Annotation

Успех любой организации зависит от постоянного профессионального роста ее персонала. Все руководители знают об этом, но далеко не все включают обучение персонала в план развития компаний, а еще меньше могут оценить эффективность проводимого обучения и найти способы повысить ее.

Константин Мальцев, бизнес-тренер с опытом работы в таких крупных компаниях, как Coca-Cola и Philip Morris, подробно расписывает, из чего должна состоять система обучения персонала, рассказывает, по каким критериям следует подбирать те или иные тренинги и тренеров, и предлагает методики оценки достижений сотрудников, чтобы вложенные в обучение деньги не пропали даром.

- Константин Мальцев

- Предисловие

- Глава 1

- Привлекать или учить?

- Почему компании необходимо развивать собственную систему обучения

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Глава 6

- Глава 7

- 7.1. Объем знаний

- Педагогические технологии

- 1. Технология развития критического мышления

- 2. Технология анализа конкретных ситуаций

- 3. Исследовательская технология обучения

- 4. Технология педагогической мастерской

- 5. Обучение в сотрудничестве

- 6. Технология проектного обучения

- 7. Технологии организации самостоятельной работы обучающихся

- 7.2. Технология развития Навыка

- 7.3. Кто и как будет проводить обучение

- 7.4. Как часто проводить обучение

- 7.5. Контроль усвоения знаний и навыков после обучения в классе

- Глава 8

- Глава 9

- Роль 1. Менеджер

- Роль 2. Внутренний тренер

- Инженер-технолог (краткий экскурс)

- Глава 10

- Глава 11

- Глава 12

- Глава 13

- Послесловие

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

Константин Мальцев

Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании

Редактор Лейла Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректоры Е. Аксенова, Ю. Молокова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки С. Хозин

Использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com

© Константин Мальцев, 2015

© ООО «Альпина Паблишер», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Обучение давно стало неотъемлемой частью деятельности очень многих компаний и входит в стратегию их развития. На него выделяются значительные суммы, но как оценить эффективность этих вложений, понимают не все. Не каждая компания может похвастаться тем, что знания и навыки, полученные сотрудниками на тренинге, приносят пользу и увеличивают ее стоимость на рынке. Как же понять, действительно ли человек применяет полученные навыки в своей ежедневной работе или время и деньги, потраченные на обучение, ушли в пустоту? Для того чтобы ответить на этот и многие другие вопросы, необходимо знать:

• из каких элементов состоит система обучения;

• как развивать навыки и оценить уровень профессионализма сотрудников;

• какой баланс должен быть между внутренним и внешним обучением;

• как создавать внутренние тренинги и на что обращать внимание при выборе внешних тренингов;

• и еще ряд нюансов, которые вы сможете найти в этой книге.

Свои опыт, знания и навыки я измеряю количеством лет работы в сфере FMCG[1], куда пришел в 1996 году, устроившись в компанию Coca-Cola на позицию агента по развитию рынка. В течение последующих лет работы в иностранных и российских компаниях занимал должности, в основном связанные с продажами, а вернее, с развитием и обучением персонала. В 2000 году я стал тренером по продажам, и с тех пор это направление является моей профессиональной деятельностью.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях главным конкурентным преимуществом становится человеческий капитал. На фоне экономического кризиса особенно важны «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением обычно находят выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, влияющим на эти характеристики и стоимость человеческого капитала предприятия в целом, является система развития персонала. Именно она способствует укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Цель развития персонала – формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования компании.

О построении системы обучения в компаниях написано много книг и статей, но в подавляющем их большинстве бросалось в глаза отсутствие конкретики. Я по крупицам выстраивал свое собственное понимание того, как должна выглядеть система обучения в компании. Теперь, когда пазл эффективной системы обучения у меня полностью сложился, я решил поделиться своим пониманием с вами.

Многие из изложенных в этой книге идей я уже воплотил в жизнь, некоторые реализую сейчас или собираюсь обратиться к ним в скором будущем. Они, несомненно, полезны менеджерам или тренерам, которые желают создать действительно эффективную систему обучения в своей компании.

Глава 1

Почему надо заботиться об обучении персонала

Любой бизнес хочет двигаться вперед и только вперед. Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам (товаров или услуг) и захвату рынка. И это нормально, потому что отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность компании постоянно повышать квалификацию своих работников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, под которым понимается формирование у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, трансформировалось в течение прошлого века из элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором[2] и его последователями, в современный непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники.

Забота о развитии персонала особенно важна в ситуации дефицита кадров. Лозунг «Кадры решают всё» становится как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и отечественная система образования, как известно, пока ещe недостаточно формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях. Кроме того, российский менталитет обусловливает специфическое отношение к труду подавляющего большинства наших граждан, коренным образом отличающееся от так называемого западного подхода. Россияне часто способны качественно и с энтузиазмом работать за глобальную идею, что убедительно показали успехи советского общества, но когда такой идеи нет, то стимул довольно быстро пропадает. Кстати, многие руководители и владельцы компаний проявляют интерес к корпоративной культуре именно как к возможности сформировать и популяризовать идею, которая подвигнет людей работать с большей отдачей.

Первые попытки впрямую перенести «правильные» западные модели ведения бизнеса на российскую почву оказались неудачными в силу как раз специфичности нашего общества и роли, которая отводится в нем бизнесу. Самыми востребованными пока все равно являются наработки западных ученых и практиков, хотя есть и отечественные попытки создания собственных моделей эффективного предпринимательства.

Рыночные отношения, лишь недавно «пустившие корни» в российскую «почву», породили необходимость в специалистах, подготовкой которых во времена СССР никто не занимался. Отсутствие или недостаток нужных знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и т. п. в современных условиях может оказаться губительным. Таким образом, особое значение в кадровом вопросе приобретает способность компании привлекать или выращивать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Иными словами, задача поддержания и повышения компетентности персонала становится первейшей заботой самой компании.

Привлекать или учить?

От многих руководителей сегодня можно слышать: «А какие, собственно, проблемы? Понадобится профессионал – найду на рынке». Но, как правило, профессионалы хорошо трудоустроены и переманить их непросто – слишком высоки у них требования к работодателю. Для компании, которая в состоянии вкладывать средства в покупку мозгов, имеет хорошую репутацию на рынке труда, а следовательно, и возможность выбирать из множества кандидатов, приобретение готового специалиста, конечно, намного выгоднее, чем подготовка такового с нуля. Однако и в этом случае уровень стоящих перед бизнесом задач может требовать постоянного совершенствования даже от высококлассных специалистов, а значит, придется уделять особое внимание соответствующему обучению.

Надо учитывать, что привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем не обязаны очередному работодателю, поэтому с легкостью переходят к конкурентам. Другое дело, если сотрудник обучен вами, хорошо знает специфику именно вашего бизнеса, «прикипел», как говорится, к родной компании. Естественно, привязанности не рождаются из воздуха, и вклад в обучение следует сочетать с грамотной политикой удержания специалистов – в противном случае вы рискуете стать кузницей кадров для конкурентов. В рамках компании сотрудникам необходимо обеспечивать карьерный и профессиональный рост, чтобы каждый видел для себя определенные перспективы. Это особенно важно в отношении высококлассных специалистов, чья подготовка достаточно трудоемка и чей вклад в достижение результатов особенно велик.

Почему компании необходимо развивать собственную систему обучения

Итак, какое же решение принять руководителю в ситуации, когда недостаточная квалификация (как его собственная, так и сотрудников) для решения возникающих задач и проблем становится очевидной или прогнозируемой? Конечно, можно пойти учиться или отправить на учебу персонал. Сегодня подобные услуги предлагают бизнес-школы разного уровня. Есть заочное и дистанционное обучение. Но бизнес-образование направлено на то, чтобы дать общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса, а не подыскать ключ к решению определенной проблемы, которая к тому же не терпит отлагательств.

Кроме того, в повседневной практике сотрудникам не требуется полный объем теоретических знаний с их историей, многообразием подходов, систем, моделей и методов работы. Да и позволить себе оторвать от работы и направить людей на обучение компания может лишь на короткое время. Типичная продолжительность тренинговых мероприятий – от одного до пяти дней; это максимальный срок, на который фирма в состоянии вывести часть сотрудников из рабочего процесса.

Если же всерьез задумываться о долгосрочных перспективах развития, то без полноценного обучения не обойтись. Для принятия решения о том, чему учить сотрудников и как добиться того, чтобы вложенные в образование средства окупились сполна, необходимо четкое видение ситуации. Именно поэтому руководству требуются профессиональные знания, позволяющие компетентно разрабатывать стратегию компании, которая станет основой для всего комплекса решений на достаточно долгий временной период. В свою очередь, вопросы, чему, когда и как обучать персонал, должны закладываться в стратегию развития.

Глава 2

Особенности обучения взрослых

Изменения на рыночном поле происходят постоянно, а значит, менеджерам систематически нужно учиться и переучиваться самим и обучать своих подчиненных. Навыки тренера сегодня необходимы не только корпоративным специалистам по обучению и HR-менеджерам, но и всем руководителям, особенно в тех компаниях, где основной акцент делается на развитии сотрудников. Обучение взрослых имеет целый ряд особенностей.

Под профессиональным обучением (training) подразумеваются любые систематические действия, которые предпринимаются людьми, закончившими начальный цикл непрерывного образования, с целью совершенствования своих знаний, навыков, оценок и развития отношений с окружающими для того, чтобы адекватно выполнять профессиональные задачи. Процесс образования должен продолжаться на протяжении всей жизни человека (lifelong education), чтобы помочь ему адекватно реагировать на технологические и социальные изменения, полностью реализовать свой потенциал.

Отличия взрослых учащихся от учащихся-детей постепенно осознавались наукой. В педагогике появился даже особый раздел дидактики, получивший название андрагогика. Была предложена и андрагогическая модель организации обучения, в рамках которой обучающийся несет ответственность за определение области своего обучения, выбор методов, планирование сроков, а также за оценку результатов. Он выступает в качестве основной «движущей силы» обучения, в то время как преподаватель играет роль координатора процесса, «архитектора», создающего новые формы, методы и возможности.

В последнее время все большей популярностью пользуются доказавшие свою эффективность активные методы обучения взрослых: презентации, семинары, деловые и ролевые игры, бизнес-тренинги, кейсы, дискуссии в малых группах, моделирование и выполнение проектов, обучение действием и т. д. В чем же состоит отличие бизнес-образования от традиционного академического обучения? Только ли в содержании упражнений или наличии у взрослых людей собственного практического опыта? Нет, конечно. Различаются и подходы к организации взаимодействия с обучающимися, и методы коммуникации, и распределение ответственности за результаты, и сама мотивация к обучению.

При организации бизнес-обучения специалисты советуют учитывать следующие особенности взрослых людей:

• осознанное отношение к процессу своего обучения;

• потребность в самостоятельности;

• потребность в осмысленности обучения (для решения важной проблемы и достижения конкретной цели), что обеспечивает мотивацию;

• практическая направленность в отношении обучения, стремление к применению полученных знаний, умений и навыков;

• наличие жизненного опыта – важного источника обучения;

• влияние на процесс обучения профессиональных, социальных, бытовых и временных факторов.

Как правило, взрослые люди хотят учиться, если они видят необходимость обучения и возможность применить его результаты для улучшения своей деятельности. Кроме того, они стремятся активно участвовать в процессе, привносят в обучающие ситуации собственный опыт и свои жизненные ценности, стараются соотнести обучающую ситуацию со своими целями и задачами. Зрелый человек имеет множество семейных и социальных обязанностей, поэтому учится без отрыва от работы. Взрослые осваивают новые знания и навыки с разной скоростью, поэтому нуждаются в индивидуализации обучения, повышении самооценки и чувства собственного достоинства.

Известный американский психолог Карл Роджерс[3] сформулировал психологические особенности взрослых людей, выступающие предпосылками успешного обучения:

• люди от природы обладают большим потенциалом к обучению;

• обучение эффективно, когда его предмет актуален для человека и когда личности (его «я») ничто не угрожает;

• в обучение вовлекается вся личность, что в результате вызывает изменения в самоорганизации и самовосприятии;

• большая часть обучения достигается действием при сохранении открытости опыту;

• самокритика и высокая самооценка активизируют творческий процесс, укрепляют такие качества, как независимость и уверенность в себе.

Очевидно, что Роджерс рассматривает взрослого человека как ответственного участника процесса, инициатора собственного обучения. Как тут не вспомнить слова профессора И. И. Ильясова[4] о том, что глагол «учиться» в русском языке относится к категории возвратных глаголов. «Учиться» – в буквальном смысле – означает «учить себя». Тем не менее ответственность за определение целей обучения все-таки несет преподаватель.

