Annotation

Рассматриваются особенности стратегического управления персоналом в контексте стратегического управления компанией в экономике знаний.

Все основные положения учебного пособия подкреплены примерами из современной практики управления. Дается описание методик и инструментов стратегического управления персоналом, что позволяет использовать пособие как руководство для практики.

Цель учебного пособия – формирование системного представления о современных теоретических основах стратегического управления персоналом и основных аспектах его практического применения.

Для студентов факультетов менеджмента и слушателей программ МВА, руководителей всех уровней управления, менеджеров по работе с персоналом.

- Елена Яхонтова

- Предисловие

- Глава 1

- 1.1. Факторы изменения роли человеческих ресурсов

- 1.2. Преимущества стратегического управления персоналом

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Компания «Регионстрой»

- Глава 2

- 2.1. Стратегия и стратегическое управление

- 2.2. Стратегическое управление персоналом

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Компания X и ее стратегия в России»

- Глава 3

- 3.1. Разработка стратегии управления персоналом

- 3.2. Стратегическое планирование реализации стратегии УП

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Компания «Техно-нано»

- Глава 4

- 4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

- 4.2. Политика и механизм создания человеческого капитала

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Компания «Сим-Сим»

- Глава 5

- 5.1. Управление результативностью и стратегический контроль

- 5.2. Процессы и повышение результативности

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Проблемы управления результативностью компании Х»

- Глава 6

- 6.1. Стратегическое управление вознаграждением труда

- 6.2. Современные системы оплаты труда и нематериального вознаграждения

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Проблемы управления вознаграждением в компании Z»

- Глава 7

- 7.1. Стратегия и система обучения и развития персонала

- 7.2. Стратегическое планирование обучения и особенности обучения взрослых

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Стратегия компании «Фруктовые берега» и задачи обучения персонала»

- Глава 8

- 8.1. Особенности стратегии организационного развития

- 8.2. Стратегия развития социальных отношений

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Компания «Новая Заря»

- Глава 9

- 9.1. Организационная культура в системе стратегического управления

- 9.2. Организационная культура и лидеры

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Интернациональный проект»

- Глава 10

- 10.1. Особенности управления знаниями

- 10.2. Построение обучающейся организации

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Кейс «Компания «Деликатес»

- Глава 11

- 11.1. Место и роль подразделения управления персоналом в организационной структуре

- 11.2. Централизованная и децентрализованная организация подразделения управления персоналом

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Структура УП группы компаний «ZZZ-Россия»

- Глава 12

- 12.1. Операционное управление в системе управления персоналом

- 12.2. Операционные роли и функции подразделения управления персоналом

- Задания

- Вопросы для проверки понимания

- Тесты для самостоятельной оценки знания теории

- Кейс «Конфликт между головным офисом и зарубежным представительством»

- Ответы к тестам

- Глоссарий

- Литература

- Приложения

- Приложение 1

- Приложение 2

- Приложение 3

- Приложение 4

- Приложение 5

- Приложение 6

- Приложение 7

- Приложение 8

- Приложение 9

- Приложение 10

- Приложение 11

- Приложение 12

- Приложение 13

- Приложение 14

- Приложение 15

- Приложение 16

- Приложение 17

- Приложение 18

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

Елена Яхонтова

Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие

© ФБГОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2013

* * *

ЯХОНТОВА ЕЛЕНА СЕРГЕЕВНА – доктор социологических наук, директор Центра социальных и психологических исследований, профессор кафедры развития бизнеса и менеджмента Высшей школы международного бизнеса Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, президент компании «Студия развития лидерства», тренер-консультант в области управления персоналом и развития управленческих компетенций, автор многих книг и статей.

Предисловие

В последние десять лет термин «управление персоналом» стал все чаще употребляться в бизнесе. Сегодня практически все руководители рассматривают персонал как ключевой ресурс в обеспечении успеха компании в рыночном соревновании. Понимание этой роли проявляется в том числе и в усилиях по созданию эффективной системы управления персоналом. Несмотря на очевидные и видимые достижения в сфере управления, к сожалению, рано констатировать тот факт, что регулярный и профессиональный менеджмент есть в большинстве российских компаний. Российская практика управления человеческими ресурсами во многом представлена компаниями, которые построили действенную систему управления персоналом на основе компетенций и успешно применяют самые передовые технологии управления. Однако наряду с ними существует значительное количество таких компаний, где еще не сложилась система управления персоналом, отсутствует связь между бизнес-целями и требованиями к нему. Для таких компаний время работает против них. Почему?

Не надо обладать развитым даром стратега, чтобы видеть динамичные изменения российского и международного рынков. С каждым днем условия конкуренции ужесточаются, выдержать их, сохранить бизнес и обеспечить его поступательное развитие можно исключительно при гарантии обеспеченности квалифицированными человеческими ресурсами. А для этого нужно отслеживать тенденции рынка труда и последовательно работать над привлекательностью компании как работодателя. Устойчивость и прибыльность бизнеса также зависят от действующей системы управления персоналом. Персонал – это та область, в которой должен быть компетентен каждый руководитель-менеджер. Нельзя быстро выстроить эффективную систему управления, создать положительную репутацию компании, наладить партнерские отношения с внешней средой в лице профильных учебных учреждений. Все эти и другие задачи управления персоналом носят стратегический характер. Принятые в настоящее время решения в этой области приведут к ожидаемым результатам, когда конкурентоспособность компании в еще большей степени будут определять человеческий капитал и ее интеллектуальные активы.

Учиться стратегическому управлению персоналом нужно всем без исключения руководителям. Не стоит питать иллюзии, что управление персоналом – это прерогатива исключительно HR-менеджеров! В стратегическое управление персоналом в той или иной степени вовлечены руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления. Их компетенции в этом вопросе во многом определяют конкурентные преимущества и рыночные позиции своих компаний. Система управления персоналом может и должна быть интегрирована в бизнес-планы компании.

Представленное учебное пособие позволяет читателю значительно расширить и систематизировать представления о сущности стратегического управления персоналом и овладеть базовыми навыками. Структура и содержание учебного пособия могут служить практическим руководством для менеджмента, стремящегося внедрить стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. Приводится много примеров из отечественной практики, которые помогут читателю усвоить теоретические положения и конкретные методики, доказавшие свою эффективность в российских условиях.

Автор учебного пособия Елена Сергеевна Яхонтова – признанный эксперт в области управления человеческими ресурсами. Она подготовила плеяду руководителей, которые успешно осуществляют стратегическое управление в российских компаниях, внесла значительный вклад в развитие стратегических компетенций многих отечественных HR-менеджеров.

Уверена, что данное пособие будет интересно и полезно как опытным, так и начинающим стратегам в области управления персоналом.

Директор по персоналу компании «Базовый элемент»+ Оксана Викторовна Назарова

Глава 1

Современные тенденции управления персоналом

1.1. Факторы изменения роли человеческих ресурсов

Примерно к 80-м годам прошлого столетия произошло качественное изменение отношения к персоналу – его стали оценивать как решающий ресурс в таком неотъемлемом элементе рыночной экономики, как конкурентное соревнование. Ключевым понятием бизнеса и одним из главных показателей его эффективности является конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможность компании в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителя, чем продукция конкурентов. Конкурентоспособность – это характеристика компании, которая отражает ее отличие от конкурентов как по степени соответствия потребностям потенциальных потребителей, так и по затратам на производство.[1]

По мнению классика менеджмента Майкла Портера, конкурентоспособность определяется умением постоянно развиваться и проводить инновации; конкуренция – это не равновесие, а постоянные перемены.[2] Создать и удержать преимущество – значит совершенствоваться с такой быстротой, чтобы конкуренты не смогли догнать и перегнать. Еще недавно конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования производства, организационных структур, маркетинга, но на этих направлениях практически невозможно сохранить преимущество, поскольку конкуренты при желании копируют их.

Опыт компаний-лидеров и практические примеры не обусловленного внешними обстоятельствами («внезапного») успеха той или иной компании убедительно показывают, что сущность бизнеса определяют прежде всего люди. Персонал – это то, что отличает любую компанию от конкурентов, а эффективное управление персоналом способно многократно повысить результативность деятельности людей (рис. 1.1).

Именно отказ от оценки персонала как одного из легкозаменяемых ресурсов и построение системы управления, основанной на понимании ключевой роли персонала, обусловили многие экономические прорывы и классические примеры резкого повышения конкурентоспособности компаний (например, «Тойота», «Майкрософт», «Моторола», «Вол Март» и др.). Так, глава «Вирджин Групп» Р. Брэнсон отметил: «Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров».[3]

Импульс для изменения роли персонала дал японский бизнес, который посредством особого управления обеспечил высокую конкурентоспособность японских компаний по сравнению с европейскими и американскими. Японский бизнес основан на формуле «компания есть люди». Для японцев эта формула не просто слова, а искреннее убеждение работодателя и руководителя. В целом японское управление отличается фокусированием на улучшении человеческих отношений посредством согласованности, коллективизма, высоких моральных качеств всех категорий наемного персонала, стабильности занятости и гармонизации отношений в корпорации между персоналом и руководителями. Именно поэтому японские менеджеры, с одной стороны, прививают своим подчиненным не только технические навыки, но и моральные ценности, а с другой – обеспечивают им возможность применять и развивать способности, получая от этого удовлетворение, и стимулируют их стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Источник: Wright P., McMahon G., McWilliams A. Human resources and sustained competitive advantages: a resource-based perspective // International Journal of HRM. 1994. Vol.5. К2. Р.318.

Рис. 1.1. Управление персоналом и конкурентные преимущества компании

Успешный бизнес – это динамичное движение в будущее. А его конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда персонал под руководством менеджеров высшего звена един во мнении, что и как нужно делать для достижения бизнес-целей.[4]

Не только усиление конкуренции, но и кардинальные изменения в среде бизнеса в целом определяют изменение роли персонала. Ценность наемного персонала как организационного ресурса и стратегического фактора успеха компании возрастает также в связи с усилением глобализации – объективного явления современного этапа развития экономики. В контексте стратегического управления персоналом можно выделить такие аспекты глобализации:

• интернационализация бизнеса, повсеместный его выход за рамки национальных и государственных границ, перенос в места, где существуют лучшие условия для бизнеса и более дешевая рабочая сила;

• глобализация рынка труда, в рамках которого компании, имеющие репутацию отличных работодателей, «снимают сливки» в виде наиболее талантливых и мотивированных работников независимо от их национальной принадлежности и места получения образования; на сегодня основными поставщиками квалифицированных кадров являются такие страны, как Индия, Китай, Россия, Польша, Венгрия;

• международная стандартизация требований к системам управления, персоналу и программ его подготовки;

• развитие международного аутсорсинга – передача работ или функций сторонним компаниям за пределами страны (например, в Индию);

• появление офшоринга процессов управления знаниями – передача другим странам и компаниям процессов в сфере управления знаниями или принятия решений (например, проведение исследований, сбыт и маркетинг), которые ранее считались неприкосновенными;

• развитие сетевых компаний, представленных на всех континентах;

• создание альянсов корпораций, ведущих вузов с местными учебными центрами и региональными вузами, а также экспансия образовательных проектов крупнейших корпораций в страны СНГ, Африки, в Индию и пр.

Суть бизнеса можно свести к трем словам: персонал, продукт, прибыль. Если у тебя проблемы с первым пунктом, о двух других можешь забыть.

Ли Якокка, председатель Совета директоров корпорации «Крайслер» (Chrysler Corp.)

Мы любим людей и землю.

Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

Фактически глобализация вынуждает все компании, даже те, которые не выходят за рамки локального рынка (областного или регионального), конкурировать или быть готовыми к конкуренции с компаниями, добившимися мирового лидерства в своей отрасли. Успех или неудача компаний все в большей степени определяется тем, удалось ли менеджменту использовать лучшие практики управления как условие своей конкурентоспособности.

Маршалл Голдсмит – всемирно известный бизнес-консультант и коуч ведущих топ-менеджеров мира. Он родился в 1949 г. в Кентукки, США, получил степень МВА в Школе бизнеса Университета Индианы и степень доктора наук в UCLA Школы бизнеса Андерсона. С 1976 по 1980 г. работал преподавателем и заместителем декана колледжа бизнеса в Loyola Marymount University. В настоящее время преподает в Dartmouth College’s Tuck School. Возглавляет компанию «Маршалл Голдсмит Групп» и содружество коучей и тренеров, специализирующихся на обучении и развитии руководителей высшего звена.

Доктор Голдсмит первым стал применять метод «360 градусов» в оценке персонала. В 2011 г. Американская ассоциация менеджмента включила Голдсмита в число 50 выдающихся мыслителей, оказавших наибольшее влияние на сферу менеджмента. Журнал «Business Week» считает его одним из самых значительных практиков в развитии лидерства, журнал «Forbes» включил его в список пяти наиболее уважаемых бизнес-тренеров мира.

Автор книг в области лидерства и развития талантов, которые стали бестселлерами, например: «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха», «MOJO. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли».

Проблема конкурентоспособности отечественных компаний в условиях глобализации мировой экономики становится одной из ключевых для российского бизнеса. Глобальная конкурентоспособность – это необходимое условие преуспевания российской экономики после окончательного снятия государством барьеров для иностранных конкурентов. Вступление России во Всемирную торговую организацию (ВТО) обостряет актуальность проблемы конкурентоспособности российских компаний независимо от отрасли и характера собственности. Однако переходный характер российской экономики, устойчивые традиции управления и особенности российского менталитета не благоприятствуют созданию и развитию конкурентных преимуществ российских компаний. К неблагоприятным факторам можно отнести также следующие:

• кардинально изменилась роль государства в регулировании экономики, правовая среда бизнеса далека от совершенства;

• взаимоотношения компаний между собой зависят от компетенции руководителей, при этом экономике катастрофически не хватает профессиональных менеджеров;

• взаимоотношения между владельцами бизнеса и наемным персоналом, прежде всего топ-менеджерами, характеризуются низким доверием;

• многие компании используют устаревшие технологии и изношенное оборудование, что определяет низкую производительность труда;

• неразвитость многих рынков не позволяет компаниям передавать непрофильные функции специализированным компаниям, а низкий уровень аутсорсинга препятствует повышению производительности труда;

• разрушена советская система подготовки и распределения кадров, исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие компаниям проводить работу с персоналом, что до настоящего времени ставит в тупик руководство компаний, работающих по старинке;

• большинство проблем в сфере работы с персоналом сильно изменились и даже получили противоположную направленность (например, на рынке труда не компании выбирают работников, а работники компанию), поэтому накопленный ранее практический опыт перестает служить менеджменту;

• бизнес-среда и новые практики управления противоречат традиционным подходам к управлению персоналом (распределение власти, полномочий и ответственности, стиль управления) с их доминированием инертности и соглашательства персонала.

Советы исследователя менеджмента Исикавы Каору руководителям среднего звена

Потребность компании в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных, он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Один из методов подготовки кадров – наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

Не стоит постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.

Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности компании. Глава компании должен ориентироваться в работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года.[5]

Из обращения президента компании «Тойота», январь 2005 г.:

«Начиная со дня основания в 1937 г. мы, «Тойота мотор корпорэйшн» и все дочерние предприятия компании, постоянно стремились вносить вклад в устойчивое развитие общества, производя и предлагая инновационные товары и услуги высочайшего качества. Благодаря этому стремлению мы смогли разработать собственную философию, ценности и методы управления, которые передаются в компании от поколения к поколению. Мы искренне верим, что наша деятельность и наш вклад в развитие общества соответствуют этим принципам.

В последние десятилетия наша компания распространила свою деятельность по всему миру, и в то же время возросли ожидания общества относительно роли корпораций в устойчивом развитии. Все сотрудники нашей компании знают и разделяют эти принципы, и мы будем продолжать наши усилия, направленные на устойчивое развитие».[6]

Руководящие принципы компании «Тойота»

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всем мире.

4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

Информационные технологии также меняют характер бизнеса, роль персонала и требования к управлению человеческими ресурсами. Так, только за 2 последних десятилетия ХХ в. человечество произвело больше информации, чем за предыдущие 5 тыс. лет. Суммарное количество информации, доступной среднестатистическому современнику, удваивается каждые пять лет.[7]

Вильям Оучи (William G. Ouchi) – всемирно известный эксперт в области управления.

Оучи родился в 1943 г. в Америке, получил степень МВА в Стэнфордском университете и степень доктора наук в области бизнес-администрирования в Университете Чикаго. Долгое время был профессором Школы бизнеса Стэнфордского университета и Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета.

Оучи – автор известной теории Z и подходов к организационному контролю (маркетингового, бюрократического и кланового).

Он автор книг, посвященных управлению людьми. Его книга «Теория Z. Как американский менеджмент может встретить японский вызов» вышла в 1981 г. и стала бестселлером («Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese Challenge»), вторая книга посвящена методам возврата конкурентного преимущества посредством командной работы («The M Form Society: How American Teamwork Can Recapture the Competitive Edge»). Последние годы Оучи посвятил повышению эффективности школьного образования. В 2009-м была издана его книга «The Secret of TSL: The Revolutionary Discovery That Raises School Performance», посвященная совершенствованию школьного образования.

Количество информации, которую нужно переработать для своевременного и качественного принятия решений, настолько велико, что с ним не может справиться человек, даже оснащенный самым современным компьютером. Это вынуждает передавать функции анализа информации и принятия решений непосредственным исполнителям и создавать систему управления информацией, включая в нее всех работников.

Одновременно современные информационные технологии разрушают границы компании и делают их прозрачными для той информации, которую еще недавно вполне легко удавалось контролировать менеджменту. В этих условиях неразумно исповедовать устаревшие принципы управления на основе страха и требовать от персонала тотального послушания. Поэтому возрастают требования к менеджерам, которые наряду с традиционными функциями должны проектировать будущее и формировать общность его видения, вести за собой подчиненных и активно работать с командами для достижения синергии, инициировать и управлять процессом преобразований.[8]

Возрастанию роли человеческого фактора способствуют структурные изменения в экономике. Усиление конкуренции и появление новых технологий требуют модернизации производственных мощностей и как следствие выдвигают высокие требования к компетенции персонала. Это определяет повышение спроса на высокопрофессиональные и опытные человеческие ресурсы и падение спроса на персонал без специальной профессиональной подготовки.

В современных условиях действует такой фактор, как быстрое старение знаний и как следствие необходимость их постоянного обновления. Фактически любая деятельность сегодня требует специальной подготовки, непрерывного обучения и развития, а соответственно увеличения инвестиций в подготовку кадров (финансовых, людских, временных) и постоянного совершенствования системы подготовки персонала, начиная от начального образования и заканчивая программами повышения квалификации. Однако система подготовки персонала не успевает за темпами изменения технологий и планами модернизации, что определяет дефицит квалифицированных кадров и усиление конкуренции в этой сфере.

В условиях экономики знаний многие развитые страны Европы и Северной Америки рассматривают знания как конкурентное преимущество нации и реализуют стратегии, направленные на развитие знаний, повышение образованности населения и аккумулирование людей – носителей знаний, необходимых для инновационной экономики. Например, почти 20 лет назад в Нидерландах был реализован проект обучения практически всех групп населения английскому языку, который признан вторым официальным языком. И сегодня даже сантехники, бухгалтеры и водители свободно владеют английским. Таким образом, в страну привлекаются лучшие специалисты со всего мира, которые не чувствуют себя изолированно, и для своих граждан расширены возможности самореализации. Так, в условиях кризиса голландцам проще искать работу, поскольку они не замкнуты в границах своей страны. А в широко известной Силиконовой долине на процветание США работают талантливые представители многих национальностей и стран, включая наших соотечественников.

Если мы не заставим людей думать правильно, мы проиграем; это наиболее важная вещь во всех наших делах.

Джек Уэлч, CEO «General Electric»

Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Роберт Эккерт, генеральный директор компании «Matte»

Одновременно происходит изменение ряда характеристик персонала, что влияет на изменение роли персонала в современных компаниях и подхода к управлению им:

• меняется структура человеческих ресурсов; так, если в 1960-е гг. в индустриально развитых странах 1/2 наемного персонала была вовлечена в производство материальных ценностей, то уже к началу XXI в. его доля сократилась до 1/8;[9]

• замедляются темпы воспроизводства людей в связи со снижением рождаемости в развитых странах, это приводит к повышению конкуренции компаний-работодателей за персонал и увеличению расходов на персонал (они могут превышать 40 % всех корпоративных расходов);

• наблюдается тенденция старения работоспособного населения и возрастания доли возрастной группы человеческих ресурсов; так, в ряде отраслей средний возраст персонала уже сейчас составляет 50 лет;

• падает привлекательность многих необходимых бизнесу и обществу профессий, таких, например, как токарь, нефтяник, учитель, библиотекарь и др.

По прогнозам специалистов, в ближайшие 10 лет основную часть работоспособного населения Европы будут составлять люди в возрасте старше 40 лет. Для Америки данные еще более тревожные: уже через ближайшие 8 лет 47 % работающих достигнут возрастного предела – 55 лет.

Источник: HRM

В последнее время также наблюдается изменение ожиданий персонала, которые отражаются на бизнесе и требуют адекватного подхода к управлению:

• постоянно повышается чувствительность персонала к стилю и методам управления, все большее количество людей считают себя важными персонами и имеют высокую самооценку;

• люди все больше ценят свободное время и гибкий график работы; все чаще компании сталкиваются с тем, что персонал предпочитает меньше зарабатывать, но иметь больше свободного времени;

• открытые границы значительно расширяют возможности людей в поиске работы и места жительства;

• дефицит высококвалифицированных кадров приводит к постоянному росту зарплатных ожиданий персонала, часто не соответствующему росту его профессионализма.

Итак, закончилось то время, когда для успеха компании было достаточно вовремя заполнить пустующие вакансии и осуществлять контроль персонала. Сегодня для сохранения конкурентоспособности необходимо решать кадровые проблемы на долгосрочный период, создавать условия для развития человеческого потенциала компании и учитывать изменение ожиданий персонала.

Изменение оценки роли персонала закономерно требует изменения принципов управления. Главными принципами управления персоналом являются:

• фокус не на процесс, а результат работы персонала;

• гибкость и мобильность системы управления;

• постоянная забота о сохранении и усилении трудовой мотивации;

• управление по согласию, а не на основе страха людей;

• непрерывное обучение и развитие персонала;

• совершенствование морально-психологического климата в компании.

В 2008 г. консалтинговая компания «Прайсватерхаус Куперс» («PricewaterhouseCoopers», или PwC) провела исследование «Управление персоналом в меняющемся мире» («Managing People in a Changing World: Key Trends in Human Capital – A Global Perspective 2008»). Были опрошены 1150 руководителей компаний из 50 стран, 89 % опрошенных признали, что управление персоналом является одной из главных задач, стоящих перед их компаниями, а 67 % заявили, что решение именно этой задачи даст наилучшие результаты с точки зрения потраченного времени.

1.2. Преимущества стратегического управления персоналом

Управление персоналом становится важнейшим элементом стратегии современной компании и условием ее выживания и развития. «Люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать».[10]

Компания нуждается в стратегии управления персоналом, чтобы в рыночном соревновании побеждать не количеством ресурсов, а их качеством, т. е. умением, тем более что только персонал, обладающий необходимыми знаниями, навыками и профессиональным опытом, может эффективно применять передовые технологии.

Как оказалось, глобальный финансовый кризис не застал врасплох подавляющее большинство компаний в Европе. Исследование, проведенное компанией Watson Wyatt, показало, что в Великобритании планы работы с персоналом на случай экономического спада были составлены у 79 % фирм, во Франции – у 100, в Германии – у 87, в Ирландии – у 85, в Италии – у 82, в Дании – у 75, в Швеции – у 74 и в Испании – у 57 % фирм. В России «кризисные планы» были заготовлены у некоторых членов Национальной лиги управляющих.

Стратегическое управление персоналом способствует выживанию компании в быстро меняющейся среде бизнеса, поскольку включает механизм, который позволяет использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, угрожающих реализации планов и амбиций.

Основанием для стратегического управления персоналом является также то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованных с бизнес-целями подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. Именно стратегическое управление персоналом является ключом к созданию конкурентного преимущества компании. Преимущества в конкуренции можно добиться, если компания получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее реагировать на запросы бизнес-окружения и эффективнее применять свои компетенции, чем конкуренты. А устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования совокупности качественно отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты персонала, его квалификация и показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать удовлетворение клиентов – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании. И это как раз то преимущество, которое практически невозможно повторить.

Стратегия и практика управления персоналом проявляются в уникальном сочетании принципов, процессов, процедур, стилей, способностей, стремлений и неповторимой атмосферы. Таким образом, ключ к достижению конкурентного преимущества состоит в способности компании устанавливать различие между тем, что ценное она дает своим клиентам, и тем, что могут дать ее конкуренты, и последовательно его развивать. Ценным для потенциальных клиентов отличием может быть:

• более высокая профессиональная квалификация персонала, чем у компаний-конкурентов;

• ярко выраженная ориентация персонала на клиента и высокая мотивация всех категорий персонала к удовлетворению запросов клиентов;

• уникальный интеллектуальный капитал компании в виде совокупности лицензий, патентов, деловой репутации, узнаваемых брендов и компетенций персонала;

• способность компании быстро обучаться новому, быстро и успешно проводить преобразования и внедрять инновации;

• гибкость компании, позволяющая ей быстро реагировать на вызовы бизнес-среды.

Стремление побеждать обусловливает привязку управления персоналом к бизнес-стратегии для достижения максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая обеспечивает привлечение и удержание нужных бизнесу работников и мотивирует их на достижение поставленных целей.

Благодаря ясной стратегии управления персоналом компания получает возможность разработать оптимальную с точки зрения условий бизнеса систему управления и использовать эффективные методы поиска, подбора, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала, тем самым создавая дополнительную ценность.

Создание дополнительной ценности осуществляется посредством стратегической деятельности по формированию и развитию приверженности персонала своей компании и делу.

Согласно исследованию «PricewaterhouseCoopers» «Управление персоналом в меняющемся мире» («Managing People in a Changing World: Key Trends in Human Capital – A Global Perspective 2008») руководители высшего звена, признавая важность человеческого капитала, начинают активно включаться в решение кадровых вопросов, выполняя функции, которые традиционно входили в обязанности HR-отдела. Только 43 % опрошенных директоров признали, что отдел кадров их компании располагает достаточными ресурсами, чтобы внедрять изменения, необходимые для успешной борьбы за квалифицированных сотрудников. В обзоре PwC также отмечается изменение мотивации у руководителей компаний в отношении аутсорсинга услуг по управлению персоналом: в нем все чаще видят не механизм снижения расходов, а возможность создания более гибкой в стратегическом плане модели бизнеса.

Одним из направлений стратегического управления персоналом является поддержание изменений и стратегических инициатив. В связи с этим стоит отметить, что, по мнению экспертов, основным фактором конкурентоспособности и роста доходности компаний становятся инновации, напрямую связанные с человеческим потенциалом. Поэтому традиционный подход к управлению персоналом, ориентированный на амбициозных работников, демонстрирующих высокие показатели деятельности, не в состоянии создать устойчивую среду для постоянных инноваций. Напротив, стратегическое управление персоналом создает систему, ориентированную на ключевой персонал – категории работников, которые не только в настоящем, но и в будущем будут создавать стоимость бизнеса и определять экономический успех компании. В ключевой персонал входят работники разных специализаций и уровня (руководители, специалисты, рабочие), чья работа имеет огромное значение для процветания и последовательного развития компании.

Уникальное профессиональное ядро персонала – залог сохранения и развития конкурентных преимуществ любой компании, поскольку приспособиться к турбулентной бизнес-среде может только хорошо организованный, высококвалифицированный и ориентированный на постоянное развитие персонал. Создание этого ядра – задача стратегическая. Она требует соответствующих подходов к управлению персоналом, четкой цели и продуманной стратегии.

Наличие стратегического управления персоналом позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал с целью улучшения качества ресурсов и получения добавленной стоимости от эффективного управления ими.

Капитальные вложения в персонал увеличивают его ценность для компании, развивают ее стратегические возможности и делают компанию более интеллектуальной и гибкой. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет обеспечивать компанию талантливым и мотивированным персоналом на горизонт бизнес-стратегии – временную перспективу, соответствующую бизнес-планированию.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем сущность конкурентоспособности компании?

2. Какова роль персонала в создании конкурентных преимуществ?

3. Какие факторы определили изменение роли персонала в бизнесе?

4. Какую дополнительную ценность создает стратегическое управление персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?

A) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;

Б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;

B) созданием узнаваемого бренда.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:

А) человеческие ресурсы;

Б) продукция;

В) технология и оборудование.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов. Вопрос. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом?

A) деньги и кредиты;

Б) сырье и энергия;

B) люди;

Г) производственные мощности, оборудование.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?

A) четкость бизнес-планирования;

Б) стратегическое управление человеческими ресурсами;

B) жесткий контроль.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются основные принципы управления персоналом?

A) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;

Б) гибкости системы управления;

B) управлении по согласию, мотивации персонала;

Г) непрерывном обучении и развитии персонала.

Кейс «Компания «Регионстрой»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую роль отводят персоналу владельцы компании «Регионстрой»?

• Какие изменения в управлении персоналом нужно провести, чтобы сохранить компанию при попытке ее враждебного поглощения?

ОАО «Регионстрой» было образовано в 1935 г. как военно-строительное управление, в 1950-е гг. преобразовано в строительный трест. Компания имеет богатую историю и длинный список построенных жилищных комплексов, заводов и социально-культурных объектов, которые во многом определили градостроительный и архитектурный облик региона России.

ОАО «Регионстрой» выполняет функции технического заказчика, генподрядчика и генпроектировщика, оказывает услуги по технологическому и строительному инжинирингу. Оно предоставляет полный комплекс услуг, начиная от подбора земельного участка, оформления земли и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию, что позволяет инвесторам оптимизировать затраты и сроки реализации инвестиционных проектов. В рамках реализации инвестиционных проектов компания тесно сотрудничает с региональной и городскими администрациями, а также с Агентством инвестиционного развития.

Помимо этого реализует собственные проекты в сфере жилищного строительства по возведению кирпичных и монолитно-кирпичных домов, выступая в роли инвестора и соинвестора. Компания планирует развивать девелоперский бизнес, с этой целью ею были приобретены земельные участки, концепция развития которых сейчас прорабатывается.

Особенности бизнеса определяют ряд проблем:

• Высокие издержки по сопровождению проекта, связанные с разрешительной документацией.

• Длительные сроки строительства и необходимость долгосрочных инвестиций.

На сегодняшний день 48 % акций принадлежат двум владельцам и одновременно руководителям компании, порядка 12 % – персоналу, 15 % – одному из бывших соучредителей, который несколько лет назад отошел от дел, остальные – мелким владельцам акций.

Политика компании в отношении персонала основана на принципе максимальной отдачи при минимальных издержках, или, как порой шутят руководители, на принципе ежовых рукавиц с фокусированием на усилении контроля и игнорировании всего спектра «мягкого» управления. Даже те традиции, которые достались компании от советского периода, соблюдаются формально (чествования ветеранов, коллективное празднование Нового года и Дня строителя). Несмотря на то что оплата труда в компании соответствует средним показателям по отрасли в своем регионе, текучесть кадров высокая и продолжает расти. На вакантные места руководство предпочитает нанимать не требовательных к оплате и условиям труда кандидатов, преимущественно гастарбайтеров из стран СНГ.

В компании с давних времен установился авторитарный стиль управления персоналом. Все ключевые решения принимает руководство, которое избирательно подходит к информированию подчиненных и предпочитает дистанцироваться от наемного персонала. Даже при взаимодействии с главными специалистами и руководителями подразделений владельцы проявляют снобизм и высокомерие.

Руководство компании обратило внимание на деятельность московской группы компаний X по реализации программы слияний и поглощений ряда региональных строительных компаний и теперь обеспокоено тем, что уже некоторое время целенаправленно скупаются акции «Регионстроя». Владельцы настроены сохранить свою компанию и решительно бороться с вероятными рейдерскими атаками.

Глава 2

Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Бизнес-стратегия описывает то, как компания собирается осуществлять свой бизнес по каждому из направлений деятельности, и включает экономические составляющие (целевой рынок, продукты, продвижение, дистрибуция, ценообразование, прибыль и издержки и т. д.) и управленческие составляющие (планирование, организация, лидерство, контроль, коммуникация, интеграция и др.).

Функциональная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию, и фокусируется на всех аспектах, не затронутых в бизнес-стратегии, но необходимых для эффективной реализации стратегий высшего ранга. Выделяют функциональные стратегии в области маркетинга, производства и операций, финансов, управления персоналом, информационных систем.

Операционная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать функциональную стратегию, и детализированно фокусируется на всех аспектах, необходимых для успешного осуществления стратегий высшего ранга.

Выделяют два основных типа стратегии:

1. Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в предоставлении клиентам своей продукции, получить за счет этого конкурентное преимущество и упрочить положение компании на рынке. Выделяют пять видов конкурентной стратегии:

• стратегию лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;

• стратегию широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

• стратегию оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности клиентов.

2. Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности за счет изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегии роста:

• стратегию концентрированного роста – продвижение только одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении своих позиций на рынке;

• стратегию интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса с учетом интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества;

• стратегию регрессивной интеграции – рост посредством жесткого контроля поставщиков;

• стратегию прогрессивной интеграции – рост посредством вертикальной интеграции и контроля системы распределения;

• стратегию горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов;

• стратегию диверсификационного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов;

• стратегию отступления и ликвидации – свертывание данного бизнеса.

Существует три основных вида диверсификации:

Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.

Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиентов.

Конгломератная диверсификация – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющими ничего общего с уже существующими товарами.

Выбор стратегии определяется многими факторами внешней и внутренней среды компании (например, ситуация на рынке и в отрасли, интеллектуальный потенциал компании, номенклатура выпускаемой продукции, финансовая состоятельность, возраст и история компании и т. д.).

Большое влияние на выбор стратегии оказывает личность руководителя высшего звена управления и владельцев бизнеса, точнее, их ценностные ориентации и видение будущего компании. Например, видение финансовой компании Х: «Мы стремимся стать самой лучшей глобальной финансовой компанией. Мы концентрируемся на управлении активами и частным капиталом, на бизнесе в области ценных бумаг и инвестиционном бизнесе. Мы постоянно завоевываем признание и доверие наших клиентов, акционеров и персонала с помощью нашей способности предвосхищать, изучать и формировать наше будущее. Мы разделяем нашу общую цель преуспеть, обеспечивая наивысшее качество в том, что мы делаем». Именно поэтому нередко стратегию определяют как озвученные амбиции первого лица компании.

Успех стратегии определяется эффективностью стратегического управления – целенаправленными и взаимосвязанными решениями и действиями менеджмента по организации бизнеса в соответствии с видением его миссии и перспектив в обозримом будущем.

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 г. и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа.

М. Портер выступает с лекциями и консультирует частные корпорации и государственные организации по вопросам конкурентной стратегии.

М. Портер – автор 15 книг и более чем 50 статей, посвященных стратегическому управлению. Его книга «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», вышедшая в 1980 г., признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Идеи и методы стратегического анализа, разработанные М. Портером, нашли широкое применение в практике управления.

Стратегическое управление основано на ясном представлении того, что должна делать компания для достижения будущего желаемого состояния. Поэтому оно предполагает понимание миссии компании, наличие стратегического видения, взаимосвязанных принципов и методов адаптации к среде, целей и принципов функционирования, механизмов управления и особенностей взаимодействия различных организационных элементов (рис. 2.2).

Итак, стратегия представляет собой систему решений, направленных на достижение системы целей, в рамках философии бизнеса – взаимосвязь миссии и видения, ведущих принципов и ценностей. Важные требования к стратегии:

• внутренняя целостность,

• совместимость со средой,

• сбалансированность по ресурсам,

• реалистичность,

• сбалансированность рисков,

• органическое сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Рис. 2.2. Пирамида стратегического управления

Миссия компании – социальное предназначение компании, раскрывающее смысл ее существования и функционирования, предполагает ясность социальных потребностей, на удовлетворение которых направлена ее деятельность. Примеры формулировок миссий компаний: «ОАО «Альфа-банк» – это надежный партнер, который всегда экономит время клиентов, предоставляя эффективные финансовые решения»,[11] Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК): «Наша миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии».[12]

Видение – это представление руководства об обозримом будущем компании (горизонт стратегии). Например, видение НЛМК: «Основным ориентиром в развитии компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов».[13] Соответственно миссии и видению компании разрабатывается видение руководства в сфере управления человеческими ресурсами, например способствовать развитию конкурентных преимуществ.

Ключевые, или корпоративные, ценности – то, во что верят сотрудники компании; то, что важно для них и что они готовы оберегать от разрушения и развивать в своей деятельности. Примеры корпоративных ценностей:

• ОАО «Татнефть»: сотрудники, уважение к человеку, ветераны, бережное отношение к земле, профессионализм, постоянное развитие, наставничество, сотрудничество, эффективность, новаторство, научный подход и преемственность;[14]

• «Коноко Филлипс»: безопасность, люди, интеграция, ответственность, инновации, командная работа;

• Банк «Русский Стандарт»: созидание (Мы создаем ценности, а не перераспределяем их), доверие (Мы работаем честно, и нам доверяют), совершенство (Все, что мы создаем, надежно и красиво), опыт (Мы строим будущее, помня уроки прошлого), патриотизм (Мы трудимся на благо России);[15]

• «Базовый элемент»: уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом; беспристрастность, предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющая равные права для профессионального роста; честность в отношениях и в представлении любой информации, необходимой для нашей работы; эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений; забота, проявляемая в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и в охране окружающей среды; доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.[16]

Корпоративные ценности находят отражение в ведущих, или руководящих, принципах – основополагающих правилах, определяющих ключевые требования к функционированию компании и всем ее системам, включая управление человеческими ресурсами, а также приоритеты деятельности и распределения ограниченных ресурсов. Например, руководящие принципы ОАО «Татнефть» – эффективный менеджмент; активное содействие внедрению новейших технологических достижений; финансовая дисциплина; прозрачность структуры собственности; информационная открытость; гарантия прав и свобод; эффективный контроль деятельности; справедливое и достойное вознаграждение; законность и этичность.

Неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии цели должны быть определены в терминах, отражающих совокупность измерений:

• специфика – ясность и четкость формулировки будущих состояний, исключающей двойное толкование, а также конкретность ожидаемых результатов;

• измеримость в количественных показателях;

• реалистичность и достижимость – обеспеченность целей ресурсами и компетенциями персонала;

• фокусировка на внутренние аспекты компании и направления ее деятельности;

• соответствие стратегии и политики компании, согласованность с процедурами и регламентами;

• логическая стройность и непротиворечивость системы целей; взаимное дополнение и взаимная поддержка целей различных уровней и направлений деятельности;

• временные ограничения – определение сроков, когда цели должны быть достигнуты;

• наличие элемента вызова, требования к прикладыванию усилий, с одной стороны, и механизм реализации – с другой.

Пример стратегических целей компании Х:

– в течение 3 лет выйти на 3 новых рынка сбыта (американский, китайский, индийский), по одному в каждый год;

– в течение 3 лет увеличить товарооборот на 45 % (по 15 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период);

– в течение 3 лет увеличить объем чистой прибыли на 60 % (по 20 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период).

Пример: стратегические направления НЛМК:

• сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

• поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

• использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

• поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

• поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Принципы реализации стратегии НЛМК:

• Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 г.

• Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:

– рост объемов производства стали на 40 % – до 12,4 млн т в год на основной производственной площадке;

– эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

– рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн т в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

– рост самообеспеченности электроэнергией до 60 % на основной производственной площадке в Липецке.

• Динамичное развитие компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: (1) поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках и (2) оптимизацию существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

Основными характеристиками стратегического управления являются:

• проактивное отношение к вызовам среды – прогнозирование изменений среды, целенаправленное воздействие на нее с целью создания более благоприятных для себя условий, своевременное принятие решений и коррекция планов с учетом меняющихся обстоятельств;

• ориентация на клиента – настроенность персонала и всех систем управления на восприятие и удовлетворение ожиданий клиентов компании как обязательное условие успеха и понимания будущих возможностей компании в связи с этим; наличие стратегии улучшения отношений с потенциальными и действующими клиентами, развития клиентской базы; направленность внутренних процессов компании на обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;

• своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе, нацеленность руководства и систем управления на повышение гибкости компании и управленческих подходов;

• рассмотрение человеческих ресурсов как ключевого потенциала компании.

Многие компании не столько осуществляют стратегическое управление, сколько его имитируют, формально или фрагментарно используя его некоторые элементы. Так, стратегическое управление отсутствует в том случае, если планирование исходит из неизменности внешней среды (из стабильности нормативных механизмов, ожиданий потенциальных клиентов, состава и поведения конкурентов и поставщиков и т. д.) и незыблемости существующих ценностей. Например, понимание ключевых ценностей приводит к выбору соответствующей государственной политики борьбы с ростом безработицы в условиях глобального экономического кризиса. Правительства, которые осознали особенности экономики знаний, рассматривают знания в качестве конкурентного преимущества нации и осуществляют долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В условиях кризиса 2008–2009 гг. власти европейских стран различными способами стимулировали создание новых рабочих мест, сохранение старых и повышение профессионального уровня работников, предотвращая деградацию населения и структурный регресс экономики. Соответствующим образом ведет себя и большинство европейских компаний. Так, Джон Роуз, главный управляющий директор британской группы компаний FiveTen Group, характеризуя политику британских компаний в условиях кризиса, отметил: «Мы стараемся сократить наши расходы за счет людей в последнюю очередь, мы понимаем, что люди – основной наш актив. В первую очередь сокращаются расходы на маркетинг, аренду, ИТ… В кризис деньги выделяются и на привлечение в страну высококлассных и уникальных специалистов из разных точек мира».[17]

При отсутствии стратегического управления определение целей и разработка программ их достижения основываются, как правило, на анализе сильных сторон компании, анализ возможностей и угроз внешней среды проводится формально, поверхностно или вообще не проводится.

Стратегическое управление базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического уровня компании и принятии решений на основе оценки внешней и внутренней ситуации:

• Какова ситуация на рынках?

• Какими возможностями и способностями компания обладает?

• Что планирует делать компания с учетом ключевых ценностей и взятых на себя обязательств перед обществом и партнерами?

• Какова вероятность достижения целей и каков уровень рисков?

• Каков уровень стратегического мышления и управленческих компетенций собственников и менеджеров?

• Какими ресурсами обладает компания, каковы перспективы их формирования?

• Насколько компания использует свой потенциал?

• Насколько структурирована и целостна стратегия компании?

• Какова эффективность действующих систем управления? в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?

• Насколько структура и культура компании соответствуют стратегическому видению?

Именно поэтому стратегическое управление опирается на методы стратегического анализа, что позволяет выявить ключевые факторы бизнес-среды. Например, анализ отрасли и конкуренции преследует цели оценки:

• основных экономических характеристик отрасли,

• форм и интенсивности конкуренции,

• причины изменения в структуре конкуренции и внешней среды,

• самых слабых и сильных конкурентов,

• вероятные последующие действия конкурентов.[18]

Основные методы стратегического анализа:

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение 1).

SPELT-анализ (Social, Political, Economic, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение 2).

COPS-анализ (Culture, Organisation, People, Systems) – комплексный анализ сильных и слабых аспектов внутренней среды компании – организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение 3).

Метод 5 сил конкуренции по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке по важнейшим факторам конкуренции (поставщики, конкуренты, новые компании на рынке, клиенты, производители товаров-заменителей).

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – метод определения позиции компании на рынке по сравнению с ведущей компанией в данном сегменте рынка для последующей выработки рекомендаций по поддержке перспективных, ликвидации безнадежных направлений деятельности.

Матрица МакКинзи – метод анализа формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса с помощью экспертных оценок прогнозных показателей.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру – анализ совокупности выполняемых компанией функций в виде цепочек процессов создания стоимости.

Бенчмаркинг – сравнительный анализ компании (продукция, цена, процессы) с лучшими образцами в отрасли с целью выявления и оценки уровня собственного отставания или опережения.

Анализ разрыва – анализ системы целей компании и ее потенциала с целью выявления проблем несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.

Стратегическое управление обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей компании в целом и ее отдельных структурных подразделений, сохранение и развитие корневыхкомпетенций компании – устойчивых конкурентных преимуществ в сопоставлении с другими игроками на рынке/в отрасли.

Рис. 2.3. Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое управление обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления компанией посредством последовательной реализации программ и планов.

Существуют различия между понятиями «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (рис. 2.3). Стратегическое планирование направлено на обеспечение перехода компании из настоящего состояния в ожидаемое будущее, в то время как стратегическое управление отталкивается от видения желаемого состояния компании (табл. 2.1).

Помимо стратегического существует тактическое, или оппортунистическое, управление, которое нацелено на использование тех возможностей, которые видны на уровне сегодняшнего дня.[19] Тактическое управление ориентирует менеджеров на текущие проблемы и денежные потоки.

Если в основе стратегического управления – способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на максимальном прагматизме и способности замечать возможности, кроющиеся не в будущем, а исключительно в настоящем.

Стратег силой воображения и интеллекта поднимается над проблемой, чтобы увидеть ситуацию в перспективе, а тактик, наоборот, пригибается к проблеме, чтобы рассмотреть ее детали, для последнего воображение – излишество. Нередко в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды эффективное тактическое управление позволяет компании выживать и развиваться. Однако стратегическое управление в любые времена обеспечивает успех на длительную перспективу.

Таблица 2.1. Пример бизнес-целей компании

2.2. Стратегическое управление персоналом

Использование стратегического подхода к управлению людьми в контексте управления компанией – гарантия сохранения и развития конкурентоспособности компании.

Рис. 2.4. Задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – одна из функциональных стратегий, направленная на обеспечение бизнес-стратегии наемным персоналом, который ее реализует в процессе трудовой деятельности. Оно позволяет оптимизировать управление посредством решения совокупности взаимосвязанных задач (рис. 2.4):

• выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

• долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

• проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

• администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ.

Основным предназначением стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения компании квалифицированными, мотивированными к труду и лояльными работниками, которые требуются для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Оно позволяет выдержать заданное стратегией общее направление в бизнес-среде, а также найти баланс между интересами компании, индивидуальными и коллективными интересами ее персонала.

Стратегическое управление персоналом основывается на ясности того, что нужно делать персоналу и как следует управлять персоналом компании для достижения бизнес-целей. Оно предполагает взаимосвязь ряда элементов:

• стратегического видения значения персонала и роли управления им;

• принципов управления наемным персоналом;

• системы долгосрочных целей управления персоналом;

• механизмов и методов управления персоналом;

• особенностей взаимодействия различных элементов системы управления персоналом.

Можно выделить принципиальные различия стратегического и традиционного управления персоналом (табл. 2.2). Главное отличие – это нацеленность на бизнес-результаты и проактивность, т. е. принятие решений на основе прогнозирования развития ситуации для минимизации рисков и максимального использования благоприятных возможностей.

Компания X до поры занимала устойчивое положение на региональном рынке за счет стратегии лидерства в издержках и качества продукции. Проблема достижения максимальных результатов при минимальных издержках обсуждалась на всех совещаниях, оптимизация управления и сокращение численности персонала стали синонимами. Среди ключевых показателей успеха, влияющих на размер оплаты труда менеджеров линейного звена, основными являлись выполнение плановых показателей, экономия ресурсов, дисциплина труда. Оплата их труда не была конкурентной и лишь символически превышала оплату труда рабочего. Недовольство людей условиями и оплатой труда руководству известно, дефицит рабочих увеличивался. Тем не менее руководство решило закрывать вакансии квалифицированных рабочих низкоквалифицированными гастарбайтерами, готовыми работать за треть заработной платы. Менеджеры линейного звена вынуждены обеспечивать выполнение плановых заданий в заданных условиях. Финансовый департамент компании быстро подсчитал сэкономленные средства. В одних отчетах были зафиксированы решения о выплате премиальных, в других – снижение качества работы и увеличение аварий, по ним принято решение о наказании «виновных», в третьих отчетах – увеличение текучести персонала. Данные всех этих документов не синтезировались и не связывались с потерей ряда клиентов. Падение авторитета руководства и мотивации к труду персонала не нашло отражения в каких-либо отчетах и наряду с другими факторами не расценивалось как угроза реализации бизнес-стратегии. Глобальный экономический кризис обострил ситуацию и поставил компанию на грань краха.

Таблица 2.2. Сравнение традиционного и стратегического управления персоналом

Управление человеческими ресурсами слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу.

Дэвид Гест, профессор организационной психологии и управления персоналом Кингз-колледжа (Великобритания)[20]

Стратегическое управление персоналом предполагает ясность стратегической ориентации руководства компании в отношении персонала, которая выражается в соответствии философии бизнеса и управления, включая видение роли наемного персонала:

• работники не легкозаменяемые винтики технологического механизма и исполнители отдельной работы, а труднозаменяемый ключевой ресурс компании и источник ее благополучия;

• работники обладают рыночной стоимостью, забота о повышении их рыночной стоимости способствует капитализации компании;

• персонал не только объект, но и субъект управления, который требует особого внимания и гибкости управления;

• наемный персонал эффективнее работает в условиях доверия и уважения, а не страха;

• не только навыки и профессиональный опыт, но и мысли, чувства и склонности работников – важный фактор успеха дела;

• создание хороших условий жизнедеятельности персонала – важная составляющая успеха.

Именно эти ясность и соответствие позволяют руководству создать эффективную систему управления персоналом и благоприятную для людей и дела организационную среду (рис. 2.5).

Отличительная особенность стратегического управления персоналом – направленность не столько на работников, сколько на руководителей. Это выражается в том, что разнообразные виды руководства людьми вычленяются и структурируются в работе всех менеджеров (например, бригадира, супервайзера, начальника отдела или цеха, руководителя департамента или проекта, генерального директора). Эти виды работы становятся приоритетными, что отражается в соответствующих требованиях к управленческой компетенции и критериях оценки менеджеров при прохождении аттестации.

Рис. 2.5. Стратегическая интеграция управления персоналом

Важным условием стратегического управления персоналом является активная вовлеченность менеджеров высшего звена управления во взаимодействие с подчиненными, которая поддерживается системой внутренней коммуникации. Именно активное взаимодействие топов с работниками позволяет создавать социокультурную среду компании, которая максимально способствует реализации бизнес-стратегий. Это взаимодействие способствует свободному обмену информацией для своевременного принятия решений, развитию взаимного доверия и уважения, а также повышению мотивации персонала к результативному труду и его вовлеченности в дела компании.

Итак, стратегия управления персоналом выступает одной из функциональных стратегий, призванных обеспечивать реализацию стратегий высшего ранга – корпоративной и бизнес-стратегии. Выделяют несколько видов отношений между бизнес-стратегией и стратегией в области человеческих ресурсов:[21]

• взаимозависимость – стратегия управления персоналом и бизнес-стратегия оказывают взаимное влияние друг на друга;

• зависимость стратегии управления персоналом от бизнес-стратегии – стратегия управления персоналом является только производной от бизнес-стратегии (market based view), в рамках которой должны быть учтены потребности компании в наемном персонале. Этот вид отношений имеет недостаток – сложность быстрой адаптации управления персоналом к изменениям в бизнесе;

• зависимость бизнес-стратегии от стратегии управления персоналом – бизнес-стратегия разрабатывается на основе доступных человеческих ресурсов (resource based view). Этот вид отношений обоснован в ситуации острого дефицита человеческих ресурсов, средств на обучение и /или лимита времени, необходимого на развитие требуемых компетенций, что обусловливает жесткую привязку бизнес-стратегии к обеспеченности человеческими ресурсами.

Несмотря на особенности отношений между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего порядка, общими требованиями к ней являются:

• вертикальная интеграция – стратегия управления человеческими ресурсами должна соответствовать стратегии данной компании, быть ее неотъемлемой частью и вносить свой вклад в процесс планирования бизнеса;

• горизонтальная интеграция – стратегия управления персоналом должна хорошо согласовываться с другими функциональными стратегиями (производства, маркетинга, финансов, информационных технологий);

• внутренняя целостность и согласованность – составные элементы стратегии управления персоналом (обеспечения человеческими ресурсами, управления результативностью, развития, стимулирования и вознаграждения персонала, трудовых отношений) должны хорошо согласовываться между собой;

• совместимость со средой – стратегия управления персоналом должна быть адекватна внешним условиям, в частности ситуации на рынке труда;

• соответствие ожиданиям персонала – стратегия управления персоналом должна учитывать ценности, интересы и ожидания работников.

Джек Уэлч – легендарный председатель и президент компании «Дженерал электрик». За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 г., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз – с 13 млрд до почти 500 млрд долл. General Electric стала второй компанией по прибыльности.

Уэлч родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, штат Массачусетс. Он был единственным ребенком в семье ирландских эмигрантов во втором поколении. Его отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, мать была домохозяйкой.

В 1960 г. после окончания университетов Массачусетса и Иллинойса Дж. Уэлч начал свою карьеру в «Дженерал электрик» в должности инженера.

В 1984 г. «Fortune» назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Через несколько лет этот же журнал присвоил ему титул «Менеджер столетия». Журнал «Chief Executive Magazine» назвал его «самым уважаемым генеральным директором в мире» (World’s Most Admired CEO), читатели издания «Fast Company» проголосовали за Уэлча как за «самого великого лидера современности в мире» (World’s Greatest Leader Today). Уэлч занимает 5-е место среди мировых бизнес-гуру по лидирующему рейтингу «Thinkers 50».

После своего ухода из GE в 2001 г. Уэлч написал автобиографию «Джек: самая суть», которая стала бестселлером № 1 в бизнес-мире («JACK: Straight From The Gut»). В 2005 г. он в соавторстве с женой написал вторую книгу – «Умение побеждать» («Winning»).

В настоящее время Дж. Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, которая консультирует по стратегическим вопросам ряд генеральных директоров компаний из списка «Fortune 500», и выступает с лекциями перед бизнес-сообществом и студентами.

Соответствие стратегии управления персоналом стратегиям высшего ранга основано на том постулате, что среда оказывает влияние на выбор стратегии, разные стратегии вызывают потребность в человеческих ресурсах, обладающих различными характеристиками (особенности мотивации и компетенции, личностные черты), и требуют различных подходов к управлению ими.

Основными факторами, определяющими особенности стратегии управления персоналом, являются:

• особенности бизнес-среды (степень динамичности, обеспеченность человеческими ресурсами, ожидания людей и пр.);

• жизненный цикл компании (становление, рост, зрелость, сокращение или реорганизация);

• размер компании (малый, средний или крупный бизнес);

• особенности конкурентной стратегии компании;

• особенности стратегии развития компании.

В различных условиях ведения бизнеса от персонала требуется различное ролевое поведение (в одном случае, например, предприимчивость, а в другом – исполнительность и жесткая дисциплина), что, в свою очередь, определяет особые требования к системе управления (например, более активно использовать метод делегирования полномочий или совершенствовать контроль и пр.). Ясность требований к поведению персонала предполагает ясность того, что должны делать работники, на что они влияют и за что несут ответственность. Эта ясность позволяет определить эффективные подходы к человеческим ресурсам и методы управления ими (например, подбор, оценка, стимулирование, обучение персонала).

Так, в зависимости от конкурентной стратегии компании определяют общие требования к соответствующей стратегии управления персоналом (табл. 2.3.).

Таблица 2.3. Требования конкурентной стратегии к стратегии УП

Таблица 2.4. Стратегии развития и особенности стратегии УП

В зависимости от особенностей стратегии развития меняются требования к стратегии управления персоналом (табл. 2.4).

Стратегия управления персоналом эффективна, если согласовывает личностные особенности и ожидания работников, их должностные обязанности, организационные ценности, перспективное видение развития, общие цели компании. Это позволяет обеспечить реализацию стратегии компании человеческими ресурсами, которые отвечают не кратковременным требованиям, а на весь временной горизонт стратегии бизнеса.

Итак, стратегическое управление персоналом – элемент стратегического управления компанией. Решающими факторами успеха являются согласованность стратегии управления персоналом со стратегиями высшего порядка (корпоративной и бизнес-стратегиями), с другими функциональными стратегиями, а также выполнение службой управления персоналом стратегических функций.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Какие факторы определяют выбор стратегии компании?

2. В чем принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования?

3. К какому типу стратегий относится стратегия управления персоналом?

4. Какую зависимость между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего ранга можно выделить? Чем определяется особенность этой зависимости?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы основные характеристики стратегического управления?

A) проактивное отношение к вызовам среды;

Б) ориентация на клиента;

B) своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе;

Г) человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой потенциал компании.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. В чем особенность управления персоналом как одной из функциональных стратегий компании?

A) она определяет то, как компания ведет бизнес, позиционируется на рынках и на что нацелена;

Б) она определяет то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию посредством управления персоналом;

B) она определяет то, как компания собирается осуществлять подбор и удержание персонала.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии конкуренции требуется фокусирование стратегии управления персоналом на привлечении и закреплении персонала массовых профессий средней квалификации, а менеджеры в большей степени выполняют административные функции?

A) при стратегии лидерства в издержках;

Б) стратегии дифференциации;

B) стратегии фокусирования.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии развития требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высшей квалификации?

A) при стратегии бурного роста;

Б) стратегии умеренного роста;

B) стратегии сокращения.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются особенности стратегического управления персоналом?

A) в наличии долгосрочных планов и программ, напрямую не связанных с бизнесом;

Б) активном взаимодействии топ-менеджеров с подчиненными;

B) направленности не столько на работников, сколько на руководителей;

Г) передаче службе управления персоналом многих функций управления человеческими ресурсами, снятии этих функций с линейного менеджмента.

Кейс «Компания X и ее стратегия в России»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую стратегию реализует компания X в России?

• В контексте стратегии компании X в России в чем должна заключаться особенность стратегии управления персоналом?

• Какие стратегические цели управления персоналом вы можете предложить компании Х? Почему?

Компания X была создана в 1920 г. и имеет богатую историю и опыт работы на рынке товаров для дома, строительства и ремонта в 10 странах мира. Только в Европе компания X имеет более 200 гипермаркетов. Она развивает три направления торговли товарами для дома, ремонта и строительства – гипермаркеты, супермаркеты и магазины-дискаунтеры.

Основными акционерами компании являются: семья ее основателей, которой принадлежат 80 % акций, сотрудники – 20 % акций. Акции не обращаются на фондовом рынке. 98 % персонала в Европе – акционеры компании. Основные показатели компании Х:

• торговый оборот – 10 млрд евро в год,

• штат персонала – более 40 тыс. человек,

• входит в пятерку лидеров в отрасли.

В России компания с 2000 г. развивает направление гипермаркетов. К началу 2009 г. она открыла 5 магазинов и имеет планы дальнейшего развития в регионах. С момента открытия первого российского гипермаркета торговый оборот ежегодно рос как минимум на 40 %. В условиях глобального экономического кризиса он несколько снизился (примерно на 10 %). По торговому обороту российские магазины компании X занимают первые места среди магазинов в других странах. Ежегодно растет количество клиентов и увеличивается покупательская корзина, бренд стоит на одном из первых мест по узнаваемости среди российских покупателей.

Розничная торговля растет большими темпами, чем экономика, – 15 % в год.[22] Это связано с увеличением доходов населения, ростом потребительской активности и быстрым развитием розничных сетей. Популярность гипермаркетов компании во многом связана с изменениями на рынке жилья. Рынок жилья растет примерно на 10 % в год, поэтому постоянно растет потребность в строительных материалах и товарах для дома. Объем рынка строительных материалов и хозяйственных товаров, по данным 2004 г., составил 3 млрд евро.

В России пока мало предприятий, которые могут снабжать компанию продукцией нужного качества и количества. Поставщики работают одновременно и с компанией Х, и с ее конкурентами, при этом объемов производства часто бывает недостаточно для удовлетворения спроса. Борьба за поставщиков идет, но вместе с тем на рынке появляются новые производители продукции, и регулярное появление большого количества товаров-субститутов ослабляет позиции поставщиков. Сложная ситуация возникает с поставщиками, чья деятельность контролируется и регламентируется государством, например с деревообрабатывающими предприятиями, объем выпуска продукции которых часто ограничен квотами, и независимо от спроса и заказов они не могут увеличивать объем производства.

Стратегия компании – быстрое и качественное развитие на российском рынке, поэтому компания реализует масштабную программу инвестиций в развитие российского рынка и открытие новых магазинов. В планах компании каждые 5 лет удваивать торговый оборот, количество открытых магазинов, штат сотрудников, повышать на 10 пунктов удовлетворенность покупателей.

Ожидания и требования российского потребителя к качеству услуг постоянно возрастают. Покупатели ценят удобство и комфорт, большой ассортимент и приемлемые цены при хорошем качестве продукции. Поэтому компания X планирует не только продолжать совершенствовать ассортиментную линейку продаваемой продукции, но и развивать дополнительные услуги для покупателей и модифицировать имеющиеся.

Однако при реализации корпоративной стратегии в России компания имеет ряд сложностей. Так, освоение земли, строительство, передача магазина в эксплуатацию и другие этапы открытия нового гипермаркета сопровождаются сложными административными процедурами и бюрократическими проволочками. Зачастую открытие уже построенного магазина с набранным и обученным штатом сотрудников может откладываться на неопределенное время без объяснения причин.

Другая проблема компании X связана с особенностями российского рынка труда, который характеризуется острым дефицитом квалифицированного и нехваткой неквалифицированного персонала (рынок не работодателя, а сотрудника). Рынок труда очень изменчив, отсутствует долгосрочная перспектива. Даже в условиях кризиса работодатели соревнуются за опытных и квалифицированных сотрудников. Сотрудники хотят быстро делать карьеру и быстро расти профессионально, нередко их требования обоснованны (компания отмечает, что российские сотрудники обладают высокой степенью обучаемости). Поэтому наряду с другими компаниями компания X затрачивает много ресурсов на поиск, привлечение, обучение и удержание персонала. Несмотря на то что компания X имеет самые низкие показатели текучести кадров в отрасли, руководство оценивает их как высокие. Помимо этого розничная торговля в магазинах самообслуживания большой площади – новая деятельность и новая профессия для россиян, поэтому требуется больше времени на обучение персонала (прежде всего на развитие поведенческих навыков – как общаться с покупателями, работать в команде и работать эффективно).

На сегодня уже выделяется особенность ведения бизнеса в России. Так, штат персонала российских гипермаркетов как минимум в 3 раза превышает количество сотрудников в аналогичных магазинах в других странах (в Европе численность персонала магазина – 100–200 сотрудников, в России – до 600). Масштабы гипермаркетов в России – по площади, количеству сотрудников, клиентов и торговому обороту – превышают аналогичный бизнес в других странах. У компании нет опыта управления магазинами таких больших масштабов, руководство совместно с российскими сотрудниками по ходу адаптирует известные методы и формирует новые подходы к управлению российскими магазинами. Компания вынуждена разрабатывать новые структуры, принципы взаимодействия между подразделениями, функционирование, отличающееся от функционирования типичного гипермаркета.

Быстрое развитие компании в России, превосходящее первоначальные планы, также создает проблему быстрого и постоянно ускоряющегося ритма и темпа работы всех функциональных подразделений. Этот темп и ритм требуют слаженности работы всех служб и гибкости политики – маркетинговой, товарной и ценовой, логистической, кадровой и финансовой.

Глава 3

Стратегия управления персоналом: замысел и планирование

3.1. Разработка стратегии управления персоналом

Основная стратегическая задача компаний – повышение конкурентных преимуществ. Это нашло отражение в развитии направлений стратегического управления, фокусирующихся на поиске конкурентных преимуществ и ограничений во внешней среде бизнеса.[23] Однако вскоре пришло понимание того, что значительные скрытые резервы развития конкурентных преимуществ кроются внутри компании. Практика успешных компаний показывает, что их успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями ее сотрудников.[24] Именно поэтому стратегия управления персоналом предлагает оптимальный подход к решению задачи повышения конкурентоспособности компании, поскольку создает программу формирования человеческих ресурсов, способных осуществить стратегические замыслы. По сути, стратегия управления персоналом ложится в основу бизнес-модели компании, определяя ее поведение в бизнес-среде, прибыльность и результативность достижения поставленных целей. При этом скопировать бизнес-модель практически невозможно, поскольку человеческие ресурсы неповторимы.

Стратегия управления персоналом позволяет ответить на ключевые вопросы:

• Каким образом стратегия компании будет реализовываться посредством наемного персонала?

• Какие человеческие ресурсы необходимы компании (свойства и качества, которыми должен обладать персонал), в каком объеме и на какой срок?

• Каким образом человеческие ресурсы обеспечат компании конкурентные преимущества на обозримый период?

• Как система управления поддержит реализацию стратегии?

• Какие показатели результативности позволят контролировать процесс реализации стратегии?

• Как оценить свою способность приобретать необходимые в будущем компетентности – человеческий потенциал компании?

• Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?

• Какие факторы и варианты развития событий следует учитывать? Какова их вероятность?

Принципы разработки стратегии управления персоналом полностью соответствуют принципам разработки корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Общие принципы процесса разработки стратегии управления персоналом включают:[25]

• достижение общности видения бизнес-стратегии и подходов к ее реализации, требований к коммуникативной системе в этом контексте;

• развитие понимания конкретных требований к стратегии управления персоналом;

• создание стратегической карты, вовлечение менеджеров.

В 1980-е гг. капитализация «Дженерал электрик» составляла 25 млрд долл., она получала 1,5 млрд долл. доходов в год от многопрофильной деятельности, в ней работало 411 тыс. персонала. За мощь и неуклонное движение вперед компанию называли супертанком. Дж. Уэлч в 1981 г. возглавил компанию и привнес в нее дух динамичности, он поставил цель преобразовать супертанк в быстроходный катер – стремительный, проворный и прибыльный. С этой целью бизнес компании был полностью пересмотрен, сменилась модель управления персоналом: проведены реструктуризация для снижения уровня бюрократизма и сокращение численности персонала до 299 тыс. человек. За это Уэлч получил кличку Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.

Однако сокращение персонала сопровождалось организацией соревнования внутри компании для повышения эффективности. В отношении персонала применялось «правило АВС» («ABC rule») – система, при которой 20 % сотрудников (группа А) – это лучшие, которых следует продвигать и щедро поощрять, 70 % (группа В) – сотрудники, нормально выполняющие свою работу, которых надо развивать и умеренно поощрять, 10 % (группа С) – сотрудники, которым надо улучшить свою работу или уйти. В результате слабые сотрудники либо увольнялись, либо подтягивались, чтобы перейти в группу А.

В рамках новой бизнес-модели и стратегии управления персоналом в «Дженерал электрик» была внедрена программа «Work-out» – это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. В ее рамках сотрудникам GE была предложена возможность изменить свою рабочую жизнь. Для этого регулярно проводились 3-дневные неформальные встречи с участием 40–100 сотрудников любого ранга, на которых в небольших группах они обсуждали и искали пути решения актуальных проблем компании. Руководство обязательно реагировало на их предложения: немедленно принимало новую идею, отвергало ее или запрашивало дополнительную информацию. Программа «Work-out» оказалась очень успешной и способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE.

Основные подходы к разработке стратегий управления персоналом Ричардсона и Томпсона:

подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УП, который при применении улучшит показатели работы компании;

подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что нет универсальных рецептов УП, они зависят от среды, культуры и бизнес – стратегии компании;

«конфигурационный» подход, или «связывание в один узел», основан на убеждении, что нахождение отличительной конфигурации – системы встроенных практических кадровых решений в сочетании с конкретными функциями компании – более эффективно, чем если бы они существовали как несвязанные единицы.

Последовательность разработки стратегии УП предполагает несколько обязательных шагов:

1. Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

2. Анализ внешней среды в контексте целей управления персоналом и бизнес-стратегии, прежде всего анализ рынка труда.

3. Анализ внутренней среды компании и системы управления персоналом.

4. Определение критических проблем управления персоналом.

5. Определение стратегии управления персоналом.

6. Планирование реализации стратегии управления персоналом.

Джон Салливэн – доктор философии, профессор Университета Сан-Франциско, известный HR-гуру, автор и консультант множества компаний из списка журнала «Fortune». В настоящее время Дж. Салливэн является исполнительным директором компании Dr. John Sullivan Associates.

Внес значительный вклад в переосмысление значения человеческих активов для компаний и роли HR-менеджеров в развитии бизнеса. Его специализация – помочь компаниям сделать людей основным конкурентным преимуществом. Одна из наиболее известных его работ – книга «Переосмысляя стратегический HR: роль HR-менеджеров в построении культуры продуктивности».

Главная цель холдинга «Сухой» – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Стратегия кадрового и социального развития включает:

развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами компании;

обеспечение условий для эффективного труда. Создание условий и мотивации для реализации способностей работников и их карьерного роста;

формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации. Создание кадрового резерва;

оплату труда в соответствии с профессиональным уровнем работников и их личным вкладом в результаты работы компании;

обеспечение социальной защиты работников холдинга;

формирование корпоративной культуры.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с уточнения бизнес-стратегии. Это позволяет максимально согласовать стратегию управления персоналом с миссией и бизнес-целями компании. Эти цели и связанные с ними задачи формируют требования к выполнению определенного объема работы и компетенции компании (она должна уметь решать поставленные задачи в предлагаемых обстоятельствах). Компетенции компании в свою очередь служат основой для последующего установления корпоративных, лидерских и профессиональных компетенций различных категорий персонала компании (рис. 3.1).

В связи с этим целесообразно более вдумчиво анализировать движущие силы бизнеса и конкурентные преимущества компании. Для этого используются инструменты стратегического анализа. Бизнес-стратегия также определяет необходимость развивать процессы, с помощью которых компания будет формировать будущие источники конкурентного преимущества. Понимание конкурентных преимуществ необходимо для ясности, что и почему компания умеет делать лучше других игроков на рынке, какие компетенции и человеческие ресурсы являются для нее ключевыми.

Рис. 3.1. Структура компетенций

Следующим шагом в разработке стратегии управления персоналом является анализ внешней среды с упором на аспекты, которые более всего определяют качество стратегии УП, а именно на особенности и тенденции рынка труда (Приложение 4). Чем более амбициозную стратегию развития имеет компания, тем более важно иметь ясность относительно динамики рынка труда. Рынок труда – это специфический рынок ввиду неоднородности предложения и информации о трудовых ресурсах. Особенность рынка труда заключается в том, что объектом купли-продажи на нем является право использования рабочей силы наемного персонала, что подразумевает необходимость учитывать все психофизиологические и социальные факторы. В зависимости от соотношения спроса на труд и его предложения выделяют три типа конъюнктуры рынка труда:

• дефицитную – рынок труда испытывает недостаток предложения труда (рынок соискателя);

• избыточную – на рынке труда имеется избыток предложения труда, высокий уровень безработицы (рынок работодателя);

• равновесную – соответствие спроса предложению.

Анализ рынка труда включает совокупность взаимосвязанных действий:

• анализ ситуации на рынке трудовых ресурсов (избыток / дефицит; динамика оплаты труда и требований; политика конкурентов и властей);

• прогнозирование изменения количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов (демографические прогнозы, миграция населения, изменения в привлекательности определенных профессий и пр.);

• определение источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ качества подготовки трудовых ресурсов (какие организации и как готовят);

• определение альтернативных источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ возможностей аутсорсинга и лизинга персонала.

Профессиональные агентства осуществляют постоянный мониторинг российского и международного рынков труда и готовят соответствующие аналитические материалы, которые могут быть использованы компаниями. Среди наиболее профессиональных компаний, проводящих мониторинг, можно выделить Adecco, Amrop Hever, Kelly Services, Manpower, Monster, Ward Howell International, агентство «Контакт» и др.[26]

Помимо анализа внешней среды необходимо проанализировать внутреннюю среду компании на предмет выявления сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом и имеющихся человеческих ресурсов. В настоящее время наиболее эффективным методом данного анализа является COPS-анализ (Приложение 3).

В результате анализа внутренней среды менеджмент получает необходимую для разработки стратегии управления персоналом информацию относительно:

• соответствия культуры компании ее стратегии (насколько присущие компании ценности, нормы, правила и традиции способствуют реализации стратегии); определения степени приверженности персонала компании, а также степени доверия между менеджментом и персоналом;

• эффективности структуры компании в контексте бизнес-стратегии;

• соответствия между требованиями к персоналу и реальными компетенциями;

• подсистем управления, процедур и методов управления персоналом, которые способствуют или препятствуют реализации стратегии;

• согласованности системы управления персоналом с другими системами компании;

• потенциала командной работы и лидерства;

• эффективности департамента по работе с персоналом с точки зрения стратегического управления.

Аудит системы управления персоналом также предполагает анализ ее соответствия законодательству (требование в отношении равных возможностей найма; отчетность, техника безопасности; требования по оплате труда и рабочему времени; защита прав на частную жизнь и пр.), анализ ситуации на рынке труда и степени привлекательности компании как работодателя (Приложение 5).

По результатам анализа внешней и внутренней среды в контексте бизнес-стратегии компании можно определить критические проблемы в области управления персоналом, которые оказывают и /или будут оказывать в будущем существенное влияние на реализацию бизнес-стратегии, а также спрогнозировать вероятность и последствия решения / нерешения данных проблем. Для определения стратегических целей управления персоналом следует проранжировать выявленные критические проблемы по степени приоритетности (рис. 3.2).

Помимо формулирования стратегических целей на определенный период бизнес-стратегии (временной горизонт) разработка стратегии управления персоналом предполагает:

• определение ожидаемого результата и критериев оценки эффективности его достижения;

• разработку соответствующих функциональных стратегических целей и их согласование между собой (рис. 3.3);

Рис. 3.2. Факторы выбора приоритетов

Рис. 3.3. Стратегия УП и ее функциональные стратегии

• определение по каждой стратегической цели ответственных и заинтересованных лиц / структур для развития кооперации.

Ключевой целью стратегического управления персоналом является создание и укрепление стратегического потенциала компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированном, приверженном и высокомотивированном персонале.

3.2. Стратегическое планирование реализации стратегии УП

Планирование реализации стратегии управления персоналом включает ряд взаимосвязанных мероприятий, которые позволят менеджменту уверенно контролировать реализацию выбранной стратегии и своевременно корректировать ее в соответствии с меняющимися обстоятельствами:

• обучение ключевых фигур необходимым навыкам для реализации стратегии УП, обеспечение их мотивации на достижение целей;

• создание информационных каналов, процедур и механизмов для запуска стратегии УП;

• разработка программ совершенствования УП и повышения результативности деятельности персонала (изменение систем и подходов, разработка моделей компетенций, профессиональных стандартов, регламентов УП и пр.);

• использование каскадного принципа определения средне – и краткосрочных целей в соответствии со стратегией УП;

• планирование достижения целей УП;

• возможность проведения реорганизации службы по работе с персоналом;

• проведение процедуры запуска стратегии УП.

Опыт успешных компаний убедительно показывает важность стратегического планирования в области управления персоналом, поскольку оно позволяет перевести стратегию в долгосрочные программы действий и конкретные мероприятия для ежедневной деятельности персонала. Стратегическое планирование определяет рамки, в которых различные функции управления персоналом формулируются и интегрируются в бизнес-планирование компании. Для долгосрочного успеха стратегическое планирование должно затрагивать все направления управления персоналом.

Положительный эффект от стратегического планирования в области управления персоналом выражается в следующем:

• улучшается деятельность компании, так как персонал сфокусирован на достижении долгосрочных целей и выработана связь между этими целями и ежедневной деятельностью всех структурных подразделений компании;

• сокращается количество критических ситуаций ввиду действующих процедур анализа и прогнозирования их возникновения и планов поведения в стандартных и нестандартных (критических) ситуациях;

• разработана и действует система управления по слабым сигналам, заблаговременно предупреждающим менеджмент о возникновении угроз и возможностей вне и внутри компании, что позволяет мобилизовать ресурсы на использование возможностей и минимизацию угроз;

• действует механизм постоянного улучшения качественных характеристик и развития ответственности за результаты;

• имеются обоснованные и связанные со стратегией критерии оценки деятельности компании, ее структурных подразделений и персонала;

• имеется основа для создания системы вознаграждений в контексте стратегических интересов компании;

• созданы условия для более эффективной командной работы, особенно межфункциональных команд, работающих над нестандартными проектами, а также совершенствующих бизнес-процессы.

Планирование реализации стратегии УП предполагает разработку сценариев развития ситуации и соответствующих программ действий, направленных на успешное достижение стратегических целей. В зависимости от оценки благоприятности для стратегии компании выделяют типы сценариев:

• оптимистический (например, как компания будет реагировать на массовый приток на рынок труда молодых специалистов с профильным образованием);

• реалистический;

• катастрофический (например, как компания будет достигать бизнес-целей при текучести кадров более 50 %).

Разработка сценариев позволяет иметь ясные программы действий в условиях неопределенности, проводить мониторинг индикаторов изменений, которые служат отправным моментом для запуска соответствующего сценарного плана, например, в условиях международного финансового кризиса. Разработка сценариев включает последовательность действий:

1. Формулирование центральной проблемы или решения.

2. Выявление ключевых факторов реализации стратегии.

3. Определение движущих сил.

4. Ранжирование всех сил и факторов по степени их значимости и неопределенности.

5. Выбор логики сценариев.

6. Составление сценария.

7. Разработку основных индикаторов и контрольных точек.

Правила разработки сценариев:

• следует выбирать независимые факторы из разных областей внешней среды и факторы, обладающие неопределенной тенденцией;

• строить сценарии на основе совокупности факторов (не менее 3), которые дают синергический эффект;

• основываться на сценариях, которые позволяют прогнозировать альтернативное развитие в будущем;

• создавать единый корпоративный информационный центр, организуя сотрудничество в обмене информацией между разными функциональными подразделениями;

• использовать экспертов при оценке вероятности изменений факторов;

• привлекать топов к разработке сценариев;

• осуществлять планирование УП в рамках принятых сценариев.

Стратегическое планирование УП предполагает определение потребности компании в человеческих ресурсах и четкое определение их качественных и количественных характеристик на временной горизонт стратегии (когда, какие работники нужны и на какой срок, сколько работников). На основе потребности компании в персонале разрабатываются стратегии и планы обеспечения необходимым персоналом. Определение потребности в персонале основывается на анализе работы (Job Analysis), который необходимо выполнить для достижения намеченных целей (Приложение 6). При расчете потребностей в человеческих ресурсах надо выяснить, нужна ли данная работа, нельзя ли достичь результата другими средствами, например, путем:

• использования более совершенной технологии производства и модернизации оборудования с целью повышения производительности труда;

• совершенствования управления, позволяющего расширить зоны самоконтроля и делегировать полномочия;

• передачи работы на аутсорсинг.

При анализе работы используются экспертные оценки опытных специалистов в исследуемой области и бенчмаркинг. Так, анализ работы мастера цеха может основываться на экспертной оценке группы мастеров, успешно выполняющих плановые задания, имеющих профильное образование и опыт работы в должности от 2 до 15 лет, что позволяет составить более объективное представление о сущности работы и факторах ее успеха. Использование бенчмаркинга предполагает изучение практики организации работы компаний, лидирующих в своей отрасли. В результате данного анализа выявляются основные работы, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей. В отношении этих работ проводится более детальный анализ операций (Task Analysis):

• выявление действий и задач, которые нужно выполнять для достижения ожидаемого результата;

• требований к регулярности и продолжительности выполнения каждой операции;

• необходимых оборудования и технических средств, используемых для выполнения операции;

• стандартов деятельности по каждому из заданий (примеры успешности; ограничения, спецификация, допустимые отклонения и временные требования к выполнению каждого задания; критерии измерения стандартов в поведении работника и конечном результате; особые стандарты для каждого уровня профессионального мастерства);

• объектов трудовой деятельности и особых условий, сопровождающих выполнение работы и определяющих требования к работнику (полевые условия, стрессы, влажность и т. д.).

Распоряжением президента Российского союза промышленников и предпринимателей от 28 июня 2007 г. № РП-46 утверждены Макет профессионального стандарта и Положение о профессиональном стандарте, определяющие вопросы разработки, экспертизы и введения в действие стандартов. РСПП рассчитывает, что принятие документов ускорит работу по созданию отраслевых профессиональных стандартов. Оказание консультационной и методической помощи при разработке профессиональных стандартов, а также обучение специалистов в данной области обеспечивает АНО «НАРК».

Детальный анализ работы позволяет менеджменту определить количество персонала, который на уровне заданных стандартов сможет выполнить весь объем работы, необходимой для достижения бизнес-целей, а также составить четкое представление о требованиях к профессиональным и личностным характеристикам работников.

Планирование количественных и качественных характеристик персонала предполагает классификацию персонала по группам в зависимости от их важности для бизнес-процессов (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Группы персонала и особенности планирования

Дэвид Олсон Ульрих – род. в 1953 г. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора. Культовая фигура в области стратегического УЧР, автор 15 книг по HR и управлению. Д. Ульрих является членом Национальной академии HR, входит в совет попечителей Университета Южной Вирджинии.

Издания на русском языке: «HR в борьбе за конкурентное преимущество» («HR Value Proposition»), в соавторстве с Вэйном Бродбэнком.

Одна из важнейших составляющих стратегического управления – выработка эффективных решений для бизнес-стратегии службой управления персоналом. Для этого она должна функционировать одновременно на стратегическом и операционном уровнях управления (рис. 3.4). На стратегическом уровне служба должна играть совокупность стратегических ролей:

• стратегического бизнес-партнера менеджеров высшего и линейного звеньев,

• администратора,

• защитника интересов работников,

• агента изменений.

Рис. 3.4. Уровни управления и роли подразделения управления персоналом

Роль стратегического бизнес-партнера является наиболее трудной и важной. Сущность этой роли заключается в активном участии в процессе разработки и реализации стратегии компании в области управления человеческими ресурсами. Служба по работе с персоналом как полноправный стратегический бизнес-партнер вносит свой вклад в стратегическое планирование компании. Эта роль требует от менеджера по работе с персоналом:

• оценки бизнес-планов и задач с точки зрения действующего трудового законодательства и особенностей системы управления персоналом для своевременного выявления угроз и проблем;

• инициирования и способствования реализации проектов по совершенствованию действующей системы планирования УЧР;

• организации дискуссий между менеджерами по вопросам реализации бизнес-стратегии, определению приоритетов и влияющих факторов.

Менеджеры по работе с персоналом в связи с этим должны пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов организационной деятельности.

Как агент изменений служба по работе с персоналом и в ее лице все менеджеры должны инициировать организационные изменения и активно участвовать в управлении ими. Выполнение этой роли предполагает активное взаимодействие с менеджерами не только высшего звена, но и среднего и линейного звеньев с целью оказания многоплановой помощи в проведении процесса организационных изменений. От службы ожидают своевременного проведения мониторинга отношения персонала к изменениям и обучения менеджеров эффективным приемам слома сопротивления и усиления сторонников организационных изменений. Как агент непрерывных изменений служба по работе с персоналом проводит мониторинг состояния культуры компании и разрабатывает программу ее совершенствования для обеспечения способности компании к изменениям.

Как защитник интересов персонала служба по работе с персоналом осуществляет мониторинг изменений интересов работников, знакомит менеджеров с ожиданиями персонала, оказывает поддержку работникам в защите их интересов, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству, и выступает посредником в разрешении конфликтных ситуаций. В рамках этой роли менеджер по работе с персоналом способствует повышению уровня вовлеченности в достижение результатов и усилению приверженности персонала компании. Как защитник менеджер по работе с персоналом помогает линейным менеджерам понять связь мотивации работников с результативностью работы подразделения.

Как администратор служба по работе с персоналом будет помогать менеджменту компании находить проблемы в бизнес-процессах, имеющих в своей основе человеческий фактор, будет объединять команды менеджеров различных функциональных подразделений для оптимизации бизнес-процессов, решения организационных проблем и последовательного повышения эффективности не только УП, но и компании в целом.

Эффективная стратегическая деятельность службы по работе с персоналом обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества (рис. 3.5):

• удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высокопродуктивному и качественному труду, создающему ценность компании;

• стабильность компании создается посредством стабильности ключевого состава персонала и благоприятных отношений с работниками, которые являются положительными факторами, привлекающими внешних инвесторов;

• наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и менеджментом компании, что способствует успешной реализации ее стратегии;

• более эффективное использование ресурсов компании посредством привлечения в компанию и удержания лучших специалистов, использования синергического эффекта командной работы, скрытых резервов персонала;

• доминирование организационной культуры, способствующей поддержанию высокого качества продукции и услуг, ориентация на клиента и его лояльность компании;

• минимизация сбоев при внедрении изменений компании;

• укрепление и развитие корневых компетенций компании посредством эффективного управления человеческими ресурсами.

Источник: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. С. 31.

Рис. 3.5. Ценностное предложение от службы по работе с персоналом

В практике управления персоналом стратегические и операционные роли интегрированы, что нашло отражение, в частности, в модели Дж. Салливэна (рис. 3.6).

Источник: Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы //http://www.brainity.ru/editors_choice/3012/

Рис. 3.6. Модель пяти уровней вклада службы по персоналу

Итак, наличие стратегии управления персоналом позволяет создать и развить конкурентные преимущества, своевременно обеспечить себя качественными человеческими ресурсами, использовать эффективные методы управления персоналом и гарантировать возврат инвестиций в персонал.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Каковы факторы успеха стратегии управления персоналом?

2. Какие преимущества получает компания от стратегического управления персоналом?

3. Почему защита персонала относится к стратегической роли менеджера по работе с персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Установите правильную последовательность.

Вопрос. Определите последовательность разработки стратегии УП:

A) Планирование реализации стратегии УП.

Б) Анализ внешней и внутренней среды компании.

B) Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

Г) Определение стратегии управления персоналом. Д) Определение критических проблем управления персоналом.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая из стратегических ролей менеджера по работе с персоналом связана с повышением эффективности бизнес-процессов?

A) стратегический партнер;

Б) агент изменений;

B) администратор.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какой целью используется COPS-анализ?

A) для исследования потенциала человеческих ресурсов;

Б) для анализа сильных и слабых сторон компании;

B) для исследования возможностей и угроз внешней среды компании;

Г) для исследования организационной культуры, системы управления и человеческих ресурсов компании.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие направления деятельности затрагивает стратегическое планирование УП?

A) планирование численности персонала;

Б) планирование категорий и компетенций персонала;

B) совершенствование отношений и культуры компании; Г) планирование системы вознаграждения персонала; Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Для каких групп персонала в рамках стратегического УП планируется функциональная гибкость?

A) для первых периферийных групп персонала;

Б) ключевых групп персонала;

B) вторых периферийных групп персонала.

Кейс «Компания «Техно-нано»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какие стратегические намерения в сфере управления персоналом целесообразны?

• Какую информацию менеджменту необходимо собрать и изучить для постановки стратегических целей УП в контексте стратегии компании?

Международная компания «Техно-нано» действует на высокотехнологичном рынке, она производит и продает оборудование для металлизации, резательно-перемоточные устройства, металлизированную пленку, а также осуществляет сервисные услуги и поставку запчастей. В настоящее время компания столкнулась со снижением рентабельности производства основной продукции (оборудование для металлизации), которое занимает более 60 % в структуре текущего продуктового портфеля, устареванием технологии, а также со снижением темпов роста рынка оборудования для металлизации.

В связи с этим компания предполагает с 2012 г. исключить данный продукт из продуктового портфеля, а также производство оборудования для резки пленки и оказание услуг по резке пленки под формат клиентов ввиду низкой добавленной стоимости. Это позволит высвободить оборотные средства, производственные мощности и обученный персонал. Стратегия компании включает:

• увеличение доли производства оборудования для металлизации нового поколения и его сервисного обслуживания;

• запуск производства металлизированной бумаги;

• запуск производства пленки со сложным рисунком для упаковки класса Luxery;

• запуск производства оборудования для напыления пленки диоксидом алюминия:

• создание собственного торгового дома.

Глава 4

Политика управления персоналом и создание человеческого капитала компании

4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

Одним из важнейших элементов стратегического управления персоналом является политика в этой сфере. Политика управления персоналом – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала компании. По сути, политика управления персоналом закрепляет соотношение власти и влияния в рамках организационной иерархии между отдельными сотрудниками и подразделениями, а также определенный способ использования человеческих ресурсов в действующей управленческой инфраструктуре (рис. 4.1).

Политические аспекты проявляются в видении, миссии и стратегии компании, поскольку в них отражаются принципы, которые составляют стержень философии компании и ее бизнес-модели, а также оценка роли человеческих ресурсов (во имя чего действует компания, во что верят ее люди, какие цели ставят перед собой, каким способом достигают их) в конкретных условиях внешней среды. Более ясно политика управления человеческими ресурсами проявляется в определении целей функциональных подразделений компании, распределении между ними организационных ресурсов, распределении полномочий и ответственности между уровнями управления, а также влиятельности отдельных сотрудников компании.

Компания «Марс» признана одной из лучших по уровню вовлеченности персонала, в 2009 г. – лучшее место работы по версии Gallup.

5 принципов компании «Марс»:

Качество. Наш хозяин и директор – это потребитель, наша работа – это качество, а производство продуктов, которые стоят своих денег, – это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи сотрудниками, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода – это двусторонняя выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить наше будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы сохранить свою свободу.

Принципы предоставляют нам свободу, необходимую для достижения успеха, и составляют основу нашей деятельности// http://cis.mars.com

В политике управления персоналом проявляется определенная модель управления, которая, в свою очередь, является производной от приоритетных целей компании (табл. 4.1).

На практике компании разрабатывают политику УП, в которой отражается несколько приоритетных моделей управления. Так, миссия человеческих ресурсов компании «ЛУКОЙЛ» – обеспечить готовность человеческого капитала к выполнению корпоративной стратегии; политика управления персоналом исходит из особенностей бизнес-стратегии и способствует ее реализации. Она поддерживает развитие корпоративной культуры и корпоративных ценностей; создание организационно эффективной и динамичной компании; построение прозрачной и понятной системы корпоративного управления; получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.

Рис. 4.1. Политика УП в системе стратегического управления

Таблица 4.1. Модели управления и их особенности

4 принципа успеха Дж. Уэлча:

четкая корпоративная политика,

абсолютная честность,

сила дифференциации,

значимость мнения каждого сотрудника компании.

В политике управления персоналом можно выделить декларативный и завуалированный контексты. Декларативный (открытый) контекст политики управления персоналом представлен в виде соответствующего корпоративного документа, в котором отражены цели политики, ее базовые принципы и направления. Например, целью кадровой и социальной политики ОАО «Волгоградэнергосбыт» является «обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая и социальная политика – одна из самых приоритетных в деятельности ОАО «Волгоградэнергосбыт»».[27] Завуалированный контекст политики фиксирует по факту доминирующие ценности учредителей и руководства, отношение к персоналу и способы его использования, которые могут быть не в полной мере осознаны и адекватно оценены даже первыми лицами компании.

Содержание и соединение явных и завуалированных элементов составляют уникальность политики управления персоналом любой компании. Ее эффективность во многом определяется непротиворечивостью декларируемых и завуалированных компонентов.

Однако, несмотря на уникальность политики, можно выделить сходство, характеризующее ряд компаний, что позволяет классифицировать политику управления человеческими ресурсами по нескольким основаниям (табл. 4.2).

Пассивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых не имеет внятной программы действий в отношении персонала, а управление людьми сводит к ликвидации негативных последствий непродуманных и непоследовательных действий руководства. В таких компаниях, как правило, отсутствует служба по работе с персоналом.

Таблица 4.2. Типология политики управления персоналом

Реактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет контроль над деятельностью персонала, выявляет проблемы в управлении им и принимает меры по минимизации негативного влияния этих проблем. Глубокого анализа причинно-следственных связей менеджмент, как правило, не проводит, поэтому нередко при решении проблем все сводится к воздействию на следствия, а не на истинные причины проблем в области человеческих ресурсов. Департамент по работе с персоналом выполняет исключительно оперативные функции по кадровому администрированию.

Проактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет стратегическое планирование в сфере управления человеческими ресурсами на основе анализа внешней и внутренней среды и обоснованных прогнозов развития ситуации. Менеджмент при активном участии службы по работе с персоналом разрабатывает долгосрочные программы совершенствования УП и корректирует их с учетом изменения ситуации. Этот тип политики УП позволяет управлять ситуацией с максимальной выгодой для компании.

Открытая политика УП характерна тем, что компания осуществляет набор на все без исключения должности как из членов своей компании, так и с внешнего рынка труда. Критерием выбора работника из числа кандидатов является его компетенция, а не принадлежность к компании. Этот тип политики УП наиболее приемлем в период быстрого роста компаний, ведущих агрессивную маркетинговую политику и стремительно выходящих на передовые позиции в своей отрасли. Например, компания «Полиметалл» формулирует свою политику УП следующим образом: «Мы молодая и динамично развивающаяся компания, заинтересованная в привлечении энергичных, инициативных, предприимчивых и высокопрофессиональных сотрудников. Конкурентная система оплаты труда, разносторонняя система социальных льгот, возможности карьерного развития внутри управляемых организаций холдинга позволяют нам быть одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке драгметаллов России».

Закрытая политика УП характерна тем, что компания отдает исключительное предпочтение своим сотрудникам при заполнении вакансий, новый персонал принимают в компанию только при отсутствии претендентов внутри компании. Для данного типа политики характерна тщательная охрана корпоративной атмосферы, которая позволяет в отсутствие регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Закрытый или открытый тип политики управления персоналом не может быть хорош или плох сам по себе, он целесообразен только в соответствующей ситуации. Так, открытая политика целесообразна в период бурного роста компании, в ситуации высокой конкуренции на рынке труда, развитой и доступной системы кадрового аутсорсинга.

Политику управления персоналом можно классифицировать по другим основаниям, например по степени формализации подходов к управлению людьми. Формализация политики находит выражение в разветвленной и достаточно жесткой системе корпоративных регламентов и стандартов. Неформализованная политика проявляется в доминировании неписаных норм, регулирующих поведение и взаимоотношения между сотрудниками, а также трудовую деятельность персонала.

Политика управления персоналом может быть очень точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним весьма отдаленное отношение. Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуют высоких самостоятельности и инициативности, если он не наделен полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с маниакальной настойчивостью отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный руководитель, не терпящий даже призрачного посягательства на его безраздельную власть и влияние? Почему компания разрабатывает специальные схемы вознаграждения креативных работников? Почему руководство начинает обучать персонал командной работе и платить премиальные за результаты групповой работы? Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом свидетельствуют о степени продуманности политики управления человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес-планирования. Продуманность политики управления персоналом предполагает ясность по стратегическим вопросам, а именно:

1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?

2. Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?

3. Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?

4. Сколько это будет стоить?

5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании?

Эффективность политики управления персоналом зависит не только от согласованности со стратегией компании, но и от внутренней согласованности содержания и структуры (рис. 4.2).

В политике управления персоналом выделяют, как правило, ряд направлений:

• политику найма – направлена на своевременное и качественное заполнение вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• политику адаптации принятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам поведения;

• политику мониторинга УП – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротаций;

• политику оплаты труда и вознаграждения – направлена на создание условий, при которых персонал имеет мотивацию к достижениям и напряженной деятельности в соответствии с бизнес-стратегией;

• политику обучения и развития персонала – направлена на обеспечение соответствия компетентности персонала требованиям бизнес-стратегии;

• политику социальных отношений – направлена на управление отношениями между персоналом и менеджментом, объединениями сотрудников и компанией.

Рис. 4.2. Политика УП и ее элементы

Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время:

Джон П. Коттер – выдающийся эксперт в области управления изменениями и лидерства; профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 г., в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Профессор Кот тер является автором целого ряда бестселлеров: «The General Managers» (1982), «Power and Influence: Beyond Formal Authority» (1985), «The Leadership Factor» (1987), «A Force for Change: How Leadership Differs from Management» (1990), «Corporate Culture and Performance» (1992), «The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» (1995), «Leading Change» (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий «Harvard Business Review» с его статьями, публиковавшимися на протяжении 20 лет, составило полтора миллиона.

• Создание человеческого капитала – до какой степени действующая политика УП способствует приобретению и развитию корпоративных компетенций, т.е. тех знаний и умений персонала, которые приносят экономическую выгоду компании.

• Окупаемость затрат – до какой степени действующая политика УП способствует возврату инвестиций в персонал (возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль, обучение и пр.).

• Приверженность персонала – до какой степени действующая политика УП способствует формированию приверженности персонала компании и какого вида – сознательной или вынужденной. Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.

• Согласованность целей – до какой степени действующая политика УП связывает бизнес-цели с целями функциональных подразделений и отдельных работников, как формирует долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, как определяет наличие индикаторов рассогласованности в целях.

• Этическая приемлемость – до какой степени действующая политика УП способствует соблюдению компанией законодательства и этических норм общества, соответствует ожиданиями персонала.

Теодор Уильям Шульц (Theodore William Schultz) (1902–1998) – американский экономист, доктор философии. Являлся профессором Чикагского университета, президентом Американской экономической ассоциации, награжден медалью Фрэнсиса Уокера.

Шульц – один из основоположников теории человеческого капитала, пропагандировал идею образовательного капитала – ответвление концепции человеческого капитала – в области инвестиций в образование. Лауреат Нобелевской премии 1979 г. «за новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран».

Гэри С. Беккер, профессор экономики и социологии Чикагского университета, родился в 1930 г. в Потстауне (штат Пенсильвания). В возрасте 30 лет, в 1960 г., он стал профессором Колумбийского университета, а с 1970 г. занимает профессорскую должность в Чикагском университете. Он является одним из основателей Национальной академии образования, имел награды Американской экономической ассоциации и в 1987 г. был ее президентом.

Беккер – один из основоположников теории человеческого капитала. В 1992 г. был удостоен Нобелевской премии по экономике за «распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение».

4.2. Политика и механизм создания человеческого капитала

Информационное общество меняет характер конкуренции, все больше победа в экономическом соревновании зависит не столько от материальных ресурсов и технологий, сколько от человеческого капитала (рис. 4.3). Человеческий капитал – это компетенции компании, те знания, навыки и способности, которые персонал применяет при выполнении поставленных задач. В связи с этим особую ценность имеют такие характеристики персонала, как ориентация на клиента, качество работы, инновационность, стремление к постоянному личностному и профессиональному развитию, способность мыслить нестандартно, командность, надежность и деловая репутация.

Рис. 4.3. Эволюция областей конкуренции

Человеческий капитал – составная часть интеллектуального капитала компании: знаний и идей, используемых компанией и определяющих ее рыночную стоимость. Интеллектуальный капитал имеет довольно сложную структуру (рис. 4.4). Помимо человеческого капитала элементом структуры интеллектуального капитала является структурный капитал компании.

Структурный капитал – это довольно стабильная часть интеллектуального капитала, которая остается в компании после ухода (постоянного или временного) работников, включающая:

• клиентский капитал – ценность, обусловленная отношениями с клиентами (клиентская база, количество приверженных клиентов, деловые связи, репутация, средства индивидуализации и пр.);

• организационный капитал – зафиксированная и контролируемая компанией ценность системы организации бизнеса, в которой выделяют:

– инновационный капитал – идеи, торговые марки, патенты и лицензии, которыми владеет компания;

– процессный капитал – инфраструктура компании (бизнес-процессы, технологии, системы управления, организационная структура).

Рис. 4.4. Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал формирует также социальный капитал компании – совокупность связей внутри и вне компании. Человеческий капитал наиболее динамичная часть интеллектуального капитала, которая покидает компанию после окончания рабочего дня, возрастает или уменьшается в зависимости от настроения и психофизического состояния персонала (например, болезнь, конфликты, заряд бодрости и воодушевление). Именно поэтому управлять им непросто, для этого требуется овладеть стратегическими управленческими компетенциями.

Человеческий капитал активирует все другие элементы интеллектуального капитала, а также материальные ресурсы, обусловливает запас и движение полезных знаний, которые в информационном веке составляют основу устойчивого конкурентного преимущества одних компаний над другими.

В политике управления персоналом заложен механизм создания и развития человеческого капитала или, наоборот, его разрушения. Именно поэтому одним из критериев эффективности политики управления персоналом служит создание и развитие человеческого капитала компании (рис. 4.5).

Так, политика УП компании ЗМ базируется на принципах, разработанных Уильямом Мак Найтом, таких как право на ошибку и вовлечение персонала. Это стимулирует персонал к ответственному и инновационному поведению, с одной стороны, и приверженности компании – с другой. Как результат компания ЗМ прочно входит в тридцатку компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу Джонса (Dow Jones Industrial Average), занимает лидирующие позиции в рейтингах самых инновационных компаний мира (журнал «BusinessWeek»), служит примером отличной деловой репутации (журнал «Wall Street Journal») и лучших работодателей.

Рис. 4.5. Модель связи политики УП, человеческого капитала и конкурентных преимуществ компании

Механизм создания и развития человеческого капитала – это соединение философии (идеологии) компании с конкретными технологиями управления человеческими ресурсами (рис. 4.6). Данный механизм обязательно включает управленческие компетенции всех руководителей (насколько они разделяют философию компании, соответствуют требованиям и поддерживают их, а также владеют управленческим инструментарием).

Политика управления персоналом отражает философию работодателя в отношении наемного персонала и приемлемых подходов к управлению им, что находит последовательное выражение в требованиях к самим работникам (личностно-деловые характеристики, поведение), работе и ее условиям. Корпоративные требования зафиксированы в официальных правилах, регламентах и стандартах, а также неписаных, но четко соблюдаемых нормах поведения, которые в совокупности действуют в компании и регулируют поведение персонала. Действующие правила и нормы, в свою очередь, определяют стили управления людьми и использование менеджерами в управлении подчиненными конкретного инструментария. Так действует механизм, который закономерно формирует состав человеческих ресурсов, их отношение к компании, коллегам и выполнению должностных обязанностей.

Для решения задачи создания и развития человеческого капитала политика управления персоналом должна тесно связать компетенции компании с философией и системой управления (рис. 4.7).

Рис. 4.6. Механизм создания человеческого капитала

Рис. 4.7. Факторы создания и развития человеческого капитала

Компетенции компании – это совокупность способностей выполнять определенную работу. Они подразделяются на стандартные, ими обладают все игроки на рынке, и корневые, которые выгодно отличают компанию от других игроков на рынке и определяют ее устойчивые конкурентные преимущества.

Система управления компанией в целом и подсистема управления человеческими ресурсами должны работать на воспроизводство и развитие стандартных и корневых компетенций, а политика управления персоналом призвана поддерживать эту деятельность посредством культивирования адекватных ценностей и передовых технологий. Политика УП может способствовать последовательной согласованности всех подсистем управления и их направленности на бизнес-результаты. Согласование должно касаться деятельности по УП на стратегическом, тактическом и операционном уровнях управления (менеджмент высшего, среднего и низшего звеньев управления), в рамках всех кадровых процессов или функций и всех областях – политической, культурной и технической (рис. 4.8).

Критерии корневой компетенции:

Ценность для клиентов, они готовы за нее платить;

Уникальность, защищенность от копирования другими компаниями;

Возможность совершенствования, компетенция может быть изменена с учетом новых требований рынка;

Атрибут компании, компетенция не является следствием уникального стечения обстоятельств.

Примеры компетенций: бренд лучшего работодателя, эффективная система технической поддержки и сервиса, широкая сеть распространения продукции, патенты, эффективный маркетинг и реклама, быстрые инновации и др.

Создание и развитие человеческого капитала нуждается в системе УП, основанной на управлении по компетенциям. Эта технология предполагает разработку и внедрение корпоративных стандартных требований к компетенциям персонала и инфраструктуру его приобретения, использования и развития. Примером может служить система УП компании «МТС».

Рис. 4.8. Модель связи подсистем управления «Куб управления персоналом»

Внедрение компетенций предполагает их системное применение в рамках действующих процессов управления персоналом:

• при подборе персонала (приоритет тем соискателям, которые максимально соответствуют корпоративным, лидерским и профессиональным компетенциям);

• при разработке программ адаптации новичков;

• при оценке персонала (оценка – отправной пункт кадровых решений);

• при управлении результативностью персонала;

• при разработке стратегии и текущем планировании обучения и развития персонала;

• при разработке стратегии вознаграждения и привязки оплаты труда к результатам оценки компетенций каждого сотрудника.

Создание, накопление и развитие человеческого капитала требует определенных инвестиций как от работника, так и от компании, которые могли бы быть использованы для достижения других целей. На уровне работника инвестициями в человеческий капитал являются затрата времени, энергии и материальных средств на получение образования, укрепление своего здоровья, создание и развитие социальных связей в бизнес-среде, которые могут обеспечить работнику престижную и высокодоходную деятельность. На уровне компании ключевыми инвестициями в человеческий капитал являются информационный поиск персонала, вознаграждение его труда, развитие и обучение персонала, адаптация работников к организационным изменениям и улучшение жизнедеятельности персонала.

Но человеческий капитал компании может устаревать еще до того, как компания и работник вернут вложенные в него инвестиции. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами и эффективная политика УП позволяют руководству гарантировать возврат не только краткосрочных, но и долгосрочных инвестиций в создание и развитие человеческого капитала.

Создание и развитие человеческого капитала предполагает его оценку. Оценка человеческого капитала относится к разряду наиболее сложных задач стратегического управления. Критериями измерения и оценки служат рост, инновации, продуктивность и стабильность компании (табл. 4.3).

Высокий процент новобранцев служит индикатором недостаточной стабильности и эффективности компании. Зеркальный индикатор – доля персонала с большим трудовым стажем. Доля новобранцев определяется как отношение количества работников со стажем работы менее 2 лет к общему количеству персонала. Новые работники обычно менее стабильны и эффективны, чем «старые». Как правило, текучесть кадров среди этой категории наивысшая. Сравнивая компетенции работников, уволившихся из компании, с компетенциями вновь принятых на работу, можно оценить влияние текучести кадров (текучесть компетенции) на изменение компетенции компании в целом. Контрольная цифра считается как отношение компетенций новых работников к компетенциям уволившихся. Текучесть кадров также надежный индикатор стабильности. Очень низкая текучесть кадров (менее 5 %) является симптомом стабильности и отсутствия динамики, а высокая (более 20 %) – неудовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой.

Таблица 4.3. Критерии и индикаторы оценки человеческого капитала

Также нередко используют такой показатель, как средний возраст персонала, поскольку, как правило, старшие по возрасту работники стабильнее молодых, поэтому и компания с высоким показателем среднего возраста персонала характеризуется большей стабильностью. Зато компании с более молодым персоналом более динамичны, поэтому устойчивый рост среднего возраста персонала служит индикатором человеческого капитала.

Итак, политика УП является важной составляющей стратегического управления персоналом. Задача повышения результативности управления, привлекательности компании как работодателя предполагает систематическую оценку эффективности политики УП и разработку программы ее совершенствования.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Как политика управления персоналом влияет на персонал и бизнес-результаты компании?

2. Почему важно оценивать эффективность политики управления персоналом?

3. Почему управление по компетенциям является элементом создания и развития человеческого капитала компании?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой тип политики управления персоналом обеспечивает стратегическое управление компанией?

A) реактивная политика;

Б) проактивная политика;

B) политика и стратегия не связаны.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая модель стратегического управления персоналом предполагает фокусирование на самоконтроле на основе доверительных отношений?

A) модель высоких показателей работы;

Б) модель высокой степени приверженности;

B) модель максимальной вовлеченности.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какую цель преследуют жесткие подходы к управлению персоналом?

A) получение максимальной выгоды от персонала при минимальных издержках;

Б) создание условий для максимального раскрытия потенциала и усиления мотивации персонала к достижениям;

B) создание предсказуемой системы управления, побуждающей персонал к инициативе и предприимчивости.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие элементы входят в механизм создания человеческого капитала?

A) философия в отношении человеческих ресурсов;

Б) управленческие технологии;

B) компетенции руководителей;

Г) планирование системы вознаграждения персонала;

Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что является человеческим капиталом?

A) знания, навыки и квалификации персонала;

Б) способность компании решать определенный набор задач;

B) результативное поведение персонала, в котором проявляются его способности, знания и квалификации.

Кейс «Компания «Сим-Сим»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какая модель управления позволит компании более эффективно достигнуть стратегических целей?

• Какие мероприятия позволят повысить эффективность политики УП?

• Что следует делать для создания человеческого капитала?

Компания «Сим-Сим» является торговым оператором пищевой продукции, входящим в тройку региональных лидеров. Она действует в рамках стратегии умеренного роста с фокусированием на диверсификации бизнеса, развитии гибкости и инновационности. Учредители компании определяют основной целью ее деятельности максимизацию прибыли от предоставления клиентам широкого ассортимента товарных групп и качественных услуг.

Развитие компании сопровождается ростом численности персонала и возникновением соответствующих проблем управления. За последние два года численность персонала увеличилась в 2 раза и составляет 850 человек, средний возраст персонала – 26 лет.

Основные проблемы компании, требующие управленческих решений:

• отсутствие системы управления персоналом;

• отсутствие отлаженной системы планирования и бюджетирования;

• отсутствие прозрачной системы оплаты труда;

• несоответствие должностных инструкций реальным обязанностям персонала и непропорциональность рабочей нагрузки на различных работников;

• нерациональное использование складских ресурсов (используются только на 54 %);

• рост издержек на персонал превышает рост объемов продаж на 5 %, из них рост фонда заработной платы составляет 57 % в год и превышает норму затрат на заработную плату на 20 %;

• рост издержек на транспорт превышает рост объема продаж (на 4 %);

• политика отсрочек платежа, формирующая дебиторскую задолженность (85 %);

• диспропорция персонала, приносящего прибыль, и вспомогательного персонала с 1:3 до 1:10;

• рост претензий клиентов на качество услуг (снижение полноты выполнения заказов на 30 %, снижение числа посещений клиентов менеджерами по продажам с 8 раз в месяц до 3, снижение качества сопроводительной документации на 20 %);

• рост числа сотрудников без опыта работы и низкой профессиональной квалификации (примерно 90 % сотрудников работают в компании не более года);

• практическое отсутствие службы по работе с персоналом (в компании работает один менеджер по персоналу, который в состоянии осуществлять только прием и увольнение, а также вести кадровое делопроизводство).

Руководство компании осознало необходимость пересмотра отношения к роли и месту персонала в достижении бизнес-целей. Приоритетной задачей определено создание системы управления персоналом, а стратегической целью управления человеческими ресурсами – создание системы управления человеческим капиталом, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество компании.

Глава 5

Стратегия управления результативностью труда персонала

5.1. Управление результативностью и стратегический контроль

Управление результативностью – стратегический и интегрированный подход к обеспечению устойчивого успеха компании. Целями управления результативностью являются создание четкой системы управления процессом реализации стратегии; повышение качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий персонала.

Для стабильной результативности достижения бизнес-целей менеджменту нужно тесно связать бизнес-стратегию с взаимосогласованными составляющими бизнеса: интересами владельцев и клиентов, налаженными бизнес-процессами и персоналом, обладающим мотивацией к труду и профессиональной компетентностью (рис. 5.1).

Результативность компании и ее положение на рынке во многом зависят от того, насколько будут обеспечены интересы владельцев, с одной стороны, и клиентов – с другой. Интересы владельцев непосредственно связаны с финансовыми показателями компании, а интересы клиентов – с маркетинговыми. Для достижения баланса между ними необходимо обеспечить эффективность бизнес-процессов и компетенции персонала.[28]

Рис. 5.1. Факторы результативности компании

Значение персонала для успеха бизнеса в настоящее время повышается ввиду понимания того, что наемные работники компании приводят в действие «колесо бизнеса» и активизируют ее инертные активы. Не просто персонал, а компетентный и мотивированный на результативный труд персонал способен обеспечить эффективность бизнес-процессов, удовлетворить клиентов, достигнуть плановых финансовых показателей и увеличить стоимость компании. Именно поэтому управление результативностью персонала является частью стратегического управления персоналом.

Принципами управления результативностью персонала являются:

• фокус на результат, а не на процесс работы;

• управление персоналом по согласию, а не по принуждению.

Консалтинговая компания «МакКинзи» (McKinsey) выделяет три взаимосвязанных элемента системы управления результативностью бизнеса, каждый из которых в большей или меньшей степени связан с управлением персоналом:

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSс) разработана Д. Нортоном и Р. Каплан в 1992 г. как инструмент реализации стратегии компании на основе измерения и оценки эффективности по набору показателей, учитывающих важнейшие аспекты деятельности.

Система сбалансированных показателей позволяет понять, как оценивают компанию клиенты и акционеры, какие процессы могут обеспечить ей конкурентные преимущества и как можно улучшить результативность персонала. Ключевые особенности BSc:

наличие показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство / эффективность и развитие);

интеграция причинно-следственных связей всех показателей в систему стратегических задач компании;

связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов успеха;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

• этику результативности как часть корпоративной культуры, которая определяет принципы и правила достижения ожидаемых результатов (что можно делать для достижения результата, а что нельзя, как следует вести себя);

• систему контроля результатов деятельности компании и коррекции с целью их улучшения;

• систему управления эффективностью персонала – подходы, используемые компанией для достижения максимальной отдачи от человеческих ресурсов.

Управление результативностью представляет собой систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных элементов (рис. 5.2):

• жесткая связь между бизнес-целями, целями подразделений компании и индивидуальными целями работников,

• четко прописанные бизнес-процессы и ясные требования к компетентности персонала,

• зафиксированные в документах требования к персоналу и результатам,

• механизм перевода целей в планы действий,

• механизмы мониторинга и оценки выполнения планов (табл. 5.1),

• настроенность системы оплаты труда и развития персонала на улучшение результатов,

• создание и поддержание инфраструктуры ответственности за результаты,

• механизм вовлечения в управление менеджеров линейного звена и специалистов,

• выполнение менеджерами службы управления персоналом функций бизнес-партнера и консультанта процесса повышения результативности.

Риск возникает тогда, когда не понимаешь того, что делаешь.

У. Баффет, «Berkshire Hathaway»

Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров.

Р. Брэнсон, СЕО «Virgin Group»

Если мы не заставим людей думать правильно, мы проиграем; это наиболее важная вещь во всех наших делах.

Дж. Уэлч, СЕО «General Electric»

Особенностью системы управления результативностью является последовательное управление по целям, стандартизация процессов и работ, сбалансированность контроля и самоконтроля со стороны работников.

Таблица 5.1. Шаблон для определения целей

Рис. 5.2. Система управления результативностью

Все действия по созданию системы управления результативностью взаимосвязаны. Управление ими носит стратегический характер, поскольку на операционном уровне управления эффективно решать проблемы в системе крайне сложно и малопродуктивно. Измерение и оценка управления человеческими ресурсами в контексте стратегического управления результативностью осуществляются одновременно по объективным показателям (например, текучесть кадров, прибыль на одного работника, средний опыт работы ключевых групп персонала) и субъективным показателям (удовлетворенность персонала).[29]

Стратегия управления результативностью предполагает фокусирование менеджмента на ряде факторов успеха:

• создание команды стратегического управления, придерживающейся единого видения направлений долгосрочного развития компании и взаимной ответственности за принятые решения, в состав которой включены руководители всех функциональных подразделений;

• закрепление в документах бизнес-стратегии и разработка согласованных с ней и между собой функциональных стратегий;

• применение каскадирования целей от высшего уровня к низшему для достижения их вертикальной согласованности (табл. 5.2);

• высокая плотность целей, т. е. формулирование достаточного количества целей для перевода их в долгосрочное и краткосрочное планирование;

• горизонтальная согласованность целей функциональных подразделений на основе выделенных и описанных бизнес-процессов;

• планирование от возможного, а не от достигнутого результата;

• использование и учет наибольшего количества возможных фактов и аналитических материалов (аудит сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом, оценка изменения ожиданий персонала, реакции персонала на штатные и нештатные ситуации, стиль управления и отношение персонала к менеджменту, целям и компании; анализ успешного опыта и пр.);

• наличие ранних индикаторов рассогласования целей и результатов;

• соответствие целей реальным возможностям повышения результативности;

• наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения запланированных результатов;

• ясные зоны ответственности всех подразделений и работников и развитие инфраструктуры ответственности;

• совершенствование культуры, ориентированной на удовлетворение клиентов;

• поддержание обратной связи и совершенствование коммуникации для оптимизации связи между показателями труда и его вознаграждением;

• постоянное обучение и развитие персонала;

• совершенствование стиля управления для вовлечения менеджеров линейного звена управления и специалистов в процесс разработки и принятия решений;

• сотрудничество менеджеров линейного уровня управления с менеджерами службы управления персоналом для выявления проблем результативности персонала и их решения с помощью кадровых технологий.

Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker, 1909–2005) – доктор наук, знаменитый писатель, консультант и теоретик в области HR-менеджмента. За консультациями к нему обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать – менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи.

Питер Ф. Друкер родился в Вене (Австрия), работал в Германии и Великобритании, в 1937 г. переехал в США. В Америке преподавал в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета. Он был лауреатом почетных докторских степеней множества университетов по всему миру.

Лучшие книги П. Друкера: «Задачи менеджмента в XXI веке», «Практика менеджмента» и «Энциклопедия менеджмента».

Таблица 5.2. Пример каскадирования целей

Управление результативностью персонала включает эффективный контроль деятельности персонала с помощью разнообразных форм, методов и способов. Выделяют стратегический, управленческий и операционный контроль (рис. 5.3).

Источник: Lorange P., Scott M. F., Choshal S. Strategic Control. Western Publish Company, 1986. Р. 125.

Рис. 5.3. Формы контроля в компании

Стратегический контроль осуществляется преимущественно на корпоративном уровне управления и нацелен на реализацию стратегии. Его критериями являются:

• внутренняя последовательность и согласованность стратегии с миссией и ресурсами,

• оптимальный уровень риска и временного горизонта,

• обоснованность планов реализации, ясность целей и ожиданий,

• соответствие ценностям и намерениям ключевых фигур,

• адекватная система стимулирования усилий и социальной ответственности,

• согласованность с внешней средой и наличие ранних индикаторов изменения ситуации на рынках (по сегментам).

Управленческий контроль фокусируется на достижении целей и задач различных бизнес-стратегий и поддержании корпоративных стандартов (проекты, продукция, функции, центры ответственности). Обычно управленческий контроль основывается на показателях бюджета, возврата инвестиций, цены, качества продукции, экономических показателях.

Боязнь неудачи – величайшее препятствие на пути к успеху во взрослой жизни, именно она удерживает людей в зонах комфорта и заставляет их пригибать головы и пребывать в безопасности, в то время как годы проходят мимо.

Ищите во всем хорошее. Величайшим успехам почти всегда предшествует множество поражений. Именно уроки, извлеченные из неудач, делают достижение успеха возможным.

Заранее решите воспринимать каждое препятствие как стимул к приложению больших усилий, в особенности в бизнесе и торговле, зная о том, что каждый опыт приближает вас все ближе и ближе к успеху. Смотрите на каждое временное поражение как на дорожный знак, говорящий: «Остановись, иди лучше вот этим путем». Вы можете научиться преодолевать страх поражения, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

Артур Б. Ванганди (Arthur В. Van Gundy) – автор книг «Методы структурированного решения проблем» и «Мощь идей», профессор психологии Университета Оклахомы // Элитариум. Ру – Дистанционное интернет-образование

Операционный контроль основывается на требованиях управленческого контроля и фокусируется на ежедневной деятельности отдельных работников и групп посредством сравнения должностных обязанностей, стандартов и реальных показателей за прошедший период.

В контексте стратегического управления результативностью особое значение имеет контроль на основе системы обратной связи, который включает:

• Установление стандартов деятельности для всех видов работ и должностей (Приложение 7); должностные инструкции соответствуют реальным заданиям (Приложение 8). Отслеживается на уровне операционного контроля.

• Определение допустимых отклонений от стандартов.

• Измерение деятельности включает определение ролевого поведения как компании в целом, так отдельных коллективов и работников.

• Сравнение поведения и результатов деятельности с организационными стандартами.

• Действия по коррекции нарушения стандартов и планов, а также по предотвращению появления случаев отклонения от стандартов.

Стратегический контроль предполагает построение последовательной многоуровневой системы контроля, основанной на принципе пирамиды – от простого к сложному (рис. 5.4).

Контроль повторяющихся (несложных) действий наиболее простой, поскольку не требует особых усилий и подготовленности. Он должен осуществляться персоналом автоматически, без особого контроля сознанием (условный рефлекс), например: уходя, выключать свет, встречать посетителя вежливой улыбкой. Автоматический контроль предполагает мониторинг деятельности персонала с помощью информационных технологий (система видеонаблюдения, автоматический пропускной пункт и т. д.). Контроль исполнителя является частью должностных обязанностей работника по фиксации определенных работ (ведение журналов, использование кассового аппарата или чеков при продажах и пр.) для последующего анализа непосредственным руководителем или контролирующими органами, с одной стороны, и самоконтроля своей деятельности с целью самостоятельной коррекции поведения – с другой. Контроль супервайзера, или непосредственного руководителя, фокусируется на мониторинге операций для своевременного выявления проблем и принятия решений по коррекции деятельности подчиненных или на информировании вышестоящего руководства о появлении проблемы. Информационный контроль осуществляется из корпоративного аналитического центра и предполагает анализ и суммирование отчетов для создания целостной картины о выполнении плановых заданий и принятия решений на уровне топ-менеджмента.

С одной стороны, чем больше аспектов деятельности контролируется на низших уровнях, тем больше внимания менеджмент может уделять стратегическому контролю. С другой стороны, чем формальнее осуществляется контроль на низших уровнях, тем большая нагрузка ложится на менеджеров высшего уровня управления по обработке информации, поступающей от контрольной системы, и принятию соответствующих решений.

Рис. 5.4. Пирамида контроля

При решении вопроса о достаточности контроля ключевыми факторами являются:

• экономический – стоимость поддержания контрольной системы, включая оплату тех, кто выполняет данные функции, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение,

• поведенческий – уверенность менеджеров и персонала в действенности системы контроля, ее влиянии на поведение людей.

Зависимость между стоимостью контроля и прибылью имеет некоторые закономерности, точки минимального и оптимального эффекта (рис. 5.5). Так, можно построить такую систему контроля, которая будет очень дорогостоящей и экономически невыгодной для компании.

Итак, несмотря на сложности вычисления показателей выгоды от контрольной системы, цена некачественного контроля очень высокая, поэтому одной из стратегических задач в рамках управления результативностью является повышение качества системы контроля.

5.2. Процессы и повышение результативности

Процессы – это совокупность внутренних и взаимозависимых видов деятельности, пересекающих функциональные границы компании, в рамках которой «на входе» используются один или несколько видов ресурсов, а на «выходе» создаются продукт или отдельные компоненты продукта (рис. 5.6). Совокупность бизнес-процессов образует бизнес-компании, они обеспечивают степень ее конкурентоспособности, поскольку от них зависят такие параметры деятельности, как сроки, объем, качество и цена произведенной продукции или услуги.

Рис. 5.5. Зависимость между стоимостью контроля и его результативностью

Существуют следующие категории процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• ресурсные процессы;

• процессы преобразования.

Особенностью процесса является повторяемость и универсальность составляющих его операций или работ, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса в любой заданный момент времени. Например, процесс разработки продукта идет от выработки концепции до создания прототипа; процесс производства продукта – от закупки сырья до отгрузки готовой продукции; процесс обслуживания внутреннего или внешнего клиента – от получения запроса до разрешения возникшей проблемы. Именно поэтому для повышения результативности следует определить работы, которые необходимы для получения заданного результата, а также лишние работы, с одной стороны, и преграды эффективному выполнению работ – с другой.

Рис. 5.6. Описание процесса

При выделении процессов руководствуются рядом закономерностей:

• процессы обеспечивают достижение бизнес-целей;

• процессы планируются и осуществляются в управляемых условиях;

• «входами» к процессу являются «выходы» других процессов;

• цели, работы и зоны ответственности сбалансированы;

• существует необходимость измерения входных и выходных показателей процесса;

• используются ключевые показатели эффективности (КПЭ), или KPIs (key performance indicators).

С помощью ключевого показателя эффективности (КПЭ) оценивается степень результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. Например, стратегической целью компании является рост капитализации, ее КПЭ – чистая прибыль. От целей высшего уровня производится каскадирование, или декомпозиция, целей низшего уровня, и по каждой цели определяется показатель, по которому оценивается результативность ее достижения и устанавливается критерий, т. е. требуемый уровень показателя (табл. 5.3).

Все цели в рамках бизнес-процессов должны иметь сбалансированные показатели и критерии оценки с учетом взаимосвязи показателей и взаимозависимости значений их критериев.

Арджирис Крис (р. 1923, Ньюарк, штат Нью-Джерси), американский психолог. Обучался в Университете Кларка (бакалавр, 1947) и Канзасском университете (магистр, 1949); доктор философии (1951). Профессор Гарвардского университета. Почетный доктор ряда американских и европейских университетов.

Основоположник теории, а также стратегии исследований и методологии обучения, получивших общее название «наука о действии». Его подход, применяемый как к индивидам, так и к организациям, дает возможность добиться изменения поведения отдельных людей и социальных систем. Наука о действии высвобождает ученых-исследователей и практиков из тисков сложившихся неблагоприятных обстоятельств (дисфункционального статус-кво) посредством создания обоснованного и полезного знания о действиях.

Общими принципами разработки ключевых показателей эффективности являются:

• контроль финансовых и нефинансовых параметров, которые определяют изменение стоимости компании;

• согласованность совокупности КПЭ от общих параметров деятельности компании на уровне высшего руководства до конкретных операционных параметров деятельности подразделения и работника;

• разработка КПЭ для всех категорий персонала с учетом специфики их деятельности (на что работники могут влиять) и стоящих перед ними задач на определенный период;

• относительная легкость измерения КПЭ;

• создание правильных стимулов, для чего необходимо так подобрать показатели, чтобы они полностью исключали возможность искусственной «подгонки» и не способствовали деструктивному поведению персонала (например, принятие избыточно рискованных решений или стремление любой ценой снизить затраты);

• возможность сравнения с аналогичными показателями по рынку или внутри компании;

• небольшое число, простота и понятность КПЭ (для каждой должности не больше 5-10) для обеспечения концентрации внимания на приоритетах;[30]

• итеративность КПЭ и их относительная приоритетность могут и должны меняться с учетом меняющихся условий деятельности и задач персонала;

• общая логика и конкретные показатели должны быть интегрированы в систему управления человеческими ресурсами.

Таблица 5.3. Пример каскадирования целей и определения КПЭ

Механизмы измерения и оценки результатов являются основой системы управления результативностью, поскольку они призваны обеспечивать менеджмент точной информацией для принятия решений. Если система информации и информационного контроля не обеспечивает менеджеров достоверной и точной информацией, то решения ими принимаются на субъективной основе и занимают много времени, что в условиях быстро меняющейся среды бизнеса ведет к печальным последствиям.

Итак, контроль по показателям, определенным бизнес-стратегией, бизнес-процессами, задачами подразделения и работника, является отличительной чертой и составным элементом управления результативностью.

Стратегическое управление результативностью предполагает не только контроль, но и стимулирование персонала на достижение поставленных целей, для чего оплата труда тесно привязывается к результативности труда и КПЭ (оплата не за процесс работы, а за достижение результатов).

Привязка оплаты труда к результатам происходит, как правило, посредством определения для каждого КПЭ уровней достижения – базового (минимально необходимого), опережающего (планового) и исключительно превосходного. В зависимости от достигнутого результата подразделения или отдельного работника варьирует оплата труда (табл. 5.4).

Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной схемой вознаграждения (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня, существенно большие выплаты за достижение опережающих значений и еще более значительное вознаграждение за достижение превосходящих опережающие значений) эффективно стимулирует персонал на достижение максимального результата.

Вес КПЭ определяется в зависимости от приоритетов деятельности на расчетный период в контексте бизнес-целей компании.

Важной составляющей стратегического управления результативностью является нацеленность на постоянное совершенствование, которое реализуется посредством программ повышения результативности персонала. Они могут быть корпоративными и долгосрочными или касаться исключительно подразделения и планироваться на среднесрочную перспективу. Однако эти программы носят стратегический характер, поскольку способствуют повышению эффективности реализации бизнес-стратегии.

Таблица 5.4. Пример КПЭ менеджеров по продажам

Данные программы нацелены на выявление проблем в системе управления результативностью (корпоративный уровень), или проблем результативности подразделения, и на разработку мероприятий по решению выявленных проблем и повышению результативности. При разработке и реализации программ повышения результативности значительная роль отводится службе управления персоналом, от которой требуется:

• участие в разработке бизнес-стратегии и политики управления персоналом;

• выявление требований бизнеса к персоналу, проблем в области результативности отдельных категорий персонала (бизнес-запросы) и трансформация их в конкретные кадровые решения;

• оказание помощи менеджерам среднего и линейного звеньев в понимании проблем в области управления персоналом и выработке подходов к их решению;

• определение кадровых инструментов для решения проблем, препятствующих результативной работе;

• оказание помощи менеджерам в том, чтобы эти решения понять, принять и реализовать;

• определение и демонстрация влияния программ управления персоналом на результат деятельности подразделений и компании в целом.

Типичные запросы менеджеров линейного уровня управления:

подчиненные не хотят самостоятельно принять решения;

высокая текучесть персонала, при этом уходят лучшие, приходят менее подготовленные работники;

подчиненные не достигают нужных результатов;

подчиненные перегружены;

непонятно, кто и за что отвечает;

в коллективе постоянные конфликты между работниками;

клиенты (внешние или внутренние) не удовлетворены качеством или сроками выполнения работы;

подчиненные не проявляют инициативы, что препятствует инновациям;

подчиненные уклоняются от обучения и не хотят делиться опытом, и пр.

При получении запроса от менеджера о наличии проблемы результативности персонала менеджер службы управления персоналом совместно с ним проводит диагностику ситуации с целью выявления истинных проблем, препятствующих высокопроизводительной работе подразделения или компании в целом в зависимости от уровня менеджмента, от которого поступил данный запрос.

В рамках диагностики собирают важную информацию о подразделении и его окружении – об особенностях стоящих перед ним задач, о факторах, способствующих и препятствующих результативной работе (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Формула результативности персонала

Типичные HR – инструменты для выявления проблем:

1. Интервью с персоналом

2. Спецификация работы и анализ системы стимулирования

3. Фотографии рабочего дня с персоналом

4. Интервью с представителями окружения: коллегами из смежных подразделений, клиентами

5. Оценка профессионализма персонала (опрос сотрудников отдела, представителей окружения, оценка управленческой компетенции методом «360 градусов»)

Собирают и анализируют информацию об особенностях мотивации персонала (доминирующие мотивы к труду и интересы), об особенностях компетентности (что умеют и чего не умеют делать, в какой степени, как это отражается на результативности труда). Так, например, особенностью мотивации персонала может быть стремление получать, а не зарабатывать деньги или стремление укреплять командный дух, а не работать над плановыми заданиями. Анализ мотивации и компетентности персонала предполагает ясность относительно того, какими они должны быть для высокорезультативной деятельности (табл. 5.5).

Одновременно определяются преграды результативной деятельности (их могут скрывать): неадекватные методы принятия решений, устаревшие технологии, стили управления персоналом, структура или культура компании, неадекватность численности персонала количеству и сложности решаемых задач, неэффективная система оплаты труда и пр. Выявленные преграды также сопоставляются с эталонными требованиями стратегии результативности к организационной среде (табл. 5.6).

Сбор информации проводится с помощью кадровых инструментов (HR-инструменты). В результате анализа полученной информации выявляются проблемы, причинно-следственные связи и факторы.

На основе проведенного анализа определяются направления совершенствования, конкретные задачи, приоритеты и критерии успеха (табл. 5.7). В остальном программа повышения результативности предполагает все аспекты традиционной проектной деятельности и управления изменениями (рис. 5.8).

Таблица 5.5. Пример сопоставления особенностей мотивации и компетентности персонала с требованиями стратегии результативности

В результате диагностики проблем может быть выявлено значительное количество проблем и факторов, влияющих на результативность работы персонала. Одни из них полностью относятся к сфере компетенции руководителя данного подразделения, другие – к компетенции менеджеров более высокого уровня управления, решение проблемы требует также затраты определенных организационных ресурсов (время, люди, финансы, материально-технические ресурсы), которые могут быть в наличии или дефиците. Общее правило определения приоритетов сводится к тому, что приоритетной является та проблема, которая одновременно оказывает максимальное влияние на результат и обладает высокой управляемостью, т. е. находится в компетенции менеджера.

Системный подход к ресурсам:

ресурсы, затраченные на одни цели, не могут быть использованы для достижения других целей;

ресурсы делятся на альтернативные и безальтернативные.

Таблица 5.7. Пример определения приоритетных задач программы повышения результативности

Программа повышения результативности фокусируется на решении выявленных проблем и включает мероприятия, направленные на ликвидацию организационных барьеров результативного труда, развитие необходимых компетенций и мотивации к достижениям (табл. 5.8).

Итак, повышение результативности непосредственно связано с оптимизацией бизнес-процессов, сломом барьеров повышения эффективности, а также с развитием компетентности и мотивации персонала.

Рис. 5.8. Последовательность разработки и реализации программы повышения результативности

Таблица 5.8. Пример программы повышения результативности

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Какие факторы определяют управление результативностью?

2. В чем состоит особенность стратегического контроля персонала?

3. Какие преимущества получает компания при управлении показателями труда?

4. Из каких элементов состоит программа повышения результативности?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы цели управления результативностью?

A) создание четкой системы управления процессом реализации стратегии;

Б) повышение качества управленческих решений;

B) уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями;

Г) обеспечение мотивации результативного труда.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы элементы системы управления результативностью?

A) четко прописанные бизнес-процессы и ясные требования к компетентности и ответственности персонала;

Б) механизм перевода целей в планы действий, мониторинга и оценки выполнения планов;

B) настроенность системы оплаты труда и развития персонала на улучшение результатов;

Г) фокусирование на процессе, а не на результате работы.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. С помощью каких показателей оценивается степень результативности действий, процессов и функций управления?

A) модель компетенции;

Б) ключевой показатель эффективности;

B) отраслевые нормативы.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Каким может быть статус программы повышения результативности?

A) корпоративный;

Б) функциональный;

B) подразделения или отдела.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие факторы учитываются при определении приоритетов программы повышения результативности?

A) мнение руководства;

Б) степень влияния проблемы на результат;

B) степень управляемости проблемы.

Кейс «Проблемы управления результативностью компании Х»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какие действия необходимо предпринять для повышения результативности работы персонала?

• Какие решения позволят руководству сломить сопротивление изменениям?

Компания X специализируется на производстве химических реагентов и является крупнейшим производителем их в регионе. До поры до времени руководство компании не беспокоилось относительно результативности и оптимизации затрат, поскольку компания была обеспечена заказами и все затраты передавались заказчику по фактической стоимости. Данное обстоятельство явилось ключевым фактором, дезориентировавшим коллектив в условиях рыночной экономики.

Однако изменение бизнес-ситуации (повышение требований заказчиков к качеству продукции и перечню услуг, усиление конкуренции) вынудило собственников сменить руководителя и определить приоритетной задачей совершенствование управления.

Новый генеральный директор столкнулся с рядом проблем. Главной проблемой стала низкая мотивация всех менеджеров – как топов, так и линейных на выполнение производственных и экономических заданий, с одной стороны, и их нежелание вникать в производственные вопросы и мыслить категориями бизнес-целей – с другой. Каждый руководитель фокусировался исключительно на задачах своего подразделения, выполнении плана и освоении выделенного бюджета, оберегая границы между подразделениями (цехами, отделами, службами).

Отсутствие командной работы, оперативной реакции на ситуацию, разобщенность и размытая ответственность служили сильными преградами совершенствованию бизнес-процессов и повышению результативности. Персонал в этих условиях мог себе позволить поспать на рабочем месте (работа круглосуточная), отсутствовать на работе без уважительных причин, нарушать технику безопасности и игнорировать ряд должностных обязанностей (проведение инструктажей, сверка наличия и остатков химических реагентов и пр.).

Другой серьезной проблемой явились регулярные крупные хищения персоналом реагентов для последующей их продажи недобросовестным конкурентам, которые в дальнейшем продавали реагенты заказчикам по более низкой, чем компания Х, цене. Все это отрицательно влияло на имидж компании и ее экономические показатели.

В этих условиях об эффективности стратегии развития можно было только мечтать, рутинные проблемы и особенности мотивации руководства лишали возможности достижения целей развития и расширения доли регионального рынка.

Для ликвидации этих проблем генеральный директор принял решение:

• Фиксировать ясные цели в документах, определить для них показатели.

• Установить видеонаблюдение для профилактики хищений.

• Проводить разъяснительную работу с менеджерами и специалистами.

Однако при внедрении изменений руководство столкнулось с сопротивлением линейных менеджеров, специалистов и рядового персонала. Камеры видеонаблюдения ломали и заклеивали, жесткие диски «нечаянно» помещали в микроволновые печи и теряли с них информацию под другими предлогами.

Нежелание работать результативно, по КПЭ объясняли устаревшим оборудованием, нехваткой техники и неквалифицированным ремонтом. Все вдохновенно старались переложить ответственность за результаты на других.

Из бесед с персоналом был составлен перечень псевдопричин низкого качества работы и отговорок:

• «Мы всегда так работали» («А вот так сложилось»),

• «Сначала мы старались, но…»,

• «Я за это не отвечаю»,

• «У меня нет времени»,

• «В любом случае это ничего бы не изменило»,

• «Еще одна затея, которая долго не продлится»,

• «Есть более важные проблемы»,

• «Здесь это невозможно»,

• «У нас и так много работы»,

• «А что здесь для меня?»,

• «Оборудование морально и физически износилось, и на его замену требуется значительное финансирование».

Глава 6

Стратегия вознаграждения персонала

6.1. Стратегическое управление вознаграждением труда

В контексте стратегического управления поддерживается тесная связь между планированием, коммуникацией, оценкой и вознаграждением персонала, что нашло, в частности, отражение в совокупности эффективных методов управления, зафиксированных в виде акронима MBORR (Management by Objectives, Results and Rewards) – управление по целям (MBO), управление по результатам (MRR) и управление вознаграждением (MBR).

Мотивация трудовой деятельности – совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение установленных целей. Мотивация определяется наличием нужды в чем-либо, находящемся вне его и необходимом для жизнедеятельности, которая побуждает человека к активности. Совокупность неудовлетворенных нужд (потребностей и интересов) определяет степень напряженности человека. Его усилия направлены на выбор наиболее значимой нужды, которая станет мотивом предстоящего поступка. В основе выбора мотива лежит оценка человеком степени значимости потребностей и интересов, с одной стороны, и их актуальности и достижимости в конкретной ситуации – с другой. Участвуя в трудовой деятельности, работник одновременно имеет ряд мотивов, определение мотива конкретного поступка осуществляется под воздействием внешних стимулов, с одной стороны, и личностных ценностных ориентаций – с другой (рис. 6.1). Внешняя среда – мощный фактор, воздействующий на мотивацию человека, она создает совокупность взаимно усиливающих и противоречащих друг другу стимулов, например поощрение определенного вида деятельности со стороны окружающих, отсутствие контроля, предложение услуги и прочее.

Проходит не более недели или двух, и сотрудники начинают относиться к клиентам точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам.

Сэм Уолтон, СЕО компании «Wal-Mart»

Например, у работника есть потребность получить прибавку к заработной плате для покупки нового автомобиля. В этом случае у него могут быть различные мотивы поведения, направленного на удовлетворение данной потребности. Так, если компания дает внятные стимулы, то работник может выбрать мотив эффективной деятельности для получения прибавки к заработной плате. Этот мотив найдет отражение в таких видах поведения, как повышение результативности и качества труда, проявление повышенной лояльности к руководству, сокращение продолжительности перерывов в работе, отсутствие опозданий, проявление инициативы и др. Если работник не воспринимает корпоративные стимулы к трудовой активности, то на его мотивацию и поведение повлияют другие стимулы, не связанные с эффективной работой в компании (например, найти приработок на стороне).

Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, которые реализуются в поведении работника:

• ориентирующую, когда мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов поведения;

• смыслообразующую, если мотив определяет собой субъективную значимость поведения работника;

• опосредствующую, когда мотив рождается на стыке внешних и внутренних побудителей, опосредуя их влияние на поведение;

• мобилизующую, если мотив мобилизует силы организма работника для реализации значимых для него видов деятельности;

• оправдательную, когда в мотиве заложено отношение работника к эталону поведения, социальной и нравственной норме.

Рис. 6.1. Психологический процесс мотивации и выбора поведения

Следует различать истинные, реальные мотивы и провозглашаемые, открыто признаваемые. Первые – это мотивы-побуждения. Вторые – мотивы-суждения, функция которых состоит в том, чтобы объяснить себе и другим свое поведение.

Курт Цадек Левин (9 сентября 1890-12 февраля 1947) – немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали влияние на развитие многих школ и направлений социальной психологии и управления персоналом. Он внес большой вклад в такие исследования, как уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива. Работы Левина повлияли на социальную психологию, технологию разрешения конфликтов, ему принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения.

Механизм зависимости поведения человека от совокупности факторов отражен в акрониме SOBC:

1. Stimulus situation – ситуационные стимулы (например, рабочее помещение, присутствие коллег и руководителя, ясность требований к поведению и вознаграждения за труд и др.).

2. Organism – организм (например, личностные черты, психические и физиологические особенности, индивидуальные потребности, ценности, намерения и привычки).

3. Behaviour action – поведение (например, уклоняется от работы, спорит, помогает, проявляет инициативу и ответственность, творчески решает задачу).

4. Consequences or outcome – последствия и результаты (например, задание выполнено и клиент доволен, руководитель проявляет недовольство или удовлетворение, работник поощрен или наказан).

Структура мотивов очень гибка и постоянно меняется под воздействием удовлетворения одних нужд, появления других и изменения внешних условий. По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются компании в области стимулирования персонала, заключается в использовании упрощенных представлений о том, что побуждает людей к результативному труду. Так, представления о том, что прибавка к зарплате и угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны.

Похожее поведение нередко может быть определено различными мотивами. Например, мотивами выполнения планового задания могут быть:

для новичка – показать, что он является хорошим работником, чтобы его зачислили в штат;

для одного штатного сотрудника – получить премию для решения финансовых проблем;

для другого сотрудника – продемонстрировать свой потенциал для развития карьеры;

для третьего сотрудника – загладить вину за предыдущий проступок для сохранения работы;

для руководителя подразделения – проявить управленческие компетенции и получить кредит для обучения.

Стадии потери интереса к труду:

1. Рассеянность – работник не понимает, что нужно делать и почему работа не ладится. Он ставит перед собой вопросы: Кто виноват? Он? Начальник? Работа?

2. Раздражение и бессилие из-за противоречивых указаний и неопределенности ситуации – работник демонстративно проявляет недовольство и повышает производительность труда с целью показать себя с лучшей стороны и подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды – работник уверен, что проблема не в нем, виноват начальник; он фокусируется на ошибках руководства, чтобы доказать свою правоту, и начинает утаивать информацию, избегать руководителя, но производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование – начальник не меняется, все остается по-прежнему, поэтому работник снижает производительность, но у него еще остается надежда, что, если он будет «вести себя плохо», на него обратят внимание. Страдают чувства работника (осознание уважения со стороны подчиненных, своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников).

5. Потеря готовности к сотрудничеству – работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужает их до минимума возможных, проявляет вызывающее пренебрежение к работе, выплескивает дурное настроение на коллег, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Окончательное разочарование – работник либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе, как к каторге.

Для мотивации результативной работы персонала необходим комплекс мер со стороны руководства:

• побуждение (например, директивы, воодушевление, соревнование и премия);

• направление поведения (постановка и ясность задачи, стандартов, критериев оценки и ожиданий руководства);

• поддержание существующих мотивов труда (обеспечение обратной связи и контроля).

Стратегия управления вознаграждением направлена на привлечение и закрепление в компании тех работников, которые необходимы ей для реализации стратегии, а также на усиление их мотивации к достижению поставленных целей. Эта стратегия представляет собой долговременное воздействие на персонал в целях изменения по заданным критериям существующей структуры его ценностных ориентаций и интересов, которые служат мотивационным ядром человека и развития человеческого капитала компании. Мотивационное ядро – это группа ведущих мотивов, формирующихся под влиянием ценностных ориентаций и определяющих линию поведения работника, т. е. его прогнозируемое поведение в стандартных и нестандартных ситуациях (выполнение должностных обязанностей, поведение в конфликтной ситуации, отношение к сотрудникам и компании и т. д.).

Для эффективной реализации стратегии компании недостаточно просто разъяснить персоналу его задачи и важность достижения намеченных показателей. Чтобы побудить работников к результативному труду на постоянной основе, необходимо разработать и внедрить эффективную систему вознаграждения.[31] Управлять можно только тем, что измеряется и вознаграждается, поэтому эффективная стратегия управления вознаграждением труда характеризуется следующими чертами (рис. 6.2):

• полным соответствием бизнес-стратегии и нацеленности на ее поддержание;

• интеграцией с другими элементами системы стратегического управления персоналом (планирование, оценка, развитие персонала);

• органическим сочетанием материального и нематериального вознаграждения за труд.

Стратегия управления вознаграждением – мощный инструмент управления, обеспечивающий реализацию стратегии компании посредством активного и заинтересованного участия работников. В основе стратегии управления вознаграждением лежит ясность требований к поведению персонала (рис. 6.3).

Рис. 6.2. Место вознаграждения в системе управления

Рис. 6.3. Принципы стратегии вознаграждения персонала

Эффективная система вознаграждения персонала обязательно фокусируется на поддержании такого поведения персонала, которое в большей мере способствует реализации стратегии компании. Именно поэтому разработка стратегии вознаграждения непосредственно связана с планированием персонала и определением требований к его компетенции, а также факторов успеха. В этом случае менеджмент имеет полную ясность относительно ожидаемого поведения персонала (от каких категорий персонала ожидается, например, проявление инициативы и творческого подхода к выполнению поставленных задач, а от каких – неуклонное следование инструкции и дисциплинированность). Эти ясные ожидания должны быть подкреплены четкими зонами ответственности и полномочиями по принятию решений.

За что компания платит топ-менеджерам:

за приумножение капитала, прежде всего за увеличение доли нематериальных активов

(интеллектуальный капитал, включая систему принципов, политику, правила и процедуры управления);

обеспечение возврата инвестиций акционеров и сохранности «фамильного серебра»;

обеспечение прозрачности и измеримости деятельности компании;

защиту репутации и увеличение ценности брендов компании.

Ясность требований к поведению позволяет определить принципы стратегии управления вознаграждением (что, как и в каком объеме надо выдать персоналу за его труд), показатели (как измерить связь с результатами) и критерии (различия между категориями персонала, соответствие ситуации на рынке труда ожиданиям персонала).

Как только определены принципы и ключевые точки стратегии вознаграждения, менеджмент может разрабатывать взаимосвязанные элементы ее системы:

• должностной оклад – фиксированная сумма за оказанные услуги – определяется в соответствии со стоимостью должности на рынке труда, учитывает квалификацию работника;

• переменное вознаграждение – ежемесячные, квартальные, годовые и долгосрочные премиальные выплаты, опционы и пр.;

• льготы;

• условия для соблюдения баланса работа – жизнь;

• общественное признание достижений, заслуг и авторитета.

Кадровый холдинг «Анкор» провел исследование рынка труда, заработных плат и их динамики в России за I квартал 2009 г.

В основу исследования легли данные, полученные в 10 крупнейших городах.

В Москве заработная плата на 21 % выше, чем в Петербурге, и приблизительно в 2 раза выше, чем в Нижнем Новгороде. Причем в Москве за полгода работники стали получать в среднем на 1,3 % больше, а в Петербурге – на 3 % меньше; максимально (на 3,50 %) зарплата выросла за этот период в Воронеже, предельно сократилась (на 4,55 %) в Екатеринбурге.

Проблемой коэффициента полезного действия (КПД) кадров озабочены в 54 % компаний. При этом в иностранных компаниях данный аспект беспокоит 70 % руководителей, а в отечественных – всего 42 %.

Источник: АКПП «КПД кадров». 2009. 14 мая.

Соответствие показателей труда стратегическим целям должно лежать в основе системы вознаграждения, только при таком подходе поощрение будет напрямую связано с реализацией стратегии. В целом поощрение действует эффективнее, чем наказание, хотя и не исключает его. Одна из главных задач стратегии вознаграждения заключается в применении таких методов стимулирования труда, которые создают сознательную приверженность работников целям компании и вызывают желание достичь запланированных результатов. Это возникает в том случае, если менеджменту удается тесно связать цели, стоящие перед персоналом, с индивидуальными интересами работников (рис. 6.4).

При этом одной из ключевых задач стратегии вознаграждения является обеспечение адекватной реакции персонала на организационные стимулы. В целом реакция персонала может быть:

• позитивной – персонал видит прямую связь между трудом и вознаграждением, проявляет трудовую активность (рис. 6.5);

• негативной – работники расценивают предлагаемые стимулы как принципиально не соответствующие своему труду и интересами, готовы покинуть компанию при первом удобном случае, склонны к активному или пассивному саботажу;

• нейтральной – работники проявляют равнодушие к системе вознаграждения (привыкли к стимулам и «не замечают» их или воспринимают как малозначительные, до поры остаются работать в компании, но не проявляют трудового энтузиазма).

Рис. 6.4. Предназначение системы вознаграждения

Обеспечение положительной реакции и удовлетворенности персонала действующей системой вознаграждения может быть несоразмерно дорогостоящей по сравнению с результативностью и продуктивностью деятельности компании. Поэтому при разработке стратегии вознаграждения следует решить дилемму высокой стоимости привлечения и удержания персонала и высокого риска потерять ценные для реализации стратегии человеческие ресурсы. Как правило, данная дилемма решается на основе изучения и учета конкурентной практики на рынке труда.

В рамках стратегического подхода к управлению вознаграждением наблюдается тенденция трансформации отношения к вознаграждению персонала от статьи расходов к долгосрочным инвестициям в самый важный ресурс компании и собственника труда – персонал. Это находит выражение в развитии методов долгосрочного стимулирования, которые распространяются не только на топ-менеджеров, но и на все категории ключевого персонала. В связи с этим меняется роль вознаграждения персонала (рис. 6.6).

Рис. 6.5. Факторы удовлетворенности персонала

Устаревшая модель предусматривает систему стимулирования персонала с помощью определенной комбинации форм оплаты труда, которая обеспечивает компанию человеческими ресурсами в краткосрочной перспективе. Промежуточной моделью служит фокусирование менеджмента на механистической привязке вознаграждения к результатам труда персонала. Более эффективной моделью является управление вознаграждением посредством фокусирования менеджмента на культивировании общих ценностей и разработке долгосрочных стимулов, которые в совокупности гарантируют результативную деятельность персонала на долгосрочную перспективу и его приверженность своей компании. Преимущество данной модели состоит в том, что большинство программ долгосрочных поощрительных выплат не накладывают немедленных финансовых обязательств на компанию, но способствуют удержанию высокоэффективных руководителей и специалистов, повышению мотивации персонала, а также объединению интересов наемных работников и акционеров.

Разработка стратегии вознаграждения начинается с уточнения миссии и бизнес-стратегии, с согласования философии бизнеса с философией вознаграждения персонала (рис. 6.7). При этом важным фактором являются точка зрения собственников бизнеса и ожидания ключевых групп персонала.

Рис. 6.6. Тенденция изменения роли вознаграждения персонала

На их основе разрабатывается стратегия вознаграждения с учетом рыночной практики и системы вознаграждения. При планировании ее внедрения учитываются действующие правовые нормы и налоговые требования. Важным компонентом стратегии вознаграждения является коммуникация с персоналом для принятия и понимания преимуществ данной системы, для достижения бизнес-целей и удовлетворения различных интересов персонала.

Исследование консалтинговой компании «Прайсватерхаускуперс» (PWC) «Меры в сфере УЧР для преодоления кризиса»

Ноябрь 2008 – март 2009 г.

За последние 3 месяца возросло количество компаний, планирующих ввести программы долгосрочного вознаграждения (в ноябре 2008 г. – 7 участников опроса, в марте 2009 г. – уже 10).

46 % крупных российских организаций планируют ввести или уже ввели меры по удержанию высокорезультативных сотрудников. Среди таких мер право на повышение в должности, на получение ежегодного бонуса, на пересмотр заработной платы.

Самые популярные формы долгосрочного вознаграждения – опционы на акции (53 % компаний), фантомный опцион и акции с ограничениями.

Рис. 6.7. Последовательность разработки стратегии вознаграждения

6.2. Современные системы оплаты труда и нематериального вознаграждения

Система оплаты труда призвана формировать у персонала чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и обеспечивать процесс восстановления энергии работников. Самый надежный способ стимулировать персонал к результативному труду – привязать его показатели к системе оплаты труда, при этом обеспечив ее чувствительность. В систему оплаты труда (материальное вознаграждение) входят базовая заработная плата, премиальные выплаты, льготы, участие в прибыли и другие элементы вознаграждения, которые даются работнику за его участие в реализации стратегии компании. При этом выделяются национальные особенности формирования систем материального вознаграждения (табл. 6.1).

В условиях дефицита персонала и вызванного им опережения темпов роста оплаты труда над темпами роста производительности труда снижается стимулирующая сила заработной платы, что требует от компании более продуманных действий по созданию эффективной системы вознаграждения.

Для построения эффективной системы материального вознаграждения базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь и удержать в компании работников нужной квалификации и мотивации, но не должна превышать 70–90 % общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы производится строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или компании в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки следует связывать с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Таблица 6.1. Тенденции суммарной оплаты труда менеджеров (данные Hewitt), %

Индивидуальная ставка может колебаться от 75 до 120 % и выше базовой в зависимости от уровня результативности. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу вознаграждения персонала, например вознаграждение за инновации, плата за квалификацию (вознаграждается рост квалификации и число освоенных специальностей).

В современной практике материального вознаграждения можно выделить ряд систем:

• плата за результат;

• плата за квалификацию;

• единая тарифная сетка.

В рамках стратегического управления вознаграждением используются различные системы платы за результат («Pay for Performance» – PFP), которые определяют зависимость размера оплаты труда от индивидуальных и групповых показателей работы. Так, в гл.5 была рассмотрена связь КПЭ и оплаты труда. Очевидные преимущества платы за результат – это тесная связь вознаграждения, которое получает работник, с эффективностью его деятельности. По некоторым данным, типичная PFP – система способствует повышению результативности компании от 5 до 49 %, а доходов персонала – на 3-29 %. Помимо этого персонал в данной системе имеет четкие ориентиры для оценки своей эффективности, а компания получает мотивированных сотрудников, поскольку они стараются работать больше и лучше, чтобы больше заработать. Тех работников, которые не выдерживают заданного темпа, заменяют новые работники с подходящей компании философией и компетенцией.

IBM выплачивает сотруднику – автору инновационного решения 25 % общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Компания 3М поддерживает новаторов грантами и субсидиями, а также предоставляет им свободу в использовании до 15 % рабочего времени.

В настоящее время наиболее эффективной при оплате труда считается система грейдов. В ее основу положен метод Эдуарда Хэя (компания Hay Group), получивший название «метод направляющих профильных таблиц». Данный метод обеспечивает прозрачность оплаты труда и связывает ее с логикой бизнеса. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых в рамках каждой должностной позиции на основе трех основных групп факторов:

• уровень знаний и навыков (владение процедурами, специальными методами и приемами, профессиональными компетенциями, управленческими ноу-хау и коммуникативными навыками);

• уровень ответственности;

• уровень принятия решений и их влияния на общий результат.

Таблица 6.2. Пример грейдирования должностей

По результатам оценки должностных позиций определяется относительная важность профессий и должностей с учетом стратегии компании, происходит их ранжирование, выстраиваются грейды (табл. 6.2).

При этом объединяются в группы близкие по ценности должности и им назначаются диапазоны оплаты труда в зависимости от результативности работника. Это позволяет унифицировать оплату труда и одновременно использовать гибкость в оплате в пределах установленного диапазона (табл. 6.3).

Данная система оплаты труда позволяет поддерживать баланс между интересами компании и персонала посредством:

• платы за должность – то, что работник обязан делать в соответствии с должностной инструкцией;

• платы за индивидуальный вклад – то, как работник выполняет свои обязанности, на каком уровне компетенций;

• платы за результаты – то, каких конкретных результатов достиг работник за определенный период.

Однако в случае неправильно подобранной системы вознаграждения компания может переплачивать работникам или терять их, если оплата их труда не адекватна вкладу.

Важным фактором эффективности системы оплаты за квалификацию (ОЗК) является лояльность персонала политике компании. В системе оплаты за квалификацию повышение заработной платы персоналу осуществляется по результатам освоения новой специальности. Механизм этой системы включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. Эффективность данной системы зависит от того, насколько приобретенные знания используются в работе.

Таблица 6.3. Пример диапазона должностных окладов в рамках грейдов

Низкая лояльность персонала в сочетании с этой системой оплаты труда может привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. Практика показывает, что в компаниях, внедривших систему ОЗК, резко возрастают расходы на обучение персонала, а в связи с тем что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличиваются потери производственного времени. Однако в рамках стратегического управления вознаграждением дополнительные расходы на обучение персонала компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30–50 % ниже, чем при традиционной оплате). Увеличение затрат на обучение рассматривается как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Персонал расценивает данную систему как наиболее справедливую, поскольку оплата труда в большей степени зависит от его способностей и мотивации, а не от стажа или необоснованных управленческих решений. При данной системе персонал понимает и оценивает свой вклад в результативность, что определяет развитие ответственности и вовлеченности работников в дела компании. В целом преимущества данной системы сводятся к следующему:

• обеспечение большей мобильности персонала внутри компании посредством ротации;

• большая удовлетворенность трудом;

• снижение уровня текучести кадров;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение производительности труда;

• рост качества продукции.

Единая тарифная сетка (ЕТС) базируется на механизме тарифного нормирования труда в соответствии с государственными стандартами. ЕТС в качестве определяющего фактора дифференциации оплаты труда использует оценку его сложности. Все другие факторы тарифной дифференциации (условия труда, его интенсивность, значимость видов деятельности) привязываются к оценке сложности. В рамках данной системы действуют принципы:

• охват единой тарифной шкалой всех категорий персонала,

• группировка профессий по признаку общности выполняемых работ.

Эффективная система оплаты труда на основе ЕТС соответствует требованиям (табл.6.4):

• размер тарифных ставок определяется в соответствии с минимальным потребительским бюджетом и с учетом достигнутого уровня заработной платы персонала так, чтобы оплата по тарифу в общем заработке составляла основную часть для сохранения регулирующей роли тарифных ставок;

• тарифные ставки устанавливаются с учетом обеспечения дифференциации оплаты труда различных категорий персонала в зависимости от тяжести, напряженности и квалификации труда для устранения уравнительности в оплате труда;

• расчет тарифных ставок производится так, чтобы не допустить необоснованного (завышенного или заниженного) разрыва в оплате труда работников для обеспечения достаточной дифференциации оплаты труда персонала.

Таблица 6.4. Пример единой тарифной сетки оплаты труда персонала

Точкой отсчета при установлении размеров тарифных ставок служит тарифная ставка 1-го разряда. Важным условием действия данной системы оплаты труда является то, что параметры ЕТС не должны вести к снижению размеров оплаты ни у одной категории персонала.

Элементом системы материального вознаграждения являются доплаты, например:

• за дополнительную работу по другой профессии (должности);

• за выполнение обязанностей временно отсутствующего коллеги;

• за сверхурочное время;

• за выполнение работ с вредными условиями труда;

• доплаты за классность, за знание иностранного языка;

• за выполнение функций бригадира не освобожденному от основной работы сотруднику;

• за выполнение особо важных производственных заданий и пр.

Еще со времен социалистической плановой экономики отлично зарекомендовали себя такие методы долгосрочного стимулирования персонала и вознаграждения его труда, как:

• «13-я зарплата» – премиальные выплаты персоналу по итогам общей работы за год и с учетом заработной платы и стажа работы в компании;

• выслуга лет – денежные выплаты персоналу за выполнение корпоративных планов пропорционально стажу работы в компании и в зависимости от должностного оклада (табл. 6.5).

Таблица 6.5. Пример единой шкалы для определения размера вознаграждения за выслугу лет

Стратегическое управление вознаграждением непосредственно связано с участием персонала в распределении прибыли компании, т. е. в разделении между определенной группой работников и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества деятельности всей компании или подразделения. В современной практике существует несколько систем участия различных категорий персонала в прибыли:

• система Скэнлона,

• система Ракера,

• система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, точнее, выработки в расчете на одного работника. Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, одна часть направляется в резервный фонд, а другая (основная) часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Данная система направлена на снижение издержек на заработную плату и обеспечение опережающих темпов роста производительности труда, она эффективна только в компаниях, где много ручного труда. Если в компании доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, то размер премий работникам по этой системе и его мотивирующий эффект будут незначительными.

Владимир Исаакович Герчиков (1938–2007), доктор социологических наук, профессор. В 1960 г. окончил Московский станкоинструментальный институт по специальности «машины и технология литейного производства» и работал в специальном конструкторском бюро завода «Сиблитмаш» (г. Новосибирск). С 1968 г. увлекся социологией, работал в отделе социальных проблем Института экономики и организации промышленного производства СО АН СССР, в отраслевом центре «НОТ» Пермского телефонного завода. С 2001 по 2007 г – профессор кафедры управления человеческими ресурсами факультета менеджмента госуниверситета «Высшая школа экономики».

В. И. Герчиков внес значительный вклад в методологию социологических исследований, теорию и практику управления человеческими ресурсами, мотивации и стимулирования труда. Он автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков, имеет свыше 230 научных печатных работ.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Условно чистая продукция – остаток финансовых поступлений от объема продаж после вычитания всех выплат (кредиты, закупки сырья и пр.). Затем определяется стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции как средняя величина за несколько лет (примерно 45–55 % с учетом всех издержек на заработную плату). Эта система эффективна в компаниях капиталоемких отраслей, так как рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск плановой продукции. В данной системе результаты измеряются не в деньгах, а в единицах затрат рабочего времени, при этом общее количество отработанных человеко-часов делится на количество единиц произведенной продукции, затем фактическое количество человеко-часов, затраченных на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Особое место в системе материального вознаграждения отводится долгосрочному вознаграждению руководителей, поскольку их основная задача – обеспечение долгосрочного успеха компании. Наиболее популярными методами вознаграждения топов являются:

• Опцион, или право на приобретение акций/долей компании по фиксированной цене на определенный период. Например, цена акции в момент продажи составляет 3 долл., предел времени выкупа – 10 лет, через 5 лет акции выкупаются у работника по рыночной цене 7 долл.

• Право на доход по акции (SAR), при котором не происходит «размывания» акций, поскольку работник, преимущественно топ-менеджер, получает не сами акции, а деньги в размере роста акций за определенный период.

• Ограниченная акция в виде прямой передачи акций работнику в обмен на обязательство работать в компании длительный период (не менее 5 лет). Ограничение по использованию или передаче заключается в том, что акции передаются по истечении оговоренного времени или при условии достижения поставленной цели. Например, цена акции на момент передачи работнику составляла 12 долл., на момент завершения временных ограничений – 40 долл.; таким образом, доход работника по акции составил 28 долл.

• Фантомная акция – акции, или единицы, передаются работнику, их стоимость определяется по формуле в зависимости от учетной политики компании, рыночной стоимости множителем или комбинированным методом. Выплаты производятся через определенное время с применением той же формулы или по рыночной цене. При этом если финансовые результаты компании улучшились – работник будет в выигрыше, если нет – то выплат не будет.

• Особые привилегии («фишки»), например, предоставление возможности топ-менеджеру продать свои акции по первоначальной цене, если они «упали».

В настоящее время наблюдается тенденция роста популярности комбинированных подходов с привязкой стратегии вознаграждения к приоритетам бизнеса (для одной компании важно удержание высокопрофессиональных кадров, для другой – повышение эффективности, или в одном случае приоритет – корпоративность, в другом – самостоятельность).

В рамках стратегического управления вознаграждением возрастает роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода персонала. При этом льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер, а стали одним из важнейших факторов принятия решения о работе в компании. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых и обед;

• медицинское страхование и дополнительное пенсионное страхование;

• страхование от несчастных случаев и по длительной нетрудоспособности;

• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

• помощь в обучении и повышении профессиональной квалификации, переподготовке;

• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

• оказание помощи при переезде на новое место работы.

С целью оптимизации затрат на вознаграждение персонала компании используют гибкий подход к льготам (или гибкие планы по льготам и выплатам), позволяя работникам выбирать в каждый конкретный момент те, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Деньги имеют относительно небольшое значение. Если выходить за рамки удовлетворения наших реальных потребностей, то деньги сами по себе меньше ценятся за то, что на них можно купить, чем за то, что они – свидетельства умения достигать успеха.

Именно поэтому в компании действует принцип – продвигать своих работников по служебной лестнице надо в соответствии с их заслугами, а не по принципу старшинства. Таким образом, деньги, зарабатываемые в качестве прямого вознаграждения за выдающиеся личные достижения, становятся подкреплением мотива признания и достижения.

Джеймс А. Линкольн, президент «Lincoln Electric Company»

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников, что позволяет менеджменту привлекать и закреплять квалифицированных работников, а также формировать их лояльность компании.

Эффективность материального вознаграждения персонала зависит от совокупности факторов:

• соответствие системы оплаты труда стратегии и ситуации на рынке;

• своевременность и оперативность действий (отсутствие затяжек с выплатами, регулярный аудит и коррекция системы оплаты труда);

• фокусирование на долгосрочности внедряемых программ как формы стратегических инвестиций в человеческие ресурсы;

• премирование «звезд», т. е. тех работников компании, которые вносят особый вклад в реализацию стратегии компании;

• наделение менеджеров линейного и среднего звеньев полномочиями по вознаграждению персонала.

Люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают; совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать.

Сончиро Хонда

Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Роберт Эккерт, СЕО компании «Matte»

Нематериальное вознаграждение зачастую становится решающим при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Под нематериальным вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения сотрудников за хорошую работу, повышения их мотивации и приверженности компании.

Существует множество видов нематериального вознаграждения. Поэтому общепризнанной классификации нематериального вознаграждения не существует. Тем не менее наиболее распространенными видами нематериального вознаграждения являются следующие:

• различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.), мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи; загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, и пр.;

• «вознаграждение-признательность» – похвала и чествование заслуг работников (публикации в СМИ, объявления на собраниях и пр.;

• вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (повышение в должности, обучение за счет компании, приглашение работника в качестве выступающего или члена проектной команды);

• вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставлением служебного автомобиля.

Способы повышения ответственности и вовлеченности персонала:

Честность и искреннее проявление заботы о благополучии персонала.

Создание условий для достижения персональных целей работников.

Модификация работ таким образом, чтобы работники имели больше возможностей для внутреннего поощрения.

Регулярность стимулирования и коррекция системы мотивации в соответствии с изменениями среды.

Привлечение подчиненных к постановке целей, обсуждению факторов результативности.

К нематериальному вознаграждению также можно отнести те атрибуты компании, которые имеют значение для работников и оказывают влияние на его поведение, – имидж компании во внешней среде, престиж профессии и должности работника и др. Перечисленные выше виды нематериального вознаграждения символизируют признание важности и авторитета работника.

К нематериальному вознаграждению относят и все действия менеджмента, направленные на обеспечение баланса работа – жизнь для работников компании. В качестве примера можно привести такие важные для большинства людей факторы, как улучшение условий труда, совершенствование технологий производства продукции или услуги, оптимизация структуры и системы управления, улучшение морально-психологического климата, оказание помощи персоналу в жизненных ситуациях и т. д. (рис. 6.8).

Эффективная система вознаграждения решает задачу усиления вовлеченности персонала. Вовлеченность – степень идентификации работника со своей работой, должностью и активностью в организационной жизнедеятельности. Выделяют несколько элементов вовлеченности:

• Увлеченность работой – степень, в которой работник расценивает свою работу как центральную часть жизни.

• Ролевое участие – степень согласия работника с выполняемыми заданиями и профессиональными ролями.

• Профессиональная ответственность – следование профессиональной этике и разделение соответствующих ценностей.

• Ответственность за компанию – лояльность/преданность своей компании в целом.

Рис. 6.8. Факторы поведения человека в компании

Итак, эффективная стратегия вознаграждения труда предполагает:

• тесную связь оплаты с результатами труда и бизнес-стратегией,

• справедливость,

• гибкость и дифференциацию вознаграждения,

• участие персонала в обсуждении вопросов, связанных с вознаграждением труда;

• развитие компетентности менеджеров в управлении вознаграждением персонала.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем заключается основное отличие стратегического управления вознаграждением?

2. Какие элементы входят в современную систему вознаграждения персонала?

3. Какие существуют методы долгосрочного вознаграждения персонала?

4. В чем преимущество нематериальных форм вознаграждения персонала?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При какой реакции на действующую систему вознаграждения работники «не замечают» ее или воспринимают как малозначительную?

A) при позитивной;

Б) негативной;

B) нейтральной.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие факторы следует учитывать при разработке стратегии вознаграждения персонала?

A) мнение собственников бизнеса;

Б) ожидания ключевых групп персонала;

B) рыночную практику;

Г) законы.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. За счет чего система грейдов позволяет поддерживать баланс между интересами компании и персонала?

A) платы за должность и индивидуальный вклад;

Б) платы за стаж работы в компании;

B) платы за результаты.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой фактор имеет особую важность для эффективности системы оплаты за квалификацию?

A) ступени дифференциации должностей;

Б) лояльность персонала;

B) стоимость повышения квалификации персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. При каком методе долгосрочного вознаграждения топов осуществляется прямая передача акций работнику в обмен на обязательство работать в компании длительный период?

A) опцион;

Б) фантомная акция;

B) ограниченная акция.

Кейс «Проблемы управления вознаграждением в компании Z»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Как работает принцип дифференциации вознаграждения различных категорий персонала?

• Насколько продумана система вознаграждения в компании с точки зрения ее стратегии и сложившейся ситуации?

• Какие направления совершенствования системы вознаграждения возможны?

• Компания Z является акционерным обществом и имеет почти 70-летнюю историю. Это одно из ведущих предприятий, оно специализируется на производстве высокоупорных и огнеупорных изделий, которые поставляет во многие регионы России, а также в Украину, Молдавию, Казахстан, Беларусь, Бельгию, Германию и другие страны.

Помимо производства компания имеет собственную научно-исследовательскую и экспериментальную базу по освоению высококачественных изделий, соответствующих международным стандартам качества.

В компании работает более 30 тыс. сотрудников. Стратегия ее развития включает наращивание производства и повышение качества продукции как основные условия расширения доли рынка и выхода на новые рынки.

Серьезной в компании является проблема острого дефицита квалифицированных кадров (рабочих, специалистов, управленцев). Поскольку это специфическое производство, территориально удаленное от мегаполисов, постоянно ощущается нехватка высокопрофессиональных работников (рабочих, инженеров и специалистов). Данная проблема возникла при переходе на рыночные отношения, когда перестала существовать государственная система распределения молодых специалистов после окончания учебных заведений, и обострилась в последние годы в связи с открытием ряда крупных компаний, привлекательных для молодежи, и усилением конкуренции за персонал. Одновременно руководство фиксирует проблему старения персонала, средний возраст его в настоящее время составляет 42 года.

Другой проблемой является желание работающих специалистов и вновь принимаемых работников занять должности, не связанные с тяжелыми и вредными условиями труда в цехах. Все стремятся осесть в отделах, для этого наиболее перспективные получают второе экономическое, юридическое, управленческое образование.

Попытки привлекать готовых специалистов из других регионов и конкурирующих предприятий безуспешны в силу ряда объективных причин. Поэтому кадровая политика и мотивационные программы ориентированы на удержание, развитие и оптимальное использование потенциала своих кадров. Руководство поставило цели системы управления персоналом:

1. Ориентация подрастающих поколений местных жителей на выбор профессий, необходимых компании.

2. Привлечение и закрепление высокопрофессиональных специалистов. Поощрение приверженности компании.

3. Создание атмосферы творчества, развития и инновации, а также условий для карьерного развития персонала.

4. Создание благоприятных условий труда и быта работников.

Система вознаграждения персонала включает:

• Средняя заработная плата превышает величину прожиточного уровня в регионе в 4 раза; индексация происходит ежегодно в соответствии с темпами инфляции.

• Компенсации и различия в окладах в зависимости от стажа, должности, квалификации, образования, результативности труда.

• Выплаты за выслугу лет и доплаты за ученую степень.

• Действующая система наставничества.

• Информация о целях, программах, истории компании размещена на сайте, стендах; актуальная информация о событиях регулярно публикуется в газете компании.

• Дополнительные отпуска работникам вредных производств и тем, кто обучается заочно.

• Обеспечение спецодеждой, доплаты на питание, выделение беспроцентной ссуды на покупку жилья, медицинское обслуживание (медико-профилактический центр), детский лагерь отдыха, база отдыха, дворцы культуры и спорта, библиотека.

• Персональные стипендии школьникам и студентам профильных вузов.

Глава 7

Стратегия обучения и развития персонала

7.1. Стратегия и система обучения и развития персонала

Один из ключевых факторов стратегического управления персоналом – его обучение и развитие (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Процесс обучения и развития

Практически ни одна компания не может приобрести на рынке труда полностью подготовленный к выполнению задач персонал, требования к компетентности и мотивации персонала меняются также в контексте изменения ситуации и бизнес-целей, поэтому процесс его обучения и развития характеризуется непрерывностью.

Рис. 7.2. Факторы результативности и уровни ее развития

Термины «обучение» и «развитие» характеризуют разные уровни единой системы совершенствования результативности персонала: обучение в большей степени нацелено на улучшение результатов и их возобновление посредством совершенствования соответствующих знаний и навыков, а развитие – на изменение сознания и профессионализма работников (рис. 7.2).

Для того чтобы эффективно способствовать реализации стратегии компании, обучение и развитие персонала должны быть частью стратегии управления персоналом, логично связанной со всеми подсистемами и областями управления. Предназначение стратегии обучения и развития персонала – определение подходов к поддержанию соответствия компетенций различных категорий работников требованиям бизнеса; формулирование миссии обучения и развития персонала, разработка стратегии развития компетенций. Также в рамках каждой из подсистем управления стратегия обучения и развития персонала решает специфические вопросы (табл. 7.1).

Группа компаний «Данон» – мировой лидер по производству и продаже свежих молочных продуктов, бутилированной минеральной воды и сладкого печенья. Численность персонала группы «Данон» в мире превышает 92 тыс. человек.

Особенностями системы обучения компании являются:

в основе выбора программы обучения лежит индивидуальный план развития компетенций сотрудника, составленный в соответствии с его индивидуальным карьерным планом;

фокус на развитие сильных сторон, а не попытка «дотянуть» слабые;

компания использует методы развития персонала: развитие в процессе работы, с помощью других (например, коучинг, наставничество, сети контактов), тренинг и саморазвитие (например, чтение книг, электронное обучение). Девиз корпоративной библиотеки: «Все лидеры – читатели» («ALL Leaders are readers»).

Источник: «Работа сегодня». 2006. 4 июля.

Рис. 7.3. Модель стратегии обучения и развития персонала

Стратегическое обучение и развитие персонала включает совокупность последовательных и взаимосвязанных действий (рис. 7.4):

1. Прояснить ожидания от системы обучения и развития персонала и сформулировать ее миссию.

2. Оценить текущее состояние в терминах силы и слабости компетенций персонала.

3. Сканировать бизнес-среду с целью выявления возможностей и угроз деятельности персонала и изменения требований к его компетенции.

4. Сопоставить текущее состояние с тенденциями бизнес-среды для полного понимания того, насколько компетенции персонала адекватны вызовам среды.

5. Разработать долгосрочную стратегию обучения и развития персонала для подготовки компании к будущему.

6. Реализовать стратегию обучения и развития персонала.

7. Оценить полученный эффект для последующего совершенствования и оптимального использования имеющегося опыта.

Таблица 7.1. Подсистемы управления и задачи обучения и развития персонала

Миссия обучения и развития персонала – ликвидация разрыва между тем, какими должны быть компетенции персонала, и тем, каковы они в настоящее время. Для формулирования стратегии обучения и развития персонала следует найти ответы на вопросы:

• Каковы наш бизнес и его основные составляющие, наши клиенты, их ожидания? Как их классифицируем мы и наши конкуренты? Почему они наши? Как бизнес удовлетворяет потребности каждой группы клиентов? Каковы убеждения менеджеров относительно бизнеса, клиентов и методов управления?

• Каковы задачи обучения и развития персонала в компании и за ее пределами? Ответственность отдела обучения и развития персонала, управления им? Операционных менеджеров? Учащихся? Что известно об учащихся? Какие целевые группы учащихся сформированы? Определены ли приоритетные целевые группы? Насколько эти приоритеты находят воплощение в планировании обучения и развития?

Предпосылками создания «Билайн-университета» стали изменение миссии компании «ВымпелКом» с высокотехнологичной на сервисную, активный рост компании и ее амбициозная стратегия, которую необходимо было поддерживать обучением. Та к, в 2002 г. компания открыла 40 офисов в регионах, сотрудников которых необходимо было обучить единым корпоративным стандартам. Поэтому корпоративное обучение, которое до этого охватывало лишь руководителей, стало массовым.

• Какова выгода компании от обучения и развития персонала в настоящем и будущем? Насколько эта деятельность удовлетворяет потребности в обучении сейчас? В будущем? Какова философия компании в области обучения и развития в будущем?

При определении стратегических целей обучения и развития персонала важно четко определиться в следующих вопросах:

• Какой должна быть роль обучения и развития персонала в реализации стратегии компании?

• Какой должна быть роль обучения и развития персонала в развитии каждой составляющей компании?

• Как действующая система обучения и развития удовлетворит потребности в обучении каждой группы персонала?

• Как стратегия обучения и развития персонала будет способствовать повышению конкурентоспособности компании и реализации ее стратегии?

В рамках стратегии обучения и развития персонала выделяют три направления:

a) люди – изменение мотивации, развитие знаний, навыков персонала, а также его убеждений и ценностей;

b) процессы – совершенствование бизнес-процессов;

c) организация – совершенствование организации труда и отношений в рамках организационной деятельности (например, обучение навыкам командной работы).

Для поддержания стратегии компании «Ингосстрах» создан корпоративный университет. Его ключевая задача – подготовка и переподготовка персонала по функциональным направлениям (страхование и поддержка бизнеса), повышение деловой эффективности, достижение заданного качества менеджмента по выделенным управленческим компетенциям при ориентации на решение стратегических задач компании. Формы обучения и развития персонала в компании:

Внутренние: самоподготовка с помощью дистанционных форм электронных курсов (корпоративный учебный портал, фильмотека, Интернет); обучение под руководством куратора; корпоративные семинары и тренинги; видеосеминары и конференции; стажировки.

Внешние: специализированные программы; краткосрочные открытые семинары; зарубежные семинары и стажировки.

Стратегия обучения и развития персонала нуждается в отлаженной системе, работающей по корпоративному стандарту и в соответствии с международными стандартами качества (Приложение 9). Обучение и развитие персонала, с одной стороны, связано с процессами планирования и бюджетирования, управления результативностью труда персонала, подготовкой кадрового резерва и работой с молодыми специалистами; с другой – опирается на процедуры оценки персонала (оценки компетенций), планирование индивидуального развития, карьерного развития персонала, ротацию и аудит провайдеров обучения.

Ключевая задача стратегии обучения и развития – создание эффективной системы, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов и использующей разнообразные методы развития и обучения персонала.

Система обучения и развития персонала раскрывается в акрониме ADDIE:

1. A (Needs Assessment) – выявление потребностей в обучении и создание ясной картины относительно того, кого и чему нужно учить для достижения запланированных бизнес-результатов.

2. D (Program Design) – планирование корпоративной программы обучения, определяющей сроки, бюджет, категории персонала и методы его обучения и развития.

3. D (Program Development) – разработка учебных программ для решения задачи обучения каждой категории персонала.

4. I (Program Implementation) – проведение обучения по запланированной программе.

5. E (Evaluation) – оценка результатов обучения и развития.

Эдгар Шайн (англ. Edgar H. Schein, род. 5 марта 1928 г., Цюрих, Швейцария) – американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «организационная психология», признанный классик в области организационной культуры.

Помимо разработки данной проблематики Э. Шайн внес важный вклад в развитие еще трех научных направлений: «обучение и изменение организаций», «карьерный рост» (в частности, разработал концепцию «карьерного якоря»), «управленческое консультирование».

Наиболее известные книги: «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство») и «Process Consultation» («Процесс консультирования»).

Если в компании внедрено управление по компетенциям, то выявление потребности в обучении и развитии значительно облегчено, поскольку имеются эталоны для оценки персонала. Данный подход предполагает разработку моделей функциональных и поведенческих компетенций для всех ключевых категорий персонала, а также профилей успеха для каждой должности, а затем системное использование их в управлении человеческими ресурсами (отбор кандидатов на вакансии компании, оценка персонала, по ее результатам – определение карьерных возможностей работников и потребности в обучении и развитии). Использование компетенций как эталона при оценке персонала позволяет выявить разрыв между требованиями к конкретной должности (работе) и реальным уровнем знаний и навыков работника (рис. 7.4).

Если компания не использует компетенции в управлении, то выявление потребности в обучении осуществляется посредством специального анализа ситуации. Как правило, информацию о наличии разрыва между требованиями и реальными знаниями и навыками целевых групп персонала получают из совокупности источников:

• наблюдение за работой и поведением персонала,

• интервьюирование работников,

• анализ документов (например, данные о выполнении плановых заданий, прохождении обучения, результаты тестирования и др.).

Задачи корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:

Предоставление сотрудникам возможности обучения, развития и планирования карьеры в компании.

Организация обмена опытом между предприятиями компании.

Формирование единых стандартов прежде всего в планировании и организации обучения.

Поддержка организационных изменений, направленных на развитие компании.

Формирование продуктивных горизонтальных связей между разными функциональными направлениями и предприятиями.

Модель оценки операционной эффективности 4Е:

efficient – результативность;

economy – экономичность;

effectiveness – эффективность;

ethics – этичность.

Важным элементом определения потребности в обучении является мониторинг операционной деятельности персонала, движения человеческих ресурсов (текучесть кадров, перемещения, сокращения или массовый набор и пр.), изменения политики и процедур. Важную информацию для определения потребности в обучении можно получить также из анализа запросов клиентов, маркетинговых исследований и других источников информации об изменении требований к компетенции персонала.

Рис. 7.4. Основные этапы процесса обучения персонала

При определении потребности в обучении и развитии следует классифицировать персонал по широким сегментам и иметь ясность относительно каждого сегмента персонала – численный состав, территориальное расположение, особенности мотивации к обучению, требования по временным рамкам обучения. Далее следует сравнить фактическую и желаемую компетентность в настоящее время по всем сегментам персонала и определить для них текущую потребность в обучении. Для этого из числовых значений фактической компетенции вычитаются числовые значения желаемой (требуемой) компетенции. Отрицательное значение в результате означает наличие потребности в обучении.

Для оценки соответствия знаний и навыков персонала требованиям профессиональной деятельности разрабатываются контрольно-измерительные материалы (КИМ), в которые входят:

• перечень оцениваемых трудовых функций целевой группы;

• обоснованное определение количества и категорий тестов и заданий;

• описание требований к тестированию и итоговой оценке;

• совокупность заданий, тестов по количеству оцениваемых функций с инструкциями по применению.

Общими факторами некачественного анализа потребности в обучении персонала являются:

• отсутствие ясных требований к функциональной компетенции (знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения должностных обязанностей) и поведению персонала в компании (соответствие принципам, ценностям и правилам);

• отсутствие ясно сформулированных руководством приоритетов в обучении и развитии исходя из особенностей ситуации и бизнес-стратегии;

• привычка планировать обучение персонала и его бюджетирование на основе устаревших стандартов или субъективных мнений;

• отсутствие общности видения относительно полномочий и ответственности в этой области;

• дефицит знаний и навыков проведения анализа потребности в обучении;

• отсутствие мотивации у топов и делегирование выявления потребности в обучении службе управления персоналом;

• оценка обучения как элемента корпоративного развлечения и отдыха.

Автономная некоммерческая организация «Национальное агентство развития квалификаций» (НАРК) учреждена Российским союзом промышленников и предпринимателей» (РСПП) с целью:

содействия развитию качества рабочей силы и обучения;

содействия развитию национальной системы квалификаций;

координации действий организаций, представляющих бизнес-сообщество, а также взаимодействия бизнеса и государственных органов в процессе формирования национальной системы квалификаций;

распространения информации и знаний, консультирования и обучения по данным вопросам;

содействия становлению институтов, участвующих в развитии качества рабочей силы, функционировании национальной системы квалификаций, оценке результатов образования, обучения и трудового опыта.

НАРК совместно с компаниями и организациями реализует проекты разработки профессиональных стандартов с учетом национальных и отраслевых особенностей.

Источник: http://www.nark-rspp.ru/

Эффективность системы обучения и развития персонала во многом определяется сбалансированностью подходов и способов и их интегральной нацеленностью на развитие компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных). Современные исследования выявили степень влияния различных способов развития на совершенствование компетенций человека:

• 70 % влияния – обучение в действии (участие в проектах, стажировки, попытка делать то, что ранее не делал);

• 20 % влияния – обучение на примере других (копирование поведения лидеров, обратная связь, коучинг и пр.);

• 10 % – классическое обучение: лекции, тренинги, чтение.

7.2. Стратегическое планирование обучения и особенности обучения взрослых

Стратегия обучения и развития персонала находит продолжение в системе планирования (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Аспекты планирования обучения и развития персонала

В группе «Данон» с середины 1980-х гг. существует система корпоративных университетов, специализирующихся по функциональному признаку (Danone Marketing University, Finance University, HR University и т. д.). Программы составлены по модульному принципу по всем основным функциональным направлениям, организованы дистанционное обучение, работа над собственными проектами с помощью персонального тьютора (наставника). Примерно 50 % занятий проводят сотрудники «Данон», эти занятия посвящены разбору реальных проектов и сложностей, с которыми имели дело коллеги.

Отличительная черта университетов «Данон» – отсутствие стационарного тренинг-центра, обучение проводится в разных городах, причем культурной программе уделяется большое внимание. Это дает возможность участникам в дополнение к профессиональному развитию познакомиться и обменяться опытом с коллегами из других подразделений компании, побывать на предприятиях группы, увидеть красивейшие города мира. В год около 30 сотрудников «Данон Россия» проходят обучение по программам в соответствии со специальностью.

Стратегические цели обучения и развития персонала находят воплощение в совокупности планов и программ:

• в планах организационного развития и совершенствования корпоративной культуры;

• планах департамента управления персоналом и развития персонала;

• планах учебных центров или корпоративного университета;

• планах линейных менеджеров по содействию развитию подчиненных;

• индивидуальном плане развития сотрудника (Приложение 11).

Планы и программы обучения могут включать различные мероприятия не только для своих сотрудников, но и для людей за пределами компании (например, поставщиков, дистрибьюторов, представителей местных администраций и СМИ, студентов и преподавателей профильных учебных заведений). Так, в компании «Ингосстрах» агенты (их численность более 500 человек), которые не являются штатными сотрудниками компании, являются одной из приоритетных целевых групп обучения, их потребности в обучении определяются с помощью экспертов. Компания «Базовый элемент» проводит обучение сотрудников региональных администраций территорий, на которых она ведет бизнес.

В контексте молодежной политики компании «Русгидро» реализуются программы развития:

отраслевая олимпиада для старшеклассников;

поддержка центров технического творчества молодежи;

программа «Интернет-клуб» для развития виртуального пространства профориентационной работы;

Саянская летняя энергетическая школа с профильной образовательной программой.

Способность учиться быстрее конкурентов является единственным источником конкурентного превосходства над ними.

Ари де Гиус, книга «Живая компания»

Как правило, корпоративные программы развития персонала включают (Приложение 10):

• программы развития технических (профессиональных) компетенций;

• программы развития лидерских / управленческих компетенций;

• программы дополнительного профессионального образования;

• программы целевого обучения студентов в профильных вузах;

• программы развития командного взаимодействия;

• программы организационного развития и др.

Планирование осуществляется по принципу подчиненности корпоративной стратегии обучения и развития персонала и согласованности всех элементов (рис. 7.6):

Рис. 7.6. Принцип планирования обучения персонала

Стратегия обучения и развития персонала основывается на эффективных подходах к обучению взрослых людей. Традиционное образование использует два основных подхода к обучению: поведенческий (бихевиористский) и познавательный (когнитивный), каждый из этих подходов имеет свои положительные стороны и недостатки (табл. 7.2).

Поведенческий подход ориентирован на изменение не столько сознания людей, сколько их поведения, он в своей основе является экспериментаторским и использует цепочку стимул – реакция для развития конкретных моделей поведения в определенных условиях. При этом подходе преподаватель (тренер) наблюдает за объектами (учащимися) с целью предсказания их поведения, использует поощрение и наказание для стимулирования развития навыков выполнения определенных действий. Функции учащихся сводятся к четкому следованию инструкциям преподавателя и тренировке в выполнении конкретных поведенческих операций. Примеры: обучение навыкам малярных работ, выпечки, плавания и вождения автомобиля и т. д.

Познавательный подход к обучению ориентирован на развитие сознания учащихся с целью формирования у них устойчивого образа явления, процесса или отношения, который в нужный момент будет использован как модель действия. Он основывается на обучении посредством системного информирования (читай, слушай и наблюдай, как надо, осмысляй и повторяй). Данный подход доминирует при подготовке специалистов в высших учебных заведениях.

Таблица 7.2. Традиционные подходы к обучению

Однако особенность обучения персонала заключается в том, что при ограниченности времени обучения нужно достичь двойного результата: расширить и систематизировать сознание в контексте деятельности компании и развить функциональные навыки. Решение этих задач возможно при эмпирическом подходе к обучению (обучение через опыт), оптимизирующем обучение за счет объединения сильных сторон поведенческого и когнитивного подходов (рис. 7.7).[32] От поведенческого подхода взята ориентация на изменение поведения путем выработки новых навыков и совершенствования имеющихся, от познавательного – ориентация на развитие сознания и принятие в расчет мотивации учащихся. При данном подходе учащиеся являются не объектами, а субъектами обучения, они полноправные участники процесса обучения.

Данный подход к обучению основан на цикличном процессе, который отталкивается от конкретного опыта участников обучения и ориентирован на практический эффект. Процесс обучения состоит из взаимосвязанных элементов:

• осмысления своего опыта,

• анализа проблем и вытекающих из них потребностей в обучении,

• усвоения определенных теоретических положений и принципов,

• тестирования нового опыта на практике.

Компания «Данон» считает основным направлением развития персонала собственный опыт и максимально задействует его в программе «on-the-job development», которая предполагает вовлечение сотрудника в проекты, поручение ему новых задач, которые выводят его из «зоны комфорта», но помогают профессионально расти.

Вклад в развитие персонала по результатам исследования Ломингера:

10 % – тренинги

20 % – обучение от других (лекции, наблюдение, наставничество, коучинг, обратная связь)

70 % – участие в проектах, в которых сам сотрудник развивает свои компетенции

Эмпирический подход к обучению обеспечивает эффективное достижение целей, ориентированных на бизнес-результаты (табл. 7.3) и предъявляет строгие требования к программам, которые должны быть нацелены на создание таких условий, при которых каждый участник обучения будет активно вовлечен в процесс обучения и получит возможность раскрыть свой потенциал.

При разработке обучающих и развивающих программ используются различные методы:[33]

• осмысление – понимание новой информации в контексте развития знаний в определенной области, нахождение ответов на вопросы «что», «как», «зачем» и «почему»;

• рефлексия – достижение координации воспринимающей и моторной активности для решения сложных задач (вождение автомобиля, работа на компьютере);

• развитие личностных характеристик – изменение в процессе обучения отношения к чему-либо, развитие личностных черт, необходимых для успешного выполнения задач и адаптации к новой ситуации;

• тренировка и совершенствование памяти – развитие способности сохранять и в нужное время воспроизводить информацию в рабочих и стрессовых условиях;

• процедурное обучение – обучение навыкам активизации совокупности определенных правил, которые необходимо соблюдать для эффективного выполнения задания без глубокого понимания их сущности;

• пробы и ошибки – обучение новому посредством тестирования новых приемов без предварительной теоретической подготовки;

• подражание – обучение посредством копирования эффектных моделей поведения окружающих, преимущественно лидеров.

Рис. 7.7. Модель эмпирического подхода к обучению

Люди склонны по-разному использовать способы и техники обучения и достигают различного эффекта в их применении: одни предпочитают учиться посредством экспериментирования и на практических примерах; вторые тяготеют к размышлениям, третьи фокусируются на правилах и закономерностях определенного явления или процесса; четвертые прагматично готовы учиться только в случае, если понимают практическое значение нового опыта.[34] Именно поэтому при разработке программ обучения персонала следует учитывать наличие в учебных группах людей, имеющих различные ожидания и предпочтения относительно способов своего развития.

Таблица 7.3. Сравнение подходов к обучению персонала

При этом надо обращать внимание и на то, что различные методы обучения эффективны для решения только определенных учебных задач:

• кейсы, упражнения и симуляции – для развития навыков анализа ситуации и нахождения решения проблем;

• игры и симуляции – для развития навыков межличностных отношений;

• конференция, цикл лекций – для приобретения и развития знаний;

• совокупность методов – для изменения отношения к чему-либо.

В последние годы развивается система электронного обучения (Е-Learning), она по праву считается самой демократичной формой обучения. Электронное обучение позволяет развиваться и повышать свою квалификацию в любое время, с любого рабочего места независимо от статуса сотрудника, дает доступ к некоторым курсам людям вне компании. Так, например, в компании «ВымпелКом» с 2003 г. действует система электронного обучения, которая включает адаптированные иностранные электронные курсы и разработанные специалистами компании курсы по ряду важных для компании тематик (например, курс «как получать больше удовольствия от работы»). Стоимость электронных курсов высокая, «ВымпелКом» тем не менее считает целесообразной их разработку при условии, если курсом воспользуются не менее 2 тыс. человек.

Деловые игры. Участники – игроки, их задача – выиграть по правилам, которые отделяют игру от реального мира. Критерии и механизм оценки определены. Тип взаимодействия – конкурентное событие с целью выявления победителя.

Ролевые игры. Участники – актеры, играющие роли с использованием элементов импровизации. Цель – выявление психологических особенностей ролевого поведения и моделирование взаимодействия. Возможно присутствие аудитории. Результат – развитие навыков коммуникации.

Упражнения. Участники взаимодействуют в небольших группах для решения поставленной задачи, принимают решения, которые в дальнейшем анализируют и обсуждают в группе. Результат – в идеале решение проблемы (может не быть).

Симуляция. Участники взаимодействуют, анализируют ситуацию и выявляют проблемы, принимают решения, используя свой профессиональный опыт в смоделированной ситуации, максимально приближенной к бизнес-практике. Цель – эффективно выполнить задание. Результат – развитие компетенций.

Кейс. Участники анализируют конкретную ситуацию с целью выявления проблемы, причинно-следственных связей и разработки рекомендаций по решению проблемы. Нахождение консенсуса необязательно. Цель – развитие навыков анализа и предложения по решению проблем.

Использование информационных технологий в обучении позволяет компании создать систему, которая также обеспечивает контроль процесса обучения (изучаемые программы, данные о времени, проведенном сотрудниками в системе) и оценку его результатов посредством индивидуальных заданий и тестирования знаний, а также развития сети для обмена опытом и обсуждения актуальных вопросов персонала.

Дональд Киркпатрик – почетный профессор Университета штата Висконсин в Северной Америке и бывший президент Американского общества по обучению и развитию (ASTD). Он является автором известной модели для оценки эффективности корпоративного обучения, состоящей из четырех уровней обучения. Идеи Киркпатрика были впервые изложены в 1959 г. в серии статей, но широкую известность автор приобрел после выхода в свет в 1975 г. его книги «Оценка программ профессиональной подготовки».

Стратегия обучения и развития персонала предполагает наличие комплекта документов:

• зафиксированные цели обучения и развития персонала на временной горизонт стратегии компании;

• профессиональные стандарты – нормативные документы, описывающие цели и виды трудовой деятельности по квалификационным уровням, трудовые функции, средства и предметы труда, требования к условиям труда и квалификации работника;

• учебно-программная документация – перечень, содержание и продолжительность учебных мероприятий (курсов, программ, тренингов и пр.);

• контрольно-измерительные и учебно-методические материалы.

Важным компонентом стратегии обучения и развития персонала является оценка результативности обучения, для этого используют модель Д. Киркпатрика (Kirkpatrick).[35] Данная модель описывает уровни оценки результатов корпоративного обучения в зависимости от сложности его проведения:

Корпоративный университет компании «Марс» в 2007 г. получил 4 награды в рейтинге CUX (Corporate University Exchange), среди них «Лучший корпоративный университет» и «Лучшее достижение бизнес-целей через обучение». Факторы успеха корпоративного обучения компании «Марс»:

1. Инициативы сверху и активное вовлечение топов в этот процесс (выделение средств, личный пример, участие, преподавание, спонсорство). Единство слова и дела.

2. Правильное определение потребностей и бизнес-целей обучения. Обучение не ради обучения, все программы четко привязаны к компетенциям, профессиональным уровням и ролям.

3. Высокий профессионализм и мотивация разработчиков программ и преподавателей университета, учет специфики компании и ее текущих проектов.

4. Поддержание заинтересованного отношения линейных менеджеров и сотрудников к обучению.

5. Четкая структура корпоративного университета: школы, колледжи, факультеты – и централизованное управление им.

6. Понятная, прозрачная линейка из множества программ, поддерживающая стандарты управления и корпоративную культуру.

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам, как они оценивают его практическую значимость. Эта оценка проводится посредством анкетирования участников обучения после его завершения.

2. Степень усвоения знаний и навыков. Обычно эта оценка результативности обучения проводится через определенное время посредством проверки выполнения самостоятельных заданий и тестирования полученных в рамках обучения знаний и навыков, применение которых необходимо для эффективной работы.

3. Изменение поведения в контексте корпоративных ожиданий: как в результате обучения изменилось поведение в деловом взаимодействии и при выполнении функциональных обязанностей. Данная оценка проводится на основе наблюдения за поведением персонала, прошедшего обучение. Для получения объективных результатов к оценке изменения поведения привлекают сотрудников, фиксирующих различные его аспекты, – непосредственного руководителя, подчиненных, смежников, клиентов (метод «360 градусов»). 4. Насколько улучшились результаты работы обученного персонала: какие результаты получила компания от обучения; они измеряются через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д. Эту оценку проводить довольно сложно, поскольку на изменение результатов работы оказывают влияние многие факторы (изменение условий труда, оборудование, цена и пр.). Однако при четких задачах обучения и наличии КПЭ можно выделить фактор обучения и измерить его эффективность. Например, насколько снизились затраты, повысилось количество активных клиентов или их удовлетворенность качеством обслуживания, насколько возросла производительность труда и пр.

Оценка эффективности обучения в компании «Вимм-Билль-Данн»

По окончании каждого тренинга участники получают письменное домашнее задание на практическое использование полученных инструментов. Обсуждение домашних заданий и работа с реальными кейсами с использованием региональной специфики проводятся на пост-тренингах. В период обучения специалисты корпоративного университета обсуждают с руководителями «студентов» те наблюдаемые изменения в рабочем процессе, которые происходят в результате обучения. По завершении обучения проводится конференция, на которой выпускники рассказывают, что изменилось в их профессиональной жизни за полгода обучения.

В последнее время в рамках стратегического управления человеческими ресурсами используется также пятый уровень оценки, а именно оценка возврата инвестиций в обучение персонала, разработанный Дж. Филипсом в 1980-е гг. (ROI – Return on Investment). При проведении данной оценки используется формула: ROI = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на его проведение.

Выгода от обучения может включать не только повышение производительности труда, но и увеличение количества рационализаторских предложений, улучшение дисциплины труда, повышение удовлетворенности персонала и его лояльности компании и т. д. Инвестиции в обучение слагаются:

• из совокупности затрат на проведение анализа потребности в обучении;

• на разработку программы, учебно-методических и контрольно-измерительных материалов;

• на оплату труда преподавателей, методистов и администраторов;

• на оплату командировочных и поездки;

• на оплату времени отсутствия персонала на рабочих местах и пр.

Эффективность обучения в корпоративном университете компании «Ингосстрах» измеряется двумя критериями – степенью вовлеченности персонала в корпоративное обучение и степенью распространения полученных знаний и навыков. Расчетный показатель определяет минимально необходимое количество персонала, который должен быть вовлечен в обучение в течение года, для решения стратегических задач компании (не менее 60 % целевой группы), и минимально допустимый уровень качества знаний и навыков, усвоенных в процессе обучения в течение года (не менее 60 %).

Итак, стратегия обучения и развития является неотъемлемым элементом стратегического управления человеческими ресурсами и «заточена» на реализацию бизнес-целей компании. Она нацелена на своевременную подготовку персонала к текущим и предстоящим задачам и вызовам, на привлечение, удержание и развитие талантов, которые создают конкурентные преимущества одной компании перед другими.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. Какова последовательность разработки стратегии обучения и развития персонала?

2. Каким образом выявляется потребность в обучении?

3. Из каких этапов состоит процесс обучения персонала?

4. Какие методы обучения персонала используются для развития функциональных и поведенческих компетенций?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что более всего способствует совершенствованию сознания персонала?

A) обучение;

Б) развитие;

B) аттестация.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какими подсистемами управления связана стратегия обучения и развития персонала?

A) с политической;

Б) культурной;

B) технической;

Г) социальной.

Тест 3

Задание. Расшифруйте и определите последовательность элементов системы обучения и развития персонала.

Вопрос. Как раскрывается акроним ADDIE?

A____________

D ____________

D ____________

I ______________

E______________

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой подход к обучению наиболее эффективно способствует развитию знаний и навыков персонала?

A) познавательный;

Б) поведенческий;

B) эмпирический.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие уровни оценки обучения входят в модель Д. Киркпатрика?

A) реакция слушателей и степень усвоения ими нового опыта;

Б) изменение поведения и улучшение результатов работы;

B) возврат инвестиций в обучение.

Кейс «Стратегия компании «Фруктовые берега» и задачи обучения персонала»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Как обучение и развитие персонала может поддержать стратегию компании?

• Какие элементы программы обучения и развития дадут больший эффект?

Компания «Фруктовые берега» специализируется на производстве и продаже соковой продукции и входит в число региональных лидеров. Миссия компании: «Обеспечивать людей качественными продуктами питания, общедоступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших клиентов для полноценной жизни в современном обществе».

В настоящее время компания производит 30 видов соковой продукции: от фруктового напитка «Фрути» до премиум-сока с фруктовой мякотью. За последние 5 лет объем производства увеличен в 20 раз. Оборот компании в прошлом году составил 23 млн долл. Открытие новых производственных площадок, модернизация оборудования и запуск новой продукции дают возможность существенно увеличить объемы производства. Численность персонала – 800 человек.

В планах руководства увеличить производство соков на 27 %, наладить производство овощных напитков, морсов, кваса и энергетических напитков. Одна из стратегических целей компании – рост, в три раза превышающий темпы роста рынка соковой продукции.

Вся продукция компании характеризуется хорошим вкусом и высоким качеством, отвечающим российским и международным стандартам. Это подтверждают сертификаты систем управления качеством ISO и Norske Veritas. Для изготовления соков, нектаров и киселей компания использует только натуральное и высококачественное сырье, в том числе экологически чистую сельскохозяйственную продукцию отечественных производителей. Завод закупает у частных и коллективных хозяйств яблоки, груши, клубнику, смородину, малину, черноплодную рябину и т. д. На заводе осуществляется многоступенчатый лабораторный контроль качества. Продукция завода удостоена дипломов и медалей престижных выставок в России и странах СНГ. Продукция разливается в асептическую картонную упаковку, которая позволяет сохранить все полезные свойства продукции.

Сильными сторонами компании являются:

• Высококачественная, признанная потребителем продукция, отвечающая мировым стандартам и имеющая все необходимые сертификаты.

• Реальный спрос на продукцию.

• Широкий ассортимент соковой продукции, охватывающий все основные ценовые сегменты – от нижнего до премиум.

• Наличие ассортимента упаковок; наиболее популярные марки сока других производителей разливаются в упаковки 1 л и 0,2 л.

• Гибкая ценовая политика.

• Прямая доставка и мерчендайзинг.

Слабыми сторонами руководство считает:

• Сложности отношений с представителями местной администрации и контролирующих органов.

• Проблема привлечения на производство и удержания высококвалифицированных специалистов и рабочих.

• Отсутствие преемственности в руководстве из-за смены собственников и последующего изменения состава топ-менеджеров.

• Низкая мотивация к результативному труду и дисциплина труда низового персонала (оплата труда в компании является рыночной и превышает средние показатели в регионе).

Отдел кадров совместно с руководителями подразделений разработал модель корпоративных компетенций, включающих такие компетенции, как корпоративность, деловое партнерство и развитие, и требования к работникам ключевых групп. Однако отсутствие в компании налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий, непоследовательность руководства при делегировании полномочий создают затруднения, связанные с действием системы управления персоналом.

В компании работает свой учебный центр, готовящий специалистов рабочих профессий для нужд компании. Помимо этого с помощью приглашенных тренеров проводится повышение квалификации менеджеров продаж (эффективные продажи, маркетинг), молодых специалистов (вводный курс) и кадрового резерва (основы управления) в объеме 16 ч в год.

Весной этого года в рамках практики и подготовки дипломного проекта выпускники социологического факультета вуза с разрешения руководства провели анкетирование менеджеров среднего звена, сравнительный анализ дал результаты, представленные в табл.1 и 2. Обсуждения и принятия решений по данным результатам пока не было.

Цикл производства и дистрибуции составляет от 10 до 30 дней. 10 дней – минимальный цикл, определенный нормативами, именно он является наиболее выгодным компании. 30 дней фактически делают производство убыточным. 10 дней – цикл редко реализуется, как правило, он колеблется от 12 до 23 дней. Анализ слабой эффективности работы подразделений дистрибуции и производства компании «Фруктовые берега» выявил причину – несогласованность менеджеров разных подразделений, которая не исправляется технологически.

Таблица 1

Клиентами компании являются предприятия розничной торговли и общественного питания (магазины, супермаркеты, торговые центры, кафе, рестораны, бары и т. д.), кейтеринговые службы. Ключевыми клиентами компании выступают сетевые супермаркеты, которые с начала следующего года обеспечивают преимущество тем поставщикам, которые пойдут на реконструкцию системы supply chains и максимальное развитие результативной обратной связи для сокращения издержек посредством внедрения ECR (efficient consumer response) – методики повышения эффективности движения продукции от производителя к потребителю за счет использования инструментов электронного обмена данными и автоматизированной идентификации товаров. Это ставит под угрозу стратегию развития компании, поскольку персонал компании не готов к таким переменам, хотя руководство имеет средства для внедрения этих систем.

Таблица 2

Глава 8

Стратегия организационного развития

8.1. Особенности стратегии организационного развития

Важным компонентом стратегического управления персоналом является разработка стратегии организационного развития. Она предполагает крупномасштабные и долгосрочные изменения компании, направленные на повышение эффективности ее функционирования и успешную адаптацию к динамичной внешней среде. Данная стратегия имеет дело с изменением систем управления, процессов, структуры, культуры, включая изменение корпоративных ценностей и стиля управления (рис. 8.1).

Важность стратегии организационного развития определяется закономерностями жизни и судьбы организации. Любая организация последовательно проходит четыре стадии развития:

1. Создание организации. На этой стадии организация должна найти свое место на рынке, заявить о себе и своей продукции потенциальному потребителю. Для этого ей нужны предприимчивые и мотивированные на успех сотрудники, которые связаны скорее неформальными, чем формальными, отношениями. Ключевой фактор успеха – энтузиазм, инициатива и проницательность в отношении внешней среды.

2. Интенсивный рост. На этой стадии организация быстро увеличивает объемы продаж, численность персонала и направления деятельности. Ключевой фактор успеха – способность стабилизировать результаты и положение на рынке.

3. Стабилизация деятельности. На этой стадии организация фокусируется на создании системы и четкой структуры, которые гарантируют стабильность функционирования. Ключевой фактор успеха – оптимизация процессов и систем, снижение издержек.

4. Угасание и смерть. На этой стадии организация теряет свое место на рынке, доходы падают. Ключевой фактор успеха – модернизация.

Рис. 8.1. Компоненты стратегии организационного развития

Однако судьбы организаций складываются по-разному: одни умирают в младенческом возрасте, другие становятся успешными долгожителями. Успех зависит от способности организации учиться, своевременно меняться с учетом особенностей стадии своего развития и внешних факторов. Важнейшими факторами являются нахождение баланса между гибкостью и контролем над организацией. Преобладание гибкости свидетельствует о росте организации, доминирование контроля – о ее старении.

Стратегия организационного развития способствует целенаправленному и успешному изменению организации и такому поведению персонала, которое формирует ее конкурентные преимущества. Закономерности организационного развития раскрываются в наиболее известных моделях Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.

Модель организационного развития Грейнера основана на действии таких ключевых факторов, как возраст и размер организации, этапы ее эволюции и революции, а также темпы роста отрасли.

В модели Грейнера жизненный путь организации состоит из пяти последовательных и взаимосвязанных стадий роста и соответствующих этапов организационных эволюций и революций. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, а следующий за этим революционный период – кризисом и доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена для поступательного организационного развития (рис. 8.2).

Особенности стадий роста организации:

1. Рост через творчество. Руководство создает атмосферу для креативного драйва, формирует доверие и приверженность персонала бизнес-целям. По мере роста организации руководство теряет прямой контроль над деятельностью подчиненных: ощущается потребность в систематизации и профессионализации управления, а также в делегировании полномочий. Организация сталкивается с кризисом лидерства.

2. Интенсивный рост через директивное руководство. На данном этапе руководство создает организационную структуру, в которой прописаны ключевые функции и зоны ответственности; систему управления персоналом. По мере роста организация начинает диверсифицироваться и расширяться, проявляются слабости жесткой функциональной структуры, наступает кризис автономии.

3. Рост через делегирование. В растущей организации руководители функциональных направлений и менеджеры среднего звена наделяются значительными полномочиями для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Постепенно руководство высшего звена теряет контроль над разросшейся организацией и наступает кризис контроля.

4. Рост через координацию. Создается более совершенная система корпоративного планирования и контроля при сохранении полномочий подразделений по принятию оперативных решений. Постепенно организация сталкивается со слишком сложными системами планирования, контроля и бюджетирования. Наступает кризис «красных флажков».

5. Рост через сотрудничество. Организация осознает высокую бюрократизацию системы управления и организационной структуры и разрабатывает программы повышения ее гибкости.

Рис. 8.2. Модель организационного развития Грейнера

В развитие идей Грейнера модель жизненного цикла организаций Адизеса содержит 10 стадий и описывает нормальные проблемы и патологии, с которыми сталкивается развивающаяся организация на разных стадиях своей эволюции (рис. 8.3). Нормальные проблемы организационного развития, или проблемы роста, менеджмент решает самостоятельно. Типичными проблемами роста являются высокая текучесть персонала и дефицит оборотных средств на этапе младенчества, нарушение связей между подразделениями и дефицит персонала на этапе бурного роста.

Рис. 8.3. Модель жизненного цикла организации Адизеса

Организационные патологии возникают в том случае, если проблемы вовремя не решаются, их устранение требует больших усилий и системного подхода, поскольку они зависят от многих факторов. Нередко попытка решения проблемы в одной подсистеме вызывает сбой в другой и способствует возникновению новой патологии. Так, патология возникает, если менеджмент своевременно не решает проблему соответствия между организационной структурой, системой управления и стилем руководства персоналом. Специалисты выделяют следующие типы организационных патологий:

• Патологии в строении организации, которые распространяются на всю структуру и приводят к нарушению связей: по вертикали – между центром и структурными подразделениями и по горизонтали – между подразделениями, – а также к замедлению исполнения решений, сбоям в функционировании системы организации в целом. К данному типу патологий относят господство структуры над функцией, несовместимость личности работника с функцией, чрезмерную бюрократизацию процедур. Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций на стадии зрелости.

• Патологии в управленческих решениях, вызванные, как правило, неправильными решениями менеджеров высшего звена управления и патологиями в строении организации, это ведет к дефектам бизнес – процессов и внутренних процессов организации, а также к спадам в деятельности организации. К данному типу патологий относят маятниковые решения (меры и контрмеры), дублирование организационного порядка, нарушение принятых норм, разрыв между решением и исполнением, стагнацию (неспособность к изменениям), подавление развития функционированием, демотивирующий стиль руководства, инверсию (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

• Патологии в организационных отношениях как результат ошибок в управлении персоналом. К данному типу патологий относят неуправляемость, рассеивание целей, противоборство и конфликты вместо сотрудничества, бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит, они пассивны и безынициативны), преобладание личных отношений над служебными, возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

Применение моделей организационного развития на практике позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, разработать долгосрочную программу мероприятий для решения проблем и преодоления кризисов. Понимание закономерностей организационного развития позволяет менеджменту расставлять приоритеты и принимать решения, соответствующие возрасту и уровню развития организации.

Ицхак Адизес – один из ведущих в мире специалистов по организационному развитию, доктор философии и MBA Колумбийского университета. Он родился в 1937 г. С 1975 г. занимается методологией проведения организационных изменений. Адизес – основатель и директор Института Адизеса в Лос-Анджелесе, а также руководитель Высшей школы исследования изменений и лидерства при этом институте. Автор модели жизненного цикла организаций, широко известный лектор и консультант, автор ряда книг и множества статей. Его книга «Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do about It» («Жизненные циклы компании: как развивается и умирает организация и что с этим делать») стала классикой теории менеджмента и вошла в число лучших книг о бизнесе.

Стратегия организационного развития разрабатывается в виде специальной программы, предусматривающей:

• систематический анализ и оценку условий функционирования компании с учетом воздействия внешних факторов и особенностей внутренней среды;

• разработку мероприятий по совершенствованию деятельности компании с учетом науки о поведении и об управлении изменениями, предусматривающей внимание к процессам планирования, коммуникации, мотивации, вовлечения и управления конфликтами;

• активное участие высшего звена управления в мероприятиях программы и поддержку стратегии организационного развития сверху.

Организационное развитие базируется на признании важности совокупности моментов:

• постоянный мониторинг сильных и слабых сторон компании позволяет своевременно выявить проблемы и патологии, с которыми сталкивается развивающаяся компания на разных стадиях своего развития, и выбрать способы их ликвидации;

• наемные работники действуют исходя из потребностей собственного личностного и профессионального роста при условии мотивирующей организационной среды и поддерживающих внешних факторов;

• компании выгодно проявлять заботу о благополучии персонала и повышать качество жизнедеятельности всех категорий персонала;

• поддержка командной работы способствует динамичному развитию организации, повышает удовлетворенность командных игроков и оказывает сильное воздействие на поведение персонала;

• привлечение внешних консультантов к оценке ситуации и разработке программы организационного развития способствует ее эффективности.

По сути, стратегия организационного развития представляет собой стратегическую программу проведения изменений.

Модель развития организации имеет 7 составляющих:

1. Вид деятельности.

2. Миссия, видение, цели.

3. Роль менеджеров и лидеров.

4. Структура, культура, стадии развития.

5. Стиль управления.

6. Ресурсы.

7. Среда.

А эффективное управление изменениями, как правило, начинаясь с одной сферы организационной деятельности, влечет за собой определенные изменения других сфер. Поэтому стратегия организационного развития должна либо включать, либо учитывать возникновение потребностей в следующих действиях:

• изменение политики, позиции компании;

• совершенствование критериев оценки деятельности;

• оптимизация процессов;

• модификация организационной структуры, систем управления персоналом;

• потребность в новых или дополнительных компетенциях персонала;

• совершенствование ресурсов или более разумное использование имеющихся;

• выявление и слом сопротивления со стороны персонала, а также укрепление движущих сил преобразований;

• совершенствование культуры компании.

Стратегия организационного развития должна предусматривать три основных этапа воздействия на персонал:[36]

1. «разморожу» – пробуждение движущих сил изменения и приведение их в состояние готовности к активным действиям по реализации целей изменений;

2. «изменение» – изменение систем и подсистем, процедур и методов, технологий, подходов, направлений деятельности и целей;

3. «заморозку» – упорядочение и интеграция проведенных изменений в повседневную жизнь компании, закрепление новых моделей поведения, норм и правил в сознании и поведении персонала.

8.2. Стратегия развития социальных отношений

Стратегия организационного развития зависит от социальных отношений в компании, управление которыми, в свою очередь, носит стратегический характер. Стратегия развития социальных отношений является неотъемлемым элементом стратегического управления персоналом, поскольку нацелена на поддержание таких взаимоотношений со всеми заинтересованными людьми и группами, которые в максимальной степени смогут способствовать реализации стратегии компании (рис. 8.4).

Сторонами отношений выступают менеджеры, работники и представители работников. Сущность отношений составляют работа, ее вознаграждение, карьера отдельных работников, взаимосвязи и культура компании как фактор, влияющий на все остальное.[37] Эти отношения могут быть официальными и неофициальными, носить индивидуальный и коллективный характер, осуществляться на различных уровнях компании под воздействием различных факторов.

Элементами отношений менеджмента с персоналом являются:

• формальная и неформальная политика и практика найма в компании;

• разработка, обсуждение и применение формальных систем, правил и процедур коллективных переговоров, разрешение конфликтов и регулирование занятости;

• политика и практика вовлечения работников и коммуникации;

• формальные и неформальные процессы взаимодействий между менеджерами и отдельными работниками или группами персонала;

• философия и политика ключевых субъектов социальных отношений (правительства, владельцев компании и топ-менеджмента, профсоюзов);

• политика и практика действий заинтересованных структур, объединений и организаций;

• правовая система;

• структура ведения переговоров, действующие соглашения и практики, влияющие на развитие отношений.

Рис. 8.4. Модель социальных отношений в компании

Наиболее сложной стороной управления отношениями является психологический контракт как основа неформальных отношений между персоналом и компанией, поскольку он не выражен в какой-либо определенной форме и динамичен.[38] Однако психологический контракт оказывает серьезное влияние на поведение персонала и реализацию стратегии компании (рис. 8.5).

Источник: Guest D., Briner В., Dickman M. The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management. L.: Institute of Personnel and Development, 1996.

Рис. 8.5. Модель психологического контракта

Психологический контракт дает ответы на ключевые вопросы социальных отношений в рамках деятельности компании: «Что работник может ждать от компании?» и «Какой вклад компания ждет от работника?» Менеджмент и персонал включают в психологический контракт различные аспекты, что усложняет его соблюдение и удовлетворение от взаимных отношений (табл. 8.1).

Изменение психологического контракта с учетом меняющихся обстоятельств и стратегических целей компании – одна из задач стратегии управления социальными отношениями. В связи с этим специалисты обращают внимание на совокупность нормативных условий, которые обеспечивают конструктивное взаимодействие менеджмента с персоналом:

• Поддержание обратной связи, в ходе которой происходит обмен размышлениями, наблюдениями, мнениями и оценками относительно поведения друг друга, включая себя.

• Чувства – взаимное и спонтанное выражение и открытое принятие эмоций, чувств и переживаний друг друга.

• Одобрение – выражение доверия другим членам группы, снижение страхов, поощрение выражения одобрения и общее понимание того, что все работники должны иметь равные шансы высказаться.

• Анализ групповых взаимодействий и процессов – анализ прошлого и настоящего взаимодействия с целью раскрытия важных моментов и использования опыта для совершенствования.

• Отношение цели и задачи – постановка целей и их обеспечение условиями, средствами и ресурсами для выполнения.

• Поведенческие эксперименты – индивидуальные усилия по изменению любых аспектов своего поведения в компании для самосовершенствования, получение реакции на новые модели поведения.

• Лидерское поведение между работниками – регламентация попыток некоторых работников усилить власть и влияние в компании.

• Обеспечение участия (активного и пассивного) персонала в делах компании, которое вносит вклад в реализацию стратегических целей.

• Разрешение проблем власти и «третьей» партии в ситуации, когда некоторые работники поддерживают «третью» партию как авторитетную силу в компании, деятельность которой противоречит интересам компании.

• Принятие решений и разрешение проблем исключительно на основе консенсуса, использование процедур для его достижения.

• Структурное отношение – развитие долговременных ролей и поддержание социальной структуры в рамках взаимозависимости.

Майкл Армстронг – один из самых влиятельных специалистов в области управления персоналом, он на протяжении многих лет занимает почетные места в рейтинге журнала «HR Magazine» «100 самых авторитетных HR-специалистов».

Армстронг является соуправляющим партнером консалтинговой компании Coopers Lybrand, специализирующейся на вознаграждении, и партнером Лицензированного института персонала и кадрового развития (CIPD), почетным профессором Университета Брунел.

Автор большого количества книг по управлению персоналом, переведенных на 20 языков и ставших бестселлерами в разных странах, среди них «Как стать еще лучшим менеджером», «Стратегическое управление человеческими ресурсами», «Практика управления человеческими ресурсами».

Таблица 8.1. Аспекты психологического контракта

Политика в области социальных отношений компании «Шлюмберже»

Долгосрочный успех деятельности компании «Шлюмберже» зависит от ее способности привлекать, развивать и сохранять в штате высококвалифицированный персонал, а также от того, насколько творчески и эффективно работают сотрудники компании «Шлюмберже». Мы считаем, что талантами обладают все, и одна из ключевых целей, которые ставит перед собой компания «Шлюмберже», – это добиваться разнообразия нашего персонала. При осуществлении нашей деятельности мы стремимся уважать достоинство и личность каждого сотрудника.

Политика компании «Шлюмберже» во всем мире основывается на принципе равноправия. Все решения и действия, касающиеся трудовых отношений, включая прием на работу, компенсации, продвижение, перевод на другие виды деятельности и увольнение, должны быть объективными, честными и исключать дискриминацию. При принятии бизнес-решений мы стремимся по возможности учитывать вопросы, связанные с семейным положением сотрудников. Необходимо уважать каждого человека, и каждый человек должен уметь работать в условиях, в которых нет места преследованию на сексуальной почве или оскорблению в другой форме. Наши сотрудники должны открыто поднимать проблемные вопросы без боязни быть наказанными.

Компания «Шлюмберже», как правило, не принимает на работу близких родственников своих сотрудников, таких как супруги, отец, мать, сын, дочь, брат или сестра. По мнению компании «Шлюмберже», прием на работу родственников может привести к конфликту интересов или к проблемам в вопросах субординации, безопасности и / или морали. Решение о приеме на работу супруга должно приниматься на основании оценки потребностей компании «Шлюмберже» и способностей супруга. Решение должно приниматься в интересах компании.

Стратегия развития социальных отношений предполагает согласование интересов работников и компании и нахождение общих интересов, на основе которых выстраивается политика управления персоналом (рис. 8.6).

Стратегический подход к социальным отношениям базируется на философии наличия общих интересов у работников и работодателей и на возможности согласования разных интересов без жесткой конфронтации и конфликта. Для этого необходимо привлекать работников к процессу выявления и согласования интересов всех заинтересованных сторон как равноправных партнеров. Важным фактором эффективности социальных отношений является развитие доверия и коммуникации между сторонами. Доверие способствует развитию уверенности во взаимной ответственности, готовности помогать, творческому отношению к общему делу и удовлетворенности персонала. Эффект доверия на уровне компании характеризуется такими типичными чертами, как доминирование сотрудничества, взаимопонимание и открытость отношений между работниками, высокие сплоченность и согласие, позитивная взаимозависимость и взаимное дополнение.

Однако типичной проблемой реализации стратегий развития является дефицит управленческого доверия (рис. 8.7).

В рамках организационного развития и проведения организационных изменений менеджеры и рядовые работники сталкиваются с проблемой нехватки информации о характере принятых решений, испытывают недостаток уверенности в адекватном понимании решений высшего руководства и критериев оценки своей деятельности (Приложение 12). Они не чувствуют уверенности в том, что обладают необходимым объемом внушающей доверие информации о происходящих процессах. Доверие – готовность к развитию своей уязвимости от других людей, в ситуации наличия рисков и выгоды оно предполагает «надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания».[39] Понятие «доверие» связывают с такими понятиями, как «открытость», «честность» и «проявление заботы». Доверие возникает на основе веры в добрые намерения и компетентное поведение менеджмента и персонала.[40]

Рис. 8.6. Согласование интересов и социальные отношения

В целом уровень доверия между менеджментом и персоналом в российских компаниях критически низок. Именно поэтому развитие доверия должно стать элементом стратегии управления персоналом вообще и стратегии социальных отношений в частности.

При разработке стратегии развития доверия между менеджментом и персоналом следует обращать внимание на взаимосвязь таких компонентов доверия, как влияние, зависимость и информация (Приложение 13). Изменение уровня доверия проходит в трех основных фазах:

1. Изначальный уровень доверия определяется доверчивостью персонала и действующей политикой управления персоналом, а также убеждением относительно целесообразности определенного доверия между менеджментом и наемными работниками исходя из ситуации.

2. Проверка на доверие, подтверждение или неподтверждение правильности решения на основе оценки взаимообмена информацией (сокрытие-открытие, степень качества), восприятия своей зависимости (тревожность, комфорт), а также оценки распределения власти и ролей (степень приемлемости).

3. Установление уровня доверия к менеджменту на основе собственного опыта: убеждение в целесообразности определенной линии поведения, приспособление под сложившиеся обстоятельства.

Источник: Eccles T. Succeeding with Change. N. Y.: McGraw Hill book Company, 1994.

Рис. 8.7. Модель дефицита управленческого доверия

Стратегия развития социальных отношений в области развития доверия предполагает:

• повышение открытости коммуникации в компании;

• обеспечение поддержки персонала в его стремлении к достижениям, инновациям и участию;

• проявление уважения к персоналу, делегирование полномочий;

• справедливость и объективность оценок деятельности персонала;

• предсказуемость поведения менеджеров и управленческих решений;

• компетентность в решении технических, деловых и управленческих проблем.

Результатом стратегии развития социальных отношений является формирование положительного отношения персонала к компании и ее репутации как работодателя. Специалисты выделяют несколько уровней, определяющих отношение персонала к компании:

• Открытое недовольство – сопротивление персонала и непринятие им политики компании, саботирование распоряжений менеджмента, готовность поменять работу и работодателя.

• Скрытое недовольство – формальное выполнение работы, уклонение от участия в делах компании, готовность поменять работу и работодателя.

• Равнодушие к судьбе компании, выполняемой работе и условиям труда, уклонение от участия в жизни коллектива.

• Удовлетворенность – в целом компания-работодатель устраивает персонал, он доволен рядом организационных факторов (например, оплатой и условиями труда) и предполагает продолжать работать в компании, но не прикладывая особых усилий.

• Лояльность – условия труда персонал устраивают, действующая политика и цели компании раздражения не вызывают, равно как и сильных положительных эмоций; персонал готов трудиться в компании еще долгое время, но по-прежнему не прилагая лишних усилий. Нередко лояльность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход работника из компании (семейные обязательства, узкопрофессиональные компетенции, значительные затраты на переезд, отсутствие спроса на свои услуги на рынке труда, кредитные обязательства и т.д.).

• Приверженность – отражение чувства привязанности и верности компании со стороны персонала. Она основана на полном принятии персоналом ценностей компании, желании сохранить свое членство в компании, поддерживать отношения с коллегами и оставить след в компании, готовности прилагать усилия для достижения целей компании и во имя компании.

Индикатором отношения персонала к компании является уровень вовлеченности. Это эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудник выполняет свою работу, поэтому вовлеченность персонала напрямую связана с бизнес-показателями компании. Высокая вовлеченность проявляется в стремлении выполнять работу как можно лучше, вносить максимальный вклад в развитие и успех компании.

Выделяют несколько признаков вовлеченности персонала:

• персонал увлеченно и позитивно говорит о компании, рекомендует ее как надежного и привлекательного работодателя;

• проявляет интерес к своей работе, целям подразделения и компании, старается выполнить работу как можно лучше;

• сохраняет верность компании, готов работать в ней долгое время, не рассматривает возможность смены работодателя;

• активно участвует в жизнедеятельности трудового коллектива;

• демонстрирует ответственность и творческий подход в работе;

• проявляет самостоятельность в профессиональном развитии;

• проявляет инициативу.

Итак, вовлеченный персонал ощущает свою причастность к делам компании, уверен в ценности и важности своей работы, вклада в общее дело, поэтому эффективность труда вовлеченного персонала возрастает. Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование отдельной работы и бизнес-процессов компании, что способствует реализации инновационных стратегий, поскольку персонал по собственной инициативе генерирует идеи по совершенствованию компании и участвует в их внедрении.

Разрабатывая стратегию развития социальных отношений в области вовлечения персонала, следует иметь в виду воздействие на вовлеченность совокупности факторов (табл. 8.2):

• отношение персонала к своей профессии;

• мотивация труда;

• карьерные амбиции;

• возраст.

Таким образом, компаниям следует предусматривать особые программы, направленные на работу с молодежью, усиление мотивации к труду и обогащение труда персонала без особых карьерных амбиций и долгое время пребывающего в одной должности.

Стратегии организационного развития и развития социальных отношений формируют положительную репутацию компании как работодателя, что создает ей преимущества в войне за таланты на рынке труда. Так, результаты многолетних исследований консалтинговой компании Hewitt показали, что компании, признанные лучшими работодателями, обладают следующими атрибутами:

• вовлеченные сотрудники, положительно отзывающиеся о своей компании, демонстрирующие лояльность и добровольно прилагающие дополнительные усилия для достижения высоких результатов;

• высшее руководство компании, вдохновляющее сотрудников своим видением будущего, являющееся примером поведения для всех и образчиком эффективно работающей команды;

• культура высокой эффективности, позволяющая сотрудникам знать о целях компании и своем вкладе в общий результат работы; вознаграждение, адекватное достигнутым результатам;

• привлекательный имидж компании на рынке труда, соотнесенный с имиджем компании на рынке продукта или услуги, который дает сотрудникам возможность гордиться своей принадлежностью к компании;

• устойчивое развитие – количественная и качественная стабильность человеческого капитала вкупе с устойчивыми отношениями с внутренними и внешними стейкхолдерами.[41]

Таблица 8.2. Сравнение категорий персонала по уровню вовлеченности

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем заключается связь между стратегией организационного развития и совершенствованием социальных отношений в компании?

2. Почему при принятии управленческих решений необходимо учитывать стадии развитии организации?

3. Каковы основные элементы стратегии развития социальных отношений?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. На какие виды изменений нацелена стратегия организационного развития?

A) на все виды организационных изменений;

Б) изменение организационной структуры:

B) изменение бизнес-процессов;

Г) изменение организационной культуры;

Д) изменение систем управления компанией.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. К какому типу патологий относят маятниковые решения?

A) к патологии в строении организации;

Б) в управленческих решениях;

B) в организационных отношениях.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Согласно Грейнеру, следом за какой стадией роста наступает кризис «красных флажков»?

A) за стадией директивного руководства;

Б) делегирования;

B) координации;

Г) сотрудничества.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. На чем основывается стратегия развития социальных отношений?

А) на признании противоречия интересов компании и персонала;

Б) на признании наличия общих интересов компании и персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем характеризуется лояльность персонала?

A) персоналу компания нравится, он готов прилагать дополнительные усилия и проявлять инициативу для достижения лучших результатов;

Б) персонал доволен рядом организационных условий, но особенно стараться не намерен;

B) персонал пока работает, но уже присматривает новую работу.

Кейс «Компания «Новая Заря»

Задания:

1. Внимательно изучите ситуацию и определите проблемы, в том числе вызванные характером социальных отношений в компании.

2. Предложите решение проблем компании.

Компания «Новая Заря» была основана около 40 лет назад как мануфактурное предприятие, выпускающее фурнитуру для женского платья. С 1996 г. «Новая Заря» является семейным бизнесом, принадлежащим супругам Ивановым. Предприятие располагается в небольшом российском городке, находящемся в 25 км от крупного областного центра, поэтому многие сотрудники должны пользоваться электричкой или автобусами, чтобы добраться до работы из областного центра или близлежащих деревень. Из 400 работников большинство составляют женщины без специального образования и недавние выпускники средней школы. В соответствии с федеральной социальной программой на предприятии работает некоторое количество инвалидов (неполный рабочий день).

До недавнего времени предприятие выпускало фурнитуру для школьной формы, но низкая рентабельность производства и ограниченность рынка сбыта обусловили проведение диверсификации производства. После исследования рынка было принято решение создать выставочный зал для постоянно действующей выставки. При условии высокого качества оформления и организации это должно позволить компании повысить прибыли и обеспечить устойчивость бизнеса.

Из-за трудностей с наймом новых сотрудников, вызванных транспортной проблемой, было решено обучить старый персонал новым видам деятельности. Однако большинство персонала без энтузиазма восприняли новость и оказывают пассивное сопротивление попыткам руководства провести изменения. В последнее время ряд ключевых специалистов уволились. Рабочие выдвинули требование повышения заработной платы, имеется угроза забастовки. Если планы руководства будут реализованы и принесут ожидаемый эффект, заработная плата на предприятии может быть повышена в соответствии с требованиями рабочих, но в настоящее время это нереально. Все финансовые резервы предприятия были израсходованы на покупку и установку выставочного оборудования.

Руководство компании ищет выход из сложившейся ситуации и ответ на вопрос, как заинтересовать персонал в проведении изменений.

Глава 9

Стратегия совершенствования организационной культуры

9.1. Организационная культура в системе стратегического управления

Одна из важнейших составляющих стратегии управления персоналом – совершенствование организационной культуры, поскольку сверхзадачей стратегии управления персоналом является обеспечение поведения персонала, соответствующего бизнес-целям компании, а организационная культура представляет собой коллективное программирование.[42] Организационная культура – это совокупность видимых и невидимых вещей, которая делает компанию такой, какая она есть. Стратегическое значение организационной культуры определяется ее предназначением:

• обеспечение взаимообмена информацией и передачи опыта от одной категории персонала к другой;

• концентрация лучших практик и опыта с целью усвоения и применения;

• регуляция поведения людей посредством правил и норм;

• создание символики как особой системы кодировки информации, знаний и ценностей;

• формирование у своих представителей определенных потребностей и ценностных ориентаций.

Том Питерс – один из авторитетнейших экспертов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем, член Международной академии менеджмента, Всемирной ассоциации производительности, Международной ассоциации обслуживания клиентов, Общества качества.

Т. Питерс родился 7 ноября 1942 г. в США; учился на инженера, затем получил степень магистра делового администрирования (МВА) и доктора философии в Стэнфордском университете. Работал консультантом в McKinsey, а в 1981 г. основал свою консалтинговую компанию – Tom Peters Group.

Многие его идеи стали неотъемлемой частью современной теории менеджмента. В 1982 г. в соавторстве с Робертом Уотерманом, коллегой по работе в McKinsey, он написал книгу-бестселлер «В поисках совершенства» («In Search of Excellence») и в 1985 г. «Страсть к совершенству» («A Passion for Excellence»).

Организационная культура состоит из совокупности объективных и субъективных элементов (табл. 9.1).

Таблица 9.1. Элементы организационной культуры

Особенности культуры компании определяют соответствующее поведение персонала посредством формирования ожиданий и моделей поведения (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Взаимосвязь содержания и проявления культуры

Особенность организационной культуры проявляется в совокупности организационных аспектов:[43]

• осознание себя и своего места в компании;

• особый язык общения и коммуникация;

• общие черты во внешнем виде сотрудников;

• взаимоотношения между сотрудниками, принадлежащими к различным социальным группам;

• ценностные ориентации персонала;

• наличие веры во что-либо (в лидеров, команду, общие цели, справедливость и пр.);

• особенности развития и обучения персонала (осознанное или бездумное, фокусирование на интеллекте или на силе);

• этика и стимулирование (отношение к качеству, работе, профессии, клиентам и т. д.);

• особенности приема пищи и организации питания;

• отношение ко времени, его использование.

Именно поэтому, если компания сталкивается с проблемами формирования преемственности, внедрения инноваций и развития человеческого капитала, причины следует искать в том числе в особенностях организационной культуры, а решение проблем связывать с соответствующими изменениями культуры компании.

Организационная культура находит выражение в способах интеграции персонала и взаимодействия компании с внешней средой, при этом по-своему решая совокупность социокультурных проблем (табл.9.2).[44]

Таблица 9.2. Социокультурные проблемы компании

Совершенствование организационной культуры начинается с оценки ее соответствия бизнес-целям компании. В зависимости от стадии организационного развития и особенностей бизнеса можно выделить три основные стратегии в отношении организационной культуры: 1) создание; 2) поддержание и укрепление существующей культуры компании; 3) изменение в полном соответствии с бизнес-стратегией, если она не удовлетворяет требованиям бизнеса и не способствует эффективной деятельности персонала (рис. 9.2).

На начальном этапе организационного развития закладываются основы организационной культуры, при этом особое внимание следует уделять:

• проектированию и культивированию корпоративных ценностей, адекватных бизнес-целям компании;

• установлению правил поведения персонала в соответствии с идеологией компании;

• формированию норм и традиций;

• созданию системы коммуникаций;

• разработке системы мотивации персонала к результативному труду и сотрудничеству;

• разработке символики и т. п.

Если организационная культура не соответствует стратегии компании, бизнес-целям, то для ее изменения следует особое внимание уделять:

• определению новых поведенческих ориентиров и корпоративных ценностей;

• формированию позитивного образа будущей культуры (ее героев, идеологии);

• установлению новых правил и норм поведения;

• изменению системы взаимоотношений в компании;

• проведению разъяснительной работы;

• поддержанию носителей новой культуры;

• изменению мотивации персонала;

• обучению новым моделям поведения и т. п.

Так, в условиях слияний и поглощений стратегическая программа изменения организационной культуры направлена на интеграцию культур сливающихся компаний, или «переваривание» культуры поглощаемой компании. Данная стратегическая программа включает, как правило, три этапа:

1. Слияние. Цель этапа – способствовать адаптации персонала к новым условиям, определить степень унификации и автономии дочерних структур. Внимание руководства на ключевые ценности, а также контроль денежных потоков и производственный контроль; в рамках организационной коммуникации фокусирование на поведении сотрудников. Этот этап занимает не менее года.

2. Консолидация. Цель этапа – формирование единой организации и общей организационной культуры. Внимание руководства на создание единого набора процессов, разработку общих правил, регламентов и стандартов, норм поведения, а также на достижение согласованности действий. В рамках организационной коммуникации фокусирование на общих целях. Этот этап может растянуться более чем на два года.

3. Развитие потенциала. Цель этапа – развитие системы управления и организационной культуры для эффективного использования потенциала единой организации. Внимание руководства на культивирование корпоративных ценностей, лучших практик управления, лучших традиций для развития интеллектуального и человеческого капитала. В рамках организационной коммуникации фокусирование на результате. Этот этап занимает, как правило, не менее года.

Рис. 9.2. Стратегии управления организационной культурой

При оценке организационной культуры руководству следует обращать внимание на следующие аспекты:

• тип культуры, которая определяет доминирующие стереотипы сознания и поведения персонала (Приложение 14);

• сила культуры – глубина проникновения различных элементов организационной культуры в сознание и поведение персонала, а также степень общности (Приложение 15);

• особенности лидеров – их численность, авторитет, компетенции и отношение к стратегии компании.

Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом компании. Для успешных компаний характерны:

вера в действия;

связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

оценка персонала как главного источника эффективности;

знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

«В поисках успешного управления»

Самая большая трудность в мире не в том, чтобы двигать людей в принятии новых идей, а в том, чтобы они отказались от старых.

Т. Питерс

Несмотря на уникальность культуры каждой компании, можно выделить доминирующий тип культуры в зависимости от стадии организационного развития (табл. 9.3).

Культура компании может быть сильной или слабой в зависимости от степени влияния на поведение персонала. Сильная культура характеризуется наличием ясной миссии и стратегии компании, имеет стойкий иммунитет от смешивания с другой культурой при объединении и механизм помощи в понимании процесса социализации персонала в организационную культуру. Сила культуры зависит от трех основных факторов:

• «толщина» организационной культуры – количество элементов организационной культуры и степень их принятия персоналом;

• степень общности культуры – количество персонала – носителя данной культуры;

• ясность организационных приоритетов – понимание персоналом того, как следует поступать в случае конфликта ценностей, например в случае дилеммы раскрытия информации о качестве продукции клиенту (ценность ориентации на клиента) и получения прибыли от продажи продукции.

Таблица 9.3. Стадия организационного развития и особенности организационной культуры

Наряду с преимуществами сильная культура создает компании и ограничения, поскольку служит препятствием для проведения быстрых организационных изменений.

Основные подходы к созданию эффективной культуры раскрываются в акрониме HOME (табл. 9.4).

В целом совершенствование организационной культуры предполагает совокупность взаимосвязанных действий:

• поддержание носителей корпоративных ценностей;

• ориентацию персонала на качество и совершенствование;

• обеспечение активного участия топов в деятельности компании; требование от топов открытости и ответственности (личный пример);

• разработку или усовершенствование кодекса делового поведения и стандарта управления организационной культурой;

• обучение персонала следованию правилам этики, корпоративным ценностям;

• регулярную оценку соответствия поведения персонала корпоративным ценностям;

• вовлечение персонала в процесс принятия решений;

• развитие командной работы;

• создание и развитие процедур и механизмов достижения понимания и согласия;

• привлечение и поддержку лидеров и новаторов;

• предпочтение при подборе персонала кандидатам, соответствующим корпоративным ценностям;

• развитие наставничества и процедур адаптации новых сотрудников;

• культивирование привлекательности истории компании, символов и фольклора.

Таблица 9.4. Модель HOME

История компании существует независимо от внимания к ней со стороны менеджмента. Но если менеджмент уделяет истории компании достойное внимание, то она начинает работать на стратегические цели компании. История компании может быть зафиксирована в документе, в котором излагается хронология основных событий (создание, деяния, слияния, выход на новые рынки, выпуск новой продукции, получение наград и проч.). В историю компании естественным образом вплетается ее героика, или пантеон героев, – сотрудники, символизирующие собой, своим поведением и результатами трудовой деятельности ценности компании. Эти герои имеют схожие черты, которые ненавязчиво предлагаются персоналу для копирования (рис. 9.3).

Рис. 9.3. Пример: аллея героев компании «Татнефть» в Альметьевске

История компании живет также в легендах и мифах, которые передаются из уст в уста. Обычно они связаны с созданием компании, жизнью ее основателей и последующих руководителей, яркими страницами в ее истории. Легенды и мифы оказывают сильное эмоциональное влияние на персонал, дают ему необходимые ориентиры для поступков, определяют этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Так, говорят, что во времена соревнования СССР и США за первенство в космосе, в частности за освоение Луны, советская программа запуска лунохода застопорилась из-за того, что ученые не могли прийти к единому мнению относительно поверхности Луны. В зависимости от того, насколько она твердая или рыхлая, должен был проектироваться луноход. Тогда С. Королев на листе бумаги написал: «Луна твердая» – и расписался. Так дело сдвинулось с мертвой точки. Легенды и мифы погружают людей в чудесную историю, в которой совершаются героические поступки в обстоятельствах, окутанных тайной. В их основе всегда есть какие-то реальные факты и детали, которые невозможно или трудно проверить. Если руководство не уделяет должного внимания истории компании, то она формируется спонтанно, под влиянием как приверженных компании лидеров, так и негативно настроенных. Последние запускают анекдоты, в которых компания и руководство предстают в комичном и негативном виде.

9.2. Организационная культура и лидеры

Эффективность стратегического управления вообще и управления организационной культурой в частности напрямую зависит от особенностей лидерства в компании. «Лидерство – это сила, которая создает способность группы людей делать что-либо на более высоком уровне или добиваться лучших результатов. По сути, лидерство является агентом изменений, увлекая людей сделать больше, чем они делали».[45] Лидерство представляет собой систему взаимоотношений между лидером и последователями на добровольной основе и взаимовыгодных условиях (рис. 9.4).

Э. Шайн точно заметил, что главное предназначение лидеров в организации – формировать культуру. Лидер – это человек, способный побудить других с охотой делать то, что, по убеждению лидера, должно быть сделано; человек, которому подражают.

Классическими ролями лидера в организации являются:

• создание оптимистического видения будущего;

• объединение людей;

• определение приоритетных направлений общей деятельности;

• мотивация последователей на результативную работу;

• воодушевление, вдохновение и обучение людей.

Важными факторами лидерства выступают лидерские качества, авторитет, ресурсы. Известный исследователь лидерства Р. Стогдилл выделил наиболее важные черты лидера: интеллект, активность, доминирование, уверенность в себе, стремление к успеху и коммуникабельность.[46] Д. Гоулман доказал, что эмоциональный интеллект является важным качеством успешного лидера.[47] Эмоциональный интеллект раскрывается в совокупности лидерских характеристик (табл. 9.5).

Рис. 9.4. Модель управленческого лидерства

Каждая эпоха предъявляет свои требования к лидерам и их качествам. Экономике знаний нужны лидеры, наделенные такими качествами, как инновационность, быстрота реакции, сообразительность, инициатива и нацеленность на перспективу. Так, руководитель высшего звена управления должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель среднего звена – на три года.[48] Такие лидеры могут создать современную систему управления знаниями в компании, которая приведет к развитию инновационного потенциала персонала, что в свою очередь может способствовать появлению и упрочению конкурентных позиций компании на рынке.

Таблица 9.5. Составляющие эмоционального интеллекта

С точки зрения эффективности стратегического управления для лидера критически важны:[49]

• степень проявления и яркости лидерских качеств;

• наличие и сплоченность управленческой команды;

• умение быстро ориентироваться в обстановке и способность принимать адекватные решения;

• концентрация внимания на стратегических и тактических вопросах;

• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач и правильно распределять задачи, полномочия и ответственность.

Лидер – это человек, который умеет заставить людей делать то, чего они не любят, и убедить их в том, что им это нравится.

Г Трумен

Лидер – продавец мечты.

Наполеон Бонапарт

Лидер формирует вокруг себя общее культурное пространство, которое позволяет ему решать проблему согласования индивидуальных целей с целями организации (рис. 9.5). Масштаб лидера и его лидерства определяется характеристиками пространства и последователями. Так, один может вдохновить нескольких людей на какую-нибудь деятельность на краткий срок, а другой – увлечь массы на десятилетия и радикально изменить ценности общества (вспомним, например, Стива Джобса). Практика показывает, что для последователей важны следующие лидерские характеристики: профессиональная и лидерская компетентность, идентификация с группой, мотивация и действия в отношении общих целей.

Создание культурного пространства происходит по следующей схеме: лидер посредством своего лидерского поведения формирует соответствующий климат в коллективе (Приложение 16), устанавливает соответствующие правила и нормы. При этом он использует личностные лидерские, управленческие и социокультурные механизмы (рис. 9.6).

Рис. 9.5. Модель влияния лидера на культуру и бизнес-результаты

Рис. 9.6. Лидерские инструменты

Далеко не всегда лидеры играют положительные роли, нередки случаи, когда лидерское поведение демотивирует персонал, отбивает у людей желание проявлять инициативу, творить и сотрудничать. Стиль лидерства – авторитарный или демократический – определяет, согласно данным «Хэй Групп», до 70 % различий в организационном климате, который, в свою очередь, на 30 % влияет на результативность организации. Стиль лидерства зависит от совокупности факторов:

• от личностных качеств лидера;

• стилей управления, с которыми лидер имел дело в прошлом (стили лидерства его учителей);

• организационной культуры и предлагаемых ею принципов и подходов к управлению людьми;

• ситуативных факторов, влияющих на лидерское поведение.

Именно поэтому развитие лидеров обязательно предполагает развитие соответствующих лидерских качеств и обучение адекватному организационной культуре поведению, стилю лидерства. Для того чтобы лидер создавал, поддерживал и развивал организационную культуру, адекватную стратегии компании, он сам должен быть «заряжен» соответствующей идеологией и исповедовать ценности, которые положены в основу организационной культуры. Чем более динамичная и конкурентная бизнес-среда, тем больше лидеров, «заряженных» идеологией компании, ей необходимо для создания и развития конкурентных преимуществ.

Тахир Юсупович Базаров, доктор психологических наук, профессор. Один из наиболее ярких и авторитетных тренеров-консультантов в области управления персоналом.

Родился в 1955 г. в Москве в семье военнослужащего. В 1977 г. закончил факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова. В настоящее время является заместителем декана этого факультета, заведующим кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ, исполнительным директором Российского психологического общества, членом редколлегии журнала «Психологическое обозрение».

Т. Ю. Базаров – автор практических методик управления персоналом, опубликовал большое количество учебников и научных работ в области управления персоналом. Подготовил целую плеяду талантливых учеников – ЭйчАр-менеджеров, тренеров и консультантов по управлению персоналом в России и за ее пределами.

Лидеры нужны компании на всех уровнях организационного управления: от руководящего до линейного, но объединенные одной целью и ценностями (рис. 9.7).

Тим Ринго, руководитель подразделения Human Capital Management, IBM Global Business Services: «В условиях современного бизнеса каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом, преобразование своих предприятий, а также заложить основу для дальнейшего роста».[50] Создание этого «конвейера» – сложное и длительное дело, предполагающее укрепление положительной репутации компании как работодателя и эффективную кадровую политику для привлечения и удержания лидеров. Для решения этой стратегической задачи необходимо создать систему непрерывного обучения и развития лидеров (рис. 9.8).

Рис. 9.7. Особенности лидерства на разных уровнях управления

Требования к лидерской компетенции определяются ключевыми функциями, бизнес-целями и корпоративными ценностями.[51] Так, в компании «Северсталь» модель лидерских компетенций включает развитие и открытость новому, работу в команде и уважение, безопасность, эффективность, прозрачность и честность; в компании «МТС» – партнерство, результативность, открытость, смелость, творчество, ответственность; в компании «Пепси Кола» – результативность, инновации, создание среды, принятие решений, рост талантов, мотивацию других, влияние и кооперацию, целостность и доверие. А в компании «Шелл» корпоративная модель лидерских компетенций «9 планет» включает обеспечение результативности; создание общности видения; усилия по ориентации на клиента; развитие новых возможностей бизнеса; демонстрацию профессионального мастерства; демонстрацию личной эффективности и смелости; мотивацию, тренинг и развитие персонала; ценность различий.

Рис. 9.8. Модель непрерывного развития лидеров

Требования к лидерским компетенциям зависят от положения лидеров в организационной иерархии и решаемых ими задач (табл. 9.6).

Для каждой категории лидеров разрабатываются свои программы развития. Так, в компании «ТНК-ВР» реализуются следующие программы развития лидеров:

• программа для студентов профильных учебных учреждений

• программа «Три горизонта» для молодых специалистов;

• программа «Перспектива» для руководителей линейного звена;

• программа «Новая высота» для руководителей среднего звена;

• программа «Восхождение» для резерва стратегических лидеров;

• программа «Одиссея» для топов.

Таблица 9.6. Пример лидерских компетенций компании «ТНК-ВР»

Эффективное обучение и развитие лидеров основано на оценке, включающий оценку лидерского потенциала, лидерских компетенций и имеющихся деструкторов (рис. 9.9).

Компетенции лидера – это его интегральная лидерская и профессиональная характеристика, которая проявляется в лидерском поведении. Потенциал – наличие лидерских качеств, свойств, способностей, которые при определенных обстоятельствах могут проявиться и способствовать эффективной работе персонала и компании. Деструкторы – это личностные недостатки, которые могут свести на нет все достоинства лидера; их проявление создает проблемы не только лидеру, но и окружающим людям. Примеры деструкторов: эмоциональная нестабильность, недоверчивость, скептицизм, чрезмерная осторожность, отчужденность, закрытость, высокомерие, эксцентричность, перфекционизм, подобострастие, потеря способности обучаться и т. д.

Рис. 9.9. Параметры оценки лидеров

Успешное развитие лидеров основано на ряде взаимосвязанных принципов:

• лидерское поведение определяется ценностными установками и мировоззрением лидера;

• изменение поведения возможно только в том случае, если лидер эмоционально вовлечен в процесс своего развития, изменение его поведения подкреплено самостоятельным обучением;

• для изменения поведения лидеру необходимо понять, как воспринимают его окружающие;

• устойчивые изменения в поведении могут произойти только в том случае, если лидер заинтересован в этом и самостоятельно прилагает усилия для модификации своего поведения;

• для закрепления новых моделей лидерского поведения необходимы организационные механизмы поддержки.

Кредо лидера

Демонстрировать реалистическое понимание своей роли и ответственности.

Демонстрировать объективность оценок на основе фактов.

Эффективно сотрудничать с другими членами команды.

Ставить цели команды выше личных целей.

Демонстрировать готовность прилагать необходимые усилия для достижения командного успеха.

Не компрометировать командные задачи по политическим или индивидуальным мотивам.

Выражать согласие с командными целями.

Не иметь излишнего количества приоритетов, направленных на распыление усилий команды.

Быть приветливым и справедливым со всеми членами команды.

Противостоять неадекватной деятельности членов команды.

Быть открытым к новым идеям, высказываемым членами команды.

С охотой делиться информацией, впечатлениями с членами команды и поддерживать с ними обратную связь.

Помогать членам команды, когда они в этом нуждаются.

Демонстрировать высокие стандарты мастерства.

Поддерживать решения команды.

Демонстрировать убежденность в правильности командных целей и стратегии.

Демонстрировать стиль лидерства, который наиболее эффективно ведет к командному успеху.

Конструктивно реагировать на обратную связь членов команды.[52]

Типичные программы развития лидеров включают совокупность взаимосвязанных элементов:

• специальные масштабные корпоративные мероприятия;

• корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;

• специальные проекты (многофункциональные, региональные, международные, отраслевые и пр.);

• организационную и территориальную ротацию талантов;

• стажировки;

• наставничество, менторинг и коучинг;

• оценку и обратную связь;

• индивидуальный план профессионального и карьерного развития.

В связи с этим выделяют два основных аспекта развития лидеров:

• горизонтальное развитие – развитие лидерских и профессиональных компетенций, связанных с текущей деятельностью;

• вертикальное развитие связано со сдвигами в мировоззрении и восприятии мира от узкого к более широкому и комплексному.

В контексте совершенствования организационной культуры и успеха стратегического управления наиболее важным представляется вертикальное развитие, поскольку в его рамках лидеры обучаются видеть мир по-новому, их взгляды на реальность трансформируются, что необходимо в динамичной среде бизнеса и экономике знаний. Вертикальное развитие осуществляется посредством коучинга, наставничества, проведения исследований и изучения литературы, саморефлексии и общения с другими лидерами на пути своего лидерского и личностного совершенствования.

Задания

Вопросы для проверки понимания

4. Почему совершенствование организационной культуры является элементом стратегии управления персоналом?

5. Какие элементы организационной культуры должны находиться в фокусе внимания руководства высшего звена управления?

6. Какова связь между развитием лидеров и совершенствованием организационной культуры?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие функции выполняет организационная культура?

A) передача опыта и информации от поколения к поколению, от сотрудника к сотруднику;

Б) регламентация поведения персонала;

B) кодировка информации, создание символики;

Г) формирование ценностных ориентаций и потребностей персонала.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Кто определил организационную культуру как коллективное программирование?

A) Э. Шайн;

Б) Г. Хофштеде;

B) Т. Питерс.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы основные элементы совершенствования организационной культуры?

A) проектирование корпоративных ценностей;

Б) развитие норм и традиций компании;

B) развитие лидеров и поддержка носителей прогрессивной культуры.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. От каких факторов зависит стиль лидерства?

A) от личностных качеств лидера;

Б) стилей управления, с которыми лидер имел дело в прошлом;

B) организационной культуры; Г) поведения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Что включают в оценку лидеров современные компании?

А) лидерский потенциал;

Б) лидерские компетенции;

В) деструкторы.

Кейс «Интернациональный проект»

Задания:

• Внимательно изучите ситуацию и определите социокультурные проблемы проекта.

• Предложите способы решения выявленных проблем.

• Разработайте программу обучения лидеров данного проекта.

Год назад стартовал совместный интернациональный проект американской, немецкой и японской компаний по разработке принципиально новой компьютерной микросхемы. В большом здании почти без окон американского офиса работает более 100 ученых с различными культурными традициями, многочисленный обслуживающий персонал также принадлежит к различным культурным группам.

Рабочая группа проекта столкнулась со сложными проблемами взаимодействия. Немецких ученых шокировало поведение японцев, которые, казалось, спали во время заседаний. Немцы не знали о достаточно распространенном в Японии поведении, когда уставшие от интенсивной работы менеджеры отдыхают во время заседания с закрытыми глазами, если вопрос обсуждения непосредственно их не касается.

Японские ученые жалуются, что им непривычно и тяжело работать в маленьких персональных кабинетах за закрытыми дверями и постоянно говорить по-английски. Американских ученых раздражает, что немцы чрезмерно увлекаются планированием, а японцы уклоняются от принятия четких решений.

Обслуживающий персонал плохо говорит по-английски и неточно или с опозданием выполняет распоряжения ученых и руководства.

Со временем у всех членов проекта стало проявляться все более выраженное отторжение. Даже общение во внерабочее время и спортивные игры несли печать культурных различий. Таким образом, участие в проекте стало испытанием для всех, реализация проекта была под угрозой…

Глава 10

Стратегия управления знаниями персонала

10.1. Особенности управления знаниями

В условиях когда экономическая конкуренция перемещается в область интеллектуального и человеческого капитала, важным компонентом стратегического управления персоналом становится управление знаниями. Знания пронизывают всю организацию и служат основой для принятия решений и процесса управления компанией.

Управление знаниями значительно отличается от управления информацией. Информация – это явное, структурированное и документированное, разделяемое людьми знание, которое характеризует определенное явление или ситуацию, оно зафиксировано в тексте, схемах, рисунках, формулах и т. д. Управление информацией имеет дело исключительно с явными знаниями. Однако 90 % знаний неявные, недокументированные, их сложно или невозможно, например, перевести на электронный носитель. Неявное знание – это факты, концепции, представления, взгляды, ожидания, убеждения, верования, переживания, отношения, творческие озарения, ноу-хау и т. д. Оно не документировано, но это то, что люди знают, что используют при планировании и принятии решений и что в конечном счете определяет их поведение. Поэтому знание относится к категории стратегического управления персоналом. Знания могут быть классифицированы по различным основаниям:[53]

• Явные (сформулированные и обобщенные знания) и неявные знания (познавательные – ментальные модели, вера в причинно-следственную взаимосвязь и технические – ноу-хау в исполнении конкретной работы).

• Индивидуальные и коллективные знания в зависимости от того, кем созданы и используются.

• Декларативные знания: знаю «что»; процедурные: знаю «как»; причинно-следственные знания: знаю «почему»; знания условий: знаю «когда»; знания отношений: знаю «с чем» (рис. 10.1).

• По степени полезности: полезные и бесполезные для компании знания.

• Активные знания (применяемые персоналом) и пассивные знания (хранятся в архивах, книгах, документах, базах данных и пр.).

• По степени широты и специализации применения: общие и конкретные знания.

Так, Дж. Уэлч изменил систему работы с информацией в «Дженерал электрик», что в немалой степени способствовало ее успеху. В компании одну и ту же информацию о производительности каждого подразделения структурировали по-разному для разных целей: традиционные ежегодные финансовые и маркетинговые отчеты как способ оценки деятельности подразделений; для выработки стратегии данные из этих отчетов систематизировались так, чтобы были видны неожиданные успехи и провалы, а также события, которые не укладываются в рамки ранее составленных планов; те же данные систематизировались так, чтобы сосредоточить внимание на эффективности инновационной деятельности компании; те же самые данные организовывались по другой схеме для нужд руководства подразделениями и повышения профессионального уровня сотрудников. Именно на этот последний вид отчета руководство опиралось впоследствии, принимая решения о продвижении менеджеров, особенно когда речь шла о топах.

Рис. 10.1. Модель профессиональных знаний персонала

Понимание различных характеристик знаний, необходимых персоналу и имеющих ценность для компании, позволяет лучшим образом использовать их. Явные знания можно и нужно автоматизировать, для использования неявных знаний персонала необходимо соответствующим образом усовершенствовать систему управления персоналом и культуру. Все это требует времени и последовательной деятельности менеджмента. Знание, которое не используется и не возрастает, обязательно устаревает и становится бесполезным, точно так же как деньги, которые не используются как оборотный капитал, обесцениваются. Знание, которое приобретается, применяется и обменивается, наоборот, создает новое знание. В условиях информационного общества знания устаревают очень быстро.

Динамичная среда бизнеса, меняющиеся условия работы персонала и требования к ней определяют потребность в стратегии управления знаниями. Данная стратегия направлена на создание конкурентного преимущества посредством приобретения, сохранения и эффективного использования знаний в компании, в частности, для своевременного предоставления знаний тем категориям персонала, которым эти знания необходимы для эффективного выполнения работы.

Мы стремимся быть самой инновационной компанией, использовать знание передовых тенденций и диверсифицированных технологий ЗМ, чтобы стать приоритетным выбором для наших клиентов, сотрудников и инвесторов. Мы хотим, чтобы для наших клиентов мы были компанией номер один в предоставлении инновационных решений, чтобы для руководства всей корпорации мы были самым эффективным филиалом, а для сотрудников – лучшим примером на рынке в области вовлеченности.

Из интервью Мишеля Осински, директора по стратегическому развитию компании «ЗМ Россия», E-xecutive

Если раньше полная перестройка организации занимала годы, то теперь это вопрос дней, недель или месяцев, поэтому распространение знаний внутри компании становится критичным с точки зрения ее эффективности и производительности.

Энни М. Малкайхи, «Xerox»

Управление знаниями имеет дело с различными видами знаний в компании и за ее пределами (рис. 10.2).

В экономике знаний, когда знания рассматриваются как ключевое преимущество компаний, наций, жизненно необходимо выстроить эффективную систему управления знаниями, интегрированную с системой управления персоналом.

Причины интеграции систем управления персоналом и управления знаниями:

• Для оптимизации процессов и сокращения издержек компании необходимо автоматизировать большую часть рутинной работы и сконцентрировать усилия персонала на получении новых знаний и применении лучших практик.

• Для формирования преемственности между поколениями персонала необходимо наладить передачу знаний от высококвалифицированных и опытных работников новичкам и всем нуждающимся в совершенствовании профессиональных и деловых компетенций.

• Для повышения эффективности деятельности необходимо создать систему взаимообмена знаниями между персоналом и внешней средой компании.

• Для успеха инновационных стратегий, создания прорывных технологий и их реализации в новых товарах необходимы новые и сложные знания.

Рис. 10.2. Модель управления знаниями в компании

Система управления знаниями включает три основных элемента: управление персоналом, управление информацией и управление ИТ (рис. 10.3).

Управление знаниями базируется на ряде взаимосвязанных принципов:

• Стратегическая ясность в сфере знаний – понимание того, какие знания критически важны для успеха бизнеса в настоящее время и в перспективе, как их приобрести и использовать.

• Идентификация носителей знаний – обеспечение легкости процедуры выявления носителей знаний, оказания им помощи и поддержки.

• Пул заинтересованных лиц и структур – идентификация тех, кому знание полезно, кому интересно приобрести новый опыт; создание площадок для взаимообмена знаниями.

• Обеспечение доступа – создание благоприятных условий для необременительного размещения знаний носителями в корпоративной памяти, создание стимулов и повышение престижности носителя знаний.

• Быстрый доступ – обеспечение легкости индивидуального обучения, разнообразие источников знаний и наличие классификаторов знаний.

Рис. 10.3. Элементы системы управления знаниями

Ключевые факторы управления знаниями в компании:

• Работник и его знания – интеллект (понятийный аппарат, стиль мышления), память, опыт, мотивация (азарт, честолюбие, любознательность), креативность, самоорганизация (целеустремленность, дисциплинированность, самостоятельность) и пр.

• Материальные носители знаний: книги, учебники, журналы, методические пособия, монографии, кодексы, регламенты, стандарты, приказы, инструкции и пр.

• База знаний – знания компании на машинных носителях информации.

• Система управления персоналом – ясность требований к знаниям персонала, приоритет носителей важных для компании знаний, благоприятный климат, поощрение поиска и распространения знаний внутри и за пределами компании, личный пример руководителей, их вовлеченность в процесс обмена знаниями, непрерывное обучение и развитие персонала.

• Система коммуникации и информации – процедуры, работающие каналы обмена информацией и знаниями, создание таких регламентов работы, при которых персоналу отводится время для обмена знаниями.

• Администрирование системы управления знаниями – наличие в структуре управления диспетчера знаний – топ-менеджера, ответственного за функционирование системы и результаты ее работы.

Питер Сенге – признанный эксперт в области организационного развития. Родился в 1947 г. в США. Получил степени бакалавра в области аэрокосмической техники в Стэнфордском университете, магистра в области моделирования социальных систем в Массачусетсском технологическом университете, доктора философии в Школе менеджмента МТУ.

Возглавляет Общество организационного обучения (Society for Organizational Learning) в Школе менеджмента Массачусетсского технологического университета (MIT Sloan School of Management).

П. Сенге – автор книги «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации» («The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization»). «Journal of Business Strategy» назвал Сенге стратегом столетия.

Типичные полномочия диспетчера знаний:

• согласование работы всех процессов системы;

• модерация форумов и других каналов сбора проблем и идей;

• управление поиском знаний во внешней среде;

• определение приоритетных проблем и идей;

• обеспечение и выявление лучшего опыта в компании;

• привлечение экспертов и организация инновационных семинаров;

• административная и методологическая поддержка тестирования идей;

• организация анализа результатов тестирования и принятие решения о распространении нового опыта на всю компанию;

• координация распространения опыта и др. Эффективное управление знаниями предполагает регулярный аудит знаний (рис. 10.4). Этот аудит позволяет получить представление о том, какие знания имеются в компании, выявить бреши в знаниях для последующего планирования мероприятий по совершенствованию системы и процессов.

Рис. 10.4. Пример аудита знаний (фрагмент)

Оценка знаний позволяет ответить на вопросы:

• Какова потребность компании в новых знаниях?

• Где в настоящее время находятся знания, как они хранятся, кто из персонала ими обладает?

• Где и как создаются знания?

• Как и насколько систематизированы, формализованы знания?

• Насколько знания актуальны и доступны персоналу?

• Где и какие бреши в знаниях (разрыв между потребностью в знаниях и фактическими знаниями)?

• В каких процессах знания используются недостаточно эффективно?

• Как решается проблема ликвидации бреши в знаниях?

• Какие внутренние и внешние источники знаний используются в компании?

• Что препятствует распространению и использованию знаний?

• Какие методы и процедуры применяются для распространения знаний?

• Какими возможностями развития знаний обладает персонал?

• Какие знания передают/должны передать в компанию акционеры?

• Как персонал относится к обмену знаниями?

• Какие методы и процедуры позволят оптимизировать процесс обмена знаниями?

Цикл создания знаний и процесс управления ими включает определение проблем организационной деятельности, поиск знания, генерацию идей, проведение экспериментирования для отбора лучшей идеи, получение нового опыта, распространение этого опыта (рис. 10.5).

Так, к типичным проблемам, требующим управленческих решений, можно отнести высокие издержки, изоляцию руководства, слабое использование творческого потенциала персонала, неспособность компании привлечь и удержать таланты, неспособность успешно проводить изменения, задержку внедрения лучших практик и пр.

Поиск знания направлен на разработку предложений по решению организационных проблем, поиск инновационных технологий и подходов. Лучшими методами поиска знания являются участие персонала в специализированных конференциях, выставках; стажировки в передовых компаниях; изучение специализированной литературы (монографии, периодические издания); стратегические сессии и модерации с экспертами в предметной области; изучение конкурентов и внутренний бенчмаркинг, конкурс, а также работа внутреннего Интернет-форума. В последнее время отлично зарекомендовал себя такой метод, как краудсорсинг (толпа как ресурс), когда компания посредством Интернета выносит на обсуждение широкой общественности проблему и анализирует предлагаемые решения.

Генерация инновационных идей, направленных на решение организационной проблемы или повышение эффективности компании, – важный этап цикла создания знания. Он осуществляется посредством мозгового штурма, в рамках инновационного семинара, самостоятельной рефлексии. Формализация идеи включает указания автора, описание идеи, раскрытие необходимых действий, определение достоинств и недостатков идеи. Последние, как правило, можно разделить на поправимые и непоправимые.

Рис. 10.5. Цикл создания знания

Неотъемлемым элементом цикла создания знания является тестирование идеи, ее апробирование на практике в рамках пилотного проекта. Наличие отлаженной процедуры экспериментирования позволяет компании сокращать расходы на внедрение, вовремя отсекать неработающие или сырые идеи.

После положительного тестирования следует распространение полученного опыта на всю компанию. Этот этап включает формализацию опыта, разработку методических руководств и обучение персонала (например, проведение видеоконференций, презентаций, мастер-классов, тренингов), обучение на рабочем месте в рамках ротаций и пр.

Главным механизмом развития знаний служит корпоративная память, предназначенная для сохранения, накопления важных для компании знаний. Типология корпоративной памяти:

• «Вершина» – архив знаний, к которому может обращаться персонал (пассивный тип).

• «Губка» – активный сбор информации и ее использование для повышения качества работы (зависит от каждого работника).

• «Издатель» – наличие координационного центра, в котором знания обрабатываются и направляются тем, для кого они актуальны.

• «Насос» – наиболее сложный и эффективный тип, включает активный сбор и активное распространение знаний в компании.

Помимо Интернета и интранета базы знаний в управлении знаниями используются инструменты:

• экстрасети и интрасети – создание внутренних веб-узлов для взаимодействия персонала с клиентами и партнерами; интерактивное пространство, в котором персонал работает с документами или имеет доступ к корпоративным материалам, предназначенным для совместного использования;

• карты знаний – визуальное (графическое) изображение местоположения знаний, необходимых компании, в их взаимосвязи. Карта показывает возможность интеграции явных и неявных знаний (находящихся в базе знаний, в головах экспертов, вне компании). Ее задача – указать путь к полезному знанию, установить автора/носителя знания, ценности знания и продемонстрировать связи между ними;

• «желтые страницы», корпоративные энциклопедии – инструменты выявления корпоративных экспертов в области определенных знаний; коммуникативный канал и способ вовлечения персонала в обмен знаниями;

• профили знаний персонала – силовой метод идентификации знаний. Профиль знаний – результат анализа деятельности работника без его участия, когда отслеживаются его просмотры документов в интранете, запросы в Интернете, его общение в форумах и сообществах, участие в проектах, запросы другим пользователям, адреса почты, переписка.

10.2. Построение обучающейся организации

Согласно данным статистики, средний возраст компании – 40 лет; есть успешные долгожители и есть умирающие в детском возрасте. Причина преждевременной смерти – неспособность обучаться. В контексте стратегического управления персоналом управление знаниями предполагает построение обучающейся организации (learning organization), ключевыми атрибутами которой являются способность к самообучению и наличие управленческого механизма развития знаний. Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, компания получает ранее не имевшиеся компетенции, что позволяет ей изменяться самой и менять мир вокруг себя.

Обучающаяся организация та, в которой нельзя не учиться, потому что обучение в ней вплетено в повседневные операции… Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

П. Сенге. «Пятая дисциплина»

Обучающаяся организация создает механизм эффективного управления знаниями посредством глубокой интеграции управленческих технологий и процессов, вовлечения персонала в создание новых знаний. Вне стратегии управления персоналом решить данную задачу практически невозможно (рис. 10.6). Вклад различных элементов обучающейся организации можно представить в виде формулы «70/20/10»:

• 70 % влияния составляют характеристики персонала, его явные и неявные знания;

• 20 % – процессы управления знаниями и персоналом;

• 10 % – информационные технологии.

Обучающаяся организация имеет ряд принципиальных отличий от традиционной организации (табл. 10.1). Образно говоря, у них разный IQ.

Аркадий Ильич Пригожин – один из создателей отечественной социологии организаций, управленческий консультант, доктор философских наук, профессор. Родился в 1940 г. Окончил философский факультет МГУ им. М. В. Ломоносова.

С 1992 г. заведующий кафедрой Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию.

Создатель первой в России школы управленческих консультантов, автор концепции лидерства на социетальном и организационном уровнях, а также концепции социальной организации как третьей природы.

Автор книг и статей («Методы развития организаций», «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим»).

Рис. 10.6. Элементы обучающейся организации

Построение обучающейся организации позволяет компании максимально эффективно использовать синергический эффект организационного знания, быстро находить полезные знания и внедрять инновации.

Механизм обучающейся организации должен быть направлен:

• на создание интерактивной обучающей среды, инновационного климата, культивацию ценности знаний и обучения, поддержку и развитие лидеров-новаторов;

• осознанное совершенствование компетенции в использовании организационного знания, а не механическое накопление знаний;

• поддержание системы опережающего индивидуального и коллективного обучения для наращивания организационного потенциала гибкости и адаптивности;

• вовлечение в процесс постоянного обучения и развития всех без исключения категорий персонала (от генерального директора до низового персонала);

• укрепление и совершенствование методов, процедур и техник генерации идей и обмена опытом;

• создание практики, в которой при решении любой задачи преследуется цель не только получения определенного результата, но и обучения в процессе работы (включая обучение на своих ошибках);

• совершенствование системы поощрения и вознаграждения вдумчивого отношения к знаниям, применения новых знаний, генерации идей и обмена опытом.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне посредством традиционных методов обучения, а также в процессе деятельности посредством взаимопомощи, взаимообмена опытом и знаниями (рис. 10.7). Базой служит организационный уровень, в рамках которого действует соответствующая система управления, организационная культура. На этой основе функционирует и развивается система группового обучения, а также обучения конкретного работника.

Таблица 10.1. Сравнение традиционной и обучающейся организаций

Построение обучающейся организации опирается на ряд принципов:

• Совершенствование личного мастерства – работник совершенствует свои умения и ищет новые знания по собственной инициативе, а не под давлением руководства. Этому способствуют программы корпоративного обучения и развития персонала, индивидуальные планы развития и наличие соответствующего КПЭ в системе оценки персонала. Система управления фокусируется на создании условий, препятствующих профессиональному выгоранию персонала, на стимулировании развития и персональной ответственности за свою судьбу.

• Создание общего видения – требование к системе управления и каждому руководителю прилагать усилия к тому, чтобы все категории персонала понимали и разделяли представления (видение) относительно развития компании, поддерживали процедуры обсуждения целей, подходов к их достижению, методов согласования различных задач и интересов, укрепления мотивации к достижениям.

• Групповое обучение – использование технологий создания коллективного знания, т. е. обучение персонала групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. При этом используются как классические формы обучения (лекции, семинары, тренинги), так и дискуссии, модерации, интегрированные в рабочее расписание и процесс труда. Групповое обучение нацелено на создание и закрепление синергического эффекта командной работы и умножение знаний.

• Выявление ментальных моделей персонала – создание системы анализа неявных знаний, которые могут как способствовать, так и препятствовать достижению целей компании, обучению новому знанию. Идентифицированные ментальные модели персонала включаются в управление изменениями. Данная работа лучше всего осуществляется посредством лидерства и лидерских инструментов.

• Системное мышление – создание корпоративного инструмента для структуризации, систематизации и интеграции новых знаний на всех уровнях управления, выявление и исследование причинно-следственных связей и отношений между явлениями бизнес-среды.[54]

Рис. 10.7. Уровни развития знаний

Среднестатистическая компания использует знания персонала менее чем на 20 %.

Исследования швейцарской компании «Gettlieb Duttweiler»

Эффективные методы группового обучения:

Ретроспективы проектов (Project retrospectives).

Различные техники фасилитации групповой работы (Pinpoint, Knowledge café, World café, Idea-loc и др.).

Система Боно «Шесть шляп мышления» для принятия коллегиальных решений.

«Сторителлинг» – пересказ историй о компании (ее традициях, важных событиях и пр.).

Интеллект карты (mind maps) и пр.

Так, компания «Шелл» включила концепцию обучающейся организации в свое кредо «Планируем, как учимся». В ответ на непредсказуемость мирового нефтяного рынка компания изменила процесс стратегического планирования и внедрила концепцию насаждения стратегического мышления вместо распределения планов и вовлечения менеджеров в разработку приложений возможных сценариев. Это обеспечило готовность менеджеров к неопределенности в конкретной операционной среде.[55]

Построение обучающейся организации проходит несколько этапов, связанных с переходом от одного типа организации к другому: традиционная, знающая, понимающая, думающая и обучающаяся организации (рис. 10.8).

Рис. 10.8. Типы организаций

Каждый тип организации характеризуется набором черт, связанных с идеологией, отношением к персоналу, системой управления и реакцией на ситуации (табл. 10.2).

Обучающаяся организация предполагает создание условий для воспроизводства цикла накопления и развития знаний, включающего восприятие, анализ и оценку нового знания, планирование его применения в компании, внедрение и использование нового знания и оценку полученного опыта (рис. 10.9).

Обучающаяся организация подразумевает создание интерактивной обучающей среды, благоприятного учебного и инновационного климата для воспроизведения «спирали знаний», управления их качеством и трансформации знаний в конкурентоспособность компании. В этом случае знание служит источником инновационной деятельности и стратегических разработок. Если знания не накапливаются или не систематизируются, носители знаний покидают компанию, происходит «корпоративная амнезия», или деградация опыта компании, что ведет к потере ее компетенций.

Переход от традиционной организации к обучающейся предполагает соответствующие изменения в идеологии, системе управления компанией, организационной структуре и системе управления персоналом. Главное – отношение к обучению как постоянному и жизненно важному процессу.

Отличительными признаками обучающейся организации являются:[56]

• Обучающий подход к выработке стратегии – стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются и совершенствуются под влиянием меняющейся бизнес-среды.

• Вовлеченность персонала в разработку стратегии и в выбор способов ее реализации; персонал наряду с собственниками и высшим руководством приносит в компанию свои идеи, цели и ценности.

• Структура организации открывает возможности: границы подразделений, регламенты и процедуры меняются в зависимости от задач и условий; должностные обязанности рассматриваются как фактор развития.

• Открытость информации: компания открыта для информации от внешней среды и легко представляет информацию о себе; при принятии решений используется внешняя и внутренняя информация.

• Контроль и учет способствуют развитию компании: системы учета и контроля имеют обучающую функцию.

• Фокусирование на внутреннем клиенте: подразделения оказывают друг другу услуги, поставляя и потребляя их для успешной деятельности компании в целом.

• Гибкая система поощрений: материальное и нематериальное вознаграждение зависит от вклада персонала в достижение корпоративных целей, при выборе форм поощрения используется коллективный опыт.

• Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг компании, – обязанность каждого работника.

• Непрерывный обмен опытом с клиентами и партнерами: компания организует и координирует совместное обучение и совместные проекты.

• Обучающая корпоративная среда: организационная культура создает стимулирующую атмосферу к постоянному росту и развитию персонала, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя время на обучение.

• Непрерывное саморазвитие каждого сотрудника: обучение является важнейшей частью карьеры работника, оно планируется и поддерживается, наличие бюджета и самостоятельность в определении того, чему учиться, для поощрения персональной ответственности.

Таблица 10.2. Сравнение типов организаций

Рис. 10.9. Цикл развития знаний

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем заключается связь между управлением знаниями и обучающейся организацией, с одной стороны, и стратегией управления персоналом – с другой?

2. Почему наличие обучающейся организации способствует созданию и развитию конкурентных преимуществ компании?

3. Каковы основные характеристики обучающейся организации?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключается отличие управления знаниями от управления информацией?

A) управление явными знаниями;

Б) управление неявными знаниями;

B) принципиальных отличий нет.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие элементы включает система управления знаниями?

A) управление информацией;

Б) управление персоналом;

B) управление ИТ.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа. Вопрос. На каком уровне происходит развитие знаний и навыков в обучающейся организации?

A) на индивидуальном;

Б) индивидуальном и групповом;

B) индивидуальном, групповом и организационном.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой тип корпоративной памяти считается самым сложным и эффективным?

A) «Вершина»;

Б) «Губка»;

B) «Издатель»;

Г) «Насос».

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какие стратегические изменения необходимы для построения обучающейся организации?

A) изменение системы управления персоналом;

Б) идеологии, системы управления компанией, организационной структуры и системы управления персоналом;

B) организационной структуры и ИТ.

Кейс «Компания «Деликатес»

Задания:

• Внимательно изучите ситуацию и определите приоритетные задачи руководства в контексте управления знаниями в компании.

• Предложите программу действий по построению обучающейся организации.

Компания «Деликатес» достаточно успешно работает на рынке общественного питания. У нее амбициозная стратегия развития, она последовательно выходит на новые региональные рынки, каждые два месяца открывает новые столовые. Однако реализация данной стратегии осуществляется во многом благодаря солидным инвестициям собственников.

Стратегия управления персоналом не формализована, кодекс поведения существует формально. Действующая система управления нацелена на сокращение издержек на персонал, служба управления персоналом поглощена кадровой рутиной, планирование фрагментарное, приоритеты определены формально, обучение персонала минимальное (исключительно техническое как реакция на требования надзорных организаций), стимулов к самостоятельному обучению и развитию компания не создает, системной работы с кадровым резервом нет. У сотрудников создается впечатление, что руководство устраивает такое положение дел. В компании доминирует авторитарный стиль управления: персонал имеет смутное представление о целях компании; мнения руководителей функциональных подразделений редко учитываются при принятии решений. Текучесть кадров среди профессионалов высокая, несмотря на то что оплата труда соответствует средним показателям на рынке.

За последние два года генеральный директор уволил трех директоров по ИТ. Каждый новый директор предлагал внедрение нового дорогостоящего программного обеспечения. Аргумент, что это необходимо для безопасности, всегда срабатывает. В прошлом году новый директор ИТ запросил 1 млн руб. на техническое переоснащение, с бюджетом не рассчитал, компании пришлось его увеличить еще на 250 тыс. руб. В результате внедрения нового ИТ-продукта скорость всех информационных процессов увеличилась отчасти из-за излишней информатизации операций (в частности, от поваров требуется заполнение электронных документов по всем незначительным запросам, которое ранее осуществлялось посредством телефонного звонка), отчасти из-за отсутствия обучения персонала работе в новой системе. Непонимание персоналом целей этих изменений приводит к негативной реакции (возмущение или апатия).

Учредители озабочены тем, что руководству компании требуется значительное время для окупаемости новых столовых, а также тем, что бренд компании слабый. Решение данных проблем связывается с развитием системы управления знаниями.

Глава 11

Структура подразделения управления персоналом

11.1. Место и роль подразделения управления персоналом в организационной структуре

Важной составляющей стратегического управления является управление организационной структурой. Организационная структура – иерархическая структура управления организацией, которая объединяет структурные единицы (должностные позиции, подразделения), определяет их состав, подчиненность, распределение функций и взаимосвязи. По сути, организационная структура призвана ответить на вопросы: как распределена власть между отдельными элементами организации? какова их соподчиненность? какими полномочиями по принятию решений в организации обладает и какую ответственность несет за достижение определенных целей каждый элемент организации? какие функции при этом они выполняют? как выстроена коммуникация?

Организационная структура формирует коммуникационную модель поведения в компании, создает механизмы взаимодействия отдельных организационных элементов (должностные позиции и подразделения) и определяет степень управляемости компании как организации. Она отражает вертикальные и горизонтальные связи между сотрудниками, а также распределение полномочий и ответственности в принятии решений, что в конечном счете обеспечивает определенную степень организационной интеграции и адаптации к изменчивой бизнес-среде. Именно поэтому организационная структура должна соответствовать бизнесу и стратегии компании, повышать ее креативность и служить платформой для роста.[57]

Нормы управляемости – количество непосредственных подчиненных у одного руководителя.

Нормы вложенности – максимально допустимое количество уровней управления, начиная от руководителя, непосредственно подчиненного первому лицу компании.

Организационная структура выстраивается вокруг функций, продуктов, географии деятельности компании. Ее разработка основывается на совокупности принципов:[58]

1. Соответствие целям компании: структура является вторичной по отношению к целям деятельности; она призвана содействовать их достижению.

2. Комплексность: структура должна обеспечивать выполнение всех процессов по отношению ко всем необходимым ресурсам (включая персонал) и отражать все этапы цикла производства продуктов/услуг.

3. Преемственность: создание и изменение структуры на всех уровнях управления осуществляется на основе единых подходов; каждое из направлений деятельности должно быть представлено на каждом уровне управления.

4. Экономичность: структура должна обеспечивать достижение поставленных целей с наименьшими затратами, быть как можно более простой, предусматривать нормы управляемости и нормы вложенности.

5. Эффективность: структура должна обеспечивать быстрое и качественное принятие управленческих решений, четкое распределение ролей и зон ответственности, определение порядка взаимодействия при выполнении процессов.

6. Персональная ответственность: структура должна обеспечивать баланс полномочий и ответственности для каждого уровня управления и каждого подразделения в соответствии с целями деятельности, которых необходимо достичь.

7. Прозрачность: изменение структуры и численности персонала должно сопровождаться информационной поддержкой.

8. Стабильность: структура должна обеспечивать процессы компании, устойчивость повторяющихся операций.

9. Гибкость: структура должна обеспечивать деятельность временных или постоянно действующих проектных групп и реализацию сложных корпоративных программ, проведение организационных изменений, а также прямое взаимодействие смежных структурных подразделений одного уровня управления.

Важное требование к организационной структуре – это недопущение наличия лишних или дублирующих функций и структурных единиц, которые не приносят ценности ни клиентам, ни компании.

В условиях роста компании особое значение приобретает комплексность структуры. Общими характеристиками комплексных структур являются:

• централизованная политика основывается на ясной корпоративной стратегии и стратегии управления персоналом;

• децентрализованные операции оцениваются исходя из комплексных ожиданий и стандартов;

• механизмы коммуникации и оценки построены таким образом, чтобы обеспечить связь стратегических и операционных целей;

• руководство обеспечивает согласие между практикой реализации стратегии и действием операционных стандартов.

Организационная структура закрепляется в совокупности корпоративных документов:

• в графической схеме, или органиграмме (Приложение 17),

• положении о подразделениях (Приложение 18),

• должностной инструкции (Приложение 7).

Генри Минцберг – профессор менеджмента Мак-Гилльского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую школу менеджмента в Массачусетсском технологическом институте.

Одновременно является профессором Университета Карнеги Меллон, Университета d’Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales (Монреаль), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Обладатель 15 почетных дипломов университетов всего мира.

Минцберг опубликовал 15 книг, многие из которых стали бестселлерами: «Природа работы менеджера» (1973), «Структура в кулаке» (1983), «Взлет и падение стратегического планирования» (1994), «Стратегическое сафари» (1998), «Требуются менеджеры, а не выпускники МВА» (2004), «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» (2009).

За достижения в области менеджмента он получил награды MacKinsey, журнала «Harvard Business Review», ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования.

«The Wall Street Journal» поставил Генри Минцберга на 9-е место в списке наиболее влиятельных мыслителей, работавших в области менеджмента.

Сайт автора – http://www.henrymintzberg.com

Организационная структура отражает место и роль подразделения управления персоналом в компании. Название самого подразделения и его внутренняя структура (служба, отдел, департамент, управление, дирекция, группа) определяются политикой и корпоративными стандартами, в которых фиксируются корпоративные пороговые требования по численности персонала или входящих структурных единиц. Например, минимальная численность дирекции составляет NNN человек, при этом в ее состав должно входить не менее NN отделов, каждый из которых соответствует одному из крупных направлений деятельности дирекции. Нередко название подразделения становится производным от оценки должности его руководителя или оценки сложности решаемых задач. В целом статус подразделения управления персоналом и распределение полномочий по управлению персоналом в компаниях зависят от совокупности факторов:

• от организационно-правовой формы организации;

• вида бизнеса, которым занимается организация;

• размера, возраста и фазы жизненного цикла организации;

• уровня управленческой культуры руководителей и политики управления персоналом.

ПРИМЕР ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ

Руководитель подразделения управления персоналом:

Разработка и реализация стратегии управления персоналом

Участие в оптимизации организационной структуры и штатного расписания в соответствии со стратегией компании

Бюджетирование ресурсов подразделения и участие в формирования фонда оплаты труда

Контроль подбора персонала и ведения кадрового делопроизводства

Подготовка необходимой отчетной и аналитической информации для руководства компании

Взаимодействие с руководителями других подразделений по вопросам управления персоналом и соответствующих инициатив, подготовка необходимой аналитики и отчетности

Подготовка и проведение ежегодной оценки персонала

Разработка плана обучения персонала

Формирование и реализация стратегии внутреннего PR

Управление персоналом подразделения

Менеджер по подбору персонала:

Подбор персонала на вакансии компании

Мониторинг рынка труда и оценка рекрутинга конкурентов

Подготовка описания вакансии и размещения ее в Интернете, СМИ и других источниках

Проведение первичных собеседований и тестирования кандидатов

Организация собеседований с менеджерами и руководителями отделов, сбор рекомендаций на кандидатов

Взаимодействие с вузами, центрами занятости, участие в ярмарках вакансий и днях карьеры на предмет поиска персонала

Организация стажировок студентов в подразделениях компании

Ведение документации, статистики, подготовка отчетности для руководителя подразделения

Взаимодействие со специалистом по кадровому делопроизводству

Консультирование линейных менеджеров по вопросам поиска и подбора персонала

Специалист по кадровому делопроизводству:

Ведение кадрового делопроизводства в полном объеме

Оформление необходимой кадровой документации (трудовые договоры, штатные расписания, графики отпусков, журналы учета и проч.)

Оформление всех типов приказов по личному составу

Оформление и учет трудовых книжек

Формирование и ведение личных дел и карточек Т-2

Взаимодействие с медицинским и пенсионным фондами, военно-учетным столом

Ведение базы данных сотрудников в электронном виде (CRM)

Консультирование линейных руководителей по вопросам трудового законодательства

В зависимости от сложности структуры подразделения управления персоналом она может состоять из должностных лиц и /или структурных единиц. Подразделение управления персоналом со сложной структурой может включать несколько уровней иерархии (рис. 11.1).

Структуру подразделения управления персоналом можно рассматривать по степени специализации ее структурных элементов (рис. 11.2). При низкой специализации сотрудники подразделения управления персоналом выполняют широкий спектр функций, а при высокой степени специализации за каждым элементом структуры четко закрепляются функциональные обязанности.

Рис. 11.1. Пример организации подразделения УП компании «Шлюмберже-Россия»

Степень специализации структурных элементов подразделения управления персоналом во многом зависит от возраста, или фазы жизненного цикла, компании, поскольку в каждой фазе преобладают свои задачи управления персоналом и особенности функционирования (рис. 11.3).

Первая фаза в жизни компании – это рождение организации. Для нее характерны определение целей бизнеса, строительство организации, доминирование неформальных отношений, высокая внутренняя мотивация и ненормированный рабочий день. Подразделения управления персоналом на этой фазе развития организации нет, кадровую работу курирует собственник бизнеса или генеральный директор, операционные вопросы управления персоналом решает линейный менеджер. Штат сотрудников малочисленный, подбор персонала осуществляется в основном по принципу «свой – чужой». По мере роста компании (более 50 сотрудников) назначается специальный сотрудник для решения широкого профиля кадровых вопросов.

Рис. 11.2. Различие структур по степени специализации

На второй фазе – интенсивного роста компания переходит к прямому управлению, или «механизации». Отличительные особенности: главные цели – кратковременная прибыль и ускоренный рост; постепенное создание системы управления, задачи роста определяют потребность в массовом наборе персонала в соответствии с функциональными требованиями. На стадии роста компании растет и численность подразделения УП. Если компания не диверсифицирует свой бизнес, то подразделение обычно располагается в головном офисе, а менеджеры управления персоналом широкого профиля действуют на производстве и в подразделениях, проводя общую корпоративную политику УП.

Третья фаза – стабилизации характеризуется зрелостью организации. Главная цель – систематический сбалансированный рост, создание и развитие конкурентных преимуществ. Эффект руководства достигается за счет децентрализации управления. Подразделение управления персоналом структурируется и разрастается. Ему требуются специалисты по различным направлениям деятельности: подбор персонала, оценка и обучение, оплата труда и компенсации и др.

Четвертая фаза в жизни организации – ее старение. Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий. На этой фазе развития подразделение управления персоналом повышает профессионализацию управления, налаживает сотрудничество с линейными менеджерами, разрабатывает корпоративные программы, направленные на сохранение конкурентных преимуществ компании и ее кадрового ядра.

Рис. 11.3. Фазы жизненного цикла компании

В зависимости от эффективности управления персоналом на предыдущих фазах развития организации на пятой фазе ее ожидают или смерть, или возрождение. Главная цель возрождения состоит в обеспечении омоложения и оживления по всем функциям; возможный рост происходит за счет сотрудничества и непрерывного обучения.

Итак, в зависимости от фазы развития организации меняются структура управления персоналом и приоритеты управления (табл. 11.1).

Количественный состав подразделения управления персоналом зависит от политики управления персоналом компании, степени автоматизации процессов управления персоналом, отрасли, национальных особенностей и других факторов. Так, один сотрудник подразделения управления персоналом может приходиться на 50, 100–150, 500 или 1000 сотрудников компании. Сами по себе эти цифры не могут свидетельствовать об эффективности управления персоналом, поскольку не отражают результатов управления (какие задачи и насколько успешно решают сотрудники подразделения). Так, на одного бизнес-партнера подразделения управления персоналом компании «Шеврон» (США) приходится более 1000 сотрудников, но практически все его операции автоматизированы, что позволяет качественно выполнять большой объем работы и получать удовлетворение от результатов и условий труда.

Таблица 11.1. Особенности работы подразделения УП в зависимости от фазы жизненного цикла компании[59]

В крупных российских компаниях соотношение численности персонала подразделения управления персоналом и общей численности персонала не намного отличается от зарубежного, если учитывать тот факт, что функции управления персоналом закреплены за несколькими подразделениями (например, за отделом кадров, отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, отделом права) и частично выполняются профсоюзной организацией. Главные проблемы российских компаний – неэффективная структура, слабая автоматизация процессов управления персоналом и недостаточное использование кадрового аутсорсинга. Все эти проблемы относятся к разряду стратегических.

11.2. Централизованная и децентрализованная организация подразделения управления персоналом

Важной характеристикой подразделения управления персоналом является степень централизации или децентрализации его структуры, которая зависит от распределения ответственности между иерархическими уровнями управления и свободы нижестоящих структурных элементов в принятии решений. Как централизованные, так и децентрализованные структуры не могут быть эффективными абсолютно, они имеют и сильные, и слабые стороны (рис. 11.4).

Централизованные структуры концентрируют функции координации, надзора за операциями и внутренней политикой подразделений на высшем уровне управления. В рамках децентрализованной структуры на высшем уровне управления решаются преимущественно стратегические вопросы, разрабатывается политика управления персоналом и координируется деятельность по ряду ключевых направлений, полномочия по решению других вопросов делегируются на низшие уровни управления (рис. 11.5.).

Организационная структура каждой компании имеет свои методы и особенности в распределении полномочий и ответственности, которые позволяют ей совместить деятельность центрального руководства, как правило, негибкого и бюрократического, и самостоятельную деятельность структурных подразделений.

Рис. 11.4. Различие структур по степени централизации

Несмотря на тенденцию децентрализации структуры управления, успешные компании (например, General Electric, PepsiCo, Hewlett Packard и др.) имеют немногочисленные, но сильные корпоративные центры, служащие основой управления персоналом и призванные преодолевать недостатки децентрализации. Основное предназначение таких центров – усиление не столько командных и контролирующих функций, сколько инноваций и роста. Корпоративные центры помогают подразделениям обеспечить поддержание и развитие стратегической перспективы, побуждают линейных руководителей смотреть шире своих обычных горизонтов и оценивать деятельность с позиций бизнес-результатов, а не узкого функционала.

Эффективные корпоративные центры решают задачи распределения не только материально-финансовых ресурсов между структурными элементами, но и нематериальных возможностей для усиления долгосрочных конкурентных преимуществ. Так, небольшой корпоративный центр компании Asea Brown Boveri инициирует и координирует программы совершенствования процессов и применения лучших практик управления в своих компаниях по всему миру.[60] В условиях войны за таланты одной из задач корпоративных центров становится управление талантами посредством формирования корпоративного банка талантов, существование которого не позволяет руководителям подразделений «припрятывать» лучших сотрудников.

Рис. 11.5. Структура УП компании «Шеврон»

Тип организации подразделения управления персоналом во многом зависит от особенностей и масштабов бизнеса компании: функциональный, коллективный или интегрированный (табл. 11.2).

Монобизнес требует сильной функциональной организации подразделения управления персоналом, в рамках которой можно применять лучшие практики и технологии. В контексте стратегического управления персоналом представляют интерес следующие практические области в рамках подразделения управления персоналом:

• управление потоками людей (планирование, администрирование, подбор, обучение, аутсорсинг);

• управление результативностью и эффективностью персонала (оценка, вознаграждение, компенсации и льготы);

• управление информационными потоками (информация, информационная система УП, взаимоотношения между сотрудниками и подразделениями);

• управление рабочими потоками (организационный дизайн, дизайн проектов, дизайн рабочих мест).

Таблица 11.2. Организация бизнеса и организация подразделения УП

Все функциональные области подразделения управления персоналом одинаково важны для компании: стратегия управления персоналом нацелена на синергию структуры, процессов и технологий; централизация и стандартизация процессов управления персоналом позволяет снижать затраты и повышать эффективность деятельности (рис. 11.6).

Источник: The Boston Consulting Group http://www.bcg.ru/

Рис. 11.6. Ключевые процессы управления персоналом

Относительно функциональной организации специалисты предостерегают руководителей подразделений УП от следующих ошибок:[61]

• сверхгибкость в ущерб стандартизации;

• отделение корпоративного центра УП от специалистов подразделений УП, что может привести к росту численности персонала в центральном офисе и на местах, повышению затрат и бюрократизации процессов;

• изоляция персонала подразделений УП от действительности, медленное реагирование на вызовы;

• дезинтеграция деятельности персонала подразделения УП, использование различных критериев в рамках разных процессов (прием, оценка, обучение и пр.), отсутствие единых задач.

Тем не менее функциональная организация подразделения управления персоналом является оптимальной для монобизнеса.

Чарлз Хэнди – один из признанных гуру в области менеджмента. Родился в 1932 г. в семье священника в Кильдаре, Ирландия.

Хэнди работал в компаниях Shell International и Anglo American; в 1967 г. разработал и возглавил реализацию Слоановской программы менеджмента в Лондонской школе бизнеса; с 1972 г. профессор и с 1974 г. руководитель Лондонской школы бизнеса; с 1977 г. руководитель исследовательского центра St. George’s House в Виндзоре.

Работы Ч. Хэнди посвящены проблемам организаций, они характеризуются комплексностью. Он внес большой вклад в понимание роли духовного и этического измерения менеджмента. Типология организационных культур Ч. Хэнди пользуется широкой популярностью.

Основные работы: «Understanding Organizations» (1976); «Gods of Management: The Changing Work of Organizations» (1979); «The Future of Work» (1984); «The Age of Unreason» (1989); «Waiting for the Mountain to Move: And Other Reflections on Life» (1991); «The Empty Raincoat» (1994); «Beyond Certainty: The Changing World of Organizations» (1996).

Для диверсифицированного бизнеса больше подходит коллективная организация подразделения управления персоналом. Особенностью диверсификации (родственной или неродственной) является работа на разных рынках, но в тесной связи между направлениями. Например, нефтяная вертикально интегрированная компания имеет направления разведки, добычи, нефтепереработки, продажи нефтепродуктов. В этом случае организация подразделения управления персоналом осуществляется на нескольких уровнях:

• на уровне материнской компании решаются стратегические вопросы УП (например, общая стратегия и политика организационного развития, обучения и развития персонала, вознаграждения и оплаты труда, управления эффективностью труда, социальных отношений и работы с трудовыми коллективами);

• на уровне бизнес-направлений решаются вопросы реализации стратегии управления персоналом и управления приоритетными процессами, например работа с кадровым резервом;

• на уровне предприятия (подразделения) осуществляется в основном управление операционной деятельностью.

Коллективная организация подразделения управления персоналом позволяет существенно сократить затраты и обеспечить гибкость подходов к управлению персоналом с учетом особенностей каждой бизнес-стратегии. В рамках коллективной организации создается общий центр обслуживания (ОЦО), который позволяет сочетать эффективность централизации с гибкостью, необходимой для конкурентоспособности на различных рынках. Так, в ОЦО могут быть переданы такие функции, как поддержание системы автоматизации и баз данных управления персоналом компании, кадровое администрирование, начисление заработной платы и колл-центр.

Преимуществами ОЦО являются:

1. Использование сильных сторон централизации (единые система, стандарты, экономия на масштабе).

2. Использование сильных сторон децентрализации (сохранение полномочий для принятия решений на местах, удобство для клиентов).

3. Использование собственных сильных сторон («плоская», экономичная структура управления, способность достигать синергии и быстро распространять лучшие практики управления персоналом).

Типичными ошибками при использовании ОЦО являются:

• Недостаточная информированность, когда компания «забывает» довести до всех заинтересованных лиц информацию о работе ОЦО.

• Утрата личного общения и вспомогательной информации, поскольку взаимодействие с сотрудниками ОЦО, как правило, осуществляется по телефону и Интернету.

• Нередко ОЦО расположены в других странах, где рабочая сила стоит дешевле, поэтому вероятны кросскультурные проблемы коммуникации на операционном уровне.

По мере развития коллективной организации стратегические аспекты управления персоналом выступают на первый план, поскольку создают дополнительную ценность для бизнеса.

Наиболее децентрализованные структуры характерны для холдинговых компаний, которые объединяют различные компании, работающие независимо друг от друга. У каждой из этих независимых компаний есть свои стратегия и подразделения управления персоналом, руководство которых определяет политику и практику управления персоналом. В рамках небольшого корпоративного центра холдинга есть немногочисленный отдел управления персоналом, координирующий деятельность и обмен информацией между подразделениями УП компаний. Как правило, в зону компетенций центрального подразделения управления персоналом холдинга входят:

• общее руководство основными процессами управления персоналом (например, курирование программ оценки, развития лидеров и вознаграждения топов);

• установление общих корпоративных ценностей и необходимого минимума стандартов;

• распространение передовых практик и инструментов кадровой работы, внедрение высокоценных программ управления персоналом.

Типичными ошибками в организации подразделения управления персоналом для холдинговой компании являются:

1. Неоправданное расширение областей для корпоративного вмешательства в работу подразделений УП компаний, входящих в холдинг.

2. Неэффективное взаимодействие структурных подразделений, что приводит к их изоляции. Поддержание постоянного контакта, организация регулярных совещаний и обучающих мероприятий не являются вмешательством в дела, но обеспечивают сотрудничество.

3. Разрушение баланса между самостоятельным творчеством подразделений в разработке собственных программ и практик управления персоналом, с одной стороны, и участием в общих программах – с другой.

Изменение организации подразделения управления персоналом связано с изменением его ролей и функциональных обязанностей. Если в недалеком прошлом почти 80 % усилий персонал подразделений УП затрачивал на выполнение административных функций, то в настоящее время в успешных компаниях на эти функции затрачивается не более 20 % усилий без потери качества, что повышает производительность не только подразделения УП, но и всей компании. Совершенствование структуры подразделения управления персоналом связано с повышением эффективности процессов управления персоналом, в результате некоторые процессы или операции могут быть улучшены или полностью исключены. Исключение процессов или операций может быть связано с пересмотром той ценности, которую имеет данный вид деятельности, например многочисленные и неоправданные согласования, отказ от работы с ветеранами компании и др. Наиболее эффективна оптимизация структуры посредством использования кадрового аутсорсинга (табл. 11.3).

Помимо снижения затрат к преимуществам аутсорсинга относят:

• стандартизацию, поскольку он базируется на стандартных трансакциях управления персоналом;

• повышение качества услуг и скорости процессов за счет использования более совершенных технических средств и возможности привлечения высококвалифицированных сотрудников под каждый вид работы;

• концентрацию на приоритетных и стратегических вопросах.

Типичными проблемами, с которыми могут столкнуться компании при кадровом аутсорсинге, являются неправильный выбор компании-провайдера, неправильное составление контракта, утрата контроля, рост недовольства персонала в переходный период.

Итак, возрастает значимость стратегического подхода к оптимизации организационной структуры и организации подразделения управления персоналом. Для этого нужно прояснить целесообразность той или иной структуры по ряду критериев:

• степень централизации процессов УП;

• роль и функции корпоративного центра;

• разделение стратегической и операционной деятельности;

• специализация, обособление и группировка функций УП в виде организационных единиц, или структурных элементов;

• степень стандартизации и автоматизации процессов УП;

• территориальное распределение и удаленность подразделений друг от друга и от центра;

• численность персонала в компании и подразделениях;

• возможности аутсорсинга и др.

Таблица 11.3. Сравнение подходов к оптимизации структуры и процессов

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. На какие аспекты организационной структуры следует обращать повышенное внимание в условиях инновационного развития компании?

2. Какие факторы определяют особенности структуры подразделения управления персоналом?

3. В чем состоят особенности централизованных и децентрализованных структур УП?

4. Какие факторы определяют эффективность структуры подразделения УП?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие принципы применяются при разработке организационной структуры?

A) соответствие стратегическим целям и комплексность;

Б) преемственность и персональная ответственность;

B) экономичность и эффективность;

Г) прозрачность и стабильность.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие слабости характерны для централизованной структуры?

A) удаленность от клиента;

Б) недостаток контроля над затратами со стороны бизнес-подразделений;

B) дублирование операций;

Г) отсутствие гибкости для учета изменений потребности бизнеса.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Для какой фазы развития компании характерны узкая специализация и увеличение численности подразделения УП?

А) для фазы рождения;

Б) роста;

В) стабилизации;

Г) спада.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какому бизнесу более всего подходит функциональная организация подразделения управления персоналом?

A) монобизнесу;

Б) диверсифицированному бизнесу;

B) холдингу.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. В рамках какой организации подразделения УП создается общий центр обслуживания?

A) функциональной;

Б) коллективной;

B) интегрированной.

Кейс «Структура УП группы компаний «ZZZ-Россия»

Задание. Внимательно изучите ситуацию и ответьте на вопросы:

• В чем преимущества структуры?

• В чем ее недостатки?

• Как следует совершенствовать действующую структуру?

Группа компаний ZZZ является одним из лидеров мирового рынка маркетинговых исследований, она входит в десятку лучших компаний по обороту. Это глобальная компания, она имеет офисы в более чем 70 странах мира, включая Россию. Численность персонала более 15 тыс. человек. Здесь существует 3 самостоятельных вида деятельности: мониторинг СМИ и рекламы, медиа-измерения, маркетинговые исследования. Однако в настоящее время происходит изменение организационной структуры с целью создания единой эффективной системы управления группой. Первым шагом стало создание корпоративных сервисных центров, обслуживающих все три компании, и коллегиального органа для принятия стратегических решений. Процесс бюджетирования, управления, отчетности и контроля реализуется на уровне секторов и группы компаний в целом. У группы одна стратегия, которая декомпозируется до уровня секторов и подразделений.

Управление «ZZZ-Россия» осуществляется по принципу управления бизнес-единицами. Подразделение управления персоналом группы российской бизнес-единицы в настоящее время состоит из 4 сотрудников, включая руководителя. Недавно подразделение получило статус корпоративного сервисного центра для обеспечения реализации процессов управления персоналом всех российских подразделений группы компаний, за исключением производственного отдела, занятого работой с внештатным персоналом. Работа подразделения сосредоточена в рамках следующих направлений: подбор, адаптация, обучение, развитие, мотивация и удержание персонала. Ответственность за реализацию программ и проектов в сфере управления персоналом в рамках данных блоков лежит на руководителе подразделения и на директорах секторов компании, что обусловлено корпоративными традициями, существовавшими в компании до создания самостоятельного подразделения управления персоналом, когда все кадровые вопросы находились в зоне ответственности линейных руководителей и финансового отдела. В основе функционального разделения труда лежит принцип секторной специализации.

Вопросы бюджетирования УП, обучения и развития персонала, а также разработки мотивационных программ для персонала всех секторов лежат на руководителе подразделения управления персоналом группы компаний «ZZZ-Россия». Сотрудники подразделения (два менеджера и один специалист) отвечают за ведение кадрового делопроизводства, подбор и адаптацию персонала всех секторов.

В настоящее время обсуждается вопрос расширения штата и выделения новой штатной единицы – менеджера по работе с персоналом сектора мониторинга рекламы ввиду увеличения объема работы и численности сотрудников данного сектора. Пока данные работы выполняются в рамках бухгалтерии.

Принятие кадровых решений в компании осуществляется на двух уровнях – на уровне линейных руководителей и на уровне совета директоров компании. Все текущие вопросы, связанные с подбором, адаптацией и развитием персонала структурных подразделений, решает руководитель подразделения УП совместно с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При этом мнение последних играет решающую роль, тогда как руководитель подразделения УП выступает инициатором и организатором процесса. В случае разработки стратегии УП и необходимости принятия решений, касающихся всей группы компаний, они выносятся на согласование Совета директоров группы компаний, а руководитель подразделения УП выступает в качестве стратегического партнера и консультанта, представляя руководству компании аналитическую информацию и проект соответствующих инициатив.

Глава 12

Особенности операционного управления персоналом

12.1. Операционное управление в системе управления персоналом

Успешное функционирование компании и эффективное управление персоналом зависят от отлаженной системы управления персоналом. Эта система включает взаимосвязанные элементы, такие как поиск и подбор персонала, адаптация новичков, оценка, обучение и развитие персонала и др. Система управления персоналом функционирует на двух уровнях управления (рис. 12.1).

На стратегическом уровне управления решаются вопросы формирования политики управления персоналом, разработки стратегии, долгосрочных целей и проектирования системы управления персоналом. Стратегическое управление персоналом – прерогатива прежде всего руководителей высшего звена управления.

На операционном уровне управления осуществляется реализация планов в рамках действующих процессов, решаются текущие вопросы управления персоналом:

• анализ текущей деятельности подразделения, выявление сильных и слабых сторон;

• среднесрочное и краткосрочное планирование работы и разработка мероприятий по совершенствованию (в пределах от 1 недели до года);

• выбор способа решения поставленной задачи в рамках действующих регламентов;

• выбор исполнителя и наделение его необходимыми полномочиями для решения задачи;

• поддержание обратной связи с персоналом;

• обучение и развитие персонала на рабочих местах;

• проведение деловых встреч и совещаний с персоналом;

• развитие сотрудничества и организация командной работы персонала;

• выявление и разрешение конфликтных ситуаций;

• поддержание и развитие мотивации персонала к труду и достижениям;

• контроль операционной деятельности персонала и выявление проблем;

• информирование вышестоящего руководства о наличии проблем в деятельности подразделения, которые выходят за рамки компетенции операционного менеджмента.

Рис. 12.1. Уровни управления персоналом

Бытует мнение, что на операционном уровне решаются рутинные и тривиальные проблемы, в то время как на стратегическом – исключительно важные. Однако без своевременного и профессионального решения операционных проблем управления персоналом важные проблемы тоже не могут быть решены. Например, на стратегическом уровне управления поставлена цель формирования преемственности. Для ее достижения на операционном уровне руководители различных функциональных подразделений должны решить совокупность задач по составлению списков наставников, кураторов и коучей; по организации обучения, проведению бесед с персоналом, проверке посещаемости занятий, проведению аттестации и подготовке отчетов и т.д. Если каждый будет понимать свою роль в процессе и ответственность, то управленческая команда обеспечит преемственность и развитие знаний в компании.

Замечено, что решение рутинных и тривиальных проблем занимает в среднем 80 % времени руководителя, но только на 20 % способствует достижению бизнес-результатов. На решение стратегических проблем у руководителя остается только 20 % времени, а решение этих проблем приносит 80 % успеха.

Операционное управление осуществляют все руководители в отношении своих непосредственных подчиненных. Руководители низшего уровня управления, как правило, управляют персоналом исключительно на операционном уровне. Значение операционного управления персоналом трудно переоценить, поскольку от его качества зависят выполнение стратегических задач, издержки управления персоналом, а также наличие и степень разрыва между намеченными целями, планами и фактическими результатами деятельности как компании в целом, так и ее подразделений.

Управление на операционном уровне не стоит путать с транслированием задач, поставленных высшим руководством исполнителю. На всех уровнях управления персоналом выполняются функции:

• анализа и выявления проблем в деятельности персонала, функционировании подразделения;

• принятия решений;

• планирования действий;

• организации;

• контроля и оценки;

• обучения;

• стимулирования.

Петр Николаевич Шихирев (1936–2004) – профессор, кандидат философских наук, доктор психологических наук.

Директор Центра социальных и психологических исследований Высшей школы международного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; вице-президент Национального фонда «Российская деловая культура» Торгово-промышленной палаты РФ. Родоначальник отечественной деловой культуры.

Внес значительный вклад в развитие методологии и теории социальной психологии и деловой этики. Подготовил плеяду учеников.

Автор множества книг и статей. Наиболее известные: «Современная социальная психология США» (1979), «Современная социальная психология в Западной Европе» (1985), «Жить без алкоголя: социальная психология алкоголизма» (1987), «Эволюция парадигмы в современной социальной психологии» (1993), «Акулы и дельфины: психология и этика российско-американского делового партнерства» (в соавторстве с Р. Андерсоном, США) (1994), «Современная социальная психология» (1999), «Этические принципы ведения дел в России» (1999) «Введение в российскую деловую культуру» (1999).

Чем хуже система управления персоналом, тем меньше времени руководители тратят на управление, а больше на исполнение (рис. 12.2). Наоборот, в эффективной системе управления персоналом руководители даже на операционном уровне больше времени управляют подчиненными, чем сами исполняют задания.

Поскольку операционное управление персоналом сосредоточено на различных управленческих аспектах в рамках действующих процессов, то следует напомнить о том, что управление персоналом относится к вспомогательным процессам, которые призваны способствовать повышению эффективности основных. Например, для торговой компании основным является процесс продажи товаров; для нефтяной компании – добыча, переработка нефти, производство и продажа нефтепродуктов.

Рис. 12.2. Сравнение затрат времени на управление и исполнение руководителями высшего и низшего уровней управления

Процесс управления персоналом – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или несколько видов ресурсов, а на «выходе» создается управленческий продукт или услуга, представляющие ценность для клиента (рис. 12.3). Наряду с другими процессами процесс управления персоналом характеризуется отсутствием жесткой привязки к существующей структуре компании и ее отдельным единицам (цехам, подразделениям управления персоналом, маркетинга, финансов или продаж). Поэтому он предполагает организацию взаимодействия различных подразделений для достижения результатов.

Данные информационного агентства RBC (США):

0,5–5 % рабочего времени персонал тратит на деятельность, которая приносит добавленную ценность конечному продукту / услуге. Потенциал сокращения времени деятельности в рамках процесса: 10-100 раз.

Ускорение бизнес-процесса в 4 раза приводит к увеличению производительности и оборота капитала в 2 раза, снижению издержек на 20 %.

Темпы роста компаний с быстрыми бизнес-процессами в 3 раза больше, а маржинальный доход в 2 раза больше, чем у конкурентов.

Рис. 12.3. Модель процесса

Эффективность операционного управления зависит от особенностей процесса, например от степени его зрелости. Критериями зрелости процесса являются его регулярность, регламентированность, автоматизация и прогрессивность методов управления (табл. 12.1).

От качества управления процессами зависят конкурентные позиции компании. В связи с этим целями управления персоналом являются:

• уменьшение времени цикла производства продукции или услуги;

• снижение числа ошибок, аварий и простоев оборудования;

• повышение качества работы и продукции;

• снижение числа рекламаций и возврата продукции;

• снижение издержек при производстве продукции и услуги;

• повышение удовлетворенности клиента продукцией и услугой;

• повышение удовлетворенности персонала условиями и результатами труда;

• повышение компетентности персонала;

Критерии оценки операционной эффективности. Модель 4Е:

Economy – экономичность,

Effectiveness – результативность,

Efficiency – экономическая эффективность,

Ethics – этичность.

• повышение производительности труда;

• снижение числа нарушений трудовой дисциплины;

• рост числа рационализаторских предложений;

• уменьшение времени разработки новой продукции;

• автоматизация процесса;

• создание и поддержание благоприятного климата в коллективе.

Таблица 12.1. Уровни зрелости процессов

Процесс управления персоналом, как любой другой процесс компании, состоит из процессов второго уровня и подпроцессов (рис. 12.4).

Процессы второго уровня можно классифицировать на универсальные и специфические. К универсальным процессам относят, например, подбор и наем персонала, обучение и развитие, оценку персонала, вознаграждение и мотивацию, социальное обеспечение, управление корпоративной культурой и внутренние коммуникации, кадровое администрирование и делопроизводство. В качестве примера специфических процессов можно назвать управление мобильным персоналом, охрану труда (может относиться к функции «промышленная безопасность»), взаимодействие с профсоюзами и др.

Рис. 12.4. Уровни процессов УП

В соответствии со стратегией бизнеса и стратегией управления персоналом компании выделяют ключевые процессы. Так, в компании «Шлюмберже» три ключевых процесса управления персоналом:

1. Наем персонала, цель – самостоятельный поиск и прием талантов с фокусированием на возможности вертикального развития карьеры, топ-уровень, глобальный подход и работа с вузами.

2. Обучение и развитие персонала, цель – непрерывное обучение, карьерный рост по результатам работы, продвижение своих и ценность технической карьеры. При этом оценка и развитие кадрового резерва осуществляются по четырем параметрам: по компетенции, потенциалу, результативности и лояльности компании.

3. Совершенствование культуры, цель – развитие способности и готовности персонала работать в различных странах, уважение личности и семьи, единый социальный пакет для всех стран, современные ИТ.

Подпроцессы управления персоналом, в свою очередь, состоят из совокупности операций. Подпроцессами и операциями управляют руководители на операционном уровне управления.

Рис. 12.5. Системная модель внутренней среды компании

Эффективность процессов управления персоналом и отдельных операций зависит от действия многих факторов, таких как действующая система управления, структура и культура компании, компетенции персонала (рис. 12.5).

Особенности процессов определяют различную эффективность операций. Так, операция «заполнение трудовой книжки» может занимать от нескольких минут до нескольких часов работы и осуществляться одним работником или их совокупностью. При оценке эффективности процесса и его операций следует найти ответы на вопросы:

• каковы наиболее затратные действия, потери времени, риски (узкие места)?

• затраты финансов, материально-технические, временные на операцию?

• качество операции и возникающие проблемы?

• сколько способов решения проблем?

• каковы возможности автоматизации?

• ритмичность?

• коммуникация между участниками?

• есть ли единая информационная система?

• дублирование функций?

Так, в компании «СИБУР» деятельность по оптимизации управления персоналом основана на пяти взаимосвязанных действиях:

• на исключении дублирующих функций и сокращении уровней управления;

• расширении зоны ответственности;

• централизации вспомогательных служб;

• повышении эффективности процессов;

• модернизации с минимальными инвестициями.

На стратегическом уровне управления проектируются и регламентируются все процессы компании:

• определяется, какую работу и по каким технологиям предстоит выполнять;

• каковы ожидаемые результаты;

• общая последовательность операций;

• ресурсная база, полномочия и ответственность.

Иной раз у неискушенного руководителя складывается мнение, что операционный менеджер лишен управленческих полномочий, а его власть и влияние сильно ограничены. Это не так. В рамках действующих процессов и регламентов каждому менеджеру, включая линейного, предоставляется достаточно управленческих полномочий и свободы действий, а также соответствующая ответственность. Не только менеджерам, но и рядовым сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность в рамках определенного процесса. Так, например, может распределяться ответственность в рамках процесса адаптации молодого специалиста (табл. 12.2).

В фокусе внимания линейного руководителя должно быть непрерывное совершенствование основных операций, которыми он управляет. Это достигается посредством:

• делегирования персоналу полномочий и ответственности за преодоление возникающих трудностей;

• развития профессиональных компетенций персонала;

• вовлечения персонала в процесс разработки и принятия решений;

• развития персональной ответственности;

• объединения нескольких операций в одну;

• устранения дефектов последовательности операций, создания естественности;

• переноса операции в то место, где ее выполнение наиболее эффективно;

• сокращения времени на проверки, контроль и согласования;

• предоставления персоналу свободы маневра в рамках операции.

Таблица 12.2. Роль и ответственность в рамках процесса адаптации (пример)

Преимущество операционного управления – нахождение в эпицентре событий и возможность немедленной управленческой реакции на возникающие затруднения. Операционное управление – это преимущественно управление «вручную», оно обязательно персонифицировано, отталкивается от личности человека с его мотивацией и способностями. Именно поэтому эффективное управление персоналом на операционном уровне обязательно предполагает тесный и продуктивный контакт руководителя с подчиненными (рис. 12.6).

На операционном уровне управления можно найти актуальные в данный момент возможности подразделения, гибко подстроить планы под изменчивую внешнюю среду.

Важные составляющие успеха операционного управления персоналом:

• понимание руководителем задачи и компетенция формулирования задания подчиненным в терминах будущих результатов, а также его мировоззрение и способность к управлению собой (эмоциональная саморегуляция, самомотивация, самоконтроль, управление временем и пр.);

• управление людьми (создание отношений сотрудничества, управление мотивами, развитие и др.);

• управление результативностью (устранение преград эффективной работы персонала, мониторинг показателей труда, коррекция отклонений и улучшение показателей, автоматизация рутинных операций).

Подразделение управления персоналом призвано оказывать помощь и поддержку в осуществлении и совершенствовании управления персоналом на операционном уровне.

Рис. 12.6. Факторы успеха операционного управления персоналом

12.2. Операционные роли и функции подразделения управления персоналом

На операционном уровне подразделение управления персоналом функционирует как сервисная служба, главная цель которой – удовлетворение запросов внутреннего клиента, прежде всего операционного руководителя (рис. 12.7).

Наиболее важными критериями оценки эффективности работы подразделения управления персоналом на операционном уровне являются:

• повышение производительности труда как отдельных подразделений, так и компании в целом;

• снижение затрат на управление персоналом;

• повышение качества услуг внутреннему клиенту;

• удовлетворенность внутреннего клиента работой подразделения УП;

• этичность и соответствие нормативным документам.

Ключевыми показателями эффективности (КПЭ, или KPIs) подразделения УП могут быть процент прироста выработки на одного сотрудника, время заполнения вакансии, процент закрытых внутренних вакансий, количество организованных обучающих мероприятий, количество жалоб со стороны персонала и др.

Как сервисная служба подразделение управления персоналом выполняет совокупность ролей:

• администратора;

• монитора;

• консультанта процесса;

• посредника.

Рис. 12.7. Операционные роли подразделения УП

В качестве администратора подразделение управления персоналом решает совокупность рутинных задач, связанных с кадровым делопроизводством, а также с расчетом заработной платы, проведением собеседований с соискателями на вакансии и др. Выполнение этих рутинных операций занимает у сотрудников подразделения управления персоналом много времени и сил, поэтому является весьма затратным для компании. Снижение затрат на выполнение администрирования связано с технической оснащенностью рабочих мест, использованием современных информационных технологий и ликвидацией ненужных операций. Так, заполнение трудовой книжки в разных компаниях может занимать от 15 мин до нескольких часов. В одной компании обработка анкет в рамках оценки компетенций персонала автоматизирована, поэтому сотрудник подразделения УП только анализирует результаты оценки. В другой компании обработка анкет осуществляется сотрудниками подразделения УП вручную и характеризуется погрешностями, ошибками и потерей времени и данных. Выполнение этих рутинных операций к тому же лишает возможности использовать рабочее время и компетенции сотрудников более продуктивно.

Джеффри Пфеффер (род. в 1945 г.) – один из мировых авторитетов в области управления; доктор философии.

Пфеффер с 1979 г. профессор организационного поведения в Школе бизнеса Стэнфордского университета.

Он автор большого числа популярных книг и статей, посвященных актуальным проблемам управления человеческими ресурсами: «Формула успеха бизнеса. На первом месте люди», «Кадры как конкурентное преимущество» («Competitive Advantage Through People»), «Управление властью» («Managing with Power»), «Проектирование организации» («Organizational Design»), «Пропасть между знанием и действием» («The Knowledge Doing Gap»), а также бестселлера «Власть: почему некоторые люди обладают ею, а другие – нет» («Power: Why Some People Have It and Others Don’«t).

Пфеффер проводит семинары для руководителей ведущих компаний во многих странах мира.

Именно поэтому усиливается тенденция передачи административных функций на аутсорсинг, это позволяет освободить персонал от рутины для переключения на выполнение более значимых задач, сократить затраты и численность персонала. Так, в последнее время компании стали активнее передавать на аутсорсинг решение задач, связанных с обеспечением расчета зарплаты персонала, отпускных и больничных, компенсаций при увольнении, вознаграждений и пр.

Подразделение управления персоналом призвано осуществлять мониторинг организационных факторов, которые влияют на операционную эффективность. Например, большинство компаний отслеживают изменение уровня удовлетворенности персонала, степень лояльности персонала компании, а также текучесть кадров, производственный травматизм, нарушения дисциплины труда и др.

Одновременно подразделение управления персоналом осуществляет мониторинг выполнения корпоративных программ в области управления персоналом, таких как подготовка кадрового резерва, работа с молодыми специалистами и др.

Аутсорсинг в области управления персоналом (HR-аутсорсинг, или кадровый аутсорсинг) – это привлечение внешних ресурсов (компаний), которые специализируются в области управления персоналом и обладают соответствующими опытом, знаниями, техническими средствами для выполнения всех или части функций по управлению процессами подразделения УП. Компания-заказчик только формулирует задачи перед провайдером, или поставщиком услуг. При этом право контроля, способ выполнения задачи, ответственность за достигнутый результат ложатся на провайдера.

Мониторинг позволяет собирать информацию для последующего выявления проблем и принятия решений по устранению разрывов между планами и фактической ситуацией, а также предполагает использование специальных инструментов управления персоналом, среди которых наиболее популярными являются:

• наблюдение за работой и поведением персонала (на нем основывается, в частности, такая процедура, как «фотография рабочего дня», фиксация последовательности выполняемых сотрудником операций и их продолжительности);

• анкетирование персонала для выяснения мнений и отношения сотрудников по определенным вопросам;

• проведение индивидуальных и групповых собеседований для получения информации по широкому кругу вопросов, связанных с мотивацией, ценностными ориентациями, планами и суждениями персонала;

• анализ базы данных и документов, позволяющий выявить проблемы и найти оптимальные способы их решения (например, анализ действующих регламентов, должностных инструкций, отчетов, докладных записок, данных видеонаблюдения и др.).

Обслуживание других подразделений по вопросам управления персоналом предполагает выполнение подразделением УП роли консультанта процесса. На операционном уровне управления у руководителей возникает много проблем, которые можно эффективно решить при профессиональной поддержке подразделения управления персоналом. Но порой операционные руководители не могут самостоятельно сформулировать соответствующий запрос подразделению управления персоналом или даже не могут идентифицировать проблему в области управления персоналом своего подразделения. В обоих случаях руководителю нужен консультант, который выполняет функции:

• установления контакта с линейным руководителем и психологического настроя на совместное решение проблемы;

• диагностики проблемной ситуации, выявления проблем управления процессом;

• аргументированного убеждения руководителя в наличии проблемы и целесообразности определенных действий, направленных на оптимизацию процесса и решение проблемы в области управления персоналом;

• достижения согласия и синхронизации совместных действий по устранению проблемы;

• воодушевления и обучения руководителя эффективным методам управления персоналом.

Операционный уровень управления – это тот уровень, на котором, как правило, возникает множество противоречий между сотрудниками, которые могут перерасти в конфликты. С целью оптимизации операционной деятельности от подразделения управления персоналом ожидают выполнения функций посредничества. Сотрудники подразделения управления персоналом в силу профессиональной специфики обязаны разбираться в сложных человеческих отношениях и владеть компетенциями в нахождении приемлемого решения конфликтных ситуаций.

Играя роль посредника, сотрудник подразделения УП призван организовать процесс урегулирования взаимоотношений и содействовать переговорному процессу для разрешения сложной ситуации между сторонами. В этом случае подразделение УП организует диалог, результатом которого является принятие решения самими участниками конфликтной ситуации, что способствует развитию персональной ответственности, последовательности в реализации принятого решения и приобретению положительного опыта сотрудничества в сложных ситуациях.

Согласно статистике, более 80 % всех конфликтных ситуаций, формирующихся в рамках организационной жизнедеятельности, разрешаются и урегулируются неюридическими методами. В связи с этим посредничество создает уникальные возможности для оптимального решения сложных ситуаций в сфере человеческих отношений.

Выполнение операционных функций подразделением управления персоналом требует развитых профессиональных и управленческих компетенций, а также отлаженных внутренних процессов, в которые вовлечены подразделение и его сотрудники. Так, в ряде европейских стран (Австрия, Швейцария и ФРГ) было проведено исследование цены ошибок подразделений УП при подборе персонала и соответствующих издержек компаний (табл. 12.3).

Повышение операционной эффективности управления персоналом во многом зависит от использования передовых информационных технологий, которые позволяют освободить сотрудников от выполнения рутинных работ и переключиться на более сложные и важные работы.

Таблица 12.3. Кадровые ошибки и издержки компании

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем заключается отличие операционного управления персоналом?

2. Какие факторы определяют его эффективность?

3. Какие требования предъявляются к менеджерам по управлению персоналом в контексте повышения операционной эффективности кадровой работы?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы ключевые факторы успеха операционного управления персоналом?

A) наличие системы управления результативностью;

Б) профессионализм руководителей;

B) наличие стратегии управления персоналом.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Определите цели совершенствования операционного управления персоналом:

A) сокращение цикла производства продукции или услуги;

Б) снижение числа ошибок, аварий и простоев оборудования, рекламаций и конфликтов;

B) развитие лояльности клиентов;

Г) повышение удовлетворенности персонала.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какую роль играет подразделение управления персоналом как сервисная служба?

A) бизнес-партнера,

Б) администратора;

B) монитора;

Г) консультанта процесса;

Д) посредника.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какова главная цель подразделения управления персоналом как сервисной службы?

А) повышение привлекательности компании как работодателя;

Б) удовлетворение запросов внутреннего клиента.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие операционные функции по управлению персоналом могут быть переданы на аутсорсинг?

A) кадровое администрирование;

Б) поиск и подбор персонала;

B) обучение персонала;

Г) оценка персонала;

Д) разработка стратегии и политики управления персоналом.

Кейс «Конфликт между головным офисом и зарубежным представительством»

Задания:

• Внимательно изучите ситуацию и сформулируйте проблемы операционной деятельности подразделения компании.

Определите действия, которые должен предпринять руководитель зарубежного представительства для решения проблем подразделения.

• Определите направления, по которым подразделение управления персоналом может содействовать руководителю зарубежного представительства.

Сотрудники головного офиса компании «Зигма» недовольны деятельностью своего зарубежного представительства. Сотрудники зарубежного представительства зачастую бывают недоступны для коллег из головного офиса, они могут игнорировать их сигналы. Поэтому в головном офисе складывается впечатление, что многие члены зарубежного представительства слабомотивированы и безынициативны, что мешает созданию устойчивых связей с центром и совместному конструктивному сотрудничеству.

Со своей стороны сотрудники зарубежного представительства недовольны действиями профильных подразделений головной компании. Зарубежное представительство регулярно направляет идеи развития новых проектов в регионе, которые основываются в основном на собственных идеях или же на входящих предложениях компаний региона, направленных президенту компании. Аппарат президента направляет эти предложения директорам профильных подразделений для экспертизы. Большинство предложений зарубежного представительства получают негативную оценку со стороны специалистов профильных подразделений, поскольку или не вписываются в стратегию компании, или не могут быть реализованы на практике.

Сотрудники зарубежного представительства не владеют информацией о насущных задачах и проблемах своей компании. Подразделение не обращается в головную компанию за рекомендациями от ее профильных подразделений относительно текущих потребностей, предпочитая генерировать предложения исходя из собственного видения ситуации, что вызывает раздражение со стороны профильных специалистов и заведомое нежелание сотрудничать.

До настоящее времени руководитель слабо применял метод делегирования полномочий и не вовлекал свой персонал к планированию работы подразделения.

Ответы к тестам

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 5

Глава 6

Глава 7

Глава 8

Глава 9

Глава 10

Глава 11

Глава 12

Глоссарий

Аудит системы управления персоналом или ее отдельных элементов – сбор информации и последующий анализ сильных и слабых сторон управления персоналом.

Аутсорсинг – частичная или полная передача работ сторонним организациям.

Аутстаффинг – услуга на рынке труда, когда агентство подбирает и предоставляет компаниям-заказчикам временный персонал для работы.

Бенефит – право получения денег или другого страхового обслуживания по договору страхования.

Бенчмаркинг – сравнительный метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы.

Бизнес-модель – технология позиционирования компании на рынке, метод устойчивого ведения бизнеса. Как правило, включает совокупность миссии, видения, бизнес-процессов, структуры и культуры компании.

Вовлеченность – степень идентификации работником себя со своей работой, должностью; активность в организационной жизнедеятельности. Элементы В.: увлеченность работой – степень, в которой работник расценивает свою работу как центральную часть жизни; ролевое участие – степень согласия работника с выполняемыми заданиями и профессиональными ролями; профессиональная ответственность – следование профессиональной этике и разделение соответствующих ценностей; ответственность за компанию – лояльность компании в целом.

Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным, что дается ему за работу. Выделяют внешние В. (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние В. (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Глобализация – усиление взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимости экономик, экономических систем разных стран мира; интернационализация производства и капитала, ведущая к установлению идентичных норм и условий ведения хозяйственной деятельности в странах, различающихся уровнем развития, видом общественно-политической и социально-экономической систем. Вызывает неприятие и противодействие лиц, отстаивающих национальную специфичность экономики отдельной страны.

Грейд – основа ранжирования системы оплаты труда, учитывающая все особенности различных работ и профессий, их относительную важность или необходимость компании.

Доверие – склонность к развитию своей уязвимости от человека, чье поведение нет возможности контролировать в ситуации, когда вероятная потеря превосходит вероятную выгоду в случае, если этот человек не оправдает оказанного ему доверия. Д. непосредственно связано с восприятием степени рисков и выгоды от линии поведения в отношении конкретного человека или группы.

Жесткий подход к управлению персоналом – подход, который фокусируется на количественных и легкоизмеряемых аспектах управления, сочетается со стремлением менеджмента усилить конкурентные преимущества компании посредством снижения издержек на персонал.

Индивидуальный план развития – программа профессионального и личностного развития работника, согласованная с корпоративными планами обучения и развития персонала и рассчитанная на год; служит инструментом для оценки эффективности работника.

Интеллектуальный капитал – нематериальные активы компании, состоящие из человеческого и структурного капитала, которые в совокупности создают основу устойчивого конкурентного преимущества компании.

Кадровый резерв – отобранная на конкурсной основе группа перспективных работников, которые проходят целенаправленную профессиональную подготовку и планируются к назначению на освобождающиеся или вновь образующиеся руководящие должности.

Каскадирование целей – принцип постановки целей от высшего ранга к низшему, от стратегических целей компании последовательно к функциональным стратегическим целям, целям подразделений и задачам каждого работника.

Клиентоориентированность – субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение изменения их потребностей и ожиданий в контексте повышения устойчивости своего бизнеса.

Ключевые категории персонала – категории работников, результаты деятельности которых имеют критически важное значение для реализации тактических и стратегических целей компании.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ, или KPIs) – ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений; индикатор успеха работника/подразделения/компании, разработанный на основе стратегии компании.

Команда – небольшая группа людей-единомышленников с дополняющими друг друга способностями, которые преданы общей цели и активно способствуют ее воплощению в жизнь, проявляя взаимную ответственность.

Компетенция – успешное применение знаний, навыков, опыта и личностных качеств для достижения целей; совокупность личностных характеристик, которые проявляются в поведении работника.

Компетентность – наличие знаний, навыков и опыта, необходимых для выполнения определенной работы.

Конкурентное преимущество – основная сущность конкурентной стратегии, которая включает способности, ресурсы, отношения и решения, позволяющие любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, способных помешать ей занять желаемые позиции.

Корпоративная память – инструмент для сохранения, накопления важных для компании знаний.

Коучинг – инструмент развития персонала, основанный на доверительном интерактивном диалоге, направленном на поддержку и воодушевление сотрудника на достижение желаемых изменений в его поведении для реализации определенных бизнес-целей компании.

Лизинг персонала – финансовая аренда работников.

Модель компетенций – полный набор компетенций (с уровнями или без уровней) и индикаторов поведения. М. к. может содержать детальное описание стандартов поведения или только основных.

Модель поведения – последовательность действий, которую следует выполнить работнику в определенной ситуации для достижения результата, ожидаемого и поощряемого организационной средой.

Мотив – побудительная причина, повод к действию, возникающие под воздействием потребностей и интересов человека, представляющих собой образ желаемого блага, которое придет на смену потребностям при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

Мотивация – психологический процесс анализа и оценки ситуации и соответствующих ей нереализованных потребностей, выбор мотива предстоящего поступка.

Мотивация персонала – управление побуждениями подчиненных и их стимулирование для повышения деловой и творческой активности. Цель не побудить сотрудников к работе вообще (на это направлена система административно-правовых методов), а повлиять на них таким образом, чтобы они захотели и стали работать лучше, больше и эффективнее.

Мягкий подход к управлению персоналом – подход, который рассматривает людей как самый ценный вид активов и источник конкурентного преимущества, оценивает приверженность работников компании и их вовлеченность в дела, их согласие в отношении организационных целей и методов управления как решающее условие результативной деятельности.

Наставничество – развитие сотрудников на рабочем месте посредством прикрепления их к более опытным коллегам; наиболее эффективно развивает неявные знания, т.е. те, которые невозможно передать словами или в виде точного алгоритма.

Обратная связь – двусторонняя коммуникация с использованием разных каналов и методов коммуникации для обмена информацией и достижения взаимного понимания по конкретным вопросам.

Обучающаяся организация (learning organization) – характеристика компании, в которой эффективно работает система самообучения и развития корневых компетенций, имеется механизм развития знаний.

Обучение персонала – система специально спланированных, как правило, краткосрочных обучающих мероприятий (тренингов, семинаров, очных или дистанционных курсов, модульных программ и т.д.).

Опцион – вознаграждение труда работника посредством безвозмездного предоставления ему в собственность определенного числа акций либо права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Ответственность – обязанность человека отвечать за свои действия и поступки.

Офшоринг – передача другим компаниям зарубежом процессов или принятия решений с целью оптимизации процессов и повышения эффективности бизнеса.

Потенциал человеческих ресурсов – совокупность скрытых энергии и компетенций персонала, которые при определенных обстоятельствах могут быть использованы для достижения целей компании.

Приверженность – психологическое состояние, которое определяет позитивные ожидания, установки работников и рабочее поведение; положительное восприятие компании, гордость за принадлежность к ней.

Проактивное управление – стратегически ориентированное управление, основанное на анализе и прогнозировании развития событий с целью воздействия на них для достижения поставленных целей.

Проект – неповторяющаяся деятельность группы людей, ориентированная на решение определенной проблемы, результаты которой можно измерить.

Психологический контракт – основа создания отношений между работником и менеджментом, состоящая из уникальной комбинации мнений, оценок и ожиданий в отношении друг друга.

