Annotation

В учебном пособии обобщены результаты исследований в области стратегического менеджмента, представлена методология разработки миссии целей организации, методы проведения анализа внутренней и внешней среды организации, оценка ее потенциала. В пособии комплексно рассматриваются теория и практический опыт формирования стратегий организации: корпоративных, конкурентных (бизнес) и функциональных. Даны рекомендации по формированию конкурентоспособной стратегии и реализации выбранной стратегии с использованием системы сбалансированных показателей.

Предназначено для заочной формы обучения.

- Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев

- Введение

- Глава 1

- 1.1. Сущность стратегического менеджмента

- 1.2. Основные этапы развития стратегического менеджмента

- 1.3. Сущность стратегического менеджмента в современных условиях

- Вопросы и задания

- Глава 2

- 2.1. Понятие стратегического менеджмента и стратегии

- 2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля организации

- 2.3. Уровни стратегий, используемых в деятельности коммерческих организаций

- 2.4. Основные этапы стратегического менеджмента

- 2.5. Миссия и цели организации

- 2.5.1. Формирование видения и миссии фирмы

- 2.5.2. Стратегические цели организации

- Вопросы и задания

- Глава 3

- 3.1. Принципы пофакторного анализа среды организации

- 3.2. Анализ внешней среды организации

- 3.2.1. Цели и структура анализа

- 3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализа

- 3.2.3. Стратегические группы конкурентов

- 3.3. Анализ внутренней среды организации

- 3.3.1. Цели и структура анализа внутренней среды организации

- 3.3.2. Источники конкурентного преимущества и стратегические ресурсы организации

- Вопросы и задания

- Глава 4

- 4.1. Методика Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group)

- 4.2. Матрица McKincey – General Electric

- 4.3. Методика фирмы Arhtur D. Little

- 4.4. Матрица И.Ансоффа

- 4.5. Метод профилей

- Вопросы и задания

- Глава 5

- 5.1. Закон конкуренции. Формы конкурентных отношений

- 5.2. Стратегия минимизации издержек

- 5.3. Стратегия дифференциации

- Вопросы и задания

- Глава 6

- 6.1. Стратегии концентрированного роста

- 6.2. Стратегии диверсификации и интеграции

- Вопросы и задания

- Глава 7

- 7.1 Роль ССП во взаимосвязи стратегий и целей

- 7.2. Процесс реализации ССП

- 7.3. Факторы эффективности ССП

- Вопросы и задания

- Литература

- Тесты

- Тесты для контроля итоговых знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев

Стратегический менеджмент: учебное пособие

ФГБОУ ВПО «Московский государственный индустриальный университет» (МГИУ)

Кафедра менеджмента организаций

Под общей редакцией доктора экономических наук, профессора А.А. Семеновой

Рецензенты:

И. А. Меркулина, д-р экон. наук, доц.,

Е.И. Щенникова, канд. экон. наук, доц. Лозик, Н.Ф.

Введение

Предлагаемое учебное пособие содержит теоретические положения и практические рекомендации в области стратегического менеджмента. В пособии обобщены концепции отечественного и зарубежного менеджмента, исследованы взаимосвязи данного предмета с маркетингом, стратегической конкурентоспособностью отрасли, предприятия или организации. Учебное пособие раскрывает сущность системы стратегического управления организации, разработки ее миссии и целей, пофакторного анализа внешней и внутренней среды организации.

В учебном пособии раскрывается инструментарий стратегического менеджмента, необходимый для определения конкурентного статуса организации, выявления конкурентных преимуществ и проблем, которые должны быть решены в рамках стратегии. Методы портфельного анализа, рассмотренные в пособии, помогают найти оптимальное соотношение стратегических единиц бизнеса компании.

Данная дисциплина предназначена для того, чтобы сформировать у студентов знание проблем функционирования систем стратегического управления современной организацией в условиях нестабильно и динамично изменяющейся внешней среды.

Основная задача дисциплины состоит в том, чтобы обучить студентов методам системного ситуационного анализа организации и выработки принципиальных решений по стратегическому управлению.

Глава 1

Введение в стратегический менеджмент

1.1. Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой систему мышления и управления, обеспечивающую согласование целей, возможностей организации, интересов государства, владельцев и менеджеров.

Динамизм изменений в окружающей среде, усиление конкуренции за ресурсы, глобализация бизнес-процессов, рост потребностей покупателей, развитие информационных технологий, делающих возможным мгновенное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и еще целый ряд причин привели к возрастанию значимости стратегического управления.

Единого универсального управления не существует, и, как следствие, единой для всех организаций стратегии. Каждая организация имеет свои особенности, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, так как связан с ее позицией на рынке, зависит от динамики развития и конкурентоспособности отрасли, возможностей и потенциала конкурентов, конкурентоспособности выпускаемых фирмой продуктов или услуг, социальных, политических, технологических и многих других факторов внешней среды. В то же время можно говорить о некоторых обобщенных принципах стратегического управления, подходах, правила и процедурах выработки стратегии организации.

Данное учебное пособие ставит своей целью дать представление о сущности стратегического менеджмента организации, роли стратегии в развитии и поддержании конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Термин стратегия – понятие многогранное. В разных ситуациях в него вкладывается разный функциональный смысл. Это и идея, представляющая конкурентные преимущества, и совокупность ориентиров в жизнедеятельности организации, и, наконец, генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. По мнению Кунца она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. Стратегический менеджмент – это процесс принятия решений, систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающими позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль в процессе реализации стратегий.

В то же время стратегический менеджмент можно рассматривать как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих достичь свои цели.

Довольно часто происходит подмена понятия «стратегическое управление» термином «стратегическое планирования». Это не совсем правомерно, так как стратегическое планирование является частью стратегического управления.

Актуальность проблем стратегического менеджмента для российских организаций заключается в том, что условия жесткой конкуренции, увеличивающаяся скорость изменения внешней среды требуют от руководителей бизнеса концентрации внимания не только на внутреннем состоянии дел организации, но и на выработке долгосрочной стратегии поведения, которая позволяла бы поспевать за изменениями в их окружении.

Большое влияние на процессы становления стратегического менеджмента оказывают также интеграционные процессы, как мировые, так и российские. Процесс стратегического управления организациями корпоративного уровня имеет свои особенности.

Еще одной важнейшей причиной развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, в который активно включились российские предприятия. Примером тому может служить объединение таких российских компаний как Google и Моторола, Тюменская нефтяная компания и Бритиш Петролиум, РУСАЛ, СУАЛ и Clencor, Exxon и Mobil, Michelin и Citroen, Daimler Benz AG и Chrysler LLC.

1.2. Основные этапы развития стратегического менеджмента

Стратегия и стратегическое мышление всегда были неотъемлемой частью развития человечества. Термин «стратегия» происходит от греческого слова stratos (войска) и ago (веду). Стратегами в древности были те, кто разрабатывал и реализовывал военные операции. В древнекитайском трактате Сунь-Цзы «Искусство войны» была сделана первая попытка обобществления опыта стратегического управления в военной практике.

Многие принципы стратегического управления, заложенные в древности, вполне актуальны для ведения современных бизнес-процессов. Ведь бизнес – это столкновение и борьба конкурентов, а конкурентную борьбу, как и военную операцию, нужно вести, используя методы и средства стратегического менеджмента, не забывая при этом о роли человеческого фактора в достижении победы, а также о моральных аспектах борьбы, применении методов добросовестной конкуренции.

Разработку стратегии и стратегических планов можно проследить на различных этапах развития человеческого общества. Современный менеджмент является результатом анализа и обобщения накопленного в сфере управления странами, регионами, городами.

Многие исследователи относят зарождение стратегического менеджмента к 70-80-м годам ХХ века и выделяют следующие этапы эволюции стратегического менеджмента: финансовое, бюджетное планирование, перспективное долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент [15, с. 17; 26, с. 11].

Основные этапы развития стратегического менеджмента показаны на рис. 1.

1. Финансовое бюджетное планирование. На 40 – 50-е годы прошлого века приходится бурное развитие крупнейших корпораций. Стратегии развития бизнеса этих гигантов разрабатывали руководители корпораций. Специальные службы планирования в компаниях отсутствовали, формальное планирование ограничивалось составлением финансовых смет – бюджетов на разные виды деятельности. Бюджеты главным образом составлялись по основным производственным и хозяйственным функциям (НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство). Особенностью бюджетно-финансовых методов планирования является их краткосрочность, внутренняя направленность анализа, акцент на прогнозы по прибыли и структуре затрат.

Рис. 1. Этапы развития системы стратегического менеджмента [5, с. 15]

2. Перспективное долгосрочное планирование. В 60-е г.г. ХХ в. отмечалась относительная предсказуемость в тенденциях развития национальных хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования.

Главная идея методов долгосрочного планирования – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившейся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод, известный в России как метод планирования от достигнутого [25, с. 9] широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

3. Стратегическое планирование. В конце 19 в. 60-х г.г. экономическая ситуация во многих промышленно развитых странах изменилась. В условиях усиления международной конкуренции, нарастания кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все чаще стали расходиться с реальными цифрами. Таким образом, методы долгосрочного планирования и методы экстраполяции все меньше отвечали реалиям динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Главное внимание менеджеров в процессе стратегического планирования было обращено не только на анализ внутренних возможностей организации, сколько на оценку факторов внешней среды, на силы конкурентов. Таким образом, кредо стратегического планирования – это улучшение реакции предприятия на изменения рынка и поведение конкурентов

4. Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является прежде всего системой, ориентированной на управление в режиме реального времени, с акцентом на учете изменений. Важной составной частью стратегического менеджмента является процесс реализации, оценки и контроля стратегии.

По мнению специалистов в области стратегического менеджмента Кузнецовой С.А и Марковой В.Д. [28, с. 12] концептуальное отличие стратегического планирования от стратегического менеджмента состоит в следующем:

• информационное наполнение в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

• стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов;

• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.

• долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум);

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого

3. Управление на основе предвидения изменений. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникаю настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Сравнительный анализ генезиса систем стратегического управления, составленный по результатам исследований И.Ансоффа, приведен в табл. 1.

Таблица 1

1.3. Сущность стратегического менеджмента в современных условиях

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, научно обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач организации в условиях быстрых изменений внешней среды. Важнейшая задача стратегического менеджмента обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность организации, наиболее эффективное использование всех ее ресурсов, и прежде всего – человеческого потенциала.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента [36, с.47] его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1) в каком положение организация находится в настоящее время;

2) в каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

3) каким способом ей достигнуть желаемого положения?

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится организация, и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала организации.

Стратегический менеджмент рассматривается как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к которым можно отнести:

• реструктуризацию организации;

• внедрение новой продукции или новой технологии;

• изменение структуры производства, организационно-правовой формы, организационной структуры управления, взаимодействия с поставщиками и потребителями;

• освоение новых рынков сбыта;

• стратегические альянсы, слияния и поглощения предприятий. [29, с. 14]

Предметом стратегического менеджмента являются основополагающие, базисные процессы организации, его внешнее положение, ресурсный потенциал.

Основой стратегического менеджмента являются стратегические решения.

Стратегические решения – это управленческие решения, которые должны:

• быть ориентированы на предвидение изменений, являться основой принятия оперативных решений;

• учитывать растущую неопределенность внешней среды;

• быть ориентированы на длительную перспективу организации;

• быть научно обоснованы, поскольку результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты его принятия.

Примерами стратегических решений организации могут быть:

• реинжиниринг организации;

• внедрение принципиально новой технологии;

• изменение организационной структуры;

• изменение организационно-правового статуса;

• интеграционные процессы;

• выход на новые рынки сбыта и т. д.

Особенности стратегических решений

Выше было отмечено, что стратегический менеджмент представляет собой комплекс стратегических решений, ориентирующих развитие организации на длительную перспективу. То есть, особенность стратегического менеджмента выражается в особенностях стратегических решений.

Ряд специалистов [33, с. 27] выделяют в характеристике стратегических решений то, что они:

• инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессе разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

• направлены на перспективные цели организации, на возможности, а не на задачи, на будущее;

• отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

• направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе;

• требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия, т. е. нет жестких временных рамок;

• субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Вопросы и задания

1. Дайте характеристику основных этапов развития процесса планирования.

2. Определите преимущества и недостатки бюджетно-финансовых методов планирования.

3. В чем состоит суть экстраполятивного планирования и чем оно отличается от долгосрочного планирования?

4. Кто является основоположником концепции долгосрочного планирования?

5. Как определить горизонт планирования?

6. Сформулируйте особенности стратегических решений.

7. Приведите примеры обоснованных и необоснованных стратегических решений из практики российских предприятий.

8. Определите, какими качествами должен обладать руководитель, принимающий стратегические решения?

Глава 2

Основные составляющие стратегического менеджмента

2.1. Понятие стратегического менеджмента и стратегии

Существуют различные подходы к определению стратегического менеджмента. Согласно концепции Ю.А. Маленкова [29, с. 14] стратегический менеджмент представляет собой научно обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач. Важнейшее назначение стратегического менеджмента обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективности использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегический менеджмент является основным средством определения главных направлений, ключевых результатов и способов их достижения сложных социально-экономических систем различного уровня (фирмы, города, региона, государства) в долгосрочном периоде развития (3, 5, 10 и более лет). [30,c. 255].

Понятия стратегического менеджмента, стратегического планирования и стратегического маркетинга часто используют как взаимозаменяемые, хотя между ними имеются существенные различия, которые проявляются в соподчиненности тех объектов, на которые они направлены.

Так, в стратегическом маркетинге используются некоторые методы стратегического менеджмента, хотя область их применения гораздо уже. Стратегический маркетинг направлен на изучение перспективных рынков и клиентов, анализа конкурентоспособности товаров или услуг, прогноза разработки новых продуктов, рынков, способов продвижения товаров на рынке.

По мнению Ж.Ламбена «Стратегический маркетинг представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработки эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров конкурентов, и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество» [16, с. 9].

Различия между стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом проявляются, главным образом, в решаемых ими задачах и сферах деятельности. Задачи стратегического маркетинга являются важнейшими задачами функциональной стратегии менеджмента – стратегии маркетинга.

Стратегический маркетинг и стратегическое планирования являются составными частями стратегического менеджмента, решающего такие проблемы как распределение ресурсов, стратегическое инвестирование, обеспечение синергетического эффекта различных видов бизнеса, развитие человеческого капитала и управление потенциалом организации, социальные вопросы бизнес-процессов, обеспечение роста экономических и финансовых показателей организации.

В связи со сложностью и многоплановостью сущности стратегического менеджмента не существует единства в определении его сущности. Основные подходы к определению сущности стратегического менеджмента можно сгруппировать таким образом:

1. Рассмотрение стратегического менеджмента с позиций процессного подхода.

Стратегический менеджмент как процесс, состоящий из решения пяти основных задач, рассматривают А.А.Томпсон, А. Дж. Стрикленд. Это: а) Формулирование миссии организации; б) Постановка целей; в) Разработка стратегии; г) Реализация стратегии; д) Оценка результатов стратегического видения, целей, стратегии и ее реализация с учетом приобретенного опыта, изменения условий, появления новых идей и возможностей [35, с. 15].

2. Стратегический менеджмент рассматривается с позиций акцента на формулировку и реализацию стратегий.

Один из исследователей стратегического менеджмента И.Ансофф видит его основные составляющие: в формулировке стратегий, развития деловых способностей компании, управления внедрением стратегий и развитием способностей» [3, с. 414].

М.Портер концептуальное положение стратегического менеджмента видит в конкурентоспособности компании, достижение которой он видит в способности занять преимущественное положение в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния рыночных сил» [33, с.32].

3. В основе стратегического менеджмента лежит комплексный подход, соединяющий различные аспекты управления развитием организации, а именно разработку стратегии, распределение ресурсов и другие процессы. Рассмотрение стратегического менеджмента с позиций комплексного подхода разделяют ведущие специалисты в этой области: И. Ансофф, О.С.Виханский [3, с. 410; 7, 124].

Определяющими факторами современного стратегического менеджмента, развивающегося в условиях глобализации мировой экономики и усиления международной конкуренции, являются:

• глобальность и системность влияния стратегий на объект управления как на систему;

• возрастание неопределенности внешней среды организации;

• рост сложности стратегического анализа, прогнозирования и многоальтернативность стратегического выбора. [30, с. 18].

Ключевым моментом стратегического менеджмента организации является стратегия, которая определяет, как будут решаться главные проблемы развития организации. Термин «стратегия» является многогранным понятием, смысл которого определяется ситуацией, слово стратегия можно рассматривать:

• исследование будущего, анализ сценариев;

• идею, дающую конкурентное преимущество;

• систему способов управленческой деятельности, систему ориентиров для деятельности предприятия;

• план, программу, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

В зависимости от масштабности, сложности факторов выделают следующие уровни разработки стратегии: 1) стратегия государства, 2) стратегия отрасли, 3) стратегия корпорации, 4) стратегии бизнес-единиц компании, 5) функциональные стратегии каждой бизнес-единицы (рис. 2).

Классический подход к формулированию стратегии дает М.Портер, определяя ее так: «Отыскание четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, каким должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, а конкурентную стратегию в виде комбинации целей (результатов), преследуемых фирмой и средств (методов), с помощью которых она намерена их достичь» [33, с. 26]. Формулировку стратегии М.Портер предлагает строить на основании четырех ключевых факторов: преимущества и слабости компании, возможности и угрозы для отрасли, индивидуальные ценности ключевых исполнителей, широкие социальные ожидания. И. Ансофф подходит к формулированию стратегии с позиций системного подхода «Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста». [3 с. 32].

А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд акцентируют роль планирования в процессе формирования сущности стратегии «Стратегия компании – комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию в достижение глобальных целей. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса» [35, с. 32].

П.Друкер, раскрывая содержание стратегии, предложил прежде всего продумать ответы на такие вопросы: «Что представляет собой Ваш бизнес? Кто Ваш клиент? Что является ценным для Ваших потребителей? Чем будет Ваш бизнес? Чем должен стать Ваш бизнес? [15, с. 47].

Стратегия должна содержать ответы на вопросы:

1. Какой организация должна стать в долгосрочной перспективе? Что представляет собой модель ее будущего? Какую позицию по отношению к конкурентам она будет занимать?

2. В чем заключаются ключевые ценности и ключевая идеология организации?

3. Какие виды деятельности, в каких объемах, для каких клиентов и на каких рынках организация будет осуществлять?

4. Что включают цели и критерии эффективности долгосрочного развития организации?

5. Каким образом организация будет достигать поставленные стратегические цели?

6. Какие стратегические возможности организация может использовать, как она будет противостоять угрозам и вызовам?

7. В чем конкурентные преимущества организации в настоящее время, какие преимущества она будет развивать в будущем?

8. Является ли принятая стратегия лучшей из имеющихся альтернатив, какова ее эффективность?

9. Что угрожает реализации стратегии?

10. Какие ресурсы необходимы для реализации стратегии и доступны ли они организации?

11. Каким образом будет осуществляться и контролироваться внедрение стратегии? [30, с. 21].

Обобщая вышеизложенные определения стратегии, а также анализируя современные тенденции развития бизнеса, стратегию организации можно сформулировать как концептуальную основу его деятельности, определяющую приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия организации служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) организации на всех уровнях его деятельности, т. е. она является основой всей системы менеджмента организации. Руководство разрабатывает стратегию организации в отношении наиболее предпочтительных сфер его деятельности, ассортимента и цен на продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей. Разработка стратегии проводится в процессе стратегического управления, а тактика определяется бизнес-планом банка. Такой подход позволяет разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели организации и ее маркетинговые задачи; стратегический план в свою очередь может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего анализа [33 с. 328].

2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля организации

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является разработка принципов группирования подразделений организации. Анализируя деятельность организаций корпоративного уровня, американский исследователь предпринимательства Чандлер показал, что успешные корпорации, расширяющие свою деятельность, проходят примерно одинаковые этапы структурного развития. Он выделил три стадии структурного развития: первая стадия – линейная структура; вторая стадия – функциональная структура; третья стадия – филиальная (дивизиональная) структура.

Многие корпорации, расширяя географию своей деятельности и продолжая стратегию диверсификации, столкнулись с проблемой перегрузки в системе управления компанией в целом. Реорганизация диверсифицированных компаний происходила путем разделения всех видов бизнеса на независимые единицы бизнеса, которые могли действовать как самостоятельные хозяйственные подразделения компании. Эти самостоятельные хозяйственные структурные подразделения получили название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Исследователи стратегического менеджмента Кузнецова С.А. и Маркова В.Д., определяют стратегические единицы бизнеса (СЕБ) как внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегмента целевого рынка.

Функции, выполняемые стратегическими единицами бизнеса:

1. Должны быть центром прибыльности, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов бизнеса. Перед ними должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития организации.

2. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед организацией и его подразделениями задачи.

4. Планом СЕБ должны быть четко определены источники средств, за счет которых организация собирается реализовывать программы своего развития.

5. Планом СЕБ должны быть предусмотрены стратегии поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

Выделение стратегических единиц бизнеса строится на основе сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия [28, с. 22].

В качестве критериев сегментации чаще всего используют:

– географические критерии (мировой рынок, национальный рынок, локальный рынок);

– демографические факторы (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

– поведенческие факторы (образ жизни, увлечения и т. д.).