Не утратили ли взрослые способность эффективно обучаться, есть ли у них возможность усваивать новые знания? Хотя с возрастом многие функции организма постепенно ослабевают (снижаются зрение и слух, ухудшается память, возникают трудности с восприятием новой информации), но сами способности к обучению у взрослых (от 20 до 60 лет) существенно не изменяются. При этом у людей, занятых умственным трудом, они сохраняются значительно дольше. Как правило, возрастное снижение обучаемости связано с общим состоянием здоровья и энергетикой человека, уменьшением объективной и субъективной потребности в новых знаниях, снижением возможностей для их применения.

Проведенные в США в 1980-х годах исследования (National Training Laboratories in Bethel, Maine) позволили обобщить данные относительно эффективности (средний процент усвоения знаний) различных методов обучения взрослых. Эти результаты представлены на схеме «Пирамида обучения» (рис. 1). Они подтверждают древнюю мудрость, сформулированную в китайской пословице:

Скажи мне, и я забуду.

Покажи мне, и я запомню.

Позволь мне сделать, и это станет моим навсегда.

В то же время многие взрослые в процессе обучения действительно испытывают трудности. В большинстве случаев это связано с их неготовностью к изменениям и вызвано психологическими причинами: беспокойством о своем авторитете, боязнью выглядеть некомпетентным в глазах окружающих, несоответствием собственного образа «солидного человека» традиционно понимаемой роли ученика (нежеланием «вернуться в детство», «сесть за парту»). Сегодня сложность обучения взрослых усугубляется еще и тем, что они испытали на себе воздействие старой педагогической парадигмы со всеми присущими ей недостатками: догматический тип обучения, лекционная форма проведения занятий, отрыв теории от жизни, преобладание технократического мышления, ориентация на усвоение готовых знаний.

В бизнес-образовании задача преподавателя – организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились «соавторами» собственного обучения.

Для руководителей и эйчаров важно определить характерные черты бизнес-образования, понять, чем оно отличается от традиционного обучения. Специалисты выделяют целый ряд принципиальных отличий:

1. Научение в отличие от изучения. Традиционная система обучения сосредоточена на передаче ученику набора знаний, тогда как бизнес-образование ориентировано на раскрытие перед слушателем дополнительных практических возможностей в результате освоения новых умений и навыков.

2. Анализ общего «свода знаний» в отличие от изучения особенностей конкретных ситуаций и задач. Традиционная система обучения дает учащемуся средства для упорядочивания уже существующих фактов, освоения ранее созданных методов; она скорее обращена в прошлое. Бизнес-образование направлено на решение актуальных практических проблем, достижение конкретных результатов «здесь и сейчас», освоение новых методов, то есть ориентировано в основном на будущее.

3. Главенствующая роль содержания обучения («чему учить?») в отличие от ведущей роли процесса обучения («как учить?»). В традиционном обучении основную роль играет лекционная форма подачи материала, при которой ученик пассивно воспринимает информацию. В бизнес-образовании применяются активные методы обучения, человек принимает участие в получении новых знаний, формировании новых умений и навыков (реализуется принцип «То, как мы учим, и есть то, чему мы учим»).

4. Поиск правильного ответа в отличие от поиска приемлемого результата. В реальной жизни нет раздела «Ответы», как в школьном задачнике, и правильным зачастую оказывается ответ, позволивший решить конкретную проблему. Если для традиционной системы обучения типична плоскость «правильно – неправильно», то здесь возникает еще одна: «верно – неверно», которая позволяет найти больше вариантов решения задачи и провести экспертизу принятого решения. В практике нередки случаи, когда правильно (в соответствии с правилами или алгоритмами) принятое решение оказывается абсолютно неверным (с точки зрения требований реальной ситуации). Реальный пример из жизни. На маршруте у торгового представителя была ключевая торговая точка – большой магазин прилавочного типа с очень приличным объемом продаж. С самого начала взаимоотношения товароведа и торгового представителя не заладились, в частности, из-за того, что товаровед брала исключительно ходовые позиции из ассортимента продукции, которую продавал торговый представитель. Между тем руководство требовало от торгового представителя расширить ассортимент в два раза. Наконец, последний, минуя товароведа, пошел напрямую к директору и без лишних проволочек договорился о расширении ассортимента. Казалось бы, он все сделал правильно. Но через два месяца директор перешла в другой магазин, а строптивый товаровед заняла ее место. Результат предсказуем – ассортимент не в меру ретивому торговцу сократили в три раза, а продукцию компании переставили на худшие места.

5. Различающиеся роли преподавателей: «эксперт» в отличие от «организатора, фасилитатора и консультанта». В рамках традиционного обучения учитель выступает носителем знаний, его задача – передать ученику накопленную человечеством мудрость. В бизнес-образовании преподаватель является скорее помощником, его задача – организовать учебный процесс так, чтобы слушатели становились не только соучастниками, но и соавторами процесса собственного обучения.

6. Контроль в отличие от самоконтроля. В традиционном обучении функции «контролера» выполняет преподаватель, в то время как в бизнес-образовании именно обучающийся является тем субъектом, который контролирует степень достижения поставленных целей.

7. Различие в постановке целей обучения: общие в отличие от конкретных. Цель традиционной системы обучения – дать базовые знания по предмету, расширить кругозор будущего специалиста, познакомить со смежными отраслями, показать достижения «на стыке» наук. А для бизнес-образования характерны предварительная оценка потребностей в обучении и ориентация на формирование конкретных умений и навыков, необходимых для выполнения четко поставленных задач.

В свете проблем обучения взрослых людей особую популярность приобрела циклическая четырехступенчатая эмпирическая модель процесса обучения и усвоения человеком новой информации (Experiential Learning Model), предложенная Дэвидом Колбом[5] и его коллегами из Западного резервного университета Кейза.

Исследователи обнаружили, что люди обучаются одним из четырех способов: через опыт; через наблюдение и рефлексию; с помощью абстрактной концептуализации; путем активного экспериментирования – отдавая одному из них предпочтение перед остальными. Согласно представлениям авторов исследования, обучение состоит из повторяющихся этапов «выполнения» и «мышления». Это значит, что невозможно эффективно научиться чему-либо, просто читая об этом предмете, изучая теорию или слушая лекции. Однако не может быть эффективным и обучение, в ходе которого новые действия выполняются бездумно, без анализа и подведения итогов.

Стадии модели (или цикла) Колба могут быть представлены следующим образом (рис. 2):

1. Личный опыт. Человек должен иметь некоторый опыт в том, чему хочет научиться или в чем хочет улучшить свои способности. Кроме того, на основе этого опыта ему необходимо понять, к каким результатам он придет.

2. Осмысление опыта. Человек обдумывает и анализирует составляющие своего опыта.

3. Теоретические концепции. На этом этапе необходимо обобщить информацию, полученную опытным путем, до состояния модели, которая бы описывала этот опыт. Таким образом происходит выстраивание взаимосвязей внутри опыта, добавление новой информации, генерация идей относительно того, как это работает.

4. Применение на практике. И только на этом этапе необходимо поэкспериментировать и проверить пригодность созданной концепции для дальнейшей работы. Соответственно, после этого этапа человек получает новый «личный опыт», и круг замыкается.

• получение непосредственного опыта;

• наблюдение, в ходе которого обучающийся обдумывает то, что он только что узнал;

• осмысление новых знаний, их теоретическое обобщение;

• экспериментальная проверка новых знаний и самостоятельное применение их на практике.

Отправным моментом естественного обучения является приобретение конкретного опыта, который дает материал для рефлексивного наблюдения. Обобщив новые данные и интегрировав их в систему имеющихся знаний, человек приходит к абстрактным представлениям и понятиям (отстраненным от непосредственного опыта). Эти новые знания представляют собой гипотезы, которые проверяются в ходе активного экспериментирования в разнообразных ситуациях – воображаемых, моделируемых и реальных. Процесс обучения может начаться с любой стадии. Он протекает циклически до тех пор, пока не сформируется требуемый навык; как только один навык освоен, мозг готов к обучению следующему.

Многие практики и теоретики используют цикл Колба в качестве основы при разработке моделей обучения. Исходя из собственного опыта проведения бизнес-тренингов, я предлагаю использовать два варианта цикла (различающихся целями, которые ставятся перед участниками тренинга). Каждый состоит из пяти этапов:

1. Личный опыт – осмысление опыта – теоретические концепции – применение на практике – рефлексивный анализ;

2. Практика – рефлексивный анализ – теоретические концепции – экспериментирование – осмысление.

Заложенные в модели обучения Д. Колба идеи о связи осмысления опыта, анализа насущных проблем, усвоения теории и ее проверки практикой получили широкое применение. Оказалось, что люди отдают явное предпочтение поведению, соответствующему какой-либо одной из стадий цикла: практическим действиям либо теоретизированию (причем это относится как к обучаемым, так и к самим преподавателям или тренерам).

Развивая идеи Д. Колба, английские психологи П. Хани и А. Мамфорд описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля (Honey Mumford Preferred Learning Style Test), с которого, как правило, люди начинают обучение в общем цикле.

Исследователи выделили следующие стили: «активисты», «мыслители», «теоретики» и «прагматики» (рис. 3). Каждому из их представителей присущи свои сильные и слабые стороны, особенности поведения, требования к процессу обучения и к другим его участникам. Люди, предпочитающие тот или иной стиль в «чистом» виде, встречаются достаточно редко – обычно у каждого обучающегося более или менее представлены элементы всех стилей. Но все-таки именно доминирующие тенденции определяют и особенности процесса обучения, и реакцию человека на методы и усилия преподавателя.

При планировании процесса необходимо учитывать, что в группе обязательно будут люди, тяготеющие к различным стилям обучения. Поэтому тренер должен стремиться строить занятия таким образом, чтобы заинтересовать участников в прохождении всех четырех стадий, в совокупности составляющих цикл от практики до практики. Также нужно включать в программу задания и применять методы работы, привлекательные для всех участников, помогать людям использовать сильные стороны предпочитаемого ими стиля обучения и компенсировать слабые.

В сфере краткосрочного бизнес-образования наиболее популярной формой активного обучения является тренинг. В нем используются интерактивные технологии и методы с учетом требований андрагогической модели. Тренинг ориентирован на приобретение практических умений и навыков, предполагает активную позицию обучаемых, строится с учетом их предшествующего опыта. Эта форма позволяет учитывать право взрослых людей на самостоятельный выбор и принятие решений, их потребность в обосновании необходимости изучения новой информации и в интеграции новых знаний с имеющимся жизненным опытом, требование практической направленности обучения.

Процесс совершенствования навыков, повышения профессионального мастерства никогда не прекращается: его можно представить в виде бесконечной спирали развития компетентности (рис. 4).

Специалист в сфере управленческого консультирования Рег Реванс[6] сформулировал своего рода закон успешной бизнес-адаптации: «Компания (и сотрудники) будет процветать до тех пор, пока темп обучения в ней будет выше (или равен) темпу изменения внешней среды».

Эффективность инвестиций в повышение квалификации сотрудников давно оправдана и не подвергается сомнению. Но обучение взрослых людей всегда связано с изменением и преобразованием, поэтому эффективным оно может быть лишь в том случае, если ведется с учетом не только возрастных и профессиональных особенностей, но и личных интересов человека, строится на партнерских основаниях.

Глава 3

Аксиомы обучения и развития сотрудников в компании

Прежде чем перейти непосредственно к рассказу о построении системы обучения в компании, хочу привести три своих наблюдения, без которых невозможно ничего построить. Я назвал их аксиомами обучения и развития сотрудников.

Аксиома 1. Ответственность за развитие и формирование навыков несет сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

Мотивация на развитие у человека либо есть, либо нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте (в любой концепции) в разделе «Развитие персонала» четко написано: развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно ХОЧЕТ этого.

Руководитель, возможно, играет ключевую роль в процессе развития сотрудника. Сложно сказать, что в этом процессе первично, а что вторично: сам сотрудник и его способности или руководитель? Единственное, что можно с уверенностью утверждать, – руководитель либо выступает в роли катализатора и фасилитатора развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, так как сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, будет развиваться и без руководителя. Однако такая ситуация в менеджменте скорее исключение, чем правило.

Итак, какие же действия и поведение руководителя развивают (или способствуют развитию) сотрудника, а какие нет?

Главное правило и главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника – собственный пример.

На практике приходится часто сталкиваться с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Основные причины:

• не знают, как развивать;

• сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то;

• испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником;

• испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с развитым сотрудником;

• боятся того, что развитый сотрудник займет их место.

Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве «образца для подражания», организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля применения полученных знаний.

Аксиома 2. Для любой должности выполняемые задачи и, соответственно, знания и навыки, необходимые для выполнения этих задач, нужно распределять следующим образом:

• Уровень Стандарт: знания и навыки, необходимые для решения 60 % стандартных задач для этой должности.

• Уровень Профессионал: знания и навыки, необходимые для решения 30 % более сложных задач (по отношению к уровню Стандарт) для этой должности.

• Уровень Мастер: знания и навыки, необходимые для решения 10 % самых сложных задач для этой должности.

