Annotation

В книге рассмотрен ряд проблем развития логистики в контексте микро- и макроэкономики. В условиях расширения мирохозяйственных связей логистика и управление цепями поставок приобретают особую значимость, обеспечивая способность и готовность рыночных структур к эффективному управлению потоковыми процессами на основе оперативного и стратегического управления. В эпоху глобализации мировой экономики они оказывают прямое влияние на конкурентоспособность продукции и услуг.

Книга предназначена студентам и аспирантам экономических и технических вузов, а также широкому кругу специалистов.

The book looks at a number of logistics development problems in the context of micro- and macroeconomics. In the conditions of expanding global communications special importance is attributed to logistics and supply chain management, that is to the ability and readiness of market structures for efficient control of flow processes on the basis of operative and strategic management. These factors, seen in the perspective of the world economy globalization, make a direct impact on the competitiveness of goods and services.

The book is addressed to students and post-graduate students of economic and technical colleges, and also to a wide range of specialists.

- О. Д. Проценко, И. О. Проценко

- Введение

- Глава 1

- 1.1. Исторический ракурс

- 1.2. Актуальные задачи развития логистики в России

- 1.3. Формирование и развитие хозяйственных связей по закупкам продукции в условиях глобализации рынка

- 1.4. Логистика на современном этапе развития экономики

- 1.5. Особенности вхождения России в новую экономику

- 1.6. Роль и задачи риск-менеджмента в стратегии закупок

- Глава 2

- 2.1. Теоретические и практические аспекты управления цепями поставок

- 2.2. Управление цепями поставок и конкурентные преимущества

- 2.3. Основные принципы и цели концепции управления цепью поставок

- 2.4. Концепция развития в управлении цепью поставок

- Глава 3

- 3.1. Стратегическое и структурное планирование в цепях поставок

- 3.2. Модели стратегического управления цепями поставок

- 3.3. Стратегическое управление отношениями с поставщиками

- Глава 4

- 4.1. Развитие системы закупок и поставок в современной экономике

- 4.2. Партнерство как главный фактор развития эффективной системы цепи поставок

- 4.3. Общая стратегия развития системы отношений поставщик – потребитель

- Заключение

- Литература

- Об авторах

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

О. Д. Проценко, И. О. Проценко

Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2012

Введение

Вниманию читателей представлен наш труд под названием «Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект». Хотелось бы предварить его небольшим вступлением.

Книга рассчитана на специалистов, работающих в сфере логистики, а также на студентов, аспирантов и людей любознательных, которым интересно, является логистика отраслью науки или это модное направление, о котором много пишут и говорят. Заметим, что в логистике логика рассуждений, основанная на конкретных выводах, занимает почетное место, но это разные понятия.

В книге дается определение логистики как науки, которая изучает все процессы движения материальных, финансовых, информационных, людских и других потоков с целью их рационализации (оптимизации).

На вопрос, является ли логистика действительно наукой, можно кратко ответить – да, поскольку ее инструментарий обоснований, выводов и предложений базируется на использовании широкого спектра количественных и качественных методов смежных научных отраслей – математики, информатики, микро- и макроэкономики, психологии и ряда других.

Мир находится в стадии непрерывного изменения. Глобализация, развитие межстрановых (межконтинентальных) хозяйственных связей, углубление специализации, поиск новых рынков, стремление быть первым в освоении новых видов продукции в увязке с проблемами перенасыщенности рынка массовыми видами продукции, финансовыми коллапсами, резкими региональными и страновыми диспропорциями в уровне и качестве жизни диктуют необходимость поиска эффективного решения возникающих при этом проблем.

Авторы книги полностью отдавали себе отчет в том, что в таком скромном по объему труде акцентируется внимание лишь на ряде принципиальных моментов, а именно повышении эффективности и конкурентоспособности российской экономики. Заранее будем признательны нашим многочисленным друзьям и коллегам за ценные замечания и советы по улучшению ее содержания.

Решение поделиться с читателями некоторыми, в ряде случаев далеко не бесспорными взглядами на проблемы развития экономики России, в том числе логистики, созрело после многих размышлений, подкрепленных высказыванием известного мыслителя Д. Боухоффера: «Самая большая ошибка, которую можно совершить в жизни, – бояться совершить ошибку». Мудрость данного постулата полностью отражает сомнения и раздумья, которые имели место при написании данного труда. Возникает вопрос: почему? Ответ на него достаточно очевиден: логистика настолько стремительно развивается, настолько разнообразны области ее применения, включая экономический инструментарий и информационные технологии, что целый ряд крайне актуальных и важных направлений не нашел в нашей книге своего отражения. В оправдание можем сказать, что по ряду направлений исследований, выполненных нашими близкими друзьями и коллегами, признанными научными лидерами в России и за рубежом, опубликованы монографии и учебники. В стране сформировались ведущие центры и школы логистов, которыми можно гордиться. Сегодня представляется важным направить дальнейшие совместные усилия, интеллектуальный капитал на подготовку профессионалов-логистов, повышение их общего культурно-профессионального уровня, чтобы можно было с гордостью говорить о стране профессионалов, в частности логистов.

Глава 1

Логистика – важнейший фактор эффективности корпоративного управления

1.1. Исторический ракурс

В экономически развитых странах Европы и США инструментарий логистики пришел в экономическую сферу, включая производственную и сервисную, из области военных знаний, связанных с размещением, потребностями войск, возможностями их материально-технического обеспечения, пространственно-временной координацией и др. Интенсивное проникновение логистики в невоенные области науки и практики началось в 60-70-е годы XX столетия, что в значительной мере объяснялось необходимостью своевременной реакции производителей на усиление конкуренции, повышение требований потребителей и усложнение конъюнктуры рынка.

Логистический подход и принципы управления в постановке и решении экономических и управленческих задач используют достаточно известные методы и инструментарий общей теории управления, кибернетики, системного подхода, анализа, математической и экономической статистики и др. Сегодня необходима их адаптация к изменяющимся экономическим, технико-технологическим и международным условиям глобализации рыночного пространства. Особенность логистического подхода заключается в интеграции логистических процессов на уровне предприятия, макроэкономических структур, цепей поставок с целью оптимизации затрат и обеспечения заданного уровня обслуживания.

Логистика выходит за границы ее традиционного определения как науки управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными затратами и выходит на стратегический уровень управления в компании. Кроме того, логистика становится базовой основой управления и координации бизнес-процессов взаимосвязанных участников цепи поставок.

Применение логистического подхода в практической деятельности западных фирм первоначально основывалось на маркетинговой концепции управления физическим распределением продукции, которая была ориентирована главным образом на управление потоками через многочисленные звенья каналов распределения сбытовой сети. Объектами управления были такие процессы, как транспортировка, размещение производственных мощностей и складов, контроль запасов, организация и выполнение заказов потребителей. Управленческие задачи при таком подходе решались на основе взаимосвязи производственной и сбытовой деятельности компании. Основной целью логистики становится поиск и принятие компромиссного решения – обеспечение необходимого уровня обслуживания потребителей при минимизации затрат на хранение и перемещение готовой продукции.

Ведущим стимулом для дальнейшего развития логистики стал переход от рынка продавца к рынку покупателя, связанный с существенными изменениями в стратегиях производства и товародвижения. В условиях насыщения и перенасыщения рынка основным стало требование о формировании производственных программ в зависимости от объема, структуры рыночного спроса и возможностей его прогнозных оценок. Приспособление к интересам потребителей в условиях острой конкурентной борьбы, в свою очередь, вынудило производителей адекватно реагировать на сложившуюся обстановку. В результате возросли требования к качеству обслуживания, составу и количеству логистических услуг, точному выполнению объемных, временных и адресных условий поставок продукции.

На смену концепции маркетинга приходит интегрированная логистическая концепция управления материальными, информационными и финансовыми потоками как комплексным объектом, включающим различные уровни управления предприятием. Некоторые специалисты связывают это с необходимостью решения сырьевых проблем в условиях постоянного роста цен и изменения спроса на продукцию, решения проблем управления запасами, возрастания спроса на различные виды услуг, что сформировало потребность в логистическом подходе в разработке интегрированной системы координации всех процессов товародвижения, начиная с закупки необходимых сырья и материалов и завершая доставкой готовой продукции конечному потребителю.

Дальнейшее развитие логистики как науки и практики расширило зону ее ответственности в экономической деятельности предприятий. В современных условиях хозяйствования логистика охватывает такие процессы, как исследование и прогнозирование рынка, планирование производства, закупка сырья, материалов и оборудования, контроль запасов и готовой продукции, управление и оптимизация сопутствующих материальных и нематериальных операций, сервисное обслуживание. Применение ее вполне правомерно на отраслевом, региональном, национальном и межнациональном уровнях управления. Логистика как наука об управлении потоками с целью оптимизации затрат в состоянии решать общеэкономические проблемы отрасли, региона, включая проблемы размещения производственных предприятий, складских/распределительных комплексов, оптово-торговых, розничных и сервисных предприятий и т. д.

Поскольку управление бизнес-структурами осуществляется на федеральном, региональном уровнях и/или на уровне предприятия, то на каждом из них разрабатываются и принимаются индивидуальные логистические решения.

Логистическое управление на федеральном уровне осуществляется государством путем создания условий эффективного функционирования цепочки «снабжение – производство – сбыт» с помощью законодательных актов и других нормативных документов. Логистическое управление осуществляется в рамках проведения национальной экономической политики путем осуществления государственных программ. Логистика регионального уровня представляет собой смешанное управление, когда для регулирования экономических процессов и логистического управления применяются нормативные акты, обязательные для исполнения с учетом работоспособных рыночных механизмов.

Логистика на уровне предприятия представляет собой инструменты управления, используемые участниками логистических цепочек. Организация работы должна осуществляться логистическим подразделением на основе информационных технологий управления материальными и информационными потоками.

Исследования современных методов организации движения материальных, финансовых и информационных потоков, рационализация их движения, включая проблемы интеграции, распределения по уровням управления, позволяют утверждать, что в общем ежегодном увеличении производительности труда логистика как на уровне предприятия, так и на уровне национальной экономики играет все большую роль. Необходимо особо подчеркнуть, что современные концепции создания логистических схем (снабжения, сбыта, транспортировки, складирования, логистического сервиса, информационного обеспечения логистической деятельности и др.) подчинены главной цели – удовлетворению потребности клиента при оптимальных затратах ресурсов. Эти задачи многократно усложняются в условиях формирования цепей поставок и управления ими.

Фактически, речь идет о сквозной функции управления, регулирования и координации материальных, информационных и финансовых потоков различных компаний. Постепенная интеграция в управление таких процессов, как снабженческо-заготовительные, погрузочно-разгрузочные, транспортно-экспедиционные, таможенные, складские операции, регулирование и управление запасами, создание единого информационно-компьютерного пространства и др. по существу формирует систему управления материальными и иными потоками с ориентацией на конечную цель фирмы или стратегическое взаимодействие компаний в цепи поставок.

В содержании предмета логистики главным является оптимальное управленческое решение по организации потоков. Это содержание в условиях мирохозяйственных связей включает в себя оценку затрат на складирование и грузопереработку, транспортировку продукции различными видами транспорта, управление запасами, обеспечение логистического сервиса и др. Информационные технологии становятся мощным инструментом измерения эффективности логистических мероприятий. Кроме того, контроллинг во взаимосвязи с процессами управления в цепях поставок позволяет выявить скрытые резервы в повышении эффективности и конкурентоспособности компаний.

Таким образом, в настоящее время в качестве ведущей следует выделить концепцию развития логистики как интегрированной системы управления любыми потоковыми процессами в различных сферах деятельности: в производстве, торговле, в банковских и финансовых структурах, медицине, туризме и гостиничном бизнесе, здравоохранении, рекреационном секторе и др. Основная цель остается неизменной – рационализация затрат в балансе с качеством продукции и услуг.

Менеджеры по логистике, наряду с широкими знаниями в области экономики и управления, должны владеть стратегическим мышлением с ориентацией на возможности внедрения инновационных технологий, влияющих в итоге на уровень конкурентоспособности компании.

Что измерено, то управляемо. Эта фраза – ключ к пониманию огромного значения логистики для современной корпорации.

Лучшему пониманию многогранных функций логистики способствует известный диалог из Льюиса Кэрролла. «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?» – спросила Алиса. – «А куда ты хочешь попасть?» – ответил Кот. «Мне все равно…», – сказала Алиса. «Тогда все равно, куда идти», – заметил Кот.

Сегодня, в век жесткой конкуренции, при определении эффективности предприятия на первое место выходит проблема удовлетворения потребностей клиента. Необходимо измерять выполнение логистических операций, чтобы точно знать, какую пользу они приносят клиентам. Например, если компания, осуществляя поставки, не обеспечивает их своевременность и не интересуется реакцией клиентов, то она вряд ли увеличит число заказов. Если для клиентов точность и скорость поставок важнее цены, то они обратятся к другому поставщику.

Без информации о том, насколько успешно идет ежедневное сражение за клиента, компания не может правильно выбрать направление развития. Менеджеры по логистике должны не только сосредоточить свое внимание на измерениях внутри фирмы, но и учитывать внешние факторы, которые, суммируясь, удовлетворяют потребности клиентов.

Существует прямая взаимозависимость между измерениями логистики и эффективностью выполненных работ. Таким образом, эффективное измерение параметров материально-технического обеспечения становится ключом к деловому успеху, важным способом выявления стратегии компании, если сфокусировать внимание на показателях развития. Именно эти показатели полностью отслеживают процессы поиска и приобретения, а также выполнения заказа в единицах времени, стоимости и качества. Эффективность выполнения работ должна определяться на основе именно этих показателей.

Информационные технологии, которые быстро становятся мощным инструментом измерения эффективности логистических мероприятий, способны дать объективную оценку затрат на материально-техническое обеспечение и выполнение работ. Это поможет компаниям прекратить обслуживание нерентабельных клиентов. Зная, какие особенности товаров и услуг привлекают клиентов и обслуживание кого из них приносит прибыль, руководство компании может сфокусировать внимание на выигрышных позициях, тем самым повышая свою конкурентоспособность.

1.2. Актуальные задачи развития логистики в России

В странах с развитой рыночной экономикой действует система 3PL-провайдеров, включающая транспортно-экспедиторские услуги и услуги добавленной стоимости (погрузочно-разгрузочные работы, ассортиментная комплектация, складские услуги, маркетинговые и финансовые услуги, управление грузопотоками).

Необходимо отметить, что величина логистических издержек в различных странах по отношению к ВВП составляет от 11,3 до 17 %, причем эти затраты не зависят от уровня развития страны и развитости логистической инфраструктуры. Из табл. 1 видно, что в Германии они превышают аналогичный показатель Великобритании почти в 1,5 раза.

Таблица 1

Логистические издержки в отдельных странах Западной Европы в 2006 г.[1]

В Финляндии они составили в 2005 г. 17 % ВВП при структуре затрат: содержание запасов – 50,8 %; транспортные расходы – 36; управленческие расходы – 13,2 %. Расчетов по России нет, и лишь вышеприведенные данные свидетельствуют о значительном ежегодном росте в России логистических издержек на 18–23 %.

Более того, как показывает анализ, оптовая торговля в России превышает оборот розничной торговли в 4 раза, а это значит, что в ряде случаев посредник «продает воздух». Причем объем оказываемых услуг растет. В то же время в российской экономике в сегменте складской недвижимости наблюдается рекордный темп притока инвестиций и новых инвесторов. Надо отметить, что, несмотря на постоянное увеличение стоимости строительства складов, доходность для девелоперов в этом сегменте составляет 16–18 %, а для инвестора-покупателя – 11–13 %. Из сказанного следует, что доходность в этом сегменте значительно выше показателей для стран Западной Европы и США. Естественно, указанная ситуация вызывает повышенный интерес западных инвесторов в части экспансии по созданию сетевых проектов со стандартизированным набором сервиса и единой тарифной политикой. При этом спрос на складские площади только в московском регионе оценивался на 2007 г. около 2,5 млн кв. м.

Как уже говорилось, анализ межотраслевого баланса показывает значительный уровень логистических издержек, что, с одной стороны, ведет в определенной степени к росту экономически не оправданного уровня услуг, а с другой – к необходимости решения проблемы снижения издержек. По оценкам немецких экспертов, объем логистических услуг в 2006 г. составил около 120 млрд долл. Тенденции прироста составляют 6–7 %.

Применительно к характеристике логистических услуг потенциал рынка оценивается в следующих пропорциях: 55 % – сектор перевозок всеми видами транспорта; 13 – сектор складских услуг; 32 % – сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок. Эта оценка не учитывает важные формы оказания логистических услуг непосредственно в производстве, документообороте и т. д. Иными словами, наука логистика исследует широкий круг проблем на основе использования новейших разработок в области информационных технологий, системы принятия решений в условиях многоцелевой оптимизации, оценки рисков. Из сказанного следует, что содержание логистики гораздо шире, чем распространенное ее понятие как комплекса транспортно-экспедиционных услуг.

Значимость решаемых задач многократно повышается, когда 3PL-провайдер стремится передать транспортно-складские активы в аренду либо включает в эту цепочку аутсорсинг. Главным в деятельности провайдера становятся планирование и оптимизация логистических процессов в цепи минимизации затрат по созданию стоимости – от источников сырья, материалов, производства продукции до ее доставки конечному покупателю. Речь идет о последовательном развитии системы 4PL-провайдер, стержнем которой является управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM).

Логистические процессы оказывают прямое воздействие на эффективность и, соответственно, конкурентоспособность корпоративных структур. В рамках последних снижение логистических издержек становится важнейшим фактором и средством достижения поставленных целей в условиях глобализации.

В свою очередь это обстоятельство предполагает серьезные и глубокие процессы реформирования сложившейся организационной структуры, перераспределения функций и задач отдельных подразделений.

Речь идет о новом осмыслении задач в контексте «экономики предприятия». Развитие системы SCM предполагает разработку и реализацию новых обоснований комплекса решаемых задач, нацеленных на повышение эффективности деятельности прежде всего крупных компаний и фирм.

Исследования, проведенные институтом по управлению поставками (SCM) под руководством проф. К. Янса, показывают, что не существует ни одного оферента, который предлагал бы логистические услуги в комплексе – надежность, цена, качество, географический охват. Мы подчеркнули выше, что это проблема комплексная и требует в качестве условий своего решения соответствующих специалистов, корпоративного мышления, культуры обслуживания, этику бизнеса.

Переход к системе 4PL-провайдеров означает качественно новый уровень реализации логистических услуг, который меняет философию и стратегию развития предпринимательских структур.

Сформулируем ряд, на наш взгляд, принципиальных положений, связанных с организацией и практической реализацией менеджмента по цепям поставок.

Стратегия развития цепи поставок включает формирование информационной сети, создание региональных узловых пунктов – логистических центров. Стратегическая логистика – это формирование каналов материальных потоков с учетом индивидуальных требований клиентов и глобализации рынков. Цель – обеспечить необходимый уровень сервиса и издержек. Содержательно понятие «управление цепями поставок» включает комплекс важнейших функций, которые реализуются системно. К ним относятся:

● планирование транспортных схем;

● оптимизация уровня запасов;

● прогноз спроса на необходимые для производства материалы, оборудование, включая повышение эффективности производства;

● оценки и принятие решений по выбору конкретных элементов цепи поставок, включая требования по развитию инфраструктуры и параметров затрат для удовлетворения требований клиентов;

● системная интеграция программного обеспечения, имплантация логистических решений с ориентацией на существующие системы у клиентов, оптимизация информационных потоков.

Интеграция перечисленных функций – сложный, многоэтапный процесс, требующий прежде всего осознания необходимости его реализации в условиях обострения конкуренции на мировых рынках.

Стратегическая логистика приобретает особую значимость на макроэкономическом уровне, ибо данные о затратах на логистику, запасоемкость ВВП позволяют повысить степень оценки рисков при принятии стратегических решений по развитию бизнес-структур.

Важное значение имеют анализ и оценка динамики запасоемкости экономики. Нами проводился анализ этого показателя для экономики СССР. Анализ динамики свидетельствовал о серьезном нарастании кризисных явлений в экономике вплоть до 1990 г. В этом смысле мы согласны с выводами Е. Т. Гайдара (см. его книгу «Гибель империи») о комплексе отрицательных факторов и тенденций, имевших место в экономике СССР. В настоящее время показатель запасоемкости ВВП России соответствует уровню 1960–1980 гг. американской экономики.

Мы подчеркиваем, что анализу и тенденциям изменения этого показателя следует уделять самое серьезное внимание. Этот показатель значительно улучшился по сравнению с 1980-ми гг., когда половина производственного потенциала СССР функционировала «на склад».

Таблица 2

Динамика показателей запасоемкости ВВП России и США, %

Анализ динамики запасоемкости России и США в последующие годы характеризуют те же тенденции. Величина логистических издержек в управлении материальными потоками составляет в вышеуказанных странах Западной Европы около 11,7 % ВВП, а в России этот уровень издержек составляет, по нашим оценкам, около 25 % по сравнению с ценой производителя. В абсолютных цифрах это 89 млрд долл., исходя из 765,8 млрд долл. ВВП, произведенного в 2005 г. Эта величина условно может рассматриваться как объем потенциального рынка логистических услуг, исходя из предположения, что логистические издержки составляют около 12 % ВВП. Эта величина представляет возможность общего дохода провайдерских комиссий при реализации системы 3PL. Возможный уровень дохода необходимо дифференцировать и рассматривать в зависимости от видов продукции и роли, которую играют посредники в цепи поставок, от производителя до конечного потребителя.

Значимость решаемых задач многократно увеличивается, когда 3PL-провайдер стремится передать транспортно-складские активы в аренду либо включает в эту цепочку аутсорсинг и главным в его деятельности становятся планирование и оптимизация логистических процессов в цепи создания стоимости – от источников сырья, материалов до конечного покупателя – на базе современной информационной системы управления. Речь идет о последовательном развитии системы 4PL-провайдер, стержнем которой является управление цепями поставок (SCM).

Фактически в этой системе ключевым элементом является производство. Классический пример – известная система just-in-time, а также принятие решений в рамках стратегического решения «make or buy». Применительно к автозаводам, как показывают исследования, система justin-time охватывает 36 % деталей, узлов и комплектующих, необходимых для выпуска автомобиля. Решается задача, в которой одна часть необходимых деталей, узлов в рамках складского комплекса производителя конечной продукции ориентирована не на дистрибьюцию, а на материальный поток от производителя комплектующих (или логистических дистрибьюторских центров) в соответствии с графиком производства, а другая часть – на обеспечение непрерывности производственного процесса на основе содержания текущих и страховых запасов. Если говорить об услугах 4PL-провайдеров, то их востребованность в России еще низкая. Этому есть ряд причин, главная из них связана с отсутствием необходимых квалифицированных специалистов, т. е. специалистов высокого уровня – логистов в области складских и транспортных систем, инженеров, владеющих современными знаниями в области проектирования логистических схем, информационщиков, программистов, специалистов по оценке качества продукции, эконометриков. Речь идет о специалистах в области логистического инжиниринга и информационно-компьютерных технологий.

Последовательное развитие систем 3PL, их внедрение является одной из первоочередных задач для экономики России. В связи с тенденцией мировой логистики ориентироваться на специализацию логистических компаний возникает необходимость использовать собственную складскую сеть (комплекс) или аутсорсинг. Так, «Техносила» использует логистического оператора «LT Терминал», «Эльдорадо» – собственный складской комплекс. Фирма «Bosch» сориентировалась на французского провайдера «FMLogistic».

Основные претензии к 3PL-провайдерам в России:

1) недостаточная скорость обработки товаров;

2) недостаточная квалификация кадров;

3) высокая плата за дополнительные услуги с высокой добавленной стоимостью (штрих-кодирование, идентификация товара и т. д.);

4) высокий уровень арендной платы за склад;

5) нет доверия компаний друг к другу.

Если обратиться к анализу места и роли логистики в деятельности ряда немецких фирм (для российских структур нижеприведенные показатели значительно ниже по причине отставания России примерно на 10 лет в развитии логистических структур), то получим, что:

● только 20 % немецких предпринимательских структур имеют подготовленный менеджмент для эффективной организации цепи поставок;

● для 50 % реализация этой системы требует серьезной кадровой подготовки.

Можно утверждать, что среднее значение уровня логистического контроллинга составляет примерно 55 %. Около 85 % крупных предпринимательских структур решают оперативные задачи складирования, дистрибьюции и стратегии. Подразделения центральной логистики не занимаются проблемами всей цепи: поставщик материалов, сырья – производство – распределение[2].

Необходимо подчеркнуть, что в целом затраты в цепи поставок от общего объема оборота составляют 7—12 %. Это, в свою очередь, позволяет сделать ряд принципиальных выводов относительно организационной составляющей предпринимательских структур, исходя из главной цели – эффективное управление цепью поставок.

Основные показатели оценки деятельности логистического подразделения:

● запасы, время оборота, соблюдение сроков поставок, издержки в цепи поставок. Как эффективно управлять этими показателями? Исследования позволяют утверждать (и это справедливо по отношению к любой предпринимательской структуре), что в большинстве структур подразделение логистики не обладает правом указаний, гарантирующих реализацию соответствующих решений. Классическим примером является противоречие между целями;

● сокращение запасов (логистика), загрузка мощностей (производство);

● соблюдение сроков поставок (сбыт), складские мощности, радиус обслуживания (логистика).

Производство и сбыт – два важнейших фактора в процессе менеджмента заказов, которые с логистикой «играют в футбол».

Вариант – создание сервис-центра, который отвечает за процесс реализации заказов. Это означает интегрирование функций исполнения заказов со сбытом, координацию сроков сбыта с производством, складированием, подразделениями сервиса и бухгалтерией. Такая концентрация функций возможна в подразделении (SCM), которое фактически управляет всей цепью поставок. Подобный революционный подход к развитию оргструктуры реализован на фирме IBM. От России же его осуществление потребует определенного периода времени (3–5 лет). Ускорение этого процесса и его реализация увязаны со вступлением России в ВТО. С экономической точки зрения реализация потенциала эффективности управления всей цепью поставок означает оперативный контроль процесса движения материального потока, который позволит снизить логистические издержки с 5 до 10 % и обеспечит рост прибыли 0,7–1,5 %.

Из изложенного вытекает необходимость создания (развития) менеджмента по исполнению заказов, поддержке бизнеса (финансовые услуги, маркетинг, реализация, менеджмент поставщиков, управление персоналом).

Сделаем ряд принципиальных выводов:

1. Российский рынок логистических услуг в ближайшей перспективе ориентирован в основном на 3PL-провайдеров. С учетом объема рынка чрезвычайно актуально участие на этом рынке наряду с российскими зарубежных компаний.

2. Крайне актуален обмен опытом развития логистических услуг в рамках семинаров или представительных конференций.

3. Особого внимания заслуживает подготовка в России специалистов в области логистики и управления цепями поставок.

1.3. Формирование и развитие хозяйственных связей по закупкам продукции в условиях глобализации рынка

Проведенные опросы предпринимателей ряда европейских стран, в первую очередь Германии, свидетельствуют об оптимистической оценке развития тренда формирования и углубления хозяйственных связей со странами Восточной Европы (включая Россию) и Индией. В процентном отношении это подчеркивают 75 % респондентов. Что касается закупок продукции в Германии и других развитых европейских странах, то мнения участников опроса в основном сводятся к тому, что будет иметь место стагнация. Данный фактор должен быть серьезно проанализирован специалистами хозяйствующих стран. В стратегическом плане для экономики России это означает серьезный шанс войти в мировой рынок на основе модернизации и инноваций. Речь идет об укреплении и завоевании ниш на международном рынке торговли отдельными видами продукции и услуг. Полученные в результате опроса предпринимателей и руководителей фирм в Германии оценки возможностей развития закупок в различных странах мира таковы: Китай – 75 %, Восточная Европа, включая Россию, – 67, Индия – 65, другие развитые регионы – 17, Южная Америка – 12 %.

В ближайшие пять лет приобретение развитыми странами продукции в Китае, Восточной Европе, России и Индии может составить 40 % общего объема импорта. Подготовка квалифицированного менеджмента поставщиков, логистических структур, нацеленных на снижение издержек, включая менеджмент таможенных услуг, имеет определяющее значение для российского бизнеса в плане завоевания ниш на европейском и международном рынках.

В ближайшей перспективе все большее значение будет иметь на фирмах и в предпринимательских структурах менеджмент, который в состоянии обеспечивать системный анализ затрат, включая закупки, с учетом стратегии развития. Формирование долговременных хозяйственных связей в сочетании с грамотной селекцией поставщиков и развитием логистических центров – важный фактор успеха.

Возрастает значение бизнес-инкубаторов, в которых, по нашему мнению, должен проводиться квалифицированный консалтинг по вопросам организации собственного бизнеса, включая комплекс маркетингово-логистических решений.

Остановимся на некоторых принципиальных аспектах дальнейшего успешного развития российского бизнеса в условиях глобализации и эффективной организации мирохозяйственных связей. Формирование стратегий закупки продукции на внутреннем и внешних рынках предполагает проведение систематического анализа закупаемой продукции с концентрацией внимания на качестве, цене, возможных сроках поставки. При этом, как показывает практика, должно быть организовано четкое взаимодействие между службами закупки продукции и подразделениями, ответственными за логистику. Например, в автомобильной промышленности возможны определенные конфликты при формировании конкретной программы закупок комплектующих. Особого внимания требуют таможенные и правовые условия и связанные с ними риски. Важна в связи с этим подготовка квалифицированных менеджеров в указанных областях, включая эффективный налоговый менеджмент.

Эффективной формой сотрудничества фирм в области логистики являются кооперации или альянсы с целью сокращения общих логистических издержек, повышения эффективности оказываемых услуг и снижения рисков.

Новые возможности возникают в части формирования хозяйственных связей в рамках единого таможенного союза Россия – Белоруссия – Казахстан. Оценка эффективности формирования новых логистических структур, включая цепи поставок, новых правил таможенного оформления является предметом научных исследований с целью выработки конкретных предложений и рекомендаций.

Необходимо подчеркнуть роль оптово-посреднических структур в экономике России. Их анализ и характеристика в макроэкономическом аспекте особенно важны с учетом тенденций и уровня ценообразования на рынке товаров в России. Наряду с сохранением монополистического положения по отдельным видам продукции (услуг) важное (если не принципиальное) значение имеют место и роль посредников в организации хозяйственных связей. Если в плановой экономике эти вопросы решались централизованно – транзит или складское снабжение, – то в рыночной экономике формирование хозяйственных связей осуществляется децентрализованно, с учетом сочетания интересов поставщик – потребитель и в условиях весьма жесткой конкурентной борьбы. В условиях, когда конкурентная борьба за потребителя, включая прежде всего ценовую составляющую, ограничена в силу действия ряда факторов (старые связи, ненадежный рынок поставщиков и т. д.), роль торговых посредников резко возрастает.

Развитие рыночных отношений в экономике России имеет специфические особенности, о которых поговорим подробнее.

На рынке товаров активно развиваются оптово-посреднические структуры. Резко возросла звенность продвижения товара от производителя к конечному потребителю.

О масштабах распределения доходов от реализации товаров и услуг можно судить по следующим данным: в целом торговые посредники получают около 20 % выручки, российские товаропроизводители – около 50, внешние поставщики – примерно 15 %. Следует отметить, что в мировой практике цифры, отражающие процентное соотношение полученной выручки торговыми посредниками, составляют всего лишь 5–7 %. Очевидная диспропорция выявляет две причины высокой концентрации доходов у торговых посредников: неумение или невозможность эффективно организовать работу логистических служб производственной сферы в рыночных условиях и личное, командное обогащение, сокрытие реальных доходов от работников, акционеров предприятия, а также от государственных налоговых служб.

Обращает внимание выявленный экономический феномен, характеризующий иррациональность российской экономики. Он заключается в том, что даже при падении мировых цен на основную продукцию российского экспорта, снижении рентабельности (и, соответственно, финансовой обеспеченности) экспорто-ориентированных отраслей торгово-посредническая наценка на экспорт сохраняет весьма высокое значение. Такая ситуация возможна лишь в условиях сильнейшей монополизации сферы внешнеторговых услуг по части операций с основными продуктами российского экспорта. В нормально организованной высококонкурентной рыночной среде негативные изменения мировой конъюнктуры прежде всего проявились бы в сокращении торгово-посреднической наценки и в последнюю очередь повлияли бы на доходы производителей от производства экспортных товаров.

Следует отметить, что на рынке инвестиционных товаров, несмотря на значительную долю импорта, торгово-посредническая наценка невысока из-за того, что значительная часть продукции поступает по прямым поставкам, закупочные цены на эти виды импортной продукции достаточно высоки (при соответственно более высоком качестве этих товаров) и торговые посредники имеют меньшую степень свободы в выборе наценки.

В среднем уровень совокупных торгово-посреднических наценок на товары в России в несколько раз выше, чем в развитых европейских странах.

Для более полного изъятия налогов и стимулирования выхода из тени хозяйствующих субъектов имеет смысл, с одной стороны, экономически ограничить процесс удлинения цепочки производитель – конечный потребитель посредством резкого увеличения налоговых ставок не только на прибыль (ее можно скрыть), но и на оборот капитала (как наличного, так и безналичного) именно для торгово-посреднических предприятий и организаций, для которых данный вид деятельности является основным. С другой стороны, следует уделять больше внимания введению на основе использования мировой практики института дилерской и дистрибьюторской сети.

В рамках сетевого маркетинга возрастает роль и значение распространителей готовой продукции с жесткими условиями образования цены для конечного потребителя (цены покупателя), выполнение которых легко может контролироваться как производителем, так и налоговой службой. Таким образом можно сдерживать рост стоимости торгово-посреднических услуг как особо значимого инфляционного фактора.

Развитие и внедрение инновационных подходов в области логистики связано со стратегическими решениями на фирмах. Здесь следует обратить особое внимание на позицию Билла Бактона, ведущего исследователя «Microsoft Research», который подчеркивает полную несостоятельность управления перспективными исследованиями и разработками, как и краткосрочными. Например, для текущей экономической ситуации при реализации краткосрочных управленческих решений важно, какой экономический эффект будет получен. Бактон называет такую ситуацию «поцелуем смерти». При этом формирование совершенно новых структур – цепи поставок – дает последствия, которые в ряде случаев имеют мало общего с целями, которые ставились. Если говорить о теории инноваций, а в определенном смысле и модернизации, то это приведет к «концепции длинного носа». В этом случае инвестор берет уже созревшие решения (в области логистики, в частности) и быстро получает от них отдачу. Однако если говорить о модернизации, развитии совершенно новых управленческих решений и формировании новой межстрановой структуры хозяйственных связей, которая, образно говоря, ориентируется «на кончик носа», то это долгосрочные разработки, которые могут себе позволить крупные компании. Именно они окажут наибольшее влияние на рынок. Поэтому исследования в области формирования и управления цепями поставок могут привести к пониманию и реализации совершенно новой концепции развития мирохозяйственных связей на основе экономической эффективности их формирования с учетом социального, экологического и геополитического моментов.

Кардинальные ошибки в отношении принятия тактических и стратегических решений на фирмах обусловлены недостаточным пониманием со стороны топ-менеджеров значимости логистики в повышении эффективности деятельности, отсутствием четкого функционального подчинения соответствующих структур управления, а также квалифицированного анализа структуры затрат логистических издержек и рисков, культурным менталитетом. Обоснованные решения могут быть приняты при достоверном анализе информации о материальных и финансовых потоках в цепи движения сырья и материалов. Ситуация на мировых рынках закупок сырья, материалов все больше может быть охарактеризована как global sourcing, т. е. развитие мирохозяйственных связей. Китай играет в их формировании заметно возрастающую роль. Для России завоевывание и расширение своего присутствия на мировых рынках в конкурентной борьбе определяются не только важнейшими факторами – ценой и качеством, но и необходимостью знать ответы на следующие вопросы:

1. Из какого региона идет поставка продукции?

