Annotation

Книга о том, почему и как выгодно вкладываться в недвижимость Австрии. Автор объединяет здесь все то, что накопил за долгие годы работы над своим проектом Austria-Invest, и то, что невозможно выразить словами и иллюстрациями на сайте. Почти романтическое начало книги настраивает на дальнейшее прочтение и завораживает, удивительным образом сочетая здоровую романтику с жесткими реалиями инвестиционного бизнеса.

- Константин Исаков

- Предисловие

- Часть I

- 1. Четыре причины

- Природа и экология

- Политическая и экономическая стабильность

- Безопасность и качество жизни

- Гостеприимство и дружелюбие

- Краткие выводы

- 2. Купить или построить?

- «Окольная рентабельность», или Диверсификация бизнеса

- Свой или чужой?

- Трудные ответы на простые вопросы

- Земли разного цвета

- Строительство: что поставить во главу угла?

- Архитектурная комиссия

- Как понять, что строить?

- Каким видят отель строители?

- Как видит отель архитектор?

- Каким видит отель инвестор?

- Управлять самому или довериться управляющему?

- Встать за стойку

- Нанять директора

- Сдать в аренду

- Пригласить профессионалов

- Использовать чужую торговую марку

- Краткие выводы

- 3. Как зажигают звезды

- Дело не в названии

- Цена «звездного класса»

- Пункты и пунктики

- Размер имеет значение

- Десять баллов за матрас

- Общепит добавит пункты

- Дети и парковочные места

- Что ценится в квартирах

- Яблоки и косточки

- Краткие выводы

- 4. Десять субъективных факторов

- 1. Расположение

- Расположение Тоp и ОК

- 2. Реклама и продвижение

- Онлайновый буклет

- Партнерство со скидкой

- Интернет-порталы: угрозы и перспективы

- 3. Сезонность

- Зима. Кто-то торжествует

- Дважды лета не бывает

- Между летом и зимой

- 4. Загрузка, заполняемость

- Как заработать на лояльности клиентов

- Загрузка любой ценой?

- 5. Ценовая политика

- 6. Вековые корни

- 7. Персонал

- «Чутье на клиента»

- Психология языковой коммуникации

- 8. Позиционирование и целевая группа

- 9. Концепция

- 10. Десятый фактор Герхарда Альтенбергера

- Вагон шлака и 30 000 шиллингов в кредит

- Бассейн «по требованию»

- Краткие выводы

- Часть II

- 5. Тренды рынка отельного труда

- Репутация дороже денег

- Какой персонал ценят отельеры?

- Где искать сотрудников?

- Персонал по требованию

- 6. Зарплата персонала – тяжкое бремя отельера

- Как сэкономить на зарплате?

- На чем не стоит экономить

- 7. За что отвечает управляющий?

- Хозяин на ресепшен

- Краткие выводы

- Часть III

- 8. Эмоции или расчет?

- Какой тип инвестора подходит для отеля в Альпах?

- Два подхода к одному бизнесу

- Схожие отели, разные стратегии

- 9. Расходы и как их считать

- Из чего складываются расходы отеля

- Сколько тратит отель-гарни?

- Как сокращать расходы?

- 10. Что такое отельные «аттракционы» и как они формируют доход

- «Аттракционы» на курортах

- Шампанское утром и вечером

- Формула эффективности

- Краткие выводы

- Часть IV

- 11. Дешево – не всегда сердито

- 12. Как составляется меню

- 13. Специальное меню на каждый месяц

- Закупки и хранение продуктов

- Полуфабрикаты из Metro

- Экономия на оптовых закупках

- 14. Учет и контроль, или 5 см водки

- Пиво как двигатель торговли

- Обер, кельнер и чаевые

- Краткие выводы

- Заключение

- Глоссарий

- Приложения

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

Константин Исаков

Отель в&nbsp;Австрии: Как&nbsp;купить, построить, управлять

Руководитель проекта М. Султанова

Арт-директор Л. Беншуша

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка Д. Беляков

© Константин Исаков, 2014

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

О бизнесе за кружкой пива

С отпуском надо было торопиться. Тем более что планировалась поездка в Штирию, федеральную землю на юге Австрии. Выяснилось, что именно там, в регионе Мюрццушлаг, сохранилось много средневековых замков, где показывают шоу с хищными птицами, есть несколько веревочных парков для отработки навыков скалолазания, а также километровые подземные пещеры и гроты, где проходят музыкальные фестивали. Все это и надо было посмотреть нашей семье за две августовские недели.

Предложения в интернете дразнили гостиницами с бассейнами и термальными источниками. Но какую бы из августовских дат я ни набирал, свободных номеров в близлежащих отелях не было.

Расширив ареал поисков я, наконец, нашел небольшой отель, расположенный километрах в двадцати от автобана. Но зато в нем был – ура! – большой семейный номер, свободный как раз в нужные нам дни.

В отель мы добрались далеко за полдень, изрядно вымотавшись по горным дорогам. Те два десятка километров после съезда с трассы пролегали по узкой, но хорошо уложенной дороге, извивавшейся между горными склонами, заросшими высоченными соснами. Как можно было предположить раньше, нумерации домов в лесу не было. На это обстоятельство я не сразу обратил внимание. Навигатор тоже недоумевал. Поэтому, чтобы найти отель, пришлось изрядно поколесить по глухому лесу.

Нас встретил бодрый 50-летний австриец, как будто ждавший появления российских туристов весь день. Он выдал ключ от номера и пошутил по поводу нашего усталого после горной дороги вида.

– Ваш отель не так-то легко найти, хоть он и у дороги, – посетовал я. – Почему на доме нет номера?

– А его никогда и не было. Нас все знают здесь по названию и ресторану.

– Как же иностранцам вас тогда найти?

– Ну, вы же нашли, – широко улыбнулся собеседник и радушно пригласил пообедать в ресторане на первом этаже.

Спорить не хотелось, потому что хотелось есть. В ресторане мы были одни. Зародилось даже подозрение, не опасно ли в такой глуши останавливаться на ночь. Впрочем, меню развеяло часть сомнений и изрядно удивило. Вместо традиционно ожидаемых жареных колбасок и венского шницеля местный повар предлагал салаты, закуски из морепродуктов, супы. Ассортимент основных блюд и вовсе поражал воображение: свинина, оленина, телятина с овощными гарнирами, лисички в сливочном соусе с кнедликами.

Не успел я сделать заказ, как принимавший нас человек подсел к столику и представился. Его звали Ханнесом, он хозяин отеля и очень рад приезду туристов из России. А еще Ханнеса интересовал рецепт русского борща. Он также слышал, что в России популярны пельмени и блины с икрой.

Так началось мое знакомство с первым австрийским отельером и отельным бизнесом.

К тому времени уже несколько лет успешно работала компания Austria-Invest. Мы консультировали инвесторов о приобретении жилой недвижимости, домов и квартир на горнолыжных курортах, рассказывали о процедуре оформления, рассчитывали рентабельность инвестиций при сдаче апартаментов в аренду. Обращались к нам и желающие купить отель. Как правило, он воспринимался как обычный объект недвижимости, только коммерческой. Иными словами, речь всегда шла о стенах и фасаде. А что внутри этого бизнеса? Как он устроен, на чем основан, чем отличается? Получить полноценную информацию все как-то не удавалось. И вдруг целых две недели, в глуши и тиши, практически наедине с владельцем гостиничного бизнеса. Спрашивай и записывай.

Я решил все-таки осторожно высказать свои опасения по поводу пустого ресторанного зала и поинтересовался, не одни ли мы здесь.

– Дождитесь вечера, сами увидите, – загадочно ответил Ханнес.

Передохнув в номере, мы отправились обозревать окрестности и вернулись в отель к вечеру. Каково же было мое удивление, когда на парковке я не обнаружил ни единого свободного места. В ресторане и на террасе, что называется, яблоку негде было упасть. Четверть часа пришлось ждать у барной стойки, пока запыхавшийся Ханнес не пригласил нас к освободившемуся столику. Что за чудеса?! Еще пару часов назад отель был пуст. Откуда все эти люди?

– Здесь много местных. Приезжают друзья. Да и туристов хватает. Вон семья из Чехии. А за дальним столиком – английские мотоциклисты, – деловито объяснил Ханнес.

Поздно ночью за кружкой пива, которую Ханнес налил «за счет заведения», мы перешли на «ты». Отельер рассказывал, что первое письменное упоминание об этом месте, где некогда находился гастхоф, относится к началу XV в. Он стоял на каком-то средневековом торговом пути и всегда играл роль постоялого двора. Хозяева менялись, дом перестраивался. Лет десять назад его владельцем стал Ханнес. Он основательно реконструировал гастхоф, превратив его в уютный 3-звездный отель с 23 комфортабельными номерами. Основой бизнеса стал ресторан, где заправляет, правда, его жена.

У Ханнеса нет наемных сотрудников. Все хозяйство ведут они с женой. Иногда помогают дочка с мужем. Каждое утро жена Ханнеса привозит из соседней деревни свежие булочки к завтраку. Два раза в неделю они тратят по полдня на закупки продуктов для ресторана. Отель на это время закрывается, но у всех постояльцев на этот случай есть ключи. Оборотом своего предприятия отельер вполне доволен. Конечно, не все номера бывают загружены. Но гостиница у дороги (хоть и региональной) никогда не останется без постояльцев. В отеле останавливаются преимущественно на ночь, редко когда на два-три дня. Зато ресторан по вечерам всегда полон.

Что за странный бизнес? Риск и зависимость от случайности достаточно велики. Можно ли строить долгосрочную концепцию развития предприятия, полагаясь лишь на случайных путешественников?

– Я ничего не выстраиваю, – недоуменно пожал плечами Ханнес. – Адрес отеля есть на booking.com и местном туристическом портале. К тому же летом по этой дороге проезжает несколько сот машин в день, столько же зимой. Кто-нибудь да обязательно заглянет. Наша кухня хорошо известна в округе, конкурентов ей не так уж много. Вот как-то так мы и живем.

Неужели так просто выстроен бизнес и в других гастхофах и отелях Австрии? А если не так, то как? Если отель находится не у дороги, а, например, у озера или речки, в него также просто приезжают туристы? А если отель большой, то с ним не справится одна семья и будет нужно нанимать персонал. Значит, оборот такого предприятия должен быть достаточно большим, чтобы денег хватало и на зарплату, и на коммунальные расходы, и еще что-то оставалось владельцу.

Вопросы множились. В поисках ответов я начал знакомиться с другими отельерами, директорами крупных отелей, экспертами отельного рынка. Каждый из них изложил мне свой взгляд на непростой и порой весьма закрытый отельный рынок Австрии.

Адвокаты магистр Гельмут Зайц (Helmut Seitz) и д-р Йорг Винклер (Jörg Winkler) объяснили мне принципы оценки австрийской коммерческой недвижимости, составления финансовых планов, планирования инвестиций, а также юридические аспекты непростой процедуры оформления сделки. Эксперт в области налогообложения магистр Пауль Кайнц (Paul Kainz) поделился своим опытом в области австрийской системы бухгалтерского учета, подготовки годовых балансов и расчетов налогооблагаемой базы компаний.

На вопрос о том, как подходить к выбору объекта инвестиций, его расположению, строительству, но главное, на чем строить концепцию развития, ответил эксперт в области управления отелями высшей категории из Вены д-р Александр Рёсслер (Alexander Rössler). Как член правления дочернего предприятия одного из крупнейших австрийских банков, он участвовал в масштабных проектах строительства и реконструкции отелей высшей категории в Австрии и ряде европейских стран.

Инвестиционный консультант Йоханн Хабелер (Johann Habeler) рассказал о случаях из своей практики, связанных с выбором местоположения гостиничного предприятия и его последующей эксплуатации.

Президент Союза отельеров Австрии д-р Клаус Эннемозер (Klaus Ennemoser) и его генеральный директор магистр Маттиас Кох (Matthias Koch) познакомили меня с принципами оценки отелей и присуждения им звезд, а также объяснили различие бизнес-моделей гостиниц.

С Биргит Райтер-Браунвизер (Birgit Reiter-Braunwieser), директором по странам Центральной и Восточной Европы государственного агентства ABA-Invest in Austria, мы обсуждали привлекательность страны и ее бизнеса для иностранных инвестиций.

Мне также довелось познакомиться с гостиничными предприятиями Вены, Тироля, Зальцбурга, Верхней и Нижней Австрии, Каринтии, Штирии и Форарльберга. Консультант по недвижимости из Austria-Invest Эльке Грубер (Elke Gruber), знаток местных обычаев и традиций, стала моим проводником по отельными предприятиям Зальцбурга.

Управляющий и совладелец семейного гастхофа из Зальцбурга Михаэль Родлер (Michael Rodler) поделился своей философией управления. А генеральный директор нескольких отелей Герхард Этцлингер (Gerhard Etzlinger) рассказал о нюансах маркетинговой и рекламной политики больших гостиничных комплексов.

Владелец 4-звездного отеля Krallerhof в Леоганге Герхард Альтенбергер (Gerhard Altenberger) устроил мне многочасовую экскурсию и подробно объяснил принципы взаимодействия на предприятии, где трудятся более полутора сотен сотрудников.

Российские инвесторы Тарас Плоцкий и Игорь Михайлов, ставшие хозяевами австрийских отелей, объяснили особенности ведения бизнеса, на усвоение которых им пришлось потратить немало времени и сил.

Английский предприниматель Ким Ваддоуп (Kim Waddoup), много лет занимавшийся туристическим бизнесом в Австрии, смог оценить потребительские особенности отелей с точки зрения туристов.

Некоторые из моих собеседников взамен откровенного разговора просили сохранить их имена и названия отелей в тайне.

Я благодарен всем экспертам и моим собеседникам, которые поделились со мной и читателями этой книги своим многолетним бесценным опытом и знаниями.

Часть I

Факторы, определяющие успех, и определяющие факторы успеха

На успех отельного предприятия в Австрии влияет ряд факторов – как объективных, так и субъективных. К примеру, неослабевающий поток туристов, устремляющихся в австрийские Альпы зимой и летом. Или многочисленные чемпионаты, этапы кубков и соревнования по горным и равнинным лыжам, сноуборду, горному велосипеду, триатлону, гонкам на воздушных шарах – мирового, европейского, федерального и местного уровней. Хотя в Австрии нет моря, зато в жаркие летние месяцы на берегах озер Каринтии и Зальцбурга можно организовать отдых не хуже средиземноморского.

Сюда же можно добавить и многочисленные театральные, музыкальные, кинематографические фестивали, которые проходят летом почти во всех городах страны. Еще проводятся сельские праздники сыра, говядины, кукурузы, осенью к ним добавляются праздники урожая и молодого вина, они собирают тысячи участников и зрителей. Все это, конечно, фактор субъективный.

Почему же Австрия занимает ведущие позиции в Европе в области туризма и гостиничного бизнеса? Причем сложились и закрепились они не сегодня и даже не в последние годы, а как минимум за последние полвека. Если такой вопрос вы зададите любому австрийцу, хоть отдаленно связанному с туристическим или отельным бизнесом, он без долгих раздумий назовет вам четыре причины:

1. Природа и экология;

2. Политическая и экономическая стабильность;

3. Безопасность и качество жизни;

4. Гостеприимство и дружелюбие.

Отельный бизнес в цифрах[1]

В Австрии функционирует 15 300 гостиниц. Каждый пятый трудоспособный австриец работает в сфере туризма и гостеприимства или испытывает ее влияние на себе. Хотя в этой сфере задействовано около 330 000 человек, прямой и косвенный эффект на создание рабочих мест вдвое больше и эквивалентен 630 000 занятых. Только в гостиничной сфере работает около 200 000 человек (имеется в виду только персонал, работающий по долгосрочным договорам найма, т. е. не владельцы таких предприятий). Еще около 100 000 человек трудятся по краткосрочным или сезонным контрактам. Примерно четверть общего числа занятых в этой сфере составляют иностранцы.

Ежегодно специальные высшие и средние учебные заведения выпускают около 12 000 молодых специалистов. Самая востребованная специальность – это повара и кулинары. Эти профессии осваивает каждый третий студент, каждый пятый учится на управляющего рестораном или гостиницей.

Объем прямой добавленной стоимости сферы туризма и гостеприимства в 2013 г. достиг €18 млрд (около 5,8 % ВВП). Хотя австрийский туристический рынок считается шестым из крупнейших в Европе и одиннадцатым в мире, по доходу с каждого туриста Австрия занимает первое место (€1750).

Австрийский гостиничный фонд включает более 1 млн кроватей. Две трети из них – в отелях и гастхофах, пансионах и т. п. Почти треть (28–30 %) предоставляет «частный сектор». Это частные дома и квартиры, которые хозяева сдают в краткосрочную аренду. Около 33 % «мощностей» сосредоточено в Тироле, 20 % – в Зальцбурге. На Вену приходится 5 % общего количества мест.

1. Четыре причины

Природа и экология

По оценке Международного экономического форума, Австрия занимает седьмое место в рейтинге экологически чистых стран[2]. Австрийцы очень гордятся своей страной и с удовольствием вкладывают силы и средства в сохранение и приумножение ее природного богатства. По сути, это делает все австрийское трудоспособное население, финансируя своими налогами природоохранные мероприятия.

Отношение к природе и экологии у австрийцев очень серьезное и трепетное. Причем в этом процессе участвуют, как говорится, стар и млад. Любой австрийский школьник прочтет вам лекцию о вреде мусора и важности его вторичного использования. Не удивительно, что осенью 2013 г. три четверти населения страны проголосовало за запрещение использования пластиковых пакетов в странах-членах ЕС. Казалось бы, мелочь. Кому какое дело до каких-то пакетов? Оказалось, что австрийцам далеко не все равно, утонет Европа в тоннах пластикового мусора или нет. Люди хотят жить в экологически чистой стране и на экологически чистом континенте.

Также искренне и естественно австрийцы относятся к животным. Например, заметив мечущегося на автостраде гуся, полицейский мгновенно перекрывает движение и торопится спасти потерявшую ориентацию птицу. А увидев утиный выводок на заднем дворе супермаркета, домохозяйка вызовет службу спасения, которая аккуратно соберет утиное потомство и отвезет к ближайшему водоему. Сотрудники венского аэропорта Швехат в 2012 г. потратили два дня на поиски потерявшегося кота Феликса. Об этой истории писали все газеты, призвав пассажиров к бдительности и надеясь на их помощь. В Штирии в 2011 г. полсотни полицейских и добровольцев три дня ловили трехметрового питона, опасаясь, что местный климат может летально отразиться на здоровье тропического пресмыкающегося. Животные и птицы все чаще становятся героями газетных публикаций, потому что людям не безразлично, что с ними происходит или может произойти.

Такое отношение к окружающему миру приносит свои результаты. Радует глаз природа национальных парков, зелень альпийских лугов, фазаны, которые свободно ходят в Вене по газонам, и их никто не ловит и не гоняет, чистые воздух, озера и реки. Австрийскую воду можно безбоязненно пить практически из любого водопроводного крана.

Лет тридцать назад Австрия отказалась от строительства атомных электростанций и использования атомной энергии, поскольку это не отвечало экологическим нормам и не способствовало развитию туризма.

Политическая и экономическая стабильность

Когда речь заходит о стабильности, то прежде всего подразумевается стабильность политическая, что находит логическое продолжение и в экономике, а последнее особенно ценно для инвесторов. Даже в условиях недавнего экономического кризиса безработица в Австрии оставалась на минимальном уровне среди всех стран Евросоюза.

В рейтинге глобальной конкуренции, который ежегодно составляет Швейцарский институт менеджмента (Institute of Management Development, IMD), Австрия занимает 16-ю строчку среди 148 государств.

Журнал Euromoney закрепил за Австрией 11-ю позицию мирового рейтинга «экономического риска» среди 100 стран, признавая таким образом, что подобные риски в стране близки к минимальным.

Два дня в году на забастовки

Благодаря десятилетиям успешно проводимой политики «социального партнерства» между работодателями и наемными работниками в Австрии почти не бывает забастовок. Последняя всеобщая забастовка, как вспоминают старожилы, прошла в конце 50-х гг. прошлого века.

Исследование немецкого фонда Ханца Бёклера выявило, что с 2005 по 2012 г. в Австрии в среднем на 1000 работников приходилось всего два забастовочных дня. Меньше бастуют только в Швейцарии. В Германии этот показатель составил 16 дней, во Франции – 150.

Австрия входит в число богатейших стран Евросоюза: ВВП на душу населения составляет почти $40 000. По уровню покупательной способности она занимает третье место среди стран – членов ЕС.

Страна была и продолжает оставаться привлекательной для иностранных инвесторов и инвестиций. В 2013 г. здесь было зарегистрировано 228 новых иностранных компаний с общим объемом инвестиций €347 млн.

«В качестве благоприятных факторов для размещения предприятий в Австрии компании из новых стран – членов ЕС, допустим из Венгрии, видят в первую очередь высокую покупательную способность, экономическую стабильность и доступ к рынкам немецкоязычных стран, – утверждает Биргит Райтер-Браунвизер, директор по странам Центральной и Восточной Европы государственного агентства по привлечению инвестиций ABA-Invest in Austria. – Предприниматели из России и других стран СНГ выбирают Австрию прежде всего потому, что ценят политическую и экономическую стабильность, а также традиционное положение страны как моста между Востоком и Западом. Они ищут и находят здесь и надежных партнеров, владеющих необходимыми ноу-хау, и компетентных сотрудников».

Первые по качеству, 48-е по стоимости

В течение многих лет американская исследовательская компания Mercer Consulting Group проводит обследования 223 больших городов всех континентов и составляет рейтинги качества жизни (Quality of Living Survey). 39 критериев оценки, ориентированных на эмигрантов, учитывают социальную политику, медицинское обслуживание, экологию, хорошо функционирующую инфраструктуру, систему телекоммуникаций, транспортное сообщение, включая общественный транспорт, качественное образование, а также общую безопасность. В рейтингах последних лет Вена неизменно занимает первое место, опережая Цюрих, Мюнхен и Ванкувер.

А вот по стоимости жизни для эмигрантов (Cost-of-Living Survey), по оценке Mercer, Вена занимает 48-е место. Первые строки этого рейтинга удерживают самые «дорогие» города мира: Токио, Луанда, Осака, Москва и Женева.

Безопасность и качество жизни

Помимо стабильных экономических показателей и социальной защищенности населения, страну характеризуют и такие важные аспекты, как один из самых низких в еврозоне уровень безработицы, высокая средняя продолжительность жизни, качественная система здравоохранения, незначительный уровень преступности.

«Австрия относится не только к самым богатым странам ЕС, но и к самым безопасным уголкам планеты, – говорит г-жа Райтер-Браунвизер. – Низкий уровень преступности в сочетании с правовой безопасностью являются не менее привлекательными факторами для предпринимателей».

Причем безопасность проявляется на самом простом, бытовом уровне. Здесь нет нужды строить высокие заборы с колючей проволокой вокруг загородного дома, нанимать телохранителей, передвигаться по дорогам в сопровождении охраны. Австрийский президент может заехать в обычный ресторан в центре столицы и скромно отобедать в окружении обычных посетителей заведения. Здесь можно не закрывать гараж и без опасения ставить входную дверь из стекла.

Бытовая безопасность – очевидное следствие хорошо работающего правового механизма, который характеризуется прежде всего независимым правосудием. Австрийская юридическая система считается одной из самых эффективных в Европе.

Гостеприимство и дружелюбие

Еще одним важным аргументом является гостеприимство и дружелюбие, которое у австрийцев, что называется, в крови. Причина не только в том, что люди в этой стране очень терпимо относятся к иностранцам вообще и чужим традициям в частности. Нынешняя Австрия впитала и переплавила культуру 10 народов и 20 различных народностей, некогда населявших огромную Австро-Венгерскую империю. Как писал венгерский публицист и общественный деятель начала ХХ в. Оскар Яси[3], «на протяжении более четырехсот лет правители пытались сохранить эту изменчивую мозаику наций и народностей в рамках огромной империи и построить универсальное государство», наполнив его «чувством взаимной солидарности».

Про те далекие времена в Австрии давно уже никто не вспоминает. Но традиции толерантности, взаимного уважения к чужим языку, культуре и обычаям стало у австрийцев чертой характера, естественным проявлением дружелюбия. Соседи – всегда желанные гости в этой стране.

Ну а в проявлениях радушия к гостям австрийцам тем более не надо притворяться. Это действительно приветливый народ. Потому и туризм здесь давно стал одной из важнейших отраслей экономики. Причем такое отношение к приезжим естественным образом культивируется из поколения в поколение.

Австрийцы, особенно те, что заняты в сфере обслуживания и сервиса, т. е. в туризме, отельном бизнесе, на предприятиях общепита или многочисленных спортивных объектах, понимают, что благополучная жизнь и достаток очень сильно увязаны с довольными туристами, приезжающими в их страну и зимой и летом. Местные жители действительно с радостью готовы показать иностранцам природное многообразие своей страны, помочь им освоиться на горнолыжных трассах или пешеходных маршрутах.

Если капитал страны – ее природа, ландшафты и чистая вода, то туризм и отельный бизнес являются ее, если можно так сказать, уникальным торговым предложением.

Краткие выводы

Безусловно, Австрия не может конкурировать со многими европейскими странами по своему промышленному потенциалу, населению и площади. Инвесторов в эту страну привлекают здоровый консерватизм, высокое качество жизни, безопасность, низкие потребительские цены (в сравнении с Женевой, Лондоном или Парижем), правовая защищенность и экономическая стабильность.

2. Купить или построить?

Инвестор, покупая готовый отель, своим действием как бы соглашается с тем, что было создано прежними владельцами (даже если здание идет под снос). Иными словами, его устраивают расположение, цена, техническое состояние помещений, размеры, архитектурный стиль, количество номеров, стоимость проживания в отеле. Но главное, новый владелец принимает ту концепцию, которую прежний хозяин закладывал и в гостиничные стены, и в связанный с ними бизнес.

Найти идеальное сочетание всех «компонентов» чрезвычайно трудно. Даже если покупатель обращается к услугам маклеров или консалтинговых компаний, все равно ему придется потратить месяцы для знакомства со всеми достойными предложениями, оценки наиболее перспективных вариантов, изучения документов, осмотра объектов на местности, проведения due diligence.

«Окольная рентабельность», или Диверсификация бизнеса

Практика общения с инвесторами позволяет выделить несколько причин, по которым покупатели рассматривают приобретение коммерческой недвижимости в Альпах.

Во-первых, диверсификация доходов и собственного бизнеса. Свободное движение капиталов в Европе предоставляет предпринимателям большие возможности. Инвестиции в коммерческую недвижимость на консервативном рынке предполагают низкую доходность, но высокую степень защищенности и всегда могут рассматриваться как надежное средство сохранения капитала.

Вне зависимости от доходности предприятия, сама недвижимость будет расти в цене: за последние 20 лет среднегодовой рост стоимости в Австрии составлял 4–5 % в год. Учитывая долгосрочность инвестиций, нужно только запастись терпением. Эффективность вложений можно будет осознать лет через пять – десять.

Во-вторых, реализация собственных бизнес-идей на перспективном, активно развивающемся и постоянно растущем направлении. Хотя отельный рынок в Австрии сложился давно, все же на нем возможны не только концептуальные эксперименты, но и создание новых ниш. Новые проекты появляются практически во всех категориях: от бюджетных вариантов гостиниц до бутик-отелей. Есть немало примеров удачных проектов, которые реализованы в этой стране предпринимателями из Германии, Чехии, Соединенных Штатов, России и даже с Ближнего Востока.

В-третьих, такую коммерческую недвижимость покупают как красивую игрушку. В этом случае это не имеет ничего общего с бизнесом. Для определенной группы инвесторов существует категория престижных покупок, которые называют титульными, или статусными. Они зависят не столько от цены, сколько от веяний моды. В свое время модной была покупка или учреждение издательств. Чуть позже популярным трендом стало приобретение вилл, яхт, самолетов, элитных пентхаусов и вилл. Затем пришла пора футбольных клубов. Альпийские гостиницы также входят в число дорогих игрушек – для собственного отдыха, развлечения друзей и деловых партнеров.

Такой отель вряд ли будет приносить деньги или когданибудь окупит инвестиции. Но владелец и не ставит таких задач. Если его приобретение находится в правильном месте, то этот актив будет просто расти в цене. Австрийцы говорят, что подобная недвижимость обладает «окольной рентабельностью».

Свой или чужой?

Чем привередливей покупатель, чем дотошней он отбирает отель, тем сложнее ему подобрать идеальный вариант. В большинстве случаев такой покупатель будет разочарован. Ему вряд ли удастся найти среди альпийских долин идеальную комбинацию из современного здания, великолепного местоположения, достаточного для хорошего оборота количества номеров, энергичной и компетентной управляющей команды и, вдобавок ко всему, еще и бизнес с высокой рентабельностью.

Будущий владелец стремится руководствоваться либо своим субъективным вкусом («нравится – не нравится»), либо исключительно языком бухгалтерии («дебет – кредит»). К сожалению, эти критерии часто несовместимы. Существует простая закономерность: если покупатель руководствуется своими предпочтениями, т. е. критериями «хочу» и «нравится», то вряд ли стоит апеллировать к экономике, прибыльности или бухгалтерской отчетности. И, наоборот, если при подборе инвестиционного объекта основываться исключительно на цифрах, то придется забыть слово «нравится».

Но как покупать без этого волнующего слух и душу: «Мне нравится этот отель, я хочу его купить»? И стоит ли выключать «внутреннего бухгалтера»? И как быть, если найти идеальный объект для инвестиций никак не получается? Что ж, в этом случае придется идти на компромисс.

Если покупатель понимает различие между недвижимостью (здание, его расположение в привязке к инфраструктуре региона) и бизнесом, с ней связанным (концепция, управляющая компания, маркетинг), то ему значительно проще сделать выбор и приспособить чужой отель к собственной идее.

Действительно, в приобретении готового предприятия есть ряд положительных составляющих:

• уже кем-то выбранное место;

• здание, построенное с учетом архитектурной стилистики региона;

• состоявшийся и проверенный бизнес;

• сложившийся круг постоянных клиентов;

• налаженные связи с поставщиками;

• и, возможно, опытный персонал, готовый продолжить работу при новом владельце.

Для бескомпромиссных инвесторов, которые не готовы примириться с чужой идеей, всегда остается вариант строительства собственного отеля в соответствии со своими представлениями о прекрасном.

В таком созидательном процессе есть свои неоспоримые преимущества, когда покупатель сам:

• выбирает земельный участок;

• определяет размер здания и его архитектурный стиль;

• участвует в создании архитектурного проекта;

• реализует свою оригинальную концепцию, свои идеи и накопленный опыт;

• выбирает отделку и меблировку, сочетания материалов и цветовых оттенков;

• находит думающих, желающих работать сотрудников, воодушевляя их собственным энтузиазмом и мотивируя на достижение высоких результатов.

В обоих вариантах инвестору предстоит решить главный вопрос: что со всем этим он будет делать? Просто вложить деньги и устраниться от бизнеса в надежде, что тот и дальше будет двигаться по накатанным рельсам, не получится. Отель потребует много сил и времени, а персонал – постоянного внимания.

Трудные ответы на простые вопросы

Перед началом выбора объекта или площадки для его строительства инвестору все же желательно найти ответы на несколько простых вопросов:

• Какова цель будущей инвестиции?

• Каковы критерии отбора объектов?

• Как собственник собирается им управлять?

• Какие изменения он планирует произвести?

При кажущейся тривиальности вопросов и очевидности ответов на них и те и другие имеют важное значение, так как еще в начале определяют результат будущих изысканий. Можно сказать, что от степени продуманности и полноты ответов на эти вопросы будет зависеть, закончится ли поиск объекта удачей или полным разочарованием.

Даже начинающий предприниматель знает, что актив вдвойне хорош, если имеет потенциал для развития. И отель не исключение. Если здание, которое вы предполагаете купить, можно достроить, надстроить или еще как-то «расширить» площадь застройки хотя бы на 20–30 %, то такая недвижимость будет представлять, без сомнения, повышенный интерес. Безусловно, должны быть все разрешительные документы, которые позволяют такого рода переделки. Однако, чтобы правильно оценить потенциальные возможности недвижимости, не надо торопиться с окончательным решением о покупке. Лучше потратить несколько дней на то, чтобы внимательно изучить всю документацию.

История 1. Как две коричневые линии разрушили сделку

Как-то к австрийскому инвестиционному консультанту из Нижней Австрии Йоханну Хабелеру обратился клиент из Восточной Европы, который собирался стать новым собственником отеля в долине Гаштайн. К моменту обращения за помощью в сопровождении сделки покупатель успел подписать предварительный договор на покупку и выплатил продавцу аванс. В первую очередь инвестора интересовала возможность расширить небольшое здание и таким образом в полтора раза увеличить количество номеров. В этом случае соотношение себестоимости номера и стоимости его последующей сдачи туристам оказывалась оптимальной для данного региона и сулила быстрый возврат инвестиций.

В задачи консультанта должны были войти: надзор за подготовкой проекта реконструкции существующего здания, организация всех ремонтных работ, а также подготовка, утверждение и надзор за строительством нового корпуса на соседнем земельном участке. «Я с удовольствием согласился, – рассказывает Йоханн Хабелер. – В свою очередь я попросил предоставить поэтажные планы здания, выписку из Земельной книги, кадастровый план земельного участка с отмеченными на нем коммуникациями, геодезический план и прочую техническую документацию».

Получив и изучив документы, консультант пришел в недоумение, а инвестор – в ужас. Оказалось, что на кадастровом плане здание было очерчено двумя коричневыми линиями, которые означали лавиноопасные участки. Иными словами, отель не только нельзя было перестраивать – к нему нельзя было пристроить даже собачью конуру. Он был настолько искусно вписан в прилегающий участок и склон, что, с одной стороны, находился вне опасной зоны, но, с другой стороны, был лишен всякого потенциала и возможности расширения. И ничего изменить было невозможно.

Г-ну Хабелеру пришлось отказаться от заманчивого предложения. А несостоявшемуся владельцу удалось дезавуировать сделку, хотя внесенную предоплату он так и не смог вернуть.

Земли разного цвета

В зависимости от характеристик, расположения и потенциального использования всем земельным участкам Австрии присвоен определенный цвет. Кстати, внесение участков по этому принципу в Земельный кадастр началось еще при императоре Франце I в 1817 г. Цвет характеризует степень и уровень опасности, которым может быть подвержен тот или иной земельный участок.

Например, зеленый цвет означает лесной массив, строительство в котором запрещено.

Черным отмечены участки, лежащие ниже уровня рек или озер, защищенные дамбами или такие, где уровень грунтовых вод подходит к поверхности земли слишком высоко. Таким образом, отмечаются зоны возможного затопления, что актуально для обширного бассейна Дуная. Конечно, в засушливое лето нечего опасаться. Но во время бурного таяния снега или весенних ливней, когда горные реки выходят из берегов и их уровень повышается на несколько метров, такие зоны превращаются в источник повышенной опасности.

Фиолетовый цвет свидетельствует о необходимости сохранения земель в их природном состоянии. Например, это относится к заливным лугам, т. е. областям естественного разлива рек.

Коричневым отмечают горные лавиноопасные участки, зоны камнепадов, схода селей и лавин. Несмотря на строгие правила кадастра, в таких зонах в альпийских областях Австрии и по сей день находятся тысячи жилых построек. Это относится преимущественно к недвижимости, построенной до 1975 г. – времени, когда законодательно были приняты строгие правила ограничения на использование земельных участков.

Желтым маркируют участки, где существует теоретическая возможность причинения ущерба жилым постройкам, но практически это маловероятно. Например, в результате возможного разлива рек. Строительство жилья в таких местах тем не менее разрешено, но требует возведения соответствующих защитных инженерных сооружений (дамб, насыпей и т. д.).

Наконец, высшим уровнем угрозы является красный цвет. В местах, отмеченных таким цветом, нельзя не только строить, но и подолгу находиться. Обычно к таким зонам относятся участки непрогнозируемого схода снежных лавин, селей и камнепадов, представляющих большую угрозу как для жилых построек, так и для транспортной инфраструктуры.

Летом 2012 г. в Верхней Штирии в результате ливней и лавин было смыто несколько горных деревень. Эта природная катастрофа выявила следующую статистику: в Австрии в «красной зоне» находится 70 000 строений, в «желтой» – 160 000. Еще 200 000 построек расположены в зонах возможного наводнения. Правда, все эти постройки относятся к старому жилому фонду, они были возведены задолго до появления строгой маркировки опасных территорий.

Изменить маркировку участка земли теоретически и практически невозможно. И только на землях, отмеченных белым цветом, а по сути, не имеющих разноцветной маркировки, строить можно.

История 2. Вахтель Фогель – гроза местных строек

Земельный вопрос для Австрии всегда остается актуальным, а в ряде случаев и болезненным. Большие территории страны заняты горными массивами, лесами, национальными и природными парками, заповедниками, сельскохозяйственными или охотничьими угодьями. Все эти земли не предназначены для массового строительства. Любые земляные или строительные работы там строго регламентируются, а возведение коммерческих объектов или многоэтажного жилья практически запрещено.

Например, в одной штирийской долине километрах в двадцати от известного горнолыжного курорта Шладминга и места проведения чемпионата мира по горным лыжам ограничено любое жилищное строительство. Оказывается, именно эту долину облюбовала крайне редкая птица – вахтель фогель (Wachtel Vogel), самая маленькая из многочисленных видов перепелок: длина ее едва достигает 10–15 см, а вес не превышает 100 г. Птица не только маленькая, но и совершенно безобидная. Она занесена в Красную книгу, а долина, благодаря пичуге, объявлена… зоной, свободной от всякого строительства.

Вырубить лес в природоохранной зоне и построить там элитный коттеджный поселок невозможно ни за какие деньги. Никто не разрешит застраивать пастбища, пашни и сельскохозяйственные угодья. В ряде случаев запрещено любое строительство вблизи рек и озер, если на то нет разрешения местного магистрата.

Даже если найдется свободный участок на первой линии водоема (что большая редкость в Австрии) и на нем можно будет вести коммерческое строительство, далеко не факт, что местная община поддержит такое начинание. Есть немало примеров, когда на расположенные в суперпопулярных местах на берегах озер кемпинги претендовали серьезные покупатели с очень большими деньгами. Они предлагали райские кущи региону, общине и местным жителям в обмен на разрешение построить на таком участке отель, элитные многоквартирные дома или торговый центр. Но совет граждан обычно глух к таким просьбам.

Строительство: что поставить во главу угла?

Существует категория так называемых бескомпромиссных инвесторов, которые не готовы менять собственные грандиозные планы или корректировать их под чужие идеи и здания. Для тех, кто предпочитает строить отель «с нуля», открываются большие перспективы. Тем более что своеобразным ответом на мировой экономический кризис 2008–2012 гг. стала возникшая на австрийском рынке тенденция строительства недорогих городских гостиниц. Еще их называют Budget-Design-Hotel, Design Hotel, или Low Budget Hotel. Разные названия проектов объединяет общая философия: минимизация накладных расходов, сокращение невостребованных или дорогостоящих услуг. При этом здания отелей даже в сегменте экономкласса не противоречат основным принципам современной архитектуры, их интерьеры отличаются продуманностью и рациональным дизайном.

Работа над новым проектом начинается с поиска земельного участка, подготовки технического задания и эскиза объекта. Именно таков был принцип проектирования и строительства знаменитой 5-звездной сети Four Seasons, когда управляющая компания совместно с инвесторами, архитекторами и застройщиками сообща разрабатывали детали будущей концепции и планировки очередного отеля. Вот как писал об этом в книге «Философия гостеприимства Four Seasons»[4] основатель гостиничной сети Изадор Шарп: «Мы тратили немало времени на составление технического задания, которое определяло размеры здания, число, размеры и расположение номеров, обеденных залов, ресторанов, кухонь, баров, банкетного зала, бассейна и фитнес-центра, – в нем учитывалось все, вплоть до ширины тротуара перед отелем».

Прежде чем стать известным бизнесменом, Изадор Шарп работал в компании своего отца, которая строила одноэтажные дома в канадских городках. Хорошо разбираясь в строительных процессах, много лет спустя Шарп уделял первостепенное внимание именно качеству строительства. Вот еще одна цитата: «Строительство – тяжелая работа, которая требует пристального внимания к деталям: если не проверить каждую мелочь, впоследствии можно столкнуться с серьезными проблемами. Прочность конструкций и надежность электропроводки важны не меньше качественной отделки».

С одной стороны, стройка не может начаться без выбора оптимального участка. С другой стороны, выбор участка зависит от концепции будущего предприятия. Имея заранее подготовленную концепцию, проще выбрать участок под строительство. А если нет ни того, ни другого? Тогда инвестору предстоит прежде всего найти ответ на вопрос, с чего именно он начнет строительство? Что для него будет самым важным в проекте? Где строить или что строить?

Архитектурная комиссия

По признанию многих отельеров, поиск земельного участка – самое сложное в процессе создания нового проекта. Дело в том, что свободных земельных наделов, тем более под строительство коммерческих объектов, в Австрии не так уж много. Поэтому более перспективным является поиск стареньких гостиниц, которые расположены в привлекательном с точки зрения туристов месте. Отслужившее свой срок здание проще и дешевле снести, чем реконструировать.

Впрочем, перед тем как выкупать найденный участок и расчищать его под будущую стройку, покупателю следует убедиться, каким статусом он обладает. Если на нем построен отель или пансион, т. е. коммерческий объект, скорее всего участок сохранил статус коммерческого использования. Еще необходимо узнать: какое максимальное количество квадратных метров разрешено возвести на участке. Следует помнить, что, помимо общего метража, могут быть ограничения по высоте здания и его этажности. Известны и противоположные случаи, когда площади старых построек не «выбирали» и половины разрешенных для этого участка квадратных метров. Такое обстоятельство может стать находкой для инвестора.

История 3. Штраф за самострой

Предприниматель из Восточной Европы приобрел гостиницу в красивой долине с великолепными видами. Отель стоял на огромном участке земли, большая часть которого никак не использовалась и не по-хозяйски пустовала. Новый владелец решил устранить досадное недоразумение и облагородить участок, немножко его застроив. Рядом со зданием было решено построить крытую веранду под летнее кафе. Сказано – сделано. Хозяин нанял рабочих, те пригнали технику, вырыли небольшой котлован, сделали соответствующие отводы и сливы для сточных вод, зацементировали площадку и уже начали стелить пол. К сожалению, на этом интересном месте история обрывается.

Дело в том, что обеспокоенные шумными земляными работами местные жители пожаловались в мэрию. В отель пришел уполномоченный архитектурной комиссии. Он проверил документы и не нашел в них ни строчки, касающейся хотя бы отдаленного разрешения на строительные работы. Вердикт был суров: за незаконное, хоть и безобидное строительство на владельца был наложен штраф €45 000. Оспаривать решение или, уж тем более, «пытаться разрулить вопрос» как-то иначе, было бесполезно.

Как поступать в таких ситуациях? Знающие люди советуют не доводить дело до абсурда или штрафа. Если хочешь что-то построить или реконструировать, зайди в мэрию и посоветуйся, рекомендуют опытные специалисты. В подавляющем большинстве случаев местная община всегда поддержит разумные инвестиционные начинания.

Действительно, любые строительные работы в Австрии проходят согласование у местных властей. Это могут быть соответствующие органы регионального или земельного уровня. В небольшом городке таким правом может обладать архитектурная комиссия при совете общины (Gemeinderat). В муниципалитетах крупных городов существуют специальные подразделения, называемые городским советом по строительству (Baustadtrat). Членами совета или комиссии являются уважаемые в округе граждане, обладающие специальными техническими знаниями или опытом в строительной сфере. Это могут быть и строители, и архитекторы, и независимые оценщики недвижимости.

Члены совета или комиссии выбираются местными жителями. Комиссия работает не на постоянной основе, а обычно собирается раз в месяц. Заседания носят характер скорее дружеских посиделок, чем официальных встреч. Однако свою задачу члены комиссии выполняют исправно. Так, проекты, предлагаемые к оценке, проверяются на соответствие кадастровым ограничениям. Если участок земли под будущий строительный объект обозначен в Земельной книге красным или желтым цветом, то разрешение не будет выдано никогда и ни при каких условиях. Затем вступают в игру природоохранные, архитектурные, эстетические и технические соображения.

История 4. Задачка о бассейне и двух трубах

Эта история произошла в начале 2000-х гг. в одном из альпийских регионов Австрии. В курортном городке застройщик решил построить небольшой апартотель с великолепным видом на горы, ледник и озеро. Статус земельного участка позволял использовать его под строительство коммерческой недвижимости, правда, с некоторыми ограничениями по высоте (не выше трех этажей) и общей площади (не более 900 кв. м). Эти ограничения вполне устраивали застройщика. Бюджет дома был «строго» высчитан, расчеты будущей доходности удовлетворяли как строительную компанию, так и предпринимателя, который согласился его финансировать.

Инвестор рассчитывал при минимальных вложениях на гарантированную максимальную отдачу от последующей аренды апартаментов. Архитектор планировал реализовать свои творческие амбиции и создать проект, который было бы не стыдно иметь в портфолио. Наконец, архитектурная комиссия общины, которая заботилась о внешнем облике городка, также осталась довольна предложенным планом. Он соответствовал домостроительной стилистике этого региона, и у него был хороший потенциал пополнения местной казны дополнительными налогами. Итоговый вариант будущего объекта был утвержден ко всеобщему удовлетворению, и событие было шумно отмечено.

Но радоваться было рано. Представленная на утверждение документация была принята с одним небольшим условием: застройщик брал на себя обязательство построить кроме апарт-отеля еще и …технический бассейн для сбора талой и дождевой воды. Дело в том, что члены архитектурной комиссии общины посчитали площадь крыши будущего здания и умножили ее на количество осадков, которые выпадали в тех местах. И оказалось, что объем воды, который будет стекать с крыши во время дождей (а они в горах не редкость) или таяния снега весной (за зиму его выпадает больше полутора метров) превышает диаметр имеющейся коммунальной канализационной трубы. Менять трубу, конечно, никто не собирался. Более того, диаметр сточной трубы из бассейна было рекомендовано сократить до минимума с тем, чтобы вода с крыши нового дома поступала в городские канализационные сети не сразу, а постепенно в течение нескольких дней.

Стоимость строительства дополнительного бассейна (с учетом проектной документации, отсутствия места на участке, скалистой породы грунта и т. п.) оценивалась в несколько десятков тысяч евро. Вот здесь-то строителям, архитектору и инвестору представилась возможность найти оригинальное решение школьной задачки про две трубы в одном бассейне.

Кстати, прежде чем получить разрешение на застройку участка или тем более на его коммерческое использование, застройщику необходимо провести серьезные геологические исследования. Отчет о них похож на солидную диссертацию, что не случайно для Австрии: в этой стране, особенно в горных районах, есть множество земельных участков, которые граничат с национальными парками или расположены на лугах, рядом с лесными массивами или перелесками.

Смысл геологоразведки в том, чтобы обезопасить будущий проект от любых неожиданностей со стороны природы и убедить надзорные органы, что уровень грунтовых вод, а также состав и структура грунта абсолютно пригодны для строительства и не вызовут каких-либо нежелательных последствий.

Впрочем, раньше времени пугаться не надо. Если перед покупкой участка инвестор проверит все необходимые документы или по его поручению это сделают адвокат или консалтинговая компания, а после покупки будут проведены все требуемые согласования, то в дальнейшем не стоит беспокоиться. Обычно такие процедуры могут занять от нескольких недель до нескольких месяцев. Но полученный разрешительный документ обеспечит спокойное развитие предприятия на долгие-долгие годы.

Даже если на начальной стадии проектирования что-то было упущено или забыто, никогда не поздно исправить соответствующие недочеты в ходе строительства. Правда, для этого инвестору потребуется железная выдержка и четкая аргументация.

История 5. Как удалось избежать мусорной катастрофы

Как известно, бытовой мусор выбрасывают в мусорные контейнеры. Если речь идет о квартире или односемейном доме, то место для установки пары мусорных баков больших проблем не создаст. Австрийцы обычно выставляют их у дома в те дни и часы, когда по улице проезжает мусоровоз (он курсирует строго по расписанию).

А что будет, если площадки под мусорные контейнеры забыли построить в коттеджном поселке, рассчитанном на 900 человек? Можно только представить масштаб мусорного бедствия от активной жизнедеятельности такого количества отдыхающих. Тем более, если вспомнить о трепетном отношении австрийцев к природе, чистоте и вниманию к утилизации бытовых отходов.

Подобная мусорная катастрофа чуть было не произошла в новом коттеджном поселке в регионе Заальбах-Хинтерглем. Поселок строила на идиллическом склоне крупная иностранная компания. На этапе проектирования в будущий генеральный план то ли забыли, то ли посчитали малозначительным заложить место для площадки с мусорными контейнерами.

Дома в поселке располагались компактно, но на нескольких уровнях. Между ними извивалась подъездная дорога. Главное административное здание с большим рестораном, бассейном и офисами находилось на въезде в поселок. А 32 многоквартирных дома были удалены от главного корпуса на 300–500 м. В соответствии с архитектурным планом для хранения всех мусорных контейнеров было выделено помещение на втором подземном этаже главного административного корпуса.

В каждом апартаменте была кухня, и каждая семья минимум раз в день что-то на этой кухне готовила. Семья из 3–4 человек, как показывает практика, за сутки способна «выдать на гора» несколько килограммов бытового мусора. Если умножить эти килограммы на 120 апартаментов, получится около тонны отходов еженедельно, не говоря уж про их объем.

При всей дисциплинированности иностранных туристов трудно себе представить, как при морозе –20 ºС они пробираются с мешками мусора по пояс в снегу полкилометра ради того, чтобы выбросить их в специальные контейнеры на подземном этаже главного корпуса. «Была большая вероятность того, что даже самые интеллигентные постояльцы будут просто выкидывать мусор из окон или закапывать его в снег у дома, под елкой», – не без юмора рассказывал позднее управляющий поселком. Нужна была бы целая бригада специальных уборщиков, чтобы выкапывать и собирать мусор по всей территории. А весной после таяния снега пришлось бы вызывать еще и очистную команду.

Управляющий поселком потребовал от фирмы-владельца срочно построить нескольких площадок под установку мусорных контейнеров. Сказать было легче, чем сделать.

Руководство холдинга сравнительно быстро согласилось с аргументами управляющего, хотя оборудование пяти площадок обошлось в сверхбюджетные €15 000. Почему так дорого? Дело в том, что конструкция должна выдерживать вес снега высотой в полметра. На каждой площадке устанавливалось по восемь мусорных контейнеров, каждый стоимостью €400.

Дальше началась вторая серия мусорной истории, потому что еще необходимо было получить разрешение местной общины. Во-первых, площадки нельзя построить, где придется, и, во-вторых, они должны иметь соответствующие размеры.

Первым ответом архитектурной комиссии общины на «мусорный запрос» был категорический отказ. Представитель местной администрации даже заявил, что она никогда не даст разрешение на строительство дополнительных мусорных площадок, поскольку они испортят внешний вид чудесного склона. Началась многонедельная тяжба. Ее исход решил последний и самый весомый аргумент управляющего.

Он заявил: если община и дальше продолжит сопротивляться здравому смыслу, то никаких площадок построено не будет. Но в этом случае туристы начнут просто выкидывать мусор из окон своих апартаментов на тот самый идиллический склон, который община пыталась уберечь. Довод оказался веским. Община сдалась. Мусорные площадки были построены.