На одной и той же должности есть различные задачи, которые требуют разной квалификации и делятся по степени сложности в соотношении 60:30:10. Такое распределение задач дает понимание того, сколько процентов сотрудников уровней Стандарт, Профессионал и Мастер для этой должности необходимо иметь.

Возьмем, например, должность торгового представителя. Вообразите себя руководителем команды торговых представителей. В вашей зоне ответственности – 600 торговых точек, с которыми вы работаете. Всех ваших клиентов приблизительно можно распределить следующим образом:

• 60 % – это клиенты, которые берут товар на регулярной основе и с которыми выстроены нормальные взаимоотношения. Для работы с ними торговому представителю потребуются стандартные навыки (какие именно, я расскажу чуть позже).

• 30 % – это клиенты, с которыми время от времени возникают проблемные ситуации: они настаивают на дополнительных скидках и индивидуальных рекламных акциях, запрещают вам самостоятельно выставлять товар на полках, берут у вас на реализацию только самый ходовой товар, отказываются от ассортимента и т. д. Для работы с такими клиентами торговому представителю потребуются дополнительные знания и навыки.

• 10 % – это клиенты, которые требуют особого внимания и постоянно выставляют какие-либо условия. Для работы с ними торговому представителю требуется еще более высокий профессиональный уровень.

Для обслуживания всех этих клиентов вам потребуется команда торговых представителей со следующими профессиональными уровнями:

• 60 % команды (4–5 человек) с уровнем Стандарт – для работы с первой категорией клиентов.

• 30 % команды (2–3 человека) с уровнем Стандарт + (Профессионал) – для работы со второй категорией клиентов. Этот уровень означает, что они легко справятся и с клиентами первой категории.

• 10 % команды (1–2 человека) с уровнем Стандарт ++ (Мастер) – для работы с самой сложной, третьей категорией клиентов.

Не забывайте о том, что если ваш сотрудник уровня Мастер в повседневной работе по факту применяет уровень Стандарт и лишь иногда имеет возможность решать действительно сложные задачи, то ему очень скоро станет скучно, и вы рискуете его лишиться.

Конечно, такое распределение требует индивидуального подхода к каждому работнику, а возможно, и пересмотра ваших привычек, но поверьте, дело того стоит. Ведь для компании нет ничего лучше, чем высокомотивированные и компетентные сотрудники. Именно они и создают ее ценность на рынке.

Из этого распределения вырастают и другие возможности, которые можно представить графически (рис. 5).

Аксиома 3. Необходимо обязательно оценивать развитие профессионализма сотрудников.

Для оценки уровня профессионализма применяются различные методы с целью выявить знания и навыки работников, что позволяет получить детальную, объективную и структурированную информацию о способностях персонала.

Оценка уровня профессиональной компетентности и критерии, которые руководители используют при этом, очень сильно влияют на мотивацию сотрудников. Поэтому правильная оценка компетентности очень важна!

Ключевая задача любой компании – точно оценить уровень профессионализма работников, поскольку эта информация является основой для принятия управленческих решений.

Для определения ценности сотрудника следует установить:

• Какова компетентность каждого занятого в компании?

• Насколько ваш персонал компетентен по сравнению с персоналом конкурентов?

• В какой степени знания, умения, навыки, а также потенциал сотрудников задействованы в решении оперативных, тактических и стратегических задач компании, то есть насколько люди загружены работой?

• Каков уровень расходов компании на персонал?

По моему мнению, одним из наиболее объективных методов оценки компетентности сотрудника является метод ключевых показателей эффективности (KPI). О том, что означают эти показатели и как их задавать, речь пойдет дальше.

Глава 4

Элементы системы обучения

Подход к обучению и развитию в компаниях разный; он зависит от культуры, традиций, уровня развития компании и ее руководителей. Эволюцию обучения и развития можно представить примерно так:

• Сначала появляются отдельные, спонтанные требования к обучению. Менеджеры, видя, что их сотрудники не показывают нужный результат, инициируют обучающие программы. При этом заказ, как правило, делается «на вчера», например, срочно обучить сотрудников отличным навыкам продаж или обслуживания. Эта потребность может быть решена с помощью внешней тренинговой или консалтинговой компании. К недостаткам такого подхода можно отнести отсутствие анализа реальных потребностей; возникновение эффекта айсберга (возможно, дело не только в нехватке навыков сотрудников); а также отсутствие в таком обучении комплексного и системного подхода.

• Затем в компании может возникнуть отдельное подразделение по обучению и развитию персонала с закрепленными ответственными (внутри департамента персонала или отдельно). Здесь уже появляются первичная системность и организация.

• Далее создаются внутренние библиотеки, которые способствуют дополнительному саморазвитию сотрудников.

• Венец развития обучающей системы – собственный корпоративный университет или обучающий центр, где знания всей компании накапливаются, хранятся и передаются сотрудникам по мере их корпоративного «взросления».

Любая система обучения в компании, независимо от ее особенностей, должна содержать в себе следующих три важных элемента:

1. Чему обучать сотрудников.

2. Кто, как и как часто должен проводить обучение.

3. Оценка знаний и навыков каждого сотрудника.

Все элементы должны присутствовать обязательно одновременно – в противном случае ваша система не будет работать эффективно и все усилия и инвестиции, затраченные на обучение и развитие, могут не оправдать ваших ожиданий.

Графически систему обучения можно представить в виде колеса (рис. 6), потому что все элементы взаимосвязаны друг с другом, и если хотя бы один из них будет нарушен, то и вся система не будет работать должным образом. Попробуйте у велосипедного колеса ослабить 1/3 всех спиц – и через некоторое время на колесе образуется «восьмерка», а потом велосипед и вовсе перестанет ехать. Как рекомендуют специалисты, необходимо регулярно проверять натяжение спиц: они не должны быть ни слишком натянуты, ни слишком ослаблены.

Я тоже рекомендую менеджерам регулярно проверять работоспособность системы обучения и каждый ее элемент; тогда она прослужит долго и поможет вырастить не одно поколение профессионалов.

Рассмотрим каждый элемент более подробно.

Глава 5

Чему обучать сотрудников

Перед каждым сотрудником и каждой должностью стоят определенные цели и задачи, которые напрямую связаны и зависят от целей и задач компании. И конечно, есть понимание, какой результат компания в итоге хочет получить и от сотрудника, и от должности. В зависимости от этих целей и желаемого результата необходимо выявить и прописать, какими же знаниями и навыками должен обладать человек, работающий на этой или иной должности. И чем более детально вы выделите «понятные» навыки и конкретные области знаний, тем проще потом подобрать алгоритм (технологию) развития этого навыка и технологию усвоения знаний, а также создавать (подбирать) тренинги и обучающие материалы.

Понятный навык – это односложный навык. Для него есть возможность прописать алгоритм (технологию), с помощью которого этим навыком можно будет овладеть за короткий период времени.

Навыки не всегда бывают простыми для овладения. Именно поэтому я использую термин «понятный» вместо «простой». Для развития некоторых навыков необходимо приложить немало усилий.

Приведем примеры односложных навыков: умение объяснять; активное слушание; задавание вопросов; аргументация; обратная связь.

Как минимум все эти односложные навыки входят в более сложный навык, например публичного выступления.

Мысль о том, чему обучать сотрудников, попробую изобразить в виде таблицы (табл. 1) на примере должности торгового представителя. Такая должность относится к категории специалист. (Я уже упоминал выше, что работаю в сфере продаж, поэтому она мне наиболее близка.)

В данном примере приведена только часть навыков, необходимых для достижения целей, стоящих перед торговым представителем. Они входят в уровень Стандарт. По моему мнению, количество навыков по уровням можно распределить следующим образом:

• уровень Стандарт – количество понятных навыков от 5 до 9;

• уровень Профессионал – количество понятных навыков 2–3;

• уровень Мастер – количество понятных навыков 1–2.

Для уровня Стандарт сложно будет развивать больше девяти навыков и фокусироваться на них, а меньше пяти вряд ли позволит охватить реализацию всех стоящих целей и выполнение задач. Для уровней Профессионал и Мастер такого количества навыков будет достаточно, чтобы решать сложные и самые сложные задачи, хотя возможны случаи, когда их понадобится чуть больше.

Чтобы закончить с анализом должности торгового представителя, приведу пример навыков для уровней Профессионал и Мастер. Как вы понимаете, не все клиенты простые и лояльные – некоторые «выжмут все соки», пока от них добьешься желаемого. К ним нужен особый подход. Для работы с такими клиентами потребуются дополнительные знания и навыки, которыми торговый представитель должен овладеть (табл. 2).

Я специально делаю разделение на знания и навыки, потому что в обучении эти составляющие целесообразно подавать отдельно: сначала сосредоточиться на знаниях и их закреплении, а затем уже перейти к отработке навыков на базе этих знаний. Тут уместна самая простая аналогия с навыком вождения автомобиля. В любой автошколе сначала изучают правила дорожного движения, устройство автомобиля, и только затем начинаются уроки практического вождения.

Перейдем к категории менеджер и рассмотрим области их обучения. Работу любого менеджера можно разложить на две составляющие: управление персоналом и управление бизнесом.

Как только сотрудник становится молодым руководителем, его задача – как можно быстрее психологически перестроиться из специалиста в менеджера и научиться управлять одновременно и персоналом, и бизнесом. Чем быстрее произойдет эта перестройка, тем эффективнее руководитель. Если перестройка проходит медленно или вообще не происходит, то руководитель попадает в так называемую «функциональную яму» (рис. 7). Это означает, что он продолжает работать специалистом в то время, как должен выступать уже в качестве менеджера.

Чем обусловлено данное несоответствие? Есть несколько причин. Во-первых, это чаще всего ошибочные представления специалиста о роли руководителя. Многие успешные специалисты убеждены, что роль менеджера сводится к раздаче распоряжений и участию в рабочих совещаниях с высшим руководством. При этом ими совершенно игнорируются координирующий, мотивационный и контролирующий аспекты руководящей позиции. Вторая причина – наличие определенных стереотипов, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Вот несколько примеров: «Если ты хорошо разбираешься в деле, то легко сможешь руководить людьми, которые этим делом занимаются», «Быть руководителем проще простого, просто ставь цель и интересуйся ее выполнением» или «Каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем». Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.

Как следствие, начинающие руководители порой неэффективны. В лучшем случае они продолжают работать и мыслить как специалисты. В худшем – создают своими действиями ситуации, в результате которых появляются неоправданные расходы, снижаются определенные показатели и т. д. На личностном уровне начинающий руководитель испытывает не самые лучшие ощущения собственной некомпетентности. Судите сами: его попытки принимать самостоятельные решения терпят крах, он боится потерять авторитет, вызвать недовольство руководства нерешительностью или неверными решениями, сомневается в уместности обращения за помощью, в том числе к непосредственному руководителю.

Разница между специалистом и менеджером

Для того чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новому виду деятельности, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «менеджер» – это две разные роли, два разных стиля поведения. В должности менеджера, помимо собственных функциональных задач (управление бизнесом), добавляются управленческие обязанности (управление персоналом). Иными словами, определяющим признаком менеджера является наличие подчиненных. Именно этот факт лежит в основе различия между его работой и трудом специалиста.

Рассмотрим различия более подробно (рис. 8).

Характер выполняемых работ

Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты целого. Менеджер, помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в это самое единое целое.

Опыт показывает, что большинство начинающих руководителей фокусируются на своих функциональных обязанностях по управлению бизнесом. При этом управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, обучением и мотивацией персонала, ими нередко игнорируются. В различных сферах деятельности необходимый баланс управления персоналом и бизнесом будет разным. С моей точки зрения, начинающий руководитель должен правильно распределить приоритеты: 30 % времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста (управление бизнесом) и 70 % времени расходовать исключительно на деятельность по управлению персоналом.

Ответственность

Специалист несет ответственность только за свои действия. Менеджер принимает на себя ответственность еще и за действия своих подчиненных.

Практически все, кому приходилось руководить работой начинающего менеджера, сталкивались с его неготовностью брать на себя ответственность за действия подчиненных, что проявляется в типичных высказываниях, например: «Я это делегировал младшему специалисту, а он почему-то не сделал…» или «Мне так сложно: мои люди какие-то неорганизованные». Менеджеру важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты работы своих подчиненных, а также за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Менеджеру необходимо разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет реализовываться их сотрудничество. Это позволит им понять границы собственной ответственности.

Власть

Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями. Менеджер обладает тем и другим.

Очень часто приходится наблюдать, как начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «менеджер» и наделением полномочиями. Как проявляется «звездная болезнь»? Во взаимодействии с подчиненными такой менеджер руководствуется принципом «Делай, как я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Менеджер может требовать выполнения заведомо абсурдных поручений, демонстрировать конфликтное поведение в совместной работе с коллегами и нижестоящими. Вследствие такого поведения он может сильно испортить свою репутацию в компании.