2. Как организуется поставка внутри страны?

3. Как осуществляются оперативные и стратегические решения?

Анализ российской экономики позволяет утверждать, что сегодня для наших производителей существуют реальные предпосылки и возможности завоевания определенных ниш на мировых рынках. Применительно к Германии в ее закупках в Китае одно из центральных мест занимает электротехническая продукция. Значительный удельный вес имеют также продукция химической промышленности, отдельные комплектующие машиностроительной, автомобильной промышленности, различные виды сырья, материалов, кабеля и т. д. Каков удельный вес Китая в мировой логистическо-закупочной деятельности? Ответ достаточно красноречив: около 10 % мировых закупок, две предпринимательские структуры из десяти закупают 20 % необходимой продукции в Китае. 16 % фирм в рамках системы global sourcing закупают более 20 % продукции.

Процесс организации закупок может быть организован по различным схемам:

1) эту функцию выполняют независимые торговые фирмы;

2) в регионах имеются представители соответствующих фирм;

3) специалисты по закупкам являются работниками дочерней структуры.

Естественно, что наряду с решением оперативных логистических вопросов, связанных с закупкой продукции, перед фирмами стоит задача выработки стратегических решений в области политики закупок. Анализ принятия решений на примере ряда фирм показывает, что исключение из этого процесса логистических структур может иметь фатальные экономические последствия. Применительно к немецким фирмам каждая 4—5-я фирма при обсуждении стратегии закупок не привлекает к процессу принятия решений логистические подразделения. Эта ситуация еще более негативна в России. При выработке стратегии закупок необходимо оценить и дать ответы на вопросы, которые лежат в основе выработки решений в зависимости от характера логистических затрат – связанных с закупкой и сбытом, со складированием, с контролем качества, с рекламацией, а также по администрированию/управлению.

В структуре затрат важнейшими являются закупки и доставка. Роль транспортных затрат в системе global sourcing становится все более значительной.

Весьма важно при выработке решений о закупке продукции на внешнем рынке наряду с ее ценой учитывать логистические затраты, которые включают:

● затраты по доставке товаров и величину фрахта (если транспортировка осуществляется морским транспортом);

● страховку;

● выборочную экспертизу товара;

● таможенные издержки;

● складирование;

● рекламации;

● управленческие издержки.

Исследования показывают, что доля дополнительных логистических издержек и фрахта (ФОБ) составляют 8—15 % общей величины затрат, связанных с покупкой продукции. Ценовое преимущество может составлять 30–35 %.

При принятии решений необходимо учитывать общие логистические издержки, которые, например, для автомобильной отрасли составляют 15–20 %. В целом для промышленной продукции они составляют 12–14 %. Из этих данных следует, что при разработке стратегии фирмы, связанной с закупкой сырья, материалов, комплектующих, особенно важное значение приобретают факторы ценовой составляющей закупаемого товара и логистические издержки.

Существует взаимосвязь между ценой на отечественную продукцию, ценой, установленной зарубежным производителем, и долей логистических затрат по доставке продукции на отечественный рынок.

Например, если взять за 100 % цену отечественной продукции, у зарубежного производителя (Z) она на 32,5 % ниже, а логистические издержки (L) на внутреннем рынке составляют 13,5 %, то доля логистических издержек по отношению к цене зарубежного производителя может быть вычислена по формуле

X = (100 – Z) L / (100 – L).

В нашем примере они составляют 10,5 %.

В большинстве фирм нет квалифицированного анализа и учета в статьях затрат, связанных с логистическими издержками.

Отсюда в ряде случаев преимущества, связанные с ценой на отдельные виды продукции у зарубежного производителя, нивелируются за счет различий в логистических затратах по доставке продукции до конечного покупателя.

Анализ международной торговли на примере Германии показывает, что приобретение товаров в Китае (в разрезе отдельных групп) позволяет снизить общие затраты по сравнению с закупкой в Германии вдвое. Однако возрастающие логистические издержки в совокупности нередко сводят данный эффект к нулю. Потенциал снижения логистических издержек заложен в росте доверия между партнерами, соблюдении качества и сроков поставок, включая повышение качества производимой продукции, в снижении затрат, связанных с контролем на стадии отгрузки продукции. Необходимо развивать долговременные хозяйственные связи. Вся совокупность перечисленных факторов имеет прямое отношение к развитию международных торговых связей российских фирм с зарубежными партнерами. Мы подчеркиваем при этом принципиальную важность организации логистического контроллинга.

Если в бизнес-структурах Германии более трети фирм не реализует функцию контроллинга, то в России это справедливо для более чем 60 % бизнес-структур. Только те из них, которые организуют во всей цепи поставок контроль за затратами и рисками, получают в стратегической перспективе шанс успешно функционировать на рынке.

К определяющих факторам при формировании хозяйственных связей и их развитии относятся:

● принятие решений на основе научных выводов, комплексной оценки возможных поставщиков и их дальнейшего развития (supplier relationship management);

● стратегия закупок, вырабатываемая с учетом возможной минимизации рисков (global sourcing);

● оптимизация процессов закупок путем централизации данной функции (возможно, через логистические центры) или передачи на аутсорсинг (shared service center);

● планирование развития логистических структур, включая выработку стратегий развития логистических сетей;

● повышение квалификационного уровня сотрудников;

● реструктуризация цепей поставок с целью повышения их эффективности (value chain improvement, supply chain effectiveness).

Инновации и инвестиции должны прежде всего направляться на повышение качества функционирования логистических структур и качества работы поставщиков.

1.4. Логистика на современном этапе развития экономики

[3]

Логистика является сегодня, в условиях глобализации, решающим фактором формирования и прогрессирующего развития мирохозяйственных связей. Кризис, который разразился неожиданно для большинства стран (развитых и развивающихся), поставил ряд новых, принципиальных вопросов, требующих эффективного решения для локализации и возможного предупреждения очагов «болезни», которая в виде финансовых, материальных и других коллапсов поражает экономический механизм. Осуществлять профилактические меры крайне необходимо, ибо от этого зависит последующее развитие экономик ряда стран, их устойчивый рост и повышение жизненного уровня населения.

Мы позволим себе высказать наше субъективное мнение относительно оценки и возможного наступления новых кризисов. Наши соображения базируются на принципиальном тезисе, что объективные законы рыночной экономики нельзя субъективно отменить или изменить, поэтому действие их более или менее разрушительно скажется через некоторый период времени, субъективные же действия людей могут лишь смягчить их последствия определенным комплексом конкретных мер (мероприятий). В противном случае придется вспомнить последствия ряда объективных законов, присущих плановой экономике. Мы понимаем, что эти, в определенной степени философские рассуждения оставляют широкое поле для дискуссий о месте и роли объективных экономических законов.

Логистика занимает одно из ведущих мест в жизнедеятельности всего экономического организма, и ее функционирование, включая комплекс научных дисциплин и инструментариев, связано с изучением и выработкой определенных правил поведения (экономическая целесообразность) фирмами, транснациональными компаниями с целью организации новых потоковых схем, материальных, финансовых, информационных и других видов ресурсов в условиях меняющихся цен на сырье, материалы, плавающих обменных курсов и других обстоятельств.

Одной из главных проблем посткризисного развития экономики России является объективная необходимость внедрения инновационной составляющей, ее дальнейшего формирования. Масштабное развитие промышленного производства без инновационной составляющей можно оценивать как признак консервации в ряде случаев привычных, сложившихся на протяжении ряда лет хозяйственных связей (иногда этот фактор играет бесспорно положительную роль). Однако перед хозяйствующими структурами возникают (особенно в условиях глобализации) возможность и необходимость формирования новых межрегиональных, межстрановых и мирохозяйственных связей. На этих принципах формируются и создаются кластеры, когда представители различных отраслей объединяются в структуры на базе виртуальных площадей с целью генерирования новых идей и принципиально прорывных технологий. Образующиеся кластеры требуют формирования и развития новых хозяйственных связей. В условиях перенасыщенности рынка продукцией массового производства формируются и развиваются совершенно новые виды продукции, создаются новые рынки (маркетинг) на базе креативной экономики и реализации инноваций (модернизация). Этот уровень развития экономики базируется на знаниях, новейших технологиях, креативном менеджменте, включая новообразования в области маркетинга, логистики, управленческих решений. Особую роль приобретает организация хозяйственных связей. Принятие решений о такой организации неразрывно связано с вертикально или горизонтально интегрированными базис-структурами. Классической является вертикально интегрированная группа в виде отрасль – лидер. Указанное институциональное построение имеет место в нефтяных компаниях, ряде холдингов оборонных предприятий. Однако если говорить о технологических прорывах, обеспечивающих ускоренный экономический рост, то инновационные кластерные подходы, базирующиеся на горизонтальной организации сетей и кооперации между их участниками, – наиболее эффективный путь. Успех Скандинавских стран, базирующийся на модели тройной спирали (triple helox model), является тому подтверждением. Речь идет о партнерском сплетении государства, бизнеса и науки, применительно же к таким новым образованиям – о международной кооперации с опорой на креативную экономику. В этих условиях предполагается переход на «длинные» контракты, в которых помимо условий цены определяются объемы поставок. Фактически речь идет о формировании цепи поставок (сложный вариант) с учетом особенностей отдельных видов продукции.

1.5. Особенности вхождения России в новую экономику

В условиях посткризисного развития экономики России наряду с новыми вызовами, которые требуют от логистики поиска актуальных решений, возникают и новые проблемы. Начиная с последнего десятилетия XX в. отличительными чертами и главными факторами экономического роста стран развитого рыночного хозяйства стали инновационная активность, интеллектуальный капитал, информационно-телекоммуникационные технологии, прогресс науки вообще, ведущий к формированию экономики знаний. В результате в этих странах (в отличие от России) новый, «четвертичный» сектор, включающий отрасли, основанные на производстве и потреблении знаний, в 1990-е гг. впервые занял доминирующее место, превзойдя по своей значимости сектор, традиционно называющийся первичным.

Эти процессы наиболее наглядно иллюстрируют качественные изменения структуры международной внешней торговли. Так, торговля наукоемкими технологиями, лицензиями и ноу-хау с 1980-х гг. стала наиболее динамично развивающимся сектором мировой внешней торговли, который постепенно вытесняет торговлю природными ресурсами и продуктами первичной переработки. Доля последних, несмотря на абсолютный рост за 20 лет, уменьшилась почти в 4 раза – с 45 до 11 %, в то время как доля высокотехнологичной продукции увеличилась с 11 до 29 %. Это при том, что за последние три года произошла некоторая стабилизация данных процессов из-за опережающего роста цен на энергоносители.

В высокотехнологичных отраслях – лидерах постиндустриальных стран, как правило, сосредоточен наибольший по объему капитал, их долговременный опережающий рост определяется опережающим ростом финансирования. Хотя главные затраты при этом несут сами корпорации, процессы инвестиционно-инновационного развития активно регулируются и стимулируются правительствами, роль которых не ограничивается традиционными рамками поддержки фундаментальной науки и целевых исследований, включая меры по целенаправленному развитию приоритетных отраслей.

В России эти тенденции только начали просматриваться. Но дело продвигается крайне медленно. Это грозит нам остаться страной с узкой сырьевой специализацией производства. Между тем уже сейчас усиление сырьевой экспорто-ориентированной специализации промышленности привело не только к чрезмерной зависимости российской экономики от конъюнктуры и цен мирового рынка, но и к эффекту «сырьевой ловушки», т. е. к высокой импортной зависимости потребления домашних хозяйств и технологических инвестиций. В российской промышленности доля затрат на технологические инновации и разработки в 3–4 раза ниже, чем в Германии, Франции, Швеции, на приобретение машин и оборудование по импорту соответственно выше в 2–3 раза. Иначе эту проблему можно сформулировать как выбор между продолжением сложившейся тенденции устойчиво скудного финансирования прикладных исследований и разработок (включая прорывные технологические проекты) с одновременным расширением импорта машин и технологий и созданием, внедрением более масштабного и действенного механизма финансовой поддержки (с участием бизнеса и государства – в ряде случаев основным) системы технологических инновационных проектов на приоритетных направлениях. Примерно с 2002 г. усиливается действие двух разнонаправленных тенденций: наращивания доходов от экспорта углеводородного сырья и опережающего роста затрат на импорт. Последний во все большей степени становится источником удовлетворения растущего внутреннего платежеспособного спроса.

Особенностями российской экономики пока являются упор на импорт зарубежных машин и технологий и явно низкое финансирование затрат на научно-исследовательские и инновационные разработки.

С первой особенностью связан соблазн получения быстрой отдачи от импорта зарубежных технологий и специалистов при усилении долговременной импортной зависимости не только по технике, но и по ее обслуживанию, снабжению запчастями и т. д.; со второй – то, что результаты начнут сказываться только в среднесрочной перспективе, зато обеспечивается технологическая устойчивость и технологическая независимость экономического развития.

Пока в федеральном бюджете России затраты на фундаментальные исследования и содействие научно-технической революции примерно соответствуют затратам на эти цели крупных международных корпораций. Так, немецкая корпорация «Сименс» почти в два раза превосходит наше государство по затратам на науку. Следствием такого положения дел является значительное отставание России от промышленно развитых стран по активности инновационных предприятий. Средние оценки доли инновационных предприятий в России составляют 19 %, а в странах ОЭСР – более 68 %[4].

Положение усугубляется отсутствием весомых инвестиционно-технологических заделов. Если сейчас не использовать уникальные финансовые возможности для форсированного проведения структурных и технологических преобразований и инновационных процессов, то в долгосрочной перспективе в результате исчерпания ресурсов и по причине прогрессирующего технологического отставания от развитых стран Россия столкнется с большими трудностями. Ей все равно придется переориентировать свою экономику на новые технологии, однако позже это будет сделать гораздо дороже.

Финансовое положение страны позволяет более масштабно нарастить объемы затрат на научные исследования и разработки, изменить их структуру за счет создания мотивационного механизма (законодательно-правового, налогового) инновационной инфраструктуры, расширения государственного содействия, лоббирования конкурентоспособной продукции на мировом рынке и т. д. И это надо сделать. Необходимо также ускорить коммерциализацию результатов инновационной деятельности в промышленности. Чтобы сосредоточить усилия и ресурсы на построении конкурентоспособной экономики, целесообразно выделить особенно важный по воздействию на устойчивость темпов роста сектор наукоемких и высокотехнологичных отраслей и производств как отдельный приоритетный объект финансирования (за счет всех источников) и государственного регулирования. Это предложение не новое, но для России по-прежнему актуальное. Промышленно развитые страны давно изменили структуру своих экономик, сформировав сектор быстроразвивающихся наукоемких и инновационных отраслей, а отраслевая структура российской экономической системы в принципе остается неизменной с середины XX в., если не принимать в расчет пополнение и диверсификацию ряда отраслей машиностроения и услуг, переход на систему учета по видам деятельности ОКВЭП.

Другая особенность, с которой Россия вступает в новую экономику, определяет долговременное отсутствие значимых результатов по формированию внутреннего платежеспособного спроса, носителем которого является средний класс, что создает постоянную угрозу устойчивости поступательного экономического роста из-за разбалансированности по доходам населения, территорий и отраслей. Разрушающее действие этой потенциальной угрозы пока не столь очевидно в условиях успешного противодействия ей со стороны внешних благоприятных факторов – ценовой и товарной конъюнктуры внешнего рынка.

Согласно сформировавшейся в период индустриальной экономики неоклассической теории рынка проблема чрезмерной дифференциации доходов и имущества является вторичной, не влияющей на законы рынка и не несущей в себе деструктуризационных факторов. Так, ссылаясь на исследования лауреата Нобелевской премии по экономике Р. Коуза и солидаризируясь с ним, другой лауреат этой премии, Дж. Стиглиц, резюмирует: «Основное допущение стандартной неоклассической теории заключалось в том, что проблему эффективности можно решить отдельно от проблемы распределения (вторая теорема экономической теории благосостояния), и эффективность результатов функционирования рынка не зависит от распределения богатства при условии четкого определения прав собственности»[5].

Уменьшение пока возрастающих разрывов между богатыми и бедными странами, а внутри стран между богатыми и бедными регионами, отраслями, слоями (группами) населения – стратегическая задача новой экономики. Глубина дифференциации населения и регионов по уровню среднедушевых доходов и отраслей по уровню рентабельности и технологий в России особенно велика, что отражает деформированную структуру распределения доходов. Встраивание российской экономики в мировое экономическое пространство пока сопровождается углублением сквозной (отраслевой, региональной, социальной и финансовой) диспропорции.

Процесс вхождения России в новую экономику на правах равного партнерства должен сопровождаться (но не сопровождается) согласованностью методологических и методических подходов к оценке ресурсов, издержек и результатов воспроизводственного процесса. Например, в России, экономика которой базируется на использовании в экспорте сырья, сложилась довольно парадоксальная ситуация: интегрируясь в мировую экономику как поставщик углеродного сырья и продуктов его переработки, страна не располагает данными о реальной стоимости их запасов ни в целом, ни по месторождениям. В связи с этим для российской экономики особую значимость приобретают научно обоснованная методология объективной ценовой оценки природного богатства страны и встраивание этих показателей в систему макроэкономических расчетов. Страны с развитой экономикой отслеживают изменение стоимости природных ресурсов в системе национальных счетов через «счет движения капиталов», «счет изменения объемов активов» и т. д. Необходимость включения непроизведенных материальных активов в систему национального богатства очевидна. На деле они не получают ценового определения и тем самым не включаются в экономические отношения и в состав национального богатства. В России они учитываются только в натуральном выражении. В результате невозможна полная, с учетом потерь (затрат) национального богатства оценка прироста ВВП. Наиболее трудно отследить финансовые потоки и экономические процессы с приемлемой точностью и достоверностью в сфере сырьевого экспорто-ориентированного комплекса.

По крайней мере спорными являются результаты сопоставления структуры экономики России и постиндустриальных стран с развитым рыночным хозяйством. Если судить по данным структурной динамики производства ВВП, то она характеризуется постепенным увеличением доли услуг (56 % в производстве ВВП в 2004 г.). Однако такая прямая оценка структуры экономики дает искаженное представление о соотношении производства товаров и услуг. Дело в том, что рост сектора услуг в значительной степени – результат использования ныне широко известной схемы трансфертного ценообразования. Эта схема – основной инструмент многомиллиардной оптимизации налогообложения вертикально-интегрированными компаниями нефтегазового комплекса.

Таким образом, прибыль, созданная в секторе промышленного производства (в основном в топливном комплексе), в конечном итоге переводится в сектор посреднических услуг, который является центром концентрации прибыли, полученной от использования ресурсного потенциала страны.

В настоящее время имеет место увеличение расходов для оживления роста экономики. Лауреаты Нобелевской премии В. Смит и Э. Прескотт выступают против возрастающих госрасходов. На примере Японии 1995 г. они подчеркивают, что эта модель не позволила оживить экономику. Ядро кейнсианской модели – так называемый ожидаемый эффект мультипликатора. Один доллар, который дополнительно вкладывает государство, должен дать более одного доллара за счет того, что предприниматели и работники идут за покупками и создают стимул развития. Оценки данного мультипликатора различны. Например, П. Кругман говорит о стандартной оценке мультипликатора 1,5, гарвардский профессор Р. Гоаро – о мультипликаторе ниже 1 (его расчеты показывают мультипликатор 0,8); М. Фридман считает, что «в определенной степени мы уже не кейнсианцы».

Главным приоритетом в посткризисной экономике является формирование новой команды менеджеров, обладающих креативным мышлением, нацеленных на инновации в широком понимании, умеющих использовать накопленные знания в целях ускоренной экономической трансформации и роста. Требуется именно понимание, что докризисное развитие на основе сырьевого потенциала имеет границы и экономика нуждается в новых идеях, развитии кластерных образований пространственного (горизонтального) формирования сетей новой промышленной политики.

При определении посткризисной стратегии важно учитывать подготовленность элиты российского общества к инновациям в области менеджмента. Особенность российского менеджмента в том, что для него характерно отсутствие склонности к избыточной инициативе, инновациям в области менеджмента, реструктуризации фирм.

Менеджмент в своем культурно-этическом менталитете должен переориентироваться с приватизации прибыли и национализации убытков на приватизацию прибыли, максимизацию инноваций.

Остановимся еще на одной проблеме. Многие годы одни страны успешно наращивали свои расходы на потребительском рынке, другие накапливали доходы. Особых проблем это не вызывало. Такие страны, как Китай, продавали текстильные изделия, электронику в большем количестве, чем покупали за рубежом. Отсюда совершенно неравнозначные потоки денег и кредитов. Сэкономленные деньги (до половины общих доходов) китайцы закладывали в США в виде ценных бумаг. Иными словами, китайский продавец сразу же предоставлял покупателю в США кредит на покупку своих товаров. Для России характерно то, что и она часть своих доходов от продажи нефти, газа и других видов сырья вкладывала в ценные бумаги США и тем самым кредитовала американских покупателей. Кстати, к странам, которые больше покупали на мировом рынке и меньше откладывали в сбережения, относятся Великобритания и Испания, а к тем, кто много сберегал и много тратил, – Китай, Россия, Германия, Япония, Норвегия и страны Персидского залива. Профицит ВВП в процентах составлял в 2008 г.: в Китае – 10,0 %, Германии – 6,4, Японии – 3,2, Великобритании – 1,7, США – 4,7, России – 4 %. Теперь ситуация меняется. В 2009 г. дефицит бюджета в России составлял более 5 % ВВП, в последующие годы – 5–3 %. Тем самым формально и с точки зрения статистического учета правомерно, но по экономическому содержанию необоснованно занижается доля промышленного производства и увеличивается доля услуг торговых посредников – по существу «дочек» нефтегазовых компаний.

1.6. Роль и задачи риск-менеджмента в стратегии закупок

Создание системы эффективного менеджмента на предприятии (вне зависимости от того, крупное оно или малое) в условиях развивающихся рыночных отношений в России требует организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий (особенно финансовых компаний) наблюдается стремление к организации риск-менеджмента в системе управления собственным бизнесом. В этой связи очень важным, на наш взгляд, является:

● полный учет влияния внешних и внутренних факторов на характер организации риск-менеджмента;

● выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента.

В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая асимметрия, технологические достижения и др.), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с учетом вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции как на внешних, так и на внутренних товарных рынках, за чем неминуемо последует рост степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента конкретного предприятия естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие, как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки.

Важно подчеркнуть, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента взаимосвязаны, т. е. имеется определенная корреляция между ними. Это объясняется тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой увеличение налоговой асимметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.

Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента существенно зависит от степени важности для конкретного российского предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным и операционным), при этом сохраняя определенные (порой монопольные) позиции на отдельных сегментах товарных рынков. Конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых (инвестиционный, рыночный, неликвидности и др.) и предпринимательских (имущественный, транспортный, производственный и др.) рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска (например, управление транспортными рисками, управление ценовыми рисками).

Стратегическая политика закупок supply-management неразрывно связана с теорией портфолио (portfolio selection theory). Речь идет о формировании стратегического менеджмента в области логистики закупок, который в своих действиях должен оценивать следующие факторы (риски).

Таблица 3

Факторы риска в процессе формирования стратегии закупок

Можно классифицировать стратегию закупок в зависимости от выработки решений (decision making) для предпринимательских структур следующим образом:

A. Долгосрочные связи с поставщиками;

политика не out, а single-sourcing;

поддержка активных исследований рынка закупок;

интенсивные исследования make or buy;

развитие стандартизации.

B. Та же стратегия;

в краткие сроки не менять поставщиков;

поддержка развития новых поставщиков.

C. Агрессивное поведение на рынке закупок;

стимулирование конкурирующих предложений;

интенсивный поиск новых поставщиков;

международное сравнение цен;

качество и концентрация;

складирования у поставщиков;

контроль за ценами.

Портфолио позволяет классифицировать риски закупок по четырем группам:

1) стратегически важнейшие материалы – большие объемы закупок и высший уровень рисков (key-products);

2) «узкие места» – малый оборот закупок и высокие риски (bottleneck products);

3) основная масса – большие объемы и малые риски (leverageror);

4) некритические материалы – малый объем закупок и малые риски.

Сегодня для многих заинтересованных сторон в части управления рисками организаций очевидны преимущества построения корпоративной системы управления рисками (КСУР) в плоскости как ожидаемого результата от внедрения системы управления рисками, так и ее эффективности. В плоскости ожидаемого результата это, во-первых, получение информации о риск-профиле (карты рисков) организации, основанном на профилях каждого значимого для организации риска, причем каждый профиль риска базируется на идентификации рискообразующих факторов (РОФ), ранжировании и анализе причинно-следственных связей проявления этих РОФ; во-вторых, получение формализованного документа «Политика и процедура управления рисками организации», позволяющего организации адекватно реагировать на существенные (значимые) риски посредством воздействия на соответствующие ключевые РОФ; в-третьих, создание организационной структуры КСУР, основанной на соответствующей информационной системе управления рисками в организации (для нефинансовых организаций «KG Risk» и др.) и позволяющей внедрить в повседневную хозяйственную практику организации философию развития бизнеса с учетом приемлемого для организации соотношения риска и доходности.

В плоскости ожидаемого эффекта от КСУР это прежде всего повышение гибкости управления организацией на основе концентрации усилий менеджмента на наиболее существенных для организации аспектах деятельности – оптимизации затрат на управление за счет нейтрализации дозированного воздействия на РОФ, снижении вероятности и последствий рисковых событий и повышении мотивации сотрудников к воздействию на ключевые РОФ, существенном повышении качества бизнес-планирования, росте рыночной стоимости и повышении репутации за счет качественного улучшения КСУР организации.

Так, приведенный в ежегодном опросе руководителей крупных компаний мира ответ «PricewaterhouseCoopers»[6] показал, что для 74 % опрошенных руководителей КСУР (риск-менеджмент) помогает увеличить стоимость компании и для 39 % руководителей одной из главных задач в данное время является внедрение КСУР.

Актуализируется проблема оценки системы управления рисками организации. Международная и отечественная практика свидетельствует, что отсутствие надлежащего корпоративного управления в организациях, проблемы внутреннего контроля и управления рисками приводят к кризисным явлениям как в организации, так и в отрасли экономики в целом. Что касается финансового сектора экономики, в частности банковского, то оценке систем управления в кредитных организациях за рубежом и у нас уделяется серьезное внимание со стороны соответствующих надзорных органов. В проведении общей оценки качества управления в банках первостепенное значение придается активному надзору со стороны совета директоров и правления, активности политики, процедурам и лимитам, адекватности расчета величины рисков, мониторингу и управленческим информационным системам, всеобъемлющему внутреннему контролю. К тому же практикуются обязательное информирование органов управления банков о проблемах в области управления рисками и оценки качества КСУР[7] и методические рекомендации ЦБ России по проведению проверки системы управления банковскими рисками[8]. Проблема оценки КСУР для организаций реального сектора экономики является крайне актуальной, поскольку даже у кредитных организаций организационные структуры постоянно меняются, и не существует системы управления рисками, эффективной для всех банков. В этой связи представляется очень важным решение вопроса оценки эффективности используемой организацией системы управления рисками.

В настоящее время существуют различные подходы в оценке системы управления рисками организации. Предполагаемая Standart & Poors[9] концепция оценки ERM (enterprise risk management) основана на первом – балльно-рейтинговом подходе. Агентством предлагается 100-балльная система: 1— 25 (WR), 26–50 (AD), 51–75 (SG) и 76—100 (EX). Методика присвоения рейтинга модели ERM осуществляется в разрезе следующих рисков: управленческий, операционный, кредитный, рыночный, ликвидности и финансирования. Определенная практика такого подхода имеется и в России, в частности методика оценки ERM рейтинговым агентством «Эксперт РА», которое предлагает организациям сертификацию качества системы риск-менеджмента – сертификат, удостоверяющий уровень качества системы риск-менеджмента по оценкам «Эксперт РА». Недостатком этого подхода является ограниченный перечень рассматриваемых рисков и неучет рисков, возникающих от внедрения самой ERM.

Со вторым подходом в оценке ERM связана попытка увязать управление рисками и стоимость заемного капитала: эффективность ERM позитивно влияет на повышение кредитного рейтинга, а он в свою очередь – на снижение стоимости заемного капитала, т. е. оценку ERM предполагается определять через уровень снижения организацией стоимости заимствования. Подход имеет право на существование лишь для публичных организаций.

Наконец, третий подход оценки ERM, на наш взгляд, наиболее взвешенный и комплексный, так как позволяет оценить ERM через расчет показателя эффективности, основанного на отношении роста рыночной стоимости организации к затратам на разработку, внедрение и эксплуатацию ERM. Этот подход позволяет учесть и риски, возникающие у организации в связи с внедрением ERM. ERM-премия составляет в среднем 3,6 % стоимости компании. Как видим, влияние ERM на стоимость компании очевидно и статистически значимо.

Глава 2

Логистика и теоретико-методологические принципы управления цепями поставок

2.1. Теоретические и практические аспекты управления цепями поставок

До настоящего времени идут дискуссии о роли и месте системы управления цепями поставок (SCM) в реализации главной цели – эффективности фирмы. В значительной степени это обусловлено не столько сущностью и содержанием основополагающего понятия «экономика предприятия», применимого в учебных планах подготовки специалистов и их последующей практической деятельности, сколько принципиально новыми подходами в развитии теории и практики менеджмента.

Принципиальные различия сложившегося и нового осмысливания задач менеджмента, реализуемые в рамках развития системы SCM, можно кратко охарактеризовать следующим образом.

Таблица 4

Различные подходы в управлении цепью поставок

Проводимые дискуссии и различные точки зрения позволяют сформулировать ряд выводов. Новые подходы в выработке стратегии и тактики оперативного управления включают расширение горизонта, подъем отдельной предпринимательской структуры на уровень SCM, что предполагает возможность управления процессами и потоками по принципу «тяни-толкай» (push-and-pull) в части развития предпринимательской активности, направленной на обеспечение потребности клиентов.

С практической точки зрения развитие систем SCM наталкивается на ряд серьезных проблем, которые требуют анализа, обсуждения и выработки конкретных решений. К ним относятся межличностные, социальные препятствия, которые возникают в условиях формирования SCM, распределение властных и правовых функций, а также перераспределение преимуществ, получаемых отдельными участниками цепи.

Существует определенная недооценка узких мест, которые возникают из-за конфликтов отдельных участников SCM, – аспектов договорно-правовых и политико-властных. Все сказанное имеет принципиальное значение для формирования интегрированной системы SCM, целями которой являются снижение запасов на 60 %, сокращение цикла (времени) поставок на 50 %, обеспечение точности прогноза до 80 %. Известно, что в качестве наиболее успешных фирм, реализующих SCM, выступают «Nokia», «Procter & Gamble», «Caterpiller» и др. Следует, однако, отметить, что в действительности у многих фирм и предпринимательских структур эффект SCM не столь очевиден:

1) нет четких дефиниций содержания целей и задач SCM;

2) SCM может успешно функционировать, если точно определены потребности клиентов;

3) недостаточно внимания уделяется формированию межфирменных сетей, формируемые цели и методы их достижения не учитывают реальную внешнюю среду;

4) требуется учет факторов всей цепи формирования добавленной стоимости, а не анализ двухсторонних отношений;

5) барьер доверия, недостаточный обмен информацией, а также слабо структурированные организационные рамочные условия.

Для выявления потенциала SCM остановимся кратко на результатах исследования европейских фирм в рамках цикла C2C. Цикл C2C характеризует собой весьма важный с экономической точки зрения показатель – время, требуемое для поставки необходимого сырья, материалов с целью производства продукции и выполнения заказа, т. е. продажи готового продукта (см. блок-схему). Показатель С2С рассматривается как фактор успешной деятельности SCM.

Фирма «Nokia» сократила показатель С2С за 10 лет со 158 дней до 27 дней. Хорошие показатели снижения С2С имеют автомобильная, пищевая промышленность. Однако в цепи есть партнеры-«победители» и партнеры-«проигравшие». Иными словами, за счет одних выигрывают другие. Все зависит от распределения силы и значимости партнеров, которые оказывают определенное давление на поставщиков, исходя из своих интересов. Практически не достигается главная цель – реализовать оптимум в цепи для всех участников SCM. Существуют противоречия в так называемой win-win-ситуации, которые обусловлены локальными интересами отдельных участников.

Таким образом, необходимо четко структурировать и выделить последовательность реализации концепции SCM в увязке с традиционной логистикой в аспекте практической реализации.

Развитие современной концепции логистики требует инновационного менеджмента, который должен руководствоваться новыми целями, вытекающими из реалий сегодняшнего дня. Сравним традиционные и современные особенности фирмы.

Гибкость обеспечивается логистикой, содержание которой можно охарактеризовать как функцию, которая охватывает в единстве планирование, управление и оптимизацию внутренних и внешних потоков материалов и информации об их движении. Мы обращаем внимание на то, что это определение значительно расширяет традиционное понимание логистики в том смысле, что она исследует и оптимизирует процессы, которые выходят далеко за рамки функций, которые реализуются на фирме. Поэтому содержание менеджмента логистики широко охватывает внефирменные процессы, которые увязываются с процессами формирования сетей (информационных, материальных) и с менеджментом риска, которому до последнего времени не уделялось должного внимания.

Требования конкурентоспособности предполагают оптимизацию всех перечисленных потоков во всей цепи участников формирования добавленной стоимости. Сказанное означает, что в условиях специализации в сеть необходимо включать всех партнеров указанного процесса.

Объединение в единую сеть стратегически главных партнеров позволит реализовать две важнейшие предпосылки конкурентоспособности – стабильность и гибкость. Именно исходя из этих предпосылок развивается современное направление логистики – SCM.

Итак, SCM является единой интегрированной, ориентированной на клиента (покупателя) функцией планирования, формирования, управления и оптимизации внутри- и внефирменных материальных и связанных с ними информационных потоков с целью достижения результирующего оптимума в сети формирования добавленной стоимости. Эта сеть формируется от поставщиков сырья (материалов), охватывает отдельные этапы производства и ориентируется на конечного покупателя (потребителя).

Из сказанного следует, что SCM можно (и нужно!) рассматривать как высшую стадию логистики.

Важнейшими факторами успешного развития SCM являются доверительная кооперация и тесное сотрудничество. Именно они способны обеспечить высокий уровень сервиса, гибкость, минимизацию необходимых запасов, сокращение времени оборота.

Фактически менеджмент SCM исследует возможность оптимизации логистических цепей, формирующих добавленную стоимость. Эти цепи могут существовать в разных вариантах кооперационных взаимосвязей. Ядром, целью рассматриваемых процессов является не поставщик, а клиент (потребитель), и правильно было бы говорить об управлении сетью поставок для нужд клиента.

В системе SCM ставится цель достичь результирующего максимального эффекта, причем каждый участник сети должен быть в выигрыше. Реально ли это? Мы говорим о необходимости обеспечения партнерских взаимоотношений, обеспечивающих гибкость, сокращение сроков поставок. Однако это, в свою очередь, предполагает затраты на современное оснащение складских комплексов, в ряде случаев – увеличение запасов, рост производственных затрат, связанных с переналадкой производства, обучением персонала и т. д. Иными словами, возникают противоречия между гибкостью и минимизацией затрат. В этой ситуации необходимо искать решения, позволяющие сократить затраты на предприятии и транспортные издержки.

Инновационный менеджмент в SCM является определяющим фактором успеха. Его цель состоит в реализации трех направлений эффективности SCM:

● повышение гибкости в структурах сети и процессах;

● снижение транспортных затрат путем оптимизации сети и процессов;

● минимизация затрат во всех звеньях цепи.

Однако необходимо учитывать, что свои интересы каждый участник сети в конечном итоге ставит выше интересов совокупной сети, т. е. глобального оптимума. Речь идет о нахождении компромисса между кооперацией и интересами участников. Именно в рамках SCM можно достичь результирующего оптимума в цепи формирования добавленной стоимости за счет совместной целенаправленной деятельности, выходящей за пределы интересов того или иного участника сети. Чтобы достичь желаемого эффекта, важно четко определить цели и границы реализации SCM, объект оптимизации.

