Annotation

Книга знакомит читателей с недирективным коучингом: что это такое, как работает. На основе многолетнего практического опыта авторы рассказывают, как использовать эту технологию для личного роста, а также для достижения профессиональных целей. Книга поможет читателям посмотреть на многие ситуации и проблемы по-новому, вспомнить о своем призвании, наполнить жизнь смыслом и радостью бытия. Особый интерес недирективный коучинг представляет для собственников бизнеса и руководителей. Они узнают, как грамотно ставить и достигать рабочих целей без ущерба для личных, как развить бизнес и помочь сотрудникам радостно трудиться на благо компании, реализуя свои таланты.

- А.Д. Савкин, М.А. Данилова

- Предисловие

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Глава 6

- Глава 7

- Заключение

А.Д. Савкин, М.А. Данилова

Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

[битая ссылка] ebooks@prospekt.org

Предисловие

Для кого эта книга

С момента первого издания книги прошло уже более 12 лет. За это время существенно трансформировалось отношение к коучингу в обществе, изменились клиенты, да и сама профессия сейчас выглядит иначе. И наш персональный опыт, и опыт нашей команды, Института Коучинга, стал поистине огромным. Поэтому вы держите в руках расширенную и поправленную версию книги.

За последние лет десять информация практически перестала быть капиталом. Хорошее образование раньше могло иметь ценность в течение долгих лет, а сейчас оно быстро теряет актуальность. Приходится постоянно учиться и совершенствоваться. Уже нельзя, как прежде, ограничиваться простым изучением информации, постепенным приобретением новых знаний. Сегодня все происходит очень быстро: нажал кнопку – получил результат. Люди переполнены информацией, но информационное наполнение никак не меняет качество их жизни или деятельности.

У людей появляются новые задачи, сложность которых увеличивается. Несмотря на прекрасное образование и подготовку, человек в лучшем случае способен услышать информацию и осмыслить, исходя из своего понимания, но реально сделать что-то по-новому очень непросто. Сейчас и в бизнесе выигрывают не только те, кто быстро придумывает новое, а те, кто быстро это новое внедряет в практику.

Уровень неопределенности в мире возрастает, появился даже новый термин – VUCA. Это акроним английских слов volatility («нестабильность»), uncertainty («неопределенность»), complexity («сложность») и ambiguity («неоднозначность»), а по сути – крик отчаяния: «Мир сошел с ума!»

Некогда анализировать, взвешивать плюсы и минусы, просчитывать. Все постоянно меняется, и, пока что-то взвешивается, ситуация уже изменилась. Даже Том Питерс, гуру маркетинга, изменил его формулу с «Целься, целься, пли» на «Пли, целься». Принимать решения необходимо очень быстро. На основании чего это делать? На что опираться? Количество решений в единицу времени возрастает, количество вводных данных огромно. Как проработать такой пласт и принять правильное решение? Это непросто.

Представьте себе, сколько важных решений принимали за свою жизнь наши дедушки и бабушки. Раз в жизни они меняли место жительства, и хорошо, если по своей воле. Может быть, меняли работу – дважды или трижды, но четыре или пять раз это вряд ли случалось.

Сейчас все иначе. У нашего поколения количество выборов увеличилось даже в рамках одного дня. Мы заходим в магазин и сталкиваемся с необходимостью выбора. Что же мы будем покупать? Какие продукты питания предпочесть? Человек даже не замечает, что вынужден жить в постоянном состоянии выбора, погружаясь в поток решений, которые приходится принимать ежеминутно. Все это формирует высокую степень стресса – и так каждый час. Как генерировать в себе спокойное, расслабленное и одновременно активное состояние.

• Как сохранять ясную голову, оставаться в контакте с собой и реальностью, не попасть в плен иллюзий и не смотреть на мир сквозь розовые или черные очки.

• Как в таких условиях принимать адекватные решения, которые приведут к желаемым целям.

• Как выбирать наилучшие, наиболее эргономичные решения в той или иной ситуации, т. е. те, которые максимально соответствуют возможностям и реалиям.

Этому не учит ни одна школа.

Опоры внутри нас. Решения – там же. Эта книга не предложит вам инструментов для поиска хороших решений. Она расскажет о том, как они рождаются.

Книга предназначена для тех, кто в этом стремительно меняющемся мире желает жить осмысленно. Для тех, кто хочет понимать, как развиваться, сделать свою жизнь и работу приносящими радость и удовлетворение, понимать, как совмещать развитие, увлечения, творчество и достаточный заработок. Для тех, кому важно быть живым, иметь смысл, двигаться по жизни, развиваться и сиять в этом мире всеми своими гранями. И проявляться в деятельности, реализуя себя в ней таким образом, чтобы иметь успех, хороший доход и радость.

Мы верим в то, что счастье человека и его успех в том понимании, как он это видит, находятся в его собственных руках. Когда человек соединен с собой и чувствителен к миру, ему очень многое удается. В каждом из нас спрятаны ресурсы, огромный потенциал, который, к сожалению, «арестовывается» – не проявляется полностью. Мы как будто расстроенный музыкальный инструмент: что-то играет, но периодически фальшиво. Коучинг представляет собой технологию, позволяющую эту сломанную систему починить, настроить и дать зазвучать в полную мощь.

Такую настройку сложно сделать самостоятельно, а нередко невозможно, как ни старайся, даже увидеть, что нуждается в настройке. Книга объясняет, зачем нужен и когда не нужен коуч. На каких жизненных перевалах вам действительно нужна его помощь, а где совсем нет.

Чтобы осуществить изменения в своей жизни, важно учитывать закономерности внутренних процессов. Мы рассказываем о том, как они протекают, что помогает или мешает человеку меняться.

Быстрее, еще быстрее осуществлять изменения в своей жизни, работе и в своем бизнесе можно, только быстро меняя себя. И вот в этом вам тоже поможет коуч.

В книге вы найдете множество историй реальных людей, их взлетов и падений, окрашенных разными чувствами. Все это – истории наших клиентов, их имена изменены, частично изменены детали. Мы благодарим всех, кто доверял нам, открывался перед нами и сделал огромную работу по преобразованию себя и своей жизни. Мы имели счастье наблюдать раскрывающуюся перед нами красоту настоящего!

Смелость быть

Первое издание книги имело подзаголовок «Смелость желать». Это было очень актуально в конце 90-х, когда мы начали заниматься коучингом. Тогда множество людей не представляли, чего они хотят, куда растут, не могли сформулировать собственное видение жизни. Как правило, они отвечали на вопросы об этом стандартными, социально ожидаемыми фразами. Для многих актуальными задачами было вообще как-то встать на ноги, освоиться в новых реалиях.

Выросло новое поколение, изменился менталитет, и сейчас цели часто связаны с позволением себе быть собой в обществе потребления и новых социальных стереотипов, стремлением найти свой персональный способ проявления и реализации в мире, свой способ взаимодействия с ним. Это и правда требует смелости. И этот запрос – быть собой – все ярче проявляется. Мы наблюдаем волну интереса к различным практикам, йоге, поездкам в Индию в ашрамы, к горе Кайлас, в Перу к шаманам и многое другое. Получил распространение и дауншифтинг как форма поиска себя и ухода от бессмысленного зарабатывания. Разными путями люди стремятся добраться до сути самого себя.

Что же это такое суть человека? Нам нравится то, как это обозначает Кен Уилбер, – как некий эволюционный импульс. В каждом из нас он есть – заложен природой и стремится проявиться. Не всегда мы его осознаем, чувствуем. Мало того, мы созданы таким образом, что начинаем болеть, если двигаемся против собственной природы, если ломаем себя или позволяем другим делать это. Психосоматика – огромная область знаний, которая находится на стыке психологии и медицины и постоянно расширяется и обогащается исследованиями, подтверждающими этот тезис. Как слышать этот голос своей внутренней мудрости, отличать свой внутренний зов от разного рода других голосов, сформированных воспитанием, средой и ставших автоматическими, ответы на это вы найдете во второй и третьей главах.

И, конечно, о коучинге

Наша первая книга была адресована широкой аудитории, перед нами стояла задача познакомить аудиторию с коучингом. Тогда само понятие было новинкой, люди просто не знали, что это такое.

Сейчас ситуация другая: слишком многие уверены, что понимают, что такое коучинг. Это порождает множество искажений, ответвлений, спецификаций и т. д. В принципе, любой человек может написать на своей визитке «коуч», так как на данный момент только-только формируются стандарты, в том числе образовательные. За эти 12 лет количество тех, кто считает себя коучем, действительно работает коучем, тех, кто учился коучингу в России, насчитывает десятки тысяч человек.

В последнее время мы наблюдаем упрощение коучинга. Известно, что Моцарт любил насвистывать мелодии, но умение свистеть еще не делает из человека композитора.

В книге подробно рассказывается о базе коучинга – о метанавыках, о личности коуча, о позиции. Мы снабдили эти описания как примерами из нашей практики, так и притчами, историями, метафорами.

В этом издании появилась новая глава, посвященная коучингу в корпоративном формате. В последние пять лет именно организации являются основными заказчиками коучинга – приглашают коучей для индивидуальной работы со своими руководителями. В этой работе есть много специфических аспектов, связанных с тем, что заказчик и клиент – не один и тот же человек. В главе тоже представлен наш реальный опыт: каждый год команда Института Коучинга проводит не менее 500 часов индивидуального коучинга по заказу разных организаций. Мы подробно описываем весь процесс, типичные сложности и то, как их можно преодолеть. И, конечно, тоже делимся реальными историями, которые могут вам что-то подсказать.

Следующий раздел посвящен коучингу команды. Интересно, что в 2002 г. на организованной нами I Международной конференции по коучингу в России коллеги «кидали в нас гнилые помидоры», утверждая, что коучинг команды не существует, коучинг – процесс исключительно индивидуальный. Теперь так уже никто не думает. Этот раздел тоже существенно дополнен нашими свежими примерами.

Еще одному аспекту коучинга – применению его в управлении – посвящена отдельная глава. Наш взгляд на коуч-менеджмент претерпел существенные изменения, и теперь мы считаем, что быть по-настоящему коучем руководителю на своем рабочем месте не суждено. Но при этом очень ясно видно, что же из коучинга может быть использовано для решения различных управленческих задач и как руководитель может это делать.

Кроме того, коучинг отлично может быть использован в организации специалистами по развитию людей, корпоративными тренерами, и мы подробно рассказываем как.

В завершение предисловия мы благодарим наших коллег по Институту Коучинга, партнеров из разных стран и клиентов, благодаря труду которых сформировался и оформился наш опыт, который мы и предлагаем вниманию читателей.

Глава 1

Что за слово такое – «коучинг»?

Летать людям вообще-то не свойственно, а я ХОЧУ!

Русского аналога нет

Несколько лет назад первыми вопросами, которые нам задавали на всех семинарах и презентациях, были: «Что такое коучинг? Дайте определение. Объясните. Неужели нет русского аналога этого слова?»

Нет! Действительно, русского аналога этого слова не существует. Мало помогает и перевод. Коучинг по своей сути не является ни тренерством, ни наставничеством, ни психотерапией. Хотя можно найти области пересечения с любым из названных понятий. Особенно если говорить о принципах.

Можно сравнить процесс появления коучинга с процессом рождения коктейля: смешиваются различные жидкости, и в результате рождается совершенно новая. В ней можно различить вкусовые призвуки и аромат ингредиентов, но по сути своей она уже не является ни тем, ни другим, ни третьим.

Первое, что важно сказать: коучинг – вид психологического консультирования.

В последнее время коучинг представлен и как стиль менеджмента. Но об этом (как о совершенно особой области коучинга) отдельный разговор.

Психотерапевт чаще всего помогает клиенту, рассматривая ключевые травмы детства и их влияние на текущую жизнь клиента. Коуч помогает опереться на ресурсы, взрастить способности и таланты, имеющиеся у клиента, работает в поле «превосходного настоящего». Наставничество и психотерапия могут идти «в связке» с коучингом – то есть клиенту могут быть необходимы для решения его задач и эти технологии. Но очень важно, чтобы клиент ясно осознавал – что для чего и когда какая технология и какой специалист нужен. И задача коуча – помогать клиенту ориентироваться в том числе и в этом и показывать границы и зону применения коучинга.

Коучинг – это процесс, в результате которого человек:

• осознает свое величие;

• осознает, что он «гигант, выращенный пигмеями»;

• «вспоминает» свой путь, свое призвание и научается следовать ему, наполняя свою жизнь смыслом, творчеством и радостью бытия.

Однажды нам рассказали притчу о самолетах. На одном заводе делали самолетики. Большие и маленькие. Маленькие и большие. И каждый из них вывозили на аэродром. И у каждого из них был шанс. Они по очереди разбегались по взлетной полосе и… если взлетали, то становились настоящими, большими самолетами. А если у них не получалось, то им отрезали хвост и крылышки. И они бегали по аэродрому всю жизнь, туда-обратно, туда-обратно.

Коучинг – это процесс, позволяющий, несмотря на прежние неудачи, обрести свои «крылышки и хвостик» и стать тем, кто ты есть, а «большим самолетам» – проявить весь свой огромный потенциал.

Теперь на вебинарах и семинарах уже мы спрашиваем людей, как они понимают коучинг. Аудитория высказывает много правильных мыслей:

• коучинг помогает осознать цели и быстро достичь их;

• коучинг – это то, что позволяет выявить скрытые ресурсы и потенциал.

Для тех, кто хочет познакомиться с коучингом, есть пробные сессии: 20–30 минут, которые вы проведете с коучем, позволят вам составить представление – что это, как работает и полезно ли вам. Для того чтобы пройти такую сессию, необходимо, чтобы у вас были актуальные задачи, в реализации которых вы испытываете сложности. Они могут быть совершенно из разных областей и разного масштаба – от «разобраться, чего же я хочу в жизни на самом деле» до «как получить повышение на работе», от «как реализовать мой потенциал в деятельности» до «как справиться с новым сложным проектом», от «все есть, но ничего не радует» до «как успеть быть женой, мамой и реализовать свои творческие и карьерные планы».

Недирективный коучинг, о котором мы рассказываем в этой книге, работает со всем спектром этих целей. Как – об этом в следующих главах.

К сожалению, до сих пор бытует мнение, что можно составить список правильных коуч-вопросов и задать их клиенту и это приведет к реализации целей клиента. Такой шаблонный подход, возможно, и будет кому-то полезен, но мы в этой книге о другом – о создании чуда рождения нового в развивающих отношениях коуча и клиента.

Еще хуже представление о том, что надо задать такие «правильные» вопросы, чтобы подвести человека к «правильному» решению, правильность при этом, конечно, определяется консультантом. Нередко руководители это просят – научите нас так задавать вопросы, чтобы сотрудник сделал как нам надо, и думал, что он это сам придумал. Это манипуляция, не имеющая к коучингу никакого отношения, и печально, что в некоторых компаниях это называют коучингом.

Также бывает, что нам задают вопрос: «Какая у вас коучинговая программа?». Позвольте, но коучинг – это недирективный метод, в нем нет программы. Неизвестно, что будет через пять минут, поэтому составить ее нет возможности. В ответ вопрошающий пожимает плечами и делает вывод, что мы ничего не понимаем в коучинге.

Коучинг – это помощь человеку в тех ситуациях, когда предыдущие стратегии поведения не позволяют ему достигать актуальных целей. Возможно, в его жизни что-то произошло или он просто долго, но безуспешно пытался добиться своего. Может быть, кардинально изменилась ситуация в компании или в стране. Так или иначе, человек понимает, что его действия не приводят к нужным результатам.

Вероятно, клиент знает, что нужно поступать иначе, имеет перед глазами хорошие образцы и даже начинает действовать. Однако ему крайне трудно перестроиться, изменить свое поведение и повернуть в нужную сторону. Есть и другая история, когда человек даже не осознает, что не так и как можно делать по-другому.

Очень важно чувство дискомфорта. Одного осознания, что задача не решается старыми способами, недостаточно. Необходимо желание найти другие методы, изменить поведение, попробовать что-то новое. Должна быть настоящая мотивация, а она присутствует далеко не всегда.

Мифы коучинга

Первый миф. Коуч – это волшебник. Часть людей думают, что стоит обратиться к нему за помощью, услышать «магическое заклинание», и все сразу станет получаться, притом легко и радостно. Это абсолютно не так! Правда состоит в том, что труд неизбежен и что коуч – не фокусник, а человек, который помогает трудиться.

Любое изменение – это большая работа, внутренняя и внешняя. Отчасти коуч похож на тренера в фитнес-зале. Можно встать на беговую дорожку, но не стоит ждать, что тренер будет передвигать ноги вместо тебя. Он будет стоять рядом и говорить: «Быстрее! Делай то! Не делай это!», но действовать придется самостоятельно. Только так тренер поможет тебе улучшить физическую форму.

Бывает так, что люди ждут от коуча совета, консультации. Они думают, что можно научиться чему-то, лишь выслушав объяснения и потренировавшись в воображении. Делать ничего не надо – получай информацию, и все изменится!

Сейчас много популярных книг о том, что стоит «изменить мышление» и (или) стать осознаннее – и мир вокруг изменится автоматически. Увы, это все то же магическое мышление, ожидание чуда. Это верно – мышление, «фильтры» восприятия мира надо менять, но этого недостаточно. Необходимо пробовать новые действия, ставить маленькие эксперименты, делать то, что непривычно, идти через свой край – это непросто, но именно это творит чудеса в жизни.

Второй миф. Коучинг – это набор инструментов. Человеку кажется, что коуч обладает некими технологиями, благодаря которым можно наладить жизнь и решить проблемы. Ты словно приходишь на физиотерапию с больным горлом, прогреваешь его несколько раз – и поешь по-прежнему.

Безусловно, в коучинге существуют технологии работы, однако он похож на джазовую импровизацию, где отсутствует четко обозначенный нотный ряд. Есть фортепиано, есть представление о гармонии и о том, какой должна быть музыка. Но каждый раз рождается новая мелодия, и она зависит от исполнителя. Каждый случай уникален, потому что способ работы с клиентом является совместным творчеством, созиданием в моменте времени.

Чтобы быть действительно профессиональным коучем, очень важно много работать над собой, постоянно проходить индивидуальную психотерапию. Необходимо анализировать свою работу с клиентами с помощью опытных коллег, сверяться с развитием других профессионалов, управлять собственным движением. Именно это способствует развитию так называемых метанавыков, лежащих в основе мастерской импровизации.

Человек должен чистить зубы дважды в день и делать это на протяжении всей жизни, чтобы в любой момент быть уверенным в свежести дыхания. Профессионализм в коучинге требует того же постоянства. Наивно думать, что существует некий джентльменский набор приемов, овладев которыми, вы будете превосходным коучем пожизненно.

Инструментарий, конечно, есть. Можно прийти в школу коучинга и изучить новые технологии. Однако такой подход не гарантирует профессионализма. Карл Густав Юнг полагал, что для каждого клиента должна создаваться своя психотерапия. То же справедливо и для недирективного коучинга. Для каждого клиента, будь то человек или организация, приходится прямо на ходу создавать уникальный инструментарий. Коуч следует за энергией клиента и, образно говоря, вместе с ним идет по мосту, который строится в это же самое время.

Миф утверждает, что достаточно протестировать человека, определить его психотип, сформулировать проблему, а затем соорудить мост и торжественно проводить человека на другой берег. На самом деле коуч находится с клиентом здесь и сейчас, помогает ему прокладывать путь и сопровождает его. До последнего момента непонятно, каким получится мост, зато точно известно, что он будет надежной переправой.

Третий миф. Коучинг нужен только для слабаков. Неважно, в каком смысле – интеллектуальном, духовном, душевном или профессиональном. Некоторые бизнесмены уверены, что коучинг означает неспособность самостоятельно решить свою задачу. «Зачем мне коучинг, если я все могу сам?» – думают они. Это глубочайшее заблуждение.

Казалось бы, по-настоящему сильный руководитель не нуждается ни в чьей помощи. Он понимает, что именно нужно изменить, и делает это. Однако здесь есть несколько подводных камней.

Люди довольно устойчивы в своем автоматическом поведении – и это прекрасно. Если бы мы не были в некотором смысле биороботами, то не смогли бы делать множество вещей, просто падали бы на ходу. Мы бы раздумывали над каждым шагом, не смогли бы водить машину и есть ложкой. Благодаря способности автоматически выполнять некоторые действия мы способны научиться многому и делать вещи, не затрачивая энергии. Однако это свойство человеческой психики играет с нами злую шутку.

За взрослую жизнь у человека нарабатывается огромное количество автоматических реакций, созданных воспитанием и подкрепленных социальными системами. Перестроить привычки очень тяжело. Трудно бросить курить, перейти на здоровое питание, ложиться спать вовремя и перестать наедаться на ночь. Кроме тех привычек, которые мы осознаем, есть множество других, которые мы не замечаем.

Приведем пример из обычной жизни руководителя Ивана Ивановича. Когда к нему приходит сотрудник и просит помочь в решении проблемы, Иван Иванович автоматически дает совет. До поры до времени его привычка работает прекрасно. Люди делают, что он предлагает, проблемы решаются. Но когда число таких сотрудников приближается к дюжине, и они бесконечной вереницей тянутся к кабинету Ивана Ивановича, он уже не успевает заниматься другими делами. Ситуация превращается в проблему.

Сотрудники приходят к директору вместо того, чтобы взять на себя ответственность, проявить инициативу и решить задачу без посторонней помощи. Иван Иванович понимает, что причина кроется в его привычке. Он осознает, что движется по замкнутому кругу, но выйти из него крайне тяжело. Все наши автоматические реакции были выработаны для определенных ситуаций и эффективно работали. Отказаться от них нелегко. Включаются дополнительные механизмы, появляется страх. Что произойдет, если перестать делать так и начать делать эдак?

Другая история связана с тем, что человек чересчур уверен в собственных силах. Он ощущает себя сильным, способным перестроиться и справиться с любой задачей. Приверженность позиции «Я сам» иногда является ключевой привычкой, которая не позволяет развиваться. Примером может служить лохматый человек, который избегает зеркал. Он не видит своего отражения и считает, что все в порядке. Но что происходит в реальности?

Жизнь – лучший коуч и психотерапевт. Она создает человеку десяток ситуаций, вынуждает снова и снова наступать на одни и те же грабли, получать по лбу. Все это – шансы перестроиться, правда, медленно и через боль.

Другой вариант развития событий встречается не менее часто. Люди, которые взваливают весь груз на свои плечи и никого не допускают к решению проблем, становятся «большими отцами и матерями» в организациях и семьях. Эти люди действительно сильные и ответственные. От них все зависит, они создают многое в своей жизни и в жизни других людей. Типичная болезнь таких людей – инфаркт. Организм просто не выдерживает перегрузок, здоровье ухудшается. Доктора шутят, что русские мужчины капитуляции предпочитают инфаркт.

Четвертый миф. Коучем можно быстро стать. Многим кажется, что коучинг – это очень просто. Все мы, оказывается, специалисты, просто не знаем об этом. Достаточно лишь прочитать книжку или в крайнем случае пройти полугодовые курсы подготовки.

Мы глубоко убеждены, что коучинг – это не профессия, а стиль жизни. Обучение длится два года, но настоящим профессионалом вы станете, только если будете очень интенсивно работать с собой. Причем работа эта продолжается и после получения диплома.

Пятый миф. Коучинг – это искусство правильно задавать вопросы. Если это так, то гештальттерапия – это искусство пересаживать клиента со стула на стул.

Приведем пример. Одну российскую компанию выкупила западная. Новые владельцы в одночасье поменяли стиль управления, внедрили коучинг и потребовали от менеджеров относиться к подчиненным по-другому, с большей человечностью. Каждый руководитель должен был приглашать рядовых сотрудников к себе в кабинет по одному и задавать им коуч-вопросы: «С какой целью вы работаете в этой компании?», «В чем смысл жизни?».

Простые работники от таких вопросов терялись, не знали, что отвечать, переминались с ноги на ногу и бормотали что-то себе под нос. Стоило директору перейти на привычный для них язык и вставить в речь пару нецензурных слов, как подчиненные оживали, понимали, что от них требуется, и с радостью возвращались на свои рабочие места.

Выходит, коуч-вопросы не работают? Работают не «коуч-вопросы», а вопросы, возникшие из контекста, учитывающие состояние клиента здесь и сейчас. Вопросы, которые задаются в открытой ситуации – когда человеку понятно, что происходит, и есть согласие и желание клиента и сотрудника тему обсуждать.

Как коуч помогает клиенту

Коуч оказывает клиенту два вида помощи. Во-первых, он способствует повышению осознанности, ясности, чтобы человек получал инсайты. Во-вторых, коуч выполняет роль проводника, который помогает изменить поведение и воплотить инсайты в жизнь.

Один из постулатов коучинга звучит так: все ответы находятся внутри. Можно предположить даже, что сначала появляются ответы и только потом – вопросы. Ответы зачастую находятся в области бессознательного, а вопросы пульсируют в голове, поэтому человек ведет активный поиск снаружи. Он читает книги, обращается к консультантам, прислушивается к советам. Между тем правильный ответ находится внутри человека. Это правда, и она удивительна. Именно поэтому базовый навык коуча – умение создать безопасное пространство, в котором человек сможет заглянуть внутрь себя.

В чем заключается опасность, почему безопасное пространство так необходимо? Самая неприятная встреча на планете – это встреча с самим собой. Поэтому коуч делает так, чтобы, увидев себя, человек не испугался, не отвернулся, не ужаснулся, а принял увиденное. При этом он должен осознать не только препятствия, но и потенциал, ресурс, который подскажет ответы.

Наши учителя говорили, что работа состоит в том, чтобы встретить клиента, налить чая себе и ему и организовать его встречу с богом. Не с Богом, а с богом, который есть внутри каждого, с его собственной Внутренней Мудростью. Для этого коучу необходимо «убрать себя», то есть забыть про собственный опыт и знания, отложить в сторону свои гипотезы и представления и о клиенте и о его задачах. И сосредоточить свои усилия на том, чтобы быть чрезвычайно внимательным и заметить то, что самому клиенту про себя незаметно, но проявлено в его речи и движениях, и помочь клиенту тоже это заметить. Отсюда и появляются инсайты.

Инсайт – это озарение, когда человек внезапно понимает суть вещей. Всем известна история Исаака Ньютона, который открыл закон всемирного тяготения после того, как ему на голову упало яблоко. Другая легенда связана с Архимедом, принимавшим ванну и выскочившим из нее с радостным криком «Эврика!».

У великих людей часто бывают инсайты, нам известно много ярких примеров. Каждый человек в жизни сталкивается с переживаниями такого рода, и они могут быть различными. Чаще всего инсайт получают в полудреме: перед тем, как заснуть, или вскоре после пробуждения.

Утром вы просыпаетесь и вдруг понимаете, как сделать то, над чем вы бились целую неделю. Вы и не спите, и не бодрствуете. Это состояние также может возникнуть в ванной или на природе, в моменты расслабления. Голова свободна от мыслей, и благодаря свободному пространству случается интуитивное озарение.

Фокус в том, что интуитивные озарения питают человека энергией. Благодаря инсайтам взрослые люди меняют свое поведение. «Это мое озарение, это я сам решил». Возможно, окружающим давным-давно было известно то, что человеку стало ясно только сейчас, в момент прозрения. Тут же появляется энергия, и ее достаточно для того, чтобы действовать по-новому или попробовать что-то иное.

Каждый день мы получаем множество маленьких инсайтов, но даже не замечаем их. Мы обращаем внимание лишь на те озарения, которые связаны с важными вопросами. Работа коуча состоит в том, чтобы помочь человеку во время сессии получить один или несколько инсайтов. Такие догадки сделают картину рассматриваемой ситуации ясной, проявят все, что было скрыто. Благодаря озарениям у человека могут появиться мысли о новых способах поведения, действиях, экспериментах. И одновременно найдется энергия на то, чтобы их осуществить.

Для того чтобы инсайты возникли, необходимо безопасное пространство, которое создает коуч. Нужно, чтобы человек хотел открыто про себя рассказывать, проявляться в присутствии коуча, показывать разные стороны себя, как приятные, так и неприятные.

Очень важно, чтобы человек заметил так называемые скрытые зоны. Это то, что раньше не было для него явным и по каким-то причинам не попадало в поле его зрения.

Каждый человек смотрит на мир через свой фильтр восприятия, у каждого есть своя картинка мира, своя интерпретация реальности. Насколько она соответствует фактам – это большой вопрос.

Задача коуча – помочь человеку взглянуть как на себя самого, так и на внешние вещи с большей степенью ясности. Он должен увидеть незамеченные ранее эмоции, идеи и стратегии, которые сформировали ситуацию и сделали ее такой, какая она есть. Ему также нужно заметить то, что связано с другими людьми и обстоятельствами. Окинув все это единым взглядом, человек может воскликнуть: «Эврика», – и вот он, инсайт!

При этом коуч не может прямо указывать человеку на скрытое. Так как в этом случае это будут уже не его осознания. Даже если он примет предложенные интерпретации, они не будут служить ему энергией к действию.

По большому счету человек может решить любую задачу или проблему, если захочет. Но ему мешает так называемое эго – целый комплекс взаимосвязанных представлений о себе, о мире, определенным образом эмоционально окрашенных, ведущие мотивы и ценности. Всякое изменение для этих конструкций фактически означает смерть. Поэтому сопротивление неизбежно.

При этом в человеке есть что-то глубинное, и эта суть знает ответ и готова к изменениям. Суть человека общается параллельно с его эго, но использует другой язык.

Это язык тела, дыхания, интонации, тембра голоса и скорости речи, это язык паузы и оговорок. Умение считывать этот язык и отзеркаливать его, обращать внимание человека через вопросы – это базовый навык коуча.

Правильные вопросы у коуча появляются именно из этого слоя. И нужно донести эту информацию до клиента так, чтобы он смог ее услышать и понять, даже если подсознательно не хочет. В этом и заключается искусство коучинга. Человек получает инсайт, принимает и присваивает его.

В психологии есть термин «конгруэнтность», который означает согласованность того, что человек говорит и что показывает. Если он неконгруэнтен, то его тело, скорее всего, дает намеки на скрытые зоны. Кроме того, эмоциональное состояние человека может меняться.

Общение между людьми может проходить на уровне сознаний, когда мы слушаем человека, слышим его и одновременно отзеркаливаем. «Ты говоришь, что тебе грустно и обидно, а сам смеешься. Это странно, не правда ли?» – спрашивает коуч. И клиент отвечает: «Да, я смеюсь, потому что это привычная защитная реакция, ведь на самом деле мне очень страшно». И мы получаем доступ к более глубоким проблемам, не проявленным ранее.

Если человек впервые замечает за собой что-то новое, он задумывается. Возникает пауза, и если она тянется достаточно долго, человек находит в себе нетривиальные ответы, чувства или идеи, на которые он прежде не обращал внимания. Он вдруг начинает понимать причины своих поступков, истинные мотивы и потребности.

В психологическом консультировании есть понятие «раппорт», или «присоединение». Оно означает, что у консультанта и клиента возникает такое качество контакта, которое позволяет буквально на телесном уровне ощущать эмоции другого человека. Очень важно осознавать истинные эмоции для понимания сути происходящего, сути той задачи, которая обсуждается клиентом. Но сам клиент может и не осознавать текущей эмоции в силу разных причин. И тогда коуч может быть антенной, улавливающей чувства клиента с помощью своих навыков осознавания ощущений в теле.

Например, у коуча сжимает желудок, никаких физиологических причин для этого нет, и коуч знает, что так с ним происходит, когда он чувствует страх. Коуч задает себе вопрос – «я сейчас чего-то боюсь?» (про себя, конечно, не вслух), и если ответ – нет, то, с высокой долей вероятности, это страх клиента. Обратив внимание клиента на возможность наличия у него страха, консультант помогает ему обратить внимание на скрытое, неосознаваемое. Часто именно осознание эмоций позволяет клиенту «взглянуть в глаза бессознательному».

Окна Джохари

Квадрат № 1 – «Открытая зона». Содержит информацию о человеке, известную как ему самому, так и другим. То, что человек знает о себе и хорошо проявляет во внешний мир. Это его привычные стратегии поведения, понятные и ему, и окружающим. Чем больше площадь этого квадрата, тем больше информации об индивидууме известно и тем эффективнее, продуктивнее и взаимовыгоднее будут отношения между ним и другими людьми.

Квадрат № 2 называется «Слепая зона» и включает информацию, известную другим, но неизвестную самому индивидууму. Чем больше площадь этого квадрата, тем сложнее достигнуть взаимопонимания.

Например, девушка не считает себя симпатичной, хотя все вокруг твердят, что она красавица. Однако у нее в голове сидит мысль о собственном несовершенстве, не прекращаются попытки улучшить внешность. Знакомая история?

Другой пример – руководитель, считающий себя демократичным и общительным. На самом же деле во время разговора с сотрудниками он и слова не дает им вставить. Не слушает, не спрашивает их мнений, а только сам болтает без умолку, даже не замечая этого. Это потенциальная зона для развития, и именно ее стараются взять в работу HR-специалисты. Они используют разные тренинги личностного роста, дают человеку обратную связь до тех пор, пока он наконец-то не заметит эту черту в себе и не поймет, что пора измениться.

Квадрат № 3 называется «Скрытая зона». Он включает информацию о себе, известную индивидууму, но неизвестную другим. Это потенциал (черты характера), который он тщательно скрывает или не проявляет в определенном социальном контексте.

Например, человек потрясающе рисует, но никогда не делает этого на работе. Это затрудняет общение, в некоторых случаях дает односторонние преимущества индивидууму, позволяет скрыть негативную информацию от окружающих, в других – не дает возможность другим узнать его настоящего. Есть информация, которой люди не спешат обмениваться просто потому, что не считают ее важной. Либо информация не распространяется из-за желания получить таким образом влияние или приобрести контроль над ситуацией.

Бывает, что человек выглядит ярким, бодрым и интересным, но на самом деле он абсолютно не уверен в себе и перед каждым публичным выступлением едва справляется с дрожью в руках. Многие известные артисты признаются, что по своей природе стеснительны, но, поднимаясь на сцену, надевают маску и играют роль храбрецов.

Потрясающая иллюстрация для этого квадрата – фильм режиссера К. Койро «Дело в тебе» (A Case of You).

Квадрат № 4 – «Неизвестная зона». Содержит информацию, неизвестную ни индивидууму, ни окружающим. Именно за счет сокращения площади этого квадрата можно при желании решить новые задачи.

В человеке всегда есть потенциал для роста, скрытый талант, который никак не проявляется внешне, не осваивается и не используется. В зоне бессознательного также находятся различные ограничения, которые мешают человеку двигаться вперед. Они появились давно, в детстве, стали аксиомами и не поднимаются на уровень сознания.

Задача коуча – добраться до этой зоны. Альберт Эйнштейн говорил: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла». Чтобы человек мог достигать новых целей и решать новые задачи, он должен по-новому действовать, использовать новые ресурсы.

Коуч, тренер, психотерапевт…

Можно в качестве иллюстрации взять пример профессионального коуча Дэвида Флека о езде на велосипеде. Предположим, у вас проблема с ездой на велосипеде. Как поведут себя в этом случае разные специалисты?

«Психотерапевт спросит, как себя чувствовал едущий, когда в детстве упал с него, т. е. совершит экскурсию в ваше прошлое.

Он уделит пристальное внимание тем моментам, когда вас постигла неудача. С сочувствием выслушает вашу историю о падении, боли, страхе, стыде и т. д. Он постарается воскресить в памяти ваши забытые чувства и желания, реакцию окружающих и те переживания, которые вы при этом чувствовали. И так далее и тому подобное.

Консультант спросит, как долго вы позволяли себе кататься на велосипеде, и потом продолжит с серьезным видом, юмором, упоением (в зависимости от типа консультанта) рассказывать клиенту о велосипеде намного больше, чем он когда-либо хотел знать о нем.

Тренер открывает свой «чемодан опыта» и вываливает все это богатство на вас, проводя через игры, упражнения, тесты, задания, мыслимые и немыслимые ситуации, в результате выставит оценку вашей деятельности относительно какой-нибудь системы и даст рекомендации.

А коуч? Он садится на велосипед вместе с вами и просто спрашивает: «Куда ты хочешь поехать? Как ты собираешься это сделать? О! Ты полагаешь, что это будет работать? Давай попробуем! Ну как? Ты доволен? Нет?! Гм, может, что-то хочешь изменить? Конечно, то, что ты предложил, великолепно, но что можно придумать еще? И еще…».

Создается атмосфера сотворчества: со стороны коуча это «волшебные вопросы», творящие атмосферу безопасности и творчества для клиента. Со стороны клиента это смелость исследования, выбора, принятия ответственности и обретения того уникального способа «передвижения», который присущ только ему, для данного «велосипеда» на данном «пути». И в конечном результате это обретение «коуча внутри себя». Коучи хотят, чтобы их клиенты имели больше, делая меньше, – то, что мы называем «легкость».

Задача специально организованного процесса взаимодействия коуча и клиента – достижение целей клиента наилучшими (для клиента) путями и в оптимальные сроки. Основные отличия коучинга от других видов консультирования лежат именно в области «Как?», т. е. «Как, каким образом организуется этот процесс?».

Что в нем есть такого, что позволяет заявлять: «Коучинг – стопроцентная гарантия результата»? И критерием результативности процесса коучинга как раз и является появление в жизни клиента того, что ему важно.

В коучинге уникальным образом сочетаются следующие параметры:

• из психотерапии: принятие клиента таковым, как он есть; создание безопасного пространства для него; отсутствие внесения собственных (коуча) понимания, моделей, рецептов; помощь клиенту в осознании его картины мира, его ценностей;

• из тренерства: стимулирование активных изменений; поддержка инициативы, действия; помощь в создании внутренних и внешних стимулов; вызов (то, что по-русски звучит как «Слабо?»), совместная деятельность («Давай вместе!»).

Это делает коучинг совершенно особенным, необычайно продуктивным и очень привлекательным для тех, кому важно управлять своей жизнью, реализуя свои таланты и способности полностью.

К сожалению, нередко коучинг воспринимают однобоко – как задавание особых вопросов. Часто звучит требование желающих быстро овладеть коучингом: «Научите нас задавать правильные вопросы!»

Да, внешне работа коуча во время сессии и встречи действительно выглядит как задавание вопросов, но это лишь то, что доступно неподготовленному «зрению». На самом деле основным инструментом коуча является его собственная личность: его ценности и убеждения, его способности, и лишь на этой основе вырастает мастерство.

Часто мы говорим нашим слушателям: «Ты можешь не знать, о чем спросить сейчас, ты можешь растеряться, но если ты будешь честным и искренним, одно это будет помогать тому, кто рядом с тобой».

Возможность достижения целей крайне зависит от внутреннего состояния человека. Вот именно из этого состояния рождаются и действия, и правила, и стратегии, и тишина, и активность.

Его крайне сложно описать словами, потому что, если проводить параллели с физикой, это как вакуум – пустота. На самом деле не пустота. Это такой первичный бульон, который постоянно живет, кипит, там рождаются и умирают частички.

Так вот одно из искусств коучинга – создать условия, чтобы было такое состояние в человеке, из которого все и появится.

Есть хорошая метафора: коуч, способный совершать глубинные работы, – это как человек, который живет на границе между лесом и полем. Лес символизирует само бессознательное человека, т. е. то, что в нем есть, но им совершенно не осознается. Люди по ряду причин крайне боятся заходить в лес, погружаться в бессознательное. Базовое – то, что а) люди не знают, что это такое, и б) не знают правил, по которым это можно делать безопасно.

Хороший коуч знает эту местность и правила поведения на ней. Он действительно является проводником, сталкером, который позволяет человеку войти в этот лес, исследовать те зоны, которые необходимо исследовать, и совершенно безопасно выйти из леса с подарками, с осознанием нового.

Одно из действий коуча – это не просто помочь человеку чего-то достичь, а научить человека через эту работу, через эти действия понимать, что происходит с ним, как устроена его психика, по каким законам живет. И каким образом он может сам как минимум осознавать и видеть и как максимум соуправлять этими процессами.

Иными словами, мы не просто ходим по равнине, предлагая попробовать то или это. Крайне важно периодически заходить в лес, иначе равнинных инструментов недостаточно для того, чтобы происходили те или иные вещи.

Поэтому вторая функция коуча – быть проводником и помочь человеку осуществить изменения в жизни и поведении, которые он уже осознал благодаря инсайтам. Нужно найти простые действия и эксперименты, которые можно реализовать в ближайшее время. Эти шаги должны быть направлены на то, чтобы попробовать новые модели поведения, изменить старые или преодолеть внутренние препятствия, которые мешают двигаться в нужном направлении.

Здесь есть несколько хитростей. Во-первых, действия и шаги должны быть действительно несложными и находиться в зоне ближайшего развития. Чтобы добраться до яблок, которые висят слишком высоко, придется ставить лестницу и взбираться по ней, рискуя упасть. Если яблоки лежат под ногами, взять их слишком просто – достаточно нагнуться. По аналогии коучу необходимо найти такие действия, которые потребуют от человека некоторых усилий, но при этом не будут вне зоны его ближайшего развития.

Во-вторых, действия должны энергетизировать человека. Каждый шаг не требует чрезмерных усилий, но приводит к маленькому успеху, который добавляет мотивации и сил для дальнейшего движения. Например, пятиминутная йога по утрам – это очень простое действие. Пять минут пролетают незаметно, такая тренировка не гарантирует серьезного прогресса. Однако это действие позволяет человеку сдвинуться с мертвой точки и начать делать хоть что-то в направлении своего физического развития.

Пятиминутное занятие – это вовсе не страшно и все же требует некоторых усилий. Вместо того чтобы завтракать или проверять электронную почту, нужно ставить себя на коврик для йоги. Если по окончании упражнений человек доволен и горд собой, значит, есть эффект энергетизации. Постепенно пять минут превращаются в семь, а затем в десять. При этом действие не требует бесконечных усилий, которые истощают волю, а не укрепляют ее.

Итак, действие должно отвечать двум критериям – попадать в зону ближайшего развития и наполнять энергией. Оно должно быть человеку по силам, при этом заставлять немного напрячься. Общепринятая идея состоит в том, что действие должно быть направлено на достижение цели. Это не совсем так. Разумеется, оно может лежать в русле цели и вести прямо к ней.

Например, если человек хочет привести свою физическую форму в порядок, он совершает пробежки или занимается фитнесом. Однако иногда действия могут казаться странными, не связанными с целью. В этом случае они направлены на то, чтобы преодолеть внутреннее сопротивление.

К примеру, клиент стремится к увеличению дохода вдвое и ради этой цели ежедневно укладывается спать в десять вечера. Со стороны это решение кажется абсурдным, но оно ломает привычную стратегию поведения. Клиент был убежден, что нужно упорно трудиться без сна и отдыха, а потому хронически не высыпался. В результате в рабочее время он был раздражен и обессилен. Это состояние отнюдь не способствовало результативности его деятельности.

Конечно, клиент всегда знал, что высыпаться необходимо. Однако во время работы над задачей клиента были исследованы ресурсы и препятствия, идеи и убеждения, его привычки, создающие ситуацию такой, какая она есть. В результате такого «осмотра» и возникло понимание, что первое посильное изменение связано именно с изменением отношения ко сну и отдыху.

Кроме того, человек – существо «смыслозависимое», и опора на смыслы помогает сдвигать с мертвой точки то, что раньше не сдвигалось. Теперь человек отправляется спать в десять вечера не просто так, а для того, чтобы зарабатывать больше. Это продвигает клиента к достижению цели. Он начинает по-другому взаимодействовать с покупателями, увеличивает продажи и, соответственно, доход.

Когда человек уже знает, что делать, коуч сопровождает его на пути к улучшениям. Он поддерживает связь с клиентом, созванивается с ним, переписывается, спрашивает об успехах. Коуч словно все время идет рядом и беседует, выясняя, как дела, что происходит, каковы результаты.

Легкие действия вроде занятия йогой, которые требуют усилий на протяжении всего пяти минут, на самом деле не так просты. С ними связано множество сопутствующих вещей, первая из которых – это проявление дисциплины.

К сожалению, у людей советской закалки слово «дисциплина» вызывает неприятные ассоциации: армия, тюрьма, завод, нарушение инструкций, наказание за опоздание, провинности и т. д. Между тем Брюс Ли говорил: «Дисциплина – это то, что мне помогает достигать целей, то, что мне важно. Это помощник».

Люди часто спрашивают, как развить волю, если ее нет. Вспомним известного австрийского философа, психолога и мистика Рудольфа Штайнера, который стал основателем вальдорфской педагогики. На вопрос о развитии воли он отвечал так: «Это очень просто. Каждый день выполняйте одно любое действие, пусть даже совершенно бесполезное. Например, вы будете просто поливать цветок, но вы должны делать это каждый день». Как ни странно, в результате воля начинает укрепляться.

Воля истощается, если прикладывать усилия чрезмерно. Предположим, благодаря воле человек посещает языковые курсы, занимается спортом, уделяет время своим детям. Затем ему требуется еще одно усилие, чтобы заработать больше денег. Он соглашается на это, но начинает конфликтовать с детьми, пропускать тренировки в фитнес-центре и уроки английского. Так происходит потому, что воля истощилась. Эту «мышцу» нельзя прокачивать слишком напористо. Требуется мягкий подход, простые действия и микроупражнения.

Принципиальный фундамент коучинга

Первое и очень важное: коуч верит в людей. Причем эта вера начинается с веры в самого себя: в собственные силы, свой потенциал, способность достигать того, что важно, находить нестандартные решения. Только веря в себя, коуч может видеть таланты в других и помогать им расцветать. Эта вера, постоянно подтверждаемая личным опытом, постепенно срастаясь со знанием, становится формулой «Я верю, что я могу», что равно «Я знаю, что я могу».

Второе и не менее важное, очень тесно связанное с первым: доверие к миру. Вера в то, что мир поддерживает нас, когда мы идем своим путем. Мы знаем: все, что приходит в нашу жизнь имеет глубокий смысл. Нужно лишь уметь его увидеть, осознать, осмыслить, научиться использовать.

Поэтому третий фундамент – это осознанность. Через осознание приходит полная ясность относительно того, что я делаю. Как я это делаю. О чем я думаю. Что я чувствую и зачем мне все это надо.

Четвертое тоже вытекает из предыдущего: коуч верит, что внутри каждого человека есть ответы на волнующие его вопросы, есть решения тех задач, которые возникают. Соответственно, коуч претворяет в жизнь принцип, о котором говорил еще Сократ: «Каждый человек знает истину. Я выступаю в роли повивальной бабки, позволяя этой истине родиться!»

Не так просто понять, что для тебя действительно важно! Каковы твои истинные цели? Каков именно твой путь – тот, по которому идешь с радостью? Поэтому пятое – смелость желать, смелость мечтать, смелость формулировать свои ценности и выстраивать цели в соответствии с ними, не боясь ошибиться, разочароваться и т. п.

Это один из основных постулатов коучинга. Сначала вопрос «Что я хочу, что для меня важно?» и лишь затем – «А что у меня есть сейчас?». Коучинг не для тех, кто ставит цели на основе своих нынешних возможностей. Он для тех, кто создает возможности под свои задачи.

Отметим также уникальное сочетание, баланс между двумя процессами, которые организует коуч, – между поддержкой и вызовом. Мастерство коуча состоит не только в том, чтобы клиент осознал, нашел свой путь, но и в организации необходимой и достаточной помощи ему на этом пути, используя как поддержку, так и вызов, определяя с каждым конкретным человеком, в каждый конкретный момент времени, что нужно ему именно сейчас.

На этих принципах строится стройная система коучинга, которая подробнее будет раскрыта в следующих главах. Так или иначе, рассматривая философскую, идеологическую основу коучинга, мы снова и снова возвращаемся к одному и тому же: мастерство коуча напрямую зависит от того, как он сам проживает свою жизнь, как управляет ею, как пропускает декларируемые принципы через себя. Поэтому мы еще вернемся к этим вопросам в гл. 7 «Коуч – кто он?».

Глава 2

Зачем и кому нужен коучинг

«Простой» вопрос

Ладно, товарищи коучи, если вы не способны просто и членораздельно сказать, что за «зверь» такой коучинг, то хоть скажите, зачем он нам, опять же, нужен? Во как!

«Сторонник истины»

Очень трудно отвечать на вопрос, ответ на который кажется нам таким очевидным и ясным.

Коучинг?! Это как если бы человек, смотрящий сквозь грязное стекло, вдруг вымыл его. «Что изменилось в твоей жизни?» – спросят его. Мы уверены, что ничего. У нас такие же стеклянные окна, как у тебя. Мы даже смотрим сквозь них так, как ты! Но если вопрошающего человека подвести к помытому окну и предложить ему взглянуть туда, то он непременно удивится тому, сколько откроется нового и какими красками заиграет мир. Обретение радости, полноты бытия, ощущение силы и смысла – то, что обретается через этот взгляд.

Один из наших клиентов очень эмоционально и… растерянно ответил на этот вопрос: «Когда не было коучинга, был Советский Союз. Было все! Только не было ни масла, ни сахара, ни корицы…»

В очередной раз, задумываясь над этим вопросом, вспоминается притча.

Однажды темной дождливой ночью молодому человеку необходимо было переплыть широкую, быструю реку. Старый рыбак дал ему свою лодку и указал на еле заметный огонек на противоположном берегу: «Греби на него, сынок, что есть силы, греби – и не вздумай опускать весел».

И молодой человек поплыл. Сильный ветер дул ему навстречу. Дождь застилал глаза, а он греб и греб поперек течения, удерживая ориентир перед собой. Каждый последующий гребок давался труднее предыдущего. Как вдруг он увидел большой белый пароход, который плыл по течению. Люди на нем пили вино, ели, веселились. Он вгляделся в темноту и увидел еще небольшое суденышко, плывшее по течению. И еще, и еще…

Казалось, весь мир отдался в пасть могучего потока реки. И он вынул из воды весла, положил их на дно лодки и сам лег сверху. Неописуемая слабость наполнила уставшее тело, глаза сами собой закрылись, и весь разум растворился в мерном движении слившихся воедино человека, лодки и течения. Сладкий сон окутал сознание. Казалось, что сама вечность пришла в гости.

Вдруг сон прошел, уступив место нарастающей тревоге. Какие-то непонятные звуки стали настойчиво проникать из окружающего мира. С каждым мгновением они становились все сильнее и сильнее. Лодка приближалась к водопаду…

Итак, что же приносит в жизнь коучинг? Прежде всего память своего «маячка». Своей путеводной звезды. Своего предназначения, миссии. Коучинг привносит желание обрести дремлющую внутри каждого силу. И начать двигаться к своим целям, руководствуясь внутренней мудростью. Отказавшись от подсказок «специалистов, знающих как правильно жить». Коучинг, как бы это пафосно ни звучало, позволяет как минимум соприкоснуться со своей истиной.

Какие задачи решает коучинг

С чем люди чаще всего обращаются к коучам? Есть несколько видов задач, которые решаются с помощью коучинга.

Первый – это задачи текущей результативности, эффективности человека в пределах одного года. Например, специалисту прямо сейчас нужно стать руководителем. У него очень мало времени, надо быстро осваивать новую деятельность. Или происходит изменение личных или корпоративных целей. В связи с этим человеку приходится перестраивать и работу департамента, и свою собственную. Или изменилась структура компании или подразделения, из-за чего необходимо делегировать ряд задач. А сделать это сложно, ведь человек привык решать все самостоятельно.

Второй вид задач, с которыми работает коучинг, связан с поиском своего пути и способов творческой реализации. Что по большому счету я хочу делать? В чем мое предназначение?

Третий вид – это задачи, связанные с кризисами человека, с поиском баланса и гармонизации жизни. Возможно, у него все хорошо на работе, но не хватает времени на личную жизнь. А может, интересов и желаний так много, что везде никак не успеть. Или, например, женщина реализовывается как мать и дочь, но не в состоянии найти баланс и творчески реализоваться на работе.

Четвертый вид задач основан на кризисе смыслов. В этом случае типичному клиенту от 40 до 50 лет. У него, казалось бы, все нормально, есть материальное благосостояние и работа, которая еще вчера считалась хорошей. Может быть, имеется даже свой бизнес. Вот только «игрушки» его уже не радуют, радости нет, как нет энергии и драйва. Никакие способы подбодрить себя вроде экстремальных видов спорта, развлечений с друзьями и романтических интриг ему не помогают.

Пятый вид задач связан со взаимодействием с людьми: коллегами по работе, друзьями или близкими. Человеку что-то не нравится в отношениях, есть конфликты или трудности в коммуникации. Бывает и так, что клиент чувствует и воспринимает себя хорошо, но знает, что люди относятся к нему с опаской, недоверием или пренебрежением, хотя и кажется, что для такого отношения нет причин.

Иногда руководители высшего звена обращаются к коучам с проблемой обратной связи. Они жалуются на отрыв от реальности, не понимают, что происходит в коллективе, не могут получить от подчиненных обратную связь. Сидя на вершине горы, сложно услышать, что творится у ее подножия. Топ-менеджеры чувствуют неладное, но узнать, в чем дело, не представляется возможным. Субординация не позволяет сотрудникам разговаривать с начальством начистоту, без обиняков и фильтров.

Босс должен быть не только сильным, но и услышанным, принятым. Духовное одиночество никому не идет на пользу. Некогда в Японии продавали кислород в автоматах, и каждый желающий мог купить глоток чистого воздуха. Для топ-менеджеров внимание и участие другого человека не менее важно. Им нужно общение с незаинтересованным лицом, не состоящим с ними в каких-либо отношениях и способным слушать, не осуждая. Важна возможность абсолютно откровенно говорить на любые темы и не бояться, что секреты станут достоянием общественности.

Шестой вид задач для коучинга – это поиск нестандартных решений, ходов, направлений, прорывных действий. Одним словом, креатив. Собственники и руководители компаний нередко нуждаются в свежих идеях и инновациях, чтобы прогрессировать. С помощью коуча можно выйти за рамки привычных способов принятий решения и стратегий поведения.

Седьмой вид – развитие в человеке определенных способностей. Например, умения принимать верные интуитивные решения. Похожий запрос коучи иногда получают от организаций, которые хотели бы улучшить некоторые компетенции своих руководителей. К ним в целом нет претензий, но хотелось бы кое-что подтянуть. Часто эти компетенции связаны именно с межличностным взаимодействием или со способами принятия решений. Такие способности затрагивают особенности характера, личности, их не всегда удается развить с помощью тренингов.

Что приходит в жизнь вместе с коучингом

Впервые мы спросили об этом в 2001 г. Респондентами (всего около 70 человек) были наши клиенты и участники групп по программе «Коучинг как стиль менеджмента». Ответы были очень разные, вернее, разноплановые. Вот некоторые из них.

«Коучинг будит в человеке спящие ресурсы, помогает распуститься бутонам способностей, позволяет проявиться и реализоваться талантам».

«Удивительное открытие – осознание того, что у человека внутри него самого есть ответы на все вопросы, которые он задает, надо только суметь их найти».

«Мир стал разноцветным, и я начала фотографировать. Даже не думала, что это перерастет во что-то серьезное. Скоро у меня первая выставка».

«Удивлен, что я столько могу успевать. Как второе дыхание открылось. И масса новых идей».

«Смысл – вот самое главное приобретение. Смысл, который отыскивается внутри тебя самого, смысл, который, как светом, озаряет твой путь».

«Я заработал много денег. Нет, не много, а очень много!»

Примерно такие же ответы можно услышать и сейчас – и про конкретные результаты, и про изменение состояния, и про изменившиеся отношения: каждый в коучинге получает то, что для него важно.

Кто-то отвечает очень эмоционально, кто-то последовательно перечисляет свои приобретения и потери. Да-да! Потери! Обретая что-то, ты что-то и утрачиваешь. Иначе нельзя. И это многих пугает. Мы боимся потерь. Совсем забывая, что брошенное в почву зерно навсегда исчезает, превращаясь в хрупкий росток, который с трудом узнается в зрелом растении. Так уж устроена жизнь.

Все, что написано о личных приобретениях человека, касается и организации. Когда в организацию приходит коучинг, там появляется и смысл. Это уже не просто бизнес ради денег. В компании начинают использоваться скрытые ранее ресурсы. Гораздо больше сотрудников испытывают настоящее удовольствие от своей работы.

Но об этом мы расскажем подробнее в гл. 5 «Коучинг для организаций и команд» и гл. 6 «Коучинг как стиль менеджмента».

Энергия из будущего

Психотерапевты говорят: «Если у вас есть проблема, нужно вернуться в прошлое, найти причину и прожить опыт снова. Тогда вы получаете энергию для того, чтобы исцелиться и двигаться дальше». В коучинге подход другой. Коуч говорит: «Все мы здоровые люди. У каждого есть свои сложности. Очень важно смотреть вперед. Если бы Бог хотел, чтобы мы смотрели назад, он поместил бы наши глаза на затылке».

Возникает вопрос: откуда взять энергию, ведь без нее никак? Ответ: из будущего. Нужно четко увидеть, представить, ощутить, прожить то, что вам важно. Нужно создать видение, нарисовать картинку, и она должна быть очень притягательной. Должно возникать желание как минимум смотреть на нее, а как максимум – двигаться к ней, несмотря ни на что.

Допустим, сейчас у вас есть цели, намерения, дисциплина, готовность действовать. Но все это однажды может исчезнуть в один миг. Жизнь поймает вас в ловушку, поставит на колени и заставит опустить руки. Но даже когда все поплавки пробиты и идут ко дну, что-то должно оставаться, что удерживает вас на плаву. Это приятная картинка будущего, которая наполняет энергией.

Такую картинку можно нарисовать как раз с помощью коуча. Представьте себе шарик на двух ниточках. Сам шар – это вы в настоящем. Ниточка, которая тянется вперед, означает будущее. Ниточка, уходящая назад, цепляется за ваше предназначение, миссию на этой планете, за вашу суть и за то, что вы должны реализовать в своей жизни.

Показателен случай, произошедший в концлагере с австрийским психологом Виктором Франклом. Узники жаловались ему на то, что невозможно терпеть унижение и боль. Они готовы были сдаться, и помочь им не было никакой возможности.

Тогда Франкл задавал отчаявшимся вопрос: «Если бы сама жизнь хотела через тебя что-то сделать в этом мире, то что это было бы?» Один из арестантов сказал: «Моя дочь успела спастись и уехала в Америку. Для нее важно, чтобы ее отец был жив». Другой оказался ученым и вспомнил о рукописи, спрятанной в подвале. «Жизнь хочет, чтобы рукопись появилась в этом мире», – ответил он.

Получая энергию из будущего, эти люди выживали в тяжелейших условиях Освенцима. Коуч должен владеть искусством создания таких картинок, которые позволят его клиентам вставать с колен и двигаться в будущее, чтобы достигать новых высот.

Притча. Один канадский этнограф изучал жизнь североамериканских индейцев и не заметил, как наступила зима. Он вынужден был остаться на зимовку в племени, поскольку не успел перебраться на материк. Все шло хорошо, но исследователя смущало одно обстоятельство. Запасов продовольствия у индейцев было очень мало, при этом паек не уменьшали даже собакам. Через некоторое время этнограф спросил об этом вождя, однако тот был невозмутим: «Не волнуйся, среди нас есть великий шаман. Все будет хорошо».

Прошло несколько дней, этнографа начали посещать тревожные мысли. «Может быть, стоит попробовать уйти через перевал? Это опасно, но будет хоть какой-то шанс спастись от голодной смерти», – размышлял он. Вспомнились истории других ученых, которые оставались на зимовку и пропадали без вести. Страх нарастал.

И вот однажды этнограф увидел, как шаман взял бубен и начал бить в него, танцевать, изображая оленя. Затем он достал из походной сумки копыто и оставил на снегу следы, которые могли бы принадлежать хромому животному. Вождь племени запретил ученому вмешиваться, объяснив, что ритуал должен помочь призвать оленя.

Шаман камлал три дня и три ночи, а на утро четвертого дня племя погрузилось в гробовую тишину. Даже собаки прекратили скулить и лаять. Этнограф по-прежнему обдумывал свою идею о переходе через перевал, как вдруг услышал рев оленя. Выбежал на поляну, смотрит: и впрямь, по направлению к лесу бежит хромой олень. Тут же появились охотники, догнали и поймали добычу. Значит, продовольствие есть, никто не умрет от голода. Шаман сотворил чудо и, похоже, способен повторить его, когда потребуется!

Этнограф подошел к шаману и спросил: «Как ты делаешь это?» «Ты белый человек, а потому не сможешь понять», – услышал он в ответ. После настойчивых расспросов шаман все же объяснил свое чудо. «В этом мире есть все, что тебе важно, – сказал он. – Важно правильно протоптать тропинку, чтобы то, что тебе важно, появилось в твоей жизни. Понятно?» «А почему ты призывал хромого оленя?» – поинтересовался ученый. «По молодости звал здорового – убегает!» – ответил шаман.

Сегодня практика визуализации распространена, отовсюду слышится совет: «Представьте себе будущее, ощутите его, войдите в него, и оно реализуется». Даже в клиниках, где учат худеть, используется работа воображения. Однако многие забывают, что визуализация – это лишь одна из составляющих успеха. К тому же представлять себе будущее нужно очень четко, чтобы отозвалась каждая клеточка. Если делать это неправильно, не удастся ни похудеть, ни приблизиться к желанному будущему.

А как нужно представлять мечту? Закройте глаза и слегка сожмите пальцы в кулак. Вообразите, что держите таракана. А затем начинайте сжимать его все сильнее и сильнее, пока насекомое не захрустит в кулаке. Раздавите его, слушая треск хитинового покрова, и ощутите, как вонючая темная жидкость стекает по пальцам. Вот как надо прочувствовать – всем своим существом!

Дело не только в четкости визуализации. Картинка, которую нужно представлять себе, не появляется на пустом месте. Она должна соответствовать «пути сердца», быть действительно важной для вас. Если это не так, то она станет всего лишь мыльным пузырем, который вы, словно воздухом, накачаете энергией. Будет казаться, что эта картинка ваша, но, реализовавшись, она разрушится, не выдержав нагрузки.

Очень важно состояние, в котором человек что-то делает, в том числе выполняет работу по визуализации своей мечты, своего видения. Именно в реальном взаимодействии коуча и клиента рождается это правильное состояние, в котором реализация невозможного становится возможной.

Что дает коучинг консультанту

Для нас самих очень важно то, что с 2000 г. мы живем с опорой на принципы коучинга, для нас важно соответствовать тому, что мы предлагаем людям.

Это происходило и в большом, и в малом с самого начала: приходит идея, произносится магическое «Будет так!» – и вперед! Нередко у того, кто слышал очередную задумку другого, возникала мысль: «Не может быть», – которая, однако, очень быстро уходила. Потом мы со смехом вспоминали: «Помнишь, какие у тебя были глаза?»

Со временем не только мы, но и те, кто рядом с нами, перестали удивляться нашим фантазиям. В институте (Институте Коучинга) выросло поколение сильных консультантов, которые так же живут и несут идеи в мир: о всевозможности и сверхтекучести, о возможности получать энергию в своей работе, проявлять таланты в мир и получать за это деньги, о красоте настоящего, истинного в деле, бизнесе, о максимальной эффективности, рождающейся через включенность и вовлеченность.

Это Филипп Гузенюк, Юлия Тертышная, Сергей Тюленев, Яна Мельвиль, Светлана Кокакрева, Ирина Смирнова. Есть еще и выпускники нашей двухгодичной программы по подготовке интегральных консультантов и программ для руководителей – их более 2 тыс. человек.

За эти годы мы реализовали свои казавшиеся нереальными мечты. Вот кое-что из того, чем мы можем поделиться.

• Нами написана первая книга по коучингу, вышедшая в издательстве «Речь» в 2002 г., расширенное и переработанное издание которой вы сейчас читаете.

• Мы проводим двухгодичные курсы профессиональной переподготовки с государственной лицензией (мы ее получили трижды). С 2003 г. ежегодно на них поступают 25–30 человек.

• Сейчас это крепкая «питерская школа коучинга» со своими традициями, российскими и американскими преподавателями (всего около 30 человек). Единственная в России, включающая обязательную индивидуальную психотерапию и коучинг, систему зачетных работ и стажировку в реальных проектах в организациях.

• В 2002 г. в сотрудничестве с компанией «Аспект» мы провели I Международную конференцию по коучингу: четыре дня мастер-классов и докладов в Петербурге и Москве, 326 участников. Мы пригласили на эту конференцию Даниэля Мартинаджа – исполнительного директора ICF, а также нескольких ведущих из США и Европы.

Сформировалась команда Института Коучинга – такая, о которой мы мечтали: команда звезд, работающих вместе. Самый большой комплимент, который мы получаем от заказчиков, когда ведем командные сессии: «Вы являетесь примером сотрудничества и слаженной командной работы. Вы все разные, и каждому есть место. Как удивительно легко вы “передаете мяч и принимаете подачи”».

• Количество проведенных нашей командой индивидуальных сессий давно перевалило за 10 тыс., а командных – за 5 тыс. Внутри института появились новые направления: интегральные проекты развития команд, «Счастье в деятельности», корпоративные ретриты, интегральные путешествия.

• Самое свежее достижение: самый младший член нашей консультантской команды Нина Тарасова в апреле 2015 г. заняла второе место в номинации «Опытный коуч» на российском конкурсе.

Есть еще множество примеров, подтверждающих, что наши мысли и мечты материализуются, если делаешь то, что тебе действительно важно. В этом случае надо позволить миру помочь тебе. Огромное количество энергии таится в наших мечтах. Мы создаем все новые и новые планы, постоянно отодвигая горизонт, и движемся вперед, оставляя позади то, что еще недавно казалось совершенно нереальным. Оглядываясь на пройденный путь, ясно осознаем: кроме достижений, которые можно потрогать руками, появилось и стало частью нас одно из самых главных – смелость желать и смелость быть собой!

Об этом же говорят и другие люди, впустившие коучинг в свою жизнь:

«Коучинг – это энергия из будущего. Коучинг позволил мне определиться в пространстве нашего мира, точно знать свои координаты: где я сейчас нахожусь, куда, с кем и с чем я двинусь в следующий миг. У меня появилась уверенность, что я могу моделировать свою жизнь, как того пожелаю».

«У меня прибавилось уверенности. Уверенности в том, что я могу достигать результата. Почему появилась такая уверенность? Потому что в процессе коучинга удалось решить несколько задач, к которым до этого не знал, как и подступиться, это казалось просто невозможным. Появилось позитивное мировоззрение – вера в то, что нереального в этом мире ничтожно мало и все, что мне нужно, я могу получить».

«Коучинг помогает достичь высоких целей, более высоких, чем ты представляешь себе на данный реальный момент. Работаешь долго, и тебе кажется, что то, что ты делаешь, – это хорошо и что всем это нравится и тебе это нравится. И тут где-то в твоем подсознании возникает мысль, что можешь делать лучше. Мысль возникает в подсознании, и, в принципе, она никуда дальше не идет, и в реальные действия она не переходит. Постановка целей, которой занимается коучинг, помогает достать эту мысль из подсознания, проговорить ее, прописать, представить себе и сделать реальной».

«Я увидела свои цели и научилась их уважать. Иначе как же уважать себя?»

Однако коучинг – это не магия! И, к сожалению или к счастью, мы не обладаем силой Саи Бабы и не умеем материализовывать желаемое из воздуха, не сходя с места. Смелость желать – только первый шаг или взлет. Это невыразимо прекрасное чувство полета, когда ты позволяешь себе формировать свою мечту, когда ты ее творишь, лепишь, рисуешь. Расправляются плечи, глаза начинают блестеть, кажется, вот-вот ноги оторвутся от земли. «Да, вот оно – мое! Именно этого я хочу». – «Именно этого? Это твое решение? Что ж, посмотрим, что ждет тебя на пути к мечте!»

Труд, постоянный труд!

Труд осознания того, что я делаю, как и зачем. Решено: мне надо туда! Но как не хочется вставать и идти, делая каждый день хоть маленький шажок.

Во время обсуждения этой темы один участник рассказал притчу, которую он прочитал у Ошо.

Собрал однажды раввин свою паству и говорит: – Евреи, с этого момента вы можете делать что захотите: есть что хотите, пить что хотите, спать с кем хотите, но ровно за день до смерти вы должны начать каяться!

Возникла гробовая тишина. И спустя некоторое время один из евреев спросил: – Равви, а как мы узнаем, что до смерти нам остался один день? – Вот! Этого вы никогда и ни за что не узнаете. Поэтому начинайте каяться прямо сейчас!

Ты меняешь отношение к жизни. Меняешь качество ее проживания. Несмотря ни на что! Удивление или осуждение окружающих: «Ты вздумал что-то менять? Зачем? Посмотри, как живут другие! Ну чего ты рыпаешься? Нет, у тебя ничего не получится! Это нереально!»

Стыд, чувство вины. Становишься сам себе противен, особенно в период между осознанием того, что желанно и необходимо, и началом движения к этому. Уже понимаешь, что происходит, что на самом деле тебе важно, что для этого надо делать, но держит страх. Да и терпение, видно, еще не кончилось, не слишком достало старое положение вещей. Страшит и неизвестность: а как будет там впереди, так ли это хорошо, как кажется? Да и потом, когда начинаешь осуществлять задуманное, очень неприятно, когда не выполняешь собственные решения.

Становится просто невозможно врать самому себе. Ведь ты понимаешь, насколько все в твоих руках, неоднократно пережив успех своих начинаний. Тут уж не свалишь на окружающих, на обстоятельства. Здесь просто бесценна роль коуча, который выступает как проводник, не позволяя клиенту свалиться в лень или самоедство. Вместе мы находим оптимальный темп движения к цели так, чтобы это не было травматично быстро или слишком медленно. Но, несмотря на это, потери на пути за птицей удачи неизбежны.

Вот что говорят об этом люди, не свернувшие, несмотря ни на что, с выбранных дорог.

«Ты становишься инородным органом в своей организации. Коллеги и начальство сначала приветствуют твои начинания, инициативы, а потом вдруг понимают: “Похоже, это серьезно! Нам это не нужно”. И если ты не на самой вершине пирамиды и не обладаешь достаточными полномочиями, тебя начинают выдавливать, отторгать, как организм отторгает инородное тело».

«Коуч задает вопросы и заставляет давать на них ответы. Это непросто, поверьте. Это та нить, которая протягивается между твоими чувствами, мыслями и твоими целями в этой жизни. И эта нить не дает провалиться тебе вниз, в хаос нашей жизни. Быть честным с самим собой и не прятаться в спасительные кусты помогает коуч. Тем не менее это все равно не всегда приятно».

Лидерство и творчество

Создание жизни собственными руками – это позиция лидера. Коучинг позволяет стать лидером на все 100 %.

В последнее время у нас и особенно за рубежом особое внимание уделяется проблеме лидерства. Да-да, именно проблеме! Много умных, знающих, профессиональных сотрудников. Мало, очень мало настоящих лидеров.

Обучая топ-менеджеров и менеджеров среднего звена коучингу как стилю менеджмента, мы проводим одно простое, но очень показательное упражнение. Мы просим участников встать в круг, завязать глаза. Им в руки вручается веревка, и необходимо, сохраняя тишину, из веревочного круга построить квадрат.

Что тут начинается! Кто-то впадает в растерянность и остается в ней на протяжении всего упражнения. Кто-то натягивает веревку перед собой и замирает. Кто-то, «самый продвинутый», делает перед собой прямой угол и оберегает его до конца упражнения. При этом в квадрате наблюдается до семи прямых углов.

Выглядело бы это потешно, если бы не боль, которую мы испытываем каждый раз. Это упражнение можно сделать только в том случае, если кто-то возьмет на себя ответственность за его выполнение и творчески подойдет к решению задачи. Проявит себя лидером!

В данном случае:

• сообразит, как можно построить квадрат в полной тишине и ничего при этом не видя;

• найдет в себе смелость организовать процесс построения и взять ответственность за результат. Но даже топ-менеджеры крупнейших компаний отказываются проявить свою активность. Они начинают нарушать правила: говорить, подсматривать, давать правильные, заметьте, правильные советы.

Но даже когда алгоритм действия становится ясен всем, никто не берет на себя ответственность за внедрение его в жизнь. Почему? Не было персонального приказа!

И насколько радикально меняется ситуация, когда подобное упражнение дается в конце обучения. Приятно осознавать, что обучение коучингу, несмотря на то, что не делается акцент на лидерстве, тем не менее взращивает это качество в людях!

Из отзывов участников:

«Я – творец своей жизни, когда сама осознанно выбираю куда, зачем и как мне идти. Это так приятно – сочинять мелодию своей жизни. Если я позволяю себе сплавляться по течению, то становлюсь исполнителем, исполнителем кем-то придуманной пьесы. Ужасно надоело играть чужую музыку».

Одиночество – другая сторона медали под названием «ответственность за свою жизнь». Многие вещи становятся ясными и простыми, как на ладони. Становится просто не о чем говорить с другими. Просто так «базарить» неинтересно, скучно. Перемывать косточки, смаковать подробности, обсуждать проблемы – пустая трата времени.

«Раньше я занималась хождением по кругу: по подругам – за жалостью, по коллегам – за помощью и сочувствием. И ничего не менялось. Я увидела себя со стороны. Я изменилась, я стала делать вещи, которых от меня не ожидали, я стала чаще позволять себе говорить, что чувствую и ощущаю. Все удивились. А мне стало скучно с теми людьми, которых раньше считала друзьями. Я увидела зависть в глазах некоторых из них, в других – недоумение, раздражение. Они почему-то не радовались тому, чему радовалась я. Однажды я оглянулась вокруг и поняла: я одинока. Было страшно: вдруг это навсегда?»

В общем-то, многие живут и без коучинга! Что-то приобретают, что-то теряют. Когда ты начинаешь управлять этим процессом, жизнь становится яркой, наполненной чувствами, новыми ощущениями, впечатлениями, событиями. Со всего вокруг тебя как будто стирается пыль, и краски становятся живыми, играющими на свету. Прыгают солнечные зайчики, которые радуют и при этом щиплют глаза. Испытываешь невыразимое удовольствие от того, что делаешь то, что действительно хочется, и радость от приобретения того, что для тебя важно. Появляется способность создавать вокруг себя пространство, притягивающее нужных людей по принципу «Подобное притягивает подобное».

Глава 3

Личный коучинг: любишь кататься – люби и катайся

Коуч и клиент: мы нашли друг друга!

Мы уже писали о том, что коучинг – для тех, кто любит жить, кому важно развиваться, ставить достойные цели и достигать их, кому важно привнести в свою жизнь любовь, достаток и радость, для тех, кто не боится смело, ярко, красиво мечтать и делать свои мечты реальностью.

Как же находят друг друга эти два человека – коуч и его клиент?

Изначально было по-разному:

• рекомендовали друзья, знакомые;

• пришел на презентацию обучающей программы – решил, что учиться не будет, а вот консультироваться попробует;

• очень часто руководители и менеджеры обращаются с заказом, касающимся изменений в организации или обучения сотрудников, и в процессе взаимодействия с коуч-консультантом принимают решение и об индивидуальной работе;

• Основными потребителями коучинга десять лет назад были люди со средним достатком и выше. И не столько потому, что это не предмет первой необходимости, да и стоит недешево. А потому, что среди этих людей много тех, кому близка философия коучинга, для них важно достигать поставленных целей, наполняя свою жизнь смыслом и радостью. Среди них много оптимистов, тех, кто смотрит на жизнь в позитивном ключе.

Как в известной притче:

Два человека идут по пустыне, изнемогая от жажды. Оба молят: «Господи, хоть немного воды!» Находят фляжку, наполовину заполненную водой.

Один восклицает: «Спасибо, Господи! Целых полфляжки воды!»

Другой возмущается: «Надо же – всего половина! Какая сволочь выпила полфляжки?!»

Наш клиент относится к первой категории. Эти люди и без коучинга являются созидателями, творцами. Коучинг для них – инструмент, сокращающий и оптимизирующий путь к целям; а коуч – как настоящий друг, который не станет врать и приукрашивать, а поможет найти лучшую дорогу.

Сегодня путь между клиентом и коучем стал короче. Узнав у знакомых, как именно коучинг помогает преуспевать, они и сами обращаются за консультацией. Есть и другой ориентир – мода. Сейчас коучи в тренде.

Десять лет назад работа с консультантом считалась слабостью. В наше время все наоборот: если ты не обращаешься за помощью к коучу, то рискуешь прослыть странным человеком, который не использует ресурсы. По крайней мере, в предпринимательской среде распространено именно такое отношение.

Любопытный факт: с момента выхода первого издания книги прошло 13 лет, и теперь практически у всех есть коучи или какие-либо связи с ними. Изменения значительные. Сегодня многие используют коуч-сопровождение не только потому, что это модно, но и потому что это оправданно.

К коучу обращаются с самыми разными запросами – от «Как повысить качество жизни в целом?» и «В чем смысл жизни?» до более конкретного и четко сформулированного: решением реальной рабочей задачи, построением карьеры, реорганизацией бизнеса, улучшением отношений с коллегами или родными.

Итак, все просто: коучинг – сотрудничество коуча и клиента, направленное на достижение целей клиента. При этом заявленные цели превышают текущие возможности клиента и не достигаются через его привычные стратегии поведения.

Коучинг нужен в тех случаях, когда внешние обстоятельства и внутренний дискомфорт и неудовлетворенность подталкивают человека изменить его поведение, чтобы получить иные, новые результаты. И если человек не справляется с этим сам, он может быть готов принять помощь.

По сути, коучинг имеет дело с изменениями: они должны начаться, устойчиво продолжаться, и их нужно поддерживать в процессе воплощения в жизнь более полно реализованной, проявленной и свободной «версии» человека.

• Изменения бывают трансляционные и трансформационные. Требуют разной работы.

• Целостность, интегральность восприятия и влияния являются необходимым условием трансформации, а также обеспечивают максимально возможную легкость и устойчивость на пути изменений.

• Объективизация внутренних аспектов человека делает возможным влияние на них.

• Включение существующего опыта и способностей и опора на них обеспечивают возможности для формирования нового.

• Учет зоны ближайшего развития обеспечивает устойчивость мотивации и позволяет найти наиболее подходящий для конкретного человека путь перехода к новому.

Вся методология строится на основе работ нескольких теоретиков и практиков в области развития систем в целом и человека в частности. В целом методология – это и наше прочтение классиков и современников, и то, как мы прикладываем полученные нами знания на текущую практику, и наши собственные разработки на основе опыта работы с клиентами и обучения коучингу.

Итак, вот наши учителя.

• Кен Уилбер – современный философ, создатель теории интегрального развития («Интегральное видение», «Краткая история всего», «Интегральная психология»).

• Эрхард Вернер – создатель тренинга «ЭСТ», в системе которого впервые появляется индивидуальная помощь клиенту в проведении изменений здесь и сейчас через изменение фильтров восприятия и стратегий поведения. В интернете бродит достаточно качественный фильм про него.

• Милтон Эриксон – совершенно уникальный консультант, умевший создавать парадоксальные упражнения, действия для клиента, приводящие к сбою устоявшихся внутренних связей и изменению стратегии поведения. Замечательно работал с метафорой, позволяющей человеку получать глубокие инсайты (Р. А. Хейвенс. Мудрость Милтона Эриксона; М. Г. Эриксон. Мой голос останется с вами. Обучающие истории).

• Карл Роджерс, Абрахам Маслоу – создатели гуманистического, клиент-центрированного подхода в психотерапии, при котором психотерапевт, вступающий в глубоко личностный контакт с пациентом, видит в нем не больного, а клиента, берущего на себя ответственность за решение собственных проблем путем активизации творческого начала своего «я» (например: «Становление личностью»; «Клиент-центрированная психотерапия» К. Роджерса; «Самоактуализированные люди: исследование психологического здоровья» А. Маслоу).

• Роберто Ассаджиоли – создатель теории психосинтеза, на постулаты которой о множественности субличностей, их взаимодействии и необходимости синтеза во многом опираются известные коучи – Тимоти Голви, Джон Уитмор (Р. Ассаджиоли. Психосинтез).

• Клер Грейвз, Дон Бек, которые создали систему уровней эволюции человека и сообществ и описали систему устойчивого соответствия условий жизни и мировоззрения человека («Спиральная динамика»).

• Необходимо также отметить наших коллег в США и Канаде, занимающихся непосредственной разработкой методологии интегрального коучинга и применением его на практике, опыт которых дает нам возможность смотреть на свой подход с другой точки зрения, анализировать его и развивать далее: это Дана Кармэн; Джоанн Хант; Лаура Дивайн; Джесси Маккеи, Баррет Браун и Шон Эсборн.

Развитие взрослого человека: трансляция и трансформация

Кен Уилбер называет два вида изменений человека, их важно различать:

«Человек состоит из нескольких компонентов: тела, ума и духа. Измерение ума – это измерение, из которого мы объясняем себе мир, измерение, в котором создаются смыслы и ценности; и оттуда же обычно происходит наша самоидентификация на относительном плане. Интересной особенностью ума является то, что он развивается и в своем развитии проходит несколько стадий. На каждой стадии у нас различные нужды, различные движущие силы, различная структура ценностей – различное мировоззрение, если говорить в общем. Именно эти различия в мировоззрении долгое время изучаются западными психологами развития.

Могу привести простой пример, его очень легко понять: это работы Жана Гебсера, первым описавшего уровни развития. Он назвал их так: архаический, магический, мифический, рациональный, плюралистический, интегральный.

Так что одним из определений трансформации будет вертикальное движение через эти структуры, или уровни, развития сознания, когда мы наблюдаем подлинные изменения ценностей и мировоззрения, подлинное изменение того, как мир воспринимается, ощущается и переживается».

Трансляция – это движение внутри одного и того же уровня. Расширение, упрочение на том уровне, на котором вы сейчас находитесь. Например, вы HR-директор в компании среднего бизнеса, находящего на стадии «давай-давай» (по классификации Ицхака Адизеса), и вы переходите на работу в более крупную компанию, в другой отрасли. У вас больше зарплата, больше людей в подчинении, компания географически шире, но находится на той же стадии «давай-давай», а значит, состав задач у вас примерно такой же, как раньше. Ситуация потребует от вас увеличения скорости принятия решений, удержания во внимании большего числа объектов, но не изменения парадигмы мышления и логики действия.

Но в жизни человека может наступить момент, когда он больше не хочет трансляции в пределах того уровня, на котором находится. Он хочет перейти к более высокому, более широкому, более глубокому уровню сознания, уровню сопереживания, уровню осознавания, уровню внимания, к иному мировоззрению в целом. И действительно нуждается в этом переходе. Это трансформация.

Пример: вы работаете в «Газпроме», цените принадлежность к своей компании, уважаете статусы и иерархию, придерживаетесь писаных и неписаных правил, действуете в интересах своей семьи, группы, коллектива прежде всего. И вот наступает время, когда вы перестаете чувствовать удовлетворенность от этого. Вы как бы переполнены подобным образом жизни. Вам начинают лезть в глаза люди, ориентирующиеся на личные результаты, на свои желания, на свои таланты и их реализацию, на свой личный успех.

Вы замечаете, что на рынке есть компании, в которых это поддерживается, в вашей семье зреют конфликты, связанные с противоречием интересов и желаний… Впереди замаячило коренное, трансформационное изменение.

Бывает и так, что внешняя среда, изменения условий жизни человека, изменения в системах, в которые он включен, требуют от него трансформации. И человек встает перед значимым выбором – менять себя или выходить из системы. Например, так бывает при слияниях и поглощениях, когда компании сильно отличаются по культуре; при переезде за границу; в условиях кризиса, как, например, в 2008 г.

Для коуча работа с клиентом, нуждающимся в трансляционных изменениях, будет отличаться от работы с человеком, которому требуются изменения трансформационные. Важно также помочь клиенту осознать, какие изменения нужны ему на самом деле и каких затрат это требует.

Трансформационные изменения занимают обычно не менее 9–12 месяцев, они потребуют действительно интегральной работы (об этом ниже). Трансляционные изменения могут быть осуществлены в срок от трех месяцев.

Интегральность, целостность как основа устойчивых изменений и необходимость для осуществления трансформационных изменений. Человек – целостная система, включающая в себя как внутренние характеристики (мотивы, потребности, особенности характера, различные эмоционально-мыслительно-телесные комплексы, сформированные в ходе развития личности; мировоззрение и т. д.), так и внешние (физическое состояние и внешний вид, поведение и т. д.). Человек живет в социуме, он включен в ряд систем, в той или иной степени соответствует им функционально, выполняет определенные роли.

В этих системах существует общий менталитет, определенное качество отношений. Эти системы и эти отношения (семья, род, круг друзей, коллектив компании, город, государство и т. п.) оказывают влияние на человека, чаще всего поддерживая его текущий образ жизни, выраженный в его внутреннем содержании и поведении. Можно даже сказать, что эти условия жизни определенным образом задают его. Кен Уилбер описывает эти четыре измерения, четыре аспекта как квадранты в интегральной модели.

По сути, каждое событие в нашей жизни имеет как минимум отражение в четырех аспектах: внутреннее индивидуальное, внешнее индивидуальное, внутреннее коллективное и внешнее коллективное. В жизни же чаще всего мы осознаем привычные (любимые) один-два аспекта, глядя как бы через призму определенного измерения. Особенно ярко это проявляется в стрессовых ситуациях. В большинстве случаев это никак не мешает нам жить и даже создает определенные (соответствующие нашему текущему образу жизни) успехи.

Например, человек, воспринимающий мир через призму «Отношения», создает необычайно устойчивые связи с другими людьми, человек, воспринимающий прежде всего аспект «Поведение», успевает сделать чрезвычайно много и получает хорошие личные результаты.

И вот появляются какие-то задачи, которые не решаются привычными способами. И здесь обычные, типичные для этого человека фильтры восприятия не дают возможности увидеть иные перспективы, выйти за пределы, увидеть картину ясно и целостно во всех взаимосвязях и взаимозависимостях.

Это еще полдела: изменения, осуществляемые парциально, с уделением внимания привычным, замечаемым аспектам, приводят к тому, что, во-первых, они крайне тяжелы, болезненны и энергозатратны, во-вторых, они неустойчивы.

Бывает, что задачи требуют изменения образа жизни, присутствующего в теме клиента, изменения стратегий восприятия и поведения. Тогда различные парциальные влияния (обучение, направленное на увеличение знаний и получение умений; изменения в структуре и (или) бизнес-процессах в компании; смена партнера и т. п.) будут приносить лишь кратковременные эффекты и добавлять разочарования и ощущение усталости. Как говорит Уилбер, «отрежьте один квадрант – и все остальные истекут кровью».

Будучи обычными людьми, мы укоренены в своем текущем образе жизни, в своем способе мировосприятия, в использовании своих привычных фильтров. Наши автоматизмы позволяют нам в бесчисленном множестве ситуаций действовать быстро, не затрачивая энергии и достигая необходимых результатов. Они же становятся препятствием на пути к изменениям.

Поэтому мы нуждаемся в ком-то, кто поможет нам выйти за пределы своего восприятия, расширить спектр своего осознавания, перейти края в своем поведении, постепенно создавая новый опыт. Нам необходим помощник, который своим отношением создаст достаточно комфортную атмосферу для этого и своей верой поддержит и (или) бросит вызов нам, поможет найти и (или) создать системы, которые будут поддерживать изменения.

Этот кто-то и есть коуч. Сложность состоит и в том, что у коуча, как у любого нормального человека, свои фильтры и любимые квадранты. И его профессионализм состоит и в том, чтобы осознавать это и уметь включать другие точки восприятия, и в том, чтобы смотреть сверху, видя целостную картину. Это сложный навык, который развивается годами специальных практик. Но о том, какими компетенциями должен обладать коуч и как они развиваются, разговор отдельный.

Вот пример, который иллюстрирует только первую часть этого тезиса: интегральное описание текущей ситуации в заявленной теме. Я привожу только часть присутствующего в карте, чтобы проиллюстрировать тезис о круге.

Клиент, назовем его Петр, работает в компании на позиции руководителя подразделения около пяти лет. Компания поглощена большей, у которой существенно отличаются как культура, так и бизнес-процессы, способы принятия решений, структура власти.

Вот как выглядел круг, приносивший успех в прежней структуре.

Ясно видно, как все четыре квадранта поддерживают и питают друг друга. Они взаимозависимы и обеспечивают достижение определенных результатов как для человека, так и для компании.

Итак, на первом этапе интегральный коуч помогает клиенту осознать, увидеть как бы со стороны, целостно, полно, во всех связях и взаимозависимостях (интегрально) внутренние и внешние аспекты своей жизни, влияющие на заявленную тему. Обычно это выглядит как замкнутый круг или спираль, в которой оба конца тоже соединены, связующие все аспекты, и, кроме того, есть еще соединяющие и питающие разные аспекты диагонали.

И вот как выглядит карта на момент начала работы с коучем (когда Петр встраивается в структуру новой компании после поглощения, у него новый руководитель). Заявленная цель для коучинга: «Хочу эффективно работать в новой компании на этой же позиции, но пока не получается, недоволен результатами и не понимаю, что делаю не так».

В этой таблице ярко видно, как индивидуальность Петра вступает в противоречие с системой и культурой компании.

При этом два левых квадранта, особенно нижний (культура, отношения) выпадали из восприятия клиента. Он привычно рассматривал поведение свое, руководителя, коллег и пытался еще более усилить свое привычное поведение (еще лучше презентация, еще больше писем, еще больше встреч), чтобы добиться прежнего уровня функционирования подразделения и нужных результатов. Это вызывало реакцию отторжения у нового руководства, у коллег, затормаживало принятие решений и вообще все коммуникации. Петр начал восприниматься как чужак и выскочка.

Первым и важным шагом к изменениям стало рассмотрение и признание системных и культурных элементов как сильных, стабильных и лежащих за кругом влияния Петра. А так же построение гипотез о мотивах, чувствах и убеждениях руководителя и коллег, которые могут присутствовать в этой среде и создавать такое их поведение.

Таким образом, признание и внимание получили все влияющие на тему элементы, ситуация приобрела максимальную ясность, хотя и радости клиенту это не добавило. Такого рода осознание похоже на признание, что в Санкт-Петербурге часто идет дождь и резко меняются ветер и давление, так было всегда и так будет как минимум на протяжении нашей жизни. И страдать по этому поводу бессмысленно, необходимо либо адаптироваться и обрести спокойствие, либо переехать.

Как ни странно, каждый из нас на том или ином этапе жизни склонен жить иллюзиями по поводу возможных изменений, лежащих за пределами нас. Через эти иллюзии мы смотрим на ситуацию, трактуя факты в пользу своего фильтра. В данном случае Петр постоянно питал себя надеждой, что надо просто людям объяснить и что тогда они изменят свое поведение, он игнорировал системные и культуральные элементы, поддерживающие определенное поведение сотрудников в компании.

В этом и состоит помощь коуча – стать увеличивающим зеркалом, чтобы клиент мог ясно различить все детали; стать фонариком, освещающим темные углы истории. Возникающая ясность позволяет человеку принять ответственное решение, понять, что же на самом деле ему нужно, в чем действительная необходимость, в чем истинная цель.

В данном случае клиент решил принять вызов и остаться в компании. При этом сохранить свою нацеленность на результативность и научиться выстраивать отношения с людьми с уважением к их мотивам, научиться учитывать разного рода неявные влияния и через это организовывать эффективные коммуникации.

Чуть ниже мы подробнее поговорим об истинности и неистинности целей.

Круг влияния

Мы можем изменять только самого себя, свое поведение, поведение других людей напрямую нам не подвластно, если только мы не обладаем даром гипноза. И в себе можем менять то, что воспринимаем как объект. До тех пор, пока что-то есть «я» (субъект), оно неотделимо от нас, воспринимается как само собой разумеющееся и неотъемлемое, это что-то изменить невозможно. Например, человек описывает себя как «я такой и такой, я убежден, что <…>, я могу / не могу <…>».

Для того чтобы изменить такую глубоко укоренную структуру, как образ жизни, как мировосприятие и стратегия поведения, необходимо отстраниться как от них в целом, так и от составляющих их элементов. Необходимо сделать их объектами. Не «я», а «у меня есть…». Причем не что-то одно, а тот самый описанный выше клубок всякого рода взаимосвязанных элементов.

Необходимо также, чтобы клиент сохранял нужный уровень осознанности во время перехода от текущего состояния к новому. Это трудно. Ум изощренно будет водить нас за нос, подкидывая привычные фильтры и способы поведения, кроме того, это будет поддерживаться окружающими (бессознательно или сознательно).

Коуч должен помочь клиенту признать и принять наличие тех или иных влияющих на обсуждаемую тему внутренних и внешних элементов и создать целостный образ-объект как настоящего, так и будущего.

Логический, причинно-следственный ум в большей степени подвержен влиянию привычных фильтров, чем воображение, наглядно-образное мышление, наши телесные проявления. Поэтому в начале работы очень важно помочь клиенту получить доступ именно к этой части своих способностей.

Ниже мы рассмотрим, что помогает клиенту слышать голос внутренней мудрости.

Создавая в совместном с коучем творчестве метафору, образ, символ, подкрепляя их телесными переживаниями, клиент получает возможность как отстраниться от исследуемого материала, так и воспринять его целостно, объемно. Метафора также помогает создать первичное, точечное переживание нового образа жизни и таким образом создать устойчивую мотивацию к переходу.

Так, на примере Петра, пример, описывающий его текущий образ жизни, таков: «Я как Левша: сижу в свое мастерской, делаю уникальные штуки, тут у меня подмастерья крутятся, баре приходят – заказы делают, диковины мои хвалят. И друганы у меня есть – такие же мастера: кузнец соседский розы льет, хозяин таверны медовуху волшебную делает, мне металл привозит тоже еще один мастер, хороший металл, подходящий. Мы, бывало, за чаркой и похвалим друг друга, и за удачу выпьем. А если что надо мне, какого инструмента или материала, так я найду и договорюсь, кто мне хорошо сделает.

Эх, хорошо жилось, да только барин у нас поменялся, да и управа местная вся… Теперь все не так».

Новый образ: «Стану я дипломатом, Петром Петровичем. Солидный такой мужчина, лишних движений не делает. И во дворцы вхож, и в хижине поговорить сможет. Подмастерья мои подросли, научились многому, блоху пока не подкуют, да и не надо. А какая работа попроще – сделают на отлично.

С барином новым по утрам чай-кофе пью, слушаю внимательно, что барин расскажет, что нового узнал-услышал, какой диковины ему б хотелось. Барин-то – он много в жизни повидал, тоже мужчина серьезный. Он и видит дальше: как бы наше диковины за море продавать, например, как таможню обойти, с какими заморскими купцами договариваться надо. Женка у барина тоже сметливая, совет хороший может дать: с кем и как разговаривать, когда к барину лучше не лезть – не в духе он, охота не задалась.

С новым хозяином таверны тоже дружбу заведу – он-то все-е-е-е новости знает. А приду в свою мастерскую, подмастерьям расскажу то, что полезно для них, и думать вместе будем, как то или другое лучше сделать. Особо сметливых есть у меня парочка – их привечаю. А сам последние штрихи делаю, красоту навожу».

Очень важно, что новый образ окрашен позитивно для клиента. Образ солидного Петра Петровича должен постепенно наполняться новыми деталями и красками, делая его привлекательным.

Рассмотрение (наблюдение, свидетельствование) каких-либо личных внутренних, невидимых (эмоции, ощущения, мысли, внутренние диалоги и конфликты, потребности и мотивы) и (или) заметных, но не осознаваемых (телесные проявления: мимика, жесты, поза, тон голоса, его тембр, высота, интонации; построение речи, ее темп) частей самого себя делает их объектами. Направление внимания на значимые, важные для конкретной задачи элементы, концентрация на них не позволяет отстраниться от них, объективизировать, но само по себе при высокой степени концентрации начинает трансформировать.

Например, известный и уже достаточно исследованный факт состоит в том, что высокая, тотальная концентрация внимания на болезненной области в теле через 12 секунд приводит к изменению ощущения. К сожалению, такой концентрации внимания добиться непросто. Тем не менее выделение важных фокусов внимания, создание на их основе упражнений и их практикование – самая суть технологии коучинга. Об этом можно достаточно подробно прочесть в книгах Тимоти Голви «Работа как внутренняя игра» и Майлза Дауни «Эффективный коучинг».

Концентрация внимания на чем-то определенном позволяет так же «выключить внутренний шум» – те голоса внутри нас, которые объясняют, почему это сложно или как важно сейчас это сделать на отлично, и, по сути, мешают эффективному осуществлению деятельности.

Бывает полезно объективизировать внутренние диалоги, конфликты – услышать спорящих внутри себя, дать им имя, осознать их потребности и функции и позволить им проявляться конструктивным образом.

Коуч помогает клиенту различными способами заметить многие составляющие себя, начать рассматривать и наблюдать их как объекты, выделять важные для решения задачи фокусы внимания, создавать практики, упражнения на основе этих фокусов внимания.

Кроме решения конкретных задач, по ходу выполнения этих упражнений существенно повышается осознанность клиента. Это обеспечивает не только высокую эффективность перехода к новому в данном контексте, но и в целом меняет качество жизни клиента, снижает реактивность и увеличивает зону проактивности. Задача интегрального коучинга состоит не только в том, чтобы осуществить данный конкретный переход, но и в том, чтобы сформировать навыки осуществления изменений в жизни у клиента, чтобы в будущем он мог расширить свой спектр влияния на свою жизнь.

На примере Петра – некоторые задачи, которые были сформированы для осуществления перехода и оздоровления текущего образа жизни:

• научиться видеть эмоции свои и других людей;

• осознавать свои мотивы и намерения;

• позволить себе действовать, исходя прежде всего из своих личных интересов;

• позволить себе быть незнающим, неумеющим.

Далее важно помочь клиенту найти достаточно простые действия, которые продвинут его в решении сформулированных задач. Вот что получилось у Петра:

• «понаблюдать пять вечеров, как разговариваю с сыном, что на самом деле стараюсь ему объяснить, какое у меня намерение (я хочу, чтобы он был каким?); каждый раз записывать, что я заметил и отвечать на вопрос: “Каким должен быть настоящий мужчина?”;

• повесить у себя на компьютере напоминалку с вопросом “Какого ответа ты ждешь?”, встроить его в почтовую программу; прежде чем писать письмо руководителю или новым коллегам, заносить ответ в специальный файл».

• Эти упражнения также демонстрируют тезис о зоне ближайшего развития, который раскрыт ниже в пункте «Яблоко, которое надо достать, потянувшись», т. е. являются достаточно посильными и развивающими.

Кроме того, эти упражнения направляют внимание на определенное внутреннее содержание: первое – на свой образ «лучшего», второе – на свои мотивы и ожидания. Здесь не предлагается ничего менять, только заметить то или иное. По ходу выполнения будут проявляться какие-то внутренние и внешние реакции, и они подскажут дальнейшую дорогу. Возможно, что-то начнет меняться прямо по ходу.

Например, в этом случае уже в первый вечер заданный себе вопрос «Чего я жду от сына? Каким он должен стать?» заставил клиента увидеть, как он строит своего семилетнего ребенка и что за этим стоит страх, что сын окажется несостоятельным в жизни, неуспешным. И как он строит самого себя, не давая себе послабления, буквально загоняя.

Как он разучился просто играть. Как от этого портятся отношения с детьми, становятся формальными. Как сын тянется к нему, хочет поговорить, но его глаза гаснут через 15 минут. Это осознание заставило его в тот вечер «сбежать в душ», но после он поговорил с женой, просто ей все рассказал. И испытал огромное облегчение от того, что поделился с ней, а не оставил свою «слабость и несостоятельность» при себе, как обычно.

На следующий день состоялся телефонный разговор с коучем, который убедил Петра не пытаться изменить все немедленно и кардинально, а продолжать наблюдать за своим намерением, отнестись к нему с юмором и последовать за ним. Клиент разрешил себе реализовывать свое намерение воспитать «настоящего мужчину». В следующие вечера Петр снова и снова замечал свое стремление «сделать из парня крутого перца» и начал просто сообщать ему об этом: «Сейчас будем делать из тебя крутого перца!» Из этого у них родился как бы новый ритуал, повод для шуток и игра в тренера и тренируемого, причем периодически роль тренера играл мальчик.

Казалось бы, какое это имеет отношение к формированию образа дипломата, солидного мужчины? Прямое – ибо взращивает умение осознавать свои мотивы, намерения и вытекающие из них ожидания от других людей. Следом за этим появляется возможность их корректировать и стараться понять, что же нужно другим людям? И выстраивать отношения с учетом потребностей этих людей, не вешая априори бирку «мы тут все за результат, за лучший результат».

Человек позволяет себе следовать за своим намерением, быть несовершенным и эмоциональным. Тогда он и другим позволяет блюсти свои интересы, быть несовершенными и эмоционально реагирующими, что существенно облегчит коммуникации с людьми в новой компании.

Это пока только первый шаг, впереди еще долгие месяцы работы.

Включение предыдущего опыта

Необходимо «встать на плечи гигантов». Гигант в данном случае – сам клиент, который прошел путь до данного момента и собрал море бриллиантов. «Опыт – сын ошибок трудных» ни в коем случае не должен отрицаться – типа «до основания, а затем…», а должен быть переработан, переосмыслен, отблагодарен и включен как часть нового возникающего. Этот постулат опирается на теорию холонов, подробнее можно прочесть у Кена Уилбера и Дона Бека.

В рассматриваемом примере это способность Петра организовывать работу своей команды, вдохновляя сотрудников к достижениям, его стремление к достижению прочных договоренностей и ясности, его способность создавать и развивать новое. Необходимо было поблагодарить и отпустить роль эксперта, специалиста в себе – того, кто делает все своими собственными руками и может сделать любую работу лучше всех в своем подразделении. Это стремление к лучшему исполнению обеспечивало ему успех на протяжении последних лет, но принималось им как само собой разумеющееся (все такие, и никак иначе) и не ценилось.

Кроме того, рассмотрение опыта позволяет увидеть «невыученные уроки» или «нерешенные задачи», которые могут перекликаться с заявленной темой работы и давать подсказку, что же несет в себе новый вызов, каких именно изменений в клиенте он требует.

В приведенном выше примере решение Петра принять вызов и остаться в компании также было подкреплено тем, что ранее он старательно избегал «политических» ситуаций. На данный момент он осознает, что именно это избегание является препятствием к его дальнейшей карьере, лишая его гибкости.

Качество проживания здесь и сейчас, в настоящем, получение энергии от уже существующего питают веру клиента в себя и обеспечивают возможность движения вперед. Поэтому в интегральном коучинге также уделяется внимание необходимому оздоровлению текущего образа жизни – работе с теневыми аспектами личности, с проекциями, влияющими на тему. Создаются и проводятся клиентом практики, способствующие оздоровлению.

В примере с Петром это было:

• изменение отношения к «неделовым» мотивам и эмоциям в сфере деятельности;

• признание в себе разных субличностей, которые стремятся к власти над другими людьми, влиянию на них, заботятся прежде всего о своем комфорте, боязни быть отвергнутым и страха открытых конфликтов;

• признание границ своих возможностей и влияния («слабости»).

• Яблоко, которое надо достать, потянувшись

Л. С. Выготский описывает это понятие следующим образом: зона ближайшего развития – это расхождения между уровнем актуального развития (он определяется степенью трудности задач, решаемых человеком самостоятельно) и уровнем потенциального развития (которого человек может достигнуть, решая задачи под руководством более опытного и в сотрудничестве с равными). Изначально это понятие использовалось только в детской и педагогической психологии, но позднее было распространено и на психологию развития взрослого.

Говоря языком метафоры, если вам нужно сорвать яблоко с яблони, то:

• сорвать то, что висит прямо перед носом, будет очень просто и не стоит практически никаких усилий,

• сорвать то, что висит у самой вершины, потребует чрезмерного труда – лезть на дерево или идти за лестницей,

• а вот сорвать то, за которым надо потянуться или подпрыгнуть, и будет достаточно посильным трудом и в то же время развивающим.

• Так мы осваиваем новое – тянемся за чем-то, вновь и вновь повторяем новый опыт, пробуем, тренируемся, пока он не станет автоматическим. Каратисты говорят: «Я делаю като, като делает меня».

В совместном творчестве коуч и клиент создают специальные тренировки, упражнения, практики для клиента, которые будут развивать необходимые для воплощения в жизнь нового видения способности и которые будут оздоравливать текущий образ жизни, питая энергией. При этом крайне важно, чтобы эти тренировки находились в зоне ближайшего развития клиента, не являлись ни слишком простыми (потому что не развивали бы), ни слишком сложными (они будут вызывать мощное сопротивление и вряд ли будут выполняться).

Поэтому на сессиях не только придумываются практики, но и идет «примерка костюма», пробование, соотнесение с различными ресурсами клиента, с системами, в которых он находится, и существующими в них отношениями.

Между очными сессиями коучинга клиент выполняет спроектированные упражнения и тренировки, что-то у него получается, что-то нет, и на следующей сессии мы снова возвращаемся к «примерке костюма». Рассматривается возникающее сопротивление, которое может потребовать как работы с теневыми аспектами, со слепыми зонами клиента, так и изменения тренировок – их дозы, их качества. Собираются в копилку успехи, рассматриваются результаты и состояние, которое сопровождало эти успехи.

Каждый раз коуч помогает клиенту найти, нащупать, где его зона ближайшего развития, какой путь для него подходящий. Кратчайшая по карте дорога далеко не всегда самая быстрая. Для клиента может быть полезно «пройти на гору по пологому серпантину», а не лезть напрямик по камням.

В приведенном выше примере для наблюдения за своими намерениями и мотивами была выбрана в первую очередь домашняя обстановка как более комфортная для клиента, где он более расслаблен и настроен потратить время «на что-то еще, кроме полезной работы». При этом выделенный фокус внимания был направлен на решение поставленных задач и требовал от Петра некоторого усилия (надо вспомнить, не забыть, не отвлечься, не свалить все на усталость).

Индивидуальный темп, персональные фокусы внимания, максимально возможная осознанность в выполнении практик обеспечивают устойчивое прорастание в жизнь нового.

Как проходит коучинг

Коучинг проходит в виде встреч один на один. Сейчас широко практикуется и коучинг по телефону и по Skype. Прямо на наших глазах Skype пришел в коучинг и занял там прочное место, хотя в начале пути нам казалось, что это малопродуктивно.

В нашей культуре приняты разговоры по душам, о сокровенном с глазу на глаз в буквальном смысле этих слов. Мы научены горьким опытом и не доверяем словам. Нам важно видеть собеседника, чувствовать его, понять через непосредственное восприятие, кто он, какой, свой или так себе.

Кроме того, россияне эмоциональны и в большинстве своем открыты в проявлении своих эмоций, которые являются для нас очень важным компонентом любого общения. По телефону все это не передашь и не увидишь, а через Skype все-таки устанавливается зрительный контакт. Особенно важны первые личные встречи для установления доверительных отношений, о которых мы писали выше, поэтому мы все-таки рекомендуем по возможности хотя бы одну-две встречи провести «в реале».

Телефонные сессии могут использоваться, когда клиент и коуч провели вместе какое-то количество времени, уже достаточно хорошо понимают друг друга, когда выработался комфортный для обоих и эффективный стиль взаимодействия. Основной целью этих сессий чаще всего является поддержка клиента на пути внедрения в жизнь принятых решений.

Частота и примерное количество встреч для коуч-сессий определяются на первой встрече, качество – исключительно достижением поставленных целей.

Встречи происходят примерно раз в 10–14 дней в течение трех-шести месяцев. Это необходимое время для того, чтобы изменения проросли, стали частью жизни клиента. Чтобы сформировались и окрепли новые способы действия и из них появились нужные результаты.

Первая сессия обычно посвящена тому, чтобы четко сформулировать цели работы. Речь идет не о тех целях, которые связаны с внешними желаниями человека, с тем, чего он хочет достичь и что изменить в своей жизни или карьере. Необходимо ориентироваться на внутренние метаморфозы. Чтобы произошли внешние перемены в жизни, прежде что-то внутри должно поменяться, в том числе и стратегия поведения человека.

На первой и, возможно, второй сессиях формируется понимание того, что именно должно перестроиться в человеке и его поведении. Коуч и клиент отвечают на вопрос, в чем заключается то качественное изменение, которое они должны вместе произвести. От чего и к чему нужно перейти? Ответ может быть сформулирован метафорически или конкретно.

Итак, первые встречи посвящены формированию целей, поиску образа, к которому стремится клиент, пониманию сути требуемых внутренних и поведенческих изменений. Нередко на начальном этапе коучинга затрагивается слой, связанный с помехами и препятствиями. В чем сложность изменений? Чего человек ждет от коуча на этом пути? Какие конкретно трудности ему придется преодолеть с помощью коучинга?

В принципе, взрослые люди способны самостоятельно двигаться к своим целям. Однако раз они прибегают к внешнему ресурсу, значит, есть специфические трудности или тупик, с которыми можно справиться только при участии коуча. Мы составляем контракт и далее двигаемся от этапа к этапу, хотя и не всегда структурированно. Можем искать возможности или ресурсы и использовать их. Можем обратить внимание на ограничения и ослаблять, обходить их. Или снова возвращаться к уточнению целей.

Все это зависит от того, как продвигается процесс, что происходит. На каждой сессии мы обязательно находим простые эксперименты или действия, которые направлены в сторону реализации задач клиента. Они должны быть ему по силам, лежать в зоне ближайшего развития и давать энергию для дальнейшего движения.

Самое интересное начинается обычно на третьей или четвертой сессии. Как только человек начинает совершать эти маленькие конкретные действия, он начинает получать плоды. Что-то у него получается, что-то нет. Появляются новые факты, данные. Горизонт будто отодвигается, как если бы человек вышел в чистое поле и сделал несколько шагов.

Именно это и является содержанием работы коуча. Каждая встреча начинается с одних и тех же вопросов: «Что получилось, что не получилось?», «Что сделали, что не сделали?», «Что происходило во время действия?», «Какие эффекты получили?», «Что заметили?». Мы ищем, что мешает и что помогает, разбираемся со сложностями, возвращаемся к целям и т. д. Такими короткими перебежками человек приближается к глобальным изменениям.

Детские мечты

Важно, чтобы клиент осознал истинность и необходимость для него того, что он хочет получить. В противном случае мотивация не будет достаточной для внесения изменений в жизнь.

Зачастую это очень сложно. Наше истинное «хочу» завалено чужими «должен», «обязан», «необходимо», «первостепенно», «жизненно важно» и т. д.

Это начинается буквально с рождения. Когда человек появляется на свет, включается «репрессивный» аппарат под названием «воспитание». Несмотря на то, что жизнь многоцветна, ребенка воспитывают в двоичной системе, навязывая черно-белое восприятие: хорошо или плохо, можно или нельзя, правильно или неправильно.

Родители далеко не всегда прислушиваются и присматриваются к маленькому человеку, помогая ему раскрыть потенциал, подаренный природой. Очень часто происходит искажение, т. е. родители, наоборот, пытаются разглядеть в ребенке то, что они не реализовали сами, навязывают ему собственные мечты и модели жизни. Поэтому, будучи взрослыми, мы зачастую искренне верим, что это наши истинные желания.

Нам постоянно задают вопрос: «Каким образом выйти на свой путь и начать проживать свою жизнь?» Обычно мы цитируем слова Зигмунда Фрейда: «Счастлив тот человек, который смог реализовать свои детские мечты».

Приведем пример.

Женщина сорока лет переживает кризис. Муж ушел из семьи, дети выросли и занялись своими делами, на работе сложности, материальное положение пошатнулось. Она мучается вопросом «Что делать?» и получает от коуча встречный вопрос: «О чем были детские мечты?»

Женщина раздраженно отвечает, что мечтала ловить бабочек. «Прикажете сейчас бегать по лугам с сачком?» – иронизирует она. Однако дальнейшая беседа показывает, что бабочка для этой женщины символизирует нежность, грациозность, яркость, красоту и неповторимость. Внезапно приходит озарение: бабочка означает женственность! Эта мысль оказалась ключевым моментом, в глазах женщины загорелся огонь, появилась энергия. Клиентка открыла салон СПА, который со временем превратился в сеть. В них нет ни одного изображения бабочки, но царит особая аура, позволяющая каждой клиентке почувствовать через «нежное прикосновение» свою неповторимость и нежность.

Приходит в голову история одного очень успешного стартапера, который запустил в своей жизни немало проектов, но заниматься их дальнейшим развитием ему было скучно, быстро заканчивались силы, потухал огонь в глазах. Когда мы его спросили, кем он мечтал быть в детстве, он ответил, что путешественником. И все встало на свои места. Ему нравилось открывать новое. Освоением пусть занимаются другие, а его цель была в открытии новых территорий.

Другой пример. Человек в детстве мечтал жить в деревне. Когда он приезжал к бабушке, ему нравилось гулять в полях, сидеть на комбайне. Хотел стать агрономом или комбайнером. Но рос в городе, родители приобщали к другим занятиям и категорически были против сельхозвуза.

Тут перестройка, кооперативы, торговля с Китаем – потихоньку выросла торговая компания с небольшими подручными производствами. Все работает – только скучно. Чуть что – сразу в деревню, в полях гулять, в огороде копаться. Осознанная детская мечта и позволение себе последовать за ней породило компанию по выращиванию зерновых и производству в экологически чистых районах Алтая. Может быть, гречку именно этой компании вы и едите.

Еще один пример про детство. Коуча пригласили в компанию, чтобы поработать с топ-менеджером. Им оказался прекрасно образованный молодой мужчина. Руководство очень хотело его повысить, но сотрудник наотрез отказывался, угрожая увольнением. Для отказа была причина. У этого менеджера в подчинении было порядка 50 человек, а повышение подразумевало, что штат возрастет до 300. Очевидно, что человек просто боялся брать на себя ответственность за такое количество людей, чувствовал себя неуверенно и опасался провала. Хотя всем было ясно, что благодаря образованию и личным качествам он справится с новой должностью. Этот руководитель решил: либо меня оставят на прежней должности, либо я увольняюсь.

И все же он согласился на пробную сессию с коучем. Коуч задал простой вопрос: «Кем вы мечтали быть?» После небольших раздумий мужчина ответил: «Я мечтал быть летчиком». – «Боевой истребитель?» – «Нет, гражданская авиация». – «Чем привлекала маленького мальчика эта профессия?»

Клиент поменялся в лице и, схватив воображаемый штурвал, принялся объяснять: «Представляете, я первый пилот, управляю “Боингом”, за моей спиной порядка 150 жизней. И все эти жизни в моих руках. И я так веду самолет, что люди даже не слышат, как он взлетает, как садится, как проходит зону турбулентности. Обо мне слагают легенды. И те люди, которые боятся летать, летают только со мной».

Тогда коуч спросил: «Скажите, пожалуйста, а что, если в вашем самолете было бы 300 пассажиров?» Клиент рассмеялся и согласился. В этот момент он соприкоснулся со своей истинной мечтой, почувствовал себя настоящим лидером. И самое удивительное, что люди, которые с ним впоследствии работали, буквально боготворили его. Он давал своим подчиненным огромное количество внимания, тепла, разумной заботы. Он был не «папой», а справедливым и участливым руководителем.

Истинность текущих целей также помогает ощутить, понять взгляд из «надсистемы» – через призму смысла, предназначения.

Миссия и предназначение есть у каждого. В индивидуальном коучинге с топ-менеджерами мы часто спрашиваем их о смысле жизни: «Что ты делаешь на этой планете?» Большинство уклоняется от прямого ответа: «Смысл жизни человечества – очень философский вопрос. Лучшие умы пытались на него ответить, но одного ответа на него нет, так что не спрашивайте меня».

Да, конечно, смысл жизни человечества – это очень философский вопрос. Но мы продолжаем настаивать, что смысл жизни человека всегда очень конкретен. И крайне важно, найдя ответ, не останавливаться на этом, а постоянно помнить, актуализировать и проносить его красной нитью через все, что вы делаете и говорите. Другими словами, важно жить своим смыслом.

И в связи с этим притча.

Буддийский монах идет по дороге, вдруг перед ним выбегает самурай, обнажает свой меч и кричит ему: «Стой! Это владения моего господина! Кто ты и куда идешь? Отвечай! Иначе я тебя убью!»

Монах посмотрел и говорит: «Прежде чем ты меня убьешь, пожалуйста, ответь мне только на один вопрос: сколько тебе платит твой хозяин?»

Самурай говорит: «Пригоршню риса».

Монах задумался и сказал: «Я буду платить тебе две пригоршни риса, если каждый день ты мне будешь задавать этот вопрос: «Кто ты и куда идешь?»

В самом этом вопросе уже кроется источник внутренней энергии, горящих глаз, отсутствия выгорания в бизнесе. Когда я иду своим путем, и этот путь меня вдохновляет (не только цель, но и сам процесс движения к ней), я могу каждый день вставать с кровати, приходить на работу и делать то, что я делаю. И не потому, что привык, а потому, что знаю ответ на вопрос «Зачем?». Но самое удивительное, что когда мы ставим цели на этом пути, они тоже начинают работать на наше вдохновение, и все, что встречается по дороге к цели – препятствия, встречные люди и попутчики, – все хорошо, все работает на нас.

Истинность целей, или Внутренний Станиславский подскажет

Очень часто коучу задают вопрос: «Как понять, что цель настоящая, жизненная, лежит на пути сердца?»

Мы в своей практике используем такое выражение: «Пусть ваш внутренний Станиславский подскажет – верю или не верю». Мы все способны считывать фальшь и искренность, видеть невербальные сигналы.

Когда человек говорит о настоящем, он меняется в лице, выпрямляет спину, дышит глубже и медленнее. У него розовеет лицо, загораются глаза.

Он будто только что заново родился, причем радостно и без проблем. Он погружается в состояние счастья, потока. Такое же ощущение мы испытываем, когда удается решить творческую задачу. Это радостное состояние «Ах!», какое бывает, когда долго пытаешься вспомнить имя человека и вдруг оно приходит на ум. И это всегда видно.

Нередко человек моментально пытается выскочить из этого состояния, потому что ему страшно. Он боится быть красивым, умным, счастливым. Коучу необходимо помочь зафиксировать момент, замедлить его, обратить на него внимание клиента. Нужно, чтобы человек осознал истину, заметил свое состояние и понял, каков он в данный момент, что с ним происходит, что он чувствует и о чем думает.

Пример. Однажды на консультацию к коучу пришел директор мебельного магазина. Он сидел на краешке стула, ссутулив плечи и свесив голову. Всем своим видом он демонстрировал безнадежность. «Я очень прошу вас помочь мне за месяц выучить итальянский язык», – произнес человек умирающим голосом.

Очевидно, что за такой короткий срок овладеть языком нереально. «Понимаете, – продолжил клиент, – в Италии будет выставка. Я поеду на нее и должен знать хотя бы элементарные фразы».

Коуч поинтересовался, каким должен быть идеальный конечный результат. «Если все будет хорошо, я закуплю товар, вернусь из Италии и стану директором сразу трех магазинов». Рассуждая об этой перспективе, человек, казалось, находился на грани смерти. Ожидаемая нагрузка явно была ему не по силам. И цель, которую он озвучивал, была важной для кого угодно, но только не для него самого. Клиент собирался подчиняться чужой воле и выполнять чужое задание.

Коуч резюмировал рассказ клиента: «Вы много работаете, сталкиваетесь с проблемами в семье, почти не видите собственных детей, живете в офисе и испытываете финансовые трудности». И спросил: «Вероятно, у вас есть доля в бизнесе, и это мотивирует вас?»

«Что вы! – воскликнул клиент. – Доли нет, это нереально». Коуч предложил пофантазировать и представить, что доля все-таки есть. Убедить клиента включить воображение оказалось нелегко. Он твердил, что это невозможно, и был близок к обмороку. «Я не спрашиваю, реально это или нереально, – настаивал коуч, – мы просто мечтаем, ИГРАЕМ, а в мечтах возможно все. Представьте себе, что у вас есть доля, например, в 30 %».

И в этот момент с человеком произошло чудо. Он сел удобнее, выпрямил спину, развернул плечи и устремил взгляд вдаль, в будущее, а глаза его наполнились светом. Загнанное существо вдруг превратилось в сильного мужчину. Вся дальнейшая работа была построена на получение доли в бизнесе, это и стало настоящей задачей. Изучение итальянского языка уже не представлялось клиенту неразрешимой задачей. Более того, он обрел уверенность, что способен овладеть языком на достаточном уровне очень быстро.

Сначала директору дали долю в 10 %. Затем она увеличилась до 15 %, а спустя время – до 40 %. Он выучил итальянский, стал управлять тремя магазинами. Самое удивительное, что и в семье дела пошли на лад, потому что жена поняла, ради чего круглосуточно пропадает на работе ее муж. В его глазах появился блеск, а рядом с живым и увлеченным человеком всегда хочется находиться.

Понять, истинная цель или нет, очень легко по горящим глазам. Многим этот критерий кажется сомнительным, ведь огонь во взгляде невозможно ни потрогать, ни измерить. Но внутри каждого из нас есть свой собственный Станиславский, который точно знает, верит он нашим словам или нет. Сами-то мы никогда не ошибаемся.

Понятие «горящие глаза» стало очень популярным. Даже в объявлениях о вакансиях иногда встречается такое условие. В наше время само собой разумеется, что человек должен любить то, что он делает, ведь только в этом случае он максимально эффективен. Этот подход находит однозначное подтверждение в бизнесе.

В принципе, контактируя, люди очень быстро считывают информацию друг с друга. Вопрос в том, осознаем ли мы это, умеем ли интерпретировать и достаточно ли внимательно смотрим.

Мы воспринимаем очень много информации и передаем ее в мир через невербалику. Психологи называют разные цифры: от 55 % до 65 %. Информация передается через тело, интонации, окраску голоса, жесты, мимику. Воспитываясь среди людей, ребенок учится считывать эти сигналы.

Если внимательно приглядеться, то по телесным проявлениям, окраске голоса и блеску в глазах можно легко определить, что для человека имеет смысл, что для него действительно важно, а что нет.

Кроме того, существует конгруэнтность. Когда человек говорит одно, а невербально показывает совсем другое, то он неконгруэнтен. Например, когда он настаивает на важности изучения итальянского языка, но едва ли вдохновлен этой идеей. Или когда клиент говорит: «Мне это нравится!» – а сам стоит понуро, уголки губ опущены вниз, и никакой радости нет и в помине. Ощущения очень странные. Когда человеку что-то нравится, это видно.

Коуч может дать человеку обратную связь, если он относится к нему очень внимательно, воспринимает его целиком, замечает все невербальные проявления и эмоции, прислушивается к своему внутреннему Станиславскому.

Заметно, когда клиент говорит о чем-то якобы важном для себя, но в его голосе слышны нотки печали или раздражения, а в позе читается усталость. Нужно помочь человеку самому увидеть, что здесь что-то не так. У него должно сформироваться намерение искать там, где на самом деле нужно искать.

Его задача – научиться обращаться с собой, как с инструментом, т. е. замечать, откуда появляется энергия и какие эмоции сопровождают ту или иную мысль. Через это осознание люди учатся лучше слышать себя и понимать. Их сущностные сигналы становятся более отчетливыми, а значит, добраться до истинных целей и задач уже не так трудно.

Труд заключается именно в том, чтобы пробраться через наносную шелуху, которая сформирована воспитанием, социальным контекстом, долженствованиями и обязательствами. Человек может позволить себе хотя бы в общении с коучем признать свои истинные желания. Вовсе не обязательно сразу же принимать их в том виде, в каком они существуют. Не нужно тотчас бросать все силы на их реализацию, ведь возможно, что эти устремления трансформируются. Однако уже одно только признание настоящих потребностей дает много сил и энергии.

С годами мы теряем связь со своим предназначением, своей внутренней мудростью, силой, превращаясь в «нечто», забыв о том, кем являемся по своей сути. Но даже в этой ситуации наша сущность продолжает настойчиво напоминать о себе, только не на языке желаний, наполняющих нас радостью, а через апатию, печаль, беспричинную грусть, депрессию, лень. Мы разучаемся чувствовать себя и начинаем думать о себе, не подозревая о том, что в нашем думании почти не осталось нас.

Часто на занятиях по подготовке коучей мы просим участников ответить на три вопроса. Первый: «Какими им важно стать?» Практически все пишут об одном и том же: красивыми, умными, счастливыми, открытыми, доверяющими, жизнерадостными, играющими, добрыми и т. д.

Второй вопрос: «Что для этого надо иметь?» В этом списке появляются знания, опыт, сила, умение, «крыша», хорошая работа, связи, друзья, незаурядная воля, цель и т. д.

И последний вопрос: «Что для этого надо делать?» Тут такие ответы: научиться манипулировать людьми, держать удар, купить дом, машину, открыть собственный бизнес, создать имидж; не показывать, что тебе плохо; уметь бить первым, защитить кандидатскую и т. п.

После этого просим сравнить первый и третий списки. Практически всегда участники переживают состояние легкого шока от несовместимости того, какими нам важно быть и того, какими мы должны для этого стать. Когда удивление от открытия ослабевают, вдруг вспоминается, что мы уже однажды имели то, к чему так стремимся.

Это было с нами, когда мы были детьми. Тогда нам совсем не надо было иметь машину. Для того чтобы нас любили, совсем не надо было «чего-то стоить». Но с годами мы понемножку, по чуть-чуть предаем себя. И в этом состоянии мы пытаемся что-то хотеть, чего-то достигать, чему-то радоваться. Ставя цели, в надежде обрести «потерянный рай» стремимся к ним, преодолевая мыслимые и немыслимые преграды.

И вот цель достигнута! То, о чем мечтал, к чему стремился столько месяцев (лет), стало реальностью. Однако то, ради чего это все было сделано, не принесло самого главного – состояния полноты, радости, счастья. Человек приобретает машину в надежде обрести комфорт; квартиру – в надежде нормализовать отношения в семье; путевку за границу – в надежде отдохнуть. Приобретения появляются, а надежды рушатся, как карточный домик, оставляя неприятный привкус безысходности. Возникает ощущение бессмысленности происходящего.

К. Кастанеда говорил: «Все пути бессмысленны, абсолютно все! Но есть единственный путь – путь сердца. Он такой же бессмысленный, как и все остальные, но по нему идешь с радостью!» Когда человек осознал свой путь и следует ему, жизнь наполняется смыслом. Коуч на первых встречах помогает найти, «вспомнить» этот путь, и только тогда ставятся цели, соответствующие этому пути.

На этом пути нет целей, которые я хочу достичь. Там есть только цели, которые мне важны. Именно важность, а не то, что называется «хотеть», «попробовать», «постараться» и т. п. Иногда для большего осознания различия между «важно» и «хочу» мы просим клиента во время встречи взять в руки какой-нибудь тяжелый предмет, например стул, поднять его и хотеть поставить. Причем просим очень хотеть, изо всех сил хотеть это сделать. Почти все сразу ставят его на пол, на что следует мягкое возражение: «Вы поставили, а я прошу хотеть поставить».

Как правило, через несколько попыток приходит осознание того, что когда ты хочешь, то попросту тратишь силы, энергию, время, но… ничего не меняется. Сколько раз мы хотели учить языки, бегать по утрам, худеть и т. д.? Ты либо делаешь, либо нет! Без иллюзий, без самообмана. Делаем же мы, выкладываясь на 100 %, когда нам важно то, что нам надо.

Часто кажется, что некоторые вещи сами собой разумеются, ведь все хотят одного и того же – счастья, богатства, любви. Но, как говорилось в известном фильме, «что такое счастье, каждый понимает по-своему».

Когда человек идет «чужим» путем, то испытывает взлеты и падения. На пути сердца также есть взлеты и падения, но, как правило, падения во втором случае «намного выше взлетов первого варианта».

Цель в жизни. «А оно тебе надо?»

Существует притча, согласно которой старику, едущему в автобусе, надо было выходить, но, как назло, он ехал в час пик, да и стоял далеко от двери. И ему не то чтобы двинуться, а вдохнуть-выдохнуть было сложно.

Но вдруг кто-то побежал перед автобусом. Водитель резко нажал на тормоза. Пассажиры, ругаясь, по инерции хлынули вперед, а наш старик, воспользовавшись случаем, сделал шаг к двери. Через некоторое время автобус наехал на какую-то колдобину. Всех опять качнуло, и снова волна недовольства прокатилась по салону. А наш старичок еще шажок сделал. Еще пара «неприятностей», и он стоял у двери.

Мораль: как бы жизнь тебя ни трясла (главное, чтобы хоть как-то потряхивала), если ты знаешь, чего хочешь, то воспользуешься любым шансом, чтобы приблизиться к желаемой цели.

О целеполагании написаны тома, созданы десятки тренингов. Кажется, все давно известно, но… По-прежнему далеко не каждый утруждает себя таким пустяковым занятием, как поставить себе цель, осознав, чего же хочется, и… «вот оно счастье».

Что-то дает сбой в человеческой природе. Давайте еще раз посмотрим на этот загадочный механизм, который оставляет нас на уровне «и так неплохо» и не позволяет перейти на уровень «от хорошего к лучшему».

Часто мы просим участников программ обучения коучингу составить список причин, по которым надо ставить цели. И через 20 минут на флипчарте появляется внушительный перечень, включающий в себя радость, саморазвитие, самоуважение, «чтобы не было мучительно больно за бесцельно прожитые годы» и многое, многое другое.

На другом листе просим написать причины, по которым цели ставить не надо. И каждый раз второй список оказывался в полтора-два раза длиннее первого, вызывая немалое смущение и… «довольное мурлыканье». Еще бы, ведь бесцельная жизнь такая аппетитная: отсутствует боль неудач, не надо тратить энергию, гарантия отсутствия ошибок, никто тебя не осуждает, не завидует, комфорт, легкость и многое, многое другое. Незаметненьким человечком быть очень выгодно.

Как бы ни было плохо, в нас огромный запас прочности, мы приспосабливаемся, научаемся получать кайф от того, где мы находимся. Учимся находить выгоды и пользоваться ими. Ведь любое движение вперед не является гарантией того, что там будет лучше! «А если вдруг будет, то что я с этим буду делать? А в моей плохости все родное и знакомое, привычное и понятное». Мы живем так, как бессмертные существа, полагая, что мы успеем это сделать потом, завтра. Совершенно забывая, что завтра, особенно в наше безумное время, может не наступить.

Но даже осознание этого озаряет нас лишь на мгновение, и мы вновь погружаемся во мрак. Интересны с этой точки зрения результаты исследований, полученные после общения с людьми, которым по разным причинам был поставлен неверный смертельный диагноз. Почти у каждого в голове произошла переоценка своей жизни, и многие из них сказали: «Господи, если бы совершилось чудо и я бы остался жить, я бы изменил свою жизнь!» И вот совершилось «чудо». Принесены извинения. И что? Ничего. Практически все вернулись к своему привычному образу жизни.

Как писал Виктор Санчес, на человека действуют две силы: одна ведет его вперед, придавая уверенность в том, что все будет хорошо, а другая тащит назад, тормозит, останавливает. Чтобы пережить эти знания на физическом уровне, мы при проведении ретритов на природе, обеспечивая безопасное пространство, предлагаем участникам во всю свою мощь пробежать 100 м с завязанными глазами.

И после этого упражнения каждый рассказывает, как он буквально физически ощущал эти силы. Одна говорила: «Давай вперед! Докажи себе. Попробуй! Это безумно интересно! У тебя получится!» И другая: «Ты сошел с ума! На тебя все смотрят! Не позорься. А если ты упадешь? Сломаешь себе ногу, шею, позвоночник!»

Потом участникам даются дополнительные инструкции, и каждый совершает еще несколько попыток, улучшая качество и скорость бега. И вот наступает торжественный момент, когда участники бегут во всю мощь, ведомые единой силой, вперед к победе. На телесном опыте записывается опыт трансформации отрицательной, тормозящей составляющей в поступательное движение к победе.

Многие при этом переживают трансперсональное ощущение «полета в серебристом туннеле». Возникает вопрос: а существуют ли цели, которые способны таким образом манить, энергетизировать человека, чтобы тормозящие силы уменьшались или трансформировались? Существуют ли способы, кроме явного страха смерти, которые способны помочь нам проснуться и начать двигаться?

К счастью, да – если эта цель стоит на пути, по которому человеку суждено пройти, на пути сердца. В этом случае цель вдохновляет, манит, притягивает. Возникает удивительное ощущение того, что из будущего идет энергия, которая позволяет вам в настоящем преодолевать то, что «простому смертному» кажется нереальным. Коуч помогает осознать или, как говорят клиенты, «вспомнить» свой путь сердца и прочувствовать, а вслед за этим и понять, что важно и что для этого надо делать, какие цели ставить и каким образом их достигать.

Встреча с «внутренней мудростью»

Мы считаем, что в каждом человеке есть сущностный эволюционный импульс. Идея заключается в том, что человек приходит в этот мир и находится в этом месте (в конкретной стране, семье и т. д.) не напрасно. Значит, у него есть какие-то дары, таланты, потенциал. Не бывает людей без предназначения. Путь человека состоит в том, чтобы максимально проявить себя в мире. Чтобы услышать свой сущностный голос и воплотить потенциал в жизнь, зачастую приходится пробираться через наносное и ненужное.

Абрахам Маслоу поместил потребность в самоактуализации на вершину пирамиды человеческих потребностей. Самоактуализация как раз и состоит в том, чтобы воплотить на практике, в своей деятельности то, что дано изначально как потенциал. По сути, человек похож на математическую задачку. Дано то, это и еще вот это. Вопрос такой-то и такой-то. Как услышать те самые «дано» и ключевые вопросы, которые перед ним стоят?

Это не всегда просто, вернее, почти всегда непросто. Потому что человек – существо социальное, включенное в контекст множества отношений и коммуникаций, и они, конечно, на него сильно влияют. Во всех этих отношениях есть какие-то ожидания. Есть привычные способы взаимодействия, прямые или манипулятивные. Все это отнюдь не способствует тишине, в которой возможно услышать свой собственный внутренний голос.

Этой тишине мешает также бурная деятельность, которой современный человек занят в течение дня. Мы часто спрашиваем клиентов: «Как вы получаете инсайты?» Практически все говорят одно и то же: под душем, в ванне, на природе, перед сном, когда уже дремлю, или рано утром, когда уже проснулся, но еще не открыл глаза.

Получается, что человек бывает наедине с собой только в моменты личной гигиены и иногда во время отдыха на природе. Именно тогда у него нет никакой условно продуктивной деятельности, которой он был бы занят. Только в эти моменты что-то изнутри способно достучаться до его сознания. Подсказки приходят также во снах, когда бессознательное буквально кричит нам о важном с помощью образов из сновидений.

Кроме того, услышать себя мешает постоянный поток информации. Интернет, бесконечная коммуникация через гаджеты и общение в социальных сетях создают иллюзию, что человек находится с людьми в то время, когда на самом деле он один. На работе и на улице нас окружает нужная и ненужная информация. Ни на секунду не прекращается бомбежка сознания всякой всячиной.

Все это заглушает голос внутренней мудрости. Недаром сейчас так популярны занятия йогой, которые дают человеку пространство для того, чтобы он смог хотя бы на время остановить бесконечный бег и услышать себя, свое дыхание. По этой же причине многие отправляются на ретриты в Индию или другие страны. Люди чувствуют потребность в тишине и стремятся побыть наедине с собой.

Работая с клиентом, коуч помогает ему создать свой, неповторимый способ осознания того, что важно для человека. За годы работы накопился огромный багаж приемов, секретов и секретиков, которые с успехом использовались на практике. Каждый из них позволил организовать клиенту встречу с его истинными желаниями. Помог соприкоснуться со своим внутренним миром, услышать голос внутренней мудрости и в безопасности следовать ее совету.

Вот некоторые подходы, которые используются в работе.

• Рассмотрение своей жизни, сбор историй, выявление закономерностей, «выученных» и «невыученных» уроков, нахождение, куда далее естественным образом развивается процесс. Этот процесс помогает к тому же собрать «бриллианты» на пройденном пути, соединиться со своей силой, почувствовать ценность того, что есть, и с опорой на это двигаться дальше. Много энергии рождается из такого процесса, и ее можно будет использовать на то, чтобы создавать новое.

• Вспоминание детских мечтаний (уже приводилось несколько примеров выше).

• Рассмотрение ситуации с нетривиальных позиций, например с позиции смерти: если бы осталось жить месяц, что бы стал делать? Или с позиции всевозможмости и отсутствия ограничений: если бы была волшебная палочка, не было никаких обязательств, если бы деньги можно было всегда достать из тумбочки.

• Использование предметов и пространства как посредников, драматизация – перемещение в иную роль, иногда странную, и поиск ответов оттуда, практики взаимодействия с природными объектами.

Именно о последнем пункте нам хочется рассказать подробнее, так как это мало где описывается, считается «какой-то эзотерикой», не имеющей отношения к жизни «нормального» человека.

Участник, выполняя задание, получает новый чувственный опыт, который переводит на уровень осознания, получая ответы на интересующие его вопросы. Приведем несколько примеров, которые использовались нашими клиентами.

Пример 1. Одна женщина каждый раз, когда ей важно переосмыслить происходящее в ее жизни, сделать необходимую корректировку целей, идет на кухню и позволяет своим рукам «случайно» взять предметы, которые знают ответ на поставленные ею вопросы. Все это она складывает в рюкзак и едет в лес. Там, разведя костер и достав и разложив рядом с собой своих помощников, устраивает спектакль. Она разговаривает с ними, садится на их место и представляет себя этим предметом, от лица которого продолжает вести беседу, поет, танцует… И всегда возвращается домой обновленная, с четким пониманием, что для нее важно на текущий момент жизни.

Пример 2. В результате коучинга мужчина сказал: «Я знаю, что мне необходимо сделать. Я знаю, как получить ответ о смысле жизни! За моим домом стоит заброшенная трамвайная остановка. Перед ней – остатки рельсов. Трамваи здесь уже давно не ходят. Я пойду вечером на эту остановку, сяду и буду ждать “свой трамвай”!» Он пошел и стал ждать. За несколько часов, которые он провел там, перед его взором прошли кадры из его жизни. Были слезы, печаль и боль от того, что уже нельзя изменить и вернуть. Наконец пришло понимание того, что он терял за суетой, от чего бежал, откладывая на потом. Пришло осознание глубинных ценностей, которые он столько лет игнорировал…

Есть специальные способы поиска того, что важно, выходящие за рамки коуч-сессий:

• общение с природными объектами;

• многодневные уединения в безлюдных местах;

• дыхательные практики;

• медитация.

Сопутствующие этому подходу трансперсональные явления – скорее норма, чем исключение.

Периодически мы организовываем выезд в дикую природу для поиска ви`дения. Перед поездкой группа совершает недельный пост с выполнением ряда упражнений. По прибытии на место все участники рассредоточиваются так, чтобы не видеть и не слышать друг друга. По определенным правилам выкладывают круг из камней. Входят вовнутрь этого круга и четверо суток остаются внутри него, при этом ничего не едят. Приведем отрывки впечатлений одного из участников.

«Место найдено. Теперь следующий этап – создание священного круга. Его делаешь из камней, которые притягивают тебя и к которым притягиваешься ты. Я иду с расфокусированным, как меня учили на вводном семинаре, взглядом.

Мой уставший объяснять необъяснимое мозг тихо присутствует при этом процессе, приятно не вмешиваясь в происходящее. Я подхожу к камню и начинаю с ним говорить. Я прошу его о поддержке, о мудром совете, о помощи и защите в эти четыре дня. Я прошу сначала очень тихо, слегка смущаясь происходящего, но голос удивительно быстро крепнет. Становится сильным и громким, звучит из глубины души, поражая меня своей искренностью и правдивостью. Я с удивлением и восхищением слушаю сам себя, не веря в то, что это говорю я!

Усталость и раздражение исчезают практически мгновенно, уступая место легкости и забытому чувству гармонии. Я ощущаю родство камней и, как что-то живое, прижимаю их к своей груди, бережно относя на место. По мере выстраивания круга выстраивается внутренняя уверенность в благотворности того, что должно будет произойти в ближайшие дни. Как если бы на мгновение удалось заглянуть в будущее, заглянуть, но не запомнить, что и как будет, только уловить общий аромат. Наступает томительное и радостное ожидание!

Утро третьего дня. Ночью было холодно – почти ноль. Спальник сырой. Одежда сырая. Мерз всю ночь. Почему не жег костер? А собственно, почему не жег костер? Мыслей по этому поводу много, но факт остается фактом. Уснул перед рассветом на пару часов.

Пора вставать. Вылез. Впервые все мое существо взбунтовалось. Все! Абсолютно все! Я почувствовал дикое и беспросветное единство себя самого. Единство в ярости, злости, ненависти к себе и ко всему происходящему. С издевкой в голосе я прокричал свой вопрос к Тому, кто якобы здесь со мной и все знает. Прокричал и замер. Я стоял, практически не дыша, и ждал. Абсурднее ничего не придумать.

Еще мгновение назад я был уверен в том, что стал жертвой глупой игры в духовность, а сейчас стою, зная, что что-то произойдет. Только бы не пропустить, только бы узнать, заметить. И еще множество напоминаний и предупреждений со стороны моей заботливой головы. Я всматривался сквозь туман и деревья в… никуда.

Просто напряженно всматривался, и вдруг прямо перед моими глазами стал появляться диск солнца! И стайка птиц, пересекающая диск в разных направлениях, на мгновение, вспыхивая своими перышками, неумолимо приближаясь ко мне, наполняя округу звенящим разноголосием. Все ближе и ближе, и вот вокруг меня творится что-то невообразимое. Пичуги разных размеров и цвета. Поющие и кричащие. Летящие и прыгающие. И все как одна – ищущие.

Вдруг в полуметре от меня села серенькая птаха и стала внимательно меня рассматривать. Секунда, другая… пятая. Птичий фронт прошел сквозь меня, а она все продолжала сидеть и смотреть. «Не верю, не верю, не верю. Все это совпадение. Бесспорно красивое, но совпадение». Прощальное, короткое щебетание, взмах крыльев. И я остаюсь один. Верный себе. Верный своим знаниям о том, как и что в этом мире.

Немножко больно. Немножко грустно, но немножко. Чудо так не выглядит! Оно выглядит по-другому! Как? Повторяю: «По-другому!» И вообще, пора пить воду. Битва разуму проиграна. Пока проиграна. Но, к счастью, подобные встречи не проходят бесследно. Они как будто накапливаются где-то в глубине души, чтобы, окрепнув, в один прекрасный момент, когда ты опять чуток устанешь, изменить тебя и окружающий мир. Один раз – и навсегда!»

Если говорить просто, то искусство коуча состоит в том, чтобы помочь клиенту создать тишину внутри себя, и в этой тишине задать вопрос и услышать ответ. Вспоминается незабываемая встреча с Свами Ди Брахмдевом, которая состоялась в Санкт-Петербурге. Свами рассказывал о том, что мы забыли себя и очень важно вспомнить, кто мы, откуда и зачем пришли на эту планету. Для этого необходимо уметь создавать внутреннюю тишину и в этой тишине позвать свою душу. И если это сделать всем своим сердцем, то она обязательно откликнется на ваш зов.

Все было очень поэтично, красиво, но среди участников встречи был молодой человек по имени Николай, которому было очень важно знать, что такое душа, где она живет, что есть тишина внутри и почему душа должна откликаться, когда он ее позовет. Внимательно выслушав эту серию вопросов и узнав имя говорящего, Свами вдруг замолчал. Он молчал минуту, две, пять, пятнадцать.

В это время в зале происходило невероятное. Сначала все сидели и чего-то ждали, потом вдруг задвигались, завертели головами, чтобы посмотреть, кто и как реагирует на происходящее. Раздались шепотки «знатоков» и «комментаторов» о происходящем, еще какие-то шевеления, недовольства, взгляды на часы, охи и вздохи. Спустя десять минут зал сам собой стал успокаиваться, и еще через некоторое время воцарилась омывающая, мягкая, комфортная тишина. Все перестали чего-то ждать.

И в это полной тишине вдруг из уст Свами прозвучало одно слово: «Николай!»

«А?!» – ответил тот, вскочил с места и сделал шаг навстречу к Свами. Шагнул и замер.

«Вот так, – сказал Свами, – и твоя душа, откликнется тебе и сделает шаг навстречу, когда ты создашь тишину и позовешь ее».

Экологическая проверка

Анекдот

Скачет ковбой по прерии. Вдруг окружают его индейцы.

Ковбой говорит сам себе: «Все, доездился! Теперь мне конец!»

Тут явственно слышит свой внутренний голос: «Не бойся парень. Это не конец! Убей вождя!»

Ковбой выхватывает кольт и бац – вождю в лоб.

«Вот теперь тебе точно конец!» – прокомментировал события внутренний голос.

Итак, выбрана цель. Теперь необходимо проверить ее истинность или первопричинность. Именно истинная, стоящая ЗА озвученной цель далеко не всегда осознается клиентом. Мужчина хочет заработать много денег, а на самом деле ему нужна безопасность. Женщина принимает решение построить карьеру, а причина – заглушить боль, связанную с разрывом с мужем, и т. д. Человек ставит перед собой задачу. Когда начинаешь ее исследовать, выясняется, что истинная цель лежит глубже.

Ситуация похожа на реальный случай из жизни, когда на один завод пригласили изобретателя и попросили решить следующую задачу.

В ванной с химическим раствором после специальной обработки моют детали. При этом по цеху идет такая вонь, что работники отказываются там находиться. Придумайте эдакий дезодорант, чтобы побрызгал – и все, уже не так плохо пахнет. Поскольку изобретатель был профессионалом, он не стал решать поставленную перед ним задачу, а рассмотрел вопрос глубже. Почему возникает этот запах? Ответив на него, он предложил конкретные действия по решению причинной задачи – устранению дурного запаха, а не той, что перед ним поставили, – придумать дезодорант.

Пример. Менеджер (руководитель отдела внутреннего контроля) выдвигает задачу: ему и его подчиненным необходимы навыки презентации результатов работы отдела.

При исследовании цели постоянно произносится слово «ответственность». На вопрос, что означает это слово в контексте задачи, выясняется, что речь идет о том, что от результатов работы отдела внутреннего контроля зависят результаты работы компании в целом. Задача отдела состоит в консультировании других подразделений для оптимизации их работы и профилактики рисков, оптимизации их взаимодействия. Сотрудниками других отделов компании отдел внутреннего контроля воспринимается скорее как полицейский, а его цель – как поиск недочетов и ошибок.

Таким образом, изначально происходит подмена истинной цели: позиционирование отдела внутри компании как консалтингового, а не контролирующего.

Когда происходит обналичивание истинной цели, становится ясно, что решение изначально заявленной задачи не обеспечивает ее достижения или обеспечивает не на 100 %. Понятно, что необходим еще ряд мероприятий. И как минимум одно из них – изменить название отдела. Как вы лодку назовете, так она и поплывет. Вряд ли отдел «внутреннего контроля» можно будет презентовать как консалтинговый, т. е. помогающий, советующий.

Осознать, соприкоснуться с причиной равносильно обретению корней, которые будут питать энергией, позволяющей обрести то, что действительно важно в жизни. Понимание причин не означает то, что человек обязательно поменяет свою цель. Это означает только то, что он сознательно делает этот шаг, принимая ту цену, которую, возможно, ему придется заплатить. Все изменения в жизни человека сопряжены с необходимостью отказаться от чего-то привычного, обжитого, известного. Человек ответственно делает выбор и тем самым страхует себя от разочарования, которое может возникнуть на вершине покоренной горы от мысли, что «настоящая» вершина – другая!

Очень часто мы осознаем все плюсы и минусы обретения желаемого, но, несмотря на это, не двигаемся, даже если цель очень заманчива и безопасна. Коуч помогает понять уровень необходимости движения именно к этой цели и того, насколько важно начинать двигаться именно сейчас. Это похоже на революционную ситуацию: изменения происходят, когда «верхи» уже не могут, а «низы» уже не хотят. Чтобы появилась энергия, силы двигаться к цели, клиенту важно осознать, насколько революционна ситуация внутри него.

Почему я до сих пор здесь?

Как вы помните из описанного выше примера про Петра, всегда существуют внутренние препятствия: убеждения, страхи, специфические фильтры восприятия мира, которые в данной жизненой ситуации мешают достигнуть желаемого.

Самому человеку увидеть это очень не просто, чаще всего это как раз лежит в том самом четвертом окне Джогари – неосознаваемое.

В этой ситуации сам себе коуч – приблизительно то же самое, что сам себе стоматолог. Каждый из нас буквально напичкан разного рода убеждениями, которые в определенных жизненных ситуациях получили подтверждение в своей истинности, выручили, помогли и даже спасли жизнь, но в данный момент могут мешать развитию. Это те убеждения, которые не подвергаются цензуре внутри нас. Это истины, на которые опирается личность. Наша внутренняя святыня. Но чаще всего это похоже на памперс, который выручает в раннем детстве, но довольно странно выглядит в зрелом возрасте.

Вы уже видели, как убеждения, картина мира Петра не давали ему возможности по-настоящему увидеть ситуацию и найти новые пути.

Приведем еще пару примеров, уже не таких подробных.

Пример 1. На консультацию пришла женщина с двумя дипломами о высшем образовании, работающая на трех работах. Она сформулировала свою цель как проблему отсутствия денег. «Послушайте, – сказал ей коуч, – если бы я сейчас открыл форточку, а в нее влетел поток зелененьких, что бы вы стали делать?»

«Как, – возмутилась она, – эти грязные деньги будут касаться моего тела?!»

Ограничивающим убеждением этой клиентки являлось то, что «деньги – грязь». И как бы она ни старалась на сознательном уровне зарабатывать деньги, ее неосознанное убеждение делает все, чтобы «грязи» в жизни было столько, сколько необходимо для простого выживания.

Часто в процессе индивидуального коучинга достаточно с клиентом поделиться знанием, чтобы нейтрализовать в нем действие ограниченного убеждения. Иногда надо принять его, чтобы в следующий момент убрать.

Пример 2. Молодому руководителю дали в подчинение отдел, который занимается производством. Эта должность активизировала ограничивающее убеждение: «Я должен разбираться во всех технических мелочах!» Возник страх, который его сковал, лишил сна, уверенности, энергии. Он был уверен, что его начнут оценивать как специалиста, а не как менеджера. Ниже приводится отрывок из беседы с ним. – Ты действительно уверен, что тебя начнут оценивать как специалиста? – Абсолютно! – Хорошо. Если для тебя это так важно, как ты полагаешь, существует ли какой-то промежуток времени, на вход в должность, в течение которого сотрудники лояльно относятся к незнаниям босса? – Да, конечно. – В твоем случае, на твоей должности это приблизительно сколько? – Я полагаю, пять-шесть месяцев. – Отлично. Давай рассмотрим те области, в которых ты должен к концу этого срока стать профи.

Далее он составил пошаговый план действий, в который входило то, где и какую информацию он будет брать, с кем консультироваться, у кого получать помощь, в какие сроки и т. д. К концу сессии перед нами сидел уверенный руководитель, излучающиий мощь и знание о том, что и как делать. От страха не осталось и следа.

Самое главное – был сделан первый шаг к пересмотру ограничивающего убеждения. Был преодолен страх. Далее можно было работать с самим ограничением. Если бы это не было сделано, то ситуация напоминала бы минера, который начал работать с миной, из которой предварительно не вывинтил взрыватель. В любой момент мог бы прогреметь взрыв.

Так и клиент в любой момент мог бы войти в глухую оборону, с яростью отстаивая свою «правду жизни». Последующие сессии позволили ему иначе взглянуть на ситуацию и сделать конкретные шаги, чтобы стать знающим управленцем, а не быть узким специалистом.

В арсенале коуча масса способов, которые помогают клиенту осознать свои ограничивающие убеждения, вспомнить, если необходимо, момент их появления, выделить сильную сторону каждого из убеждений и взять ее с собой, трансформировав ту часть, которая мешает развитию. Их можно делить по мягкости и жесткости воздействия, по скорости и эффективности, но самое главное, что каждый раз способ подбирается или создается заново под каждого конкретного клиента.

Для самых смелых клиентов это «неделание». Для студентов, будущих коучей «неделание» – это обязательная часть обучающей программы, т. е. человек берет и делает то, что он по ряду «уважительных» причин делать себе не разрешает. Единственное условие – его действия должны быть безопасными для него и окружающих. Это удивительный способ, позволяющий пережить и прочувствовать, что нас никто и ничто не ограничивает в этой жизни. Единственным жандармом для себя являемся мы сами!

Лет 15 назад одному из нас довелось ехать в поезде с мужчиной, который оказался психиатром, работающим в больнице для алкоголиков. И вот, разговорившись, он поведал случай из своей жизни.

«Работка у меня – не приведи Господь. Каждое утро я вхожу в зал, где кружком на стульях в полосатых пижамах сидят алкоголики. Знаешь, о чем они постоянно говорят? Что пить, как пить, с кем пить, сколько пить. Такое однообразное «бу-бу-бу-бу». И ничего более!

Однажды я пришел к ним и сел в круг. А вокруг меня «бу-бу-бу-бу», и никто не обращает на меня ни малейшего внимания. И мне так стало жалко себя. Я молодой мужик! На что я трачу свою жизнь?! И у меня в этот момент возникло острое и здорово испугавшее меня желание. Мне захотелось встать на четвереньки. Я физически ощущал, как во мне рос страх за свою голову, но еще сильнее росло желание встать на четвереньки. И я встал.

Возникла тишина! Но не успел я подумать, что все, прощай работа, как вновь раздалось: с кем пить, что пить, как пить. Я стоял на четвереньках, а вокруг – «бу-бу-бу-бу». Я встал и буквально заорал: – Мужики, вы что!

А они мне в ответ: – А что, что? – Как что, что?! Я, ваш врач, только что стоял перед вами на четвереньках. А вы спрашиваете «Что?»?! – Когда стоял? – спросило некоторые из них. – А мы и не заметили, – ответили другие. – А мы-то подумали, что у тебя спина заболела, вот ты эту, как ее, зарядку и делаешь.

И тогда я понял: если ты что-то делаешь искренне, от сердца, то люди либо не заметят этого, либо найдут этому свое объяснение в твою пользу!»

Вот и мы предлагаем клиенту отчебучить что-либо этакое. И ходят по улицам новоявленные бомжи и сумасшедшие, старушки мужского пола и путаны, сорокалетние тимуровцы и сверхнавороченные новые русские, заставляющие весь персонал крутых ресторанов вращаться вокруг их столика. А потом мы собираемся все вместе и делимся своими наблюдениями. И в очередной раз убеждаемся, что, только будучи пропущенными через опыт, знания становятся силой. И каждый удивляется новому ощущению внутренней свободы и появившемуся могуществу. Я могу, если мои действия идут от сердца. И, самое главное, я знаю, как это делать.

Один из самых ярких случаев из практики связан с женщиной, которой коуч предложил сыграть на пианино собственную жизнь. Он сказал: «Представьте себе, что в вашей жизни было все, на что вы способны, и все это – клавиши. Сыграйте ту жизнь, которую хотите».

Поразительно, но она прикасалась только к черным клавишам. Белые просто не замечала! Пыталась придумать мелодию, создать гармонию, но ничего не выходило. Почувствовалась неловкость, на лице проскользнула гримаса недовольства, исчезло вдохновение. Однако затем она включила в игру еще несколько октав, задействовала вторую руку и, похоже, стала получать удовольствие.

Когда коуч обратил внимание женщины на белые клавиши, она ужаснулась, словно только что осознала их существование. Прошло некоторое время, прежде чем она позволила себе прикоснуться к ним. Нажимала очень мягко, тихонечко, так, чтобы не было звука.

То же самое и в жизни. Люди зачастую не видят возможностей, которые появляются перед ними. А увидев, пугаются. Потому что истина звучит так: страдать проще, чем меняться. Мы прекрасно знаем, как быть несчастными, жаловаться и жалеть себя. Но совершенно не представляем, как быть другими: красивыми, умными, добрыми. И самое главное, как, будучи таковыми, проявлять себя и жить. И здесь важна роль коуча. Ведь он не просто показывает, что нужно сделать, а учит человека впускать в свою жизнь новое и делать так, чтобы оно стало ее частью.

Как коучи работают с ограничениями

Очень внимательно слушая клиента, мы подмечаем на вербальном уровне слова-маркеры, которые указывают на ограничивающие убеждения. Это такие слова, как «все», «всегда», «никто», «никогда», «каждый», «должен», «обязан», т. е. категории крайности и обобщения высшего уровня.

Есть такой анекдот: когда молодая женщина плачет, подходит ребенок и говорит: «Тетенька, почему вы плачете»?

Она отвечает: «Меня никто не любит».

Ребенок удивился и говорит: «А вы у всех спросили?»

Такие слова вычленяются, и вокруг них идет работа.

Когда человеку задают вопрос «Вы у всех спросили?», как правило, с одной стороны, он понимает нелепость ситуации, с другой стороны, психика очень активно защищается. Потому что ограничивающее убеждение – это основа нашего эго. Это то, что я есмь. И любое его изменение трансформационно изменит всего человека. Какая-то наша часть очень хочет меняться, а какая-то сделает все, чтобы не меняться.

Такие ограничивающие убеждения лежат в основе. По аналогии с IT-терминами: есть материнская плата, где записаны основные программы, и из них идут все остальные. Человек готов работать с последствиями, но при проработке причины идет мощное сопротивление. Один из способов работы с ограничивающими убеждениями – задать вопрос: «Какие плюсы есть в том, что ты так считаешь?»

Сначала мы присоединяемся со стороны позитива. И когда человек проговаривает плюсы, мы задаем вопрос: «Не бывает абсолютно белого и абсолютно черного. Какие возможные минусы есть в таком ограничении?»

Даже только благодаря тому, что человек увидит плюсы и минусы, он получает свободу выбора, встает над ограничением. Понимает, что, оказывается, есть и то и другое.

Следующий метод работы с ограничениями – перевод его в задачу. Из-за того, что у ограничений много плюсов, человек боится их потерять. Тогда мы предлагаем ему подумать, каким образом можно сделать этот шаг так, чтобы плюсы не потерялись, а перенеслись в новое.

Например, человек боится делегировать, аргументируя это тем, что сотрудники сделают хуже, чем он, а он не сможет четко контролировать и понимать, что происходит. Здесь плюсы следующие: я делаю лучше всех, я знаю, что я делаю, и я отвечаю за результат, потому что это все в моих руках.

Тогда вопрос перефразируется таким образом: «Скажи, пожалуйста, каким образом важно организовать отношения, систему контроля и сопровождения, чтобы при делегировании ты был уверен, что там будет сделано все не хуже, а может быть, и лучше? Чтобы у тебя был полный отчет, достаточный объем информации, что происходит и как. И как сделать, чтобы человек не просто делал, а брал на себя ответственность 100 %?»

В этом случае у человека появляется энергия и желание что-то начинать делать. Он видит, что потерь не будет, а будут только приобретения. По сути, мы из ограничения формируем новую задачу, которая включает в себя эти составляющие. В ней учитываются и та сила, которая ведет к изменениям, и та сила, которая сопротивляется.

Еще один способ – задачу разбить на подзадачи и пошагово двигаться к решению. Его хорошо использовать в бизнес-формате. Суть состоит в следующем: для человека может быть сложно сразу перейти из точки А в точку Б. Ему кажется, это невозможно, нереально, страшно и т. д. Тогда мы весь этот путь делим на мелкие шаги, т. е. основную задачу мы делим на подзадачи. При этом каждая подзадача находится на рубеже роста по Выготскому: я сделал ровно столько, сколько могу, и чуть-чуть больше.

Этот способ известен как «нарежьте слона на бутерброды и ешьте по одному». Причем часто сразу не видно – как будет происходить нарезка. Надо определить первый шаг. Цель женщины – выйти замуж через месяц.

Начали с того, что выяснили, обращает ли она в принципе внимание на красивых мужчин. Оказалось, что да, но при этом боится. Тогда решено было на первом шаге сделать то, что ей не страшно. Она должна была пойти на самую широкую улицу Питера – на Невский проспект – и просто рассматривать мужчин на другой стороне улицы.

Через несколько дней, когда ей эта задача уже давалась довольно легко, немного усложнили задание. Теперь ей надо было смотреть на мужчин на той же стороне, где она, но на расстоянии 50–60 м от себя. Как только мужчина приближался, ей надо было от него отворачиваться. Она очень быстро научилась делать и это.

Далее девушка решила, что уже может смотреть на мужчину, который идет навстречу, до тех пор, пока он не посмотрит на нее в ответ. В таком случае надо сразу опустить глаза. Таким образом расстояние сократилось до 10–15 м. Следующую задачу, которую клиентка поставила перед собой, мы условно назвали «Смерть мужикам». Она держит контакт, мужчина начинает на нее смотреть, она ускоряется, делает вид, что подходит к нему, а сама быстро пролетает мимо него.

Она стала практиковать это, пришла возбужденная, говорит: «Так здорово, они, оказывается, тоже боятся. Не знают что делать, шарахаются от меня». Тогда мы решили с ней перейти к следующему шагу: она должна подойти к мужчине и задать любой вопрос. Например: «Как пройти в Эрмитаж?» или «Где ближайшая станция метро?». Если будет страшно, можно даже не дожидаться ответа.

Она вдруг почувствовала, что может вступать в такой контакт. Самое интересное, что через три недели она уже была готова к задаче через час принести 20 телефонов красивых мужчин, которые готовы будут с ней встречаться.

Действительно, через час она пришла и вытряхнула из сумочки визитные карточки, клочки бумаги, спичечные коробки, на которых написаны телефоны. После этого осталась неделя, чтобы выбрать достойного и выйти замуж. Однако она решила, что замуж она еще успеет.

Каждый раз в общении человек расширял горизонты своих возможностей и сам намечал тот шаг, который он готов будет сделать. В данном случае искусство коуча состоит в том, чтобы помочь выбрать ту задачу, которая будет на рубеже роста. Тогда человек сможет это сделать, не испытывая страха, разочарования, оттока энергии и желания улизнуть.

Есть еще способы работы, связанные с тем, что негативные убеждения переводятся в позитивные. Но не так тотально, как это описано в книгах, например, В. Жикаренцева или Луизы Хей. А ищется более мягкая формулировка.

Если, например, человек говорит, что у него никогда не получается что-то, то более мягкая формулировка, которая не вызовет отторжения будет такой: «Я допускаю, что смогу или в определенных условиях у меня получится». Мы начинаем создавать с ним позитивное убеждение, но сначала формулируем радикально обратное негативному. А потом ищем лучшую, так сказать, его дозу, которую человек сможет внутри проговаривать.

Далее создаются такие практики, когда человек, проговаривая свое новое убеждение, ищет способы действия: «Если бы ты так думал, то что? Что бы ты делал?» Идет работа по перепрограммированию, и одновременно ищется телесная метафора.

Каждому нашему убеждению соответствует определенный телесный контекст: конституция, блоки и зажимы и т. п. Плюс все это связано с эмоциональным фоном. Когда мы работаем с переформулировкой, обязательно предлагаем человеку создать позу или определенное динамическое движение, отдельно для старого негативного убеждения и отдельно для нового.

Создаются практики, которые позволяют в большей степени с помощью тела удерживать новые убеждения. Приведем пример.

Клиент прорабатывает свою проблему: ему очень трудно со статусными людьми, которые выше по рангу, удерживаться в партнерской позиции. Во время переговоров клиент сам осознает, что рядом с влиятельным лицом находится в позиции ученика. Оппоненты чувствуют его слабость, и продуктивных переговоров не получается.

Он говорит: «Я теряюсь, начинаю слишком сильно стараться, чтобы все хорошо получилось, и в результате получается плохо. Цели не достигаем, со мной не идут на сотрудничество». Старое убеждение звучит так: «Я недостаточно хорош для людей такого статуса. У меня не хватает сил и опыта, чтобы с такими людьми разговаривать, договариваться». Это, что называется, «вилять хвостом». Его телесная картина: опущенные плечи, сутулость, круглая спина. И это состояние «виляния» очень неустойчивое.

Новое убеждение звучит так: «Есть ситуации, в которых я чувствую себя прекрасно со статусными людьми». Человек на самом деле такие случаи вспоминает. Телесная картина такая: спина расслабленная, но прямая, которая опирается на спинку стула или кресла. Нет ощущения дрожания. Есть очень спокойное телесное состояние.

Мы начинаем разговаривать о новых действиях, о новом поведении. Постоянно помогаем клиенту удерживать эту новую позу. Как только у него начинает скругляться спина, возникает дрожание, обращаем на это его внимание. Он возвращается в свою телесную картину: распрямляет спину, расслабляет плечи, опускает их вниз, опирается на спинку кресла. И мы продолжаем дальше обсуждать его новую стратегию поведения. Удивительно, что, когда человек новым образом держит тело, он сам замечает, как рождаются совершенно новые идеи, возникает иное понимание ситуации.

Это еще один способ работы с ограничением.

Есть метод, который хорошо работает в бизнес-варианте. Это когда мы ограничение не снимаем, а находим способы, которые помогают нейтрализовать ограничение на момент решения задачи. Например, мы просто спрашиваем: «Скажи, пожалуйста, были ли ситуации в жизни, когда ты поступал иначе и этот опыт был позитивным?» Человек вспоминает. Либо не вспоминает, и тогда мы предлагаем: «А вот представь, что у человека есть такие же убеждения, как у тебя, но были ли ситуации в жизни, когда что-то помогало ему?»

Несмотря на то, что у тебя на ногах путы или даже гири, можно эффективно достигать цели. Человек через представление, как это происходит у других, и переноса на свой жизненный опыт способен, как мы говорим, взять тележку и там, где надо, положить эти гири в нее и с ней пробежать какую-то дистанцию. Как будто ядер на ногах нет, он их просто везет. Потом у него есть возможность опять эту тележку освободить и идти так, как он шел.

Иными словами, мы позволяем клиенту эффективно отработать какую-то короткую дистанцию с этими ограничениями так, как если бы их не было.

Человек также может использовать помощь окружающих. Например, он может быть очень эффективным в выполнении задач, но не в постановке. Тогда ему нужен помощник, который будет формулировать задачу.

Временно сбросить кандалы может помочь состояние вдохновения. Когда цель воодушевляет, то, несмотря на ограничения, человек идет к ней.

Следующий способ – это, наоборот, усилить кандалы, впустить проблему в контекст. Проговорить эти ограничения: «У меня есть кандалы, я их признаю, я их показываю, я их не стеснюсь. И то, что я не стеснюсь и показываю, позволяет мне быть эффективным».

Личный пример Марины. «Когда я волнуюсь, выходя к незнакомой аудитории, то краснею. У меня покрываются красными пятнами лицо, шея, грудь. Мое волнение присутствует и не влияет положительно на взаимодействие с группой.

И красное лицо тоже в плюс не работает, потому что выглядит это не очень симпатично. Люди начинают пытаться это как-то трактовать, интерпретировать, что не улучшает контакт и результаты группы.

Возможен вариант – начать работать с моим волнением и долго-долго стараться освободиться от него, пробуя различные способы. А можно просто его включить в контекст работы.

Что я делаю? Я просто выхожу и говорю: “Друзья, я с вами встречаюсь впервые. Я волнуюсь. Через некоторое время я начну покрываться красными пятнами – так, так и вот так”. По сути, я обозначаю наличие подобной ситуации в пространстве».

У нас много подобных примеров с клиентами, когда им существенно смягчают ситуацию просто признание своих ограничений и включение их в контекст взаимодействия с людьми. Например, есть один заикающийся клиент. Чтобы не заикаться, ему нужно или очень сильно жестикулировать, или вставать и реально трястись. Конечно, можно и важно работать с заиканием, и нельзя его оставлять на всю оставшуюся жизнь. Но это очень длительная работа, в том числе с психотерапевтом, с логопедом и т. д. Однако ему прямо сейчас нужно работать с людьми и как-то с ними взаимодействовать в проектных группах.

Поэтому мы включаем это в контекст. Он просто предупреждает людей: «Друзья, я сейчас встану, буду махать руками и трястись, но зато при этом я не буду заикаться. Или буду меньше заикаться. И вам будет легче меня слушать». Ему очень страшно это сделать в совсем незнакомой обстановке, но среди своих коллег, с которыми он каждый день работает, он может так поступить.

Еще один пример применения кардинального усиления. Одна молодая женщина попала под сокращение. Прошло время, и она потеряла ценность себя, хотя была прекрасным секретарем, знала несколько языков, стенографировала. Она начала ходить на собеседования.

Однако настолько боялась, что ее не возьмут, что у нее начались некие подергивания, она стала заикаться, повторять по несколько раз. Тогда мы ей посоветовали метод усиления.

Предложили ей перед тем, как войти в комнату, устроить сознательно пляску св. Вита: войти, начать дергать руками и ногами, кричать, визжать, плеваться слюной. Задача – не устроиться на работу, а перепугать их всех.

Произошло удивительное: как только женщина разрешила себе на 100 % дергаться, заикаться, плеваться, то безупречно прошла собеседование, ее приняли на работу.

Есть масса личностных особенностей, убеждений, страхов, мешающих людям изменять себя. Кто-то совершенно не может работать с агрессивными клиентами («меня просто парализует»), у другого – проблемы в общении с противоположным полом. Многие из этих проблем недостаточно осознанны, чего-то в себе каждый из нас не любит видеть.

Как ни странно, люди не замечают в себе не только плохое, но и хорошее. Поэтому коучинг позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность – определить ключевую компетенцию.

Пример. Молодая женщина, очень творческая художница, дизайнер, восхищается своими знакомыми, которые могут одновременно заниматься творчеством и быть успешными предпринимателями.

С двумя своими приятельницами, которые обладают такими же способностями, она пытается делать бизнес. Факты говорят о том, что у нее самой тоже, в принципе, все отлично получается: есть проекты, клиенты. Она умело выстраивает отношения с производством, которое реализует ее идеи.

Однако она в себе подобных способностей не признает. Считает, что самостоятельно ничего сделать не может. Хотя когда мы начинаем с ней рассматривать ситуацию, то видно, что из всех компаньонов, которые вместе работают, она реально делает огромный кусок менеджерской предпринимательской работы. Вовсе не творчеством занимается.

На вопрос: «Что должно произойти, чтобы она в себя поверила?» – она ответила: «Мне должен быть какой-то знак». Дело происходит в гостинице, и вдруг прямо во время нашей работы в дверь раздается стук. Приходит горничная и приносит подарочную шоколадку.

Она восприняла это как знак: «Эта шоколадка маленькая, но она вполне достаточна для того, чтобы создать нужный вкус, удовлетворить жажду шоколада. Вообще-то человек и не может большую плитку шоколада съесть за раз. А вот это – то, что надо. Это значит, что моих навыков вполне достаточно для того, чтобы развивать свой бизнес, себя как индивидуального предпринимателя».

С момента работы с этой девушкой прошло уже около десяти лет. За это время она не только развила свой дизайнерский проект, она развернула еще пару проектов: один связан с преподаванием рисования, развитием детей; а второй связан с гостиницей.

Пример. Один владелец бизнеса рассказывал: чтобы достичь состояния расслабленности, он жонглирует. При этом он отдыхает душой и телом, концентрируется, у него появляется легкость. Для него такой эффект жонглирования – как золотая тень.

Он из этого состояния стал принимать решения, взаимодействовать, управлять. Эта его золотая тень была спрятана за жонглированием. А здесь она была развернута на предпринимательство и качественные изменения в себе в реальной жизни.

Через эти состояния он посмотрел на бизнесы и четко увидел те, от которых должен оказаться, которые должен закрыть. Через эти состояния он посмотрел свою команду и четко понял, как и с кем нужно выстраивать отношения для того, чтобы все развивалось. Появилась готовность расстаться с теми людьми, которые оказались случайными попутчиками. Они не привносили легкости в отношения, не приносили динамику в развитие бизнеса.

У него появилось новое видение, исчез страх перед бизнесами, которыми он не занимался, и перед идеями, которые для него казались за гранью возможностей.

Творческая атмосфера

На протяжении всех сессий коуч создает креативную (творческую) атмосферу, находясь в которой, клиент генерирует идеи, находит массу возможностей для реализации своих целей.

Вопросы, которые задает коуч, позволяют клиенту расширить зону поиска решения проблемы.

Во время ответов на вопросы коуча у клиента возникает ощущение общения с умным и знающим человеком. И это вдвойне удивительно, поскольку каждый коучируемый осознает, что все открытия он сделал сам! Растет доверие к себе, поднимается самоуважение и самооценка.

Часто приходится слышать обратную связь, типа: «Когда говоришь коучу и это не совсем то, что я думал раньше, возникает возможность задуматься, переосмыслить и в результате:

происходит систематизация имеющихся знаний, как если бы их разложил по полочкам;

• смотришь на проблему с другой точки зрения, под другим углом;

• замечаешь массу важных мелочей, на которые раньше не обращал внимания;

• научаешься думать системно;

• обретаешь большую логичность и глубину мышления;

• научаешься сначала генерировать идеи, а уж только потом подвергать их анализу (критике) и др.».

Стратегия и тактика

На основе полученного клиентом материала коуч помогает выбрать реальные, посильные, безопасные, вдохновляющие, энергетизирующие, вселяющие веру в собственные силы пути и способы, а также наметить конкретные шаги.

Шаги подбираются таким образом, чтобы возродить или укрепить в человеке веру в себя, в свои возможности. Они должны быть посильны, приятны.

Здесь очень важный момент: мы никогда не составляем пошаговый план достижения «от и до». Потому что изменения – это всегда очень большая неопределенность. Это как в фильмах про Индиану Джонса, когда он все время оказывается в ситуации, в которой ничего не ясно.

Представьте, что вы – Индиана Джонс, который оказался в темной-темной пещере. Ничего не видно. Вам надо найти из нее выход, и все, что вы можете сейчас, – это поднять одну ногу и попробовать нащупать, куда вы можете ее поставить, а затем сделать один шаг. По сути, наша задача – помогать клиенту находить такое действие, которое будет метафорически на это похоже. Куда ты можешь сейчас поставить свою ногу? Что это будет за действие?

Мы ищем такие маленькие дешевые эксперименты в русле нашей цели, которые позволят клиенту сделать шаг, раздвинут его горизонты, дадут ему новую информацию и обратную связь. Одновременно само это действие энергетизирует человека, что является важным показателем того, что нарастает уверенность.

Настоящее искусство коучинга состоит в умении создать такие условия для клиента, когда он начинает двигаться к цели не через систему «кнутов и пряников», а когда сам процесс достижения цели становится мотивирующим. Клиентам сложно подобрать слово, описывающее это состояние, но многие из них называют это вдохновением. Сам процесс становится легким и радостным! На этом фоне меркнут любые стимулы!

Параллельно основному процессу коуч внимательно следит за тем, чтобы достижение поставленной цели в одной сфере жизни не происходило за счет других сфер. Чтобы изменения привносили в жизнь клиента гармонию, любовь, радость. Чтобы существовал разумный баланс между карьерой, семьей, друзьями, духовным ростом и др.

Не останавливайся!

Клиентам мы часто приводим случай из жизни Серафима Саровского.

Однажды старец увидел сон, в котором было послание о том, что необходимо выкопать канаву вокруг женского монастыря. Тогда все люди, которые во время второго пришествия Иисуса будут внутри образовавшегося круга, будут спасены. Наутро старец отправился в монастырь и рассказал о своем сне монахиням. И те стали копать.

Шло время. Однажды зимой батюшка вышел, чтобы посмотреть, как идет работа. Стоял сильный мороз, и никто не работал. Он пришел в монастырь: – Что же вы, матушки, не работаете? – Как же можно, батюшка? Земля как камень! Кайло не берет, отскакивает! – Я же вас не прошу рыть. Вы только выйдите. Хотя бы один раз ударьте кайлом! Только не останавливайтесь!

Этот подход можно отнести ко многому в нашей жизни. Чтобы начались необратимые положительные изменения, необходимо от трех до девяти месяцев повторений. Однако очень часто мы что-то делаем неделю, две, три, месяц, два, потом появляется ситуация, когда мы даем слабину и делаем маленький перерывчик. И именно в эту трещинку, которая образовывается, втекает наша лень, прежние привычки, и, по сути, мы останавливаемся, предаем себя.

Если ты бегаешь по утрам уже месяц, два, три и однажды утром себя неважно почувствовал, это не повод делать себе выходной. Это повод для того, чтобы «ударить кайлом» – просто пройтись, даже не переодеваясь, отжаться 20 раз, немножко поприседать, три-пять минут сделать зарядку. Только не останавливайся! И тогда ты обретаешь новую победу – и возрастает вера в себя.

Или, например, ты учишь иностранный язык, каждый день полтора-два часа посвящаешь ему, выполняешь все домашние задания, и вдруг появляется желание один день отдохнуть. Нет, хотя бы полистай учебник хоть минутку, пробегись глазами, «ударь кайлом», только не останавливайся.

Коуч сопровождает своего клиента, используя различные способы, которые будут стимулировать и не позволят предать себя. Это могут быть звонки в определенные, ранее оговоренные моменты, мини-встречи, всякие специфические «штучки-дрючки под заказчика» и многое, многое другое, что зависит от типа клиента, а также опыта и мудрости коуча.

Коуч помогает клиенту не сдаться, особенно когда возникают великие соблазны, вызванные опьянением от промежуточного результата или усталостью. В этом случае ситуация напоминает восхождение в гору. Первые метры даются легко: когда смотришь на вершину, думаешь: «Ну, это пустяк! Сейчас я быстренько взбегу туда и обратно!»

По мере движения тебя посещает мысль: «Бежать не придется, дойти бы». И если высота достойная, а подготовки и опыта не хватает, то может возникнуть состояние полного бессилия и появиться мыслишки типа: «Все, хватит, я и так молодец. Я дойду до конца в следующий раз».

Очень важно, чтобы в этот момент рядом оказался человек, который просто шепнет тебе: «Я понимаю, что ты не можешь идти дальше. Это нормально. Все, что тебе надо сейчас сделать, – это просто взять себя и отнести на вершину. Понемножку, по чуть-чуть. Шаг за шагом. Взять и отнести». После каждого маленького шага он находит слова, идущие из сердца и являющиеся истиной, которые поддержат клиента, приободрят его, заставят гордиться собой. Такая, кажется, простая фраза «Я горжусь тобой! Ты молодец!», сказанная вовремя и от души, согревает и помогает двигаться вперед.

Коуч не позволит клиенту предать себя, совершить подмену целей. Ведь как часто бывает в нашей жизни: мы выбираем цель. Целимся. Бац! – и попадаем куда-нибудь, после чего подводим философское обоснование важности для нас именно этого «куда-нибудь» и радуемся своим достижениям.

Коуч создает условия для обретения веры в себя, свои возможности, способности. К счастью, вера в себя нарабатывается самим человеком. И появляется, растет и крепнет даже в тех случаях, когда человек абсолютно утратил ее! Коуч всячески побуждает замечать все свои успехи, какими мизерными бы они ни были. Замечать и… благодарить себя за это, ценить, уважать.

Каждую свою учебную сессию мы начинаем словами: «Давайте похвастаемся тем, что мы сделали за тот отрезок времени, пока не виделись!» На первых сессиях народ буквально «колбасит». Никто ничего не может вспомнить. «А что вспоминать? Все как всегда! Ничего нового!» Но потихонечку откуда-то появляется набор неприметных мелочей, например: «Я сделала прическу», «А я повесил полку», «А я почитала дочке книжку на ночь»…

Так уж мы устроены. Для того чтобы сказать себе «Я молодец!», нам надо как минимум совершить подвиг! Сделать что-то этакое, о-го-го какое! Да и в этих случаях большинство стоит, потупив глазки, мол, я тут и не при чем.

Мы предлагаем другой подход. Если цель сравнить с бриллиантом, то на пути к ней важно научиться собирать бриллиантики, свои маленькие успехи и достижения. Тогда, если по каким-то причинам человек вдруг отказался двигаться дальше, в его лукошке остается россыпь драгоценностей, которые навсегда принадлежат ему и не раз выручат в сложных жизненных ситуациях.

Коуч помогает создать условия для поступательного, бесперебойного движения, чтобы у клиента не повторился до боли знакомый опыт, когда мы, воодушевленные идеей, включаемся в этот процесс, а потом бросаем на половине.

Коуч, что немаловажно, оказывает поддержку не только тогда, когда трудно, но и, как бы странно это ни прозвучало, когда клиенту становится хорошо. Мы удивительные существа. Все в природе меняется. День сменяется ночью, зима – летом, и только человек пытается все сохранить без изменений. Оставить так, как было, особенно если это «было» являлось приятным.

Показательным в этом отношении является эксперимент, который сначала провели с крысами, а потом с людьми. Были построены лабиринты. Для крыс и людей. Крысам в определенное место клали еду. Они долго бегали. Наконец находили вкуснятину, чему были несравненно рады. В следующий раз их опять запускали в лабиринт, чтобы посмотреть, будет ли крыса бежать к тому месту, где ранее лежала приманка. Она прибегала, но один раз. Не обнаружив еды, это место становилось для нее таким же, как и вся остальная часть лабиринта. Для поиска новой порции пищи животное начинало разрабатывать новые стратегии поиска.

Другое дело человек! Для большего стимула шкурку от сала заменили десятидолларовой бумажкой. И тут началось. Найдя ее однажды, участники все следующие разы начинали с того, что прибегали на прикормленное место. А вдруг?! Ведь в прошлый раз было. Но прелесть состоит в том, что даже ночью испытуемые приходили в лабиринт, бежали к тому же месту с надеждой, что именно там в этот раз лежат баксики! Поэтому, как мы говорим, «надежду надо убивать первой»!

Следующий простой пример показывает так же, что даже хорошие, желанные изменения могут создавать стресс, и человек в этот момент нуждается в поддержке.

Пример. Вы мечтали о своей машине? Звучит любимая вами музыка, из вашего магнитофона. А вы за рулем вашего любимого автомобиля. Парите над проезжей частью под ласкающее слух шуршание покрышек.

И вот мечта становиться явью. И вы садитесь за руль. И начинается… Ноги тычут не в те педали, руль не довернул, забыл посмотреть в зеркало заднего вида, поехал, вспомнил, облился холодным потом. Пронесло, слава Богу. От былой радости ничего не осталось…

«Инородное тело»

Серьезным, порой непреодолимым препятствием на пути к цели является реакция окружающих нас людей на наши изменения, достижения, успехи. В одном случае инициатором «провала» является коучируемый, в другом – непосредственно те, кто его окружает.

Пример. Молодой человек, проходя личный коучинг, был просто потрясен осознанием причин, мешающих людям получать то, что им важно. Более того, личные успехи настолько окрылили его, что он решил во что бы то ни стало поделиться полученными знаниями и опытом с окружающими. С горящими глазами он носился по своему отделу, рассказывая всем, «как надо жить на самом деле». Предлагая помощь, методики, щедро делясь знаниями. Более того, он осознал, что и его семье негоже проживать бесцельную жизнь! Одним словом, достал всех!

Как реагирует среда на подобное внедрение? Точно так же, как живой организм на инородное тело. Некоторое время терпит, а потом активно отторгает. При этом «инородное тело» переживает гамму чувств и состояний: боль, обиду, чудовищную несправедливость и многое другое.

Что здесь делает коуч? Помогает найти пути интеграции «нового» человека в старую среду или найти ту среду, которая будет соответствовать «новому» человеку. Помогает осознать важность прежде всего личных изменений, а не желание изменить, «осчастливить» окружающий мир. Для большей наглядности в группах мы рассказываем притчи.

Притча. Жил молодой человек, который решил сделать людей счастливее. И стал борцом за справедливость. Участвовал в войнах и революциях, борясь с мировым злом.

Шли годы, но в мире ничего особенно не менялось. И тогда он решил жениться. Создать большую семью и осчастливить их. И он женился. И у него было много детей. И изо всех сил он делал всех счастливыми.

Наступило время умирать. Лежа на смертном одре, он вдруг подозвал к себе всех своих родных и тихим голосом сказал: «Я всю жизнь старался сделать счастливыми других. И только сейчас понял, что счастливым надо было делать прежде всего себя! Тогда бы и вам, родные мои, рядом со мной было бы хорошо. И наверняка и в мире бы что-то изменилось в лучшую сторону».

Притча. Идет джентльмен по берегу зловонной лужи. Смотрит: мужик в этом дерьме тонет. Джентльмен, не задумываясь, бросается в жижу и, рискуя жизнью, спасает человека. Лежат они оба на берегу. Тяжело дышат. Вдруг «утопленник» спрашивает: – Мужик, твою мать, ты чего сделал? – Как, что сделал? Я спас вам жизнь! – Дурак! Живу я там!

Возникает вопрос: как же быть? Как помогать другим? Да очень просто. Делай хорошо и незаметно свое дело. Иди своим путем и работай над собой, а не над другими. И тогда спустя некоторое время кто-то из окружающих, видя твои успехи, подойдет и спросит: «Как ты это делаешь?»

Однако, даже когда человек явно не докучает окружающим, окружающие начинают в той или иной мере докучаться изменениями человека. И это можно понять. Завистливые начинают завидовать, плести интриги, пускать слухи. Близкие пугаются изменений в родном человеке. Он становиться для них «другим, чужим, непривычным», в чем-то непонятным, непредсказуемым.

Это настораживает, вызывает дискомфорт, напряжения. И они (зачастую бессознательно) делают все возможное, чтобы вернуть его на прежнее место, сделать его вновь удобным, привычным. На самом деле они беспокоятся о своей безопасности, своем собственном комфорте, уюте, размеренном, привычном образе жизни.

Самым сложным моментом для клиентов, которые твердо решили взять ответственность за происходящее в своей жизни, является адаптация к реакции среды на изменения в них. На первом этапе движения многие из окружающих делают все возможное, чтобы человек не изменился. Это как если бы среди спящих один вдруг проснулся и начал шевелиться. Лежащие рядом начинают его утихомиривать, чтобы он не мешал им спать дальше.

В реальной жизни кто-то начинает обижаться, кто-то обвинять, кто-то агрессировать. Если человек, несмотря ни на что, продолжает движение, то одни меняются рядом с ним, а другие оставляют его. Возможны потери друзей, возникновение напряжения в семье, на работе. Возможны и самые тяжелые испытания: когда в какой-то момент вокруг никого не остается – вакуум, одиночество.

Почти все прошедшие этот путь отмечали, что состояние одиночества было самым мучительным. В голове проносились куски из жизни, лица людей, и все громче и громче звучало сомнение: «А правильно ли я делаю? Может, правы окружающие? Ведь они все говорят одно и то же и их подавляющее большинство!»

Здесь очень важно продолжать двигаться вперед. Потому что в это вновь организованное пространство начинают входить люди, которые соответствуют вам новому. Жизнь вновь закипает! И одна из задач коуча – сопровождать и поддерживать в эти трудные минуты.

Глава 4

Индивидуальный коучинг в организации

В компаниях существует множество реалий, которые необходимо учитывать при проведении коучинга для сотрудников, так как они создают значимый контекст работы коуча и клиента.

Зачем организация приглашает коуча?

Коуча приглашают для решения определенных задач с кем-то из сотрудников, чаще всего с топ-менеджером. Коучинг – это дорогостоящая услуга, и организация готова оплачивать развитие именно ключевых работников. Ожидается, что коуч поможет человеку поменять свое поведение, а за этим обязательно последует изменение результатов, за которые он несет ответственность в компании.

Речь также может идти о качестве отношений, разрешении конфликтов, о стиле управления, быстрой адаптации человека в компании, об изменениях, связанных с увеличением объема задач. Например, возглавляемое сотрудником подразделение расширилось, ему приходится держать в зоне внимания огромное количество новых данных.

Это типичные случаи, когда приглашают коуча. Бывает также, что к нему обращаются, когда в организации идет перестройка корпоративной культуры. Например, в связи со сменой руководства, слиянием или поглощением компаний. Хотя руководитель обладает достаточно хорошими профессиональными навыками, его поведение может не совпадать с новыми нормами.

Представим, что западная компания купила российскую. Прежняя иерархия оказывается неприемлемой, теперь должно быть много горизонтальных связей. Предполагается, что руководители и их подчиненные будут способны действовать автономно. При этом они должны четко понимать, когда проявлять самостоятельность, а когда подавать сигналы начальству.

Между тем сотрудники российской компании привыкли к жесткой иерархии. Им известно, что выходить на соседнее подразделение нужно всегда через свое руководство. Если людей объединяет совместный проект, то вопросы все равно решаются как бы «через голову».

Полномочия следующего за топовым слоя менеджмента частичны: можно сказать «нет», но нельзя чему-то дать ход без одобрения руководства. После смены владельцев компании большому количеству руководителей одновременно потребовалось переключиться на другую логику и действовать иначе. Возможно, некоторые из них были готовы к этому, но нуждались в помощи. Другие же испытывали сложности с внутренней перестройкой себя.

Именно в этой ситуации полезен индивидуальный коучинг, который затрагивает личные мотивы и ценности человека, его устойчивые привычки. Изменить их каким-либо другим способом практически нереально.

Популярные запросы в индивидуальном коучинге руководителей часто связаны с созданием эффективной команды, делегированием задач и ответственности, с личной эффективностью руководителя и его качеством жизни. Среди новых тенденций – отказ от жесткой модели управления и «очеловечивание» бизнеса.

Личная эффективность руководителя

Расскажем о часто встречающихся запросах топ-менеджеров. Начнем с этого – как принимать хорошие решения в большом потоке информации. Нередко информация противоречивая, и при ее большом количестве важных данных тем не менее может не хватать.

Каким образом систематизировать потоки данных? Как вычленить главное и второстепенное? И как справиться с тем, с чем справиться практически невозможно? Эти вопросы волнуют многих современных людей, и руководители – не исключение.

При общении с одной из наших клиенток, которая работает топ-менеджером, выяснилось, что она ложится спать в два часа ночи. При этом вставать ей часто приходится в шесть утра. Это связано с многозадачностью, необходимостью удерживать во внимании и обрабатывать большой массив информации.

Такой запрос, как скорость обработки информации (в чтении и не только), есть не у всех. Однако большинство лидеров стремится к этому. На консультациях они говорят: «Хорошо бы, чтобы в сутках было 30 часов». Это неосознанный запрос на повышение личной эффективности. Многие стремятся структурировать задачи, обрабатывать их, но как это делать правильно, не знают.

Впрочем, есть и примеры высокой личной эффективности. Так, один из руководителей «Альфа-Банка» в недавней статье упомянул, что прочитывает книгу за один день.

Следующий тренд – каким образом правильно делегировать? Руководители боятся делегировать, самое распространенное опасение таково: задачу передать можно, а ответственность – нельзя!

Подчиненные получают задание и не понимают, как его выполнить. А если и понимают, то не хотят брать на себя ответственность. Есть и такая группа исполнителей – перфекционисты, они всегда знают, как сделать лучше, и с трудом могут остановиться в желании довести результат до идеала. В связи с этим у руководителя возникают вопросы: «Как сделать, чтобы задача была выполнена исполнителями так, как нужно мне? Как перестать принимать решения по закупкам или самому контролировать сделки и делегировать это менеджерам?»

Еще один запрос из этой группы поступает от молодых менеджеров 30–40 лет, получивших повышение. Им важно в кратчайшие сроки наработать новые компетенции, новые навыки. Присутствует определенный страх: был специалистом, а сейчас должен быть управленцем. Если в подчинении было 50 человек, а сейчас тысяча, как с этим справиться? В этом случае основной запрос связан с тем, каким образом правильно управлять командой.

• Смысл и качество жизни

Следующий запрос связан с качеством жизни: «Я очень много работаю, не вижу семью, уже забыл, что такое спортзал и как нормально отдыхать». Следует отметить, что этот запрос носит фоновый характер, так как считается, что руководители априори подписались жить в таком ритме. Сейчас приходит понимание, что это неправильно, люди хотят научиться не так много работать. Но на старте большинство не верит в это.

В бизнесе очень часто источник проблемы кроется в отсутствии баланса. Допустим, человек ставит цель открыть новый бизнес или запустить с нуля проект. Однако он знает, что прошлый проект стоил ему 150 перелетов в год, и просто боится начинать, потому что сейчас для него важнее семья.

Бизнесмен подспудно думает: «Я хочу быть хорошим отцом (или матерью), и это тормозит меня в работе». Эту установку можно переформулировать, и человек поймет, что хочет быть хорошим родителем и вместе с тем достичь своей цели в бизнесе. И тогда находятся другие варианты, новые способы движения – и все задуманное достигается.

Мы получаем также много запросов из категории отсутствия радости в жизни: «Делаю все, достигаю всего, но ничего не радует». Как следствие, наступает усталость, происходит выгорание. Человеку уже непонятно, зачем работать и что ему надо. Плюс существует страх уйти с работы – опасение, что за стенами этого банка или завода жизни нет. Как правило, такая ситуация возникает у людей, много лет проработавших в одной компании. Они хотят поменять место работы, но не могут: нет ни сил, ни интереса. Они хотят понять, где взять энергию.

Отсутствие смысла проявляется в основном у более старшего поколения, хотя бывает и у 35-летних. Человек осознает: «У меня свой бизнес (или сижу на топовой позиции) и все хорошо. Но я не понимаю, что дальше. Здесь неинтересно, ничто не вдохновляет. Скучно».

«Энергии нет ни на что, потому что ни в чем нет смысла. Как мне чего-то захотеть?» – частый запрос от собственников компаний или топов, находящихся в кризисном периоде.

Бывают и другие ситуации – когда человек справляется со всеми задачами, но ему на данной позиции не нравится. Заставляет себя двигаться и действовать, но радости это не приносит. И, как следствие, ухудшается результат.

• Управление командой

Многие запросы руководителей в коучинге сводятся к одному – им нужна команда. Для лидера важно, чтобы сотрудники самостоятельно принимали решения, брали на себя ответственность и добивались результатов. Имеет большое значение взаимодействие работников, отсутствие грызни, сплетен и подсиживания. Собственники и топ-менеджеры хотят устранить негативные тенденции и создать сплоченную команду.

Нередко возникает запрос, как справиться со спонтанно возникающими локальными конфликтами. После них человеку трудно вернуться в рабочий режим, необходима «скорая помощь». Коуч помогает выявить причины конфликта и определить безболезненные методы устранения этих причин.

Отдельная категория – это управленческие задачи, в которых присутствует сложная системная часть. Есть люди, которые хотят что-то сделать, но не понимают как. На этом фоне возникают напряжение, страхи, стрессы.

В связи с этим актуально такое направление, как стресс-менеджмент. Управленцы часто находятся в ситуации повышенного напряжения. Как выдержать постоянную нагрузку, как снизить стресс в команде, минимизировать тревоги, слухи и сплетни? Это ржавчина, которая разъедает коллектив изнутри. И запрос, как уменьшить влияние стресса, становится все более актуальным.

Есть более сложные комплексные задачи, требующие от руководителя как изменения его личной логики действия, так и изменения логики действия всего коллектива. Это задачи, связанные необходимостью быстро найти хорошие решения и практически моментально их внедрить в практику в условиях кризиса. Или существенно меняются цели компании, или идет переход на новый уровень развития организации просто в силу естественного роста, или постоянная неопределенность и «перманентный кризис» обостряют накопленные противоречия в команде. В этих случаях индивидуальной работы мало, хотя она необходима.

• Изменение привычных трендов

Тот, кто сумеет овладеть мягкими инструментами управления, через годы пойдет в мощный отрыв. Сейчас на первый план выходит человеческий фактор, очеловечивание бизнеса. Поэтому будущее не за крупными компаниями, а за средними и мелкими.

Появится много средних и небольших бизнесов, обладающих высокой гибкостью. И тогда актуализируется запрос на командную работу, на создание доверия, ответственности, креативности и инновационности. На способность предчувствовать, куда движется рынок, понимать истинный спрос людей и работать на опережение.

Важным будет умение понимать и чувствовать людей в условиях, когда уходит система традиционного менеджмента. В соответствии с ней во многих компаниях все было выстроено великолепно, но контакт с сотрудниками терялся. Часть руководителей, которые приходят на коучинг, говорят именно об этом.

Необходимо выстраивать коммуникации так, чтобы лучше понимать и слышать каждого человека. Налаживать каналы обратной связи – как позитивной, так и негативной. Важно руководителю быть таким, которому сотрудники не боятся принести и плохие вести, и что-то о нем самом. Именно через это формируется сплоченность и гибкость коллектива – через объединяющую сеть взаимодействия.

Все более актуален и вопрос счастья в деятельности – люди хотят заниматься тем, что интересно, и получать от работы удовольствие и удовлетворение. Когда мы начинали заниматься коучингом, в девяностые, это еще не было так актуально – для многих стоял вопрос простого выживания. В последние лет семь есть устойчивый рост запросов такого рода.

Есть разница в запросах от руководителей разных возрастов. Тридцатилетние чаще всего хотят «выше, дальше, сильнее» и также задаются вопросом – как максимально использовать свой потенциал и потенциал коллектива. Те, кому за 40, чаще задаются вопросами осмысления проделанного пути, поиском «утраченного драйва» и новых смыслов.

Еще один тренд – вовлеченность. Все отчетливее проявляется тенденция к мягкой силе и сотрудничеству. Ранее было больше запросов о том, как заставить подчиненных выполнить задачи; как аргументировать свою позицию, чтобы они двигались вперед. А сейчас появилось понимание, что все мы связаны и эффективнее создавать вовлеченные команды.

Раньше внимание было сосредоточено на системах и моделях, на «бизнес-харде». Управленцев интересовало, как выстроить бизнес-процесс и добиться того, чтобы сотрудники выполняли указания. В настоящее время фокус на том, как создать теплую среду, в которую придут заинтересованные люди, не требующие постоянного контроля и понукания.

Конечно же, запрос об эффективности и в будущем никуда не денется. Многих по-прежнему интересует, как быстрее достигать результатов в условиях неопределенности, невзирая на кризис. Коучинг родился именно из этой потребности. А из новой специфики – человеческое в системе, то, что люди хотят повысить долю творчества в работе. Они хотят иметь больше свободы, чаще иметь возможность работать из дома, это тоже тренд.

Такое желание – не саботаж работы, не отказ от нее, а удовлетворение своих потребностей. Это поиск баланса между различными сторонами жизни, учет своих особенностей. Люди не хотят быть привязанными к офису с 9:00 до 18:00. Такой запрос будет поступать от руководителей как для себя, так и для подчиненных, чтобы не потерять специалистов, дающих хорошие результаты.

Начало работы: нулевые точки и трехсторонние встречи

Организация выбирает коуча, ищет такого человека, который будет совпадать с ее корпоративной культурой. С кем заказчик (генеральный директор, HR-директор или другой топ-менеджер) сможет в первую очередь нормально контактировать.

Итак, коуч приглашен в компанию для индивидуальных консультаций с сотрудником. До того, как он приступит к работе, нужно пройти две важные нулевые точки. Первая точка – это желание клиента участвовать в коучинге, так как в 80 % случаях инициатором встречи выступает не он. Если сотрудник принимает предложение не по-настоящему, а лишь формально, то толку не будет.

Должна произойти внутренняя продажа сотруднику коучинга как технологии и коуча как человека, который в состоянии помочь. Для этого консультанты устраивают небольшие семинары, где рассказывают, что такое коучинг, и дают людям возможность ознакомиться с этой темой. Кроме того, обязательно предлагают потенциальным клиентам выбирать коуча и проводят пробные сессии на 20 минут.

Таким образом, после встреч с двумя-тремя коучами есть возможность определить, с кем человеку одновременно комфортно и полезно работать. За это время у него постепенно формируется мотивация, вырисовываются цели, выясняется, что может быть для него действительно важным и что он сам считает таковым. После этого сотрудник, для которого приглашают коуча, обычно загорается и хочет приступить к консультациям.

Вторая нулевая точка – это формирование целей и согласование их на трехсторонней встрече. Обычно коучи встречаются отдельно с заказчиком, который ставит эти цели, и отдельно – с клиентом. И с каждым из них идет работа по определению задач. Выясняют, зачем, собственно, организация наняла коуча, какие изменения ожидаются, как конкретно это должно отразиться на поведении человека, как коучинг скажется на результатах.

Решаются также все вопросы, которые будут связаны с конфиденциальностью. Каким образом будут реализованы все этические нормы. Здесь в процессе коучинга появляются три стороны: коуч, клиент и заказчик. Заказчик платит деньги, поэтому он обычно хочет контролировать процесс и получить гарантии результатов.

При этом все втроем как бы попадают в своеобразную ловушку. С одной стороны коуч не имеет права разглашать информацию клиента (то, что является содержанием сессий, его личным материалом), а с другой стороны заказчик хочет понимать, что происходит. Поэтому необходимо договориться, как будут решаться подобные вопросы, и убедиться, что заказчик принимает на себя риски – это задача предварительной работы.

Разберем, в чем могут состоять риски. Нормальный, адекватный коуч ни под каким соусом не согласится выносить содержание сессии, но при этом можно договориться, например, об отчетах, которые пишет клиент. Раз за него платит заказчик, то клиент может написать, что для него является результатом этой работы.

С заказчиком обязательно оговариваются риски, связанные с тем, что в недирективном подходе никогда заранее неясно, куда развернется история. Бывает так, что коуч с клиентом начнут осознавать, что-то поднимать – и вдруг выяснится, что вообще человеку выполнять именно эту работу неинтересно, скучно, у него душа лежит к другому. А это он может получить только в других компаниях. И тогда в результате повышения осознанности человек уволится – это первый риск.

Второй риск связан с тем, что чем лучше коуч с клиентом делают свою работу, тем большая вероятность, что человек изменит свое поведение. А это означает, что люди, которые находятся с ним в контакте и работают вместе, тоже должны будут изменять свое поведение. Потому что все элементы в системе взаимосвязаны. На самом ли деле заказчик хочет, чтобы оно изменилось?

Коучу важно убедиться, что заказчик:

а) действительно понимает все риски;

б) осознает, какое изменение от него потребуется, как он готов поддерживать изменения своего сотрудника и какую ответственность он на себя принимает.

Когда заказчиком коучинга выступает организация, то, несмотря на то, что клиент физически – это один человек, клиентом в то же время является и его руководитель. Коуч с ним напрямую может не работать, но опосредованно от него тоже требуется изменение. Все это является содержанием нулевой сессии.

После индивидуального общения встречаются втроем: клиент, коуч и заказчик (чаще всего непосредственный руководитель клиента). На трехсторонней встрече им предстоит договориться, объединить сформулированные ранее цели и заключить общий контракт. Фактически коуч выступает здесь в роли медиатора, посредника в переговорах. Его задача заключается не в том, чтобы зафиксировать на бумаге формальное соглашение. Он должен убедиться, что люди искренни, а договоренность истинна.

Миссия коуча состоит в том, чтобы убедиться, что и клиент, и заказчик максимально осознают и честны, т. е. это настоящее согласие, а не формальное. По невербальным признакам видно, на самом деле согласились или внутренний Станиславский коуча скажет: «Не-а, врут».

Возможно, руководитель умолчал о некоторых своих требованиях, а подчиненный вообще считает, что начальник не вправе их выдвигать. Или по каким-то соображениям сотрудник не считает возможным с чем-то спорить. Все это обязательно должно быть вытащено на свет, иначе каждый поймет по-своему, какие результаты нужны, и через некоторое время случится конфликт.

Кроме того, необходимо обозначить зону ответственности руководителя: что ему придется сделать, чтобы поддержать изменения в своем сотруднике. Человек – существо социальное. Он живет внутри разных систем, участвует во множестве взаимосвязей и отношений. И, как ни странно, устойчивые системы – например, семья или коллектив на работе – поддерживают наше привычное поведение, даже если считают его не очень правильным.

Например, часто слышим: «Руководитель не дает нам возможность самостоятельно действовать. Он раздает указания и ничего не обсуждает с нами». При этом те же сотрудники приходят в кабинет к руководителю с проблемой, никаких решений не предлагают, а потом говорят – «Ну, я сделал, как он сказал – за результат не отвечаю». Это обычная взаимная игра. Соответственно, на трехсторонней встрече важно выяснить не только ожидания руководителя, но и то, как сам он готов способствовать изменениям в своих подчиненных.

Приведем любопытный пример. Руководитель перешел из одной компании в другую. Прошло несколько лет, и он пригласил своего бывшего коллегу на работу в новое подразделение. Теперь у каждого из них появилось больше задач, ответственности, подчиненных и т. д. Но при этом суть работы новичка осталась прежней. Предполагалось, что он будет коммуницировать с руководителями других подразделений и коллегами по горизонталям, доносить до них свою позицию, отстаивать ее, договариваться с ними о компромиссах.

Руководитель, пригласивший этого человека, рассчитывал, что тот будет вести себя в точности так же, как на предыдущем месте работы. Там этот сотрудник мог ясно формулировать свою точку зрения, четко выражать несогласие, когда это необходимо, убеждать людей принимать его сторону. Но вдруг он, столкнувшись с иной корпоративной культурой, изменился. Работник увидел, что на новом месте приняты вежливое общение и письменная коммуникация. Привычных обсуждений в курилке и споров на повышенных тонах не было слышно, повсюду царила доброжелательная атмосфера и политкорректность.

«Негоже лезть в чужой монастырь со своим уставом!» – решил новичок и умерил свой пыл. Он стал больше молчать, терпеливее объяснять, чаще избегать конфликтов. В результате скорость принятия решений значительно снизилась, и руководитель заметил это. Не укрылись от него и слишком частые обращения сотрудника за помощью в решении спорных ситуаций. Вместо того чтобы выступать в роли нападающего, новичок постоянно жаловался, перекладывал ответственность на третьих лиц и боялся действовать без разрешения начальства.

Забавно, но иногда до трехсторонней встречи люди будто бы не замечают, что происходит. Когда начинается обсуждение целей, руководитель говорит: «Я хочу, чтобы ты поступал так, как раньше, т. е. четко говорил “нет”, отстаивал, убеждал. Конфликт лучше, чем бесполезная трата времени. Не надо тянуть резину и отрезать хвост по частям. “Нет” должно звучать как твердый отказ. Мы этого не делаем – и точка! У тебя есть все необходимые права и полномочия, так почему ты ими не пользуешься?»

Сотрудник начинает оправдываться: «Вы привели меня в эту компанию, таким образом, выразили доверие. Я очень хочу остаться, мне нравится этот бизнес, мне все интересно. Я расту, у меня больший объем задач, чем раньше. Я действительно дорожу своей работой и очень боюсь вас подвести. Если я начну себя вести не так, как здесь принято, то ваше начальство может возмутиться. Дескать, кого вы привели, что за безобразие?»

Вот, оказывается, какие мысли в голове у клиента! На трехсторонней встрече его слова для всех прозвучали как откровение. Это случилось не в начале разговора, а только тогда, когда началось обсуждение целей и конкретных изменений, которые хотелось бы получить в итоге.

Коуч спросил сотрудника: «Интересно, как вышло, что после нескольких месяцев совместной работы эта модель поведения до сих пор поддерживается? Ведь она совсем не устраивает руководителя». «Каждый раз, когда я обращаюсь за советом, он выслушивает меня и дает указания, решает вопросы», – отвечает сотрудник. «Да, это так, – соглашается руководитель. – Я действительно нахожу выход из ситуаций и делаю это постоянно».

«Прекрасно! – воскликнул коуч. – В таком случае я тоже не отказался бы от помощи начальника. Зачем мне лишние конфликты и ответственность? Если вы как руководитель не перестанете самостоятельно решать все вопросы, то в поведении другого человека ничего не изменится».

Этот случай был легким. Фактически потребовались две сессии. С клиентом рассмотрели конкретные ситуации, связанные с людьми, с которыми ему было тяжелее всего договариваться, разрешая конфликты, – и вопрос был исчерпан. Потому что это не было застарелым устойчивым поведением человека. От руководителя потребовалось, чтобы он, выслушав сотрудника в очередной раз, не бросался решать проблему сам, а задавал вопросы: «Чего ты ждешь от меня? Что будешь делать?»

Риски и трудности коучинга в организациях

Если трехсторонняя встреча прошла качественно, то коуч начинает консультации с клиентом. Следующий час обычно посвящен уточнению контракта и выяснению, с чем, собственно, предстоит работать. К этому моменту, возможно, уже сформулированы определенные поведенческие критерии и желаемые изменения, но пока не очень ясно, где подстерегают сложности. Надо определить, почему клиенту будет трудно перестроить свое поведение.

Другими словами, контракт включает в себя ряд вопросов. В чем трудности? Куда следует направить внимание? Что в человеке должно поменяться, чтобы ему было легко принять новые модели своего поведения? Какими привычками необходимо обзавестись?

Разумеется, организация хочет, чтобы работа с коучем принесла ей пользу, облегчила решение задач и достижение результатов. Поэтому руководители полны тревожного любопытства и стараются контролировать процесс, а это создает определенные препятствия для коучинга.

С одной стороны, необходимо соблюдать этику и конфиденциальность, поскольку содержание сессии должно оставаться тайной. С другой стороны, заказчик хочет быть уверен в том, что деньги коучу заплачены не зря и работа идет в направлении тех целей, которые он считает важными. Первая трехсторонняя встреча как раз посвящена тому, чтобы четко обозначить эти цели.

Коучинг предполагает различные виды мониторинга и контроля. Например, на второй (промежуточной) трехсторонней встрече обсуждается, как проходит процесс. Какие результаты уже заметны? Какие изменения руководитель видит в своем сотруднике? Что из этого подходит или не подходит? Соответственно, сотрудник тоже может дать руководителю обратную связь, рассказав о том, в чем для него заключается сложность, почему ему трудно перестраивать свое поведение.

Задача этой встречи – убедиться, что заказчик понимает, что происходит с клиентом во время коучинга и за что он платит деньги. Потому что нередко в текущих делах руководитель не замечает каких-то результатов, а во время обсуждения осознает, что Иван Иванович-то теперь каждое утро солнечный и улыбчивый, а ходил хмурый, как туча, и люди от него шарахались.

Пример. В одну компанию пригласили коуча к финансовому директору, потому что у того были конфликты практически со всем коллективом.

Через полгода этот «сухарь» превратился в человека, который стал разряжать обстановку, вносить хорошее настроение. Он к каждому подходил с улыбкой, говорил комплименты. Когда он заходил в какой-то отдел, ему все радовались. Понятно, что финансовый директор и был вполне добродушным человеком. Просто необходимо было решить ряд внутренних и внешних конфликтов, чтобы нормализовались его отношения с коллективом.

После этого HR-менеджер компании, потрясенная таким результатом, пришла к нам учиться.

После восьми-десяти часов работы коуч подводит итоги на завершающей трехсторонней встрече. Это не единственный формат, могут быть и другие. Например, иногда клиенты пишут отчеты по каждой сессии. Коуч ни в коем случае не делает этого сам. Даже если он составляет резюме, то обязательно присылает текст на проверку клиенту, чтобы тот имел возможность вычеркнуть из отчета сведения, которые не хочется сообщать начальнику.

Как бы там ни было, коучинг – это непредсказуемый процесс. Например, разобравшись с собой, клиент может прийти к выводу, что его работа совершенно ему не нравится. Вдруг окажется, что он мечтает о другой сфере. В этом случае коучи обычно идут вместе с ним к руководителю и обсуждают, какие перспективы и условия компания готова предложить, чтобы и дальше сотрудничать с клиентом, развивать и заинтересовывать его.

Если клиент наотрез отказывается от предложений и стремится сменить место работы, коуч помогает ему реализовать это желание. При благоприятном раскладе удается договориться с руководителем. Обеим сторонам понятно, что лучше не удерживать сотрудника, заставляя его мучиться, а отпустить и найти ему замену – человека, у которого будут гореть глаза.

Пример. Дело было в конце 90-х. Молодой человек, около 30 лет, работал в российской компании с западным капиталом. Вместе с ней он развивался как специалист и прошел довольно долгую дорогу, потратив на это пять лет. В его сфере ответственности было много интересных вопросов и споров, связанных с земельной собственностью, где находилось производство. Юрист занимался также оформлением бизнеса, его становлением, выстраиванием отношений с поставщиками и партнерами.

Мы встретились в тот момент, когда дела пришли в норму и в компании установился стабильный режим работы. Клиент возглавлял небольшой юридический отдел, в котором работали трое его подчиненных. Этот уровень называется N+1, т. е. сотрудник, следующий после топ-менеджера. При этом человек являлся высококвалифицированным специалистом, пользовался уважением в компании. С ним считали нужным советоваться и первые лица организации, и топ-менеджеры, и рядовые сотрудники.

Тем не менее юристу было невыносимо скучно. Перспективы не просматривались, расти некуда, должность директора департамента оказалась верхней ступенькой его карьерной лестницы. Мы начали разговаривать о том, как он стал юристом. Выяснилось, что клиент занялся юриспруденцией во время учебы, в начале 90-х. Родители очень хотели, чтобы сын получил престижную профессию, которая могла бы обеспечить его на долгие годы. Они уговорили его поступить на юридический факультет и были рады успешной сдаче вступительных экзаменов.

Оказалось, что он мечтал быть кинорежиссером и хотел поступать в институт кино, телевидения и театра. Свое желание он объяснил так: «Кинорежиссер создает сюжет и реализовывает его, используя декорации и артистов. По мере того, как сюжет разворачивается, у зрителей появляется все больше эмоций. Они сопереживают героям, откликаются на происходящее душой и мыслями, обдумывают новые идеи. Мне нравится, когда дело вызывает в других людях отклик». Казалось бы, деятельность юриста никак не связана с созданием сюжетов и влиянием на людей. Как же примирить их?

Мы начали размышлять об этом. Самая первая мысль была простой. Клиент предположил: «А что если работать в Законодательном собрании и заниматься законами? Создавать правила, которые будут влиять на людей». Вслед за этой идеей пришла другая, более глубокая. Юрист мог бы таким образом передавать свои знания людям.

Спустя некоторое время он уволился из своей компании и устроился в Законодательное собрание. Проработав полтора года, ушел и оттуда, так как понял, что творчества, созидания ему по-прежнему недостает. Однако юрист не сдавался и продолжал искать.

Однажды ему предложили работать в проекте, посвященном развитию принципов корпоративного управления в России. Проект поддерживался Европейским банком реконструкции и развития. Эта должность предполагала наличие у работника юридического образования, понимания, как устроен совет директоров, какими должны быть взаимоотношения между акционерами и наемным менеджментом и т. д. Требовалось, во-первых, заниматься регулируемыми юридическими вопросами, во-вторых, выстраивать и организовывать отношения, в-третьих, влиять на людей, учить их тому, как налаживать дела в собственных корпорациях.

Как раз в тот период очень многие организации стали выходить на IPO. Они становились публичными и переходили в режим акционерных обществ. Клиент начал работать в этой сфере, вести семинары. Он собрал творческую группу молодых людей и вместе с ними делал видеоролики, снимал сюжеты. В них прямо показывались реальные конфликты, разыгрывались истории. Через видеоряд доносить до людей ключевые идеи гораздо проще, чем с помощью слов.

Кроме того, юрист начал придумывать обучающие ролевые игры. С помощью этих игр люди могли лучше усваивать материал, воспринимать основные принципы, переваривать скучные документы. Это помогало им действовать более эффективно и грамотно.

Через несколько лет мы снова встретились в аэропорту, ожидая один и тот же рейс. За это время человек кардинально преобразился. Его действительно можно было принять за кинорежиссера! Длинные кудрявые волосы, неформальная одежда, бодрость во взгляде и походке, воодушевление в голосе. Он с нескрываемым удовольствием рассказал о своих успехах, планах, творческой группе, которая снимает видеосюжеты. Он долго говорил о том, как проходят съемки и кастинги для молодых актеров, как они рады возможности попрактиковаться. Таким образом, реализовалась мечта человека.

Было ли руководство благодарно коучу за то, что в результате работы с ним высококвалифицированный юрист ушел из компании? Вряд ли. Немногим позже директор по персоналу сообщил, что после консультаций с коучами в течение полутора лет уволилась почти треть сотрудников. Такой риск существует, и мы обязательно рассказываем о нем заказчику.

Нечеткие цели и абстрактные заказчики

Когда коучинг преподносят в качестве модного подарка или предлагают кому-то из руководителей, зачастую цели почти не формулируются. Да и трехсторонняя встреча в этом случае бесполезна. Обычно заказчик сопровождает презент такими словами: «Делай все что угодно. Это коуч, твой ресурс, используй его как хочешь, главное, чтобы тебе работалось легче и веселей».

Это сложная тема. В некоторых крупных компаниях проводится оценка персонала по технологии «360 градусов». При этом люди не всегда задумываются, насколько валидными внутри конкретной организации будут общепринятые тесты. Дело в том, что в компании может существовать такая корпоративная культура, что даже самая замечательная идея исказится до неузнаваемости. Например, если метод «360 градусов» применить для аттестации работников в Северной Корее, то предсказать результат будет очень легко.

Это мнение разделяют и сами представители компаний. Им известно, что результаты предсказуемы. Сотрудники опасаются утечки информации и дают заведомо правильные, безопасные для себя ответы. Таким образом, заказ изначально не соответствует требованиям, которые диктуют время, рынок, организация.

Несмотря на это, компания приглашает коуча и предоставляет ему результаты «360 градусов», а также задачи, с которыми должен справиться клиент. Заранее понятно, что трехсторонняя встреча не состоится, так как уровень слишком высок. Априори считается, что клиент – разумный, ответственный человек, который всю жизнь только и мечтал, чтобы развиваться и служить примером для своих коллег.

На деле чаще всего оказывается, что жгучего желания что-то изменить и развиваться у этого человека нет. Формально он согласен на коучинг, но заинтересованность ограничивается фразами «Расскажите, как может быть иначе», «Давайте попробуем», «Да, я понимаю», «Да, я готов». Сотрудник впадает в ступор, как только требуется приложить усилия, взглянуть в глубину, начать изо дня в день практиковать новый стиль поведения, излучать принятые в компании ценности.

Важно точно определять, кто является непосредственным заказчиком, когда коуча приглашают в компанию. Чьи цели на самом деле нужно достичь? Перед кем отчитываться? За словом «компания» всегда стоят конкретные лица: Иванов, Петров, Сидоров. Если они остаются в тени, а заказчиком предлагают считать компанию, это звучит по меньшей мере странно.

Таким образом, возникает ряд сложностей. Во-первых, заказ поступает от абстрактной компании, а не от конкретных лиц. Во-вторых, человек по своей природе ленив и склонен страдать, терпеть и приспосабливаться. В-третьих, у коуча нет ни власти, ни влияния. Поэтому ему приходится для каждого человека создавать уникальную среду, чтобы вызвать в нем импульсное изменение. Чаще всего этот импульс развивается изначально. У людей есть ежедневные задачи и проблемы. На высоком уровне эти проблемы нередко имеют внутриполитический характер. Туда течет энергия, в этом направлении мы и работаем.

Решая локальные или политические задачи, коуч постоянно держит в фокусе то, что написано в KPI. Он ищет оптимальные решения и предполагает различные варианты развития событий. Коуч показывает клиенту сильные стороны тех инструментов, которые ему следовало бы приобрести, и слабые – тех, которыми он постоянно пользуется. Чтобы человек захотел действовать иначе, нужно рассказать ему о выгодах. В этом заключается один из эффективных приемов коучинга.

Иллюзия изменений

Нежелание меняться может быть связано с людьми, которые стоят во главе организации: первые лица, топ-менеджеры, владельцы. Часто случается так, что человек требует от других совершенства, а сам отнюдь не является примером для подражания.

Существует притча о великом духовном лидере Индии Махатме Ганди. Однажды к нему пришла женщина с малолетним ребенком. «О великий учитель, – сказала она, – скажи моему сыну, чтобы он не ел сахар, потому что это вредно для его здоровья». Тот посмотрел на мальчика и попросил привести его через месяц. Женщина удивилась, но, не отваживаясь спорить, ушла.

Через месяц мать и сын вернулись, Махатма подошел к ребенку, стал перед ним на колени, взял за руку и сказал: «Милое дитя, я очень тебя прошу, не ешь, пожалуйста, сахар. Это очень вредно для твоего здоровья». Затем поднялся, посмотрел на женщину: «Я сделал, как ты просила». «Почему вы не сказали этого месяц назад?» – изумилась она. Махатма слегка покраснел и ответил: «Вы знаете, месяц назад я еще сам ел сахар».

Если вы хотите чего-то добиться от людей, сначала посмотрите на себя и начните меняться. К сожалению, так поступают единицы. Остальные читают правильные книжки, пытаются действовать иначе, используя старые способы, насколько это возможно, и требуют изменений от других. Тем самым они создают предпосылку для двойных стандартов, двойных правил, двойной морали.

Вместо того чтобы меняться, они приспосабливаются, поэтому и сохраняется статус-кво. Разворачивается глобальная игра, на которую уходит огромное количество времени и финансовых ресурсов. В этом спектакле заняты десятки, сотни людей, но ничего нового не происходит. В эту игру вовлекают и коучей, чтобы те способствовали изменениям.

Поэтому уже в начале работы приходится честно предупреждать клиента о том, что все иллюзии бесперспективны и что если продолжать спектакль, то изменений не будет. Ужасно, когда люди понимают это и все равно требуют коучинг. Эта ситуация похожа на рытье котлована, чтобы добыть клад, которого в том месте на самом деле нет. Тем не менее людям объявляют благодарность за ударный труд, виноватых увольняют, и все расходятся по своим делам… Грустно, не так ли?

Коучинг и свобода выбора

Когда коуча приглашают в компанию для поощрения сотрудника, заказчик предлагает коучу работать с абсолютно любыми запросами этого сотрудника. В таких случаях коуч предупреждает: «Слово “абсолютно” очень опасно, потому что человек может мечтать, например, о том, чтобы как можно скорее поменять место работы». Если заказчик настаивает на консультациях, несмотря ни на что, значит, работа обещает быть очень глубокой и эффективной. Коуч сможет сконцентрироваться на том, что клиенту по-настоящему важно и нужно.

Опыт показывает, что 90 % запросов связаны не с бизнесом. Скорее всего, речь пойдет о смысле, поиске себя, качестве жизни, отношениях. Удивительно, но, прорабатывая эти темы, удается прийти к ясности в бизнесе, найти источники энергии, добиться включенности человека. Все это потому, что у него появляется осознанность и свобода выбора. «Да, я понимаю, что это важно. Да, я это выбираю», – решает он. Это всегда становится очень приятным сопутствующим результатом.

Так сложилось, что в нашей стране опасаются думающих, свободных, независимых людей, поскольку не знают, что с ними делать. Разработано множество программ о том, как мотивировать работников, как управлять и удерживать тех, кто талантлив. При этом нет ни одной программы о том, как сделать людей свободными и как с ними сотрудничать. Даже запросов таких нет.

К счастью, в компаниях встречаются продвинутые менеджеры, которые понимают суть вещей. Они просят коуча провести групповую сессию и достучаться до людей. «Пусть они осознают, что делают здесь. Зачем они работают именно со мной, в моем подразделении? Чего они хотят на самом деле?» – ставит задачу руководитель.

Разумеется, коуч предупреждает, что в итоге некоторые сотрудники захотят покинуть компанию. «Пусть так! – отвечает менеджер. – Если уйдут лишние – те, которые не хотят здесь работать и не знают, почему они это делают, то освободятся места. И я наберу людей, которые будут работать с радостью».

Такой запрос способна сформулировать только зрелая, высокоразвитая личность, которая готова работать с подобными себе. Такому человеку важно понять, кто есть кто. Он знает, что откровенный разговор невозможен, так как люди боятся говорить правду. Задача коуча в такой ситуации заключается в том, чтобы заставить их проявить смелость и сделать свободный выбор.

По легенде, однажды Эзопу подбросили золотую чашу из храма Аполлона и обвинили его в краже: «Ты вор. И у тебя есть два выхода: либо ты возвращаешься рабом, либо прыгаешь со скалы как преступник». Эзоп выбрал скалу, сказав, что такая смерть уготована честным людям. Он готов был умереть, лишь бы остаться свободным. Мудрецов в нашем обществе мало, а скал много, и в жертвах, которых сбрасывают с них, недостатка тоже нет.

У нас накопилось много забавных историй, связанных с отношением к коучингу и, в частности, к консультанту. Некоторыми из них мы хотим с вами поделиться.

* * *

Некоторое время назад в ряде компаний к приглашению коуча относились как к черной метке. Вызывали его к тем топ-менеджерам, которым грозило увольнение. Они не соответствовали требованиям руководителя, и никаким способом не удавалось эту ситуацию разрешить.

Когда в офисе появлялся коуч, всем становилось ясно: на коллеге можно поставить крест, его участь решена. Сам топ-менеджер между тем понуро сидел в своем кабинете, словно ожидая расправы. Он не имел представления, что и как можно сделать, а коуча видел впервые в жизни. Голова опущена, взгляд полон тоски, на губах застыла последняя просьба, в голосе – ужас. Коуч представлялся ему палачом с топором в руках. «Мне сказали, что я должен с вами пообщаться», – едва слышно бормотал бедолага, готовясь к худшему.

* * *

Иногда встречается не менее курьезный вариант – «заговор равных». Коллектив вдруг решает, что некоему Василию нужно измениться. Василий ничем не отличается от своих коллег, но большинство выступает против него и вынуждает капитулировать. «Так и быть, – соглашается он нехотя, – раз вы требуете, я встречусь с коучем».

В назначенный день Василий опаздывает на встречу на полчаса. Наконец появившись в кабинете, он словно не замечает ожидающего его коуча. Проходит мимо, усаживается в свое рабочее кресло и делает вид, что чрезвычайно увлечен экраном компьютера. Проходит десять минут, Василий небрежно бросает: «А что вы здесь сидите? Работайте».

Коуч оглядывается, но никого, кроме себя и упрямого менеджера, не обнаруживает. Очевидно, фраза была адресована ему. «Я с вами разговариваю», – подтверждает догадку Василий. Он чувствует себя так, будто коллектив втолкнул его в клетку с тигром и закрыл дверцу на замок. Коллеги решили, что ему нужно меняться, но еще неизвестно, кто в этой схватке победит!

* * *

Коуч в подарок – это отдельная, очень веселая история. Такие презенты дарят в компаниях, где развитие считается сверхценностью. Сотрудники в таких организациях явно перегибают палку, стремятся прогрессировать во что бы то ни стало и всеми возможными способами, соревнуясь между собой. Когда речь заходит о подарке, кто-нибудь предлагает консультацию коуча. «Отличная идея!» – подхватывают все. Когда же коуч приходит, его просят угодить клиенту, помочь с любой задачей, будь то бизнес, семья, проблемы с любовницей или выбор нового автомобиля. Несколько раз бывали ситуации, когда нас «дарили», и это практически всегда приводило к тому, что клиент ожидал чего-то «этакого» от нас – волшебного, интересного или забавного.

Глава 5

Коучинг для организаций и команд

Организация с точки зрения коуча

Основной постулат коучинга состоит в том, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать лучший темп для движения; этот постулат применим и для организации в целом.

Коучинг организаций по аналогии с личным коучингом помогает коллективам:

• осознать свои истинные и вдохновляющие цели, смыслы деятельности, суть того, что люди вместе создают;

• находить наилучшие решения для достижения этих целей;

• максимально эффективно реализовать эти решения в деле.

Коучинг организации схож с индивидуальным по сути, но все-таки намного сложнее. Компания – сложный организм, с иерархией и структурой, с общими целями и разнообразными, нередко сильно отличающимися целями работающих в ней людей, со своими закономерностями развития, с множеством влияющих на ее результативность факторов, как внешних, так и внутренних.

Организации, как и люди, постоянно меняются. Невозможно создать раз и навсегда хорошую, эффективно работающую компанию и потом пожинать плоды. Необходима постоянная работа для наращивания способности коллектива быть гибким, восприимчивым к внутренним и внешним сигналам небольшой мощности и быстро перестраиваться, меняться.

Люди стараются раскрыть секрет эффективной организации с тех пор, как два пещерных человека пошли охотиться вместе. Высокопроизводительные компании имеют некоторые общие черты, которые были установлены с помощью научно-исследовательской работы, проведенной организационными экспертами. Предприятия, которые работают на высшем уровне:

• осознают, куда они идут;

• у них налажено открытое общение, информация ходит свободно;

• в них существует доверие между взаимозависящими лидерами;

• в них ясные и эффективные рабочие процессы;

• имеют способность максимизировать навыки и выгоду от различной рабочей силы, способность растить своих людей с помощью постоянного развития.

Но это идеальная картина. В жизни же нередко бывает по-другому. Иногда ситуации до боли напоминают сюжет анекдота:

Встречаются два приятеля.

– Привет!

– Привет!

– Чем занимаешься по жизни?

– Да науку в бок толкаю.

– Это как?!

– А так: вперед – ума не хватает, назад – начальство не дает.

Хорошо работающие организации – это намного больше, чем просто набор частей, достигающих большей эффективности. Всегда существуют свои взаимодействия (явные и неявные, открытые и не очень) между отделами, группировками, отдельными личностями. Существует своя «кровеносная», «нервная», «дыхательная» и другие системы. Есть своя «канализация» и многое другое. Все это постоянно видоизменяется, проживая свою жизнь по своим законам.

Очень важно объективно оценивать текущую ситуацию и быть способным делать грамотный и реалистичный прогноз и того, куда идет организация, и того, что с ней будет, если начнутся те или иные изменения.

Работая с организациями, мы обобщили подход, который использовал Р. Ассоджиоли для работы с личностью, на работу с группами, командами и компаниями в целом. Получилась строгая теория, позволяющая максимально учитывать интересы как управляющих компанией, так и сотрудников разных уровней. Что позволяет максимально бережно и безболезненно приходить к тем результатам, которые ставит перед фирмой руководство.

У организации, как и у человека, есть закономерности развития. Каждая компания проходит несколько стадий роста. Их прекрасно описал известный эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес.

Трансформационные переходы с одной стадии на другую обычно тяжелы, и именно в этот период компания нуждается в помощи. Есть важный переломный момент, который Адизес называет «Юностью».

Компания сильно выросла качественно и количественно, и основатель уже не может управлять ею в так называемом ручном режиме. Ему необходимо формировать профессиональную управленческую команду, делегировать часть полномочий. А самому переключаться в большей степени на стратегические задачи. Иначе он тратит все время на рутину и упускает важные задачи, связанные с долгосрочным развитием.

Следует помнить, что не только основатель управляет компанией в ручном режиме, другие руководители тоже. В связи с этим компания нуждается в технологизации, стандартизации, в описании процессов и следовании им. Это кажется простым, но на деле реализовывается с трудом.

Поэтому нередко вязнут проекты, связанные с изменениями или внедрением системы, например электронный учет. Сотрудники сопротивляются подобным переменам, потому что они требуют существенного изменения их привычек.

Как и у человека, у организации есть свои стратегии поведения. И нередко изменения связаны с перераспределением власти и влияния в компании. Когда идет технологизация, первое лицо должно передать часть своих полномочий. Иначе компания становится неуправляемой и постоянно возникают «пожары».

Очень сложно изменить устоявшиеся стратегии поведения, даже если люди понимают, что это необходимо и важно. Именно в этот период для организации очень важен коучинг.

У коллектива, который работает вместе около двух лет, есть устойчивые совместные стратегии поведения, т. е. существует определенное ролевое распределение, не связанное с должностными инструкциями. Например, как и в любой социальной группе, кто-то все время выступает в роли критика, другой периодически инициирует конфликты и т. д.

Приведем пример компании, в которой изначально были руководитель и 17 подчиненных. Это команда молодых людей, которым слегка за 30, в основном мужчины. Они решают вопросы таким образом: собираются в курилках или за пивом, попутно бурно, с криками и руганью, перебивая друг друга, что-то обсуждают. И в конечном итоге приходят к какому-то решению.

Однако за последние два года эта команда выросла с 17 до 300 человек. Больше не получалось принимать решения в привычном режиме. Это привело к тому, что собственник стал буквально захлебываться работой по 14–15 часов, ничего не успевая.

Количество конфликтов росло, потому что менеджеры давали противоречивые указания подчиненным. Люди снизу не понимали, как реагировать, потому что у начальства решения возникали спонтанно, информация поступала плохо.

По классификации Адизеса эта компания находится на завершающей стадии «давай-давай», когда идет очень бурный рост, все получается. Одновременно в работе находится бесконечное количество новых проектов, но организация под их тяжестью погибает.

Руководитель понимает, что ему хорошо бы в прямом подчинении иметь не 17, а лишь семь сотрудников. Однако он боится обидеть людей, вместе с которыми строил компанию. Это его ближайшие соратники. При этом с ростом команды у них неминуемо начинают появляться не такие уже сплоченные интересы. Кто-то тянет в одну сторону, кто-то в другую. Команда все больше вязнет в конфликтах и распрях.

И руководитель, и команда понимают, что им нужна перестройка структуры, пора стандартизировать, технологизировать, описать и зафиксировать процессы. Однако, понимая это, им очень сложно перестроить свое поведение в силу привычек, внутренних особенностей, личностных характеристик. А также в силу того, что работники поддерживают такое поведение друг друга.

Это можно сравнить с тем, как человек решает бросить курить, находясь в компании курящих. Они ему говорят: «Давай, пойдем с нами». Они могут понимать, что хорошо, что он бросает курить, но все равно будут тянуть его назад. Так и в нашем примере: даже если кто-то пытается что-то поменять, большая часть коллектива ведет себя по-старому. И возвращает этого человека к прежнему поведению.

Изменить такое положение дел можно, если, с одной стороны, каждый поменяет свое поведение. И, с другой стороны, между людьми возникнут договоренности и понимание, что каждому нужно отвечать за конкретный шаг. Они все в связке – держат друг друга, чтобы не упасть в пропасть.

Сначала необходимо, чтобы люди приняли ответственность за нахождение в своей ситуации. Затем надо, чтобы они четко увидели, от чего к чему им следует переместиться. А потом каждый из них должен с помощью коуча проделать работу внутри себя на изменение своих личных убеждений, страхов, историй, которые описаны в предыдущих главах.

Таким образом проходит и совместная работа в команде:

• через разрешение конфликтов;

• через осознание ролей;

• через пробу вместе с коучем другого совместного поведения;

• через ряд экспериментов, которые позволят сотрудникам постепенно перейти от старого поведения к новому.

Уместно провести параллель с развитием человека. В каждом из нас есть теневые аспекты – то, что влияет на нас, но самим человеком не осознается. Так же и в компании по мере ее развития накапливается теневой аспект, который влияет на организацию и не осознается сотрудниками.

Еще один пример. Компания очень интенсивно развивается, и в какой-то момент в ней начинаются конфликты. Они доходят до такой степени, что сотрудники буквально перестают разговаривать друг с другом.

В каждом явлении в организации одномоментно присутствуют:

• внутренний мир человека, то, на что он опирается в своем поведении;

• его действия, системы и структуры, которые определенным образом поддерживают эти действия;

• пространство, в котором организация существует;

• а также невидимая ткань их взаимоотношений, которую обычно называют культурой компании.

Когда компания только создавалась, появлялись первые проекты, люди работали «на геройстве» по 10–12 часов, радовались получению первых результатов. В то же время они придумывали фантастические новые проекты. Чувствовали себя романтиками. На начальном этапе развития компании сотрудников это объединяло. Они вместе придумывали, вместе геройствовали.

Но по мере того, как компания расширялась и появлялись новые проекты, стала крайне важна система: что за чем следует, куда перераспределяются ресурсы, где зоны ответственности сотрудников и т. д.

В этот момент геройство и романтизм стали давать отрицательные плоды, возник раскол. Потому что одна часть коллектива, включая первое лицо, по-прежнему романтизировала: «Давайте сделаем и это, и то».

Вторая часть говорила: «Простите, а кто это будет выполнять? Мы могли работать по 10–12 часов первые год-два. А после работы в компании в течение четырех-пяти лет мы устали, появились физические заболевания, масса конфликтов в семье». В связи с этим сотрудники стали задумываться: «Что же необходимо изменить в наших отношениях и на уровне систем?» И обратились к коучу.

Следующий момент, когда необходима помощь коуча, – переход с уровня на уровень в компании. Возникает четкое понимание того, что будет на следующем этапе, как сам человек должен меняться, как должны трансформироваться отношения и компания в целом. Такие изменения не происходят по щелчку, на это уходит от трех месяцев до года.

Сложность состоит в том, что люди действуют по старинке. Меняться не хочется, меняться страшно и больно. Даже на уровне первых лиц.

Да, руководитель четко понимает, что нужно делегировать, заниматься стратегией, ему надоело тонуть в текучке… Он начинает изменения, однако через пару недель снова возвращается на ручное управление, потому что ему страшно. Начальнику непривычно заниматься стратегией. Кроме того, когда он не в гуще событий, то испытывает ощущение потери контроля.

Что делают в этой ситуации сотрудники? Раз есть человек, который решает все задачи, то они возлагают на него полную ответственность, приходят к нему за готовым решением. Руководитель начинает закапываться в мелких задачах (компания-то растет!). У него рождается ощущение, что вокруг бездельники и манипуляторы. Подчиненные это чувствуют, у них возникает обида. И этот гордиев узел завязывается все сильнее.

Во время коучинга мы обналичиваем паттерны поведения. Они бывают разные. Например, встречается ситуация, когда владелец ощущает себя «папой», ответственным за всех. Топ-менеджеры входят в роль взрослых детей. «Папа» злится, ругает, однако никого не увольняет. Он поругал, как отец, потом обнял и приласкал.

Все сотрудники живут в этой модели. Они вместе, как в одной семье, развивались, росли. «Папа» вдохновлял работников, давал им возможность набираться опыта. Он был как паровоз, который шел впереди и тянул всех за собой. На стадии, когда компания растет, очень важно, чтобы был лидер, за которым идут люди. Мало того, никакая идея не воплотится в жизнь, если этого не будет.

Однако в определенный момент все меняется: когда чего-то слишком много, оно уже не идет во благо. Как будто крайности смыкаются, и то, что еще вчера было фактором роста, становится препятствием.

Теперь компании надо перейти от отношений «папа – дети» к отношениям «взрослый – взрослый», которые предполагают четкое распределение ответственности между всеми участниками и одновременно большую свободу.

Первый шаг, который мы делаем в коучинге, – показываем людям, как можно строить отношения иначе. Трудно сразу поменять стиль поведения, который складывался годами. Тогда на втором этапе мы ищем промежуточные варианты и движемся вперед небольшими шагами.

Однако даже такие небольшие действия могут оказаться для многих непростыми. Некоторые люди обязательно сорвутся. Это нормально для человека – возвращаться к своему старому поведению в стрессе. Поэтому дальше требуется сопровождение: индивидуальный коучинг и работа с мини-группами, которая позволяет рассматривать возникающие препятствия глубже.

Коуч помогает человеку заглянуть вглубь себя. «А что, собственно, меня держит в этой модели поведения? Что внутри меня такое есть? Может быть, начальник действительно напоминает мне отца и из этого что-то следует? А может быть, у меня есть какие-то выгоды?»

Коучу важно показать, как эта модель трансформируется. И куда необходимо точечно воздействовать для того, чтобы началась трансформация.

Иногда компания заходит настолько глубоко в проблемные зоны, что вскрытие этих гнойников происходит болезненно. Коучинг подобен хирургии на открытом мозге. Важно не просто вскрыть, а прочистить отношения и показать путь.

Приведем пример. В одной крупной компании перед началом работы мы сказали, что крайне важно будет пройти через болезненную процедуру по прочистке слишком засоренных отношений. Первое лицо согласилось. Пришел день, когда вскрылись все «гнойники». И вдруг все сотрудники увидели, что на самом деле происходит… Кто кого подсиживал, кто кого обманывал, кто кем манипулировал. Все были просто в ярости!

И вот в курилке собственник курит, у него руки трясутся, и он своему заму говорит: «Ты представляешь, сейчас он (показывая на Александра Савкина) говорит одно неосторожное слово – и все, наша компания перестает существовать». Они нервно засмеялись. Тогда заместитель говорит: «Слушай, а давай мы Савкину заплатим денег и направим к конкурентам. Он сделает эту вещь, и конкурента нет!» Они захихикали. Вдруг собственник бледнеет и говорит: «А где гарантия, что Савкина уже к нам не направили те самые конкуренты?»

Застарелые конфликты, интриги, противоречие интересов и разнонаправленность целей в команде руководителей – как вязкое старое масло в машине: не помогает двигателю работать, а мешает. То, что в командной сессии все это обсуждается достаточно открыто, похоже на то, что мы это старое масло сливаем. И есть шанс залить новое. Мы знаем, что если люди долго работают вместе, значит, на то есть хорошие причины и возможность договориться и совместно изменить поведение.

Если провести аналогию с физикой, то используемый нами подход сродни квантовой механике. Она позволяет описывать окружающую действительность не с позиции, что вещество состоит из абсолютно упругих шариков (а организация из отделов и сотрудников и т. п.), а из атомов, которые обладают сложной структурой, которую в ряде случаев важно учитывать. В случае организации это не отделы, а группы со всей спецификой их развития, не сотрудники, а личности со всеми свойственными им проявлениями и т. п.

Коучинг команды нужен в тех случаях, когда необходимо, чтобы команда изменила свое поведение, перестроила свои общие поведенческие паттерны, т. е. когда требуется трансформация.

Фактически коллектив выступает как единый клиент, у которого, как у человека, есть:

• потенциал и ограничения;

• внутренние конфликты;

• мотивы, цели и ценности;

• уровень энергии;

• идентификация;

• общие привычки и т. д.

Часть из этого осознается, часть нет (вспоминайте описанные в гл. 1 «Окна Джохари»).

Чтобы создать новое поведение и с его помощью получить новые результаты, необходимо:

• помочь коллективу увидеть свои скрытые зоны;

• расширить осознанность и ясность;

• найти и осуществить «маленькие дешевые эксперименты»;

• осознать их результаты;

• создать новые шаги;

• по-новому построить пошагово свою работу и взаимодействие.

• Иными словами, все то же самое, что происходит с одним человеком по мере движения в коучинге.

Коуч-конструктор. Подготовка командной сессии

Сам характер нашей профессии требует, чтобы коуч чувствовал себя хорошо в условиях неопределенности. Мы, конечно же, готовим сценарий сессии, обсуждаем с заказчиком ключевые вопросы и возможные «развилки» в работе. Однако в то же время мы должны быть полностью готовы к изменению и спонтанны в том, что касается группы или организации, с которой мы работаем. Мы должны всегда «держать руку на пульсе» группы и осознавать, когда наш план уже не подходит к изменяющимся потребностям группового процесса или «климату», в котором мы работаем.

Мы часто уподобляем коучинг искусству. Достаточно простым определением искусства является создание «красивых вещей». Именно поэтому мы говорим о том, что коучинг команды проявляет красоту настоящего в бизнесе.

Действительно, не искусство ли это – провести группу из 20 людей (осторожных и, возможно, мало или однобоко знакомых друг другу) через серию тщательно спланированных процедур и создать свободную группу, участники которой шутят и проявляют желание быть открытыми и открываются?

И не является ли искусством взять две враждебные и подозрительные группы людей, которые имели отчужденные отношения в течение длительного времени, и за 10–14 часов с помощью серии тщательно сконструированных процессов произвести продукт двух групп, работающих в сотрудничестве, исследующих и разрешающих свои конфликты конструктивными и положительными методами?

Во время командной сессии коучинга коуч очень чуток к происходящему, ловит суть каждого момента, и нередко, как мы говорим, «сценарий умирает» на втором или третьем часу сессии. Коучинг команды – это адекватное отображение происходящего в группе здесь и сейчас, сотворчество и содостижение вместе с коллективом участников. Но это не умаляет важности подготовительной работы.

Эффективная разработка программы заключает в себе гораздо больше, чем «рисование по пунктам». Это гораздо больше, чем просто перетасовка нескольких любимых событий, процедур, игр, ситуаций или упражнений для удовлетворения потребностей конкретной группы.

Разработка примерной программы работы с командой становится для коуча намного большим, чем просто необходимость быть творцом и инноватором. Это включает в себя трудоемкий процесс определения, где и когда может случиться кризис, где может произойти непредвиденное и где ждут ошибки.

Важно также, как проделанные шаги будут влиять на дальнейшую жизнь группы. Будут ли они поддерживать принятые решения или могут подрывать их реализацию. В процессе работы коуча с организацией в целом и группами в частности «Как?» – очень важный вопрос! В ответе на вопрос «Что делает коуч?» вы можете заметить очень мало отличий от управленческого, процессуального или проектного консультирования. Но вот как появляется это неповторимое искусство – «коучинг», вбирая в себя все лучшее, что наработано в других направлениях консалтинга, – это основной вопрос.

Группа – постоянно развивающийся организм, и изменения в ней являются ее характерной чертой. Тем не менее нельзя переоценить значение создания ее «портрета» до того, как вы увидитесь с ней воочию. Важно иметь максимально возможное четкое представление как о потребностях, так и о готовности группы к изменениям в целом и к этой работе в частности.

Мы задаем себе обычно следующие вопросы:

Каковы поставленные, законные цели программы, определенные заказчиком?

• Каковы цели, поставленные участниками?

• Какой уровень опыта участников и какие программы подобного рода они посещали?

• Что хотят и не хотят участники, чтобы произошло в течение программы?

• Существуют ли в самой группе неформальные подгруппы и какая польза и помеха может быть из этого для всей группы?

• Какие скрытые конфликты могут существовать на основе предыдущего опыта совместной работы?

• Существуют ли нормы, правила в этой группе, которые могут способствовать достижению цели работы или программы (такие, как нормы открытого общения, откровенности, обратной связи, активного участия, поддержки друг друга или желание эксперимента)?

На этом этапе могут использоваться различные методы работы: интервью, анкетирование сотрудников, ознакомительные семинары. Конечно, полученная информация вряд ли будет всеобъемлющей. Но она даст возможность «почувствовать аромат» происходящего в группе. Ведь успех многих программ зависит от готовности участников просто-напросто принимать в них участие. Поэтому мы не жалеем времени на проведение разных предварительных мероприятий, позволяющих как прояснить ситуацию о готовности участников, так и сделать все возможное для формирования положительной мотивации.

Далее мы задаем себе вопросы, вокруг которых будет нанизываться программа, плестись ее ткань:

Насколько цели этой встречи конкретны и описательны, измеримы ли они? Что унесут с собой участники в качестве сухого остатка? Насколько они реально выполнимы в рамках выделенного времени?

• Какой опыт должны приобрести участники по мере продвижения к цели встречи?

• Какая информация должна быть ими получена?

• Как участники должны чувствовать себя по ходу и в конце работы?

Эти вопросы находятся в сердце любой успешной сессии коучинга. Чем конкретнее и яснее цель встречи, тем в большей мере сессия будут служить целям организации. Причем чем конкретнее цель, тем выше необходимость в сборе точной информации о группе, в выверенности скелета процесса. При этом очень важно вчувствование ведущих в группу во время самого процесса: где группа находится сейчас и куда она движется.

Кого позовем на групповую коуч-сессию?

Вовлеченность в работу с самого первого этапа тех сотрудников, которые будут участвовать в проекте, обеспечивает прежде всего осознание большей частью группы необходимости изменений. Становится легче выявить тех, кто будет активно сопротивляться переменам, и раскрыть творческий потенциал группы и направить его в нужное русло.

Поэтому мы рекомендуем руководителям сразу же включить в групповую работу тех, кто и будет непосредственно руководить внедрением изменений и осуществлять их.

Может потребоваться проведение нескольких сессий групповой работы с разными группами и еще одна (или несколько) для сшивки их результатов. Все это зависит от объема планируемых изменений и количества людей, которые будут в них вовлечены.

Или, например, в компании есть IT-директор, который терпеть не может всякие совещания (или сотрудник с огромным опытом работы), но необходимо его участие в этой сессии, его экспертиза. Поэтому нужно так выстроить с ним отношения до сессии, чтобы он вошел в нее мотивированным и активно работал.

Конечно, в большинстве случаев нет необходимости привлекать к этой работе рядовых сотрудников, особенно в организациях численностью более 500 человек. Очень полезным будет коучинг для группы лучших специалистов – золотого фонда компании. Для чего? Цель двояка. Первое: там «внизу» масса идей и неиспользованного потенциала, ведь они видят ситуацию совсем с другой, можно сказать, прямо противоположной, точки зрения. Второе: именно сейчас компании может понадобиться активный кадровый резерв, который будет как бы подпирать снизу традиционно консервативный слой среднего менеджмента, подталкивая его к изменениям.

А вот средний менеджмент требует совершенно отдельного внимания, как здесь, в этой главе, так и при проведении изменений в организации. Именно на нем обычно спотыкается любая инновация. Почему?

Что характерно для российского среднего менеджера? Кто он? Часто это еще довольно молодой человек, около 30–35 лет, мужчина или женщина – зависит от политики компании и области деятельности. Каковы его желания и чаяния? Основная цель – «набрать вес».

Он думает: «Вот она более или менее приличная жизнь, стабильный доход, только жить начал! Какие тут изменения?! Хочется создать себе достаточно комфортный «окоп», и посягательств на него я не потерплю!»

Те, кому важен рост и развитие, кому не сидится на месте, те, кто имеет ничем не истребимую смелость проявлять инициативу, те, кого Гумилев назвал пассионариями, не задерживаются долго на этом слое. Год, два, максимум три – и он пошел наверх. Те же, кто занимает свои позиции пять и больше лет, являясь прекрасными профессионалами, составляют опору компании именно благодаря своему консерватизму. Но они же во времена перемен могут быть препятствием на их пути.

Поэтому ни в коем случае нельзя недооценивать роль этих людей при проведении изменений. Их важно привлекать к работе по внедрению инноваций с самого первого этапа. Нужно помочь им увидеть выгоды изменений лично для них и осознать необходимость таких изменений. Кроме того, важно найти среди них тех, кому может быть интересно выполнить какие-то конкретные части работы, дать возможность проявить свои таланты. В результате будет убит и еще один заяц – среди мидлов явно проявятся те, кто может стать топом.

Строим фундамент. Встреча с группой: с чего начать?

Несмотря на то, что многие участники приходят в группу практически без сопротивления, некоторых мучают сомнения и подозрения о предстоящем опыте, о коуче, о том, чего будут стоить им новые знания по времени, энергии и риску. На основе своего опыта мы пришли к выводу, что полезно извлекать из участников скрытые страхи или вопросы, которые они никогда (обычно из вежливости) не задали бы. Мы просим людей записать критичные вопросы, которые никто не задает. Читая эти вопросы и отвечая на них, мы устраняем многие проблемы еще до того, как они материализуются. В других случаях или в продолжение этого мы сами рассказываем о том, какие пластинки чаще всего крутятся в головах участников, называя самые типичные из них.

Вот те, о которых мы обычно рассказываем.

«Мне непонятно, зачем я здесь. Я чувствую, что мной манипулируют», – нередко слышим мы.

К сожалению, у участников действительно не всегда есть информация, куда и зачем они идут и как будут работать. Коучинг – открытый процесс, чем в корне и отличается от манипуляции. Прежде всего мы откровенно говорим о целях нашей групповой работы и о том, как будет организован процесс. Кроме того, при планировании необходимо позаботиться о том, чтобы был установлен механизм постоянно продолжающегося диалога с участниками.

Хорошее впечатление на участников производит и транслируемая ведущими уверенность в том, что они знают, куда идет группа. В то же время важно дать почувствовать группе, что вы гибкие и не слишком контролирующие. Важными являются также демонстрация и объяснение, чем коучинг отличается от тренинга и психотерапии. Ожидания участников и их страхи зачастую непосредственно связаны с их прежним опытом участия в различных группах.

В нашей практике был уникальный случай. Обычно на разогрев и притирку группы и ведущих уходит от двух до четырех часов в зависимости от количества и состава участников. Здесь же была уже вторая половина дня, и при получении заданий для работы в мини-группах участники при достаточном пространстве располагались очень скученно в другом конце зала, в отдалении от ведущих, словно опасаясь их. Мы не могли понять, что же в нас вызывает эти опасения, и лишь в конце дня одна из участниц сказала, что она участвовала в так называемом жестком тренинге, где ведущие вели себя агрессивно и «вынимали душу из участников». И целую неделю до нашей встречи в курилке она рассказывала коллегам, что такое тренинг и как это будет. Результат – долго не проходившее ожидание участников, когда начнут «строить».

С тех пор мы не устаем повторять, что цель работы – не изменить участников или «вылечить» их, а дать возможность собрать необходимую информацию, увидеть альтернативы, услышать другие точки зрения, выработать единые подходы. Выбираете ли вы действовать и как, зависит полностью от вас самих, от ваших личных целей и вашей готовности.

Еще один момент, который часто вызывает тревогу у участников, – насколько безопасно быть открытым и честным в этой группе. Если люди перебивают друг друга, если каждое высказывание может быть подвергнуто нелицеприятной критике, если кто-то агрессивно проталкивает свои идеи, то вряд ли сможет появиться доверительная атмосфера.

Поэтому в самом начале мы вводим правила, за исполнением которых следим в течение всей работы. Да и сама процедура ответа на так называемые критичные вопросы показывает группе, что мы действительно их слышим и отвечаем им. Мы можем также идти навстречу группе при решении каких-то организационных вопросов: времени обеда, начала и окончания работы; введения процедур (игр) для отдыха, варьирования пути движения к цели.

Часто мы сами задаем в начале работы критичные вопросы, вызывающие недоумение, смех и даже иногда возмущение участников. Например: «Для чего вам нужна эта сессия?», «Каковы причины, по которым вы могли бы прекрасно обойтись и без нее?». Особенно важны эти вопросы в группах, где изначально не очень позитивный настрой. Они помогают участникам осознать, что конкретно вызывает у них раздражение. На основе этого мы вместе с ними всегда находим то, что сделает нашу работу эффективной, несмотря на все минусы.

Таким образом, в активном диалоге формируется фундамент для дальнейшей работы – открытая, доверительная атмосфера.

Мы цели поставим и дружно пойдем!

Итак, куда же мы идем?

Открытость – один из основных принципов коучинга. Поэтому цели групповой работы обозначаются ясно, четко и конкретно:

• какие решения должны быть приняты по итогам встречи;

• какие продукты должны быть созданы;

• в каком состоянии должны выйти участники;

• какой уровень вовлеченности в принятые решения нам требуется.

Чаще всего есть то, что должно быть сделано обязательно (это оговорено с руководством), и есть то, что можно обсудить с группой: как конкретно может выглядеть продукт, какие еще решения могут или должны быть приняты.

Всегда сессия начинается с выступления заказчика – того лица, которое обладает полномочиями и является инициатором сессии. Чаще всего это генеральный директор или руководитель департамента (бизнес-единицы) крупной компании. Задача этого выступления – познакомить всех с целями и задачами сессии, включить людей в работу и представить им ведущих сессии, коучей, фасилитаторов, чтобы наделить их властью.

Как мы говорим, надо передать шапку Мономаха. Объяснить роли и рассказать смыслы: зачем мы собираемся, почему именно таким составом, для чего необходимо обсуждать эти вопросы в группе, почему их не могут решить один-два человека. Такое уточнение смысла очень важно, потому что сильно влияет на мотивацию людей к участию, т. е. итогом хорошего выступления заказчика обычно является то, что участники включились в процесс, выключили свои гаджеты, переключили свои мысли от того, что за пределами зала, на то, что происходит в зале.

Вторая часть достаточно стандартная – это принятие правил, по которым будем работать. Это уже делает ведущий сессии, коуч.

Третья часть тоже типовая – это введение, знакомство. Этот этап решает несколько вопросов. Прежде всего позволяет людям установить контакт не только с генеральным директором, заказчиком, но и друг с другом. Нередко на сессию собираются люди, которые не так много и плотно вместе работают, т. е. нужно, чтобы они смогли друг с другом открыто и доброжелательно обсуждать разные, часто очень значимые для них вопросы и те, по которым, скорее всего, будут разногласия.

Вторая задача этой части: начать введение в тему, обсуждение этой темы, формулирование вопросов, комментарии участников. Своего рода первичное накопление того, что люди думают по данному вопросу. И здесь же третья задача – каждый участник должен лично для себя сформулировать цели на эту сессию: «В каком случае лично я буду удовлетворен этой сессией? Что будет для меня лучшим результатом?» Это тоже помогает активно включиться в процесс. Потому что если не осознать и не сформулировать свои личные цели, то и нужного результата не получить.

Дальше уже практически нет стандартных ходов. Теперь мы можем начинать презентации по теме, мозговой штурм или диагностику, индивидуальную работу. Дальнейшее содержание очень сильно привязано к теме.

Какие могут быть варианты дальнейшей работы? Мы можем начать с диагностики и сбора проблематики, с понимания того, что есть на данный момент. Или начнем с уточнения целей и видения. Возможно, мы продолжим работу по установлению контакта, чтобы создать рабочую атмосферу. Бывает и так, что мы больше времени потратим на то, чтобы сформировать более теплые неформальные отношения между людьми, чтобы они начали друг с другом более открыто разговаривать. И мы вообще будем говорить не совсем по теме. Например, можем хвастаться друг другу своими достижениями, поднимать личный материал.

Дальше, возможно, у нас будет так называемая загрузка. Если мы готовили материалы, которые должны быть загружены в участников, то сначала мы представим всю информацию и только после этого начнем обсуждение.

Это все ключевые варианты развития событий этого шага.

Следующей задачей коуч-консультанта является достижение общего понимания в группе менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в изменения, по следующим вопросам:

• Каковы конкретные, измеримые цели проекта?

• Каковы приоритеты?

• Какова ситуация сейчас?

• Каковы реалии их взаимодействия (как внутри компании между подразделениям, так и с внешними объектами)?

• Какие процессы в организации являются жизненно необходимыми?

• Где «критические» точки – ключевые моменты, требующие улучшения?

В процессе специально организованного обсуждения достигается взаимопонимание по обозначенным вопросам.

Нередко мы создаем портрет той идеальной организации, которой по плечу поставленные задачи. Общим местом во всех портретах, которые мы видели, является налаженное взаимодействие как внутри организации, так и с внешними структурами. Это всегда отмечается как одно из самых важных условий успеха. Удивительно, что при высочайшем профессионализме большинства сотрудников (благодаря системе отбора и обучения) оценка эффективности взаимодействия часто не поднимается выше трех-пяти баллов по десятибалльной шкале.

На это всегда есть масса субъективных и объективных причин. В том числе и то, что оценка эффективности работы производится по подразделениям, а не в целом организации. И поощрения могут раздаваться в зависимости от результатов отдельного отдела, а не компании в целом. Конечно, это проще в исполнении, но результаты такого «перетягивания одеяла» плачевны. Причем ведь совершенно не со зла! Просто под эффективностью и результатом каждый понимает что-то свое. Как некий стул – для кого-то стул с венскими ножками, а для кого-то – компьютерный на одной ноге.

Вот и старается отдел закупок купить подешевле, экономя средства и гордясь своими результатами, мало задумываясь о том, как это отразится на итоговом качестве продукции и, как следствие, на продажах.

Группа определяет и другие слабые места, пробоины в процессе рождения продукта (услуги) и доставки его на рынок. В крупной производственной компании их может насчитываться около 100.

Ведется обсуждение реальных фактов – что же происходит в действительности. Получается достаточно объективная картина, видеть которую участникам далеко не всегда приятно.

Здесь же создается и видение процесса в желаемом варианте. Достигается соглашение по поводу действий, которые будут наиболее эффективны и являются жизненно необходимыми.

Формируются измеримые результаты изменений: относительно клиента, внутренние показатели, система оценки деятельности по критическим точкам.

Есть стандартные вещи, которые чаще всего происходят в сессиях, независимо от того, какой мы делаем первый шаг.

Первая стандартная вещь – сценарий умирает на третьем-четвертом часу. Это нормально, мы все равно пишем сценарий, согласовываем его с заказчиком, и в 90 % случаев он умрет, т. е. становится понятно, что по тем шагам, которые мы прописали заранее, двигаться неэффективно: люди не включаются, низкая энергия в группе, участники раздражаются, считают, что на самом деле нужно обсуждать другое. Возражения могут быть как в очень яркой форме, как послание: «Чем мы тут занимаемся? Это ерунда полная, это не то, что нам надо делать на самом деле». Либо в неявной форме: шуток, смеха, засыпаний, раздражения, агрессии на ведущего, конфликтов между собой.

Нередко у заказчиков слегка искаженное представление о том, что думают и хотят люди, это нормально. Человек воспринимает мир через свои проекции. Чем выше начальник, тем более искаженное у него представление. В силу того, что руководители на высоких постах часто получают информацию в виде «дистиллированной воды» вместо нормальной.

Информация до них проходит через несколько фильтров. И не всегда у них есть возможность понимать, что происходит на самом деле. Как бы они не пытались через несколько слоев зайти. То, что заказчик формулирует как важные задачи для сессии, всегда отличается от тех задач, которые поднимают участники группы.

Возможно, в коллективе есть какие-то застарелые конфликты, обиды, то, что хронически не получается у участников.

Если бы не было этих сложностей, то и никакие внешние помощники были бы не нужны. Но так как эти моменты существуют, заказчик может видеть их как некие симптомы, однако не видеть в чем причина, в чем корень. И мы на этапе первичной диагностики не можем это уцепить, а когда люди собираются вместе в одном помещении, то начинают выдавать свои стандартные паттерны совместного поведения.

Возникает новый феномен – группа, коллектив, и это не просто сумма индивидов. Коллектив людей, работающих вместе, – единый организм, в той или иной степени действующий слаженно. В нем есть привычное ролевое распределение, иерархия, общая история, совместные привычки и типичные реакции. Нередко человек ведет себя совершенно иначе в разных коллективах.

Поэтому вследствие всех этих причин сценарий, скорее всего, умрет или потребует каких-то поправок. Например, мы думали, что будем здесь обсуждать одно, а становится понятно, что надо обсуждать другое. Мы планировали, что участники будут прекрасно работать в мини-группах, но выяснилось, что нам нужен общий разговор, например на всю команду.

Вторая стандартная ситуация: то, что люди не могут двигаться вперед в поиске каких-то позитивных вещей, принимать хорошие, новые, креативные решения, пока не сольют негатив, который у них накопился. Даже в самых прекрасных командах, которые друг с другом разговаривают и периодически дают обратную связь, где вроде бы хорошая психологическая атмосфера, практически всегда есть истории скрытых конфликтов, которые не проговариваются. Или есть в той или иной степени застарелые проблемы, которые беспокоят людей. Пока такие вопросы остаются, участники не могут разговаривать ни о каком позитиве.

Есть также их внутренний эмоциональный слой, скажем, связанный с текущей ситуацией. Например, в настоящее время во всех сессиях ярко видно, что вялотекущий кризис в экономике и его последствия очень сильно беспокоят людей. То, что приходится в семье больше денег тратить на ежедневные нужды, постоянно идет негативным фоном. Пока мы не уделим этому внимания, у нас никакой позитивной работы не выйдет.

Во время работы у нас бывают самые разные случаи. Например, как-то мы работали над миссией компании. Там была очень хорошая бойкая команда. Это были не кризисные времена, а так называемые «тучные годы», до 2008 г. В разговоре о миссии мы зацепились за несколько вещей, связанных с внутреннем взаимодействием: работой с головным офисом в Швеции, сотрудничеством с новым офисом в Москве, внутренним пониманием того, что происходит и куда надо двигаться.

В итоге в первый день народ пять часов сливал негатив. Мы никак не могли вернуть их в разговор о миссии, о наших целях, о видении, о каких-то смысловых вещах. Конструктивного разговора не получалось, пока у них за спиной оставался груз.

Это достаточно стандартная ситуация. Обычно в первый день сессии люди выходят в лучшем случае в состоянии опустошенности. В худшем – с мыслями: «Мне казалось, что это только я вижу подобные проблемы, а получается, все это видят. Вот, оказывается, какие у нас существуют факты».

Участники уходят в печальном состоянии, но это очень хорошо. Утром они приходят обычно с разговором: «Да вообще-то не все так плохо, как нам вчера показалось. Все нормально». Утро вечера мудренее. И после этого мы как раз можем выходить в следующий слой работы, собственно, в поиск идей, формирование чего-то нового, в исследование этого нового.

Роль коуча

В этом процессе основная роль коуча – так сказать, бархатная перчатка на железной руке.

Что он делает? Коуч задает вопросы, которые вызывают некоторый дискомфорт у участников.

Обсуждая их, отвечая на них, участники:

• вносят ясность в те области взаимоотношений, которые обычно остаются неосознанными;

• выявляют общие страхи и опасения;

• обретают четкое видение того процесса, который протекает в группе в данный момент и в организации (подразделении) обычно;

• вырабатывают стратегию и тактику движения к цели;

• решают сами свои конкретные задачи;

• находят выход из, казалось бы, тупиковых ситуаций.

И попутно:

• в группе снижается тревожность и повышается уровень доверия;

• участники присваивают ответственность за принятые решения и обретают уверенность, что это они могут делать сами, силами вот этой группы;

• повышается самооценка участников и уважение друг к другу.

В процессе группового коучинга решаются задачи, которые не по силам одному человеку, а даже если по силам, то групповые решения ярче, эффективней и, главное, имеют гораздо больше шансов быть воплощенными в жизнь. Участники сессии практически всегда уходят с чувством удовлетворения, так как все, что они делают, востребовано ими самими, реалиями их жизни.

Искусство коуча состоит в том, чтобы задавать вопросы в зоне безопасного дискомфорта – спрашивать то, что группа в силах переварить с некоторым усилием. Коуч обладает и навыками работы с групповыми конфликтами и их разрешения.

Естественным результатом групповой коуч-сессии является создание рабочих групп, члены которых будут искать конкретные ответы на конкретные вопросы (каким образом сделать так, чтобы в результате получить необходимое). В эти группы важно включить как сотрудников разных отделов, так и работников хотя бы двух соседних уровней в иерархии организации. Взаимодействовать с такими группами ведущему намного сложнее, но результаты их работы несоизмеримо лучше, чем у однородных групп.

Машина запущена – что дальше?

Одновременно с созданием рабочих проектов продолжается индивидуальная работа коуч-консультанта с заказчиком, с ключевыми фигурами в организации. В процессе индивидуальной работы коуч стимулирует менеджеров к рефлексии, к осознанию собственных целей и ценностей, к поиску зон конгруэнтности с целями организации, к осознанию внутренних препятствий – убеждений, ментальных моделей, мешающих внедрять новации в жизнь. В конце каждой сессии разрабатывается план действий, в том числе план общения менеджера с подчиненными – что и как будет сообщаться.

Ведется наблюдение за ситуацией в целом и интервью других сотрудников. Цель – прояснение политической ситуации и принятие при необходимости превентивных мер.

Для того чтобы эффективно способствовать процессу внедрения, необходимо знать ответы на вопросы:

• Кто выигрывает в результате изменений?

• Кто проигрывает?

• Почему ранее проводимые изменения не стали устойчивыми?

• Каковы те вещи, о которых не говорят, но которые являются «священными коровами» и могут помешать внедрению нового?

• Каковы притязания и ожидания участников изменений?

На этом этапе очень важная задача – создание условий для появления положительной и устойчивой мотивации к изменениям у 60–70 % сотрудников. Руководство и коуч-консультант совместно разрабатывают и проводят ряд мероприятий, как показывающих выгоды изменений, этакие «вкусные морковки», так и объясняющих их необходимость, транслирующих решимость руководства идти до конца.

Созданные проекты подвергаются обсуждению, под руководством коуча проводится диверсионный анализ. Для этого может быть собрана большая группа специалистов, в том числе рядовых. После этого принимаются решения: кто, что, в какие сроки будет делать.

На этапе внедрения могут быть созданы новые рабочие группы – в подразделениях. Их основная задача – мониторинг изменений. Роль же коуча – оказание поддержки всем, кто эти изменения осуществляет, и минимизация сопротивления. В то же время в этот период консультант выступает отчасти и в роли управленца – конечно, управленца в стиле коучинга, но тем не менее человека, именно управляющего процессом.

На этом этапе требуется как минимум присутствие, как максимум – активное участие коуч-консультанта в совещаниях, планерках, посвященных, возможно, не только изменениям. Будет ли коуч выступать исключительно в роли фасилитатора в работе групп? Будет ли влиять на них опосредованно через взаимодействие с лидером группы? Или проводить для них коучинг, ведя группу к желаемому результату? Каждый раз решение о роли коуча принимается заказчиком в процессе обсуждения в зависимости от поставленных целей.

Возможно, заказчик решит, что участие коуча должно быть минимальным. В этом случае очень важно, чтобы менеджеры – руководители групп обладали навыками фасилитации и чтобы проводился своевременный и качественный мониторинг перемен – как самим заказчиком, так и другими руководителями. В этом случае, скорее всего, темп изменений будет медленнее. Так как очень трудно, находясь внутри процесса, ясно его видеть.

Защитные механизмы – песок в двигателе

Российский человек изощрен в способах избегания того, чего не хочется, – годы советской власти нас многому научили. Запускаются на полную мощность защитные механизмы: личные, групповые, организационные. Ведущие элементы системы сами по себе обладают функцией сопротивления изменениям. Таким образом, если вы вносите изменения в ведущий элемент системы, необходимо учесть, что вы запускаете постоянно действующий механизм сопротивления. По мере движения к цели становятся ясны и неизбежные потери: может уволиться кто-то из сотрудников; могут начаться конфликты; саботаж явный или скрытый.

Какие разыгрываются многоходовки – диву даешься! Причем все это может быть приправлено весьма благородным с виду соусом. Например: проводится совещание, в котором участвуют менеджеры, стоящие на одной горизонтали, руководители смежных отделов. Инициатор этого собрания – один из них. Он хочет предложить провести ряд изменений, которые коснутся всех этих подразделений.

В начале работы, выслушав предложения, один из менеджеров отказывается их обсуждать, ссылаясь на то, что ему надо подумать, так с наскока он не может и т. п. Аргументы типа: «Это пока первый разговор, выскажи хотя бы какие-то соображения, ведь ты же знаешь суть вопроса!» – не находят отклика. Следуют обвинения в плохой подготовке совещания, в несерьезном подходе к вопросу.

На самом деле этот менеджер сразу понял, что в результате таких инноваций работа его отдела становится более прозрачной, а он – более контролируемым. После окончания собрания он отзывает инициатора и говорит: «Знаешь, почему я не хотел обсуждать? Там было два лишних человека». И называет коуч-консультанта и другого менеджера. То же самое он сказал и консультанту, и еще одному менеджеру, в каждом случае называя разных лиц.

Им было немедленно доложено и руководству о «плохой» организации совещания. Цель всех этих ходов – дискредитировать конкретного сотрудника, а значит, и его идеи. Таким образом убрать из игры консультанта как внешнее, независимое лицо, способное оценивать ситуацию, не вовлекаясь в нее эмоционально.

Какие могут быть варианты в этой ситуации?

Первое, что сделает консультант, – это обсудит ситуацию с заказчиком. Именно заказчик выберет вариант решения. Это будут, скорее всего, меры, направленные на предупреждение подобных ситуаций на уровне организации, и способы взаимодействия конкретно с этим сотрудником.

Надо признать, что доля сознательного сопротивления изменениям, тем более хорошо организованного, все-таки меньше и встречается в основном в верхних слоях организации. К сожалению, в этом случае нередко приходится принимать решение об увольнении этого человека. Если изменениям сопротивляется финансовый директор, к тому же организуя коалицию вокруг себя, владельцу ничего не остается, как попрощаться с ним или остановить процесс.

Массированно же запускаются защитные механизмы, которыми бессознательно пользуются все люди в разные моменты жизни. Это автоматические реакции на тяжелые, угрожающие или кажущиеся таковыми ситуации.

Среди них наиболее часто встречающиеся и проявляющиеся в ситуациях внедрения инноваций следующие.

Рационализация. Бессознательный поиск общественно приемлемых объяснений, например кажущееся разумным объяснение неудачи. Человек находит массу «объективных» причин, по которым что-то нельзя было выполнить в срок или вообще выполнить нельзя.

Избегание, уход от проблемы. Часто проявляется в уходе от конфликтов, в стремлении все «замазать», «закрасить фасад», но только ничего не менять.

Например, руководитель говорит: «Нет, нет, мы должны идти исключительно демократическим путем. Пусть они сами осознают, что важно менять. Я не буду стоять у них над душой, чтобы контролировать выполнение решений, которые они сами приняли».

Пока компания была маленькой, практически как одна семья, и владелец был «добрым папой», все работало. Теперь организация выросла, и прежний стиль управления мешает преобразованиям: подчиненные сидят уже фактически на шее у этого «папы». Но страх конфликта, неумение действовать в нем конструктивно, мешает ему снять их с шеи.

В крайних вариантах бегство может выражаться в социальной изоляции или в работоголизме. В долгосрочной перспективе такая реакция мешает достижению психологической зрелости.

Регрессия. Пример проявления: зрелая, независимая личность в очень тревожной ситуации становится по-детски зависима от других людей, обращаясь к ним в поисках защиты. Наиболее примитивный и базовый вид регрессии – впадение в ярость (кулаком по столу и т. п.).

Проекция. Проявление проекции характерно в ситуациях, когда индивидуум не осознает, что сам является носителем нежелательного качества или черты, которую он приписывает другим.

Когда человек подавляет в себе определенные импульсы или желания, не признает существования в себе каких-то чувств, он становится особенно чувствительным к проявлению этих черт у других людей. Особенно ярко проявляется в случаях с менеджерами, которые говорят: «Сделайте с ними (подчиненными) что-нибудь! Они должны осознать, что им необходимо меняться, перестраивать свою работу. Меня раздражает то, что они не хотят задуматься и делать по-новому».

А на вопрос: «А что важно изменить Вам?» – следует ответ: «У меня все прекрасно. У меня огромный опыт руководства. Я все делаю правильно».

Собственный страх изменений, нежелание признать необходимость перестройки и своей деятельности хоть в чем-то, вызывает гнев в адрес подчиненных.

Перенос. Люди, чаще всего подчиненные, переносят свои реакции с того лица, на которое хотели бы, но не могут направить, на другое лицо. Спустить собак на начальника не всякий может себе позволить. Но на кого спустить – найдется. И вот начинают вспыхивать конфликты на пустом месте. Если не могу сказать, как мне не нравится чье-то поведение, то могу разбомбить его идеи или отвесить его секретарю.

Самое важное – сражаться с этими защитными реакциями рационально, с помощью логики, бесполезно. Идеи того, кто меня достал, могут быть великолепны. Но я найду тысячи очень умных, важных и логичных аргументов против этого. Причем не осознавая, что мною движет.

Поэтому так бесценна в организации роль лидеров, имеющих смелость осознавать собственные защитные механизмы, обретать таким образом способность видеть бессознательные реакции других и, как следствие, учитывать их и управлять процессом. Основная цель личного взаимодействия коуча и руководителей как раз и состоит в том, чтобы это осознание происходило. Практически нереально человеку начать делать это самостоятельно. Пройдя такой путь вместе с коучем, менеджер учится отслеживать, каковы истинные причины его поступков, и соотносить их со своей целью.

Мы обычно говорим: «Вы можете почистить зубы, вы можете их очень хорошо почистить. Но вы не можете самостоятельно лечить кариес». Так и здесь: до какого-то уровня осознания, понимания человек может дойти сам, а дальше нужен проводник. Но именно там, в глубинах человеческого сознания находится то, что делает жизнь как человека, так и организации такой, какая она есть.

Путь к росту и развитию – это путь, полный борьбы и страданий. Это преодолимо, если у заказчика есть решимость и воля идти до конца. Нередко у руководителей возникает желание свернуть с него или остановиться. И здесь важно вернуться к контракту – именно в нем закладываются основы того, что путь будет пройден до конца, очень важно, чтобы договор ясно и прозрачно описывал процедуру внедрения изменений, взаимную ответственность коуч-консультанта и заказчика и санкции за нарушение принятых обязательств.

Санкции должны быть значимыми, в противном случае они не работают. В связи с этим становится понятным, почему такое огромное значение имеет качественно выполненная работа на первом этапе. Именно там закладывается фундамент успеха всего предприятия.

Глава 6

Коучинг как стиль менеджмента

Развитие и обучение

Коучинг внутри компании присутствует в двух форматах. Первый – тот, который проводят специалисты по развитию, работающие в компании. Он в основном проводится для среднего менеджмента, для людей, которые находятся с ними в одной горизонтали. Такие специалисты раньше занимались исключительно обучением, тренингами и последние три-четыре года очень активно добавляются во внутреннюю систему развития сотрудников и коучинг.

Второй формат – когда сам руководитель работает в формате коучинга со своими подчиненными. И эти два вида коучинга внутри организации очень сильно отличаются друг от друга.

Сначала подробнее остановимся на первом формате.

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса как такового.

Что же происходит на практике?

Есть несколько вариантов. Рассмотрим крайние из них, находящиеся на полюсах:

• руководство решает, что нужно обучить персонал, заказывается семинар-тренинг для сотрудников по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту; проводится разовое обучение или цикл, ставится «галочка»;

• прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации; выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков; в лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. А второй вариант стоит рассмотреть подробнее.

Кажется, что все в нем предусмотрено. И такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работника:

• чего от него ждут;

• что хорошо и что плохо на каждой конкретной должности;

• какими знаниями и навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в «золотой фонд» компании и т. п.

Тем не менее у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний. Что же происходит, когда мы, так сказать, надеваем костюм с чужого плеча без подгонки, не говоря уже о том, чтобы сшить его по фигуре?

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой А. Маслоу. И основной пробел выстраиваемых таким образом систем состоит в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого.

«Да, мне ясно, что от меня хотят. Но с какой стати я должен этому следовать? Почему именно в таком виде? Да и очень сложно проследить – выполняю ли я это на 100 %».

За годы советской власти мы научились мимикрировать и маскироваться, демонстрируя «бурную деятельность», прятать свои истинные устремления. Хуже того, у нас только начинает формироваться культура осознания своих истинных ценностей, собственных желаний и сознательного выстраивания своей жизни в целом и профессионального развития в соответствии с этими ценностями. Нам приходилось встречать целые отделы, которые «уволились, не увольняясь», т. е. сотрудники продолжали ходить на работу, развивая кипучую деятельность, вводя руководство в недоумение. Почему результативность отдела падает, несмотря на создание всех необходимых условий: закупку оргтехники, обеспечение средствами связи, создания свободного графика и пр.?

Сотрудники стали профессионалами по части отмазок, объясняющих почему это якобы сделать нельзя, вместо того, чтобы эффективно искать и находить пути решения поставленных задач к назначенному времени, используя имеющиеся ресурсы. После анализа сложившейся ситуации руководство решило обучить своих специалистов! При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».

Да, в каких-то случаях это действительно так. Инструктаж на входе, безусловно, необходим. Мы не сторонники простого бросания в воду как способа обучения плаванию. Кроме того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан неукоснительно следовать, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими.

Однако зачастую подход к обучению однобокий. Некоторые заказчики уделяют много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай, недостаточно просто бросить качественные семена!

Обучение как средство демотивации

Еще более опасно, когда происходит подмена двух понятий – «развитие» и «обучение» (их почему-то приравнивают!).

Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями, как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения – «Так делать правильно!» со ссылкой на авторитеты и «Делайте так, как я», и при этом просто рассказывают, не обладая нужными навыками и умениями, чтобы продемонстрировать, как это работает, то последствия и вовсе плачевны.

Происходит перенасыщение знаниями. Но осознание того, что получена «эксклюзивная, бесценная» информация, потрачено время и немалые деньги, а также потребность показать «свою возросшую ценность для компании» подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Сотрудники начинают общаться на «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость со всеми вытекающими последствиями. Происходит формирование «экспертов», знающих «правду жизни».

С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки, подобны шлакам, засоряющим организм. В этом случае рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной ни являлась, не усваивается засорившимся организмом. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска «объективных» причин, почему новые знания не работают.

Начинают звучать фразы: «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому что не работает». При этом сотрудники не прилагают усилия, чтобы попробовать, но даже не пытаются воспринять то, что предлагается.

Людей уже просто тошнит от обучения. Они развращены, демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот – и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Нет никакого желания думать, тем более действовать. Нет навыка, привычки добывать знания, содействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения!

Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость: если что-то неинтересно, то виноват ведущий, не смог замотивировать. Если что-то непонятно, то из-за недостатка логики в изложении. Если что-то не запоминается, то по причине плохого качества раздаточного материала. Малая эффективность на занятиях из-за того, что тренер не позволял во время занятий ходить, звонить, курить и т. д.

Но это формирует «правильный» менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляют умные сентенции, рассказывают, как надо делать. Выстраивается безупречный фасад, через который все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании.

Сотрудники прячутся за «мы». Мы – команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов: «Я согласен с высказыванием; мы все…»; «На самом деле каждый из нас…»; «Я, как и все здесь…».

У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны – прописанная система стандартов, процедура оценки (аттестации). С другой стороны – система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия, препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду, столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом.

Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь в этом случае существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили!

Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему ты должен стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание брать ответственность и делать (действительно делать на 100 %) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» в соответствии с инструкцией. Для того чтобы взрослый взял знания и начал применять их на практике работы, ему изначально необходимо ясное и четкое понимание, зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать некую зону дискомфорта: что у меня не получается или получается не совсем так, как хочется. И второе – должны быть ясны плюсы, дивиденды лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению.

Развитие сотрудников – развитие организации

Необходим коучинг и на этапе внедрения полученных знаний. Это уже не беседа раз в три месяца по выполнению плана развития. Это система различных мероприятий, взаимоотношений руководителя и сотрудника, направленная как на создание психологически комфортной атмосферы, безопасности для проявления инициативы, так и на стимулирование необходимых изменений.

С кем занимается специалист по развитию. Внутренним коучингом специалист может заниматься только с тем, кто находится в иерархии ниже или на том же уровне. Потому что авторитет очень важен, он помогает клиенту принять помощь специалиста по-настоящему.

Кроме того, независимо от желаний специалиста, он, как ни крути, включен в иерархию отношений и в некоторой степени зависим от тех, кто стоит выше, от их оценок и восприятия. Связанное с этим напряжение ведет к некачественной работе, поэтому мы настоятельно рекомендуем так не делать. Хотя случается, что коучи все-таки пытаются работать в подобных условиях.

Человек, находящийся в иерархии на третьем уровне, фактически занимается коучингом с топ-менеджментом. Такая работа, безусловно, способствует выстраиванию отношений и связей в организации, кое-что проясняет, приносит некоторую пользу. Однако разница в иерархии будет мешать коучу заходить в скрытые зоны клиента и показывать ему то, что может вызвать негатив или дискомфорт.

Существует так называемый полевой коучинг, когда специалист по развитию присутствует вместе с сотрудником на рабочем месте. Коуч наблюдает, как клиент делает некую практику, проводит эксперимент, выполняет новое действие. Затем они проводят разбор действия, выясняют, что получилось, а что нет, как осознавал себя сотрудник в ходе этого процесса.

Желательно заранее сформулировать фокусы внимания, т. е. то, за чем клиент будет наблюдать в ходе полевого коучинга. Фокусы могут касаться его самого или людей, с которыми он будет коммуницировать. Человек должен выключить внутренние интервенции, т. е. голоса, которые ему мешают, которые, например, шепчут продавцу: «Сейчас тебе откажут» или «Все равно у тебя ничего не получится».

Один из простых способов выключить подобные интервенции – сконцентрировать внимание на чем-то значимом, важном. Например, если человек разговаривает по телефону с потенциальным клиентом, он может фокусироваться на теплоте своего голоса. Или, наоборот, прислушиваться к эмоциональному фону, который идет от человека на том конце провода. В случае полевого коучинга в розничной торговле работа ведется в торговом зале. Если нужно повысить эффективность продаж, сотруднику будет полезно концентрироваться, например, на мимике клиента.

Такой подход может показаться нарочитым, но постепенно человек расслабляется и получает возможность испробовать новые способы поведения. Лучше всего об этом написал американский коуч Тимоти Голви в книге «Работа как внутренняя игра», которая вышла около 20 лет назад. Книга переведена на русский язык, поэтому читатель легко может ознакомиться с фокусами внимания, о которых в ней рассказывается.

Работа также может строиться в формате супервизий. Сотрудники и специалист по развитию обсуждают сложные случаи и возможности применения полученных знаний. Беседы проходят не в режиме советов, а в виде группового коучинга. Это помогает людям увидеть ситуацию шире, глубже, яснее. Они обращают внимание на то, чего не замечали раньше, осознают взаимосвязь действий, состояний и результатов. Соответственно им проще найти способы, как можно изменить, обойти, перестроить нежелательные ситуации.

В ходе супервизии находятся решения, которые трудно спрогнозировать, например касающиеся кардинальных изменений человека. Некоторые вещи бывает очень сложно изменить, ведь иногда трудно помочь человеку включить что-то новое в свою деятельность, даже если речь идет об очень простых вещах.

Супервизии помогают людям лучше взаимодействовать и видеть, что у других тоже есть сложности. Участники учатся помогать друг другу, поддерживать коллег и сотрудничать в таком поддерживающем формате. Это способствует улучшению связей между людьми внутри организации, что приводит, как следствие, к взаимопомощи и взаимоподдержке, а значит, к лучшим результатам. Этот формат часто используется, хотя и не является «чистым коучингом». Тем не менее супервизор придерживается некоторых правил и выполняет работу на этапе поддержки после тренинга.

С помощью супервизии и полевого коучинга можно найти решения, которые имеют отношение не только к конкретному человеку, но и к организации в целом. То есть, улучшаются не только результаты одного сотрудника, но и целого подразделения. Параллельно выстраивается совершенно иная психологическая атмосфера, возникает новое качество взаимодействия между коллегами.

Благодаря этому взаимодействию появляются так называемые эмерджентные свойства, т. е. такие, которые не были характерны людям по отдельности. Они возникают только тогда, когда сотрудники начинают работать вместе, бороться со сложностями, глубже вникать в них, вступать в более тесный контакт друг с другом и давать друг другу поддержку. И вот тогда есть шанс, что они создадут нечто вроде сетки, которой можно отбить мяч. Если люди не действуют сообща и никак не связаны, этой сетки быть не может.

Представим, что люди собрались вместе и установили связь. Появилась та самая сетка, теперь мяч не нужно отбивать руками. Это важный очень момент: так называемая сетка способствует развитию организации. В этом взаимодействии сами по себе начинают рождаться инновации. Невозможно придумать что-либо новое специально, просто отдав разрозненным людям такой приказ.

Новое рождается, когда люди начинают лучше осознавать свою текущую деятельность, обмениваться опытом, искать пути, пробовать, экспериментировать по отдельности, а затем обсуждать итоги. В этом случае новые идеи превращаются в инициативы, которые могут быть распространены дальше.

Вспоминается давний случай с банком, который осваивал новые розничные продукты. Нужно было начать взаимодействие со слоем людей – пенсионерами и пожилыми клиентами, с которыми раньше контакта не было.

Для операционистов это было очень тяжело. Пожилые люди, как правило, плохо разбираются в современных технологиях, оттого они более настроженные и тревожные. Научить их пользоваться, например, онлайн-банком очень непросто. В коллективе появилось напряжение, участились конфликты с клиентами.

Работники банка понимали, что нужно держаться, но это давалось нелегко. В ходе коучинга петербургский офис подал замечательную идею: анализировать на супервизиях записи с камер видеонаблюдения.

Ни коучам, ни руководителям банка эта идея в голову не приходила, а потому потрясла всех. В ходе супервизии удалось создать особенную атмосферу. Во время разбора трудных случаев каждый сотрудник осознал, что сложно не ему одному. Все коллеги сталкиваются с проблемами, никому не стыдно. Делать ошибки – это нормально. Такое отношение к делу позволило работникам банка расслабиться: их действия все равно уже сняты на камеру, так почему бы не проанализировать видео для всеобщего блага?

Уже после нескольких разборов формат работы банковских служащих существенно изменился. Выяснились конкретные ситуации, в которых удавалось без труда найти взаимопонимание с пенсионерами, нашлись типовые ходы. Еще три-четыре супервизии – и поведение всех операционистов поменялось. Интересно, что даже те, кто не попадал в кадр, все равно скорректировали свое поведение.

Руководство банка одобрило идею о разборе видеозаписей и постаралось внедрить ее в других офисах, но это не получилось. Для того, чтобы другие коллективы смогли так же качественно участвовать в таких групповых разборах, эта идея должна стать их собственной и должно быть сформировано взаимное доверие, атмосфера поддержки и убран страх ошибки.

У специалиста по развитию есть еще одна ипостась – персональное развитие сотрудников из кадрового резерва, который является «золотым» фондом компании. Эти люди также должны находиться в иерархии ниже или по горизонтали, так как работать с теми, кто выше, не представляется возможным.

Чаще всего работа по персональному развитию начинается с составления индивидуальных планов развития (ИПР), в которых обозначены цели. Идеально, если формирование этих планов происходит в формате коучинга. И в планах обязательно учитывается обратная связь от руководителей. Желательно, чтобы с сотрудником была проведена трехсторонняя встреча (описана в гл. 4). Такая работа специалиста внутри компании очень похожа на внешний коучинг. Организуются индивидуальные сессии, на которых обсуждаются задачи, связанные с деятельностью человека и его профессиональным ростом.

В повестку сессий вряд ли будут включены смежные вопросы, возникающие в ходе работы и находящиеся за пределами деловой деятельности, например проблемы личной жизни. В принципе, грамотный внутренний коуч отправит такого человека к внешнему специалисту, например к психотерапевту, чтобы тот помог клиенту разобраться. Вся сложность и красота процесса связана с квалификацией внутреннего коуча. Важно, насколько он способен работать в недирективном формате, помогать человеку с инсайтами и включением их в деятельность.

Возможно, коуч в большей степени работает на ментальном плане, т. е. помогает человеку структурировать знания и упорядочивать деятельность. Это тоже хорошо, но в некоторых случаях этого недостаточно.

Сегодня коучинг внутри организаций имеет широкое распространение, и это радует. В крупных организациях все больше внимания уделяется развитию среднего менеджмента, обучению кадрового резерва. Для выполнения внутренней функции обычно не приглашают внешних специалистов. Таким образом, коучинг встраивается в систему развития и выращивания сотрудников как ее естественная часть. При этом растет число внутрикорпоративных специалистов.

Половина выпускников нашей двухгодичной программы – это люди, которые затем стали работать как внутрикорпоративные коучи. Примерно такой же процент и в восьмимесячной программе, которая готовит коучей именно для организаций. И это замечательно. Очевидно, что не только мы обучаем специалистов. Зачастую на переговорах мы сталкиваемся с тем, что у внутренних коучей уже достаточно знаний.

Коучинг высших руководителей силами внутреннего специалиста все-таки тоже встречается. Подобная иллюзия достаточно живуча, а в некоторых крупных компаниях и вовсе принимает вид системы. Однако при ближайшем рассмотрении эта работа мало напоминает коучинг. Скорее это некий разговор, который способствует структурированию имеющихся у человека знаний и навыков.

При проведении обучения коучингу мы задаем участникам вопросы: «Когда, несмотря на то, что не было специально организованного обучения, вы очень интенсивно развивались, вносили изменения в свою жизнь, начинали делать что-то качественно иначе? Что в этих ситуациях стимулировало, толкало вас, являлось движущей силой?»

Что толкает сотрудников к развитию

Основными движущими силами называют новую обстановку, новую должность, изменение круга обязанностей, полномочий, изменения в организации, новые люди в коллективе, кардинальные изменения в жизни (переезд, женитьба, рождение ребенка) и связанный со всем этим стресс; экстремальные и кризисные ситуации, страх утраты чего-либо, вплоть до жизни.

Участники приводят яркие примеры из своей жизни. «Когда мне было 18 лет, я впервые попал за границу, в Лондон. Это был шок: вот, оказывается, как надо жить. В принципе, в моей семье был достаток. Но то, что я увидел там… этот уровень жизни меня потряс! И я решил: я хочу так жить. Я хочу по меньшей мере иметь возможность бывать там, где хочу, и пользоваться всеми благами цивилизации. С этого момента я начал учиться с рвением. Если в школе я занимался расслабленно, учеба давалась легко, четверок мне было достаточно, то теперь я точно знал: я должен быть лучшим, чтобы сделать карьеру и сделать ее быстро!»

«Меня направили работать за границу в представительство нашей организации. Удивительно, как такое случилось, ведь я не был ничьим протеже или ставленником! А обычно именно так и происходили назначения. Меня игнорировали, начальник передавал мне поручения через помощника, и так продолжалось месяца три. Как я выдержал – не знаю. Но я работал, работал очень интенсивно, делая нереальные вещи. Откуда взялась у меня воля, не знаю, но мне очень важно было выжить. В противном случае я никогда бы не смог подняться выше рядового сотрудника, да и просто работать здесь. А работа была очень хорошей. Терять ее не хотелось. И меня заметили! С тех пор я начал очень быстро расти по карьерной лестнице».

Мы задавали другой вопрос: «Когда, несмотря на организованное обучение, вы не производили изменений в своей деятельности, не начинали делать что-то иначе, лучше?»

Нам отвечали: когда не было необходимости делать что-то по-новому, все и по-старому получалось как надо; когда не знали куда конкретно и каким образом знания применить; когда все казалось недоступным, неприменимым вообще или для меня; когда по истечении времени все забывалось; когда не было поддержки и когда никто не контролировал, что и как я делаю по-новому, иначе.

Когда все это проговаривается, многие участники делают буквально открытие: «Ах вот что я должен делать, чтобы мои сотрудники развивались!» И, как отмечают многие, в этом «новом» открытии слишком много старого знания. Все мы это знаем или догадываемся. Вопрос «Что?» остается в познавательной плоскости. Как перейти в практическую плоскость? Как сделать это «что»? И именно здесь коучинг является мощнейшим инструментом, позволяющим учитывать особенности текущего момента и личностную специфику людей для создания мотивации к развитию.

На практике коучинг – это дополнительная нагрузка на руководителя. Коучинг – процесс энергозатратный, и усилия должны быть направлены на развитие прежде всего тех сотрудников, чьи задачи требуют нестандартных, креативных решений, от кого напрямую зависит прибыль организации, кто является ее «золотым» фондом, и, что немаловажно, стремится к развитию, к расширению своих возможностей. Требуются постоянный труд руководителя для овладения принципами и философией коучинга и на основе этого овладения приемами и технологиями осуществления процесса коучинга.

Как специалисты по развитию определяют, к каким сотрудникам следует применить коучинг? Мы не одобряем подход, при котором в работу включаются все подряд, и предлагаем фильтровать потенциальных клиентов.

Во-первых, важно помочь тем, чьи задачи требуют действительно нестандартных, креативных решений. Не только прибыль компании, но и ее результаты сильно зависят от индивидуальной эффективности таких людей. Их деятельность в большой степени связана с личными способностями, особенностями характера и психики.

Речь идет прежде всего о руководителях разного уровня. Недаром говорят, что в искусстве управления очень мало стандартных технологических решений, так как все люди разные. Руководителю важно постоянно расширять свой поведенческий репертуар, выходить на более высокую логику действия, чтобы справляться с более сложными комплексными задачами.

Вторая группа сотрудников, от личной эффективности которых очень много зависит, – так называемый «фронт-офис» – те, кто непосредственно взаимодействуют с клиентами. Здесь снова возникает та же история – нет одинаковых клиентов, ситуации очень разнообразны, процесс продаж и переговоров достаточно затратен для сотрудников, так как требует эмоциональной вовлеченности. Им очень может быть полезен коучинг для поддержания своего хорошего рабочего состояния и развития способности работать с большим разнообразием клиентов.

Третья группа сотрудников, от которых требуются нестандартные решения и опять-таки хорошее качество взаимодействия с другими людьми – это те, кто осуществляют проекты изменений в компании. При этом неважно, что меняется – ставится ли новая IT-программа или новые станки на производстве. Руководители этих проектов – IT-специалисты или инженеры – должны научить сотрудников работать по-новому, преодолевая естественное сопротивление. И поэтому им требуется учитывать большое количество разнообразных влияющих факторов и построить качественные коммуникации с людьми, что техническим специалистам часто совсем не свойственно.

Во-вторых, для того, чтобы коучинг сработал, необходима мотивация. Важно, чтобы человек стремился к развитию, расширению своих возможностей, чтобы он был готов трудиться ради этого и справляться с дискомфортом. Потому что любое изменение не всегда сопряжено исключительно с радостными переживаниями. В процессе можно встретиться с разными состояниями: злость, печаль, неприятие, фрустрация и т. д. Готов ли человек заплатить за то, чтобы что-то изменить в себе?

Третий момент очень хорошо описан в книге Клера Грейвза «Спиральная динамика»: открытый и закрытый (арестованный) потенциал. Нередко случается так, что человек хочет изменений только на словах и в силу лояльности компании транслирует, что готов к ним. При этом, когда начинается настоящая работа, выясняется, что на самом деле клиент не намерен погружаться в свои скрытые зоны, не способен к рефлексии, отказывается смотреть туда, куда не хочется. Между тем способность к рефлексии крайне важна.

Человеку может быть трудно осознавать пласт, связанный с его эмоциями и ощущениями. Он может вообще не осознавать, как у него внутри все устроено, и не видеть связи между страхами и привычными способами действовать. Психологи называют таких людей ригидными, т. е. негибкими, тугоплавкими, готовыми скорее умереть, чем измениться, причем в буквальном смысле слова.

Девяностые годы заставили людей нашего поколения меняться, но есть те, кто не изменился до сих пор. Они как будто живут в прошлом и не понимают, что модель жизни изменилась и теперь нужно заботиться о себе самостоятельно. Нередко эти люди стремятся устроиться на государственные должности, работать в муниципальном управлении, попасть в систему.

Чаще всего эти люди обладают закрытым потенциалом, а значит, структура их личности и адаптивность направлены на то, чтобы находиться в правильном месте, которое будет охранять их и создавать определенные условия. С такими людьми коучинг практически невозможен. Потому что в процессе коучинга человек стремится отстоять свою позицию и сохранить статус-кво во что бы то ни стало.

На различных мероприятиях мы, как правило, предлагаем HR-менеджерам вспомнить таких людей. Они хороши в своей текущей работе, например, прекрасно справляются с обязанностями оператора линии на производстве. Высшее образование позволило бы им дослужиться до должности начальника цеха, но повышение так и не происходит. Руководителям часто кажется, что эти люди могли бы делать больше или работать лучше. Однако как только возникает ситуация, требующая нового подхода, сотрудник впадает в ступор. Ему настолько трудно, что он готов на что угодно, лишь бы его оставили в покое и позволили выполнять привычные действия, на которые он способен.

Эта парадоксальная ситуация хорошо описана в упомянутой выше книге «Спиральная динамика». Люди могут быть вполне развиты интеллектуально, что обычно восхищает и руководителей, и HR-менеджеров. Они стараются как-нибудь продвинуть этих людей, но попытки напоминают сражения с ветряными мельницами.

Потенциал может оказаться закрытым, арестованным в силу обстоятельств. Например, если у человека большое горе или несчастье в семье, и вследствие этого отсутствует энергия, необходимая для изменений.

Например, в Соединенных Штатах Америки в течение двух лет после развода человека ни за что не повысят. Считается, что стресс, который он пережил и продолжает переживать, настолько велик, что не позволит расширить сферу деятельности или освоить новую. Соответственно, если человек находится в таких сложных жизненных обстоятельствах, на выход из них потребуются силы и время.

Очень важно фильтровать клиентов, учитывая эти три пункта. Коучинг будет эффективным и полезным только для тех людей, которые соответствуют вышеперечисленным условиям.

Само собой разумеется, что специалист по коучингу должен пройти обучение. Кроме того, крайне важна его внутренняя позиция. Имеется в виду не статус в компании, а то, как он ощущает себя внутри, какими намерениями руководствуется, что хочет получить в результате своей деятельности.

Коуч – это, по сути, помогающая профессия, но и в ней есть определенные рамки. С одной стороны, ты помогаешь людям развиваться и решать их личные задачи. С другой стороны, у организации есть свои цели, стратегия, ты не можешь их изменить.

Таким образом, специалисту приходится делать работу, связанную со «сшивкой» этих целей. Нужно понимать, к чему стремится компания, какие актуальные потребности хочет удовлетворить. При этом необходимо помогать и человеку: разбираться, куда он идет, какие у него самого цели и потребности. Коуч соотносит вектор движения компании и индивидуальный вектор развития сотрудника. Разумеется, это получается не всегда.

Точно так же, как и во внешнем коучинге, во внутреннем случается, что в ходе работы специалист осознает: соотнести векторы невозможно. Цикл жизни человека в организации завершен: либо «потолок» достигнут, либо компания сменила курс. Это очень сложный момент и для человека, и для внутреннего коуча. Что делать в такой ситуации? По идее, специалист должен приносить пользу организации, работать с человеком, ускорять процессы. И вдруг возникает такая проблема.

В таком случае коуч должен выступить медиатором, т. е. помочь человеку договориться с руководством на какое-то время, прийти к взаимовыгодному компромиссу.

Вспоминается история с руководителем, который оказался в непростой ситуации: его компания была поглощена другой. Обязанности остались теми же, но условия существенно изменились. Другая корпоративная культура, другие требования, другие способы взаимодействия. Руководитель обладал потенциалом и мог бы развиваться в этом бизнесе, так как неплохо в нем разбирался. Но в ходе внутрикорпоративного коучинга стало ясно, что он никак не может принять новые правила игры.

И хотя профессиональные навыки были очень хорошими и могли бы улучшаться в дальнейшем, клиент не представлял себе карьеру в новом окружении. Задачей коуча стала помощь в выстраивании контакта, чтобы человек смог договориться со своим новым руководством. Нужно было найти взаимовыгодный способ завершения деятельности. Любопытно, что в истории этой компании было несколько таких случаев. Для ситуации слияния и поглощения такие истории типичны.

Коуч и руководитель в «одном флаконе» – возможно ли это?

Второй вид коучинга внутри организации – это коуч-менеджмент. Предполагается, что руководитель является и коучем для своих сотрудников. Многое из того, что описано выше про специалиста по развитию – внутреннего коуча, будет важным и тут.

Зачем нужен коуч-менеджмент? Затем, что он решает главную задачу – делегирование. Потребность в коучинге возникает только тогда, когда у руководителя нарастает круг задач, которые ему важно передать другим сотрудникам, причем так, чтобы эти задачи решались с нужным качеством и в нужные сроки. Руководитель хочет, чтобы ему не приходилось тратить время на контроль подчиненных. Речь идет не только о творческих задачах, связанных с изменениями, но и о тех, решение которых еще вчера не было доступным для сотрудников. Выходит, что им нужно освоить новые для себя зоны. Эти зоны могут являться стандартными для определенного подразделения или для компании в целом, но для конкретного работника они будут новыми.

Коуч-менеджмент также необходим в тех видах деятельности, которые не могут быть до конца технологизированы. Примером служат продажи, которые напрямую зависят от личных особенностей человека, его способностей, характера и т. д. Следовательно, руководитель вынужден развивать сотрудников.

Тем не менее со временем мы пришли к выводу, что потребность развивать сотрудника возникает только в двух случаях. Во-первых, если руководителю нравится это делать, т. е. в нем присутствует жилка педагога, наставника, ему хочется реализовываться в этой роли. Во-вторых, если руководителю нужно быстро вырастить преемника или обучить сотрудника новым, внезапно появившимся обязанностям. Этот случай непосредственно связан с делегированием, передачей знаний и задач.

Самое важное, развитие сотрудников может осуществлять только тот руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого себя. Для того чтобы коучинг приживался в практике конкретного менеджера, он сам лично должен быть кровно заинтересован в развитии сотрудников и видеть перспективы собственного развития.

Нередко мы наблюдаем у руководителей внутренний протест против развития сотрудника, несмотря на то, что есть необходимость в делегировании и распределении ответственности. Это препятствие выражается обычно в двух идеях: «Вдруг он займет мое место?» и «Вдруг его у меня заберут?». У директоров в крупных компаниях этот страх встречается очень часто.

Когда сотрудник развивается, он становится способен решать множество задач, и это здорово. Между тем HR-менеджеры не дремлют и сразу же поднимают человека на ступень выше по карьерной лестнице, переводят на другую должность. Руководитель остается в начальной точке, с тем же объемом задач, которые снова некому передать и контролировать. Такие ситуации существенно мешают тому, чтобы коучинг успешно встраивался в систему менеджмента. Кроме них есть еще ряд препятствий, связанных не только с культурой организации, но и с самим руководителем.

Коучинг не пользовался спросом до тех пор, пока рынок труда не сузился, пока в начале 2000-х не возник дефицит квалифицированных сотрудников. До этого не было условий и специфических задач, которые бы способствовали тому, чтобы руководители использовали коучинг в повседневной деятельности.

Сегодня ситуация другая: независимо от того, нравится руководителю или нет, хочется или нет, он зачастую просто вынужден прибегать к помощи коучей. Например, ему нужно очень быстро помочь новому сотруднику освоиться в компании, разобраться с обязанностями, подстроиться под коллег и взять на себя решение ряда задач. Другой пример – расширение круга задач. При этом руководитель не может взять на работу нового работника, а потому ему приходится что-то делать со своими подчиненными, причем достаточно оперативно. Итак, внедрению коуч-менеджмента способствует узкий рынок труда.

В последние полгода-год мы наблюдаем обратную ситуацию. В результате сокращений на рынке труда появляются хорошие специалисты, хотя и не всех профилей. У нас по-прежнему очень трудно обстоят дела с квалифицированным производственным персоналом, с технологами и инженерами. Тем не менее становится легче найти специалиста финансовых подразделений или IT-специалиста, которые еще недавно были большим дефицитом. Ситуация изменилась моментально. Зачем руководителю заниматься коучингом, если можно просто поменять человека?

Наравне с персональной мотивацией, все больше и больше появляется задач, при решении которых коучинг как стиль менеджмента блестяще себя зарекомендовал.

К некоторым из них относятся:

• формирование и поддержание работоспособной команды (в том числе и под конкретного руководителя);

• взращивание лидеров;

• создание и поддержание мотивирующей, объединяющей сотрудников корпоративной культуры, постоянное подпитывание принятых в ней принципов новыми, животворящими идеями, которые соответствуют текущему моменту развития компании;

• подбор кадров и их адаптация, интеграция в существующую структуру;

• управление разнопрофильными отделами (в этом случае коучинг позволяет вести эффективный контроль за процессами даже в тех случаях, когда квалификации менеджера как специалиста по каким-то причинам недостаточно);

• оказание действенной помощи в решении задач подчиненным, даже в случае непонимания тонкостей специфики проблемы;

• организация систем обучения и аттестации;

• принятие решений в условиях неопределенности;

• создание высокоэффективной, динамично и постоянно развивающейся организации;

• правильная формулировка задачи.

Последний пункт важен для крупных компаний, особенно тех, чьи филиалы открыты по всей России. При таких условиях необходимо переходить от вертикального подчинения к матричной структуре. Здесь возникает сложность, потому что топ-менеджеры привыкли отдавать приказы и ожидать, когда сотрудники их выполнят. Матричная структура предполагает соподчинение, при котором человек выполняет распоряжения сразу нескольких руководителей. Поэтому просто отдать приказ уже нельзя.

В такой ситуации очень важно так ставить задачи и разговаривать с людьми, чтобы, несмотря ни на что, система продолжала эффективно работать. Таким образом, основной запрос связан с тем, как сформулировать задачу, как взаимодействовать, как спрашивать, как слушать и слышать. Все инструменты коуча становятся очень важными.

Приведем пример. Генри Форд в торжественной обстановке провожал на пенсию своего лучшего механика. На расширенном собрании он долго рассказывал о том, что благодаря «золотым» рукам этого человека выстроена гигантская корпорация. Закончив речь, Форд передал микрофон механику в надежде услышать не менее приятные слова в свой адрес. Тот сказал: «Генри пользовался моими “золотыми” руками. Но если бы он хоть раз спросил меня, как лучше делать, то пользовался бы еще и моими не менее “золотыми” мозгами».

Другой пример. Однажды на мастер-классе клиент подошел и сказал: «Послушайте внимательно, как на самом деле строится бизнес. Люди в компании – это шестеренки, и они должны быть из сверхпрочного сплава, чтобы не ломаться. Однако если вы соберете швейцарские часы из таких шестеренок, то часы не пойдут, потому что нужна капелька масла, желательно наномасла. Наномасло – это топ-менеджмент. Для того чтобы механизм работал безупречно, масло раз в год надо менять. Вот так устроен бизнес». Человек говорил все это совершенно серьезно.

Шестеренки считаются нормой, механизм работает, но только до тех пор, пока рынок труда не начнет сужаться. То есть, очень велик риск, что вместо «слитого» масла нового качественного будет не найти.

В таких условиях люди терпят, включаются в работу потому, что нужно на что-то жить. Но как только у человека появляются новые возможности, перспектива работать там, где он может развиваться, реализовывать свой потенциал, делать то, что ему на самом деле интересно, он естественным образом меняет работу. Кстати, тот человек, который говорил про шестеренки, через некоторое время уволился, видимо, он оказался именно тем маслом, которое поменяли.

Когда есть миссия, объединяющая людей, то они понимают свою важность и ценят то, что делают, даже если их вклад кажется незначительным. Когда нас спрашивают, что такое объединяющая миссия, мы приводим пример про конструкторское бюро Сергея Павловича Королева. Однажды в бюро пришел корреспондент и спросил у уборщицы: «Что вы здесь делаете?» Она ответила: «Как что? Мы строим ракеты».

Если есть такая объединяющая миссия, появляется сопричастность и гордость. Именно в таком случае строитель скажет своим близким: «Этот дом построили мы». И дети, и жены, и мужья гордятся тем, что делает их близкий человек. Он развивается, работа становится частью его семьи, он вкладывает в свое дело душу. Это часть жизни, а не просто способ зарабатывать деньги.

Интересно, что в последнее время самые популярные разговоры на HR-конференциях посвящены «вовлеченности и приверженности людей». Как их включить? Как сделать так, чтобы у сотрудников появился энтузиазм? Как заставить их полностью разделять цели компании? Последние пять лет показали, что человек максимально эффективен тогда, когда он опирается на внутренние смыслы и делает то, что ему важно и интересно.

HR-специалисты пытаются найти способы, чтобы включить людей, но эти способы нередко достаточно манипулятивны. Настоящую вовлеченность людей обеспечивает открытое обсуждение с человеком целей и задач, а не искусственно созданные системы мотивации и подобные пряники. В больших компаниях есть целые отделы, которые занимаются разработкой стимулов, однако на деле эти методы оказываются неэффективными.

Коучинг как механизм мотивации

Во многих организациях создаются и прописываются механизмы финансовой и нефинансовой мотивации персонала. Выстраиваются могучие системы исчисления заработной платы с учетом всех возможных факторов, продумываются нематериальные стимулы. И это очень важно. Хорошо выстроенная система дает сотрудникам ощущение стабильности и безопасности. Без этого трудно представить и устойчивость бизнеса как такового.

Но основным недостатком таких систем является то, что они основаны на среднестатистическом понимании, что может стимулировать человека, формировать высокую лояльность к организации и желание трудится на ее благо. Мы обычно говорим, что среднестатистический диаметр камня на берегу Финского залива – 50 см.

Но можно пройти многие километры по побережью и не встретить ни одного камня такого размера. Работая с сотрудником в формате коучинга, руководитель может понять, что именно для этого человека важно, какие смыслы он вкладывает в свое дело, каковы его ведущие мотивы и на основании этого поддержать вовлеченность и включенность сотрудника в общий процесс.

Коучинг в менеджменте – это взаимодействие руководителя и сотрудника в ходе которого:

• достигаются цели организации наиболее оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки;

• осознаются и достигаются личные цели сотрудника, на основе чего формируется высокая положительная мотивация сотрудника как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника, и только после этого определяются те необходимые знания, которыми важно вооружить сотрудников, приглашаются соответствующие темам тренеры, формируются необходимые программы обучения;

• осознаются и достигаются личные цели менеджера.

Коучинг – это процесс, организованный менеджером. Основная задача процесса – ясность и осознанность целей всех трех участвующих сторон, нахождение зон их конгруэнтности. На этой основе и появляется это самое «важно» как для решения конкретных задач, так и к работе в целом.

Если мой начальник дает себе труд спросить у меня, причем не формально, а искренне, что мне интересно, как я думаю, что я планирую для своего профессионального развития, то, скорее всего, и я в ответ постараюсь подойти неформально к решению задач.

Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит ПЕРЕДАТЬ какие-то способы действия и пути решения. Одна из основных сверхзадач коучинга – не научить чему-то, но прежде всего стимулировать самообучение. Чтобы в процессе деятельности сотрудник учился получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно через личную мотивацию участников запускаются эти механизмы самостоятельного обретения знаний.

Тогда и система обучения как такового работает в полную мощь. Любой тренинг, любой семинар превращается в бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные ископаемые. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные примеры, не относящиеся к практике работы, и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием запретных тем, типичных ошибок и связанных с ними болевых моментов; находятся реальные решения рабочих задач.

Такой подход в целом позволяет достичь максимально возможного КПД при решении практически неограниченного круга задач.

За двумя зайцами

Коучинг как стиль менеджмента нацелен одновременно на добычу двух зайцев: достижение организационных целей и одновременное обеспечение максимально возможного развития персонала в нужном направлении.

Планируя и осуществляя работу, руководитель держит в фокусе внимания две задачи:

• как обеспечить эффективное (быстрое, с минимальными затратами) решение конкретной задачи;

• как добиться того, чтобы каждый участник процесса сделал хотя бы небольшой шаг в своем профессиональном развитии.

При этом под развитием мы понимаем расширение круга задач, которые сотрудник может решать самостоятельно и делать это качественно.

Сложность состоит в том, что руководитель не может в какой-то момент перестать быть руководителем, превратившись в коуча. Никогда коуч-менеджмент не бывает «чистым коучингом», при котором специалист целиком и полностью посвящает себя тому, чтобы помочь клиенту достичь его целей, не имея к ним никакого отношения. Дела обстоят совсем иначе.

Допустим, руководитель обсуждает со своим сотрудником, каким образом тот мог бы лучше решить ту или иную задачу, как ему будет легче и качественнее это сделать. По сути, в этот момент он все равно остается носителем данных целей и задач, не имея возможности поменять их. Цели такие, какие есть, и они могут нравиться или не нравиться сотруднику.

В этом заключается большая трудность. Руководителю необходимо осознавать обе свои ипостаси во время беседы с подчиненным.

Во-первых, начальник должен знать, какие цели стоят перед сотрудником, какие у него намерения и где те границы, которые ни тот, ни другой не вправе нарушать. В компаниях существуют стандарты, правила, которые невозможно изменить в данной ситуации (по крайней мере, быстро). Они не могут быть предметом для творчества или поиска индивидуального пути. Необходимо понимать, какие именно границы присутствуют в момент разговора.

Во-вторых, руководителю необходимо осознавать свои эмоции, связанные с тревогой о том, как будут решены задачи. Разумеется, он несет ответственность за результат и итоговое качество. Это очень сложно – осознавать свои эмоции, связанные с ответственностью за цели, а также свои намерения и одновременно способствовать тому, чтобы у другого человека появились инсайты, новые идеи и пространство для творчества.

Наша выпускница Элеонора Якименко сейчас является HR-директором крупной компании. Ее дипломная работа была посвящена дуэту коуча и руководителя. Очень не просто быть одновременно двумя людьми в один момент времени. Мы считаем, что коуч-менеджмент по исполнению даже сложнее, чем традиционный коучинг. Внутри организации специалисту по развитию намного легче осуществлять коучинг, чем руководителю. От него требуется более высокий уровень осознанности и способность работать со своим эмоциональным фоном, с собственными намерениями. Именно по этой причине коуч-менеджмент очень трудно приживается в организациях.

Известно, что человек развивается в процессе осуществления деятельности, и это должен быть обязательно активный, творческий процесс, требующий максимального приложения сил. Активность бывает только тогда, когда человек этого хочет. Мы уже писали о том, что побуждает человека быть активным.

Каким же образом создается мотивация в процессе передачи задачи сотруднику коуч-менеджером? Прежде всего рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач.

Допустим, перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное от того, что необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Если решение не находится, очень быстро наступает усталость. Нередко выбирается лучший из худших вариантов. Задача становится неинтересной.

Как правило, коучинг руководителя с сотрудником начинается с сопоставления целей и смысла работы, т. е. для руководителя очень важно умение ясно формулировать задачи, иначе у подчиненного не будет возможностей для творчества и поиска своего пути.

Руководители зачастую просто обозначают конечный итог, не объясняя, как он связан с другими результатами, для чего нужен, в чем заключаются глобальные цели. Эти вещи считаются само собой разумеющимися и не озвучиваются. Между тем именно смыслы включают человека, делают его увлеченным. Конечно, при условии, что они находят в нем отклик.

Приведем в пример токарей, которые делают болты для самолетов. Руководство не знало, каким образом мотивировать рабочих делать более качественные детали, ведь брак может привести к авиакатастрофе. Что только не придумывали начальники: и премии, и наказания… В конце концов решение нашлось. Рабочим показали в цеху сборки самолетов, где стоят их болты, и рассказали – на что они влияют. Когда те увидели, что они делают на самом деле и почему качество так важно, у них автоматически изменилось отношение к своим обязанностям.

Необходимо связать цели со смыслами сотрудника, т. е. обеспечить обратную связь. Следует также выяснить, насколько он готов нести ответственность за определенную задачу, прежде чем обсуждать ее решение.

Осмысление сути задачи для коуч-менеджера изначально преследует две цели:

• понять, что конкретно должно быть получено в результате;

• понять, зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и сотруднику (сотрудникам), которому она будет передана. В отношении последнего: а какой, собственно говоря, ему интерес решать ее с удовольствием и качественно?

Ответ на первый вопрос («Что и когда на выходе?») дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос («Зачем сейчас?») создает мотивацию, т. е. ту необходимую энергию для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет сложно, тяжело двигаться к цели. Причем чтобы это произошло, должны быть осмыслены и задействованы глубинные причины, опирающиеся на значимые для человека ценности.

Часто на вопрос, задаваемый менеджеру: «А почему сотрудник должен это делать?» – слышишь ответ: «Как это почему? Ведь он за это зарплату получает!» Хорошо, давайте посмотрим договор, должностную инструкцию: там записано, что он конкретную эту задачу должен решить творчески и при этом должно получиться именно это?

Нередко отсутствуют вообще какие-либо документы, в которых совершенно четко описаны ожидаемые от сотрудника результаты и меры поощрения и наказания за это. Можно встретить более или менее четкие формулировки в основном в виде плана продаж для сотрудников, получающих процент с доходов организации. Для тех же, кто получает фиксированную зарплату, конкретные результаты труда редко описываются.

Например, в инструкции для офис-менеджера указан такой пункт: «…обеспечивает порядок в офисе». А что означает «порядок»? Все мы воспитаны в разных семьях и наполняем это слово разным смыслом. Вот и зона будущего возможного конфликта. Опишите, что самое важное для вас в этом самом «порядке». Оказывается, что на подоконниках ничего не должно лежать, в конце рабочего дня на столах не должно оставаться никаких бумаг. Всего-то два конкретных момента, а сколько разгорается конфликтов вокруг таких мелочей. Ведь эта простая задача рассчитана только на точность и аккуратность.

Что касается более сложных вопросов, требующих творческого решения, их далеко не всегда можно зафиксировать изначально и привязать к зарплате. И тем не менее руководству хочется быть уверенным в том, что сотрудник сделает все максимально возможное для достижения поставленной цели.

Именно осознание сотрудником, что лично ему принесет решение этой задачи, обеспечивает наличие необходимой энергии движения, позволяет надеяться, что эта энергия будет присутствовать на всем пути к цели.

Но на этом роль коуч-менеджера как активного участника процесса не завершена. То, что цель осознана как значимая и изначально ваш подчиненный готов творить, его глаза загорелись, вовсе не означает, что этот бульон креативности будет булькать без вашего участия. Создание позитивной атмосферы, обеспечение сотрудника поддержкой, помощь в осознании сочетания личных и организационных целей – необходимые, но недостаточные условия для того, чтобы подчиненный выполнил работу творчески, в полном объеме, на максимально высоком мыслимом уровне.

Коуч-менеджер организует беседу, задавая специальные вопросы сотруднику, необходимые для тщательного анализа ситуации, имеющихся ресурсов, препятствий и пр. При этом менеджер не транслирует собственное видение положения дел, могут следовать какие-то уточняющие моменты после того, как сотрудник высказался.

Дальше коуч активизирует генерацию идей о возможностях, путях решения задачи, достижении цели. И помогает сотруднику выбрать оптимальные (реальные, важные, необходимые для организации, особенно интересные сотруднику) пути. Итогом беседы является бизнес-план (маленький или большой, в зависимости от целей) и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.

Таким образом, в фокусе внимания коуч-менеджера постоянно находятся как продукт (что надо сделать), так и процесс (как сделать наилучшим образом). Беседа может быть длинной, развернутой или короткой, с обозначением важных моментов; какова она будет, решает коуч-менеджер в соответствии со своими целями: что важно получить в результате, какой продукт и чему конкретно научить этого сотрудника. В процессе беседы коуч побуждает подчиненного мыслить – аналитически, нестандартно. И это само по себе уже способствует развитию человека. Именно побуждает, балансируя между поддержкой и вызовом.

На ознакомительных семинарах по коуч-менеджменту мы предлагаем добровольцам участвовать в упражнении, чтобы прочувствовать на себе различные стили управления, в том числе и коучинга, в процессе решения небольшой задачи. После этого мы спрашиваем, при каком стиле было легче всего действовать (а продуктивность действий видна уже в процессе выполнения).

Чаще всего участники выделяют как наиболее продуктивный и комфортный коуч-стиль. Но бывают и исключения. Пару раз мы слышали: «При этом стиле мне работать было неудобно». На вопрос «Почему?» следовал ответ «Думать надо».

А ведь на этих семинарах присутствуют управленцы и часто довольно высокого уровня! Люди мыслящие, образованные. И даже им нужны дополнительные активизирующие факторы, чтобы думать – думать нестандартно. По инструкции действовать легче, да и ответственности меньше, ведь отвечает тот, кто инструкцию дал.

Это еще один очень важный момент: в процессе осознания и проговаривания путей решения сотрудник автоматически принимает ответственность за достижение обозначенной цели. С каждым словом цель становится для него все более и более собственной, выбор пути самим сотрудником не позволяет ему переложить ответственность на кого-либо в случае затруднений.

И вот в беседе добыты очередные два зайца коучинга: произошло осознание, полная ясность задачи, принята ответственность. И что же, на этом все, можно ждать результаты? Не тут-то было!

Не так прост человек, чтобы делать что-то методично и настойчиво. Так много интересного вокруг или более значимого, что может отвлечь, замедлить движение.

Поэтому пара зайцев под названием «поддержка» и «вызов» продолжают активно работать. Коуч-менеджер не ждет окончательного срока, особенно если цель не близкая. Он поинтересуется по движению, нужна ли помощь и какая, на каком этапе решения сейчас находится задача. Похвалит за хорошее выполнение этапа работы, еще раз подчеркнет важность решения этой задачи, найдет нужные слова именно для этого человека, чтобы его поддержать и подтолкнуть. Может понадобиться и более подробная беседа с новым этапом осознания и присвоения ответственности.

Таким образом, в коуч-менеджменте постоянно «работают» пары зайцев и эффективность достигается именно в парах:

• достижение цели организации и развитие сотрудника;

• продукт и процесс;

• поддержка и вызов;

• осознание и ответственность.

В парах зайцы неотделимы друг от друга, присутствуют сообща в одном моменте времени.

Процесс такого практически постоянного двухфокусного внимания для менеджера достаточно трудоемок, затратен энергетически и по времени, требует постоянной работы менеджера, прежде всего над собой. И, естественно, не может применяться всегда и абсолютно ко всем сотрудникам.

Микрокоучинг

Есть ситуации, которые предполагают оперативную работу. Например, нужно, чтобы сотрудники могли принимать решения самостоятельно или действовать без промедления. Допустим, сотрудник приходит к руководителю, рассказывает о проблеме и спрашивает, что делать. И руководитель вместо того, чтобы отдавать распоряжения, задает встречный вопрос: «Если бы меня сейчас не было в офисе, что ты стал бы делать?»

Это простейший вариант реакции, и всем без исключений руководителям полезно научиться этому. Не выдавать готовые решения, а спрашивать сотрудников, какие они предлагают варианты. Необходимо давать им возможность и сгенерировать решение, и принять на себя ответственность за него. Это первое, на что мы обращаем внимание руководителей, когда обучаем их коуч-менеджменту. Когда сотрудник предлагает несколько решений, нужно оставить право выбора за собой и одобрить наилучший вариант. В этом случае сотрудники вынуждены включить мозги и принять на себя ответственность, а не воспринимать себя как простых исполнителей.

Микрокоучинг позволяет сотрудникам заранее самостоятельно ответить на многие вопросы и приходить к руководителю уже с готовыми решениями. Нужно чаще интересоваться: «Что стоит за твоим вопросом? В чем базовая проблема? В чем сложность?» Тогда человек сам себе задает эти вопросы и проводит некий предварительный микро-коучинг в себе. Прежде чем задать вопрос руководителю, он отвечает на определенное количество правильных вопросов сам себе. Как известно, в правильно заданном вопросе заключено более 50 % правильного решения.

Коуч-менеджерами рождаются или становятся?

До сих пор появляются предложения от разных компаний обучить за короткий срок коучингу как стилю менеджмента. Еще живы воспоминания об обучении английскому за три дня, печатанью вслепую за день, похудению, не отказываясь от привычного образа жизни, и т. п. По-человечески все очень понятно!

Велик соблазн продать то, что стоит дорого и пользуется спросом. Велик соблазн стать мастером за короткий срок! Но…

Давайте посмотрим, что можно узнать о коучинге за три дня и, самое главное, чему можно научиться за такой короткий срок. Коучинг и как вид консультирования, и как стиль менеджмента обладает своими приемами, техниками и технологиями, но самым главным инструментом является личность коуча со своим специфическим видением мира, философией и ценностями.

Рассмотрим наиболее благоприятный случай. Вам повезло, и коучинг проводит профессионал. В свое время у Станислава Жука, выдающегося тренера по фигурному катанию, спросили: «Какого фигуриста вы бы назвали профессионалом?» «Того, – ответил он, – кто, откатав свою программу, создает впечатление у телезрителя, что для того, чтобы так кататься, достаточно надеть коньки и встать на лед».

Профессионал-коуч не столько рассказывает, сколько живет в стиле коучинг. Его семинар построен в этом стиле, и вы с первых минут погружаетесь в атмосферу коучинга. Он не рассказывает, а именно показывает, что такое коучинг. Он прекрасно знает, что обучить коучингу через знания невозможно. Коучинг – это не передача знаний в чистом виде, а создание условий, в которых участники (а в последствии их подчиненные) самостоятельно находят решение собственных задач.

Коуч на практике на ваших глазах и на ваших задачах показывает, как это делается. Он реализует принцип, о котором говорил Сократ: «Каждый человек знает истину. Я выступаю в роли повивальной бабки и помогаю этой истине родиться».

И вот наступает время участникам попробовать друг на друге чудо-метод и… Как бы ни старался даже профессиональный ведущий, у слушателей, несмотря на все увещевания и призывы, остается, пышным цветом расцветает и проявляется соблазн активизировать процесс решения задачи, поуправлять, покомандовать. Начинаются намеки на то, как «надо», даются советы, идет обмен личным опытом, а то и откровенное навязывание своей точки зрения.

Все это к коучингу никакого отношения не имеет! Не выработав и не закрепив в себе необходимые навыки, участники скатываются на привычный стиль управления. И это еще не все!

На самом деле корни проблемы глубже. Коуч-менеджмент – это прежде всего особенная философия жизни со своей системой ценностей и осознанная позиция. Мгновенная передача этого не по зубам даже сверхпрофессионалам.

«В стиле коучинг» – это видение в сотрудниках компании прежде всего людей с их ценностями, стремлениями, личными целями. Коуч-менеджер четко знает цели компании, осознает свои личные цели и цели подчиненных. Он организовывает процессы достижения целей компании таким образом, чтобы при этом максимально удовлетворялись его личные цели и цели подчиненных. За счет этого достигается максимальная мотивация, поскольку каждый, работая на компанию, работает на себя.

Коуч-менеджер верит в то, что каждый человек способен развиваться. Передавая задачу подчиненному, он создает максимально благоприятные условия для его развития. Он ценит себя, уважает, знает, чего хочет, имеет смелость желать и претворять свои желания в жизнь. Он знает, что каждый человек имеет ответы на те вопросы, которые ставит, и посредством себя, через свой стиль жизни и свой опыт, транслирует это на своих подчиненных. Невозможно уважать других, если ты не уважаешь себя. Невозможно ценить своих подчиненных, если сам обладаешь низкой самооценкой.

Позиция также включает в себя способность расслабить свою тревогу за результат и убирания «чувства собственной значимости и незаменимости». «Никто кроме меня не сделает это так хорошо, как надо», «Я знаю, как правильно» – вот идеи, которые надо отбросить. Это очень непросто – позволить другому человеку идти к цели своим путем, когда ты хочешь быть уверен, что цель будет достигнута в нужный срок в нужном качестве.

Именно этому невозможно научить. В принципе, научить – ни за три дня, ни за десять. Эта позиция формируется в результате собственного клиентского опыта, когда становится важным и ценным получение собственных инсайтов и появляется понимание, как из них рождается энергия для изменений. И в результате интенсивной практики с обратной связью от профессионалов.

Без этой основы в лучшем случае идет подмена коучинга тренерством, наставничеством, эффективным менеджментом. Что само по себе странно. Ситуация начинает напоминать сценку из фильма «Начальник Чукотки», когда за деньги житель Крайнего Севера приобрел трубу от патефона и с удивлением крутит ее в своих руках. Почему она не работает?!

Наш человек в отличие от героя фильма не удивляется. Он громогласно заявляет: «Коучинг не работает!» Со ссылкой на личный опыт, а точнее на его отсутствие. Мастерство ведущего для тех, кто пришел на короткую программу «за коучингом», может стать демотивирующим фактором. Слушатель видит, как легко и непринужденно тот работает, а самое главное, не понимает, как он это делает!

Осознание пути, который надо будет преодолеть, прежде чем начать пользоваться этим инструментом, повергает в легкий шок (ведь обещано было за три дня), порождает высказывания типа: «Коучинг как стиль менеджмента – это слишком сложно, мало применим в бизнесе, не применим относительно группы» и т. д.

Еще хуже обстоит дело, когда коуч-ведущий – мягко говоря, не коуч-ведущий. Он «знает», что такое коучинг. Он «знает» приемы и техники. И щедро это транслирует. Слушателям вручаются списки с коуч-вопросами, идет отработка их задавания друг другу. Участники осваивают основу основ коучинга – «Методы активного слушания», искренне удивляясь при этом, так как эти методы даются и на тренинге делового общения, и на тренинге продаж и ведения переговоров. Звучат робкие вопросы: «А при чем здесь коучинг?»

По-новому, «по-коучинговски» смотрят на пирамиду Маслоу. Обсуждают важность развития сотрудников (а кто с этим спорит?) и пр. При этом подавляющее большинство уходит с тренинга довольными, осознавая, что они и были коучами всю свою жизнь, только не знали, что это так называлось. А теперь, благодаря тренингу, к ним пришло осознание и появились четкие инструкции, как это делать!

На вопрос неофиту: «Что такое коучинг?» – нередко можно услышать ответ: «Это более тонкая, мягкая и изощренная манипуляция, благодаря которой подчиненный начинает делать так, как я хочу». Хотя манипуляция не имеет никакого отношения к коучингу! Да простит нас читатель за повторение, нужные, правильные вопросы, формальное создание располагающей обстановки, всевозможные подстройки и пр. являются малой толикой того, что входит в арсенал коуч-менеджера.

Будучи оторванными от системы ценностей, эти навыки становятся крайне ограниченными в применении и малоэффективными! Более того, подчиненные, чувствуя фальшь вдруг изменившего свой стиль управления руководителя, закрываются, тем самым полностью блокируя возможность применения тех крох, которые менеджер вынес с тренинга и попытался применить. Он оказывается в роли механика, которому вручили разводной гаечный ключ, обучив его худо или бедно откручивать гайку заданного размера, и не показали, как им нужно пользоваться в случае изменившейся ситуации. После такой дискредитации ни о каком внедрении коучинга в бизнес не то чтобы говорить, но даже и мечтать не приходится!

За короткий временной промежуток с хорошим ведущим семинара возможно познакомиться с основами коуч-менеджмента, почувствовать «аромат» стиля и принять решение, надо осваивать этот стиль или нет. Коуч-менеджменту реально обучиться в течение не менее шести месяцев при условиях, что участники обучения будут тут же применять полученные знания на практике и в обучающей программе предусмотрено коуч-сопровождение каждого. Это позволяет осуществить погружение в стиль и прочувствовать на себе все грани предлагаемого подхода. Длительность программы обусловлена тем, что необходимы время и условия для того, чтобы принципы и навыки вошли «в кровь», стали частью жизни.

Коучами становятся!

Мы начали обучение двух групп по программе «Коучинг как стиль менеджмента и управления персоналом» впервые в сентябре 2001 г.

Прошло 14 лет. За это время для руководителей проведено больше 30 открытых и более 40 корпоративных программ в разных городах.

Пройденный путь был путем совместного творчества, взаимного обмена знаниями, опытом. Эти группы работали как лаборатории по созданию качественно нового опыта – новой технологии управления и, как оказалось, других точек зрения на многие области собственной жизни и новых способов управления ею.

Что объединяет участников этих программ? Что привело их на этот курс? Зачем им понадобился коучинг в их реальной управленческой практике?

Есть пять групп людей, которые заказывают обучение коучингу. К первой группе относятся прежде всего HR-специалисты: HR-директора, специалисты по развитию, руководители различных HR-департаментов, HR-бизнес-партнеры. В общем, этим людям по статусу и функционалу положено заниматься развитием и адаптацией сотрудников, выращиванием кадрового резерва. И для них коучинг является необходимым инструментом.

HR-специалистов всегда волнуют вопросы, связанные с созданием корпоративной культуры, развитием коммуникаций и связей внутри компании. При этом у них не очень много непосредственных подчиненных. HR-менеджеры обязаны влиять на огромное количество сотрудников компании, включая тех, кто не подчиняется им напрямую или находится выше по статусу или по горизонтали. Несмотря на то, что HR-специалисты не могут взаимодействовать с работниками директивно, им нужно устанавливать контакты и договариваться с ними.

Для них базовые умения в коучинге – слушать, слышать, замечать невидимое, включать это в коммуникацию, чувствовать эмоциональный фон людей. HR-менеджерам крайне важно выстраивать очень качественный контакт и налаживать сотрудничество с людьми в организации.

Владея инструментами коучинга и имея нужное понимание, HR-специалисты способны влиять на первых лиц. Ни для кого не секрет, что ряд проблем, возникающих в компании, являются продолжением проблемных зон первых лиц. Используя технологию коучинга, HR-менеджер может помочь им разобраться и преодолеть трудности. Правда, позже приходит осознание, что внутренний коуч не подходит для этого. Но полезно как минимум представлять себе, как такие задачи решает внешний коуч.

HR-специалисты осознают проблемы, связанные с личностью первого лица и топ-менеджера, с тем, как они взаимодействуют друг с другом, со стилем управления. HR-менеджеры ищут способы влиять на это, а потому приходят к нам учиться. Другое дело, что в ходе обучения они понимают, что существенно поменять ситуацию почти нереально.

Что приобретают HR-специалисты в процессе обучения? Во-первых, качественное и живое понимание причин человеческого поведения. Глубинное, сущностное понимание, а не механистическое. Оно приходит не с помощью тестов и фотографий, а благодаря собственному проживанию программы, личным трансформациям, появлению нового опыта. Только тогда человек понимает, каким образом устроена психика, каким образом можно помогать людям в их изменениях.

Во-вторых, все участники приобретают базовые умения, навыки и знания, необходимые для индивидуальной работы, работы с группами, формирования саморазвивающихся команд.

Ко второй группе людей, которые участвуют в открытых программах, относятся руководители разных подразделений. Как правило, эти подразделения либо коммерческие, либо те, в которых разрабатываются различные проекты изменений.

К нам нередко обращаются руководители IT-подразделений. В их обязанности входят, например, установка определенных систем в компании и вовлечение в эту работу множества людей. Среди этих людей немало высококвалифицированных сотрудников, чьи результаты очень сильно зависят от их личной эффективности, стиля влияния, собственной мотивации, включенности в работу. Тенденции в последнее время свидетельствуют о том, что для IT-специалиста становится важным не только грамотное отношение к компьютерам, но и умение качественно коммуницировать с людьми. То же касается и продавцов, так как их успех строится во многом на вере в себя, в продукт и в компанию. Технологии в данном случае второстепенны.

Руководители подразделений – это люди, которым интересно выращивать, развивать других. У них активизированы особые ценности. Для них важен не только процесс добывания денег, но и взаимодействие, совершенствование, совместная деятельность, творчество. Словом, им интересен живой бизнес.

Третья группа – это предприниматели, собственники малого и среднего бизнеса. Они очень активны, приходят «для себя», любят учиться, осваивать что-то новое, разбираться в себе.

Практически всегда эти люди понимают, что их бизнес растет по мере их личного развития. Поэтому если они развиваются и меняют что-либо в себе, это, скорее всего, скажется на результатах компании. Предприниматели, как правило, хотят, чтобы коучинг как технология позволил им прежде всего самим осуществить прорыв, который затем можно было бы привнести в свою команду.

Предприниматели обычно стремятся найти в своей компании изюминку, сформировать необычную команду. Им важно не просто заработать деньги, но и, подобно корпорации Google, стать лидерами, подарить что-то миру. И потому они страстно жаждут понять, как это можно сделать. Их главная мечта – создание саморазвивающейся организации.

К четвертой группе относятся те, кого на обучение коучингу отправило руководство. Однако в открытых группах сейчас таких людей практически нет. Раньше данная группа была очень активна, но ситуация изменилась. Для этих людей очень сложно включиться в обучение, так как оно требует энергии и других затрат, касается привычек и личных устоев. Заниматься коучингом не по собственной воле довольно сложно.

Пятая группа участников – это те, кто восхищен изменениями своих коллег или близких, прошедших программу. Они говорят: «Я вижу, как человек изменился. Как-то он по-другому с людьми разговаривает и договаривается» или «Вижу, что у него все легче стало получаться, и сам какой-то радостный» или «Ничего себе, как он рванул, столько сделано за год!» и «Хочу так же!». Часть этих людей не очень ясно представляет, что потребуется от них, чтобы получилось «так же», поэтому мы очень внимательно с ними разговариваем до начала программы, помогаем конкретизировать цели.

Среди них могут оказаться представители всех вышеперечисленных групп, возможно, кроме четвертой. При этом более 60 % людей в открытых группах набираются по рекомендациям, причем не прямым, а косвенным. Приходят вслед за коллегами, знакомыми, наблюдая за их изменениями и улучшением качества жизни. Спрашивают, что случилось, как это произошло. И, получив ответ, обращаются к нам.

Очень важно, чтобы человек ясно осознавал – зачем ему учиться коучингу, какие конкретно изменения в свою работу или даже в свою жизнь он хочет внести, какие конкретные задачи он надеется с помощью коучинга решить. Если такое осознание есть – обучение будет продуктивным.

Притча. Однажды учитель решил пообщаться с народом. Вместе с учеником он спустился с горы и сел у дороги. Через некоторое время вокруг собралась огромная толпа. Посыпались вопросы: в чем смысл жизни, как устроена вселенная, как найти себя?

Но учитель весь день промолчал. Когда все разошлись по своим делам, к учителю подошел случайный путник. «Как хорошо, что я вас встретил! – воскликнул он. – Добрые люди, вы не могли бы подсказать мне, как добраться до деревни?» Учитель оживился и заговорил. Он стал объяснять, как лучше пройти, а потом взял вещи и сам проводил этого путника до деревни.

Ученик сильно удивился и спросил: «Учитель, почему ты целый день молчал и вдруг стал отвечать, да еще и сам провел путника до места назначения?» Учитель ответил: «Потому что это единственный человек, который знает, чего хочет».

Добрая часть наших учеников была вдохновлена ознакомительными беседами благодаря качеству их проведения. Мы часто слышим восторженные отзывы: «Вы очень честные, открытые, глубокие. Если в течение ознакомительного мероприятия вы смогли дотронуться до моих внутренних струн, что же будет дальше?»

Кто заказывает обучение в компании?

Мы уже рассказали о тех, кто приходит на открытые программы, а теперь обратимся к организациям, которые заказывают обучение коучингу для своих руководителей.

Прежде всего и чаще всего это компании, которым необходимо быть чрезвычайно гибкими и мобильными, инновационными.

После кризиса 2008 г. ситуация неопределенности достигла апогея, и это стало еще одним фактором, влияющим на необходимость применения коучинга в организациях. Возросло количество неожиданных событий, которые существенно повлияли на бизнес, результаты, потребителей. Масштаб неопределенности был велик, и она никуда не исчезала. Так называемые «жирные годы» подошли к концу.

Казалось бы, какая связь между неопределенностью и необходимостью принимать решения? Ведь невозможно ничего просчитать наперед, есть вероятность, что случится что-то непредсказуемое. Тогда на первый план вышла «стратегия Индианы Джонса», когда мы постоянно думаем о следующем шаге. Менеджер должен думать о следующем шаге, чутко прислушиваясь к условиям внешней среды, сигналам, потенциалам, которые существуют внутри организации.

Гуру маркетинга Том Питерс любил говорить так: «Раньше маркетинг был под девизом “Готовься, целься, пли!”. Теперь – “Готовься, пли, целься!”». Он утверждал, что основная компетенция менеджмента – слышать. Слышать – а кого? Слышать нужно клиентов и минимальные сигналы с рынка. А как их услышать, если ты не находишься в непосредственном контакте с клиентами? Нужно слышать своих сотрудников, их обратную связь.

Стало очень важным, чтобы сотрудники на местах умели воспринимать нужные сигналы. Тогда и менеджмент сможет слышать и собирать от фронт-офисов и бэк-офисов эти сигналы, чтобы принимать правильные решения. Итак, слышать – это ключевой момент в коучинге.

В условиях неопределенности значение личности существенно снижается, независимо от того, насколько гениален предприниматель или руководитель. Одна голова – хорошо, а две (в качественном взаимодействии) – лучше. Крайне важным стало создание синергии. Необходимо работать совместно, поскольку совершенно новые нетривиальные решения появляются только в процессе качественного обсуждения и размышления.

Качественное обсуждение – это прежде всего качественное слышание. Новое рождается, когда люди слышат друг друга и позволяют идеям другого человека проникнуть в себя. Особую важность приобретает рождение коллективных инсайтов из синергии. Не может один человек в условиях высокой неопределенности выбрать правильный путь для целой компании.

Происходит разделение. Все понимают, что никто не является носителем истины, что каждый видит ситуацию со своей стороны. Выясняется, что, как правило, носителем истины является меньшинство. И очень важно этому меньшинству дать пространство, чтобы его представители могли говорить. Хотя зачастую они и сами не могут сформулировать то, о чем думают. Важно «слышать» эти невнятно проявляемые сигналы и раскрывать их, доводить до логического завершения.

Есть один реальный случай, произошедший в одной компании в тот момент, когда она переживала значительные изменения – изменения целей, стратегия, смену руководства. Одного «странного» сотрудника неоднократно хотели уволить. Новый директор проговорил с ним около двух часов, удивляясь нетривиальности мышления этого человека.

Вскоре этот сотрудник пришел с предложением по продажам, которое руководитель не сразу понял. «Я попросил его еще раз повторить, – рассказывал директор, – опять не понял. Перефразировать. Не понял. Тогда я попросил его написать, но и это не помогло. Я уже прошел курс коучинга, поэтому чувствовал, что этот человек что-то хочет донести, но не может выразить свою мысль. Я пригласил главного инженера. Мы вдвоем послушали, но все равно ничего не поняли.

В другой ситуации я бы просто уволил этого работника, но в этот раз я решил задавать ему вопросы. Утром я внезапно осознал, что он имел в виду. И это была гениальная идея». Позже этот сотрудник вошел в тройку лучших продавцов компании. Директор был несказанно рад, что смог услышать своего подчиненного и понять, что тот хотел сказать на самом деле.

Момент, о котором идет речь, был очень важным для компании. Ее купили новые владельцы, шла перестройка. У новых владельцев не было прежних каналов продаж, которыми раньше выступали государственные и муниципальные заказы. Теперь компании требовалось выйти на свободный рынок, к обычным розничным и оптовым потребителям. Туда, где есть конкуренция, но нет лобби и проторенных дорожек. Тот продавец показался всем странным, но его идеи сработали в нужную сторону.

Таким образом, в основном коучинг как стиль менеджмента необходим компаниям, находящимся в «гуще изменений», в которых нет готовых рецептов и решений и где необходимо вовлеченное и слаженное движение большинства сотрудников. Именно такие компании являются заказчиками обучения коучингу для своих руководителей.

Каковы же результаты лично для участников такого корпоративного обучения? Что поняли мы, проводя это обучение и наблюдая за его последствиями?

Первый вопрос, на который мы теперь знаем точный ответ, – «Для кого подходит коучинг как стиль управления и собственной жизнью и организационными процессами?». Снова и снова мы возвращаемся к тому, что коучинг предназначен для тех, кто имеет смелость желать. Ведь недаром же восточная мудрость гласит: «Бойтесь желаний – они сбываются».

Коучинг для тех, у кого есть энергия ставить «большие, наглые и волосатые цели» (Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддестрале «Бизнес в стиле фанк») и вера в то, что они достижимы. Часто участники отмечают, что во время обучения произошло осознание своих целей и самых важных ценностей, расставились приоритеты. Пришло также понимание, как личные цели влияют на цели организации, отдела и как можно личные цели связывать с общими.

Вот что написали об этом участники программы: «Очень интересно теперь стало работать. Появилось большое желание работать, много планов и вера в то, что их можно реализовать. И, главное, знание, как это сделать».

«Удивительно наблюдать, как буквально светлеет лицо сотрудника, который понял, зачем лично ему нужна эта задача, как это вписывается в его собственные жизненные планы. Например, молодая женщина, умная, талантливая, пишет диссертацию, похоже, раньше работала в отделе, чтобы набрать практический материал, инициативы не проявляла, была просто исполнителем. А работа у нас все-таки творческая, требует способности мыслить широко, делать смелые выводы. Теперь, после двух откровенных и продуктивных бесед, когда и я, и она поняли, как тема диссертации вписывается в перспективы развития отдела, все изменилось. Я вижу, с каким хорошим настроением она приходит на работу, появились первые предложения от нее, да и качество представляемых документов улучшилось».

Только на основе ясного и четкого понимания собственных и организационных целей руководитель может помочь подчиненным осознать и привести к общему знаменателю их личные задачи и задачи компании, подразделения. Таким образом, закладывается фундамент для нефинансовой мотивации сотрудников.

Менеджеры на практике познавали то, что в каждом есть «золотое зерно» и надо просто взрыхлить почву, чтобы оно проросло и дало плоды. «У меня сформировался другой взгляд на менеджмент. Теперь я знаю, что менеджмент – на 90 % психология. Чтобы человек делал что-то эффективно, нужен не просто индивидуальный подход, нужно дать себе труд построить передачу задачи особым образом. Но для этого надо верить в то, что мои временные и энергетические затраты, вложения в этого сотрудника вернутся сторицей», – высказывание одного из коуч-менеджеров – выпускников курса.

Второй вывод, естественным образом вытекающий из первого: коучинг, становясь стилем менеджмента, становится стилем жизни, проникая во все ее улочки и закоулки. Многие участники групп отметили, как коучинг работает во всех сферах их жизни. Некоторые стали использовать его совершенно сознательно не только на работе, другие заметили постфактум, что то и то они теперь делают иначе.

«Смешно: заметила, как разговариваю с любимым человеком, вопросы по-другому задаю. А он вдруг и говорит: “Слушай, я давно хотел с этим разобраться и сейчас наконец понял, что надо делать”. Тут и я поняла, что я сделала: коучинг работает».

«Коучинг – это про то, что жизнь лучше, чем ты о ней думаешь», – заявила одна из участниц программы.

Родители вместо того, чтобы читать бесконечные нотации подростку, начинают спрашивать, что же ему интересно на самом деле и что может ему помочь. Это помогает создавать настоящий теплый контакт.

Мы обычно говорим в начале курса – коучинг не для всех. Он может лечь только на подготовленную почву. На почву жизненных принципов и идеалов человека. Вряд ли сможет стать коучем руководитель, для которого сотрудники его организации – просто «винтики».

Почва и условия для прорастания коучинга в организации

Однако так происходит не во всякой организации! Как и для отдельного человека, важно какие нормы и правила приняты в организации, насколько развитие сотрудников является действительной ценностью, а не просто декларируется.

Коучинг – важнейший элемент корпоративной культуры. Он не может существовать как нечто отдельное. Если сотрудникам неясно, куда и зачем идет организация, если нет четко сформулированной стратегии развития, если не ясны «правила игры»: за что меня поощряют и как, за что наказывают и как и пр., – то коучинг не на чем укоренять.

Еще хуже, когда «высокие идеалы» декларируются, но в жизнь не претворяются. Висит миссия на стенке, розданы сотрудникам брошюрки с кодексом компании. Но вопросы об этом вызывают смех. Люди не знают, что там написано. Или приводят массу примеров, когда написано одно, а делается другое. Либо когда правила не распространяются на всех, существует каста неприкасаемых.

Как сказал один из участников обучения, коучинг – золотистый загар на крепком и ладном теле эффективного демократического менеджмента! Мы бы добавили – не просто загар. Это скорее тело, превращенное в храм для души. Гибкость, стройность, легкость в движениях, грациозность. И все это следствие здорового образа жизни, правильного питания, занятий физкультурой и гармоничных отношений с окружающим миром.

Почему мы бегаем по утрам? Или это с детства привито, или жизнь каким-то образом заставила.

Так есть и ряд организаций, сфер бизнеса, для которых коучинг – просто необходимость. Жизнь их заставляет. Это те организации, где постоянно необходимы творчество, новые идеи и быстрое внедрение их в жизнь: например, рекламные агентства; компании, создающие различные IT-продукты. Или нужен очень высокий уровень сервиса, обеспечивающий конкурентное преимущество: сфера услуг, например. Также все те, кто находится в высоко конкурентном рынке и надо исключительно за счет внутренних ресурсов организации жить и развиваться.

Это также организации, чьи руководители понимают, что темпы развития бизнеса столь велики, что выживут лишь те, кто перейдет к качественно новым отношениям в управлении, общении, взаимодействии. Они прекрасно понимают, что человека невозможно переделать за неделю, месяц и даже за год. Поэтому они большое внимание уделяют подбору соответствующих ценностям и целям компании людей, стремятся быть примером для своих сотрудников и своим ежедневным трудом создают очень осмысленную атмосферу в организации. В таких компаниях благоприятная почва для коучинга.

Случается так, что HR-специалисты проявляют инициативу и стараются внедрить коучинг внутри компании, однако топ-менеджеры и управляющие не включаются в этот процесс. В результате сотрудники проходят обучение, но не применяют полученные в ходе коучинга знания. «Почему?» – спрашиваем мы. «Простите, – отвечает топ-менеджер, – а почему я должен своего подчиненного коучить, когда мой непосредственный руководитель очень редко меня о чем-то спрашивает?»

Бывает также, что директор является квазикоучем, т. е. думает, что он коуч, что-то умеет и пользуется знаниями по настроению, когда ситуация позволяет. В этом случае люди воспринимают коучинг как манипуляцию. Они боятся, и нередко не без оснований, что то, что они сегодня расскажут руководителю, отвечая на его вопросы, завтра будет использовано против них.

Очень важно, чтобы процесс разделялся по вертикали – начиная с первых лиц. Первое лицо, каким бы хорошим коуч-менеджером оно ни было, должно постоянно совершенствоваться, признавать свои ошибки, запрашивать обратную связь, держать руку на пульсе. Важно задавать вопрос себе и сотрудникам – как влияет на нашу общую работу мой стиль взаимодействия? Что в моем поведении улучшает и результаты, и включенность сотрудников, а что мешает?

Система обратной связи в компании должна быть четко отлажена. Более того, эта система должна заключаться не в специальной процедуре или периодически проведенных опросах формата «360 градусов». Речь не об этом. У людей должна выработаться привычка открыто проговаривать проблемы, которые возникают у них при решении задач. Им нужно обсуждать то влияние, которое на них оказывают действия других людей. И особенно важно, чтобы эта обратная связь шла снизу вверх по запросу руководителей.

В противном случае у коучинга нет шансов для успешного внедрения в организацию как элемента системы управления. Атмосфера в коллективе не будет достаточно открытой. Руководитель станет думать, что он применяет коучинг, и в отсутствии обратной связи будет уверен, что все прекрасно. Сотрудники тем временем просто научатся разыгрывать спектакль. В результате изменения будут носить чисто формальный характер, не затрагивая глубинные процессы в компании.

Через некоторое время руководитель начнет удивляться: «Как же так? Мы сотрудников обучаем, развиваем, а они ответственность как не брали, так и не берут. Самостоятельность и автономность почему-то не проявляют. Стало быть, коучинг не работает». Коучинг работает. Это вы не работаете по-настоящему.

Есть вещи, которые действительно невозможны. Коучинг – весьма энергозатратный процесс. Нередко он требует от руководителей существенных изменений в их обычной деятельности. Это трудно, особенно при очень плотном рабочем графике. Приходится быстро принимать решения, поэтому кажется, что некогда задавать вопросы, ведь нужно раздавать приказы, а не беседовать и размышлять.

Однако стоит помнить, что если коучинг не поддерживается политически, если высшее руководство не является ролевой моделью поведения, которое ожидается от сотрудников, то наивно полагать, что линейные менеджеры, к примеру, будут заниматься коучингом со своими подчиненными. Это нереально, такая схема не приживется.

Существует ряд организаций, которые внедряют коучинг, потому что «так надо», «так сейчас принято на Западе», «это модно». В США и Европе на данный момент коучинг – уже практически норма для крупных организаций. Поэтому крупные компании с западными владельцами начинают обучать коучингу российских менеджеров.

Те недоумевают: зачем? Они понимают, что это здорово, интересно, это «бизнес с человеческим лицом», но непонятно, зачем мы должны это делать, когда и действующие механизмы управления работают.

В отлаженном производственном бизнесе создается, как правило, система управления, направленная на поддержание производства.

Тем не менее, обучая коучингу целый слой менеджеров, эти организации формируют свой золотой фонд сотрудников, давая возможность участникам курса сделать качественный скачок в своем развитии как управленцев. Если в дополнение к обучению создается и система поддержки и внедрения в практику нового стиля управления (то, о чем мы писали выше: коучинг – тренинг – коучинг…), то организация получает собственную систему выращивания лидеров, а с ней и возможность расширения и укрепления своих позиций на рынке.

Проведенные нами исследования в начале и в конце курса показывают, что реакция сотрудников на изменения стиля управления неоднозначна. Отмечается высокий рост осознания персоналом целей и задач организации, повышается уровень принятия их. Люди также чувствуют, что их заслуги признаются руководством и оцениваются по достоинству. Появляется больше открытости в общении, повышается информированность сотрудников о работе как коллег, так и других подразделений, информационные потоки внутри отделов перемещаются свободно и целенаправленно.

Как важное приобретение сотрудники отмечают качественно другую или совершенно новую организацию менеджером группового процесса для поиска совместных решений возникающих проблем. Отмечается и способность коуч-менеджеров организовать обучение сотрудников, передачу знаний прямо во время работы. Таким образом, реализуется основная задача коучинга – повышать эффективность труда каждого за счет высокой положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов.

Вместе с тем изменения в стиле управления непосредственного начальника, впрочем, как и любые нововведения, идущие от него и от вышестоящих менеджеров, совершенно естественно вызывают страх и неуверенность сотрудников. Требуется некоторое время, чтобы они поверили, что изменения позитивны и устойчивы и не представляют для них опасности.

Определенные сложности возникают у выпускников и в общении с их руководством. Идеология и политика организации в целом далеко не всегда соответствует основным принципам коучинга. Выпускники отмечают, что много энергии и все полученные знания и умения им часто приходится направлять на создание конструктивных взаимоотношений с начальниками.

«Хочется, чтобы ко мне относились так же, как я отношусь к своим подчиненным. “Спасибо” ничего не стоит, но слышу я его крайне редко».

Итак, подводя итоги, можно сказать, что в результате обучения участники значительно расширили свой диапазон возможности как управленцев, а организации получили не только высококвалифицированных менеджеров, но и новые совершенно реальные проекты, обеспечивающие переход на качественно более высокий уровень управления.

Снова приведем высказывание одной из участниц обучения: «Пришло осознание, что необходимо выпускать качественно другую продукцию, отсюда произошли коренные реформы в подразделении, как в кадрах, так и в технологиях. Я сама организовываю эти процессы».

Тем не менее, несмотря на энерго- и времязатратность коучинга, несмотря на то, что специалист должен пройти углубленную по объему и длительную во времени подготовку, спрос на коучинг неуклонно растет.

Глава 7

Коуч – кто он?

Удивительно, как буквально за последние десять лет выросло сообщество коучей в России. Кто они? Что отличает успешного коуча? Эти вопросы мы разберем в данной главе.

Стать коучем

В коучинг во всем мире приходят люди разных профессий. В России первые коучи появились около 20 лет назад, это были, в основном психологи, тренеры и организационные консультанты, прошедшие обучение у западных коучей. Сейчас в эту профессию приходят и руководители, и высококлассные специалисты, решившие поменять деятельность. Качественное обучение очень-очень важно, но недостаточно.

Мы на своем опыте и опыте своих учеников знаем, что профессионалом можно стать, только работая над собой ежедневно. Очень важен собственный клиентский опыт – в нем расширяется ваша собственная осознанность и способность управлять своей жизнью, появляется переживание, как работают те или иные «интервенции» коуча. Также необходимо бесконечно пробовать и перепроверять различные подходы, искать свой стиль. Доводя мастерство до совершенства, переживая при этом весь спектр чувств от неверия и полного бессилия до восторженной радости и принятия себя сотворцом собственной жизни. Именно сотворцом. Мы готовы подписаться под восточной мудростью «Господи, дай мне силы изменить то, что я могу изменить, принять то, что я не могу изменить, и мудрость – отличить одно от другого».

Это, пожалуй, самое главное в профессии коуча. Часто, проводя обучение, мы слышим: «Дайте техники. Напишите правила. Раздайте опросники, тесты…» и т. д. И мы неустанно отвечаем: «Главным инструментом коучинга является личность коуча. Вы работаете не вопросами, а собой – своим сердцем, своим пониманием, участием, принятием, своим примером». Этот подход с трудом укладывается в головах людей, которых всю жизнь учили тому, «как правильно делать». Скажите мне, пожалуйста, как правильно объясняться в любви? Как правильно обнять ребенка? Как правильно радоваться восходу солнца? Как?

Действительно, нам очень часто задают вопросы «Как?». Мы говорим, что нет ответов на вопрос «Как?», а есть вопрос «Что?». У каждого человека есть внутреннее ощущение следования за чем-то и соответствия этому.

Для демонстрации мы на занятиях выполняем такое упражнение. Вызываем добровольца. Далее ведущий начинает фиксировать свою руку в пространстве и просит, чтобы рука добровольца располагалась над рукой ведущей в одном сантиметре. Потом следуют инструкции. Ведущий говорит: «Сейчас я буду двигать рукой в разных направлениях, ваша рука должна двигаться, сохраняя расстояние между ладонями».

В полной тишине начинается такое движение. Буквально через 15–20 секунд наступает синхронное движение двух ладоней. Через минуту такого движения ведущий задает вопрос: «Расскажите, пожалуйста, другим, как вы это делаете, научите их». И, как правило, раздается смех. Потому что один человек говорит: «Вы знаете, я очень внимательно слежу за расстоянием между ладонями». Второй говорит: «Вы знаете, я ощущаю тепло и иду за теплом». А третий говорит: «Вы знаете, я как-то слился с вами в одно целое и двигаюсь».

Сколько людей, столько и объяснений. Каждый человек делает по-своему и делает очень успешно. И в коучинге очень важен такой навык, надо выработать в человеке чувство, которое позволяет создавать эти приемы, техники и технологии. Они создаются именно из этого состояния.

Когда мы начинаем рассказывать, каким образом работает коучинг, то описываем примерно так: вы создаете внутреннюю тишину, вы слушаете себя, соединяетесь с клиентом, становитесь одним целым. Говорим, что вы полностью настроены на клиента и очень внимательно следите за ним, создавая безопасное пространство. Люди, которые слушают со стороны эти общие (для них) слова, говорят: «Ну да, так говорят все эзотерики, духовные учителя. Обо всем и ни о чем. Объясните конкретно, что делать. Что это за состояние, когда ты становишься одним целым?»

Когда наш тренер учит: «Расширьтесь и пустите клиента в пространство. Ты сидишь, а клиент в тебе». Для человека непосвященного все это кажется полной чушью. Что значит, поместить клиента в себя? Ты что, серый волк, который проглотил бабушку?!

Это сложно объяснить тем, кто не попробовал так делать. И практически невозможно тем, кто хочет оставаться на своей позиции и не пытается понять чужую. Но в этом правда для нас. Мы этому обучаем.

Если провести аналогию, то можно представить такой образ. Головастик, превратившись в лягушку, вылез на сушу, потом вернулся в пруд и говорит: «Ребята, там все не так, как мы думаем! Там есть солнце, есть деревья, коровы!» А головастики спрашивают: «Солнце – это что? Это как кувшинка?» Он говорит: «Ну да, это как кувшинка. А деревья, они вот такие огромные!» – «Деревья – это водоросли?» – «Да, это большие водоросли.» – «Большие? Больших не бывает, только маленькие. Так там все точно такое, как здесь? Ты врешь!»

Пока человек сам не увидел, он пытается описать все своим языком, знакомыми ему понятиями. Однако тут нужны уже совсем другие понятия. Поэтому мы через упражнения, медитации, практики, связанные с тем, чтобы человек начал лучше осознавать свое тело, свои ощущения, свои эмоции, подводим людей к новому пониманию.

Через практики осознанности, которые хорошо описаны, например, в книгах Чарльза Тарта, человек учится чувствовать лучше себя и другого, четче осознавать реальность. Именно через эти практики возможно создание той связи между коучем и клиентом, которая в психологии называется «раппорт». Вот из этих инструментов, из этой глубины рождается технология, а не технология на первом месте, а потом уже из нее что-то вытекает.

По сути, все обучение направлено на то, чтобы помочь человеку выработать определенное состояние несколько расширенного сознания и одновременно высокой осознанности. С помощью этого состояния он сможет создать раппорт с клиентом и стать неким инструментом для того, чтобы проявилась правда клиента. Если этого не происходит, то начинающий коуч пытается искать инструменты, технологии, которые можно применить к клиенту, чтобы заставить его двигаться в нужном направлении. Это не способствует тому, чтобы у клиента рождался его собственный инсайт и чтобы он поговорил со своей внутренней мудростью.

Каким же надо быть или стать, чтобы ответы на эти и многие другие вопросы приходили «сами собой»? Чтобы было знание, что делать и как. И, самое главное, была способность создавать пространство, в котором люди способны отвечать на свои вопросы сами. Мы приводим ниже неполный список из «Портрета идеального коуча», который составлен из качеств, на которые неоднократно указывают наши слушатели, коллеги и клиенты.

Список приводится не в соответствии с уровнем важности того или иного качества:

• принимать себя и других такими, как есть;

• любить себя;

• осознавать все, что происходит как внутри себя, так и вокруг;

• любить жизнь;

• быть способным радоваться, получать удовольствие;

• знать чего хочешь;

• верить в себя и других;

• быть гибким;

• испытывать драйв от препятствий и «неразрешимых» задач;

• иметь чувство юмора;

• быть любознательным.

Остановимся подробнее на первых двух пунктах. Слова «любить себя» уже стали штампом. Нет внутреннего переживания, нет качества раскрытия в себе этого слова. Очень часто на вопрос: «Любишь себя?» – клиент отвечает: «Люблю. Как же, я люблю!» При этом на вопрос: «На сколько процентов любишь?» – человек начинает отвечать: «На 60 %», «На 40 %», «На 70 %». Однако любить можно лишь на 100 %, все остальное – это игры разума.

Поэтому очень важна искренняя любовь к себе, настоящее уважение, восхищение, принятие со всеми достоинствами и недостатками. Любить себя – это как сумма, которая состоит из слагаемых: я принимаю себя таким, какой я есть на данный момент (со всеми плюсами и минусами), и я принимаю и прощаю себя таким, каким я был до этого момента. Потому что у каждого в жизни бывают какие-то некрасивые ситуации, мы себя осуждаем, виним и пр. Неужели любящий себя человек будет себя наказывать за что-то?!

Любить себя означает принимать себя во всем многообразии. Это необходимо также для того, чтобы принимать других. Два первых пункта в списке взаимозависимы. Здесь не идет речь о нарциссической любви, каком-то бесконечном восхищении, любовании. В данном случае необходимо очень спокойное отношение к себе, признание своих, условно говоря, недостатков, способность смотреть на свои ошибки, признавать их, но не наказывать.

Тогда мы спокойно сможем позволить и другим тоже быть разными: и хорошими, и не очень. Если я не позволяю себе проявлять что-то (например, гнев или печаль), то неизбежно не позволю и другому. Работа по освоению разных энергий никогда не прекращается для коуча.

Человек не может зафиксироваться в каком-то одном образе себя, принять себя вот таким и все – работа на этом завершена. Жизнь постоянно подбрасывает новые задачи, которые раскрывают новые грани. В этих гранях всегда есть светлая сторона и всегда есть темная. Это как две стороны одной медали.

Происходит постоянное взаимодействие с собой: когда рассматриваешь свои теневые аспекты, берешь помощь психотерапевта, коуча, чтобы интегрировать и таким образом расшириться. При этом вариабельность и принятие разных аспектов себя становятся больше. Свой собственный репертуар поведения становится шире. Таким образом, коуч может служить клиенту лучшим проводником, позволить ему намного больше.

Нас спрашивают: «Вы что, и с киллером будете работать?» Киллеры к нам пока не обращались. Но совершенно точно мы будем работать с человеком, который совершил какое-то правонарушение. Потому что все очень в этом мире неоднозначно.

Есть такой человек – Арнольд Минделл. Он очень интересно описывает, как работал с террористами в Ирландии. Естественно, нужно быть человеком великого масштаба, чтобы быть в силах разобраться и помочь. Он не помогал им быть лучшими террористами. Нет, он помогал им лучше осознать, что ими движет. В чем они на самом деле нуждаются, когда выбирают такую экстремальную форму протеста.

Если очень внимательно поработать с мотивами, то все можно изменить. Как в примере с ирландскими террористами: некоторые люди после этой работы покинули террористическую группировку.

Притча. Учитель собрал учеников, описывает ситуацию, спрашивает, как бы они поступили. Один из учеников говорит: «Я бы поступил так, так и так». Учитель отвечает: «Ты дурак». Второй говорит: «Вы знаете, я бы хотел поступить вот так, так и так». На что учитель говорит: «Ты умный». Третий говорит: «Я бы хотел поступить вот так, так и так, но я не знаю, как я поступлю в этот момент». Учитель говорит: «Ты мудрый».

Несмотря на то, что в нас заложены определенные ценности, мы не знаем, как мы поступим в каждый момент. И очень важно безоценочно принимать человека, помогать ему разобраться, чем он руководствуется и что его ведет по жизни, какие глубинные мотивы стоят за его выбором.

Для того чтобы любить и принимать себя, принимать другого человека, требуется постоянная работа коуча со своими теневыми аспектами, их интеграции, сотрудничество со своим психотерапевтом, со своим коучем.

Поэтому, прежде чем давать приемы индивидуального коучинга, мы обязательно уделяем достаточное количество времени тому, чтобы слушатели соприкоснулись со своей собственной природой. Ответили для себя на вопросы:

• Кто я?

• Почему я такой?

• Почему окружающий меня мир такой, а не другой?

• Чего я хочу на самом деле?

Очень важно, чтобы коуч начал работать по познанию и принятию своей собственной природы со всеми плюсами и минусами. И только потом через это начал познавать и принимать других людей. Очень важно обрести веру в себя и свои силы, высокую самооценку, самоуважение.

Притча. Однажды в одном племени началась великая засуха. И вот к ним пришел человек, который вызывает дождь, и начал жить в племени. Через месяц пошел дождь. К этому чужаку подходит вождь и говорит: «Послушай, я восхищен – ты вызвал дождь». Человек рассмеялся и говорит: «Нет, я ж не Господь Бог, я простой человек, я дождь не вызывал». Вождь говорит: «Но дождь идет! Как ты это сделал?» – «Ты понимаешь, природа мудрая, везде идет дождь тогда, когда надо. Если вдруг перестает идти дождь или происходят другие события, это говорит о том, что люди, которые живут в этом месте, живут как-то неправильно. Я не знал, в чем ваша неправильность, поэтому я начал жить вместе с вами. Я участвовал в ваших обрядах, танцах, ритуалах, посиделках, таким образом, я стал частью вас. А часть вашей радости и вашей неправильности, вашего горя и беды стало частью меня.

Все, что я делал – это каждое утро и вечер медитировал и приходил в состояние гармонии, т. е. я через себя наводил гармонию в вас. Здесь я глоток яда отсасывал, переваривал. В какой-то момент тот конфликт, который, может быть, даже не осознавался, был очищен. И когда в вас появилась гармония, пошел дождь».

Коуч знает, что мир меняется вокруг него только тогда, когда он, коуч, меняется сам. Он знает, что каждый человек обладает удивительной силой, способной изменить его самого и может пробудить такую же силу в другом человеке.

В противном случае происходит извращение и выхолащивание идеи коучинга, сведение его на уровень примитивизма – задавания правильных вопросов. Или в худшем случае наукообразной, «правильной» манипуляцией людьми, что само по себе никакого отношения к коучингу не имеет.

В связи с вышесказанным становится понятным, что стать коучем за два-три дня практически невозможно. Важно сверить свои ценности с философией коучинга. И даже если вы находите их схожими или совпадающими, в каждом из нас есть стереотипы, которые снижают наш уровень гибкости. А гибкость, «широта» личности коуча – одна из основ его успешной работы.

Невозможно за короткий срок не только изменить свой образ мыслей, свое отношение к привычным вещам, способам действия, манере поведения, но даже осознать, увидеть все это. Ведь как известно, самая неприятная встреча на планете – это встреча с самим собой. Чтобы помочь желающим обрести эту широту и гибкость и стать успешным коучем, мы проводим обучение, растянутое во времени, где групповые тренинги чередуются с индивидуальной работой с коучем и психотерапевтом, с практическим занятиями, и у участников есть достаточно времени для опробирования полученного на занятиях в своей деятельности, в работе с клиентами. Опыт показывает, что такой подход к обучению коучингу является наиболее эффективным.

При этом мы нисколько не умаляем профессионализм людей, которые прошли короткие курсы, потому что среди них много талантов. Они делают свое дело, исходя из того, что умеют. И у них обязательно будут свои клиенты.

Однако тут есть маленькое «но». Допустим, человек играет на пианино, используя только одну гамму и играя лишь правой рукой до, ре, ми, фа, со, ля, си, до. Он может тщательно выводить мелодии, но это не будет мастерством. Так же и в коучинге.

Довольно часто мы слышим такую позицию: «Я отучился, я талантлив, это и есть коучинг». Такое самомнение, к сожалению, засоряет поле коучинга. Люди, которые способны различать музыку, истинные ценители искусства, понимают, что это бряцание на семи нотах и ничего больше. Важно, чтобы сами начинающие коучи, которые уже имеют своих клиентов и успешный опыт, четко понимали разницу.

И в решении конкретных задач, и в целом в развитии человека коучинг – далеко не единственный эффективный метод. Все, что мы описываем, недирективный, интегральный коучинг, – это не единственная возможная форма помощи людям. Есть разнообразные тренинги, наставничество, психотерапия, духовные практики – много-много всего.

Даже если человека просто выслушать, и он при этом сможет структурировать свои мысли и немножко услышать сам себя, это уже очень много. Это много, но все-таки не весь объем коучинга. Продолжив аналогию с музыкой, можно сказать, что здорово, когда выпускник музыкальной школы хорошо играет на выпускном концерте и наверняка получает, например, свою четверку или даже пятерку. Однако это еще далеко не соответствует уровню консерватории и не является профессионализмом.

Мы побуждаем студентов именно к тому, чтобы прежде всего качественно слушать – коллег, родных и близких, первых своих клиентов – для освоения недирективного коучинга эту «гамму» нужно освоить в первую очередь. И поддерживаем их в том, чтобы они не ждали, когда станут получаться более сложные произведения, потому что уже только тот, кто исполняет простое не в стенах кабинета, а на «сцене жизни», научается играть сложное. Это такое противоречие в помогающей профессии – в каждый момент ты делаешь что-то, и от этого чаще всего есть польза твоему клиенту, и одновременно понимаешь, что есть еще куда расти и чему учиться. Противоречие это никогда не заканчивается, если кончится – то кончится и профессионализм.

Практические занятия у нас в институте проходят в режиме тренинга и коучинга, т. е., по сути, ведущие создают условия, в которых студенты обучаются на собственном материале. Особенностью подхода является и то, что теория дается не в начале, а в конце занятий. По сути, через выполнение заданий и осознание пережитого опыта студенты сами создают теорию. Ведущему коучу остается только иногда слегка подрихтовывать конечный результат.

Конечно, для того, чтобы коуч стал коучем, ему очень важен собственный клиентский опыт. Именно через него человек понимает, что такое хорошо, что такое плохо. Каково это, когда ему так помогают? Как это на него влияет? Мы обычно своим студентам рекомендуем поработать с разными коучами и организуем процесс в группе таким образом, чтобы у всех был такой опыт.

Кроме того любому профессионалу помогающей профессии ни в коем случае нельзя исключать из поля своего личностного роста инструменты психотерапии. Идеально, конечно, чтобы и школьные учителя, и тренеры в спортивных школах работали с психотерапевтами. Специалисты любой помогающей профессии крайне нуждаются в такой помощи, потому что они постоянно переносят свои модели на других. Особенно те, кто работает с детьми, так как дети очень пластичные.

Для коуча это тоже важно. Потому что наша эмоциональная захваченность все равно существует. У нас у каждого есть своя картина мира, свои фильтры восприятия. Хотим мы этого или нет, не все из такого конструкта мы способны осознавать. Очень важно с помощью инструментов психотерапии возвращаться назад, в свое детство, в то место, где сформировались мировоззрение и ключевые стратегии. Рассматривать это и трансформировать. Инструментами коучинга это часто невозможно сделать или потребуется намного больше времени и энергии.

Поэтому по нашей рекомендации слушатели проходят обязательный курс психотерапии. Чтобы вернуться и пересмотреть свои корни, осознать, что человек привносит в свою текущую жизнь. Что из этого действительно нужно, а что уже пора трансформировать.

Следующий элемент постоянной профессиональной работы коуча – это супервизии. Супервизор является опытным профессиональным коучем и одновременно умеет вести супервизию в групповом формате. Супервизия предполагает, что собирается несколько коучей и рассматривают конкретные случаи из практики того или иного коуча.

Основная задача – помочь коллеге понять, откуда растут те сложности, которые он испытывает с клиентом, и как с этим быть. Что же делать? Как эти сложности преодолеть в тех условиях, которые существуют? Это обогащающий опыт. Помимо этого, формируется полезная привычка постоянно осознавать свой профессиональный опыт.

Например, у нас Институте Коучинга дважды в месяц проводится обязательная 2,5-часовая процедура, в которой непременно участвуют все консультанты. И даже если коуч не выносит на обсуждение свой клиентский случай, он, слушая и рассматривая случаи коллег, получает постоянный профессиональный рост. Открываются новые способы для каждого коуча, для его профессионального поведения.

При таком подходе знания действительно являются силой, поскольку осознанны, пережиты, часто выстраданы, пропущены сквозь себя. Человек с таким опытом действительно знает, что, как и зачем он делает.

Успешный коуч

Успешные коучи верят в ценность коучинга. У них обязательно есть собственный коуч и психотерпевты. Как сказал Перлз, 20 лет психотерапии – и я почти здоров. Они являются такими же активными клиентами, как и коучами. Они тратят силы и время на развитие самих себя и создание своей жизни такой, какую они действительно хотят. В то же время они зарабатывают себе на жизнь, помогая другим делать то же самое. Они «ходят в обуви» своих клиентов и продолжают это делать постоянно.

Что же еще отличает успешных коучей, т. е. тех, кто зарабатывает себе коучингом на достойную жизнь?

1. Личностные характеристики

В эту категорию попадает все то, что характеризует взрослого зрелого человека со сформированной и устойчивой жизненной позицией. Конечно, эти характеристики важны не только для коуча, но для коуча они крайне необходимы.

Преданность делу. Успешный коуч предан своему делу. Он безумно увлечен своей работой. Он даже не считает это работой, поскольку для него работа и образ жизни, способ мыслить и смотреть на окружающий мир слились воедино. Это как человек, наделенный Богом прекрасным голосом, который не может не петь. Он получает несказанное удовольствие от самого процесса и удовлетворение от того, что его голос доставляет радость слушателям.

Какая же это работа? Ну, разве что этот процесс у коуча становится работой, поскольку он не стесняется брать за это деньги. Коуч является своего рода саморекламой. Своей собственной жизнью демонстрируя эффективность предлагаемого им подхода. Известный исторический факт: в древней Индии врача, который не мог вылечить себя, сжигали на костре. Если с такой меркой подходить к хорошему коучу, то он останется живым.

Уверенность и позитивный настрой. Хорошие коучи всегда уверены в успехе мероприятия. Даже когда их сердца наполняются страхом, а в голове нет ни одной идеи по поводу того, что делать дальше, они продолжают быть уверенными в том, что они найдут выход из «безвыходной» ситуации. Они продолжают действовать, пробовать и искать. И находят его!

Когда в ряде станций метрополитена на Западе вывеску «Выхода нет» заменили на вывеску «Выход рядом» количество самоубийств в метрополитене резко сократилось. Коуч знает, что всегда есть выход! Однажды на командной сессии клиенты сказали: «Такое ощущение, что вы верите, что мы сделаем намеченное и найдем хорошее решение, намного больше, чем мы. И мы опираемся на вашу веру в те минуты, когда кажется: тупик, сейчас переругаемся и разойдемся ни с чем».

Ответственность. Коуч живет с убеждением: «Я отвечаю за свою жизнь. Только я и высшие силы участвуют в моей судьбе, другие люди не находятся в круге моего влияния. Все, что я могу изменить и меняю, – это собственное поведение».

Осознанность. В каждый момент своей жизни, задав себе вопрос, что я думаю, что я чувствую, что я ощущаю, коуч легко получает на них ответы. Доступ к любому аспекту себя и способность воспринимать себя целостно, замечать свои эмоции, мысли, ощущения и не отождествляться с ними достигаются практикой. Практикой медитации, йоги или цигун и работой с психотерапевтом.

Проактивность. Коуч в своей жизни действует максимально активно и целенаправленно. Пробует, снова пробует, ошибается, корректирует и снова пробует, относясь к ошибкам как к продвигающему опыту. Наше самое главное напутствие начинающему коучу: «Иди и налажай!» Важно формулировать видение и выстраивать свою деятельность в его свете, используя его как фильтр и как путеводную звезду.

Страсть к самоисследованию в сочетании с заботой о себе. Коучу интересен он сам, он постоянно входит в свои теневые стороны и интегрирует их в жизнь, относится позитивно к себе в целом. Заботится о себе в целом, создавая баланс работы и отдыха, физической, умственной и эмоциональной нагрузки. Таким образом постоянно расширяется спектр принятия самого себя, и это позволяет принимать и приветствовать многообразие проявлений клиентов.

Открытость и честность в общении. Искренность. Если говорит, то только то, что на самом деле чувствует и думает.

Максимальная проявленность, доступ к любой энергии внутри себя. Осознает и проявляет любые чувства адекватно ситуации и конгруэнтно себе. Коуч постоянно пробует новые роли, новые возможности. Умеет идти навстречу своим страхам, трансформируя их в новые качества, из которых затем выстраивает свою личность. Он постоянно находится в поиске, исследовании, в освоении нового.

Позитивное отношение к людям, интерес к людям. Видит их силы и ресурсы, с позиции «Человек сам имеет все, чтобы решить свои задачи». Позиция безоценочная и теплая, принимающая, при этом без стремления взять на себя задачи и проблемы другого.

Дружат с деньгами. У них здоровое отношение к деньгам. Они понимают, что деньги – это энергия, позволяющая избежать ряда ненужных сложностей в жизни, решить множество задач, организовать себе полноценную, интересную, счастливую жизнь. Деньги для них – средство, которое дает возможность, выбор, свободу. А уж коуч умеет пользоваться всем этим. И поэтому он совершенствует свои навыки не только как консультант, но и как переговорщик, менеджер, продавец. У коуча существует выработанная им бизнес-миссия, которую он активно претворяет в жизнь.

Спокойно договаривается с клиентами об оплате своего труда. Устанавливает нижнюю границу по оплате и с каждым клиентом находит стоимость, которая будет мотивировать того активно работать в процессе коучинга.

Щедрость. В чем-то коучи как дети. Они верят в то, что этот мир можно изменить к лучшему. Они верят в то, что каждый человек способен развиваться. И как бы тяжело им ни приходилось в данный момент, они щедро делятся своими знаниями, опытом и талантом.

2. Метанавыки

Эти навыки необходимы не только коучу, но и любому другому человеку, работающему в «помогающей профессии» – психотерапевту, педагогу, тренеру. Да и по большому счету всем, кто по роду деятельности много взаимодействует с людьми. Впервые описание этих характеристик появилось в работе Карла Роджерса «Клиент-центрированное консультирование» в 1967 г., было развито в работах Р. Нельсона-Джоунса и Ф. Бурнарда. Нам близка позиция, изложенная Эми Минделл в книге «Психотерапия как духовная практика».

Опираясь на работы этих авторов, мы представляем вам свое видение.

Сопереживание, эмпатия. Способность открыться навстречу разным переживаниям другого человека, понять и почувствовать, чем живет другой. В том числе способность чувствовать вытесняемые, не признаваемые другим человеком аспекты самого себя. Эмпатия предполагает некоторое «забывание о себе». Это позволяет нам «отдавать себя» другому человеку.

Внимательность. Способность замечать «незаметное». За этой способностью стоит и интерес, любопытство к природе явлений и человека, и внимательность, целостное восприятие, позволяющее заметить «неявное». Те «хвостики», на которые сам человек не обращает внимания, – за ними может стоять важное содержание его психики.

Легкость и игривость, спонтанность и естественность, чувство юмора. Способность работать с удовольствием, позволяя ребенку внутри себя резвиться. Именно эта способность впускает в работу творчество и позволяет проявиться чему-то вроде бы абсурдному, но ведущему к очень ценным озарениям. Кроме того, она выводит нас из зацикленности и тупиковых ситуаций. Это и еще и образец для клиента. Если коуч не будет работать с удовольствием, то как он может помочь клиенту найти радость в его деятельности!

Спокойствие. «Пройти сквозь огонь и остаться холодным». Быть в состоянии пережить вместе с клиентом, коллегой или сотрудником сложную ситуацию, сцены групповых конфликтов или сложности в организации и остаться при этом в позиции наблюдателя. Наблюдатель способен спокойно видеть, что происходит на самом деле, просто факты, не включается в ситуацию эмоционально, тем более не занимает чью-то сторону.

Способность варьировать степень своей активности, энергии, влияния в зависимости от ситуации. Спокойное и расслабленное присутствие сменяется на активность, когда появилось то «неявное», что требует внимания. Здесь усилия направляются на то, чтобы помочь человеку заметить это «незаметное» тоже и удержаться в этом новом пространстве, исследуя и переживая его. В коуч-менеджменте это выражается в гибкости стиля управления – вся линейка директивных и недирективных методов используется адекватно задачам и ситуации.

Баланс и гибкость в способности быть непредсказуемым и иррациональным, а также логичным и системным исследователем. Сочетание этих качеств создает динамику и энергию процесса, заставляет человека, с которым вы работаете, быть в тонусе.

Системное мышление. Способность видеть всю систему, все ее элементы, многоуровневость, взаимосвязи. Создавать системы и модели, структурируя информацию. Осознавать свою точку присутствия в системе и точку присутствия клиента и способность перемещаться на другие точки восприятия.

3. Профессиональные знания и умения

Основой всех профессиональных умений является позиция коуча «Я – проводник».

Наши английские учителя говорили: «Я организовываю встречу клиента не с собой, а с Богом внутри него самого».

Эта позиция требует прежде всего умений, направленных на себя, – воспринимать факты без интерпретаций (слышать и видеть), отражать их так же чисто, чтобы клиент мог увидеть себя в этом зеркале и на основе увиденного принимать решения.

Основная сложность в приобретении этих навыков состоит в том, что людям очень сложно удерживаться от проекций, переносов, интерпретаций. И в том, что люди даже не осознают, что они каким-то образом привносят себя, если не прямыми советами, то вопросами подводя другого человека к «правильным» решениям. И если это нормально для обучения детей в школе, то вовсе не подходит для развития взрослого человека.

И здесь – смотрите все, что изложено выше.

Базовые умения:

• установление контакта, присоединение, создание рапорта с клиентом (человеком, командой);

• отзеркаливание содержания, сути послания и эмоции, окрашивающей это содержание;

• резюмирование важных, ключевых моментов и эмоций, как бы вытаскивание из потока речи главного;

• побуждение к проявлению истинных чувств и связанных с ними потребностей; побуждение к разворачиванию процесса клиента, исследованию новых аспектов себя;

• помощь в качественном проживании эмоций, текущих в настоящем;

• помощь в формулировке истинных потребностей и вытекающих из них задач;

• выделение в речи и проявлениях клиента устойчивых конструкций, убеждений, составляющих текущий образ мировосприятия и логику действия клиента;

• умение формировать метафоры, отражающие текущий и желаемый образ жизни клиента;

• умение использовать адекватно базовые модели коучинга (GROW, модель Т, фокус внимания и т. д.);

• помощь в создании экспериментов и практик, помогающих преодолевать ограничения и формировать новое поведение;

• умение использовать поддержку и вызов, исходя из мотивации клиента и в зоне его ближайшего развития.

Есть также группа знаний и умений из смежных областей, которые органично вплетаются в работу коуча, – менеджмент, психология, управление группой и групповой динамикой, фасилитация, различные психотерапевтические технологии.

Закончим книгу простой фразой: «Дорогу осилит идущий».

Заключение

В завершение хотим еще раз подчеркнуть, насколько важно уделять внимание своему внутреннему миру и проявляться изнутри наружу. Напоследок еще одна притча.

Создали боги человека и понимают, что он очень быстро развивается. Вот собрались они и стали решать, где лучше спрятать от него истину.

Одни говорили, что ее нужно скрыть на дне Марианской впадины, другие – поместить на какую-нибудь высокую гору. Кто-то сказал: на обратную сторону Луны. Самые-самые продвинутые говорят: «Давайте спрячем ее на окраинах Вселенной. Человек не скоро туда доберется».

И тогда старейший из богов сказал: «Знаете, люди очень быстро погрузятся на дно океана, слетают на обратную сторону Луны, смогут искать истину на окраинах Вселенной. Давайте спрячем истину в сердце человека. Он будет путешествовать везде в поисках этой истины, а на самом деле она будет внутри него».

В одной мудрой книге мы прочитали такой эпиграф: «Пусть все духовные учителя, махатмы, психотерапевты, коучи и гуру будут прекрасными цветами на обочине вашей дороги».

Поэтому прежде всего слушайте себя. Не создавайте кумира. Идите по жизни своим собственным путем.

Удачи!

Table of Contents

А.Д. Савкин, М.А. Данилова Коучинг по-русски. От смелости желать к смелости быть

Предисловие

Глава 1 Что за слово такое – «коучинг»?

Глава 2 Зачем и кому нужен коучинг

Глава 3 Личный коучинг: любишь кататься – люби и катайся

Глава 4 Индивидуальный коучинг в организации

Глава 5 Коучинг для организаций и команд

Глава 6 Коучинг как стиль менеджмента

Глава 7 Коуч – кто он?

Заключение