Управление временем

Специалисты, как правило, имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и среди которых достаточно легко расставить приоритеты. В свою очередь, менеджер расставляет приоритеты как в собственной работе, так и помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных.

Нередко начинающие руководители становятся заложниками одной из крайностей: все внимание уделяют управлению людьми и практически совсем не управляют бизнесом или, наоборот, обделяют подчиненных вниманием и занимаются выполнением исключительно своего бизнес-функционала. В связи с этим трудно переоценить навыки планирования и управления временем. Существует большое количество инструментов и технологий, правил и принципов планирования времени, которые, безусловно, будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным.

Принятие решений

Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением собственных усилий и т. д. Менеджер отвечает за сроки выполнения задач, распределение ресурсов, оказание помощи другим сотрудникам.

И здесь молодого руководителя подстерегают ловушки. Одна из них – пытаться самому принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. Вторая – наоборот: ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. В этом аспекте важно уяснить, что степень самостоятельности подчиненных разнится, и обусловлена эта разница отличием их опыта и уровня квалификации. Эти факторы и призван учесть индивидуальный подход к постановке задач и оценке работы подчиненных.

Контроль

В силу специфики своей деятельности и своих полномочий специалист отслеживает только отдельную составляющую процесса. Менеджер же контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие.

Здесь ключевым является понимание того, что контроль по своей сути – это сопоставление полученного результата с ожидаемым. Соответственно, для осуществления контроля необходимо знать, какой результат ожидается и когда, а также иметь критерии или стандарты, по которым этот результат будет оцениваться. При этом последние должны быть донесены до исполнителя, что облегчает его задачу и увеличивает шансы добиться желаемого результата. Особую роль в этой ситуации играет промежуточный контроль. Чем лучше проделана работа на этапах промежуточного контроля, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке.

Оценка деятельности

Специалист оценивает свою деятельность исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя. Менеджер оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных исходя из значимости данных дел для подразделения и/или компании.

Как правило, начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано стремлением нравиться своим сотрудникам и не вызывать конфронтации своими оценками. В ходе управленческих тренингов я всегда обращаю внимание руководителей-новичков на необходимость найти мужество и внутренне отказаться от стремления любой ценой сохранить «безоблачные» отношения со своими подчиненными. Мы также подчеркиваем важность качественной оценки – с помощью обратной связи или анализа компетенций, настаиваем на объективности, вежливости, четкости и однозначности.

Обучение сотрудников

Специалисты обычно передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально. Руководитель должен заниматься обучением и развитием своих подчиненных целенаправленно и системно.

Как донести до менеджера тот факт, что теперь он – управленец и это серьезно? Для профилактики и решения возможных сложностей, связанных с трудностями адаптации специалистов к роли руководителя, я рекомендую HR-менеджерам и внутренним тренерам включать в действующие программы подготовки начинающих менеджеров и развития специалистов мероприятия, направленные на разъяснение:

• отличительных особенностей работы специалиста и менеджера;

• возможных психологических реакций на сложные ситуации, способы их корректировки и пути выхода из создавшихся ситуаций.

Эта простая мера позволит существенно минимизировать вероятность управленческих ошибок начинающих менеджеров, за которые компаниям часто приходится платить непомерно высокую цену. Если вы будете следовать этим рекомендациям, то при минимальных затратах на такую дополнительную подготовку вам удастся существенно сократить период адаптации начинающих менеджеров и значительно повысить их эффективность.

Первая ступень менеджера – одна из самых значимых в любой компании, потому что на этой ступени у него в подчинении находятся специалисты, то есть те, кто создает ценность компании на рынке. Именно они общаются с вашими клиентами, формируют их лояльность к вашим продуктам или услугам и, как следствие, денежный поток. Непосредственный руководитель всецело влияет на профессиональный уровень своих сотрудников, на их мотивацию и лояльность к компании. Поэтому позволю себе еще раз акцентировать внимание на том, что он должен 70 % своего времени тратить на управление подчиненными (специалистами) и выполнять следующие функции:

• планирование деятельности;

• организация работы;

• обучение и развитие;

• мотивация.

Считаю, что первостепенная задача менеджера начального звена – научиться управлять персоналом на самом высоком профессиональном уровне. Вторая задача – научиться управлять бизнесом так же уже на более высоком уровне ответственности, с пониманием всех бизнес-процессов, происходящих в компании.

По мере того как менеджер «взрослеет» и продвигается вверх, соотношение степени вовлеченности в управление персоналом и бизнесом меняется в противоположную сторону. В подчинении у него уже не специалисты, а такие же менеджеры, у которых уровень самомотивации значительно выше и на работу с ними требуется меньше временных и физических затрат. Соответственно, времени на управление бизнесом становится больше. Графически это выглядит так.

Рассмотрим пример: чему обучать сотрудников для должности менеджера начального уровня (табл. 3).

Чтобы первый компонент системы обучения – чему обучать сотрудников – хорошо запомнился, представим его в виде графика (рис. 9).

Это первый пазл из картины «Эффективная система обучения персонала» (рис. 10).

Глава 6

Компетенция и ее составляющие

В большинстве компаний для каждой должности прописывают не знания и навыки по уровням, а ключевые компетенции, которыми должен обладать сотрудник. К сожалению, практика показывает, что далеко не всегда сотрудники понимают, какие именно навыки им необходимо развивать применительно к конкретной компетенции. Все-таки компетенция – это круг порученных обязанностей, сфера ответственности.

Рассмотрим, как можно представить компетенции, чтобы они стали легче для восприятия и понятнее для развития.

Чаще всего их расписывают по индикаторам: что является нормой, что – недостатком, а что – избытком. Однако при внимательном взгляде на эти описания не всегда понятно, какими знаниями и навыками сотрудник должен обладать для овладения данной компетенцией.

Приведу пример: компетенция «Определение приоритетов».

Норма:

• Сотрудник расходует свое и чужое время на существенные дела.

• Быстро выделяет важные дела и откладывает второстепенные.

• Сразу чувствует, что поможет, а что помешает достижению цели.

• Устраняет препятствия; концентрируется на главном.

Избыток:

• Сотрудник откладывает мелкие дела, и они перерастают в серьезную проблему.

• Слишком поспешно отвергает порядок действий, которого придерживаются другие.

• Препятствует применению сложных подходов, поскольку настаивает на максимальном упрощении всех задач.

• Может перепутать простое с упрощенным.

• Слишком активно навязывает коллективу свою систему приоритетов.

Недостаток:

• Сотрудник слабо представляет, что крайне необходимо для решения задач компании, а что является всего лишь приятным дополнением.

• Не выделяет для себя и для других критически важные вещи.

• Полагает, что всё одинаково существенно, и без ясной цели загружает делами подчиненных.

• Порой его обуревает жажда действий, и тогда он торопливо хватается за все понемногу.

• Неумело распоряжается временем.

• Не всегда умеет отказать; хочет сделать всё.

• Не может легко устранить препятствия.

Теперь представьте, что вам необходимо развить у себя такую компетенцию. Что именно вы будете развивать и как, по какому алгоритму? С первого взгляда это не всегда понятно. Хорошо, если у вас есть хороший менеджер или наставник, а если нет, то, скорее всего, компетенция так и останется только на бумаге.

Я не предлагаю отказаться от описания компетенций в таком ключе, но советую в дополнение расписывать компетенции в виде необходимых знаний и навыков.

За время своей работы по обучению я стал замечать, что в любой новой для сотрудника компетенции есть ряд навыков, которыми он уже должен владеть в совершенстве. Именно они и составляют базу для освоения новой компетенции. К сожалению, очень часто бывало и так, что сотрудники не владели этими базовыми навыками. Приходилось сначала восполнять этот пробел и только потом переходить к новым навыкам в данной компетенции.

Проанализировав подобные ситуации, я пришел к выводу, что любую компетенцию необходимо записывать в следующем виде:

Компетенция = Знания + Базовые навыки (Н1 + Н2) + Новые навыки (Н3 + Н4);

где

• знания – знания в определенной области, относящиеся к этой компетенции;

• базовые навыки – понятные навыки, с которыми сотрудник сталкивался ранее и должен уже владеть ими в совершенстве (как минимум на уровне осознанной компетентности);

• новые навыки – понятные навыки, которые появились в этой компетенции.

Так вот, любая новая компетенция на 50–70 % состоит из понятных базовых навыков, которыми сотрудники уже должны владеть.

И если вернуться к примеру компетенции «Определение приоритетов», то ее необходимо записать так:

Определение приоритетов = Знания (Понимание функционирования бизнеса) + Н1 (Планирование) + Н2 (Управление ресурсами).

Что дает такая разбивка компетенции? Возможность проанализировать, какими знаниями и навыками участники обучения уже владеют, а какие для них будут либо абсолютно новыми, либо находятся на уровне осознанной некомпетентности. Располагая этой информацией, тренер или отдел обучения может правильно выстроить обучающий материал.

Глава 7

Кто, как и как часто должен проводить обучение

Теперь, когда вы определили, каким знаниям и навыкам (для каждой должности и по каждому уровню) надо обучать своих сотрудников, необходимо сделать следующее:

• определить, какой объем знаний для выполнения рабочих обязанностей вы собираетесь дать своим сотрудникам и в какой последовательности будете это делать;

• подобрать или разработать технологии, по которым следует развивать каждый «понятный» навык;

• определить, кто и как будет проводить обучение в классе;

• определить, как часто проводить обучение в классе и на рабочем месте для сотрудников по каждой должности.

Теперь подробно разберем каждый пункт.

7.1. Объем знаний

Для начала разберемся, что такое знания, которые мы хотим дать нашим сотрудникам. Я предлагаю следующее определение:

ЗНАНИЯ = ИНФОРМАЦИЯ + ТЕХНОЛОГИЯ УСВОЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ.

Здесь хочу привести цитату В. П. Тихомирова[7]:

«Содержание образования – это король, а технологии образования – это Бог».

Информация

Здесь важно не перегрузить сотрудников. Снабжайте их только самой необходимой информацией, которая действительно нужна для работы. Особенно опасна перегрузка информацией для новичков и младшего персонала. Лучше недолить воды в стакан, чем перелить: переполненный стакан очень неудобно нести, вода обязательно разольется. Аналогично происходит и с информацией: часть ее, как правило, именно самая важная, – не усвоится. Поэтому я настоятельно рекомендую дозировать и обязательно расставлять приоритеты: что необходимо давать в первую очередь, а что действительно может немного подождать.

Просто подача информации, пусть даже и в очень яркой и красочной форме, не дает автоматически знания слушателям. Для того чтобы информация превратилась в знание, для ее усвоения необходимо применить педагогические технологии.

Педагогические технологии

Педагогическая технология (от греч. «технос» – искусство, мастерство, «логос» – учение) – системный метод создания, применения и определения всего процесса преподавания и усвоения знаний с учетом технических и человеческих ресурсов и их взаимодействия, ставящий своей задачей оптимизацию форм образования.

Вкратце приведу несколько технологий, которые можно использовать для перевода информации в знания. Те, у кого возникнет желание с ними познакомиться поближе и потом применять в своей практике, могут найти их в Интернете.

Итак, виды педагогических технологий.

1. Технология развития критического мышления

Авторы – американские педагоги Дж. Стил, К. Мередит, Ч. Темпл, С. Уолтер (90-е гг. XX в.).

Критическое мышление – проверка предложенных решений с целью определения области практического применения.

Фазы технологии развития критического мышления.

Вызов

Участники «вспоминают», что им известно по изучаемому предмету (высказывают предположения), систематизируют информацию до начала ее изучения; задают вопросы, на которые хотели бы получить ответ, формулируют собственные цели.

Осмысление

Участники читают (слушают) текст, используя предложенные им активные методы чтения, делают пометки на полях или ведут записи по мере осмысления новой информации, отслеживают степень своего понимания при работе с изучаемым материалом, активно конструируют (корректируют) цели своего учения.

Рефлексия

Участники соотносят получаемую информацию с уже известной, используя знания, приобретенные ими на стадии осмысления. Затем проводят отбор информации, наиболее значимой для реализации сформулированной ранее индивидуальной цели учения, выстраивают причинно-следственные связи. Важно, чтобы в процессе рефлексии учащиеся самостоятельно могли оценить свой путь от представления к пониманию.

2. Технология анализа конкретных ситуаций

Разработана в Гарвардской школе бизнеса (1908 г.).

В основе метода конкретных ситуаций лежит имитационное моделирование или конкретный пример.

Метод анализа конкретных ситуаций – один из наиболее эффективных и распространенных методов организации активной познавательной деятельности обучающихся (активные методы обучения – это методы, которые побуждают учащихся к активной мыслительной и практической деятельности в процессе овладения учебным материалом). Метод анализа конкретных ситуаций развивает способность к анализу «нерафинированных» жизненных и производственных задач. Сталкиваясь с конкретной ситуацией, обучаемый должен выявить: есть ли в ней проблема, в чем она состоит, определить свое отношение к ситуации.