Прежде всего надо начинать с конца цепи и в качестве потребителя (клиента) рассматривать также промежуточное звено, т. е. им может быть не только конечный потребитель. Далее выделять определенные конкретные виды продукции, которые играют важную роль, – учет объемов, оборота в SCM. Необходим выбор партнеров, которые играют важную роль в формировании затрат и определений их значимости в цепи создания добавленной стоимости. Ими могут быть поставщики, логистические структуры, включая посредников. Эта стадия имеет чрезвычайно важное значение, ибо от их выбора зависит успех обеспечения потребности клиента. Если отношения оппортунистические, т. е. строятся по принципу экономической целесообразности, то они исключаются из рассмотрения возможных участников SCM, ибо в этом случае формирование партнерских отношений носит сугубо индивидуальный характер – каждый ищет свой интерес. Партнерские отношения формируются исходя из определенной стратегии развития рынка и долгосрочных связей с потребителями (клиентами). Такой подход предполагает ориентацию при формировании цепи SCM на конкретный вид продукции по запросам клиента. При этом достигается локальная оптимизация для фирмы (предпринимательской структуры). По сути это логистическая цепь первого уровня, которая создает предпосылки для формирования сети второго уровня, охватывающей оптимизацию всех процессов в предпринимательской структуре. Речь идет не об отдельных стратегически важных видах продукции для фирмы, а о создании единой системы, исходя из целей и принципов SCM для фирмы в целом. Такой подход требует изменений в организации управления на фирме. Это сложный процесс формирования единого, интегрированного менеджмента.

Принятие решений связано с нахождением компромисса между концепцией фиксированного времени оборота и поставок, с одной стороны, и обеспечением гибкости и уровня запасов – с другой.

Указанная стадия формирования SCM не позволяет реализовать глобальный оптимум в цепи, ибо речь идет об оптимизации процессов на уровне одной фирмы (бизнес-структуры).

Высшая стадия создания SCM требует «королевской дисциплины», т. е. формирования сетевого менеджмента как ядра предпринимательской деятельности. Отличие от проанализированной стадии состоит в интеграции всех поставщиков и потребителей. Важнейшей задачей является планирование будущих сетей развития партнерства. Главным должна теперь стать не сама бизнес-структура, а вся сеть и ее эффективность. Эффект получают все участники за счет либо дополнительной прибыли из-за повышения гибкости и качества, либо сокращения затрат, в первую очередь трансфертных. На практике большинство бизнес-структур находится на первой или второй стадии. Ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: понимание стратегического значения SCM существует, но практическая реализация находится в начале пути.

2.2. Управление цепями поставок и конкурентные преимущества

На современном этапе развития рынка стратегическая задача производить больше с меньшими издержками заставляет компании искать решение данного вопроса конкурентоспособности во внешних и внутренних источниках. Речь идет, например, о способности конкурировать без увеличения внутренних мощностей, когда гибкие, бережливые компании могут объединять свои ресурсы с другими, создавая союзы, альянсы, или объединять системы в рамках партнерства и таким образом становиться партнерами – от компаньонов по совместным предприятиям до поставщиков, подрядчиков, посредников, покупателей.

Можно выделить несколько причин, которые обусловливают необходимость развивать сотрудничество в рамках цепи поставок:

● участники цепи поставок признают наличие общих интересов в отношении разработки, внедрения инноваций и создания продукции, обладающей ценностью для потребителей;

● отдельные компании признают, что не могут себе позволить вкладывать ресурсы в необходимые им

инновации и/или не могут получить средства для их инвестирования;

● затраты на проектно-конструкторские и научно-исследовательские работы для последующего внедрения новых видов продукции и технологических процессов слишком высоки;

● риски могут распределяться между несколькими организациями;

● возможность получения доступа на новые рынки;

● сотрудничество с другими компаниями, находящимися в другой стране или регионе, способно снизить уровень политических рисков, а значит, избежать дополнительных затрат.

Выбор стратегии в пользу сотрудничества говорит о необходимости разработки стратегии управления взаимоотношениями, а значит, о развитии навыков персонала, принимающего участие в процессе обеспечения эффективной координации действий между фирмами (компаниями). Поэтому конкурентные преимущества будут относиться не к отдельным предприятиям, а к группам фирм, находящимся в одной цепи добавленной стоимости. При этом конкуренция может существовать между различными цепочками, т. е. инновации и конкурентоспособность фирм (компаний) могут стимулироваться посредством совмещения конкуренции и сотрудничества.

Типичные конкурентные стратегии предполагают важность конкурентных преимуществ и конкурентных возможностей. Конкурентное преимущество, или благоприятное положение по отношению к конкурентам, предполагает выбор между двумя основными видами стратегий, которые, как известно, определил М. Портер. Стратегия минимизации издержек – это предложение на рынке одинаковых товаров и услуг по более низким ценам за счет более высокой эффективности. Альтернативным видом конкурентного преимущества является стратегия дифференциации продукции и услуг за счет создания уникальных видов продукции и услуг, позволяющих диктовать более высокие цены.

Конкурентные возможности относятся к ряду разных характеристик, включая количество покупательских групп или сегментов, географический охват обслуживаемых рынков и масштабы связанных предприятий. Выбор возможностей зависит от состояния всей отрасли или одного ее сегмента, широких или узких целей. Стратегический выбор для фирмы (компании) зависит от ее позиций в отношении конкурентных преимуществ и конкурентных возможностей, поэтому при выборе стратегии необходимо уделять внимание как потребителям, так и конкурентам. Матрица в формате 2×2 дает четыре типа стратегии:

1. Ведущая роль затрат – более низкие затраты, плюс широкие цели.

2. Фокус на затратах – более низкие затраты, плюс узкие цели.

3. Дифференциация – дифференциация, плюс широкая цель.

4. Фокус на дифференциации – дифференциация, плюс узкая цель.

Существуют некоторые сомнения и мнения относительно того, что четыре типичные стратегии – это слишком упрощенная модель. Может существовать несколько основ для дифференциации – по качеству, уровню обслуживания, доставке, комплексу услуг и т. д. с сопутствующей им проблемой относительных приоритетов. Но кроме этого имеется возможность одновременно обеспечить низкие затраты и дифференциацию.

Конкурентные преимущества оказывают влияние на успех фирмы, по мнению Портера, поскольку они обеспечиваются стратегией минимизации издержек или дифференциации. Далее важными представляются ответы на вопросы: почему и как фирма может добиться конкурентных преимуществ? Другими словами, где находится источник конкурентных преимуществ? Портер считает, что ответы лежат в видах деятельности и цепочках начисления стоимости. Фирма – это совокупность видов деятельности (процессов). Виды деятельности переплетены и взаимосвязаны, и часть стратегии фирмы состоит в том, чтобы организовать их конфигурацию и взаимосвязи. Виды деятельности (процессы) рассматриваются как основные единицы, с помощью которых создаются ценности для потребителей.

Конкурентные преимущества являются результатом способности фирмы выполнять необходимую деятельность при меньших суммарных затратах, чем у конкурентов, или выполнять некоторые виды деятельности по выпуску продукции или предоставлению услуг уникальным способом, что создает ценность для покупателей и позволяет фирме устанавливать надбавки к ценам.

Таким образом, из совокупности отдельных видов деятельности можно построить системное образование, определить последовательность независимых действий, которые сформируют цепочки добавленной стоимости.

Решение вопроса о том, как фирмы могут поддерживать конкурентные преимущества, приводит к определению направлений использования ресурсов для создания инновационных продуктов как пути повышения конкурентоспособности. С одной стороны, можно рассматривать и учитывать макроэкономические факторы, например процентные ставки, цены на мировых рынках и т. д.; с другой – насколько фирма готова и способна создавать потоки инноваций, которые включают новые виды продукции, новые технологии и процессы изменений, применение новых процедур контроля и управления изменениями, внедрение методов общего управления качества и т. д. Развитие умений, навыков и опыта, применение методов обучения играют важную роль и в инновационном процессе. За пределами фирмы инновации могут появиться в любом месте (звене) создания ценности и стимулировать разрастание инновационного процесса вширь.

В последнее время много внимания уделяется инновационным технологиям, инновационному управлению, результатом которых являются инновационные продукты. А это в свою очередь является средством укрепления конкурентных позиций на рынке. Здесь особое значение имеет тесная интеграция между процессами проектирования и развития продукции, с одной стороны, и процессами производства и поставок – с другой. Это связано с изучением опыта внедрения японских методов работы. Такой подход, предполагающий создание многофункциональных команд, показал свою эффективность с точки зрения улучшенного качества, более низких издержек и сокращения сроков доставки. Стимулирующий объединение опыта и совместное решение проблем, он отражает важные изменения по сравнению с традиционной практикой, для которой характерны последовательность действий, слабая кооперация и низкий уровень координации между функциональными службами.

Каждый жизненный цикл продукта дает возможность снизить издержки и внести усовершенствования, если проводить комплексное исследование взаимосвязей между процессами проектирования, производства нового продукта и процессами поставок. Около 70 % себестоимости продукта определяется на стадии проектирования, так как именно на этой стадии появляется информация о стоимости частей и размере производственных издержек. Поскольку жизненный цикл для ряда видов продукции сокращается, а новые, модифицированные продукты выпускаются чаще, чем это было раньше, то возрастают требования существенного улучшения их характеристик. Фирма, для которой характерны низкие темпы выпуска новых продуктов, не только начинает отставать от конкурентов в части технических характеристик и дизайна, у нее остаются крайне ограниченные возможности для усовершенствований и улучшения эффективности работы. Более ранний выход на рынок с новыми видами продукции представляет собой тактику, которая позволяет получить повышенную прибыль, опередить конкурентов. Поэтому без преувеличения можно сказать, что выпуск инновационных продуктов играет чрезвычайно важную роль для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ. Более того, координация всех звеньев в цепи поставок является необходимой составной частью эффективного управления процессом внедрения инновационных продуктов.

Противоречивым аспектом анализа цепочки создания ценности является различие между основными и вспомогательными (поддерживающими) видами деятельности, их отнесение к определенным классам. Например, по мнению М. Портера – классика теории цепи создания ценности и добавленной стоимости, внутренняя логистика, производственные операции, внешняя или исходящая логистика, маркетинг и продажи, обслуживание относятся к основным видам деятельности, а закупки, развитие технологий, управление персоналом, инфраструктура фирмы и т. д. – к вспомогательным, или поддерживающим. Для организации и ведения любого бизнеса необходимы ресурсы – материальные, людские и капитальные, а также информация, знания, опыт, навыки и процедуры. Структура цепочки создания стоимости образует основу, на которой формируется себестоимость продукта. Накопление суммарной себестоимости можно отслеживать на каждом этапе (звене) цепи. Использование ресурсов по видам и направлениям деятельности формирует себестоимость, а структура цепи создания стоимости является базой для определения суммарной себестоимости всей цепи.

Стремление понять конкурентные преимущества, роль видов деятельности и ресурсов как факторов, на них влияющих, до сих пор базировалось на статичном подходе. Фирмы оценивают свое положение относительно конкурентов, и в рамках сравнительного подхода для оценки эффективности их работы применяют концепцию «контрольных точек». Это подразумевает не только оценку конкурентов в отрасли, но и исследование лучших компаний, фирм с передовой практикой и опытом по отдельным видам деятельности в других отраслях. Но решение вопроса заключается также в способах достижения конкурентных преимуществ и их удержания в течение продолжительного времени. Здесь следует обратить внимание на аспекты изменений и инноваций. С помощью методов базового анализа можно определить текущее или начальное положение, которое обусловлено предыдущими стратегическими решениями. Управленческий выбор стратегий оказывает влияние на характер будущих событий и величину конкурентных преимуществ.

Поиск и анализ факторов, дающих конкурентное преимущество на рынке, позволили выработать подходы, которые, как уже отмечалось, базируются на представлении бизнеса как части в цепи добавленной стоимости между поставщиками и потребителями. Результатом такого подхода стало отражение в бизнес-стратегиях стратегий основных функциональных служб. Среди важных направлений деятельности компаний (маркетинг, финансы, инновационная деятельность и т. д.) все более значимым становится управление закупками и поставками, главной целью которого является связывание стратегий в единое целое на уровне бизнеса и на уровне корпорации, а также со стратегиями других служб. Здесь речь идет об обеспечении координации стратегий на корпоративном уровне компании.

Принципиально важное стратегическое значение имеют место и роль закупок и поставок. Согласно одной точке зрения, служба закупок и поставок является деятельностью по размещению заказов в пределах краткосрочного принятия решения, другая отражает поиск ресурсов, поставщиков и размещение поставок соответственно стратегической значимости этой функции для компании (фирмы) в целом. Поиск и нахождение эффективных вариантов закупок и поставок позволяет сократить потери в звеньях цепи поставок и обеспечить повышение их качества и надежности для конечного потребителя.

Осознание стратегической роли системы управления закупками и поставками связано со следующим:

● продвижение отдела закупок с тактического/операционного на стратегический уровень управления в соответствии с управлением функциональной службой в целом;

● развитие стратегического подхода к закупкам в отношении определенных видов продукции или групп продукции и/или к управлению взаимоотношениями с поставщиками;

● расширение сферы закупок за счет внимания не только к поставкам, но и к определенным аспектам в их цепях, например к соглашениям о запасах и транспортировке, которые учитываются в интегрированных цепях поставок. Структурирование цепи поставок с точки зрения размещения, режима работы складов, управления запасами, способов транспортировки и место расположения поставщиков является важным аспектом стратегии.

Можно выделить несколько эволюционных этапов развития и изменений в управлении закупками и поставками:

1) пассивный этап, когда все внимание направлено на операционную деятельность, т. е. выполнение текущих операций, дающих быстрый результат, а основой для выбора поставщиков выступают цены и наличие необходимых предметов поставки;

2) независимый этап – функциональная служба использует различные методы и подходы в своей деятельности по снижению затрат, повышению эффективности, но ее стратегическая направленность остается независимой по отношению к конкурентной стратегии фирмы;

3) ресурсный этап – используются методы, которые усиливают конкурентные позиции фирмы, поставщики уже рассматриваются как стратегический ресурс и тщательно отбираются, а среда поставок отслеживается и анализируется;

4) интегрированный этап – закупочная стратегия полностью интегрирована со стратегиями других функциональных служб, отделов и общей конкурентной стратегией бизнеса.

Эволюционная модель управления закупками в определенной степени показывает различия в организационных формах, которые можно представить в нескольких фазах, отражающих возрастание роли закупок в интересах стратегических видов деятельности:

● обеспечение внутрифирменных потребностей фирмы – операции, которые связаны с базовыми логистическими функциями и трансакциями;

● самые низкие издержки на единицу продукции – отделы закупок находятся на уровне других стратегических подразделений, подчеркивается важность анализа затрат на закупки;

● координация закупок – закупочная деятельность может координироваться с другими функциональными подразделениями различными способами. Централизация закупок в подразделениях и между ними зависит от корпоративной стратегии и политики компании;

● стратегическое управление закупками – для этой фазы характерны закупки из центра и использование группы специалистов из различных служб. Акцент делается на сертификацию и программы развития поставщиков. Покупатели продукции участвуют в разработке спецификаций и анализируют общие затраты. Особое внимание уделяется постановке и стратегическому решению задачи «make or buy».

Таким образом, можно говорить о том, что компании проявляют повышенный интерес к интеграции стратегий отдельных служб в более широкую структуру коммерческих и корпоративных планов. Все больше акцентируется необходимость обеспечения четкой направленности на потребителя с помощью маркетинга, управления внутренними операциями и цепями поставок в целом. А это означает конкурентоспособность по качеству, срокам, гибкости, сервису и ценам, т. е. успешность в финансовом плане на основе стратегического видения ситуации. Стены, которые традиционно разделяли отделы в компаниях, рушатся, намечаются пути кооперации и координации между отдельными функциональными службами. Одновременно стратегический взгляд на управление в рамках внешних цепей поставок подчеркивает важность правильных взаимоотношений с поставщиками для получения преимуществ обеими сторонами.

Рыночная среда, которая характеризуется растущей глобализацией рынков, сокращением жизненных циклов продукции и ростом требовательности со стороны потребителей, диктует необходимость непрерывного самосовершенствования для удержания конкурентных преимуществ и конкурентных границ. Если компания (фирма) образует цепочку прибавления стоимости, состоящую из совокупности различных видов деятельности, то сама она является частью системы прибавления стоимости, состоящей из поставщиков, посредников в начальной, или верхней, части цепочки и потребителей в конечной, или нижней, ее части.

Конкурентные границы должны охватывать варианты выбора в отношении сегментов рынка, вертикальной или горизонтальной структуры, географического охвата и т. д.

Конкурентные преимущества, как уже отмечалось выше, означают выбор направления измерения издержек или дифференциации, при этом последняя должна обеспечивать наличие уникальных качеств и свойств, отсутствующих у конкурентов.

Добавленная стоимость может восприниматься по-разному. Здесь имеет значение, какую цену потребители готовы заплатить за продукцию и/или услуги. Можно говорить о добавленной ценности продукции с точки зрения ее оценки покупателем. В цепях создается добавленная стоимость каждым из участников, и каждая компания (фирма) достигает своих целей по прибыли, рентабельности за счет обеспечения соответствия ожиданиям потребителей или их превышения.

Наконец, виды деятельности создают возможности для достижения конкурентных преимуществ, а ресурсы, используемые при реализации этих видов деятельности различными участниками в цепи, являются источником инноваций.

2.3. Основные принципы и цели концепции управления цепью поставок

В условиях глобализации рыночной экономики решающими факторами успеха являются высокая степень гибкости в отношении неоднородных потребностей клиентов, эффективность затрат, а также точность поставки. Предприятия, которые не могут своевременно приспособиться к изменяющимся условиям, должны учитывать, что это чревато серьезными проблемами в плане долгосрочной конкуренции на рынке и их рентабельности.

В этой связи менеджмент логистических цепей, управление цепью поставок (концепция supply chain management, SCM) в последние годы приобретает большое значение. В условиях стремительно развивающегося рынка недостаточно только оптимизировать процессы. Важно сместить центр тяжести на сотрудничество с партнерами в цепи поставок за рамками предприятия. Непрерывное планирование, управление и контроль по всей цепи создания благ становятся объектом пристального внимания. На первый план выходят создание и обеспечение эффективной интеграции и координации поставщиков, производителей, торговых, логистических компаний и других посредников, а также качественное обеспечение предметами спроса конечных потребителей.

Концепция supply chain management означает управление глобальным потоком (материалов, товаров, услуг, информации) и характеризуется следующими положениями:

● цепь поставок документирует все процессы – от получения сырья до удовлетворения и сервисного обслуживания конечного потребителя;

● цепь поставок как единая целостная система включает всех участников и бизнес-процессы – от поставщика до конечного потребителя;

● предметом исследования в цепи поставок являются процессы, связанные с разработкой, получением, производством, распределением и утилизацией материалов и продукции;

● цепь поставок выходит за организационные границы;

● координация в цепи поставок осуществляется с помощью единой информационной системы, доступной для всех предприятий-участников;

● основной целью цепи поставок является создание добавленной ценности для клиентов, находящейся в несбалансированном отношении к затратам и прибыли;

● отдельные цели партнеров-участников достигаются с помощью работоспособности и надежности всей цепи;

● концепция управления цепью поставки означает управление внутри- и межорганизационными процессами, т. е. все виды деятельности на всей протяженности цепи координируются и объединяются в процесс, ориентированный на клиента.

В соответствии с интегрированным управлением, которое трактуется как интегральный менеджмент, концепцию SCM можно рассматривать как планирование, организацию и контроль цепи поставок на всех уровнях создания материальных ценностей и благ – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя:

● планирование цепи поставок как целенаправленного механизма, способного функционировать комплексно для выполнения поставленных задач управления, развития и достижения уровня качества на определенном промежутке времени;

● управление в смысле осуществление контроля, т. е. процессы и участники в цепи поставок должны находиться под контролем для обеспечения жизнестойкости и жизнеспособности в течение определенного времени;

● развитие цепи поставок как постоянный и непрерывный процесс ее дальнейшего развития, улучшения и качественного преобразования в определенные периоды времени.

В управлении цепью поставок интегрированное рассмотрение потоков осуществляется от поставки сырья до конечного потребителя, при этом в качестве объекта выступают не только материально-вещественные ценности и информация, но и финансовые средства и юридические права. Таким образом, управление цепью поставок относится к планированию, управлению и контролю материальных, информационных и финансовых потоков на всей протяженности цепи поставки.

Управление цепью поставок нацелено также на устранение всех барьеров на пути движения потоков у различных участников цепи. Это требует направленного на нужды конечных потребителей внутриорганизационного, межфункционального и внутриинструментального формирования товарных, информационных, финансовых и правовых потоков.

Важным является то, что точка зрения одного предприятия (например, фокусной компании) передается на всю цепочку. В центре внимания – синергия на уровне сотрудничества. Границы предприятий становятся более зыбкими, не обособляющими только их самих с партнерами первого уровня.

Необходимо отметить, что постоянно меняющаяся окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия. Соответственно совместная работа может и должна осуществляться за рамками предприятия, но в рамках управления цепью поставок.

В конкурентной борьбе критическим фактором успеха является тонкая граница баланса, позволяющая сочетать достижение качества поставки с низкими затратами в цепочке создания материальных благ и ценностей как едином целом. Требуется синхронная работа всех предприятий, участвующих в цепочке создания материальных благ и ценностей. Непрерывная направленность на нужды и требования конечных потребителей является решающей.

Если рассматривать текущее состояние сотрудничества на всей протяженности цепочки создания материальных благ и ценностей, то можно выявить подчас слишком поздние распознание и констатацию изменений по прогнозам и потребностям. Если на протяженности всей цепи поставок прогнозы или планирование потребностей были плохо синхронизированы между производителями, поставщиками и клиентами, то это может привести к неоптимальному распределению ресурсов, а в худшем случае – к потере рынков сбыта и прибыли.

При этом может возникать так называемый эффект Буллвипа, когда от конечного потребителя в направлении звеньев цепочки создания материальных благ и ценностей появляются различные вариации спроса и потому возникает необходимость в повышении уровня безопасности и надежности цепи поставок, что ведет к чрезмерному увеличению запасов, искажению прогнозных оценок участников цепи. Данный эффект проявляется, как правило, в таких цепях поставок, которые работают на динамических рынках.

Если выбор целей осуществляется с помощью планирования, управления и контроля в цепи с направленностью на конечного потребителя, то возникает вопрос, какие величины постоянно воздействуют и влияют на достижение поставленных целей.

В качестве существенных причин возникновения динамического эффекта, или эффекта Буллвипа, можно выделить следующие:

● прогноз потребностей – процесс создания прогнозов на базе реальной и точной информации, необходимой для прогнозирования. Если заказы размещаются на основании действительных прогнозов потребностей у поставщиков, являющихся предшествующими звеньями цепи, возникает эффект искажения информации о потребностях. Поставщик теряет возможность реально оценивать рыночные требования. План производства основывается на неизбежных, неэффективных и искаженных требованиях, где воздействие искажения увеличивается последовательно вместе с количеством последовательно соединенных в цепи предприятий;

● политика поведения – фактором воздействия является стратегическое поведение при размещении заказов клиентов. Искажение информации о потребностях может в этом случае исходить из стратегических решений клиентов;

● связывание потребностей – в планировании объемов заказов все, стремясь достичь экономического оптимума, объединяют несколько периодов. Это может привести к неправильной интерпретации будущих потребностей и искажению информации об истинной потребности;

● ценовые вариации – изменения цен, например в рамках продвижения товара на рынок, воздействуют как стимул или препятствие к покупке и таким образом обусловливают колебания потребностей внутри цепи.

Для управления динамическим эффектом в цепи поставок необходимы:

● снижение уровня нестабильности – с помощью централизации информации каждый участок цепи создания материальных ценностей и благ обеспечивается полной и качественной информацией о фактическом спросе со стороны клиентов;

● сокращение вариаций заказов — например, с помощью синхронизации циклов размещения заказов и согласования вариантов продвижения товара на рынок;

● сокращение задержек (времени простоя) – например, с помощью синхронизации в системе информационных технологий;

● стратегические партнерства в рамках цепей поставок.

Управление цепью поставок помогает избежать негативного воздействия вышеперечисленных факторов, следствием которых могут быть создание избыточной величины запасов, слабая адаптивность к изменениям в поставках, потери в обороте, несогласованность в использовании мощностей. Управление цепью поставок можно рассматривать и как стратегический фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом.

В соответствии с этим в цепи поставок, как и на предприятиях-участниках, должно целенаправленно осуществляться построение системы организации процессов с ориентацией на потребности клиента. Таким образом, возникает сеть по созданию и реализации материальных благ и ценностей, в которой внутри- и межорганизационные связи выражаются в отношениях клиент – поставщик. Если противопоставить интересы ориентации на клиента и достижения эффективного роста, то можно выделить два основных аспекта:

1) формирование и структуризация цепи поставки, т. е. всех имеющихся связей по отношению к потокам товаров, услуг и информации – от поставщиков до клиентов;

2) нацеленность на увеличение прибыли, оптимальное использование ресурсов и сокращение затрат.

С помощью принципа ориентации на процесс устанавливается, что решающим фактором успеха будет то, насколько эффективно координируются процессы во всей цепи поставок для создания выгоды клиентов при одновременном росте рентабельности каждого элемента цепи.

Существенным фактором успеха является подход к процессу в плане интегрального менеджмента, объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели.

Анализ успешных примеров реализации концепции управления цепью поставок, способствовавших экономическому росту, позволяет выделить специфические варианты поведения. Известные зарубежные авторы (Р. Андерсон, П. Беккманн, Г. Кальмейер, К. Либерт) сформулировали принципы, которые необходимо учитывать для достижения наилучшего уровня выполнения работ в управлении цепями поставок. Например, принципы Р. Андерсона предполагают:

1) сегментирование с ориентацией на клиента и его потребности, обслуживание специфических групп клиентов и адаптацию цепи поставок, чтобы все сегменты приносили прибыль;

2) адаптацию цепи поставок к возрастающим требованиям обслуживания и выгодность всех сегментов клиентов;

3) отслеживание сигнала рынка и направление планирования потребностей на оптимальное распределение ресурсов на всем протяжении цепи поставок;

4) дифференциацию продукции, которую целесообразно осуществлять по мере приближения к клиентам, и осуществление процесса преобразования во всей цепи поставок;

5) стратегическое управление источниками поставок с целью сокращения совокупных затрат на материалы и услуги;

6) разработку стратегии реализации технологии для всей цепи поставок, обеспечивающей многоступенчатое принятие решений с четким отслеживанием потоков продукции, услуг и информации;

7) определение в цепи поставок ключевых показателей управления для обеспечения эффективного и производительного обслуживания конечных потребителей.

В качестве первого принципа успешного управления цепями поставок выступает сегментирование клиентов по их потребностям в обслуживании с направленностью цепи поставок на эти сегменты, чтобы обслуживать с учетом выгоды участников.

Вторым принципом является индивидуальная адаптация цепи создания материальных благ и ценностей в разрезе требований обслуживания, где учитывается рентабельность сегмента.

Третий принцип относится к планированию потребностей. Реализация этой функции должна осуществляться на всей протяженности цепи, куда поступают сигналы рынка, создаются точные прогнозы и осуществляется оптимальное распределение ресурсов внутри цепи.

Четвертый принцип касается точки соединения клиентов, т. е. определения места в цепи поставок, с которого начинается распределение их заказов. Она должна находиться как можно ближе к клиенту, чтобы сократить срок дифференциации продукта с учетом вида и потребности рынка. Поскольку под цепью поставок понимается цепь отношений клиент – поставщик и этот принцип действует во всех звеньях цепи и касается конечного клиента, появляется возможность выравнивать колебания спроса, а также избегать затраты по формированию избыточных запасов. Кроме того, при сокращении времени выполнения заказа на всей протяженности цепи поставок имеет место лучшая реакция на спрос.

Пятый принцип предполагает высокий уровень связывания капитала внутри цепи. Выражение «затраты нашего поставщика являются по сути нашими затратами» точно показывает, что высокие затраты поставщиков косвенно переносятся на следующее звено цепи. Минимизировать эти затраты во многом помогает стратегическое управление поставщиком.

Значимость информационных технологий в управлении цепью поставок констатируется в шестом принципе. Он требует технологий, поддерживающих стратегические и тактические аспекты для формирования общей картины информационных и материальных потоков внутри цепи поставки. Сюда относится выполнение повседневной работы внутри сетевой структуры, а также поддержка в оперативной и стратегической областях, например при планировании производства и дальнейшем развитии сети создания материальных благ и ценностей.

Наконец, контроль деятельности в цепи поставок находит отражение в седьмом принципе. Для установления достижения совокупной цели и успеха, возможности их оценить важным является создание единого измерительного инструментария внутри цепи. Когда наряду с выравниванием установления целей унифицируются контрольные функции на всей протяженности цепи, можно достичь главной цели – максимальной выгоды клиента, эффективной и производительной работы.

Целью концепции SCM является, как уже отмечалось, достижение лучших результатов по всей цепи создания материальных благ и ценностей, включая конечного потребителя. Речь идет, таким образом, о подходе, в котором должна быть достигнута оптимизация интересов всех участников цепи.

Реализация целей связана также с разграничением по уровням выгоды клиентов и необходимостью оптимизировать затраты для всей системы. Система целей включает, с одной стороны, максимизацию пользы для клиента, а с другой – минимизацию затрат. Таким образом, должны быть гарантированы конкурентоспособность всей цепи поставки и ее постоянное развитие.

Для уточнения целей при одновременной реализации объединения в совокупный подход можно опираться на интегрированное управление. Подход интегрированного менеджмента предоставляет относительные рамки, в которых цели управления цепью поставки связаны с согласованной концепцией поведения. Для использования относительных рамок в разрезе управления цепью поставок требуется перемещение фокуса на сотрудничество, выходящее за рамки предприятий. В то же время нельзя отказываться от автономии участников цепи создания материальных благ и ценностей. Соответственно, относительные рамки действуют в управлении цепью поставок как на уровне предприятия, так и на уровне цепи поставок как совокупной системы.

Различают нормативные, стратегические и оперативные показатели, которые с точки зрения деятельности предприятия объединяются в структуры и процессы. Концепция, разработанная для предприятия, в дальнейшем переносится на уровень цепи поставок. Перенос осуществляется в так называемом двойном рассмотрении и благодаря этому он ценен, поскольку, во-первых, фокус проблемы перемещается на уровень рассмотрения совокупной системы цепи поставок и при этом не теряется связь с предприятиями-участниками. Во-вторых, такой переход побуждает рассматривать перспективу, в которой не только учитывается расположение одного предприятия в цепи поставок, но идет смещение за пределы системы (поставщиков и клиентов) и оптимизируется вся цепь.

Нормативный менеджмент работает с общими целями, принципами и нормами, направленными на то, чтобы обеспечивать жизнеспособность цепи поставок. Необходимость такого обеспечения в конкурентной среде переплетается со стремлением к созданию возможностей для дальнейшего развития предприятий-участников. Исходя из этого, можно сказать, что относимые к цепи поставок политические действия и процессы составляют существенное содержание нормативного менеджмента. Политика отражена в уставе цепи и ее культуре. Нормативный менеджмент направлен на развитие эффективного потенциала для групп требований. При управлении цепью поставок доминирует ориентация на клиента, однако не теряются из вида и другие группы требований.

Стратегический менеджмент вытекает из миссии нормативного менеджмента в политике цепи поставок. В центре стратегического управления находятся наряду с программами принципиальные обоснования структур и систем, а также поведение при решении проблем предприятий-участников.

Если нормативный менеджмент обосновывает деятельность, то стратегический ее направляет. Стратегический менеджмент направлен на создание, обеспечение и использование успешных позиций. Успешные позиции представляют собой совокупный опыт внутри предприятий-участников, а также всей цепи на рынках, в области технологий, а также социальных структур и процессов. Они выражают рыночную позицию цепи поставок. Новые позиции успеха происходят из развития условий, подходящих для извлечения будущей выгоды из преимуществ перед конкурентами.

Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, что направлено на эффективное и производительное выполнение процессов по движению материалов, информации, финансовых средств и т. д.

Указанные целевые (относительные) показатели должны быть переведены в измеримые рабочие показатели для отражения реализации поставленных целей. Существующие методологические подходы описаны, например, в SCOR-модели.

Эффективность управления цепью поставок в обобщенном виде может быть представлена как рыночный, внутрифирменный эффект и эффект поставщика.

Рыночный эффект. С помощью управления цепью поставок можно достичь долгосрочных конкурентных преимуществ. Они возникают, например, благодаря возможности предприятий – участников цепи концентрироваться на выполнении основных видов их деятельности, сокращении рыночных рисков с помощью эффективной координации и постоянного потока информации (например, важных для планирования производства сведений о точке распродаж). Последовательная направленность деловых процессов на клиентов и их желания обеспечивает возможность увеличить степень удовлетворения клиента и предложить ему оптимальное обслуживание. Наряду с этим гармоничные действия и планирование цепи поставки ведут к улучшению качества товаров и услуг. При этом появляется возможность укрепить доверие со стороны клиентов и их уверенность в работоспособности цепи поставок. На основании базы данных, включающей сведения не только по предприятию, можно создать достаточно достоверные прогнозы поставок, а также повысить готовность предприятия предоставлять информацию. Таким образом, координация позволяет сократить время выполнения заказа и поставки, а также повысить уровень доверия к осуществлению поставки в срок.

Управление цепью поставок ведет, благодаря тесному сотрудничеству организаций-участников, к ускорению инновационных процессов с размещением соответствующей информации в Интернете или на электронных рынках, а также к освоению новых рынков сбыта.

Внутрифирменная выгода. Благодаря оптимизированным прогнозам потребностей, поддержанных информационно-технической базой, а также постоянному обмену информацией о мощностях и возникновении узких мест система управления цепью поставок создает прозрачность в отношении количества, запасов и сбыта, устраняет дефицит информации. На этой основе можно существенно сократить запасы на складе и улучшить производительность и эффективность управления материалами. Управление цепью поставок предусматривает возможность эффективного управления запасами на всем протяжении цепи. Наряду с сокращением запасов на складе повышение точности в прогнозах и планировании приводит к оптимизации размеров партии поставки, дает возможность точно выполнить заказ. С производством, ориентированным на потребности, и складированием не в последнюю очередь связано сокращение обязательств по капиталу.

Выгода для поставщиков. При использовании информационных технологий в рамках управления цепью поставок с ориентацией на запросы клиентов можно осваивать новые рынки, что дает поставщикам возможность расширения существующих границ рынка в перспективе.

Эффективная координация внутрифирменных и межорганизационных процессов с описанными выше потенциальными преимуществами есть фактор существенного сокращения затрат на производство и логистику во всей цепи поставок.

Успешные примеры из практики показывают, что можно выделить следующие потенциалы управления в цепи поставок:

● повышение точности прогнозных оценок (до 90–96 %);

● сокращение запасов (прежде всего страховых, до 60 %);

● сокращение времени выполнения работ благодаря согласованности в квалификации (до 50 %);

● рост степени удовлетворения клиентов благодаря большему доверию (на 5 % и более);

● сокращение общих затрат в совокупной цепи (на 3–25 %; средний показатель – 10 %);

● увеличение прибыли до 30 %;

● увеличение оборота и долей рынка до 55 % за счет более гибкого реагирования системы на запросы клиентов (электронная коммерция).

Если систематизировать потенциалы успеха в управлении цепью поставок посредством системы целей интегрального менеджмента, то для управления цепью необходимы установление областей сотрудничества, выбор партнеров и проч. (табл. 5).

Для реализации указанных видов потенциалов необходимо также задействовать достаточную долю инвестиций, например в области программного обеспечения. Кроме того, важно учитывать внутренние и внешние трансакционные затраты. К внутренним трансакционным затратам относятся затраты на координацию и контроль (информационные и коммуникационные затраты). К внешним трансакционным затратам относятся прежде всего затраты на подготовку контактов, подписание соглашений, организацию контроля и т. д. Рекомендуется использовать процессы, ориентированные на соотношение затраты/выгода.

Таблица 5

Потенциалы успеха управления цепью поставки

Концепция управления цепью поставок является сверхсложной, поскольку связывает воедино многообразие поставщиков, материалов, ресурсов, продуктов, клиентов и информации. Кроме того, все проекты по управлению цепью поставок рассматриваются, исходя из вероятности достижения успеха с учетом конкурентоспособности. Эти рамочные условия могут сорвать успешное преобразование концепции управления цепью поставок в случае, если не удастся скоординировать многочисленные сетевые связи и зависимости. В качестве существенных факторов риска выступают следующие обстоятельства:

нормативные:

● различный культурный уровень на предприятиях;

● разное восприятие цели предприятиями-участниками;

● недостаточное доверие между партнерами;

стратегические:

● несопоставимость целей и мотивов;

● риски привлечения ресурсов извне;

оперативные:

● сложности в осуществлении коммуникаций на местах;

● различные стандарты качества и производительность партнеров;

● непонимание со стороны партнера (то, что является лучшим для всей цепи, необязательно лучшее для отдельного партнера);

● несопоставимые системы обработки данных;

● недостаточные актуальность и доступность требуемых сведений.

Как уже отмечалось, координация как взаимное согласование отдельных процессов в цепи поставок в разрезе намеченной общей цели играет важную роль. В фокусе должна находиться координация между партнерами при учете возможностей существующей системы управления цепью поставок. Необходимо различать иерархическую и гетерархическую координацию:

● координация по иерархическому принципу осуществляется таким образом, что проекты планов вышестоящих уровней управления служат нормативными показателями для нижестоящих;

● координация по гетерархическому принципу осуществляется путем согласования планов с помощью обмена информацией между принципиальными партнерами, наделенными примерно равными правами в принятии решений и относительно независимыми. Принцип распределения указаний поддерживается с помощью системных функций в области совместного планирования.

В настоящее время в странах Западной Европы и США активно проходит преобразование управления цепями поставок в стратегические и внутриорганизационные сети глобально агрегированных концернов с сильным сращиванием видов деятельности. Координация осуществляется в иерархическом порядке, исходя из фокусных предприятий (например, в автомобильной промышленности) или по иерархии концерна.

Важным аспектом, создающим основу для дифференциации в конкурентной среде, является идентификация ресурсов, процессов, способностей, навыков, умений – назовем их основными знаниями – и их введение в стратегические рамки. При этом в управлении цепью поставок принципиально различаются интернационализация внешних ресурсов, знаний, умений с помощью приобретения, а при необходимости создания различных видов сотрудничества, и внутренняя культивация основных знаний у одного из партнеров с помощью создания соответствующих условий.

Остановимся на вопросе привлечения ресурсов извне, известного сейчас как аутсорсинг, и связанными с ним преимуществами и рисками.

Привлечение ресурсов извне является логическим следствием требуемой концентрации на основных видах деятельности. С помощью привлечения ресурсов извне можно достичь желаемого укрепления и соединения видов деятельности на предприятии и таким образом получить дополнительную выгоду перед другими предприятиями. С принятием решения о привлечении ресурсов извне ставится вопрос о том, можно ли в будущем передать отдельные виды работ (функций) другим предприятиям. В управлении цепью поставок это осуществляется на базе формирования кооперационных отношений с различными партнерами, поэтому решения, принимаемые в этом направлении, приобретают новое содержание в рамках совокупного процесса. На основе аутсорсинга перераспределяются шансы и риски в области управления цепью поставок. Основными параметрами при принятии такого решения являются затратные преимущества с учетом качества выполняемых работ.

Что касается затратных преимуществ, то внешние исполнители с точки зрения затрат являются зачастую более привлекательными, поскольку могут выполнять свою работу эффективнее. Наряду с сокращением затрат с помощью специализации можно добиться эффекта их сокращения в условиях ритмичного производства в больших объемах. При выполнении определенного объема заказов и соответствующем оборудовании рабочих мест на производстве предприятие за счет так называемой экономии масштаба успешно реализует свои целевые установки. С сокращением кадров сокращаются прямые и косвенные затраты на персонал, на оплату его труда и дальнейшего образования, дополнительные затраты на помещения и т. д.

При размещении заказов вне предприятия возникает еще одно решающее преимущество. Поскольку оплате подлежат только реально оказанные услуги и осуществленные работы, то постоянные затраты переходят в переменные. Эти так называемые потребительские затраты позволяют выравнивать колебания мощностей предприятия, предоставляющего услуги. За счет смешивания фирменных и отраслевых затрат обеспечивается устойчивый объем сбыта. Наряду с описанным преимуществом при возможных колебаниях используемых мощностей возникает еще целый ряд дополнительных позитивных эффектов благодаря вариации постоянных затрат. Поскольку затраты по отдельным видам работ, как правило, учитываются ежемесячно, повышается прозрачность таких затрат. Это в свою очередь способствует повышению дисциплины и эффективности деятельности специализированных подразделений.

Еще одним позитивным эффектом является увеличение ликвидности. Повышенная платежеспособность может, например, вытекать из освобожденных ресурсов, которые больше не требуются предприятию, оказывающему услуги. Кроме того, становится возможным направить освободившиеся финансовые средства на другие цели, в том числе на инвестиционные проекты. Примером тому может служить концепция «платеж за производство», которая стала результатом договоренности в промышленном парке концерна «Форд» в Кельне. «Форд» оплачивает поставку по факту готового транспортного средства. Поставщики машин и оборудования осуществляют оплату по этой модели. Сокращение долгосрочных обязательств по капиталу дает дополнительную возможность позитивного воздействия на финансовую деятельность.

Важной целью привлечения ресурсов извне является также перемещение периферийных функций, не относящихся к роду основной деятельности. Специализированный исполнитель, занимающийся выполнением определенных видов деятельности и услуг, имеет в своем распоряжении необходимые технологии, оборудование и разработки, связанные с ноу-хау.

Передача некоторых функций и работ специализированному исполнителю позволяет получить доступ к передовым мировым технологиям и ноу-хау без собственных инвестиций.

Кроме того, исполнителю передается часть деловых рисков и административных затрат. Именно аспект передачи рисков связан для предприятия с далекоидущими преимуществами, которые варьируются в зависимости от договорных обязательств. В случаях забастовки, отказа от выполнения заказа или его некачественного выполнения сторонний исполнитель несет риск выплаты компенсации. С помощью передачи ответственности за выполнение работ сокращаются или перемещаются также риски, связанные с растущей технологической динамикой или сложностью применения современных информационных или коммуникационных технологий. Многие оперативные риски переходят к стороннему исполнителю, в том числе возникающие из-за текучести кадров, простоев, обусловленных заболеваниями, отпусками, а также простоя оборудования или несоблюдения сроков. Фактически отдельные функции, которые выполнялись ранее, отпадают или сокращаются, в итоге повышаются плановость, управляемость и контролируемость, обусловленные прозрачностью затрат.

Упрощение комплексности управления реализуется в сокращении точек пересечения функций и приводит к тому, что менеджмент может концентрироваться на важнейших задачах. А это дает дополнительные потенциальные преимущества для предприятия. Результатом упрощенной структуры и четкой ответственности является увеличение работоспособности и гибкость структур предприятия.

Положительный эффект при этом заметен также в области управления персоналом. Наряду с уже упомянутыми оперативными задачами проблемы простоя персонала и его набора переходят стороннему исполнителю. В особенности это касается проблем в случае временной или хронической нехватки персонала, недостатка квалифицированных кадров.

Отдельного внимания заслуживают вопросы улучшения качества выполнения работ. Повышение уровня выполнения работ может быть связано с целым рядом обстоятельств. Важно подчеркнуть, что сторонний исполнитель способен выполнить работы не только более эффективно, если говорить о затратах, но и лучше, качественнее, нежели само предприятие. Другое обстоятельство связано с тем, что предприятие концентрирует свою деятельность на тех видах работ или услуг, где оно приобрело лучший опыт и знания. Наконец, с помощью вновь возникающих партнерств по созданию материальных благ и ценностей могут быть реализованы дополнительные совокупные улучшения и выгоды.

В идеале можно говорить о том, что партнерство в цепи поставок позволяет каждому предприятию реализовать набор работ и услуг, которые никто лучше его самого не умеет выполнить, включая такие важные моменты, как стандартизация и непрерывное улучшение качества. Сторонний исполнитель, например, может предложить целенаправленное решение проблемы на основе использования современных методов развития, включая разработку необходимой документации. Зачастую мощности предприятия (средства, персонал) направляются в области, которые относятся к вспомогательным или дополнительным видам деятельности. Размещение заказов на них позволяет направить финансовые, кадровые и управленческие мощности на выполнение основных задач.

Решения по аутсорсингу приводят к стратегическому усилению и концентрации предприятий на основных видах деятельности по направлениям, где могут быть реализованы потенциальные конкурентные преимущества. Подобная концентрация обеспечивает возможность усиления собственного ресурсного потенциала и потенциала знаний. Благодаря использованию внешних ресурсов можно освоить абсолютно новые области деятельности и при этом находиться на пике инноваций по всем основным ее видам, несмотря на достаточно широкий спектр выполняемых работ.

Наряду с шансами реализации «лучшей практики» предприятия могут использовать с помощью привлечения ресурсов извне преимущества как крупных компаний, заключающиеся в возможностях координации и эффекта масштаба, так и малых предприятий, для которых характерны гибкость, созидательность (креативность) и небольшие расходы. Упомянутая высокая степень гибкости означает для предприятий в основном дополнительное улучшение качества выполнения работ. С помощью концентрации и относительно низкого уровня (по количеству) требований к кадрам и капиталу создаются прозрачные структуры на принципах делегирования ответственности. Как известно, такой принцип построения моделей менеджмента составляет основу современных японских и американских структур (корпораций и фирм). Данный подход обеспечивает оперативность принятия решений, более гибкую и быструю реакцию. Все чаще предприятия целенаправленно привлекают ресурсы извне, чтобы совершить прорыв в области ноу-хау и инноваций, обеспечить запланированный постоянный рост или сократить количество возникающих проблем.

Наконец, следует упомянуть о возможностях аутсорсинга развивать дополнительные виды основной деятельности, используя специалистов извне. Причем речь идет не о ликвидации слабых сторон, как это происходит в случае передачи периферийных функций, а о создании новых сильных. Осуществление отдельных видов деятельности является одним из важных факторов успеха предприятия. Иными словами, целесообразно использовать ресурсы обоих предприятий, что само по себе является стратегически важным. Фактически речь идет о концепции, когда знания и умения сотрудников обоих предприятий могут быть объединены и на этой базе созданы оригинальные продукты и услуги, а также достигнуты общие стратегические позиции успеха по основным направлениям деятельности.

Наряду с описанными выше плюсами привлечения ресурсов извне необходимо остановиться и на минусах, которые следует учитывать при принятии подобных решений с высокой степенью риска. Прежде всего это риски при передаче ряда функций внешнему исполнителю, когда автоматически не происходит сокращение затрат. Более того, некоторые предприятия сталкиваются с их ростом. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, невозможно точно сравнить затраты на выполнение определенного вида работ собственными силами с затратами на выполнение тех же работ сторонними специалистами.

Во-вторых, трудно оценить в долгосрочной перспективе, как будет изменяться динамика затрат.

В-третьих, затраты, связанные с привлечением ресурсов извне, зачастую оцениваются ниже, чем они есть на самом деле. Наряду с затратами, установленными при заключении договора, сумма которых должна быть оплачена стороннему исполнителю, возникают так называемые трансакционные расходы. К ним следует отнести затраты на составление проекта договора, формирование контрактов с партнерами и заключение договоров, поиск и выбор партнера по договору, ведение переговоров. После заключения договора имеют место затраты, связанные с реализацией его положений в процессе оперативной их реализации. По причине большого количества точек пересечения возрастают затраты, связанные с координацией, управлением, планированием и контролем, а также затраты на получение и передачу информации и коммуникацию. Кроме того, реален риск того, что возможные затратные преимущества или эффекты экономии окажутся гораздо меньше, чем вновь возникающие затраты. Другим обстоятельством, которое может быть отнесено к понятию «риск», является потеря специфического для предприятия ноу-хау. При передаче отдельных видов работ (функций) в аутсорсинг можно попасть в сильную зависимость от аутсорсера. Потенциал решения проблем более не находится в непосредственном распоряжении предприятия, и другие виды работ должны быть оплачены. Серьезным фактором является опасность того, что сторонний исполнитель будет передавать полученное ноу-хау другим клиентам или самостоятельно его развивать для приобретения собственных конкурентных преимуществ.

Сторонний исполнитель, как правило, осуществляет поставку нескольким потребителям, что связано в определенной степени со стандартизацией продукта, товара или услуги. Стандартизация одновременно с использованием привлечения ресурсов извне ослабляет контроль и может быть чревата при определенных условиях снижением качества.

Возникает еще одна проблема в том случае, если вид работ, передаваемый стороннему исполнителю, неоднозначен или должен быть отделен от других видов работ, выполняемых на предприятии. Это обстоятельство необходимо учитывать, когда передаваемые функции находятся в тесной зависимости от других функций или процессов. В ряде случаев возможно негативное воздействие на виды работ, выполнение которых является основным для предприятия. Наконец, нужно отметить еще один риск – снижение стоимости компании. Широкое привлечение ресурсов извне, включая техническую инфраструктуру, уменьшает фонд оборудования и балансовую стоимость предприятия. Такое предприятие представляет интерес для тех, кто заинтересован в его поглощении.

Реализация в полной мере ориентации на клиента должна отражаться в организационном оформлении цепи поставок с целью создания производственных, плановых и логистических структур, которые обеспечивают быстрое прохождение материалов и информации при одновременном сокращении персонала. Исходя из требований клиентов, решающим при этом является необходимость:

● разработки проекта цепи поставки для стандартного или ориентированного на клиента продукта;

● планирования связанного с проектом цепи поставок распределения процессов цепочки создания материальных благ и ценностей по действующим ее участникам в процессе выполнения заказа или ориентации на процесс.

Поэтому представляется важным рассмотреть альтернативные цепи поставок и концепции планирования. Стратегия цепи поставок должна быть прежде всего ориентирована на то, чтобы в срок обеспечивать нужды клиентов и сокращать сумму затрат в логистической цепи: затраты по доставке сырья и материалов, на дистрибьюцию, хранение на складе и т. д. для всех участников цепи. Необходимо учитывать и ориентацию поставки на склад основного продукта. Соответственно требованиям клиента осуществляется его окончательная комплектация. Процессы по выполнению заказов клиентов выдвигают особые требования к функционирующим цепям поставок, в частности высокую степень гибкости, способность быстро реагировать на индивидуальные пожелания клиентов (сокращенное время поставки, высокая готовность к ее осуществлению, индивидуальная комплектация и т. д.) и одновременно производить различные виды продукции по их запросам. Продукты, произведенные индивидуально по требованиям клиента со стандартными компонентами, могут избежать стадии монтажа. Процесс, предшествующий сборке, зависит от прогноза спроса и неразрывно связан с созданием запасов. По этому принципу, например, гарантируется поставка компьютера по индивидуальным параметрам в кратчайшие сроки. Клиенту даже предоставляется возможность в индивидуальном порядке сконструировать необходимые элементы для компьютера в сети Интернет. Основой эффективной и выгодной в отношении затрат работы является техническая и информационная интеграция производителей, дистрибьюторов, транспортных и логистических компаний, производственных единиц, складов и поставщиков (партнеров по действующей цепи поставок).

Все производственные процессы (например, изготовление запасных деталей и сборка), а также процессы, связанные с реализацией (оптовая и розничная торговля), осуществляются на основе конкретного заказа клиента. Точка соединения заказов клиентов предшествует началу производственного процесса. В дальнейшем весь процесс производства опирается на прогноз. Реализация продукции в цепи поставок от производителя до дистрибьютора или непосредственно клиенту осуществляется исключительно по заказу клиента. Клиенты, как правило, принимают те или иные сроки поставки, но, чтобы добиться конкурентных преимуществ, прежде всего по срокам, по сравнению с другими участниками цепи поставок, необходимо увеличивать скорость реакции и гибкость.

Концепция по управлению цепью поставок направлена на формирование цепей производства материальных благ и ценностей, ориентированных на выполнение основных видов деятельности, создание союза самостоятельных предприятий, поддерживающих эффективную интеграцию и дальнейшее развитие знаний, навыков и умений партнеров, и осуществление значительного вклада в получение стратегических конкурентных преимуществ.

Сетевой подход, имеющий определенное значение в концепции управления цепью поставок, берет начало из социологии и направлен на обобщение взаимодействия различных единиц (индивидов, групп, организаций) с помощью структурного анализа. При этом сеть понимается как аналитическая конструкция/структура, в которой исследуются отношения (сетевая окантовка) между единицами (сетевые узлы). Сетевой подход анализирует управление взаимозависимостями и взаимосвязями между узлами (частями системы). В соответствии с концепцией управления цепями поставок различают внутри- и межорганизационные сети.

Структура внутриорганизационной сети определяется тем, что сетевые узлы действуют относительно автономно, а коммуникации осуществляются прежде всего на уровне сетевых узлов. Структурные единицы в сети в дальнейшем отказываются от иерархии, чтобы обеспечить гибкость и скорость реакции.

Межорганизационные сети реализуются в различных вариантах. Для их характеристики можно использовать множество критериев, таких, как стандартизация, координация, конфигурация, формализация, интенсивность обмена процессами и стабильность. В отношении указанных сетевых параметров существует возможность развития и расширения. Особое значение в управлении цепями поставок приобретают понятия «стратегические сети» и «виртуальные предприятия».

Стратегическая сеть представляет собой стратегическую организационную форму экономической деятельности, основным направлением которой является реализация и приобретение конкурентных преимуществ для одного или нескольких предприятий. Для этой формы характерны стабильные отношения в правовом и экономическом плане между зависимыми предприятиями. Задача оптимизации цепи создания материальных благ и ценностей заключается в том, чтобы партнеры осуществляли вклад в достижение прибыли, а равно и в приобретение долгосрочных стратегических конкурентных преимуществ.

Стратегические сети отличаются от других прежде всего тем, что управляют одним или несколькими стратегическими фокусными предприятиями. Стратегическое управление выражается, например, в том, что рынок, на котором работает стратегическая сеть, формируется в основном фокусным предприятием. Это определяет вид и стратегию работы на рынке, а также форму и содержание межорганизационных отношений. Соответственно осуществляется координация сети, в первую очередь на основании структурных, особенно технократических, инструментов. Стратегические сети обеспечиваются формальными, ориентированными на долгосрочные отношения договорами о сотрудничестве и поэтому причисляются к стабильным. Еще одна характерная черта – высокая степень формализации и асимметричное распределение власти. Кроме того, стратегические сети отличаются от других видов сетей тем, что в большинстве своем являются результатом международной торговли.

Виртуальные предприятия можно охарактеризовать как сеть предприятий для скорейшего использования временных шансов на рынке. Сотрудничающие партнеры представляют совокупные услуги прежде всего согласно своим главным видам деятельности. Работа осуществляется на базе совместного понимания бизнеса и при отказе от договорной формализации сотрудничества. Основные функции менеджмента реализуются информационными и коммуникационными технологиями. Виртуальное предприятие по отношению к третьим лицам выглядит как единое предприятие.

Формирование сети по созданию материальных благ и ценностей определяется в значительной мере динамическими требованиями рынка, предъявляемыми к выполняемым работам.

Сотрудничество как целенаправленная и совместная работа равноправных партнеров является основной предпосылкой успешности управления цепью поставок. Сотрудничество можно рассматривать как способ использования внешних ресурсов, навыков и умений для создания собственных основных видов деятельности. Оно предопределяет, в особенности на динамичных рынках, такое преимущество, как более высокая степень адаптации к изменяющимся условиям. Именно при обмене ресурсами и знаниями к обоюдной пользе может быть расширена и достигнута упрощенная реструктуризация цепи поставок путем замены партнера, что находится в непосредственной связи с решениями по аутсорсингу. Такое сотрудничество можно наблюдать у всех лидеров в области логистики: предприятие или соответствующие подразделения сотрудничают или сливаются, чтобы создать работоспособные единицы в глобальной структуре.

При ориентации на позицию партнера в цепи поставок различают два вида сотрудничества.

1. При горизонтальном сотрудничестве речь идет об интеграции предприятий равных уровней цепей для создания материальных благ и ценностей. Например, совместная разработка дизельного двигателя компаниями «Форд» и «Пежо». Такая форма сотрудничества связывает конкурентов. Специальной формой горизонтального сотрудничества является копетиция, которая по своему содержанию связана с двумя понятиями: «cooperation» – сотрудничество и «competition» – конкуренция. Компании «Бош» и «Сименс» осуществляют такое сотрудничество при создании бытовой техники. Во всех других случаях, например в области автоэлектроники, эти предприятия конкурируют друг с другом. Потенциальные конкуренты создают, например, стратегические альянсы, чтобы добиться конкурентных преимуществ.

2. При вертикальном сотрудничестве осуществляется интеграция вышестоящих уровней цепей в создании материальных благ и ценностей (поставщиков) и нижестоящих (клиентов) в процессе предпринимательства. Партнерские отношения являются основой для создания межорганизационных вертикальных сетей, распространяющихся от поставщиков до конечных потребителей.

Важнейшим факторов успеха в цепи поставок является выбор правильного партнера, направленный прежде всего на те ресурсы, умения и навыки, которых не хватает. Одним из центральных моментов является при этом способность к сотрудничеству как основа для совместного осуществления процессов, которое позволит добиться желаемого потенциала сотрудничества.

В настоящее время в цепях поставок доминирует интеграция на базе долгосрочного партнерства. Однако в будущем, очевидно, сотрудничество будет играть решающую роль и в динамических сетях. В соответствии с имеющими место изменениями в длительности сотрудничества с учетом ускорения цикла конфигурации и реконфигурации способность к сотрудничеству будет доминирующим фактором успеха в управлении цепью поставок.

Поскольку способность к сотрудничеству является основным фактором реализации в краткосрочном периоде партнерских отношений и управления ими, то предприятия, обладающие такой способностью, имеют очевидные конкурентные преимущества. Размер воздействия и решающее значение для долгосрочного успеха сотрудничества показаны в табл. 6. Выражение этих факторов внутри сети сотрудничества является не статическим, а динамическим. Следует обратить внимание на факторы окружающей среды и развитие партнерства во времени. Необходимо также подчеркнуть, что факторы не вытекают один из другого.

Таблица 6

Основные факторы воздействия на способность к сотрудничеству предприятия

Примером неудачного альянса можно назвать сотрудничество IBM и Microsoft Intel. Такой альянс имел конечной целью развитие, производство и сбыт персональных компьютеров. В результате корпорация IBM понесла убытки при полной потере контроля над производственной системой и процессом и, как следствие, оказалась в серьезной зависимости от своих партнеров по кооперации, хотя имела множество альтернативных партнеров для производства персональных компьютеров.

Сравнимость партнеров по сотрудничеству, т. е. взаимное соответствие величин воздействия, является основой для достижения долгосрочных преимуществ. Это не включает дополнительное создание факторов воздействия. Подразумевается не только рассмотрение вариантов поведения партнеров по сотрудничеству при наличии соответствующих факторов воздействия друг на друга, но и то, что лежащие в основе навыки и умения дополняются настолько, что приносят предприятиям долгосрочные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям на рынке.

Исследование причин неудачного сотрудничества показывает, что в первую очередь их надо искать в личных мотивах, т. е. в доверии, надежности и занятости, а во вторую – в производственных и рыночных факторах. Эта последовательность должна учитываться и при инициировании долгосрочных партнерств. Идеальным вариантом для успешной кооперации является ситуация «победитель – победитель», когда пользу извлекают все участники. Чтобы прояснить сотрудничество уже на начальном этапе и осуществлять контроль за производством, успешно используется описанный ниже подход. Он позволяет партнерам добиться прозрачности в отношении логистических показателей – сроков поставок, загрузки мощностей, кадрового состава, срока исполнения заказов, затрат – и контролировать их в рамках сотрудничества и контроллинга на предприятии.

Здесь необходимо подчеркнуть проблемы инжиниринга, основными базовыми концепциями которого в управлении цепью поставок являются:

● стандартизация;

● модульное построение;

● самоорганизация.

Стандартизация означает все формы унификации объектов, например по образцу. Стандартизация в управлении цепью поставки может охватывать следующие направления:

1) унификация процессов и инструментов планирования, необходимых сведений для планирования. Она создает базис для эффективного связывания и координации на всей протяженности цепи поставок. Примером является координация путем задания некоторых параметров, общих инструкций, правил;

2) стандартизация компонентов поставки (например, стратегия платформы на заводе «Фольксваген») и продуктов, а также точек пересечения информационных и материальных потоков;

3) процессы. Унификация выполнения работ, например, при создании, производстве и распределении. Пример SCOR-модели. Стандартизация специфических для сегмента процессов;

4) структуры. Унифицированное пространственное размещение функциональных подразделений (например, центра распространения на почте), однотипная организация внутри сегментов, единая техническая структура коммуникаций;

5) ресурсы. Унификация транспортных и вспомогательных складских средств (например, система содержания контейнеров), системы потоков обработки и сбора информации.

Остановимся на некоторых особенностях модульного построения. Производство одного продукта требует ноу-хау и высоких затрат на исследования и разработку. Идея модульного построения заключается в том, чтобы разделить продукт по принципу конструктора на отдельные более или менее независимые подсистемы, которые далее будут функционировать как единое целое. Принцип конструктора дает значительные выгоды, а именно:

● модульный дизайн, вариации и модификации продукта становятся выгоднее в плане затрат. Имеющиеся модули могут комбинироваться или подвергаться изменениям, а продукт не разрабатывается заново. Это позволяет осуществлять краткосрочную индивидуализацию продукта в соответствии с потребностями клиента;

● модульное построение позволяет привлекать ресурсы извне для осуществления отдельных процессов производства, а также, при необходимости, для исследований и разработок;

● модульный принцип используется в так называемой стратегии платформ. Платформа используется для производства многих видов автомобилей (например, «Ауди», «Фольксваген», «Шкода»), что приводит к снижению расходов и достижению преимущества за счет объема (экономия масштаба – эффект масштаба).

Принцип модульного построения может быть перенесен с подобным эффектом выгоды на услуги и процессы. Стандартные процессы обобщаются в модулях, так называемых сегментах. Согласно принципу конструктора можно гибко и быстро формировать конфигурации выполнения работ в соответствии с индивидуальными нуждами клиентов.

Далее рассмотрим концепцию самоорганизации. Процесс самоорганизации дает возможность поддерживать и увеличивать потенциал адаптации и развития системы, а именно:

● управлять сложными системами;

● активизировать распределенные знания, опыт, навыки внутри структуры;

● активизировать собственные силы для осуществления структурной перестройки;

● сократить время обработки или выполнения заказов;

● сократить затраты на коммуникации.

Реализуемые на практике концепции самоорганизации различаются по двум аспектам, подразумевающим:

1) самоорганизацию как сокращение организационных и плановых показателей и нормативов в рабочем процессе, предоставление большего пространства для работ по самокоординации и контролю;

2) самоорганизацию как оформление организационной структуры с помощью соответствующих индивидов или групп (самоструктуризация).

Для реализации процессов самоорганизации важным является совместное планирование на всей протяженности цепи поставки. Совместное планирование означает интенсивную партнерскую работу различных предприятий для создания эффекта синергии и получения взаимной выгоды партнеров-участников, например с помощью совместного использования или синхронного применения информации, ресурсов, технологий или знаний экспертов. В ходе партнерского процесса планирования должно быть достигнуто определение цели всех видов деятельности организации, т. е. общей цепочки создания материальных благ и ценностей. Результатом планирования являются обязательства в отношениях клиент – поставщик на всей протяженности цепочки создания материальных благ и ценностей, по которой существует договоренность о выполнении определенного вида работ. При отклонении от нее инициируется новый процесс согласования. Основа совместного планирования создает базис для определенного обмена информацией и сведениями между партнерами – участниками. Внутри- и межорганизационные функциональные области сильнее связываются в сети с помощью постоянной обработки информации.

Для реализации потенциала предприятия в цепи поставок решающим фактором является постоянная информационная система, которая создает базу для эффективной координации всей цепи. При планировании цепи поставок информация о будущих потребностях и доступных ресурсах внутри сети переплетается. По-другому происходит в обычных системах производственного планирования и управления производством, где последовательно обрабатываются различные вопросы и определяются количественные потребности в материалах и мощностях. Системы управления цепями поставок анализируют все этапы планирования параллельно. С помощью этой динамической картины распознаются узкие места в реальном режиме времени, а также могут разрабатываться альтернативные варианты цепочки создания материальных благ и ценностей. Поскольку управление цепями поставок основывается на подходе непрерывности и цепь поставки рассматривается как единое целое, управление материалами и информацией осуществляется с помощью программного обеспечения управления цепями поставок, выходящими за рамки предприятия.

2.4. Концепция развития в управлении цепью поставок

Преобразование выбранной концепции управления цепью поставок требует специфического изменения системы управления в целом. При осуществлении организационных изменений в цепи поставок среди комплекса факторов можно выделить наиболее значимые:

● инициатива и неограниченная поддержка со стороны высшего руководства;

● основные показатели цели управления;

● жесткое управление проектом;

● четкое представление о протекании процессов на всех участках цепи;

● достаточное количество ресурсов;

● интенсивные коммуникации по целям и ходу протекания процесса;

● причастность всех заинтересованных лиц к осуществлению процесса (вовлечение участников в процесс изменений);

● определенные правила для управления конфликтами;

● изменение ментальной модели с помощью картины процесса (планы цепочки процессов);

● адаптация системы стимулирования и мотивации участников процесса;

● создание условий для постоянных улучшений.

Процесс изменений, инициированный концепцией системы управления цепью поставок, можно коротко выразить в трех словах: «воля», «возможность», «необходимость». Существенными этапами преобразований являются фазы реализации и контроля.

Фаза реализации:

● информация о результатах, поступающая от всех участников;

● преобразование мероприятий.

Фаза контроля (контроллинг цепи поставки):

● постоянное наблюдение показателей и величин;

● установление при необходимости отклонений от целей реализации;

● проведение при необходимости корректирующих мероприятий;

● постоянное развитие.

При осуществлении преобразований, ориентированных на клиента, требуется поэтапная интеграция цепи поставок. Кооперация, позволяющая вести информационный обмен между партнерами, является по сути центральной, основополагающей концепцией.

Если рассматривать развитие сотрудничества как кооперацию во времени, то можно выделить следующие этапы в соответствии с позицией Х. Беккманна:

● анализ и оценка исходной ситуации;

● концепция стратегии кооперации (сотрудничества);

● концепция специализированных видов сотрудничества;

● установление сотрудничества;

● управление и контроль;

● прекращение сотрудничества.

Для планового выполнения этапов сотрудничества основным инструментом является модель цепи процессов по Куну. В этой модели (от получения сырья и материалов до оказания услуг конечному потребителю) определяется цепь поставок в форме отдельного процесса, а также составляются требуемые документы по срокам и логике для всех заказов (информационные единицы), ресурсов и материалов, финансовых средств.

Анализ и оценка исходной ситуации. Существенные преобразования в управлении цепью поставок в значительной мере выражаются в том, что предприятия с высоким уровнем диктата потребителя, или фокусные, обеспечивают успешное объединение участников в цепи поставок. Существенной особенностью преобразований в цепи поставок является также концентрация предприятий с высокой степенью внутреннего сращивания работ по оптимизации сети. При этом можно установить, что существовавшие до этого варианты преобразований были связаны в значительной мере с распределением власти по цепи поставки. Как отмечают западные специалисты А. Кун, Х. Беккманн, Л. Кауфманн и др., практическое преобразование в цепи поставок в отношении фокусных предприятий, осуществляющих объединение, в большей степени направлено на поставщиков, нежели на клиентов.

В настоящее время необходимо исходить из того, что предприятия, осуществляющие преобразования в цепи поставок, в значительной степени работают в уже сложившейся цепи. И полное ее обновление по проектам «архитекторов сети» представляется маловероятным и в будущем станет исключением. Поэтому для дальнейшей работы следует исходить из того, что:

● рассматриваемое предприятие по причине ситуационного анализа уже придерживается основополагающей стратегии и ориентируется на запланированные этапы своего будущего развития;

● анализ цепи поставок осуществляется предприятием, исходя из спектра существующих отношений с поставщиками.

Если ситуационный анализ не проводился, то он должен быть осуществлен, но сначала нужно определить внутреннюю основополагающую стратегию предприятия. Если в спектре существующих отношений с поставщиками адекватный партнер отсутствует, то необходимо расширить цикл кооперации на этапе поиска партнера. Здесь действует правило, когда каждый вариант сотрудничества предполагает «энергию связывания» через затратный механизм.

Существенной статьей затрат являются трансакционные расходы для вовлечения или объединения партнеров в цепь поставок. Для успешного осуществления преобразований управления цепью поставок требуется интенсивная предварительная подготовка. На этапе предварительной подготовки необходимо определить путь реализации концепции управления цепью поставок по жестко разделенным фазам (этапам), однако при этом не потерять общее видение цепи поставок, полной интеграции – от получения сырья и материалов от поставщиков до конечного потребителя. Существенным моментом является систематизированный выбор партнеров. Ошибка в выборе партнеров может стать решающим фактором неудачи в сотрудничестве.

Для выбора партнера проводится анализ портфолио, в котором по категориям распределяются важные и менее важные клиенты, распределяются поставщики, производители и субподрядчики. Итак, для построения различных по степени приоритетности отношений, основанных на обмене внутри цепи поставок, применяется подход портфолио, согласно которому участники цепи подвергаются анализу, с одной стороны, в отношении возможности их нагрузки, с другой – в отношении их собственных претензий. Требования цепи поставок зависят от так называемых контекстных факторов, т. е. от окружающей среды, в которой размещается цепь поставок. Ими можно оперировать с помощью следующих факторов:

● динамика – колебания спроса (абсолютное отклонение, частота, возможность предвидения);

● комплексность – технологическая комплексность продукта;

● власть – конъюнктура предложения и спроса (например, доступность альтернативных поставщиков и учет переменных затрат потенциального изменения поставщиков);

● дистанции – географические и культурные.

Чем меньше факторов по динамике, комплексности, предложению и дистанции, тем больше возрастает нагрузка на цепь поставок.

Для проведения анализа эти факторы можно разместить на шкале с отметками от 1 до 5 (1 – абсолютно подходит, 5 – не подходит вообще), чтобы иметь возможность определить точку нагрузки или возможности по нагрузке. Возможностью по нагрузке можно оперировать в первую очередь с помощью следующих факторов:

● «жесткость конструкции» в отношении движения материалов, т. е. гибкость производственных мощностей и связанная с ними стабильность производства (сможет ли оно справиться со сверхплановой или длительной потребностью в большом количестве материалов и ресурсов, а также в качественном отношении);

● «жесткость конструкции» в отношении прохождения информации, т. е. существуют ли между участниками цепи качественно сравнимые системы информации и коммуникации, позволяющие синхронизировать движение материалов, ориентированное на удовлетворение потребностей;

● экономическая стабильность предприятий-участников. Если, например, проведены в экстренном случае реинвестиции в машинный парк на длительный срок, то вероятность неудачи увеличивается, а возможность нагрузки всей цепи падает. Факторы такого рода на мировом рынке в управлении цепями поставок получают все большее значение, в особенности у партнеров из экономически и/или политически нестабильных стран или регионов (например, из-за высокого уровня инфляции);

● уровень доверия в цепи в зависимости от информации, передаваемой отдельными участниками цепи поставки (не должна сознательно искажаться).

