Эту книгу хорошо дополняют:

Школа B2B-продаж

Михаил Казанцев

Школа продаж

Александр Деревицкий

Продажи большим компаниям

Джил Конрат

HR-квест

Михаил Воронин

Михаил Воронин

ПРЫЖОК В МЕЧТУ, ИЛИ ПРОДАЖИ В B2B

КАК ВЫИГРЫВАТЬ В ДВА РАЗА БОЛЬШЕ КОРПОРАТИВНЫХ ТЕНДЕРОВ

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2017

Информация
от издательства

Воронин, Михаил

Прыжок в мечту, или Продажи в B2B. Как выигрывать в два раза больше корпоративных тендеров / Михаил Воронин. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-327-4

Отношения с клиентами — это не что-то абстрактное, возникающее само по себе. В секторе B2B существует последовательная система, позволяющая выстроить деловые связи с практически любым клиентом, а значит, успешно продавать и выполнять планы продаж.

Она будет полезна везде, где есть тендеры и корпоративные заказчики: в маркетинге, сфере диджитал, PR, рекламе, юридических, медицинских, страховых и консалтинговых услугах и т. д.

Книга адресована всем, кто хочет научиться использовать эту систему, выполнять планы продаж и обзавестись клиентами на всю жизнь.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Михаил Воронин, 2017

© ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Оглавление

От автора

ГЛАВА I. БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ АККАУНТА
Чем вы занимаетесь?

Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом

Перебороть страх. Открыться, расслабиться и… прыгнуть!

Включите здравый смысл

Всех тендеров не выиграть

У хорошего аккаунта есть цель

Хороший аккаунт всегда знает цифру плана

Все люди разные. Клиенты — это люди

Самое главное — это отношения!

ГЛАВА II. ПСИХОЛОГИЯ ОТНОШЕНИЙ, ИЛИ КАК НАЙТИ ПОДХОД К ЛЮБОМУ КЛИЕНТУ
Концепция эмоционального счета

Все люди разные. Тест MBTI

Золотые правила выстраивания отношений с любым клиентом

ГЛАВА III. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС. ПРОДАЖА И РЕАЛИЗАЦИЯ МЕРОПРИЯТИЯ
Этап 1. Поиск клиента

Этап 2. Назначение аккаунта

Этап 3. Разработка проекта

Этап 4. Презентация проекта

Этап 5. Внутренняя и внешняя передача проекта

Вместо заключения

От автора

Я занимался «бизнесом» уже три года, но у меня ничего не получалось. Вернее, у меня получалось быть креативным, делать, как мне казалось, крутые проекты, ставить клиента на место. В общем, получалось делать все, кроме продаж. Кроме денег.

Я смотрел на некоторых своих товарищей и не мог понять, как им удается продавать. Как удается выполнять планы продаж? Как получается зарабатывать?

Ведь я придумываю гениальные идеи, предлагаю лучшие фишки, да и вообще я такой классный. Но я не продавал, у меня не было отношений с клиентами, каждая встреча была для меня пыткой, клиенты отказывались обедать со мной, да и вообще, мне кажется, я им не нравился.

«В конце концов, я не пятак, чтобы всем нравиться!» — думал я, и мое эго соглашалось: «Мишенька, да ты самый лучший, у тебя идеи отличные, а эти менеджеришки — глупцы, еще и на откатах сидят и вообще ничего не понимают в ивентах».

Однако с отчетом о прибылях и убытках спорить сложно, и когда там постоянно минус, у тебя есть два варианта. Либо оставлять все как есть, и тогда шансов немного. Либо понять, что происходит и где именно кроется проблема.

Я пошел по второму пути и понял, что все дело во мне, в моем эго, в моей псевдогениальности, которая никому не нужна. И я встал перед выбором: или я остаюсь «гениальным режиссером», делающим проекты исключительно для себя, или засовываю свое эго в одно секретное местечко и начинаю делать проекты для клиента, потому что это его проекты.

Я с детства боюсь коммуналок, поэтому помню, как в свое время решал: либо быть «гениальным» и жить в коммуналке, либо «сдаться» клиенту и стать успешным предпринимателем.

Я выбрал второе и, конечно, теперь не жалею об этом, но вначале все это было очень непросто.

В итоге мне с командой удалось создать самое коммерчески успешное HR-ивент-агентство[1] в России и СНГ, войти в 2015 году в топ-50 лучших ивент-агентств мира[2] и раскрыть секрет продаж в B2B.

Знаете, есть люди — продавцы от рождения. Когда у них спрашивают, как они это делают, в ответ звучит: «Я просто общаюсь». Проблема в том, что когда я «просто общаюсь», клиенты присылают мне письмо, что, к сожалению, я не выиграл тендер.

Поэтому мне было очень важно разложить процесс продажи на молекулы, а потом тренироваться, тренироваться, тренироваться.

И получилось.

В этой книге я хочу поделиться пошаговой системой продаж в B2B и опытом в управлении эмоциональным счетом клиента. Ее основа — навыки выстраивания отношений с любым клиентом. Именно отношения являются ключевым звеном в продажах B2B. И я хочу показать, что отношения — это не что-то абстрактное, появляющееся само собой. Наоборот, есть четкая, последовательная система, которая позволяет выстроить отношения с любым клиентом. А значит, продавать и выполнять планы продаж.

Эта система работает в любых B2B-продажах, будь то маркетинг, диджитал[3], PR, реклама, юридические, медицинские, страховые и консалтинговые услуги и т. д. Везде, где есть тендеры и корпоративный заказчик, наша система сможет вам помочь.

Самое главное, что я не только смог достичь выполнения плана продаж, но и научился получать от этого процесса удовольствие. Мне даже не пришлось «сдаваться» клиенту. Я дружу со многими и надеюсь, что это взаимно.

Эта книга, конечно, не истина в последней инстанции, и наверняка у вас тоже есть интересные и эффективные подходы к продажам. Буду рад, если поделитесь со мной своими мыслями. Отправляйте на адрес электронной почты vmm@podegiki.ru ваши критические замечания, идеи, отзывы, а также пишите, если просто станет скучно! По этому же адресу обращайтесь с вопросами по организации моего семинара «Прыжок в мечту, или Продажи в ивенте» и со всеми другими предложениями.

Я хочу поблагодарить тех, без кого этой книги не было бы.

Леру, девушку моей мечты и по совместительству мою жену, которая дарит мне любовь каждый день.

Моих родителей, Михаила и Елену, которые не научили меня продавать, но научили быть человеком.

Оксану Жбанникову и Антона Меркулова, моих партнеров, которые всегда верили в меня и поддерживали в трудных ситуациях. Они также соавторы нашей концепции продаж.

Олега Курочкина. Спасибо тебе, что смог изложить в письменном виде мои эмоции и мысли. Отдельное спасибо за твой неподражаемый стиль.

Максима Загонова и Жанну Пахомову. Это мои люди, которые каждый день помогают мне быть быстрым и эффективным.

Лену Светогорову. Огромное тебе спасибо за помощь и поддержку на протяжении многих лет.

Максима Артемова, мысли и критика которого всегда очень кстати. Без тебя книга не появилась бы на свет.

«Подъёжики», без которых не было бы 14-летнего опыта продаж, ошибок, провалов и успехов. И, конечно, всех моих соратников и коллег, с которыми мы объездили практически все бизнес-центры Москвы, презентовали более 3000 концепций и выиграли более 1000 тендеров.

Глава I

Базовые принципы работы аккаунта[4]

Чем вы занимаетесь?

Начну с провокационного вопроса: задумывались ли вы над тем, чем именно занимаетесь в этом бизнесе, какова ваша главная функция как аккаунта?

На первый взгляд кажется, что ответ лежит на поверхности, но все же попробуйте задать себе этот вопрос прямо сейчас. Вы можете ответить, что продаете эмоции, мечту, волшебство, решение бизнес-задач клиента, вау-эффект, помогаете компании творить ее историю, повышать лояльность и т. д.

Все это верно, как и то, что булочник продает хлеб, а молочник — молоко. Но применительно к нашему бизнесу все обстоит сложнее. Попробую объяснить на примере.

Представьте себе следующую картину: корпоративное мероприятие для крупного российского бренда, 3000 гостей, жаждущих хлеба и зрелищ, топ-менеджмент компании в полном составе, два месяца кропотливой работы по подготовке проекта. Время 21:30, а значит, большая часть мероприятия уже позади. Все идет замечательно, я доволен собой и нашей командой и спокойно, никого не трогая, стою в сторонке и общаюсь со своим бизнес-партнером. Но вдруг я замечаю собственное отражение в двух огромных удивленных глазах, стремительно приближающихся ко мне. Вглядевшись, я не только понял, что эти глаза принадлежат нашему клиенту, но и уловил в них гнев, страх, обиду и все другие негативные чувства и эмоции, которые только можно себе представить. В эту секунду я понял: все, что нажито непосильным трудом, пропало. Оказывается, на одной из городских электроподстанций произошла авария, в результате чего на площадке отключилась фаза, питавшая звуковое оборудование. Причем это произошло в тот момент, когда на сцене выступал топ-менеджер компании со своим музыкальным коллективом. В тот вечер я увидел, как приоткрылась дверь в преисподнюю, и познал, что значит вечность. Именно в вечность превратилась 21 минута, в течение которой у нас не было звука. Общими усилиями нам удалось сгладить последствия этой сложной ситуации: генеральный директор компании вышел на сцену, чтобы заполнить паузу церемонией награждения, а барабанщик группы (кстати, сын топ-менеджера) еще долго, отвлекая публику, отбивал на барабанах We will rock you. В результате большинство гостей, как потом выяснилось, даже не заметили никаких технических неполадок, но у руководства компании осадочек, как говорится, остался.

Вы можете предположить, что клиент после такого форс-мажора прекратил с нами всякое общение и больше никаких мероприятий мы ему не организовывали. На самом деле это не так. Мы по-прежнему сотрудничаем, уже более пяти лет. Разве такое возможно? Единственное, что нам позволило продолжить работу с клиентом, это грамотно выстроенные отношения.

В критической ситуации мы, не прячась и не оправдываясь, полностью признали свою вину и взяли на себя ответственность за случившееся. Ведь, несмотря на то, что случилось форс-мажорное обстоятельство, для клиента гарант надежности на мероприятии — именно мы. Конечно, мы потеряли значительную часть гонорара в виде штрафных санкций, пережили массу неприятных мгновений, принимая на себя вину, но нам удалось главное — сохранить отношения с клиентом.

Именно этому посвящена моя книга — отношениям, которые одновременно являются ответом на вопрос, который я поставил в самом начале главы. Другими словами, главная функция аккаунта, на мой взгляд, это выстраивание отношений. Отношения — самое важное в продажах, и я совершенно уверен, что нужные вам отношения можно создавать целенаправленно и сознательно (это касается не только клиентов, но и друзей, родственников, собственных сотрудников).

Основа системы выстраивания отношений — это, как я его называю, эмоциональный счет, то есть своего рода баллы или очки, которые вы, совершая определенные действия, либо кладете себе на баланс, либо списываете, порой уходя в минус. Чем больше баллов на вашем эмоциональном счете, тем лучше ваши отношения с клиентом и тем вы успешнее (подробнее о концепции эмоционального счета я расскажу в следующей главе).

Отношения — очень тонкая структура, требующая постоянного контроля.

Предположим, вы провели идеальное мероприятие: бизнес-задачи решены, вау-эффект достигнут, гости счастливы настолько, что не желают расходиться. Вы довольны собой и потираете руки, предвкушая новый заказ от клиента (в этот момент в ваших глазах даже появляются значки доллара, как в некоторых мультфильмах), но… не получаете его!

Почему?

Может быть, потому, что два месяца, предшествовавшие мероприятию, клиент провел в мучительных спорах с вами, тревоге и негодовании, неведении и непонимании того, в каком направлении движется проект и движется ли он вообще? Или потому, что, единожды встретившись с вами, клиент больше вас не видел и не слышал?

Клиент предпочитает работать с теми, с кем ему комфортно, поэтому нам важно выстраивать с ним правильные отношения! Именно от них зависит успех или неуспех, то, есть у нас деньги или нет, перезванивает нам клиент или, завидев нас издали, переходит улицу. Нет ничего важнее отношений, они основа бизнеса, а все остальное — детали. Так было и будет всегда, причем не только в ивентах, но и во всей сфере Business to Business.

Если у вас выстроены хорошие отношения с клиентом, он сам подскажет, чего хочет и ждет, что идет не так и что необходимо доработать. Когда клиент звонит сам — радуйтесь и хлопайте в ладоши: вам не нужно искать его и по неделе ждать ответов на вопросы! Даже если мероприятие прошло не идеально, имело недочеты, хорошие отношения дадут вам шанс на продолжение сотрудничества с данным клиентом. Если же отношения оставляют желать лучшего или их вовсе нет, то, скорее всего, шанса у вас больше не будет.

Итак, книга, которую вы держите в руках, посвящена тому, как выстроить отношения с любым клиентом. Потому что отношения — это не абстракция или нечто необъяснимое, стихийное и непредсказуемое (как российский футбол), а вполне подконтрольная и осознанно конструируемая реальность. Да, отношения — это своеобразная «химия», возникающая между партнерами по общению, но, как любая химическая реакция, она подчиняется формулам и законам. То есть существуют реальные схемы и механизмы, позволяющие создать отношения с любым человеком, преобразовывать их в конструктивное и эффективное взаимодействие, вывести из мрака бессознательного в светлый мир логики и четкого понимания.

В сущности, выстраивание отношений ничем не отличается от процесса забивания гвоздя: вы берете молоток и ударяете им по шляпке гвоздя. Постепенно, удар за ударом, он уходит все глубже, и его «связь» с поверхностью, в которую вы его вбиваете, становится все крепче. Другое дело, если вместо молотка вы возьмете отвертку. Сколько бы вы ни били ею по гвоздю, он все равно останется на месте. Очевидно, что выбор инструмента неверен (конечно, в Книге рекордов Гиннесса можно найти и таких рекордсменов, которые забивают гвозди лбом, но в бизнесе голова нужна все же для другого).

В отношениях то же самое: существуют разные инструменты, техники и способы их выстраивания. Но чтобы выбрать нужный и единственно верный инструмент, вы должны понимать, что за человек перед вами, каков ход его мыслей, что он любит, а что нет. Мы называем это «вскрыть ДНК клиента», то есть понять и принять его таким, каков он есть.

Вспомните, как вы знакомились со своими друзьями. Наверняка это получилось спонтанно, неосознанно, даже случайно. Волею судеб вы оказались в одном детском саду или классе школы, на одной и той же вечеринке или поселились в соседних квартирах. Жизнь соткана из случайностей, это делает ее интересной, но в бизнесе на них полагаться нельзя. Мы не можем просто сидеть и ждать клиента, с которым случайно подружимся и будем понимать друг друга с полуслова. Рынок требует рационального и прагматичного подхода, в котором нет места неосознанности.

В вашем классе или на той вечеринке были еще люди, с которыми вы теоретически могли стать друзьями. Но вы подружились с конкретным человеком, потому что в чем-то сошлись с ним. Между вами возникла та самая «химия» — своеобразное соединение ваших «атомов» или «молекул». Цель этой книги — разложить отношения на молекулы, чтобы вы могли создать подобные «химические соединения» сознательно и с неограниченным количеством клиентов. Ведь чем больше отношений, тем успешнее вы и ваш бизнес.

Здесь стоит сразу оговориться: речь не идет о манипуляции чужим сознанием. Манипуляция — это, по сути, обман, навязывание человеку своей воли и того, что ему не нужно. Мы же говорим о понимании и принятии клиента, что поможет сделать ваши с ним отношения эффективными, продуктивными и позитивными для обеих сторон.

Кто-то может подумать, что мы говорим о безусловном подчинении клиенту, некоем раболепии перед ним, отказе от собственной воли. Это не так. Мы призываем к изучению клиента, к тому, чтобы сделать свои отношения с ним осознанными. Только тогда, когда вы осознаете, что представляет собой клиент, какой он, вы сможете принять решение, работать с ним или нет. Вы всегда можете отказаться от него, но никогда не доводите дело до ситуации, когда клиент отказывается от вас.

Сделайте выбор. Выбор быть аккаунтом

Прежде чем мы приступим к детальному разбору моего видения бизнес-процесса, давайте определимся с терминологией.

Задача new-business — поиск клиентов, организация встреч, презентация агентства, холодные звонки. Результат его деятельности — полученный тендер, включение в пул потенциальных поставщиков, допуск к торгам.

Затем new-business передает клиента аккаунту, который занимается разработкой тендерного предложения.

Финальная точка процесса — это оглашение результатов тендера.

В случае победы в тендере аккаунт передает клиента проджект-менеджеру, который занимается реализацией проекта, воплощением задуманного в жизнь. Существует и другая модель (также используемая в «Подъёжиках»), когда аккаунт после победы в тендере сам становится проджектом. Оба подхода имеют свои особенности, но так как моя книга посвящена в первую очередь продажам, я сосредоточусь не на реализации, а на подготовке тендерного предложения, то есть на роли аккаунта, результатом деятельности которого и является победа в тендере.

Но прежде чем мы продолжим разговор об аккаунте, я хочу у вас спросить: «А вы готовы к такой работе? Действительно ли судьба аккаунта — это то, чего вы хотите?»

Более 400 лет назад Шекспир вложил в уста своего Гамлета сакраментальное «Быть или не быть?» Однако этот вопрос актуален и сегодня, потому что каждый из нас постоянно оказывается перед выбором, как поступить.

Можно выбрать простой и удобный путь — быть ведомым, плыть по течению, обходя неудачи проверенными тропами, проложенными тысячами предшественников. Пусть этот путь и не приведет к мечте, зато он безопасный и надежный.

А можно сделать выбор в пользу лидерства — рискованного и ответственного, тяжелого и изматывающего пути. Однако только он способен привести к успеху.

Вам решать, какой смысл имеет то, чем вы занимаетесь

Три человека возили в тележках камни.

У одного из них спросили:

— Что ты здесь делаешь?

Остановившись и вытерев пот, он устало ответил:

— Я таскаю камни.

Тот же вопрос задали второму. Он ответил:

— Я зарабатываю деньги. У меня большая семья, и я должен ее кормить.

Третий человек, услышав такой же вопрос, ответил:

— Я строю храм!

Мне очень нравится понимание лидерства, предложенное Маргаритой Адаевой (президентом бизнес-школы Advanced Management Institute), которая считает, что настоящий лидер выполняет три вещи:

- делает выбор быть лидером;

- берет на себя ответственность;

- придает вещам смысл.

Быть аккаунтом — значит быть лидером, это тяжелый и сложный путь. На нем возможны бесчисленные неудачи и провалы, потери и разочарования. Недовольные клиенты будут будить вас среди ночи и истерически кричать в телефонную трубку, что они требуют к утру кардинально переработать сценарий мероприятия (то есть за несколько предрассветных часов заново сделать работу, на которую вы затратили два месяца).

Однако если в этот момент вы скажете себе: «Это мой выбор, я беру за него ответственность. Я знаю, что это поможет в достижении моей мечты», — то вряд ли бросите трубку и откажете клиенту.

Если вы проиграли тендер, то причины неудачи нужно искать в себе, а не в клиенте. Это вы не выстроили с ним отношения, плохо подготовились к встрече или схалтурили при составлении предложения. Помните, что настоящим продавцом вас делают не те клиенты, которые купили у вас проект, а те, что отказались. Потому что они заставляют вас повторять самому себе: «Я хочу быть крутым продавцом. И я научусь выстраивать отношения со всеми людьми, чтобы впредь мне не отказывали».

Только учась на собственных ошибках, работая над собой, анализируя свои неудачи, можно стать лучше и сильнее. Но это очень непросто и требует определенной смелости. Например, решимости поинтересоваться у клиента, чем именно вы его не устраиваете. Вы можете услышать много неприятного в свой адрес, но полученная информация станет отличным витамином для вашего профессионального роста.

Наше самое желанное состояние — находиться в зоне комфорта, когда все вокруг ясно, понятно и идет своим чередом. Но настоящий успех лежит вне зоны комфорта! И чтобы прийти к нему, достичь своей цели, воплотить мечту, нужно сознательно и решительно выйти из этой зоны. Это не призыв все разрушить и начать с нуля. Это предложение совершить качественный шаг, а лучше прыжок вперед и вверх.

Прыжок из зоны комфорта всегда сопровождается болью. Многие, столкнувшись с ней, разворачиваются и возвращаются обратно, внушая себе, что достигнутого вполне достаточно и потому не стоит рисковать необходимым ради ненужного.

На пути к успеху необходимо выйти из зоны комфорта и переступить через боль.

Достигнув цели, ставьте перед собой новую

На одном из своих семинаров Гай Кавасаки вспоминал, как в студенческие годы мечтал о Porsche. Играя в университете в баскетбол, он часто наблюдал, как к другим студентам приезжают родители на автомобиле его мечты. Повзрослев и разбогатев, он уже сам проезжал мимо университета за рулем Porsche и увидел студентов, играющих в баскетбол. В этот момент он поймал себя на мысли, что молодые люди наверняка сейчас мечтают о таком же автомобиле, как и у него, в то время как сам он уже мечтает совсем о другом, например вновь стать студентом и сразиться с друзьями в баскетбол.

Животные, выросшие в неволе и выпущенные в дикую природу, оказавшись в опасных и непредсказуемых условиях, начинают возвращаться к своим вольерам. Просто потому, что в клетке им было комфортнее.

А теперь спросите себя: довольны ли вы своим текущим доходом и уровнем успеха? Не является ли ваше комфортное состояние той самой клеткой, которая ограничивает вас?

На свете очень мало людей, довольных тем, что они имеют. Настоящий лидер всегда стремится к чему-то большему.

Перебороть страх. Открыться, расслабиться и… прыгнуть!

Выход из зоны комфорта всегда связан с болью и страхом, но без их преодоления невозможно развитие. Вы должны быть готовы к боли. Она обязательно придет в виде неудач и провалов. И только конструктивные выводы, сделанные на основе анализа этих неудач, приблизят вас к мечте.

На то, чтобы выйти из зоны комфорта, безусловно, нужно решиться. И сделать это легче, если совершить прыжок — резкий и стремительный, не оставляющий сомнений в сделанном выборе.

Посмотрите, например, на спортсменов, прыгающих в воду с многометровой вышки. Пусть они станут живым примером и источником вдохновения для вашего собственного прыжка. Думаете, им неведомы страх или боль? Напротив, каждый раз, поднимаясь на вышку, они испытывают и то и другое. Но как только они совершают прыжок, боль и страх исчезают, уступая место удовольствию от ощущения полета.

Если честно, то, несмотря на свой 14-летний опыт, я перед каждой встречей с клиентом по-прежнему испытываю страх. Но я понял две вещи. Во-первых, как только исчезнет страх, этот бизнес перестанет быть моим. Во-вторых, страх — это нормально. Можно сколько угодно нервничать и собираться с духом, но это не приблизит меня к цели. Необходимо просто прыгнуть — открыть дверь и войти в переговорную комнату.

Важно сделать первый шаг и выйти из зоны комфорта. И только вам решать — делать его или нет, «быть или не быть».

Прыжок — лучшая метафора движения к мечте.

Включите здравый смысл

Все, о чем вы прочитаете в этой книге, пропустите через фильтр здравого смысла. Только после этого накопленный нами опыт станет вашим личным знанием.

Приведенные здесь правила — это не законы или аксиомы, это наше видение, которое вполне может быть пропущено через призму вашего собственного восприятия. Не исключено, что вы с чем-то не согласитесь или доработаете и усовершенствуете наши предложения. Но все это будет возможно, только если вы действительно попытаетесь не просто прочитать текст, а понять и проанализировать его.

Это вообще полезно в отношении всего, что вы делаете.

У нас в «Подъёжиках» есть принцип: «Не курьерь». Как известно, курьер — это тот, кто перевозит, например, документы из одной точки в другую, совершенно не зная и не понимая, что в них содержится, как его работа повлияет на общий результат, чем вообще занимаются люди, на которых он работает. В нашей компании мы просим коллег постоянно задавать друг другу вопрос: «А зачем тебе это нужно?» И у каждого должен быть внятный ответ, каждый должен понимать, для чего он в компании, что делает в конкретном проекте, какова сфера его ответственности, его функции и задачи, место в общей структуре.

Вот как надо работать.

Всех тендеров не выиграть

Величина успеха напрямую зависит от размера амбиций. И тот, кто не ставит перед собой больших задач, никогда не достигнет выдающихся результатов.

В своих мечтах редко кто бывает скромным, так как мечта — это всегда определенная крайность, нечто грандиозное или даже сверхъестественное. Максимализм — огромный стимул, подталкивающий вперед, но важно, чтобы он был здоровым и соответствовал обстоятельствам. Ведь с точки зрения здравого смысла справедливость идеи о том, что всех денег не заработаешь, не вызывает никаких сомнений.

Точно так же невозможно выиграть все тендеры.

Это просто нереально!

Но это совершенно нормально!

Это даже хорошо! Потому что негативный опыт — это тоже опыт. Каждая неудача приближает вас к победе, делает мудрее. Конечно же, при условии конструктивного анализа и поиска реальной причины проигрыша в себе самом. Нужно быть готовым к поражениям. Сделайте их своим планом, учитывайте тот факт, что теоретически вы можете и проиграть. Это не означает формирования у себя и своей команды панических настроений. Нет. Речь идет об объективном восприятии реальности и своих возможностей. В этом случае даже самый обидный и неожиданный проигрыш не выбьет вас из колеи и не нарушит внутренней гармонии.

Наш опыт подсказывает, что оптимальный показатель конвертации тендеров — 35%. Однако какой именно показатель устроит лично вас, решать только вам. Приведенная цифра, возможно, актуальна только для рынка корпоративных мероприятий, на котором мы и специализируемся. В других сферах бизнеса могут применяться другие законы и принципы, формирующие иные представления об оптимальной конвертации. Кроме того, стоит учитывать специфику страны или региона. Если ваша компания — монополист на местном рынке и предлагает совершенно уникальные условия, то, очевидно, конвертация в 35% вряд ли вас устроит.

Повторюсь, такой подход не означает, что нужно умерить аппетит и искусственно ограничить свои амбиции. Просто цели, которые вы перед собой ставите, должны соответствовать определенным критериям качества.

У хорошего аккаунта есть цель

Успеха невозможно достичь без понимания того, что он собой представляет. Ведь если у человека нет четкой цели, то он движется в никуда.

У хорошего аккаунта всегда есть цель, соответствующая следующим критериям (по SMART)[5]. Она должна быть:

- конкретной. Определенной, понятной любому человеку, имеющему элементарные знания в области данного проекта. Она требует ясности и прозрачности. Так, цель стать великой компанией — это абстракция, потому что не задает четких критериев. Но цель увеличить чистую прибыль предприятия — вполне конкретна;

- измеримой. Знание о том, из чего состоит цель и как ее достичь, и о том, когда она будет достигнута. У всего на свете есть единицы измерения: граммы, километры, года. Применительно к ивент-бизнесу это проценты выигранных тендеров, миллионы заработанных рублей, количество положительных отзывов клиентов. Например, цель выиграть много тендеров — это неизмеримая цель, потому что не задает никаких числовых ориентиров. Каждый сотрудник компании должен понимать, какая доля конвертации является показателем того, что тендеров выиграно много (или мало). Как уже говорилось, на наш взгляд, хорошим считается показатель 35%;

- согласованной. Все заинтересованные стороны должны разделять и понимать поставленную цель. В противном случае на пути к ее достижению придется преодолевать еще и сопротивление коллег и партнеров. Здесь я могу сослаться на личный пример. Многие знают, что я серьезно отношусь к вопросу питания и стараюсь следить за своим весом. Можно сказать, что это мое хобби: кто-то собирает марки, кто-то вышивает крестиком, а я — худею. Но когда я приезжаю в гости к родственникам, мне страшно неудобно отказываться от приготовленных бабушкой угощений (к слову сказать, очень вкусных). В результате все мои усилия, направленные на контроль веса, нивелируются. А все потому, что я заранее не предупредил родственников о своих гастрономических предпочтениях. Зная о моей цели и разделив ее со мной, они, возможно, приготовили бы что-то диетическое, чтобы помочь мне. В то же время надо отметить, что под согласованностью понимается и слаженность целей. Они не должны мешать друг другу. Часто бизнес-цели не согласуются с личными;

- реалистичной. Не стоит стремиться к тому, чего при имеющихся ресурсах, знаниях и времени достичь невозможно. Конечно, чем амбициознее цель, тем лучше, но здравый смысл говорит нам, что у всего есть предел. Получить за год миллиард долларов чистой прибыли, начав с нуля и не вложив ни копейки, — это, безусловно, заманчиво, но нереально. По крайней мере, для современного российского ивент-бизнеса;

- ограниченной определенным сроком. Чтобы добиться цели, времени должно быть достаточно, но не в избытке. Важно четко понимать, к какому моменту она должна быть достигнута. Это структурирует и организует. Временной отрезок возможен любой: день, месяц, квартал, год, — но он должен быть объявлен;

- экологичной (эту формулировку на одном из семинаров предложил наш коллега Руслан Сергеенко). Цель должна быть аутентичной, то есть вашей собственной, соответствующей вашим принципам и ценностям. Вы должны быть уверены, что она значима для вас и вы на самом деле хотите ее достичь. Ведь зачастую мы гонимся за ложными целями, навеянными модой или внушенными нам родителями. Однако ничто не мешает вам однажды спросить себя: «А мне это надо?»

Настоящая цель аккаунта может выглядеть примерно так: «За первый квартал 2017 года я продам стратегическим клиентам проектов на общую сумму в десять миллионов рублей». Далее эту цель можно конкретизировать, указав, в частности, за счет чего она будет достигнута, какие существуют внутренние ограничения (не давать взяток, не участвовать в откатах), как вы добьетесь этого результата (в одиночку или командой). Сроки и даты также можно уточнить — квартал разбить по месяцам, неделям или даже дням. В любом случае, чем конкретней и осязаемей будет цель, тем лучше для вас: слона лучше есть по кусочкам.

Считается, что у 93% людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, но они делают из нее мечту всей жизни. Что нам мешает? Причин много, но одна из них в том, что наши цели не соответствуют приведенным выше критериям. Мы думаем, что наша цель ясна и понятна: «Зачем мне объяснять самому себе, чего я хочу? Ведь это моя цель, а не чья-то чужая». На самом деле наши мечты зачастую так и остаются притягательными абстракциями, смутными предчувствиями счастья.

Нам кажется, что мы все про себя знаем, и поэтому лень заниматься целеполаганием, тратить свое драгоценное время на это кажущееся бессмысленным занятие. Однако в том, что помогает приблизиться к мечте, нет ничего бессмысленного.

Надеемся, что quest[6] 1, 2, 3 и 4 помогут вам привести свои цели в порядок и сделать еще один маленький шаг навстречу счастью.

Quest 1. Be SMART. Составьте список своих целей на ближайшие три месяца, используя при этом каждый из критериев SMART. Чем детальнее вы это сделаете, тем реальнее покажется достижение этих целей. Ищите наиболее точные формулировки, переписывайте их по несколько раз, пока не наступит полная ясность и кристальная четкость.

Quest 2. «Дорога длиною в жизнь». Запишите как можно больше целей на следующие 50 лет или даже на всю жизнь. Проанализируйте их по критериям SMART. Это важно, потому что, достигнув ближайшей цели, мы не останавливаемся, а идем дальше — к новой мечте. И так всю жизнь. Чем четче будет ваше представление о будущем в долгосрочной перспективе, тем яснее окажется понимание того, что необходимо сделать уже сейчас. Цели могут быть посвящены разным сферам: личной жизни, спорту, физическому и духовному развитию, отношениям, карьере, здоровью и т. д. Со временем цели могут меняться и корректироваться — это нормально. Главное — не терять из виду свою мечту и ежесекундно понимать, куда именно вы движетесь.

Quest 3. Топ-100. Поставьте перед собой задачу сформулировать сразу 100 целей. Скорее всего, первые 20 дадутся относительно легко, выразить следующие 30 будет сложнее, а вот оставшиеся 50… — это и есть ваши истинные жизненные цели!

Quest 4. Just do it. Сколько бы целей вы ни записали, как бы хорошо они ни были сформулированы, все это будет бессмысленно, если вы не предпримете никаких действий по их достижению. Ничего не делая или совершая минимум того, что необходимо предпринять, невозможно добиться успеха. Описанный ниже методический прием[7] поможет вам проанализировать эффективность ваших действий на пути к мечте. Важно при этом понимать, что он основан на субъективной оценке собственных поступков, поэтому требует от вас ответственности и честности по отношению к себе. Не занимайтесь самообманом, завышая себе баллы, — это неконструктивно и даже вредно для саморазвития. Ставя оценки, постарайтесь быть объективным.

1 этап

Перед вами прямая линия длиной в 10 сантиметров. Она символизирует вашу жизнь. Однако начало отрезка — это не рождение, а окончание — не смерть. Линия начинается с того мгновения, когда вы осознали свою мечту, поставили и сформулировали главную цель. Окончание отрезка — это момент ее достижения. Точные даты здесь не самое важное, главное, у окончания отрезка написать свою цель или мечту, четко их сформулировав.

Ваша задача — отметить на отрезке свое сегодняшнее положение на пути к мечте.

Поставленная отметка делит отрезок на две части, визуализирующие путь, который вы уже прошли, и тот, что вам предстоит преодолеть. Вы можете взять линейку, измерить оба отрезка и получить числовые значения. Допустим, длина первого отрезка — 8,7 сантиметра, что может означать, что ваша мечта достигнута на 87%. Эти цифры, конечно, относительны и могут меняться день ото дня в зависимости от событий вашей жизни. Главное — это вывод, который вы делаете, проанализировав их.

2 этап

Ниже приведена таблица, которую вам необходимо заполнить. В ней предлагается написать конкретные действия, которые вы совершили на пути к своей мечте в разные отрезки времени, а также оценить их эффективность по 10-балльной шкале, где 1 — это минимальная эффективность, а 10 — максимальная. Оценка выставляется в зависимости от того, насколько каждое конкретное действие приблизило вас к цели.

При этом нежелательно, чтобы оставались пустые строки. Даже если, например, вчера вы не сделали ничего важного в контексте движения к мечте. Вы можете заполнить графу любым событием из жизни: почистил зубы, посмотрел фильм, — но оценить его минимально, в 1, 2 или 3 балла.

Рассчитайте среднюю эффективность действий по каждому временному отрезку. Мы надеемся, это поможет вам взглянуть на свою жизнь со стороны, проанализировать собственную активность на пути к достижению поставленной цели.

Если средний балл очень низкий, это станет сигналом, что ваши действия малоэффективны и, возможно, стоит что-то пересмотреть в своей деятельности. Если же балл близок к 10 или составляет 10, то, на наш взгляд, вы где-то слукавили и прибавили себе лишние баллы. Конечно, каждое наше действие должно быть максимально эффективным, но в реальности все мы допускаем ошибки, отдаляющие нас от мечты, и идеальное движение по линии жизни вряд ли возможно. Так что если ваш средний балл почти равен 10, рекомендуется выполнить упражнение еще раз и быть при этом строже и самокритичнее.

Главный урок этого упражнения сводится к тому, что жизнь — это движение. Мы двигаемся вперед за счет конкретных действий и поступков. Так что хватит убегать, пора уже к чему-то приближаться.

Хороший аккаунт всегда знает цифру плана

Насколько я успешен? Ровно настолько, насколько выполнен план и достигнута поставленная цель.

Можно иметь популярность среди коллег в офисе, быть желанным гостем на любой корпоративной вечеринке, пользоваться вниманием противоположного пола. Но даже неистощимые запасы веселья и обаяния не спасут от возможного увольнения, если вы не выполняете план.

Настоящий успех — это всегда реальный результат, выражающийся в конкретном количестве заработанных денег, показателях выполнения плана.

Хороший аккаунт всегда знает, сколько должен заработать и как будет выполнять план.

Все люди разные. Клиенты — это люди

Выполнение плана напрямую зависит от того, удалось ли вам выстроить отношения с клиентами.

Чтобы они были успешными, необходимо понимать главное: все люди разные и, соответственно, клиенты тоже. Клиент может мыслить по-своему, любить и ненавидеть иначе, чем вы. Ваша задача — выяснить, кто перед вами, в чем логика его поступков, какова его жизненная философия, чего он ждет от вас или от мероприятия.

Одним клиентам важен бюджет, другие особое внимание уделяют общей концепции мероприятия, третьих волнует, что скажет их руководство и как оно оценит тот или иной элемент.

Чтобы найти общий язык с любым клиентом, необходимо быть гибким, пластичным. Мы называем это «принцип улыбающегося пластилина».

Первые пять минут личной встречи с клиентом (особенно если это первая встреча), безусловно, очень важны. От них во многом зависят ваши дальнейшие взаимоотношения. Чтобы придать этому движению верное направление, главная ваша задача в эти первые пять минут — улыбаться! Однако это не просто улыбка, а прикрытие для внутренней работы, которую вы ведете в течение всей первой встречи, анализируя слова и поведение клиента, стараясь понять, кто перед вами и чего он действительно хочет. Все это необходимо, чтобы принять нужную форму, которую ждет от вас клиент.

Вы из самолюбия можете заартачиться и спросить: «А почему именно я должен быть гибким, как пластилин?» Если вы работаете на конкурентном рынке, то ответ прост: клиент никогда не будет меняться вам в угоду. Не проявляя гибкости, вы резко ограничите свой рынок. Когда вы начинаете работу с клиентом с мысли «Я такой, какой есть, и ни под кого не буду подстраиваться», вас могут отвергнуть. Причина именно в том, что вы другой и не соответствуете потребностям клиента. Если вы используете наш подход и проявите гибкость, то значительно расширите для себя рынок.

Я уверен, что можно найти подход к любому человеку, потому что выстраивание отношений — это технология. Вы либо пользуетесь ею, либо нет.

Здесь я бы хотел поставить точку в рассуждениях на тему, является ли такой подход, с одной стороны, манипуляцией, а с другой — беспринципным пресмыкательством, граничащим с потерей самоуважения.

Нам иногда кажется, что принятие клиента — это сделка с совестью и предательство собственного «я». «Почему я должен быть гибким?» — возмущаетесь вы. Не должны! Но давайте подумаем. Если разобрать каждый конкретный случай, то у клиента тоже есть своя логика. Поняв ее (в чем и состоит ваша задача и чему посвящена эта книга), вы сможете понять и его поведение. Но часто наше эго не позволяет даже попытаться это сделать. И мы теряем деньги, теряем мечту — усложняем себе путь. Бывает такое, что клиент, уж простите, не очень умен? Да! Но убедитесь, что это не мнение вашего эго, а ваш собственный взгляд на вещи. Только после этого осознанно, а не под влиянием эмоций, примите решение не работать с клиентом! Как ни странно, такой вариант действительно возможен.

В «Подъёжиках» за 14 лет было реализовано более 1200 проектов, в ходе которых приходилось общаться с более чем 300 разными клиентами. И за все эти годы только два раза логика клиентов нам по-настоящему не понравилась и мы осознанно не захотели с ними работать. При этом я никогда не чувствовал себя униженным, оскорбленным, раздавленным, опозоренным и т. д.

Принцип бизнес-гибкости, как говорилось выше, получил в «Подъёжиках» особое название: «Принцип улыбающегося пластилина».

В российской культуре отношение к улыбке неоднозначное, но тем не менее она все увереннее входит в бизнес-этикет. На самом деле все любят улыбаться и любят, когда улыбаются им. Постарайтесь, чтобы ваша улыбка была не натянутой, а естественной, научитесь получать удовольствие от процесса. В практике так называемой смехотерапии есть упражнение, когда человек специально улыбается в течение нескольких минут. Смысл этого упражнения в том, что вскоре человек начинает улыбаться искренне. Важно начать!

Но одной улыбки, конечно же, недостаточно. Она всего лишь отвлекающий маневр, дающий понять, что вы настроены открыто и позитивно. Расположив к себе клиента, вы получаете несколько минут форы — время, необходимое для того, чтобы изучить человека, понять, с кем вы имеете дело, как себя лучше вести и правильно выстроить с ним общение (о том, как это сделать, речь пойдет ниже). Поняв клиента, вы принимаете ту форму, которая ему наиболее удобна (не теряя при этом позитивного настроя).

Вы должны попасть в клиента, а не он в вас!

Вы должны убедить клиенты, что готовы реализовать проект именно таким, каким он его видит!

Присматриваясь к разным агентствам, клиент выберет тех, с кем ему максимально комфортно, кто его лучше понимает. Сделайте так, чтобы это были именно вы!

Самое главное — это отношения!

Самый распространенный ответ аккаунта на вопрос «Есть ли у вас отношения с клиентами?» звучит примерно так: «Не отвлекайте меня. Я работаю».

В идеале 40% времени аккаунта занимает разработка проекта, 30% — прочие обязанности, а оставшиеся 30% должны быть направлены на выстраивание отношений с клиентами.

Контакты могут выходить за рамки чисто деловых. Точнее, ваше знакомство в рамках бизнес-отношений может стать основанием для общения в неформальной обстановке. Существует масса возможностей и разные варианты совместного времяпрепровождения: посещение театров, выставок, модных показов, конференций, дружеские завтраки или обеды. Но помните, что не стоит допускать панибратства с клиентом и переходить границы.

Как правило, клиенты — это профессионалы в какой-либо области. У вас есть полное право обратиться к ним за помощью или советом по вопросу, в котором они компетентны. Оказанная помощь действует парадоксально: она располагает к вам клиента. Конечно, при условии, что ваша просьба его не сильно обременила, а сами вы действовали деликатно, ненавязчиво и красиво.

Выводы

Часто в книгах раздел «Выводы» строится как краткий пересказ изложенного выше материала в виде сформулированных автором тезисов. Мы предлагаем вам самим сформулировать выводы!

А мы можем дать совет, который сводится к одному очень простому слову — действуйте! Если ничего не менять, то ничто и не изменится!

Наш опыт, описанный в I главе, бесполезен, если вы не пропустите его через себя. Поэтому рекомендуем приступать к чтению следующей главы, только выполнив череду определенных действий и ответив на несколько вопросов.

- Готовы ли вы быть лидером, нести ответственность за самого себя?

- Готовы ли вы нести ответственность за других?

- Довольны ли вы тем, что имеете?

- Осознаёте ли вы и принимаете ли все те трудности, с которыми неизбежно столкнетесь на пути к своей мечте? Готовы ли вы выйти из зоны комфорта?

- Какой уровень конвертации тендеров вы считаете оптимальным для себя и своей компании? Найдите точную цифру, которая устроит вас, но в то же время реалистичную и достижимую.

- Знаете ли вы числовые показатели, записанные в вашем плане? Сколько вы должны заработать в следующем году? Как именно вы будете добиваться выполнения плана? Знаете ли вы плановые показатели своих сотрудников? Уверены ли вы, что они понимают, что необходимо предпринять, чтобы выполнить план?

- Поставьте перед собой цель по SMART. Если вы не выполнили quest 1, 2, 3 или 4, пожалуйста, вернитесь к ним, это пойдет вам на пользу.

- Вспомните как можно больше своих бывших и настоящих клиентов. Проанализируйте свои отношения с ними. Попытайтесь осознать, почему отношения с одними клиентами сложились, а с другими нет. Определите ключевых клиентов. Подумайте, что необходимо сделать, чтобы отношения с ними в дальнейшем были более продуктивными и эффективными?

Выделите два часа на то, чтобы ответить на эти вопросы. Зафиксируйте сделанные выводы на бумаге, чтобы в дальнейшем вы смогли к ним вернуться, пересмотреть или изменить. Визуализация собственных идей поможет сделать ваши дальнейшие действия более осознанными.

Глава II

Психология отношений, или Как найти подход к любому клиенту

— А где я могу найти кого-нибудь нормального?

— Нигде, — ответил Кот. — Нормальных не бывает.

Ведь все такие разные и непохожие. И это, по-моему, нормально.

Льюис Кэрролл. «Алиса в стране чудес»

Концепция эмоционального счета

Как вы уже знаете (о боже, наверное, скоро об этом будут знать все), я слежу за своим весом. В диалогах с моим коучем по вопросам питания Евгением Перловым родилась идея «эмоционального счета», которая в дальнейшем легла в основу моего семинара, а затем и книги.

Эмоциональный счет — это удобный инструмент для контроля отношений, своего рода термометр, показывающий уровень эмоциональной температуры между вами и клиентом. Он, как счет мобильного телефона, может быть положительным, нулевым или даже отрицательным. То есть эмоциональный счет — это показатель того кредита доверия, который у вас имеется.

Если вы «в минусе» и ваш счет ниже 0, то ни о каких продажах, отношениях и тем более реальных проектах речи идти не может: клиент просто не будет с вами разговаривать. Точно так же невозможно общаться по телефону с отрицательным балансом.

Если же ваш счет «в плюсе», то это означает, что клиент готов идти с вами на контакт, с ним можно выстраивать отношения в диапазоне от простой заинтересованности до дружбы, панибратства и т. д.

Концепция эмоционального счета визуализирована на рисунке ниже. Далее мы попробуем разобрать ее детально, обсудив каждый пункт.

Нулевой уровень

Когда отношения между людьми находятся на старте, эмоциональный счет равен нулю. На этом этапе мы просто не знаем друг друга и поэтому не можем оценить ни положительно, ни отрицательно. Из нуля, соответственно, есть два выхода — вверх и вниз. Если клиент узнал о вас и вашем агентстве и пригласил на встречу — значит, эмоциональный счет сдвинулся с мертвой точки и пополз вверх. В вас уже заинтересованы (я не беру в расчет тендеры, победители которых известны заранее, а остальные участники приглашаются для проформы). Если же клиент не захотел с вами встречаться, то эмоциональный счет либо остается нулевым, либо опускается в минусовую зону.

То, что находится ниже 0, нам не очень интересно, так как говорить в этом случае не о чем: отношений просто нет, а значит, нет продаж, успеха, — ничего, пустота. Предмет нашего внимания — это исключительно положительный эмоциональный счет и управление им.

Первая встреча

Все начинается с самой первой встречи, важность которой трудно переоценить. Здесь каждая мелочь имеет большое значение.

- Внешний вид. Встречают, как известно по одежке, и в любом бизнесе есть свой дресс-код. Важно ему соответствовать, не говоря уже об общей чистоплотности и опрятности. Не забываем и про «улыбающийся пластилин».

- Репутация (компании в целом и ваша лично). Первую половину жизни человек работает на свое имя, затем имя работает на него. Так что о своей репутации стоит помнить всегда.

- Визитка. Имеется в виду не столько внешнее оформление и качество визитной карточки (хотя и это тоже важно), сколько то, какая именно должность в ней указана. Чем выше она, тем лучше к вам отношение. Клиенту приятно, когда на встречу с ним приходит генеральный директор или другой руководитель. Это повышает статус вашей беседы, придает ей дополнительную значимость, демонстрирует клиенту, что он действительно очень важен для вас. Визитка, репутация и внешний вид имеют максимальное значение с точки зрения выстраивания отношений с клиентом в первые 15–20 минут. Затем на первый план выходят ваши коммуникационные навыки.

- Коммуникация. На первой встрече важно понять, кто перед вами, и наладить с клиентом прочную коммуникацию. Здесь важно в первую очередь услышать клиента, правильно понять, что именно ему нужно, как и за счет чего он хочет добиться поставленной цели. Если вы не сделаете этого, а будете сосредоточены только на себе и на том эффекте, который вы производите, в дальнейшем вам будет очень сложно добиться успеха, так как придется действовать, по сути, вслепую, по принципу «пальцем в небо». Бывают встречи, на которых вы не издаете ни звука, а только слушаете. И чем больше говорит клиент, тем лучше для вас, потому что с каждым словом он дарит вам бесценную информацию, на основе которой вы будете готовить свое предложение. Таким образом, под коммуникацией в данном случае понимается не столько собственное красноречие и ораторское мастерство, сколько умение слушать и понимать клиента, вести с ним настоящий диалог, задавать правильные вопросы, демонстрирующие вашу экспертную позицию в ивенте.

Также на первой встрече желательно узнать бюджет, которым располагает клиент. Есть несколько способов.

1. Спросить напрямую. Возможно, это не секрет, и пусть не официально, но вам все же раскроют цифру бюджета.

2. Изучить предыдущие мероприятия клиента, используя интернет, свои связи с другими компаниями и подрядчиками, узнав у самого клиента особенности ивентов прошлых лет. Полученные данные будут приблизительными, но это лучше, чем ничего.

3. Спросить не напрямую. Если клиент не хочет раскрывать информацию о бюджете, можно пойти на небольшую хитрость. Опираясь на свой собственный опыт, вы прикидываете в уме, сколько может стоить подобное мероприятие, после чего задаете вопрос: «Бюджет мероприятия около пяти миллионов рублей?» Вы можете ошибиться, но клиент на озвученную цифру обязательно отреагирует. Даже если он уйдет от прямого ответа, следите за его реакцией: глаза округляются от страха и удивления — значит, данная сумма слишком велика для него; он лукаво улыбнулся или возмутился тем, как вы низко оцениваете возможности его компании, — значит, скорее всего, бюджет больше. Клиент может отреагировать не столь явно, но все равно будьте внимательны: реакция, даже самая незаметная и незначительная, все равно последует.

От того, как пройдет первая встреча, напрямую зависит, состоится ли вторая.

Вторая встреча и далее

Чтобы повысить эмоциональный счет ко второй встрече, необходимо сделать все то, о чем вы договорились на первой. Причем желательно выполнить работу раньше срока и в чуть большем объеме. Это послужит сигналом для клиента, что его проект для вас в приоритете и вы над ним реально работаете.

Невыполнение договоренностей, напротив, приведет к неизбежному уменьшению эмоционального счета. Вторая встреча может вообще не состояться, если вы сделали не то, чего хотел клиент, не услышали его на первой встрече.

Внешний вид, визитка и репутация на второй встрече играют меньшую роль, но важность коммуникации (то, насколько вы продолжаете слышать клиента) остается неизменной.

Однако на первое место по важности выходят все же реальные поступки: что мы делаем, соблюдаем ли дедлайны, качественно ли выполняем свою работу.

После второй встречи может состояться третья, четвертая и прочие — сколько потребуется, но вы ни на секунду не должны забывать о том, что каждым своим действием либо повышаете, либо понижаете эмоциональный счет. Держите его постоянно в фокусе своего внимания.

Первый проект

Допустим, вы победили в тендере и вам предстоит организовать первое мероприятие для нового клиента. От того, как пройдет этот проект, зависит, в каком направлении будут двигаться ваши с ним отношения в дальнейшем.

Если все прошло удачно и клиент вами доволен, то его лояльность к вам вырастет и он может предложить продолжить сотрудничество. Так вы попадаете в так называемый коридор стабильных отношений, когда вы рассматриваетесь в качестве постоянного, а то и единственного партнера.

Повысить свой эмоциональный счет до этого уровня можно, например, выручив клиента в критической ситуации. Предположим, за три дня до мероприятия глубокой ночью вам в панике звонит клиент с новостью, что генеральному директору вдруг захотелось полностью поменять концепцию мероприятия и теперь нужно срочно все переделать. Конечно, вы можете найти предлог и сообщить, что поменять что-либо невозможно. Но будет гораздо лучше, если вы скажете: «Хорошо. Давайте решим эту задачу». Есть и более простые, но не менее действенные способы повышения эмоционального счета. Например, можно выполнить для клиента работу чуть раньше намеченного срока, но, конечно, без потери качества. Может быть, это мелочь, но клиенту будет приятно знать, что вы всецело погружены в его проект и идете с небольшим опережением графика. Положительно отразится на эмоциональном счете и простое поздравление клиента с профессиональным праздником, Новым годом или днем рождения.

После проекта важно получить обратную связь, чтобы знать, чем клиент доволен, а чем не очень. Порой случается, что с вашей точки зрения все прошло идеально, а его качество мероприятия не устроило (впрочем, бывает и наоборот). Чтобы не пребывать в плену собственных иллюзий, лучше поинтересоваться у клиента, как он оценивает состоявшийся проект.

Получать обратную связь, как правило, тяжело и неприятно, но необходимо, если вы хотите расти и развиваться, а также продолжать работать с этим клиентом. К обратной связи нужно быть готовым. Если вы найдете в себе силы достойно воспринять негативную критику, выслушаете ее до конца, то вызовете гораздо больше уважения у клиента, чем если уйдете, хлопнув дверью, или вовсе не запросите обратную связь.

Коридор стабильных отношений

Коридор стабильных отношений — наиболее комфортная область, которой может достигнуть ваш эмоциональный счет. Это то, к чему необходимо стремиться. Находясь в нем, даже допустив оплошность, вы сможете удержать эмоциональный счет от падения и вернуть на нужный вам уровень. Высший уровень — «сарафанное радио», когда с вами не просто работают, но еще и активно рекомендуют другим клиентам.

В то же время у этого коридора есть свой верхний предел, за который желательно не выходить. Речь идет о панибратстве с клиентом, слишком близких отношениях с ним. Подобная интимность чревата обманчивым чувством вседозволенности, в результате чего увеличиваются риски, появляется соблазн где-то недоработать, снизить к себе требования. Этого допускать нельзя.

Даже в коридоре стабильности линия, описывающая ваши отношения с клиентом, редко бывает идеально прямой. Так же, как и с близкими друзьями или семьей, в общении с клиентом могут возникать разногласия и периоды недопонимания. Это нормально, но нельзя позволять эмоциональному счету снизиться до критичного уровня, необходимо всегда возвращать его в коридор стабильного доверия.

Если клиент, с которым вы находитесь в зоне стабильности, обрушивается на вас с критикой, воспринимайте это как хороший знак, означающий, что вы ему небезразличны и он желает с вами работать. Гораздо хуже, когда клиент не звонит и не пишет или предупреждает: «Поговорим после мероприятия». В этом случае необходимо работать еще лучше, довести мероприятие до блеска, понять, в чем боль клиента, и максимально удовлетворить его потребности.

Плюс и минус на эмоциональном счете

Как и в случае с балансом мобильного телефона, эмоциональный счет можно как пополнить, так и, наоборот, увести в минус.

Уменьшают эмоциональный счет:

- опоздание на встречу;

- промашки из-за некачественной подготовки к встрече:

- неуточненность формата встречи (например, для презентации на большое количество человек нужен проектор, распечатанной версии недостаточно), количества участников и ее длительности;

- неосведомленность менеджера проекта о целях и содержании встречи;

- незнание о деятельности заказчика и его конкурентов;

- высылка некорректных документов:

- грамматические ошибки;

- неполный пакет документов;

- неутвержденная смета;

- документы по чужому проекту и т. д.;

- неоперативное реагирование на письма, и притом недоступность по телефону;

- отсутствие благодарности за уделенное время, звонок, встречу, проект и т. д.;

- несоблюдение обещанных сроков, договоренностей;

- навязывание собственного мнения (излишнее);

- неумение слушать, стремление перебивать, критиковать;

- аморфность (вялость, безразличие);

- раздражительность, хамство (грубость);

- невнимательность;

- неопрятность;

- непонимание потребностей клиента.

Увеличивают эмоциональный счет:

- улыбка (даже при разговоре по телефону);

- имидж: опрятный, соответствующий времени и месту внешний вид, стильная визитка;

- качественная подготовка к встрече:

- осведомленность обо всех технических аспектах (пропуск, парковка, проектор, количество презентаций и т. д.);

- полная осведомленность о проекте и заказчике;

- стильный инфопакет (портфолио и т. д.) и подарок (сувенир) заказчику;

- умение слушать и слышать. Важно, чтобы заказчик это почувствовал: «Правильно ли я вас понял?», «В прошлый раз вы обратили внимание на то, что...», «Итак, резюме встречи…»;

- правильная коммуникация с заказчиком как личностью: говорить его словами, понимать его проблемы и обеспокоенность;

- поддержка заказчика в личных ситуациях (здоровье, близкие, дни рождения, праздники, отпуск);

- внимание к мелким деталям: на встрече записывать всю информацию, перед новой встречей проверять записи — все ли выполнено;

- готовность рассказывать о предыдущих ошибках и неудачах, но обязательно с выводами и решениями, как избежать этого в дальнейшем;

- стремление подчеркнуть исключительную важность этого конкретного заказчика, его приоритетность перед прочими;

- «коронные» шутки для шаблонных ситуаций;

- готовность быть на связи в любое время;

- проверка орфографии писем и всех вложений перед отправкой;

- общее + частное: видим проект в целом, но в любой момент можем рассказать в деталях;

- умение не обижаться на клиента (даже если не получается — ни в коем случае не показывать обиду);

- умение контролировать свои эмоции и снимать стресс с заказчика; даже если вокруг все рушится, сохранять дружелюбный и спокойный тон.

Когда мы в «Подъёжиках» категорически не согласны с клиентом, мы используем «правило трех». Оно заключается в попытке три раза (максимум) мягко, деликатно и аргументированно предложить клиенту альтернативу. Это желательно делать с небольшими перерывами во времени. Не обязательно использовать все три попытки. Гарантии, что данный прием сработает, конечно, нет, но попытаться можно, хотя бы один раз.

Quest 5. «Минус/плюс». Продолжите приведенные выше списки, дополнив их «минусами» и «плюсами» исходя из собственного опыта и видения отношений с клиентом.

Если у вас есть идеи, какими еще способами можно повысить или понизить эмоциональный счет клиента, вы можете поделиться ими, отправив сообщение на мою электронную почту vmm@podegiki.ru.

Все люди разные. Тест MBTI

Все люди разные, и это нормально. Правда, зачастую это становится причиной сложностей в общении: разным людям порой действительно очень трудно понять друг друга.

Однако из этой ситуации, на мой взгляд, есть выход.

Во-первых, речь идет о принятии этого факта и понимании существования разных психотипов людей, что является важной составляющей системы выстраивания отношения с любым человеком.

Во-вторых, есть инструменты, которые помогают ориентироваться во всем многообразии человеческих личностей. Несмотря на то что в мире нет двух абсолютно одинаковых людей, всех нас можно разделить на несколько психотипов. Умение разбираться в психотипах, в том числе и знание собственного типа, может помочь выстраивать отношения с разными клиентами, выбирать наиболее эффективные способы взаимодействия и коммуникации.

Существует несколько методик оценки психотипов, но благодаря Advanced Management Institute (AMI)[8] и его генеральному директору Ирине Яковлевой, любезно предоставившей материалы для данного раздела, я считаю наиболее эффективной и прикладной методику MBTI.

Прежде чем приступать к чтению данной главы, познакомьтесь с методикой самостоятельно. Ведь чтобы правильно общаться с другими людьми, необходимо знать и понимать себя. Это можно сделать в AMI. Знакомство с MBTI под руководством специалистов AMI поможет вам глубже прочувствовать разницу между разными психотипами. Конечно, можно описать их словами (чем я займусь чуть позже), но на практике различия нагляднее.

Если у вас нет возможности посетить тренинг в AMI, пройдите онлайн-тест MBTI. Это поможет вам понять свой профиль и то, что с ним делать дальше — пытаться изменить или оставить как есть.

Приводить здесь тест MBTI в полном объеме нецелесообразно.

Ниже представлено лишь то, что актуально в контексте книги, — краткое описание теории, на которой базируется тест, а также характеристики самих психотипов.

Методология MBTI своими корнями уходит в теорию Карла Густава Юнга[9]. Он выделил типы, основанные на двух парах функций.

Таким образом, всех людей можно поделить на разные группы в четырех дихотомиях, каждая из которых отвечает на определенный вопрос.

- Откуда мы получаем энергию?

- Как мы воспринимаем информацию?

- Как мы принимаем решения?

- Каким мы представляем себе окружающий мир?

Всего существует 16 психотипов — комбинаций предпочтений, кодируемых в методике MBTI определенным набором букв: ESFJ, INFP или ENTP. Каждому психотипу свойственно вести себя определенным образом. Именно по поведению человека можно определить, к какому психотипу он относится.

Важно помнить, что среди психотипов нет хороших или плохих, выгодных или бесполезных. Ваш психотип, так же как и психотип другого человека, — это данность, объективная реальность, которую можно воспринимать лишь как факт. Проблемы в коммуникации возникают как раз в тех случаях, когда мы не отдаем себе в этом отчета, считая, что люди должны быть такими же, как мы.

Ниже пойдет речь о каждой паре функций и установок в сравнении друг с другом. Все описанные далее типы поведения и восприятия действительности присущи каждому из нас, но какой-то один из них мы выбираем и используем чаще остальных.

Extroversion (E) vs Introversion (I) — экстраверсия или интроверсия

Понятия «интроверсия» и «экстраверсия» описывают то, на чем мы фокусируем внимание и откуда получаем энергию.

Сегодня эти термины из сугубо научного дискурса переместились в область повседневной речи и прочно закрепились в ней. Тем не менее важно еще раз убедиться, что мы правильно понимаем их значение.

Кто я?

Ответьте на несколько вопросов, чтобы лучше определиться, что вы больше предпочитаете, E или I.

- Как вы отдыхаете?

- Наиболее приятный для вас способ коммуникации (телефонный звонок, SMS-сообщение, e-mail, лично)?

- Чем вы занимаетесь после интенсивной работы?

- Как вы предпочитаете проводить время на вечеринке?

- Ваша сфера интересов? (Насколько широка ваша сфера интересов?)

- Насколько вы критичны к людям?

- Сколько у вас друзей?

Итак, люди, которые предпочитают экстраверсию, направляют свою энергию и внимание вовне, фокусируются на внешнем восприятии людей и деятельности:

- получают энергию от взаимодействия с другими;

- общительны и экспрессивны;

- предпочитают взаимодействие лицом к лицу;

- решают задачу, говоря о ней;

- имеют широкий круг интересов в разных сферах;

- легче обучаются через действия и обсуждения;

- готовы взять на себя инициативу в работе и отношениях.

Люди, которые предпочитают интроверсию, направляют свою энергию и внимание вовнутрь, фокусируются на внутреннем мире идей и впечатлений:

- получают энергию от возможности размышлять;

- скрытны и сдержанны;

- предпочитают взаимодействие в письменной форме;

- решают задачу, думая о ней;

- глубоко сфокусированы на своих интересах;

- обучаются через процесс осмысления, «умственной практики»;

- берут инициативу, когда ситуация или вопрос очень важны для них.

Ключевыми словами для экстраверта являются: «действие», «внешний мир», «люди», «взаимодействие», «много», «выразительный», «делать-думать-делать». В то время как для интроверта более характерно описание в следующих терминах: «размышление», «внутренний мир», «уединение», «концентрация», «мало», «спокойный», «думать-делать-думать».

Когда встречаются интроверт и экстраверт, могут возникать недопонимание и коммуникационные издержки (особенно учитывая тот факт, что экстравертов в три раза больше, чем интровертов).

Чтобы избежать коммуникационных издержек и не испортить отношения с клиентом, проанализируйте его поведение в первые минуты встречи и решите для себя, кто он — интроверт или экстраверт. Если он интроверт, то, наверное, не стоит звонить ему каждые пять минут, одного письма вполне достаточно. Если же он экстраверт, то ему лучше позвонить, а не писать длинное письмо, дочитать которое у него не хватит терпения.

Если вы плохо знакомы с контактным лицом, представляющим вашего клиента, и затрудняетесь с определением его предпочтений, то можно просто спросить: «Как вам удобнее предоставить информацию — письмом или по телефону?» Обычно люди не возражают против подобных вопросов и охотно отвечают на них, так как заинтересованы в том, что им было комфортно. Из ответа клиента вы сможете сделать определенный вывод. Только не надо спрашивать напрямую, к какому типу он относится!

На вопрос о том, какой тип предпочтительнее для аккаунта, нет однозначного ответа. Аккаунту не обязательно быть экстравертом, если речь идет о больших и длинных продажах. Усидчивость и терпеливость — не самые сильные стороны экстраверта. Интроверту, возможно, в такой ситуации будет легче, потому что ему комфортнее слушать, а значит, и работать на длинной дистанции. Однако энергия экстраверта, его пассионарность и коммуникабельность могут быть эффективными для достижения краткосрочных результатов.

Sensing (S) vs Intuition (N) — ощущения или интуиция

Люди отличаются друг от друга также способом восприятия сведений и тем, какому виду информации больше доверяют.

Кто я?

Ответьте на несколько вопросов, чтобы лучше определиться, что вы предпочитаете, S или N.

- Чьему мнению вы доверяете?

- Как вы совершаете покупки?

- Как вы отдыхаете?

- Обращаете ли вы внимание на грамматические и орфографические ошибки в тексте?

- По каким принципам вы выбираете вторую половинку?

- Что важнее при покупке: «Надежно» или «Вау!!!»?

- Как вы лучше принимаете благодарность?

- Как вы читаете отчеты?

Те, кто предпочитает ощущения, предпочитают достоверные факты и опыт:

- фокусируются на том, что реально и актуально;

- наблюдают и помнят особенности и специфику:

- основывают свои действия, конкретные и последовательные, на фактах;

- тщательно выстраивают выводы;

- воспринимают идеи и теории через практическое применение;

- конкретны и точны;

- доверяют опыту.

Люди, которые предпочитают интуицию, сосредотачиваются на будущих возможностях, картине в целом и инсайтах (интуитивном восприятии):

- фокусируются на системах и значениях;

- помнят специфику, когда она имеет отношение к системе;

- абстрактные и с воображением (образные);

- быстро делают выводы, следуя предчувствиям;

- генерируют идеи и теории (применение вторично);

- используют метафоры и аналогии;

- доверяют озарениям.

Иначе говоря, ключевые слова для сенсорика, предпочитающего ощущения, — это «факты», «реалистичный», «конкретный», «настоящий», «практический», «хранить» и вопрос «Что это?» В свою очередь для интуитов более актуальны «идеи», «с воображением», «общий», «будущее», «теоретический», «менять» и вопрос «Чем бы это могло быть?»

Когда встречаются сенсорик и интуит, может возникнуть дискоммуникация, потому что их восприятие мира кардинально различается. Однажды на защите проекта я как ярко выраженный интуит напоролся на непробиваемого сенсорика. Очень эмоционально, одухотворенно и красочно я рассказал клиенту об идее проекта. О том, что участникам мероприятия предстоит увлекательное путешествие на Северный полюс, где они дружно, единой командой построят маяк, который будет освещать путь к успеху их компании. Я попросил клиента представить себе Арктику, скованную вечными льдами, и то, как гостей встречают на мероприятии белые медведи и пингвины. К сожалению, пингвины стали последней каплей, и он прервал мой вдохновенный спич резким, но вполне резонным возражением: «На Северном полюсе нет пингвинов». Оказалось, что данному клиенту совершенно неинтересны сказки о белых медведях и воображаемый Северный полюс. Его волнуют вполне конкретные вопросы: количество еды в кейтеринг-зоне[10] в граммах на человека, площадь застройки и местоположение туалетов на площадке.

Но если на защите я буду вести себя как сенсорик и сразу начну рассказывать о том, сколько килограммов на точку выдерживают подвесные конструкции, у клиента-интуита может возникнуть вопрос: «А в чем идея? Где концепция?»

Чтобы избежать дискоммуникаций, лучше идти на встречу вдвоем, в составе взаимодополняющей пары: интуит излагает идею, а сенсорик тут же переводит ее на язык чисел и конкретных понятий.

Thinking (T) vs Feeling (F) — мышление или чувство

Способ, которым мы принимаем решения, может быть основан либо на наших чувствах и эмоциях, либо на мышлении.

Кто я?

Ответьте для себя на несколько вопросов, чтобы лучше определиться, что вы больше предпочитаете, T или F.

- Как вы увольняете людей (принимаете на работу, расстаетесь с ними)?

- Прощаете ли вы людям ошибки?

- Оправдываете ли вы людей?

- Что для вас значит справедливость?

- Вы думающий или чувствующий человек?

Люди, которые предпочитают мышление, принимают решения на основе беспристрастной, объективной логики:

- останавливаются, чтобы взглянуть на проблему шире;

- анализируют;

- используют причинно-следственные связи;

- решают проблему логически;

- стремятся к объективным стандартам истины;

- обосновывают и взвешивают;

- могут быть расчетливыми;

- справедливы, хотят, чтобы все были в равном положении.

Люди, которые предпочитают чувства, принимают решения на основе личностных приоритетов и отношений:

- стремятся встать на точку зрения тех, кто находится в процессе;

- сопереживают;

- учитывают личные и групповые ценности;

- учитывают влияние решений на людей;

- стремятся к гармонии и позитивному взаимодействию;

- сочувствуют;

- проявляют добросердечность;

- справедливы, хотят, чтобы к каждому человеку был индивидуальный подход.

В соответствии с этим различаются и ключевые слова, которыми можно описать T и F. Так, для Т (мышление) больше подходят следующие понятия: «голова», «вещи», «критика», «беспристрастный», «объективный», «анализировать», «непреклонный» и «справедливый». Для F (чувства) — «сердце», «люди», «персональный», «похвала», «субъективный», «понимать», «сострадательный», «милосердный».

Когда мы продаем проект, важно учитывать, к какому типу, F или Т, относится клиент. Для Т (мышление) важно подавать проект так, будто мы продаем решение каких-либо бизнес-задач. Для F (чувства) мы продаем яркие и позитивные эмоции для гостей мероприятия, их радость и счастье.

В глазах чувствующего типа люди, относящиеся к Т-типу (мышление), обычно кажутся бессердечными циничными сухарями. В глазах мыслящего типа, наоборот, люди F-типа (чувства) кажутся излишне эмоциональными и восторженными.

Judging (J) vs Perception (P) — суждение или восприятие

«Решение» и «восприятие» — это наши установки по отношению к внешнему миру и наше самоощущение в нем.

Кто я?

Ответьте для себя на несколько вопросов, чтобы лучше определиться, что вы больше предпочитаете, T или F.

- Как вы планируете отпуск?

- Насколько для вас важно приходить вовремя?

- Планируете ли вы выходные?

- Чем вы будете заниматься через полгода?

- Что вы испытываете, если что-то идет не по вашему плану или планы срываются в последний момент?

- Соблюдаете ли вы тайминг?

- Как вы относитесь к необходимости расставить приоритеты?

- С чего вы начинаете работу над любым проектом или задачей?

Люди, которые предпочитают суждение, хотят, чтобы внешний мир был организован и упорядочен, смотрят на него в поисках решений, которые еще необходимо принять, они подходят к жизни:

- организованно;

- систематически;

- методично;

- строят краткосрочные и долгосрочные планы и затем следуют им;

- предпочитают решенные дела;

- сопротивляются пересмотру решений;

- стараются избегать «стресса последней минуты».

Люди, которые предпочитают восприятие, стремятся изведать мир, а не организовать его, смотрят вокруг и видят возможности, которые нужно исследовать. Они подходят к жизни:

- в зависимости от обстоятельств;

- открыто;

- адаптируются и проявляют любопытство;

- приспосабливаются к новой информации и изменениям;

- любят исследовать варианты;

- сопротивляются отказу от вариантов и слишком быстрому принятию решений;

- испытывают прилив энергии от «стресса последней минуты».

Таким образом, J (суждение) можно охарактеризовать следующими ключевыми словами: «организованный», «целенаправленный», «решение», «контроль», «сейчас», «завершение», «планировать». В свою очередь для описания Р (восприятие) больше подходят следующие слова: «гибкий», «спонтанный», «информация», «опыт», «позже», «варианты», «ждать».

Естественно, что в общении друг с другом J и P могут испытывать значительные трудности, связанные с различием их психотипов. Допустим, что клиент (J — суждение) просит у аккаунта (Р — восприятие) предоставить максимально детальный план-график реализации проекта (хотя до мероприятия еще целых два месяца). Человеку Р-типа такая просьба может показаться абсурдной. Ведь в любой момент все может поменяться, да и времени еще столько, что с долгосрочными планами незачем торопиться. Но представьте, что почувствует клиент J-типа, привыкший к системности и последовательности во всем, если не получит своего плана-графика? Вряд ли аккаунт сможет убедить его в бессмысленности составления этого документа на такой ранней стадии проекта!

Аккаунт-детектив

Мы убеждены, что конструктивные и эффективные отношения можно выстроить абсолютно с любым клиентом. И профессиональному аккаунту, знающему и грамотно применяющему соответствующую технологию, это под силу! Главное — действовать осознанно, а не уповать на то, что случай все сделает за вас и сам сведет вас с нужными людьми.

Наверняка, знакомясь с перечисленными психотипами, вы узнавали в них кого-то из своих знакомых, бывших клиентов или самого себя. Потому что эти психотипы — не просто научная абстракция, плод пустого теоретизирования, а не раз проверенная на практике классификация реально существующих типов человеческой личности.

Данную классификацию можно упростить, выделив всего два основных психотипа: конкретный и абстрактный (за эту идею я особенно благодарен бизнес-консультанту и тренеру Михаилу Гринфельду).

Люди, придерживающиеся конкретного типа, мыслят схемами, цифрами, планами-графиками и отчетами. Для них важны практическая сторона вопроса, четкое обоснование и результат, который можно измерить.

Представители абстрактного типа мыслят концепциями, метафорами и образами. Для них важны вау-эффект, философия и общий посыл проекта, эмоции и чувства.

Когда клиент, относящийся к конкретному типу, спрашивает, что будет представлять собой мероприятие, его интересует механика предварительного вовлечения, внутренняя логистика, меню, смета или технические характеристики сцены. Клиенту, относящемуся к абстрактному типу, больше интересна легенда праздника, символическое значение декораций или разных элементов шоу-программы, соответствие наполнения мероприятия ценностям компании и т. д.

Правда, порой и конкретному типу нужно немного абстрактной информации, а абстрактному иногда требуется конкретика. Но базовый тип клиента всегда останется одним и тем же, поэтому важно научиться определять его как можно быстрее.

Конечно, иногда, действуя неосознанно и не опираясь на знания о психотипах или другую теорию, мы все равно приходим к успешному результату. Но этот путь требует гораздо больше времени, потому что это движение без компаса и ориентиров, плутание по лабиринту, выход из которого можно найти лишь благодаря удаче. В бизнесе полагаться на удачу и тратить время на лабиринты — непозволительная роскошь. Самый короткий путь — прямая. И знание психотипов позволяет найти кратчайшую дорогу к успеху.

Порой определить психотип человека действительно непросто, особенно в условиях дефицита времени. Однако это возможно.

При первой встрече человек для вас — это чистый лист бумаги. Но всего нескольких минут может хватить, чтобы, проанализировав его слова и поступки, понять, к какому типу личности он относится. Здесь важно быть внимательным, наблюдательным и терпеливым. Воспринимайте эту задачу как детективный рассказ, увлекательное интеллектуальное упражнение по раскрытию ДНК клиента. Следите за реакциями человека, ходом его мысли, его оценками и суждениями, тоном голоса, мимикой и жестами. Все это улики, которые помогут вам создать его психологический портрет.