3. Исследовательская технология обучения

Последняя треть XIX в. (Т. Гексли, А. Я. Герд); 1950-е гг. – М. Н. Скаткин, М. И. Махмутов, И. Я. Лернер.

Исследовательский метод обучения – организация поисковой, познавательной деятельности участников путем постановки обучающим познавательных и практических задач, требующих самостоятельного творческого решения. Обучающий консультирует, советует, направляет, наталкивает на возможные выводы.

Структура учебного исследования:

• выявление и постановка проблемы;

• формулирование гипотезы;

• планирование и разработка исследовательских действий;

• сбор данных (накопление фактов, наблюдений, доказательств), их анализ и синтез;

• сопоставление (соотношение) данных и умозаключений, их проверка;

• подготовка и написание (оформление) отчета.

4. Технология педагогической мастерской

Авторы – Движение «Французская группа нового образования» (GFEN) – 1920-е гг. (на основе идей Ж.-Ж. Руссо, Л. Н. Толстого, С. Френе, Л. С. Выготского, Ж. Пиаже, К. Роджерса).

Цель – разработка и внедрение в практику интенсивных методов обучения и развития. Главное – не сообщать информацию, а передавать способы работы. Основные методы – проблемно-поисковые и диалогические.

Педагогическая мастерская (ПМ) – это модель обучения. Работа в педагогической мастерской создает у участников тот информационный запрос, без которого любой спецкурс и семинар не достигают цели.

Суть ПМ:

1. В ней есть Мастер. Но Мастер-учитель, организатор, руководитель, знаток и умелец есть и в любом другом виде занятия. В ПМ Мастер не передает свои знания и умения незнающему и неумеющему – он лишь создает алгоритм действий, способствующий развертыванию творческого процесса, в котором принимают участие все, в том числе и сам Мастер.

2. В работе ПМ важен не только результат творческого поиска. Не меньше, а иногда и больше важен сам процесс. Именно он приобщает участника к творчеству, открытию нового, к самостоятельной исследовательской деятельности. При всем многообразии мастерских есть некий общий алгоритм процесса, что позволяет говорить о ПМ как о технологии.

5. Обучение в сотрудничестве

В современной зарубежной педагогической литературе работу в малых группах называют обучением в сотрудничестве (cooperative learning).

Основные идеи – общность цели и задач, индивидуальная ответственность и равные возможности успеха. Именно сотрудничество, а не соревнование лежит в основе обучения в группе.

6. Технология проектного обучения

XX в. – Дж. и Э. Дьюи, Э. Л. Торндайк, Э. Коллингс, У. Килпатрик (США), В. Н. Шульгин, М. В. Крупенина, Б. В. Игнатьев и др. (отечественная педагогика).

Проектное обучение (изначально – метод проектов) – система обучения, при которой участники приобретают знания и умения в процессе планирования и выполнения постепенно усложняющихся заданий – проектов. Суть проектного обучения состоит в том, что обучаемый в процессе работы постигает реальные процессы, объекты и т. д. Оно предполагает «проживание» обучаемым конкретных ситуаций преодоления трудностей; его проникновение вглубь явлений, процессов; конструирование новых объектов, процессов.

Цель проектного обучения – создать условия, при которых участники:

• самостоятельно и охотно приобретают недостающие знания из разных источников;

• учатся пользоваться приобретенными знаниями для решения познавательных и практических задач;

• приобретают коммуникативные умения, работая в различных группах;

• развивают исследовательские умения (выявление проблем, сбор информации, наблюдение, проведение эксперимента, анализ, построение гипотез, обобщение);

• развивают системное мышление.

7. Технологии организации самостоятельной работы обучающихся

Надо помогать людям эффективно учиться, вместо того чтобы передавать им ненужные знания.

П. Фани, А. Мамфорд

Меняется роль обучающего – основная задача сводится не к изложению готовых знаний, а к организации учения.

Не важно, какую именно технологию для запоминания информации вы примените, – главное, чтобы вы перевели информацию в знания! Если вы не будете применять технологии, то, согласно Пирамиде обучения (см. рис. 1), получите на выходе только 5 % знаний от всей информации, которую вы дали своим слушателям.

Подумайте, как разделить знания на части. Для этого уместно вспомнить одну старую загадку: «Как съесть слона?» Помните ответ?

Другое название этого метода – Лестница успеха. Поэтому на вопрос «Как съесть слона?» лучший ответ «Только по частям», причем достаточно маленьким, чтобы съесть в один присест. Любая большая цель кажется неподъемной лишь до той поры, пока ее не начинаешь разделять на фрагменты. «Поедание слона» можно организовать двумя способами. Первый способ – это планомерное «поедание» от хобота до хвоста. Например, у вас есть логическая последовательность знаний, которые должен усвоить сотрудник на той или иной должности, и вы следуете именно ей. Второй способ – «поедание» происходит в произвольном порядке, начиная с легких, «вкусных» кусочков. Этот метод носит название «швейцарского сыра»: дырки в сыре «прогрызаются» до тех пор, пока ничего кроме них не останется. Вы начинаете обучение с самых простых для усвоения знаний, затем постепенно переходите к более сложным, тем самым у сотрудников быстрее возникает ощущение успеха.

Помните о том, что для лучшего усвоения знаний необходимо обязательно задействовать все каналы восприятия: аудиальный, визуальный и кинестетический – тогда успех вам гарантирован.

7.2. Технология развития Навыка

Честность, технологичность и экологичность – три принципа, необходимых для построения долгосрочного, успешного, стабильного бизнеса. Отечественная и зарубежная практика, однако, свидетельствует об обратном. Увы, в нашей стране долгосрочные проекты пока не в приоритете. Если исходить из принципа «схватил и побежал», то, разумеется, честность не нужна, технологичность затратна, ну а экологичность… А какая разница, что останется на прежнем месте, когда сбежал?

К счастью, времена меняются. Все большее число российских предпринимателей хотят построить бизнес на десятилетия, чтобы не только обеспечить себя до конца жизни, но и передать дело наследникам. И вот здесь старые привычки никак не срабатывают. На смену печально знаменитому «схватил и побежал» неизбежно должно прийти нечто другое.

Технологичность – не только использование наиболее передового оборудования. Это применение наиболее эффективных технологий во всем, включая продажи, обучение и администрирование. Но и техника здесь не на последнем месте. Сколько раз доводилось слышать: «Да мне проще бригаду с лопатами нанять!» Если речь идет об отдельной «операции», может быть, и так. Если же о построении технологичного бизнеса, то иного выхода, кроме как постоянно совершенствовать технологии, набирать наиболее квалифицированный персонал и вкладываться в повышение его профессионализма, нет. Иначе неизбежны деградация и поражение в конкурентной борьбе.

Технологичность учебного процесса – это такой отбор преподавателем форм, методов, приемов и средств обучения и такое установление последовательности их применения в ходе учебного занятия, которые обеспечивают наивысшую эффективность учебно-познавательной деятельности обучающихся. Цель – представление учащимся возможности пройти профессиональное обучение максимально быстро, достигнув при этом весомого результата.

Многие топ-менеджеры понимают, какие знания и навыки они хотели бы развивать у своих сотрудников для достижения желаемого результата. Может, они и не детализируют до «понятных» навыков, но точно знают, что должен уметь делать тот или иной специалист или управленец на определенной должности. Однако о том, как именно следует развивать эти навыки, они не имеют, увы, никакого представления. Чаще всего развитие происходит примерно так: сотрудника посылают на тренинг, содержащий много информации об этом навыке или компетенции и много рекомендаций о том, как развивать данный навык или компетенцию. Чего, как правило, нет, так это ясного алгоритма, состоящего из логически выверенных шагов, следуя которым можно развить навык или компетенцию. Эту логическую последовательность шагов я и называю технологией развития навыка.

Технология – это четкое и однозначное знание (обычно в виде набора правил или алгоритма), позволяющее из исходных компонентов получить желаемый конечный результат.

Технология (технологический процесс) характеризуется тремя признаками:

• разделением процесса на взаимосвязанные этапы;

• координированным выполнением действий, направленных на достижение искомого результата;

• однозначностью выполнения включенных в технологию процедур и операций, что является непременным и решающим условием достижения результатов.

Технология в обучении и развитии необходима для того, чтобы вывести владение навыком на уровень как минимум осознанной компетентности за максимально короткое время. Конечно, не надо забывать и о том, что ключевую роль в этом процессе играют сам сотрудник (его способности и мотивация на развитие) и, конечно, его непосредственный руководитель.

Визуально это сочетание можно представить так:

Думаю, что со способностью и мотивацией сотрудников все более или менее ясно. Теперь остановимся подробно на требованиях к технологии.

Технология развития навыка должна быть: проста; понятна; легко запоминаема; легко применима на практике.

Она должна состоять из логически последовательных шагов типа: делай раз, делай два, делай три и т. д.

Количество таких шагов должно варьироваться от 3 (минимум) до 7 (максимум).

Приведу несколько примеров навыков и технологий их отработки.

Навык: умение объяснять

Технология:

Навык: задавание вопросов

Технология:

Навык: постановка целей

(Профессиональный уровень) (рис. 11).

1. Технология: формулировка цели по схеме SMART[8]

Прежде чем поставить цель своему сотруднику, менеджер должен четко сформулировать ее для себя по схеме SMART. Не всегда цель, поставленная руководством, соответствует всем необходимым критериям по SMART, – иногда, чтобы достичь ясности, приходится задать уточняющие вопросы.

2. Начальный уровень – фокус только на исполнение

2.1. Определение знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник для достижения данной цели.

2.2. Определение критериев, по которым будет проводиться оценка достижения цели.

2.3. Определение ресурсов, необходимых для достижения цели.

2.4. Разработка плана действий для достижения цели.

2.5. Постановка цели сотруднику в наиболее подходящем стиле (директивный, наставничество, поддержка, делегирование).

3. Продвинутый уровень – фокус на мотивацию и исполнение

3.1. Определение мотиваторов сотрудника и соответствия данной цели его мотиваторам.

3.2. Определение факторов, вызывающих демотивацию сотрудника, и степень их влияния на достижение цели.

3.3. Подтверждение сотрудником заинтересованности в достижении данной цели.

3.4. Определение знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник для достижения данной цели.

3.5. Формулировка критериев, по которым будет проводиться оценка достижения цели.

3.6. Определение ресурсов, необходимых для достижения цели.

3.7. Разработка плана действий для достижения цели.

3.8. Постановка цели сотруднику в наиболее подходящем стиле (директивный, наставничество, поддержка, делегирование).

4. Профессиональный уровень – фокус на важность, мотивацию и исполнение

4.1. Оценка важности данной цели для компании, команды и самого сотрудника.

4.2. Осознание сотрудником важности цели.

4.3. Определение мотиваторов сотрудника и соответствия данной цели его мотиваторам.

4.4. Определение факторов, вызывающих демотивацию сотрудника, и степени их влияния на достижение цели.

4.5. Подтверждение сотрудником заинтересованности в достижении данной цели.

4.6. Определение знаний и навыков, которыми должен обладать сотрудник для достижения данной цели.

4.7. Формирование критериев, по которым будет проводиться оценка достижения цели.

4.8. Определение ресурсов, необходимых для достижения цели.

4.9. Разработка плана действий для достижения цели.

4.10. Постановка цели сотруднику в наиболее подходящем стиле (директивный, наставничество, поддержка, делегирование).

Навык: развитие навыка

Технология:

Если вы действительно хотите, чтобы ваши сотрудники как можно быстрее овладевали навыками, то к каждому навыку обязательно необходимо подобрать технологию его развития. Прежде чем купить тренинг у внешнего провайдера, поинтересуйтесь, на какие знания и навыки этот тренинг раскладывается и есть ли технологии развития к каждому из них. Если провайдер настоящий профессионал, то он, конечно, охотно продемонстрирует все необходимое и даст исчерпывающий ответ, а если нет, то вы рискуете купить «кота в мешке» – кучу очередных рекомендаций по развитию навыков, которые можно прочитать и в книгах. Уж если платить деньги, то за хороший и качественный товар, а вернее за технологию!

Это второй пазл из картины «Эффективная система обучения персонала» (рис. 12).

7.3. Кто и как будет проводить обучение

Прежде чем перейти к рассуждениям, кто и как будет проводить обучение, позволю себе затронуть еще один важный аспект. Любая компания, с одной стороны, хочет, чтобы ее сотрудники развивались, а с другой стороны, не готова к тому, чтобы их часто и надолго отрывали от работы, и ограничивает количество встреч сотрудников с тренером. Практически в 95 % компаний обучением в классе занимается только тренер. Зная ситуацию, он старается вложить в эти встречи как можно больше информации, дать как можно больше материала: ведь следующее занятие, возможно, состоится не скоро, а научить надо многому. Что в итоге получится? На сотрудника на тренинге обрушивают огромное количество информации про несколько навыков сразу. (Как правило, за один тренинг в 2–3 дня могут рассмотреть от 5 до 9, а может, и больше «понятных» навыков.) И что бедняге делать со всем этим «богатством»? Какова вероятность освоения им этих навыков до уровня осознанной компетентности? К сожалению, практика свидетельствует о том, что эта вероятность стремится к нулю. Почти 99 % сотрудников, прошедших обучение, вообще не применяют никаких знаний и навыков, полученных на тренинге, ссылаясь на различные предлоги. Один из самых популярных – нет времени. Да и непосредственный руководитель не требует применения этих навыков на практике по причинам, уже описанным в главе 2. Итак, круг замкнулся! Время и деньги потрачены, а компетентность все на том же низком уровне.

Какой же выход из этой ситуации?

Обучение в классе для своих сотрудников должен проводить сам непосредственный руководитель. В дальнейшем он будет заинтересован в усвоении ими знаний и развитии у них навыков до уровня осознанной компетентности и начнет им активно в этом помогать. Он не станет сразу вываливать огромное количество навыков для освоения, а будет действовать постепенно – максимум один-два, в зависимости от их сложности.

Вы уже почти согласны с тем, что обучение даже в классе должен проводить непосредственный руководитель? Но сомнения все-таки наверняка остались: в частности, вы скажете, что простой менеджер не обладает профессионализмом тренера; вести тренинг – не такая простая задача, как кажется на первый взгляд. И будете абсолютно правы! Но этого и не нужно, потому что я предлагаю ввести принцип модульного обучения.

Он заключается в том, что на один понятный навык приходится один обучающий модуль, рассчитанный на 2–3 часа, который сможет проводить любой руководитель.

Конечно, для этого человек должен обладать элементарными навыками проведения тренингов. Эти навыки у руководителей в компании должен развивать штатный тренер или сотрудники отдела обучения и развития. Они же обязаны обеспечить подготовку таких обучающих модулей и передачу их руководителям.

Модули должны состоять из 2–3 частей:

1. Знания + технологии их усвоения.

2. Навык + технология развития навыка.

3. Практические задания на развитие навыка.

Практических заданий должно быть столько, чтобы каждый участник обучения 3–5 раз смог прямо на тренинге применить навык. И выйти на освоение навыка в начальную зону осознанной компетентности.

Какие же преимущества дает принцип модульного обучения? Думаю, что вы и так уже догадались, но лучше еще раз повторить.

Итак, обучение сотрудников компании через непосредственных руководителей с помощью модульного обучения дает следующие преимущества:

• оперативность и своевременность обучения;

• развитие навыков, необходимых для решения текущих бизнес-задач;

• единство подхода в теории и на практике;

• ответственность самого руководителя за результат обучения и формирование навыков;

• прямое влияние на бизнес-результаты.

Наверное, остался только один вопрос: «В какой последовательности проводить обучение навыкам и как расставить приоритеты между ними, чтобы, в конце концов, наши сотрудники стали высокопрофессиональными?» Здесь я еще раз вернусь к загадке «Как съесть слона?» Помните ответ?

Это третий пазл из картины «Эффективная система обучения персонала» (рис. 13).

7.4. Как часто проводить обучение

Спорт и бизнес очень похожи по психологии, методологии, философии и стратегии. В спорте регулярные тренировки позволяют спортсменам добиваться высоких результатов. Как говорил знаменитый баскетболист Майкл Джордан: «Чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет». То же самое происходит и в бизнесе: чем чаще вы отрабатываете свои навыки и навыки своих сотрудников, тем более ощутимых результатов добиваетесь.

Обучение делится на две составляющие – в классе и на рабочем месте.

Их соотношение зависит от уровня должности ученика. Главное, чтобы сотрудники успели на практике применить полученные на тренинге знания и навыки и ощутить результаты. Мои рекомендации в этих случаях следующие.

Обучение в классе. Регулярность обучения в классе должна быть примерно такой (рис. 14):

• для специалистов – 1 раз в месяц;

• для менеджеров начального уровня – 1 раз в 3 месяца;

• для менеджеров более высокого уровня – 1 раз в 6 месяцев.

Обучение на рабочем месте. Регулярность обучения на рабочем месте должна быть в 2–3 раза выше, чем в классе. За это время непосредственный руководитель должен суметь оказать своевременную помощь своим подчиненным в развитии навыков и освоении знаний (рис. 15):

• для специалистов – 2–3 раза в месяц;

• для менеджеров начального уровня – 2–3 раза в 3 месяца;

• для менеджеров более высокого уровня – каждые 2–3 месяца.

Наверное, у читателей может возникнуть вопрос: зачем так часто обучать сотрудников в классе и на рабочем месте?

Ниже я на него отвечаю.

7.5. Контроль усвоения знаний и навыков после обучения в классе

Контроль, или проверка результатов обучения, является обязательным компонентом процесса обучения. Он имеет место на всех стадиях, но особое значение приобретает после изучения какого-либо раздела программы и завершения ступени обучения. Суть проверки результатов обучения состоит в выявлении уровня освоения знаний или навыков учащимися, который должен соответствовать стандарту по данной программе, предмету.

Оценка должна восприниматься не как что-то нужное преподавателю, а как этап, дающий самим учащимся возможность сориентироваться насчет собственных знаний и умений, и убедиться, что они соответствуют предъявляемым требованиям.

Под оценкой понимают процесс сравнения достигнутого учащимися уровня владения знаниями, умениями и навыками с эталонными представлениями, описанными в учебной программе или в специальных рекомендациях. По существу, оценка знаний и/или навыков – это часть операций по их проверке. Следует различать оценку и отметку, которая является условным выражением оценки, условной единицей измерения уровня сформированности знаний и/или навыков. Слово «оценка» в быту иногда имеет значение отметки.

Например, учебную деятельность студентов в системе образования оценивают следующим образом (по примерным критериям):

«5» – за глубокое и полное овладение содержанием учебного материала, в котором студент легко ориентируется, понятийным аппаратом; умение связывать теорию с практикой, решать практические задачи, высказывать и обосновывать свои суждения. Отличная отметка предполагает грамотное, логическое изложение ответа (как в устной, так и в письменной форме), качественное внешнее оформление.

«4» – если студент полно освоил учебный материал и хорошо в нем ориентируется, владеет понятийным аппаратом, осознанно применяет знания для решения практических задач, грамотно излагает ответ, но содержание либо форма ответа имеют отдельные неточности.

«3 – если студент обнаруживает знание и понимание основных положений учебного материала, но излагает его неполно, непоследовательно, допускает неточности в определении понятий, в применении знаний для решения практических задач, не умеет доказательно обосновать свои суждения.

«2» – если студент имеет разрозненные, бессистемные знания, не умеет выделять главное и второстепенное, допускает ошибки в определении понятий, искажающие их смысл, беспорядочно и неуверенно излагает материал, не может применять знания для решения практических задач.

«1» – за полное незнание и непонимание учебного материала или отказа отвечать.

Итак, оценка знаний и/или навыков составляет, по существу, процесс измерения уровня усвоения и является одной из фундаментальных и трудно решаемых проблем. Измерение и оценка успехов в обучении нуждаются в анализе того, что подлежит измерению, а также решении вопроса о критериях, показателях, шкалах и единицах измерения и, наконец, вопроса об инструментах измерения.

В данный момент после проведения обучения для оценки знаний, умений и навыков чаще всего применяют только тестирование. Я считаю, что этого недостаточно и ответы на тесты не отражают реальной картины усвоения знаний и навыков после тренинга.

После обучения каждый ученик должен сдавать экзамены. Подготовка к экзамену позволяет ему систематизировать свои знания и выявить «белые пятна». В процессе самоподготовки человек учится пользоваться литературой, выделять главное, анализировать. Кстати, подготовка шпаргалок (именно подготовка, а не использование на экзаменах) – очень полезный способ запоминания. Ведь при изготовлении шпаргалки начинают работать разные виды памяти. К тому же, чтобы на маленький листочек поместилось максимум информации, нужно делать «выжимки», уметь выделять главное. И, наконец, экзамен – это прекрасная возможность научиться бороться со своими страхами, волнениями. Чувство уверенности в себе, умение преодолевать себя – важнейшие качества для человека.

В экзаменационные билеты можно включить вопросы, задания, ролевые игры и т. п., которые позволяют проверить знания и навыки по заданной теме.

Именно сдача экзаменов способствует выведению на уровень осознанной компетентности знаний и навыков, так необходимых сотрудникам для работы.

Глава 8

Принцип развития навыков в зависимости от уровня должности

Здесь уместно провести аналогию со школой. Первые четыре года младшие школьники знакомятся с основами для того, чтобы дальше перейти к изучению более сложных предметов. Их обучают технике чтения, правописания, счета и т. д. Учитель и родители следят за тем, чтобы дети строго соблюдали технологию, потому что от этого зависят их дальнейшие успехи и скорость развития. Например, ребенок должен правильно держать ручку, правильно писать каждую заглавную и строчные буквы, правильно произносить каждый звук, знать наизусть таблицу умножения и т. д.

У взрослых происходит то же самое. Бизнес, в который они пришли, – новая и неизвестная область, а первые годы работы на начальном уровне (как правило, специалиста или младшего менеджера) аналогичны начальной школе для детей. Именно на этом этапе очень важно, чтобы и тренер, и непосредственный руководитель внимательно следили за тем, как у сотрудников развиваются базовые навыки. От этого зависит как дальнейший рост самого сотрудника, так и результаты бизнеса.

Чем чаще на начальном уровне предпочтение отдается тренировке базовых навыков, тем выше уровень профессионализма сотрудников и ценность компании на рынке.

Принцип развития навыков в зависимости от уровня должности можно сформулировать следующим образом (рис. 16):

1. Чтобы овладеть всеми необходимыми базовыми знаниями и навыками (до уровня осознанной компетентности), сотрудники от уровня специалиста до уровня менеджера среднего звена должны строго соблюдать технологии развития каждого навыка и регулярно тренировать их. За этим процессом должны следить непосредственный руководитель и тренер.

2. Менеджеры высокого уровня и топ-менеджеры самостоятельно осваивают необходимые знания и навыки и сами выбирают себе технологии для овладения ими.

До какого именно уровня менеджеров среднего звена необходимо контролировать развитие навыков по выбранной компанией технологии и регулярность обучения, вам предстоит решать самим. Важно понимать, что именно с этого уровня сотрудники уже точно смогут развиваться самостоятельно. Конечно, контроль степени профессионализма через KPI в любом случае остается актуальным для любого уровня менеджеров и специалистов.

Это четвертый пазл из картины «Эффективная система обучения персонала» (рис. 17).

Глава 9

Менеджер и тренер. Роли и ответственность

Поговорим более подробно о внутреннем обучении, о том, кто и кого должен обучать, кто и за что должен нести ответственность.

Роль 1. Менеджер

Вернусь в начало, к аксиоме 1 (см. главу 3):: «Ответственность за развитие и формирование навыка несут сам сотрудник и его непосредственный руководитель».

Представьте себе, что вы хотите научиться кататься на горных лыжах или на сноуборде, а может, играть в русский бильярд или любому другому навыку. Есть несколько способов овладения им:

• ознакомиться с теорией по книгам и пробовать самому на практике;

• записаться на курсы к тренеру, который расскажет вам теорию и даже покажет несколько практических приемов;

• обратиться к своему знакомому, который отлично катается на горных лыжах или великолепно играет в русский бильярд, но при этом, увы, не сможет внятно вам объяснить, как достичь такого совершенства;

• нанять опытного наставника, который не только в совершенстве владеет навыками на практике, но и в теории сможет объяснить во всех деталях, как достичь профессионального уровня.

Какой способ подходит для вас? «Конечно, последний, – скажете вы, – это же очевидно!» И будете на 100 % правы. Тогда почему на практике в компаниях поступают по-другому? Почему теорию преподает один человек, а выведение навыка на высокий профессиональный уровень доверяют другому, который очень часто и сам не владеет этим навыком в совершенстве (а может, и вовсе не владеет)?

Чтобы помочь развить навыки своему подчиненному, непосредственный руководитель должен не только сам владеть этими навыками как минимум на уровне осознанной компетентности, но и знать, как обучать им. Только в этом случае не будет расхождений между теорией и практикой.

Есть такой старый анекдот: «Три раза объяснил, сам понял, а они до сих пор не поняли». Ведь известно, что когда начинаешь обучать других и объяснять, как это работает, то по-настоящему начинаешь разбираться в нюансах навыка или какой-либо темы (знаний). Я лично через это прошел, когда стал тренером.

Вывод, как вы понимаете, однозначный: обучение сотрудников как в классе, так и на рабочем месте – это ответственность непосредственного руководителя!

Если непосредственный руководитель проводит обучение своих сотрудников и в классе, и на рабочем месте, возникает вопрос: «А зачем тогда компании нужен тренер?»

