Annotation

В книге рассматривается управление персоналом с точки зрения стратегического управления организацией. Приводятся характеристика бизнес-стратегий и анализ различных подходов к стратегическому управлению персоналом, определяется роль эффективной организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении. Отдельно представлены организационные стратегии, связанные с управлением знаниями, организационной культурой, управлением изменениями и формированием бренда работодателя, а также отдельные функциональные стратегии управления персоналом. Книга предназначена для студентов бакалавриата и магистрантов, обучающихся по направлению «Управление персоналом», специалистов по работе с персоналом.

- Е. Ю. Колетвинова

- Информация о книге

- Введение

- I. Роль стратегического управления персоналом в деятельности организации

- II. Анализ внешней и внутренней среды организации

- III. Стратегическое управление в организации

- IV. Стратегический подход к управлению персоналом

- V. Стратегия управления знаниями

- VI. Стратегия управления организационной культурой

- VII. Стратегия организационного развития и управления изменениями

- VIII. Роль организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении

- IX. Стратегия управления брендом работодателя

- Список источников и литературы

- Примечания

Е. Ю. Колетвинова

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Краткий курс

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

К60

Автор:

Колетвинова Е. Ю. – кандидат экономических наук, доцент кафедры организационного развития Российского государственного гуманитарного университета.

В книге рассматривается управление персоналом с точки зрения стратегического управления организацией. Приводятся характеристика бизнес-стратегий и анализ различных подходов к стратегическому управлению персоналом, определяется роль эффективной организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении. Отдельно представлены организационные стратегии, связанные с управлением знаниями, организационной культурой, управлением изменениями и формированием бренда работодателя, а также отдельные функциональные стратегии управления персоналом.

Книга предназначена для студентов бакалавриата и магистрантов, обучающихся по направлению «Управление персоналом», специалистов по работе с персоналом.

УДК 005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Колетвинова Е. Ю., 2015

© ООО «Проспект», 2015

Введение

В современном менеджменте значение стратегического управления переоценить уже невозможно. Организация, не имеющая представления о своем дальнейшем пути развития, обречена на гибель. Выбор стратегии, отвечающей потребностям бизнеса, претворение ее в жизнь являются основополагающими факторами системы управления организацией. Другим важнейшим направлением менеджмента является управление персоналом, поскольку роль человеческого фактора с годами не уменьшается, а, наоборот, становится все более значимой. До недавнего времени стратегический менеджмент и управление персоналом не имели серьезных точек пересечения. Управление персоналом рассматривалось как функциональное направление, призванное обслуживать бизнес-процессы в организации. Разработка стратегии являлась функцией высшего менеджмента, который принимал ключевые решения по развитию бизнеса. Однако осознание значимости управления персоналом в реализации стратегии компании привело к интеграции стратегического менеджмента и функциональной системы управления персоналом. Возникло понятие «стратегическое управление персоналом», которое подразумевает несколько взаимосвязанных процессов. Во-первых, стратегическое управление персоналом рассматривается как функциональная подсистема, обеспечивающая выполнение бизнес-стратегии. Во-вторых, стратегическое управление персоналом направлено на совершенствование качества человеческих ресурсов организации в будущем. Оба этих направления повышают адаптивность организации, делают систему управления более устойчивой в условиях изменяющейся внешней среды и неопределенности.

В данном учебном пособии стратегическое управление персоналом рассматривается в тесной взаимосвязи с общим стратегическим менеджментом: изучением факторов внутренней и внешней среды, разработкой и выполнением бизнес-стратегии, совершенствованием организационной структуры. Кроме того, выделяются отдельные процессы, связанные с персоналом в системе стратегического управления, такие как управление знаниями, совершенствование организационной культуры, HR-брендинг, организационное развитие и управление изменениями, которые закладывают основы дальнейшего развития эффективной системы управления человеческими ресурсами организации.

I. Роль стратегического управления персоналом в деятельности организации

1.1. Влияние человеческого фактора на повышение конкурентоспособности организации

В рыночной экономике функционирование системы управления персоналом, являясь относительно самостоятельным процессом внутри общественного воспроизводства, вместе с тем органически связано с производственными отношениями и процессом производства. Взаимосвязь и взаимообусловленность между производством и эффективностью системы управления персоналом выглядит следующим образом: с одной стороны, объемы и структура, качество продукции и т. д. в известной мере определяются влиянием кадрового менеджмента и свидетельствуют об эффективности его реализации и степени насыщенности кадрами экономики; с другой – развитие промышленного производства (освоение новых технологий, расширение доли рынка и т. п.) служит предпосылкой для дальнейшего совершенствования системы управления персоналом, предъявляет требования не только к количественным оценкам персонала, но и к рыночно ориентированному управлению персоналом.

Понятие устойчивого конкурентного преимущества, как сформулировал М. Портер, возникает тогда, когда предприятие создает ценности для своих потребителей, выбирает рынки, на которых она может превзойти конкурентов и, постоянно укрепляя свое положение, представляет для конкурентов движущуюся цель.

Согласно М. Портеру, три наиболее важных фактора в достижении конкурентного преимущества – это инновации, качество и управление издержками, и все они зависят от человеческих ресурсов. Способность добиваться конкурентного преимущества и сохранять его является решающей для роста и процветания организации.

Вместе с тем, организации пересматривают свои подходы к управлению персоналом в современных условиях. Это связано с возникновением новых факторов, определяющих эффективность кадровой политики и влияющих на нее. Прежде всего, ускоренное развитие новых технологий требует от сотрудников соответствующих знаний и навыков, инновационного мышления. Возникает потребность в персонале самого высокого качества, обостряется борьба за таланты. Затраты на сотрудников рассматриваются не как издержки, а как инвестиции в будущее организации. Одновременно растут требования сотрудников к организации. Высокая заработная плата больше не является единственной причиной, определяющей выбор места работы. Сотрудники ожидают от организации предоставления комфортных условий для работы, возможностей развития, «обратной связи» и вовлеченности в процесс принятия решений.

Рис. 1. Конкурентное преимущество (по М. Портеру)

Большую роль в изменении системы управления персоналом играет глобализация. Рынок труда становится транснациональным, персонал – более мобильным, все это обостряет конкуренцию и вынуждает предприятия искать новые пути привлечения и удержания персонала.

По мнению А. Л. Гапоненко^1, в последние годы конкурентные преимущества обусловлены, прежде всего, свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. В этих условиях интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом. Все чаще высокие результаты деятельности организаций обусловлены удачно найденными решениями в сфере управления интеллектуальным капиталом. Это управление направлено в том числе на то, чтобы идеи одних работников разделялись другими работниками организации, чтобы мотивировался обмен информацией среди работников. Многие предприятия пытаются найти способы и пути использования знаний и богатого опыта своих сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами, включая взаимоотношения с клиентами и акционерами.

Д. Ульрих^2 отмечает также, что задачи обеспечения интеллектуальным капиталом требуют преобразования самого управления предприятием. Традиционные оценки деятельности, основанные на экономических показателях, должны быть совмещены с оценками интеллектуального потенциала предприятия. Применение таких оценок становится важнейшей функцией в кадровом менеджменте, а создание организационной структуры, при которой будет происходить непрерывное обновление интеллектуального потенциала предприятия, должно стать первоочередной задачей руководителей всех уровней.

Исключительные качества работников, включая превосходные показатели труда, продуктивность, гибкость, инновации и умение предоставить обслуживание высокого уровня, – это основное, с помощью чего усиливается положение предприятия среди конкурентов. Работники дают ключ к управлению основными взаимосвязями между профессиональной деятельностью и важными внешними связями. Можно утверждать, что одна из явных выгод, вытекающих из конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении работниками, состоит в том, что такое преимущество трудно скопировать. Стратегии, теоретические методики и их практическое применение в сфере управления человеческими ресурсами являются уникальным сочетанием процессов, процедур, личностей, стилей, способностей и организационной культуры. Ключом к конкурентному преимуществу является способность разграничивать то, что организация предоставляет своим потребителям, и то, что предоставляют им ее конкуренты. Этого можно достичь, если иметь более квалифицированных работников, выращивать и развивать человеческий капитал, которым владеет предприятие, и быть обучающей организацией.

Основоположниками теории человеческого капитала были экономисты чикагской школы Теодор В. Шульц и Гэри Беккер, каждый из которых был удостоен Нобелевской премии по экономике.

По Г. Беккеру, человеческий капитал – это совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков и мотиваций, целесообразное использование которой способствует увеличению дохода (на уровне индивида, предприятия или общества). То есть сами по себе знания, навыки и способности человеческим капиталом не являются. Чтобы стать капиталом, они должны приносить доход.

Основными положениями теории человеческого капитала, по Г. Беккеру, являются следующие:

• рассматриваемая совокупность становится человеческим капиталом в момент купли-продажи рабочей силы, т. е. в момент найма на работу;

• рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства;

• целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работника;

• рост доходов стимулирует работника делать вложения в здоровье, образование с целью повышения запаса знаний, навыков и мотиваций, чтобы в дальнейшем вновь эффективно его применять.

И. А. Никитина отмечает, что в понятии «человеческий капитал» должна учитываться не только материальная, но и духовная компонента. Исходя из этого, она предлагает определить человеческий капитал как «совокупность способностей, знаний, навыков и мотиваций, применение которой способствует росту национального богатства страны»3. При этом предлагаемое определение не отрицает возможный рост индивидуальных доходов в рыночных условиях, так как рост индивидуальных доходов, здоровья, нравственности и есть подтверждение роста национального богатства.

Наличие двух аспектов – экономического и духовного также признает Я. Фитценц^4. По его мнению, все измерения стоимостного вложения являются, по сути, измерением стоимости людей как экономических единиц и как духовных существ. Только люди производят стоимость путем применения своих врожденных качеств (гуманности, мотивированности к деятельности), приобретенных умений и способности к управлению инструментами. Кроме того, Я. Фитценц большую роль отводит информации, которой владеют работники, а также способности и желанию делиться ею с другими. В современном обществе информация – один из главнейших ресурсов, который предприятие может выгодно использовать для повышения эффективности своей работы. Способность и желание превращать данные в информацию, а затем в сведения, а также делиться этой информацией с другими являются важной составляющей понятия «человеческий капитал».

Человеческий потенциал представляет собой врожденные способности человека. В результате определенных вложений – материальных и нематериальных – образуется трудовой потенциал человека. Человеческий же капитал предлагается понимать как реализованный трудовой потенциал, для чего необходимы мотивация, трудовые усилия и время. То есть ресурс рабочего времени И. А. Никитина относит не столько к трудовому потенциалу, сколько к условию формирования человеческого капитала (рис. 2).

Рис. 2. Взаимосвязь человеческого потенциала, трудового потенциала и человеческого капитала

Под кадровым потенциалом организации понимается социально-экономическая категория, характеризующая совокупность общих и профессиональных знаний, умений, трудовых навыков и социальных качеств работников, занятых в определенной сфере деятельности в организации, отрасли. Кадровый потенциал в ряде научных публикаций рассматривается как имеющиеся, в том числе и скрытые, еще пока нереализованные возможности и невостребованные способности работников, своего рода скрытый резерв.

Начиная с середины 80-х годов для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы», представляющий собой сложное, многоструктурное образование, отражающее их качественные и количественные характеристики. Термин «человеческие ресурсы» наиболее близок по трактовке к экономическому термину «человеческий капитал» и фактически является его отражением в менеджменте.

Под кадрами в управлении понимается постоянный (штатный) состав работников. Используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определении его мобильности, формирования и изменения профессионально-квалификационной структуры. Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальным образованием, трудовыми навыками и (или) опытом работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатный персонал, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Понятие «персонал» означает весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с работодателем в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретной организации. Более глубинный смысл данного понятия заключен в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы: способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т. п.); мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т. п.); психофизиологические свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы). Определение качественных характеристик персонала является ключевым моментом при выполнении многих функций кадрового менеджмента: отбор персонала, деловая оценка персонала, разработка организационных структур, описаний должности (должностных инструкций), планирование потребности в персонале.

Требования, предъявляемые к характеристикам, должны логически вытекать из целей организации, стратегии и условий ее деятельности. Б. М. Генкин справедливо отмечает необходимость соответствия качественных характеристик требованиям общества к развитию человека и социальным отношениям^5.

Все перечисленное ставит на повестку дня необходимость формулирования нового подхода к управлению персоналом, основанного на взаимодействии бизнес-стратегии организации и ее кадровой политики. Возникает потребность в формировании и совершенствовании системы стратегического управления персоналом.

1.2. Задачи стратегического управления персоналом

Как отмечал П. Друкер, «…в самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о «цельном человеке» или «зрелой личности» скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. <…> Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности»6.

Бесспорным является то, что эффективность управления персоналом напрямую зависит от выбранной кадровой политики. Ф. Тейлор в своей работе «Принципы научного менеджмента» отмечал, что точно так же «максимальное благосостояние для каждого занятого в предприятии работника» означает не только более высокое вознаграждение по сравнению с обычно получаемым людьми его профессии, но, что гораздо важнее, оно еще означает развитие каждого работника до максимально доступной ему степени производительности, которая позволила бы ему, говоря обобщенно, давать труд высокого качества, в пределах его естественных способностей. По мнению П. Друкера, «работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах».

Стратегия во многом определяет эффективность предприятия, служит основой для решения важнейших проблем, является важнейшей составляющей конкурентоспособности. Только на основе верной стратегии предприятие может выжить в условиях конкуренции и получать необходимую прибыль, следовательно, деятельность по переходу к стратегически ориентированному управлению персоналом в условиях рыночных отношений должна являться приоритетной. Стратегическое управление персоналом в современном обществе становится частью идеологии построения любого производства, охватывая все стадии деятельности.

Одним из важнейших направлений стратегического управления персоналом является определение стратегических задач в области HR. Не существует единого мнения о том, что является стратегическими задачами управления персоналом, есть только общее представление о характере этих задач.

А. Я. Кибанов выделяет три направления работы в области стратегического управления персоналом:

1. Определение целей управления персоналом;

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы;

3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации^7.

Е. С. Яхонтова представляет стратегическое управление персоналом в виде решения четырех основных задач:

1. Выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

2. Долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

3. Проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

4. Администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ^8.

А. А. Хачатурян^9 приводит различия между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом (табл. 1).

Таблица 1

Задачи стратегического, оперативного и текущего управления персоналом

Р. Кристенсен^10 определяет различия между тактической и стратегической работой с кадрами следующим образом: к тактическим задачам относится стандартная кадровая работа, необходимая для ежедневного выполнения работниками своих функций (табл. 2).

Таблица 2

Задачи тактической работы с кадрами

Стратегическими направлениями кадровой работы, по мнению Р. Кристенсена, являются следующие:

• активизация диалога с высшим руководством относительно ясности и адекватности стратегических перспектив;

• унификация системы поощрения в масштабах организации с целью постоянного повышения заботы о нуждах клиентов;

• переоценка и прогнозирование кадровых потребностей в свете новейших стратегий компании;

• реформирование рабочих процессов с целью устранения элементов, не добавляющих стоимость;

• разработка методики повышения квалификации с целью развития организационного потенциала;

• реформирование элементов организационной культуры.

М. Армстронг подразделяет стратегии управления человеческими ресурсами на две категории, в зависимости от масштаба решаемых задач: организационные и функциональные^11. К организационным стратегиям он относит организационное развитие, управление организационной культурой, управление изменениями, развитие трудовых отношений. К функциональным стратегиям относятся обеспечение трудовыми ресурсами, управление эффективностью, развитие человеческих ресурсов, стратегия вознаграждения, управление трудовыми отношениями.

Тем не менее при некоторых различиях в определении задач существует общее понимание того, что составляет основу стратегического управления персоналом. Прежде всего, это согласование направлений и принципов работы с персоналом с основными бизнес-целями организации, разработка кадровой политики и формирование философии организации. Кроме того, стратегическими задачами в области управления персоналом являются организационное развитие и управление организационными изменениями, совершенствование организационной культуры. К вышеперечисленному также следует отнести управление знаниями в организации, поскольку знания являются стратегически важным фактором, определяющим успех бизнеса, и управление талантами – работой по привлечению, развитию и удержанию сотрудников, способных обеспечить дальнейшую конкурентоспособность компании на рынке.

Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет выйти за рамки выполнения привычных, рутинных кадровых функций и стать полноценной составляющей стратегического управления организацией.

II. Анализ внешней и внутренней среды организации

2.1. Факторы внешней среды

Современная организация является открытой системой, поскольку она взаимодействует с окружающим миром, получая необходимые ресурсы и предлагая конечный продукт или услугу. Это определяет ее зависимость от внешней среды. В то же время организация использует собственные ресурсы для производства товаров или услуг, и, следовательно, ее эффективность также зависит и от состояния дел внутри организации. Это определяет необходимость регулярной оценки факторов внешней и внутренней сред ы, влияющих на организацию в процессе реализации ее стратегических целей и задач.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы^12.

По типу воздействия внешней среды на организацию различают среду прямого воздействия (микросреду) и среду косвенного воздействия (макросреду). К факторам внешней среды прямого воздействия относятся отношения с поставщиками и потребителями, отношения с конкурентами, состояние рынка труда, законодательство, регулирующее деятельность организации. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия и его стратегию. К факторам внешней среды косвенного воздействия относятся политические, экономические, социальные, культурные, технологические, которые также могут оказать влияние на выбор и реализацию стратегии организации. Для изучения факторов внешней среды используются различные модели и способы.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера^13 позволяет оценить конкурентоспособность предприятия с точки зрения влияния на нее таких факторов, как поставщики, потребители, количество конкурентов, появление товаров-заменителей (субститутов), общий уровень конкурентной борьбы в отрасли. Каждый из представленных факторов может вынудить организацию вносить корректировки или полностью менять стратегию развития.

Влияние поставщиков. К поставщикам относятся все сторонние организации, которые обеспечивают ее необходимыми ресурсами, в том числе сырьем, оборудованием, комплектующими, уникальными технологиями, финансами, человеческими ресурсами. Зависимость организации от поставщиков возрастает при следующих условиях:

• поставщики обеспечивают ее уникальными ресурсами;

• конкуренция между поставщиками невысокая;

• организация несет существенные финансовые потери при смене поставщика.

Таким образом, поставщик имеет возможность диктовать свои условия на рынке, в том числе определять выгодную для себя цену поставляемых ресурсов, которая существенным образом повлияет на прибыль его клиентов. Для снижения зависимости от действий поставщиков организация в процессе анализа данного фактора определяет уровень спроса и предложения ресурсов, а также возможность инвестирования средств в обеспечение себя ресурсами самостоятельно (например, НИОКР, человеческие ресурсы, собственное производство комплектующих и т. д.).

Влияние потребителей. Потребители товаров и услуг влияют на организацию через изменение спроса, потребительские свойства товара, снижение конечной цены или предоставления кредита при заключении договора. Власть потребителя на рынке возрастает, если:

• товар или услуга не являются уникальными, и потребитель легко переключается на товары другого производителя;

• отсутствует лояльность потребителя к бренду;

• на рынке представлено несколько крупных клиентов, способных диктовать свои условия.

Таким образом, организации необходимо учитывать роль данного фактора и соответствующим образом корректировать стратегию развития, определяя собственные конкурентные преимущества и возможность снижения зависимости от потребителя.

Появление новых игроков на рынке. Угроза появления новых конкурентов возрастает с повышением уровня привлекательности отрасли. В условиях возникновения на рынке большого количество новых игроков при сохраняющемся уровне спроса на товар или услугу неизбежно снижение цены и, соответственно, прибыли компании. Если отрасль привлекательна для новых игроков, организация должна обеспечить возможность установления барьеров для их проникновения на рынок. К таким возможностям можно отнести:

• снижение себестоимости товара по сравнению с конкурентами (цена на ресурсы, более совершенные технологии, налаженное производство);

• высокие стартовые затраты;

• лицензии, патенты;

• каналы сбыта, не доступные конкурентам;

• узнаваемость бренда.

Появление товаров-заменителей. Товары-заменители (субституты) представляют собой товары, не являющиеся аналогичными, но способными удовлетворять те же потребности покупателя. К примеру, сейчас даже самый простой мобильный телефон с набором стандартных функций способен заменить будильник, калькулятор, не говоря уже о забытом в конце 1990-х пейджере.

Для того чтобы оценить степень влияния данного фактора на стратегическое управление организацией, необходимо анализировать причины, по которым покупатель стремится приобрести тот или иной товар, потребительские свойства товара, лояльность бренду. Также учитывается так называемая стоимость переключения на продукт-заменитель, т. е. расходы потребителя, связанные с выбором субститута.

Уровень конкуренции в отрасли. Анализ уровня конкуренции в отрасли позволяет определить, насколько агрессивно ведут себя игроки на рынке, какие преимущества ставятся во главу угла (ценовые, маркетинговые, инновационные и т. д.), какова стоимость выхода предприятия из конкурентной борьбы. Жесткую конкуренцию на рынке определяют следующие условия:

• медленный рост, стагнация или снижение спроса;

• увеличение количества игроков;

• низкие барьеры вхождения в отрасль;

• высокие барьеры выхода из отрасли;

• слияние и поглощение компаний с последующим активным развитием бизнеса и др.

Следует отметить, что все пять сил конкуренции тесно взаимосвязаны между собой. Изменение одной силы влечет за собой изменение остальных. К примеру, поиск поставщиком дополнительных каналов сбыта влияет на угрозу появления новых игроков и, как следствие, возможность выбора потребителем новых товаров. Это, в свою очередь, обостряет конкурентную борьбу по отрасли в целом. Вместе с тем любая отрасль имеет одну-две определяющие силы, определить которые – первоочередная задача любой организации.

PEST (или STEP) анализ позволяет определить влияние макросреды на деятельность организации. Название метода является аббревиатурой (political, economic, social, technological) слов, составляющих объект анализа – политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды (табл. 3). PEST-анализ широко применяется в маркетинге для прогнозирования будущего компании.

Разновидностью PEST-анализа является PESTLE-анализ, помимо перечисленных учитывающий два дополнительных фактора – правовой (legal) и окружающую среду (enviromental).

Таблица 3

Элементы PEST-анализа

Анализ внешней среды позволяет организации определить основные возможности и угрозы, составить прогноз возможного развития событий. Однако подобные исследования не могут осуществляться без одновременного анализа внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон.

2.2. Факторы внутренней среды

М. Мескон с соавторами^14 определяют следующие основные элементы (переменные) внутренней среды организации: цели, задачи, структура, технологии и люди.

Цели организации определяют ее деятельность в будущем. Целеполагание является важным этапом в процессе стратегического управления. В процессе анализа следует рассмотреть цели организации с учетом внешней среды, а также исследовать соответствие целей подразделений общим целям компании.

Задачи позволяют определить часть работы по достижению целей организации/подразделения для каждой конкретной должности. Задачи не должны вступать в противоречие с целями подразделения и общей целью организации.

Структура организации призвана обеспечить оптимальное взаимодействие всех подразделений для реализации стратегии компании. Существует несколько видов организационных структур: линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, региональная и др. В настоящее время возникают новые формы организационных структур, позволяющие компании быть более гибкой в условиях изменений: проектные, плоские, «оболочечные», виртуальные и др. Анализируя организационную структуру, необходимо учитывать следующие факторы:

• соответствие подразделений задачам организации;

• обоснованность количества управленческих уровней;

• степень централизации и децентрализации;

• уровень координации и контроля подразделений.

Технологии в организации представляют собой средство преобразования ресурсов в конечный продукт или услугу. Поскольку ресурсами в организации является не только сырье и оборудование, но и люди, информация, отношения с поставщиками и потребителями, следует включить в анализ, наряду с производственными, кадровые, информационные, маркетинговые технологии.

Люди в организации являются основным фактором внутренней среды, который больше остальных нуждается в регулярном мониторинге. В конечном итоге цели, задачи, технологии – результат деятельности персонала, от него в большей мере зависит возможность реализации стратегии на уровне организации. Для обеспечения непрерывного анализа состояния человеческих ресурсов в организации используется методика COPS (culture, organization, people, system). Она позволяет оценить четыре основных фактора, влияющих на эффективность управления человеческими ресурсами (табл. 4).

Таблица 4

Структура COPS-анализа

Другим инструментом оценки внутренней среды организации является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), интерес к которой продолжает возрастать. Сбалансированная система показателей – это управленческая и стратегически-измерительная система, переводящая миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей^15. Модель была предложена в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом по результатам исследования деятельности крупнейших компаний США. В основе модели лежат четыре основных показателя (рис. 3).