Наличие стратегических бизнес-единиц, действующих в рамках филиалов или дивизионов крупных корпораций, наряду с получаемым эффектом часто приводит к проблемам в управлении. Наиболее слабой стороной организаций с филиальной структурой является их недостаточная гибкость, причиной которой является громоздкая многоступенчатая организационная структура. С такими проблемам столкнулись корпорации General Electric, Du Pont, General Motors. Аналогичные проблемы существуют и в российских крупных корпорациях (ЛУКОЙЛ, РУСАЛ, АВТОВАЗ и др.)

Так как рынок слишком сложен, руководству компаний приходится решать вопросы в самых различных областях, необходимых для достижения успеха, многие организации прибегают к использованию аутсорсинга, т. е. передачи ряда функций управления организациям, специализирующимся в какой-либо функции управления. Это позволяет компании сохранить конкурентоспособность и сконцентрироваться на конкретной продукции и на конкретном потребителе.

Все большее число современных исследователей [29, с. 23] приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам [29, с. 24].

Основное преимущество сетевой формы бизнеса – это групповое ведение бизнеса, гибкость и адаптивность к изменениям спроса, международной торговли и конкуренции.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель называют еще корпоративным портфелем организации.

2.3. Уровни стратегий, используемых в деятельности коммерческих организаций

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 2):

1) корпоративную (общефирменную) стратегию;

2) стратегию бизнеса;

3) функциональные стратегии.

4) операционные стратегии

О корпоративной (общефирменной) стратегии необходимо говорить в том случае, если это диверсифицированное образование, т. е. присутствует на различных рынках. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, пронизывает всю деятельность компании, охватывая все ее СБЕ. Она состоит из действий, принимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях. Корпоративную стратегию разрабатывают руководители высшего звена – они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев. Разработка корпоративной стратегии включает в себя принятие таких решений как:

1) изменение сферы приложения капитала;

2) закрытие убыточного или непривлекательного бизнеса, либо дотирование какой-либо сферы деятельности;

3) выход на новый перспективный рынок;

4) создание производственной цепочки в рамках корпорации (так называемая родственная диверсификация);

5) расширение хозяйственного портфеля и привлечение внешних инвестиций;

При разработке корпоративной стратегии особое внимание уделяется управленческим решениям. Именно в рамках общефирменной стратегии происходит распределение управленческих функций с целью достижения максимального синергетического эффекта при взаимодействии родственных подразделений.

Ниже уровнем следует деловая стратегия. Она сконцентрирована на действиях, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной СБЕ. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции, а цель деловой стратегии – в установлении и укреплении долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Рис. 2. Составляющие рыночные корпоративные стратегии компании

Далее следуют функциональные стратегии, которые относятся к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, маркетинг, управление персоналом, управление финансами, управление IT-технологиями и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее имеется основных направлений деятельности. Хотя функциональная стратегия и является более узкой по сравнению с деловой, тем не менее, она позволяет конкретизировать действия и практические шаги по обеспечению управления отдельными подразделениями. Главная ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений.

Самым нижним уровнем являются операционные (текущие) стратегии. Они определяют, как управлять организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение важных оперативных задач. Ответственность за исполнение операционный стратегий возлагается на руководителей среднего звена. Несмотря на то, что операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, их важность не должна быть принижена. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Характеристика основных типов стратегии компании приведена в табл. 2.

Каждая из функциональных стратегий представляет собой программу действий организации в соответствующем направлении с целью достижения определенных количественных или качественных показателей, характеризующих будущее состояние организации. Так, финансовая стратегия может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости организации, ликвидности его акций и других показателей. Маркетинговая стратегия может иметь своей целью рост доли на рынке данной организации. Так, критерием информационной стратегии банка может быть доля клиентов, охваченных системой «банк-клиент», рост доли автоматизированных операций, внедрение Интернета и онлайновых операций. Банк будущего невозможно представить без IT-стратегии, которая должна быть ориентирована на создание единой архитектуры хранения данных о всех сторонах деятельности банка. Такое единое хранилище данных станет для банка объективной системой поддержки управленческих решений, включая стратегическое планирование.

Свидетельством, что у организации есть стратегия, являются положительные ответы на следующие вопросы.

1) организация является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

2) текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и целей;

3) весь коллектив организации знает и разделяет стратегические цели развития организации;

4) стратегия – основной критерий принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;

5) каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение организацией стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);

6) внедрена система сбалансированных показателей;

7) система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.

Таблица 2

Характеристика основных типов стратегий компании

В организации отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на рост бизнеса и его стоимости, если:

1) концепция развития организации сосредоточена в головвх у одного-двух топ-менеджеров;

2) она не известна сотрудникам и, следовательно, не дополнена системой количественных показателей эффективности их работы и мотивации;

3) отсутствует прогноз ресурсной обеспеченности развития организации.

2.4. Основные этапы стратегического менеджмента

Обязательными элементами процесса стратегического управления являются: а) фактографический анализ; б) собственно планирование (процесс выбора) и в) реализация принятого решения (стратегии). На рис. 3 приведена традиционная модель процесса стратегического менеджмента (27, с. 33).

Рис. 3. Традиционная модель процесса стратегического менеджмента

Этапы разработки стратегии, предложенные Гарвардской школой бизнеса

Лидером Гарвардской школы бизнеса, К. Эндрюсом была предложена базовая модель разработки стратегического плана, которая разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», так как она основана на утверждении о том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Возможности внешней среды могут и должны быть использованы за счет реализации сильных сторон организации. В свою очередь необходимо выявить угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основе данной модели лежат следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

2. Руководить процессом разработки стратегии развития фирмы должен топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, какие дополнительные ресурсы и возможности можно привлечь к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.

4. Стратегия развития фирмы должна быть уникальной и является результатом созидательного проектирования, т. е. стратегия должна содержать в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития и не формироваться по аналогии или шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда все альтернативные стратегии имеют полное описание и окончательно выбрана лучшая из них.

6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

7. Стратегия развития фирмы должна также предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все сотрудники должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное – желанием реализовать избранную стратегию.

К. Эндрюс сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, автор предложил интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Согласованность – стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на происходящие во внешней среде изменения.

2. Последовательность – стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

3. Преимущество – стратегия должна обеспечивать возможность развития и поддержания конкурентного преимущества в сфере деятельности организации.

Осуществляемость – стратегия должна предусматривать реальные возможности для ее реализации и по возможности исключать чрезмерный расход ресурсов организации.

Этапы разработки стратегии, предложенные И. Ансоффом

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей – в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, Ансофф предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Но поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана (рис. 4).

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Рис. 4 Этапы разработки стратегического плана по И. Ансоффу

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт – рынок для предприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой – с синергетическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.

Этапы разработки стратегии, предложенные Г. Штайнером

Модель Г. Штайнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

По мнению Г. Штайнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Особое внимание уделяется вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.

Оценка стратегических факторов предполагает выявить направление развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование организации [20, с. 30] Цель анализа стратегических факторов – выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации и построение SWOT-анализа. Основой анализа внешней среды является исследование конкурентной среды организации, проводимое методами и средствами менеджмента и маркетинга. В стратегическом менеджменте пофакторному анализу внешней и внутренней среды предшествует четкое определение ориентиров развития на будущее. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются миссия организации и ее долгосрочные цели.

На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений (стратегий) развития организации, их оценка и выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. Основными инструментами анализа являются количественные методы прогнозирования, сценарный подход, портфельный анализ. Чем больше методов используется для выбора той или иной стратегии, тем выше качество принимаемого решения, т. е. стратегия должна быть реалистичной и обоснованной.

2.5. Миссия и цели организации

2.5.1. Формирование видения и миссии фирмы

В современных условиях невозможно недооценивать значение миссии компании. Четко сформулированная и известная всем сотрудникам компании миссия является основой для целей, которые являются, в свою очередь, отправной точкой оценки и выбора альтернатив при принятии управленческого решения. Формулирование миссии компании – это первый и основополагающий шаг стратегического корпоративного управления.

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Необходимость выбора миссии была признана многими выдающимися руководителями.

Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая является:

1) базой для:

• разработки стратегии;

• принятия решений;

• разрешения конфликтов;

• построения системы мотивации персонала;

2) способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

3) Способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды:

а) клиентов;

б) поставщиков;

в) инвесторов;

г) партнеров;

д) рынка труда.

Обычно различают широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – это выражение философии и смысла существования организации. Философия организации обычно редко меняется, а смысл существования может изменяться в зависимости от изменений в самой организации и среде ее существования. В узком понимании миссия – это причина, по которой существует организация. Здесь раскрывается смысл существования и отличие данной организации от других подобных.

Формулирование миссии способствует решению целого ряда проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует объединению обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

Цель деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, которые связаны с ее функционированием. Такими группами, чьи интересы оказывают влияние на деятельность компании, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

1) собственники организации – создают саму организацию, развивают ее для решения своих жизненных потребностей;

2) сотрудники организации – обеспечивают своим трудом деятельность организации и получают за это компенсацию, с помощью которой также удовлетворяют свои жизненные потребности;

3) клиенты организации – отдают свои ресурсы в обмен на продукт фирмы и удовлетворяют с его помощью свои потребности;

4) партнеры организации – оказывают коммерческие и некоммерческие услуги организации и получают соответствующие услуги от нее;

5) местное сообщество – взаимодействует с организацией, непосредственно формирует внешнюю среду организации;

6) общество в целом – формирует макроокружение, предоставляя ресурсы для функционирования организации и потребляя ее продукт.

Миссия должна в той или иной мере отражать интересы всех шести групп лиц. Но степень проявления интересов этих групп различна и зависит от размеров организации, сферы ее деятельности и территориального расположения. Поскольку наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, интересы этих трех групп обязательно должны быть учтены при формулировании миссии организации.

Итак, наличие миссии позволяет:

1) собственникам – договориться о направлении и приоритетах развития бизнеса;

2) партнерам и поставщикам фирмы понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

3) сотрудникам фирмы почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

4) потребителям продукции фирмы со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их нужды и потребности, следить за продукцией фирмы;

5) обществу в целом (в первую очередь в лице государственных органов) понять социальное предназначение компании;

6) определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма приносит потребителям?"

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Как правило, она выражается в виде лозунга.

Совершенно очевидно, что без четко сформулированной миссии нельзя определить цели компании. Без знания целей невозможно поставить четкие задачи. Однако не столь очевидным бывает для предпринимателей определение этой самой миссии. Многие отвечают, что это прибыль. Но это абсолютно неверный подход. Как открытая система, организация может получать прибыль только при взаимодействии с окружающей средой, т. е. удовлетворяя некоторые потребности, находящиеся вне ее. Поэтому в целях получения прибыли фирма должна следить за тем, что происходит во внешней среде и в соответствии с этим корректировать свои цели и миссию. Именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководитель должен ответить на два вопроса:

• «Кто наши клиенты?»

• «Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?»

Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентом некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Существует целый ряд проблем в российской практике разработки и внедрения миссии в организациях:

1) руководство не считает миссию необходимой для компании;

2) на практике миссия не становится реальным документом, отражающим видение компании на свое ближайшее будущее;

3) миссия принимается персоналом организации как документ, отражающий видение руководством перспектив компании, положения которого необходимо неукоснительно исполнять.

Если руководство компании не осознает необходимости стратегического планирования, то не стоит начинать разговор о миссии организации.

Если нет потребности получить конкретный ответ на вопрос: "Какой я хочу видеть свою организацию через год?", то просто невозможно воспринять миссию организации как рабочий инструмент, необходимый на начальной стадии разработки стратегического плана.

Поэтому при разработке миссии организации следует говорить не о философских аспектах ведения бизнеса, которые многим собственникам представляются чистой абстракцией, а отвечать на конкретные вопросы:

1. какие продукты мы хотим производить;

2. где и кому мы хотим их продавать;

3. как компания будет заботиться о работниках;

4. как мы будем взаимодействовать с государством и обществом;

5. чем мы отличаемся от конкурентов? и т. д.

Теперь рассмотрим технику написания миссии. Текст миссии организации должна составить группа стратегического планирования при обязательном участии руководителя компании. Подготовку проекта миссии не следует перепоручать какому-то одному специалисту, например начальнику отдела маркетинга, поскольку миссию организации должен определять коллектив. Лучше пригласить на заседания группы стратегического планирования профессионального консультанта, но не для того, чтобы он сам сформулировал миссию, а для руководства общей дискуссией.

Группа стратегического планирования готовит проект миссии и раздает работникам фирмы с просьбой прокомментировать проект и дать предложения по его корректировке. Затем текст миссии окончательно редактируется и доводится до сведения всех работников. Для этого существует много способов – от распространения текста миссии на различных печатных и сувенирных материалах (например, компания Dallas semiconductor закупила для своих работников обычные кофейные стаканы, напечатала на них свой логотип и текст миссии и раздает их всем работникам, включая вновь поступивших, а также клиентам и партнерам) до регулярного обсуждения миссии при рассмотрении результатов выполнения месячных и квартальных планов.

Текст миссии должен содержать 9 – 10 предложений. Нужно помнить, что это документ, положения которого надо будет выполнять. Именно это будут оценивать клиенты, акционеры и персонал организации.

Текст миссии должен быть прост и понятен. Кроме того, выполняя рекламные цели, миссия является в то же время тем документом, с которым вы должны в каждом цикле стратегического планирования согласовывать все планы действий. Помимо этого, каждый следующий цикл стратегического планирования должен начинаться с трудного, но необходимого анализа соответствия деятельности компании установленным в миссии целям, а также рассмотрения необходимости пересмотра миссии. Этот анализ должен основываться на конкретных количественных и качественных показателях.

Можно перечислить следующие этапы создания миссии организации:

1. Определение людей, которые будут участвовать в создании текста миссии. Это должна быть небольшая группа авторов, состоящая из опытных людей, способных мыслить творчески;

2. Установление сроков и времени работы над миссией;

3. Определение целевой аудитории документа – от этого зависит его структура;

4. Выработка стиля оформления;

5. Разработка программы ознакомления персонала организации с текстом миссии.

Тесно связано с миссией понятие видения организации. Ведь основной вопрос относительно стратегии компании, который должен задавать себе руководитель при формулировке миссии, это: "Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?". Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение – взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.

Также стратегическое видение – это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1) как они видят будущее своей компании;

2) в каком направлении она должна развиваться;

3) какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4) какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Фактически, видение является тщательно и подробно, на детальном уровне описанной целью компании. Таким образом, формулирование видения компании является разновидностью планирования на стратегическом уровне. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Примеры формулировки стратегического видения и миссии

Microsoft Corporation – производство программного обеспечения

«Предоставить каждому возможность полностью реализовать свой потенциал».

Intel – производство процессоров для ПК

"Создавать и улучшать компьютерные технологии для создания и улучшения жизни каждого человека на земле".

Apple – производитель персональных и планшетных компьютеров

«Обеспечить студентов, педагогов, творческих профессионалов по всему миру лучшими персональными компьютерами благодаря использованию инновационных решений».

Nestle S.A. – производитель продуктов питания.

«Наша миссия – быть лидирующей и наиболее ценной компанией в мире по производству здорового и полноценного питания на основании соблюдения общечеловеческих ценностей и принципов».

ИКЕЯ – производство и продажа предметов для дома.

«Наша миссия – изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».

X5 Retail Group – лидер розничной торговли России.

«Наша миссия – создать самую крупную и эффективную в России мультиформатную продуктовую розничную компанию, абсолютного лидера розничной торговли России, способного на равных конкурировать с ведущими международными сетями.»

2.5.2. Стратегические цели организации

Определив миссию и видение организации, можно приступить к постановке целей. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Трудно переоценить значение целей в организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, и наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов как отдельных работников и подразделений, так и организации в целом. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Цели подразделяются на стратегические (долгосрочные) и тактические (среднесрочные).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых областей, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть: выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара и улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Тактические цели формируются при определении оперативных задач управления. Безусловно, при их формировании учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся для организации средством обеспечения достижения ее стратегических целей. А совокупность тактических целей может оказать влияние на корректировку стратегических.

Цели – это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Часто менеджеры пытаются избежать четкой постановки целей, так как если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо для всех отделом организации.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

4. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить. Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

5. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но с другой – на практике может оказаться так, что измерение этой цели – процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

6. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

Цели должны быть реальными. Если они легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху.

7. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, необходимо, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей – для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз ставить вопрос о целесообразности их использования.

8. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного для применения на практике инструмента можно использовать модель дерева целей приведена на рис. 5.

Рис. 5. Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

1) общая цель должна содержать описание конечного результата; при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

3) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

2) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

3) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Установление целей включает в себя четыре этапа:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость цель-средство.

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей. Основные из них следующие:

1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т. д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Здесь важен баланс между централизацией и децентрализацией при принятии решения. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Примеры стратегических и финансовых целей

ГМК «Польский никель» – войти в пятерку крупнейших мировых горно-металлургических компаний по капитализации, удвоить выручку на российских предприятий, выйти на новые рынки и провести продуктовую диверсификацию.

РУСАЛ – сократить энергозатраты, увеличить производство продукции с добавленной стоимостью, оптимизировать расходы сырья и материалов, совершенствовать технологии.

ОАО «Полюс золото» – производитель золота в России и Казахстане.

Паращивать свои производственные мощности как за счет расширения действующих ГОК, так и за счет строительства новых золоторудных предприятий.

ИКЕЯ – «Увеличить объемы продаж и уровень удовлетворенности покупателей для расширение мебельного рынка в России».

Вимм-Билль-Данн – «Поднять стандарты потребления на более высокий уровень, предлагая высококачественную продукцию широкого ассортимента, что дает возможность обеспечивать потребителей продуктами по приемлемым ценам. Удвоить продажи и повысить рентабельность».

Ford Motor Company (стратегические цели) – "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Вопросы и задания

1. Дайте обобщающее определение миссии организации.

2. Приведите примеры миссий организаций.

3. Приведите примеры организаций, испытывающих трудности в формировании миссии. В чем может быть причина этих трудностей?

4. Сформулируйте определение стратегической цели организации. Раскройте классификацию целей организации.

5. Что вы понимаете под бизнес-единицей и портфелем организации?

6. Охарактеризуйте основные уровни разработки стратегии в организации корпоративного уровня.

7. Приведите примеры корпоративной, бизнес и функциональной стратегии организации

Глава 3

Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

3.1. Принципы пофакторного анализа среды организации

Анализ среды является основополагающим этапом стратегического управления, он создает базу для определения миссии и целей организации, формирования стратегии поведения и возможность реализации этой стратегии.

Организация, являясь частью макросистемы должна поддерживать баланс во взаимоотношениях с этой средой. При этом для каждой фирмы базовыми являются три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов в продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление должно обеспечить баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания [33, с. 125].

Анализ средней и внутренней среды является основой для принятия любых решений о деятельности организации.

В основе анализа среды деятельности организации лежат следующие принципы:

• системный подход, в соответствии с которым фирма рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов организации;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа; анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип учета специфики фирмы (отраслевой и региональный).

Целью пофакторного анализ является выявление тех данных внутренней и внешней среды организации, которые наибольшим образом влияют на стратегическое видение и возможности фирмы. Исходя из результатов этого анализа определяется полная картина стратегического положения организации и определяются альтернативы ее стратегических действий.

3.2. Анализ внешней среды организации

3.2.1. Цели и структура анализа

Разработка стратегии организации начинается с внешнего анализа, исследования факторов, которые руководство фирмы не может проконтролировать и которые, однако, могут оказать воздействие на его стратегию. Главное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон организации будет рассмотрена при исследований внутренней среды организации.

SWOT – это сокращение от Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя – в О и Т.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы – отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой – представлять угрозу.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее ресурсов?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной из компаний отметил, что, SWOT-анализ помог увеличить прибыль, при том, что компания постоянно вела мониторинг факторов, влияющих на ее бизнес, и концентрируясь на самых приоритетных направлениях деятельности.

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных – при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес.

В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

В SWOT-анализе не должно быть очень много факторов – только самые существенные.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения – прямого воздействия (микроокружение).

Целью анализа внешней среды (факторы прямого и косвенного воздействия) является выяснение того, на что может рассчитывать организация, если она выберет правильную стратегию развития, и как она может предотвратить возможные негативные выпады.

Основными источниками наблюдения за факторами внешней среды являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение собраний и обсуждений внутри организации.

При изучении макроокружения важно выявить тенденции, которые свидетельствуют об изменении состояния отдельных важных факторов, предсказать траекторию их развития и спрогнозировать ожидаемые угрозы или возможности организации в будущем.

Популярным методов исследования факторов макросреды является ПЭСТ-анализ (политическо-правовой, экономический, социокультурный и технологический).

В таблице SWOT-анализа все факторы внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. не разделены на подгруппы. Одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании.

Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ, детализируется в формате PEST+М-анализа (табл. 3), в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп:

1) политические (Р);

2) экономические (Е);

3) социальные (S);

4) технологические(T) и

5) факторы рыночного окружения (M).

Таблица 3

Данные группы сформировались исторически. Подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента в западных компаниях. В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие общества привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Более того, приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:

1) направления деятельности (продукты и услуги) компании;

2) бизнес-функции;

3) функции менеджмента;

4) ресурсы.

Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показывает практика, если компания, помимо SWOT-анализа, начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же, во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды не выделены, – это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный момент может быть упущен.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать приведенную в табл. 4 специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strategis Factors Analysis Summary – EFAS) [28, с. 44].

Таблица 4

Форма ERAS (на примере корпорации РУСАЛ)

Приведенная форма представляет собой метод исследования готовности организации реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего организации. Этапы заполнения этой формы следующие:

1. В первой колонке указываются 5— 10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию организации. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Далее дается оценки каждого фактора по балльной системе. В приведенном примере – это пятибалльная оценка: «пять» – наилучший, «четыре» – выше среднего, «три» средний; «два» – ниже среднего, «единица» – незначимый.

4. По каждому фактору определяется взвешенная оценка путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной организации.

Суммарная оценка свидетельствует о степени реакции организации на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 4,45 говорит о том, что корпорация находится в положении выше среднего.

Характеристика факторов внешней среды может быть дополнена методами динамического анализа, с тем чтобы выявить тенденции развития и уровень возможных изменений.

Наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс с отрасли [33, 129].

Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественна характеристика может быть дана соответственно уровню инфляции и его влиянию на доходность и себестоимость продукции (табл.5)

К факторам косвенного воздействия прежде всего следует отнести социо-экономические и политические. Особое внимание при оценке внешней среды следует обратить на факторы конкурентной среды и отраслевой анализ.

Таблица 5

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешнего окружения (29, с. 47):

1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми переменами в области технических инноваций, экономических перемен (уровень инфляции), законодательные изменения, стратегия конкурентов.

2. Враждебное окружение, появляющееся в результате жесткой борьбы конкурентов за потребителей и рынки сбыта. Такая среда характерна для автомобильных корпораций Европы, США, Японии.

3. Разнообразное окружение характеризует глобальный бизнес. Примером компании, действующей в условиях глобального бизнеса, является McDonalds, работающая в различных странах, с клиентами, говорящими на различных языках, имеющие различные гастрономические предпочтения и т. д.

4. Технически сложная среда. Предприятия таких отраслей, как электроника, телекоммуникации, информационные технологии, развиваются в технически сложной среде. Стратегические управление в технически сложной среде ориентировано на инновации.

3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализа

Назначение отраслевого анализа заключатся в определении привлекательности отрасли и товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структура и динамику отрасли, характеризующие ее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого выработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Понятие отрасль может иметь несколько значений. Например, такие:

• совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. Считается, что отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров/услуг. Это хозяйственная отрасль, необходимая для определения конкурентов;

• совокупность предприятий, находящихся в ведении одного административного органа управления. Это исторически сложившаяся административная отрасль. [28, с. 48]:

С позиций стратегического управления наибольший интерес представляет хозяйственная отрасль. Покупатели, поставщики, конкуренты – основные составляющие системы, которая обозначена как хозяйственная отрасль.

В выборе конкурентной стратегии определяющими моментами является структура отрасли, в которой действует фирма (подразделение) и позиция фирмы в пределах отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от структуры конкуренции в ней, которая, по Портеру, определяется 5 составляющими (рис. 6).

С помощью конкурентной стратегии фирмы могут изменять все «пять сил» (поставщики, покупатели, товары-заменители, конкуренты, конкуренция в отрасли) в ту или иную сторону. Фирмы должны не только реагировать на изменение структуры отрасли и пытаться изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли.

Структура анализа основных показателей отрасли

Обычно выделяют такие показатели, как:

1) реальный и потенциальный размер отрасли;

2) перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

3) структура и масштабы конкуренции;

4) структура отраслевых издержек;

5) система сбыта продукции;

6) тенденции развития отрасли;

7) ключевые факторы успеха (рис. 6).

Отраслевой рост. По критерию жизненного цикла отрасли и товарные рынки можно выделить: растущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад. Определение жизненного цикла отрасли аналогично понятию жизненного цикла товара: от выхода новинки на рынок, стадии роста, зрелости и спада. Конкуренция, обеспечивая эффективность, пропорциональность и динамичность рыночной экономики, выполняет следующие функции: регулирующая, стимулирующая, инновационная и адаптационная, функция размещения, распределительная и контролирующая.

Рис. 6. Пять элементов конкуренции по М. Портеру

Межотраслевая конкуренция возникает между собственниками капиталов различных отраслей за получение наиболее высокой нормы прибыли. Она проявляется в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли в отрасль с высокой нормой прибыли. Здесь действует принцип выравнивания нормы прибыли. Сокращение капиталов в отраслях с низкой нормой прибыли является причиной снижения объемов производства, что ведет к уменьшению товаров на рынке. Если спрос не изменился, то цены поднимутся выше стоимости и норма прибыли повысится. Отрасли же с высокой нормой прибыли увеличивают капиталы и расширяют производство. Превышение предложения над спросом приводит к снижению цены ниже стоимости. Такой перелив капиталов из отрасли в отрасль продолжается до тех пор, пока норма прибыли во всех отраслях не уравняется в среднюю.

Структура и масштабы конкуренции. Уровень прибыльности, инвестиционной привлекательности отрасли определяются перечисленными ранее пятью составляющими (рис. 6).

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Вероятность входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности организации. Интенсивность конкуренции в различных отраслях, по мнению Портера, зависит от следующих факторов:

1. Интенсивность конкуренции (структура отрасли).

наличия многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

• медленного темпа роста рынка – если общий объем рынка не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов для обеспечения собственного роста;

• наличие схожего ассортимента продуктов, что позволяет потребителям легко переходить от одной марки к другой;

• больших постоянных затрат (которые приходится нести даже при невысоких доходах, например организации работы фабрики или больницы) и необходимости поддерживать объем производства;

• высоких выходных барьеров – экономических, стратегических и эмоциональных, не позволяющих компаниям переходить в другие отрасли, даже если в этой они имеют низкую прибыль или терпят убытки.

2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – новичков на рынке.

М.Портер утверждает, что чем интенсивнее конкуренция, тем легче новым игрокам выйти на рынок. Появление новых конкурентов в отрасли зависит от барьеров входа в отрасль. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• затраты, связанные со сменой поставщика;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через лицензирования, введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т. д.

Например, российский рынок наружной рекламы привлекает к себе многих из-за его высокой прибыльности. Что сдерживает сильнейших мировых игроков от вхождения на российский рынок? Появления в России крупных западных игроков ждут давно. В качестве основных претендентов выступают американские Clear Channel b и Viacom и французская JCDecfux.

Барьеры входа для глобальных операторов. Глобальных операторов останавливают три фактора – политическая нестабильность, меньший масштаб рынка и «цена входа». Плюс региональный фактор – то, что в каждом субъекте Российской Федерации действуют свои правила, а сильной центральной координации просто нет.

3. Угроза появления заменителей товаров или услуг, влияющих на конкретную отрасль, – это угроза появления чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге конкретной отрасли или сектора рынка. Как отмечал Портер, замена может происходить не только в результате технологических изменений. Появление заменителей конкретных товаров или услуг более вероятно в том случае, если существующие товары или услуги начинают восприниматься как слишком дорогостоящие или низкокачественные. Так для наружной рекламы субститутами являются реклама по телевидению, радио и т.д

4. Возможности покупателей торговаться. Сила покупателей может проявляться в следующих направлениях:

• когда они делают закупки в больших количествах;

• когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные;

• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен;

• когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

5. Способности поставщиков договориться между собой заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая предприятия снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

• когда поставляемых продукт имеет мало заменителей и он важен для организации;

• организации отрасли не важны для снабжающих фирм;

• поставщики поставляют такие продукты, что для организаций дорого переключаться с одного вида на другой;

• поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

• покупающие организации не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Структура отраслевых издержек. Одной из важнейших задач отраслевого анализа – определить, действует ли в отрасли кривая опыта. Если на предприятии, накопившем опыт производства, уменьшаются реальные затраты, то при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются. В основе концепции использования кривой опыта лежит теория экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла определяющую роль при разработке стратегии организации. Основными источниками получения опытной кривой являются: обучение персона, технологические новшества, эффект масштаба производства.

Система сбыта продукции. Контроль над каналами сбыта является определяющим в конкурентоспособности предприятия в отрасли, это результат грамотно построенной функциональной стратегии сбыта предприятия.

Тенденции развития отрасли. Исследование конкурентного преимущества отрасли является логическим завершением анализа факторов макро- и микросреды организации. Набор факторов, определяющих привлекательность для каждой отрасли имеет свою неповторимость. Выражается это в формулировании ключевых факторов успеха и корневых компетенций.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. [31, с. 55]

Корневые компетенции – знания, умения и связи организации, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках. Ключевые компетенции имеют три основные характеристики [25 с. 179]:

1. они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2. их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3. они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют условия как выхода на рынок, так и успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их определение один – из главных приоритетов разработки стратегии, именно они могут служить основой построения стратегии. КФУ могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, из которых наиболее важны один-два, и задачей анализа является их выделение. [27 с. 140].

Типы ключевых факторов успеха (29, с. 153):

КФУ, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

• возможность инноваций в производственном процессе;

• возможность разработки новых товаров;

• степень овладения существующими технологиями;

КФУ, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т. д.);

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

• доступ к квалифицированной рабочей силе;

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

• возможность выполнения заказов потребителей.

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;

• широкий доступ /присутствие в точках розничной торговли;

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

• низкие расходы по реализации;

• скорая доставка.

КФУ, относящиеся к маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации;

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);

• разнообразие моделей/видов продукции;

• искусство продаж;

• привлекательный дизайн/упаковка;

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т. д.).

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);

• ноу-хау в области контроля за качеством;

• компетентность в области дизайна (особенно в текстильной промышленности);

• степень овладения (знание) определенной технологией;

• способность к точной и ясной рекламе;

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т. д.);

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок).

Прочие КФУ:

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;

• общие низкие затраты (не только производственные);

• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

В таблице 6 приведен анализ формулирования ключевых факторов успеха организации ООО «Порше Руссланд», действующей в области импорта, продажи и дистрибуции запасных частей к автомобилям иностранного производства. Для каждого из возможных факторов выставляется рейтинг для последующего выбора наиболее важных из них:

Таблица 6

Анализ ключевых факторов успеха в отрасли

Таким образом, ключевыми факторами успеха в отрасли выступают:

1) качество НИОКР – особенно важно при проектировании нового продукта, его разработке и производстве;

2) степень овладения существующими технологиями – позволяет эффективно использовать имеющиеся достижения в области технологии с целью снижения себестоимости производимых автомобилей, экономии на рабочей силе, снижении времени простоя мощностей по причине капитального ремонта;

3) низкие производственные затраты;

4) успешная реклама – создание образа товара и его продвижение на разных рынках;

5) наличие сети оптовой или розничной дистрибьюции – создание и развитие дилерских сетей.

3.2.3. Стратегические группы конкурентов

Знание своих конкурентов, их продукции, применяемых ими форм конкурентной борьбы, слабых и сильных сторон их деятельности позволяет организации более объективно оценить свое место на рынке, определить свои стратегические возможности. М. Портер предлагает при анализе конкурентов использовать идею выделения стратегических групп конкурентов.

Рис. 7. Исследование стратегических групп конкурентов (Mercedes-Benz – 1; Ford – 2; BMW – 3)

Стратегическая группа конкурентов – это условное объединение фирм, похожих друг на друга по определенным характеристикам, но отличающихся от других фирм одним или несколькими ключевыми признаками своей конкурентной стратегии. Построение карт стратегических групп позволяет выявить непосредственных конкурентов компании. Для этого необходимо проанализировать несколько пар признаков сравнения конкурентов Критериями сравнения могут быть следующие показатели: цена/качество, товарный ассортимент/новые товары, сегменты потребительского рынка/географический охват, доля рынка/схемы сбыта, производственные мощности/ объем продаж. На рис. 7 исследование карт стратегических групп конкурентов (Mercedes-Benz – 1; Ford – 2; BMW – 3) проводится по критериям: цена/качество; товарный ассортимент/новые товары.

3.3. Анализ внутренней среды организации

3.3.1. Цели и структура анализа внутренней среды организации

Для стратегической перспективы компании особое значение имеют сильные стороны, так как они являются основой для формирования конкурентного преимущества организации. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Однако следует отметить, что сила и слабость – понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же, компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, и тем более, о состоянии дел у конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

По существу, анализ внутренней среды организации является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон организации, являясь фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в четырех аспектах:

а) внешнем и внутреннем;

б) положительном и отрицательном.

В литературе по стратегическому менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы: его называют анализом деятельности организации, внутренним анализом деятельности, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

Анализ внутренней среды организации или управленческого анализа необходим для:

• разработки стратегии организации, управления конкурентоспособностью организации;

• оценки инвестиционной привлекательности организации;

• выявления резервов и возможностей организации, повышения адаптации к внешним изменениям.

Важнейшей составляющей управленческого анализа является выявление резервов организации, или потенциала развития. Именно это должна стать базой для разработки стратегии.

Потенциал объекта (предприятия, организации, фирмы, человека) – это: 1) мера готовности, способности, возможности выполнить определенную задачу (своевременно и в пределах сметы затрат достичь цели, решить проблему, реализовать проект или программу); 2) степень соответствия данного состояния объекта тому состоянию, которое требуется для решения задачи. Развитие потенциала – это изменение потенциалов подразделений и всех элементов производственно-хозяйственной системы организации. [7, с. 32].

Методологической проблемой управленческого анализа является выбор показателей анализа. Известный американский экономист Г. Саймон отмечал: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Из этого можно сделать вывод, что конкретный перечень постоянно действующих показателей анализа деятельности организации, его ресурсов не может быть создан, так как должен меняться по мере изменения условий функционирования организации.

Ряд специалистов в области управления [13, с. 38] выделяют два направления экономического анализа организации:

• показатели, характеризующие экономический потенциал организации;

• показатели, характеризующие хозяйственную деятельности организации.

Чаще всего в процессе анализа используются такие показатели организации как объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, рыночная капитализация компании, число занятых, параметры рынка акций. Журнал Fortune ежегодно приводит список 500 крупнейших компаний мира, где в качестве критерия оценки выходит показатель рыночной капитализации компании, российский журнал «Эксперт» ежегодно приводит список крупнейших российских компаний, оценивая их по уровню объема продаж продукции, прибыли, рыночной капитализации компании.

Методы управленческого анализа

Опыт стратегического управления свидетельствует о целесообразности использования следующих методов анализа внутренней среды организации:

• ситуационного анализа;

• портфельного анализа;

• обобщения результатов финансовой, статистической и другой внутренней документации организации;

• наблюдений и опросов работников;

• методов коллективного принятия решений («мозговой штурм», метод Дельфи и т. д.);

• экспертных оценок;

• математических методов.

Стратегическое решение – это результат обработки с помощью перечисленных методов как количественной, так и качественной информации. Принимая решение, менеджер часто сталкивается с проблемами. В случае нормального функционирования организации, обеспеченности ресурсами и определенности ситуации проблемы не существует, действия упорядочены, события не происходят (нет необходимости в принятии стратегического решения). Когда функционирование организации наталкивается на препятствия, в организации возникает кризис и она не может существовать как прежде. Организация, не имеющая цели, четко обозначенной в сознании сотрудников, не выходит из кризисной ситуации – она погибает. В практике алгоритм принятия цели имеет следующий вид: диагностика – анализ – противоречия – проблемы – цели.

Особую роль в проблемно-ориентированном анализе занимают противоречия. Выявление и снятие противоречий составляет основу целеполагания. Противоречие Рассматривается как взаимодействие противопоставленных и взаимосвязанных сущностей, являющихся источником самодвижения и развития, которые принципиально изменить невозможно. Противоречие – это данность (мужчина – женщина, ученик – учитель, жертва – хищник). Таким образом, противоречие устранить невозможно, так как это приведет к разрушению системы, построенной на противопоставленных и взаимосвязанных сущностях. Взаимодействие этих сущностей определяет весь спектр возможного поведения системы, включающей их в себя указанные сущности. Можно строить модели (сценарии) этого поведения, если известны параметры порядка, можно влиять на существующее (проявленное какими-либо условиями) поведение, изменяя параметры порядка, условия и т. п. Кардинальная смена поведения такой системы (без изменения сущностей и разрешения системы) возможна только в точках бифуркации. Вследствие этого, снятие противоречия не может рассматриваться как цель для системы, построенной на противопоставленных и взаимосвязанных сущностях [10, с. 60].

Таким образом, постановка целей исходя из противоречия или из проблем, им обусловленных, некорректна, так как решение таких проблем приводит к ликвидации системы. В рамках стратегического менеджмента можно ставить цели только частичного решения проблем, т. е. строго говоря определять цели регулирования поведения системы. Пользуясь классификацией А. А. Филимонова и В. И. Гама, выделим два типа проблем, характерных для управления организацией: 1) хорошо определенные (ограниченные) и 2) неограниченные.

Неограниченная проблема обычно лишь ощущается организацией как неудобство, непонятный мешающий фактор. Такие проблемы характеризуются следующим образом:

• участники не уверены, в чем, собственно, состоит проблема;

• невозможно отделить проблему от контекста;

• непонятен круг людей, которых нужно задействовать в решении этих проблем;

• отсутствуют индикаторы, позволяющие начать анализ проблемной ситуации;

• отсутствуют индикаторы успешного решения этой проблемы.

Хорошо определенная (ограниченная) проблема характеризуется так:

• есть гипотеза о возможных путях решения;

• известно ограниченное число людей, на которых влияет решение проблемы;

• проблема может быть решена в ограниченный обозримый срок;

• понятно, что нужно исследовать и проанализировать для решения проблемы;

• ясно видны последствия решения этой проблемы.

Действенные попытки решения неограниченной проблемы обычно сводятся к поискам ее решения путем интуитивного мышления.

3.3.2. Источники конкурентного преимущества и стратегические ресурсы организации

По мнению ведущих специалистов в области стратегического менеджмента [35, с. 162] анализ состояния организации концентрируется на пяти вопросах:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

2. В чем сила и в чем слабость компании, какие у нее возможности и что представляет угрозу?

3. Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Критериями оценки эффективности действующей стратегии является оценка рыночной ниши организации, тип конкурентной стратегии (дифференциация или снижение издержек), масштаб занимаемого рынка, конкурентные преимущества организации по сравнению с конкурентами, удовлетворяющими ту же самую потребность. Исследуются также все функциональные стратегии организации, т. е. стратегии в области производства, маркетинга, кадров, финансов, сбыта. Оценка с качественной точки зрения имеет свои положительные моменты, однако лучшим свидетельством эффективности и целесообразности выбранной стратегии является финансовое положение организации (т. е. оценка на основе количественных показателей).

Такой подход к оценке специалисты в области конкурентоспособности (25, с.55) называют функциональным. Примером определения конкурентоспособности может служить деятельность известной консультационной американской фирмы «Дан энд Бредстрит», которая рассчитывает на основании показателей рыночной деятельности данные для отрасли. В этом случае предметом анализа, как правило, выступают три главные группы финансовых показателей (табл. 7).

Функциональный метод позволяет оценить конкурентоспособность организации или групп организаций, являющихся составными частями, например, холдинга или другой организации корпоративного уровня.

При оценке сильных и слабых сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используют упоминавшийся уже ранее SWOT-анализ. В табл. 8 приводятся основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 7

Финансовые показатели оценки деятельности организации

Таблица 8

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

На рис. 8 приведен SWOT-анализ компании Мултон.

Рис. 8 SWOT-анализ компании Мултон.

Результаты анализа на основе применения SWOT-анализа

Существуют два подхода сегментации рынка соков и нектаров.

Первый – это потребительская сегментация. С самого начала сок воспринимался как продукт роскоши, покупаемый или богатыми людьми, или как лакомство для детей или для себя, но периодически. Отсюда сложилась первая сегментация, которая впоследствии эволюционировала и сейчас представляет собой два сегмента: 1) «потребители со средним и ниже среднего уровнем доходов для утоление жажды» и 2) «обеспеченных регулярных потребителей»

Вторая система сегментации рассматривает только соки асептик и подразумевает внутреннее подразделение марок на два сегмента – средний и нижний. При этом средний сегмент включает в себя два подсегмента: верхний средний (premium) сегмент и нижний средний ценовой сегмент.

Сейчас сок – это уже не средство роскоши. Уровень доходов потребителей вырос, и изменилось отношение этих потребителей с соку, теперь его может позволить себе каждый как ежедневный продукт в холодильнике. Мултон использовал эти изменения, поэтому в его ассортименте есть соки для всех сегментов:

NICO – средний ценовой сегмент.

«Добрый» – стратегия ценового господства.

«Дары лета» – классический пример «краткосрочного бренда». Выполнив свою функцию, «подстегнув рост рынка», марка была выведена с рынка.

RICH – креативная стратегия, направленная на создание устойчивого эмоционального преимущества.

На основе SWOT-анализа компании Мултон, можно сделать следующие выводы:

• в основу компании по продвижению новой марки был положен креативный подход, который должен был противопоставить продукт всем конкурентам и положить начало новой традиции рекламы соков и нектаров.