Давайте попробуем разобраться.

Роль 2. Внутренний тренер

Представьте себе ситуацию, что вы хотите сделать дома хороший дизайнерский ремонт. Вы заказали дизайн-проект, а может быть, сами его нарисовали. Что дальше? А дальше как раз и нужен профессионал, который точно распишет, из каких материалов следует выполнять данный проект и какие технологии лучше всего применить для того, чтобы картинка и реальность совпали на 100 %. Специальность таких людей называется инженер-технолог.

Внутренний тренер или отдел обучения и развития в компании подобен инженеру-технологу на производстве.

Инженер-технолог (краткий экскурс)

Инженер-технолог – это инженер, который занимается разработкой и организацией производственного процесса.

Социальная значимость профессии в обществе. В современной промышленности, которая непрерывно развивается и пополняется новыми средствами технического производства, деятельность предприятий без инженера-технолога просто немыслима. Наличие грамотного специалиста делает предприятие конкурентоспособным и позволяет ему процветать на рынке. Вот почему высококвалифицированные инженеры-технологи стабильно востребованы, а их труд достойно оплачивается.

Массовость и уникальность профессии. В обязанности инженера-технолога входит выбор оборудования, на котором осуществляются технологические процессы, оптимальные режимы его работы. Технолог ведет техническую документацию и определяет основные методы контроля качества производимой продукции. Важным аспектом деятельности инженера-технолога является рационализаторская и изобретательская работа. Инженер-технолог должен быть знаком с новыми технологическими процессами в своей сфере производства и внедрять их в деятельность предприятия.

Риски профессии. Работа инженера-технолога относительно безопасна, но очень ответственна: ведь именно он отвечает за организацию технологических процессов на производстве и их безопасность. Кроме того, он несет ответственность за качество материалов, из которых изготавливается продукция, выбор оптимальных режимов производства, определение его технической мощности, составляет техническую документацию. От его работы напрямую зависит качество продукции, которую предприятие внедряет на рынок.

Задачи отдела обучения или тренера с технологической точки зрения можно сформулировать следующим образом:

1. Определение по каждой должности и по каждому профессиональному уровню необходимых знаний и навыков для специалистов и менеджеров в зависимости от поставленных задач и желаемого результата.

2. Подбор и/или разработка технологий развития каждого навыка и усвоения знаний для каждой должности.

3. Подготовка обучающих материалов (модулей) по каждому навыку.

4. Формирование планов обучения в целом по компании и индивидуальных планов развития отдельных сотрудников.

5. Обучение менеджеров начального и среднего уровня методам, облегчающим усвоение знаний и развитие навыков у сотрудников.

6. Развитие всех сотрудников, желающих повышать свой уровень профессионализма в формате «коучинг-центр».

7. Определение критериев оценки компетентности по каждой должности (ключевые показатели эффективности).

8. Контроль уровня профессионализма сотрудников по должностям и соблюдения технологий усвоения знаний и развития навыков на практике.

9. Осуществление контроля регулярного обучения сотрудников по уровням и должностям.

10. Проведение мониторинга внешнего рынка на предмет появления новых подходов и технологий в обучении и развитии сотрудников.

Выполнение этих задач на практике и лежит в зоне ответственности внутреннего тренера или отдела обучения в вашей компании.

Подведу итог вышеизложенному: подобно тому, как без хорошего грамотного инженера-технолога не создать качественное и высокопродуктивное производство, так и без хорошего тренера или отдела обучения невозможна полноценная деятельность компании на рынке товаров или услуг.

Это пятый пазл из картины «Эффективная система обучения» (рис. 18).

Глава 10

Как оценить уровень профессионализма каждого сотрудника

Рано или поздно перед любым менеджером встает задача – оценить уровень профессионализма своих сотрудников. Чаще всего для этого проводят аттестацию персонала. При выборе методов ее проведения важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для дальнейшего повышения их квалификации и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие: оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальные содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Иными словами, оценка труда дает возможность измерить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с точки зрения перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев компании используют одновременно оба вида оценки. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку как результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки персонала, основанные на исследовании личных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

Приведу наиболее распространенные методы оценки персонала.

Метод анкетирования

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по принципу от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг, или метод сравнения

Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (обычно на основе должностных инструкций) деятельность сотрудника анализируется с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, выполнение поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-балльной шкале: 7 – самая высокая степень, 1 – самая низкая.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо путем сравнения результатов, полученных от работников на одной и той же должности.

Метод оценки по «решающей» ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод применяется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих» ситуаций (см. метод оценки по «решающей» ситуации), из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества – они и становятся критериями оценки. Оценщик изучает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Это дорогостоящий и трудоемкий, но доступный и понятный работникам метод.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в «решающей» ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, или оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью

Эта методика заимствована из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В ходе интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

• интеллектуальная сфера;

• мотивационная сфера;

• темперамент, характер;

• профессиональный и жизненный опыт;

• отношение к профессиональной деятельности;

• средне-специальное образование;

• отношение к работе в компании;

• увлечения;

• самооценка возможностей, здоровья.

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей

Независимые члены комиссии (6–7 человек) задают аттестуемому разнообразные вопросы из различных сфер его деятельности. Каждый нажимает на компьютере клавишу «+» в случае правильного ответа и клавишу «–» – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, когда правильные и неправильные ответы заносятся в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны данного метода состоят в том, что он позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и провести компьютерную обработку результатов. Однако, давая представление о потенциальных возможностях работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод центров оценки

С помощью данного метода (обычно он используется для оценки руководящих сотрудников) решаются две задачи:

• выясняются личные и деловые качества работника;

• определяется программа индивидуальных тренировок, позволяющая развить способности и поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время. Так, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера начального уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, для руководителей и управляющих высшего звена – чуть более. Вот некоторые из используемых для оценки процедур.

Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах оценка наблюдателями испытуемого выражается в баллах.

Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении 2–5 лет. Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, а позже защитить его перед экспертами.

Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, ответ на претензию и т. д. Действия оценивают эксперты.

Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его собственной оценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами их участники, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности последнего на определенный срок (полгода – год). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными; иметь значение как для профессионального развития работника, так и для развития компании. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Последний должен быть измеримым хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в компании корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и имеющимся уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах, является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Более подробное описание этих методик и способы их проведения вы сможете найти в Интернете.

Однако следует учесть, что у них есть несколько серьезных недостатков:

• требуют специальной подготовки оценщиков;

• занимают много времени;

• дорогостоящие;

• далеко не всегда отражают реальную картину.

По-настоящему объективно оценить уровень профессионализма уже работающего сотрудника, по моему мнению, можно только через ключевые показатели эффективности (KPI). Ниже я поясню, почему я пришел именно к такому выводу, и более подробно расскажу об этих показателях.

Я давно понял, что оценить навыки и уровень профессионализма сотрудников, например отдела продаж, через объем продаж и АКБ (активную клиентскую базу) невозможно. Перечисленные показатели – лишь следствие хороших навыков, а не сами навыки, поэтому я активно искал, через какие показатели это можно сделать. К счастью, мне попалась книга Дэвида Парментера «Ключевые показатели эффективности»[9], в которой говорится, что ключевые показатели следует разбить на две группы: ключевые показатели результативности (Key Result Indicators – KRIs) и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPIs). Между этими группами размещается третья группа производственных показателей, или показателей деятельности (Performance Indicators – PIs).

По утверждению Д. Парментера, ключевые показатели результативности свидетельствуют о положении дел в целом. Они чаще всего связаны с финансами: чистая прибыль до уплаты налогов, прибыльность клиентов, доходность оборотного капитала. Показатели этого типа дают ясное представление о результатах и правильности направления движения компании, но ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. Их можно уподобить верхним слоям луковицы, сняв которые мы переходим к производственным показателям.

Производственные показатели дают представление о том, что надо делать. Они относятся к производственной (операционной) деятельности и показывают «внутреннюю кухню», из которой в конечном счете выходят показатели результативности. Примеры: прибыльность 10 % самых крупных клиентов, чистая прибыль ключевых продуктовых линий, процентный рост объемов продаж 10 % самым крупным клиентам, число сотрудников-рационализаторов. Данные показатели подобны средним слоям луковицы, сняв которые, мы добираемся до ключевых показателей эффективности.

Подлинные показатели эффективности отражают те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для настоящего и будущего успеха. Они измеряются только в процентах и показывают качество работы сотрудников и компании. Эти показатели, как и КПД (коэффициент полезного действия), не могут быть больше 100 %. Если вдруг выбранный вами KPIs составил более 100 %, то это, скорее всего, либо производственный показатель, либо показатель результативности. Как правило, эти показатели не являются чем-то новым для компании. Они просто или не были распознаны в качестве подлинных KPIs, или «пылились», забытые менеджментом.

Парментер приводит характерный пример ключевого показателя эффективности. Некогда один из директоров компании British Airways попытался улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выговором. Прошло не так уж много времени, и компания приобрела репутацию авиаперевозчика, самолеты которого отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал комплексное влияние на положение дел в компании. Ведь задержки самолетов:

• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице;

• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), так как в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;

• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к снижению уровня сервиса;

• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.

Именно через KPIs можно оценить профессионализм и компетентность любого сотрудника в компании.

Для того чтобы оценка охватывала все навыки и была объективной, необходимо продумать ключевые показатели эффективности для каждой должности. Распределение количества KPIs в зависимости от категории должности будет выглядеть примерно так:

• специалист – 2–5 KPIs;

• менеджер – 1 KPI из области управления персоналом и 1–3 KPIs из области управления бизнесом.

Начну с категории специалист и для примера приведу KPIs должности торгового представителя в виде таблицы сравнения нескольких торговых представителей между собой (табл. 4).

Посмотрев на эти показатели, вы сможете сами сделать выводы и оценить уровень профессионализма каждого из сотрудников, а также решить, кому и какие навыки необходимо развивать. Сразу хочу оговориться, что производственные показатели, такие как активная клиентская база и среднее количество визитов в день, у этих сотрудников должны быть на одном уровне. В противном случае сравнение будет некорректным. KPIs необходимо анализировать в динамике. Тогда можно определить, не только какие навыки развиваются или не развиваются, но и мотивацию сотрудников.

Итак, если исходить из того, что производственные показатели у всех троих примерно одинаковые и мотивация тоже на высоком уровне, то могу предположить следующее.

Торговый представитель 1 – скорее всего, еще новичок, и ему необходимо развивать следующие навыки:

• планирование продаж;

• постановка целей на визит;

• установление межличностных взаимоотношений;

• работа с дебиторской задолженностью.

Торговый представитель 2 – вероятно, уже не новичок и легко входит в доверие к клиентам. Возможно, есть демотивация. Ему необходимо развивать следующие навыки:

• планирование продаж;

• постановка целей на визит;

• оценка ситуации у клиента;

• успешная презентация.

Обязательно провести с ним мотивационную беседу!

Торговый представитель 3 – предположительно работает уже не первый год и имеет хорошие профессиональные навыки. Возможно, ему необходимо переходить на следующий уровень – Профессионал и развивать навыки ведения переговоров.

Сравнивая KPIs торговых представителей, можно совершенно точно сказать, владеет ли сотрудник навыками продаж, грамотно ли он выстраивает межличностные отношения с клиентами и насколько эти клиенты лояльны к компании и продукту. Также становится ясно, продает ли сотрудник именно тот ассортимент и промоакции, которые требует компания, и в каком количестве – по одной единице товара или действительно реализует оптимальные заказы.

Теперь приведу примеры KPIs в категории менеджеры. У каждого менеджера должно быть следующее распределение уровней профессионализма среди его сотрудников:

• 60 % сотрудников должны соответствовать уровню Стандарт;

• 30 % сотрудников должны соответствовать уровню Профессионал;

• 10 % сотрудников должны соответствовать уровню Мастер.

Для того чтобы обеспечить данное распределение, каждому менеджеру необходимо задействовать все свои знания и навыки в области управления персоналом.

В области управления бизнесом приведу пример для руководителя команды торговых представителей. По моему мнению, его область бизнеса – управление маршрутами своих торговых представителей, поэтому критерии оценки (KPIs) будут следующие:

• маршруты с клиентской базой 100–120 клиентов;

• ежедневное исполнение маршрутов не ниже 90 %;

• АКБ в маршруте не менее 80 клиентов.

Для того чтобы выполнить данные показатели, руководителю команды ТП придется тщательно просматривать маршруты своих подчиненных; анализировать зоны их деятельности и грамотно их распределять; отслеживать регулярность посещений ими клиентов и, конечно, регулярность продаж. Преимущества метода оценки через KPIs:

• не требует специальной подготовки оценщиков;

• не требует временных и финансовых затрат;

• уровень знаний и навыков можно оценить в динамике;

• отражает объективную ситуацию.

Это шестой пазл из картины «Эффективная система обучения» (рис. 19).