Реактивное управление – управление, ориентированное на решение уже возникших проблем, без серьезного анализа и прогнозирования развития ситуации, отсутствие попыток воздействия на развитие событий.

Рекрутинг – использование услуг кадровых агентств по подбору высококвалифицированных специалистов.

Ротация – регулярное перемещение персонала внутри организации на другие должности и рабочие места.

Система внутренних коммуникаций – целенаправленно создаваемый комплекс инструментов с целью развития корпоративной культуры, поддержания позитивного социального климата в трудовых коллективах и эффективного информационного обмена внутри организации.

Социальный капитал – качество и структура внутренних отношений в компании (доверие, взаимопонимание, поддержка и пр.), а также ее внешних отношений с заинтересованными сторонами (репутация компании); совокупность фактических и потенциальных ресурсов, доступных через сети взаимоотношений.

Социальные сети – личные контакты между сотрудниками, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы и профессии.

Стажировка – временное исполнение сотрудником работы в другом подразделении или организации внутри компании или за ее пределами для получения нового опыта; осуществляется в целях закрепления на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, а также в целях изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребности (от лат. Stimulus – заостренная палка, которой подгоняют животных). С. выступают любые блага, получение которых предполагает труд.

Стимулирование – способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на его поведение посредством влияния на условия его жизнедеятельности, использования мотивов, движущих его деятельностью. В широком смысле слова С. – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Развитие персонала – целенаправленная и постоянная деятельность с целью достижения и поддержания такого уровня компетентности и приверженности персонала, который обеспечит достижение стратегических целей компании; использует разнообразные методы профессионального и личностного роста.

Талант – высокоодаренный человек, обладатель важных для компании компетенций; находится в зоне особого внимания руководства, имеет преимущества в развитии и карьерном продвижении.

Управление знаниями – управление явными (структурированными, зафиксированными в текстах, схемах, рисунках, формулах и т. д.) и неявными знаниями (факты, концепции, представления, взгляды, ожидания, убеждения, верования, переживания, отношения, творческие озарения, ноу-хау и др.) в компании.

Управленческие технологии – подходы, способы и методы осуществления управления персоналом

Управление по слабым сигналам – подход к управлению на основе сбора и анализа информации для заблаговременного выявления симптомов возникающих проблем.

Управление по сильным сигналам – подход к управлению на основе реакции не столько на симптомы возникающих проблем, сколько на их последствия. Участие в прибыли – разделение между работниками и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества труда.

Ценность – то, что обладает высокой значимостью для человека (группы), что он (они) готов защищать от посягательства и разрушения со стороны других людей даже вопреки иным потребностям; детерминант поведения.

Человеческий капитал – стоимость рабочей силы, включающая расходы на образование персонала и «потерянное» им время на обучение как внутри, так и вне компании; компетенции персонала, создающие ценности для клиента.

Литература

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Менеджмент для лидера/пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

3. Аксенова Е. А. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений. М.: Аспект пресс, 2007.

4. Аксенова Е. А. и др. Методы эффективного обучения взрослых: учеб. – методич. пособие. М.: Берлин; ИПК ГС, 1998.

5. Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.

6. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М., 2002.

7. Баллантайн И., Пова Н. Центры оценки и развития/пер. с англ. М.: HIPPO, 2004.

8. Баринов В. А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М, 2005.

9. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления/пер. с англ. М., 2004.

10. Беккер Б. И., Хьюзлид М. А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. М.: Претекст, 2007.

11. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта/пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

12. Горшенин В. П. Управление инновационным потенциалом персонала корпораций. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2006.

13. Грэттон Л. Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

14. Дальман К. Дж., Роутти Й., Юла-Анттила П. Финляндия как экономика знаний. Элементы успеха и уроки для других стран/пер. с англ. М.: Всемирный банк, 2009.

15. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании/пер. с англ. М., 2004.

16. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. 3-е изд. М.: Эксмо, 2006.

17. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Изд-во стандартов, 1991.

18. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007.

19. Завьялова Е. Обучение руководителей – стратегическое управление человеческими ресурсами // www.E-xecutive.ru

20. Информационная эпоха: вызовы человеку/под ред. И. Ю. Алексеевой и А. Ю. Сидорова. М.: Институт философии РАН, 2010.

21. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

22. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2002.

23. Коатс Д. Поколения и стили обучения. М.: Ассоциация ДПО, 2011.

24. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. М.: Межрегиональная академия управления персоналом, 2005.

25. Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: Олимп-Бизнес, 2011.

26. Лукичева Л. И. Управление интеллектуальным капиталом. М.: Омега-Л, 2007.

27. Мамфорд А., Голд Дж. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий. М.: HIPPO, 2006.

28. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративная репутация, брендинг и управление персоналом: стратегический подход к управлению человеческими ресурсами.

29. Румизен М. К. Управление знаниями (Knowledge Management). М.: ACT; Астрель, 2004.

30. Минченкова О. Ю., Федорова Н. В. Управление персоналом: система бюджетирования. М.: Кнорус, 2006.

31. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003.

32. Нестик Т. А. Система сбалансированных показателей в управлении персоналом //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2004. № 10// www.delo-press.ru

33. Нонака И., Такеучи X. Компания – создатель знания. М., 2003.

34. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. М.: Экзамен, 2004.

35. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контролинг персонала. М.: Экзамен, 2004.

36. Олтман Э. и др. Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта/пер. с англ. М.: Альпина паблишерз, 2011.

37. Оплата по результату:. Из опыта оплаты труда персонала в США/под ред. П. Т. Чингоса. М.: Претекст, 2007.

38. Организационное обучение. Серия «Классика «Harvard Business review» / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

39. Паундстоун У. Как сдвинуть гору Фудзи. Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов/пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

40. Портер М. Международная конкуренция/пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

41. Практика обучения действием/под ред. М. Педлера. М.: Гардарика, 2000.

42. Развитие организации и HR-менеджмент/сост. Л. Кроль, Е. Пуртова. М.,2002.

43. Розин Мокр. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. М.: Альпина паблишерз, 2011.

44. Румизен М. К. Управление знаниями. М.: Аст, 2004.

45. Рыжкова Т. Определение качественной и количественной потребности в персонале// Справочник по управлению персоналом. 2002. № 2.

46. Сенге П. и др. Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

47. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1999.

48. Сергиенко С. К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М.: Книжный мир, 2004.

49. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции at work. Модели максимальной эффективности работы/пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.

50. Стадник А. Оценка персонала. М.: ООО «Бегин Групп», 2005.

51. Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов. М.: HRC. Кадровый клуб; Книжный мир, 2001.

52. Томпсон А. А.-мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа/пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2006.

53. Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами/пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2004.

54. Уиддет С, Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: HIPPO, 2003.

55. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество/пер. с англ. М.: Претекст, 2007.

56. Уорд П. Метод 360 градусов. М.: HIPPO, 2006.

57. Управление персоналом: Учебник для вузов. 2-е изд./под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2001.

58. Уэйн М. Р., Ноу Р. М, Шейн Р. П. Управление персоналом/пер. с англ. СПб., 2004.

59. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала/пер. с англ. М.: Вершина, 2006.

60. Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. Харьков: Гуманитарный центр, 2007.

61. Хэмел Г. и др. Стратегическая гибкость. СПб.: Питер, 2005.

62. Чемеков В. Трейдинг. Технология построения системы управления персоналом. М.: Претекст, 2007.

63. Шайн Э. Лидерство и организационная культура/пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

64. Шейл П. Руководство по развитию персонала. 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.

65. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд. М., 2002.

66. Шекшня С. Управление персоналом: в поисках адекватной парадигмы // Технологии управления персоналом в России: Опыт профессионалов. М., 2001.

67. Штейн К., Сток Дж. – мл. Проектирование организационной структуры. Стратегии, которые работают. Подход BCG/пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

68. Эдвинсон Л. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: ИНФРА-М, 2005.

69. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС,2002.

70. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.

71. Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010.

72. Яхонтова Е. С. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2004. № 1.

73. Яхонтова Е. С. К вопросу о стратегическом управлении человеческими ресурсами. М.: МГУЭСиИ, 2007.

74. Яхонтова Е. С. Стратегия и политика управления человеческими ресурсами // Менеджмент сегодня. 2007. № 4 (40). Август.

75. Яхонтова Е. С. Управление результативностью: 10 шагов для преодоления разрыва между объявленной стратегией и реальными процессами// Генеральный директор. 2007. № 12.

76. Яхонтова Е. С. Персонал и стратегия компании «Алгоритм»: учебный видеокейс. СПб.: Решение: учебное видео, 2007.

77. Яхонтова Е. С. Планы компании «Алгоритм» и дефицит персонала: учебный видеокейс. СПб.: Решение: учебное видео, 2007.

78. Яхонтова Е. С. Развитие культуры компании: учебный видеокейс. СПб.: Решение: учебное видео, 2007.

79. Ansof H. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw Hill, 1965.

80. Becker В., Huselid M., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy & Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

81. Eccles Т. Succeeding with Change. McGraw Hill book company, 1994.

82. Gest D. Personnel management: the end of orthodoxy// British Journal of HRM. 1991. № 29 (2).

83. Goleman D. What Makes a Leader? // Harvard Business Review. 1998. November – December.

84. Guest D., Briner В., Dickman M. The State of Psychological Contract in Employment: Issues in people management. L.: Institute of Personnel and Development, 1996.

85. Hamel G., Prahalad С. К. Competing for the Future. Boston (Mass.): Harvard Business School Press, 1994.

86. Harris P. R., Moran R. T. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

87. Hayes R. H Strategic planning forward in reverse? // Harvard Business Review. 1985. Vol.63. N 6.

88. Hofstede G. Culture’s Consequences. 2d Ed. Sate: Thousand Oaks, CA, 2001.

89. Honey P. Improve Your People Skills. Institute of Personnel Management.

90. Industrial Training Research Unit (ITRU). Choose an Effective Style: A Self-instructional Approach to the Teaching of Skills. Cambridge: ITRU Publications, 1976.

91. Kolb D. Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development. N. J.: Prentice-Hall, 1984.

92. Lewin K. Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Methods and Reality in Social Science// Human Relations. 1947. 1. June.

93. Lorange P., Scott M. F., Choshal S. Strategic Control. Western Publish Company, 1986.

94. Mintzberg H., Ouinn /., Ghoshal S. The Strategic Process. European Edition, 1995.

95. Mumford A. Making Experience Pay. McGraw-Hill Book Company Ltd.

96. Porter M. E. Competitive Advantage. N. Y.: The Free Press, 1995.

97. Selznick P. Leadership in Administration. N. Y: Harper, 1957.

98. Stogdill R. M. Handbook of Leadership. N. Y: The Free Press, 1974.

99. Wright P., McMahon G., McWilliams A. Human resources and sustained competitive advantages: a resource-based perspective // International Journal of HRM. 1994. Vol.5. N 2.

Нормативные правовые документы

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (Минэкономики РФ, приказ № 118 от 1 октября 1997 г.).

Интернет-ресурсы

1. www.apsc.ru

2. http://www.marketing.spb.ru/

3. http://www.cfin.ru/management/

4. http://appreciativeinquiry.cwru.edu/intro/whatisai.cfm

5. http://www.coachville.com/

6. www.fedex.com

7. http://psi.webzone.ru/st/042 900.htm.

8. http://intellectualcapital.report.ru.

9. www.HR-portal.ru

10. www.trainings.ru

11. www.intellectualcapital.se

12. http://www.rhr.ru/

13. http://money.cnn.com/magazines/fortune/

14. http://www.renewal.eu.com/

15. http://www.klubok.net/articlel009.html

16. http://www.toyota.ru/about/sustainability/guiding_principles.aspx

17. http://axesmg.ru/engagement.html

Приложения

Инструменты стратегического анализа

Приложение 1

SWOT-анализ

SWOT-анализ включает исследование факторов внешней среды во взаимосвязи с анализом особенностей внутренней среды:

Strengths – сильные стороны компании (например, команда управления, эффективные процессы управления персоналом, отлаженная система непрерывного обучения, корпоративный учебный центр и пр.).

Weaknesses – слабые стороны компании (например, отсутствие преемственности, неэффективная внутренняя коммуникация, значительный разрыв в оплате труда руководителей высшего звена и других категорий персонала, дефицит квалифицированных рабочих и пр.).

Opportunities – возможности бизнес-среды (например, развитие аутсорсинга, доступность новых ИТ и пр.).

Threats – угрозы бизнес-среды (например, ужесточение войны за таланты, миграция трудовых ресурсов, падение престижа профессий и пр.).

На основе SWOT-анализа выявляются проблемы и определяются приоритеты в контексте стратегии компании. SWOT-анализ предполагает нахождение решения относительно того, как

– максимально использовать свои сильные стороны и ликвидировать или компенсировать свои слабые стороны;

– максимально использовать возможности и защитить себя от угроз.

Шаблон для SWOT-анализа

Приложение 2

Анализ внешней среды компании (SPELT-анализ)

При анализе внешней среды компании исследуется совокупность факторов с использованием акронима «SPELT»:

Social – социальные факторы (например, демографические, социокультурные, миграционные, гендерные, геронтологические, образовательные и пр.).

Political – политические факторы (например, отношения с местной администрацией, влияние государственной политики, степень стабильности политической ситуации, влияние международных организаций и пр.).

Economical – экономические факторы (например, уровень инфляции, средний по отрасли и /или региону уровень заработной платы, уровень безработицы, темпы экономического развития, состояние банковской сферы и пр.).

Legal – правовые факторы (например, Трудовой кодекс и законодательство, требования гостехнадзора, требования ВТО и других международных организаций и пр.).

Technical – технические факторы (например, появление новых технологий, оборудования, информационных технологий и пр.).

Для более эффективного анализа внешней среды следует все факторы внешней среды дополнительно классифицировать по ряду критериев:[62]

Шаблон для SPELT-анализа

Приложение 3

Анализ внутренней среды компании (COPS-анализ)

При анализе внешней среды компании исследуется совокупность факторов с использованием акронима «COPS»:

Colture – особенности организационной культуры: корпоративные ценности, приверженность им персонала, действующие правила и нормы, регламентирующие поведение персонала, традиции, психологический климат и пр. Выявление разрыва между требованием стратегии компании к организационной культуре и фактическим состоянием.

Organisation – особенности организационной структуры и организации процессов. Выявление разрыва между требованием стратегии компании к бизнес-процессам и внутренним процессам, организационной структуре и фактическим состоянием.

People – анализ персонала: особенности количественного и качественного состава человеческих ресурсов; выявление разрыва между требованием к поведению и квалификации персонала в настоящее время и в перспективе.

Systems – особенности действующей системы управления персоналом: выявление проблем в отдельных подсистемах и системе управления персоналом в целом; определение ее сильных сторон для последующего развития.

Вопросник для анализа внутренней среды компании

Приложение 4

Вопросник для анализа рынка труда

Приложение 5

Вопросник для оценки привлекательности компании как работодателя

Приложение 6

Вопросник для анализа работы (Job-анализ)

1. Основная цель Вашей работы________________________

____________________________________________________

2. Сколько работников находятся в Вашем подчинении

___________________________

3. Перечислите должности Ваших подчиненных__________

____________________________________________________

4. Отметьте виды деятельности, которые в наибольшей степени требуют Вашего внимания и которые Вы рассматриваете как наиболее важные:

5. Опишите, какими должны быть результаты Вашей работы.

6. Кратко опишите свои рабочие обязанности, что Вы делаете и как, обращая внимание на наиболее важные и трудные обязанности.

7. Образование. Отметьте уровень требований Вашей профессии к образованию (но не Ваш образовательный уровень).

8. Отметьте уровень требований к профессиональному опыту для выполнения Вашей работы.

• Не требует никакого опыта

• Менее 1 мес.

• От 1 до 6 мес.

• От 6-12 мес.

• От 1 до 3 лет

• От 3 до 5 лет

• От 5 до 10 лет

• Свыше 10 лет

9. Перечислите, пожалуйста навыки, которые необходимы для выполнения Вашей работы (например, аккуратное заполнение заявок, внимание и точность, умение работать с определенным оборудованием, умение использовать инструменты и методы, технологии, умение решать определенные виды проблем, диагностировать их).

10. Оборудование. Требует ли Ваша работа использования какого-либо оборудования? Если «да», то как Вы его используете?

11. Физические требования работы.

12. Эмоциональные требования работы.

13. Условия работы.

14. Здоровье и безопасность.

Опишите проблемы, с которыми Вы сталкиваетесь в рамках выполнения должностных обязанностей.

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Опишите, пожалуйста, типичный конфликт, который возникает в рамках выполнения работы между/с подчиненными.

Приложение 7

Структура должностной инструкции

1. Общая часть

2. Карта компетенций

Закрепление в должности требует от работника следующей квалификации:

3. Право на отпуск__________________________________

4. Вилка оклада от_______руб. до_______руб.

5. Премирование (вознаграждение)___________________

6. Цели

Руководство предприятия для описываемой должности выдвинуло следующие цели:

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

7. Основные функции

8. Взаимодействие с другими подразделениями компании

Информация.

Для достижения общих целей вашего предприятия и для эффективности исполнения обязанностей вы сотрудничаете с другими работниками предприятия и регулярно обмениваетесь следующей информацией.

Получаете:

Передаете:

Для выполнения своих обязанностей вы регулярно обмениваетесь информацией с другими предприятиями и организациями.

Получаете:

Передаете:

Для лучшей организации своей работы вы ведете следующую документацию:

9. Права/Полномочия

В соответствии со своей сферой компетенции, определенной в разделе «Основные функции» настоящей Должностной инструкции, вам предоставляют следующие права:

Относительно своих подчиненных давать распоряжения и контролировать их исполнение.

Самостоятельно решать следующие вопросы:

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Вы являетесь представителем предприятия и ведете переписку по следующим вопросам (для начальников служб и подразделений):

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

10. Ответственность

На данной должности вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении достижения поставленных целей и за неполное использование предоставленных вам прав.

Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей:

11. Дополнения и изменения

Приложение 8

Пример корпоративного стандарта процесса

1. Назначение

Настоящий стандарт предприятия разработан для:

– описания порядка планирования, осуществления, измерения, мониторинга, анализа и улучшения процесса …;

– определения целей, границ, входов и выходов процесса, порядка его взаимодействия с другими процессами системы менеджмента качества;

– установления критериев и методов, необходимых для обеспечения результативности при осуществлении процесса и управлении им;

– идентификации ресурсов и информации, необходимых для осуществления процесса и его мониторинга;

– определения и доведения до сведения персонала ответственности и полномочий, необходимых для реализации процесса.

2. Область применения

Выполнение требований настоящего стандарта предприятия является обязательным для персонала…

3. Ответственность

Ответственность за разработку, выпуск, введение в действие, актуализацию настоящего стандарта предприятия, а также за своевременное ознакомление задействованного персонала с требованиями настоящего стандарта и вносимыми в него изменениями, использование стандарта персоналом в работе несет владелец процесса.

Ответственность за согласование настоящего стандарта предприятия несут лица, указанные на листе согласования и утверждения настоящего стандарта.

Ответственность за утверждение настоящего стандарта предприятия несет генеральный директор.

Ответственность за поддержание электронной версии на сервере компании и резервной копии на магнитном носителе, а также за обеспечение свободного доступа персонала к тексту стандарта на сервере в режиме «только чтение» несет представитель руководства компании по системе менеджмента качества.

Ответственность за выполнение требований, изложенных в разделе 6 настоящего стандарта, несут соответствующие исполнители.

4. Термины, сокращения, условные обозначения

5. Нормативные ссылки

Термины и определения настоящего стандарта предприятия соответствуют терминам и определениям международного стандарта ISO 9000:2000 «Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь».

Стандарт разработан в обеспечение выполнения требований подраздела 7.4 международного стандарта ISO 9001:2000 «Системы менеджмента качества – Требования».

В настоящем стандарте предприятия даны ссылки на стандарты предприятия «Документация системы менеджмента качества. Стандарты предприятия. Порядок управления», «Документация системы менеджмента качества. Стандарты предприятия. Структура. Правила оформления», «Документация системы менеджмента качества. Записи. Порядок управления».

6. Описание

6.1. Владелец процесса

Владельцем процесса… является руководитель отдела…

6.2. Цели процесса, его входы и выходы, критерии результативности

Цели, входы и выходы процесса, их поставщики и потребители соответственно, критерии результативности процесса представлены в итоговых таблицах: количественные показатели критериев определяются координационным советом и утверждаются приказом генерального директора ежемесячно исходя из целей компании в области качества.

6.3. Ресурсы

Для осуществления и мониторинга процесса необходимы следующие ресурсы:

6.4. Процедура процесса

Взаимодействие подразделений представлено в Приложении 1.

6.5. Входы процесса

Порядок входа процесса представлен в Приложении 2. Принцип выбора и классификация поставщиков представлены в Приложении 3.

7. Записи

При реализации требований настоящего стандарта ведутся и сохраняются записи, представленные в Приложении 4.

8. Порядок внесения изменений

Изменения в настоящий стандарт предприятия вносятся в соответствии с требованиями пунктов… стандарта предприятия…

9. Распространение

Тиражирование и распределение копий настоящего стандарта предприятия осуществляются в соответствии с требованиями… стандарта предприятия… «Документация системы менеджмента качества. Стандарты предприятия. Порядок управления».

Приложения

Приложение 1. Взаимодействие подразделений (таблица)

Приложение 2. Заказ сырья (схема)

Приложение 3. Выбор и классификация поставщика (схема)

Приложение 4. Измерение и анализ процесса (таблица)

Приложение 5. Реестр поставщиков (по основным показателям)

Приложение 6. Реестр поставщиков (по дополнительным показателям)

Приложение 9

Структура корпоративного стандарта «Обучение и развитие персонала»

1. Введение – цели документа и его место в корпоративном управлении

2. Термины и сокращения

3. Цели и принципы развития персонала компании

4. Процесс организационного развития

4.1. Анализ потребности в развитии

4.2. Планирование развития

4.3. Разработка плана-графика обучения и развития

4.4. Реализация планов развития

4.5. Контроль процесса обучения и развития; ведение учетных записей

4.6. Оценка эффективности обучения и развития

5. Процесс индивидуального развития

5.1. Анализ потребности в развитии

5.2. Планирование индивидуального развития

5.3. Разработка плана-графика индивидуального развития

5.4. Реализация планов развития

5.5. Контроль процесса обучения и развития; ведение учетных записей

5.6. Оценка эффективности обучения и развития

6. Процесс развития людей вне компании

6.1. Анализ потребности в развитии

6.2. Планирование развития

6.3. Разработка плана-графика обучения и развития

6.4. Реализация планов развития

6.5. Контроль процесса обучения и развития; ведение учетный записей

6.6. Оценка эффективности обучения и развития

6.6.1. Оценка качества программы

6.6.2. Оценка усвоения знаний и навыков

6.6.3. Оценка применения знаний и навыков в работе

6.6.4. Оценка влияния обучения на бизнес-результаты

7. Программы развития

7.1. Основные программы обучения и развития

7.2. Формирование программ

7.3. Бюджет на обучение и развитие персонала

7.4. Формирование бюджета

7.5. Мониторинг бюджета

Приложение 10

Шаблон для перечня корпоративных программ обучения и развития персонала

Приложение 11

Индивидуальный план развития сотрудника

ФИО сотрудника ________________________________________

Место работы, должность _______________________________

Ф. И. О. линейного руководителя ________________________

Место работы, должность _______________________________

Ф. И. О. внутреннего или внешнего

консультанта ___________________________________________

Место работы, должность,

контактный телефон ___________________________________

Куратор обучения ______________________________________

Цели развития карьеры на период ______________________

Долгосрочная цель развития карьеры ___________________

ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ

Дата последней оценки компетенций/

уровня квалификации __________________________________

Рекомендации по результатам оценки __________________

Рекомендации линейного руководителя или куратора (по результатам оценки деятельности /

результативности) ______________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Цели развития на этот год____________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Компетенции, требующие

развития___________________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Потребность в получении свидетельства

о квалификации____________________________________

_________________________________________________________

_________________________________________________________

Другое_____________________________________________

Карта развивающих действий

Дата заполнения_________Подпись сотрудника___________

Приложение 12

Вопросник для оценки степени доверия между менеджментом и персоналом

Пожалуйста, как можно более точно оцените характер отношений между менеджментом и подчиненными, ответив на следующие утверждения.

Шкала оценок: 1 – нехарактерно, 2 – характерно в некоторых случаях, 3 – полностью характерно.

Подсчитайте количество баллов по каждому блоку и отметьте результаты на рисунке для наглядности.

Шаблон для анализа уровня доверия подчиненным

Приложение 13

Вопросник для оценки готовности руководителя к оказанию доверия подчиненным

Внимательно прочитайте утверждения справа и слева. Выберите то, которое в большей степени характеризует ваше поведение в рамках выполнения управленческих обязанностей.

Шкала оценок:

Подсчитайте общее количество набранных вами баллов.

Объяснение результатов

От 0 до 20 баллов характерны для низкой готовности к оказанию доверия персоналу

От 20 до 40 баллов характерны для средней готовности к оказанию доверия подчиненным

От 40 до 60 баллов характерны для высокой готовности к оказанию доверия персоналу

Приложение 14

Оценка типа организационной культуры

Одна из популярных классификаций организационных культур принадлежит Чарлзу Хэнди. В основе данной типологии – особенности власти и принятия решений, ролей и деятельности в организации. Данная типология метафорично связана с греческой мифологией, а каждый тип имеет свою символику:

1. Символами культуры власти, или культуры Зевса, являются паутина, солнце или звезда. При данной организационной культуре особую роль играют лидер, его личностные качества и способности, а также характер отношений между работниками. Основным источником власти служат ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного лица. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой. Принятие решений – результат борьбы влияний, а не технологий и процедур. Личная преданность руководителю является важным фактором управления. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных бизнес-структур. При росте организации данный тип культуры становится тормозом организационной деятельности, поскольку трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений при личном контроле над происходящим. Два условия – сохранение полного контроля над ключевыми ресурсами (финансами) и наличие преданных помощников, позволяющих осуществлять опосредованный контроль, – позволяют до поры до времени поддерживать управление организацией, достигая определенной результативности, особенно в условиях неразвитой конкуренции. Однако задача повышения эффективности организационной деятельности и управления вынуждает менеджмент проводить изменения организационной культуры. Культура власти оптимально подходит для малого бизнеса и малосерийного производства.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона, использует в качестве символа греческий храм. Эта культура бюрократическая, она характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связующим звеном высшего руководства. Организация функционирует на основе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основными методами влияния и контроля являются правила и процедуры. Качество деятельности в большей степени зависит от рациональности организации деятельности (распределения работ, ответственности, прав и т. п.), чем от личностных особенностей сотрудников, включая руководителей. Основным источником власти являются положение, занимаемое в структуре, роли работников. Ролевая культура позволяет работникам проявить свою компетентность, реализовать потребность значимости. Данный тип культуры позволяет организации успешно функционировать в стабильной и предсказуемой среде. Необходимость быстрых и радикальных изменений приводит к падению результативности или к сопротивлению. Ролевая культура оптимальна там, где используются дорогостоящие технологии для выполнения рутинных операций. Она обеспечивает тщательный мониторинг бизнес-процессов, систематизацию, координацию и контроль.

3. Символом культуры задачи, или культуры Афины, является матрица, или сетка. Этот тип культуры ориентирован на решение задач, на реализацию проекта. Власть в организации не столько распределена по вертикальной иерархии, сколько сосредоточена в местах переплетения нитей. Власть получает тот, кто в данный момент является экспертом. Основное внимание уделяется качеству и скорости выполнения заданий. С этой целью привлекаются работники требуемых квалификации и опыта независимо от позиции в организации, и им предоставляются полномочия для качественного выполнения заданий. Эффективность деятельности организации во многом определяется профессионализмом менеджмента, создающего группы и определяющего задачи, а также профессионализмом работников. Эта культура эффективна в ситуациях, требующих быстрой мобилизации организационных ресурсов (резкие изменения среды бизнеса, скоротечность жизни продукта или услуги), или в ситуации доступности ресурсов всем нуждающимся в них. При данной культуре менеджмент осуществляет общий контроль, распределяет задания и ресурсы. В случае дефицита ресурсов менеджмент начинает испытывать потребность в расстановке приоритетов, установлении более жестких форм контроля методов и результатов работы. Руководители проектных групп в новых условиях вынуждены конкурировать между собой за влияние и доступ к ресурсам. В данных условиях возникает необходимость установления определенных правил взаимодействия, по мере установления которых закономерно меняется культура организации. Культура задачи оптимально подходит для проектов и малосерийного производства.

4. Культура личности, или культура Диониса, имеет символику «звездная галактика» или «пчелиный рой». При данной культуре работники не являются подчиненными. Организация объединяет работников и содействует в достижении ими творческих целей. Работники сами ставят перед собой цели и достигают их. Менеджмент выполняет функции координации и обеспечения, контроль над работниками сведен к минимуму. Примерами организаций с подобным типом культуры являются консалтинговые организации, салоны-парикмахерские, ателье, т. е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений конкурируют на рынке. Культура личности оптимальна для бизнеса, построенного на уникальных способностях работников.

По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и то, как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкультурой отдела.

Вопросник для оценки типа организационной культуры

Ниже вам предлагаются утверждения о вашей компании. Каждое утверждение состоит из начального утверждения, за которым следуют четыре различные фразы, позволяющие завершить его. Сначала прочитайте все четыре фразы, затем отметьте формулировки в каждой группе буквами (А, Б, В, Г) согласно тому, что больше всего характеризует: ваши личные предпочтения, фактическое состояние компании и подразделения.

Интерпретация ответов: А – культура власти, Б – роли, В – задачи, Г – личности

Приложение 15

Вопросник для оценки силы организационной культуры

Пожалуйста, выберите наиболее точный ответ на каждое из утверждений, каждому ответу соответствует балл (от О до 3).

Подсчитайте сумму полученных баллов.

Подсчет баллов и интерпретация результатов

38–45 баллов – сильная культура. Ваша компания успешно интегрирует процесс социализации работников с миссией, ценностями и бизнес-стратегией. Данная культура служит основой для проведения организационных изменений.

20–37 баллов – средняя культура. Организационная культура не в полной мере поддерживает бизнес-стратегию и не играет ведущей роли в социализации новых работников.

0-19 баллов – слабая культура. Организационная культура не позволяет эффективно социализироваться работникам, что ограничивает использование их потенциала для реализации целей компании. Слабая организационная культура включает неэффективную систему мотивации, проблемы с обучением и развитием персонала, низким авторитетом топ-менеджмента среди персонала, организационный фольклор фокусируется на неудачи, а не на успех.

Приложение 16

Вопросник для оценки психологического климата в коллективе

Инструкция. Для оценки психологического климата в вашем коллективе предлагаются противоположные по смыслу пары слов, характеризующие его состояние. Оцените выраженность каждого показателя по восьмибалльной шкале: сильная выраженность признака, расположенного в левой части, оценивается в 1 балл, а в правой – в 8 баллов.

Обработка и интерпретация результатов. Чем меньше балл по каждому показателю, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента. Сумма баллов всех 30 оценок колеблется от 30 (наиболее положительная оценка) до 240 (наиболее отрицательная), являясь обобщенным итоговым показателем.

Приложение 17

Пример органиграммы

Приложение 18

Пример Положения о службе кадров

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

__________ФИО

«___»______дата

ПОЛОЖЕНИЕ

о службе кадров

ООО «ХХХ»

1. Общие положения

1.1. Служба кадров является структурным подразделением ООО «ХХХ» и подчиняется генеральному директору.

1.2. Структура и штатное расписание службы кадров утверждаются генеральным директором ООО «ХХХ».

1.3. Службу возглавляет начальник – руководитель службы кадров, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором ООО «ХХХ».

1.4. Служба кадров организует работу по плану, утвержденному генеральным директором. В своей деятельности служба кадров руководствуется распоряжениями и указаниями генерального директора, действующим трудовым законодательством, другими нормативными правовыми актами, настоящим Положением, Положением о защите, хранении, обработке и передаче персональных данных работников ООО «ХХХ», правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором.

1.5. По вопросам охраны труда и промышленной безопасности служба кадров руководствуется ст. 4 и 14 Федерального закона «Об основах охраны труда в РФ», Федеральным законом «О промышленной безопасности опасных производственных объектов», Положением по организации и осуществлению производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности на опасных производственных объектах ООО «ХХХ», Основными положениями об организации работы по охране труда в нефтяной промышленности, Федеральным законом о пожарной безопасности, Правилами пожарной безопасности в РФ.

2. Основные задачи

Основными задачами службы кадров являются реализация кадровой политики в соответствии со стратегией развития предприятия, использование и развитие персонала, подбор, расстановка, обучение, подготовка, учет кадров; создание резерва специалистов для успешного решения задач, стоящих перед ООО «ХХХ», а также управление персоналом предприятия.

3. Основные функции

3.1. В соответствии с основными задачами на службу возлагаются следующие функции:

3.2. Подбор (совместно с начальниками подразделений) работников требуемой специальности и квалификации в соответствии с утвержденным штатным расписанием и лимитами по труду.

3.3. Оценка (совместно с начальниками подразделений) компетенций работников, проверка расстановки и рациональности их использования в соответствии со специальностью, уровнем подготовки и опытом работы.

3.4. Разработка (совместно с другими подразделениями) текущих и перспективных планов, анализ потребности в персонале, представление их руководству компании.

3.5. Разработка и осуществление мероприятий по своевременному обеспечению компании квалифицированным персоналом.

3.6. Создание кадрового резерва для замещения вакантных должностных позиций, проведение с ними систематической работы.

3.7. Контроль за процессом адаптации, профессиональным ростом, эффективным использованием молодых специалистов, организация работы с ними.

3.7. Содействие в повышении профессионального и образовательного уровня молодых работников.

3.8. Организация (совместно с другими отделами) работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

3.9. Составление перспективных планов повышения квалификации персонала, определение затрат на обучение.

3.10. Осуществление контроля затрат на подготовку и повышение квалификации персонала.

3.11. Формирование компьютерной базы данных на работников.

3.12. Организация производственной практики студентов профильных учебных учреждений.

3.13. Подготовка соответствующих документов и материалов для работы комиссий по проведению аттестации персонала.

3.14. Подготовка предложений к оформлению материалов для награждения персонала.

3.15. Изучение причин текучести кадров, разработка и осуществление мероприятий, направленных на ее сокращение.

3.16. Рассмотрение заявлений и жалоб работников по вопросам приема, увольнения, перемещения персонала, подготовка ответов на них.

3.17. Контроль выполнения приказов по работе с персоналом.

3.18. Контроль за соблюдением трудового законодательства.

3.19. Подготовка проектов приказов о приеме на работу, перемещении и увольнении работников, обучении, повышении квалификации, применении дисциплинарных взысканий, предоставлении отпусков и др.

3.20. Оформление трудовых отношений. Организация работы по заключению и оформлению трудовых договоров с работниками.

3.21. Учет личного состава, формирование личных дел; ведение, хранение трудовых книжек всех работников в строгом соответствии с трудовым законодательством.

3.22. Выдача соответствующих справок о трудовой деятельности работников.

3.23. Своевременное представление отчетности вышестоящим органам по установленным показателям и формам.

3.24. Организация работы по профилактике нарушений и укреплению трудовой дисциплины персонала.

3.25. Организация работы по подготовке списков работников для проведения обязательных предварительных (при поступлении на работу) и периодических (в течение трудовой деятельности) медицинских осмотров.

3.26. Участие в контроле за допуском работников к выполнению своих трудовых обязанностей только после прохождения обязательных медицинских осмотров, а также при отсутствии медицинских противопоказаний.

3.27. Подготовка документов для оформления пенсионных дел.

3.28. Организация работы по защите персональных данных работников.

3.29. Организация работы по страхованию работников в ДМС.

3.30. Подготовка необходимых документов и заключение договоров с ННПФ.

4. Права

4.1. Служба кадров имеет право:

4.2. Представлять в установленном порядке ООО «ХХХ» в других организациях по вопросам, входящим в компетенцию службы.

4.3. Контролировать расстановку и использование работников в соответствии с их специальностью и квалификацией, требовать от руководителей подразделений устранения нарушений в работе с персоналом.

4.4. Давать необходимые разъяснения и методические указания по вопросам работы с персоналом.

4.5. Требовать в установленном порядке от подразделений предоставления информации, необходимой для выполнения возложенных на службу функций.

4.6. Представлять руководству предприятия:

а) предложения по поощрению работников, принимающих активное участие в производственной и общественной жизни коллектива;

б) предложения по улучшению подбора, расстановки и использования специалистов; по работе с резервом кадров в связи с выдвижением на другие должности, по укреплению кадрами отдельных подразделений;

в) проекты приказов о привлечении к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

5. Ответственность

5.1. Служба кадров несет ответственность за:

– соблюдение сроков и порядка оформления приказов, документации и личных дел работников;

– состояние учета, отчетности, правильность оформления личных дел, трудовых книжек и другой документации;

– своевременное и качественное представление отчетности в вышестоящие органы.

5.2. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на службу кадров задач и функций несет руководитель службы. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6. Взаимодействие

6.1. Служба кадров взаимодействует со всеми подразделениями по вопросам:

определения потребности в персонале подразделений;

– соблюдения лимита численности подразделений;

– заключения трудовых договоров с работниками предприятия;

– формирования компьютерной базы персонала предприятия;

– организации обучения, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия;

– формирования затрат на обучение, переподготовку и повышение квалификации работников предприятия;

– формирования резерва кадров;

– формирования графика отпусков и схем замещения руководителей и специалистов;

– проведения аттестации работников предприятия;

– проведения первичного и периодического медицинских осмотров;

– соблюдения трудового законодательства.

6.2. Для выполнения функций, предусмотренных настоящим Положением, служба взаимодействует:

С отделом бухгалтерского учета и финансирования по вопросам:

получения сведений для оформления трудовых отношений с работником и заключения трудового договора;

представления сведений о приеме, перемещении и увольнении работников, графика отпусков, листков временной нетрудоспособности к оплате.

Со службой организации труда и заработной платы по вопросам:

получения сведений для оформления трудовых отношений и заключения трудовых договоров с работниками предприятия, сведений о дополнительных отпусках работников, о корректировках штатного расписания, лимите численности.

представления сведений о приеме, перемещении, увольнении работников, проектов приказов о приеме, увольнении, перемещении работников, наказании за нарушения трудовой дисциплины, проектов трудовых договоров с работниками для внесения соответствующих сведений в соответствии с направлением деятельности отдела.

С отделом экономики по вопросам:

получения рекомендаций и указаний по формированию затрат на обучение и повышение квалификации работников, сведений о среднесписочной численности работников для формирования отчетов по текучести кадров;

представления фактической численности подразделений;

С производственно-техническим отделом по вопросам:

представления на согласование списков на проведение профосмотра, сведений о результатах периодического проф. осмотра работников, проектов приказов, трудовых договоров с работниками для внесения соответствующих сведений в соответствии с направлением деятельности отдела.

получения рекомендаций и указаний на проведение первичного и периодического профосмотра в части вредных факторов, перечня контингента лиц, подлежащих профосмотру с указанием вредных производственных факторов, сведений о необходимости проведения обучения различных категорий работников.

С юрисконсультом по вопросам:

получения сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении; разъяснений действующего законодательства и порядка его применения; нормативных правовых документов по вопросам трудового законодательства и судебной практики, утвержденных Министерством труда и социального развития РФ, Министерством экономики РФ, другими ведомствами.

представления проектов приказов, иных локальных актов для правовой экспертизы, визирования; заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, разъяснения действующего трудового законодательства.

Начальник СК

(Подпись)

notes

Примечания

1

См.: Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Издательство стандартов, 1991.

2

См.: Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. С. 896.

3

Винокурцева Е. Воспитание чувств //Компания. Декабрь 2002. Электронная версия.

4

Hamel G., Prahalad C. K. Competing for the Future. Boston (Mass.): Harvard Business School Press, 1994.

5

См.: Веретнов В. Японский опыт в управлении бизнесом // http://www.klubok.net/articlel009.html

6

http://www.toyota.ru/about/sustainability/guidingprinciples.aspx

7

См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. С. 33.

8

См.: Аксенова Е. А. Стратегический ассессмент. Как формировать человеческий ресурс организационных изменений: учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2008. С. 7.

9

См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С. 33.

10

Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М: Вершина, 2006. С. 14.

11

Ст. 3 Кодекса корпоративной этики ОАО «Альфа-банк» //http://www.alfabank.ru/f/1/about/corporate_ethics/codex.pdf

12

http://www.nlmk.ru/about/strategy/

13

http://www.nlmk.ru/about/strategy/

14

Политика управления персоналом ОАО «Татнефть».

15

http://www.rs.ru/ru/about/ideal/

16

http://www.basel.ru/ethics/

17

Шохина Е. Не допустить деградации //Эксперт Online. 2009. 4 апр.

18

См.: Томпсон А. А.-мл. и Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. С. 96.

19

Подробнее см.: Розин М. Успех без стратегии. Технология гибкого менеджмента. М.: Альпина паблишерз, 2011.

20

Gest D. Personnel management: the end of orthodoxy // British Journal of HRM. 1991. N 29(2). Р. 149–176.

21

См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

22

www.gks.ru

23

Ansoff Н. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw Hill, 1965; Mintzberg H., Ouinn J., Ghoshal S. The Strategic Process. European Edition, 1995; Porter M. E. Competitive Advantage. N. Y.: The Free Press, 1995.

24

Hayes R. H. Strategic planning forward in reverse? // Harvard Business Review. 1985. Vol.63. N 6. Р. 111–119; Selznick P. Leadership in Administration. N. Y.: Harper, 1957.

25

Becker В., Huselid М., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

26

www.apsc.ru

27

Этот и другие примеры формулирования политики УЧР взяты с официальных сайтов компаний.

28

Подробнее см.: Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей / пер с англ. М., 2004.

29

Measure for measure// IRS Employees Review. 2002. N 754. June. Р. 8–13.

30

Так, Джек Уэлч (General Electric) ежедневно отслеживал всего 3 показателя: число сотрудников (индикатор затрат), объем продаж (доходы) и объем полученных заказов (планирование масштаба деятельности), по которым принимал решения.

31

См.: Томпсон А. А.-мл., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд./пер. с англ. М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.

32

Kolb D. Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development. New Jersey: Prentice-Hall, 1984.

33

Industrial Training Research Unit (ITRU). Choose an Effective Style: A Self-instructional Approach to the Teaching of Skills. Cambridge: ITRU Publications, 1976.

34

Honey P. Improve Your People Skills. Institute of Personnel Management; Mumford A. Making Experience Pay//www – Leopard-learning. Com.

35

См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2002. С. 153.

36

Lewin К. Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Methods and Reality in Social Science// Human Relations. 1947. 1. June. S.5-41.

37

См.: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004. С. 214.

38

См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2002.

39

Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность. Порядочность. Проявление заботы. М.: Дело, 2000. С. 43.

40

Подробнее см.: Яхонтова Е. С. Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом // Современное управление. 2003. № 11. С. 19–30; Она же. Оценка доверия в контексте управления персоналом // Социологические исследования (Социс). 2004. № 9.

41

http://axesmg.ru/engagement.html

42

Hofstede G. Culture’s Consequences. 2d Ed. Sate: Thousand Oaks, CA, 2001.

43

Harris P. R., Moran R. Т. Managing Cultural Differences. Gulf Publishing Company, 1991.

44

См.: Шайн Э. Лидерство и организационная культура / пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

45

McKenna E. Business Psychology and Organisational Behaviour. Lawrence Erlbaum associates. Publishers, Hove, 1995. Р. 355.

46

Stogdill R. М. Handbook of Leadership. N. Y.: The Free Press, 1974.

47

Подробнее см.: Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта/пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

48

См.: Веретнов В. Японский опыт в управлении бизнесом // http://www.klubok.net/articlel009.html

49

www.amr.ru

50

Ринго Т. Настоящих буйных мало… //Компании и технологии. 2007; http://www.e-prof.ru/jurnal/companii_i_texnologi/nastoiaschih_buinih_malo.htm

51

Подробнее см.: Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, 2010.

52

Sorenson P. Teams. University of Alberta// www.cs.ualberta.ca

53

См.: Рожков М. Роль управления знаниями в организации // www.E-xecutive.ru.

54

Подробнее см.: Румизен М. К. Управление знаниями. М.: ACT; Астрель, 2004.

55

Подробнее см.: Гиус Ари де. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.

56

См.: Практика обучения действием/под ред. М. Педлера; пер. с англ. М.: Изд-во ГУУ; Юристъ-Гарника, 2000.

57

См.: Штейн К., Сток Дж. – мл. Проектирование организационной структуры// Стратегии, которые работают. Подход BCG/пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

58

См.: Серков А. Е. Организационная структура и численность персонала // http://www.orgdevelopment.ru/orgstruktura.html

59

См.: Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003.

60

См.: Штейн К., Сток Дж. – мл. Корпоративный центр активности//Стратегии, которые работают. Подход BCG/пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005.

61

См.: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество/пер. с англ. М.: Претекст, 2007. С. 226–227.

62

http://www.renewal.eu.com/

Table of Contents

Елена Яхонтова Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие

Предисловие

Глава 1 Современные тенденции управления персоналом

1.1. Факторы изменения роли человеческих ресурсов

1.2. Преимущества стратегического управления персоналом

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Компания «Регионстрой»

Глава 2 Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

2.2. Стратегическое управление персоналом

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Компания X и ее стратегия в России»

Глава 3 Стратегия управления персоналом: замысел и планирование

3.1. Разработка стратегии управления персоналом

3.2. Стратегическое планирование реализации стратегии УП

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Компания «Техно-нано»

Глава 4 Политика управления персоналом и создание человеческого капитала компании

4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

4.2. Политика и механизм создания человеческого капитала

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Компания «Сим-Сим»

Глава 5 Стратегия управления результативностью труда персонала

5.1. Управление результативностью и стратегический контроль

5.2. Процессы и повышение результативности

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Проблемы управления результативностью компании Х»

Глава 6 Стратегия вознаграждения персонала

6.1. Стратегическое управление вознаграждением труда

6.2. Современные системы оплаты труда и нематериального вознаграждения

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Проблемы управления вознаграждением в компании Z»

Глава 7 Стратегия обучения и развития персонала

7.1. Стратегия и система обучения и развития персонала

7.2. Стратегическое планирование обучения и особенности обучения взрослых

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Стратегия компании «Фруктовые берега» и задачи обучения персонала»

Глава 8 Стратегия организационного развития

8.1. Особенности стратегии организационного развития

8.2. Стратегия развития социальных отношений

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Компания «Новая Заря»

Глава 9 Стратегия совершенствования организационной культуры

9.1. Организационная культура в системе стратегического управления

9.2. Организационная культура и лидеры

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Интернациональный проект»

Глава 10 Стратегия управления знаниями персонала

10.1. Особенности управления знаниями

10.2. Построение обучающейся организации

Задания

Вопросы для проверки понимания

Кейс «Компания «Деликатес»

Глава 11 Структура подразделения управления персоналом

11.1. Место и роль подразделения управления персоналом в организационной структуре

11.2. Централизованная и децентрализованная организация подразделения управления персоналом

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Структура УП группы компаний «ZZZ-Россия»

Глава 12 Особенности операционного управления персоналом

12.1. Операционное управление в системе управления персоналом

12.2. Операционные роли и функции подразделения управления персоналом

Задания

Вопросы для проверки понимания

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Кейс «Конфликт между головным офисом и зарубежным представительством»

Ответы к тестам

Глоссарий

Литература

Приложения Инструменты стратегического анализа

Приложение 1 SWOT-анализ

Приложение 2 Анализ внешней среды компании (SPELT-анализ)

Приложение 3 Анализ внутренней среды компании (COPS-анализ)

Приложение 4 Вопросник для анализа рынка труда

Приложение 5 Вопросник для оценки привлекательности компании как работодателя

Приложение 6 Вопросник для анализа работы (Job-анализ)

Приложение 7 Структура должностной инструкции

Приложение 8 Пример корпоративного стандарта процесса

Приложение 9 Структура корпоративного стандарта «Обучение и развитие персонала»

Приложение 10 Шаблон для перечня корпоративных программ обучения и развития персонала

Приложение 11 Индивидуальный план развития сотрудника

Приложение 12 Вопросник для оценки степени доверия между менеджментом и персоналом

Приложение 13 Вопросник для оценки готовности руководителя к оказанию доверия подчиненным

Приложение 14 Оценка типа организационной культуры

Приложение 15 Вопросник для оценки силы организационной культуры

Приложение 16 Вопросник для оценки психологического климата в коллективе

Приложение 17 Пример органиграммы

Приложение 18 Пример Положения о службе кадров

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62