В зависимости от соотношения возможности нагрузки и требований рекомендуется использовать нормативные стратегии:

рисунок 3

Если требования и возможность нагрузки соответствуют друг другу, управление цепью поставок может сконцентрироваться на контроле и поддержании существующего положения дел. Если требования выше, чем возможность нагрузки, управление цепью поставки должно усилить определенную часть цепи или заменить ее участников, а в срочном случае активизировать потенциал экономии.

При анализе и оценке исходной ситуации, а точнее, исходных отношений, требуется определить потребность в сотрудничестве и его потенциал. Таким образом, создание добавленной стоимости для всех партнеров является важной задачей, но при этом возникают следующие вопросы:

● как разделить возможный потенциал между участниками?

● существует ли взаимное доверие?

● существует ли готовность разделить риски?

● как разделить ответственность между участниками?

Чтобы ответить на эти вопросы, а также определить рыночную ситуацию, потенциал ресурсов, возможные и необходимые поля сотрудничества и требования к нему, необходима система коммуникаций между партнерами. Решение этой задачи предполагает разработку планов цепочек процессов в качестве средства коммуникаций для выполнения общей работы в цепи поставки в логической и временной последовательности. При этом формируется общая картина и создается модель кооперативного выполнения работ.

Если исходить из цепочки процессов по Куну, то в ее состав входят:

● предприятие;

● опережающий поток информации;

● координированный поток информации;

● поставщики;

● поток материалов;

● клиенты;

● цепочка процессов, направленных на экономию времени.

План цепочки процессов действует только для одной определенной части (группы) клиентов, мнение которых будет определяющим при расчете целевых затрат, времени, уровня и качества обслуживания.

Посредством целей проверяется, где и в каких частях процесса существует наибольшее количество препятствий. Наряду с качественным улучшением цепочки процессов осуществляется количественное определение целевых величин по отношению к пропускной способности объектов. Определение длительности процессов, потребности в мощностях, расходов ресурсов и затрат означает возможность процессуального выявления затрат, с помощью которых:

● определяются все причастные к осуществлению работ расходы ресурсов (за пределами организации);

● определяются относительные величины, ускоряется распределение затрат с учетом мест их возникновения;

● достигается прозрачность затрат на процесс, а также затрат на протяжении всей цепочки процессов.

Результаты представляются в форме аккумулированных процессов возникновения и распределения затрат и времени на всей протяженности цепи процессов. По затратам наряду с представлением совокупных затрат предпринимается дифференцированное разграничение процессов, создающих и не создающих материальные ценности. Время осуществления (исполнения на всей протяженности цепи процессов) разделяется на время обработки и время процесса. Последнее включает время хранения и технологического простоя.

Такое представление цепочки процессов наряду со структурой создает базу для определения интенсивных с точки зрения затрат, не создающих материальные блага, длительных и создающих узкие места процессов. Данный подход возникает из стремления минимизировать процессы, не создающие материальные ценности и блага, а также время простоя, т. е. сократить разницу между временем процесса и временем обработки.

Процессы с большими показателями отклонений от среднего использования мощностей (узкие места или чрезмерное потребление мощностей) являются предметом интереса. В этом контексте анализ системной нагрузки имеет большое значение.

Чтобы делать какие-либо выводы в отношении развития цепи поставок по направлению к сотрудничеству, необходимо ответить на вопрос, сможет ли и насколько сможет она достичь целей сотрудничества. В связи с этим возникают следующие вопросы:

● какие кооперативные процессы приносят наибольшую пользу или какие процессы при кооперативном исполнении могли бы быть задействованы или инвестированы с помощью привлечения дополнительных ресурсов (производительность сотрудничества)?

● какие кооперативные процессы не располагают более потенциалом для получения прибыли, а значит, должны быть ограничены или вообще исключены (экономичность сотрудничества)?

● какие кооперативные процессы требуют реструктуризации для наилучшего использования собственного потенциала (кооперативное структурирование)?

● как в абсолютном и относительном отношении предприятие зависит от отдельных видов сотрудничества (зависимость от сотрудничества)?

● достаточно ли дифференцированы кооперативные процессы, преследуют ли они сходные цели в плане потенциала извлечения прибыли (эффективность сотрудничества)?

● насколько подвержены отдельные виды сотрудничества воздействию других видов сотрудничества (взаимозависимость сотрудничества)?

● является ли данный вариант сотрудничества оптимально структурированным (эффективность сотрудничества)?

● какие процессы (области знаний, умений и навыков) в рамках сотрудничества в будущем могут быть выведены на международный уровень, с помощью каких видов сотрудничества возможно развитие совершенных процессов и какие предприятия могут рассматриваться как потенциальные партнеры для достижения целей (участие в сотрудничестве)?

Центральными аспектами развития сотрудничества являются:

● эффективность и производительность;

● экономичность;

● ориентированность на преобразование;

● структурированность;

● участие;

● взаимозависимость.

Для того чтобы решить задачу общего роста производительности цепи поставок, необходимо проанализировать параметры модели цепочки процессов и установить их согласно намеченной цели.

Количественная оценка процессов в цепи поставок приобретает особое значение главным образом тогда, когда должны быть инициированы партнерские отношения между равноправными участниками. Экономические преимущества сотрудничества должны быть очевидны для всех партнеров-участников. Если, например, рассматривать параметр «структура процесса», т. е. сформированную во временной последовательности структуру процессов, то можно освоить потенциал сотрудничества с помощью следующих принципов:

● замена: частичные процессы цепи поставки замещаются новыми процессами партнера или с помощью сотрудничества становится возможным преобразование процесса;

● объединение: частичные процессы осуществляются совместно всеми партнерами;

● параллельное осуществление: частично процессы распределяются по партнерам и осуществляются одновременно (расширение ресурсного потенциала);

● обмен последовательности: изменяется временная последовательность осуществления процессов;

● ликвидация: частичные процессы становятся в ходе сотрудничества излишними, например благодаря оптимизации потока информации;

● расширение (привлечение ресурсов изнутри): на базе сотрудничества существующие процессы дополняются так, чтобы достигнуть оптимальной производительности;

● сокращение (привлечение ресурсов извне): отдельные процессы передаются партнерам.

При осуществлении преобразований в цепи поставки можно обратиться к SCOR-модели. Основными целями совета по управлению цепями поставок, разработавшего данную модель, являются:

● поддержка развития и определение стандартных референтных моделей процесса (SCOR-реакция на действия в цепи поставок) для обеспечения информационного обмена между предприятиями внутри цепи поставок;

● представление модели как целостной сравнительной модели процесса в цепи поставок;

● определение процесса управления цепью поставок и обеспечение сравнения с лучшими практиками и сведениями, полученными в ходе бенчмаркинга, а также выбор соответствующего программного обеспечения;

● подготовка вспомогательного инструментария в разрезе совместной работы, где определены стандартная терминология и общие показатели бенчмаркинга;

● сбор и подготовка результатов лучшей практики, работы в различных отраслях, а также адаптация для использования партнерами.

SCOR-модель представляет собой рамочную концепцию для стандартизированного, нормированного описания процесса, что позволяет объединить процессы по показателям для общей оценки. Использование бенчмаркинга в рамках SCOR-модели – важный инструмент анализа для выявления, к примеру, специфических мотивов сотрудничества, определения собственного его потенциала. Ситуационный анализ, как уже отмечалось, закладывает основу для оценки привлекательности стратегического потенциала сотрудничества предприятий-участников и определения его стратегии.

Концепция стратегии сотрудничества включает:

● определение глобальных целей сотрудничества, рынков, на которых оно будет осуществляться, продуктов и услуг (установление комбинаций рынок – продукт);

● выбор и привлечение партнеров / ресурсов для создания продуктов и выполнения работ, а также определение ответственных за процесс;

● установление основных этапов достижения целей.

Стратегическая кооперация, следовательно, должна обладать особыми качествами, позволяющими предприятию занять выгодное положение по отношению к конкурентам. Здесь должны работать определенные правила:

● стратегии должны быть гармоничными, т. е. увязываться, соотноситься со стратегиями других партнеров. Для этого необходимо учитывать значение конкретного предприятия для клиентов и/или поставщиков;

● партнерство требует прозрачности информации о потенциальных партнерах. В областях, которые характеризуются стремительным развитием техники и технологий, высоким уровнем требований к качеству, сотрудничество может способствовать ускоренному доступу к новым технологиям для конкретного предприятия. Знание и понимание уровня развития процессов у партнеров имеет большое значение.

Назовем ключевые вопросы в стратегии сотрудничества:

1. Какие преимущества приносит сотрудничество для отдельных партнеров?

2. Каковы долгосрочные конкурентные преимущества?

3. Какое значение имеет сотрудничество в портфолио партнера?

4. Каково поле сотрудничества по отношению к основным видам деятельности партнеров?

5. Какие сравнимые стратегические мероприятия осуществляются или могут осуществляться?.

6. Какие стратегические барьеры существуют или возникают в процессе сотрудничества для отдельных партнеров?

Кроме определения стратегии и установления стратегических возможностей встает задача создания или обновления конфигурации цепи поставок. Существенными аспектами конфигурации являются установление принципов разделения труда (распределение задач) между партнерами, интенсивность сращивания (длительность существования связей, распределение ресурсов), формы координации, степень формализации и правила осуществления процессов. Речь идет о том, чтобы решать силами организационных единиц задачи, вытекающие из совместных целей стратегии сотрудничества. Кроме того, нужно распределять задачи между партнерами, создавать и поддерживать их отношения, устанавливать адекватные целям организационные правила и правила поведения, определять ответственных в цепочке процессов. Модель цепочки процессов поддерживает создание конфигурации цепи поставок в плане:

● представления организационной модели. Посредством использования модели цепочки процессов определяется организация цепи поставок с учетом целей, границ сотрудничества, этапов координации, структуры процессов;

● представления ресурсной модели. Существенный потенциал сотрудничества вырастает из общего процесса использования ресурсов. В модели цепочки процессов отражается распределение ресурсов по процессам. Ресурсы, используемые партнерами, позволяют определить точки их применения, а в дальнейшем и управлять ими. Таким образом, осуществляется поддержка распределения достаточного количества ресурсов и происходит целенаправленное комбинирование ресурсов между партнерами;

● представления контрольной модели. Модель цепочки процессов в рамках контроллинга сотрудничества необходима для определения общих показателей (параметры контроллинга) и их наблюдения. Выявление отклонений от установленных параметров позволяет своевременно ввести коррекционные меры. Для правильного расчета параметров между партнерами требуются методы контроллинга сотрудничества в процессах, где осуществляется совместное использование ресурсов.

Концентрация на сокращении затрат должна быть на всей протяженности цепи поставки, при этом сосредоточение на выгоде партнера исключается. Здесь необходимо определить фактор, влияющий на увеличение издержек, и наблюдать за ним. Решающими являются договоренности партнеров о совместном измерении объемов работ и процессов с целью получения прибыли. В случае конфликта четкие договоренности упрощают процесс его разрешения.

Поскольку в условиях сотрудничества работают самостоятельные структуры с различными интересами, требуется система ориентированного на цели менеджмента. Ее образуют надзор, контроль, регулирование хода сотрудничества в изменяющихся рыночных и конкурентных условиях – все необходимое для обеспечения эффективного исполнения работ, координации и оценки. В разрезе целенаправленного управления всеми видами деятельности в рамках сотрудничества координация интересов партнеров и контроллинг включают следующие задачи:

● проверка плановых заданий;

● своевременное осуществление корректирующих мероприятий;

● контроль основных этапов и показателей;

● определение и оценка результатов;

● ревизия договоренностей.

Если цель сотрудничества достигнута или сотрудничество более не способно соответствовать установленной цели, то существует возможность его сворачивания. Поскольку в нормальной ситуации цель действует в ограниченном временном периоде, было бы неправильно полагать, что ликвидация сотрудничества является исключительно неудачей. Любой вид сотрудничества должен рассматриваться как источник постоянного процесса обучения и развития.

Выводы:

1. В конкуренции цепей поставок (создания материальных благ и ценностей) центральное значение имеет возможность институционализации механизмов, поддерживающих передачу информации для синхронизации работы цепи. Управление цепью поставок заключается в возможности их задействования. Так:

● с помощью модульного построения предприятий в сети, состоящей из относительно автономно работающих единиц, создается модель организации/структуры с расширяющимися границами;

● межорганизационная кооперация на протяжении всей цепи является основным ключом к существованию и росту в глобальной конкурентной среде;

● «бесшовная» логистическая сеть, подготавливающая плоское распространение единого потока информации при привлечении клиентов, создает фундамент цепи поставок;

● способность к сотрудничеству и внедрение единой информационной системы являются ключевыми факторами работы всей цепи поставок;

● управление цепочкой процессов есть важнейший инструмент эффективного сотрудничества.

2. При практическом осуществлении преобразований в цепи поставок возникают многочисленные проблемы, связанные с решением комплекса задач, принятием решений, координацией и управлением на местах. Поэтому сначала необходимо осуществить интеграцию (объединение) в цепи поставок, создать совместные с ключевыми партнерами плановые подходы, а именно предпринять следующие шаги:

● систематически изучать процессы для установления уровня конкретного предприятия, определения структурных дефектов, потенциала улучшения процессов и его реализации;

● поэтапно расширять пространство стратегического процесса для постоянного и гибкого вовлечения партнеров. Начиная с ключевых поставщиков/клиентов, можно систематически изучать потенциал совместной работы;

● проводить систематизацию и контроллинг пилотных проектов с целью разработки и развития процессов для получения максимальной эффективности и производительности цепи поставок;

● взаимодействовать с другими партнерами, т. е. систематически осваивать другие виды партнерских отношений;

● контролировать совместно достигнутые успехи и бенч-маркинг других цепей поставок.

При формировании SCM возникает необходимость принятия решения головной фирмой (концерном, объединением), которое, не являясь оптимальным ни по одному из критериев (минимум транспортной работы, максимум поставок по сложившейся схеме длительных связей при учете максимально возможного выпуска продукции), обеспечивает определенный уровень прибыли, рентабельность. Следовательно, в задачу формирования SCM должна входить многоцелевая оптимизация (исходя из главной цели – максимального удовлетворения потребностей клиента). Иными словами, задача сводится к экономико-математической модели оптимального принятия решений в SCM с учетом следующих критериев:

● минимум транспортной работы;

● максимум поставок по сложившимся связям;

● максимум суммарной прибыли;

● минимум себестоимости;

● максимум рентабельности.

Экономико-математический анализ показывает, что практическое значение имеет изучение взаимосвязи целей оптимизации в общей цепи поставок. Мы подчеркивали выше, что одним из важнейших факторов в формировании цепи является организация партнерских отношений, когда возможны потери (проигрыш) отдельных участников цепи по обеспечению потребности клиентов, которые компенсируются ростом общих показателей прибыли, рентабельности концерна (объединения).

Экономико-математическая постановка и решение задачи многоцелевой оптимизации были практически реализованы в условиях плановой экономики применительно к ряду союзглавснабсбытов (Союзглавцветмет, Союзглав-металл, Союзглавхим и др.)[10].

По нашему убеждению, экономико-математический инструментарий не потерял своей значимости при формировании системы SCM с учетом ряда дополнительных факторов.

Глава 3

Стратегическое планирование цепей поставок

3.1. Стратегическое и структурное планирование в цепях поставок

Деятельность в сфере планирования обеспечивает единство в подходах на разных уровнях цепи поставок. Уровни планирования включают нормативное, стратегическое и оперативное планирование.

Нормативное планирование обеспечивает осуществление предпосылок успеха социокультурного и нормативного вида в долгосрочном будущем. Оно находит выражение в культуре предприятия, создании потенциала взаимного доверия и понимания. Это достигается путем установления общих целей, принципов, норм, ценностей и правил, которые открывают дорогу отношениям между членами сети и предприятиями в долгосрочной перспективе. Нормативное планирование обязательно должно осуществляться как на уровне цепи поставки для создания коллективной общей сети, так и на уровне отдельных ее предприятий. Нормативная величина относится к четырем взаимодействующим конструкционным факторам:

● наличие целостного представления целей и путей их достижения. Необходимость генерирования и развития идеи извлечения пользы в цепи поставок;

● политика цепей поставки или предприятия с принципиальными задачами должна осуществляться на основе гармонизации внешних целевых интересов фирмы и внутренних целей ради достижения наилучшей формы в изменяющейся во времени и пространстве среде, что может в долгосрочном периоде обеспечить автономию системы (цепи поставки или предприятия);

● состояние цепи поставок или предприятия устанавливает нормированный формальный порядок для определения целей и выравнивания интересов между внутренней и внешней системами, а также снятия внутренних разногласий при экономическом и социальном определении целей и их реализации;

● культура цепи поставок и предприятия, как бы переносящая относительные ценности и нормы прошлого в настоящее, выражается в восприятии и предпочтении системы при выборе целей и мероприятий.

Стратегическое планирование. В процессе создания материальных благ и ценностей требуется постоянное отслеживание состояния процессов в цепи поставок с точки зрения конкуренции. Клиент выбирает из товаров или услуг, представленных различными цепями поставок, такие, которые позволяют максимизировать его собственную выгоду или прибыль. В соответствии с этим цепи поставок направлены на выгоду конечных клиентов (ориентация на клиентов). Это означает не только направленность на клиента, но и рассмотрение клиентов как партнеров в цепи, что особенно важно в эпоху развития электронной коммерции, т. е. торговли по Интернету, когда торговые сделки заключаются и исполняются в электронном виде. В США уже говорят о расширенных с помощью виртуального общения рынках. Такие рынки возникают и развиваются в Интернете, где осуществляются коммуникации, связи в соответствии с интересами и потребностями людей. Выдвигается тезис о том, что группы on-line должны нести ответственность как за изменение традиционных промышленных структур, так и за существующие структуры. Клиенты становятся генераторами цепей поставок, равно как и основой конфигурации сети. На этом «реверсном рынке», как его называют американские специалисты Хагель и Амстронг, цепь поставок должна иметь возможность соединения и подключения. Предприятия – участники цепи поставок своей деятельностью способствуют наибольшему удовлетворению клиентов по таким категориям, как функциональность, цена, качество, время обслуживания, отношение к клиенту. Поскольку ожидания клиентов как основа ориентированного на выгоду определения работы цепи поставок ни по составу, ни по времени не являются стабильными, сегментирование на различные классы требований следует признать значимым фактором. Решающим является то, что сегментирование, исходящее от конечного потребителя, распределяется по нескольким звеньям цепи поставок, а в идеальном варианте вообще достигает уровня поставщиков сырья и материалов. Такой подход используется во всех логистических процессах. Деятельность логистических систем не является специализированной по странам и регионам, поскольку отличия имеют место по сегментам клиентов.

Чтобы обеспечить координацию необходимых процессов обслуживания, требуется кооперативное поведение всех участников. Сотрудничество, как уже отмечалось, рассматривается в таком случае как основополагающая стратегия управления цепями поставок и выражается в коллективном исполнении заказов и координации всех участников. Это означает, что они действуют автономно, без указаний и обязательств получения и распределения этих указаний специально назначенной инстанцией. Сотрудничество и кооперация в конечном счете в иерархически управляемых цепях поставки составляют основу стратегии интеграции, нацеленной на достижение с помощью коммуникаций согласованных или скоординированных действий причастных к цепи поставок предприятий. Можно сказать, что сотрудничество в управлении цепями поставок представляет собой центральное стратегическое звено.

Стратегическое значение управления цепями поставок позволяет произвести его оценку только в прямом сравнении с потенциалом конкурентов и уровнем их работы, а также с выгодой для клиентов. Стратегическое планирование поэтому обладает рядом преимуществ, которые можно сформулировать в виде четырех принципов:

● поиск стратегий, отвечающих целям;

● относительное позиционирование собственной деятельности в конкурентной и окружающей среде;

● специализация по основным видам знаний и деятельности и построение соответствующих коммуникаций;

● развитие будущего потенциала для достижения успеха.

В рамках управления цепью поставок соответствующая стратегия может рассматриваться для нескольких уровней:

● цепь поставок целиком, т. е. разработка коллективной стратегии для всей сети (движение вперед);

● сегменты цепи поставок (части схемы);

● предприятие в контексте развития предпринимательства;

● подразделение предприятия.

Задачей стратегии предпринимательства является определение профиля изменения политики предприятия. Описанные в литературе по стратегическому менеджменту принципиальные подходы применимы на уровне цепи поставок. На практике коллективная разработка стратегии, если она вообще имеет место, как правило, фокусируется на нескольких партнерах. Из практических соображений выделяются факторы, которые оказывают наибольшее влияние на реализацию выработанной стратегии, а именно:

● количество партнеров;

● размер предприятий-участников;

● связи предприятий с другими цепями поставок;

● распределение власти;

● возможность сотрудничества и желание сотрудничать.

Необходимо обратить внимание на то, что цепь поставок состоит из автономных предприятий, которые самостоятельно представляют на рынке свои услуги и принадлежат нескольким цепям поставок.

В основном доминирует стратегия одного предприятия как стратегическое направление действия всей цепи поставок. Установление общей стратегии всей цепи поставок зависит от оформления сети. В стратегической сети, выраженной фокусным предприятием, лидирует его собственная предпринимательская стратегия. В случае существования полицентрической сети определение стратегии может исходить от всех партнеров.

Стратегии должны рассматриваться не как нечто постоянное и стабильное, а в контексте с постоянным развитием внешних и внутренних условий. Кроме того, можно в каждой фазе жизненного цикла рабочей единицы исследовать нормативные стратегии, например:

● стратегию роста, подразумевающую:

– освоение новых рынков для существующих продуктовых линий (выдвижение на международные рынки и освоение новых групп покупателей или возможностей приобретения);

– разработку новых продуктов для существующих или новых рынков;

– диверсификацию как комбинацию.

● стратегию свертывания;

● стратегию консолидации.

Особенностью стратегии роста является то, что она может координироваться со стратегиями приобретения и сотрудничества. Общая стратегия расширяет эти рамки, ее воздействие на стратегические размеры должно быть конкретизировано в четырех областях:

● продукты,

● цепи деятельности (цепи создания благ и ценностей),

● конкурентные отношения,

● ресурсы.

При необходимости требуется разработать стратегии, специфичные для отдельных сегментов рынка. Назовем существенные аспекты определения стратегии.

Стратегия программы продукта или услуги (стратегия продуктовой программы):

● узкий или широкий ассортимент услуг;

● стандартизованное или индивидуальное решение проблемы.

Стратегии конкурентного поведения:

● оборонительное или наступательное поведение;

● имитационное или инновационное поведение.

Стратегия деятельности:

● ориентированная на затраты рационализация, оптимизация с ориентацией на выгоду клиентов;

● автаркия в производстве и создании благ.

Ресурсная стратегия:

● управление широкое или узкое;

● специализированный или универсальный спектр работ.

Стратегии могут быть ориентированы на все уровни (цепь поставки, сегмент и т. д.) указанных аспектов. В дальнейшем положения, разработанные для предприятия, могут быть перенесены на уровень цепи поставок.

Стратегия продуктовой программы. Следует различать стратегии узкого и широкого ассортимента услуг. Предприятия, представляющие свои услуги на нескольких продуктовых или рыночных сегментах, принимают главные стратегические условия о значимости каждого отдельного поля деятельности в развитии предприятия. Узкий ассортимент предложения направлен на достижение масштабной экономии. Такой подход по отношению ко всей цепи поставки может применяться при оценке производительности цепи поставки. В противоположность этому ориентация на клиента и на индивидуализацию его потребностей предполагает широкий спектр предлагаемых товаров и услуг. Тогда становится возможной концентрация деятельности на отдельных предприятиях при одновременной подготовке расширенного предложения услуг. Выбор партнеров и конфигурации сети является поэтому решающим исходным пунктом для успешного внедрения данной стратегии.

Ассортимент предложения товаров и услуг определяет стратегические решения, связанные с индивидуальным подходом к потребностям или проблемам клиентов. Они могут осуществляться при особых проблемах или стандартизованном подходе, когда спецификация работы остается постоянной на длительное время и для большого количества клиентов. Для индивидуализации могут быть использованы уже указанные эффекты в сети.

Путем связывания обоих аспектов стратегии продуктовой программы становится возможным противопоставление двух крайностей – стандартизованной массовой программы как выражения экономии масштаба и индивидуальной программы по нишам как выражения экономии проекта.

В обоих случаях реализуется аспект ускорения – экономии времени, при котором в первом случае имеет место ускорение времени процесса создания благ, а во втором – сокращение времени деятельности, т. е. времени поставок. В управлении цепями поставок эти соображения должны быть проанализированы на фоне конфигурации цепи поставок, когда точки соединения клиентов играют важную роль. Что касается эффективной цепи поставок, то речь идет в основном об экономии масштаба, тогда как в маневренных цепях поставок на первом плане стоит экономия проекта.

Стратегии конкурентного поведения. Оборонительное или наступательное стратегическое поведение. Оборонительная стратегия может быть охарактеризована реактивным, ретроспективным поведением в конкурентной среде, поскольку налицо ориентация на достижение конкурентных преимуществ. Их пытаются копировать с учетом ретроспективы, поскольку приходится действовать в условиях растущего давления со стороны конкурентов и с учетом ранее успешных вариантов поведения и конкурентных преимуществ, к тому же отсутствует готовность отказаться от них.

Оборонительное конкурентное поведение определяется из сравнения с активным поведением с целью достижения конкурентных преимуществ. Фактически при этом подходе рынки определяются заново и осуществляется поиск новых возможностей, которые реально отличали продукцию компании от аналогов конкурентов.

Имитационное или инновационное стратегическое поведение. Существует значительная разница между «последователями рынка», которые действуют, имитируя рыночное поведение его лидеров, и теми, кто изменяет конкурентную структуру с помощью своих инноваций. Преимуществу инновационных лидеров рынка, которые достигают структурно другой позиции в конкурентной среде за счет инноваций, можно противопоставить малый уровень риска «последователей рынка» при разработке товаров и услуг и методов их внедрения на рынок.

Если обе позиции попытаться скомбинировать, то получится два типовых образца конкурентных стратегий:

● оборонительная с направленностью на безопасность с помощью имитирования работы рыночных лидеров, присущая конформистам;

● наступательная с нацеленностью на завоевание конкурентных преимуществ с помощью рыночных инноваций, присущая пионерам на рынке.

Длительность жизненного цикла товара имеет постоянное влияние на выбор образца стратегии. Инновационный цикл на всем протяжении создания благ и ценностей, предназначенных для удовлетворения запросов, постоянно укорачивается. В соответствии с этим наступательная стратегия приобретает все большее значение.

Стратегии деятельности. При стратегическом формировании цепи поставки по созданию материальных благ и ценностей возникает вопрос об относительно сильных и слабых сторонах отдельных работ, связанных с выполнением определенных функций. И здесь различают два существенных варианта постановки этого вопроса.

Ориентированная на клиента рационализация (оптимизация, связанная с получением выгоды для клиента) имеет целью получение преимуществ в части затрат. Создание цепи поставок нацелено на минимизацию затрат при осуществлении определенного вида работ. Удачное решение этой задачи может привести к тому, что собственная цепь достигнет более высокого уровня прибыли по сравнению с конкурентными цепями поставок. Успешное управление затратами является многофакторной стратегической задачей, решение которой требует систематизации факторов и комплекса мероприятий стратегического характера. В табл. 7 приведены факторы, влияющие на издержки. В определенной степени они были охарактеризованы выше, при анализе отдельных стратегий деятельности.

Таблица 7

Факторы, влияющие на изменение издержек

Все виды деятельности по созданию благ и ценностей должны рассматриваться с точки зрения удовлетворения потребностей рыночных партнеров. Главное здесь – основательное исследование потребностей покупателей, потенциала возможного изменения собственной работы и готовности клиентов платить за это определенную цену. Центральным в управлении цепями поставок является обслуживание клиента по таким критериям, как время, надежность, качество поставки, ее гибкость и широта ассортимента.

Автаркия цепей создания ценностей и благ может иметь отношение к отдельным областям цепи поставок. Это может привести, например, к договоренности партнеров о том, чтобы не принимать участия в конкретной цепи поставки. В этой связи указанные выше риски привлечения источников и ресурсов извне могут быть перенесены на всю цепь поставки. Например, ноу-хау для оформления стратегически важных электронных компонентов имеются как в автомобилях высокой проходимости, производимых компанией «Даймлер бенц», так и в автомобилях с использованием искусственного интеллекта, по той причине, что обе цепи связаны с одним и тем же поставщиком. В то же время отношения, выходящие за пределы одной цепи, например в форме горизонтальной кооперации, могут дать синергический эффект.

Таким образом, говорят о двух типовых стратегиях, которые могут быть использованы в рамках собственной деятельности (внутренний синергический потенциал) или во взаимоотношениях с клиентами и поставщиками (внешний синергический потенциал).

Ресурсные стратегии. Управление, широкое или узкое в географическом смысле. Финансовое управление в основном нацелено на максимизацию полной загрузки и вырабатывания потенциала. Например, потенциал обучения должен использоваться по возможности равномерно. Это обусловливает детальное распределение и использование всего потенциала посредством точнейших планов, что ведет к возникновению жесткого спектра рабочего потенциала.

Противоположностью этому является стратегия с гибким спектром использования рабочего потенциала, когда распределение ресурсов планируется обобщенно, а конкретное распределение осуществляется в краткосрочном периоде и в зависимости от ситуации. Преимуществом при таком планировании является наибольшая гибкость потенциала в отношении его использования, что компенсируется закупкой большего количества запасов.

Стратегия специализированного или универсального спектра работ. При стратегии специализированного спектра работ по ресурсам используется потенциал, который ориентирован именно на данный вид работ и наиболее эффективен. Такая узкая граница адаптирования потенциала показательна, например, при использовании финансовых средств в долгосрочном периоде существования обязательств по финансовым вложениям и в долгосрочном амортизационном периоде.

Ресурсная стратегия универсального спектра работ, напротив, направлена на высокую адаптацию потенциала по отношению к изменяемым требованиям. В ходе управления цепью поставок необходимо добиться того, чтобы в пределах сети была возможность замены партнеров. При высоком уровне требований к гибкости качественного или количественного вида деятельности возникает концепция виртуального предприятия.

Обе позиции должны быть проанализированы в рамках управления цепью поставок с позиции установления точек соединения клиентов. Таким образом, в ресурсных стратегиях противопоставляются две крайности одной стратегии – детерминированное распределение ресурсов и гибкое распределение ресурсов.

Структурные стратегии. На уровне цепи поставок формирование исходной структуры или конфигурации сети имеет решающее значение, так как конфигурация описывает пространственное распределение деятельности по созданию ценностей и благ. Конфигурация цепи поставок тесно связана со стратегиями глобализации. Ключевым элементом здесь является реализация затратных преимуществ с помощью использования сравнительных преимуществ, преимуществ дегрессии издержек, быстрого получения и накапливания опыта, специальных знаний и навыков. Так, М. Портер, рассматривающий деятельность мультинациональных предприятий, разграничивает критерии координации и конфигурации деятельности (с учетом особенностей страны) по глобальным стратегиям. При этом в управлении цепью поставок существует метод определения различных видов деятельности с помощью крайних значений показателя по географической концентрации и географическому управлению.

Под координацией Портер понимает масштаб, в котором деятельность в различных странах согласовывается. Диапазон ее колеблется от полного отказа от любого вида координации до тесного связывания различных видов деятельности.

Географическая концентрация отличает предприятия, деятельность которых по созданию ценностей и благ размещена в одном или нескольких местах и координируется в высокой степени. Их приоритетная цель – глобальная эффективность.

Географическое управление деятельностью (при отказе от выраженных координационных мероприятий) отражает стратегию с учетом специфики той или иной страны. Основной целью является близость к рынку, образование системы по созданию ценностей и благ с различными видами деятельности, распределенными по разным странам, где работают мультинациональные (транснациональные) предприятия. Деятельность по созданию материальных ценностей и благ координируется в рамках своей страны. Управление ориентировано на цепи поставок, сложившиеся в каждой стране.

Следует заметить, что транснациональные предприятия задают четкую географическую концентрацию и жестко управляют деятельностью. Причем и глобальная эффективность, и местная близость к рынку одинаково значимы. Так, в рамках управления цепью поставок привлечение внешних ресурсов и видов деятельности важно для качественного выполнения работ. Кроме того, конфигурация цепи должна способствовать распределению видов деятельности по созданию материальных ценностей и благ по наиболее выгодным с географической точки зрения местам. При правильной внешней и внутренней конфигурации сети в различных местах могут производиться различные варианты продуктов и как следствие осуществляться интенсивное сращивание различных видов работ через постоянный обмен информацией, продукцией, персоналом, ноу-хау.

Вопрос о координации встает при сращивании различных видов деятельности на местах. Чем оно сильнее, тем выше потребность в координации. В этой связи система управления цепью поставок является важнейшей базой для координации всех видов деятельности.

Рассмотренные подходы в формировании стратегий показывают, что позиция внутри цепи поставки по отношению к местам (точкам) соединения клиентов является исходной при выработке стратегии, которая предполагает:

● анализ исходной позиции;

● определение будущего положения в окружающей среде;

● позиционирование для использования существующих и создания новых потенциалов для дальнейшей деятельности;

● установление критериев и стандартов для измерения ожидаемых результатов стратегии.

Анализ исходной позиции и определение будущего положения позволяют получить целостное представление о связи шансов и рисков, сильных и слабых сторон в форме SWOT-анализа (Сила, Слабость, Возможности и Угрозы). При этом раскрывается принципиальное положение стратегического поведения: сильные и слабые стороны не являются абсолютными, они всегда могут оцениваться только по сравнению с конкурирующими предприятиями в той же области или на том же рынке. К тому же важно направить собственные сильные стороны против слабых сторон конкурента для получения максимального от него отличия.

Результаты анализа окружающей среды (шансов и рисков) и существующего опыта, навыков, ресурсов (сильных и слабых сторон) должны быть согласованы при определении стратегии. Позиционирование в так называемом поле напряжения необходимо для того, чтобы использовать шансы, избежать рисков или локализовать их, а также создать конкурентоспособный ресурсный потенциал и расширить сферу знаний. В цепи поставок предприятия могут создать стратегическое позиционирование в отношении того, какой стратегический образец они, как партнеры по цепи создания материальных ценностей и услуг, сделают привлекательным. В принципе, выбор образца стратегии определяется не только положением в цепи поставки, но и требованиями рынка, предъявляемыми ко всей цепи создания материальных ценностей. Например, требования к управлению цепью поставок в области электроники (для которой характерен короткий жизненный цикл) значительно отличаются от требований, предъявляемых к потребительским товарам.

Лидирующие предприятия формируют такую цепь поставок, которая является инструментом в конкурентной борьбе, так как их поставка осуществляется быстрее, в точно указанные сроки, с меньшими затратами и с быстрой адаптацией к изменяющимся условиям.

С помощью сегментирования сетевые предприятия получают возможность реализовывать в различных сетях различные стратегические опции. Поэтому деятельность предприятия на рынке рассматривается вне зависимости от стратегии цепи поставки и использует наиболее выгодную стратегию.

Участвующие в цепи поставок предприятия получают возможность пересматривать спектр основных видов своей деятельности. Те виды деятельности, которые не относятся к основным, являются предметом привлечения внешних ресурсов и передаются (если есть тактические и оперативные причины) в ведение партнера по кооперации. Разделение процессов внутри цепи поставок дает возможность их пересмотра партнерами-участниками.

При участии предприятия в процессе создания материальных благ и услуг на всей протяженности цепи поставки концентрация на основных видах деятельности является основополагающим принципом. Однако распространенное представление о том, что организационное ограничение определяется только основными видами деятельности предприятия, спорно. Гораздо более важным представляется постоянное сравнение шансов и рисков в решениях по привлечению ресурсов.

