Annotation

В «расширении для строительной отрасли» описываются знания и практики, которые «обычно признаются в качестве хорошей практики» для «большинства строительных проектов в большинстве случаев». Как расширение, данный стандарт дополняет третье издание «Руководства PMBOK» описанием новых знаний и практики работы, а также видоизменяет некоторые из его положений. Расширение составлено так, чтобы быть полностью совместимым с «Руководством PMBOK» – сводом знаний по управлению проектами. «Расширение для строительной отрасли», как и «руководство к своду знаний по управлению проектами», издается Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc.), который использует эти документы в качестве основного справочного материала по профессиональному развитию. Является американским национальным стандартом.

Второе издание.

- Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами

- Уведомление

- Предисловие

- Часть 1

- Глава 1

- 1.1. Цель Расширения для строительной отрасли

- 1.1.1. Целевая аудитория, для которой предназначено Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

- 1.2. Что такое проект?

- 1.2.1. Характеристики проекта

- 1.2.2. Чем проекты отличаются от операционной деятельности

- 1.2.3. Проекты и стратегическое планирование

- 1.2.4. Почему строительные проекты уникальны?

- 1.3. Управление проектами в строительной отрасли

- 1.4. Структура Расширения для строительной отрасли

- 1.4.1. Раздел I – Основа управления проектом

- 1.4.2. Раздел II – Стандарт управления проектом

- 1.4.3. Раздел III – Области знаний по управлению проектом

- 1.4.4. Другие стандарты по системам управления, применимые к строительным проектам

- 1.5. Экспертные области

- 1.5.1. Свод знаний по управлению проектами

- 1.5.2. Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области применения

- 1.5.3. Понимание среды проекта

- 1.5.4. Знания и навыки в области общего менеджмента

- 1.5.5. Навыки межличностного общения

- 1.6. Среда управления проектом

- 1.6.1. Программы и управление программами

- 1.6.2. Портфели и управление портфелями

- 1.6.3. Подпроекты

- 1.6.4. Офис управления проектами

- 1.7. Объяснение процессов, описание которых приводится в Расширении для строительной отрасли: входы, инструменты и методы, а также выходы

- Глава 2

- 2.1. Жизненный цикл проекта

- 2.1.1. Характеристики жизненного цикла проекта

- 2.1.2. Характеристики фаз проекта

- 2.1.3. Взаимосвязь жизненного цикла проекта с жизненным циклом продукта

- 2.2. Заинтересованные стороны проекта

- 2.3. Влияние организационных факторов

- 2.3.1. Организационные системы

- 2.3.2. Организационные культуры и стили

- 2.3.3. Организационная структура

- 2.3.4. Роль ОУП в организационных структурах

- 2.3.5. Система управления проектом

- Часть 2

- Глава 3

- 3.1. Процессы управления проектом

- 3.2. Группы процессов управления проектом

- 3.2.1. Группа процессов инициации

- 3.2.2. Группа процессов планирования

- 3.2.3. Группа процессов исполнения

- 3.2.4. Группа процессов мониторинга и контроля

- 3.2.5. Группа процессов закрытия

- 3.3. Взаимодействия процессов

- 3.4. Графическое отображение процессов управления проектом

- Часть 3

- Глава 4

- 4.1. Разработка устава проекта

- 4.1.1. Разработка устава проекта: входы

- 4.1.2. Разработка устава проекта: инструменты и методы

- 4.1.3. Разработка устава проекта: выходы

- 4.2. Разработка предварительного описания содержания проекта

- 4.2.1. Разработка предварительного описания содержания проекта: входы

- 4.2.2. Разработка предварительного описания содержания проекта: инструменты и методы

- 4.2.3. Разработка предварительного описания содержания проекта: выходы

- 4.3. Разработка плана управления проектом

- 4.3.1. Разработка плана управления проектом: входы

- 4.3.2. Разработка плана управления проектом: инструменты и методы

- 4.3.3. Разработка плана управления проектом: выходы

- 4.4. Руководство и управление исполнением проекта

- 4.4.1. Руководство и управление исполнением проекта: входы

- 4.4.2. Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы

- 4.4.3. Руководство и управление исполнением проекта: выходы

- 4.5. Мониторинг и контроль работ проекта

- 4.5.1. Мониторинг и контроль работ проекта: входы

- 4.5.2. Мониторинг и контроль работ проекта: инструменты и методы

- 4.5.3. Мониторинг и контроль работ проекта: выходы

- 4.6. Интегрированный контроль изменений

- 4.6.1. Интегрированный контроль изменений: входы

- 4.6.2. Интегрированный контроль изменений: инструменты и методы

- 4.6.3. Интегрированный контроль изменений: выходы

- 4.7. Закрытие проекта

- 4.7.1. Закрытие проекта: входы

- 4.7.2. Закрытие проекта: инструменты и методы

- 4.7.3. Закрытие проекта: выходы

- Глава 5

- 5.1. Планирование управления содержанием

- 5.1.1. Планирование управления содержанием: входы

- 5.1.2. Планирование управления содержанием: инструменты и методы

- 5.1.3. Планирование управления содержанием: выходы

- 5.2. Определение содержания

- 5.2.1. Определение содержания: входы

- 5.2.2. Определение содержания: инструменты и методы

- 5.2.3. Определение содержания: выходы

- 5.3. Создание иерархической структуры работ (ИСР)

- 5.4. Подтверждение содержания

- 5.4.1. Подтверждение содержания: входы

- 5.4.2. Подтверждение содержания: инструменты и методы

- 5.4.3. Подтверждение содержания: выходы

- 5.5. Контроль содержания

- 5.5.1. Контроль содержания: входы

- 5.5.2. Контроль содержания: инструменты и методы

- 5.5.3. Контроль содержания: выходы

- Глава 6

- 6.1. Определение операций

- 6.1.1. Определение операций: входы

- 6.1.2. Определение операций: инструменты и методы

- 6.1.3. Определение операций: выходы

- 6.2. Определение последовательности операций

- 6.2.1. Определение последовательности операций: входы

- 6.2.2. Определение последовательности операций: инструменты и методы

- 6.2.3. Определение последовательности операций: выходы

- 6.3. Оценка ресурсов операций

- 6.3.1. Оценка ресурсов операций: входы

- 6.3.2. Оценка ресурсов операций: инструменты и методы

- 6.3.3. Оценка ресурсов операций: выходы

- 6.4. Оценка длительности операций

- 6.4.1. Оценка длительности операций: входы

- 6.4.2. Оценка длительности операций: инструменты и методы

- 6.4.3. Оценка длительности операций: выходы

- 6.5. Разработка расписания

- 6.5.1. Разработка расписания: входы

- 6.5.2. Разработка расписания: инструменты и методы

- 6.5.3. Разработка расписания: выходы

- 6.6. Контроль расписания

- 6.6.1. Контроль расписания: входы

- 6.6.2. Контроль расписания: инструменты и методы

- 6.6.3. Контроль расписания: выходы

- 6.7. Определение весов операций

- 6.7.1. Определение весов операций: входы

- 6.7.2. Определение весов операций: инструменты и методы

- 6.7.3. Определение весов операций: выходы

- 6.8. Разработка кривых прогресса

- 6.8.1. Разработка кривых прогресса: входы

- 6.8.2. Разработка кривых прогресса: инструменты и методы

- 6.8.3. Разработка кривых прогресса: выходы

- 6.9. Мониторинг прогресса

- 6.9.1. Мониторинг прогресса: входы

- 6.9.2. Мониторинг прогресса: инструменты и методы

- 6.9.3. Мониторинг прогресса: выходы

- Глава 7

- 7.1. Оценка стоимости

- 7.1.1. Оценка стоимости: входы

- 7.1.2. Оценка стоимости: инструменты и методы

- 7.1.3. Оценка стоимости: выходы

- 7.2. Разработка бюджета

- 7.2.1. Разработка бюджета: входы

- 7.2.2. Разработка бюджета: инструменты и методы

- 7.2.3. Разработка бюджета: выходы

- 7.3. Контроль стоимости

- 7.3.1. Контроль стоимости: входы

- 7.3.2. Контроль стоимости: инструменты и методы

- 7.3.3. Контроль стоимости: выходы

- Глава 8

- 8.1. Планирование качества

- 8.1.1. Планирование качества: входы

- 8.1.2. Планирование качества: инструменты и методы

- 8.1.3. Планирование качества: выходы

- 8.2. Обеспечение качества

- 8.2.1. Обеспечение качества: входы

- 8.2.2. Обеспечение качества: инструменты и методы

- 8.2.3. Обеспечение качества: выходы

- 8.3. Контроль качества

- 8.3.1. Контроль качества: входы

- 8.3.2. Контроль качества: инструменты и методы

- 8.3.3. Контроль качества: выходы

- Глава 9

- 9.1. Планирование человеческих ресурсов

- 9.1.1. Планирование человеческих ресурсов: входы

- 9.1.2. Планирование человеческих ресурсов: инструменты и методы

- 9.1.3. Планирование человеческих ресурсов: выходы

- 9.2. Набор команды проекта

- 9.2.1. Набор команды проекта: входы

- 9.2.2. Набор команды проекта: инструменты и методы

- 9.2.3. Набор команды проекта: выходы

- 9.3. Развитие команды проекта

- 9.3.1. Развитие команды проекта: входы

- 9.3.2. Развитие команды проекта: инструменты и методы

- 9.3.3. Развитие команды проекта: выходы

- 9.4. Управление командой проекта

- 9.4.1. Управление командой проекта: входы

- 9.4.2. Управление командой проекта: инструменты и методы

- 9.4.3. Управление командой проекта: выходы

- 9.5. Роспуск команды проекта

- 9.5.1. Роспуск команды проекта: входы

- 9.5.2. Роспуск команды проекта: инструменты и методы

- 9.5.3. Роспуск команды проекта: выходы

- Глава 10

- 10.1. Планирование коммуникаций

- 10.1.1. Планирование коммуникаций: входы

- 10.1.2. Планирование коммуникаций: инструменты и методы

- 10.1.3. Планирование коммуникаций: выходы

- 10.2. Распространение информации

- 10.2.1. Распространение информации: входы

- 10.2.2. Распространение информации: инструменты и методы

- 10.2.3. Распространение информации: выходы

- 10.3. Отчетность об исполнении

- 10.3.1. Отчетность об исполнении: входы

- 10.3.2. Отчетность об исполнении: инструменты и методы

- 10.3.3. Отчетность по исполнению: выходы

- 10.4. Управление заинтересованными сторонами

- 10.4.1. Управление заинтересованными сторонами: входы

- 10.4.2. Управление заинтересованными сторонами: инструменты и методы

- 10.4.3. Управление заинтересованными сторонами: выходы

- Глава 11

- 11.1. Планирование управления рисками

- 11.1.1. Планирование управления рисками: входы

- 11.1.2. Планирование управления рисками: инструменты и методы

- 11.1.3. Планирование управления рисками: выходы

- 11.2. Идентификация рисков

- 11.2.1. Идентификация рисков: входы

- 11.2.2. Идентификация рисков: инструменты и методы

- 11.2.3. Идентификация рисков: выходы

- 11.3. Качественный анализ рисков

- 11.3.1. Качественный анализ рисков: входы

- 11.3.2. Качественный анализ рисков: инструменты и методы

- 11.3.3. Качественный анализ рисков: выходы

- 11.4. Количественный анализ рисков

- 11.4.1. Количественный анализ рисков: входы

- 11.4.2. Количественный анализ рисков: инструменты и методы

- 11.4.3. Количественный анализ рисков: выходы

- 11.5. Планирование реагирования на риски

- 11.5.1. Планирование реагирования на риски: входы

- 11.5.2. Планирование реагирования на риски: инструменты и методы

- 11.5.3. Планирование реагирования на риски: выходы

- 11.6. Мониторинг и контроль рисков

- 11.6.1. Мониторинг и контроль рисков: входы

- 11.6.2. Мониторинг и контроль рисков: инструменты и методы

- 11.6.3. Мониторинг и контроль рисков: выходы

- Глава 12

- 12.1. Планирование закупок и приобретений

- 12.1.1. Планирование закупок и приобретений: входы

- 12.1.2. Планирование закупок и приобретений: инструменты и методы

- 12.1.3. Планирование закупок и приобретений: выходы

- 12.2. Планирование договоров

- 12.2.1. Планирование договоров: входы

- 12.2.2. Планирование договоров: инструменты и методы

- 12.2.3. Планирование договоров: выходы

- 12.3. Запрос информации у продавцов

- 12.3.1. Запрос информации у продавцов: входы

- 12.3.2. Запрос информации у продавцов: инструменты и методы

- 12.3.3. Запрос информации у продавцов: выходы

- 12.4. Выбор продавцов

- 12.4.1. Выбор продавцов: входы

- 12.4.2. Выбор продавцов: инструменты и методы

- 12.4.3. Выбор продавцов: выходы

- 12.5. Администрирование договоров

- 12.5.1. Администрирование договоров: входы

- 12.5.2. Администрирование договоров: инструменты и методы

- 12.5.3. Администрирование договоров: выходы

- 12.6. Закрытие договоров

- 12.6.1. Закрытие договоров: входы

- 12.6.2. Закрытие договоров: инструменты и методы

- 12.6.3. Закрытие договоров: выходы

- Глава 13

- 13.1. Планирование безопасности

- 13.1.1. Планирование безопасности: входы

- 13.1.2. Планирование безопасности: инструменты и методы

- 13.1.3. Планирование безопасности: выходы

- 13.2. Обеспечение безопасности

- 13.2.1. Обеспечение безопасности: входы

- 13.2.2. Обеспечение безопасности: инструменты и методы

- 13.2.3. Обеспечение безопасности: выходы

- 13.3. Контроль безопасности

- 13.3.1. Контроль безопасности: входы

- 13.3.2. Контроль безопасности: инструменты и методы

- 13.3.3. Контроль безопасности: выходы

- Глава 14

- 14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

- 14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

- 14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

- 14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

- 14.1.1. Планирование воздействия на окружающую среду: входы

- 14.1.2. Планирование воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

- 14.1.3. Планирование воздействия на окружающую среду: выходы

- 14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

- 14.2.1. Обеспечение воздействия на окружающую среду: входы

- 14.2.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

- 14.2.3. Обеспечение воздействия на окружающую среду: выходы

- 14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

- 14.3.1. Контроль воздействия на окружающую среду: входы

- 14.3.2. Контроль воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

- 14.3.3. Контроль воздействия на окружающую среду: выходы

- Глава 15

- Введение в управление финансами

- 15.1. Финансовое планирование

- 15.1.1. Финансовое планирование: входы

- 15.1.2. Финансовое планирование: инструменты и методы

- 15.1.3. Финансовое планирование: выходы

- 15.2. Финансовый контроль

- 15.2.1. Финансовый контроль: входы

- 15.2.2. Финансовый контроль: инструменты и методы

- 15.2.3. Финансовый контроль: выходы

- 15.3. Финансовое администрирование и ведение учета

- 15.3.1. Финансовое администрирование и ведение учета: входы

- 15.3.2. Финансовое администрирование и ведение учета: инструменты и методы

- 15.3.3. Финансовое администрирование и ведение учета: выходы

- Глава 16

- 16.1. Идентификация претензий

- 16.1.1. Идентификация претензий: входы

- 16.1.2. Идентификация претензий: инструменты и методы

- 16.1.3. Идентификация претензий: выходы

- 16.2. Количественный анализ претензий

- 16.2.1. Количественный анализ претензий: входы

- 16.2.2. Количественный анализ претензий: инструменты и методы

- 16.2.3. Количественный анализ претензий: выходы

- 16.3. Предотвращение претензий

- 16.3.1. Предотвращение претензий: входы

- 16.3.2. Предотвращение претензий: инструменты и методы

- 16.3.3. Предотвращение претензий: выходы

- 16.4. Урегулирование претензий

- 16.4.1. Урегулирование претензий: входы

- 16.4.2. Урегулирование претензий: инструменты и методы

- 16.4.3. Урегулирование претензий: выходы

- Часть 4

- Приложение А

- Соответствие третьему изданию Руководства РМВОК®

- Акцент на новых тенденциях в отрасли

- Дополнительные главы в Расширении для строительной отрасли

- Заключение

- Приложение В

- Приложение С

- С. 1. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

- C. 2. Специалисты, внесшие значительный вклад в подготовку материалов Руководства

- С. 3. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

- С. 4. Специалисты, внесшие вклад в разработку документа, и рецензенты окончательной рабочей версии

- C.5. Консультативная группа программы стандартов управления проектами PMI

- С. 6. Технический персонал

- Часть 5

- Глоссарий

- 1. Принятые сокращения

- 2. Термины

Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами

Construction Extension to The PMBOK® Guide

Third Edition

Second Edition

© Project Management Institute, Inc., 2007

© Издание. Издательство «Олимп—Бизнес», 2015

Уведомление

Публикуемые Институтом управления проектами (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI) стандарты и руководства, к числу которых принадлежит и данный документ, подготовлены согласно процессу разработки стандартов на основе добровольного участия и общего консенсуса. В ходе такого процесса объединяются усилия волонтеров и/или сводятся воедино замечания и мнения лиц, заинтересованных в предмете, которому посвящено данное издание. Хотя PMI администрирует этот процесс и устанавливает правила, гарантирующие непредвзятость при достижении консенсуса, PMI не занимается написанием документа, а также независимым тестированием, оценкой и проверкой точности или полноты материала, содержащегося в издаваемых PMI стандартах и руководствах. Подобным же образом, PMI не занимается проверкой обоснованности мнений, высказанных в этих документах.

PMI не несет ответственность за какие-либо травмы, повреждения, нанесенные собственности, или какие-либо другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа. PMI не несет ответственность и не предоставляет гарантию, прямую или предполагаемую, относительно точности или полноты любого материала, содержащегося в данном документе, а также не несет ответственность и не предоставляет гарантию того, что содержащаяся в данном документе информация отвечает каким-либо вашим целям или нуждам. PMI не предоставляет гарантию качества каких-либо продуктов или услуг отдельных производственных или торговых компаний, обусловленную использованием данного стандарта или руководства.

Издавая и распространяя данный документ, PMI не оказывает профессиональные или иные услуги какому-либо лицу или организации или от имени какого-либо лица или организации; также PMI не выполняет обязательства какого-либо лица или организации по отношению к какой-либо третьей стороне. При использовании данного документа использующее его лицо должно самостоятельно определять действия, необходимые в конкретных обстоятельствах, полагаясь при этом исключительно на свое суждение или, при необходимости, на совет компетентного профессионала. Информация относительно темы, освещаемой данным документом, или относящиеся к этой теме стандарты могут быть получены из других источников, к которым пользователь может при необходимости обратиться, чтобы получить дополнительную информацию, не содержащуюся в данном документе.

PMI не имеет полномочий и не берет на себя обязательства по контролю над соответствием существующих практик содержанию данного документа или приведению этих практик в соответствие с данным документом. PMI не занимается сертификацией, проведением контрольных испытаний или инспекций в отношении продуктов, проектов или конструкций на предмет безопасности их эксплуатации или безопасности для здоровья потребителей. Любой сертификат или иное утверждение соответствия какой-либо информации относительно безопасности эксплуатации или безопасности для здоровья, содержащейся в данном документе, не могут быть приписаны PMI; в таком случае ответственность лежит всецело на лице, выдавшем сертификат или высказавшем такое утверждение.

Предисловие

Отраслевые расширения областей приложения Руководства к своду знаний управления проектами (Руководства РМВОК®) PMI начал издавать в 2002 году. «Расширение для строительной отрасли Руководства РМВОК® издания 2000 года» (предварительная версия опубликована в 2003 году) стало вторым таким расширением областей приложения, предназначенным для конкретной отрасли.

После выхода в свет третьего издания Руководства РМВОК® в 2004 году возникла необходимость обновить отраслевые расширения, чтобы привести их в полное соответствие с изменениями в самом стандарте. Новое Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® заменяет Расширение для строительной отрасли Руководства РМВОК® издания 2000 года, оно приведено в соответствие с третьим изданием Руководства РМВОК® и является дополнением к нему. Это облегчает поиск соответствующего раздела в каждом из этих документов. Также – для обеспечения последовательности в употреблении терминологии и четкости изложения – названия и определения процессов были обновлены для соответствия изменениям текущего издания Руководства РМВОК®.

В третьем издании Руководства РМВОК® описываются знания и практики, которые «обычно считаются хорошей практикой для большинства проектов в большинстве случаев». В Расширении для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® описываются знания и практики, которые «обычно признаются в качестве хорошей практики» для «большинства строительных проектов в большинстве случаев». Как расширение, данный стандарт дополняет третье издание Руководства РМВОК® описанием новых знаний и практики работы, а также видоизменяет некоторые из его положений. Расширение составлено так, чтобы быть полностью совместимым с Руководством РМВОК®. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК также включает в себя области знания (главы 13–16), которые являются характерными для строительной отрасли и в Руководстве РМВОК® не рассматриваются, так как не применяются для большинства проектов в большинстве случаев. Такие специфичные для строительной отрасли области знаний содержатся в конце Раздела III.

Первая глава Расширения для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® дополнена рисунками, которых в самом третьем издании Руководства РМВОК® нет.

Часть 1

Основа управления проектом

Глава 1

Введение

В третьем издании Руководства к своду знаний по управлению проектами Свод знаний по управлению проектами определяется как «совокупность профессиональных знаний по управлению проектами», принадлежащих специалистам-практикам и теоретикам, применяющим и расширяющим такие знания. В то время как третье издание Руководства РМВОК® предоставляет общие основы для управления проектами, данное расширение рассматривает специфические практики, обнаруженные в строительных проектах. Данный документ заменяет предыдущее издание, озаглавленное Расширение для строительной отрасли Руководства РМВОК®, издание 2000 года.

В данном расширении к третьему изданию Руководства РМВОК® описываются общепринятые для строительных проектов принципы, которые не являются общими для всех типов проектов. В целях последовательности в употреблении и простоты в использовании здесь применяется такая же общая организационная схема областей знаний и процессов, как и в третьем издании Руководства РМВОК®. При исполнении своих обязанностей профессионалы по управлению проектами должны планировать использование обоих документов одновременно. Для этого приводимые ниже разделы данной главы отражают аналогичную структуру в третьем издании Руководства РМВОК®.

1.1. Цель Расширения для строительной отрасли

1.2. Что такое проект?

1.3. Управление проектом в контексте строительной отрасли

1.4. Структура Расширения для строительной отрасли

1.5. Экспертные области

1.6. Среда управления проектом

1.7. Объяснение процессов, описанных в Расширения для строительной отрасли: входы, инструменты и методы, а также выходы

1.1. Цель Расширения для строительной отрасли

Основная цель Руководства к своду знаний по управлению проектами – «выделить ту часть свода знаний, которая обычно считается хорошей практикой».

В Приложении D третьего издания Руководства РМВОК® расширения областей приложения описываются следующим образом: «Расширение областей приложения необходимо в тех случаях, когда для отдельной категории проектов из одной области приложения имеются общепринятые знания и практики, которые не являются общепринятыми для всех типов проектов в большинстве областей приложения. В расширении областей приложения отражены:

• исключительные или необычные особенности среды проекта, которые команда управления проектом должна учитывать для осуществления эффективного и результативного управления проектом;

• общие знания и практики, применение которых повышает эффективность и результативность проекта (например, стандартные иерархические структуры работ)».

Данный стандарт является расширением областей приложения для строительных проектов. Основные характеристики таких проектов указаны в разделе 1.2. Целью данного расширения является повышение эффективности и результативности управления строительными проектами и ознакомление со специализированным для строительства материалом, не вошедшим в третье издание Руководства РМВОК®.

Большая часть третьего издания Руководства РМВОК® прямо применима к строительным проектам. Практика работы и управления в строительных проектах была положена в основу первоначального документа «Свод знаний по управлению проектами» 1987 г. С тех пор, в связи с ростом осведомленности о ценности управления проектами для всех видов проектов и отраслей, содержание документа было расширено и дополнено и, в результате своего более общего характера, в некоторых аспектах уже недостаточно подробно описывает современные практики управления проектами в мировой строительной индустрии. По этой причине, хотя изменения могут и не быть существенными, специфика управления в данной отрасли настолько отличается от других отраслей и сфер применения, что вполне оправдывает издание отдельного расширения.

1.1.1. Целевая аудитория, для которой предназначено Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

Целевая аудитория Расширения для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® включает в себя, среди прочего:

• налогоплательщиков;

• регуляторные органы;

• органы местного самоуправления;

• экологов;

• объединения граждан;

• специалистов по управлению рисками;

• инженеров-строителей;

• архитекторов и инженеров;

• геодезистов;

• специалистов по финансам;

• руководителей строительных проектов;

• подрядчиков;

• специалистов по строительству и торговле стройматериалами;

• другие заинтересованные стороны, задействованные в строительном процессе, начиная с приобретения земли, проектирования, строительства и заканчивая заселением в готовое помещение.

1.2. Что такое проект?

См. раздел 1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.2.1. Характеристики проекта

См. раздел 1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.2.2. Чем проекты отличаются от операционной деятельности

См. раздел 1.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.2.3. Проекты и стратегическое планирование

См. раздел 1.2.3 третьего издания Руководства РМВОК.

1.2.4. Почему строительные проекты уникальны?

Для строительных проектов характерна высокая степень риска прогнозов стоимости и сроков, так как каждый проект является уникальным. Здания могут быть типовыми, но когда они возводятся в разных местах, то в каждом проекте возникают проблемы с достижением точности в прогнозировании стоимости и сроков, а также обеспечении контроля. При осуществлении строительных проектов в промышленном секторе часто необходимо принимать во внимание сложное взаимодействие с владельцами лицензий на технологии, которые потребуют внесения изменений в технологический процесс для учета нюансов передачи их технологии. Следствием этого может являться заключение уникальных договоров субподряда, удлинение расписания и увеличение капитальных затрат.

В строительных проектах необходимо учитывать географические особенности и условия на строительной площадке, а также влияние строительства на окружающую среду. Часто строительные проекты завершаются возведением не типовых зданий массового производства, а уникальных сооружений. Хотя, как правило, создать прототип нельзя, строительный проект иногда разбивается на фазы, чтобы на первой из них была возможность уточнить план осуществления проекта.

Поставляемым результатом строительного проекта бывает объект, с помощью которого создаются или в котором размещаются средства производства товаров или услуг, такой как дамба, шоссе, парк, здание, целый комплекс (например, жилой массив, студенческий или военный городок, аэропорт), или инфраструктура, с помощью которой осуществляется подача воды, электроэнергии, связи или сброс сточных вод. Среди других примеров – школы, медицинские центры и больницы.

Часто, в соответствии с требованиями законодательства, для работы в строительном проекте следует нанимать команду специалистов, владеющих необходимыми строительными специальностями.

В сегодняшнем мире строительные проекты затрагивают много заинтересованных сторон с различными ожиданиями от проекта, которые в другие типы проектов не вовлечены, а именно: налогоплательщики, регуляторные органы, министерства и ведомства, экологические группы или объединения граждан. Для строительных проектов часто необходимо большое количество материалов, а также оборудование для перемещения или изменения этих материалов.

1.3. Управление проектами в строительной отрасли

См. раздел 1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Все девять областей знаний, описанные в третьем издании Руководства РМВОК, применимы для строительных проектов. Однако в этом расширении они были адаптированы к специфике строительной отрасли и внимание акцентируется на важных для строительства видах деятельности. Помимо этих областей знаний в строительной сфере применяются и другие области – специальные, присущие именно строительным проектам:

• Управление безопасностью.

• Управление воздействием проекта на окружающую среду.

• Управление финансами.

• Управление претензиями по проекту.

Хотя некоторые аспекты этих областей знаний можно обнаружить в составе девяти базовых областей, включить их в данное расширение позволяет их большое значение для строительства и возможность универсального применения в строительных проектах.

1.4. Структура Расширения для строительной отрасли

См. также раздел 1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК состоит из трех разделов:

• Основа управления проектами.

• Стандарт управления проектом.

• Области знаний по управлению проектом.

1.4.1. Раздел I – Основа управления проектом

Также см. раздел 1.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

В отдельных разделах главы 1 «Введение» и главы 2 «Жизненный цикл проекта и ведущая проект организация» данного расширения указаны отличительные особенности строительных проектов; в иных случаях приводится ссылка на соответствующие разделы третьего издания Руководства РМВОК®.

1.4.2. Раздел II – Стандарт управления проектом

См. также раздел 1.4.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В главе 3 «Процессы управления проектом» данного расширения описываются процессы управления проектом, которые применяются командой проекта для управления строительным проектом.

1.4.3. Раздел III – Области знаний по управлению проектом

См. также раздел 1.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Главы 4-12 относятся к девяти областям знаний, описанным в третьем издании Руководства РМВОК®, с дополнениями и изменениями, учитывающими специфику строительных проектов (см. обзор на рис. 1.1). Расширение для строительной отрасли включает в себя также четыре добавленные области знаний, применимые именно к строительным проектам (см. рис. 1.2):

В главе 13 «Управление безопасностью в проекте» описываются процессы, необходимые для выполнения строительного проекта с достаточными мерами предосторожности, чтобы предотвратить несчастные случаи, которые могут привести к травмам или материальному ущербу. Данная область знаний включает в себя темы по безопасности и охране здоровья населения, повседневная жизнь которого может измениться под влиянием проекта. К управлению безопасностью также относятся программы для работников, такие как лечение наркотической и алкогольной зависимости, что способствует сокращению количества несчастных случаев на стройплощадках.

В главе 14 «Управление воздействием проекта на окружающую среду» описываются процессы, необходимые для сохранения воздействия на окружающую среду в пределах, законодательно установленных для проекта. К воздействию проекта относится также влияние на здоровье и благосостояние работников и тех, кто занимает соответствующие помещения во время и после завершения строительства.

Рисунок 1.1. Обзор областей знаний по управлению проектом и процессов управления проектом

Рисунок 1.2. Обзор областей знаний по управлению проектами и процессов управления, специфичных для строительных проектов

В главе 15 «Управление финансами проекта» описываются процессы, необходимые для приобретения финансовых ресурсов для проекта и управления ими. По сравнению с управлением стоимостью, в этой области знаний больше внимания уделяется источникам дохода и анализу чистых денежных потоков проекта, чем средствам повседневного контроля над затратами. Данная глава ограничивается рассмотрением финансирования стоимости строительства для самого проекта.

В главе 16 «Управление претензиями по проекту» описываются процессы, необходимые для того, чтобы предотвратить претензии по строительству и ускорить рассмотрение поданных претензий. Данная глава в общих чертах описывает управление претензиями, чтобы способствовать более тщательной подготовке договора.

1.4.4. Другие стандарты по системам управления, применимые к строительным проектам

Существуют другие стандарты и руководящие указания по системам управления, которые применяются к строительным проектам. Примерами являются стандарты, разработанные Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO), из которых наибольшим признанием пользуются стандарты серии ISO 9000, а самые популярные из них:

• ISO 9001 по системам управления качеством – Требования;

• ISO 9004 по системам управления качеством – Рекомендации по улучшению результатов деятельности.

Другие стандарты ISO связаны с вопросами воздействия на окружающую среду, а недавно введены и стандарты по охране здоровья на производстве и по технике безопасности. Эти стандарты относятся к сериям ISO 10000, 11000 и 17000. В этих стандартах применяются и подчеркиваются принципы исходной серии 9000. ISO разработала широкий спектр стандартов, в том числе и по системам управления рисками, а также системам управления коммуникациями.

Однако в этом расширении не делается попытки рассмотреть особенности всего спектра стандартов ISO. Вместо этого в пособии акцентируется внимание на стандартах, которые больше всего относятся к строительным проектам: например, по управлению качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду (см. рис. 1.3). Следует отметить, что подходы к этим трем областям в расширении (см. главы 8, 13 и 14) соответствуют стандартам и руководящим указаниям ISO, а также авторским подходам к управлению качеством, рекомендованным Демингом, Юраном, Кросби и др., и общедоступным подходам, таким как всеобщее управление качеством (TQM); «шесть сигм», анализ характера и последствий отказов, анализ дизайна, «мнение заказчика», «стоимость качества» (COQ), а также постоянное совершенствование, включая «развертывание функции качества» (QFD).

Многие заинтересованные стороны, в том числе и те, кто заказывает строительные проекты, часто в условиях договора указывают стандарты ISO, потому что разработанные для соответствия этим стандартам системы могут быть объектом независимой проверки и предоставляют заинтересованным сторонам дополнительную гарантию того, что поставляемые результаты проекта соответствуют его требованиям. Одним из основных преимуществ стандартов является возможность их использования при установлении договорных отношений. Достаточно распространенным требованием заинтересованных сторон является соответствие систем управления организаций-исполнителей стандартам ISO. Стандарты систем управления ISO и требования, предусмотренные данным расширением, в целом сочетаются друг с другом, хотя между ними есть различия, особенно по стратегическому планированию, даже помимо требований, определенных в главах 8, 13 и 14.

Рисунок 1.3. Серия ISO 9000 – Стандарты управления

.1. Предотвращение важнее инспекций. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. Хотя по отношению к строительным проектам проверка с помощью инспектирования и тестирование являются синонимами, важно определить наиболее приемлемые методы проверки и ее критерии. Важнейшие вопросы включают в себя, среди прочего:

• оценку рабочих характеристик конечного продукта проекта (или составной части) в целом по сравнению с инспекцией и тестированием отдельных характеристик;

• обеспечение фиксирования правильных и объективных данных, а не произвольных и субъективных.

.2. Ответственность руководства. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. В ответственность руководства входит своевременное предоставление достаточных ресурсов: финансирование, человеческие ресурсы, оборудование и т. д.

.3. Постоянное совершенствование. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. Постоянное совершенствование – это обязательное условие деятельности проекта и должно быть включено в общую систему управления проектом.

.4. Управление рисками. Качество, безопасность и управление воздействием на окружающую среду часто считаются компонентом управления рисками. В этом случае они должны относиться не только к техническим требованиям проекта. Часто упускается из виду то, что сам договор является стандартом систем управления качеством, безопасностью и управления воздействием на окружающую среду. Во многих ситуациях для учета уникальных характеристик конкретного строительного проекта необходима специализированная система управления. Например, существует принципиальная разница между инфраструктурными проектами по строительству железной дороги и автомобильного шоссе. Такая специализация часто требует соблюдения как норм этого расширения, так и стандартов ISO.

1.5. Экспертные области

См. раздел 1.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Понимание и применение знаний, навыков, инструментов и методов, признанных хорошей практикой, само по себе не достаточно для обеспечения результативного управления проектом.

В строительных проектах, как и в любых других, компетентность необходима во всех сферах, с начала проекта до его завершения. Например, в течение всего проекта требуется компетентность в таких сферах, как проектирование, заключение договора с подрядчиком, рабочие специальности на строительной площадке, возведение сооружения, а также его итоговое функционирование и техническое обслуживание. Как терминология, так и средства и методика выполнения проекта зависят от его типа: например, строительство зданий методом поворота отличается от возведения жилого дома.

1.5.1. Свод знаний по управлению проектами

См. раздел 1.5.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Области знаний по управлению проектом, описанные в третьем издании Руководства РМВОК®, можно дополнить еще четырьмя (главы 13–16 данного расширения).

1.5.2. Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к данной области применения

См. раздел 1.5.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.5.3. Понимание среды проекта

См. раздел 1.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Строительные проекты связаны со всеми видами социально-экономического воздействия. Важно учитывать и оперативно реагировать на экологические и коммунальные проблемы, а также соблюдать обязательные нормативные акты. Подрядные организации, входящие в государственные программы по развитию бизнеса, могут оказаться неотъемлемой частью строительной отрасли везде, где строительство осуществляется за счет бюджетных средств, и повлиять на реализацию проекта.

Особенно важно понимать международные и местные правила, обычаи и культурные особенности тем компаниям, которые работают за рубежом. Практически все проекты планируются и выполняются в определенной социально-экономической и экологической среде и оказывают как запланированное, так и незапланированное положительное и/или отрицательное воздействие. Все чаще организациям приходится отвечать за воздействие проекта на людей, экономику и окружающую среду через много лет после его завершения.

1.5.4. Знания и навыки в области общего менеджмента

См. раздел 1.5.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Все указанные в этом разделе мероприятия общего менеджмента являются составной частью управления строительными проектами. Навыки общего менеджмента обеспечивают фундамент для освоения навыков управления проектом и относятся к важнейшим навыкам руководителя проекта. Некоторые навыки общего менеджмента могут быть актуальны только на некоторых проектах или в некоторых областях применения. Например, безопасность члена группы – это задача первостепенной важности на всех строительных проектах, а в большинстве проектов по разработке программного обеспечения ей особого значения не придается.

1.5.5. Навыки межличностного общения

См. раздел 1.5.5 третьего издания Руководства РМВОК®. В частности, для строительных проектов важны такие навыки межличностного общения:

• Лидерство. В проекте обычно ожидается, что руководитель проекта будет лидером. Однако лидерство не является исключительной прерогативой руководителя проекта и может демонстрироваться разными людьми в разные периоды на протяжении всего срока проекта. Строительными работами на стройплощадке управляет руководитель строительных работ, поэтому руководитель проекта общается с высшим руководством по вопросам расписания, стоимости и содержания работ, но только не по строительным вопросам на объекте.

• Коммуникации. Управление коммуникациями проекта – это применение коммуникационного протокола для конкретных нужд проекта, например принятие решения о том, как, когда, в какой форме и кому отчитываться в исполнении проекта. В строительстве примером такой коммуникации будет запрос информации (request for information, RFI) по чертежам или спецификациям или запрос предложения (request for proposal, RFP) подрядчика, который может быть подан до или во время строительства.

• Переговоры. Переговоры предусматривают совещание с другими людьми с целью выработки условий или достижения согласия. В строительстве переговоры ведутся по многим поводам. Примерами могут служить переговоры по изменению в договоре и переговоры по стоимости предложения.

• Решение проблем. Решение проблем предусматривает сочетание определения проблемы и принятия решения. Чтобы определить проблему, надо разграничить причины и симптомы. К решению проблемы относятся корректирующие и предупредительные действия. Точные определения каждого из них и описания их вклада в решение проблем содержатся в глоссарии.

Все описанные навыки характерны для требований управления строительным проектом, особенно на стадии переговоров и решения проблем.

1.6. Среда управления проектом

Управление проектами осуществляется в более широкой среде, включающей в себя управление программами и офис управления проектами. См. раздел 1.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.1. Программы и управление программами

См. раздел 1.6.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.2. Портфели и управление портфелями

См. раздел 1.6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.3. Подпроекты

См. раздел 1.6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.6.4. Офис управления проектами

См. раздел 1.6.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

1.7. Объяснение процессов, описание которых приводится в Расширении для строительной отрасли: входы, инструменты и методы, а также выходы

В данном документе полностью сохранена структура третьего издания Руководства РМВОК®. Это позволяет использовать перекрестные ссылки на аналогичные разделы расширения и Руководства РМВОК®.

В третьем издании Руководства РМВОК® описаны входы, инструменты и методы, а также выходы по каждому процессу управления проектами. По каждому процессу составлена таблица, в которой указаны три вида элементов. Данный документ включает в себя подобные таблицы. В каждой таблице элементы имеют следующий формат (см. также рис. 1.4):

• элементы, которые перенесены из третьего издания Руководства РМВОК® без изменения, указаны простым шрифтом;

• новые элементы указаны полужирным курсивом;

• измененные элементы указаны курсивом.

Рисунок 1.4. Обозначение пересмотренных входов, инструментов и методов, а также выходов

Глава 2

Жизненный цикл проекта и ведущая проект организация

В третьем издании Руководства РМВОК® отмечается, что «проекты и управление проектами осуществляются в среде более широкой, чем среда самого проекта». В разделе 1.2.1 текущего Расширения для строительной отрасли описываются некоторые из уникальных особенностей среды строительных проектов. Большая часть содержания данной главы непосредственно применима к строительным проектам.

2.1. Жизненный цикл проекта

См. раздел 2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Это понятие имеет особое значение для строительного проекта, где каждая фаза предусматривает определенные точки принятия решений, поставляемые результаты или контрольные события выполнения, при соблюдении которых обеспечиваются планомерная работа и высокое качество контроля над ходом проекта.

2.1.1. Характеристики жизненного цикла проекта

См. раздел 2.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В Руководстве РМВОК® отмечается, что «фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом, подробно описанными в главе 3».

Типичное начало строительного проекта показано на рис. 2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Однако проектное предложение может начаться с проектирования (design development, DD) или запроса предложений/расценок (request for proposal/quotation, RFP/RFQ) со стороны подрядчика, в зависимости от времени инициации предлагаемого проекта.

В контексте управления проектом и строительством та часть заказанных по договору услуг, предоставление которых продолжается и после завершения строительства самого объекта (т. е. техническое обслуживание или эксплуатация), не рассматривается как часть управления строительным проектом. Хотя такие услуги могут быть предусмотрены договором и должны быть учтены, спланированы и тщательно выполнены, они относятся к области операционной деятельности и не включаются в Свод знаний, связанный с управлением строительными проектами.

Самым распространенным типом строительного проекта является тот, который выполняется группой специалистов вне инициирующей проект организации. Однако существуют и строительные проекты, выполняемые организацией собственными силами. Такие проекты могут выполняться хозяйственными подразделениями, занимающимися обслуживанием и эксплуатацией объектов недвижимости.

Жизненный цикл строительства обычно предполагает участие трех основных действующих лиц: владельца, проектировщика и строителя (подрядчика). Каждый из них играет большую роль в строительном проекте, хотя обязанности могут быть очень разными в зависимости от типа плана проекта и формы договора.

Обычно, когда владелец определяет, что существует потребность в строительстве нового объекта или модернизации старого, проводится исследование (часто называемое «технико-экономическим обоснованием»), цель которого – более четко определить жизнеспособность и наиболее оптимальную или прибыльную форму проекта с точки зрения результатов. Такое исследование обычно включает обзор альтернатив, которые могут удовлетворить потребность (управление ценностью) и обеспечить желаемую форму финансирования (управление финансами). Если имеются соответствующие возможности, то исследование может быть проведено собственными силами организации. Чаще всего выполнение основной работы заказывают архитектору/инженеру(ам) или архитектору/инженеру/подрядчику. Хотя к осуществлению этой подготовительной деятельности полезно привлекать и подрядчика, обычно этого не происходит. Исключения составляют проекты по схеме «Проектирование – Строительство». Их может выполнить архитекторская/инженерная/подрядная фирма, обладающая возможностями выполнения проектировочных и строительных работ.

Успешное завершение технико-экономического обоснования знаменует собой первое из нескольких переходных контрольных событий – и, возможно, самое важное. Если проект утвержден, то для владельца это начальная точка проекта. См. рис. 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Иногда проект не утверждается, или технико-экономическое обоснование показывает, что он не соответствует финансовым критериям. Тогда проект отменяется. Лучше отменить проект на начальном этапе, чем потратить деньги на проект, если велика вероятность того, что желаемого результата он не принесет.

2.1.2. Характеристики фаз проекта

Описание фаз проекта см. в разделе 2.1.2 и на рис. 2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Большинство строительных проектов состоят из пяти фаз, хотя иногда они сокращаются до четырех. Каждую из этих фаз саму по себе можно рассматривать как отдельный проект, причем все группы процессов функционируют одинаково и для фазы проекта, и для всего проекта в целом. Различают следующие фазы: концепция, планирование (и разработка), детальное проектирование, строительство, ввод в эксплуатацию и сдача объекта.

Фаза концепции – это, по сути, технико-экономическое обоснование. Завершается она тогда, когда выполнено обоснование и утвержден проект. В ходе фазы планирования и разработки уточняется концепция, устанавливаются критерии проекта, выполняются базовые чертежи, составляются расписание, бюджет и план работ по детальному проектированию, строительству и вводу в эксплуатацию. Обычно (и часто это крайне важно) базовые чертежи, критерии и план работ утверждаются заказчиком или владельцем, после чего они становятся базовой конфигурацией проекта. В ходе фазы детального проектирования уточняются детали и готовятся чертежи и спецификации для строительства. Достигается это одним из следующих методов:

• Традиционный метод реализации проекта – «Проектирование – Заявка – Строительство», результатом которого становится завершение проектировочной работы и впоследствии запрос конкурсных предложений (заявок) на строительство.

• Метод «Проектирование – Строительство» или метод поэтапного проектирования, при котором проектирование и строительство ведутся параллельно. Хотя метод этот не новый, в последнее время популярность его резко возросла. Проектирование выполняется последовательными пакетами, по мере готовности которых проводятся торги и выполняется строительство. Иногда данный метод применяется для ускорения работы над проектом, но если на начальном этапе объект не спроектирован в общем виде, то такой метод может иметь отрицательные последствия.

По завершении строительства проект готов к финальным испытаниям и вводу объекта в эксплуатацию, после чего он сдается владельцу. В крупных проектах (например, промышленных) фаза ввода в эксплуатацию часто осуществляется в несколько последовательных этапов, в соответствии с последовательностью технологических операций. Проект считается завершенным, когда завод начинает работать в соответствии с проектными характеристиками.

Важные контрольные события строительных проектов:

• первоначальное утверждение концепции (технико-экономическое обоснование);

• утверждение критериев проекта (базовая конфигурация);

• готовность к вводу в эксплуатацию;

• завершение проекта по договору.

Успех проекта зависит от четкого установления этих контрольных событий и критериев их определения.

2.1.3. Взаимосвязь жизненного цикла проекта с жизненным циклом продукта

См. раздел 2.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

2.2. Заинтересованные стороны проекта

См. раздел 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме указанных основных заинтересованных сторон в каждом строительном проекте есть еще одна заинтересованная сторона, а во многих – две или даже три, а именно:

• Регуляторные органы. Федеральные, уровня штата, местные и международные органы, имеющие полномочия выдавать разрешения и осуществлять иной контроль над определенными аспектами строительного процесса.

• Население. Это могут быть организованные группы людей или граждане, на которых оказывает влияние строительный проект на этапе осуществления строительных работ или функционирование объекта после окончания строительства. Влияние таких общественных групп увеличилось, приводя к задержкам, изменению содержания или, в некоторых случаях, к отмене проектов. См. главу 15 данного расширения об управлении финансами проекта. При составлении финансового плана проекта необходимо рассмотреть возможность использования источников государственного финансирования – облигаций, поступлений от налогов, финансирования со стороны Всемирного банка, а также федеральной помощи. В сегодняшнем мире те, кто предоставляет финансирование, являются очень важными заинтересованными сторонами и должны учитываться при анализе потребностей заинтересованных сторон.

• Руководители проектов. Руководителями проектов часто назначают сотрудников как государственных, так и частных организаций, принимающих участие в строительстве. Часто при переходе с одной фазы на другую руководители проектов меняются, а некоторые из них специализируются только на одной фазе строительного проекта.

2.3. Влияние организационных факторов

См. раздел 2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

2.3.1. Организационные системы

См. раздел 2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

2.3.2. Организационные культуры и стили

См. раздел 2.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли организационная культура имеет большое значение тогда, когда культура исполняющей организации отличается от культуры организации-владельца или заказчика. Особенно важна она для проекта в том случае, когда к участию в объединенной команде проекта, состоящей из работников организаций владельца и подрядчика, владелец привлекает архитектора/инженера или руководителя строительных работ. Чтобы проект был успешным, необходимо уделить внимание согласованию разных организационных культур.

2.3.3. Организационная структура

В третьем издании Руководства РМВОК® приводится подробное описание разных типов организационной структуры проекта, однако они больше подходят для организаций владельца или заказчика либо для всего проекта в целом. Крупные инженерные или инженерно-строительные фирмы, скорее всего, будут пользоваться матричной формой организации, как показано на рис. 2.9, 2.10 и 2.11 третьего издания Руководства РМВОК®, а структура организации подрядчика будет больше напоминать проектную организацию (см. рис. 2.8 третьего издания Руководства РМВОК®). Руководство строительством иногда осложнено пересечением нескольких организационных структур из-за несогласованности мнений и задач разных заинтересованных сторон. Трудность состоит в том, чтобы результативно управлять процессом принятия решений с учетом этих различий. В качестве метода согласования в проектах этих различий в строительной отрасли используется партнерство. См. раздел 4.4.2.3.

2.3.4. Роль ОУП в организационных структурах

См. раздел 2.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

2.3.5. Система управления проектом

См. раздел 2.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

Часть 2

Стандарт управления проектом

Глава 3

Процессы управления проектом

В разделах 3.1 и 3.2 третьего издания Руководства РМВОК® описаны процессы управления проектом и перечислены пять групп процессов, имеющих фундаментальное значение и для строительного проекта. Взаимодействие между группами и внутри них рассматривается в разделе 3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Описание процессов, групп процессов и взаимосвязей полностью подходит для строительного проекта, с несколькими дополнениями, указанными в разделах 3.2.2 и 3.2.5 (соответствие между группами процессов и областями знаний показано в таблице 3.1).

3.1. Процессы управления проектом

См. раздел 3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

3.2. Группы процессов управления проектом

См. раздел 3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Понять группы процессов в строительстве может оказаться более трудной задачей из-за установившихся в этой отрасли взаимосвязей между группами и внутри них.

3.2.1. Группа процессов инициации

См. раздел 3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

3.2.2. Группа процессов планирования

См. раздел 3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Описанные в разделах 3.2.2.1–3.2.2.21 процессы управления проектом действуют и в строительстве. Ниже приводится дополнительная информация о планировании договоров в строительной отрасли:

.21. Планирование договоров

См. раздел 3.2.2.21 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли решение о том, как приобрести, так же важно, как и определение – что и когда. В большинстве видов закупочной деятельности применяются несколько вариантов организации покупок или договоров субподряда, а именно: конкурентный, с фиксированной ценой, у единственного источника, с возмещением затрат и «Проектирование – Строительство». Выбор варианта зависит от нескольких факторов, которые описаны в главе 12.

3.2.3. Группа процессов исполнения

См. раздел 3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

3.2.4. Группа процессов мониторинга и контроля

См. раздел 3.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

3.2.5. Группа процессов закрытия

См. раздел 3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®. В дополнение к процессам, указанным в этом разделе Руководства РМВОК® (закрытие проекта и закрытие контракта), роспуск команды в строительном проекте часто требует значительных усилий; ввиду этого был выделен дополнительный процесс (см. также таблицу 3.1):

.3. Роспуск команды проекта

Это действие предполагает завершение деятельности и расформирование команды, главным образом в конце проекта. Данный процесс описан в главе 9 «Управление человеческими ресурсами проекта».

3.3. Взаимодействия процессов

См. раздел 3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

3.4. Графическое отображение процессов управления проектом

См. раздел 3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

Таблица 3.1. Соответствие между процессами управления проектом и группами процессов управления проектом и областями знаний

Часть 3

Области знаний по управлению проектом

Глава 4

Управление интеграцией проекта

Согласно третьему изданию Руководства РМВОК®, «область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения, координации различных процессов и операций управления проектом в рамках групп процессов управления проектом». В главе 4 третьего издания Руководства описываются приводимые далее семь основных процессов:

4.1. Разработка устава проекта

4.2. Разработка предварительного описания содержания проекта

4.3. Разработка плана управления проектом

4.4. Руководство и управление исполнением проекта

4.5. Мониторинг и контроль работ проекта

4.6. Интегрированный контроль изменений

4.7. Закрытие проекта

Все эти процессы действуют и в строительной отрасли, только с небольшими изменениями и дополнениями. В строительстве особенно важно объединить все комплексные элементы и быстро учитывать любые ожидаемые изменения в плане проекта по мере его выполнения. Кроме того, проектировочная и строительная сфера обеспечивает возможность работы по всему миру; поэтому необходимо точно выполнять нормативные акты государственных органов различных стран. Также в данной отрасли много уникальных стандартов и дисциплин, которые в ходе проекта обязательно надо учитывать в комплексе, а именно: финансовые соображения заинтересованных сторон, нормы безопасности, охраны объекта, защиты окружающей среды, а также всегда существующую возможность правовых споров и их последствий. Подробнее об этих вопросах см. в главах 13, 14, 15 и 16 данного расширения. Помимо этого, требования по ведению полной проектной документации, отчетности по качеству и результатам деятельности, а также требования по хранению исторических записей произошедших коммуникаций обусловливают необходимость составления интегрированного плана проекта с учетом всех процессов, указанных в третьем издании Руководства РМВОК®. Общую схему процессов и соответствующих входов (вводных данных), инструментов и методов, а также выходов см. на рис. 4.1.

Рисунок 4.1. Общая схема управления интеграцией проекта

4.1. Разработка устава проекта

См. раздел 4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.1.1. Разработка устава проекта: входы

См. разделы с 4.1.1.1 по 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 4.1.1.4:

.4. Активы организационного процесса

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Этапы проектирования и строительства подвержены физическим и экологическим рискам в большей степени, чем другие части проекта. Данные конкретные риски относятся к рискам проекта и должны включаться в общую совокупность рисков проекта. С помощью активов организационного процесса необходимо определить средства и методы интеграции рисков проекта по безопасности, экологии и охране объекта. См. главы 13 и 14 данного расширения. В рамках плана проекта по каждому объекту строительства необходимо составить специальные планы по вопросам экологических последствий, безопасности населения и работников стройки, а также охраны объекта. Такие планы должны содержать мероприятия по предотвращению краж, ущерба в результате использования токсичных материалов, а также обеспечивать безопасные зоны работы – часто устанавливаются для аэропортов, исправительных учреждений или коммерческих предприятий.

4.1.2. Разработка устава проекта: инструменты и методы

См. раздел 4.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.1.3. Разработка устава проекта: выходы

См. раздел 4.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.2. Разработка предварительного описания содержания проекта

См. раздел 4.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Для проектов проектирования и строительства описание требований, которое предоставляет детали специфических требованиях проекта, необходимо для обеспечения результативного планирования использования ресурсов. В описании должны быть указаны сведения о месте строительства, общие конструкторские параметры, инженерные требования, технические условия, временные рамки строительства, применяемые кодексы и стандарты, требования по инспектированию/испытаниям, требования по безопасности, а также политика по использованию свободных ресурсов.

4.2.1. Разработка предварительного описания содержания проекта: входы

См. раздел 4.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Ограничения в строительной отрасли обусловлены не географическими границами организации, а нормативными и законодательными актами того региона, где производится строительство. Большинство организаций, выполняющих работу в определенном регионе или за рубежом, изучают местное законодательство в сфере договорных отношений и отраслевых норм. Жизненно необходимыми сведениями для таких кочующих фирм являются факторы внешней среды предприятия. Такие фирмы должны строго соблюдать все нормативные и законодательные акты, действие которых распространяется на проект, место строительства, работников и окружающую среду. Особенно большое значение следует придавать:

• государственным или отраслевым стандартам (например, нормативные акты регуляторных органов, производственные стандарты, стандарты качества и стандарты качества работы);

• требованиям к инфраструктуре (например, стационарные и временные удобства на стройплощадке);

• имеющимся и требуемым человеческим ресурсам (например, по отношению к строительству – умения и навыки, дисциплины, знания: проектирование, разработка, юриспруденция, договорные отношения, закупки);

• управлению кадрами (например, руководящие указания по приему на работу и увольнению, заработная плата, приезжие работники, безопасность).

В разделах с 4.2.1.1 по 4.2.1.4 третьего издания Руководства РМВОК® описываются входы процесса разработки предварительного описания содержания проекта. Ниже приводится дополнительный вход, отражающий специфику строительных проектов:

.5. Договорная документация

Проекты проектирования и строительства предусматривают требования к проекту шире, нежели сугубо строительные нормы и правила работы. Договорная документация включает договор и условия работы, описывающие порядок осуществления проекта. Кроме этого, к договорной документации относятся справочные пособия и стандарты, описание процедур и процессов, а также технические спецификации на материалы и процессы монтажа. См. «Планирование договоров» (раздел 12.2), где описывается процесс комплексного подхода к договорной документации проекта посредством договоров субподряда и заказов на покупку материалов, оборудования и привлечение к работе специализированных подрядчиков.

4.2.2. Разработка предварительного описания содержания проекта: инструменты и методы

См. раздел 4.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.2.3. Разработка предварительного описания содержания проекта: выходы

См. раздел 4.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.3. Разработка плана управления проектом

См. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Практически все строительные проекты выполняются по условиям письменного договора между владельцем и подрядчиком(ами). В некоторых случаях договор можно считать входом для разработки плана проекта, а в других – выходом. Для целей данного раздела он будет считаться входом. Следовательно, договор на этих условиях очерчивает общее ограничение или границу разработки плана проекта и определяет фундамент части самого плана.

4.3.1. Разработка плана управления проектом: входы

См. разделы 4.3.1–4.3.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Также см. раздел 4.3.1.5 о договорной документации, которая является важным входом для составления плана управления проектом.

.5. Договорная документация

К входам в разработку плана управления проектом относятся факторы среды предприятия. Кроме того, на деятельность подрядчиков – нерезидентов страны, где ведется строительство, оказывают влияние и другие серьезные факторы: (а) экспортные ограничения на материалы – руководитель проекта должен учитывать нормативные акты, регулирующие импорт-экспорт, как принимающей, так и экспортирующей страны; (б) безопасность – необходимо учитывать требования по безопасности проживания работников недалеко от строительного объекта, а также безопасность транспортных путей для материалов и (в) культурные нормы – работникам подрядчика, которые не являются резидентами принимающей страны, в некоторых случаях необходима тренировка восприимчивости, чтобы избежать непреднамеренного неуважительного отношения к культурным ценностям и нарушения местных обычаев, что может привести к беспорядкам. Обычаи участвующих стран и народов надо уважать. Строительные проекты иногда предусматривают требования по обучению операторов или другие специальные требования, предусмотренные договором. Особое внимание следует уделить включению в общий план (посредством указания ссылки или вставки соответствующего текста) многочисленных специализированных планов, необходимых для строительных проектов. Подробные планы по таким вопросам, как безопасность, обеспечение качества, воздействие на окружающую среду и человеческие ресурсы, составляются с учетом специфики проекта и, в целях полного соблюдения требований договора, должны объединяться в один комплексный план.

4.3.2. Разработка плана управления проектом: инструменты и методы

См. разделы 4.3.2.1–4.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Для строительной отрасли данный список дополняется двумя новыми разделами: процедуры компании и функционально-стоимостный анализ.

.4. Процедуры компании

Многие компании, инженерно-конструкторские фирмы и подрядчики имеют стандартный набор политик и процедур, которыми и руководствуется компания при разработке плана проекта. Хотя значительная часть аспектов этого процесса может основываться на стандартных процедурах компании, не исключено, что для определенных проектов возникнет необходимость разработать отдельный план.

.5. Функционально-стоимостный анализ

При разработке плана и содержания проекта особенно полезен функционально-стоимостный анализ. В Циркуляре А-131 Административно-бюджетного управления при Президенте США (АБУ) функционально-стоимостному анализу дается следующее определение: «организованные действия по проведению анализа функций систем, оборудования, мощностей, услуг и снабжения в целях обеспечения выполнения необходимых функций при наименьших затратах в ходе жизненного цикла с учетом требований по качеству, надежности и безопасности». Сам этот процесс, независимо от того, формально он осуществляется или нет, может серьезно повлиять на успех проекта.

Данный процесс, определяющий лучший или оптимальный способ выполнения многочисленных работ проекта, является полезным инструментом при разработке плана проекта. Хотя основное его применение состоит в том, чтобы определить содержание проекта (см. раздел 5.1.2), этот процесс можно применять и во многих других видах деятельности. Например, на закрытой стройплощадке, на территории завода с ограниченным допуском дешевле будет использовать подземные кабели, что позволит оставить дороги свободными, а не надземные – что может затруднить проход крупногабаритной техники. На всех стадиях проекта необходимо рассматривать альтернативные варианты, принимать или отклонять их.

Аналогом функционально-стоимостного анализа считается семинар «шарет», который часто проводится на этапе выработки концепции проекта. Он был разработан во Франции как процесс архитектурного программирования, однако может использоваться для организации совещаний заинтересованных сторон и проектировщиков для разработки оптимальных проектных решений, учитывающих функциональные потребности пользователя объекта, эстетику внешнего вида и стиля сооружения, а также экономические ограничения заинтересованных сторон. Хотя структура шарета зависит от конструкторской проблемы и присутствующих лиц, он часто проводится в форме семинара и может состоять из нескольких сессий. См. главу 5 об управлении содержанием проекта в данном расширении, а именно: раздел 5.2.2.2 «Выявление альтернатив».

4.3.3. Разработка плана управления проектом: выходы

См. раздел 4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®; дополнен параграфом 4.3.3.2 в следующей редакции:

.2. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях – экономических, социальных и т. д., которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

4.4. Руководство и управление исполнением проекта

См. раздел 4.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.4.1. Руководство и управление исполнением проекта: входы

См. раздел 4.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Пункт 4.4.1.7 изложен в новой редакции:

.7. Процедура административного закрытия

В строительной отрасли применяются специальные физические и административные процедуры выполнения пусконаладочных работ (ввода в эксплуатацию) завершенного объекта. В целях обеспечения качества, достижения определенных результатов и увеличения срока пригодности объекта к эксплуатации в соответствии с концепцией конструкции такие ограничения в деятельности согласованы со строительным процессом. К договорам, предусматривающим конкретные требования, прилагается план пусконаладочных работ, который должен стать неотъемлемой частью плана проекта. Чтобы обеспечить соответствие требованиям законодательства конкретной юрисдикции и внутренним положениям проекта, определенные аспекты проекта необходимо проверить на предмет их соответствия нормам охраны окружающей среды, охраны здоровья человека и техники безопасности. Это необходимо для получения разрешения на заселение объекта, которое является обязательным требованием при процедуре административного закрытия проекта. Жизненные циклы проектов разных отраслей и строительства представлены в главе 3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.4.2. Руководство и управление исполнением проекта: инструменты и методы

См. разделы 4.4.2.1 и 4.4.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме дополнения в виде новых инструментов и методов, описанных в разделах 4.4.3.3 и 4.4.3.4, изменения внесены в раздел 4.4.3.1 данного расширения:

.1. Методология управления проектом

См. также раздел 4.4.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. План мониторинга и контроля качества в строительстве – это подробная система, описывающая процесс инспектирования, с указанием периодичности, уровня инспекций, испытаний компонентов и анализа исполнения проекта. Его цель соответствует концепции конструкции, т. е. предоставить подробные сведения и описания строительного процесса, а также обеспечить соблюдение многочисленных нормативных актов по технике безопасности при строительстве и охране окружающей среды. Чтобы обеспечить соответствие исполнения работ, комплекса использованных материалов и качества работы концепции конструкции, в договорной документации часто предусматривается проведение тщательных инспекций и проверок строительных материалов, сборки и компонентов, сделанных на объекте. Дополнительная информация о программах инспектирования и обеспечения качества в строительной отрасли приводится в главе 8 «Управление качеством проекта». Результаты инспекций должны фиксироваться в системе отчетности и сообщаться через нее. См. раздел 10.2 «Распространение информации». Результаты инспекций становятся выходом в рамках раздела 4.4.3.7 «Информация об исполнении работ».

.3. Партнерство

Партнерство – это процесс, создающий личные обязательства среди участников проекта. Такие обязательства выходят за рамки договора или требований проекта и создают атмосферу, в которой участниками признается ценность личных усилий в успешном выполнении проектов, несмотря на зачастую трудные и вызывающие разочарование обстоятельства. Метод создания командной среды с помощью партнерства может удачно дополнить даже наиболее самоотверженные усилия отдельных организаций, задействованных в исполнении и администрировании строительного проекта. Партнерство как метод, известный своим основополагающим принципом согласования целей управления проектом, может быстро создать атмосферу сотрудничества и командной работы. См. раздел 16.3.2.5 «Партнерство» данного расширения.

.4. Функционально-стоимостной анализ

См. также раздел 4.3.2.5 данного расширения. Функционально-стоимостной анализ – это процесс, который создает общий для участников проекта стимул. Цель процесса состоит в том, чтобы снизить затраты проекта, сократить сроки работы или повысить производительность, не снижая качества продукта, с помощью других средств и методов проектирования и строительства, не отступая от цели, задач и намерения заказчика.

4.4.3. Руководство и управление исполнением проекта: выходы

См. раздел 4.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.4.3.8 о стратегии управления проектом:

.8. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях: экономических, социальных и т. д.), которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

4.5. Мониторинг и контроль работ проекта

См. раздел 4.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.5.1. Мониторинг и контроль работ проекта: входы

См. раздел 4.5.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.5.2. Мониторинг и контроль работ проекта: инструменты и методы

См. раздел 4.5.2 третьего издания Руководства РМВОК®, дополненный разделом 4.5.2.5:

.5. Подкрепление и оценивание партнерства

Если в команде проекта установлено партнерство, то для поддержания рабочей атмосферы в команде проекта необходимо регулярно проводить на объекте совещания по результатам работы. Такие совещания могут служить еще одной цели – решение проблем и разрешение споров как внутри команды, так и с заинтересованными сторонами. К другим преимуществам таких регулярных совещаний по результатам работы можно отнести совершенствование процесса и системы с целью обеспечения своевременного поступления важных документов или принятия решений об изменениях. Кроме проведения совещаний по результатам работы, команды также могут оценить культуру управления проектом и успехи в достижении целей и задач с помощью инструмента по оценке партнерства. Этот инструмент в виде анкеты можно изменить под заказ с учетом поставленных перед командой проекта целей и рабочих отношений. Дополнительную информацию по предотвращению претензий см. в разделе 16.3 данного расширения.

4.5.3. Мониторинг и контроль работ проекта: выходы

См. раздел 4.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.6. Интегрированный контроль изменений

См. раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®. Один из наиболее важных аспектов выполнения плана в строительстве – это контроль изменений в проекте. Как описано в указанном разделе третьего издания Руководства РМВОК®, задачами интегрированного контроля изменений является определение возможных изменений; изучение их воздействия на содержание, стоимость и расписание проекта; уведомление владельца в соответствии с установленным порядком и в установленный срок, осуществление изменений в соответствии с договорной документацией и обеспечение ведения записи предпосылок к изменениям. Существует ряд систем управления контролем и конфигурацией изменений, выполняющих эту функцию, но в каждом строительном проекте должна действовать только та система, которая доказала свою результативность. Несовершенная система контроля изменений или ее отсутствие часто может самым отрицательным образом воздействовать на строительный проект и репутацию подрядчика.

В строительстве за окончательный контроль и одобрение изменений в проекте обычно отвечает владелец, который часто и является их инициатором. Изменения могут происходить по разным причинам, и их часто можно разделить на несколько категорий: изменения содержания, ошибки и пропуски, а также непредвиденные условия. Важно, чтобы изменения одобрил уполномоченный представитель или орган управления владельца. Кроме того, возникают ситуации, когда подрядчики выполняют запрос на изменение, поданный лицом, не имеющим соответствующих полномочий. Это может привести к тому, что понесенные подрядчиком расходы не будут одобрены владельцем. Тем не менее подрядчики могут предъявить претензию о возмещение расходов. За своевременное выявление изменений и уведомление владельца о том, как они повлияют на качество, стоимость и сроки выполнения проекта отвечает инженер/подрядчик. В более крупных и в некоторых государственных проектах, как отмечено в третьем издании Руководства РМВОК®, может быть создан более формальный совет по контролю, который от имени владельца будет изучать и одобрять или отклонять предложения по изменениям. Крайне важно, чтобы анализ изменений и их воздействия проводился регулярно, не реже, чем раз в месяц. В типичном строительном проекте существуют разные уровни изменений: изменения от субподрядчиков, заказов на покупку и других соглашений, которые могут быть связаны или не связаны с изменениями у заказчика проекта.

4.6.1. Интегрированный контроль изменений: входы

См. раздел 4.6.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.6.2. Интегрированный контроль изменений: инструменты и методы

См. раздел 4.6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.6.3. Интегрированный контроль изменений: выходы

См. раздел 4.6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.7. Закрытие проекта

См. раздел 4.7 третьего издания Руководства РМВОК®. Важной фазой в жизни строительного проекта является административное закрытие, причем независимо от того, выполняется ли оно после достижения целей проекта или после прекращения проекта по другим причинам. В третьем издании Руководства РМВОК® отмечается: «Процесс закрытия проекта предусматривает выполнение плана управления проекта в части закрытия проекта. В многофазных проектах в ходе этого процесса закрывается часть содержания проекта и операций, относящихся к данной фазе. Этот процесс предусматривает завершение всех выполненных операций для формального закрытия проекта или фазы проекта по всем группам процессов управления проектом и передачи завершенного или отмененного проекта».

Связанные с закрытием операции не следует откладывать до самого конца проекта; это особенно важно в связи с выполнением строительных проектов, имеющих большое количество разнообразных элементов, обычно испытывающих нехватку финансирования и персонала для завершения процесса закрытия. Для обеспечения сохранности важной и полезной информации необходимо правильно закрыть каждую фазу проекта. Самое большое значение среди этой информации имеет строительная документация с указанием фактических размеров и высот по завершенной работе, особенно в отношении подземных сооружений, ремонт и модификацию которых, возможно, надо будет осуществлять позже. Промышленные проекты обычно закрываются в порядке технологического процесса, в результате чего иногда возможно и выгодно закрывать части проекта, в то время как проект в целом продолжает работать, приближаясь к своему завершению. Также в ходе этого процесса владельцы могут приступить к заселению и эксплуатации завершенных частей проекта еще до того, как весь проект будет окончательно завершен (метод, известный под названием «использование объекта по прямому назначению»).

4.7.1. Закрытие проекта: входы

См. раздел 4.7.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 4.7.1.2:

.2. Договорная документация

См. также раздел 4.7.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительных проектах к такой документации относятся материалы и отчеты о проведении инспекций и испытаний, инструкции по эксплуатации и техническому обслуживанию, аналогичные материалы о завершении и исполнении проекта. Требование по завершению основных работ часто прописано в договоре и непосредственно связано с предусмотренным договором сроком выполнения проекта. На этом этапе составляется итоговый перечень дефектов и недоделок и устанавливается срок, за который подрядчик должен завершить всю работу по договору и необходимые доработки.

4.7.2. Закрытие проекта: инструменты и методы

См. раздел 4.7.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительного раздела 4.7.2.4:

.4. Составление перечня дефектов и недоделок

Метод подготовки списка всех замечаний по пунктам исполнения договора известен как перечень дефектов и недоделок. Иногда перед этим составляется предварительный перечень, что дает возможность подрядчику и его субподрядчикам устранить какие-либо недостатки исполнения до занятия части объекта владельцем или заинтересованными сторонами. Проверку по итоговому перечню дефектов и недоделок совместно проводят головной подрядчик, проектировщик и его технические консультанты, а также различные представители организации владельца/заинтересованной стороны. Итоговый перечень дефектов и недоделок становится одним из последних документов закрытия и часто инициирует начало различных гарантийных сроков объекта и установленного на нем оборудования. При строительстве производственных объектов значительная часть перечня формируется в ходе операционных или эксплуатационных испытаний завершенного объекта. Описание процессов управления качеством см. в разделах 8.2 и 8.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Именно в этот период проводят обучение обслуживающего и производственного персонала владельца различные поставщики оборудования. Требования к закупкам приводятся в разделах 12.2 и 12.6 данного расширения. Описание выходов подтверждения содержания см. в разделе 5.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

4.7.3. Закрытие проекта: выходы

См. раздел 4.7.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 4.7.3.1 и дополнительного выхода в разделе 4.7.3.5:

.1. Процедура административного закрытия

См. также раздел 4.7.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Закрытие проекта можно осуществлять поэтапно, т. е. завершать значительные части проекта и передавать их владельцу для использования по прямому назначению или для временной приемки. Кроме формальных документов о приемке объекта, которые подписывает заказчик, во многих строительных проектах государственные органы требуют составлять, оформлять и подавать другие документы. При осуществлении формальной процедуры окончательной приемки и закрытия почти во всех случаях необходимо руководствоваться положениями договора, в соответствии с которым был выполнен проект.

.5. Извлеченные уроки

В некоторых случаях, ожидая, что это потребуется в будущем, владельцы обратятся с просьбой составить итоговый отчет, в котором описывается и документально подтверждается ход проекта, в том числе его успехи и неудачи. Извлеченные уроки – это результат совместных усилий участников проекта по определению успехов и областей для улучшения в дальнейших проектах. В описании успеха проекта, подтвержденного отзывами и рекомендательными письмами заказчиков, будут указаны, в качестве образца будущей работы, правильное исполнение элементов проекта и структура управления. В описании областей улучшения будут указаны трудности или проблемы, предпринятые корректирующие воздействия и предупреждающие действия, которые следует осуществить в будущих проектах. Описание извлеченных уроков обычно представляет собой письменный документ, который составляется и распространяется среди настоящих и будущих участников проекта. В том случае, если составление такого отчета не является пожеланием или требованием владельца, подрядчик все равно должен составить его в качестве вспомогательного документа для будущих проектов. Инструменты, применяемые для сбора информации об истории проекта, включают в себя совещания по подведению итогов проекта с представителями различных организаций – участников проекта, формы анкет по оценке проекта, а также интервью с основными участниками, которые проводятся независимыми третьими сторонами.

Глава 5

Управление содержанием проекта

См. введение к главе 5 третьего издания Руководства РМВОК®. Обзор процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, выходов см. на рис. 5.1.

5.1. Планирование управления содержанием

См. раздел 5.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом следующего дополнения, которое помогает лучше представить планирование содержания проектов в строительной отрасли.

Для успешной реализации строительного проекта необходимо привлечение к планированию его содержания всех ключевых действующих лиц на всех уровнях, а именно: владельца, консультанта, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков. Хотя каждый из них будет заниматься только своей областью, с ростом взаимодействия растет и вероятность успеха. В качестве инструмента и метода получения оптимального результата самыми эффективными при планировании содержания являются функционально-стоимостной анализ (раздел 4.3.2.5) и анализ продукта (раздел 5.1.2.3).

5.1.1. Планирование управления содержанием: входы

См. раздел 5.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 5.1.1.3 и дополнений к разделам 5.1.1.6, 5.1.1.7 и 5.1.1.8:

.3. Устав проекта

См. также раздел 5.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®, связанный с разделом 4.1, в котором упоминаются положения договора. Фактически договор может определять значительную часть содержания (в зависимости от того, в какой фазе строительного проекта он заключен) и, конечно же, является важным входом для планирования содержания.

.6. Договорная документация

См. раздел 4.7.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® о договорной документации. Основным входящим документом для строительных проектов является договор, описывающий содержание работ, которые должен выполнить подрядчик. Обычно содержание определяется техническими спецификациями заказчика, чертежами, правовыми нормами и условиями, а также различными другими техническими и административными требованиями к проекту.

Рисунок 5.1. Общая схема управления содержанием проекта

.7. Требования заинтересованных сторон

См. раздел 2.2 третьего издания Руководства РМВОК® о заинтересованных сторонах проекта. Требования, предъявляемые заинтересованными сторонами, могут повлиять как на содержание проекта, так и на исполнение запланированной работы.

.8. Нормативные требования

Для обеспечения безопасности и охраны здоровья строительных рабочих и населения строительные проекты, как правило, обязаны выполнять определенные минимальные требования, установленные государством. Кроме этого, во многих случаях перед началом строительства проект должен получить разрешение государственного органа. В разрешении могут предусматриваться требования, влияющие на содержание проекта.

5.1.2. Планирование управления содержанием: инструменты и методы

См. раздел 5.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Дополнительные требования к планированию содержания, относящиеся к строительной отрасли, включены в разделы 5.1.2.3 и 5.1.2.4.

.3. Анализ продукта

Анализ продукта применяется в ходе разработки объекта (продукта) для изучения нескольких вариантов проектного решения, методов выполнения работ, а также альтернатив выполнения необходимых функций объекта при наименьших затратах в ходе жизненного цикла с учетом других важных параметров (см. разделы 4.3.2.5 и 5.1.2.4 данного расширения).

.4. Функционально-стоимостной анализ

Одним из основных применений функционально-стоимостного анализа является изучение альтернативных методов выполнения функций объекта и предоставление средств для определения того, какие из этих альтернатив обеспечивают оптимальный результат. В рамках официальной системы функционально-стоимостного анализа группа инженеров также может изучить следующие аспекты: повышение производительности труда, упрощение работ, экономия энергии и воды, а также переоценка договоров на обслуживание. (Применением и стандартизацией процесса функционально-стоимостного анализа занимается организация «СЕЙВ Интернэшнл» (SAVE International), которая может предоставить дополнительную информацию по этой теме.) В некоторых случаях, если подрядчикам разрешено подавать альтернативные заявки, они могут предложить более прогрессивные и экономичные методы выполнения работ. Подробнее об этом см. главу 12 данного расширения.

5.1.3. Планирование управления содержанием: выходы

См. раздел 5.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.2. Определение содержания

См. раздел 5.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.2.1. Определение содержания: входы

См. раздел 5.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 5.2.1.2:

.2. Устав проекта

См. раздел 5.2.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Все строительные проекты обязательно выполняются в соответствии с каким-либо договором, поэтому важно подчеркнуть необходимость четкости изложения условий договора, чтобы избежать или свести к минимуму недоразумения или ошибки в его толковании.

5.2.2. Определение содержания: инструменты и методы

См. раздел 5.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®

5.2.3. Определение содержания: выходы

См. раздел 5.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.3. Создание иерархической структуры работ (ИСР)

См. раздел 5.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Подробнее о создании иерархической структуры работ см. Практический стандарт по иерархическим структурам работ (Practice Standard for Work Breakdown Structures) PMI.

5.4. Подтверждение содержания

См. раздел 5.4 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором подтверждение содержания определяется как «процесс формализованной приемки заинтересованной стороной завершенного содержания проекта и относящихся к нему поставляемых результатов. Подтверждение содержания включает в себя проверку поставляемых результатов для определения полной готовности каждого из них».

Хотя в этом определении предусматривается, что владельцем или уполномоченной стороной производится окончательная приемка работ, строительные проекты выполняются по четко определенным фазам и по мере их завершения необходимы дополнительные шаги по подтверждению результатов работ. Первая фаза, фаза концепции проекта, заканчивается тогда, когда проект одобрен. В этом процессе может принимать или не принимать участие подрядчик, но в результате будет составлено предварительное содержание и, вероятнее всего, договор, который в общих чертах описывает объект строительства. В рамках следующей фазы, фазы определения, разрабатываются достаточно подробные планы и спецификации, на основе которых составляются базовые критерии, бюджет и расписание. Последняя фаза, фаза приемки проекта, описана в данном разделе третьего издания Руководства РМВОК®. Она должна быть надлежащим образом завершена в соответствии с договором. Завершение каждого из этих шагов должно сопровождаться формальным процессом подтверждения, который осуществляется до перехода к следующему шагу. Подтверждение можно получить также и с помощью перечисленных в данном разделе процессов.

5.4.1. Подтверждение содержания: входы

См. раздел 5.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.4.2. Подтверждение содержания: инструменты и методы

См. раздел 5.4.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.4.3. Подтверждение содержания: выходы

См. раздел 5.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.5. Контроль содержания

См. раздел 5.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.5.1. Контроль содержания: входы

См. раздел 5.5.1 третьего издания Руководства РМВОК®. См. также разделы 5.5.1.1–5.5.1.7 с учетом приводимой ниже дополнительной информации, относящейся к строительной отрасли, для раздела 5.5.1.5:

.5. Отчеты об исполнении

См. также раздел 5.5.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®. В большинстве строительных проектов исполнение, т. е. выполняется проект в соответствии с расписанием и бюджетом или нет, на содержание не влияет. Однако в некоторых случаях, когда работы выполняются по договору с возмещением затрат, превышение сметы может привести к необходимости уменьшения объема содержания. Аналогично, неполное освоение выделенных средств позволит владельцу дополнить первоначальное содержание новыми деталями.

5.5.2. Контроль содержания: инструменты и методы

См. раздел 5.5.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

5.5.3. Контроль содержания: выходы

См. раздел 5.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Глава 6

Управление сроками проекта

См. введение к третьему изданию Руководства РМВОК®, которое описывает шесть процессов в рамках управления сроками проекта. Дополнительная информация в помощь при разработке расписаний проекта приводится в Практическом стандарте разработки расписания (Practice Standard for Scheduling) PMI.

6.1. Определение операций

6.2. Определение последовательности операций

6.3. Оценка ресурсов операций

6.4. Оценка длительности операций

6.5. Разработка расписания

6.6. Контроль расписания

В строительной отрасли обычно требуются еще три дополнительных процесса:

6.7. Определение весов операций – определение относительного и абсолютного веса каждой операции проекта.

6.8. Разработка кривых прогресса – анализ весов операций и расписания проекта для создания кривых прогресса.

6.9. Мониторинг прогресса – мониторинг прогресса проекта.

Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 6.1.

6.1. Определение операций

См. раздел 6.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.1.1. Определение операций: входы

См. разделы 6.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 6.1.1.4 и дополнительного раздела 6.1.1.7:

.4. Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ (ИСР), которая применяется в ходе процесса разработки расписания, должна соответствовать иерархическим структурам процессов управления стоимостью и человеческими ресурсами таким образом, чтобы можно было достичь интеграции расписания, стоимости и сфер ответственности (подробнее об ИСР см. в разделе 5.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

Рисунок 6.1. Общая схема управления сроками проекта

.7. Ограничения

Для строительных проектов характерно установление договорных контрольных событий. Это первоначально определенные события, которые считаются ограничениями.

6.1.2. Определение операций: инструменты и методы

См. раздел 6.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимой ниже дополнительной информации, относящейся к строительной отрасли, в разделе 6.1.2.1 и дополнительного раздела 6.1.2.6:

.1. Декомпозиция

Следует проявлять осторожность, не допуская разбивки проекта на слишком большое количество компонентов, чтобы избежать создания неуправляемого уровня детализации. Однако также важно, чтобы разбивка доходила до такого уровня компонентов, который необходим для обеспечения результативного управления работами. Уровень детализации должен соответствовать потребностям конкретного проекта.

.6. Параллельный инжиниринг

Этот метод основан на анализе технологичности строительства и применяется в проектах «Инжиниринг – Закупка – Строительство» (Engineering-Procurement – Construction, ЕРС). Он предусматривает привлечение на фазе проектирования строительных экспертов, чтобы они могли помочь конструкторам определиться по таким аспектам, как материалы, методы строительства и планировка промышленного объекта. Цель данного метода – создать как можно более дешевое, быстрое и простое для строительства проектное решение, которое отвечает всем функциональным требованиям.

6.1.3. Определение операций: выходы

См. раздел 6.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.2. Определение последовательности операций

См. раздел 6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.2.1. Определение последовательности операций: входы

См. раздел 6.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.2.2. Определение последовательности операций: инструменты и методы

См. раздел 6.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 6.2.2.6:

.6. Метод линейного составления расписания (Linear Scheduling Method, LSM)

Данный метод составления расписания часто используется на линейных проектах, таких как строительство железных дорог, трубопроводов и т. д., где физическое место проведения работ обозначается станцией или километровыми столбами. Линейное составление расписания позволяет отражать операции наглядно на местности.

6.2.3. Определение последовательности операций: выходы

См. раздел 6.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.3. Оценка ресурсов операций

См. раздел 6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.3.1. Оценка ресурсов операций: входы

См. раздел 6.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.3.2. Оценка ресурсов операций: инструменты и методы

См. раздел 6.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.3.3. Оценка ресурсов операций: выходы

См. раздел 6.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.4. Оценка длительности операций

См. раздел 6.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.4.1. Оценка длительности операций: входы

См. раздел 6.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.4.2. Оценка длительности операций: инструменты и методы

См. раздел 6.4.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.4.3. Оценка длительности операций: выходы

См. раздел 6.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.5. Разработка расписания

См. раздел 6.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.5.1. Разработка расписания: входы

См. раздел 6.5.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительного раздела 6.5.1.10:

.10. Ограничения

• Ограничивающие даты, основные контрольные и ключевые события. Серьезным ограничением является дата завершения проекта, которая в большинстве строительных договоров устанавливается в качестве ограничивающей даты. Эта дата, когда все определенное договором содержание должно передаваться клиенту, обычно называется датой завершения, датой ввода в эксплуатацию, датой предварительной приемки или другим подобным термином. Дата завершения после проектных работ часто определяется с точки зрения периода после завершения основных работ и называется датой итоговой приемки или датой выполнения договора. Именно в это время происходит фактическое закрытие договора, и могут остаться нерешенными только вопросы, связанные с оборудованием и гарантией на объект в том виде, в котором он был построен.

• Обязательные требования. При разработке расписания необходимо учитывать любые лимиты и ограничения или другие обязательства, выполнение которых требуют от проекта местные, региональные, национальные или международные нормативные акты. Например, в течение определенного времени года на перемещение по дороге могут устанавливаться ограничения по весу груза либо могут ограничиваться миграционные тенденции населения. Кроме того, в качестве возможных потерь времени необходимо встроить потенциальные события, связанные с рисками.

6.5.2. Разработка расписания: инструменты и методы

См. раздел 6.5.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 6.5.2.11:

.11. Метод линейного составления расписания

Данный метод составления расписания используется на линейных проектах, таких как строительство железных дорог, трубопроводов и т. д. Линейное составление расписания позволяет отражать операции наглядно на местности.

6.5.3. Разработка расписания: выходы

См. раздел 6.5.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.6. Контроль расписания

См. раздел 6.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.6.1. Контроль расписания: входы

См. также раздел 6.6.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного входа, относящегося к строительству:

.5. Воздействия на расписание

По различным причинам в ходе строительства складываются незапланированные ситуации, которые воздействуют на расписание. Из-за этого может возникнуть необходимость проведения их оценки, а это может потребовать изменений проекта или привести к претензиям, как указано в главе 16 данного расширения.

6.6.2. Контроль расписания: инструменты и методы

См. раздел 6.6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

6.6.3. Контроль расписания: выходы

См. также раздел 6.6.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного выхода, относящегося к строительству:

.10. Кривые прогресса (обновления)

Обновление кривой прогресса – это любая модификация информации о прогрессе, вызванная модификацией расписания проекта, ИСР или и тем и другим. По мере необходимости следует уведомить соответствующие заинтересованные стороны. Обновление кривых прогресса может потребовать, а может и не потребовать корректировок других аспектов плана проекта.

6.7. Определение весов операций

Определение весов операций – это оценка характеристик и параметров операций с целью оценки вклада каждой конкретной операции проекта в общий прогресс проекта или в прогресс данной фазы либо поставляемого результата проекта.

6.7.1. Определение весов операций: входы

.1. Иерархическая структура работ (ИСР) и словарь

ИСР – это основной вход для определения операций (подробнее об ИСР см. в разделе 5.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

.2. Параметры операций

В контексте определения веса операций, параметры операций – это такие характеристики, которые являются общими для группы операций. Длительность, стоимость, количество человеко-часов и количественные показатели – все это примеры параметров операций. Другие параметры включают в себя следующее.

• Оценки длительности и основа для оценок. Данные оценки показывают, какие характеристики операции воздействуют на ее длительность. Этот аспект следует учитывать при определении весов операций (подробнее об оценке длительности операции см. в разделе 6.4 третьего издания Руководства РМВОК®).

• Требования по ресурсам и ставки оплаты. Для определения весов операций требования по ресурсам и ставки оплаты для каждой операции можно применять совместно с оценкой длительности (более подробно требования по ресурсам и ставки рассматриваются в главе 7 об управлении стоимостью проекта в третьем издании Руководства РМВОК®).

6.7.2. Определение весов операций: инструменты и методы

.1. Экспертная оценка

Специалисты могут определить, какой параметр операции должен использоваться для определения весов операций на каждом уровне ИСР. На первых уровнях ИСР таким параметром обычно является стоимость поставляемого результата. Когда уровень декомпозиции позволяет идентифицировать другой параметр, общий для всех операций данного уровня, именно этот параметр и следует использовать. Когда уровень декомпозиции достигает операций проекта, общих параметров, как правило, несколько, и для определения, какой из них следует использовать, требуется экспертная оценка.

.2. Расчет процента

На основе параметров, используемых для определения веса каждого поставляемого результата проекта или операции, производится суммирование данных параметров и переводе проценты.

6.7.3. Определение весов операций: выходы

.1. Относительные веса

Относительные веса – это выраженные в процентах веса операций, выделенных из проекта. Относительный вес операции представляет собой ее вклад в проект.

.2. Абсолютные веса

Абсолютные веса рассчитываются путем умножения относительного веса каждого поставляемого результата на общий вес проекта. Абсолютный вес операции представляет собой ее вклад в выпуск продукции всего проекта.

6.8. Разработка кривых прогресса

Разработка кривых прогресса – это создание базового плана прогресса. Достигается оно аналогично созданию базового плана по стоимости. Подробнее о базовом плане по стоимости см. в главе 7 об управлении стоимостью проекта (в третьем издании Руководства РМВОК® и данном расширении). По мере продвижения проекта вперед фактический прогресс сравнивается с базовым планом, в результате чего определяется текущая тенденция, что может быть очень полезно для составления прогноза будущего прогресса.

6.8.1. Разработка кривых прогресса: входы

.1. Относительные веса

Относительные веса рассматриваются в разделе 6.7.3.2 данного расширения.

.2. Абсолютные веса

Абсолютные веса рассматриваются в разделе 6.7.3 данного расширения.

.3. Расписание проекта

Расписание проекта определяет даты старта и финиша каждой операции проекта, а значит, распределяет веса операции во времени. Подробнее о расписании проекта см. в разделе 6.5 (в третьем издании Руководства РМВОК® и данном расширении).

.4. Стандартные кривые распределения весов

Вес каждой операции рассчитывается на основе конкретного параметра операции, такого как расход человеко-часов, материалы или стоимость. Например, количество времени на засыпку грунта на данной площади зависит от объема грунта в отвале на данной площади; темп выемки грунта зависит от мощности оборудования и линейно распределяется на всю длительность операции.

6.8.2. Разработка кривых прогресса: инструменты и методы

.1. Математический анализ

Математический анализ используется для расчета распределения весов на длительность проекта. Каждая операция имеет свой вес, и он используется согласно стандартным кривым. Расчет веса, реализованного по каждой операции в течение рабочего периода, позволяет узнать общий прогресс проекта заданный рабочий период. Если провести такой анализ по всем рабочим периодам проекта, то можно построить общую кривую прогресса проекта.

.2. Программное обеспечение для управления проектом

Программное обеспечение для управления проектом позволяет автоматизировать процесс выполнения математического анализа. Подробнее этот вопрос см. в разделе 6.5.2.7 «Программное обеспечение для управления проектом» (в третьем издании Руководства РМВОК® и в данном расширении).

6.8.3. Разработка кривых прогресса: выходы

.1. Кривые прогресса

Кривые прогресса – это графическое изображение прогресса проекта, которое может быть представлено в следующих видах.

• За период или кумулятивное. Отражает прогресс за период или кумулятивный прогресс проекта.

• Раннее или позднее. По датам операции, использованным в расчетах: ранним или поздним датам.

• Общее или частичное. Описание прогресса по всему проекту или по конкретным поставляемым результатам ИСР. В проектах «Инжиниринг – Закупка – Строительство» (ЕРС) кривые прогресса обычно строятся как по всему проекту в целом, так и по фазам Е, Р и С.

.2. План управления кривыми прогресса

План управления кривыми прогресса описывает, как измеряется и отслеживается прогресс в целях выполнения фактических расчетов прогресса. Он также может описывать, как происходит управление изменениями кривых прогресса, но обычно они являются результатом изменений расписания. В зависимости от потребностей проекта план может быть формальным или неформальным, подробным или обобщенным.

6.9. Мониторинг прогресса

Мониторинг прогресса – это оценка фактического прогресса проекта по сравнению с базовым планом.

6.9.1. Мониторинг прогресса: входы

.1. Кривые прогресса

Кривые прогресса используются в качестве основы для сравнения с базовым планом (подробнее о кривых прогресса см. в разделе 6.8.3 данного расширения).

.2. Результаты работы

Работа, выполненная по состоянию на тот момент, когда поступает информация о прогрессе.

.3. Мониторинг расписания

Расчет фактического прогресса производится на основе фактического старта и финиша операций проекта.

6.9.2. Мониторинг прогресса: инструменты и методы

.1. Инструменты и методы разработки кривых прогресса

Инструменты и методы разработки кривых прогресса рассматриваются в главе 6.8.2 данного расширения.

.2. Критерии измерения прогресса

Критерии измерения прогресса – это методы определения, какой прогресс был достигнут по операции, при условии, что на отчетную дату она не завершена. Некоторые из распространенных методов:

• 0 % на 100 %. В расчет прогресса вес операции включается только тогда, когда она выполнена на 100 %. Это применяется исключительно к кратким операциям (т. е. длительностью не более одного месяца).

• 20 % на 80 %. В начале операции для расчета прогресса можно использовать 20 % ее веса. Когда она завершена, то используются остальные 80 %. В рамках этого метода можно применять разные соотношения: 30 % на 70 % или 50 % на 50 %.

• Процент длительности операции. Учитывается такой же процент веса операции, что и процент, вычисленный путем деления длительности операции от начала до отчетной даты на первоначальную длительность и умножения получившегося результата на 100.

• Процент работы и оставшаяся часть длительности. На основе наблюдений определяется и учитывается выполненный процент работы, а также на основе оценочного расчета учитывается оставшаяся часть длительности операции. В результате этих действий формируется точное представление о стоимости и сроках или потребностях в ресурсах и времени на основе выполнения расписания.

Во избежание конфликта между заинтересованными сторонами прогресс проекта измеряется по заранее установленным критериям.

.3. Анализ по кривой прогресса. Анализ по кривой прогресса – это оценка фактического прогресса по сравнению с базовым планом в целях осуществления предупреждающих действий для достижения прогресса по операциям. Оценка включает изучение операций и их характеристик.

6.9.3. Мониторинг прогресса: выходы

Некоторые из указанных ниже кривых используются в связи с анализом по освоенному объему, который рассматривается в разделе 6.6.2 и в разделе 7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.1. Фактический прогресс

Фактический прогресс – это суммирование весов (на основе заранее установленных критериев измерения прогресса) в течение рабочего периода.

.2. Кривые мониторинга прогресса

Кривые мониторинга прогресса – это графическое изображение фактического прогресса, достигнутого за каждый контрольный период, обычно по сравнению с базовым планом.

.3. Обновления расписания

Необходимость в обновлении расписания может возникнуть в результате того, что, по наблюдениям, не достигаются на последовательной основе запланированные нормы прогресса. В этом случае обновление расписания будет следствием изменений в длительности операций и основе оценок (подробнее об обновлении расписания, длительности операций и основе оценок см. главу 6 третьего издания Руководства РМВОК®).

.4. Корректирующее воздействие

Корректирующее воздействие охватывает то, что выполнено для согласования ожидаемого прогресса с планом проекта. Обычно корректирующее воздействие применяется к другому аспекту проекта и затем отражается в улучшении прогресса.

.5. Извлеченные уроки

Причины отклонений, основание для выбора того или иного корректирующего воздействия, а также другие виды уроков, извлеченных из мониторинга прогресса, документируются и, таким образом, составляют историческую базу данных для будущих проектов исполняющей организации.

Глава 7

Управление стоимостью проекта

См. введение к главе 7 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором определяется, что «управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета» и приводится обзор следующих основных процессов:

7.1. Оценка стоимости. Раздел 7.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.2. Разработка бюджета. Раздел 7.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.3. Контроль стоимости. Раздел 7.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

В строительных проектах применяются все эти процессы. С помощью оценки затрат жизненного цикла, методов функционально-стоимостного анализа (см. раздел 4.3.2.5 данного расширения) и анализа технологичности в строительных проектах сокращаются затраты и время, повышаются качество и продуктивность, а также оптимизируется процесс принятия решений. Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 7.1.

7.1. Оценка стоимости

См. раздел 7.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.1.1. Оценка стоимости: входы

См. раздел 7.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимой ниже в разделе 7.1.1.1 дополнительной информации, относящейся к строительным проектам:

.1. Факторы среды предприятия

См. также раздел 7.1.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Одним из специфичных для строительства входов среды предприятия является предварительное исследование. Для ознакомления с условиями стройплощадки, имеющимися сооружениями и логистическими требованиями необходимо исследовать место проведение работ. Чтобы ничего не пропустить, необходимо составить контрольный список всех вопросов, которые должны учитываться при оценке стоимости.

Рисунок 7.1. Общая схема управления стоимостью проекта

7.1.2. Оценка стоимости: инструменты и методы

См. раздел 7.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.1.3. Оценка стоимости: выходы

См. раздел 7.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.2. Разработка бюджета

См. раздел 7.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.2.1. Разработка бюджета: входы

См. раздел 7.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.2.2. Разработка бюджета: инструменты и методы

См. раздел 7.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.2.3. Разработка бюджета: выходы

См. раздел 7.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.3. Контроль стоимости

См. раздел 7.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.3.1. Контроль стоимости: входы

См. раздел 7.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.3.2. Контроль стоимости: инструменты и методы

См. раздел 7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

7.3.3. Контроль стоимости: выходы

См. раздел 7.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Глава 8

Управление качеством проекта

См. введение к главе 8 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «процессы управления качеством проекта включают в себя все осуществляющиеся в исполняющей организации действия, которые определяют политики, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, ради которых он был предпринят». Для выполнения этого требования в строительной отрасли важно обеспечить использование системой управления проектом всех процессов, необходимых для соответствия требованиям проекта. Поэтому управление качеством проекта главным образом состоит в обеспечении выполнения условий договора (и требований, содержащихся в технических спецификациях проекта) в рамках согласованного расписания и бюджета. Управление качеством проекта охватывает управление и проектом, и продуктом проекта (его составными частями), в том числе оценку и определение того, как взаимодействуют разные процессы управления проектом для удовлетворения потребностей проекта и существует ли необходимость в изменениях или улучшениях, чтобы достичь целей проекта. Управление качеством проекта взаимодействует со всеми другими процессами и группами процессов, возможно, в большей степени, чем любая другая область знаний.

Для уточнения целей проекта и последствий их выполнения необходимо наладить активные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами. Если проект выполняется в черте города, то одной из основных заинтересованных сторон являются жители соседних домов, причем, по сравнению с другими сторонами, их заинтересованность больше, чем в любом другом проекте. Особое внимание следует уделить потребностям и ожиданиям жителей, так как это способно оказать сильное воздействие на проект, независимо от того, получены ли все разрешения. Управление коммуникациями проекта рассматривается в главе 10 третьего издания Руководства РМВОК® и в настоящем расширении, поэтому в данной главе эта тема затрагиваться не будет.

Другими основными заинтересованными сторонами являются органы государственной власти на местном, региональном и федеральном уровнях, как, например, регуляторные органы в атомной и нефтегазовой отраслях. У этих регуляторных органов свои собственные заинтересованные стороны, способы взаимодействия с которыми описаны в Расширении для государственных органов третьего издания Руководства РМВОК®.

Исполняющая организация внедряет систему управления качеством посредством политики, процедур и процессов планирования качества, обеспечения качества и контроля качества, а также ведет деятельность по постоянному совершенствованию на протяжении всего проекта там, где это необходимо. Как и в случае с управлением безопасностью и управлением воздействием на окружающую среду, управление качеством требует обеспечивать использование системой управления проектом всех процессов, необходимых для соответствия требованиям проекта, и включение качества в эти процессы. Управление качеством проекта имеет много общего с управлением безопасностью проекта и управлением воздействием проекта на окружающую среду, так что требования аналогичны. Поэтому управление качеством проекта прежде всего обеспечивает выполнение условий договора (в том числе и тех, которые предусмотрены законодательством, и любых спецификаций по техническому качеству проекта) качественным образом по отношению к работникам на стройплощадке и тем, кто находится рядом с проектом. Управление качеством проекта, следовательно, должно охватывать управление проектом и продукт проекта (и его составные части). Это включает оценку и определение того, как взаимодействуют между собой разные процессы управления проектом, чтобы обеспечить его потребности, и какие изменения или улучшения необходимы, чтобы достигнуть цели проекта по качеству. Многие считают, что управление проектом не будет достаточно грамотным и результативным без надлежащего учета требований к управлению качеством. Кроме этого, для достижения поставленных целей управление качеством проекта должно быть интегрировано с процессами управления рисками (см. главу 11 данного расширения).

Управление качеством проекта применяется ко всем параметрам управления проектом. В строительной отрасли оно представляет собой рассмотрение трех разных (и иногда противоречащих друг другу) комплексов требований, а именно:

(а) Обязательные нормативные требования к качеству, предусмотренные законодательством, соблюдение которых контролируется государственными органами, как третьей стороной, в том регионе, где планируется строительство объекта. Обычно их действие распространяется на строительные объекты специфических областей применения, например атомная промышленность, энергетика, нефтегазовая отрасль и т. д., где соответствие требованиям к качеству считается самым важным для обеспечения безопасной эксплуатации завершенного объекта. Действие аналогичных требований к качеству, предусмотренных законодательством, соблюдение которых контролируется государственными органами, как третьей стороной, также может распространяться и на инфраструктурные проекты, например туннели, аэропорты и т. д.

(б) Требования заказчика к качеству, предусмотренные условиями договора, которые определяют, как осуществляются внедрение и контроль конкретных требований к качеству, а также устанавливают критерии технического качества и приемки (определены в спецификациях проекта, где указаны технические требования к качеству). Технические требования к качеству часто содержат ссылки на обязательные требования законодательства и могут включать требования к управлению безопасностью (см. главу 13) и к управлению воздействием на окружающую среду (см. главу 14). Другие требования связаны с факторами среды предприятия (см. раздел 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

(с) Конкретные требования исполняющей организации, соответствующие ее коммерческим потребностям (оптимизация прибыли, окупаемость инвестиций, повышение репутации на рынке и т. д.). Другие требования связаны с активами процессов организации (см. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®).

Процессы, имеющие отношение к управлению качеством проекта (планирование качества, обеспечение качества и контроль качества) взаимодействуют между собой и с процессами других областей знаний. Каждый процесс может предполагать усилие одного или нескольких лиц или групп лиц, исходя из потребностей и сложности проекта. В каждом проекте каждый процесс осуществляется хотя бы один раз в одной или нескольких фазах. Процессы представлены здесь как дискретные, с четко определенными границами, однако на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать такими способами, которые не раскрыты в данном расширении. Взаимодействия процессов рассматриваются в главе 3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Требования к операциям планирования качества, обеспечения качества и контроля качества, подробно описанные в данной главе, в большинстве случаев считаются применимыми к строительным проектам. Но спонсоры проекта или владельцы могут выдвигать дополнительные требования, а именно:

• Ограничения, свойственные географическому региону, в котором выполняется проект, в зависимости от его масштаба, содержания и сложности.

• Спецификации стандартов систем управления качеством, например Серия ISO 9000, разработанная Международной организацией по стандартизации (ISO), где общие показатели качества считаются недостаточными для требуемого обеспечения и контроля качества.

• Специфичные для отрасли кодексы и стандарты, определяющие конкретные критерии исполнения и приемки продукта проекта.

Следует отметить, что отсутствие программы или системы управления качеством ISO необязательно означает, что применяемая исполняющей организацией система неэффективна. Аналогично, наличие системы или программы управления качеством, соответствующей требованиям ISO, не означает, что исполняющая организация будет выпускать качественный продукт.

В Серию ISO 9000 вносились серьезные изменения, чтобы ее можно было применять к разным узкоспециальным областям, поэтому с Серией ISO 9000 связан широкий спектр стандартов. Что касается строительных проектов, то испытание материалов считается распространенным, даже обязательным требованием. В целях внедрения уникальных требований по компетентности и эксплуатации к лабораториям по испытаниям материалов ISO дополнила Серию ISO 9000 стандартом ISO/IEC 17025 об общих требованиях к компетентности лабораторий по испытаниям и калибровке. Однако, как указано выше, наличие соответствующей ISO/IEC 17025 системы управления лабораторией по испытаниям не приравнивается к наличию системы, соответствующей проекту, так как требования заказчика часто превосходят базовые требования, подробно описанные в ISO/IEC 17025. Содержание требований, дополняющих ISO 17025 в целях создания системы, соответствующей проекту, будет очень во многом зависеть от требований отраслевой области применения, требований спонсора/владельца проекта и/или сферы аккредитации исполняющей организации по ISO 17025.

Современное управление качеством является дополнением к управлению проектом. Например, обе дисциплины признают большое значение следующего:

.1. Предотвращение важнее инспекций. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. Хотя по отношению к строительным проектам подтверждение посредством инспекции и испытание (тестирование) – это синонимы, также важно определить самые подходящие методы и критерии подтверждения. Важнейшие вопросы включают в себя, среди прочего:

• Оценивание характеристик эффективности конечного продукта проекта (или его составной части) как целого по сравнению с инспекцией или испытанием отдельных характеристик.

• Обеспечение сбора правильных и объективных данных, а не произвольных или субъективных данных.

.2. Ответственность. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. Ответственность руководства включает в себя своевременное обеспечение адекватными ресурсами, а именно: финансами, человеческими ресурсами, оборудованием и т. д.

.3. Постоянное совершенствование. См. третье издание Руководства РМВОК®, глава 8. Постоянное совершенствование является неотъемлемой частью управления проектом и должно быть интегрировано в систему управления проектом в целом.

.4. Управление рисками. Управление качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду часто считается подгруппой управления рисками. В таком качестве это не только технические требования проекта. Часто не принимается во внимание то, что стандартом системы управления качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду является сам договор. Во многих случаях для учета уникальных характеристик конкретного строительного проекта необходима специализированная система управления; например, требования к инфраструктурным проектам по строительству железной дороги и автомобильного шоссе имеют принципиальные различия. При такой специализации нередко следует принимать требования и данного расширения, и стандартов ISO.

Как отмечается в главе 8 третьего издания Руководства РМВОК®, «качество и сорт – это не одно и то же. Сорт – это категория, присваиваемая продуктам или услугам, имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Низкое качество – это всегда проблема, чего нельзя сказать о низком сорте». Например, офисное здание может быть высокого качества (правильная планировка, отсутствие протечек, исправные механические и электрические системы и т. д.) и низкого сорта (бетонный пол) или низкого качества (неудачная планировка, протекающая крыша, неправильно сбалансированные системы отопления и вентиляции и т. д.) и высокого сорта (деревянная отделка и мраморный пол). Определение и достижение требуемого уровня качества и сорта входит в обязанности руководителя проекта и команды управления проекта. В таких случаях более точным определением термина «критерии качества» может быть «критерии приемки и исполнения». Например, если бетон используется в морской или прибрежной среде, то его способность противостоять проникновению хлорида (не допустить коррозии арматурных стержней, что приводит к катастрофическому повреждению объекта) может быть в равной или в большей степени важной, что и прочность бетона, так как проектирование бетонного сооружения (и учет сорта бетона) предусматривает факторы безопасности, хотя существует и определенная зависимость от качества работы, которая позволяет обеспечить правильное размещение и прессование бетона.

Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 8.1.

8.1. Планирование качества

См. раздел 8.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Стандарты качества состоят не только из кодексов, нормативных актов и стандартов проекта; к ним также относится любое условие договора, по которому установлены осязаемые поставляемые результаты и на основе которого будет производиться приемка. Основной стандарт качества проекта – это договор, так как именно им определяются соответствующие обязательные и установленные законодательством требования качества, кодексы, стандарты и нормативные акты технического качества.

Рисунок 8.1. Общая схема управления качеством проекта

8.1.1. Планирование качества: входы

См. раздел 8.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже дополнительных входов, относящихся к строительству и включенных в разделы 8.1.1.5–8.1.1.9:

.5. Требования договора

Требования договора включают в себя все требования, указанные в договорной документации по проекту. Спецификации, нормативные акты, законодательство и стандарты (технические или нормативные) – все это требования договора, специфичные для строительных проектов. Команда управления проектом должна изучить относящиеся к соответствующему региону стандарты, спецификации или нормативные акты, в том числе принятые местными, региональными и центральными органами власти, которые оказывают воздействие на проект. Спецификации, нормативные акты, законодательство и стандарты обычно касаются:

• критериев исполнения и приемки, относящихся к продукту(ам) проекта;

• критериям качества работы или способа ее выполнения.

.6. Требования заинтересованных сторон проекта

Требования заинтересованных сторон проекта описаны в разделе 2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, а управление информацией для заинтересованных сторон проекта – в разделе 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Требования к качеству и все выбранные альтернативы для их сбалансированности должны обсуждаться и согласовываться с заинтересованными сторонами проекта, включая местных жителей и государственные органы.

.7. Политика в области качества

Политика управления качеством также предусматривает степень приверженности качеству руководства исполняющей организации и может оказывать большое воздействие на результативность программы качества.

.8. Результаты измерений в обеспечении качества

Результаты измерений в обеспечении качества позволяют получить обратную связь по обеспечению качества исполнения операции и служат вводными данными для процесса планирования качества (раздел 8.1.1) в целях переоценки и анализа данного процесса. Эта обратная связь может включать данные об осуществлении исполняющей организацией деятельности по планированию, применяемые критерии и процессы, а также потребности организации в улучшениях. Вход с результатами измерений в обеспечении качества также используется и в контроле качества (раздел 8.3.1) как показатель областей, где может потребоваться дополнительное исследование, и для переоценки рисков и решений, принятых в ранних фазах проекта.

.9. Характеристики окружения стройплощадки и ограничения

С характеристиками стройплощадки и окружающей среды необходимо ознакомиться до исполнения проекта. Для строительных проектов окружение – это окружающая среда того места, где должен быть выполнен проект, в связи с чем возможны ограничения, относящиеся к управлению качеством, безопасностью и воздействием проекта на окружающую среду. К таким ограничениям относятся близость проживающих рядом жителей, конфигурация проектных офисов, планировка и размещение мастерской по строительному оборудованию, сроки доставки материалов, интенсивность дорожного движения поблизости от стройплощадки в часы пик и т. д.

8.1.2. Планирование качества: инструменты и методы

См. раздел 8.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительных, относящихся к строительству инструментов и методов, указанных в разделах 8.1.2.6–8.1.2.8.

.6. Построение карты процессов

Построение карты процессов обычно осуществляется с помощью блок-схем (см. раздел 8.1.2.7) для того, чтобы:

• создать карту выполнения конкретного процесса;

• определить, как взаимодействуют различные процессы;

• выявить любые просчеты в конкретном виде работ или конкретной операции (в терминологии – «анализ просчетов») и отсутствие критических составляющих анализа или требуемого поставляемого результата (включая отсутствие подтверждения того, что работа была выполнена и является приемлемой). Такое подтверждение может относиться не только к вопросам качества (но и безопасности, и воздействия на окружающую среду).

.7. Составление блок-схем

Блок-схема – это диаграмма, показывающая, как взаимодействуют или соотносятся друг с другом различные элементы системы или процесса (или серии процессов). Обычно блок-схемы используются при построении карты процессов (см. раздел 8.1.2.6), а также с определенными методами статистического анализа процессов и методами отчетности. Составление блок-схем также используется как средство выявления операций или функций, которые не добавляют стоимости, или выявления причин задержек или узких мест в задачах и операциях.

.8. Анализ требований к проекту

Анализ требований к проекту включает в себя оценку или определение следующего:

• характеристик и критериев каждой составной части продукта(ов) проекта и как обеспечить соответствие им;

• применимых критериев подтверждения, включая те, которые требуются для доказательства соответствия характеристикам приемки и исполнения;

• анализа и выбор альтернатив. В строительных проектах нередко для достижения одинаковых результатов или выходов с разными процессами или схемами осуществляются одни и те же операции. Это в равной степени распространяется и на управление качеством.

Примеры:

• устранить горные образования можно с помощью взрыва или пневматических отбойных молотков;

• очистить воду после химической чистки труб можно на месте или на внешней водоочистной станции;

• провести тестирование материалов можно в лаборатории на объекте или во внешней лаборатории;

• проводить инспекции могут внешние инспекционные организации или те, кто выполняет работу (при условии, что их соответствующая компетентность определена, оценена и согласована).

Все чаще встречается и другой пример, где требование (стандарт или спецификация), разработанное в одном географическом регионе, которое надо применять в другом, приводит к появлению характеристик, являющихся для данного региона непривычными. Именно здесь для достижения целей по качеству часто возникает необходимость идти на компромисс и переквалификацию требований. Термин «компромисс» не подразумевает снижение стандартов качества, а показывает, что одного и того же результата можно достичь разными путями. Компромисс необходимо тщательно исследовать, чтобы не было снижено качество или другое требование, и, по очевидным причинам, компромисс редко принимается без весомого обоснования со стороны спонсоров проекта или владельцев.

Как правило, все процессы анализируются для определения альтернатив, чтобы повысить результативность и эффективность, например с помощью сравнительного анализа затрат и выгод (см. разделы 8.1.2.4 и 8.3.2.1), а также других видов анализа, где время, стоимость, качество, безопасность и аспекты воздействия на окружающую среду должны быть сбалансированы или даже акцентированы. Требования к качеству могут быть обязательными ограничениями, так как их невыполнение может послужить причиной отмены или отзыва необходимых проекту разрешений.

Хотя большинство заинтересованных сторон проекта будут принимать участие в процессе его уточнения, некоторые из них (обычно государственные органы) могут потребовать, чтобы информация была формально обнародована еще до проведения анализа. В таких случаях соблюдение законов, нормативных актов, стандартов и спецификаций должно быть достаточным для получения необходимых разрешений.

8.1.3. Планирование качества: выходы

См. раздел 8.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

8.2. Обеспечение качества

См. раздел 8.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Обеспечение качества предполагает следующее:

• применение запланированных, систематических операций в области качества, чтобы обеспечить использование проектом всех процессов, необходимых для выполнения требований к качеству;

• определение, являются ли эти процессы (и их интеграция) результативными для обеспечения соответствия системы управления проектом требованиям к качеству проекта и продукта проекта;

• регулярное оценивание результатов управления качеством, чтобы возникла уверенность в том, что проект обеспечит соответствующие стандарты качества.

8.2.1. Обеспечение качества: входы

См. раздел 8.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом изменений в разделах 8.2.1.1–8.2.1.10 и дополнительных разделов 8.2.1.11 и 8.2.1.12:

.1. План управления качеством

См. раздел 8.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® и 8.1.3.1 данного расширения. План управления качеством описывает, как будет применяться и осуществляться в проекте обеспечение качества, и определяет основные параметры плана управления качеством проекта, который содержит входы для процесса обеспечения качества.

.2. Метрики качества

См. раздел 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. План совершенствования процессов

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Информация об исполнении работ

См. разделы 4.4.3.7 и 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Одобренные запросы на изменения

См. разделы 4.4.1.4 и 8.2.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Результаты измерений в контроле качества

См. разделы 8.2.1.6 и 8.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Обработанные запросы на изменения

См. раздел 4.4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Выполненные корректирующие воздействия

См. раздел 4.4.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.9. Выполненное исправление дефекта

См. раздел 4.4.3.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.10. Выполненные предупреждающие действия

См. раздел 4.4.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.11. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.12. Требования договора

См. раздел 8.1.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

8.2.2. Обеспечение качества: инструменты и методы

См. раздел 8.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом изменений в разделах 8.2.2.2 и 8.2.2.3, а также дополнительного раздела 8.2.2.5.

.2. Аудиты качества

См. также раздел 8.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Аудиты предполагают структурированные и независимые проверки, целью которых является показать, соответствуют ли операции проекта исполняющей(их) организации(ий) требованиям проекта и подходят ли такие операции для выполнения требований проекта.

Аудиты продукта(ов) проекта и/или его составных частей иногда называются «технические аудиты качества или аудиты на соответствие требованиям качества» и включают в себя оценку результатов и выходов рабочих операций по сравнению с критериями исполнения и приемки, определенными в технических стандартах качества и спецификациях.

Предметом аудита качества также может стать и система управления проектом в целом или ее отдельные составные части, т. е. система управления закупками (см. раздел 12.5.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®), система управления проектированием или система управления пусконаладочными работами и т. д.

Также аудиты проводятся в тех случаях, когда требуется соответствие стандартам систем управления, таким как ISO 9001. Для аудитов качества ISO разработала серию стандартов «ISO 10011».

В целях более точного измерения результативности конкретной области работы по выполнению требований проекта часто применяются интегрированные аудиты (проверяющие соблюдение требований – например, к качеству, безопасности, воздействию на окружающую среду), которые осуществляются для измерения результативности как целого задействованных в проекте средств контроля вместе, а не по отдельности.

.3. Анализ процессов

См. раздел 8.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Анализ процессов может включать и статистический анализ (см. раздел 8.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®).

.5. Анализ управления качеством

Анализ управления качеством позволяет высшему руководству исполняющей организации количественно и качественно оценить результативность и пригодность системы управления проектом в целом или частично. Результаты анализа управления качеством используются для осуществления изменений и улучшения тех элементов системы управления качеством, которые выполняют свои функции неудовлетворительно.

8.2.3. Обеспечение качества: выходы

См. раздел 8.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительных разделов 8.2.2.5–8.2.2.8:

.5. Результаты измерений в обеспечении качества

Результаты измерений в обеспечении качества – это результат операций по обеспечению качества, поступающий в виде данных в процесс планирования качества (см. раздел 8.1) для использования при переоценке и анализе эффективности и результативности исполняющей организации, а также применяемых стандартов и процессов. Результаты измерений в обеспечении качества также используются в качестве входа для контроля качества (см. раздел 8.3) как показатель областей, где требуется дополнительное исследование.

.6. План управления качеством (обновления)

См. раздел 8.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. План совершенствования процессов (обновления)

См. 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. План мониторинга и контроля качества

План мониторинга и контроля качества описывает, как команда управления проектом будет осуществлять необходимые операции по контролю качества исполняющей организации. План мониторинга и контроля качества является составной частью или вспомогательным планом плана управления проектом (см. раздел 4.3 третьего издания руководства РМВОК®). План мониторинга и контроля качества будет содержать или ссылаться на конкретные процедуры, которые должны выполняться для обеспечения соответствия выполненной работы стандартам качества.

В то время как план управления качеством проекта описывает, каким образом исполняющая организация осуществляет в проекте управление качеством, план мониторинга и контроля качества определяет фактические операции по мониторингу и контролю, которые должны быть выполнены, особенно следующее:

• вид работы, мониторинг которого должен осуществляться;

• ссылка на применяемый справочный документ и критерии приемки;

• применяемые операции подтверждения, которые будут осуществляться, и срок их осуществления по отношению ко всему процессу в целом;

• ответственность за работу и каждая операция подтверждения;

• применяемые характеристики и измерения, снятые или записанные;

• применяемая поддерживающая документация, которая составляется в качестве подтверждения удовлетворительного или неудовлетворительного исполнения.

В целях результативности мониторинг и контроль качества (и подтверждение) должны быть интегрированы в метод выполняемой физической работы. Данный процесс во время всего срока своего действия устанавливает контрольные точки или шлюзы, чтобы не позволить начать следующую фазу работы, пока предыдущая фаза не завершена и не получено подтверждение того, что она закончена и соответствует требованиям.

В мире появилась тенденция использовать интегрированные планы по выполнению и подтверждению (execution and verification plan, EVP), которые в фактические рабочие процессы включают (интегрируют) необходимые операции по подтверждению. EVP также служат рабочими процессами плана и помогают определить последовательность выполнения этих процессов. Аналогичный подход можно применить для операций мониторинга и контроля в рамках управления безопасностью (см. главу 13 данного расширения) и управления воздействием на окружающую среду (см. главу 14 данного расширения), так как EVP содержит точную последовательность предстоящих работ и все необходимые мониторинговые и контрольные операции по подтверждению.

8.3. Контроль качества

См. раздел 8.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Контроль качества включает в себя следующее:

• определение и применение мер по мониторингу достижения конкретных результатов проекта на протяжении всего срока исполнения проекта, чтобы выяснить, соответствуют ли они требованиям, и выявить неудовлетворительное выполнение работ;

• определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения работ. Это предусматривает выявление сбоев планирования качества и обеспечения качества.

8.3.1. Контроль качества: входы

См. раздел 8.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 8.3.1.1 и дополнительного раздела 8.3.1.8:

.1. План управления качеством

См. также раздел 8.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.2.1.1 данного расширения.

.8. Документы, подаваемые подрядчиком

См. раздел 5.5.1 данного расширения.

8.3.2. Контроль качества: инструменты и методы

См. раздел 8.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 8.3.2.2 и 8.3.2.5, а также дополнительных разделов 8.3.2.11-8.3.2.13:

.2. Контрольные карты

См. раздел 8.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором приводится графическое изображение среднего значения измерений по сравнению с верхними контрольными границами (upper control limits, UCL) и нижними контрольными границами (lower control limits, LCL). Контрольные карты также определяют верхние границы регулирования (upper action limits, UAL) и нижние границы регулирования (lower action limits, LAL), которые используются в качестве триггеров или показателей для того, чтобы предупредить исполняющую организацию, что процесс близок к показателям неудовлетворительного исполнения.

.5. Диаграмма Парето

См. раздел 8.3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Анализ по Парето часто используется для количественной и качественной оценки результатов аудитов качества (см. раздел 8.2.2.2), чтобы показать происхождение основной(ых) причины(ин) неудовлетворительного выполнения работы.

.11. Построение карты процессов

См. раздел 8.1.2.6 данного расширения.

.12. Инструменты и методы планирования качества

См. раздел 8.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.13. Инструменты и методы обеспечения качества

См. раздел 8.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

8.3.3. Контроль качества: выходы

См. 8.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 8.3.3.1 и дополнительных выходов, описанных в разделах 8.3.3.11-8.3.3.13:

.1. Результаты измерений в контроле качества

См. раздел 8.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором представлены результаты операций контроля качества, которые служат входами для процессов планирования качества (см. раздел 8.1.1) и обеспечения качества (см. раздел 8.2.1) исполняющей организации для переоценки и анализа эффективности системы управления качеством проекта, включая применимые стандарты качества в требованиях договора (см. раздел 8.1.1.5).

.11. План управления качеством проекта (обновления)

См. раздел 8.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в том числе обновления к параметрам, описанным в разделе 8.2.1.1 данного расширения.

.12. План мониторинга и контроля качества

План мониторинга и контроля качества описывает, как команда управления проектом будет осуществлять необходимые операции по контролированию качества в исполняющей организации. План мониторинга и контроля качества является составной частью или вспомогательным планом плана управления проектом (см. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®). План мониторинга и контроля качества будет содержать или ссылаться на конкретные процедуры, которые должны выполняться для обеспечения соответствия выполненной работы стандартам качества.

В то время как план управления качеством проекта описывает, каким образом исполняющая организация осуществляет в проекте управление качеством, план мониторинга и контроля качества определяет фактические операции по мониторингу и контролю, которые должны быть выполнены, особенно следующее:

• вид работы, мониторинг которого должен осуществляться;

• ссылка на применяемый справочный документ и критерии приемки;

• применяемые операции подтверждения, которые будут осуществляться, и срок их осуществления по отношению ко всему процессу в целом;

• ответственность за работу и каждая операция подтверждения;

• применяемые характеристики и измерения, снятые или записанные;

• применяемая поддерживающая документация, которая составляется в качестве подтверждения удовлетворительного или неудовлетворительного исполнения.

В целях результативности мониторинг и контроль качества (и подтверждение) должны быть интегрированы в метод выполняемой физической работы. Данный процесс во время всего срока своего действия устанавливает контрольные точки или шлюзы, чтобы не позволить начать следующую фазу работы, пока предыдущая фаза не завершена и не получено подтверждение того, что она закончена и соответствует требованиям.

В мире появилась тенденция использовать интегрированные планы по выполнению и подтверждению (EVP), которые в фактические рабочие процессы включают (интегрируют) необходимые операции по подтверждению. EVP также служат рабочими процессами плана и помогают определить последовательность выполнения этих процессов. Аналогичный подход можно применить для операций мониторинга и контроля в рамках управления безопасностью (см. главу 13 данного расширения) и управления воздействием на окружающую среду (см. главу 14 данного расширения), так как EVP содержит точную последовательность предстоящих работ и все необходимые мониторинговые и контрольные операции по подтверждению.

.13. Отчеты о несоответствии и доработка

По работам, которые были проверены и признаны не соответствующими требованиям, обычно составляется отчет о несоответствии, где описываются недостатки и рекомендуются незамедлительные корректирующие воздействия, чтобы исправить не соответствующую требованиям работу, введя ее в границы допустимых отклонений, и предупреждающие действия, чтобы предотвратить повторное возникновение условий, которые привели к несоответствию. Существует много форм отчета о несоответствии, например:

• Отчеты о дефектах на объекте (field deficiency reports, FDR) применяются для регистрации дефектов продукта или работы. Повторные дефекты на объекте могут привести к повышению значения дефекта до уровня отчета о несоответствии, так как это будет указывать на проблемы с применяемым процессом или системой.

• Отчеты о несоответствии (поп-conformance reports, NCR) применяются для регистрации дефектов системы, которые выявляются в ходе проверок. Повторные проблемы несоответствия могут привести к повышению значения несоответствия до уровня уведомления о нарушении договора, так как это будет указывать на существование проблем с характером управления составными частями продукта проекта.

• Уведомления о нарушении договора (contract violation notices, CVN) применяются для сообщения о принципиальных нарушениях договорной документации, что указывает на неспособность исполняющей организации соответствовать общим требованиям договора.

Доработка – это действие, предпринятое с целью привести имеющую дефект или не соответствующую требованиям работу в соответствие с требованиями или спецификациями. Доработка (особенно непредвиденная) в строительных проектах является частой причиной превышения стоимости и нарушения расписания работ.

Команда проекта должна приложить все разумные усилия, чтобы свести необходимость исправлений к минимуму. Часто причину доработки можно предотвратить или минимизировать с помощью введения на заводе поставщика одобренной программы контроля качества. Такие программы качества поставщика часто разрабатываются совместно исполняющей организацией и поставщиком, и в них может принимать участие спонсор/владелец проекта, другие соответствующие заинтересованные стороны проекта, а также отраслевой регуляторный орган.

Глава 9

Управление человеческими ресурсами проекта

См. введение к главе 9 третьего издания Руководства РМВОК®, где указано, что «управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и сфера ответственности за выполнение проекта». На рис. 9.1 приводится общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов с дополнительным, пятым процессом, относящимся к строительной отрасли – «Роспуск команды проекта», включенным в связи с большим значением функций закрытия проекта для управления ресурсами в строительных проектах. Работников проектов, в частности строительных, можно разделить на руководящий и рабочий персонал. Рабочий персонал (квалифицированные строительные рабочие) – это самая многочисленная категория работников на стройплощадке, которая обычно намного превосходит по численности руководство. В данном разделе рассматриваются обе категории работников.

Одной из отличительных особенностей управления человеческими ресурсами в строительном проекте является то, что местонахождение проекта практически всегда уникально и не является для работников «домом». Команда проекта часто работает не в знакомой обстановке головного офиса, а в искусственной среде стройплощадки. До определенной степени центр преданности переносится из «дома» на стройплощадку, т. е. на временное руководство, правила, культуру, территорию и т. д. Данная ситуация предъявляет дополнительные и важные запросы к функции управления человеческими ресурсами, помимо описанных в третьем издании Руководства РМВОК®, и может потребовать применения уникальных методов их обеспечения. Как отмечается ниже в данном разделе, методы и порядок набора людей для строительного проекта в разных частях света разные, и руководители строительных проектов должны быть осведомлены о местных условиях и обычаях.

9.1. Планирование человеческих ресурсов

См. раздел 9.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «при планировании человеческих ресурсов определяются роли, сферы ответственности и подотчетность, а также создается план обеспечения персоналом. Роли в проекте могут быть распределены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы людей могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне». В строительной отрасли планирование человеческих ресурсов включает в себя договора субподряда на выполнение строительных работ или услуг; также предусматривается и оценка общих требований и наличия рабочей силы.

Рисунок 9.1. Общая схема управления человеческими ресурсами проекта

9.1.1. Планирование человеческих ресурсов: входы

См. 9.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.1.1.1 и 9.1.1.2, а также дополнительного раздела 9.1.1.4:

.1. Факторы среды предприятия

См. разделы 9.1.1.1 и 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительстве существенными факторами среды предприятия (раздел 4.1.1.3 данного расширения), затрагивающими культуру и структуру предприятия, являются:

• Интерфейсы организации. Среди некоторых прочих факторов к этим интерфейсам относятся формальные и неформальные отчетные отношения или интерфейсы. На основе длительного опыта выполнения этого процесса организационный интерфейс для большинства проектов в области проектирования и строительства обычно определен достаточно хорошо: владелец, проектировщик, подрядчик, субподрядчики, финансовые организации и регуляторные органы, а также население. Первичным интерфейсом, как правило, являются отношения между владельцем, проектировщиком и подрядчиком(ами). Для результативного управления определенными видами договорных отношений, таких как проектирование – строительство и управление строительством, интерфейсы организации могут иметь решающее значение. С самого начала проекта должны быть четко определены роли и сферы ответственности заинтересованных сторон проекта. Кроме того, дополнительную сложность во внутренние интерфейсы заинтересованных сторон могут внести особенности договорных соглашений между ними, например проектирование – строительство и совместные предприятия подрядчиков.

• Предпочтения проектной команды. К ним относятся ограничения, сужающие возможности команды проекта, в том числе исторически сложившиеся предпочтения среди членов команды проекта. В строительной отрасли владельцы часто предпочитают нанимать либо членов профсоюза, либо тех, кто в профсоюзе не состоит; исходя из опыта совместной работы, предпочтение отдается определенным поставщикам или подрядчикам.

• Ограничения, связанные с финансированием. Многие проекты с государственным финансированием имеют жесткие требования по набору работников и привлечению субподрядчиков (представители меньшинств / женщины / недавно созданные малые предприятия) или нормы по предприятиям, находящимся в собственности социально и экономически незащищенных людей, требования относительно программ обучения на производстве и наставничества, а также положения о представителях этнических групп или меньшинств. Аналогично, по государственным проектам местные органы власти могут устанавливать требования относительно заключения договоров с определенными физическими и юридическими лицами о привлечении их к работе в разных ролях и в разном качестве. Проекты, финансируемые за счет средств международной помощи или финансовых организаций, могут иметь особые требования по использованию местной рабочей силы. Все эти ограничения воздействуют на альтернативы проекта и должны учитываться в плане управления проектом (раздел 4.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®), а также при управлении человеческими ресурсами проекта.

• Во многих случаях части организационного плана в предложении или договоре подлежат утверждению владельцем (или заказчиком), и без согласия владельца изменить структуру впоследствии может быть затруднительно.

• Технические. Кроме инженерных и строительных технических требований многие проекты предусматривают особые требования к логистике и безопасности как рабочих, так и обычных людей, которые могут оказаться рядом с проектом. Это включает в себя охрану здоровья и социальное обеспечение работников.

• Межличностные

• Логистические

• Политические

.2. Активы процессов организации

См. раздел 9.1.1.2 и 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Многие организации упорно работали над тем, чтобы привлечь в основную команду проекта талантливых и опытных специалистов, и приложат все усилия, чтобы сохранить данный ресурс в качестве своих работников. Перед этими организациями постоянно стоит непростая задача – содержать и сохранять опытный персонал при снижении и повышении потребности проекта в ресурсах. В целях получения прогноза относительно технических и логистических потребностей проекта многие организации, помимо различных шаблонов и контрольных списков, полагаются на ключевых специалистов с обширным личным опытом. Часто одним из главных инструментов прогнозирования потребностей в рабочей силе для начальника строительных работ становится расписание проекта. См. также главу 6 об управлении временем и главу 12 об управлении закупками проекта.

.4. Договорная документация

В строительной отрасли используются договора, учитывающие специфику каждого проекта и составляющие часть договорной документации, которая содержит требования по ставкам и трудовым аспектам проекта, таким как утвержденный фонд оплаты труда или федеральные либо международные стандарты. Чаще всего эти требования входят в состав общих и/или дополнительных условий, которые определяют сферу ответственности подрядчика, в том числе применяемые законодательные и нормативные акты, разрешения, условия на стройплощадке, программы по безопасности и уведомлению о рисках, а также другие требования, относящиеся к субподрядчикам, поставщикам и другим лицам. См. также раздел 4.1.1.4, в котором рассматриваются ограничения разработки плана проекта, часто указываемые в договорной документации, и раздел 12.1 о планировании закупок.

9.1.2. Планирование человеческих ресурсов: инструменты и методы

См. раздел 9.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом изменений в разделах 9.1.2.1 и 9.1.2.2, а также дополнительного раздела 9.1.2.4.

.1. Организационные диаграммы и должностные инструкции

См. раздел 9.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®, а также см. «Предотвращение претензий» (раздел 16.3 данного расширения). Особенно важны организационные диаграммы и должностные инструкции на строительном объекте, где сосредоточено большинство команды и где они дают возможность четко понять роль и компетентность каждого члена команды, обеспечивая более спокойный межличностный интерфейс. Кроме того, команде проекта полезно понимать уровень полномочий на объекте каждой задействованной в проекте организации. Проектное партнерство как метод предотвращения споров также может быть очень полезен для команды проекта и организаций, вынужденных работать со многими аспектами договорной документации, толкование требований по которым может привести к спору. См. раздел 16.3.1 данного расширения.

.2. Налаживание связей

См. также раздел 9.1.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Налаживание связей в строительной отрасли очень важно с точки зрения получения информации о том, кто является заинтересованной стороной на определенных рынках, понимания возможностей субподрядчиков и выявления потенциальных продавцов, поставщиков, проектировщиков, инженеров и других субподрядчиков, которые могут подать заявку на участие в проектах.

.4. Выравнивание ресурсов

См. также раздел 6.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Выравнивание ресурсов часто используется для максимального повышения производительности труда, так как в строительном проекте может быть задействовано много работников, и финансовый успех будет во многом зависеть от производительности. В соответствии с методом выравнивания ресурсов, по каждой строке расписания проекта указывается необходимое количество работников, и таким образом планируется использование рабочей силы на период. В результате данной операции может быть выявлена недопустимая вариация в количестве работников по всему проекту или по определенной специальности. В большинстве случаев набор и сокращение кадров на регулярной основе не может не оказать отрицательного влияния на производительность и стоимость проекта из-за необходимости перепрофилирования и обучения слишком большого количества человек. Насколько возможно, численность персонала на неосновных работах следует скорректировать, чтобы добиться его выравнивания. При оценке ресурсов операций в рамках процесса разработки расписания проекта необходимо учитывать их доступность и любые договорные требования и/или условия на стройплощадке, которые могут повлиять на мощность ресурса.

9.1.3. Планирование человеческих ресурсов: выходы

См. раздел 9.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.1.3.1 и 9.1.3.3:

.1. Роли и сферы ответственности

См. также раздел 9.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Роли и сферы ответственности в проекте должны быть распределены среди заинтересованных сторон. Со временем роли и сферы ответственности могут меняться. Большинство ролей и сфер ответственности распределяется между заинтересованными сторонами, активно участвующими в работе проекта, а именно: руководителем проекта/строительных работ, руководителем проекта, ведущим архитектором, прорабами или инспекторами, а также другими членами команды управления проектом и конкретными исполнителями. В небольших проектах это делается неформально, а в крупных проектах, особенно в международных командах – в соответствии с официальным организационным документом. Роли и сферы ответственности проекта должны быть тесно увязаны с определением содержания проекта и иерархической структурой работ (ИСР). С такой целью можно подготовить матрицу ответственности (МО). См. рис. 9.5 в третьем издании Руководства РМВОК®.

.3. План обеспечения персоналом

См. также раздел 9.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме производственных аспектов плана, серьезное внимание следует уделить обеспечению персоналом, отвечающим за качество, безопасность, охрану здоровья и окружающей среды, который обслуживает строительные работы и гарантирует их исполнение. Хотя к строительному проекту в городской черте могут предъявляться ограниченные требования в развитых странах с надлежащим социальным обеспечением, во многих развивающихся странах или по проектам в сельской или отдаленной местности таких требований не будет. Следует рассмотреть такие требования, как обеспечение питанием, техобслуживание рабочей инфраструктуры, лагеря для вахтенных рабочих, столовые, транспорт, связанные с этим мощности, безопасность и медицинские пункты.

План обеспечения персоналом – это рабочий компонент, аналогичный расписанию, и он должен учитывать меняющиеся потребности проекта. Большинство планов предусматривают постоянный штат сотрудников – членов команды и набор дополнительного персонала на вакантные должности на месте. Большое воздействие на строительные проекты могут оказать непредвиденные события, которые происходят после составления плана обеспечения персоналом. Например, один член команды может по разным причинам уйти из проекта, и тогда важнейшая должность окажется вакантной. В том случае, если проект осуществляется на незнакомой территории, замена этого ресурса может быть дорогостоящим процессом.

9.2. Набор команды проекта

См. 9.2 третьего издания Руководства РМВОК®, которое применяется к строительным проектам, хотя эти проекты могут предусматривать дополнительные факторы. Часто строительный персонал состоит из работников, входящих в постоянный штат организации подрядчика или инженера, и по возможности дополняется местными рабочими. Однако в случае выполнения работ совместным предприятием персонал может представлять собой объединенную группу сотрудников фирмы-спонсора и работников других фирм – участников совместного предприятия. Иногда к строительной фирме могут обратиться с просьбой предоставить персонал в общую организацию, состоящую из собственных работников и работников владельца.

9.2.1. Набор команды проекта: входы

См. раздел 9.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.2.1.1 и 9.2.1.5:

.1. Факторы среды предприятия

См. также раздел 9.2.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Помимо указанных факторов, в строительной отрасли необходимо рассмотреть еще три.

• Практика найма сотрудников. Местные органы власти и некоторые агентства по финансированию могут требовать, чтобы проект нанимал местных работников (или определенный их процент). Такая рабочая сила не всегда обладает необходимыми для выполнения поставленных задач навыками с точки зрения качества или производительности.

• Местная культура работы. Местную культуру работы, практику и этику надо знать заранее. В разных культурах мира к производительности труда, качеству работы и обязательности относятся по-разному. Эти факторы могут повлиять на состав команд и количество рабочих, необходимое для выполнения конкретной задачи. Помимо культуры работы следует учесть и местный язык. Часто для того, чтобы обеспечить общение со всеми членами команды и квалифицированными рабочими, проекту требуется двуязычный персонал или переводчики.

• Коллективные соглашения. При проверке соглашений с профсоюзами следует уделять внимание датам продления, положениям об оплате труда и ограничениям в условиях работы. Команда управления проектом должна принять меры предосторожности на случай остановки работы в результате безуспешного окончания переговоров с трудовым коллективом или других нарушений договора с профсоюзом.

.5. План обеспечения персоналом

См. также раздел 9.2.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Кроме факторов, указанных в третьем издании Руководства РМВОК®, строительным проектам также необходимо изучить описание кадрового состава, в том числе личные ограничения, такие как семейные обстоятельства и ограничения по состоянию здоровья, которые могут повлиять на готовность выполнять задания или способность выполнять их качественно. Такой анализ особенно актуален в преддверии зарубежных командировок, где возможности по замене персонала ограничены.

9.2.2. Набор команды проекта: инструменты и методы

См. 9.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительной, относящейся к строительству информации в разделах 9.2.2.1–9.2.2 4:

.1. Предварительное назначение

См. также раздел 9.2.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Управленческий персонал может иногда получить предварительное назначение в проекте. Часто это происходит в том случае, если проект – результат конкурсного предложения, которое предусматривает назначение конкретных специалистов как часть предложения.

.2. Переговоры

См. также раздел 9.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «назначение персонала во многих проектах является предметом переговоров». Так как во многих случаях персонал для строительного проекта набирается из числа работников компании, между персоналом проекта и другими подразделениями и департаментами проходят переговоры относительно получения требуемых специалистов. Кроме того, конкурировать за персонал могут другие строительные проекты. Переговоры с потенциальными сотрудниками часто бывают связаны с ограничениями, определенными в плане обеспечения персоналом (см. раздел 9.2.1.5 данного расширения), а также с зарплатой, дополнительными льготами, сферой ответственности и сопутствующими факторами. Такие переговоры проводятся и с давно работающими, и с недавно нанятыми сотрудниками.

Работников – членов профсоюза обычно нанимают на местной бирже труда. Подрядчик может договориться с профсоюзом о количестве и специальностях работников, а также об оплате труда и льготах на крупных проектах (обычно в ходе процесса переговоров между работодателем и профсоюзами о заключении коллективного договора). Результаты переговоров могут быть разными, в зависимости от состояния строительной отрасли и уровня занятости среди членов профсоюза. Что касается проектов, нанимающих работников, которые не являются членами профсоюза, то наем местной рабочей силы или работников из собственной базы данных входит в обязанности подрядчика. В случае с иностранными проектами или при необходимости набора большого количества персонала подрядчик вынужден договариваться с местными фирмами, по сути контролирующими свободную рабочую силу.

.3. Приобретение

См. также раздел 9.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Хотя процесс набора новых работников в качестве строительного персонала считается процессом «закупок», обычно его осуществляет подразделение компании, отвечающее за человеческие ресурсы или кадры. Набор местного персонала для увеличения числа рабочих на объекте обычно проводится специалистом по кадрам на объекте, которому поручено выполнять кадровые функции.

.4. Виртуальные команды

См. также раздел 9.2.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Строительные проекты и ответственные за них организации очень хорошо знакомы со средой виртуальных команд. Большинство из таких организаций имеют богатый опыт использования команды на стройплощадке и команды поддержки в головном офисе. Технологические достижения оказали большое влияние на способность команд проектировщиков и строителей передавать информацию по проекту, решать проблемы и сокращать время для уточнений и разъяснений. Возможность отразить изменения в проектном решении в комплекте чертежей, отправить их в электронном виде на стройплощадку и без промедления уточнить неясные моменты – это только немногие из задач, которые выполняются виртуальными командами.

9.2.3. Набор команды проекта: выходы

См. раздел 9.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 9.2.3.4:

.4. Требования к отчетности по договору

В договорной документации часто определяются тип и периодичность отчетности по человеческим ресурсам в части утвержденного фонда оплаты труда, отчетность по выполнению требований по привлечению к работе представителей меньшинств / женщин / недавно созданных малых предприятий, а также новых международных требований по безопасности, определению национальностей, набору персонала для работы на стройплощадке, а также регулируемых средств контроля.

9.3. Развитие команды проекта

См. раздел 9.3 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «развитие команды проекта совершенствует компетенции членов команды проекта и взаимодействие между ними для улучшения исполнения проекта».

В других типах проектов отдельные члены команды подотчетны как функциональному руководителю, так и руководителю проекта, но в строительных проектах, из-за их относительной автономии, это не всегда так. На строительной площадке может быть руководитель, осуществляющий надзор за выполнением требований по безопасности и качеству, который по своим полномочиям выше, чем руководитель строительных работ.

Длительность типичных строительных проектов составляет от шести месяцев до двух лет, иногда больше. В течение этого срока для выполнения нескольких компонентов проекта может понадобиться несколько разных команд рабочих. Например, в бригаде по заливке бетонного фундамента нужны одни специалисты, а в бригаде по чистовой отделке – другие. Поэтому зачастую к людям с рабочими специальностями трудно применить стратегии развития команды в традиционном смысле этого слова. После определения всех специализированных команд эту структуру трудно изменить в контексте проекта, не снизив темп его работ. Однако, как указано в третьем издании Руководства РМВОК®, развитие команд можно реализовать как глобальную задачу внутри организации на протяжении ряда проектов.

9.3.1. Развитие команды проекта: входы

См. раздел 9.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже дополнительных разделов 9.3.1.4 и 9.3.1.5:

.4. Отчеты об исполнении

Отчеты об исполнении (раздел 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®) составляют основу для оценки результатов работы сотрудника, которая вносится в личное дело и является основанием для увеличения заплаты и повышения по службе. В проектах с множественными повторяющимися заданиями рабочие совместно с руководством могут в течение определенного периода времени постоянно работать над повышением эффективности, качества и производительности. Если поставщиками рабочей силы в основном являются субподрядчики, то можно оценить их общее исполнение и отразить его в отчетности для использования в будущем. С помощью отчетов об исполнении можно фиксировать эффективность и результативность работы команды проекта в таких областях, как своевременное реагирование, обработка заявок на изменения, принятие решений и производительность строительных бригад. См. также «Отчетность об исполнении» (раздел 10.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®).

.5. Внешняя обратная связь

Внешней обратной связью для строительного проекта могут быть, кроме обычных целей по расписанию и стоимости, цели самого договора. Например, согласно договорам с возмещением затрат и поощрительным вознаграждением, оценка результатов работы команды проводится периодически (возможно, раз в квартал) по таким направлениям, как качество, безопасность, результативность коммуникаций и т. д., а на основе полученного рейтинга частично определяется и доля вознаграждения подрядчика за период.

9.3.2. Развитие команды проекта: инструменты и методы

См. раздел 9.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 9.3.2.2–9.3.2.6:

.2. Обучение

См. также раздел 9.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором рассматриваются необходимость и источник обучения. Обучение членов команды, назначенных или ожидающих назначения в строительном проекте, может быть труднее, чем в проектах других типов, так как многие полевые задания становятся известными только незадолго до их выполнения и времени на обучение нет. Помимо областей, рассмотренных в третьем издании Руководства РМВОК®, можно добавить еще области, навыки в которых дополняют основные навыки в работе, – это безопасность и качество. Для команды целесообразно провести семинар, чтобы обеспечить понимание проекта (например, в случае с промышленным объектом было бы идеально, если бы в нем приняли участия соответствующие члены операционной команды владельца). Потенциальные требования к отчетности по договору, относящиеся к обучению, такому как обучение на рабочем месте (on-the-job training, OJT), и различной отчетности в рамках наставничества см. в разделе 9.2.3.4 данного расширения.

.3. Действия по укреплению команды

См. раздел 9.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В целях создания атмосферы, способствующей укреплению команды, руководство строительства часто устраивает спортивные состязания, пикники и ужины. Другие традиционные мероприятия по укреплению команды трудно организовать в строительных проектах из-за их ограниченной длительности и разнообразия состава всей команды (о чем уже упоминалось во введении к этому разделу). Подробнее о партнерстве как методе развития интегрированной организационной команды проекта см. в разделе 16.3.2.5.

.4. Основные правила

См. раздел 9.3.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®. В разделе 16.3.2.5 данного расширения также рассматривается метод партнерства, чтобы установить основные правила интегрированных команд проектов, включая эскалацию проблем, уровни полномочий и принятия решения на уровне стройплощадки.

.5. Совместное расположение

См. также раздел 9.3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Как правило, в строительном проекте все члены команды находятся рядом, кроме проектировщика, важного члена команды проекта. В очень крупных проектах на объекте может находиться только часть команды проектирования, и даже тогда – на ограниченный срок. В этом случае следует уделить особое внимание результативности коммуникации (см. раздел 10 третьего издания Руководства РМВОК®), независимо от того, является ли организация-строитель инженерной/подрядной или нет. С ростом числа проектов по проектированию/ строительству в проектировочных фирмах проектировщики находятся рядом с инженерами.

.6. Признание заслуг и вознаграждение

См. также раздел 9.3.2.6 третьего издания Руководства РМВОК®, который также применим и к строительным проектам. Еще одним типом инструмента и метода признания заслуг и вознаграждения, используемого в этой отрасли, является вознаграждение за отличную организацию безопасности работ. За выполнение или перевыполнение целей проекта по безопасности управленческий персонал и (время от времени) рабочих награждают формальным обедом или ужином и отмечают их достижения еще каким-то способом. В некоторых случаях это подарки личного характера: кепка или куртка, либо право участия в лотерее с ценными призами.

9.3.3. Развитие команды проекта: выходы

См. раздел 9.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

9.4. Управление командой проекта

См. раздел 9.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

9.4.1. Управление командой проекта: входы

См. раздел 9.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

9.4.2. Управление командой проекта: инструменты и методы

См. раздел 9.4.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 9.4.2.4:

.4. Журнал проблем

Необходимым условием поступательной и эффективной работы исполняющих организаций является своевременное решение проблем в строительном проекте. С этой целью команда проекта должна вести журнал проблем. Как указано в разделе 16.3.2.5 данного расширения, для улучшения взаимодействия между заинтересованными сторонами проекта на стройплощадке и между разными уровнями команды проекта применяется методика проектного партнерства. Органу принятия решений необходимо, чтобы были признаны роли и сферы ответственности персонала. О ролях и сферах ответственности см. раздел 9.2.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

9.4.3. Управление командой проекта: выходы

См. раздел 9.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

9.5. Роспуск команды проекта

Закрытие проекта и роспуск его команды является важным аспектом строительного проекта. Обычно до конца проекта команда в полном составе не дорабатывает. По мере выполнения задач члены команды высвобождаются и либо (а) возвращаются в свое подразделение, либо (б) назначаются на другой (строительный) проект, либо (в) возвращаются на открытый рынок труда. После завершения проекта высвобождаются все остальные члены команды, в том числе и руководитель проекта/строительных работ. По мере приближения конца проекта некоторые члены команды будут предпринимать шаги для поиска новой работы или затягивать выполнение своего задания. Если заранее не предвидеть эти факторы и к ним не подготовиться, то они могут привести к серьезным трудностям для руководителя строительных работ. См. «Стимулы» (раздел 9.5.2.3 данного расширения).

9.5.1. Роспуск команды проекта: входы

.1. План обеспечения персоналом

См. раздел 9.1.3.3 данного расширения.

.2. План управления проектом

См. раздел 4.3.1 данного расширения о разработке плана управления проектом.

.3. Требования к персональным договорам

Иногда, при выполнении строительных проектов за рубежом, штатных работников нанимают по индивидуальным трудовым договорам, в которых определяются такие условия, как заработная плата, жилищные условия, налогообложение и возвращение на родину. На момент закрытия проекта эти нормы договора должны быть выполнены, что может потребовать дополнительного внимания со стороны руководителя проекта/строительных работ и члена команды, отвечающего за человеческие ресурсы.

.4. Политики и процедуры компании

Что касается других работников, то, хотя индивидуальный трудовой договор может быть не задействован, аспекты высвобождения персонала после завершения проекта определяются политиками и процедурами компании.

9.5.2. Роспуск команды проекта: инструменты и методы

.1. Персональное интервью при увольнении

При завершении проекта и высвобождении персонала хорошей практикой считается проведение интервью с каждым штатным работником. На этом собеседовании можно получить информацию о текущей, еще не завершенной деятельности, о соответствующей документации по претензиям, а также другие данные, необходимые для проекта, в том числе отзывы о функциях команды проекта и извлеченные уроки, которые помогут улучшить эффективность и результативность в будущем. См. также «Итоговый отчет об извлеченных уроках» (раздел 9.5.3.3 данного расширения).

.2. Оценка персонала

Если оценка персонала не проводится регулярно, то ее следует провести во время закрытия проекта. Персонал заслуживает того, чтобы знать, насколько хорошо они работали и какие рекомендации получат по результатам работы на проекте.

.3. Стимулы

В некоторых случаях работники могут предвидеть завершения своего задания и предпринимать шаги по поиску работы в другом месте, что может вызвать в проекте острую нехватку кадров на важнейших фазах закрытия. Один из способов решения проблемы: предложить премию за работу в проекте до его окончательного завершения. Очевидно, что руководитель проекта/строительных работ должен пользоваться данной тактикой осторожно, иначе на премию могут претендовать все. Тем не менее в данной ситуации такой метод может быть полезным.

9.5.3. Роспуск команды проекта: выходы

.1. Расформированная команда проекта

При завершении проекта команда покидает объект, и на каждого члена команды готовится характеристика.

.2. Картотека персонала

При завершении проекта вся картотека персонала должна быть проверена на наличие всей необходимой информации и направлена в подразделение компании, ответственное за человеческие ресурсы, которое ведет личное дело на каждого работника.

.3. Итоговый отчет об извлеченных уроках

По мере приближения срока завершения проекта численность команды проекта, как и других сотрудников, сокращается. Это самое удачное время для получения от персонала проекта информации об извлеченных уроках с точки зрения того, что удалось, а какие процессы или области системы можно было бы улучшить. Сбор такой информации не только от работников вашей организации, но и других организаций – участниц проекта, а также ее обобщение могут значительно повысить эффективность и успех будущих проектов. Эта процедура демонстрирует заинтересованным сторонам ваше стремление неуклонно обеспечивать высокое качество управления проектами.

Глава 10

Управление коммуникациями проекта

См. главу 10 третьего издания Руководства РМВОК®, в которой указано, что «управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, архивирования/утилизации информации проекта». Возможно, нет процесса более важного при проектировании и строительстве в рамках проекта, чем управление коммуникациями, из-за количества и разнообразия основных действующих лиц, а также ввиду того, что успех проекта напрямую зависит от своевременности и точности передачи информации. Следовательно, для создания системы, которая соответствует этим двум критериям, необходимо все тщательно продумать и спланировать. В строительном проекте центром коммуникаций являются команда проекта и в первую очередь руководитель проекта; это относится не только к распространению подготовленной проектом информации, но и к сбору, анализу и ответам на информацию от заинтересованных сторон (обратная связь).

Ввиду обширных договорных требований по проектированию и строительству относительно управления текущей документацией, подготовленной в ходе выполнения проекта, документация проекта – это важный элемент строительного проекта. Об управлении документацией в целях выполнения договорных и проектных требований к качеству, администрировании договора, последующей приемке и эксплуатации построенного объекта см. также раздел 12.6.1 о закрытии договоров: входы третьего издания Руководства РМВОК®. Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 10.1.

10.1. Планирование коммуникаций

См. раздел 10.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «процесс планирования коммуникаций определяет потребности заинтересованных сторон в информации и коммуникациях; например, кто нуждается в информации и когда, как она будет предоставляться и кем. Хотя необходимость в передаче информации проекта свойственна всем проектам, потребности в информации и способы распространения информации могут быть самыми разными. Определение потребностей заинтересованных сторон в информации и надлежащих средств удовлетворения этих потребностей является важным фактором успеха проекта». Это особенно верно в проектах проектирования и строительства, поскольку основная часть планирования коммуникаций выполняется как часть более ранних фаз проекта, в частности разработки плана проекта (см. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®). На этапе подготовительных строительных услуг процесс сотрудничества между заинтересованными сторонами является основным средством результативного контроля над версиями строительных документов и сотрудничества между участниками проекта, в том числе проектировщиком, владельцем, внештатным консультантом и подрядчиками. Их открытые коммуникации играют важнейшую роль в обеспечении правильного оформления начала строительства, наличия соответствующих документов и базовых планов.

Рисунок 10.1. Общая схема управления коммуникациями проекта

При планировании системы коммуникаций для строительных проектов одним из важнейших аспектов, которые следует учитывать, является определение того, как отвечать на запросы информации (RFI). Такие коммуникации между строителем и проектировщиком/руководителем проекта могут оказать серьезное воздействие на стоимость и расписание, а также привести к возникновению претензий. Хотя практически невозможно рассчитать, сколько RFI может быть направлено за всю длительность проекта, важно разработать и внедрить эффективный и быстрый метод ответа на них и записи результатов. Иногда соответствующие руководящие указания предусматриваются или могут быть предусмотрены договором, с указанием срока, в течение которого должен быть получен ответ. См. разделы 16.3.2.4 и 16.3.2.5 данного расширения, в которых описываются процедуры RFI и подчеркивается значение применения партнерства и единой направленности систем и процессов управления проектом как метода улучшения, соответственно, координации и сотрудничества между заинтересованными сторонами проекта.

Другой важный вопрос относится к способу передачи информации различным заинтересованным сторонам проекта, а значит, и какую информацию требуется передавать. При разработке многочисленных форматов, которые будут использоваться для записи информации проекта, крайне важно определять и фиксировать правильные данные. Особую роль это играет тогда, когда разные заинтересованные стороны используют или требуют зафиксированную информацию для разных целей. Например, одна и та же информация может использоваться для: (1) проверки соответствия (или несоответствия) критериям приемки качества работы/ материалов; (2) отчетности о прогрессе; а также (3) претензий. При разработке формата записей необходимо точно определить, какая информация будет передаваться целевой аудитории, поскольку произвольное фиксирование любой информации подряд может быть так же плохо и приводить к таким же проблемам, что и в случае с полным отсутствием записей данных.

10.1.1. Планирование коммуникаций: входы

См. раздел 10.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.1.1.3 и дополнительного раздела 10.1.1.5:

.3. Описание содержания проекта

См. также раздел 10.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Одним из пунктов в разделе 5.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® являются «Ограничения», и в нем указано, что «когда проект выполняется по договору, то обычно ограничениями служат положения договора». Такие ограничения часто влияют на планирование коммуникаций. Это практически всегда распространяется и на строительные проекты. Кроме того, оценка данных ограничений может быть необходима для обеспечения передачи конфиденциальной информации только тем, кому нужно ее знать. Одно из важных ограничений применяется к лицам, которые имеют полномочия на осуществление изменений, что особенно актуально в свете использования автоматизированного и совместного проектирования. Другое важное обязательное ограничение, связанное с запросами на изменения, состоит в необходимости разработки согласованного плана коммуникаций, чтобы избежать практики некоторых владельцев обращаться по поводу изменений к строительному персоналу, который таких полномочий не имеет.

.5. Договорная документация

Договорная документация, включающая договор, общие и специальные условия, а также проектную документацию с материалами, на которые она ссылается, определяет конкретную документацию для ведения записей, текущую документацию и требования к отчетности. Такие документы необходимо создавать и вести на протяжении всей длительности проекта.

Кроме данных выходов, см. главу 4 об управлении интеграцией проекта и семь основных процессов, которые служат для интеграции обширного пересечения и перекрестного использования входов и выходов строительной отрасли.

10.1.2. Планирование коммуникаций: инструменты и методы

См. раздел 10.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.1.2.1 и дополнительного раздела 10.1.2.3:

.1. Анализ требований к коммуникациям

См. также раздел 10.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «результатом анализа требований к коммуникациям является сводка потребности заинтересованных сторон проекта в информации. Данные требования определяются путем объединения типа и формата необходимой информации с анализом ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или только в том случае, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче». В проектах проектирования и строительства не все члены команды находятся в одном месте, что повышает требования к системе связи.

К заинтересованным сторонам строительных проектов, помимо очевидных лиц, представляющих заказчика и проектно-строительную команду, могут относиться коммунальные предприятия, государственные органы, финансовые учреждения, широкая общественность, а также другие лица, которых интересует или на которых воздействует проект. Оценка коммуникаций должна включать определение любых требований нормативно-правовых и законодательных актов, которые могут стать обязательными или оказать воздействие на проект.

.3. Оценка документации проекта

Требования договорной документации определяют, что́ необходимо задокументировать для выполнения договорных обязательств. Однако широта и глубина детализации, наряду с требованиями внутренней документации, должны быть оценены на момент начала проекта. Часто заинтересованные стороны предполагают, что все в проекте идет хорошо, пока нет указаний на обратное. При этом важно иметь документацию, подтверждающую их позицию и иллюстрирующую реальную ситуацию, сложившуюся на данный момент. Конкретные документы, такие как ежедневные отчеты о ходе работ на объекте, отчеты о проведении инспекций, документы, поданные на утверждение, журнал посетителей стройплощадки, запись телефонного или устного разговора и хорошо сформулированный RFI с указанными нарушениями сроков работ по проекту, – вот только некоторые из примеров. Значение этих видов документов и уровня их детализации особенно возрастает в случае возникновения спора. Подробнее об адекватной документации по стройплощадке и проекту см. в главе 16 об управлении претензиями по проекту. Опытные заинтересованные стороны строительных проектов часто на объекте и в проекте устанавливают коммуникационные процедуры. Такие процедуры следует оценить по отношению к размеру и сложности проекта, и они не должны подменять собой ни один обязательный базовый документ. Примерный комплект документации проекта, поддерживающий позицию заинтересованных сторон и требований проекта, может установить прецедент для разработки адекватной и тщательно подготовленной документации.

10.1.3. Планирование коммуникаций: выходы

См. раздел 10.1.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 10.1.3.2:

.2. Контрольный список требований к документации проекта

План управления коммуникациями должен включать в себя требования к документации проекта. Однако в строительной отрасли много уникальных требований, в том числе нормативно-правовых актов об условиях труда, отчетности по правовым вопросам, официальному фонду оплаты труда и других актов, направленных на обеспечение безопасности труда рабочих, охрану окружающей среды, а также определяющих факторы среды предприятия. Контрольный список данных требований к документации может служить дополнением к плану управления коммуникациями. Более подробное описание возможных типов отчетов и документации по трудовым вопросам приводится в разделах 10.1 и 10.3 данного расширения.

10.2. Распространение информации

См. раздел 10.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «под распространением информации подразумевается обеспечение своевременного доступа заинтересованных сторон проекта к нужной им информации. Распространение информации также включает в себя исполнение плана управления коммуникациями и реагирование на неожиданные запросы информации».

10.2.1. Распространение информации: входы

См. раздел 10.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 10.2.1.2:

.2. Контрольный список требований к документации проекта

В строительном проекте много разных участников, работающих удаленно, на большом расстоянии от стройплощадки проекта. Часто по результатам своей работы сотрудники головного офиса составляют разнообразные отчеты и регламентированную документацию. Такие участники проекта не пользуются конкретными планами коммуникаций. Вместо этого они обязаны следовать политике проекта, соблюдать отечественные и международные нормативные акты, платить налоги и взносы в систему социального обеспечения; например, соблюдать требования любой документации, регулирующей периодичность и распространение информации (см. также раздел 10.1.3.2 данного расширения).

10.2.2. Распространение информации: инструменты и методы

См. 10.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом изменений в разделах 10.2.2.1 и 10.2.2.3, а также дополнительных инструментов и методов, относящихся к строительной отрасли в разделе 10.2.2.5.

.1. Навыки коммуникаций

См. также раздел 10.2.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «навыки коммуникации являются частью навыков в области общего менеджмента и используются для обмена информацией. Навыки общего менеджмента, относящиеся к коммуникациям, включают в себя обеспечение своевременного получения нужным адресатом предназначенной для него информации, согласно плану управления коммуникациями. Навыки в области общего менеджмента также включают в себя искусство управления требованиями заинтересованных сторон проекта».

Для связанных со строительством проектов возможно, что в команде проекта не будет людей, обладающих некоторыми из таких навыков. Тогда может возникнуть необходимость обратиться за профессиональными услугами к специалистам, например к консультанту по связям с общественностью.

.3. Способы распространения информации

См. также раздел 10.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Информация проекта может распространяться разными способами, в том числе и на стартовом и очередных совещаниях проекта, в печатном виде, через сетевые электронные базы данных с возможностью общего доступа, по электронной почте, голосовой почте, с помощью видеоконференции и по внутренней сети проекта. В некоторых более крупных проектах можно создать центральный отдел коммуникаций и через него распространять информацию проекта среди лиц, активно участвующих в проекте. Кроме того, могут потребоваться услуги по связям с общественностью или другие специализированные услуги.

Большая часть документации, составляемой в рамках строительного проекта, быстро теряет свою актуальность и подлежит утверждению. Примерами такой документации могут служить чертежи цеха, изменения и запросы по уточнению проектного решения. Постоянный обмен информацией, сокращение времени на оборот документации, ее утверждение, а также соответствие присвоенного документу номера его типу облегчается благодаря журналам проекта. Такие журналы являются неотъемлемой частью записей проекта и первоисточником для даты и указаний в текущей документации. См. также раздел 16.1.2.3 данного расширения об управлении претензиями по проекту.

.5. Управление документацией проекта

Если с самого начала проекта не управлять результативно документацией проекта, то ее огромный объем и разнообразие может оказаться непосильной ношей. Результативное и эффективное администрирование документации играет важнейшую роль и должно быть интегрировано на протяжении всей длительности проекта. От договоров до платежей, от прояснения проектных решений до заявок на изменения, от отчетности об исполнении до инструкций по техническому обслуживанию и гарантии – строительная документация обширна. Поэтому для выполнения плана коммуникаций и работы персонала, которому поручено это задание, потребуются дополнительные возможности, системы и процессы, чтобы осуществлять интеграцию и управление объемом отдельных документов и документооборотом. Часто у каждой заинтересованной стороны может быть собственная процедура ведения записей по проекту однако предпочтительным методом является единообразная файловая структура документов. Ниже приводятся пункты, которые следует рассматривать как дополнительные составные части плана коммуникаций, регламентирующие аспекты интеграции и определяющие важность различных типов документации:

• Управление администрированием систем и записями, в том числе планирование систем проекта, определение требований, система мониторинга и контроля, планирование и осуществление улучшений в системных процессах.

• Управление и архивация документации об измерении исполнения, в том числе документы по планированию, которые устанавливают структуру измерения исполнения, текущие записи по проекту, технические условия проекта в форме чертежей, диаграмм процессов, инструкций по эксплуатации оборудования, спецификации оборудования / пособия по обучению персонала.

• Управление и сохранение архивов проекта, в том числе план управления проектом (обновления), интегрированные планы по охране окружающей среды, безопасности, охране объекта, финансам и качеству. Дополнительные требования приводятся также в разделе 4.7 третьего издания Руководства РМВОК®.

10.2.3. Распространение информации: выходы

См. разделы 10.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.2.3.1:

.1. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 10.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом следующего дополнения:

• Журналы проекта. Для ведения журналов команда проекта предоставляет общий доступ к конкретным, созданным для проекта электронным файлам. Данный тип выхода позволяет быстро найти необходимые данные по вопросам и записям, не пересматривая многочисленные насыщенные информацией файлы с фактическими документами.

10.3. Отчетность об исполнении

См. раздел 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «отчетность об исполнении предусматривает сбор всех данных базового плана и предоставление заинтересованным сторонам всей информации об исполнении. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта».

Как правило, строительным проектам также требуется информация о риске и закупках. Отчеты могут быть комплексными или только по исключениям. Распространение информации в проектах проектирования/строительства играет настолько важную роль, что заслуживает отдельного раздела для отчетности. Примеры методов составления отчетности об исполнении подробно описаны в разделе 10.3.3.1 данного расширения.

10.3.1. Отчетность об исполнении: входы

См. раздел 10.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.3.1.1:

.1. Информация об исполнении работ

См. раздел 10.3.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительных проектах, из-за возможности споров, возникающих в связи с разным толкованием информации, и споров по поводу положений договора, текущая документация имеет очень большое значение и остается приоритетом в течение всей длительности проекта. Подробнее о сборе и распространении информации см. также в разделе о системах сбора и выборки информации (раздел 10.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®). Этот тип документации является основополагающим для урегулирования конфликтов и адекватного описания обстоятельств.

10.3.2. Отчетность об исполнении: инструменты и методы

См. раздел 10.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.3.2.2 и дополнительного раздела 10.2.3.6:

.2. Сбор и сведение воедино информации об исполнении

См. также раздел 10.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Вновь отмечается значение текущей документации в подтверждение ее необходимости при разрешении споров. Крайне важны средства и методы управления такого типа информацией.

.6. Другие системы отчетности

Из требований в строительной отрасли по безопасности, охране окружающей среды, финансам и обширных требований по контролю качества для многих существуют специализированные функции и специфичные системы отчетности на основе информации и документации, которую необходимо собрать и отразить в отчетности. Важно отметить, что необходимые для данных специализированных областей инструменты и методы могут быть разными, но они являются важнейшим компонентом отчетности об исполнении. Требования по входам, инструментам и методам, а также выходам см. в главах 8, 13, 14 и 15 данного расширения.

10.3.3. Отчетность по исполнению: выходы

См. раздел 10.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 10.3.3.1, 10.3.3.2 и 10.3.3.5:

.1. Отчеты об исполнении

См. также раздел 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «в отчетах об исполнении представляется в упорядоченном и суммированном виде собранная информация и анализ по результатам сравнения с базовым планом исполнения. В отчетах должна содержаться информация о статусе и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для различных заинтересованных сторон, согласно плану управления коммуникациями».

Отчеты об исполнении включают в себя периодические (часто ежемесячные) отчеты о статусе проекта, в которых приводится описание статуса проекта, прогноз будущей деятельности по стоимости и освоенному объему а также статус проектного решения, закупочной деятельности, оптимизации работ, оценки риска и деятельности по вопросам качества в проекте. В отчетность об исполнении также включаются и записи учета ответов на RFI.

Примеры распространенных форматов отчетов об исполнении включают в себя линейчатые диаграммы, также называемые диаграммами (или графиками) Ганта, кривые суммирования, гистограммы и таблицы. См. различные типы расписаний и методов мониторинга и отчетности по статусу и прогрессу проекта. Кроме этого, обычно в отчеты о прогрессе по строительным проектам требуется включать информацию, относящуюся к анализу измерения исполнения, такому как указано в разделе 7.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®, чтобы определить величину отклонений, которые могут произойти и часто происходят в строительных проектах. Основная информация, которая относится к обязательному анализу измерения исполнения, включает:

• Методы освоенного объема (earned value techniques, EVT), в частности индекс выполнения стоимости (ИВСТ) и индекс выполнения сроков (ИВСР), которые могут быть представлены в табличной и графической форме для определения тенденций прогресса (или его отсутствия). Действительно, такие наглядные материалы часто считаются необходимым элементом любого строительного отчета о прогрессе. На рис. 10.2 и 10.3 представлена итоговая информация по ИВСТ и ИВСР для 12-месячного проекта, а в графической форме информация представлена на рис. 10.4 (по радиальному методу) и на рис. 10.5 (по линейному методу). Следует отметить, что на рис. 10.4 и 10.5 представлена одинаковая информация.

• Прогнозирование, например прогноз до завершения (ПДЗ) и прогноз по завершении (ППЗ). См. также раздел 10.3.3.2 данного расширения. В итоге проект был завершен с отставанием от расписания и с превышением бюджета, так как с июля по октябрь стоимость резко возросла (за этот 3-4-месячный период ИВСТ упал с 1,055 до 0,980), однако за тот же период времени проект выполнялся с опережением расписания. В течение периода с октября по декабрь, когда ИВСР упал с 1,060 до 0,985, проходили значительные корректировочные работы либо было отставание от расписания.

На рис. 10.4 и 10.5 также показана информация о «лимитах», применяемых исполняющей организацией (или проводящей мониторинг организацией, т. е. владельцем или спонсором, и т. д.) в качестве показателей того, когда и где необходимо действие, судя по тенденциям, свидетельствующим о снижении ИВСР и/или ИВСТ. Эти границы называются:

• Границы триггера – где следует предпринять действие, чтобы не допустить снижения ИВСР и/или ИВСТ настолько, что можно предвидеть или ожидать превышение бюджета или отставание от расписания.

• Границы регулирования – где необходимо немедленно предпринять действие, так как тенденции указывают на то, что снижение ИВСР и/или ИВСТ скоро приведет к отставанию проекта от расписания или к превышению его бюджета.

Использование и применение таких границ зависит от зрелости системы управления проектами и культуры исполняющей организации (или проводящей мониторинг организации). До применения эти границы надо тщательно проверить и принять их, чтобы обеспечить выбор рабочих значений, а не значений, достичь которых трудно или невозможно.

Представление этой информации в табличной форме (рис. 10.2 и 10.3) наряду с формой графической (рис. 10.4 и 10.5) очень полезно там, где в проектах существуют многочисленные параллельные или последовательные фазы исполнения, например проектирование и строительство (design and build, DB), инжиниринг, закупки и строительство (ЕРС) и т. д., так как тогда отклонения (и их величину) можно спрогнозировать или немедленно и точно определить. Для представления полной картины всего проекта на конкретный момент времени или на момент завершения значения ИВСТ и ИВСР суммируются, и вычисляется их среднее значение, которое точно отражает статус проекта. Информация, представленная на рис. 10.2 и 10.3, а также рис. 10.4 или 10.5, является основополагающими параметрами или элементами отчетов об исполнении проекта в том случае, если в финансировании и/или мониторинге проекта участвуют финансовые организации (Всемирный банк и т. д.) или государственные органы.

Рисунок 10.2. Таблица сравнения ИВСТ с ИВСР по видам работ

Рисунок 10.3. Таблица сравнения средних значений ИВСТ и ИВСР

Примечание: для рис. 10.2 и 10.3 использованы следующие обозначения:

Рисунок 10.4. Общее исполнение проекта на основе сравнения значений ИВСТ и ИВСР (радиальный метод)

Рисунок 10.5. Общее исполнение проекта на основе сравнения значений ИВСТ и ИВСР (линейный метод)

.2. Прогнозы. См. также разделы 10.3.3.2 и 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Активы процессов организации (обновления)

См. также раздел 10.3.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®. Строительные предприятия обязаны вести учет выполнения компонентов строительства в соответствии с проектным решением. Большинство предприятий отрасли исходят из того, что у них существует потенциальная ответственность за проектировочные или строительные дефекты, а также за указанный в проектном решении срок эксплуатации построенного сооружения. Соответствующие системы отчетности по управлению качеством (см. разделы 8.2 и 8.3) основаны на процедуре предварительного утверждения материалов, а также построенных на месте компонентов. Аналогично, правовые требования, влияющие на окружающую среду, безопасность, человеческие ресурсы и финансы проекта, – все они имеют конкретные типы, форматы, периодичность и распространение. Эти требования часто более обширны, чем в случае с нестроительным проектом, реализуемым в рамках частного предприятия, или проектом по разработке продукта либо решения в области информационных технологий. Подробнее об уникальных характеристиках строительных проектов можно узнать из соответствующих глав.

10.4. Управление заинтересованными сторонами

См. раздел 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Часто с проектом связан широкий спектр заинтересованных сторон, которые могут присутствовать в любом проекте. Потребности и требования заинтересованных сторон очень разнообразны и зависят от их участия в проекте и возможной степени влияния на него. Также нередко потребности и требования одной заинтересованной стороны немного или значительно отличаются от другой. Довольно часто потребности и требования всех заинтересованных сторон проекта принимают форму «информационных потребностей и требований», а именно этой информацией (в контексте управления проектом) и надо управлять. Поэтому заинтересованные стороны проекта обычно подразделяются на следующие категории:

1. Непосредственно заинтересованные стороны проекта – заинтересованные стороны, принимающие непосредственное участие в выполнении проекта, к которым относятся, среди прочих:

• спонсоры проекта;

• владельцы проекта;

• проектировщики проекта;

• подрядчики;

• поставщики материалов и т. д.

Потребности и требования непосредственно заинтересованных сторон проекта часто определяются в договоре(ах), спецификациях и стандартах работы, применяемых в строительном проекте.

2. Косвенно заинтересованные стороны проекта – те, кто не принимает непосредственного участия в выполнении проекта, но может оказывать влияние на выполнение проекта, и к которым относятся, среди прочего:

• регуляторные агентства или органы, т. е. по вопросам безопасности, охране окружающей среды и т. д.;

• профессиональные объединения;

• широкая общественность, в том числе и группы местных жителей;

• профсоюзы;

• ведомства местных органов власти;

• средства информации;

• группы лоббистов или организаторов петиций;

• представители и ассоциации отрасли или бизнеса;

• полиция и другие чрезвычайные службы и т. д.

Однако потребности и требования косвенно заинтересованных сторон определить несколько сложнее, и они могут быть не столь однозначны, особенно при контактах с заинтересованными сторонами, категорически возражающими против реализации проекта. Управление всей создаваемой в проекте информацией часто считается обширной задачей, в особенности при попытках определить, какая информация нужна тем или иным заинтересованным сторонам. Распространенный подход к управлению заинтересованными сторонами проекта (и их потребностями и требованиями) – это разработка плана управления заинтересованными сторонами проекта (см. раздел 10.4.3.6 данного расширения), который является компонентом плана управления коммуникациями проекта (см. главу 10 третьего издания Руководства РМВОК®). Однако в нем предусматривается, как сделать управление конкретными заинтересованными сторонами проекта (например, посредством публичных встреч, информационных бюллетеней и т. д.) более результативным для передачи общей информации и статистики по проекту, так как тогда информация достигает более широкой аудитории заинтересованных сторон быстрее, чем через личные встречи.

10.4.1. Управление заинтересованными сторонами: входы

См. раздел 10.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

10.4.2. Управление заинтересованными сторонами: инструменты и методы

См. раздел 10.4.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

10.4.3. Управление заинтересованными сторонами: выходы

См. также разделы 10.4.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 10.4.3.5 и дополнительного раздела 10.4.3.6:

.5. План управления проектом (обновления)

Ввиду увеличения числа выявляемых в строительной отрасли дефектов, применение данных обновлений позволяет подтвердить, что сооружение возведено в соответствии со всеми нормами и ориентированным на качество проектным решением. В рамках этого плана, помимо промежуточных отчетов в ходе проекта по различным возведенным компонентам, могут потребоваться дополнительные выходы, в том числе результаты испытаний эффективности и функционирования, ограждающие гарантии, а также отчеты о пусконаладочных работах по готовому возведенному сооружению/продукту.

.6. План управления заинтересованными сторонами

Хотя требования и ожидания заинтересованных сторон включены в план коммуникаций, во многих строительных проектах возникают уникальные обстоятельства, требующие разработки конкретного плана, основная цель которого администрирование потребностей различных заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних по отношению к проекту. Например, проведение работ, уровень шума которых не превышает норм, допустимых в данной местности, и учет интересов владельцев недвижимости, прилегающей к строящемуся объекту, – два примера того, как внешние заинтересованные стороны могут воздействовать на проектное решение и прогресс работы. Часто данные особые условия, которые лишь вкратце упоминаются в договоре, можно предусмотреть в конкретном плане управления заинтересованными сторонами. План такого типа может предусматривать количество часов выполнения работ, размещение специальных знаков для предприятий, а также периодические общие публичные собрания в целях информирования внешних заинтересованных сторон и обеспечения сотрудничества с ними.

Глава 11

Управление рисками проекта

См. главу 11 третьего издания Руководства РМВОК®, в которой указано, что «управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и контролю рисков проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия на проект неблагоприятных событий». Благодаря этим процессам строительным риском можно управлять с разумной уверенностью. По возможности, процесс управления рисками в строительном проекте следует интегрировать с процессом управления рисками в материнском проекте.

Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 11.1.

11.1. Планирование управления рисками

См. раздел 11.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

11.1.1. Планирование управления рисками: входы

См. раздел 11.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.1.1.2 и дополнительного раздела 11.1.1.5:

.2. Активы процессов организации

См. раздел 11.1.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®. К активам относятся и шаблоны плана управления рисками организации. В том случае, если проект выполняется консорциумом или совместным предприятием, команда проекта может рассмотреть шаблоны всех компаний и разработать специальный шаблон для проекта. Другие активы – контрольный список и уроки, извлеченные из предыдущих проектов, тендерной и договорной документации. Частью процесса управления рисками, предшествующей строительной фазе или проекту, является анализ технологичности. Результатами такого анализа технологичности должны быть входы для процесса управления рисками строительного проекта.

.5. Устав проекта

На стадии подачи заявки уставом может служить запрос предложений, приглашение к подаче заявок или аналогичный документ, которым подающая заявку команда руководствуется при анализе рисков. После подписания договора такой документ, вместе с предложением и документацией по заявке, должен считаться уставом проекта.

Рисунок 11.1. Общая схема управления рисками проекта

11.1.2. Планирование управления рисками: инструменты и методы

См. раздел 11.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.1.2.1:

.1. Совещание по планированию и анализ

На этих совещаниях, по возможности, должны присутствовать лица с большим опытом работы в аналогичных проектах. С результатами совещаний, как частью интегрированного процесса управления рисками всего проекта, необходимо ознакомить материнский проект.

11.1.3. Планирование управления рисками: выходы

См. раздел 11.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.1.3.1:

.1. План управления рисками

В третьем издании Руководства РМВОК® описывается план управления рисками и указываются темы, которые он включает. В строительных проектах необходимо обращать внимание на вопросы, специфические для строительной отрасли, а именно:

• Методология. Охватываются такие темы, как выбор обязательных для выполнения фаз управления рисками. Включает в себя отдельные процессы управления рисками и способ связи их выходов с общим управлением рисками проекта. Например, в проекте «Инжиниринг – Закупка – Строительство – Управление» (Engineering – Procurement – Construction – Management, EPCM) у фаз инжиниринга и строительства могут быть отдельные процессы управления рисками, а что касается фаз закупки и управления, то эти процессы можно рассматривать вместе. Также к сфере методологии относится способ взаимодействия планов управления рисками для безопасности и окружающей среды (главы 13 и 14) с общим планом управления строительными рисками и определение места планов управления рисками, подготовленных субподрядчиками, в общем плане управления рисками проекта.

• Разработка бюджета. Определяется бюджет управления рисками проекта в сумме равной или ниже тех затрат, которые выделены для этой цели в цене заявки.

• Количественная оценка и интерпретация. Планирование безопасности и охраны окружающей среды определяется местными стандартами, нормами и законами, регулирующими методы количественной оценки и интерпретации.

11.2. Идентификация рисков

См. раздел 11.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором рассматривается идентификация рисков и ее итеративный характер; все итерации, предусмотренные данным разделом, распространяются на строительные проекты, включая предварительную или первоначальную итерацию, выполняемую в ходе процесса подачи заявки в поддержку решений по ценообразованию и переговорам о заключении договора. По возможности, материнский проект должен поделиться своей оценкой строительных рисков, считая ее входом для процесса подачи заявок.

11.2.1. Идентификация рисков: входы

См. раздел 11.2.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.2.1.5 и дополнительного раздела 11.2.1.6:

.5. План управления проектом

См. раздел 11.2.1.5 третьего издания Руководства РМВОК®. План предусматривает расшифровку категорий рисков, с которыми связан данный проект. Помимо категорий иерархической структуры рисков (risk breakdown structure, RBS), проиллюстрированных на рис. 11.4 третьего издания Руководства РМВОК®, со строительным проектом связаны некоторые другие аспекты риска, а именно:

• Ресурсный план. Оценки производительности ресурсов являются ключевым входом для идентификации рисков. На основе этих ставок производятся оценки длительности операции и стоимости, особенно по инжиниринговой и строительной фазам.

• Риски планировки. Хотя строительным проектам свойственна высокая зависимость от человеческих ресурсов и оборудования, очень важным фактором успеха проекта является соблюдение расписания. Часто это обеспечивается за счет выравнивания ресурсов (раздел 6.5.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®), но планировку сооружения можно осуществить только на основе экспертной оценки. Формальное выравнивание ресурсов обычно производится в более крупных проектах с ресурсоемким расписанием. Неформальное выравнивание чаще всего осуществляется руководством на объекте, чтобы с помощью упорядочения работ на основе логики расписания избежать неэффективной деятельности.

В зависимости от разработанной на этапе инжиниринга планировки могут возникнуть три серьезные проблемы:

• Перегрузка ресурсов. Это связано с законом убывающей доходности. Если определенный уровень производительности достигается с помощью определенного количества ресурсов, то в случае привлечения дополнительных ресурсов проявляется тенденция снижения производительности. При высокой концентрации планировки снижение происходит быстрее, причем зазор между различными фронтами задач невелик.

• Интерференция между фронтами задач. Например, если проектировщики подземных инженерных систем не завершат свою работу в установленный срок, строительство этих систем помешает монтажу тяжелого оборудования из-за установления кранов или выемки грунта.

• Риск управления проектом. Может возникнуть при плохой координации планов субподрядчиков по проекту.

.6. Устав проекта

Устав проекта включает в себя запрос предложения или договор, в зависимости от фазы проекта. Также он может содержать описание продукта, так как должны учитываться все требования к выполнению работ по сооружению, строительство которого является предметом договора.

11.2.2. Идентификация рисков: инструменты и методы

См. раздел 11.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 11.2.2.1,11.2.2.3 и 1122 А:

.1. Обзор документации

В строительных проектах, кроме документов, описанных в третьем издании Руководства РМВОК®, в обзор должны входить такие документы, как чертежи планировки, описание размещения завода и доступа к нему, а также спецификации монтажа оборудования. Разрешения, лицензии и соглашения с профсоюзами и группами местных жителей могут также предусматривать требования, которые повышают риск проекта. В таких обзорах должны учитываться все документы, составляемые материнским проектом по результатам анализов технологичности.

.3. Анализ с помощью контрольного списка

В строительных проектах контрольные списки могут включать в себя такие пункты, как тип договора, неблагоприятные положения договора, факторы стройплощадки и местности, погода, нормативные и трудовые факторы, знание заказчика и т. д., в том числе обычная оценка требований к строительному оборудованию, требуемых методов и специальных материалов.

.4. Анализ допущений

В строительных проектах все допущения, сделанные в течение фазы подачи заявки, следует время от времени пересматривать.

11.2.3. Идентификация рисков: выходы

См. раздел 11.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

11.3. Качественный анализ рисков

См. раздел 11.3 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «качественный анализ рисков включает в себя расстановку приоритетов для идентифицированных рисков, результаты которой используются впоследствии; например, в ходе количественного анализа рисков (раздел 11.4) или планирования реагирования на риски (раздел 11.5). Организации могут существенно повысить эффективность исполнения проекта, сосредоточив усилия на рисках, обладающих наивысшим приоритетом. При качественном анализе рисков определяются приоритеты идентифицированных рисков на основании вероятности их возникновения, их воздействия на достижение целей проекта в случае возникновения этих рисков, а также с учетом ряда других факторов (например, временных рамок и толерантности к риску, заложенной в ограничениях проекта по стоимости, расписанию, содержанию и качеству)».

11.3.1. Качественный анализ рисков: входы

См. раздел 11.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимого ниже дополнительного раздела 11.3.1.5:

.5. Независимые рецензенты

Независимые рецензенты – это сторонние по отношению к проекту лица, которые имеют значительный опыт работы в аналогичных проектах.

11.3.2. Качественный анализ рисков: инструменты и методы

См. раздел 11.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.3.2.2:

.2. Матрица вероятности и воздействия

См. раздел 11.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Для оценки вероятности риска и его воздействия с помощью рейтинговой матрицы обычно применяется экспертная оценка. В строительных проектах необходимо применять экспертную оценку с осторожностью, так как формирующие его специалисты могут представлять разные заинтересованные стороны и разные интересы, что делает их анализ рисков предвзятым. Например, эксперты заказчика, головного подрядчика, субподрядчиков и государственных органов могут присвоить совершенно разные значения вероятности и воздействию данного риска. Эти различия сами по себе подчеркивают риск и его характер.

11.3.3. Качественный анализ рисков: выходы

См. раздел 11.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений:

.1. Реестр рисков (обновления)

См. раздел 11.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «обновление реестра риска происходит на основе информации, получаемой от качественного анализа рисков. А затем обновленный реестр рисков включается в план управления проектом (раздел 4.3)». Среди нескольких форм обновления, указанных в этом разделе, предусмотрен и список рисков проекта по относительному рейтингу и приоритетности. В строительных проектах рейтинг рисков является полезным инструментом для принятия решения о подаче или неподаче заявки в ответ на RFP.

11.4. Количественный анализ рисков

См. раздел 11.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Процесс количественного анализа рисков не характерен для строительных проектов, но он очень полезен для поддержки решений по управлению проектом. Часто в результате его осуществления предоставляется наилучшая информация, необходимая для анализа потребностей в пополнении резерва на возможные потери и управленческого резерва. Такие методы, как «Монте-Карло» и анализ решений, применяются в ходе количественного анализа рисков, чтобы определить многочисленные допущения проекта, например:

• Определить вероятность достижения конкретной цели проекта. На этапе подачи заявки (если окончательная дата проекта заказчиком не определена), команда проекта может предложить дату, исходя из того уровня риска, который она готова принять.

• Идентифицировать реалистичные и достижимые цели в отношении стоимости, расписания или содержания проекта. Данный анализ помогает в составлении планов ускорения и позволяет с меньшей степенью неопределенности договариваться об агрессивных целях.

11.4.1. Количественный анализ рисков: входы

В разделе 11.4.1 третьего издания Руководства РМВОК® рассматриваются входы для количественного анализа рисков.

11.4.2. Количественный анализ рисков: инструменты и методы

В разделе 11.4.2 третьего издания Руководства РМВОК® описываются инструменты и методы количественного анализа рисков.

11.4.3. Количественный анализ рисков: выходы

См. раздел 11.4.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.4.3.2:

.2. Методы количественного анализа и моделирования рисков

Ниже приводятся дополнительные методы количественного анализа рисков:

• Анализ движения денежных средств, такой как анализ доходности инвестиций на основе денежного потока (discounted cashflow return on investment, DCFROI), внутренней нормы доходности (IRR) и чистой приведенной стоимости (netpresent value, NPV).

• Факторный план анализа чувствительности.

• Анализ Монте-Карло.

11.5. Планирование реагирования на риски

См. раздел 11.5 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «планирование реагирования на риски – это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение или назначение одного или нескольких ответственных лиц („ответственных за реагирование на риски"), в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск». В строительных проектах, из-за участия субподрядчиков, планирование реагирования на риски является более сложным процессом, так как реагирование на риски может привести к дополнительным затратам для одной стороны с целью повлиять на результаты событий, которые окажут воздействие на другую сторону. Для осуществления процессов управления рисками необходимо тщательно спланировать время и договориться о реагировании на риски.

11.5.1. Планирование реагирования на риски: входы

См. раздел 11.5.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 11.5.1.1 и дополнительного раздела 11.5.1.3:

.1. План управления рисками

См. раздел 11.5.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В данном плане следует указать пороги, возможные потери, а также управленческие резервы строительного проекта.

.3. Список возможных реагирований

См. Реестр рисков (раздел 11.5.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®).

11.5.2. Планирование реагирования на риски: инструменты и методы

См. раздел 11.5.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 11.5.2.1 и 11.5.2.2:

.1. Стратегии реагирования на отрицательные риски (угрозы)

См. раздел 11.5.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором перечисляются три стратегии: уклонение, передача и снижения. По отношению к строительной отрасли отдельного комментария заслуживают первые две:

• Уклонение. Уклонение от рисков результативнее на ранних фазах проекта и переговоров по договору. После подписания договора некоторых рисков, связанных с показателями объекта и штрафами, избежать уже нельзя.

• Передача. В третьем издании Руководства РМВОК® указано, что «передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне; риск при этом не устраняется». Самая распространенная форма передачи – это страхование. В строительной отрасли используется широкий спектр страховых продуктов для обеспечения выполнения некоторых из обязательств: страхование строительства, зонтичные страховые полисы, специальные типы страхования от экологических и валютных рисков. Также в строительных проектах очень распространено использование субподрядчиков; так происходит по многим причинам, самой весомой из которых является широта содержания строительных договоров и специализация субподрядчиков. Однако решение о заключении договора субподряда редко принимается как результат планирования реагирования на риски. Более удачным подходом будет планирование реагирования на риски до начала процесса подачи заявок на выполнение договора субподряда; тогда передача риска пройдет гладко и окажется более эффективной. В управлении рисками строительных проектов важнейшую роль играет время.

.2. Стратегии реагирования на положительные риски (благоприятные возможности)

См. раздел 11.5.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В договоре строительного проекта необходимо предусмотреть распределение преимуществ положительного риска или благоприятной возможности между участниками проекта.

11.5.3. Планирование реагирования на риски: выходы

См. раздел 11.5.3 третьего издания Руководства РМВОК® с приводимыми ниже изменениями в разделе 11.5.3.3:

.3. Договорные соглашения, касающиеся рисков

См. раздел 11.5.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли распространен термин «форс-мажор», относящийся к ответственности, возникающей в случае «стихийных бедствий». Существует много разных положений договора, которые можно использовать для корректного разделения ответственности между владельцем и подрядчиком, исходя из их возможности ее контролировать. Также следует учитывать другие риски: неизвестные, непредвиденные и/или скрытые. К таким рискам относятся подземные условия, погодные условия, изменение цен на материалы и стоимости работы, а также изменения в результате внешних по отношению к строительному проекту и независимых от него действий, таких как действия, связанные с государственной инфраструктурой, и действия регуляторных органов.

11.6. Мониторинг и контроль рисков

См. раздел 11.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

11.6.1. Мониторинг и контроль рисков: входы

См. раздел 11.6.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

11.6.2. Мониторинг и контроль рисков: инструменты и методы

См. раздел 11.6.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

11.6.3. Мониторинг и контроль рисков: выходы

См. раздел 11.6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Глава 12

Управление закупками проекта

См. также введение к главе 12 третьего издания Руководства РМВОК®. Управление закупками проекта (закупки) включает в себя процессы, необходимые для приобретения связанных со строительством товаров и услуг. По отношению к строительной отрасли закупки предполагают широкий спектр поставляемых результатов и также называются развитием капитального проекта. Примерами могут служить строительство нового объекта, расширение, реконструкция или улучшение существующего объекта или демонтаж/вывод из эксплуатации морально устаревшего объекта.

В третьем издании Руководства РМВОК® рассматриваются вопросы закупок в контексте отношений покупатель – продавец, существующих на многих уровнях в типичном строительном проекте. Покупатель – это клиент, заказчик, головной подрядчик, государственный орган и т. д. Также по-разному можно называть и продавца, в том числе и участник конкурса, подрядчик, субподрядчик, изготовитель и поставщик. Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 12.1.

12.1. Планирование закупок и приобретений

См. также раздел 12.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Процесс планирования закупок и приобретений, описанный в третьем издании Руководства РМВОК®, определяет, какие продукты, услуги или результаты должны быть созданы участниками проекта внутри организации, а какие – приобретены у внешних поставщиков. Современная практика работы вынуждает бизнес сосредоточить усилия на своих основных компетенциях, а это приводит к передаче организациями-покупателями большинства строительных проектов другим организациям. Это также справедливо в отношении задач, смежных со строительством, таких как техническое обслуживание объектов. К тому же многие организации-продавцы, расположенные в строительной иерархии на более низких уровнях, передают внешним подрядчикам те виды деятельности, которые они раньше осуществляли собственными силами. Например, в прошлом значительный объем строительных работ выполнялся генеральными подрядчиками собственными силами и у них, как правило, работали бригады каменщиков, плотников и бетонщиков. Однако сейчас наблюдается тенденция к тому, чтобы генеральный подрядчик сосредотачивал усилия на управлении работами, а конкретные строительные работы заказывал субподрядчикам.

С точки зрения строительной отрасли процесс приобретения связан с предложенным содержанием работы, разбивкой видов работ на отдельные пакеты, определением заинтересованных сторон проекта, а также временем их участия.

Рисунок 12.1. Общая схема управления закупками проекта

Важным выходом процесса приобретения является план управления закупками организации-покупателя, на который влияет политика организации, культура и процедуры, уроки, извлеченные из предыдущих строительных проектов. План закупок – это решающий аспект плана проекта, оказывающий серьезное воздействие на реализацию в рамках договоров средств контроля над функциями стоимости, расписания и качества. Более того, план закупок отражает отношение высшего руководства организации к риску, идентифицирует основные категории рисков и распределяет их среди заинтересованных сторон.

12.1.1. Планирование закупок и приобретений: входы

См. раздел 12.1.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений:

.1. Факторы среды предприятия

См. также разделы 12.1.1.1 и 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Организации могут передавать внешним поставщикам относящиеся к строительству операции, поэтому основным фактором является наличие у продавцов управленческого персонала, квалифицированных рабочих и товарно-материальных запасов. Помимо этого и другие факторы могут оказать значительное влияние на то, как сформированы в пакеты, предлагаются, принимаются и реализуются закупки. К таким факторам относятся местонахождение, культура, климат, политическая стабильность, которая может повлиять на выполнение обязательств и компетентность подрядчика, правила работы, компетентность работников и производительность.

Также большое значение имеет наличие материалов. Даже в глобальной экономике возможен дефицит и резкое повышение цен на сталь, бетон и другие основные строительные материалы. Эти риски серьезно влияют на возможность своевременного выполнения проекта в рамках бюджета.

На этапе первоначальных операций процесса закупок и разработки договора организация (покупатель) связывается с внешними организациями посредством запроса информации и запроса интереса, чтобы узнать реакцию потенциальных подрядчиков (продавец). Обычно в вопросах анализа и рекомендаций по принятию решений по этим аспектам и другим факторам среды предприятия, в том числе государственным и отраслевым стандартам, допустимого предела риска для заинтересованных сторон и информационных систем управления проектом, организации-покупатели полагаются на команду проекта со стороны продавца.

.2. Активы процессов организации

См. разделы 12.1.1.2 и 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Имеющиеся в распоряжении заинтересованных сторон строительного проекта активы процессов организации могут быть самыми разнообразными. Например, у транснационального производственного предприятия разработаны объемные и конкретные инструкции по ремонту завода; а у разового покупателя строительных услуг вообще иногда нет формализованных процедур.

Организации, расположенные в строительной иерархии на более низких уровнях, такие как субподрядчики, весьма разные по наличию активов процесса. Крупный субподрядчик, работающий на большой территории, обычно имеет развитые процедуры проведения закупок у поставщиков и подрядчиков. В отличие от этого, малый субподрядчик полагается на прошлые знания, не зная каких-либо специализированных подходов.

.3. Описание содержания проекта

См. раздел 5.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором определяются различные цели описания содержания проекта. Данные цели включают в себя, среди прочего, описание поставляемых результатов проекта и работы, необходимой для создания поставляемых результатов, а также пояснения для одинакового понимания содержания проекта заинтересованными сторонами.

Крупные корпорации, которые нуждаются в значительных по объему и постоянных строительных услугах, возможно, уже создали процессы для разработки формального описания содержания проекта. Покупатели, редко пользующиеся строительными услугами, с целью получения помощи в составлении описания содержания могут нанять представителя, например, проектировщика или руководителя строительных работ. Продавцы, находящиеся в иерархии ниже конечного покупателя, такие как генеральный подрядчик и субподрядчики, обычно при составлении своего собственного описания содержания пользуются документами, разработанными покупателем.

.4. Иерархическая структура работ

См. разделы 12.1.1.4 и 5.3.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Иерархической структуре работ (ИСР) дается следующее определение: «ориентированная на поставляемые результаты декомпозиция работ, которые должны быть выполнены командой проекта для достижения его целей и создания требуемых поставляемых результатов». При разработке ИСР в строительстве учитываются юрисдикции трудового законодательства, соглашения с профсоюзами, договорная иерархия, разбивка работ на фазы, а также многодоговорная координация.

Этот процесс в какой-то степени осуществляют все непосредственно заинтересованные стороны строительного проекта. Часто встречается ситуация, когда конечный покупатель поручает выполнение некоторых из данных задач другим участникам проекта. Например, в рамках своей работы архитекторская/инженерная фирма (проектировщик) готовит договорную документацию, которая определяет полное содержание проекта. В ходе планирования руководитель строительных работ, учитывая контроль расписания и стоимости, может разбить задачи проекта посредством компоновки пакетов работ.

.5. Словарь ИСР

См. также разделы 12.1.1.5 и 5.3.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Словарь ИСР – это документ, в котором описываются компоненты ИСР и может указываться такая информация, как идентификация ответственной организации, описание работ и контрольные события расписания. Форму словаря ИСР могут создавать некоторые пакеты программного обеспечения для управления проектом, разработанные для строительной отрасли.

.6. План управления проектом

См. раздел 12.1.1.6 третьего издания Руководства РМВОК®. Процесс разработки плана управления проектом (раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®) предусматривает действия, необходимые для интеграции и координации различных вспомогательных планов, таких как планы управления качеством, расписанием рисками. Что касается строительных проектов, то многие основания для общего плана управления, а также вспомогательных планов определены в договорной документации.

12.1.2. Планирование закупок и приобретений: инструменты и методы

См. раздел 12.1.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 12.1.2.1 и 12.1.2.3, а также дополнительного раздела 12.1.2.4:

.1. Анализ «производить или покупать»

См. также раздел 12.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли это относится к выполнению работы организацией-владельцем своими силами или передаче работы по договору другим организациям.

.3. Типы договоров

См. также раздел 12.1.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли в течение жизненного цикла проекта используются разные типы договоров. Обычно для концептуальной или проектировочной работы в начале проекта используются договора с возмещением затрат, а для самих строительных работ – договора с фиксированной ценой. Выбор типа договора на конкретный пакет работ зависит от следующих факторов:

• Уровень существующей детализации.

• Срочность закупки.

• Желаемый уровень конкуренции.

• Толерантность организации к риску.

Основные типы строительных договоров:

• Договора с фиксированной ценой или с единовременной оплатой. Подрядчик выполняет работы за фиксированную цену, с единовременной оплатой, в соответствии с заявкой в рамках договора.

• Договора по единичным расценкам. Подрядчик выполняет работы по указанным единичным расценкам.

• Договора с возмещением затрат. Подрядчик выполняет работы на основе возмещения затрат плюс профессиональное вознаграждение. Вознаграждение может быть фиксированной суммой, процентом от затрат до установленного уровня, поощрительным вознаграждением или другой разновидностью.

• Договора типа «время и материалы». Подрядчику возмещают стоимость потраченных на выполнение работ времени и ресурсов.

.4. Методы поставки проекта

См. также 12.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли метод поставки проекта относится к выбору лучшей стратегии его исполнения, в том числе и операций по закупкам проекта. Принятые на этот момент стратегические решения определяют, какие части проекта лучше всего подходят к конкретному подходу к исполнению, в зависимости от количества факторов, таких как степень определенности, расписание и требования по стоимости, а также уникальность требования. Альтернативные методы поставки проекта:

• Проектирование – Заявка – Строительство (традиционный метод). Проектировочная и строительная функции выполняются разными организациями. Это традиционный метод строительства, по которому строительная организация приглашается к подаче заявки на конкурсной основе после того, как проектирование в основном завершено.

• Проектирование – Строительство. За проектирование и строительство отвечает одна организация, т. е. услуги предоставляются из единого источника.

• «Под ключ». Подрядчик несет общую ответственность за поставку проекта владельцу, предоставляя все услуги по первоначальной концепции, проектированию, закупкам, строительству, пусконаладочным работам и вводу в эксплуатацию.

• Руководство строительством. Руководящая строительством организация (РСО) осуществляет руководство общими функциями проекта, в том числе проектированием, подачей заявки, закупками и строительством. РСО может осуществлять строительство на основе агентского или рискового подхода. В ходе строительства «рисковая» РСО действует по большей части как генеральный подрядчик с субподрядчиками; тогда как «агентская» РСО руководит работой головных подрядчиков и их субподрядчиков.

• У единственного источника, без конкуренции. В тех случаях, когда строительные требования уникальны или желаемый результат можно получить только у единственного источника, обычным методом достижения этой цели является заключение договора на основе переговоров.

• Проектирование – Строительство – Эксплуатация – Техобслуживание – Передача (Design – Build – Operate – Maintain – Transfer, DBOM). Этот метод включает метод «Проектирование – Строительство» с дополнительной особенностью – функции масштабирования времени для эксплуатации и техобслуживания продукта после завершения строительства. После завершения договора DBOM продукт передается покупателю и/или заключается другой договор на продолжение эксплуатации и техобслуживания.

12.1.3. Планирование закупок и приобретений: выходы

См. также раздел 12.1.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 12.1.3.2 и дополнительного раздела 12.1.3.3:

.2. Описание работ по договору

См. также раздел 12.1..3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли описание работ по договору определяет, какие части работ должны выполняться конкретной строительной организацией, т. е. генеральным подрядчиком, головным подрядчиком или субподрядчиком. Описание работ по договору определяет результаты (поставляемые результаты или продукты) каждого пакета работ, границы и интерфейсы с другими пакетами работ, устанавливает ожидаемые требования относительно ресурсов и указывает критерии, по которым будет оцениваться завершение содержания работ или удовлетворение от него.

Большинство строительных договоров имеют три основных компонента: введение/информация для участников тендера, общие положения и технические положения, включающие спецификации, чертежи и справочную информацию. Формат, содержание и язык договора определяются лучшими практиками, выработанными в отрасли, включая документально оформленные стандарты таких организаций, как ISO, AIA, СМАА и CSI.

.5. Оборудование с длительным сроком поставки

Проектировочная/инженерная организация должна определить основное оборудование, которое необходимо закупить строительной организации и на приобретение которого требуется значительное время. Начать процедуру закупки может и проектировочная/инженерная организация, а составление окончательного заказа на покупку и его обработку передать уже строительной организации.

12.2. Планирование договоров

См. раздел 12.2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «в процессе планирования договоров происходит подготовка документов, необходимых для поддержки запроса информации у продавцов и выбора продавцов». См. также «Запрос информации у продавцов» (раздел 12.3) и «Выбор продавцов» (раздел 12.4).

12.2.1. Планирование договоров: входы

См. раздел 12.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.2.2. Планирование договоров: инструменты и методы

См. раздел 12.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® с приводимыми ниже изменениями в разделе 12.2.2.1:

.1. Стандартные формы

См. раздел 12.2.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Стандартные формы договоров для применения при составлении договоров разрабатываются строительными профессиональными организациями, профессиональными обществами и крупными организациями-владельцами. Эти стандартные формы помогают сократить время и затраты на подготовку договоров и приглашений к участию в тендере, стандартизируют процессы в разных проектах и помогают обеспечить качество окончательного соглашения. Среди организаций, предлагающих стандартные формы, можно выделить следующие: Ассоциация генеральных подрядчиков (Associated General Contractors, AGC), Американский институт архитекторов (American Institute of Architects, AIA), а также Ассоциация строительных заказчиков Америки (Construction Owners Association of America, COAA). На международном уровне ряд стандартных форм договоров, используемых по всему миру, разработала Международная федерация инженеров-консультантов (International Federation of Consulting Engineers, FIDIC).

12.2.3. Планирование договоров: выходы

См. раздел 12.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 12.2.3.1-12.2.3.3:

.1. Закупочная документация

См. раздел 12.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В закупочной документации должно приводиться описание порядка проведения тендера и требований, выполнение которых является обязательным. Также в закупочной документации описывается процесс закупок, критерии оценки и требования к информации, которая продавцами подается в ответ на запрос. В договорных требованиях следует:

• Указать статьи, которые покупатель ожидает в ответе продавца. Указанные статьи, вместе с соответствующими требованиями, являются поставляемыми результатами и могут представлять собой большой спектр информации: от исключительно ценовой информации до расширенного списка информации, такой как чертежи, сведения о продукции, предварительной ведомости материалов (bill of materials, BOM), брошюр/описания договорной истории компании, а также квалификации ключевого персонала.

• Указать используемый покупателем процесс оценки ответа продавца. Покупатель предоставляет краткое описание того, как при выборе поставщика для заключения контракта будет оцениваться информация заявки в ответе продавца. В ответах на запрос расценок (RFQ) оценивается информация заявки с явно низкой ценой. В ответах на запрос предложений (RFP) оценивается информация заявок всех продавцов, а список критериев такой оценки обычно приводится в порядке убывания их значения, т. е. самый весомый критерий указывается первым.

.2. Критерии оценки

См. раздел 12.2.3..2 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что «критерии оценки используются для оценки или ранжирования предложений. Они могут быть объективными (например, „Претендент на должность руководителя проекта должен иметь сертификат Профессионала в управлении проектами – РМР") или субъективными (например, „Претендент на должность руководителя проекта должен иметь документальное подтверждение того, что у него есть опыт работы с такими проектами")». См. также «Критерии оценки» (раздел 12.4.1.3 данного расширения).

Критерии оценки часто включаются в закупочную документацию.

Оценка потенциальных участников строительных тендеров (т. е. потенциальных продавцов) может проходить в два этапа:

• Доквалификационный. Просмотр потенциальных источников с целью формирования короткого списка участников тендера, имеющих необходимые технические и коммерческие возможности для выполнения пакета работ.

• Оценка предложений. Оценка технического и коммерческого предложений по конкретному проекту.

Такой двухэтапный процесс экономит время и силы как участников тендера, так и тех, кто осуществляет отбор. На первом этапе устанавливается, соответствуют ли заинтересованные в подаче заявки организации минимальным техническим требованиям. Это предполагает оценку возможностей потенциальных участников тендера по таким направлениям:

• понимание требований проекта;

• технические возможности, необходимые для выполнения работы;

• управленческий подход, процессы и процедуры, обеспечивающие успех проекта;

• финансовые возможности.

Второй этап предполагает техническую и коммерческую оценку предложений. При сравнении нескольких заявок договорную цену, указанную одним участником тендера, можно скорректировать с учетом влияния других факторов стоимости, таких как время поставки, ценовые альтернативы или затраты, связанные с администрированием договора. Окончательное решение главным образом основывается на общей прогнозируемой для владельца стоимости выполнения конкретных пакетов работ в случае привлечения рассматриваемых строительных подрядчиков. См. также раздел 12.4.1.3 данного расширения о критериях оценки.

.3. Описание работ по договору

См. раздел 12.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. В описании работ (statement of work, SOW) содержится описание объектов, которые должны быть построены, причем уровень детализации описания достаточен для того, чтобы потенциальные участники тендера на выполнение пакета работ смогли определить, способны ли они предоставить необходимые строительные услуги.

В SOW указывается характер объектов, потребности владельца и ожидаемая форма договора. Кроме этого, в SOW также приводится описание специальных требований (если таковые имеются), в том числе и вспомогательных услуг, отчетности об исполнении, послепроектной эксплуатационной поддержки и/или конкретных требований по содержанию и формату.

Как правило, SOW разрабатывает архитекторская/инженерная фирма, которая занимается проектированием для данного проекта. В случае использования таких типов договоров, как «под ключ» или «Проектирование – Строительство», функциональные и эстетические требования к объектам предоставляются владельцем в описании требований (statement of requirements, SOR). Помимо этого, SOW может предусматривать приглашение потенциальному участнику тендера предложить свои пути решения определенных проблем. В SOW и соответствующей тендерной документации требования договора должны излагаться понятно, кратко и конкретно.

12.3. Запрос информации у продавцов

См. раздел 12.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.3.1. Запрос информации у продавцов: входы

См. раздел 12.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.3.2. Запрос информации у продавцов: инструменты и методы

См. раздел 12.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 12.3.2.1-12.3.2.3 и дополнительного раздела 12.3.2.4:

.1. Конференции участников тендера

См. также раздел 12.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли конференции участников тендера обычно называют конференциями до подачи заявки. Часто такие конференции включают осмотр предлагаемого места строительства. Некоторые покупатели требуют, чтобы в них принимали участие все основные поставщики. В отдельных негосударственных тендерах правилами предусмотрено, что неявка на конференцию лишает права на подачу заявки на тендер.

.2. Рекламирование

См. также раздел 12.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Помимо традиционных методов рекламы в печатных средствах массовой информации, все активнее для размещения приглашений к участию в тендерах для потенциальных участников (продавцов) используется Интернет.

.3. Составление списка квалифицированных продавцов

См. также раздел 12.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли при составлении списка квалифицированных участников тендера (продавцов) владелец (покупатель) часто полагается на экспертные знания проектировщика. Представитель покупателя или проектировщик составляет список потенциальных участников тендера, которые соответствуют требованиям договора и которым рекомендуется направить приглашение к подаче заявки/ предложения. Критерии оценки соответствия требованиям к участникам тендера могут включать в себя:

• опыт строительства в данной сфере – наличие у потенциального участника тендера (продавца) опыта строительства аналогичных объектов.

• информацию о ключевых членах команды – предоставление резюме с описанием опыта работы в данной сфере, руководства команды, т. е. руководителей проекта;

• имеющиеся ресурсы – описание и наличие элементов ресурсов для предлагаемого проекта: рабочая сила, оборудование и материалы;

• программы качества – описание и опыт реализации программ качества, в том числе планирование качества, обеспечение качества и контроль качества;

• безопасность – описание и опыт реализации программ безопасности. Может понадобиться подтверждение опыта участника тендера (продавца) в области безопасности от страховой компании, в которой застрахованы выплаты рабочим;

• гарантийную облигацию – демонстрирует способность получения строительной гарантийной облигации на соответствующую сумму и спектр работ;

• страхование – предоставляет страховое свидетельство с покрытием, указанным в договорной документации;

• предыдущие споры – описание каких-либо претензий в результате существенного нарушения договора, которые привели к необходимости в арбитраже, судебному разбирательству или другой форме разрешения споров;

• нормативные требования – демонстрирует способность соблюдать любые специальные нормативные акты, относящиеся к проекту.

.4. Интернет

Сейчас некоторые покупатели для получения от потенциальных продавцов заявок и расценок на свои проекты в реальном времени пользуются интернет-технологиями. Обычно называемая «обратным аукционом», такая практика является спорной при конкурентных торгах. Упоминается ввиду широкого распространения и активного применения в строительной отрасли.

12.3.3. Запрос информации у продавцов: выходы

См. раздел 12.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.4. Выбор продавцов

См. 12.4 третьего издания Руководства РМВОК®, где указано, что «в процессе выбора продавцов поступают заявки или предложения от продавцов, которые оцениваются на основании выработанных критериев для выбора одного или нескольких поставщиков, считающихся квалифицированными и приемлемыми по цене».

Ценовые предложения участников тендера (продавцов) следует сравнить с независимой сметой, подготовленной представителем владельца, чтобы проанализировать заявленные участниками тендера скидки и наценки. Оценка ценовых предложений по сравнению с независимой сметой поможет обеспечить уверенность в том, что участник тендера способен реально выполнить роботы по договору за указанную цену. Предложение, в котором предлагается видимая скидка, возможно, является намеренным занижением стоимости работ потенциальным продавцом, чтобы «купить заказ». Анализ более дорогих предложений помогает определить, стоит ли видимая премия потраченных на нее средств. Заключение договора с наценкой с подрядчиком, который не в состоянии надлежащим образом выполнить работу за предложенную цену, скорее всего, повлечет серьезные трудности при исполнении договора и может привести к срыву проекта.

Существуют ситуации, когда закупки строительных работ приходится делать у единственного источника. В зависимости от политики организации (покупателя) уровень обоснования для отказа от проведения тендера может быть разным. Самые серьезные обоснования требуются для договоров в государственном секторе, где организациями предусматриваются значительные ограничения. Использование единственного источника рассматривается в следующих случаях:

• подана единственная заявка/предложение;

• сжатые сроки в экстренных условиях не допускают осуществление полного закупочного цикла;

• техническая уникальность требований допускает возможность подачи заявки только самим оригинальным производителем оборудования (original equipment manufacturer, OEM);

• длительный срок гарантии на продукт не допускает привлечения никаких подрядчиков, кроме OEM.

12.4.1. Выбор продавцов: входы

См. раздел 12.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®, с приводимыми ниже изменениями в разделе 12.4.1.3. В сценарии поставки традиционного проекта «Проектирование – Заявка – Строительство» в предложении генерального/ головного подрядчика будет указана полная общая цена за все строительные работы. Генеральный/головной подрядчик может выполнять все или часть строительных работ, пользуясь услугами специализированных субподрядчиков. Объем работ, который генеральный/головной подрядчик передает субподрядчикам, во многом зависит от характера проекта и собственной организации подрядчика. Обычно головной подрядчик выполняет базовые операции по проекту, а для выполнения остальных привлекает различных специализированных подрядчиков.

.3. Критерии оценки

См. раздел 12.4.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®. В строительной отрасли оценка заявок и предложений продавцов зависит от метода закупок, установленного покупателем и отраженного в договорной документации. Двумя основными методами являются Запрос расценок (RFQ) и Запрос предложений (RFP). Процесс RFQ – это прямая оценка, ориентированная на участника тендера, предлагающего самую низкую цену. Возможности подрядчика по изготовлению продукта покупатель оценивает в том случае, если поданная заявка продавца содержит все обязательные по договору элементы. Данная оценка предусматривает проверку рекомендаций и послужного списка в таких аспектах выполнения предыдущих договоров, как технический, управленческий, качество и безопасность, а также анализ финансовой жизнеспособности компании. Если нет такого аспекта, с которым бы не мог справиться подрядчик, начинается процесс рассмотрения заявки. Как правило, процесс RFP состоит из двух этапов: оценка технического предложения и следующий за ней анализ ценового предложения и переговоры по нему.

12.4.2. Выбор продавцов: инструменты и методы

См. раздел 12.4.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительного раздела 12.4.2.8:

.8. Финансовое моделирование

Для оценки предложений участников тендера, в том числе потенциальных затрат, связанных с жизненным циклом, а также в качестве средства контроля над возникновением любой возможной предвзятости в ходе процесса отбора, можно использовать финансовое моделирование.

12.4.3. Выбор продавцов: выходы

См. раздел 12.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.5. Администрирование договоров

См. раздел 12.5 третьего издания Руководства РМВОК®, в котором указано, что администрирование договоров – это двусторонний процесс, обеспечивающий соблюдение условий договора как покупателем, так и продавцом. Строительные проекты являются многоуровневыми иерархиями с многочисленными покупателями и продавцами, причем многие из заинтересованных сторон проекта выступают в обоих качествах. Администрирование включает в себя и договорные отношения между представителем(ями) владельца и генеральным/головным строительным подрядчиком, а также генеральным/головным подрядчиком и его субподрядчиками и поставщиками.

12.5.1. Администрирование договоров: входы

См. раздел 12.5.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений:

.1. Договор

Описание договора приводится в разделе 12.4.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения.

.2. План управления договорами

Описание плана управления договорами приводится в разделе 12.4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения.

.3. Выбранные продавцы

Описание выбранных продавцов приводится в разделе 12.4.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения.

.4. Отчеты об исполнении

Выполнение работ продавцом отражается в отчетах о прогрессе, и покупателю направляются запросы на оплату работ. Продавец отчитывается по целому ряду тем, указанных в договоре, в том числе о работах, выполненных его субподрядчиками, изготовителями, поставщиками и испытателями. Покупатель может потребовать от работающих на объекте сотрудников, например проектировщика и руководителя строительных работ, подавать независимые отчеты с объекта.

.5. Одобренные запросы на изменения

Одобренные запросы на изменения, часто называемые в строительной терминологии заявками на изменения, отражают согласованные изменения содержания, цены и/или расписания договора. Хотя для внесения изменений в большинство элементов договорной документации необходимо иметь такие изменения в письменном виде, зависимость строительных проектов от сроков часто вынуждает признавать, одобрять и передавать заявки на изменения устно. Сначала устные заявки на изменения признаются покупателем и продавцом, а потом подтверждаются в виде формальных письменных изменений к договору.

.6. Информация об исполнении работ

Предоставление информации об исполнении работ – это еще одна задача, часто выполняемая проектировщиком или другим представителем покупателя. Например, счет-фактура генерального подрядчика за работы, выполненные в течение данного оплачиваемого периода, является, по сути, документом, содержащим информацию об исполнении работ. Проектировщик, работающий по данному проекту, или другой представитель покупателя проверяют точность счета-фактуры и, таким образом, выполненную работу. Устные заявки на изменения в случаях, предусмотренных договором, признаются покупателем и продавцом, а потом подтверждаются в виде формальных письменных изменений к договору. См. также «Отчетность об исполнении» (раздел 12.5.2.4 данного расширения).

12.5.2. Администрирование договоров: инструменты и методы

См. раздел 12.5.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений:

.1. Система контроля изменений договоров

Договор на строительство, как указано в разделе 12.4.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения, обычно определяет процедуры для системы контроля изменений, которая используется в конкретном проекте. К стандартным положениям часто относятся определенные требования по уведомлениям, порядку подачи материалов и обязанностям соответствующих заинтересованных сторон по проведению анализа.

.2. Подготовленный покупателем анализ исполнения

Как отмечалось ранее, покупатель нередко поручает проведение анализа выполненных продавцом работ проектировщику или консультанту. Такой анализ может затрагивать многие вопросы, в том числе соблюдение расписания проекта, качества работы на месте и бюджетные вопросы. Самой подходящей кандидатурой для проведения такого анализа является проектировщик, лучше всех знающий потребности покупателя в том виде, в каком они изложены в договорной документации.

.3. Инспекции и аудиты

Согласно разделу 12.5.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®, инспекции и аудиты, проводимые по распоряжению покупателя, могут охватывать процессы или поставляемые результаты. В строительной отрасли при инспектировании обычно делается акцент на соблюдении стандартов по материалам и установке оборудования, определенным в договорной документации. Примером служит испытание бетонных цилиндрических образцов, вырезанных из толщи бетона конструкции, чтобы проверить, использовалось ли в бетонной плите правильное соотношение воды и цемента в соответствии с утвержденным составом смеси.

.4. Отчетность об исполнении

Согласно разделу 12.5.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®, «отчетность об исполнении предоставляет руководству информацию о том, насколько результативно продавец достигает целей договора». Покупатель анализирует отчеты, чтобы проверить фактический прогресс и соблюдение других элементов договора, таких как расписание, техническое соответствие и качество. Для обсуждения, уточнения и определения результатов выполнения работ по установленным критериям покупатель проводит совещания с продавцом и представителями, работающими на объекте. В число критериев могут входить физический прогресс, освоенный объем, поставленные материалы и использование рабочей силы.

.5. Система оплаты

Порядок оплаты строительного проекта, согласно требованиям покупателя, обычно определяется договором. Каждый продавец имеет свою собственную систему, которая должна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям покупателя к форме и времени выставления счетов, разбивки затрат, подачи резервной документации и т. д.

.6. Администрирование претензий

Из-за большого количества информации, содержащейся в строительной документации, существует вероятность того, что появятся такие изменения, которые будут оспариваться. Поэтому важным компонентом всех строительных проектов является администрирование претензий. Хотя эта тема упоминается в разделе 12.5.2.6 третьего издания Руководства РМВОК®, данное расширение посвящает ей целую главу об управлении претензиями по проекту (см. главу 16).

.7. Система управления записями

Системы управления записями так же разнообразны, как и проекты, которые они обслуживают. Такие системы помогают руководителям проектов управлять договорной документацией и используются для поиска и архивации документов.

.8. Информационные технологии

Хотя строительная отрасль известна тем, что меняется медленно, а на новые технологии переходит еще медленнее, руководители проектов сейчас уже пользуются информационными технологиями. Например, многие проекты создают веб-сайты специально для распространения протоколов заседаний и информации о расписании проекта. Кроме того, по электронным каналам сейчас передаются запросы информации и последующие уточнения и изменения договорной документации.

12.5.3. Администрирование договоров: выходы

См. раздел 12.5.3 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделах 12.5.3.1, 12.5.3.2, 12.5.3.4 и 12.5.3.5:

.1. Договорная документация

Строительные проекты создают больше договорной документации, чем практически любой другой тип проектов. Действительно, большая часть строительной договорной документации требуется для фиксирования многочисленных аспектов работы, в том числе расписаний, запросов изменений, чертежей и т. д. Другая документация, не требуемая в обязательном порядке по договору, но часто применяемая в строительной отрасли для помощи в работе, включает в себя ежедневные журналы, запросы информации, фотографии прогресса работы и т. д.

.2. Запрошенные изменения

Маловероятно, чтобы какой-либо строительный проект был завершен без внесения изменений в планы управления и закупок проекта. В «Интегрированном контроле изменений» (раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®) приводится список нескольких операций по контролю изменений, включая выявление изменений; анализ и утверждение изменений, а также контроль и обновление требований, на которые такие изменения воздействуют, а именно: содержание, стоимость и качество. См. также «Управление претензиями по проекту» (глава 16 данного расширения), где рассматриваются спорные запросы изменений.

.4. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Доступные для строительного проекта активы процессов организации заинтересованных сторон могут быть самыми разнообразными.

.5. План управления проектом (обновления)

Обновление плана управления обычно требует обновления, как плана закупок, так и плана управления договорами. Любые одобренные заявки на изменения договорной документации, включая пересмотренные чертежи и спецификации, должна осуществлять ответственная команда управления проектом, т. е. обновлять, изменять и дополнять все планы, на которые оказано влияние.

12.6. Закрытие договоров

См. раздел 12.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

12.6.1. Закрытие договоров: входы

См. раздел 12.6.1 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом приводимых ниже изменений в разделе 12.6.1.3:

.3. Договорная документация

См. раздел 12.5.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Договорная документация включает в себя гарантии качества продавца. Гарантии могут распространяться на качество работы продавца и на материалы изготовителей, которые соответствуют или во многих случаях превышают срок гарантии, предоставляемый продавцом.

Во многих проектах документом, инициирующим закрытие договора, является письменное уведомление, такое как письмо или уведомление по специальной форме, подаваемое подрядчиком (продавцом), где проектировщику и владельцу (покупателю) сообщается, что продавец завершил основные работы. Затем проектировщик должен подтвердить завершение основных работ или сообщить продавцу, почему он этого не сделал. Документация о закрытии, которая составляется и подается подрядчиком, может включать в себя следующее:

• гарантии на материалы и качество работы;

• гарантии изготовителя оборудования;

• положительное заключение по результатам окончательной проверки государственных органов;

• инструкции изготовителей по эксплуатации и техобслуживанию оборудования;

• чертежи фактического объекта;

• ведомость с подписями работников владельца о прохождении обучения.

12.6.2. Закрытие договоров: инструменты и методы

См. разделы 12.6.2 третьего издания Руководства РМВОК® с учетом дополнительного раздела 12.6.2.3:

.3. Процедуры окончательной инспекции и приемки

Этот инструмент описан в разделе 5.4.3 третьего издания Руководства РМВОК®. После выполнения строительного договора составляется список оставшихся работ (так называемый «перечень дефектов и недоделок»), в котором указываются все незавершенные работы, которые должны быть выполнены подрядчиком. Когда все пункты перечня дефектов и недоделок выполнены, генеральный подрядчик обращается с просьбой о проведении окончательной инспекции. Для надлежащего закрытия договора заключение о результатах окончательной инспекции, подтверждающее завершение всех работ по договору, является обязательным.

12.6.3. Закрытие договоров: выходы

См. раздел 12.6.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Глава 13

Управление безопасностью в проекте

Процессы управления безопасностью в проекте включают все операции спонсора/ владельца проекта и исполняющей организации, которые определяют политики, цели и сферы ответственности в области безопасности, чтобы проект планировался и исполнялся в таком порядке, который бы препятствовал возникновению несчастных случаев, которые приводят или могут привести к травмам, гибели людей или ущербу. Для удобства термин «управление безопасностью» употребляется по всему тексту в значении как управления безопасностью, так и охраны здоровья. Управление безопасностью в проекте взаимодействует со всеми другими процессами управления проектом и группами процессов. Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов управления безопасностью в проекте приводится на рис. 13.1.

Для разъяснения целей по безопасности проекта и последствий их выполнения всем заинтересованным сторонам необходимо поддерживать с ними активные коммуникации. При осуществлении городских проектов, даже больше, чем в проектах других типов, важной заинтересованной стороной являются жители соседних домов. Их потребностям и ожиданиям надо уделить большое внимание, особенно в вопросах безопасности, что может серьезно повлиять на проект, иногда независимо от наличия разрешений. Однако поскольку вопросам управления коммуникациями посвящена глава 10 третьего издания Руководства РМВОК® и настоящего расширения, то в данной главе эта тема рассматриваться не будет.

Другие основные заинтересованные стороны – органы власти, обычно включающие в себя представителей местных, региональных и федеральных органов, а также, в случае с атомной и нефтегазовой отраслями, отраслевые регуляторные органы. У данных органов свои собственные заинтересованные стороны, и взаимодействие с ними описано в третьем издании Расширения для органов власти третьего издания Руководства РМВОК® (Government Extension to the РМВОК® Guide Third Edition).

Система управления безопасностью внедряется исполняющей организацией посредством политики, процедур и процессов планирования, обеспечения и контроля безопасности, а также, по мере необходимости, операций по постоянному совершенствованию в течение всего проекта. Как в случае с управлением качеством и воздействием на окружающую среду, система управления проектом задействует все процессы, необходимые для выполнения требований проекта, и обеспечивает должное внимание вопросам безопасности. Между характеристиками управления безопасностью в проекте, качеством проекта и воздействием проекта на окружающую среду много общего; именно по этой причине их требования представляются очень похожими. Поэтому управление безопасностью в проекте главным образом состоит в выполнении условий договора (включая положения законодательства и любые технические спецификации проекта), направленных на обеспечение безопасности как тех, кто работает на объекте, так и тех, кто находится рядом с ним. Управление безопасностью в проекте должно охватывать и управление проектом, и продукт проекта (и его составные части), в том числе оценку и определение способа взаимодействия разных процессов управления проектом, в целях удовлетворения потребностей проекта и выявления необходимости изменений или улучшений для достижения целей безопасности проекта. Многие считают, что нельзя обеспечить правильное и результативное управление проектом без надлежащего учета требований к управлению безопасностью. Более того, для достижения поставленных целей управление безопасностью в проекте должно быть интегрировано с процессами управления рисками (см. главу 11 данного расширения).

Управление безопасностью в проекте применяется ко всем аспектам управления проектом. Как и в случае с управлением качеством и воздействием на окружающую среду, такое широкое применение управления безопасностью приводит к возникновению трех отдельных (и иногда противоречащих друг другу) наборов требований, а именно:

(а) Обязательные нормативные требования по безопасности, которые устанавливаются законодательством и выполнение которых обеспечивается третьей стороной – регуляторными органами региона (географического или иного), где осуществляется строительство объекта. Обычно эти требования распространяются на все строительные проекты, несмотря на области применения. В таких отраслях, как атомная, выработка электроэнергии, нефтегазовая, железнодорожный транспорт, добыча полезных ископаемых и т. д., устанавливаются специальные нормативные требования.

(б) Предусмотренные заказчиком требования по безопасности, которые содержатся в условиях договора, определяя способ внедрения и администрирования конкретных требований, а также технические критерии исполнения и приемки в области безопасности (установленные законодательством, нормативно-правовыми актами и спецификациями проекта, в которых указаны технические требования безопасности). В технических требованиях по безопасности часто даются ссылки на обязательные законодательные требования и могут содержаться требования к управлению качеством (см. главу 8) и управлению воздействием на окружающую среду (см. главу 14). Другие требования являются следствием факторов среды предприятия (см. раздел 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

(в) Требования исполняющей организации в целях удовлетворения коммерческих потребностей (оптимизация прибыли, доходность инвестиций и т. д.), а также повышения репутации на рынке и т. д. Другие требования являются следствием активов процессов организации (см. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®).

Эти процессы, связанные с управлением качеством проекта (планирование качества, обеспечение качества и контроль качества), взаимодействуют друг с другом и с процессами других областей знаний. Каждый процесс может предусматривать усилия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей и сложности проекта. Каждый процесс возникает как минимум один раз в каждом проекте в одной или нескольких его фазах, если проект разделен на фазы. Хотя процессы здесь представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать способами, здесь не указанными. Взаимодействия процессов рассматриваются в главе 3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Указанные в этой главе требования процессов и операций планирования, обеспечения и контроля безопасности в большинстве случаев считаются применимыми к строительным проектам. Однако спонсоры или владельцы проекта часто вводят дополнительные требования, например:

• ограничения, характерные для конкретного географического региона или области применения, где осуществляется проект (могут зависеть от масштаба, содержания и сложности проекта);

• указание стандартов систем управления безопасностью, например там, где общие меры по безопасности считаются недостаточными для требуемого уровня обеспечения и контроля безопасности;

• специфичные для отрасли коды и стандарты, которые определяют специфичные критерии исполнения и приемки проекта в области безопасности.

Следует отметить, что отсутствие специфичной системы или программы управления безопасностью не обязательно означает, что применяемая исполняющей организацией система неэффективна. Аналогично, наличие системы или программы управления безопасностью не означает, что исполняющая организация создаст продукт или выполнит работы в соответствии с требованиями по безопасности. Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 13.1.

13.1. Планирование безопасности

Планирование безопасности включает в себя следующее:

• Определение подхода, планирования и выполнения требований к управлению безопасностью проекта.

• Определение применяемых требований (стандарты, нормативно-правовые акты, спецификации и т. д. по безопасности), которые обуславливают критерии, используемые для определения как пригодности системы управления проектом для выполнения требований проекта, так и окончательную приемку продукта или проекта.

• Определение лучшего способа применения соответствующих критериев приемки, документирования их характеристик и связанных с ними рисков, а также определение способа их выполнения.

• Определение способа оценки или демонстрации пригодности и результативности управления безопасностью в проекте.

Стандарты безопасности включают в себя кодексы, нормативно-правовые акты и стандарты, относящиеся к продукту проекта, а также любое условие договора, по которому были определены осязаемые поставляемые результаты и которое будет применяться для определения приемки и соответствия в области безопасности. Другими словами, основным стандартом безопасности проекта является договор, так как именно в нем указаны применимые нормативные и законодательные требования, кодексы, стандарты и нормативные акты по технической безопасности.

Планирование безопасности – это один из ключевых процессов при использовании группы процессов планирования (см. раздел 3.2.12 третьего издания Руководства РМВОК®) для составления плана управления проектом (раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения); он должен осуществляться параллельно и является неотъемлемой частью процессов планирования проекта. Важнейшее значение для разработки результативной системы управления безопасностью в проекте имеет оценка того, как исполняющая организация должна подходить к управлению безопасностью, а также планировать и осуществлять проект, чтобы выполнить требования к безопасности. Например, необходимые изменения продукта для обеспечения соответствия определенным или согласованным требованиям (стандарты, нормативно-правовые акты, спецификации и т. д. по безопасности) могут привести к обязательным корректировкам стоимости или расписания; либо желаемый уровень безопасности продукта может потребовать детального анализа рисков выявленной проблемы. Один из фундаментальных подходов к современному управлению безопасностью состоит в том, что безопасность должна планироваться и встраиваться в способ выполнения процессов и операций следующим образом:

• поэтапный анализ безопасности проектного решения до утверждения его к реализации;

• обеспечение выявления и доведения до сведения потенциальных пользователей требований по безопасности при обращении с опасными материалами, например химическими веществами.

Рисунок 13.1. Общая схема управления безопасностью в проекте

13.1.1. Планирование безопасности: входы

.1. Факторы среды предприятия

См. раздел 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Описание содержания проекта

См. раздел 5.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План управления проектом

См. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Требования договора

См. также раздел 8.1.1.5 данного расширения. Спецификации, нормативно-правовые акты, законодательство и стандарты (технические или законодательные) являются договорными требованиями, специфичными для строительных проектов.

Некоторые строительные проекты могут иметь дополнительные требования из-за своей сложности или специфической отраслевой области применения. Например, существуют обязательные специфичные стандарты безопасности в таких областях применения, как строительные проекты в атомной отрасли, прибрежные и офшорные нефтегазовые проекты, строительство аэропортов или военные проекты и т. д. В строительной отрасли эти требования, заявленные спонсором или владельцем проекта, включают в себя описание содержания, описание продукта(ов) проекта, а также ссылки на все применимые стандарты и нормативно-правовые акты.

.6. Законодательство по безопасности

Законодательство по безопасности включает в себя требования, установленные местными, региональными или федеральными органами власти и/или регуляторными органами данной области применения.

.7. Требования заинтересованных сторон проекта

См. раздел 2.2 и главы 8 и 10 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Политика по безопасности

Политика по безопасности, хотя и аналогичная политике по качеству, описанной в разделе 8.1.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®, отличается от нее тем, что она направляет способ выполнения строительных операций с точки зрения безопасности. Политика управления безопасностью также предусматривает и степень, в которой руководство исполняющей организации привержено безопасности, и может оказать большое влияние на результативность программы безопасности.

.9. Результаты измерений в обеспечении безопасности

Результаты измерений в обеспечении безопасности являются также и входом для контроля безопасности (раздел 13.3.1 данного расширения) в качестве показателя областей, где может потребоваться дальнейшее исследование. Результаты измерений в обеспечении безопасности – это результат операций по обеспечению качества, которые снова вводятся в процесс планирования безопасности (см. раздел 13.1.1) для использования при переоценке и анализе исполнения операций планирования исполняющей организации и применяемых стандартов и процессов. Когда требуются улучшения, результаты измерений в обеспечении безопасности используются в качестве входа для контроля безопасности (см. раздел 13.3.1 данного расширения) как показатель областей, где может потребоваться дальнейшее исследование, и для переоценки рисков и решений, принятых на ранних фазах проекта.

.10. Характеристики и ограничения безопасности прилегающей к объекту территории

До начала реализации проекта необходимо определить характеристики стройплощадки и ее окружающей среды. Окружающей средой для строительных проектов является прилегающая территория, где могут существовать ограничения, касающиеся управления безопасностью, управления качеством и управления воздействием на окружающую среду. Ограничения могут касаться расстояния до живущих рядом людей, конфигурации офисов проекта, планировки и размещения мастерских строительного оборудования, временных ограничений по поставкам материалов, интенсивности дорожного движения поблизости от проекта в течение пиковых периодов, протоколов охраны и доступа к объекту и т. д.

13.1.2. Планирование безопасности: инструменты и методы

.1. Сравнительный анализ затрат и выгод

См. раздел 8.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Бенчмаркинг

См. раздел 8.1.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Испытания и моделирование

Испытания и моделирование описаны в разделе 8.1.2.3 о планировании экспериментов третьего издания Руководства РМВОК®. Примеры включают моделирование процедур реагирования на экстренные случаи с целью убедиться, что разработанные средства контроля соответствуют инцидентам, признанным случаями, требующими экстренного реагирования, и очень зависят от ограничений и требований отраслевой области применения, т. е. добыча полезных ископаемых, нефтегазовая область и т. д.

.4. Стоимость безопасности (COS)

Стоимость безопасности (cost of safety, COS) – это процесс, аналогичный стоимости качества, описанной в разделе 8.1.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Определение стоимости безопасности (COS) обычно включает в себя определенную форму сравнительного анализа затрат и выгод (см. раздел 8.1.2.1); важное различие между ними то, что безопасность всегда имеет первостепенное значение, независимо от стоимости.

.5. Дополнительные инструменты планирования безопасности

Дополнительные инструменты планирования безопасности аналогичны дополнительным инструментам планирования качества, описанным в разделе 8.1.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Построение карты процессов

Построение карты процессов обычно осуществляется с помощью блок-схем (см. раздел 13.1.2.7) для того, чтобы:

• создать карту выполнения конкретного процесса;

• определить, как взаимодействуют различные процессы;

• выявить любые просчеты в конкретном виде работ или конкретной операции (в терминологии – «анализ просчетов») и отсутствие критических составляющих анализа или требуемого поставляемого результата, включая отсутствие подтверждения того, что работа была выполнена и является приемлемой. Такое подтверждение может относиться не только к вопросам качества (но и безопасности, и воздействия на окружающую среду).

.7. Составление блок-схем

См. раздел 8.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Блок-схема – это диаграмма, показывающая, как взаимодействуют либо соотносятся друг с другом различные элементы системы или процесса (или серии процессов). Обычно блок-схемы используются при построении карты процессов (см. раздел 13.1.2.6 данного расширения), а также с определенными методами статистического анализа процессов и методами отчетности. Составление блок-схем используется и как средство выявления операций или функций, которые не добавляют стоимости, или выявления причин задержек или узких мест в задачах и операциях, для определения контрольных точек при выполнении работ – например, выдача разрешения на вход в замкнутое пространство.

.8. Анализ требований к проекту по безопасности

Анализ требований к проекту включает в себя оценку или определение следующего:

• характеристик и критериев каждой составной части продукта(ов) проекта и как обеспечить соответствие им. Иногда они включаются в оценки рисков операций;

• применимых критериев подтверждения, включая те, которые требуются для доказательства соответствия характеристикам приемки и исполнения;

• анализа и выбор альтернатив. В строительных проектах нередко для достижения одинаковых результатов или выходов с разными процессами или схемами осуществляются одни и те же операции. Это в равной степени распространяется и на управление безопасностью, качеством и воздействием на окружающую среду. Каждый процесс потребует специфичных требований по безопасности. Примеры включают:

• устранить горные образования можно с помощью взрыва или пневматических отбойных молотков;

• очистить воду после химической чистки труб можно на месте или на внешней водоочистной станции;

• проводить инспекции могут внешние инспекционные организации или те, кто выполняет работу (при условии, что их соответствующая компетентность определена, оценена и согласована).

По каждому из этих примеров оценка рисков операций может выявить принципиально разные риски для рабочих.

Другой пример (все чаще встречается в современной мировой экономике), так же как в управлении качеством, состоит в том, что требование (стандарт или спецификацию), разработанное в одном географическом регионе, надо применять в другом. В подобных случаях характеристики и критерии одного региона в какой-то степени отличаются от характеристик и критериев другого региона, поскольку данные требования обычно отражают ограничения региона происхождения. Именно здесь необходимы компромисс и переквалификация требований для обеспечения соответствия. Данный компромисс не означает снижение стандартов безопасности; он показывает, что того же самого результата можно достичь разными методами. Компромисс необходимо тщательно исследовать, чтобы не пострадала безопасность, и, по очевидным причинам, предоставить весомое обоснование спонсорам или владельцам проекта.

Как правило, все процессы анализируются для определения альтернатив, чтобы повысить результативность и эффективность. Примерами являются сравнительный анализ затрат и выгод (см. раздел 8.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®), а также другие виды анализа, где время, стоимость и безопасность должны быть сбалансированы или даже акцентированы. Требования к безопасности могут быть обязательными ограничениями, так как их невыполнение может послужить причиной отмены, отзыва или невыдачи необходимых проекту разрешений. Более того, сбой в любом аспекте управления безопасностью может проявиться в более серьезном сбое управления качеством или воздействием на окружающую среду.

• Анализ требований заинтересованных сторон проекта. Требования заинтересованных сторон проекта описаны в разделе 2.2 третьего издания Руководства РМВОК® и разделе 8.1.2.8 данного расширения, причем информация об управлении заинтересованными сторонами проекта приводится в разделе 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Функционально-стоимостной анализ (value engineering, VE). Функционально-стоимостной анализ – это творческий подход, применяемый на многих строительных проектах в целях оптимизации затрат жизненного цикла продукта, экономии времени, увеличения прибыли, повышения безопасности, расширения доли рынка, решения проблем, более эффективного использования ресурсов и т. д. Часто он проводится вместе с использованием других инструментов и методов планирования качества, например: сравнительный анализ затрат и выгод, экспериментальное проектирование и т. д.

.9. Инструменты и методы процессов управления рисками

Инструменты и методы процессов управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®. Их можно использовать для выявления, качественной и количественной оценки рисков, а также составления плана реагирования на риски. Инструменты и методы процессов управления рисками должны использоваться вместе со всеми другими описанными ранее инструментами и методами, чтобы обеспечить интегрированный подход к управлению качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду. Информация, используемая в качестве входа, доступна в виде выхода планирования управления рисками, описанного в разделе 11.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

13.1.3. Планирование безопасности: выходы

.1. План управления безопасностью

План управления безопасностью в проекте, по сути, определяет стратегию или методологию, которая принимается исполняющей организацией для управления безопасностью и выполнения требований проекта, и, значит, является подразделом общей стратегии или методологии управления проектом, а также информационной системы управления проектом, как указано в разделах 4.1.2.2 и 4.1.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. План управление безопасностью в проекте – это поставляемый результат высокоуровневого стратегического планирования, определяющий общие намерения и направление деятельности исполняющей организации в соответствии с указаниями высшего руководства. На различных стадиях проекта он пересматривается, чтобы обеспечить постоянную и стабильную поддержку текущим и будущим фазам проекта, и может предусматривать участие спонсора/владельца проекта и других заинтересованных сторон, например регуляторных органов отрасли, а также местных, национальных и федеральных органов власти. План управления безопасностью может включать, среди прочего, следующее:

• План обеспечения персоналом или управления человеческими ресурсами в области безопасности, подраздел плана человеческих ресурсов проекта, разработанный как часть раздела 9.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® путем определения различных схем привлечения человеческих ресурсов, анализа рисков и выгод каждой из них, а также выбора наиболее оптимальной схемы. Выбранный вариант должен принимать во внимание характер предусмотренной работы и необходимые компетенции, требования договора и законодательства, сферы ответственности и подотчетности, структуру организации, структуры между исполняющей организацией, спонсором/ владельцем проекта и другими заинтересованными сторонами проекта и даже распределение работы, чтобы не перегружать ни одной отдельной функции.

• Политика управления безопасностью в проекте. Описана в разделе 13.1.1.8 данного расширения.

• Бюджет управления безопасностью в проекте, подраздел управления стоимостью проекта, описанного в разделе 7 третьего издания Руководства РМВОК®. Бюджет управления безопасностью разрабатывается путем определения разных затрат, связанных с разными подходами, предусмотренными для работ, которые необходимо выполнить (в том числе и схемы привлечения человеческих ресурсов), анализа затрат, связанных с каждой из них, а также определения оптимальных затрат и бюджетных требований к управлению безопасностью.

• Требования относительно ведения записей и документации по безопасности. Краеугольным камнем любой системы управления безопасностью являются записи и соответствующая документация, созданная и используемая не только как основа для оценки исполнения – удовлетворительной или неудовлетворительной, но и результативности системы управления проектом в целом. Требование относительно ведения записей и документации является подразделом требований, описанных в главе 10 об управлении коммуникациями проекта. Записи и поддерживающая документация также применяются при оценке соответствия требованиям нормативных и законодательных актов.

• Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к безопасности. Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к безопасности составляют вход для управления заинтересованными сторонами проекта, описанного в разделе 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®, и включают в себя требования заинтересованных сторон проекта к планированию, обеспечению и контролю безопасности.

• Требования к отчетности по безопасности. Требования к отчетности по управлению безопасностью являются подразделом общих требований к отчетности по исполнению, описанных в разделе 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Требования к отчетности по управлению безопасностью предусматривают, среди прочего, выделенные для этих целей штат и ресурсы, базовый план безопасности, сравнение запланированных и фактических расходов на управление безопасностью, согласованные критерии исполнения и приемки, расписание аудитов, сравнение запланированных аудитов с фактически проведенными, детали аудитов (в том числе периоды для исправления неудовлетворительной работы), детали корректирующих воздействий и предупреждающих действий, результаты статистических измерений для демонстрирования эффективности и результативности системы управления проектом в области управления безопасностью и т. д.

• Ограничения по выполнению проекта в области безопасности. Следует учитывать введенные ограничения по выполнению проекта, где могут понадобиться дополнительные обязательные требования по качеству, безопасности и воздействию на окружающую среду. Примерами таких ограничений будут горные взрывные работы, работа на машинах с повышенным уровнем шума, удаление растительности/кустарников и т. д. Иногда характеристики исполнения проекта могут определяться конфигурацией стройплощадки и окружающей среды. Ограничения по выполнению проекта часто могут повлиять на подход или стратегию, принятую для управления качеством, безопасностью или воздействием на окружающую среду, а значит, представляют собой вход для управления проектом (см. главу 11 третьего издания Руководства РМВОК®).

• Согласованные критерии исполнения и приемки в области безопасности. Критерии исполнения и приемки в области безопасности по всем свойствам проекта должны быть доработаны и согласованы со спонсором или владельцем проекта (а также, в случае необходимости, с любыми заинтересованными сторонами проекта) и составлять основу базового плана управления безопасностью (см. раздел 13.1.3.5 данного расширения).

• Процедуры по администрированию и закрытию договоров проекта. Описаны в разделах 4.7.3.1 и 4.7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Администрирование и закрытие договоров включают в себя сопоставление и объединение всей соответствующей поддерживающей документации, чтобы продемонстрировать выполнение требований к проекту по безопасности.

• Операционные определения. Операционные определения в конкретных терминах описывают предмет и способ его измерения. Процессы обеспечения и контроля безопасности часто применяются для определения способа измерения процессов и работ проекта. Например, недостаточно просто указать, что проверка руководством системы управления проектом проводится раз в год, или инспекции по безопасности на объекте проводятся с периодичностью, предусмотренной договором, или уровень риска при работе со строительным оборудованием остается в допустимых пределах, или весь персонал, работающий на объекте, носит специальные средства защиты. Команда управления проектом должна быть способна представить по всем приводимым выше утверждениям материальные доказательства того, что действительно проводились проверки руководством, как и конкретные инспекции, или что измерялись любые утечки нефти или газа, проводился технический осмотр тяжелой техники или всей техники, или что всему персоналу действительно были выданы личные средства защиты.

• Коммуникации по безопасности. (Описаны в разделе 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®.) Данный вид коммуникаций может охватить широкий спектр операций, например:

– барьеры, знаки и доски объявлений (см. раздел 13.1.3.7);

– первоначальные ознакомительные собрания, инструктаж, индивидуальные сообщения по конкретной теме и т. д. (см. раздел 13.1.3.8 данного расширения);

– отчеты по безопасности, в том числе и предусмотренные в обязательном порядке законодательством.

.2. Метрики безопасности

Метрики безопасности аналогичны метрикам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Контрольные списки безопасности

Контрольные списки безопасности аналогичны контрольным спискам качества, описанным в разделе 8.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План совершенствования процессов (безопасности)

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Базовый план по безопасности

Базовый план по безопасности аналогичен базовому плану по качеству, описанному в разделе 8.1.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. План управления проектом (обновления)

См. раздел 8.1.3.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Зонирование и набор знаков для обеспечения безопасности

Как правило, стройплощадка проекта может быть разделена на специфические зоны, каждая из которых имеет свои особые требования по безопасности (например, мастерские, склады, различные строительные участки, зоны с ограниченным или контролируемым доступом и т. д.). Зонирование конкретной области стройплощадки проекта помогает определить конкретные опасности и риски, связанные с каждой из них. Следовательно, соответствующие знаки предупреждают строительный персонал о конкретных опасностях или средствах контроля, защищающих от них. Такой набор знаков может включать в себя общие знаки, предупреждающие об ограничении доступа, или специальные знаки, предупреждающие о конкретных опасностях. Этот процесс использует принцип визуального управления операциями (visual operations management, VOM), чтобы усилить и повторить какое-либо особое указание, данное во время обучения по безопасности и вводному инструктажу (см. раздел 13.1.3.8 данного расширения). Также распространенной практикой является размещение списка знаков с условными обозначениями в определенных местах доступа, где указываются все необходимые предупреждающие знаки, относящиеся к конкретной области проекта. Эти списки знаков подлежат регулярному пересмотру в целях обеспечения наличия всех соответствующих знаков и выявления испорченных и утерянных знаков, требующих замены.

.8. Требования к обучению по безопасности и вводному инструктажу

Требования к обучению по безопасности обычно разделяются на следующие категории:

• Обучение по безопасности. Обучение по безопасности обычно проводится во всех строительных проектах и включает в себя обязательное нормативное обучение (например, работе со строительным оборудованием) и выполнение конкретных заданий по обеспечению безопасности (например, подъем тяжелых грузов). Также все большее распространение получает общеобязательное нормативное обучение по безопасности для всего строительного персонала перед допуском на стройплощадку проекта. Это происходит ввиду увеличения числа несчастных случаев, которых при обычных обстоятельствах можно было бы легко избежать.

• Вводный инструктаж по безопасности. Вводные инструктажи также проводятся во всех строительных проектах и обычно по конкретной теме; они относятся к конкретным строительным операциям или задачам и призваны снижать риски, связанные с этими задачами, и описывать необходимые меры по снижению рисков, которые должны быть предприняты.

• Инструктаж. Инструктаж обычно проводится для того, чтобы дать конкретные указания по применению определенного строительного оборудования и инструментов, и включает в себя такие темы, как безопасность, эксплуатация, техобслуживание и т. д.

Крайне важной для любой программы по безопасности является необходимость планирования времени реализации элементов программы для работы с конкретными частями проекта. Планирование обучения по безопасности – это подраздел выходов для планирования человеческих ресурсов (см. раздел 9.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

.9. План управления дорожным движением

План управления дорожным движением определяет средства контроля, которые используются для управления дорожным движением поблизости от стройплощадки проекта. К таким средствам относятся, среди прочего, порядок въезда на стройплощадку проекта и выезда с нее (включая проверки безопасности), ограничения времени для поставок, использование общественным транспортом временных дорог, ограничения по весу, дорожные сигнальные знаки и направление транспорта в объезд места проведения строительных работ, а также въезд и выезд для машин экстренных служб и т. д.

.10. План реагирования на экстренные ситуации в области безопасности

Необходимость составления специфичного для проекта плана управления реагированием на экстренные ситуации в области безопасности обычно обусловлена ограничениями проекта, его окружением и отраслевой прикладной областью. Данный план, как правило, составляется совместно со спонсорами и владельцами проекта. Например, при подземных работах (таких, как прокладка туннеля) должны выполняться конкретные обязательные требования, связанные с необходимостью реагирования в экстренных ситуациях. Требования включают в себя, среди прочего, сферы ответственности и полномочия ключевых членов команды реагирования на экстренные ситуации, требования к коммуникациям (особенно при первом экстренном случае, при связи с экстренной службой, местными больницами и т. д.), предоставление соответствующего оборудования для использования в экстренных ситуациях, требования к доступу и выезду автомобилей экстренных служб (пожарных, полиции, скорой помощи и т. д.). Реагирование на экстренные ситуации не должно ограничиваться случаями, связанными с техникой безопасности, а также может включать и экологические аварии, например неумышленный выброс загрязненной воды в водные пути, что может привести к загрязнению водоемов. Кроме того, регуляторные органы в прикладной области обычно требуют в рамках мер по реагированию на экстренные ситуации установления конкретных обязательных средств контроля.

Будет разумно разработать интегрированный план реагирования на экстренные ситуации, который охватывает как несчастные случаи, так и экологические аварии, особенно если экстренная ситуация прямо или косвенно повлияет на безопасность или состояние окружающей среды.

.11. План управления разрешительной документацией на проведение работ

Многие прикладные области строительных проектов предусматривают обязательные требования по отношению к разрешительной документации, например разрешение на проведение земельных работ, разрешение на горячую обработку, разрешение на работу в замкнутом пространстве, разрешение на доступ к биологически опасным зонам и т. д. Необходимые разрешения обычно определяются условиями договора и отражают проверки безопасности, которые следует провести до начала конкретных работ. Хотя план управления разрешительной документацией также является подразделом плана управления коммуникациями проекта, ввиду последствий его нарушения он включен в данную главу. Особенно это обусловлено частью содержания работ по строительному проекту, относящейся к мерам по ликвидации последствий загрязнения, источник которого находится на территории прилегающих предприятий.

13.2. Обеспечение безопасности

Обеспечение безопасности включает в себя следующее:

• выполнение запланированных, систематических операций по безопасности, чтобы обеспечить применение проектом всех процессов, необходимых для удовлетворения требований;

• определение, являются ли эти процессы (и их интеграция) результативными в обеспечении выполнения требований проекта и продукта проекта системой управления проектом;

• регулярное проведение оценки результатов управления безопасностью для обеспечения уверенности, что в проекте выполняются соответствующие стандарты безопасности.

13.2.1. Обеспечение безопасности: входы

.1. План управления безопасностью

См. раздел 13.1.3.1 данного расширения. План управления безопасностью описывает, как в проекте применяется и осуществляется обеспечение безопасности, а также определяет основные свойства плана управления безопасностью в проекте, формирующего входы для процесса обеспечения безопасности, например:

• План управления безопасностью человеческих ресурсов. См. главу 10 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Политика управления безопасностью в проекте. См. раздел 13.1.1.8 данного расширения.

• Бюджет управления безопасностью. См. главу 7 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к записям и документации. См. также главу 10 об управлении коммуникациями проекта третьего издания Руководства РМВОК®. Записи об управлении безопасностью и поддерживающая документация также используются при оценке соответствия нормативным требованиям по безопасности;

• Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к безопасности. См. раздел 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к отчетности. См. раздел 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Ограничения по осуществлению безопасности проекта. См. разделы 13.1.3.1 и 13.1.1.9 данного расширения.

• Согласованные критерии исполнения и приемки в области безопасности. См. раздел 13.1.3.1 данного расширения.

• Процедуры по администрированию и закрытию договоров проекта. См. разделы 4.7.3.1 и 4.7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Операционные определения. См. раздел 13.1.3 данного расширения.

.2. Метрики безопасности

Метрики безопасности аналогичны метрикам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. План совершенствования процессов

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Информация об исполнении работ

См. разделы 4.4.3.7 и 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Одобренные запросы на изменения

См. раздел 4.4.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Результаты измерений в контроле безопасности

См. раздел 13.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Обработанные запросы на изменения

См. раздел 4.4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Выполненные корректирующие воздействия

См. раздел 4.4.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.9. Выполненное исправление дефектов

См. раздел 4.4.3.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.10. Выполненные предупреждающие действия

См. раздел 4.4.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.11. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.12. Требования договора

См. раздел 13.1.1.5 данного расширения.

13.2.2. Обеспечение безопасности: инструменты и методы

.1. Инструменты и методы планирования безопасности

См. раздел 13.1.2 данного расширения. Данные приемы аналогичны инструментам и методам планирования качества, описанным в разделе 8.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Аудиты безопасности

Аудиты описаны в разделе 8.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Аудиты предполагают проведение структурированного и независимого анализа, чтобы обеспечить соответствие операций проекта исполняющей(их) организации(й) требованиям проекта и их пригодность для выполнения требований проекта.

Аудиты безопасности продукта(ов) проекта называются аудитами техники безопасности или аудитами на соответствие требованиям безопасности – например, аудиты безопасности дорог, где оцениваются меры, принятые для управления дорожным движением. Такие меры включают оценку результатов или выходов операций по сравнению с критериями исполнения и приемки, определенными в стандартах и спецификациях технической безопасности, чтобы выяснить их соответствие намеченной цели. Также могут проводиться аудиты безопасности как системы управления проектом в целом, так и отдельных ее составных частей, например системы управления закупками (см. раздел 12.5.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®), системы управления проектированием или системы управления вводом в эксплуатацию и т. д. Проводятся и аудиты для оценки соответствия требованиям нормативных и законодательных актов.

Распространены интегрированные аудиты (например, включающие применимые требования по управлению качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду), которые нацелены на то, чтобы предоставить более точный показатель результативности конкретной области работы в выполнении требований проекта, и используются для оценки результативности средств контроля, применяемых в проекте в целом, а не в отдельных его частях.

.3. Анализ рисков опасности травматизма

Анализ рисков опасности травматизма – это систематическое изучение каждого строительного процесса, операции или элемента работ на предмет выявления потенциальной опасности для персонала проекта, а также других лиц, находящихся на стройплощадке и связанных с операцией или процессом. Данные анализы обычно проводятся специально подготовленными и компетентными членами команды управления проектом исполняющей организации с помощью ключевых строительных инспекторов и входят в процесс идентификации рисков, описанный в разделе 11.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Анализ процессов

Анализ процессов описан в разделе 8.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Анализ процессов может также включать в себя статистический анализ (см. раздел 8.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®).

.5. Инструменты и методы контроля безопасности

Инструменты и методы контроля безопасности описаны в составе инструментов и методов контроля качества в разделе 8.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и разделе 13.1.2 данного расширения.

.6. Анализ управления безопасностью

Анализ управления безопасностью рассматривается в составе анализа, проводимого руководством и описанного в разделе 8.2.2.5 данного расширения.

.7. Инструменты и методы управления рисками процессов

Инструменты и методы управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®.

13.2.3. Обеспечение безопасности: выходы

.1. Запрошенные изменения

См. разделы 4.4.3.2 и 8.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Рекомендованные корректирующие воздействия

См. раздел 8.2.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 8.2.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План управления проектом (обновления)

См. раздел 8.2.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Результаты измерений в обеспечении безопасности

Измерения в обеспечении безопасности – это процесс, рассматриваемый как часть измерений в обеспечении безопасности в разделе 13.1.1.9 данного расширения. Результаты измерений в обеспечении безопасности являются результатом операций по обеспечению качества, которые используются в ходе процесса планирования безопасности (см. раздел 13.1.1) для переоценки и анализа исполнения исполняющей организации, а также применяемых стандартов и процессов. Результаты измерений в обеспечении безопасности также используются как вход для контроля безопасности (раздел 13.3.1) в качестве показателя тех областей, в которых может потребоваться дополнительное исследование.

.6. План управления безопасностью (обновления)

См. раздел 13.1.3.1 данного расширения.

.7. План совершенствования процессов (обновления)

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. План мониторинга и контроля безопасности

План мониторинга и контроля безопасности описывает, как команда управления проектом будет применять необходимые операции исполняющей организации по обеспечению безопасности. План мониторинга и контроля безопасности является компонентом или вспомогательным планом плана управления проектом (см. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

План мониторинга и контроля безопасности содержит текст или ссылку на текст конкретных процедур, применяемых для обеспечения соответствия выполняемой работы требованиям безопасности.

В то время как план управления безопасностью в проекте описывает, как исполняющая организация осуществляет управление безопасностью в проекте, план мониторинга и контроля безопасности определяет фактические операции по мониторингу и контролю, которые должны применяться и осуществляться, в особенности:

• виды работ, подлежащие мониторингу;

• ссылки на применимые критерии справочной документации и приемки;

• применимые операции подтверждения (инспекции, испытания, проверки, представления и т. д.), которые будут выполняться, сроки их выполнения по отношению к общему процессу;

• ответственность за выполнение работы и каждой операции подтверждения;

• применимые характеристики и измерения, которые необходимо зафиксировать или записать;

• применимая поддерживающая документация, которая составляется в целях демонстрации удовлетворительного или неудовлетворительного исполнения.

Для достижения результативности мониторинга и контроля (а также подтверждения) их необходимо интегрировать в способ выполнения физической работы. На протяжении всего этого процесса устанавливаются контрольные точки или шлюзы, чтобы не допустить начала работ следующей фазы, пока предыдущая не будет завершена, проверена и признана выполненной и соответствующей требованиям.

В мире получила распространение новая тенденция – использование интегрированных планов выполнения и подтверждения (EVPs), которые включают (интегрируют) в фактические рабочие процессы операции по подтверждению. EVPs также служат для планирования рабочих процессов и последовательности, в которой такая работа должна выполняться. Аналогичный подход может применяться для операций мониторинга и контроля в рамках управления качеством (см. главу 8) и управления воздействием на окружающую среду (см. главу 14), причем EVPs содержат не только точную последовательность работы, которую необходимо выполнить, но и все необходимые операции по мониторингу, контролю и подтверждению.

13.3. Контроль безопасности

Контроль безопасности охватывает следующее:

• определение и осуществление мероприятий по мониторингу достижения конкретных результатов проекта в течение всего проекта в целях определения их соответствия требованиям по безопасности;

• выявление неудовлетворительного исполнения и определение путей устранения причин неудовлетворительного исполнения мероприятий по безопасности. Это включает сбои в планировании и обеспечении безопасности.

13.3.1. Контроль безопасности: входы

.1. План управления безопасностью

См. раздел 13.1.3.1 План управления безопасностью описывает, как в проекте применяется и осуществляется управление безопасностью. В разделе 13.1.3.1 определены основные свойства плана управления безопасностью в проекте, который формирует входы для процесса контроля безопасности, а именно:

• План управления безопасностью человеческих ресурсов. См. главу 10 третьего издания Руководства РМВОК®. Для результативного контроля над воздействием проекта на окружающую среду важную роль играет организационный интерфейс между исполняющей организацией, спонсором/ владельцем проекта и другими соответствующими заинтересованными сторонами проекта.

• Политика управления безопасностью в проекте. См. раздел 13.1.1.8.

• Бюджет управления безопасностью. См. раздел 7 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к документации и записям. См. главу 10 об управлении коммуникациями проекта. При оценке соответствия нормативным требованиям по безопасности также используются поддерживающая документация и записи по управлению безопасностью.

• Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к безопасности. См. раздел 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к отчетности. См. раздел 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Ограничения по выполнению проекта в области безопасности. См. разделы 13.1.3.1 и 13.1.1.10.

• Согласованные критерии исполнения и приемки в области безопасности. См. раздел 13.1.3.1.

• Процедуры по администрированию и закрытию договоров проекта. См. разделы 4.7.3.1 и 4.7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Метрики безопасности

Метрики безопасности аналогичны матрицам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Контрольные списки безопасности

Контрольные списки безопасности аналогичны контрольным спискам качества, описанным в разделе 8.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Информация об исполнении работ

См. разделы 4.4.3.7 и 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Одобренные запросы на изменения

См. раздел 4.4.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Поставляемые результаты (обновления)

См. раздел 4.4.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

13.3.2. Контроль безопасности: инструменты и методы

.1. Анализ рисков опасности травматизма

См. раздел 13.2.2.3 данного расширения.

.2. Расследование несчастных случаев

Важно, чтобы по каждому несчастному случаю была установлена причина (прямая или косвенная) и был составлен полный отчет с указанием того, что случилось и почему. Обычно такие отчеты требуют страховые компании, которые возмещают понесенные убытки, но отчеты также необходимы как показатель работы исполняющей организации в области безопасности и для совершенствования этой работы. В некоторых случаях отчеты будут затребованы и правоохранительными органами.

.3. Методы статистического анализа процессов и отчетности

Статистический анализ процесса описан в разделе 8.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® Распространенными методами статистического анализа и отчетности являются следующие:

• Анализ причинно-следственных связей. См. раздел 8.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Контрольные диаграммы. См. раздел 8.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.3.2.2 данного расширения.

• Гистограммы. См. раздел 8.3.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Анализ Парето. См. раздел 8.3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.3.2.5 данного расширения.

• Схема прогноза. См. раздел 8.3.2.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Анализ и диаграмма разброса. См. раздел 8.3.2.7 третьего издания Руководства РМВОК®.

Кроме этого, в строительной отрасли применимые статистические методы анализа и соответствующие им методы отчетности обычно определяются стандартами и спецификациями, применимыми к конкретным продуктам проекта, как описано в разделе 8.2.1.6 данного расширения.

.4. Инструменты и методы планирования безопасности

См. раздел 13.1.2 данного расширения.

.5. Инструменты и методы обеспечения безопасности

См. раздел 13.2.2 данного расширения.

.6. Выборочный контроль и испытания

Выборочный контроль описан в разделе 8.3.2.8 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Инспекция

См. раздел 8.3.2.9 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Проверка исправления дефектов

См. раздел 8.3.2.10 третьего издания Руководства РМВОК®. Хотя исправление дефектов обычно считается свойством управления качеством (см. главу 8), достаточно распространена проверка дефектов, связанных с любыми потенциальными проблемами безопасности. Поэтому проверку исправления дефектов можно осуществлять посредством процесса контроля несоответствий.

.9. Построение карты процессов

См. раздел 13.1.2.6 данного расширения.

.10. Составление блок-схем

См. раздел 8.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 13.1.2.7 данного расширения.

.11. Инструменты и методы процессов управления рисками

Инструменты и методы процессов управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®.

13.3.3. Контроль безопасности: выходы

.1. Результаты измерений в контроле безопасности

Аналогично результатам измерений в контроле качества, описанным в разделе 8.3 данного расширения, эти результаты представляют итоги операций по контролю безопасности, являющихся входами для планирования безопасности (см. раздел 13.1.1 данного расширения) и обеспечения безопасности (см. раздел 13.2.1 данного расширения) процессов исполняющей организации по переоценке и анализу реализации системы управления безопасностью в проекте, включая применение требований договора (см. раздел 13.1.1.5 данного расширения) и законодательства по вопросам безопасности (см. раздел 13.1.1.6 данного расширения).

.2. Подтвержденное исправление дефектов

См. разделы 4.4.1.6 и 8.3.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Базовый план по безопасности (обновления)

См. раздел 13.1.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Рекомендованные корректирующие воздействия

См. раздел 4.5.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 13.3.3.4 данного расширения.

.5. Рекомендованные предупреждающие действия

См. раздел 4.5.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 13.3.3.5 данного расширения.

.6. Запрошенные изменения

См. раздел 4.4.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 13.3.3.6 данного расширения.

.7. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Подтвержденные поставляемые результаты

См. раздел 13.3.3.7 данного расширения.

.9. План управления проектом (обновления)

См. раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.10. План управления безопасностью в проекте (обновления)

См. раздел 13.1.3.1 данного расширения.

.11. План мониторинга и контроля безопасности (обновления)

См. раздел 8.3.3.8 данного расширения.

.12. Отчеты о несоответствии и доработка

См. раздел 8.3.3.13 данного расширения.

Глава 14

Управление воздействием проекта на окружающую среду

Процессы управления воздействием проекта на окружающую среду включают все операции спонсора/владельца проекта и исполняющей организации, определяющие политики, цели и сферы ответственности воздействия на окружающую среду, целью которых является минимизация воздействия на окружающую среду и природные ресурсы, соблюдение ограничений, предусмотренных в разрешениях. Управление воздействием проекта на окружающую среду включает в себя определение характеристик среды, окружающей стройплощадку, и потенциального воздействия строительства на ту среду; планирование предотвращения воздействия на окружающую среду; по возможности, обеспечение сохранения и улучшение окружающей среды; проведение аудита плана и контролирование результатов, а также инспектирование экологических условий.

Чтобы разъяснить цели воздействия на окружающую среду и последствия их выполнения, со всеми заинтересованными сторонами необходимо поддерживать активные коммуникации. В городских проектах важной заинтересованной стороной являются жители соседних домов, причем в большей степени, чем в любом другом виде проектов, и особое внимание следует уделять связанным с окружающей средой потребностям, ожиданиям и опасениям местных жителей, которые могут оказать серьезное влияние на проект, независимо от полученных разрешений. Управление коммуникациями подробно рассматривается в главе 10 третьего издания Руководства РМВОК® и настоящего расширения, поэтому в данном разделе они рассматриваться не будут.

К другим важным заинтересованным сторонам относятся государственные органы, часто состоящие из представителей местных, региональных и федеральных органов власти, а также отраслевые регуляторные органы – как, например, в случае с проектами в атомной и нефтегазовой отраслях. Данные представители имеют свои собственные заинтересованные стороны, и способы их взаимодействия описаны в Расширении для государственных органов третьего издания Руководства РМВОК®.

Систему управления воздействием проекта на окружающую среду исполняющая организация реализует через политику, процедуры и процессы планирования воздействия на окружающую среду, обеспечения безопасности воздействия на окружающую среду и контроля воздействия на окружающую среду, а также посредством постоянного совершенствования операций в ходе проекта, где это уместно. Как и в случае с управлением качеством и безопасностью, при управлении воздействием проекта на окружающую среду необходимо обеспечить, чтобы система управления проектом применяла все процессы, обязательные для выполнения условий проекта, и чтобы эти процессы учитывали окружающую среду. Управление воздействием проекта на окружающую среду имеет много общих характеристик с управлением качеством проекта и управлением безопасностью в проекте, поэтому их требования представляются очень похожими. Следовательно, управление воздействием проекта на окружающую среду состоит главным образом в обеспечении выполнения условий договора (включая нормы законодательства и технические спецификации воздействия проекта на окружающую среду) так, чтобы минимизировать воздействие проекта на окружающую среду не только в непосредственной близости от проекта, но и на окружающую среду вдалеке от стройплощадки. Управление воздействием проекта на окружающую среду должно учитывать управление и проектом, и продуктом проекта (и его составными частями), включая оценку и определение того, как взаимодействуют разные процессы управления проектом в целях удовлетворения потребностей проекта, а также нужны ли изменения или дополнения для достижения целей по воздействию проекта на окружающую среду. Многие считают, что надлежащее и результативное управление проектом невозможно без учета требований к управлению воздействием проекта на окружающую среду. Более того, чтобы достичь поставленных целей, управление воздействием проекта на окружающую среду должно быть интегрировано с процессами управления рисками (см. главу 11 данного расширения).

Команда управления проектом не должна путать управление воздействием проекта на окружающую среду с отсутствием воздействия на окружающую среду. Строительные проекты воздействуют на окружающую среду по своей природе. Цель хорошего плана управления воздействием проекта на окружающую среду – свести воздействие к абсолютному минимуму и в рамках, допустимых полученными разрешениями.

Управление воздействием проекта на окружающую среду применяется ко всем аспектам управления проектом, что приводит к необходимости учета трех разных (и иногда противоречащих друг другу) наборов требований, а именно:

(а) Обязательные нормативные требования к воздействию на окружающую среду, предусмотренные законодательством, соблюдение которых контролируется государственными органами, как третьей стороной, в том регионе, где планируется строительство объекта. Обычно их действие распространяется на все строительные объекты, независимо от области применения. Специальные нормативные требования в области воздействия на окружающую среду часто предъявляются к проектам в таких отраслях, как атомная промышленность, энергетика, нефтегазовая отрасль и т. д.

(б) Требования заказчика к воздействию на окружающую среду, предусмотренные условиями договора, которые определяют, как осуществляется внедрение и администрирование конкретных требований по безопасности, а также устанавливают технические критерии исполнения и приемки в области безопасности (определены в законодательстве, нормативных актах и спецификациях проекта, где указаны технические требования к воздействию на окружающую среду). Технические требования к воздействию на окружающую среду часто содержат ссылки на обязательные требования законодательства и могут включать требования к управлению качеством (см. главу 8 данного расширения) и к управлению безопасностью (см. главу 13 данного расширения). Другие требования связаны с факторами среды предприятия (см. раздел 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

(в) Требования исполняющей организации, в целях удовлетворения ее коммерческих потребностей (оптимизация прибыли, доходность инвестиций и т. д.), а также повышения репутации на рынке и т. д. Другие требования связаны с активами процесса организации (см. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®).

Процессы управления воздействием проекта на окружающую среду включают в себя:

14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

Планирование воздействия проекта на окружающую среду включает в себя следующее:

• определение подхода, планирования и выполнения требований к управлению воздействием проекта на окружающую среду;

• определение характеристик среды, окружающей стройплощадку, и относящихся к проекту стандартов воздействия на окружающую среду;

• определение воздействия, которое проект окажет на среду, и способа выполнения данных стандартов.

Стандарты воздействия на окружающую среду включают в себя не только кодексы, нормативно-правовые акты и стандарты, они также включают в себя любое условие договора, по которому были определены осязаемые поставляемые результаты и которое будет применяться для определения приемки. Другими словами, основным стандартом воздействия на окружающую среду для проекта является договор, так как именно в нем указаны применимые нормативные и законодательные требования, кодексы, стандарты и нормативные акты по воздействию на окружающую среду.

14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

Обеспечение воздействия на окружающую среду включает в себя следующее:

• выполнение запланированных, систематических операций по воздействию на окружающую среду, чтобы обеспечить применение проектом всех процессов, необходимых для удовлетворения требований к воздействию на окружающую среду;

• определение, являются ли эти процессы (и их интеграция) результативными в обеспечении выполнения требований к воздействию на окружающую среду проекта и продукта проекта системой управления проектом;

• регулярное проведение оценки результатов управления воздействием на окружающую среду для обеспечения уверенности, в том, что проект осуществляется в соответствии со стандартами воздействия на окружающую среду.

14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

Контроль воздействия на окружающую среду включает в себя следующее:

• определение и осуществление мероприятий по мониторингу достижения конкретных результатов проекта по воздействию на окружающую среду в течение всего проекта в целях определения их соответствия требованиям к воздействию на окружающую среду и выявление неудовлетворительного исполнения в области воздействия на окружающую среду.

• определение путей устранения причин неудовлетворительного исполнения в области воздействия на окружающую среду. Это включает сбои в планировании воздействия проекта на окружающую среду и обеспечение воздействия на окружающую среду.

Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами других областей знаний. Каждый процесс может предусматривать усилия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей и сложности проекта. Каждый процесс возникает как минимум один раз в каждом проекте в одной или нескольких его фазах, если проект разделен на фазы. Хотя процессы здесь представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать способами, здесь не указанными. Взаимодействия процессов рассматриваются в главе 3 третьего издания Руководства РМВОК®.

Указанные в этой главе требования операций планирования, обеспечения и контроля воздействия на окружающую среду в большинстве случаев считаются применимыми к строительным проектам. Однако спонсоры или владельцы проекта часто вводят дополнительные требования, например:

• в зависимости от масштаба, содержания и сложности проекта, включая ограничения, характерные для конкретного географического региона или области применения, где осуществляется проект, и т. д.;

• указание стандартов систем управления воздействием проекта на окружающую среду, например серия ISO 14000, разработанная такими органами, как Международная организация по стандартизации (ISO), где общие меры по воздействию на окружающую среду считаются недостаточными для требуемого уровня обеспечения и контроля;

• специфичные для отрасли коды и стандарты, которые определяют специфичные критерии исполнения и приемки проекта в области воздействия на окружающую среду.

Следует отметить, что отсутствие специфичной системы или программы управления воздействием проекта на окружающую среду не обязательно означает, что применяемая исполняющей организацией система неэффективна. Аналогично, наличие системы или программы управления воздействием проекта на окружающую среду не означает, что исполняющая организация создаст продукт или выполнит работы в соответствии с требованиями по воздействию на окружающую среду.

14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

Планирование воздействия на окружающую среду включает в себя следующее:

• Определение подхода, планирования и выполнения требований к управлению воздействием проекта на окружающую среду.

• Определение применяемых требований (стандарты, нормативно-правовые акты, спецификации и т. д. в области воздействия проекта на окружающую среду), которые обуславливают критерии, используемые для определения как пригодности системы управления проектом для выполнения требований проекта, так и окончательную приемку продукта или проекта.

• Определение лучшего способа применения соответствующих критериев приемки, документирования их характеристик и связанных с ними рисков, а также определение способа их выполнения.

• Определение способа оценки или демонстрации пригодности и эффективности управления воздействием проекта на окружающую среду.

Стандарты в области воздействия на окружающую среду включают в себя кодексы, нормативно-правовые акты и стандарты, а также любое условие договора, по которому были определены осязаемые поставляемые результаты и которое будет применяться для определения приемки и соответствия в области воздействия на окружающую среду.

Рисунок 14.1. Общая схема управления воздействием проекта на окружающую среду

Планирование воздействия на окружающую среду – это один из ключевых процессов при использовании группы процессов планирования (см. раздел 3.2.12 третьего издания Руководства РМВОК®) для составления плана управления проектом (раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения); он должен осуществляться параллельно и является неотъемлемой частью процессов планирования проекта. Важнейшее значение для разработки результативной системы управления воздействием проекта на окружающую среду в проекте имеет оценка того, как исполняющая организация должна подходить к управлению воздействием проекта на окружающую среду, а также планировать и исполнять проект, чтобы выполнить требования к воздействиям проекта на окружающую среду. Например, вынужденные изменения продукта для обеспечения соответствия определенным или согласованным требованиям (стандарты, нормативно-правовые акты, спецификации и т. д. в области воздействия на окружающую среду) могут вызвать необходимость в корректировках стоимости или расписания; либо желаемый уровень безопасности продукта может потребовать детального анализа рисков выявленной проблемы. Один из фундаментальных подходов к современному управлению воздействием проекта на окружающую среду состоит в том, что воздействие на окружающую среду должно планироваться и встраиваться в способ выполнения процессов и операций.

14.1.1. Планирование воздействия на окружающую среду: входы

.1. Факторы среды предприятия

См. раздел 4.1.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Описание содержания проекта

См. раздел 5.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План управления проектом

См. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Требования договора

См. также раздел 8.1.1.5 данного расширения. Спецификации, нормативно-правовые акты, законодательство и стандарты (технические или законодательные) являются договорными требованиями, специфичными для строительных проектов.

Некоторые строительные проекты могут иметь дополнительные требования из-за своей сложности или специфической отраслевой области применения. Например, существуют обязательные специфичные стандарты воздействия на окружающую среду в таких областях применения, как строительство в атомной отрасли, нефтегазовые проекты, прибрежные и офшорные проекты, строительство аэропортов или военные проекты и т. д. В строительной отрасли эти требования, заявленные спонсором или владельцем проекта, включают в себя описание содержания, описание продукта(ов) проекта, а также ссылки на все применимые стандарты и нормативно-правовые акты.

.6. Законодательство по воздействию на окружающую среду

Законодательство по воздействию на окружающую среду включает в себя требования, установленные местными, региональными или федеральными органами власти и/или регуляторными органами данной области применения. Эти требования не всегда указываются в договорной документации.

.7. Требования заинтересованных сторон проекта

См. раздел 2.2 и главы 8 и 10 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Политика по воздействию на окружающую среду

Политика по воздействию на окружающую среду, хотя и аналогичная политике по качеству, описанной в разделе 8.1.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®, отличается от нее тем, что она направляет способ выполнения строительных операций с точки зрения воздействия на окружающую среду. Политика управления воздействием проекта на окружающую среду также предусматривает и степень, в которой руководство исполняющей организации привержено выполнению требований по воздействию на окружающую среду и может оказать большое влияние на эффективность программы воздействия на окружающую среду.

.9. Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду

Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду – это результат операций по обеспечению воздействия на окружающую среду, которые снова вводятся в процесс планирования воздействия на окружающую среду (см. раздел 14.2.1 данного расширения) для использования при переоценке и анализе исполнения операций планирования исполняющей организации и применяемых стандартов и процессов, и где требуются улучшения. Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду используются в качестве входа для контроля воздействия на окружающую среду (см. раздел 14.3 данного расширения) как показатель областей, где может потребоваться дальнейшее исследование, и для переоценки рисков и решений, принятых на ранних фазах проекта.

.10. Характеристики и ограничения воздействия на окружающую среду прилегающей к объекту территории

До начала реализации проекта необходимо определить характеристики стройплощадки и ее окружающей среды. Окружающей средой для строительных проектов является прилегающая территория, где могут существовать ограничения, касающиеся управления воздействием на окружающую среду управления качеством и управления безопасностью. Ограничения могут касаться расстояния до живущих рядом людей, конфигурации офисов проекта, планировки и размещения мастерских строительного оборудования, временных ограничений по поставкам материалов, интенсивности дорожного движения поблизости от проекта в течение пиковых периодов, водных путях поблизости от проекта и т. д.

14.1.2. Планирование воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

.1. Сравнительный анализ затрат и выгод

См. раздел 8.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Бенчмаркинг

См. раздел 8.1.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Испытания и моделирование в области воздействия на окружающую среду

Испытания и моделирование описаны в разделе 8.1.2.3 о планировании экспериментов третьего издания Руководства РМВОК®. Примеры включают моделирование процедур реагирования на экстренные случаи воздействия на окружающую среду с целью убедиться, что разработанные средства контроля соответствуют инцидентам, признанным случаями, требующими экстренного реагирования, и очень зависят от ограничений и требований отраслевой области применения (например, добыча полезных ископаемых, нефтегазовая область и т. д.).

.4. Стоимость воздействия на окружающую среду (СОЕ)

Стоимость воздействия на окружающую среду (cost of environment, СОЕ) – это процесс, аналогичный стоимости качества, описанной в разделе 8.1.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®. Определение СОЕ обычно включает в себя определенную форму сравнительного анализа затрат и выгод (см. раздел 8.1.2.1); важное различие между ними состоит в том, что управление воздействием проекта на окружающую среду всегда имеет первостепенное значение, независимо от стоимости.

.5. Дополнительные инструменты планирования воздействия на окружающую среду

Дополнительные инструменты планирования воздействия на окружающую среду аналогичны дополнительным инструментам планирования качества, описанным в разделе 8.1.2.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Построение карты процессов

Построение карты процессов обычно осуществляется с помощью блок-схем (см. раздел 13.1.2.7) для того, чтобы:

• создать карту выполнения конкретного процесса;

• определить, как взаимодействуют различные процессы;

• выявить любые просчеты в конкретном виде работ или конкретной операции (в терминологии – «анализ просчетов») и отсутствие критических составляющих анализа или требуемого поставляемого результата, включая отсутствие подтверждения того, что работа была выполнена и является приемлемой. Такое подтверждение может относиться не только к вопросам качества (но и безопасности, и воздействия на окружающую среду).

.7. Составление блок-схем

См. раздел 8.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Блок-схема – это диаграмма, показывающая, как взаимодействуют либо соотносятся друг с другом различные элементы системы или процесса (или серии процессов). Обычно блок-схемы используются при построении карты процессов (см. раздел 13.1.2.6 данного расширения), а также с определенными методами статистического анализа процессов и методами отчетности. Составление блок-схем используется и как средство выявления операций или функций, которые не добавляют стоимости, или выявления причин задержек или узких мест в задачах и операциях, а также для определения контрольных точек при выполнении работ – например, выдача разрешения на вход в замкнутое пространство.

.8. Анализ требований к проекту по воздействию на окружающую среду

Анализ требований к проекту включает в себя оценку или определение следующего:

• характеристик и критериев каждой составной части продукта(ов) проекта и как обеспечить соответствие им. Иногда они включаются в оценки рисков операций;

• применимых критериев подтверждения, включая те, которые требуются для доказательства соответствия характеристикам приемки и исполнения;

• анализа и выбора альтернатив. В строительных проектах нередко для достижения одинаковых результатов или выходов с разными процессами или схемами осуществляются одни и те же операции. Это в равной степени распространяется и на управление безопасностью и качеством. Каждый процесс потребует специфичных требований по воздействию на окружающую среду. Примеры включают в себя:

– устранить горные образования можно с помощью взрыва или пневматических отбойных молотков;

– очистить воду после химической чистки труб можно на месте или на внешней водоочистной станции;

– проводить инспекции могут независимые инспекционные организации (внутрифирменные или внешние) или те, кто выполняет работу (при условии, что их соответствующая компетентность определена, оценена и согласована).

По каждому из этих примеров оценка рисков операций может выявить принципиально разные риски для рабочих.

Другой пример (все чаще встречается в современной мировой экономике) состоит в том, что требование (стандарт или спецификацию), разработанное в одном географическом регионе, надо применять в другом. В подобных случаях характеристики и критерии одного региона в какой-то степени отличаются от характеристик и критериев другого региона, поскольку данные требования обычно отражают ограничения региона происхождения. Именно здесь необходим компромисс и переквалификация требований для обеспечения соответствия. Данный компромисс не означает снижение стандартов качества, безопасности или воздействия на окружающую среду; он показывает, что того же самого результата можно достичь разными методами. Компромисс необходимо тщательно исследовать, чтобы не пострадали качество, безопасность или окружающая среда, и, по очевидным причинам, предоставить весомое обоснования спонсорам или владельцам проекта.

Как правило, все процессы анализируются для определения альтернатив, чтобы повысить результативность и эффективность. Примерами являются сравнительный анализ затрат и выгод (см. раздел 8.1.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®), а также другие виды анализа, где время, стоимость, качество, безопасность, окружающую среду следует сбалансировать или даже акцентировать. Требования к воздействию на окружающую среду в некоторых случаях являются обязательными ограничениями, так как их невыполнение может послужить причиной отмены, отзыва или невыдачи необходимых проекту разрешений. Более того, сбой в любом аспекте управления воздействием на окружающую среду проявляется в более серьезном сбое управления качеством или безопасностью.

• Анализ требований заинтересованных сторон проекта. Требования заинтересованных сторон проекта описаны в разделе 2.2 третьего издания Руководства РМВОК® и разделе 8.1.2.8 данного расширения, причем информация об управлении заинтересованными сторонами проекта приводится в разделе 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Функционально-стоимостной анализ (VE). Функционально-стоимостной анализ – это творческий подход, применяемый на многих строительных проектах в целях оптимизации затрат жизненного цикла продукта, экономии времени, увеличения прибыли, более тщательного соблюдения норм воздействия на окружающую среду, расширения доли рынка, решения проблем, более эффективного использования ресурсов и т. д. Часто он проводится вместе с использованием других инструментов и методов планирования воздействия проекта на окружающую среду, например: сравнительный анализ затрат и выгод, экспериментальное проектирование и т. д.

.9. Инструменты и методы процессов управления рисками

Инструменты и методы процессов управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®. Их можно использовать для выявления, качественной и количественной оценки рисков, а также планирования поддержки реагирования на риски. Инструменты и методы процессов управления рисками должны использоваться вместе со всеми другими описанными ранее инструментами и методами, чтобы обеспечить интегрированный подход к управлению качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду. Информация, используемая в качестве входа, доступна в виде выхода планирования управления рисками, описанного в разделе 11.1.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

14.1.3. Планирование воздействия на окружающую среду: выходы

.1. План управления воздействием на окружающую среду

План управления воздействием проекта на окружающую среду, по сути, определяет стратегию или методологию, которая принимается исполняющей организацией для управления воздействием на окружающую среду выполнения требований проекта, и, значит, является подразделом общей стратегии или методологии управления проектом, а также информационной системы управления проектом, как указано в разделах 4.1.2.2 и 4.1.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. План управления воздействием проекта на окружающую среду – это стратегический поставляемый результат, определяющий общие намерения и направление деятельности исполняющей организации в соответствии с указаниями высшего руководства. На различных стадиях проекта он пересматривается, чтобы обеспечить постоянную и стабильную поддержку текущим и будущим фазам проекта, и может предусматривать участие спонсора/владельца проекта и других заинтересованных сторон, например регуляторных органов отрасли, а также местных, национальных и федеральных органов власти. Стратегия управления воздействием проекта на окружающую среду может включать, среди прочего, следующее:

• План обеспечения персоналом или управления человеческими ресурсами в области воздействия на окружающую среду, подраздел плана человеческих ресурсов проекта, разработанный как часть раздела 9.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК® путем определения различных схем привлечения человеческих ресурсов, анализа рисков и выгод каждой из них, а также выбора наиболее оптимальной схемы. Выбранный вариант должен принимать во внимание характер предусмотренной работы и обязательные компетенции, требования договора и законодательства, сферы ответственности и подотчетности, структуру организации, структуры между исполняющей организацией, спонсором/владельцем проекта и другими заинтересованными сторонами проекта и даже распределение работы, чтобы не перегружать ни одной отдельной функции.

• Политика управления воздействием проекта на окружающую среду. Описана в разделе 14.1.1.8 данного расширения.

• Бюджет управления воздействием на окружающую среду, подраздел управления стоимостью проекта, описанного в разделе 7 третьего издания Руководства РМВОК®. Бюджет управления воздействием проекта на окружающую среду разрабатывается путем определения разных затрат, связанных с разными подходами, предусмотренными для работ, которые необходимо выполнить (в том числе и схемы привлечения человеческих ресурсов), анализа затрат, связанных с каждой из них, а также определения оптимальных затрат и бюджетных требований к управлению воздействием проекта на окружающую среду.

• Требования относительно ведения записей и документации по воздействию на окружающую среду. Краеугольным камнем любой системы управления воздействием проекта на окружающую среду являются записи и соответствующая документация, созданная и используемая не только как основа для оценки исполнения – удовлетворительной или неудовлетворительной, но и результативности системы управления проектом в целом. Требование относительно ведения записей и документации является подразделом требований, описанных в главе 10 об управлении коммуникациями проекта. Записи и поддерживающая документация также применяются при оценке соответствия требованиям нормативных и законодательных актов по вопросам воздействия проекта на окружающую среду.

• Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к воздействию проекта на окружающую среду. Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к воздействию проекта на окружающую среду составляют вход для управления заинтересованными сторонами проекта, описанного в разделе 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®, и включают в себя требования заинтересованных сторон проекта к планированию, обеспечению и контролю воздействия проекта на окружающую среду.

• Требования к отчетности по воздействию на окружающую среду. Требования к отчетности по управлению воздействием на окружающую среду являются подразделом общих требований к отчетности по исполнению проекта, описанных в разделе 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Требования к отчетности по управлению воздействием на окружающую среду предусматривают, среди прочего, выделенные для этих целей штат и ресурсы, базовый план по воздействию проекта на окружающую среду сравнение запланированных и фактических расходов на управление воздействием проекта на окружающую среду согласованные критерии исполнения и приемки, расписание аудитов, сравнение запланированных аудитов с фактически проведенными, детали аудитов (в том числе периоды для исправления неудовлетворительной работы), детали корректирующих воздействий и предупреждающих действий, результаты статистических измерений для демонстрирования эффективности и результативности системы управления воздействием проекта на окружающую среду т. д.

• Ограничения по выполнению проекта в области воздействия на окружающую среду. Следует учитывать введенные ограничения по выполнению проекта, где могут понадобиться дополнительные обязательные требования по качеству, безопасности и воздействию на окружающую среду. Примерами таких ограничений будут горные взрывные работы, работа на машинах с повышенным уровнем шума, удаление растительности/кустарников и т. д. Иногда характеристики исполнения проекта могут определяться конфигурацией стройплощадки и окружающей среды. Ограничения по выполнению проекта часто могут повлиять на подход или стратегию, принятую для управления качеством, безопасностью или воздействием на окружающую среду, а значит, представляют собой вход для управления проектом (см. главу 11 третьего издания Руководства РМВОК®).

• Согласованные критерии исполнения и приемки в области воздействия на окружающую среду. Критерии исполнения и приемки в области воздействия на окружающую среду по всем свойствам проекта должны быть доработаны и согласованы со спонсором или владельцем проекта, а также, в случае необходимости, с любыми заинтересованными сторонами проекта и составлять основу базового плана по управлению воздействием проекта на окружающую среду (см. раздел 14.1.3.5 данного расширения).

• Процедуры по администрированию и закрытию договоров проекта. Описаны в разделах 4.7.3.1 и 4.7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Администрирование и закрытие договоров включают в себя сопоставление и объединение всей соответствующей поддерживающей документации, чтобы продемонстрировать выполнение требований к проекту по воздействию на окружающую среду.

• Операционные определения. Операционные определения в конкретных терминах описывают предмет и способ его измерения. Процессы обеспечения и контроля воздействия проекта на окружающую среду часто применяются для определения способа измерения процессов и работ проекта. Например, недостаточно просто указать, что проверка руководством системы управления проектом проводится раз в год, или инспекции по воздействию проекта на окружающую среду на объекте проводятся с периодичностью, предусмотренной договором, или уровень риска при работе со строительным оборудованием остается в допустимых пределах, или весь персонал, работающий на объекте, носит специальные средства защиты. Команда управления проектом должна быть способна представить материальные доказательства по всем приводимым выше утверждениям о том, что действительно проводились проверки руководством, как и конкретные инспекции, или что измерялись любые утечки нефти или газа, проводился технический осмотр тяжелой техники или всей техники, или что всему персоналу действительно были выданы личные средства защиты.

• Коммуникации по воздействию на окружающую среду. (Описаны в разделе 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®.) Данный вид коммуникации может охватить широкий спектр операций, например:

• установка барьеров, знаков и досок объявлений (см. раздел 14.1.3.7); • проведение первоначальных ознакомительных собраний, инструктажа, индивидуальных сообщений по конкретной теме и т. д. (см. раздел 14.1.3.8 данного расширения);

• отчеты по воздействию проекта на окружающую среду, в том числе и предусмотренные в обязательном порядке законодательством.

.2. Метрики воздействия на окружающую среду

Метрики воздействия на окружающую среду аналогичны метрикам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Контрольные списки воздействия на окружающую среду

Контрольные списки воздействия на окружающую среду аналогичны контрольным спискам качества, описанным в разделе 8.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План совершенствования процессов (воздействия проекта на окружающую среду)

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Базовый план по воздействию на окружающую среду

Базовый план по воздействию проекта на окружающую среду аналогичен базовому плану по качеству, описанному в разделе 8.1.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. План управления проектом (обновления)

См. раздел 8.1.3.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Зонирование и набор знаков для обеспечения безопасности при воздействии на окружающую среду

Как правило, стройплощадка проекта может быть разделена на специфические зоны, каждая из которых имеет свои особые требования по воздействию проекта на окружающую среду (например, мастерские, склады, различные строительные участки, зоны с ограниченным или контролируемым доступом и т. д.). Зонирование определенной области стройплощадки проекта помогает определить конкретные опасности и риски при воздействии проекта на окружающую среду связанные с каждой из них. Следовательно, соответствующие знаки предупреждают строительный персонал об опасностях или средствах контроля, защищающих от них. Такой набор знаков может включать в себя общие знаки, предупреждающие об ограничении доступа, или специальные знаки, предупреждающие о конкретных опасностях. Этот процесс использует принцип визуального управления операциями (VOM), чтобы усилить и повторить какое-либо особое указание, данное во время обучения по безопасности и вводного инструктажа (см. раздел 14.1.3.8 данного расширения). Также распространенной практикой является размещение списка знаков с условными обозначениями в определенных местах доступа, где указываются все необходимые предупреждающие знаки, относящиеся к конкретной области проекта. Эти списки знаков подлежат регулярному пересмотру в целях обеспечения наличия всех соответствующих знаков и выявления испорченных и утерянных знаков, требующих замены.

.8. Требования к обучению по воздействию на окружающую среду и вводному инструктажу

Требования к обучению по воздействию проекта на окружающую среду обычно разделяются на следующие категории:

• Обучение по воздействию на окружающую среду. Обучение по воздействию на окружающую среду обычно проводится во всех строительных проектах и включает в себя обязательное нормативное обучение (например, работе со строительным оборудованием) и выполнение конкретных заданий по воздействию проекта на окружающую среду (например, сортировку различных категорий отходов). Также все большее распространение получает общеобязательное нормативное обучение по воздействию проекта на окружающую среду для всего строительного персонала перед допуском на стройплощадку проекта. Это происходит ввиду увеличения числа несчастных случаев, которых при обычных обстоятельствах можно было бы легко избежать.

• Вводный инструктаж по воздействию на окружающую среду. Вводные инструктажи по вопросам воздействия проекта на окружающую среду также проводятся во всех строительных проектах и обычно по конкретной теме; они относятся к конкретным строительным операциям или задачам и призваны снижать риски, связанные с этими задачами, и описывать необходимые меры по снижению рисков, которые должны быть предприняты.

• Инструктаж. Инструктаж обычно проводится для того, чтобы дать конкретные указания по применению определенного строительного оборудования и инструментов, и включает в себя такие темы, как безопасность, эксплуатация, техобслуживание и т. д.

Крайне важной для любой программы по воздействию проекта на окружающую среду является необходимость планирования времени реализации элементов программы для работы с конкретными частями проекта. Планирование обучения по воздействию проекта на окружающую среду – это подраздел выходов для планирования человеческих ресурсов (см. раздел 9.1.3 третьего издания Руководства РМВОК®).

.9. План управления дорожным движением

План управления дорожным движением определяет средства контроля, которые используются для управления дорожным движением поблизости от стройплощадки проекта. К таким средствам относятся, среди прочего, порядок въезда на стройплощадку проекта и выезда с нее (включая проверки безопасности), ограничения времени для поставок, использование общественным транспортом временных дорог, ограничения по весу, дорожные сигнальные знаки и направление транспорта в объезд места проведения строительных работ, а также въезд и выезд для машин экстренных служб и т. д.

.10. План реагирования на экстренные ситуации в области воздействия на окружающую среду

Необходимость составления специфичного для проекта плана управления реагированием на экстренные ситуации обычно обусловлена ограничениями проекта, его окружением и отраслевой прикладной областью. Данный план обычно составляется совместно со спонсорами и владельцами проекта. Например, при подземных работах (таких, как прокладка туннеля) должны выполняться конкретные обязательные требования, связанные с необходимостью реагирования в экстренных ситуациях. Требования включают в себя, среди прочего, сферы ответственности и полномочия ключевых членов команды реагирования на экстренные ситуации, требования к коммуникациям (особенно при первом экстренном случае, при связи с экстренной службой, местными больницами и т. д.), предоставление соответствующего оборудования для использования в экстренных ситуациях, требования к доступу и выезду автомобилей экстренных служб (пожарных, полиции, скорой помощи и т. д.). Реагирование на экстренные ситуации не должно ограничиваться случаями, связанными с воздействием на окружающую среду, но может включать и инциденты, относящиеся к технике безопасности, например неумышленный выброс загрязненной воды в водные пути, что способно привести к последствиям как для окружающей среды, так и для безопасности. Кроме этого, регуляторные органы в прикладной области обычно требуют в рамках мер по реагированию на экстренные ситуации установления конкретных обязательных средств контроля.

Будет разумно разработать интегрированный план реагирования на экстренные ситуации, который охватывает как несчастные случаи, так и отрицательное воздействие на окружающую среду, особенно если экстренная ситуация прямо или косвенно повлияет на безопасность или состояние окружающей среды.

.11. План управления разрешительной документацией на проведение работ

Многие прикладные области строительных проектов предусматривают обязательные требования по отношению к разрешительной документации – например, разрешение на сброс вод (для сброса воды в водные пути), разрешение на земельные работы, разрешение на доступ к биологически опасным зонам и т. д. (см. раздел 14.1.3.12). Эти разрешительные процедуры обычно определяются условиями договора и отражают проверки безопасности, которые следует провести до начала конкретных работ. Хотя план управления разрешительной документацией также является подразделом плана управления коммуникациями проекта, ввиду последствий его нарушения он включен в данную главу. Особенно это обусловлено той частью содержания работ по строительному проекту, что относится к мерам по ликвидации последствий загрязнения, источник которого находится на территории прилегающих предприятий. Хотя план управления разрешительной документацией на проведение работ также является подразделом плана управления коммуникациями проекта, из-за потенциальных последствий аварий, связанных с воздействием на окружающую среду, он рассматривается в этой главе.

.12. План совершенствования процессов (воздействия проекта на окружающую среду)

План по управлению отходами проекта является вспомогательным для плана по управлению проектом. Многие, если не все строительные проекты вырабатывают определенное количество отходов, причем некоторые гораздо больше, чем другие (например, строительство офисов по сравнению со строительством объектов инфраструктуры). Для решения задач управления воздействием проекта на окружающую среду управление отходами проекта осуществляется с помощью «процесса 3R», т. е. сокращение (reduce), повторное использование (reuse) и утилизация (recycle); причем в плане управления отходами проекта описываются средства контроля, которые применяются для каждой категории отходов, начиная с общих офисных отходов (бумага и т. д.), пищевых отходов (из столовых на объекте), санитарных отходов (из мест общественного пользования) и заканчивая различными категориями отходов строительных процессов (выемка грунта, работы с металлом, упаковкой, деревом и т. д.).

Требования к управлению отходами включают в себя не только определение разрешенных к использованию средств для переработки отходов, но и получение необходимых разрешений и санкций (см. раздел 14.1.3.11) на ликвидацию отходов, самыми распространенными из которых являются:

• сброс сточных вод во время выемки грунта в близлежащую реку, для чего потребуется определенная степень первичной очистки, например установки по очистке воды, отстойники и т. д., для удаления твердых взвесей или других вредных для окружающей среды веществ;

• извлеченный грунт, по которому природоохранные органы имеют право оценивать средства контроля исполняющей организации за системой подачи заявок на вывоз отходов, т. е. определение, какой объем отходов следует помещать в разрешенные места сбора.

Учитывая то, что сейчас много строительных проектов осуществляется в местах, ранее считавшихся для них непригодными, управление воздействием на окружающую среду предусматривает получение информации о том, как обращаться с предположительно загрязненными участками. Такое загрязнение включает в себя загрязнение материалом, считающимся непригодным для повторного использования или утилизации, а также загрязнение, представляющее собой угрозу для окружающей среды и/или безопасности. Более подробно эта тема здесь не рассматривается, поскольку выходит за рамки содержания данного стандарта ввиду участия местных, региональных и федеральных органов, а также нормативных и отраслевых регуляторных органов. Здесь она упомянута, чтобы исполняющие организации знали о том, что подобные примеры не редкость. Дополнительная информация содержится в Расширении для государственных органов третьего издания Руководства РМВОК®.

14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

Обеспечение воздействия на окружающую среду включает в себя следующее:

• выполнение запланированных, систематических операций по воздействию на окружающую среду, чтобы обеспечить применение проектом всех процессов, необходимых для удовлетворения требований;

• определение, являются ли эти процессы (и их интеграция) результативными в обеспечении выполнения требований проекта и продукта проекта системой управления проектом;

• регулярное проведение оценки результатов управления воздействием проекта на окружающую среду для обеспечения уверенности в том, что проект выполняется в соответствии со стандартами безопасности.

14.2.1. Обеспечение воздействия на окружающую среду: входы

.1. План управления безопасностью

См. раздел 14.1.3.1 данного расширения. План управления воздействием проекта на окружающую среду описывает, как в проекте применяется и осуществляется обеспечение воздействия проекта на окружающую среду, а также определяет основные свойства плана управления воздействием проекта на окружающую среду, формирующего входы для процесса обеспечения воздействия проекта на окружающую среду.

.2. Метрики воздействия на окружающую среду

Метрики воздействия на окружающую среду аналогичны метрикам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. План совершенствования процессов

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Информация об исполнении работ

См. разделы 4.4.3.7 и 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Одобренные запросы на изменения

См. раздел 4.4.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Результаты измерений в контроле воздействия проекта на окружающую среду

См. раздел 14.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Обработанные запросы на изменение

См. раздел 4.4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Выполненные корректирующие воздействия

См. раздел 4.4.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.9. Выполненное исправление дефектов

См. раздел 4.4.3.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.10. Выполненные предупреждающие действия

См. раздел 4.4.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.11. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.12. Требования договора

См. раздел 14.1.1.5 данного расширения.

14.2.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

.1. Инструменты и методы планирования воздействия на окружающую среду

См. раздел 14.1.2 данного расширения. Данные приемы аналогичны инструментам и методам планирования качества, описанным в разделе 8.1.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Аудиты воздействия на окружающую среду

Аудиты описаны в разделе 8.2.2.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Аудиты предполагают проведение структурированного и независимого анализа, чтобы обеспечить соответствие операций проекта исполняющей(их) организацией) требованиям проекта и их пригодность для выполнения требований проекта.

Аудиты воздействия на окружающую среду продукта(ов) проекта называются техническими аудитами воздействия на окружающую среду или аудитами на соответствие требованиям воздействия на окружающую среду. Такие меры включают оценку результатов или выходов операций по сравнению с критериями исполнения и приемки, определенными в стандартах и спецификациях воздействия проекта на окружающую среду, чтобы выяснить их соответствие намеченной цели. Также могут проводиться аудиты как системы управления проектом в целом, так и отдельных ее составных частей, например системы управления закупками (см. раздел 12.5.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®), системы управления проектированием или системы управления вводом в эксплуатацию и т. д. Проводятся и аудиты для оценки соответствия требованиям по воздействию проекта на окружающую среду нормативных и законодательных актов.

Распространены интегрированные аудиты (например, включающие применимые требования по управлению качеством, безопасностью и воздействием на окружающую среду), которые нацелены на то, чтобы предоставить более точный показатель результативности конкретной области работы в выполнении требований проекта.

.3. Анализ рисков опасности травматизма, связанных с воздействием на окружающую среду

Анализ рисков опасности травматизма, связанных с воздействием на окружающую среду – это систематическое изучение каждого строительного процесса, операции или элемента работ на предмет выявления потенциальной опасности для персонала проекта, а также других лиц, находящихся на стройплощадке и связанных с операцией или процессом. Данный анализ обычно проводится специально подготовленными и компетентными членами команды управления проектом исполняющей организации с помощью ключевых строительных инспекторов и входит в процесс идентификации рисков, описанный в разделе 11.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Анализ процессов

Анализ процессов описан в разделе 8.2.2.3 третьего издания Руководства РМВОК®. Анализ процессов может также включать в себя статистический анализ (см. раздел 8.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®).

.5. Инструменты и методы контроля воздействия на окружающую среду

Инструменты и методы контроля воздействия на окружающую среду описаны в составе инструментов и методов контроля качества в разделе 8.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и разделе 13.1.2 данного расширения.

.6. Анализ управления воздействием на окружающую среду

Анализ управления воздействием на окружающую среду рассматривается в составе анализа, проводимого руководством и описанного в разделе 8.2.2.5 данного расширения.

.7. Инструменты и методы управления рисками процессов

Инструменты и методы управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®.

14.2.3. Обеспечение воздействия на окружающую среду: выходы

.1. Запрошенные изменения

См. разделы 4.4.3.2 и 8.2.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Рекомендованные корректирующие воздействия

См. раздел 8.2.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 8.2.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. План управления проектом (обновления)

См. раздел 8.2.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду

Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду – это процесс, рассматриваемый в составе результатов измерений в обеспечении качества в разделе 14.1.1.9 данного расширения. Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду являются результатом операций по обеспечению воздействия проекта на окружающую среду, которые используются в ходе процесса планирования воздействия проекта на окружающую среду (см. раздел 14.1.1) для переоценки и анализа исполнения исполняющей организации, а также применяемых стандартов и процессов. Результаты измерений в обеспечении воздействия на окружающую среду также используются как вход для контроля воздействия на окружающую среду (раздел 14.3.1 данного расширения) в качестве показателя тех областей, в которых может потребоваться дополнительное исследование.

.6. План управления воздействием на окружающую среду (обновления)

См. раздел 13.1.3.1 данного расширения.

.7. План совершенствования процессов (обновления)

См. раздел 8.1.3.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

Контроль воздействия на окружающую среду охватывает следующее:

• определение и осуществление мероприятий по мониторингу достижения конкретных результатов проекта в течение всего проекта в целях определения их соответствия требованиям по воздействию на окружающую среду;

• выявление неудовлетворительного исполнения и определение путей устранения причин неудовлетворительного исполнения мероприятий по воздействию на окружающую среду. Это включает сбои в планировании воздействия на окружающую среду и обеспечение воздействия на окружающую среду.

14.3.1. Контроль воздействия на окружающую среду: входы

.1. План управления воздействием на окружающую среду

См. раздел 14.1.3.1. План управления воздействием на окружающую среду описывает, как в проекте применяется и осуществляется управление воздействием на окружающую среду. В разделе 14.1.3.1 определены основные свойства плана управления воздействием проекта на окружающую среду который формирует входы для процесса контроля воздействия проекта на окружающую среду, а именно:

• План управления человеческими ресурсами в области воздействия на окружающую среду. См. главу 10 третьего издания Руководства РМВОК®. Для результативного контроля над воздействием проекта на окружающую среду важную роль играет организационный интерфейс между исполняющей организацией, спонсором/владельцем проекта и другими соответствующими заинтересованными сторонами проекта.

• Политика управления воздействием проекта на окружающую среду. См. раздел 14.1.1.8.

• Бюджет управления воздействием на окружающую среду. См. раздел 7 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к документации и записям по воздействию на окружающую среду. См. главу 10 об управлении коммуникациями проекта. При оценке соответствия требованиям ISO 14001 (см. раздел 14.1.3.1) также используются поддерживающая документация и записи по управлению воздействием на окружающую среду.

• Согласованные требования заинтересованных сторон проекта к воздействию проекта на окружающую среду. См. раздел 10.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Требования к отчетности по воздействию на окружающую среду. См. раздел 10.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Ограничения по выполнению проекта в области воздействия на окружающую среду. См. разделы 14.1.3.1 и 14.1.1.10.

• Согласованные критерии исполнения и приемки в области воздействия на окружающую среду. См. раздел 13.1.3.1.

• Процедуры по администрированию и закрытию договоров проекта. См. разделы 4.7.3.1 и 4.7.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Метрики воздействия на окружающую среду

Метрики воздействия на окружающую среду аналогичны матрицам качества, описанным в разделе 8.1.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Контрольные списки воздействия на окружающую среду

Контрольные списки воздействия на окружающую среду аналогичны контрольным спискам качества, описанным в разделе 8.1.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Активы процессов организации

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.5. Информация об исполнении работ

См. разделы 4.4.3.7 и 10.3.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

.6. Одобренные запросы на изменения

См. раздел 4.4.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Поставляемые результаты (обновления)

См. раздел 4.4.3.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

14.3.2. Контроль воздействия на окружающую среду: инструменты и методы

.1. Анализ рисков опасности травматизма, связанных с воздействием на окружающую среду

См. раздел 13.2.2.3 данного расширения.

.2. Расследование несчастных случаев

Важно, чтобы по каждому несчастному случаю была установлена причина (прямая или косвенная) и был составлен полный отчет, с указанием того, что случилось и почему. Обычно такие отчеты требуют страховые компании, которые возмещают понесенные убытки, но отчеты также необходимы как показатель работы исполняющей организации в области безопасности и для совершенствования это работы. В некоторых случаях отчеты будут востребованы и правоохранительными органами.

.3. Методы статистического анализа процессов и отчетности

Статистический анализ процесса описан в разделе 8.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®. Распространенными методами статистического анализа и отчетности являются следующие:

• Анализ причинно-следственных связей. См. раздел 8.3.2.1 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Контрольные диаграммы. См. раздел 8.3.2.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.3.2.2 данного расширения.

• Гистограммы. См. раздел 8.3.2.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Анализ Парето. См. раздел 8.3.2.5 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.3.2.5 данного расширения.

• Схема прогноза. См. раздел 8.3.2.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

• Анализ и диаграмма разброса. См. раздел 8.3.2.7 третьего издания Руководства РМВОК®.

Кроме этого, в строительной отрасли применимые статистические методы анализа и соответствующие им методы отчетности обычно определяются стандартами и спецификациями, применимыми к конкретным продуктам проекта, как описано в разделе 8.2.1.6 данного расширения.

.4. Инструменты и методы планирования воздействия на окружающую среду

См. раздел 14.1.2 данного расширения.

.5. Инструменты и методы обеспечения воздействия на окружающую среду

См. раздел 14.2.2 данного расширения.

.6. Выборочный контроль и испытания

Выборочный контроль описан в разделе 8.3.2.8 третьего издания Руководства РМВОК®.

.7. Инспекция

См. раздел 8.3.2.9 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 8.2.3.10.

.8. Проверка исправления дефектов

См. раздел 8.3.2.10 третьего издания Руководства РМВОК®. Хотя исправление дефектов обычно считается свойством управления качеством (см. главу 8), достаточно распространена проверка дефектов, связанных с любыми потенциальными проблемами воздействия на окружающую среду. Поэтому проверку исправления дефектов можно осуществлять посредством процесса контроля несоответствий.

.9. Построение карты процессов

См. раздел 14.1.2.6 данного расширения.

.10. Составление блок-схем

См. раздел 8.3.2.3 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 13.1.2.7 данного расширения.

.11. Инструменты и методы процессов управления рисками

Инструменты и методы процессов управления рисками описаны в главе 11 третьего издания Руководства РМВОК®.

14.3.3. Контроль воздействия на окружающую среду: выходы

.1. Результаты измерений при контроле воздействия на окружающую среду

Аналогичны результатам измерений при контроле качества, описанным в разделе 8.3 данного расширения. Эти результаты представляют итоги операций по контролю воздействия на окружающую среду, являющихся входами для планирования воздействия на окружающую среду (см. раздел 14.1.1 данного расширения) и обеспечения воздействия на окружающую среду (см. раздел 13.2.1 данного расширения) процессов исполняющей организации по переоценке и анализу реализации системы управления воздействием проекта на окружающую среду в проекте, включая применение требований договора (см. раздел 13.1.1.5 данного расширения) и законодательства по вопросам воздействия проекта на окружающую среду (см. раздел 14.1.1.6 данного расширения).

.2. Подтвержденное исправление дефектов

См. разделы 4.4.1.6 и 8.3.3.2 третьего издания Руководства РМВОК®.

.3. Базовый план по безопасности (обновления)

См. раздел 14.1.3.5 третьего издания Руководства РМВОК®.

.4. Рекомендованные корректирующие воздействия

См. раздел 4.5.3.1 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 14.3.3.4 данного расширения.

.5. Рекомендованные предупреждающие действия

См. раздел 4.5.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 14.3.3.5 данного расширения.

.6. Запрошенные изменения

См. раздел 4.4.3.2 третьего издания Руководства РМВОК® и раздел 14.3.3.6 данного расширения.

.7. Активы процессов организации (обновления)

См. раздел 4.1.1.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

.8. Подтвержденные поставляемые результаты

См. раздел 14.3.3.7 данного расширения.

.9. План управления проектом (обновления)

См. раздел 4.6 третьего издания Руководства РМВОК®.

.10. План управления воздействием на окружающую среду (обновления)

См. раздел 14.1.3.1 данного расширения.

.11. План мониторинга и контроля воздействия на окружающую среду

План мониторинга и контроля воздействия на окружающую среду описывает, как команда управления проектом будет осуществлять необходимые операции по контролированию воздействия на окружающую среду в исполняющей организации. План мониторинга и контроля качества является составной частью или вспомогательным планом плана управления проектом (см. раздел 4.3 третьего издания Руководства РМВОК®). План мониторинга и контроля качества будет содержать или ссылаться на конкретные процедуры, которые должны выполняться для обеспечения соответствия выполненной работы стандартам качества. В то время как план управления качеством проекта описывает, каким образом исполняющая организация осуществляет в проекте управление качеством, план мониторинга и контроля качества определяет фактические операции по мониторингу и контролю, которые должны быть выполнены, особенно следующее:

• вид работы, мониторинг которого должен осуществляться;

• ссылка на применяемый справочный документ и критерии приемки;

• применяемые операции подтверждения, которые будут осуществляться, и срок их осуществления по отношению ко всему процессу в целом;

• ответственность за работу и каждая операция подтверждения;

• применяемые характеристики и измерения, снятые или записанные;

• применяемая поддерживающая документация, которая составляется в качестве подтверждения удовлетворительного или неудовлетворительного исполнения.

В целях обеспечения результативности мониторинг и контроль качества (и подтверждение) должны быть интегрированы в метод выполняемой физической работы. Данный процесс во время всего срока своего действия устанавливает контрольные точки или шлюзы, чтобы не позволить начать следующую фазу работы, пока предыдущая фаза не завершена и не получено подтверждение того, что она закончена и соответствует требованиям.

В мире появилась тенденция использовать интегрированные планы по выполнению и подтверждению (EVP), которые в фактические рабочие процессы включают (интегрируют) необходимые операции по подтверждению. EVP также служат рабочими процессами плана и помогают определить последовательность выполнения этих процессов. Аналогичный подход можно применить для операций мониторинга и контроля в рамках управления безопасностью (см. главу 13 данного расширения) и управления воздействием на окружающую среду (см. главу 14 данного расширения), так как EVP содержит точную последовательность предстоящих работ и все необходимые мониторинговые и контрольные операции по подтверждению.

Глава 15

Управление финансами проекта

Введение в управление финансами

Управление финансами включает в себя процессы приобретения финансовых ресурсов для проекта и распоряжения ими и, по сравнению с управлением стоимостью, основное внимания уделяет не повседневным затратам, а источникам доходов и мониторингу чистых денежных потоков строительного проекта.

В традиционных строительных проектах затраты по проекту обычно оплачивает владелец, осуществляя регулярные (как правило, ежемесячные) промежуточные выплаты по мере выполнения работ. Таким образом, подрядчику приходится финансировать только первоначальные затраты на начало и первые несколько месяцев работы. Многие подрядчики в состоянии справиться с такими затратами или взять краткосрочный кредит на финансирование первого периода.

Однако в последнее время от строительных предприятий все чаще требуют финансировать весь проект из-за применения нескольких разных типов поставки проекта. К некоторым из таких типов относятся «Проектирование – Строительство – Владение – Эксплуатация» (Design – Build – Own – Operate, DBOO), «Проектирование – Строительство – Эксплуатация – Техобслуживание» (DBOM), обратный лизинг, крупные проекты с партнерами по совместному предприятию, приватизация государственных проектов, а также проекты с финансированием без регресса (т. е. единственным залогом для инвесторов является сам проект). Данная тенденция вынуждает подрядчика, часто возглавляющего весь консорциум, хорошо знать предмет и методы финансирования проекта.

Таким образом, управление финансами полностью отличается от управления стоимостью, больше связанного с управлением повседневными затратами проекта на труд и материалы. В данном разделе рассматривается только финансирование стоимости строительства самого проекта, хотя долгосрочное финансирование может распространяться как на строительство, так и на эксплуатацию – например, в случае с проектами «Проектирование – Строительство – Эксплуатация».

Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 15.1.

Основные процессы:

15.1. Финансовое планирование. Выявление ключевых финансовых вопросов, которые необходимо решить, а также определение ролей, сфер ответственности и отчетных взаимоотношений в проекте.

Рисунок 15.1. Общая схема управления финансами проекта

15.2. Финансовый контроль. Мониторинг ключевого влияния, согласно разделу 15.1, и осуществление корректирующего воздействия при выявлении отрицательных тенденций.

15.3. Администрирование и ведение учета. Формирование и ведение базы данных с возможностью хранения/поиска финансовой информации для обеспечения финансового контроля, а вследствие этого и бесперебойной работы.

Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами иных областей знания. Особое взаимодействие наблюдается между управлением стоимостью, риском и временем. Каждый процесс может предусматривать усилия одного или нескольких лиц либо групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Хотя процессы здесь представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, на практике они могут пересекаться и взаимодействовать способами, здесь не указанными.

15.1. Финансовое планирование

Для строительных проектов планирование – это начальная фаза управления финансами, как и в любой другой области знания. Планирование является фазой, где определяются и предусматриваются все финансовые требования к проекту. Финансовое планирование не отличается от стандартного планирования проекта в том смысле, что в ходе него определяются задачи, а также производится количественная оценка и установление временных рамок требований. Для того чтобы обеспечить своевременное выполнение задач, необходимы ресурсы.

15.1.1. Финансовое планирование: входы

.1. Источники средств

Средства традиционного проекта часто получаются через центральную систему финансирования компании, которая может представлять собой комбинацию заимствований у финансовых организаций, нераспределенной прибыли, финансовых резервов и, как отмечено во введении, первоначальной и промежуточных выплат заказчика по мере выполнения работ. Стоимость финансирования обычно прибавляется к стоимости строительных проектов как проценты.

Для полностью финансируемых проектов возможных источников много: векселя, обеспеченные банковским кредитом, банковские кредиты, публичное размещение акций, частное размещение акций на рынках США и Европы, синдицированные коммерческие долгосрочные кредиты, кредиты от государственных организаций и т. д. В некоторых случаях финансирование может поступать по частям, на разных фазах проекта. В финансовом плане, а также в общем плане проекта необходимо учесть точки финансирования, чтобы поддерживать темп проекта и продолжать работы. Окончательное определение источников финансирования большей частью зависит от кредитоспособности проекта и его чувствительности к изменениям процентных ставок. Практически во всех типах проектов их участники имеют в нем определенную долю.

.2. Требования договора

В традиционных проектах, чтобы убедиться в том, что заказчик имеет финансовые средства на оплату работ в полном объеме, необходимо изучить его финансовое состояние. Если остается какое-то сомнение, то можно получить безотзывный аккредитив. Чрезвычайно важно убедиться в способности заказчика осуществлять все согласованные платежи.

В проектах, финансируемых подрядчиком, договор может содержать важные положения, ограничивающие способность подрядчика пользоваться выгодными условиями. Поскольку такой договор часто заключается после процесса отбора предложений, существует возможность договориться о более выгодных условиях.

Договор и план проекта часто помогают определить потребности в финансировании строительных проектов. При выяснении финансовых потребностей проекта договорные условия оплаты работ заказчиком используются как вход потому что это облегчает расчет движения денежных средств, оказывающего влияние на финансы проекта.

На результат проекта влияют все финансовые статьи, которые должны учитываться в рамках общих затрат проекта. Затраты, которые следует учитывать, приводятся ниже, и им необходимо присваивать как минимум один уровень ИСР:

• хеджирование валютного курса (если валюта платежа отличается от валюты приобретения или наоборот);

• стоимость облигаций и банковских гарантий, таких как гарантийные облигации выполнения/первоначального платежа, гарантии качества;

• стоимость процентов по заимствованиям (должен ли проект работать при отрицательном движении денежных средств).

На волатильных рынках также очень важно учитывать такие вариации цены, как процентные ставки и повышение затрат, особенно в долгосрочных строительных проектах, где за время проекта цены могут значительно возрасти.

.3. Экономическая среда

Экономическая среда – внешний фактор, который не подвластен руководителю проекта, однако руководитель проекта должен знать обо всех рисках в данной области и периодически обновлять план с учетом этих рисков. К таким факторам могут относиться политические, регуляторные, социальные и экономические факторы (например, колебание валютного курса), которые могут повысить или снизить стоимость проекта.

.4. Расчетная стоимость строительства

До выдачи кредита или участия в проекте кредитные организации тщательно изучают расчетную стоимость проекта.

.5. Длительность проекта

Длительность проекта влияет на всех его участников, так как определяет срок инвестиции и ее возврата вместе с ожидаемой прибылью.

.6. Налоговые льготы

Многие долгосрочные проекты могут обеспечить налоговые льготы, которые следует учитывать при составлении финансового плана.

.7. Финансовый советник

Подрядчику, задействованному в полностью финансируемом проекте, настоятельно рекомендуется проконсультироваться с опытным финансовым советником, который имеет доступ к рынкам государственного и частного капитала и хорошо их знает.

.8. Факторы риска

Правильный финансовый план распределяет риски между участниками, инвесторами, заказчиками и заинтересованными третьими сторонами. К некоторым из этих рисков, больше других связанных с отказом в получении финансирования на выгодных условиях, относятся следующие: риск невыполнения работ в установленный срок, риск перерасхода бюджета, регуляторный, политический и технологический риски (см. раздел 11.1.2). Более того, финансовая организация нередко просит предоставить полный анализ рисков потенциального воздействия проекта на окружающую среду, чтобы обеспечить адекватное расходование средств в целях минимизации такого воздействия.

.9. Политики исполняющей организации

Политики и стратегии организации влияют на ценообразование проекта и должны учитываться при составлении финансового плана (см. раздел 4.1.1.4 данного расширения).

15.1.2. Финансовое планирование: инструменты и методы

.1. Технико-экономическое обоснование

При долгосрочных проектах, финансируемых подрядчиком, необходимо провести исследование, чтобы определить, может ли проект быть прибыльным при заданных параметрах. Цель проводимого на стадии подготовки предложения исследования – выяснить, покроет ли полная сумма предложенных платежей все затраты, одновременно обеспечивая и разумную прибыль.

Основным методом определения жизнеспособности проекта является измерение движения денежных средств. Движение денежных средств помогает строительным проектам снижать затраты и обеспечить минимальную стоимость финансирования. Руководитель проекта, на основе положений и условий строительного договора, может определить, где и как ожидается поступление денежных средств.

Расходование денежных средств осуществляется при перечислении запланированных платежей поставщикам, изготовителям, для оплаты гонораров, страховки, уплаты налогов, заработной платы производственного и административного персонала, а также для оплаты стоимости финансирования. Информация для расчета периодических затрат в течение срока действия проекта содержится в общем плане проекта. График расходования денежных средств дает необходимую информацию по требованиям к каждому периоду.

На основе анализа доходов и расходов можно определить чистое движение денежных средств (поступления за вычетом расходов) и базовые требования по финансированию.

.2. Финансовый советник

Участвующий в этой части процесса финансовый советник принимает на себя полную ответственность за разработку комплексной маркетинговой стратегии, которая обеспечит оптимальное выполнение финансового плана. С просьбой о предоставлении части требуемого финансирования следует обратиться к кредитным учреждениям и другим источникам средств.

.3. Анализ чувствительности

Для определения влияния на движение денежных средств проекта и предварительный финансовый план необходимо провести анализ чувствительности, который изучает отклонения нескольких параметров.

.4. Возможность дополнительного финансирования

Для определения потенциальных потребностей в дополнительном финансировании, охватывающих такие статьи, как неожиданные задержки, пересмотр содержания, а также другие риски, необходимо провести исследование, поэтому финансовый план должен предусматривать, при необходимости, возможность дополнительного финансирования.

.5. Тестирование финансового плана

Хорошей практикой считается тестирование финансового плана путем его обсуждения с возможными кредиторами; таким образом можно обеспечить приемлемость каких-либо уникальных особенностей такого плана.

15.1.3. Финансовое планирование: выходы

.1. Финансовый план проекта

Учитывая вышеуказанные входы, инструменты и методы, можно разработать комплексный финансовый план, в котором будут четко определены все финансовые требования строительного проекта и средства их финансирования. Все стороны должны понимать, когда и кем в течение периода строительства будут обеспечены надлежащие типы и суммы собственных и заемных средств, а также страхования.

.2. Юридическое лицо

Участники и финансовый советник должны определиться относительно организационно-правовой формы предприятия, которая будет наиболее приемлемой и выгодной, например партнерство, общество, траст, совместное предприятие или некая комбинация таких видов.

.3. Полномочия по расходованию средств

Полномочия руководителя проекта по расходованию средств обычно определяются положением компании об обязанностях должностных лиц и (желательно) внедрены в организационную структуру. Нормальной считается практика разрешать руководителям определенного уровня расходовать средства в пределах установленной суммы, выше которой требуется еще одна подпись. Разумно требовать две подписи для всех финансовых аспектов, но возможность делегирования полномочий также зависит от размера и характера проекта. В новой организации такие полномочия должны входить в юридическую структуру.

15.2. Финансовый контроль

Финансовый контроль обеспечивает уменьшение в случае необходимости суммы гарантийных облигаций, своевременность запросов средств партнерами проекта и своевременность оформления страховки, а также снятие/размещение депозитов. Финансовый контроль и контроль стоимости выполняются одинаково, самым эффективным способом, чтобы обеспечить соответствие всех статей бюджету и финансовому прогнозу движения денежных средств.

15.2.1. Финансовый контроль: входы

.1. Требования договора

См. раздел 15.1.1.2 данного расширения.

.2. Финансовый план проекта

См. раздел 15.1.3.1 данного расширения.

.3. Базовые планы по расходам и доходам

Разработанные для финансового плана прогнозы бюджета и дохода служат для проекта базовым планом чистого движения денежных средств, по которому измеряются любые корректировки.

.4. Запросы на изменения

Любые изменения в проекте, влияющие на потоки затрат или доходов, должны анализироваться и включаться в финансовый план для определения их влияния на долгосрочные или краткосрочные заимствования, страховое покрытие и другие особенности финансового плана.

15.2.2. Финансовый контроль: инструменты и методы

.1. Системы учета в проекте

Система учета в проекте должна быть аналогична ИСР по структуре, с указанием разбивки всего проекта на более удобные для управления элементы. В малых и средних проектах такую разбивку можно сделать в программе «Microsoft Excel» с функцией построения кривых «S». Однако системы учета для крупных проектов обычно более сложные. Финансовый контроль осуществляется посредством постоянного мониторинга фактических расходов и доходов по сравнению с плановыми, а также с прогнозами движения денежных средств. При необходимости корректируются методы работы или проблемные области, в которых данный механизм показывает отклонения.

.2. Внутренние и внешние финансовые аудиты

Внутренние и/или внешние аудиты обеспечивают применение правильных методов учета и финансовой практики. Эти аудиты часто очень помогают руководителю проекта в выявлении проблем, которые иначе обнаружить не удалось бы. Проведение внешних аудитов часто является нормативным требованием местных органов власти.

.3. Анализ движения денежных средств

Регулярное обновление всей фактической финансовой и стоимостной информации обеспечивает ведение актуальной системы финансовой информации, благодаря которой руководитель проекта анализирует тенденции в системе на основе уникальных характеристик проекта. Исходя из этих тенденций и фактических данных прошлых периодов, руководитель проекта может пересматривать прогноз на оставшийся срок проекта.

.4. Анализ освоенного объема

Используя обновленную информацию о стоимости и расписании (см. главы 6, 7 и 10), можно провести анализ тенденций и прогнозов движения денежных средств, чтобы определить, какие корректировки финансового плана могут быть необходимы.

.5. Финансовые отчеты

Для проектов, требующих полного финансирования, руководству и любым задействованным кредиторам необходимы периодические финансовые отчеты. В том случае, если проекты представляют собой определенного рода консорциум или партнерство, для них типично проведение периодических совещаний (часто ежемесячных или ежеквартальных), на которых лидеры проекта рассказывают о статусе проекта и прогнозе на будущее, в том числе и о состоянии его финансового здоровья.

15.2.3. Финансовый контроль: выходы

.1. Корректирующее воздействие

На основе состояния дел проекта, его финансового состояния и анализа финансового состояния по установленным критериям, чтобы исправить первоначальные прогнозы и план, обычно составляют план действий. Может возникнуть необходимость пересмотра и корректировки бюджетов в соответствии с текущим состоянием проекта, что, вероятно, подлежит утверждению со стороны участников. Также может потребоваться увеличить доход из финансовых источников, чтобы покрыть любые прогнозируемые дефициты.

15.3. Финансовое администрирование и ведение учета

15.3.1. Финансовое администрирование и ведение учета: входы

.1. Отчеты о финансовом состоянии проекта

См. раздел 15.2.2.5 данного расширения.

.2. Требования договора

Анализ положений договора необходим для того, чтобы определиться со счетами и, возможно, уменьшить сумму гарантийной облигации, для чего обязательно предоставлять справку об уплаченном налоге и конкретные акты о завершении работ. Некоторые договора требуют предоставления письменных гарантий от заказчиков о возмещении убытков, справок о выплаченной работникам зарплате и оплате счетов, выставленных субподрядчиками в ходе работ. Во избежание задержек с платежами и серьезного срыва в движении денежных средств проекта все требования должны быть выполнены.

.3. Финансовый план проекта

См. раздел 15.1.3.1 данного расширения.

15.3.2. Финансовое администрирование и ведение учета: инструменты и методы

.1. Системы учета затрат

См. раздел 15.2.2.1 данного расширения.

.2. Учетные/финансовые системы

См. раздел 15.2.2.1 данного расширения.

15.3.3. Финансовое администрирование и ведение учета: выходы

.1. Трассируемость финансовых систем

Трассируемость / возможность поиска играет очень важную роль в финансовых системах, так как позволяет аудиторам и руководству компании оценить состояние финансового здоровья и компании и проекта. Трассируемость легко обеспечить при условии четкого определения и стандартизации хранения данных. Автоматизированные системы хранения финансовой информации обладают гораздо более высоким уровнем трассируемости и требуют гораздо меньше времени, чем традиционная ручная система хранения и поиска информации.

.2. Извлеченные уроки

Финансовые записи и отчеты иллюстрируют ранее выявленные проблемные области и принятые меры корректирующего воздействия. В длительных проектах, для того чтобы избежать сходных проблем в будущем, полезными могут оказаться уроки, извлеченные из прошлого опыта.

Глава 16

Управление претензиями по проекту

Управление претензиями описывает процессы, необходимые для предотвращения строительных претензий, смягчения последствий уже поданных претензий, а также для быстрого и результативного их рассмотрения. Хотя согласованные изменения в договорную документацию вносятся часто, также распространены и споры между заинтересованными сторонами проекта. В определенной степени претензии по договору рассматриваются в разделе 12.5.2.6 об администрировании претензий третьего издания Руководства РМВОК® и данного расширения. Эта глава была включена в качестве общего стандарта рассмотрения претензий, потому что претензии являются серьезным аспектом строительного процесса.

Претензии можно рассматривать с двух точек зрения: с точки зрения стороны, подающей претензию, и стороны, которая от нее защищается. Претензия – это требование о получении того, на что сторона имеет право или считает, что имеет право, обычно в результате действия, указания, заявки на изменение и в соответствии с согласованными положениями и условиями договора, причем такое требование не может быть урегулировано сторонами экономическим путем. В строительной отрасли, как правило, требования касаются дополнительной компенсации за работу, выходящую, по мнению одной из сторон, за рамки договора, или дополнительного времени на завершение работы, либо и того и другого. Возможности для претензий представляются безграничными. Различие между претензией и изменением является элементом разногласий между сторонами относительно того, что предусматривается по договору и предусматривается это или нет. Если согласие достигнуто, то претензия снимается и превращается в изменение. Если нет, то рассмотрение претензии до полного урегулирования продолжается в следующем порядке – переговоры, медиация, арбитраж и, наконец, суд. Претензия – это договорное средство урегулирования проблемы, связанной со временем и/или стоимостью. Часто под претензией подразумевается недовольство подрядчика действиями владельца или другой основной стороны или недовольство субподрядчиков действиями подрядчика; но претензия может быть и у владельца, считающего, что определенное требование договора подрядчиком не выполняется. Нерешенные вопросы могут превратиться в претензии и вызвать жаркий спор между заинтересованными сторонами.

В данной главе представлен план управления претензиями, включая надлежащие методы урегулирования споров. Данная глава предназначена для демонстрации преимуществ осмотрительного подхода при подготовке договоров, управлении договорами, составления документации проекта и, в случае необходимости, оперативного рассмотрения претензий.

Общая схема процессов и соответствующих входов, инструментов и методов, а также выходов приводится на рис. 16.1. Управление претензиями, которое применимо в течение всего жизненного цикла строительного проекта, состоит из четырех следующих процессов:

16.1. Идентификация претензий

16.2. Количественный анализ претензий

16.3. Предотвращение претензий

16.4. Урегулирование претензий

Рисунок 16.1. Общая схема управления претензиями

16.1. Идентификация претензий

С точки зрения заинтересованных сторон, целью управления претензиями является полное их предотвращение, а если нет, то скорейшее их урегулирование с наименьшими затратами и нарушениями работы проекта. Для этого прежде всего необходимо иметь возможность выявить потенциальные ситуации для претензий, исходя из договора или на основе выполнения работ. Поэтому идентификация претензии начинается с изучения в достаточном объеме содержания проекта и требований договора, в результате чего может быть выявлена операция, которая повлечет за собой изменение в содержании или договоре. Для правильной идентификации сначала требуется толкование договорной документации, за чем последует документально оформленное описание операции, потенциально выходящей за рамки требований договора.

16.1.1. Идентификация претензий: входы

Большинство претензий являются результатом не удовлетворенной заявки на изменение или определенного толкования договора. Иногда договор своевременно не администрируется, что влияет на проект с точки зрения сроков и стоимости. Исполнение проекта – это еще одна область, где могут возникать претензии либо к качеству работы, либо к срокам ее выполнения. Независимо от происхождения потенциальной претензии, идентификация претензии должна начаться с акцента на предотвращении претензии на основе входов для идентификации претензий.

.1. Содержание проекта

См. главу 5 третьего издания Руководства РМВОК®, где рассматривается изложенное в контракте содержание работы, включая все планы и спецификации.

.2. Договор

Договор, как правило, включает в себя различные положения и условия, которые применяются к работе, положения относительно изменений, измененные условия, подготовку и подачу расписания, а также соответствующие требования к уведомлениям.

.3. Описание претензии

Письменное описание работы, которая считается выходящей за рамки договора, где она была выполнена и когда. К претензии должно прилагаться обоснование, почему она не входит в содержание договора и ссылка на статью договора, подтверждающую такой вывод. Также важно указать, на какие операции это повлияло и кто выполнял работу. В претензии должна быть ссылка на расписание проекта и должно указываться дополнительное время по договору (если требуется) на выполнение дополнительной работы. Текущая документация должна быть правильно оформлена (см. главу 10 об управлении коммуникациями проекта и раздел 10.3.2 об инструментах и методах учета информации об исполнении проекта).

.4. Расписание проекта

Если претензия влияет на время работы по договору, необходимо отметить в отчетности, когда была начата или начнется дополнительная (как утверждается) работа и когда она завершена или, по расчетам, завершится. Одним из ключевых элементов отчетности, демонстрирующих влияние на проект, является расписание проекта. Претензии по поводу увеличения времени в результате задержек, вызванных такими факторами, как необычные погодные явления, забастовки или другие форс-мажорные события, не зависящие от воли подрядчика, могут считаться уважительными, хотя и не компенсироваться.

16.1.2. Идентификация претензий: инструменты и методы

.1. Договор

Договор содержит положения, относящиеся к изменениям, и порядок уведомления. Во многих случаях своевременно не заявленные претензии теряют свою силу. См. также раздел 12.5 об администрировании договоров данного расширения и раздел 12.4.3.2 о договоре третьего издания Руководства РМВОК®.

.2. Экспертная оценка

В зависимости от применяемого метода поставки проекта владелец может обратиться за советом к одной или нескольким заинтересованным сторонам относительно того, обоснована ли претензия. Это может быть официальный проектировщик или руководитель строительных работ при сценарии руководства строительством. Часто имеет смысл достичь согласия нескольких специалистов относительно того, заслуживает ли рассматриваемый вопрос статуса претензии. В некоторых ситуациях, таких как претензии на крупные суммы или технически сложные претензии, может потребоваться экспертное заключение юриста или консультанта по строительству, имеющего опыт в разборе претензий.

.3. Документация

Один из наиболее важных факторов в процессе рассмотрения претензии – это необходимость в надлежащей и тщательно оформленной поддерживающей документации. Такая документация может иметь разные формы, включая фото – и видеоматериалы проверяемой работы, относящиеся к ней разделы договора и чертежи, заявления лиц, участвовавших в работе, по которой предъявляется претензия, или связанных с ней. Любая корреспонденция, инструкции, одобренные детали или внутрифирменные чертежи, относящиеся к претензии, также считаются поддерживающей документацией. Кроме этого, должна быть зафиксирована фактическая информация о времени и рабочих днях, затраченных на выполнение работы, по поводу которой предъявляется претензия. Более того, договорная документация может потребовать отдельного учета затрат по заявленной дополнительной работе. Описание общепризнанной приемлемой практики ведения документации проекта см. также в данном расширении, в разделе 10.1.3.1 о плане управления коммуникациями и разделе 10.2.2.5 о документации по управлению проектом.

16.1.3. Идентификация претензий: выходы

.1. Описание претензии

С учетом информации, собранной согласно разделу 16.1.2 данного расширения, можно подготовить и подать полное описание претензии в соответствии с процессом и порядком, установленными договором.

.2. Файл с потенциальными претензиями

Отчеты об идентифицированных потенциальных претензиях должны храниться в отдельных папках вместе со всей относящейся к делу документацией, в том числе с описанием претензии, корреспонденцией и ссылками на договор. Такой подход обеспечит сосредоточение в одном месте информации и документов. См. раздел 16.1.2.3 данного расширения, где приводится важная информация относительно документации.

16.2. Количественный анализ претензий

Как только изученный вопрос идентифицирован как потенциальная претензия, должно быть принято решение определить, заслуживает ли претензия дальнейшего рассмотрения. При подаче претензии следует провести адекватную оценку последствий для заинтересованных сторон, как положительных, так и отрицательных. Следующий шаг – количественный анализ потенциальной претензии с точки зрения дополнительной компенсации, увеличения срока до завершения проекта или и того и другого. Претензии часто создают препятствия для быстрого разрешения спора ввиду различий в точках зрения между заинтересованными сторонами. Тем не менее существуют логические методы определения стоимости дополнительных операций или убытков с точки зрения как времени, так и денег. Данный процесс в основном применяет причинно-следственный подход к определению полного влияния дополнительной работы или ее задержки и полного влияния на строительную работу, вызванного предметом претензии. Иногда предмет претензии имеет косвенное или прямое влияние на другие аспекты строительного проекта, т. е. повышает стоимость работы, меняет последовательность процесса или задерживает выполнение других операций. Данное косвенное влияние можно обосновать и оценить количественно в той мере, в которой оно является частью общей стоимости претензии.

16.2.1. Количественный анализ претензий: входы

.1. Описание претензии

См. раздел 16.1.3 данного расширения. Важным аспектом описания претензии, количественный анализ которой необходимо провести, является конкретный компонент договора, где указаны статьи затрат, подлежащих или не подлежащих возмещению. На элементы претензии, относящиеся к возмещению затрат, также может повлиять национальное или международное законодательство о возмещении затрат.

.2. Расписание проекта

В случае подачи претензии возникает дополнительный фактор (последствия), воздействующий на оставшуюся часть работ по договору и вызванный операцией, по которой подана претензия. Такое воздействие следует рассматривать так же, как и данные, собранные по операции – предмету претензии. Для полного обоснования данных типов воздействия операции необходима тщательно оформленная и понятная документация, в том числе и использование расписания проекта для демонстрации воздействия претензии. Информацию о компонентах исполнения работ и текущей документации см. также в разделе 10.2.2.5 данного расширения.

16.2.2. Количественный анализ претензий: инструменты и методы

.1. Измерение количества

Фактическое количество работы – предмета претензии измеряется в кубических метрах бетона или грунта, весе стали или линейных мерах длины труб и электрической проводки и т. д. Когда возникают разногласия, первое, что надо проверить, – это договоренность об указанном количестве. Помимо количественной оценки материала, с помощью детального учета затрат на операцию, можно документально оформить все количество часов работы по проекту, определить, какое фактическое количество часов было потрачено на дополнительную работу или на какое время была прервана работа над другими операциями. Важно правильно выполнить данную оценку и в отчетности по затратам выделять ее отдельной статьей. При эффективном учете объемов работ количественно оценить время, затраченное на дополнительную работу, относительно легко, и это является гораздо более результативным и достоверным методом обоснования фактических затрат, чем субъективное описание или расчет времени работы после ее завершения. Далее, не все дополнительные работы можно количественно оценить с помощью единиц веса или других мер, поэтому сложность исполнения работ лучше всего документировать с помощью затрат времени и материалов.

.2. Оценка стоимости

При оценке стоимости учитывается стоимость труда, материалов и оборудования, задействованного на работах – предмете претензии. Если ведется учет затрат, то основу оценки представляют собой соответствующие записи. Если нет, то оценка производится по текущим тарифам. Добавление накладных расходов и прибыли – достаточно распространенное явление и, как правило, приемлемое, поскольку на данном этапе претензия рассматривается в качестве изменения. Иногда работа – предмет претензии влияет на другую работу в рамках проекта, что приводит к дополнительным затратам. Обычно эти затраты необходимо рассчитать, потому что причинно-следственная связь не очевидна. Но зачастую обосновать косвенное влияние к удовлетворению противной стороны сложно. В некоторых ситуациях, учитывая поддающееся количественной оценке исполнение работы, для того чтобы определить, посредством сравнительного анализа, влияние нарушения работы или воздействия на нее, можно применить подход «мерная миля – стоимость»; в его рамках записывается фактическая стоимость и объем очень сходной работы, на которую не повлияла претензия. Кроме прямых затрат проекта, может также пострадать бизнес заинтересованных сторон: несвоевременное заселение, невозможность использования рабочих и оборудования на других объектах, дополнительные или продленные во времени общие административные расходы на управление проектом.

Большинство договоров содержат положение о возмещении ущерба, если проект не будет выполнен в соответствии с требованиями договора, но подрядчик также может пострадать от проектов, которые ограничивают его возможность выполнять другие проекты, текущие или будущие; возмещение ущерба иногда называют стоимостью упущенной выгоды.

.3. Прецеденты договорного права

При определении того, что можно или нельзя включать в претензию и как ее оценивать, можно руководствоваться соответствующим прецедентным правом. В определенных случаях за советом относительно решений суда данной юрисдикции следует обратиться к юристу.

.4. Анализ расписания

Существует несколько типов анализа расписания. Одним из методов анализа является использование имеющихся сложных компьютерных программ, но это может слишком его усложнить и создать иллюзорные эффекты. Распространенным видом оценки влияния на расписание изменений и претензии является сравнение планового расписания с фактическим в целях обоснования запрашиваемого продления сроков. Лучшая практика – это обоснование фактических операций на основе эффективной и единообразной документации, связанной с расписанием (см. раздел 6.6.2 о контроле расписания данного расширения). Из-за всех факторов, которые могут повлиять и влияют на строительное расписание, изолировать влияние на критический путь расписания проекта оказывается сложным. Задержки в проекте бывают вызваны действиями или бездействием владельца, например несвоевременные или неполные доступ к месту работы, информация или решения. Далее, если задержка вызвана обеими сторонами, то в каждом случае требуется отдельный анализ, чтобы надлежащим образом распределить ответственность за задержку работ по проекту.

16.2.3. Количественный анализ претензий: выходы

.1. Прямые и косвенные затраты

Претензия, связанная с прямыми и косвенными затратами, содержит отчет о затратах или ущербе, понесенном в результате операции – предмета претензии, включая способствующие факторы, используемые в расчетах. Также аналогично прямым затратам рассчитывается стоимость (в случае ее обоснования) влияния операции – предмета претензии на другие аспекты строительного проекта (т. е. косвенные затраты).

.2. Продление срока

Продление срока является результатом анализа в разделе 16.2.2.4 данного расширения.

.3. Документация

В претензии приводятся соответствующие данные, подтверждающие количественные расчеты, включая карточки табельного учета, где указывается время работы, время использования оборудования, ставка заработной платы, ставки использования оборудования и счета за материалы.

.4. Полностью задокументированная претензия

Полностью оформленный документ, содержащий количественную оценку влияния на затраты, запрос на продление сроков и всю поддерживающую/подтверждающую документацию. Порядок подачи претензий обычно прописан в договоре. Согласно некоторым государственным договорам, претензии должны заверяться должностным лицом компании, имеющим право заверять такие документы. В данном документе описывается претензия с указанием конкретных обязательных затрат. Претензионный документ может стать рабочим документом, на основе которого противная сторона определит свою позицию защиты или согласится с предъявляемыми затратами.

16.3. Предотвращение претензий

Строительные работы обычно выполняются в сложной, высокочувствительной и переменчивой среде. Идеальных условий и полного контроля достичь практически невозможно. Очевидно, что самый лучший способ предотвращения претензий – это их устранение. Таким образом, акцент делается на том, чтобы решать вопросы раньше, чем они могут превратиться в претензию. Идеальный договор с продуманным содержанием, распределением рисков и грамотным оформлением вряд ли послужит причиной возникновения претензий. Однако поскольку идеал достигается редко, владельцы и подрядчики могут лишь стремиться к этой цели. Крайне важно иметь хорошо составленный план, обеспечивающий гибкую реализацию, а также продуманные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами. Отсутствие контроля над выполнением, случайные изменения в ходе исполнения или в расписании, неизвестные условия, проблемы с ресурсами и медленное принятие решений – все эти факторы могут отрицательно повлиять на проект. Большинство заинтересованных сторон осознают, что проект находится под угрозой данных факторов, однако предотвращение или возникновение претензии зависит от того, как на них реагируют. Раннее признание потенциальных проблем и открытые коммуникации о возможных альтернативах или изменениях плана создают атмосферу сотрудничества, где возникновение претензии маловероятно.

В данной главе описано несколько общих практических принципов, которые, если им следовать, могут смягчить претензии или даже полностью устранить их.

16.3.1. Предотвращение претензий: входы

.1. План управления проектом

Самыми важными для предотвращения претензий являются фундаментальные части плана. Ясное и тщательно прописанное содержание работ, разумное расписание, соответствующий метод выполнения проекта, учитывающий специфику его типа, а также приемлемый уровень риска – вот что способствует устранению претензий. Совместно с основными заинтересованными сторонами проекта следует провести оценку строительных работ, включающую все требования плана проекта. Относительно возможностей достижения согласия и создания атмосферы сотрудничества среди членов команды на ранних этапах строительства см. также раздел 9.3.2.3 о мероприятиях по укреплению команды. Относительно того, что может повлиять на своевременность принятия решений на объекте или на уровне администрации проекта, см. также раздел 9.1.1.1 об интерфейсах. Если решено создать партнерство (см. раздел 16.3.2.5 данного расширения), то важно, чтобы заинтересованные стороны восприняли это серьезно и проявляли активность.

.2. Договор

Основой для сведения претензий к минимуму могут служить хорошо продуманные условия договора, предусматривающие возможные изменения, неизвестные условия на объекте, задержки из-за форс-мажорных обстоятельств; периодическая отчетность, положения об уведомлениях и сроки утверждения также способствуют минимизации претензий. Помочь снять неопределенность и двусмысленность в этих вопросах и не дать спору разрастись до полноценной претензии может проведение анализа положений договора о разрешении споров до осуществления попыток его урегулирования.

.3. План управления рисками

Минимизировать претензии позволяет применение плана управления рисками, который распределяет риск между сторонами на основе того, какая из сторон обладает большей степенью контроля над фактором риска. Распространенная практика, когда владелец старается возложить на подрядчика ответственность за максимальное количество рисков, даже в тех областях, которые не подвластны подрядчику, создает условия, способствующие возникновению претензий.

.4. Интегрированный контроль изменений

Общепризнанная хорошая практика управления изменениями описана в главе 4 об управлении интеграцией проекта и разделе 4.6 данного расширения. Кроме того, эффективной стратегией разрешения споров является отказ от непримиримой позиции, которая приводит только к эскалации конфликта. Процесс контроля изменений должен предусматривать определение уровней полномочий для процесса принятия решения.

16.3.2. Предотвращение претензий: инструменты и методы

.1. Ясность изложения

Содержание и спецификации договора должны быть изложены ясно и недвусмысленно. Иногда прояснить детали, требования и ожидания проекта можно на встрече с заинтересованными сторонами до проведения тендера и подготовки окончательной редакции договора. Предотвратить возникновения претензий из-за содержания проекта могут заявления договаривающихся сторон относительно указанных в заявке количественных показателей.

.2. Расписание

Требования по стоимости, расписанию, содержанию и спецификациям должны быть ясно изложены, реалистичны и взаимно согласованы заинтересованными сторонами. Эффективные и качественные проверки всеми сторонами повысят ясность относительно расписания, плановой работы и прогресса. Требования по плановым обновлениям информации должны быть справедливыми и предусматривать подготовку фактической документации по расписанию без излишней сложности.

.3. Анализ технологичности строительства

Проведение анализа технологичности строительства может позволить избежать ошибок на объекте и ненужных изменений в методах строительства – всего того, что ведет к претензиям.

.4. Процедура запроса информации (RFI)

Договоры, требующие, чтобы проектировщик или владелец одобрил чертежи, строительные материалы, RFI и т. д., должны содержать положение, предусматривающее разумные сроки для предоставления ответа. Если установленный срок не соблюдается, то у подрядчика появляется основание для претензии, однако необходимо, чтобы основание для претензии было всем понятно. Поэтому следует устанавливать реалистичный срок ответа – не слишком долгий и не слишком короткий, чтобы владельцу и проектировщику нетрудно было его выполнить. В разделе 10.3.2 данного расширения – отчетность об исполнении: инструменты и методы – описан другой процесс и системные инструменты, способствующие результативным коммуникациям и составлению отчетности о прогрессе проекта, событиях и административных процессах, таких как журнал учета заявок на изменения, предложения по заявкам на изменения, отслеживание направления на рассмотрение и совещания, посвященные прогрессу.

.5. Партнерство

Проекты, использующие метод партнерства, специфичного для данного проекта, значительно меньше подвержены проблеме претензий благодаря атмосфере взаимного уважения и обязательств, которую такое партнерство создает. Можно установить процессы и системы, ведущие к улучшению коммуникаций, своевременно отвечать на запросы, оперативно принимать решения и часто быстрее решать потенциальную проблему в случае ее выявления. Усилия по созданию партнерства не считаются дополнительными требованиями по отношению к договору; скорее, это обязательства заинтересованных сторон обеспечить бесперебойную работу и успех проекта. Такой метод можно считать обеспечением единой направленности процессов управления проектом основными заинтересованными сторонами.

.6. Доквалификационный процесс

Проекты, использующие квалификационный отбор участников тендера, имеют то преимущество, что работают с опытными и квалифицированными подрядчиками, которые вряд ли окажутся в отчаянной ситуации, требующей подачи претензии.

.7. Методы предотвращения претензий

Строительная отрасль достигла больших успехов в создании альтернативных методов разрешения договорных споров. Они описаны в разделе 16.4.2 данного расширения. Однако до начала полноценного претензионного процесса можно использовать более активные приемы. В приводимом ниже списке содержатся некоторые из самых распространенных методов, которые предлагаются для использования в ходе проекта до начала претензионного процесса. В мире существует несколько профессиональных организаций, которые обладают или имеют доступ к профессиональным ресурсам и способны оказать эти услуги:

• Совет по рассмотрению споров (dispute review board, DRB). Некоторые проекты, обычно крупные, создают DRB в самом начале проекта, и результаты оправдывают его существование. DRB действует в качестве арбитражной комиссии при возникновении любого спора в ходе проекта, и потенциальные претензии превращаются в изменения или обоснованно снимаются еще до завершения проекта.

• Независимая нейтральная сторона. В проектах среднего размера заинтересованные стороны могут принять решение совместно привлечь к работе третью сторону, нейтральную по отношению к проекту, способную действовать для них в качестве технического советника или консультанта по вопросам строительства. Эта нейтральная сторона может также проанализировать ситуацию и рекомендовать справедливое решение, учитывая оценку воздействия на сроки и стоимость.

• Партнерское вмешательство. Аналогично независимой нейтральной стороне, для содействия процессу разрешения конфликта в ходе проекта может быть задействован посредник от одного из партнеров. Этот процесс предусматривает участие независимых экспертов, которые оценят проект, претензии и помогут заинтересованным сторонам результативно завершить проект, смягчить побочные эффекты и сократить дальнейшие задержки.

• Медиация. Хотя это самый популярный метод разбора неразрешенных претензий при закрытии проекта, ничто не мешает использовать приемы медиации во время проекта. Часто медиация является одной из первых альтернатив судебному разбирательству и попыткой заинтересованных сторон достичь справедливого урегулирования с помощью квалифицированного профессионала.

.8. Совместное признание изменений

Один из лучших методов снижения вероятности возникновения претензий – это признание состоявшегося изменения другой стороной. Обычно так не поступают или спорят по поводу каждого возможного изменения, что является основным фактором в увековечивании претензий. Обе стороны должны стоять на позициях реализма. Необходимо внедрить и зафиксировать в договоре четкий порядок внесения изменений, как в содержание работ, так и в другие аспекты проекта.

.9. Документация

Качественная документация позволяет быстро признать изменение, а некачественная – лишь продлит спор между сторонами. Правильно оформленная документация может служить надежной защитой против претензий. Ложные или неподтвержденные претензии не устоят против полного фактического анализа. Результативные процессы, которые позволяют подготовить качественную документацию, необходимую для своевременного и успешного разрешения претензии, содержатся также в разделе 10.3.2 «Отчетность об исполнении: инструменты и методы».

16.3.3. Предотвращение претензий: выходы

.1. Изменения

Потенциальные претензии по компенсации или запросы на продление сроков (либо и то и другое), если они согласованы, превращаются в изменения, и претензии устраняются. При применении инструментов и методов, указанных в разделе 16.3.2 данного расширения, спорных запросов на изменения (претензий) в конце проекта не окажется, так как они будут оформлены как изменения или отозваны.

.2. Уважение и признание заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны, успешно предотвратившие или разрешившие потенциальные претензии без дополнительных затрат времени и средств на экспертов и юристов, обычно пользуются взаимным уважением и признательностью. Это, в свою очередь, может обеспечить сотрудничество и хорошие рабочие отношения, а также успех проектов в будущем.

16.4. Урегулирование претензий

Даже несмотря на согласованные действия по предотвращению претензий, они все равно иногда возникают. Мнения сторон могут не совпадать относительно того, считать ли данную претензию изменением договора либо указана ли в претензии правильная сумма компенсации или срок продления проекта. В случае возникновения такой ситуации вводится в действие поэтапный процесс разрешения конфликта. Не подлежит сомнению, что чем дольше длится этот процесс, тем более затратным и отвлекающим от работы он будет для обеих сторон. Поэтому целью является максимально быстрое и наименее затратное разрешение спора. Процесс начинается с переговоров, возможно на нескольких уровнях, затем переходит к медиации, арбитражу или судебному разбирательству, в зависимости от мер воздействия, предусмотренных договором. Из-за увеличения числа претензий в строительной отрасли и повышения стоимости судебных разбирательств растет использование альтернативных методов разрешения конфликтов. Такие альтернативные методы называются методами альтернативного урегулирования споров (АУС). Могут включать в себя медиацию, арбитраж и мини-суды.

16.4.1. Урегулирование претензий: входы

.1. Описание претензии

См. раздел 16.1 данного расширения.

.2. Количественный анализ претензий

См. раздел 16.2 данного расширения.

.3. Договор

Договор предоставляет окончательный базовый план и средства разрешения конфликта.

.4. Полностью задокументированная претензия

См. раздел 16.2.3.4 данного расширения.

.5. Знания экспертов

Строительному персоналу часто помогают советы экспертов в области строительных претензий. Эти специалисты могут быстро оценить потенциальную претензию, принимая во внимание существующую документацию, и предоставить компетентную информацию о степени обоснованности потенциальной претензии, наличия документации для ее обоснования, а также порядок затрат времени и средств на полное документирование и сопровождение претензии. Для объединения технических и юридических рекомендаций такие профессионалы часто могут работать с юристами одной из сторон.

16.4.2. Урегулирование претензий: инструменты и методы

.1. Переговоры

Это всегда первый и лучший шаг на пути к разрешению конфликта. Иногда переговоры надо вести на более высоком уровне, но в любом случае это переговоры между сторонами, пытающимися найти справедливое решение.

.2. Альтернативное урегулирование споров (АУС)

Включает в себя медиацию, арбитраж и мини-суды. Медиация – это одна из первых альтернатив судебному разбирательству и попытка заинтересованных сторон достичь справедливого урегулирования с помощью компетентного профессионального медиатора. Арбитраж представляет собой всего лишь один шаг до судебного разбирательства и судебной системы. При этом методе используется квалифицированный специалист, часто адвокат, бывший судья или строительный эксперт, который действует в качестве судьи и присяжных, заслушивая аргументы заинтересованных сторон, показания свидетелей, и принимает решение об удовлетворении претензии или ее отклонении.

.3. Судебное разбирательство

Обычный результат, если все предыдущие попытки урегулирования конфликта оказались безуспешными. Строительные иски, как правило, очень сложны для понимания присяжными, и их представление занимает много времени. Это считается последним прибежищем и влечет за собой большие затраты средств и усилий участвующих в споре организаций. Стороны, начинающие судебное разбирательство, должны быть уверены, что это единственно возможный способ разрешения конфликта.

.4. Оценочная стоимость разрешения спора

Если первоначальные попытки переговоров терпят неудачу, для каждой стороны будет разумно оценить стоимость дальнейшего продолжения спора. Услуги медиаторов стоят дорого (но могут быть экономически эффективными), а некоторые арбитражные разбирательства, из-за объема исследуемого материала, в своей стоимости приближаются к судебным. Оценка данных затрат может помочь в определении того, насколько важным является продолжение попыток реализации претензии. Иногда стоимость подачи претензии или защиты от нее считают основой для компромисса и, с целью урегулирования претензии до начала судебного разбирательства, используют часть средств, предназначенных для разрешение конфликта.

.5. Оценка претензии или отчеты экспертов

Для оценки ситуации можно нанять профессиональных консультантов и (в отдельных случаях) представить отчет экспертов с указанием воздействия потенциальной претензии на стоимость, сроки и бизнес. Побочный эффект, затрагивающий сроки и стоимость других операций в результате дополнительной работы или ее задержки, является важной информацией, которую следует оценивать с точки зрения возможности возмещения средств, так как в ходе проведения оценки раскроются несоответствия в документации и собственные проблемы заинтересованных сторон, препятствующие полному возмещению средств. В отдельных случаях отчет эксперта может служить подтверждением технических аспектов претензии.

16.4.3. Урегулирование претензий: выходы

.1. Урегулированные претензии

Один из методов, описанных в разделе 16.4.2 данного расширения, в ходе которого достигается урегулирование претензии.

.2. Закрытые договора

В случаях, когда договор нельзя закрыть из-за неразрешенного спора, разрешение данного спора позволяет сторонам закрыть договор.

.3. Справедливая корректировка договора

В результате денежного урегулирования спора производится корректировка окончательной суммы договора, обычно реализуемая в виде заявки на изменение. Процесс распределения этой суммы осуществляется функцией управленческого учета и зависит от типа государственных или частных предприятий – заинтересованных сторон.

Часть 4

Приложения

Приложение А

Изменения по сравнению с предыдущим изданием

Расширения для строительной отрасли

Целью данного Приложения является краткое обобщение самых важных изменений в Расширении для строительной отрасли Руководства РМВОК® издания 2000 года, отраженных в текущем издании.

Соответствие третьему изданию Руководства РМВОК®

В текущем издании Расширения для строительной отрасли были сохранены структура, стиль и содержание третьего издания Руководства РМВОК®. Так как для строительных проектов этими двумя документами следует пользоваться вместе, их соответствие облегчает поиск разделов в каждом документе. В целях единообразия и ясности названия процессов и должностей были приведены в соответствие с изменениями в третьем издании Руководства РМВОК®.

Акцент на новых тенденциях в отрасли

Новые вопросы, выявленные в ходе анализа и обновления Расширения для строительной отрасли, включали акцент на обеспечении и контроле качества, вопросах воздействия на окружающую среду и методах поставки проекта. Особое внимание к глобальным аспектам строительной отрасли выявило новые соображения для указания в Расширении для строительной отрасли. Сейчас международные стандарты получили большее распространение, и их трансграничное применение создает новые трудности и оценки для строительной отрасли. Признаваемый вопрос, отдельно не рассмотренный в данном расширении, касается тенденции «зеленого» строительства, что влияет на методы концептуализации, проектирования и строительства объектов. Эта новая тенденция может добавить много новых элементов в будущие обновления Расширения для строительной отрасли; здесь она признается, но конкретно не рассматривается. Последняя признаваемая новая тенденция – это человеческий фактор и спрос на ресурсы строительной отрасли. По мере расширения рынка отрасли на методы организации, планирования и реализации проектов влияют наличие и квалификационная база кадров, руководящих строительными проектами и выполняющих их. Это также создает новые элементы Расширения для строительной отрасли при будущих обновлениях, в которых человеческим ресурсам будет уделяться больше внимания.

Дополнительные главы в Расширении для строительной отрасли

В разделе 3 Расширения для строительной отрасли в дополнительных главах сохраняется прежняя структура:

Глава 13 – Управление безопасностью в проекте

Глава 14 – Управление воздействием проекта на окружающую среду

Глава 15 – Управление финансами проекта

Глава 16 – Управление претензиями по проекту

Команда не посчитала необходимым дополнить расширение еще какими-либо главами, но при планировании и выполнении проектов можно обнаружить гораздо больше глубины в развитии данных направлений и относящихся к ним соображениях.

Заключение

Благодаря труду более сотни специалистов отрасли и экспертов по конкретным направлениям, внесших свой вклад в данное Расширение для строительной отрасли и выступивших его рецензентами, в нем раскрыты элементы и лучшая управленческая практика, необходимая для управления большинством строительных проектов с распространенными областями применения. Новые дополнения в расширении выделены в таблицах процессов в каждой главе. Пользоваться данным расширением следует вместе с третьим изданием Руководства РМВОК® и рассматривать их как объединенное произведение. В связи с приведением расширения в соответствие с третьим изданием Руководства РМВОК® изменения в расширении лучше не рассматривать вместе с более ранними изданиями; это переработанная редакция, являющаяся дополнением к третьему изданию Руководства РМВОК®.

Приложение В

Благодарность отдельным специалистам

Особо следует отметить члена основной группы г-на Дермота Флада (Dermot Flood) за его серьезный вклад в подготовку разделов, связанных с аспектами охраны окружающей среды и качества работ. Дермоту, уроженцу Ирландии, удалось убедить группу в важности международной стандартной практики и глобального подхода, чему, в ином случае, не было бы уделено должного внимания. Он стал настоящим инициатором разработки глобального видения и проводил много часов за подготовкой документации и объяснением членам группы влияния данных вопросов на каждую главу расширения. Выражаем г-ну Фладу особую благодарность за его усилия.

Особой признательности заслуживает г-н Джон Токко, эсквайр (Mr. John Тоссо, Esq.). Благодаря его участию на первых этапах разработки материала в таких областях, как закупки, договора и администрирование, качество материала в этих областях знаний значительно повысилось. Коммуникационный стиль г-на Токко и красочные графики его презентаций задавали тон многочисленным обсуждениям, где к решению вопроса требовался объективный и сбалансированный подход. Ему удавалось отвлечь нас от стойкого убеждения в правоте одного мнения и заинтересовать ответственным рассмотрением многочисленных точек зрения, что очень положительно сказалось на качестве расширения. Вся команда высоко ценит его вклад в рабочий процесс.

Наконец, в ходе анализа представленного для обсуждения варианта расширения, тщательность и глубокие замечания Хуссейна Али Аль-Ансари (Hussain Ali Al-Ansari), Мухаммеда Сафи Батли (Mohammed Safi Batley) и Мухаммеда Абдуллы Аль-Кувари (Mohammed Abdulla Al-Kuwari) позволили взглянуть на проблемы исходя из международных принципов. Их усилия по глубокой проверке и анализу каждой главы обеспечили для группы ценное подтверждение и необходимую уверенность в согласованности, продуманности документа и его соответствии третьему изданию Руководства РМВОК®. Группа выражает им признательность и благодарит за самоотверженные усилия.

Джим Уокер (Jim Walker),

руководитель проекта по обновлению Расширения для строительства

Приложение С

Участники разработки и рецензенты Расширения для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

Институт управления проектами выражает признательность всем указанным ниже специалистам за их поддержку и вклад в профессию управления проектами.

С. 1. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

Основная группа проекта

Перечисленные ниже специалисты участвовали, как члены группы, в разработке текста или концепций, а также выступали в качестве лидеров основной группы проекта (РСТ):

James Walker, РМР (руководитель проекта)

Syed Aqeel Kakakhel, РМР (заместитель руководителя проекта)

Dermot Flood

Kelly С. Griffith, РМР

Paula М. Dolliver-Marshall, РМР

James N. Brooke, PhD, РМР

Kelly A. McBride

Jeffreys. Busch, PMP

William A. Moylan, PhD, PMP

C. 2. Специалисты, внесшие значительный вклад в подготовку материалов Руководства

Помимо членов основной группы проекта, следующие лица внесли значительный вклад или концепции:

Hussain Ali Al-Ansari

Henry Hattenrath

Mohammed Abdulla Al-Kuwari

Michael J. Jirinec, MSM, PMP

Mohammed Sari Batley

William G. Simpson, PE, PMP

Jean-Stephane Bedard, ING, PMP

John V Tocco, Esq.

С. 3. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

Члены группы проекта

Помимо перечисленных выше, свой вклад и рекомендации по рабочим версиям Расширения для строительной отрасли Руководства РМВОК® внесли следующие специалисты:

Yasser Afaneh, РМР, М. Sc.

Nicholas A. Letourneau, MBA, РМР

Stephen Kwasi Agyei, РМР, MRICS

Simon Lewis

Michael Atassi Antonio

Quiroz Magan, MEng, PMP

Lee Barco, PE, PMP

Vladimir G. Maslev

Abhi Basu

Muhammad Aslam Mirza, MBA, PMP

Carlos Eduardo

M. F. Braga, PMP

Donald M. Missey, MBA, PMP

Michael J. Bennick

Brian G. Mitchell, MAATO, PMP

Mamoun Besaiso, С. E.

Sunu Mohan PMP, PSP

Bernardo Bustamante

Maha M. Nassar, MBA, PMP

Juan Ignacio

Boza Castro, MEng, PMP

Naresh Chandra Nirmal, PMP

Ricardo B. Cisco, PMP

Valerie O'Keefe-Short, PMP, CHAM

Thomas Coalsoen

Michael J. O'Sullivan

Rimple Dave, PMP

Nasir Poonawala

Edward E. (Ted) Douglas, CCC, PSP

Javier G. Puente T, PMP

Abdul Razzaq Edouni, DPA, PMP

Sameer Raleraskar, PMP

Ahmed El Antary, PPM, MSPM

Gustavo de Abreu Ribas, MBA

Patricia Ewanski

Itza Maria Rivera

Erich E. Fox, PMP

Michael M. Soliman Rofael

Cristiane Fraga da Silva, PMP

Fabrizio Rossi, MEng.

Brad Garwood, MBA, PMP

Raheel Sajid, MBA, MS

Jamia Donett Grayson

Shady R. Sammy, PMP, CDT

Joseph A. Griffin, PMP, MBA

Satheesh Santhanagopalan

Luis Ruben Quintana

Guevara Hanumantha Rao Saripalli, DFSS-IT

Jerome Guyard, MBA, PMP

Victor A. Singh, PMP

Akkiraju V Harshavardhan, PMP

Brian Smith, Peng, PMP

Ivan Hinkson PMP, CCC

Timothy Stephenson, PMP, OHST

Elly Hoinowski, PMP, MBA

Tejas V Sura, MS, PMP

Ir. Charles Victor

Hunt Aaron J. Sweeney, PMP, MPM

George A. Huser, Jr.

Ignacio Tanaka Murakami, PMP

Mamane Ibrahim, PMP, APMC

Ian Trotman

Tony Jacob, PMP

Bhuvaneswaran V

Rohit Jain

Cherian Varghese

Rick D. Johnson, AAIA, RB

Dharmendra H. Varma

Bijay Joseph

Yuhong Wang

Sivamani Kanagasabai

Zhiming Wu

S. N. Krishna Murthy

James G. Zack, Jr., PMP, CCM

Ming Lee

Salman Zakaria, PhD

С. 4. Специалисты, внесшие вклад в разработку документа, и рецензенты окончательной рабочей версии

Помимо членов группы, свои рекомендации по доработке Расширения для строительной отрасли Руководства РМВОК® предоставили следующие специалисты:

Hussain Ali Al-Ansari

James Ivey

Mohammed Abdulla Al-Kuwari

Dennis Arthur Krenz, PMP

Mohammed Sari Batley

Stephen В. Lafferty

Mamoun A. Besaiso, Esq

Leandro G. Martins

John E. Cormier

Jerry L. Partridge, PMP

Theodore Creed, PE

Kenyon D. Potter, PE

Yazan A Darwazeh, PMP

Mario Salmona

Jim Delrie, PE

Patricia С Sibinelli, PMP

Romeo Diswe

Joseph Henry Sites, PE

Kashinath Raghunath

Dixit Robert Springmann

Charles T. Follin, PMP

Glenn W. Strausser, PMP

Marian J. Hall, PMP

Pieter van der Knaap, Sr.

Robert B. Hierholtz, PMP

Rebecca Ann Winston, Esq

William V Hubbard, PE, PMP

C.5. Консультативная группа программы стандартов управления проектами PMI

В ходе разработки Расширения для строительной отрасли Руководства РМВОК® членами Консультативной группы программы стандартов управления проектами были следующие лица:

Julia М. Bednar, PMP

Asbjorn Rolstadas, PhD

Douglas Clark

David W. Ross, PMP, PgMP

Terry Cooke-Davies, PhD, BA

Cynthia Stackpole, PMP

Carol Holliday, PMP

Bobbye Underwood, PMP

Thomas Kurihara

Dave Violette, MPM, PMP

Debbie O'Bray, CIM

С. 6. Технический персонал

Особо следует отметить следующих сотрудников РМГ.

Dan Goldfischer, главный редактор

Ruth Anne Guerrero, PMP, бывший руководитель по стандартам

John Zlockie, руководитель по стандартам

Dottie Nichols, PMP, бывший руководитель по стандартам

М. Elaine Lazar, специалист по стандартам

Roberta Storer, редактор продукта

Kristin L. Vitello, специалист по стандартам

Paul Wesman, редактор

Barbara Walsh, САРМ, специалист по планированию публикаций

Nan Wolfslayer, специалист по стандартам

Часть 5

Глоссарий и предметный указатель

Глоссарий

1. Принятые сокращения

АУС – Альтернативное урегулирование споров / Alternate Dispute Resolution, ADR.

DBOM – Проектирование – Строительство – Эксплуатация – Техобслуживание / Design – Build – Operate – Maintain.

DBOO – Проектирование – Строительство – Владение – Эксплуатация / Design – Build – Own – Operate.

DBOMT – Проектирование – Строительство – Эксплуатация – Передача / Design – Build – Operate – Transfer.

EPC – Инжиниринг – Закупка – Строительство / Engineering – Procurement – Construction.

EPCC – Инжиниринг – Закупка – Строительство – Ввод в эксплуатацию / Engineering – Procurement – Construction – Commissioning.

EPCM – Инжиниринг – Закупка – Управление строительством / Engineering – Procurement – Construction – Management.

RFI – Запрос информации / Request for Information.

2. Термины

RFI. Запрос информации. Как правило, сообщение, с которым обращается подрядчик, чтобы запросить информацию или уточнение от проектировщика или владельца.

Альтернативное урегулирование споров (АУС) / Alternate Dispute Resolution (ADR). Методы, за исключением судебных, урегулирования споров, включая арбитраж, медиацию и мини-суды.

Анализ технологичности строительства / Constructability Review. Анализ, выполняемый специалистами с экспертными знаниями в области проектов (или компонентов проектов), аналогичных по размерам, стоимости и сложности, в целях оценки или определения: а) можно ли выполнить работы с помощью имеющихся средств, методов и ресурсов в соответствии с установленными в расписании делением на фазы, требованиями к качеству, или б) требуются ли специалисты, или в) требуются ли альтернативные проектные решения. Анализ технологичности строительства обычно включает функционально-стоимостной анализ.

Анализ чувствительности / Sensitivity Analysis. Изменение нескольких составляющих в расчетах, чтобы увидеть эффект. Обычно проводится в связи с технико-экономическим обоснованием.

Анализ эксплуатационной безопасности / Hazard Analysis. Изучение всех угроз безопасности, которые могут возникнуть в проекте. Применяется для разработки планов по обеспечению безопасности и защите окружающей среды. Также используется для проведения анализа рисков безопасности и рисков для окружающей среды.

Без регресса / Non-Recourse. Вид финансирования, при котором в качестве залога рассматривается только проект.

Вводный инструктаж/ Inductions. Аналогичен инструктажам, однако используется для ознакомления прорабов и рабочих с особенностями работы на конкретной стройплощадке и с другими актуальными вопросами.

Веса операций / Activity Weights. Значение, присвоенное операциям, часто в человеко-часах.

Выполненный своими силами /Self-Performed. Строительные работы, выполняемые работниками основного подрядчика.

Генеральный подрядчик/General Contractor. Подрядчик, который не специализируется на одном виде работ. Часто применяется по отношению к крупному подрядчику, привлекающему к работе специализированных субподрядчиков.

Головной подрядчик / Prime Contractor. Подрядчик, заключивший договор непосредственно с владельцем.

Договор по единичным расценкам / Unit Rate Contract. Договор на строительство на основе установленных (указанных в заявках) цен на некоторые виды работ, окончательные количественные показатели по которым могут быть неизвестны.

Договор с единовременной оплатой / Lump Sum Contract. Договор на основе фиксированной цены за работу, предусмотренную договорной документацией. См. договор с твердой фиксированной ценой.

Договорная документация / Contract Documents. Документация, представляющая собой соглашение между владельцем (клиентом) и подрядчиком и содержащая условия договора, чертежи, спецификации и другие документы, указанные в соглашении.

Доквалификационный список / Pre-Qualification List. Список подрядчиков или проектировщиков, которые были предварительно отобраны для дальнейшего рассмотрения на основе поданных ими сведений о квалификации.

Должностные инструкции /Job Descriptions. Описание сферы ответственности и полномочий работника.

Дополнительные льготы / Fringe Benefits. Стоимость труда кроме зарплаты. Сюда относятся такие статьи, как отпускные, оплата праздничных дней, страховка и налоги.

Завершение основных работ / Substantial Completion. Контрольное событие договора, достигаемое посредством приемки владельцем продукта, созданного головным подрядчиком. Результатом данного контрольного события является использование владельцем продукта по назначению с точки зрения функции и цели, а также составление списка оставшихся дефектов или недоделок, которые не влияют на использование продукта владельцем. Иногда в договорной документации данное контрольное событие означает прекращение начисления возмещения ущерба за несвоевременное выполнение подрядчиком установленных в договорной документации контрольных событий.

Возмещение ущерба / Liquidated Damages. Предусмотренное договорной документацией требование о возмещении покупателю продавцом оцененных расходов, возникших в результате несвоевременного достижения установленных договором контрольных событий исполнения. Оцененные расходы включают, как правило, ожидаемые затраты покупателя на использование альтернативных объектов или техническое обслуживание существующих, пересмотр расписания или оплату труда в период простоя либо упущенный доход.

Инструктаж / Tool Box Meeting. Регулярное совещание прорабов и рабочих для анализа важных вопросов по работе; особенно вопросов, касающихся безопасности. Обычно инструктажи посвящены конкретной теме – например, выемка грунта, бетонирование или подъем тяжелых грузов и т. д.

Интервью при увольнении / Exit Interviews. Собеседования с работниками стройки (проекта) по мере их ухода из проекта как метод фиксирования извлеченных уроков.

Квалифицированные рабочие /Trades. Рабочие, имеющие различные строительные специальности, например плотники или арматурщики.

Консорциум /Consortium. Группа компаний, созданная для выполнения совместного проекта.

Короткий список / Short List. Список участников, сформированный путем выделения из более многочисленной группы участников, подавших заявки, или участников торгов на основе набора критериев.

Кривые прогресса / Progress Curves. График прогресса проекта, показывающий процент выполнения за определенное время. Применяется для изображения состояния и тенденций.

Оперативный центр /War Room. Помещение, используемое для конференций и планирования проекта, где часто демонстрируются карты, графики стоимости, диаграммы выполнения расписания, а также другие ключевые данные проекта.

Отчет о несоответствии требованиям / Non-Conformance Report. Отчет, в котором подробно описывается несоответствие спецификациям и часто рекомендуется метод коррекции.

Партнерство / Partnering. Процесс вне сферы действия договорной документации или планов проекта, осуществляемый руководителем проекта для мотивации участников проекта. Цель данного процесса – заручиться поддержкой участников проекта и побудить их взять на себя обязательства, чтобы обеспечить его успех. Данный процесс фокусируется на уникальных преимуществах успеха проекта для участников и представляемых ими организаций.

Партнерство (проектное) / Partnering (Project-Specific). Неофициальное соглашение всех основных компаний – участников проекта работать в тесном и гармоничном сотрудничестве.

Партнерство-альянс / Partnering (Alliance). Партнерство в форме альянса – это долгосрочные отношения между владельцем и инженером/подрядчиком, при которых, по определенным функциям, подрядчик действует как составная часть организации владельца.

Перечень дефектов и недоделок / Punch List. Выявленные при окончательной инспекции детали работ, которые необходимо завершить.

Под ключ / Turn Key. Вид проекта «Проектирование-Строительство», в котором проектировщик-строитель выполняет все функции, в том числе и ввод в эксплуатацию, до передачи объекта владельцу.

Подрядчик / Contractor. Физическое или юридическое лицо (обычно называемое продавцом), которое отвечает за предоставление всех ресурсов, необходимых для управления и выполнения работы согласно договорной документации. Подрядчик может принять решение о передаче работы по субподряду другим лицам, а именно: подрядчикам со специализированным экспертным опытом, поставщикам материалов, оборудования и услуг по испытаниям.

Предварительное исследование / Pre-Estimating Survey. Исследование стройплощадки в целях определения относящихся к делу характеристик, а именно: погода, местные поставщики и подрядчики, имеющиеся объекты инфраструктуры.

Проектирование-Заявка-Строительство / Design-Bid-Build. Проектирование выполняется профессиональным архитектором или инженером; договор на строительство заключается после рассмотрения конкурсных заявок.

Проектирование-Строительство / Design-Build. Метод осуществления договорных отношений, в соответствии с которым подрядчик отвечает за все аспекты проектирования и строительства продукта согласно договорной документации. Предмет договора включает в себя управленческие и проектировочные услуги, подготовку и оформление проектно-сметной документации, а также строительство, испытание и ввод в эксплуатацию продукта.

Проектирование-Строительство-Эксплуатация-Передача / Design-Build-Operate-Transfer (DBOT). Аналогичен методу DBOO, за исключением того, что строитель-проектировщик будет эксплуатировать объект в течение определенного периода времени, а затем передаст право на его собственность другому субъекту – например, платные автомобильные дороги, которые передаются штату.

Проектирование-Строительство-Эксплуатация-Техобслуживание / Design-Build-Operate-Maintain (DBOM). Аналогичен методу DBOO, за исключением того, что строитель-проектировщик не владеет проектом.

Промежуточные выплаты по мере выполнения работ / Progress Payments. Указанный в договорной документации метод, определяющий необходимые платежи, которые прямо соответствуют ежемесячному прогрессу работы продавца.

Риск плана застройки / Layout Risk. Риск, связанный с проектными решениями по физическому размещению объекта.

С регрессом / Recourse. Финансирование, предоставленное под залог активов спонсирующей организации.

Системы поставки / Delivery Systems. Различные методы выполнения конструкторских/строительных проектов, такие как «Проектирование-Заявка-Строительство» и «Проектирование-Строительство».

Совет по рассмотрению споров / Dispute Review Board. Совет, созданный в самом начале или на ранней стадии проекта для рассмотрения и вынесения решений по спорам, которые могут возникнуть.

Совместное предприятие / Joint Venture. Партнерство двух или более инженерных, строительных, производственных либо инвестиционных компаний, часто имеющее ограниченный срок действия.

Спецификации проекта / Project Specifications. Инженерные и архитектурные планы, а также письменные требования к проекту. Аналогичны описанию работ.

Субподрядчик / Subcontractor. Подрядчик, заключивший договор с головным подрядчиком (также известным как субподрядчик первого уровня) или с субподрядчиком головного подрядчика (т. е. субподрядчиком нижнего уровня).

Технико-экономическое обоснование / Feasibility Study. Инженерный и финансовый анализ перед началом предложенного проекта с целью определить его жизнеспособность.

Технологичность строительства / Constructability. Простота, безопасность, экономичность и ясность строительства в проекте.

У единственного источника / Sole Source. Тип закупки, согласно которому с просьбой подать заявку обращаются только к одному поставщику. Часто необходим для получения продуктов, составляющих чью-либо собственность.

Управление ценностью /Value Management. Функционально-стоимостной анализ.

Формула Eichleay / Eichleay Formula. Метод, применяемый правительством США для расчета накладных расходов, связанных с определенными изменениями.

Форс-мажор / Force Majeure. Событие, предвидеть которое не было оснований, и обстоятельства непреодолимой силы, такие как стихийные бедствия, забастовки или другие неконтролируемые события.

Хеджирование валютного курса /Currency Hedging. Способ ограничения подверженности риску будущих изменений обменных курсов валют.

Table of Contents

Расширение для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами

Уведомление

Предисловие

Часть 1 Основа управления проектом

Глава 1 Введение

1.1. Цель Расширения для строительной отрасли

1.2. Что такое проект?

1.3. Управление проектами в строительной отрасли

1.4. Структура Расширения для строительной отрасли

1.5. Экспертные области

1.6. Среда управления проектом

1.7. Объяснение процессов, описание которых приводится в Расширении для строительной отрасли: входы, инструменты и методы, а также выходы

Глава 2 Жизненный цикл проекта и ведущая проект организация

2.1. Жизненный цикл проекта

2.2. Заинтересованные стороны проекта

2.3. Влияние организационных факторов

Часть 2 Стандарт управления проектом

Глава 3 Процессы управления проектом

3.1. Процессы управления проектом

3.2. Группы процессов управления проектом

3.3. Взаимодействия процессов

Часть 3 Области знаний по управлению проектом

Глава 4 Управление интеграцией проекта

4.1. Разработка устава проекта

4.2. Разработка предварительного описания содержания проекта

4.3. Разработка плана управления проектом

4.4. Руководство и управление исполнением проекта

4.5. Мониторинг и контроль работ проекта

4.6. Интегрированный контроль изменений

4.7. Закрытие проекта

Глава 5 Управление содержанием проекта

5.1. Планирование управления содержанием

5.2. Определение содержания

5.4. Подтверждение содержания

5.5. Контроль содержания

Глава 6 Управление сроками проекта

6.1. Определение операций

6.2. Определение последовательности операций

6.3. Оценка ресурсов операций

6.4. Оценка длительности операций

6.5. Разработка расписания

6.6. Контроль расписания

6.7. Определение весов операций

6.8. Разработка кривых прогресса

6.9. Мониторинг прогресса

Глава 7 Управление стоимостью проекта

7.1. Оценка стоимости

7.2. Разработка бюджета

7.3. Контроль стоимости

Глава 8 Управление качеством проекта

8.1. Планирование качества

8.2. Обеспечение качества

8.3. Контроль качества

Глава 9 Управление человеческими ресурсами проекта

9.1. Планирование человеческих ресурсов

9.2. Набор команды проекта

9.3. Развитие команды проекта

9.4. Управление командой проекта

9.5. Роспуск команды проекта

Глава 10 Управление коммуникациями проекта

10.1. Планирование коммуникаций

10.2. Распространение информации

10.3. Отчетность об исполнении

10.4. Управление заинтересованными сторонами

Глава 11 Управление рисками проекта

11.1. Планирование управления рисками

11.2. Идентификация рисков

11.3. Качественный анализ рисков

11.4. Количественный анализ рисков

11.5. Планирование реагирования на риски

11.6. Мониторинг и контроль рисков

Глава 12 Управление закупками проекта

12.1. Планирование закупок и приобретений

12.2. Планирование договоров

12.3. Запрос информации у продавцов

12.4. Выбор продавцов

12.5. Администрирование договоров

12.6. Закрытие договоров

Глава 13 Управление безопасностью в проекте

13.1. Планирование безопасности

13.2. Обеспечение безопасности

13.3. Контроль безопасности

Глава 14 Управление воздействием проекта на окружающую среду

14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

14.1. Планирование воздействия на окружающую среду

14.2. Обеспечение воздействия на окружающую среду

14.3. Контроль воздействия на окружающую среду

Глава 15 Управление финансами проекта

Введение в управление финансами

15.1. Финансовое планирование

15.2. Финансовый контроль

15.3. Финансовое администрирование и ведение учета

Глава 16 Управление претензиями по проекту

16.1. Идентификация претензий

16.2. Количественный анализ претензий

16.3. Предотвращение претензий

16.4. Урегулирование претензий

Часть 4 Приложения

Приложение А Изменения по сравнению с предыдущим изданием Расширения для строительной отрасли

Соответствие третьему изданию Руководства РМВОК®

Акцент на новых тенденциях в отрасли

Дополнительные главы в Расширении для строительной отрасли

Заключение

Приложение В Благодарность отдельным специалистам

Приложение С Участники разработки и рецензенты Расширения для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК®

С. 1. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® Основная группа проекта

C. 2. Специалисты, внесшие значительный вклад в подготовку материалов Руководства

С. 3. Расширение для строительной отрасли, третье издание Руководства РМВОК® Члены группы проекта

С. 4. Специалисты, внесшие вклад в разработку документа, и рецензенты окончательной рабочей версии

C.5. Консультативная группа программы стандартов управления проектами PMI

С. 6. Технический персонал

Часть 5 Глоссарий и предметный указатель

Глоссарий

1. Принятые сокращения

2. Термины