• целью креативной стратегии вывода марки на рынок было соединение значительного эмоционального преимущества и 100 %-ного уровня идентификации ценностей аудитории. Изучение реакции потребителей новый продукт показало, что эта цель полностью достигнута.

• предположительно значительного скачка вверх уже не будет, но может быть медленное и верное сползание вниз. Это не должно быть катастрофой, ведь компания «Мултон» выпускает не только сок RICH, но и другие соки, а также в будущем возможно и расширение ассортимента. Сок RICH займет свое прочное место на рынке, о котором надо будет напоминать при помощи рекламных рычагов. От прямого копирования стратегии спасёт только ещё большая ее актуализация именно с этим соком. К сожалению, прямой кражи идеи в этом нет, ведь нельзя запатентовать абсолютно все аспекты бренда. Стоит только гордиться тем, что они были в своем роде первопроходцами в этом приёме, и как призывает сама рекламная стратегия сока не волноваться и наслаждаться жизнью, попевая через тоненькую трубочку сок RICH.

Третий вопрос: определение того, насколько конкурентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непосредственных конкурентов, является необходимой и важнейшей составной частью анализа состояния организации.

Деятельность любой организации, вне зависимости от вида конечной продукции, называется производством: это либо производство товаров, либо – услуг. Производственный процесс можно разделить на основную и вспомогательную деятельность. Основная деятельность включает в себя несколько последовательных этапов: материально-техническое обеспечение; процесс физического производства; продажи и маркетинг; доставка товара до потребителя; сервис (послепродажное обслуживание).

Параллельно с основной деятельностью фирма осуществляет вспомогательную деятельность: НИОКР; управление кадровыми ресурсами

(подготовка и переподготовка кадров, социальное, пенсионное обеспечение, улучшение условий труда и т. д.); общее управление.

Совокупность основной и вспомогательной деятельности называется «цепочкой ценностей фирмы» [35, с.174]. Структура «цепочки ценностей фирмы» изображена на рис. 9.

По сути своей цепочка ценностей фирмы представляет собой структуру издержек, а вместе с прибылью – структуру стоимости конечной продукции. Разделение цепочки ценностей на звенья помогает, анализируя структуру затрат, эффективно снижать их по частям.

Рис 9. Цепочка ценностей фирмы

Существует несколько общих факторов, под влиянием которых может уменьшаться (как, впрочем, и увеличиться) любой из элементов структуры затрат. Так называемые структурные и исполнительные факторы. Структурные включают: изменение масштабов производства; эффект кривой опыта; смена технологии; интенсивность капиталовложений; изменение широты ассортимента. К исполнительным факторам относятся: возможность (способность) к повышению квалификации персонала; контроль качества продукции; период для запуска новых разработок в производство («инкубационный период»); степень использования мощностей; эффективность работы с поставщиками и клиентами.

Набор цепочки ценностей зависит от профиля предприятия – его размера, сферы деятельности (отрасли) и места деятельности (страна, регион и т. д.), а также от массы факторов окружающей среды, таких как степень насыщенности рынка конкурентами, налоговый режим, величина инфляции, налоговый и законодательный климат и прочее.

Как известно, когда цены компании превышают цены на аналогичную продукцию у конкурентов, положение компании на рынке становится неустойчивым, следовательно, компания должна стремиться к понижению цены до общерыночного уровня. Первый путь к этому (работа с убытками), безусловно, приемлем лишь в краткосрочном периоде. В долгосрочном же плане компании следует стремиться к снижению издержек. Технократический подход к решению этой задачи диктует экономию, совершенствование процесса производства и т. п. Подход стратегического менеджера, оценивающего производство как цепочку ценностей, более успешен: выведение некоторых звеньев из цепочки ценностей или даже просто их перегруппировка обычно дают существенную отдачу. «Интеграция назад» также есть работа с цепочкой ценностей: введение в структуру предприятия части цепочки ценностей поставщика.

Четвертый вопрос управленческого анализа

Для того чтобы получить комплексную оценку экономического устойчивости и конкурентоспособности организации, понять, насколько эффективно оно функционирует, необходимо рассматривать исследуемую организацию прежде всего как составляющую часть в ряду предприятий, выпускающих аналогичный вид продукции или принадлежащих к той же отрасли. Предметом оценки должны быть вопросы:

1) насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2) каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3) какое место занимает организация среди основных конкурентов;

4) имеет ли организация в настоящее время конкурентное преимущество;

5) какова способность организации защищать свое конкурентное положение, имеется ли давление со стороны конкурентов.

Одним из способов определения конкурентного положения организации – количественный метод сравнения ее с конкурентами на балльной основе. Критериями сравнения являются выявленные ранее ключевые факторы успеха. Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

В табл. 9 приводится пример невзвешенной и взвешенной оценок конкурентной силы (шкала оценок: 1 – очень плохо, 10 – очень хорошо).

Таблица 9

Пример невзвешенной оценки конкурентной силы

Вопросы и задания

1. Какие принципы лежат в основе пофакторного анализа внешней среды организации?

2. Что такое SWOT-анализ и как он используется для анализа внешней среды организации?

3. Приведите примеры, каким образом факторы внешней среды могут повлиять на внутреннюю среду организации?

4. На что направлен отраслевой анализ? Рассмотрите основные направления анализа отрасли на практическом примере какой-либо компании.

5. Дайте характеристику модели отраслевого анализа М.Портера.

6. Проведите анализ компаний различных отраслей, включающий экономический анализ отрасли, оценку барьеров входа в отрасль для новых предприятий, привести примеры предприятий, где действует опытная кривая.

7. Что такое стратегические группы конкурентов?

8. Исследуйте сегмент рынка, выделив стратегические группы конкурентов. Обоснуйте критерии построения стратегических групп.

Глава 4

Портфельный анализ

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционирваться на рынке. Исследователи стратегического менеджмента предложили ряд моделей и методик, которые могут быть использованы при принятии стратегических решений. Анализ литературы показывает наибольшую известность таких методов как матрица

И. Ансоффа, метод изучения профилей, матрицы портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы (БКГ), консультационных компаний Mc Kincey и Arhtur D. Little, упомянутый ранее конкурентный анализ М. Портера, метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль – PIMS (Profit of Market Strategy). Наибольшую популярность среди компаний получил портфельный анализ как инструмент системы стратегического управления.

Портфельный анализ – это совокупность методов, с помощью которых руководство и менеджер оценивают организационно-хозяйственную деятельность организации, определяя целесообразность вложения средств в экономически наиболее выгодные и перспективные сферы деятельности организации, выстраивая ее инвестиционные приоритеты. Предметом анализа прежде всего является конкурентоспособность организации и отрасли, в которой она работает, привлекательность рынков. Результатом портфельного анализа должна быть сбалансированно построенная организация: правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в финансах для развития, стратегическими бизнес-единицами, имеющими некоторые финансовые резервы. Грамотно выстроенный портфельный анализ дает представление о соотношении доходов и расходов диверсифицированной компании. Одно из основополагающих правил построения портфельного анализа является то, что каждое хозяйственное подразделение компании рассматривается как независимая хозяйственная единица.

Основой всех методов построения портфельного анализа лежит использование двухмерных матриц. В соответствии с этими методиками все виды бизнесы компании позиционируются в координатах: «привлекательность рынка» и «конкурентный статус компании на этом рынке». Наиболее распространенные показатели оценки: темпы роста продаж, конкурентная привлекательность организации на данном товарном рынке, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Кроме того, в каждом из методов портфельного анализа происходит сравнение внутренних и внешних факторов организации.

Этапы построения портфельного анализа.

1. Все направления деятельности организации разбиваются на стратегические бизнес-единицы. Стратегическая бизнес-единица должна:

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• основные позиции контроля реализации стратегии возлагаются на руководство бизнес-единицы.

2. Оценивается относительная конкурентоспособность бизнес-единиц и перспективы развития профильных товарных рынков, исследуются перспективы развития данных рынков.

3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается конкурентная стратегия (бизнес стратегия) стратегия.

4. Руководство анализирует деятельность всех структурных подразделений, соотнося с корпоративной стратегией компании, определяет приоритеты в распределении ресурсов, и прежде всего финансовых средств. В результате этой работы возможна корректировка бизнес-стратегий.

По мнению исследователей стратегического менеджмента С.А.Кузнецовой и В.Д. Марковой В.Д. главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Кроме того, в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

4.1. Методика Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group)

Анализируя ассортимент своих товаров (если их несколько), фирма должна сконцентрировать ресурсы на производстве наиболее значимых из них. Чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу каждого из них, может быть использована бостонская матрица – метод, разработанный Бостонской консультативной группой (рис. 10).

Линия А показывает средний темп роста продаж за год на том или ином товарном рынке; линия Б – долю, занимаемую на товарном рынке крупнейшим из конкурентов; положение кругов в квадрантах матрицы определяется темпами роста продаж данной фирмы и соотношением долей, занимаемых ее продукцией и продукцией основного конкурента. Нижняя сторона исходного прямоугольника показывает рыночную позицию того или иного товара по отношению к результатам, достигнутым основным конкурентом. В качестве единицы принимается объем продаж крупнейшего конкурента. Поскольку шкала строится как логарифмическая, то она позволяет совместить на одном графике самые разные рынки с существенно различными долями в продажах основных конкурентов. То есть точка 1х будет обозначать конкурента с долей в продажах 12 %, а для другого рынка – 24 %. Горизонтальная линия А отделяет быстрорастущие рынки от рынков с медленным ростом продаж. В странах со стабильной экономикой этот уровень на уровне 10 %, для российской экономики – не более 10 – 15 % в год.

Рис. 10. Бостонская матрица

Отмечая на матрице позиции всех товаров фирмы, рекомендуется показывать положение товаров в виде кругов, площади которых должны быть пропорциональны абсолютным объемам продаж.

Бостонская матрица позволяет фирме понять ситуацию на рынке и решить вопрос о приоритете выпуска товаров. Решение о конкурентоспособности товара принимается в зависимости от того, в каком квадранте он находится.

Товары, которые попадают левый верхний квадрант (их принято называть «звездами») характеризуются особенно высокими темпами роста продаж. Низкие издержки при их изготовлении формируют, скорее всего, высокую прибыль. Для поддержания позиции товаров на быстрорастущем рынке требуются крупные инвестиции, что в итоге существенно сократит доход от их продаж, если товары не переместятся в нижний правый квадрант.

«Денежные коровы». Эти товары продаются на рынках с низкими темпами роста, где они занимают больший, чем у конкурентов, объем, поэтому производителям не требуется больших инвестиций. Следовательно, эти товары приносят фирме достаточно высокую прибыль.

«Знаки вопроса или дикие кошки». Объемы продаж этих товаров растет быстрее, чем в среднем на рынке, но при этом ниже, чем у основного конкурента. Эти товары требуют крупных вложений, поэтому крупной прибыльности от их продаж не получить. Как правило, они переходят или в категорию «звезд» или «собак».

Четвертое: «Собаки» – объемы их продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля продаж ниже, чем в у основного конкурента. Поддержание производства таких товаров за счет инвестиций приносит только убытки.

Ограниченность модели BCG

Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Прежде всего эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.

Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках:

1) чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

2) чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. В основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой области бизнеса. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т. д.

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

4.2. Матрица McKincey – General Electric

Второй матричный метод для определения конкурентоспособности товаров – матрица, разработанная консультативной фирмой McKincey – General Electric (рис. 11). Векторами оценки являются привлекательность рынка и конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса.

Для построения такой модели проводится опрос экспертов, маркетологов, сотрудников фирмы, с целью оценки степени привлекательности определенного товарного рынка, а затем – устойчивость позиций товаров фирмы на этом рынке.

Привлекательность рынка определяет семь таких факторов: размер рынка; темп роста рынка; интенсивность конкуренции на рынке; уровень цен; прибыльность продаж; сложность технологии производства; степень государственного регулирования. После определения степени влияния этих факторов на возможности фирмы, рынок относят к одной из трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.

Рис. 11. Матрица McKincey – General Electric

Такая же процедура применяется для оценки конкурентоспособной позиции товара фирмы, который предлагается ею на том или ином рынке. Оценка привлекательности товара проводится исходя из следующих факторов конкурентоспособности: размер сегмента, занимаемого товарами фирмы на рынке, темп роста продаж; доля в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту; лояльность покупателей к товарной марке фирмы; наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара; прибыльность продаж товара; эффективность системы организации продаж; простота технологии изготовления товара; навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара.

Разместив в матрице «продукто-рынки», фирма делает вывод относительно той или иной комбинации «продукто-рынок» в зависимости от занятого ею места в матрице.

Компания «Шелл», применяющая этот инструмент, дает такие названия стратегиям, обозначенным в клеточках матрицы:1. «Лидер»; 2. «Лидер роста»; 3. «Надо стараться больше»; 4. «Источник прибыли»; 5. «Обращаться с осторожностью»; 6. «Удвоить или уйти»; 7. «Осторожное отступление»; 8. «Аналогично «7»; 9. «Уход «по-английски» [33, с. 99].

Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

McKincey – General Electric является более совершенной, поскольку в ней используется большее количество факторов, она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. В то же время минусом данном методики является то, что оцениваемые показатели основаны на субъективных оценках, увеличение критериев усложняет их оценку.

На основе анализа всех приведенных выше методик компания выбирает адекватную стратегию развития.

Возможные комбинации изменений цен и экономической ценности товара для повышения его конкурентоспособности помогает квалиметри-ческий анализ. Его можно провести с помощью «карты рынка» или потребительской матрицы.

4.3. Методика фирмы Arhtur D. Little

Основой методики оценки портфеля фирмы и Arhtur D. Little является концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: зарождение, развитие, зрелость и спад. Вторым критерием оценки является конкурентная привлекательность бизнес-единицы. Выделяются следующие позиции бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая. Конкурентные позиции характеризуются (28) следующим образом (таблица 10).

Для построения матрицы на из одном векторов (ось Y) обозначается стадия жизненного цикла, на оси Х обозначаются характеристики, определяющие сильную сторону бизнеса, его положение на рынке. Привлекательность рынка определяется по следующим показателям: общая конкурентоспособность бизнеса, наличие патентов и лицензий, сервисная составляющая (гарантийное, послепродажное обслуживание), эффективность производства, грамотный менеджмент. Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу Arhtur D. Little, размерность которой составляет 4х5. Выбор предлагаемых фирмой Arhtur D. Little стратегий, соответствующих точечной позиции бизнес-единицы, приведен в табл. 11.

Применение матрицы Arhtur D. Little особенно целесообразно для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл товара короток и где биз-несманевренность в смене стратегии важна для выживания. Минусом данной методики (25) является то, что она ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл отрасли. Однако в реальной жизни не исключена ситуация, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие отрасли. Механическое использование модели Arhtur D. Little не позволяет учесть такие возможные изменения.

Таблица 10

Характеристика конкурентного положения бизнес-единицы

Таблица 11

Уточненные стратегии консультационной фирмы Arhtur D. Little

4.4. Матрица И.Ансоффа

Матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту И. Ансоффа применима для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка. Предполагается, что при выборе направлений роста у фирмы есть несколько альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развитие рынка, диверсификации (рис. 12).

Рис. 12 Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

При выборе стратегий по методике И. Ансоффа руководствуются следующими рекомендациями [31, с. 218]. При выборе стратегии совершенствования деятельности необходимо сделать акцент на маркетинговую деятельность для имеющихся товаров на существующих рынках, разработать программы по продвижению продукции и увеличению эффективности на суще-ству-ющем рынке за счет снижения себестоимости, рекламы, сервиса, предоставления скидок). Эта стратегия эффективна и направлена на улучшение деятельности организации на растущем или ненасыщенном рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых/ совершенствование существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Данная стратегия ориентирована на минимизацию рисков, так как организация действует на знакомом рынке. В ходе реализации этой стратегии возможны добавление потребительских характеристик товара и расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков / новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доходность достигается за счет расширения рынка сбыта. Реализация этой стратегии потребует значительных затрат и более рискованна, чем две предыдущие.

Стратегия диверсификации предусматривает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Товары могут быть новыми для всех организаций, представляющих данный товарный рынок, или только для данной организации. Такой тип стратегии, как правило, обеспечивает прибыль и экономическую устойчивость и стабильность организации в долгосрочной перспективе. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей, возможны и проблемы в управлении диверсифицированными компаниями.

Основными причинами, толкающими организацию на разработку стратегии диверсификации, являются желание уменьшить или распределить риск, стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых отраслях.

4.5. Метод профилей

Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей, корпоративный профиль – это образ компании или ее продукции.

Этот метод заключается в выявлении различных критериев удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, установление их иерархии и сравнительной важности в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, а также в измерении технико-экономических характеристик данного продукта и сравнении их с характеристиками других конкурентов. Потребитель или другая организация может по набору критериев оценить и проанализировать деятельность любой фирмы, в частности, конкурирующей, в табл. 12 и 13 приведен пример построения профиля конкурентных преимуществ компании «X5 Retail Group» относительно «Метро» и «Ашан».

На основании анализа профиля конкурентов делается следующий вывод. Для улучшения конкурентной позиции относительно компании «Метро» (конкурент № 1) и компания «Ашан»» (Конкурент № 2) компании «X5 Retail Group» в первую очередь следует обратить внимание на: 1) маркетинг (расширение ассортимента предлагаемых товаров, целесообразна организация в рамках компании системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; 2) на повышение качества предлагаемых товаров, имеет смысл пересмотреть систему взаимоотношений с поставщиками продуктов их сертификацией; 3) качество торговых услуг и конкурентную привлекательность X5 Retail Group может повысить переход на более современное торговое оборудование.

Таблица 12

Конкурентный профиль компании «X5 Retail Group» относительно предприятия «Метро» (Конкурента № 1)

Таблица 13

Конкурентный профиль компании «X5 Retail Group» относительно предприятия «Ашан» (Конкурента N 2)

Вопросы и задания

1. В чем сущность портфельного анализа?

2. Дайте характеристику стратегий матрицы Бостонской консалтинговой группы?

3. В чем суть матрицы МcKincey- General Electric? Есть ли в ней принципиальное отличие от матрицы БКГ?

4. Изложите концепцию оценки портфеля с помощью матрицы фирмы Arthur D. Little?

5. Рассмотрите целесообразность использования стратегий роста по матрице И.Ансоффа, применительно к организациям различных отраслей?

6. В каких случаях используются как основной или дополняющий оценку ситуации метод профилей?

7. Проанализируйте деятельность компании, используя различные методы матричного анализа? Обоснуйте целесообразность использования одного или нескольких матриц для повышения объективности оценки портфеля компании?

8. В чем, на Ваш взгляд заключаются трудности проведения портфельного анализа в российских компаниях?

Глава 5

Стратегии достижения конкурентных преимуществ

5.1. Закон конкуренции. Формы конкурентных отношений

Конкурентные отношения существуют столько, сколько существует человек.

Ф. Хайек определяет конкуренцию как “процедура для открытия» (discovery procedure) таких фактов, которые без обращения к ней оставались бы никому не известными» [37,с. 27]. Конкуренция проявляется во всех сферах: экономике, политике, науке, искусстве, культуре, а значит, это – сложное и многогранное понятие и явление. В стратегическом менеджменте конкуренция рассматривается как экономическая категория, проявляющаяся в области производства, распределения, обмена и потребления товаров, движение которых осуществляется на рынке, как процесс борьбы, взаимодействия и взаимосвязи хозяйствующих субъектов на рынке за предпочтение потребителей и получение наибольшей выгоды [21, с. 79].

Главной целью рыночной конкуренции является получение выгоды, которая может принимать различные формы: получение прибыли, формирование длительных связей, устойчивость фирмы, лидерство, получение контрольного пакета акций, реализация социальных программ на предприятии и др.

Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В процессе конкуренции происходит сведение индивидуального труда к общественно необходимому. В результате этого реализуется стоимость товара. Закон рыночной конкуренции основывается на разнице между стоимостью товара и издержками его производства и на вытекающей из нее возможности с прибылью продать товар ниже его стоимости, а также способности предложить социально значимый, общественно полезный товар.

По масштабу факторов все многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, можно подразделить на четыре уровня: первый уровень – конкуренция товаров (услуг); второй – конкуренция предприятий и объединений предприятий (корпораций); третий – конкуренция отраслей; четвертый (макроуровень) – международная (региональная) конкуренция. Международную конкуренцию определяют действия правительств отдельных лидеров, государственных служб и т. д., направленные на устранение каких бы то ни было национальных границ.

Национальная конкурентоспособность формируется действиями, аналогичными вышеуказанным, но только внутри страны. Например, такими как: полиформизм собственности, мягкое налоговое законодательство, высокий уровень защиты экономических субъектов, низкая степень вмешательства государства в экономику.

Межотраслевая конкуренция возникает между собственниками капиталов различных отраслей за получение наиболее высокой нормы прибыли. Она проявляется в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли, в отрасль с высокой нормой прибыли. Здесь действует принцип выравнивания нормы прибыли. Сокращение капиталов в отраслях с низкой нормой прибыли является причиной снижения объемов производства, что ведет к уменьшению товаров на рынке. Если спрос не изменился, то цены поднимутся выше стоимости и норма прибыли повысится. Отрасли же с высокой нормой прибыли увеличивают капиталы и расширяют производство. Превышение предложения над спросом приводит к снижению цены ниже стоимости. Такой перелив капиталов из отрасли в отрасль продолжается до тех пор, пока норма прибыли во всех отраслях не усреднится.

Следует отметить, что любой тип конкуренции в чистом виде не проявляется. Конкуренция продуктов может быть межфирменной, если основана на производстве какого-либо одного товара или услуги. Внутриотраслевая конкуренция перестает быть таковой, как только на рынок вступает товаропроизводитель из другой страны. Вообще, внутриотраслевая конкуренция теряет свое прежнее значение в век широкомасштабной диверсификации продукта.

В любом виде конкуренции, на любом уровне главная борьба происходит за потребителя. Эта борьба приобретает различные формы, в ней используются различные инструменты. Наибольшее распространение имеет ценовая конкуренция, что характерно для любого уровня конкуренции и сферы рынка (предметов потребления, ноу-хау, капиталов, ценных бумаг).

Формы действия закона конкуренции не являются застывшими, определенными раз и навсегда. Они изменяются вместе с развитием и самодвижением закона под воздействием внешних изменений [21, с. 75].

На рис. 13 дается классификация элементов экономической конкуренции.

Субъекты имеют интерес продать товар с максимальной для себя выгодой в виде дополнительной (относительно ранее запланированной) прибыли.

По мнению Карлофа Б., сила потребителей больше, если:

1) покупатели сконцентрированы или покупают большие объемы относительно объемов продаж поставщиков;

2) покупаемая продукция представляет собой большую часть выпуска поставщиков и важную часть затрат покупателей;

3) продукция стандартизирована (высокая эластичность спроса);

4) покупатели нечувствительны к издержкам переналадки, переориентирования своего производства;

5) нормы прибылей покупателей невелики;

6) от покупаемой продукции не зависят решающим образом качество собственной продукции или услуг покупателей;

7) покупатели хорошо информированы [24, с. 203].

Рис. 13. Классификация элементов экономической конкуренции (21, с. 77)

Эти показатели характеризуют степень значимости для потребителей той продукции, вокруг которой разворачивается борьба. Чем выше эта значимость, тем активнее потребители и, следовательно, тем больше они прилагают усилий в поисках новых источников сырья, расширения предложения, снижения цены.

Сила продавцов зависит от показателей прямо противоположных, это следующие факторы:

• имеет ли продукция решающее значение для отрасли;

• концентрация поставщиков выше, чем покупателей;

• спрос на продукцию неэластичен (нет реальных заменителей);

• покупатели не являются одним из наиболее важных заказчиков;

• существует реальная угроза для проникновения покупателей в отрасль поставщиков путем вертикальной интеграции [24, с. 203].

На рис. 14 приведена классификация конкурентных отношений. В основе классификации лежит группировка конкуренции по масштабности факторов, по видам, по методам действия.

Рис. 14. Формы конкурентных отношений (21, с. 58)

Конкуренция, обеспечивая эффективность, пропорциональность и динамичность рыночной экономики, выполняет функции, такие как:

1. Регулирующая. Конкуренция воздействует на предложение товаров и услуг таким образом, чтобы оно максимально отвечало запросам потребителей. Согласно классической рыночной модели, именно потребитель через его спрос определяет, что и в каких количествах должно быть произведено. В теории это положение получило название “суверенитет потребителя”.

2. Стимулирующая. В ситуации насыщения рынка в части предложения именно конкуренция оказывает стимулирующее воздействие на фирмы, побуждая их: разрабатывать качественно новые товары-заменители; улучшать технологию производства уже существующих товаров с целью снижения издержек; совершенствовать и развивать менеджмент.

Свобода выбора экономических субъектов, выражаемая в форме стремления каждого получать для себя лично максимальный денежный доход, служит основой для экономического состязания, конкуренции.

3. Инновационная и адаптационная. Благодаря конкуренции производственные факторы ориентированы на повышение производительности труда и отдачи капитала. В результате хозяйство в целом движется к оптимуму экономической эффективности, инновации являются жизненной необходимостью, так как производители вынуждены постоянно добиваться повышения отдачи и одновременно приспосабливать структуру производства к меняющимся запросам потребителей. Под воздействием конкуренции все “технически” возможное скоро становится и производственной реальностью. Поставщик, который не учитывает этой необходимости, рано или поздно оказывается вне игры. На этапе технологического обновления фирмы: сами разрабатывают ноу-хау; выходят на рынок новых технологий и адаптируют уже существующие разработки к своему бизнесу; реализуют новые, нетрадиционные управленческие решения.

Технически более совершенные предприятия имеют возможность более интенсивно использовать мощности фирмы, получают сверхприбыль, равную разнице между более высокой рыночной и меньшей индивидуальной стоимостью своих товаров на данных предприятиях. Высокая интенсивность позволяет приобрести в этот период дополнительные преимущества над своими конкурентами. Тем самым внутриотраслевая конкуренция стимулирует и двигает вперед НТП.

4. Аллокационная, или функция размещения. В системе конкуренции эта функция проявляется в том, что ресурсы и произведенная продукция всегда в конечном итоге концентрируются там, где они могут обеспечить максимальную отдачу. Рабочая сила стекается в те отрасли и районы, где наиболее высока заработная плата. Земля и капитал оказываются в руках тех, кто способен обеспечить их использование с наибольшей отдачей. Только наиболее эффективное использование всех производственных возможностей может принести максимальное вознаграждение. При нерациональном применении ресурсов предприятие в условиях конкуренции автоматически лишается самой основы для деятельности. Именно поэтому всякий раз, когда перед предприятием встает вопрос о расширении производства, размещение новых объектов происходит с учетом необходимости обеспечить не только их максимальную рентабельность, но и наилучшую управляемость.

5. Распределительная. Конкуренция распределяет социальный продукт прежде всего по критерию степени дефицитности того или иного производственного фактора. При прочих равных условиях в ходе конкуренции за факторы производства (землю, капитал, рабочую силу) и производственные ресурсы (сырье, материалы, информацию) наибольшая цена будет предложена наиболее нуждающимися в этих ресурсах предприятиями. Таким образом, ресурсы в процессе конкуренции распределяются по принципу наибольшей необходимости.

6. Контролирующая. При наличии реальной конкуренции один поставщик или один потенциальный покупатель не может добиться господствующего положения на рынке и диктовать свои условия другим его участникам.

В устоявшейся экономической системе контролирующая функция конкуренции проявляется также в укреплении финансовой и законодательной дисциплины. Неплатежеспособные в силу неустойчивости, либо необязательные предприятия в будущем будут лишены выгодных контрактов, что приведет их к ослаблению или умиранию.

В условиях рыночных отношений конкуренция выполняет функцию принуждения к эффективному труду, являясь тем самым механизмом, позволяющим наиболее рационально сочетать частные и общественные интересы. При конкуренции интерес предприятий иметь наибольшую выгоду совпадает с интересами общества. Выявляя слабые, менее организованные предприятия, конкуренция способствует их ликвидации. Таким образом, происходит естественный отбор, очищение общества от балласта.

Создание и поддержание конкурентоспособной, экономически устойчивой организации должно включать все составляющие фирмы: производственную деятельность, организационную работу, финансовую устойчивость, ресурсное, инновационное и кадровое обеспечение, инвестиционную привлекательность. К другим составляющим конкурентоспособности фирмы мы относим уровень производства, уровень и качество менеджмента, сервисное обслуживание, грамотную маркетинговую политику, в том числе рекламную деятельность, способы продвижения товарной продукции на рынке сбыта.

Форум по управлению (Женева) и Международный институт менеджмента и развития определяют конкурентоспособность фирмы как «реальную и потенциальную возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов».

Реализация конкурентных преимуществ организации, как правило, проявляется на уровне стратегических бизнес-единиц (СБЕ), составляющих основу конкурентной (деловой) стратегии организации.

Разрабатывая конкурентную стратегию, хозяйственные системы стремятся найти и воплотить такой способ, который позволял бы им выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Практика показывает, что универсальной конкурентной стратегии не существует. Успех может принести стратегия, согласованная с условиями отрасли, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма. Таким образом, конкурентная стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения стратегических целей, влияющих на конкурентный статус фирмы.

Бизнес-стратегия (конкурентная стратегия) фокусирует свое внимание на конкурентоспособности товара или услуги конкретной бизнес-единицы. Не совсем правомерно отождествлять конкурентоспособность фирмы исключительно с конкурентоспособностью выпускаемой продукции, так как достижение успеха состоит не только в росте производства любой ценой. Экономический рост в теории менеджмента противопоставляется более точному понятию развития предприятия. Конечно, конкурентоспособный товар является основой конкурентоспособности фирмы, но если компания является глубоко диверсифицированной, то это не так очевидно.

Выбор конкурентной стратегии зависит от множества факторов внутренней среды организации, от конкурентоспособности отрасли и от структуры национальной экономики. Наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности проведено в работах американского ученого М. Портера, который приходит к заключению, что на конкурентоспособность фирмы (корпорации, отрасли, страны) оказывают влияние четыре группы факторов:

1) параметры спроса, определяющие возможности реализации продукции, а также границы возможных изменений цен на нее;

2) наличие конкурентной среды, стимулирующей к постоянному поиску нового, повышению качества и эффективности производства;

3) параметры факторов, используемых в процессе производства, сырье, материалы, энергия, рабочая сила;

4) наличие родственных и поддерживающих отраслей.

Факторы производства понимаются Портером как одна из четырех основных детерминант (определяющих элементов) конкурентного преимущества («ромб Портера»), наряду со стратегией фирм, их структурой и конкурентами, условиями спроса и наличием родственных или смежных отраслей и предприятий, конкурентоспособных на мировом рынке. Их взаимосвязь приведена на рис. 15.

Один из факторов (или их взаимосвязь) создает конкурентную среду для хозяйственных субъектов данной страны. Успех фирмы зависит от того, как она использует природные, информационные ресурсы, кадровый потенциал: как она распоряжается своими финансами, в какую деятельность вкладывает капитал. Наличие в стране тех или иных факторов, безусловно, влияет на конкурентоспособность отрасли, входящих в нее организаций. И если такие факторы, как природные ресурсы достаются как бы по наследству, то факторы, способствующие конкурентоспособности организации со сложными технологиями, создаются в большинстве отраслей с помощью процессов, которые в разных странах и отраслях очень различны. Состав применяемых факторов зависит от их уникальности, степени качества и продуктивности применения в условиях данной отрасли, страны или региона. Например, Сингапур стал центром судоремонтной промышленности, используя свое геополитическое положение, находясь на торговом пути между Японией и Ближним Востоком. Швейцария является лидером в оптико-производящих отраслях, так как располагает кадрами, обладающими уникальными навыками в этих отраслях и т. д. Богатство страны природными ресурсами может, как ни парадоксально, снизить конкурентоспособность организации. В ряде случает ограниченность некоторых факторов, наоборот, побуждает к лучшему использованию имеющихся, к поиску новых ресурсов и, в конечном итоге приводит к долговременному конкурентному преимуществу (на более длительную перспективу).

Рис. 15. Детерминанты конкурентного преимущества («ромб Портера»)

Все множество факторов, влияющих на конкурентное преимущество, М. Портер предлагает делить на несколько типов. Прежде всего, все факторы можно разделить на основные и развитые. К основным факторам можно отнесли природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная рабочая сила. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высокообразованные кадры и т. д. Основные факторы, не требующие больших капиталовложений ни на подготовку сложных технологий, ни на обучение высококвалифицированных рабочих, сохраняют свою важность в добывающих отраслях, сельском хозяйстве.

Развитые факторы имеют наибольшее значение для получения более стойких конкурентных преимуществ в технологии, дифференциации и диверсификации. Их развитие требует больших капиталовложений и человеческих усилий.

Чем более сложный вид деятельности, тем выше инновационная составляющая организации, тем большее количество развитых факторов привлекает она к своей деятельности. Примером использования развитых факторов могут служить американские компьютерные фирмы, располагающие уникальным ресурсом – квалифицированными кадрами и опытом научно-исследовательских работ в области информационных технологий. В середине 1990-х г.г. информационный сектор США давал 60 – 75 % ВВП США, 70 % непосредственно занятых перерабатывали не материальную субстанцию, а информационную [32, с. 175]. Послевоенный успех Японии также во многом обязан высокому потенциалу инженерных кадров. Какие конкурентные факторы необходимо создавать и совершенствовать, зависит от целей фирмы, спроса на внутреннем рынке, наличия родственных и поддерживающих отраслей.

Вторым принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим принципом факторы делятся на общие и специализированные.

К общим факторам М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебетный капитал, квалифицированный персонал и т. д. Эти факторы дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Как правило, они имеются в большинстве стран. Специализированные факторы могут быть представлены узкоспециализированным персоналом, специфической инфраструктурой, базой знаний в ограниченном числе отраслей. Эти факторы дают более долговременную основу для конкурентоспособности.

И, наконец, все факторы конкурентоспособности можно разделить на естественные (природные ресурсы, географические особенности регионов) и искусственно созданные. Для создания стойкого конкурентного преимущества предпочтительнее вторые – как факторы более высокого порядка.

Подводя итог классификации факторов конкурентоспособности, предложенной М. Портером, следует отметить, что создать и развивать все типы факторов невозможно. Специализированные и развитые факторы, как правило, используют и развивают сами хозяйствующие субъекты, государственные органы ориентируются на развитие основных и общих факторов, являющихся базой для факторов более высокого порядка. Действие, оказываемое фактором на организацию, зависит от развитости других факторов, от совокупности субъективных условий, создаваемых в компании. Оценка развития организации системы под воздействием какого-либо одного, может быть, очень значительного фактора, может привести к детерминизму, к искажению реального положения дел.

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах М. Портера, свидетельствует о наличии четырех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

1) стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей;

2) дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации);

3) фокусировка на низких издержках ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

4) фокусировка на дифференциации продукции ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

5.2. Стратегия минимизации издержек

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. В этом случае, продавая товар по той же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. В основе минимизации издержек лежит ценовая форма конкурентной борьбы. В настоящее время в условиях информатизации общества, углубления специализации и кооперации труда финансовое положение предприятий в экономически развитых странах все больше зависит не только от снижения издержек производства. В условиях жесткой конкуренции на рынке снизить уровень издержек производства ниже определенного уровня для предприятия часто бывает практически невозможно. Этот тип стратегии наиболее часто выбирается как российскими, так и зарубежными компаниями, существенным препятствием применения данной стратегии являются высокие темпы инфляции. Необходимые рыночные условия и риски в ходе реализации стратегии снижения издержек даются в табл. 14 [28, с. 132].

Таблица 14

Стратегия минимизации издержек

5.3. Стратегия дифференциации

В борьбе за потребителя первостепенное значение приобретают неценовые формы конкурентной борьбы, в том числе дифференциация.

Дифференциация – это способность удовлетворять особые потребности покупателей в виде нового качества товара, особых потребительских свойств и послепродажного обслуживания и получать за это плату в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирме необходимо научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя. Основными причинами, порождающими дифференциацию продуктов, являются существующие между товарами различия в качестве, сервисе и рекламе. Исследования данного типа конкурентного преимущества, рекомендации по системе рисков и рыночных условий, необходимых для реализации стратегии дифференциации, приводятся в табл. 15 [29, с. 138].

При этом большинство экономистов, как отечественных, так и зарубежных считает, что в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию конкурентоспособности с опорой лишь на один из видов обеспечения конкурентных преимуществ: М. Портер указывает на то, что очень трудно получить конкурентное преимущество, одновременно снижая издержки и проводя в широких масштабах дифференциацию продукции. Это сложно сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, отличного качества или хорошо поставленного послепродажного обслуживания неизбежно приведет к удорожанию товара.

Таблица 15

Дифференциация продукции

Введя понятие «диапазон конкуренции», т. е. широту номенклатуры товаров, которую фирма способна изготовлять и сбывать, можно уже составить схему, соединяющую вместе все основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности. Схема представлена на рис. 16.

Выбор же наиболее подходящей для фирмы стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она располагает. Так, если у нее устаревшее оборудование, невысокая квалификация работников и нет интересных технических новинок, но зато не слишком высокая заработная плана и затраты на производство, то она может принять на вооружение стратегии А1 или Б1 (в зависимости от того, сколь широкую номенклатуру товаров она способна производить).

Если сырье или материалы обходятся фирме очень дорого, но у нее есть неплохое оборудование, новые конструкторские разработки или изобретения, работники обладают высокой квалификацией, то она может попытаться достичь конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с высоким уровнем качества и соответственно высокой ценой. В данном случае это будут стратегия А2 или Б2.

Стрелки на рис. показывают, что фирма не обязана раз и навсегда придерживаться только одной когда-то выбранной стратегии конкуренции.

Начав, допустим, со стратегии Б1, т. е. освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, фирма дальше может начать подготовку к освоению другой стратегии. Если она при этом пойдет по пути расширения номенклатуры выпускаемых товаров, сохраняя все же низкие цены, при не особенно высоком качестве, то придет к стратегии А1, которая позволит резко увеличить объемы реализации и объем получаемой прибыли. Именно этой стратегии придерживается сейчас Китай, увеличивающий ежегодно свой экспорт на 30 % и уже заполнивший мировые рынки своими дешевыми товарами народного потребления среднего стандарта качества. Если фирма не будет расширять ассортимент товаров, а направит средства на повышение качества товаров, это приведет к стратегии Б2. В этом случае совсем не обязательно фирма получит много прибыли, но, вероятно, сможет обеспечить высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

Рис. 16. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности

Вопросы и задания

1. Из каких элементов состоит понятийный аппарат закона конкуренции?

2. Дайте характеристику основным типам конкурентных отношений.

3. Из чего состоит пофакторный анализ конкурентоспособности, данный М. Портером («ромб М.Портера)?

4. Что необходимо знать для определения конкурентоспособности организации?

5. Дайте характеристику основным конкурентным стратегиям. Каковы основные риски каждой из конкурентных стратегий.

6. Определите критерии выбора конкурентной стратегии снижения издержек? В чем основные опасности этой бизнес – стратегии.

7. Определите условия, при которых целесообразно применение стратегии дифференциации? Ее преимущества и недостатки для организации.

8. Что такое «рыночная ниша»?

9. Приведите примеры организаций, применяющих разные типы конкурентных стратегий. Докажите экономическую целесообразность применения этих стратегий.

Глава 6

Корпоративные стратегии диверсификации, их сущность и классификация

Теория и практика развития компаний показывает разнообразие в структуре и классификации корпоративных стратегий (стратегий роста). Наиболее распространенные рекомендации по классификации стратегий дают И. Ансофф, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. Портер, М. Мескон, О.С. Виханский. Рассмотрим следующие группы стратегий роста:

• интенсивного (концентрированного) роста;

• интегрированного роста;

• диверсифицированного роста;

• сокращения.

О корпоративной (общефирменной) стратегии необходимо говорить в том случае, если фирма представляет собой диверсифицированное образование, то есть присутствует на разных рынках. Под корпоративной стратегией понимается внутрифирменное распределение финансовых, кадровых, материальных и других ресурсов между различными направлениями бизнеса (подразделениями, работающими на разных рынках), определение приоритетов деятельности.

В табл. 16 дается сравнительный анализ классификаций стратегий в различных моделях [6, с. 50].

Разработка корпоративной стратегии включает в себя принятие таких решений как:

• изменение сферы приложения капитала;

• закрытие убыточного или непривлекательного бизнеса, либо дотирование какой-либо сферы деятельности;

• выход на новый, перспективный рынок;

• создание производственной цепочки в рамках корпорации (т. н. родственная диверсификация);

• расширение хозяйственного портфеля и привлечение внешних инвестиций.

При разработке корпоративной стратегии особое внимание уделяется управленческим решениям. Именно в рамках общефирменной стратегии происходит распределение управленческих функций с целью достижения максимального синергетического эффекта при взаимодействии родственных подразделений.

Таблица 16

Сравнительный анализ классификаций стратегий в различных моделях

6.1. Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрасли за счет развития продукта, рынка, фирмы, технологии [6, с 52]. Различные классификации стратегий этой группы сводятся к следующей структуре:

• усиление позиции на рынке;

• развитие рынка;

• развитие продукта.

Внедряя стратегию усиления позиции на рынке (проникновение, глубокое внедрение), фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Особое значение в этой ситуации придается совершенствованию маркетинговой стратегии. Может быть использована стратегия «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Позиция фирмы по реализации этой стратегии предполагает следующий набор действий.

1. Развитие первичного спроса. Данная стратегия типична для фирмы лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка. Воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

• привлечения новых пользователей товаром;

• побуждение покупателей к большому разовому потреблению;

• обнаружения новых возможностей использования.

2. Увеличение своей доли рынка. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т. е. в стадии зрелости ЖЦТ. Привлечь бывших клиентов фирм-конкурентов, применяя активные действия по продвижению товаров, например:

• улучшить товар или оказываемые услуги;

• изменить позиционирование марки;

• пойти на значительное снижение цены;

• укрепить сбытовую сеть;

• провести мероприятия по стимулированию сбыта.

3. Приобретение рынков, например, путем:

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;

• создания совместной фирмы для контроля большой доли рынка.