Как понять, что строить?

Как бы ни был труден выбор месторасположения гостиницы, основа будущего успеха нового предприятия будет зависеть от концепции развития. Причем в понятие «концепция» австрийские отельеры вкладывают очень много.

Эксперт в области управления отелями высшей категории из Вены д-р Александр Рёсслер, занимавшийся много лет стратегическим развитием гостиничного направления в дочерней компании крупнейшего австрийского банка, предлагает оценивать любой проект исходя из конечного результата: «Перед тем как начинать строительство, предприниматель должен представлять, что именно он собирается построить и на какую целевую аудиторию этот объект будет рассчитан? Какие нормы доходности будут заложены в его основу?

Если вы будете это знать, – продолжает Александр Рёсслер, – то сможете определить общий доход отеля, а зная доход, примите правильное решение о порядке инвестиций. Если вы будете понимать, сколько вы инвестируете, то должны отдавать себе отчет, что именно вы строите».

Далее инвестору предстоит вновь расставить приоритеты и ответить на вопрос, что же он хочет построить на купленном участке. Станет ли будущий проект представлять собой грандиозное и неповторимое сооружение, будут ли новые архитектурные формы и дизайнерские изыски? Иными словами, готов ли покупатель вкладывать деньги в портфолио архитектора? Не стоит забывать, что основная задача архитектора – это все-таки создавать проекты зданий, а не заниматься их коммерческой эксплуатацией. Если на первое место предприниматель ставит экономическую целесообразность и возврат инвестиций, то будущее здание может, например, потерять в изяществе, выигрывая в рентабельности.

Продуманная стратегия позволит инвестору не упустить несколько принципиальных моментов.

• Максимальная или оптимальная площадь

У каждого земельного участка, предназначенного для строительства, помимо размеров, есть ряд параметров, которые определяются разрешительными документами. К ним относятся: максимально возможная площадь застройки (в зависимости от характера участка, его расположения она может составлять 20–30 % его площади), удаленность здания от границ участка, высота сооружения, количество этажей и другие технические параметры.

Можно заказать проект, в котором разрешенные к застройке квадратные метры будут использованы по максимуму. На первый взгляд, это позволит возвести объект большей площади и снизит цену квадратного метра. Но лучше не торопиться. Вполне вероятно, что для реализации задуманной концепции достаточно будет и меньшей площади. Оптимально-разумный проект принесет существенную экономию не только в период строительства, но и при последующей эксплуатации.

• Количество номеров, их размеры и планировка

Четко сформулированная концепция выявит целевую группу будущего отеля. Смоделировав предпочтения постояльцев, можно с большой вероятностью просчитать площадь номеров, их количество и конфигурацию, расположение на этажах. Концепция также определяет необходимость и характер общественных помещений, будь то детская игровая комната, тренажерный зал, зона велнес или помещение для семинаров.

Если концепция гостиницы предусматривает предложение для семей с детьми, то номера в ней логичнее строить просторными. В городском же отеле, наоборот, разумнее планировать номера меньшей площади.

• Архитектурный стиль, дизайн и меблировка

Внешний облик здания, архитектура и дизайн интерьеров являются прямым отражением концепции. В идеале они должны находиться в гармонии или по крайней мере сочетаться друг с другом. Так, компания молодых энергичных людей скорее остановится в подходящем ей по стилю современном отеле с разнообразными вариациями активного отдыха. А вот группа пенсионеров, вероятнее всего, будет себя комфортно чувствовать в стилизованном под старину пансионе с геранями на подоконниках и антикварными шкафами вдоль стен.

• Персонал, его количество и квалификация

Учитывая, что расходы на персонал составляют от 35 до 40 % оборота гостиничного предприятия, штат отеля должен соотноситься с количеством номеров и набором предлагаемых услуг. Иными словами, сотрудников не может быть много или мало. Их требуется ровно столько, сколько необходимо для полноценного функционирования предприятия. Причем условия их работы обязаны соответствовать не только нормам трудового законодательства Австрии, но и быть комфортными. Так что номерной фонд и ценовая политика должны позволить не только содержать управленческую команду, но и приносить планируемую прибыль.

Каким видят отель строители?

Не секрет, что у инвестора, архитектора и строителей, которые заняты в одном проекте, могут быть совершенно разные цели и задачи. Лучше это осознать до начала переговоров о возведении объекта.

Например, строительная компания меряет объем своего участия в проекте в кубометрах. Чем больше кубометров, тем более интересной считается работа. Вполне логично, что строители будут стремиться построить как можно больше помещений, здание сделать как можно выше, а фундамент заложить как можно глубже, т. е. развернуть проект на максимально возможную площадь застройки. Это вовсе не предполагает коварства с их стороны. Такой взгляд на строительство может быть продиктован заботой о его качестве, надежности фундамента, прочности конструкций, что особенно важно в горной местности. Однако в результате в гостинице могут появиться ненужные помещения, такие, например, как широкие коридоры или огромные холлы.

Другое дело, если размеры этих помещений закладывались на концептуальном уровне и являлись по каким-то соображениям оправданными. Например, Изадор Шарп так писал об этом в своей книге: «Проектирование – увлекательное занятие. Мы всегда старались, чтобы очередной отель был чем-то лучше предыдущего и вместе с тем все они имели бы нечто общее: нам хотелось, чтобы в каждом из них царил дух гостеприимства. А холл, который в некоторых заведениях воспринимается как своего рода “транзитная зона”, всегда создавал у наших гостей ощущение покоя и комфорта».

Но не забудьте, все эти просторные общественные помещения, которые редко используются гостями, надо освещать, убирать и отапливать. А дополнительные эксплуатационные расходы будут сокращать прибыль.

Как видит отель архитектор?

Люди творческих профессий имеют собственное представление о прекрасном, в особенности если этим прекрасным является объект коммерческой недвижимости. Порой этот взгляд сильно отличается от целей инвестора и не отвечает такому понятию, как «рентабельность проекта». В будущем проекте архитектор может увидеть шанс всей своей жизни: например, возможность реализовать замысел, достойный мировых архитектурных премий. Если заказчик эти амбиции не разделяет, он может ограничиться строительством практичного и функционального здания. Следует также с осторожностью воспринимать советы по техническому улучшению и совершенствованию здания.

Например, если в полукилометре от новейшего термального комплекса с десятком закрытых бассейнов и ресторанов, а также 5-звездной гостиницей архитектор предлагает построить скромный отель на 30 номеров с открытым бассейном на крыше, то, возможно, инвестору стоит сменить архитектора. Такому бизнесу будет крайне трудно конкурировать с гигантским термальным комплексом. К тому же зимний обогрев открытого бассейна на крыше как минимум удвоит коммунальные расходы, особенно если учесть, что погода в Альпах позволяет наслаждаться открытыми водоемами не более трех летних месяцев в году. Поэтому очень важно, чтобы архитектор мог услышать заказчика.

Архитектурная концепция отеля, по мнению д-ра Рёсслера, должна учитывать особенности, и месторасположение региона. Например, самой теплой областью Австрии считается Нойзидль-ам-Зе в федеральной земле Бургенланд, недалеко от границы со Словакией. Здесь почти всегда тепло, а летом даже жарко. Сельскохозяйственный сезон в этих краях длится более 250 дней, поэтому здесь вызревают не только фрукты и овощи, но и несколько сортов винограда. Учитывая природные факторы, в экстерьерах гостиниц в этой области будут уместны широкие оконные проемы и стеклянные стены-перегородки. В меблировке стоит использовать кожу, допустимы холодные оттенки стен и потолков, а также отделка интерьеров из натурального камня.

А вот в самом холодном регионе Австрии, к которому относится юг Тироля с популярным курортом Зёльден, наоборот, потребуется иной подход. Строить помещения с большими оконными проемами здесь совершенно не рентабельно: или постояльцы будут замерзать, или владелец отеля разорится на отоплении. В таком месте следует использовать больше дерева, теплых тонов и натуральных материалов в декоре интерьеров.

Каким видит отель инвестор?

Стоит ли говорить о том, что инвестору нужно в первую очередь максимально сократить строительные расходы. Иначе его вложения вряд ли окупятся в обозримом будущем (разумеется, если ставится именно такая цель). Очевидно, что новому владельцу нужны не столько кубические метры объема или шедевр архитектурного зодчества, сколько квадратные метры эффективно работающей площади. Ему нужно компактное и практичное здание. Правда, как говорит Александр Рёсслер, «у гостя [такого отеля] не должно складываться ощущение, что он попал в блочный барак».

Во-вторых, в планировку здания следует заложить такое понятие, как эргономика, т. е. удобство пользования. Д-р Рёсслер поясняет свою мысль: «В гостинице все должно быть рационально и удобно». Ощущение комфорта, уюта, располагающая к отдыху обстановка, расслабляющая усталого путника, как раз и отличает успешный отель.

Еще эксперты советуют обращать пристальное внимание на мелочи. Инвестору они рекомендуют строить максимально просто и экономично, используя каждый сантиметр площади. Поэтому лучше сразу вычеркнуть из плана длинные коридоры, переходы, свободные ниши, которые заставляются в последующем кадушками с цветами, столиками, креслами и диванами, на которых все равно никто никогда не сидит.

Идеальным можно считать вариант, когда владелец приступает к проектированию отеля вместе с управляющей компанией, которая займется его последующей эксплуатацией. Это позволит избежать неэффективных затрат, а управляющая компания получит в свои руки объект, который даст ей возможность добиться максимальной финансовой эффективности в интересах владельца.

Еще один вариант – обратиться к консультанту, эксперту в профильном бизнесе или в консалтинговую компанию, зарекомендовавшую себя на профессиональном рынке, которые смогут представлять инвестора и на стройке, и на переговорах с архитектором и управляющей компанией. В таком случае новый собственник получит умного советника и полномочного представителя на важнейших этапах переговоров. А вознаграждение консультантов будет увязано с общими финансовыми результатами проекта.

Внимание к мелочам в начале строительства может существенно сократить коммунальные расходы. Например, хорошая горничная за час наводит чистоту примерно в десяти номерах. Если комнаты в отеле находятся рядом, то процесс существенно упрощается. Если же номера расположены на разных уровнях и между ними уборщице придется пройти несколько десятков метров, это не только увеличит время ее работы, но и усложнит ее. Такие огрехи планировки в дальнейшем могут даже привести к набору дополнительного персонала, что неминуемо отразится на общих затратах.

Все эти мелочи поначалу кажутся несущественными. История москвича Игоря Михайлова показывает, что из таких мелочей и выстраивается будущая рентабельность предприятия. А небольшие технические новации могут стать еще и весомым конкурентным преимуществом.

История 6. «До основания, а затем…»

Бизнес-интересы предпринимателя Игоря Михайлова затрагивают различные сферы – от строительства до торговли. Горнолыжник с 15-летним стажем, он объехал десятки курортов Европы и Северной Америки, но реализовать свою давнюю мечту об отеле собирался именно в Австрии. Хотя человек он гибкий, однако, став владельцем гостиницы в горах Форарльберга, решил придерживаться бескомпромиссной стратегии, следовать не чужим вкусам, а разработать и воплотить свою концепцию.

Игорь собирался построить не просто лучший бизнес, а опередить своих конкурентов. «У нас должны быть технологии не сегодняшнего дня, а будущего, лучше даже 2020 г. В моем отеле должно быть все самое современное», – объясняет предприниматель. При этом добиваться поставленной цели любой ценой он не собирался.

Игорь Михайлов хотел сделать гостиницу еще и уютной, чтобы ему самому было удобно и комфортно в ней жить. При этом он не чужд практическим соображениям, отводя в конкурентном соперничестве решающую роль не ценовой войне, а передовым технологиям и безупречному обслуживанию.

Революционные методы

Купив в красивейшем австрийском регионе старое здание, Игорь решил не тратить деньги на реконструкцию, хотя такая возможность существовала и давала небольшую экономию при строительных работах. Однако из-за перестройки открытие отеля отодвинулось бы на несколько месяцев и упущенная выгода в итоге «съела» бы всю возможную экономию. К тому же, чтобы проложить путь строительной технике к зданию, требовалось перенести стоящие на ее пути гаражи на другой участок. Согласование такого переноса могло затянуться на несколько месяцев. Это время Игорь хотел использовать более рационально. Он выбрал самый простой путь: «снести до основания» все, что мешало постройке нового отеля, включая само старое здание, соседские гаражи и прочие хозяйственные постройки. И этот вариант оказался самым эффективным и дешевым.

С удивленными соседями, никак не ожидавшими в провинциальной глуши столь революционных методов работы, российский отельер договорился быстро: взамен покосившихся построек он обязался выстроить то же самое, но чуть в стороне и из новых материалов. Такое решение порадовало и партнера Игоря – итальянского архитектора, которому было значительно проще готовить проектную документацию, учитывая полностью свободный участок.

С самого начала инвестор планировал сотрудничать с крупной австрийской строительной компанией, имевшей опыт проектирования и возведения подобных зданий. Для демонстрации своих возможностей компания пригласила россиянина в новый 5-звездный отель, недавно сданный заказчику. Строители с гордостью обращали внимание потенциального заказчика на роскошь отделки, богатство интерьеров и дорогую мебель. Но эти красоты большого впечатления на гостя не произвели. Наоборот, многие «архитектурные достижения» застройщика он оценил, скорее, как «косяки» или нерациональное использование средств.

Когда же Игорю назвали цену квадратного метра, его энтузиазм и вовсе угас. Как он вспоминал позднее, «с такой ценой строительства мой отель никогда бы не стал рентабельным». Переговоры со строителями медленно заходили в тупик. В этот момент на сцену вышел деловой партнер итальянского архитектора, оказавшийся по совместительству владельцем небольшой фирмы по производству стройматериалов.

Итальянец, осведомленный о неудачных переговорах с австрийской компанией, откровенно сказал: «Если вы не боитесь вступать в деловые отношения с неизвестным вам человеком, я выполню все необходимые работы качественно и в срок». Итальянец предложил цену на 7 % ниже той, которую Игорь первоначально готов был заплатить австрийцам.

Итальянские строители разработали детальный график с описанием основных результатов каждого этапа работы. Предпринимателю импонировал такой подход к работе. Заказчик и исполнитель быстро нашли общий язык. Подготовку строительных материалов вплоть до изготовления готовых конструкций подрядчик выполнял на итальянской фабрике: это было эффективнее и обходилось дешевле. Готовые материалы, приходившие в контейнерах, оставалось только собрать на стройплощадке. Строительный процесс шел вахтовым методом точно по согласованному графику.

Все по высшему разряду

Во всех номерах нового отеля владелец установил «умные» телевизоры с бесплатным доступом к Интернету и предустановленным скайпом. «К таким технологиям люди в Европе уже привыкли, – объясняет Игорь. – Им будет комфортно, если такой же сервис они встретят у нас».

В заведении есть финская сауна, турецкая баня, крытый бассейн, а также зона отдыха, 25-метровая детская комната с настольными играми и спортивными тренажерами, рассчитанными на малышей от трех до восьми лет. Это помещение отделено от барной зоны стеклом с односторонней прозрачностью.

Кроме того, продуманы и предусмотрены возможные маршруты передвижения гостей по отелю. Хозяин постарался спланировать их максимально комфортно и логично. «Меня всегда раздражало, что лыжные костюмы надо сушить в номере. Если представить, что четыре человека развесили спортивную одежду и термобелье по комнате… Никакой эстетики!»

Все спортивное снаряжение и одежда для катания остаются в специальных помещениях на первом этаже. Сначала гость попадает в «холодную зону», где хранятся лыжи. Вслед за «лыжной комнатой» следует помещение, где турист оставляет для просушки верхнюю одежду (куртку, штаны, шлем, перчатки). Дальше гостям предлагается пройти через «мокрую зону». Там можно сложить термобелье в сетку с номером комнаты и отдать в стирку, чтобы следующим утром оно, уже чистое, ждало его на пороге номера. Приняв душ в «мокрой зоне» и искупавшись в бассейне, гость поднимется в свой номер. Наутро он проделает тот же путь, но в обратном направлении.

Игорь Михайлов испытывает явное удовлетворение от проделанной работы: «Мы выбрали самые прогрессивные технологии: окна с тройными стеклопакетами, утеплили внешние и внутренние стены, у нас теплые полы». За использование современных материалов и технологий мэрия предоставила застройщику субсидию в размере €140 000. «Мы об этом даже не просили», – говорит российский отельер. Он был приятно удивлен, когда выяснилось, что ни отрабатывать, ни возвращать эту субсидию не надо: она была выдана безвозвратно. «По сравнению с общим объемом строительства – это, конечно, небольшая часть. Но и такая мелочь крайне приятна», – говорит предприниматель.

Управлять самому или довериться управляющему?

Когда гостиница построена, куплена или реконструирована, приходит пора ответа на вопрос: как управлять новым активом. У нового владельца существует несколько вариантов на выбор.

Встать за стойку

Бизнес может стать успешным, если владелец сам участвует в его создании и развитии. В особенности, если отель строился или покупался «под владельца» и отвечает разработанной им концепции. Это может означать, что новый хозяин готов занять место за стойкой и вникнуть в особенности управления новым предприятием.

Учитывая, что управление гостиницей в Австрии, – это не только частный бизнес, но прежде всего занятие семейное, работать вместе с хозяином на ресепшен, кухне и в ресторанном зале могут и члены его семьи. По такому принципу строится управление большинства подобных предприятий в стране. Правда, здесь следует сделать важную оговорку. Размеры таких гостиниц не могут быть слишком велики и существенно превышать физические возможности владельца и членов его семьи; 20–30 номеров – это предел, даже если семья большая. Если же в отеле номеров больше и для их обслуживания требуется наемный персонал, то, очевидно, и бизнес должен выйти за рамки чисто семейного предприятия и перейти в другую управленческую категорию.

Отсутствие опыта и знаний далеко не всегда становятся непреодолимой преградой для ведения успешного семейного предприятия. Нередки случаи, когда за неимением наследников владельцы отелей сами выбирают покупателей. А выбрав, вместе с решением о продаже передают новому владельцу свои ноу-хау. В течение последующих месяцев (и даже лет) старый и новый владельцы работают бок о бок. Творческий союз молодых амбиций и опыта обычно дает положительный результат.

Но как быть, если у владельца нет желания или возможности управлять коммерческим объектом самостоятельно? У одних может быть собственный бизнес в стране основного проживания. Другие не собираются переселяться в Австрию. У третьих просто нет призвания к такой сфере.

В этом случае наиболее простым и грамотным решением для инвестора станет поиск и наем управляющей компании или опытного директора.

Нанять директора

Оборот средних отелей позволяет пригласить наемного директора или управляющего. На него будут возложены функции оперативного управления, хотя владелец может играть активную роль в принятии стратегических решений развития предприятия. В этом случае все риски достанутся именно владельцу. Ну а в случае успешного развития бизнеса, вся прибыль (за минусом издержек) также будет его.

Приглашение стороннего управляющего решает еще одну важную проблему: это наличие лицензии на управление туристическим объектом и ведение бухгалтерии. Такая лицензия является обязательной для директора, занимающегося финансово-хозяйственной деятельностью. Чтобы получить такой документ (по сути, допуск к управлению отелем), претендент должен не только пройти курс профильного обучения, но и сдать квалификационные экзамены. После школьной скамьи студенты обучаются мастерству четыре года, люди с высшим образованием смогут пройти тот же курс в два раза быстрее.

По окончании курса управляющий, помимо соответствующего сертификата, становится обладателем бесценной информации о специфике ведения гостиничного бизнеса в Австрии, взаимоотношении с официальными органами власти и, главное, о процедурах получения разрешений на те или иные виды деятельности. Как говорит генеральный директор Союза отельеров Австрии при Федеральной палате экономики Австрии магистр Маттиас Кох, «на все требуется лицензия и разрешение: даже на установку сауны, ванны или джакузи». Безусловно, эти знания полезны. Однако далеко не все состоявшиеся инвесторы готовы вновь сесть за студенческую скамью.

Конечно, сторонний управляющий стоит денег, но и эффект от профессионального ведения дела будет в разы выше.

Сдать в аренду

Менее хлопотный вариант – сдача здания в аренду по фиксированной ставке. Арендаторами может стать семья местных жителей или семья иностранцев, у которой есть соответствующие лицензии и опыт управления.

Такая форма управления отелем, как аренда (Pacht), самая выгодная для владельца и самая рискованная для арендатора. Владелец и арендатор заключают договор, по которому последний берет недвижимость в полное управление, несет ответственность за все риски и при этом выплачивает владельцу фиксированную арендную плату, которая не зависит от финансовых результатов предприятия. Из полученной суммы владелец с лихвой может покрывать банковские проценты и выплачивать кредит банку, который он мог брать на строительство здания. Владелец не несет ответственности за действия арендатора, но и не вмешивается в процесс управления. Хозяину, по сути дела, ничего больше не остается, как загорать под пальмами на островах где-нибудь в океане.

Все, что отель заработает сверх оговоренной с владельцем суммы, останется арендатору. Это его бонус за риск и напряженную работу. Например, при стоимости бизнеса €20 млн арендатор выплачивает владельцу фиксированный доход в размере 7 % годовых, что соответствует €1,4 млн в год. Сколько на самом деле заработает в этот же год управляющая компания – 1,5, 2 или 3 млн – владельца уже не касается.

Пригласить профессионалов

Чтобы пригласить управляющую компанию или вызвать интерес у отельной сети, гостиница должна отвечать определенным требованиям: по количеству звезд (одно из обязательных условий), числу спальных мест, общей площади, расположению. Например, небольшой пансион или мини-отель на 30–40 номеров вряд ли заинтересует управляющую компанию. Да и оборота такого заведения может просто не хватить, чтобы расплатиться с приглашенными профи.

Еще одна форма управления – наем владельцем отельного оператора или управляющей компании по Договору управления (Management-Vertrag). В этом случае взаимоотношения строятся следующим образом: владелец оставляет себе всю прибыль, которую заработает заведение. При этом он же должен компенсировать управляющей компании (или гостиничному оператору) все расходы и выплатить оговоренный гонорар.

Безусловно, управляющая компания избавит от «головной боли» владельца, который может больше не беспокоится, например, о подборе и мотивации персонала. Компания также полностью ведет весь управленческий учет, контролирует бронирование номеров и расчеты с гостями, а также берет на себя маркетинговую и рекламную политику. Если гостиничный оператор – известная на рынке компания, то она, несомненно, привнесет в работу предприятия еще и свое ноу-хау. Кроме того, за счет единой системы бронирования номеров, которая распространяется на отели всей сети оператора, владелец новой гостиницы может получить гарантированный приток лояльных клиентов.

Если управляющая компания была привлечена еще на стадии строительства, то можно смело рассчитывать на ее помощь и рекомендации в техническом оснащении здания, планировке, меблировке и дизайне номеров. Более того, по поручению владельца управляющая компания может взять на себя и переговоры с поставщиками, т. е. предпринять все необходимые шаги, чтобы сделать отель максимально удобным для последующего управления. Обычно гостиничные операторы подписывают подобные договоры как минимум на 15–20 лет, хотя бывает, что срок договора исчисляется несколькими десятилетиями.

Как правило, объем компенсации управляющей компании составляет 7–8 % годового оборота предприятия. Эта сумма покрывает расходы на персонал, бухгалтерию, маркетинг и продвижение, а также на закупки всего необходимого для функционирования отеля, что исчисляется сотнями позиций (например, полотенца и постельное белье). При этом размер вознаграждения управляющей компании может варьировать, поскольку он зависит, прежде всего, от площади здания и количества номеров, его местоположения и общей концепции.

В случае такой формы управления доход владельца формируется за счет эффективности работы оператора. Поскольку все бизнес-риски лежат на владельце или инвесторе, в ряде случаев он может требовать от управляющей компании минимальной гарантированной доходности. Эта тема всегда остается предметом большого торга. Достигнуть компромисса бывает крайне сложно. Если отель построен недавно, принадлежит малоизвестной сети или расположен в не очень «проходном» месте, управляющая компания не упустит возможности «повернуть» эти обстоятельствами в свою пользу: вряд ли она захочет связывать себя финансовыми обязательствами. Вместе с тем владелец, уверенный в концепции или построивший отель в партнерстве с оператором и в соответствии с его требованиями, вправе рассчитывать на предоставление таких гарантий.

Использовать чужую торговую марку

Наконец, еще одна возможная форма управления отелем – это приобретение франшизы. Такой вариант оптимален в том случае, когда здание есть, а что с ним делать дальше, владелец еще не решил. Или собственная концепция у инвестора никак не складывается.

Франшиза как раз и позволяет воспользоваться тем, что придумано ранее и отшлифовано на других рынках. Иными словами, это официальная возможность за небольшую плату – роялти – воспользоваться успешным опытом, арендовать чужую торговую марку и познакомиться с чужим ноухау. Владелец франшизы (франчайзер), которым может выступать отельный оператор, на договорных отношениях предоставляет хозяину отеля (франчайзи) право использования своего раскрученного бренда, четко сформулированной концепции, а также доступ ко всем организационным инструментам, включая политику продвижения, стандарты управления, маркетинговую стратегию и прочие новации.

Риск для франчайзи, если он выполняет условия франшизы, минимален. Но в этом случае есть угроза для владельца лицензии. Если арендатор торговой марки окажется не слишком успешным и бизнес под известным именем будет неудачен, это может отразиться на доверии посетителей ко всей торговой марке. А торговая марка, бренд – это самое дорогое, что есть у отеля.

Краткие выводы

• Если подобрать идеальное сочетание цены, месторасположения, состояния коммерческого объекта и его размера не удается, то приходится искать компромиссы. Для покупателя важно правильно расставить приоритеты: отель приобретается для бизнеса или чтобы потешить собственное самолюбие.

• Насколько бы привлекательно ни выглядел найденный объект, вряд ли стоит поддаваться эмоциям. Но и постоянно включать «внутреннего бухгалтера» не всегда разумно.

• В любом поиске важно не столько место, сколько концепция отеля. Продуманная заранее стратегия позволит инвестору четко выстроить бизнес и добиться желаемых результатов.

• Найдя подходящий для покупки гостиничный объект, инвестор должен осознавать, что ему придется не только начать бизнес с нуля, но и попытаться приспособить чужие идеи к собственным планам.

3. Как зажигают звезды

Почти половина гостиничных предприятий Австрии не пользуется звездной маркировкой. Зато для второй половины отелей наличие звездочек над входом имеет важное значение: они используются в политике продвижения и отчасти влияют на ценообразование.

Дело не в названии

У отелей в Австрии много наименований: Gästehof, Gästehaus, Gasthof (от Gast – гость, Hof – двор, Haus – дом) – все это в переводе с немецкого означает постоялый или гостевой дом. Еще есть Landgasthof (сельский гостевой дом), Pension (пансион), Feriengasthof (пансионат), Vitalhotel (от латинского vitalis – живительный), Familienhotel (от Familie – семья). И еще десяток-другой названий. Однако в официальной типологии Союза отельеров Австрии описываются только три типа гостиниц. Все остальные считаются производными от основных, с несущественными отличиями или как дань традициям.

Итак, к основным типам относится, во-первых, отель сам по себе, который определяется как «предприятие гостиничного хозяйства, основной задачей которого является предоставление услуг по размещению и питанию гостей». Часы работы администрации ограничены: с раннего утра до 2 часов ночи.

Во-вторых, пансион – аналогичное отелю предприятие, рассчитанное более чем на 10 гостей, но уступающее стандартам по площади общественных помещений, меблировке и интерьерам. В отличие от гостиниц, пансионы предполагают более продолжительное проживание постояльцев. По регламенту работа этого вида гостиниц прекращается в полночь. Нередки случаи, когда старый пансион перестраивался новым владельцем или его преемником, расширялся, достраивался и с течением времени превращался в полноценный отель, но в силу неведомых обстоятельств сохранял в названии слово «пансион». Заметим, что австрийский пансион совсем не родственник российскому пансионату. Так, в австрийском пансионе не предусмотрен курс лечения.

И, в-третьих, гастхоф – тот же аналог пансиона, но с преобладанием, если можно так сказать, ресторанной составляющей. Причем ресторан в гастхофе может быть «заточен» как на «поесть», так и на «выпить». Гастхоф, расположенный на трассе и с большой парковкой, именуется «мотель». По сути, гастхоф – это современный аналог постоялому двору, который располагался у дороги и играл роль пристанища для путешественников. Здесь всадник или хозяин экипажа имели возможность накормить и поменять лошадей. Гастхоф давал кров и нехитрый стол с выпивкой уставшему путнику. С течением времени гастхофы перестраивались в гостиницы на сотни номеров, но в своем названии сохранили память и уважение к прежним традициям.

Официальная типология к традициям относится крайне бережно и спокойно допускает преемственность в наименованиях предприятий, несмотря на происходящие с течением времени изменения в размерах, номерном фонде и повышении звездности. Например, 3- или 4-звездный отель может продолжать называться гастхофом.

На этом классификация гостиничных предприятий не заканчивается. Отели делят на три большие, но неравноценные группы (не путать с типами заведений, о которых говорилось выше). Первая группа – это полноценные или классические отели с полным набором сервисных услуг. Во вторую группу входят так называемые отели-гарни, где набор услуг ограничен ночлегом и завтраком. К третьей группе относятся дома с апартаментами и апарт-отели.

Гостиничные предприятия в каждой группе классифицируют еще по количеству звезд, а в качестве дополнительного бонуса они могут использовать приставку superior, т. е. превосходный. Классический отель может получить максимально 5 звезд и приставку superior. Для отелей-гарни и апарт-отелей возможно не более 4 звезд.

По данным Союза отельеров Австрии, в 2013 г. в стране функционировало 15 303 предприятий гостиничного хозяйства всех типов и звездности[5].

Более половины из них регулярно проходят «звездную» сертификацию и имеют право на фасаде перед входом в здание поместить табличку с соответствующим количеством звезд. Каждый второй классический австрийский отель относится к звездной категории. Почти треть гостиничных предприятий составляют 3-звездные. Эта группа настолько прочна и устойчива, что за последние 20 лет практически не претерпела значительных изменений. Разве что номерной фонд незначительно вырос. 3-звездные отели располагают примерно 210 000 мест для размещения туристов.

Рынок гостиниц в категории 4–5 и 1–2 звезды развивается более динамично. За те же два десятка лет (с 1991 по 2011 г.) количество 4- и 5-звездных отелей выросло в два раза, во столько же увеличились их возможности по размещению – со 130 000 до 240 000 мест. Таким образом, количественная доля гостиниц высших категорий не превышает 16 %, однако они владеют почти четвертью всего номерного фонда страны. Также почти вдвое увеличилось количество апартаментов и домов, сдаваемых в краткосрочную аренду.

А вот категория 1- и 2-звездных предприятий за последние десятилетия значительно поредела: их количество снизилось втрое. Почти так же сократились и возможности по размещению туристов – с 280 000 до 110 000 мест.

Почти треть всех австрийских гостиниц сосредоточена в Тироле – там их 4755. Чуть меньше в Зальцбурге – 2440 и Штирии – 1989. Это основные курортные и туристические регионы страны. В Вене всего 552 гостиничных предприятия.

Больше всего 5-звездных отелей находится в Тироле, Зальцбурге, Вене и Форарльберге. На четыре федеральные земли приходится 83 % отелей высшей категории. Тироль лидирует и по количеству 4-звездных гостиниц и отелей-гарни. Зато Зальцбург превзошел всех по количеству пансионов: здесь построена и успешно работает четверть всех предприятий этого типа.

Цена «звездного класса»

Единственным методом оценки отеля и присвоения ему звезд является количество пунктов (баллов), которые он получает после инспекции оценочной комиссии Союза отельеров Австрии. Такая комиссия, по словам генерального директора этого Союза Маттиаса Коха, состоит из трех экспертов и секретаря.

Раньше в состав комиссии входили лишь сами отельеры. Это был закрытый клуб «для своих», члены которого сами решали, кого к себе приглашать. Сегодня в роли экспертов оценочной комиссии выступают специалисты из разных сфер. Ими могут быть профессионалы туристического бизнеса, адвокаты, консультанты, маркетологи и даже журналисты. Главный критерий, по которому отбираются эксперты, – опыт, деловые и профессиональные качества, а также известность в своей среде.

Оценочная работа комиссии может занять от двух до пяти часов – в зависимости от того, оценивалось ли предприятие раньше или обращается за звездами впервые. Если отель уже «звездоносный» и был известен экспертам прежде, то подтверждение его статуса занимает немного времени. Новичков проверяют дольше и более тщательно.

В анкете, которую заполняют эксперты, пришедшие с проверкой, – 270 позиций. У каждой позиции своя «цена», т. е. определенное количество баллов. Список критериев оценки был разработан и принят Союзом отельеров Австрии в декабре 2009 г.

HOTREC – Hotels, Restaurants & Cafés in Europa – Европейский союз профессиональных ассоциаций отельеров и рестораторов. Его называют еще «зонтичной» организацией, представляющей и отстаивающей интересы национальных и региональных союзов отельеров и рестораторов в структурах Евросоюза. В HOTREC входят 44 ассоциированных члена 27 стран Европы.

В декабре 2009 г. в Праге четыре национальные ассоциации (Австрии, Германии, Венгрии и Чехии) подписали совместный документ о создании единой системы стандартов. Позже инициативу поддержали еще 11 стран: Нидерланды, Швеция, Швейцария, Эстония, Латвия, Литва, Люксембург, Мальта, Бельгия, Дания и Греция. Общие критерии оценки отелей были введены в Австрии с 2010 г.

Кстати говоря, вступление в «звездный класс» происходит добровольно. Обычно эта процедура для членов Союза бесплатна. С гостиниц, которые «весят» 3–4 звезды, взимается небольшой платеж (€200) за обработку анкет. За это же претенденты на 5 звезд заплатят €1140. Вот и все расходы.

Однако звезды выдаются отелю не пожизненно. Заведения, претендующие на владение от одной до четырех звезд, должны подтверждать свой уровень не реже одного раза в пять лет. Для 5-звездных предприятий условия жестче: их проверяют раз в два года.

Оценочная анкета разбита на десятки групп и подгрупп.

Вот основные из них:

• оценка номеров (максимальное количество пунктов) – 79;

• лобби и ресепшен – 31;

• ванные и санузлы – 77;

• кровати и матрасы – 75;

• мебель в номерах – 63;

• звукоизоляция и кондиционирование – 47;

• техника и Интернет – 44.

По совокупности всех «заработанных» пунктов отелям и присуждают то количество звезд, которое оценочная комиссия посчитает справедливым и соответствующим уровню обследованного предприятия.

Сколько стоят звезды в отеле?

1 звезда – 90 пунктов (+ 80 для приставки superior).

2 звезды – 170 пунктов (+ 80 для superior).

3 звезды – 250 пунктов (+ 130 для superior).

4 звезды – 380 пунктов (+ 190 для superior).

5 звезд – 570 пунктов (+ 80 для superior).

По сути, приставка superior означает переход отеля в высшую категорию.

Сколько стоят звезды в апарт-отеле?

1 звезда – 80 пунктов.

2 звезды – 160 пунктов.

3 звезды – 240 пунктов.

4 звезды – 320 пунктов.

Пункты и пунктики

Среди 270 позиций анкеты, по которым производится оценка, есть обязательные и дополнительные.

Первым пунктом и одним из основных требований к любой звездной категории, которые вообще никак не оцениваются, является чистота и соответствие всем гигиеническим требованиям. Это считается априорным положением, без которого все остальное не имеет никакого значения. Чистота и опрятность – вещи, не подлежащие сомнению или обсуждению. Второй обязательный пункт – наличие полностью исправного и функционирующего оборудования (техника на кухне и в подсобных помещениях, бойлеры, стиральные и сушильные машины и т. д.): оно должно быть без явных дефектов и не требовать ремонта. Наконец, третий важнейший пункт – это общее впечатление, которое производит отель на членов комиссии.

Формулировка об «общем впечатлении», конечно, расплывчата. Например, при посещении 1-звездного отеля у инспекторов должно сложиться впечатление о его «простоте»: незамысловатая обстановка и дизайн, простенькая, но крепкая мебель. Здесь, наверное, трудно ошибиться.

Сложнее оценить 3-звездную гостиницу. Она должна создавать впечатление «повышенного» комфорта во всех отношениях. Здесь комиссия обращает внимание на меблировку и оборудование, которые должны быть выдержаны в единой цветовой и стилистической гамме. В 5-звездном отеле в глаза сразу должна броситься эксклюзивность. Пять звезд – это роскошь во всем, от мебели до интерьеров, обеспечивающих максимальный уровень комфорта. Причем цвет, форма и стилистика интерьеров должны создавать целостное визуальное впечатление.

Для всех отелей, претендующих хоть на какие-то звезды, само собою разумеющимся является наличие некурящей зоны для завтраков, душевых кабин и раковин в номерах; зеркал и подсветки над ними, электрических розеток в ванных комнатах, а также крючков для полотенец, стаканчиков для зубных щеток; мыла или геля, туалетной бумаги, мусорных корзин. В номерах эксперты хотят видеть: постели с аккуратно заправленным бельем, подушками и одеялом; платяной шкаф или специальную нишу для одежды с вешалками; основное и дополнительное освещение. Причем ежедневная уборка и замена полотенец являются обязательными элементами. В гостиничном холле комиссия обратит внимание не только на ресепшен (для гостиниц 3–5 звезд он обязателен, для 1–2 звезд достаточно уголка со столом), оборудованный телефоном и факсом, но и на стойку с информационными и туристическими материалами о регионе. За эти позиции отель получит минимальное количество пунктов.

Но если хотя бы одной обязательной позиции комиссия не обнаружит, гостиница не получит вообще ничего.

Размер имеет значение

Оценка площади номеров и размеров кроватей лишний раз подтверждает, что мелочей в австрийском отельном бизнесе не бывает. Здесь все имеет значение. И каждый дополнительный сантиметр может дать существенную прибавку к итоговому баллу.

Итак, больше всего пунктов (от 10 до 25) отель может заработать за счет площади номеров. Номера площадью от 14 кв. м оцениваются в 10 пунктов, за 18 кв. м дают 15 пунктов, а наличие 30-метровых комнат тянет на 25 пунктов (максимально, что можно получить). Просторные ванные комнаты (от 5 кв. м) оцениваются в 10 пунктов, а каждый сьют дает дополнительные 2 пункта.

На размерах кроватей также можно заработать: стандартные односпальные (90×190 см) или двуспальные (180×190 см) дают всего 1 пункт. Но если кровать на 10 см длиннее (90×200 и 180×200 см), ее оценят в 10 раз «дороже», а за кровати 100×200 и 200×200 см можно получить 15 пунктов. И еще «пятерку» можно заработать, если хотя бы 10 % всех кроватей в номерах длиной 2,1 м и более.

Наличие помещений для семинаров и конференций также оценивается положительно. Здесь действует такой же принцип – чем больше помещение, тем больше пунктов. За помещение площадью от 36 до 100 кв. м дают дополнительно 5 пунктов, а 250 кв. м и больше тянут на 10 пунктов.

Десять баллов за матрас

На чем еще можно получить дополнительные пункты? Так, наличие лобби (обязательное для гостиницы пять звезд) в отелях других категорий оценивается в 10 пунктов. Столько же можно получить за номера, полностью оборудованные ванными и душевыми. За лифт в 1-2-звездных дают дополнительные 15 пунктов (для остальных категорий он обязателен). По 10 баллов получают те отельеры, которые не поскупились на матрасы с чехлами и их регулярную чистку.

Что еще учитывает комиссия?

• 15 пунктов – индивидуально регулируемая система климат-контроля в номере.

• 8 пунктов – общая регулируемая система климат-контроля.

• 8 пунктов – телефонный аппарат в номере (обязателен для 4–5 звезд).

• 8 пунктов – доступ к Интернету по выделенной линии или Wi-Fi (обязателен для 3–5 звезд).

• 6 пунктов – сейф в номере.

• 6 пунктов – цветной телевизор, соответствующий размерам номера, с дистанционным управлением и программой передач (обязателен для 4 и 5 звезд).

• 5 пунктов – видеоигры, видеоприставки, Pay-TV.

Общепит добавит пункты

Ресторану, бару и общественному питанию отводится 25 позиций, хотя не все они одинаково важны. Как уже говорилось, 10 пунктов даются за лобби или пространство при входе, где можно посидеть и что-то выпить. В два раза меньше (4 и 6 пунктов) ценится наличие отельного бара, открытого шесть или семь дней в неделю (для 4 и 5 звезд он обязателен). 5 пунктов «стоит» мини-бар в номере, чайник с кофеваркой – на пункт меньше.

Наличие помещения для завтрака, сам завтрак (в виде шведского стола или заказа по меню) относится скорее к обязательным элементам, а потому оценивается невысоко. Такими же обязательными элементами является трехразовое питание (с разной степенью детализации оно обязательно для всех категорий). А вот ресторан с заказом à la carte, в зависимости от количества таких ресторанов и дней их работы, оценивается от 5 до 20 пунктов.

Дети и парковочные места

Удобства пользования отелем для людей с ограниченными возможностями оценят от 5 до 8 пунктов. Дети и все, что будет на них «работать», стоит дороже. Например, наличие персонала, который мог бы заняться маленькими детьми (от трех лет), приносит 10–20 пунктов.

• Парковка для автобусов – 1 пункт.

• Парковка для легковых машин – 3 пункта.

• Гараж под зданием – 5 пунктов.

Такие приятные мелочи, как корпоративный журнал, папка для канцелярских принадлежностей, ручка и блокнот, мешки для грязного белья, набор швейных принадлежностей, рожок для обуви и т. п., практически обязательные для гостиниц 4 и 5 звезд, оцениваются по минимальной шкале – в 1–2 пункта.

И, наоборот, все, что связано с предоставлением дополнительных услуг, ценится выше среднего. К ним относятся зоны фитнеса, велнеса, сауны, массажные кабинеты, бассейн и солярий. Все это вместе стоит до 60 пунктов.

Особое внимание при оценке гостиницы уделяется персоналу и его функциям. Например, ресепшен, функционирующий 14–18 часов в день при круглосуточной возможности дозвониться (это обязательно для 3 и 4 звезд) добавляет 3–4 пункта, круглосуточно работающий ресепшен (обязателен для 5 звезд) – 6 пунктов. Оценивается также владение персонала иностранными языками. Так, в отеле 3–4 звезды сотрудникам желательно говорить на двух языках, 5-звездный требует уже многоязычных специалистов. Швейцар у главного входа, консьерж, официант, парковщик – все эти служащие добавят в оценочный лист от 15 до 60 пунктов. Сопровождение гостя в номер, персональное приветствие и прочие приятные мелочи также будут оценены по достоинству.

Дополнительные баллы можно набрать за счет использования специального программного обеспечения, разработанного HOTREC, а также возможности забронировать номер онлайн. Баллы можно получить и за корпоративный сайт, удобство его навигации и широту представленной информации об отеле и регионе, включая детализированную схему проезда. Правда, при оценке интернет-ресурса делается одно важное уточнение – сайт должен содержать реальные фотографии. Никакое украшательство действительности здесь не пройдет.

Что ценится в квартирах

Как и при оценке отельных номеров, в апартаментах, предназначенных под аренду, важное место уделяется обязательным элементам: чистоте, исправности мебели и оборудования. Все апартаменты, претендующие на звездность, должны быть оборудованы ванными или душевыми. Особое внимание уделяется кухне, ее меблировке и бытовой технике, наличию столовой зоны (что отсутствует в случае с отельными номерами), а также комплектности посуды и столовых приборов. Этому посвящено 16 позиций.

Яблоки и косточки

Дискуссия на тему звезд и их необходимости не утихает много лет. Как нетрудно догадаться, есть два прямо противоположных мнения. Тем не менее у сторонников звездности есть веские аргументы. Как говорит Маттиас Кох из Союза отельеров, единые критерии оценки, принятые и используемые уже в 15 странах Европы, позволяют сравнивать «яблоко с яблоком, а не яблоко с косточками».

Звезды – это универсальный общепризнанный международный инструмент объективной оценки отеля и предоставляемого им сервиса. Они позволяют владельцу предприятия получить экспертную оценку работы, которую он вряд ли когда-то получит от своих постояльцев. Это делает более прозрачным и формирование ценовой политики. Классификация помогает отельерам правильно позиционировать свои заведения и, возможно, предохраняет их от, как говорится, невынужденных ошибок.

Хотя, с другой стороны, эксперты – тоже люди, им свойственны субъективизм и ошибки. И как бы скрупулезны и объективны они ни были, все равно последнее слово останется за гостем.

Маттиас Кох относится к этому по-философски: «Не стоит абсолютизировать наличие звезд у отеля. Было бы заблуждением полагать, что бизнес-модель 5-звездного отеля лучше, чем бизнес-модель пансиона или 1-звездного гастхофа. Часто доходность 3-звездной гостиницы значительно выше, чем 5-звездной. А бывает и наоборот. В данном случае нет одной правды. Владелец заведения сам принимает решение, какую бизнес-модель выбрать и какой следовать».

Краткие выводы

• 3-звездные отели и гастхофы – самая массовая и представительная категория австрийских гостиничных предприятий. Их в стране более 3000.

• За последние два десятилетия наметилась устойчивая тенденция к росту отелей высшей категории. На предприятия с 4 и 5 звездами уже приходится около четверти номерного фонда. Причем почти все они сосредоточены в четырех федеральных землях.

• Категория 1-2-звездных предприятий тает. За те же 20 лет их количество сократилось в три раза.

• Звезды отелю присваивают в соответствии с критериями оценки, измеряемой в баллах и состоящей из 270 позиций. Чтобы заработать одну звезду, достаточно набрать 90 баллов, пять звезд стоят в шесть с половиной раз больше.

4. Десять субъективных факторов

Если объективные условия для всех австрийских отельеров примерно равны, то почему одни предприятия преуспевают, а другие нет? Ведь для успешности бизнеса всего-то и нужно:

• хорошее расположение;

• оптимальное соотношение между ценой номера и качеством обслуживания;

• доходы, превышающие расходы.

Очевидно, что особое значение, влияющее на успех любого предприятия в области сервисных услуг или туризма, приобретают субъективные факторы. Например, местоположение. Ведь различия в управлении между городским и курортным отелем очевидны даже неискушенному в таких вопросах человеку. В городской гостинице скорее всего будут небольшие номера, ограниченное количество предложений, скромная реклама, и тем не менее его заполняемость вне зависимости от времени года может быть выше, чем у курортного предприятия. Персонала в городской отель требуется меньше, а в курортный – больше. Соответственно, и расходы у курортного предприятия выше, чем у городского.

С другой стороны, если в город турист или бизнесмен приезжает чаще в одиночку и всего на несколько дней, то в курортный регион по обыкновению приезжают семьями и останавливаются на неделю-другую. Доходы курортного отеля в таком случае должны быть выше, чем у его городского собрата.

Следовательно, управление, реклама и маркетинг, ценовая политика у каждого отеля свои и приходится учитывать множество субъективных факторов. Каковы же эти факторы и как велико их влияние на состояние и развитие предприятия? Мы отобрали десять самых важных:

1. Расположение.

2. Реклама и продвижение.

3. Персонал.

4. Загрузка.

5. Сезонность.

6. Вековые корни.

7. Позиционирование и целевая группа.

8. Ценовая политика.

9. Концепция.

10. Все для гостя.

Попробуем разобраться в них подробнее.

1. Расположение

Авторство хрестоматийной в мире недвижимости фразы «Location, location, location» до сих пор не удается с определенной точностью приписать кому-то. Англичане (в частности, Times Magazine) считают, что эту формулу предложил миллионер и владелец компании по недвижимости лорд Харольд Самуэль в середине 50-х гг. прошлого века. Американцы, в свою очередь, уверены, что такое емкое определение могло родиться только в Америке и вкладывают его в уста основателя отельной империи Конрада Хилтона. Но есть и те, кто отдает пальму первенства неизвестному, но дальнозоркому маклеру, опубликовавшему в 1926 г. в газете Chicago Tribune строчное объявление именно с этой рекламной фразой.

Впрочем, фраза слишком хороша, чтобы отдать ее авторство кому-то одному. Этой аксиоме поклоняется уже не одно поколение риэлторов. Но поклоняется каждый по-своему – так, как понимает смысл этих трех слов.

В самом деле, как определить удачность местоположения? Каковы критерии оценки? Как отличить правильное расположение от неправильного? Впрочем, не место красит заведение. Рынок сам выбирает и определяет хорошие места, а динамика туристического рынка выявляет как удачные места, так и не совсем удачные. В случае с отелем понятие «расположение» имеет вполне конкретную величину.

Например, по данным федерального статистического ведомства Австрии, в 2011 г. в горнолыжном Зёльдене туристы провели 2,28 млн ночевок, в Заальбах-Хинтерглеме – 1,9 млн в Ишгле – 1,4 млн, в Целль-ам-Зе – 1,35 млн. Местечко Раурис, в соседней долине с популярным курортом Бад-Гаштайн, тоже очень симпатичное и достойное, здесь и катание хорошее, и горы высокие, и снег долго лежит. Но туристы провели здесь только 317 000 ночевок. И если сравнивать местоположение в Раурисе и Ишгле, то сравнение окажется не в пользу первого.

О чем это говорит? Только о том, что в Ишгле туристы проводят в четыре с половиной раза больше дней, чем в Раурисе. Следовательно, тирольский городок потенциально имеет более высокие стартовые позиции. Но означает ли это, что отель в Раурисе будет в 4,5 раза менее рентабельным, чем в Ишгле? Вовсе нет, а может, даже наоборот: бизнес-модель в Раурисе может быть не менее успешной, чем в гостинице популярного курорта. Бывает и так, что в нераскрученное место туристы едут с бо́льшим удовольствием, чем в общеизвестное. В итоге получается, что у каждого отеля есть свое уникальное расположение. И три одинаковых слова для всех будут звучать по-разному.

Конечно, определить хорошее расположение в Австрии совсем не сложно. На этот счет существует устоявшаяся практика, основанная на богатой истории туризма, конкурентном окружении и прозрачной статистике. Картина представляется предельно простой. Хорошим заведомо можно назвать:

• популярный горнолыжный курорт: например, Ишгль, Арльберг, Зёльден, Китцбюэль, Заальбах-Хинтерглем;

• известный бальнеологический курорт, которых много в Тироле и земле Зальцбург (Целль-ам-Зе, долина Гаштайн);

• озерный край (Зальцбург, Каринтия);

• курортные регионы Зальцкамергут (Зальцбург, Штирия, Верхняя Австрия);

• крупные города с большим количеством достопримечательностей, музеев, картинных галерей, интенсивной культурной и деловой жизнью (Вена, Зальцбург, Грац, Линц, Инсбрук).

Это очень обобщенная картина хорошего или выгодного местоположения по-австрийски, назовем ее «территориальным принципом». Расположение гостиницы в популярном месте может оказать существенное влияние на заполняемость номеров. А может и не оказать. Словом, расположение в популярном регионе еще не является гарантией успешности бизнес-модели конкретного отеля. Ведь он может располагаться хоть и на курорте, но вдали от бальнеологического комплекса, или далеко от зоны катания, или ориентироваться совсем не на ту целевую группу, которая имеет обыкновение отдыхать в этих местах.

Нельзя забывать и о конкурентном окружении. Чем лучше и известней регион, чем бóльшей популярностью он пользуется у туристов, и, естественно, тем больше желающих заниматься гостиничным бизнесом именно в этом месте. В Австрии никто не ищет сложных путей. Да и зачем искать что-то новое и неизведанное, когда есть раскрученное место, гарантирующее постоянный туристический поток? А при наличии конкурентной среды решающими в таком соперничестве могут оказаться детали, нюансы расположения или просто вид из окна.

Таким образом, «территориальный принцип» требует детализации.

• Близкое расположение к подъемнику на горнолыжном курорте

Особенных критериев такой «близости» нет. Для одного 50 м может оказаться непреодолимым расстоянием, а кто-то не заметит и полукилометра. И все же турист в горнолыжных ботинках и с лыжами на плече должен легко и непринужденно дойти от отеля до подъемника. Такую шаговую доступность называют ski-in/ski-out. Она означает, что, выйдя из здания, человек может встать на лыжи и сразу поехать. Идеальный вариант, когда спустившись с горы, он может подъехать ко входу в отель или даже заехать во двор.

• Близкое расположение к термальному комплексу

В данном случае лишние 100–200 м принципиального значения не имеют (как в случае с горнолыжными ботинками), ведь в бассейн и на спа-процедуры туристы идут налегке. Поэтому основным критерием «близости» расстояния от отеля до комплекса или бассейна служит возможность дойти до них пешком за несколько минут.

• Наличие вида на озеро, реку, водопад

Такой вид стоит дорого. Ведь моря в Австрии нет, а береговая линия озер и рек либо находится в частной собственности и застроена, либо относится к природоохранной зоне, заповеднику и т. д. Поэтому эти места действительно уникальны. Один эксперт даже заметил, что «за такое расположение отель легко может требовать двойную цену за номер».

• Красивый вид на долину и горы

Хотя озер, рек и водопадов в Австрии немало, но свободных участков земли рядом с природными достопримечательностями, предназначенных под коммерческую застройку, практически не осталось. Ухоженные склоны, красивые пейзажи и высокогорные ландшафты, несомненно, привлекут внимание туристов.

• Удобный подъезд на транспорте

В ряде случаев такое расположение может оказаться как преимуществом, так и недостатком. Например, для отелей на автобане – это плюс, но для тех, кто ищет тишины и уединения, близость скоростной трассы будет минусом. Любители тишины или экзотического отдыха доберутся куда угодно, но они скорее всего будут составлять хоть и приятное, но меньшинство. А вот массовым туристам намного проще найти свою гостиницу, если она расположена не высоко в горах, куда надо идти по извилистой тропе, а внизу под горой или в поселке, рядом со скоростным автобаном. Чем проще и наглядней схема расположения отеля, тем больше вероятности, что он окажется востребованным.

• Соседство с достопримечательностями

Этот показатель, вероятнее всего, окажется важным для городского отеля, хотя в крупном городе не только достопримечательности имеют значение. Например, важна близость к торговому центру, конгресс-холлу или пешеходной улице, станции метро, паркам, железнодорожному вокзалу. В зависимости от позиционирования все эти факторы могут оказаться существенными и определять выгодность расположения.

История 7. «Обитель у озера» и человеческий фактор

Только со стороны может показаться, что провинциальный городишко Целль-ам-Зе в земле Зальцбург в мгновение ока превратился в международный туристический курорт. На самом деле процесс этот шел долго и сначала не очень заметно. В Альпах подобные процессы вообще происходят небыстро: сколько положено расти траве на лугу, столько она и будет это делать, пока не вырастет. Процесс становления Целль-ам-Зе всемирно признанным и популярным всесезонным курортом начался примерно 13 веков назад, когда в 740 г. архиепископ Зальцбурга отправил группу монахов подыскать подходящее местечко для небольшого поселения. Монахов так пленила красота и умиротворенность альпийского горного озера в одной из долин, что они не стали более искушать судьбу поисками и основали на его берегу небольшую обитель с церковью Cella in Bisonzio.

В начале XIX в. местечко в память о тех монахах получило сегодняшнее название Zell am See, что буквально означает «Обитель у озера». После того как в 1875 г. рядом с озером проложили железную дорогу, в городке появились первые отели. Свежий воздух, захватывающие дух горные ландшафты, сочетающие белые шапки самого высокого в Австрии ледника Гроссглокнер, зеленые альпийские луга и кристально чистые воды озера стали привлекать горожан в регион летом. Открытие в 1928 г. первого подъемника способствовало началу развития зимнего туризма и зимних видов спорта. В 1961 г. Целль-ам-Зе получил статус климатического курорта. А потом в городке и округе стала наращиваться соответствующая инфраструктура: строились новые подъемники, спуски, бассейны, спортивные площадки, гольф-поля и теннисные корты, прокладывались дороги, туннели, открывались новые гостиницы и рестораны.

Происходило это не по волшебству, а благодаря усилиям местных властей и частных предпринимателей из среды местных жителей. Одним из пионеров создания отельного бизнеса в регионе была Гизела Холлайс. Вместе со своим супругом инженером Вильгельмом Холлайсом она начала в 1967 г. строительство отеля Salzburgerhof. В 1996 г. семья расширила бизнес, купив Grand Hotel на самом берегу озера. Их сын Вильфрид дополнил семейную империю высокогорной гостиницей близ ледника Гроссглокнер, а также предприятиями в Хорватии и Италии.

Salzburgerhof расположен вдалеке от подъемника, и, хотя озеро рядом, его можно увидеть только из некоторых номеров. Успех же пришел благодаря «человеческому фактору», а именно трудолюбию фрау Холлайс и ее семьи. «Мы были первым отелем в Целль-ам-Зе, где гостям предлагали номера с душевой или ванной и санузлом», – вспоминает Гизела Холлайс.

Вот так. Сорок лет упорного труда, немного риска и везения, много энергии и заботы о гостях – и инвестор становится обладателем 5-звездного отеля, узнаваемого бренда, успешного бизнеса и уважения горожан. Оказалось, что само расположение играет не столь уж принципиальное значение. Хотя с тех пор провинциальный городок Целль-ам-Зе превратился в международный курорт, а Salzburgerhof стал не только популярным, но и одним из лучших 5-звездных велнес-отелей в Зальцбурге. Трижды он удостаивался номинации авторитетного французского ресторанного гида Gaultmillau как один из лучших велнес-отелей Зальцбурга, обладающих восхитительной кухней.

Еще одним характерным примером того, как «человеческий фактор» помог провинциальному городку стать раскрученным курортом, может служить тирольский Китцбюэль. Здесь не очень высокие горы и не самое лучшее катание (есть много других регионов в Австрии, где горы выше и катание лучше), и в середине прошлого века европейским туристам об этом городке было мало что известно. Но Китцбюэлю удалось создать имидж не просто первоклассного горнолыжного курорта, а модной «тусовки». Многочисленные развлечения, шопинг, богатая ночная жизнь привлекают в город сотни тысяч туристов, которым по большому счету не так уж принципиально важно, какие там горы.

Расположение Тоp и ОК

Городской отель нельзя сравнивать с курортным. В таких городах, как Вена, Зальцбург, Линц или Грац, поток туристов не прекращается ни зимой, ни летом, ни в межсезонье. В любое время года для каждого здесь найдется что-то интересное. Концерты, симпозиумы и конференции. Десятки музеев, галерей и выставок. Каждый город создает условия для постоянного туристического потока, что играет на руку отельерам. Но конкуренция в австрийских городах выше, а резервы площадей даже для точечной застройки практически исчерпаны. Стоимость «входного билета» на такой рынок весьма велика.

В Альпах и других курортных регионах Австрии, конечно, нет оперных театров и музеев, зато здесь богатая спортивная жизнь, летом почти в каждой деревне проводятся веселые гастрономические праздники и фестивали, а по выходным – овощные и фруктовые рынки. Даже отсутствие поблизости подъемника или озера не всегда становится недостатком. Такое «неудачное», на первый взгляд, расположение может стать козырем отельера в создании дополнительных услуг. Например, у отеля есть свой минивэн, который доставляет туристов к подъемнику, термальному комплексу, озеру и водопаду или отвозит на шопинг в близлежащий городок. Еще можно добавить трансферт в аэропорт и обратно. И это далеко не полный перечень возможностей. Причем такие услуги могут быть как «бесплатными» (уже включенными в стоимость проживания), так и предоставляться за дополнительную плату.

Конечно, близость к подъемнику важна, но ее нельзя абсолютизировать. При наличии эффективной и продуманной рекламы, дополнительных сервисов лишние километры до подъемника станут значительно короче.

Как ни странно, но в Австрии многие преуспевающие предприятия не могут похвастаться хорошим расположением в общепринятом смысле этого слова. И туристов это совсем не беспокоит. Такие отели сами формируют выгодность своего местоположения.

Американскую формулу «Location, location, location» австрийцы понимают по-своему, и у них есть своя шкала хорошего расположения. Она определяется двумя короткими словами Top и OK.

Шкала географических ценностей

Top-location означает, что владельцу крупно повезло. Или здание находится у подъемника, а спуск с горы ведет во двор, или отель стоит на озере с великолепными панорамными видами, или, если речь идет о городской гостинице, в центре города, рядом с пешеходной или торговой улицей. Другие варианты (правда, уже зависящие от концепции): рядом с вокзалом или в самом здании вокзала, в туристически развитом и раскрученном регионе. Например, для городского бизнес-отеля это будет Вена, а также столицы федеральных земель – Зальцбург, Инсбрук, Грац, Линц. Для курортного отеля Top-location станет Санкт-Антон, Целль-ам-Зе, для зимнего и горнолыжного – Лех, Ишгль, Зёльден, Майерхофен и Заальбах.

OK-location – здесь мнения могут расходиться, и многое зависит от того, как концепция отеля использует рельеф местности. К примеру, вид на озеро есть, а вся инфраструктура расположена в 3 км, т. е., чтобы вкусно поесть и пробежаться по магазинам, надо брать машину или такси. Или удобный подъезд для автотранспорта, красивый вид и подъемник, казалось бы, рядом, а пешком не дойти – нужен скибас. Ближайший термальный комплекс – на расстоянии вытянутой руки, но зимой придется добираться до него на машине. В общем не Тор, а только OK.

Для всего остального существует уклончивая формулировка типа «неплохое расположение», означающее что угодно, кроме хорошего. В данном случае надо быть предельно внимательным.

Всегда ли успешность бизнеса определяется географическим расположением? Англичанин Ким Ваддоуп, около 20 лет занимавшийся туристическим бизнесом в Австрии, придерживается иной точки зрения. Он ценит в отеле его управленческую модель, маркетинговую политику и стратегию продвижения. Еще одним важным элементом, отмечает г-н Ваддоуп, является наличие или отсутствие маркетингового бюджета: «Можно иметь удачное расположение, сильную команду менеджеров, но, если предприятие не вкладывает ни цента в продвижение и рекламу, как о его существовании узнает богатый турист?». Попробуем сформулировать ответ на этот вопрос.

2. Реклама и продвижение

Чтобы новый гостиничный бизнес стал известным и популярным, чтобы создать из него торговую марку, потребуются время и деньги. Готовое сочетание двух слагаемых бренда встречается крайне редко. Обычно не хватает ни того ни другого.

Продвижение и реклама – важные составляющие успешного бизнеса, но одновременно и крупные статьи расходов с непредсказуемым результатом. Небольшие отели и апартотели в силу скромного финансового положения не могут позволить себе такие затраты. Известные и раскрученные предприятия считают рекламу ненужной тратой денег. А многие не знают или не умеют грамотно распорядиться рекламным бюджетом.

Однако продвижение в отельном бизнесе, особенно в Австрии, далеко не всегда означает прямую рекламу в прессе. Такая реклама обходится дорого и редко достигает целевой аудитории, тем более если эта аудитория многонациональна. Ведь не будешь же публиковать рекламные объявления в каждой европейской газете или журнале.

Есть менее затратные и более эффективные способы, к которым, в частности, относится public relation, или связи с общественностью. Но опять же не в виде проплаченных заметок в прессе. Работа пиарщиков заключается совсем в другом: в создании информационных поводов или участии в событиях, становящихся поводами для многочисленных заметок и репортажей в прессе.

Огромную роль для этих целей в Австрии играет национальная одежда, называемая трахтом. Достаточно сотрудникам гостиницы надеть кожаные штаны или платья с фартуками, и такая «униформа» выглядит всегда колоритно и привлекает внимание иностранцев. Если же в отеле остановилась поп-звезда, профессиональный боксер или известная футбольная команда, то внимание прессы и телевидения будет обеспечено. Такая работа с общественностью требует большой выдумки и усилий, но создает долгосрочный экономический эффект.

Наиболее распространенными и эффективными способами продвижения считаются:

• добротный собственный сайт;

• договоры с турагентствами;

• сотрудничество с интернет-порталами (booking.com, hotels.com и др.);

• размещение информации на городских и региональных информационных порталах;

• «сарафанное» радио довольных клиентов;

• участие в туристических выставках;

• наружная реклама;

• участие или спонсорство местных и региональных фестивалей;

• POS-материалы на стойках местных информационных туристических центров;

• рекламные публикации в туристических буклетах и брошюрах.

К этому нехитрому списку промомероприятий каждый отель добавляет собственные. Здесь, как и в любой рекламе: чем больше креатива, тем ниже расходы и выше эффективность.

Онлайновый буклет

Куда проще сделать собственный сайт с подробным изложением предоставляемых услуг, фотографиями номеров, пакетными предложениями. По сути это рекламно-информационный буклет, но в удобном и общедоступном электронном формате. Но одна-единственная ошибка (например, в телефонном номере или мейле) сведет всю работу на нет.

История 8. Цена ошибки в телефонном номере

Занятый организацией недавно приобретенного отеля в предгорьях Альп на курорте Земмеринг (на границе Штирии и Нижней Австрии), московский предприниматель Тарас Плоцкий упустил из виду ошибочное написание телефонного номера на сайте и в адресной книге городского туристического портала. Казалось бы, очевидная, сама собою разумеющаяся вещь из разряда must be. Да и Тарас – не новичок в этой сфере, к моменту покупки бизнеса в Австрии у него уже был немалый опыт предпринимательской деятельности.

Досадную ошибку предприниматель заметил только к середине сезона: из-за нее два месяца его горнолыжный отель не добирал как минимум половины туристов. Как только ошибка была исправлена, загрузка подскочила до 100 %. Но шел уже февраль – почти конец высокого зимнего сезона.

Да и сам сайт должен быть удобным для пользователей, обладать так называемым юзабилити – простой навигацией и содержать максимальное количество информации, представленной кратко и просто. Если гостиница ориентируется не только на локальный рынок и хочет привлечь туристов из других стран, значит, вся информация должна быть переведена на несколько иностранных языков в зависимости от желаемого потока туристов.

Сайт должен быть не только хорошо сделан, но и эффективно продвигаться на рынке.

Партнерство со скидкой

Если гостиница давно известна на рынке и хорошо раскручена, любое турагентство захочет продавать ее номера, потому что на них есть устойчивый спрос. В этом случае отель может диктовать свои условия. Например, может заключать договоры с турагентствами по фиксированной цене. По сути, турагентства заставляют выкупать фиксированное количество номеров на определенный период вне зависимости от реального количества туристов. Если турагентству не удалось продать свой пакет номеров, оно все равно обязано заплатить согласно договору. Отель продает номера авансом, но по более низкой цене. Загрузку он себе обеспечивает, но в прибыли не добирает.

Если отель новый или малоизвестный на рынке (местном или международном), то скорее всего турагентство предложит жесткие условия: оплату рекламы в своих туристических каталогах, или более высокий процент скидки, или более высокий процент за каждого клиента.

Хотя выгода от сотрудничества с турагентствами, казалось бы, очевидна, для отеля она чревата большими потерями. Крупные турагентства, монополисты в своих сегментах, могут требовать до 30–35 % комиссии за «поставку» клиента, средние агентства комиссию могут определить в 20–25 % (с учетом печати и распространения каталогов), совсем мелкие агентства установят минимальный порог в 10 %.

Взаимоотношения с турагентствами не всегда безоблачны. Нередко гостиницы используют рекламные возможности турагентств для продвижения на определенный рынок и собственной раскрутки. После удачно прошедшего года, подготовки хорошей клиентской базы, появления большого количество лояльных гостей такой отель может прервать деловые отношения с турагентством, действуя по принципу «кому должен – всем прощаю». В самом деле, зачем платить комиссию агентству, если довольные клиенты бронируют номера напрямую? Оставим за рамками книги моральную сторону вопроса. Ничего личного – только бизнес.

Стоит ли портить отношения с турагентствами – вопрос, который каждый отель и его управляющий решает по-своему. Возможно, сегодня услуги турагентства больше не требуются, но никто не застрахован от случая, когда поток таких клиентов иссякнет. А слава о недобросовестности партнера распространяется быстрее, чем можно себе представить.

Интернет-порталы: угрозы и перспективы

Один из самых эффективных инструментов по поиску отелей – информационный ресурс booking.com. Любому гостиничному предприятию он предоставляет исключительную по охвату раскрутку. Не слишком радует его высокая комиссия (от 12 до 15 %). Но, чтобы выходить на такой уровень, надо быть абсолютно уверенным в своем предприятии. Некоторые отельеры не решаются вступать во взаимоотношения с интернет-порталом из-за опасения негативных отзывов и антирекламы. Опасение правильное: не уверен – не обгоняй.

Но вне зависимости от турагентств и интернет-порталов самый большой оборот отелю всегда приносят прямые продажи. А для этого, помимо собственного сайта, нужно правильно использовать и другие недорогие возможности продвижения.

Конечно, сарафанное радио – очень важное средство рекламы. Довольные клиенты всегда приводят своих друзей и знакомых, а в наше время все ищут лучше и дешевле.

История 9. «Наружка» на обочине

Герхард Этцлингер – профессиональный отельный управляющий. Семь лет он учился этому искусству в бизнес-школах Австрии и Германии. Кроме того, он имеет дипломы сырного и винного сомелье, бухгалтера, говорит на трех языках. За полтора десятка лет Герхард прошел путь от официанта в ресторанах Швейцарии, США и Германии до управляющего четырех австрийских отелей и даже успел открыть собственную компанию.

Десять лет назад он занял пост генерального директора строящегося коттеджного поселка. Когда строительные работы завершились и речь зашла о политике продвижения, первое, что он сделал, – установил на въезде в поселок большой информационно-рекламный щит. Мимо этого места по дороге на Заальбах и обратно ежедневно проезжает несколько тысяч автомобилей, а в сезон поток измеряется десятками тысяч.

Не прошло и пары недель, как на рекламную «наживку» в поселок заехал автобус словацкого туристического агентства. Случилось так, что словаки как раз искали место для размещения большой группы туристов на предстоящее Рождество и Новый год – самое востребованное время в Альпах. Места для больших групп бронируются за полгода, если не больше. Словацкие турагенты, видимо, упустили момент, когда это надо было делать, и в октябре оказались без забронированных номеров. «Наружка» на обочине у поселка сыграла роль иголки в стоге сена, найдя которую, они ни за что не хотели бы потерять. Как вспоминает г-н Этцлингер, словаки больше часа уговаривали его найти для них несколько сотен мест. Конечно, возможности поселка были большими, но не безграничными. К тому же и сами владельцы апартаментов пользовались случаем отдохнуть именно в это время.

Тем не менее со словацким турагентством была заключена выгодная сделка: агентство присылало в поселок несколько групп (около 400 человек) в межсезонье (когда отели испытывают острую недозагрузку), а взамен получило необходимое количество мест для размещения туристов на Рождество и Новый год.

Только одно словацкое агентство принесло в кассу управляющей компании около €200 000.

3. Сезонность

Почему сезонность – субъективный фактор? Ведь времена года зависят не столько от наших пожеланий (как бы сильны они ни были), а от вращения Земли вокруг Солнца. Однако само понятие «сезонность» – определение условное. В каждом полушарии, на континенте или стране – оно свое, т. е. везде разное. Времен года может быть только четыре. А сезонов?

Для отельеров, например, есть два сезона: «высокий» и «низкий». Досадный промежуток между ними даже не имеет собственного названия. Считается, что в высокий сезон отели зарабатывают деньги, а в низкий – обеспечивают загрузку. В межсезонье, в зависимости от обстоятельств и взглядов на жизнь, владельцы заведений отдыхают сами, делают ремонт или терпят убытки.

Для отелей, расположенных в удалении от больших городов, т. е. в сельской местности или в горах, сезонность имеет принципиальное значение. Правда, в разных регионах Австрии понятие сезонности сильно отличается. Например, сезон для Каринтии – лето, а для альпийских Зальцбурга и Тироля – зима.

Однако есть немало альпийских долин, где высоких сезонов может быть два – и зима и лето. Такие долины и курорты называются всесезонными. Расположенные там отели имеют самое выигрышное местоположение, что во многом определяет и цену земли, и будущую доходность.

Сезон наступает не по календарю, а по фактической погоде. Если в горах выпал ранний снег в ноябре (и не растаял через неделю), то вот вам и открытие сезона. Однако туристический бизнес не может ориентироваться на прогнозы синоптиков или погодные аномалии, хотя и должен быть к ним готов (рис. 1 и 2).

На графиках ночевок хорошо видно, что в земле Зальцбург два высоких сезона. Летний продолжается с июня по сентябрь (его пики приходятся на июль и август), зимний – с декабря по март. В Каринтии, наоборот, основной сезон – летний, приходящийся на все теплые месяцы с теми же пиками – в июле и августе.

Зима. Кто-то торжествует

Традиционно высоким сезоном в Альпах считается зима. Это время предельно высокого спроса на отели, расположенные в Тироле, Зальцбурге, отдельных регионах Штирии и Форарльберга. Зимой здесь хороши не только горнолыжные спуски, но и равнины для беговых лыж и многочисленные бальнеологические курорты. Вообще зима в Альпах – сказочное время года.

Зимний сезон начинается с середины декабря и заканчивается в марте. В Капруне, где расположен ледник Гроссглокнер, сезон может продолжаться и до апреля, но в это время года снег в горах уже не очень подходит для катания. Цена номера в зимние месяцы может быть как минимум на 20–30 % выше, чем летом.

Самой «урожайной» считается Рождественская неделя до Сильвестра (Нового года). Это время самых высоких цен и самого большого наплыва туристов. Но одновременно и самое напряженное время для всех, кто занят в индустрии туризма и гостеприимства.

Декабрю предшествует ноябрь, который в горах называют «мертвым сезоном». С конца октября и на весь ноябрь закрывается большая часть гостиниц, ресторанов и магазинов. Местные жители, занятые в сфере туристического обслуживания (а это может быть значительная доля населения), предпочитают на это время уезжать в отпуск. Курортные города вымирают, и вам крупно повезет, если сможете найти работающую пиццерию или кафе.

«Оживление» начинается со второй половины декабря, если снег не выпал раньше. А после 25 декабря оживление переходит в настоящий аншлаг. Столь резкий контраст поражает воображение. Еще вчера в городе и отелях не было никого, а сегодня улицы запружены автобусами и такси, к регистрационным стойкам выстроились очереди отдыхающих, на магазинных улочках и рождественских базарах – не протолкнуться. Туристический прилив заполняет все пустоты.

Это время проверки персонала на слаженность и взаимопонимание. Как говорится, игра идет в одно касание. Особенно тяжело приходится недавно укомплектованным командам, где еще не все сотрудники знакомы друг с другом и со своими обязанностями. Например, новый повар может не справиться с лавиной заказов. Нерасторопность официантов приведет к потере клиентов. Медлительность менеджера на регистрации вызовет гнев клиентов в первый же день заезда.

Англичане, немцы, голландцы начинают приезжать после 25 декабря. В рождественские праздники многие считают цены слишком высокими, да и само Рождество – все-таки праздник семейный, отмечать который многие предпочитают дома.

Пару десятков лет назад высокий сезон заканчивался в первых числах нового года: после 5–7 января туристы исчезали так же неожиданно, как и появлялись. Улицы курортных городков вновь пустели. И до начала февраля – второй волны зимнего сезона – небольшие отели и пансионы закрывались. Так было экономичней.

Но австрийцы быстро поняли, что вслед за католическим Рождеством и Новым годом, когда в Европе происходит спад турпотока, каникулярная неделя добирается до Востока. «Русские недели» продолжаются почти весь январь до начала февраля. Все это время держатся высокие рождественские цены. А в феврале начинается «скандинавская неделя». И так до начала весны.

По мнению президента Союза отельеров Австрии при Федеральной палате экономики Австрии д-ра Клауса Эннемозера, на таких альпийских курортах, как Лех или Ишгль, считающихся лучшими в стране, самая эффективная бизнесмодель – это односезонный, зимний вариант: «В этом случае 150–160 дней в году отель будет открыт, из них не менее 140 дней можно считать 100 %-ной загрузкой». Причем, как советует г-н Эннемозер, цену размещения можно устанавливать такую, которая бы обеспечивала достаточно высокий оборот и позволяла добиваться 6–7 %-ной годовой рентабельности. На оставшуюся часть года деловую активность рациональнее свернуть.

Дважды лета не бывает

За межсезоньем начинается второй высокий сезон – летний. Он длиннее зимнего. Официально сезон начинается 1 мая и заканчивается 31 октября. Однако пиковые нагрузки на отельеров начинают нарастать с конца июня и продолжаются до середины сентября. В это время в битву за туристов включаются Нижняя и Верхняя Австрия, Каринтия и Штирия. Сюда приезжают для путешествий по горным тропам, мото- и велотуризма, альпинизма, купания в озерах, игры в гольф, рыбалки, рафтинга. Отдельной строкой следует упомянуть многочисленные термальные комплексы. Отдыхать в них можно в любое время, но летом, когда на лужайках у открытых бассейнов расставляют шезлонги и зонтики, нежиться под солнечными лучами особенно приятно.

Термальные и бальнеокомплексы

В Австрии 38 термальных и бальнеологических комплексов. Природные особенности страны – подземные источники, радоновые пещеры – позволили построить такие комплексы в восьми из девяти федеральных земель (только Форарльберг пока остается в стороне от тренда). Больше всего их в Штирии – 10. Наиболее популярные бальнеокурорты располагаются на юго-востоке от Граца, столицы Штирии: Бад Блюмау, Бад Гляйхенберг, Бад Радкерсбург, Бад Вальтерсдорф, Лойперсдорф. Такие же комплексы есть в Тироле и Вене.

Многие из них признаются лучшими в Европе. Среди австрийских фаворитов: Aqua Dome в Лэнгенфельде, а также источники в Вене и Лойперсдорфе.

В список популярных входит также тройка из земли Зальцбург. В ее составе – самые известные в долине Гаштайн: Alpentherme Gastein и Felsentherme Gastein, а также современный центр TauernSpaWorld, открытый в декабре 2010 г., в долине между городами Капрун и Целль-ам-Зе, и, разумеется, Римские термы в Бадене под Веной.

Именно эти четыре термальных комплекса пользуются наибольшей популярностью у наших соотечественников благодаря уникальным целебным свойствам альпийской термальной воды, радоновым пещерам (в них проходят лечение пациенты с проблемами опорно-двигательной системы и с кожными заболеваниями), качественному медицинскому обслуживанию и приемлемым ценам при высоком уровне сервиса.

В летние месяцы персонала требуется значительно меньше, чем зимой, и обходится он дешевле. Есть много примеров успешных односезонных предприятий. Но в большинстве случаев, как говорят отельеры, не имея tор-location, «на одном сезоне прожить сложно или невозможно». Ведь всегда есть постоянные расходы. Чтобы их покрыть, нужен круглогодичный оборот.

Конечно, самый выгодный бизнес – это отель всесезонный, возможно, с небольшой паузой в межсезонье.

Между летом и зимой

Межсезонье – самый проблемный период. Беда не только в том, что портится погода. В курортных регионах резко сокращается туристический поток. И каждый раз в это время года перед отельером встает один и тот же гамлетовский вопрос…

Общие расходы делятся на постоянные (Fixkosten) и переменные (variabel Kosten). Переменными считаются затраты на обслуживание, приходящиеся на один номер. К ним, в частности, относятся закупки продуктов для завтрака, уборка комнат и смена белья, а также коммунальные расходы. Ясно, что переменные расходы зависят от количества отдыхающих. А вот затраты на персонал остаются неизменными при любой погоде – их относят к постоянным расходам.

В межсезонье большинство номеров пустует, т. е. владельцу они не приносят доходов. Меньше туристов – меньше и переменных расходов. Но это слабое утешение, ведь все службы исправно функционируют и на постоянные расходы отсутствие загрузки никак не влияет.

В такой ситуации есть несколько вариантов решения.

• Примириться с неизбежным или ждать чуда

Вряд ли здесь потребуются какие-то комментарии. Бывает, что вера и надежда действительно творят чудеса.

• Закрыть на время отель, распустить персонал, уехать в отпуск

Логично закрыть предприятие на этот период. За зданием остается присматривать дворник или техник. Почти до нуля сокращаются коммунальные расходы и зарплаты. В таком решении «есть несомненный смысл, но и большой недостаток», считает д-р Рёсслер.

Любой отельер хочет иметь хороших работников, а такие люди в свою очередь хотят иметь гарантированную работу в течение всего года. Хороший шеф-повар не пойдет работать в ресторан на три месяца в году. Если каждый сезон увольнять одних и нанимать других, то, во-первых, это очень дорого. А, во-вторых, новым людям нужно время на адаптацию, а она будет приходиться как раз на высокий сезон, когда от сотрудников требуется идеальное взаимопонимание. Получится, что отельер сэкономит в межсезонье, но ничего не заработает в сезон.

• Продавать номера со скидками

«Если владелец решил прибегнуть в этот период к скидкам, цена размещения не должна опускаться ниже переменных расходов», – предупреждает эксперт д-р Александр Рёсслер. Иными словами, цена суточного проживания гостя в межсезонье должна как минимум покрывать расходы на обслуживание, уборку и коммунальные расходы. «Если в межсезонье продавать номер ниже этих расходов, отельер будет работать себе в минус», – добавляет г-н Рёсслер.

Впрочем, политика скидок не так уж безобидна и далеко не всегда является палочкой-выручалочкой в трудные времена. Предположим, что цена обычного номера составляет €100. Но в межсезонье продать все номера не удалось. Оставшиеся 60–70 % вакантных номеров отельер может предложить крупному туристическому агентству – Lidl, Aldi или Hofer, например (эти бренды известны как крупные сетевые торговые центры, однако они являются еще и крупнейшими туристическими агентствами), – с 50 %-ной скидкой. Агентства успешно реализуют специальное предложение по супервыгодной цене. Довольные клиенты, купившие номер за полцены, встречаются вечером в баре за кружкой пива с теми, кто приобрел номера за полную стоимость. Здесь можно ставить многоточие и принимать ставки на продолжение истории.

Есть еще один вариант. Выходом из ситуации, по мнению г-на Рёсслера, могла бы послужить «бизнес-модель двух отелей». Это когда у хозяина два гостиничных заведения: одно работает зимой, другое – летом. Например, зимой гостиница открыта в горах, а летом – на озере. Часть персонала в таком случае мигрирует от здания к зданию в зависимости от времени года. Зимой – в горы, летом – к озерам. Сотрудникам гарантирована зарплата, отелю обеспечивается высокая загрузка в сезон и экономятся неэффективные переменные расходы в межсезонье.

4. Загрузка, заполняемость

Загрузка (или заполняемость) – магическое понятие для отельеров. В Австрии ее измеряют в ночевках. С помощью этой позиции отели сравниваются друг с другом. Ночевки собирают, продают и покупают, ради них тратят деньги на рекламу и продвижение. Ведь заполняемость номеров (в сочетании с ценой) напрямую влияет на доходность. Поэтому количество ночевок имеет для отеля чрезвычайное значение. Ночевки обеспечивают основной доход предприятия. По сути, ночевка – универсальная единица измерения привлекательности и популярности туристического направления. В ночевках можно, наверное, измерить даже расположение и развитость инфраструктуры региона.

Общее количество туристических ночевок в Австрии в 2013 г. составило 132,6 млн. За два последних десятилетия их количество выросло почти на 18 %. Хотя средняя продолжительность проживания туристов за тот же период сократилась с 4,8 до 3,6 суток.

Две трети от общего количества туристов (более 21,7 млн человек) распределяются по трем федеральным землям – Тиролю, Зальцбургу и Вене. На эти же земли приходится и больше половины всех туристических ночевок (62,5 %). В абсолютных цифрах это соответствует 83,5 млн ночевок. Причем каждые четверо из пяти туристов, путешествующих в Австрии, – иностранцы.

Несмотря на сопоставимые цифры по количеству туристов, Вена проигрывает по количеству ночевок в два раза Зальцбургу и в четыре раза Тиролю. Вена – город, а потому, как и в любом городе, продолжительность проживания гостя короче, чем в курортном регионе. В Вене она равна 2,2 суток на человека, в Зальцбурге – 4, а в Тироле – 4,5.

Еще на заполняемость номеров сильно влияют категория отеля и, конечно, сезонность. Например, самая высокая загрузка в 2013 г. приходилась на 4- и 5-звездные отели Вены. Их средняя статистическая загрузка достигала 64,5 % летом и 50,8 % зимой.

Самая высокая заполняемость зимой в отелях высшей категории (4–5 звезд) отмечается в альпийских землях – Тироле, Форарльберге, Зальцбурге[6]:

• Тироль: 58,4 %;

• Форарльберг: 54,8 %;

• Зальцбург: 51,2 %;

• Вена: 47,4 %;

• Штирия: 45,4 %;

• Бургенланд: 43,1 %;

• Верхняя Австрия: 35,1 %;

• Каринтия: 34 %;

• Нижняя Австрия: 33,5 %.

Летом картина меняется. В лидерах «зимние аутсайдеры»:

• Бургенланд: 53,9 %;

• Каринтия: 52,5 %;

• Штирия: 52 %;

• Зальцбург: 50,9 %;

• Тироль: 49,6 %;

• Верхняя Австрия: 47,1 %;

• Нижняя Австрия: 44,3 %;

• Форарльберг: 43,9 %.

Земле Зальцбург удивительным образом ежегодно удается достигать всесезонной стабильности. Загрузка зимой и летом в этой земле практически одинакова.

Еще одна любопытная закономерность: чем больше звезд у отеля, тем выше его загрузка. В чем тут дело? Казалось бы, есть простое объяснение: современный турист любит комфорт, его привлекают разнообразные услуги. Но президент Союза отельеров Австрии д-р Клаус Эннемозер объясняет это результатом маркетинговых мероприятий: «У 5- и 4-звездных гостиниц больший оборот, они имеют возможность значительно больше тратить на рекламу и продвижение своих предприятий, чем небольшие гастхофы и пансионы».

Действительно, при обороте курортного пансиона €100 000–150 000 его владелец может потратить на рекламу не более 5 %. Какую рекламную кампанию можно запустить за €5000–7000 в год? Разве что напечатать буклеты и сайт поддерживать. Оборот же, например, 4-звездного отеля, равный €2,5–3 млн позволяет вести полномасштабное рекламное продвижение в течение всего года.

Кроме того, оборот многозвездных гостиниц позволяет маневрировать с ценой размещения. В то время как небольшие пансионы и гастхофы ради экономии закрываются на межсезонье или во время низкого сезона, 4- и 5-звездные предприятия не могут себе этого позволить, а потому опускают цены. «Чем меньшую цену предлагает отель, тем больше ночевок он покупает», – резюмирует д-р Эннемозер.

К сожалению, высокая загрузка не всегда гарантирует высокую доходность предприятия. Почти полвека назад американский писатель Артур Хейли писал в романе «Отель»: «Отель существует не только за счет тех, кто снимает номера. Все номера могут быть каждый день заняты, а отель тем не менее обанкротится».

Может ли отель, заполненный гостями, работать в убыток? «Гостиница – это классический бизнес, которому свойственны не только доходы, но и постоянные расходы. Причем эти расходы не зависят от наличия или отсутствия гостей в номерах», – считает г-н Эннемозер.

Как заработать на лояльности клиентов

Постоянные клиенты – хорошо это или нет? При всей своей простоте вопрос оказывается крайне дискуссионным.

Есть мнение, что для заполняемости номеров принципиальное значение имеют постоянные клиенты (Stammkunde). Действительно, лояльные клиенты – это своеобразный «золотой запас». На них можно всегда рассчитывать. Они могут находиться в приятельских и даже дружеских отношениях с хозяевами. Они поздравляют с праздниками и днями рождений, всегда заранее сообщают о своих отпускных планах. В ряде гостиниц постоянные клиенты составляют больше половины посетителей.

История 10. Семья Шмидтов и минеральная вода

Англичанин Ким Ваддоуп считает лояльность клиентов «старомодным понятием» и советует относиться к такой клиентуре с «большой осторожностью». Например, приезжают в пансион герр и фрау Шмидт, как они делали последние 20 лет. Конечно, они хотят остановиться только в «своем номере», в котором останавливались все эти годы. Этот номер они уже давно считают своей загородной резиденцией. Но как быть, если номер занят другими гостями? Если в те же самые сроки именно в этот номер приехали на отдых герр и фрау Мюллер? Ведь семья Мюллеров, приезжающая в это место те же 20 лет подряд, тоже имеет право считать этот номер «своим».

Потом гости начинают скрупулезно сравнивать цены. Оказывается, раньше все было дешевле, а сегодня – и номер вдруг стал меньше, и минеральная вода в баре стоит дороже. На правах постоянных клиентов герр и фрау Шмидт хотят получать все услуги на более выгодных условиях – разумеется, дешевле, а лучше бесплатно. Ведь они – постоянные клиенты и почти друзья владельца заведения.

Ситуация хоть и анекдотическая, но тем не менее близкая к реальности. «На лояльном клиенте, который только и делает, что пьет минеральную воду, много не заработаешь», – добавляет г-н Ваддоуп.

Александр Рёсслер придерживается противоположной точки зрения. Он считает, что постоянные клиенты чрезвычайно важны: «Самое сложное в отельном бизнесе – это сгенерировать постоянных клиентов. Они приезжают в один и тот же отель как минимум два-три раза в год. Им не требуется никакая реклама. Маркетинговые затраты на них равны нулю, а потеря – всегда вызывает большое сожаление».

Действительно, чем больше таких постояльцев, тем меньше отель тратит на рекламу, потому что лояльным клиентам она не нужна. Гостиница экономит на маркетинге. Казалось бы, двойная выгода. Одним залпом – двух зайцев. Но! По словам Кима Ваддоупа, именно здесь и может таиться опасность. Наличие большого количества лояльных клиентов убаюкивает и успокаивает владельца. Но если заведение занимает пассивную позицию по отношению к постоянным клиентам, это вовсе не означает, что такими же пассивными будут оставаться и конкуренты. Если лояльные клиенты не получают никакой рекламы от «своего» отеля, это не исключает возможности, что они не получат интересное предложение от конкурентов. Если к тому же конкуренты оказались проворней и креативней, то, скорее всего, клиента они уведут. Как утверждает Ваддоуп, «чтобы сегодня удержать лояльных клиентов, требуется не меньше, а возможно, больше усилий и средств, чем на поиск новых».

Как бы ни расходились эксперты в оценке постоянных клиентов, они едины в том, что сегодня важнее лояльности надо считать удовлетворенность клиентов. Гость, оставшийся довольным условиями размещения, сервисом, ценой, проявленным к нему вниманием, и есть самый выгодный клиент. Он сделает больше покупок, закажет больше услуг (если, конечно, они имеются в предложениях, кроме ночевки и завтрака), в общем, оставит на отдыхе больше денег. И вероятнее всего, вернется вновь. Именно на таких клиентах отель может хорошо заработать, поэтому на них и следует делать ставку.

Загрузка любой ценой?

Такая дилемма встает в межсезонье перед управляющим отелем, будь он его владелец или наемный работник. В каждом регионе есть свои, как говорят австрийцы, «плохие недели» и даже «плохие месяцы». Обычно это поздние весенние месяцы (апрель – май) и конец осени (октябрь – ноябрь). В это время номера и апартаменты сдаются плохо или не сдаются вообще.

В распоряжении управляющего есть несколько вариантов возможных действий:

• подготовить специальные предложения и скидки;

• использовать активное продвижение через booking.com и другие интернет-порталы;

• предоставить пустующие номера на откуп турагентствам;

• закрыть отель, отправить персонал в отпуск;

• закрыть отель и провести необходимый косметический ремонт, замену оборудования, частичную замену мебели.

Ценовое падение в межсезонье достигает 60–70 % и больше. Но даже 30–40 % заполненных номеров – это все-таки деньги. Как бы ни был сложен выбор, управляющий должен его принять: сдавать ли номера во что бы то ни стало или закрыть на «плохие недели» отель, сэкономив на коммунальных расходах, и отправить в отпуск персонал. Как говорит совладелец и генеральный директор гастхофа из Пинцгау Михаэль Родлер, в это время можно «дать персоналу немного глотнуть свежего воздуха перед следующим напряженным сезоном».

Михаэлю 32 года. Три года он возглавляет семейное предприятие – небольшой гастхоф на 16 номеров и ресторан на сотню посадочных мест. Прежде чем взяться за управление семейным бизнесом, Михаэль учился в школе отельеров, работал в гостиницах и ресторанах Цюриха, Рима и Нью-Йорка. Набравшись опыта и знаний, он вернулся в родной городок, расположенный в обширной альпийской области в земле Зальцбург. Здесь находится большое число популярных горнолыжных курортов, таких как Заальбах, Хинтерглем, Леоганг, Капрун, Целль-ам-Зе, Мариа Альм. Недостатка в туристах нет. Ежегодно в область Пинцгау приезжает около 2 млн любителей активного отдыха, которые проводят здесь около 9,6 млн ночевок.

И все же дважды в год Михаэль Родлер задает себе примерно одни и те же вопросы: «Отельный бизнес – это моя профессия или хобби? Хочу ли я как отельер зарабатывать или нет? Что мне выгодней в межсезонье: иметь в гастхофе пустующие номера или заполненные под завязку туристами?»

Михаэль знает, что 4-звездные гостиницы, расположенные в соседних долинах, в период межсезонья нередко устанавливают неприлично низкие цены. Например, 30-метровый номер с завтраком мог стоить €25–30 в сутки, тогда как стандартная цена в высокие летний и зимний сезоны варьирует от €80 до €125. И все это ради того, чтобы номера не пустовали.

Для себя Михаэль Родлер давно определился: он не будет использовать ценовой демпинг и биться за заполняемость гастхофа любой ценой. «Гастрономия – все же не мое хобби, а мой бизнес. На период межсезонья мне выгоднее закрыть гастхоф, отдохнуть пару недель или провести косметический ремонт, потому что в любом хозяйстве периодически требуется что-то заменить или освежить». Отельер может так рассуждать, потому что его заведение невелико. Работают всего пять человек, да и то большая часть персонала – родственники или хорошие знакомые. И номеров всего полтора десятка. «Было бы у меня на 30–40 номеров больше, я бы вряд ли позволил себе такую роскошь, как закрыть отель даже на несколько недель».

Впрочем, разумные управленческие решения не зависят от размера предприятия и количества номеров в нем.

История 11. Закрыть, чтобы сэкономить

Регион Заальбах – Хинтерглем – Леоганг, расположенный в той же области Пинцгау, считается одним из популярнейших зимних курортов Австрии. И все же добиться 100 %-ной загрузки 132 апартаментов, рассчитанных на 850 человек, небольшой команде во главе с управляющим коттеджного поселка Герхардом Этцлингером было сложно даже в высокий сезон. Г-н Этцлингер мог припомнить не более 2–3 недель в году, когда в поселке действительно не было ни одной свободной кровати. Ему также пришлось столкнуться с проблемой межсезонья. Однако, выработав определенную стратегию, он как наемный менеджер не мог принять самостоятельно решения. Его аргументы должны были убедить в первую очередь владельца коттеджного поселка – международный холдинг, занимающийся туризмом и управлением гостиничными предприятиями.

Регион Заальбах – Хинтерглем

Заальбах – Хинтерглем считается одной из наиболее интересных среди горнолыжных областей земли Зальцбург. По количеству ночевок она занимает четвертую строчку общеавстрийского рейтинга (после Вены, Зальцбурга и Зёльдена): более 2 млн в год. Протяженность горнолыжных трасс измеряется сотнями километров. В 1991 г. здесь проводился чемпионат мира по горным лыжам. В теплые летние месяцы сюда съезжаются владельцы мотоциклов Harley Davidson на ежегодный фестиваль. Крутые склоны гор – излюбленное место чемпионатов по горному велосипеду.

Регион Заальбах – Хинтерглем считается зимним курортом. Как рассказывает г-н Этцлингер, с декабря по март загрузка номеров и апартаментов здесь составляет в среднем 80–90 %, что считается очень высоким показателем.

Летний сезон набирает пиковую фазу в июле и августе, но, несмотря на обилие активных видов спорта, все равно значительно уступает зимнему. Показатели заполняемости номеров в эти месяцы не превышают 50–55 %, что также оценивается как очень неплохие результаты. Проблемным был низкий сезон, к которому относились три месяца – май, сентябрь и октябрь. В это время была занята только треть всех номеров. Однако такой спад был прогнозируем и учитывался бизнес-планом.

Наконец, самыми сложными для продажи апартаментов оказались весенние месяцы – после Пасхи (с середины апреля до середины мая) и осенние – с середины ноября до начала декабря. Загрузка в это время не превышала 5–10 %. Работать можно было только с большими туристическими группами, пребывающими от туристических агентств.

Владелец апарт-отеля долго не мог согласиться с предложением управляющего закрывать поселок на нерентабельные месяцы. Только на второй год Герхарду удалось убедить совет директоров холдинга в экономической целесообразности непопулярного, но необходимого решения – закрывать поселок на месяц весной и на две недели осенью. В результате эффект от существенного сокращения коммунальных расходов на отопление, электричество, обслуживание бассейна и зоны велнес превысил репутационные издержки. Персонал получал ожидаемые отпуска и время на «глоток свежего воздуха».

5. Ценовая политика

Цена отельного номера – концентрированный результат кропотливой подготовительной работы, надежд и ожиданий, денежное выражение концепции и планов на будущее. Это и самооценка владельца, и стоимость его персонала.

Если бы кто-то по случаю стал владельцем единственного отеля в стране, то мог бы запрашивать любые цены на размещение. В Тироле и Форарльберге есть несколько деревенек, где в высокий зимний сезон туристы готовы платить любые деньги, но количество номеров в гостиницах, апартаментах и шале там ограничено и на всех желающих не хватает. Все такие места скорее исключение, хоть и приятное. Разумеется, для владельцев недвижимости.

В условиях рынка и конкурентного окружения предложения все-таки уравновешивают спрос, что отражается на цене.

Среди австрийских отельеров и менеджеров туристических агентств, не понаслышке знакомых с русскими туристами, есть мнение, что ценовая политика якобы не оказывает практически никакого влияния на их выбор. Мнение это не бесспорно, но оно существует. Разумеется, все туристы считают деньги. Но у русского человека есть такие широкие и многозначные понятия, как «хочу» или «вау». «Если качество сервиса соответствует высокой цене, русские заплатят эту цену», – говорят некоторые в Австрии.

Впрочем, позволить себе роскошь ориентироваться только на один туристический рынок или одну целевую группу австрийские отельеры не могут. Хотя наши соотечественники славятся в Европе широтой души и щедростью чаевых, в массовом порядке они приезжают в Австрию все же на две-три зимние недели. Доля туристов из России стремительно растет, но пока не превышает 1,5 % общего туристического потока.

Австрийский отель ориентируется на международную (мультикультурную) среду, а в ценовой политике:

• на концепцию;

• целевую группу;

• конкурентное окружение;

• расположение;

• отделку, размеры и удобство номеров;

• количество звезд;

• профессионализм и число работников;

• дополнительные услуги;

• собственные расходы.

Ценообразование «гостиничного продукта» мало чем отличается от такого же процесса на других рынках товаров и сервисных услуг. Если цена продукта и его качество удовлетворяют покупателя, значит, найдено оптимальное их соотношение.

Английский предприниматель Ким Ваддоуп считает, что «требования гостей к городским отелям ниже, чем к курортным». Для номера городского отеля, с его точки зрения, важны чистота и невысокая цена, все остальное, включая завтрак, «имеет третьестепенное значение».

Но запросы у людей разные. Одни предпочитают летать дискаунтерами или чартерами, другие выбирают бизнес-класс регулярных рейсов. То же самое относится к гостиницам. Тот, кому важно сэкономить, выбирает номер в отеле без звезд за €20 с крохотным кусочком мыла (или без него) и маленьким полотенцем в ванной комнате. Несмотря на спартанские условия и неприхотливый сервис, такой гость обычно остается всем доволен. Кто готов согласиться с невысокой ценой, принимает и скромные условия.

Но есть категория туристов, которая готова заплатить соответствующие деньги за достойное обслуживание. Кому нужен кусок мыла побольше, белый халат и одноразовые тапочки, выберет гостиницу классом выше. А кто-то предпочтет остановиться в венских 5-звездных Sacher, Imperial или Bristol[7]. Одного взгляда на цены предприятий высшей лиги вряд ли будет достаточно, чтобы сделать хоть какие-либо финансовые выводы.

У неискушенного наблюдателя, конечно, может сложиться впечатление, что доходность 5-звездного отеля с роскошным лобби, дизайнерскими номерами, чинным персоналом выше, чем у простенького гастхофа в горной деревеньке. Это впечатление может оказаться обманчивым. Конечно, прямой зависимости здесь нет. В горном гастхофе или апарт-отеле вам предложат разве что искреннее радушие, опрятный номер и нехитрый завтрак. Но и расходы по обслуживанию и коммунальным платежам у владельца такого предприятия кратно меньше.

В Австрии существует закономерность: чем ниже категория предприятия, тем выше его операционная прибыль. Правда, только в процентах, а не в абсолютных цифрах. В этом отношении самый доходный бизнес, который только можно себе представить, – это место для кемпинга.

За дорого обставленный номер можно требовать высокую цену. Но качество такого номера и всего сервиса люкс должно поддерживаться на высочайшем уровне и соответствовать заявленным стандартам. По местным правилам, раз в 5–7 лет номера надо ремонтировать.

Так, несколько лет назад Sacher потратил на реконструкцию номеров и самого здания €12 млн.

Если в отеле есть зона велнес и бассейн, то потребуется регулярная замена оборудования, чистка фильтров, содержание дополнительного технического персонала. Не всегда у предприятия есть свободные оборотные средства, достаточные для ремонта или реконструкции.

Лучше потерять в заполняемости, чем опустить цену

В 4-звездном сегменте [конкуренция] приводит к ценовым войнам. Но в сегменте 5-звездных гостиниц существует такой фактор, как снобизм. Люди, которые готовы тратить деньги, хотят это делать в самых лучших отелях. Поэтому надо очень постараться, чтобы стать этим лучшим. Однако ни в коем случае я бы не хотела получить долю рынка за счет комфортной цены. Лучше уж я потеряю в заполняемости. Если моя гостиница по обороту с одного номера лучшая, значит, моя стратегия верна.

Допускаю, бывают периоды, когда мы занимаем второе место по доходности с номера среди венских отелей, но по итогам года наша стратегия все равно оказывается правильной.

Элизабет Гюртлер (Elisabeth Gürtler), генеральный директор венского отеля Sacher в интервью газете Die Presse

История 12. Надежный «метод тыка»

Московский предприниматель и начинающий отельер Тарас Плоцкий измерял ценовую эластичность номеров своей гостиницы в Австрии проверенным российским «методом тыка»: «В течение сезона я менял цены на номера несколько раз и по-разному пытался их продавать». Предприниматель ставил в прайс-лист цену за номер, потом за человека, включал завтрак, добавлял к нему ужин. Было испробовано около десятка ценовых комбинаций. Самое главное, что в итоге ему удалось найти «золотую середину» – сбалансированное сочетание цены и предлагаемого обслуживания. Правда, произошло это лишь к середине зимнего сезона. Зато результат превзошел ожидания. Цена оказалась у верхней границы ценового коридора.

Вариант, на котором остановился Тарас, включал цену суточного размещения в номере в зависимости от количества людей. Ночевка в двухместном номере на двоих с завтраком стоит у него €78. Если в таком номере будет жить один человек, он заплатит €59. Полупансион (т. е. завтрак и ужин) добавляет к стоимости номера еще €13. Разумеется, что самой выгодной продажей является пакет, состоящий из двухместного номера и полупансиона (завтрак и ужин). Если такой пакет покупает взрослый с ребенком, то действует дополнительная система бонусов. Детям до 6 лет питание предоставляется бесплатно. Если дети старше 6, но младше 13 лет, в прайс-листе предусмотрена скидка на питание для них в размере 50 %.

В отеле Тараса Плоцкого есть несколько видов номеров. Например, стандартные номера рассчитаны на группу до четырех человек, в трехкомнатном семейном номере с сауной могут разместиться семь человек. Отельер дифференцировал цены в зависимости от того, сколько людей заселяется в номер. Например, если в семейном номере живут всего два человека, им он обойдется в €200, если же номер заполнен под завязку, гости заплатят €300. Сложнее всего, вспоминает Тарас, было правильно отразить все цены, условия и предложения в прайс-листе. Прайс-лист был представлен в виде компактной таблицы на одной странице, он получился наглядным и убедительным, и главное, что подчеркнул Тарас, «прайс-лист не напугал клиентов». Гости восприняли результат стараний российского владельца благосклонно. А потому скорее всего этот прайс-лист сохранится и на следующий зимний сезон.

Хотя Тарас считает, что берет с гостей больше реальной стоимости номера: «На мой взгляд, цену я завысил. За эти деньги гости вправе требовать чего-то большего». Действительно, площади стандартных номеров в отеле скромные – 10–12 кв. м, включая ванную комнату с душевой кабиной. Все достаточно просто, хотя чисто и аккуратно. Более того Тарас размышляет о том, чтобы «еще немного поднять цену, потенциал-то есть». Этот парадокс он объясняет удачным расположением здания, которому в округе практически нет конкурентов.

Тарас уверен, что на курорт, где расположен его отель, туристы будут приезжать и платить больше. Но в случае повышения цены даже на €10 вряд ли останутся довольны качеством, хотя в округе почти нет альтернативы размещению и спрос, особенно в выходные дни, сильно превышает предложение. Поэтому, чтобы предпринять шаг к дальнейшему повышению цены за номер, Тарас хочет провести косметическую модернизацию номеров, повысить качество услуг, улучшить работу ресторана и разнообразить меню.

6. Вековые корни

Говорят, что новый отель больше привлекает внимание туристов. Ведь гостиницы сегодня строят с учетом современных технологий и материалов, их оборудуют в соответствии с новыми тенденциями, дизайн интерьеров учитывает изменение клиентских вкусов и запросов. Но зачастую шарма, духа времени таким зданиям не хватает. Какую роль играет история в гостиничном деле? И играет ли?

История 13. Про «Золотого орла»

В Верхней Австрии между Линцем и чешской границей расположен небольшой городок Фрайштадт. История городка начала отсчет с XIII в. В XIV и XV вв. Фрайштадт испытал бурный подъем благодаря положению на перекрестке торговых путей. После Тридцатилетней войны в середине XVI в., когда европейская карта была в очередной раз перекроена, город оказался вдалеке от торговых путей и утратил все свои преимущества и привилегии. Через городок маршировали наполеоновские армии, во время Первой мировой войны здесь находился лагерь русских военнопленных. В 1940-х гг. в городе стоял немецкий гарнизон, который 7 мая 1945 г. без боя сдал Фрайштадт американским войскам. Спустя два месяца американцев сменили части советской армии. За годы войны на город не упала ни одна бомба.

Хотя сегодня Фрайштадт разросся, его центральная часть – старый город, опоясанный многометровой, великолепно сохранившейся крепостной стеной со сторожевыми башнями, – демонстрирует все атрибуты Средневековья. В старый город можно въехать по трем дорогам, каждая из которых проходит по навесному мосту надо рвом и через сторожевую башню. Рядом с западными воротами находится 3-звездный отель Goldener Adler («Золотой орел»). Когда было построено это здание, не помнят не только старожилы, но и городские летописи. Время постройки условно датируют 1300–1350 гг. Но и без точной даты он поражает бережно сохраненной и заботливо восстановленной стариной, обилием антикварной мебели. Узкие переходы, дворики, крутые винтовые лестницы, шероховатые стены, выложенные из грубо отесанного камня, крестьянская утварь и орудия ремесленников, которым не одна сотня лет.

В далеком Средневековье здесь был постоялый двор, конюшни, сеновалы и трактир. В 1807 г. здание выкупил австрийский крестьянин из соседней деревни по фамилии Егер. Он реконструировал и достроил здание, превратив его в гастхоф. С тех пор более 200 лет гастхофом владеет и управляет семья Егеров. В ресторане на несущей деревянной балке, которая уже отметила свой 200-летний юбилей, на глиняных тарелках написаны все имена прежних владельцев и годы их управления. У нынешнего владельца две взрослые дочери, одна из них уже получила высшее образование по специализации «гастрономия и туризм». В скором времени она как представитель седьмого поколения Егеров возьмется за управление семейным бизнесом.

Конечно, такой историей может похвастаться не каждый отель. Далеко не все австрийские семьи отельеров смогли сохранить многовековые традиции. Распад Австро-Венгерской империи, падение Габсбургской монархии в 1918 г., аншлюс Австрии в 1938 г., бегство из страны предпринимателей и прежде всего владельцев гостиниц еврейского происхождения, национализация собственности при нацистском режиме – все это серьезно потрепало многовековой семейный бизнес. Но несмотря на драматические события ХХ в., каждый девятый из десяти отелей Австрии находится сегодня в частной собственности, семейном владении и управлении.

Многие эксперты сходятся во мнении, что история отеля важна, но обычно только для семьи-владельца. Для туристов история имеет мало значения и на экономические результаты никак не влияет.

С этим мнением отчасти согласен и Маттиас Кох из Союза отельеров, но с небольшой оговоркой: «Одна история вас не прокормит. Но история имеет значение, если концептуально оправдана».

Как, например, 5-звездный Schloss Dürnstein, расположенный в 80 км от Вены в красивейшей дунайской долине Вахау. Городок и один из его средневековых замков приобрел всемирную известность благодаря тому, что в 1192 г. здесь, по легенде, содержали в плену английского короля Ричарда Львиное Сердце. От темницы короля, правда, остались только развалины. А «новый замок», где сегодня и размещается отель, был построен спустя пять веков – в 1630 г. В 1937 г. его выкупила семья Тьери (Thiery), в конце 1970-х гг. перестроенный и реконструированный замок открылся как отель. Не удивительно, что в гостинице с такой богатой историей останавливаются непростые гости, среди которых короли, принцы и президенты.

Ну, а какой отель приходит на память при упоминании Вены? В большинстве случаев Sacher, расположенный напротив Венской оперы. Само здание было построено в 1866 г. под названием «Австрийский двор» (Österreichischer Hof). Спустя десять лет гастроном Эдуард Захер открыл здесь Hotel de l’Opera. Гастрономическое искусство г-на Захера было известно в Вене задолго до открытия им гостиницы. В 1871 г. его кулинарное мастерство было по достоинству оценено высшими лицами государства и он получил статус Поставщика Императорского и Королевского двора. И только его сын Франц, изобретатель всемирно известного торта, в конце XIX в. переименовал отель в Hotel Sacher.

Еще один известный адрес в Вене – Kärntner Ring, 16. По этому адресу расположен 5-звездный Imperial. С 1863 г. здание, выстроенное итальянским архитектором в стиле неоренессанса, являлось частной резиденцией герцога Филиппа фон Вюттенбергского и его супруги эрцгерцогини Марии Терезии Австрийской. Но герцога здание тяготило, и он продал его банкирам. Выкупившая его группа инвесторов открыла в здании к Всемирной венской выставке в 1873 г. отель Imperial. Его открывал лично император Франц Иосиф с супругой Элизабет. После окончания Второй мировой войны здесь размещалась советская военная администрация. Список почетных гостей, ночевавших в номерах на Kärntner Ring более чем впечатляет: от немецкого канцлера Отто Бисмарка, композитора Рихарда Вагнера, писателя Томаса Манна, фюрера Адольфа Гитлера до советского лидера Никиты Хрущева, медиамагната Уолта Диснея и американского президента Джона Ф. Кеннеди.

История играет свою роль, если вписывается в общую концепцию. Отель с привидениями всегда останется привлекательным для современных туристов.

Мегасделки

В 2011 г. частный инвестиционный фонд B&C продал свои отельные активы – группу Imperial Hotels Austria AG. Сделка наделала много шума в австрийской прессе не только из-за своего масштаба (эксперты оценивали ее в €170 млн), но и в связи с предметом продажи. А это как-никак «золотой фонд» австрийских отелей: 5-звездные Bristol и Imperial в Вене и Goldener Hirsch в Зальцбурге.

Покупателем Imperial и Goldener Hirsch выступила американская группа Starwood, в управлении которой эти заведения находились многие годы. Самый именитый из проданного пакета – Bristol – достался группе Sacher Hotels GmbH. По экспертным оценкам, покупка Bristol обошлась владельцам Sacher от €70 до 90 млн.

7. Персонал

Вы замечали, как в разных отелях персонал по-разному относится к приезжающим? В одном вам улыбнутся, расспросят о дороге, посочувствуют уставшему виду, расскажут, где, во сколько и как долго будет завтрак. В номере вас ждет приветствие на экране телевизора, именная открытка, конфетка или шоколадка с бантиком на подушке, за завтраком с вами пошутят (даже если вы ничего не понимаете по-немецки), в десятый раз и без раздражения повторят пароль доступа к Интернету. Номер может быть и тесноват, но атмосфера в нем уютная. И, скорее всего, вам захочется приехать сюда еще раз. И, возможно, вы будете останавливаться в таком отеле постоянно.

Персонал – «коллеги», но не «подчиненные»

В Австрии практически никогда наемных работников не называют «подчиненными» (в немецком варианте – Untergeordnete, Untergebene). Как русская, так и немецкая этимология этих слов свидетельствует о неравноправной системе взаимоотношений между начальником (т. е. чином) и стоящим ступенью ниже подчиненным, уходящая к табели о рангах двух стран. Австрийский деловой лексикон допускает исключительно равноправные отношения, основывающиеся на взаимном уважении (иногда подчеркнутом). Несмотря на значительную разницу в занимаемых позициях, директор может обратиться к посудомойке или технику, как к «коллеге» (Kollege), «сотруднику» (Mitarbeiter), в крайнем случае в обобщенном варианте назвать обоих «персоналом» (Personal). И совершенно естественно владелец, выполняющий роль официанта и принимающий заказы в ресторане, обращается к сотрудникам на кухне: «Коллеги, поступил заказ еще на две порции отбивных с гарниром».

В другом месте барышня на ресепшен, не отрывая взгляда от монитора, автоматически пробубнит заученные слова приветствия, сухо задаст положенные вопросы. И при этом своим томным видом даст понять, что ваши проблемы ее совершенно не интересуют. На завтраке, долго озираясь по сторонам в надежде на помощь, вы нальете из автомата кофе, только перетыкав все кнопки подряд. Под широкой и мягкой кроватью обнаружите комья свалявшейся пыли, а бачок унитаза порадует ночью веселым журчаньем. Вы сюда еще раз приедете?

«Чутье на клиента»

Существует большое количество отелей, которые находятся не просто в отличных, а исключительных местах. Лучше не бывает. В таких случаях австрийцы говорят «top-top-top-location», означающее высшую степень удачного расположения. Например, в горах Арльберга на границе двух западных федеральных земель – Тироля и Форарльберга. Природа не поскупилась на красоты: здесь есть и плоскогорья, и скалистые обрывы, и горные озера, и лесистые холмы. Ежегодно сюда приезжают сотни тысяч туристов. Но далеко не все расположенные здесь отели и гастхофы могут похвастать хорошими финансовыми результатами.

Регион Арльберг

Горный массив Арльберг, расположенный на границе земель Тироль и Форарльберг, считается одним из самых лучших зимних горнолыжных курортов Австрии. В регионе проложено более 280 км лыжных трасс и 180 км внетрассовых спусков. Высота гор – около 3000 м. Зимой здесь выпадает больше всего снега. На высоте 1800 м расположен один из самых высокогорных курортов страны – Санкт-Кристоф. Кроме того, далеко за пределами Австрии известны местные курортные деревушки Санкт-Антон, Петтнеу, Флирш, Штренген. Ежегодно в регионе туристы проводят более 1 млн ночевок.

И, наоборот, есть немало предприятий, размещение которых далеко от идеального. И тем не менее, как говорят австрийцы, они заработали себе «золотой нос»[8], т. е. их бизнес очень прибыльный. В чем причина таких перекосов?

Эксперт в области управления отелями высшей категории из Вены Александр Рёсслер объясняет это человеческим фактором: «Когда я только начинал работать в этой сфере, то полагал, что менеджмент составляет 20 % успеха. По прошествии десяти лет скажу так: менеджмент – это 80 % успеха». Причем это не означает наличие или отсутствие хорошего персонала, это означает, как персонал выполняет свою работу.

Что за гость поселился в отеле? Что ему можно интересного предложить? Какие дополнительные сервисы ему могли бы потребоваться? Причем все эти вопросы надо задать ненавязчиво, естественно, как бы между прочим, при удобном случае. Вместе с тем не следует ни на минуту забывать и о доходности предприятия. Ведь общий успех бизнеса положительным образом отражается и на каждом сотруднике. Иными словами, как говорит Александр Рёсслер, у персонала должно быть «чутье на клиента».

Можно придумать инновационную концепцию, построить великолепное здание, оборудовать его по последнему слову техники, эргономично спланировать пространство и построить исключительные по стилю и изяществу интерьеры. Но плохая команда менеджеров сведет на нет все идеи, усилия и потраченные деньги. Более того, такая команда может разрушить даже устоявшуюся (если бизнес уже функционирует давно) репутацию отеля. При самом оптимистичном варианте это произойдет в течение 2–3 лет.

Для небольшого курортного отеля, например, в горах или на озерах, принадлежащего одной семье, эта проблема стоит не столь остро. Он может управляться только семьей или ближайшими и дальними родственниками. Здесь обычно выбор невелик. Бывает, что семья сама живет на верхнем этаже или в здании по соседству. Но даже самая большая и дружная семья не сладит с гостиницей на 80 или 100 номеров. Без слаженной команды и добросовестного персонала все равно не обойтись.

Психология языковой коммуникации

Как театр начинается с вешалки, так и отель начинается с ресепшен. Ресепшен – это лицо и витрина отеля. Кто сидит за стойкой – принципиально важно. По поведению этого человека судят обо всей гостинице. Администратор за стойкой (девушка или юноша, или сам хозяин) – первый, кто встречает гостей, и последний, кто их провожает. Поэтому в семейном предприятии за стойкой ресепшен всегда стоит владелец или его самый доверенный родственник.

Большая часть персонала (кроме уборщиц и посудомоек) ежедневно сталкиваются или общаются с гостями. Помимо знания иностранных языков, сотрудники успешного отеля должны обладать острым умом и сообразительностью, быстрым восприятием и способностью угадывать желания клиента по случайно оброненной фразе, умением мгновенно сформулировать свои преимущества и возможности, найти выход из затруднительной ситуации, предложить гибкое решение неожиданной проблемы.

Инвестиционный консультант Йоханн Хабелер полагает, что «менеджер отеля может не блистать математическим складом ума. А вот хорошим психологом быть обязан». Кроме того, он должен владеть искусством не просто коммуникации, а языковой коммуникации, т. е. умением устанавливать обратную связь с клиентом.

Радушный персонал, хорошо знающий свое дело, – залог успеха любого предприятия и одновременно самая деликатная и сложная тема. Но это еще полдела. Любому владельцу нужен не просто хороший персонал, а эффективная, результативная и лояльная команда. Во главе этой команды должен стоять управляющий или генеральный директор (если эти функции не возлагает на себя сам владелец), который является основным проводником концепции развития бизнеса и вместе с опытными менеджерами достигает запланированных финансовых результатов.

По словам президента Союза отельеров д-ра Эннемозера, «гостиница – это недвижимость, требующая интенсивного управления». Раньше основной костяк отельеров происходил из крестьянской среды, особенно в регионах. Когда крестьянину надоедало пасти овец и доить коров, он перестраивал свой большой дом в гастхоф и начинал размещать туристов и горнолыжников. Сегодня гостиничный менеджмент – это престижная профессия. 25 высших учебных заведений по отельному мастерству и ресторанному бизнесу ежегодно выпускают тысячи профессиональных менеджеров.

Персонал – это один из важнейших элементов всей конструкции гостиничного бизнеса. Управляющий, шеф-повар, сотрудник на ресепшен, старший официант – ключевые позиции в отеле. В семейном пансионе эти функции выполняет хозяин или члены его семьи. Но в большом отеле именно от менеджеров зависит, с какими впечатлениями гость покинет их заведение и вернется ли сюда еще раз.

8. Позиционирование и целевая группа

Любой европейский отель открыт для всех категорий гостей, если в нем, конечно, есть свободные номера. Но работать по принципу «кто первый встал, того и тапки», или кто первый приехал, тот и занял номер, – не всегда дальновидно. Эпоха постоялых дворов, где путники спали вповалку в большой комнате у очага, а хозяин с ружьем охранял их покой, давно прошла. Нынешний гостиничный гость привередлив и расчетлив. И чтобы завоевать его доверие, гостиницы прибегают к различным методам. Суть отеля, его концептуальное содержание всегда заложено в названии.

Кроме городских и курортных, есть бизнес-отели, велнес и спа, семейные, спортивные, придорожные, привокзальные, бутик- и арт-отели, крестьянские подворья. Все эти названия, по сути своей, отражают гостиничную специализацию или позиционирование на рынке гостиничных услуг. Вряд ли деловая конференция пройдет в семейном отеле, а вот горнолыжники или теннисисты скорее выберут заведение по профилю, потому что будут уверены: там они найдут и фитнес-зал, и теннисные площадки, и прокат горнолыжного снаряжения, и сауну.

Эту точку зрения подтверждает Йоханн Хабелер, семья которого управляет спортивным отелем в Нижней Австрии: «Специализация – важная составляющая часть успеха любого отеля». Особенно это значимо для небольших семейных предприятий. В отеле Хабелера не так уж много номеров, но не это здесь главное. По выходным сюда приезжают играть в теннис и сквош. На двух десятках открытых и закрытых кортов и площадок собираются до сотни желающих размяться после трудовой недели. Ну, а потом расслабиться в сауне, посидеть в баре и культурно отдохнуть. Отель строго ориентирован на локальный рынок. Его целевая группа – это сотрудники компаний и учреждений из соседнего городка Винер-Нойштадт. По выходным здесь проходят турниры местного значения. Но деловой люд приезжает сюда не столько ради чемпионатов, сколько для того, чтобы снять стрессовую нагрузку и поддержать спортивную форму.

История 14. «Лучше мало богатых, чем много бедных»

Совладелец отеля в Штирии москвич Тарас Плоцкий считает перспективной ориентацию на туристов, занимающихся спортом или активным отдыхом. «Хотя моя гостиница односезонная, работает только зимой, но я больше чем уверен: ее можно загрузить и летом. Для этого ее надо правильно позиционировать». Г-ну Плоцкому есть что предложить гостям и летом. Например, в регионе много отличных маршрутов для пешего туризма. Есть хорошие трассы для обычных и горных велосипедов. Рядом со зданием – гольф-поле. В паре километров на горной речке можно заниматься рафтингом. Для того чтобы превратить отель в двухсезонный, т. е. открыть его и летом, по мнению предпринимателя, «осталось придумать оригинальный рекламный ход и раскрутить новое предложение».

Если отель расположен у границы (что актуально для страны, граничащей с восемью государствами), то персоналу скорее всего потребуются знания некоторых иностранных языков (помимо универсального английского): например, венгерского, чешского или словацкого. Есть 5-звездные отели в Тироле и Вене, ориентированные на очень состоятельных гостей, где востребован персонал со знанием русского, французского и арабского языков.

Впрочем, не всегда сочетание слов «иностранный турист» и «богатый турист» являются синонимами. Тем более что на национальные особенности поведения иностранных туристов порой приходится делать скидку.

Владелец одного отеля, расположенного в Нижней Австрии у границы с Венгрией жаловался, что треть его гостей – соседи-венгры. Венгры в основном люди не очень богатые, а в отпуске – просто прижимистые. Они тщательно планируют свой отпускной бюджет и не тратят деньги понапрасну. Такие гости обычно стараются брать полупасион. Встречаются и такие, кто экономит на гостиничных ужинах, приезжая со своими бутербродами и пакетами продуктов. Бывает, привозят даже свое пиво в 25-литровых бочках. Обслуживание такой самодостаточной категории туристов большой радости отельеру не приносит.

«Лучше иметь мало богатых клиентов, чем много бедных, – говорит отельер. – Когда приезжает много бедных или прижимистых гостей, у меня увеличиваются расходы на электричество, воду, отопление». Владельцу было бы приятно видеть больше туристов из России, которые готовы тратить больше. «Но тогда мой отель должен будет соответствовать их требованиям по качеству и уровню обслуживанию. За эти деньги турист из России может поехать в более приличное заведение на более известном курорте». Если владелец заведения получает несколько заявок на одни и те же даты, то перед ним встает выбор, кому отдать предпочтение… «Если у меня есть возможность, я отдаю приоритет обеспеченному туристу».

Впрочем, любая туристическая дискриминация противоречит самой идее гостиничного сервиса, ориентированного на любого клиента. Есть в немецком языке такая поговорка: «Wie der Herre, so’s Gescherre». Дословно она означает: каков хозяин, такова и упряжь. Иными словами, каждый владелец волен выстраивать бизнес в соответствии с индивидуальным видением и жизненным опытом.

9. Концепция

Наконец, мы подошли к обобщающему фактору успешного отеля – его концепции. Значит ли это, что концепция – самая главная и определяющая? Но тогда получается, что описанные ранее факторы были, так сказать, вспомогательными. Справедливо ли это? Разве правильное позиционирование, продуманная ценовая политика, персонал, реклама и продвижение не являются составляющими элементами той же концепции? Даже выбор местоположения будущего предприятия зависит от концепции. Хотя, может, и наоборот: концепция помогает выбрать соответствующее расположение.

Говоря о концепции, австрийские отельеры отмечают три наиболее важные ее составляющие: специализацию, количество номеров и число спальных мест (рис. 3).

В этом треугольнике содержится почти вся бизнес-модель отеля. Концепция объединяет все описанные ранее факторы.

Специализация, как говорит д-р Александр Рёсслер, должна иметь «четкую фокусировку» и может быть выстроена на одном-двух элементах. Иными словами, отель не может быть одновременно курортным, городским, семейным и велнесотелем. Александр Рёсслер приводит в пример поезд, который может двигаться только по двум рельсам. Так и в гостиничном деле: «Велнес и семинары в одном заведении стыкуются, а вот велнес и семейная специализация – уже нет. Иначе гости будут дезориентированы». Почему?

Концепция велнес и спа подразумевает определенное количество спальных мест, распределенных по соответствующему количеству номеров, десятки процедурных кабинетов, включая маникюр, педикюр. Штат персонала должен быть укомплектован массажистами, косметологами, тренерами по фитнес-программам, физиотерапевтами. Целевая группа такого отеля может сильно отличаться от семейного. Гости приезжают на конференцию или семинар, а заодно расслабляются в бассейне. Поэтому наличие большого количества детей, как ни прискорбно, будет всем мешать.

К тому же размеры номеров, длина и ширина кроватей тоже имеют определенные для заданной модели стандарты. Для отеля со специализацией на велнес и конференциях – они одни. Для семейной гостиницы – другие. Такие заведения не могут иметь менее 3–4 звезд, должны обладать соответствующей инфраструктурой, набором сервисных услуг.

С архитектурной точки зрения и дизайна интерьеров бизнес-отель предполагает более строгий стиль, а зона велнес может быть выполнена в романтичной стилистике.

Отель, ориентирующийся на семейный отдых и гостей с детьми, должен иметь достаточное количество игровых зон, умеющий работать с детьми персонал (включая аниматоров). Ресторанное меню должно включать не кулинарные изыски шеф-повара, а шведский стол с набором востребованных детских блюд: пиццу, спагетти и картошку-фри. Даже посуда в таком ресторане может быть попроще, потому что биться она здесь будет чаще.

При очевидных плюсах такая специализация может иметь и очевидные недостатки. Например, гостиница с семейным уклоном сильно проиграет, если будет расположена вблизи большого делового центра. А вот конгресс-отель, расположенный рядом с конгресс-центром, может очень хорошо себя чувствовать. В выходные, когда деловые люди разъезжаются по домам, туда можно продавать туры выходного дня для желающих покупаться в бассейне, если, конечно, он там есть.

История 15. Smart Budget по-Сваровски

Владелец знаменитого ювелирного бизнеса Гернот Лангес-Сваровски решил диверсифицировать свои активы. В 2007 г. он вместе с партнерами построил в тирольских горах Цугшпитце, что на границе Австрии и Германии, новый отель. Место было выбрано исключительное: популярная зона катания, склон горы, высота около 1000 м, рядом подъемник.

В отель на 280 спальных мест (84 номера) Лангес-Сваровски и его партнеры инвестировали €16 млн. Концепция бизнеса была ориентирована на целевую аудиторию молодых активных людей, занимающихся спортом. Большие площади в нем были выделены для вечеринок, танцев, был даже предусмотрен скейт-зал. Хотя в конце 2001 г. прибыль составила €600 000, а количество ночевок измерялось 30 000, увы, эти показатели оказались слишком скромными и далекими от планировавшихся.

Очевидно, не все бизнес-партнеры испытывали удовлетворение достигнутыми результатами проекта. Лангес-Сваровски выкупил доли партнеров и вложил еще €1,5 млн в модернизацию отеля и смену концепции, которую в прессе назвали «революционной». Обновленное заведение с новыми интерьерами, оформленными в «современном тирольском стиле», открылось в декабре 2012 г. под названием McTirol. Это элегантный бутик-отель, но в бюджетном сегменте – Smart Budget. Цена проживания в нем начинается от €39 на человека в сутки. По мнению владельца, такая цена должна привлечь те категории туристов, которые не могут себе позволить отдых на дорогом горнолыжном курорте. Здесь появился бассейн, зона велнес, фитнес-центр, детская игровая и танцзал. За все дополнительные услуги постояльцы платят отдельно.

Вот еще один успешный пример концептуального подхода к бизнес-планированию.

История 16. «Больше дизайна за меньшие деньги»

В 2011 г. мюнхенская отельная группа Motel One открыла в Вене и Зальцбурге сразу две гостиницы в сегменте Low Budget. В 2015 г. рядом с главным венским железнодорожным вокзалом группа планирует открыть свой самый большой отель – на 533 номеров. Четыре десятка предприятий в Германии, Великобритании и Австрии приносят группе €174 млн ежегодно. Заполняемость австрийских отелей группы составляет 70 %, что выше среднего уровня.

Концепция группы удачно вписалась в быстрорастущий бюджетный сегмент городских дизайнерских отелей. Лозунг Motel One – «больше дизайна за меньшие деньги», – пришелся по вкусу и туристам, и путешествующим предпринимателям. Гостиницы группы минимизируют все возможные затраты и сервисы. В номерах нет шкафов, сейфов, мини-баров и холодильников. Зато расположение их всегда чрезвычайно удачное, относящееся к категории top. Их отличает современный деловой стиль, наличие бесплатного Интернета, и, конечно, цена номера – €70. «Наши постояльцы ходят отовариваться в соседний бутик Hermès, что говорит о правильности выбранной нами концепции», – говорит генеральный директор Дитер Мюллер, как бы поясняя, что вовсе небедная публика с удовольствием пользуется услугами бюджетного отеля. Поскольку дело здесь не столько в престиже, сколько в удобстве обслуживания и уровне комфорта.

По его словам, «стратегия группы заключается в сочетании качества и дизайна с отличным местоположением и привлекательной ценой». Лишним подтверждением удачно выбранной стратегии и местоположения служит отсутствие свободных номеров. Действительно, номера в венском Motel One лучше бронировать заранее.

Отель с бассейном всегда привлекательнее, чем без него. По сути, это элемент специализации, который с умом можно использовать в маркетинге и политике продвижения. «Alles in allem», – любят говорить австрийцы, что можно перевести как «все в одном», т. е. все в одном флаконе. В особенности это касается зон велнес и спа. Этому способствуют хорошая вода и целебные подземные источники. Однако наличие таких зон и сервисов, как и top-location, не гарантирует финансовый успех бизнеса. Со временем в Австрии стало так много отелей, использующих именно этот «конек», что теперь они жестко конкурируют между собой.

В местах, где нет источников, можно использовать другую «фишку»: позиционировать пансион или ««гастхоф»» для рыбаков, мотоциклистов, охотников, для гостей с животными или без них.

Если в отеле много дополнительных услуг, которые нравятся туристам: бар, ресторан, бассейн, спа-салон и массажные кабинеты, может быть, магазинчик, то постояльцы будут с удовольствием в нем оставаться и пользоваться его предложениями (если, конечно, они будут соответствовать спросу и ожиданиям). В этом случае большую или значительную часть выручки отель получит за счет дополнительных услуг, а не только за счет размещения гостей и оплаченных ночевок.

Концепцию, наверное, можно сравнить с «базовой комплектацией» автомобиля, которая включает необходимое количество заданных элементов. Все остальные дополнительные услуги будут зависеть от фантазии владельца и его финансовых возможностей.

Например, расположение для отеля, разумеется, имеет большое значение. Но не абсолютное. И не всегда определяющее. Важнее, как устроен сам бизнес. Гастхоф с рестораном может располагаться у дороги, по которой проезжают тысячи машин в день. Возможно, из всего этого потока на ночлег здесь остановится лишь один человек, а десяток зайдут пообедать в ресторан. Но если из-за не слишком хорошего меню, плохого управления и неправильно поставленного бизнеса никто не останется довольным, будет нетрудно предсказать судьбу такого предприятия. Разорится оно быстро или владельцу постоянно придется делать новые и новые вливания в бизнес.

И, наоборот, в отеле, до которого ни дойти, ни доехать, расположенном в глухомани, если не сказать более короткого и емкого русского слова, будет постоянный аншлаг. В ресторане будут заняты все проходы и места у барной стойки, а номера зарезервированы на месяц вперед. Потому что нравится гостям удобно спланированные номера, местная кухня, веселый шеф-повар и его оригинальная стряпня, расторопные официанты, непринужденная атмосфера, располагающая к длинным застольным посиделкам.

История 17. Поиски идентичности Михаэля Родлера

Совладелец гастхофа в округе Пинцгау Михаэль Родлер критично оценивает местоположение своего предприятия: оно «не самое лучшее». Действительно, здание находится в центре маленькой деревушки, в удалении от всего, что можно было бы назвать «развитой туристической инфраструктурой»: от озера, гольф-поля, автобана, супермаркетов и подъемников. С дороги его не видно, рекламных щитов нет, на booking.com он не рекламируется. В общем, кто не знает, тому никогда его не найти.

Но бизнесом Михаэль очень доволен, хотя «легким хлебом» его и не называет. «Даже не знаю, будь у нас расположение лучше, стал бы бизнес успешней, стали бы мы вообще прибыльными?» – задает риторический вопрос г-н Родлер.

В ресторанно-гостиничной сфере или, как ее называют в Австрии, в сфере «гастрономии», есть свои неписаные законы и правила. Чтобы найти удачное сочетание всех факторов, выбрать лучшие и сделать на них ставку, от отельера требуется опыт и определенное чутье. Хорошо, если это будет интуицией. Недаром говорят: «австрийцы рождаются, чтобы стать отельерами». Возможно, это относится все же не ко всем жителям Альпийской Республики. И все же какова должна быть комбинация факторов, чтобы в итоге сложился прибыльный бизнес?

«Не могу сказать, что расположение важнее, чем персонал, и наоборот, что команда важнее расположения», – продолжает Михаэль. Он удивляется, как вообще можно выбирать между хорошим управляющим и продуманной концепцией? Все эти факторы важны, их нельзя противопоставлять друг другу. Наоборот, должно быть найдено такое их сочетание, которое позволит сделать бизнес успешным. И отельер из Пинцгау нашел такую комбинацию. Как он это сделал?

Михаэль считает, что предпринимателю «важно найти себя и свою линию поведения». Он называет это «идентичностью». Речь идет о полной интеграции в местную среду при сохранении индивидуальности, собственного мнения и взгляда на окружающий мир.

Михаэль поясняет «идентичность» управляющего различиями в поведении между наемным менеджером и владельцем.

Две трети рабочего времени наемный директор проводит в офисе и одну треть инспектирует помещения и персонал. Он должен выглядеть таким, каким его хотят видеть гости: строгий деловой костюм, галстук, услужливость во взгляде. Он всегда со вниманием и сочувствием выслушает претензии и критические замечания постояльцев, постарается сгладить или замять назревающий скандал, пойти на уступки и компромиссы. Словом он предстает окружающим в образе «мистера Да».

Если управляющий является еще и владельцем семейного предприятия, как, например, Михаэль, он должен оставаться самим собой. «Окружающие воспринимают тебя таким, какой ты есть, а не таким, каким хочешь казаться», – говорит Михаэль. Конечно, к клиентам надо проявлять максимальное уважение и дружелюбие. Но у владельца возникнут проблемы, если он захочет нравиться всем: «Всем понравиться нельзя».

Предлагать отельерам в обязательном порядке добиваться гармонии с внутренним и окружающем миром, было бы крайне жестоко. Ведь не все приемлют, например, философию фэншуй.

История 18. Чем развлечь гостей до ужина?

В отличие от отельера из Пинцгау, московский предприниматель Игорь Михайлов, ставший хозяином гостиницы в горах Форарльберга, искал не «идентичность», а «изюминку». Он считал, что для реализации концепции горнолыжного курортного апарт-отеля ему не хватает бассейна и джакузи. И построил их. Друзья, партнеры, коллеги и консультанты предостерегали его от лишних инвестиций. Пугали, что вложенные деньги никогда не вернутся. Но он был непреклонен.

Он поставил себя на место будущего туриста и попытался взглянуть на отель глазами гостя. Так он смоделировал возможное поведение и реакцию туристов. Например, усталые лыжники возвращаются после отличного, но утомительного катания. Им надо дойти до номера в неудобных ботинках с лыжами на плечах, переодеться, поесть в ресторане. А что делать дальше? Чем развлечься до ужина? Бассейн и стал ответом на вопрос: «Чем занять гостей с 16 до 19 вечера?»

Игорь Михайлов понимал, что зимой обслуживание бассейна даже с небольшой зоной велнес обойдется недешево. Но осознанно пошел на инвестиции, понимая их необходимость. Помимо удобства, дополнительного сервиса, «мой отель будет еще и от других отличаться, а это, без сомнения, скажется на его заполняемости».

10. Десятый фактор Герхарда Альтенбергера

Есть еще один фактор, о котором рассказал Герхард Альтенбергер, совладелец и генеральный директор отеля Krallerhof в Леоганге. У этой гостиницы четыре звезды с превосходной степенью superior.

Krallerhof считается одним из лучших велнес-отелей Австрии. В нем 124 номера, которые одновременно могут принять до 350 гостей, территория занимает несколько гектаров альпийских лугов. В отеле есть несколько ресторанов и баров. Два из них расположены в главном корпусе, еще один – в отдельном доме, стилизованном и оформленном в традиционном для региона альпийском духе. Есть еще два ресторана высоко на горе, на высоте 1760 м, они вмещают до 1000 человек. В зимний сезон там ежедневно готовят до 3000 порций разнообразных блюд. На территории есть большая зона велнес и спа с открытым и закрытым бассейнами и массажными кабинетами. Кроме того, здесь есть теннисные корты, детские площадки, собственный подъемник и даже горнолыжная школа. Отель и его многочисленные подразделения обслуживают около 140 сотрудников. В зимний сезон их число возрастает до 250, включая от 30 до 70 профессиональных инструкторов по горным лыжам и еще 20 поваров и официантов в двух ресторанах на склоне.

В 2008 г. во время чемпионата мира по футболу именно в Krallerhof квартировала российская сборная.

Регион Леоганг

Леоганг расположен в земле Зальцбург в красивой долине между горными массивами Штайнберген и Китцбюэль Шиферальпен на высоте 800 м над уровнем моря. Это традиционный альпийский городок с населением 3500 человек. Он находится в центре популярного горнолыжного региона под названием «Снежный цирк» Заальбах – Хинтерглем – Леоганг. Высота гор здесь доходит до 2600 м. В регионе более 200 км горнолыжных трасс, работает 56 подъемников. Ежегодно сюда приезжают полмиллиона туристов, проводя более 2 млн ночевок.

Вагон шлака и 30 000 шиллингов в кредит

История Krallerhof начиналась более полувека назад. В ней не было ни наследных принцев, ни сокровищ, ни средневековых замков. Она создавалась трудом и упорством местных жителей.

Леоганг никогда не отличался обилием достопримечательностей. Какие-либо значимые события, достойные упоминания в местных хрониках, происходили здесь нечасто, примерно раз в 10–15 лет. В начале ХХ в. сюда была проложена железная дорога. Затем открыт публичный бассейн. В горах геологи нашли небольшие залежи никеля и кобальта, однако разрабатывать их стали несколько десятилетий спустя.

Население типичной австрийской провинции было невелико и занималось преимущественно сельским хозяйством, деревообработкой и добычей немногочисленных полезных ископаемых. Техническими новинками местные жители были не избалованы. Так, первый трактор в здешних краях появился только в конце 40-х гг. прошлого века.

После окончания Второй мировой войны земля Зальцбург вошла в американскую оккупационную зону. Американцы открыли здесь совместное предприятие по добыче магнезита, залежи которого, впрочем, быстро иссякли. Альпийские луга и пастбища давали возможность местному населению прокормить себя, но превратить провинциальный регион в цветущий край натуральное хозяйство не могло.

Отец г-на Альтенбергера всю жизнь увлекался экзотическим по тем временам видом спорта – горными лыжами, работал инструктором в тирольских горнолыжных школах. И одним из первых разглядел в туризме и горных лыжах новое перспективное направление бизнеса для альпийского региона, хотя соседи и друзья считали Альтенбергера-старшего неисправимым фантазером.

Отчасти они были правы, потому что для приема гостей в округе не было никаких условий. Вся туристическая инфраструктура долины ограничивалась одним пансионом и парой десятков трактиров, которые посещали в основном местные жители. Летом в провинциальный Леоганг приезжали горожане из Зальцбурга и Вены. Правда, полноценными туристами их вряд ли можно было назвать: они останавливались на постой у своих деревенских родственников. Зимой в Леоганге наступал «мертвый сезон». Если погода выдавалась ветреной и снежной, то дороги основательно заносило. Добраться до городка было непросто.

В начале 1950-х гг. Альтенбергер-старший решил реализовать свою мечту и построить на живописном холме скромный пансион – на четыре комнаты. Чтобы сформировать небольшой инвестиционный капитал, ему пришлось заложить местному банку свой дом. Максимальный кредит, который банк согласился выдать, ограничивался 30 000 шиллингов. По сегодняшнему курсу это около €2200. Эти деньги и стали стартовым капиталом и первой инвестицией в туристическую инфраструктуру региона.

Альтенбергеру удалось договориться с местной железной дорогой и пригнать в Леоганг вагон шлака – отходов горнорудного производства. Из шлакового песка он сделал кирпичи, ими и выложил стены пансиона. Ну, а дерева для отделки здания и возведения крыши в местных краях всегда было достаточно. Тем более что неподалеку работала лесопилка…

Так из горнолыжного инструктора Альтенбергер-старший переквалифицировался в отельеры.

Бассейн «по требованию»

У каждого австрийского отеля есть свое лицо и неповторимое своеобразие. Только зайди в гостиницу или гастхоф, большой или маленький, – и сразу почувствуешь характер его хозяина: по интерьерам, подобранной и особым образом расставленной мебели, по развешанным на стенах фотографиям, наконец, по антикварным лыжам и санкам или разложенной на полках буфетов утвари. Герхард Альтенбергер соглашается с этими наблюдениями и добавляет: «Отель таков, каков его хозяин. Можно сформулировать иначе: семья такова, каков ее отель».

Это означает, что бизнес, находящийся в семейном управлении, люди ведут, как собственное домашнее хозяйство. Масштаб частного дома и 4-звездной гостиницы, конечно, разный. Но отношение к делу схожее. Как и в своем доме, хозяин не допустит непорядка. Потому что чистота и порядок у австрийцев в крови. Честность, порядочность, добросовестное отношение к делу, верность данному слову – все это составные части репутации, визитная карточка любого предпринимателя. Потому и клиентов в австрийских отелях принимают, как собственных гостей.

Герхард Альтенбергер объясняет: «По своей сути, отель – это продукт, предназначенный для клиента. Гость ищет продукт, который был бы ему по душе, где он может чувствовать себя комфортно. Таким образом, задача хозяина заведения в том и заключается, чтобы предложить клиенту такой продукт».

Все просто и логично. Остается только узнать, что же на уме у туриста? Что ему по душе? Где он почувствует себя комфортно? Номер какого размера и с какой мебелью предпочтет? Куда должен быть обращен вид из окна или с террасы? Какие услуги могут ему потребоваться, а какие нет? Наконец, в каком виде предложить гостю тот самый «отельный продукт»?

Идея г-на Альтенбергера проста. Каждый гость имеет представление о том, что он хочет найти и как должен выглядеть уютный или комфортабельный отель. Таким образом, продукт создает не владелец гостиницы, а сам клиент в своем воображении. У каждого человека или группы людей, которая называется целевой аудиторией, есть свои представления и предпочтения на отдыхе. Спросите гостя, что он хотел найти, что ему понравилось, чем остался недоволен. Выслушайте его внимательно. Выслушайте вдумчиво еще пару сотен таких мнений. И тогда вы сможете составить представление о том, каким должен быть ваш отель, что в нем можно улучшить, чем дополнить.

Принцип работы, учитывающий в первую очередь пожелания клиента, и лег в основу бизнеса семьи Альтенбергеров.

Много лет назад, когда Krallerhof из пансиона вырос до многоэтажного отеля, в нем построили закрытый бассейн. Бассейн, как считали владельцы, был со всеми удобствами и оснащен по последнему слову техники. Однако в разговорах с постояльцами тема бассейна оказалась чуть ли ни доминирующей. Каждое второе высказывание сводилось примерно к одному и тому же: бассейн маловат, староват и тесноват.

Владельцы отеля не стали отмахиваться от неприятных разговоров, как не стали переубеждать постояльцев и доказывать преимущества бассейна. «Раз у наших клиентов так много нареканий к имевшемуся бассейну, мы решили построить новый. И не один, а сразу несколько», – скромно добавляет г-н Альтенбергер.

Примерно так же Герхард Альтенбергер поступил со строительством и дальнейшей перестройкой залов для семинаров и конференций. По этой же причине он постоянно меняет конфигурацию номеров, время от времени пристраивая новые, их площадь и отделку.

Отель живет своими клиентами, он создается клиентами и меняется вместе ними. Нет сомнения в том, что для реализации концепции и клиентских пожеланий нужны немалые средства. Важными в работе останутся и маркетинговые мероприятия, и продвижение, и дизайн. «Но чтобы гостиница была успешной, она должна прежде всего соответствовать ожиданиям клиентов. А потому, какая бы изначально ни была замечательная концепция, отельный продукт создают клиенты», – уверен отельер из Леоганга.

Где лучше строить отель?

В 2010 г. венская консалтинговая компания Horwarth HTL Austria провела исследование, посвященное перспективам развития гостиничного бизнеса в стране. В опросе участвовали австрийские и иностранные отельеры. На момент исследования у подавляющего большинства опрошенных компаний (92 %) уже были отели в Австрии, а 88 % хотели бы расширить свое присутствие. Причем почти половина компаний, участвовавших в исследовании, строили новые заведения или собирались это сделать в ближайшее время.

Где будут строиться новые отели? В качестве месторасположения будущих объектов отельеры выбрали Вену (56 %), на второе место они поставили Зальцбург и Тироль (по 44 %), затем столицы Штирии и Верхней Австрии – Грац и Линц (40 %), а также Инсбрук и Форарльберг (27 %).

Три четверти опрошенных (77 %) выбрали бы для строительства еще одного отеля всесезонный регион, где бы предприятие могло работать круглогодично. Причем важными требованиями к месту будущего строительства считались наличие развитой туристической инфраструктуры (78 %), хорошая транспортная доступность (78 %), известность региона (65 %), близость к полям для гольфа (50 %).

Больше половины респондентов (61 %) считали наиболее оправданным строительство нового отеля в категориях четырех или пяти звезд.

Краткие выводы

• Месторасположение гостиничного предприятия является одним из ключевых факторов его привлекательности. Но без профессиональной команды и продуманного бизнес-плана хорошее расположение будет бесполезным.

• Эффективность работы гостиницы измеряют в ночевках. С помощью этого критерия сравниваются регионы и отели, изучается динамика спроса и предложения. Однако большое количество ночевок далеко не всегда гарантирует высокую доходность.

• Цена отельного номера – концентрированный результат предварительной работы всей команды заведения, денежное выражение предпринимательской концепции. Это и самооценка владельца, и стоимость его персонала.

• Сколько бы ни было факторов успеха – 10 или 50 – все их перечислить и описать малореально, а уж тем более объявить какой-то один определяющим успех гостиничного предприятия. Тем более что на результативность бизнеса может повлиять любая, казалось бы, малозначительная деталь. Взаимное сочетание всех перечисленных и множества других факторов, структурированное в концепции бизнеса, даст возможность рассчитывать на хорошие перспективы. И для каждого отеля это сочетание будет своим.

Часть II

Управление

Как бы ни был хорош владелец отеля, генеральный директор или управляющий, но обслужить 200, 100 и даже 30 гостей в одиночку он не в состоянии. Кто-то должен готовить завтраки и обеды, убирать комнаты, менять перегоревшие лампочки, чистить бассейн, стричь газоны, принимать и провожать гостей на ресепшен, продвигать услуги отеля в Интернете, вести переговоры с туристическими агентствами. В общем, нужны сотрудники.

Хотя европейские новаторы уже придумали особую категорию отелей: без персонала и даже без ключей, когда резервирование номеров и оплата происходят через Интернет с использованием банковской карты, а ключом от номера служит цифровой код. Код активируется в момент заселения гостя, а во время выезда – деактивируется. Такие гостиницы уже работают во Франции и Финляндии, скоро откроются и в Италии. Правда, страшно представить, как быть, если вы торопитесь в аэропорт, а за захлопнувшейся дверью остался ваш чемодан. Код-то уже деактивирован, а персонала нет…

Впрочем, в Австрии до такого креатива дело пока не дошло. В этой стране полагаются на традиционные методы работы. Гостя всегда приветливо встречают и сердечно провожают. Проблемы с ключами обычно не возникают. Для туристов, которые приезжает поздно ночью, в некоторых сельских гастхофах и пансионах оставляют ключик под ковриком. Уезжая из отеля, ключ также можно оставить под ковриком или бросить в почтовый ящик.

5. Тренды рынка отельного труда

Есть несколько обстоятельств, характеризующих тренды последних десятилетий на рынке труда Австрии и текущее положение дел:

• в стране сохраняется самый низкий уровень безработицы среди стран еврозоны;

• в сфере услуг, к которой относится и направление Gastronomie, т. е. отельного и ресторанного обслуживания, всегда требуются квалифицированные работники;

• количество туристов и ночевок год от года возрастает;

• рынок туристических и гостиничных услуг характеризуется сравнительно невысоким (по местным меркам) уровнем зарплат.

Получается парадокс. С одной стороны, рынок растет и развивается, испытывая нехватку специалистов. С другой – зарплаты этим специалистам предлагаются не слишком привлекательные. Впрочем, есть несколько разных точек зрения на этот счет.

Прагматичные представители отельной отрасли считают, что если бы сотрудники были недовольны своими зарплатами, то в сферу туризма и гостеприимства никто бы не шел. А раз идут и работают (причем количество рабочих мест ежегодно растет на 3–7 %), значит, не так уж все и плохо.

С такой оценкой, разумеется, согласны не все. Критически настроенные эксперты называют феномен востребованности кадров при невысокой их стоимости «недооплаченностью». Эта по сути «недооцененность» кадров и вызывает их постоянную нехватку.

Сокращение фонда оплаты труда и, соответственно, налоговых отчислений естественным образом снижает общие расходы, что, в свою очередь, должно было бы способствовать высоким финансовым показателям гостиничного бизнеса. Но этого не происходит, так как за небольшие деньги трудно найти профессионала. И происходит это не от того, что работодатели скупились на зарплаты, а потому, что так выстраивался рынок последние два десятка лет.

Чтобы понять кажущееся противоречие между спросом на кадры и их невысокой денежной оценкой, следует сделать небольшой экскурс в недавнюю историю.

С начала 50-х гг. прошлого века в Австрии в гостиничную сферу брали на работу преимущественно местный персонал. Такая традиция имела несомненный плюс: уровень зарплат был сравнительно высок. После образования Евросоюза, либерализации трудового законодательства и открытия границ на заработки в Австрию устремилось большое количество специалистов в отельной сфере из соседних стран. Уровень их профессионального мастерства не всегда соответствовал принятым в стране стандартам, или, как говорят толерантные австрийцы, это были «иначе обученные работники». Однако и работу свою они оценивали гораздо скромнее. Еще лет десять назад зарплату €1000 местные жители и выходцы из восточноевропейских стран воспринимали по-разному из-за разницы в покупательной способности и ожиданий. По статистике Союза отельеров Австрии, сегодня примерно из 200 000 наемных работников, занятых на постоянной основе в отельном хозяйстве, около трети составляют иностранцы.

Поскольку Австрия дружелюбна к приезжим, то никаких проблем во взаимоотношениях между ними и местным персоналом не возникало. В Австрии всегда ценились профессиональные качества и навыки человека, а не его национальная принадлежность. Но европейские мигранты, приезжавшие на заработки, соглашались выполнять ту же работу, что и австрийцы, за меньшие деньги. Не следует забывать и о влиянии финансово-экономического кризиса 2007–2008 гг., который заставил работодателей затянуть пояса потуже. Таким образом, рынок высококвалифицированных менеджеров, сотрудников среднего и даже низшего звена в Австрии просел в первую очередь в туристической сфере.

Но большой катастрофы не произошло, потому что основу экономики страны составляют малые и средние предприятия. Более 80 % австрийских компаний (практически во всех отраслях) находятся в семейном владении и управлении. В отельной сфере хозяева и члены их семей традиционно являются ведущими (а иногда и единственными) сотрудниками предприятия.

Разумеется, есть гостиницы большие и очень большие, входящие в международные сети и пулы, которыми управляют отраслевые холдинги с правильно подобранным и хорошо обученным персоналом. Там обороты измеряются сотнями миллионов евро. На вооружении у менеджмента есть отработанные на других зарубежных рынках технологии и ноу-хау. Да и сами сотрудники гостиниц, входящих в крупные сети, постоянно курсируют между странами и континентами.

Сложнее найти опытного управляющего в небольшой отель или гастхоф. Зарплата, равная €2200–2500 (то, что сотрудник получает на руки), считается в этом сегменте средней. За эти деньги владелец сможет нанять добросовестного специалиста с достойным резюме, солидным опытом, хорошо знающего свое дело. Такой человек будет грамотно и безупречно управлять (в полном смысле именно этого слова) порученным ему гостиничным объектом. Понятие «управление» в данном случае включает контроль всей текущей хозяйственной деятельности предприятия – от приема гостей и бухгалтерии до уборки номеров. Однако в обязанности такого управляющего не входит, возможно, самое главное (особенно для нового собственника): развитие и продвижение гостиничного объекта на рынке туристических услуг.

Не стоит требовать от управляющего стратегического видения, нестандартных маркетинговых шагов и внедрения инновационных методов работы. Все это задача собственника отеля. Вот характерный пример, иллюстрирующий этот феномен.

История 19. «Что русскому хорошо, то…»

По расчетам нового владельца апарт-отеля в Форарльберге россиянина Игоря Михайлова, персонал его заведения на 30 номеров, расположенного в горах рядом с подъемниками и работающего преимущественно зимой, должен был состоять из трех-четырех человек. Ключевой позицией в команде он считал управляющего. Поскольку заниматься оперативным управлением владелец не планировал, то готов был наделить менеджера всеми необходимыми полномочиями. В частности, ему поручалась, помимо общего хозяйственного руководства, еще и работа с клиентами, прием оплаты за проживание, отслеживание поступлений денег на счет. Так как в апарт-отеле работал бар, то в задачи управляющего также входила и работа вечерами в баре. Кроме того, он должен был подготавливать всю первичную документацию для налогового консультанта. Но это еще не все.

Российский предприниматель недоумевал, почему апарт-отель на одном из лучших австрийских курортов при прежнем владельце работал только в зимние месяцы. Он считал, что туристы могут наслаждаться красотой альпийских пейзажей, покоем и умиротворением и летом, и в межсезонье. Превратить апарт-отель в круглогодичное предприятие с постоянной туристической загрузкой стало еще одной задачей будущего управляющего.

Игорь Михайлов не ожидал, что ему удастся добиться 100 %-ной загрузки своего заведения в первый же сезон, поэтому минимальная продолжительность контракта, которую он предлагал кандидатам на пост управляющего, составляла пять лет. В качестве компенсации он установил базовую зарплату €2200–2500 и премию в зависимости от результатов заполняемости.

Несколько месяцев предприниматель потратил на поиски и переговоры с потенциальными соискателями, пока, наконец, не получил резюме молодой женщины с хорошим послужным списком, солидным опытом работы в профильных областях. Несколько дней заняла интенсивная переписка, которая продолжалась до тех пор, пока Игорь Михайлов не задал кандидату «вопрос на сообразительность»: что она думает о возможности загрузить отель в летний сезон? Вопрос-то невинный, но кандидата этот вопрос, очевидно, сильно напугал.

Если на все предыдущие вопросы и мейлы молодая фрау отвечала быстро и подробно, то после «вопроса на сообразительность» переписка прервалась. Спустя неделю пришло длинное и обстоятельное письмо с вежливым отказом. По мнению Игоря, ее письмо означало примерно следующее: «Зачем надрываться, на это у меня уйдет слишком много времени и сил. Привлекать туристов летом в регион, который считается традиционно зимним курортом, – чрезвычайно сложная задача, к которой я не готова. Тем более что у мужа есть ресторан на озере в Каринтии, и летом я обычно помогаю ему». Игорь Михайлов не мог понять, почему такая умная и опытная женщина сделала заключение о большом объеме работы, с которым ей придется столкнуться? Разве расширение, освоение новых рынков не является логичным развитием бизнеса? Неужели, сокрушался он, отказ кандидата от выгодного предложения только по причине большого объема работы подтверждает известную пословицу: «что русскому хорошо, то…»

Репутация дороже денег

Изложенная выше история иллюстрирует классическую ошибку непонимания российскими предпринимателями особенностей местного австрийского рынка труда и менталитета наемных работников. За среднюю зарплату можно найти достойных кандидатов на любую позицию, но нельзя на тех же условиях требовать выполнения не соответствующих этой позиции обязанностей. Тем более что речь шла о революционном маркетинговом ходе: привлекать туристов летом в традиционно зимний регион. Усилий одного управляющего здесь было явно недостаточно. Игорь же, следуя обычной российской практике, решил оптимизировать процесс, возложив на управляющего дополнительные функции – и маркетолога, и рекламщика, и туристического агента, и менеджера по развитию.

Предложенная кандидату зарплата соответствовала уровню профессионального управляющего небольшого апарт-отеля. Но она была недостаточна для решения тех задач, которые ставил владелец. Хотя, возможно, дело было даже не в заработной плате.

Предложение бо́льших денег за больший объем работы далеко не всегда может стать достаточным аргументом для специалиста, претендующего на ту или иную вакансию. В Австрии работники дорожат своей репутацией, опытом и профессиональными навыками. Согласиться на работу только ради хорошей оплаты, понимая с самого начала сомнительность результатов, выполнить порученное дело плохо, заслужить нелестные отзывы работодателя здесь считается признаком плохого тона и непрофессионализмом. Сомнение в профессионализме и подпорченное реноме – самое худшее, что может себе представить наемный менеджер. Да и не только он. Ведь рынок труда в Австрии небольшой, успешные и провальные истории быстро становятся предметом всеобщего обсуждения. Потому-то доброе имя ценится здесь выше любой зарплаты.

Но есть и другая сторона в этой истории. Работа далеко не всегда является самоцелью, тем более в Австрии не очень принято браться за любую работу (если речь не идет о молодых специалистах, которым после окончания учебного заведения требуется набраться опыта и заработать трудовой стаж). Работу выбирают. В процессе такого выбора австриец скорее всего сделает акцент на соответствии своего опыта и жизненных целей предлагаемой вакансии, близости к дому, комфортности условий, рабочему графику и, разумеется, оплате труда.

Не стоит, впрочем, забывать, что более важными для австрийцев являются ценности другого порядка. К ним относятся дом, семья, дети, друзья, здоровье, активный отдых и спорт. Иными словами, в первую очередь люди живут для себя, а во вторую – для работодателя. К тому же в стране существуют все условия для того, чтобы наслаждаться жизнью. Местное население не откладывает жизнь на отдаленную перспективу. Никто не ждет пенсии, чтобы воспользоваться свободным временем и наверстать упущенные годы. Именно поэтому все намеки на ограничение свободы, замену традиционных семейных ценностей работой от зари до зари, сокращение времени общения с детьми и друзьями будут встречать явное или скрытое неприятие.

Еще одна история не очень удачного внедрения в трудовые отношения завышенных требований произошла совсем в другой долине и даже в другой федеральной земле. Она показывает, к каким последствиям может привести недооценка менталитета местных жителей и попытка сломать устоявшиеся традиции.

История 20. Зачем кондитерская отелю?

В центре курортного городка в земле Зальцбург иностранный инвестор из Восточной Европы купил симпатичный отель: как оказалось потом, раскрученное заведение с рестораном и кондитерской, которая славилась на всю округу. В нее за выпечкой съезжался местный народ со всех окрестных долин, а туристы проводили здесь большую часть своего времени. Ресторан и кафе-кондитерская всегда были полны посетителей. Собственно, это обстоятельство и привлекло внимание инвестора.

Предприниматель купил гостиницу за предложенную продавцом цену и почти не торгуясь. Уж очень она ему понравилась. К тому же отель обладал несомненным потенциалом для развития, так как располагался в пешеходной зоне, в окружении магазинов, а ресторан пользовался популярностью у горожан и туристов благодаря отменной кухне. Однако финансовые показатели предприятия были, мягко говоря, не блестящими.

Инвестор сменил часть управляющей команды, так как посчитал, что прежний состав работников слишком много времени и сил уделял сопутствующему направлению (так была оценена работа кондитерской), которое не обеспечивало бизнесу высокую норму прибыли. Потом потратил еще несколько сот тысяч евро на реконструкцию номеров, доведя их до уровня люксов.

Новому управляющему и команде была поставлена задача максимального роста доходности отеля. Но, как ни велико было желание владельца получить прибыль, предприятие, наоборот, начало угасать.

Дорогие люксовые номера на курорте средней ценовой категории не пользовались тем спросом, на который рассчитывал инвестор. После смены управляющего и некоторой части обслуживающего персонала начали терять популярность ресторан и кондитерская. Видя, что преобразования не приносят желаемого результата, владелец еще раз сменил управляющую команду.

У каждого объекта коммерческой недвижимости есть определенный уровень доходности, соответствующий не только его параметрам, но и месту расположения. Этот уровень можно повысить несколькими способами. Например, купить отель значительно дешевле или, проведя реконструкцию здания, перевести его в другую ценовую категорию.

В данном случае инвестор совершил несколько ошибок. Во-первых, без анализа спроса и предложения он перевел гостиницу в высшую ценовую категорию, для которой не было достаточного количество клиентов. Во-вторых, в области управления решил ограничиться самым простым и, увы, проверенным в своей неэффективности способом: постоянно менять управляющих, полагая, что новая более агрессивная команда сможет добиться поставленных нереальных целей. Но постоянно менявшиеся команды и не могли справиться с задачей быстрого повышения рентабельности.

Чехарда с персоналом привела к тому, что отель обрел не очень хороший имидж. После череды замен шеф-поваров кухня ресторана стала хуже, и местные жители перестали сюда заглядывать. Но самым обидным оказалось закрытие кондитерской. По ней горевали больше всего.

Самое время подвести промежуточный итог. Какими бы профессиональными качествами не обладал персонал, он не сможет вытянуть бизнес-модель, противоречащую рыночным условиям, местным особенностям и сложившемуся укладу жизни. Даже обладая значительными финансовыми ресурсами и железной волей, не стоит громить фарфор в посудной лавке.

Какой персонал ценят отельеры?

Большинство крупных австрийских компаний проводят семинары и тренинги по обучению персонала. Особенно это актуально для предприятий, которые заняты в сфере услуг и туризма. Важнейшим элементом таких тренингов является обучение дружелюбию (дословно – nicht gespielte Freundlichkeit – «ненаигранное дружелюбие»). Но и без семинаров многие австрийцы давно сроднились с этим понятием. Внимательное отношение к туристу, редкому гостю или постоянному клиенту для них так же естественно, как национальная одежда, которую они надевают по выходным и праздникам. Девушка за ресепшен в воскресенье легко может надеть дирндль – традиционное разноцветное платье с передником, мужчина – замшевые штаны на подтяжках, пиджак без лацканов и горные ботинки с шерстяными гетрами. Таковы традиции туристического и гостиничного бизнеса Австрии.

Дружелюбию можно научиться при желании. Правда, только в том случае, если человек, выбравший профессию в сфере услуг и гостеприимства, такое решение принял осознанно. В этом случае дружелюбие в обслуживании клиентов становится естественным для такой работы. Официант, бармен, менеджер, повар, уборщица, сотрудник за стойкой регистрации – такие же уважаемые профессии, как и все остальные. Работу в сфере обслуживания здесь не воспринимают как трудовую повинность и уж тем более барщину. Сотрудники отеля предоставляют туристам услуги, за которые получают неплохую зарплату.

Восемь баллов гостеприимства

В 2013 г. маркетологи службы онлайн-резервирования портала hotel.info[9] провели исследование «дружелюбия и компетентности» персонала отелей в 20 европейских странах. Сотрудники австрийских гостиниц набрали 8,35 баллов из 10 возможных, войдя в тройку призеров. Всего одной сотой балла им не хватило, чтобы сравняться с показателями лидеров гостеприимства – Финляндии и Германии.

Среди австрийских городов самым гостеприимным был назван персонал в столице Штирии городе Граце, с небольшим отставанием от него шли тирольский Инсбрук и Линц в Верхней Австрии. В самую «дружелюбную» пятерку городов вошла и Вена.

История 21. Как почувствовать клиента

Вернемся к опыту 4-звездного отеля Krallerhof в Леоганге. В нем постоянно работают 140 человек, а в сезон – до 250. Но совладелец и директор г-н Альтенбергер тем не менее постоянно ищет сотрудников для новых подразделений, проектов или специальных мероприятий. Как показывает практика, найти персонал – не проблема, проблема – найти нужный персонал. Так кого же ищет г-н Альтенбергер и что в кандидатах и своих сотрудниках он ценит выше всего?

Отельер объясняет так: большая часть персонала постоянно контактируют с гостями. Это относится к их прямым обязанностям, если они работают, например, в ресторанах и барах, на спортплощадках, в фитнесзале, процедурных кабинетах и бассейне. Еще есть службы, которые занимаются помощью в организации семинаров, конференций и презентаций. В дни открытия такого мероприятия в гостиницу одновременно могут съехаться несколько сотен топ-менеджеров, автомобильных дилеров или врачей. Вне зависимости от количества гостей все должно функционировать бесперебойно. Написать инструкции на все случаи жизни невозможно. Сотрудники должны уметь импровизировать, действовать по обстоятельствам, принимать самостоятельные решения, исходя из общей концепции ведения бизнеса.

Таким образом, отельер ищет не добросовестных исполнителей его воли и предписаний, а живых людей, болеющих за свое дело. «Людей, которые бы сопереживали общему начинанию и имели достаточно энтузиазма, чтобы способствовать его развитию», – объясняет Альтенбергер.

Персонал не должен быть назойливым и путаться у клиентов под ногами, но он не может и прятаться от гостей или оставаться глухим к их просьбам. Мнение об отеле складывается из мелочей. Постояльцы отеля судят о работе предприятия по поведению конкретного сотрудника и его профессиональным навыкам. Потому владелец ищет еще и людей, которые бы «умели понимать и чувствовать тайные желания клиентов».

Наверное, такие умения являются высшим уровнем мастерства отельера. Для этого, впрочем, вовсе не обязательно владеть телепатическими навыками. Важно, чтобы сотрудник умел самостоятельно думать и принимать решения. А еще неплохо включать воображение и, например, представлять себя на месте клиента.

Ситуация I

Обеденное время подходит к концу. В ресторан заходит посетитель. Он хочет быстро и, желательно, вкусно отобедать. Гость садится за столик в ожидании официанта и меню. Официанта нет. Гость крутит головой из стороны в стороны, треплет салфетку, привстает на стуле, машет рукой, надеясь, что на него кто-то обратит внимание. Официант все прекрасно видит. Но ему лень идти к очередному едоку. Их было и так много сегодня. Пусть немного подождет.

Кому нужна такая работа? Что будет с заведением через пару недель или месяцев при таком отношении персонала?

Ситуация II

В тот же ресторан в то же время заходит посетитель. Он также хочет быстро и вкусно отобедать. К нему незамедлительно подходит официант с меню и сразу принимает заказ на напиток. Пока клиент знакомится с блюдами местной кухни, официант уже приносит заказанный напиток. Когда клиент откладывает меню, это сигнал для официанта, что выбор сделан. Он принимает заказ, попутно рекомендуя сегодняшние предложения от шефа, обращает внимание на наиболее удачное блюдо, отпускает шутку по поводу погоды. Не проходит и пяти минут, как на столе появляются закуски. Еще 10–15 минут – и на столе горячее, затем кофе и десерт. Клиент остается доволен: он потратил ровно столько времени, сколько планировал; обед пришелся по вкусу, официант своей шуткой поднял ему настроение и получил дополнительные чаевые. Клиент придет сюда еще раз.

Не надо быть провидцем, чтобы предсказать поведение посетителя в ресторане. Если человек готов работать официантом, он должен понимать, для чего люди приходят в ресторан: чтобы поесть и отдохнуть. Прежде чем направиться к клиенту с меню, официант должен поставить себя на его место. Какого обслуживания он ждет? Как долго готов ждать меню? Будет ли ему нужна и полезна помощь в выборе блюда? Скорость обслуживания? А пара шуток про погоду? Или приветствие как постоянному посетителю?

Герхард Альтенбергер справедливо считает, что «персонал должен не просто уметь носить тарелки и убирать грязную посуду со стола, он должен устанавливать отношения с клиентом». Иначе говоря, владеть искусством языковой коммуникации, на которую ссылались многие отельеры.

Таким образом, владелец гостиницы из Леоганга ищет сотрудников, которые по своему складу характера, натуре были бы похожи скорее на предпринимателей, чем на наемных работников.

Где искать сотрудников?

Итак, главный вопрос, которым задается любой работодатель: где и как искать сотрудников, которые бы отвечали этим качествам? Да и можно ли найти таких людей?

Обычные каналы поиска работников в гостиничной сфере:

• газетные объявления;

• биржи труда;

• публикации вакансий на «досках объявлений» в интернете на специализированных площадках.

Правда, эти каналы хороши для поиска сезонных работников или персонала низкой и средней квалификации.

Для поиска менеджеров среднего и высшего звена список следует дополнить:

• агентствами по подбору персонала;

• хэдхантерами;

• консалтинговыми компаниями;

• сарафанным радио.

Есть и дополнительные варианты, которые, как ни странно, могут оказаться эффективными:

• владелец может сам встать за стойку ресепшен и возглавить общее управление бизнесом;

• активно использовать аутсорсинг или сезонный персонал;

• привезти персонал из своей страны (правда, такие сотрудники должны будут обладать разрешением на работу в Австрии).

Персонал по требованию

Предположим, профессиональные и добросовестные сотрудники найдены и приняты на работу. Проблема решена? Не все так просто. Часто перед управляющим встает дилемма: держать ли персонал круглогодично (что не всегда рентабельно) или увольнять часть сотрудников в низкий сезон, а в высокий – снова набирать дополнительных помощников.

Есть несколько способов оптимального решения таких проблем.

Во-первых, справиться с большим, но непостоянным объемом работы помогают аутсорсинговые компании. На них можно переложить заботы, например, по уборке помещений, стирке постельного белья, техническому обслуживанию, прокату зимнего спортивного инвентаря, а также трансферту гостей.

Во-вторых, часть площадей и прилегающей территории можно сдать в долгосрочную аренду. Это относится прежде всего к ресторану, прокату снаряжения, зонам велнес, массажным кабинетам и спортивным площадкам.

В-третьих, не менее эффективный способ сократить расходы и повысить рентабельность: привлекать сезонный персонал. Даже если отель работает зимой и летом, наберется не более пяти-шести месяцев в году, когда действительно требуются дополнительные руки. И лучше, если эти руки будут одни и те же.

Управляющий апарт-отелем в долине Гаштайн, например, нанимал на сезонные работы не более 10–15 % персонала из числа местных жителей. Причем это были, как ни странно звучит, постоянные временные сотрудники. Иными словами, из года в год он приглашал одних и тех же людей. Сезонные рабочие хорошо знали специфику своих обязанностей, им не требовалось время на адаптацию в коллективе. Они имели свободный график в межсезонье и постоянный заработок в высокий сезон, а бюджет заведения не расходовался понапрасну.

В другой долине сезонный персонал составлял 100 % сотрудников гостиницы. Причем среди них не было ни одного местного жителя. Необычно, но, как оказалось, идея, построенная на полностью иностранном персонале, тоже имеет право на существование.

История 22. О гастарбайтерах из Англии

Двенадцать лет назад англичане миссис и мистер Смит купили в симпатичной долине области Понгау в земле Зальцбург старенький гастхоф, который при прежнем владельце работал только в зимние месяцы. Англичане полностью его реконструировали, пристроили новый корпус, расширили зону спа и игровую комнату и превратили все хозяйство в полноценный 3-зведный отель на 30 номеров и 60 гостевых мест. Гостиница работала только зимой, но для больших туристических групп ее двери были открыты круглогодично.

Семья Смитов решила не останавливаться на достигнутом и открыла в отеле ресторан на 65 мест. Потом они пригласили инструктора по горным лыжам, мастера по ремонту и прокату горнолыжного снаряжения зимой и велосипедов летом. Затем настала очередь аниматоров, которые занимались с маленькими детьми. Спустя год отель приобрел два мини-вэна для трансферта туристов из ближайшего аэропорта, а также для поездок до горнолыжных подъемников.

Выстроив за несколько лет успешную бизнесмодель, владельцы передали семейное предприятие под контроль и управление своей дочери Монике и отошли от активных дел.

Во всей это благостной истории есть одна деталь: миссис и мистер Смит также были владельцами бюро путешествий в Великобритании. Поэтому австрийская гостиница стала для них логичной и необходимой составной частью туристического бизнеса. По сути, они создали современный аналог натурального хозяйства, когда деньги не уходили из семьи.

Весь обслуживающий персонал они приглашали из Англии. 12 поваров, уборщиц, официантов и спортивных инструкторов жили в той же гостинице, занимая несколько комнат на верхнем этаже. Английским туристам было крайне приятно оказаться среди заснеженных Альп с кружкой английского эля или стаканом шотландского скотча в окружении англоговорящего персонала и видеть на столе по утрам традиционный английский завтрак.

По словам мисс Смит-младшей, затраты на такой персонал были значительно ниже, чем на аналогичный австрийский.

История не типична для Австрии. Хотя в стране есть отели, где персонал составляют преимущественно иностранцы, среди которых есть чехи, голландцы, немцы и англичане.

6. Зарплата персонала – тяжкое бремя отельера

Стабильная занятость и достойная оплата – важный мотив для добросовестной работы персонала. Предложить ценному специалисту больше, чем конкуренты, привлечь его компенсационным пакетом можно, но не всегда разумно. Такая «упрощенная логика» работодателя не очень работает в Австрии. Не работает она по двум причинам. Во-первых, здесь не все и далеко не всегда продается за деньги. Во-вторых, бесконечно повышать зарплату работодатель не в состоянии по финансовым причинам. Налоговая нагрузка на зарплату в отельной сфере в Австрии – одна из самых высоких в Европе.

Зарплата персонала – самая большая статья расходов и составляет в среднем 35–40 % общего оборота отеля. Ежемесячная зарплата сотрудника, после выплаты налогов равная €1200, обходится отельеру почти в €2500 – больше половины уходит на налоги, обязательные страховые отчисления в медицинские и пенсионные фонды.

В Австрии наемные работники ежегодно получают не 12, а 14 заработных плат, две дополнительные приурочены к Рождеству и отпуску. Также ежегодно заработная плата индексируется с учетом инфляции.

Ориентировочные зарплаты персонала[10] (после вычета налогов):

• управляющий / генеральный директор: от €2500;

• шеф-повар: €2200–3000;

• повар: €1200–1500;

• официант: €1000–1300;

• старший техник: €1600;

• техник: €1200;

• старшая на ресепшен, ассистент директора: €1500–1800;

• уборщица: €800–1200.

Кроме фиксированной зарплаты сотрудники могут получать доплату за общие положительные результаты компании или сверхурочную работу. Например, за каждый дополнительно проработанный час уборщица или официант вправе рассчитывать на €7–8 премиальных.

По австрийскому трудовому праву работодатель не может задержать зарплату или не выплатить ее вообще. Закон строго защищает интересы наемных работников. Поэтому наличие каждого лишнего сотрудника, если оно экономически не оправдано, может оказаться не просто накладным для бюджета, но и разорительным.

Как сэкономить на зарплате?

В качестве разумной экономии отели и апарт-отели, работающие только один сезон в году (в большинстве случаев это 4–5 месяцев зимнего сезона), прибегают, как уже говорилось выше, к услугам сезонных сотрудников или аутсорсинговых компаний. Зачем держать в штате круглый год инструкторов по горным лыжам или детских аниматоров? Проще нанимать их на строго определенное время.

Для уборки номеров или апартаментов в разгар сезона также может потребоваться сторонняя помощь. Целесообразнее нанять клининговую компанию. Такая помощь особенно актуальна для апарт-отелей, ведь квартиры в них больше стандартных гостиничных номеров в несколько раз. Чтобы в сезон справиться с возрастающим объемом работ, требуется в два-три раза больше людей, чем обычно. В период межсезонья такие заведения вообще закрываются. Поэтому аутсорсинг оказывается оптимальным вариантом, ведь в этом случае оплата рассчитывается аккордно. Вот примерные расценки клининговых компаний за уборку апартамента:

• с 2 спальнями – €60;

• с 3 спальнями – €75;

• с 4 спальнями – €95.

Еще можно сэкономить на бухгалтере. Не в том, конечно, смысле, чтобы совсем отказаться от его услуг и попытаться свести дебет с кредитом самостоятельно. Это почти невыполнимая задача, если не знать системы австрийского бухгалтерского учета.

Квалифицированный бухгалтер берет почасовую оплату. Но она не выше, чем у электрика: €75–100 в час. Для опытного специалиста потребуется совсем немного времени, чтобы свести баланс небольшого пансиона по однотипным счетам. Разбор и анализ всей бухгалтерской документации займет у него пару часов в месяц. Общий счет за такую работу не превысит €1300–1500 в год. Это значительно выгодней, чем содержать в штате постоянного бухгалтера с такой же ежемесячной зарплатой.

История 23. Бесплатный советник

Москвич Тарас Плоцкий, совладелец отеля в Штирии, тоже решал вопрос экономии зарплаты. Правда, подошел он к этому творчески: Тарас нанял себе советника, причем бесплатно.

На первом этаже отеля, владельцами которого пару лет назад стали Тарас и его партнер Владимир, располагалось пустующее техническое помещение с отдельным входом. Для склада оно было слишком большим, а сделать из него гостиничный номер или апартамент было нельзя, так как помещение находилось ниже уровня земли. Оно долгое время пустовало, а потом Тарас договорился с местным жителем по имени Мартин о безвозмездной передаче ему этого помещения в обмен на всестороннюю помощь по хозяйству. «Партнерство», как называет его Тарас, оказалось крайне выгодным и полезным для обеих сторон.

Мартин, владевший лицензией лыжного инструктора, открыл в цокольном этаже отеля горнолыжную школу, прокат спортивного снаряжения и мастерскую по его ремонту. Клиентами школы и проката в первую очередь стали постояльцы, что добавило отелю еще одно конкурентное преимущество. В обмен на помещение Мартин стал помогать русскому владельцу по хозяйству. Например, в починке мебели, приглядом за бойлерной, растопке каминов, уборке прилегающей территории. Как местный житель, Мартин знал не только особенности региона и его жителей, но и был на дружеской ноге с местной администрацией. Таким образом, Тарас безвозмездно приобрел «партнера, советника и проводника» в одном лице.

На чем не стоит экономить

Впрочем, далеко не всегда приходящий персонал обходится дешевле штатного. Существует целый ряд специалистов (водопроводчики, слесари, столяры, электрики), знания и умения которых крайне необходимы отелю. Например, в здании перегорела проводка. Конечно, можно отключить рубильник, перевязать провода изолентой и сэкономить на этом сотню евро. Но если «самопальная» починка электрики станет в будущем причиной пожара, владелец лишится не только своей недвижимости, страховых выплат, но и сядет за решетку.

Вызванный для ремонта специалист должен обладать лицензией на проведение подобных работ. Если после такого профессионального ремонта произойдет несчастный случай, то ответственность за него будет нести вызванный специалист, его компания или страховщики, а не владелец отеля.

Сертифицированных специалистов в австрийских регионах немного. И конкуренции между ними практически нет. Монополизм на небольшом рынке приводит к увеличению сроков ремонта и росту тарифов. Даже по российским расценкам их услуги стоят дорого. К примеру, за час работы электрика придется заплатить €75–100. Если в штате есть собственный электрик, ту же работу он выполнит вдвое дешевле – из расчета €45 в час. В зависимости от величины гостиницы и размера хозяйства иметь в штате технических специалистов экономически оправдано.

7. За что отвечает управляющий?

Бизнес без трудностей не бывает. Если есть проблемы, значит, кто-то должен их решать. Желательно эффективно, быстро и незаметно для постояльцев. В гостинице эту почетную обязанность делегируют управляющему.

История 24. «Концессия» на автобус

Новый апарт-отель на несколько сот человек расположен в красивейшей альпийской долине. Рядом горы, подъемники, озера. Но без автомобиля до этого места не добраться. Ближайший аэропорт – в Зальцбурге, в 100 км. На такси ехать дорого. Европейцы, конечно, любят путешествовать на своих машинах – удобно и экономично. Не велика проблема арендовать автомобиль в ближайшем аэропорту. Все так, если бы не одно но.

Австрия – страна горная, и в таких землях, как Зальцбург, Тироль и Штирия, много дорог проложено по горам. Горы высокие, дороги узкие, повороты крутые. Путешествие по таким дорогам и летом-то требует большого внимания, а зимой поездка по заснеженным горным дорогам – удовольствие не для слабонервных.

Добираться до места отпуска на общественном транспорте люди не будут: редкий европейский разумный турист с рюкзаком, чемоданом и лыжами (не забываем про детей) отправится в отпуск на «перекладных». Получается тупиковая ситуация: место для отдыха великолепное, условия – тоже, цена – комфортная, а добраться до него невероятно сложно.

Наемный директор этого апарт-отеля предложил владельцу самое простое и разумное решение – приобрести автобус и выполнять чартерные рейсы: аэропорт – апарт-отель – аэропорт.

Но в Австрии это не так просто. Купить автобус, конечно, легко, но, чтобы этот автобус перевозил туристов, нужно получить «разрешение таксиста» (Taxi Konzession – аналог лицензии на «пассажирские» перевозки). Чтобы получить такую лицензию, директор подал заявку в соответствующее ведомство. Но, чтобы такую заявку в ведомстве приняли, прежде надо застраховать автобус.

Если простой человек придет в ведомство и подаст заявку на пассажирские перевозки, ему, скорее всего, откажут. Но у директора было веское обоснование – удобство обслуживания своих туристов. Через пару недель такое разрешение директор получил. Но исключительно на перевозку гостей совершенно определенного апарт-отеля.

Это означало, что водитель автобуса не может «левачить», не может стоять где-нибудь на привокзальной площади и подвозить всех желающих. Если такой факт станет известным (а он без внимания местной полиции не останется, будьте уверены), то отель не только лишат лицензии, а водителя – прав, но еще и оштрафуют.

Вся процедура с легализацией использования автобуса для туристических маршрутов, поиск, отбор, собеседование водителей заняли несколько недель. Еще пару дней директор потратил на проработку маршрута, увязку расписания автобуса и авиарейсов в аэропорту Зальцбурга. Впрочем, итог превзошел все ожидания. Автобус окупился в первый же сезон. Простота и удобство трансфертного сервиса сделало место популярным, увеличив туристический поток на несколько десятков процентов.

Решение большинства проблем и проблемок относится к обязанностям управляющего, независимо от того, владелец он или наемный менеджер.

Помимо «разруливания» транспортных проблем, в зону ответственности управляющего входит поддержание на определенном уровне (в зависимости от стандартов и звездности) всей системы жизнеобеспечения предприятия. К ней относятся: ресторан и кухня, уборка номеров, общественных помещений и прилегающей территории, прокат лыж, запись к инструкторам в лыжную школу (если отель предлагает такие услуги). А также касса, бухгалтерия и отчетность, закупки, наем и увольнение персонала, региональная реклама, ремонт, взаимоотношения с местными органами власти, проверяющими организациями, контроль за системой резервирования номеров. В небольших семейных отелях, гастхофах и апарт-отелях большую часть этих функций выполняют владельцы, включая прием заявок на размещение и переписку с клиентами.

Вне зависимости от времени года все службы должны функционировать бесперебойно и на высоком уровне. На предприятиях, где большинство технологических процессов хорошо отлажено, управляющий может делегировать часть полномочий своим коллегам. Но контрольные функции все равно остаются за ним.

Если управляющий – наемный менеджер, он отвечает перед владельцем отеля или товариществом собственников апартаментов еще и за максимально высокий доход от деятельности предприятия или аренды апартаментов.

Апартамент в аренду

В Австрии распространена практика продажи квартир в коттеджных поселках или апарт-отелях частным инвесторам. Владельцы апартаментов могут, конечно, отдыхать в них и сами. Но большинство предпочитают сдавать их в аренду через местную управляющую компанию, которая обеспечивает рекламу, туристическую загрузку, уборку и как итог – стабильный рентный доход. Апартаменты в таких объектах покупаются обычно с использованием ипотечного кредита. При правильном расчете доход от аренды апартамента может покрывать банковские проценты и выплату кредита. Доступная цена, привлекательная доходность, прозрачные условия арендного договора – основные факторы повышенного спроса на такие объекты недвижимости.

Хозяин на ресепшен

Как бы тщательно ни был отобран и обучен персонал, он никогда не сможет заменить владельца отеля. Венский эксперт Александр Рёсслер подчеркивает, что в данном случае важен «не генеральный менеджер, а именно хозяин» (в немецком языке этому понятию соответствует слово Wirt). Вовсе не обязательно, чтобы сам владелец недвижимости и бизнеса стоял при входе и раскланивался с гостями. Важно хозяйское отношение у персонала. Прежде всего, у директора отеля.

Автор детективного романа «Что у нас на десерт?» (Schne-enockerleklat) Пьер Эмме так описал это чувство «хозяина» у директора 5-звездной гостиницы: «Эберхам благодаря своему чутью и безошибочному вкусу был одним из немногих в своей области человеком, который всегда давал понять своим гостям, независимо от того, были они бедны или богаты, мнимо важными или малоценными, что они всегда остаются в центре его внимания».

Как управляющий гостиницей стал героем детектива

Пьер Эмме – псевдоним австрийского писателя Петера Миллвиша (1948–2008), автора девяти романов с участием частного детектива Марио Палински. Действие детектива Schneenockerleklat разворачивается в одном из известнейших австрийских отелей Grand Hotel Panhans, расположенном в курортной области Земмеринг, в 100 км к югу от Вены. Прообразом одного из главных героев романа стал действующий генеральный директор этого заведения – Эдуард Аберхам. В романе он получил имя Эберхама. Ну а реальный Эдуард Аберхам управлял гостиницей более 20 лет и благодаря ему, по общему мнению, отель и приобрел свою международную известность. Panhans служил временной резиденцией многих зарубежных правительственных делегаций, здесь имели обыкновение останавливаться и мировые знаменитости.

Бизнес-модель во главе с владельцем, исполняющим обязанности управляющего или генерального директора, является одной из самых эффективных. Английский предприниматель Ким Ваддоуп за годы работы в туристическом бизнесе познакомился со многими владельцами австрийских отелей и имел возможность сравнивать разные стили и методы управления собственников. Как стороннему наблюдателю ему всегда импонировала вовлеченность хозяина в собственное дело: «Важно, чтобы сам владелец приветствовал прибывших гостей. Это производит хорошее впечатление, устанавливая сразу взаимное доверие и симпатию. Еще важнее, чтобы владелец и провожал своих гостей. Хозяин на ресепшен – это всегда правильно и эффективно».

Действительно, процедура прощания с гостем имеет даже большее значение, чем его встреча. Человеческая память почему-то всегда дольше хранит именно последние слова и впечатления. Лучше, если гость покинет отель с легкой грустью и приятными воспоминаниями. Например, на прощание в некоторых гостиницах и гостевых домах клиентам дарят небольшие подарки: календарик, крохотную бутылочку с настойкой или брелок. Цена таких сувениров копеечная. Но ведь дорого внимание. Впрочем, в Австрии наливают не только на посошок.

История 25. На что способна рюмка шнапса

Московский предприниматель Тарас Плоцкий провел первый сезон в своем новом отеле не только за стойкой ресепшен. Бывали дни, когда он убирал номера, мыл посуду, помогал на кухне повару, в качестве официанта разносил заказы, разливал пиво в баре. «Меня как владельца грязная работа никогда не смущала, – рассказывает Тарас. – Гостям же это нравится. Они даже рады тому, что хозяин сам их встречает, провожает, показывает номера».

Представьте, приезжают вечером новые гости, уставшие, молчаливые, порой раздраженные. Заходят в холл, оглядываются по сторонам и теряются, потому что ресепшен совмещен с барной стойкой. Но спустя мгновение туристы выбирают правильное направление – к барной стойке. Там-то их и встречает московский владелец. «Я сразу предлагаю рюмку шнапса», – раскрывает свой секрет гостеприимства отельер.

Такое предложение гостей приятно удивляет, бодрит и никого не оставляет равнодушным. После первой рюмки напряжение спадает. Тарас рассказывает случай, когда поздно вечером в отель приехал турист из Чехии с маленьким ребенком и на предложение выпить шнапса мгновенно среагировал, кивнув в сторону ребенка: «Налейте мне и… ему».

Стоит ли удивляться, что после такой встречи у людей поднимается настроение, появляется позитивный настрой. Даже если туристов не все впоследствии устроит, они с большим пониманием и терпением отнесутся к временным неудобствам.

В тирольском городке Санкт-Йоханн есть ничем не примечательный с виду отель. По оценке независимых аудиторов, его годовая прибыль составляет около 35–37 % (правда, до налогообложения). На вопрос, как заведению удалось добиться таких высоких показателей, владелец спокойно отвечает: практически целый день он проводит на ресепшен (за исключением редких случаев, когда его подменяет помощница), приглядывает за кухней, контролирует официантов, общается с постоянными гостями, часто выезжает с шеф-поваром на закупки, ведет переговоры с поставщиками. И так – последние 20 лет.

Показатели доходности отеля в Санкт-Йоханне не уникальны. Примерно такие же цифры рентабельности (иногда и выше) можно найти в бухгалтерских балансах многих успешно функционирующих гостиничных предприятий Австрии.

История 26. Рабочий день хозяина гастхофа

Управление гастхофом в Пинцгау перешло к Михаэлю Родлеру по наследству от бабушки, которая, несмотря на свой преклонный возраст (ей исполнилось 92 года), до сих пор внимательно следит за всем, что происходит в ее владениях. Гастхоф Михаэля – классическое семейное предприятие, характерное для альпийского региона. Четыре из пяти подобных заведений находятся в семейном управлении.

Регион Целль-ам-Зе / Капрун

Округ Пинцгау расположен в земле Зальцбург. Этот курортный регион славится своими горнолыжными трассами, регионами катания Маискогель (1675 м) и Шмиттенхее (1965 м), а также ледником Китцштайнхорн (3203 м), где можно кататься и зимой и летом. Протяженность трасс в районе Целль-ам-Зе / Капрун – 138 км, здесь работает 56 подъемников. Еще в округе есть Целльское озеро, где вода в августе прогревается до +24 ºС, гольф-поле, самый современный в Австрии термальный комплекс TauernSpa World, частный аэродром. Недаром в этой долине находятся еще и владения семьи Porsche.

Здесь расположены два известных курорта Целль-ам-Зе и Капрун. В городках живут около 20 000 человек. Ежегодно в регион приезжает более полумиллиона туристов, проводящих здесь 2,3 млн ночевок.

Итак, семейный гастхоф. В нем 16 номеров, одновременно в них могут поселиться 35 человек. В отеле нет особых изысков и роскоши, но там чисто и подомашнему уютно. Весь первый этаж занимают ресторан и кухня. В ресторане несколько залов. Весной и осенью здесь открыт только один зал, в высокие летний и зимний сезоны ресторан способен накормить одновременно около 100 человек.

В гастхофе работают пять человек, и слово «персонал» вряд ли уместно в данном случае. Ведь большая часть сотрудников – родственники. Дядя Питер выполняет обязанности шеф-повара, на кухне ему помогает подруга Михаэля Николь. За прием и размещение гостей отвечает тетя Михаэля. Уборкой номеров занимается Серап – единственная наемная сотрудница. Сам Михаэль совмещает функции генерального директора с работой официанта, бармена, а также техника, бухгалтера, а иногда и экскурсовода. Зимой Михаэль приглашает на сезонную работу двух помощников – на кухню и официанта.

Утро: советы отдыхающим

Первым на вахту заступает дядя Питер. Он приходит на кухню около 7 утра, чтобы приготовить завтрак для гостей. Завтрак начинается в 8 и продолжается до 10 часов. Когда гости собираются в ресторане на завтрак, уборщица приводит в порядок комнаты. Разумеется, такая скорость возможна только в гастхофах с небольшим номерным фондом и только потому, что проживание не предполагает ежедневной генеральной уборки. Задача уборщицы: застелить постель, сменить полотенца, вымыть ванную и санузел, протереть пол. Стиль хорошей уборщицы: в дополнение к традиционным манипуляциям со шваброй и щетками выложить крендель из полотенца, сложить игрушки (если в номере живет ребенок) смешной пирамидой или уложить их «спать», поставить пепельницу не там, где она должна обычно стоять, а в то место, где ею будет удобно пользоваться постояльцу-курильщику. Положить конфетку на подушку. Впрочем, далеко не всегда это зависит от уборщицы, в таких мелочах проявляется общая политика отеля и характер его хозяина.

Утренний подъем Михаэля зависит от того, как поздно он добрался до кровати накануне. Но обычно он приходит в гастхоф между 8 и 10 часами утра. К этому моменту многие гости уже успевают позавтракать. Все столы убраны, а грязная посуда вымыта. Только после того, как накормлены постояльцы, семья садится завтракать сама.

Затем наступает время общения с поставщиками: готовятся заявки на поставку продуктов, уточняются ранее размещенные заказы. Основные продукты для ресторана доставляются в гастхоф два раза в неделю, но если что-то потребовалось в срочном порядке, Михаэлю достаточно снять телефонную трубку. Годы совместной работы и многолетние дружеские связи помогли установить неформальные отношения в бизнесе.

Пока постояльцы в отеле, директор не может расслабляться и отвлекаться на что-то другое. Вот гости спускаются из номеров на прогулку, и задача директора – посоветовать, как им лучше спланировать день. После завтрака зимой большая часть гостей отправляется кататься на лыжах. Директор не преминет рассказать о погоде, высоте снега на трассах. И, конечно, пожелает хорошего катания. Летом в долине больше возможностей для отдыха: можно полетать на легкомоторном самолете, планере или параплане, покататься на «американских горках» с горы Маискогель, порыбачить, съездить в альпийский зоопарк, музей природы, наконец, совершить пешеходную или велосипедную прогулку по одному из десятков специальных маршрутов, обозначенных в местном путеводителе. У директора должны быть ответы на все вопросы и советы по дневной программе туристов.

День: в офисе и на корте

С 10 часов утра шеф-повар Питер и его помощница уже готовятся к обеду: режут салаты, делают заготовки к основным блюдами. В полдень в гастхофе начинается обеденное время. Меню не отличается большим разнообразием, но те несколько блюд, которые подаются в обед «от шефа», отличает оригинальность и неизменно домашний вкус. Каждый месяц блюда Питера посвящены какому-то празднику или событию.

После обеда столы приводят в порядок. С 14 до 17 часов ресторан закрыт. Директор работает в своем кабинете. Он проверяет почту, отвечает на запросы, выставляет счета туристам, которые забронировали номера. Летом в это время Михаэль успевает часок-другой поиграть в теннис.

В 17 часов ресторан открывается снова. Как раз в это время у многих в округе заканчивается рабочий день, и люди заходят сюда, чтобы пропустить по кружке пива. Это называется специальным словом «шихтбир» (Schichtbier), что в переводе означает «кружка пива после рабочей смены». Всю вторую половину дня директор проводит с гостями.

Вечер: в ресторане и за барной стойкой

В ресторанчик при гастхофе каждый день заходит местный бургомистр, чтобы выпить чашку кофе. И не столько потому, что здесь отлично его варят и бургомистр – друг шеф-повара. Бывает, постояльцы очень удивляются, увидев здесь бургомистра. И спрашивают, что случилось. Да ничего не произошло, просто бургомистр уже 30 лет ходит пить кофе в этот ресторан. Он пил здесь кофе задолго до того, как стал бургомистром. Таковы местные традиции.

Потом с верхнего этажа спускается бабушка Михаэля. В силу своего возраста она уже не занимается беспокойным хозяйством, однако всегда живо интересуется новостями и общим состоянием дел. Молодой директор должен кратко ввести ее в курс последних событий.

В 8 вечера начинается время полупансиона – вечернего ужина для постояльцев – заказы по меню (à la carte). Директор выступает в роли официанта и бармена. Рассказывает о блюдах и ингредиентах, отмечает, что сегодня шеф-повару особенно удалось, принимает заказы, сообщает их на кухню, разносит готовые блюда и напитки, наливает пиво, варит кофе, убирает грязную посуду. С постоянными постояльцами обменивается шутками и последними новостями. Примерно так проходит обычный вечер. Впрочем, спокойствие и рутина только кажущиеся. Расслабляться нельзя ни на минуту.

На случай если неожиданно подъехал автобус с туристами или с гор спустилась сразу сотня лыжников, в телефонной книге Михаэля есть несколько волшебных телефонов друзей. Он может позвонить им в любое время суток и позвать на подмогу.

Иногда рабочий день Михаэля заканчивается сравнительно рано – в полночь, но чаще всего гости засиживаются в уютном ресторанчике с дружелюбным и внимательным хозяином до утра. Весь вечер Михаэль лавирует между баром, кухней и столиками с гостями.

Когда гости расходятся и ресторан закрывается, в своем кабинете Михаэль подводит итог дня: сводит бухгалтерию, проверяет счета, регистрирует поступившие заявки на размещение. После чего наступает черед последнего штриха – уборки, наведения порядка на барной стойке. К утру ресторан должен быть чист, свеж и готов к завтраку.

Краткие выводы

Проблема персонала – универсальна и актуальна для любой страны. При подборе сотрудников эксперты рекомендуют обратить внимание на следующее:

• хороших сотрудников надо искать постоянно. И не просто хороших, а таких, которые принимали бы и разделяли концепцию владельца и были бы готовы работать на ее укрепление и развитие. Как правило, если гостиница находится в Вене или столице федеральной земли, проблем с поиском кандидатов будет меньше, чем в случае приглашения на работу в курортный отель.

Идеальный вариант для любого регионального предприятия – поиск персонала среди местных жителей. Но сейчас такое случается редко: никто уже давно не сидит в ожидании приглашения на работу через дорогу напротив. Местные жители, скорее всего, либо уже заняты, либо подались на заработки в крупные города;

• уважительное отношение к персоналу со стороны работодателя. Ругаться, топать ногами, издеваться над персоналом в Австрии недопустимо. Каждый сотрудник важен на своем месте. Вне зависимости от того, кто он: сотрудник на ресепшен, водопроводчик или посудомойка. Ведь в конечном итоге тарелки должны всегда быть чистыми, белье выстирано, а унитаз не должен подтекать.

По словам венского отельного эксперта Александра Рёсслера, «с хорошим персоналом надо обходиться как со священной коровой». Нельзя позволять себе ни одной диктаторской или волюнтаристской нотки.

Кроме того, совершенно бесперспективно пытаться загрузить персонал невыполнимыми задачами и обязанностями. Следует помнить: как бы австриец ни любил работу, на первом месте для него всегда семья, спорт, хобби и традиционный уклад;

• персонал должен быть чем-то сильно мотивирован. Сюда относится не только зарплата. Например, многие гостиницы предоставляют сотрудникам бесплатное проживание в самом отеле или в квартирах по соседству, питание, бонусы за добросовестную работу, оплату сверхурочных часов и даже участие в распределении прибыли.

Отельер из Леоганга Герхард Альтенбергер объясняет это так: «У меня работают два сотрудника из Косово и Албании, они соответствуют всем нашим требованиям. Они получают на руки €1200 после всех вычетов, помимо этого я предоставляю им бесплатное жилье (рядом с основным корпусом построен многоквартирный дом для обслуживающего персонала), питание (полный пансион), фирменную одежду. Конечно, зубную пасту и мыло они покупают сами. Но 90 % зарплаты они могут отсылать домой или откладывать. Назовите мне хоть одну профессию, где бы сотрудник мог откладывать €1000 со своей зарплаты?»;

• система мотивации должна постоянно обновляться, т. е. работодатель должен постоянно придумывать и внедрять какие-то новые мотивирующие идеи. К ним могут относиться совместные корпоративные вечеринки, выезды на природу с шашлыками и барбекю или же дополнительные выходные дни.

Управляющий Герхард Этцлингер так развивает эту мысль: «Я всегда придерживался того, что деньги необходимо инвестировать не только в недвижимость, но и в персонал. Именно поэтому у меня была замечательная команда, на которую можно было положиться на все 100 %. Хорошие человеческие взаимоотношения всегда помогали в работе. Когда случался цейтнот и надо было напрячься и поработать дольше обычного, я всегда находил поддержку своей команды»;

• управляющий должен знать о функциональных обязанностях своих сотрудников не меньше, чем они сами. Герхард Этцлингер рассказал такой эпизод из своей практики. Как-то ему пришлось уволить техника за недобросовестную работу, недоделки и постоянные жалобы со стороны туристов. Найти в разгар сезона замену было нереально. Поэтому три месяца он сам выполнял работу бывшего подчиненного. Для остальных сотрудников этот случай стал хорошим уроком. Поэтому г-н Этцлингер советует: «Как бы вы ни отбирали персонал, всегда из пяти работников найдется один проблемный. Когда таких набирается два – это становится катастрофой. Но мириться нельзя даже с одним. Потому что плохая работа одного расслабляющее действует на четырех остальных, и его необходимо срочно менять».

Часть III

Как отель зарабатывает деньги и как их тратит

Австрия очаровывает туристов горными ландшафтами, красочными долинами, опрятными городками и деревеньками с домиками, утопающими в ярких цветах петуньи, георгинов, дикого винограда и маргариток на балконах. Заниматься бизнесом среди альпийского благолепия, в условиях постоянно возрастающего туристического потока, отлаженной инфраструктуры, дружелюбных местных жителей – просто удовольствие. Но для одних отельеров это дело становится образом жизни, для других остается доходным предприятием, для третьих превращается в головную боль.

Желаемый результат могут дать разные концепции. Причем успех гостиничного предприятия может никак не зависеть от его площади, количества номеров, их стоимости или количества персонала.

8. Эмоции или расчет?

Экономический расчет в оценке привлекательности гостиничного актива играет хотя и важную, но не всегда определяющую роль. Потому что остаются такие понятия, как «нравится» и «хочу». Бывает, что решение о покупке складывается под воздействием эмоций.

Поскольку речь всегда идет о деньгах, инвесторам необходимо тщательно взвешивать риски, правильно оценивать перспективы. Помимо естественной выгоды от ликвидного зарубежного актива, покупатели, как ни странно, зачастую хотят вложить деньги «красиво», чтобы инвестиция радовала глаз и ее, не без тайной гордости, можно было бы демонстрировать друзьям. Предприниматели по-разному относятся к таким вложениям. Одни расстаются с деньгами легко и с удовольствием. Другие относятся к процессу покупки трепетно и расчетливо.

«Прежде чем покупать отель в Австрии, инвестору необходимо установить определенную степень доверия к своему новому активу. Он должен быть полностью уверен в нем, а также в том, что вложенные в коммерческую недвижимость деньги будут надежно защищены – не хуже, например, чем в банке», – такой максималистский совет дает английский предприниматель Ким Ваддоуп.

В середине 1980-х гг. он создал в Австрии успешную туристическую компанию. За два десятилетия работы в этой стране предприниматель собрал глубокие знания об австрийском гостиничном рынке – от небольших альпийских гастхофов до венских сетевых гигантов. На его глазах отели переходили из рук в руки, превращаясь из семейных предприятий в объекты инвестиций, меняли концепцию и доходность. По роду своей деятельности он тесно сотрудничал с сотнями гостиничных предприятий, помогая их службам маркетинга и рекламы в разработке стратегических планов, учете меняющихся туристических трендов.

Опыт эксперта-практика позволяет г-ну Ваддоупу иногда давать советы начинающим отельерам. Например, при покупке гостиницы, по его мнению, следует «руководствоваться дешевизной объекта», потому что, чем она дешевле, тем проще в управлении. С точки зрения английского бизнесмена, наименее хлопотное предприятие для неискушенных в отельном бизнесе – это отель-гарни и апарт-отель.

Какой тип инвестора подходит для отеля в Альпах?

В подзаголовке нет ошибки. Хотя логичнее было бы спросить: какой тип отеля подходит инвестору? Однако в Австрии все наоборот. В этой стране не гостиницы ищут инвесторов (хотя, конечно, бывает и такое), а инвесторы пытаются найти подходящие объекты для вложений. И зачастую уезжают разочарованными. Не потому, что нет предложений. Практика показывает, что не каждый инвестор готов к такому виду предпринимательства, как владение и управление отелем.

Причины безуспешных поисков кроются не в стоимости объектов. Камнем преткновения становятся чересчур упрощенные представления покупателей об отельном бизнесе в Австрии, с одной стороны, и неоправданно завышенные ожидания – с другой.

Наши соотечественники часто судят о привлекательности австрийских отелей, полагаясь скорее на личные впечатления от зимнего отдыха, чем на особенности региона, расположения здания или типа гостиничного предприятия. Приезжая в отпуск на католическое Рождество или Новый год (высокий сезон и самые высокие цены), они видят, что все курортные гостиницы заполнены до отказа. Номера в них были забронированы еще летом. Очереди к подъемникам и в лыжный прокат, толчея и разноязычное многоголосье в магазинах. Завершают общую картину кажущегося благоденствия шумные компании в переполненных ресторанах, где без счета льется дорогое вино и шампанское, а официанты в буквальном смысле слова сбиваются с ног.

Не надо быть математиком, чтобы прикинуть ежедневный оборот такого заведения. Затем сделать соответствующие выводы. Порой от таких расчетов начинает казаться, что стоит положить в выкопанную на пустыре ямку пару золотых монет, посыпать их солью, полить водой и сказать заветные «крекс, фекс, пекс», как на следующее утро вырастет дерево с денежными листьями.

Воодушевленный собственным воображением «альпийского Эльдорадо» потенциальный покупатель отправляется в деловую поездку на просмотр отобранных заранее объектов. Дальше начинается пора удивляться и недоумевать.

Чем больше инвестор задает продавцу финансовых вопросов, тем быстрее ему становится понятно, что отельный бизнес слишком сложен, многогранен и многослоен, что он обладает совсем не той нормой доходности, к которой привыкли россияне. Былой восторг сменяется скепсисом. Не зная особенностей менталитета австрийцев, в особенности отельеров, потенциальные покупатели задают прямые вопросы. Но далеко не всегда на них можно получить столь же прямые ответы. Во многих региональных и курортных предприятиях основой всей деятельности является, как принято говорить, «ручное управление». Взаимоотношения между владельцем гостиницы и поставщиками, с местными властями и коммунальными службами основываются не столько на товарноденежном принципе, сколько на личных связях и дружеских отношениях.

Вот наиболее распространенные заблуждения инвесторов:

• Я вложил миллион (два, три, четыре) евро, с какой стати я еще должен стоять целый день на ресепшен?

• Зачем так скрупулезно высчитывать стоимость номера? Сделаю прайс ниже, чем у конкурентов, и все туристы будут моими.

• Мне нравится этот объект. Покупаю без торга. Потом увеличу стоимость номеров и окуплю все затраты.

• Почему управляющая команда так вяло работает? Если не будут шевелиться, всех уволю, найму новых и дешевле.

• У меня нет времени заниматься бизнесом. Раз есть управляющий, пусть он и «пашет», обеспечивает доходность моего актива.

С такими представлениями о деле трудно найти гостиницу на роль «денежного дерева».

Доходность среднестатистического австрийского отеля варьирует от 3–4 до 6–7 % (если считать от стоимости самого объекта). У городской гостиницы доходность может быть на пару процентов выше. Но эти проценты, как и средняя температура по больнице, мало о чем говорят. Здесь есть предприятия с постоянными убытками, банковскими кредитами, по которым не может расплатиться не только сам должник, но и последующие поколения его родственников. Но есть немало доходных заведений.

Если считать прибыль от годового оборота (до налогов и амортизации), то в хорошо функционирующем отеле она составит не менее 25–30 %, в успешном – может превысить 30–35 %.

Впрочем, далеко не всегда цифры оборота и прибыли определяют все достоинства объекта. В доходную часть отельного бизнеса следует отнести ряд понятий, которые трудно измерить языком бухгалтерских отчетов. К ним относятся стиль и образ жизни, многовековые традиции, альпийский уклад, хорошая кредитная история, безопасность, экология, уважение соседей и односельчан. Это дорогого стоит и составляет бесценный капитал любого предприятия.

Кроме того, успех отельера складывается из огромного количества мелочей. Например, потеря всего-навсего €5 на стоимости номера (из-за ошибки в расчетах прайс-листа или недооценки целевой группы) в масштабе предприятия на 100–150 номеров даст существенное сокращение оборотных средств в год. Чтобы компенсировать потери, владельцу придется увеличить заполняемость не менее чем на 15–20 %, а это крайне трудно на практике.

В Австрии успех и прибыльность гостиничного предприятия измеряют в годовом доходе, который приносит один номер. Отличным считается доход €40 000–50 000 с номера. Безусловно, это очень много. Но в Тироле есть отели-рекордсмены, которые дают оборот почти €60 000 с номера.

Два подхода к одному бизнесу

Вот две истории о российских предпринимателях, ставших несколько лет назад владельцами австрийских отелей. Каждый из них по-разному подошел к выбору и оценке гостиничного бизнеса, у каждого были свои причины для покупки. Деловую активность за рубежом они также начали развивать каждый по-своему. Несмотря на различия в подходах и отсутствие опыта гостиничного управления, оба оказались удачными предпринимателями.

Перед собой они поставили реалистичные задачи, понимая, что уровень финансового благополучия и доходности предприятий будет напрямую зависеть не столько от количества вложенных денег, сколько от инвестированного времени и усилий.

История 27. Отель купить, что корову подоить

Приехав в очередной раз в Лех, один из известных горнолыжных курортов Форарльберга, московский предприниматель Игорь Михайлов не предполагал, что станет – неожиданно! – владельцем отеля. Однажды днем в городке пошел пушистый снег, запорошивший деревья, дома и палисадники. Было так приятно ходить по заснеженным улицам, что Игорь решил не ездить кататься на гору. Он прогуливался по Леху, наслаждаясь снегопадом. В витрине одного из банков Игорь увидел объявление о продаже гостиницы. Банк был еще открыт. Предприниматель зашел и поговорил с банковским служащим. Спустя некоторое время начались переговоры с хозяином отеля.

Регион Арльберг/Форарльберг

Курортный городок Лех расположен в западной федеральной земле Австрии Форарльберг на горном хребте, называемом Арльберг. Город с населением 1500 человек находится на высоте 1444 м над уровнем моря. Он считается одним из самых модных и престижных горнолыжных курортов страны. Здесь проложено 278 км трасс различной сложности.

Выяснилось, что на отель претендовали двое – россиянин и австриец. Переговоры шли долго, хотя цена Игоря была выше предложения австрийского конкурента процентов на 10–12. Но дальше разговоров дело не двигалось. Как выяснилось позже, участвовавший в переговорах представитель владельца вел двойную игру. Компромиссы россиянина посредник представлял продавцу в негативном свете, а предложения австрийского покупателя, наоборот, всячески расхваливал.

Через несколько месяцев продавцу порядком надоел переговорный пинг-понг. Видимо, зная местные особенности ведения переговоров посредниками, а может, по каким-то другим соображениям, он решил заменить своего представителя. И произошло чудо: к обоюдному удовлетворению стороны обо всем договорились за день. Через пару недель они подписали договор купли-продажи. Игоря даже не смутило, что на гостинице значился небольшой банковский кредит. Покупная цена учитывала финансовое обременение, которое нового собственника вполне устраивало.

С самого начала Игорь запланировал перестроить отель в апарт-отель. Согласование перепланировки и расширения здания заняло немало времени, но в итоге необходимые документы были получены, а сама стройка уложилась в полгода.

«Когда я покупал гостиницу, то прекрасно понимал, что, скорее всего, она не скоро окупится, а может, и вообще никогда», – вспоминает Игорь. Ему просто нравилась сама деревенька и окружающий ее ландшафт, магазинчики, рестораны, горнолыжные спуски, трассы для беговых лыж, но главное – приветливый местный народ. «Я зарабатываю достаточно в Москве», – объясняет отельер. В горах Арльберга ему хотелось создать небольшой, но эффектный бизнес, «чтобы было чем заняться и на пенсии». Игорю было приятно потратить часть своих накоплений на то, что радовало глаз и о чем он давно мечтал.

Он не ставил прибыль, окупаемость и быстрый возврат инвестиций во главу угла. Больших иллюзий насчет доходности Игорь тоже не питал. Он считал успехом, если через несколько лет годовая прибыль предприятия выйдет на уровень €100 000. В качестве аргумента, объясняющего столь спокойное отношение к покупке коммерческого объекта, он приводит философию деревенского жителя. Например, «когда крестьян покупает корову, он же не думает, что с ее помощью должен непременно окупить все затраты». Разумеется, корова – животное полезное, всегда пригодится в домашнем хозяйстве. В немецком языке, как и в русском, есть даже пословица «Корова на дворе, харч на столе»[11]. Но можно ли сравнить инвестиции в коммерческую недвижимость с покупкой коровы?

Игорь Михайлов хорошо понимал выгодность расположения своего апарт-отеля. Но не стал торопиться и извлекать прибыль из всех преимуществ объекта. Московский предприниматель отдавал себе отчет, что коммерческая недвижимость в Австрии предполагает длинные инвестиции, которые требуют обдуманных решений, взвешенного подхода. А главное – не терпят суеты.

Игорь планировал работать в высшем для апартотелей сегменте – четыре звезды. В зависимости от сезона цена размещения в апартаментах колебалась от €390 до €575 в сутки. Причем это оказалось далеко не пределом. Прежде чем определиться с ценами, Игорь провел маркетинговый анализ предложений в аналогичных отелях Леха. Результаты порадовали московского предпринимателя: они позволяли рассчитывать на значительное увеличение цены в будущем. Но Игорь не собирался спешить. Пока цены в его заведении относятся к уровню чуть ниже среднего. При этом апарт-отель Игоря – новый, а большинство заведений в городке – уже видавшие виды.

Учитывая предполагаемую целевую аудиторию гостей, Игорь привлек к реконструкции апарт-отеля итальянского архитектора и строительную компанию. Особое внимание он уделил удобству планировки, оснащению каждого номера «умными» телевизорами уровня Samsung Smart с бесплатным доступом к интернету и предустановленным скайпом. Таким образом, он заложил основу для последующего плавного роста цены в своем заведении.

Следующий рассказ, на первый взгляд, может показаться полной противоположностью первому. Место его действия – на востоке страны, но не в Альпах, а только в их предгорьях, концепция заведения – бюджетная, цены – низкие. Но и в таких условиях бизнес может быть крайне успешным.

История 28. «Изюминка» на склоне

Тарас Плоцкий и его партнер Владимир тоже выбирали объект для инвестиций по принципу «чтобы нравилось». Но прежде чем купить полюбившийся отель, они три года к нему присматривались, приезжали сюда в отпуск зимой и летом. Решение о покупке гостиницы на девять номеров, 32 спальных места и ресторана было принято после долгого торга с владельцем-венгром и обстоятельной проработки процедуры покупки и оценки бизнеса инвестиционным консультантом. На принятие решения оказали влияние и трезвый расчет, и планируемая прибыль предприятия.

Регион Земмеринг под Веной

Земмеринг, крупнейший высокогорный курорт на востоке Альп, находится на границе федеральных земель Нижняя Австрия и Штирия. Хотя горы здесь не такие высокие, как в Форарльберге, Тироле или Зальцбурге, зато до Вены всего сотня километров. Потому регион еще в XIX в. стал излюбленным местом отдыха членов императорского двора и венских художников. Еще Земмеринг известен ночной освещенной горнолыжной трассой и термальными источниками.

Выбор был не случаен. Помимо того, что отель располагался в исключительной по красоте долине рядом с курортным городком Земмеринг, у него была «изюминка», которая отличала его от соседей-конкурентов. Здание было выстроено на склоне горы, на высоте 300 м над долиной, рядом с подъемником, который доставлял лыжников к единственной в Земмеринге освещенной трассе. А что это значит? То, что лыжники, предпочитающие вечернее или ночное катание, автоматически становились посетителями ресторана при отеле: в это время на склоне и в долине все подобные заведения уже были закрыты. Еще у гостиницы была большая парковка и прокат спортивного снаряжения.

В политике ценообразования Тарас Плоцкий придерживался концепции бюджетного отеля. Ночевка в двухместном номере с полупансионом обходится туристам в €79. В первый сезон после приобретения заведения Тарас считал такую цену максимально возможной, учитывая местоположение и состояние номеров. В поисках ценовой эластичности на второй год он повысил цену на 5 %. Чтобы удерживать ее на новом уровне и дальше, он планирует существенно обновить все помещения. Косметический ремонт и перестройка нижнего этажа уже закончены, причем все работы хозяин отеля выполнял своими руками.

Тарас считает свои инвестиции бизнес-проектом. Он планирует окупить затраты в течение 6–7 лет и выйти затем на стабильную прибыль. В первый сезон «сработали» только два из запланированных его бизнес-планом источников дохода: от размещения гостей и ресторана. В запасе остается еще десяток интересных предпринимательских идей. В ближайшую пару лет отельер собирается существенно увеличить денежный поток за счет новых сервисов и маркетингового продвижения.

Схожие отели, разные стратегии

Обе гостиницы находятся в традиционно зимних регионах. Это означает, что осенью и весной, а в большинстве случаев и летом такие заведения закрываются. Впрочем, российских предпринимателей это не смутило. Они оказались схожи в стремлении увеличить доходность своих предприятий за счет работы летом. Отельеры надеются существенно повысить рентабельность предприятий, даже если цену номера придется опустить.

Оба заведения находятся на горнолыжных курортах, но их новые владельцы выбрали разные стратегии развития.

Отель на горнолыжном курорте в Форарльберге:

• перестройка отеля в апарт-отель;

• перевод в категорию 4 звезды;

• строительство закрытого бассейна;

• закрытие ресторана (остается только помещение для завтраков);

• полная смена персонала, сокращение рабочих мест;

• поиск и наем внешнего управляющего;

• оптимально необходимый объем инвестиций;

• позиционирование заведения в среднем и высшем ценовом сегменте.

Отель на горнолыжном курорте в Штирии:

• косметический ремонт номеров;

• у отеля нет звезд и бороться за них не планируется;

• расширение ресторанной зоны, перевод ее на работу без дневных перерывов;

• сохранение прежнего персонала, наем дополнительных сотрудников в ресторан;

• собственное управление;

• развитие новых источников доходов;

• минимальный объем инвестиций;

• ориентация на аудиторию в сегменте экономкласса.

Определяющими оказались труд и усердие самих владельцев. Условия для бизнеса в Австрии таковы, что, даже обладая не очень солидным первоначальным капиталом, но большим желанием организовать собственное доходное дело, предприниматель может реализовать любую стратегию. Все зависит от фантазии и креативности владельца: если он последователен в реализации выработанной концепции, то наверняка его отель найдет свою целевую аудиторию.

9. Расходы и как их считать

Герой известного романа Артура Хейли «Отель», преуспевающий владелец гостиничной корпорации Кэртис О’Киф, приехал в Новый Орлеан, чтобы купить отель «Сент-Грегори», хозяина которого считал «великим специалистом гостиничного дела», но плохим предпринимателем. На вопрос своей спутницы: «Если он такой великий специалист, почему же он продает свой отель?» – миллионер обстоятельно ответил: «Нынче недостаточно знать толк в гостиничном деле – надо еще уметь считать». В те времена «Сент-Грегори» находился на краю финансового краха.

Хотя этой сцене из романа исполнилось почти полвека, и описана она американцем, да еще и в художественном произведении, но и сегодня некоторые положения диалога не теряют актуальности. О том, что это не пустые слова, рассказывает история выхода на австрийский рынок крупной голландской туристической компании.

История 29. Гладко было на бумаге

В начале 2000-х гг. голландская компания, обладавшая колоссальным опытом строительства и управления отельными комплексами и туристическими кемпингами по всей Европе, приобрела земли в Австрии.

Под Зальцбургом был построен первый поселок на 123 апартамента, которые одновременно могли принять до 850 человек. Работать компания планировала по аналогии с такими же парками отдыха в других европейских странах. Однако первоначальные расчеты оказались не совсем точными. Оценка заполняемости была составлена с излишним оптимизмом. Переоценен был и доход от аренды апартаментов в низкий сезон и летние месяцы.

Например, финансисты компании закладывали годовой оборот поселка на уровне €2,5 млн и прибыль – €500 000. За основу расчетов брали загрузку аналогичных поселков в Германии и Голландии. Однако в этих странах сезонность не так ярко выражена, как в Австрии. Большинство туристических кемпингов и домов отдыха в Европе функционирует круглогодично и примерно с равной загрузкой. Учитывая эту статистику, голландцы рассчитывали на высокую круглогодичную доходность и в новой стране.

Однако в австрийских Альпах есть так называемые мертвые сезоны. Они наступают весной и осенью. Погода в эти месяцы стоит отвратительная: пасмурное небо, порывистый ветер, моросящий холодный дождь. Большинство пансионов и отелей предпочитают закрываться.

Поставленная компанией задача заполнить поселок в ноябре на 25 % оказалась провалена: при всех усилиях управляющей команды удалось сдать в аренду только три апартамента.

Завышенные первоначальные прогнозы и дополнившие их неоправданно высокие коммунальные расходы привели к тому, что в течение первых двух лет поселок демонстрировал стабильно отрицательную доходность. Только разобравшись в особенностях альпийского курортного сезона, сделав необходимые коррективы в бюджетном планировании, сократив затраты, использовав оригинальные методы продвижения и рекламы на внутреннем рынке, управляющей компании удалось выйти в «плюс».

Из чего складываются расходы отеля

Отельер из Леоганга Герхард Альтенбергер сказал: «Самая простая и эффективная бухгалтерия: расходы не должны превышать доходов». С этим не поспоришь. Чтобы правильно решить незамысловатую математическую задачку, надо – всего лишь! – расходы сократить, а доходы – увеличить.

Так из чего складываются расходы?

Зарплата персонала. Это самая большая статья расходов. На зарплату вместе с обязательными налогами и отчислениями с них[12] уходит около 35–40 % годового оборота и более. Разумеется, так бывает не всегда.

Во-первых, отель должен обладать достаточно большим номерным фондом, чтобы его оборот позволял содержать наемных работников. Во-вторых, более трети оборота уходит на содержание персонала там, где есть необходимость в таком количестве персонала. Например, это относится к большим курортным отелям с широким спектром сервисных услуг, куда входят бассейн, зоны велнес, спа, рестораны.

В семейном предприятии картина принципиально иная. Зарплата владельца, занимающего пост управляющего, может быть символической. Впрочем, зарплату могут выплачивать немногочисленным наемным работникам (например, уборщице или помощнику на кухне). Доходы семьи-владельца будут формироваться за счет прибыли от деятельности предприятия.

В сельском пансионе с небольшим ресторанчиком расходы на персонал будут меньше. Подобные заведения обычно не имеют зоны велнес и спа (есть разве только сауна) или бассейна, номера скромнее по площади, а значит, для их уборки и обслуживания требуется меньше времени и малое количество рабочих рук.

Городской отель по сравнению с курортным также обойдется меньшим количеством персонала. Например, с обслуживанием 150–160 номеров справится команда из 14–18 человек (даже с учетом ресторана).

Закупки продуктов – вторая по значимости статья расходов: чем больше отель, тем больше он потребляет продуктов, напитков, расходных материалов. Сюда может добавиться транспорт (если у гостиницы есть свой парк автомобилей для трансферта), спортивный инвентарь, тренажеры, ну и, конечно, всевозможные расходные материалы: халаты, тапочки, шампуни, мыло, моющие средства, туалетная бумага, постельное белье и пр. Все по отдельности стоит недорого, но вместе набегает кругленькая сумма.

При наличии ресторана в неизбежные затраты закладывают еще «бой» посуды и несъеденную провизию (обычно около 5–10 % от продовольственной корзины). Кстати, утилизация пищевых отходов тоже стоит денег. Довезти бак с очистками до ближайшего лесочка и сбросить на опушке никому и в голову не придет. А если и придет, то угроза высокого штрафа за варварское загрязнение окружающей среды быстро заставит отказаться от такого решения.

К статье «закупки» может относиться еще и приобретение услуг сторонних организаций. Например, отель приглашает на зимний сезон инструктора по горным лыжам или прокатчиков спортивного инвентаря, организует автобусные экскурсии, спортивные мероприятия с участием стороннего тренера или детских аниматоров.

Коммунальные расходы также существенно облегчают карман отельера и в сумме могут составлять до 15–16 %. Самой значимой статьей затрат являются энергетические ресурсы: электричество, газ, мазут. Хотя Австрия практически полностью обеспечивает себя электроэнергией, стоит электричество дорого. Если отопление работает на российском газе, то расходы будут поменьше, а если на электричестве от местной (например, горной) гидроэлектростанции – побольше.

В штирийском отеле Тараса Плоцкого, например, основной энергоресурс – российский газ. Он греет воду и дает тепло в номера. «Самым страшным после первого зимнего сезона было дождаться счета за газ», – уже с иронией вспоминает Тарас. Бизнесмен опасался, что ему придется заплатить не менее €15 000 за голубое топливо. Счет, на удивление, оказался вдвое меньше. С сентября по март отель сжег газа на €7500. Электроэнергия обходится дешевле – примерно €500 в месяц.

Понятие коммунальных расходов входят также вода, канализация, вывоз мусора, чистка каминов, уборка подъездной дороги и прилегающей территории от снега. В каждом регионе на подобные услуги действуют свои тарифы. Сравнивать их между собой большого смысла не имеет. Потому что величина коммунальных платежей зависит не столько от тарифов, сколько от величины предприятия, наличия кухни и ресторана, а главное – от бережливости хозяина. В однотипных пансионах годовой расход электроэнергии может отличаться в разы: в одном – €14 000, в другом – €5000. Важным остается оправданность расходов и умение владельца покрыть затраты дополнительным доходом.

Управленческие расходы – неотъемлемая и значительная часть постоянных затрат, т. е. не связанных с наличием или отсутствием туристов в отеле. К ним могут относиться: вознаграждение членов наблюдательного совета (для больших предприятий), оплата услуг адвокатов, налогового консультанта, бухгалтера, закупка и установка программного обеспечения, оборудование офисов, а также почтовые расходы и командировки.

Налоги и сборы. Существуют разного рода туристические налоги и пошлины. В каждой федеральной земле устанавливаются свои ставки. Например, с каждого взрослого туриста за день проживания взимается курортный сбор (Kurtaxe). В зависимости от сезона и региона он может варьировать от €0,9 (в Бургенланде) до €1,7 (в Тироле). Существует еще местный туристический налог (Fremdenverkehrsabgabe), составляющий около 1 % от оборота. Эти налоговые отчисления формируют бюджет местных общин и расходуются на поддержание и развитие городской инфраструктуры.

Кроме того, есть еще земельный налог (Grundsteuer), а также различные виды страхования и пошлины. Налог на землю, в зависимости от статуса и предназначения, исчисляется от кадастровой стоимости участка, что существенно меньше его рыночной цены. Ставка налога составляет от 0,1 до 0,2 %.

Банки и кредиты. Еще одна статья расходов, характерная практически для всех предприятий отельной сферы, – выплата процентов по кредитам. Почти 95 % австрийских гостиниц являются заемщиками банков. Финансовые организации любят таких клиентов: туристический бизнес в стране из года в год растет, заемщики исправно платят. Банковский кредит как обременение фиксируется в Земельной книге – основном правоустанавливающем документе на недвижимость в Австрии. Это дает кредитным организациям дополнительную страховку возврата своих средств. В случае продажи здания существующий кредит может перейти новому владельцу, если, конечно, банк сочтет его достаточно платежеспособным.

При нынешней процентной ставке, которая в большинстве случаев складывается из ставки Euribor[13] и 1,5 %, условия кредитования вполне посильны для многих преуспевающих отелей. Ведь эффективная ставка банковского кредита, например, в 2013 г. редко превышала 2,5–2,75 %. Правда, в Австрии ежегодно заемщик выплачивает не только проценты по займу, но и сам кредит, пропорционально его сроку.

Льготные условия банковского кредитования, по сути, «дешевые» заемные деньги, позволяют гостиничным предприятиям развиваться: строить новые корпуса, обновлять и ремонтировать номера.

В 80-х гг. прошлого века, когда банки ссужали гостиницы под более высокие проценты – от 6 до 8 %, но при правильном расчете и умелом инвестировании эти деньги давали возможность предприятиям стремительно расти и расширяться. Например, в 1988 г. владельцы курортного отеля, расположенного в Альпах, при обороте предприятия 17 млн шиллингов (около €1,3 млн по нынешнему курсу) сумели вложить около 50 млн шиллингов в строительство новых корпусов, ресторанов и спортплощадок. Иными словами, инвестиции в три раза превысили оборот. Хотя владельцы отеля вкладывали немало собственных денег, все же значительная часть приходилась на заемные средства.

Однако оборот и прибыль предприятия из года в год росли непропорционально быстро. Динамика их роста в 5–6 раз превышала процент по кредиту. Каждые полтора-два года оборот отеля удваивался. Если увеличение оборота пересчитать на взятый кредит и учесть инфляцию, то отношение кредита к обороту стремительно сокращалось. Получалось, что 10 млн шиллингов, взятые в кредит в 1988 г. и составлявшие больше половины оборота, через два с половиной года превращались в его пятую часть.

Прочие расходы. Чем больше в отеле отдыхает туристов, тем выше заполняемость и тем чаще приходится делать ремонт (хоть и косметический), менять выработавшее ресурс оборудование, вышедшую из моды или потертую мебель, выцветшие занавески, красить потемневшие стены. Даже если здание новое, все равно ежегодно резервируется небольшая сумма (1–2 % от оборота) в фонд предстоящих ремонтных работ.

Графа «прочее» формируется по итогам финансового года. Редко когда удается предусмотреть ее величину. Сюда попадают совсем мелкие покупки расходных материалов.

Случаются и непредвиденные расходы. Для них необходимо иметь резерв наличности. Вот почти анекдотические случаи, произошедшие с одним иностранцем – начинающим отельером в Нижней Австрии.

История 30. О холодильнике и лицензированных мастерах

Перед началом зимнего сезона владелец небольшого гастхофа с рестораном заботливо отремонтировал все кухонное оборудование и бытовую технику, включая холодильники. Для этой цели заблаговременно, еще летом, он вызвал местных лицензированных специалистов по ремонту холодильников. Мастера проверили кухонную технику, заправили холодильные шкафы свежим хладагентом, снабдили хозяина массой рекомендаций и удалились с приличным гонораром.

По странному стечению обстоятельств, стоило поварам заступить на вахту в преддверии заезда большой туристической группы, как оказалось, что один из холодильников перестал работать. Самым таинственным образом улетучилась охлаждающая субстанция. Отельер вызвал нового мастера. Очередной дипломированный специалист заново заправил агрегат, взяв за свою услугу €250.

Не прошло и недели, как холодильник опять отказался работать. Неужели опять улетучился газ? Нет, на этот раз газ остался на месте. Как констатировал очередной лицензированный специалист, отказал компрессор… Подсчитав потраченные на бессмысленный и бесконечный ремонт деньги, отельер отвез холодильник на свалку. Сдать агрегат в утиль тоже стоило денег. Зато избавился от головной боли.

История 31. О бойлере и масляных радиаторах

Еще раз предпринимателю пришлось сильно понервничать в декабре. Во время первых неожиданных морозов вышел из строя отопительный бойлер в большом доме. Все номера к тому времени были уже забронированы, каждый день в отель заселялось по несколько туристических групп. Из-за аварии с отоплением несколько постояльцев, которые еще не успели разместиться, съехали.

В срочном порядке владельцу пришлось бросить все дела и мчаться в ближайший магазин бытовой техники, благо он расположен в паре километров. Ему несказанно повезло, потому что в начале австрийской зимы (хотя крепкие морозы к тому времени еще не ударили) в местном сельпо осталось шесть нераспроданных с прошлого года масляных радиаторов. Иначе ждать заказа пришлось бы неделю, а то и больше. Туристы с пониманием отнеслись к форс-мажору и по достоинству оценили самоотверженные действия владельца. Тем не менее почти €500, оставленные в магазинчике, были не лишними.

Сколько тратит отель-гарни?

Рассмотрим структуру расходов типичного отеля-гарни, предоставляющего ограниченный набор сервисов. Он расположен недалеко от центра курортного городка в Тироле, рядом с популярной зоной катания Бриксенталь, которая включает 447 км горнолыжных трасс, 145 подъемников и канатных дорог. Регион пользуется популярностью у многочисленных туристов, и больших проблем с заполняемостью отель не испытывает. Здесь часто и подолгу останавливаются любители горных лыж и активного отдыха.

Отель-гарни был построен в 1981 г., он расположен на земельном участке в 11 соток. В нем 19 номеров, в том числе 17 двухместных и два одноместных. В подвале есть сауна, солярий и фитнес-зал. Во внутреннем дворике разбит сад, с тенистыми деревьями и кустарником, прудом и детской площадкой. Это заведение предлагает постояльцам только завтраки, в дневные и вечерние часы в баре можно выпить чашку кофе или кружку пива. В этом отношении управление им не столь хлопотно и не требует большого количества персонала. Средняя заполняемость гостиницы по месяцам составляет около 50 %, ежегодно гости проводят здесь около 6000 ночевок.

Отель в Бриксентале – традиционное семейное предприятие. Его обслуживают, помимо владельца и его жены, еще два сотрудника: уборщица и техник (каждый работает неполный рабочий день).

В ценовой политике гостиница ориентируется на бюджетный вариант отдыха. Цена номера из расчета двухместного проживания и завтрака в высокий зимний сезон (с конца декабря до начала марта) составляет €85–90, с мая по август – €60–68. Для Тироля это совсем небольшие деньги. Однако концепция, в соответствии с которой владелец выстроил свою бизнес-модель, заключается в продолжительном проживании туристов. Обычно гости приезжают как минимум на неделю-полторы, часто задерживаются на две-три недели. В арсенале отеля – большое количество пакетных предложений и сезонных бонусных программ. Постоянным клиентам, которых за тридцать лет у владельца набралось более 2500, предоставляется символическая скидка «за лояльность» – до 10 % от цены размещения.

Годовой доход заведения составляет около €230 000, прибыль до налогообложения – €71 200. Расходы распределяются по десяти основным группам.

Как сокращать расходы?

Перефразируем известную русскую пословицу: евроцент бережет евро. Речь пойдет об очень простой вещи – разумной бережливости.

Экономить на мелочах не считается зазорным. Если постояльцы заняли в гастхофе только первые два этажа, то на третьем, пока пустующем, этаже разумно отключить отопление или установить его на минимальном уровне. Энергосберегающие лампочки, минимальное количество светильников и розеток в номерах, выключатели с датчиками движения в коридорах – конечно, это мелочи, но по итогам года они дают ощутимый финансовый эффект.

Впрочем, экономить можно и по-крупному.

История 32. Крыша над бассейном

В коттеджном поселке с апартаментами, предназначенными под аренду, владелец – западноевропейская туристическая компания – запланировал и построил большой открытый бассейн, хотя идея эта была не самой лучшей, о чем еще до начала строительства говорил австрийский управляющий. Такие бассейны можно строить на юге Европы, даже в Германии, Голландии и Бельгии, но не в горной Австрии. И уж тем более не в альпийском регионе Заальбах – Хинтерглем, где, как шутят местные жители, зима – десять месяцев в году. Обогрев бассейна площадью более 1000 кв. м приводил всю экономику поселка на грань постоянных убытков.

После окончания строительства перед управляющим встал излюбленный вопрос: что делать? Как, не лишившись должности, сократить расходы и вывести предприятие в плюс?

Сначала было испробовано промежуточное решение: бассейн перевели с электрического обогрева на газовое. Экономию расходов это дало, но полностью проблему не решило. Бóльшую часть времени открытый бассейн пустовал, потому что купаться при 20-градусном морозе или в промозглую осень желающих было немного. Росло недовольство со стороны родителей, которые не рисковали отпускать детей в бассейн, что приводило к постоянным детским капризам и скандалам.

Наконец, управляющий предложил руководству туристической компании построить над бассейном крышу. По сути, накрыть его стеклянным куполом. Разумеется, инженерное решение было нетривиальным в проектировании и недешевым в исполнении. Однако все возможные затраты на обогрев открытого бассейна были противопоставлены стоимости строительства купола и последующей экономии энергорасходов. Получалось, что затраты окупятся в течение 5–6 лет. Под давлением цифр и логики иностранцы сдались, крыша была построена.

Результат превзошел все ожидания. Помимо экономии коммунальных расходов наличие закрытого бассейна, во-первых, повысило привлекательность самого поселка. Во-вторых, туристы меньше реагировали на неожиданные изменения погоды, когда из-за метели или оттепели нельзя было кататься в горах. В-третьих, отдыхающие больше времени оставались в поселке, что приводило к росту оборота ресторана и бара. Наконец, люди стали приезжать в поселок и в межсезонье.

Вот так, ошибку в изначальном проектировании пришлось компенсировать дополнительными инвестициями. И все только для того, чтобы сократить неэффективные коммунальные расходы в долгосрочной перспективе. В этой истории, как и в следующей, ключевым моментом является планирование расходов. Не всегда произведенные сегодня действия дадут ощутимый эффект уже завтра. Результат изменений может проявиться через несколько лет. Умение видеть и считать на годы вперед – ценное качество любого управляющего.

История 33. Как экономить на мусоре

Еще один сюжет на тему бережливости. В альпийских апартаментах принято устанавливать камины. Это красиво и стильно. Камин создает теплую домашнюю атмосферу, в прямом смысле этого слова, особенно зимой. Если есть камин, его принято топить. Но, после того как дрова прогорят, в камине остается зола. Золу надо куда-то выбрасывать. Причем для сбора золы есть специальные пластиковые контейнеры (Aschenbehälter), которые, конечно, предназначены для золы остывшей.

Ни одному австрийцу не придет в голову выбрасывать в пластиковый контейнер золу с горящими угольками. Но иностранные туристы, приезжающие на отдых в такие апартаменты, – многого не знают. Да и не все из них вообще когда-либо в жизни сталкивались с растопкой камина. А если угли до конца не потушить, они рано или поздно разгорятся. Именно так и произошло в одном из курортных апарт-отелей в земле Зальцбург: одна из площадок для отходов выгорела дотла, огонь едва не перекинулся на весь коттеджный поселок.

После этого случая управляющей компании пришлось заменить все пластиковые контейнеры рядом с гостевыми домами на металлические. Более того, администрация составила многостраничную инструкцию на четырех языках по сбору и сортировке отходов и каминной золы с подробным объяснением правил безопасности. Приезжающие туристы проходили инструктаж по правилам сбора и распределения отходов по контейнерам.

Итогом кропотливой разъяснительной работы стало многократное сокращение расходов за вывоз мусора. Теперь вывоз отсортированных продуктов жизнедеятельности туристов составил около €2000 в год вместо €8000–9000, которые апарт-отель платил ранее.

Что знают о мусоре австрийские дети

Сортировке и утилизации отходов в Австрии уделяется большое внимание. Потому что это напрямую связано с защитой окружающей среды и оказывает серьезное влияние на состояние и развитие туристического бизнеса страны. С детского сада австрийские дети знают не только историю утилизации мусора и фекалий, начиная с «клоаки Максима» (Cloaca Maxima) в Древнем Риме в 600 г. до н. э., но и то, зачем вообще все ненужное необходимо сортировать.

Каждый год в Австрии вывозят 56 млн т отходов различного происхождения. По одной только Вене ежедневно курсирует 265 мусоровозов. Ежегодно они совершают 120 000 выездов, опустошая 22,8 млн баков. Объем одного пластикового контейнера – 240 л. Если выстроить все контейнеры в ряд, то «контейнерный поезд» протянется от Вены до Нью-Йорка (13 600 км). Это вдвое длиннее Великой китайской стены. А если все контейнеры, набитые выброшенным на помойку за 17 лет, поставить друг на друга, то колонна упрется в Луну.

В отрасли по сбору и переработке отходов занята 31 000 человек. Ее ежегодный оборот составляет около €6 млрд. Бытовой мусор (к нему относятся и отходы гостиничного хозяйства) составляет около 7 % (3,7 млн т). Больше половины (55 %) может перерабатываться и использоваться вторично.

Дети также знают, что сортировать мусор нужно по контейнерам разного цвета: пищевые отходы (37 % бытовых отходов) – в зеленый, бумагу (11 %) – в красный, текстиль (6 %) – в голубой, стекло (5 %) – в белый, пластик (10 %) – в желтый и т. д.

Вывоз и утилизация мусора стоит денег. Если он рассортирован по контейнерам, его вывоз обходится значительно дешевле.

Каминные истории на этом не заканчиваются. Следующий сюжет также посвящен каминам и их обслуживанию.

История 34. Страсти вокруг камина

Красота и уют, которые создают камины, требуют некоторых жертв. И прежде всего финансовых. В коттеджном поселке земли Зальцбург было 123 апартамента и, соответственно, 123 камина. В Австрии есть правило, согласно которому чистить каминные дымоходы полагается четыре раза в год. В том регионе, где располагался поселок, была одна-единственная компания, которая монопольно держала весь рынок каминных чисток. За свою работу она устанавливала соответствующие монопольные цены. Например, чистка камина ее трубочистами обходилась в €80. Приемлемая цена для односемейного дома. Но если 123 камина умножить на 4 квартала, а потом еще и на €80, то в итоге получается почти €40 000. Такая сумма ежегодно списывалась в расходы.

Управляющая компания, обслуживавшая поселок, отвечала перед владельцами апартаментов не только за сдачу их в аренду, но и за достижение определенных цифр доходности от аренды. Непомерные каминные расходы портили всю картину рентабельности. Дешевле было демонтировать камины, чем ежегодно выплачивать такую сумму.

Длительный переговорный процесс между поселковой администрацией и каминной компанией выявил все же заинтересованность в компромиссе. Ну, например, зачем камины чистить ежеквартально, если используются они максимум три месяца в году и преимущественно зимой. Поэтому решено было чистить дымоходы только два раза в год – весной и осенью.

Если в доме шесть квартир, и, соответственно, столько же каминов, то это не означает, что каминных дымоходов тоже шесть. Потому что расположенные друг над другом квартиры имеют общий дымоход для каждых трех каминов! Следовательно, в калькуляцию можно включить не количество каминов в доме, а количество дымоходов.

Таким образом, вместо первоначальных €40 000 расходы на чистку каминов удалось сократить до приемлемых €7000–8000.

Конечно, вся эта суета вокруг копеечных затрат и копеечной экономии может вызвать у вас саркастическую улыбку. Но если посчитать годовой эффект, то при перспективном планировании расходов сэкономленными окажутся десятки и сотни тысяч евро. Максимальное сокращение накладных расходов и коммунальных платежей, не снижающих общий уровень качества обслуживания в отеле, – путь к повышению доходности гостиницы не менее эффективный, чем наращивание прибыли от продажи номеров.

10. Что такое отельные «аттракционы» и как они формируют доход

В отличие от расходов, которые неизбежны и состоят из большого числа статей, с доходами все обстоит значительно проще. Они могут быть, их может быть недостаточно, а могут вообще отсутствовать. Затраты есть всегда (даже когда гостиница закрыта), они не зависят от времени года и погоды, изысканности или простоты ресторанного меню, дружелюбия персонала или его отсутствия.

Доходы гостиничного предприятия, наоборот, зависят от большего количества факторов, к которым относятся: удачное расположение, профессиональное управление, квалифицированный персонал и его дружелюбие, привлекательная концепция и ориентация на выбранную целевую группу, эффективное продвижение на рынке туристических слуг, сбалансированное соотношение цены и качества в ценовой политике, наличие специальных предложений, скидок, грамотная работа с постоянными клиентами.

Отельные доходы складываются из трех основных источников: платы за размещение и ночевки, обслуживания в ресторане и баре, а также дополнительных услуг (если, конечно, предприятие их предлагает).

Соотношение статей, пополняющих бюджет предприятия, в разных типах отелей различное. В заведении, предоставляющем полный набор услуг, чуть больше половины поступлений обеспечивает размещение гостей в номерах. Более трети доходов дает ресторан, а также прочие поступления, к которым могут относиться спа-процедуры и массаж, продажа ски-пассов, экскурсионные программы, трансферт, охота и рыбалка, теннис и даже полеты на параплане.

В отеле-гарни или апарт-отеле две трети доходов формируется за счет размещения. Если в таком заведении окажется еще и бар, то это будет большой плюс для отдыхающих. Но больших денег на баре предприятие не заработает. А вот на дополнительных услугах может.

В любом случае туристы платят за полезные и востребованные услуги, составляющие в совокупности приятный и полноценный отдых. Если услуги будут плохого качества, слишком дороги или неинтересны, покупатель больше за ними не вернется.

Если сервис предоставлен профессионально, какова бы ни была его цена, клиент убедит себя в том, что потратил деньги красиво и с толком. За полученное удовольствие, полноценный отдых и приятное общение люди платят с готовностью. Понимая поведенческую психологию туристов, альпийские курортные отели предлагают не только завтрак и ночевку, но и набор тех услуг, которые с большой долей вероятности могут быть востребованы постояльцами.

Следует помнить еще об одном простом обстоятельстве. Bed & Breakfast, т. е. «ночлег и завтрак», предоставляют все без исключения гостиницы. А это более 15 000 предприятий по стране, в каждом городе и городке, деревне и поселке, у дороги и в горах. Как помочь туристу выбрать именно ваш отель? Чтобы выделиться из общего хора предложений, он должен представить (помимо дежурного набора гостиничных услуг) что-то особенное, оригинальное, т. е. уникальное торговое предложение.

«Аттракционы» на курортах

Эксперт в области управления отелями высшей категории Александр Рёсслер сравнивает гостиничные предприятия с театром. «Отельный бизнес – не что иное, как театральная пьеса. Только в отличие от театра, действие продолжается не два часа, как на сцене, а неделю или две», – объясняет он. Что имеет в виду эксперт?

Отели, расположенные не в крупных городах, не могут похвастать близостью к пешеходным магазинным улицами, музеям, концертным залам и достопримечательностям. Но персонал таких гостиниц все же должен чем-то занимать и развлекать гостей, «предлагать им аттракцион».

«Развлекать» вовсе не означает давать концерты художественной самодеятельности персонала в фойе, «капустники», устраивать викторины, КВН, пляски с бубнами и жонглирование пустыми бутылками (хотя и это любопытно посмотреть). В курортных регионах нет привычных горожанам соблазнов индустрии развлечений (хотя, вероятно, не всем она там и нужна). Все же у туристов должно быть достаточно возможностей для активного отдыха. Ведь они выбирают отель не только по критериям цены, комфорта, но и руководствуясь близостью и доступностью «деревенских» достопримечательностей. Помимо подъемника, сауны и бассейна, такими «аттракционами» могут стать веревочный парк (Kletternpark – дословно: парк, где лазают и карабкаются по веревкам, натянутым среди деревьев на разной высоте), рыбалка на горной речке, пешеходные маршруты по горам, велосипедные трассы, термальный комплекс, национальный парк, спортплощадки, гольф или рафтинг.

Не случайно федеральные, земельные и местные региональные власти вкладывают бюджетные деньги в строительство и развитие инфраструктурных объектов. К ним относятся горнолыжные спуски и подъемники, дороги, бассейны, спортивные и термальные комплексы (в последние годы Австрия в них особенно преуспела). Австрийские власти обеспечивают максимальную поддержку иностранным инвесторам, которые готовы возводить новые отели, перестраивать жилые дома в апарт-отели. К ним подтягивается местный частный сектор: с кондитерскими и ресторанами, прокатом лыж и лыжными школами. Ежедневно отдыхающий должен находить новые виды развлечений. Именно такие «аттракционы» имел в виду г-н Рёсслер.

Если курорт не может предложить разнообразную и доступную для туристов инфраструктуру, отель создает ее сам. Чем больше таких «развлечений», тем дольше пробудут гости. Если они не смогут осилить все за один раз, то, возможно, приедут на следующий год. Не случайно все информационные стойки в австрийских отелях плотно заставлены «раздаточным материалом» – многочисленными картами, схемами, буклетами с описанием туристических маршрутов и местных достопримечательностей, горных ресторанчиков, расписанием деревенских праздников, «блошиных рынков», детскими «веселыми стартами».

Подобные «аттракционы», без сомнения, привлекают внимание туристов, дальше в игру вступают сервис и размещение, которые и формируют основной доход отеля.

Шампанское утром и вечером

В 4-звездный отель Krallerhof, расположенный под Леогангом, редко кто приезжает только переночевать. Потому что это даже не гостиница, а курортный парк развлечений. Кроме ресторанов, бассейнов, зон спа, спортивных залов, теннисных кортов, поля для гольфа, горнолыжной школы здесь есть еще веревочный парк и полуторакилометровая дистанция для любителей острых ощущений, называемая «полетом лиса» (Flying Fox XXL), когда смельчак со скоростью, доходящей до 140 км/час, летит вдоль туго натянутого между двух деревьев троса. В общем, используя терминологию г-на Рёсслера, набор «аттракционов» в полном смысле этого слова.

Krallerhof специализируется на бальнеологических процедурах, велнес-отдыхе, проведении конференций и семинаров.

Большинство пакетных предложений начинается с двухдневного пребывания. Размещение в двухместном номере площадью 38 кв. м под интригующим названием «Княжеский двор де люкс» (Fürstenhof de lux) стоит (на человека): летом – €369, зимой – €399.

В цену входит не только полный пансион, но и купание («для двоих») в ванной с шампанским (правда, только полчаса), массажные процедуры. Наутро гостей ждет поздний завтрак в номере – опять с шампанским. Двух дней для столь идиллического отдыха вряд ли хватит.

Четырехдневное проживание в таком же номере с шестью процедурами в зоне спа (массажи, омолаживающие маски, маникюр и педикюр) обойдется: летом – €675, зимой – €699.

За семь дней отдыха в декабре (до Рождества) гости заплатят по €1015 с человека и отдельно €176 за недельный ски-пасс.

Всего в отеле 16 типов номеров. Они отличаются:

• размерами: от 30-метровой студии до 114-метрового двухэтажного пентхауса;

• названиями: «Герман Гессе», «Фридрих фон Шиллер», «Вильгельм Буш», «Франц Грильпарцер», «Иоганн Вольфганг Гёте»;

• романтичными цветами в отделке интерьеров: «Пурпурный», «Шафрановый», «Ультрамариновый», «Ванильный», «Охровый», «Серебряный», «Золотой» (этот, конечно, самый большой – 114 кв. м).

Причем повторяющихся по дизайну и меблировке номеров в отеле нет. У каждого номера – индивидуальная планировка, мебель и дизайн. Одни номера выдержаны в традиционном альпийском стиле, другие – в современном минималистском, третьи – в восточном, с вытканными коврами, вышитыми вязью подушками, уставленные низкими журнальными столиками, изящными вазами и блюдами с чеканкой.

Посчитайте, сколько раз надо приехать в отель, чтобы насладиться уютом и романтикой каждого номера? Причем очередной визит будет отмечен приятным сюрпризом.

Почему в гостинице именно такие цены? Ценовую политику отеля его совладелец Герхард Альтенбергер объясняет так: «По статистике бронирования и заполняемости всегда можно отследить тенденции». Анализируя итоги продажи тех или иных номеров, владелец с командой маркетологов имеет полную картину, в каких номерах больше всего предпочитают останавливаться гости. В свою очередь это дает возможность определить ценовую эластичность номеров. Если разница €15–20 на однотипные номера становится определяющей, администрация делает соответствующие выводы и приводит цену в соответствии со спросом.

Но причина может быть и другой. Например, повышенный спрос на апартаменты большей площади или с большим количеством спален. Кстати, именно в эту сторону склоняются запросы целевой аудитории последних лет. Что делать в этом случае? Руководство отеля проводит гибкую политику. Выявленная тенденция может стать сигналом для повышения цены на одни номера или положить начало перепланировке в других.

В самом деле, если спрос на двухкомнатные номера растет от сезона к сезону, то бесконечно повышать на них цену все равно нельзя. Когда-то цена достигнет предела. Тогда остающийся неудовлетворенным спрос и неисполненные заявки на бронирование могут лишить заведение постоянных посетителей. Хуже того, разочарованные клиенты могут переметнуться к конкурентам. Чтобы не доводить дело до абсурда, отель в рамках своих возможностей увеличивает количество номеров, пользующихся повышенным спросом. Нужно больше двухкомнатных? Их перестроят из однокомнатных, спрос на которые оказался не столь большим.

Так было, например, с помещениями для семинаров и конференций. В 1988 г. руководство приняло решение выйти на новый рынок услуг и стать площадкой для проведения семинаров и конференций. Большого опыта и ноу-хау в этой сфере у хозяина отеля не было. «С течением времени клиенты подсказали, какие площади конференц-залов они хотели бы у нас видеть, а также высоту потолков, отделку, оснащение, звукоизоляцию», – вспоминает Герхард Альтенбергер. Поэтому здесь трижды перестраивали блок конференц-залов, пока не получили результат, удовлетворяющий клиентов.

Итогом череды перепланировок стало помещение площадью около 1000 кв. м, которое трансформируется в 13 конференц-залов разной конфигурации, площади и вместительности. Ежегодно в отеле проходит большое количество частных мероприятий: от семинаров на десяток человек до конференций на несколько сотен гостей, а также презентации и даже выставки.

Отельер Альтенбергер, хорошо осведомленный о тенденциях туристического рынка региона, уверен: если потребуется, он и его команда перестроят помещение в четвертый и пятый раз, а, возможно, даже полностью его демонтируют и выстроят что-то совершенно другое. Главное в том, чтобы предлагаемые услуги отвечали ожиданиям и спросу клиентов.

История 35. Свадьба на параплане

В Каринтии на романтическом озере стоит отель. Однако больше он похож на закрытый коттеджный поселок, работающий по принципу классической двухсезонной гостиницы. В нынешней концепции владельца заведение открыто восемь месяцев в году: с декабря по март и с мая по октябрь. Заполняемость номеров в это время превышает 75 %.

На приозерной территории в 1,5 га располагаются 16 традиционных альпийских шале, есть главный корпус с ресепшен и рестораном на 130 посадочных мест. Еще в отельный комплекс входят летнее кафе, фитнес-клуб с тренажерами и сауной.

Что и говорить, отелю повезло с местом расположения. Кроме озера с прозрачной водой к достоинству региона можно отнести горнолыжные спуски с ночной освещенной трассой. Зимой здесь проходят этапы Кубка мира по лыжным гонкам, чемпионат мира по сноуборду, студенческий чемпионат по зимним видам спорта. Летом – гонки на горных велосипедах, международный чемпионат по триатлону. На расстоянии нескольких километров находятся теннисные корты, два бассейна, детский развлекательный парк и несколько гольф-полей. Исключительная инфраструктура привлекает в эти места многочисленных туристов из Австрии и соседних стран.

Проводить деловые семинары и конференции здесь было бы совсем неуместно. Зато в регионе ежегодно устраивают кулинарные фестивали (мясной, сырный, кукурузный), собирающие по сотне тысяч участников и зрителей. Фестивали длятся не один день, значит, всем участникам надо где-то ночевать и питаться.

Несколько лет назад отель начал активно предлагать свою площадку на романтическом озере под торжественные мероприятия, банкеты и корпоративные вечеринки. Но самыми яркими среди них остаются свадьбы. В Каринтии их играют, как и везде, весело и шумно. Но кроме традиционного застолья молодоженам предлагается, например, полет в тандеме на парапланах с высоты 2000 м. Десять минут свободного парения над долиной, озером и альпийскими полями заканчиваются в саду отеля на площадке у ресторана перед рукоплещущими гостями.

Разумеется, заведению с миллионным оборотом свадьбы и парапланы большой кассы не делают. Но это опять тот самый «аттракцион», о котором говорил Александр Рёсслер.

Формула эффективности

В Австрии говорят так: зимой отель работает на прибыль, а летом – на заполняемость. Иными словами, поступления в доходную часть бюджета в течение года распределены неравномерно и зависят, конечно, от многих факторов (это относится преимущественно к курортным зонам, городские гостиницы имеют более стабильный и ритмичный доход в течение года), но прежде всего – от сезонности. Понимая эту особенность, предприниматели стремятся диверсифицировать источники доходов.

Например, наличие ресторана существенно помогает общему бизнесу. Хотя ресторанное дело сложнее, чем отельное. Вот как это объясняет отельер из Пинцгау Михаэль Родлер: «Доход с номера, рассчитанного на трех-четырех человек, с полупансионом составляет примерно €140 в сутки. Делать особенно ничего не надо. Чтобы заработать такую же сумму на обедах и ужинах, надо прилично попотеть».

В высокий сезон, когда все номера заполнены, доход от размещения в среднем составляет 60–70 %. В межсезонье, когда большинство номеров и апартаментов пустует (если отель в это время не закрывается), именно ресторан делает основной оборот. Зимой заполняемость номеров в преуспевающем отеле с разнообразным пакетом сервисных услуг в среднем составляет 90 % и более, летом чуть меньше, но все равно выше среднего показателя, – 60–65 %. Хорошо это или плохо?

Все зависит от того, как считать: загрузку номеров или загрузку спальных мест? Если в номере на четверых живет только один гость, считать ли это полной загрузкой номера? Формально номер занят, но фактически он на три четверти пуст. Отельер Герхард Альтенбергер говорит об этом так: «Для меня важны две цифры: сколько людей у меня переночевало, т. е. количество ночевок. И средняя цена, приходящаяся на одного гостя». Посчитать это несложно:

Загрузка, умноженная на цену размещения, – вот и вся экономика. На языке отельеров этот показатель называется ADR (Average Daily Rate), т. е. средняя цена размещения туриста в сутки.

Загрузка × Цена размещения = Эффективность / успешность отеля

В этой формуле самой важной оказывается итоговая цифра. Можно заключить десятки договоров с турагентствами, снизить цены на номера и добиться их полной заполняемости. Но что получит гостиница в итоге? Загрузка по минимальной цене ничего не дает отельеру, как и отсутствие клиентов при высоких ценах.

Для Михаэля Родлера, Герхарда Альтенбергера и других предпринимателей, ведущих успешный бизнес в альпийских долинах, определяющим фактором остается наличие достаточного количества гостей, которые будут платить «справедливую цену» за размещение.

Доходную часть бюджета гостиницы, как свидетельствуют мнения отельеров и экспертов рынка, составляют различные источники доходов:

• формирование максимально комфортной цены на размещение и услуги, исходя из ценовой эластичности, конкурентного окружения, рыночных тенденций и пожеланий гостей;

• повышение цен на размещение в высокий сезон;

• наличие ресторана и бара;

• услуги велнес и спа;

• прокат горнолыжного и спортивного снаряжения;

• горнолыжная школа;

• торговля сувенирами;

• сдача помещений в аренду (под ресторан, кофейню, магазин или сувенирную лавку);

• организация туристических и экскурсионных программ;

• продажа ски-пассов.

Как быть, когда прибыль становится нежелательной? А возможно ли такое вообще? В Австрии – возможно все. Вот история, рассказанная генеральным директором пансионата, принадлежавшего частному венскому банку.

История 36. Когда прибыль становится проблемой

Пансионат располагался в одном из красивейших уголков Австрии – долине Гаштайн. В XIX и начале XX в. летом на отдых сюда приезжали венская знать и члены императорской семьи.

Именно в этой долине одному венскому банку принадлежало большое, но довольно старое здание пансионата. Оно было оформлено на юридическое лицо в форме товарищества, статус которого не предполагал извлечение из объекта прибыли. Пансионат использовался как место отдыха сотрудников банка и членов их семей.

Банковские служащие имели возможность проводить там отпуск со значительными скидками. Льготный отдых являлся частью социального пакета сотрудников. Например, чашка кофе в заведении стоила €1, сутки пребывания с полупансионом в высокий зимний сезон обходились в €20–25. Причем сотрудники, занимавшие в банке низшие должности (обслуживающий персонал: уборщицы, лифтеры, техники и пр.), имели возможность выбрать для отдыха лучшее время – Рождество и Новый год. Такова была социальная политика банка. Чем ниже ступень занимал сотрудник, тем больше привилегий он получал в планировании своего отпуска. Чем меньше у него была зарплата, тем меньше он платил за пребывание в доме отдыха.

Расходы на содержание и обслуживание пансионата покрывались банком. Это составляло несколько сотен тысяч евро в год, что для солидной финансовой организации не представляло больших проблем. Однако в период начавшегося экономического кризиса 2008–2009 гг. банк решил сократить расходы на содержание пансионата и с этой целью пригласил молодого энергичного и креативного управляющего.

Через два года банк вызвал управляющего на Совет директоров. Вот какой диалог состоялся между ним и банкирами:

– У нас теперь есть проблема, – сказали банкиры.

– Что за проблема? – удивился молодой человек.

– Дом отдыха начал давать прибыль.

– Ну, это хорошая проблема, – пошутил управляющий, имевший, несмотря на молодой возраст, солидный опыт работы в европейских отелях. Молодой человек недоумевал: впервые его самоотверженная и успешная деятельность становилась проблемой для собственника.

– Наше товарищество не может извлекать прибыль из своей собственности. Если так дело пойдет и дальше – это ударит по юридическому статусу товарищества и приведет к большим штрафам.

Перед управляющим была поставлена задача: сократить прибыль и добиться нулевого баланса предприятия. Озадаченный молодой человек предложил тогда банкирам инвестировать всю прибыль в ремонт и реконструкцию здания. Так, замена 60 старых окон на стеклопакеты «съела» €20 000 прибыли. Потом на очереди оказались двери, коридоры, номера, ресторанное помещение, замена мебели, кухонного оборудования. Ежегодно более €100 000 инвестировалось в реконструкцию здания. Бюджет балансировал на грани нуля и при необходимости с легкостью уходил в минус. Статус бесприбыльного товарищества был сохранен, а через несколько лет в банковском активе появилось полностью отреставрированное здание.

Краткие выводы

• Средняя доходность австрийских отелей составляет от 3 до 7 % от стоимости объекта недвижимости. Если прибыль сравнивать с годовым оборотом, то она может достигать 30–35 % и больше.

• Прибыль гостиничного предприятия достигается не столько за счет роста цен на услуги (ценовая эластичность здесь не столь велика), сколько за счет разумной экономии и внимания к мелочам.

• Чтобы добиться успеха в бизнесе, как показывают примеры, совсем не обязательно выбирать гостиницу, ориентирующуюся на целевую группу в сегменте luxury. Отель, рассчитанный на туристов экономкласса, может оказаться не менее доходным предприятием.

• Стать успешным предпринимателем в Австрии можно, используя разные концепции и стратегии. Результат зависит не столько от суммы инвестиций, сколько от инвестированного владельцем труда и времени.

• Цифры годовой доходности, без сомнения, напрямую связаны с дружелюбностью персонала, ценовым уровнем и расположением. В конечном итоге для многих туристов решающим фактором может стать то уникальное торговое предложение отеля, которое выделит его из конкурентного окружения.

Часть IV

Ресторан

Ресторан и вся система общественного питания – совершенно самостоятельное направление в австрийской гастрономии. Наличие ресторана по сути превращает заведение с номерами, предназначенными для ночевки гостей, в полноценный отель. Конечно, гостиницу вряд ли выбирают по ресторану и его кухне. Но людям нужен не только отдых и ночлег, но и завтраки, обеды и ужины. Если же в заведении нет ресторана, оно не может называться отелем. Это будет уже что-то другое: отель-гарни или апарт-отель.

По мнению экспертов, ресторан требует куда больше сил, персонала и внимания. Ресторанный бизнес значительно сложнее, чем гостиничный. Это большое и хлопотное хозяйство.

К тому же «ресторан – это неизбежные инвестиции, – объясняет д-р Клаус Эннемозер из Союза отельеров. – С его помощью можно заработать немного денег, но богатства он вам не принесет». Причем в отеле не может функционировать какой угодно ресторан. Он должен по всем параметрам соответствовать уровню и звездности заведения. Если пицца, макароны и шницель допустимы в 2-3-звездных гостиницах (хотя столь скудный набор предложений нетипичен для австрийских заведений общепита), то в отелях с бо́льшим количеством звезд к ресторану предъявляются повышенные требования. В таком заведении меню может занимать десяток страниц и постоянно обновляться. При этом владелец должен понимать, что экономика ресторана обратно пропорциональна его уровню. «Чем выше качество, тем ниже прибыль», – добавляет д-р Эннемозер.

Высокая кухня в 3-звездном отеле была бы, действительно, неуместна и разорительна. Однако от гостиничного ресторана никто не требует кулинарных изысков. В среднем ресторан вместе с баром и продажей алкогольных и безалкогольных напитков может обеспечить около трети дохода. В низкий сезон или период межсезонья, когда туристов немного, именно ресторан делает основной оборот. Для придорожных гастхофов ресторан просто необходим, иначе на ночлег никто не остановится. Да и не накормить уставших путников будет жестоко.

Иначе говоря, ресторан при отеле – бизнес хоть и вспомогательный, но необходимый и в большинстве случаев востребованный, особенно это касается курортных гостиниц и гастхофов в горах.

История 37. Четыре века традиций

Если на развилке дорог между Целль-ам-Зе и Заальбахом свернуть в сторону лесного массива Зайтенвальд, то через пару километров вы упретесь в трехметровую замковую стену, сложенную из неотесанного булыжника. Высокая стена скрывает от постороннего взгляда отель и ресторан Schloss Kammer (Schloss – по-немецки замок). Назвать замком массивное четырехэтажное здание можно с большой натяжкой. Разве что замком деревенским. Здесь нет привычных атрибутов средневековой крепости: ни кованых ворот, ни подвесного моста, ни рва с водой, ни башен с бойницами.

Заглянув в отельный буклет, вы узнаете, что в конце XVI в. местный барон выкупил этот участок у его прежнего владельца Петера Каммерера и построил на нем сельский замок и часовню. В течение последующих двух веков замок переходил из рук в руки, расширялся и перестраивался, пока в 1785 г. его не взял в аренду предприниматель Йозеф Ноймайер. Спустя 27 лет, кстати, в год Бородинского сражения под Москвой, г-н Ноймайер выкупил замок за 4216 гульденов (таковы были цены на недвижимость той поры: 4 гульдена за 1 кв. м). С тех пор вот уже восьмое поколение Ноймайеров владеет и управляет замковой недвижимостью.

Стоит ли удивляться, что отельные номера оформлены и декорированы в стилистике средневекового кантри: с толстенными благородно потемневшими от времени балками, широкими деревянными кроватями, антикварными сундуками и выложенными из булыжника стенами в спальнях. Конечно, как дань современным трендам, в отеле есть зона велнес с саунами и массажными кабинетами. Но широкую известность в округе это местечко приобрело не только благодаря своему историческому прошлому.

Ресторан в Schloss Kammer знаменит своей кухней. В отельный ресторан приезжают специально из Мюнхена и Вены. Не говоря уже о местном населении и многочисленных туристах. Ресторан Ноймайеров всегда открыт для гостей. Вас накормят здесь традиционными альпийскими блюдами, рецепты и особенности которых владельцы бережно хранят много веков.

Поскольку у гостиницы есть свое подсобное хозяйство, то излишне говорить, что на стол подаются продукты всегда свежие и экологически чистые. Еда в Schloss Kammer простая, но сытная и вкусная: свиные отбивные, стейки, дичь с разнообразными гарнирами и салатами, жареные лисички в сметанном соусе. Особенно шеф-повару удается местное фирменное блюдо Pinzgauer Kasnockn – сырные клёцки с обжаренным луком на овощном бульоне по-пинцгаэурски.

11. Дешево – не всегда сердито

Ключевым определением австрийского ресторана является, пожалуй, его простота. Англичане в этом случае говорят так: keep it simple stupid. В русской трактовке эту фразу можно было бы перевести, как «дешево и сердито». Если не брать в расчет мангалы и шаурму, мягко говоря, не самые популярные в Австрии способы приготовления пищи, то такому простейшему способу ближе всего подходит пиццерия. Итальянская кухня вообще в Австрии очень популярна. Вода, мука да дрожжи – что может быть проще? Минимальные затраты при максимальной отдаче. Простота итальянской кухни даже в условиях Альп дает 25 %-ную доходность точки общепита.

Есть немало примеров, когда ресторан при отеле или гастхофе превращался в самостоятельное прибыльное предприятие. Для некоторых отельеров он даже становился основным делом, а размещение в номерах – сопутствующим.

История 38. Ресторан на колесах

Трехэтажный гастхоф с 14 номерами, рассчитанными на 28 спальных мест, расположен в 25 км от Китцбюэля на региональной трассе Заальфельден – Санкт-Йоганн рядом с обширной областью катания Заальбах – Хинтерглем. При скромных размерах заведения его владельцу удалось довести ежегодный оборот предприятия до €2,5 млн.

В гастхофе есть два ресторана и бар, вмещающие полторы сотни посетителей. Особенностью всего бизнеса, впрочем, является не столько гастрономическое искусство, сколько организаторский талант владельца герра Лоферера. Ему удалось превратить свои заведения в самые популярные среди односельчан и поставить местную кулинарию на конвейер.

Когда в тихий альпийский городок приезжают пять сотен делегатов съезда, конгресса или симпозиума врачей (аптекарей, автодилеров, туристических агентов), мероприятие превращает неторопливую и размеренную деревенскую жизнь в бурлящий поток. Отели, несомненно, справляются с таким наплывом гостей, и, наверняка, находится вместительный конференц-зал. Но одновременно накормить посетителей, каждый из которых может приехать не один, а в сопровождении жены, подруги или детей, – такая задача может оказаться невыполнимой. 500 завтраков, 500 обедов, 500 ужинов, тысячи порций закусок, горячего, десерта. Не говоря о кофе-брейках, выпечке, напитках. Гостей надо обслужить вкусно и быстро. Ни в одном сельском ресторане не найдется нужного количества посуды и поваров.

В эту трудную минуту на помощь организаторам конференций приходил герр Лоферер и его ресторан «выездного обслуживания», или catering. Созданная система позволяла быстро и в срок сервировать сотни столов, доставлять тысячи порций еды на любой вкус.

В течение года герр Лоферер и его мобильная команда обслуживают десятки подобных мероприятий в Зальцбурге, Тироле, Каринтии и Штирии. Среди них и простые сельские праздники, и большие городские фестивали, свадьбы, вечеринки, юбилеи и дни рождения.

В зависимости от выбранной бизнес-модели и концепции ресторан способен гармонично дополнять отель, но при неверном его позиционировании и управлении может способствовать краху всего предприятия.

Вряд ли в гостинице, где останавливаются фанатичные сноубордисты и горнолыжники, большим спросом будут пользоваться дорогой алкоголь и высокая кухня. Ресторану семейного отеля не обойтись без спагетти, пиццы и картошки фри. На оздоровительном курорте рядом с термами или в гостинице с большой зоной велнес скорее всего потребуются большое разнообразие салатов, вегетарианское и малокалорийное меню.

Если ресторану и его шефу однажды удалось найти «золотую середину» и приготовить блюдо, удовлетворяющее вкусам всех постояльцев, это еще не повод для победных фанфар. В Австрии говорят так: отличие плохого шеф-повара от хорошего заключается в том, что первый будет готовить одно блюдо до тех пор, пока оно всем не надоест, тогда как хороший повар, наоборот, сделает вывод из успеха и творчески разовьет тему, предложив гостям многочисленные вариации удачного блюда.

История 39. О том, как булочник стал шеф-поваром

Флориан Беккер был дипломированным булочником (причем это не ирония, а констатация его профессионального статуса). Сначала три года он учился кондитерскому ремеслу в специальной школе гастрономов, потом несколько лет работал в разных пекарнях и кондитерских Тироля, Верхней Австрии и Зальцбурга, пока ни приобрел необходимых навыков и финансовой независимости, чтобы начать свое дело. Всю жизнь Флориан мечтал открыть собственную кофейню, выпекать булочки, печенье, пирожные и продавать их вместе с чашкой ароматного кофе. К тому моменту у него была своя команда, рецептура и достаточный опыт.

Звания и титулы

В Австрии до сих пор сохранен пиетет к титулам, степеням и званиям, хотя все дворянские титулы были законодательно упразднены почти сто лет назад. Тем не менее в стране насчитывается около 900 официальных званий. Есть должностные титулы (преимущественно для государственных служащих), академические звания (профессорско-преподавательский состав учебных заведений) и, наконец, профессиональный статус специалистов.

«Советник», «дипломированный инженер», «магистр», «доктор» – все это не пустые приставки к именам и фамилиям, а значащие определения. Они служат подтверждением заслуг человека перед государством, наукой и обществом, некоторые из них даже приравниваются (особенно среди госслужащих) к наградам. Тем более что ряд подобных титулов утверждается специальным распоряжением Президента Австрийской Республики.

«Дипломированный булочник» относится к профессиональному статусу. Этот титул свидетельствует о специальных знаниях и навыках его владельца, а также говорит, что его обладатель осознанно учился ремеслу булочника в специальном учебном заведении (Fachhochschule). И не просто учился, а закончил это заведение, сдав квалификационные экзамены и получив диплом, который в Австрии является доказательством высокой профессиональной подготовки специалиста.

Если бы Флориан жил в Вене, которая славится кофейнями и где процесс кофепития возведен в многочасовой культ, то, наверное, у него не возникло бы проблем ни с площадкой, ни с клиентурой. Но дипломированный булочник хотел открыть кофейню поближе к своей родной деревушке, расположенной рядом с курортным городком Заальбах. Но в Заальбахе никогда не было кофейных традиций и достаточного количества кофеманов.

Все же Флориану удалось арендовать большое помещение в новом коттеджном поселке. Управляющая компания сдавала апартаменты и шале в краткосрочную аренду. Ежемесячно в поселке отдыхало несколько сотен туристов. Конечно, не Вена, но и на такую клиентуру ему было грех жаловаться.

Впрочем, управляющей компании требовалась не кофейня, а организация полноценного ресторана на несколько сот посадочных мест. Об этом дипломированный булочник не имел никакого понятия: ни о работе кухни, ни о закупках продуктов, ни о составлении меню. Но Флориану повезло еще раз: в такой же безвыходной ситуации (как и он с кофейней в деревне) находился и сам управляющий, которому надо было во что бы то ни стало найти шеф-повара и квалифицированный наемный персонал для ресторана в поселке.

Ситуация оказалась из тех, о которых говорят «взаимовыгодное сотрудничество». Выгода оказалась действительно обоюдная. Управляющий имел большой опыт организации ресторанного бизнеса в европейских странах. Но не мог найти необходимый персонал в деревне, рядом с которой был построен коттеджный поселок. Флориан, наоборот, имел профильное образование, свою команду сотрудников, но у него отсутствовал опыт ресторанного дела. При этом обе стороны были крайне заинтересованы в развитии финансово успешного бизнеса в конкретном месте.

Отсутствие знаний в организации полноценного ресторана Флориан и его команда заменили усердием и добросовестной работой. Важно было изучить имеющийся опыт заведений общепита в округе. Затем составить меню, которое бы отличалось от того, что предлагали конкуренты. Ну и, наконец, регулярно его менять.

Совместное творчество управляющего и команды дипломированного булочника удалось. На организацию всех технических процессов, составление меню, обучение персонала, закупки ушла всего пара месяцев. Главным итогом совместного предприятия отдыхающие поселка остались довольны: ресторан в шаговой доступности предлагал разнообразное меню и невысокие цены.

Ну а как же мечта Флориана о своей кофейне? Дипломированный булочник использовал свое служебное положение на благо отдыхающим. Он дополнил стандартное ресторанное меню отменными десертами и различными видами кофе.

12. Как составляется меню

Наличие в ресторанном меню нескольких традиционных блюд (типа венского шницеля), парочки салатов и десерта (типа яблочного штруделя) может вполне устроить посетителей любого заведения, от придорожного гастхофа до 5-звездного отеля. Только в первом случае дежурным набором можно и ограничиться, а во втором – добавить еще десяток блюд. Добротный фастфуд в форме шведского стола также имеет право на существование. Но специалисты все же настоятельно рекомендуют проявлять творческий подход к составлению кулинарных предложений.

История 40. Творческий подход к венскому шницелю

Венский шницель наравне с Кордон блю, пожалуй, одно из самых популярных и незамысловатых австрийских блюд. Готовят такой шницель очень просто: кусок телятины или свинины отбивают до толщины бумажного листа, панируют и обжаривают с двух сторон, затем сервируют картошкой фри. В итоге получается блюдо питательное, но несколько примитивное. Более того, такое блюдо предлагают многие австрийские рестораны. Чтобы завоевать симпатии отдыхающих, отельный ресторан должен чем-то выделяться.

Шеф-повар одного такого заведения из Вихофена решил посмотреть на традиционное мясное блюдо с другой стороны. Он не стал называть шницель венским, а придумал ему новое имя – американский шницель кёрбель (amerikanischer Schnitzel Körbel). За €2 в ближайшем супермаркете купил упаковку сельдерея и вишневую наливку, из которых приготовил подливку. Одним видом шницеля повар решил не ограничиваться и подготовил целый «модельный ряд»: крестьянский шницель (Landschnitzel), сливочный шницель (Butterschnitzel), свиной шницель (Schweinschnitzel), причем каждый – с разными овощными гарнирами. Половинка лимона и отменная порция картошки фри завершали сервировку.

Общее название «американский шницель кёрбель» как зонтичный бренд объединяло все шницели в ресторанном меню. Звучное, но совершенно непонятное и непереводимое словосочетание вызывало неизменный интерес. А поскольку американский шницель с подливкой из сельдерея был всегда хорошо приготовлен, он пользовался большой популярностью. Никто из многочисленных иностранных туристов и подумать не мог, что, заказывая «американский шницель кёрбель», на самом деле они обедают обычным венским шницелем в оригинальной упаковке.

Если можно переосмыслить мясное блюдо, то почему бы то же самое не сделать с рыбой? Тем более что в альпийских речках и озерах водится много лосося и форели. В дополнение к американскому шницелю шеф-повар из курортного Вихофена предложил гостям «австрийскую рыбную тарелку» (Österreichische Fischplatte). Она представляла собой несколько видов жареной рыбы, лежащих на большом подносе, с гарнирами из тушеной красной капусты, вареного картофеля и жареных каштанов. Подавалась рыбная тарелка с бутылкой молодого австрийского столового вина и десертом. Все блюдо, рассчитанное на четыре персоны, готовилось только по предварительному заказу и за фиксированную цену €99. Блюдо стало хитом сезона. Его заказывала практически каждая группа отдыхающих и по несколько раз за время отпуска.

Оказывается, поразить гостей можно не только богатыми интерьерами и современным дизайном. На отдыхе люди ценят новые впечатления. Точно так же они относятся и к ресторанной еде: новые вкусы, новые ощущения. Немного творчества – и традиционные блюда меняются до неузнаваемости. Составленное таким образом меню не потребует больших вложений (а может, не будет стоить ни одного дополнительного цента), но значительно увеличит эффективность ресторанного предприятия.

История 41. Чему может научить австрийский завтрак?

Если гости останавливаются в отеле на несколько дней, из этого вовсе не следует, что они тут будут обедать и ужинать. Чтобы покормить гостей в своем ресторане, отельеру иногда требуется не меньше усилий, чем продать номера в межсезонье.

Владелец большого пансиона в долине Гаштайн испытывал постоянный дискомфорт: обслуживание гостиничного хозяйства обходилось дорого. Мало того, что ресторан работал в убыток, он еще и вызывал постоянные нарекания отдыхающих, большую часть которых составляли мелкие австрийские служащие.

В пансионе подавались холодные завтраки и холодные ужины, короче говоря, – сухомятка. Завтрак включал свежие булочки, мюсли, два-три вида колбасной нарезки, два-три вида сыра, вареные яйца, сок, джем, мед, чай и кофе – стандартный завтрак дешевых пансионов. Ужин был почти точной копией завтрака.

Долина Гаштайн

Долина Гаштайн расположена в 100 км к югу от города Зальцбурга. В ней находятся четыре небольших городка: Дорфгаштайн, Бад Хофгаштайн, Бад Гаштайн и Спортгаштайн.

Долина эта знаменита своими лечебными термальными источниками, уникальной радоновой пещерой, в которой на глубине нескольких километров радоном лечат заболевания кожи и опорно-двигательной системы. Именно поэтому долина давно стала местом паломничества тысяч европейских пенсионеров.

Активных туристов долина привлекает популярными бальнеологическими центрами Felsen Therme и AlpenTherme Gastein с десятком бассейнов с минеральной водой. Бад Гаштайн, расположенный на высоте 1083 м над уровнем моря, еще называют «альпийским Монте-Карло» – здесь расположено крупнейшее в мире горное казино.

Горы здесь не очень высокие, но, несмотря на это, после Второй мировой войны, в 1958 г., в Гаштайне проходил чемпионат мира по зимним видам спорта. Здешняя зона катания считается одной из самых популярных в земле Зальцбург, протяженность трасс составляет около 200 км.

Из долины Гаштайн пробит тоннель через Альпы, что значительно сокращает путь на юг в знаменитый озерный край Каринтию.

В долине Гаштайн нет недостатка в предприятиях общественного питания. Соблазн посетить городские ресторанчики и деревенские кабачки у туристов был очень велик. Чтобы удержать посетителей в своем ресторане, владелец пансиона должен был или существенно снизить цены (что сделало бы весь бизнес нерентабельным), или резко повысить качество предлагаемых блюд (что оказалось бы слишком затратным).

Гостям надо было предложить оригинальное, разнообразное и недорогое в приготовлении меню. Чтобы справиться с непростой задачей, владелец пригласил нового управляющего, который для начала проанализировал состав отдыхающих заведения за несколько последних лет, их привычки и поведение во время завтраков и ужинов.

Домашний завтрак австрийца выглядит весьма скромно. Но когда человек приезжает в отпуск на курорт, его поведение странным образом меняется. Особенно это хорошо проявляется во время завтрака. Вместо стакана сока и творожка в первый день он берет омлет, сосиски с гарниром, свежую выпечку, бутерброды, мюсли и т. д. Впрочем, так продолжается недолго. Уже на второй день из завтрака выпадают омлет и сосиски, на третий – выпечка и бутерброды. Наконец, на четвертый или пятый отпускной день завтрак приходит в гармонию с домашними традициями.

Из столь противоречивого, но закономерного поведения туристов управляющий сделал вывод: завтрак в отеле должен быть оптимальным – не холодной сухомяткой, но и не «русским застольем». Учитывая, что основной день заезда – воскресенье, на первую половину недели он запланировал более плотные завтраки, на вторую – более легкие и диетические.

Следующая выявленная закономерность касалась продолжительности пребывания гостей. Хотя в пансион приезжало из года в год много постоянных посетителей, никто из них не проводил в долине больше недели. Соответствующим был и вывод владельца. Составив меню на семь дней, его можно смело повторять каждую неделю. А выглядеть будет так, будто в ресторане каждый день – новое меню.

Нововведения не потребовали ни одного евро инвестиций. Зато эффект был впечатляющим. Гости с большим удовольствием стали проводить обеденное время и вечера в отельном ресторане.

Венский шницель (Wiener Schnitzel)

Самое известное и популярное австрийское мясное блюдо – это, конечно, венский шницель. Его название происходит от глагола schnitzeln (мелко резать) и южно-немецкого существительного Schnitz (стружка, ломтик). Кроме тонкого куска мяса Schnitzel означает еще и «обрезок, древесную стружку». Шницель готовят практически в любом ресторане. И везде он получается разным, хотя самые вкусные шницели, как говорят австрийцы, получаются у себя на кухне.

Настоящий венский шницель делают только из нежной телятины (хотя свинина распространена не меньше). Например, последний австро-венгерский император Франц Иосиф был поклонником вареной говядины. До сих пор одним из наиболее популярных мясных ресторанов в Вене остается Plachutta с рецептами мясных деликатесов императорских времен.

Ингредиенты на 4 порции венского шницеля:

примерно 600 г телятины, которую предварительно надо порезать на куски и отбить;

2 яйца, соль, мука;

панировочные сухари;

растительное или топленое масло;

ломтик лимона.

Способ приготовления

Кусок телятины сначала режут поперек волокон на порции. Затем слегка надрезают края, чтобы при жарке мясо не коробилось. После этого шницель покрывают пищевой пленкой и нежно (без фанатизма) отбивают. Толщина куска и степень отбивки шницеля зависит от индивидуальных особенностей приготовления, мяса и повара. Отбивать мясо до состояния промокашки не следует, но и оставлять стейковую толщину также не годится. Оптимальной толщиной шницеля после отбивки считается 5–6 мм.

Далее куски мяса надо посолить с двух сторон, обвалять в муке, обмакнуть в разбитые, но не взболтанные яйца и, наконец, обвалять в панировочных сухарях. Настоящий шницель не обваливают в обычных сухарях – для этого используют крошки свежей булочки. Если кусочки панировки оказались слишком крупными, рекомендуется их аккуратно перетереть до мукообразного состояния. Готовый шницель надо обтрясти, чтобы с него слетело все лишнее.

Подготовленный таким образом полуфабрикат кладут на разогретую сковородку или противень, залитый на 2–3 см маслом (в зависимости от повара и рецептуры используют масло растительное или сливочное). Обжаренный с двух сторон шницель приобретает золотистый цвет и хрустящую корочку.

Каждый шницель кладут на отдельную заранее подогретую тарелку и подают с половинкой или четвертинкой лимона.

Земмелькнёдль, или кнедлики (Semmelknödel)

Земмелькнёдль (хлебный кнёдль) считается традиционным австрийским блюдом и подается в качестве гарнира. Но не думайте, что кнедлики завезены в Австрию от братьев-славян, например из Чехии, Польши или Словакии, где это блюдо очень популярно. Кнедлики или кнёдли – это южно-немецкое, австрийское изобретение. Чешское слово knedlik как раз и происходит от южнонемецкого Knödel. Первое упоминание об этом блюде встречается на пергаментных свитках XI в. А первый рисунок приготовления кнедликов запечатлен на фреске одной из часовен в Южном Тироле. После открытия испанцами Северной Америки в середине XVI в. Европа познакомилась с картофелем. С тех пор кнедлики готовят и из овоща, называемого в Австрии «земляным яблоком» (Erdapfel).

Как в свое время в России знаком высокой кухни считались французские повара, так в Австрии XVIII–XIX вв. дворянская или просто состоятельная семья, особенно в Вене, держала чешского повара. Возможно, благодаря домашним кулинарам венской элиты кнёдли уже с чешским акцентом пустились в путешествие по всем восточноевропейским странам.

Кнедликов в Австрии – большое многообразие, как по внешней форме, так и по внутреннему содержанию. Их готовят практически из всего, что попадается под руку: различают кнедлики сырные (Kaspressknödel), с кровяной колбасой (Wurstknödel), картофельные с кровяной колбасой (Blunzenknödel), со шкварками (Grammelknödel). Кнедлики фаршируют (теми же шкварками), используют в супах. Их готовят на десерт, начиняя вареньем, ягодами и фруктами.

Ингредиенты на 6 кнедликов:

250 г булочек примерно трех-четырехдневной черствости (сухарями они еще стать не успели, а свежими хлебцами их уже не назовешь);

60 г сливочного масла;

60 г лука;

2 десертные ложки молока (в зависимости от черствости хлеба);

40 г муки;

3 яйца;

соль;

петрушка.

Способ приготовления

Кнедлики варят в воде или готовят на пару. Для этого в большую емкость требуется мелко покрошить суховатые булочки, добавить масло, мелко порезанный лук, яйца и молоко, посолить и хорошенько все перемешать. Полученной массе дать некоторое время отстояться.

Затем руками сформировать шесть кнедлей, похожих на небольшие теннисные мячи и опустить их в хорошо подсоленную горячую воду. Варить около 12 минут. Затем аккуратно вынуть из бульона, дать воде стечь. Подавать в качестве гарнира к любым блюдам.

13. Специальное меню на каждый месяц

В Австрии очень много праздников и праздничных дней. Вообще, австрийцы любят отдыхать часто, подолгу и с удовольствием. Календарь дает немало поводов расслабиться. Так, отмечаются религиозные праздники: Богоявление, Пасха, Вознесение, Праздник Тела Господня, Успение Богородицы, День Всех Святых, Зачатие Богородицы, Рождество. Еще есть государственные праздники, не связанные с григорианским календарем. Наконец, в каждой федеральной земле отмечают свои, местные праздники.

Каждая праздничная дата для шеф-повара – это хороший повод приурочить к ней новое ресторанное меню. Например, шеф-повар популярного деревенского ресторана при гастхофе в Пинцгау Петер Пфайфер обновляет меню не реже одного раза в месяц, чтобы интерес к его кухне и гастрономическим предложениям не ослабевал. Но не стоит делать это чаще, объясняет кулинар. Иначе, считает он, гости «не успеют насладиться всеми вкусами новых блюд и, возможно, прийти попробовать их еще разок».

Например, февраль – время карнавалов и шествий ряженых в костюмах чертей, ведьм и демонов. Празднество проходит накануне католического предпасхального поста (Fasching). Оно начинается в «веселый понедельник» (Rosenmontag) и заканчивается «пепельной средой» (Aschermittwoch). Напомним, что слово «карнавал» произошло от латинских «саrnе» и «vale», означающих «прощание с мясом». Но до того, как наступит время постной пищи, еще можно всласть повеселиться, от души есть и пить. В ресторане шеф-повара Петера Пфайфера наступает пора традиционно обильных порций и жирных блюд.

В мартовских предложениях шеф делает акцент на стейках различной величины и расширенном вегетарианском меню. Май – время свежей спаржи. Она подается в холодном и горячем виде, как суп, гарнир и основное блюдо. Июль и август могут быть отданы спагетти, лазанье и пицце. В Австрии вообще велико влияние итальянских специалитетов, а потому очередной акцент на кухню средиземноморского соседа всегда воспринимается посетителями благосклонно.

Летом в меню альпийского ресторана появляются грибы, особенно много предложений из лисичек (по-австрийски они называются Eierschwammerl). Из этих простых грибов готовят десятки блюд: варят супы, жарят с картошкой и тушат в сливочном соусе, подают в качестве гарнира к кнедликам (или наоборот), мясу и как основное диетическое «горячее».

Лисички в сливочном соусе

Лисички – продукт сезонный, но очень ходовой. Блюда из лисичек равноценны по стоимости мясным. За пару летних месяцев грибами стараются не только вволю насладиться, но и запастись на зиму. Тем не менее все, что растет в лесах, является национальным достоянием, а потому бережно охраняется государством и обществом. «Охота» на лисичек хоть и допускается, но с весовыми ограничениями: не более 3 кг за день в одну корзинку. Хотя «проверок на дорогах» здесь не бывает, все рассчитано на сознательность грибников.

Ингредиенты:

1 кг лисичек;

2 луковицы;

2 зубчика чеснока;

2 столовые ложки натертого красного перца;

0,5 л мясного бульона;

0,5 л сливок;

½ пучка петрушки.

Способ приготовления

Грибы вымыть, почистить и порезать, затем обжаривать на сковороде при высокой температуре до тех пор, пока не испарится вся влага. Лук и зубчики чеснока мелко нарезать, обжарить отдельно, соединить с грибами.

Затем готовится подливка. Сначала обжаривается тертый красный перец. Здесь надо быть предельно внимательным: обжаривать перец следует аккуратно и совсем недолго, иначе он может подгореть, и подливка будет горчить. Потом следует добавить на сковороду к перцу еще горячий мясной бульон и сливки, посолить по вкусу. После закипания варить соус до тех пор, пока он не загустеет.

Перед подачей на стол к блюду можно добавить немного петрушки или кинзы.

В сентябре наступает пора лесной дичи и оленины. На гарнир идут свежие овощи с полей и огородов. Ноябрь – традиционно месяц гуся и гусятины. 11 ноября празднуется день Святого Мартина, и гусь считается основным блюдом любого стола. Особенно хорош он в жареном виде с красной тушеной капустой и кнедликами. Великолепен гусь с жареной картошкой и лучком. Украшает стол и гусиный паштет, а также нарезанная тонкими ломтиками копченая дичь.

Легенда о Святом Мартине

По легенде в IV в. римский легионер (венгр по происхождению) Мартин сжалился над замерзающим у городских ворот нищим и отдал ему половину своего алого плаща и буханку хлеба. Ночью во сне к Мартину явился Христос и объяснил его предназначение.

С тех давних пор Святой Мартин стал покровителем крестьян и альпийских пастухов, а 11 ноября считается днем окончания сельских работ, сбора урожая и подведением итогов финансового года. В этот день уплачивались налоги, сборы и пр. Дети ходят по дворам с фонариками и тоже собирают подарки.

Декабрь – месяц Рождества и Нового года с глинтвейном, пуншем и неизменным рождественским карпом.

Закупки и хранение продуктов

Хороший шеф-повар – не только тот, кто придумывает оригинальные рецепты и вкусно готовит. Настоящий профессионал точно спрогнозирует, когда, каких ингредиентов и в каком количестве необходимо купить. Он также побеспокоится, чтобы для их хранения было достаточно складских площадей и холодильных мощностей.

Хороший управляющий добавит к этому искусство закупок продуктов по оптовым ценам и у тех поставщиков, чей товар окажется лучшим на рынке. Короче говоря, профессиональный управляющий сэкономит на закупках, а повар – на количестве необходимых составляющих. Причем величина и объем австрийских ресторанных порций свидетельствует о том, что разумная экономия не отражается на обильных порциях и качестве обслуживания.

Почему дотошный расчет закупаемых продуктов так важен?

Основные расходы ресторана приходятся на закупки еды – около 40–55 % (в зависимости от качества и разнообразия меню), еще примерно 10–25 % тратится на напитки. Остальное составляют зарплаты персонала, расходные материалы, техническое обслуживание.

Практика говорит о том, что при ошибках планирования около 10–15 % продуктов может оказаться невостребованными, и большую часть придется выбросить. Для ресторана, рассчитанного хотя бы на сотню посадочных мест, суммы таких расходов в годовом исчислении могут составлять значительную величину. Чтобы избежать нелепых потерь продуктов и сократить время на составление меню, некоторые повара регулярно наведываются в супермаркеты за готовыми полуфабрикатами. Такие продукты достаточно разогреть или сварить. При этом экономится много времени и денег.

Полуфабрикаты из Metro

Такой тактики придерживается и совладелец отеля в Штирии Тарас Плоцкий. Он ничего не закупает на целый сезон. За большей частью скоропортящихся продуктов он раз в две недели отправляется в близлежащий Metro Cash&Carry. Кстати, точно так же поступал и предыдущий владелец отеля, у которого Тарас выкупил здание.

Поскольку у Тараса был некоторый ресторанный опыт в Москве, он редко поручает продуктовые закупки своему шеф-повару. Дело не в том, что отельеру нравится ездить по магазинам, а в принципиальном различии в вопросах подобных закупок между владельцем и наемным поваром. Отельер приводит пример с покупкой растительного масла: «В супермаркете большой выбор, весь товар качественный, цены варьируют от €35 до €70 за бочонок. Значит, внимательно изучив предложения, можно выбрать оптимальный вариант. Ведь для фритюра подойдет любое масло». Таков подход собственника. Повар же берет с полки первый попавшийся товар, не глядя на цену и не анализируя аналоги. «Он не мотивирован, а ведь на закупках можно существенно сэкономить, не потеряв в качестве», – объясняет Тарас.

Владелец сэкономит еще и на доставке. Например, за регулярные объемы закупок Metro предложил Тарасу доставку за 4 % от общей цены. Условия вроде бы и неплохие. Однако в ответ Тарас затребовал 3 %-ную скидку от объема закупок. В итоге цена доставки сократилась с 4 до 1 %.

Экономия на оптовых закупках

Управляющий отелем Герхард Этцлингер, наоборот, – сторонник формирования складских запасов на несколько месяцев вперед, что также обеспечивает существенную экономию на закупках. Правда, для этого в «ресторане и подсобных помещениях должно быть достаточно площадей для установки промышленных морозильников».

Например, осенью, когда лисички появляются в изобилии, Герхард закупал их для своего ресторана по €3 за килограмм. Причем брал сразу килограммов 100–150, чтобы хватило на всю зиму. На кухне грибы бланшировали, замораживали и хранили в морозильнике при –18 ºС. Всю зиму по пятницам повар угощал постояльцев лисичками с кнедликами в качестве основного вегетарианского блюда. «Если бы грибы мы закупали зимой, то килограмм обходился бы нам по €17», – говорит Герхард. Только на закупках грибов выходила экономия €2000.

Ему удалось сократить расходы и на оптовых закупках мороженого. Хотя, казалось бы, ну что там можно сэкономить? Герхард считает иначе: «Летом на десерт в нашем ресторане всегда подают мороженое. Если три шарика разных сортов на порцию умножить на 15 летних недель и на 100 человек, то получится несколько сот килограммов». Если все эти шарики мороженого закупать в ноябре (когда у мороженщиков царит полный застой) и оптом, то на каждом можно сэкономить несколько центов. А итоговая экономия будет исчисляться уже тысячами евро.

Более серьезная экономия получалась на закупках мяса, которого ресторану требовалось около 700 кг на сезон. «За купленную в декабре партию поставщики давали очень большую скидку», – продолжает Герхард. В итоге получалось, что при рациональном планировании закупок ресторан экономил как минимум 10–15 % годового бюджета, получая большой ассортимент блюд и благодарность отдыхающих.

14. Учет и контроль, или 5 см водки

Помимо многочисленных преимуществ оптовые закупки продовольствия и напитков имеют один недостаток: за съедобным товаром, заготовленным впрок, надо постоянно приглядывать.

Существуют специальные компьютерные программы, которые позволяют с большой точностью высчитывать стоимость приготовления каждого блюда или напитка. Такие программы учитывают количество и стоимость ингредиентов. Электронный помощник подскажет, сколько масла, яиц, муки и молока надо использовать для приготовления пирога. Такая программа связана с программой учета складских остатков и закупок. Она позволяет просчитывать стоимость блюд до их приготовления, дает возможность планировать бюджет, а также определяет необходимость пополнения запасов и их объем.

Чтобы ввести компьютерный контроль кухни и склада, достаточно желания владельца и соответствующего программного обеспечения. Но прежде чем начинать этот процесс, следует помнить: количество времени и усилий, которые будут потрачены на освоение программы и работу над экономически эффективной рецептурой (таких рецептов может быть около сотни), будет измеряться десятками человеко-часов. Стоит ли овчинка выделки?

Впрочем, программа учета остатков имеет свои преимущества. Среди прочих: при ее наличии невозможно ничего украсть. Конечно, бессмысленно пытаться отследить до капли остатки растительного масла или каждый грамм муки. Но компьютер даст полную картину по расходу дорогих и штучных продуктов, таких как мясо, шафран, трюфели, а также алкогольных и безалкогольных напитков.

Системы учеты и контроля мало востребованы семейными предприятиями, но важны для больших отелей с наемным персоналом. Такой контроль особенно актуален для бара, где напитки продаются в розлив. У всех напитков и коктейлей есть строгая рецептура. Зная, сколько было продано порций, можно с точность сказать, сколько должно оставаться в каждой бутылке.

Например, бутылка 0,7 л может быть разлита на 14 рюмок по 50 мл. Если бармен обладает хорошим глазомером или пользуется мерным стаканом, то в кассе окажется выручка от продажи всех 14 порций и пустая бутылка.

Еще остатки можно измерять в сантиметрах. Тогда ежемесячно управляющий наведывается в бар с линейкой. В отчетном листе он помечает: 7 см виски, 12 см мартини, 5 см водки.

Если в кассе денег меньше, чем положено? Или больше пустых бутылок? «Возможно, бармен угощал посетителей за свой счет, – полагает отельный управляющий Герхард Этцлингер. – Значит, возместить недостачу он должен из своего кармана».

Австрийцы не сторонники крепких напитков. Традиционно за столом здесь окажутся красное и белое вино, просекко (игристое вино) или апероль (аперитив с ароматическими приправами). И, конечно, пиво. О нем следует сказать особо.

Пиво как двигатель торговли

Цена пивной кружки может как привлечь в отельный бар клиентов, так и, наоборот, распугать их.

Австрийцы большие патриоты. В каждом регионе пьют свое пиво, местное. Федеральная пивная реклама и федеральные бренды в австрийской глубинке малоэффективны. Всемирно известный австрийский Gösser популярен не во всей стране. Даже в родной Штирии, где Gösser начали варить полтора века назад (если не считать, что сама пивоварня была построена в середине XV в.), жители далеко не всех городков считают этот сорт «своим». Например, в Мюрцушлаге, что в 100 км к северо-востоку от гёссеровской пивоварни, предпочтут пиво местного розлива – Girrer Bräu. В 50 км на восток, в Фюрстенфельде, бары будут собирать любителей Fürstenfeldbräu. Если в баре по какой-то причине не окажется «своего» пива, завсегдатаи отправятся к конкуренту, у которого оно есть.

История 42. Сорвать банк… на пиве

Начиная развивать ресторанный бизнес, владелец штирийского отеля Тарас Плоцкий не предполагал, что ценовая разница 10–20 центов за кружку может оказаться решающей для заполняемости его заведения.

Действуя по отработанной еще в Москве тактике изучения конкурентного окружения, Тарас проанализировал уровень цен на пиво во всех окрестных питейных заведениях. Вначале он хотел остановиться на €3,6 за Maß (пол-литровая кружка пива), что соответствовало верхней границе ценового коридора в регионе. «Какая разница €3,5 или €3,7? Разве так важны эти двадцать центов», – думал Тарас. Пообщавшись несколько недель с барменами и профессиональными любителями хмельного напитка, он пришел к выводу, что для местного населения эти центы – принципиально важная и чувствительная тема. В своем баре он установил минимальную цену на всем курорте – €3,4 за Maß. И, как говорится, сорвал банк.

Сначала в отельный бар осторожно заходили самые смелые и любопытные. Они внимательно высматривали и выспрашивали. Когда информация о ценах подтверждалась и дополнялась рассказами о дружественной обстановке, работящем и радушном хозяине-иностранце из России, в бар и ресторан стали заходить группами и даже семьями. Тарас не стал останавливаться на достигнутом и предложил дополнительные скидки на пиво для лыжных инструкторов, технического персонала, обслуживающего подъемники, спасателей. Не прошло и пары месяцев, как слух о дешевом пиве распространился по всей округе. В его ресторане стала собираться местная «тусовка».

Обер, кельнер и чаевые

В ресторане есть два ключевых игрока – это шеф-повар и официант. Первый организует производство, второй обеспечивает его сбыт. Успешность всего предприятия зависит от слаженной работы и взаимопонимания этого тандема.

Вы когда-нибудь удивлялись, как быстро появляется официант (по-немецки Kellner), стоит вам присесть за столик в ресторане? Скорее всего, официант заметил вас еще при входе в зал и до того, как вы попытались определить пустой столик. Лишь только вы оторвали взгляд от меню, как официант материализуется рядом с внимательным выражением лица и готовностью запомнить заказ.

Всем своим видом кельнер дает понять, что в этой части зала или в этом ресторане (если помещение невелико по площади) хозяин – он. Владелец ли он отеля, приглядывающий за рестораном, или нанятый сотрудник – не столь важно. Официант показывает, что именно он здесь принимает решения и отвечает за все происходящее вне зависимости от возраста, пола и формы одежды.

Кстати, о возрасте. Несмотря на него, кельнер должен обслуживать вас, как говорят австрийцы, «в хорошем темпе». Нормативов по скорости подхода к клиенту и приему заказа нет. Однако от расторопности и доброжелательности официанта зависят чаевые, которые обычно превышают небольшую месячную зарплату.

Если ресторан обслуживают несколько официантов, то среди них назначается старший – оберкельнер (Oberkellner, сокращенно Ober). Обер видит все и всех, по-хозяйски пробивает чек, хотя в большинстве случаев знает наизусть, что заказал клиент и сколько это стоит. Профессиональный обер не записывает заказ, он его запоминает. Работа официанта для него не тяжкое бремя, не вынужденная форма существования. Это достойная профессия, тяжелая, но хорошо оплачиваемая работа, которая ценится в обществе.

В Австрии принято оставлять «на чай» 5–10 % от суммы чека. Но это не является обязательным, и, как говорится, всегда остается на усмотрение клиента. Оберкельнер собирает все чаевые, поступающие за день, и распределяет их между сотрудниками ресторана и кухни в конце рабочего дня. Каждый получает пропорционально количеству пунктов, которыми неофициально наделены все работники. Например, у оберкельнера таких пунктов 6, у шеф-повара – 4, у ассистентов и помощников – по 2.

Краткие выводы

• Ресторан – не просто важная составляющая гостиничного предприятия, именно он позволяет называться заведению отелем.

• В отличие от чисто отельного, ресторанный бизнес сложнее и многограннее. Следует помнить, что вне зависимости от количества постояльцев (и даже при их отсутствии) ресторан требует регулярных расходов на закупку продуктов, напитков и содержание персонала.

• Чем выше уровень ресторана, тем больше его расходы и скромнее прибыль.

• При правильной концепции ресторан может гармонично дополнять отель. Однако при грубых ошибках в управлении скорее всего разорит владельца.

• Рестораны при гостиницах в большинстве своем не отличаются шиком и кулинарными изысками. У них другая задача: обеспечить постояльцев как минимум завтраками и ужинами. Еще в ведении работников ресторана лежит организация обслуживания в номерах и снабжение мини-баров.

• При грамотной постановке бизнеса ресторан может давать до 30–40 % оборота отеля. В низкий сезон или в межсезонье именно ресторан обеспечивает основной оборот.