Глава 11

Стандарт как основа для развития сотрудников

Наверное, каждый хотя бы раз в жизни задавался вопросом: для чего существуют стандарты? На первый взгляд, они только ограничивают деятельность человека в какой-либо сфере. С другой стороны, стандарты создают систему, определенный свод правил, соблюдение которых гарантирует успешный результат.

Чтобы каждый сотрудник четко знал, что именно ожидают от его деятельности, а качество продукта, производимого компанией, было одинаково высоким во всех городах/странах, где она присутствует, необходимо уделить серьезное внимание созданию и распространению стандартов работы. Разработка стандартов и обучение их соблюдению – важная задача развития персонала.

Для того чтобы задать стандарты, к соответствию которым должны стремиться сотрудники, вернемся в начало, к аксиомам обучения и развития.

Аксиома 2. На любой должности выполняемые задачи и навыки можно распределить следующим образом:

• Уровень Стандарт: навыки и компетенции, необходимые для решения 60 % стандартных задач для этой должности.

• Уровень Профессионал: навыки и компетенции, необходимые для решения 30 % более сложных задач (по отношению к уровню Стандарт) для этой должности.

• Уровень Мастер: навыки и компетенции, необходимые для решения 10 % самых сложных задач для этой должности.

Аксиома 3. Необходимо оценивать развитие компетентности. Для этого надо задавать критерии оценки через ключевые показатели эффективности.

Теперь, совместив эти две аксиомы и задав цифровые значения, можно получить стандарты, к которым должны стремиться сотрудники на каждом уровне.

Проиллюстрирую вышесказанное на уже знакомом читателям примере для должности торгового представителя (табл. 5).

Цифровые значения я проставил примерные – в вашей отрасли они могут быть совсем другими.

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую позицию, должен в течение первых 3–6 месяцев выйти на уровень Стандарт и постоянно ему соответствовать. За это он получает определенную заработную плату и положенный социальный пакет. Если у сотрудника есть задатки и стремление к развитию, он может перейти на следующий уровень – Профессионал и обязательно поддерживать его. За это он сможет получать, например, повышенную заработную плату и, возможно, какие-то дополнительные льготы, которые предусмотрены в компании. Ну и, наконец, если вы нашли по-настоящему талантливого сотрудника, который способен на постоянной основе соответствовать уровню Мастер, то наверняка он достоин еще более высокой оплаты и дополнительных привилегий.

Более высокие стандарты уровней Профессионал и Мастер сотрудник способен выполнять на регулярной основе только тогда, когда у него действительно есть профессиональные навыки.

Для категории менеджер суть постановки стандартов та же самая. Пример стандарта в области управления персоналом я уже приводил в предыдущей главе.

Во многих компаниях ломают голову над тем, каким образом и на каком основании назначать оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности. Как избежать при этом субъективности и соблюсти принципы справедливости и прозрачности? Ведь если не зафиксировать четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри должностной «вилки», то понятие «зарплата» утратит свою мотивирующую силу.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании. Она зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и навыков.

По моему мнению, оценка уровня профессионализма сотрудников через KPIs поможет решить эти задачи.

Это седьмой пазл из картины «Эффективная система обучения» (рис. 20).

Глава 12

Баланс между внутренним и внешним обучением

Практически все компании построены по принципу пирамиды, в основании которой находятся специалисты, а каждый последующий более высокий уровень – менеджеры от начального звена до самого высокого ранга. На уровнях от специалиста до менеджеров среднего звена, как правило, не требуется какой-то особой внешней экспертизы – достаточно ограничиться внутренней. Для многих специалистов, точно так же как и для менеджеров каждого уровня, это будут одни и те же базовые знания и навыки. И поскольку количество сотрудников уровня специалист и Менеджер до среднего звена наибольшее, есть смысл проводить обучение за счет внутренних ресурсов, то есть создать свой собственный отдел обучения со своим тренером или штатом тренеров и обязательно задействовать непосредственных руководителей. Под обучением подразумевается обучение в классе.

Еще несколько аргументов в пользу внутреннего обучения для описанных уровней:

• требуется регулярное обучение для поддержания определенного уровня профессионализма;

• поскольку эти уровни самые многочисленные, процент текучести на них тоже самый высокий – а значит, неизменно высок и процент новичков, требующих обучения;

• затраты на внутреннее обучение значительно ниже, чем привлечение тренеров с внешнего рынка;

• внутренний тренер будет более хорошим экспертом вашего бизнеса, чем внешний.

Для менеджеров среднего звена и выше уже требуются специфические знания и экспертиза, как правило, в области управления бизнесом или компанией в целом. Поскольку количество менеджеров более высоких уровней небольшое и временные затраты на их обучение меньше, то содержать тренеров-экспертов в этих областях в штате очень дорого – проще воспользоваться внешними.

Таким образом, визуально баланс между внутренним и внешним обучением изображен на рис. 21.

Разумеется, для определенных должностей специалистов и менеджеров до уровня среднего звена в области управления бизнесом также есть сложные задачи, которые требуют специфических знаний и навыков и привлечения внешних экспертов.

Но в целом именно такое распределение позволит вашей компании оптимизировать затраты на обучение.

Глава 13

Технологичность в обучении и развитии сотрудников

Совершенству, как известно, нет предела. А вот попытка сосредоточиться исключительно на сохранении достигнутого, без дальнейшего движения вперед, чревата отрицательными последствиями. «Ничто не рушится так быстро, как успех», – сказал Ричард Паскаль. Энтузиазм, упорство, веру в свои силы необходимо в себе воспитывать в любом возрасте. Эти бесценные качества помогут двигаться вперед по жизни.

Человек, который постоянно работает над собой, развивает свои профессиональные навыки, так же как и компания, которая постоянно уделяет внимание вопросу развития персонала, инвестирует средства в этот процесс и управляет им, имеет значительно больше шансов не только достичь успеха, но и преумножить его.

В тех компаниях, где действуют программы стимулирования и поощрения не только конкретных результатов работы, но и развития профессионализма в целом, есть программы развития и планирования карьеры, сотрудники гораздо больше мотивированы и заинтересованы в достижении поставленных целей.

Постоянные исследования компанией своих возможностей, своего окружения помогают создавать систему обучения и развития персонала.

Для того чтобы человек развивался, необходимы интересные и сложные цели и еще несколько составляющих, которые можно представить следующим образом (рис. 22).

1. Мотивация – это мотивация самого сотрудника на развитие.

2. Способности – в каждом человеке есть способности к тому или иному виду деятельности, их также называют талантом. Чтобы выяснить, талантливы ли вы в своей сфере деятельности, рекомендую прочитать книгу Маркуса Бакингема «Добейся максимума»[10]. В ней есть код для прохождения теста, с помощью которого вы сможете выявить свой талант.

3. Окружение – это то, что окружает человека и создает благоприятную среду для развития либо наоборот. Это гигиенические и мотивационные факторы (см. теорию Герцберга[11]).

4. Система обучения – система развития навыков, которая позволит быстро и эффективно выйти на необходимый уровень профессионализма.

Теперь самое время всю систему обучения, которая описана в данной книге, собрать воедино (рис. 23).

Технологичность обучения и развития сотрудников состоит из следующих шагов:

1. Определить для каждой должности задачи, стоящие перед ней, и разделить их на три уровня: Стандарт (60 % задач), Профессионал (30 % более сложных задач), Мастер (10 % самых сложных задач).

2. Определить, какие знания и навыки необходимы для выполнения этих задач на каждом уровне.

3. Если в вашей компании пользуются компетенциями, то их необходимо записать в виде: Компетенция = Знания + Навык 1 + Навык 2 +…

4. Для усвоения знаний и развития навыков разработать или подобрать соответствующие технологии, которые позволят овладеть ими за короткий период времени.

5. По должностям и уровням подготовить обучающие модули, чтобы непосредственные руководители могли их использовать в процессе обучения в классе.

6. Сформировать планы обучения, которые будут учитывать как целевое развитие компании, так и индивидуальное обучение сотрудников.

7. Проводить регулярное обучение в классе и на рабочем месте, а также осуществлять контроль соблюдения технологий усвоения знаний и развития навыков.

8. Продумать ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой должности, чтобы оценивать уровень профессионального развития сотрудников.

9. Задать стандарты по каждому уровню на каждую должность.

10. Регулярно поощрять сотрудников, деятельность которых максимально соответствует стандартам.

Пример программы обучения для должности: торговый представитель.

Задача: вывести на уровень Стандарт в течение трех месяцев.

Послесловие

Современная действительность характеризуется нарастающим темпом перемен. Такими же темпами меняется и человеческое общество. Появляются новые технологии, рождаются новые продукты, изменяется система потребностей. И надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ работы уже в недалеком будущем может оказаться непригодным. Продукт или услуга, которые в настоящее время востребованы, завтра могут быть вытеснены более эффективными. На все эти вызовы необходимо быстро реагировать.

Усиление конкуренции за внимание клиента приводит к перестраиванию нашей деятельности. Работать приходится в условиях, ограниченных во времени, и с ограниченными ресурсами. Следовательно, в выигрыше оказываются те, кто способен постоянно разрабатывать и производить уникальные продукты, услуги, которые могут заинтересовать потребителей.

Эти изменения приводят к тому, что у компаний меняются цели. Для их достижения необходимы новые знания и навыки, а значит, требуются новые технологии, которые позволят развивать их за максимально короткие периоды времени.

Представленная в книге система обучения поможет сделать вашу компанию сильной, конкурентоспособной и эффективной на вашем рынке товаров или услуг. Главное – тщательно построить эту систему и внимательно отслеживать все элементы, которые подвержены изменениям:

• цели компании;

• мотивация сотрудников;

• окружение;

• знания и навыки по должностям и уровням;

• технологии усвоения знаний и развития навыков;

• обучающие модули;

• планы обучения;

• регулярность обучения;

• соблюдение технологий на практике;

• ключевые показатели эффективности по должностям;

• стандарты по должностям и уровням профессионализма.

Если в процессе построения системы обучения у вас возникнут вопросы или потребуется помощь, я с удовольствием ее окажу. Контакты и информацию обо мне вы можете найти на сайте: www.technoraz.ru.

notes

Сноски

1

Fast Moving Consumer Goods – быстро оборачиваемые потребительские товары. – Прим. авт.

2

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) – американский инженер, исследователь и организатор управления, основоположник научной организации труда и управления предприятиями – менеджмента. – Прим. ред.

3

Карл Рэнсом Роджерс (1902–1987) – американский психолог, один из создателей и лидеров гуманистической психологии наряду с Абрахамом Маслоу. Роджерс считал, что тенденция к росту и развитию свойственна человеку от природы. – Прим. ред.

4

Илья Имранович Ильясов (род. 1937) – специалист в области педагогической психологии. – Прим. ред.

5

Дэвид Колб (род. 1939) – психолог, специалист по обучению взрослых. По его мнению, процесс обучения представляет собой цикл накопления личного опыта, в дальнейшем – обдумывания и размышления и в итоге – действия. – Прим. ред.

6

Рег Реванс (1907–2003) – британский ученый, основоположник метода «обучения через действие». – Прим. ред.

7

Тихомиров В. П. (род. 1941) – доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, почетный работник высшего образования, научный руководитель ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ), президент Международного консорциума «Электронный университет». – Прим. ред.

8

S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – ambition (амбициозная), R – realistic (достижимая), T – time bound (ограниченная по времени). – Прим. авт.

9

Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.

10

Бакингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

11

Двухфакторная теория мотивации, согласно которой на рабочем месте наряду с факторами, вызывающими удовлетворение от работы, существует и определенный набор факторов, порождающих состояние неудовлетворенности. – Прим. ред.

Table of Contents

Константин Мальцев Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании

Предисловие

Глава 1 Почему надо заботиться об обучении персонала

Привлекать или учить?

Почему компании необходимо развивать собственную систему обучения

Глава 2 Особенности обучения взрослых

Глава 3 Аксиомы обучения и развития сотрудников в компании

Глава 4 Элементы системы обучения

Глава 5 Чему обучать сотрудников

Глава 6 Компетенция и ее составляющие

Глава 7 Кто, как и как часто должен проводить обучение

7.1. Объем знаний

Педагогические технологии

7.2. Технология развития Навыка

7.3. Кто и как будет проводить обучение

7.4. Как часто проводить обучение

7.5. Контроль усвоения знаний и навыков после обучения в классе

Глава 8 Принцип развития навыков в зависимости от уровня должности

Глава 9 Менеджер и тренер. Роли и ответственность

Роль 1. Менеджер

Роль 2. Внутренний тренер

Инженер-технолог (краткий экскурс)

Глава 10 Как оценить уровень профессионализма каждого сотрудника

Глава 11 Стандарт как основа для развития сотрудников

Глава 12 Баланс между внутренним и внешним обучением

Глава 13 Технологичность в обучении и развитии сотрудников

Послесловие

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11