4. Защита положения на рынке (связь с клиентами, сбытовая сеть, имидж). Активизировать для этого операционный маркетинг, например, путем:

• небольших улучшений товара и позиционирования;

• защитной стратегии ценообразования;

• укрепления сбытовой сети;

• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

5. Рационализация рынка. Реорганизовать обслуживаемые рынки с целью снижения издержек при повышении эффективности операционного маркетинга. Например:

• сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;

• обратиться к самым эффективным дистрибуторам;

• сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

• уйти из некоторых сегментов.

6. Организация рынка. Повлиять в законодательно разрешенных пределах на уровень экономической эффективности сектора.

Развитие рынка.

Стратегия развития рынков опираются в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Целью является развитие продаж выпускаемых товаров на новых рынках. Эти стратегии, имеющие целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки, поиск новых рынков для уже производимого продукта и путей развития рынков формируются из следующих этапов:

1. Выделить новые целевые сегменты. Адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

• предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку;

• изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей;

• предложить товар в другом секторе промышленности.

2. Освоить новые каналы сбыта. Ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

• сбывать соки в местах работы (офисах, предприятиях, учебных заведениях);

• продавать предметы мебели сетям отелей, используя каналы нулевого уровня;

• в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. Проникнуть на новые географические рынки. Внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

• поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы;

• создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьютеров;

• приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Развитие продукта (развитие через товары, совершенствование товара, развитие продаж на существующих рынках). Пути достижения могут быть следующими:

1. Добавление новых характеристик товаров (увеличение числа функций или характеристик товаров и расширения за счет этого рынка).

Например:

• повысить универсальность товара за счет новых функций;

• повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара;

• повысить безопасность или удобство пользования товаром.

2. Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.

Например:

• выпустить товар в новых расфасовках;

• увеличить набор вкусов, запахов, окраски;

• предложить тот же товар в различных формах и составах.

3. Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.

Например:

• внедрить новое поколение более мощных моделей;

• внедрить экологически чистые модификации товаров;

• улучшить эстетические свойства товаров.

4. Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств.

Например:

• определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей;

• установить четкие нормы качества по каждому свойству;

• реализовать программу полного контроля качества.

6.2. Стратегии диверсификации и интеграции

Диверсификация (от лат. Diversification – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.) Под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятие превращается в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты [28, с. 153].

Начало процессов диверсификации относится к 1960-м – началу 1970 – х г. г… Широкое распространение процессов диверсификации в настоящее время вызвано большими объемами капиталов, получаемых фирмой в основных сферах бизнеса, а также ограниченностью дальнейшей экспансии в них. Следовательно, диверсификации является средством для инвестиций капиталов и минимизации рисков. Эти причины заставляют фирмы расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Диверсификация дает организациям корпоративного уровня такое преимущество как эффект разнообразия, суть которого заключается в том, что многообразие в производстве в рамках одной крупной фирмы выгоднее, чем производство тех же видов продукции или услуг на небольших специализированных предприятиях. Главная коммерческая цель диверсифицированной компании – получение прибыли за счет использования рыночных механизмов, повышения конкурентоспособности. В диверсифицированной компании экономия достигается главным образом за счет совместного использования производственных мощностей фирмы. Снижение издержек достигается за счет концентрации сбытовой сети (товары или услуги продаются через одну сбытовую сеть. Второе преимущество – экономия за счет трансакционных издержек. Эффективность усиливается также благодаря многосторонней подготовке работников фирмы.

О том, когда компании, сосредоточенной в одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, предлагают ТомпсонА.А. и

Стрикленд А.Дж. На рис. 17 Предлагается в зависимости от различных типов рынка и темпов их роста четыре стратегические ситуации, в каждую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Рис. 17. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

Существует мнение, что диверсификация позволяет лучше использовать материальные и нематериальные активы организации, что в итоге приводит к синергизму.

Наибольшее число исследователей (28, 29, 31, 33) классифицируют диверсификацию на связанную и несвязанную (конгломератную). Кроме того, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 18). Главным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния.

Рис. 18. Виды диверсификации

Вертикальная интеграция (или связанная вертикальная диверсификация) – это процесс объединения предприятий или производств, входящих в одну технологическую цепочку выпуска продукта. Стратегия вертикальной интеграции целесообразна в том случае, если фирма может повысить свою рентабельность, сможет контролировать стратегически важные составляющие звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от того, на каких этапах происходит объединение предприятий в рамках вертикальной интеграции, выделяют интеграцию:

• полную вертикальную интеграцию производственной деятельности;

• частичную вертикальную интеграцию.

Частичная интеграция реализуется в виде двух основных форм, характеризующих направленность интеграции и положения предприятия в производственной цепочке:

• интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

• интеграция «вперед», или прямая интеграция.

Обратная интеграция предприятия предполагает присоединение к нему функций, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. фирма устанавливает контроль над источниками сырья. Присоединяя транспортные, сервисные службы, каналы сбыта, связанные с основной деятельностью фирмы, создается прямая форма интеграции. Интерес предприятия в этом случае заключается в обеспечении контроля над сбытом продукции, в получении более достоверной информации о своих потребителях.

Обратно интегрированная корпорация, получив доступ и контроль над источниками сырья, добивается его удешевления. Это становится источником конкурентного преимущества, связанного с низкими издержками. На стадии готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию, а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергетический эффект. Обратная интеграция обычно более прибыльна (28, с.157), чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпорации, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно распродать, т. е. она создает высокий барьер, затрудняющий выход из отрасли. Отраслями, в которых чаще наблюдается вертикальная интеграция, являются металлургия, целлюлозно-бумажное производство, химические и нефтяные промышленные предприятия.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, – это объединения предприятий, работающих в одной отрасли, выпускающих товары или услуги, удовлетворяющие одну потребность. Конкурентное преимущество при горизонтальной интеграции достигается путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними, тем самым снижается опасность конкурентной борьбы. При горизонтальной интеграции возможно расширить ассортимент выпускаемых товаров или услуг, можно добиться экономии на масштабе производства. Важнейшей причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются фирмы, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Примером горизонтальной интеграции является слияние ООО «А.Коркунов», занимающейся производством шоколадных конфет класса премиум и американской компании Wrigley», которую в свою очередь приобрела компания «МАРС». Примерами горизонтальных интеграций является объединение в машиностроительных отраслях компании «Силовые машины» и «ОМЗ», в автомобильной промышленности примером может быть поглощение компанией Daimler компании Chrysler, демонстрацией интеграции по горизонтали является очень агрессивное по форме поглощение компанией Google более 50 компаний, среди которых Youtube, Begun и т. д. В результате этих слияний и поглощений произошло расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг, удовлетворяющих одну потребность Был достигнут в ряде случаев синергетический эффект за счет совместного использования каналов сбыта, производственных мощностей, экономии трансакционных издержек.

Примеры горизонтальных объединений в России:

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация – это объединение в рамках одной компании таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация применима, если отсутствует возможность для интеграции, либо сильна экономическая устойчивость конкурентов, либо фирма действует в стагнирующей отрасли.

Примерами диверсифицированных фирм является деятельность компаний General Electric, отечественные конгломераты АФК «Система», «Альфа», «Интеррос», «Базовый элемент» в которую входят предприятия авиационного, машиностроительного, ресурсного, строительного, финансового и энергетического секторов.

При такой форме диверсификации может не быть общих рынков, ресурсов, технологий, а эффект будет достигаться за счет обмена или разделения активов и сфер деятельности. Таким образом, это вероятнее всего диверсификация капитала, а не производственных активов.

При выборе стратегии диверсификации важно знать стадию развития отрасли. Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долговременной стагнацией той или иной отрасли. Если компания, работающая на зрелом отраслевом рынке, начинает снижать конкурентную позицию, вероятнее всего она выберет стратегию диверсификации в несвязанную отрасль. Чаще всего для повышения своих конкурентных преимуществ фирмы выбирают быстрорастущие товарные рынки.

И. Ансофф главный критерий выбора диверсификации видит в несовершенстве или несбалансированности портфеля компании.

Опыт многих, в том числе российских компаний показывает, что диверсификации явилась инструментом повышения их экономической устойчивости и конкурентоспособности. Правильно выстроенная стратегия диверсификации, основанная на эффекте разнообразия, демонстрирует преимущества развития крупных корпоративных форм хозяйствования – корпораций. В процессе корпоратизации в мировой практике сложились определенные типы корпоративных объединений, которые различаются в зависимости от целей объединения, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это – картели, синдикаты, пулы, тресты, концерны, консорциумы, холдинги, ФПГ и хозяйственные ассоциации.

Разнообразие в целеполагании, функциональное многообразие целей, неоднозначность развития корпоративных форм хозяйствования требует дифференцированного и многостороннего подхода к их анализу

Вопросы и задания

1. В чем суть стратегий интеграции?

2. Дайте характеристику вертикальной интеграции. Какой процесс лежит в основе вертикально-интеграционных процессов?

3. В чем принципиальное отличие вертикальной и горизонтальной интеграции. В каких случаях она целесообразна?

4. Что такое диверсификация. Какие причины заставляют организации заниматься диверсификацией?

5. Каковы положительные стороны и угрозы со стороны диверсификации?

6. Приведите примеры российских вертикально-интегрированных компаний

7. Приведите примеры российских горизонтально-интегрированных компаний

8. Раскройте содержание связанной, несвязанной и конгломератной диверсификации.

Глава 7

Реализация стратегии и контроль

Впервые Система сбалансированных показателей (ССП, balanced scorecard – BSC) была представлена в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики, Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Идея ССП возникла из опыта консультирования компаний с целью повысить эффективность достижения стратегических целей организации. Возрастающая зависимость организаций от нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. Возникла необходимость интеграции нескольких ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и были доминирующими в менеджменте в 1970-80-х гг.

К ним относятся:

1. ориентация на качество процессов как на решающие факторы успеха компании, применение систем TQM и BPR;

2. использование индексов потребительской удовлетворенности и воспринимаемой потребительской ценности;

3. ориентация на понятие человеческих ресурсов как на один из наиболее важных активов организации, а также оценка и развитие «интеллектуального капитала»;

4. налаживание и развитие отношений с клиентами и поставщиками как залога будущих прибылей, а следовательно, значимой части стоимости бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан выдвинули гипотезу о том, что управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. У профессоров Гарварда были все основания для такого утверждения. Например, разность между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составляла 5 %. К началу 2001 году по бухгалтерской стоимости компании такая разность составляла уже 72 %. Причиной такого разрыва стало увеличение стоимости таких нематериальных активов, как интеллектуальный капитал, инновации, репутация и т. д. в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не могли учитывать подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. По мнению некоторых авторов, материальные активы – это тело предприятия, а нематериальные активы – его душа, и ССП – это единая система датчиков и инструментов, управляющая бизнесом как живым организмом.

Каплан и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

Конечно, оценка системы нефинансовых показателей существует уже определенное время. Некоторые авторы считают, что крупные корпорации использовали такие системы еще 50 лет назад. Р. С. Каплан и Д. П. Нортон писали, что любая компания использует сотни показателей, но не все показатели следует включать в ССП. Суть концепции ССП заключается в том, чтобы выразить стратегию организации через определенный формат, который объединял бы довольно ограниченный круг показателей.

ССП – особая система управления, позволяющая менеджменту переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. ССП также оценивает степень достижения стратегических установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• проекция финансов ^ Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

• проекция маркетинга ^ Какой компания представляется своим покупателям?

• проекция внутренних бизнес-процессов ^ Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сконцентрироваться?

• проекция обучения и роста ^ Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти первостепенные вопросы являются целями, достижение которых будет говорить о движении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. нужно отметить, что все четыре проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков концепции ССП, современная компания должна работать по крайней мере с данными четырьмя проекциями, но при определнной ситуации она может принять во внимание и другие, дополнительные составляющие.

Рис. 19. Оценка системы сбалансированных показателей

Технологически построение ССП для конкретной организации включает следующие элементы:

• карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;

• непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

• целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

• "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности;

Под приборными панелями руководителей понимается набор показателей, которыми менеджер оперирует в своей деятельности. При построении ССП задачи и показатели менеджеров нижнего уровня интегрируются с показателями и задачами высшего руководства. Таким образом, в реализации стратегии компании участвуют все уровни и звенья организационной структуры.

Итак, управление на основе ССП позволяет руководителю компании:

• Оценить стратегию и цели компании;

• Оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды;

• Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией;

• Оценить отдачу любого проекта;

• Совместить цели компании с деятельностью персонала.

7.1 Роль ССП во взаимосвязи стратегий и целей

Главное что нужно понимать, говоря о связи ССП и стратегии, это что ССП является инструментом реализации стратегии, а никак не способом ее разработки. Как уже говорилось выше, концепция ССП фокусируется на стратегиях и стратегических целях. Стратегические цели отражают различные аспекты стратегии компании. При интеграции индивидуальных целей между ними должны быть выявлены причинноследственные взаимосвязи.

Весь комплекс целей представляет собой стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

• Четкое формулирование стратегии;

• Передачу стратегии внутрь всей компании;

• Согласование стратегии компании с целями персонала;

• Связывание целей с годовым бюджетом;

• Идентификацию и согласование стратегических инициатив;

• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

Первостепенной задачей является увязка сбалансированной системы показателей с системой стратегического управления организации, так как ССП, прежде всего, призвана служить цели эффективной реализации стратегии. Если же ССП служит всего лишь набором разрозненных показателей, никак не связанных со стратегическим планом организации, то ее эффективность будет минимальной.

Как известно, важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование, так как на основе информации, разработанной при планировании, и происходят дальнейшая разработка стратегической карты и формирование показателей. К сожалению, во многих российских организациях стратегическое планирование либо отсутствует, либо претворено лишь частично.

Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10 % компаний, и только в 5 % компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. В большинстве случаев стратегические документы, в том числе, миссия и цели, остаются только заявленными на бумаге, никак не влияя на управление и не способствуя достижению стратегии.

Поэтому увязка ССП с системой стратегического управления должна происходить уже на этапе ее создания. Сначала собирается необходимая информация для формализации стратегии. По результатам опроса руководства и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании.

В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые проекции (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы все стороны деятельности компании были учтены и развитие развития организации в целом происходило сбалансированно.

Рис. 20. Причинно-следственные связи на стратегической карте. (Р. Каплан, Д. Нортон: Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. ЗАО «Олимп-Бизнес» М.2003).

Если рассматривать стратегию как определенный набор гипотез о причинах и следствиях, то становится очевидно, что система оценки должна взаимо увязывать цели организации и критерии их достижения. Можно проследить единую цепь причинно-следственных связей, которая связывает все четыре проекции ССП. Совокупность всех целей и связей в конечном итоге отражается в карте стратегии организации.

В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а ССП, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

Принципы построения ССП:

• Минимизация количества показателей, так как эффективные управленческие решения невозможно принять, анализируя сотни и тысячи показателей;

• Показатели должны отражать как материальные, так и нематериальные активы и аспекты бизнеса;

• Показатели должны отражать как результаты, так и опережающие факторы;

• Показатели должны быть взаимоувязаны, иначе организация не сможет использовать синергетический эффект, а эффективность деятельности снизится из-за необходимости противостоять противоречиям;

• Визуализация целей и стратегии через Карту;

• Цели и стратегия должны быть донесены до всех уровней исполнения и сотрудников;

• Измеримость целей и показателей эффективности. Сюда относятся и показатели, отражающие нематериальные факторы. Например, лояльность клиентов;

• Необходима постоянная обратная связь для отслеживания как фактических значений планируемых показателей, так и для проверки правильности причинно-следственных связей, заложенных в систему.

Рассмотрим каждую из четырех проекций системы в отдельности.

I. Проекция финансы

Финансовые показатели очень важны в ССП, так как именно с их помощью устанавливается взаимосвязь между стратегией компании и финансовыми целями, которые служат своеобразными ориентирами при выборе конкретных действий. Обычно финансовые цели измеряются такими показателями, как операционная прибыль, объем продаж и т. д. Как правило, цели роста продаж, снижения себестоимости, повышения эффективности использования ресурсов являются общим вектором, объединяющим все четыре ключевые проекции деятельности предприятия. Часто возникает ситуация, когда и устанавливаются единые финансовые цели для всех подразделений организации. Это, с одной стороны, логично, так как облегчает оценку деятельности всех менеджеров и отделов, но с другой, не учитывает возможность того, что разные стратегические единицы бизнеса могут следовать разным стратегиям. Поэтому финансовые цели должны выполнять две функции. Во-первых, оценивать результаты претворения в жизнь корпоративной стратегии. Во-вторых, быть базой при принятии стратегии и выработки других составляющих ССП.

При разработке финансовых индикаторов необходимо согласовать роль и место конкретной бизнес-единицы в общем хозяйственном портфеле компании, и в соответствии с ней определить ее финансовые цели и показатели.

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет коммерческую ценность предложения компании. От нее зависит количество и качество привлеченных клиентов и, как следствие, конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются драйверы, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности. Так, например, в качестве показателя эффективности процесса производства может быть количество и частота поломок производственной линии, количество забракованной продукции и т. д.

Важно отметить, что выбор ключевых процессов должен проводиться не только с точки зрения текущей эффективности, но и с позиций будущих возможностей и перспектив для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы – двигатели будущей эффективности должны рассматриваться в этой проекции системы прежде всего.

Нортон и Каплан обращают особое внимание на то, что цели данной проекции значительно зависят от конкретного этапа бизнес-цикла. Они выделяют три основные стадии:

• рост;

• устойчивое состояние;

• сбор «урожая».

Рост – это начало жизненного пути организации. На этом этапе финансовыми целями будут являться рост доходов и объема продаж в целевом сегменте. Когда компания входит в стадию устойчивого развития, большинство бизнес-единиц все еще нуждаются в инвестировании. Значительные инвестиции привлекаются в развитие новых продуктов, расширение производственных мощностей и клиентской базы. Как правило, на этом этапе рентабельность еще низкая. Поэтому большинство компаний на этом этапе стремятся увеличить показатели прибыльности.

На этапе зрелости компания уже стремится к максимальному возврату средств, инвестированных на двух предыдущих этапах. Бизнес уже не нуждается в значительных вложениях, а любой инвестиционный проект должен иметь быструю отдачу. Финансовыми целями на данном этапе являются увеличение денежного потока в компанию и снижение потребности в оборотных фондах. Таким образом, основной упор делается на возврат уже вложенных средств, а не будущих вложений.

II. Проекция клиенты и маркетинг

Данная проекция определяет целевой круг клиентов, с которыми компания собирается работать. Взаимосвязь с финансовой проекцией заключается в том, что целевые сегменты рынка будут тем источником дохода, с помощью которого будут достигаться ключевые финансовые показатели.

Современные фирмы, в большинстве своем, уже понимают важность работы с клиентами. Это выражается в многочисленных лозунгах, а также формулируется в миссии компании. Именно удовлетворение потребностей клиентов ставится во главу угла. Также важно, чтобы общая миссия и цели организации были корректно разложены на подцели для менеджеров более низших уровней. Компания, пытающаяся охватить слишком широкий сегмент рынка и привлечь всех возможных клиентов, скорее всего, потерпит неудачу. Нужно концентрироваться на конкретном сегменте, в котором фирма собирается конкурировать. Именно эта проекция ССП призвана переводить общие цели компании в конкретные задачи при работе с целевой аудиторией, которые должны быть поняты и приняты всеми сотрудниками организации.

Нортон и Каплан приводят следующую группу целевых показателей для данной проекции ССП, универсальную для всех типов организаций (рис. 21):

К ней относятся:

• доля рынка;

• сохранение клиентской базы;

• расширение клиентской базы;

• удовлетворение потребностей клиента;

• прибыльность клиента.

Важно заметить, что достижение первых четырех целей еще не гарантирует прибыльности клиента. С этой точки зрения для компании важны не все подряд клиенты, а только те, взаимоотношения с которыми для нее выгодны. Поскольку не все потребности и запросы клиентов возможно удовлетворить с помощью имеющихся у компании средств и с получением прибыли, некоторые из них должны быть или отклонены, или удовлетворены за счет повышения цены. Другой вариант – если клиент действительно очень важен для компании, а цену повысить нельзя, – проведение реинжиниринга ключевых бизнес-процессов.

Рис. 21. Целевые показатели (Р. Каплан, Д. Нортон: Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.

ЗАО «Олимп-Бизнес» М.2003)

Часто новые клиенты неприбыльны для компании, так как значительные средства на их завоевание еще не уравновешены соответствующей отдачей. Компании необходимо некоторое время наблюдать за ними. Особых действий на данном этапе предпринимать не следует. Если же существуют неприбыльные клиенты, с которыми компания уже давно работает, здесь требуются активные действия по переводу их в разряд прибыльных.

III.Проекция внутренние бизнес-процессы

Когда сформулированы финансовая и клиентская проекция, приступают к формированию целей и показателей проекции внутренних бизнес-процессов. Эта проекция призвана определить те виды деятельности. с помощью которых и будут удовлетворены потребности клиентов и собственников с учетом целей и задач двух предыдущих проекций.

В рамках ССП необходимо определить так называемую стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов (Рис. 22). В такой цепочке есть три этапа: инновационный – выявление потребностей клиентов и способов их удовлетворения, операционный – непосредственное производство товаров или оказание услуг и их продажа клиентам, и послепродажный – оказание дополнительных услуг, увеличивающих стоимость и помогающих удержать постоянных клиентов.