Заключение

Отельер в Австрии: нужно жить этой профессией

Гостиница в городе – это бизнес. Отель в глубинке, особенно в курортном регионе, – еще и образ жизни. Чтобы понять, как размеренный сельский уклад сочетается с постоянной готовностью к неожиданному наплыву туристов, требуется время, терпение, а главное – желание. В австрийских Альпах есть немало примеров успешного отельного бизнеса, который ведут предприниматели из России, Германии, Великобритании, Нидерландов, Чехии, Украины, Венгрии и Балканских стран.

Процесс управления гостиничным хозяйством порой сложно автоматизировать (если только речь не идет о больших сетевых предприятиях). Он требует индивидуального подхода и постоянной «ручной настройки». Разумеется, это не означает, что хозяин бизнеса сам вкручивает перегоревшие лампочки на этаже (хотя и должен уметь это сделать в случае необходимости). Выстраивание доверительных отношений с персоналом и туристами заставляет владельца отельного бизнеса быть одновременно хорошим психологом и менеджером.

Считается, что есть три типа отельеров. Одни унаследовали гостиничный бизнес от своих родителей, выросли вместе с ним и впитали его особенности с детства. Их знания и умения основываются на практике семейного предприятия. Другие выучились отельному ремеслу в профильных институтах и бизнес-школах, накопили необходимый профессиональный опыт, пройдя по ступенькам карьерной лестницы.

Наконец, есть третий тип отельеров, у которых в родне не было владельцев гостиниц и которые не имеют профильного образования. Зато у них есть богатейший жизненный опыт, финансовые возможности и желание начать новое для себя дело.

Даже отельеры со стажем не выделяют свою профессию из ряда других. Да, бизнес этот хлопотный и нервный, но те, кто к нему привык, относятся к житейским трудностям по-философски.

Отельер – это не только создатель и проводник концепции гостиничного предприятия. Он еще и посредник между туристами и персоналом, хранитель традиций и владелец ноу-хау.

Как сказал один из моих собеседников, «хороший отельер состоит из тела и души». Он всегда должен быть в хорошем настроении, доброжелательно общаться с персоналом, ежедневно преодолевать трудности и бороться с проблемами. И так семь дней в неделю по 24 часа в сутки. «Но это лучшая работа, которую я знаю, – добавил он. – Это вовсе не означает, что отельером надо родиться в пятом поколении. Многие известные предприниматели начали эту карьеру с нуля и оказались очень успешны. Просто нужно жить этой профессией, а еще лучше – ее полюбить».

Глоссарий

À la carte – в дословном переводе с французского означает заказ «в соответствии с меню». В международный ресторанный лексикон эта фраза вошла в начале XIX в. Ресторан à la carte предполагает свободный заказ блюд и напитков по предлагаемому меню. У каждой позиции есть своя цена, причем порция может быть заказана как с предлагаемыми гарниром или салатами, так и без них. Ресторан à la carte также означает более высокий уровень кухни и обслуживания в отличие от ресторанов с предложениями порционных блюд.

Average Daily Rate (ADR) – средний дневной тариф или средняя стоимость продажи номера. Рассчитывается как среднеарифметическое суммы проданных номеров и их количества. Например, за 12 апреля отель продал через сайт booking.com 10 номеров по €70 (€700), 10 номеров по €90 (€900) через регистрационную форму на собственном сайте и еще 30 номеров по €75 (€2250) забронировало туристическое агентство. Итого 50 номеров были проданы за €3850. Или по €77 за номер.

Aparthotel или Apartmenthotel – под названием апарт-отель может скрываться несколько разных типов гостиниц. С одной стороны, так может называться предприятие, имеющее в номерном фонде апартаменты большой площади, с гостиной и кухонной зоной, спальней или спальнями, ванной и санузлом. Вообще наличие кухни – отличительная черта апартамента. Апартаменты могут быть двух- и трехкомнатными. Некоторые отели помещают в название приставку «апарт», чтобы усилить маркетинговый эффект и привлечь дополнительное внимание туристов к своим преимуществам. В таком случае остальные сервисы будут идентичные отельным, включая ресторан.

С другой стороны, так называется обычный жилой дом с квартирами (апартаментами), которые сдаются в краткосрочную аренду как минимум 150 дней в году. Апарт-отель предлагает гостям полностью меблированные и оборудованные необходимой техникой квартиры, а также их уборку и замену полотенец и постельного белья. Но не более того. Ресторана или зоны завтраков в нем скорее всего не будет. Такое гостиничное предприятие может также называться Appartementhaus.

Appartementhaus – апартаментный дом. Слово произошло от французского appartement, пришедшего в немецкий язык в начале XVII в. и означающего небольшую комфортабельную квартиру, состоящую как минимум из двух комнат: гостиной и спальни или большой студии, где гостиная зона отделена от спальни. Австрийцы отдают предпочтение онемеченному слову Apartmenthaus. По сути, это многоквартирный дом, используемый под краткосрочную аренду для туристов и расположенный преимущественно в горнолыжном или курортном регионе, редко в городе. Апартаменты в таком доме обладают всеми достоинствами жилой квартиры с полноценной меблировкой и набором бытовой техники. В доме могут быть оборудованы места общего пользования и зоны отдыха, включая велнес, сауну, детскую игровую комнату. Принципиальным отличием Appartementhaus от Aparthotel является отсутствие помещения для завтраков и вообще ресторанной зоны.

Auslastung – загрузка отеля. Максимальную вместимость отеля определяют как производное от количества спальных мест (с учетом всех дополнительных и резервных) и числа дней работы заведения в году. Обычной вместимостью считают стандартное количество спальных мест (без дополнительных кроватей), умноженное на количество рабочих дней в году.

Загрузка гостиницы, которая измеряется в процентах, является отношением фактически состоявшихся ночевок к вместимости отеля. Учитывая процент загруженности, можно рассчитать необходимое количество персонала. Загрузка и количество ночевок дают возможность сравнивать гостиницы между собой.

B&B Hotel – сокращение от Bed and Breakfast Hotel. Этот тип отеля, как следует из названия, получил распространение в англоязычных странах, прежде всего в Великобритании, США и Канаде. Он предлагает постояльцам усеченный вариант полупансиона – ночевку и завтрак, включенных в стоимость номера. В отсутствии ресторана и связанных с ним расходов такой тип заведения стал популярным за счет привлекательной цены. К услугам B&B Hotel прибегают, как правило, постояльцы, не нуждающиеся или не планирующие надолго оставаться в четырех стенах. В Австрии подобные типы гостиниц будут называться Frühstückspension или Hotel Garni.

Bar – далеко не каждое заведение общественного питания с соответствующей стойкой может называться баром. Вот составные элементы бара: высокие стулья у стойки, небольшие ниши для столиков, приглушенное освещение, подчеркивающее интимный характер заведения. Кроме того, в таком месте должен быть соответствующий антураж: музыка, танцплощадка, стойка для крепких алкогольных напитков (примечательно, что к ним относятся в первую очередь шнапсы, ликеры и их смеси).

Baubewilligung – разрешение на строительство проекта. Важнейший для любого застройщика документ (в Германии его называют Baugenehmigung). Без такого разрешения не может быть построен ни один объект, будь то летний домик или автомобильный гараж. Возведенные без соответствующего разрешения постройки безжалостно сносят, а их владельцев штрафуют. Разрешение на строительство выдает местный муниципальный орган, к которому в регионах относится община (см. Gemeinde). Общину возглавляет бургомистр, а при нем функционирует экспертный архитектурный совет. Он всесторонне изучает поданную на строительство заявку: проверяет соответствие земельного участка разрешенному на нем строительству (по высоте и площади), согласования и подключения к коммуникациям, соответствие проекта экологическим нормам. Если все в порядке, то затем следуют так называемые строительные переговоры (Bauverhandlungen). Члены архитектурного совета знакомят с проектом общественность (включая соседей по участку) и все службы (полицию, пожарников, коммунальщиков). Привлекая к участию в дискуссии все заинтересованные стороны, местная администрация проясняет общее отношение к проекту местного населения и устраняет возможные причины для конфликтных ситуаций.

В каждой из девяти федеральных австрийских земель есть свое законодательство, регулирующее нормы и правила строительных работ. Оно основывается на ряде местных (земельных) законов, в частности «О строительной полиции», «О технологии строительства», «О правилах согласования строительных работ» и др.

Bauklassen – в дословном переводе «строительные классы» или «классы строительства». Правда, речь идет не о школе, а о нормативах высоты строящихся зданий. Например, в Вене таких классов – шесть. К первому классу относятся строения высотой от 2,5 до 9 м, к четвертому классу – свыше 26 м, что считается уже высотными зданиями.

Bauträger – застройщик. Чаще всего им является компания, которая владеет земельным участком и ведет на нем строительные работы или организует такие работы с помощью субподрядчиков. В австрийском праве к застройщикам относятся компании, которые занимаются организацией и последующим коммерческим использованием строительных проектов. Под проектами подразумеваются такие виды работ, как капитальный ремонт, реконструкция жилых и коммерческих зданий, новое строительство.

В большинстве случаев в штате компании-застройщика есть специалисты, которые разрабатывают строительные проекты, готовят проектную документацию, выполняют работы по согласованию с местным органами и коммунальными службами. От своего имени застройщик подписывает договоры с подрядными организациями на выполнение тех или иных работ. В отличие от подрядчика застройщик может быть наделен правами собственности на участок и построенные на нем объекты. В ряде случаев инвестор может привлекать застройщика в качестве компании для разработки и реализации его проектов.

Bebauungsplan – план застройки (от bebauung – застройка) определяет нормативы строительства объекта. В нем, в частности, будет указано, на каком расстоянии от границ участка может строиться здание, какой максимальной высоты оно может быть и т. д.

Betreiber – управляющая компания. В ее функции входит сдача помещений в краткосрочную или долгосрочную аренду, отслеживание поступивших платежей от гостей, уборка помещений и замена белья (в случае с апартаментами). За свои услуги по договору с владельцем здания или помещения управляющая компания оставляет себе часть выручки, полученной от арендатора.

Benützungsbewilligung (Kollaudation) – приемка построенного объекта, разрешение на его дальнейшую эксплуатацию. После завершения строительных работ члены архитектурной комиссии осматривают здание на предмет его соответствия проекту. Поскольку члены комиссии, как правило, живут в том же регионе, где строится новое здание, то имеют возможность наблюдать за процессом строительства. Тем не менее приемка есть приемка. Объект считается принятым в эксплуатацию после получения соответствующего разрешения Benützungsbewilligung.

Boutique Hotel – этот тип гостиницы зародился в США и Великобритании в 80-х гг. прошлого века. Бутик-отель, или люкс-отель, располагается преимущественно в городах, он небольшой по размеру (не более 100 номеров). Основной акцент делается на дизайне и стильной отделке интерьеров и номеров, а также широком спектре сервисных услуг. Например, в Вене есть Boutiquehotel Stadthalle и Alma Botique Hotel.

Budget-Design-Hotel – очень популярное направление развития городских гостиничных предприятий последних лет. Такой отель сочетает достойный современный дизайн, модную меблировку, бесплатный Wi-Fi в номерах, удобное расположение вместе с максимально комфортной ценой. Например, гостиничная сеть Motel One предлагает цену ночевки от €59 (в Зальцбурге) до €71 (в Вене). Минимизация цены достигается за счет сокращения большого количества услуг, которыми клиенты либо не пользуются, либо без которых могут обойтись.

Buffet – точка общественного питания, где посетители стараются не задерживаться. Во-первых, потому что само заведение напоминает скорее розничный магазинчик, чем ресторан. Оно предназначено для быстрого обслуживания посетителей напитками и закусками, не требующих долгого приготовления. Во-вторых, посетители пользуются буфетом именно потому, что оно помогает максимально сэкономить. Как правило, буфеты устанавливаются в местах интенсивных людских потоков, к которым могут относиться супермаркеты и торговые центры, здания вокзалов и аэропортов, а также фойе кинотеатров.

Camping/Campingplatz (от лат. сampus – поле) – летний лагерь для автотуристов с палатками, автофургонами, трейлерами, называемых еще и «караванами». Российский «дикий» отдых, предполагающий установку в облюбованном местечке палатки или передвижного домика, в Австрии запрещен. А любители провести отпуск, максимально приближенный к природе, отправляются в кемпинг. В стране более 300 специально оборудованных кемпингов, каждый из которых рассчитан на 100–200 мест. В пакет услуг кемпинга обычно входит доступ к электросети, водопроводу, канализации и даже Wi-Fi. Стоимость отдыха семьи из четырех человек с автомобилем в кемпинге обходится в зависимости от сезона и места от €30 до €55 в сутки, включая курортный сбор. Ежегодно туристы проводят таким образом около 4,9 млн ночевок.

Cash flow (от англ. cash – наличные деньги и flow – течение, поток) – поток наличных денег, или денежный поток, движение наличности. Отражает все поступления денежных средств и расходы компании, хотя в большинстве случаев и в просторечии под cash flow в первую очередь понимают остаток денежных средств после выплаты обязательных расходов.

Catering (от англ. cater for – поставлять провизию, обслуживать) – ресторан выездного обслуживания – тренд последних десятилетий. В Австрии такую форму обслуживания называют чаще Partyservice (обслуживание вечеринок). Хотя только вечеринками дело не ограничивается. Например, этот термин может использовать мясник, подготавливая частный заказ из охлажденного мяса и колбасок для дня рождения клиента. Так же будет называться и услуга ресторана, который обеспечит доставку еды и напитков для пары сотен персон на званом вечере в загородной резиденции заказчика. В услуги Catering/Partyservice может входить не только доставка продовольствия и напитков, но и установка мебели, а также сервировка мероприятия и работа поваров, барменов и официантов во время мероприятия. К наиболее востребованным сферам Catering относятся поставки питания для пассажиров самолетов, корпоративных мероприятий, юбилеев, свадеб, презентаций товарных марок.

Dirndl – дирндль, традиционная австрийская женская одежда. Как правило, это платье средней длины с рукавами «фонарик», оно-то и называется Dirndl (у модниц оно бывает с большим декольте). В комплект также могут входить фартук, белые носки и туфли на невысоком каблуке.

Due diligence (от англ. «надлежащая проверка») – аудит или проверка финансового состояния компании. Необходимость такой процедуры обычно возникает при сделках по слиянию и поглощению, купле-продаже бизнеса, планировании инвестиций. Таким образом покупатель получает независимую объективную оценку всех будущих рисков и возможностей.

Espresso – в Австрии так называется не только крепкий черный кофе или скоростной поезд, но и небольшая кофейня или закусочная, основная задача которой – быстро обслужить торопящихся посетителей. Кофе можно выпить здесь же у стойки или взять с собой вместе с багетом или бутербродом. В одной только Вене таких закусочных насчитывается около тысячи.

Fachhochschule – специальное высшее учебное заведение. В отличие от университетов, где студенты приобретают в основном теоретические знания и готовятся применить их в науке, в Fachhochschule учат сугубо практическим навыкам. В таких учебных заведениях готовят, в частности, отельеров, рестораторов, поваров, а также работников туристической сферы.

Familienhotel – в дословном переводе «семейный отель». Этот термин используется не в значении формы собственности. Под семейной подразумевается гостиница, специализирующаяся на размещении семей с детьми, в том числе с маленькими. Это означает, что в здании есть детская игровая комната, детский клуб, развлекательные программы, включая спортивные и прочие увеселения. По желанию родители могут оставить маленьких детей на несколько часов с няней, которая с ними поиграет, покормит, почитает сказку и уложит спать. Номера в семейном отеле, как правило, больше по площади, в них могут стоять двухъярусные кровати для детей постарше и кроватки для малышей. Завтрак и ресторанное меню также готовится с учетом детских кулинарных предпочтений. Примеры таких отелей: Familienhotel Kreuzwirt в Каринтии, Familienhotel Babymio и Familienhotel Moosalm в Тироле, Kinderhotel Semi в Бургенланде.

Feriengasthof – корень слова Ferien (каникулы, отпуск) входит в состав многих названий, обозначающих неприхотливые заведения, открытые преимущественно в отпускной сезон (зимний или летний в зависимости от федеральной земли и расположения): Ferienwohnung, Ferienhaus, Feriendorf. Набор сервисных услуг в таких домах выходного дня невелик и ограничивается выдачей чистого постельного белья. Обо всем остальном туристы должны позаботиться сами. Однако именно такая простота в быту, отсутствие навязчивого сервиса, близость к природе и привлекает некоторые категории туристов к не очень организованному и слегка диковатому каникулярному отдыху.

Fixkosten – постоянные расходы. Затраты, которые несет предприятие вне зависимости от времени года и погоды. К ним, в частности, относят выплату процентов по кредиту, страховку, налоги на недвижимость и земельный участок, аренду оборудования или помещения. Но главная статья постоянных расходов – это зарплата персонала. В Австрии существует система оплаты труда, при которой постоянные сотрудники получают не 12 зарплат в год, а 14. Две дополнительные выплаты, как правило, приурочиваются к отпуску и рождественским праздникам.

Fremdenverkehrsjahr (Tourismusjahr) – туристический год в Австрии в отличие от календарного начинается не 1 января, а на два месяца раньше – 1 ноября, заканчивается он 31 октября. Дело в том, что именно с первого ноябрьского дня в Альпах начинается зимний сезон (см. Winterseason).

Frühstückspension – пансион с завтраком. В названии этого гостиничного заведения уже все сказано: кроме номера с кроватью и завтрака здесь туристам ничего особенного не предложат. См. также Pension.

Gasthaus – гастхаус (от gast – гость, haus – дом), дом для гостей, или небольшой сельский отель. Англичане описывают этот тип гостиницы как таверну с баром и рестораном и несколькими комнатами для ночевки. Считается, что у гастхаусов есть даже свой архитектурный стиль, сложившийся в конце XVIII в. Его отличает от обычного отеля не только простота, но и особый акцент на зону входа и ресторана, где в качестве конструктивных элементов очень часто используют эркеры и балконы.

Каким бы ни был гастхаус в прошлом, сегодня он – в первую очередь предприятие общественного питания. Он обставляется в соответствии с традициями региона, в его интерьере может быть много аутентичных предметов и орудий труда прошлых веков. Вместе с тем гастхаус вряд ли сможет предложить путешественникам большой выбор закусок и основных блюд, прохладительных и алкогольных напитков. Точно так же и обслуживание и управление в большинстве случаев здесь будет организовано по-простому, без лишнего лоска. Поэтому предприятия уровня гастхауса редко достигают стандартов ресторана.

Если же гастхаус расположен на автобане и имеет достаточно большие площади для парковки, он скорее всего будет называться Rasthaus (от rast – отдых, привал).

Gästehaus – гестехаус (от gast/gäste – гость/гости, haus – дом), гостевой дом. В немецких дворянских усадьбах начиная с XVII в. для размещения гостей стали выделять незаселенную хозяевами часть здания, отдельный флигель или же строили дом. Название вскоре прижилось и распространилось на гостевые дома, в том числе для туристов. И все же название Gästehaus менее популярное, чем Gasthof. Хотя в Тироле можно найти традиционные 4-звездные отели с такими названиями. Например, Gästehaus Bernadett в Серфаусе, Bergschloessl-Gästehaus в Санкт-Антоне. В Gasthaus и Gästehaus турист найдет меньше сервисных предложений, чем в обычном отеле.

Gasthof – гастхоф (от gast – гость, hof – двор), в дословном переводе и первоначальном (устаревшем) значении – гостевой или постоялый двор. Большая часть таких заведений располагается в регионах, небольших городках, у дорог, в курортных зонах. Это универсальное предприятие гостиничного хозяйства: оно может делать упор на размещение гостей (т. е. выступать в функции отеля) и ориентироваться на ресторанный бизнес или пропорционально совмещать оба направления. Отличия гастхофа от отеля заключаются в незамысловатом сервисе, более простой меблировке номеров и отделке интерьеров. Вместе с тем, отдавая дань бережно сохраняемых традициям, немало 3- и 4-звездных отелей сохранили в своем названии слово Gasthof: Gasthof zu Eiche в Каринтии, Hotel Gasthof Langwies, Hotel-Gasthof zur Mühle и Hotel-Gasthof zur Post в Зальцбурге, Gasthof Hirschen Altaussee в Штирии.

Gästehof – гестехоф (от gast/gäste – гость/гости, hof – двор). Гостиничное предприятие, аналогичное гастхофу. Предлагает туристам ночлег и питание. Как и гастхофы, гестехофы также располагаются преимущественно в деревнях или сельской местности, на развилках дорог или вблизи местных достопримечательностей.

Gastronomie – в дословном переводе с немецкого языка означает «гастрономию, высокое кулинарное искусство». Русские толковые словари от Брокгауза до Ожегова определяют это слово исключительно как «поваренное искусство» или продовольственный магазин советских времен. В немецком языке «гастрономическая сфера» в привязке к гостиничной тематике имеет более широкую трактовку. В Австрии под ней понимают всю область услуг, связанную с управлением отелем, гастхофом, пансионом, а также всю сферу общественного питания – от ресторана и кафе до привокзальной закусочной и киоска с венскими сосисками около станции метро. Поэтому если вы услышите, что кто-то по профессии является «гастрономом», – это вовсе не означает, что человек работает продавцом в супермаркете или кулинаром. «Гастроном» в данном случае будет означать что угодно, т. е. человек может быть и ресторатором, и отельером, и поваром, притом может как работать по найму, так и оказаться владельцем предприятия.

Gaultmillau – франзузский ресторанный гид. Был основан в 1969 г. журналистами Анри и Кристианом Мийо, работавшими в парижской вечерней газете Paris-Presse. Со временем справочник стал авторитетным и влиятельным изданием в области ресторанной критики. Считается конкурентом «Красного путеводителя» Michelin (получившим такое название за цвет обложки). Но каждое издание придерживается своей системы оценки качества ресторанов, потому сравнивать их некорректно.

Целью Gaultmillau является поддержка и развитие «кулинарного прогресса». А потому для экспертов гида, оценивающих рестораны во Франции, Швейцарии, Германии, Австрии, не имеет значения стиль приготовления блюда. Важными в оценке является креативность поварского искусства. Критерии оценки распределены по шкале от 0 до 20 баллов. По ней оценивают только кухню. Случаев высшей оценки за 40 лет истории гида почти не было. Считается, что к совершенству можно стремиться, но его нельзя достичь.

Gemeinde – община, местный (коммунальный) административный орган. В Австрии насчитывается около 2300 общин, по сути – административно-территориальных единиц низового уровня. Общины имеют достаточно большие полномочия. Именно они на первом уровне решают судьбу строительных проектов, перестройки и реконструкции существующих. Экспертную оценку всем новым проектам выдает архитектурная комиссия, работающая при общине.

Geschäft – дело, торговля, фирма. В русском языке «гешефт» несет некоторый негативный подтекст, употребляясь преимущественно в значении спекулятивной сделки, выгоды, прибыли или барыша. В немецком языке это слово лишено какой бы то ни было смысловой окраски. Оно означает именно то, что означает, и используется при описании «выгодного дела», предприятия, сделки, а также функционирующего бизнеса.

Halbpension – полупансион. Размещение в гостинице, при котором в цену номера, помимо ночевки и завтрака, входит еще один прием пищи, как правило, ужин. Другие варианты размещения: полный пансион, когда в стоимость входит трехразовое питание, и all-inclusive (т. е. все включено). После ночевки с завтраком полупансион является самым экономичным вариантом размещения, если речь идет о курортной или загородной зонах. В городах туристы редко выбирают полупансион, так как возможностей пообедать или поужинать в ресторанах вне гостиницы значительно больше, а их меню более разнообразное. Полный пансион с трехразовым питанием популярен, как правило, на курортах и в лечебно-профилактических заведениях. Наконец, all-inclusive включает, помимо трех-четырехразового питания, еще и предоплату всех напитков.

Heim – общежитие. В крупных городах (особенно там, где расположены университеты) под хаймом будет подразумеваться именно студенческое общежитие. Обычно это небольшая комната (площадью 12–20 кв. м), куда помещается письменный стол, стеллажи, кровать, пара кресел и стульев. Ванные и санузлы могут быть как в каждой комнате, так и общими на блок комнат. В хаймах всегда есть места общего пользования: кухни, постирочные, место для вечеринок. В Вене хаймов насчитывается около сотни. В курортном регионе хайм – это нечто среднее между студенческим общежитием и молодежным лагерем. Хаймы пользуются популярностью преимущественно у компаний молодежи или групп пенсионеров.

Heilbad – бальнеологический курорт. В Австрии такие курорты предполагают наличие и использование минеральных, термальных источников.

Herberge – означает ночлег, кров. Херберге называют еще и постоялый двор, и туристическую базу. Это бюджетный вариант молодежного отдыха. Слово часто употребляют в значении недорого общежития в курортных регионах, услугами которого пользуются преимущественно школьные и студенческие туристические группы. Такой тип заведений называют еще Jugendherberge, т. е. молодежная турбаза. Ночевка или проживание в таком заведении стоит недорого, потому что отдельных номеров в херберге почти не бывает. Комнаты в таких заведениях (как и в hostel) рассчитаны на несколько человек. Мужские и женские номера разделяют. Ванная, санузел и кухня являются местами общего пользования и редко располагаются в самих номерах.

Homepage – буквально в переводе с англ. «домашняя страница». Означает главную страницу сайта или сам сайт, электронную презентацию компании в интернете.

Hotel – в официальной типологии Союза отельеров Австрии определяется как «предприятие гостиничного хозяйства, основной задачей которого является предоставление услуг по размещению и питанию гостей». В отличие от схожих предприятий (например, гастхофа, пансиона) отель предлагает туристам большее количество номеров, лучшую меблировку и разнообразие сервисов. Главным и обязательным условием является наличие ресторана.

Hotel Garni – отель-гарни (от франц. garnir или англ. garnish – украшенный, отделанный, снабженный дополнениями). Также обозначает дом с меблированными комнатами, апартаментами или номерами. Главное отличие от обычного отеля – усеченный набор услуг и отсутствие полноценного ресторана. В стоимость проживания в отеле-гарни, помимо ночевки в номере, входит завтрак. Эта категория гостиниц популярна за счет своей экономичности и востребована преимущественно у часто путешествующего делового люда. Подобные заведения также пользуются спросом у экономных туристов, предпочитающих обедать и ужинать вне отеля.

Hotel Konzept – концепция отеля. В ней заложены принципы функционирования заведения, в том числе: количество номеров и спальных мест, определенная целевая группа, набор предоставляемых сервисов, цены и скидки, количество персонала, дизайн интерьеров и меблировка.

Hostel – хостел (от англ. hostel – общежитие, турбаза, молодежный лагерь). Бюджетная альтернатива отелю. Номер в хостеле, как правило, представляет собой большое помещение с двухъярусными кроватями (иногда рассчитанное на 20 человек). Душ, туалет и кухня – общего пользования. В ряде хостелов туристам может быть предложен завтрак, включенный в стоимость проживания. Некоторые хостелы разделены на женские и мужские комнаты. Как и Herberge, хостелы пользуются популярностью у туристических молодежных групп, спортивных команд, предпочитающих максимальную экономию на проживании. Ночевка в хостеле обходится от нескольких до €30–40 в зависимости от размеров номера: чем он меньше, тем дороже.

Imbiss-Stube – закусочная (от imbiss – закуска, перекус, stube – комната). Меблировка и интерьеры этого заведения общепита аналогичны ресторанному, но помещение обычно значительно меньше по площади. В имбиссе предлагается большой выбор закусок и напитков, включая алкогольные, но вряд ли здесь можно найти горячие мясные и рыбные блюда или деликатесы. Имбиссы располагаются, как правило, в местах больших людских потоков, например на вокзалах, торговых улицах, в аэропортах или торговых центрах. Основная концепция таких заведений – максимально быстро обслужить посетителей, которые не хотят тратить много времени на прием пищи.

Kaffeehaus – кофейный дом, кофейня. Кофейня в Австрии, в особенности в Вене, – это не просто точка общепита, где можно выпить чашку кофе. Это образ жизни, который культивируется и которому следуют не одно столетие. Известная городская легенда описывает появление первых венских кофеен после снятия турецкой осады города в конце XVII в. В те далекие времена венцы впервые познакомились с черным бодрящим напитком, сделав его символом своего города. Венская кофейня сегодня – это место отдыха, деловых встреч, дружеских посиделок, литературных или музыкальных вечеров. В кофейнях читают газеты и журналы (есть специальные стенды с бесплатными экземплярами), играют в карты и шахматы, здесь есть и бильярд. В Вене около 1100 кофеен. Самые известные из них: Café Central, Café Demel, Cafe Hawelka, Cafe Sacher, Cafe Mozart, Café Prückel.

Kaffeekonditorei – кафе-кондитерская. Название недвусмысленно дает понять, что в этом заведении посетителей ждет искушение сладостями. В ассортименте всегда есть пирожные, торты, разнообразная выпечка, включая знаменитый штрудель. В Вене расположено около 200 подобных кондитерских.

Kletternpark – популярный в Европе аттракцион в лесу, в создании которого использованы только деревья и веревки. Между деревьями на разных уровнях натягивают альпинистские веревки и тросы, создавая маршруты разной сложности: тарзанки, качели, веревочные дороги, мосты между деревьями. После краткого тренинга и под руководством опытных инструкторов даже слабо подготовленные посетители демонстрируют чудеса ловкости и отваги.

Kurheim – санаторий, дом отдыха для взрослых с ограниченным сроком пребывания, который может быть как частным, так и государственным. Этим словом называют также учреждения, где пациенты проходят лечение или реабилитацию. Так же могут называться и компании, предоставляющие подобные услуги. К ним не относятся дома престарелых или психиатрические лечебницы.

Kurort (от слов kur – лечение и ort – место) – место для лечения, профилактики. Может обозначать как весь курортный регион, так и конкретное место (отель) на курорте, а также здравницу. Kurort уже в меньшей степени используется как обозначение лечебного места, скорее он определяет места отдыха, рекреации и занятий активными видами спорта.

Kurtaxe – курортный сбор. Он взимается с каждого туриста за день проживания. В зависимости от сезона и региона курортный сбор может варьировать от €0,9 (в Бургенланде) до €1,7 (в Тироле).

Landgasthof – ландгастхоф (land – сельская местность, земля; gast – гость; hof – двор), сельский гостевой дом. Аналог Feriengasthof. Специфика ландгастхофа – его максимальное приближение к природе и сельскому хозяйству. В таких домах предлагается ночлег экотуристам, которые готовы на непродолжительное время познакомиться с трудом сельских фермеров.

Lederhosen (leder – кожа, hosen – штаны) – замшевые или кожаные штаны, важнейший элемент традиционной мужской одежды в Альпах. Кожаные штаны бывают различной длины. Встречаются варианты от шорт до штанов, едва прикрывающих лодыжки. Обычно кожаные штаны держатся с помощью подтяжек.

Location – расположение.

Low-Budget Hotel – низкобюджетный отель. Имеется в виду гостиничное предприятие, где номер обойдется постояльцу в небольшую сумму. В данном случае следует различать предприятия низкой ценовой категории и гостиницу Low-Budget, потому что это не одно и то же. Дешевый отель в силу своего расположения, состояния номерного фонда, специфической целевой аудитории, отсутствия дополнительных сервисов не может устанавливать высокую цену за ночевку. Low-Budget, наоборот, может обладать всеми достоинствами полноценной гостиницы, но при этом сохранять довольно низкую цену. Заведения этой категории представляют собой современные здания с оригинальным дизайном, как правило, удачно расположенные в городе или на курорте. Такова их маркетинговая стратегия: за счет низкой цены привлекать большое количество гостей, обеспечивая постоянную загрузку. Отели Low-Budget также могут предоставлять большое число разнообразных услуг, которые в обычных отелях включены в цену номера. Однако в такой гостинице их надо оплачивать отдельно.

Management-Vertrag – договор управления, который заключается между владельцем и управляющей компанией (или оператором). При такой форме договорных отношений вся прибыль, которую заработает отель, принадлежит владельцу. В соответствии с договором управления владелец должен компенсировать управляющей компании ее расходы и выплатить оговоренный гонорар.

Motel – придорожный отель, гостиница, расположенная у автобана. Как правило, такое заведение является частью торгово-туристического комплекса, куда могут входить рестораны, закусочные, кофейни, магазины.

Nachfolgeregelung – переходный период, в течение которого прежний владелец гостиничного предприятия (или какого-либо бизнеса вообще) передает новому свои технологии, опыт, знания и связи. Это своеобразное сопровождение бизнеса после его приобретения. Такая форма послепродажного консалтинга особенно актуальна при покупке частных семейных предприятий, где бизнес держится на личных связях владельца или членов его семьи. Идеальная форма взаимодействия между покупателем и продавцом.

Nächtigung – ночевка (от слова nacht – ночь), основная единица измерения туристического потока. Так же оценивают и результаты деятельности предприятия (в дополнение к его обороту и прибыли). По сути, это ночь, проведенная туристом в отеле.

Ober, Oberkellner – обер, оберкельнер, герр обер (Herr Ober), так у австрийцев и немцев принято называть официантов в ресторанах и кофейнях. Есть более простое название – кельнер (от Keller – подвал, погребок, трактир), но называть официанта кельнером в Австрии не принято. Слово Ober звучит уважительнее и солидней, так как по-немецки оно означает «верхний», «высший» и даже «верховный». Если сравнивать с аналогом в русском языке, то больше всего этому понятию соответствует слово «шеф».

Parkhotel – парк-отель, отель с большой парковой зоной.

Partyservice – см. Catering.

Pension – пансион, практически это тот же отель. Но, в отличие от последнего, в пансионе все организовано по-простому, по-семейному (большая часть пансионов управляется владельцем или членами его семьи), с домашним уютом. Пансионом считается предприятие, где могут разместиться 10 и более постояльцев. Количество номеров редко превышает 15–30. В пансионе сами номера меньше по площади, их меблировка скромнее. Набор сервисов и предложений в таких заведениях сведен к минимуму, да и самого хозяина или хозяйку редко можно встретить даже за ресепшен. Гости предоставлены сами себе, что положительно сказывается на комфортной цене за номер. По статистике, постояльцы в среднем проводят в пансионах больше ночевок, чем в обычных отелях.

Некоторые заведения специализируются только на предоставлении ночлега, тогда кроме скромного завтрака гостю ничего не предложат. В этом случае заведение может называться еще и Frühstückspension (т. е. пансион с завтраком).

Вместе с тем среди пансионов есть и 4-звездные, мало чем уступающие классическим отелям. А свое название они сохранили как дань традиции. В Австрии насчитывается более 3000 пансионов – пятая часть всех гостиничных предприятий. Правда, среди них нет ни одного 5-звездного.

Pensionat – пансион, пансионат (от франц. pensionnat – учебное заведение, школа-интернат), разновидность гостиницы, предназначенной для размещения гостей на курортах. Традиционно включает полное содержание и питание проживающих в нем туристов. В советское время к слову «пансионат» добавилось еще и значение заведения с некоторыми профилактическими или лечебными функциями.

Rasthaus – см. Gasthaus.

Rezeption (от англ. reception – прием) – ресепшен, стойка регистрации в отеле. Первое, с чем встречается турист, и последнее, с чем он прощается. На стойке регистрации происходят оформление заселения, выдача ключей, оплата проживания, заказ такси, доставка багажа, прием и выдача корреспонденции. Это и справочная, и сервисная служба. По сути, ресепшен – это лицо всего заведения. По работе сотрудников на ресепшен, их компетентности и вниманию судят обо всем заведении.

В 5-зведных отелях стойка регистрации работает круглосуточно. В 4-звездных – в течение 18 часов, в 3-звездных – 14 часов. В заведениях меньшей звездности, а также пансионах и гастхофах без звезд ресепшен может работать всего несколько часов или сотрудник ресепшен может быть доступен по телефону.

Rechtsanwalt – адвокат. Он играет важную роль в любой сделке по купле-продажи объекта недвижимости. Покупка недвижимости в Австрии оформляется адвокатом и заверяется нотариусом. В задачу адвоката входит проверка всех правоустанавливающих документов объекта покупки (включая записи в Земельной книге об отсутствии обременений и самого права продажи). В соответствующем австрийском ведомстве адвокат получает разрешение на приобретение покупателем объекта недвижимости. После совершения сделки адвокат вносит запись в Земельную книгу (главный правоустанавливающий документ и свидетельство о собственности в Австрии) о новом собственнике недвижимости. Адвокат также отвечает перед покупателем за чистоту сделки.

Деньги за приобретаемый объект недвижимости перечисляются покупателем на специальный трастовый счет адвоката (Treuhandkonto), который открывается под конкретную сделку и под конкретного покупателя. Адвокат сразу же вносит в Земельную книгу специальную отметку о блокировке выбранного объекта, чем пресекает возможность продажи его второй раз. В последующем адвокат с трастового счета оплатит все необходимые при покупке недвижимости налоги и расплатится с продавцом. При покупке объекта на этапе проектирования или строительства (off-plan) именно адвокат будет производить поэтапную оплату выполненных застройщиком работ. Это лишний раз гарантирует сохранность денег покупателя на случай недобросовестного поведения строителей.

Resort – курортный отель с большим набором сервисных и рекреационных предложений. Подобные заведения, претендующие на статус курортных гостиниц, располагают большой закрытой или огороженной территорией, которая обычно находится под охраной. На ней могут быть расположены спортивные площадки, места для отдыха, разбит парк или сад. В курортном отеле могут размещаться не один, а несколько ресторанов и баров, а также разнообразные магазины и магазинчики. Питание здесь обычно организовано по принципу «все включено», за исключением заказа по меню à la carte и дорогих алкогольных напитков. Гостям предлагаются разнообразные программы активного отдыха и занятий спортом. Некоторые resorts представляют собой рекреационные комплексы, включающие бассейны, зоны велнес, процедурные кабинеты, фитнесзалы. Большая часть подобных заведений располагается на Средиземном море, Карибских островах или в Таиланде. Но встречаются resorts, находящиеся рядом с гольф-полем, термальными источниками или на горнолыжном курорте.

Silvester – Сильвестр, так католики называют 31 декабря. Первые документальные упоминания о праздновании Нового года можно найти у древних римлян и относятся они к 150 г. до н. э. Последний день года был назван Сильвестром в честь папы римского Святого Сильвестра I, по легенде спасшего мир от вселенской катастрофы. День Святого Сильвестра приходится на середину 12 так называемых святочных ночей – между Рождеством (24 декабря) и Крещением (6 января).

Skibus – скибас, специальный автобус, курсирующий по горнолыжному региону и доставляющий лыжников от отелей до подъемников и обратно. В зимний сезон власти альпийских горнолыжных регионов организуют десятки таких маршрутов. Как правило, проезд на скибасе бесплатный. В редких случаях водитель просит показать ски-пасс. Однако в большинстве случаев спортивный костюм и лыжи служат убедительным проездным билетом. Это самый удобный вид транспорта в зимние месяцы. Скибасы ходят по расписанию, время между рейсами не превышает 10–15 минут.

Ski-pass – ски-пасс, абонемент с определенным сроком действия на пользование подъемниками в определенном регионе. Незаменимая для горнолыжника вещь, экономящая большое количество времени. Ски-пасс можно приобрести как в кассах подъемника, так и в любом курортном отеле.

Ski-in/Ski-out – ски-ин/ски-аут, принцип расположения отеля относительно горнолыжного подъемника и спуска. Считается, что это расстояние в пределах 100 м от дверей до подъемника. В этом случае спуститься с горы лыжник может прямиком во двор отеля.

Sleep&Fly – тип отелей, расположенных в аэропортах и предназначенных для однодневного пребывания или даже для одной ночевки. Потребность в таких гостиницах может возникнуть, когда у путешественника слишком ранний (утренний) или слишком поздний (ночной) вылет. Приехать заранее в аэропорт, оставить автомобиль на парковке, переночевать и вылететь ранним рейсом многим туристам и путешествующим бизнесменам бывает значительно комфортнее.

Sommersaison – летний туристический сезон, наступает 1 мая и продолжается до 31 октября.

SPA-Hotel – слово «спа» – не аббревиатура, оно происходит от названия бельгийского городка, известного еще в Средние века своими бальнеологическими курортами и водолечебницами (еще в 1920 г. здесь проходила конференция Антанты). Городок Спа расположен в предгорьях Арденн, здесь находится один из старейших европейских курортов. Слово «спа» давно стало нарицательным и основательно вошло в международный лексикон. Сегодня оно используется для обозначения физиотерапевтических методов лечения, связанных с водой и водными процедурами. Спа-отели и спа-курорты – рекреационные зоны, где все или многое связано с термальными источниками. В состав велнес-зон на спа-курортах включают различные типы саун (например, классическую финскую, паровую), а также массажные кабинеты, джакузи, зоны отдыха и рекреационные уголки. В Австрии особую популярность приобрели спа-отели с многочисленными бассейнами, использующими термальную воду различной температуры.

Stammkunde – постоянные клиенты; ими считаются те, кто приезжает в отель от трех до пяти раз в год, даже если такие поездки приходятся только на выходные.

Therme – в Древней Греции так назывались места, знаменитые горячими источниками. Во времена Древнего Рима термами стали называть общественные бани. В Австрии этот термин используется для обозначения рекреационного комплекса с многочисленными бассейнами, наполненными термальной водой разной температуры. В нем посетителям предлагается множество оздоровительных процедур; как правило, здесь же размещается несколько ресторанов. Термальная вода отличается от обычной количеством полезных компонентов, таких как сера, углекислый газ, радон. В зависимости от концентрации и состава ингредиентов такая вода помогает при различных недугах, среди которых сердечно-сосудистые заболевания, ревматизм, заболевания опорно-двигательной системы, она также снимает мышечное напряжение и стрессы. В большинстве случаев термальная вода бодрит и придает телу тонус. Посещение термальных источников пользуется в стране большой популярностью. В Австрии насчитывается 38 термальных комплексов. Ежегодно они принимают около 8,4 млн посетителей. Кроме комплексов, есть большое количество велнес-отелей, расположенных в Альпах, они также имеют бассейны с термальной водой.

Tracht – слово «трахт» произошло от старонемецких tracht или dracht, означавших не что иное, как уличную одежду. Австрийцы – одни из немногих европейцев, кто сохранил традицию носить национальные костюмы. Для женщин и девушек традиционной национальной одеждой называется Dirndl. У мужчин – это Lederhosen. В состав мужского ансамбля входят также пиджак без лацканов серого или зеленого цветов с воротником-стойкой, отороченный зеленой тканью, высокие вязаные гетры, грубые кожаные горные ботинки. Костюм могут дополнять шляпа и безрукавка. Полный костюм называется трахт. В каждом регионе или области свой стиль трахт, который отличается по цветам и оттенкам. Зависит он от принадлежности к той или иной профессиональной группе: например, музыканты оденутся иначе, чем мясники. Национальную одежду принято надевать по выходным и праздникам.

Variable Kosten – переменные расходы. В отличие от постоянных (Fixkosten) к переменным расходам в отеле относятся затраты, которые напрямую связаны с наличием или отсутствием постояльцев. Например, уборка номеров, коммунальные расходы (вода, электроэнергия, отопление), закупки продуктов (например, для завтраков).

Vitalhotel – виталь-отель (от лат. vitalis – живительный), т. е. отель с большой зоной велнес, ориентированный на оздоровительный отдых с возможностью использования косметических процедур. Такие гостиницы имеют большие спа-зоны с процедурными и массажными кабинетами.

Vollpension – полный пансион. Тип размещения, предполагающий, помимо ночевки, оплаченное трехразовое питание. Наиболее востребованным такой вид размещения является для гостей курортных заведений, не желающих обременять себя поисками ресторанов. Полный пансион также предлагается для участников экскурсионных туров, поскольку у туристов просто физически нет времени на обеды или ужины вне запланированных и заранее оплаченных точек общепита на маршруте. В понятие полный пансион (в отличие от all-inclusive) не входят алкогольные и безалкогольные напитки, они заказываются и оплачиваются отдельно.

Wellness-Hotel – отель лечебно-оздоровительной направленности. Слово wellness в английском означает «хорошее здоровье» или «хорошее самочувствие». В австрийском велнес-отеле гостям предлагают множество оздоровительных и спа-процедур, массаж, реабилитационные программы, а также занятия в тренажерном зале. Все программы сочетают умеренную физическую нагрузку, расслабляющие процедуры, обычно дополняются комплексом здорового питания. В таких заведениях, как правило, есть собственный бассейн с термальной водой. Работает персонал соответствующей квалификации. См. также Vitalhotel и SPA-Hotel.

Wintersaison – зимний туристический сезон официально начинается 1 ноября и заканчивается 30 апреля следующего года. Хотя в разных регионах, особенно горных, зимний сезон может наступать по фактической погоде. Однако первый день ноября – важная дата для автомобилистов: с 1 ноября по 15 апреля в обязательном порядке все автомобили класса М1 и М2 (легковые автомобили, микроавтобусы и грузовики до 3,5 т) должны перейти на зимнюю резину. В качестве альтернативы могут использоваться летние шины с цепями, однако это допускается при глубоком снеге и гололеде на дорогах. За нарушение режима штрафы могут достигать от €35 до €5000.

Wirt – в буквальном переводе с немецкого означает «хозяин, трактирщик». Есть много других синонимов, также означающих понятие хозяина – besitzer (владелец), eigentümer (собственник). Слово wirt в значении «хозяин» несет важную смысловую нагрузку, указывая не только на факт владения кого-либо чем-либо, но и отмечая «хозяйское» отношение к предмету владения. Не случайно wirt участвует в образовании таких однокоренных слов, как wirtschaft (экономика, хозяйство), wirtschaftler (управляющий, хозяйственник), wirtschaftlichkeit (экономичность, доходность, прибыльность).

Zusatzbetten или Matratzenlager – так называют любую дополнительную кровать (дополнительный матрас), которая не входит в стандартный набор меблировки номера. Сюда же может относиться диван-кровать (couch) и раскладная кровать (klappbett).

Zinshaus – доходный дом (от нем. zins – квартплата или арендная плата). Большинство домов, обладающих подобным статусом и построенных до 1945 г., подпадают под действие положений о гарантиях сдачи в аренду. Это означает, что у жильцов, арендующих квартиры в таких домах, скорее всего заключены бессрочные договоры. В ряде случаев цена аренды, указанная в договоре, также не может быть пересмотрена (хотя она корректируется в соответствии с индексом потребительских цен).

Основным месторасположением доходных домов считаются Вена, Грац и Линц. Исторически сложилось так, что в западных федеральных землях (Зальцбург, Тироль, Форарльберг) таких домов почти нет. В Вене эти дома размерами, количеством этажей и площадью значительно превышают своих «собратьев» в других городах. Доходность этих домов обычно невелика. Чем лучше расположен дом, чем ближе он находится к центру города, тем ниже процент его рентной доходности. Зато близость к городскому центру существенно увеличивает стоимость такой недвижимости и ее ликвидность.

Приложения

notes

Сноски

1

По данным Союза отельеров Австрии, Федеральной палаты экономики Австрии, Австрийского статистического ведомства.

2

World Competitiveness Yearbook, 2013.

3

Яси О. Распад Габсбургской монархии. – М., 2011.

4

Шарп И. Философия гостеприимства Four Seasons. Качество, сервис, культура и бренд. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

5

Сюда не входит более 40 000 частных квартир и домов, регулярно сдаваемых в аренду.

6

Источник: Статистическое ведомство Австрии, 2014.

7

Сутки проживания в стандартном двухместном номере Sacher обойдутся в €395–425, в президентском сьюте – €6450. Стандартный двухместный номер в Imperial стоит €369 в сутки, двухэтажный мезонет – €929, королевский сьют – €3129. В Bristol цены за номер варьируют от €245 до €3149.

8

Есть несколько версий происхождения выражения «заработать золотой нос» (дословно – sich goldene Nase verdienen). Первая объясняет это выражение даром фригийского царя Мидаса (VII в. до н. э.) превращать все, чего бы он ни касался, в золото. Вторая описывает легенду о статуе римского воина, нос которого был сделан из золота.

9

hotel.info – бесплатный онлайн-сервис по резервированию номеров в 210 000 отелей мира.

10

Приведенные размеры зарплат составлены по экспертным оценкам. Хотя они и отражают порядок вознаграждения, в разных отелях у сотрудников, занимающих одну и ту же должность, может быть разное количество обязанностей, а потому зарплаты в различных компаниях могут сильно отличаться.

11

Пословица Eine Kuh deckt viel Armut zu – в дословном переводе означает «Одна корова покрывает большую нужду».

12

В их число входят подоходный налог, отчисления по медицинской страховке, страховке от безработицы, в пенсионный фонд.

13

Euribor (от англ. European interbank offered rate) – европейская процентная ставка по межбанковским кредитам.

Table of Contents

Константин Исаков Отель в&nbsp;Австрии: Как&nbsp;купить, построить, управлять

Предисловие О бизнесе за кружкой пива

Часть I Факторы, определяющие успех, и определяющие факторы успеха

1. Четыре причины

Природа и экология

Политическая и экономическая стабильность

Безопасность и качество жизни

Гостеприимство и дружелюбие

Краткие выводы

2. Купить или построить?

«Окольная рентабельность», или Диверсификация бизнеса

Свой или чужой?

Трудные ответы на простые вопросы

Земли разного цвета

Строительство: что поставить во главу угла?

Архитектурная комиссия

Как понять, что строить?

Каким видят отель строители?

Как видит отель архитектор?

Каким видит отель инвестор?

Управлять самому или довериться управляющему?

Краткие выводы

3. Как зажигают звезды

Дело не в названии

Цена «звездного класса»

Пункты и пунктики

Размер имеет значение

Десять баллов за матрас

Общепит добавит пункты

Дети и парковочные места

Что ценится в квартирах

Яблоки и косточки

Краткие выводы

4. Десять субъективных факторов

1. Расположение

2. Реклама и продвижение

3. Сезонность

4. Загрузка, заполняемость

5. Ценовая политика

6. Вековые корни

7. Персонал

8. Позиционирование и целевая группа

9. Концепция

10. Десятый фактор Герхарда Альтенбергера

Краткие выводы

Часть II Управление

5. Тренды рынка отельного труда

Репутация дороже денег

Какой персонал ценят отельеры?

Где искать сотрудников?

Персонал по требованию

6. Зарплата персонала – тяжкое бремя отельера

Как сэкономить на зарплате?

На чем не стоит экономить

7. За что отвечает управляющий?

Хозяин на ресепшен

Краткие выводы

Часть III Как отель зарабатывает деньги и как их тратит

8. Эмоции или расчет?

Какой тип инвестора подходит для отеля в Альпах?

Два подхода к одному бизнесу

Схожие отели, разные стратегии

9. Расходы и как их считать

Из чего складываются расходы отеля

Сколько тратит отель-гарни?

Как сокращать расходы?

10. Что такое отельные «аттракционы» и как они формируют доход

«Аттракционы» на курортах

Шампанское утром и вечером

Формула эффективности

Краткие выводы

Часть IV Ресторан

11. Дешево – не всегда сердито

12. Как составляется меню

13. Специальное меню на каждый месяц

Закупки и хранение продуктов

Полуфабрикаты из Metro

Экономия на оптовых закупках

14. Учет и контроль, или 5 см водки

Пиво как двигатель торговли

Обер, кельнер и чаевые

Краткие выводы

Заключение Отельер в Австрии: нужно жить этой профессией

Глоссарий

Приложения

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13