи мозгового штурма получить список рекомендаций на будущее.

Происхождение игры неизвестно.

Кто / Что / Когда

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Часто бывает так, что на собрании люди уверенно голосуют, а затем не выполняют запланированное и перекладывают ответственность на другого. Практически каждый рано или поздно попадает в такую ситуацию; ведь проще всего по умолчанию предложить, что тот, кто созвал собрание, и несет ответственность за последствия. Причин такому поведению может быть много: не находится времени на выполнение, люди не верят в поставленную цель или не имеют четких указаний, какие действия им нужно предпринять.

Многие собрания завершаются обсуждением «последовательности действий». Эти обсуждения часто являются абстрактными и начинаются со списка заданий, которые поручаются нежелающим работать над ними сотрудникам без указания четких сроков выполнения. Игра «Кто/Что/Когда» поможет вам связать задания с определенными людьми, имеющими четкие указания и план действий.

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

15-30 минут.

МЕТОДИКА

На листе ватмана или на доске нарисуйте таблицу, состоящую из трех столбцов «КТО», «ЧТО» и «КОГДА».

Вам может казаться, что первым было бы правильней поместить столбец «ЧТО» (задания, которые нужно выполнить), но в этой игре рассмотрение начинается со столбца «КТО» (люди, которые хотят взять на себя ответственность за выполнение). Перечислите в первом столбце имена всех присутствующих.

Опросите участников, какие шаги они могут предпринять. Запишите их ответы в столбец «ЧТО». Каждый участник может предложить несколько действий, которые, с его точки зрения, являются необходимыми. Для каждого из этих действий узнайте, КОГДА оно будет выполнено.

Действия не могут распределиться сами собой, а люди больше склонны рассматривать не действия, а других людей. Именно поэтому в этой игре используется подход «сначала люди». Во-первых, сразу становится ясно, что собравшиеся в комнате – это те, кто будет отвечать за все следующие этапы. Во-вторых, самостоятельно взяв на себя обязательство перед группой коллег, участник, скорее всего, доведет дело до конца. И в-третьих, наглядно демонстрируется, КТО, ЧТО и КОГДА собирается делать, а кто старается уклониться от любого участия.

СТРАТЕГИЯ

Заполняя таблицу, вы, скорее всего, обнаружите, что список дел достаточно велик. Имеет смысл спросить участников, которые до этого не предлагали себя в качестве добровольцев, не хотят ли они взять на себя какие-то действия. Можно даже помогать другим в выполнении их заданий. Иначе получается, что такие люди вообще непонятно зачем пришли на собрание.

Несмотря на то что сотрудники склонны выполнять обязательства, взятые на себя перед группой, в конечном счете именно вы отвечаете за итоги работы. Поэтому имеет смысл периодически требовать отчетов по электронной почте.

8. Применение игр

Мы рассмотрели игры как некие микромиры, которые можно создавать и исследовать для более глубокого понимания и проникновения в суть вещей. Пришло время привести реальные примеры применения описанных в книге подходов.

Воображаем мир – история бета-чашки

Летом 2009 года группа дизайнеров встретилась в центре дистанционных конференций для обмена идеями и опытом с представителями других дисциплин в рамках ежегодного собрания, известного как Overlap.

Что такое Overlap? Новые технологии и устройства изменили способ взаимодействия людей с информацией, и дизайнеры пытаются не отстать от новых веяний. В мире, где телефон может служить одновременно интернет-браузером, телевизором, музыкальным проигрывателем и навигационным устройством, невозможно разрабатывать объекты и интерфейсы, не думая о сложной паутине возможных взаимодействий. Возрастающая сложность превратила проектирование из работы одиночек в групповое творчество. И дизайнеры знают, что самые лучшие идеи и максимальные возможности для роста находятся на стыке различных дисциплин. Поэтому и появилось мероприятие, целью которого является «перекрестное опыление» идей между дизайнерами и представителями других областей.

Планирование подобных мероприятий – непростая задача. В каждой отрасли приняты собственный язык, собственная культура, собственные приемы работы. Как соединить все это друг с другом для обмена информацией? Усадить всех в круг и начать беседу? Вам следует объявить тему, начать задавать вопросы или что-то другое? Поэтому во время собрания в 2009 году авторы этой книги – а все мы принимали участие в мероприятии – для управления разговором решили использовать метод поиска новых идей в игре.

Теперь, когда вы, я думаю, можете представить себе обстановку – центр управления конференциями, 50 любопытных интеллигентных людей, желание общения и новых идей, – я хотел бы познакомить вас с историей одного из участников мероприятия, Тоби Дэниэлса (Toby Daniels). Рассказать, зачем он пришел, что случилось с ним за эти дни, какой результат он получил и какую роль во всем этом играл поиск новых идей в игре.

«Начните менять в себе то, что вы хотите изменить в мире», – сказал Ганди. Именно так думал и Дэниэлс, приехав тем летом на Overlap.

Тоби – не дизайнер. Он общественный организатор и работает над изменением мира. Он помог собрать более 250 000 долларов для группы, работающей над снабжением чистой питьевой водой людей в развивающихся странах. Он член правления Camp Interactive – некоммерческой организации, предоставляющей городской молодежи созидательную силу технологий. Летом 2009 года у Тоби был новый проект, над которым он собирался работать.

«На момент моего участия в Overlap было придумано только название и поставлена коммерческая задача, – говорит Тоби. – Я получил не только решение, но и новый подход к обдумыванию проблем».

Коммерческая задача Тоби формулировалась просто: почему люди перестали пить кофе из керамических чашек и перешли на разовую посуду? Каждый год вырубается 20 миллионов деревьев и выбрасывается 58 миллиардов одноразовых бумажных стаканчиков только потому, что люди не хотят пить из чашек. Тоби решил, что бессмысленно постоянно нудить о том, что люди должны поменять свое поведение. Лучше пусть дизайнеры придумают улучшенную чашку. Свой проект Тоби назвал «Бета-чашка».

Представьте себе мир. Процедура представления начинается с вопроса.

В мире, который хотел представить и исследовать Тоби, любители кофе не убивают деревья и не увеличивают мусорные свалки за счет одноразовых стаканчиков. Он спросил себя: как мог бы выглядеть такой мир?

Он приехал на мероприятие по настоянию друга, решившего, что общение с дизайнерами на Overlap может дать Тоби недостающий импульс к действию.

«Из-за отсутствия соответствующего образования я боялся показаться дизайнерам, с которыми мне предстояло провести три дня, полным чужаком, – говорит Тоби. – Я был открыт для всего нового, но думал, что моя роль сведется в основном к пассивному наблюдению, что я побуду в новой для себя среде, стараясь чему-нибудь научиться».

Но быстро стало ясно, что поиск новых идей в игре меняет динамику происходящего таким образом, что уклониться от участия становится практически невозможно. Далее вы найдете описание четырех игр, которые помогли Тоби решить его проблему.

Игра 1. Плакатная сессия

Одной из первых игр была «Плакатная сессия» (о методике ее проведения вы читали в главе 5). Каждому игроку предлагалось создать иллюстрацию темы, которую он хотел бы исследовать.

«Это была моя первая попытка поделиться с окружающими идеей бета-чашки. Оказалось, что это восхитительное упражнение, – сказал Тоби. – Я был вдохновлен открывшейся возможностью. Я заставил себя представить проект в виде набора образов. Я начал использовать символы и рисунки и искать связи между ними. Мне было важно понять, как я могу объяснить свою идею остальным».

Частью упражнения была «прогулка по галерее», в процессе которой все участники бродили по комнате и рассматривали чужие плакаты. Это означало, что к созданию последних нельзя было подойти просто как к производству вспомогательных материалов, скажем, слайдов для презентации в PowerPoint. Плакаты должны были быть автономными и не требующими дополнительных пояснений.

«Самым сложным в упражнении был момент откладывания своей работы и ухода в сторону. Нужно было позволить другим людям смотреть на нее и делать собственные выводы. Это заставило меня сделать рисунок как можно более четким и ясным».

Затем методом голосования группа выбрала из 50 плакатов 5 для более пристального рассмотрения. В их число попал и плакат Тоби, что означало для автора возможность представить свое предложение большему количеству людей.

«Не могу передать, как я обрадовался, когда понял, что получил возможность выступить перед аудиторией. Ведь мой рассказ, подкрепленный наглядными материалами, мог заинтересовать людей, – рассказывает Тоби. – У каждого из нас было около тридцати секунд на рекламу своей идеи, а затем люди начинали «голосовать ногами» (см. раздел «Открытое пространство» в главе 6). Это был пугающий, но в то же время забавный опыт. Мы все видели, где концентрируется максимум энергии, куда люди хотят вложить свои время и усилия. К счастью, бета-чашка имела успех».

Игра 2. Прогулка

Хотя совместная прогулка в парке или обед формально не имеют отношения к играм, отсутствие временного регламента позволяет группе как следует сплотиться, а участникам поближе узнать друг друга. После того как представление плакатов завершилось и все свободно распределились по пяти группам, сформировавшимся таким способом командам было предложено прогуляться, познакомиться и начать обсуждение предстоящей работы.

«Эта прогулка дала мне шанс поближе сойтись с людьми, которые высказали интерес к моей идее, и подумать о том, как мы будем продвигать свою концепцию» – говорит Тоби.

«В процессе прогулки я направлял разговор. Не потому, что мне хотелось сыграть роль лидера, мне просто требовалось узнать, каким опытом обладают члены нашей группы и что они думают по поводу предложенной мной на рассмотрение проблемы. Ведь она касалась всех потребителей кофе, так что у нас было много работы.

Для начала я попросил каждого рассказать о том, как и где он обычно пьет кофе, – и у всех оказался связанный с данной темой опыт, – а затем мы перешли к вопросу „что нам с этим делать?“.

Во время прогулки все хотели принять участие в разговоре, поэтому группе пришлось перестроиться. Часть участников пошла сзади. Это привело к новой, динамической форме взаимодействия, вылившейся в великолепную беседу. По мере продвижения вперед люди постоянно меняли свое положение и подстраивались. Иногда от общей толпы отделялись небольшие группы, которые потом возвращались обратно. Это было удивительно свободное общение.

Я не ожидал, что сорокапятиминутная прогулка может так много дать в плане идей, творчества и сплоченности».

Игра 3. Сделай нечто реальное

Одна из следующих игр свелась к созданию прототипа – на основе имеющегося проекта нам было нужно получить наглядную модель, которую люди могли бы подержать в руках. Команда Тоби решила провести опрос в реальном времени при помощи стикеров.

«Одной из появившихся во время прогулки идей была идея опроса потребителей кофе, и как только мы получили возможность приступить к делу, началось написание вопросов. Мы пытались как можно глубже понять опыт и процесс потребления кофе.

Вопросы были записаны на больших стикерах. Их оказалось около двадцати. Стикеры мы прикрепили на стену, получив возможность перемещать вопросы, менять их порядок, убирать те, которые очевидно не работали, и заменять их новыми.

Затем мы пригласили людей, не принадлежавших к нашей группе, и попросили их ответить на вопросы. Каждого просили прочитать вопрос и записать ответ на маленьком стикере, который затем крепился рядом с вопросом.

Раньше я никогда не делал ничего подобного и очень удивился, насколько продуктивным оказался данный подход. Наблюдая за опрашиваемыми, вы сразу видите, если они вдруг запутались или не могут понять вопроса. Процедура обратной связи намного упрощается, ведь всегда можно сказать „Увы, я не понял, что это означает“ и т. п.».

Игра 4. Ролевое разыгрывание решений

Ролевое разыгрывание решений (о нем вы читали в главе 4) – это перевод идей в физический опыт, который можно исследовать путем импровизации и ролевых игр. С помощью подручных средств участники создают сцену для физического взаимодействия с идеями.

Когда пришло время представления идей, команда Тоби выбрала ролевое разыгрывание решений как способ понять поведение потребителей кофе. При помощи складных стульев, бумажных стаканчиков и столиков они воссоздали обстановку кофейни «Старбакс», распределили роли и принялись разыгрывать различные сценарии.

«Сначала мы думали, что проблема связана с продукцией, но исследовательские игры показали, что она имеет намного больше измерений. Это также вопрос системы предпринимательства и способа, которым потребители с ней взаимодействуют», – говорит Тоби.

«Нам требовалось проработать вопросы, связанные с продукцией, с системой и с поведением потребителей, и именно это дало возможность сложить все куски мозаики. Следовало понять систему с точек зрения как потребителя, так и управляющего магазином. Оформив сцену один раз, мы получили возможность разыгрывать множество сценариев. Ролевое разыгрывание решений оказалось забавным интерактивным опытом, притом что это была одна из самых полезных вещей, которые мы совершили».

«Сначала мы просто хотели объяснить свое решение всей группе, но почувствовали прилив такой энергии, что предпочли продолжить исследование своих идей в надежде, что зрители сами правильно поймут, что же происходит, – добавляет он. – Мы дали зрителям кнопку „пауза“, чтобы они в любой момент могли остановить действие и задать вопрос».

Решение, найденное путем поиска новых идей в игре командой Тоби, касалось не просто улучшенной многократно используемой чашки. Улучшение коснулось всей системы. Они придумали оснастить чашку цифровым устройством, которое могло запоминать любимые напитки владельца, служить кредитной или дебетовой картой, а также клубным билетом.

В процессе ролевой игры была продемонстрирована идея переоборудования компании «Старбакс». К привычной очереди предлагалось добавить еще и экспресс-очередь для обладателей бета-чашек. Здесь можно было бы быстро сделать заказ путем сканирования чашки, чтобы не стоять в обычной медленной очереди.

Группа разыграла несколько сценариев, демонстрирующих преимущества бета-чашек. Например, человеку, вышедшему купить кофе для своих коллег, больше не требовалось запоминать подробности заказов, ведь информация о них уже встроена в чашки. Такое решение выгодно всем: потребители получают более быстрое и четкое обслуживание, а «Старбакс» – возможность обслужить большее количество клиентов, а значит, увеличить свою прибыль.

Результаты поиска новых идей в игре

Выходные подошли к концу, и Тоби вернулся в Нью-Йорк. Представьте себе его изумление, когда неделю спустя ему позвонил Джим Ханна (Jim Hanna), управляющий по вопросам окружающей среды компании «Старбакс».

«Забавно то, что мы сами собирались с ним связаться, – рассказывает Тоби. – До моей поездки на Overlap я спрашивал у одного из своих консультантов, не знает ли он, с кем можно поговорить в компании «Старбакс», и мне порекомендовали именно Джима Ханну как человека, который занимается вопросами влияния на окружающую среду».

После Overlap один из членов нашей группы, Брюн Эванс (Brynn Evans), написал в своем блоге прекрасный отчет, который затем многие пользователи скопировали к себе, и история распространилась по Интернету. И кто-то отправил ее Джиму и его коллегам.

«Вы не поверите, как мне было приятно отвечать на этот звонок. Это же чудо, когда все хотят встретиться со „Старбакс“, а представители фирмы звонят нам сами!»

Тоби уверен, что вряд ли бы ему кто-то позвонил, предложи он свой исходный план – сконструировать лучшую в мире многократно используемую чашку. Существуют сотни, если не тысячи идей улучшенных одноразовых чашек, и «Старбакс» ими просто затоплен. Подобные проекты – не дефицит, люди, жаждущие обсудить со «Старбакс» свои мысли по поводу улучшения чашек, образовали целую очередь. Тем не менее «Старбакс» заинтересовался проектом бета-чашки, так как группа единомышленников придумала, как модифицировать саму систему работы.

Отклик нашел именно тот подход, который был получен от группы и демонстрировал, что идеи могут приходить откуда угодно и состоять в чем угодно.

«Поговори мы со „Старбакс“ раньше, до начала нашей совместной работы, мы не нашли бы понимания со стороны самого важного и ценного потенциального партнера и оптового продавца, – говорит Тоби. – В настоящее время „Стар-бакс“ – один из наших основных сторонников».

Компания «Старбакс» выделила 20 000 долларов на конкурс проектов бета-чашки, и на голосование поступило уже множество идей.

И это всего одна история успеха. Мы надеемся, что после прочтения данной книги вы напишете собственную историю и расскажете нам о ней. Обещаем включить ее в будущие редакции книги. Поиск новых идей в игре позволяет претворить мысли в действия намного быстрее, лучше и рентабельнее, чем любой другой известный нам метод.

Вы можете найти нас в Интернете по адресу http://gogamestorm.com. А теперь хватит читать, пора играть!

Благодарности

Мне хотелось бы поблагодарить очень многих: Ричарда Соула Вурмана (Richard Saul Wurman) за его содействие и вдохновение; Дэвида Сиббета (David Sibbet), Алекса Остервальдера (Alex Osterwalder), Криса Мессину (Chris Messina) и Люка Хохмана (Luke Hohmann) за их новаторскую работу, за дизайн ряда потрясающих игр, а также за то, что они согласились поделиться в данной книге своими наработками; Нэнси Дуарте (Nancy Duarte), Гарра Рейнольдса (Garr Reynolds) и Дэна Роама (Dan Roam) за прекрасный пример, который они нам подали; Арика Вуда (Aric Wood) за веру в наш проект и массу разговоров во время его подготовки; Боба Логана (Bob Logan), Алекса Райта (Alex Wright) и Джо Галди (Jo Guldi) за помощь, фундаментальные знания и эрудицию; Майкла Дила (Michael Dila) и Робина Учида (Robin Uchida) за продемонстрированные ими примеры инноваций; Ричарда Блэка (Richard Black), Ли Вэлдона (Lee Weldon), Луи Кима (Louis Kim) и Стюарта Кёрли (Stuart Curley) за помощь в разработке концепций, Карла Гуда (Karl Gude) просто за то, что был самим собой; Колина Виллера (Colleen Wheeler) за вдумчивое и детальное редактирование, за бесчисленные часы кропотливой работы и за поддержание проекта на плаву; Брюна Эванса (Brynn Evans), Тоби Дэниэлса (Toby Daniels), Марселя Бота (Marcel Botha) и всех прочих участников Overlap за помощь в тестировании и за их вдохновенную работу над бета-чашкой; Лиз Данцико (Liz Danzico), Энди Будда (Andy Budd), Питера Мерхольца (Peter Merholz), Билла Деруши (Bill DeRouchey) и Линор Ричардс (Lenore Richards) за то, что данная книга сдвинулась с мертвой точки; членов сообщества UX, которые помогли проекту на ранних стадиях; Тима О’Рейли (Tim O’Reilly), который сделал все это возможным; Эдди Фридмана (Edie Freedman) за руководство проектом на стадии разработки; Исаака Милла (Isaac Milla) и Алису Биверс (Alyssa Beavers) за их понимание в долгом процессе завершения проекта; но больше всего я хотел бы поблагодарить Мишель Милла (Michelle Milla), мою поддержку, мою любовь и моего верного спутника.

Дейв Грей

Я привыкла считать, что обязана своими успехами только самой себе, но обычно это не более чем заблуждение. А все в нашей жизни – успех, неудачи, триумф и скорбь – связано с окружающими нас людьми. Я благодарю их не только за их любовь и (часто незаслуженную) поддержку, но и за те уроки, которые они преподносили мне все эти годы. Мои благодарности всем, кто был со мной. Роки: ты без сомнения самый лучший брат на планете. Я так благодарна тебе за все, что мы вместе пережили. Я люблю тебя. И без тебя я вряд ли достигла бы и половины сегодняшних успехов. Джо: спасибо за то, что взял на себя троих детей, хотя это примерно то же самое, что получить маленький скотный двор. Я люблю тебя и поражаюсь твоей стойкости и умению понять любую шутку. Кристи: я не знаю никого столь же сострадательного и сильного, как ты. Я люблю тебя всем сердцем и не могу передать, насколько благодарна за возможность еще много лет оставаться твоей маленькой сестренкой. Касси: для всех ты, как свет в окне. Спасибо за твое золотое сердце, потрясающие таланты и уверенность, что тетушка Санни классная. Обещаю быть рядом на всем твоем жизненном пути. Я очень тебя люблю. Шеннон: знаешь что? Великолепные блондинки с русалочьими волосами – жуткие задиры. Спасибо за то, что напоминала мне о недопустимости черно-белого мышления и заставляла обращать внимание на красоту и возможности этого мира. Чет: ты был так терпелив со мной; я повзрослела на световые годы, просто находясь рядом с тобой. Спасибо тебе за любовь, за духовное просвещение и за секс. И пожалуйста, попытайся принять этот комплимент. Тетя Мерилин: ты восхитительна. Ты продолжаешь расти и развиваться и делишься со мной своей мудростью. Я люблю тебя и благодарю свою счастливую звезду за то, что ты моя тетя. Френ: ты родила потрясающего сына – прекрасная работа. Спасибо тебе за него и за бесценный урок, который позволяет мне наслаждаться жизнью до тех пор, пока я этого хочу. Мерилин Мартин: я прошла через первые месяцы моей предпринимательской деятельности благодаря тому, что вы решили рискнуть. Я всегда буду вам благодарна. Дэвид Сиббет: именно вы были среди тех, кто первым применил в работе визуальное мышление. Спасибо за то, что дали возможность незнакомке сделать карьеру в области, которая ей так нравится. Теперь несколько слов всем, кто практикует визуальное мышление: вы опережаете свое время, а ваша работа – источник постоянного вдохновения. Пусть революция визуального мышления продолжается как можно дольше!

Санни Браун

Я в неоплатном долгу перед моими клиентами и коллегами по XPLANE, первыми опробовавшими данные техники на практике. Эта книга не только о них, но и для них. Я бесконечно благодарен им за отвагу и энтузиазм в исследовании новых непознанных территорий. Описанные в книги приемы представляют собой всего лишь моментальный снимок живых, часто неформальных знаний, применяемых во всем мире. В этом смысле создание данной книги невозможно представить без искренней и открытой совместной работы практикующих членов сообщества, которые помогали искать ссылки на первоисточники, делились результатами исследований и собственными играми. В каждом случае мы делали все возможное для выражения благодарности тем, кто внес свой вклад. Заранее прошу прощения, если кто-то не был упомянут. В частности, я хотел бы поблагодарить Люка Хохмана (Luke Hohmann), автора книги Innovation Games, за его бесценные советы и рекомендации. А также Скотта Метьюза (Scott Matthews), сотрудника XPLANE, наброски которого стали моей первой эмоциональной картой. Но особо я бы хотел поблагодарить свою жену Элизабет, которая продолжает потакать моему желанию превращать в забаву все на свете и которая убрала остатки жаргона из итоговой версии книги. Спасибо ей за это.

Джеймс Макануфо

Об авторах

Дейв Грей (Dave Gray) является основателем и президентом компании XPLANE, занимающейся визуальным мышлением. Компания XPLANE, специализирующаяся на информационных связях, была основана в 1993 году и в настоящее время стала ведущей в области консалтинга и дизайна. Дейв занимается исследованиями рекламного бизнеса и написанием работ на эту тему, а также проведением семинаров для преподавателей, корпоративных клиентов и общественности. Кроме того, Дейв является основателем VizThink – международного сообщества визуального мышления.

Санни Браун (Sunni Brown), магистр общественных наук, является владелицей фирмы BrightSpot Info Design, специализирующейся на визуальном мышлении как способе достижения успеха фирмами и отдельными сотрудниками. Санни изучала методы наглядного подкрепления в Сан-Франциско, в фирме Grove Consultants International, которая первой начала использовать наглядные материалы во время собраний и групповой работы. В настоящее время она является партнером в компании Grove, свободным консультантом в компании визуального мышления XPlane и партнером в Alphachimp Studios. Кроме того, она одна из основателей самой большой на текущий момент фирмы, специализирующейся на визуальном мышлении в США, – VizThink Austin.

Санни регулярно выступает с докладами о наглядном подкреплении, графической регистрации и визуальном мышлении. Кроме того, она внесла вклад в будущую книгу Нэнси Дуарте (Nancy Duarte), посвященную обучению персонала методом повествования о предшествующих событиях в компании и презентациям. Санни имеет степень бакалавра журналистики и лингвистики и степень магистра общественных наук, полученную в школе общественных наук Lyndon Baines Johnson. Проживает в городе Остин, штат Техас.

В качестве консультанта компании XPLANE Джеймс Макануфо (James Macanufo) помогает клиентам развивать видение, стратегию и планы коммуникации. Главным для него является понимание природы вещей, того, как они работают и почему они имеют значение. Любит играть в карты и даже изобретает собственные карточные игры.

Table of Contents

Дейв Грей, Санни Браун, Джеймс Макануфо Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. Восемьдесят игр, ломающих барьеры, генерирующих новые идеи, догадки и стратегии

Предисловие

Введение

1. Что такое игра?

Развитие игрового мира

Деловые игры

Неясные цели

Конструирование игр

2. Десять «китов» геймшторммнга

1. Открытие и закрытие

2. Разжигаем огонь

3. Артефакты

4. Генерация узловых точек

5. Значимое пространство

6. Создание эскизов и моделей

7. Хаотичность, перестановка и пересмотр

8. Импровизация

9. Отбор

10. Не бойтесь нового

3. Ключевые навыки для поиска новых идей в игре

Задаем вопросы

Открывающий вопрос

Направляющие вопросы

Контрольные вопросы

Эмпирические вопросы

Закрывающий вопрос

Создание артефактов и значимого пространства

Узловые точки

Связывание

Границы

Оси

Окружности и мишени

Сравнение мерного и упорядоченного пространств

Сетки

Ландшафты и карты

Метафоры

Визуальный язык

Визуальный алфавит

Рисуем человека

Перспектива

Импровизация

Практика

4. Базовые игры

Семь пунктов

Диаграммы сходства

Ролевое разыгрывание решений

Сортировка карточек

Голосование метками

Эмоциональная карта

Принудительная расстановка приоритетов

Генерация идей

Раскадровка

Распределение обязанностей

5. Открывающие игры

Мозговой штурм 3-12-3

Антипроблема

Перекрестная запись идей

Контекстная карта

Тема на обложку

Обрисуй проблему

Аквариум

Искусственная аналогия

Графический джем

Эвристическое формирование идей

Историческая карта

Вдохновляющие картинки

Социальная сеть нижнего звена

Миссия невыполнима

Объектный мозговой штурм

Печа-Куча / Блиц-доклад

План мероприятий в виде круговой диаграммы

Плакатная сессия

Перед смертью

Покажи и расскажи

Покажи мне свои ценности

Анализ заинтересованных лиц

Спектральное отражение

Информационные карточки

Наглядная программа

Добро пожаловать в мой мир

6. Исследовательские игры

Четыре свойства

Пять «почему»

Диаграммы сходства

Разложение на атомы

Слабое место

Списки

Канва бизнес-модели

Эстафетная палочка

Костер

Карты задач

Клиент, служащий, акционер

Создай коробку

Сделай, переделай, вернись назад

Блиц-резюме компании

Голосую всей пятерней

С ног на голову

Методика факторов

Матрица взаимодействий

Сердце, рука и разум

Помоги мне понять

Создай свой мир

Карта настроений

Открытое пространство

Карта аргументов за и против

Подача

Буратино

Поиск пути

RACI-матрица

Красные и зеленые карточки

Катер

Кальмар

Отождествление

SWOT-анализ

Синестезия

Право голоса

Цепочка понимания

Карта ценностей

Заколдованный круг

Визуальный словарь

Волшебник страны Оз

Всемирное кафе

7. Закрывающие игры

Стодолларовая проверка

Стопроцентное зрение

Ethos, Logos, Pathos

Графическая стратегия

Матрица влияния и усилий

Стена памяти

NUF-тест

Плюс / Дельта

Древо будущего

Начни, остановись, продолжи

Кто / Что / Когда

8. Применение игр

Воображаем мир – история бета-чашки

Игра 1. Плакатная сессия

Игра 2. Прогулка

Игра 3. Сделай нечто реальное

Игра 4. Ролевое разыгрывание решений

Результаты поиска новых идей в игре

Благодарности

Об авторах