Рис. 22. Составляющая внутренних бизнес-процессов – общая модель стоимостной цепочки.

В отличие от традиционной системы менеджмента, ССП концентрируется на комплексных показателях, в том числе – выполнение заказов, снабжение, планирование производства и контроль, издержки, качество, производительность, временной цикл, которые охватывают работу нескольких подразделений одновременно, а не на отдельных плановых показателях, характеризующих работу уже существующих центров ответственности в компании. Практика показала ограниченность подхода, в рамках которого оцениваются только ежемесячные отклонения от плана.

Любое предприятие обладает некоторым уникальным набором бизнес-процессов для достижения конечных целей и удовлетворения потребностей потребителей. Однако, как было сказано выше, существует общая для всех организаций цепочка действий, состоящая из следующих бизнес-процессов:

• инновации;

• производство и реализация;

• послепродажные услуги.

На первом этапе изучаются потребности потребителей, в том числе, и скрытые, и разрабатываются соответствующие товары или услуги для их удовлетворения. Второй этап уже не является фокусом всей деятельности предприятия, как это было раньше, а рассматривается как один из нескольких важных составляющих стоимостной цепочки. Третий этап – послепродажное обслуживание играет все большую роль как в сфере услуг, так и при продаже нового и сложного оборудования.

IV. Обучение и развитие

Четвертая проекция системы – обучение и рост, определяет инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции ССП. В проекции обучения и роста основными предпосылками увеличения эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им сделать оценку эффективности реализации стратегий в четырех основных областях рассматриваемых ССП. Таким образом, Сбалансированная система показателей эффективности является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

Очевидно, что ССП тесно связана с системой обучения и мотивации сотрудников. Более того, часто ССП рассматривается компаниями только как базис, позволяющий выстроить полноценную систему мотивирования. Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала. Обычно, в результате внедрения ССП для всех сотрудников вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному. При разработке системы мотивации на базе ССП важно использовать инструменты мотивации, уже существующие в организации. Например, это могут быть премии, оплата мобильных телефонов и т. п. Более того, если компания, для которой разрабатывается система мотивирования, является частью холдинга, использование существующих инструментов часто становится требованием.

Вознаграждение, привязанное к ССП, можно и нужно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, с фиксированными окладами). Важно помнить также, что система мотивации не должна быть сфокусирована только на решение стратегических задач, иначе сотрудники будут уделять недостаточное внимание своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегическими целями, а другая – с оперативными.

7.2. Процесс реализации ССП

Назовем четыре основных этапа реализации ССП:

1. разработка сбалансированной системы показателей – превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2. сцепление – увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

3. планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

4. обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Конечно, каждая организация по-своему уникальна, и поэтому в каждом конкретном случае система сбалансированных показателей будет формироваться по-своему. Именно индивидуальность ССП является предпосылкой того, что эффективность деятельности компании повысится, и в этом примут участие все сотрудники.

Опыт внедрения ССП в российских и зарубежных компаниях позволяет выделить следующие основные этапы разработки ССП:

1. Выбор соответствующей СБЕ.

На этом этапе важно определить то подразделение, для которого корпоративный уровень ССП будет оптимальным. Могут возникнуть определенные трудности при формировании первой ССП, особенно когда у организации много видов деятельности. В качестве такого подразделения обычно выбирают то, которое участвует во всех этапах стоимостной цепочки. Для такого подразделения должно быть относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей. Это вряд ли удастся сделать для узко определенной бизнес-единицы. Критерием для отбора таких бизнес-единиц является наличие у них стратегии, позволяющей выполнить их миссию. Выбрать соответствующую организационную единицу Архитектор, проконсультировавшись с топ-менеджерами, должен выбрать то подразделение, для которого сбалансированная система показателей корпоративного уровня будет оптимальной. Дело в том, что большинство организаций отличается многообразием видов деятельности, поэтому создание первой ССП такого уровня может оказаться нелегкой задачей. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Такое подразделение имеет собственные продукты и клиентскую базу, маркетинговую службу и систему распределения, а также свои производственные мощности. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Типичная иерархическая структура транснациональной компании показана на рисунке 22.

Сбалансированная система показателей занимает в ней уровень III. Если организационная единица определена слишком узко (скажем, в пределах стратегической бизнес-единицы уровня III, см. рис. 22), создание всеобъемлющей самодостаточной стратегии может оказаться затруднительным. Например, ССП для одного функционального отдела или одной инициативы может получиться слишком мелкой по своему масштабу: нескольких ключевых показателей будет для нее вполне достаточно. Но ССП предназначена для крупных отделов обеспечения, совместных предприятий и некоммерческих организаций. Возникает вопрос: имеет ли (или должна ли иметь) данная бизнес-единица стратегию, чтобы выполнить свою миссию? Если да, то она, безусловно, достойный кандидат для ССП.

Рис. 22. Выбор бизнес-единицы для создания ССП

Кроме того, необходимо выявить взаимосвязь между конкретной бизнес-единицей и корпорацией в целом. Также архитектору предстоит выявить все связи выбранного подразделения с другими подразделениями компании, что можно сделать, например, с помощью опроса руководителей. Эти сведения должны также отражать финансовые цели СБЕ, конкретные направления бизнеса и ее взаимосвязь с другими подразделениями.

Такие данные должны служить цели интеграции задач и показателей конкретной СБЕ и компании в целом. Обязательна координация процесса разработки ССП по корпорации и по СБЕ. Цели и задачи бизнес-единицы не должны противоречить или препятствовать достижению целей других бизнес-единиц. Если выявлены взаимосвязи, видны и те лимиты, которыми может сдерживаться рост данной СБЕ, и те возможности, которые недоступны если рассматривать эту СБЕ как автономную.

Далее следует установить взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией Как только подразделение выбрано, архитектору ССП предстоит узнать информацию о взаимосвязях данного подразделения с другими и данного подразделения с корпорацией. Затем архитектор опрашивает руководителей корпорации и бизнес-единицы, чтобы получить необходимые сведения.

• Финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы).

• Направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слишком много внимания (защита окружающей среды, безопасность, кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями, качество, конкурентоспособность цены, инновации).

• Взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные имеют решающее значение для координации процесса разработки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречить или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целом. Установление связей с корпорацией и другими подразделениями высвечивает те сдерживающие факторы и одновременно возможности, которые не являются очевидными, если рассматривать такие подразделения как независимые организационные структуры.

2. Формализация целей.

У каждой организации есть те или иные цели. Однако, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными лицами начинают возникать некоторые разногласия. Авторы ССП писали, что для успешной реализации концепции необходимо построение "стратегически ориентированной организации". Для этого необходимо, прежде всего, понять и согласовать задачи, стоящие перед организацией.

3. Определение показателей.

Следующий последовательный этап – это определение направлений деятельности, необходимых для реализации стратегических целей. Здесь можно использовать как предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений (проекций), либо методы, позволяющие определять направления деятельности для каждой конкретной организации. Например, метод Процессной системы сбалансированных показателей БКГ.

Однако наиболее важной задачей здесь является определение показателей, которые наиболее полно выражали бы стратегию компании. А поскольку, как было сказано выше, бизнес-процессы в каждой конкретной организации уникальны, то и разработанная ССП и ее показатели будут уникальны. В тоже время, авторы методики ССП, Нортон и Каплан, выделили некоторые ключевые показатели, которые носят универсальный характер. К ним относятся:

Несмотря на то, что большинство ССП будут строиться на основе этих показателей, искусство их определения во многом зависит от стимулов, позволяющих достигнуть результатов.

В конечном итоге должны получиться следующие данные:

1. список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

2. описание показателей для каждой цели;

3. примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей;

4. графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих – с другой.

4. Уточнение задач, которые необходимо решить для достижения целей организации. Также задачи распределяются по направлениям деятельности для достижения, в конечном итоге, основной цели.

5. Установление причинно-следственных связей между целями и задачами организации, а также их взаимовлияния.

На этом этапе важно определить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, каковы взаимосвязи между задачами. В результате задачи и цели организации приводятся к единой системе и на этом этап создания карты стратегических задач завершается.

6. Разработка программы по достижению целей и задач. Согласование по всем уровням менеджмента.

Целевые программы необходимы для осуществления преобразований на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить посредством управления текущей деятельностью.

Целевые программы формируются в следующей последовательности:

• Выявляются "проблемные места" в цепочке стратегических задач;

• Определение приоритетов;

• Поиск стратегических инициатив;

• Отбор целевых программ;

• Организация и контроль за выполнением целевых программ.

7. Внедрение и интеграция ССП в систему управления.

На этом этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой. На основе разработанных показателей распределяются трудовые, финансовые и другие ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Определяются так называемые Приборные панели менеджеров для каждого ответственного сотрудника, которые включают необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. Разработанный план мероприятий реализуется, бизнес-процессы в организации начинают функционировать на основе концепции ССП.

Отдельно стоит отметить, что в среднем раз в год необходим пересмотр Сбалансированной системы показателей, так как достижение целей и выполнение задач, изменения на рынке и другие события требуют анализа и коррекции ССП организации.

Поскольку даже относительно простая ССП может содержать довольно внушительное количество информации, были разработаны инструменты, помогающие представить сложные массивы информации простым и наглядным образом.

Карты стратегии

Составление карты стратегии – это важный этап процесса оценки и наглядного представления перспектив, целей и мероприятий организации, а также причинно-следственных связей между ними. С целью оценить цели организации на предмет соответствия их требованиям непротиворечивости и комплексности в воплощении стратегии их распределяют по каждой стратегической проекции, отражая также стратегические взаимосвязи между ними.

Рис. 23. Пример карты стратегии

Таблица 18

Пример стратегической матрицы

Карта стратегии является визуальным средством представления вклада структурных единиц компании в общую корпоративную стратегию. Она упрощает дальнейшее каскадирование ССП по компании, так как может создаваться отдельно по каждому организационному уровню, и карта каждого уровня показывает связь с общей стратегией компании.

Стратегические схемы

Приведенная карта стратегии, отражает стратегическую схему. Это совокупность сходных целей и мероприятий, пропущенные сквозь проекции. Такой подход позволяет сделать комплексную стратегию более понятной с помощью организации и выстраивании целей и мероприятий. Он так же уменьшает объем информации и число причинно-следственных связей, которые должны быть отражены на карте стратегии. Крупная компания может иметь несколько стратегических схем.

Стратегические матрицы

Стратегическая матрица – еще одно полезное средство визуализации и обобщения. Она отражает цели, меры, показатели и инициативы в одной таблице. Матрица стратегии может указать на те места ССП, где ее элементы могут быть разбалансированы. Например, около одной цели сформирована целая группа инициатив, в то время как другая цель может не иметь сопутствующих инициатив. Это помогает расставить приоритеты при бюджетировании проектов. Обычно матрица стратегии включает в себя стратегическую схему, поэтому матрица составляется для каждой стратегической схемы.

7.3. Факторы эффективности ССП

Авторами методологии ССП было проведено активное изучение и оценка сотен примеров внедрения ССП. Из этих исследований можно сделать один четкий вывод: внедрение ССП – это прежде всего изменение корпоративной культуры. Преуспевающие менеджеры используют ССП для того, чтобы создать такую корпоративную культуру, которая фокусируется на формулировке, измерении и пересмотре стратегии. Они создают то, что Каплан и Нортон назвали стратегией, сфокусированной на компании.

Ключевыми составляющими при формировании такой стратегии являются:

1. Стимулирование изменений посредством лидерства исполнителей. Построение стратегии, фокусирующейся на компании, обычно включает заметные изменения корпоративной культуры. Организационные изменения – это эволюционный процесс. Стимулирование лидерства, вовлеченности и взаимопомощи исполнителей имеют решающее значение в поддержании скорости развития несмотря на проблемы, которые неизбежно возникают при внедрении ССП.

Команда исполнителей должна прийти к согласию по вопросам стратегии и должна «подгонять» процесс внедрения ССП для того, чтобы он был эффективным. Часто исполнители бывают слишком заняты, чтобы быть полностью вовлеченными в этот процесс, поэтому формируются межфункциональные команды. Они могут быть успешными, если:

• Команда исполнителей изначально участвовала в совещаниях, на которых разрабатывалась фундаментальная миссия, видение и стратегические схемы.

• У команды есть стремление к лидерству и умение донести проблему до исполнителей

• Исполнители продолжают коммуникации и обращаются за помощью при возникающих проблемах ССП.

2. Превращение формирования стратегии в непрерывный процесс. Фокусировка на стратегии не принесет пользы, если выработка стратегии носит единовременный характер. Обратная связь необходима для того, чтобы постоянно взвешивать и пересматривать стратегию и мероприятия. Для облегчения пересмотра и переоценки стратегии должны быть использованы инструменты, которые делают возможным анализ факторов, влияющих на стратегические мероприятия. Процесс бюджетирования также зачастую связан со стратегией, и иногда ССП заменяет традиционную бюджетную систему с целью эффективного размещения фондов денежных средств.

3. Превращение стратегии в работу каждого. Это достигается посредством обучения работников и каскадирования ССП по уровням компании, вследствие чего структурные единицы компании – департаменты и даже отдельные люди – создают свои собственные карты стратегии. Суть стратегии четко определена на всех уровнях компании. Это помогает департаментам и конкретным работникам понимать стратегию организации и находить новые пути ее достижения. Это также помогает удостовериться, что оценка и вознаграждение работников на всех уровнях компании находится в рамках общей стратегии.

4. Выстраивание организации в соответствии со стратегией. Это включает в себя оценку существующей организационной структуры и процессов на соответствие стратегии. Возможно, потребуется перестройка бизнес-единиц и перераспределение ролей между различными вспомогательными единицами для того, чтобы каждая структурная единица максимально способствовала реализации стратегии.

5. Перевод стратегии в оперативные термины. Такие инструменты как карты стратегии и таблицы используются, чтобы интегрировать стратегию с оперативными заданиями, которые работники выполняют ежедневно. Это обеспечивает уверенность в том, что все операции выполняются способом, соответствующим достижению стратегии.

Вопросы и задания

1. Дайте характеристику основных элементов реализации стратегии.

2. Назовите основные этапы процесса реализации стратегии.

3. Что такое система сбалансированных показателей и ее роль в системе реализации стратегии.

4. Раскройте сущность стратегического контроля.

5. Какие изменения в системе управления необходимы для реализации стратегии.

Литература

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление /Пер. с англ Саб: Питер, 2002.

2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб: Наука, 1991.

5. Арнольди Ф. Карами А. Стратегический менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2005.

6. Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент. – М.: ИМПЭ, 1997.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 1998.

8. Волконова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: ИД «ФОРУМ», 2008.

9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004

10. Гам В.И., Филимонов А.А. Стратегическое лидерство. – Омск.: ОмГУ, 2003.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и бизжи, ЮНИТИ, 1995.

12. Гулидов И.Н., Гулидова Ю.И. Стратегический менеджмент. М.: ИД «ФОРУМ», 2007.

13. Градов А.П. Экономическая стратегия фирм. – СПб., 1995.

14. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб. 1999.

15. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: Вильямс 2001.

16. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2013. -528 с.

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Юрайт, 2013. – 375 с.

18. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. / Пер. с франц. – Спб: Наука, 1996.

19. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007.

20. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. – М.: «Высшее образование». 2007.

21. Лозик Н. Ф. Конкурентоспособность корпоративных хозяйственных систем. М.: РЭА им. Г.В.Плеханова, 2000.

22. Лозик Н.Ф., Стасевич Д.И. Стратегический менеджмент. М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В.Плеханова», 2010.

23. Ляско А.К. Стратегический менеджмент. Москва.: ИД Дело АНХ, 2013. -488 с.

24. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

25. Каретникова Т.М., Каретников М.В. "Конкурентоспособность фирм". Челябинск, 1996.

26. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.

27. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС. 2004.

28. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012, – 288 с.

29. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент- М.: ТК Велби, 2008.

30. Мескон М и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.

31. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2012, – 497 с.

32. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. М.: Международные отношения. 1998.

33. Портер М. Конкурентная стратегия: Способы анализа рынка и конкурентов. Альпина Паблишер, 1999.)

34. Пивоваров С.Э и др. Международный менеджент. – СПб.: Питер, 2005.

35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2013, – 928 с.

36. Фатхутдинов В. А. Стратегическая конкурентоспособность. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005.

37. Хайек Ф. Конкуренция как процедура открытия. // Мировая экономика и международные отношения. 1989. – N 12

Тесты

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Стратегия предприятия – это:

а) средство решения периодически возникающих проблем организации;

б) обстоятельная программа развития организации;

в) интегрированная модель действий, определяющих способы решения новых задач развития организации;

г) план, который объединяет главные цели организации, политику и последовательность действий в связанное целое;

д) образец действий в потоке решений.

2. В каком соотношении находятся стратегическое планирование и стратегический менеджмент:

а) Стратегический менеджмент – составная часть стратегического планирования в организации;

б) Стратегическое планирование – элемент стратегического менеджмента;

в) Стратегический менеджмент и стратегическое планирование объединяются в стратегическом маркетинге;

г) Стратегический менеджмент – это разработка стратегического плана и управление стратегическими изменениями;

д) Эти понятия означают на практике один и тот же процесс.

3. Определите в чем заключается сущность стратегического управления:

а) в каком положении предприятие находится в настоящее время;

б) какие конкуренты имеют более сильные позиции по отношению к предприятию;

в) реальны ли установленные перспективные цели;

г) в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

д) каким способом достигнуть желаемого

е) все вышеперечисленное

4. Назовите факторы, являющиеся определяющимися для развития стратегического менеджмента в России:

а) процессы либерализации в экономике страны

б) усиливающиеся изменения во внешней среде организаций

в) интеграционные процессы

г) диверсификация бизнеса

д) глобализация бизнеса.

5. Что из перечисленного не относится к проблемам стратегического менеджмента:

а) построение системы коммуникаций

б) реструктуризацию организации

в) внедрение новой продукции или новой технологии

г) освоение новых рынков сбыта

д) интеграционные процессы

е) изменение условий поставки

6. Что из нижеперечисленного не является необходимой частью бизнес-плана?

а) психологический анализ мнения потенциальных потребителей

б) организационный план

в) анализ положения дел в отрасли

7. На каких стадиях развития организации может быть использована модель «ускоренный рост развития»:

а) рождение

б) детство

в) юность

г) ранняя зрелость

д) старение

8. В какой последовательности Вы расположили бы этапы свой работы в организации проводящей реструктуризацию управления:

1) выработка стратегии

2) выработка стратегической концепции

3) формулировка миссии

4) выработка организационной модели Варианты ответов:

а) 1, 3, 4, 2

б) 2, 4, 1, 3

в) 3, 1, 2, 4

г) 4, 1, 2, 3

9. Какой классификационный принцип является определяющим при выборе очередности целей:

а) экономические и социальные

б) долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные

в) конкурентные, политические

г) макроцели и микроцели

10. Определите последовательность этапов в развитии стратегического менеджмента:

а) стратегическое планирование;

б) бюджетирование;

г) стратегический менеджмент;

д) долгосрочное планирование

11. Какой временной период относится к системе бюджетирования:

а) с 1950 г.г.

б) с 1900 г. по сер. 1940 -50 г.г.

в) с 1990 г.г.

г) с 1970 г.г.

12. Метод экстраполяции, т. е. планирование от достигнутого является основой системы:

а) бюджетирования

б) долгосрочного планирования

в) стратегического планирования

г) стратегического менеджмента

13. Стратегическое управление – это:

а) разработка и реализации стратегических планов;

б) управление портфелем продукции;

в) организационное стратегическое предвидение;

г) процесс определения конкретных сфер деятельности предприятия, планирование стратегических изменений на предприятии.

14. Стратегическое планирование целесообразно использовать в условиях:

а) динамичной среды, отличающейся неопределенностью ее составляющих;

б) стабильности внешних условий и внутренних факторов организации; с) неожиданных изменений, в кризисных ситуациях;

д) избытка ресурсов для развития новых бизнесов.

15. Руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы, это:

а) политика;

б) тактика;

в) миссия;

г) видение;

д) план

16. Раздел стратегического плана, в котором рассматриваются вопросы планирования себестоимости, доходов, прибыли, рентабельности называется….

а) стратегический финансовый план

б) базовая стратегия

в) стратегический организационный план

г) стратегический план производства

17. Как взаимосвязаны стратегический менеджмент и стратегический маркетинг?

а) никак не связаны;

б) это практически одно и тоже;

в) стратегический маркетинг – это одна из разновидностей функциональных подсистем стратегического менеджмента, отвечающая за исследование определенного ряда рыночных проблем;

г) стратегический маркетинг – это философия стратегического менеджмента;

д) стратегический маркетинг – это набор методов исследования внешней рыночной среды

18. Анализ внешней среды компании должен проводится:

а) руководством предприятия

б) бухгалтерией

в) собранием акционеров

г) службой маркетинга

19. Кто является автором модели конкурентоспособности, состоящей из группы факторов («пять сил»), с которыми может сталкиваться организация в отрасли:

а) Ансофф

б) Портер

в) Друкер

20. Проектирование систем управления для стратегического менеджмента означает:

а) проектирование организационной структуры;

б) формирование новой организационной культуры;

в) разработку политики, программ, бюджетов, планов и процедур;

г) реинжиниринг предприятия

д) все вышеперечисленное.

21. Наиболее актуальным в условиях острой конкурентной борьбы фактором эффективности управления организацией является…

а) экономия времени, скорости реагирования на изменения среды

б) экономия финансовых ресурсов

в) оптимальность использования трудовых и интеллектуальных ресурсов

г) экономия материальных ресурсов

22. Имеется ли различие в понятиях конкурентоспособности и экономической устойчивости организации:

а) да

б) нет

23. Определите правильную последовательность действий для достижения стратегических целей фирмы:

1) изучение внешнего окружения фирмы

2) определение целей развития фирмы

3) анализ конкурентоспособности фирмы

4) определение бизнес-единиц фирмы и стратегий их развития

5) постановка задач по развитию фирмы

6) разработка корпоративной стратегии фирмы

7) анализ действующей ситуации в фирме

8) выработка функциональных стратегий

9) определение миссии бизнеса

10) разработка плана стратегических действий

11) Определение идеального состояния фирмы в будущем.

24. Определите соответствие:

25. Анализ отрасли означает:

а) анализ рентабельности продукции на рынках;

б) анализ тенденций научно- технического прогресса в отрасли и технической политики предприятия;

в) позиционирование бизнесов на локальных отраслевых рынках

в) поиск ресурсов для стратегического развития новых бизнесов;

г) все вышеперечисленное;

26. Какие из перечисленных стратегий не относятся к эталонным стратегиям развития бизнеса…

а) поглощения

б) интегрированного роста

в) сокращения

г) диверсифицированного роста

27. Диверсификация в стратегическом менеджменте понимается как.

а) распространение хозяйственной деятельности организации на новые сферы

б) расширение ассортименты выпускаемой продукции и услуг

в) экономический рост

г) экспансия

28. Диверсификация приобретает смысл при:

а) сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка;

б) сильной конкурентной позиции и низких темпах роста рынка;

в) слабой конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка;

г) слабой конкурентной позиции и низких темпах роста рынка.

29. С позиций стратегического менеджмента основная цель организации, выражающая причину ее существования – это…

а) миссия

б) призвание

в) стратегия

г) план

30. Стратегией последнего средства в стратегическом менеджменте признают стратегию…

а) сокращения

б) поглощения

в) интеграции

г) диверсификации

31. Какие из указанных областей деятельности должна(ы) отражать стратегическая цель(и) предприятия? Варианты ответа:

а) рыночное положение;

б) инновации;

в) производительность;

г) уровни ресурсов;

д) доходность;

е) работа и развитие менеджеров;

ж) работа и трудовые отношения;

з) социальная ответственность;

и) все вышеперечисленные составляющие;

32. Стратегия развития рынка в стратегическом менеджменте подразумевает…

а) поиск новых рынков для уже производимого продукта

б) развитие бизнеса на основе синергетического эффекта

в) расширение организации за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки

г) развитие бизнеса, направленное на создание товаров, сопутствующих основному товару

33. Какая организационная структура управления наиболее приемлема для организации, реализующей стратегию диверсификации и функционирующей в различных средах

а) дивизиональная

б) матричная

в) линейная

г) проектная

34. Ситуационный анализ-это:

а) анализ конъюнктуры рынка;

б) анализ внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон предприятия;

в) сравнение потенциала предприятия с потенциалом рыночного лидера;

г) аудиторское заключение по балансу предприятия

35. Начальным этапом процесса стратегического управления в организации является этап.

а) анализа среды организации

б) выполнения стратегии

в) выбора стратегии

г) целеполагания

36. Комплексный метод разработки стратегических альтернатив на основе учета угроз и возможностей для организации из внешней среды это….

а) SWOT-анализ

б) PEST-анализ

в) GAP-анализ

г) факторный анализ

37. Процесс анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку состояния ее бизнес-процессов, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем – это:

а) РЕ8Т-анализ

б) SWOT – анализ

в) управленческий анализ

г) проблемный анализ

38. Определите соответствие этапов формирования стратегии:

39. Какова правильная последовательность действий при формировании целей организации с позиций стратегического менеджмента:

1) анализ внешней среды организации ____ 2) формирование целей развития организации ____

3) анализ конкурентоспособности организации ____

4) определение бизнес-единиц организации и стратегий их развития ____

5) постановка задач по развитию организации ____

6) разработка корпоративной стратегии организации ____

7) анализ действующей ситуации в организации ____

8) выработка функциональных стратегий ____

9) формулирование миссии ____

10) разработка плана стратегических действий ____

11 разработка проекта эффективного состояния организации в будущем ____

12) построение системы стратегического контроля ____

40. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к категории конкурентных стратегий:

а) стратегия снижения издержек

б) стратегия фокусировки на снижении издержек

в) стратегия маркетинга

г) стратегия горизонтальной интеграции

д) сбытовая стратегия организации

д) стратегия развития цеха

41. Какой показатель не входит в организационный раздел стратегического плана организации:

а) найм, обучение и продвижение кадров

б) коммуникационные процессы

в) организационные структуры

г) взаимоотношения менеджеров и рабочих

42. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет:

а) стратегия лидерства по издержкам

б) стратегия дифференциации продукции

в) стратегия инноваций

г) стратегия дифференциации сервиса

43. Стратегические проблемы развития производства состоят в:

а) выживании в конкурентной среде;

б) распределении ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационном стратегическом предвидении;

в) удержании своей доли на рынке;

г) технологическом превосходстве;

д) долгосрочном росте, доходности и выживании;

44. Определите и дополните словосочетания, входящие в модель пяти сил конкуренции, разработанную М. Портером:

а) конкуренция среди действующих на

___________ _____________;

б) возникновение ________________ _____________;

в) появление товаров – ___________ (____________);

г) давление на фирму со стороны _______________;

д) давление на фирму со стороны _______________.

45. Что из перечисленного можно отнести к источникам силы клиентов и поставщиков.

К ИСТОЧНИКАМ СИЛЫ

а) клиентов

б) поставщиков

ОТНОСЯТСЯ:

1) сформированная концентрированная группа;

2) существование доминирующего объема покупок одним

______(дополните);

3) высокая значимость поставок для фирмы;

4) выпуск стандартной, недифференцированной продукции;

5) высокая степень дифференциации продукта;

6) наличие выбора продавца;

7) большие затраты фирмы на переключение на другого___________(дополните);

8) наличие угрозы обратной (назад) интеграции;

9) высокая вероятность прямой интеграции __________(дополните);

10) информационная осведомленность_________о__________(дополните)

11) наличие опыта в системе закупок товара.

46. Определите соответствие:

Поле Название

1. «SO» а) слабость и угрозы

2. «WO» б) сила и возможности

3. «ST» в) слабость и возможности

4. «WT» г) сила и угрозы

47. Чья позиция сильнее по относительной доли на рынке у:

а) «Звезды»;

б) «Собаки»;

в) «Дойной коровы»;

г) «Знаки вопроса

48. Какая из перечисленных ниже сфер деятельности соответствует виолентной стратегии:

а) сфера крупного, стандартного производства: массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам

б) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах;

в) создание новых (радикальное преобразование старых) сегментов рынка.

49. Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентная позиция:

а) матрица BCG;

б) матрица Мак-Кинзи;

в) модель М.Портера.

50. Какой тип стратегии реализуют фирмы, вставшие на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей:

а) патиентная

б) коммутантная

в) виолентная

г) эксплерентная

51. У какой из приведенных ниже форм компаний объектом интеграции, как правило, являются: торговля, патентно-лиценционная или биржевая деятельность, финансы:

а) синдикат

б) трест

в) пул

г) консорциум

52. Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «темпы роста – доля рынка»:

a) матрица BCG;

b) матрица «продукт – рынок»;

c) модель М.Портера.

53. Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – сильная конкурентная позиция»?

а) стратегия концентрированного роста

б) стратегия горизонтальной интеграции

в) стратегия вертикальной интеграции

г) стратегия конгломератной интеграции

д) стратегия диверсификации

54. Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – слабая конкурентная позиция»?

а) стратегия концентрированного роста

б) стратегия горизонтальной интеграции

в) стратегия вертикальной интеграции

г) стратегия конгломератной интеграции

55. Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «медленный рост рынка – сильная конкурентная позиция»?

а) стратегия концентрированного роста

б) стратегия горизонтальной интеграции

в) стратегия вертикальной интеграции

г) стратегия конгломератной интеграции

д) стратегия родственной диверсификации

56. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к корпоративному уровню стратегий:

а) стратегия фокусировки на дифференциации

б) стратегия вертикальной интеграции

в) сбытовая стратегия организации

г) стратегия развития филиала

57. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к конкурентному (бизнес) уровню стратегий:

а) стратегия фокусировки на дифференциации;

б) стратегия вертикальной интеграции

в) сбытовая стратегия организации

г) стратегия развития филиала

58. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к операционному уровню стратегий:

а) стратегия фокусировки на дифференциации

б) стратегия вертикальной интеграции

в) сбытовая стратегия организации

г) стратегия развития филиала

е) инновационная стратегия

59. Отметьте какую организационную форму имеют компании, объединяющие сбытовую (и/ или маркетинговую) деятельность нескольких организаций:

а) трест

б) пул

в) концерн

г) картель

д) синдикат

60. Горизонтальные слияния (интеграция) это объединение компаний:

а) одной отрасли

б) выпускающих взаимную продукцию

в) разных отраслей

д) разных отраслей, связанных технологическим процессом производства

61. Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентоспособность СБЕ»:

а) матрица БКГ;

б) матрица Мак-Кинзи;

в) матрица И.Ансоффа.

г) Матрица АБЬ

62. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к категории функциональных стратегий:

а) стратегия снижения издержек

б) стратегия фокусировки на снижении издержек

в) стратегия маркетинга

г) стратегия горизонтальной интеграции

д) сбытовая стратегия организации

е) стратегия развития цеха

63. Стратегия «серой мыши» это стратегия:

а) виолентная;

б) патиентная;

в) коммутантная;

г) эксплерентная.

64. Вертикальные слияния (интеграции) – это объединение компаний:

а) одной отрасли

б) выпускающих взаимную продукцию

в) разных отраслей

г) разных отраслей, связанных технологическим процессом производства.

65. Нишевая или стратегия «хитрой лисы» – это стратегия:

а) виолентная;

б) патиентная;

в) коммутантная;

г) эксплерентная.

66. Определите соответствие:

Вид стратегии Сфера деятельности

а) виолентная 1) создание новых (радикальное преобразование старых)

б) патиентная сегментов рынка;

в) коммутантная 2) сфера крупного, стандартного производства: массовое

г) эксплерентная производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам;

3) преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах;

4) типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей.

67. Сформулируйте ключевые факторы успеха (КФУ) для отраслей: пищевой, военно-промышленной, фармацевтической, выбирая из приведенных ниже возможных КФУ:

1) Имидж фирмы

2) Качество продукции

3) Простота технологии

4) Эффект масштаба

5) Сбытовая сеть

6) Источники сырья (местоположение)

7) Коммуникации

8) Производственные фонды

9) Квалифицированный персонал

10) Географическое местоположение

11) Исследовательская база

12) Поддержка правительства

13) Способность эффективно вести дела с относительно немногочисленными компетентными покупателями Финансовые ресурсы

68. Определите соответствие в матрице SWOT-анализа.

Поле Обозначение

A) O

Б) Т

B) S

Е) W

Г) WO?

Д) SO?

Ж) ST?

З) WT?

69. Найдите отличие стратегического управления от тактического

Отметьте «галочками» (или другими обозначениями) характеристики, соответствующие указанным видам управления

Ответы на тесты

Тесты для контроля итоговых знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент»

1. Под стратегией организации в стратегическом менеджменте понимается…

а) комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и достижения целей организации

б) бизнес-план внедрения нового продукта, технологии производства или социально-экономического метода управления

в) проект реструктуризации организации

г) технико-экономическое обоснование деятельности организации

2. С точки зрения теории и практики стратегического менеджмента в качестве миссии организации может быть предложено положение…

а) «производство и реализация качественных и доступных товаров»

б) «увеличение текущей прибыли организации»

в) «сокращение численности персонала»

г) «экономия на затратах на производство и реализацию»

3. Стратегическое планирование целесообразно использовать в условиях:

а) динамичной среды, отличающейся неопределенностью ее составляющих;

б) стабильности внешних условий и внутренних факторов организации;

в) неожиданных изменений, в кризисных ситуациях;

г) избытка ресурсов для развития новых бизнесов.

4. В теории стратегического менеджмента философия фирмы – это форма выражения_, совокупность важнейших принципов и качественных целей организации.

а) видения

б) стратегии

в) имиджа

г) образа

5. Что из нижеперечисленного нельзя отнести к стратегическим решениям:

а) техническое переоснащение предприятия

б) реконструкцию предприятия

в) изменение условий поставки

г) выход на новые рынки

д) процесс интеграции

6. Какой временной период относится к системе долгосрочного планирования:

а) с 1950 г.г.

б) с 1900 г. по сер. 1940 -50 г.г.

в) с 1990 г.г.

г) с 1970 г.г.

7. С позиций стратегического менеджмента цель организации определяется как:

а) предназначение, смысл существования организации

б) перечень работ, который должен быть выполнен в установленные сроки

в) конкретные конечные состояния системы или искомый результат, к которому стремится группа сотрудников.

8. Кто из ученых впервые провел исследование взаимосвязи между характеристиками организационных систем «стратегия – структура организации»?

а) Альфред Чандлер;

б) Питер Друкер;

в) Майкл Портер;

г) Фредрик Тейлор;

д) Игорь Ансофф.

9. Какие методологические принципы должны лежать в основе стратегического анализа деятельности организации:

а) системности

б) динамичности и принцип сравнительного анализа

в) принцип конкурентоспособности

г) онтогенеза

10. Кто является автором «ромба конкурентоспособности», включающего четыре группы факторов (спроса, конкуренции, производства, родственных и поддерживающих отраслей):

а) Друкер

б) Портер

в) Саймон

г) Ансофф

11. Какие признаки лежат в основе классификации стратегий:

а) конкурентная позиция фирмы в отрасли

б) стадия жизненного цикла отрасли

в) рыночная ниша организации

г) все вышеперечисленное

12. В чем суть стратегии снижения издержек:

а) поддержания более низких издержек на товар по сравнению с конкурентами

б) выпуска товаров повышенного качества

в) на создание более выгодного имиджа фирмы, рекламы товаров, т. е. бренда

13. Кадровая стратегия является:

а) функциональной стратегией

б) корпоративной стратегией

в) бизнес-стратегией

г) операционной стратегией

14. Определение инвестиционных приоритетов развития компании, имеющей несколько направлений бизнеса, решается в рамках стратегии:

а) конкурентной

б) корпоративной

б) маркетинговой

15. Какой тип стратегии более эффективен при преобладании ценовой конкуренции:

а) стратегия снижения издержек

б) стратегия дифференциации

в) фокусировки на дифференциации

г) инновационная стратегия

16. Объединение предприятий одной отрасли – это интеграция:

а) горизонтальная

б) вертикальная

в) конгломератная

17. Вертикальная интеграция – это объединение компаний:

а) одной отрасли

б) выпускающих взаимную продукцию

в) разных отраслей

г) разных отраслей, связанных технологическим процессом производства

18. Какая из перечисленных ниже стратегий относится к бизнес-стратегиям:

а) стратегия снижения издержек

б) стратегия фокусировки на снижении издержек

в) стратегия маркетинга

г) стратегия вертикальной интеграции

д) стратегия развития филиала

19. Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «привлекательность отрасли – конкурентная позиция:

а) матрица BCG;

б) матрица компании McKincey – «Дженерал электрик»;

в) матрица Arthur D.Little;

г) матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа

20. Какая из моделей управления бизнес-портфелем имеет параметры «темпы роста – доля рынка»:

а) матрица BCG;

б) матрица компании McKincey – «Дженерал электрик»;

в) матрица Arthur D.Little;

г) матрица «продукт – рынок» И. Ансоффа.

21. Анализ факторов внешней среды организации, определение предоставляемых ею возможностей и угроз – это:

а) PEST-анализ

б) SWOT – анализ

в) управленческий анализ

г) проблемный анализ

22. Какие из указанных областей деятельности должна(ы) отражать стратегическая цель(и) предприятия?

а) рыночное положение;

б) инновации;

в) производительность;

г) уровни ресурсов;

д) доходность;

е) работа и развитие менеджеров;

ж) работа и трудовые отношения;

з) социальная ответственность;

и) все вышеперечисленные составляющие;

23. Какой раздел стратегического плана отображает показатели объема производимой продукции:

а) маркетинговый

б) организационный

в) производственный

г) финансовый

24. Анализ отрасли означает:

a) технический анализ рентабельности продукции на рынках;

b) анализ тенденций научно- технического прогресса в отрасли и технической политики предприятия;

c) позиционирование бизнесов на локальных отраслевых рынках;

d) поиск ресурсов для стратегического развития новых бизнесов;

e) все вышеперечисленное;

25. Определите, какие показатели реализации стратегии для организации корпоративного уровня включают:

а) рентабельность активов продаж

б) объем продаж

в) уровень издержек производства

г) прибыль на вложенный капитал

26. Что из перечисленного не является предметом ситуационного анализа:

а) анализ конъюнктуры рынка;

б) анализ внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон предприятия;

в) сравнение потенциала предприятия с потенциалом рыночного лидера;

г) аудиторское заключение по балансу предприятия.

27. Какая из моделей управления бизнес-портфелем позволяет эффективнее отразить положения новых бизнесов, растущих в отрасли:

а) матрица BCG;

б) деловой экран компании «Дженерал электрик»;

в) матрица «продукт – рынок»;

г) модель И. Ансоффа.

д) модель М. Портера

28. Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – сильная конкурентная позиция»?

а) – пересмотр стратегий;

– горизонтальная интеграция или слияние;

– сокращение;

– ликвидация.

б) – концентрированный рост;

– вертикальная интеграция;

– центрированная диверсификация

в) – сокращение расходов;

– диверсификация;

– сокращение бизнеса;

– ликвидация.

г) – центрированная диверсификация;

– конгломеративная диверсификация;

– венчурное предприятие в новой области.

29. Какой из предпочтительных наборов «больших» корпоративных стратегий лучше всего выбрать при сочетании рыночных параметров «быстрый рост рынка – слабая конкурентная позиция»?

а) – пересмотр стратегий;

– горизонтальная интеграция или слияние;

– сокращение;

– ликвидация.

б) – концентрированный рост;

– вертикальная интеграция;

– центрированная диверсификация

в) – сокращение расходов;

– диверсификация;

– сокращение бизнеса;

– ликвидация.

г) – центрированная диверсификация;

– конгломеративная диверсификация;

– венчурное предприятие в новой области.

30. Система сбалансированных показателей является важнейшей составляющей:

а) разработки стратегии

б) анализа внешней среды

в) реализации стратегии

31. В чем состоит наиболее важное отличие стратегического контроля по сравнению с текущим контролем?

а) стратегический контроль относится к более длительным временным параметрам;

б) стратегический контроль не связан с текущим контролем параметров деятельности фирмы;

в) имеет другие объекты контроля и другие ключевые факторы успеха;

г) связан, но имеет более широкий состав объектов контроля.

Table of Contents

Н.Ф. Лозик, М.Н. Кузина, Д.В. Царегородцев Стратегический менеджмент: учебное пособие

Введение

Глава 1 Введение в стратегический менеджмент

1.1. Сущность стратегического менеджмента

1.2. Основные этапы развития стратегического менеджмента

1.3. Сущность стратегического менеджмента в современных условиях

Вопросы и задания

Глава 2 Основные составляющие стратегического менеджмента

2.1. Понятие стратегического менеджмента и стратегии

2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля организации

2.3. Уровни стратегий, используемых в деятельности коммерческих организаций

2.4. Основные этапы стратегического менеджмента

2.5. Миссия и цели организации

2.5.1. Формирование видения и миссии фирмы

2.5.2. Стратегические цели организации

Вопросы и задания

Глава 3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

3.1. Принципы пофакторного анализа среды организации

3.2. Анализ внешней среды организации

3.2.1. Цели и структура анализа

3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализа

3.2.3. Стратегические группы конкурентов

3.3. Анализ внутренней среды организации

3.3.1. Цели и структура анализа внутренней среды организации

3.3.2. Источники конкурентного преимущества и стратегические ресурсы организации

Вопросы и задания

Глава 4 Портфельный анализ

4.1. Методика Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group)

4.2. Матрица McKincey – General Electric

4.3. Методика фирмы Arhtur D. Little

4.4. Матрица И.Ансоффа

4.5. Метод профилей

Вопросы и задания

Глава 5 Стратегии достижения конкурентных преимуществ

5.1. Закон конкуренции. Формы конкурентных отношений

5.2. Стратегия минимизации издержек

5.3. Стратегия дифференциации

Вопросы и задания

Глава 6 Корпоративные стратегии диверсификации, их сущность и классификация

6.1. Стратегии концентрированного роста

6.2. Стратегии диверсификации и интеграции

Вопросы и задания

Глава 7 Реализация стратегии и контроль

7.1 Роль ССП во взаимосвязи стратегий и целей

7.2. Процесс реализации ССП

7.3. Факторы эффективности ССП

Вопросы и задания

Литература

Тесты

Тесты для контроля итоговых знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент»