Annotation

В учебном пособии изложены теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом; рассмотрена технология управления персоналом, включающая найм, отбор, оценку, управление профориентацией, адаптацией и обучением персонала. Значительное внимание в учебном пособии уделено оценке эффективности деятельности управления персоналом, а также вопросам применения информационных технологий в системе управления персоналом.

Учебное пособие включает вопросы для самоконтроля и примеры тестов, применяемых в ходе практических занятий.

Рекомендуется для студентов, обучающихся по программам высшего профессионального образования.

- Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина

- Глава 1

- 1.1. Теории управления персоналом

- 1.2. Концепция и принципы управления персоналом

- 1.3. Основы формирования системы управления персоналом

- 1.4. Функции управления персоналом

- Глава 2

- 2.1. Технология найма, оценки и отбора персонала

- 2.2. Технология управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала

- 2.3. Технология управления развитием и поведением персонала

- Глава 3

- 3.1. Сущность и структура затрат на персонал

- 3.2. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом

- Глава 4

- 4.1. Понятие информации и информационных технологий в процессе управления персоналом

- 4.2. Телекоммуникационное и программное обеспечение процесса управления персоналом

- Литература

- Задания для практических занятий

- Тесты

Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина

Основы управление персоналом: учебное пособие

Глава 1

Теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом

1.1. Теории управления персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции, Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий – Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик.

Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Краткая информация, включающая основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий, приведена в табл. 1.1. Как известно, классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. Теории человеческих ресурсов являются современными. Из представленных данных видно, что по мере своего развития теории становятся все более гуманными. С сущностью указанных теорий можно ознакомиться, обратившись к специальной литературе.

Таблица 1.1 – Теории управления роли человека в организации

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления. Знакомиться с историей развития управления персонала начнем с 1900 г., когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80 % своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.

1.2. Концепция и принципы управления персоналом

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (рис. 1.1.). Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом. Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т. п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия.

Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом – объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Рис. 1.1 – Цели системы управления персоналом

Используя результаты исследований, проведенных ведущими экономистами, а также опыт построения систем управления персоналом на ряде организаций, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе и системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.

Изменение состава и содержания функций управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

Сущность закономерности минимизации числа ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Приведем основные закономерности, связанные с межличностными отношениями.

Закономерность неопределенности отклика, ее суть – в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.

Неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.

Закономерность искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.

Закономерность психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее.

1.3. Основы формирования системы управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персоналом.

Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления. Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (табл. 1.2).

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две – подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Таблица 1.2 – Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.

Методы построения системы управления персоналом.

Методы построения системы управления персоналом – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы (табл. 1.3).

Таблица 1.3 – Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает’ применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом. Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ ~ установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур.

Цели и функции системы управления персоналом.

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

Организационная структура системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

Это – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель)

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

1.4. Функции управления персоналом

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

• определение целей и основных направлений работы с персоналом;

• определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

• организацию работы по выполнению принятых решений;

• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

• постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Основные функции управления персоналаом:

• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

• оценку персонала;

• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

• мотивация персонала,

• оценка и обучение кадров,

• содействие адаптации работников к нововведениям,

• создание социально комфортных условий в коллективе,

• решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

Вопросы для самоконтроля:

1. Сущность понятий: персонал, персонал управления, управление персоналом.

2. Теории управления о роли человека в организации (классические, человеческих отношений и человеческих ресурсов).

3. Сущность концепции управления персоналом в организации в рыночных условиях.

4. Понятие философии управления персоналом.

5. Стратегия управления персоналом организации, ее взаимосвязь состратегией развития организации в целом.

6. Сущность принципов управления персоналом организации.

7. Состав и сущность административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

8. Методы анализа системы управления персоналом организации. Их сущность.

9. Характеристика методов построения системы управления персоналом, их классификация и область применения.

10. Взаимосвязь понятий цели, функции и организационной структуры управления персоналом организации.

11. Основные функции подсистемы управления персоналом организации.

12. Нормативно-методическое обеспечение систем управления персоналом.

13. Кадровое обеспечение системы управления персоналом организации.

14. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом организации.

15. Правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом организации.

16. Кадровая политика и её роль в формировании стратегии управления персоналом.

17. Раскройте содержание функций управления персоналом.

18. Характеристика государственной системы управления трудовыми ресурсами в России.

19. Основные направления рационального использования персонала организации.

20. Содержание оперативного плана работ с персоналом организации, его структура и содержание.

21. Основные цели организации и место в них целей системы управления персоналом.

22. Подразделения – носители функций системы управления персоналом организации.

23. Сущность принципов формирования системы управления персоналом организации.

24. Сущность принципов развития системы управления персоналом организации.

Тесты:

1. У правление персоналом это:

а) стратегическая деятельность, ориентированная на инвестиционный подход к кадрам

б) конструктивная управленческая, ориентированная на достижение целей и развитие фирмы

в) индивидуально ориентированная деятельность

г) все вышеперечисленное верно

2. Абрахам Маслоу разделил потребности человека на:

а) 3 группы

б) 5 групп

в) 7 групп

г) 10 групп

3. Существование и развитие классической школы управления охватывает следующий временной период:

а) 1950- по настоящее время

б) 1885-1920

в) 1930-1960

г) 1920-1950

4. Принципы Э.Мэйо, иерархия потребностей У Маслоу, Хоторнские эксперименты являются вкладом в теорию управления:

а) школы научного направления

б) классической школы управления

в) бихевиористов

г) школы человеческих отношений

5. Маслоу расположил потребности в следующей последовательности:

а) потребности в безопасности, физиологические, социальные, самосовершенствования, уважения

б) физиологические, потребности в безопасности, социальные, уважения, самосовершенствования

в) самосовершенствования, социальные, потребности в безопасности, физиологические, уважения

в) социальные, физиологические, потребности в безопасности, уважения, самосовершенствования

6. В соответствии с теорией X Дугласа МакГрегора человек:

а) обладает творческим мышлением

б) стремиться к проявлению самостоятельности

в) не любит работать и старается избежать ответственности

г) проявляет интерес к работе вне зависимости от форм мотивации

7. В чем заслуга классической школы управления?

а) создание систематизированной теории управления, выделение управления как особого вида деятельности

б) создание «философии практики»

в) разработка штабного принципа управления

г) разработка моделей компетенций

д) создание гуманистического подхода к управлению

8. Из перечисленных авторов —

1. Ф.У.Тейлор, 2.А.Файоль, 3.М.П.Фоллет, 4.Ф.Гилбрет, 5.С.Черчмен, 6.Г.Гант – представителями школы научного управления являются:

а) 1,3, 6

б) 2, 3, 5 В) 2, 4, 6

г) 1,2, 4 Д) 3, 5, 6

9. Из перечисленных принципов: 1.Научность, 2.Дисциплина,

3. Экономичность, 4.Иерархия, 5.Ответственность, 6.Инициатива – принципами администрирования являются:

а) 2, 4

б) 1,3, 5

в) 2, 4, 6

г) 3, 4, 5 Д) 1, 5, 6

10. Кто не является представителем школы человеческих отношений?

а) А.Файоль

б) Г.Мюнстербер

в) Э.Мэйо

г) М.П.Фоллет

д) А. Маслоу

11. Кто сформулировал новые обязанности администрации?

а) Ф.Тейлор

б) Э.Мэйо

в) Н.Винер

г) Д. Карнеги

д) К Маркс

12. Основателем школы научного управления считается:

а) Э.Мэйо

б) Н.Винер

в) Ф.Тейлор

г) Г.Ганнт

д) У.Оучи

13. Основной недостаток системы научного управления Ф.Тейлора?

а) оторвана от реальных проблем управления

б) рассчитана на дисциплинированных работников

в) вознаграждение работника не зависит от результатов труда

г) оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата)

д) поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления

14. Представителем какого направления является А.Маслоу?

а) школа человеческих отношений

б) школа научного управления

в) классическая школа

г) количественная школа

д) ситуационный подход

15. С именем какого ученого связано возникновение школы человеческих отношений?

а) Г.Минстбергер

б) Г.Ганнт

в) Э.Мэйо

г) А Маслоу

д) Д. Карнеги

16. В чем заключается цель создания философии предприятия?

а) создание имиджа предприятия

б) формирование устава фирмы

в) снижение издержек производства

г) регистрация в налоговых органах

д) составление учредительского договора

17. К какой группе административных методов управления можно отнести процедуру нормирования труда?

а) организационные методы воздействия

б) распорядительные методы воздействия

в) материальная ответственность и взыскания

г) методы дисциплинарного воздействия

д) экономические методы

18. К организационным методам воздействия на персонал относится:

а) должностная инструкция

б) приказ

в) распоряжение

г) удержание из зарплаты

д) увольнение

19. Какая из перечисленных концепций управления утверждает, что эффективность работы руководителя определяется не его личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчиненным, «стилем руководства»?

а) структурный подход

б) интерактивный подход

в) поведенческий подход

г) процессный подход

д) административный подход

20. Какие выделяют способы распорядительного воздействия на персонал?

а) приказы

б) устав предприятия

в) инструкции

г) штатное расписание

д) должностные инструкции

21. Какой из перечисленных ниже аспектов управления персоналом в наименьшей степени зависит от национальной культуры?

а) стиль лидерства

б) трудовая мотивация

в) системный подход

г) подбор персонала

д) отношение к власти

22. Какой из принципов относится к классической школе управления?

а) принцип вертикального разделения труда – за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения поставленной задачи

б) принцип разработки рациональной структуры организации и построения на её основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель

в) принцип измерения труда, суть которого заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения

г) производство рассматривается как «социальная система»

д) человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех функционирования организации

23. Какой из современных подходов к управлению рассматривает все процессы в виде целостных систем, обладающих новыми качествами?

а) системный

б) ситуационный

в) процессный

г) кейсовый

д) интеграционный

24. На чем основаны административные методы управленческого воздействия на персонал?

а) на власти, дисциплине, взысканиях

б) на власти

в) на власти, дисциплине

г) на моральных ценностях

д) на системе поощрений и наказаний

25. Один из принципов «школы научного управления»?

а) принцип вертикального разделения труда

б) принцип равенства возможностей

в) принцип оплаты по труду

г) персональная ответственность

д) признание различия между индивидами

26. Основной современной идеей развития системы управления является создание:

а) полной автономии подразделений

б) неформальных организаций

в) внутриорганизационного рынка

г) благоприятной внешней среды

д) рост централизации управления

27. Подход, основанный на комплексном рассмотрении управления, называется:

а) подходом с точки зрения научного менеджмента

б) системным

в) ситуационным

г) процессным

д) кейсовый

28. Приказ является формой:

а) распорядительного воздействия

б) организационного воздействия

в) дисциплинарного воздействия

г) экономического воздействия

д) психологического воздействия

29. «Принцип ориентации» Файоля заключается в группировке элементов менеджмента по:

а) субъективному признаку (авторитетам руководителей)

б) территориальному признаку

в) видам выполняемой работы

г) норме управляемости

д) уровню оплаты труда

30. Принципы Э.Мэйо, иерархия потребностей У.Маслоу, Хоторнские эксперименты являются вкладом в теорию управления:

а) бихевиористов

б) школы человеческих отношений

в) классической школы управления

г) школы научного управления

д) количественной школы

31. С чем связано возникновение управления персоналом как особого вида деятельности (выбрать и указать только одну группу факторов):

а) ростом масштабов экономических организаций, усилением недовольства условиями труда большинства работников

б) распространением „научной организации труда“, развитием профсоюзного движения, активным вмешательством государства в отношения между наемными работниками и работодателями

в) ужесточением рыночной конкуренции, активизацией деятельности профсоюзов, государственным законодательным регулированием кадровой работы, усложнением масштабов экономических организаций, развитием организационной культуры

г) с расширением границ частного бизнеса

д) с необходимостью увеличения численности аппарата управления

32. Сегодня успех в бизнесе во многом зависит от:

а) методов работы руководителя

б) творческой активности всех работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения

в) экономической политики государства

г) количества выполняемых работниками функций

д) этапа жизненного цикла, на котором находится организация

33. Существование и развитие классической школы управления охватывает следующий временной период:

а) 1930-1960

б) 1920-1950

в) 1885-1920

г) 1950 – по настоящее время

д) 1970-1991

34. Сущность метода математического моделирования как способа стратегического прогнозирования в стратегическом управлении персоналом:

а) прогнозирование поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом

б) рациональное сочетание методов с целью повышения точности прогнозирования, снижения затрат на него

в) описание математическими методами процессов для установления количественных и логических зависимостей между различными элементами систем

г) получение численных решений различных задач при помощи графических построений, заменяющих с некоторыми приближениями аналитические операции

д) выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области

35. Система работы с кадрами состоит из подсистем: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки персонала, оценки персонала и:

а) аттестации персонала

б) социального развития

в) найма персонала

г) ничего из вышеперечисленного

36. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются Всеобщая декларация прав и свобод человека, Конституция, Гражданский кодекс, Трудовой Кодекс и:

а) должностные инструкции

б) контракты сотрудников

в) положение об оплате труда

г) устав организации

37. Выберите из перечисленных ниже элементов те, которые не являются подсистемами системы управления персоналом (при необходимости указать несколько):

а) управление нормированием

б) нормативное обеспечение управления персоналом

в) управление работой персоналом

г) управление ресурсами

38. К обеспечивающим подсистемам системы управления персоналом относятся следующие подсистемы (при необходимости указать несколько):

а) линейного руководства

б) управления транспортным обслуживанием производства

в) правового обеспечения

г) управления ресурсами

39. Что включает в себя система управления персоналом:

а) функциональные подразделения

б) функциональные подразделения и их руководителей

в) функциональные подразделения, их руководителей и линейных руководителей

г) общее руководство организацией

40. К методам формирования системы управления персоналом относятся:

а) метод аналогий

б) метод сравнений

в) экономический анализ

г) анкетный опрос

41. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями организации подразумевает, что:

а) функции управления персоналом, ориентированные на развитие организации, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования организации

б) функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями организации

в) необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий деятельности организации

г) функции управления персоналом прямо не связаны с целями производства;

д) цели производства носят подчиненный характер по отношению к функциям управления производства

42. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями производства подразумевает, что:

а) функции управления персоналом, ориентированные на развитие производства, опережают функции, направленные на обеспечение функционирования производства

б) функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с целями производства

в) необходима многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

г) функции управления персоналом должны быть разнообразными

43. Принцип комплексности подразумевает:

а) многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

б) учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом;

в) ориентированность на развитие производства, опережение функций, направленных на обеспечение функционирования производства

г) ориентированность на получение максимальной прибыли

Глава 2

Технология управления персоналом

2.1. Технология найма, оценки и отбора персонала

Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Источники и проблемы найма персонала. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

• общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

• формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

• определение основных источников поступлений кандидатов;

• выбор методик оценки и отбора кадров.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992–1998 гг.

Деловая оценка и отбор персонала.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 2.1). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв

Рис. 2.1 – Схема комплексной оценки персонала

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

2.2. Технология управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Есть еще одна важная задача профориентации – содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

Цель профориентации – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, нахождении места работы или учебы с учетом склонностей и интересов. Задачи профориентации – информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Сложились следующие формы профориентационной работы:

• профессиональное обучение – начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессиональной деятельности;

• профессиональная информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала;

• профессиональная консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переподготовки;

• профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:

• подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;

• профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;

• выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;

• ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику – нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.

Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную (рис. 2.2).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке.

Рис. 2.2 – Виды и факторы адаптации персонала

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

• структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

• организации технологии процесса адаптации;

• организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Дадим краткую характеристику опыта профориентации и адаптации персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддержании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка. За многие годы в нашей стране накоплен определенный опыт в области профориентации и адаптации. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства специалистов и рабочих. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты. В результате лишь 15–20 % выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации. Эти центры в своей деятельности широко используют зарубежный опыт.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10–12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах – неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки – адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода – двух месяцев. Основной смысл начального обучения – знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т. е. в моральной подготовке к работе.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы – от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключевая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с профсоюзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает проблемы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, следующие: функции подразделения; обязанности и ответственность; требуемая отчетность; правила и предписания; осмотр подразделения, представление сотрудников.

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления. Поэтому именно на уровне основного звена – организации – необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения их в действие с учетом личных и общественных потребностей. Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые, в свою очередь, должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающих договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Управление профориентацией и адаптацией персонала.

Изучение отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т. е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

При организации научно-обоснованной системы управления профориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3 – Организация научно-обоснованной профориентации и адаптации

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

• изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

• участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

• участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

• участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в организации приведены на рисунке 2.4.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Профессиональная консультация для работников организации;

2. Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3. Участие в найме и отборе персонала;

4. Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5. Налаживание связей с ПТУ;

6. Организация оборудования кабинета профориентации в организации;

7. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;

8. Организация разработки профессиограмм;

9. Организация тематических вечеров для школьников;

10. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления организации;

11. Организация в школах выставок литературы о выборе профессии;

Рис. 2.4 – Направления деятельности подразделений по управлению профориентацией и адаптацией персонала

12. Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников;

13. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;

14. Проведение в организации дня открытых дверей;

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

Технология обучения персонала. Современный рынок отличается стремительным развитием новых сфер экономики и постоянной модернизацией. Это приводит к повышению требований к качеству человеческого капитала, способностям работника, его знаниям и профессиональным навыкам и компетенции. Поэтому организация должна быть заинтересована в развитии своего персонала, чтобы продолжать свое существование и оставаться конкурентоспособной на рынке. Развитие персонала предполагает его обучение. Работодатель определяет необходимость обучения работников для нужд организации. В процессе обучения работник получает знания, необходимые ему для выполнения новых функций на рабочем месте. Приобретаются умения, означающие способность выполнять обязанности, которые закреплены за работником на рабочем месте. Вырабатываются навыки применения полученного знания в практической деятельности работника.

Дадим определению понятию обучение персонала и развитие персонала.

Многие авторы дают следующего определение: обучение персонала – это «обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложным работам».

В свою очередь, развитие персонала – это его качественное изменение, которое выражается в новом поведении, состоянии, с новыми целями и функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами.

Хотя термины обучение и развитие могут использоваться как синонимы, между ними проводят различие: задача обучения – обеспечить обучающихся знаниями и навыками, необходимыми для выполнения настоящей работы; развитие подразумевает обучение, которое выходит за рамки нынешней работы, оно ставит более долгосрочные цели.

Различные авторы рассматривают обучение персонала с трех различных аспектов: как система, как функция и обучение как процесс.

В дальнейшем мы будем рассматривать «обучение персонала» с точки зрения динамического подхода. С данной точки зрения обучение персонала – процесс передачи профессиональных знаний, умений и навыков. То есть, другими словами, процесс обучение понимается как последовательно сменяющие друг друга этапы или стадии. Выделяют основные этапы организации обучения персонала:

1. Определение потребности в обучении персонала.

2. Распределение ресурсов на обучение персонала.

3. Разработка планов обучения персонала и учебных программ.

4. Осуществление обучения персонала.

5. Контроль обучения персонала.

Далее рассмотрим различные виды обучения персонала. Некоторые авторы выделяют следующие четыре вида обучения персонала: подготовка кадров, повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское профессиональное образование.

Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре.

В зависимости от места проведения обучения выделяют: обучения на рабочем месте; внутрифирменное обучение; обучение вне организации. Критериями выбора вида бучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой, – внушительные расходы. Следует, отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знания осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

По данной классификации видов обучения выделяют различные методы обучения. Они представлены в приложении (приложение 3).

Методы профессионального обучения на рабочем месте – эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Отдельные виды и методы обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Таким образом, обучения персонала – это обеспеченье работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложным работам. Существуют различные виды и методы обучения персонала, каждый из которых следует применять в соответствии с целями обучения работников.

Основные этапы технологии обучения персонала.

Разработка и внедрению технологичного подхода в управлении персоналом начинается после проведения предварительного анализа возможности реализации тех или иных персонал-технологий в условиях данной организации, системы ее управления, которые необходимо учитывать уже на этапе проектирования.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности.

Проанализировав различные подходы к выделению основных этапов процесса обучения персонала, выделяют следующие этапы:

1. Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала.

2. Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений.

Определение потребности в обучении персонала.

Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации.

5. Распределение ресурсов на обучение персонала

6. Выбор форм и методов обучения, позволяющих наилучшим образом решать поставленные цели и задачи.

• Отбор образовательных организаций и преподавателей.

• Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ.

• Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала.

• Внедрение и практическая реализация обучения персонала.

• Оценка эффективности технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.

Рассмотрим подробно эти этапы построения технологии обучения персонала.

1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов. На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов.

Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.

В приложении приведена рабочая форма, которая может быть использована для проведения стратегического анализа состояния дел в сфере обучения персонала.

2-й этап: Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений. Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей.

Когда работникам сообщают о том, что им предстоит участие в учебе, не конкретизируя целей и содержания этого обучения, то многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации, не понимая толком, что им может дать это обучение.

Постановка целей, кроме всего прочего, полезна и для последующего определения эффективности проведенной учебы. Критерии, на основании которых определяется эффективность проведенного обучения, всегда определяются на основе того, насколько данное обучение способствует достижению целей и решению задач, стоящих перед организацией и слушателями.

3-й этап: Определение потребности в обучении персонала. Потребности в обучении персонала формируются на уровне работника, структурного подразделения и организации. Потребность в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам качественного составления программ профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

4-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.

5-й этап: Распределение ресурсов на обучение персонала. К ресурсам обучения относятся финансы, предназначенные для покрытия расходов на обучение персонала, время, затраченное работником и преподавателем на обучение, а также время на организацию обучения, и виды обучения. На объем ресурсов влияют такие факторы, как потребность в обучении персонала, финансовое стояние организации и прочее.

6-й этап: Выбор форм и методов обучения, позволяющих наилучшим образом решать поставленные цели и задачи. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, должна выполняться в соответствии с отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя формами и методами.

Эти формы и методы отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения. Выбор методов обучения определяется основными характеристиками слушателей, целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя и другими факторами.

7-й этап: Отбор образовательных организаций и преподавателей. Отбор проводится посредством анализа и сопоставления потребностей обучения и накопленной информации об образовательных организациях и преподавателях по различным направлениям обучения. Отбор проводится по следующим критериям:

• соответствие предлагаемой тематики реальным производственным проблемам;

• уровень проработанности вопросов программы, их актуальность;

• количественный и качественный состав преподавателей, задействованных в учебном процессе;

• отзывы об уровне преподавания и организации учебного процесса;

Проведенный отбор, по вышеуказанным критериям, позволяет выделить организацию или преподавателей, привлекаемых к учебному процессу.

8-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ. Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.

9-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.

10-й этап: Внедрение и практическая реализация обучения персонала. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок, после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.

11-й этап: Оценка эффективности технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Развитие и совершенствование технологии обучения должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени. При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации технологии достигаются намеченные цели.

Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации технологи, должен поддаваться качественной или количественной оценке.

Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление и устранение факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность, а с другой – определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей.

Итак, технология обучения персонала представляет собой последовательно сменяющие друг друга этапы, каждый из которых является обязательным для более эффективного протекания процесса обучения.

2.3. Технология управления развитием и поведением персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

• повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

• поддержка способных к обучению работников

• распространение знаний и передового опыта;

• обучение молодых квалифицированных сотрудников;

• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль

• осуществление профессионального обучения;

• снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

• активизаций потенциальных возможностей работника;

• поднятие общеобразовательного уровня;

• воздействие на социальные структуры;

• укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления

профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

К основным факторам, влияющим на поведение персонала, относятся:

• потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

• условия работы и охрана труда;

• социальная защищенность работников;

• социально-психологический климат коллектива;

• материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

• внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т. е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:

• оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;

• организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;

• сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;

• соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

• наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т. п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

• обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

• нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

• возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

• отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

• выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает основным фактором воздействия на поведение персонала. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме – на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации и поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране – находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы – подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик, как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т. п.). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие – процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного и частичного искажения или потери информации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера: ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки, присущие человеку.

Восприятие часто осложняется непредсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести и прочее. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совсем разные решения. И это будет определенно тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а, следовательно, и к управлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

1. круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;

2. роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии;

3. статус – оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным.

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности организации, разделяя или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения – преданный и дисциплинированный член организации характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определенно содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения – «приспособленец» характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т. е. также приобретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий тип поведения – «оригинал» характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том числе, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения – «бунтарь» характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам. Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:

• информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;

• стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;

• обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу об ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Правовые средства и способы воздействия на работников составляют основу управления персоналом на предприятии. В рыночных отношениях возрастание роли права в деле совершенствования внутрихозяйственного механизма управления обеспечивает в каждом звене производства повышение организованности, трудового регламента, увеличение эффективности работы и дохода работников.

СПК «Колхоз им. Горького» создан в соответствии с законодательством Российской Федерации и действует на основании Устава и действующего законодательства РФ, с момента государственной регистрации является юридическим лицом (коммерческой организацией). В состав кооператива входят члены кооператива – граждане Российской Федерации, признающие устав кооператива, принимающие личное трудовое участие в его деятельности, внесшие паевой взнос в паевой фонд кооператива и принятые в кооператив с правом голоса, несущие по обязательствам кооператива субсидиарную ответственность. В кооперативе допускается ассоциированное членство. Ассоциированными членами кооператива могут быть физические и юридические лица, внесшие паевой взнос в паевой фонд кооператива, по которому они получают дивиденды, несущие риск убытков, связанных с деятельностью кооператива, в пределах стоимости своего паевого взноса и имеющие право голоса в кооперативе, с учетом ограничений, установленных действующим законодательством и уставом кооператива. Имущественные отношения членов кооператива и ассоциированных членов кооператива с кооперативом строятся на основе действующего устава кооператива.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством, являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

• положение по формированию кадрового резерва в организации; положение по организации адаптации работников;

• рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

• положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Для разработки этих и других документов, а также для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный документ – Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Минтруда РФ в 1998 г. Он призван регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений – Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места, должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения собеседования.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. – все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т. п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

• Гражданский кодекс РФ.

• Трудовой кодекс РФ.

• Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

• Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

• Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».

Люди – самый главный ресурс организации, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю». Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность – это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление «человеческими ресурсами», создание оптимального социально-психологического климата выдвигается в число критических факторов экономического успеха [28].

Изучение социально-психологического климата коллектива издавна привлекает внимание исследователей-психологов. О нем написаны десятки монографий и диссертаций, сделаны сотни докладов на научных конференциях и симпозиумах. Однако ученым пока так и не удалось окончательно договориться, что же такое социально-психологический климат. Сегодня существует более сотни определений данного явления и не меньшее количество методик его изучения.

В.М. Шепель [32] одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии три «климатические зоны»: социальный климат, который определяется тем, насколько на предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан. Моральный климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе и психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия, которого значительно локальнее морального и социального.

Е.С. Кузьмин [17] считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

Б.Ф. Ломов [16] включает в понятие психологический климат систему межличностных отношений, психологических по природе (симпатия, антипатия, дружба); психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.

Социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе. Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для коллектива решения.

Социально-психологический климат – состояние межличностных отношений в трудовом коллективе. Благоприятный социально-психологический климат способствует росту производительности труда в коллективе, удовлетворенности трудом членов коллектива и его сплоченности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-психологического климата позволяет сделать вывод о том, что он представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Социально-психологический климат – это состояние психологии трудового коллектива как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат – это не сумма групповых состояний, а их интеграл.

Структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений. Существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе являются формы обращения как средства вербального общения. Изучение коммуникативных связей в коллективе по числу и направленности контактов, по их содержанию может свидетельствовать о состоянии взаимоотношений в нем. Неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращению числа контактов в нем, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых, к нарушению обратной связи между участниками деятельности. Таким образом, коммуникативные связи в коллективе выступают в качестве эмпирических показателей социально-психологического климата.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность – один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными – уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов [4].

Ответственность – контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость – определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними [25].

Социально-психологический климат как интегральное состояние коллектива включает в себя целый комплекс различных характеристик. Поэтому его невозможно измерить по какому-либо одному показателю. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата.

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

♦ в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями;

♦ в коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, помогают новичкам;

♦ в коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие;

♦ члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности;

♦ успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

• в коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом;

• в коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими;

• такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете;

♦ члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело;

♦ успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть;

♦ в трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами [14].

Большое значение для формирования социально-психологического климата имеет осознание для персонала общих целей с организацией. Если работники преданы своей организации и ее целям, это положительно влияет на работу фирмы. Когда климат предприятии является «правильным», «сильным» и позитивным, персонал хочет сделать то, что он должны делать. Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они рассматривают цели организации как свои цели, к которым необходимо стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать, они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо. «Направляющей целью и постоянной заботой социально-психологического климата является борьба за «сердца и умы» работников, определение их цели, управление тем, что они думают и чувствуют, а не только тем, как они ведут себя.

В исследованиях отечественных социальных психологов (К.К. Платонова, А.А. Русалиновой, В.М.Шепеля, Б.Д.Парыгина, А.Н.Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Социально-психологический климат как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние климата. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала.

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие – это проблема отношений между людьми, то есть важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие – это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это – порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как «социальный капитал», достигнутый в организации.

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию социально-психологического климата, в частности по категории отношения. Тогда в структуре становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным настроем – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата [27].

На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро и микросреды.

К факторам макросреды относят – общественно-политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные и этнические факторы.

Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в трудовом коллективе. К факторам микросреды относятся: объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, организационных элементов, а также субъективные – характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, стиль руководства. Благоприятный климат переживается каждым человеком как состояние удовлетворенности отношениями с товарищами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда. Это сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье [14].

Сущность каждого человека открывается только в связях с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения. Через взаимоотношения человек осознает свою общественную ценность. Таким образом, самооценка выступает в качестве группового эффекта, как одна из форм проявления социально-психологического климата.

Оценка своего положения в системе общественных отношений и личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими. Психологическое самочувствие и настроение, характеризуя психическое состояние людей, свидетельствует о качестве социально-психологического климата в коллективе. Самооценка, самочувствие и настроение – это социально-психологические явления, целостная реакция на воздействие микросреды и всего комплекса условий деятельности человека в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления социально-психологического климата.

Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально-психологического климата, относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культура поведения, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные.

На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. Кроме того, важную роль играет подготовка человека к труду, то есть его знания, умения и навыки. Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей [4].

На разных этапах развития трудового коллектива наблюдается динамика модальности эмоциональности отношений. На первом этапе становления коллектива эмоциональный фактор играет главную роль (идет интенсивный процесс психологической ориентации, установление связей и позитивных взаимоотношений). На этапе же коллективообразования все большее значение приобретают когнитивные процессы, и каждая личность выступает не только как объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок.

Среди факторов, влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива, выделяют такой социально-психологический феномен, как «климатическое возмущение». «Климатическое возмущение» возникает в результате изменения условий жизнедеятельности коллектива или условий взаимодействия людей и сказывается на самочувствии коллектива в целом или отдельных его представителей. В зависимости от настроения людей выделяют «стенические» или «астенические» «климатические возмущения». Содержание, форма, длительность, эмоциональный тон «климатических возмущений» служат характеристиками его социально-психологического климата, уровня морального развития членов коллектива, уровня стрессоустойчивости людей в совместной трудовой деятельности. Преобладающий в коллективе эмоциональный настрой не остается постоянным не только на протяжении рабочего дня, но и в течение более длительного периода. К внешним эмоциогенным факторам коллективной деятельности относятся социально-экономические и бытовые особенности деятельности, технологические и социально-демографические характеристики взаимодействующих субъектов. Внешние и внутренние (субъективные) факторы, вызывая «климатические возмущения», могут изменять социально-психологический климат в коллективе [26].

В современной практике и теории управления наблюдается тенденция распространения неформальных отношений в организации и даже их поощрения. Граница между ролями менеджеров и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Сотрудничество в организациях все чаще строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых, дружеских отношениях. Неформальные отношения между сотрудниками способствуют развитию положительного социально-психологического климата.

Тем не менее, пока еще не все российские руководители видят преимущество в стимулировании неформальных отношений и, наоборот, пытаются их ограничивать. Существует два подхода к проблеме неформальных отношений. Преимущественно предприятии с западной корпоративной культурой рассматривают неформальные отношения как естественное явление, бороться с которым бесполезно, а значит, следует использовать неформальные отношения на благо организации, управлять ими, инвестировать в их развитие.

Параллельно с этой точкой зрения существует противоположная, которой придерживаются многие крупные российские предприятии, расценивающие неформальные отношения как вред и негативное явление для производственных отношений, с которым необходимо бороться. Сторонники данного подхода считают нецелесообразным периодическое проведение каких-либо корпоративных мероприятий и, более того, видят отрицательное влияние неформальных отношений в том, что они отнимают рабочее время от профессиональных обязанностей, нарушают официально принятые отношения и ослабляют формальную власть и организационную структуру. Поэтому ряд российских компаний применяют следующие методы борьбы с неформальными отношениями: пытаются ограничивать общение по нерабочим вопросам и запрещают пить чай на рабочем месте, позволяют курить только в специально отведенных местах вне офиса, устанавливают видеокамеры, вычитают из заработной платы штрафы за чрезмерное неформальное общение в рабочее время [30].

Несмотря на результаты некоторых исследований, доказывающих позитивную роль неформальных отношений в современной организации, противостояние этих двух подходов продолжает оставаться неразрешенным. Поэтому возникает потребность в проведении новых исследований неформальных отношений в современных условиях.

Независимо от типа и направления деятельности предприятии, к которой принадлежат опрашиваемые сотрудники, общий характер оценок респондентами неформального общения между коллегами носит сильно выраженную положительную направленность: 90,05 % опрошенных респондентов полагают, что нужно развивать и поддерживать дружеское общение с коллегами после работы. Также 73 % опрошенных, однозначно считает, что неформальное общение с коллегами по окончании рабочего дня способствует совместной работе. Основное преимущество неформальных отношений заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить контакт; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и облегчение рабочих взаимоотношений.

Дружеские отношения мотивируют выполнять рабочие задачи: если подчиненный не всегда поддерживает необходимость выполнения задачи лично, он все равно выполняет задачу, чтобы не подводить руководителя-друга. Можно общаться проще, привлекая общечеловеческие и личные ценности. Искренность и забота сближают. Тотальный контроль значительно снижает ощущение собственной значимости у подчиненного. Дружеское общение помогает лучше узнать человека, хотя иногда это может и негативно сказываться на решении рабочих вопросов. Здесь все зависит от умения человека разделять вопросы работы и дружеские отношения. Неформальное общение создает комфортную открытую рабочую обстановку.

В то же время респонденты акцентировали внимание на необходимости сохранения определенной дистанции с подчиненными и поддержания определенного формата неформальных отношений во избежание их возможного негативного влияния на рабочие взаимоотношения, с чем согласилось подавляющее большинство опрошенных руководителей. Нужно поддерживать дружеское общение, но не как близкие друзья, а периодически со всей командой проводить время вместе вне офиса.

Если это неформальное общение нацелено на командообразующие мероприятия, совместный отдых, занятия спортом, выездные тренинги, поход, то это поможет в дальнейшей работе всей команды, но при условии, что участвует в данных мероприятиях вся команда, а не «избранные». В противном случае это даст только отрицательный эффект. Тем более если неформальное общение построено на походах в бары, распитии спиртных напитков. В общем, все зависит от состава участников и содержания. Если общение происходит только с «избранными», то это может внести раскол и проблемы. Неформальное общение облегчает взаимодействие с подчиненными при условии соблюдения субординации [30].

Конфликты могут возникать по многим причинам. Это могут быть проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации – человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение.

Имеют место быть позиционные конфликты – борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

Неудовлетворительные коммуникации, качество информации – причины конфликтов. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить его конструктивно. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт [16].

Оптимальный социально-психологический климат складывается из определенных инструментов создания благоприятной атмосферы для работников. Как показывает опыт передовых отечественных компаний, к таким инструментам относятся:

♦ проведение соревнований „Лучший сотрудник месяца (года)“, „Лучшая бригада“ (для производственных компаний), „Лучший магазин“ (для крупных сетевых магазинов);

♦ проведение спортивных турниров;

♦ подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника (подарки и подарочные сертификации);

♦ упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

♦ помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

♦ приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

♦ издание буклетов о предприятии по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

♦ подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие.

Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею внедрения таких инструментов можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный характер является необходимым условием формирования и поддержания системы мотивации. С помощью этих инструментов повышается не только мотивация персонала, но и улучшается социально-психологический климат [9].

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами коллектива.

Вопросы для самоконтроля:

1. Понятие кадрового планирования в организации.

2. Сущность понятий найма, набора, отбора и приема персонала организации.

3. Внутренние и внешние источники привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки.

4. Цели организации при найме работника.

5. Методы найма персонала на работу, их сравнительная характеристика.

6. Методы отбора персонала организации.

7. Процедура отбора персонала.

8. Методы деловой оценки персонала.

9. Виды и задачи деловой оценки персонала организации.

10. Сущность профориентации персонала и ее виды.

11. Сущность и виды трудовой адаптации персонала в организации.

12. Виды обучения персонала.

13. Характеристика методов обучения персонала, их преимущества и недостатки.

14. Понятие и этапы деловой карьеры.

15. Виды деловой карьеры.

16. У правление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала в организации.

17. Цели и порядок формирования кадрового резерва.

18. Понятие мотивации труда персонала.

19. Организационная культура и её составляющие.

20. Понятие и виды конфликтов.

21. Охрана труда и техника безопасности в организации.

22. Роль прогнозирования потребности в персонале.

23. Расчёт показателей по труду и их анализ.

24. Цели работника при найме в организацию.

25. Факторы, влияющие на численность персонала организации.

26. Методика оценки деловых качеств управленческого работника при подборе и отборе кадров.

27. Функции службы управления персоналом.

28. Характеристика вариантов местоположения службы управления персоналом в организационной структуре организации.

29. Охарактеризуйте стили руководства.

30. Организация процесса высвобождения персонала.

Тесты:

1. Персонал фирмы подразделяется на:

а) основной, вспомогательный и обслуживающий

б) руководители, специалисты и основной

в) производственный и управленческий

г) производственный, вспомогательный и управленческий

2. У правленческий персонал разделяется на:

а) основной, вспомогательный и обслуживающий

б) руководителей и специалистов

в) производственный и вспомогательный

г) производственный, вспомогательный и обслуживающий

3. Рабочий персонал фирмы подразделяется на:

а) основной, вспомогательный и обслуживающий

б) руководителей, специалистов и основной

в) производственный и управленческий

г) производственный, вспомогательный и управленческий

4. Перечень обязательных документов при приеме на работу включают трудовую книжку, личное заявление о приеме на работу, копию документов об образовании и:

а) характеристику

б) рекомендательных писем

в) резюме

г) листок по учету кадров

5. Основные методы отбора собеседование, оценка и:

а) испытание

б) социальная адаптация

в) тестирование

г) ничего из вышеперечисленного

6. Виды привлечения персонала:

а) долгосрочное и краткосрочное

б) внутрифирменное и из вне

в) рабочих и руководителей

г) все вышеперечисленное

7. Группы методы оценки персонала – количественные, качественные и:

а) мандатные

б) промежуточные

в) ранговые

г) библиографические

8. Метод заданной группировки

а) заключается в определение экспертами частоты проявления (“постоянно“, “часто“, “иногда“, “редко“, “никогда“) у работников тех или иных качеств

б) предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы

в) заключается в степени решения работниками заранее подготовленных производственных задач и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств

г) исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от самого лучшего до самого худшего

9. Метод тестирования

а) заключается в определение экспертами частоты проявления (“постоянно“, “часто“, “иногда“, “редко“, “никогда“) у работников тех или иных качеств

б) предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы

в) заключается в степени решения работниками заранее подготовленных производственных задач и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств

г) исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от самого лучшего до самого худшего

10. Система классификации по порядку (или метод рангового порядка)

а) заключается в определение экспертами частоты проявления (“постоянно“, “часто“, “иногда“, “редко“, “никогда“) у работников тех или иных качеств

б) предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы

в) заключается в степени решения работниками заранее подготовленных производственных задач и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств

г) исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от самого лучшего до самого худшего

11. Метод суммируемых оценок

а) заключается в определение экспертами частоты проявления (“постоянно“, “часто“, “иногда“, “редко“, “никогда“) у работников тех или иных качеств

б) предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы

в) заключается в степени решения работниками заранее подготовленных производственных задач и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств

г) исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых работников по порядку от самого лучшего до самого худшего

12. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:

а) самопроявившиеся кандидаты;

б) безработные;

в) неквалифицированные работники

г) квалифицированные работники.

13. Краткая трудовая биография кандидата является:

а) профессиограмма

б) карьерограмма

в) анкетой сотрудника

г) рекламным объявлением

14. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:

а) психологические тесты

б) проверка знаний

в) проверка профессиональных навыков

г) графические тесты

15. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является:

а) психологические тесты

б) проверка знаний

в) проверка профессиональных навыков

г) графический тест

16. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:

а) отбор кандидатов

б) найм работника

в) подбор кандидатов

г) заключение контракта

17. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:

а) анализ анкетных данных

б) профессиональное испытание

в) экспертиза почерка

г) психологическое тестирование

18. Что представляет собой процесс набора персонала:

а) создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность

б) прием сотрудников на работу

в) процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности

г) создание списка требуемых должностей

19. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с:

а) привычкой тех, кто работает

б) приемом по рекомендательным письмам

в) требованием со стороны самой работы

г) недостаточной практикой набора

20. К преимуществам внутренних источников найма относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала

б) появление новых идей, использование новых технологий

в) появление новых импульсов для развития

г) понижение мотивации, степени удовлетворенности трудом

21. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала

б) появление новых импульсов для развития

в) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников

г) материальные затраты

22. Что следует понимать под текучестью персонала (при необходимости указать несколько):

а) все виды увольнений из организации

б) увольнения по собственному желанию и инициативе администрации

в) увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации

г) увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов

23. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых идей в организацию:

а) продвижение изнутри

б) компенсационная политика

в) использование международных кадров

г) прием на работу профессионалов

д) расширение деловых связей

24. Люди, приходящие в отдел кадров в поиске работы, есть:

а) самопроявившиеся кандидаты

б) безработные

в) неквалифицированные работники

г) «хай-по»

д) абитуриенты

25. Краткая трудовая биография кандидата:

а) профессиограмма

б) карьерограмма

в) анкета сотрудника

г) рекламное объявление

д) должностная инструкция

26. Исследования показывают, что правдивая предварительная характеристика работы

а) сокращает текучесть рабочей силы впоследствии

б) приводит к увеличению текучести рабочей силы

в) позволяет работодателю отказаться от испытательного срока

г) позволяет работодателю платить минимальную заработную плату

д) позволяет работодателю отказаться от системы компенсации

27. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:

а) психологические тесты

б) проверка знаний

в) проверка профессиональных навыков

г) графические тесты

д) анкетирование

28. Наиболее достоверным методом оценки способностей кандидата выполнять работу, на которую он будет нанят, является:

а) психологические тесты

б) проверка знаний

в) проверка профессиональных навыков

г) графический тест

д) астрологический прогноз

29. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:

а) отбор кандидатов

б) найм работника

в) подбор кандидатов

г) заключение контракта

д) привлечение кандидатов

30. Метод, позволяющий объективно оценить соответствие кандидатов требованиям работы, является метод:

а) анализ анкетных данных

б) профессиональное испытание

в) экспертиза почерка

г) рекомендации близких родственников кандидата

д) анализ резюме

31. Что представляет процесс набора персонала:

а) создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность

б) прием сотрудников на работу

в) процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности; г) профессиональное испытание

д) аттестация и повышение квалификации

32. Квалифицированный персонал набирать труднее, чем неквалифицированный. В первую очередь, это связано с

а) привычкой тех, кто работает

б) приемом по рекомендательным письмам

в) требованием со стороны самой работы

г) недостаточной практикой набора

д) высокой степенью конкуренции на первичном рынке труда

33. К преимуществам внутренних источников найма относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала

б) появление новых идей, использование новых технологий

в) появление новых импульсов для развития

г) все вместе

д) ответы «а» и «б»

34. К достоинствам внешних источников привлечения персонала относят:

а) низкие затраты на адаптацию персонала

б) появление новых импульсов для развития

в) повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом у кадровых работников

г) сохранение корпоративного духа в организации

д) снижение конкуренции между работниками

35. Что следует понимать под текучестью персонала:

а) все виды увольнений из организации

б) увольнения по собственному желанию и инициативе администрации

в) увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации

г) увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов

д) все вышеперечисленное

36. Executivesearch („охота за головами“) – это:

а) переманивание конкретных сотрудников из других компаний

б) подбор руководящих сотрудников

в) целенаправленный поиск высококвалифицированных специалистов (возможно, редкой специальности и/или топ-менеджеров) и соответствующим опытом работы

г) промышленный шпионаж

д) уничтожение ценных сотрудников конкурирующих фирм

37. Анализ образовательных свидетельств позволяет сделать некоторые заключения о кандидате. К таковым относятся (при необходимости указать несколько): 1 – общительность кандидата; 2- области интересов кандидатов; 3 – социокультурный уровень; 4 – лень, недостаточная сила воли; 5 – отсутствие интересов

Д) 2,3

38. В каком документе определяется продолжительность испытательного срока для принимаемого на работу сотрудника:

а) в правилах внутреннего распорядка

б) в положении о персонале

в) в должностной инструкции работника

г) в трудовом договоре

д) в устной договоренности между работником и работодателем

39. В организацию, где нет собственной HR-службы, требуется директор по маркетингу. Какой из методов его поиска представляется Вам наиболее эффективным?

а) размещение объявлений о вакансии в Интернете

б) размещение объявлений о вакансии на кабельном телевидении

в) обращение в ректутинговое агентство

г) обращение в государственную службу занятости

д) ожидание самопроявившихся кандидатов

40. В чем суть предпринимательско-рыночного подхода в работе с персоналом?

а) использование методов маркетинга в управлении персоналом

б) применение договорной формы найма на работу

в) отбор персонала производится на основе тестирования, интервью и т. д.

г) преобладание административных методов управления

д) преобладание пассивной кадровой политики

41. Выплачивает ли предприятие выходные пособия в случае его ликвидации?

а) да

б) нет

в) в зависимости от должности работника

г) только госпредприятие

д) только в случае банкротства

42. Для проведения собеседования при приеме на работу сотруднику без специальной подготовки в этой области, можно порекомендовать:

а) заранее продумать полный список вопросов и порядок их предъявления

б) подготовить только основные вопросы

в) продумать темы, которые необходимо затронуть на собеседовании с кандидатом

г) проводить беседу спонтанно

д) задавать вопросы, которые первыми вспомнятся, поскольку порядок не имеет значения

43. Для того чтобы найти подходящего кандидата на руководящую должность, целесообразно:

а) обратиться в хорошее агентство по подбору персонала

б) в письменном виде определить необходимые качества кандидата

в) разместить яркое призывное объявление в самых людных местах

г) предложить вознаграждение за поиск подходящего кандидата

д) ждать, когда подходящий кандидат обратится в поисках работы сам

44. Если в ходе собеседования выясняется, что кандидат явно не соответствует требованиям должности, то когда лучше сообщить ему «вы нам не подходите»?

а) сразу же, как только становится ясным несоответствие кандидата предъявляемым требованиям

б) в конце собеседования

в) сообщить по телефону после собеседования или письменно

г) при повторном обращении кандидата

д) ответы а) или г)

45. К какому действию должен прибегнуть менеджер по персоналу при появлении вакансии в ситуации временного увеличения объема работ?

а) реорганизация работы

б) использование работы сверх нормы

в) набор нового персонала

г) введение свободного графика работы

д) объявление открытого конкурса

46. К недостаткам внешних источников привлечения персонала относят (при необходимости выделить несколько): 1- более высокие затраты на привлечение персонала; 2 – нового работника плохо знают в коллективе; 3 – сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации; 4 – длительный период адаптации; 5 – ограничение возможностей для выбора кадров

а) 1,2,3

б) 2,3

в) 3, 4, 5

г) 1,2, 5

Д)1,2,4

46. К основным ошибкам интервью относятся следующие (при необходимости отметить несколько): 1 – попытка интервьюера установить контакт с кандидатом; 2 – поспешность суждения о кандидате; 3 – очень высокая разговорная активность со стороны интервьюера; 4 – детальное выяснение специфики прошлой деятельности кандидата деятельности;

Д)1,4

47. К преимуществам внутренних источников привлечения персонала относят: 1 – низкие затраты на адаптацию персонала; 2 – уменьшение угроз возникновения интриг внутри организации; 3 – появление новых импульсов для развития; 4 – повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

а) 1,2,3

б) 1,2, 4

в) 2, 3,4

г) 3,4

Д) 2,4

48. Какой из ниже перечисленных пунктов можно отнести к преимуществам внутреннего набора кандидатов?

а) большое количество кандидатов

б) сокращение сроков адаптации

в) увеличение разнообразия рабочей силы

г) широкие возможности выбора

д) увеличение притока новых идей

49. Коэффициент, определяемый как отношение количества принятых на работу по должности к общему числу претендентов на эту должность, есть:

а) коэффициент текучести

б) коэффициент рекрута

в) коэффициент отбора

г) коэффициент подбора

д) коэффициент постоянства

50. На предприятиях какой страны применяется политика пожизненного найма?

а) Германии

б) Японии

в) США

г) Швеция

д) Китай

51. На собеседовании с кандидатом на вакантную должность целесообразно предоставить ему возможность задать свои вопросы:

а) в начале встречи

б) в конце встречи

в) в любое время по ходу собеседования

г) не целесообразно предоставлять такую возможность

д) по ходу собеседования, только если вопросы касаются должности

52. Наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата является:

а) заключение графологической экспертизы

б) резюме

в) медицинское заключение

г) образовательные свидетельства

д) отзывы и рекомендации

53. Начальным этапом процесса найма персонала является:

а) определение источников и путей покрытия потребности в персонале

б) проведение собеседования с кандидатом

в) анализ содержания работы и требований к кандидату

г) установление требований к кандидату на должность

д) проведение тестирования

54. Что является недостатком при наборе кандидатов из внутренних источников?

а) более дорогой и отнимающий много времени способ

б) длительный период адаптации

в) плохое знание организации новыми работниками

г) ограниченное количество потенциальных претендентов

д) блокирование возможности служебного роста работников

55. Являются ли обязательным атрибутом в ходе конкурса на вакантную должность рекомендации (письма) с прежних мест работы?

а) рекомендации обязательны

б) рекомендации желательны при конкурсе на определенные вакансии

в) рекомендации не требуются, если собеседование проводит профессиональный интервьюер

г) рекомендации не требуются, если кандидат сменил несколько мест работы

д) рекомендации не требуются, если кандидат работал на прежнем месте менее года

56. Определите одну из стадий адаптации:

а) ассимиляция

б) выплата заработной платы

в) «акклиматизация»

г) конфронтация

д) легализация

57. Под профессиональной адаптацией обычно понимают:

а) приобретение навыков, освоение новых приемов в выполнении работы

б) освоение правил и норм взаимоотношений в коллективе

в) привыкание к новым людям

г) адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого

д) адаптация к ближайшему социальному окружению

58. С какого процесса начинается адаптация работника в коллективе?

а) приспособления

б) ориентации

в) идентификации

г) стереотипизации

д) аккредитации

59. Профессиональная переподготовка:

а) осуществляется в стационарных учебных заведениях для овладения новой специальностью

б) осуществляется для получение высшей профессиональной или научной квалификации

в) выполняется на профессиональных курсах с целью совершенствования знаний, навыков и умений

г) осуществляется непосредственно на производстве с целью совершенствования знаний, навыков и умений

60. Повышение квалификации:

а) осуществляется в стационарных учебных заведениях для овладения новой специальностью

б) осуществляется для получение высшей профессиональной или научной квалификации

в) выполняется на профессиональных курсах с целью совершенствования знаний, навыков и умений

г) осуществляется непосредственно на производстве с целью совершенствования знаний, навыков и умений

61. Развитие персонала – это:

а) процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач

б) процесс периодической подготовки сотрудника на специализированных курсах

в) обеспечение эффективной управленческой структуры и менеджеров для достижения организационных целей

г) процесс аттестации персонала

д) периодическое обновление кадрового состава организации

62. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе):

а) деловые игры

б) ротация;

в) ученичество и наставничество;

г) лекция;

д) разбор конкретных ситуаций

63. Карьера – это:

а) индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека

б) повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии

в) предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти

г) осознанное регулярное перемещение работника с одной должности на другую

д) потенциальная возможность занятия вакантной должности

64. Специально сформированная группа работников, по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственно-коммерческой деятельности организации:

а) резерв руководителей на выдвижение

б) аттестационная комиссия

в) кадровая служба

г) кандидаты на увольнение

д) явочный штат

65. Стадии профессиональной карьеры каждый сотрудник может пройти

а) последовательно, работая в различных организациях

б) работая всю жизнь в одной организации

в) не работая вообще

г) ответы «б» и «в»

д) ответы «а» и «б»

66. Основной целью социального развития является:

а) согласование интересов личности, коллектива и предприятия

б) гармоничное развитие личности работников

в) повышение производительности труда

г) предотвращение конфликтов

Глава 3

Оценка эффективности управления персоналом

3.1. Сущность и структура затрат на персонал

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 – начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, – массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Ю.Н. Павлючук и А.А. Козлов полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы.

Данное определение ориентировано на рассмотрение затрат на персонал с точки зрения национальной экономики, то есть носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Именно поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников [1, С. 4]. Основной недостаток этого определения заключается в том, что понятие расходов на персонал может включать не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника. Ведь есть еще расходы, связанные с оценкой потребности в персонале, его подбором и расстановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

А.Я. Кибанов определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала. Это определение фактически представляет затраты на персонал как перечень расходов на определенные направления работы с персоналом.

В 90-х годах XX века в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом – объектом становятся не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Система управления затратами на персонал включает в себя:

• субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

• объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) – собственно затраты на персонал;

• цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

• процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом.

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

• выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

• определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

• установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

• нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

• волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

• поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на

• основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

• методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

• нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

• организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

• во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

• во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка.

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и пр.).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом.

В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т. д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон – акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное – это забастовки, в т. ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное – повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными (квазипостоянными) издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал – составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости – важный фактор увеличения прибыли, т. е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса – персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему.

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и пр.). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат. В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные (табл.3.1).

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции – это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Таблица 3.1- Классификация затрат на персонал

Второй классификационный признак – носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные (табл.). Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику – для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника.

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) – это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.

С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:

1) возможности воздействия;

2) отношению к производственному процессу;

3) формам собственности;

4) отраслевой принадлежности;

5) региональной принадлежности.

В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.

Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.

Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.

Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.

Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.

Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.

3.2. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом

Под показателями эффективности понимаются результаты деятельности, установленные в соответствии с организационными требованиями.

При разработке перечня показателей эффективности деятельности по управлению персоналом возникает ряд проблем, решение которых, в основном, заключается в формулировке показателя и выборе критериев его измерения. Четкая формулировка показателя эффективности и выбор коррелирующего критерия измерения приводят к наиболее объективной оценке эффективности деятельности по управлению персоналом.

Показатели эффективности – количественные и качественные характеристики оцениваемого объекта. В рамках рассматриваемой темы под объектом понимается деятельность по управлению персоналом. В методике оценки эффективности управления персоналом выделяют показатели формирования, использования и развития персонала в соответствии с основными подсистемами управления персоналом в организации. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, например, показатели развития персонала являются результатом формирования и использования работников на предприятии.

Эффективное управление развитием персонала может осуществляться на основе анализа показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников. При этом многие авторы подчеркивают, что процесс управления персоналом невозможен без объективной детальной аналитической информации, которую должен собирать и обрабатывать отдел по управлению персоналом. Так, например, по мнению Д. Парментера, ключевые показатели эффективности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно или поквартально. В этом случае отделу по управлению персоналом предназначается сбор информации и координация по ряду показателей эффективности в организации. С. Каплан и Д. Нортон рекомендовали использовать не более 20 ключевых показателей эффективности, Д. Хоуп и Р. Фрейзер не более 10. В таком случае организация должна определить какие показатели являются «ключевыми» исходя из собственных стратегических целей.

Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. При этом очень важно, особенно для управленческих работников определить факторы достижения результатов труда, показателей непосредственного профессионального поведения и личностных качеств. Под факторами понимают условия достижения результатов труда, таких как планирование работы, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Исходя из этого, Т. И. Романова и Т. Г. Виничук выделяют факторы, влияющие на эффективность работы:

• личностные факторы – навыки, компетентность, мотивацию и убеждения отдельного человека;

• лидерские факторы – качество поощрения, руководства и поддержки, обеспечиваемых менеджерами и лидерами группы;

• командные факторы – качество поддержки, оказываемой коллегами;

• системные факторы – система работы и инвентарь, предоставляемый организацией;

• контекстуальные (ситуационные) факторы – внутренне и внешнее давление и изменения.

Следуя разработкам Брайона Беккера и Дейва Ульриха, под факторами, влияющими на результативность в системе показателей эффективности понимают:

• стратегические возможности человеческих ресурсов;

• система высокоэффективного труда;

• степень соответствия элементов вашей системы трудовых ресурсов;

• результативность, с которой эти стратегические возможности генерируются».

Вышеперечисленные факторы вырабатываются в качестве основных элементов системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Например, основным показателем стратегической результативности деятельности трудовых ресурсов будут затраты на наем одного сотрудника. Однако стремление к оптимизации расходов на поиск и подбор персонала может привести к сокращению квалифицированных сотрудников, привлеченных в организацию из – за высокой рыночной стоимости.

В ряде случаев показателями эффективности являются стандарты, разрабатываемые внутри организации на основе ряда документов. X. К. Рамперсад отмечает, что показатель результативности представляет собой единицу измерения, связанную с ключевым фактором успеха и стратегической целью, с помощью которой оценивается работа процессов: «это стандарт, позволяющий количественно оценить степень достижения стратегической цели. Благодаря показателям результативности организационное видение и цели становятся измеримыми. Целевое значение показателя отражает конкретное значение, которое нужно достичь». При этом стандарты эффективности задают предельный порог, требования или ожидания, которые должны быть выполнены по каждому фактору на определенном уровне эффективности. Они должны быть сосредоточены на результате и включать надежные меры оценки, такие как:

• качество – передает ожидания, насколько хорошо сотрудники или их объединения должны выполнить работу, или каким должно быть качество конечного продукта, это касается точности, полезности и результативности работы. Меры измерения могут содержать коэффициенты ошибок, такие как процент допустимой погрешности на единицу работы, и коэффициент удовлетворенности клиента, определяемый по средствам обратной связи от потребителей;

• количество, определяет, сколько работы должен выполнить сотрудник или объединение сотрудников. Меры оценки устанавливаются в количественных показателях или общей суммы, ожидаемой в результате оказания услуг или производства продукции;

• время, устанавливает ожидания в отношении того, как быстро, когда, или в какую дату сотрудник или объединение сотрудников должны выполнить работу;

• эффективность затрат, устанавливает порядок и количество расходуемых ресурсов: деньги, персонал, время и т. и.), которые могут быть документированы и измерены. Меры измерения эффективности использования ресурсов могут включать такие аспекты как: сохранение или снижение удельных затрат, снижение временных затрат на производство продукции или оказание услуги, или снижение потерь и т. д.

Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев рекомендуют менеджерам по персоналу разделить ключевые показатели результативности трудовых ресурсов на две категории: базовые и стратегические. Базовые показатели отображают значительные издержки, которые связаны с трудовыми ресурсами и не обеспечивают прямого влияния на процесс реализации стратегии фирмы. Стратегические показатели оценивают результативность деятельности трудовых ресурсов и процессов, разработанных для обеспечения стратегических возможностей персонала. Предложенный авторами подход разделяет показатели эффективности по зонам ответственности, исходящих из должностных обязанностей. Тем не менее, предлагаемый подход требует уточнения и доработки, так как в приведенном примере отсутствуют четко сформулированные показатели, которые могут использоваться в качестве параметра оценки. Например, критерием оценки результативности и показателем эффективности деятельности «менеджера по персоналу» авторы устанавливают «количество вакантных мест в организации; количество претендентов на одно вакантное место; коэффициент текучести кадров по категориям персонала и подразделениям». Однако открытие вакансий в организации, как правило, от менеджера по персоналу не зависит. В связи с этим, показателем эффективности деятельности, в данном случае, целесообразнее устанавливать количество закрытых вакансий в организации.

Представленные авторами перечни показателей эффективности сформулированы в процентах, числах, индексах, времени, количестве, степени, уровне, соотношении издержек и доходов, стоимости и т. д. Однако в большинстве своем, перечисленные показатели требуют уточнения. Например, установление показателя «число учебных часов», скорее, измеряет количество проведенной организаторской работы специалистов по управлению персоналом, нежели является показателем эффективности этой работы. Или, например, «уровень успеха людей, нанятых со стороны», вызывает вопрос о том, какими критериями необходимо измерять предполагаемый автором «уровень». Также, измерение показателей процентным соотношением требует предварительных расчетов ожидаемых числовых значений. Некоторые из них могут быть измерены только при условии использования соответствующей системы автоматизации, например «количество звонков, отвеченных не позднее третьего сигнала». В связи с этим, практическое использование предлагаемых авторами перечней может быть осуществлено при условии уточнения целей и критериев измерения, распределения показателей по должностным группам и дополнительной доработки.

Таким образом, формулировка показателей эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом. Показатель эффективности должен быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности. Соответственно в качестве критерия измерения результата деятельности, целесообразно устанавливать характеристики, описывающие не процессы, такие как «время, уделенное наставничеству», «количество сотрудников прошедших обучение» – они не отображают результат, но, например «навыки, приобретенные в результате наставничества», «увеличение качества привлекаемого в организацию персонала в результате обучения специалистов по подбору», где критерием будет соотношение цены специалиста и должности, на которую он приглашается в компанию.

Сама возможность вести анализ управления персоналом в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, то есть из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.

Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели (применительно, например, к рыночным предприятиям) состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации.

Наиболее часто используемым формально-оценочным методом является анализ статистических данных, выступающий первым этапом исследования системы управления персоналом. На данном этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. В ходе анализа определяются:

• Численность работников по категориям и должностям. Оценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребностям организации, а также каков процент работников управления от общей численности персонала.

• Половозрастная структура. Определяется путем группирования сотрудников по полу и возрасту (например, моложе 20 лет, 20–30 лет, 31–40 лет и т. д.).

• Образовательная структура. Персонал организации оценивается по факту наличия определенной квалификация, образования.

