Annotation

Учебное пособие посвящено исследованию проблем управления персоналом в организации. Основное содержание учебного пособия составляют вопросы кадровых технологий подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников. Наряду с теоретическим материалом авторы использовали большой практический опыт, накопленный в данной области организациями, и обобщили лучшие разработки. Учебное пособие является логическим продолжением учебного пособия «Основы управления персоналом». Текст подготовлен с учетом требований Федерального государственного образовательного стандарта по направлению подготовки «Управление персоналом». Учебное пособие призвано способствовать формированию профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом по направлению подготовки «Управление персоналом». Книга предназначена для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». Она также может быть использована преподавателями, аспирантами, слушателями школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующимися в области управления персоналом, руководителями кадровых служб и менеджеров по персоналу.

- Н. И. Архипова, О. Л. Седова

- Информация о книге

- Вступление

- Предисловие

- ГЛАВА 1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 5. ПОДГОТОВКА И ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

- ГЛАВА 8. УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Н. И. Архипова, О. Л. Седова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Краткий курс для бакалавров

Учебное пособие

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

А87

Авторы: Архипова Н. И., Седова О. Л.

Учебное пособие посвящено исследованию проблем управления персоналом в организации. Основное содержание учебного пособия составляют вопросы кадровых технологий подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников. Наряду с теоретическим материалом авторы использовали большой практический опыт, накопленный в данной области организациями, и обобщили лучшие разработки.

Учебное пособие является логическим продолжением учебного пособия «Основы управления персоналом».

Текст подготовлен с учетом требований Федерального государственного образовательного стандарта по направлению подготовки «Управление персоналом». Учебное пособие призвано способствовать формированию профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом по направлению подготовки «Управление персоналом».

Книга предназначена для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». Она также может быть использована преподавателями, аспирантами, слушателями школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующимися в области управления персоналом, руководителями кадровых служб и менеджеров по персоналу.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Архипова Н. И., Седова О. Л., 2015

© ООО «Проспект», 2015

Вступление

Учебное пособие посвящено исследованию проблем управления персоналом в организации. Основное содержание учебного пособия составляют вопросы кадровых технологий подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников. Наряду с теоретическим материалом авторы использовали большой практический опыт, накопленный в данной области организациями, и обобщили лучшие разработки.

Учебное пособие является логическим продолжением учебного пособия «Основы управления персоналом».

Текст подготовлен с учетом требований Федерального государственного образовательного стандарта по направлению подготовки «Управление персоналом». Учебное пособие призвано способствовать формированию профессиональных компетенций, предусмотренных Федеральным государственным образовательным стандартом по направлению подготовки «Управление персоналом».

Книга предназначена для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». Оно также может быть использовано преподавателями, аспирантами, слушателями школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующимися в области управления персоналом, руководителями кадровых служб и менеджеров по персоналу.

Предисловие

В последние годы публикации в области управления персоналом занимают лидирующее место среди других изданий по вопросам управления.

Огромное количество книг, учебников, названия которых незначительно отличаются друг от друга, рассматривают проблемы управления персоналом, и прежде всего планирования, подбора, адаптации, мотивации, оценки, обучения работников. Среди них работы А. Я. Кибанова, А. П. Егоршина, В. Р. Веснина, В. И. Маслова, Ю. Г. Одегова, С. В. Шекшни, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, В. П. Пугачева и др.

Появились работы, которые тесно связывают эффективную деятельность персонала с результативностью деятельности компаний, в частности, Д. Ульриха «Эффективное управление персоналом», М. А. Хьюзлида, Б. Е. Беккера, Р. У. Битти «Оценка персонала. Как управлять человеческим потенциалом, чтобы реализовать стратегию», Ж. Фитц-Енца, Б. Дэвисон «Как измерить HR-менеджмент» и др. Такой подход требует нового мышления и уровня подготовки специалистов в области управления персоналом, более тесного сотрудничества их с линейными менеджерами и клиентами, ориентации на партнерские отношения с руководством, нацеленности на увеличение прибыльности компаний.

Успешно издается целый ряд журналов в области управления персоналом («Управление персоналом», «Служба кадров», «Справочник кадровика», «Справочник по управлению персоналом» и др.), созданы специализированные интернет-ресурсы по вопросам управления персоналом.

Таким образом, в настоящее время существуют достаточно глубокие проработки общих теоретических проблем управления персоналом, включая принципы, методы, технологии управления персоналом.

Цель данного издания – помочь студентам высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», систематизировать знания по теоретическим и практическим аспектам современных технологий управления персоналом: подбора и отбора персонала, его адаптации, оценки, обучения, управления карьерой, формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, увольнения работников.

Особенностью издания является иллюстрация теоретических положений в области управления персоналом многочисленными примерами из практики отечественных и зарубежных компаний.

ГЛАВА 1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

1.1. Подбор персонала: понятие и сущность

Обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции для достижения целей организации, является одной из основных функций системы управления персоналом.

Основной целью привлечения персонала является обеспечение потребности организации в персонале в количественном и качественном отношении.

Рис. 1

В настоящее время прием на работу рассматривается как спрос и предложение рабочей силы, при этом не только человек должен соответствовать должности, но и должность должна соответствовать человеку. Методология оптимального соотнесения работников и рабочих мест заключается в том, чтобы, с одной стороны, каждый человек из множества профессий выбрал наиболее подходящую для него, а из множества рабочих мест – то, которое отвечает его способностям, знаниям, и навыкам; а с другой стороны, организация получила работников, наиболее соответствующих требованиям должности. При таком подходе в равной степени удовлетворяются интересы обеих сторон.

Процедура приема персонала на работу состоит из трех основных этапов:

1) подбор персонала;

2) отбор персонала;

3) наем персонала.

Подбор персонала – это комплекс действий, направленных на закрытие вакансии путем поиска и привлечения кандидатов, соответствующих требованиям организации и вакантной должности [5].

Требования к «качеству» сотрудников определяются ролью и местом человека в системе управления и закреплены в нормативно-методических документах организации: моделях компетенций, профессиональных стандартах, должностных инструкциях и др.

На практике существует два основных подхода к подбору персонала:

• поиск «готовых специалистов» (рис. 2);

• подбор потенциально сильных претендентов с нужными мотивами (рис. 3).

Если успешная работа в конкретной должности зависит главным образом от профессиональных знаний и умений работника, то целесообразна «покупка» готовых специалистов.

Рис. 2

Пример

Требования к кандидату на должность программиста

Если успешная работа в конкретной должности зависит главным образом от личностных качеств работника, то целесообразно выбирать потенциально сильных претендентов с сильной мотивацией.

Рис. 3

Пример

Требования к кандидату на должность администратора гостиницы

Процесс подбора персонала зависит от внутренней и внешней среды организации (рис. 4).

Рис. 4

Рассмотрим влияние основных внешних и внутренних факторов на процесс подбора персонала в организации.

Стратегия управления организации. В зависимости от стратегии управления, реализуемой в организации, к кандидатам на вакантные должности предъявляются разные требования. Например, в условиях предпринимательской стратегии необходимо привлечение на работу в организацию кандидатов – новаторов, обладающих высоким потенциалом. При стратегии динамического роста основное внимание должно быть уделено подбору компетентных, лояльных сотрудников, способных рисковать. При реализации циклической стратегии целесообразно привлечение разносторонне развитых сотрудников.

Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия сотрудников в процессе трудовой деятельности. Различают совместно-взаимодействующий, совместно-последовательный, совместно-индивидуальный и совместно-творческий способы взаимодействия сотрудников при выполнении работы. В зависимости от преимущественного типа совместной деятельности в процессе выполнения работы к кандидатам предъявляются разные требования (табл. 1).

Таблица 1

Составлено по материалам книги Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина [1]

Концепция управления персоналом определяет место и роль человека в общей системе управления и влияет на требования, предъявляемые к кандидатам на должности (табл. 2).

Таблица 2

Тип кадровой политики. При подборе персонала, в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде, различают открытую и закрытую кадровую политику (табл. 3).

Таблица 3

Состояние внешнего рынка труда оказывает большое влияние на требования, предъявляемые к кандидатам (рис. 5).

Рис. 5

Законодательные и нормативные ограничения. Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам социального происхождения, религиозных убеждений, национальной принадлежности, пола, возраста, участия в политической и профсоюзной деятельности.

Трудовой кодекс РФ запрещает работодателям распространять информацию о вакансиях с ограничениями по полу, расе, цвету кожи, национальности, языку, происхождению, имущественному, семейному, социальному и должностному положению, возрасту, месту жительства, отношению к религии, политическим убеждениям, принадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также по другим обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами работника (кроме случаев прямо предусмотренных законом). За нарушение этого запрета предусмотрен административный штраф.

Национальные особенности. Требования к кандидатам на вакантную должность во многом определяются национальными традициями (табл. 4).

Вместе с тем следует отметить, что интернациональные компании, работающие в разных странах, при учете национальных особенностей кандидатов страны пребывания предъявляют к ним и общекорпоративные требования.

Пример

ОАО «Лукойл» стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех странах и регионах своего присутствия, принимая во внимание местную специфику и особенности и осуществляя принцип: «Мыслить – глобально, действовать – локально».

Компания определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

ориентация на достижение результатов бизнеса;

инициативность, направленность на активный поиск решений;

активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

приверженность корпоративным ценностям Компании.

Источник: http://www.lukoil.ru

Таблица 4

Процедура подбора претендентов на должность включает три основных этапа (рис. 6).

Рис. 6

Рассмотрим содержание каждого этапа подбора персонала.

1.2. Определение требований к кандидатам на должность

Первым этапом подбора персонала является определение требований к кандидатам на должность.

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом (рис. 7) и характером (рис. 8) выполняемых работ.

Рис. 7

Как видно на рис. 7, описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должности (рабочего места) могут быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

Пример

Анализ деятельности на рабочем месте

Название должности _________________________________________________________

Для достижения каких целей компании создана эта должность __________________________________________________________________________________

Какие должности стоят «над» этой должностью __________________

__________________________________________________________

Сколько сотрудников подчиняется _______________________________

__________________________________________________________

Источник: Юферова Е. Э., Ковалева О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу [8].

Анализ характера выполняемой работы позволяет определить требования к личностным качествам претендента (рис. 8).

Рис. 8

В результате анализа вида и характера выполняемой работы можно сформулировать требования, предъявляемые к личностным качествам кандидата, которые способствуют или препятствуют качественному выполнению должностных обязанностей.

Пример

Определение требований к кандидату

Источник: Юферова Е. Э., Ковалева О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу [8].

При определении требований к кандидатам на должность должны учитываться философия и стратегия управления персоналом в организации, ее корпоративная культура.

После составления полного перечня требований к кандидату на вакантную должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность, а, следовательно, не может и участвовать в конкурсе. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают требования к уровню образования и стажу работы, а также к наличию специальных знаний и навыков (рис. 9).

Рис. 9

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в таких документах, как модель компетенций или профессиональный стандарт.

1.3. Источники и методы подбора персонала

Вторым этапом процедуры подбора персонала является выбор источника и метода подбора претендентов.

Различают внутренний и внешний источники подбора персонала. Внутренний источник – это персонал, который уже работает в данной организации. Внешний источник – это кандидаты с внешнего рынка труда.

При использовании внутреннего источника применяются такие методы подбора персонала, как внутренний конкурс, ротация и резерв кадров.

С целью проведения внутреннего конкурса Служба управления персоналом информирует всех работников организации об открывшихся вакансиях, требованиях, предъявляемых к кандидатам, условиях проведения конкурса.

С целью информирования сотрудников могут быть использованы доски объявлений, рассылка писем по электронной почте, корпоративные издания, внутренний сайт. Информацию о вакансиях сотрудникам могут передавать руководители структурных подразделений. Подобные объявления целесообразно делать на общих собраниях коллектива и т. п.

Для определения наиболее подходящего кандидата на вакантную должность целесообразно проведение конкурсных испытаний и коллегиальное принятие решения конкурсной комиссией.

Ротация кадров, как метод подбора персонала, применяется в основном для категории персонала «руководители». Ротация предполагает перемещение руководителей в следующих случаях [4]:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

• повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Пример

В соответствии с ч. 2 ст. 60.1 Федерального закона № 79-ФЗ предусмотрена возможность ротации лиц, замещающих должности гражданской службы категории «руководители» в территориальных органах федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих контрольные и надзорные функции. Ротация гражданских служащих осуществляется в целях изменения содержания должностных обязанностей гражданского служащего и (или) круга лиц, с которыми гражданский служащий взаимодействует, посредством последовательной смены его подчиненности и (или) места прохождения гражданской службы. В федеральном органе исполнительной власти разрабатывается перечень должностей гражданской службы, по которым предусматривается ротация гражданских служащих и план проведения ротации.

Как отмечает Кибанов А. Я., крупные организации разрабатывают матрицы должностных перемещений, где отражено положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Ротация кадров приводит к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и должностному росту работников организации.

Другим методом подбора персонала из внутренних источников является замещение вакантной должности кандидатом из резерва кадров. Кадровый резерв формируют из руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности. Одной из причин формирования кадрового резерва в организации является открытие новых направлений и необходимость в сотрудниках, которые бы отвечали требованиям ее корпоративной культуры и были лояльными к организации.

Пример

В системе гражданской службы созданы федеральный кадровый резерв; кадровые резервы субъектов Российской Федерации; кадровые резервы федеральных государственных органов; кадровые резервы государственных органов субъектов Российской Федерации. Многоуровневая система кадровых резервов позволяет отбирать и оперативно назначать на вакантные должности наиболее подготовленных для их замещения кандидатов.

Для подбора персонала из внутренних источников Служба управления персоналом разрабатывает схемы квалификационно-должностного перемещения сотрудников и программы управления карьерой работников.

Одной из разновидностей использования внутреннего источника подбора персонала является «рекомендательный» рекрутинг, т. е. опрос знакомых и родственников.

Пример

В компании Bain & Company Ukraine (стратегический консалтинг) программа «Приведи друга» предусматривает, что несколько раз в год сотрудники имеют возможность порекомендовать своих друзей и знакомых для работы в компании. В случае успешного прохождения кандидатом на должность процедуры отбора и испытательного срока сотрудникам, которые порекомендовали кандидатов, выплачивается вознаграждение.

Основными преимуществами подбора персонала «по рекомендациям» являются низкая трудоемкость, экономичность, лояльность будущих сотрудников к организации, их быстрая адаптация в трудовом коллективе.

Основной областью применения рекомендательного рекрутинга является поиск кандидатов на стартовые позиции.

Использование внешних источников подбора персонала предусматривает поиск кандидатов на вакантную должность на внешнем рынке труда.

Эффективность подбора персонала из внешних источников во многом определяется брендом организации как работодателя на рынке труда.

Пример

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в Компании, так и тех, которых Компания стремится привлечь. Для привлечения «лучших из лучших» Компания будет:

постоянно отслеживать тенденции на рынках труда стран и регионов присутствия Компании, а также действия компаний-конкурентов с тем, чтобы своевременно корректировать политику для поддержания имиджа и статуса Компании как «предпочтительного работодателя»;

проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда, информировать как потенциальных кандидатов, так и работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых ей своим работникам.

Источник: http://www.lukoil.ru

Основными методами подбора персонала из внешнего источника являются публикация объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, обращение в государственные центры занятости населения, кадровые агентства, использование интернет – технологий, лизинг персонала, работа с «самопроявившимися» кандидатами.

Объявление о вакансии в средствах массовой информации.

Выделяют два основных вида печатных изданий по поиску работы: обычные и специальные, полностью посвященные рекламе вакансий (например, «Работа для вас», «Работа и учеба», «Работа и зарплата»).

Для подбора специалистов среднего звена целесообразно размещать объявления в бизнес-изданиях; для подбора малоквалифицированных работников – в местной прессе или информационных изданиях, специально предназначенных для ищущих работу.

Специалисты сформулировали основные требования к составлению объявления о текущей вакансии. Объявление должно отражать:

• название компании, информацию о ней;

• описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;

• характер предполагаемой работы;

• требуемую квалификацию и необходимый опыт;

• диапазон оплаты и дополнительные льготы;

• форму подачи заявки (резюме);

• конечный срок (если он существует) подачи заявок;

• контакты.

Чтобы объявление о вакансии в печатных изданиях привлекло внимание претендентов, оно должно быть кратким, хорошо написанным, стимулировать «подходящих» людей к подаче заявлений, а также препятствовать их подаче нежелательными лицами [2].

Пример

Елена Майорова, руководитель службы персонала компании «АРТ-Билдинг», E-xecutive.ru, отмечает следующие ограничения при публикации объявления:

в объявлении не следует указывать взаимоисключающие понятия, касающиеся черт человеческой личности (лидерство и исполнительность, амбициозность и скромность…);

объявление о вакансии должно составляться на основе разработанной в компании модели компетенций должности;

эмоции и чувства не должны присутствовать в объявлениях о вакансии;

для соискателя вербальный анализ текста вакансии может сказать очень многое о компании. Не стоит заниматься «украшательством» – кого позвали в объявлении, тот и придет.

указание в объявлении размера заработной платы – один из элементов первичного отбора кандидатов. Не стоит слишком высоко поднимать планку или, наоборот, занижать ее.

Следует отметить, что объявление в печатных изданиях не должно противоречить законодательству.

Трудовой кодекс РФ не допускает прямого или косвенного ограничения прав или установления прямых или косвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников (кроме случаев, предусмотренных федеральным законом). Однако на практике большое количество объявлений работодателей о вакансиях носит дискриминационный характер (чаще всего по признакам возраста и пола).

Пример

Центр социально-трудовых прав в 2013 году провел социологическое исследование, с помощью которого выяснил масштабы трудовой дискриминации в России. Проанализировав 3513 объявлений в специализированных изданиях о найме персонала в Москве, Самаре, Кемерово было показано, что в них содержались требования к возрасту претендентов (возрастная дискриминация) – в 44 % объявлений, к полу претендента – в 29 %, к стажу работы – в 19 %.

«Бегущая» строка на телевидении

Размещение объявления о вакансии в «бегущей» строке телевидения имеет ряд преимуществ перед традиционной публикацией объявления в печатных средствах массовой информации: широкий охват аудитории и оперативность. Однако, эффективность использования данного метода подбора персонала во многом зависит от выполнения ряда требований.

Во-первых, так как объявление находится в постоянном движении, оно должно быть лаконичным и понятным: 15–20 слов основной информации, интересующей соискателей (вид деятельности, название организации, вакансия, заработная плата, район работы, условия, контакты).

Во-вторых, необходима интересная форма подачи материала.

В-третьих, необходим оптимальный выбор подходящего времени размещения объявления, когда максимальное количество людей проводит время в домашней обстановке перед телевизором.

Как показывает практика, наиболее эффективно применение данного метода при массовом и региональном подборе персонала, а также при поиске рядовых низко- и среднеквалифицированных сотрудников.

Специализированные интернет-сайты

Одним из самых распространенных методов подбора персонала являются специализированные интернет-сайты. Они представляют собой базу данных вакансий и резюме. Ищущие работу могут внести сведения о себе в специальные формы, оставить резюме или провести самостоятельный поиск по тематическим разделам. Работодатели имеют полный доступ к базе данных (покупают право поиска информации по отдельным позициям, по разделу в целом, по всей базе резюме).

По данным исследования интернет-портала о кадровом менеджменте «HRM.ru», самыми популярными сайтами для поиска работы среди соискателей являются: Headhunter (headhunter.ru), Superjob (superjob.ru), Работа-ру (Rabota.ru), Job-ru (job.ru), Зарплата-ру (zarplata.ru).

Следует отметить, что интернет-сайты рассчитаны на разную целевую аудиторию, например, Headhunter ориентирован на специалистов и руководителей среднего и высшего звена, а Superjob – на позиции начального уровня и рабочий персонал. Как показывает практика, основная часть соискателей – специалистов и руководителей с высшим образованием – ищет работу с помощью специализированных сайтов по поиску работы.

Социальные сети

В последние годы при подборе сотрудников активно используют социальные сети, которые дают возможность найти нужных людей требуемого профиля на основе поисковых запросов по определенным параметрам и связаться с ними. Как отмечает Валинуров И., президент Корпорации кадровых агентств Business Connection (г. Москва), численность ежедневной аудитории четырех самых популярных в России социальных сетей («В Контакте», Facebook, «Одноклассники» и «Мой мир») превышает 66 млн. человек. Следует отметить, что для подбора персонала могут использоваться только те социальные сети, в которых пользователи «представляют себя «настоящих» и не выдают себя за кого-то другого».

По мнению специалистов, наиболее удобной сетью для поиска специалистов с опытом работы является Facebook, где зарегистрировано большое количество людей с опытом работы, есть удобные способы размещения объявлений и общения с кандидатами.

Сеть «В Контакте» может быть использована при подборе кандидатов при условии, что у бренда организации есть активная страница с высоким уровнем пользовательских откликов и количеством подписчиков не менее тысячи.

В социальной сети «Одноклассники» можно осуществлять поиск кандидатов по таким характеристикам, как «образование», «год выпуска» и «учебное заведение».

Для подбора «элитарных» кадров может быть использована социальная сеть Linkedin – зарубежный ресурс, на котором зарегистрировано много специалистов со свободным знанием английского языка и опытом работы в международных компаниях.

Специалисты сформулировали основные правила работы менеджера по подбору персонала с использованием социальных сетей:

• фотография: желательно видеть настоящую фотографию, а не нарисованный аватар;

• список друзей: вызывают сомнения двойники звезд типа Майкла Джексона в списке друзей;

• манера писать: недопустимы мат и агрессия, презрительное отношение к предыдущему работодателю;

• сфера интересов: нежелательно, когда пользователь дает советы по всем вопросам (от финансовых вопросов до брендинга), или все его записи посвящены одной теме. Адекватные кандидаты пишут не только про свои увлечения, но и про работу, семью, друзей;

• частота общения: если пользователь публикует пост каждые пять минут или даже час в рабочее время, то трудно говорить об эффективности его работы.

Основными преимуществами подбора персонала через социальные сети являются экономичность (оплачивается только время менеджера по подбору), быстрый и прямой доступ к кандидатам, возможность оценить личностные качества потенциального сотрудника [6].

Сайт организации

Размещение информации о вакансии на сайте организации относится к пассивным методам подбора персонала. Однако, несомненным преимуществом данного метода является подбор кандидатов, мотивированных работать именно в данной организации. Данный метод, как правило, применяют крупные компании, сайты которых посещаются большим числом пользователей Интернета.

Пример

На официальном сайте компании «Procter & Gamble» размещена информация об имеющихся вакансиях и форма стандартной заявки, которую должен заполнить кандидат. Заявка содержит персональные данные кандидата, такие как фамилия. имя, отчество, адрес проживания, номер телефона, адрес электронной почты.

Пример

Доступный всем желающим карьерный интернет-портал Группы ВТБ (www.vtbcareer.com), помимо стандартных рекомендаций и обзоров, содержит материалы о конкретных позициях, истории успеха сотрудников Группы ВТБ и советы потенциальным соискателям от первых лиц компаний Группы.

Высшие и средние профессиональные образовательные учреждения.

Основными методами подбора персонала из учебных заведений является организация производственной и преддипломной практики студентов, по результатам которой лучшие студенты получают предложение о трудоустройстве. Эффективным методом рекрутирования студентов является проведение организацией презентаций и специальных выставок в учебных заведениях, участие в ярмарках вакансий.

В крупных отечественных и западных организациях разрабатываются специальные программы работы со студентами с целью их привлечения на работу.

Пример

Программа работы со студентами в международной компании Deloitte

Источник: http://www2.deloitte.com

Государственные центры занятости населения.

Работа по подбору персонала в государственных центрах занятости населения (ЦЗН) регулируется «Административным регламентом по предоставлению государственной услуги содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников», утвержденным приказом Минздравсоцразвития России от 03.07.2006 г. № 513. Гражданин лично обращается в ЦЗН и представляет необходимые документы. На основании заполненного заявления-анкеты сотрудник ЦЗН вносит данные о гражданине в регистр получателей государственных услуг и осуществляет поиск подходящей работы с использованием автоматизированного банка данных, содержащего сведения о свободных рабочих местах. Сведения о гражданине, имеющиеся в регистре получателей государственных услуг, могут быть предоставлены (с согласия гражданина) работодателю с целью подбора подходящей кандидатуры для замещения вакантной должности.

В настоящее время в Российской Федерации создан Единый банк вакансий свободных рабочих мест (вакантных должностей) как на федеральном, так и на территориальном уровнях.

Следует отметить, что Центры занятости населения, как правило, используются организациями для привлечения работников низового звена.

Кадровые агентства.

Кадровое агентство – организация, оказывающая информационно-консультационные услуги по подбору и отбору персонала для работодателя.

Кадровое агентство является профессиональным посредником между соискателем и работодателем на рынке труда. Наряду с термином «кадровое агентство» также широко используются термины «рекрутинговое агентство», «агентство по подбору персонала».

В настоящее время в России существуют около 2000 кадровых агентств. К услугам кадровых агентств при подборе персонала обращаются около 70 % организаций, включая государственные компании.

Кадровые агентства можно классифицировать по ряду признаков.

По уровню подбираемого персонала:

– подбор персонала высшего звена (executive search);

– подбор персонала среднего звена (management selection);

– массовый подбор (mass recruitment).

По отраслевой специализации:

– подбор персонала для организаций определенного вида экономической деятельности, например, для банковского сектора, промышленности и т. д.;

– подбор персонала для организаций нескольких отраслей.

По географии деятельности:

– локальный подбор;

– региональный подбор;

– подбор иностранной рабочей силы.

По типам найма:

– подбор персонала на постоянную занятость;

– подбор персонала на временную занятость (лизинг персонала).

Стоимость услуг кадровых агентств по подбору персонала зависит от уровня подбираемого персонала, от требований, предъявляемых заказчиком, ситуации на рынке труда и, как правило, варьируется от суммы месячного оклада подбираемого работника до 30–35 % его годового дохода. Услуги кадрового агентства оплачивает компания-работодатель.

Каждый источник и метод подбора персонала имеет свои достоинства и недостатки (табл. 5).

Таблица 5

Правильный выбор источника и метода подбора претендентов на должность позволяет обеспечить достаточное число обращений со стороны потенциальных и наиболее подходящих кандидатов на должность.

Третьим этапом подбора персонала является прием заявительных документов. Как правило, кандидаты на вакантные должности предоставляют резюме или заполняют специальные анкеты, разработанные в организациях.

1.4. Технологии подбора персонала

В зависимости от уровня подбираемого персонала используются три основные технологии подбора персонала:

1. Подбор персонала высшего звена – Executive Search,

2. Подбор персонала среднего звена – Selection,

3. Массовый подбор персонала – Mass recruitment.

Технология подбора персонала Executive Search – это подбор руководителей организаций и их заместителей, топ-менеджеров, «эксклюзивных» специалистов в разных областях.

Основными методами подбора кандидатов при практической реализации технологии Executive Search являются:

• формирование базы данных перспективных кандидатов путем поиска информации о «звездных» менеджерах, реализовавших успешные проекты;

• поиск кандидатов посредством рекомендаций через других топ менеджеров;

• «переманивание» конкретного сотрудника из определенной компании, занимающего определенную должность, – headhunting.

Как правило, подбор персонала высшего звена производится специализированными executive search – агентствами или агентствами, имеющими сильную профессиональную команду консультантов. Наиболее известными специализированными агентствами по подбору персонала высшего звена являются такие компании, как «Росэксперт», Odgers Berndston, Ward Howell [9].

Заявки на подбор персонала высшего звена поступают от акционеров, владельцев компании или от управляющей компании для замещения ключевых должностей в дочерних организациях. Стоимость услуги по подбору персонала высшего уровня составляет от 30 % годового дохода специалиста.

В последние годы получили развитие такие разновидности технологии подбора персонала Executive Search как Talents Search и Board Search.

Технология Talents Search применяется для целенаправленного поиска потенциально перспективных сотрудников. Как правило, основным методом подбора кандидатов является работа с высшими профессиональными учебными заведениями.

Технология Board Search используется для формирования или доукомплектования совета директоров, привлечения независимых членов советов директоров, найма в компанию известной личности.

Технология подбора персонала Selection – это подбор персонала среднего звена. Различают две разновидности данной технологии: Staff Selection и Management Selection.

Технология подбора персонала Staff Selection – это подбор специалистов и линейного персонала, а также линейных менеджеров на типовые позиции (максимально высокий уровень – ведущий специалист).

Основными методами подбора персонала при технологии Staff Selection являются:

• реклама вакансии в СМИ, на интернет-сайтах;

• поиск по электронной базе данных и через Интернет;

• размещение вакансий на корпоративном сайте;

• рекомендации сотрудников;

• работа с учебными заведениями.

Технология подбора персонала Management Selection – это подбор руководителей среднего звена, начиная от заместителя начальника отдела до директора департамента, а также специалистов узкого профиля.

Основными методами подбора персонала при технологии Management Selection являются:

• прямой поиск;

• работа с собственной базой данных;

• поиск через интернет сайты;

• размещение рекламы на интернет-сайтах;

• обработка входящих резюме;

• рекомендации сотрудников;

• поиск через профессиональные сообщества и объединения.

Технология подбора персонала Mass recruitment – это подбор большого количества сотрудников, как правило, на однотипные позиции в короткие сроки. Потребность в массовом подборе персонала возникает в организациях в следующих случаях:

• при комплексном подборе специалистов разного уровня к моменту открытия новых филиалов, магазинов, call-центров и т. д.;

• при подборе большого количества «однородного» персонала, как правило, для проведения промо-акций, выставок;

• при периодическом плановом подборе сотрудников в связи с ростом компании либо с высокой текучестью персонала.

При массовом подборе персонала особое значение имеет реклама для привлечения большого потока соискателей. Как отмечают специалисты, при массовом подборе действует принцип «воронки».

Пример

При подборе продавцов только 8–10 % кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям. Следовательно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 500 собеседований, чтобы на собеседование пришло 500 кандидатов, нужно, чтобы информацию о вакансии получили 5000 человек.

Основным способом подбора кандидатов при технологии Mass recruitment является массированная реклама. Помимо рекламы в СМИ, использования бегущей строки на каналах местного телевидения при массовом подборе персонала часто используют голосовые объявления на местных радиостанциях и в крупных торговых центрах города, рекламу на биг-бордах и в транспорте, рекламные сообщения об открытии магазина и объявления о подборе команды в витринах нового магазина. При массовом подборе персонала в торговые центры применяются красочные анкеты для набора торгового персонала, которые находятся возле кассовых узлов в торговом зале.

Выбор рекламоносителей зависит от группы населения, с которой предстоит работать.

Например, набирая рабочих, эффективнее расклеивать объявления, плакаты и распространять листовки. При подборе специалистов в телефонный центр, более рациональной будет работа с выпускниками учебных заведений, студентами заочного и вечернего отделений. Эффективными являются объявления в газетах по трудоустройству и размещение плакатов, листовок в районе местонахождения работодателя.

При массовых проектах кандидатов следует прежде всего привлечь с помощью красивого рекламного модуля с максимально подробной информацией. При размещении объявлений следует придерживаться принципа контрастности – объявление должно «бросаться в глаза», отличаться от других предложений и внешне и по содержанию.

В последние годы стали появляться специальные технологии подбора молодых специалистов и выпускников вузов (Graduate recruitmen) для замещения стартовых позиций в организации, а также технология Cross-country search, когда вероятность подбора нужного специалиста или менеджера на территории своей страны практически равна нулю.

В большинстве организаций для привлечения кандидатов, максимально соответствующих предъявляемым требованиям, применяют весь арсенал источников, методов и технологий.

Пример

Для привлечения «лучших из лучших» ОАО «Лукойл» будет:

регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Компании;

выделять группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;

совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений.

Для привлечения «лучших из лучших» Компания будет использовать все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

Источник: http://www.lukoil.ru

1.5. Эффективность подбора персонала

Подбор персонала оказывает существенное влияние на формирование качественного состава персонала. Существует несколько подходов к оценке эффективности подбора персонала.

Результативность подбора персонала может быть оценена по следующим показателям:

• рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;

• процент внутреннего заполнения вакансий;

• процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

• количество откликов на вакансию;

• конкурс на одно вакантное место.

По мнению Джона Салливэна (Dr. John Sullivan), для оценки эффективности работы менеджера по подбору персонала могут быть использованы три вида показателей:

• стратегические показатели,

• показатели эффективности и своевременности,

• показатели сотрудничества и коммуникаций.

Целесообразно оценивать динамику показателей деятельности менеджера по подбору, а также производительность конкретного менеджера с результатами среднего менеджера по подбору персонала.

Стратегические показатели включают основные показатели влияния подбора персонала на бизнес.

Пример

Источник: hrm.ru

К показателям эффективности и своевременности могут быть отнесены временные затраты менеджера на выполнение трудовых операций.

Пример

Источник: hrm.ru

Показатели сотрудничества и коммуникаций характеризуют взаимодействие менеджера по подбору персонала с руководством, другими сотрудниками, рекрутерами (из кадровых агентств).

Пример

Источник: hrm.ru

Эффективная реализация технологии подбора персонала позволяет своевременно привлечь в организацию кандидатов, соответствующих требованиям организации и вакантной должности.

Литература

1. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: учебник для вузов. М., 2002. 560 с.

2. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М., 2011. 688 с.

3. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. М., 2005. 416 с.

4. Козлова Л. А., Самуйлова Л. Э., Логинова Ю. А. [и др.] Управление персоналом // Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании [Электронный документ] // http: www//hr-portal.

5. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. М., 2007. 232 с.

6. Трудоустроить френда! Особенности рекрутинга через социальные сети // Кадровик. 2013. № 4.

7. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010. 695 с.

8. Ковалёва О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. М., 2001. 288 с.

9. Executive search – взгляд изнутри // Менеджер по персоналу. 2011. № 5. С. 24–25.

Вопросы для самопроверки

1. Сформулируйте основную цель привлечения персонала в организацию.

2. Перечислите основные этапы процедуры приема персонала на работу.

3. Дайте определение термина «подбор персонала».

4. Охарактеризуйте основные подходы к подбору персонала.

5. Охарактеризуйте влияние фактора «стратегия управления организации» на требования к кандидатам при подборе персонала.

6. Охарактеризуйте влияние фактора «тип совместной деятельности» на требования к кандидатам при подборе персонала.

7. Перечислите методы подбора персонала из внутренних источников.

8. Перечислите методы подбора персонала из внешних источников.

9. Какие методы подбора кандидатов применяются при практической реализации технологии Executive Search?

10. Какие методы подбора кандидатов применяются при практической реализации технологии Staff Selection?

11. Какие методы подбора кандидатов применяются при практической реализации технологии Management Selection?

12. Какие методы подбора кандидатов применяются при практической реализации технологии Mass recruitment?

13. Перечислите основные показатели оценки результативности подбора персонала.

ГЛАВА 2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

2.1. Отбор персонала: понятие и сущность

Отбор персонала – это процесс выбора из ряда претендентов на должность одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Типовой процесс отбора кандидатов на должность состоит из 7 основных этапов (см. рис. 1).

Рис. 1

На каждом этапе выявляются и отсеиваются кандидаты, не соответствующие предъявляемым требованиям.

Состав и содержание этапов отбора кандидатов зависит от категории вакантной должности, ее места в организационной структуре, характера и содержания работы, сферы деятельности организации.

Пример

Процедура отбора кандидата на должность вахтера состоит из 3 этапов: проверка документов, отборочная беседа, принятие решения.

Пример

Процедура отбора кандидата на должность руководителя может состоять из 23 этапов (см. блок-схему)

Источник: Паршков В. Г. Алгоритм подбора и расстановки кадров // Технология успеха, 2000.

Рис. 2

В ряде случаев испытания разных этапов проводятся одновременно. Например, проверка профессиональных и личностных качеств может проводиться в процессе собеседования с кандидатом.

2.2. Анализ заявительных документов

Анализ заявительных документов проводится с целью определения возможности участия претендента в конкурсе на вакантную должность (см. рис. 3).

Рис. 3

В ходе анализа заявительных документов можно определить такие показатели, как:

• уровень профессиональной подготовки;

• квалификация;

• практический опыт;

• профессиональные навыки.

В состав пакета заявительных документов могут входить резюме, анкета, рекомендации, документы, подтверждающие уровень образования и стаж кандидата (см. рис. 4).

Рис. 4

Особое место среди заявительных документов занимает резюме кандидата. Анализ данных, приведенных в резюме, позволяет менеджеру определить соответствие кандидата минимальным требованиям (уровень образования, стаж и т. д.).

Кроме информации, содержащейся в резюме, целесообразно оценить и его оформление. Как отмечают специалисты, четкость и логичность структуры резюме может свидетельствовать о хороших аналитических навыках и способностях кандидата, точное и последовательное описание функциональных обязанностей – о глубине и системности понимания предмета труда; язык и стиль изложения информации поможет сформировать представление об общей культуре, умении письменно выражать мысли.

Пример

Пример анализа резюме кандидата [8].

В последние годы многие компании предлагают соискателям вместо подготовки резюме заполнить online-заявку и online-анкету.

Пример

В американской компании «Procter & Gamble» кандидаты должны зарегистрироваться на ее официальном сайте и заполнить online-заявку. После подачи заявки кандидат заполняет online-анкету, в которой помимо общей информации (пол, гражданство, место проживания и т. д.) выясняется уровень образования, результативность обучения в школе и университете, информация о предыдущих местах работы, профессиональный опыт, уровень знания английского языка, опыт общения с людьми из других стран).

Источник: официальный сайт компании «Procter & Gamble». http://www.pg.com/ru

По мнению Кибанова А. Я. [3], анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Целью анализа документов об образовании (аттестаты, сертификаты, дипломы) является определение соответствия кандидата требованиям организации по уровню образования и профессиональной подготовки.

Некоторые организации в состав заявительных документов включают дополнительные документы, например, справки об отсутствии судимости (для педагогических работников), справки о состоянии здоровья (для работников торговых организаций) и т. д.

Пример

В соответствии с Указом Президента РФ № 112 от 01.02.2005 г. в состав заявительных документов, которые должен представить кандидат при поступлении на гражданскую службу, входят:

личное заявление;

собственноручно заполненная и подписанная анкета, форма которой утверждается Правительством Российской Федерации, с приложением фотографии;

копия паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);

документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию:

– копия трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина;

– копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина – о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

документ об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению.

По результатам анализа документов определяется соответствие формальных данных кандидата предъявляемым требованиям и принимается решение о допуске кандидата к конкурсу на замещение вакантной должности.

2.3. Предварительная отборочная беседа

Целью предварительной отборочной беседы является выявление общего соответствия умений, навыков и квалификации претендента предъявляемым требованиям. Предварительная отборочная беседа проводится, как правило, менеджером по персоналу или сотрудником отдела кадров.

Предварительная отборочная беседа позволяет познакомиться с кандидатом лично, более подробно обсудить с ним его образование и опыт работы, а также составить первое впечатление о его коммуникативных навыках. На практике часто предварительной отборочной беседе предшествует телефонное интервью с кандидатом. Особенно эффективным проведение телефонного интервью является при проведении отбора кандидатов на должности, где ключевыми компетенциями работников являются развитые коммуникативные навыки.

Основными достоинствами проведения телефонного интервью являются низкая стоимость, незначительные временные затраты и оперативность.

В процессе предварительной беседы менеджер по персоналу может оценить:

• внешний вид (стиль одежды, умение держать осанку и т. д.);

• культуру поведения (своевременный приход на собеседование (или обратное), тактичность, манеры, жесты и мимику);

• культуру речи (умение формулировать мысли, последовательность изложения, словарный запас, частота использования слов – «паразитов»);

• общую стратегию поведения кандидата (активность и заинтересованность, умение и желание слушать, уверенность в себе и открытость).

По результатам предварительной отборочной беседы принимается решение о допуске кандидата к дальнейшим этапам отбора.

2.4. Проверка профессиональных и личностных качеств кандидата

Проверка профессиональных и личностных качеств – это определение соответствия профессиональных знаний, навыков и качеств кандидата предъявляемым требованиям. Целью данного этапа является получение информации для объективной стандартизированной оценки кандидатов на должность.

С целью определения профессиональных и личностных качеств кандидата применяются анкетирование, тестирование, выполнение пробных заданий и т. д.

При отборе кандидатов на должность применяется четыре группы тестов: личностные опросники, тесты способностей, тесты достижений, проективные тесты.

Личностные опросники – группа психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у человека определенных личностных особенностей. Личностные опросники представляют собой списки вопросов, ответы на которые испытуемого представлены количественно (16 факторный личностный опросник Кэттела, опросник MBTI, тест «Уровень субъективного контроля», Миннесотский многофакторный личностный опросник MMPI и т. п.).

Пример

16-факторный тест Р. Кэттелла («Sixteen Personality Factor Questionnaire») позволяет провести диагностику таких существенных характеристик личности, как:

степень эмоциональной вовлеченности;

способность к логическому анализу;

эффективность интеграции поведения;

доминантность или зависимость;

свобода действий или скованность;

уровень энергетического потенциала;

уровень реалистичности и практичности;

способность подчинять свое поведение системе правил;

уровень удовлетворенности ситуацией и своей ролью в ней;

потребность в переживаниях и склонность к риску;

зависимость от поддержки группы или самодостаточность;

способность к самоконтролю;

степень напряженности неудовлетворенных потребностей.

Тесты способностей – это группа методик, которые содержат специально подобранные стандартизованные наборы заданий, служащие для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Например: Тест структуры интеллекта Амтхауэра; Тест определения интеллектуальной лабильности; Прогрессивные Матрицы Равена; Тест Векслера и др.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время.

Пример

В компании Procter & Gamble тест на определение способности к логическому мышлению содержит 40 заданий на русском языке. Кандидат должен в течение 65 минут выбрать правильный вариант ответа из нескольких представленных. Основу составляют тесты из математических задач, психометрические и SHL тесты, задания на понимание текста и анализ изображений.

Тесты достижений – методики диагностики, позволяющие выявить степень владения кандидатом конкретными знаниями, умениями, навыками (тесты профессиональных знаний).

Пример

Для банковских структур разработаны компьютерные профессиональные тесты оценки знаний персонала по таким тематическим разделам, как Кассовые операции, Операционная работа, Межбанковские расчеты, Кредитные операции, Валютные операции, Ценные бумаги, Внутрибанковский учет и отчетность и т. д.

Пример

При отборе персонала в международных компаниях осуществляется проверка знания иностранного языка

Другим способом проверки профессиональной пригодности кандидата является выполнение им пробных заданий. Как правило, пробные задания применяются при отборе на должности, требующие определенных знаний и навыков. Например, кандидату на позицию программиста может быть предложено задание разработать алгоритм решения какой-либо задачи; на должность пресс-секретаря – написать краткий пресс-релиз; на должность маркетолога – подготовить отчет по имеющимся данным.

Проективные методики предполагают создание для обследуемого достаточно неопределенной ситуации, оставляющей ему свободу действий (в рамках инструкций), что допускает выбор ответа в очень широких пределах. Например, тест «Несуществующее животное», тест фрустрационных реакций Розенцвейга, цветовой тест Люшера и т. д.

Пример

Тест Люшера основан на предположении о том, что предпочтения одних цветов другим определенным образом связаны с устойчивыми личностными характеристиками человека и особенностями его переживания актуальной ситуации.

Перечень тестов для проверки кандидатов при отборе персонала зависит от категории должности, на которую они претендуют, и содержания будущей работы.

Изучение особенностей личности кандидата предполагает оценку актуального психоэмоционального состояния, диагностику межличностных отношений и комплексную оценку личностного портрета.

На основании психологического тестирования психолог составляет прогноз психологической адаптации работника и выдает руководству соответствующие рекомендации.

2.5. Собеседование

Собеседование по отбору персонала – это обмен информацией между представителями организации и кандидатом на вакантную должность.

Основными целями проведения собеседования являются [4]:

• Определить, может ли кандидат успешно выполнять сформулированные на этапе экспертизы должностные обязанности вакансии с необходимым результатом и качеством, то есть определить способности кандидата.

• Выяснить, может ли он работать в компании, то есть определить соответствие его личностных качеств корпоративной культуре компании.

• Решить, хочет ли кандидат успешно работать в предлагаемой должности и в данной организации, то есть определить мотивацию кандидата.

• Проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.

Специалисты выделяют 3 типа собеседований при отборе персонала (см. рис. 5).

Рис. 5

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого профессионального опыта. В процессе биографического собеседования выясняется опыт работы, образование, интересы, личные цели кандидата. Оно дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Пример

Вопросы, которые могут быть заданы кандидату на биографическом собеседовании:

– Расскажите о своей прежней работе?

– Какой предмет Вам нравился в школе больше всего?

– Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили?

– Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?

Для полноценной оценки кандидата при биографическом собеседовании может быть использована технология CARE.

Пример

Проведение биографического интервью с использованием технологии CARE

Источник: Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М.: Гиппо, 2009.

Данная технология позволяет собрать максимальное количество информации о кандидате на первом интервью и в дальнейшем оперативно принимать решения о релевантности его опыта без дополнительных встреч.

Ситуационное собеседование строится вокруг обсуждения реальной или гипотетической ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью кандидата. В ходе ситуационного собеседования оценивается не только полученный соискателем результат, но и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет оценить способность кандидата решать определенные типы задач, которые могут возникнуть в процессе будущей профессиональной деятельности.

Специалисты рекомендуют при проведении собеседования применять метод вопросов – критических ситуаций, которые предлагаются на все значимые компетенции кандидата. При этом ситуации не обязательно должны относиться к будущей профессиональной деятельности, а могут описывать бытовые проблемы. Практика показывает, что в этом случае кандидаты дают более правдивые, а не социально-ожидаемые ответы.

Пример

Примеры вопросов – критических ситуаций для отбора менеджеров по продажам

Источник: Пустынникова Ю. М. Поиск жемчужин среди молодежи, или Как по поведенческим реакциям разглядеть будущих успешных продавцов // Управление персоналом. 2005. № 5.

Вместе с тем, в процессе собеседования используются и профессиональные вопросы – критические ситуации. Например, если на вопрос: «Как Вы будете общаться (обычно общаетесь) с клиентом, который предъявляет Вам претензии?» кандидат отвечает, что «Выслушаю, постараюсь помочь, проявлю максимум стараний, чтобы соблюсти интересы компании и интересы клиента и т. д.», то можно говорить о правильной позитивной реакции; если ответ претендента будет звучать следующим образом: «Я с ним быстро разберусь: объясню ему, что он сделал не так при заказе» или «Скажу ему что-нибудь в ответ такое, чтобы больше не смел хамить», то это является сигналом низкой клиентоориентированности кандидата, неуважения к клиенту. Ответ: «Передам все претензии старшему продавцу или руководству. Пусть они разбираются. Это не мои обязанности» свидетельствует о пассивном и безответственном отношении к работе, так как сотрудник воспринимает себя как приемщика заказов – не более.

При проведении ситуационного собеседования может быть использована технология STAR. При применении технологии STAR все вопросы должны строиться по следующей модели: Situation (Ситуация) – Task (Задача) – Action (Предпринятые действия) – Result (Результат). Таким образом, в каждом вопросе менеджер по персоналу просит кандидата рассказать конкретную ситуацию, в которой он должен был решать определенные профессиональные задачи.

Пример

Проведение интервью с использованием технологии STAR

Источник: Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М., 2009.

Критериальное собеседование (собеседование по компетенциям) представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, связанные с будущей профессиональной деятельностью претендента, а его ответы оцениваются по заранее разработанной шкале оценок.

Для проведения данного собеседования в организации должна быть разработана модель компетенций, которая включает: перечень компетенций, их описание, уровни развития, примерный перечень вопросов для оценки компетенции, шкалу оценки.

Пример

Как правило, кандидаты имеют разную степень развития компетенций, поэтому в процессе собеседования целесообразно определить уровень их сформированности. Кандидат может находиться в процессе освоения данной компетенции, понимать ее важность, но не всегда правильно применять ее в работе. Кандидаты с достаточным опытом работы, как правило, быстро осваивают компетенцию и могут эффективно применять ее в большинстве рабочих ситуаций. Кандидаты с высоким уровнем развития компетенции способны применять ее в ситуациях повышенной сложности, для решения комплексных задач.

Пример

Уровни развития компетенции «Лидерство»

После проведения собеседования целесообразно заполнить специальную форму, в которой каждая компетенция имеет определенную оценку.

Пример

Форма для оценки компетенций

Вывод:

При проведении собеседования по компетенциям может быть применена технология проведения интервью PARLA, которая была разработана американской компанией Citizens Democracy Corp. и адаптирована специалистами Avanta Personnel к российской действительности. При использовании технологии PARLA вопросы менеджера по персоналу строятся по следующей модели: P – Problem (проблема); A – Action (действие); R – Result (результат); L–Learned (урок); A – Applied (изменение в поведении).

Пример

Проведение интервью с использованием технологии PARLA

Источник: Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М., 2009.

Данный тип собеседования позволяет узнать компетенции кандидата, что позволяет лучше оценить его с профессиональной стороны.

Стрессовое собеседование

Если должность, на которую претендует кандидат, предполагает наличие стрессовых ситуаций, то может быть проведено стрессовое собеседование, в ходе которого соискателя ставят в неприятные или малоприемлимые условия. Основная цель стрессового интервью заключается в определении стрессоустойчивости кандидата.

Пример

Если кандидату придется в дальнейшем работать в прокуренном помещении, его заставляют вести диалог с нанимателем в непроветриваемой комнате, в клубах дыма. Если соискатель будет работать при постоянном шуме, собеседование ведут в аналогичных условиях.

Источник: Баженова Е. В. Как оценить работника за одну встречу. СПб.; М., 2009.

Наиболее часто используемый пример стрессового интервью – «добрый и злой полицейский». Суть его заключается в следующем: собеседование с кандидатом одновременно проводят 2 специалиста. Один настроен предельно доброжелательно – улыбается, участливо задает «удобные» для соискателя вопросы, всячески поддерживает инициативу собеседника. Другой, напротив, занимает агрессивную, доминирующую позицию – перебивает, задает каверзные, провокационные вопросы, стремится всячески задавить инициативу соискателя, уличить его во лжи, усомниться в его профессиональной компетентности и прочее [6].

На практике часто используются элементы всех видов собеседования.

Для успешного проведения собеседования необходима его предварительная подготовка. Менеджер, который проводит собеседование, должен иметь резюме кандидата, бланк оценки кандидата, список подготовленных вопросов, которые будет задавать кандидату; бумагу для заметок, а также тексты заданий, если их используют в процессе собеседования.

Можно выделить три основные стадии проведения собеседования: предварительная, основная, заключительная (см. табл. 1).

Таблица 1

Специалисты рекомендуют дополнительно зафиксировать в специальных формах самые сильные положительные и отрицательные реакции кандидата в ходе собеседования, а также действия кандидата, которые их вызвали.

Количество проводимых собеседований зависит от статуса должности и принятой в конкретной организации практики.

Пример

В американской компании, работающей в сфере информационных технологий, применяется система пяти интервью:

1. Телефонное интервью с рекрутером.

2. Интервью с функциональным руководителем или менеджером.

3. Интервью для кандидатов на «технические» должности.

4. Интервью для финальных кандидатов с директором Департамента управления персоналом.

5. Интервью с руководителем «независимого» подразделения.

По результатам собеседования менеджер по персоналу может рекомендовать принять кандидата на работу, рекомендовать его для следующего собеседования, рассмотреть кандидатуру кандидата на другую должность или отказать ему.

2.6. Дополнительные методы проверки кандидатов

Применение дополнительных методов проверки кандидатов при отборе персонала обусловлено характером и содержанием работы. В качестве дополнительных методов проверки кандидатов могут быть использованы такие, как проверка состояния здоровья, психофизиологический отбор, проверка честности, графологический анализ и др.

Проверка состояния здоровья

Целью проверки состояния здоровья кандидата является определение его физической пригодности к выполнению работы.

Как правило, проверка состояния здоровья проводится путем медицинского освидетельствования.

Медицинское освидетельствование проводится с целью:

• убедиться, способен ли претендент справиться с будущей работой;

• предотвращения найма работников с болезнями «несовместимыми» с характером выполняемой работы;

• предотвращения жалоб по поводу компенсаций по состоянию здоровья.

Приказом Минздравсоцразвития РФ от 16.08.2004 № 83 утвержден Перечень работ и Перечень вредных и (или) опасных производственных факторов, при выполнении которых проводятся предварительные при поступлении на работу и периодические медицинские осмотры (обследования), а также Порядок их проведения.

Также в соответствии со ст. 69 Трудового кодекса РФ обязательному предварительному медицинскому осмотру (обследованию) при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста восемнадцати лет. Кроме того, данный этап является обязательным при отборе кандидатов на работу, связанную с движением транспортных средств; на предприятиях торговли и общественного питания и т. д.

Психофизиологический отбор

При отборе персонала на работу могут быть использованы методы психофизиологического отбора. Психофизиологический отбор, как правило, проводится в том случае, если от работы зависит жизнь и безопасность других людей. Например, на предприятиях железнодорожного транспорта обязательным является проведение психофизиологического отбора, так как не каждый практически здоровый человек после соответствующей профессиональной подготовки может обеспечивать необходимый уровень профессиональной надежности и безопасности на железнодорожном транспорте.

Общими психофизиологическими качествами, обеспечивающими профессиональную пригодность работников локомотивных бригад, являются:

• готовность к экстренному действию, бдительность;

• высокий уровень устойчивости внимания и скорости его переключения;

• эмоциональная устойчивость (помехоустойчивость).

Эти качества, во многом обусловленные природными задатками, являются относительно постоянными и мало тренируемыми.

Пример

Перечень методик обследований машинистов, помощников машинистов локомотивов пассажирского и грузового движения

С целью выявления кандидатов с высокой степенью риска, с преступным или иным негативным прошлым при отборе персонала может применяться исследование с помощью полиграфа (детектора лжи). Как правило, полиграф применяется, когда нужно:

• определить зависимость от наркотиков и алкоголя;

• выявить пристрастие к азартным играм;

• выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств;

• установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т. д.

Пример

При отборе кандидатов на работу в правоохранительные органы определение честности кандидата с использованием полиграфа (детектора лжи) является обязательным этапом.

Данный метод применяется также в некоторых торговых организациях, в банковских структурах при отборе на должности, связанные с хранением материальных ценностей.

Одним из методов отбора кандидатов на определенные должности может быть тестирование на использование наркотиков.

При отборе кандидатов на управленческие должности высокого ранга могут быть использованы такие дополнительные методы проверки кандидатов, как графологический анализ, метод «мозговых предпочтений» и др. Например, графологический анализ позволяет не только составить психологический «портрет» кандидата, но и выявить «подозрительные» слабости в структуре его личности.

С целью отбора молодых специалистов могут быть использованы деловые игры.

Пример

Во французской компании Danonе для отбора молодых специалистов проводится бизнес-игра TRUST, которая представляет собой симуляцию реального бизнес-процесса. Команда, получившая задание, превращается в совет директоров компании, работающей в быстро меняющихся и трудно предсказуемых условиях. Игра позволяет студентам не только оценить свои силы, знания, логическое мышление, способности к анализу и лидерские качества, но и понять ценности компании, стратегию и методы ведения бизнеса.

Источник: официальный сайт компании Danone. http://www.danone.ru

В ряде организаций используются нетрадиционные методы оценки кандидатов: астрология, графология, дерматоглифика (диагностика по завиткам на больших пальцах рук), физиогномистика (диагностика по лицу: размер и расположение носа, губ, бровей).

Проверка рекомендаций. Проверка рекомендаций проводится, как правило, путем телефонного интервью с бывшими коллегами и руководителями кандидата. Информация о кандидате, полученная таким образом, дает более полное понимание профессиональных навыков и личных качеств кандидата.

2.7. Принятие решения

Право принятия решения о приеме кандидата на работу принадлежит непосредственно руководителю функциональной сферы, в которой образовалась вакансия, и руководителю организации.

В результате отборочных испытаний по каждому кандидату на должность может быть принято одно из следующих решений:

• Подходит на замещение вакантной должности. Кандидат получает приглашение на работу.

• Не подходит на замещение вакантной должности. Кандидат должен быть извещен о том, что он не может быть принят на работу.

• Подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время. В этом случае необходимо получить согласие кандидата на то, чтобы рассматривать его как соискателя на новую должность.

• Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании. Целесообразно включить данного кандидата в резерв кадров.

Существует четыре основных способа информирования кандидата о решении, принятом относительно его кандидатуры [4]:

• Письменное извещение.

• Устное извещение.

• Договоренность о том, что кандидат сам перезвонит в компанию контактному лицу и узнает о принятом решении.

• Договоренность о том, что если в течение определенного промежутка времени от представителей компании нет известий, то это означает, что было принято решение отказать кандидату.

С кандидатом, которому сделано предложение о работе, заключается трудовой договор. В соответствии с Трудовым кодексом РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу предоставляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

2.8. Эффективность отбора персонала

Основными показателями эффективности отбора персонала в организации являются:

• своевременное восполнение потребности организации в персонале необходимого качества;

• финансовые затраты на привлечение сотрудников.

Для оценки эффективности работы менеджера по отбору персонала могут быть использованы такие показатели, как коэффициент отбора персонала, средний срок закрытия вакансии, коэффициент закрытия вакансий, средние затраты на отбор одного кандидата.

Коэффициент отбора персонала определяется как соотношение числа кандидатов, принятых на работу, к общему числу кандидатов, которые участвовали в конкурсе:

Коэффициент закрытия вакансий – это соотношение закрытых и открытых вакансий в организации:

Для расчета затрат на отбор одного кандидата необходимо общие затраты компании на отбор сотрудников за отчетный период разделить на общее количество закрытых вакансий.

Не менее важными являются и качественные показатели отбора персонала: степень соответствия кандидата требованиям, успешное прохождение им испытательного срока и др.

По мнению Джона Салливэна (Dr. John Sullivan), целесообразно определять эффективность и своевременность отбора кандидатов по всем этапам бизнес-процесса (см. табл. 2).

Таблица 2

Источник: http://hrm.ru/

Показатели эффективности деятельности работы кадровых агентств по подбору и отбору персонала отличаются от показателей эффективности деятельности внутренних служб по подбору и отбору персонала в компании. Это обусловлено тем, что для кадрового агентства функция подбора и отбора персонала является основной, и прибыль в компанию приносит продажа информационно-консультационных услуг по подбору персонала, в то время как внутри других организаций это функция поддержки.

Таким образом, одним из главных показателей эффективности деятельности кадрового агентства является «объем продаж», то есть количество закрытых агентством вакансий за отчетный период времени. Вакансия считается успешно закрытой, если кандидат от кадрового агентства успешно прошел все этапы отбора, заключил договор с компанией – заказчиком и приступил к работе, а компания-заказчик полностью оплатила агентству услуги по подбору персонала [5].

Важными показателями эффективности являются те, которые раскрывают удовлетворенность компании работой своих подрядчиков по подбору персонала.

По мнению Терентьевой Т. и Имаевой А., основным показателем эффективности отбора персонала кадровым агентством является индекс замен – ERpR (external replacement rate) – количество случаев, в которых агентство вынуждено искать замену устроенному им же кандидату, который не прошел испытательный срок или покинул компанию в пределах гарантийного срока. Большое количество гарантийных замен говорит о некачественной работе кадрового агентства, так как оно не может выявить реальных требований заказчика и глубоко оценить кандидата и его мотивацию [7].

Другим показателем эффективности отбора кандидатов кадровым агентством является количество требований о возврате денег за оказанную услугу (после увольнения кандидата, без использования бесплатной замены). Это свидетельствует о нежелании компании работать в дальнейшим с данным кадровым агентством.

Показателем удовлетворенности компаний-заказчиков работой кадрового агентства является количество повторных обращений на поиск персонала от одного клиента.

Важным показателем эффективности подбора и отбора кандидатов кадровым агентством является такой показатель, как процент закрываемости вакансий. Он представляет собой отношение числа вакансий, закрытых агентством, к общему числу вакансий, поступивших в агентство, и выражается в процентах.

К показателям, определяющим оперативность работы, относится время закрытия вакансий: индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept), позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников.

Основные показатели эффективности деятельности кадровых агентств по подбору и отбору кандидатов приведены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности деятельности рекрутинговых агентств по подбору и отбору кандидатов

Литература

1. Боуз Р. Интервью по компетенциям: методы проведения интервью / пер. с англ. М., 2009. 207 с.

2. Баженова Е. В. Как оценить работника за одну встречу. СПб. М., 2009. 31 с.

3. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. М., 2005. 416 с.

4. Ковалёва О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. М., 2001. 288 с.

5. Параметры успешного кадрового агентства [Электронный документ] // http://vhre.ru

6. Стрессовое собеседование: приказано выжить [Электронный документ] // http://job.vl.ru

7. Терентьева Т., Имаева А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. М., 2010. 253 с.

8. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом). М., Издательство Ипполитова, 2003.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «отбор персонала».

2. Сколько этапов включает типовой процесс отбора кандидатов на должность?

3. В чем заключается основная цель анализа заявительных документов при отборе кандидата на должность?

4. В чем заключается основная цель предварительной отборочной беседы при отборе кандидата на должность?

5. Перечислите основные методы проверки профессиональных и личностных качеств кандидата на должность.

6. Какие группы тестов могут применяться при отборе кандидатов на должность?

7. Сформулируйте основные цели проведения собеседования.

8. Охарактеризуйте отличительные особенности проведения биографического собеседования.

9. Какие технологии проведения собеседования могут быть использованы при проведении ситуационного собеседования?

10. Охарактеризуйте отличительные особенности проведения собеседования по компетенциям.

11. Перечислите основные стадии проведения собеседования.

12. В каком случае целесообразно применять дополнительные методы проверки кандидатов на должность?

13. Охарактеризуйте основные показатели эффективности отбора персонала в организации.

14. Охарактеризуйте основные показатели эффективности отбора персонала в кадровом агентстве.

ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Адаптация персонала: понятие и сущность

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях трудовой деятельности.

Вновь принятый на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций (рис. 1).

Рис. 1

Каждой из позиций соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе.

Основная цель адаптации работника может быть сформулирована как достижение совместимости требований организации и работника (рис. 2).

Рис. 2

Процесс трудовой адаптации работника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника. В этом случае он быстрее и лучше принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два основных направления адаптации: первичная и вторичная.

Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках профессиональных образовательных учреждений.

Вторичная адаптация – это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

В теории и практике выделяют два вида адаптации: производственную и внепроизводственную.

Классификация основных видов адаптации предложена проф. А. Я. Кибановым (рис. 3) [4].

Рис. 3

Основными задачами адаптации персонала в организации являются:

1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.

2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Под профессиональным аспектом производственной адаптации понимают постепенную доработку профессиональных навыков, получение дополнительных знаний, навыков сотрудничества и формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения работника к своей работе. Необходимость профессиональной адаптации обусловлена тем, что удовлетворенность трудом наступает только при достижении определенных результатов, которые невозможны без освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Психофизиологический аспект адаптации – это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, к которым относят уровень монотонности и ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и др.).

Приспособление сотрудника к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе относят к социально-психологическому аспекту производственной адаптации. При принятии сотрудником групповых норм поведения происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

На экономический аспект производственной адаптации непосредственное влияние оказывает размер заработной платы сотрудника, система материального стимулирования, бонусы и т д..

Состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу, правила внутреннего трудового распорядка относятся к санитарно-гигиеническому аспекту производственной адаптации сотрудника.

Во внепроизводственной адаптации выделяют следующие аспекты:

• адаптация к бытовым условиям;

• адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

• адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

3.2. Этапы трудовой адаптации персонала

Технологический процесс адаптации работников состоит из нескольких этапов (рис. 4).

Рис. 4

Первым этапом трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников, целью которого является ознакомление нового сотрудника с организацией.

Как правило, введение в должность происходит с помощью специального курса ориентации, который включает:

• церемонию представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

• беседу с руководителем;

• ознакомление с социальными программами, этическим кодексом поведения и т. д.;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности.

Пример

В отеле «Балчуг» ориентационный тренинг проводится инструктором по обучению и обычно занимает половину рабочего дня. В ходе тренинга новым сотрудникам сообщают следующую информацию:

Гостиница «Балчуг» – история создания, репутация, имена управляющих, планы развития, правила внутреннего распорядка.

Преимущества – форма выплаты заработной платы, страховки, отпуска, поощрительные программы.

Условия труда, возможные программы обучения, графики работы, перерывы, график работы столовой, сверхурочная работа, безопасность.

Правила и ограничения – курение, вход и выход из гостиницы, правила поведения в отеле, дисциплинарные взыскания, парковка служебных машин и т. д.

Здание – расположение помещений на этажах, служебный вход, раздевалки, столовая, расположение различных служб. Кроме того, во время специальной экскурсии по отелю сотрудникам службы приема и размещения показывают гостевые комнаты, рестораны, помещения для банкетов, встреч.

После прохождение ориентационного тренинга каждый сотрудник получает специально разработанный документ, где все правила изложены в письменном виде.

Источник: Ефимов С. А. Управление персоналом: гостиничный бизнес: учебное пособие. М., 2008.

Следующим мероприятием процесса введения сотрудника в должность является его непосредственное представление коллегам.

Джон Салливэн (Dr. John Sullivan) рекомендует в процессе введения в должность проводить мероприятия, которые способствуют повышению энтузиазма нового сотрудника [http://hrm.ru/]:

• Выдайте новому сотруднику футболку или сувенир с логотипом компании, чтобы помочь ему идентифицировать себя с фирмой.

• Прежде чем он выйдет на работу, пришлите новому сотруднику домой по почте его визитные карточки, чтобы подчеркнуть его важность и показать, что он принял правильное решение – работать в вашей фирме.

• Организуйте небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать вхождение нового сотрудника в команду, или устройте общекомандную встречу в первый день его работы для знакомства с коллективом.

• Подарите новичку футболку или подставку для чашки с подписями всех сотрудников.

• Разместите на корпоративном веб-сайте приветственное сообщение.

• Вручите новому сотруднику «Лист знакомств» – список сотрудников подразделения (можно с фотографиями) – и предложите в течение нескольких дней познакомиться со всеми членами коллектива и собрать их подписи на «Листе знакомств».

• Организуйте телефонный звонок (или письмо) от директора / главного управляющего с приветствием новому сотруднику. Личное обращение высшего руководства очень мотивирует.

• Разместите в корпоративной газете, на веб-сайте или в холле офиса приветствие новичку и расскажите всем о новом члене команды (кем он будет работать, в каком отделе или проекте, какое у него хобби).

На втором этапе адаптации разрабатывается план становления нового работника. Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала, в процессе которой определялось соответствие каждого работника должности. Поэтому для каждого вновь принятого на работу целесообразно составить индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, уровня знаний, умений, навыков и личностных качеств работника включает проведение различных мероприятий.

Пример

Рассмотрим форму бланка адаптации новых сотрудников, применяемую в ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели», г. Москва [2].

Лист адаптации работника

(заполняется руководителем по истечении 2 недель со дня приема сотрудника на работу)

Ф. И. О. ____________________________________________________________

Подразделение ____________________________________________________

Должность _______________________________________________________

Ф. И. О. руководителя ____________________________________________

Дата приема на работу __________________________________________

Наличие профессионального опыта (лет) _________________________

Выданы для ознакомления следующие материалы (документы): Должностная инструкция ____________________________________________

Положение об отделе (службе) _____________________________________

Наличие рабочего места: ______

Каб. №______

Оборудован оргтехникой: _____________________________________

В адаптационных целях прикреплен сотрудник:

Ф. И. О. ___________________________________________________

Должность ________________________________________________

Отдел ____________________________________________________

Даны следующие поручения:

__________________________________________________________

срок ________________________________________________________________________________________________________________

срок ________________________________________________________________________________________________________________

срок ________________________________________________________________________________________________________________

Уровень профессиональной подготовки сотрудника:

_____________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения (если да, то в каких областях знаний)

_____________________________________________________________

Личное мнение о деловых и личностных качествах сотрудника:

_____________________________________________________________

Руководитель __________________________________________________

План работы сотрудника на время адаптации

Ф. И. О. ___________________________________________________

Служба, подразделение, должность _____________________________

Дата зачисления ____________________________________________

Дата окончания испытательного срока __________________________

Ф. И. О. куратора, должность, дата принятия _____________________

__________________________________________________________

Различают несколько форм адаптации работников. Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Пример

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется т. н. «крестный отец» – наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знаком с его семьей, хобби и т. д. Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до достижения новичком возраста 35 лет.

Другой формой адаптации является постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником, которое сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации нового сотрудника целесообразно давать ему разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников, целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы.

Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации.

Третий этап технологической схемы процесса адаптации – контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В результате контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых работников.

На стадии проведения корректирующих мероприятий устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе.

По завершении адаптационного периода проводится оценка работника. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика), хранятся в личном деле работника.

3.3. Виды адаптационных программ

При разработке программ адаптации и формировании перечня адаптационных мероприятий для нового сотрудника необходимо ответить на четыре основных вопроса [1]:

1. Кого адаптируем?

2. Как адаптируем? (Мероприятия и инструменты адаптации);

3. Кто ответственен за процесс адаптации? (Участники адаптационного процесса);

4. Когда это происходит? (Этапы адаптации нового сотрудника).

Для работников разных категорий целесообразно создание отдельных адаптационных программ, учитывающих следующие факторы:

• содержание работы;

• статус и уровень ответственности;

• рабочее окружение;

• личностные особенности сотрудника.

Как правило, разрабатывают следующие виды адаптационных программ:

• для рабочих;

• для менеджеров среднего звена;

• для руководителей.

Такое разделение позволяет учитывать особенности профессиональной деятельности и психологические особенности каждой группы работников.

Адаптационная программа рабочих. Адаптация рабочего начинается с составления карты личностных и профессиональных характеристик работника, которые определяют наиболее приемлемую форму его подготовки. Традиционной практикой является прикрепление к рабочему наставника, работающего, как правило, в одном с новичком подразделении.

Представление нового работника производится руководителем того структурного подразделения, где будет работать вновь принятый работник, или сотрудником службы персонала.

Адаптация менеджеров среднего звена. В программу адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Вновь принятому работнику вручается следующий пакет документов:

• краткое описание предприятия;

• организационная структура предприятия;

• план цехов, подразделений предприятия;

• список служебных телефонов;

• философия компании;

• обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

• правила внутреннего трудового распорядка;

• бланк адаптации.

Представление нового сотрудника коллективу, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы персонала.

Способами подачи ознакомительного материала являются проведение специализированных семинаров, ознакомительные брошюры, электронные тренинги.

Контроль процесса адаптации и соответствующую помощь вновь принятому сотруднику осуществляет руководитель более высокого звена.

Адаптация руководителей. Процесс адаптации руководителей помимо ознакомления вновь принятого сотрудника с пакетом адаптационных документов, состав которых аналогичен пакету адаптационных документов менеджера среднего звена, предполагает ознакомление с регламентами, положениями, приказами, которые необходимы для более глубокого понимания работы организации.

Руководитель вводится в должность генеральным директором или директором по персоналу, который представляет нового сотрудника коллективу. Служба управления персоналом предоставляет новичку необходимую информацию о традициях организации, потенциале каждого сотрудника, сведения об особенностях социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

В некоторых интернациональных компаниях адаптационные программы разрабатываются для разных категорий сотрудников в зависимости от стажа их предыдущей работы.

Пример

В компании «Эрнст энд Янг» разработаны три типа адаптационных программ:

1. Адаптационная программа для выпускников вузов, которая включает обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и основным сведениям об «Эрнст энд Янг» (3–4 дня), выездной семинар в доме отдыха в Подмосковье по развитию навыков командной работы и коммуникационных навыков. После двух месяцев работы предусмотрено двухнедельное адаптационное мероприятие: одна неделя – ориентация (сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином конфиденциальность информации, как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры); вторая неделя – ознакомление с особенностями работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

2. Адаптационные программы для сотрудников, которые имеют опыт работы в других компаниях, предусматривают однодневный тренинг, в течение которого их информируют о корпоративной культуре, миссии фирмы, стратегии развития, организационной структуре, вопросах конфедициальности.

3. Адаптационные программы для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Москвы или СНГ, предусматривает ознакомление с правилами поведения, культурными особенностями и т. д.

Таким образом целесообразно разрабатывать адаптационные программы для разных категорий персонала.

3.4. Эффективность адаптации персонала

Показателем эффективности процесса адаптации персонала в организации является сформированность у вновь принятых на работу сотрудников таких качеств, как:

• чувство причастности к делам организации;

• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

• навыки выполнения обязанностей;

• высокий уровень мотивации к труду;

• заинтересованность в улучшении дел в организации;

• понимание своей роли в успехе организации.

Для оценки результатов профессиональной адаптации используют сравнение производственных показателей вновь принятого работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и прочее.

Показателями успешной профессиональной адаптации работника являются качественное и своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение норм выработки (обслуживания), стандартов предоставления услуг и т. д.

Для оценки эффективности социально-психологической адаптации работника проводят исследование уровня удовлетворенности работника новой производственной средой, характером взаимоотношений с коллегами, морально-психологическим климатом в коллективе, способами взаимодействия с коллегами в процессе выполнения работы. Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход процесса адаптации работника.

Для оценки эффективности психофизиологической адаптации работника можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями.

Таким образом, для оценки уровня адаптированности работников могут быть использованы две группы критериев: объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в различных ее сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность вновь принятого сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.

В качестве объективных критериев оцениваются: продуктивность деятельности (используются данные о выполнении заданий), поведение в коллективе (участие/неучастие работника в решении проблем коллектива, в конфликтах).

К субъективным критериям оценки уровня адаптированности работника относятся:

• удовлетворенность трудом, условиями труда, коллективом,

• оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе,

• психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т. д.), ожидания работника,

• мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

Неэффективные адаптационные программы приводят к дезадаптации работников.

Специалисты сформулировали основные признаки дезадаптации работников:

• недоумение: неизвестно, что делать и как себя вести;

• уныние: ощущение того, что нет необходимости проявлять себя;

• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

• отсутствие коллективной цели, в результате чего сотрудник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

• отсутствие доверия к себе, которое сотрудник усматривает в действиях начальства;

• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

• отсутствие цели: работник осознает, что организация не создает ему никаких возможностей для развития.

Таким образом, успешная реализация в организации адаптационных программ персонала способствует повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудников и их удовлетворенности работой.

Литература

1. Володина Н. А. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М., 2010. 240 с.

2. Климашин И. А. Адаптация: методика, технология, опыт // Справочник по управлению персоналом. 2001. № 10. С. 43–49.

3. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М., 2000. 576 с.

4. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010. 695 с.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «адаптация».

2. Какова основная цель адаптации работника?

3. Охарактеризуйте два основных направления адаптации персонала.

4. Сформулируйте основные задачи адаптации персонала в организации.

5. Перечислите основные этапы технологического процесса адаптации персонала в организации.

6. Какие адаптационные мероприятия проводятся на этапе «Введение в должность»?

7. Что включает план становления нового работника в организации?

8. Для каких категорий персонала целесообразно разрабатывать разные виды адаптационных программ?

9. Охарактеризуйте основные стадии процесса адаптации персонала.

10. Перечислите основные признаки дезадаптации работников.

11. Охарактеризуйте показатели эффективности технологии адаптации персонала в организации.

ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

4.1. Оценка персонала: понятие и сущность

Оценка персонала представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности [4].

Оценка работников является одной из важнейших функций cистемы управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении, обучении, увольнении работников (рис. 1) [5].

Рис. 1

Следует отметить важность регулярной оценки персонала, как для оцениваемого сотрудника, так и для руководителя и кадровой службы (рис. 2) [2].

Рис. 2

На практике существуют два подхода к оценке работников: экспертный и инструментальный (табл. 1).

Таблица 1

При экспертном подходе оценку персонала осуществляют эксперты, в качестве которых могут выступать как руководители структурных подразделений, так и независимые эксперты.

При инструментальном подходе для оценки работников применяются стандартные методики (например, тесты) или приборы (детектор лжи и т. д.).

4.2. Методы оценки персонала

Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 большие группы: методы оценки результатов работы и методы оценки потенциала сотрудника (рис. 3).

Рис. 3

Оценка достигнутых результатов работы может быть проведена с использованием различных методов. Достаточно эффективным является метод «управление по результатам». Оценка результатов работы является основой определения уровня заработной платы, форм поощрения работника.

Оценка выполнения функций, возложенных на работника, осуществляется в процессе аттестации работника.

Профессиональный потенциал сотрудника определяется путем оценки его квалификации, личностных и деловых качеств. Оценку потенциала работника целесообразно проводить при решении вопроса о расстановке кадров, продвижении по службе, планировании карьеры работников.

В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых региональных и ведомственных методических материалов по организации и проведению оценки различных категорий персонала (специалистов, служащих, рабочих).

Одним из методов оценки персонала являются устные или письменные характеристики руководителя.

Пример

В соответствии с Федеральным законом от 27.07 2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» руководитель должен подготовить на аттестуемого служащего письменный отзыв, который должен содержать перечень основных вопросов (документов), в решении (разработке) которых гражданский служащий принимал участие, а также мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной деятельности служащего.

Однако одноуровневая оценка служащего только руководителем может быть необъективной. Кроме того, трудно сопоставить результаты профессиональной деятельности разных сотрудников.

Поэтому на практике применяются разные методы оценки персонала.

Метод эталона – это оценка сотрудников структурного подразделения относительно «эталона». В качестве эталона может быть принят лучший работник подразделения или «идеальный портрет» сотрудника.

Матричный метод оценки предполагает сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (в форме матрицы).

Метод суммируемых оценок – это определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.

Метод ранжирования предусматривает определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания ранга.

Другим способом ранжирования сотрудников является попарное сравнение оцениваемых между собой сотрудников по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.

Применение методов эталона, матричного, суммируемых оценок, ранжирования целесообразно при разработке индивидуальных планов развития сотрудников.

На практике часто применяется метод балльной оценки, при котором каждому оцениваемому сотруднику начисляется (снижается) определенное количество баллов за те или иные достижения (упущения).

Пример

Метод балльной оценки персонала

В компании ежегодно в ходе интервью оцениваются дисциплинированность работника, качество его работы, а также стремление к новым знаниям и расширению опыта. При этом выставляется суммарная оценка качества по пятибалльной шкале:

1 – плохая работа с массой ошибок;

2 – недостаточный профессионализм;

3 – работа выполняется «от сих до сих»;

4 – работа выше среднего уровня;

5 – отличная работа.

Обладателям 4 и 5 повышается уровень оплаты труда, они становятся кандидатами на повышение.

Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам – это сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый сотрудник, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.

Метод принудительного выбора предполагает использование оценочного листа, в котором сформулированы все показатели, подлежащие оценке, а также приведена их характеристика и шкала оценки.

Пример

Метод принудительного выбора

В банке при оценке сотрудников применяют метод принудительного выбора.

Оценочный лист включает 3 поля:

А – обязательно заполняется при оценке всех сотрудников.

В – заполняется при оценке руководителей.

С – заполняется при оценке сотрудников, непосредственно работающих с клиентами.

Ф. И. О. _________________________________________________________

ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ

Критерии оценки профессионализма служащих

Оцените служащего по заданным критериям, используя категории оценки «отлично», «нормально», «удовлетворительно». Для этого рассмотрите каждый пункт отдельно по отношению к оцениваемому служащему и сделайте пометку (+) в соответствующем окне, в заданном порядке.

Применение метода принудительного выбора позволяет провести комплексную оценку сотрудников по одним и тем же показателям. Достоинством метода принудительного выбора является простота заполнения оценочного листа и низкая его трудоемкость.

Разновидностью метода принудительного выбора является коэффициентный метод, при котором степень выраженности качеств сотрудника, которую определяет руководитель, соотносится с баллами. При оценке персонала коэффициентным методом, как и в методе принудительного выбора, применяется оценочный лист, но по результатам оценки рассчитывается коэффициент компетентности.

Коэффициент компетентности сотрудника вычисляется по следующей формуле (результат получаем в %):

где K – коэффициент компетентности,

N – максимально возможное количество баллов,

n – сумма баллов, набранных i-сотрудником.

В зависимости от значения коэффициента компетентности может быть принято решение о соответствии (или несоответствии) работника занимаемой должности. Коэффициентный метод позволяет сопоставить результаты оценки всех сотрудников.

Метод критического инцидента применяется при оценке поведения работника в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).

В последние годы в российских организациях при оценке работников часто применяют методы оценки достижения поставленных целей (Management by Objectives), оценки результативности профессиональной деятельности (Performance Management), Метод «360 градусов» и Центр оценки (Assessment Center).

Проведение оценки методом Management by Objectives (управление по целям) заключается в постановке перед сотрудником целей (задач) на планируемый период и определении критериев их выполнения. Для каждой задачи может быть использован свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Эффективность применения данного метода оценки персонала во многом зависит от корректной формулировки целей, поставленных перед работником. Корректная формулировка цели предполагает ее соответствие принципу SMART(табл. 2).

Таблица 2

Источник: http://rusconsult.ru/

Проведение оценки методом Performance Management (управление результативностью) предполагает оценку не только результатов деятельности сотрудника, но и его компетенций, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Пример

Бланк оценки персонала методом Performance Management:

I. Основные данные

1. Ф. И. О. сотрудника ________________________________________

2. Должность сотрудника _____________________________________

3. Подразделение сотрудника __________________________________

4. Ф. И. О. руководителя ______________________________________

5. Должность руководителя ___________________________________

II. Цели

1. Формулировка цели ________________________________________

2. Описание целевого показателя _______________________________

3. Плановое значеие __________________________________________

4. Динамика показателя ______________________________________

5. Срок завершения __________________________________________

6. Вес цели, % ______________________________________________

7. Метод расчета результата выполнения цели ____________________

8. Комментарии сотрудника ___________________________________

9. Комментарий руководителя _________________________________

III. Профессиональное развитие

1. Цель (выбрать из списка целей) _______________________________

2. Область развития (что необходимо развить для достижения цели?) __________________________________________________________

3. Действия по развитию (что я сделаю, чтобы достичь результата?) _______________________________________________________)

4. Развивающие задачи/мероприятия (укажите инициативы и проекты, реализация которых будет способствовать развитию) _______________

Описание __________________________________________________

Срок выполнения ____________________________________________

Статус выполнения (выбрать из списка) Выполнено; В процессе; Отложено; Отменено.

Коучинг/обратная связь от руководителя (определите темы, в которых Вам необходима обратная связь и поддержка Вашего непосредственного руководителя)

Описание ________________________________________________________

Срок выполнения (периодичность) _______________________________

Статус выполнения _____________________________________________

Другие инструменты развития

Тип инструмента (выбрать из списка) Обучение; Интернет ресурсы; Специальная литература; Консультации экспертов; Другое

Название __________________________________________________

Срок выполнения ____________________________________________

Статус выполнения _________________________________________

Комментарии ______________________________________________

IV. Развитие компетенций

1. Компетенция/индикатор (для руководителя список компетенций состоит из управленческих компетенций и базовых, для сотрудника – из базовых компетенций) _______________________________________

2. Действия по развитию (что я сделаю, чтобы достичь результата?) __ __________________________________________________________

Развивающие задачи/мероприятия (укажите инициативы и проекты, реализация которых будет способствовать развитию)

Описание __________________________________________________

Срок выполнения ____________________________________________

Статус выполнения (выбрать из списка) Выполнено; В процессе; Отложено; Отменено

V. Списки визирования

1. Ф. И. О. руководителя ______________________________________

2. Должность руководителя ___________________________________

3. Подразделение руководителя _________________________________

Оценка персонала методом «360 градусов» предполагает оценку сотрудника разными группами людей (экспертов): руководителем, коллегами, подчиненными, самим оцениваемым. Это позволяет повысить объективность оценки, а также выявить рассогласование мнений самого сотрудника и экспертов о качестве и количестве выполняемой работы.

Пример

Разработанная европейской комиссией методика оценки руководителей, ориентированная на результат, включает три основных группы оцениваемых показателей: результаты работы отдела, управление персоналом, междепартаментское управление.

Источник: http://www.emcon.ru/

Ассессмент центр (Assessment Center) – Центр оценки – это метод групповой оценки сотрудников. Сущность Центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой сотрудником деятельности, наблюдать его поведение и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы компетенций, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.

Центр оценки основан на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнуться в своей работе, и отрабатываются практически в условиях эксперимента (рис. 4).

Рис. 4

Образ действия, поведение участников во время эксперимента является основой для прогноза их профессиональной пригодности. Одновременно определяются слабые стороны участников, намечаются мероприятия по их устранению.

Эксперимент может длиться от нескольких часов до недели. Участвовать в эксперименте могут до 12 кандидатов, которых контролируют 4–6 наблюдателей. Это могут быть опытные специалисты, но не непосредственные руководители оцениваемых, что гарантирует отсутствие предвзятости в процессе эксперимента и подведения его итогов.

Технология Центров оценки основана на следующих общих принципах [5]:

• в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности оцениваемых сотрудников;

• контролируются заранее сформулированные, определенные и доступные наблюдению элементы поведения сотрудников;

• испытание проводится различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев, и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

• оценка проводится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как культура и философия организации;

• каждый участник оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъ-ективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

• оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах;

• выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность их в различных областях профессиональной деятельности;

• итоговая оценка выставляется всеми наблюдателями совместно.

Типовая процедура проведения Центра оценки, предложенная Хентце Й. и Метцнером Й., приведена на рис. 5 [6].

Существуют различные варианты проведения Центров оценки как по внешним параметрам (сроку проведения, количеству участников), так и по смыслу оценочных мероприятий. Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, которые ставятся перед разработчиками конкретного Центра оценки организацией-заказчиком, а также различными условиями проведения оценочных процедур.

Типология центров оценки, предложенная специалистами, предусматривает их классификацию по следующим признакам:

• срок проведения;

• цели перехода к новому: структуре, ориентации, стратегии;

• задачи оценки персонала (отбор кандидатов, определение соответствия занимаемой должности, выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования, выработка рекомендаций по направлениям обучения, выдвижение в резерв или при определении новых функциональных мест при сокращениях и перестановках).

Рис. 5

В зависимости от задач и целей оценки формируются и критерии оценки персонала (см. табл. 3).

Несмотря на достоинства технологии Центра оценки, ее практическое применение затруднено из-за больших временных и материальных затрат на подготовку и проведение.

На практике метод Центр оценки применяется для определения управленческих способностей человека при оценке и отборе руководящих и управленческих кадров. В отличие от традиционной системы оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках, метод Центра оценки благодаря использованию различных методик позволяет прогнозировать успешность будущей деятельности сотрудника.

Таблица 3

Источник: http://hr-portal.ru/

Выбор метода оценки персонала зависит от целей оценки, а также от принятой в организации кадровой политики.

Вместе с тем, можно сформулировать общие требования к методам оценки персонала:

• соответствие целям оценки;

• соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;

• простота и понятность критериев оценки;

• соответствие характеру деятельности персонала;

• использование количественных и качественных показателей;

• разнообразие видов заданий;

• практический характер рекомендаций.

Периодичность оценки персонала также определяется каждой организацией индивидуально. В западных странах принята система частой и периодической оценки результатов труда.

Пример

В компаниях США обычным является частая периодичность оценки: 74 % служащих и 58 % разнорабочих проходят оценку раз в год, 25 % служащих и 35 % разнорабочих оцениваются раз в полгода, около 10 % проходят оценку результативности чаще, чем раз в полгода.

Оценка работников в Японии проводится каждые 6 месяцев – при выплате сезонного пособия, каждые 12 месяцев – в связи с ежегодным повышением зарплаты. Особое внимание уделяется динамике изменений результатов труда и профессионального роста работников.

На практике часто применяется комплексная система оценки профессиональной деятельности работников.

Основными элементами системы комплексной оценки являются:

• оценка квалификации работника – оценка соответствия уровня и направления подготовки (специальности) профессионального образования, стажа (опыта) работы по специальности, профессиональных знаний, умений и навыков квалификационным требованиям;

• оценка профессиональных качеств – оценка соответствия проявляемых работником при исполнении должностных обязанностей профессиональных качеств модели профессиональных качеств для данной должности;

• оценка эффективности и результативности профессиональной деятельности работника – оценка способности к достижению поставленных целей, выполнению задач и реализации планов в полном объеме с требуемым качеством в установленный срок при оптимальном использовании организационных, кадровых, финансовых, информационных и других типов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Оценка эффективности и результативности профессиональной деятельности работника проводится путем сопоставления значений показателей, отражающих планируемый и достигнутый результат профессиональной деятельности отдельных работников, структурных подразделений и организации в целом по завершению установленного отчетного периода.

4.3. Аттестация персонала

Аттестация персонала – это систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности.

Процедура аттестации персонала регулируется федеральными и отраслевыми нормативными актами.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

• административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

• информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);

• мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов (табл. 4) [5].

Таблица 4

Аттестация носит комплексный характер оценки служащих и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов, которые являются законным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или же (если работник получил отрицательные оценки) освобождения от занимаемой должности.

Процедура аттестации состоит из трех основных этапов (рис. 6).

Рис. 6

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников (рис. 7).

Рис. 7

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:

• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для каждой категории персонала.

Пример

Для категории творческих работников критериями аттестации могут быть защита диссертаций, публикации, реализованные проекты.

Пример

Для государственных гражданских служащих критериями оценки при аттестации являются:

соответствие квалификационным требованиям;

результаты исполнения гражданским служащим должностного регламента;

профессиональные знания, умения и навыки гражданского служащего;

соблюдение гражданским служащим ограничений;

отсутствие нарушений запретов;

выполнение требований к служебному поведению и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе;

организаторские способности (при аттестации гражданского служащего, наделенного организационно-распорядительными полномочиями по отношению к другим гражданским служащим).

Аттестационная комиссия формируется локальным нормативным актом (приказом), в котором указываются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

Пример

В состав аттестационной комиссии для аттестации государственных гражданских служащих включаются:

представитель нанимателя;

уполномоченные им гражданские служащие из:

– подразделения по вопросам государственной службы и кадров;

– юридического (правового) подразделения;

– подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы;

представитель государственного органа субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой;

представители научных и образовательных учреждений, других организаций;

независимые эксперты;

специалисты по вопросам, связанным с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Аттестационная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря, членов комиссии. Председатель аттестационной комиссии осуществляет руководство ее деятельностью, а также является ответственным за организацию проведения аттестации. В период временного отсутствия председателя аттестационной комиссии (болезнь, командировка, нахождение в отпуске и т. п.) руководство аттестационной комиссией осуществляет заместитель председателя аттестационной комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания аттестационной комиссии, в котором фиксирует решение и рекомендации комиссии по аттестации служащего, результаты голосования.

Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами.

График проведения аттестации ежегодно утверждается руководителем организации и доводится до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

В графике проведения аттестации указываются:

• наименование структурного подразделения;

• список служащих, подлежащих аттестации;

• дата, время и место проведения аттестации;

• дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист служащего с данными предыдущей аттестации.

Кадровая служба не менее чем за неделю до начала аттестации должна ознакомить каждого аттестуемого служащего с представленным отзывом об исполнении им должностных обязанностей за аттестационный период. При этом аттестуемый служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за указанный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

Этап 2. Проведение аттестации. Процедура этапа аттестации приведена на рис. 8.

Рис. 8

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому сотруднику (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей от числа лиц, входящих в ее состав.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

• не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству организации рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.

По результатам аттестации сотрудника заполняются аттестационный лист и протокол заседания комиссии, в котором фиксируются ее решение и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Аттестуемые сотрудники должны быть ознакомлены с результатами аттестации.

Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии «стандартам», целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.

Этап 3. Подведение итогов аттестации.

Руководитель организации в течение 30 дней с момента проведения аттестации должен издать приказ по результатам аттестации служащих.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет работникам Службы управления персоналом организации провести оценку труда и оценку персонала организации (табл. 5).

Таблица 5

Сведения и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует меры по материальному стимулированию, профессиональному продвижению, обучению персонала.

Литература

1. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб., 2003. 256 с.

2. Сотникова С. И. Управление карьерой. М., 2001. 331 с.

3. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010. 695 с.

4. Филина Ф. Н. Все сложные кадровые вопросы. М., 2009. 556 с.

5. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом). М., Издательство Ипполитова, 2003.

6. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., Аспект Пресс, 2008.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «оценка персонала».

2. В чем заключается суть экспертного подхода к оценке персонала?

3. Определите область применения экспертного подхода к оценке персонала.

4. В чем заключается суть инструментального подхода к оценке персонала?

5. Определите область применения инструментального подхода к оценке персонала.

6. Охарактеризуйте основные методы оценки персонала.

7. В чем заключается суть метода балльной оценки персонала?

8. В чем заключается отличие метода свободного выбора от метода принудительного выбора?

9. Что такое коэффициент компетентности работника?

10. В чем заключается суть метода оценки персонала «360 градусов»?

11. В чем заключается суть метода оценки персонала Центр оценки (Assessment Center)?

12. Перечислите основные элементы системы комплексной оценки персонала.

13. Дайте определение термина «аттестация персонала».

14. Сформулируйте основные цели проведения аттестации работников.

15. Охарактеризуйте основные этапы проведения аттестации работников.

ГЛАВА 5. ПОДГОТОВКА И ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

5.1. Обучение персонала: понятие и сущность

Обучение персонала – это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации. Обучение персонала в организации ориентировано на достижение двух взаимосвязанных целей:

• удовлетворение образовательных потребностей работника;

• профессиональная подготовка работника для производительного и эффективного труда.

Профессиональный потенциал персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Уровень квалификации персонала определяет возможность расширения производства, повышения качества продукции и услуг, роста производительности труда, внедрения инноваций и т. д.

Можно выделить ряд факторов повышения роли профессионального потенциала персонала в развитии организации (рис. 1).

Рис. 1

Так, автоматизация производства, новые технологии обуславливает повышенные требования к общему образовательному уровню персонала. Использование новых методов организации труда (децентрализация управления, гибкие структуры и формы организации труда, делегирование полномочий, менеджмент качества и др.) приводят к расширению профиля и совмещению специальностей одним работником.

Пример

Работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство несколькими исполнителями или руководит самостоятельным участком работы.

Быстрое развитие и внедрение новых технологий обуславливает динамизм квалификации персонала.

Пример

В 1987 г. половины существовавших в 1967 г. специальностей не было, а к 2007 г. практически все стали новыми [3].

В последние годы отмечается быстрое устаревание профессиональных знаний по различным отраслям науки в связи с ее бурным развитием.

Пример

В металлургии срок устаревания знаний составляет 3,9 года, в машиностроении – 5,2 года, в химической промышленности – 4,2 года [3].

Интеграция мирового сообщества приводит к росту мобильности рабочей силы, что обуславливает необходимость международной гармонизации профессиональной квалификации работников.

Пример

Принятие международных стандартов качества персонала WorldSkills и развитие системы сертификации качества персонала в РФ выдвигает единые требования к работникам.

Таким образом, можно отметить, что квалификация персонала в современных условиях имеет ряд характерных особенностей (см. рис. 2).

Рис. 2

Возрастающее значение профессионального потенциала персонала привело к тому, что организация подготовки и дополнительного профессионального образования стала одной из основных функций системы управления персоналом, а ее бюджет – наибольшим после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Практически во всех странах мира обучение персонала имеет государственную поддержку.

Пример

Во Франции на основании Закона о развитии персонала организации обязаны не менее 2 % от фонда оплаты труда расходовать на подготовку и повышение квалификации кадров.

Пример

В России реализуются государственные программы переподготовки безработных.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ необходимость подготовки работников (профессиональное образование и профессиональное обучение) и дополнительного профессионального образования для собственных нужд определяет работодатель. В ряде случаев, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, работодатель обязан проводить профессиональное обучение или дополнительное профессиональное образование работников.

Пример

В соответствии с нормативными документами педагогические работники и государственные гражданские служащие должны повышать квалификацию – не реже одного раза в три года.

С целью профессионального образования работника организация имеет право заключать с ним ученический договор на получение образования без отрыва или с отрывом от работы. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору. Ученичество организуется в форме индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах.

С помощью дополнительного профессионального образования работников в организации могут быть решены следующие задачи:

• повышение эффективности профессиональной деятельности работника,

• подготовка работников к будущим изменениям,

• повышение общего уровня компетентности работников, расширение их кругозора, создание возможностей для профессионального роста.

Дополнительное профессиональное образование персонала должно основываться на следующих принципах обучения взрослых:

• актуальности;

• участия, когда обучающиеся активно участвуют в учебном процессе и непосредственно используют новые знания и навыки уже в ходе обучения;

• повторения, которое помогает превратить приобретенные навыки в привычку;

• обратной связи, когда обучающиеся постоянно получают информацию о том, насколько они продвинулись вперед.

5.2. Виды и формы обучения

Непрерывность дополнительного профессионального образования персонала предполагает использование различных видов обучения: подготовку, переподготовку, повышение квалификации (табл. 1).

Подготовка персонала – это формирование у работников знаний и навыков в определенной профессии, т. е. обучение лиц, ранее не имевших профессии. Начальную профессиональную подготовку работников осуществляют образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования.

Переподготовка персонала – это система мероприятий, обеспечивающих получение новых профессий или специальностей, т. е. обучение лиц, имеющих профессию с целью их переквалификации. Одной из разновидностей переподготовки является обучение вторым (смежным) профессиям лиц, имеющих профессию, с целью расширения их профессионального профиля.

Повышение квалификации персонала – это углубление, расширение и дополнение приобретенной квалификации, т. е. это обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

Таблица 1 [4]

В зависимости от продолжительности программ дополнительного профессионального образования работников различают:

• краткосрочные программы повышения квалификации объемом до 100 учебных часов, предназначенные для повышения квалификации по отдельным видам профессиональной деятельности и решения соответствующих профессиональных задач;

• среднесрочные программы повышения квалификации объемом от 100 до 500 учебных часов, предназначенные для комплексного повышения квалификации со специализацией по должности;

• программы профессиональной переподготовки объемом от 500 до 1000 часов, осуществляемые с целью адаптации специалистов к новым экономическим условиям и ведению новой профессиональной деятельности;

• программы дополнительно к высшему профессиональному образованию объемом свыше 1000 часов, осуществляемые в соответствии с государственными требованиями к минимуму содержания и уровню подготовки лиц для присвоения дополнительной квалификации.

В России предусмотрена возможность обучения работников по модульным образовательным программам, при распределенном освоении которых вводится понятие равноценности дополнительного профессионального образования. При этом освоение нескольких образовательных модулей в рамках модульных программ краткосрочного повышения квалификации считается равноценным освоению среднесрочной программы повышения квалификации или программы профессиональной переподготовки при условии соответствия их по направлению, содержанию и форме.

Таким образом, предусматривается целостная система профессионального развития работников, при которой дополнительное профессиональное образование может иметь непрерывный характер и проводиться постоянно в течение всей трудовой жизни работника.

5.3. Методы профессионального обучения

Различают две группы методов профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди основных методов обучения на рабочем месте можно выделить:

• введение в должность – новый сотрудник обучается работе сотрудником, ранее занимавшим эту должность;

• инструктаж – обучение непосредственным руководителем;

• ротация – сотрудник изучает несколько различных специальностей в пределах одного отдела в течение определенного периода времени с целью получения опыта работы в организации и возможности анализа ее деятельности «со всех сторон»;

• метод «сидя рядом» – перенятие опыта и навыков мастерства у более квалифицированных коллег;

• наставничество – передача профессиональных знаний, навыков и опыта непосредственно на рабочем месте от более опытного сотрудника новому или менее опытному;

• самообразование при подготовке к сдаче квалификационного экзамена или к аттестации;

• участие в проверках и комиссиях при решении внутренних проблем организации;

• стажировка в новой должности.

Обучение вне рабочего места проводится за пределами организации и является эффективным средством быстрой передачи нужной информации об изучаемом предмете большим группам людей.

Обучение вне рабочего места целесообразно применять для изучения фактического материала, концепций, принципов и теорий.

Существует несколько методов, используемых при обучении вне рабочего места:

• лекции;

• изучение конкретных ситуаций (кейс-стади) – анализ реальных или гипотетических ситуаций с выработкой путей и способов ее решения;

• тренинги – моделирование реальных ситуаций с целью получения практических навыков, необходимых в повседневной работе;

• ролевые игры – обучение сотрудников через проигрывание назначенных ролей;

• компьютерное обучение с использованием специальных программ;

• деловые игры – моделирование взаимодействия организации с окружающей средой.

Преимущества и недостатки методов обучения персонала представлены в таблице 2 [4].

Таблица 2

В последние годы в организациях широко применяются новые методы обучения работников, такие как использование видеофильмов, обучение действием «аction learning», метод «Secondment» и др.

Использование видеофильмов в обучении сотрудников. Специалисты выделяют несколько типовых форматов фильмов, которые обычно используются при обучении персонала: репортаж, видеоэталон, видеокурсы и др.

Формат «Репортаж» применяется для демонстрации поведенческих навыков или как видеопример для анализа конкретной ситуации. Он позволяет повысить вовлеченность и интерес группы к обучению, часто используется в адаптационных курсах для новичков.

Пример

При обучении персонала демонстрируют телевизионный репортаж о каком-либо событии, связанном с темой обучения.

Источник: top-personal.ru

Формат «Видеоэталон» – это, как правило, корпоративный видеофильм, который демонстрирует стандарты поведения сотрудников в той или иной конкретной ситуации.

Пример

В компании McDonalds при обучении сотрудников применяется видеоролик, который демонстрирует стандартную технологию обслуживания клиента, принятую в компании.

Формат «Видеокурсы» – это специально разработанный для учебных целей видеофильм, который дополнен заданиями, тестами, интерактивным взаимодействием; обычно сопровождается печатным пособием. Данная форма является основной для дистанционного обучения, как правило, применяется в организациях с большим числом территориально удаленных подразделений. Хорошим учебным пособием для обучения персонала может стать видеосъемка бизнес-практикумов, бизнес-визитов, деловых игр и т. д.

Метод обучения действием «аction learning» предполагает формирование групп сотрудников (как правило, не более шести), которые периодически (от трех раз в неделю по два часа до двухдневных семинаров в выходные дни) работают над решением реальных задач. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановки целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Это позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Преимуществами обучения действием являются развитие у менеджеров навыков принятия решений, планирования и постановки целей, повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия, а также реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

Метафорическая игра – это метод обучения, который предусматривает организацию активной работы участников, направленной на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры – найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения деловой ситуации берется метафора.

Пример

В организации необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи может быть использована метафорическая игра «Выкуп невесты», когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. «Группа поддержки» каждого жениха изучает конкурентов, вырабатывает оптимальную стратегию для завоевания невесты, а задача женихов – применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявления эффективной модели поведения и перенос ее на рабочую ситуацию.

Источник: Борисова Н. Обучение игрой // Справочник по управлению персоналом. 2008, № 3, с. 62.

Использование данной формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

В основе метафорической игры могут лежать сказки, притчи, легенды, отражающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимуществом применения метафорических ситуаций является развитие креативности сотрудников, снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы, побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

Метод «Secondment» – это «прикомандирование» сотрудника на определенное время в другое структурное подразделение для овладения необходимыми навыками.

Пример

Специалиста отдела по обслуживанию клиентов направляют для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам или клиентам компании.

По мнению Ужакиной Ю., исполнительного директора компании «Амплуа-Брокер», данный метод обучения позволяет сотруднику получить возможность личного развития; приобрести разнообразный опыт работы в проектах; повысить адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобрести новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

Метод «Shadowing» («быть тенью») предполагает, что любому (особенно полезно новому) сотруднику компании может быть предоставлена возможность провести рабочий день вместе с более опытным коллегой и непосредственно наблюдать за рабочим процессом. Пребывание сотрудника в роли «тени» успешного специалиста и погружение в изучение всего процесса работы, позволяет не только получить профессиональные знания, но улучшить интеграцию работников внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. Кроме того, специалисты отмечают, что сотрудники, к которым прикрепляют «тень», являясь образцом для подражания, повышают эффективность своей профессиональной деятельности.

Пример

В Великобритании 71 % английских компаний активно применяют метод «Shadowing для обучения новых сотрудников».

Источник: Лисицина Е., Тихонова М. Методы обучения на Западе // Справочник по управлению персоналом. 2008, № 1, с. 125.

Метод «Buddying». Суть данного метода обучения заключается в том, что к новому сотруднику «прикрепляют» «buddy» (приятель, партнер), в задачи которого входит поддержка, помощь, предоставление постоянной обратной связи о его действиях и решениях. Как правило, «buddy» подбирают из другого территориального или структурного подразделения, категории (грейда) персонала, чтобы в данной паре «buddy – новый работник» не было отношений прямого подчинения и общение было равноправным и интерактивным. При данном методе обучения нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого, отношения строятся по принципу партнерства. Применение данного метода обучения способствует успешному командообразованию в организации, развитию корпоративной культуры, быстрой адаптации новичков.

Дистанционное обучение персонала с использованием телекоммуникационных технологий позволяет реализовать обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимися.

Для внедрения системы дистанционного обучения в компании создается учебный портал, который включает дистанционные обучающие курсы, вопросы для самоконтроля знаний, задания для самостоятельного выполнения обучающимися, контрольные тесты для разных категорий персонала, а также критерии прохождения тестов. Все дистанционные учебные курсы целесообразно создавать мультимедийными, они должны сочетать теоретическую часть, бизнес-кейсы, видеосюжеты, тесты, интегрированные в программу. Таким образом, в системе дистанционного обучения предусматривается возможность не только изучения теоретических материалов, но и выполнения ряда практических заданий.

При этом задания касаются не только прочтения отдельных теоретических глав, просмотра слайдов и презентаций, но и выполнения творческих заданий, ответов на вопросы для самоконтроля, прохождения тестов.

Учебный портал помимо доступа сотрудников к учебным материалам может также обеспечивать доступ ко всей информации компании по обучению, например, могут быть предусмотрены такие разделы, как новости, планы и программы корпоративного обучения, форумы по различным темам. На учебном портале целесообразно разместить ориентационную программу для новичков, информационные материалы, подготовленные по заявкам бизнес-подразделений, электронную библиотеку, в которой могут размещаться рекомендованные преподавателями нормативные материалы, книги и статьи.

С помощью учебного портала может быть обеспечена «прозрачность» учебного процесса: все результаты прохождения курсов подготовки и повышения квалификации хранятся в системе и могут быть предоставлены в любой момент как самому сотруднику, так и его руководителю, либо HR-менеджеру, которые будут иметь возможность отслеживать процессы обучения персонала. Несомненным достоинством дистанционного обучения является то, что работник может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Пример

В ОАО «Северсталь» функционирует развитая система дистанционного обучения.

Ее основные задачи:

массовое обучение вне зависимости от местонахождения сотрудника, получение знаний в том месте и в то время, когда это необходимо сотруднику для реализации бизнес-задач;

снижение затрат на массовое обучение, многократное использование курсов без дополнительных затрат;

сохранение экспертных знаний в Компании;

разработка электронных курсов в поддержку проектов бизнес-системы «Северстали».

В системе дистанционного обучения разработаны такие электронные курсы, как «Обработка персональных данных», «Диалог о целях», «Наши ценности», «Управление временем», «Обратная связь», «Поведенческий аудит безопасности», «Эффективная команда», бизнес-симуляция «Экономика металлургического производства», «Методика решения проблем», «Управление стрессом» и др.

В поддержку проектов бизнес-системы «Северстали» в 2013 году разработаны электронные курсы «Диалог о целях с рабочими», «Эффективные презентации», «Эффективная команда», «Адаптация персонала», «Трудовые вопросы для организации производства», блок тестов «Профессиональные компетенции HR-менеджера», курсы производственной тематики «Технология производства: высокоуглеродистое направление (метиз)», компьютерное тестирование по профессии «Машинист по навивке канатов», блок курсов по обучению работе в SAP и др.

Разработаны и применяются мультимедийные обучающие тренажеры, например, «Шахтная печь».

Источник: сайт ОАО «Северсталь» // http://www.severstal.

Коучинг является одним из методов профессионального развития сотрудника (чаще всего руководителя или топ-менеджера) с целью достижения им максимального уровня собственных возможностей и решения задач «повышенной сложности». Отличием коучинга от других методов обучения является то, что в процессе обучения сотруднику задают «правильные» вопросы, побуждающие его мыслить инициативно, при этом, не предлагая готовых решений.

Модель эффективных вопросов GROW, которая применяется в коучинге, была создана Джоном Уитмором (John Whitmore). Она предусматривает определенный порядок вопросов, которые обсуждаются с сотрудником: Goal (расстановка целей, определение целей на короткий и длительный срок), Reality (анализ текущей ситуации), Options (определение списка возможностей и стратегии плана действий), Way/Will – (намерения: что, когда, кем и ради чего будет делаться).

Примеры вопросов, которые могут обсуждаться коучем с сотрудником, приведены в табл. 3.

Таблица 3

Источник: http://www.virtuscoach.com/russian

Методы обучения персонала в России и за рубежом, которые наиболее часто применяются на практике, приведены в табл. 4.

Таблица 4

Источник: Сырных О. Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала // http://www.rb.ru/community

Выбор метода обучения определяется целью обучения и зависит от конкретной ситуации и возможностей организации.

5.4. Управление обучением персонала

Управление обучением персонала в организации состоит из трех основных этапов (см. рис. 3).

Рис. 3

Этап 1. Анализ потребности в обучении. Специалисты выделяют несколько подходов к анализу потребности в обучении работников:

• случайный;

• реактивный;

• планово-бюджетный;

• поддерживающий.

Случайный подход к профессиональному обучению персонала основан на «ощущении» руководителем полезности обучения. Обучение заранее не планируется.

Пример

Руководитель участвовал в тренинге или получил информацию об интересном тренинге и посчитал целесообразным направить на него некоторых сотрудников организации.

При данном подходе обучение часто не приводит к повышению эффективности профессиональной деятельности работников, а затраченные средства не окупаются.

Реактивный подход к профессиональному обучению персонала означает попытку решения возникающих в организации проблем через обучение сотрудников.

Пример

В торговой организации снизились объемы продаж, руководитель организации принимает решение о необходимости посещения работниками тренинга «Эффективные продажи».

Однако, при реактивном подходе не выявляются причины возникающих проблем в организации, а следовательно, обучение не всегда является средством решения этих проблем.

При планово-бюджетном подходе в организации разрабатывается план профессионального обучения персонала на определенный период и часть прибыли или фонда оплаты труда расходуется на обучение персонала.

Пример

В соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» для государственных гражданских служащих установлено обязательное повышение квалификации один раз в три года. В каждом органе государственной власти составляется план дополнительного профессионального обучения служащих, а в бюджете планируются расходы на обучение.

Планово-бюджетный подход к профессиональному обучению персонала означает регламентацию периодичности и форм обучения работников нормативными документами, составление планов обучения работников.

Поддерживающий подход к профессиональному обучению персонала основан на «поддержании» профессиональных знаний и навыков сотрудников в соответствии с требованиями к профессиональной компетенции, предъявляемой должностью.

При поддерживающем подходе управление профессиональным развитием персонала основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям работы.

Пример

В финансовых учреждениях периодически проводят проверку знаний работников путем тестирования, по результатам которого осуществляется повышение их в должности или направление на обучение.

Управление обучением персонала основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы (см. рис. 4).

Рис. 4 [2]

Сотникова С. И. выделяет четыре уровня определения потребности организации в обучении сотрудников:

• на уровне работы, когда фактическое исполнение работы (качество, количество, сроки исполнения) не соответствует стандартным требованиям к качеству, количеству и срокам исполнения, принятыми в организации;

• на уровне отдельного сотрудника, когда фактический уровень профессиональных знаний, умений и навыков работника не соответствует сложности выполняемой им работы и предъявляемым требованиям;

• на уровне подразделения, когда фактический профессиональный потенциал сотрудников подразделения не может обеспечить реализацию задач структурного подразделения;

• на уровне организации, когда фактический профессиональный потенциал сотрудников не может обеспечить реализацию стратегических целей организации.

В последние годы получает распространение новый подход к вопросу определения потребности в профессиональном развитии персонала в организации, основанный на концепции организационного развития компании через обучение сотрудников.

Концепция опережающего профессионального обучения персонала имеет ряд принципиальных отличий от традиционной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала:

• во-первых, она является составной частью стратегии организации, т. е. обучение развивает организацию, а не компенсирует недостаток квалификации работников;

• во-вторых, она основана на определении потребности в обучении, исходя из стратегических целей, задач и перспектив развития организации, а не потребностей отдельного сотрудника.

При концепции опережающего обучения сначала формулируют миссию профессионального обучения персонала в соответствии с общей миссией организации, т. е. определяют роль и место системы профессионального обучения в достижении целей организации. Миссия профессионального обучения должна быть одобрена высшим руководством организации.

Затем разрабатывается политика профессионального обучения персонала, т. е. определяются основные принципы и направления реализации сформулированной миссии. Политика профессионального обучения персонала может быть оформлена в виде документа, утвержденного высшим руководством организации, например, «Концепция профессионального развития персонала», «Положение о профессиональном развитии персонала» и др. И только потом определяется качественная и количественная потребность в обучении для различных целевых групп сотрудников.

Итогом анализа потребности в обучении работников будут предложения о том, как с помощью обучения персонала можно улучшить деятельность организации и отдельных ее структурных подразделений, повысить эффективность профессиональной деятельности отдельных сотрудников.

Заключительным моментом этапа анализа потребности в обучении работников является определение целей и задач обучения для целевых групп обучающихся.

Этап 2. Разработка учебных программ и организация обучения. На стадии разработки учебных программ осуществляется выбор способов и методов обучения, соответствующих поставленным целям и задачам.

Этап разработки учебных программ и организация обучения состоит из нескольких мероприятий:

2.1. Составление планов обучения – выбор тем обучения для достижения поставленной цели, планирование бюджета времени, планирование финансовых средств.

2.2. Разработка учебных программ – определение дидактического содержания тем обучения, построение логической связи между темами, выбор методов и форм обучения, стиля обучения.

2.3. Организация проведения обучения – проведение обучающих мероприятий.

При реализации концепции опережающего профессионального обучения персонала имеется ряд особенностей организации профессионального обучения работников:

• обучение начинается «сверху – вниз»: от руководителей к рядовому персоналу, а не наоборот;

• на обучение направляют категории (группы) сотрудников, а не отдельных сотрудников (самых успешных или малоэффективных);

• оценка результатов обучения осуществляется не по сумме полученных знаний или итоговым документам (удостоверения, свидетельства, дипломы), а по изменению результатов профессиональной деятельности сотрудников;

• расходы на профессиональное обучение персонала рассматриваются не как затраты, а как инвестиции, т. е. предусматривается дальнейшее преумножение вложенных финансовых ресурсов;

• применяются методы оценки рациональности инвестиций.

Этап 3. Контроль за обучением – оценка усвоения знаний и формирования навыков, оценка удовлетворенности обучающихся программой.

Формирование системы профессионального обучения персонала, основанной на этих принципах, позволяет не только выработать и поддерживать единые стандарты качества работы в организации, но и изменить саму организацию, превратив ее в самообучающуюся.

Пример

В ОАО «МТС» действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели Компании и цели в области управления персоналом. Система обучения базируется на модели компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников.

Основными целями системы «Обучение и развитие персонала» в ОАО «МТС» являются:

обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;

формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;

обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;

создание в Компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в Компании.

В Компании действует Корпоративный университет, задающий стандарты обучения и координирующий процессы в области обучения и развития персонала. К задачам Корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета – создавать возможности развития, расширяя границы людей и бизнеса, для уверенного будущего МТС. Кроме того, получили развитие функциональные академии:

«Академия клиентского сервиса» для сотрудников, занятых в обслуживании клиентов;

«Академия бизнес-продаж PRO» для сотрудников, занятых в продажах продуктов и услуг для корпоративных клиентов;

«Академия тренерского мастерства» для развития тренеров Группы МТС, задачами является профессиональное развитие корпоративных и штатных тренеров Группы МТС и трансляция единой философии/политики/принципов обучения в К омпании;

«Академия лидерства» для высокопотенциальных сотрудников Группы МТС, ключевыми задачами является развитие управленческих и коммуникативных навыков у высокопотенциальных специалистов.

Источник: сайт ОАО «МТС» // http://www. mts.ru

5.5. Эффективность обучения персонала

Оценка эффективности обучения персонала – это определение влияния программ обучения на изменение поведения сотрудников (применение знаний), на бизнес – результат, возврат инвестиций.

В настоящее время затраты на профессиональное обучение рассматриваются как инвестиции в развитие персонала организации что приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Пример

Исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях Земски Р. и Шамаколе С. (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10 %-ное увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8 %.

Источник: Аникин С. В. SWOT-анализ // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, № 2, с. 4–9.

Различают количественные и качественные методы оценки эффективности обучения персонала.

При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общее число обучающихся;

• численность обучающихся по категориям;

• виды реализуемых форм повышения квалификации;

• сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Однако в абсолютном выражении данные показатели не свидетельствуют о повышении эффективности системы обучения персонала в организации. Целесообразно рассматривать данные показатели в динамике в рамках одной компании, выявляя тенденции их понижения или повышения за последние годы.

За рубежом показатели деятельности компаний в области обучения персонала сравниваются с аналогичными показателями других аналогичных компаний (бенчмаркинг). Бенчмаркинг является важнейшим фактором при определении стратегии обучения в организации.

Ужакина Ю. Б. предложила следующие ключевые показатели деятельности отделов обучения персонала (KPI) (см. табл. 5).

Таблица 5

Источник: http://www.trainings.ru

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса организации, но он не позволяет в полной мере оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям организации.

Качественные методы оценки результатов обучения персонала позволяют определить его эффективность и влияние на параметры производства. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения работниками профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; при этом используются классические формы экзамена, зачета, тестирования.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося сотрудника через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний.

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т. д. Однако, в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае [2]:

• если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в человеческий капитал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

• если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы обучения персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний. Однако, некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Модель оценки эффективности проведения тренинга была предложена Дональдом Киркпатриком (Donald Kirkpatrick) [5].

Таблица 6

Модель оценки эффективности тренинга Дональда Киркпатрика

Замеры для тренинга продаж сопоставляют результаты предтренинговой анкеты (pre-test score) с результатами послетренинговой анкеты (post-test score) по формуле, выводящей индекс усвоения группой знаний.

Оценка изменения поведения участников тренинга после обучения. Оценивая изменения поведения участников тренинга на рабочем месте (Уровень 3 модели Киркпатрика) менеджерам по персоналу можно использовать следующую формулу: М – I = R.

Цель – контроль за применением знаний, полученных во время обучения.

M – Must. Перечень знаний, техник, которые сотрудник может знать согласно Должностной инструкции и корпоративной модели компетенций, вытекающих из стратегии.

I–Inventory. Оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Performance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «знания – навык».

R – Requirement. Недостающие знания или плохо усвоенные, или неприменяемые знания (выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией и т. д.).

Четырехуровневая комплексная методика оценки эффективности профессионального обучения персонала была дополнена пятым уровнем Джеком Филипсом (Jack Phillips). Пятый уровень – это определение коэффициента возврата инвестиций ROI (ROI – Return On Investments). На этом уровне определяется отдача от инвестиций в обучение персонала или разработку развивающей программы.

Модель Д. Филипса дает возможность:

• показать, что увеличение продуктивности компании напрямую зависит от обучения сотрудников;

• оценить программу обучения как бизнес-инструмент;

• оправдать затраты на обучение.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль исполнения бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Литература

1. Егоршин А. П. Управление персоналом. М., 2005. 304 с.

2. Сотникова С. И. Управление карьерой. М., 2001. 331 с.

3. Старобинский Э. Как управлять персоналом. М., 2001. 384 с.

4. Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А. Я. М., 2010. 695 с.

5. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом). М., Издательство Ипполитова, 2003.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «Обучение персонала».

2. Охарактеризуйте основные факторы повышения роли профессионального потенциала персонала в развитии организации.

3. Перечислите основные принципы обучения взрослых.

4. Какие существуют виды дополнительного профессионального образования работников?

5. Охарактеризуйте основные методы обучения на рабочем месте.

6. Сформулируйте достоинства и недостатки методов обучения на рабочем месте.

7. Охарактеризуйте основные методы обучения вне рабочего места.

8. Сформулируйте достоинства и недостатки методов обучения вне рабочего места.

9. В чем заключается суть метода обучения «Buddying»?

10. В чем заключается суть метода обучения «Shadowing»?

11. В чем отличительные особенности метода обучения «коучинг»?

12. Охарактеризуйте подходы к анализу потребности в обучении работников.

13. В чем заключается суть концепции «опережающего» обучения?

14. Перечислите основные этапы управления обучением персонала в организации.

15. Охарактеризуйте модель оценки эффективности тренинга Дональда Киркпатрика.

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

6.1. Карьера: понятие и сущность

В литературе нет единого толкования термина «карьера». Ряд специалистов рассматривают карьеру как представление работника об успешности его трудовой деятельности и осознанное поведение для достижения целей. По мнению Кибанова А. Я., «карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника» [6]. Другие авторы, например, Травин В. В. и Дятлов В. А. понимают под карьерой «процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности». Широко распространена точка зрения, что «карьера – это последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни» [7].

Наиболее комплексным представляется определение карьеры как изменение положения работника в карьерном пространстве и времени работы (службы), переход от одной должностной и квалификационной позиции к другой.

В последнее время утверждается новый взгляд на карьеру как на индивидуально осознанную позицию и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [5].

Карьера является одним из основных мотиваторов работника. В процессе производственной деятельности работник осваивает новые профессиональные, должностные, управленческие, социальные навыки, тем самым, повышая ценность человеческого капитала.

С целью управления деловой карьерой работников карьерное пространство организации должно обладать следующими свойствами:

• четкая иерархия должностей, статусов и ролей;

• служебная дистанция между ними;

• определенность границ полномочий;

• должностная и профессиональная мобильность.

Необходимыми условиями развития карьеры являются личностные, ценностные и производственные факторы (табл. 1).

Таблица 1

Все факторы, определяющие развитие карьеры, взаимосвязаны.

Английские консультанты по управлению Вудкок М. и Фрэнсис Д. в книге «Раскрепощенный менеджер» выделили 7 этапов развития карьеры: обучение; включение; достижение успеха; профессионализм; переоценка ценностей; мастерство; пенсионный период.

В таблице 2 приведена краткая характеристика основных этапов карьеры менеджера [6].

Таблица 2

Следует отметить, что в России в связи с более ранним выходом работников на пенсию (женщины – 55 лет, мужчины – 60 лет) временные рамки этапов карьеры должны быть скорректированы.

6.2. Виды и типовые модели карьеры

Карьера может быть внутриорганизационной (в рамках одной организации) и межорганизационной (в разных организациях) (см. рис. 1).

Межорганизационная карьера означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадии развития последовательно в разных организациях.

Пример

Начальник отдела кредитных операций одной организации стал начальником отдела кредитных операций другой организации. Такой переход связан либо с ростом размера вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо с перспективами продвижения по службе.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

Пример

Начальник отдела кадров переходит работать на должность заместителя генерального директора по управлению персоналом той же организации.

Деловая карьера может быть реализована в трех основных направлениях: вертикальном, горизонтальном, центростремительном (см. рис. 1).

Рис. 1

Вертикальное направление карьеры – это изменение статуса работника по вертикали, то есть переход от низших должностей к более значимым и высоким.

Пример

Вертикальная карьера: специалист – руководитель бюро – зам. начальника отдела – начальник отдела – заместитель начальника Управления – начальник Управления.

Горизонтальное направление карьеры – это повышение профессионального мастерства работника, изменение его квалификационного уровня, перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Пример

Профессиональная карьера преподавателя вуза: ассистент-преподаватель – старший преподаватель – доцент – профессор.

Пример

Профессиональная карьера рабочего: повышение профессиональных навыков и умений позволяет получить более высокий квалификационный разряд и выполнять более сложную работу.

Пример

Назначение работника руководителем временной целевой группы или расширение, усложнение задач в рамках занимаемой ступени, но с изменением вознаграждения.

Центростремительное направление карьеры – это ускоренная подготовка работника к занятию должностей руководителей высшего уровня управления организацией.

Пример

Президентская программа подготовки управленческих кадров.

В процессе трудовой деятельности каждый работник реализует свой вариант карьеры.

Многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания 4 основных моделей [1]: «трамплин»; «лестница»; «змея»; «перепутье».

Модель карьеры «трамплин». В результате постепенного роста потенциала, знаний, опыта и квалификации работника происходит его перемещение по служебной лестнице. После работы в высшей должности – уход на пенсию («прыжок с трамплина») (рис. 2).

Рис. 2

Модель карьеры «трамплин» распространена среди руководителей и специалистов, она была характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах управления и на предприятиях занимались одними людьми по 20–25 лет.

Модель карьеры «лестница» предусматривает постепенный «подъем» работника по ступеням служебной лестницы (как и в модели «трамплин»), но после работы в высшей должности в связи с ухудшением здоровья, наступлением пенсионного возраста предусматривается планомерный спуск работника по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом (см. рис. 3). Достоинством данной модели является полное использование опыта, знаний, умений работника.

Рис. 3

Реализация на практике модели карьеры «лестница» психологически затруднена из-за нежелания руководителей уходить с «первых ролей», поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления, например, советом директоров, правлением.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с пребыванием в одной должности в течение 1–2 лет. После приобретения опыта и изучения конкретных функций на данном уровне управления работник переводится на вышестоящую должность (см. рис. 4).

Несомненным достоинством данной модели является приобретение работником знаний и навыков, необходимых для выполнения работы на всех участках одного уровня управления. Однако, медленное карьерное продвижение затрудняет применение данной модели на практике. Наибольшее распространение модель «змея» получила на крупных предприятиях Японии.

Модель карьеры «перепутье» предполагает после определенного (фиксированного или переменного) срока работы прохождение работником комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности (см. рис. 5).

Рис. 4

Рис. 5

Интересную типологию карьеры предложил Е. Молл. В качестве признаков классификации он выделил четыре показателя[3]:

• скорость продвижения по уровням иерархии системы управления;

• последовательность занимаемых должностей (позиций);

• перспективная ориентация карьеры (на вышестоящие должности; на сохранение занимаемой позиции; на борьбу за ее удержание);

• личностные цели должностного продвижения (самореализация, личное обогащение, власть и др.).

Классификация, построенная на основе этих показателей, позволяет выделить 8 основных типов карьеры:

1. Суперавантюрная карьера предполагает очень высокую скорость продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют два типа суперавантюрных карьер: случайные (в их основе лежит удачное стечение обстоятельств) и совместные (продвижение с более сильным лидером или с членами семьи, друзьями).

Исторический опыт свидетельствует о том, что суперавантюрные карьеры часто заканчиваются крахом.

2. Авантюрная карьера допускает пропуск двух должностных уровней и достаточно высокую скорость продвижения работника по карьерной лестнице. Рост числа авантюрных карьер обусловлен чаще всего потребностью части руководителей в подборе кадров по принципу личной преданности.

3. Традиционная (или линейная) карьера – это постепенное продвижение работника вверх по служебной лестнице (иногда с пропуском одной ступени или непродолжительным понижением в должности). Скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства.

4. Последовательно – кризисный тип карьеры характерен для периодов революционных преобразований, которые предполагают адаптацию руководителей к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень, ориентирует на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный или структурный тип карьеры – это изменение сферы деятельности в зависимости от изменения внешней среды. Перемещения работника осуществляются в рамках одного уровня управления. Преимущество отдается личным интересам работника.

6. Отбывающий тип карьеры характерен для руководителей, карьера которых завершена: перемещение вниз маловероятно, а движение вверх невозможно. Ориентация карьеры на личные интересы работника: удержать занимаемую позицию.

7. Преобразующий тип карьеры характеризуется высокой скоростью продвижения (расширения влияния), обусловленной сменой сферы деятельности, либо реализацией выдающейся идеи. Это, как правило, новая позиция в обществе и целеустремленность в будущее.

8. Эволюционный тип карьеры предполагает должностное продвижение (рост влияния), которое осуществляется вместе с ростом организации. Руководители ориентированы на дальнейшее продвижение, на совмещение общественных и личных интересов.

Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, вида экономической деятельности, особенностей конкретной организации.

6.3. Концепции управления карьерой персонала

Управление карьерой персонала – это упорядочение взаимосвязи между элементами и компонентами карьерного пространства.

Основными функциями системы управления карьерой являются:

• индивидуализация планирования карьеры;

• разработка карьерных планов;

• выявление содержательных аспектов планирования карьеры.

Задачами субъектов управления карьерой работников в организации являются:

• эффективное использование профессиональных знаний, умений, навыков и способностей персонала;

• постоянное повышение профессионального уровня работников;

• систематическая мотивация и контроль профессионального роста работников;

• координация деятельности работника и руководства организации в развитии деловой карьеры.

Субъектами управления деловой карьерой работника являются государство, общество, работодатели и сами работники. Государство, общество, работодатели принимают участие в создании условий для реализации деловой карьеры, задании ограничений и формировании индивида как личности [см. табл. 3].

Основным субъектом управления деловой карьерой является сам работник, который осуществляет выбор пути карьерного развития и контроль реализации карьеры.

Таблица 3

Субъекты управления карьерой и их функции [2]

Под планированием карьеры понимают разработку системы замещения должностей для конкретного работника на время его работы в организации. Передвижение работников осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностные рост и ротация.

Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетентности, результатов труда.

В литературе выделяют четыре формы профессионально-квалификационного продвижения:

• внутрипрофессиональная;

• межпрофессиональная;

• линейно-функциональная;

• социальная.

Под внутрипрофессиональной формой продвижения следует понимать повышение квалификационного уровня и профессионального мастерства работника в пределах своей профессии или освоение смежных профессий.

Межпрофессиональная форма продвижения – это перемена работником профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности.

Линейно-функциональная форма продвижения способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей (в частности, руководителей первичных трудовых коллективов), повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.

Социальная форма продвижения связана с переходом работника из одной категории персонала в другую.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала. Этапы профессионально-квалификационного продвижения персонала в организации приведены на рис. 6 [5].

Рис. 6 [5]

Пример

В компании Procter & Gamble разработаны типовые модели профессионально-квалификационного продвижения сотрудников.

Типовая модель профессионально квалификационного продвижения работников в производственных подразделениях: оператор – старший оператор – наладчик-механик – инженер.

Источник: официальный сайт компании Procter & Gamble

Основным инструментом развития профессиональной (горизонтальной) карьеры работника является его профессиональное развитие и ротация.

Управление внутриорганизационной профессиональной карьерой основано на профессионально-квалификационном продвижении работника.

Планирование профессиональной карьеры должно проводиться для всех работников организации.

Планирование внутриорганизационной управленческой (вертикальной) карьеры осуществляется для наиболее перспективных работников, как правило, через систему кадрового резерва.

Кадровый резерв – это специально сформированная на основе управленческих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми качествами, положительно зарекомендовавших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую профессиональную подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей, включенных в список резервирования.

Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – это группа работников, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей – это группа работников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей.

Пример

В группе компаний «Детский мир» созданы две группы резервистов:

управленческий кадровый резерв для центрального и региональных офисов, в который по результатам оценки включены сотрудники с уровня главного специалиста до директоров департаментов;

технологический кадровый резерв, в который зачислены 30–35 % торгового персонала, за счет которого на 25 % укомплектовываются при открытии новые магазины.

В зависимости от периода планирования в организации создаются резервы следующих видов: оперативный, потенциальный, долгосрочный и стратегический [6].

Управленческий кадровый резерв формируют из руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

• принцип актуальности – потребность в замещении должностей должна быть реальной;

• принцип перспективности – ориентация на возраст, стаж, профессиональный рост, динамичность карьеры, здоровье кандидата;

• принцип соответствия – соответствие профессиональных, деловых, личностных качеств претендента и его трудовой мотивации требованиям должности.

Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерных особенности:

• сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;

• попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста;

• развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

На рисунке 7 приведена типовая схема управления резервом руководителей.

Рис. 7

В последние годы, наряду с традиционными формами управления карьерой персонала путем создания резерва кадров (планирование замен – Replacement Planning), на практике реализуются новые концепции управления карьерой: планирование преемственности (Succession Planning) и управление талантами (Talent management).

Концепция управления карьерой сотрудников «Планирование замен (Replacement Planning)» предполагает подготовку резервистов на конкретные должности и уменьшение риска организации в случае ухода (по тем или иным причинам) действующего руководителя.

Концепция управления карьерой сотрудников в организации «Планирование преемственности (Succession Planning)» предполагает подготовку сотрудников с высоким потенциалом Hi-Po (high potential) к занятию в будущем не определенной должности (как при работе с резервистами-преемниками), а руководящей должности вообще.

В современных компаниях принято среди разных категорий персонала выделять сотрудников с высоким потенциалом (Hi-Po), которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. Для них разрабатываются специальные программы развития.

Пример

В компании «Дженерал Электрик» выделено две тысячи молодых руководителей, развитию которых уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем.

Особое внимание при подготовке Hi-Po уделяется пониманию специфики деятельности организации, ее организационной культуры, ознакомлению с различными сторонами управления организацией. Как правило, такие сотрудники имеют возможность поработать в различных структурных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

Для реализации данной концепции управления карьерой персонала на практике руководителю необходимо регулярно анализировать эффективность профессиональной деятельности и потенциал сотрудников.

С этой целью может быть использована матрица «Эффективность – Потенциал» (табл. 4).

Потенциал – это вероятность успеха сотрудника на следующем уровне управления, он может быть оценен, как и другие компетенции сотрудника, через поведенческие индикаторы. Сравнивать сотрудников по потенциалу между собой можно только с одного уровня управления.

Высокий потенциал – это высокая вероятность сотрудника быть успешным на следующем уровне управления. Сотрудники с одного управленческого уровня с разным потенциалом могут быть одинаково успешны на позиции следующего уровня, но готовы к этой позиции они будут в разное время.

Таблица 4

Источник: http://www.mts.ru/

Например, сотрудники с высокой эффективностью профессиональной деятельности и высоким потенциалом (квадрат 9) могут быть назначены на вышестоящую должность в течение 0,5 года. Для занятия вышестоящей должности сотрудником с высокой эффективностью профессиональной деятельности, но средним уровнем потенциала необходима более длительная подготовка, приблизительно 1,5 года. Сотрудники с низким потенциалом даже не могут рассматриваться как претенденты на более высокую должность.

Таким образом, уровень потенциала влияет на скорость развития необходимых компетенций сотрудника для назначения его на позицию следующего уровня.

Руководство организации должно уделять внимание развитию потенциала сотрудников. Концепция преемственности позволяет руководителям организации назначать на руководящие должности подготовленных кандидатов, а сотрудникам – понимать возможности своего карьерного и профессионального роста и предпринимать усилия для развития потенциала.

В последние годы при управлении карьерой персонала применяется концепция управления талантами (Talent management).

С точки зрения бизнеса, талант – это способность сотрудника достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями [8].

Таланты отличаются оригинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательностью, упорством, восприимчивостью к новым идеям, умением концентрироваться на сути возникающих проблем. По мнению Кругловой С., критерии для определения таланта могут отличаться от критериев для определения кандидатов в кадровый резерв и включают в себя не столько умение управлять, сколько умение видеть новые аспекты, развивать новые продукты и направления, накапливать и передавать знания, креативность, инновационность, глубокие аналитические способности [9].

При реализации концепции управления талантами на практике в организации должна быть создана творческая обстановка, признаками которой являются:

• выделение общих направлений деятельности, а не спецификация задач;

• поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в принятии решений;

• поощрение инакомыслия;

• организация структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;

• внимательное отношение к новым идеям;

• неизменное способствование свободному движению информации в организации.

Концепция управления талантами представляет собой реализацию следующих идей [10]:

• надо принимать на работу лучших;

• надо искать таланты внутри своей компании;

• талантам надо платить в несколько раз больше, чем остальным, потому что они эффективнее работают;

• периодически надо оценивать достижения талантов и давать новые направления работы;

• талант – это сотрудник компании, а не отдельного подразделения.

В рамках новой концепции управления талантами руководитель должен добиться прихода талантливых сотрудников на все уровни организации. С этой целью необходимо сделать предложение работы в компании привлекательным для талантов.

Основными факторами выбора места работы для талантов являются новые и увлекательные направления деятельности, сложные задачи, условия для развития.

Как показал опыт ведущих компаний, нужно вести поиск таких сотрудников не только на внешнем рынке труда, но делать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. При отборе персонала необходимо больше внимания уделять интеллектуальным способностям работников, а не конкретным знаниям и навыкам.

В условиях применения концепции управления талантами необходимо изменение подходов к стимулированию трудовой деятельности и мотивации персонала.

Специалисты предлагают разделить всех сотрудников организации в зависимости от вклада в общий результат на три класса:

• А – «Звезды» (10–20 % сотрудников);

• В – «Средние» (60–70 % сотрудников);

• С – «Худшие» (10–20 % сотрудников).

По отношению к сотрудникам разных классов в организации должна реализовываться разная политика управления персоналом: в сотрудников класса А должны делаться максимальные вложения; для сотрудников класса В основное внимание необходимо уделять развитию их потенциала; для сотрудников класса С необходима помощь в переходе в класс В (или даже А), перевод на другую должность, либо увольнение.

Концепция управления талантами ориентирована на реализацию гибкой, межфункциональной карьеры и индивидуальный подход.

Сравнительный анализ современных концепций управления карьерой сотрудников приведен в таблице 5.

Таблица 5

Источник: http://hr-portal.ru/

Таким образом, выбор концепции управления карьерой персонала зависит от стратегии, философии и этапа жизненного цикла организации.

6.4. Эффективность управления карьерой персонала

Существует несколько подходов к определению эффективности управления карьерой персонала в организации.

Эффективность профессионально-квалификационного продвижения персонала оценивается по таким показателям, как обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников, средний срок пребывания в одной должности, качество подбора кандидатов на продвижение, качество отбора кандидатов на продвижение [5].

Обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников рассчитывается по формуле:

где О – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; Hi – численность вновь принятых в организацию.

Средний срок пребывания в одной должности определяется следующим образом:

где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; Ui – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-й профессии α-м работником; Pi – численность работников по i-й профессии; Оi – среднесписочная численность работников по i-й профессии; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением.

Степень участия работников в каждом виде продвижения может быть определена в соответствии с формулой:

где Dj – доля работников, охваченных j-м видом продвижения; Вj – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения.

Качество подбора кандидатов на продвижение определяется как отношение числа вакансий в организации к числу претендентов на имеющиеся вакансии:

K = N / M,

где K – коэффициент подбора; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии.

Качество отбора кандидатов на продвижение – это отношение количества принятых на вакантные должности из собственных источников найма к общему числу претендентов на имеющиеся вакансии.

Z = V / M,

где Z – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из собственных источников найма.

Для определения эффективности работы с резервом кадров в организации могут быть использованы следующие показатели:

Эффективность подготовки руководителей внутри организации:

где B_1 – число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;

С – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Показатель приема руководителей со стороны:

где B_2 – число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны;

C – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Текучесть резерва руководителей:

где В_3 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;

С_3 – общее число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности:

где B_4 – число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С_4 – число этих сотрудников.

Готовность резерва:

где B_5 – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С_5 – общее число ключевых должностей.

Таким образом, управление карьерой персонала является важным элементом мотивации работников к повышению эффективности деятельности организации.

Литература

1. Егоршин А. П. Управление персоналом. М., 2005. 304 с.

2. Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В. Управление деловой карьерой. М., 2007. 256 с.

3. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб., 2003. 352 с.

4. Самыгин С. И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону, 2006. 283 с.

5. Сотникова С. И. Управление карьерой. М., 2001. 331 с.

6. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010. 695 с.

7. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 2002. 368 с.

8. Шабхазов А. Западная блажь или будущее российского бизнеса? [Электронный документ] // http://www.ubo.ru

9. Круглова С. Хаус и хаос: особенности управления талантами [Электронный документ] // http://www.vedomosti.ru

10. Управление талантами [Электронный документ] // http://www.betapress.ru

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «карьера».

2. Охарактеризуйте основные свойства карьерного пространства организации.

3. Сформулируйте необходимые условия развития карьеры работника.

4. Охарактеризуйте основные этапы карьеры менеджера.

5. В чем заключается суть горизонтальной (профессиональной) карьеры работника?

6. В чем заключается суть вертикальной (управленческой) карьеры работника?

7. Охарактеризуйте основные модели карьеры.

8. Сформулируйте основные задачи субъектов управления карьерой работников в организации.

9. Что является основным инструментом развития профессиональной (горизонтальной) карьеры?

10. Что является основным инструментом развития должностной (вертикальной) карьеры?

11. В чем суть концепции управления карьерой «Планирование замен (Replacement Planning)»?

12. В чем суть концепции управления карьерой «Планирование преемственности (Succession Planning)»?

13. В чем суть концепции управления карьерой «Управление талантами (Talent management)»?

14. Охарактеризуйте показатели эффективности управления карьерой персонала.

ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

7.1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: понятие и сущность

Существует ряд определений понятий «мотивация» и «стимулирование». Ряд авторов считают, что мотивация – это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Так, Генкин Б. М. определяет мотивацию как «процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей»; Самыгин С. И. – как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».

Стимулирование, т. е. побуждение сотрудников к определенным действиям, предполагает воздействие внешних факторов, т. е. выполнение ими «чужой воли» менеджера. При таком подходе основная задача менеджера заключается в создании условий, при которых могут быть достигнуты высокие результаты труда.

Однако важную роль в повышении эффективности и результативности работы играют ценностные ориентации, убеждения, взгляды, потребности человека. С учетом этих позиций мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов» [5].

К внутриличностным факторам могут быть отнесены природные свойства индивида и индивидуально-психологические особенности (темперамент, характер, способности), а также система потребностей и интересов работника. Именно внутриличностные факторы объясняют различие мотивационных структур отдельных людей, разную степень влияния на них одинаковых стимулов. Вместе с тем, человек не рождается с готовой мотивацией, ее формирование во многом обусловлено социально-экономическими условиями, воспитанием, внешней средой.

Наиболее полным и отражающим различные аспекты является, на наш взгляд, определение Кибанова А. Я.: «Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [7].

Специалисты рассматривают стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, как практику решения проблемы повышения эффективности его труда. Цель стимулирования – наиболее полная реализация имеющегося трудового потенциала работника.

Мотивация предполагает долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала [2].

Таким образом, мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника являются взаимосвязанными понятиями.

7.2. Современные теории мотивации персонала

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Основным положением первоначальных теорий мотивации является применение положительных или отрицательных стимулов в зависимости от результатов оценки труда и поведения работника.

Пример

В Положении о материальном стимулировании работников организации приводится перечень оснований и форм поощрений и наказаний работников за результаты деятельности.

Развитием теории «кнута» и «пряника» является теория «Х» и «Y» Д. МакГрегора (Douglas McGregor). С точки зрения мотивации выделено две группы работников: работники типа «Х» и работники типа «Y», которые имеют разные потребности и мотивы (табл. 1).

Таблица 1

Согласно теории «Х» и «Y» при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» получила развитие в трудах немецких ученых Зигерта В. и Ланга Л., которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации «Z» В. Оучи (Ouchi) являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

Работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и имеют различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

В организации, как правило, представлены все типы работников, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Таким образом, применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории Маслоу А., Альдерфера К., МакКлелланда Д., Герцберга Ф. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека.

Согласно содержательным теориям управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (рис. 1).

Рис. 1

Теория иерархии потребностей Маслоу А. Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (рис. 2) [8].

Рис. 2

По определению Маслоу А., человек – «вечно хотящее существо»: когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая. Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера. Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

1. Потребности существования;

2. Потребности связи;

3. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории Маслоу А. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи – принадлежности и причастности; потребности роста – потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории Маслоу А., Альдерфер К. считал, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер К. называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (рис. 3).

Рис. 3

Пример

Если у организации нет достаточных средств и возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребности связи. В этом случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория потребностей МакКлелланда Д. МакКлелланд Д. выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, соучастия (табл. 2) [8].

Таблица 2

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции МакКлелланда Д. не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Пример

Если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слабо выражена.

Теория мотивации Герцберга Ф. В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией «социального человека». Герцберг Ф. выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (табл. 3) [8].

Таблица 3

Гигиенические мотивы – это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Пример

Низкий уровень заработной платы является, как правило, демотиватором трудовой деятельности, а заработная плата в соответствии с конкретными результатами работы человека – мотиватором.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Герцберг Ф. относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

В таблице 4 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таблица 4

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Источник: http://hr-portal.ru/

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, между собой соотносятся (рис. 4) [5].

Рис. 4

Таким образом, применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Можно выделить три основные процессуальные теории:

• теория ожидания;

• теория справедливости;

• теория подкрепления.

Теория ожидания Врума В. основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основных ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать ожидаемое вознаграждение (рис. 5).

Рис. 5

Важно выделить понятие «валентность» как предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Пример

На практике для эффективной мотивации менеджер должен четко сформулировать цели работы сотрудника и ожидаемые результаты, которые он должен получить в процессе труда; установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением; сформулировать, на какие виды вознаграждения может рассчитывать сотрудник.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Скиннера Б. показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта. Согласно его теории, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Пример

Руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставить перед ними достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Модель Портера-Лоулера. Портер Л. и Лоулер Э. в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (рис. 6) [8].

Согласно данной модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Рис. 6

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Аткинсона Д. основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива – мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву), и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха:

Пу = 1 – Ву (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить следующей формулой:

Согласно этой формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву х Пу в данном случае максимальное. Но, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Аткинсона Д., лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал», подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которое обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

В конце 90-х годов ХХ века российским ученым Герчиковым В. И. была разработана типологическая модель мотивации персонала (рис. 7), которая учитывает и мотивацию, и тип трудового поведения работника.

Рис. 7 [1]

Как видно из рис. 7, автор различает мотивацию достижения (стремление работника достичь определенных целей и получить за это вознаграждение) и мотивацию избегания (стремление избежать наказания за невыполнение поставленных задач или неудовлетворительное исполнение функций).

В случае мотивации достижения и активного трудового поведения работника рост эффективности его трудовой деятельности будет пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий (I квадрант). В то же время, если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника с достижительным типом мотивации, то велика вероятность его деструктивного трудового поведения (IV квадрант).

В случае мотивации избегания при условии активного трудового поведения работника рост эффективности его труда будет ограничен заданием (нормативной величиной) и возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания (II квадрант); при пассивном трудовом поведении от работника можно ожидать только «работу по правилам» (III квадрант).

Согласно данной теории существует пять типов личности работников в зависимости от типа мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический (достижительные) и люмпенизированный (избегательный).

С целью повышения эффективности трудовой деятельности работников разных типов необходим выбор соответствующих стимулов.

7.3. Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала организации может быть осуществлено на основе анализа:

• мотивационного потенциала работы,

• мотивационного профиля работников,

• типа мотивационного поведения работников.

Мотивационный потенциал работы характеризует ее содержание и организацию. Основными составляющим мотивационного потенциала работы являются такие показатели, как ее разнообразие, целостность, законченность, значимость и самостоятельность выполнения.

Мотивационный потенциал работы определяют по следующей формуле [6]:

Разнообразие работы связано с выполнением работником различных функций, которые требуют от него владения разнообразными умениями и навыками. Целостность, законченность работы определяется степенью личного вклада работника в конечный продукт или услугу. Значимость работы определяется влиянием ее результатов на других сотрудников. Важным стимулирующим фактором является самостоятельность сотрудника при выполнении работы, т. е. возможность самостоятельного принятия решений. Показатель «Обратная связь» характеризует, в какой степени сама работа предоставляет работнику информацию об эффективности его трудовой деятельности.

Для оценки каждого показателя применяется балльная шкала. Чем выше мотивационный потенциал работы, тем выше его стимулирующий эффект.

С целью повышения мотивационного потенциала работы менеджер по персоналу может использовать организационные административные методы. Например, перераспределить должностные обязанности между сотрудниками, чтобы повысить разнообразие и целостность их работы; применять делегирование полномочий с целью повышения самостоятельности работников и т. д.

Если основой построения системы мотивации персонала в организации являются содержательные теории мотивации, то необходимо выявить мотивационный профиль работников, который представляет собой совокупность (иерархию) его потребностей.

Выявление иерархии потребностей конкретного работника может быть проведено с помощью специальных тестов. На практике широкое распространение получила методика Ричи Ш. и Мартина П. «Изучение мотивационного профиля личности» [4], которая позволяет количественно оценить относительную значимость двенадцати основных потребностей для конкретного работника:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении характеризует желание работника иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Следует отметить, что данная потребность имеет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Например, увеличение трат работника (наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств и т. д.) обусловливает повышение значения этой потребности.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы.

4. Потребность в социальных контактах характеризует значимость для работника общения с широким кругом людей.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения с коллегами по работе.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи работника. Этот показатель свидетельствует о потребности работника во внимании со стороны других людей, желании чувствовать собственную значимость.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.

9. Потребность в разнообразии, переменах, стремление избегать рутины (скуки).

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Анализ мотивационного профиля работника позволяет выявить факторы мотивации, которые им высоко оцениваются, а также факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. В соответствии с мотивационным профилем работника разрабатываются варианты его стимулирования.

Если основой построения системы мотивации персонала в организации являются теории мотивационного поведения, то необходимо выявить тип мотивационного поведения работника.

Тип мотивационного поведения работника может быть определен с помощью теста «Motype», разработанного Герчиковым В. И. [1]. Выявляемые с помощью данного теста типы обладают следующими особенностями:

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Доминирующие мотивы: заработок, достижение (ощущение количественно измеримого результата собственного труда).

Ориентация: преимущественно за пределами самой работы (семья, хобби, образование и т. д.).

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством.

Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Доминирующие мотивы: содержание труда, самосовершенствование, творчество и разнообразие, признание (собственной уникальности и квалификации).

Ориентация: на саму работу.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью «взвалить» на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Именно такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии, не настаивая при этом на высокой оплате или интересности работы. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Основные мотивы: взаимоотношения в коллективе, отношения с начальством, причастность к команде и общему делу, признание (заслуг перед коллективом).

Ориентация: скорее не на саму работу, а на отношения в коллективе.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но «хозяином» очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

Основные мотивы: самостоятельность, автономность, достижение результата, часто власть и влияние (ради дела). Ориентация: на саму работу.

Люмпенизированный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет никакой активности, негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное.

Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Основные мотивы: сохранение сил и здоровья, избегание ответственности, следование традициям, часто власть и статус (ради «выгодного» положения в организации).

Ориентация: исключительно за пределами самой работы (семья, хобби и т. д.).

Таким образом, в зависимости от типа мотивации можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования трудовой деятельности работников (см. табл. 5).

Таблица 5 [1]

Базовые формы стимулирования означают наибольшую ориентированность данной формы на работника с данным типом мотивации; применимые могут быть использованы, но имеют меньшую эффективность; нейтральные – не окажут никакого воздействия на работника, он будет действовать как прежде; нежелательные – могут привести к прямо противоположному эффекту, возможно, к деструктивному поведению.

7.4. Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Методы стимулирования трудовой деятельности персонала подразделяются на материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (организационно-административные и социально-психологические).

К материальным денежным методам стимулирования работников относят заработную плату (оплату труда работника), а также компенсационные и стимулирующие выплаты.

Оплата труда – это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Оклад имеет ограниченные возможности стимулирования персонала. Как отмечают психологи, повышение оклада стимулирует работника максимум на три месяца.

Вместе с тем, в организациях целесообразно проводить грейдирование должностей с тем, чтобы стимулировать работников к повышению своей квалификации. Грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться.

Доплаты и надбавки компенсационного характера устанавливаются за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, например, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению.

К стимулирующим выплатам относятся доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты. Надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника, например, за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т. д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Премии и другие поощрительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Премии призваны стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, эффективному решению задач.

Премиальная система включает совокупность элементов стимулирования труда: показатели и условия премирования; размеры премирования; порядок и периодичность начисления и распределения премий между коллективами и отдельными работниками; источник премирования. При нарушении правил и стандартов может применяться депремирование работников.

Таким образом, переменная часть денежного вознаграждения за труд применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

К экономическим неденежным стимулам относятся бенефиты или социальные пособия, которые являются дополнительным вознаграждением, не связанным с количеством и качеством труда. Данные вознаграждения работник получает за факт работы в данной организации.

Наиболее распространенными методами социальной поддержки работников являются медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника.

Пример

По данным компаний «Эрнст энд Янг» и «Амплуа-брокер» 90 % компаний предоставляют четыре самых распространенных пункта социального пакета: добровольное медицинское страхование (ДМС), ДМС для детей и родственников, компенсация расходов на мобильную связь в полном объеме, оплата питания.

Медицинское страхование может быть предоставлено как для самих сотрудников, так и для членов их семей.

Дополнительное пенсионное страхование, как метод материального стимулирования, применяется в основном в крупных компаниях. На практике применяются две схемы дополнительного пенсионного страхования:

• страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы.

• страхование с установленными выплатами.

Пример

Корпоративная пенсионная система ОАО «РЖД» реализуется НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ».

Корпоративная пенсионная система ОАО «РЖД» основана на принципе долевого участия работника и работодателя в формировании будущей пенсии работника.

ОАО «РЖД» добавляет к пенсионному взносу работника свой взнос.

На всю сумму уплаченных личных взносов и взносов работодателя НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» начисляет ежегодный доход.

Установлены следующие виды корпоративных пенсий:

корпоративная пенсия по старости (в связи с достижением возраста, дающего право на установление трудовой пенсии по старости);

корпоративная пенсия в связи с наступлением инвалидности I или II группы.

Работник может самостоятельно определить фиксированную сумму взноса и период его перечисления, либо выбрать процент от заработной платы, который будет ежемесячно перечисляться на его пенсионный счет в качестве дополнительного взноса.

Участникам-вкладчикам, награжденным знаком «Почетный железнодорожник», размер корпоративной пенсии увеличивается на размер дополнительной ежемесячной материальной помощи, выплачиваемой в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» лицам, награжденным этим знаком. Участникам-вкладчикам, награжденным вторым знаком «Почетный железнодорожник», размер корпоративной пенсии увеличивается на 20 %.

Источник: сайт ОАО «РЖД» // http://social.rzd.ru

Система дополнительного пенсионного страхования позволяет сотрудникам обеспечить возможность достойного уровня жизни после выхода на пенсию, а для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать имидж хорошего работодателя.

Другим способом материального стимулирования работников является разработка программ льготного кредитования. Например, кредиты (ипотечные, потребительские) могут выдаваться работникам организации по ставке ниже рыночной. В некоторых организациях предусмотрены беспроцентные кредиты для работников, при этом размер ссуды может изменяться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.

Основная цель реализации программ кредитования заключается в стимулировании и удержании работников организации, уменьшении текучести кадров. Кроме того, организация, предоставляющая сотрудникам кредиты, приобретает большую привлекательность на рынке труда, так как косвенно свидетельствует об ее финансовой состоятельности.

Пример

Работники Таганрогского металлургического завода (г. Таганрог Ростовской области) имеют возможность брать потребительские кредиты в филиале «Таганрогский» ОАО «СКБ-банк» на более выгодных условиях кредитования (размер эффективной ставки по некоторым видам кредитов меньше на 4–5 % годовых).

В банковских учреждениях в качестве способа материального стимулирования часто применяются программы льготного страхования.

Пример

ОАО «Уралсиб» предоставляет сотрудникам и их родственникам возможность воспользоваться всеми видами страхования по льготным корпоративным ценам:

ДМС;

автострахование;

страхование имущества и гражданской ответственности;

страхование жизни;

страхование от несчастных случаев и болезней;

страхование путешествующих за рубежом и по России.

Источник: сайт ОАО «Уралсиб» // bankuralsib.ru

Многие организации в качестве способа стимулирования дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками.

Распространенным методом материального стимулирования работников является отдых за счет организации. Как правило, бесплатными путевками награждаются лучшие работники. В ряде случаев работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.

С целью удовлетворения физиологических потребностей работников необходимо уделять внимание созданию хороших условий труда работников. Оснащение рабочих мест необходимым современным оборудованием, организация питания на рабочем месте, отлаженная система транспортного обеспечения оказывают стимулирующее воздействие на работников.

В последние годы распространенным способом неденежной материальной мотивации работников является удовлетворение их потребности в здоровом образе жизни, например, оплата фитнеса, бассейна и т. д.

Для учета индивидуальных потребностей работников и их интересов целесообразно внедрять гибкие программы предоставления социальных льгот, основой которых является обеспечение возможности работнику самостоятельно выбирать конкретные их виды в пределах годового лимита, который устанавливается в зависимости от должности работника.

Существует несколько вариантов гибких программ дополнительных льгот: программа «кафетерий», программа «буфет», программа «комплексный обед».

Программа «кафетерий» позволяет работникам выбирать социальные льготы из стандартного набора; программа «буфет» – пересмотреть получаемый им пакет льгот в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и льгот за счет сокращения других; программа «комплексный обед» – выбрать один из нескольких стандартных пакетов услуг примерно одинаковых по стоимости, но различных по составу. Например, компенсационные пакеты в программе «комплексный обед» могут быть рассчитаны на сотрудников разных возрастных категорий. Молодые работники, как правило, предпочитают выбирать фитнес, отдых за счет компании; работники старших возрастных групп отдают предпочтение выбору медицинской страховки, дополнительному пенсионному обеспечению и т. д.

К нематериальным методам стимулирования трудовой деятельности персонала относятся такие способы, как управление содержанием работы, включение работников в процесс принятия решений, стимулирование рабочим временем, моральное поощрение, продвижение по службе и др.

Управление содержанием работы заключается в повышении ее мотивационного потенциала. Специалисты выделяют следующие условия повышения мотивационного потенциала работы [6]:

• Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

• Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

• Допускается возможность изменения темпа работы и разные способы выполнения заданий.

• Для работника должна быть обеспечена обратная связь.

• Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

• Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.

• Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение.

Стимулирование рабочим временем может предусматриваться для работников организации, которые работают в «автономном» режиме и не имеют коммуникаций с клиентами, посетителями и т. д. Введение гибкого графика рабочего времени, предоставление работникам возможности дистанционной работы позволяет им самостоятельно управлять своим рабочим временем.

К нематериальным стимулам относится организация профессиональных конкурсов, смотров профессионального мастерства и др.

Пример

В ОАО «Уралсиб» ежегодно проводятся профессиональные конкурсы «Лучший сотрудник Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ» по итогам года» и «Лучший сотрудник фронт-офиса Банка УРАЛСИБ».

Источник: сайт ОАО «Уралсиб» // bankuralsib.ru

Большой мотивирующий эффект имеет публичное признание заслуг работника. Например, в организации можно создать Доску почета, стенд «Лучший работник» и т. д.

Другим способом признания заслуг работников является публикация статей о передовиках в корпоративных изданиях, на сайте организации. Помимо стимулирующего воздействия на конкретного работника такой способ можно рассматривать как «пропаганду» передового опыта работы, стандартов ее выполнения.

На практике с целью морального стимулирования часто применяются такие способы, как объявление благодарности, награждение почетными грамотами, знаками отличия.

Пример

В ОАО «РЖД» мерами нематериального стимулирования является награждение лучших работников железнодорожного транспорта Знаком отличия Министра транспорта Российской Федерации «За труд и пользу» (высшая награда), медалью «За заслуги в развитии транспортного комплекса России», нагрудным знаком «Почетный работник транспорта России», «Почетный железнодорожник», Почетной грамотой или дипломом Министерства транспорта Российской Федерации; объявление благодарности Министра транспорта Российской Федерации, а также грамоты руководителя транспортного предприятия.

Источник: сайт ОАО «РЖД» // http: www.rzd.ru

Правильный выбор стимулирующих воздействий способствует повышению уровня мотивированности работника, а, следовательно, повышению эффективности его профессиональной деятельности.

Литература

1. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53–62.

2. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала. М, 2003.

3. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М., 2005.

4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие для вузов / пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. М., 2004. 399 с.

5. Самыгин С. И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону, 2006.

6. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учебно-практич. пособие. М., 2005. 96 с.

7. Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А. Я. М., 2010. 695 с.

8. Архипова Н. И., Седова О. Л. Менеджмент (Управление персоналом). М., Издательство Ипполитова, 2003.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «мотивация».

2. Дайте определение термина «стимулирование».

3. Охарактеризуйте связь стимулирования и мотивации персонала.

4. Какие группы мотивации персонала вы знаете?

5. В чем заключается основное положение первоначальных теорий мотивации?

6. В чем заключается основное положение содержательных теорий мотивации?

7. Охарактеризуйте основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу.

8. Какие факторы отнесены Ф. Герцбергом к «гигиеническим»?

9. В чем заключается основное положение процессуальных теорий мотивации?

10. Охарактеризуйте основные положения теории ожиданий Врума В.

11. В чем заключается основное положение типологической модели мотивации персонала Герчикова В. И.?

12. Что такое мотивационный потенциал работы?

13. Что такое мотивационный профиль работника?

14. Какие методы стимулирования персонала относятся к материальным неденежным?

15. От чего зависит выбор методов стимулирования трудовой деятельности персонала?

ГЛАВА 8. УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

8.1. Увольнение: понятие и виды

Увольнение – это расторжение трудового договора между работодателем и наемным работником.

Увольнение является наиболее сложной для работников и руководителей организации функцией системы управления персоналом.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ основаниями прекращения трудового договора являются:

• соглашение сторон;

• истечение срока трудового договора;

• расторжение трудового договора по инициативе работника;

• расторжение трудового договора по инициативе работодателя;

• перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);

• отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией,

• отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора;

• отказ работника от перевода на другую работу в другую местность вместе с работодателем.

Классификация видов увольнений приведена на рис. 1.

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели.

Трудовой договор может быть расторгнут по инициативе работодателя в случаях:

1) ликвидации организации;

2) сокращения численности или штата работников организации;

Рис. 1

3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

5) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: прогула, появления работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; разглашения государственной, коммерческой, служебной тайны.

Совокупность увольнений по инициативе работника и по инициативе работодателя за дисциплинарные нарушения характеризуют текучесть персонала.

Если трудовой договор расторгнут по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (например, призыв работника на военную службу, неизбрание на должность, осуждение работника к наказанию в соответствии с приговором суда, смерть работника и др.), то данные увольнения не относятся к текучести персонала.

Сокращение численности или штата работников организации проводится при ликвидации организации, ее перепрофилировании или оптимизации деятельности. Сокращение штата – это исключение из штатного расписания тех или иных должностей. При сокращении штата не всегда изменяется численность работников, например, если из штатного расписания исключают «незаполненные» вакансии.

8.2. Управление текучестью персонала

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (табл. 1) [2].

Таблица 1

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5–6%.

Процедура управления текучестью персонала состоит из трех основных этапов (рис. 2).

Рис. 2

Этап 1. Определяют уровень текучести персонала организации путем расчета коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср. сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки уровня текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе по причинам текучести (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср. сп.).

Пример

В торговой организации с Кт равным 6 % частный коэффициент текучести в группе менеджеров по продажам составляет 19 %. Это свидетельствует о необходимости проведения мероприятий по стабилизации коллектива именно в группе менеджеров по продажам, например, разработке программ их мотивации.

Коэффициент интенсивности текучести (Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работников определенной группы (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Коэффициент интенсивности текучести показывает, в какой категории работников организации наиболее высокая текучесть и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Пример

Кит = 1 свидетельствует о среднем (по отношению к организации или подразделению) уровне текучести в данной группе; Кит < 1 – о стабильности группы; Кит > 1 – о повышенной текучести.

Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

Пример

При анализе текучести персонала в различных возрастных группах работников значение Кит = 0,5 свидетельствует о старении коллектива.

Этап 2. В случае несоответствия уровня текучести персонала организации социально-нормативным значениям необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.

Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы (рис. 3).

Рис. 3

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его мотивации и стимулировании, низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести персонала целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся или переходящих в структуре предприятия на другую работу сотрудников.

Пример

Примерный перечень вопросов анкеты по изучению мотивов текучести [2]

Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места;

б) условия труда и отдыха;

в) система материального и морального поощрения;

г) организация досуга работников.

2. В нашей организации Вы работали по специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали:

а) в должности;

б) в окладе;

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе;

б) с непосредственным начальником;

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите?

а) другой (нашей) отрасли;

б) государственную (негосударственную);

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.

Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:

• по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;

• по полу и возрасту;

• по профессии и квалификации;

• по уровню компенсации;

• по образовательному уровню (общему и специальному);

• по семейному положению;

• по условиям работ.

Группировка данных об уволенных по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.

Программа регулирования текучести персонала может включать следующие мероприятия:

• планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);

• укрепление трудовой дисциплины;

• улучшение организации и условий труда;

• повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);

• совершенствование системы подготовки и повышения квалификации сотрудников;

• внедрение системы профессионального продвижения;

• повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;

• совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности;

• повышение уровня обеспеченности социальными благами.

8.3. Управление массовым высвобождением персонала

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием организации или оптимизацией ее деятельности.

Процедура высвобождения персонала состоит из девяти основных этапов (рис. 4).

Рис. 4

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников.

С целью ограничения увольнений целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести [2]:

• отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время;

• ограничение или запрет приема иностранной рабочей силы;

• приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации;

• отказ от услуг субподрядчика с целью заполнить появившиеся в связи с этим рабочие места своими работниками;

• выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места;

• возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время;

• опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации;

• добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста.

Указанные меры могут быть также предусмотрены в коллективных договорах и соглашениях.

В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах могут применяться новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте, или многосменной работы при соответствующих производственных возможностях.

Новая организация рабочего времени, позволяющая сократить спрос на рабочие места, приобретает все большее значение на всех развитых рынках труда.

Пример

В Германии 15 % всех занятых работает неполное время, в скандинавских странах более 40 % женщин и 7 % мужчин, в Великобритании – 40 % и 5 % соответственно [3].

Помимо традиционных форм работы на условиях неполной рабочей недели используются и другие формы неполного рабочего времени: ежедневно варьируемое неполное рабочее время, многонедельное неравномерное рабочее время и др.

Эти меры позволяют увеличить на определенное время занятость персонала без количественного прироста рабочих мест.

Другим способом регулирования занятости является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места в данной организации.

Пример

Несколько лет назад «Ниссан Мотор Корпорейшн» вынуждена была сократить выпуск автомобилей, часть работников сборочного конвейера были переведены в отдел сбыта и маркетинга.

На российских предприятиях практикуется перевод части работников с основного производства на ремонт, вспомогательные работы по благоустройству производственных помещений и т. д. Однако, перевод на менее оплачиваемую работу является «скрытым» сокращением персонала, так как работник начинает самостоятельно искать новое рабочее место.

Альтернативой сокращению является создание в организации экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью.

В случае модернизации или перепрофилирования производства одной из основных задач службы управления персоналом является создание системы «опережающего» переобучения работников, что позволит избежать увольнения «старых» работников и найма нового персонала.

В качестве одного из способов сохранения персонала может рассматриваться общее снижение уровня заработной платы.

Пример

Во время мирового кризиса сталелитейной промышленности в начале 80-х годов «Ниппон Стил», крупнейший производитель стали в мире, решила снизить жалованье высших руководителей на 11–20 %, а 4500 менеджеров среднего ранга – на 3–4%, чтобы избежать сокращения штата.

Пример

Одна из ведущих корпораций электронной отрасли «Кларион», столкнувшись со спадом производства, сократила жалованье высших руководителей и заморозила заработную плату всех менеджеров.

Одним из способов регулирования занятости персонала является временное трудоустройство работников. Служба управления персоналом заключает в этом случае договор с агентством по временному трудоустройству. Отраслями наибольшего распространения временной занятости работников являются сельское хозяйство, строительство, финансовое и информационное обеспечение. Среди квалифицированных специалистов, используемых в качестве временных работников, могут быть финансовые менеджеры, аудиторы, конструкторы, дизайнеры, программисты, архитекторы, инженеры, эксперты и консультанты в различных сферах.

В случае недостаточности мер организационного характера по ограничению увольнений служба управления персоналом определяет численность работников, подлежащих увольнению, а также критерии, в соответствии с которыми будут оценены работающие.

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда.

Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц с более высокой квалификацией, руководство организации при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей может производить перестановку (перегруппировку) работников, т. е. переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается (с его согласия), на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Однородные должности – это должности, характеризуемые примерно одинаковым перечнем функциональных обязанностей.

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии.

В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии.

Такого рода критериями могут быть возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы и т. д. Увольнению подлежат сотрудники, которых в социальном плане увольнение затрагивает в меньшей степени.

На практике применяются и другие подходы к определению лиц, подлежащих увольнению в случае сокращения численности персонала.

Пример

Компания DHL – мировой лидер в области логистики – в восьми регионах России увольняла более 500 человек. При сокращении штата менеджеры по персоналу действовали в соответствии со следующими принципами:

увольнять людей, занимающих топовые должности, но недостаточно вовлеченных в процесс, немотивированных;

увольнять менеджеров среднего звена, так как часто они дублировали функции топ-менеджеров;

оставлять полифункциональных специалистов, лояльных организации и по-настоящему заинтересованных в работе.

Следующим этапом процедуры высвобождения персонала является информирование сотрудников о сокращении штата. Каждый работник должен быть предупрежден персонально под расписку о возможном увольнении не позднее, чем за два месяца до увольнения. Работнику должны быть предложены все вакантные должности в данной организации, на которых он может работать с учетом его квалификации и состояния здоровья. Работодатель имеет право предложить работнику увольнение без предупреждения, но в этом случае работнику выплачивается компенсация в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

На данном этапе сотрудники службы управления персоналом проводят такие мероприятия, как собрания, семинары, подготовку специальных бюллетеней, индивидуальные консультации по вопросам сокращения штата.

Действующее законодательство достаточно полно регулирует вопросы высвобождения работников при ликвидации юридических лиц, сокращении численности или штата, определяет взаимные права и обязанности работодателя и работника, устанавливает меры социальной защиты высвобождаемых.

В последние годы ряд организаций применяют «нетрадиционные» методы работы с увольняемыми при сокращении персонала.

Пример

В 2014 году «АвтоВАЗ» планировал уволить 7500 сотрудников, что составляло более 10 % от общей штатной численности персонала. С целью минимизации негативных социальных последствий сокращения персонала и ухудшения имиджа концерна как работодателя была разработана программа «добровольного увольнения работников по собственному желанию». Работникам, которые по своей инициативе покинули компанию в феврале, компания готова была выплатить пять среднемесячных зарплат; те, кто уволился в марте, должны были получить четыре среднемесячных зарплаты, а ушедшие в апреле – только три.

Следующий этап – это работа с органами занятости населения. Работодатель обязан своевременно и в полном объеме предоставить органам службы занятости населения информацию о возможных массовых увольнениях работников. Не позднее чем за два месяца до увольнения работника необходимо письменно предупредить орган службы занятости населения с указанием должности, профессии, специальности и квалификационных требований к ним, условий оплаты труда каждого конкретного работника, подлежащего сокращению.

Если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовым увольнениям, органы службы занятости должны быть предупреждены не позднее трех месяцев до начала соответствующих мероприятий.

На данном этапе органы занятости населения могут оказать содействие работодателям путем:

• проведения групповых и индивидуальных консультаций с высвобождаемыми работниками по вопросам, связанным с их обучением и последующим трудоустройством;

• проведения совместно с работодателем анкетирования среди высвобождаемых работников для определения численности и профессионально-квалификационного состава работников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении;

• предоставления организациям на договорной основе профориентационных услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий и методик обучения.

Если работники, подлежащие сокращению, являются членами профсоюза, то не позднее чем за два месяца необходимо письменно сообщить о предстоящем сокращении в профсоюзную организацию.

Затем издается приказ об увольнении работника с указанием даты и формулировки увольнения. В день увольнения (последний день работы) с работником производится окончательный расчет, в том числе выплачивается компенсация за неиспользованные отпуска, а также выдается трудовая книжка с внесенной в нее записью об увольнении.

Заключительным этапом процедуры высвобождения персонала является работа с увольняемыми сотрудниками.

Психологи разработали ряд рекомендаций по проведению заключительного собеседования с высвобождаемым сотрудником. «Прощальную беседу» целесообразно проводить утром последнего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными или праздничными днями, чтобы человек в самые трудные дни не оставался с тяжелыми мыслями. Разговор проводят в непринужденной обстановке, и длится он примерно 20 минут. Руководителю за это время необходимо успокоить и подбодрить бывшего сотрудника.

Службы управления персоналом передовых российских и зарубежных компаний оказывают помощь увольняемым по сокращению работникам в трудоустройстве.

Пример

Служба управления персоналом компании DHL при сокращении работников заранее подыскивала не менее четырех вариантов трудоустройства каждому сотруднику, подлежащему увольнению.

Кроме того, компания разработала специальный тренинг «Как найти работу после увольнения», длившийся 1 месяц и предлагавшийся увольняемым и уволенным работникам бесплатно, в качестве «прощального подарка».

В последние годы на российском рынке появились консалтинговые фирмы, оказывающие услуги по аутплейсменту (outplacement).

Аутплейсмент – это содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников с целью минимизации стрессовых ситуаций.

Пример

В консалтинговой компании Professional’s business работа с уволенным сотрудником делится на два этапа.

Первый – психологическая поддержка и разработка стратегии продвижения кандидата на рынке: консультации штатных психологов, разработка и составление оптимального резюме, тренинг по прохождению интервью в компаниях – потенциальных работодателях, определение спектра вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами кандидата.

Второй – продвижение кандидата: составление базы данных потенциально интересных компаний, исходя из общей оценки рынка; разработка маркетинговой программы продвижения кандидата, в рамках которой он получает возможность не просто найти работу, а, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

По статистике процент кандидатов, трудоустраиваемых с помощью программы аутплейсмента, составляет 60 %.

В настоящее время разработаны программы трудоустройства для разных категорий персонала. Например, при массовых сокращениях персонала начального уровня (торговых представителей, мерчендайзеров, операторов call-центров, ассистентов. секретарей и т. д.) кадровое агентство проводит исследование рынка труда для трудоустраиваемого персонала (средняя заработная плата, потенциальные работодатели, спрос на персонал данной категории и пр.), подготовку для каждого сотрудника резюме и размещение его на специализированных ресурсах по поиску работы, представление резюме потенциальному работодателю, получение обратной связи и организация интервью.

При трудоустройстве специалистов и менеджеров среднего звена программа может дополнительно включать индивидуальные консультации, которые помогают участнику оценить свои преимущества и зоны развития с точки зрения трудоустройства, а также постоянную связь с индивидуальным консультантом, с которым проводится обсуждение поиска работы.

При сокращении небольшого количества сотрудников среднего и высшего звена в программу трудоустройства дополнительно могут быть включены этапы формирования собственного бренда на рынке труда, подготовки резюме в нескольких вариантах, отражающих опыт сотрудника в соответствии с теми позициями, на которые он может претендовать; связь с потенциальными работодателями о наличии соответствующих позиций и интересе к кандидату.

Литература

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (действующая редакция).

2. Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А. Я. М., 2010. 695 с.

3. Шкловец И. И. Высвобождение работников. Взаимоотношения работодателей и органов службы занятости // Справочник кадровика. 2000. № 3. С. 48–53.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение термина «увольнение».

2. Перечислите основания прекращения трудового договора в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

3. Дайте определение термина «текучесть кадров».

4. Охарактеризуйте позитивные и негативные последствия текучести персонала.

5. Охарактеризуйте основные этапы управления текучестью персонала.

6. Что такое коэффициент интенсивности текучести?

7. Перечислите основные причины текучести персонала.

8. Какие мероприятия может предусматривать Программа регулирования текучести?

9. Охарактеризуйте основные этапы управления сокращением персонала.

10. Что такое аутплейсмент?

Table of Contents

Н. И. Архипова, О. Л. Седова УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Краткий курс для бакалавров Учебное пособие

Информация о книге

Вступление

Предисловие

ГЛАВА 1. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 5. ПОДГОТОВКА И ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 7. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

ГЛАВА 8. УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА