Annotation

Если ваша сфера деятельности связана с участием в тендерах, общением с заказчиками и подготовкой сопроводительной документации, то эта книга для вас. Неважно, работаете вы маркетологом или менеджером по продажам, с ее помощью вы сможете максимально использовать ресурсы для победы в тендерном конкурсе.

Автор книги Скотт Кейсер более 18 лет оттачивал мастерство формирования тендерных заявок в крупных международных компаниях, таких как Ernst & Young и PwC, прежде чем на свет появилась эта книга.

В результате своей многолетней работы он вывел 7,5 принципа, которые помогут вам успешно формулировать победное предложение.

Новичок вы или ветеран в тендерном процессе, главная цель этой книги – помочь побеждать эффективнее и с большим удовольствием!

- Скотт Кейсер

- Пролог

- Предпосылки к «победному предложению»

- Как пользоваться этой книгой

- Принцип 1

- Принцип 2

- Принцип 3

- Принцип 4

- Принцип 4.5

- Принцип 5

- Принцип 6

- Принцип 7

- Эпилог

- Словарь тендерных терминов

- notes

- 1

- 2

Скотт Кейсер

Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Scott Keyser

Winner Takes All: The Seven-and-a-Half Principles for Winning Bids, Tenders and Proposals

Originally published in English by LID Publishing

© Scott Keyser & LID Publishing limited 2014

© Перевод. И. Савина, 2016

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2016

* * *

Пролог

Я вспоминаю, как много лет назад обедал с коллегами по тендерной команде в одном ресторане в районе Ватерлоо в Лондоне.

Во главе стола сидела наша начальница, Бет Беннет, глава отдела Национальных предложений компании Ernst & Young: высокая, худощавая американка с огромным сердцем. Бет работала не покладая рук над обработкой заявок, развитием тендеров и предложениями фирмы.

Помню, что за столом царила атмосфера подавленности. Недавно мы завершили марафон по случаю повторного продвижения очень крупного контракта на аудит фармацевтической компании. Позади осталось девять долгих месяцев, несколько перелетов через всю страну, множество конференц-звонков с клиентами и следующих за ними ночных бдений. Мы были измождены и испытывали облегчение от того, что все кончилось. Однако мы все еще не знали, получим мы контракт или нет, и с минуты на минуту ждали звонка клиента.

В середине обеда на мобильный Бет позвонили из Вашингтона. Наш разговор затих, ножи и вилки остались на тарелках. После обычного обмена любезностями краска схлынула с лица Бет, а по щекам потекли слезы. Она отключила телефон и оглядела всех нас. Затем она сжала кулак и ударила воздух, выдохнув долгожданное: «Боже, о боже!»

Мы получили контракт.

Клиент сказал, что это был лучший бизнес-документ из всех, что он когда-либо видел, что он готов использовать его как образец и руководство для составления договоров и что мы подняли планку для всех будущих конкурсных заявок от поставщиков.

Наш успех казался мне грандиозной победой, однако все, что мы делали, – это сражались за сохранение контракта. Слезы Бет были не только слезами облегчения, но слезами радости и гордости за свою команду.

В тот момент мы все добровольно пошли бы за Бет в любое новое сражение.

Предпосылки к «победному предложению»

Мой путь по дорогам развития бизнеса начался в марте 1994 г., когда я присоединился к Ernst & Young в качестве сотрудника с громким названием «Консультант по национальным предложениям» (National Proposal Consultant). Я начинал в Лондоне и Мельбурне как копирайтер-фрилансер: я сочинял объявления о найме для прессы, брошюры о товарах, пользовательские инструкции, информационные рассылки и странную радиорекламу. Однако я сильно пострадал во времена кризиса 1990–1991 г., так что я решил уйти с мороза в дом.

Сестра одного хорошего друга порекомендовала меня главе отдела предложений компании Ernst & Young, и так я оказался в небольшой, но отлично организованной команде из пяти человек, чьей задачей было помогать практикующим командам формировать заявки и выигрывать основные тендеры. Наша миссия была частью более широкой кампании по превращению одной фирмы в корпорацию, ориентированную на продажи, кроме того, нам предстояло сделать из аудита отдельный бизнес-инструмент.

Бет была главой отдела предложений: ее задачей было поднять заявку фирмы на тендере на новый уровень. Она страстно верила в то, чем занималась, рассказывала всем о своей команде и о том, какую пользу мы можем принести делу. Застенчивая по природе, если дело касалось предложений, она становилась сражающейся за свое дело Эммелин Панкхёрст – она защищала нас, когда мы были обессилены и перегружены заявками, сталкивала партнеров головами при необходимости и поражала их воображение инновационным подходом к вопросам построения команды и обработки документов.

Как говорила сама Бет, она была зонтиком над всеми нами: она прикрывала команду от зенитного огня, от грома и града и закрывала зонтик, когда на нас сыпались похвалы. В свою очередь, Боб Форсит, партнер, ответственный за маркетинг, делал то же самое для нее.

Мы работали без устали. Девяносточасовая рабочая неделя была обычным делом. Внутренний и внешний аудит, корпоративные налоги, финансы, управленческий консалтинг – спустя месяцы наставлений Бет в наши двери ломились люди, чтобы привлечь к работе над своими заявками. Они знали, что шансы на победу с нами у них гораздо выше, чем без нас. Так что мы наблюдали весь тендерный процесс, от начала до конца, через призму разных отраслей, линеек услуг и команд.

Мы учились на работе, тендерный процесс раскалял нас добела. Когда мы были на пике, у нас была возможность давать партнерам советы о том, стоит ли вообще подавать заявку на тендер, консультировать по встречам с клиентами, давать рекомендации по подбору команды, по возможному потенциалу выбранной тематики, по составлению, редактированию, оформлению и выпуску документации, по оформлению, подготовке и проведению устных презентаций, по проводимым после предложения исследованиям.

Спустя полтора года работы количество выигранных тендеров в Великобритании удвоилось.

Я не говорю, что все лавры от этого должны достаться отделу Национальных предложений, но мы определенно внесли свой вклад.

Вы поймете, что опыт, полученный в Ernst & Young, стал для меня определяющим, сформировал мою позицию по заявочному процессу. Я должен был неизбежно поглотить эти знания и добавить их к приобретенному в дальнейшем опыту независимого бизнес-консультанта и бизнес-тренера, выстроив для себя таким образом геологические пласты успешной деятельности.

Как пользоваться этой книгой

18 лет работы в области заявок дали достаточно материала, чтобы вывести семь с половиной принципов, которые помогут вам успешно формулировать предложения. Именно им и посвящена эта книга.

Если вы обладаете каким-либо опытом в области тендеров, то ни один из этих принципов не должен смутить или удивить вас. Они общи и универсальны, поэтому теоретически могут быть применены в любой области. Но именно то, как вы их применяете, будет определять, победит заявка или проиграет. Так что на последующих страницах под каждым принципом я поделюсь своим собственным опытом: одни из них были мне полезны, а другие так и не сработали.

Это мои лучшие наработки по практике предложений, чтобы вы могли понять, насколько высоко находится планка и как до нее дотянуться. Конечно, было бы нереалистичным – и даже неуместным – ожидать, что можно воспроизводить все наработки для любой заявки. Но мне хотелось бы, чтобы вы дополнили свой инструментарий как можно большим количеством полезных приемов, чтобы вы умели ими пользоваться и знали, когда придет время применить каждый из них.

Приветствуем начинающих!

Если вы новичок в тендерном процессе, спасибо, что заинтересовались этой книгой. Возможно, вы только что приступили к работе в отделе продаж и маркетинга, развития бизнеса или предложений и вам нужно быстро схватить основы. Если вы хотите немедленно произвести впечатление на свою новую команду или других заинтересованных лиц, я предлагаю вам обратить внимание и разобраться с тремя аспектами тендерной деятельности.

Во‑первых, вам нужно понять процессы, которые влияют на проведение и регулировку тендеров в частных, государственных и некоммерческих организациях. Во‑вторых, узнайте побольше об основных принципах существующих наработок, если хотите выигрывать по большему количеству заявок. И в‑третьих, познакомьтесь с языком и терминологией, применяемыми в Стране Предложения (вы же не хотите озадаченно хлопать глазами, когда кто-то говорит «закрытый конкурс», «запрос предложения – RTF» или «предлагаемые преимущества»).

Главный принцип этой книги – следовать логическому развитию заявочного процесса.

Так что, всего лишь прочитав заголовки и краткое содержание в начале каждой главы, вы получите представление о том, как развивается этот процесс. Затем вы можете решить, какой из этапов вам особенно интересен, или отметите те, что вам только предстоит узнать, чтобы действовать эффективнее.

Конечно, я рекомендую вам прочесть книжку от корки до корки. Но разве я могу иначе?

Если вы пробежитесь по словарю в конце книги, узнаете, с какими тендерными терминами, по моему мнению, вам стоит ознакомиться, чтобы вызывать доверие у участников рынка. А «вызывать доверие» – жизненно важно, если вы участвуете в процессе продвижения заявки.

Каким бы способом вы ни предпочли продвигаться через эту книгу, цель следующая: когда вы делаете свою первую заявку, я хочу, чтобы ваши коллеги, сотрудники и внешние клиенты сидели и делали заметки.

Приветствуем опытных заявителей!

Если вы не новичок в мире тендеров, то, вероятно, ищете чего-то другого.

Возможно, вы хотите усовершенствовать свое тендерное мастерство. Или, может быть, вы хотите поднять до собственного уровня профессионализма свою команду. Бесспорно, эта книга станет для вас отличным помощником:

• строже проводить предварительную оценку возможностей (Принцип 1)

• по-новому посмотреть на подбор команды (Принцип 2)

• привести свою заявку в соответствие с каждым представителем пяти покупательских ролей (Принцип 2)

• вырваться в соревновании вперед еще до того, как ручка коснулась бумаги (Принцип 3)

• структурировать любое предложение, сделанное в свободной форме, для максимального воздействия (Принципы 3 и 4)

• использовать письменное слово как оружие в своей борьбе (Принцип 4)

• создавать убедительные пояснительные записки (Принцип 4.5)

• мощно выступать на презентациях (и учить других тому же) (Принцип 5)

• получать откровенные, полезные отклики от клиента (Принцип 6)

• лучше управлять заявками (Принцип 7)

Какой бы ни была ваша ситуация, я старался, насколько это возможно, приблизить книгу к «реальному миру», отсюда и количество фраз в духе «Для этого надо…». Легко сказать, трудно сделать. Применимость также крайне важна, поэтому каждую главу завершает упражнение под названием «Пища для размышлений». Я хочу, чтобы вы соотносили любые мои написанные слова с собственным опытом и обстоятельствами, получая инсайты и идеи, которые можете применить для любой своей заявки.

Всего лишь одна правильно примененная хорошая идея может повлиять на вероятность вашего выигрыша.

Будь вы новичком или ветераном, моя главная цель – помочь вам выигрывать больше контрактов, голосований, комиссий и полномочий, выигрывать эффективнее и с меньшим стрессом для вашей организации.

Так что неважно, нацелились ли вы на отдел заявок, продаж или предложений в международной компании, в партнерстве или на малом предприятии, являетесь ли вы перегруженным работой менеджером по заявкам или пишете предложения, внутренний вы или внешний консультант. Кем бы вы ни были, в какой области бы вы ни работали и какой бы ни была ваша роль в тендерном процессе, вы найдете здесь что-то для себя.

Искренне ваш

Принцип 1

Предварительно оценить все возможности

Краткое содержание главы

1. Что является и что не является предварительным отбором заявок.

2. Польза предварительного отбора и риски его отсутствия.

3. Как должным образом провести предварительный отбор заявок.

4. Упражнение, позволяющее понять, насколько хорошо вы провели предварительный отбор заявки.

Предварительно оценить и отобрать возможность заявки или тендера – первый важнейший шаг в процессе, однако на него редко тратят время. А если и уделяют этому внимание, то спустя рукава. Однако, научившись чаще говорить заявкам «нет», вы значительно повысите уровень своих побед. Когда мои клиенты осознают этот парадокс, их уровень успешности обычно идет вверх.

Так что же такое «предварительный отбор заявок»?

Это внутренний процесс принятия решения о том, отвечать на приглашение на участие в тендере (Invitation to tender – ITT) или запрос на предложение (Request for Proposal – RFP) или нет. Когда вы предварительно отбираете для себя возможности, вы анализируете все причины, по которым вам стоит делать заявку и по которым не стоит, а затем взвешиваете их, чтобы прийти к окончательному решению.

Это часто связано с «анализом возможностей» и «анализом экономической эффективности». Вы оцениваете, чего вам будет стоить эта заявка с точки зрения человеческих ресурсов, затраченного на управление времени, материалов, отвлечения времени или отказа от уже имеющихся клиентов, необходимости отказаться от других возможностей; все это необходимо сравнить с выгодой от победы в тендере и получения контракта.

(Кстати, не путайте это с PQQ, или предквалификационным опросником (Pre-Qualification Questionnaire). Это первый этап двухэтапной «закрытой» тендерной процедуры в бюджетном секторе Соединенного королевства. Эту форму обязаны заполнить все заинтересованные поставщики. Покупающая организация (формально называемая «организация-заказчик») использует эту информацию, чтобы оценить надежность поставщика по контракту и отсеять ненадежных с точки зрения объемов, финансового состояния и релевантного опыта. Это позволяет им не тратить время на заведомо обреченные заявки на популярные контракты, которые могут привлекать внимание полных надежд, но неподходящих поставщиков. PQQ помогает организации-заказчику сузить поле еще до выпуска формального Приглашения к участию в тендере до подобранной группы заявителей. Он оценивает заявителей, а не заявку.)

Что происходит, если вы не проводите «предварительный отбор заявок»?

При всех экономических кризисах, которые мне довелось пережить, я наблюдал в мире развития бизнеса один и тот же синдром: паническое стремление подавать заявки по любому возникающему поводу.

И это подтверждает исследование, которое я проводил среди профессионалов в сфере развития бизнеса по всему миру. Они неизменно досадовали на то, что начальники вынуждают подавать заявки при каждой появляющейся возможности. «Давайте поставим на это!», «Давайте выиграем это!», «Это может быть грандиозно!» – знакомые песни наивных менеджеров или не в меру инициативных специалистов по продажам. Проблема такого подхода в том, что не делается различия между возможностями выигрышными и проигрышными. Я называю это «предложенческим мачизмом», несущим по крайней мере девять рисков, которые могут подкосить ваш бизнес:

Большой толстый риск № 1

Вы понапрасну тратите ограниченные ресурсы, в том числе добрую волю членов своей заявочной команды

Откликнуться на тендер – особенно на изнурительный, требующий ответов на многие вопросы и преодоления многочисленных трудностей, – значит согласиться с серьезными затратами энергии, времени, денег и внимания. (Однажды я помогал крупной строительной компании участвовать в тендере. Он проводился в бюджетном секторе и содержал 90 вопросов, многие из которых, конечно, пересекались, но каждый требовал хорошо подготовленного и внятного ответа. Кошмар.) Ресурсы не бесконечны, так что ваша ответственность перед партнерами, инвесторами, директорами, менеджерами и работниками состоит в том, чтобы расходовать их с умом.

Победа в тендере требует огромной вовлеченности и преданности от вашей заявительной команды. Заставляя их подавать заявки на заведомо проигрышные тендеры, вы испытываете их добрую волю – и иногда это приводит к непоправимым последствиям. Почему они должны стараться изо всех сил, зная, что шансы на победу столь призрачны? Вам нужно сделать так, чтобы для вас команда пробегала дополнительную дистанцию, а не ползла, чуть дыша.

Кроме того, мы недооцениваем воздействие, которое оказывают на дух, уверенность и самооценку людей частые проигрыши, вызванные плохим или вовсе отсутствующим предварительным отбором заявок.

Большой толстый риск № 2

Вы легко упускаете выигрышные возможности

Дешевле и проще – продавать уже существующим клиентам, чем искать новых. Вместо того чтобы посвящать время тендерам для новых клиентов, стоит развивать отношения с уже существующими с помощью дополнительных продаж (up-sell и cross-sell) продуктов и услуг – так вы потратите время и силы с гораздо большей пользой. Хорошенько подумайте, какие возможности лучше вознаградят вас за потраченные ресурсы?

Большой толстый риск № 3

Цена возможности

Это цена организации заявки на конкретную возможность – не с точки зрения ресурсов, но с точки зрения альтернатив, от которых вы будете вынуждены отказаться, столкнувшись с взаимоисключающим выбором.

Отвлечение ресурсов на большую заявку заставит вас пренебречь существующими клиентами или программами: цена этого пренебрежения и есть ваша «цена возможности». Давая предварительную оценку любой возможности, вы выполняете основную задачу – понять полную стоимость заявки для вашей организации. А это включает как ценность возможностей, от которых вам придется отойти, так и ресурсы, которые надо будет привлечь для заявки.

Большой толстый риск № 4

Ваша команда становится фабрикой предложений

Когда вы проводите предварительный отбор неудачно, вы постоянно реагируете на внезапно возникающие вокруг возможности, особенно с жесткими и нереалистичными дедлайнами. Вы все больше и больше нагружаете свою команду, затапливаете ее неослабевающим потоком заявок. А результат? Демотивированные, подавленные и изможденные сотрудники, чья единственная задача не создать ладно скроенный и убедительный ответ, а просто «спровадить» одну заявку и приняться за другую. «Фабрика предложений» или «конвейер» – самое частое явление, встречаемое мной в мире развития бизнеса.

Большой толстый риск № 5

Вслед за вашей командой усталыми становятся ваши предложения

В связи с риском № 4 у вас нет времени, чтобы подогнать заявку под конкретного клиента, так что вы копируете и вставляете куски из последнего предложения и даже пользуетесь функцией «найти и заменить» для имени или названия клиента! Ваши доводы становятся предсказуемыми, заурядными и скучными для клиента, поскольку написаны были без учета его деловых потребностей, культуры и способа принятия решений.

Большой толстый риск № 6

Вы упускаете предупреждающие сигналы в поведении клиента

Вы настолько зациклены на том, чтобы представить на рассмотрение свой ответ, что предпочитаете игнорировать основные риски: длительные сроки оплаты, запутанные процессы принятия решений или сомнительные этические нормы.

[История]

Глава отдела развития бизнеса международной нефтегазовой компании недавно рассказывал мне, как его компания с редкой одержимостью участвовала в огромном тендере, затеянном государственной газовой компанией, несмотря на нежелание клиента отвечать на их уточняющие вопросы (тревожный звоночек должен был прозвенеть уже тогда). Когда клиент запросил глубинные технические детали для решения специфической проблемы, местные менеджеры по развитию бизнеса из его организации уже настолько отчаялись победить, что вполовину снизили первоначальную цену – и все равно проиграли.

Большой толстый риск № 7

Вы становитесь серийным неудачником в заявках

Нередкое явление местных тендеров, когда местный поставщик вновь и вновь не получает контракты, выходящие за рамки его специализации и технических возможностей. Здесь риск в том, что в будущем его могут не пригласить к участию в заявке на более выигрышный для него контракт и исключат из местного рынка.

Большой толстый риск № 8

Ваш доход на инвестиции (ROI) идет вниз

Если вы разбрасываетесь слишком широко, то общее качество вашей документации, весьма вероятно, будет падать. Создается порочный круг: уровень ваших побед снижается, вы стараетесь компенсировать потери и испытываете еще большее давление от необходимости отвечать на все большее количество заявок. И если вы не распространяете функции развития бизнеса на работу с растущими запросами, уровень ваших побед продолжит снижаться. А это значит, что ROI вашей тендерной деятельности будет низким или даже отрицательным.

Вы хотите, чтобы ваши доходы на инвестиции росли, чтобы высшее руководство видело в вашей команде не источник расходов, а генератор прибыли и силу, способствующую увеличению стоимости компании. И если вы добиваетесь этого на позиции главы отдела развития бизнеса, велика вероятность того, что скоро вы получите место за главным столом в компании.

Большой толстый риск № 9

Вы получаете крайне неприятные сюрпризы

Наконец, если вы не проводите должным образом предварительный отбор и вступаете в конкурентную борьбу с закрытыми глазами, то можете обнаружить вопиющие пробелы в своих знаниях, опыте, возможностях или конкурентном предложении в середине процесса, но к тому времени вы уже слишком вовлечены в него, чтобы поменять что-либо, не превратив свои действия в позорное отступление. Инвестирование времени и сил в предварительный отбор возможностей – это как планирование в писательском процессе: изначально кажется потерей времени, вы как будто топчетесь на месте. Но когда вы начинаете движение вперед и все получается гладко, поскольку вы прояснили структуру, цель и основные мысли, вы понимаете, что это вовсе не было потерей времени, а наоборот, это оказалось важнейшим шагом в процессе, который в дальнейшем сбережет ваше время и энергию.

Таким образом, предварительная оценка каждой возможности, тщательное взвешивание того, насколько она привлекательна, выигрышна и реалистична, могут уберечь нас от предложенческого безумия, от истощения, душевных мук, развода и нервного срыва. Я помню, как однажды один из главных руководителей моих клиентов, перегруженный повседневной работой и ведущий обширные заявки, потерял над собой контроль во время встречи. Это выглядело не очень хорошо и послужило полезным напоминанием о том, какой стресс могут вызывать выигрышные заявки – не говоря уже о тех, на которых так и не появилось вашего имени.

Почему большинство организаций не проводят предварительного отбора заявок?

Потому что боятся упустить возможность. Или потому, что культура продаж их организации заставляет гнаться за всем, что попадается под руку. Или потому, что они не справляются с планом продаж и начинают паниковать. Или потому, что они думают, что если набросать достаточно грязи на стену, то часть ее все-таки прилипнет.

Проблема в том, что они бросают не грязь. Они бросаются деньгами, временем, вниманием менеджеров и другими ограниченными ресурсами. Если бы они подсчитали, чего им стоит подача заявки, не скоро оправились бы от шока.

Я все еще не убедил вас в необходимости предварительного отбора заявок?

Как правильно проводить предварительный отбор заявок?

Прежде всего вам нужно организовать встречу всех основных заинтересованных в конкретной возможности участников, таких как, например, человека, который будет вести заявку, основную заявительную команду, менеджера по работе с клиентом или того, кто получил задачу выстраивать с клиентом отношения. Вы можете подумать и о том, чтобы пригласить других людей из вашей организации, не вовлеченных напрямую в работу с заявкой, но знакомых с клиентом или имевших с ним контракт ранее, например, сотрудников другой части организации, выполнявших какие-либо задачи для клиента. Цель этой «предквалификационной» встречи – вытащить все, что вам известно о клиенте, то, что поможет вам принять взвешенное решение о Заявке/Незаявке.

[История]

Однажды я оказался вовлеченным в тендерную ситуацию, в которой один относительно молодой человек через некоторые социальные контакты получил определенную информацию о мнении генерального директора клиента об Ernst & Young. Оказалось, что в прошлом у него был опыт неудачного общения с местным офисом, и этот опыт неблагоприятно отразился на впечатлении обо всей фирме.

Когда дело дошло до принятия решения о Заявке/Незаявке, которое было очень неопределенным, после жарких обсуждений эта инсайдерская информация качнула весы в сторону отказа от запуска процедуры.

Спустя несколько лет, когда тот самый директор покинул свой пост, мы выиграли контракт с той же организацией. В случайном разговоре за пивом однажды вечером один из их директоров подтвердил, что Ernst & Young никогда бы не получил контракт при прежнем руководстве. Его мнение по этому поводу определяли слова:

«Через мой труп». Эта новость реабилитировала внутреннее решение, некогда ставшее весьма болезненным для сформированной для данной возможности заявительной команды.

Предквалификационная встреча должна быть назначена и представлена в расписаниях участников как важное и обязательное событие. Это нечто гораздо большее, чем разговор на бегу около кофемашины или запоздалая мысль, возникшая у кого-то по окончании другой встречи. Серьезная задача менеджера – убедить коллег-скептиков, что в долгосрочной перспективе немного предварительно потраченного времени может сберечь им массу времени и денег.

Есть много способов проводить предварительный отбор, но представим здесь всего два из них. Первый – концептуальный, он предлагает вам оценить четыре характеристики: является ли возможность выигрышной, желанной, выполнимой и выгодной?

Другой – количественный, в котором вы просчитываете разные элементы возможности. Ниже в этой главе приводится числовая форма, в которой представлены все основания для Заявки или Незаявки, а «зона заявки» в конце показывает, каким должно быть ваше решение.

Вы можете комбинировать оба способа, например, создав числовую форму для каждой из четырех перечисленных выше и подробно описанных ниже характеристик. В любом случае я уверен, что вы захотите выработать свои собственные инструменты предварительной оценки для вашей конкретной команды, организации, отрасли и/или сектора.

Концептуальный подход к предварительной оценке

(четыре характеристики)

Выигрышность:

Для ясности я разбил эту характеристику на четыре зоны: предшествующий опыт/функциональные возможности, команда, взаимоотношения и конкуренция.

Предшествующий опыт/функциональные возможности

• Есть ли у вас недавний и релевантный опыт в том виде деятельности, который предполагает контракт?

• Выполняли ли вы прежде похожую работу? Успешно?

• Можете ли вы представить прекрасные релевантные отклики довольных клиентов?

Если клиент не склонен к риску, крайне важно показать, что вы надежный партнер. И именно поэтому покупатели хотят доказательства ваших слов и заявлений, а не маркетинговую чушь.

Команда

Исследования, которые мы проводили в Ernst & Young, показали, что клиенты прежде всего покупают команду, а не организацию. Дать понять, что вы направляете в команду лучших людей, значит показать клиенту, что вы настроены победить и сделать все, что в ваших силах.

• Можете ли вы создать для конкретного клиента лучшую команду, а не просто доступных на данный момент людей?

• Есть ли у вас ресурсы или «свободные частоты» для заявки?

• Будут ли свободны эксперты в конкретной области именно в то время, когда это потребуется?

• Будет ли идеальный для заявки руководитель доступен на все время проведения тендера или уйдет в ежегодный отпуск в важнейший для процесса момент?

Взаимоотношения с клиентом

То, насколько хорошо вы знаете клиента и как вы с ним ладите, – важнейшие факторы успеха или провала. Заявителям, не имеющим ранних отношений ни с кем из тех, кто будет принимать решение со стороны клиента, будет трудно налаживать контакт под давлением тендерного процесса.

Если вы идете «в холодную», вам придется хорошо потрудиться, чтобы заработать их доверие, особенно если доступ к клиенту ограничен. А если этого уже добился соперник, то вытеснить его будет довольно сложно. Идея переключиться на другого поставщика может показаться клиенту болезненной, ненадежной и рискованной. Некоторые мои клиенты просто не будут делать заявок, если еще не имеют устойчивых взаимоотношений с покупающей организацией.

• Знает ли вас клиент, нравитесь ли вы ему и доверяет ли он вам?

• Готовы ли вы соответствовать уровню клиента, то есть подобрать членов команды, соответствующих по уровню должностей сотрудникам компании-клиента?

• Доступ к клиенту открыт, ограничен или совершенно невозможен?

• Знаете ли вы клиента достаточно хорошо, чтобы определить намерения каждого из тех, кто принимает решения?

Конкуренция

• Знаете ли вы, сколько еще заявителей вам противостоят?

• Знаете ли вы сильные и слабые стороны других заявителей?

Если в состязании много участников и вы вливаетесь в их число, подумайте дважды – особенно если клиент вас не знает или у вас нет возможности предъявить предыдущий схожий опыт работы.

Желанность

• Соответствует ли контракт вашему бизнес-плану или стратегии развития бизнеса?

• Он важен для вашего бизнеса или это дикий скачок в сторону, попытка принять желаемое за действительное?

Чем четче круг (и) ваших потенциальных клиентов, тем проще увидеть, подходит под них возможность или нет.

• Просчитали ли вы стоимость заявки на конкретную возможность?

Риск заключается в том, что вы упустите другие, гораздо более легкие возможности или пренебрежете уже существующими клиентами или программами, поскольку ваше внимание будет отвлечено на заявку.

• Работа с клиентом станет легким бризом или ночным кошмаром?

Если они знамениты своей требовательностью или ненадежностью, имеют нереалистичные ожидания от поставщиков, возможно, лучше будет сразу оставить их в покое. Поговорите с другими организациями, работавшими с ними ранее.

• Нравятся ли они вам как люди?

• Можете ли вы представить, как работаете с ними через три, пять, семь лет?

• Есть ли там связь и химия или вы уже чувствуете напряжение со своей или с их стороны?

Опасайтесь потенциальных конфликтов интересов и прочих неожиданных эффектов победы. Я знаю одно кадровое агентство, которое было вынуждено свернуть работу с прибыльной возможностью, поскольку набор навыков, который там требовался, был практически идентичен тому, что предъявлял уже существующий у агентства клиент. Кроме того, заявка для табачной компании или фармацевтической компании, практикующей вивисекцию, может создать внутреннее напряжение или моральную двойственность.

• Не приведет ли выигрыш контракта к конфликту интересов?

• И не может ли получение контракта повлиять на моральное состояние сотрудников?

И наконец…

• В глубине своего сердца – насколько сильно вы хотите заполучить этого клиента?

Ваша жажда победы – это движущая сила, заставляющая работать по ночам, дотошно следить за деталями, не останавливаться на достигнутом и прикладывать дополнительные усилия. Если вам не хватает желания и вы подходите к делу формально, клиент и ваша команда почувствуют это.

Выполнимость

Вы должны быть в состоянии исполнить контракт удовлетворительно для клиента. Не соблазняйтесь краткосрочной победой, если ваша репутация при этом может быть испорчена неидеальным исполнением работы.

• Возможно, ваша организация обладает нужными навыками, но достаточно ли их количества, чтобы вы выполнили свои обязательства?

• Достаточно ли вашего географического охвата?

• Если ключевой член вашей команды уйдет на больничный, найдутся ли в вашем отряде достойные запасные игроки?

• Ваша профессиональная компетенция соответствует или превышает ту, что необходима для работы? Обладаете ли вы нужными навыками?

• Есть ли у вас ресурсы для исполнения контракта, особенно если он больше того, с чем вы обычно имеете дело?

• Существуют ли какие-либо особенные технические, культурные, политические или географические ограничения?

Необходимость находить особенных специалистов для осуществления ключевых моментов контракта может усложнить его выполнение и повлиять на его стоимость.

Выгода

• Вырастет или съежится окончательная стоимость? Будет ли валовая прибыль для вас приемлемой?

• Если контракт на новом для вас рынке, какова здесь типичная прибыль?

• Не брезжит ли там надежда на повторные сделки, обещающие более продолжительную игру?

• Насколько регламентирован контракт? Будет ли у вас возможность маневра или вам придется обрубать углы и компенсировать суммы за счет изменений внутри контракта?

• Не отнимут ли расчеты столько времени, работы и внимания менеджмента, что прибыль на инвестированный капитал окажется весьма скромной?

• Если вам придется снижать цену на заявку, чтобы победить, при какой цене вы будете готовы выйти из борьбы?

Количественный подход к предварительному отбору

Следующий инструмент предлагает вам просчитать различные аспекты возможности и четко увидеть, попадает он или выпадает из «зоны заявки».

Разузнайте об их условиях оплаты: работа с организацией с 90‑дневной отсрочкой может испортить ваш поток денежных средств или даже обанкротить.

К какому бы решению вы ни пришли по итогам предварительного отбора – остаетесь при своих или берете следующую карту, даже если вы решите по каким-либо веским причинам игнорировать результаты подсчетов, – я хочу, чтобы вы могли уверенно, положа руку на сердце, сказать, что вы дальновидно и пристально рассмотрели возможность. Только в этом случае, если решите начать процедуру, вы сможете утверждать, что делаете это с широко открытыми глазами.

[История: Заявка на будущее]

Моя хорошая подруга Ванесса управляет собственным винным PR-агентством. Недавно она подавала заявку на трехлетний контракт, оцениваемый в 500 000 евро в год, что включало письменный документ и сопровождавшую его устную презентацию перед советом из двадцати человек. Сила голоса каждого участника комиссии зависела от его экспортных объемов. Оказалось, что пара членов совета наделены гораздо большей властью, чем все прочие. Они были настроены на продвижение бренда через объем любой ценой, в то время как Ванессе было ясно, что бренд на будущее надо выстраивать через стратегическое позиционирование и создание креативного имиджа. В результате она не получила контракт. Однако совет единодушно признал, что ее документы и презентация были на голову выше всех остальных.

Когда я спросил Ванессу, знала ли она о неограниченной власти отдельных представителей комитета и о том, что ее заявка скорее всего не пройдет, она ответила: «Да, знала. Я не выиграла этот контракт, но теперь обо мне и моей компании знают 20 влиятельных людей, так что оно того стоило!»

Если вы провели предварительный отбор и решили подавать заявку, то тот, кто в вашей организации отвечает за деятельность по развитию бизнеса, должен поместить тендер в воронку продаж. Теперь после комплексной юридической проверки приглашение к участию в тендере (ITT) или запрос на предложение (RFP) становится настоящим тендером с неподвижным дедлайном. Помещение его в воронку должно запустить локомотив вашей тендерной деятельности.

Если вы правильно проводили предквалификацию и решили подавать заявку, то в процессе уже должен был возникнуть образ идеальной заявительной команды, которой и посвящена следующая глава книги.

Победители получают все – резюме

Каждая заявка, под которой вы подписываетесь, и процесс, ведущий к этому событию, должны быть как минимум великолепны. Единственный способ добиться этого – быть более разборчивыми относительно возможностей, которыми вы хотите воспользоваться, проводить их систематический, строгий и последовательный отбор. Все, кто в вашей организации имеет отношение к заявкам, тендерам и предложениям, должны понимать, что предварительный отбор возможностей – это краеугольный камень успешной практической деятельности. Это понимание должно войти в ДНК вашей организации.

[Информация к размышлению]

Давайте разметим геном вашей организации.

Пожалуйста, оцените каждый из пунктов от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен и 10 – полностью согласен.

Если ваш итоговый результат составил 15 из 30 или меньше, то, вероятно, ваша организация не провела предварительный отбор должным образом. В результате вы можете подать заявку на проигрышную или нежелательную возможность. Подумайте о применении более строгого подхода к предквалификации «пиритовых» возможностей: они сверкают в лучах вашего оптимизма, но сделаны они не из золота.

Принцип 2

Выбрать лучшую команду

Краткое содержание главы

1. Почему выбор команды столь важен.

2. Как выглядит команда-победитель.

3. Как привести свою команду к соответствию в ролях и личностях с командой клиента.

Вы решили подавать заявку.

Вы не просто должны набрать команду – это должна быть лучшая из возможных команд. Если вы едва можете собрать доступных в настоящее время, но не лучших людей или просто снова пускаете в дело прежнюю команду, то немедленно оказываетесь в неблагоприятных условиях. Исследование Ernst & Young показывают, что клиенты покупают в первую очередь команду и только затем – фирму. Люди покупают у людей.

Вы можете сказать, что мировой репутации Ernst & Young будет достаточно для того, чтобы убедить любого покупателя, так что у фирмы просто не может возникнуть проблем. Но мой опыт говорит о том, что какой бы крупной ни была заявляющая организация, клиенты судят в первую очередь команду и во вторую – всю организацию.

«Разница была в силе команды. Они производили впечатление, и там не было и следа слабости».

Региональный клиент из сферы промышленности

Выбор лучшей команды также выделяет вас среди конкурентов и дает понять клиенту, что вы намерены победить:

«Тот факт, что их команда казалась так хорошо подобранной, производил впечатление большей заинтересованности».

Международный клиент из сферы строительства

И обе стороны, и вы внутри компании, и сам клиент должны быть уверены, что команда, которая выиграет заявку, сможет выполнить работу. И, пожалуйста, никаких «заманить и подменить», когда вы набираете лучшую, самую опытную команду для победы в тендере, а потом передаете работу новичкам. Вам совсем не нужна подобная репутация на рынке.

Конечно, не все компании принадлежат к Большой аудиторской четверке или лидерам управленческого консалтинга, которые могут выбирать среди большого количества квалифицированных сотрудников. Может быть, вы работаете в малом или среднем бизнесе и выбор персонала у вас ограничен. В этом случае еще важнее, чтобы вы связывали опыт членов команды и их предполагаемые роли в заявке для конкретного клиента.

Как выглядит команда-победитель?

Вот мой способ решения проблемы: лучшая команда та, что наиболее привлекательна для клиента. Поскольку все клиенты разные, разными должны быть и заявительные команды:

1. Должны быть компетентными, то есть способными сделать работу

2. Отвечать потребностям клиента, критериям отбора и стилю работы

3. Четко осознавать свои роли и обязанности

4. Демонстрировать серьезные личные качества

5. Быть теми, в выборе которых участвовал клиент

6. Быть информированными о бизнесе клиента.

Давайте посмотрим на все это более детально.

1. Компетентность. Ваша способность выполнить работу (профессиональные навыки) – это данность. Большинство клиентов считают вас компетентными, особенно если вы справились с Предквалификационной анкетой PQQ для бюджетного сектора (Принцип 1) и они попросили вас дать формальный ответ или выступить с заявкой. Если вы сомневаетесь в своей способности выполнить контракт, вам не стоит подавать заявку. Однако этот вопрос снимется, если вы правильно провели предквалификационный отбор.

По моему опыту, здесь ошибаются многие заявители: они думают, что доказательство их технической компетенции решит дело, поэтому вкладывают большую часть своей энергии и ресурсов именно в этот аспект своего ответа. Но эти доказательства – всего лишь фундамент вашей заявки и ожиданий клиента. Это важно, но этого недостаточно, чтобы выиграть контракт.

Вопрос решится, если вы продемонстрируете клиенту, как вы примените эту техническую компетенцию для конкретной задачи и потребностей. И эта нужная вам демонстрация должна быть точной, детальной и аргументированной. Мы более подробно рассмотрим этот вопрос в 4-й главе, когда будем обсуждать вашу письменную заявку.

Большинство клиентов хотят новых идей и подходов, спрятанных за словами «добавленная стоимость». Так что люди, которых вы выбираете, не просто должны быть компетентными, они должны предлагать что-то другое, особенное. Например, это может быть знание законов об интеллектуальной собственности для малых и средних предприятий, или опыт горизонтального бурения для нефтегазовых экстремальных месторождений, или способность провести тренинг навыков письма на качественно новом уровне.

2. Соответствовать клиенту. Идея соответствия, зеркального отображения или сглаживания при выборе команды отвечает принципам налаживания контакта – мы склонны симпатизировать и следовать за людьми, которых считаем похожими на нас. Задача – подобрать членов команды соответственно сотрудникам со стороны клиента с точки зрения их роли, должности и опыта. Здравый смысл предполагает, что люди, которые будут работать по контракту ближе всего друг к другу, должны ладить между собой и находить общий язык по профессиональным и личным вопросам.

Надо также отвечать разнообразию клиента с точки зрения возраста, расы и пола, особенно в некоммерческом и общественном секторах. Я слышал, как одна компания заявлялась на контракт по аудиту благотворительной организации, занятой реабилитацией от наркотиков. Заявитель отправил на переговоры трех белых мужчин среднего возраста, чтобы узнать, что выборная комиссия состоит из двух афро-карибских женщин и молодого белого мужчины. Несоответствие было разительным.

Зеркальное отражение клиента – кроме всего прочего, означает и узнавание его психологических нужд, таких как потребность в «комфорте». Часто его обеспечивают, добавляя в команду человека старшего возраста, о котором могут отозваться как о «седовласом» или как о «надежной паре рук». Их опыт в духе «был-там-сделал-это-получил-футболку» дает клиенту уверенность, что команду не выбросит из колеи проблема или препятствие, с которыми она никогда не имела дела прежде.

Вы можете использовать фактор этой уверенности в заявках, где сталкиваетесь с заявителями-новичками. Если вы выступаете против молодого, динамичного стартапа, успешно завоевывающего внимание клиента, укажите на то, что молодая энергия приходит вместе с важным ярлычком – неопытностью.

3. Роли и ответственность. Они должны быть предельно ясны, иначе вы запутаете клиента. Вот четыре главных вопроса, ответы на которые хотят получить клиенты, оценивая заявительную команду:

1. Кто главный? Кто руководит заявкой?

2. Кого я буду видеть чаще всего при работе над контрактом?

3. Кто несет главную ответственность за действия команды?

4. К кому мне обратиться, если что-то пошло не так?

В таком партнерстве, как юридическая фирма или учетная практика, лучше, если заявку ведет партнер (пункт 1), он или она также может отвечать за действия (пункт 3). Выполнять отдельные элементы контракта при этом может относительно молодой сотрудник, например, менеджер по аудиту в бухгалтерском учете или младший менеджер услуги или менеджер клиентской службы в юридической фирме (пункт 2). А если клиент хочет пообщаться с кем-то «через голову» лидера команды, то обычно появляется тот, кого я называю «менеджер по отношениям с клиентом», кто наблюдает за всеми сделками своей фирмы с организациями-клиентами (пункт 4). Это эквивалент менеджера по работе с ключевыми клиентами для оказывающих профессиональные услуги фирм.

Когда роли и зоны ответственности прояснены, сами собой возникают спортивные аналогии.

Когда команду Англии по регби со счетом 36–0 разгромила Южная Африка на групповом этапе Кубка мира 2007 года во Франции, писали об их худшей защите во всей истории Кубка мира (если вы не интересуетесь регби или были в то время на другой планете, Англия выиграла Кубок мира в 2003 году). Однако потом они побили Австралию и Францию (и проиграли южноафриканским «Антилопам» в финале). В статье в The Sunday Times Джош Льюси (Josh Lewsey), ведущий игрок английской команды, объяснил, что команда была сбита с толку, они не понимали, как нужно играть. Им удалось прервать полосу неудач, прояснив роль каждого:

Рисунок 2.1. Прояснение ролей и ответственности. Выдержка из интервью в The Sunday Times с английским игроком в регби Джошем Льюси о важности обозначения ролей игроков.

4. Личные качества. Если техническая компетентность команды или их способность оказать технические услуги – само собой разумеющееся для вас условие, то отдалить вас от победы в соревновании все еще могут личные качества членов команды. А потребуется целая смесь навыков: химия, очарование, уверенность в своих силах, доверие, последовательность, характер и коммуникативные навыки.

«С точки зрения политики аудита все эти качества не сильно будут отличаться друг от друга. Дело здесь в личной химии».

Национальный клиент из области технического консалтинга

Химия – это способность быстро и легко устанавливать контакт со своим визави, налаживать с ним связь. Это комбинация личной позиции и навыка – и тому, и другому можно научиться. И хотя некоторым людям это удается лучше, чем другим, качества не являются врожденными.

Секрет в том, чтобы концентрироваться не на себе и своих нуждах, а на другом человеке, в данном случае – на клиенте. Видеть мир их глазами, понять, что для них ценно, как они хотят, чтобы с ними обращались. Другими словами, нужно быть покупателецентричным, а не заявителецентричным.

Навык в том, чтобы усвоить один из секретов установления связей: если вы (незаметно) отражаете движения тела клиента своим, вам будет легче соотнести себя с тем, что он говорит, думает или чувствует. Однако убедитесь, что не совершаете ошибку и именно отражаете его движения, а не подражаете им. Люди инстинктивно чувствуют, если вы смеетесь над ними и действуете неискренно.

Очарование тесно связано с химией. Это умение ставить другого человека на первое место и заставлять его чувствовать себя так, будто он самый главный в мире для вас человек. Это мягкая форма лести.

Уверенность в своих силах происходит из нескольких источников: в том числе из здоровой самооценки, серьезного профессионализма и продолжительного опыта. Вы должны подходить к заявке с «верой» (изначальное значение «уверенности в себе»), что вы можете решить их проблемы и соответствовать их потребностям. Это связано с восприятием задачи как «посильной», с уверенностью, что любая неприятность вам нипочем, что все проблемы имеют решение и что вы сделаете все, что от вас зависит, чтобы найти его.

Коммуникативные навыки – это слишком серьезная тема, чтобы глубоко освещать ее здесь, но включает в себя способность и желание активно слушать и слышать глубинное послание клиента, а также объяснять сложные технические подробности нетехническим людям простым языком, не поучая их. Люди недооценивают способность слушать другого человека непредвзято, не вмешиваясь со своими комментариями, выводами и размышлениями.

Доверие – больше связано с тем, как воспринимает вас клиент, насколько верит вам. Нужны ли им ваши точки зрения и мнения? Слушают ли люди, когда вы говорите? Нужно, чтобы спустя буквально несколько секунд после того, как вы открыли рот, клиент был убежден, что вы знаете, о чем говорите. Каким бы блестящим ни было ваше выступление, если слушатель вам не доверяет, вы не причалите к берегу.

Последовательность означает, что клиент будет знать, что получит тот же уровень заинтересованности, качества и исполнения от вас, какими бы ни были обстоятельства. Последовательность и предсказуемость в обслуживании порождают доверие, а доверие ведет к повторным контрактам.

Характер – это глубоко укорененные ценности и личные качества, которые отличают вас и заставляют клиента верить вам. Он включает в себя честность, взаимодействие и прозрачность. Я глубоко убежден, что нужно всегда говорить правду, не оглядываясь на последствия. Если вы совершаете ошибку, признайте ее и исправьте. Я видел заявки, где члены команды поступали именно так и настолько хорошо исправляли ошибку, что лишь укрепляли отношения с клиентом.

Есть два личных качества, которые в комбинации с приведенными выше могут превратить хорошую команду в отличную: желание и энтузиазм.

Как в любой соревновательной деятельности, вы должны хотеть победить. Желание сильнее необходимости: это источник вашей творческой энергии, ваш запас сил и готовность сделать что угодно для победы. Мой знакомый маркетинговый консультант Бернадетт говорит: «Успешные люди делают то, что неуспешные люди сделать не готовы». Если вы не рветесь победить, не подавайте заявку.

И неподдельный энтузиазм редок в сегодняшнем деловом мире. Повторюсь, он производит энергию не только для самого энтузиаста, но и для людей вокруг него. Он заражает. И это заразительное качество делает для нас привлекательным полного энтузиазмом человека, особенно если он с таким же рвением воспринимает наш бизнес. Как однажды сказал мне клиент:

«Мы хотим работать с людьми, которые хотят работать с нами. Мы – самая важная для нас компания и хотим, чтобы они разделяли наш энтузиазм».

5. Позвольте клиенту выбрать команду. В случае если у вас есть пул людей, из которых можно выбирать, дайте клиенту возможность участвовать в отборе команды исполнителей контракта. Это даст им возможность быть ближе, быть вовлеченными в заявку, после чего им сложнее будет ее отклонить. Позиционируйте ее не как вашу, а как их команду.

И если вы не можете предложить им несколько кандидатов на одну позицию, по крайней мере показывайте, как и почему именно эти люди – лучшие кандидаты на данную работу. Так что вместо того, чтобы представлять клиенту стандартное резюме кандидата, подправьте его: обозначьте связи между предлагаемой на работе ролью и их конкретным опытом работы.

6. Будьте информированными о бизнесе клиента. Еще одно открытие, сделанное во время исследований в области заявок и тендеров, заключается в том, что клиенты ценят острые оценки своего бизнеса, если эти оценки и точки зрения подкреплены исследованиями и продуманны. Я называю это «коммерческой индивидуальностью». Даже если клиент не согласится с вами, когда вы встретитесь перед подачей документов (следующая глава), уверенная точка зрения вызывает его к разговору, стимулирующему, заставляющему по-другому посмотреть на свои сложности, и заставляет уважать вас.

«Человек, которого я встретил, интересуется этим бизнесом. У него есть идеи, так что ты мог бы поговорить с ним…»

Клиент из банковской среды

Альтернативный и обреченный способ – просто накидать им информации. Это наскучит клиенту и может больно ударить по вашей заявке и сейчас, и потом. Выражая свою коммерческую индивидуальность, вы отличаете себя от своих соперников.

Вывод состоит в том, что если вы обдумаете нужды клиента и поможете ему по-новому посмотреть на них, вы принесете ему пользу, еще даже не коснувшись ручкой бумаги.

Как выбрать команду-победителя?

Вы выбираете лучшую команду не в вакууме, а как производную от требований контракта и от команды клиента. И вы должны рассмотреть два аспекта каждого члена команды клиента:

• их роль в процессе покупки,

• их индивидуальность.

Я часто слышу, как покупающую организацию называют «клиент», как этого и можно было ожидать. Это нормально при условии, что вы не исходите из того, что все люди со стороны клиента, участвующие в принятии решения и привлеченные к заявке, являются клонами других людей с такими же намерениями, заботами и целями. Ведь это не так.

Каждый член покупающей группы, или «центра принятия решений» (ЦПР), отличается от других, и обращаться с ним нужно соответственно. Для этого надо понять пять наиболее общих ролей в покупающей группе:

1. Босс

2. Человек-с-Деньгами

3. Конечный Пользователь

4. Эксперт

5. Советчик или Контролер.

Вот общие характеристики каждого и фильтр, через который они обычно пропускают вашу заявку:

Эти роли не всегда четко разделены. Один человек может выполнять несколько ролей или, в крупных организациях, несколько человек могут делить одну роль, где они, например, ответственны за разные элементы сложного продукта или услуги.

Вы догадываетесь, что самая главная и влиятельная роль – номер 1, босс. Он или она обычно занимают должность директора по маркетингу или генерального директора клиентской организации и обладают наибольшим влиянием. Часто они лишь прочитывают аналитическую записку, резюме и в своем голосовании, и в рекомендациях подчиненным исходят исключительно из него. Так что внимательно прочитайте принцип 4.5 «Напишите первоклассную аналитическую записку».

Многие заявители ошибочно концентрируются на операциональном, или функциональном, содержании в ущерб стратегическому бизнес-плану или долгосрочным результатам для организации. А ведь именно в этом в первую очередь заинтересован босс. «Если хотите мой голос, говорите на моем языке», – может произнести человек в любой роли.

Недавно я работал с международной нефтегазовой компанией. Там было полно инженеров, развивающих передовую технологию, и именно об этом они были склонны писать в своих заявках. Это их зона комфорта, их дело, именно этим заняты их мысли все рабочее время.

Однако директора их клиентов были больше заинтересованы в рабочей характеристике того, что эта технология несет. Их больше интересовало, получают ли прибыль от этой технологии, чем процессы, которые лежат в основе технологии. Как только вы свяжете свою стоимость с пользой, которую технология принесет клиенту, сможете получить большее вознаграждение.

Однако даже прочитав это, не концентрируйтесь исключительно на Боссе и не пренебрегайте четырьмя другими ролями. Лучшие наработки в сфере предложений показывают, что, чтобы получить голос каждого, кто принимает решение со стороны клиента, заявитель должен нажимать на правильные рычаги всех пяти ролей.

Личность принимающих решение

Определив роль каждого принимающего решения в процессе покупки, следующее измерение, на котором стоит сосредоточиться, – это их личности.

Есть несколько подходов к определению различных типов личности. Один из лучших среди известных – это индикатор типов личности Майер-Бриггс (MBTI). Это тест для самостоятельного заполнения, который определяет вероятные предпочтения человека через четыре пары противоположных личных качеств: интроверсия/экстраверсия, здравый смысл/интуиция, мышление/чувство, суждение/восприятие.

Если проводить этот анализ дальше, нужно сказать, что он включает 16 возможных типов личности, но я предлагаю не вдаваться здесь в подробности. Об этом методе много было написано в Интернете и офлайн, у него много приверженцев. Помимо того что я не являюсь экспертом в этом вопросе, я считаю, что в нем слишком много деталей для заявочной горячей поры, когда нам нужно оценить личность представителя клиента быстро и легко. Вы ведь не можете попросить каждого из них пройти тест? Я придерживаюсь поведенческой модели, так называемой теории отношений (Relationship Awareness Theory).

Она была разработана в 1970‑е годы в Консультационном центре при Университете Чикаго Элайсом Портером под руководством психолога Карла Роджерса и основана на убеждении, что все человеческие существа объединены одним мотивом – самореализацией, то есть раскрытием своего потенциала. Это означает, что поведение не должно рассматриваться как цель, а является лишь средством, двигающим нас к более высокой самооценке и самоуважению.

Все достигают этой самооценки разными способами, которые Портер называет «мотивационный стиль». Наш мотивационный стиль влияет на выбор поведения в любой ситуации. Так что наше поведение – результат доминирующего мотивационного стиля.

Представьте себе качающийся на волнах буек, прикрепленный к морскому дну. Буек – это наше поведение, которое может меняться в зависимости от обстоятельств, якорь – это наш мотивационный стиль, он постоянен.

Портер выделил четыре мотивационных стиля: опекун, драйвер, профессионал и адаптер.

Коротко говоря, опекун мотивирован чувствами и отношениями, ведущие мотивированы тем, что дела должны делаться, профессионалы – имеющим для них значение порядком, адаптеры – тем, чтобы быть гибкими и открытыми для всего. В таблице ниже приведены более подробные характеристики каждого стиля, их положительные и отрицательные стороны, и как получить от них то, что вам нужно.

Вы можете обнаружить, что роли принимающих решения в команде клиента или их мотивационные стили переплетаются. Например, многие Боссы склонны перенимать черты Драйверов, а Эксперты и Конечные Пользователи часто примеряют на себя стиль Профессионала.

Я рекомендую вам составить так называемую матрицу принимающих решения, когда вы анализируете предварительный пакет документов. Обозначьте роль каждого человека в покупающей группе, их мотивационный стиль, их восприятие вас и вашей организации, ваш контакт с ними (если он есть), кто еще в вашей организации знает их и любую другую информацию, которая послужит вашей команде при планировании ответа на их тендер.

Затем используйте встречи с клиентом (следующая глава), чтобы собрать данные и подобрать для клиента правильную команду. Ваша задача здесь – соотнести каждого члена вашей команды с человеком с соответствующей ролью и личностью в команде клиента. Подобрав состав команды, не стоит упаковывать матрицу и убирать ее в шкаф. Этот документ поможет вам и вашей команде не сбиться с пути, пока вы находитесь в тендерном процессе. Обращайтесь с ним как с живым документом, который вы постоянно дополняете, узнавая больше и больше о клиенте и его организации. Когда вы планируете и оформляете заявочную документацию и создаете устную презентацию (если она будет), матрица окажется полезным напоминанием, основным моментом, к которому вам необходимо будет обратиться.

Каковы риски невыполнения этой предварительной работы?

Если вы заведомо и систематически не думаете о принимающих решение подобным образом, то высока вероятность того, что вы создадите именно такое предложение, которое хотите получить сами, но которое не находит отклика у клиента. Лучшие предложения отражают язык, стиль и потребности клиента, то есть они покупателецентричны, а не заявителецентричны. Это основывается на ключевом принципе установления связей и эмпатии: что люди стремятся наиболее близко ассоциировать себя и поддаваться влиянию людей, которые показывают, что понимают их и, в целом, кажутся на них похожими.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Чтобы повлиять на покупателя и процесс принятия решения, вы должны понять их покупательские роли и мотивационные стили и говорить с ними правильным образом о правильных вещах и в правильное время.

[Пища для размышлений]

Работая в одиночку или с коллегами по заявительной команде, подумайте о недавнем тендере, на который откликнулись. Определите покупательскую роль и мотивационный стиль каждого из принимающих решения людей. Оглядываясь назад, было ли обращение с ними со стороны вашей команды в процессе рассмотрения заявки таким, на которое они откликнулись бы наилучшим образом?

Оцените свой подход к каждому из принимающих решения, а затем отметьте, что вы могли и что стоило бы сделать по-другому. Возьмите эти выводы в свою следующую заявку. Почему бы во время следующей ревизии заявки, следующего разбора полетов в конце тендера не проделать это упражнение со своими коллегами, не посмотреть на покупательские роли и мотивационный стиль каждого из тех, кто принимал решение?

С другой стороны, если вы занимаетесь предложениями в своей организации, например как менеджер по развитию бизнеса, подумайте о мотивационных стилях ваших коллег-заявителей. Как вы можете изменить свое поведение, чтобы добиться от них максимума во время следующей заявки?

Принцип 3

Организуйте встречу с клиентом перед подачей документов

Вы провели предварительную оценку возможности, решили подавать заявку и выбрали предполагаемую команду. Но подождите начинать писать.

Для начала, вам нужно полностью понять, что нужно клиенту, чего он хочет и чего не хочет. Печальная правда заключается в том, что большинство ITT/RFP не дадут вам этой информации, во всяком случае не в тех деталях и нюансах, которые вам понадобятся, чтобы сформировать ответ. По моему опыту, большинство приглашений к участию в тендере (ITT) не стоят бумаги, на которой они написаны. И происходит это от того, что большинство из них были слеплены младшими сотрудниками из прошлых документов и разрослись, как грибы, в громоздкие, перегруженные техническими подробностями документы, которые часто требуют от заявителей смешного количества деталей.

Тендер – это гораздо больше, чем документ, это состязательная и влиятельная кампания.

Ваша цель – сформировать для клиента позитивное представление о себе и своей команде, чтобы в процессе отбора они проголосовали за вас. Если они с вами не встречаются, вы не можете повлиять на них. И если вы не можете повлиять на них, то они вряд ли проголосуют за вас, особенно если знают другого заявителя и доверяют ему. Доверие и связь играют здесь ключевую роль: целая пропасть лежит между хорошим послужным списком на бумаге и клиентом, который видит ваши глаза на личной встрече.

Идеальный вариант – встретиться с ним до подачи документов.

Даже если вы бывалый на рынке игрок и они уже знают вас, мой добрый совет: вести заявку так, будто вы сторонний заявитель. Конечно, вы должны использовать имеющиеся знания о клиенте и его бизнесе, однако эта позиция убережет вас от расслабленного и самодовольного подхода к процессу заявки. А увидев, что вы ведете себя как сторонний заявитель, клиент будет бесконечно впечатлен.

«Но что, если документация не предполагает контакта с клиентом?» – слышу я ваш вопрос.

Хороший вопрос. И вот что я предлагаю:

Попросите прояснить некоторые пункты ITT. Большинство тендерной документации содержит имя и контакты людей, о которых часто отзываются как об «охранниках на воротах». Подготовьте несколько детальных вопросов, на которые они, скорее всего, не смогут ответить, подталкивая их к тому, чтобы связать вас с кем-то повыше. Ваша цель здесь – поговорить с людьми, имеющими право голоса, сначала – по телефону, а потом убедить встретиться лицом к лицу, чтобы поспособствовать более длительным отношениям.

Я успешно использовал эту практику в секторе частного бизнеса. В отрегулированном процессе поставок бюджетным организациям действовать нужно более осторожно.

В наши дни многие тендеры бюджетных организаций размещаются на электронных порталах, чтобы обеспечить открытый, честный и прозрачный процесс. Но порталы иногда падают, а тендерная документация может не отвечать на все ваши вопросы. Если так и с учетом того, что представленная документация безоговорочно не запрещает контактов с покупателями, то вы имеете право связаться с ними во время разъяснительного периода. Предпочтительным здесь будет звонок.

В том случае, если звонящий ясно формулирует свою мысль, хорошо умеет общаться по телефону и четко понимает вопросы, то это еще одна возможность связаться с покупателем и продемонстрировать свой профессионализм. Однако если покупатель почувствует, что вы используете разъяснительный процесс, чтобы оказаться в более благоприятном положении или получить преимущество перед другими заявителями, то ваша организация может получить ярлык «авантюристов», и это только навредит заявительному процессу.

Другой риск разъяснительного процесса в бюджетной сфере – это когда вы задаете глубокий вопрос, который не пришел в голову никому другому… но которым покупатель делится со всеми остальными заявителями, чтобы сохранить «единые правила игры». Конечно, не все покупатели одинаково совестливы. В случае телефонного разговора они, возможно, не кинутся передавать ваш вопрос и свой ответ на него всем прочим заявителям, что является еще одной причиной позвонить, а не писать электронное письмо.

Прояснение ITT/RFP – возможность выстроить отношения с покупателем. Как и любое общение с клиентом, оно должно быть спланировано, подготовлено и грамотно проведено.

Как отвечать на вопрос клиента, зачем вы хотите с ним встретиться?

Ваш главный аргумент: чем лучше вы поймете их потребности, их культуру и детали бизнеса, тем более релевантным будет ваш ответ и тем проще будет им его оценить. Чем более точно они смогут оценить вашу документацию, тем более вероятно, что ваша встреча будет назначена.

Если они по-прежнему отказываются, скажите, что у вас есть ряд идей относительно их нужд, которые вы хотели бы с ними проверить, прежде чем оформлять письменно в своем ответе. Завлеките их перспективой бесплатных идей.

Сложность в том, чтобы говорить не о своих потребностях (которые состоят в том, чтобы получить контракт), но о том, что получают они от встречи с вами. Мотивируйте их, говоря о пользе, которую получат они.

Если в ответ вы снова слышите «нет» и они неуверенно отвечают даже на просьбу прояснить некоторые вопросы по телефону, хорошенько подумайте, стоит ли продолжать. Знаки сопротивления или отступления на столь ранней стадии тендера обычно означают одно: в мыслях у них уже есть поставщик… и это не вы. Если они не готовы сейчас потратить время на то, чтобы узнать вас, насколько вероятно, что они наградят вас контрактом в решающий момент?

Почему так мало заявителей просят клиента о встрече перед подачей документов?

Причин много, но сразу в голове всплывают шесть:

1. Они боятся, что клиент скажет «нет» (отказ).

2. Они боятся, что клиент сочтет, что они действуют против правил, и исключит их из состязания.

3. Им не хватает уверенности попросить, возможно, потому, что они не обдумали все преимущества (читайте ниже).

4. Встреча с клиентом вытаскивает их из зоны комфорта: они предпочитают оставаться в своей условной башне из слоновой кости.

5. Им просто не приходит это в голову, особенно если ITT/RFP, кажется, не предполагает контактов с клиентом.

6. Нет времени: расписание забито работой над заявкой.

Кроме, возможно, 6-го пункта, ни один из них не должен останавливать вас, особенно если вы понимаете, какое море преимуществ принесет вам предварительная встреча. Что касается пункта 2, то я считаю, дисквалифицировать заявителя только за то, что он попросил о встрече с принимающими решение людьми, – чрезмерно жестокая мера. В самом худшем случае – они могут сказать «нет».

Все еще не убедил вас в необходимости встречи с клиентом перед подачей документов?

Давайте разберемся с четырьмя важнейшими пунктами подготовки к этой встрече: каких членов команды брать с собой; план встречи; разработка вашего предложения, модели обслуживания или примерной концепции; ваш образ мышления.

Каких членов команды взять с собой?

Я предполагаю, что вы уже выбрали ведущих членов команды, основываясь на их навыках и опыте, роли каждого из принимающих решение со стороны клиента и их личностях. Теперь вам нужно внимательно обдумать, каким членам команды стоит встретиться с клиентами.

Принцип – подобрать людей в соответствии с их оппонентами с точки зрения роли, пола, возраста и опыта. Возьмем для примера типичный контракт на аудит: менеджер по аудиту, который изо дня в день следит за исполнением контракта, встречается с финансовым директором клиента, который будет обеспечивать его основными данными для аудита и соединять с правильными людьми в организации.

Подобным же образом, если вы собираетесь к генеральному директору клиента или к их главе департамента, то, вероятно, вы отправите туда лидера заявительной компании или старшего партнера организации. И убедитесь, что люди из обеих команд, которые, скорее всего, в дальнейшем будут работать вместе, встретились друг с другом перед подачей документов.

Если у вас есть сомнения, спросите клиента, кто будет присутствовать на встрече с их стороны и сотрудника какой специализации/уровня они хотели бы видеть. Как только вы провели с ними предварительную беседу о предстоящей встрече и о членах команды, которых вы собираетесь привести, вы должны прояснить, чего ждать от встречи. Это позволит избежать неприятных сюрпризов и неловких моментов, когда вы в первый (и, возможно, единственный) раз встречаетесь с клиентом перед подачей документов.

Как насчет повестки дня?

При подготовке к встрече нужно прийти с коллегами к согласию о том, кто какие темы будет вести и какого рода информацию будет собирать о клиенте. Это гарантирует, что во время встречи вы не будете наступать друг другу на ноги. Каждый должен четко осознавать свою роль.

Стоит также подготовить рабочую повестку для каждой встречи. Конечно же, у вас есть собственный план, но перед встречей его надо сверить с планом клиента. Помимо всего прочего, это элементарно хорошие манеры. Заранее узнайте о дополнениях и улучшениях со стороны клиента. И если им предстоит встретиться с несколькими поставщиками или провести несколько встреч с вашей организацией, добавьте к повесткам четко подписанные фотографии своих людей. Это поможет клиенту запомнить, кто вы и с кем они встречались.

Это не только выделит вас среди соперников: когда придет время оценивать вашу заявку, клиент сможет соотнести лицо и имя. (И не слишком зацикливайтесь на оценке внешнего вида: речь всего лишь об узнаваемости, а не о победе на «Мисс мира».)

«Еще до того, как они зашли в комнату, было ясно, что они проинструктированы под завязку».

Клиент – представитель местных властей

Сформулировать модель обслуживания или примерную концепцию

Вы решили, кто какие встречи с клиентом будет посещать, и вы согласовали повестку для каждой встречи. Теперь вам нужно подумать о возможных решениях для их проблем, потребностей, целей. Начните разрабатывать свою модель обслуживания или хотя бы примерную концепцию. В чем ваша ГЛАВНАЯ ИДЕЯ?

Это примерный подход, основанный на ваших знаниях о клиенте и его тендерной документации, который, по-вашему мнению, сработает; это зародыш, или «чучело», вашего ценностного предложения, которое в скором времени появится. Представьте это в виде рисунка или диаграммы, которая всеобъемлюще отражает форму, структуру и конфигурацию вашего решения. Клиент должен иметь возможность вникнуть «за секунды». Ваша задача для предшествующей подаче документов встречи – проговорить все это, получить отклик и, в идеале, привлечь клиента к его созданию.

Здесь вы именно разрабатываете свое решение совместно с клиентом. Вооружившись их отзывами, вы сможете вернуться к ним позже, в своем офисе, доработать и отразить в письменном ответе, чтобы создать ключевую часть вашей заявки или предложения: он сразит их наповал. Это сердце вашего ценностного предложения – созданное для клиента, созданное самим клиентом!

То, что вы представите клиенту свое заранее подготовленное суждение, отличит вас от других соперников и задаст вашей встрече с ними фокус и цель. Кроме того, это показывает, что вы серьезно поразмыслили над их бизнесом. И если они почувствуют, что внесли и свой вклад, это будет зацепкой при последующем принятии решения. Менее вероятно, что они отвергнут «объединенное» предложение, которое помогали разрабатывать.

Заявительная команда для The Economist, чьим клиентом журнал является с 2004 года, составила представленный выше график, чтобы показать на одной странице свое мультимедийное предложение для занятого в сфере моды клиента. На нем обозначена суть их письменного предложения и соответствующей презентации, и именно он стал отправной точкой на сессии вопросов и ответов. Другими словами, он сфокусировал всех на одном предмете – на решении. Он стал «якорем» заявки команды, поскольку они смогли соотнести с ним каждую характеристику и деталь своего ценностного предложения.

Вы видите, как сильно вы можете повысить отдачу заявки, организовав встречу с клиентом до подачи документов? Она позволит вам выявить их реальные нужды и проблемы, справиться с которыми и предстоит тендеру, и, что не менее важно, решение будет выработано совместно с клиентом.

Каким будет правильный настрой на такие встречи?

Накануне подобной встречи вы должны быть нацелены не на то, что вы можете получить от клиента, а на то, что вы можете ему дать. Конечно, вы захотите получить какую-то информацию, однако встречи проводятся не только для «заполнения информационных пробелов». Как однажды сказал мне один молодой аудитор: «Это не добавит вам никакой ценности и будет крайне скучно для них. А вы не победите, заставив их скучать».

Помните: любой контакт с любым клиентом – это возможность повлиять на их мнение о вас. Если вы сможете заставить их по-другому взглянуть на их нужды, цели, задачи и поможете им увидеть новые подходы, вы принесете им пользу еще до того, как поднесете ручку к бумаге.

Как выступать на встрече?

Эти столь важные встречи задуманы не для того, чтобы рассказать о себе клиенту, а чтобы пообщаться с ним. Это ваш шанс:

✓ Проверить с ним вашу примерную модель обслуживания и другие идеи

✓ Прояснить их потребности

✓ Продемонстрировать свой опыт (не пытаясь блеснуть и пощеголять)

✓ Восхититься их бизнесом

✓ Задать умные вопросы и тщательно проработать ответы

✓ Показать, что вы команда

✓ Узнать их и установить контакт

✓ Поставить себя как равных партнеров.

Буквально или метафорически вы должны закатать рукава и показать им, что вы серьезно намерены удовлетворить их нужды.

Какими должны быть следующие действия после встречи?

Выделите время, чтобы отправить им простое, хорошо написанное письмо или e‑mail, в котором вы благодарите их за потраченное время и открытость, проясните обсуждавшиеся моменты и подтвердите последующие действия. Сделайте это в течение 24 часов после встречи.

И наконец, при условии, что у вас есть возможность выбора людей, которых вы можете направить на эту заявку, поручите значимому, не вовлеченному в процесс коллеге позвонить клиенту и удостовериться, что они довольны людьми, с которыми встречались. Это будет для клиента четким сообщением о том, что вы хотите победить и готовы учесть все их потребности без исключения.

«Старший партнер позвонил мне и сказал: «Мы собрали эту команду для вас, нравится ли она вам?» Мне очень понравился такой подход».

Региональная юридическая фирма

Как только вы откорректировали модель обслуживания, пора начинать планировать ваши заявительные документы, а затем проконсультировать всех, кому потребуются собранные материалы, особенно тех, кто не был на встрече с клиентом.

Планирование заявительных документов

Это должно быть довольно просто.

Если ITT/RTF четко предписывает формат и структуру вашего ответа – что типично для многих тендеров в бюджетном секторе, – то вы должны просто дополнить этой формой письмо. Если нет, вы рискуете подписаться на «непроходную» заявку и попасть под дисквалификацию.

Как бы то ни было, если у вас есть возможность написать заявку, как я это называю, «в свободной форме», то ваш документ может строиться по следующему золотому стандарту структуры:

1. Пояснительная записка (для заявок длиннее десяти страниц)

2. Наше понимание ваших потребностей/целей/текущей ситуации

3. Предлагаемое нами решение

4. Почему вам стоит назначить нас

5. Предлагаемые следующие шаги.

Просто и ясно. Можете поиграть со словами, но не с порядком. Вот более подробное описание этой структуры:

1. Пояснительная записка

• Краткое изложение основных преимуществ, которые получит клиент, если поручит работу вам.

• Это экономическое обоснование и самая важная часть вашего документа (Принцип 4.5 посвящен исключительно написанию сильных пояснительных записок).

2. Наше понимание ваших нужд/целей/текущей ситуации

• Этот раздел – стартовая площадка предлагаемого вами решения.

• Проговорите то, что вы узнали на встрече с клиентом, и отталкивайтесь от этого.

• Покажите клиенту, что вы понимаете стратегические/организационные цели, движущие заявкой.

• Покажите, что вы понимаете проблемы/задачи каждого из людей, принимающих решения.

3. Предлагаемое нами решение для удовлетворения ваших потребностей

• Это ваше ценностное предложение или клиентское предложение, основная информация о вашем предложении.

• Используйте диаграмму вашей модели обслуживания как ключевой момент вашей «убойной страницы».

• Опишите преимущества/долгосрочные перспективы для клиента и именно их свяжите со своей стоимостью.

• Опишите свой предлагаемый подход/методологию, команду и роли, зоны ответственности и опыт, то есть то, почему опыт конкретных членов команды делает их идеальными кандидатами на исполнение предложенной роли по контракту.

4. Почему вам стоит назначить нас

• Ваш послужной список, то есть подтверждение того, что вы плавали, знаете, вас не собьют с толку неожиданные сложности и вы не будете терять время клиента, обучаясь своему ремеслу в процессе.

• Вы надежный партнер, особенно для не склонных к риску клиентов.

• Успокойте и убедите клиента с помощью свидетельств, таких, как тематические исследования, резюме, отзывы и свидетельства клиентов, гарантии, отраслевые награды, статистика.

5. Предлагаемые следующие шаги

• Четко объясните, чего ждать клиенту в дни, недели и месяцы после вашего назначения.

• Обратите внимание клиента на вложения, которые могут потребоваться со стороны клиента в начале исполнения контракта, чтобы он мог организовать себя и свои ресурсы.

Мы более подробно рассмотрим заявительную документацию в следующей главе (Принцип 4 «Убедить с помощью письменного слова»). Но эта краткая структура сослужит вам хорошую службу при следующем шаге: стартовом совещании по контракту.

Начать взаимоотношения должным образом: стартовое совещание

Коротко повторим: вы провели предварительную оценку возможностей и решили делать заявку. Вы поместили ее в свою воронку продаж. Вы выбрали свою лучшую команду и назначили ответственного менеджера. Основные члены команды провели успешные встречи с принимающими решение людьми со стороны клиента. Настало время собрать всех, вовлеченных в заявку (их часто называют «заинтересованные лица»), рассказать им о своих встречах с клиентом и распределить задачи или ответственность за заявительный документ. Настало время стартового совещания по контракту.

Я думаю об этой встрече как о массовом инструктивном совещании.

Вероятно, это будет первая формальная встреча с основной заявительной командой и всеми прочими заинтересованными лицами внутри организации. Эта встреча, может быть, станет единственной за время всего процесса – особенно если тендер международный и задействует некоторые иностранные офисы. Крайне важно, чтобы она прошла хорошо, поскольку именно от нее будет зависеть общее качество вашей письменной документации и именно она задаст тон всему процессу. Это значит, что все должно быть тщательно спланировано и подготовлено, и задача эта обычно ложится на плечи менеджера заявки.

Если вы регулярно руководите заявками от вашей организации, вероятно, за вашими плечами немало таких встреч. Вы будете знать, что они требуют тщательной подготовки и усердной работы. Но кроме всего прочего, являются для вас возможностью блеснуть и установить доверие с лидером заявки и его командой, которое сослужит вам добрую службу во время проведения тендера. Инвестиции в отличное стартовое совещание обязательно окупятся в дальнейшем.

Какова роль менеджера заявки на этой встрече?

Она проста: организовать ее, провести ее, все подробно записать.

Вы должны четко понимать цели стартового совещания. Оно нужно для того, чтобы все, кто занят в создании заявительного документа, имели одинаковое понимание следующих моментов:

• стратегические потребности и цели покупающей организации;

• потребности и намерения каждого из принимающих решение;

• критерии отбора клиента и процесс принятия решения;

• ценностное предложение/решение, которое организация предлагает клиенту;

• их обязанности по оформлению и дизайну, сроки исполнения.

Еще один способ определить цель встречи – использовать мою фаст-фуд-аббревиатуру – K. F.C., и речь здесь не о жареной курице, а о том, чего вы хотите от присутствующих – «Know, Feel, Commit», или «Знать, Чувствовать, Брать обязательства», а именно:

Если цель встречи ясна, всем участникам стоит заранее разослать для ознакомления:

• копию ITT/RFP,

• ваше краткое резюме ITT/RFP, включая «контрольный список» (список требований, инструкций, оценок критериев и вопросов клиента, которому должен быть адресован ваш ответ; его стоит разделить на важные категории: стратегические, коммерческие, технические, операционные, а также короткие комментарии или пояснения),

• резюме того, что ваша организация знает о клиенте, например кабинетные исследования, статьи в прессе и любая другая информация, использовавшаяся для предварительной оценки возможности,

• модель обслуживания, согласованная с клиентом на встречах перед подачей документов,

• матрица принимающих решение.

Когда приглашаете людей на встречу, дайте им понять, что ждете, что они заранее прочтут эти документы. Иначе они попадут на встрече в крайне затруднительное положение, не смогут полноценно участвовать и могут затормозить ваше продвижение вперед. Кроме того, не сделать заранее обязательную работу – еще и неуважение к его коллегам. Чем лучше все подготовлены, садясь за стол, тем короче и эффективнее может быть стартовое совещание.

Вот пример повестки, который позволит посмотреть, что в нее входит:

[Стартовое совещание – примерная повестка]

Клиент: организация и частные лица

Используйте кабинетные исследования/информацию из открытых источников, чтобы создать четкую картину организации:

• в какой отрасли они видят себя,

• их положение/статус в отрасли,

• главные сложности/задачи/оказываемое на них давление.

Используйте матрицу принимающих решение, чтобы создать четкую картину индивидуальных заказчиков:

• поймите их роли в процессе (Адаптер, Драйвер, Опекун или Профессионал?),

• поймите их сложности, цели, задачи, нужды.

Прояснить ITT/RFP и требования клиента

Используйте «контрольный список», чтобы убедиться, что все четко понимают нужды/необходимые клиенту услуги и что им движет:

• логично ли сгруппированы нужды?

• ничего ли не упустили?

Дополнительная местная аналитика, последние достижения отрасли или другие сложные моменты.

ЗАЯВЛЕННОЕ ценностное предложение/решение

Используйте модель обслуживания как инструмент в вашей дискуссии:

• просите отклика/дополнения к модели

• требует ли она доработки или она уже достаточно устойчива?

• определите выигрышные моменты своей заявки.

Обоснование стоимости:

• каковы ценовые последствия предложенного вами решения?

• можете ли вы уложиться в бюджет?

• обладают ли финансисты/оценщики всей необходимой информацией?

Составление и оформление письменного ответа

• Определите, кто какой участок будет составлять/кто на какие вопросы отвечать и к какому времени.

• Проинструктируйте дизайнера по поводу планировки, страничной сетки, первой обложки, рисунков.

• Какая информация/поддержка требуется авторам для первых набросков?

• не нужно ли заменить/дополнить исполнителей?

• Согласовать издательский процесс.

например, кто какие разделы будет просматривать и согласовывать, кто будет следить за контролем версий, минимальными показателями удобочитаемости.

Расписание

Согласуйте план написания, контрольные даты и другие ключевые даты до подачи документов:

• определите главные взаимозависимые моменты и решите, как с ними быть,

• занесите в ежедневники даты встреч для контроля прогресса,

• договоритесь о внесении запоздалых поправок.

Проверка работоспособности

• В чем мы сильны?

• В чем наше уникальное торговое предложение (USP)?

• В чем наша слабость и как нам справляться с ней?

• Чего потребует от нас победа в тендере?

• Что может привести к поражению?

Следующие шаги

• Менеджер заявки выпускает расписание, обновляет контрольный список и матрицу принимающих решение.

С этого момента роль менеджера заявки – поддержка, отслеживание, побуждение и любые другие действия, необходимые для обеспечения того, чтобы исполнители (иногда их называют «предметными специалистами», или SME) вовремя предоставили текст на редактуру, согласование и подачу документов на рассмотрение клиенту.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Встреча с людьми, принимающими решение со стороны клиента, перед подачей документов закладывает фундамент будущей победы или поражения: она проясняет их реальные, а не предполагаемые нужды, позволяет вам подогнать документы под заказчика, задает тон вашим отношениям и позволяет передать информацию всей заявительной команде. Все это подводит вас к Принципу 4 «Убедить письменным словом».

[Пища для размышлений]

Вспомните, подумайте о заявках, которые вы подавали в последние три – шесть месяцев, затем ответьте на вопросы или выполните задания на следующих страницах:

Принцип 4

Убедите письменным словом

За многие годы, которые я провел, анализируя и поддерживая предложения, лишь несколько вызвали мое восхищение: они были сформулированы ясно и осознанно. Большая часть заявительных документов плохо написана. Для меня это прекрасно, поскольку такой расклад формирует огромный рынок для моих тренинговых программ. Но это не так хорошо для клиентов, покупателей и оценщиков заявок.

Для чего нужны заявительные документы или предложения?

Лучший практический опыт предложений показывает, что цель документа – ухватить и оттолкнуться от того, что вы узнали на встречах с клиентами (принцип 3), и попасть в шорт-лист получивших возможность провести устную презентацию, питчинг (поучаствовать в «конкурсе красоты»), если она состоится. Если ее не будет, то цель, очевидно, – выиграть заявку, дав клиенту решение его проблемы тем способом и по такой цене, которая принесет наибольшую выгоду за время действия контракта, чем работа с любым другим заявителем.

Но большинство заявительных документов проигрывают по причине своего содержания, структуры или языка и иногда и из-за всех трех факторов сразу.

Обеспечить правильное содержание

Содержание или суть вашего заявительного документа будет зависеть от контракта, на который вы подаете заявку, и вашего конкретного профессионального опыта. К сожалению, с этим я вам помочь не могу – все слишком зависит от контекста. Однако я могу помочь вам с некоторыми принципами, которые вам стоит применить при разработке содержания любой заявки или предложения.

Первый принцип – дать покупателям содержание, о котором они просят в своей ITT/RFP, то есть следовать их инструкциям.

Помните, как в школе на экзамене учитель говорил вам «ответить на вопросы»? То же самое и с заявками.

Когда вы отвечаете на RFP или ITT, где даны четкие инструкции по структуре вашего ответа или где сказано о том, как надо заполнять документ (что очень распространено в бюджетном секторе), делайте то, что они говорят. Очевидный пример инструкции – уложить свой ответ в определенное количество слов; если вы превысили этот лимит, вы даете им повод запросто дисквалифицировать вас.

Следуйте их инструкциям до буквы. Они хотят максимально облегчить себе оценку ответов заявителей по критериям отбора и прийти к решению.

Однажды я проверял документы для клиента. Они не следовали всем инструкциям по ответу, перескочили через несколько обязательных секций и добавили те, о которых их не просили. Их предложение шло против правил и немедленно было дисквалифицировано покупающей организацией.

«Читайте вопросы и отвечайте на них. Если я прошу подтверждения разнообразия вашей рабочей силы, не надо писать мне три строки, а потом жаловаться, что я понизил за это ваш уровень. Напишите мне главу, демонстрирующую ваше разнообразие, которая покажет мне, что вы руководствуетесь ценностью этого разнообразия, принимая новых людей на работу и обучая персонал».

Начальник отдела закупок местной администрации

Важная мысль здесь в том, чтобы делать то, что делает каждый профессиональный писатель: прочитать вопросы вслух.

Чтение вслух заставляет вас замедлиться, произнося каждое слово, давая вашему мозгу время обработать и проанализировать текст. Это позволяет вам понять, к чему ведет вопрос и как на него лучше ответить – мозг активно вычленяет ключевые слова, вроде «следует», «должны» и «требуется».

(Чтение вслух – отличная практика для проверки ваших письменных ответов, но к этому я вернусь позже в этой главе, когда буду рассказывать о редактировании и проверке.)

Подбор правильного содержания очень зависит от настроя

Большая часть заявительных документов скучна.

Много лет назад я работал с опытным консультантом по подбору персонала. Оценив более 200 заявительных документов для клиентов, Стефан все-таки сдался, выбросил полотенце на ринг, хотя дело и было достаточно прибыльным. Почему? Ему стало безмерно скучно. Когда он стал с трудом дотягивать до третьей страницы предложения, он понял, что с него хватит.

Телевизионные документальные фильмы о том, как получают гранты, подтверждают, что насколько бы ни был ценным с академической или научной точки зрения проект, побеждает тот, кто взволнует оценщиков. Серьезный не обязательно значит скучный.

Что делает большинство заявок скучными? Ответ: они больше говорят о себе, а не о клиенте. Настрой автора (авторов) заявителецентричный, а не покупателецентричный.

В чем, по мнению многих авторов заявок, заинтересован клиент

1. В душевном состоянии заявителя:

«Мы счастливы, что имеем возможность откликнуться на ваше приглашение на тендер…» или «Мы рады представить вам свой ответ…».

2. В утверждениях об индустрии клиента или его роли в ней, которые не сообщают клиенту ничего нового:

«Как финансовый директор, вы должны сокращать расходы и приносить владельцам прибыль…» или «Последние годы показывают рост использования программ улучшения экономичных технологий…».

3. В информации о компании-заявителе:

«Мы были основаны в 1915 году и эффективно развивались с тех пор…» или «Мы полностью обновили свой сайт…».

Три вещи, в которых заинтересован клиент:

1. Они

2. М-м…

3. Ну и всё.

Непонимание того, где лежат интересы покупателя, ведет вас к провалу через появление проблем с содержанием (и структурой). Заявителецентричные документы имеют свойства:

• прибегать к супер-замечательно-прекрасной школе письма, поэтому все, что они делают, уникально, восхитительно, инновационно, качественно ново, лучшее среди аналогов мирового уровня и беспрецедентно,

• перечислять характеристики своего продукта или услуги, но не переходить от них к преимуществам для клиента,

• откладывать или зарывать преимущества для клиента в словоблудии документа, так что клиент вовсе упускает их,

• неумело преподносить преимущества для клиента, пользоваться примерами, то есть сообщать клиенту больше, чем могут сказать слова.

В слабых заявках часто говорят о том, что они сделали или что собираются сделать, а не о том, что получает клиент. Если вы хотите увлечь читателя, обращайтесь к тому, что интересно читателю – говорите о нем, о том, что он получит, о преимуществах, последующих за подписанием контракта с вами.

Вот пример того, что я имею в виду. Из предложения одной юридической фирмы:

Содержание

Пояснительная записка 2

Наша команда и наш подход 4

Наш опыт в управлении проектами и ресурсы 8

Наше ценовое предложение 18

Приложение 1: Наша структура выполнения поставок 20

Приложение 2: Наши услуги, повышающие ценность предложения 21

Приложение 3: Наша глобальная сеть 25

Не предлагаем приз за определение настроя автора. Преобладающее слово в содержании – Наши.

Автор, очевидно, больше заинтересован в себе и своей организации, чем в клиенте. Они заявителецентричны, а не покупателецентричны. Каким словом стоило бы заменить наши? Вы или вашим. Но чтобы сделать это, нужно переписать весь документ с начала, с точки зрения клиента. Показать им, как ваш продукт или услуга сделает их жизнь легче, лучше, богаче или выполнит их задачи, даст результаты, которых они хотят (переведите на язык своей отрасли). Речь здесь об экономической пользе, выгоде, а не о преимуществах и характеристиках. Выгода более убедительна, чем характеристики.

Заметьте: Просматривая документы для заявки, я всегда первым делом просматриваю содержание – это как просветить документ рентгеном: это позволяет мне не только увидеть лежащую в основе структуру документа, а также настрой автора.

Сила «И что с того?» (или «Как обратить характеристики в пользу»)

Понятно, что лучшее – это экономическая выгода, польза, так что давайте проясним термины: Характеристики, Преимущества, Польза.

Характеристика – это свойство продукта или услуги. Клиент может оценить, а может и не оценить ее.

Преимущество – это то, что выполняют ваши продукты/услуги, то, что остальные предложить не в силах, то есть то, что отличает вас от конкурентов.

Экономическая польза, выгода – это то, как ваш продукт/услуга делает жизнь другого человека лучше, так, что он это оценит. Примерами пользы могут быть следующие:

• заработать денег,

• сэкономить деньги/время,

• хорошо выглядеть в глазах начальства,

• быстро добиться повышения,

• жить дольше,

• спать, как младенец,

• резко поднять биржевую стоимость,

• выиграть больше тендеров,

• реализовать больше возможностей для продаж,

• подкачаться,

• быть здоровым,

• обрести партнера/работу/дом мечты,

• улучшить свою сексуальную жизнь,

• улучшить производительность.

Проблема в том, что многие авторы заявок путают пользу и характеристики или просто перечисляют черты, не обращая их в пользу для клиента. Как сделать это превращение? Заставить их спросить себя «И что с того?». Вот что я имею в виду:

«Привет. Я из BabyGates.com, и мы специализируемся на товарах, обеспечивающих безопасность детей». [Характеристика]

«И что с того?»

«Мы лидируем на рынке товаров, обеспечивающих безопасность детей [характеристика]. На самом деле мы выиграли больше наград в сфере детской безопасности, чем кто-либо другой» [Преимущество]

«И что с того?»

«На самом деле мы только что изобрели новый, роскошный детский барьер уровня XXI века» [Характеристика]

«И что с того?»

«Его легко смонтировать с помощью специального оборудования, и вы можете выбирать из целой линейки цветов тот, что подходит именно для вашего дома» [Характеристика]

«И что с того?»

«Он идет с безопасной для детей защитной системой KiddyGuard» [Характеристика]

«И что с того?»

«Это значит, что ваш ребенок никогда не опрокинет ворота и не упадет с лестницы» [Польза, наконец-то]

Когда вопрос «И что с того?» покажется глупым, абсурдным и неуместным, есть шанс, что вы нащупали конечную пользу. Этот простой короткий вопрос заставляет вас углубляться от поверхностных черт к краеугольной пользе.

Теперь попробуйте сами.

Ниже представлен список характеристик, преобразованных в пользу с помощью вопроса «И что с того?». Обратите внимание, насколько больше слов в колонке «Польза», чем в колонке «Характеристики». Это хороший знак. Это означает, что мы движемся от простого перечисления характеристик в зону пользы для клиента.

Я уверен, что вы также заметили, что, когда мы говорим о характеристиках, преобладают слова мы и наши. Однако когда мы говорим о пользе, преобладают слова вы и ваши. Еще одна причина сосредоточиться на пользе.

Самые значительные факты экономической пользы имеют три качества: они конкретные (не абстрактные или запутанные), специальные (не общие) и четкие (не размытые). Когда будете добавлять свои собственные примеры в пустые клетки таблицы, представленной ниже, постарайтесь придерживаться этих качеств.

Почему экономическая польза сильнее характеристик?

Потому что польза сопряжена с интересами клиента. Клиенты меньше заинтересованы в том, что вы делаете, и больше заинтересованы в том, что получают они, назначая вас и работая с вами. Можно привести список характеристик своего продукта или услуги, если потом вы объясните, какую они принесут клиенту пользу. Возможно, вы заметили в приведенной выше таблице полезную фразу «Для вас это означает, что…», после которой можно перечислить все плюсы, от которых у них должны потечь слюнки. Либо можете использовать слова «Что вам это позволяет сделать/получить, так это…», дополняя предложение выводами о пользе.

Подводя итог, выделим три приема превращения характеристик в экономическую пользу, выгоду:

1. «И что с того?»

2. «Для вас это означает…»

3. «Что позволяет вам…»

Как осмысленно сгруппировать факты экономической пользы

В Принципе 2 мы определили пять типичных ролей покупателей в большинстве ситуаций. Почему бы не соотнести выгоду с этими ролями.

Энди Маслен (Andy Maslen), мой бывший партнер и сооснователь Write for results, отлично рассказывает об этом в своей книге Write to Sell, The Ultimate Guide to Great Copywriting: общаясь с потенциальными заказчиками или клиентами, вещать нужно не по радио ЧЭДМ (что это для меня?), а по радио ВЧЯЗ (в чем я заинтересован?). Вещайте на частоте клиента и получите его внимание.

Помните: выгода убеждает и продает, характеристики и преимущества – нет.

Сильные заявки не просто подогнаны – они созданы для клиента индивидуально

Мы уже установили, что ваш покупатель больше интересуется собой, а не вами. Чтобы взволновать его, вы должны подогнать свое предложение под клиента – стандартные, заурядные заявки не пройдут. Но когда я говорю «клиент», не имею в виду организацию как абстрактное понятие. Я имею в виду людей из плоти и крови, принимающих решение, которые будут оценивать вас, обсуждать и сравнивать ваши заявки, и их вы должны знать как личностей.

Мы освещали это в Принципе 3 «Организуйте встречу с клиентом перед подачей документов», но стоит повторить.

Вы не сможете подогнать свою заявку, если не узнаете клиента, и вы не сможете его узнать, если не встретитесь с ним. Именно поэтому крайне важно и то, и другое: и знать их, и встретиться до подачи документов. Персонализировать свою заявку вы сможете, поняв потребности и задачи каждого из принимающих решение людей и отразив эти потребности в своем ответе.

Волшебное слово (слова) и правило 3:1

Когда выше мы говорили о преобразовании характеристик в пользу, я упоминал, что, говоря о выгоде для клиента, мы употребляем слова «вы» и «ваши». Это волшебные слова, поскольку заставляют читателя чувствовать, что мы говорим с ним как с личностью. Они удовлетворяют базовую человеческую потребность быть услышанным и чувствовать себя особенным. Щедро использовать их – это простой совет, и здесь практически нельзя перестараться.

И используя эти слова в три раза чаще, чем «я», «мы», «нам» или «наш», заставляя себя больше говорить о них, а не о себе, мы привлекаем их внимание и делаем более восприимчивыми к сообщениям или аргументам.

(Уточнение от любителя грамматики: «вы» в данном контексте – это обращение к одному человеку, противоположность слову «я».)

Если вы сомневаетесь в могуществе этого простого слова, подумайте вот о чем: если вы заметите свое собственное имя в заявительном документе или других документах этого ряда, не станет ли ваше желание прочесть их чуть внимательнее? (Посмотрите, как часто я использовал Волшебное Слово здесь: доставило ли это вам дискомфорт, заставило почувствовать странно? Это работает, потому что именно так мы обычно и общаемся друг с другом).

Избегайте путаницы множественной личности

Обращаясь к множественной личности читателя, как в заявительном документе, неопытные авторы пытаются использовать «вы» во множественном числе. Вы часто можете увидеть это в электронных письмах. Они используют фразы, вроде «некоторые из вас» или «все вы», будто бы их читатели сгрудились вокруг одной копии документа или страдают синдромом множественной личности.

Когда вы читаете документ, вы чувствуете себя частью рынка или толпой читателей? Конечно же, нет. Вы чувствуете себя собой – уникальной, особенной, отличной от других личностью и хотите, чтобы так к вам и обращались. Так же и с клиентами.

Пробудить желание через историю

В любой ситуации продажи принципиально важно заставить покупателя захотеть продукт или услугу. Желание – более сильная мотивация, чем нужда. Мои дети не нуждаются в последней игре для Xbox LIVE, но, поверьте, они ее хотят! Спросите женщину, не приходилось ли ей когда-нибудь покупать пару туфель, которая ей была не нужна, но которую она хотела, – большинство скажет «да». Спросите мужчину, не покупал ли он когда-нибудь гаджет или галстук, который не был ему нужен, но который он хотел, – большинство скажет «да». (Прошу простить меня за гендерные стереотипы.)

Почему же желание гораздо сильнее влияет на наше поведение, чем нужда? Все потому, что когда мы хотим чего-то (или кого-то), желание погружает нас на более глубокий эмоциональный уровень, чем нужда, которая, в свою очередь, затрагивает, скорее, наш разум. И это связано с тремя принципами убеждения, выделенными 2300 лет назад еще Аристотелем в Древней Греции: этос (характер или нрав), логос (разум, логика) и пафос (страсть или чувства). Аристотель пришел к выводу, что пафос намного весомее, чем два других принципа с точки зрения убедительности.

Люди с выдающимися коммуникативными талантами, от Аристотеля и Шекспира до Джона Ф. Кеннеди и Мартина Лютера Кинга, соглашались в одном: логика заставляет людей думать, но эмоции заставляют их действовать.

Так как же заставить покупателя захотеть поручить нам тендер?

Больше историй

Истории – древнейший инструмент человека для передачи информации, развлечения и пробуждения эмоций. Они могут оживить сухую информацию через образы и воображение, метафоры, драму, удивление, радость. В заявительных документах истории предстают в виде случаев из практики, небольших примеров, показывающих, как ваш продукт/услуга улучшили бизнес клиента. И заявка, рассказывающая анекдоты или байки, может подкрепить сообщение, продемонстрировать ценность бренда или обыграть экономическую пользу. Хорошие истории устанавливают связь с аудиторией.

Проблема в том, что большинство случаев из практики – скучные и раздутые. Происходит это оттого, что они не отдают должного четырем классическим компонентам хорошей истории. Со времен «Сказания о Гильгамеше», высеченного клинописью на глиняных дощечках 4000 лет назад, и Библии до Шекспира и «Войны и мира», «Бэтмена» и «Властелина колец» хорошая история должна иметь:

1. Протагониста (героя – главное действующее лицо может быть командой или организацией).

2. Конфликт (главный герой оказывается в сложной ситуации с неясным исходом).

3. Повествование (сюжет, место и время действия).

4. Развязку (преодолев препятствия, главный герой вырастает как личность).

Рассмотрим пример из жизни, включающий все эти четыре элемента:

[История Алана]

Контекст: Swanswell – британская благотворительная организация с 40‑летним опытом работы, помогающая людям, страдающим наркотической зависимостью. Она лечит более 9000 человек каждый год и общается с несколькими сотнями тысяч онлайн. Алан находился на лечении у Swanswell с 2004 года. Некоторое время назад он перестал использовать запрещенные вещества, но отказ от выписанного ему метадона оказался для него непосильной задачей.

Прежде чем прибегнуть к оперативным мерам по модели восстановления Swanswell (Swanswell Recovery Model), Алан пытался постепенно снижать дозу метадона. Но по-прежнему ему было нелегко, так что процесс шел неравномерно и медленно. Обескураженный, он почти отчаялся обрести новую жизнь без лекарств.

С помощью Swanswell Recovery Model Алан и его личный консультант из Swanswell начали работать над проблемой. Они смогли подобрать наиболее эффективный план лечения, и после применения некоторых инновационных моделей восстановления Алан наконец-то вновь почувствовал, что былой успех возвращается – зависимость отступает и уверенность растет.

Уже через несколько месяцев благодаря своему консультанту и групповой терапии Алан успешно прошел детоксикацию. Спустя семь лет он успешно закончил полный курс лечения от наркотической зависимости.

В этой короткой истории Алан – главное действующее лицо, его конфликт понятен, а повествование связано с поддержкой, полученной им в Swanswell: в его распоряжении оказались эффективные методики восстановления и прикрепленный к нему консультант из Swanswell. Развязка в том, как эти оперативные меры помогли ему изменить свою жизнь.

Интересно в этой истории то, что, даже будучи главным героем, Алан первым признал, что не смог бы достигнуть такого без Swanswell. Так что в героическом свете здесь выступают оба героя – и Алан, и компания Swanswell.

Пробудить желание через недостаток

Мы также можем использовать принцип недостаточности, чтобы заставить людей хотеть то, что есть у нас, или создать ощущение срочной необходимости получить это.

Один из шести принципов общественного влияния, выделенных Робертом Чалдини (Robert Cialdini), принцип дефицита, говорит о том, что чем менее доступно нечто для человека, тем сильнее он этого хочет. Редкие или уникальные вещи имеют для нас большую эмоциональную ценность, мы хотим их сильнее, когда узнаем, что их количество или время, в которое возможно их получить, ограниченно.

Хороший пример – нехватка топлива. Поставки этого полезного ресурса ограниченны, и спрос обычно панически взлетает, как только баланс спроса и предложения нарушается. В этом сценарии ресурс, который многие из нас принимают как данность, становится драгоценным, и мы готовы серьезно переплачивать, чтобы получить его. Цены, как правило, возвращаются на прежний уровень, только когда восстанавливается предложение.

Другой хороший пример дефицита – «Конкорд», однако этот «ресурс» исчерпаем. Когда в феврале 2003 года British Airways решили запереть в ангаре легендарный самолет после ужасной катастрофы 2000 года под Парижем, продажи мест взлетели. Когда спустя восемь месяцев был объявлен его последний полет, тысячи людей блокировали главную автомагистраль, чтобы попрощаться с самолетом, который они каждый день наблюдали последние тридцать лет.

Как вы можете использовать недостаточность, чтобы продать свой продукт или услугу на тендере?

Прежде всего, надо убедить покупателя в его полезности. Затем расскажите, что в нем редкого, необычного или уникального. Однажды я прочитал в предложении: «Опыт именно в этой области конкурентного права редок… и большая его часть находится у нас». Это может звучать высокомерно, но они могли доказать правдивость этих слов, так что они стали убедительным мотивом для покупателя выбрать именно их.

В предложении в нефтяном секторе от компании, располагающей новым поколением бурильной технологии для нефтяных и газовых клиентов, автор сосредоточился на выгоде от ускоренного темпа бурения, более быстром исполнении и меньших финансовых потерях (на списании средств). Но гвоздем программы стал последний параграф предложения:

«В настоящее время в мире существует только пять подобных буров. Пожалуйста, обратитесь ко мне на следующей неделе, чтобы я забронировал один для вас и проследил за его своевременной доставкой на буровую вышку N».

Видите ли, одной выгоды может быть недостаточно, чтобы подтолкнуть покупателя к покупке. Он все еще может быть не уверен или может бояться действовать, так что принцип недостаточности можно использовать, чтобы противостоять его инертности. Недостаточность, чувство срочности или страх упустить что-то стоящее могут подтолкнуть его к действию.

Убеждать с помощью свидетельств

Иногда приходится идти еще дальше, чтобы подтолкнуть покупателя к покупке. Возможно, его стоит еще поубеждать. Ваше главное препятствие на пути убеждения – боязнь клиента совершить ошибку, особенно в бюджетной сфере, где он несет личную ответственность за трату общественных средств.

Как уменьшить страх совершить ошибку?

Предоставьте отзывы других людей. Мы должны доказать, что мы, наш продукт или наша услуга так же хороши, как мы их описываем. Самое сильное подтверждение – это общественное подтверждение: мы более склонны делать что-либо, если видим, что то же самое делают похожие на нас люди.

Именно здесь в дело могут идти цитаты, ссылки и свидетельства. Конечно, мы будем хорошо отзываться о себе или своей услуге, потому что хотим продвигать ее. Но если кто-то за пределами нашей организации опробует нашу услугу и из его уст можно услышать неплохой отзыв, это будет гораздо более убедительным доказательством качества.

Сильные свидетельства клиентов обычно обладают следующими качествами:

• они принадлежат конкретному названному лицу (иначе читатель может подумать, что вы сами сочинили их),

• они должны быть скорее восторженными, чем сдержанно положительными,

• они должны принадлежать кому-то, работающему в той же отрасли, виде деятельности или типе организации, что и читатель (то есть читатель должен суметь ассоциировать себя с ним).

Например, вы подаете заявку на контракт в сфере частного бизнеса и включаете в заявительные документы свидетельства исключительно из бюджетной сферы. В этом случае читатель, вероятно, подумает или почувствует: «Вы не поймете меня, культура бюджетной сферы не соответствует нашей». Другими словами, ваши свидетельства не будут иметь никакого веса для читателя и могут даже сыграть против вас.

Какие еще подтверждения, кроме свидетельств, мы можем использовать для своей пользы?

Вызывающий доверие опыт в исполнении подобных контрактов, статистика, бесплатные образцы, гарантии, отраслевые награды, положительные отзывы в прессе, «лайки» в социальных сетях – все это подтверждает наши заявления о продукте или услуге.

Показать, что у вас есть успешный опыт выполнения подобных контрактов в индустрии клиента, значит подать ему четкий сигнал:

• «Мы понимаем сложности в подобного рода проектах, поэтому можем упредить их, сохранив ваши время, деньги и нервы».

• «Мы не будем тратить ваше время (и деньги), знакомясь с областью деятельности».

• «У нас уже есть опыт, который потребуется для исполнения вашего контракта, так что мы не будем привлекать к его исполнению непроверенных третьих лиц».

• «Вам не придется платить за наше обучение тонкостям вашей отрасли или сфере».

• «Наша команда готова приступать».

Статистика по надежности или производительности вашего товара или услуги, представленная независимым и заслуживающим доверия источником, заверит покупателя в вашей честности. Это значит, у клиентов есть другие источники информации, которым они верят, помимо вас.

Раздача бесплатных образцов также становится позитивным посылом покупателю. Она показывает, что вы верите в свой продукт. Если речь идет об услуге, вы можете принести пользу в виде инсайта, идеи и/или другой информации, которая может оказаться полезной для них. Но действуйте осторожно: не раздавайте свою интеллектуальную собственность просто потому, что не верите в победу заявки. Ее могут просто утащить или, что хуже, передать сопернику.

Готовность оказать покупателю небольшую бесплатную услугу во время заявительного процесса – еще одно свидетельство, и довольно распространенное. Если у вас будет возможность сделать это, хватайтесь за нее обеими руками – при условии, что работа не слишком дорого вам выйдет. Это прекрасная возможность продемонстрировать покупателю свой профессионализм. Это также даст намек на то, каково им будет работать с вами в дальнейшем – важнейший для решения фактор.

Представление подобных свидетельств помогает покупателю поверить в ваши заявления, именно поэтому «свидетельства» можно заменить словом «кредиты», или «кредиты доверия», от латинского «credo» «верить». Клиент будет убежден, что покупать у вас безопасно, только когда безоговорочно поверит вам.

Итак, мы представляем клиенту убедительные доказательства, чтобы он почувствовал, что, нанимая вас, не совершает роковую для своей карьеры ошибку. Как говорится в одной пословице: «За покупку IBM еще никого не увольняли». Если вы уменьшили для клиента очевидный риск покупки, его решение будет проще оправдать, как для себя, так и для начальства.

Подводя итоги этого раздела, хочется отметить, что важно ударить по дисбалансу между вашими делами и делами клиента. Конечно, вы должны говорить о себе, своей организации или команде в какой-то степени, но когда вы это делаете, всегда поворачивайте разговор и в обратную сторону: думайте, что значит контракт с вами для клиента. Пусть потенциальный покупатель будет строго в центре заявки. Никогда не ставьте на первый план свои дела, делайте акцент на бизнесе клиента. Больше говорите о нем, а не о себе. Разговоры о себе отключают внимание; только рассказ о том, как вы собираетесь помочь, включит его обратно.

Будьте покупателецентричны, не заявителецентричны.

Как структурировать и оформить ваш ответ-заявку

Структура любого документа – это просто организация содержания, порядок, определяющий, что идет первым, вторым, третьим и т. д. Дизайн – это то, как содержание представлено и расположено на странице. Давайте сначала разберемся со структурой.

Большая часть средств коммерческой информации, с которыми я встречался, структурирована так:

Пример А

Мы читаем слева направо, большая часть документа или заявки тратит первые страницы или слайды на разговоры о себе или своей организации. Они могут называть это «Введение», «Место и время действия», «Экспозиция» или «Конституализация». Я называю это «трепом».

Автор ошибочно полагает, что клиенту это интересно, что это убедит его в благонадежности заявителя и вдохновит на дальнейшее чтение. Проблема в том, что вы тянете с самым важным, с тем, что его действительно интересует – выгода для его компании от работы с вами (помните, клиент больше заинтересован в себе, чем в вас). Вы выкидываете главное сообщение в конец документа, в конец аргументации или прячете его где-то в середине документа (черные кресты).

Такой подход к организации своих идей известен как дедуктивная логика: она шаг за шагом ведет читателя через линейные аргументы или свидетельства к заключению или главному сообщению, информации. Такой подход несет в себе три вида рисков:

• читатель теряет интерес и перестает читать еще до того, как доберется до вашего главного посыла,

• читатель теряет терпение, если вы последовательно выкладываете слишком много идей,

• главный аргумент может вовсе не состояться, если читатель не согласится с каким-либо шагом в последовательности.

Так что разверните свою структурную пирамиду в обратную сторону, вот так:

Пример В

При первой разумной возможности предоставьте клиенту свое главное сообщение – это могут быть важные факторы экономической пользы, ваши главные рекомендации, ключевые открытия, исследования или главные пункты вашего экспертного доклада. Если сомневаетесь, ведите к выгоде для клиента. Всякую всячину о себе расскажете позже, когда захватите внимание потенциального покупателя.

Такой подход к организации идей известен как индуктивная логика: здесь сначала приводится главная информация, а уже за ней – подтверждение свидетельствами, создание пирамид идей. Здесь кроется три преимущества:

✓ вы увлекаете читателя, поскольку он получает то, что ему наиболее интересно,

✓ он экономит время: получив ответы еще в начале, читатель может детально рассмотреть доказательства, если/когда ему захочется,

✓ ваш аргумент не пропадет, если клиент не согласится с одной из ведущих идей.

Существует клише, что каждый документ должен иметь начало, середину и конец. В данном случае мы начинаем именно с конца. Это лучший из известных мне способов сделать ваше общение с клиентом более продуктивным.

Переверните свою пирамиду и для индивидуальных ответов тоже

Начало с конца работает и когда вы отвечаете на индивидуальные вопросы в формальном ответе на запрос о предложениях. Дайте сначала краткое резюме ответа, а затем ответьте развернуто. Этому есть две причины:

1. Его/ее может удовлетворить ваше резюме, и необходимости читать дальше не возникнет.

2. Резюме дает возможность быстро ухватить и оценить последующий текст, облегчает понимание деталей.

Почему работает этот подход?

У многих авторов бизнес-текстов я частенько замечаю привычку долго «прочищать горло», прежде чем они переходят к интересным для читателя темам. На моих семинарах по письму я часто прошу участников выделить в своих материалах первую вещь, которая, скорее всего, заинтересует читателя – и отсечь все, что написано до этого. «Отрубите голову вашему документу!» – говорю я им, заставляя перейти к тому, что касается непосредственно читателя. Переходите к сути. Оценщик из системы здравоохранения Великобритании недавно поделился со мной одним наблюдением: если ему требуется больше двух минут, чтобы добраться до сути, он попросту сдается… и понижает рейтинг клиента.

Мои слушатели иногда выступают против рекомендаций о перевернутой пирамиде. Они настаивают, что перевернутая пирамида сразу же раскрывает все карты и портит всю интригу.

Обычно я отвечаю так.

В развлекательных средствах массовой информации, таких как чтение, театр или кино, имеет смысл погружаться в историю постепенно, развивать во времени характеры, переплетать друг с другом сюжетные нити и придерживать кульминационный момент до самого конца. В художественной литературе эти приемы держат в напряжении и заставляют аудиторию строить догадки. Но бизнес-читатель стоит перед лицом значительных инвестиций, его настрой значительно отличается от того, с которым он читает роман или смотрит фильм.

Помните, вы не пишете роман (во всяком случае, я на это надеюсь). Ваша задача – дать клиенту/оценщику как можно больше уместной информации, чтобы он смог вынести решение. В заявительном документе великие открытия и большие сюрпризы с большей вероятностью сработают против вас. И очевидный риск того, что вы будете придерживать главное сообщение до конца своей аргументации, в том, что читатель потеряет интерес и сдастся прежде, чем туда доберется.

Какова лучшая структура предложения?

Мы видим, что перевернутая пирамида работает в классической структуре ответа на тендер. Если ITT, на который вы отвечаете, дает свое предписание по строению, как в большинстве формальных тендеров в бюджетной сфере, вам не остается ничего другого, как подчиниться: сделаете по-своему, и результатом станет «несоответствующая» заявка, ведущая к дисквалификации. А если вы можете отвечать в свободной форме (то есть сами контролируете структуру), тогда структура в 5 шагов, которой я поделился с вами в Принципе 3, – золотой стандарт. Приведем ее еще раз, более подробно:

1. Пояснительная записка

Необязательная, но очень желательная часть длинного документа. Это единственная часть документа, которую прочтет каждый член оценивающей команды клиента, независимо от положения и роли. Этот документ должен суммировать все причины вашего назначения, то есть всю выгоду, которую получит клиент. Директор клиента должен быть в состоянии прочесть ее за три минуты. На самом деле я считаю «пояснительную записку» настолько важной, что посвятил ей отдельную мини-главу (Принцип 4.5).

2. Наше понимание ваших потребностей/целей/текущей ситуации

Лаконичное описание главных сложностей клиента, его нужд и целей показывает, что вы понимаете, что движет тендером и как он вписывается в более широкую бизнес-стратегию. Вы хотите, чтобы клиент сказал себе: «Да, эти люди действительно в теме». Этот раздел – ваша платформа для представления и углубления предлагаемого вами решения или «ценностного предложения».

3. Предлагаемое нами решение ваших проблем

Этот раздел – суть вашего предложения. Он объясняет/показывает, как вы будете обходиться с этими сложностями и потребностями, и содержит описание предполагаемой команды, подхода, выгоды и стоимости. Я убежденный сторонник убойной страницы, которая вмещает ваше ценностное предложение или модель обслуживания, предпочтительно в виде графика с сопровождающим текстом (см. Принцип 3 «Организуйте встречу с клиентом перед подачей документов»).

Включите сюда профили всех ключевых членов команды и объяснение, почему именно они были выбраны на конкретные роли в заявке. Не прячьте их стандартные резюме в приложении в конце документа: большинство приложений никто никогда не читает. Вынесите их отредактированные версии повыше, в эту часть документа. И не поддавайтесь соблазну запрятать свои расценки в конец документа, словно какую-то сумасшедшую тетушку. Четко и ясно обозначьте связь между тем, что клиент платит, и тем, что получает. Будьте смелее.

4. Почему мы для вас правильный поставщик

Это краткая презентация послужного списка вашей организации, например кабинетные изыскания, свидетельства, отзывы клиентов, прежние похожие проекты и результаты. Здесь надо убедить клиента, что вы настолько хороши, как и рассказываете: вы надежный партнер для их бесценного бизнеса. Очень важно немного рассказать об авторах отзывов – иначе клиент подумает, что вы сочинили их сами!

5. Предлагаемые следующие шаги

Покажите клиенту, что вы победили, что продумали все действия на первые несколько дней или недель и что вы готовы взяться за дело без промедления. Скажите им, чего от вас ждать, когда начнете работать вместе.

Конечно, вы можете поиграть словами в названиях разделов, использовав, в зависимости от обстоятельств, язык и терминологию клиента. Но главное, что вы делаете с помощью этой структуры, это говорите: «Вот наш взгляд на вашу проблему; вот так мы предлагаем за нее браться; вот здесь мы делали это раньше, и поэтому вы можете быть уверены, что сделаем так же и для вас; вам остается только сделать выбор, и мы готовы приступать».

Еще раз: мы переворачиваем нашу пирамиду на этом макроуровне, предваряя документ пояснительной запиской (вся выгода, которую получит клиент) и нашим предлагаемым для их бизнеса или организации решением. То, где мы обычно больше всего говорим о себе, а именно – послужной список, раздел «Почему мы?», сдвигается в конец документа, где всему этому самое место.

Пусть дизайн будет толчком к успеху, а не к аварии

Формат: книжный или альбомный?

Когда я начал работать в Ernst & Young, все их документы по предложениям были в формате книги. Так делали всегда, и никто не видел причин менять что-либо. Но однажды нам понадобился разворачивающийся в сторону флипчарт, мы решили попробовать альбомную раскладку.

Это и стало переломным моментом – к счастью для команды Национальных предложений и фирмы в целом. Клиенты заметили перемены и хорошо о них отозвались. Партнеры тоже заметили и попросили, чтобы и их документы перевели в альбомный формат. Конечно, нет ничего волшебного в формате, но он побудил нас обращаться с такими вещами, как графика, более интересным способом. Альбом позволяет вам разделить страницу на две-три колонки, в колонках вы можете поместить текст, сделав его более читаемым. В большинстве заявительной документации текст зрительно тяжелый, так что все, что вы можете сделать для его облегчения, – хорошо. Просто вставьте в MS Word таблицу с двумя колонками вверху страницы и бросайте туда свой текст, а потом подправьте ширину колонок, чтобы вышло что-то вроде этого…

или этого:

Разделение страницы на сетку с двумя или тремя колонками также сокращает среднюю ширину текста, позволяя глазу воспринимать всю строку целиком – как узкую колонку газетной статьи. Длинные строки текста трудно читать, это утомительно для глаз: они следуют за текстом по строке, а потом должны совершить длинное путешествие на начало следующей строки.

Оптимальная ширина печатного текста – 70 знаков (около 12 слов), текста на экране компьютера – 50 знаков.

Текст в колонках намного более читаемый, и в этом кроется три преимущества: это визуально интересно для читателя, это соответствует оптимальной ширине текста, приведенной выше, и это оставляет пустое пространство в середине листа, что позволяет выделить нужные моменты. Опробуйте применить этот совет на ключевых частях вашего заявительного документа.

Раскладка страницы: улучшить вид и впечатление от вашего документа

Я бы хотел остановиться на основных тезисах, но прежде, чем я это сделаю, стоит упомянуть вот что: вдохновение для этого раздела я черпаю у Джона Муна (Jon Moon), чья потрясающая книга How to make an impact (FT Prentice Hall) изменила мой взгляд на документ и оформление информации. (Можете загрузить полезные образцы бесплатно с сайта Джона www.jmoon.co.uk/downloads_access.cfm, я рекомендую файл 67, оттуда вы можете брать шаблоны отчетов и применять к ответам в свободной форме.)

Основными тезисами пользуются слишком часто.

Они были не очень-то уж в ходу, когда появились в середине 1980‑х годов, но сейчас ими пользуются повсюду: будь то развитие аргументации, изложение аналитических выводов или список рекомендаций. Сейчас растет тенденция умещать в тезисы целые параграфы текста, что противоречит их смыслу.

Тезисы страдают от четырех недостатков:

1. Ими так часто пользуются, что они потеряли свою прежнюю силу воздействия;

2. Они превращаются в случайный список без иерархии или внутренней структуры, поэтому не запоминаются;

3. К ним трудно вернуться: представьте, как пытаетесь найти какую-то информацию в куче тезисных параграфов;

4. Они визуально непривлекательны.

Джон по этому поводу замечает: «Тезисы не разбавляют скучный текст, они и есть скучный текст».

(Быстрое решение – превратить тезисную кашу в нумерованный список: это отличный способ, если вы хотите упорядочить все пункты, это позволит быстро вернуться к определенному тезису при необходимости. Отрицательная сторона в том, что нумерованный список предполагает ранжирование идей, а вы, возможно, этого не хотите.)

Рисунок 4.3 – выдержка из отчета, показывающая данные, собранные в обзоре продуктового магазина.

Он слишком компактен и непривлекателен. История не ясна. Заключение идет точно в конце, игнорируя то, о чем мы говорили ранее о структурном инвертировании нашей пирамиды. Он противоречит цели тезисов, сжимая в тезисы целые абзацы – там мало структуры, навигации или ясности. Вы должны вчитываться в детали, чтобы добраться до главного сообщения.

Обзор нашего розничного магазина

Ниже приводятся данные из обзора нашего розничного магазина:

• Мы провели кампанию по исследованию рынка, опросив 100 человек в конкретной местности. Две трети людей сказали, что наши продукты «оторваны от реальной жизни» и «цена не соответствует качеству».

• Что касается месторасположения, два года назад поблизости открылся крупный розничный центр, что привлекает в город новых людей. К сожалению, наш магазин их не привлекает: новый центр на противоположной от нас стороне железнодорожной станции и автобусной остановки. В настоящее время наше положение неудачно: проходимость нашей стороны города – 35 %.

• Кроме того, новый торговый центр спровоцировал начало кампании местных экологических активистов. Местный Совет сдался под их давлением и признал прежде доступные места «зеленой зоной». Строить больше негде, что означает, что мы не можем переехать из-за планировочных ограничений.

• С учетом всех данных мы рекомендуем закрыть наш розничный магазин.

Выдержка из отчета в виде тезисов.

Джон нашел прекрасную альтернативу и назвал ее «Слова в таблицах» (Words in Tables, или WIT). Вот тот же текст в виде «Слов в таблицах»:

Почему нам стоит закрыть наш розничный магазин

Рисунок 4.4. Выдержка из отчета в виде «Слова в таблицах».

Теперь на первое место выходит главная информация («закрыть магазин»), подтверждаемая доказательствами, а не призрачный «Обзор нашего розничного магазина».

Выделенные шрифтом утверждения в колонке слева суммируют ключевую информацию в форме законченной истории, позволяя бегло прочесть их по вертикали и поймать суть. Горизонтальные линии отделяют каждый пункт и ведут глаз читателя к деталям справа, если они этого хотят. Так что информация более высокого уровня отделена от деталей, давая читателю простой выбор.

«Слова в таблицах» помогают и автору тоже. В левой колонке каждый пункт выделен, поэтому легко увидеть, что к нему относится, а что – нет. Это подтверждает, что автор помещает правильную информацию в правильное место, и в результате получается ясный, логичный документ.

Как правило, WIT – это созданная в Word таблица шириной в две колонки. Вы можете сделать ее за секунды. В Word 2010 заходите во «Вставка», «Таблица» (раскрывается вниз), выбираете две колонки и нужное вам количество строк. Меняете ширину колонок на 1/3:2/3, удаляете боковые и внутренние границы, и вуаля!

Даже если вы отвечаете на заявку с заданной формой, с полями для вашего ответа на каждый вопрос, если ширину полей можно менять и вы не превышаете лимит слов, ничто не мешает вам забросить WIT в соответствующее поле.

Типографический дизайн: использование шрифтов и визуального формата для четкого донесения информации

Ваш выбор шрифта и его размера важен, поскольку влияет на общую читабельность заявительного документа.

Есть две категории шрифтов: серифные (с засечками) и сансерифные (без засечек). Засечки – это хвостики, расширения и штрихи в конце, наверху или внизу знака. Самый известный серифный шрифт – Times New Roman. «Sans» по-французски «без», так что Arial и Helvetica – сансерифные шрифты, без засечек.

Серифный шрифт

Например, Скотт Кайзер, Предложения

Эти шрифты подстраиваются под традиционное письмо от руки и тисненые буквы, отсылающие к иллюстрированным средневековым манускриптам. В названии графы слева вы можете видеть засечки наверху и внизу букв С, К, Т, З, Р

Между типографами и графическими дизайнерами принято считать, что серифные шрифты больше подходят для нарративного текста и печатных материалов. Засечки служат визуальным путем, который ведет глаз вдоль строки, делая текст более читаемым.

На экране засечки образуются одиночными пикселями, что может выглядеть как пыль. Именно поэтому серифные шрифты обычно не используются для электронных копий.

Сансерифный шрифт

Например, Скотт Кайзер, Предложения

Сансерифные шрифты (Arial, Tahoma, Verdana и др.) наилучшим образом подходят для заголовков и подзаголовков, подписей в графиках и таблицах, дорожных знаках, картах и текстах на экране. Эти шрифты «моноширийные», то есть надстрочные и подстрочные элементы всех знаков – одного размера. Там нет засечек и изгибов, поэтому они более удобочитаемые.

Это особенно заметно на экране. Моноширийные знаки формируются одинаковым количеством пикселей, так что выглядят чище и резче, поэтому сансерифные шрифты предпочтительнее для электронных документов.

Помните, что Arial – это шрифт, в то время как Arial Black 11 кегль – это гарнитура шрифта.

Смешивайте и сочетайте шрифты, но не перестарайтесь

Если ваш длинный текст написан шрифтом Times New Roman или Minion Pro, подумайте о том, чтобы сделать заголовки и подзаголовки сансерифным шрифтом, таким, как Arial или Century Gothic. Это создает типографическое разнообразие вашего документа, которое помогает удерживать внимание вашего читателя.

Но не смешивайте больше двух шрифтов на странице, если только вы не учились дизайну или типографическому делу. Слишком многие шрифты вступают в конфликт и для читателя выглядят так, будто это произошло случайно, а не по дизайнерской задумке.

Оглавление и нумерация страниц

Если ваш документ достаточно объемный и вы хотите, чтобы оценщики со стороны клиента могли легко и быстро найти нужное место, в начале документа надо поместить содержание.

Любая версия Word позволит вам вставить стандартную таблицу содержания, где вы можете выбрать, какой уровень заголовка отобразить. Я обычно останавливаюсь на двух подуровнях, но зависит это от того, сколько деталей в вашем документе. Если документ меняется или растет, вы можете дополнять таблицу, кликнув правой кнопкой мыши и выбрав «обновить всю таблицу». Убедитесь, что первая строка текста под заголовком или внизу подзаголовка не переняла настройки заголовка. Если это произошло, то строка тоже появится в содержании.

Рука об руку с содержанием идет нумерация страниц. Убедитесь, что номера страниц внизу отчетливы и не загорожены знаком копирайта или названием/идентификационным номером заявки. Нет ничего более неприятного для оценщика, чем несоответствующие друг другу номера страниц и содержании.

Если ваш документ особенно длинный, с несколькими разделами, подумайте об использовании разделителей и папки с кольцами: если разные секции адресованы разным людям, листы можно вытащить и изучить раздельно.

Используйте и цвет, но только как помощь в навигации: обозначайте цветом разные секции для простой идентификации, но не сам текст. Текст оставляйте одного цвета – черного. И не поддавайтесь соблазну поиграть комбинациями оттенков, чтобы приукрасить документ, – это сделает ваш документ неопрятным и перегруженным.

Как использовать письменное слово для победы

Большинство из сотен заявительных документов, которые мне пришлось читать, страдают пятью письменными недугами:

1. Многословность

2. Чрезмерно формальный язык

3. Длинные предложения

4. Жаргон, язык менеджеров и ЕКТ (Еще Кого-то Там)

5. Скучный язык.

В этом разделе я собираюсь поделиться с вами пятью техниками правки, которые позволят вам улучшить ваш заявительный документ (и большинство других ваших коммуникативных документов) за одну ночь.

Я позволяю себе эти смелые заявления, поскольку техники настолько просты, что я удивлен, почему они все еще не стали частью национальной системы британского образования. (На самом деле я выделяю 21 убедительную технику письма, но, к сожалению, здесь мне не хватит места, чтобы описать их все. Вскоре я планирую написать о них книгу, так что приглядывайте за Amazon и книжными магазинами.)

Техника редактирования № 1: опустите ненужные слова

Большинство авторов хотят писать лаконично, и большинство оценщиков хотят читать лаконичные заявки.

Единственный и лучший способ писать сжато – это опускать избыточные и ненужные слова, то есть слова, которые не имеют никакой ценности, содержания, значения или информативности. Когда мы пишем лаконично, мы создаем текст, похожий на еду в вакуумной упаковке: он сжат, туг и свеж.

Вот список двадцати ненужных фраз. Попробуйте заменить их одним или максимум двумя словами. Вы найдете ответы в конце этой главы:

1. С целью

2. По причине того, что

3. Ради того, чтобы

4. В случае если

5. На основании того, что

6. В отношении того

7. Принимать

8. Допуская, что

9. Подходя к концу

10. В течение времени, когда

11. Ввиду того факта, что

12. За исключением очень редких случаев

13. В непосредственной близости

14. Часто происходит так, что

15. В недостаточном количестве

16. Включает необходимость

17. Совершить знакомство

18. Несмотря на то что

19. В связи с тем фактом, что

20. По окончании того, как

В этом месте на моих курсах по письму кто-то непременно запоет: «Да, но если вы хотите произвести впечатление на читателя, может быть, стоит произносить длинные слова?»

На это я отвечаю вопросом: «А какой риск в использовании длинных слов?» Очевидный ответ – вы можете затемнить значение и потерять читателя. И это нисколько не впечатлит его.

А что по-настоящему впечатлит читателя?

Первоклассное содержание, переданное ясно и просто, чтобы оно усваивалось с первого раза. Именно это сразит всех наповал, поскольку встречается даже реже, чем очень редко.

Вера в то, что классные слова поразят вашего читателя и заставят его делать то, что вам надо, – БОЛЬШОЙ МИФ. Хорошие идеи и отличное изложение – вот что делает свое дело, их не нужно раздувать, украшать и наряжать. И идеи свои нужно передавать строго ограниченными словами, где каждый знак – высшего качества. Тогда вы напишете коротко.

Я хотел бы завершить разговор о Технике № 1, процитировав главную мысль книги о письме The Elements of style Уильяма Странка (William Strunk) и Э. Б. Уайт (E. B. White):

«Сильное письмо лаконично. Предложение не должно содержать необязательных слов, абзац – необязательных предложений, по той же причине, по которой на рисунке не должно быть необязательных линий, а в машине – необязательных деталей».

Дело здесь в экономичном языке.

Техника редактирования № 2: писать простым языком

Важное понятие нашего языка – регистр, шкала формальности письма. Как вы видите в диаграмме ниже, деление «Формальный» находится вверху и «Сленг» – внизу. Давайте возьмем для примера безопасное слово среднего регистра «Деньги» и заполним регистры его синонимами (см. рис. 4.5).

В зоне верхнего регистра мы видим такие слова, как платежи, ликвидность, финансы, компенсации, вознаграждение, в среднем – наличные средства, оплата, заработок, а на дне, в сленговом мире, мы встречаем бабки, баксы, монеты, барыш, тугрики, бабло, наличка и лавэ – зависит от берегов, на которых вы обитаете.

Что вы замечаете в словах верхнего регистра?

Они длиннее, и их труднее выговаривать. Их сложнее понимать. Они более возвышенные, официальные, напыщенные, сухие и отчужденные. Они настолько специальные, что вы рискуете отвратить или отдалить от себя читателя. Однако если вы хотите продать что-то мне, вы должны приблизить меня и установить между нами деловой контакт. Слова среднего регистра помогут расположить меня к вам на теплом, человеческом уровне. Если же я буду чувствовать дистанцию между нами, то буду менее восприимчив к вашему сообщению.

Например, какое из двух предложений заставляет вас чувствовать близость ко мне?

«Мы обязуемся провести совместное всестороннее рассмотрение идей и их оптимизацию».

или

«Мы вместе с вами рассмотрим все идеи и попробуем их улучшить».

Я знаю текст в каком стиле предпочел бы читать я.

С языком происходит кое-что не менее важное, когда мы сдвигаем регистр вверх. Дам вам подсказку: достаньте немного денег из своего кошелька, сумочки или кармана и поиграйте с ними. Дотроньтесь, понюхайте, рассмотрите. Если это монетка, постучите ею по столу, если банкнота, помашите в воздухе. Могли бы вы проделать это с каким-нибудь словом из верхнего регистра?

Нет.

Так что, когда мы повышаем регистр, слова становятся не только длиннее, они становятся более абстрактными.

Так что же?

Человеческому мозгу труднее обрабатывать абстрактный язык. В контексте рассмотрения вашей заявки – в ваших интересах облегчить читателю работу настолько, насколько это возможно. Если вы затуманиваете свое сообщение длинными абстрактными словами, так что людям приходится продираться сквозь тернии замысловатых выражений, чтобы докопаться до смысла, есть риск, что они сдадутся и просто понизят вашу заявку.

Если вы хотите добиться ясности, прямоты и быстроты, вам стоит находиться в среднем регистре. Слова верхнего регистра, как правило, происходят из латыни и греческого, средний регистр – от старых добрых англосаксов. Мы называем это разговорным английским языком. Так, чтобы вы наверняка поняли, о чем я говорю, вот короткий список слов верхнего регистра и их разговорных эквивалентов:

Как видите, слова из разговорного языка справа короче, точнее, универсальнее и понятнее. Каждый знает, что означает и как применяется слово «деньги»: не каждый знает, что такое «наличность» или хотя бы как это правильно согласуется, да и зачем это каждому?

Однако есть оговорка: если «наличность» – это именно тот термин, который должен присутствовать в вашем контексте, например если цель вашей заявки – эффективное замещение наличности электронными аналогами, то тогда именно это слово вы должны использовать. Однако если все, что вы хотите сказать, это «Вы положите в карман больше денег в конце месяца», то используйте его повседневный эквивалент.

Я хочу донести до вас, что у вас есть выбор: не нужно каждый раз повышать регистр языка, когда начинаете составлять серьезный документ, такой как заявку или тендер. Варьируйте свой регистр. Лучшие авторы, пишущие для The Economist, постоянно сдвигают его то вверх то вниз. Они достаточно мудры и уверенны в себе, чтобы отзываться об иммиграционной политике Великобритании как о «чокнутой», о Табо Мбеки – как о «шиповатом», а будущее без колебаний называть «стремным».

Иногда они варьируют регистр внутри одной фразы, будь то предложение или абзац. Когда Джон Маккейн выступал против Барака Обамы на президентских выборах США 2008 года, The Economist опубликовал подробный профиль Маккейна, где представил его, как «blokeish persona». Blokeish – образование от сленгового слова blocke, означающего «развязный», «свой парень», в то время как persona – слово латинского происхождения из верхнего регистра, означающее «публичный человек».

Как только вы позволите себе смешать регистры, начнете писать интереснее, вы можете достичь более впечатляющих результатов, чем при строгом следовании формальному уровню. Это также позволяет автору проявить свой голос, индивидуальность, что является одним из признаков отличного автора.

Убедил вас в достоинствах разговорного языка? Если нет, рассмотрите еще одно преимущество, на этот раз – для вас и вашего автора. Разговорный язык не только понятнее для вашего читателя, на нем намного быстрее и проще составлять документы, чем на языке верхнего регистра, поскольку именно так разговаривает большинство людей.

Ирония в том, что какой-то автор будет каждые пять минут сверяться с «Тезаурусом Роже», чтобы подтянуть свой регистр вверх, а потом читатель будет заглядывать в Оксфордский толковый словарь, чтобы понять его! Говорите потом об отсутствии связи со своим читателем…

Последний пример разговорного языка опять из The Economist. Это заключительный абзац статьи о Квеку Адоболи, трейдере банка UBS, взятого под стражу в ноябре 2012 года за потерю 2,3 миллиарда долларов, принадлежавших швейцарскому банку:

Возьмите умного и амбициозного человека, дайте ему поиграть в миллиард долларов, заставьте заработать столько денег, сколько только сможет, и оставьте без присмотра. Урок в том, что это готовый рецепт финансовой катастрофы.

Техника редактирования № 3: используйте сильные слова

«Сильные слова» – это слова с эмоциональным посылом. Их воздействие происходит от места их обитания – из среднего регистра.

Повседневные разговорные слова конкретнее, они лучше описывают объекты, которые нас окружают, и скорее находят отклик у слушателя, чем слова высокого регистра.

Так, вы могли бы сказать:

Подразделение гражданского строительства сократило свой бюджет на следующий год.

Но если вы хотите большего воздействия, можете сказать:

Подразделение гражданского строительства урезало свой бюджет на следующий год.

Вы не можете нарисовать в голове картинку «сокращения», поскольку это абстрактное понятие, но вы можете нарисовать меч, режущий что-то (или кого-то) надвое.

Возьмите предложение:

Закон негативно повлияет на нашу прибыль.

Есть ли здесь эмоциональное воздействие? Вряд ли. Слова «негативно повлияет» двусмысленны: влияние может быть огромным или едва заметным. Это слова-увертки, перестраховки, ни то ни сё, уклончивость (и кстати, одна из массы фраз, которые Министерство иностранных дел Великобритании пытается исключить из своего обращения).

Если бы вы хотели выглядеть сдержаннее, могли бы сказать:

Этот закон нанесет урон/ущерб нашей прибыли.

Но если вы хотите сильной эмоциональной реакции со стороны читателя, вы можете сказать:

Этот закон разрушит/погубит/утопит/уничтожит/сведет к нулю нашу прибыль.

Вы слышите, чувствуете разницу? Мы называем это «сильными словами». Конечно, точное и эффективное слово выбирать вам!

Техника редактирования № 4: используйте больше глаголов, чем существительных

Серьезное заболевание, которым страдают тендеры и заявки, – существитит, избыточное использование существительных.

Впервые этот диагноз поставил Руперт Моррис (Rupert Morris), пишущий врач. Заболевание это заразно и распространяется быстро. Но оно излечимо. Каково лечение? Вот один рецепт:

Наша специализация – обеспечение станций налогообложения.

Звучит нормально при первом приближении, однако если мы определим все существительные, сразу увидим, что предложение страдает существититом. Я подчеркнул существительные:

Наша специализация – обеспечение станций налогообложения.

Фраза погрязла в абстрактных существительных, три из которых заканчиваются на -ция и -ия, что заставляет его звучать однообразно, единственный глагол заменило тире. Напомните, что такое существительное? Это слово, называющее что-либо (я часто слышу «это человек, место или предмет», что тоже подойдет). Проблема с существительными в том, что они просто называют что-то, но ничего не делают. Если универсальное лекарство для лечения существитита – это использование глаголов, то что есть глагол? Это слово действия, движения. Так что применим лекарство к нашей фразе и получим:

Мы специализируемся на обеспечении станций налогообложения.

Так лучше, поскольку мы получили хотя бы один сильный глагол – «специализируемся».

Но и в этом варианте есть проблема: вокруг скачет большой и толстый СЧИС (Слишком часто используемое слово). Обеспечиваем. Я бы поставил на то, что «обеспечивать» (и все жуткие словосочетания с ним) – это едва ли не то слово, которым злоупотребляют все без исключения заявки и тендеры. Кроме того, оно не приходит одно – другие переносчики вируса существитита идут в комплекте. Где бы вы ни использовали это слово, вам придется подставить к нему существительное, например, обеспечиваем консультирование, обеспечиваем поддержку, обеспечиваем инструктаж, обеспечиваем сопровождение. Скажите просто консультируем, поддерживаем, инструктируем, сопровождаем. В большинстве текстов это сработает.

Итак, вам запрещено использовать «обеспечение» в следующей и финальной версии. Чем это обернется?

Мы специализируемся на решении ваших проблем с налогообложением.

Я подчеркнул глагол, слово‑действие и персонализировал предложение, добавив «вы». Если вы не хотите видеть слово «проблемы» в продающем документе, можете использовать альтернативы – сложности, потребности или задачи.

Займемся самодиагностикой? Как узнать, что у вас существитит?

Пробегитесь по своему тексту и отметьте все слова, оканчивающиеся на:

• -ция (например, специализация, имплементация, коллаборация, делегация, аттестация),

• -сия/зия (конверсия, провизия),

• -изм (магнетизм),

• -ость (способность, специальность, активность),

• -мент (менеджмент).

Возьмите свой писательский скальпель и вырежьте эти окончания, чтобы превратить слова обратно в глаголы. Вы бесспорно останетесь в выигрыше: взбодрите свой документ, используя слова-действия, и сделаете текст короче, поскольку глаголы обычно короче эквивалентных им существительных.

Неужели не здорово?

Техника редактирования № 5: превратите пассив в актив

Столь же коварен, как существитит, синдром пассивного, страдательного залога. Он крадется по большинству бизнес-документов, как вор по ночному городу. Я называю это угарным газом письма, тихим убийцей. Многие бизнес-авторы пишут в страдательном залоге и даже не подозревают о болезни.

Чтобы вылечить пассивитит, прежде нужно понять механизм его действия. Я часто использую этот пример, поскольку он очень прост:

Кошка выпила молоко.

Кошка – это, очевидно, субъект действия, выпила – прошедшее время глагола «выпить», молоко – объект (то, что нужно выпить кошке).

Мы получаем утвердительное предложение: Субъект – Действие – Объект, означающее, что предложение – в действительном залоге.

Пассивная версия того же предложения:

Молоко было выпито кошкой.

Кто теперь субъект? Не молоко же! Молоко все еще объект, его пьют, разве нет? Так что в пассивной версии будет Объект – Действие – Субъект, то есть субъект и объект поменялись местами. Предложение потребовало изменения глагола, а могло потребовать и дополнительных слов, чтобы образовать пассив. И мы говорим, что это предложение теперь в страдательном залоге.

Какую очевидную разницу вы замечаете между двумя предложениями?

В пассивной версии предложение стало в разы длиннее (три слова против четырех). А есть разница в смысле? Никакой. Так что если вы любитель страдательного залога, ваш текст будет намного длиннее, чем это необходимо, причем это не добавит ценности, смысла, значения или информации. И это очень важно, если вы работаете в условиях ограничения числа знаков, в соответствии со стандартами ITT или RFT.

Чем еще отличаются два варианта?

Что ж, пассивный не такой прямой, он гораздо сложнее для восприятия и заставляет голову вашего читателя усерднее работать, ведь ему буквально приходится добираться до смысла. Конечно, на примере одного предложения это может показаться бурей в стакане, но когда вы составляете 30- или 40-страничный документ, разница будет поразительной.

Я настаиваю на использовании активного залога, а не пассивного. Такие предложения гораздо короче и очень ясно указывают на объект и субъект действия. Просто, понятно, прямо.

Как бы то ни было, есть четыре случая, когда можно использовать пассивный залог:

1. Чтобы прикрыть свою спину.

Пассивный залог позволяет вам опустить субъект, например, «Молоко выпили» грамматически верно, но теперь мы не знаем, кто это сделал. Так что используйте пассив, когда хотите уйти от ответственности за что-либо или избежать конфронтации. Как пример, мы часто слышим, как представители властей после катастроф или скандалов используют слова вроде «Были сделаны ошибки, цели не были достигнуты, но уроки будут извлечены». Здесь, как мы видим, пассивный залог оказывает правительству классическую услугу по прикрыванию зада.

2. Чтобы сделать акцент на объекте.

Пассив позволяет расположить объект в предложении на первом месте, поэтому автоматически делает на нем акцент. Основываясь на теории первоочередности, первое слово или мысль в предложении привлекает наибольшее внимание читателя. Так что мы могли бы сказать: Свежайшее, доставленное прямо с Альпийских лугов молоко было выпито кошкой.

3. Когда субъект не известен.

Используйте пассив, когда не знаете, кто или что в предложении – субъект, например:

Утверждается, что совершено убийство (вы не знаете, кто это утверждает).

Был произведен выстрел (мы не знаем, кто стрелок).

Наш друг был обворован прошлой ночью (они не знают, кто его обворовал).

4. Когда субъект не имеет значения.

Файл был загружен на сервер, и встреча была назначена на вторник – классические примеры предложений, когда субъект не имеет значения. Не важно, кто или что загрузило файл, вероятно, это был автоматический процесс. И важно ли, кто назначил встречу? В этих двух примерах действие важнее субъекта.

Предупреждение на счет пассивного залога: люди иногда путают залог и время, но это разные вещи. Залог предложения бинарен: может быть активным или пассивным. А категория «время» локализует действие во времени, например: «Нам предлагается скидка» – это настоящее время и пассивный залог; «Нам была предложена скидка» – прошедшее время, пассивный залог; «Нам будет предложена скидка» – будущее время, пассив.

Простите, если все это вам уже известно, но некоторые люди думают, что в пассивном залоге нельзя менять время. Можно. Так что, возвращаясь к нашему исходному примеру, вы можете запросто сказать:

Молоко выпито кошкой. (прошедшее время + пассив)

Молоко будет выпито кошкой. (будущее время + пассив)

Молоко было бы выпито кошкой, если бы она была в комнате. (условное наклонение + пассив)

Моя главная мысль, однако, в следующем: если вы хотите, чтобы ваш текст был короче, понятнее и динамичнее, остановите выбор на активном залоге.

Техника редактирования № 6: покажите, а не рассказывайте

В продающих документах повсеместно принято рассказывать, а не показывать клиенту, в чем вы хороши. Отсюда происходит, как я называю это супер-замечательно-прекрасная школа письма:

Мы обязуемся обеспечить вам уникальные, волнующие, лучшие в своем классе, ультрасовременные, оснащенные по последнему слову техники, лидирующие на рынке IT-решения, которые преобразуют производительность вашего торгового штата и ускорят процессы продаж.

Это жуткое предложение наводнено посредственными, хвастливыми, шаблонными, надуманными и ничем не подтвержденными заявлениями с высокой долей брехни, от которых оценщику захочется бежать куда глаза глядят.

Кто угодно может делать подобные заявления, однако Род Тидвел (которого играет Куба Гудинг-мл.) говорит Тому Крузу в фильме «Джерри Макгвайер»: «Покажи мне деньги!» Чтобы вызвать доверие и оказаться на хорошем счету у клиента, вам нужно больше показывать, а не рассказывать. Вот что я имею в виду:

Если вы назначите нас, то получите доступ к поколению 4.5 нашей патентованной CRM-системы консультативных продаж «Окно в победу».

Она разработана совместно с NASA специально для индустрии управленческого консультирования. «Окно в победу» позволяет вам отследить любой контакт с потенциальной продажей или с покупателем через любое выбранное вами устройство, будь то лэптоп, ПК, мобильный телефон или даже ваш телевизор.

Система ведет вас шаг за шагом через процесс продажи, чтобы:

✓ таргетировать сектор или нишу отрасли,

✓ предквалифицировать «подозреваемых» в желании совершить покупку,

✓ инновационным способом привлечь их внимание,

✓ быстро установить с ними связь,

✓ доказать им ценность ведения бизнеса с вами,

✓ превратить их в покупателей,

✓ увеличить число покупок,

✓ серьезно увеличить средний чек с каждой покупки,

✓ выставить счет,

✓ отследить вклад в план продаж и ROI вашей продающей команды,

✓ оставаться на связи на всем протяжении ваших взаимоотношений.

Отличие «Окна в победу» от других программ в том, что, на какой бы стадии процесса продажи вы ни находились, система снабдит вас предложениями о том, как совершить переход на следующую стадию. Эти советы основаны на подтвержденных техниках консультативных продаж, и это означает, что вы никогда не испытаете трудностей в процессе развития потенциальной продажи. Система подскажет, когда вы допустили ошибку, и напомнит, если вы уже долгое время не выходили на связь с клиентом. Она также содержит опцию для отслеживания качества ваших отношений с потенциальным клиентом и другими заинтересованными лицами.

Результаты говорят сами за себя: 98 %[1] фирм, консультирующих по вопросам менеджмента, установивших «Окно в победу», увидели рост продаж на 45 % уже в первые 18 месяцев, также 97 %[2] говорят, что однозначно порекомендовали бы ее (только не конкурентам!).

«Несмотря на то что «Окно в победу» – самая дорогая CRM на рынке, она уже трижды окупилась. Мы выигрываем работу, на которую прежде даже не посмотрели бы. Она стала ракетным топливом для наших продаж и продавцов!»

Джо Блоггс, директор по продажам и маркетингу, Widgets, Inc.

Да, знаю, я немного преувеличил, но идею вы поняли.

Моя версия фантастическая, но она напичкана специфическими, конкретными и определенными чертами и преимуществами, убедительными подтверждениями третьей стороны в форме рыночных исследований и свидетельств клиентов.

Конечно, оно немного длиннее, чем первое предложение, но это лишь потому, что я пробирался на поверхность через несколько слоев. Теперь оно содержит гораздо больше информации для читателя, на которой он может основывать свое решение. Вы обнаружите, что как только начнете показывать, а не рассказывать, заходить на территорию прибыли, вы станете использовать больше эффективных слов. Вы также избежите менеджерских словечек, профессионального жаргона и МВА штучек, которые отталкивают большинство клиентов.

Как править и проверять свой заявочный документ

Вы внесли первые поправки, но вы же не собираетесь его так отправлять, не правда ли? Профессиональные авторы никогда не отправляют свою первую редакцию, поскольку документ готов лишь наполовину, а есть потребность в доработке, дописывании и оттачивании. Если вы отсылаете первую правку, потому что у вас заканчивается время и приближается дедлайн тендера, то в сам ваш процесс закралась серьезная проблема.

Так что натягивайте ваш зеленый редакторский козырек, и поехали.

Редактируете ли вы целый заявительный документ или отдельный ответ на вопрос, я бы очень посоветовал вам задать себе (и ответить) следующие вопросы в таком порядке:

1. Он отвечает цели?

В целом, ваш текст выполняет работу, которую должен делать? Заставит ли он читателя делать то, что вы хотели бы, чтобы он делал? Он отвечает на вопрос?

2. Он затрагивает правильные проблемы в правильном порядке?

Если вы отвечаете на специальный вопрос в заявке с приложенной проформой, то ваш текст должен как можно точнее и как можно быстрее отвечать на вопрос. Если задается вопрос о нескольких вещах в определенном порядке, то обычно неплохо бы отразить это в своем ответе, при условии что порядок будет логичным.

Если же вы решите отступить от порядка, в котором клиент задал вопросы, то объясните почему.

3. Он ясен и лаконичен?

Ваш читатель/оценщик должен схватить его с первого захода и не перечитывать, чтобы понять, что вы имели в виду. Так что используйте простой, но не упрощенный язык; пусть ему будет легко. Смог бы его понять кто-то, не вовлеченный в заявку? Ясность крайне необходима, так что делайте выбор в пользу разговорного языка.

4. Говорит ли он с читателем на языке, который он поймет и на котором ответит?

В заявке могут сосуществовать разговорный язык и уместный технический жаргон. Если ваш читатель технически продвинут, свободно используйте жаргон, который будет понятен (и, может быть, ожидаем). Если содержание сугубо техническое, для баланса разбавляйте его более простым разговорным языком.

Если, однако, есть вероятность, что другие читатели могут быть не столь технически подкованы, то будьте с жаргоном поосторожнее. Если вы обязаны его использовать, может быть, стоит пояснять слова. Подумайте о включении в документ словаря терминов. Это делает возможным уточнить слова для тех, кому это необходимо, – так вы сможете избежать ненужных поучений, используя лишние разъяснения прямо в тексте.

5. Он привлекательно представлен?

Проглядывая документ, можете ли вы сказать, что все страницы легко воспринимаются на глаз? Дышит ли он, достаточно ли в нем пустого пространства? Интересен ли он визуально, хорошо ли использована графика (схемы, таблицы, фотографии, диаграммы и рисунки)? Или все страницы так похожи друг на друга, что за отсутствием контрастов и различий сливаются в одну?

Раздел о дизайне и оформлении документа содержит массу приемов по улучшению «вида и ощущения» от вашего документа. Я свято верю в возможность сделать любую информацию приятной для читателя, так что продумайте и такие элементы вашего документа, как параметры бумаги (качество и вес), подходящий дизайн обложки, ясные заголовки и колонтитулы.

Как много правок вам делать?

Волшебного правила не существует, но средний минимум – три:

Правка 1: вероятно, поверхностная, на опечатки.

Правка 2: проверка правописания.

Правка 3: отпечатанное и откорректированное.

Как видите, они немногочисленные. Никакого опускания ненужных слов, ни отделки структуры и стиля, ни попыток модулировать тон голоса. Так что, если есть возможность, попробуйте сделать пять кругов правки:

Правка 1: первая поверхностная попытка.

Правка 2: широкая оценка на соответствие вашим целям.

Правка 3: проверка структуры, течения, общей картины и тому подобного. Все ли соответствует друг другу, осмыслена ли архитектура и/или отражает она то, что запрашивалось в ITT или RFP? Чтобы это было проще сделать, можно быстро просмотреть содержание.

Правка 4: проверка стиля, подбора слов, тона, пунктуации.

Правка 5: проверка орфографии, распечатка и проверка на опечатки.

А вот инструменты, которые нужно использовать для редактирования в таком порядке:

Пройдитесь по своему тексту тяжелой цепной пилой, убирая целые разделы и страницы. Потом возьмитесь за садовый секатор, чтобы подрезать абзацы и предложения. И наконец, обработайте отдельные слова и предложения хирургическим скальпелем. Я слишком часто вижу, как авторы подравнивают листочки на кронах, в то время как надо рубить по стволу, или наоборот.

Я хотел бы сказать еще несколько слов по поводу правок 4 и 5.

ПТВ и проверка на читабельность

В правке 4 есть два полезных способа проверки стиля и языка вашего текста. Первый задействует высокотехнологическое устройство, действующее непосредственно по законам физики элементарных частиц и квантовой механики (шучу). Он называется ПРОЧЕСТЬ ТЕКСТ ВСЛУХ (или ПТВ), и каждый профессиональный автор это делает.

Я упоминал это раньше, но метод заслуживает повторения.

ПТВ замедляет вас и позволяет услышать, как текст прозвучит для читателя. В конце концов это позволит понять, насколько получившийся документ соответствует задумке. Кроме того, ПТВ позволяет уловить неуклюжие предложения и целые абзацы, которые все не кончаются и не кончаются (в какой-то момент вы уже начинаете задыхаться). Когда мы читаем про себя собственный текст или просматриваем его, наш мозг часто переходит на автопилот и представляет себе то, что нам хотелось бы, или думаем, что в нем есть что-то, чего на самом деле в нем нет. Чтение вслух немедленно выключает этот автопилот. Техника настолько проста, что вам нет оправдания, если вы этого не сделаете (если вы работаете в open space и боитесь побеспокоить коллег или поставить под сомнение ваше психическое здоровье, – найдите пустую переговорную или идите прогуляться в парк).

Следующая техника, которую я предлагаю, более технологична, чем чтение вслух, но она еще проще. Она включает статистику удобочитаемости, доступную в любой версии Word, и выглядит вот так:

Статистка основана на работе доктора Рудольфа Флеша (Rudolf Flesch), венского психолога, который в 1930‑х годах бежал от нацизма и обосновался в Нью-Йорке. Она позволяет вам просчитать читабельность вашего текста и работ других людей, при условии, что у вас есть электронная копия (я видел, как из-за нее разгорелось несколько здоровых межведомственных соревнований).

Доктор Флеш совмещал две меры читабельности: среднее количество слов на предложение и среднее количество слогов на слово. Все это он забросил в блендер, включил его, и то, что тот выдал, стало алгоритмом, управляющим статистикой.

Статистка дает много полезной информации, но я бы хотел привлечь ваше внимание к четырем цифрам:

1. В средней секции «Среднее количество» ваше среднее число слов на предложение должно равняться 15–20;

2. В нижней секции («Показатели легкости чтения») число предложений в страдательном залоге должно приближаться к 0 %;

3. В той же секции «Легкость чтения» должна быть как минимум 45 %;

4. Финальный показатель (образовательный индекс Флеша-Кинсайда) – функциональный возраст читателя по шкале школьного образования США.

Первое, средняя длина предложения – главный показатель читабельности. Слишком много заявок и заявок на финансирование заставляет своих оценщиков вспомнить о Джеймсе Джойсе и Джейн Остин. Длинные предложения содержат больше идей и требуют больше сил для переработки, чем короткие. Зачем заставлять читателя так трудиться, чтобы добраться до смысла и/или оценить ваш ответ?

Второе, как мы уже установили, пассивитит – хроническое заболевание бизнес-текстов наряду с существититом. Письмо в пассивном залоге длиннее, непонятнее и не такое энергичное, как в активном. Оно заставляет уточнять, кто что кому делает, так что сведите пассив к минимуму. Самое главное – акценты.

Третье, легкость чтения обозначается в процентах, так что чем больше, тем лучше. В системе доктора Флеша разговорный английский начинается с 60 %. Немногие из нас брались за подачу заявок на финансирование или составление технических заданий, в основном потому, что технический язык пестрит профессиональными жаргонизмами, которые значительно снижают читабельность текста. Но нужно набрать хотя бы 45–50 %, разбавляя технарский текст простыми поддерживающими словами (а ваши пояснительные записки должны быть еще проще, чем это). Только то, что у вас техническая отрасль, не означает, что вы должны усложнять свое письмо. В общем-то, делать надо обратное.

Четвертое, образовательный индекс Флеша-Кинсайда (отсутствует в русской версии Word. – Прим. перев.) определяет минимальный уровень американского образования, требуемый для понимания текста. Добавьте пять, чтобы превратить разум в возраст, то есть уровень образования 5.4 – это американские десять лет. Многие из моих клиентов настраиваются на уровень внешней коммуникации 10 или 11, в зависимости от читательской аудитории. Это не значит, что они ориентируются на эту возрастную группу, но это позволяет их авторам ориентировать свой текст на соответствующий уровень сложности.

Если статистика удобочитаемости для вас нова, я желаю вам с энтузиазмом отнестись к ней, но не слишком увлекайтесь! Если какой-либо раздел вашего документа требует технического языка, это испортит ваш показатель легкости чтения. Не переживайте. Я не хочу, чтобы хвост статистики удобочитаемости вилял собакой. Гораздо важнее составить технически грамотный ответ клиенту, который по их критериям будет оценен выше, чем читабельность. В конце концов это только инструмент, хотя и полезный.

Как попасть в Статистику удобочитаемости

MS Word ‘97–2003

1. Чтобы активировать статистику, идете в Инструменты – Опции – кликаете Правописание и Грамматика – кликаете ОК.

2. Чтобы просчитать читабельность текста, поставьте курсор в начало текста документа или выделите текст, который хотите просчитать, запускаете обычную проверку грамматики, принимая или отказываясь от предложенных правок (кликните «Пропустить», если хотите пройти через все это побыстрее), и в конце проверки грамматики, в диалоговом окне вас спросят, не хотите ли вы проверить оставшуюся часть документа. Отвечаете «Нет», и появляется статистика удобочитаемости.

MS Word 2010

1. Чтобы активировать статистику, кликните «Файл» на панели инструментов, «Опции» в левой колонке, затем «Настройки». Появляющееся диалоговое окно выглядит так:

Вы можете увидеть здесь две опции: «Проверить грамматику» и «Показать статистику удобочитаемости», выделенную серым. Чтобы активировать статистику, отметьте «Проверить орфографию».

2. Чтобы просчитать удобочитаемость вашего текста, поставьте курсор в начало текста документа или выделите текст, который хотите просчитать, запустите обычную проверку грамматики, принимая или отказываясь от предложенных правок (кликните «Пропустить», если хотите пройти через все это побыстрее), и в конце проверки грамматики в диалоговом окне вас спросят, не хотите ли вы проверить оставшуюся часть документа. Отвечаете «Нет», и появляется статистика удобочитаемости.

NB: статистика лучше всего работает на копии с полной пунктуацией и хотя бы 200 словами. Она плохо справляется с заголовками, подзаголовками и тезисами. Если в вашем документе их много, сохраните отдельно тело документа и запустите статистику там для более точных результатов.

Статистика вносит объективность в то, что может быть субъективной и чувствительной областью, особенно если ваши начальники мнят себя акулами пера и свободно правят ваши работы. Она также полезна, если нужно дать отзыв на работу другого человека, поскольку предоставляет очевидные подтверждения того, как обстоят дела с их работой.

В завершение этого раздела скажем, что если вы проверили свою работу и легкость чтения и получили менее 45 %, вам стоит сделать следущее:

1. Упростить свой язык, используя разговорные слова

2. Превратить пассивные предложения в активные

3. Сократить предложения до средних значений 15–20 слов

4. Использовать больше глаголов, чем существительных

5. Свести к минимуму технический жаргон.

Правка корректуры 5

Когда я прошу участников моих тренингов оценить по 10‑балльной шкале важность выпуска документа без типографических ошибок, опечаток, вроде пропущенной буквы, они обычно говорят 9, 10 или даже 11. В конце концов, если вас это не волнует или у вас не было времени, чтобы вычитать свою заявку, что это скажет клиенту о вашем отношении в делу или к самому процессу?

Я однажды прочел отличную аналогию, описывающую впечатления от чтения с опечатками. Хорошее чтение – это как смотреть через чистое окно: вы не видите стекла, видите только вид за окном. Опечатки похожи на грязное пятно на окне.

Вот профессиональная техника корректуры, которая позволит вам оставить опечатки в прошлом:

Распечатайте свой документ (править на экране неэффективно и утомительно). Идите к последнему слову на последней странице и читайте в обратном порядке, справа налево и сверху вниз, последовательно открывая закрытые листом бумаги строки и работая над документом с конца в начало.

Эта техника разрушает способность мозга вносить смысл в то, что вы читаете, и заставляет присмотреться к каждому слову последовательно. Это предполагает, что вы уже проверили смысл и общее значение документа, как это описано в пяти правках выше. Она позволяет выловить ошибки, которые упускает проверка грамматики, как, например, стол и слот, поскольку у вас достаточно контекста в оставшейся строке, чтобы знать, какое слово здесь должно стоять. Она также позволяет убрать двойные пробелы и повторяющиеся знаки.

Большинство людей недостаточно внимания уделяют корректуре. Они думают, что просмотреть или пробежаться по тексту достаточно, но они рискуют прочесть то, что хотят прочитать, а не то, что там написано на самом деле. Предложенная мной техника корректуры исключает подобные сложности.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Простите, если глава получилась длинной, но надеюсь, она оказалась для вас полезной. Давайте подведем итог и назовем главный пункт нашего обучения: содержание, структура и язык имеющего шанс на победу документа должны быть покупателецентричными, а не заявителецентричными. Это все для них, а не для вас.

[Пища для размышлений]

Насколько покупателецентрично ваше предложение?

Три способа измерить это:

1. Посмотрите на оглавление и посчитайте слова вы/ваш и мы/наш. Если мы/наш больше, чем вы/ваш, то вы, вероятно, слишком много говорите о своей организации и слишком мало о клиенте. А вы знаете, что должно быть наоборот.

2. Сравните свое оглавление с рекомендованной выше в этой главе структурой документа: насколько они близки? Если ваше предложение начинается с рассказа о том, кто вы есть, что вы делаете и что в вас такого замечательного, значит, вы не перевернули вашу структурную пирамиду. Есть риск, что вы потеряете читателя еще до того, как он доберется до сладкого – до того, что он получит, если выберет вас.

3. Откройте свою последнюю заявку в Word и проведите два поиска по слову (Ctrl + F): один – по имени клиента, другой – по имени организации. Посчитайте, сколько раз оба встречаются в тексте, и сравните две цифры: если название вашей организации встречается чаще, чем название организации клиента, есть вероятность, что предложение не покупателецентрично.

Золотой стандарт: в вашем заявительном документе клиент должен упоминаться по крайней мере в три раза чаще, чем ваша организация. Игра на их интересе к себе позволит удержать их внимание и принесет вам больше контрактов.

Задание: опустить ненужные слова.

Ответы:

Как справились? Теперь, когда вы знаете, как писать ясно и эффективно, вы готовы взяться за пояснительную записку.

Принцип 4.5

Написать первоклассную пояснительную записку

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

1. Для чего пояснительная записка предназначена и для чего она не предназначена.

2. Что в ней должно быть.

3. Как ее написать.

4. Когда ее писать, и насколько длинной она должна быть.

Я посвятил отдельный раздел Принципа 4 пояснительной записке, поскольку это самая важная часть вашего предложения. Это единственная часть, которую прочитают все участники со стороны покупателя. Она может оказаться единственным, что прочитает хотя бы кто-нибудь из принимающих решение, особенно если это люди, занимающие высшие должности. Я знаю одного генерального директора, который выбрал поставщика, основываясь исключительно на пояснительной записке.

Для чего нужна пояснительная записка к предложению?

Чтобы ответить на вопрос клиента: «Что у вас есть для меня?»

Ваша пояснительная записка должна передавать основную выгоду, которую получает клиент, назначая вас, в идеале – за три минуты, которые даст вам занятой начальник на то, чтобы убедить его отдать свой голос за вас. Речь должна идти не о том, что вы собираетесь делать, а о том, что получает клиент.

Пояснительную записку также называют «рабочим резюме» или «резюме проекта», однако это не столько резюме всего вашего предложения, сколько экономическое обоснование вашего назначения. У пояснительной записки нет другой функции, кроме как продать ваше предложение. Она должна схватывать суть вашего ценностного предложения и подготавливать читателя к деталям, содержащимся в основном документе.

На самом деле это настолько важно, что если бы тендерная документация специально не запрашивала пояснительную записку (как это часто бывает в бюджетном секторе), вы должны были бы все равно ее сделать. Найдите в своем ответе место, где могли бы суммировать преимущества от вашего назначения для покупателя. Открытые вопросы, вроде «Пожалуйста, опишите, как ваша организация могла бы повысить эффективность контракта?», «Опишите в общем ваш подход к исполнению контракта?» или «Что, по вашему мнению, отличает вас от других заявителей?», просто умоляют об ответе в такой форме.

Для чего пояснительная записка не предназначена?

Для чего-либо другого. Записка не для того, чтобы:

• Представлять вашу заявку – сделайте это в сопроводительном письме;

• Рассказывать клиенту о том, как вы рады и горды, что вас пригласили к участию: их не интересуют ваши мысли и ощущения по поводу заявки, так что избегайте подхалимских фраз, вроде: «Позвольте выразить свою благодарность за предоставленную возможность…»;

• В деталях описывать, как собираетесь делать свою работу: клиент может просто передать этот «сценарий» своему приятелю, чтобы тот сделал дешевле.

Что должна включать в себя пояснительная записка к предложению?

Разбейте ее на четыре отдельных элемента, но, что важно, с акцентом не на то, что вы собираетесь делать, а на то, что получает клиент:

1. Краткое повторение задач клиента. Это должны быть не вызывающие противоречий вопросы, подтвержденные на предварительных встречах: вам надо, чтобы клиент здесь согласно покивал.

2. Предлагаемое вами решение в общих чертах, включая подход, команду, выгоду и цены (ваше «ценностное предложение»):

• покажите, как поможете в достижении целей,

• четко обозначьте связь между вашим решением и этими задачами,

• перечислите основные моменты выгоды от вашего решения с точки зрения стоимости, качества и/или времени,

• четко свяжите цены с выгодой, которую получит клиент, когда вас назначит.

3. Почему именно вы тот человек, команда или организация, который сможет сделать работу. У вас есть лучшие люди с нужным подходом/инструментами и наиболее релевантный опыт. Вы надежный партнер. Вы можете дать эту уверенность, надежность, ваши слова подкреплены рекомендациями.

4. Следующие шаги. Покажите клиенту, что вы уже подумали о крайне важных первых неделях работы и что вы немедленно готовы взяться за дело.

Как писать пояснительную записку к предложению?

Сделайте ее короткой, простой, напористой и легко читаемой. Какой бы ни была тема, пояснительная записка должна набрать по крайней мере 45 % по статистике легкости чтения. Представьте, что у занятого директора есть пара минут в лифте, чтобы «ухватить» ваше предложение между этажами. Облегчите задачу. Адресуйте ему информацию того уровня, который его касается, то есть стратегические результаты в виде ROI, соотношение цены и качества, эксплуатационное значение, цели для организации.

Пишите больше о клиенте, а не о себе. Если вы должны писать о характеристиках своего продукта, всегда сводите это к тому, какие преимущества получит клиент. «Для вас это значит…» привлечет внимание клиента. Когда мы говорим о себе, клиенты отключаются в наносекунды.

Конечно, дело здесь не в том, чтобы перечислить преимущества, как в списке покупок. Соотносите их с каждой из пяти покупательских ролей, которые мы обсуждали в Принципе 2, или разумно разбейте их по категориям с подзаголовками, такими как «организационные/стратегические», «финансовые/коммерческие», «функциональные/операциональные», «технические». Вы должны помочь каждому оценщику отыскать преимущества, отвечающие его интересам.

Когда пишете о преимуществах, экономической пользе, объясняйтесь конкретно и определенно. Где это возможно, подсчитывайте выгоду. Рост прибыли на 12 % в течение 18 месяцев – это убедительнее и информативнее, чем Значительный рост прибыли.. Точное определение выгоды дает принимающим решение надежные свидетельства, в которых они, без сомнения, нуждаются, чтобы обосновать свой выбор.

Подумайте также над тем, чтобы формат и внешний вид страниц пояснительной записки отличались от основного документа. Если основной текст вы пишете в одну колонку, напишите записку в двух или выберите другой шрифт. Ваша цель – создать пояснительную записку, которая будет отличаться и выступать самостоятельно, чтобы генеральный и финансовый директора вытащили ее из предложения и прочитали по дороге домой… ваша задача – сделать так, чтобы при этом она не стала бессмысленной.

Используйте графику. Столбчатые диаграммы, картинки, графики и фотографии, поддерживающие ключевые пункты, могут быть очень убедительными. Большинству заявок очень не хватает графиков. Комбинирование нумерованных списков, тезисов и таблиц со словами очень хорошо работает в пояснительной записке, как, я надеюсь, вы увидите в переработанном примере ниже.

Вот примеры «до» и «после» пояснительной записки к предложению, над которым я работал вместе с клиентом (XYZ plc – это название покупающей организации, АВС Ltd – консультирование в сфере энергетики, заявитель и мой клиент).

[Оригинальная пояснительная записка]

XYZ plc встретились с АВС Ltd в 2007 году, чтобы обсудить покупку энергии и услуг по оценке инвойса (Bureau Service) на его объектах в Ирландии и Великобритании, а затем и в Европе.

АВС Ltd владеет опытом по обработке динамики британского и ирландского энергетических рынков. Наша европейская компания также оказывает консультационные услуги в основных странах Европы, таких как Нидерланды, Бельгия, Франция, Германия, Италия и Испания.

В этом документе описано, как ABC Ltd намерен достичь заметных улучшений в управлении закупками энергии и ее последующим использованием.

К настоящему времени ABC Ltd независимо согласовало поставки электричества, газа и воды на 30 объектах по всей Ирландии и Великобритании. АВС понимает, что общий расход XYZ на энергию оценивается в 10 млн фунтов в год.

Внутренний анализ договоренностей показал, что такой расход ресурсов не является эффективным.

Одно из решений для XYZ – отдать закупку требуемой энергии на аутсорсинг специалистам-консультантам. Выгодой здесь станет организация единого процесса поставок. Этот процесс может быть в нужное время развернут среди ваших европейских партнеров.

В дополнение к этому АВС рекомендовало бы стратегию гибких закупок энергии через оптовые рынки электричества и газа в Великобритании.

Для Ирландии мы рекомендуем фиксированную традиционную стратегию до тех пор, пока рынок достаточно не разовьется, чтобы использовать более гибкие продукты.

Вместе эти стратегии позволили бы обеспечить уверенность в ценах, минимизировать риски волатильности рыночных цен и позволят в будущем достичь более низких/приемлемых цен.

В дальнейшем с ростом груза администрирования ресурсов, что плохо отразится на XYZ, потребуется новое решение для управления процессом.

Bureau Service предлагает вам полноценный инструмент управления для сбора, обработки и оценки ваших расходов на энергию. Это освободит время ваших сотрудников и даст возможность сократить расходы.

Последние исследования показывают, что вы могли бы платить более чем на 10 % меньше, чем вынуждены платить из-за неточных инвойсов. Наше Bureau Service способно выявить эти несоответствия и применить систему оплат и возмещений, чтобы вернуть потери.

Главная цель для вас – интегрировать управление поставками и инвойсами в одно управленческое решение. Это сбережет вам время и даст множество возможностей для экономии.

Полная структура оплат представлена в Секции 5.0. Соглашение об уровне обслуживания с Основными показателями производственной деятельности находятся в Приложении F. Краткая стоимость приводится ниже:

• Поставка энергии для Великобритании и Ирландии за год = 65 000 фунтов + НДС за год,

• Dureau Service/Оценка инвойсов – закупаемые электричество, газ, вода = 300 фунтов + НДС за единицу измерения (один год), 250 фунтов + НДС за единицу измерения (второй год).

Европейская деятельность будет регулироваться отдельным контрактом, принимающим во внимание местную специфику.

АВС Ltd готово приступить к работе немедленно. Для работы с предложением, пожалуйста, обращайтесь к Джону Д. – чтобы обсудить детали, просто подписать форму приема предложения и дать нам ответ.

Критика оригинальной версии

Положительные стороны в том, что по статистике удобочитаемости текст короткий и средняя длина предложения укладывается в приемлемый уровень. И на этом все.

Отрицательные стороны – достаточное количество предложений в пассиве, а легкость чтения оценивается лишь в 33,9 %. Это не очень хорошо для пояснительной записки, которая должна читаться гораздо легче и превышать отметку в 45 % по этому показателю.

Еще большие проблемы в полном отсутствии структуры и глубоко зарытой выгоде.

Без каких-либо заголовков или указателей записка превращается в кучу коротких, плохо связанных между собой абзацев без контрастов, различий или визуального оформления. Из-за этого читателю трудно уловить логику в аргументации и найти нужную информацию.

Что касается элементов выгоды, я нашел их шесть, плюс три характеристики, но выгода затерялась в тексте – чтобы отыскать ее, вам придется перечитывать документ снова и снова. Выгода должна быть описана четко и ясно – это первое, что должно бросаться в глаза.

Вот финальная версия, которую мы с клиентом создали вместе:

[Переработанная пояснительная записка]

XYZ plc («Вы/ваше») независимо покупает электроэнергию, газ и воду («энергоресурсы») для 50 объектов в Ирландии и Великобритании. Вы оценили расходы на энергоресурсы в 10 млн фунтов в год. Внутреннее исследование показало, что вы могли бы лучше управлять этим процессом, сберегая до 750 000 фунтов в год.

Наше понимание ваших потребностей

Основываясь на вашем запросе на предложение и обсуждениях со Стивом М. и Дебби И., мы понимаем, что вам необходимы:

1. Полноценный процесс, который сделает ваш подход к закупке энергоресурсов и управлению распределением инвойсов лучше.

2. Уверенность в ценах и эффективное управление рисками в вашей стратегии закупок энергоресурсов.

3. Выявление ошибок и возможностей экономии на расценках с помощью ультрасовременного оборудования и техник оценки инвойсов.

Что мы можем сделать, чтобы удовлетворить ваши потребности

Мы предлагаем вам полностью отдать на аутсорсинг закупки энергоресурсов и администрирование инвойсов компании АВС Ltd. Мы выполним эту работу следующим образом:

1. С помощью нашего Bureau Service мы улучшим ваше управление инвойсами, сбережем ваши деньги и время ваших работников. Мы особенно рекомендуем вам использовать Bureau Service для:

✓ создания и поддержки вашей собственной базы данных по объектам,

✓ сбора, обработки и оценки ваших инвойсов на энергоресурсы,

✓ отметки и «подшивки» ваших инвойсов на оплату энергоресурсов,

✓ работы со всеми возможностями оплат и возвратов для сбережения ваших денег.

Вы получите защиту от счетов с завышенными суммами. Мы используем собственное оборудование (ICMAS) для обработки и оценки инвойсов, что позволяет нам найти любую дополнительную информацию, любой «мелкий шрифт», который мог бы нанести вам ущерб.

Мы обрабатываем до 30 000 инвойсов в месяц и постоянно поддерживаем контакт с поставщиками, чтобы предупреждать вас о значительных изменениях в их сроках и условиях.

Наше исследование (см. Приложение 1) 11 корпоративных покупателей наглядно показывает, что вы, возможно, платите на 10 % больше, чем могли бы, в связи с неточностью счетов. В 2011 году, оценивая инвойсы своих клиентов, мы сэкономили им около 2,5 млн фунтов.

2. Вы получите компетентный совет от Тима И., вашего личного энергетического трейдера, по поводу лучшей стратегии закупок энергоресурсов. Ваши потребности по уверенности в ценах и управлению рисками будут определять повестку каждой вашей встречи с Тимом.

3. Наша гибкая стратегия закупки энергии и продукт «Открыть/Закрыть» помогут вам совершать эффективные и своевременные покупки/продажи на британском рынке. Основываясь на ваших графиках потребления за 2011 год, мы рассчитали, что если бы вы использовали наш продукт, могли бы сэкономить до 0,53 пенса на КВт.

4. В Ирландии уверенности в ценах можно достичь, мы рекомендуем применять традиционную стратегию фиксированных закупок. По мере становления энергетического рынка Ирландии мы сможем использовать с вами больше продуктов, таких как «День/Месяц вперед». Механизм работы более подробно изложен в Приложении А.

Наши расценки

Полная структура оплат представлена в Секции 5.0. Чтобы мы смогли вам помочь в достижении целей, которых, по вашим словам, вы добиваетесь, – уверенности в ценах, эффективного управления рисками, серьезной экономии затрат, переговоров по выгодным для вас сделкам, защиты от счетов с завышенными ценами, заблаговременного предупреждения об опасностях и рискованных предложениях, стратегии эффективных энергетических закупок и уверенности, что вы в надежных руках экспертов, – мы предлагаем установить следующую оплату:

1. Закупки энергии для Великобритании и Ирландии за первый год: 65 000 + НДС за год,

2. Bureau Service для закупки электричества, газа и воды: 300 фунтов + НДС за единицу за первый год, 250 фунтов + НДС за единицу за второй год.

Почему ABC Ltd?

Предлагаемые следующие шаги

По вашему запросу мы предоставим отдельное предложение вашим европейским предприятиям. Мы готовы немедленно приступить к работе. Если вы принимаете данные условия, Джон Д. свяжется с вами в течение следующих пяти рабочих дней, чтобы подробнее объяснить это предложение, ответить на любые возникшие у вас вопросы и согласовать вашу первую встречу с Тимом И.

Критика финальной версии

Как видите, она полностью отличается от оригинальной версии и стала значительно сильнее:

✓ первый параграф захватывает внимание читателя, описывая его потребности и основные возможности экономии,

✓ выгода клиента пронумерована, описана четко и в некоторых случаях посчитана,

✓ структура ясная и простая,

✓ «вы» и «ваша» встречается чаще,

✓ нет предложений в пассиве,

✓ простой язык, например, «покупать» вместо «приобретать».

Когда стоит писать пояснительную записку?

Некоторым нравится составлять этот документ в последнюю очередь, чтобы понимать, что именно в предложении стоит суммировать и изложить. Однако если вы уже не успеваете и торопитесь, она может прозвучать запоздало и второстепенно. Может быть, вы предпочтете писать ее в первую очередь, чтобы подтолкнуть себя к размышлениям о том, почему клиент должен выбрать именно вас, а оставшуюся часть предложения использовать для поддержки этих размышлений. На практике, однако, сложно написать пояснительную записку до того, как написано предложение: оно должно помогать, как оглавление помогает структурировать идеи и аргументы.

Мои рекомендации (основанные на личном опыте) – писать пояснительную записку в процессе. Собирая текст предложения, отмечайте наиболее сильные аргументы в пользу выбора вашей компании, обычно это – выгода клиента. Когда придет время писать записку, они будут уже ясно уложены в вашей голове, и составить записку будет намного проще.

Насколько длинной она должна быть?

По вашему желанию, но не длиннее трех страниц. Сделаете длиннее – и она превратится в еще одну часть документа. Помните: вы подводите итог, суммируете, а не расширяете или дорабатываете аргументы.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Даже в лучшие времена выигрышные заявки и тендеры жестоко конкурируют, а решения часто принимаются с учетом маргинальной, неочевидной разницы между заявителями. В текущих условиях добиться победы еще сложнее, особенно если решения принимаются исключительно на основе вашего письменного ответа. Представить свою заявку с ясной, четкой, убедительной и говорящей о прибыли пояснительной запиской – отличный способ увеличить разрыв между вами и соперниками.

[Пища для размышлений]

Оцените вашу последнюю пояснительную записку по шкале от 1 до 10, где 1 – абсолютно не согласен с данным утверждением и 10 – полностью согласен:

Если вы набрали 40 баллов – молодцы. Если набрали 30–39 – хорошо, но можно и лучше. Если набрали меньше 30, пожалуйста, перечитайте эту главу или подумайте о посещении моих семинаров по составлению пояснительных записок (http://bit.ly/VNXttS).

Принцип 5

Сделать мощную презентацию

Краткое содержание главы

1. Цель презентации.

2. Какое место выбрать в числе выступающих.

3. Составление и тренировка презентации.

4. Итоговое совещание по презентации.

5. Некоторые мифы о презентациях.

Цель: для чего нужна презентация?

Презентация, или питчинг (от англ. «pitch») – формальное, лицом к лицу представление клиенту предлагаемого вами решения или ценностного предложения. Ее цель не в том, чтобы развлечь, обучить, проинформировать, представить новых членов команды или вкратце повторить документ. Она для того, чтобы убедить клиента выбрать вас. И это ваш последний шанс.

Сделать вы это можете, ответив на все их сомнения, озабоченности и вопросы, убедив, что вы настолько хороши, насколько рассказываете в своем заявительном документе (если такой есть). Чтобы победить, вы должны быть уверены, что клиент может ответить «да» на следующие вопросы:

• Предлагают ли они нам лучшее, чем у других заявителей, соотношение цена – качество?

• Понимают ли они нас и наш бизнес?

• Они команда?

• Достаточно ли сильно они хотят работать с нами?

• Сможем ли мы работать с ними?

Известная также как «конкурс красоты» или «интервью», презентация – это, вероятно, единственная встреча, на которой они встретятся с вами всей группой. Скорее всего, они постараются сделать ее для вас трудной, поскольку захотят увидеть, как вы действуете под давлением, насколько вы честны, насколько хорошо соображаете на ходу и насколько сильной командой являетесь на самом деле. Они устроят вам стресс-тест и будут искать причины для отказа. Многие команды засыпались на бледных презентациях, в то время как другие команды вырвались вперед и выхватили победу.

Все это зависит от вашего выступления в тот день. Это срежиссированная театральная постановка, с ролями, репликами, последовательностью шагов и хореографией – и вы должны с этим справиться. Клиент экстраполирует ваше выступление и впечатление от вас в тот день на то, каково ему будет с вами работать в последующие недели и месяцы. Презентация – это короткое, активное и поворотное событие. Это метеор развития бизнеса.

Какое место выбрать в порядке выступающих?

Итак, вам надо тщательно подготовиться. Однако вы не сможете сделать этого, пока не будете знать, сколько времени у вас есть на презентацию, какое место отвели вашему выступлению, что вы собираетесь говорить и кто будет это говорить.

Если у вас есть возможность выбора, спросите клиента, можете ли вы выступать первым или последним.

Если все презентации должны пройти за короткий период времени, например в течение дня, то идите первым. Основываясь на теории первоочередности, делать это надо с тем расчетом, что вы задаете тон и стандарт всем последующим заявителям. Если выступите блестяще, клиент может принять решение сразу и потом вас назначить.

Однако если презентации занимают более длительный период, например неделю, тогда стоит идти последними, основываясь на теории новизны. Клиент с большей вероятностью запомнит последнюю презентацию, услышанную им в пятницу, чем первую, от понедельника. Однако выход последним, в конце изнурительной для клиента недели, накладывает некоторые ограничения на содержание и длину выступления. Возможно, чтобы удержать внимание клиента и облегчить принятие решения, вам стоит перейти к самой сути (решение + выгода клиента) пораньше.

Составление и репетиция вашей презентации

Сколько времени у вас есть на презентацию? Час? Как бы много или мало клиент ни дал вам времени, его у вас меньше, чем вы думаете.

Исследование, проведенное Learning Point Presentation School, показало, что пропорция принятия клиентом финального решения такова: лишь 25 % приходится на формальную презентацию, и целых 75 % приходится на вопросы и ответы! Происходит это потому, что клиент думает, что на вопросах и ответах он видит вас «отключенным от сети», без прикрас. Чего они не знают, так это того, что вы работали до упаду, пытаясь предугадать 90 % всех возможных вопросов, и подготовили ответы.

Так что если вам дали 60 минут, вам надо подготовить презентацию на 15–20 минут, а оставшееся время отвести на вопросы. Это серьезно повлияет на то, как вы расставите приоритеты и распределите время подготовки.

Давайте для начала разберемся с формальной частью презентации.

«Кто моя презентационная команда?»

Ваше первое важное решение – кого взять.

Решение о том, кого взять на встречу, должно быть продиктовано тем, кого ожидает увидеть клиент, то есть ролями в команде, имеющими наибольшее значение для клиента.

Узнайте (спросив), кто будет присутствовать со стороны клиента, и соотнесите со своими людьми с точки зрения роли, уровня, опыта, стиля и культуры. Это тот же принцип отражения/соответствия уровня, который мы исследовали в Принципе 3: «Организуйте встречу с клиентом перед подачей документов». Каждый член совета клиента должен узнать своего коллегу из вашей команды.

Если вы встречались с клиентом перед подачей документов и встречи прошли хорошо, имеет смысл взять с собой тех же людей. Клиент их узнает, и презентация пройдет комфортнее.

Если по каким-либо причинам вы решили привлечь в команду нового члена, заранее предупредите об этом клиента и, если возможно, заранее представьте его. Если это невозможно, хотя бы объясните клиенту, зачем добавляете их к команде и что они в нее вносят. Новым людям, вводимым на этом этапе, будет гораздо сложнее установить контакт сейчас, на этом формальном мероприятии, чем на более ранних встречах.

В вашем выборе участников должны быть логика и баланс, очевидные для клиента. И все, кого вы берете, должны говорить. Не поддавайтесь соблазну привести «носильщиков сумок» и «стенографистов». Однажды я присутствовал на презентации, куда главный партнер решил взять с собой секретаря для записи встречи. На брифе мы узнали, что тендер выиграла другая компания. После подведения итогов клиент признался, что его отвлекало молчаливое присутствие секретаря, он совершенно не понял, зачем вообще нужно было брать ее на презентацию.

А также – и простите, если скажу что-то очевидное – не имеет смысла брать кого-то только для ответов на конкретные вопросы, если они не принимают участия в презентации. Если этот вопрос не возникнет, они будут сидеть там и выглядеть (и чувствовать себя) лишними.

Ваша команда должна быть уместна и с точки зрения культуры.

Однажды я слышал о консалтинговой фирме, подававшей заявку на контракт с местными властями, чтобы посоветовать им разнообразить свою рабочую силу. Появившаяся перед ними заявительная команда включала четырех белых мужчин средних лет. И заявку они представляли жюри из этнически разнообразных женщин 20–30 лет.

Еще один пример не из тендерной жизни: знакомой мне типографической компании, управляемой исключительно мусульманами, клиенты однажды прислали на Рождество большую корзину с вином и чатни. Более внимательный человек в данном случае ограничился бы коробкой конфет с доставкой.

Кого из принимающих решение со стороны клиента можно ожидать на этом мероприятии?

В общих чертах клиентский совет, вероятно, будет выглядеть так: представители пяти типичных покупательских ролей, которые мы рассматривали в Принципе 3. Быстро напомним:

Если вы просили и получили встречу с клиентом перед подачей документов, то вы должны были уже разузнать, кто исполняет какую из этих ролей. Если нет, то на презентации окажетесь в сложном положении, пытаясь подобрать своих людей под представителей клиента.

Если вы составляли письменный документ, то уже продумывали выигрышные темы и основные мысли, так что определение содержания вашего выступления должно пройти довольно просто. Но вы также должны разложить эти сообщения по пяти любимым горячим кнопкам покупателей, перечисленных в таблице выше: стратегической, коммерческой, функциональной, технической и прагматической/ценовой. Это не только повлияет на то, что вы говорите, но и на то, как вы это говорите. Так что берите на встречу наиболее подходящих, способных передать информацию и нажать на эти кнопки людей. Дело здесь не в харизме, а в логичном изложении информации.

Как минимум на презентации должны присутствовать:

• Капитан вашей команды, то есть тот, кто ведет заявку, ответственен за реализацию и общее качество услуг,

• Тот, кого клиент будет видеть чаще всего по мере исполнения контракта, например аудиторская команда, ведущие тренингов, команда слияния, правовые партнеры,

• Эксперт по продукту/услуге, который сможет ответить на технические вопросы клиента.

Привнесение отличного и хорошего в последний момент – рискованно

Не стоит подключать более высокопоставленного участника к тендерному процессу на этом этапе, особенно если для этого нет серьезной причины. Это может разрушить внутренние связи команды и восприятие клиентом вас как команды. Высокопоставленный человек, призванный спасти «провисающую» заявку, может взять верх над процессом, опять-таки разрушая командную работу, тщательно взращиваемую в течение недель и даже месяцев.

Для своей заявки на проведение Олимпийских игр 2012 года Франция привезла мэра Парижа Жака Ширака на 11‑й час, чтобы подтвердить приверженность своим обещаниям, сделанным в заявительном документе. Информационные утечки из французского лагеря, однако, сообщали, что этот шаг подорвал esprit de corps (или «корпоративный дух»), который команда развивала, много месяцев работая вместе. И все мы знаем, кто выиграл право принимать Олимпийские игры – 2012.

Еще одним примером стала заявка Англии 2011 года на Чемпионат мира по футболу FIFA 2018 года. Несмотря на агрессивное обаяние Дэвида Камерона, Дэвида Бекхэма и принца Уильяма, менять мнение членов Исполнительного комитета FIFA было уже слишком поздно. Большинство из них уже решило, за кого собирается голосовать. Такая смелая попытка изменить их мнение за последние несколько дней и так была воспринята как жест отчаяния.

Структурирование вашей презентации

Решив, кто будет выступать, вы должны структурировать формальную, проводимую стоя, презентацию. Вот моя анатомия состязательной презентации:

1. Мощное вступление,

2. Краткое введение, которое представит вашу команду и их предполагаемые роли после назначения,

3. Короткое повторение нужд, целей, проблем и задач клиента,

4. Предлагаемое вами решение и выгода для клиента,

5. (по обстоятельствам) Краткие рекомендации, например где вы делали такую работу прежде, и результаты, которых вы достигли для клиента.

6. Резюме и заключение.

Давайте обсудим каждую секцию.

1. Вступление

Обычно это дело лидера команды, и то, как вы открываете заявку, очень важно. Некоторые считают, что это наиболее важная часть, поскольку она создает декорации и тон, захватывает внимание аудитории. Если вы сразу потеряете клиента, можете так и не суметь его вернуть. Подумайте об истории, цитате, статистике или физической поддержке.

Ударно хорошее вступление

Одно из лучших вступлений в презентацию, которое мне довелось видеть, принадлежало одной инжиниринговой компании. Под руководством директора по маркетингу команда вошла в комнату с большой металлической наковальней с золотым основанием. Они аккуратно поставили ее на шумопоглощающий коврик, лежащий поперек стола из красного дерева для переговоров. Клиент был заворожен.

Директор по маркетингу заявляющей компании, внушительный человек, положил руки на наковальню, намеренно посмотрел в глаза каждому члену совета клиента и сказал: «Дамы и господа, за прошедший год мы побеждали, поскольку были самой инновационной маленькой инжиниринговой компанией Великобритании. Пожалуйста, позвольте мне представить мою команду». Их презентация была отшлифована, вопросы и ответы хорошо подготовлены, и они получили контракт.

2. Представление команды

Вы можете представить команду, но будет еще лучше, если каждый член команды представится самостоятельно. Это даст им возможность выступить и быстро включиться в презентацию. Ваша задача – как можно быстрее перейти к секциям 3 и 4, так что эта часть должна быть стремительной. Выучите все наизусть.

3. Повторение нужд, целей, проблем и задач клиента

Опять же они должны быть не вызывающими противоречий, короткими и емкими. Причина, по которой эта часть презентации важна, в том, что она подготавливает почву для вашего решения, особенно для тех членов совета, которые не читали вашу заявку или поздно присоединились к процессу. Предполагайте, что клиент не читал ваш документ от корки до корки.

4. Предлагаемое вами решение

Это суть вашей презентации, ваше ценностное предложение, и именно этому вы должны посвятить основное время. Оно должно включать ваш подход (выраженный на «убойном слайде»), роли и зоны ответственности, результаты, итоги, прибыль для клиента, цену. Здесь вы отвечаете на вопрос клиента: «В чем польза для меня?» Тесно увязывайте выгоду с ценой, то есть «Вот что вы платите и вот что получаете за ваши вложения».

5. Рекомендации

Я считаю этот раздел дополнительным, необязательным, поскольку он отнимает время у раздела 4, вашего предлагаемого решения. Если вы достаточно хорошо справитесь с ним, то сам 4-й пункт «рекомендует» вас. Маловероятно, что клиент пригласит вас на презентацию, если сомневается, что вы справитесь с работой. Так что если вы ограничены во времени и ищете, что бы вырезать для экономии, вырезайте рекомендации.

6. Заключение

Задача заключения и подведения итогов презентации часто ложится на плечи лидера, то есть он начинает и завершает формальную часть. Если сомневаетесь, перечислите все лучшие прибыльные моменты, которые получит клиент, назначив вас. Ответьте на их (В чем польза для меня?) вопросы и напомните, как сильно вы хотите быть той самой организацией, которая обеспечит им эту прибыль. Не бойтесь просить бизнеса.

«Убойная» идея

Каждая новая бизнес-презентация должна иметь то, что я называю «убойная» или «Большая» идея – обычно это график, – которая вмещает в себя ваше ценностное предложение, особенно для комплексных услуг. Она служит якорем и объединяет вашу заявку, позволяя спикерам обращаться к ней и иллюстрировать их личную роль в исполнении проекта. Я подробно говорил об этом в Принципе 3 «Встретьтесь с клиентом перед подачей документов»: это первоначальная модель обслуживания или основная концепция, которую вы проверяете с клиентом на встречах перед подачей документов.

Вот график, использовавшийся одной медицинской организацией в презентации для Тюремной службы Ее Величества для заявки на обслуживание заключенных на территории Великобритании.

Не слишком заботьтесь о деталях, достаточно сказать, что в центре графика показаны их основные услуги, с медицинским обслуживанием заключенных по формуле 24/7 на самом верху. Окружающие пирамиду окошки представляют различные элементы сервиса и ключевых участников процесса, в то время как белые окошки снаружи графика представляют другие поддерживающие организации, предлагающие заботу о ментальном здоровье и социальные услуги.

Мы с заявительной командой потратили полдня на составление этого графика. Во время презентации он стал ее центром и отправной точкой для серии вопросов и ответов. Он унифицировал, прояснил и суммировал их позицию для клиентов.

* Служба пробации – форма социальной работы с преступниками, отпущенными на поруки. (Прим. ред.)

Картинка стоит тысячи слов

Процитируем еще один пример из заявительного процесса на право принимать Кубок мира по футболу FIFA 2018 года. Клиент, FIFA, заявил, что они хотели бы открыть «новые горизонты» в мире футбола. Самопровозглашенная «родина футбола» Англия, очевидно, не являлась новым горизонтом.

На одном из слайдов в презентации России, будущего победителя заявки, была показана карта Европы, где Россию от Западной Европы отделяла черта. Слева от черты были отмечены места проведения прежних чемпионатов мира, справа не было ничего.

В одном простом графике было передано все послание России, которое точно отразило цели клиента.

Моделирование и тренировка вашей презентации: четыре шага

Как только вы создадите структуру презентации (то есть как только вы поняли, кто выступает и в каком порядке), вам нужно смоделировать ее и попрактиковаться в ее проведении. Это можно сделать в четыре шага:

1. Составление и первое проговаривание.

2. Первая репетиция.

3. Генеральная репетиция.

4. Финальная генеральная репетиция.

Составлением расписания и координацией репетиций, как правило, занимается менеджер заявки. Он бронируют репетиционное помещение и согласовывают время со всеми участниками и их расписаниями, чтобы гарантировать общее участие и чтобы каждый участник отрепетировал свою роль. Это редкость, но некоторые менеджеры заявки выступают еще и как тренеры презентации.

1. Составление и первое проговаривание

Договорившись, кто будет выступать и в каком порядке, соберитесь с презентаторами и проговорите предполагаемое содержание, грубо и приблизительно, делая пометки и зарисовки. Согласуйте главные послания, общий порядок изложения и отводимое каждому приблизительное время. Начните составлять заявку.

Если в процессе заявки вы составляли документ, то определить ключевые сообщения будет легко. Если нет, вам придется потратить намного больше времени на согласование и оттачивание секции 4 вашей презентации, вашего предлагаемого решения. Развитие этих тем и сообщений может потребовать дополнительных исследований, что, в свою очередь, способно повлиять на составление презентации.

К этой встрече могут быть привлечены другие заинтересованные участники, они могут высказать свои взгляды на содержание и стиль изложения.

Аналогия этой встречи из практики театра или кино – это читка. Актеры и режиссер читают сценарий и обсуждают основные темы каждой реплики или сцены. Здесь можно поговорить и о хореографии, то есть о том, где актеры начинают и заканчивают физически и эмоционально.

Каждый презентатор должен уходить с проговаривания с домашним заданием: создать свои слайды для Первой репетиции.

2. Первая репетиция

Если все сделали свою домашнюю работу, к следующей встрече у вас должны быть подготовленные слайды. Вы более или менее знаете, что хотите сказать, однако все это грубо и еще требует доработки. Вы наполовину проводите презентацию, наполовину – говорите по своим материалам, в зависимости от степени вашей уверенности, а также учитываете поправки коллег, чтобы улучшить содержание своего текста. Однако внимание по-прежнему больше сосредоточено на собственном выступлении, а не на презентации в целом.

Если на этом этапе вам трудно объяснить, что вы имеете в виду, или вы не способны передать четкое сообщение, мой совет остается прежним: запишите все или скажите так, как будто говорите со своим лучшим другом. Выражение мысли или идеи письменно заставляет прояснить ее: вы буквально излагаете черным по белому. Или «подружитесь» с членами своей заявительной команды и объясните на разговорном языке, что имеете в виду. Вербализация на простом языке поможет вам очистить текст, извлечь суть из своих идей.

3. Генеральная репетиция

На этой репетиции все начинает становиться на свои места. К настоящему моменту вы и коллеги-презентаторы должны отлично знать отрывки каждого из команды. С секундомером вы проговариваете всю презентацию целиком несколько раз, используя слайды, наглядные и физические материалы, и даете коллективную оценку выступлению. Обычно на этом этапе вы будете подстраивать вашу презентацию, слова и графики на слайдах, срезая где-то несколько секунд и добавляя их в другое место.

На этапе этой репетиции команда переключает скорости, концентрируется на бесшовном соединении частей и распределении времени. Убедитесь, что начало и конец вашей презентации ясные, четкие и убедительные.

К этому моменту вы должны быть в состоянии изложить структуру, основные послания и временные рамки вашей презентации подобным образом:

Шаги 1 и 2 – это создание частей мозаики, шаг 3 – это сложение их вместе.

4. Финальная генеральная репетиция

Вот здесь происходит магия.

Каждый презентатор должен настолько хорошо знать свой материал, как будто бы он является его частью. Здесь движения тела и слова становятся неразрывно связаны, отдельные презентаторы воплощают свое содержание, видят нечто большее, чем отдельную роль партнера… и становятся командой. Именно в этот момент цельная презентация производит впечатление большее, чем сумма ее частей.

По моему опыту, здесь также может произойти серьезное изменение в образе мыслей: команда переходит от заявителецентричности к покупателецентричности. Они начинают использовать волшебные слова «вы» и «ваш» чаще, чем «я» или «наш». Их эмоциональный и интеллектуальный фокус смещается от себя к клиенту. И это может превратить презентацию из хорошей в отличную.

Составляя свою презентацию, ограничивайте количество идей.

Еще один совет по составлению презентации: меньше значит больше. То, что вы не надеетесь выиграть, не значит, что вы должны закидывать в презентацию все, и даже кухонную мойку. Ограничьте каждого презентатора тремя или четырьмя главными идеями: есть лимит информации, которую способен воспринять человек на слух. Бомбя клиента слишком большим числом идей, вы рискуете потерять их и свою главную мысль, особенно если до вас они в этот день выслушали уже пару десятков выступлений.

И помните о силе историй: анекдоты, байки, примеры и результаты исследований – все это оживляет для клиента ваше предложение. Истории очеловечивают сухие факты и схемы, передают эмоции и, если они рассказаны хорошо, надолго остаются в памяти.

Почему важно практиковаться?

Если хотите победить, это делать необходимо.

Под «практикой» я подразумеваю необходимость встать и рассказать свою часть, как для себя перед зеркалом, так и перед командой. Просто читать свои записи или слайды, будь то для себя или на «прогоне» с коллегами, – недостаточно. Попрактиковаться лишь накануне вечером – недостаточно. И, конечно, недостаточно пробежаться по своим записям в такси по пути на презентацию.

Невозможно заменить качественные заблаговременные репетиции.

Если вы сомневаетесь, что вам надо тренироваться, подумайте об этих преимуществах. Практика позволяет вам:

• отточить содержание, как устно, так и на ваших слайдах,

• точно установить порядок выступлений,

• подготовить ответы для сессии вопросов и ответов,

• подготовить передачу эстафеты и отметить время на каждое выступление,

• набраться уверенности в себе,

• расслабиться и быть естественным,

• забыть о себе и сосредоточиться на клиенте,

• заметить пробелы, проблемы и исправить их.

Вход в этот волшебный круг возможен через практику.

Однако сделаю мягкое предостережение.

Не перестарайтесь с тренировками. Так же, как вы можете потянуть мышцы, вы можете перетренировать презентацию. Мы должны практиковаться достаточно для того, чтобы отработать материал и хореографию выступления, но не настолько, чтобы они приелись, износились и утомили вас.

Вы должны не только тренировать свое индивидуальное выступление на формальной презентации, но должны предвидеть вопросы, которые, вероятно, возникнут на сессии вопросов и ответов, и отрепетировать свою реакцию на них (об этом позднее).

Преодоление нервозности с практикой

Одна из самых главных сложностей на презентации – нервы. По моему опыту, большинство презентаторов нервничают от неуверенности в содержательности своей речи. Тренировка и доработка текста, выявление неясных, несвоевременных моментов и их исправление превращают неуверенность в совершенно точную уверенность.

Будучи ведущим тренингов, я постоянно выступаю перед группами людей, и я очень в себе уверен. Но когда я оглядываюсь на первые в моей карьере презентации, когда я так сильно нервничал, во всех случаях без исключения причиной была неуверенность в содержании произносимого. Так что если вы знаете свое дело и ведете рассказ по своей теме, нет причин чувствовать себя неуверенным.

Вы обнаружите, что каждое повторение заставляет вас прояснять и улучшать текст, и в своей голове, и в речи, и на слайдах. Чем яснее картина в вашей голове, тем яснее она будет при произнесении.

Но я не хочу, чтобы вы заучивали свой текст слово в слово: это сделает вашу презентацию безжизненной и механической. Я хочу, чтобы вы были настолько хорошо знакомы со своим текстом, что идеи и порядок, в котором вы их представляете, излагались ясно и лаконично. Так что единственное, что вам понадобится в день презентации, – это пара карточек размером 10×15 см с вашими заметками и основным сообщением.

Приглашение стороннего тренера по проведению презентации

На шагах 3 и 4 правильный тренер или консультант могут поднять вашу презентацию на новый уровень. Они могут помочь вам изменить темп и ритм; превратить хорошую историю в отличную; прояснить или оживить неясные или скучные фрагменты; поработать над неуместным, клишированным или грязным языком; добиться разговорного языка (в совет может входить дополнительный персонал, не понимающий технических терминов); поработать индивидуально с людьми, которые знают свое дело, но не являются прирожденными ораторами; похвалить тех, кто хорошо справляется; и предупредить главного партнера, что надо прекратить всех подавлять, если он хочет победить!

Внешний тренер, который может установить доверительные отношения и быстро выстроить связь с командой, добавляет тренировкам объективности и поддерживает команду комментариями, идеями, предложениями и отзывами. Они могут сказать то, чего не смогут сказать многие менеджеры заявок ввиду своей неопытности, нехватки уверенности в себе или непростых взаимоотношений внутри команды.

Хороший внешний тренер может также при необходимости устанавливать правила, например настаивать, чтобы все члены команды тренировались, особенно те, кто считает, что им это не нужно (а вы знаете, кто это).

По долгу службы я тренировал старших партнеров, которые думали, что могут импровизировать и действовать по обстоятельствам, поскольку провели уже так много презентаций и знают, что надо делать. Но каким посланием стало бы их отсутствие для более молодых членов команды? Что это нормально, игнорировать командные сборы, достигнув определенного положения в компании? И как здесь насчет выстраивания команды, умения спуститься с небес к молодым коллегам и показать им, как надо работать?

Правда в том, что они часто боятся выступать перед подчиненными и разоблачать себя. Чего они не понимают, так это того, что лидер, готовый показать свои уязвимые стороны, получает уважение команды, а не насмешки.

Дизайн слайдов

Поскольку, скорее всего, для презентации вы будете использовать PowerPoint, стоит сказать несколько слов и о нем.

Несколько лет назад Массачуссетский технологический институт выяснил, что 73 % бизнес-коммуникации велось через PowerPoint. Несмотря на столь широкое применение, слайды обычно плохо продуманы и выполнены.

Самая общая ошибка в дизайне – то, что Гарр Рейнольдс (Garr Reynolds) называет в своей книге Presentation Zen (2008 год) «слайдементами»: это слайды, плотно забитые окошками со скопированными и вставленными в них фрагментами документа. Выступающий, который намеревается использовать слайд-шоу в качестве подсказки, в результате зачитывает каждое слово со слайда, стоя спиной к аудитории.

Это не только грубо, но и неэффективно. Исследование Университета Нового Южного Уэльса (Sweller, 2007) показывает, что трудно воспринимать информацию, если она представлена одновременно и устно, и визуально. Зачитывание вслух тезисов с экрана тормозит способность аудитории усваивать информацию. Если хотите, чтобы аудитория прочла слайд, перестаньте говорить. Вдохните, сосчитайте до пяти, а затем продолжайте.

Слайды – это визуальная, наглядная помощь, они не ваша презентация. Банально, но самый важный визуальный помощник на презентации – презентатор. Вы должны быть интереснее своих слайдов. И вы должны достаточно хорошо знать свою презентацию, чтобы суметь обойтись без них.

Вот несколько основных рекомендаций по дизайну слайдов:

✓ меньше значит лучше,

✓ не более шести маркированных пунктов на одном слайде,

✓ сведите текст каждого тезиса к шести и меньше словам,

✓ используйте больше графики (картинки, схемы, таблицы, графики), чем слов,

✓ делайте графики простыми и понятными,

✓ используйте цвет для ясности, а не для красоты.

[История: плохие слайды способны убивать]

1 февраля 2003 года семеро астронавтов на борту шаттла «Колумбия» погибли, когда аппарат должен был снова войти в атмосферу Земли.

Причиной катастрофы стало повреждение, случившееся во время запуска, когда кусок пенного изоляционного материала размером с небольшой портфель отвалился от внешнего кислородного бака. Кусок ударил по краю левого крыла и повредил теплоизоляционное покрытие шаттла (TSP), которое защищало его от интенсивного нагревания при возвращении в атмосферу.

Могла ли быть предотвращена эта катастрофа?

Согласно выводам эксперта по подаче информации, об опасности инженеров NASA не смог предупредить плохо написанный и перегруженный слайд PowerPoint.

За неделю до катастрофы Команда по оценке космического мусора проводила формальный инструктаж в PowerPoint. И хотя команда предупреждала об огромном риске повреждения на старте, сообщение не было услышано.

По словам эксперта по подаче информации Эдварда Тафта (Edward Tufte), почетного профессора Йеля, структура, раскладка и язык ключевого слайда (показан ниже) сделали понимание текста просто невозможным. При 17 заполненных строках на слайде главная информация была зарыта в самом низу:

«Условия в полете значительно отличаются от тестовых данных:

• Объем образца 1920 куб. дюймов против 3 куб. дюймов при тестировании».

На простом языке эти технические речи означают, что осколок, ударивший по крылу, был в 640 раз больше, чем тот, что использовался для модели при попытке предсказать степень повреждения покрытия. Модель получила дефект. И слово «значительно» здесь (еще одно чрезмерно используемое слово) означает:

«Такой ущерб, что все умрут».

Если бы слайд был яснее, семеро астронавтов, возможно, были бы еще живы.

Слайд взят непосредственно из Отчета о расследовании происшествия на шаттле «Колумбия», именно он не сумел сообщить о риске повреждения обломком на старте (стрелкой указаны особенно невразумительные элементы слайда, согласно анализу профессора Тафта):

Название слайда обманчиво («Обзор тестовых данных указывает на устойчивость теплозащитного материала к разрыву»): оно говорит не о предполагаемом повреждении покрытия, а о тестовых моделях, использованных для предварительной оценки повреждения.

• Шесть уровней иерархии, созданных тезисными пунктами и маркерами, мешают расставлять информационные приоритеты.

• Мутные количественные слова «значительный» и «значительно» (significant) встречаются пять раз, и каждый раз в новом значении.

• Та же мера объема (кубические дюймы) показана тремя разными способами: 3cu.In, 1920cu in, 3 cu in – и это в высокотехническом документе из аэрокосмической области.

• Нечеткое местоимение «это» (it) подразумевает повреждение защитного слоя, которое и вызвало разрушение «Колумбии».

Высококлассные инженеры NASA получили задание оценить риск, вызванный повреждением крыла, и были удовлетворены отчетом, который, в том числе и с помощью этого слайда, показал, что «Колумбия» вне опасности. Трагично, но никаких дальнейших действий предпринято не было.

Если вы должны использовать PowerPoint, делайте это хорошо

Вот несколько рекомендаций, которые помогут извлечь из PowerPoint максимум.

В режиме «слайдшоу»:

✓ Для списка опций нажмите Fn + F1.

✓ Чтобы сделать экран черным, нажмите клавишу «В», нажмите еще раз, чтобы вернуть слайд в прежний вид.

✓ Чтобы сделать экран белым, нажмите «W», нажмите еще раз, чтобы вернуть слайд в прежний вид.

✓ Чтобы спрятать стрелку, нажмите «А», нажмите еще раз, чтобы вернуть обратно.

✓ Чтобы попасть в начало или в конец вашей презентации, пользуйтесь клавишами Home и End.

✓ Пронумеруйте слайды и держите список под рукой: нажав номер и Enter, немедленно попадете на нужный слайд.

✓ Поместите пустой слайд в конец вашей презентации: тогда презентацию не надо будет сворачивать, и вы не перескочите к какой-нибудь неловкой картинке, которая установлена на вашем ноутбуке.

✓ Чтобы переключиться между показом слайда только на экране компьютера, на экране компьютера и на большом экране и показом только на большом экране, нажимайте ‘Fn’ + F1 or F5 or F7 (в зависимости от марки вашего компьютера).

✓ Чтобы выбрать объект, картинку или текст или добавить гиперссылку на другой слайд, презентацию или вебсайт, нажмите Ctrl + K.

✓ Чтобы завершить показ слайдов, нажмите Esc.

Альтернатива слайдам?

То, что миллионы людей в мире прибегают к слайдам (обычно в PowerPoint), не означает, что и вы должны это делать. Я видел, как покупатели вздыхали от облегчения, когда заявители спрашивали их, не против ли они, если они не будут использовать PowerPoint в своей презентации (мы все страдали «смертью от PowerPoint» хотя бы раз за свою карьеру, и одного раза достаточно).

Заслуживающая внимания альтернатива PowerPoint – флипчарты, перекидные буклеты.

Они похожи на раскадровки, часто применяемые в рекламе и СМИ. Я видел, как флипчарты используют на презентациях, комбинируя заранее подготовленные материалы и «импровизированные/спонтанные», якобы выполненные на ходу, но в реальности тщательно отрепетированные для иллюстрирования ключевых моментов.

Однако эта смелая альтернатива слайдам работает лишь тогда, когда вы практикуетесь в их создании и представлении, как и с любой другой презентацией. В противном случае они могут показаться «самодельными» и любительскими.

Слайды, раскадровки, флипчарты – все они лишь визуальная поддержка вашего сообщения. Они не сообщение сами по себе. Если ваш текст не по теме, бесполезный, стандартный и скучный, ваш способ коммуникации значения не имеет. Выигрышная подача не спасет бессмысленный текст.

Подготовка к вопросам-ответам

Несколько страниц назад мы установили, что эта часть презентации может составить 75 % итогового решения клиента.

Готовиться к этой сессии – значит предвидеть самые вероятные и самые жесткие вопросы, создавая наиболее вероятные ответы, решая, какому члену (членам) вашей команды стоит отвечать на них, и практиковаться в ответах.

Каждый член команды должен четко осознавать, на вопросы какого типа он может или должен отвечать в сессии вопросов‑ответов, а также то, кто может дать дополнительный или второй ответ в данной области при необходимости.

Это дает команде равное время «в эфире» и сокращает шансы того, что кто-то один начнет доминировать. Это также показывает клиенту, что члены команды знают предмет и за пределами своей узкой специализированной области. Наконец, подчеркивается наличие командной работы, когда на один вопрос отвечает больше, чем один человек.

Как и в случае с формальной презентацией, учить наизусть не надо. Нужно лишь внести ясность в то, кто отвечает на вопросы какого типа и как на них ответить наилучшим образом.

Предвидеть 90 % вопросов клиентов

Мы знаем, что большинство общих вопросов соответствует пяти ролям в покупающей группе, описанным выше, то есть стратегической, коммерческой, функциональной, технической и прагматической/основанной на цене.

Стратегические вопросы могут касаться вашего видения организации клиента, широты ваших устремлений, связанных с ней, их силы и слабостей, как вы видите развитие рынка и почему, конкуренции и самых больших угроз для клиента. Хороший способ подготовки ответов на стратегические вопросы – SWOT-анализ (Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Риски) по клиенту: он покроет большинство вероятных углов атаки и порадует Босса тем, что вы сделали домашнюю работу.

Коммерческие вопросы будут связаны с ценами и их связью с предлагаемой выгодой, возможными скидками, возможным возвратом на инвестиции, стоимостью на период всего действия контракта, вероятным периодом окупаемости и прибыльностью.

Функциональные вопросы будут сконцентрированы на том, как ваш продукт или услуга предоставляются и используются, как они будут взаимодействовать с существующими программами или услугами и как, где и когда сотрудники клиента смогут их опробовать.

Технические вопросы будут касаться того, как продукт работает, его спецификации, размеров, поставок, модификаций, моделей, перспективности. Прагматические вопросы – это часто как раз те 10 %, которые нам трудно предугадать, и поэтому к ним труднее всего готовиться. Их часто задает Советчик/Контролер, пытаясь произвести впечатление на Босса, вопросы вылетают слева и пытаются вас поразить. Они варьируются от «Что отличает вас от других заявителей?» и «Почему мы должны назначать вас?» до специальных вопросов младшим членам команды по поводу деталей. Если они найдут в вашей презентации слабое место, непременно ударят в него. Думайте о них, как о собаках-ищейках.

А если Советчик из отдела снабжения – будьте уверены, они спросят вас о цене/стоимости, скидках и соответствии цены качеству.

Логистика и подготовка

Раздаточный материал: когда его раздавать?

Большинство клиентов будут ждать каких-то документов на презентации, на худой конец – копии ваших слайдов в виде буклета. Споры вызывает вопрос, когда его раздавать – в начале или в конце?

Мой первый совет – в начале, главным образом для того, чтобы клиент мог делать пометки на соответствующих страницах по ходу вашей презентации. Я видел, как клиенты, получив такие «буклеты на память» в конце презентации, жаловались, что их не раздали в начале.

Знаю, возможно, вас беспокоит, что, получив документы в начале, они сразу же захотят перелистать их к слайду с ценой. Позвольте им это сделать: вы ведь не можете их остановить, не так ли? Так проявите снисходительность на несколько минут, затем договоритесь, что на вопросы будете отвечать в конце, и аккуратно верните их к первому слайду, открыв свою копию раздаточных материалов на этой странице.

Большинство клиентов счастливы услышать, что говорить вы планируете всего 20 минут, а в оставшиеся 40 минут будете отвечать на вопросы. Они знают, что смогут задать все заготовленные вопросы. Чего они не знают, так это того, что вы предвидели их и подготовили ответы!

Рассадка и другая логистика

Я говорил ранее, что хорошая презентация имеет четкую хореографию: каждый знает, что должен делать и когда. Это включает и вопрос, кто где сидит и почему. Вот полезная история о том, как небольшие оставленные без внимания вещи могут стать причиной неудачи.

[Сидячая история]

Однажды я сидел со стороны клиента в качестве Советчика/Контролера, рассматривая заявки на контракт по тренингу. Презентационная комната была вполне уютной, но немного загроможденной, поскольку от предыдущей встречи в ней осталось слишком много столов и стульев.

Для презентации вышла одна из команд-фаворитов. Пятеро оживленных и уверенных в себе ребят подошли к столу, с которого должны были вести презентацию. На нем были стандартно расставлены бутылки с водой и аккуратными стаканчиками, посередине стоял проектор.

К сожалению, расстояние между столом и стеной позади него было слишком маленьким, и команде оставалось мало пространства для маневра. Это не стало бы проблемой, если бы они точно знали, кто где должен сидеть. Но они не знали.

Директор по маркетингу довольно неосмотрительно уселся посередине. Таким образом, двоим членам команды пришлось спорить, кто из них будет протискиваться через крайне узкий проход между директором и стеной, а двое других устремились на один и тот же стул. Один из них потерял равновесие, споткнулся и в поиске поддержки свалился на стол, опрокинув бутылки, стаканчики и воду прямиком на блокноты, заметки и буклеты со слайдами. Упс.

Мы сидели на другом конце комнаты, наблюдая за разворачивающейся у нас на глазах катастрофой, наполовину испуганные, наполовину посмеивающиеся над их самоуничтожением. В один момент наше восприятие изменилось, и мы уже не считали их за потенциальных победителей.

Ясно продемонстрированная ранее, их уверенность заметно потускнела, и директор по маркетингу выглядел так, будто только что пережил астральное путешествие. Они проиграли, еще даже не начав.

Вывод понятен: заранее договоритесь, кто где будет сидеть. Инстинкт может подсказывать, что лидер всегда должен сидеть в середине команды. Почему бы не выделиться и не позволить ему сесть в стороне или с краю? По роли в выступлении клиенту все равно будет ясно, что он или она – лидер. Кроме того, подобный план рассадки может произвести впечатление на клиента и стать легким намеком на скромность и умение лидера держаться в тени.

Настоятельно советую не усаживать молодых членов команды с краю. Они могут почувствовать себя забытыми или недооцененными. Покажите, что они часть команды, поместив их в центр. А коллегам, которые, вероятно, будут работать вместе, стоит сидеть рядом.

«Если они не могут провести стройную презентацию, можем ли мы доверить им наш всемирный аудит?»

Многонациональный клиент

Но рассадка – далеко не единственная вещь, которая может пойти не так.

Что вы сделаете, если проектор выйдет из строя или перегорит лампочка? Или берите с собой запасной, или подготовьтесь так, чтобы запросто продолжать и без слайдов (еще одна причина иметь буклет со слайдами).

Что делать, если клиент посадит вас в комнате в километре от ближайшей розетки? Носите с собой удлинитель.

Что делать, если презентация проходит за рубежом? Убедиться, что взяли международный адаптер.

Если вы выступаете далеко от офиса и вы первый в очереди, у вас есть выбор: вы можете ехать всю ночь накануне или поймать ранний поезд или полет в день презентации. Но если поезд/самолет отложат, вы рискуете прибыть на презентацию взволнованным, бездыханным и в поту. Не лучшее начало. А если вы пропустите поезд/самолет, ваши дела совсем плохи. Все эти долгие часы кропотливой работы по ночам были напрасными.

Быть готовым с точки зрения логистики – значит контролировать свою жизнь. Спросите клиента, возможно ли увидеть заранее помещение, в котором будет проходить презентация, – не лишним будет разведать территорию. Зарисуйте или сфотографируйте комнату, отметьте розетки, двери, окна и т. д. Подумайте о лучшем месте для проектора и экрана (если вы приносите свои), спросите, будет ли доступен IT или технический специалист.

Почему эта подготовка так важна?

Чем больше вопросов задали и решили, тем больше ваших умственных и физических сил будет направлено на содержание вашей презентации. А чем лучше вы знаете содержание текста, тем лучше вы можете сосредоточиться на людях, которые действительно имеют значение, – на клиентах.

Проведение вашей выигрышной презентации и прохождение через вопросы-ответы

Настал день презентации, и знаете что? Большая часть трудной работы уже сделана.

Если вы хорошо выложились заранее, вы должны чувствовать себя уверенно и расслабленно, но в то же время быть начеку и готовыми к действию. Вы должны знать свою часть и части презентации своих коллег вдоль и поперек, вы проверили свои возможности на консультациях с экспертами и на репетициях, вы понимаете, какого рода вопросы ожидать и как на них отвечать, вы уверены в товарищах по команде и в своем ценностном предложении. Чего же бояться?

Среди немногих вещей, которые могут пойти не так:

• заключенная сделка с другим заявителем,

• клиент приводит на совет нового участника, которого вы не знаете,

• клиент сразу утягивает вас к ценам, спецификациям или кадровым потребностям,

• ваш главный союзник на совете (ваш «высокий покровитель») отозван на срочную встречу и пропускает вашу презентацию.

Все перечисленное вне вашего контроля или зоны влияния, так зачем об этом беспокоиться?

Я не сторонник дефиле по презентации в меховом боа, с бутылкой «буланже» и взглядом кавалериста, что производит на клиента такое впечатление, будто вы уже считаете, что победили. Нет, вы должны быть абсолютно профессиональны и дисциплинированны. Но главная причина, по которой вы и ваши соратники потратили так много драгоценного времени на подготовку, в том, чтобы представить клиенту презентацию, которая сразит его наповал и позволит проявить себя.

В пылу соревновательной презентации – при условии, что клиент поставил галочки напротив всех ваших ответов на коммерческие и технические вопросы, – принимающих решение раскачивает тонкая материя. Связь, эмпатия, химия, волнение и энтузиазм превращают качественную презентацию в мощную.

Давайте повнимательнее рассмотрим личный/психологический аспекты.

Презентация – мероприятие с высокой энергетикой, по крайней мере должно быть таким, поэтому хорошо выспитесь накануне. Полезным также будет разогреть свое тело и свой голос перед началом выступления. Потянитесь, повращайте плечами, взмахните руками, нагнитесь и коснитесь пальцев ног, три-четыре раза глубоко и расслабляюще вздохните. Физическое расслабление поможет вам расслабиться ментально.

Что касается голоса, поищите в Интернете «вокальные упражнения» и отметьте для себя некоторые. Вот мои любимые: попробуйте несколько раз свернуть язык в трубочку, можно резко высунуть его и снова убрать, полезно петь мантры и читать скороговорки, а еще попробуйте поцеловать свое ухо (вы попробуйте и поймете, о чем я говорю).

Если вы достаточно хорошо разогрелись, то, встав перед публикой, будете звучать уверенно и тепло, а не скрипуче или пискляво. Ваш голосовой аппарат будет расслаблен и открыт, а не зажат. И к клиенту вы выйдете спокойным, дружелюбным, на твердых ногах, при этом будете выглядеть авторитетным и вызывающим доверие.

Что касается вашего душевного состояния, настроя, то вам надо найти баланс и быть расслабленным, но темпераментным, настороже, но не беспокойным, профессиональным, но не холодным и отстраненным, увлеченным, но не фанатичным. Ваше выступление должно быть хорошо поставлено, но не стоит исключать и спонтанности.

Так что, хотя формальная презентация и срежиссирована – чтобы позволить вам передать ключевые сообщения в отведенный для вас промежуток времени, – исполнение не должно быть механическим или слишком отрегулированным. Именно поэтому ранее я рекомендовал четко понимать смысл вашего сообщения, а не заучивать презентацию наизусть или, что еще хуже, зачитывать ее вслух с листа.

Выступая, вы должны настолько хорошо знать свои слайды, чтобы вам было достаточно лишь взглянуть на экран или на свой ноутбук, чтобы проверить, правильный ли показан слайд. Это позволит вам установить зрительный контакт со всеми участниками совета и говорить непосредственно с ними, лишь изредка заглядывая в свои заметки или не заглядывая вовсе.

Переключать или не переключать – вот в чем вопрос

Раз уж мы говорим об этом, есть разные мнения о том, показывать ли слайды сразу на экране компьютера и на большом экране. Некоторые считают, что темный экран вашего компьютера удерживает вас от соблазна слишком часто заглядывать в него, однако я считаю, что это поощряет вас на поведение, которое я прямо осуждаю: постоянно крутиться и смотреть на большой экран.

Я считаю, что стоит показывать слайды на обоих экранах (переключайте клавишами F1, F5 или F7). Преимущество в том, что, когда нужно, вы можете проверить, что проецируется, или прочесть цитату со слайда, оставаясь лицом к аудитории, вам не придется отворачиваться от слушателей, чтобы посмотреть на большой экран.

В любом случае: помните не важно, сколько у вас экранов, главное – вы должны быть интереснее, чем ваши слайды.

Слушать с участием

Когда выступает один из ваших коллег, активно слушайте его, как будто слышите его в первый раз. К сожалению, когда чье-то внимание отвлечено, это очевидно. Нет ничего более отталкивающего, чем наблюдать, как член команды мысленно блуждает по далекой планете или готовится к своей части презентации, когда в центре внимания его коллега. Непрофессионально и грубо не отдавать им полностью свое внимание. А если я клиент, это скажет мне о том, что вы отложили подготовку своей части на последнюю минуту или что вы не командный игрок – и за то, и за другое я понижу ваши шансы на победу.

Если вам не интересно, о чем говорят ваши коллеги, почему это должно быть интересно клиенту?

Другой риск отключения после представления своей части презентации в том, что вы не заметите озабоченности или вопросов, возникших у клиентского совета. Это может быть озадаченный взгляд, смущение или скука, которые должны сразу же насторожить вас и других членов команды. Во время подготовки вы с командой должны заранее обговорить план действий: вы останавливаете презентацию и спрашиваете клиента, все ли в порядке, но при этом рискуете выбиться из расписания? Или вы ждете начала вопросов‑ответов и держите в голове вопрос, который стоит обсудить с клиентом?

Я советую заметить обеспокоенность во время презентации, остановить ее и разобраться со всем здесь и сейчас. Если этого не сделать, вы рискуете потерять внимание клиента, потому что он все еще размышляет над тем, что вы сказали пять минут назад. Если проблема несущественна, вам скажут продолжать презентацию, и вы сможете все объяснить на вопросах-ответах.

Проведение сессии вопросов‑ответов

Дело дошло до сессии вопросов‑ответов, и для вас там вряд ли найдутся сложные вопросы, с которыми вы не сможете справиться. В противном случае мой единственный совет: не начинайте обороняться, услышав трудные или агрессивные вопросы. Никогда не поддавайтесь волнению и не принимайте их на свой счет. Совет лишь выполняет свою работу и проверяет вас на стрессоустойчивость. Скорее, приветствуйте трудные вопросы как платформу для демонстрации вашего опыта и профессионализма.

Если вы когда-нибудь смотрели передачу Dragon’s Den на ВВС, знаете, что самые успешные предприниматели, которые ищут инвестиции на свой продукт, именно так подходят к ответам на самые трудные вопросы. Показать, что вы умеете сохранять спокойствие и что вы досконально знаете свой предмет, – значит произвести впечатление.

«Они справились с вопросами прекрасно. Они восприняли их не как угрозу, а как возможность показать, на что они способны…»

Клиент из производственной сферы

Опрос по результатам: мой совет

Проведите его.

Через пару недель после презентации, до получения окончательных результатов от клиента, соберитесь командой вместе, чтобы пересмотреть свое выступление. Оно еще будет свежо в ваших воспоминаниях, его восприятие не будет смазано результатами.

Начните с установки основных правил отзывов. Например, если вы выражаете мнения об индивидуальных выступлениях, эти комментарии должны давать слушателю свидетельства и информацию, которую они могут использовать для следующей презентации.

Судить членов команды, особенно если они и так недовольны своим выступлением, не имеет смысла и даже может повредить уверенности и взаимоотношениям в коллективе. «Мне просто не нравится твой стиль выступления», – это деструктивный отклик, который никому не поможет. Слушатель вряд ли сможет с пользой применить эту информацию.

Процесс обсуждения я советую строить по традиционному принципу «сэндвича», в следующем порядке: начать с позитива → поделиться негативным → напомнить группе о позитивном, то есть закончить на оптимистической ноте.

Позитивный вопрос звучит просто: «Что прошло хорошо и почему?» И не умалчивайте о позитиве просто потому, что вам не терпится приняться за негатив. Например, если ограничиться словами «Дэвид, ты отлично справился», то прозвучат они слишком общими и поверхностными. Что именно мы можем отметить в поведении Дэвида, что сделало его выступление таким хорошим? Что могут перенять у Дэвида остальные члены команды, чтобы улучшить собственные выступления? Заставьте каждого члена команды порадоваться себе и своему вкладу в дело.

Что касается обсуждения негатива, если он был, очевидный вопрос: «Что бы вы сделали иначе в следующий раз и почему?» Попросите команду оценить свое выступление, затем дайте каждому возможность оценить самого себя, если они пожелают. Капитан может помочь процессу, начав с себя.

При оценке общего выступления команды должен быть задан следующий вопрос: «Сделали ли мы как команда абсолютно все, что в наших возможностях?»

Закройте обсуждение напоминанием о том, что каждый сделал хорошего. Этот процесс может оказаться нелегким испытанием для людей, которые и так сильно заняты повседневными делами. Если вам снова придется позвать их на презентацию, вам нужно, чтобы они были преданы делу и полны энергии, чтобы их не пришлось уговаривать и преодолевать их страхи. Так что даже если они не заполучат клиента, пусть у них останутся приятные впечатления об участии.

Я видел, как проводятся подобные собрания. По очереди выбирайте одного члена команды и просите остальных анонимно написать на листочке одну хорошую вещь о нем. Соберите отзывы и отдайте адресату. Затем переходите к следующему и так далее, пока у каждого из членов команды не будет кучи положительных комментариев. Я знал людей, которые бережно хранили такие свидетельства долгие годы.

Если вы провели опрос, а потом узнали, что выиграли контракт, отправляйтесь праздновать! Если нет, то вы обрели опыт и чему-то научились. К следующей презентации вы будете знать, что нужно изменить, чтобы увеличить вероятность победы.

Давайте разрушим некоторые мифы

У многих людей есть сложившееся мнение о том, как проводить презентации. Я хотел бы исследовать три распространенные идеи:

Большой толстый миф № 1: внешний вид имеет значение

Только если вы заявляетесь на контракт для модельного агентства. Это заблуждение заставляет лидеров заявки выбирать на роли презентаторов хорошо выглядящих людей, которые при этом могут быть нелогичным или неуместным выбором для конкретного контракта или клиента. Я никогда не видел, чтобы поставщика назначили или отвергли на основании его внешней красоты.

Однако физическая подача и манера поведения – это другое дело. Надо быть хорошо одетым и выглядеть представительно, а язык тела во время вашей речи должен транслировать клиенту профессионализм и уверенность.

Один мой американский клиент, бывший военный, всегда подтянут. Однажды он участвовал в презентации для Министерства обороны США в Вашингтоне, в котором победил вместе со своей командой. Когда он в процессе исполнения контракта познакомился с главным из принимавших решение клиентов, тот – тоже бывший военный – сказал ему, что из всех заявителей у него были самые чистые ботинки!

Ключевая мысль: нравится вам это или нет, вас будут судить, так что будьте настолько представительны, насколько сможете.

Большой толстый миф № 2: нервы – это плохо

Не волнуйтесь, если нервничаете перед презентацией. По сути, волноваться надо, если не нервничаете.

Нервы плохи, когда вы позволяете им портить дело или парализовать вас. Лучшие из тех, кто выступает перед публикой в любой области, скажут вам, что вам надо немного нервничать. Те бабочки в глубине вашего живота и в голове, которые появляются незадолго до выступления, заряжают вас на ментальное или физическое усилие.

Так что не тратьте энергию, пытаясь подавить свою нервозность. Примите ее, идите с ней и, если сможете, превратите ее в волнение и предвкушение. Это поднимет уровень вашей энергии, когда вы начнете выступать.

Медленное, глубокое дыхание и спокойная разминка утром перед заявкой вам помогут. Но по моему опыту, лучшее средство – это принять свое волнение как данность и перестать ему сопротивляться.

Большой толстый миф № 3: только харизматичные люди хорошо выступают

Клиенты не раз и не два говорили мне, что в своих поставщиках и консультантах хотят видеть честных людей, которые знают свое дело, по-настоящему заинтересованных, которые хотят чего-то достичь в своем бизнесе.

Людей, чья аура заставляет аудиторию вздрогнуть, очень мало (мне говорили, что она есть у Билла Клинтона), но и вы должны уметь произвести впечатление на клиента. Вам нужно присутствие и личное обаяние. В противоположность распространенному убеждению любой человек может быть обаятельным и присутствовать, потому что это идет изнутри.

«Присутствие» – это просто желание быть здесь.

Если бы вы предпочли находиться где-то в другом месте или втайне надеетесь, что земля разверзнется прежде, чем подойдет ваша очередь говорить, вы не будете присутствовать, поскольку духовно и ментально вас не будет на месте. Но если из вас прет желание повлиять на клиента и его организацию, ошеломить их вашей презентацией и идеями, вы с нетерпением жаждете их вопросов, то вы, безусловно, будете присутствовать.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

В то время как составление заявительного документа – это, главным образом, интеллектуальное упражнение, презентация требует вербальной и невербальной коммуникации, позволяя клиенту понять через этот опыт, каково ему будет работать с вами. Так что в этот короткий, но насыщенный час вы и ваши коллеги должны использовать все три оружия убеждения: убедительность, логику и страсть.

[Пища для размышлений]

Рассмотрите свою последнюю презентацию с точки зрения приведенного ниже списка. Сделали ли вы все «надо»? Сумели избежать всех «не надо»?

В следующей презентации чего вы могли бы сделать больше, меньше или не делать вовсе, чтобы сократить свой путь к победе? Подумайте и отметьте свои мысли в таблице:

Увидимся на страницах Принципа 6 «Получите отзыв клиента после вынесения решения».

Принцип 6

Получите отзыв клиента после вынесения решения

Краткое содержание главы

1. Почему отзыв клиента имеет значение и как его получить.

2. По поводу чего просить отзыв.

3. Как применить полученные знания.

4. Как отследить ваш тендерный прогресс.

Почему отзыв клиента имеет значение, и как вам его получить.

Победить, проиграть или сыграть вничью – вы должны изучить каждое предложение, когда клиент принял решение. Иначе как вы будете учиться и улучшать себя? Цель проведения исследования после предложения – получить честный отзыв от клиента на вашу заявку. Понимание того, как ваша заявка заставила людей на той стороне думать, чувствовать и как поступить, как она повлияла на их решение, поможет отточить ваш подход к делу и улучшить документацию.

Ключевое слово предыдущего абзаца – «честный». Слишком часто клиенты вручают нам туманный или шаблонный ответ, который не дает никакого представления о сильных или слабых сторонах заявки. Одни одновременно и боятся обидеть нас своей честностью, и опасаются, что мы начнем оспаривать их решение, если оценка результатов покажется нам сомнительной.

Главная причина того, что заявители получают некачественные отзывы, в том, что просят о них неправильные люди.

Большинство заявителей посылают как на опросы после заявительной сессии, так и на разговор с клиентом одного из членов заявительной команды. Но если именно этот человек и не понравился клиенту в команде, то вряд ли он откроется и будет с ним честен. Так что здесь имеет смысл привлечь третью сторону.

В Ernst & Young мы инструктировали независимую исследовательскую компанию на проведение интервью с клиентом по результатам каждой крупной заявки. Большинство клиентов выделяли час, и наш исследователь задавал вопросы, вел запись интервью, делал его транскрипцию и резюме полученных результатов.

Мы быстро понимали, что сделали хорошо, что сделать в следующий раз по-другому и что перестать делать вовсе. Для нас, в Национальных предложениях, получаемые отзывы были золотой пылью. Это давало нам заряд и авторитет, позволявший распространять передовой опыт предложений по всей компании, а также давать заявительной команде, о которой и шла речь, отклик, полезный для применения при следующей же возможности. Это помогло нам продвигать культуру передовой практики заявок внутри фирмы, что в результате позволило удвоить количество выигрываемых тендеров.

Пожалуйста, не стреляйте в гонца

Иногда отзывы клиентов бывают очень личными. Я помню случай, когда клиент признался, что единственным членом команды, который ему не понравился, был лидер заявки, старший партнер фирмы. Ой. Клиенту показалось, что он доминировал и на встрече, и на презентации и что его заносчивость уничтожила ощущение какой-либо командной работы. И хотя все остальное в заявке было отлично, отборочная комиссия решила, что они не смогут с ним работать.

И мне предстояло передать этот отклик партнеру.

Я оформил комментарии клиента как подарок для его будущих предложений: клиент оказал ему услугу, высказавшись столь прямо. Я изложил информацию через призму его внешнего поведения, которое в определенных случаях воспринимается как заносчивое, но не делает из него заносчивого человека. Это был неловкий момент для нас обоих, но, к его чести, он признал, что стоит поработать над своим поведением. По меньшей мере это заставило его осознать, как он вел себя с командой и как выступал в соревновательных ситуациях.

Помимо получения бесценных откликов на конкретные заявки, со временем эти постзаявочные исследования выросли в сокровищницу инсайтов, советов, рекомендаций, инструментов и техник, которые мы превратили в библию передовой практики. Собранная воедино, профессионально оформленная и прошитая книга стала обязательной к прочтению для всех присоединяющихся к команде Национальных предложений или тех, кто просто хотел выигрывать больше заявок, тендеров и предложений.

Итак, если вы хотите получить честный и своевременный отклик, крайне важно сделать три вещи:

1. Предупредить клиента, отклонившись в сторону от заявительного процесса, что в конце, когда пыль уляжется, вы попросите их отзыва на свою заявку;

2. Убедить их, что ваша цель – не латать дыры их оценками или оспаривать решение, но постоянно улучшать свои заявки;

3. Задействовать третью сторону для проведения этого разговора, чтобы дистанцировать от процесса заявительную команду и не заставлять клиента думать, что он кого-то обижает.

Если вы вовремя обратитесь с этой просьбой – когда почувствуете, что наладили с ними контакт, вероятно, на встрече перед подачей документов, – большинство клиентов согласятся. И рассказ о том, как вы закрываете процесс предложения, покажет им, насколько серьезно вы все воспринимаете, что, вероятно, окажет на них хорошее впечатление.

Если клиент дал негативный отклик, вам, может быть, захочется обидеться, подвергнуть отклик сомнению или проигнорировать. «Они не знают, о чем говорят/они слишком молодые/они лгут/мне все равно». Согласны вы с откликом или нет, помните, что они покупатели и их восприятие – ваша реальность. Дело не в том, правы они или объективно ошибаются. Важно то, как они поняли вашу заявку и как они с вами взаимодействуют.

На какие аспекты заявки стоит добиваться отклика?

Начните с их критериев оценки. Имеет смысл получить мнение клиента о содержании и манере изложения, о том, что имеет для них наибольшее значение, например о ключевых элементах вашего предложения.

Стандартные и наиболее очевидные критерии – это:

• ваша техническая заявка, включая ваше предлагаемое решение,

• ваша коммерческая заявка,

• ваше представление услуги и команда,

• ваша способность реализовать решение,

• ваши рекомендации.

Держите в голове, что у многих покупателей есть шаблон для предоставления отклика, которым они привыкли пользоваться. Если шаблона у них нет, а ваша заявка применяет новый, экспериментальный подход или предлагает новый продукт или услугу, вы, возможно, захотите сосредоточиться на них.

Вот реальный пример честного, конкретного отклика от специалиста по заключению контрактов столичного органа власти в Великобритании мелкому поставщику на проваленный PQQ (предквалификационный опросник).

Вы можете сами увидеть, насколько этот отзыв четкий и что должен будет делать поставщик при следующей подаче заявки в это учреждение. Теперь они знают, насколько высока планка и что потребуется сделать, чтобы до нее допрыгнуть.

Вы, вероятно, знаете, что закон обязует бюджетные организации Великобритании давать заявителям следующую информацию:

• критерии положительного выбора, то есть какими критериями и аргументами руководствовались при выдаче контракта,

• общие баллы,

• имя и баллы победителя, получившего контракт.

«Мораторий» в бюджетном секторе Великобритании

Если вы неуспешны в тендерах в бюджетной сфере и решили оспорить решение о выдаче контракта, можете использовать для этого период «моратория». Это обязательная 10‑дневная пауза между извещением о присуждении контракта и подписанием контракта с победившим поставщиком. Он также известен как «Период Алкателя», благодаря судебному процессу с участием этой компании. Этот небольшой отрезок времени позволяет заявителям собрать больше информации о решении, если им кажется, что с ними поступили несправедливо.

Период моратория – это законодательное требование, которому должны следовать все местные власти, оно применяется ко всем поставкам, совершаемым в соответствии с Директивами по закупкам Европейского союза (ЕС). Другими словами, оно касается всех контрактов в ЕС, равных или превышающих определенную стоимость товаров, услуг или работ (смотрите «Лимиты ЕС» в словаре терминов, чтобы узнать текущие уровни).

Свобода информации (СИ)

Если вы пропустили конец моратория или недовольны откликом, предоставленным организатором тендера, вы можете написать запрос на свободу информации. Акт о Свободе информации 2000 года предоставляет гражданам Великобритании два способа получить доступ к информации, которой владеют органы государственной власти:

• органы власти должны публиковать некоторую информацию о своей деятельности,

• граждане имеют право на запрос информации у этих органов власти.

Просто отправьте письменный запрос (можно и по электронной почте) сотруднику информационной службы данного органа власти, который по закону обязан ответить вам в течение 20 рабочих дней. Конечно, нет гарантии, что власти дадут именно ту информацию, которой вы добиваетесь, особенно если они считают, что это заденет их с коммерческой или легальной точки зрения. Но такая секретность – нечастое явление.

По запросу СИ вы должны постараться получить оценки, критерии и комментарии по поводу вашего PQQ и заявки плюс объяснение вашей неудачи. Вам стоит ожидать, что информация о других заявителях и их заявках будет закрытой.

Выяснить также, почему вы выиграли

Энтони Роббинс в книге «Разбуди в себе исполина» (Попурри, 2008 г.) пишет: «Когда мы выигрываем, хотим праздновать, когда проигрываем – размышлять».

Выигравшие заявители, как правило, слишком сильно заняты, отмечая победу, чтобы спросить о причинах своей победы. Но когда «Буланже» (или «Просекко» – в зависимости от ценности победы) выпустит все пузырьки, выясните, почему вы выиграли. Так вы узнаете, что повторить в следующий раз, а что сделать еще лучше.

К тому же гораздо проще получить отклик при победе, чем при поражении: клиент знает, что вы вряд ли станете оспаривать его решение! И поскольку вы вместе будете работать над исполнением контракта, они будут с вами открыты.

Как применить то, что вы узнали от клиента?

Самый эффективный способ закрепить знания – поделиться ими с командой на совещании по итогам или на внутреннем опросе по результатам заявки, а затем добавить ее в вашу «библиотеку предложений», если она у вас есть. Совещание по итогам – важнейший финальный шаг тендерного процесса, где вы оцениваете свое выступление и сравниваете оценку с отзывом клиента. К сожалению, в большинстве организаций не умеют проводить структурированное совещание в конце процесса. Почему? Или потому, что заявительная команда поспешила вернуться к своим повседневным делам (которые отошли на задний план в связи с работой над тендером), или они уже заняты в следующей заявке (они стали фабрикой предложений).

Основные вопросы, которые надо задать и на которые стоит ответить на совещании по итогам, следующие:

«Что мы сделали хорошо?»

«Что в следующий раз мы могли бы сделать по-другому или лучше?»

«Кто проследит за тем, чтобы мы применили знания/полученные уроки для следующей заявки?»

Вы могли бы составить простую матрицу для анализа каждой стадии предложения, чтобы создать «план улучшения заявки» для своей заявительной команды:

Идеи по улучшению могут касаться создания библиотеки образцов ответов на стандартные вопросы тендеров, лучшей предквалификационной оценки возможностей, ускоренной мобилизации, более строгого отбора команды, лучшей подготовки презентации.

Большая часть откликов, о которых я говорил ранее в этой главе, – качественные и субъективные, они из мира «тонких материй». Но важно также посмотреть и на более твердые метрики, измерить вашу работу и количественным методом.

Вести счет: как отследить ваш тендерный процесс

Для меня наиболее ценная метрика – возврат на инвестиции (ROI) в вашей тендерной деятельности. Он измеряет вашу прибыльность или ценовую эффективность ваших тендеров.

ROI чаще применяется к инвестиционным решениям, но я не вижу причин, по которым мы не могли бы также использовать его для вашей тендерной деятельности. Инвестор хочет знать, что прибыль, полученная благодаря какому-либо финансовому инструменту, будет больше, чем изначальный размер инвестиций, а мы должны знать, что наши ресурсоемкие тендеры принесут нам прибыль, то есть что они стоят всей той крови, пота и иногда слез.

Стандартная формула ROI:

Возврат на инвестиции = Доход на инвестиции минус стоимость инвестиций / Стоимость инвестиций

Так как же вам посчитать ROI своих тендеров? Вот моя простая формула в шесть шагов:

1. Определите свои рамки

Вы включите в расчет все заявки, в том числе единичные, несоревновательные и повторные или только соревновательные тендеры с новыми клиентами, прошедшие стандартный процесс? Ваши рамки включают или исключают PQQ?

2. Определите временные рамки

Какой период покроют ваши измерения? Вам нужны временные рамки, которые вместят достаточно тендеров, чтобы дать заслуживающие внимания данные, например финансовый или календарный год.

3. Посчитайте общую стоимость всех новых контрактов, выигранных на тендерах в эти временные рамки

Это общий размер доходов для вашей организации за срок действия каждого контракта.

4. Посчитайте общую стоимость всей тендерной деятельности в эти временные рамки

Она должна включать всю стоимость времени сотрудников и материалов, таких как печать, дизайн, исследования, поездки и размещение для всех контрактов, попадающих в пункт 3. Чего вам стоила победа? Эта цифра – цена ваших инвестиций.

(Некоторые считают, что в расчет инвестиций в тендер надо также включать «стоимость возможности». Это стоимость других упущенных возможностей или пренебрежения существующими клиентами, от которых вы отвлекали ресурсы на участие в тендерах, чей ROI измеряете. Хотя это практически невозможно посчитать, одно можно сказать уверенно: тендеры на серьезные контракты имеют свою «стоимость возможности» – это значит, что ваш настоящий ROI, вероятно, ниже, чем вы думаете. Вот еще одна причина предварительно оценивать все возможности.)

5. От цифры из шага 3 отнимите цифру из шага 4

Получившаяся цифра – это валовая прибыль от вашей тендерной деятельности.

6. Разделите цифру из шага 5 на цифру из шага 4

Получившееся число – ваш ROI.

Например, вы выиграли новый бизнес стоимостью 100 000 фунтов за определенный период и вы потратили 10 000 фунтов на тендер, чтобы выиграть его. Ваш ROI был бы 9 или 900 % (100 000–10 000 ≥ 90 000/10 000). Другими словами, каждый фунт, потраченный вами на тендер, обеспечил возврат 9 фунтов. Ваша организация должна обозначить целевой уровень или зону ROI. Очевидно, если ваши инвестиции больше возврата, что-то идет не так!

Уровень успеха можно просчитать еще проще…

Как видите, расчет вашего ROI – не такое простое дело.

Более простой способ – просчитать вашу вероятность побед, то есть каково количество выигранных тендеров от общего количества тех, на которые вы отвечали. Обычно это выражается в виде пропорции, например 1 из 3 (1: 3), или в виде процентов.

При условии, что вы сравниваете подобное с подобным, важно отслеживать свой уровень побед: вам надо знать, лучше вы выступаете или хуже. И вы можете измерить уровень побед в разных аспектах вашей тендерной деятельности. Например, вы можете сравнить работу разных бизнес-подразделений или команд в разных регионах или линейках услуг.

Падающий уровень побед должен вылиться в какие-либо организационные расследования:

«Мы обращаемся за неверными возможностями?»

«Мы делаем слишком много заявок?»

«Мы претендуем на конкурсы более низкого уровня?»

«Наша команда предложений перерабатывает или выдохлась?»

«Мы неправильно выбираем заявительные команды?»

«Нашей репутации был нанесен урон?»

«Меняется ли рынок? Понимаем ли мы динамику нового рынка?»

«Не стала ли цена слишком влиять на результаты? Можем ли мы разумнее подойти к ценообразованию?»

Какими бы ни были ваши ответы на эти вопросы, если ваш уровень побед (а значит, и ваш ROI) снижается, вам придется поменять некоторые элементы вашей деятельности в области продаж и тендеров, чтобы остановить падение. Если вы дочитали книгу до этого места, то, наверное, уже нашли несколько практических способов решения проблемы.

Измерение удовлетворенности заказчика

Еще одна метрика, о которой стоит задуматься, – это удовлетворенность заказчика. Ваш первостепенный заказчик, конечно, – внешний: покупатель (покупатели) или клиентская организация. Если ваша роль – поддержка заявки, то вы как сотрудник, услуги которого оплачиваются отдельно, наверное, захотите измерить и удовлетворенность внутренних клиентов, а также руководства – финансового, отдела кадров, внутреннего контроля и IT.

Получение регулярных откликов о том, каково им было работать с вами, – очень полезно. В вашем распоряжении опросы, фокус-группы, интервью и еще много других исследовательских инструментов. Это позволяет постоянно совершенствоваться, дает вам представление о сильных и слабых сторонах, о восприятии вас и вашей работы, показывает, что вы принимаете заказчиков всерьез. Кроме того, если вы работаете над получением отклика, ваше внимание к мнению клиента поможет наладить контакт с ними.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Что бы вы ни измеряли, в первую очередь установите точный исходный уровень. Так вы будете знать, улучшаются или ухудшаются ваши тендерные результаты и ROI.

[Пища для размышлений]

Попробуйте оценить эти утверждения, поставив большой X в нужной колонке:

Если вы поставили X в последней колонке (Нет/Не согласен) за одно из утверждений, есть основания думать, что процесс завершения вашего предложения не служит вам должным образом.

Важно понимать, насколько изнурительным и в то же время потенциально прибыльным может быть тендер, именно поэтому ради своего блага и блага своих сотрудников отслеживать успехи и неудачи команды, как с точки зрения клиента, так и внутри коллектива.

Думайте о процессе завершения предложения как о системе раннего оповещения: если вы инвестируете в заявку ценные, исчерпаемые ресурсы, а результат стоит под вопросом, вам надо знать об этом как можно раньше, чтобы вы могли скорректировать курс и превратиться в локомотив развития бизнеса, которым, вы уже знаете, вы способны стать!

Увидимся на следующей странице в седьмом и последнем Принципе «Управлять заявкой как проектом».

Принцип 7

Управлять заявкой как проектом

Краткое содержание главы

1. Роль менеджера заявки.

2. Знания: что должен знать менеджер заявки?

3. Навыки: какие нужны менеджеру?

4. Настрой: каким он должен быть у менеджера?

5. Где заканчивается управление заявкой и начинается внутренний консалтинг?

6. Как менеджеру заявки получить уважение, которого он заслуживает?

Роль менеджера заявки

Из всех ролей на тендере роль менеджера заявки или предложения, вероятно, самая сложная и, конечно, самая важная. Обычно менеджеры являются частью центральной команды по поддержке заявок в организации или занимаются заявками по конкретному продукту/линейке услуг или практике. Они управляют внутренней логистикой и движением частей заявительного процесса, фактически действуя в роли менеджера проекта. Они заставляют заявку работать.

Если они не справляются с работой, весь процесс начинает разваливаться, что ведет к катастрофическим последствиям. Клиенты замечают плохую внутреннюю организацию, некоторые даже могут выразить свое недовольство по этому поводу. Например, если затягиваете с просьбой о встрече, или не задаете уточняющих вопросов, или если вы сдали свою заявку слишком близко к сроку дедлайна, клиент может понизить ваши шансы. Так что менеджер заявки может сделать заявку победителем или уничтожить ее.

И именно поэтому менеджеры должны управлять заявкой как проектом.

Как и у проекта, у заявки есть исходные данные (заявительный документ или презентация) и конечный результат (получение контракта); предписанные временные ограничения (окно для прояснения, дата подачи документов); внутренние этапы (начальная и обзорная встречи, составление документа, репетиции, презентация и т. д.); параметры (определенные спецификацией и ITT/RFT); она также требует управления отношениями с заинтересованными сторонами (заявительной командой и другими участниками заявки).

Так что менеджер заявки должен вести процесс, руководствуясь выполнимым расписанием, в которое включено абсолютно все, в котором обозначены согласованные этапы, дедлайны, исполнение и отчетность; он должен следить, чтобы все заинтересованные участники заявки понимали, чего от них ждут, когда и зачем.

Чем управление заявкой отличается от управления проектом, так это пользой, которую лучший менеджер заявки может принести ей с помощью грамотного оформления ее содержания и улучшения организации работы заявительной команды. И именно в этом лучший менеджер заявки должен проявить себя с лучшей стороны, показать свои навыки и настрой.

Знания: что должен знать менеджер заявки?

Если вы менеджер заявки, то, чтобы повести команду в правильном направлении, вы должны понимать передовой опыт и практику предложений. Демонстрация этих знаний обеспечит вам доверие заявительной команды – они прислушаются к вам и последуют вашему совету. Если вы можете предложить более эффективный подход, привести опыт предыдущих заявок и показать глубокое понимание нужд клиентов, вы обязательно получите от команды важные очки в свою пользу.

Кроме того, вы должны знать, где можно найти нужные материалы по заявкам. Это могут быть документы по корпоративной политике и сертификаты (особенно для PQQ в бюджетном секторе) и даже соответствующие исследования и новейшие биографические справки. Если у вас есть доступ к электронной библиотеке предложений, где собраны все основные материалы, – отлично. Если нет, возможно, вам придется снова изобрести колесо.

Однозначно, вам надо знать собственную организацию, ключевых игроков и начальство, чем она занимается, что отличает ее от конкурентов, делает особенной, знать уникальное торговое предложение, стратегию. Чем больше ваша организация, тем это сложнее.

Вы также должны знать своего клиента и, если возможно, соперников. Даже если вы не занимаетесь исследованием сами, а делегируете это дело библиотечным службам или тому, кто специализируется по сбору фактов (если у вас есть такой человек), именно вам, вероятно, придется распространять эту информацию среди членов команды. Когда дело дойдет до того, чтобы отстаивать позиции клиента, вам нужно будет понимать их бизнес и то, какие коммерческие, организационные, политические или экономические трудности движут тендером.

На практическом уровне вы должны знать, как планировать, структурировать, писать и редактировать модный заявительный документ, а также как инструктировать и корректировать деятельность других людей. Так что знание орфографии, пунктуации и стиля бизнес-документов, правила составления и управления документами (многие из которых описаны в Принципе 4) крайне важны.

Если дело дошло до «конкурса красоты», вам надо понимать, как составить хорошую презентацию, как лучше помочь команде подготовиться и когда порекомендовать обратиться к внешнему тренеру или консультанту, если вы считаете, что потребности команды превышают ваш опыт или способности. Здесь будет не лишним хорошо знать каждого члена своей команды.

Вам нужно знать и себя самого. Конечно, важны ваши силы, но вам нужно понимать и свои слабости, чтобы не позволить им потопить процесс. Критическими могут оказаться неуверенность в себе, неорганизованность или склонность впадать в депрессию под давлением. Риск непризнания своих слабостей в том, что они могут проявиться в стрессовой ситуации и добавить нервозности и без того напряженной команде. Признание своих слабостей и умение их маскировать или управлять ими, сглаживать их требуют эмоциональной зрелости и интеллекта.

И наконец, очень важно уметь взаимодействовать с заявительной командой. Общение с разными людьми в горячке тендерного процесса – в том числе со старшими по возрасту членами команды – добавляет стресса. Чем больше внимания вы уделяете их индивидуальному стилю и манере общения, чем лучше умеете настраиваться на их волну, тем большего вы от них добьетесь. Возможно, вы захотите вернуться к Принципу 2 «Выбрать лучшую команду», чтобы освежить в памяти четыре базовых мотивационных стиля (Карьериста, Драйвера, Профессионала и Адаптера) и особенности их поведения.

Навыки: что должен уметь делать менеджер?

Хорошему менеджеру заявки нужна целая куча навыков, которые можно объединить под тремя заголовками: Коммуникация (письменная или устная), Управление и Организация.

Чтобы стать хорошим менеджером заявки, я думаю, вам нужно быть экспертом во всех трех областях.

Настрой: какой нужен менеджеру заявки?

• Позитивный, исполнительный,

• Энергичный, но спокойный,

• Гибкий, готовый адаптироваться,

• Терпеливый (но не слабовольный),

• Настойчивый, решительный,

• Профессиональный, то есть требующий соответствия высоким стандартам от себя и от других,

• Объективный, реалистичный,

• Выносливый, не падающий духом под давлением,

• Творческий,

• Напористый, но не агрессивный,

• Уверенный,

• Должен уметь легко общаться с внутренними участниками, как с внешними клиентами,

• Должен быть предан делу и настроен на победу.

И где же Король среди этих качеств? Для меня это последняя строка – «Должен быть предан делу и настроен на победу». Если у вашего менеджера есть это горячее желание и он рвется сделать все возможное для победы, скорее всего, у него есть и остальные качества или по крайней мере он готов их в себе развивать. Но если на самом деле он не заинтересован в заявке, то будет просто выполнять свои формальные обязательства и не пробежит лишний километр ни за заявку, ни за команду.

Однажды я встречал такого менеджера. Через несколько секунд после того, как нас представили, я почувствовал, что этот человек не на своем месте. Я получал от него негативные «вибрации», у него была такая аура, что казалось, он высасывает энергию из людей, а не вырабатывает ее. Он был неэнергичным, невзрачным и нерешительным, и язык тела (он сидел в своем кресле сгорбленным и нахмуренным!) выдавал его настроение. Он был полон своего угрюмого настроения. Сначала я подумал, что так он реагирует на меня, поскольку в заявку меня привел его директор по маркетингу, и он расценил это как критику в свой адрес. Я представлял, как он думает что-то вроде: «Чертов консультант играет мускулами на моей поляне…»

Но проработав с ним несколько недель, я понял, что он не обладал ни одним из перечисленных выше качеств. Он не был монстром или плохим человеком, и ко мне он не имел претензий – просто он был таким. Но я чувствовал своим долгом осторожно указать на это директору по маркетингу, который и сам понимал, что проблема есть. Правда была в том, что с ним наши шансы на победу были гораздо ниже, чем без него. К счастью, он признал, что находится не в своей тарелке, и по взаимному согласию вскоре покинул организацию. (Нам удалось спасти заявку в последний момент, но шанс был один из тысячи.)

Совсем недавно я говорил о «лишнем километре», но в деле заявок и тендеров речь часто идет о сантиметрах. Способность менеджера заявки вытаскивать из людей все лучшее, иногда из тех, кто старше их самих, идет из понимания, что расстояние между победой и проигрышем в тендере может быть размером в полпроцентного пункта или в долю деления.

В продолжение спортивных аналогов хочу рассказать одну историю. Британская велосипедная команда заняла медальный пьедестал Олимпийских игр 2012 года, внеся небольшие улучшения в каждый аспект своего выступления. Помимо очевидных изнурительных тренировок, они решили обратиться к особенностям шин, которые можно было надуть на несколько миллибар плотнее, чем у соперников, они провели много часов в ветровом тоннеле, чтобы улучшить равновесие и посадку в седле, они даже спали в определенном положении на родных подушках, которые привезли из дома.

Лидер британской команды велосипедистов объяснял: «Мы исходили из идеи о том, что если разобрать все, что, как вы думаете, может касаться езды на велосипеде, затем улучшить каждый элемент на 1 %, то в итоге, как только обратно соберете все части в одно целое, вы заметите серьезный рост».

Они назвали это «теорией предельного дохода»… и тендеры в этом на них похожи. Когда соревнование проходит на высшем уровне, за прибыльный контракт, где положительные решения часто принимаются на основании крошечного перевеса, лучшие менеджеры заявок и их команды должны уделять такое же внимание каждой детали заявительного процесса.

Где кончается менеджмент заявки и начинается внутренний консалтинг?

Высококлассные менеджеры заявок выходят за рамки простой логистики внутреннего заявительного процесса и добавляют ценности самой заявке, влияя на впечатления. Четыре измерения заявки, которыми хороший менеджер должен заниматься одновременно, я вижу как компас:

Находящийся на севере менеджер заявки должен управлять собой и своим поведением. То есть управлять воздействием на команду и отношениями внутри ее, их энергетическими уровнями, адекватностью, представительностью, языком и общим профессионализмом.

Двигаясь по часовой стрелке на предполагаемый восток, они должны поддерживать своих внутренних заказчиков, особенно лидера заявки. Для этого нужно поставить себя как важнейшую силу, которая поддерживает команду, принося прямую пользу, начиная с первого дня, например, задавая наводящие вопросы, подвергая сомнению допущения, резюмируя ITT/RFT и вытаскивая из них ключевые требования, создавая матрицу соответствия, напоминая команде о передовом опыте предложений, редактируя первый вариант текста.

На юге – управление логистическим процессом, чтобы он проходил гладко и всем было ясно, чего от них ждут. Менеджер заявки должен контролировать каждый аспект любого шага процесса, где бы ни находилась команда. Вот где вступает в дело полиэкранное мышление: они держат в голове большую картину заявки, при этом проявляют дотошное внимание к мелочам. Они должны приводить процесс в движение, и их должны видеть за этим занятием постоянно.

Четвертое измерение лежит на западе, где менеджеры могут быть полезны, чтобы отстаивать точку зрения клиента и заставлять команду задумываться об опыте покупателя. «Как они относятся к нам?», «Чем еще мы можем быть им полезными?», «Что они думают о нас?», «Подходит ли им наша команда?», «На правильном ли мы пути?», «По-прежнему ли мы думаем, что можем победить?». Эти вопросы могут привести к корректировке курса или даже смене пути. Здесь менеджеру заявки потребуется уверенность, чтобы ставить перед командой трудные вопросы, бросать им вызов, но исключительно при условии, что все это делается в интересах заявки.

Удачи и неудачи менеджера заявки

Неудача

Джим начинал профессиональную жизнь как помощник руководителя по развитию бизнеса в юридической фирме. Однажды его пригласили поработать над «качественно новой» возможностью обеспечения юридических услуг крупному инвестиционному фонду. Однако партнер, который получил приглашение к участию в тендере и хорошо знал клиента, не имел времени или возможности заняться этим.

В ITT было всего 12 вопросов, но позицией партнера было:

«О, просто заполни его, я знаю, чего они хотят, все будет нормально. Они уже наши». Джим смастерил ответ, который партнер пробежал глазами и подписал. Несмотря на низкие баллы по результатам письменного опроса, фирму пригласили на презентацию. Все повторилось вновь. Партнер был настолько уверен, что контракт уже их, что они не отрепетировали презентацию, и неизбежным результатом стало поражение.

Они получили убийственный отзыв клиента о задании.

«Документ был плохим, выглядел как бездумное копирование, ему не хватало креативности и воображения. Что касается презентации, то она была сумбурной. Вам, очевидно, было все равно». Партнер был в шоке. Но блеснул луч надежды.

Внутренний анализ происшествия вызвал масштабные перемены в отношении к таким серьезным возможностям.

Удача

Несколько месяцев спустя, несмотря на недавнее фиаско, фирму Джима пригласили на тендер в другое подразделение той же самой организации. На этот раз он работал с партнером, который очистил свое расписание на неделю через пару минут после звонка клиента. Он был очевидно увлечен процессом и, очевидно, надеялся победить – это вдохновляло Джима проявлять свои лучшие рабочие качества. Документ, который он помогал составлять, был уместным, лаконичным и креативным и был высоко оценен клиентом. Пока все шло хорошо.

Под внимательным руководством партнера Джим помог команде развить три простые и выигрышные темы для презентации. Всего через 40 минут, которые заняла и презентация, и сессия вопросов‑ответов для вынесения комплексного правового решения совета, в который входили и неюридические люди, они положили на стол настоящую мозаику «Джигсо», чтобы показать, как все элементы их решения подходят друг другу. Если хотя бы один элемент был потерян или не использован, решение не сработало бы.

Клиенту это очень понравилось, и они выиграли контракт.

Как менеджеру заявки получить уважение, которое он заслуживает?

Позвольте мне начать с истории.

Менеджер заявки только начал работать в юридической фирме, его представили старшему партнеру. «Тревор, это Пол. Он только приступил к работе, он наш новый менеджер заявок в отделе развития бизнеса». – «О, новые служебные расходы», – остроумно отреагировал старший партнер, развернулся и ушел.

Как важной функции заявок или предложений обрести больше уважения сотрудников в организации? Как директору по развитию бизнеса получить место за главным столом?

Я вижу массу команд по развитию бизнеса по всему свету, которые недооценивает собственная организация. Вот несколько причин этому:

• они позволили самим себе стать всеми восхваляемыми официальными лицами или дорогими секретарями,

• сотрудники не понимают, насколько трудно управлять заявкой,

• некоторые сотрудники не придают значения маркетингу и иногда путают его с развитием бизнеса,

• главе отдела по развитию бизнеса и/или команде не удается продвигать/отстаивать приносимую ими пользу,

• они наняли неправильных людей,

• они наняли правильных людей, но те делают неправильные вещи.

Помимо того, чтобы усовершенствовать навыки, знания и настрой, которые я описал в этой главе, менеджерам заявок надо потратить время и преодолеть сложности, чтобы выстроить долгосрочные отношения с внутренними заинтересованными сотрудниками, так же как и с внешними клиентами.

И это может быть весело. Это не обязательно превращать в рутину и скуку.

Одним из самых успешных людей, с которыми я когда-либо работал, был мой коллега консультант из PricewaterhouseCoopers. В большинстве случаев Говарда можно было найти в местном пабе или в ресторане, там он проводил время с коллегами, потенциальными или действующими клиентами. Он собрал больше клиентов, чем кто-либо еще… и сделал это, не надрывая живота. Он наслаждался их компанией, а если вдруг этого не происходило, то делал все возможное, чтобы они наслаждались им.

Я не призываю вас здесь превратиться в бесполезного выпивоху, который впадает в пьяный ступор после обеда (пусть покоятся с миром те дни веселеньких обедов), а призываю выстраивать крепкие отношения с вашими внутренними клиентами заявительной команды. Эти отношения выльются в дивиденды, когда вам понадобится их участие или помощь в заявке.

Оттачивая «твердые» навыки управления заявкой, как проектом, и «мягкие» навыки коммуникации, вы значительно повысите эффективность заявки, добьетесь доверия к функциям развития бизнеса в вашей организации… и станете выигрывать больше заявок, тендеров и предложений.

«ПОБЕДНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ» – итоги:

Если развитие бизнеса и все, кто обитает в его гавани, хотят получать уважение, которого заслуживают, то они должны не просто управлять заявительным процессом. Они должны стать больше чем менеджерами проекта. Их роль должна быть в том, чтобы в равной степени поддерживать и подначивать команду, оказывать влияние на структуру, содержание и исполнение выигрышной заявки.

[Пища для размышлений]

Мы подошли к концу своего короткого путешествия через 7½ проверенных принципов передовой практики предложений. Но я не хочу, чтобы вы закрыли эту книгу, закинули ее в книжный шкаф (если, конечно, вы не читаете ее в электронном виде) и благополучно забыли о ней. Я хочу, чтобы она стала замусоленной, потрепанной, залитой кофе книгой, к которой вы обращаетесь каждый раз, когда начинаете работать над заявкой.

Пожалуйста, потратьте немного времени, чтобы пробежаться по этим принципам, вспомните о хорошей идее здесь, новом подходе там или о тех местах на полях, где вы отметили что-то интересное.

Теперь подумайте о том, в каких аспектах тендера вы хороши, и запишите их в левой колонке, пишите без ограничений. Упивайтесь своей силой. Поздравьте себя с тем, что хороши в своем деле. Гордитесь ими и не недооценивайте их.

Теперь подумайте, в чем вы могли бы стать лучше, и выберите первые три пункта. Может быть, вы хотите быстрее анализировать ITT/RFT, писать более сжатые ответы с заявкой, стать эффективным презентационным тренером или научиться чувствовать себя более уверенно перед высокопоставленными людьми. Расставьте свои желания в порядке наибольшего влияния на заявку, над которой работаете.

Наконец, проделав это, как следует подумайте о способах улучшения своих показателей. Могли бы вы пойти на курс тренинга, нанять консультанта, прочесть книгу, поговорить с экспертом? Постройте простой план улучшения этих трех аспектов ваших тендерных инструментов, отведите время на каждый. А потом действуйте по плану!

Эпилог

Однажды я работал с амбициозным, упрямым корпоративным финансовым партнером по имени Лаура. Она действовала жестко – как со своими клиентами, так и внутри организации, но она выигрывала каждый тендер, на который заявлялась.

Как-то раз мы болтали о заявках, и она сказала нечто, что повергло меня в шок:

«Знаешь, Скотт, может, это тебя удивит, но ключ к победе в тендере – показать клиентам любовь».

Мое лицо, наверное, представляло ту еще картину, потому что она засмеялась и объяснила:

«Знаю, звучит, как настоящий «Нью Эйдж», правда? Но не пойми меня неправильно. Цена, метод, подход, все технические штуки – все должно быть правильным, но чем глубже забота о клиенте, его бизнесе и его успехе, тем больше они будут любить вас в ответ.

Но когда сердцем вы не с ними, когда просто выполняете свои формальные обязанности, вы выдаете механические и безжизненные реакции – и клиент действует соответствующе. Как везде: ты получаешь то, что вкладываешь».

Она замолчала ненадолго, будто бы припоминая весь свой опыт.

«Конечно, ты можешь сделать все это… и все равно не победить. Это рынок покупателя, здесь нет гарантий. Но если у тебя есть неподдельное желание общаться с клиентом и помогать ему, у тебя все шансы сократишь расстояние до цели».

Когда я думаю о круге знаний, навыков и о настрое, нужных для успеха в тендерах…

Когда я думаю о навыках, нужных, чтобы объединить менеджмент проекта с внутренним консалтингом…

Когда я думаю о настойчивости, терпении и восприимчивости, нужных, чтобы поднять заявку на новый уровень…

Когда я думаю о том, что требуется, чтобы клиент выбрал вас среди всех прочих заявителей…

Когда я думаю о том, как тяжело работать всю ночь со своими коллегами и все равно улыбаться утром…

Когда я вспоминаю, как прекрасно слышать о том, что клиент выбрал вас для заключения контракта…

Когда я думаю обо всем этом – будь вы начинающий помощник в заявках, менеджер заявок в середине карьеры или закаленный директор по заявкам – где бы в мире вы ни находились, я вас приветствую.

В завершение я рад вспомнить слова Винса Ломбарди, колоритного, взыскательного Главного тренера и Генерального менеджера команды американского футбола Green Bay Parkers из 1960‑х годов, чьим именем посмертно был назван кубок игр Super Bowl:

«Победа – это не самое главное. Это единственное главное».

Словарь тендерных терминов

Заметьте: если слово в тексте определения выделено курсивом, значит, оно тоже объясняется в словаре.

Аутсорсинг бизнес-процессов: аутсорсинговые отношения, где третья сторона, исполнитель (Поставщик управляемых услуг), берет на себя и ведет клиентский бизнес-проект. Например, компания может отдавать на аутсорс свои функции подбора и найма персонала. В данном примере третья сторона принимает на себя роль отдела кадров клиента, распоряжаясь процессами найма и неся за них ответственность.

Бизнес-опросник: то, что некоторые местные/муниципальные власти (например, район Ламбет на юге Лондона) называют PQQ (Pre-Qualification Questionnaire, или Предквалификационный опросник). Первый шаг в двухшаговой «закрытой» процедуре поставок бюджетной сферы.

Государственный заказчик: формальный термин для покупателя или покупающей организации в тендерах бюджетной сферы Великобритании.

Демпинг (law-ball): назначение тендеру очень низкой цены – иногда даже себе в убыток – ради выигрыша контракта. Также известен как «покупка контракта».

е‑Тендеры: электронный вариант процесса поставки, когда регистрация/предварительная заявка поставщиков, загрузка контракта, подача заявительного документа, изменение тендеров – все происходит в Интернете. Он может предполагать или не предполагать «электронных торгов» (известных также, как «аукцион покупателя»).

Закрытый конкурс: двухшаговая процедура по приобретению товаров и услуг в бюджетной сфере Великобритании. Шаг 1: каждый поставщик заполняет предварительный Предквалификационный опросник (PQQ), который оценивает, насколько он подходит для контракта (например, финансовое положение, опыт работы). Шаг 2: государственный заказчик (покупатель в бюджетной сфере) приглашает ограниченное количество ответивших к тендеру.

Запрос на информацию (Request for Information, RFI): подготовительный шаг процедуры закупки, где клиент запрашивает у поставщиков общую информацию об организации клиентов, после чего решается, квалифицируют ли их для RFP или RFQ.

Запрос на предложение (Request for Proposal, RFQ): предложение, выпускаемое покупающей организацией для поставщиков, приглашая их подавать заявки на конкретный контракт или определенные работы. Взаимозаменяемо с ITT.

Заявитель: поставщик, который заявляется на контракт в ответ на ITT или RFT. Взаимозаменяемо с «тендером».

Заявка: формальный письменный ответ или запрос, сделанный поставщиком/заявителем на исполнение контракта, описанного покупателем в тендерной документации. Заявительный документ обычно включает понимание заявителем ситуации/нужд/целей клиента, предлагаемое заявителем решение/ценностное предложение (в том числе и стоимость), отзывы/рекомендации заявителя и следующие шаги.

Инкумбент: нынешний исполнитель контракта с клиентом. Инкумбента часто просят формально перезаявиться или снова поучаствовать в тендере на контракт, вместо того чтобы автоматически возобновить его.

Интеллект-карта (mind-map): нелинейная техника записи информации с помощью слов, картин, форм и цветов. Полезна для фиксации результатов сессий мозговых штурмов и для планирования документов. Разработано Тони («нестандартное мышление») Бузаном (Tony Buzan).

Карта событий, раскадровка: графическая техника передачи содержания документа или презентации в виде серии зарисовок или картинок (см. Интеллект-карта).

Коды ЕЗК: коды Единой закупочной классификации являются стандартизированной системой классификации контрактных возможностей в Официальном журнале Европейского союза (OJEU) путем определения предмета каждого контракта. Коды ЕЗК позволяют потенциальным поставщикам легко просматривать много тысяч возможностей для поиска наиболее релевантной для их бизнеса.

Конкурс красоты: формальная презентация лицом к лицу с клиентом, в которой участвуют вошедшие в шорт-лист поставщики. Обычно проходит после подачи заявительного документа. Это последняя возможность для поставщика повлиять на решение клиента. В масмедиа и рекламе презентацию иногда называют «питчинг» (от «pitch»), в профессиональной среде – «интервью».

Конкурсная заявка: письменный ответ поставщика на ITT/RFT покупателя, который дают («сдают») к определенной дате и времени. Документ обычно включает понимание заявителем ситуации/нужд/целей клиента, предлагаемое решение/ценностное предложение заявителя (в том числе цену), рекомендации/отзывы о заявителе, следующие шаги.

КПИ, Ключевые показатели эффективности: важный набор показателей, по которым клиент будет оценивать вашу заявку (и вашу деятельность при исполнении контракта). В предпринимательских кругах КПИ также известен, как ВКП, или Влияние ключевой персоны, то есть важного человека в отрасли.

Лимиты ЕС: финансовые уровни или лимиты, связанные с примерной стоимостью контракта в бюджетной сфере на все время его действия. Если стоимость контракта равняется или превышает соответствующие уровни, государственный заказчик обязан разместить контракт в Официальном журнале ЕС и следовать процедурам, описанным в «Положении о государственных контрактах».

Государственные заказчики также могут разделить контракт на более мелкие части, называемые «лотами», сделать это можно не более чем с 20 процентами контракта. ЕС пересматривает ограничения каждые два года. Текущие лимиты (январь 2014 г. – декабрь 2015 г.) выражены в евро, представлены без НДС и составляют:

1 Перечень 1 «Положения о государственном контракте» 2006 г. приводит центральные органы управления Великобритании, подчиненные «Соглашению о государственных закупках» ВТО.

2 Кроме некоторых услуг, таких как Исследования & Развитие, ТВ, радио и телекоммуникации, имеющих лимит €200 000. Заметьте, что контракты на коммунальные услуги имеют свои ограничения, подчиняясь «Положению о контрактах в сфере коммунальных услуг», 2006 г.

Непосредственный поставщик: организация вверху цепи поставщиков, поставляющая товары или услуги клиенту напрямую, также известен как «генеральный подрядчик». Обычно передает работы/задания по субподряду подрядчикам более низкого уровня в цепи поставок. Распространенный термин в области строительства.

Окупаемость инвестиций (Return of Investment, ROI): мера прибыльности тендерной активности, ROI выражает отношение между вашей стоимостью тендеров и числом/стоимостью контрактов, которые вы выиграли. Чем выше ROI, тем более эффективны с точки зрения затрат ваши тендеры.

Официальный журнал Европейского союза (OJEU): онлайн-ресурс, где размещаются все контрактные возможности в бюджетной сфере, чья стоимость равна или превышает определенные лимиты ЕС.

Питчинг: формальная презентация лицом к лицу с клиентом, где вы представляете предлагаемое решение или ценностное предложение. В профессиональных кругах часто называется «интервью».

Передовая практика, лучшие наработки: лучший признанный способ исполнения задания или осуществления деятельности. «Передовая практика предложений» относится к набору приемов, знаний и навыков, представляющих наиболее эффективный способ получения бизнес-предложений.

Покупатель: организация, которая дает спецификацию своих закупочных нужд и размещает на рынке тендер, чтобы получать заявки от заинтересованных заявителей/поставщиков. Его также называют «клиент».

Поставщик управляемых услуг (Managed Service Provider, или MSP): компания, которая берет на себя ответственность за управление бизнес-процессами другой организации, например кадрами, наймом. Связано с моделью Аутсорсинга бизнес-процессов. Например, MSP по набору персонала будет управлять, отслеживать и информировать о краткосрочно арендованном персонале, отбирать и управлять поиском поставщиков, распространять заказы и управлять выставлением счетов.

Положение о договорах государственного заказа 2006 г. (дополнено в 2009 г.): законы, управляющие заключением контрактов в условиях Лимитов ЕС в Англии, Уэльсе и Северной Ирландии. Контракты в бюджетной сфере Шотландии управляются собственным «Положением о договорах государственного сектора» (Шотландия, 2006 г.).

Предварительная заявка: часто первый шаг тендерного процесса, когда поставщики выражают заинтересованность в тендере на контракт. Организации-заказчики в бюджетном секторе (покупатели) на этом этапе могут попросить поставщиков представить общую информацию о себе.

Предквалификационный опросник (PQQ): первый барьер «ограниченных» тендеров бюджетной сферы Великобритании, используется государственными заказчиками для составления круга поставщиков, соответствующих критериям. PQQ обычно собирает информацию о финансовом положении поставщика, опыте работы и способности выполнить конкретный контракт. Поставщики, удовлетворяющие этим критериям, далее приглашаются через ITT к подаче конкурсной заявки.

Предложение: известно также как «деловое» или «бизнес-предложение». Продающий документ, написанный поставщиком для покупателя, предлагающий продукт или услуги. В противоположность формальному соревновательному тендеру, который инициирует покупатель, в другом сценарии инициатива может исходить от поставщика. Предложение обычно основывается на прежнем контракте или на знаниях о данной организации; во многих случаях покупатель может уже являться клиентом поставщика. Предложение обычно носит несоревновательный характер: к контракту можно прийти и без привлечения других поставщиков.

Приглашение на участие в тендере (Invitation to tender, ITT): документ, выпускаемый покупающей организацией, который приглашает выбранных поставщиков участвовать в тендере на контракт. Заинтересованные поставщики отвечают на приглашение, подавая заявительный документ или конкурсную заявку, становясь конкурирующими заявителями, конкурсантами.

Развитие бизнеса (business development, BD): деятельность организации, направленная на рост бизнеса, как через дополнительные продажи существующим клиентам, так и новым клиентам. В большинстве организаций эта деятельность включает подачу предложений и ответы на ITT/RFT или поддержку в этом практикующих групп/бизнес-подразделений. В других организациях «развитие бизнеса» включает также более общую деятельность, связанную с маркетингом, например, PR, мероприятия, спонсорство, реклама.

Работы: обычно связаны со строительством, демонтажем и гражданским проектированием.

Рамочное соглашение: базовое соглашение между покупателем и поставщиком, устанавливающее сроки, условия и элементы будущего контракта. Форма предварительного отбора поставщиков или одобренный список поставщиков, позволяет покупателю не составлять новый тендер каждый раз, когда требуется организовать какую-либо закупку. Как бы то ни было, он не обязывает покупателя к покупке и не гарантирует поставщику продажу.

Самые экономически привлекательные тендеры (Most Economically Advantageous Tender, или МЕАТ): процесс оценки заявок в бюджетной сфере, где оценщики берут в расчет иные или дополнительные к цене факторы (такие, как качество, техническая культура или эксплуатационные расходы). Известны также как «оптимальная стоимость» или «соответствие цены и качества». Если используется МЕАТ, критерии отбора кандидата на исполнение контракта должны быть приведены или в ОЖЕС, или в тендерной документации. Также должен быть приведен весовой коэффициент каждого критерия, или в виде точного числа, или в виде уровня значимости (например, «Стоимость – 30–40 %»).

Американский эквивалент для МЕАТ – LPTA (Lowest Price Technically Acceptable, или Технически приемлемая нижняя цена). Здесь покупатель выдаст контракт заявителю с минимальной ценой, выполняющему его минимальные требования.

Снабжение: описывает деятельность или департамент, через который организация закупает товары, работы и услуги у других поставщиков.

Соглашение о неразглашении (Non-Disclosure Agreement, NDA): подписывается поставщиком, который обещает сохранять в тайне любую коммерчески чувствительную информацию, которой клиент может с ним поделиться в процессе подписания или исполнения контракта.

Тендер: также известен как «соревновательный тендер». Формальный, соревновательный процесс, обычно инициируемый органами снабжения организации по размещению контракта или задания на рынке. Цель – получить предложения по выполнению контракта от внешних поставщиков. Может варьироваться от канцелярских товаров и мебели до новых IT-систем, от найма временных сотрудников до крупных строительных проектов.

Товары: физические продукты, предлагаемые поставщиком, например канцелярия, стулья, строительные материалы, IT-оборудование.

Устойчивое развитие: иногда определяется как «удовлетворение нужд текущего поколения без понижения качества жизни более старших поколений». Крайне модно в снабжении бюджетной сферы.

Ценностное предложение: бизнес- или маркетинговая декларация, объединяющая причины, по которым покупатель должен купить ваш продукт или услугу, и очевидная польза этой покупки. Также известно как «предложение», «обещание», «решение». Ценностное предложение может включать ваш особенный подход к проблеме клиента, предлагаемую вами команду и цену. Наиболее сильное ценностное предложение устанавливает исчерпывающую связь между тем, какую оплату вы хотите получить от клиента, и тем, что он получит взамен.

notes

Сноски

1

Независимое исследование, проведенное со случайно отобранными 56 клиентами в июне 2012 года.

2

Фокус-группа, проведенная среди 38 клиентов в ноябре 2012 года.

Table of Contents

Скотт Кейсер Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере

Пролог

Предпосылки к «победному предложению»

Как пользоваться этой книгой

Принцип 1 Предварительно оценить все возможности

Принцип 2 Выбрать лучшую команду

Принцип 3 Организуйте встречу с клиентом перед подачей документов

Принцип 4 Убедите письменным словом

Принцип 4.5 Написать первоклассную пояснительную записку

Принцип 5 Сделать мощную презентацию

Принцип 6 Получите отзыв клиента после вынесения решения

Принцип 7 Управлять заявкой как проектом

Эпилог

Словарь тендерных терминов

Сноски

1

2