Структурное планирование рассматривает конфигурацию цепи поставок и лежащую в ее основе сеть в соответствии с нормативными и стратегическими величинами. Формирование эффективной и производительной структуры цепи поставок включает, например, выбор местонахождения, разделение производства и складских мощностей, а также разработку стратегии распространения. При связном планировании учитываются сети создания ценностей. Целью такой модели управления цепью поставок является среднесрочное оптимальное выравнивание, с одной стороны, прогнозов и заказов, а с другой – мощностей участников цепи поставок. Оно достигается:

● долгосрочным и среднесрочным планированием мощностей на уровне сети в цепи поставок;

● планированием потребности и требований к мощностям;

● планированием мощностей на всех стадиях цепи поставок.

В структурном планировании важным является гармонизация процессов в цепи поставок, повышение работоспособности, создание управляемых организационных единиц (автономные подсистемы), повышение их гибкости и способности к адаптации.

Увеличение объема выполняемых работ и сокращение затрат предполагают, что структуры различаются по отношению к клиенту (сегменту). При этом могут использоваться различные подходы на всей протяженности цепи поставок, в том числе в виде различных комбинаций (например, сегменты конечного производства, ориентированные на регионы) в отношении:

● продуктов – определение соответствующей продуктовой структуры с помощью объединения нескольких продуктовых групп;

● регионов (экономические пространства, континенты, государства и проч.);

● клиентов и их требований (например, уровень обслуживания – 24 ч в сутки, стандартный сервис);

● конкурентов – их сильные стороны и поведение влияют на ассортимент, ценовую политику.

Это все создает основу для оформления структуры процессов, т. е. логичного во времени развития и выполнения процессов через взаимосвязь материального и информационного потоков для достижения определенной цели системы. Выполнение общей цели процессов внутри одного сегмента зависит от участников, но руководство должно быть сосредоточено по возможности в одних руках, а именно владельца процесса. Это требование в цепи поставок, исходя из персонального (разнообразие задач), пространственного (географическая удаленность мест/точек нахождения необходимых для осуществления процесса ресурсов), временного (временное соединение процессов) и экономического (сокращение использованного объема ресурсов, общих затрат на выполнение процессов и т. д.) аспектов практически выполнимо. Отсюда вытекает дополнительное горизонтальное структурирование, т. е. установление и ограничение содержания задач и ответственности (за ведущие процессы) каждой организационной единицы (области управления). Зачастую области управления называют сегментами, причем процессы в цепи поставок связаны между собой во всех сегментах через отношения клиент – поставщик. Например, сегментирование и горизонтальное структурирование можно представить в следующем виде:

Процессная цепочка 1: требования по обслуживанию – 24 ч в сутки; продуктовая группа А; сегмент 1.

Процессная цепочка 2: требования по обслуживанию стандартные; продуктовая группа В; сегмент 2.

Области управления (сегмент 1, сегмент 2 и др.) образуются при горизонтальном структурировании.

Исходным пунктом для оформления или упрощения структуры процесса является моделирование в виде плана цепи процесса. Так, А. Кун жестко придерживается модели цепи процесса. С учетом существующих (действующих) цепей поставок моделирование плана цепи процесса может включать несколько этапов.

Этап анализа:

● установление структуры поставщиков, клиентов и продукта;

● группирование по общим признакам (группы клиентов или товаров) и выведение базовых цепочек;

● анализ динамики прогнозной оценки (анализ отклонений фактического положения дел от запланированного);

● создание качественных цепочек процессов, ориентированных на уровни управления, т. е. создание последовательности процессов, соединение и увязывание их в логическую по времени цепочку;

● определение количественных характеристик процессов с помощью сведений о затратах и уровне выполнения работы (общее время, сроки, мощности, затраты);

● представление совокупных процессов с точки зрения общих затрат и времени на всей протяженности цепочки процессов;

● выделение эффективных (в плане затрат), непродолжительных (по длительности выполнения) процессов для анализа потенциала внутри цепочки процесса;

● интерпретация цепочки процесса и выведение потенциала.

План цепочки процесса является исходным пунктом для анализа процесса, его оформления или упрощения структуры, гармонизации загрузки рабочих единиц (в плане мощностей используемых ресурсов), построения областей управления (логистическое сегментирование), решения переходных проблем и задач между областями управления. Существенным аспектом оформления процесса является установление места соединения заказов клиентов (эффективные в плане затрат, непродолжительные во времени выполнения). В принципе, процессы и их структура с точки зрения эффективности и производительности находятся на переднем плане. Например, SCOR-модель дает ряд ценных исходных пунктов, что позволяет сравнить план цепочки процесса с ее SCOR-модели, определенными пунктами. Таким образом, появляется возможность определить различия между референтной моделью с созданными в ней решениями лучшего образа действий и существующим положением дел, а также вероятные причины возникновения этих различий. Ценным является также сравнение показателей работы согласно SCOR-модели. Кроме того, подход SCOR-модели направлен на стандартизацию процессов, когда партнеры могут ориентироваться на стандартизированный процесс. Это важно, поскольку логистические процессы во всем мире унифицируются, и в результате сокращаются трансакционные расходы.

Эффективность цепи поставок оценивается с учетом полученной клиентом выгоды. На этом основании можно отказаться от ненужных процессов, а также расширить спектр выполняемых работ и услуг с помощью внедрения дополнительных процессов. Это осуществляется на этапе поиска.

Этап поиска:

● формирование логистических стратегий и определение мероприятий по улучшениям;

● оценка и анализ затрат по преобразованию процессов;

● планирование цепи процессов;

● разработка организационных мероприятий и решений.

Для синхронизации потоков материалов и информации необходимо построить связи между сегментами (областями управления). Построение по отношению к цепи поставки возникает из горизонтального и вертикального ассигнования аналитически эффективных задач и при необходимости требуемых для их решения знаний и навыков, которыми должны обладать отдельные организационные единицы (сегменты цепи поставки). При разграничении комплекса задач необходимо обратить внимание на вертикальное структурирование, т. е. выделить общую систему в плане распределяемых решений. Она должна ориентироваться на логическое разделение задач управления с помощью уровней управления.

Совместное планирование по преобразованию процессов является чрезвычайно важным направлением, а с точки зрения интеграции – решающим шагом на пути полного преобразования в управлении цепью поставок. Совместное планирование может строиться путем согласования:

● прогнозов (сотрудничество в области прогнозирования);

● заказов (сотрудничество в области размещения заказов);

● мощностей (сотрудничество в области распределения мощностей);

● состояний (сотрудничество в области инвентаризации);

● между сегментами (областями управления).

Распределение задач управления по участникам цепи поставок определяется типом координации. В основе интеграции сегментов лежат отношения клиент – поставщик. Здесь важным представляется гашение колебаний, гибкость (быстрый механизм реакций, основанный на принципах саморегуляции). Если саморегуляция на уровне сети не представляется возможной (например, потому, что один сегмент из-за нарушений, сбоев в работе неспособен выдавать конечный результат), то на соответствующем уровне управления принимается решение о направлении туда имеющихся ресурсов (уровень управления – распоряжение ресурсами), а также осуществляется общее определение стратегии (уровень управления – администрация).

При формировании цепи поставок отдельные участники (исполнители задач) могут быть еще неизвестны, как, например, в случае расширения спектра задач, принятия решения о привлечении ресурсов извне, освоении нового рынка, определении нового канала сбыта. Поэтому, исходя из совокупности задач и требований каждого сегмента, необходимо определить предприятие-партнера.

Формирование цепи поставок требует пространственного распределения необходимых для выполнения работ ресурсов. Важными факторами при этом являются близость рынка, его освоение и оптимальный спектр услуг (время поставки, обслуживание клиентов и проч.).

В задачу планирования стандартной структуры входит географическое определение места выполнения комплекса работ. Географическое положение и интенсивность сращивания различных видов работ предопределяют значительные транспортные расходы, временные затраты и логистические риски. В соответствии с этим при высокой транспортной интенсивности и тесной временной координации отношений с поставщиками необходимо продумать структуру отношений с партнерами.

Цепь поставок включает организационные единицы, выполняющие различные функции, такие, как определение месторасположения производства, приема и хранения ресурсов; необходимого количества складов и функций, выполняемых ими; мест (точек) сбыта продукции и т. д.

Рассмотрим факторы, влияющие на определение месторасположения организационной единицы (табл. 8).

Таблица 8

Факторы, определяющие месторасположение организационной единицы

Правильное решение вопроса в отношении планирования местонахождения (расположения) становится очевидным тогда, когда есть фактические данные и результаты по рынку сбыта, а значит, и возможность анализа временного соотношения месторасположения и ассортимента продукции, объемов сбыта. Известно, что выбор месторасположения на основании долгосрочного воздействия соответствующего решения и объем инвестиций, имеющийся в распоряжении для использования, могут иметь решающее влияние на развитие предприятия в целом. Растущие динамичные требования, предъявляемые к цепям поставок, являются противоположностью долгосрочному воздействию результатов решений. Возникает необходимость структурной гибкости, которая может быть достигнута только путем углубления и расширения сотрудничества. Посредством указанных факторов, влияющих на выбор месторасположения, могут быть выведены требования к выбору соответствующего партнера.

Собственно система управления цепью поставок является базой (основой) для планирования организационной структуры. При этом могут рассматриваться, оцениваться и сравниваться варианты месторасположения производства с учетом потребности в производстве по регионам, транспортных расходов, каналов сбыта и т. д.

Планирование цепи процесса включает следующие этапы.

Этап оценки:

● подбор информации;

● прогнозирование воздействия целей на принимаемые решения;

● оценка альтернатив (качественная и количественная);

● сравнение результатов;

● подготовка отчета о принятом решении.

Этап принятия решения:

● учет дополнительных целей;

● выбор решения;

● согласование мероприятий по другим проектам и программам;

● установление мероприятий по преобразованию в качестве приоритетных;

● определение измерительных величин;

● разработка инструкций по осуществлению мероприятий.

В системном планировании в рамках нормативных и стратегических величин осуществляется техническое, информационное и организационное оформление его элементов (областей управления), определение количества ресурсов по видам в соответствии с сегментами (так называемое погашение профиля требований).

На уровне цепи поставок это в первую очередь касается выбора и объединения поставщиков (партнеров по сотрудничеству), которые расширяют существующие возможности настолько, что в конкурентной среде цепи создания материальных ценностей и благ возникают долгосрочные конкурентные преимущества.

Чтобы обеспечить целенаправленную скоординированную деятельность для достижения общих целей, необходимо планировать технические и информационные аспекты для объединения с партнерами. С этим связаны организационные мероприятия по вовлечению партнера и снятию возможных барьеров между областями управления участников процесса. Главным фактором успеха для эффективной координации всей цепи поставок является создание постоянной информационной системы.

Объединение в сети партнеров может осуществляться вне зависимости от сегментов (областей) управления, однако должно вписываться в общую концепцию управления цепью поставок.

Системное планирование включает не только выбор, оформление и определение количества материалов, информации, технологий, техники (технологии складирования, упаковки, информационных технологий, для ценных бумаг – техники выплаты комиссионных и т. д.), но и детальную организационную структуру процессов. Оптимальное формирование технических систем логистики предполагает компромисс между затратами и видами деятельности, производимыми технической системой в планировании. Здесь необходимо определить количественные критерии (производительность, сведения о затратах, доступность, надежность и проч.) и качественные (прозрачность информации о движении материалов, надежность, безопасность, квалификация сотрудников и персонала, гибкость и т. д.) с учетом их оценки. Определение функциональных сегментов (областей управления) и точек пересечения информации и движения материалов в будущей цепи поставки осуществляется с целью интеграции областей управления. В зависимости от глубины системного планирования результатом будут системные технические концепции с оцененными вариантами системы, инвестиционные планы и документация по кредитам и финансам.

3.2. Модели стратегического управления цепями поставок

Мировая рыночная экономика находится в постоянном процессе изменений, поэтому ранее выработанные принципы и условия определения самых эффективных методов работы в различных сферах и отраслях промышленности меняются. Внешняя среда, в которой работают коммерческие и некоммерческие предприятия и организации, требует радикальных ответных действий с их стороны. Руководители для достижения своих целей в меняющейся и нестабильной среде должны разрабатывать не только соответствующие меры краткосрочного характера, но и стратегии, которые будут оказывать фундаментальное и длительное влияние на будущие направления их развития.

Теоретики, менеджеры и экономисты внесли свой вклад в переоценку методов ведения бизнеса и разработку предложений по повышению эффективности управления.

Традиционная экономическая теория сосредоточена на поведении рынков и цен в модели идеальной конкуренции и не уделяет внимания различиям в методах управления и руководства в качестве источника изменений и влияния на эффективность. Традиционная статичная модель делает упор на максимизацию прибыли и минимизацию издержек. Управленческому выбору и различным стратегиям в этой модели остается мало места. В ней можно выделить два основных направления. Первое заключается в использовании рыночного механизма для организации процессов продажи, обмена товарами и услугами между независимыми фирмами. Второе – это владение и управление собственными активами на разных этапах производства и превращение его в вертикально интегрированную структуру, а значит, «широкое раскрытие зонтика управленческой иерархии» как средства осуществления непосредственного управления и контроля.

Модель «новой конкуренции» (модель бизнес-процессов) охватывает различные новые взгляды на методы и стили управления, поведения, в частности по отношению к операционному персоналу, по сравнению с традиционными, отраженными еще в концепции тейлоризма. Некоторые жесткие высказывания японцев по этому поводу не лишены здравого смысла. Например: «Мы будем побеждать, а вы будете проигрывать. Вы ничего не можете с этим поделать, потому что ваши неудачи – это ваша внутренняя болезнь. Ваши компании основаны на принципах Тейлора. Хуже того, ваши головы тоже “тейлоризированы”. Вы твердо убеждены, что крепкое руководство означает ответственных руководителей на одной стороне и рабочих – на другой, на одной стороне люди, которые думают, а на другой – те, которые могут только работать. Для вас управление – это искусство плавной передачи идей руководства в руки рабочим» (К. Матсусита). Некоторые ведущие компании Европы и США смогли адаптировать лучшие японские методы работы на своих предприятиях в автомобилестроении, чего нельзя сказать о других отраслях.

Итак, сравним основные характеристики традиционной модели и модели бизнес-процессов.

Традиционная модель:

● имеет иерархическую структуру, отличается вертикальным построением отношений внутри организации;

● дробит проблемы на отдельные закрытые блоки и решает их по отдельности;

● особое значение придает специализированным службам, каждая из которых имеет свои цели и задачи и отделена от других четкими границами;

● главной задачей ставит эффективность и контроль сверху вниз;

● прибыль и доход акционеров от прибыли рассматривает как основную цель компании;

● отделяет знания, опыт высшего руководства от знаний и опыта операционного персонала.

Модель бизнес-процессов:

● признает необходимость существования в жестко турбулентной среде, где имеется множество заинтересованных сторон – акционеры, покупатели, поставщики, посредники и наемные работники;

● главными задачами ставит эффективность и конкурентные преимущества на рынке для привлечения новых и удержания старых потребителей;

● строит горизонтальные отношения внутри компании и с внешними партнерами, особое внимание уделяет управлению цепями поставок;

● отличается многофункциональностью команд;

● признает необходимость интеграции и системного подхода на базе информационных технологий;

● считает важным развитие навыков, опыта и их применение на самых нижних уровнях управления;

● организует процесс непрерывного совершенствования.

Рассмотрим, например, концепцию «lean production» (бережливого производства), которая зародилась в автомобильной промышленности. Эта японская система подразумевает наличие небольших запасов. Работники владеют несколькими специальностями и действуют в команде. Иначе говоря, данная «буферная система» характеризуется низким уровнем рисков, стабильными условиями работы. Известны пять признаков организации процессов на основе концепции бережливого производства:

1) выделение процессов и задач, которые реально увеличивают стоимость продукта;

2) наличие эффективной системы немедленного выявления дефектов и проблем, определения их исходных причин;

3) создание информационной системы для быстрого реагирования на возникающие проблемы;

4) объединение рабочих в команды;

5) активное участие персонала в процессе решения задач и проблем, предполагающее взаимную ответственность высшего управленческого состава фирмы и работников.

Исследовательская группа Международной автомобильной программы сравнила эту модель с хорошо известными моделями штучного и массового производства в автопроме. Первоначально отрасль, состоявшая из большого количества мелких производителей автомобилей, трансформировалась в массовое производство автомобилей, в частности на предприятиях Генри Форда. Внедрение в массовом производстве конвейерных сборочных линий, использование взаимозаменяемых частей и специализации позволило сократить издержки на производство единицы продукции. Появление концепции и модели бережливого производства означало коренную трансформацию (сокращение времени, операций, усилий персонала, запасов), позволило предложить потребителям больший ассортимент продукции, на изготовление которой уходит меньше ресурсов.

Дальнейшее развитие управления связано с взаимодействием и соглашением о сотрудничестве в цепи поставок на основе концепции бережливого производства. Однако здесь существует проблема ограничения его масштабов. В автомобильной промышленности и других отраслях растет понимание того, что сеть надежных поставщиков, интегрированных в производственно-технологический процесс, может обеспечить значительные преимущества. Управленческая задача заключается в том, чтобы в процессе разработки новой продукции обеспечить не только эффективное взаимодействие внутри фирмы, но и управление сетью поставщиков для достижения интегрированной производственно-технологической эффективности.

3.3. Стратегическое управление отношениями с поставщиками

В последнее десятилетие лучшие западные компании и предприятия использовали практику построения эффективных отношений с поставщиками и постоянного их улучшения на принципах общего управления качеством, своевременности и электронного обмена данными, чтобы повысить конкурентоспособность своего бизнеса на мировых рынках. Потребители и поставщики как единая команда могут сократить общие издержки, улучшить качество продукции и значительно ускорить ее вывод на рынок. Интерес к такой концепции партнерских отношений стимулировался японским импортом, практикой японских фирм, особенно в автомобильной промышленности. Совместное производство и определенный тип отношений – главные условия, которые вошли в эту концепцию. Как и любая другая, концепция партнерства неидеальна, следовательно, имеет проблемы, требующие решения.

Развитие сотрудничества и партнерства между покупателями и поставщиками занимает важное место в программах, касающихся управления закупками и поставками. И здесь необходимо отметить следующее. Во-первых, глубина и долговременность отношений не означает ориентации на одну-единственную модель партнерства как образец поведения. Во-вторых, разнообразные модели и/или типы отношений, которые отображают традиционные, враждебные и другие взгляды, могут также оказаться полезными при выборе.

Оценка и выбор поставщика всегда были и будут важны, поскольку спор относительно того, действительно существуют или должны существовать границы сотрудничества с целью получения разумного соотношения цены и качества, актуален. Стандартные критерии (качество, цена и надежность поставки) являются необходимыми, но не исчерпывающими условиями относительно выбора поставщиков как долгосрочных партнеров. Они подходят для краткосрочных, временных закупок. Для последней цели следует выявить факторы, определяющие долгосрочную будущую производительность и возможный потенциал инноваций, улучшений и изменений.

Процесс оценки складывается из нескольких этапов. На первом предприятие-покупатель предоставляет потенциальным поставщикам возможность заполнить документ для самооценки, который может включать большую часть необходимой базовой информации. На втором этапе происходит непосредственное посещение группой по закупке для оценки адекватности предоставленной информации и/или анализ собранных из собственных источников данных о поставщике. Наконец, на третьем этапе принимается решение относительно выбора поставщика. На практике многие предприятия измеряют полученные результаты посредством шкалы оценки выбранных факторов, чтобы сделать процесс оценки по возможности более объективным. Для этого используется весовая оценка относительной важности факторов.

Концепция партнерского соглашения ориентируется на выбор одного из следующих вариантов:

● улучшение качества продукции (аспекты проектирования и соответствия стандартам);

● разработка возможностей технической поддержки в рамках конструирования и изготовления;

● улучшение схем транспортировки и каналов закупок;

● управление операционной деятельностью с целью сокращения издержек и времени;

● развитие системы электронного обмена данными.

Могут быть и дополнительные аспекты относительно выбора и принятия партнерской стратегии.

С точки зрения управления закупками и поставками следует выделить два самых важных момента: «производить или покупать» и «отношения между производителем и поставщиком». «Производить самому» – одна из стратегий, но мы остановимся на вопросах внешнего привлечения ресурсов. Первое, на что необходимо обратить внимание, это привлечение ресурсов из одного или нескольких источников.

Стороннее привлечение ресурсов из одного или нескольких источников. Традиционная полемика относительно выбора между привлечением ресурсов из одного или нескольких источников, прямо или скрыто фокусируется на краткосрочных перспективах. Если закупаемые объемы продукции достаточно велики, то выбор аргументов скорее склоняется в пользу привлечения ресурсов из разных источников. Модель партнерских отношений в большей степени предполагает привлечение ресурсов из одного источника и отражает опыт активного ее применения в Японии. Таким образом, выбор может заключаться между сторонним привлечением ресурсов из разных источников на краткосрочный период и долгосрочным привлечением ресурсов из одного источника на основе сотрудничества и партнерства, но не ограничивается только данными возможностями. В том и другом случае есть свои преимущества и недостатки, которые следует рассмотреть.

Выбор одного стороннего источника ресурсов на краткосрочный период предполагает следующие преимущества:

● низкие издержки и цены благодаря эффекту масштаба, размещению общих требований у одного поставщика, одному вида затрат и более низким административным издержкам;

● улучшенный обмен данными и большая определенность поставщика в объеме полученных сделок.

Недостатки:

● снижение надежности поставки, так как «все яйца в одной корзине»;

● снижение конкурентного давления со стороны других поставщиков.

Привлечение ресурсов из разных источников на краткосрочный период предполагает следующие преимущества:

● повышение надежности поставки;

● возможность усиления конкурентного давления посредством изменения объемов сделок, совершаемых с каждым из поставщиков;

● контакты с несколькими поставщиками, позволяющие сравнивать затраты, производительность, быть в курсе разработок компаний-поставщиков.

Недостатки:

● потеря эффекта масштаба из-за низких объемов, получаемых каждым из поставщиков;

● дополнительные расходы и административные издержки при работе с большим количеством поставщиков;

● снижение активности сотрудничества в разработках и доверия со стороны поставщиков.

Долгосрочное привлечение ресурсов из одного источника. Некоторые доводы в пользу этого выбора берутся из анализа краткосрочного привлечения ресурсов и используются для долгосрочного периода. Преимущества этого выбора были суммированы Британской ассоциацией Деминга как лучшие по качеству и требующие меньших издержек. Факторы, определяющие такие результаты, были представлены следующим образом:

1) поставки из одного источника могут улучшить производительность процессов и сократить варьирование продукции. Продукция, полученная из разных производственных источников, может соответствовать спецификации, но все же различаться и быть менее однородной;

2) лучшее планирование и контроль в результате эффективного обмена данными позволяют повысить эффективность логистических операций и снизить уровень запасов;

3) сотрудничество с поставщиком может привести к запуску в производство инновационных разработок, а также обеспечить климат, в котором поставщики готовы к необходимым инвестициям в основные средства и трудовые ресурсы;

4) работа с поставщиком на продолжительной основе может сократить административные издержки, а также позволит лучше узнать и понять поставщика.

Основные недостатки долгосрочного привлечения ресурсов из разных источников заключаются в неопределенности и ненадежности некоторых поставщиков и в соответствующих сложностях планирования. Заключение долгосрочных договоров может повысить стабильность и уверенность в поставщике, а также использоваться для вознаграждения нужной производительности и поведения. Долгосрочные отношения могут быть важны в стимулировании прогрессивных отношений.

Смешанный подход предполагает управление группами аналогичной продукции. Некоторые виды продукции внутри группы могут закупаться из одного источника для получения преимуществ за счет экономии масштаба и сокращения изменений продукта. Отдельных поставщиков используют на долгосрочной основе для получения продукции внутри этой же группы. Такой подход позволяет сохранить рычаги долгосрочного конкурентного давления, поддерживать связь с широким спектром разработок и одновременно обеспечить основу для углубления совместных отношений.

Выбор концепции партнерства, который чаще связан с одновременным принятием политики долгосрочного привлечения ресурсов из одного источника, привел многие компании к тому, что они сократили базу поставок, как минимум стратегических. Эту деятельность, часто именуемую рационализацией базы поставок, можно отнести к преимуществам в развитии партнерства и сотрудничества. Выделяют немного поставщиков, с которыми компании, согласовывая схемы работы, концентрируют усилия на углублении знаний о поставщиках, улучшении качества схем поставок.

Уровни в цепи поставок. Решение вопроса о привлечении внешних ресурсов, занимающем определенное место в стратегии цепи поставок, связано со структурой цепи и количеством в ней уровней. Решения о поставках деталей и компонентов, о закупке собранных систем или полноценных узлов (вместо закупки деталей и сборки на предприятии) вводят еще один уровень в цепь поставки, а в дальнейшем изменяют базу поставки предриятия-потребителя. Роль поставщика первого уровня скорее всего также изменится, поскольку основная ответственность за инвестиции в продукт и разработку процессов ложится на поставщика, находящегося на этом уровне. Каждый поставщик первого уровня будет непосредственно отвечать за координацию необходимой поставки от поставщиков второго уровня. Поскольку центральная компания, стоящая во главе цепи, может влиять на разработки своих поставщиков, она должна определять политику отношений в вертикальном и горизонтальном направлениях по цепи. Известны примеры того, как компании-сборщики, работающие в автомобильной индустрии, брали на себя инициативу по стимулированию программ улучшения качества на разных уровнях. Тем не менее поставщики первого уровня принимали на себя основную нагрузку координирования действий поставщиков второго уровня. Поставщики второго и третьего уровней могут представлять собой небольшие компании, работающие с более низкими накладными расходами и низкой зарплатой. Стабильные связи в цепи позволяют добиться гибкости поставок в зависимости от спроса.

Горизонтальные связи по цепи поставок, или «диагональная перспектива», поднимают серьезный вопрос о том, насколько компания-потребитель хочет, чтобы ее поставщики работали в цепях поставок конкурентов. Должна ли политика закупок центральной компании сохранить исключительность поставок и развивать эти отношения для собственного конкурентного преимущества? Ответ зависит от размера поставок, относительной мощности поставщика первого уровня, его устойчивости на рынке, размера инвестиций для выполнения исследований, разработки новой продукции и т. д. В некоторых областях слишком большие необходимые инвестиции бывают целесообразны в случае возмещения расходов посредством поставок разработанного продукта ряду конкурирующих компаний-потребителей. В то же время основные поставщики должны учиться создавать отдельные производственные мощности или продуктовые линии под требования конкретного потребителя. Чистая модель сотрудничества в цепи поставок конечного производителя, как и конкуренции между соперничающими цепями поставок различных производителей конечного продукта, может быть достигнута лишь частично.

В Японии существуют способы поддержки сети поставщиков-подрядчиков. Компания «Тойота» первой создала ассоциацию поставщиков – «киориоку кай», и теперь ее опыт используется в других компаниях. Структуризация цепей поставок в Японии осуществляется в таких образованиях, как «кейрецу» – крупных бизнес-группах, в которых отношения в тесном формате формируются посредством акционерных капиталов, займов, поставок и торговли в рамках группы.

В целом не существует простых и четко выверенных правил для руководства в выборе стратегии привлечения ресурсов – должны ли привлекаться ресурсы из одного и/или нескольких сторонних источников, на краткосрочный или долгосрочный период? Существует много переменных, которые могут повлиять на работу компании и ее выбор.

Глава 4

Факторы и особенности повышения конкурентоспособности бизнеса на современном этапе развития экономики

4.1. Развитие системы закупок и поставок в современной экономике

Динамичное развитие российской экономики на данном этапе требует серьезного осмысливания стратегии и целей, которые должны быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе с учетом глобализации мировой экономики, вступления страны в ВТО. Речь идет не только о сохранении динамичности, но и о стабильности развития перспектив. Естественно, что при разработке различных сценариев инновационный путь развития рассматривается как очевидный и основополагающий. Однако реальные процессы в экономике, обусловленные объективными законами, которые предопределяют конкретные действия участников этого процесса, в условиях, когда страна в глобальном аспекте является и в ближайшей перспективе будет одним из ведущих игроков на мировом экономическом пространстве в секторе сырьевых ресурсов, отнюдь не означают чисто сырьевую ориентацию. В широком смысле ее определяют вкупе с углеводородной составляющей такие отрасли, как металлургия, химическая, лесная промышленность. Естественно, что этот путь развития, который с долей условности можно назвать австралийским, предполагает выделение в виде основных, ведущих отраслей сырьевые, а также комплексов, связанных с космосом, атомной энергетикой и рядом узконаправленных ниш в области авиа-, судо- и автостроения. Этот путь предполагает также диверсификацию комплекса других отраслей – сельского хозяйства, строительства, пищевой, легкой промышленности. Однако именно диверсификация экономики в широком содержательном плане является наиболее сложной проблемой. Ее комплексность и сложность обусловлены действием реальных экономических процессов, которые в значительной степени дестимулируют понимание необходимости их проведения. Возрастающий поток финансовых поступлений (долларов, евро, рублей) за счет сырьевых ресурсов оказывает наркотически успокаивающее воздействие на общество в целом, его руководящую элиту – менеджеров в части их субъективной оценки состояния экономики как крайне благоприятного – выгоднее импортировать, чем инвестировать и рисковать при реализации достаточно сложных структурных преобразований. Есть финансы – все можно купить, зачем вкладывать деньги в инновации – технические и образовательные? Зачем менять определенные устои (в ряде случаев архаичные), зачем искать пути снижения издержек? Однако развитие российского, европейского и международного бизнеса все в большей степени обостряет конкуренцию на рынках. Динамичная природа этих рынков генерирует потребность в постоянном изменении деловой практики – стремление не отставать от мировых лидеров или даже обогнать их. Поиск конкурентного преимущества и стандартов мирового класса приводит к тому, что традиционные методы ведения бизнеса далеко не всегда оказываются пригодны, и во многих компаниях проводятся фундаментальные изменения. Потребители стали более требовательны относительно стандартов качества продуктов и реализации услуг. Фирмы ищут способы сократить затраты и уменьшить цены. Будущий успех бизнеса зависит от постоянного поиска снижения издержек. В этих условиях необходимо обстоятельно рассмотреть содержательную сторону понятия «конкурентоспособность».

Основная проблема заключается в том, что конкурентоспособность нельзя выразить посредством какого-то одного экономического показателя. Исходя из общей долгосрочной цели повышения уровня жизни, конкурентоспособность той или иной страны можно определить четырьмя факторами:

1) производительность: повышение производительности является предпосылкой устойчивого роста доходов населения;

2) ценовая конкурентоспособность: оцениваемая, в частности, с учетом реального обменного курса, она является одним из факторов, влияющих на способность страны вести конкурентную борьбу на международном рынке и тем самым создавать рабочие места;

3) инновационная деятельность (модернизация) и технологическая специализация: инновационная деятельность формирует новые идеи и технологии, способствуя развитию процессов, ведущих к международной специализации в секторах высокого роста и повышения уровня жизни;

4) инвестиционная привлекательность (не только для иностранных инвестиций): благоприятный инвестиционный климат оказывает решающее влияние на производительность и инновационную деятельность.

В этом отношении картина российской экономики в последние годы улучшается. В промышленности наблюдается рост производительности (составивший 39,4 % в период с 1997 по 2002 г.). Тем не менее производительность все еще находится на низком уровне и существенно разнится по отраслям.

Ценовая конкурентоспособность российских товаров резко выросла после кризиса 1998 г. Однако в условиях сложившихся высоких цен на нефть удается сдерживать повышение реального обменного курса рубля за счет наращивания золотовалютных резервов и создания стабилизационного фонда. Уровень инфляции (9—10 % в год) указывает на симптомы «голландской болезни», т. е. добывающий сектор толкает вверх обменный курс и уровень зарплаты в секторах неэкспортируемых товаров и услуг.

Экономисты подчеркивают значение торговли и либерализации режима инвестирования как мощного стимула экономического роста. В данном случае речь идет о так называемом динамическом выигрыше.

Экономическая интеграция традиционно способствует повышению конкурентоспособности за счет действия следующих факторов:

● снижение трансакционных издержек (например, уменьшения объема административной и таможенной документации);

● повышение специализации и связанное с ним завоевание новых рынков;

● эффект масштаба: иногда для достижения эффективности производства действительно необходим крупный рынок сбыта;

● влияние на инвестиционный климат (эффект привлечения инвестиций): экономическая интеграция между странами сопровождается важными административными реформами (таможенным законодательством, законодательством, регулирующим таможенные процедуры и требования к продукции, и т. д.). Они осуществляются на основе соглашений, имеющих обязательную юридическую силу для стран-участниц, а также процедур правоприменения, снижающих уровень неопределенности в отношении доступа на иностранные и местные рынки.

Российский опыт подтверждает, что усиление конкуренции с иностранными производителями (в результате импорта или прямых иностранных инвестиций) может стимулировать ускорение реструктуризации производства. В российских компаниях обрабатывающих отраслей, испытывающих острую конкуренцию с иностранными производителями, наблюдаются более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с компаниями, в которые практически не вкладывается иностранный капитал. В импортозамещающих отраслях, где доля импортных компонентов превышает 80 %, наблюдаются более высокие темпы роста совокупной производительности факторов производства. В то же время для отраслей со сложными технологическими процессами характерны низкие темпы роста производительности.

Инвестиционный климат имеет чрезвычайно важное значение для будущего российской экономики. Сравнительный анализ показывает, что Российская Федерация является страной, в целом достаточно открытой для внешней торговли.

Сформулированные нами тенденции в развитии бизнеса неразрывно связаны с ответом на вопрос: какова должна быть структура фирмы, корпорации, ориентированной на краткосрочный или долгосрочный успех?

Стратегия развития предполагает принятие альтернативного решения – ориентироваться, образно говоря, на стайерский или спринтерский бег. Это решение в свою очередь предполагает установление целей, планирование действий и их реализацию.

Любопытно отметить различные подходы к реализации успеха при принятии экономических решений в США и Японии. В США менталитет менеджера сориентирован на получение быстрых результатов, в Японии – на долгосрочную стратегию. В этой связи стоит вспомнить, как развивалась японская автомобильная промышленность в 1950-е гг. Японцы во главу угла поставили качество. Это решение требовало учета развития спроса потребителей в перспективе на автомобиль качественно высокого уровня. В этот же период в США предпочитали производить продукцию для краткосрочного потребления. С этой особенностью американского производителя столкнулась фирма «Даймлер», когда был создан альянс «Даймлер – Крайслер». Японское решение требовало значительно больших инвестиций в качество. Время подтвердило правильность и эффективность японской стратегии. Это же показывают примеры из автомобильной промышленности Германии, Южной Кореи.

В российских условиях эта проблема имеет принципиальное значение. Особенность российского развития заключается в том, что в 1990-е гг. и начале 2000-х многие фирмы исходили из необходимости выжить, а выработка стратегии развития рассматривалась лишь некоторыми из них как отдаленная перспектива. Более опасной при этом является деятельность на рынке под девизом «сегодня максимально урвать, а завтра меня не интересует». Естественно, в контексте проблемы конкурентоспособности имеет значимость фактор различия между срочным и важным. Для многих топ-менеджеров оценка этой альтернативы крайне сложна. Чем это обусловлено? В большинстве фирм нет времени для повышения квалификации, что в свою очередь не позволяет им реорганизовать стиль управления, внедрить новейшие методы управления, включая делегирование ответственности. В результате затраты сил и времени концентрируются на организации контроля при полном непонимании резервов, заложенных в интеллектуальном потенциале сотрудников.

В американской модели менеджмента большое внимание уделяется поиску резервов снижения затрат (что само по себе правильно) без должной оценки значимости использования креативной составляющей, которая требует совершенно новых подходов в части формирования корпоративной культуры, базирующейся на принципах мотивации сотрудника по его вкладу в эффективность деятельности на основе раскрытия и использования его знаний и способностей. Модель менеджмента, основой которой является не человек как личность, а выполняемые им функции, предусматривает замену одного сотрудника другим, поэтому нет необходимости инвестировать в профессиональный рост личности. В качестве примера можно привести следующую ситуацию. Лесорубы жалуются на то, что им тяжело валить деревья тупыми топорами. На вопрос, почему они не поточат топоры, звучит ответ: «На это у нас нет времени, мы должны рубить деревья».

У многих российских фирм сегодня нет понимания необходимости проведения инноваций в структуре организации, реализации программы обучения своих сотрудников с целью повышения эффективности их деятельности, сохранения и расширения своей ниши на рынке. Легче говорить о важности поддержки бизнеса со стороны государства и значительно сложнее искать возможности для повышения эффективности своей деятельности за счет собственных резервов и выработки стратегии своего развития. Поиск факторов, дающих бизнесу приемлемое конкурентное преимущество на рынке, позволяет выработать новые идеи и подходы, которые базируются на представлении бизнеса как части в цепи создания добавленной стоимости между поставщиками и клиентами. Серьезным результатом развития этих идей стало то, что в бизнес-стратегиях нашли отражение стратегии основных служб бизнеса.

При значимости таких направлений, как маркетинг, финансы, все более актуальными становятся вопросы управления закупками и поставками (логистика снабжения). Нужно отметить, что идет своеобразная борьба между управлением производством и операциями и управлением закупками и поставками.

Главной целью в развитии управления закупками и поставками является связывание стратегии в единое целое как на уровне бизнеса, так и на уровне корпорации, объединение ее со стратегиями других служб. Крайне важно обеспечить координацию стратегий на корпоративном уровне. Многие специалисты говорят о происходящей сегодня революции в теории и практике управления.

Принципиальный стратегический вопрос – о месте и роли закупок и поставок в деятельности фирмы. Одно дело – представление о службе закупок и поставок как работе по размещению заказов в рамках краткосрочного принятия решений, другое – в долгосрочном подходе – о поиске ресурсов и организации долговременных поставок, что подчеркивает стратегическую значимость этой функции для организации в целом.

Поиск более эффективных вариантов закупок и поставок позволяет сократить потери ресурсов во всей цепи поставок и обеспечить повышение их качества и надежности для конечного потребителя.

С ростом осознания важности развития продуктов, управления процессами их создания, продвижения и поэтапной модификации как средств укрепления конкурентных позиций на рынках растет также понимание значения интеграции между процессами проектирования и развития продуктов, с одной стороны, и процессами производства и поставок – с другой, особенно в результате изучения японских методов работы. Создание многофункциональных команд продемонстрировало свою эффективность с точки зрения улучшения качества, более низких издержек и коротких сроков доставки. Подходы, стимулирующие объединение опыта и совместное решение проблем, представляют собой важное изменение по сравнению с традиционной практикой, для которой характерны последовательность действий, слабая кооперация и низкий уровень общения между функциональными службами.

Каждый продуктовый цикл дает возможность снизить издержки и внести усовершенствования, поскольку при этом проводится комплексное исследование взаимосвязей между процессами проектирования и производства нового продукта и процессами поставок. Было обнаружено, что около 70 % себестоимости продукта предопределяются на стадии проектирования, поскольку именно на этой стадии появляется информация о стоимости частей и размере производственных издержек. Таким образом, до выпуска продуктов очень важно применять методы синхронного (или параллельного) проектирования, поскольку потом, при внесении дополнительных усовершенствований, остается слишком мало возможностей и времени. Так как жизненный цикл продуктов сокращается, а новые, модифицированные продукты выпускаются чаще, чем это было раньше, увеличиваются возможности существенного улучшения их характеристик. Фирма, для которой характерны низкие темпы выпуска новых продуктов, не только начинает отставать от конкурентов с точки зрения технических характеристик и дизайна их продуктов, у нее остаются крайне ограниченные возможности для других усовершенствований и улучшения эффективности работы. Наконец, более ранний выход на рынок с новыми продуктами представляет собой тактику, которая позволяет получить повышенную прибыль, опередив конкурентов. Поэтому без преувеличения можно утверждать, что выпуск инновационных продуктов играет чрезвычайно важную роль для обеспечения и устойчивого удержания конкурентных преимуществ. Более того, координация во всех звеньях цепи поставок является необходимой составной частью успешности управления процессом внедрения инновационных продуктов.

Идеи, которые выводят на первый план процессы разработки и развития продуктов, противоречат традиционным подходам, основанным на учете стандартных издержек при определении себестоимости производимых продуктов и текущих производственных операций. Хотя с помощью старых методов можно добиться некоторых улучшений, нельзя игнорировать главные преимущества, которые достигаются за счет разработки и выпуска инновационных продуктов. Такой подход может определить успех коммерческой стратегии, отвечающей требованиям среды, в которой находится фирма.

Достижение совершенства в развитии продуктов и технологических процессов становится основным требованием к участнику в конкурентной борьбе – делать что-то лучше всех и тем обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества.

Темпы прогресса в осознании стратегической роли системы управления закупками и поставками постоянно меняются. Люди, работающие в этой функциональной службе, еще часто занимаются краткосрочными видами деятельности, чему во многом способствовали периоды рецессии. Однако нельзя игнорировать перспективы ее долгосрочности.

Улучшенная система закупок и поставок может оказывать влияние на рынки и на конкурентную способность. Поэтому не случайно многие наиболее успешные современные фирмы более широко и со стратегических позиций подходят к вопросам поставок товаров и услуг, а также к персонам, которые организуют эти поставки.

Одной из трудностей анализа прогресса развития стратегического мышления в области управления закупками и поставками является отсутствие общепринятой структуры понятий и терминов. Часто значение и смысл предлагаемых идей остаются неясными, а термины используются непоследовательно. Нередко новые термины создаются для того, чтобы придать видимость новизны предлагаемым идеям. С всеобщим осознанием изменения роли системы управления закупками и поставками стали появляться новые словосочетания вроде «управление поставщиками», «управление ресурсами», «управление источниками», «управление базами снабжения» и т. д. Новые тенденции характеризуют следующие факторы:

1) оценка перевода закупок с обычного тактического/ операционного уровня на стратегический с точки зрения управления функциональной службой в целом;

2) развитие стратегического подхода к закупкам как на уровне покупателя в отношении к определенному продукту или группе продуктов, так и в процессе управления связями с определенными поставщиками;

3) учет в более интегрированной системной перспективе идей, расширяющих сферу закупок за счет внимания к другим направлениям, например соглашениям о запасах и транспортировке.

Внедрение принципа своевременности изменило роль закупок. Этот принцип в меньшей степени акцентируется на сделках, но расширяет участие покупателя в разработке конкурентных стратегий и уделяет больше внимания потокам материалов – общему управлению логистической деятельностью в системе покупатель – поставщик. Роль закупочной деятельности приобретает характер оценщика, архитектора и менеджера межфирменных снабженческих связей. Анализ суммарных издержек и управление ими рассматриваются как важнейшие вопросы, стоящие на повестке дня.

Структурирование цепей поставок с точки зрения размещения и режимов работы складов, управления запасами и методов транспортировки, а также местонахождения поставщиков является важным аспектом стратегии. Рассмотрение вопросов логистики подтверждает необходимость интегрированного видения проблемы. Последствия для системы планирования и контроля, суммарных затрат, упаковки и обработки материалов также являются частями общей картины.

Можно выделить несколько этапов изменения (эволюции) системы управления закупками и поставками:

1. Пассивный – стратегическое направление отсутствует. Внимание сосредоточено на обычных операциях и операциях, дающих быстрый результат. Основу для выбора поставщиков составляют цены и наличие нужных предметов поставки.

2. Независимый – функциональная служба использует новейшие методы, но ее стратегическая направленность остается независимой по отношению к стратегии фирмы. Принимаются меры по снижению затрат, повышению эффективности и обеспечению рентабельности.

1. Поддерживающий – используются методы, усиливающие конкурентные позиции фирмы. Поставщики рассматриваются как ресурс и тщательно отбираются. Среда поставок отслеживается и анализируется.

3. Объединяющий – закупочная стратегия полностью интегрирована со стратегиями других функциональных отделов и общей конкурентной стратегией. Профессиональное развитие относится к межслужебным и стратегическим потребностям.

Схема, предлагающая три этапа развития политики функциональных отделов и меры по изменению эффективности их работы, может помочь фирмам позиционировать себя и продвинуться в разработке программы усовершенствования. Назовем эти этапы:

1. Конторский (трансакционный) – служба закупок рассматривается как обычная служба не очень высокого ранга. Внимание направляется на осуществление рутинных действий, отслеживание выполнения размещенных заказов и контроль административной эффективности трансакций.

2. Коммерческий – внимание переключается на цены и возможную экономию средств, получаемую в основном за счет давления на поставщиков и кратковременного использования тактических преимуществ.

3. Стратегический (проактивный) – менеджеры по закупкам заботятся об эффективности и создании конкурентных преимуществ. Внедряются стратегии повышения эффективности цепей поставок.

Эволюционная модель закупок сравнивает различия в организационных формах, основные знания и навыки выполняемых видов деятельности и делит их на четыре фазы. Закупки от первой до четвертой фазы должны расширяться и приобретать дополнительные свойства. Признается важность повседневной поддержки, которая должна сохраняться по мере расширения роли закупок в интересах стратегических видов деятельности. Вот эти фазы:

1. Обслуживание фирмы – внутрифабричные операции сосредоточены в конторских трансакциях и базовой логистике.

2. Самые низкие издержки на единицу продукта – отделы закупок на уровне стратегических коммерческих подразделений ведут анализ затрат.

3. Координация закупок – закупочная деятельность координируется различными способами. Централизация закупок осуществляется в подразделениях и между ними. Разрабатываются корпоративная политика и контракты для реализации такого подхода.

4. Стратегические закупки – закупки осуществляются в коммерческих подразделениях, которые используют группы специалистов из разных служб. Акцент делается на сертификацию и программы развития поставщиков. Покупатели участвуют в разработке спецификаций и выполняют анализ общих затрат. Уделяется внимание альтернативе «произвести самому или купить».

Американские исследователи К. Берт и Р. Дойл разработали состоящую из четырех этапов модель для демонстрации роста значения системы управления закупками и поставками:

этап 1 – реактивный;

этап 2 – механический;

этап 3 – проактивный;

этап 4 – стратегическое управление поставками.

Четвертый этап, наиболее продвинутый, подчеркивает наличие стратегических вопросов. В дополнение к этому этапы показывают, насколько расширяется диапазон методов реализации наиболее сложных подходов.

У всех поэтапных моделей есть общие черты, указывающие на постепенную эволюцию идей и практики в отношении роли, которую могут и должны играть функциональные службы. Все они могут рассматриваться как идеальные типы, различные в деталях, но одинаково направленные на развитие специализированных программ, предназначенных для расширения горизонтов функциональных служб в конкретных контекстах. Существуют дополнительные схемы, которые имеют ту же направленность. Так, М. Линдерс и Д. Бленкхорн различают отрицательный, нейтральный и положительный этапы, последний из которых охватывает стратегические перспективы. М. Моррис и Р. Калантоун выделяют следующие этапы: конторский, управление активами и рентабельность, центральные стратегические функции. В. Фриман и Дж. Кавинато связывают четыре этапа развития закупочной деятельности (покупка, приобретение, заготовка и поставка) с этапами развития стратегического управления (базовое финансовое планирование, прогнозное планирование, внешне ориентированное планирование и стратегическое управление).

П. Кральик, исходя из наличия разных подходов к закупочной деятельности, предлагает схему, которая соотносит разные стратегии с разными классами закупок. Другими словами, он предлагает дифференцированный подход, основанный на типах проблем, которые надо решать. Его пакет проблем базируется на матрице 2×2, которая соотносит относительную важность закупок с относительной сложностью рынка снабжения. Он выделяет четыре уровня сложности закупочной деятельности – закупки, управление материальным снабжением, управление внешними ресурсами и управление поставками.

Сегодня отмечается постоянный приток идей о стратегическом развитии системы управления закупками и поставками. Компании начинают проявлять повышенный интерес к интеграции стратегий отдельных служб в более широкую структуру коммерческих и корпоративных стратегических планов. Все больше признается необходимость обеспечения четкой направленности на покупателя с помощью маркетинга и управления внутренними операциями и цепями поставок в целом. Необходимо культивировать конкурентоспособность по качеству, срокам, гибкости и ценам, одновременно оставаясь успешным в финансовом отношении на основе ясного стратегического видения ситуации. Стратегический взгляд на внешние цепи поставок отвечает необходимости исследовать способы более тесной работы закупщиков с поставщиками для получения преимуществ, которые идут на пользу обеим сторонам.

Не только производители находятся в поиске более тесных связей в цепи поставок. В сфере розничной торговли прилагаются значительные усилия для построения эффективной цепи поставок с помощью более тесной интеграции между различными торговцами, производителями, новых схем дистрибуции. Особенно это касается товаров под собственным брендом розничных торговцев, принимающих активное участие в процессах разработки и производства новых продуктов, которые используются их поставщиками. Например, в компании «Маркс энд Спенсер» розничный торговец – это настоящий производитель без фабрик. Заботясь о своих покупателях, эта компания занимается скорее созданием, чем покупкой товаров.

В большей или меньшей степени стоимость товаров и услуг, проданных своим покупателям, зависит от вклада участников цепи поставок. Таким образом, фирма является частью производственной цепи, когда на быстроменяющихся рынках, где новые продукты появляются все чаще, а покупатели становятся все более разборчивыми, чрезвычайно важное значение приобретает необходимость управлять инновационным процессом на всех звеньях этой цепи. Главным становится не столько контроль добавленной стоимости на каждом этапе, хотя и это очень важно, сколько создание цепей, делающих возможным выполнение этой задачи. Действительно значимыми ресурсами являются знания и взаимоотношения с покупателями и поставщиками.

Какие стратегии следует использовать для управления поставщиками и создания схем поставки товаров и услуг? Традиционная практика закупок основана на базовых теориях о рыночной конкуренции. Процесс получения конкурентоспособных предложений, или тендеров, наряду с использованием различных методов ведения переговоров рассматривается как способ получения наилучшей цены на необходимый товар.

Альтернативой формирования запасов посредством рыночных сделок с независимыми поставщиками традиционно считалась вертикальная интеграция. Иными словами, мощности для производства и поставки товаров или услуг должны находиться в непосредственной собственности компании и контролироваться управленческой структурой. Таким образом, в рамках этой традиционной картины стратегический выбор проводится между двумя вариантами – производить или покупать.

По мере расширения знаний о японской практике работы стало очевидно, что для управления потоками поставок и контроля границ между покупателями и продавцами можно использовать разные методы. Тесное сотрудничество между покупателями на долгосрочной основе и развитие отношений сотрудничества легли в основу еще одного подхода к поиску ресурсов. Такая модель меньше опирается на юридические условия договора и больше – на взаимное доверие и взаимное признание общих интересов в совместной реализации схем. Более того, сотрудничество позволяет обеим сторонам работать вместе для стимулирования происходящих со временем улучшений и повышать производительность по всем аспектам поставок. Иными словами, это проводник, который стимулирует инновацию. Выбор схем партнерства или совместного производства и поиск нужного баланса между конкурентным подходом и сотрудничеством становятся главной темой в разработке стратегии управления закупками и поставками.

С основной направленностью на оптимизацию взаимоотношений с поставщиками тесно связаны дополнительные стратегии, предназначенные для контроля над производительностью, соблюдением базовых требований качества, поставки, стоимости и услуг. Появляются и такие аспекты процесса, как его оценка поставщиков, сертификация, а также политика в отношении товаров и стратегии транспортировки. Важны также общие направления политики в вопросах изучения закупки, отдельного поиска ресурсов или мультипоиска ресурсов, закупки внутри компании, взаимовыгодной торговли, международных закупок и этики закупок.

Одна из тем процесса стратегического планирования – конструкция организационной структуры службы закупок и поставок, создание механизмов для улучшения сотрудничества и интеграции как внутри самой службы, так и с другими службами. Организационная структура играет важную роль в распределении обязанностей и определении взаимоотношений сотрудников, поскольку она будет влиять на реализацию стратегии. Важный вопрос касается горизонтальной группировки и установления связей между действиями специалистов в цепи внутренних поставок. Для имиджа и роли службы самым главным, возможно, является расположение в вертикальной проекции и место ее руководителя в общей структуре управления. Тем не менее некоторые организации могут использовать матричный подход или подход, предусматривающий проектное управление.

С точки зрения стратегического управления знания и навыки персонала играют важную роль в управлении поставками. Вопросы найма, развития и обучения персонала, схем его вознаграждения и стиля управления во многом определяют культуру службы. С повышением роли службы должна расти и профессиональная квалификация персонала. Фактор бережливости должен стать важной составляющей изменений в управлении. Другой аспект связан с растущим вниманием не только к техническим навыкам и навыкам познания, но и к межличностным навыкам – таким, как способность работать в команде, обеспечивая соответствующие формы поддержки и лидерства, устанавливать эффективные отношения с поставщиками. Новейшие стратегии особенно выделяют необходимость использования этих навыков.

Персонал, работающий в области управления закупками и поставками, фактически является обработчиком информации. Сотрудники получают информацию, анализируют ее, принимают решения и распространяют их для управления потоком товаров и услуг в цепи поставки. Разработки в области телекоммуникаций и компьютерных технологий нашли различное применение в цепях поставок. Действительно, внедрение информационных технологий может преобразовать профессиональные обязанности и способ их реализации. Таким образом, стратегии относительно информационных технологий следует рассматривать как составляющую часть стратегического управления закупками и поставками. Многие компании уже внедрили у себя интегрированные системы планирования и контроля.

В более ранних исследованиях в области управления закупками и поставками особо подчеркивалась роль этой службы в прибыльности и финансовых потоках. Расходы на закупки рассматривались как ключевой момент общих расходов на производство. Таким образом, поскольку закупки позволяют значительно увеличить бережливость, то любое сокращение стоимости закупленных товаров можно рассматривать как практический результат. В отношении управления запасами компании поняли, что уровень инвестиций в запасы, представлявший спрос на капитал для их финансирования и приводит к затратам в виде замораживания средств. Затраты на хранение и обработку товаров рассматриваются как добавочные к стоимости. Обработка материалов, их транспортировка и распределение создают дополнительные расходы. Системы отчетности не проясняют общей картины, тогда как простые истины о финансовой значимости управления закупками и поставками совершенно очевидны. Во многих компаниях на контроль непосредственных затрат на рабочую силу был направлен больший объем ресурсов, чем на непосредственные расходы на материал.

Довод относительно финансового вклада управления закупками и поставками в общую корпоративную производительность является крайне важным. Действительно, многие компании увеличивают долю закупаемых продуктов и сокращают непосредственные расходы на рабочую силу в результате стратегического реагирования на изменяющуюся деловую конъюнктуру. Что касается фирм, не производящих товары, и организаций, работающих во внерыночном режиме, аналогичные доводы справедливы относительно затрат, связанных с финансовым положением организации. Низкие закупочные цены и низкие затраты на логистику помогают основным розничным сетям занимать сильные позиции на потребительских рынках, играть ведущую роль в реализации стратегий низких затрат, низких издержек и высоких объемов.

Таким образом, успеху бизнеса помогает выполнение требований покупателей и одновременно – финансовых задач организации. Необходимость в постоянном улучшении производительности в цепи поставок также считается жизненно важной, особенно если большая часть добавленной стоимости создается поставщиками.

В известном смысле управление закупками и продажами включает изучение поставщиков, новых продуктов и материалов, рыночных условий. Концепция исследования закупок и ее реализация в организациях являют пример формализации процесса. Тем не менее на практике существуют различия в пределе, до которого такая концепция применима, связанные с использованием команд, сформированных из представителей разных служб, занимающихся поиском ресурсов, а также методов функционально-стоимостного анализа. Синхронное конструирование – это такой подход к конструированию и разработке продукта, который объединяет опыт инженеров-конструкторов, инженеров-технологов, инженеров, работающих на производстве, и идеи других сотрудников, включая лиц, работающих в сфере закупки, в маркетинге, а также покупателей, для улучшения процесса разработки нового продукта в смысле качества, затрат и времени. Таким образом, активный подход к закупкам в первую очередь выделяет процесс изучения.

Страх нехватки основных товаров или внезапные подъемы цен на товарных биржах усилили важность роли закупок. Кроме того, периоды высоких процентных ставок и инфляция периодически обостряют корпоративный интерес к закупкам и поставкам. Однако более турбулентная и изменчивая деловая конъюнктура, а также агрессивное использование различных практик ведения бизнеса усилили внимание к управлению закупками и поставками. Сегодня климат для развития и реализации стратегического подхода к нему более благоприятен, чем когда бы то ни было. Революция в закупках уже происходит.

Важная цель в развитии стратегического управления закупками и продажами состоит в необходимости связать стратегии в единое целое, сделать их существование со стратегиями других служб гармоничным. Если стратегии служб будут развиваться в изоляции, это окажется крайне опасным и совершенно пагубным для службы бизнеса. Необходимо исследовать возможности координации стратегий на корпоративном уровне в компаниях, работающих с разными продуктами. Границы такой деятельности будут только расширяться по мере увеличения общности требований к поставкам и взаимозависимости операций между различными службами компании.

Некоторые эксперты рассматривают введение понятий «общее управление качеством» и «своевременность» как дань моде в управлении, и, по аналогии с розничной торговлей, можно ожидать утраты их популярности и последующей замены на другие понятия. Однако многие специалисты сомневаются в такой оценке и рассматривают появление данных понятий как предвестие фундаментального изменения в отношениях, стилях управления, методах организации и развития кадров. Иными словами, они считают происходящее революцией в теории и практике управления. И в этом контексте сотрудников оценивают по креативности, способности к разработке улучшенных способов работы. Служба закупок и поставок не может быть не восприимчива к общим требованиям корпоративной культуры управления, а индивиды, занимающие управленческие и контрольные посты, должны оказывать значительное давление на стиль и практику работы своих поставщиков.

Новые теории управления и организации, различные концепции возможного вклада сотрудников в работу компании и способы управления отношениями между поставщиками и покупателями выступают сегодня на первый план и требуют особого внимания, поскольку затрагивают базовые отношения людей и бизнеса. Возможно, компаниям необходимо пройти через фундаментальное культурное изменение, чтобы конкурировать и выжить, т. е. обрести новую культуру качества. Так, компанию «Ровер», которая получает преимущества от своих связей с компанией «Хонда», можно рассматривать как уже прошедшую или все еще проходящую такое преобразование.

Обратим внимание на основные источники идей, которые важны для формирования нового мышления в области логистики, особенно на литературу, посвященную вопросам закупок и поставок. Основные учебники в массе своей имеют предписывающий характер. В хорошем учебнике одна или несколько глав должны быть посвящены стратегическим аспектам управления закупками и поставками, поскольку они играют важную роль в обучении и подготовке практиков и в создании профессионального подхода к управлению закупками и поставками. Дополнительную информацию предоставляет растущий спектр журналов, касающихся непосредственно работы цепей поставок.

4.2. Партнерство как главный фактор развития эффективной системы цепи поставок

Интерес к партнерству основан на долгосрочной перспективе отношений между покупателем и поставщиком, следовательно, подразумевает принятие стратегической роли и подхода к управлению закупками и поставками. Это противоречит традиционной практике закупок, которая ориентирована на краткосрочную, временную или конторскую работу по закупкам. Стратегическое восприятие закупок формируется благодаря значимости таких вопросов, как конфигурация и координация действий в цепи поставок. Вопрос выбора поставщиков и управления в поставках наряду с управлением отношениями между покупателями и поставщиками является одним из важнейших.

Постоянный контакт между организациями, осуществляющими закупки и поставки в ходе долгосрочных отношений, создает механизм, посредством которого они могут работать вместе и создавать схемы поставки по спецификациям, учитывающим потребности покупателя. Такие схемы могут фактически включать покупку услуг по конструированию и производству, результатом которых будет поставка конкретных продуктов согласно договоренностям. Они также должны включать совместное планирование, которое касается разных сроков. Для среднесрочного, тактического и краткосрочного рабочего планирования необходима долгосрочная стратегическая перспектива, выступающая в качестве основы.

Партнерство – важнейший фактор стимулирования и реализации инноваций, посредством которого можно планировать деятельность поставщиков товаров и услуг и управлять ею. Партнерство следует рассматривать с точки зрения его социальной и культурной сущности, а также технических и коммерческих аспектов. Взаимодействие возможно между разными представителями компаний покупателя и продавца, работающими в разных службах. Каждый человек вносит в отношения свои личные характеристики, опыт и знания. Толкование участниками отношений различных требований, а также их реакция на общение с другими людьми будут зависеть от ценностей и намерений, которые у них сформировались. Предыдущий опыт и оценка результатов более раннего взаимодействия также повлияет на модель развития отношений. Динамика взаимодействия во многом будет определяться остротой общих и противоположных интересов. По мере развития отношений формируются ожидания и модели поведения. Межличностная природа отношений делает исключительно важной выработку соответствующих навыков при работе с людьми.

Модель взаимодействия, разработанная Группой промышленного маркетинга и закупок Всемирного банка, указывает на сложность, которая существует при анализе и развитии понимания отношений между покупателем и поставщиком. Она предполагает, что процесс обмена, по мере того как стороны в отношениях составляют договор, имеет четыре составляющие – обмен продуктами или услугами, обмен информацией, финансовый и социальный обмен. Модель рассматривает четыре набора переменных, описывающих:

● участвующие стороны, организации и отдельных лиц;

● элементы и процессы взаимодействия;

● среду, в которой происходит взаимодействие;

● атмосферу, влияющую на взаимодействие и испытывающую его влияние.

Понятие «срок службы», которое обычно используется в связи с продукцией, может пригодиться для лучшего понимания задачи управления отношениями. Отношения между покупателем и продавцом проходят несколько стадий от их начала до возможного прекращения. Стратегии по управлению отношениями могут определить несколько действий на каждой стадии.

Партнерская модель для отношений покупателя и поставщика часто противопоставляется враждебной модели. Последняя является по сути своей моделью незаинтересованности, основывающейся на формальном общении посредством обмена бумагами, без личного контакта. Она фактически сводится к краткосрочному поиску конкурентоспособных ресурсов, чреватому частой сменой поставщиков. Результаты такого враждебного и конкурентного поведения представляет схема «победа – поражение», тогда как партнерская модель нацелена на возможность результата «победа – победа», т. е. обе стороны выигрывают одновременно посредством применения подходов, устраняющих проблемы.

Враждебная модель:

● незаинтересованный подход с формальным общением;

● враждебное отношение;

● отсутствие доверия;

● агрессивный подход по схеме «победа – поражение», упор делается на цену;

● акцент на отдельных сделках и краткосрочных договорах;

● малый объем непосредственных контактов и участия в конструировании;

● нежелание делиться информацией;

● расчет на внутреннюю проверку товаров и устранение неисправностей.

Партнерская модель:

● частое формальное и неформальное общение;

● отношения сотрудничества;

● доверительные отношения;

● стиль ведения переговоров, нацеленный на решение проблем по схеме «победа – победа», с акцентом на управлении общими издержками;

● долгосрочные деловые соглашения;

● открытый обмен информацией между командами разных специалистов;

● спецификация продавца и предотвращение дефектов.

Сравнение двух противоположных моделей слишком упрощает спектр возможных отношений в процессе поиска ресурсов. Управление закупками и поставками может использовать различные типы отношений. Персонал, работающий в службе, должен быть гибким при выборе и оценке поставщиков. Например, выбор стиля проведения переговоров должен зависеть от конкретной принятой стратегии привлечения ресурсов в связи с конкретным поставщиком.

Очевидный выбор между враждебной моделью и партнерской основан на излишнем упрощении возможностей. В лучшем случае их следует рассматривать как идеальные типы отношений, каждый из которых характеризуется определенным набором качеств. Они могут дать практикам некоторые нормативы для поведения в конкретной ситуации. Идеальные типы могут также задать направление при анализе конкретного отношения, однако не дают полного представления о реальности.

Важное исследование отношений между потребителем и продавцом проведено Р. Леммингом для автомобильной промышленности. В своей работе он использовал девять факторов для анализа отношений:

1) место конкуренции в составляющих рынка поставок;

2) основание, на котором принимаются решения о привлечении ресурсов;

3) роль обмена данными и информацией и подход к совместному управлению таким обменом;

4) отношение к планированию производственных мощностей и подход к совместному управлению таким планированием;

5) практика поставки;

6) способ учета изменения цен;

7) отношение к качеству продукта и управлению им;

8) роль исследований и разработок (продуктов и услуг) в отношениях и подход к управлению ими;

9) степень давления в отношениях.

Исследования показывают, что крупные покупатели могут оказывать значительное влияние на тип отношений, выбирая желательный. Согласно классификации отношений между покупателем и поставщиком в сфере машиностроения выделены:

● сотруднические отношения;

● потенциально сотруднические отношения (желание их реализовать);

● сдержанное сотрудничество;

● конкурентность.

Результатом исследований и обсуждений стало признание факта, что базовое понятие партнерства в контексте отношений между покупателем и поставщиком скорее подразумевает равенство сил сторон. Например, в цепях поставок автомобильной промышленности баланс сил может склоняться в пользу компаний – сборщиков автомобилей. Оказалось, что предполагаемых сотруднических отношений, основанных на доверии и взаимной заботе, не существует.

Таким образом, решение вопроса об отношениях заключается в определении разных ситуаций обмена, которые можно рассматривать в спектре возможностей между сделками на открытом рынке, с одной стороны, и осуществляемыми под непосредственным иерархическим, или управленческим, контролем внутренних операций (при вертикальной интеграции) – с другой. Между ними находятся разные формы (или, как говорят, отношения) партнерства.

Силы открытого рынка сдерживаются или приостанавливаются двусторонними соглашениями. При этом следует учесть, что вертикальная интеграция имеет две подкатегории, так как между внутренней торговлей в компании и непосредственными внутренними операциями одного и того же организационного подразделения могут существовать разные проблемы отношений. Торговля внутри компании включает два квазинезависимых подразделения-отдела – дочерние компании. Отношения между отделами покупателя и поставщика могут варьироваться в зависимости от того, насколько серьезно отдел-поставщик должен, согласно ожиданиям, конкурировать с внешними продавцами для получения заказа. Источник поставок, управляемый как совместное предприятие с акционерным капиталом, обеспечивает большее постоянство партнерских отношений и больше подходит для создания вертикальной интеграции.

Приведенный ниже список показывает спектр ситуаций обмена. Каждую из них следует рассматривать как идеальный вид:

● рыночные/конкурентные – отдельные сделки;

● рыночные/конкурентные/долгосрочные договоры;

● партнерство – доминирующий поставщик /зависимый покупатель;

● партнерство – баланс сил;

● партнерство – доминирующий покупатель /зависимый поставщик;

● совместное предприятие – партнерство, скрепленное совместной собственностью;

● иерархия – торговля внутри компании;

● иерархия – непосредственный внутренний контроль.

В рыночной (конкурентной) ситуации договор между покупателем и поставщиком ограничен и строится на формальной основе с использованием документов как основной формы общения. Долгосрочные договоры координируют повторные сделки и гарантируют особые условия – такие, как цены, скидки на бонусы, основанные на общем объеме торговли, ожидаемом в рамках обозначенного периода. Постоянные заказы, аккордные соглашения, подрядные и групповые договоры – все это типичные механизмы, которые можно использовать для формализации схем работы. Тем не менее срок соглашения чаще всего бывает не более года, а процедуры обновления реализуются по завершении срока действия старых договоров. Смена поставщика после каждого заказа или договора возможна, если нет явного намерения обязательно продлить отношения. Покупаемые товары и услуги скорее являются стандартизированными, и между продуктами, предлагаемыми конкурирующими поставщиками, мало различий. В обоих случаях в процессе разработки соглашений покупатели более полагаются на обеспечение заявок или предложений от конкурирующих поставщиков.

В частном секторе покупатели могут начинать переговоры с одним или несколькими потенциальными поставщиками. Взаимоотношения в таких случаях будут усилены благодаря увеличению контактов между сторонами не только при формировании договоров, но и во время их реализации.

Таким образом, практика использования долгосрочных договоров может привести к тесным рабочим отношениям между организацией-покупателем и организацией-продавцом. Однако здесь могут быть упущены два аспекта. Во-первых, не существует долгосрочных обязательств со стороны участвующих в отношениях сторон; во-вторых, общение между ними более ограничено и не подразумевает тесного взаимодействия между службами, типичного для полноценных партнерских соглашений.

В поиске партнера в долгосрочных отношениях, основанных на четких взаимосогласованных задачах, заинтересованы и потребители, и поставщики – вне зависимости от их размера.

Можно утверждать, что заинтересованность в партнерстве выходит за пределы любого отдельного соглашения о поставке конкретного продукта и предполагает желание разрабатывать разнообразные деловые схемы в будущем. В общем, товары или услуги, которыми нужно обменяться, а также логистические схемы будут специально подогнаны соответственно потребностям непосредственного потребителя и цепи поставки в целом. Обе стороны инвестируют ресурсы в выполнение особых потребностей партнерства и этим показывают свою безусловную заинтересованность.

Если признать существование перспективы жизненного цикла отношений между покупателем и поставщиком, то, поскольку они развиваются и изменяются во времени, представляется необходимым изменять управление ими на разных стадиях жизненного цикла. По мере развития отношений увеличение опыта каждой стороны позволяет сократить неопределенность, а социальное взаимодействие – повысить доверие между сторонами. Кроме того, нормы, ценности и методы работы становятся более соответствующими друг другу с течением времени, а также по мере приспособления сторон друг к другу. Развитие отношений между покупателем и поставщиком можно проследить на пяти стадиях, выделенных Г. Фордом:

1) предварительной стадии до отношений;

2) ранней стадии;

3) стадии развития;

4) долгосрочной стадии;

5) финальной стадии.

Следует отметить, что пятая стадия не подразумевает окончания отношений. Природа отношений между покупателем и поставщиком, а также поведение партнеров намного более сложны на практике, чем в любой предписывающей модели. Тем не менее уровень знания об управлении отношениями и осведомленность о нужных навыках и методах растет.

Инициативы в установлении партнерских отношений могут быть, конечно, приняты поставщиками в качестве составной части маркетинговой стратегии. М. Кристофер, А. Пейн и Д. Баллантайн описывают, как маркетинг превращается из ориентированного на сделки подхода в маркетинг отношений, предполагающих:

● фокус на сохранении потребителя;

● ориентированность на преимущества продуктов;

● долгосрочный масштаб;

● большую роль службы работы с потребителями;

● заинтересованность в потребителе;

● качество, которое волнует всех.

Таким образом, покупатели могут обнаружить, что им приходится реагировать на инициативы поставщиков. Однако принятая перспектива действий означает, что покупатель берет на себя стратегическую инициативу.

Ниже приведена схема действий, рекомендуемая в книге «Making Partnership Sourcing Happen».

1. Какие рынки и какие продукты/услуги? Ответ на этот вопрос предполагает стратегический анализ требований к закупке, которые необходимы для выполнения продуктовой и маркетинговой стратегии бизнеса. Затем следует определить основные продукты и услуги – кандидаты для поиска партнерства. Основными критериями, влияющими на выбор, должны быть высокозатратные продукты (класса «А» согласно распределению Парето), высокий риск, сложность в конструировании, производстве и инновации.

2. Продать идею. Возможно, придется продать идею партнерства, для чего понадобится поддержка внутренних служб. Что касается продвижения политики с поставщиками, то покупатели должны уметь оценивать и указывать преимущества, которые должны быть получены в результате долгосрочного партнерства. Среди таких преимуществ – обещание будущего бизнеса, позволяющего составить планы и делать инвестиции. Плоды сотрудничества относительно разработки продукта, программ сокращения издержек и других улучшений способствуют успеху партнерской компании.

3. Выберите ваших первых партнеров. Рекомендуемые действия обозначены в контексте разработки политики партнерства в первый раз, однако большинство действий также можно выполнить для реализации политики как продолжающейся программы. Потенциальные поставщики основных продуктов, которые были намечены, должны быть обозначены; критерии, согласно которым следует их оценивать, – разработаны и применены. Также следует оценить предел, до которого компании готовы и способны реализовать на практике философию партнерства.

4. Определите, чего вы оба хотите от партнерства. Материальные задачи должны быть согласованы для установления четкой цели партнерства. Особые цели скорее всего будут различаться для каждой ситуации – в зависимости от того, что воспринимается приоритетным. Разработка продукта, сокращение издержек, улучшения в логистических схемах и более низкий уровень брака – вот некоторые из возможных вопросов для рассмотрения. Партнерам рекомендуется показать свою заинтересованность в схемах посредством заключения простого формального соглашения. Тем не менее по мере того как отношения начнут принимать какую-либо форму, другие, менее материальные задачи, касающиеся установления доверия или командной работы, также потребуют внимания. Нормы и ценности возникают в результате взаимодействия, как и способы, и стиль совместной работы, а уверенность при обмене информацией растет.

5. Повышайте качество и развивайтесь. По мере того как программа партнерства только внедряется организацией, несколько первых проектов с поставщиками выступают в качестве механизмов обучения. Следует проводить пересмотры, чтобы полученные уроки могли помочь в повышении качества продукции для более общего понимания политики партнерства.

Не существует точных и универсальных правил партнерства, оно должно быть специальным для каждого партнера и/или товара, приобретаемой услуги. Прогресс в развитии конкретного партнерства должен регулярно отслеживаться участниками. Это проводится командой закупщиков в компании-потребителе, причем команда состоит из специалистов разных служб.

Критики партнерского подхода для организаций государственного сектора экономики беспокоятся, что конкуренция будет ослаблена, а удовлетворенность, инертность и нерезультативность усилятся. Особенно это касается случаев, когда партнерство предполагает привлечение только одного стороннего источника ресурсов, открытые отношения и долгосрочное соглашение, ведь при этом может увеличиться зависимость и снизиться надежность поставок. К тому же возможность более широкого распространения коррупции и влияния политических интересов на решения, которые, как считается, сопровождают партнерские отношения, может отрицательно сказаться на расходовании государственных средств.

В результате эмпирических исследований разработан перечень вопросов, важных для выбора стратегического поставщика:

1) финансовые вопросы (экономические показатели, финансовая стабильность);

2) вопросы организационной культуры и стратегии (чувство доверия, управленческое отношение/перспектива на будущее, стратегическое соответствие, соответствие высшего руководства, соответствие по всем уровням и службам компании-покупателя и компании-поставщика, организационная структура и персонал поставщика);

3) технологические вопросы (оценка существующих производственных мощностей/способностей, оценка будущих производственных способностей, способности поставщика в области конструирования, возможности поставщика в области разработки);

4) другие вопросы, касающиеся показателей поставщика в области техники безопасности, деловых ссылок, базы клиентов поставщика.

Компания «Дженерал моторс» определила пять критических зон, которые исследуют ее специалисты:

1) организационная эффективность и заинтересованность;

2) система планирования и документации;

3) знание об издержках;

4) планирование и выполнение сроков поставки;

5) технологические возможности, научно-исследовательский и опытно-конструкторский потенциал.

Недавнее исследование, проведенное в США компанией «Перчейзинг», показало, что 83 % крупнейших организаций-закупщиков осуществили формальную проверку поставщиков, а другие лишь готовились сделать это. Основные цели таких проверок были обозначены как упрощение обмена данными о поставщиках, определение кандидатур для сертификации и партнерства, а также улучшения продуктов/процессов. Была выражена озабоченность дублированием усилий покупателями, а также временем и расходами продавцов на обсуждение вопросов с потребителями. Тем не менее надлежащие системы проверки, разработанные организациями-покупателями, были признаны более полными, чем любые общие оценки, проводимые третьей стороной; следовательно, их использование было оправданным и необходимым. Более того, проверки в контексте формирования партнерств поддерживаются в большей степени, чем простые действия по одобрению.

Следует помнить, что создание партнерства не обязательно является односторонним решением, принимаемым покупателем. Поставщики также оценивают своих покупателей и принимают решения о предпочтительном клиенте, с которым они хотят установить партнерские отношения. Надлежащая практика работы с потребителем играет важную роль в создании интеграции между потребителем и поставщиком. Компании-потребители могут разрабатывать и использовать свои инструменты исследований в сборе информации от поставщиков, необходимой для оценки отношений и обращений, которые они получают.

Внедрение партнерского подхода в отношения между покупателем и поставщиком имеют глубокие последствия для всего персонала, поскольку влечет за собой другой набор культурных норм и ценностей, отличный от свойственных враждебному подходу. Таким образом, программы, разработанные для реализации партнерских стратегий, должны не только включать традиционные аспекты обучения и развития, но и фокусироваться на управлении процессом изменений.

Результаты реализации стратегий партнерства или совместного производства покупателями можно увидеть в профиле базы поставщика и в структуре цепей поставок. Количество поставщиков существенно сокращается многими компаниями, и реализация потенциала развития программ улучшения с ограниченным числом лучших поставщиков оказывается самой эффективной. Возможности по развитию производительности цепи поставки для удовлетворения требований конечных потребителей предполагают значительное число общих преимуществ для всех участников. Отношения партнерства рассматриваются как одно из важнейших направлений, посредством которого фактор своевременности и общего управления качеством может быть выделен и реализован с помощью сети поставщиков в условиях формирования морально-этической бизнес-среды.

Однако можно создать безоблачную картину перспектив партнерства и вдохновиться ею. Реальность же не всегда соответствует такой картине. Очень часто существует доминирующий партнер, который может использовать свою власть и править железной рукой, скрытой под бархатной перчаткой риторики об идеале партнерства.

4.3. Общая стратегия развития системы отношений поставщик – потребитель

В XXI в. интеграция в процессе распределения заказов в соответствии с растущей специализацией станет непременным условием существования предприятия.

Изменения в системе обеспечения, как правило, начинаются в автомобильной промышленности, а затем опыт этой отрасли перенимают другие отрасли.

В настоящее время в автомобильной промышленности выделились четыре основные тенденции, определяющие позиции поставщиков по отношению к потребителям.

Суть их состоит в следующем:

● значительному снижению подлежит число поставщиков, находящихся в непосредственном контакте с производителями готовых изделий. Их можно определить как поставщиков 1-й ступени. Проведенные исследования показывают, что в течение ближайших пяти лет произойдет сокращение числа прямых поставщиков (с 30 % в группе «Опель» до 62 % в группе «Порше»);

● производители готовых изделий стремятся к перестройке системы обеспечения, придавая ей структуру пирамиды. В соответствии с жесткими критериями подбирается группа прямых поставщиков готовых подузлов. В их задачу входит также координация действий поставщиков деталей и менее сложных подузлов. Эта группа не обеспечивает непосредственно предприятия готовой продукцией, а поставляет свои изделия поставщикам, стоящим выше в их пирамидальной структуре;

● руководители концернов «Мерседес» и «Опель» убеждены, что в будущем только сборка ходовой части, покраска и монтаж останутся на головном предприятии. Это соответствует 15 % совокупности операций, выполняемых в процессе производства автомобиля;

● система снабжения предприятий готовой продукции будет охватывать поставщиков подузлов и деталей, действующих в различных странах и на разных континентах (global sourcing). Одновременно связи с поставщиками, которые ранее были основаны на ежегодных контрактах, будут преобразованы в связи, охватывающие (во временном значении) весь цикл производства данной модели. Существенное значение имеет концентрация на малом количестве поставщиков (часто на одном) данного изделия (single sourcing).

Функции поставщика можно определить следующим образом:

● поставщик деталей и несложных подузлов, ориентирующийся на точную спецификацию и документацию потребителя. Развитие и модификация производства находится в руках потребителя. Несложная технология при решении поставленных задач стимулирует поставщика последовательно использовать стратегию снижения затрат с целью укрепления своей позиции на рынке;

● партнер в сфере развития. Путем развития собственной компетентности поставщик становится партнером основного продуцента (производителя). Наступает профилирование такого поставщика как партнера, действующего в рамках системы outsourcing c долгосрочной перспективой сотрудничества. Такой деловой партнер имеет возможность значительно улучшать потребительские качества изделия путем использования собственных нововведений (ноу-хау);

● поставщик в роли специализированного продуцента. В отличие от партнера в области развития, специализированный партнер концентрируется на процессах получения комплексного изделия. Такой поставщик закрепляет за собой на некоторый период позиции монополиста в определенной сфере и активно ищет и находит новые решения. В противном случае ему грозит опасность, что его технология при получении главным потребителем поставок из нескольких источников (multisourcing) будет признана в данной отрасли неконкурентоспособной, а позиция его самого значительно ослабнет;

● партнер при создании добавленной стоимости. В этой функции объединяются направления взаимодействия партнера как в сфере развития отрасли, так и в роли специализированного продуцента. Такой партнер предлагает особенно высокий уровень инноваций в отношении как самого продукта, так и методов его изготовления, а особая категория поставщиков имеет возможность предлагать потребителям комплексные системы (system sourcing). Примером тому могут служить новые предприятия концерна «Мерседес» в Тускулоа, штат Алабама. Эти предприятия сократили список прямых поставщиков до 50 поставщиков систем. В основном это головные фирмы на рынке, способные в качестве поставщиков превысить действующие в промышленности стандарты.

Направленность на общую с главным продуцентом стратегию действий, готовность принять на себя часть риска, т. е. полную ответственность за поставленные системы – существенные компоненты готового изделия, выпускаемого на рынок главным продуцентом (производителем), – это характерные свойства партнера, участвующего в создании добавленной стоимости.

Поставщик систем координирует весь состав собственных субпоставщиков, поэтому имеет право принимать решения, особенно в местах пересечения процессов координируемого производства. Он проводит интеграцию отдельных этапов предмонтажных операций и передает результаты своей деятельности, т. е. готовые системы, на монтажный конвейер конечного потребителя.

В настоящее время имеются примеры, когда поставщик систем берет на себя также решение определенных задач, связанных с конечным монтажом на предприятии потребителя.

Применительно к реалиям российской экономики это процесс создания новой системы производственных связей. В России он не столь стремителен, что обусловлено рядом объективных и субъективных факторов, среди которых следует выделить, например, замедленное вхождение страны в международный рынок и относительно слабый фактор конкуренции со стороны зарубежных производителей.

Созданию новых производственных связей, формированию новой снабженческой сети способствуют, с одной стороны, сравнительно быстрое понимание менеджерами необходимости получения знаний относительно формирования правил игры в цивилизованной рыночной экономике, их изменения и развития в условиях глобализации мировой экономики (эксплицитных знаний); с другой – определенные проблемы, требующие временного лага для их преодоления, знаний, обусловленных культурными, психологическими, социальными факторами – доверием к поставщикам и потребителям, возможностью осуществлять поставки пунктуально, качеством продукции (имплицитных знаний). Все это в совокупности можно назвать гуманитарной инфраструктурой рыночной экономики (определение проф. Х. Альбаха).

Российский корпус управленцев имеет серьезный опыт реализации программ развития экономики страны, создания уникальных комплексов.

Формирование в России цивилизованной рыночной экономики предъявляет к управленцам (менеджерам) и предпринимателям требования, связанные прежде всего с пониманием, освоением новых правил игры, где центральным является вопрос, как и где найти финансовые ресурсы, как их наиболее эффективно использовать, чтобы выйти победителем в сложной конкурентной борьбе за потребителя. Вполне естественно возникает потребность к кому-то присмотреться, у кого-то перенять опыт предпринимательской деятельности, организации управления или всю структуру менеджмента.

Относительно рецептов, обеспечивающих успех, предпочтение у нас отдается американской политике менеджмента, суть которой базируется на Corporate Governance Theory, включая Shareholder Value и конкретно выражается в чисто материальном мышлении – краткосрочной ориентации на биржевую ситуацию как глобальную стратегию – максимизацию прибыли. Следствием такого подхода в менеджменте является образ мышления и действий, создающий ошибочное представление, будто именно он является главным залогом успеха.

Остановимся на основных показателях развития экономики США за период с 1994 г. до начала XXI в., когда в стране было создано 17 млн рабочих мест, резко снизилась инфляция и Америка стала лидером в отраслях хай-тек-коммуникации. Следствием перехода от старой к новой экономике стал резкий рост курсов акций. Инвестиции в такие области, как информатика, биотехнологии, означали создание новых инвестиционных структур.

Произошла реструктуризация в секторах старой экономики. Здесь особое значение имело использование новых логистических методов, позволивших минимизировать уровень складских запасов, реализовать системы «всегда вовремя», оздоровить общественные финансы.

В результате всего этого принципы и методы американского менеджмента стали образцом для подражания. Делай, как в Америке, – и тебе обеспечен аналогичный успех. Однако тщательный анализ американского экономического чуда позволил экономистам сделать вывод, что в значительной степени это чудо было призрачным. Фактически не произошло исключительного экономического роста, не получено огромных прибылей и т. д. В реальности рост имел место только в финансовой области и в области компьютеров, включая периферию и программное обеспечение. Рост был завышен в ряде случаев многократно за счет статистического эффекта. На основе хорошо организованной статистики, но при весьма посредственном экономическом анализе и мышлении были сделаны некоторые корректировки. Поскольку цены на компьютеры падали, а услуги, связанные с компьютером, улучшались, сочли, что этот сектор экономики не отражается правильно в социальном продукте на основе цен по продаже и его вклад в социальный продукт в части учета технических достижений необходимо скорректировать. На практике это означало, что инвестиции в сектор производства компьютеров с 1995 по 2000 г. возросли с 23 млрд до 87 млрд долл., однако расчеты по вышеупомянутой методике давали цифру роста 240 млрд долл., причем только на бумаге, поскольку ни один дополнительный доллар фактором дохода реально не был.

Следующим шагом было отнесение программных разработок (software) к инвестициям. Их капитализация с 1995 по 2000 г. к эффекту роста составила 110 млрд долл. Интересно, если бы эту идею реализовали статистики России, каков был бы рост? Однако российская статистическая школа не допускает столь легкомысленного оперирования цифрами ради показателей роста. Соответствующая корректировка указанных цифр позволяет утверждать, что имел место почти нулевой рост американской экономики. Естественно, к этому вопросу имеют непосредственное отношение показатели производительности труда. Нет нужды доказывать, что при изложенной выше методологии показатель производительности труда будет иметь явно завышенное значение.

Под большим вопросом данные об имевшем в последние годы инвестиционном всплеске. С этим связаны нестабильность и резкое падение важнейших индексов на ведущих биржах мира.

Значительное число предпринимательских структур показывают огромные прибыли за счет манипуляций в бухгалтерской деятельности, связанной с лизингом. Например, индекс NASDAQ показал для 100 фирм за 2001 г. прибыль 18 млрд долл., в то время как эти же фирмы отразили в докладе для SEC (контроль за деятельностью бирж в США) потери 82 млрд.

Одним из весьма оригинальных инструментов поддержания бума на бирже является финансовый маклер по покупке собственных акций.

Фактически речь идет о покрытии покупок собственных акций не за счет этих же акций, а реальными деньгами. Если их нет, надо занимать. Отсюда проблема задолженности американских предпринимательских структур, которая возросла на 50 % за последние 10 лет и составляет сейчас около 156 % социального валового продукта.

Таким образом, парадигма экономического роста и эффективности развития ни в коем случае не может и не должна быть предметом биржевых спекуляций или политических ожиданий, какие бы благие цели при этом ни преследовались. Методология оценки экономического роста, включая развитие секторов новой экономики, требует высокого уровня квалификации. Игра с экономическими показателями особенно опасна среди прочего в условиях пенсионной реформы. На примере США можно проиллюстрировать последствия эйфории биржевого бума, когда сбережения и пенсионные резервы двух поколений американцев оказались предметом весьма рискованных биржевых спекуляций.

Экономика России может эффективно функционировать только при наличии высококвалифицированных менеджеров и предпринимателей, которые владеют не только теорией и практикой рыночной экономики и психологии, но и отдают себе отчет в том, что их знаний сегодня недостаточно для реализации главной идеи – создания конкурентоспособного российского продукта. Эта простая истина требует отказа от многих догматических представлений, а также умения играть на доске конкурента по единым правилам, реализуя при этом свои преимущества, талант и умение находить неожиданные решения. Одной из важнейших задач является развитие квалифицированных предпринимательских структур, способных, успешно работая на рынке (внутреннем и внешнем), конкурировать с ведущими фирмами мира. Выбор определенных стратегий развития предпринимательских структур чрезвычайно важен, особенно в преддверии вступления России в ВТО. Речь идет не только о нишах на рынке сырьевого сектора. Это такие направления, как дизелестроение, электротехническое машиностроение, оборудование для авторемонтных станций и многие другие.

Способ действий должен отвечать требованию – опираясь на свой опыт и ноу-хау, находить слабые стороны конкурентов и захватывать рынок. Подражание только тогда приносит успех, когда делаешь лучше. Опыт японцев это доказал.

Перенимать опыт в области организации управления, дисциплины производства, умения находить решения в сложной ситуации конкурентной борьбы следует у немецкого менеджмента. Ярким примером выхода из почти безнадежной ситуации в борьбе за рынки является немецкая автомобильная промышленность, которая еще до недавнего времени имела уровень производительности на 25–30 % ниже конкурентов.

У России в условиях определенной структурной переориентации мировой экономики, включая фактор глобализации, появился уникальный шанс реализовать стратегию экономического развития, которая позволит обеспечить достижение главных целей экономики, состоящих в повышении производительности в реальном ее секторе, развитии инновационного менеджмента, дальнейшем укреплении общественного сектора, повышении жизненного уровня населения.

Компетентные, высококвалифицированные руководители – главное средство против модных течений в реализации кратковременных практических задач менеджмента. Успеху способствуют не иллюзии и необоснованные надежды, а профессионализм и трезвый объективный экономический расчет.

Предпринимательские структуры, оценивающие свое положение на рынке как плохое, удовлетворительное или хорошее, ставят перед собой и реализуют разные цели (табл. 9).

Таблица 9

Целеполагание российских предпринимателей, %

Целеполагание наших руководителей охватывает горизонт 2–3 года. При его анализе выявлено следующее чрезвычайно важное обстоятельство: около 45 % руководителей успешно работающих предприятий отметили, что основной сложностью при реализации инноваций является перестройка работы смежников. Другая проблема связана с отработкой механизмов передачи инноваций и создания систем поддерживания уровня качества по всей технологической и сбытовой цепочке, т. е. логистизации процессов. Естественно, что решение этих проблем связано с подготовкой менеджеров соответствующего уровня. Анализ показал, что интенсивность обучения менеджеров и специалистов в группе 3 значительно превосходит ее показатели в группе 1 и группе 2. 76 % руководителей успешных предприятий считают вполне приемлемыми в российских условиях западные методы управления качеством разработки и внедрения новой продукции, а также реализации инноваций.

Анализ показал также, что предприятия с существенным государственным участием уступают по степени освоения новой технологии, развитию и внедрению новых средств финансового менеджмента, маркетинга, логистики, организационных структур. Самой консервативной является сфера управления персоналом – одна из главных в отношении развития и создания конкурентоспособных структур. Исследование выявило весьма различные факторы, определяющие конкурентоспособность фирм различных отраслей. На фоне большинства предприятий, избегающих радикальные инновации, есть группы, успешно реализующие инновации в одном или нескольких направлениях. Шанс на победу в конкурентной борьбе в перспективе имеют те, кто выходят за пределы стандартного набора инновационных мер и нацелены на новые управленческие технологии.

Среди наиболее сложных проблем успешно функционирующих предприятий можно назвать финансирование, удержание товаров в привычной ценовой нише, достижение качества, проведение перестройки каналов сбыта и обеспечения. Если рассмотреть проблему по отдельным отраслям, то можно сделать несколько важных обобщений, касающихся параметров конкурентоспособности, влияющих на обеспечение предприятий заказами; типов инновационных стратегий предприятий, а также основных действенных инноваций для повышения конкурентоспособности.

Параметры конкурентоспособности, влияющие на обеспечение предприятий заказами:

● химия и нефтехимия – качество;

● металлургия – издержки и культура производства;

● машиностроение – издержки, система сбыта, качество;

● электроника – культура производства, материальное обеспечение;

● пищевая промышленность – система сбыта и качество;

● легкая промышленность – издержки и качество;

● стройиндустрия – качество.

Типы инновационных стратегий предприятий:

● концентрация на изменениях маркетинга и фирм сбыта – 6 %;

● концентрация на финансовом менеджменте – 10 %;

● упор на технологическое развитие и контроль качества – 13 %;

● минимальные изменения – 60 %;

● организационные перестройки – 8 %;

● сбалансированные интенсивные инновации – 4 %.

Основные действенные инновации для повышения конкурентоспособности:

● для уровня издержек и цен – перестройка оргструктуры и выделение новых подразделений, включая проблемы логистических решений;

● для уровня технологии и культуры производства – освоение принципиально новых изделий;

● для уровня качества – новые методы оценки и стимулирования персонала, включая делегирование ответственности.

Можно констатировать, что присутствие на рынке западных конкурентов – основной стимул к перестройке маркетинга, созданию логистических структур и совершенствованию технологии производства. Поиск и реализация возможности снижения издержек производства, повышения производительности не стали еще важнейшими направлениями деятельности российских предпринимательских структур, включая комплекс топливно-энергетического сектора.

Главный результат давления иностранных фирм – инновации в финансовом менеджменте и в технологиях производства.

Молодые руководители (со стажем в должности до трех лет) берутся в основном за перестройку финансов и сбыта, но в среднем весьма осторожны с внедрением новой продукции и технологий. Это обстоятельство весьма настораживает в плане необходимости повышения конкурентоспособности российских производителей.

Заключение

Логистика на современном этапе развития рыночной экономики нацелена на повышение качества обслуживания потребителей, рост эффективности потоковых процессов и снижение совокупных издержек их осуществления. Задачей логистики является также построение эффективной логистической системы с высоким уровнем управляемости. Логистика давно перешагнула границы и рубеж отдельно взятой компании, фирмы, структуры и стала связующим фактором деятельности различных компаний в единой цепи поставок.

Важным фактором стратегического развития коммерческих и некоммерческих структур в постиндустриальной экономике, оказывающим воздействие на формы и методы корпоративной и бизнес-стратегии, стала концепция управления цепями поставок – Supply Chain Management. Управление цепью поставок необходимо рассматривать как стратегический фактор баланса между ориентацией на нужды потребителя и возможностями всех участников процесса в цепи поставок в плане долгосрочной конкуренции на рынке.

В рамках SCM важно разграничивать цели, задачи и показатели нормативного, стратегического и оперативного управления. Нормативный менеджмент формализует общие цели цепи поставок, принципы, нормы, необходимые для обеспечения жизне- и дееспособности, а значит, формирует политику цепи по развитию эффективного потенциала с учетом определенных требований.

Оперативное управление заключается в преобразовании нормативных и стратегических величин в оперативные действия, что связано с эффективным и производительным выполнением текущих, повседневных процессов по движению материальных и других потоков.

Стратегическое управление нацелено на создание, обеспечение и использование успешных позиций, так как должно выражать единую рыночную позицию всей цепи поставок. Новые позиции, которые определяет стратегический менеджмент, должны строиться на подготовке условий, необходимых и достаточных для достижения будущей выгоды с преимуществом перед конкурентами.

Таким образом, развитие методов, принципов логистического управления, в частности управления цепями поставок, является для многих компаний, фирм, рыночных структур важным фактором и предпосылкой наращивания логистического потенциала. Это означает способность и готовность рыночных структур к эффективному управлению потоковыми процессами на основе оперативного и стратегического управления, что в условиях глобализации мировой экономики оказывает прямое влияние на качество продукции и услуг, затраты по их производству и предоставлению, гибкость (реактивность) логистических систем, а значит, на их конкурентоспособность.

Особую актуальность приобретает логистика и управление цепью поставок в российских бизнес-структурах. Понимание роли, значимости, потенциала логистики и управления цепью поставок как интегрированного инструмента управления потоками позволяет переводить ее на стратегический уровень управления в отечественных компаниях. В условиях нестабильной экономики и финансово-экономического кризиса допустимый, а не оптимальный уровень управления, характерный в большей степени для закрытых систем и монопольных рынков, становится неприемлемым из-за наличия значительных неиспользованных резервов, особенно в сфере поставок, упущенных возможностей, сбоев и кризисных ситуаций. Все это делает различные рыночные структуры перспективным объектом для эффективного применения логистических подходов, построения логистических систем и формирования стратегий, связывающих компании в цепи поставок единой целью бизнеса.

Литература

Альбеков А. У. Логистика коммерции. Ростов-н/Д., 2001.

Аникин Б. А. Аутсорсинг. М., 2008.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации. М., 2002.

Барроу К. Курс выживания интернет-компании. М., 2001.

Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. М., 2001.

Бережнов Г. В. Логистическая деятельность предприятия. М., 2006.

Боутеллир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения / пер. с нем. М., 2006.

Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. СПб., 2002.

В Европе осознают стратегическое значение логистики // Логинфо. 2002. № 4.

Вагнер Ш. М. Управление поставщиками / пер. с нем. М., 2006.

Вальтух К. К. Информационная теория стоимости и законы неравновесной экономики. М., 2001.

Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. 2001. № 7–8.

Гарнов А. П., Киреева Н. С. Инструментарий логистики. М., 2009.

Гатторна Дж. и др. Управление цепями поставок. М., 2008.

Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. М., 2002.

Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности: роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. М., 2000.

Гиссин В. И. Проблемы формирования логистической системы управления качеством. Ростов-н/Д., 2000.

Греф Г. О. Развитие и перспективы структурных институциональных реформ в российской экономике. Автореф. дис… докт. экон. наук. М., 2011.

Дженел Д. С. 101 бизнес в Internet. Ростов н/Д., 1997.

Джеффрит Г., Шатт Д. Управление товарным потоком. Руководство по оптимизации логистических цепочек. Минск, 2008.

Джонсон С., Вуд Д. Современная логистика. М.; СПб.; Киев, 2005.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: 3-е изд. СПб., 2002.

Дракер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М., 1998.

Дыбская В. В. Управление складированием в цепях поставок. М., 2009.

Дэй Д. Стратегический маркетинг. М., 2002.

Как организовать цепочку поставок. М., 2008.

Карделл С. Стратегическое сотрудничество: креативный бизнес-курс. М., 2005.

Карнаухов С. Б. Концепция логистики (Системный анализ). М., 2003.

Карнаухов С.Б. Логистические системы в экономике России. М., 2002.

Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. М., 2000.

Кемпбелл Э., Саммерс Л.К. Стратегический синергизм. СПб., 2004.

Клиланд Д., Кит В. Системный анализ и целевое управление. М., 1974.

Козье Д. Электронная коммерция. М., 1999.

Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под общ. и науч. ред. В. И. Сергеева. М., 2004.

Костоглодов Д. Д., Саввиди И. И., Стаханов В. Н. Маркетинг и логистика фирмы. М., 2000.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. М., 2001.

Кролли О. А. и др. Логистика в сетевой розничной торговле. Управление цепями поставок и инновации. СПб., 2009.

Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М., 2002.

Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская инициатива. СПб., 1996.

Линдерс М. и др. Управление закупками и поставками. М., 2007.

Линдерс М., Фирон Х. Управление снабжением и запасами. СПб., 2006.

Логистика: учебник / В. В. Дыбская и др.; под ред. В. И. Сергеева. М., 2009.

Логистика на предприятии: учеб. – метод. пособие / пер. с польск. М., 2004.

Лукинский В. С. Модели и методы теории логистики. СПб., 2008.

Мате Э., Тискье Д. Логистика. СПб., 2003.

Маттссон Л. Г. Взаимоотношения и сети // Маркетинг. СПб., 2002.

Маурик Дж. ван. Эффективный стратег. М., 2002.

Мескон М. и др. Основы менеджмента. М., 2004.

Минс Г. и др. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе: какими будут компании и рынки в XXI веке. М., 2001.

Миротин Л. Б. Логистические цепи сложнотехнологических производств. М., 2009.

Мишустин М. В. Мировой опыт описания и учета объектов недвижимости // Вопросы экономики. 2006. № 2.

Мясникова Л. А. Логистика нового времени. СПб., 2010.

Основы логистики: учебник для вузов / под ред. В. Щербакова. СПб., 2009.

Панасенко Е. В. Логистика. М., 2011.

Портер М. Конкуренция: учеб. пособие. М., 2000.

Портер М. Международная конкуренция. М., 1993.

Прокофьева Т. А. Логистика – ресурс повышения конкурентоспособности транспортного комплекса России, его интеграции в евроазиатскую транспортную систему // Сб. докладов круглого стола в рамках Международной конференции и выставки «Freight Russia-2005».

Проценко И. О. Логистика. Управление цепями поставок: концептуальные и стратегические аспекты: учеб. пособие. М., 2008.

Проценко И. О. Стратегическая логистика. М., 2005.

Проценко И. О., Гарнов А. П. Логистика и управление цепями поставок. М., 2009.

Резер С. М., Родников А. Н. Логистика: словарь терминов. М., 2007.

Саркисов С. В. Управление логистическими цепями поставок. М., 2006.

Саркисов С. В. Формирование международных логистических систем предприятиями России в условиях глобализации мировой экономики. М., 2007.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: учебник. М., 2001.

Сергеев В. И., Кизим А. А., Эльяневич П. А. Глобальные логистические системы: учеб. пособие. СПб., 2001.

Сливотски А., Моррисон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М., 2002.

Смотрицкая И. В. Экономика государственных закупок. М., 2009.

Степанов В. И. Логистика. М., 2006.

Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. М., 2008.

Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. М., 2005.

Уваров С. А. Логистика: общая концепция, теория и практика. СПб., 1996.

Уотерс Д. Интегрированная логистика. М., 2006.

Федоров И. Ю. Стратегия развития корпоративной логистической системы. Дис… канд. экон. наук. М., 2008.

Хариссон А., Ремко ван Роук. Управление логистикой: разработка логистических операций / пер. с англ. Днепропетровск, 2007.

Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Нимвеген X. ван. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб., 2002.

Хейвуд Дж. Бр. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М., 2002.

Хендфилд Р. Б., Николс Эр. Л. Реорганизация цепей поставок / пер. с англ. М., 2003.

Шеффи Йосси. Жизнестойкое предприятие. М., 2005.

Шехтер Д. Искусство управлять цепочками поставок. М., 2008.

Штраубе Ф., Лебельт Н. Электронному бизнесу нужна логистика // Логинфо. 2001. № 7–8.

Шульц Д., Барнс Б. Стратегические бренд-коммуникационные компании. М., 2003.

Щербаков В. В. Основы логистики. СПб., 2008.

Эффективность логистического управления / под ред. Л. Миротина. М., 2004.

Янсен Ф. Эпоха инноваций. М., 2002.

Ballou R.H. Business Logistics Management. Third Edition. Prentice-Hall International, Inc., 1993.

Beckmann H. Supply Chain Management: Grundlagen, Konzept und Strategien in: Beckmann H. (Hrsg.) Supply Chain Management: Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Berlin u.a. 2004. S. 1—49.

Bowersox D., Closs D., Stank T. 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, Michigan State University, Council of Logistics Management, 1999.

Bretzke W. Supply Chain Management: Wege aus einer logistischen Utopie, in: Logistik Management. 7 Jahrgang 2005. № 2. S. 22–30.

Burt D., Doyle M. Amerikanisches Keiretsu. Berlin, 1994.

Castells M. The Age of Information. Vol. 1: The Rise of the Network Society. Oxford, 1996.

Christopher M. Logistics and Supply Chain Management. Strategies for Reducing Cost and Improving Service. London, 1992.

Cohen S., Roussel J. Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance. New York u.a. 2005.

Guillen M. Models of Management – Work, Authority and Organization in a Comparative Perspective. Chicago/London, 1994.

Jahns C., Langenhan F., Walter S. Logistik Tacho 2010. Driving Logistics to Excellence. Wiesbaden, 2005.

Kaplan S. and David P. Norton. Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance // Harvard Business Review. January/February 1992.

Klaus P., Staberhofer F., Rothbock (Hrsg.) Steuerung von Supply Chains. Strategien – Methoden – Beispiele. Wiesbaden, 2007.

Kuhn A., Hellingrath H. Supply Chain Management: Optimiezierte Zusammenabriet in der Wertschopfungskette. Berlin u.a. 2002.

Rumelt R.P. The Evaluation of Business Strategy // H. Mintzberg and J. B. Quinn. The Strategy Process, 3rd ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1997.

Stock H. R., Lаmbert D.M. Strategic Logistics Management. 2nd ed., Homewood Cliffs, IL: Richard D. Irwin, 1987.

Supply Chain Finanzierung. Berlin, 2008.

Thoneman U., Behrenbeck K., Diedezichs R., Grosspietsch J., Kupper J., Leopoldseder M. Supply Chain Champions. Wiesbaden, 2003.

Walther J., Bund M. (Hrsg.) Supply Chain Management. Frankfurt, 2001.

Об авторах

Автор более 35 научных и учебно-методических работ в области экономики, логистики и управления цепями поставок, в том числе монографии "Стратегическая логистика".

notes

Примечания

1

См.: Finland State of Logistics (2006).

2

См.: Logistik Fuer Unternehmen. 2006. № 10. S. 39.

3

В подготовке этого раздела принимал непосредственное участие проф., д.э.н. А. М. Волков.

4

World Investment Report. UNCTAD (2005).

5

Россия и страны ЕС. 2003. М., 2003. С. 215.

6

www.pwc.com/ru/ru/traniny/corporate-govermance|risk-management. jhtmel

7

Письмо Центрального банка Российской Федерации от 24 марта 2005 г. № 47-Т «О методических рекомендациях по проведению проверки и оценки организации внутреннего контроля в кредитной организации».

8

Письмо Центрального банка Российской Федерации от 23 марта 2007 г. № 26-Т «Методические рекомендации по проведению проверки системы управления банковскими рисками в кредитной организации (ее филиале)».

9

S&P. Enterprise Risk Management for Ratings of Nonfinancial Corporations, June 5, 2008.

10

Экономико-математическую постановку данной задачи см.: Проценко О. Д., Соловейчик Д. И. Планирование долговременных хозяйственных связей. М., 1976.

Table of Contents

О. Д. Проценко, И. О. Проценко Логистика и управление цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект

Введение

Глава 1 Логистика – важнейший фактор эффективности корпоративного управления

1.1. Исторический ракурс

1.2. Актуальные задачи развития логистики в России

1.3. Формирование и развитие хозяйственных связей по закупкам продукции в условиях глобализации рынка

1.4. Логистика на современном этапе развития экономики

1.5. Особенности вхождения России в новую экономику

1.6. Роль и задачи риск-менеджмента в стратегии закупок

Глава 2 Логистика и теоретико-методологические принципы управления цепями поставок

2.1. Теоретические и практические аспекты управления цепями поставок

2.2. Управление цепями поставок и конкурентные преимущества

2.3. Основные принципы и цели концепции управления цепью поставок

2.4. Концепция развития в управлении цепью поставок

Глава 3 Стратегическое планирование цепей поставок

3.1. Стратегическое и структурное планирование в цепях поставок

3.2. Модели стратегического управления цепями поставок

3.3. Стратегическое управление отношениями с поставщиками

Глава 4 Факторы и особенности повышения конкурентоспособности бизнеса на современном этапе развития экономики

4.1. Развитие системы закупок и поставок в современной экономике

4.2. Партнерство как главный фактор развития эффективной системы цепи поставок

4.3. Общая стратегия развития системы отношений поставщик – потребитель

Заключение

Литература

Об авторах

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10