Рис. 3. Модель с балансированной системы показателей

Финансы – необходимый критерий оценки эффективности компании с точки зрения ее акционеров. Д. Нортон и Р. Каплан^16 отмечают, что финансовые показатели дают представление о прошлом и без связи с другими показателями не способны отразить реальное положение дел в компании для выработки долгосрочной стратегии развития. Тем не менее финансовая составляющая является обязательной в сбалансированной системе показателей. Авторы выделяют определенные показатели финансовой составляющей в зависимости от стадии развития организации (табл. 5).

Таблица 5

Финансовые показатели в ССП

Внутренние бизнес-процессы, по мнению авторов, традиционно оцениваются с точки зрения совершенствования уже имеющихся. Однако успешное стратегическое управление организацией требует рассматривать все бизнес-процессы, включая те, которые пока не используются. Большое значение для выполнения стратегии имеют инновационные бизнес-процессы, способные в будущем дать высокие финансовые результаты (рис. 4).

Рис. 4. Бизнес-процессы в ССП

Обучение и карьерный рост – необходимая составляющая при совершенствовании и создании новых бизнес-процессов. Инвестиции в обучение, переобучение и повышение квалификации позволяют устранить пробелы в знаниях, ликвидировать разрыв между существующим уровнем компетентности и тем, который потребуется для достижения стратегических целей и задач организации. Кроме обучения и развития персонала Д. Нортон и Р. Каплан говорят о необходимости оценки организационных процедур и информационных технологий с целью повышения результативности деятельности сотрудников (табл. 6).

Таблица 6

Обучение и развитие персонала в ССП

Клиенты рассматриваются с точки зрения имеющейся доли рынка, размера клиентской базы, лояльности потребителей, а также их удовлетворенности и возможности предвосхитить их ожидания (табл. 7).

Таблица 7

Клиентская составляющая в ССП

Оценка внутренней среды организации позволяет определить ее сильные и слабые стороны. Вместе с тем картина может быть неполной без сопоставления собственных показателей с показателями других организаций и изучения опыта успешных компаний. Для лучшего понимания положительных и отрицательных явлений в организации может применяться бенчмаркинг.

Бенчмаркинг представляет собой изучение, сопоставление и применение опыта успешных компаний с целью совершенствования работы организации. Термин первоначально использовался в маркетинге, однако сейчас он применяется в различных функциональных областях бизнеса. Бенчмаркинг имеет свою классификацию в зависимости от целей проведения (стратегический или операционный) и от объекта исследования (конкурентный, функциональный, внутренний, общий).

Конкурентный бенчмаркинг — изучение деятельности компаний-конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг — анализ успешной реализации определенной функции (логистика, управление персоналом, бухгалтерия) в компании.

Внутренний бенчмаркинг — сравнение методов работы подразделений организации с целью обмена опытом.

Общий бенчмаркинг — изучение опыта организаций в других отраслях.

Проведение бенчмаркинга может осложняться недостаточными возможностями получения информации, особенно в конкурентном и общем бенчмаркинге. Тем не менее применение подобных исследований позволяет компании расширить кругозор, обеспечить непрерывное развитие и совершенствование деятельности при достижении стратегических целей и задач.

Для сопоставления факторов внешней и внутренней среды, влияющих на стратегическое управление организацией, существует метод SWOT-анализа.

SWOT-анализ представляет собой анализ организации по четырем критериям, два из которых относятся к внутренней среде (сильные и слабые стороны), и два – к внешней (возможности и угрозы). Метод назван по первым буквам английских наименований критериев: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Анализ включает в себя построение матрицы из четырех квадрантов, включающих указанные критерии (табл. 8).

Таблица 8

SWOT-анализ

А. Томпсон и А. Стрикленд^17 приводят пример характеристик при проведении SWOT-анализа (табл. 9).

Таблица 9

Примерные характеристики компании при проведении SWOT-анализа

Для комплексного анализа и выработки решений по каждой группе факторов в сочетании с остальными строится матрица возможных вариантов развития с учетом влияния данных факторов (рис. 5).

Рис. 5. Расширенный вариант SWOT-анализа

Поле СИВ включает мероприятия, позволяющие использовать сильные стороны организации для использования возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, какие мероприятия позволят использовать возможности внешней среды для преодоления слабостей компании.

Поле СИУ отражает действия, направленные на устранение угроз внешней среды за счет имеющихся сильных сторон.

Поле СЛУ содержит мероприятия, которые должны способствовать устранению слабых сторон для предотвращения угроз внешней среды.

SWOT-анализ является универсальной методикой, которую можно применять не только для оценки целого предприятия, но и его подсистем. К примеру, руководство может провести SWOT-анализ для оценки системы управления персоналом организации. В этом случае общие факторы внешней и внутренней среды дополняются особенностями, характерными для данной сферы деятельности.

III. Стратегическое управление в организации

3.1. Миссия и цели организации

Процесс стратегического управления состоит из нескольких ключевых этапов (рис. 6).

Рис. 6. Процесс стратегического управления

Миссия организации – основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования^18. Миссия определяет дальнейшее существование организации и позволяет сформулировать цели. Каждая организация формулирует собственную миссию по своему усмотрению. Это может быть небольшой (один-два абзаца) текст, раскрывающий смысл существования организации, либо развернутое пояснение ее цели, принципов работы и отношение к внешней среде. К. Боумэн^19 называет четыре основные составляющие миссии:

1. Общие ценности и принципы.

2. Определение деятельности, которая служит удовлетворению конкретных потребностей, обслуживанию избранных сегментов рынка и тому, как эти сегменты рынка будут завоевываться и какие методы будут использоваться для продвижения товаров/услуг на рынок.

3. Законные требования и претензии заинтересованных сторон (т. е. работников, акционеров, потребителей, общественных организаций).

4. Отношение к росту и финансированию, децентрализации, инновации и т. д.

Примеры миссии организации.

ОАО «ЛУКОЙЛ»20

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

Способствовать в регионах деятельности компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ЛУКОЙЛ в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

ОАО «Сбербанк России»21

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

ОАО «МТС»22

КАК МЫ РАБОТАЕМ

Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

• предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

• сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

• уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

• стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

• предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

ДЛЯ ЧЕГО МЫ РАБОТАЕМ

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

При определении миссии организации учитывается история ее развития, традиции и ценности, стиль руководства и управленческая культура, сфера деятельности и отношение к потребителям. Иногда миссию формулируют как стратегическое видение, однако эти понятия различны. Миссия – смысл существования организации, а стратегическое видение – то, какой организация видит себя в будущем. Иными словами, стратегическое видение – это мечта, которая может быть достижима при грамотном стратегическом управлении организацией. Для того чтобы видение стало реальностью, организация формулирует стратегические цели и задачи. В современном менеджменте целеполагание осуществляется по принципу SMART, название которого является акронимом пяти характеристик, которыми должны обладать поставленные цели.

S: Specific – цель должна быть конкретной. Цель «улучшить показатели деятельности организации» не является конкретной. Вместо этого следует указать, к примеру, какие конкретно показатели должны быть у компании через год.

M: Measurable – цель должна быть измеримой. В случае если целью является увеличение прибыли или доли рынка, следует определить желаемый результат.

A: Achievable – цель должна быть достижимой. Определяя цель, следует отличать ее от фантазии и учитывать реальное положение дел и возможности организации.

R: Relevant – цель должна соответствовать организации, быть уместной.

T: Time-bounded – достижение цели должно быть определено по времени. Различают краткосрочные (до года), среднесрочные (от года до пяти лет) и долгосрочные (свыше пяти лет) цели.

Определение стратегической цели позволяет сформулировать конкретные задачи для каждого подразделения организации. Ошибками стратегического управления являются отсутствие вовлеченности всех отделов в процесс реализации стратегии компании, рассогласованность стратегической цели и задач с задачами подразделений.

Следующим действием организации в процессе стратегического управления является анализ внешней и внутренней среды. Подробно о факторах, влияющих на организацию, и методах их исследования было сказано в главе 2. Анализ внешней и внутренней среды позволяет скорректировать цель и задачи, определить возможности достижения цели и разработать стратегический план организации.

3.2. Выбор и реализация стратегии управления организацией

Выбор стратегии и разработка подробного плана – основная задача руководства в стратегическом управлении организации. В стратегическом менеджменте существует несколько моделей выбора стратегии, учитывающие объем рынка и конкурентоспособность продукции.

Стратегические альтернативы^23 представляют собой основные направления развития организации. Существуют четыре основные стратегические альтернативы: роста, ограниченного роста, сокращения и сочетания.

Стратегия роста характеризуется значительным превышением показателей компании по сравнению с предыдущим годом. Данная стратегия реализуется в активно развивающихся отраслях, но связана с определенными рисками.

Стратегия ограниченного роста используется большинством организаций и характеризуется умеренным ростом показателей с учетом инфляции и перспектив развития.

Стратегия сокращения является антикризисной мерой и используется с целью сохранить основной бизнес. Сокращение может касаться отдельных функций или подразделений, направлений деятельности. Радикальной формой стратегии сокращения является ликвидация.

Стратегия сочетания использует три вышеуказанные альтернативы в разных комбинациях и применяется крупными компаниями, функционирующими в нескольких отраслях.

Матрица И. Ансоффа^24 также является классической моделью выбора стратегических альтернатив и позиционирования на рынке (рис. 7).

Рис. 7. Стратегии по И. Ансоффу

Стратегия проникновения на рынок – увеличение доли существующего рынка за счет снижения издержек, повышения качества товара и т. д.

Стратегия развития рынка – выход на новые рынки путем охвата новых групп потребителей, новых регионов, новых возможностей использования товара.

Стратегия развития товара – разработка новых товаров для существующего рынка и совершенствование уже существующей продукции.

Стратегия диверсификации – выход организации на новые рынки с новым товаром. Используется для снижения зависимости от одного вида деятельности в случае перспективности новых рынков. Стратегия является наиболее рискованной по сравнению с другими. Подробнее стратегия диверсификации будет рассмотрена позже.

М. Портер предложил набор основных стратегий, учитывающих конкурентное преимущество компании: лидерство по издержкам, дифференциацию, сфокусированные издержки и сфокусированную дифференциацию^25.

Стратегия лидерства по издержкам берет за основу снижение себестоимости продукции, что ведет к увеличению прибыли. Данная стратегия реализуется в условиях высокой ценовой конкуренции, выпуска стандартной, серийной продукции, а затраты покупателей на переключение с одного товара на другой довольно низкие. Компания сама определяет способы снижения издержек, это может быть, например, выбор более дешевых ресурсов, улучшение производственных процессов, оптимизация каналов сбыта, совершенствование управления персоналом. Стратегия требует внимательного изучения работы всех подразделений компании с целью поиска новых возможностей для снижения издержек. Лидерство по издержкам помогает обеспечить высокий входной барьер вхождения в отрасль новым конкурентам, частично защищает компанию от появления товаров-субститутов и снижает зависимость от поставщиков в случае, если организация опирается на совершенствование внутренних процессов. Вместе с тем при выборе этой стратегии существует ряд рисков:

• чрезмерное увлечение деятельностью по снижению затрат может привести к ухудшению качества продукции или к снижению производительности труда;

• поскольку лидером может быть только одна компания, потеря или недостижение лидирующего положения означает провал в реализации стратегии;

• отсутствие реакции на изменяющийся спрос покупателя, который может предпочесть низкой цене более высокие потребительские свойства продукции, предлагаемой конкурентами.

Дифференциация (от лат. differentia – «разница, различие») – стратегия, делающая акцент на потребительские свойства продукции. Дифференциация применяется в условиях выбора потребителем товара не с самой низкой ценой, а с наиболее подходящим качеством и свойствами. Задача организации при реализации данной стратегии – обеспечить конкурентные преимущества за счет уникальных особенностей предлагаемого товара или услуги и готовности покупателя платить высокую цену за этот товар. В данной ситуации организация должна тщательно изучать и предвосхищать ожидания потребителей, вкладывать средства в инновации и маркетинг, совершенствовать качество предлагаемого товара или услуги. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, способна установить высокие входные барьеры для новых игроков и обеспечить защиту от товаров-субститутов. Кроме того, она помогает развивать бренд компании и завоевывать лояльность потребителей. Однако и данная стратегия имеет свои риски, которые необходимо учитывать при реализации:

• завышенная цена на товар, которая не оправдывает его потребительские свойства;

• высокие затраты на исследования и разработку с одновременным отсутствием значимых результатов;

• возможность копирования разработок компаниями-конкурентами;

• слабое изучение поведения потребителя, отсутствие спроса на предлагаемые особенности товара;

• невозможность реализации стратегии в данной отрасли.

Стратегия фокусирования означает деятельность компании на одном или нескольких определенных сегментах рынка с целью завоевания лидерского положения. Сегмент рынка может быть привлекательным для компании с точки зрения возможности удовлетворения конкретных потребностей покупателей, особенностей производимого товара, не являющегося конкурентоспособным в целом по отрасли, но имеющим спрос в узком кругу потребителей. Задача компании в данных условиях – определить свою нишу на рынке, которая по каким-то причинам не привлекла внимания конкурентов. Фокусирование подразделяется на две стратегии, рассмотренные выше, но имеющие свои особенности: сфокусированное лидерство по издержкам и сфокусированную дифференциацию.

Сфокусированное лидерство по издержкам реализуется в ситуации, когда выбор покупателями товара по наиболее привлекательной цене осуществляется только в определенном целевом сегменте.

Сфокусированная дифференциация применяется в условиях повышения значимости потребительских свойств товара для определенной категории потребителей.

Стратегия фокусирования позволяет компании с ограниченными ресурсами или специфическими товарами развивать свою деятельность без столкновения с крупными конкурентами, действующими в отрасли. При этом следует учитывать, что стратегия имеет свои риски:

• сегмент может стать привлекательным для конкурентов, способных преодолеть входные барьеры;

• сегмент может исчезнуть;

• потребности покупателей в данном сегменте могут распространиться на весь рынок.

По характеру действий в рамках стратегического управления можно различить наступательные и оборонительные стратегии^26.

Наступательная стратегия – активная деятельность компании по завоеванию рынка. Она включает в себя следующие мероприятия:

• действия, направленные на использование слабостей конкурента (например, более низкое качество товара, высокая цена, экономия на рекламе и продвижении товара и т. д.);

• одновременное наступление на нескольких фронтах (например, снижение цены, выпуск новой продукции и открытие собственного магазина);

• захват незанятых пространств (новые регионы, группы потребителей, рыночные сегменты);

• партизанская война (интенсивная краткосрочная активность с целью сорвать планы конкурента);

• упреждающие удары (продвижение бренда, наращивание производственных мощностей, поиск выгодных каналов сбыта).

Оборонительная стратегия – деятельность организации по защите конкурентных преимуществ, которая включает в себя выявление и устранение слабых сторон, а также демонстрацию готовности компании к ответным действиям в случае атаки. Для успешного развития бизнеса организации должны применять одновременно оба вида стратегий.

Все вышеперечисленные стратегии относятся к отдельным бизнес-единицам, однако помимо организаций, занимающихся одним видом деятельности, существуют корпорации, которые развивают свой бизнес в различных отраслях экономики. Такие корпорации называются диверсифицированными корпорациями, а стратегии, которые они используют, – стратегиями диверсификации.

Диверсификация в общем виде представляет собой расширение видов деятельности, включая деятельность в различных отраслях, новое производство, проникновение на новые рынки.

Существует несколько основных стратегий диверсификации^27.

Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение другой компании, создание предприятия с нуля, организация совместного предприятия. Наиболее рискованным является создание предприятия «с нуля», поскольку организация должна выйти на новый рынок с ресурсами и технологиями, не уступающими конкурентам, а следовательно, может оказаться затратным. Поглощение и совместные предприятия в этом случае являются менее рискованными стратегиями, поскольку организация получает уже готовую базу для развития бизнеса.

Стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на так называемом стратегическом соответствии, когда бизнес корпорации в одной отрасли имеет сходства или связь с другими отраслями. Например, производитель шоколада покупает предприятие по изготовлению кондитерских изделий (торты, пирожные). Стратегическое соответствие может быть определено по родственным технологиям (производитель обуви выпускает кожаные аксессуары); схожему опыту ведения бизнеса (ресторанное дело); методам поддержки основного направления деятельности (сеть магазинов парфюмерии и косметики выпускает собственную продукцию) и т. д. Выбор родственных отраслей существенно снижает риски и обеспечивает преодоление входных барьеров с меньшими затратами.

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли применяются в ситуации, когда компания имеет возможность оценить и спрогнозировать привлекательность какой-либо отрасли применительно к собственному бизнесу. Как правило, стратегия осуществляется путем приобретения другой компании, с учетом ее цены (заниженная стоимость), возможности развития (необходимость инвестиций) и общего состояния дел в отрасли. Преимуществом данной стратегии является более грамотное управление рисками в случае успешной реализации стратегии. Недостатками стратегии является постоянный мониторинг отраслей, необходимость привлечения руководителей экстра-класса для управления предприятиями, высокий риск совершить ошибку при формировании корпоративного портфеля. Для того чтобы избежать ошибок, А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют несколько основополагающих умений, которые требуются от руководства корпорации:

• умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала;

• умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании;

• умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене;

• умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала;

• умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации.

Стратегии свертывания и ликвидации используются в ситуации, когда организация не видит дальнейшей возможности развития данного направления бизнеса. Для выбора данной стратегии следует оценить дальнейшую перспективу развития (затраты на спасение бизнеса больше, чем вероятная прибыль от подобных мероприятий) и выбрать оптимальный для себя способ уйти с рынка: путем ликвидации предприятия или его продажи, в случае, если находятся покупатели, заинтересованные в нем.

Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии помогают диверсифицированной корпорации преодолеть кризис в случае ухудшения финансовых показателей. Реструктуризация подразумевает радикальный пересмотр корпоративного портфеля с ликвидацией невыгодных направлений бизнеса и добавлением перспективных. Стратегия восстановления используется в случае необходимости преодолеть трудности, возникающие у компании, которая приносит прибыль и в перспективе может снова стать эффективной. Стратегию экономии применяют в случае излишней диверсифицированности корпорации, когда незначительные направления бизнеса поглощают ресурсы, необходимые для поддержки ключевых направлений. Ситуацию в такой компании можно назвать «эффектом дырявого шланга». Решением проблемы является пересмотр и ликвидация малозначимых для компании направлений и перераспределение ресурсов в пользу активно развивающихся предприятий.

Стратегии транснациональной диверсификации приобрели особую значимость с развитием технологий, позволяющих компаниям выходить на мировой рынок. Преимуществами транснациональных стратегий является возможность использования выгодного курса валюты, специфики законодательства, экономической ситуации в том или ином регионе.

Для управления диверсифицированной компанией Бостонская консалтинговая группа в конце 1960-х гг. создала матрицу стратегического анализа, так называемую матрицу БКГ (рис. 8).

Рис. 8. Матрица БКГ

В основе матрицы лежит оценка бизнес-единиц по двум критериям: доля рынка и рост рынка, которая позволяет выделить четыре типа подразделений диверсифицированной корпорации.

«Звезды» – подразделения с высокой долей рынка и высоким ростом. Обеспечивают максимальный доход для корпорации, однако требуют значительных инвестиций для поддержки высокого роста.

«Дойные коровы» характеризуются высокой долей рынка при низких темпах развития рынка, приносят высокий доход, не нуждаются в значительных инвестициях, способны за счет перераспределения средств поддерживать «Звезд» и развивать «Вопросительные знаки».

«Вопросительные знаки» – подразделения с низкой долей рынка, но высоким ростом. Требуют вложений и оценки дальнейших перспектив, поскольку со временем могут стать как «Звездами», так и «Собаками».

«Собаки» – наименее перспективная часть подразделений корпорации, которая характеризуется низкой долей рынка и низким ростом. Это проблемные направления деятельности, которые требуют ликвидации.

Недостаток матрицы БКГ заключается в том, что она предлагает четыре крайние позиции без учета средних показателей, которые могут быть у предприятия. Матрица Маккинзи, созданная по заказу General Electric для оценки собственного бизнеса, частично устраняет это недостатки за счет имеющихся средних значений. В основе матрицы лежат показатели привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия. Три варианта оценки: высокая, средняя и низкая формируют девять квадрантов – от наименее перспективных (низкая конкурентоспособность, низкая привлекательность отрасли) к наиболее перспективным (рис. 9).

Рис. 9. Матрица Маккинзи

Отдельно выделяют так называемую глобальную стратегию, т. е. стратегию, выходящую за рамки национального рынка. Глобальная стратегия также имеет ряд преимуществ и недостатков (табл. 10)28.

Таблица 10

Преимущества и недостатки глобальной стратегии

Реализация стратегии осуществляется путем составления и выполнения стратегического плана организации. Стратегический план охватывает все направления деятельности компании и содержит функциональные стратегии, которые должны быть ориентиром для подразделений. Основными функциональными стратегиями организации являются:

• стратегия маркетинга;

• стратегия производства;

• стратегия управления персоналом;

• стратегия управления финансами;

• стратегия управления инновациями.

Основным принципом разработки функциональных стратегий является принцип согласованности. То есть все стратегии должны соответствовать общей стратегической цели организации и находиться во взаимосвязи друг с другом.

Г. Минцберг с соавторами определяет конкретные элементы эффективной стратегии:

1) важные, отчетливо сформулированные задачи;

2) поддержка инициативы;

3) концентрация;

4) гибкость;

5) скоординированное и ответственное руководство;

6) неожиданность;

7) защита^29.

Г. Минцбергу также принадлежит концепция «5 П», которая раскрывает смысл любой стратегии: план, прием, паттерн, позиция, перспектива.

Таблица 11

Концепция «5 П» Г. Минцберга

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов с целями и задачами. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов^30:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

В ходе планирования компания определяет не только конечные цели, но и промежуточные, на которые она ориентируется при реализации стратегической программы. Это позволяет должным образом составить среднесрочные и краткосрочные планы деятельности и скорректировать стратегический план, если результаты не вполне соответствуют целям.

IV. Стратегический подход к управлению персоналом

4.1. Взаимосвязь стратегии управления организацией со стратегическим управлением персоналом

Алгоритм стратегического управления персоналом во многом совпадает с алгоритмом стратегического управления самой организацией. Опираясь на миссию, анализ внешней и внутренней среды и бизнес-стратегию, организация разрабатывает стратегический план управления персоналом для достижения своих основных целей. В общем виде модель стратегического управления персоналом представлена на рис. 10.

Рис. 10. Модель стратегического управления персоналом^31.

Данная модель наглядно отображает взаимосвязь бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом. К примеру, на этапе изучения факторов внешней и внутренней среды необходимо одновременно оценивать их влияние и на общую стратегию организации, и на ее персонал-стратегию. В этом случае стратегический план по работе с персоналом будет отражать те мероприятия, кото рые приведут компанию к достижению своих целей и задач.

Стратегия управления персоналом представляет собой план по достижению целей и задач организации за счет использования ее человеческих ресурсов. Он определяет кадровые приоритеты в реализации общей стратегии. На выбор стратегии управления персоналом влияет множество факторов внешней среды, описанных в главе 2. Кроме того, стратегия находится в постоянной взаимосвязи с элементами внутренней среды организации и общей системой управления персоналом. В. И. Маслов^32 определяет несколько важных элементов стратегии управления персоналом:

• цель деятельности организации;

• система планирования организации;

• субординация, формализация отношений;

• организационная структура СУП;

• эффективность системы управления персоналом;

• ограничения на функционирования системы управления персоналом;

• доступность, полнота информации;

• образование специалистов СУП;

• связь с внешней средой.

Поскольку мы рассматриваем бизнес-стратегию и стратегию управления персоналом в тесной взаимосвязи, следует учитывать особенности кадровой работы при выборе той или иной стратегии развития организацией. Сопоставление стратегии управления персоналом со стратегией организации определяет ключевые кадровые мероприятия.

Стратегии роста, ограниченного роста и сокращения. При реализации стратегии роста организация стремится достичь высоких результатов в сравнительно короткий промежуток времени. Поэтому акцент в кадровой работе делается на привлечение и удержание «готовых специалистов», обладающих высокой квалификацией. Определяются оптимальные для решения данной задачи методы подбора и отбора персонала, эффективные формы вознаграждения.

Стратегия умеренного роста предполагает стабильность и развитие в долгосрочной перспективе. Упор делается на развитие персонала, включая повышение квалификации и планирование карьеры, а также на мероприятия, способствующие закреплению основного состава на предприятии.

Стратегия сокращения в случае незначительных сокращений с целью выхода из кризисной ситуации предполагает оценку кадрового потенциала компании, выбор ключевых специалистов, способных провести изменения, а также мероприятия по высвобождению и внутриорганизационному перемещению персонала для оптимизации численности. В случае ликвидации предприятия высвобождение персонала становится основным направлением деятельности.

М. Армстронг^33 сопоставляет стратегии по М. Портеру со стратегическими направлениями кадровой работы, выделяя стратегии инновации, повышения качества и лидерство в издержках.

Для компаний, реализующих стратегию инновации, типы ролевого поведения включают высокую степень творчества; более долгосрочную перспективу; относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения; высокую степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости.

Практические действия в области управления человеческими ресурсами, характерные для таких компаний, включают:

• виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей;

• виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации;

• более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;

• аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.

Для компаний, реализующих стратегию повышения качества, ролевые типы поведения включают основное внимание качеству; основное внимание процессу; низкую степень терпимости к риску; высокую степень приверженности организации.

Ключевые практические элементы в системе управления человеческими ресурсами включают:

• достаточно жесткое и формализованное описание работы;

• отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости;

• высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы;

• экстенсивное и непрерывное обучение.

Для компаний, реализующих стратегию лидерства в издержках, ролевые типы поведения включают:

• основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции;

• низкую степень терпимости к риску;

• относительно краткосрочную перспективу, умеренное внимание качеству.

Ключевые элементы системы управления человеческими ресурсами включают:

• узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы;

• краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности;

• минимальное обучение;

• тщательный мониторинг деятельности персонала.

Таблица 12

Взаимосвязь конкурентной и кадровой стратегий

Л. Дайер и Дж. Холдер^34 предложили собственную типологию стратегий управления персоналом, основанную на стандартных стратегиях организации. Они выделили три стратегии: стимулирования, инвестирования, вовлеченности.

Стратегия стимулирования во многом сопоставима со стратегией лидерства в издержках. Поскольку акцент сделан на издержках, основными направлениями кадровой работы является оптимизация численности персонала; минимизация расходов на подбор, отбор, обучение; организация труда и контроль.

Стратегию инвестирования можно сопоставить со стратегией дифференциации. Здесь внимание уделяется повышению качества и инновационности. Поэтому основными направлениями кадровой работы являются обучение и повышение квалификации персонала; повышение лояльности и инициативности; управление вознаграждением персонала с целью поощрения нововведений.

Стратегия вовлеченности предполагает смешение бизнес-стратегий. Для нее характерна децентрализованная структура, ориентация на результат, высокий уровень самоконтроля.

В. И. Маслов приводит несколько иную классификацию стратегий, основанную одновременно на стадии развития организации и ее цели.

• Предпринимательская – проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Характерна для новых организаций или стабильных компаний, способных вложить деньги в новые направления развития бизнеса.

• Динамического роста – изменение цели и структуры для повышения конкурентоспособности организации.

• Прибыли (рациональности) – характерна для компаний на этапе стабильности. Основная цель – сохранение существующего уровня прибылей, снижение издержек.

• Ликвидации – продажа активов, сокращение.

• Резкого изменения курса – используется предприятием с целью выхода из кризисной ситуации с возможностью дальнейшего развития^35.

Соответственно требования к персоналу в рамках представленных стратегий имеют свои различия (табл. 13).

Таблица 13

Взаимосвязь стратегий и требований, предъявляемых к персоналу

Классификация и основные характеристики стратегий управления персоналом, вне зависимости от названий и авторства, отражают основной принцип построения стратегии управления персоналом – связывание стратегии с общей бизнес-стратегией организации, с одной стороны, и с практикой управления персоналом – с другой. Иначе стратегический план по персоналу становится формальным документом, не имеющим ничего общего с реальностью. М. Армстронг предлагает шесть этапов так называемого связывания стратегии:

1) анализ потребностей бизнеса;

2) оценка роли стратегии управления человеческими ресурсами в удовлетворении этих потребностей;

3) выявление способностей и типов поведения, требуемых от работников в идеальной ситуации полной отдачи в процессе достижения стратегических целей;

4) пересмотр подходящих направлений практики управления человеческими ресурсами, сопровождающийся группированием («связыванием») их такими способами, которые позволяли бы привлечь людей с требуемыми качествами и развивать у них соответствующие типы поведения;

5) анализ того, как наилучшим образом можно «связать» практические действия, чтобы они были взаимоподдерживающими и, следовательно, представляли целостный метод;

6) разработка программ развития таких практических действий, где особое внимание уделяется связям между ними^36.

4.2. Кадровая политика и функциональные стратегии управления персоналом

Кадровая политика организации представляет собой совокупность общих принципов, определяющих работу с персоналом. Различают несколько видов кадровой политики^37 (рис. 11).

Рис. 11. Типы кадровой политики

Степень влияния на кадровую ситуацию определяет то, насколько эффективно выбранная кадровая политика способна решать возникающие проблемы. Пассивная кадровая политика предполагает отсутствие мероприятий по анализу и предупреждению возможных проблем с кадрами. Фактически это означает отсутствие самой кадровой политики. В условиях реактивной кадровой политики организация стремится в кратчайшие сроки ликвидировать негативные явления в управлении персоналом, однако не располагает возможностями для прогнозирования будущих проблем. Превентивная кадровая политика способна прогнозировать возможные кадровые проблемы, но не влияет на ситуацию в будущем. Активная кадровая политика является наиболее эффективной, поскольку стремится не только выявить возможные проблемы в будущем, но и располагает средствами влиять на ситуацию.

По отношению к внешней среде различают открытую и закрытую кадровую политику^38 (табл. 14).

Таблица 14

Особенности реализации открытой и закрытой кадровой политики

По степени формализации правил и процедур выделяют формализованную и неформализованную кадровую политику. В первом случае организация стремится закрепить все нормы и стандарты управления персоналом в документах – регламентах, стандартах, положениях. Во втором случае речь идет скорее о правилах и нормах, которые передаются сотрудникам в менее формализованном виде.

Согласованность кадровой политики с бизнес-стратегией обеспечивает более глубокое понимание кадровых целей и задач, стоящих перед организацией, и разработку эффективных функциональных стратегий управления персоналом.

К функциональным стратегиям управления персоналом относятся следующие:

• стратегия обеспечения трудовыми ресурсами;

• стратегия управления эффективностью;

• стратегия развития персонала;

• стратегия вознаграждения;

• стратегия развития трудовых отношений.

Под стратегией обеспечения трудовыми ресурсами подразумевается работа организации по привлечению и удержанию необходимых сотрудников. М. Армстронг^39 выделяет следующие направления реализации данной стратегии:

• планирование человеческих ресурсов – оценка будущих потребностей организации и принятие решения по численности и качеству требуемых человеческих ресурсов;

• планы обеспечения ресурсами – составление планов поиска людей внутри организации и/или, планов тренинговых программ, чтобы помочь людям обрести новые умения и навыки;

• стратегия удержания – составление планов удержания нужных людей в организации;

• стратегия гибкости – планирование, учитывающее возрастающую гибкость в использовании человеческих ресурсов, в целях оптимального использования людей в организации и быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Рис. 12. Модель управления персоналом в организации^40

Основным принципом реализации стратегии обеспечения компании трудовыми ресурсами является согласованность мероприятий с бизнес-планом организации. Р. Кристенсен, рассматривая опыт работы в компании Hallmark, выделяет принципы работы по обеспечению организации трудовыми ресурсами^41.

Планирование ведется как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Анализ окружающей бизнес-среды дает ориентиры для определения стратегии. Но основная часть работы исходит из задач стратегии.

Планы по персоналу диктуются стратегическими факторами и планами развития бизнеса; текущими задачами поддержания нужд организации.

В то время как само планирование ориентировано на стратегическую перспективу и направления развития, конечным его итогом должны быть четкие предложения по преобразованию численного и квалификационного состава.

Планировать следует исходя из того, что нужно компании, по возможности не связывая себя тем, каков ее кадровый состав в настоящий момент.

Среди наиболее часто встречающихся ошибок в реализации данной стратегии Р. Кристенсен называет:

• сильную привязку планирования к бюджету организации;

• чрезмерный акцент на квалификации персонала или недостаточное внимание к ее повышению;

• ошибки при оптимизации количества сотрудников (сохранение рабочих мест в ущерб компании и оставшимся сотрудникам, сокращение персонала в ущерб рабочим процессам).

Стратегия управления эффективностью позволяет обеспечить логическую взаимосвязь между бизнес-стратегией, оценкой результатов труда персонала и его вознаграждением.

Р. Кристенсен определяет следующие принципы управления результативностью:

1) цели и количественные показатели должны исходить из требований деловой стратегии, а не из сложившейся практики или квалификации персонала;

2) каждой задаче должна сопутствовать четкая система измерения результатов;

3) необходимо наладить честный, открытый обмен информацией;

4) к эффективности следует подходить дифференцированно;

5) необходимо четко определить и согласовать цели и количественные показатели;

6) нужно открыто и часто говорить с сотрудниками о том, насколько их эффективность соответствует целям компании и как им решить свои задачи.

Для реализации данных принципов наиболее распространенным инструментом управления эффективностью в настоящее время является система KPI.

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели результативности (выполнения). Существует также перевод KPI как «ключевые показатели эффективности», однако это не вполне корректно, поскольку речь идет не об эффективности (т. е. отношении результата к издержкам), а именно о достижении тех целей и результатов, которые были намечены до начала отчетного периода. KPI упоминается в работах Д. Нортона и Р. Каплана, посвященных сбалансированной системе показателей, а также неразрывно связана с технологиями «Управление по целям» (Management by objectives) и «Управление результативностью» (Performance management).

А. К. Клочков^42 выделяет основные характеристики эффективной системы KPI:

• адресная принадлежность – каждый ключевой показатель закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты;

• правильная ориентация – ключевые показатели всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития;

• достижимость – утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы;

• открытость к действиям – значения KPI рассчитываются на основе актуальных данных, т. е. пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы;

• обеспечение прогнозирования – KPI количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса;

• ограниченность – KPI должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы;

• легкость восприятия – ключевые показатели должны быть легкими для понимания;

• сбалансированность и взаимосвязанность – KPI должны быть сбалансированы и не конфликтовать друг с другом;

• инициирование изменений – измерения ключевых показателей результативности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании;

• простота измерения – KPI работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс;

• подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами – показатели должны способствовать мотивации персонала;

• релевантность – KPI следует периодически пересматривать и освежать;

• сопоставимость – показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях;

• разумность – каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Стратегия развития персонала является ключевой стратегией для обеспечения эффективной деятельности организации. М. Армстронг выделяет несколько направлений работы по развитию персонала:

• разработка стратегий индивидуального обучения;

• совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

• управление знанием;

• формирование интеллектуального капитала;

• улучшение качеств руководящих работников;

• развитие «эмоциональной культуры»;

• развитие стратегической способности.

Индивидуальное и организационное обучение, обучение руководителей реализуется в организации через компетентностный подход. Управление компетенциями позволяет оценить и спланировать индивидуальную траекторию обучения каждого сотрудника в зависимости от его потребности в знаниях.

Во Франции в основе профессионального развития персонала лежит план обучения в течение всей жизни человека (formation tout au long de la vie). Это принципиально новая стратегия государства и бизнеса в области повышения уровня образования профессиональных работников, позволяющая человеку быть максимально адаптивным к современным рыночным условиям.

Базой для проведения этой стратегии в жизнь стала реформа всей системы профессионального обучения, главными участниками которой на законодательном и исполнительном уровнях стали французские департаменты, отраслевая промышленность, государственные и коммерческие предприятия и непосредственно рабочие.

Существуют четыре ключевые позиции, по которым определяется данная стратегия:

1) предоставить работнику право на профессиональное обучение в течение всей жизни;

2) сблизить работодателей и работников в сфере выбора форм обучения;

3) дать возможность работнику проявить инициативу на пути профессионального обучения;

4) выявить потребности работника в обучении.

Инструментом этого механизма принято считать Межотраслевое национальное соглашение (МНС) от 20 сентября 2003 г., закрепившее индивидуальное право на обучение (droit individuel a la formation), соответствующее концепции «обучение в течение всей жизни».

В рамках ИПОБ процесс обучения происходит вне рабочего времени, но конвенция или отраслевое коллективное соглашение могут предусматривать обучение и на рабочем месте. Немаловажным является то, что часы, отведенные на обучение на рабочем месте, оплачиваются так же, как и обучение вне рабочего времени. Во втором случае вознаграждение составляет 50 % от заработной платы сотрудника. Действующее законодательство предписывает компаниям выделять определенный процент от фонда оплаты труда сотрудников на их обучение.

Согласно принципам, закрепленным в МНС, следующие направления обучения обозначаются в программах профессионального развития сотрудников компании:

1) программы по адаптации к рабочему месту;

2) образовательные программы, связанные с развитием новых специальностей компании (цель – поливалентность сотрудников);

3) образовательные программы, направленные на развитие компетенций сотрудников.

В числе инструментов управления компетенциями можно назвать «Итоговый отчет компетенций и утверждение (аттестация) полученных практических навыков», «Профессиональное собеседование» и «Паспорт обучения».

«Итоговый отчет компетенций и утверждение (аттестация) полученных практических навыков» могут получить работники, имеющие общий стаж работы не менее 20 лет и не менее 1 года на предприятии, где проходит обучение. Возраст не должен быть менее 45 лет. Этот документ является обязательным для работников компании и приравнивается к профессиональному удостоверению, которое выдается по завершении программы повышения квалификации.

Что касается «Профессионального собеседования», то согласно МНС (от 20 сентября 2003 г.) его проведение имеет целью обеспечить работнику активное участие в управлении его профессиональным развитием. Поступающие предложения по поводу форм обучения с согласия работника, учитываются в «Паспорте обучения». Такое собеседование должно проводиться службой управления персоналом каждые два года.

«Паспорт обучения» – это документ, в котором обобщаются знания, компетенции, профессиональные способности работника, имеющий целью обеспечить работнику успешную карьерную мобильность. В паспорт работника вписываются: дипломы, полученные в рамках программы профессионального обучения сотрудников компании; профессиональные навыки, полученные в ходе стажировки; удостоверения и аттестаты; продолжительность и формы обучения; решения, принятые в ходе профессиональных собеседований и «отчет компетенций» (прописываются только с согласия работника)43.

Управление знанием, формирование интеллектуального капитала и обучающейся организации подробно рассматривается в главе 5.

Стратегия вознаграждения находится во взаимосвязи со стратегией управления эффективностью и способствует формированию и поддержанию мотивации у сотрудников. При формировании системы вознаграждения необходимо учитывать разнообразие его видов и форм, потребности сотрудников, а также специфику работы на различных должностях. Поскольку разные подразделения компании выполняют свои задачи, формы вознаграждения могут существенно отличаться. Разработка гибкой системы оплаты труда на основе ожидаемой результативности способствует лучшему достижению целей и задач организации.

М. Армстронг определяет влияние различных аспектов бизнес-стратегии на стратегию вознаграждения:

• глобализация – необходимость привлечения и удержания «глобальных менеджеров» высшего класса;

• реструктуризация – необходимость разработки структуры оплаты труда, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней, а также необходимость внедрения методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу;

• изменение культуры – использование процессов вознаграждения для влияния и закрепления желаемых изменений в культуре, ценностях и стиле руководства;

• гибкость – разработка гибкой политики и практики вознаграждения, которые соответствуют гибкой организации (например, вознаграждение стержневого и периферийного персонала);

• поведение – разработка процессов вознаграждения, которые стимулируют и поддерживают желаемое поведение в целях максимизации «эффективности, создающей дополнительную ценность»;

• развитие товаров/рынков и технологии – потребность в политике и практике вознаграждения, которые обеспечат людей умениями, навыками и компетенциями, необходимыми для удовлетворения требованиям организации в области ЧР;

• управление затратами – разработка приемлемых компенсационных пакетов на основе соотношения цены и качества.

Стратегия трудовых отношений нацелена на выполнение следующих задач:

• построение стабильных отношений сотрудничества с работниками, позволяющих минимизировать конфликты;

• достижение приверженности посредством вовлеченности работников в процессы коммуникации;

• усиление общей заинтересованности в достижении организационных целей через развитие организационной культуры, базирующейся на общих ценностях руководства и сотрудников^44.

Важными направлениями в построении трудовых отношений являются вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, усиление командной работы, совершенствование организационной культуры; работа по повышению лояльности персонала.

Актуальным на сегодняшний день является относительно новое направление в стратегическом управлении персоналом – «управление талантами».

«Управление талантами» – это деятельность организации, направленная на привлечение и удержание талантливых, творческих людей, ориентированных на создание и продвижение новых продуктов и услуг. Под талантливыми сотрудниками в данном случае подразумеваются специалисты во всех областях деятельности (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.), которые обладают способностью подходить к своей работе творчески, предлагать новые идеи, а также стремлением к дальнейшему развитию.

Б. З. Мильнер отмечает следующие характеристики творческих людей:

• абстрактное мышление, широта воззрений;

• оригинальность;

• отсутствие преклонения перед авторитетами, независимость;

• жизнерадостность, свободный исследовательский стиль, любознательность;

• упорство, концентрация на проблеме^45.

В свою очередь, для привлечения и удержания талантливых сотрудников организация сама должна пересмотреть некоторые принципы своей работы с персоналом и стать творческой организацией, которая обладает следующими характеристиками:

• открытые коммуникативные каналы;

• широкое использование методов «мозгового штурма» и номинальных групп;

• подключение к решению проблем людей со стороны, не являющихся узкими специалистами;

• децентрализация, широкие должностные обязанности;

• «мягкий» контроль, терпимость к ошибкам;

• свобода выбора путей решения проблем;

• отсутствие жесткого управления;

• обеспечение ресурсами креативных индивидов и проектов;

• поощрение инноваций.

Впервые термин «talent management» «управление талантами» был использован американской компанией McKinsey & Company в исследовании рынков труда в 1997 г. Для обоснования новой концепции управления людьми использовалось сравнение двух подходов – традиционного и современного (табл. 15)46.

Таблица 15

Традиционный и современный подход к управлению персоналом

На основе исследования с участием почти 13 000 управленцев, анализа деятельности 27 компаний консультанты McKinsey определили пять обязательных действий для тех, кто хочет «выиграть войну за талантливых управленцев» и сделать таланты конкурентным преимуществом. Данные действия можно назвать основополагающими, стратегическими направлениями в построении системы управления талантами.

1. Примите установку на таланты.

2. Сделайте ваше предложение привлекательным.

3. Перестройте стратегию найма.

4. Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала.

5. Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей.

Рассмотрим более подробно каждое из предлагаемых направлений деятельности.

Под «установкой на таланты» подразумевается осознание руководителями значимости талантливых сотрудников. В большей мере данное направление относится к формированию новой философии управления организацией, которая основана на убежденности, что более талантливые сотрудники приводят к повышению результативности организации. В этом случае каждый руководитель отвечает за формирование команды, способной решать поставленные задачи, активно участвует в принятии кадровых решений, обладает способностью объективно оценить потенциал сотрудников и определить пути их совершенствования.

Действие «сделайте ваше предложение привлекательным» оптимально сочетается с актуальными на сегодняшний день подходами к созданию положительного имиджа организации как работодателя. Высокий спрос на квалифицированных сотрудников, обладающих творческим мышлением, заставляет организации также предъявлять более высокие требования к самим себе и выходить на рынок труда с таким предложением вакансии, которое заинтересует потенциальных сотрудников. Помимо высокого уровня оплаты труда организации должны обосновать увлекательность работы и определить возможности дальнейшего развития. Большое значение играет и режим работы, условия труда и корпоративная культура.

Следующая установка – «перестройте стратегию найма» относится к одному из важнейших процессов – подбору, отбору и найму персонала. Современные реалии диктуют новые условия поиска и отбора персонала. Вместе с тем большинство организаций по-прежнему пользуются традиционной схемой привлечения кандидатов – формулировка требований; определение ряда источников подбора (к ним обычно относятся объявления, интернет-поиск и кадровые агентства); отбор, построенный на выявлении максимального соответствия профессиональных и личных качеств кандидата тем, которые определены организацией для вакантной должности. Кроме того, поиск ведется по необходимости, без стратегической оценки имеющихся ресурсов, что приводит к отставанию организации в отношении развития человеческих ресурсов.

Концепция «управления талантами» обращает внимание на необходимость постоянного мониторинга талантов на рынке труда. При этом в числе потенциальных кандидатов рассматриваются не только и не столько специалисты, ищущие работу, сколько высококлассные специалисты, которые ищут работу «пассивно», т. е. готовы поменять место работы при удовлетворении определенных потребностей (в заработной плате, карьерном росте, развитии, интересной работе, новым функциям и т. д.). Поэтому данная установка логично продолжает предыдущую – «сделайте свое предложение привлекательным». Организация, объективно оценивающая и совершенствующая свои достоинства и исправляющая недостатки, способна заинтересовать и привлечь человеческий ресурс самого высокого качества. Кроме того, в процессе отбора возникает настоящий диалог между работодателем и работником, в котором стороны выступают не в привычном качестве – продавца и покупателя рабочего времени, а скорее как партнеры, имеющие как общие, так и частные цели и способные эффективно взаимодействовать для достижения этих целей.

Отдельного внимания заслуживает совет не ограничивать себя традиционными методами поиска кандидатов и рассматривать не только кандидатов с «подходящими» характеристиками. Например, рассматривать возможность найма специалистов из смежных областей, имеющих другое образование или находящихся на другом этапе карьеры. Зашоренность в случае поиска талантов может сослужить плохую службу.

Четвертым направлением работы по построению системы управления талантами является обеспечение процесса непрерывного развития персонала. С одной стороны, это не нуждается в обосновании. Большинство организаций принимают во внимание необходимость развития персонала и готовы совершенствовать систему обучения для повышения эффективности работы. Однако чаще всего развитие персонала ограничивается обучением новичков, программами повышения квалификации и тренингами. В любом случае каждая эффективная программа имеет временны ՛е рамки. Концепция управления талантами обращает внимание на развитие персонала непосредственно в процессе работы. Под этим подразумевается усложнение заданий, изменение функций, освоение других участков работы, новые проекты. Безусловно, в данном случае роль руководителя существенно возрастает. Из контролера и даже координатора он превращается в коуча, который способен оценить потенциал сотрудника и предложить ему интересную работу. Это позволяет развивать способности и таланты персонала не от тренинга к тренингу, а в ходе выполнения самой работы. Таким образом, достигается та самая непрерывность развития, которую организации ставят во главу угла при совершенствовании системы управления персоналом.

Заключительная установка – «дифференцируйте и вдохновляйте своих людей» – является эффектной по названию, но может показаться не вполне гуманной по содержанию. Речь в данном случае идет об отказе от принципа «все равны», которым зачастую руководствуется организация при оценке и вознаграждении персонала. Необходимо дифференцировать имеющийся человеческий ресурс и инвестировать в него в соответствии с результативностью. Это касается и материального вознаграждения, и морального, и возможностей дальнейшего развития. Наиболее простой способ дифференциации – деление на три класса: А, В, С. К классу А относятся «звезды» – талантливые сотрудники, с высокой результативностью работы. Именно в них в первую очередь следует инвестировать средства для получения прибыли. Такие сотрудники в организации, согласно экспертным оценкам, составляют 10–20 % от общей численности. К классу В относятся 60–70 % сотрудников, которые являются стандартным «средним классом». Задача организации по отношению к классу В – оценивать возможности и развивать потенциал персонала для возможного перехода отдельных сотрудников в класс А. Класс С (10–20 %) – это наименее эффективные в работе сотрудники. При работе с классом С необходимо оценить, что именно препятствует их результативности. Возможно, следует изменить обязанности, характер работы или должность. Также следует обратить внимание на недостаток необходимых знаний или умений. В случае если указанные причины возможно ликвидировать, сотрудник может вполне успешно перейти в класс В (а со временем даже в класс А). Если же сотрудник по-прежнему не добивается успехов, с ним необходимо расставаться, поскольку он способен существенно снижать мотивацию коллег и отрицательно влиять на эффективность работы.

Обозначенные установки позволяют сделать вывод, что концепция управления талантами предполагает совершенствование системы управления персоналом без отрицания существующих подходов, в том числе традиционных. Тем не менее она обращает внимание на управление персоналом в современных условиях, которые могут сделать недостаточно эффективными привычные установки. В этом отношении управление талантами не подменяет, а дополняет известные подходы к управлению человеческими ресурсами, позволяя пересмотреть философию организации в соответствии со стратегическими целями и добиваться результатов за счет найма персонала самого высокого качества.

Управление транснациональной корпорацией имеет свою специфику в области стратегического управления персоналом. Необходимость преодолевать границы, потребность в кадрах самого высокого качества диктуют свои требования к процессу подбора, развития и мотивации сотрудников. Выделяют несколько типов управления транснациональными корпорациями^47:

1. Децентрализованная федерация – каждая национальная площадка управляется как отдельное предприятие, которое стремится оптимизировать показатели своей деятельности в местном окружении. Это традиционная многонациональная корпорация.

2. Скоординированная федерация – центр разрабатывает сложные системы управления, позволяющие осуществлять общий контроль, в то время как местным руководителям предоставлен простор для применения практических мер, ориентированных на условия внутреннего рынка.

3. Централизованный узел – внимание сосредотачивается скорее на глобальном рынке, чем на внутренних.

4. Транснациональная модель – корпорация развивает многомерные стратегические возможности, направленные на глобальную конкуренцию, но откликается и на требования местного рынка.

Каждый тип управления диктует свои правила управления человеческими ресурсами. В случае децентрализованной федерации подбор сотрудников чаще всего осуществляется из числа граждан той страны, где находится предприятие. Скоординированная федерация ставит на руководящие должности сотрудников из материнской компании или центрального офиса. Транснациональная модель и централизованный узел откликаются на потребности в кадрах путем выбора лучших сотрудников вне зависимости от их гражданства. Обучение сотрудников также является показателем централизации и децентрализации управления. В централизованных компаниях обучение проводится строго по стандартам, принятым в головном офисе. Чем больше степень децентрализации у дочерних компаний, тем больше у них полномочий в планировании обучения сотрудников.

Отдельным направлением работы служб управления персоналом транснациональных компаний является работа с экспатами, т. е. сотрудниками, которых направляют на работу в другие страны (ключевые специалисты и руководители). М. Армстронг выделяет несколько направлений в работе с экспатами:

• при интервьюировании кандидатов со стороны рекомендуется давать реальное представление о предлагаемой работе и обстоятельствах, в которых она будет выполняться;

• на этом этапе также необходимо дать людям краткую информацию о возможностях карьерного роста, которые они получат за границей и в центральном офисе, их оплате труда и пакете дополнительных льгот, о том, как будут контролироваться их успехи и какую помощь они могут получить из центра;

• подготовка к заграничному назначению должна включать в себя знакомство с культурой страны назначения;

• следует регулярно наблюдать за прогрессом сотрудников за границей. Некоторые компании назначают куратора в штаб-квартире для того, чтобы он находился в постоянном контакте с экспатами и, если это необходимо, был их наставником или помощником;

• следует уделять внимание сотрудникам по возвращению из командировки, поскольку им необходима «обратная адаптация».

V. Стратегия управления знаниями

5.1. Управление знаниями и интеллектуальный капитал организации

В условиях перехода к информационному обществу повышение конкурентоспособности организации смещается в область управления процессами использования корпоративной информации. Это обусловило развитие нового направления в менеджменте – управления знаниями. В общем виде стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помощью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий – повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, в том числе человеческих ресурсов, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуемых интеллектуальных активов.

При этом понятие «знания» отличается от понятия «информация» и «данные». По мнению Б. З. Мильнера, данные – это серия отдельных фактов о тех или иных событиях вне связи с контекстом. Информация – это данные, представленные в контексте. Интерпретируя необходимые данные, человек получает необходимую информацию. Знания же представляют собой соединения информации, опыта, ценностей и экспертного понимания^48.

Согласно классификации М. Полани, определяют два вида знаний: явное (формализованное) и неявное (неформализованное)49. Явное знание выражается в словах и цифрах, содержится в документах, книгах и других источниках, т. е. носит формализованный характер. Неявное знание находится в головах людей и не является формализованным (табл. 16).

Таблица 16

Характеристика формализованных и неформализованных знаний^50

Б. М. Мильнер^51 выделяет следующие методы получения знаний (рис. 13).

Коммуникативные методы подразумевают получение знаний через непосредственное общение людей. Текстологические методы позволяют приобретать новые знания посредством изучения документов, специальных источников и литературы. Коммуникативные методы подразделяются на активные, когда аналитик проявляет больше инициативы, и пассивные, когда аналитик пассивно воспринимает информацию, получаемую от эксперта. В случае когда требуется привлечение нескольких экспертов, наряду с индивидуальными консультациями применяются групповые методы получения знаний, т. е. дискуссии, круглые столы и т. д.

Рис. 13. Методы получения знаний

А. Л. Гапоненко выделяет несколько видов знаний, необходимых организации для успешного осуществления своей деятельности:

1) знания о потребителе;

2) знания о конкурентах;

3) знания о продукте;

4) знания о процессах;

5) знания о финансах;

6) знания о людях^52.

В совокупности все представленные виды знаний формируют интеллектуальный капитал организации.

Под интеллектуальным капиталом понимается совокупность знаний, опыта, навыков, технологий, способная создавать стоимость. Интеллектуальный капитал представляет собой нематериальные активы, имеющие ценность для компании и обеспечивающие ей конкурентоспособность.

Структура интеллектуального капитала представлена на рис. 14.

Рис. 14. Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал – это способности, знания, умения, навыки и мотивация сотрудников, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на рынке. Т. Стюарт предлагает дифференцировать персонал организации, используя два параметра: заменяемость и «отдачу», т. е. способность создавать добавленную стоимость^53. В результате персонал можно отнести к одной из четырех групп (рис. 15).

Рис. 15. Дифференциация персонала (по Т. Стюарту)

В левом нижнем квадранте отражается неквалифицированный труд. Требования к такому персоналу минимальные, подбор осуществляется быстро. В случае увольнения сотрудника легко заменить. Компании стараются по возможности снизить издержки на низкоквалифицированный труд и автоматизировать функции, выполняемые сотрудниками.

В верхнем левом квадранте находятся сотрудники, которые не добавляют ценности товарам и услугам, но являются труднозаменимыми в силу выполнения ими важных обеспечивающих функций. Под «информатизацией» в данном случае подразумевается попытка пересмотреть служебные функции с целью наполнить их новым информационным содержанием. Сотрудники в данном случае могут выступать в роли экспертов или консультантов по совершенствованию организационных процессов.

В правом нижнем квадранте находятся специалисты, которые создают продукту добавленную стоимость, но сами по себе являются легкозаменяемыми вследствие большого количества предложений на рынке труда. В этом случае перед компанией встает выбор: передать функции, выполняемые этими сотрудниками, на сторону или специализировать их знания и получать дополнительный доход от патентованных знаний.

Сотрудники, занимающие правый верхний квадрант, т. е. те, кто создают добавленную стоимость продукту и являются труднозаменимыми, представляют собой подлинный человеческий капитал, т. е. актив компании. Именно они в первую очередь нуждаются в капитализации, т. е. в инвестировании средств, поскольку отдача от их работы – наиболее высокая.

Организационный (структурный) капитал – это нематериальные активы, обеспечивающие процесс создания и продвижения продукта. К нему относятся организационная структура и культура компании, технологии и инновации, патенты и товарные знаки. Он больше других нуждается в управлении, поскольку полностью принадлежит организации (в отличие от человеческого или потребительского капитала, которым организация владеет лишь частично). Для обеспечения управления организационным капиталом создаются новые должности специалистов по управлению знаниями: менеджеры по управлению знаниями, системные аналитики, аналитики-эксперты, технологи и т. д. Их функциями являются управление информационными потоками, аналитическая и экспертная функция, формирование и поддержка системы обмена знаниями в организации.

Потребительский (клиентский) капитал, как и человеческий капитал, не принадлежит организации полностью, но точно так же нуждается в инвестициях, поскольку лояльность потребителей обеспечивает продукту дополнительную ценность. К нему относят связи с клиентами и информацию о клиентах, имидж компании. Изучение поведения потребителей, формирование базы знаний о клиентах позволяет более эффективно управлять инновациями, предвосхищая запросы рынка.

Отдельной задачей организации при управлении интеллектуальным капиталом является его оценка. В силу своей нематериальной природы он нуждается в особых методах измерения. Существует несколько способов оценить стоимость интеллектуального капитала в организации.

• Соотношение между рыночной и учетной стоимостью, т. е. разница между рыночной ценой компании и учетной стоимостью основных фондов. Наиболее простой метод, который, однако, имеет ряд недостатков, в частности, сложность точного определения рыночной и учетной цены.

• Коэффициент Тобина, названный по имени автора, Джеймса Тобина, предполагает оценку интеллектуального капитала путем сравнения рыночной цены со стоимостью замещения основных фондов. Это более точный способ по сравнению с простым соотношением рыночной и учетной стоимости, поскольку здесь учитывается не балансовая стоимость, а стоимость замены основных фондов.

• Монитор нематериальных активов К. Э. Свейби ориентируется на оценку отдельных составляющих интеллектуального капитала: компетенцию сотрудников (человеческий капитал), внутреннюю структуру (организационный капитал) и внешнюю структуру (потребительский капитал) (табл. 17).

Таблица 17

Монитор нематериальных активов К. Э. Свейби^54

• Система сбалансированных показателей, рассмотренная в главе 2, также позволяет оценить интеллектуальный капитал. В этом случае структура интеллектуального капитала сопоставляется с параметрами оценки ССП: человеческий капитал – с «обучением и карьерным ростом», организационный капитал – с «бизнес-процессами», потребительский капитал с «клиентами».

А. Л. Гапоненко выделил семь стратегий управления интеллектуальным капиталом (рис. 16).

1) между отдельными работниками (в рамках человеческого капитала);

2) между отдельными элементами организационного капитала;

3) между отдельными элементами потребительского капитала;

4) между элементами потребительского капитала и работниками организации;

5) между элементами организационного капитала и работниками организации;

6) между элементами организационного капитала и потребительского капитала;

7) одновременно между всеми видами интеллектуального капитала^55.

Рис. 16. Стратегии управления интеллектуальным капиталом

Первая стратегия подразумевает совершенствование управления человеческими ресурсами, в том числе развития и мотивации сотрудников. Основная цель – повышение компетентности персонала.

Вторая стратегия направлена на совершенствование внутренних процессов и технологий, структуры и культуры организации.

Третья стратегия обеспечивает позитивный имидж организации, используя технологии маркетинга и PR.

Четвертая стратегия обеспечивает взаимодействие человеческого и потребительского капитала. Изучение поведения потребителей позволяет сотрудникам получить новые знания о возможностях удовлетворения потребностей клиентов, качестве продуктов и услуг и в дальнейшем применить эти знания в работе. Обратная передача знаний – от сотрудников потребителям (консультирование, поддержка и обслуживание) повышает лояльность потребителей к бренду компании. Кроме того, эффективным методом получения знаний извне при осуществлении данной стратегии является бенчмаркинг, который был подробно рассмотрен в главе 2.

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Задача организации при реализации данной стратегии – обеспечить перенос индивидуальных знаний в корпоративные системы. Большую роль здесь играют эффективные информационные технологии. Управление корпоративными базами данных и базами знаний, экспертно-аналитическими системами и внутрикорпоративными форумами позволяет обеспечить свободный обмен знаниями между сотрудниками различных подразделений и формирует инновационное мышление.

Практика взаимодействия человеческого и организационного капитала в компании «Эрнст энд Янг»56:

В компании… создана база данных методов и инструментов работы в компании, а также прецедентов решения различных профессиональных проблем в офисах компании. Помимо потребления информации из этой базы данных каждый сотрудник пополняет ее своими разработками, опытом работы. Оценка вклада сотрудника в развитие такой информационной базы будет влиять на общую оценку деятельности за год. Эта сеть включает в себя ресурсы мирового опыта «Эрнст энд Янг», т. е. она позволяет пользоваться опытом и идеями работников других стран.

Шестая стратегия формирует взаимодействие организационного и потребительского капитала. Изучение мнения потребителей позволяет организации регулярно совершенствовать внутренние бизнес-процессы для повышения эффективности своей деятельности.

Седьмая стратегия направлена на взаимодействие всех трех составляющих интеллектуального капитала организации. Это наиболее сложная в реализации стратегия, требующая одинакового внимания ко всем элементам структуры интеллектуального капитала. Тем не менее это самая эффективная стратегия, позволяющая организации использовать в конкурентной борьбе все свои нематериальные активы.

5.2. Функции и технологии управления знаниями

Управление знаниями подразумевает воздействие на определенный вид знаний – организационное знание, его формирование, использование и защиту. Существует несколько подходов к управлению знаниями в организации^57.

Когнитивный подход анализирует процессы производства и усвоения знаний как интеллектуальную деятельность, имеющую как социальное содержание, так и психофизиологическую.

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей и способностей за счет повышения эффективности всех человеческих ресурсов организации.

В основе системного подхода к знанию лежит восприятие его как целостной системы, образуемой единством различных элементов. На базе использования этого подхода возникли понятия «система знаний» и «система управления знаниями».

Логистический подход в управлении знаниями проявляется в организации процессом передачи и усвоения (интеграции) знаний в форме их потоков. Движение потока означает перемещение явных и неявных знаний между участниками процесса.

И. Нонака и Х. Такеучи определили создание организационного знания как непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний и предложили модель их трансформации^58 (рис. 17).

Рис. 17. Трансформация явных и неявных знаний

Социализация предполагает трансформацию неявных знаний в неявные через приобретаемый опыт посредством наблюдения, анализа, практики.

Трансформация неявного знания в явное называется экстернализацией. Этот процесс осуществляется путем передачи знаний на бумажные и электронные носители, а также вербальным путем.

Комбинация – процесс превращения явных знаний в явные. В данном случае предполагается управление формализованными источниками знаний с целью совершенствования их использования.

Интернализация – это процесс, обратный экстернализации, т. е. трансформация явного знания в неявное. Обучение, восприятие организационных знаний через формализованные носители формируют у сотрудников неявные знания. Интернализация и социализация особенно важны при восприятии сотрудниками организационной культуры компании, поскольку целью в данном случае является принятие и закрепление в головах сотрудников определенных норм поведения.

Похожую модель предложили Т. М. Коулопоулос и К. Фраппаоло, выделив четыре основные функции управления знаниями^59:

Экспортирование – процесс накопления и систематизации знаний во внешнем хранилище. Функция экспортирования осуществляется при взаимодействии человеческого и потребительского капитала с организационным. Задачей организации является создание системы, позволяющей накапливать и классифицировать необходимые знания на основе определенных критериев, а также формирование эффективной системы управления персоналом, в том числе системы мотивации, способствующей активной передаче знаний от сотрудников в саму организацию. Высокая текучесть кадров, слабая корпоративная культура, неприятие инноваций создают барьеры для выполнения данной функции.

Интернализация – процесс, обратный экспортированию, предполагающий поиск и извлечение знаний из хранилища. Успешная интернализация во многом зависит от качественного экспортирования. Чем лучше структурированы организационные знания, помещаемые в хранилище, тем больше шансов у пользователя извлечь релевантные знания. Для эффективной реализации обеих функций необходимо уделять внимание обеспечивающей функции управления знаниями – функции посредничества.

Посредничество позволяет обеспечить доступ людей к организационным знаниям. Помимо интернализации, т. е. получению формализованного знания, посредничество обеспечивает циркуляцию неявного знания, в том числе способствует обмену опытом между сотрудниками (так называемое синхронное посредничество).

Познание представляет собой формирование определенных взаимосвязей между фрагментами знаний и создание нового знания, которое впоследствии трансформируется в действие.

Для осуществления всех функций управления знаниями организация использует различные технологии, в первую очередь, информационные. При выборе информационных технологий организация должна руководствоваться следующими принципами:

• соответствие технологии задачам по управлению знаниями;

• удобство в использовании;

• высокая степень защиты информации.

Среди инструментов, позволяющих накапливать, систематизировать, анализировать и распространять информацию, а также принимать управленческие решения, выделяют:

• системы ERP;

• системы CRM;

• системы BI;

• Корпоративные порталы.

ERP (Enterprise Resource Planning) – система планирования ресурсов компании, позволяет связать воедино подсистемы управления производством, поставками, финансами, трудовыми ресурсами, продажами. Основными функциями системы ERP являются планирование, учет, контроль, анализ и принятие решений.

Наиболее часто используемыми на российских предприятиях системами ERP являются продукты «1С: Управление предприятием», «Галактика», Microsoft, SAP.

CRM (Customer Relationship Management) – система управления взаимоотношениями с клиентами. Основные функции системы – управление контактами с клиентами, организация текущей деятельности, прогнозирование продаж и анализ возможностей. Крупнейшими поставщиками систем CRM на российский рынок являются Oracle, Microsoft Dynamics, Terrasoft, SAP, «1С» и др.

BI (Business Intelligence) – инструмент для бизнес-аналитики, позволяющий обрабатывать и структурировать данные. К основным функциям BI относят обработку и визуализацию информации, выработку оптимальных решений, корректировку стратегии, анализ эффективности. Крупнейшими поставщиками на российском рынке BI-систем являются SAP, Oracle, Microsoft, IBM, SAS и российская компания «Прогноз».

Корпоративные порталы – инструмент обмена знаниями между сотрудниками и организацией. Т. М. Коулопоулос и К. Фраппаоло классифицируют все порталы по двум критериям: разнообразие содержимого и круг пользователей^60 (рис. 18).

Рис. 18. Классификация интернет-порталов

Публичные порталы предназначены для широкого круга пользователей с различными интересами. Коммерческие порталы содержат конкретную информацию, предназначенную для многочисленных пользователей. Персональные порталы созданы для узкого круга пользователей, которым необходима специфическая информация. Корпоративные порталы содержат разнообразную информацию, предназначенную для узкого круга лиц (сотрудников организации и ее клиентов). Корпоративный портал позволяет персонифицировать данные и удовлетворить конкретные потребности пользователя в получаемой информации.

5.3. Обучающаяся организация и стратегия управления знаниями

Одной из основных задач службы по управлению персоналом в условиях управления знаниями является создание системы эффективного обучения персонала. Это связано в первую очередь с осознанием роли человеческого ресурса в создании нового организационного знания и постоянным совершенствованием технологий. Вместе с тем системы обучения в организациях зачастую строятся по нескольким похожим сценариям, включающим определение потребности в обучении, планирование обучения и оценку результатов. Определение потребности реализуется либо путем проведения оценки персонала с выявлением слабых сторон, либо плановым методом с расчетом периодичности обучения для всех сотрудников. Планирование обучения позволяет определить затраты на будущее обучение сотрудников, выбрать соответствующие направления и методы обучения. Оценка результатов представляет собой наиболее трудную задачу, поскольку необходимо оценить обучение как по количественным показателям (для обоснования дальнейших инвестиций в обучение персонала), так и по показателям качества обучения.

Однако, учитывая значение интеллектуального капитала, руководство, нацеленное на успешное развитие своих предприятий в будущем, стремится превзойти стандартную систему обучения. Возникают так называемые обучающиеся организации. Рассмотрим, в чем их отличие от других организаций.

Термин «обучающаяся организация» впервые применил Питер Сенге^61. Под ней подразумевается организация, которая не только заботится о повышении квалификации своих сотрудников, ликвидируя пробелы в знаниях или приобретая знания на будущее. В дальнейшем идеи П. Сенге получили свое развитие в трудах других теоретиков и практиков в области менеджмента. Обучающаяся организация ставит своей целью совершенствование своей деятельности за счет непрерывного обмена знаниями внутри организации и приобретения новых знаний извне. Собственно под «пятой дисциплиной» подразумевается системный подход, способный превратить функцию «обучение в организации» в концепцию обучающейся организации. Как пишет сам Сенге, «обучающаяся организация – это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Здесь же они учатся тому, как изменять эту реальность». Что же подразумевается под четырьмя другими дисциплинами? Это дисциплины, которые способствуют построению обучающейся организации: совершенствование личности (саморазвитие), интеллектуальные модели, общее видение и групповое обучение.

Говоря о саморазвитии, Сенге отмечает, что принуждение сотрудников к совершенствованию приводит лишь к отвращению. В первую очередь необходимо создавать условия для саморазвития, предоставлять возможности для развития своих талантов и способностей в организации. Каждый сотрудник должен осознанно стремиться к саморазвитию. Этому способствует само содержание труда – работа должна быть интересна как процесс. Благоприятный социально-психологический климат и релевантный стиль руководства также способствует желанию сотрудников развиваться и совершенствоваться в рамках своей профессии. Только в этом случае возникает удовлетворенность трудом, как процессом, так и результатом.

Управление интеллектуальными моделями означает отказ от привычных стереотипов и сценариев при принятии решения. Интеллектуальных моделей должно быть много, это обеспечит богатство выбора при разработке управленческих решений. Кроме того, не следует навязывать те интеллектуальные модели, которые нравятся руководителю. В идеале модели должны разрабатываться с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Поэтому большое значение здесь имеет умение работать в группе.

Под общим видением подразумевается цель или мечта, позволяющая сплотить сотрудников, создать дух общности, причастности к воплощению этой мечты. На практике это означает более тщательную проработку видения и миссии организации. Без стратегического видения организация не имеет будущего, поскольку отсутствуют стремления к достижению цели или мечты. Миссия организации чаще всего существует хотя бы на бумаге, однако она не должна быть формальной. Миссию следует формулировать так, чтобы она была выполнимой, понятной сотрудникам и способной мотивировать их на развитие, личное и организационное.

И, наконец, значение группового обучения, которое можно объяснить синергетическим эффектом. Сенге пишет: «Человек всю жизнь чему-нибудь учится, но это не сказывается на групповых результатах. Но если учится группа, команда, она превращается в «микрокосм» обучения». Основными инструментами усиления эффекта от группового обучения являются диалог и дискуссия. Они помогают достичь согласованности, способствуют лучшему пониманию других членов группы. При этом следует учитывать, что при групповом обучении могут возникнуть проблемы, прежде всего понимания других. Каждый сотрудник в отдельности может обладать высоким уровнем подготовленности и способностью к обучению, однако в группе обучение может не сложиться из-за нежелания воспринимать интеллектуальные модели других членов группы, неумения вести диалог и дискуссию. Для решения данных проблем в группе следует заранее оговаривать правила поведения при групповом обучении, способствовать созданию условий для свободного обмена идеями и мнениями, выработки совместных решений.

Таким образом, данные четыре дисциплины плюс пятая (системное мышление) способствуют формированию условий для трансформации организации в обучающуюся.

Таким образом, теоретические подходы к построению обучающейся организации характеризуют ее как более результативную по сравнению с обычной организацией, планирующей обучение своих сотрудников. В чем же ее практическое значение для организации и сотрудников?

Основное преимущество обучающейся организации – это создание условий для свободного обмена знаниями между сотрудниками. В данном случае подразумевается не только и не столько общение внутри одного структурного подразделения, сколько возможность преодолеть определенные рамки. Поэтому наиболее благоприятным условием для обучающейся организации является постепенный отход от привычной организационной структуры, препятствующей быстрому обмену информацией. Чем сложнее и иерархичнее структура, тем труднее получить желаемый результат в построении обучающейся организации. Поэтому в первую очередь ее принципы применимы там, где существуют адаптивные формы организационных структур, например, проектные, сетевые, оболочечные и т. д.

Следующим положительным моментом при внедрении принципов обучающейся организации является повышение мотивации персонала. Дискуссии, участие в принятии решений, обсуждение проблем благоприятно сказываются на социально-психологическом климате, поскольку сотрудники ощущают себя вовлеченными в общее дело, осознают свой вклад в развитие организации.

Переход от обучения в организации к обучающейся организации способствует формированию творческой атмосферы и создает предпосылки для реализации концепции управления талантами. Данная концепция предусматривает выявление и развитие талантливых сотрудников, способных создавать дополнительную ценность организации и увеличивать ее интеллектуальный капитал. Обучающаяся организация предоставляет сотрудникам возможность развивать свои таланты благодаря вышеперечисленным особенностям: свободному обмену знаниями, стремлению к саморазвитию, групповому обучению, многообразию интеллектуальных моделей. Как следствие, организация получает талантливых и мотивированных сотрудников, а сами сотрудники – возможность реализовать себя в профессии, получить новые знания и опыт.

И, наконец, обучающаяся организация приобретает важное конкурентное преимущество: человеческие ресурсы самого высокого качества, способные адаптироваться к изменениям, обеспечивать высокую стоимость интеллектуального капитала и в конечном итоге способствовать увеличению доходов организации.

VI. Стратегия управления организационной культурой

6.1. Основные элементы и виды организационной культуры

Управление организационной культурой является важнейшей функцией стратегического управления персоналом организации. Высокоэффективная организационная культура – это инструмент для реализации стратегии в компании. Она позволяет донести до каждого работника стратегические цели и ценности и способствовать достижению требуемых результатов. Задачей руководства и менеджеров по персоналу в отношении управления организационной культурой является анализ существующей культуры; выявление ее соответствия с реализуемой стратегией; определение ключевых ценностей и вовлечение персонала в понимание и принятие этих ценностей; формирование благоприятного социально-психологического климата и повышение лояльности персонала. Для лучшего понимания процесса управления организационной культурой необходимо определить, что такое организационная культура, что представляют собой ее составляющие и какие существуют типы организационных культур.

В общем виде организационная культура – это совокупность основополагающих норм поведения, традиций, ценностей компании, которая сформировалась в процессе ее развития и определяет дальнейшие принципы взаимодействия с внутренней и внешней средой. Организационная культура возникает стихийно вместе с самой организацией и в дальнейшем может как способствовать, так и тормозить процесс достижения бизнес-целей. В литературе наряду с понятием «организационная культура» существует понятие «корпоративная культура». Ряд авторов приводит различие в терминологии, считая корпоративную культуру более узким понятием, частью организационной культуры, которой присущи такие элементы, как деловые нормы поведения. Другие авторы разделяют два понятия, считая корпоративную культуру объектом управления. То есть в процессе воздействия на стихийно возникшую организационную культуру с целью формирования стратегического инструмента она становится корпоративной культурой. Вместе с тем серьезных различий в трактовках обоих понятий не наблюдается.

Э. Шейн выделил основные элементы организационной культуры и расположил их на трех уровнях^62 (рис. 19).

Рис. 19. Элементы организационной культуры (по Э. Шейну)

Артефакты и этикет – поверхностный, «видимый» уровень, который включает в себя манеру общения, стиль одежды, приветствия, принципы планировки помещений, внешние ритуалы и церемонии, поведение группы. При анализе культуры довольно сложно дать верную характеристику элементам данного уровня ввиду неоднозначной трактовки.

Поведение и действия – более глубокий уровень, включающий провозглашаемые ценности. Они воплощаются в целях, стратегии, философии организации.

Ценности компании EY^63:

Кто мы?

Люди, на деле демонстрирующие принципиальность, уважение и коллективный дух.

Люди, полные энергии, энтузиазма и смелости, необходимой настоящим лидерам.

Люди, которые строят отношения на основе правильных поступков.

Ценности ОАО «ГАЗПРОМ»64:

Профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное уважение – командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Ценности компании ИКЕА^65:

Мы убеждены, что каждый человек способен предложить компании что-то ценное. Мы боремся за то, чтобы в работе все мы разделяли общие ценности.

Руководство личным примером

Наши менеджеры действуют в соответствии с ценностями ИКЕА, стараясь создать на работе благоприятную атмосферу и ожидая со стороны сотрудников такого же отношения.

Постоянное стремление к обновлению

Мы знаем, что предлагая покупателям инновационные решения, еще полнее отвечающие их потребностям, мы помогаем изменить их повседневную жизнь дома к лучшему.

Единство и энтузиазм

Объединяясь, люди обретают силу, позволяющую им решать проблемы, которые до этого казались неразрешимыми. Мы всегда так поступаем.

Осознание расходов

Низкие цены невозможны без низких расходов, поэтому мы гордимся своим умением получать хорошие результаты при минимальных вложениях.

Смотреть в лицо действительности

Мы сохраняем практичность во всем, а также стремимся самосовершенствоваться и принимать решения, основанные на реальности.

Скромность и сила воли

Мы уважаем друг друга, наших покупателей и поставщиков. Мы точно знаем, чего хотим, и всегда достигаем поставленной цели.

Выбирать свой путь

Если у нас есть новаторские идеи, мы смело подвергаем сомнению общепринятые знания и постоянно стремимся к переменам.

Брать на себя ответственность и позволять другим принимать решения

Мы продвигаем сотрудников, ориентируясь на их потенциал и способствуем их развитию.

Простота

Решая проблемы, работая с людьми и преодолевая трудности, мы ведем себя просто и открыто.

Не останавливаться на достигнутом

Основываясь на достигнутых результатах, мы задаемся вопросом, как усовершенствовать работу в будущем, чтобы найти вдохновение и новые идеи.

Базовые представления – «глубинный» уровень. Различия между провозглашаемыми ценностями и базовыми представлениями, по мнению Э. Шейна, определяют смысл организационной культуры. Базовые представления – это то, что представляется очевидным для всех сотрудников и приводит к формированию определенного поведения. При этом число вариантов поведения снижается до минимума. Если базовым представлением о работе на предприятиях Японии является коллективизм, то индивидуальная оценка заслуг сотрудников будет восприниматься негативно. Поэтому важно не допускать категоричного провозглашения тех ценностей, которые на глубинном уровне сотрудниками не разделяются. Подобное поведение руководства повышает риск возникновения формального подхода к управлению организационной культурой, непонимания стратегических целей и задач компании, серьезного сопротивления любым изменениям. Анализ поверхностного или среднего уровня без понимания базовых ценностей не дает полной картины происходящего в организации и в дальнейшем может привести к неверному выбору способов управления организационной культурой. Э. Шейн отмечает, что особую роль в формировании базовых представлений играет лидер. Предлагая сотрудниками определенные решения и принципы работы, являющиеся удачными и результативными, лидер трансформирует индивидуальное представление в коллективное, которое в дальнейшем может восприниматься всей группой как данность. Задача лидера – обеспечить согласованность между провозглашаемыми и базовыми ценностями в организации.

Существуют различные классификации организационной культуры. Наиболее известными являются типология культур Камерона – Куинна, типология Ч. Хэнди и типология Г. Хофстеде.

Типология культур К. Камерона и Р. Куинна^66 основана на противопоставлении двух пар критериев: гибкости и дискретности против стабильности и контроля; внешнем фокусировании против внутреннего фокусирования. Пересечение данных критериев образуют четыре типа организационной культуры (рис. 20).

Рис. 20. Типология организационной культуры Камерона – Куинна

Иерархическая (бюрократическая) культура основана на принципах бюрократического управления М. Вебера. Этот тип культуры имеет следующие свойства:

• в организации существуют четкие правила и процедуры, определяющие деятельность каждого сотрудника, которые должны неукоснительно соблюдаться;

• лидеры являются организаторами, координаторами и контролерами;

• все процессы формализованы и структурированы;

• частные интересы подчинены интересам организации;

• кадровая политика нацелена на поддержание стабильности и гарантию занятости.

Клановая (опекунская) культура возникает в организациях, которым близки «семейные» ценности. Основными характеристиками клановой культуры являются:

• сплоченность и преданность компании;

• коллективизм;

• лидеру свойственен патерналистский подход к управлению;

• высокая степень заботы о каждом сотруднике и помощи в его развитии;

• активное вовлечение сотрудников в процесс управления организацией (делегирование полномочий, самоуправляемые рабочие группы и т. д.)

Рыночная культура существует в организациях, ориентированных на активное взаимодействие с внешней средой и нацеленных на результат. Отношения в такой организации строятся по рыночному типу, что и дало название данному виду организационной культуры. Для него характерно следующее:

• ориентация на результат;

• внутренняя конкуренция между сотрудниками;

• высокая требовательность руководителей;

• общее стремление побеждать;

• кадровая политика основана на поощрении и продвижении наиболее результативных сотрудников.

Адхократическая культура берет свое название от лат. ad ho – «по случаю». Данный тип культуры применяется прежде всего к временным структурам (например, к проектным группам) или в организациях на стадии зарождения, когда им свойственны нестабильность, высокая степень риска и увлечение общей идеей. В целом адхократической культуре свойственны:

• общий дух предпринимательства;

• поощрение новых идей, инициативы;

• стремление к производству инновационной продукции или услуг;

• кадровая политика основана на развитии творчества, предоставлении максимальной свободы действий;

• готовность к риску, быстрым изменениям;

• власть не закреплена, высокая роль лидера как проводника изменений.

Вышеперечисленные типы организационной культуры могут присутствовать в компании как в единственном, «чистом» виде, так и в нескольких видах. Например, организация в целом может ориентироваться на бюрократический тип культуры (государственное учреждение), но вместе с тем в отдельном подразделении руководство и сотрудники в большей мере тяготеют к клановой культуре. Кроме того, организационная культура со временем может постепенно меняться, приобретая черты другого типа, например, в зависимости от стадии жизненного цикла организации. На этапе зарождения она может быть типично адхократической, по мере развития приобретать «рыночные» черты, а к этапу стабильности стать полноценно клановой или даже иерархической. Большую роль при этом играет общая стратегия развития организации и основной стиль руководства.

В целом типология Камерона – Куинна вместе с разработанной ими методикой оценки является мощным инструментом управления организационной культурой.

Другая типология, которую широко применяют при исследовании организационной культуры, является типология Ч. Хэнди, которую он предложил в книге «Боги менеджмента». Типология основана на четырех основных факторах, влияющих на культуру в организации: власть, роль (должность), задача, личность. Каждому типу культуры Ч. Хэнди присвоил имя греческих богов: Зевса, Аполлона, Афины, Диониса^67.

Культура власти (Зевс): высокая конкуренция между сотрудниками; власть основана на личностных качествах лидера; стиль руководства чаще всего авторитарный, управление – централизованное.

Культура роли (Аполлон): основное внимание уделяется должности и должностным обязанностям; большое значение имеют правила и процедуры, регламентирующие деятельность; власть основана не на лидерских качествах руководителя, а на статусе, должности.

Культура задачи (Афина): во главу угла ставится выполнение определенной задачи, для чего в организации создаются необходимые условия для работы высокопрофессиональных специалистов; большое значение имеет взаимодействие между сотрудниками и командная работа; лидер является в большей мере экспертом, чем формальным начальником.

Культура личности (Дионис): личность – основа организационной культуры; кадровая политика строится на принципах доверия, заботы о сотрудниках; отсутствии чрезмерного контроля.

Г. Хофстеде предложил оценку организационной культуры, основанную на нескольких ключевых параметрах^68:

1. Дистанция власти – отношение к иерархии и статусу в организации. Бюрократическим организациям свойственна дистанционность власти, ее статусность. В демократических организациях, ориентированных на задачу, руководитель минимизирует «статусные» барьеры.

2. Избегание неопределенности – склонность культуры к дискомфорту, связанному с риском и двусмысленностью. Организации с высокой степенью избегания неопределенности предпочитают структурировать задачи и прописывать четкие правила и процедуры для их выполнения. В «неопределенных» организациях руководство ставит задачу и предоставляет сотрудникам возможность самостоятельно выбирать пути ее решения.

3. Индивидуализм-коллективизм – тенденция культуры делать акцент либо на индивидуальных, либо на групповых интересах. Например, клановая культура предполагает коллективную работу, а рыночная, наоборот, тяготеет к индивидуализму.

4. Маскулинность-феминность – параметры, определяющие наличие стереотипных мужских или женских признаков. К маскулинным признакам, например, относят высокую конкуренцию, напористость. К феминным признакам – внимание к отношениям между сотрудниками, созданию благоприятного социально-психологического климата.

5. Долгосрочная или краткосрочная ориентация отражает то, насколько люди и организации принимают долгосрочные или краткосрочные перспективы деятельности. В адхократических и рыночных культурах преобладает краткосрочная ориентация (рост прибыли, завоевание рынка, выпуск инновационной продукции и т. д.). В клановой культуре внимание уделяется стабильному развитию и долгосрочным отношениям с сотрудниками.

Данные параметры можно успешно применять как для анализа культуры отдельной организации, так и для исследования культуры бизнеса в различных странах.

Классификация организационных культур позволяет лучше понять, что свойственно той культуре, которая существует в данный момент в компании, что движет руководством и рядовыми сотрудниками. Однако для полноценного управления организационной культурой с целью реализации общей стратегии предприятия необходимо уметь анализировать, укреплять и при необходимости изменять культуру. Поскольку это является стратегической задачей руководства, направление работы в данной области можно назвать стратегией управления организационной культуры.

6.2. Процесс управления организационной культурой

Основная работа по управлению организационной культуры сводится к трем задачам: анализу культуры, ее изменению и укреплению культур. Исследование организационной культуры – это процесс оценки ее составляющих; определение влияния культуры на реализацию бизнес-стратегии. Изучение организационной культуры должно осуществляться не единожды или только в случае необходимости изменений, а регулярно, в процессе оценки эффективности системы управления персоналом. При этом исследования могут проводиться как «поверхностно», когда руководство оценивает исключительно «видимые» параметры культуры, игнорируя глубинные ценности, так и более тщательно, затрагивая все уровни организационной культуры. Комплексный, глубокий анализ организационной культуры Э. Шейн^69 называет «клиническим исследованием», которое предполагает исследование с целью дальнейшего изменения культуры (рис. 21) в отличие от «этнографического», которое изучает организационную культуру, оставляя ее в неизменном виде.

Рис. 21. Виды исследований в организации (по Э.Шейну)

Диагностика, предложенная К. Камероном и Р. Куинном^70, получила название OCAI – Organizational Culture Assessment Instrument. В соответствии с методикой по результатам опроса вычерчивается профиль организационной культуры, который отражает склонность культуры к тому или иному типу (иерархическая, клановая, рыночная, адхократическая), и определяются возможные пути ее совершенствования. Наряду с оценкой культуры организации К. Камерон и Р. Куинн предлагают провести оценку менеджеров по методике MSAI (Management Skills Assessment Instrument), предполагающей определение навыков управленческого звена в соответствии с типологией организационной культуры (табл. 18). Методика выявляет сильные и слабые стороны в управленческих навыках менеджеров для осуществления изменений. То есть переход к другому типу организационной культуры должен начаться с изменения поведения управляющих.

Таблица 18

Ключевые навыки менеджеров в зависимости от типа организационной культуры

По результатам опроса для менеджеров также вычерчивается профиль, позволяющий наглядно отобразить его ключевые навыки. При этом К. Камерон и Р. Куинн предлагают проводить данную оценку по методике «360 градусов» для того, чтобы снизить градус субъективности при определении управленческих навыков. Кроме того, обратная связь является ключевым моментом в определении путей совершенствования навыков, поскольку сильные расхождения в оценке тех или иных компетенций позволяют уделить им более пристальное внимание.

Ключевым моментом в исследовании организационной культуры является определение силы и слабости культуры для реализации стратегических планов компании. А. Томпсон и А. Стрикленд^71 определили основные характеристики стратегически сильной и слабой организационной культуры (табл. 19).

Таблица 19

Характеристики сильной и слабой организационной культуры

В условиях, когда организация должна быть готова к изменениям, от организационной культуры также требуется быть адаптируемой. Это подразумевает не радикальное изменение самой культуры, а способность организационной культуры гарантировать проведение изменений, необходимых для компании. Основными свойствами адаптируемой организационной культуры являются:

• наличие руководства, уделяющего больше внимания принципам ведения бизнеса, потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам;

• наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров;

• поощрение инициатив и вознаграждение за них;

• продвижение по служебной лестнице менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

При анализе и изменении организационной культуры следует принимать во внимание субкультуры и контркультуры, существующие в организациях, особенно в крупных корпорациях. Субкультуры – это нормы и ценности определенных групп сотрудников, не вступающие в противоречие с основной, доминантной культурой. Контркультуры, как следует из названия, – это набор ценностей и норм, отвергающих принципы доминантной культуры. При этом контркультура может оказывать как отрицательный, так и положительный эффект на развитие организации. В случае если контркультура в большей мере отвечает целям и задачам организации и ее сторонники имеют большой вес в принятии стратегических решений, она имеет все шансы стать доминантной культурой.

М. Армстронг^72 выделяет несколько ключевых рычагов, позволяющих осуществить необходимые изменения в организационной культуре.

1. Эффективность – процессы управления эффективностью позволяют выстраивать системы оценки и вознаграждения сотрудников на принципах справедливости, что положительно влияет на отношение персонала к организации, повышает его лояльность.

2. Приверженность – совершенствование системы коммуникации, вовлечение работников в управление организацией, мероприятия по сплочению персонала формируют общее понимание норм и ценностей, принятых в организации.

3. Качество – забота о потребителях и сотрудниках, как уже было отмечено, является одной из характеристик сильной организационной культуры. Поэтому непрерывное улучшение качества может стать всеобщей ценностью организации.

4. Командная работа – влияние групповых норм на деятельность индивида, выявленное еще в 1930-х гг., трудно переоценить и в настоящее время. Работа в команде позволяет лучше понимать цели и ценности коллег и способствует выработке общих норм и правил.

5. Организационное обучение – повышение отдачи от использования интеллектуального капитала требует непрерывного совершенствования знаний и навыков. Трансляция норм и ценностей организации через обучение способствует лучшему пониманию и принятию организационной культуры.

6. Ценности – избегание чрезмерного навязывания определенных ценностей, привлечение персонала к процессу выработки общих ценностей, которые формируют положительный имидж организации, способствуют лучшему их пониманию и принятию.

В любом случае изменения организационной культуры связаны с определенным риском, который следует учитывать еще на стадии обсуждения данного процесса. Менее рискованным, но столь же важным является поддержание организационной культуры и укрепление ее основ. Стратегия поддержания корпоративной культуры находит свое отражение в реализации всех функций системы управления персоналом: от планирования и подбора до увольнения.

На стадии планирования служба управления персоналом должна ясно представлять, какими качествами должны обладать претенденты, чтобы соответствовать организационной культуре. Если в организации применяется модель компетенций, то в разделе «Корпоративные компетенции» отражаются те качества, которые позволяют будущему сотруднику успешно принять нормы и ценности компании. Если модель компетенций отсутствует, это усложняет задачу и на менеджера по персоналу возлагается дополнительная ответственность за подбор и отбор персонала, подходящего для работы в организации.

В процессе отбора специалисты оценивают не только соответствие знаний и навыков претендента требованиям, предъявляемым к должности, но и его способность вписаться в культуру организации. С другой стороны, на собеседовании претендент также оценивает привлекательность работы в компании, поэтому специалист службы управления персоналом, его поведение и информация, которую он предоставляет, являются своего рода трансляторами организационной культуры. В случае обращения организации в кадровые агентства должно быть абсолютное понимание того, какой человек нужен организации. Поэтому наиболее благоприятным вариантом является выстраивание долгосрочных отношений с кадровым агентством, которое будет знать специфику работы в данной организации, ее историю и традиции, стиль управления и ценности.

Процесс адаптации нового сотрудника с точки зрения поддержания и укрепления организационной культуры сложно переоценить. Введение в должность, первоначальное обучение, наставничество и другие инструменты адаптации должны содержать в себе знакомство с традициями, правилами и обычаями. На стадии знакомства с организацией новый сотрудник с интересом воспринимает рабочую атмосферу. Это – благоприятная возможность для вовлечения сотрудника в понимание и принятие организационной культуры.

Оценка сотрудников, основанная на ценностях организации, позволяет укреплять эти ценности и снижает уровень неопределенности и стресса при ее проведении. Если персонал имеет четкое представление о том, какие принципы лежат в основе оценки их труда, он стремится выполнять работу в рамках заданных стандартов. Ситуация, когда организация декларирует поощрение новых идей и свободу в принятии решений, а оценивает персонал по степени исполнения определенных правил и процедур, вряд ли способствует укреплению благоприятной организационной культуры.

Обучение персонала отражает то, насколько организация стремится развивать компетенции, необходимые для успешной работы. Важным здесь является предоставление персоналу возможности участвовать в составлении программ обучения, а также обеспечение свободного обмена знаниями между сотрудниками.

Система вознаграждения персонала, как и система оценки, должна базироваться на основных ценностях в работе с сотрудниками и способствовать повышению удовлетворенности трудом. Внимание здесь уделяется как материальным формам стимулирования труда, которые основаны на справедливости и соответствуют ожиданиям персонала, так и нематериальной составляющей. Мероприятия, способствующие сплочению и повышению командного духа (тимбилдинг, корпоративные праздники, чествование юбиляров), благоприятно влияют на отношение сотрудников к своей работе.

Принципы планирования карьеры в организации отражают особенности организационной культуры. В компании с рыночным типом культуры продвижение возможно благодаря высокой индивидуальной результативности, личным заслугам. Клановая культура предполагает накопление опыта. В иерархической культуре темп развития карьеры замедляется, в адхократической он, наоборот, может быть стремительным.

Увольнение персонала с точки зрения укрепления и поддержания организационной культуры может быть полезным, если в организации принято проводить собеседования с увольняющимся сотрудником. Такая беседа, во-первых, помогает выявить причины увольнения и, в случае частоты возникновения такой причины, определить слабые места в кадровой политике компании. Во-вторых, если причина увольнения является объективной и сотрудник твердо намерен уйти, беседа оставляет благоприятное впечатление и положительно влияет на имидж организации.

Элементы организационной культуры, влияющие на имидж компании, обычно находят свое отражение в философии организации и в кодексах корпоративного поведения или корпоративной этики.

Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации^73.

Философия компании Suzuki^74

Жизнь в стиле Suzuki всегда была и остается увлекательной: мы превосходим ожидания покупателей, удивляем и радуем их, завоевываем симпатию, доверие и преданность во всех странах мира, с которыми мы работаем.

Философия Suzuki построена на творческом начале и эмоциональном обращении к потребителю. Стиль жизни от Suzuki подразумевает под собой не дань моде, не следование традициям, не погоню за мнимыми идеалами, а умение всегда оставаться собой, ощущать свое внутреннее «Я», отдаваться собственному миру вкусов, желаний и амбиций. Потребности и ожидания наших клиентов определяют каждую деталь в дизайне продукта Suzuki, его характере и исполнении.

Наша сила – в применении надежных, проверенных временем конструктивных решений. Каждый автомобиль Suzuki представляет собой уникальный продукт, отличающийся от конкурентов непревзойденным японским качеством, выдающимися техническими характеристиками и приемлемыми ценами.

Мы отвечаем за свои решения и непрерывно совершенствуемся. Наши корни – в нашей истории. Бренд Suzuki воплощает собой годы доверия и уважения. Они подарили нам знание, позволяющее быть искренними и уверенными в своих действиях.

Талант, энергичность и коллективная работа играют важную роль во всем, что мы делаем. Наша продукция конкурентоспособна, и мы стремимся к тому, чтобы доказать ее совершенство и прогрессивность. Мы никогда не останавливаемся на достигнутом. Вместе мы всегда будем искать удивительные и неожиданные решения.

Мы стремимся идти дальше удовлетворения потребностей клиента и превосходить его ожидания. Неожиданность, уникальность и непохожесть на других – именно это отличает наш бренд.

Философия компании Enter^75

Философия ДА!

«Да» – самое удивительное слово. Оно открывает возможности для роста, развития, новых отношений и удивительных перспектив. В нем кроется мощная позитивная энергия. При всей своей простоте это слово иногда требует мужества и воли, чтобы его произнести. И бывает так, что сказать «Да!» не самый простой путь. Но мой выбор – говорить и действовать по принципу «Да!».

В основе философии «ДА» лежит принцип отДАвания. Я отДАю, когда сам являюсь источником позитивного мышления и действий для команды, когда создаю безопасное свободное пространство для созидания. Мои проявления в рамках этой философии важны в настоящем. Быть в ценностях – это проявляться в них Здесь и Сейчас, вместо того чтобы говорить, каким я был или каким буду. Мои прошлые заслуги и ошибки – это лишь полезный опыт, более ценны мои действия в настоящем.

В разное время я проявляюсь по-разному. Мои ошибки открывают мне новые возможности и делают меня сильнее: для команды важно, признаю ли я их, к чему я стремлюсь. Важна динамика моего развития.

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок.

Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать.

Философия организации может представлять собой документ под тем же названием, в котором отражены ее основные положения. А. Я. Кибанов определяет основной состав разделов такого документа^76:

• цель и задачи организации;

• декларация прав работника;

• требования к поведению сотрудников;

• деловые и нравственные качества;

• условия труда и рабочее место;

• оплата и оценка труда;

• социальные блага;

• социальные гарантии;

• увлечения (хобби).

Таким образом, философия организации объединяет в себе стратегию и кадровую политику, внутрифирменную этику, социальную политику. Положения документа «Философия организации» не должны противоречить существующему законодательству, отдельные положения, касающиеся заботы о персонале, могут отличаться от законодательно закрепленных, но только в части улучшения условий.

При рассмотрении философии организации в первую очередь возникает противопоставление двух философий, давно ставших классическими: американской и японской. Действительно, подходы к управлению персоналом в этих странах имеют яркие различия, и вместе с тем обе способствуют эффективной деятельности.

Американская философия управления персоналом базируется на принципах краткосрочного и долгосрочного управления, получении максимальной прибыли в короткие сроки. Это обусловило ряд особенностей кадровой политики, таких как:

• подбор на должности специалистов, максимально соответствующих требованиям должности;

• индивидуализм;

• внутренняя конкуренция;

• вознаграждение по результату;

• стихийный карьерный рост.

Анализируя данный подход, можно отметить, что эти характеристики в большей мере соответствуют рыночному типу организационной культуры.

Для японской философии характерны прямо противоположные подходы к управлению персоналом. В отличие от американской тяги к финансовой оценке, японские управляющие во главу угла ставят формирование наиболее благоприятных условий труда. Отличительными особенностями японской кадровой политики являются:

• гарантия занятости;

• коллективизм, включая общую ответственность и совместное принятие решений;

• обучение, способствующее формированию универсального работника;

• медленное продвижение по карьерной лестнице, связанное с накопление необходимого опыта;

• вознаграждение, основанное на выслуге лет;

• высокая значимость традиций, церемоний, ритуалов;

• социальная защита сотрудников.

Организационная культура на японских предприятиях в большей степени является клановой, семейной.

Следует отметить, что в настоящее время наметился серьезный сдвиг в сторону интеграции двух философий. Американские компании осознают значимость человеческих ресурсов в долгосрочной перспективе и разрабатывают программы сохранения ключевых сотрудников. На предприятиях Японии система пожизненного найма со всеми присущими ей свойствами уходит в прошлое, поскольку молодые сотрудники не удовлетворены карьерными перспективами и стремятся сбалансировать работу и личную жизнь

Таблица 20

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации^77

Российская философия управления не имеет ярких отличительных особенностей и зависит от форм собственности, отрасли и величины. Предприятия с государственным участием довольно часто придерживаются бюрократического подхода, организации, нацеленные на быструю прибыль, ориентируются на рыночный подход. Несмотря на то что управление организационной культурой как стратегическая функция менеджера по персоналу на российских предприятиях находится на стадии становления, многие компании высоко оценивают значимость организационной культуры для успешной реализации своих планов.

VII. Стратегия организационного развития и управления изменениями

7.1. Роль изменений в развитии организации

На всех этапах своего жизненного цикла любая организация сталкивается с необходимостью проведения изменений. Это вызвано влиянием внешней среды, изменением положения на рынке, возникновению и развитию новых технологий, переосмыслением миссии организации, возникновением новых целей и задач. Кроме того, организация, как открытая система, может успешно функционировать только при соблюдении определенных принципов. Одним из важнейших при этом является принцип адаптивности, под которым мы понимаем приспосабливаемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Основными моделями жизненного цикла компании, которые используются в теории и на практике, являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса.

Модель Л. Грейнера^78 отражает поэтапное развитие организации, где в качестве границы между этапами выступает определенный кризис. Только преодолевая кризис, организация способна успешно выйти на новую стадию.

Творческая стадия роста – первый этап развития организации, для которого характерны увлеченность идеей, желание воплотить ее в жизнь. Руководитель является идейным вдохновителем коллектива. По мере развития организации, достижения первых успехов возникает необходимость определить рамки руководства, в противном случае лидер может потерять власть.

Рис. 22. Модель Л. Грейнера

Направленный рост – для второго этапа развития характерны разработки правил и процедур, регламентирующих деятельность организации, формируется определенная организационная структура, налаживается система взаимодействия между подразделениями. Однако со временем особенности директивного управления приводят к негативным последствиям, поскольку жесткость организационной структуры мешает быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Наступает кризис автономии, который необходимо разрешить делегированием полномочий.

Рост через делегирование – третий этап подразумевает делегирование основных управленческих полномочий руководителям отдельных подразделений и бизнес-единиц. Высшее руководство сосредоточено на разработке общей стратегии. Кризис контроля, наступающий по завершению данного этапа, означает отсутствие у руководства возможности отслеживать ситуацию во всех подразделениях одновременно. На этом этапе также может возникать рассогласованность стратегических целей и задач организации с целями отдельных подразделений, поскольку их руководители в большей мере озабочены решением текущих проблем.

Рост через координацию – слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, усложняется процесс планирования, распределения инвестиций и контроля. Система управления становится громоздкой и не способна вовремя отреагировать на вызовы внешней среды. Возникает «кризис запретов» («кризис волокиты»).

Рост через сотрудничество – организация осознает необходимость перемен. Упрощаются процедуры, пересматривается организационная структура (может быть трансформирована в матричную или проектную). Большая роль уделяется командной работе и способности менеджеров действовать согласованно. Л. Грейнер определил данный этап в модели, как заключительный, однако не исключил возникновения новых этапов. он предположил, что кризисом может стать усталость сотрудников от бесконечной погони за инновациями.

Рис. 23. Модель И. Адизеса

Идеи Л. Грейнера развил И. Адизес^79, сравнивая жизненный цикл организации с человеческим организмом. На каждом этапе развития организация, подобно человеку, имеет свои проблемы и «болезни», которые нельзя упускать из виду. При этом организация отличается тем, что она может избежать «смерти» при условии приведения ее систем в соответствие с требованиями внешней среды.

Рост организации начинается и продолжается на следующих этапах.

1. Выхаживание. Возникает определенная идея, способствующая возникновению организации.

2. Младенчество. На начальном этапе развития организация не имеет структуры и формализованных правил. Задача руководства – выжить в условиях повышенного риска. Деятельность организации направлена на решение проблем, связанных с выживанием, и достижению результата. В числе факторов, способствующих ранней смерти организации, – недостаточная капитализация, отсутствие преданности со стороны основателя, чрезмерное делегирование полномочий.

3. Детство («Давай-давай»). Благополучный переход на следующую стадию, достижение определенных результатов приводит к возникновению новых направлений деятельности, требующих внимания. В числе проблем, которые называет И. Адизес, чрезмерная самонадеянность руководства, неспособность определить приоритеты, победа количества над качеством.

4. Юность. На стадии юности организация приобретает характерные черты: свою организационную структуру, правила, системы управления. Руководство делегирует часть полномочий специалистам. Для данного этапа характерны те же проблемы, что и для этапа делегирования полномочий по Л. Грейнеру – утрата контроля, чрезмерное увлечение формализацией процедур, конфликты между сторонниками старого и нового стиля управления.

5. Расцвет. Если организация успешно справилась с кризисными явлениями, характерными для предыдущих этапов, она переходит на следующую стадию, где есть четко определенные цели и приоритеты, организационная структура, соответствующая задачам компании, координация работы всех подразделений и эффективное взаимодействие между ними.

Следующие за «Расцветом» этапы, начиная с шестого, относятся к периоду спада, который неизбежно возникает, если организация не готова к изменениям.

6. Стабильность. Организация стремится не столько к захвату новых рынков, сколько к сохранению и увеличению прибыли, снижению издержек. Большое значение уделяется показателям эффективности.

7. Аристократизм. Организация концентрирует усилия на сохранении и поддержании существующей системы управления, отрицает необходимость изменений, поощряет верность устоям и традициям. Инновационность достигается путем приобретения технологий и предприятий «извне».

8. Ранняя бюрократизация. Переход к бюрократизации начинается с попытки изменить организацию к лучшему путем увольнения малоэффективных, по мнению руководства, сотрудников вместо модернизации самой системы.

9. Поздняя бюрократизация. Окончательная победа правил и процедур лишает организацию способности ориентироваться на рынок и заставляет ее тратить все усилия на поддержание жизнеспособности путем бесконечного решения внутренних проблем.

10. Смерть. Как пишет И. Адизес, «Смерть наступает в тот момент, когда ни у кого не остается приверженности организации. При отсутствии жизнеспособной политической преданности, направленной на поддержку чахнущей отрасли или компании, Смерть может произойти еще до начала Бюрократизации. Когда существование бюрократии обусловлено политическими интересами, то ее Смерть может быть отложена на бесконечно долгий срок»80.

Особенностью изучения организации с точки зрения ее жизненного цикла является то, что отдельные подразделения могут находиться на разных стадиях развития. Это следует учитывать при определении характерных особенностей организации и планировании изменений.

7.2. Реализация стратегии организационного развития и управления изменениями

Стратегии организационного развития (ОР) и управления изменениями направлены на повышение эффективности деятельности организации на всех этапах ее развития. Организационное развитие подразумевает системный подход к совершенствованию деятельности компании, затрагивающий ее структуру, системы и процессы. М. Армстронг^81 в качестве примера приводит следующие направления развития организационной эффективности:

1) четко определенные цели и стратегии для их выполнения;

2) система ценностей, ориентированная на эффективность, производительность, качество, заботу о потребителе, командную работу и гибкость;

3) эффективное руководство на основе видения;

4) мощная управленческая команда;

5) высокомотивированный, приверженный, квалифицированный и гибкий персонал;

6) эффективная командная работа в рамках всей организации и предотвращение конфликтов типа победитель/проигравший;

7) непрерывное стремление к инновациям и росту;

8) способность быстро реагировать на возникающие возможности и угрозы;

9) способность эффективно управлять изменениями;

10) прочная финансовая база и эффективная система управленческой финансовой отчетности и контроля затрат.

Р. Кристенсен^82 отмечает необходимость системного подхода к организационному развитию и ссылается на системную модель Д. Гэлбрейта.

Рис. 24. Системная модель организационного развития

Система Люди включает в себя все функции по управлению человеческими ресурсами: подбор, отбор, расстановку, вознаграждение, обучение, планирование карьеры и т. д.

Система Работа включает в себя управление производством: технологии, оборудование, производственные процессы.

Право принимать решения и осуществлять контроль. Данная система определяет структуру компании, степень ее централизации и децентрализации, делегирование полномочий.

Информация и поддержка принятых решений. Система управляет информационными потоками, определяет порядок получения, хранения и распространения информации.

Культура. Данная система охватывает все вопросы, касающиеся формирования и управления организационной культурой.

Структура определяет взаимодействие рабочих процессов, распределяет функциональные обязанности и роли.

Поскольку все системы взаимосвязаны, изменения в одной из них влекут за собой изменения в других. Как пишет И. Адизес^83, «когда происходят изменения, подсистемы меняются не синхронно. Одни изменяются быстрее, другие медленнее. В результате возникают разрывы – одни составляющие отстают от других. Так называемые проблемы – проявление таких разрывов. Если мы ликвидируем эти разрывы недостаточно оперативно, проблемы превращаются в кризис». Таким образом, комплексное планирование изменений с учетом временны`х рамок, необходимых для их проведения в каждой подсистеме, позволяет избежать неудач в процессе реализации задуманных трансформаций.

Программа организационного развития должна предусматривать следующее^84:

• анализ и оценку условий функционирования компании;

• разработку мероприятий по совершенствованию деятельности;

• активное участие высшего звена управления.

М. Армстронг^85 выделяет несколько особенностей формирования программ организационного развития.

• Программы управляются, или, по крайней мере, в значительной степени поддерживаются, сверху, однако часто их составители прибегают к помощи третьей стороны, или «проводника изменений», для определения проблем и управления изменениями с помощью различных запланированных действий, или «интервенций».

• Планы организационного развития базируются на результатах систематического анализа и оценки условий функционирования компании с учетом воздействия внешних факторов.

• Программы используют знания науки о поведении в целях совершенствования деятельности компании в период изменений посредством таких процессов, как взаимодействие, коммуникации, вовлеченность, планирование и управление конфликтом.

К. Левин выделил три основных этапа при проведении изменений^86:

1. «Размораживание», т. е. нарушение баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки.

2. Изменения – трансформация необходимых элементов системы.

3. «Замораживание» – стабилизация изменений, закрепление новых правил и норм.

Существует несколько подходов к проведению изменений в организации, которые отражают степень вовлеченности персонала в мероприятия и стиль управления^87.

Директивный подход осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками. Он может быть результативен в случае серьезного кризиса, который требует молниеносного принятия стратегических решений. В этом случае долгие переговоры и согласование планов могут еще больше усугубить тяжелое положение компании.

Переговорный подход предполагает согласование планов на всех уровнях и достижение компромисса.

Завоевание «сердец и умов». Данный подход использует сильную корпоративную культуру организации для принятия сотрудниками плана изменений. Подход основан на изменениях в убеждениях и ценностях персонала, при этом активное вовлечение в процесс осуществления перемен не требуется.

Аналитический подход начинается с исследования проблемы и составления поэтапного плана (от теории к практике).

Подход, основанный на действии, позволяет выявить проблемы в управлении и осуществить их корректировку (от практике к теории).

Л. Стаут называет шесть стратегий, основанных на поведении руководства при проведении изменений^88:

Стратегия принуждения соответствует описанному выше директивному подходу. Перемены навязываются руководством без согласования с персоналом и призваны спасти компанию. В случае отсутствия необходимости действовать быстро и жестко, подобная стратегия может вызвать серьезные проблемы с персоналом.

Стратегия манипуляции также является крайним средством, поскольку существует риск сопротивления персонала в случае, если он почувствует манипуляцию.

Стратегия поддержки основана на желании руководства адаптировать персонал к изменениям, уменьшить стресс. Для успешной реализации данной стратегии необходимо точно знать мотивы и потребности сотрудников, иначе действия по их поддержке могут оказаться неэффективными.

Стратегия участия подразумевает вовлеченность персонала в процесс разработки и реализации плана изменений. Преимуществом стратегии является возможность получить много полезных идей. Недостатком является риск затягивания обсуждений из-за отсутствия компромисса.

Стратегия обучения подобно стратегии участия основана на активном вовлечении персонала в процесс изменений и обеспечении эффективной коммуникации между всеми участника процесса. Требует больших затрат времени и используется в некритических случаях.

Успешная реализация изменений зависит от многих факторов. Д. Ульрих^89 с группой коллег выделил семь основных факторов, которые нужно учитывать на каждом этапе процесса:

1. Изменение руководства: найти менеджера, который не только начнет, но и успешно проведет весь процесс.

2. Создание внутренней потребности: удостовериться, что все сотрудники понимают необходимость преобразований, и что этот процесс важнее стабильности.

3. Разработка видения бизнеса: четкая формулировка ожидаемых результатов.

4. Поддержка со стороны персонала: определение, вовлечение и обещание вознаграждения основным заинтересованным лицам (от сотрудников до акционеров), от которых зависит успешное проведение реорганизации.

5. Изменение производственных систем и организационной структуры: используя инструменты менеджмента, убедиться, что намеченные перемены вписываются в инфраструктуру компании.

6. Мониторинг результатов: определить производительность, временные рамки и эксперименты, которые позволят отслеживать результаты трансформаций.

7. Преобразования: убедиться, что трансформации проводятся в соответствии с разработанными планами, выполняются в заданной последовательности и в заданные сроки.

Бизнес-тренер О. Замышляев предлагает оценить возможности успешного проведения изменений по методике, которую он называет «Матрица IS»90. Основу матрицы составляют два параметра – неотвратимость перемен («Inevitability») и конкретность перемен («Specificity»). Они позволяют выделить четыре типа ситуаций (рис. 25).

Рис. 25. Матрица изменений IS

Угнетающие изменения возникают в случае высокой неотвратимости и низкой конкретности изменений. Сотрудники понимают, что изменения неизбежны (кризисная ситуация, поглощение и т. д.), но не знают, в чем они состоят. Высокая степень неопределенности, отсутствие необходимой информации заставляют персонал испытывать страх перед будущим, снижает продуктивность.

Игрушечные изменения получили свое название по причине высокой конкретности и низкой неотвратимости. Иными словами, конкретный план внедрения изменений не будет работать, если руководство не видит проблем в организации и не считает необходимым его реализовать.

Иллюзорные изменения – низкая конкретность и низкая неотвратимость изменений вместе приводят к нулевому результату. Руководство не видит серьезных причин для осуществления немедленных действий и не имеет конкретного плана. Все идеи существуют только в голове и быстро вытесняются новыми задачами.

Реальные изменения могут быть только при условии высокой неотвратимости (руководство готово к осуществлению планов) и высокой конкретности проекта изменений.

Наряду с двумя основными параметрами оценки изменений автор предлагает три дополнительных параметра, позволяющих более внимательно отнестись к процессу внедрения изменений: привлекательность перемен (для сотрудников); глубина перемен (процент рабочего времени, требуемый для внедрения перемен) и травматичность перемен (степень нарушения базовых потребностей людей). Оценка изменений по данным параметрам позволит выявить возможные проблемы и предусмотреть их решение до начала внедрения изменений.

7.3. Поведение персонала при внедрении изменений

Несмотря на то что запланированные изменения должны повышать эффективность деятельности организации, на практике ситуация складывается не столь идеалистично. Попытки реализовать проект изменений зачастую вызывают сопротивление персонала. Наиболее характерными формами сопротивления являются не открытые формы – протест и открытый отказ от выполнения обязанностей, а скрытые – отрицание проблемы, безразличие, скептицизм, демонстрация некомпетентности, пессимизм и т. д. Выявить такие формы сопротивления сложнее, однако именно они зачастую являются причинами неудач в реализации проекта изменений при, казалось бы, «поверхностно благоприятных» условиях.

Выделяют несколько основных причин сопротивления изменениям:

• боязнь неопределенности, нестабильности. Персоналу организации в целом свойственна потребность в безопасности, и любые изменения, локальные или масштабные, неизбежно вызывают у сотрудников множество вопросов, главными из которых являются вопросы о сохранении рабочего места, уровня заработной платы, льгот и привилегий;

• угроза потери статуса, власти, влияния – это в большей мере касается руководящего состава. Любые изменения в организации могут вызвать карьерные перемещения, в результате которых одни сотрудники могут утратить влияние, а другие – приобрести;

• уверенность в том, что проводимые изменения приведут к возникновению дополнительных обязанностей при сохранении прежних. Боязнь дополнительной нагрузки без соответствующего затратам вознаграждения;

• консерватизм формальных и неформальных лидеров;

• неудачный опыт проведения изменений в прошлом.

В свою очередь, все обозначенные причины возникают при условии совершения руководством организации ряда ошибок в управлении изменениями, среди которых основными являются:

• недостаточно полное исследование внутренней среды организации;

• ошибки в целеполагании;

• разработка и реализация плана «сверху вниз», без учета мнения рядовых исполнителей;

• недостаточное информирование сотрудников о цели проводимых изменений и ожидаемого эффекта;

• отсутствие программы мотивации и стимулирования труда персонала в период проведения изменений;

• недостаточное внимание к обучению и повышению квалификации персонала в соответствии с проводимыми изменениями.

М. Мескон^91 характеризует несколько распространенных моделей поведения руководства при сопротивлении изменениям.

Таблица 21

Модели поведения руководителей при возникновении сопротивления изменениям

Основной задачей высшего руководства, службы управления персоналом и линейных руководителей при проведении изменений принято считать максимально возможное информирование сотрудников о характере и ожидаемых результатах проводимых мероприятий. Однако, учитывая современные реалии, предполагающие вовлеченность персонала в процесс управления организацией, в том числе стратегического, необходимо принять меры еще на стадии разработки проекта изменений. В этом отношении интересным может быть опыт японских корпораций, применяющих систему рингисэй, активно вовлекая их сотрудников в процесс изменений на стадии согласования проекта. Проект согласуется на всех уровнях, проходя от нижнего уровня до высшего руководства. Таким образом, руководитель берет ответственность за реализацию проекта изменений после того, как будут учтены мнения всех, кого данные изменения касаются. Данный подход не лишен недостатков, в частности, он требует много времени на подготовку и согласование проекта. Но при его внедрении руководство может существенно сэкономить на времени, поскольку не будет необходимости долго и подробно разъяснять сотрудникам отдельные пункты, вызывающие недопонимание. Также на стадии подготовки проекта следует определить потребности в обучении ключевых сотрудников, задействованных в процессе проведения изменений, степень вовлеченности внешних консультантов (с целью использования имеющегося передового опыта). Кроме того, следует продумать объем и виды материального и нематериального стимулирования труда персонала в ходе изменений и по достижении конечного результата^92.

В отношении информирования сотрудников о ходе проведения изменений следует учесть, что чем более сложной и иерархичной является структура организации, тем больше внимания следует обращать на совершенствование каналов коммуникации. Малые и средние предприятия в данном случае имеют больше преимуществ, поскольку обладают более гибкой структурой. В крупных компаниях коммуникация между подразделениями зачастую сводится к формальному. Для того чтобы избежать нарушения информированности подразделений, все сообщения, документы, распоряжения должны направляться в срок, опережая возникающие непонимание и слухи. Кроме того, необходимо регулярно оповещать сотрудников о промежуточных результатах реализации проекта. Следует отметить, что организация, в которой сильно развита корпоративная культура, как правило, более эффективно справляется с возникающим сопротивлением, чем организация, не уделяющая внимание данному стратегическому направлению.

Большую роль в эффективном осуществлении перемен играет лидер. Влияние руководства на организационное развитие компании может быть как позитивным, так и негативным. Поэтому следует учитывать не только потребности организации и сотрудников, но и стиль управления, присущий тому или иному руководителю. И. Адизес, анализируя стили менеджмента (т. н. PAEI-код), отдельно рассматривает отношение руководителя, применяющего определенный стиль управления, к изменениям.

PAEI^93 – это основные функции руководителя: Producing results – производство результатов, Administering – администрирование, Entrepreneuring – предпринимательство и Integrating – интеграция элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности. Оценивая выполнение данных функций, автор обозначает прописными буквами – P, A, E и I – блестящее выполнение соответствующей функции, строчными буквами – p, a, e и i – удовлетворительное выполнение, а прочерком что функция не выполняется вовсе или выполняется плохо. Руководителя типа PAEI, по мнению И. Адизеса, в природе не существует, поскольку не может существовать идеального руководителя. Он рассматривает ситуации, в которых руководитель выполняет одну из функций лучше, а остальные выполняет удовлетворительно (позитивный стиль руководства), и ситуации, в которых руководитель также выполняет одну функцию блестяще, но остальные выполняет плохо (негативный стиль руководства) (табл. 22).

Таблица 22

Модель PAEI по И. Адизесу

Если стиль руководства является эффективным, руководитель, независимо от ключевой функции, способствует успешному проведению изменений. «Производитель» будет ориентирован на результат и добьется поставленных целей; «Администратор» оценит риски и составит грамотный план преобразований; «Предприниматель» предложит новые идеи и воплотит задуманное в жизнь; «Интегратор» сформирует и вдохновит команду специалистов. Если же руководитель впадает в крайность и уделяет внимание лишь одной из функций, изменения обречены на неудачу.

Таблица 23

Негативные стили руководства при проведении изменений

Предлагаемые подходы нацелены как минимум на обеспечение диалога между руководством и сотрудниками, причем от руководства здесь требуется максимально возможное понимание потребностей персонала. Вместе с тем руководству, желающему обеспечить лояльность персонала, не следует безоговорочно принимать все претензии и идти на бесконечные уступки. В данном случае возникает риск манипулирования со стороны консервативно настроенных сотрудников, которые имеют влияние на коллег и в конечном счете притормаживают процесс внедрения изменений, необходимых организации. Наиболее приемлемой должна быть ситуация, когда руководство несет ответственность за принимаемые решения, опираясь на мнение сотрудников, и проводит процесс изменений, заручившись их поддержкой.

VIII. Роль организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении

8.1. Взаимосвязь организационной структуры и реализации стратегического управления персоналом

Осуществление стратегического плана организации зависит от множества факторов. А. Томпсон и А. Стрикленд^94 выделяют следующие:

• создание организационной структуры, способной успешно выполнять стратегию;

• пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

• установление соответствующих стратегий курсов и процедур;

• введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

• внедрение поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу успешно осуществлять свою стратегическую роль;

• увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

• создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;

• обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Организационная структура неслучайно стоит на первом месте в числе факторов. В системе управления интеллектуальным капиталом она является элементом организационного капитала и объектом непрерывного совершенствования. М. Мескон^95 отмечает следующее: «Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия»96.

На различных стадиях жизненного цикла организации формируются свои требования к построению организационной структуры. На этапе зарождения и начального развития организация не упорядочивает свою деятельность, многие процессы проходят стихийно в ответ на быстроменяющиеся требования внешней среды. Однако по мере развития организация сталкивается с необходимостью формализовать деятельность сотрудников, разграничить полномочия и ответственность, определить функции. В модели Л. Грейнера первый этап развития организации завершается кризисом, продиктованным потребностью регламентировать свою деятельность. Подобные же проблемы рассматриваются И. Адизесом в его модели применительно к этапу «Юность».

Процесс формирования организационной структуры выглядит следующим образом^97:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности, которые должны выполняться линейными и штабными подразделениями.

2. Определение полномочий различных должностей. При этом руководство в случае необходимости производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективнее использовать специализацию и избежать перегрузок.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Острее необходимость пересмотра и оптимизации организационной структуры возникает ближе к стадиям спада, когда организация сталкивается с чрезмерной перегруженностью структуры звеньями и уровнями управления, проблемами в коммуникации между подразделениями, дублированием полномочий и замедлением процесса принятия решений. Подобная структура не способствует и даже мешает проведению необходимых изменений, обновлению организации. В условиях кризисных явлений, вызванных изменением внешней среды, такая организация не способна быстро реагировать на возникающие угрозы.

Совершенствование структуры, по А. Томпсону и А. Стрикленду^98, выглядит следующим образом:

1. Определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и превращение их в основные элементы организационной структуры.

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, необходимо установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию.

3. Определение объема власти (полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей) и обеспечение эффективного баланса между преимуществами централизации и децентрализации.

4. Определение тех неосновных видов деятельности, которые могут осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Для осуществления стратегического управления персоналом важно не только создать работоспособную организационную структуру в целом, но и правильно определить место службы управления персоналом в этой структуре. Ключевую роль здесь играет уровень централизации и децентрализации, а также степень вовлеченности службы управления персоналом в процесс принятия стратегических решений.

Рассмотрим основные типы организационных структур применительно к стратегическому управлению.

Функциональная организационная структура (рис. 24) является наиболее распространенным видом организационной структуры. Выделение подразделений по функциональному признаку позволяет определить ключевые цели для каждого направления, контролировать выполнение каждой функции, сформировать определенный уровень специализации. Однако такая структура больше подходит для организации с одним направлением бизнеса и имеет ряд недостатков при реализации стратегического управления. К ним относятся:

• необходимость выделять отдельные функциональные направления в рамках стратегического плана может привести к искусственному дроблению деятельности;

• риск рассогласования деятельности между отделами;

• проблемы в эффективной коммуникации в случае функционирования большого количества отделов;

• потеря стратегического ориентира, если подразделение уделяет внимание только процессу выполнения своих функций;

• узкая специализация сотрудников.

Рис. 26. Функциональная организационная структура

С точки зрения стратегического управления персоналом функциональная структура позволяет определить собственные KPI для каждого подразделения и осуществлять управление результативностью на их основе. Недостатком является то, что служба управления персоналом рискует стать одним из рядовых функциональных звеньев в общей структуре и утратить стратегическое влияние.

Линейная (бюрократическая) структура (рис. 27) характеризуется следующим^99:

1) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

3) наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

4) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

5) осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Рис. 27. Линейная организационная структура

В абсолютном виде подобная структура встречается редко. Чаще на предприятиях существует линейно-функциональная структура, сочетающая характеристики обеих структур. К «линейным» недостаткам структуры можно отнести чрезмерное внимание к соблюдению принципа иерархичности, что делает систему управления менее гибкой. Необходимость неукоснительного соблюдения правил, процедур и стандартов тормозит развитие системы управления персоналом, низводит ее до оперативного уровня.

Следует различать линейную структуру и децентрализованную линейную структуру. Для децентрализованной линейной структуры характерна передача ответственности за управление бизнес-единицами на их руководителей. Децентрализованная линейная структура применяется в диверсифицированных компаниях и предполагает предоставление бизнес-единицам самостоятельности в выборе методов управления. Общее руководство компании, таким образом, сосредотачивается на стратегической работе. Основными недостатками при выборе децентрализованной линейной структуры являются все недостатки, присущие чрезмерной децентрализации. Например, возникает риск непонимания корпоративной стратегии руководителями бизнес-единиц. Нечеткое разграничение полномочий создает дополнительные проблемы в управлении, например, дублирование функций, рассогласование решений на корпоративном и деловом уровнях, ужесточение борьбы бизнес-единиц за ресурсы компании и т. д. Для стратегического управления персоналом негативные явления могут быть вызваны недостаточным вниманием корпоративной службы управления персоналом к проблемам отдельно взятого предприятия или, наоборот, неприятием корпоративных стандартов «местными» службами управления персоналом.

Рис. 28. Децентрализованная линейная структура

Дивизиональные структуры также разрабатываются для диверсифицированных компаний. Для них характерно выделение звеньев, отвечающих за определенный продукт, регион или группу потребителей.

Продуктовая структура строится на основе выделения самостоятельных подразделений, которые отвечают за производство и сбыт определенного продукта. Преимуществом данной структуры является эффективная координация и распределение ответственности, когда руководитель подразделения отвечает практически за весь цикл производства и продвижения товара. Таким образом, каждому продукту уделяется должное внимание. Недостатком данной структуры является дублирование функциональных звеньев, которые существуют в каждом продуктовом подразделении, и, как следствие, повышение затрат. С точки зрения стратегического управления персоналом в продуктовой структуре может возникать проблема рассогласования общей стратегии управления персоналом со стратегиями отдельных подразделений, поскольку продукты на рынке могут занимать различное положение, и подразделения, отвечающие за их выпуск, нуждаются в выборе отдельных стратегий развития.

Региональная организационная структура учитывает специфику каждого географического рынка и использует преимущества отдельного региона. Недостатки региональной структуры схожи с недостатками продуктовой структуры: дублирование функциональных служб, проблемы единства корпоративного имиджа в регионах, возможные различия в стратегиях, обусловленные спецификой регионального рынка. Вместе с тем региональная структура позволяет реализовать эффективное управление деловой карьерой, поскольку региональные подразделения обеспечивают возможность развития горизонтальной и вертикальной карьеры и подготовки кадрового резерва на высшие руководящие должности.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителей, позволяет сконцентрировать усилия на удовлетворении потребностей конкретной группы потребителей. К примеру, крупные кадровые агентства выделяют подразделения, отвечающие за подбор кадров в различных сферах экономической деятельности.

Сложные дивизиональные структуры могут содержать в себе все перечисленные звенья. В этом случае ей свойственны достоинства и недостатки всех типов дивизиональных структур.

Рис. 29. Структура холдинга «АНКОР»100

Основным недостатком всех рассмотренных организационных структур является их низкая адаптивность к изменяющимся факторам внешней и внутренней среды. Поскольку в процессе стратегического управления возникает необходимость более гибкого управления и быстрого реагирования, существуют определенные виды организационных структур, названные адаптивными.

Проектная организационная структура строится на основе выбора и решения определенных задач (выполнения определенного проекта). В проектную группу включаются специалисты, которые занимаются реализацией одного проекта. После выполнения проекта группа распускается и специалисты переходят в другие проектные группы.

Преимуществом такой структуры является сконцентрированность руководителя на решении конкретной проблемы в отличие от других видов структур, когда руководитель должен успевать координировать несколько проектов, комплексный подход к выполнению поставленных задач, гибкость проектной структуры и усиление ответственности руководителя за выполнение проекта. Вместе с тем следует учитывать и ряд недостатков проектной структуры, прежде всего недостатков в управлении персоналом. Во-первых, поскольку проектные группы являются временными структурами, у сотрудников могут возникать проблемы с перспективами дальнейшей работы в компании и отсутствием понимания своего места в общей структуре организации. Также при реализации проектного управления наблюдается частичное дублирование функций, и может возникнуть борьба за ресурсы, в том числе человеческие.

Рис. 30. Проектная организационная структура

Проектная структура требует внимания к организационной культуре предприятия с целью формирования общего корпоративного духа. Проектная структура также может частично реализоваться в рамках, к примеру, функциональной структуры. В этом случае сотрудники из различных подразделений образуют проектную группу для решения конкретной задачи, а по завершении проекта вновь возвращаются к своим основным обязанностям. Если возникает необходимость постоянного существования проектных групп наряду с действующей функциональной структурой, организация использует матричную структуру.

Матричная организационная структура представляет собой сочетание проектной и функциональной структуры. Как пишет М. Мескон^101, «начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления».

Главной особенностью матричной структуры является двойное управление (рис. 31). С одной стороны, члены проектной группы подчиняются руководителю проекта. С другой стороны, их работу координирует руководитель того функционального подразделения, в котором они работают. Это создает дополнительные сложности в управлении персоналом, требует постоянного разграничения ответственности и в случае допущения ошибок в координации работы может привести к излишней бюрократизации. Вместе с тем такая структура обеспечивает выполнение единых функциональных стратегий, обеспечивает лучшую координацию стратегически значимых проектов, вынуждает руководителей приходить к согласию при принятии ключевых решений по проекту.

Рис. 31. Матричная организационная структура

Пересмотр уровней управления для повышения адаптивности организационной структуры обусловил возникновение так называемых плоских структур. Под плоскими структурами подразумевается минимизация уровней управления, что способствует повышению децентрализации, совершенствованию горизонтальных связей между подразделениями и снижению коммуникационных барьеров. Разумеется, подобная структура не может существовать при большом объеме выполняемых функций. В этом случае нарушается норма управляемости, руководитель перегружен работой по координации работы всех подразделений, что отрицательно сказывается на выполнении ключевых задач. Однако принципы плоских структур следует учитывать при оптимизации организационной структуры. Если возникает необходимость в сокращении одного управленческого уровня в иерархии по причине дублирования ответственности, это нужно сделать во избежание проблем, связанных с бюрократизацией процесса управления.

Современное развитие бизнеса обусловило возникновение нового поколения организаций – сетевых и виртуальных организаций.

Сетевая структура подразумевает выполнение функций предприятия самостоятельными организациями и сочетает принципы матричной и дивизиональной структур. Под виртуальной организацией подразумевается бизнес-единица, которая не имеет привычной организационной структуры. Большинство функций передается такой организацией на аутсорсинг, а координация работы осуществляется с использованием современных информационных технологий. Подобные типы организаций являются гибкими, не привязывают работника к рабочему месту, способствуют высокой мотивации, основанной на достижении результата, позволяют эффективно управлять издержками. Риски виртуальной организации связаны преимущественно с большой зависимостью от бизнес-партнеров и поставщиков услуг.

Каждая из перечисленных структур призвана обеспечить выполнение стратегии предприятия за счет оптимального количества подразделений, разграничения полномочий и эффективного взаимодействия всех звеньев структуры. Помимо этого, интеграции способствуют такие организационные формы, как самоуправляемые рабочие команды. Подобная форма организации деятельности возникла в 60-е гг. XX в. и зарекомендовала себя как эффективный способ делегирования полномочий на предприятии. Самоуправляемые рабочие команды обычно состоят из представителей различных подразделений и наделены полномочиями по принятию решений, касающихся их деятельности. Рабочие команды самостоятельно планируют и организуют работу своих участников, обеспечивают взаимодействие с функциональными подразделениями, мотивируют и обучают молодых сотрудников, поддерживают инициативы и новые идеи, несут коллективную ответственность за выполнение заданий.

8.2. Роль службы управления персоналом в стратегическом управлении

Стратегическое управление персоналом эффективно в том случае, когда служба управления персоналом является не только одним из многих функциональных подразделений организации, выполняющих задачу по реализации бизнес-стратегии, но и принимает участие в разработке стратегии, а также способствует созданию дополнительной ценности.

По мнению М. Армстронга^102, существуют четыре способа, которыми может воспользоваться служба управления персоналом, чтобы выполнять данные задачи:

1) поддержка изменений и инициирование стратегий и программ для повышения качества, развития культуры, ориентированной на клиента, и повышения эффективности работы, а также активное участие в реализации этих инициатив;

2) конкретное участие в работе по планированию человеческих ресурсов, обеспечению ресурсами, обучению и развитию персонала, управлению эффективностью, вознаграждением и трудовыми отношениями;

3) поскольку любая инициатива в таких областях, как обучение и развитие человеческих ресурсов, рассматривается как инвестиция, необходимо обеспечить соответствующий доход от этих инвестиций, увеличивающий дополнительную ценность;

4) оказание эффективных по затратам услуг кадровой службы, т. е. услуг, обеспечивающих оптимальное соотношение цены и качества.

Таблица 24

Стратегические компетенции

Для обеспечения данных процессов большое внимание уделяется компетентности сотрудников службы управления персоналом: менеджеров и специалистов. М. Армстронг выделяет определенные группы компетенций, которые необходимы сотрудникам службы управления персоналом для осуществления стратегических задач (табл.24).

Р. Кристенсен^103 также выделяет ряд качеств, присущих сильным менеджерам и специалистам в области УЧР для выполнения стратегической работы по управлению персоналом (табл. 25).

Таблица 25

Требования к сотрудникам службы управления персоналом

Большое значение в определении значения менеджера по персоналу играет концепция Д. Ульриха, согласно которой менеджер по персоналу выполняет в организации четыре функции (роли) в зависимости от двух параметров – ориентации на развитие или персонал и ориентации на долгосрочные или краткосрочные цели^104 (рис. 32).

Рис. 32. Функции менеджера по персоналу

Д. Ульрих отмечает, что менеджеры становятся стратегическими партнерами, если принимают участие в разработке стратегий фирмы, поднимают вопросы, позволяющие реализовывать стратегию, и заставляют систему управления персоналом работать на достижение поставленных целей.

Для перевоплощения менеджера по персоналу в стратегического партнера организации следует решить пять основных задач:

1) рассматривать стратегические планы как руководство к действию. Создавать механизмы перевода стратегии в конкретные результаты путем проведения организационных изменений;

2) учитывать результаты деятельности. Создавать такие формы отчетности, которые могут дать ясное представление о текущем состоянии дел в организации;

3) согласовывать планы управления человеческими ресурсами со стратегическими планами организации. Не ставить управление персоналом в абсолютную зависимость от стратегии организации;

4) избегать временных решений проблем;

5) искать новые возможности. Активно участвовать в реализации преобразований.

Роль «административного эксперта» заключается в так называемом реинжиниринге производственных процессов, постоянном поиске путей улучшения существующей системы управления, сокращения издержек и повышения эффективности деятельности подразделений.

Роль «лидера персонала» означает большую вовлеченность менеджера по персоналу в решение проблем сотрудников. Как пишет Д. Ульрих, «выступая в этой роли, менеджер по персоналу должен постоянно выслушивать, продумывать и находить способы удовлетворения потребностей сотрудников^105». Это повышает лояльность сотрудников, способствует повышению производительности труда.

Роль «агента перемен» означает для менеджера по персоналу работу по двум направлениям. Во-первых, менеджер должен сам оценивать необходимость перемен и инициировать их для повышения работоспособности системы управления. Во-вторых, если идея преобразований принадлежит руководству, менеджер выступает как полноправный партнер и консультант, являясь связующим звеном между топ-менеджментом и сотрудниками компании.

Рис. 33. Модель бизнес-партнерства для менеджера по персоналу

Говоря о партнерстве, Д. Ульрих особо отмечает, что зачастую, когда речь идет о новой роли менеджера по персоналу – роли бизнес-партнера организации, между понятиями «стратегический партнер» и «бизнес-партнер» ставится знак равенства. Однако менеджер по персоналу не может выполнять функции лишь стратегического управления, игнорируя оперативное управление (рис. 33). Бизнес-партнер должен играть все четыре описанные роли для того, чтобы управление персоналом системно охватывало все направления развития организации.

IX. Стратегия управления брендом работодателя

9.1. Понятие и значение бренда работодателя в современных организациях

Понятие «бренд работодателя», или «HR-бренд», возникло сравнительно недавно, в 1990-х гг.

Р. Е. Мансуров^106 приводит следующее определение данного направления деятельности: «HR-брендинг – это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли». Таким образом, раскрывается смысл управления брендом работодателя – создание конкурентного преимущества компании на рынке труда.

Применение маркетинговых подходов, в частности управления брендом в области управления персоналом, явилось своевременным ответом на вызов современного состояния рынка труда. Сотрудники консалтинговой компании McKinsey в книге «Война за таланты»107 отразили современные реалии привлечения талантливых сотрудников.

Таблица 26

Традиционные и инновационные подходы к привлечению сотрудников

Основным убеждением авторов является то, что за последние годы происходит существенное изменение отношения соискателей к работе. Не только сотрудники нуждаются в организации, но и организация нуждается в людях, способных обеспечить ее дальнейшее развитие. Это коренным образом меняет подходы к построению системы управления персоналом. Рынок труда рассматривается как в маркетинге – с точки зрения поведения потребителей, их ожиданий и потребностей. В роли потребителей в данном случае выступают потенциальные кандидаты и сотрудники компании, которые, оценивая привлекательность услуг (т. е. услуг по обеспечению работников выгодными условиями труда), выбирают ту или иную компанию в качестве работодателя.

Конкурентное преимущество на рынке труда обеспечивает организации снижение затрат на поиск и привлечение сотрудников высокой квалификации, выбор лучших кандидатов, повышение лояльности сотрудников. Снижение текучести и, как следствие, снижение издержек на поиск, адаптацию, обучение, а также снижение производительности и ущерба от невыполнения или недостаточного выполнения работы в период поиска новых сотрудников оказывает серьезное влияние на эффективность деятельности компании в целом. Кроме того, внимание к имиджу работодателя заставляет организацию более тщательно следить за функционированием своей системы управления персоналом и так называемыми внутренними HR-процессами, что также влияет на эффективность всей системы управления. Вследствие этого управление брендом работодателя имеет стратегическое значение для организации.

Изначально понятие «бренд» относится к маркетингу. Ф. Котлер определяет бренд как «название, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг поставщика или группы продавцов и их дифференцирования от товаров или услуг конкурентов»108 и выделяет шесть основных значений, которые свойственны бренду (марке).

Таблица 27

Свойства бренда

Таким образом, бренд во многом определяет имидж компании и связан с «обязательством продавца предоставить покупателю определенный набор свойств товара, выгод и услуг». Значения бренда, определяемые Ф. Котлером для товаров и услуг, также свойственны и HR-бренду.

Атрибуты проявляются в особенностях кадровой политики или отношениях с персоналом, которые ассоциируются с работой в конкретной компании. К примеру, компания Google ассоциируется с необычным планированием рабочих мест и графиком работы благодаря многочисленным фотографиям офисов в разных странах. Разнообразные зоны отдыха, столы для пинг-понга, гамаки и палатки предназначены для сотрудников, чья способность генерировать идеи является важной составляющей интеллектуального капитала организации.

Выгоды, т. е. функциональные и эмоциональные преимущества. Организация, которая работает над совершенствованием своего имиджа как работодателя, получает лучших сотрудников в более сжатые сроки поиска, поскольку ей не приходится тратить время на привлечение кандидатов. Соискатели сами откликаются на открытые вакансии, размещенные на корпоративном сайте или на сайтах поиска работы. Положительный имидж организации выгоден ей и в управлении трудовыми отношениями с собственными сотрудниками. Комфортная обстановка, эффективное управление персоналом, забота о сотрудниках повышают производительность труда, способствуют развитию долгосрочных отношений с сотрудниками и в конечном итоге обеспечивают достижение стратегической цели организации.

Ценности являются ключевым значением для бренда работодателя. На основе уникальных ценностей организация формирует кадровую политику, определяет свои принципы взаимодействия с кандидатами, новичками, опытными сотрудниками и увольняющимися, которые становятся частью общего имиджа компании.

Организационная культура имеет значительное влияние на построение бренда работодателя. Стратегическое значение организационной культуры было подробно рассмотрено в отдельной главе. Отдельно стоит отметить, что принципы организационной культуры не должны оставаться сугубо внутрикорпоративной информацией. Организация, которая знакомит потенциальных кандидатов, партнеров и потребителей с основами своей культуры, существенно повышает узнаваемость своего HR-бренда.

Индивидуальность HR-бренда достигается не всеми компаниями. Тем не менее успешная работа над имиджем работодателя, включая использование всех преимуществ (специфика отрасли, общий результат, ценности, выгоды для сотрудников), может привести к формированию индивидуального бренда.

Пользовательское значение HR-бренда определяется выбором конкретной целевой аудитории на рынке труда. Если компания заинтересована в привлечении определенного типа сотрудников, она работает над имиджем адресно, тогда при разработке стратегии управления HR-брендом организация включает исследование привлекательности компании как работодателя для потенциальных кандидатов.

Большую роль в повышении значения HR-бренда играют различные рейтинги. Рейтинговые исследования проводятся независимыми экспертами в области управления человеческими ресурсами и нацелены на объективную оценку привлекательности компаний как работодателей.

Наиболее известным рейтингом работодателей в глобальном масштабе является рейтинг шведской консалтинговой компании Universum, которая специализируется на построении и развитии HR-бренда компаний. Компания составляет мировой рейтинг, а также рейтинги компаний по странам и частям света. Исследование основано на опросе студентов и выпускников ведущих вузов. Российский рейтинг Universum подразделяется на три рейтинга в зависимости от сферы образования (инженерные и естественные науки; информационные технологии; бизнес и торговля).

Таблица 28

Рейтинг лучших работодателей в 2014 г. (Universum)109

Российская группа компаний HeadHunter совместно с консалтинговыми компаниями PricewaterhouseCoopers и «ЭКОПСИ Консалтинг» формирует собственный рейтинг лучших работодателей на основе трех показателей: мнения соискателей, ищущих работу (по методологии, одобренной ВЦИОМ); оценки эффективности деятельности службы управления персоналом (специалисты в области управления человеческими ресурсами заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V.); мнения сотрудников компаний (оценка уровня вовлеченности сотрудников компаний-участников по трем параметрам – удовлетворенность, лояльность и поддержки инициативы).

Таблица 29

Рейтинг лучших работодателей – 2014 (Headhunter)110

Помимо формирования рейтинга лучших работодателей группа компаний Headhunter ежегодно награждает лучших работодателей премией «HR-бренд» в различных номинациях, в том числе в номинации «Старт карьеры», предназначенной для компаний, разрабатывающих программы трудоустройства молодых специалистов. Подобные мероприятия подчеркивают возрастающую роль имиджа компаний как работодателей и дают ориентиры на развитие компаний в сторону совершенствования HR-бренда^111.

Ольга Мананникова, директор по маркетингу и PR компании HeadHunter (из предисловия к книге Н. Осовицкой «Актуальный HR-брендинг»)112:

«С самого начала на Премию претендовали не только зарубежные, но и российские компании, которые уже семь лет назад начали вкладываться в HR не как в кадровиков, а как в Human Relations, выстраивая системные отношения с уже имеющимися и потенциальными сотрудниками. О первых нескольких номинантах было известно, что они создают структурированные и последовательные проекты, то есть такие, у которых есть цели, начало, этапы и конечный результат с оцениваемыми показателями. Сегодня мы можем говорить о сотнях клиентов, вовлеченных в этот процесс, причем зачастую проекты направляются не только HR-специалистами, но и маркетологами…

…Каждый раз в Премии появляются новые тренды и темы-фавориты. Например, два года назад особенно востребованными считались проекты по воспитанию лидерства, а в прошлом году выдвигалось большое количество социальных программ, связанных с благотворительностью и помощью детям. Подобная общечеловеческая тематика направлена как на вовлечение сотрудников, так и на развитие в компании социальной ответственности. И побеждали среди этого разнообразия проекты, которые не только были ориентированы на помощь нуждающимся, но и решали конкретную задачу по вовлечению сотрудников и созданию системы взаимодействия между ними.

Нашим HR-специалистам есть чем гордиться: люди хотят не только слушать теорию, но и перенимать опыт коллег, которые успешно реализуют HR-брендинговые проекты на отечественной почве. Этот факт несказанно радует, так как свидетельствует о том, что в России появился собственный пул экспертов, проекты которых не только находятся на уровне общемировых, но и могут конкурировать с их лучшими образцами. Тем не менее мы планируем и далее приглашать иностранных спикеров, потому что рынок глобален и необходимо быть в курсе всех его последних веяний».

9.2. Построение и совершенствование бренда работодателя

Работа над HR-брендом ведется по двум основным направлениям: совершенствование системы управления персоналом (внутренних HR-процессов) и совершенствование имиджа работодателя на рынке труда, и включает в себя такие мероприятия как:

1) анализ сильных и слабых сторон;

2) «работа над ошибками»;

3) мероприятия по совершенствованию;

4) создание более выгодного образа.

Как и любая другая стратегия, стратегия построения бренда работодателя начинается с анализа внутренних и внешних факторов, выявления возможностей и угроз, определения основной цели. Далее идет разработка путей решения проблем, включая отладку системы управления персоналом и мероприятия, направленные на формирования положительного имиджа. Р. Е. Мансуров^113 применяет маркетинговый подход к совершенствованию HR-бренда (рис. 34). Учитывая маркетинговое происхождение данного понятия, такой подход является логичным.

Рис. 34. Процесс совершенствования HR-бренда

Осознание проблемы. Каждая организация способна определить ряд ключевых проблем, являющихся результатом ошибок в управлении персоналом. Повышение уровня текучести персонала, снижение производительности труда, лояльности персонала – эти проблемы являются наиболее видимыми. Однако существуют и более глубинные факторы, негативно влияющие на имидж работодателя. Задача руководства – своевременно распознать проблему и создать условия для ее решения. Большую помощь в распознании проблем оказывают опросы сотрудников, а также работа с увольняющимися.

Определение требований к продукту. Продуктом в данном случае являются условия труда, которые организация предлагает своим работникам. Изучение причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации позволяет более внимательно отнестись к разработке новых требований. При этом следует учитывать социальную структуру персонала, поскольку такие характеристики, как возраст, образование и семейное положение, определяют существенные различия в потребностях. Для того чтобы «требования к продукту» отвечали реальным потребностям кандидатов и сотрудников, следует изучить структуру персонала и выделить соответствующие «группы потребителей». Кроме того, требования должны максимально отражать преимущества компании на рынке труда, т. е. делать «продукт» конкурентоспособным.

Анализ внутренних и внешних возможностей. К числу возможностей можно отнести следующее:

1) историю и репутацию организации,

2) заработную плату,

3) дополнительные выплаты и условия труда,

4) увлекательность работы,

5) гарантию занятости,

6) возможности обучения и повышения квалификации,

7) перспективы карьерного роста,

8) месторасположение организации.

Перечисленные условия являются примерами. Каждая компания самостоятельно определяет возможности совершенствования и развития системы управления персоналом. Для анализа внутренних и внешних возможностей используются опросы, мнения экспертов, бенчмаркинг.

Генерация идеи. На основе анализа проблем и возможностей организация формирует стратегические цели в области HR-брендинга, выделяя несколько основных направлений деятельности.

Отбор и развитие идей. Для достижения стратегических целей необходимо отобрать ключевые идеи совершенствования системы управления персоналом и разработать мероприятия по воплощению их в жизнь.

Разработка концепции. Каждое направление совершенствования получает формализованное воплощение: создаются правила, процедуры, регламенты, положения, отражающие нововведения. При этом допускается несколько рабочих вариантов.

Тестирование. При наличии разных вариантов необходимо протестировать все и сравнить результаты с целью выбора наиболее эффективного.

Программа запуска. На данном этапе составляется график запуска нововведений с указанием срока и ответственных лиц.

Тест-маркет. Ограниченный запуск новой системы с целью дополнительного тестирования и отладки.

Коммерческий запуск. Окончательный запуск новой системы, координация и контроль за исполнением новых процедур, получение обратной связи от сотрудников и линейных руководителей.

Н. Осовицкая связывает специфику развития HR-бренда с различными стадиями жизненного цикла организации и выделяет четыре важных этапа: «активные изменения», «системная отладка всех HR-процессов», «ответ на вызовы», «организационная зрелость компании»114.

Этап 1. Активные изменения в компании.

Стратегия управления изменениями была подробно рассмотрена в отдельной главе. При проведении изменений организация сталкивается с необходимостью заручиться поддержкой сотрудников. Сделать это можно только в том случае, когда в компании существует эффективная организационная культура и изменения носят положительный характер для сотрудников. Н. Осовицкая выделяет два основных направления развития стратегии построения HR-бренда на данном этапе:

• обозначение, а затем и поддержание базовых, общих для всех работников компании ценностей, обновление или коррекция ценностного предложения сотруднику (EVP – Employment Value Proposition), а также создание единого языка, единого коммуникативного пространства;

• информирование сотрудников о происходящих в компании переменах и соответствующее обучение/адаптация к ним, а также поддержание преемственности бизнес-процессов, в том числе и HR-процессов.

Эффективное управление организационной культурой позволяет добиться результатов по этим направлениям деятельности. В главе, посвященной управлению организационной культурой, подробно рассматривались инструменты ее анализа и изменения, приведения в соответствие целям и задачам организации.

Ценностное предложение сотрудникам (Еmployment value proposition) формируется на основе анализа возможностей и сильных сторон компании с точки зрения управления персоналом. В дальнейшем ценностное предложение может корректироваться с учетом изменений. Важное значение при этом имеет сложившаяся в организации философия управления персоналом.

Коммуникация на данном этапе играет важную роль в формировании бренда. Помимо внутренней коммуникации, которую обеспечивает налаженная информационная система организации, важно учесть и внешнюю коммуникацию. В настоящее время наряду со стандартными формами взаимодействия организаций с потенциальными кандидатами широко используются социальные медиа. Профессиональные социальные сети, сообщества и форумы позволяют привлечь и заинтересовать большой процент потенциальной аудитории.

Этап 2. Системная отладка HR-процессов.

Данный этап характеризуется большей стабильностью, поскольку в компании не происходит кардинальных изменений. Система управления персоналом функционирует в соответствии с целями и задачами организации, в ней присутствуют все необходимые составляющие работы с сотрудниками. Как уже было отмечено при рассмотрении процесса стратегического управления, на данной стадии возникает вопрос эффективности всех систем управления в организации и возможности их совершенствования, а также дальнейшей формализации основных функций.

На данном этапе выделяют три направления, позволяющих более эффективно работать над брендом работодателя:

• комплексная настройка всех HR-процессов. Вполне возможно, что при этом происходит их частичная перестройка, но тем не менее все работы ведутся в едином ключе, в соответствии с глобальной управленческой политикой компании;

• работа с ключевым, наиболее важным на данный момент для компании аспектом HR-стратегии, отражающим глобальную политику компании и/или ее базовые ценности;

• организация и внедрение в жизнедеятельность компании специальных общекорпоративных мероприятий, за счет чего комплексно реализуется решение поставленных глобальных задач.

Компании важно создать такое мероприятие (одно или несколько) или проект, которые смогли бы стать ее отличительной особенностью и способствовать реализации основных стратегий управления персоналом. Для организации, стремящейся привлечь молодых специалистов, таким проектом может стать уникальная программа стажировок. Компания, заинтересованная в укреплении корпоративного духа, может предложить сотрудникам различные спортивные мероприятия и т. д. Оценка приоритетов в управлении персоналом позволит выявить ключевые направления, а идеи по созданию корпоративных мероприятий могут быть озвучены самими сотрудниками.

Этап 3. Ответ на вызовы.

Вызовами в данном случае могут быть любые факторы внутренней или внешней среды, требующие мобилизации всей системы управления организацией. Персонал при этом играет ключевую роль, поскольку от его лояльности и работоспособности зависит, насколько успешен будет ответ на вызов.

Стратегия HR-брендинга на этом этапе состоит из трех направлений:

• битва за кадры, что подразумевает как создание и / или оформление уникального ЕVP, так и специальные рекрутинговые и образовательные проекты. Это направление в большей степени затрагивает работу с внешними соискателями, продумывание стратегий борьбы за таланты с конкурентами, выращивание и привлечение талантов за счет работы с вузами и многое другое.

• поддержка талантов, т. е. поиск, развитие и удержание талантливых сотрудников уже внутри компании, организация их дополнительного обучения и карьерного роста, вовлечение их в процессы управления, иначе говоря, работа с уже имеющимся человеческим капиталом.

• работа с инновациями, что включает в себя поиск ресурсов для улучшения работы внутри самой компании, стимулирование поиска инноваций непосредственно работниками, а также апробацию и внедрение таких способов организации деятельности всего предприятия, которые приведут к повышению эффективности деятельности в целом.

Управление талантами уже рассматривалось в предыдущих главах в качестве концепции, объединяющей основные направления деятельности службы управления персоналом с целью привлечения и удержания наиболее ценных сотрудников. Инструментами реализации данной концепции могут быть программы привлечения лучших выпускников, формирование кадрового резерва, коучинг, внутрифирменные стажировки и т. д.

Этап 4. Организационная зрелость компании, которая характеризуется ее участием в социально значимой деятельности.

Направлениями HR-брендинга в данном случае являются:

• реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников;

• реализация специальных программ, значимых для качества жизни широкого круга лиц.

На сегодняшний день многие организации предлагают сотрудникам в качестве дополнения к денежному вознаграждению различные компенсации и льготы, так называемый социальный пакет. Наряду с оплатой медицинского обслуживания, страхования жизни и компенсацией затрат на питание сюда включают абонементы в фитнес-клуб, путевки и др. Крупные компании активно развивают программы корпоративных пенсий, позволяющие увеличить размер пенсии за счет страховых взносов.

Корпоративная пенсионная система ОАО «РЖД» основана на принципе долевого участия работника и работодателя в формировании будущей пенсии работника. Существует четыре варианта пенсионной схемы – для каждого предусмотрен определенный размер взносов со стороны работника, установленный в проценте от заработной платы. Размер взносов варьируется в зависимости от возраста вступления в программу и пола участника. У участников-вкладчиков корпоративной пенсионной системы ОАО «РЖД» также есть возможность перечислять дополнительные личные пенсионные взносы на свою будущую корпоративную пенсию. Право на корпоративную пенсию по старости приобретается при увольнении из ОАО «РЖД» по достижении пенсионного возраста, в случае, если страховой стаж (период, в течение которого уплачивались взносы) будет не менее 5 лет.

При переходе из одной компании в другую в рамках холдинга «РЖД» предусмотрено сохранение прав на накопленные средства, а также учет страхового стажа.

В случае если сотрудник увольняется из ОАО «РЖД» до наступления пенсионного возраста, то это право [на накопленные средства] не сохраняется при условии, что страховой стаж составляет не менее 5 лет и при увольнении сотрудник не забирал выкупную сумму и не переводил средства в другой НПФ.

Если в течение пяти лет после увольнения сотрудник вновь устраивается работать в компанию холдинга «РЖД», то накопление ваших пенсионных средств продолжится с того уровня, на котором оно было прервано (при условии, что сотрудник не забирал выкупную сумму и не переводил средства в другой НПФ).

Участникам-вкладчикам, обратившимся за назначением пенсии до 1 февраля 2014 года, корпоративная пенсия выплачивается пожизненно.

Участники-вкладчики, выходящие на пенсию после 1 февраля 2014 года, имеют право выбрать период выплаты корпоративной пенсии – пожизненный или срочный. Выбрав срочную пенсию, участник-вкладчик может передать свои накопления по наследству вне зависимости от варианта страховой схемы^115.

Совершенствование мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников, должно проходить с учетом социальной структуры и потребностей персонала, для чего необходимо периодически проводить соответствующие исследования.

Участие сотрудников в социально значимых проектах вне компании формирует благоприятный имидж и повышает ценность работы в данной организации. Важно не допускать проведения мероприятий «для галочки» и позволять сотрудникам проявлять инициативу, делиться идеями для создания новых социальных проектов.

Социальные проекты ОАО «ВымпелКом»116:

В «ВымпелКоме» сформирована сильная волонтерская культура, и каждый сотрудник может выступить с идеей социальной или благотворительной акции.

Одним из ярких примеров реализации проекта корпоративного волонтерства могут послужить «дни донорства». Два раза в год сотрудники сдают кровь для пациентов с онкологическими заболеваниями, не выходя из офиса. Ежегодно в акции принимает участие более 500 сотрудников «ВымпелКома», общими усилиями которых собирается около 200 литров крови. Сегодня наша компания занимает ведущее место по показателям корпоративного донорства в России.

Ежегодно более 50 сотрудников «ВымпелКома» участвуют в благотворительном забеге «5275», который организует Фонд «Линия жизни» при поддержке большого количества звезд и знаменитостей. Все средства, собранные за участие в забеге, Фонд перечисляет на лечение детей с тяжелыми заболеваниями.

Также наши сотрудники активно поддерживают подшефные детские дома. Они регулярно организуют праздники для детей и сбор подарков, проводят образовательные мероприятия. Помимо этого, инициативные сотрудники также содействуют в решении организационных и административных вопросов для подшефных организаций с государственными органами, а также помогают устраивать детей в семьи.

Таким образом, работа по формированию и совершенствованию бренда работодателя охватывает все этапы развития организации и требует пристального внимания к проблемам и возможностям компании в сфере управления персоналом.

В заключение можно привести основные ошибки, которые, по мнению Р. Е. Мансурова^117, допускают руководители при формировании HR-бренда:

• формирование внутреннего HR-бренда компании без внешнего или формирование внешнего HR-бренда компании без внутреннего;

• экономия финансовых средств на главном и необходимом или выделение излишнего финансирования;

• попытки создания универсальных HR-процессов, отвечающих требованиям всех категорий работающих;

• нарушение последовательности этапов реализации мероприятий по формированию внутреннего и внешнего HR-бренда;

• нарушение системности в построении HR-процедур;

• недооценка важности вовлечения первых руководителей в процесс формирования HR-бренда компании или недооценка важности вовлечения всего персонала в процесс формирования HR-бренда компании и соблюдения дисциплины;

• ошибки при построении ассоциативной сети HR-бренда;

• недооценка важности сочетания бренда компании и производимых ею товаров с HR-брендом компании;

• ошибки в реализации организационных мероприятий при продвижении внутреннего HR-бренда компании и ошибки при реализации мероприятий по продвижению HR-бренда на рынок труда (внешний HR-брендинг).

Тем не менее боязнь совершить ошибку не должна останавливать компанию на пути к построению HR-бренда. Желание видеть свою организацию в числе наиболее привлекательных работодателей и разумное сочетание маркетинговых подходов и технологий управления человеческими ресурсами позволят компании успешно реализовать стратегию управления брендом работодателя.

Список источников и литературы

1. Адизес И. Интеграция: Выжить и стать сильнее в кризисные времена / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 128 с.

2. Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные /пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 199 с.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008. 384 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. СПб.: Питер, 2009. 848 с.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 328 с.

7. Артемов О. Ю., Архипова Н. И., Ермакова И. Н. [и др.] Теория и практика работы с кадрами. М.: РГГУ, 2007. 789 с.

8. Архипова Н. И. К вопросу о стратегии управления человеческими ресурсами // Наука и искусство управления: Вестник Института экономики, управления и права РГГУ. М.: РГГУ, 2009, № 1. С. 27–39.

9. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

10. Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: Юнити-Дана, 2012. 592 с.

11. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.

12. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 204 с.

13. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2006. 296 с.

14. Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008. 192 с.

15. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.

16. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: Инфра-М, 2001. 431 с.

17. Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2007. – 224 с.

18. Ефимов В. В. Управление знаниями: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2005. 111 с.

19. Замышляев О. Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании. М.: Альпина Паблишер, 2014. 126 с.

20. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001

21. Как найти и удержать лучших сотрудников. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 213 с.

22. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.

23. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Стратегия. Маркетинг. Интернационализация. М.: Инфра-М, 2010. 304 с.

24. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. 160 с.

25. Колетвинова Е. Ю. Управление персоналом при проведении организационных изменений: основные подходы // Управление человеческими ресурсами: Труды научно-практической конференции. М.: РГГУ, 2012. С. 25–28.

26. Колетвинова Е. Ю. Управление талантами как современная концепция управления человеческими ресурсами в организации // Модернизация экономики России: Новые механизмы реализации. Труды ХII Чаяновских чтений. М.: РГГУ, 2012. C. 256–261

27. Корпоративная стратегия. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 266 с.

28. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006. 464 с.

29. Коулопоулос Т., Фраппаоло К. Управление знаниями. М.: Эксмо, 2008. 224 с.

30. Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту. М.: Альпина Паблишерз, 2009. 507 с.

31. Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. 288 с.

32. Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. 272 с.

33. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. СПб: БХВ-Петербург, 2011. 224 с.

34. Мариничева М. Управление знаниями на 100 %. Путеводитель для практиков. М.: Альпина Паблишер, 2008. 320 с.

35. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс. 2004. 288 с.

36. Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004. 800 с.

37. Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г. [и др.] Управление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006. 304 с.

38. Минцберг Г., Гошал С., Куинн Дж. Б. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб: Питер, 2001. 688 с.

39. Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИА, 1998. 118 с.

40. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. 384 с.

41. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: «Альфа-Пресс», 2011. 752 с.

42. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США / под ред. П. Т. Чингоса. М.: Диалектика, 2004. 406 с.

43. Осовицкая Н. Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей. СПб.: Питер, 2011. 240 с.

44. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2014. 288 с.

45. Оу И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. М.: Эксмо, 2007. 160 с.

46. Планирование карьеры. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2009. 208 с.

47. Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. Благовещенск: БГК им. И. А. Бодуэна де Куртенэ, 1998. 344 с.

48. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 454 с.

49. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. 448 с.

50. Славникова Е. Ю., Гориславец А. Ю. Инновационный подход к управлению профессиональным развитием персонала в рамках европейской концепции подготовки кадров (на примере Франции) // Проблемы регионального и муниципального управления: Тезизы докл. и сообщ. междунар. конф. М.: РГГУ, 2006. C. 387–391.

51. Смирнова Н. К., Самарина О. Г., Астахова Т. А. Организационные изменения в компании: Персонал, руководители, процессы и управление. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 192 с.

52. Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2009. 536 с.

53. Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг» // http://www.cfin.ru/management/people/stoyanova.shtml

54. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер, 2008. 496 с.

55. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. М.: Поколение, 2007. 368 с.

56. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД Вильямс, 2009. 928 с.

57. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: Ось-89, 2002. 208 с.

58. Тульчинский Г. Л. Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд. М.: Вершина, 2006. 352 с.

59. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007. 304 с.

60. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010. 695 с.

61. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2009. 320 с.

62. Хайнце Р. Не бойтесь изменений! Как достичь успеха в ходе перемен. М.: Изд. Вернера Регена, 2007. 168 с.

63. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы. М.: Издательство ЛКИ, 2010. 272 с.

64. Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. Х.: Изд-во «Гуманитарный центр», 2007. 392 с.

65. Хьюзлид М., Беккер Б., Битти Р. Оценка персонала: Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. 432 с.

66. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. / пер с англ. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

67. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. 637 с.

68. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. 384 с.

Интернет-источники

http://www.pestleanalisys.com

http://www.lukoil.ru

http://www.sberbank.ru/moscow/ru/about/today

http://www.mts.ru

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/smb/868159

http://www.ey.com/RU/ru/About-us

http://www.gazprom.ru

http://www.ikea.com/ru/ru

http://www.suzuki-motor.ru/company

http://www.enter.ru

http://www.ancor.ru

http://www.hh.ru

http://hrbrand.ru

http://npfb.ru

http://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/social/komanda/korporativnoe-volonterstvo

http://universumglobal.com

http://www.shrm.org/pages/default.aspx

Примечания

1 Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с. (Полный курс MBA).

2 Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR: менеджера в организации. М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007. 304 с.

3 Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. СПб.: СПбГИА, 1998.

4 Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала М.: Вершина, 2009.

5 Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: Инфра-М, 2001.

6 Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2007.

7 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Стратегия. Маркетинг. Интернационализация. М.: Инфра-М, 2010.

8 Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.

9 Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. М.: Издательство ЛКИ, 2010.

10 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

11 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

12 Мескон М., Альбер М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

13 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

14 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

15 Одегов Ю. Г. и др. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход. М.: Альфа-Пресс, 2011. 752 с.

16 Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.

17 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД Вильямс, 2009.

18 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

19 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / пер. с англ.; под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

20 [Электронный ресурс]. URL: http://www.lukoil.ru

21 [Электронный ресурс]. URL: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/about/today

22 [Электронный ресурс]. URL: http://www.mts.ru

23 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

24 Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

25 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

26 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД Вильямс, 2009.

27 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Указ. соч.

28 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Указ. соч.

29 Минцберг Г., Гошал С., Куинн Дж. Б. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.

30 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

31 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

32 Маслов В. И. Указ. соч.

33 Армстронг М. Указ. соч.

34 Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.

35 Маслов В. И. Указ. соч.

36 Армстронг М. Указ. соч.

37 Яхонтова Е. С. Указ. соч.

38 Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002.

39 Армстронг М. Указ. соч.

40 Там же.

41 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

42 Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010.

43 Славникова Е. Ю., Гориславец А. Ю. Инновационный подход к управлению профессиональным развитием персонала в рамках европейской концепции подготовки кадров (на примере Франции) // Проблемы регионального и муниципального управления: Тезисы докл. и сообщ. междунар. конф. М.: РГГУ, 2006. C. 387.

44 Армстронг М. Указ. соч.

45 Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. Управление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006.

46 Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.

47 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 10-е. СПб.: Питер, 2009.

48 Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. Управление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006.

49 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. Благовещенск: БГК им. И. А. Бодуэна де Куртенэ, 1998.

50 [Электронный ресурс] URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/smb/868159

51 Мильнер Б. З., Румянцева З. П., Смирнова В. Г., Блинникова А. В. Указ. соч.

52 Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008.

53 Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. М.: Поколение, 2007.

54 Мариничева М. Управление знаниями на 100 %. Путеводитель для практиков. М.: Альпина Паблишер, 2008.

55 Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Указ. соч.

56 Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг». [Электронный ресурс] URL: http://www.cfin.ru/management/people/stoyanova.shtml

57 Ефимов В. В. Управление знаниями: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2005.

58 Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.

59 Коулопоулос Т., Фраппаоло К. Управление знаниями. М.: Эксмо, 2008.

60 Коулопоулос Т., Фраппаоло К. Указ. соч.

61 Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

62 Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство / пер с англ. СПб.: Питер, 2002.

63 [Электронный ресурс] URL: http://www.ey.com/RU/ru/About-us

64 [Электронный ресурс] URL: http://www.gazprom.ru

65 [Электронный ресурс] URL: http://www.ikea.com/ru/ru

66 Камерон К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

67 Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: Юнити-Дана, 2012.

68 Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004.

69 Шейн Э. Х. Указ. соч.

70 Камерон К. Куинн Р. Указ. соч.

71 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД Вильямс, 2009.

72 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

73 Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010.

74 [Электронный ресурс] URL: http://www.suzuki-motor.ru/company/philosophy/

75 [Электронный ресурс] URL: http://www.enter.ru/mission

76 Управление персоналом организации.

77 Управление персоналом организации.

78 [Электронный ресурс] URL: http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html

79 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008.

80 Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008.

81 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

82 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

83 Адизес И. Указ. соч.

84 Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013.

85 Армстронг М. Указ. соч.

86 Коэн А. Р. Курс МВА по менеджменту. М.: Альпина Паблишерз, 2009.

87 Армстронг М. Указ. соч.

88 Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2009.

89 Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR: менеджера в организации. М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007.

90 Замышляев О. Матрица перемен: Как повысить эффективность изменений в компании. М.: Альпина Паблишер, 2014.

91 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

92 Колетвинова Е. Ю. Управление персоналом при проведении организационных изменений: основные подходы // Управление человеческими ресурсами: Труды науч. практич. конф. М.: РГГУ, 2012. С. 25–28.

93 Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

94 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: ИД Вильямс, 2009.

95 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2004.

96 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

97 Там же.

98 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Указ. соч.

99 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

100 [Электронный ресурс] URL: http://www.ancor.ru/

101 Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Указ. соч.

102 Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.

103 Кристенсен Р. Стратегическое управление человеческими ресурсами: дорожная карта. От великой идеи к деловой практике. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.

104 Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR: менеджера в организации. М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007.

105 Ульрих Д. Указ. соч.

106 Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. СПб.: БХВ-Петербург, 2011.

107 Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.

108 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. СПб.: Питер, 2006.

109 [Электронный ресурс] URL: http://universumglobal.com

110 [Электронный ресурс] URL: http://www.hh.ru

111 [Электронный ресурс] URL: http://hrbrand.ru/

112 Осовицкая Н. Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей. СПб.: Питер, 2011.

113 Мансуров Р. Е. Указ. соч.

114 Осовицкая Н. Указ. соч.

115 [Электронный ресурс] URL: http://npfb.ru/cotrudnikam-rzhd

116 [Электронный ресурс] URL: http://moskva.beeline.ru/about/about-beeline/social/komanda/korporativnoe-volonterstvo

117 Мансуров Р. Е. Указ. соч.

Table of Contents

Е. Ю. Колетвинова СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Краткий курс

Информация о книге

Введение

I. Роль стратегического управления персоналом в деятельности организации

II. Анализ внешней и внутренней среды организации

III. Стратегическое управление в организации

IV. Стратегический подход к управлению персоналом

V. Стратегия управления знаниями

VI. Стратегия управления организационной культурой

VII. Стратегия организационного развития и управления изменениями

VIII. Роль организационной структуры и службы управления персоналом в стратегическом управлении

IX. Стратегия управления брендом работодателя

Список источников и литературы

Примечания