• Профессионально-квалификационная структура. Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации.

• Стаж работы. Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала.

• Текучесть кадров. Определяется как соотношение числа работников, покинувших организацию за определенный период (обычно за год), к среднему числу работающих сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и ранжирование причин, ее вызывающих.

• Абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие). Рассчитывается как соотношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте. Важно провести детальный анализ причин с целью принятия дальнейших корректирующих мер.

• Внутренняя мобильность персонала. Определяется по соотношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за этот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест: являлось ли это запланированной ротацией; связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и прочее. Важно также определить среднюю продолжительность работы сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой работы и требует вмешательства со стороны руководства.

• Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации сотрудников.

• Уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Эффективность управления персоналом может быть выявлена также в экономическом и социальном аспекте. Под экономической эффективностью в области управления персоналом понимается достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Показателем эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся а) общие издержки организации на рабочую силу; б) доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности – свидетельство адекватности системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала. Производительность труда рассчитывается по следующим показателям:

• объем производимой продукции (оказанных услуг) за единицу времени. Определяется в стоимостном или натуральном выражении;

• объем прибыли на одного работника;

• количество времени, затраченного на производство единицы продукции. Применяется в том случае, когда предприятие (организация) выпускает однородную продукцию.

Основными компонентами экономической эффективности управления персоналом являются:

1. Соотношение результатов работы с затратами в сфере персонала. К затратам труда относятся: а) способность к результативной работе (образование работника и уровень квалификации; способности, навыки; опыт; физическое и психическое здоровье; способность выдерживать большие нагрузки; адаптационные способности; умение преодолевать конфликтные ситуации; умение работать в команде и пр.); б) готовность выполнять работу (мотивационная структура личности; мотивирующие воздействия); в) организационные условия (условия на рабочем месте; организация работы; вид и качество технологии).

Затраты на персонал включают: валовую заработную плату работников и их премии; социальные расходы (социальные услуги); затраты, не связанные с денежными стимулами; затраты на работу с персоналом (создание структуры управления персоналом, информационной системы, службы жалоб и предложений и т. п.).

2. Стабильность и гибкость персонала. Стабильность показывает вклад персонала в устойчивое развитие организации (это процессы, связанные с сотрудниками и протекающие аналогично: преемственность персонала, передача опыта, знаний; надежность выполняемых работ; отсутствие напряженности и конфликтов в коллективе). Гибкость предполагает способность сотрудников адаптироваться при внешних изменениях к новым условиям (умение принимать новые решения; готовность идти на конфликт; содействие изменениям). Искусство менеджмента в данном случае состоит в способности находить баланс между данными противоположными тенденциями. Отрицательной реакцией и симптомом низкой экономической эффективности управления персоналом будут такие показатели, как флуктуация (текучесть кадров и необходимость затрат на поиск новых сотрудников), абсентеизм (временное отсутствие сотрудников на рабочем месте по причине болезни или прогула), низкая производительность труда (результаты падают, а затраты увеличиваются).

Под социальной эффективностью управления персоналом понимается степень удовлетворения потребностей и интересов сотрудников организации. Социальная эффективность реализуется в обеспечении гарантированного существования (соответствующая зарплата и социальные услуги), создании условий для развития индивидуальных способностей, в предоставлении определенной свободы и самостоятельности сотрудникам, в эффективной межличностной коммуникации. Социальная эффективность снижается вследствие действия таких факторов, как неблагоприятный график работ, наличие постоянных стрессовых ситуаций на рабочем месте, интеллектуальных и физических перегрузок, ущерба, наносимого личности, в том числе, здоровью и пр. Факторы, влияющие на социальную эффективность, представлены в таблице 3.3.

Информативным является анализ показателей развития персонала организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей численности персонала. При этом анализируется количество и качество программ обучения, среднее количество часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника, а также величина издержек по обучению на одного работника.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от учета состояния объекта воздействия – персонала, кадрового потенциала, от происходящих в нем изменений, поэтому выработка целей и приоритетов управления персоналом, выбор механизмов и технологий в значительной мере зависят от учета реально сложившейся в организации кадровой ситуации, от комплексного анализа состояния кадрового состава, его профессионально-квалификационных характеристик.

Таблица 3.3 – Общая схема социальной эффективности

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса, представляются весьма значимыми следующие:

• состояние социально-психологического климата в коллективе;

• степень удовлетворенности работников;

• готовность персонала к инновационной деятельности;

• степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры.

Одной из сущностных сторон современной стратегии управления персоналом является ее направленность на более полное и эффективное использование способностей, развитие внутренних возможностей сотрудников как личностей.

Вопросы для самоконтроля:

1. Что такое затраты на персонал организации?

2. Охарактеризуйте структуру затрат на персонал.

3. Какие обобщающие показатели оценки экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом Вам известны?

4. Какие экономические результаты совершенствования управления персоналом и показатели их измерения Вам известны?

5. Раскройте сущность социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

6. В чём заключается взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом?

7. Охарактеризуйте показатели оценки деятельности подразделений управления персоналом.

8. Понятие аудита персонала. Виды аудита.

9. Цели и задачи аудита.

10. Аудит в системе управления персоналом организации.

11. Методика и технология проведения аудита персонала.

12. Уровни и последовательность проведения аудита.

13. Исследовательские подходы к проведению аудита персонала.

14. Инструменты, используемые при проведении аудита персонала.

Тесты:

1. Основные затраты на персонал включают:

а) страховые взносы

б) заработную плату

в) оплату транспорта

г) премии

2. Косвенные затраты на персонал включают:

а) надбавки к заработной плате

б) средства на охрану труда

в) оплату транспортных расходов

г) всё вышеперечисленное

3. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это системный процесс, направленный на:

а) соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб

б) соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности организации в целом

в) соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности других подразделений

г) соотношение результатов деятельности кадровых служб с итогами деятельности других организаций

4. Для расчета эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом необходимо использовать:

а) статистические данные

б) инструкции Центробанка РФ

в) методические рекомендации. утвержденные Министерством экономики, Министерством финансов и т. п.;

г) государственный стандарт.

5. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации:

а) затратами на функционирование и развитие систем управления персоналом в организации

б) потерями, связанными с формированием, распределением и использованием трудового потенциала организации

в) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование системы управления персоналом

г) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование организации

6. Сколько сотрудников должно быть в эффективной службе персонала компании:

а) 1 сотрудник службы на каждые 50 сотрудников компании

б) 1 сотрудник службы на каждые 100 сотрудников компании

в) 1 сотрудник службы на каждые 150 сотрудников компании

г) численность зависит от поставленных задач

д) не менее 10 сотрудников

7. Чем определяется эффективность систем управления персоналом организации:

а) затратами на функционирование и развитие систем управления персоналом в организации

б) потерями, связанными с формированием, распределением и использованием трудового потенциала организации

в) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с затратами на функционирование системы управления персоналом

г) сопоставлением результатов работы предприятия с результатами работы подобных предприятий

д) сопоставлением результатов работы службы управления персоналом с результатами работы отдела кадров

8. Какие качества и навыки нужны сотрудникам кадровой службы для успешного выполнения своих функций:

а) компетентность в своей профессиональной области

б) знание всех деталей технологического процесса

в) профессионализм в области управления организацией

г) медицинское образование и опыт работы в этой сфере

д) опыт работы в других областях деятельности

9. В организационную структуру продвинутой службы управления персоналом в крупной организации входят перечисленные подразделения/отделы, за исключением:

а) отдела кадров

б) отдел подготовки кадров

в) юридического отдела

г) отдела техники безопасности

д) отдела социального развития предприятия

10. Главной задачей службы управления персоналом является достижение соответствия рабочей силы в организации рабочим местам

а) с точки зрения их количественной сбалансированности

б) с точки зрения их качественной сбалансированности

в) с точки зрения их качественно-количественной сбалансированности

г) с точки зрения удовлетворенности работников

д) с точки зрения сбалансированности мотивации и потребностей работников

Глава 4

Информационные технологии в управлении персоналом

4.1. Понятие информации и информационных технологий в процессе управления персоналом

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде. Основной источник первичной информации – это документы отдела кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие. Другой источник информации – сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников). В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы, постоянно идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера. Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой поскольку относится к системе бухгалтерского учета. Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда.

Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки качества информации. Она должна быть:

• объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

• актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

• своевременной;

• лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты);

• коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов).

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, – выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т. е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему.

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Процесс управления можно представить как обработку информации, следовательно, чем качественнее обработка информации, тем эффективнее управление. Информационные технологии участвуют в совершенствовании управления. В настоящее время на базе информационных технологий решаются важные задачи управления персоналом:

1. Планирование штанных расписаний с формированием должностных инструкций.

2. Учет персонала (персональные данные о сотрудниках).

3. Подбор новых сотрудников и перемещения.

4. Планирование и учет использования трудовых ресурсов.

5. Расчеты с персоналом (расчет выплат по оплате труда, пособия, контроль выплат, подотчетные лица).

6. Учет подотчетных сумм и депонентов.

7. Систему управления документами.

8. Персонализированный пенсионный и налоговый учет [2;с.30].

Стоит отметить, что важную роль программного обеспечение играет в защите информации участвующей в управлении персоналом.

Возможности использования экспертных систем в деятельности по управлению персоналом.

Экспертные системы дают возможность менеджеру или специалисту получать консультации экспертов по любым проблемам, о которых, этими системами накоплены знания.

Экспертные системы (ЭС)разработаны для самых различных предметных областей – коммерческая деятельность, финансовая сфера, аудит, медицинская диагностика, военная отрасль, геологоразведка и т. д. С каждым годом они находят все большее применение, и круг их пользователей расширяется [3; с.45].

В частности, создаются ЭС для службы персонала по отбору, оценке и расстановке кадров, которые рекомендованы для использования в банках, на промышленных предприятиях, в строительных организациях, рекрутинговых фирмах и в организациях других сфер деятельности. Такие ЭС позволяют выполнять компьютерное психофизиологическое обследование и тестирование работников, проводить профориентацию, профотбор, прием на работу, сокращение штатов, аттестацию, получать рекомендации по наиболее эффективному использованию каждого работника в условиях конкретного предприятия, создавать профили профессий и должностей, оценивать профпригодность работника, совместимость «команды» и другие функции.

Экспертные системы – разновидность прикладной программы, которая решает проблемы и делает выводы, объясняя их. Результат их работы заранее неизвестен, поскольку ход алгоритма рассуждений строится в зависимости от постоянно действующего при решении диалога с пользователем, а, следовательно, определяется его ответами. Экспертные системы являются первым этапом в создании искусственного интеллекта. На наш взгляд стоит выделить несколько аспектов использования ЭС в управлении персоналом:

1. Прогнозирование. Прогнозирование кадрового потенциала фирмы на определенный период времени.

2. Обучение. Эти системы констатируют и «отлаживают» знания ученика (ученика в широком смысле слова, т. е. человека, обучающегося чему-либо). В таких системах создана некая модель знаний ученика. Фактические знания ученика сравниваются с существующей моделью и при необходимости исправляются, дополняются, уточняются, т. е. «пробелы» в знаниях заполняются путем постоянного общения ученика с системой. Экспертные системы такого рода могут использоваться в кадровых службах при проведении мероприятий по обучению персонала.

3. Управление. Системы этого типа можно назвать интегрированными, поскольку они объединяют в себе элементы всех рассмотренных выше систем. К этому типу систем, например, принадлежит задача деловой активностью.

Экспертные системы можно также разделить на консультационные (или информационные), исследовательские и управляющие. Консультационные системы, могут использоваться в работе государственных служб занятости, кадровых служб фирм и рекрутинговых фирм.

В качестве реально действующей отечественной ЭС, предназначенной для решения кадровых вопросов, является интеллектуальная система психологических исследований PSY (состоит из более 6000 правил). Разработана в ВНТК «САЙНТЕКС» (г. Москва).

Система используется руководителями и специалистами кадровых служб при решении задач отбора персонала, анализа межличностных отношений в коллективе, ведении БД по кадрам. В ней хранятся сведения о личностных характеристиках людей, полученных в результате соответствующего тестирования.

В систему включены разнообразные тесты, позволяющие выявить уровень профессиональной квалификации работников, их психофизиологические параметры, а также проследить за динамикой изменения определенных характеристик, чтобы выделить те из них, которые имеют отклонения от общепринятых общественных норм.

В системе имеются также средства статистической обработки информации. Экспертная система PSY используется в некоторых, коммерческих структурах и органах государственного управления РФ.

Возможности и особенности Российских справочных информационных правовых систем.

Наибольший интерес и практическую ценность для работников кадровых служб представляют справочно-информационные системы законодательных актов. Наиболее популярны в России программы «Консультант плюс», «Гарант» и «Кодекс». Система «КонсультантПлюс» позволяет практически мгновенно осуществлять поиски документов и их фрагменты.

Отличительная особенность – возможность выбора логических условий при формировании запроса. Другие преимущества:

• возможность быстрого перехода из одного документа в другой по разветвленной системе перекрестных ссылок;

• получать списки (тексты) документов, информационное содержание которых, взаимосвязано;

• осуществлять работу в многоканальном режиме просмотра текста документов;

• очень просто переносить текст выбранного документа в стандартный редактор Word и работать в нем: редактировать, добавлять новые фрагменты из других документов и т. д., а затем сохранять новый текст в необходимой папке;

• при наличии выхода в компьютерную сеть оперативно пополнять информационный банк из эталонного банка, причем уникальная особенность «Консультант Плюс» заключается в сочетании режима «гипертекста» с «кусочным» пополнением, т. е. без полной замены текстов.

В системе «КонсультантПлюс» содержатся документы, изданные высшими органами законодательной, исполнительной и судебной власти, а также министерствами и ведомствами. В связи с этим здесь можно найти наиболее полную информацию по таким разделам, как гражданское законодательство, законодательство о труде, социальном обеспечении, браке и семье, административных нарушениях.

«Гарант» – справочно-информационная система, представляет собой собрание информационных блоков, каждый из которых, выделяется в обособленный тип системы. Например, Гарант – Практик, Гарант-классик, Гарант-универсал, Гарант Профессионал и др.

В систему «Гарант» включен большой раздел, посвященный различным формам документов, в том числе по трудовым отношениям и социальной защите. Все приводимые бланки соответствуют действующему законодательству и требованиям делопроизводства, сопровождаются нормативными актами. Присутствуют формы договоров, утвержденные нормативными актами государственных органов, а также типовые формы договоров, составленных юристами. Включены рекомендации о том, как скорректировать типовую форму под конкретную операцию.

Юридическая система «Кодекс», содержит более 70000 документов федерального законодательства, документы, касающиеся международного права, законодательство Москвы, Санкт-Петербурга, и других регионов, а также образцы правовых и деловых документов, комментарии, статьи, консультации и другие информационные и справочные материалы.

Программные решения «Кодекс» позволяют организовать информационную систему любого уровня: от индивидуального или коллективного (на базе программных комплексов «Кодекс») до корпоративного или глобального (на базе системы «Кодекс- Internet») с практически неограниченным доступом к информационным ресурсам любых, в том числе территориально удаленных пользователей.

Использование ресурсов сети Интернет в деятельности по управлению персоналом.

Новыми аспектами использования Интернет – технологий в кадровой деятельности являются, в частности:

1) проверка достоверности информации о претендентах на вакантные рабочие места;

2) нетрадиционные формы информационного взаимодействия с элементами потенциального рынка труда (биржи труда в рамках учебных заведений и кадровые агентства);

3) новые формы организации труда (организационно-структурные изменения на предприятии, связанные с дистанционными технологиями, например телеработа) и обучения (профессионально-квалификационные изменения персонала в результате использования методов дистанционного обучения);

4) информационное взаимодействие кадровой службы предприятия с внешним рынком труда.

Проверка достоверности информации о претендентах на вакантные рабочие места. Доказано, что сохранность конфиденциальной информации в целях обеспечения экономической безопасности предприятия на 80 % зависит от правильного подбора, расстановки и воспитания персонала фирмы.

Помимо формализованных процедур при приеме на работу могут использоваться и неформальные аналитические процедуры, в частности проверка подлинности прилагаемых документов, особенно если речь идет о вакансиях, связанных с конфиденциальной информацией.

Сейчас помимо пенсионного фонда сбором информации о гражданах занимается налоговая служба. В настоящее время ведутся работы по такой форме персонифицированного учета, как присвоение каждому работнику личного идентификационного номера.

Налоговое ведомство первым автоматизировало свою работу и параллельно ведет учет населения страны. Данные в местные инспекции поступают автоматически – из роддомов, загсов, при получении иностранцем вида на жительство.

Информационное взаимодействие с биржами труда в учебных заведениях. Создание нового информационного общества сопровождается тем, что в информационный обмен вовлекаются все слои общества, особенно это касается молодежи, в том числе и учеников старших классов общеобразовательных школ и лицеев, а также студентов всех видов учебных заведений. Вопрос о возможности поиска кандидатов на вакантную должность посредством обращения в учебные заведения, причем даже к студентам средних курсов, уже ставится некоторыми авторами, тем более что имеется определенный опыт в такого рода взаимодействии.

Повсеместное создание вузовских бирж труда, имеющих обязательный выход в Интернет, будет способствовать эффективности трудоустройства молодежи, поскольку она более мобильна, чем старшее поколение. Более того, предоставление молодым людям больших возможностей трудоустройства естественным образом повышает вероятность нахождения соответствующего места работы и, как следствие, сокращает безработицу среди этой группы населения и уменьшает социальную напряженность в обществе.

Новые формы организации труда и обучения. Новый аспект применения Интернет-технологий, в частности поддержка дистанционной работы (телеработы), появляется в процессе решения задач управления кадрами, связанных с организационно-структурными изменениями на предприятии. Это приводит к децентрализации служебной деятельности в отдельных подразделениях предприятия во времени и пространстве.

Термин «телеработа», которому предшествовали термины «теледоступ» и «телекомпьютинг», обозначающий некий тип дистанционной работы по договору, был введен в употребление Европейской Комиссией в конце 80-х гг. XX в.

Информационное взаимодействие кадровой службы предприятия с внешним рынком труда. Типовые услуги различных кадровых агентств, имеющих представительство в Интернете: информирование о направлениях деятельности агентства; формирование и ведение банка вакансий с различной дифференциацией должностей и профессий; формирование и ведение банка кандидатов на вакансии с различной дифференциацией должностей и профессий; подбор кандидатов по требованиям работодателя; анализ резюме; предварительное собеседование с претендентами на вакансии; профессиональное и психологическое тестирование.

4.2. Телекоммуникационное и программное обеспечение процесса управления персоналом

Как нам уже понятно, процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Говоря языком теории, информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации.

Также информационное обеспечение управления персоналом можно определить как совокупность систем классификации и кодирования технико-экономической информации, унифицированных систем документации и массивов информации, используемых в системе управления персоналом.

По традиции, информационное обеспечение принято подразделять на так называемое внемашинное и внутримашинное.

Внемагиинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию.

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу на машинных носителях, а также систему специализированных программ для накопления, ведения и доступа к информации этих массивов.

В широком смысле информационная система – это совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.

В узком смысле информационной системой называют только часть указанных компонентов – базы данных, специализированные программы (а чаще это комплекс программ), предназначенных для организации и ведения баз данных, и другие специализированные прикладные программы.

Автоматизированная информационная система (АИС) обычно определяется как совокупность программно-аппаратных средств, предназначенных для автоматизации деятельности, связанной с хранением, передачей и обработкой информации.

Автоматизация в общем виде представляет собой комплекс действий и мероприятий технического, организационного и экономического характера, который позволяет снизить степень участия или полностью исключить непосредственное участие человека в осуществлении той или иной функции производственного процесса, процесса управления.

Классическими примерами информационных систем являются банковские системы, автоматизированные системы управления предприятиями, системы резервирования авиационных или железнодорожных билетов, медицинские информационные системы, предназначенные для использования в лечебном учреждении и т. д.

Весьма удобно, что современные системы управления базами данных обладают широкими возможностями резервного копирования и архивации данных, параллельной обработки информации и т. д.

Все информационные системы, предназначенные для выполнения функций менеджмента, относят к экономическим.

Начисление заработной платы с помощью ЭВМ началась еще в 50-е гг XX века. С помощью первых компьютеров решались и другие задачи в организации, связанные с необходимостью переработки больших информационных массивов.

Уже в 60-е годы возникает идея комплексной автоматизации управления предприятиями и интеграции информационного обеспечения на основе баз данных. Реальностью автоматизированные системы управления стали в 70-е годы на базе ЭВМ 3-го поколения, которые позволили создавать вычислительные системы с распределенной терминальной сетью. Однако недостаточное быстродействие и надежность вычислительных машин, отсутствие гибких средств реализации информационных потребностей пользователей не смогли превратить эти системы в инструмент коренного повышения эффективности управления предприятиями.

80-годы отмечены внедрением персональных ЭВМ в практику работы управленческих работников, созданием широкого набора автоматизированных рабочих мест с удобными для пользователей приложения. Однако рассредоточение системы в виде отдельных автоматизированных рабочих мест, локальная («островная») автоматизация не способствовали интеграции управленческих функций и, как следствие, существенному повышению эффективности управления организацией.

Для 90-х годов характерно более активное развитие телекоммуникационных средств, которое привело к созданию гибких локальных и глобальных вычислительных сетей, предопределивших возможность разработки и внедрения уже корпоративных экономических информационных систем, которые объединяют возможности систем комплексной автоматизации управления 70-х и локальной автоматизации 80-х.

Методологическую основу проектирования экономических информационных систем составляет системный подход, в соответствии с которым, как вы знаете, любая система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, функционирующих совместно для достижения общей цели.

Автоматизированные системы управления персоналом (Human Resource systems).

С появлением первых средств автоматизации были разработаны и первые программы учета и управления персоналом, число которые в разных странах сейчас исчисляются сотнями.

Если говорить об Украине, то в бывшем СССР каждое уважающее себя предприятие или организация, имевшие собственный отдел автоматизированных систем управления, еще в 1980-е гг. пользовались программами учета персонала собственной разработки.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные автоматизированные рабочие места от многочисленных мелких разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

• многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

• экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

• программы расчета зарплаты;

• комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутриорганизации, рассчитывать зарплату.

В частности, с помощью экспертных систем сопоставляются личностные, профессиональные и психофизиологические качества претендента на занятие вакансии с аналогичными параметрами лучших специалистов организации. Такие программы позволяют достаточно эффективно (с формальной точки зрения) отбирать перспективных специалистов. Подобные системы достаточно дороги, их имеет смысл использовать только для крупных предприятий при наличии на них большого количества вакансий. Эти системы не позволяют автоматизировать повседневные рутинные операции персонала кадровых служб.

Комплексные системы управления персоналом используются для автоматизации кадровой работы в любой организации. В первую очередь, такие системы необходимы руководству для получения оперативной информации по любому вопросу, связанному со структурой организации, штатным расписанием, вакансиями и информацией о сотрудниках. Оперативно принять правильное решение сможет лишь руководитель, способный быстро оценить сложившуюся ситуацию на основе анализа актуальной информации о состоянии дел на предприятии. Поэтому немаловажным фактором условий использования систем управления персоналом является также возможность интеграции системы кадрового учета с системами бухгалтерского учета и управления предприятием.

И так, современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий и играют большую роль в повышении производительности их труда. В частности, менеджеры по персоналу при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов.

Обычно кадровая информация хранится разрозненно, чаще в бумажном виде, и для того чтобы провести какую-либо статистику или аналитику движения персонала в организации приходится потратить несколько дней. Существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60 % своего рабочего времени.

Рассмотрим, например, процесс приема на работу и оформления личных данных сотрудника. Обычно работник предоставляет персональные данные, которые вкладываются в его личное дело: анкета, автобиография, копии документов об образовании, результаты медицинского обследования на предмет годности к осуществлению трудовых обязанностей, заявление о приеме на работу, копия приказа о приеме на работу и т. д. Все это хранится в отдельной папке, к которой впоследствии будут подшиваться новые документы. В организациях, где работают от тысячи человек и выше, оперативное получение личной информации о сотруднике при такой организации дел – сложная задача.

Таким образом, информационная система управления персоналом предназначена для хранения и мгновенного получения всех необходимых сведений о сотрудниках. Также она позволяет вести табель учета рабочих, выходных, больничных и отпускных дней, рассчитывать заработную плату сотрудников, начислять премии, взыскивать штрафы, формировать различную отчетность. Расчет зарплаты производится на основании данных об окладе сотрудника и сведений из табеля за расчетный период. Все данные по рассчитанной заработной плате переносятся в архив системы, на их основании составляются отчеты. Единая система управления кадрами включает и поддержку стандартных функций кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение, назначение отпуска и т. д.).

И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

Рассмотрим преимущества автоматизированных информационных систем управления персоналом. Майкл Армстронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» отмечает, что подобная система может:

• дать возможность отделу персонала оказывать большую помощь линейным руководителям;

• обеспечить канал для связи различных аспектов политики в отношении персонала и процессов по всей организации, тем самым способствуя развитию комплексного и последовательного подхода к управлению персоналом;

• предоставить необходимые данные для принятия стратегических решений в сфере управления персоналом, давая возможность связанным с этой сферой работникам быстро получать и анализировать информацию с целью проверить свои идеи и планы. Способствует выявлению преимуществ стратегий управления персоналом в терминах, которые можно признать с точки зрения коммерческой деятельности, например, добавленная стоимость, а не просто сокращения расходов;

• сократить объем работы отдела человеческих ресурсов, устраняя несущественные задачи, в тоже время, позволяя отделу эффективно способствовать управлению.

В полном объеме этих преимуществ можно достичь только в случае, если потребности в информации о человеческих ресурсах рассматриваются со стратегической, организационной, корпоративной точки зрения. Если система используется просто для автоматизации отдельных аспектов управления персоналом, например, только делопроизводства, учета посещаемости, оценки работы и т. д., она не реализует свой потенциал.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно-методических требований:

• рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа форм документов;

• возможность машинной обработки информации, содержащейся в бумажных документах и в электронных документах;

• необходимая избыточность информационного обеспечения, позволяющая пользователям различного уровня получать информацию с различной степенью детализации.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать – то что.

В редких случаях, при грамотной разработке, собственные системы бывают дешевле и эффективнее готовых программных продуктов. Но преимущественно, то, что разработано или разрабатывается сейчас на украинских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов автоматизированных систем управления, это объективный процесс. Информационные системы, выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только начали движение в направлении производства, управления персоналом, систем принятия управленческих решений, а это задачи, по качественным и количественным параметрам, несравнимые с бухгалтерским учетом.

HR-модули систем класса mySAP[Эс-Эй-Пи]BusinessSuite[swi: t] или Oracle E-BusinessSuite отличаются большей функциональностью, возможностью реализовывать «сквозные» бизнес-процессы, исключить, двойной ввод данных и т. д. Для крупной компании это важно.

Для среднего рынка популярны программные решения на основе MicrosoftDynamics, разработки Робертсон и БлумсКорпорейшн – «RB HR &Payroll – Управление кадрами и Зарплата» и российские системы, например «1 С: Предприятие», «1С: Зарплата и управление персоналом», «БОСС-Кадровик».

Из-за необходимости приобретать лицензии на использование программного обеспечения Microsoft многие предприятия для использования информационных систем предпочитают переходить на операционные системы Linux (Unix).

Также программное обеспечение на платформе Linux (Unix) весьма нетребовательно к ресурсам компьютеров и серверов и может работать на устаревшем оборудовании, а это снижение затрат на модернизацию парка компьютерной техники.

Устранение проблем связанных с вирусами и троянскими программами. При работе под операционной системой на основе линуксовского ядра нет необходимости в покупке антивирусного ПО для клиентских компьютеров.

Многие компании-разработчики продвигают и продают комплексные финансово-управленческие системы, в состав которых входит модуль по управлению человеческими ресурсами. То есть, чтобы автоматизировать управление кадрами, клиенту необходимо купить всю, иначе инвестиции в информационные технологии будут неэффективны (так называемая «кусочная» автоматизация).

Разумеется, для внедрения всех этих систем требуется помощь специалистов, консультантов. Успешное внедрение системы зависит от многих факторов. Изначально она представляет собой некий шаблон. Дальше следует выяснение требований заказчика и доработка системы в соответствии с ними.

Эффективная автоматизированная система управления персоналом должна соответствовать, как минимум, следующим параметрам:

• удовлетворять потребности организации;

• быть удобной в пользовании;

• гибкой (т. е. должна быть совместимой с различными операционными системами, должны быть совместимые системы кодирования, она должна позволять менять свою конфигурацию в достаточных пределах, достраиваться с помощью нужных организации прикладных программ);

• предоставлять достаточные возможности для составления отчетов;

• в ней должно быть соответствие цены и качества;

• должна обеспечиваться серьезная поддержка со стороны поставщика;

• должна быть надежной.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие функции управления персоналом необходимо и возможно автоматизировать?

2. Каковы результаты применения информационных технологий в управлении персоналом организации?

3. Какое телекоммуникационное обеспечение используется в процессе управления персоналом?

4. Какие прикладные программы обеспечивают деятельность системы управления персоналом?

5. Определите значение информационных технологий в работе службы управления персоналом.

6. Определите функциональные особенности комплексной программы БОСС-Кадровик.

Тесты:

1. Средства, составляющие основу КТС службы управления персоналом, предназначенные для преобразования исходных данных в результирующую информацию, это средства… информации

а) сбора и регистрации

б) передачи

в) хранения

г) обработки

д) выдачи

2. Средства, предназначенные для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком, это средства… информации

а) сбора и регистрации

б) передачи

в) хранения

г) обработки

д) выдачи

3. Средства, предназначенные для передачи информации во времени, это средства… информации

а) сбора и регистрации

б) передачи

в) хранения

г) обработки

д) выдачи

4. Средства преобразования информации в удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки вид, это средства… информации

а) сбора и регистрации

б) передачи

в) хранения

г) обработки

д) выдачи

5. Автоматизированное рабочее место специалиста по кадровой работе – это:

а) совокупность методических и программных средств специалиста

б) совокупность языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области „Управление капиталом“, позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы

в) зона трудовой деятельности одного или нескольких работников

г) совокупность методических, языковых и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области „Управление персоналом“, позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы

6. Показателями, характеризующими эффективность применения автоматизированных информационных технологий, являются:

а) экономия рабочего времени работников кадровой службы

б) повышение качества управленческих решений

в) развитие профессиональных способностей разных сотрудников организации

г) повышение степени обоснованности принимаемых управленческих решений

д) ускорение процесса адаптации новых сотрудников

7. Преимуществами централизованных САОИ являются:

а) использование прошлого опыта централизованного применения ЭВМ; единая организация и управление ПО и ПО; единые принципы защиты информации

б) гибкость и возможность расширения при новых требованиях; применение ПО и ПО пользователя; легкое встраивание в существующую организационную структуру

в) согласование хранения и обработки данных с требованиями пользователя; использование преимуществ вычислительных машин

8. Недостатками централизованных САОИ являются:

а) групповой режим обработки информации; отделение пользователя от системы; недостаточные возможности пользователя при обращении к банку данных

б) отсутствие реализации единых организационных принципов хранения данных; обособленность при разработке и использовании ПО и ОП; сложность обслуживания средств ВТ

в) высокие затраты на проектирование, разработку и внедрение

Литература

1. Конституция Российской Федерации. М. Юрид. лит., 1993.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации/ Сборник федеральных конституционных законов и федеральных законов Российской Федерации. 2007. М.: Издание Государственной Думы, 2007. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ).

3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ.

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика: электрон. учебник: [электрон. ресурс] / В.Р.Веснин. – М.: КНОРУС, 2009. – 1 элеткрон. опт. диск(CD-ROM).

2. Дейнека А.В.У правление персоналом: учеб. для вузов / А.В.Дейнека. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 290с.

3. Кибанов, А. Я. У правление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие для вузов / А.Я.Кибанов,И.Б.Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2013.– 300 с.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов/ A. Я.Кибанов, Л.В.Ивановская, Е.А.Митрофанова. – М.: РИОР, 2010. – 288с.

5. Лукичева Л. И. Управление персоналом: курс лекций: учеб, пособие для вузов / Под ред. Ю.П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2009. -264с.

6. Маслова В.М. Управление персоналом: учеб. для вузов / B. М.Маслова. – М.: Юрайт, 2011. – 488с.

7. Мумладзе Р.Г. Совершенствование структуры управления производством / Р.Г.Мумладзе, И.В.Васильева. – М.:Изд-во «Палеотип», 2013.

8. Мумладзе Р.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала и их взаимодействие в сельхозорганизациях / Мумладзе Р.Г., Васильева И.В., Алешина Т.Н. – М.: Изд-во «Палеотип»,2014.

9. Мумладзе Р.Г.Экономика и социология труда: учеб. для вузов/ Р.Г.Мумладзе, Г.Н.Гужина. – М.: Изд-во «Кнорус», 2014.

10. Мумладзе Р.Г. Управление структурными подразделениями организации учеб. для вузов/Р.Г.Мумладзе, И.Д.Афонин. – М.: – Изд-во «Палеотип».– 2014.

11. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учеб. для вузов / Р.Г.Мумладзе. – М.:Изд-во «Палеотип», 2014.

12. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учеб. для вузов / Р.Г.Мумладзе, Г.Н.Гужина, А.А.Гужин – М.:Изд-во «Палеотип», 2011.

13. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Р.Г.Мумладзе. – М., 1998.

14. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: учеб. для вузов / Р.Г.Мумладзе, Е.Г.Михалкина. – М.:Изд-во «Палеотип», 2011.

15. Тебекин, А.В. У правление персоналом: учеб. для вузов / А.В.Тебекин. – М.: КНОРУС, 2012.– 623 с.

16. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учеб. для вузов/под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2009.– 430 с.

17. Управление персоналом организации: учеб, пособие/под ред. М.А.Винокурова, Т.Г.Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009.-567 с.

18. Управление персоналом: учеб. для бакалавров/под ред. А.А.Литвинюка. – М.: Юрайт, 2012.– 434 с.

19. Управление персоналом: Учеб, для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554с.

20. Управление персоналом: учеб. пособие/ Г.Н.Гужина и др. – М.: РГАЗУ, 2009. – 279с.

21. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / А.Я.Кибанов и др. – М.: ИНФРА-М, 2013.– 237 с.

Задания для практических занятий

Занятие 1. Концепции управления персоналом.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Основные подходы к управлению персоналом.

2. Концепция «человеческого капитала».

Контрольные вопросы:

1. Сущность понятий: «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы».

2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана с концепцией управления в целом?

3. Назовите известные вам концепции управления персоналом.

4. Охарактеризуйте известные вам типы организационных культур.

5. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализа человеческих ресурсов.

6. Перечислите перспективы, включаемые в первоначальные издержки, и объясните структуру восстановительных издержек.

7. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из каких элементов она состоит?

8. Чем вызвана необходимость управления персоналом? И какие понятия характеризуют роль человека в деловой организации?

9. В чем специфика человеческих ресурсов?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 2. Система управления персоналом в организации.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Цели и функции системы управления персоналом.

2. Инфраструктура системы управления персоналом.

3. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления персоналом.

Контрольные вопросы:

1. Каковы принципы построения системы управления персоналом в организации?

2. Каковы цели системы управления персоналом?

3. Раскройте содержание функции управления персоналом.

4. Какие подсистемы выделяют в современной системе управления?

5. Раскройте сущность механизма управления персоналом.

6. Что такое инфраструктура управления персоналом?

7. В чем состоит идентичность отличия между оргструктурой и целевой систепмой управления персоналом?

8. Что понимается под кадровым обеспечением системы управления персоналом?

9. Что понимается под правовым обеспечением системы управления персоналом?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 3. Методы управления персоналом.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Методы формирования кадрового состава.

2. Методы поддержания работоспособности персонала.

3. Методы формирования организации.

Контрольные вопросы:

1. Какие группы факторов необходимо учесть при создании организационной структуры?

2. Какие факторы внешней среды влияют на процесс набора кондидатов?

3. Какие методы используются при оценке кандидатов?

4. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

5. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

6. Почему проблема реорганизации так важна для российских предприятий?

7. Что такое организационно-кадровый аудит?

8. Что означает: недирективные методы сокращения персонала?

9. Как связан выбор метода сокращения с типом организационной культуры?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 4. Стратегии управления персоналом.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Возникновение стратегии управления персоналом.

2. Кадровая политика.

3. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.

Контрольные вопросы:

1. В чем состоит новый подход к понятию «стратегия управления персоналом»?

2. В чем выражается взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом?

3. В чем основное отличие открытой и закрытой кадровой политики?

4. Какие факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики?

5. Что такое компетенция персонала, каков ее практический смысл и как ею управлять?

6. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?

7. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративной культуры?

8. Какие кризисы может переживать организация в процессе своего развития?

9. Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в организации?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 5. Технология управления персоналом в организации.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Наем, отбор и прием персонала.

2. Деловая оценка как технология кадровой работы.

3. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации.

4. У правление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и высвобождением персонала.

Контрольные вопросы:

1. Какие этапы предусматривает процесс отбора персонала?

2. Что такое ротация кадров?

3. Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?

4. Почему, проводя оценку персонала, важно учитывать особенности корпоративной культуры организации?

5. Каковы особенности интегрированного обучения?

6. Каковы требования к кадровому обеспечению программ внутрифирменной подготовки?

7. Дайте определение сущности карьеры и назовите ее виды.

8. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой?

9. Нарушению каких функций труда угрожает высвобождение работника из организации?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 6. Конфликтологические основы кадрового менеджмента.

Вопросы для самостоятельной подготовкие к теме:

1. Конфликт как инструмент развития.

2. Управление конфликтами и стрессами.

3. Мотивация трудовой деятельности персонала.

Контрольные вопросы:

1. В какой фазе конфликта возможна коммуникация?

2. Что нужно выяснить для составления наиболее точного описания конфликта?

3. Какие стили поведения в конфликте способствуют его преодолению, а какие приводят к кризису?

4. Что представляет собой процесс управления конфликтами и в чем его сложность?

5. Какие существуют методы управления стрессом и чем может быть вреден и полезен стресс?

6. Как на практике взаимосвязаны понятия: «интерес», «мотив», «поведение»?

7. Какие теории мотивации основаны на отношении человека к труду?

8. Что такое минимальная заработная плата, каковы направления и основы ее регулирования?

9. Что такое единая тарифная сетка? Каковы основные принципы ее построения?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 7. Планирование работы с персоналом организации.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

2. Определение потребности персонала.

3. Нормирование и учет численности персонала.

4. Маркетинг персонала.

Контрольные вопросы:

1. Какие факторы влияют на планирование потребностей в персонале?

2. Опишите основные методы планирование потребности в персонале.

3. Как можно планировать численность административно управленческого персонала?

4. Что нового вносит рынок в организацию нормирования численности персонала?

5. Какие виды норм применяются для расчета численности управленческого персонала?

6. С помощью каких норм можно установить численность специалистов?

7. Что такое явочная и списочная численность персонала? Какие факторы влияют на различия в их величинах?

8. Какие факторы определяют направление маркетинговой деятельности в области персонала?

9. Каковы источники информации для проведения маркетингового анализа в области персонала?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Резюме:

Занятие 8. Оценка труда работников.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

2. Аттестация: цели, порядок проведения, основные этапы.

3. Методы оценки работы персонала.

Контрольные вопросы:

1. Перечислите факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

2. Какова цель и порядок проведения аттестации?

3. Какие типичные ошибки чаще всего допускают руководители при проведении аттестации?

4. Какие разновидности ратирования используются в практике оценки труда работников?

5. Какие расходы на персонал следует учитывать при оценке эффективности кадровых служб?

6. Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб. Дайте характеристику каждой из них.

7. Какие косвенные показатели используются при оценке эффективности кадровых служб?

8. В чем заключаются преимущества оценки работников на основании письменных характеристик и каковы основные трудности этого способа?

9. В чем заключается особенность использования шкал оценки?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 9. Стили руководства персоналом.

Вопросы для самостоятельной подготовки к теме:

1. Характеристики основных стилей руководства.

2. Делегирование полномочий.

Контрольные вопросы:

1. Опишите авторитарный стиль руководства.

2. Какие особенности выделяются демократическом стиле управления?

3. Что представляет собой управленческая решетка Блейка-Моутон? Какие основные типы руководства она рассматривает?

4. Каковы отличительные черты либерального стиля?

5. Какие основные правила делегирования полномочий вы знаете?

6. Какие вопросы делегировать необходимо, а какие нежелательно?

7. В чем заключаются главные принципы делегирования полномочий?

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Занятие 10. Власть, влияние, лидерство.

Вопрос для самостоятельной подготовки к теме:

1. Характеристики лидерства и форм власти.

Контрольные вопросы:

1. В чем состоит отличие понятий: «лидерство», «влияние» и «власть»?

2. Дайте характеристику моделям лидера.

3. Чем отличается менеджер от лидера?

4. Какие формы власти вы знаете?

5. Какие особенности присущи харизматическим личностям?

6. Укажите достоинства и недостатки всех видов власти.

Задание:

1. Дайте письменные ответы на контрольные вопросы.

2. Дайте краткое резюме по данной теме, основываясь на дополнительной информации, полученной в результате самостоятельной подготовки.

Тесты

Тест «Выбор карьерного пути»

Закончите предложение, как Вам больше нравится.

1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать – это…

А – увеличить им зарплату;

В – поручить им то, что они считают неосуществимым;

С – покритиковать их немного;

Д – ставить им палки в колеса.

2. Настоящий руководитель…

А – по настоящему рискует;

В – рискует, но осторожно;

С – делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только хорошо продуманные шаги;

Д – делает все назло другим.

3. Лучшие руководители обычно…

А – действуют решительно (тот, кто стремится к власти, должен пользоваться моментом);

В – ведут себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою энергию;

С – считают подчиненных своими лучшими друзьями, более всего заботятся о демократичности правления.

4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь (смешно воображать, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоятельно распоряжаться), – это…

А – печально, но факт;

В – в общем, верно;

С – ерунда.

5. Способ заставить подчиненных трепетать – это…

А – проявить твердую волю;

В – проявить холодный расчет;

С – привести нелицеприятные факты из их жизни.

6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что полностью сосредоточен на конечном результате, – это…

А – правда;

В – ложь.

7. Обозначьте правильные утверждения буквой «П» и ложные – «Л».

А – хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется силе;

В – руководитель не должен допускать критику своего стиля руководства;

С – большинство руководителей не замечают характерных для себя ошибок;

Д – на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить людей молчать;

Е – обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика.

8. Худший из руководителей – это…

А-я;

В – тихий, незаметный человек;

С – тот, кто не внушает доверия.

Ключ к тесту «Выбор карьерного пути»

Правильные ответы: 1-А; 2-В; 3-С; 4-С; 5-А; 6-А; 7-…; 8-С.

Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, что относительно 7-го вопроса засчитываются только ответы с пометкой «ложно».

Вы набрали 60–80 очков. Вы блестящий руководитель, материально обеспечены, независимы, решительны, но не опрометчивы, заботливы, однако не зануда. Вы умеете обнаружить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши подчиненные пойдут за Вами на край света.

20–50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хорошо чувствуете себя и как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят Ваши оригинальные идеи, и Вы частенько и не без оснований обнаруживаете себя в центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие успехи и неудачи, но уж если пришлось покомандовать, то Вы делаете это отлично.

Менее 20 очков. Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться вперед или работать «под началом» тактичного и опытного руководителя. Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемами тяготят и раздражают Вас. Вы надежный подчиненный, но руководить не любите и не умеете.

Тест «Степень конфликтности»

Тест позволяет оценить степень Вашей конфликтности или тактичности. Выберите один из предложенных вариантов ответа – «а», «б» или «в».

1. Пред ставьте, что в общественном транспорте начинается спор. Что Вы предпримете:

а) избежите вмешаться в ссору;

б) можете вмешаться, встать на сторону потерпевшего, того, кто прав;

в) всегда вмешиваетесь и до конца отстаиваете свою точку зрения.

2. На собрании Вы критикуете руководство за допущенные ошибки:

а) нет;

б) да, но в зависимости от личного отношения к нему;

в) всегда критикуете за ошибки.

3. Наш непосредственный начальник излагает свой план работы, который Вам кажется неудачным. Предложите ли Вы свой план, который кажется Вам лучше.

а) если другие Вас поддержат, то да;

б) разумеется, Вы будете поддерживать свой план;

в) Боитесь, что за критику Вас могут лишить премиальных.

4 Любите ли Вы спорить со своими коллегами, друзьями?

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваши отношения;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам;

в) Вы спорите со всеми и по любому поводу.

5. Кто-то пытается пролезть вперед Вас без очереди:

а) считая, что и Вы не хуже него, попытайтесь тоже обойти очередь;

б) возмутитесь, но про себя; в) открыто выскажите свое негодование.

6. Представьте себе, что рассматривается рационализаторское предложение, новая работа вашего товарища, в которой есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что Ваше мнение будет решающим. Как Вы поступите:

а) выскажитесь и о положительных и о отрицательных сторонах этого проекта;

б) выделите положительные стороны в его работе и предложите предоставить возможность продолжить ее;

в) станете критиковать ее: чтобы быть новатором, нельзя допускать ошибки.

7. Представьте: свекровь (теща) постоянно говорит Вам о необходимости экономии и бережливости, о вашей расточительности, а сама то и дело покупает дорогие вещи. Она хочет знать ваше мнение о своей последней покупке. Что Вы ей скажете:

а) что одобряете покупку, если она доставила ей удовольствие;

б) скажите, что эта вещь безвкусна;

в) в очередной раз поругаетесь с ней из-за этого.

8. Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы реагируете?

а) думаете: «Зачем мне портить себе настроение из-за чужих плохо воспитанных детей»;

б) делаете им замечание;

в) если бы это было в общественном месте, Вы бы их отчитали.

9. В ресторане Вы замечаете, что официант обсчитал Вас:

а) в таком случае Вы не дадите ему чаевые, которые заранее приготовили;

б) попросите, чтобы он еще раз при Вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

10. Вы в доме отдыха. Администратор занимается посторонними делами, сам развлекается вместо того, чтобы выполнять свои обязанности: не следит за уборкой, разнообразием меню. Возмущает ли Вас это?

а) да, но Вы не высказываете ему претензий, так как считаете, что это вряд ли что-то изменит;

б) Вы находите способ пожаловаться на него, предлагаю наказать или даже уволить;

в) Вы вымещаете недовольство на младшем персонале: уборщицах, официантках.

11. Вы спорите с Вашим ребенком-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а) нет;

б) разумеется, признаете;

в) какой же будет авторитет, если Вы признаетесь, что были неправы.

Ключ к тесту:

Подсчитайте сумму набранных Вами очков.

Ответ «а» – 4 очка, ответ «б» – 2 очка, ответ «в» – 0 очков.

От 30 до 44 очков.

Вы тактичны. Не любите конфликтов, даже если и можете их сгладить, стремитесь избегать критических ситуаций. Когда же Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не решаетесь ее оказать. Но думаете ли ВЫ, что тем самым Вы теряете уважение к себе в глазах других.

От 15 до 29 очков.

О Вас говорят, что Вы принципиальный и смелый человек. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные или личные отношения. И Вас за это уважают.

От 10 до 14 очков.

Вы ищите поводы для споров, большая часть которых излишни, мелочны. Любите рисковать, но только когда это выгодно Вам. Вы навязываете свое мнение, даже если неправы. О Вас говорят, что Вы конфликтная личность. Вы не обидитесь, если Вас будут считать любителем поскандалить? Подумайте, не скрывается ли за Вашим поведением комплекс неполноценности?

Тест «Стиль руководства коллективом»

Методика определения

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям.

Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.

• Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

• Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

• Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

• Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

• Приказывает так, что хочется выполнить.

• Приказывать не умеет.

3.

• Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

• Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

• Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

• Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

• В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

• Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

• Наверно, он консервативен, так как боится нового.

• Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

• Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

• На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

• Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

• Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

• Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

• Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

• Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

• Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

• Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

• Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

• Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

• Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

• Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

• Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

• В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

• По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

• В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

• В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

• Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

• Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

• Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

• Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

• Пожалуй, он не очень требовательный человек.

• Он требователен, но одновременно и справедлив.

• О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

• Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

• Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

• Контролирует работу от случая к случаю.

15.

• Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

• Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

• Не может влиять на дисциплину.

16.

• В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

• С руководителем работать интересно.

• Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ к тесту:

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ – Д, ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ – И, снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ – К, требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Деловая игра «Подбор и отбор персонала»

Описание деловой игры

Организация в связи с расширением своей деятельности произвела расчет потребности в персонале. Расчет показал, что на отдельных участках работников не хватает, появились вакантные должности и, следовательно, необходимо дополнительно привлечь персонал.

Были использованы различные источники поиска и подбора потенциальных работников: обращение к своим сотрудникам для поиска возможных кандидатов среди их родственников и знакомых; публикация объявлений в средствах массовой информации, в рекламных изданиях и т. п. В объявлениях содержались требования к работникам по каждой вакантной должности, составленные на основе должностных инструкций, указывался также телефон диспетчера (последний выступал как бы в роли «фильтра», отсеивающего заведомо неподходящих кандидатов).

В организацию стали поступать резюме и анкеты кандидатов на вакантные должности. Их изучение позволило работникам службы управления персоналом произвести предварительный отбор претендентов, которым и были разосланы письма с приглашением на собеседование.

До проведения собеседования работники звена по отбору и приему персонала отдела управления персоналом изучили систему методов оценки и отбора претендентов с целью выбора наиболее эффективных из них для характеристики отдельных оцениваемых качеств человека, а также провели мероприятия по подготовке помещения, пригласили нужных сотрудников из других подразделений, разработали стратегию проведения собеседования.

Специалисты отдела управления персоналом заранее подготовили стандартный бланк «Оценочный лист собеседования», на котором проводящий беседу сотрудник отмечает ответы претендента на вопросы, делает пометки о профессиональном уровне кандидата на должность или оценивает отдельные его качества (параметры).

Следующий этап отбора персонала – собеседование, в котором могут участвовать, с одной стороны, специалисты отдела управления персоналом, других подразделений, для которых производится отбор на вакантную должность, руководитель организации, консультант по вопросам отбора персонала, а с другой стороны – претендент (или претенденты) на должность.

По результатам собеседования должен быть выбран тот кандидат, который по своим характеристикам в наибольшей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной должности.

Постановка задачи

Для проведения работы по отбору персонала участникам деловой игры необходимо:

1. На основе анализа факторов появления дополнительной потребности в персонале определить состав вакантных должностей и количество требуемых работников по каждой должности.

2. По каждой вакантной должности разработать должностную инструкцию, содержащую перечень задач, функций, прав и ответственности работника.

3. По каждой вакантной должности разработать личностную спецификацию, содержащую требования к работнику, претендующему на данную должность (т. е. составить «идеальную» модель работника).

4. Составить объявления для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантных должностей в данной организации (с указанием номера телефона).

5. Разработать структуру резюме и составить резюме на себя либо на вымышленное лицо – претендента на должность.

6. Разработать форму анкеты кандидата на вакантную должность с указанием тех реквизитов, которые, как считают в организации, дадут наиболее полное представление о претенденте еще до личной встречи с ним.

7. Произвести предварительный отбор кандидатов на должности на основании анализа сообщений о них, полученных по телефону, резюме и анкет кандидата на должность, отсеяв тем самым заведомо неподходящих людей.

8. Составить письмо-приглашение на собеседование тех кандидатов, которые прошли предварительный отбор.

9. Изучить систему методов отбора и оценки претендентов и отобрать наиболее приемлемые методы для каждой должности.

10. Разработать подготовительные мероприятия для проведения собеседования, включающие, кроме выработки стратегии собеседования, выбор и подготовку помещения, приглашение необходимых сотрудников из других подразделений, руководителя организации и т. п.

11. Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата.

12. Провести собеседование, выбрав из участников деловой игры представителей организации и претендентов на вакантные должности.

13. После собеседования проанализировать вопросы и ответы одной и другой стороны с точки зрения полноты и достоверности информации, корректности вопросов, логичности беседы и т. п.

14. Произвести отбор кандидатов и принять решение о приеме на работу тех из них, которые в наибольшей степени отвечают «идеальной» модели работника по конкретной должности.

Методические указания

1. Выбор организации, для которой проводятся подбор и отбор персонала, осуществляется участниками деловой игры самостоятельно на основе места работы или прохождения практики либо составления модели вымышленной организации.

Анализ факторов появления дополнительной потребности в персонале может проводиться логическим путем, а определение вакантных должностей и количества работников по ним – экспертно-аналитическим или расчетным путем с применением известных методов расчета: по трудоемкости, по нормам обслуживания, по рабочим местам.

2. По каждой вакантной должности необходимо разработать должностную инструкцию, которая содержит основные требования к работе, выполняемой по конкретной должности.

3. Следует составить личностную спецификацию – набор требований, которые предъявляют к работнику в соответствии с данной должностью. Личностная спецификация содержит информацию, необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, проведения собеседования (см. табл.).

4. Объявление для публикации в СМИ о вакантных должностях должно содержать достаточно полную и выигрышную информацию, вызывающую интерес и к данной должности, и к самой организации. Оно должно быть кратким, лаконичным, содержать сведения о названии должности, иногда – об окладе, о социальных льготах, а также общие требования к претенденту на должность: уровень и вид образования, стаж работы, специальные навыки (иностранный язык, компьютер и т. п.).

ЛИЧНОСТНАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ

5. Резюме – одно из самых мощных средств самомаркетинга на рынке труда. Его задача – привлечь внимание работодателя к претенденту, оно должно быть кратким, достоверным, со вкусом оформлено.

6. Процедура заполнения анкеты кандидата, как правило, предшествует собеседованию, поэтому ее форма должна быть такой, чтобы из нее можно было получить максимально полную информацию о кандидате. Один из образцов формы анкеты кандидата на вакантную должность представлен ниже.

7. Для первоначального отбора и отсеивания неподходящих по основным требованиям кандидатов, позвонивших в организацию по телефону, может быть использована специальная карточка, в которую заносятся основные сведения о них. В дальнейшем с ее помощью, так же как и с применением резюме и анкеты кандидата, можно отобрать тех лиц, которых необходимо пригласить на собеседование. Один из образцов такой карточки приведен ниже.

8. Письмо-приглашение на собеседование является свидетельством того, что кандидат заинтересовал организацию, так как его анкетные данные соответствуют тем требованиям, которые предъявляются к работнику по данной должности. Приглашения лучше рассылать в письменном виде по почте на фирменном бланке. Один из примеров такого приглашения приведен ниже.

9. Для оценки и отбора претендентов на вакантную должность могут быть использованы различные методы, применение которых может быть более или менее целесообразным для оценки разных качеств человека. Система основных методов должна быть изучена работниками отдела управления персоналом (звеном по отбору и приему персонала) в соответствии в таблице.

10. При подготовке к проведению собеседования надо тщательно продумать вопрос о том, в какой обстановке – формальной или неформальной – будет проходить беседа. От этого будет зависеть выбор места, помещения, присутствующих лиц (руководителя организации, внешнего консультанта по отбору и оценке персонала, психолога и т. д.). Всех, кому необходимо быть на собеседовании, нужно оповестить об этом заранее. Предупредите сотрудника у входа в здание о прибытии конкретных лиц.

Важный фактор эффективного собеседования – выработка стратегии, которая должна включать три элемента:

1) установление контакта с претендентом для создания доверительных, откровенных отношений;

2) подготовка содержания собеседования, т. е. тех вопросов, которые должны быть заданы претенденту;

3) управление процессом собеседования (представителем организации).

11. Лицо или лица, проводящие собеседование, должны четко представлять себе его цели, которые состоят в следующем:

1) оценить способности данного человека к выполнению работы по конкретной должности;

2) выяснить мотивацию претендента, т. е. почему он желает работать именно в данной организации;

3) выяснить, управляем ли претендент, понимает ли, что такое субординация, насколько он уживчив, коммуникабелен с другими людьми.

Эти цели можно достичь с помощью предварительно составленных и тщательно продуманных вопросов, которые затем будут заданы кандидату в ходе собеседования. Готовясь к собеседованию, специалисты отдела управления персоналом должны изучить специальную литературу с рекомендациями, правилами эффективного собеседования.

12. В ходе собеседования не рекомендуется вести записи, однако небольшие пометки, замечания делать необходимо. С этой целью можно использовать оценочный лист собеседования, один из вариантов которого приведен в таблице. После окончания собеседования специалист по управлению персоналом может дать краткий комментарий его результатов и указать дату сообщения претенденту о принятом решении.

13. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в данную организацию или об отказе ему в этом должно быть принято в кратчайший срок руководителем организации по представлению отдела управления персоналом и непосредственного руководителя отбираемых работников на основании анализа и сопоставления всех представленных ими документов, результатов собеседования, с одной стороны, и требований к работнику по конкретной должности – с другой.

Анкета

Личные данные

1. Ф.И.О.

2. Адрес

3. Телефон

4. Год рождения

5. Пол

6. Семейное положение

Образование

1. Какое из перечисленных учебных заведений Вы окончили?

обычная средняя школа

специальная школа

Укажите специализацию

ПТУ / Техникум

2. Высшее образование, в том числе вуз, посещаемый на данный момент

3. Уровень работы на компьютере

4. Какими языками Вы владеете?

Английский свободно хорошо удовлетвор.

Немецкий свободно хорошо удовлетвор.

Французский свободно хорошо удовлетвор.

5. Есть ли у Вас водительские права?

Сведения о работе

1. В каких организациях Вы работали или работаете в настоящее время?

2. Назовите основную причину, по которой Вы работаете / работали:

Деньги Для интеллектуального развития

Для получения опыта Карьера

Другое______________________

3. Отметьте наиболее предпочтительный для Вас род занятий:

Финансы Продажи

Маркетинг Кадры

Консалтинг Производство

Научные исследования Реклама

Еще не определился/Не имеет значения

4. Какой тип организации Вы считаете наиболее привлекательным с

точки зрения работы в ней?

Российская фирма с небольшим штатом

Крупное российское предприятие с большим штатом

Совместное предприятие с небольшим штатом

Совместное предприятие с большим штатом

Иностранная фирма с большим штатом

Не имеет значения

5. Ожидаемая величина заработной платы

6. Почему вы отдали предпочтение именно этой организации?

Хорошая зарплата

Имидж

Рекомендации друзей

Высокое качество продукции/услуг

Привлекательная область деятельности

Другое___________________________

7. Укажите основной способ трудоустройства или источник

информации о наличии вакансии:

Самостоятельно

При помощи родственников

Через службы занятости

При помощи друзей

Через объявление

На Дне карьеры

Другое___________________________

8. Подпись, дата

Анкета кандидата на вакантную должность Организация Должность

Фамилия………………………………………………………………………………………..

Имя………………………………………………………………………………………………..

Отчество……..

Год рождения.

Пол……………………. Национальность…………..

Гражданство………………….

Адрес…………………………………………………………………….

Место работы…………………………………………………………

Должность………………………………………………………………

Специализация……………………………………………………….

Образование……………………………..Учебное заведение

Специальность по образованию………………………………

Иностранный язык – степень владения……………………..

Телефоны:

служ…………………………………..дом…………………………………….

Дополнительные сведения………………………………………

Ф.И.О. Дата Подпись

Образец карточки, используемой при телефонном отборе

Кому________________________________

Адрес_______________________________

Приглашение на собеседование по вопросу найма кандидата на вакантную должность

Уважаемый_______________________________!

(имя, отчество)

Большое спасибо за Ваш отклик на наше предложение!

Мы будем проводить собеседование с рядом кандидатов на следующей неделе и хотели бы встретиться с Вами в 17.00, во вторник 15 апреля для обсуждения прилагаемого описания работы и возможности Вашей работы на данной должности.

Собеседование будет проходить по адресу:

Вам следует подойти к сотруднику при входе и сообщить Ф.И.О. Прилагаем карту, показывающую, как быстрее добраться от станции метро________ (платформы_________________________) до нашего здания.

Собеседование, вероятно, продлится около часа.

Если предложенное время или дата неудобны для Вас, пожалуйста, дайте мне знать сразу же, чтобы мы могли установить другое время.

Буду Вам признателен, если Вы в любом случае сообщите о своем решении.

Дата

тел. ________________ Искренне Ваш__________________________

Ф.И.О., должность

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ СОБЕСЕДОВАНИЯ

Описание хода деловой игры

1. Деловая игра рассчитана на 4 академических часа.

2. Преподаватель за неделю до аудиторного занятия дает задание изучить соответствующие темы из учебника «Управление персоналом организации», объясняет цели и задачи деловой игры.

3. Из участников деловой игры формируются три группы: экспертная группа, состоящая из двух человек, и две равные по численности группы из остальных участников, одна из которых представляет собой претендентов на вакантные должности, а другая – представителен конкретной, выбранной участниками организации (ее руководителя, начальника и сотрудников отдела управления персоналом, психолога, консультанта по оценке и отбору персонала и т. д.). Участники игры распределяют между собой роли самостоятельно, по желанию (группа «Претенденты» и группа «Специалисты»).

4. Экспертная группа оценивает разработанные той и другой стороной документы с точки зрения их полноты, правильности, достоверности составления и заполнения, информативности и т. д.; консультирует всех участников по вопросам подбора и отбора персонала.

5. Две другие группы работают параллельно. Ориентируясь на пункты, изложенные в разделе «Постановка задачи», каждая из групп выполняет следующие пункты:

п. 1 – совместно обе группы;

специалисты – п. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13;

претенденты – п. 4, 5, 6, 12.

6. Все разработанные документы активно обсуждаются участниками игры: претендентами, специалистами, экспертной группой. Преподаватель руководит ходом обсуждения.

7. По п. 12 – проведение собеседования – отбирается один или несколько претендентов, наиболее полно отвечающих требованиям организации, и формируется группа из числа специалистов в количестве 3–4 человек. Все остальные участники игры внимательно наблюдают за ходом собеседования, выслушивают вопросы и ответы двух сторон, а после окончания беседы участвуют в обсуждении хода собеседования, оценивают его эффективность, соблюдение правил, рекомендаций, достижение поставленных задач.

8. Преподаватель дает свои комментарии и делает замечания по ходу деловой игры, а по окончании ее подводит итоги.

Table of Contents

Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина Основы управление персоналом: учебное пособие

Глава 1 Теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом

1.1. Теории управления персоналом

1.2. Концепция и принципы управления персоналом

1.3. Основы формирования системы управления персоналом

1.4. Функции управления персоналом

Глава 2 Технология управления персоналом

2.1. Технология найма, оценки и отбора персонала

2.2. Технология управления профориентацией, адаптацией и обучением персонала

2.3. Технология управления развитием и поведением персонала

Глава 3 Оценка эффективности управления персоналом

3.1. Сущность и структура затрат на персонал

3.2. Показатели эффективности деятельности по управлению персоналом

Глава 4 Информационные технологии в управлении персоналом

4.1. Понятие информации и информационных технологий в процессе управления персоналом

4.2. Телекоммуникационное и программное обеспечение процесса управления персоналом

Литература

Задания для практических занятий

Тесты