Однако простого понимания психотипа клиента недостаточно для выстраивания эффективных отношений с ним. Надо суметь подстроиться под него, чтобы клиенту было с вами комфортно. То есть необходимо, согласно «принципу улыбающегося пластилина», принять ту форму, которая нужна для данного конкретного случая.

Золотые правила выстраивания отношений с любым клиентом

Совершая прыжок в мечту, важно не просто решиться на выход из зоны комфорта, но и задуматься о том, как вы полетите и как приземлитесь. Ведь прыгнув, можно и упасть. Чтобы превратить прыжок в настоящий полет к мечте, нужно воспользоваться набором инструментов, речь о котором пойдет ниже.

Взгляд на себя

Для начала стоит разобраться с самим собой, понять свои сильные и слабые стороны, посмотреть на себя критично, адекватно и объективно. Важно постоянно саморазвиваться, расти как личность и как профессионал, а самое главное — ставить перед собой четкие цели. Если нет ясного понимания, куда вы движетесь, то вы никуда и не придете. Ваша цель — это ориентир, который в ситуации выбора подсказывает правильное решение. Например, моя цель — похудеть, быть здоровым. И каждый день передо мной встает выбор — есть булочку или нет. Но на самом деле это выбор между желанием получить сиюминутное удовольствие и тем, чтобы быть здоровым. Конечно, здоровье как цель гораздо выгоднее и заманчивее в долгосрочной перспективе. То же самое происходит и в отношениях с клиентами. Если вы хотите быть успешным, настоящим профессионалом, то в случае возникших проблем у вас тоже есть выбор — вспылить и избавиться от проблем или разрешить ситуацию, сохранив клиента. Только конструктивное решение приблизит вас к цели. Но для этого необходимо, прежде всего, научиться управлять своим эго. Если не удастся с ним совладать, то продаж не предвидится. Эго будет всегда побеждать в эмоциональной схватке с вами.

Как вы заходите к клиенту?

Даже встреча с давним клиентом, с которым долго и плодотворно работаешь, вызывает волнение. Я каждый раз нервничаю, что, на мой взгляд, вполне нормально. Отсутствие волнения — это тревожный сигнал. Видимо, я занимаюсь не своим делом, раз я к нему равнодушен. Перед встречей с любым клиентом каждый раз встает вопрос, как лучше к нему войти. Существует два основных способа.

- Первый — лицом вперед и со сжатыми кулаками. Клиент воспринимается как враг, которому во что бы то ни стало надо продать свою и только свою идею! Человек, занимающий такую позицию, считает себя профессионалом, заранее знающим, что кому нужно. Ему совершенно все равно, о чем мечтает клиент. Как правило, так ведут себя псевдопрофессионалы, которым наплевать на чужое мнение.

- Второй способ — «целуя туфли». Клиент воспринимается как бог, которому невозможно возразить, иначе он беспощадно и жестоко накажет! Человек с такой позицией во всем соглашается с клиентом, готов выполнить любую его прихоть, даже самую нереальную.

Но существует и третий способ, наиболее оптимальный, — «вход боком» (за формулировку спасибо моему бизнес-партнеру Антону Меркулову). Эта позиция подразумевает вариативность и чередование ваших реакций. В каких-то ситуациях вы не возражаете, в других — настаиваете на своем, но деликатно, аргументировано и обоснованно.

Не стоит впадать в крайности. С любым человеком можно договориться, даже с самым суровым и по такому щепетильному вопросу, как смета! Предложите клиенту просмотреть ее вместе: последовательно, подробно обсуждая каждую позицию. В критичных для клиента пунктах вполне можно уступить, а в других — попробовать отстоять внесенную вами стоимость. На самом деле ни у одного клиента не хватит терпения, чтобы торговаться с вами по каждому пункту. Для них порой важна не сумма, а принцип. Главное, чтобы агентство хотя бы слегка снизило стоимость, а по какому пункту — не так уж важно. Поэтому следите, чтобы терпения хватило у вас!

Заходим боком

Представьте себе клиента, который совершенно не слушает вас, считает, что сам все знает, но при этом он явный псевдопрофессионал. В «Подъёжиках» был такой клиент (менеджер, ведущий проект). Мы выиграли тендер, но при реализации столкнулись с тем, что 95% времени клиент говорит, а наше мнение его не интересует. На очередной встрече мы все же договорились о плане действий, но не успели доехать до офиса, как от него начали поступать звонки с вопросами, что уже сделано и какой у нас статус. Возражения, что мы действуем согласно плану и всему свое время, привели к обвинениям в непрофессионализме. Мы поняли, что клиент перепутал понятия «клиентоориентированность» и «гибкость» со слабостью. Решив, что эффективно работать в таких условиях невозможно, мы написали клиенту письмо, четко обозначив, что для нас допустимо, а что нет. Утром нам позвонил руководитель, пообещал, что все будет нормально и мы продолжим сотрудничество. Коммуникация с менеджером осталась сложной, но теперь наша позиция была более сильной благодаря своей жесткости, поэтому любые спорные вопросы начали решаться конструктивно.

Самопознание и критичный подход к самому себе. Как мы ощущаем самих себя

Не только в бизнесе, но и в жизни вообще важно правильно оценивать себя, знать свои сильные и слабые стороны. То, что вы думаете о себе, и то, что вы проецируете вовне, может не совпадать.

Не переоценивайте себя

К мудрецу пришел юноша со словами:

— Учитель, я много учился и сегодня знаю уже почти все. Но ты можешь дать мне больше.

Мудрец взял в руки кувшин и с его помощью стал наполнять стакан водой. Вскоре стакан наполнился, и вода стала переливаться через край.

Учитель сказал:

— Все, что я тебе дам, будет так же, как и эта вода, переливаться через край. Чтобы впустить новое знание, ты должен признать, что не знаешь ничего!

Как правило, мы думаем о себе несколько лучше, чем мы есть на самом деле. И когда разница между внешней и внутренней оценкой становится критичной, появляются высокомерие и заносчивость, делающие невозможным выстраивание продуктивных отношений с клиентом.

Чтобы не показаться высокомерным и не испортить тем самым отношения с клиентом, нужно оценивать себя адекватно. То есть другие люди должны оценивать вас чуть выше, чем вы сами. Для успешного саморазвития лучше себя недооценить, чем переоценить. Дайте клиенту пространство для комплимента. Ему будет самому приятно похвалить вас за работу, сделанную настолько качественно, что он даже не ожидал.

Чтобы оценивать себя по достоинству, проявляйте внимание к обратной связи, которую дает ваше окружение. Прислушивайтесь к тому, что говорят люди, как они вас оценивают. Шлифуйте самовосприятие, опираясь на их мнения, отсекайте все лишнее, подобно скульптору.

Уже упоминавшийся Карл Густав Юнг, выдвинувший теорию архетипов, утверждал, что в нас существует сразу несколько бессознательных представлений о самих себе. Так, архетип, названный Юнгом «персона», отвечает за то, каким человек хочет казаться, архетип «тень» — это то, что мы хотим скрыть от чужих глаз, да и от себя тоже, а архетип «самость» — то, каковы мы на самом деле. Лишь выйдя из «тени» и осознав иллюзорность собственной «персоны», мы можем прийти к «самости» — внутренней гармонии, которая поможет достичь успеха и воплотить свою мечту в жизнь.

Секрет Коломбо — быть не в порядке

В том, что клиент во время первого знакомства поставил вам невысокую оценку, есть свои плюсы.

Вспомните инспектора Коломбо из одноименного сериала. Будучи гениальным сыщиком, он всячески делал вид, что с ним не все в порядке и он не представляет для преступника никакой опасности. Коломбо принижает самого себя, возвышая над собой собеседника. В результате собеседник расслабляется, а Коломбо, пользуясь этим, распутывает дело.

Так же и в нашем бизнесе: важно не продемонстрировать собственную крутизну, а, наоборот, дать клиенту ощущение, что у него все отлично. Этот подход не означает раболепия перед клиентом или полного подчинения. Просто будьте поскромней!

Клиент не любит одолжений и снисходительного отношения, проявляющегося во фразах типа «Хорошо, мы оплатим эти расходы из собственного кармана». Понятно, что в случае незапланированного увеличения сметы вам хочется смягчить реакцию клиента, но если он представляет крупную уважаемую в мире компанию, то подобные подачки ему не понравятся. Иногда клиент готов переплатить, чтобы доказать свои возможности. Не стоит лишать его этого удовольствия.

Даже если клиент проявляет непрофессионализм, говорит глупости, ошибается, не надо открыто указывать ему на это. Будьте тоньше и мудрее, сглаживайте углы, используйте намеки, в которых скрываются конкретные рекомендации, например: «Кстати, раз уж мы заговорили об этом вопросе, я вспомнил один наш удачный проект, в котором нам удалось решить похожую проблему оригинальным способом».

Конечно, есть и другие способы ведения переговоров и продаж. В том числе BDSM-sales, когда продавец неистово наседает на клиента, зачастую унижая и провоцируя его, до тех пор, пока тот не совершит покупку. От вас зависит, какой способ вы выберете.

Это не ваш проект! Это его проект!

Когда вы беретесь за клиентский проект, то воспринимаете его как свой. Ведь вы тратите на него свое время, энергию, стараетесь сделать все как можно лучше, переживаете за результат. Но, как бы крамольно это ни звучало, не стоит полагать, что проект, над которым вы так долго и упорно работаете, — это поле для вашей самореализации, где все должно быть подчинено вашему вкусу и видению концепции. Клиент считает это неэффективным и нецелесообразным, так как справедливо ставит свои цели выше ваших.

Ваши базовые предпочтения могут кардинально отличаться от предпочтений клиента. То, что вам кажется полнейшей безвкусицей, клиент может считать вершиной стиля, и наоборот. В любом случае последнее слово всегда за ним, только он принимает окончательное решение, потому что это его проект и он платит деньги.

Это не отменяет необходимости любить каждый проект. Ваша задача — найти гармонию между желаниями клиента и вашими собственными амбициями и устремлениями.

Не демонстрируйте неуверенность

В критичной ситуации будьте спокойны и не впадайте в панику. По крайней мере, на глазах у клиента. Это не означает, что от него нужно скрывать возникшие проблемы. Наоборот, он должен быть в курсе, но вы при этом обязаны транслировать уверенность, что в итоге все будет в порядке. Клиент платит вам именно за это — за уверенность.

Взгляд на клиента

Знать и адекватно оценивать себя — это прекрасно, но мы уже говорили, что в нашем бизнесе также очень важно слушать и слышать клиента. Это помогает уловить ход его мыслей, понять процессы, протекающие в его голове, что жизненно необходимо для успеха. Ведь главная ошибка аккаунта — уверенность, будто все, что хорошо для нас, хорошо и для клиента. То, что нравится нам, должно понравиться и ему.

Внимание на…

Еще один пример из опыта «Подъёжиков». Однажды во время работы welcome-зоны клиент начал вести себя странно. Он то просил сделать музыку тише, то так же неожиданно требовал прибавить звук. Требовал официантов, когда они находились в двух шагах. Резко останавливал программу, а потом так же резко вновь запускал ее. Вскоре выяснилось, что целевой аудиторией мероприятия на самом деле были не приглашенные гости, а один-единственный человек — генеральный директор компании. Когда он подходил к колонке, клиент просил убавить громкость, чтобы не мешать его общению с гостями. Когда же генеральный директор отдалялся от колонки, клиент просил сделать музыку громче, и т. д. Боль клиента состояла в комфорте генерального директора, и если бы мы знали об этом заранее, то неразберихи со звуком можно было бы избежать.

Какая боль! Какая боль!

В общении с клиентом ищите то, в чем заключается его главная боль, — его основную потребность, источник переживаний и волнений. Попытайтесь понять, что клиент хочет получить от мероприятия на самом деле: спокойствие, ощущение собственного превосходства, оптимизацию бюджета и экономию средств, творческую реализацию, общение и возможность завести новых друзей и т. д. Выясните, какой из аспектов реализации проекта он считает ключевым: смету, логистику и навигацию на площадке, кейтеринг, welcome-зону, яркую шоу-программу с известными артистами, общую концепцию или что-то еще.

На рисунке ниже перечислены известные мне основные виды клиентской боли. Представленная матрица отражает мой личный опыт и в известной степени условна. Этот список, конечно, можно продолжить: иногда встречаются специфические и очень индивидуальные боли. Но опыт подсказывает, что приведенный здесь перечень исчерпывающий. Все эти виды могут одновременно присутствовать в «симптоматике» клиента, но иметь разную степень выраженности и интенсивности. В матрице представлена оценка интенсивности различных болей у среднестатистического клиента (по шкале от 0 до 10).

Для отдельных клиентов большое значение имеет цена, но мой опыт показывает, что чаще всего основная боль клиента — это комфорт (простота в общении и ваша надежность как партнера), а также благодарность собственного руководства и идея мероприятия.

Для любого клиента может быть разработана своя матрица, наглядно демонстрирующая, где именно локализована его боль.

Иногда сам клиент не знает, в чем заключается его боль, даже если спросить напрямую. Как быть в такой ситуации? Продолжать задавать вопросы, перебирая разные варианты, наблюдать, слушать и анализировать. А самое главное — не путать собственную боль с болью клиента!

Не завышайте ожидания. Золотая формула удовлетворения

Успех в отношениях с клиентом во многом зависит от того, насколько вы управляете его ожиданиями.

Золотая формула удовлетворения, за которую я благодарю Пьера Кассе (Pierre Casse) — профессора лидерства Московской школы управления «Сколково».

Троечники против ботаников

Советский психолог Л. И. Божович в свое время провела эксперимент, направленный на изучение эмоционального отношения школьных учителей к разным типам учеников:

- к троечникам, которые решили взяться за ум и встать на путь исправления своей успеваемости;

- к отличникам, которые позволили себе расслабиться и стали чуть хуже учиться.

Божович установила, что при одинаковом выполнении задания и той и другой группой учителя субъективно оценивали троечников выше, чем отличников. То есть ожидания учителей напрямую сказывались на их отношении к конкретным ученикам и результатам их деятельности.

Важно понимать, что ожиданиями клиента можно и нужно управлять! Это касается и продажи, и реализации.

Например, вы обещаете выслать клиенту к определенному сроку какой-либо документ (смету, дизайн-макет, схему площадки и пр.), но при этом упоминаете, что ввиду сложности задачи его подготовка может занять много времени и вполне вероятно, что вы не уложитесь в срок. Через некоторое время вы высылаете документ — за два дня до дедлайна. Клиент, который внутренне настраивался на получение документа позже оговоренного срока, приятно удивлен. А ваш эмоциональный счет становится богаче на несколько виртуальных баллов.

Или клиент под впечатлением от открытия очередной олимпиады хочет, чтобы у него на мероприятии было примерно то же самое. А бюджет позволяет только пригласить кавер-группу[11] и запустить фейерверк под вечер. Говорить клиенту «нет» в такой ситуации не очень правильно, гораздо лучше сказать что-то вроде: «Хорошо, эффекта, который был на открытии олимпиады, мы можем добиться, но это будет стоить дополнительные 10 миллионов рублей. Если вы готовы увеличить бюджет, то мы готовы детальнее проработать этот вариант. Мы вам вышлем предложение. Не пугайтесь дороговизны. Я вышлю, и мы все обсудим по телефону». При этом важно после отправки обновленной сметы действительно позвонить, а не ограничиваться электронным письмом.

У клиента всегда заранее формируется представление о проекте, о том, как будет выглядеть мероприятие. Необходимо каждый раз четко понимать, какую картинку он нарисовал в своем воображении, каковы его ожидания, какой смысл он вкладывает в те или иные слова. Например, клиент говорит, что хочет «классную сцену». Крайне важно понять, что именно подразумевается под этим словосочетанием. Потому что, увидев на мероприятии совсем другую сцену, он будет разочарован, а ведь этого можно было избежать! Когда клиент говорит: «Сделайте мне красиво», — это может означать все что угодно, а ваши с ним представления о красоте могут и не совпадать.

Иногда клиент, полностью доверяя вам, говорит за месяц до проекта: «Я уверен, вы меня не подведете. Больше защит проекта не требуется, все в порядке. Встретимся на мероприятии». Казалось бы, можно вздохнуть с облегчением. Но расслабляться ни в коем случае нельзя! Фраза «Я вам полностью доверяю» — это сигнал тревоги! Потому что пока вы спокойно готовите проект, клиент в своем воображении рисует такую картину будущего мероприятия, которая может иметь мало общего с действительностью. И когда он приходит на площадку в день проекта, его реакция совершенно непредсказуема, так как никто не знает его истинных ожиданий.

Бывают и другие примеры. Например, за день до проекта ожидания клиента стремятся к нулю, и он уже начинает жалеть, что выбрал именно вас, но после мероприятия подходит к вам со словами искренней благодарности за отлично проделанную работу. Он говорит: «Я не ожидал такого результата, это было самое лучшее шоу». В этом случае его ожидания были заниженными и впечатление от увиденного оказалось сильным и позитивным.

Сознательное и целенаправленное выстраивание отношений с клиентом — тонкий процесс, в котором нужно быть очень внимательным. За счет управления ожиданиями клиента не позволяйте ситуации выйти из-под контроля.

Проверяйте систему на ограничения

В практике любого аккаунта бывают эпизоды, когда идеи проекта возникают в процессе брифинга. Многие тихо радуются, мысленно смакуя возникшее решение и не зная при этом, подойдет ли оно клиенту. Ведь, как говорилось выше, идея, понравившаяся вам, не обязательно заинтересует клиента. Что тогда делать? Сразу же оценить реальность родившейся идеи — проверить систему на ограничения[12], насколько она гибка и податлива! Всегда есть шанс, что идея приглянется клиенту, и тогда вы сможете приступить к ее детальной проработке. Но, возможно, предложенная идея вызовет у клиента отторжение. Тогда вы сэкономите массу времени, энергии и денег, отказываясь от заведомо неудачного варианта. В любом случае вы в выигрыше!

Мы в шутку называем «масонской ложей» ситуацию, когда кто-то скрывает от клиента свою идею как некий великий секрет, тайное знание. Он оберегает свой секрет, потому что боится, что клиенту не понравится идея, и при этом тратит две недели на разработку предложения, хотя результатом может стать откровенная неудача. Такая тактика неэффективна, нерациональна, даже глупа.

Клиенту всегда можно задать вопрос по телефону или в письме. Многие из них очень подвижны и готовы отклоняться от собственного брифа, если чье-то предложение им действительно нравится. Не стоит удивляться, что тендер выиграло агентство, сделавшее предложение, отличающееся от брифа. Это означает, что вы не проверили, насколько жесткими являются ограничения, выстроенные клиентом (системой), не выяснили границ дозволенного. Все, что можно проверить, — проверяйте. Вы не узнаете, как примет человек ваше предложение, пока не попробуете это проверить.

Клиент говорит!

Чем больше говорит клиент, тем лучше. Даже если он без конца критикует вас — это хорошо, хотя и неприятно. Из его слов вы должны сделать для себя конструктивные выводы. В каждой реплике клиента скрывается то, что важно для него, чего он хочет на самом деле, чего боится или не любит.

Ваша задача — активно слушать и, конечно, задавать вопросы, многие из которых можно придумать заранее.

Самый эффективный способ получить максимум полезной информации — это задать так называемый открытый вопрос, который подразумевает развернутый ответ. Те вопросы, которые требуют в ответ только формулировок «да» или «нет», неинформативны. То же самое относится к вопросам, содержащим в себе слова «или» и «либо», потому что, как правило, они имеют только два варианта ответа.

Отличительный признак открытого вопроса — то, что он всегда начинается с вопросительного слова: «какой», «где», «когда», «что», «сколько», «почему», «зачем», «куда», «который» и т. д. Запомните это несложное правило, и вам будет гораздо легче задавать клиентам открытые вопросы.

Закрытый вопрос

Открытый вопрос

В прошлом году ваше мероприятие прошло удачно?

Как прошло ваше мероприятие в прошлом году?

Какие сильные и слабые стороны были у организации вашего мероприятия в прошлом году?

Что вам понравилось, а что нет на вашем мероприятии в прошлом году?

У нас хорошие отношения с группой “Ленинград”. Хотите, мы пригласим их в качестве хедлайнера?

Вам нравится стиль стимпанк для внешнего оформления мероприятия?

Мы на одном проекте использовали 3D-голографию. Очень хорошо получилось. Хотите попробовать?

Но вовсе не обязательно каждый раз задавать именно их. Закрытые вопросы также полезны, особенно если нужно что-то уточнить, внести ясность в ранее обсуждавшийся вопрос, когда вы уже активно работаете над проектом. Открытые вопросы важны на стадии сбора информации, подготовки предложения, поиска подхода к клиенту.

Quest 7. «Вопрос-ответ». Переформулируйте приведенные в таблице закрытые вопросы в открытые, не изменив их смысл (первый вопрос уже переформулирован в качестве примера). Затем попробуйте ответить на схожие вопросы обоих типов и сравните их эффективность.

Будьте честны

Боясь разочаровать клиента, все мы стремимся произвести на него хорошее впечатление. Но все равно не стоит обещать больше того, что вы на самом деле можете. Будьте готовы признаться, что у вас нет ресурсов и опыта для организации полета на Луну. Это требует значительных усилий, но зато вы не выроете себе яму, из которой потом не сможете выбраться. К тому же честность — это качество, которое любят и ценят абсолютно все.

Ваш ответ не должен выглядеть как каприз, продиктованный нежеланием сталкиваться с трудностями. Нужно аргументировано, спокойно и четко обозначить клиенту все риски, с которыми он может столкнуться, доверяя вам проведение своего мероприятия. Поэтому лучше заранее все проверять и обговаривать, высылать схемы и макеты, утверждать сценарий, вывозить клиента на площадку и т. д.

Но стремление не завышать чужие ожидания не сводится к сознательной дискредитации себя признаниями в некомпетентности. Просто клиент должен знать, в чем ваши сильные и слабые стороны. Всегда можно грамотно предложить вариант решения вопроса, в котором вы не сильны: «К сожалению, мы никогда не работали с тест-драйвами, но знаем отличных профессионалов, готовых взять на себя техническое сопровождение мероприятия».

Не обещайте то, чего сделать не в состоянии, не говорите того, в чем не разбираетесь. Всегда можно взять паузу, чтобы подумать, все взвесить и оценить свои возможности. Конечно, после этого с вами могут прекратить сотрудничество, но зато не перестанут уважать. А этого вполне достаточно, чтобы в следующий раз, пусть даже через несколько лет, клиент снова обратился к вам.

Быть честным выгодно: это создает хорошую репутацию, которая в дальнейшем помогает находить новых клиентов. Правда, в краткосрочной перспективе можно достичь быстрого результата и нечестным путем. Но зато в долгосрочной перспективе выгодно быть честным.

Более того, важно быть честным не только с клиентами, но и с подрядчиками. В конце концов, любой рынок — это замкнутая система, в которой все (по крайней мере, крупные игроки) друг друга знают. Сарафанное радио в подобных случаях — это великая сила, которую нужно обратить себе на пользу.

Думайте о долгосрочной перспективе

Прежде чем участвовать в тендере, проанализируйте, действительно ли вам необходим именно этот клиент? Да, он может предложить соблазнительный бюджет, мысли о котором не дают вам покоя. Но не попадете ли вы при этом на пороховую бочку? Ведь непредсказуемый заказчик способен одним-единственным проектом довести до полного изнеможения. Проверяйте репутацию клиента, думайте не о сиюминутной выгоде, а о долгосрочной перспективе. Возможно, гораздо выгоднее заниматься небольшими проектами со средним бюджетом, но при этом иметь дело с проверенным клиентом, отношения с которым уже выстроены.

Взвесьте все риски, «за» и «против». С кем работать — это ваш выбор.

Будьте гибкими

По законам эволюции выживает и побеждает тот, кто умеет лучше остальных приспосабливаться к изменяющимся условиям, быстрее реагировать на малейшие сдвиги.

Инертность и косность не лучшие спутники развития. Путь к мечте извилист, и чем вы подвижнее, тем проще вам вписываться в его крутые повороты.

Гибкость можно и нужно проявлять во всем: смете, договорах, специальных условиях. Клиент положительно оценит ваше движение ему навстречу.

Создавайте чувство неизбежности

Решения даже по самым незначительным вопросам, особенно в крупных компаниях, порой могут приниматься очень долго. Длительные согласования усложняют процесс подготовки проекта. В таком случае можно целенаправленно формировать у клиента чувство неизбежности, говоря, например: «Если мы сегодня не забронируем площадку, завтра ее отдадут под другой проект» или «Хедлайнер ждет предоплаты. Если мы внесем ее сегодня, то он гарантированно будет выступать на нашем мероприятии. Иначе нам придется в срочном порядке искать кого-то на замену, и кого нам удастся найти за неделю до Нового года — неизвестно».

Следите за тем, чтобы ситуация неизбежности не возникала на пустом месте и клиент не говорил вам: «Почему вы не сказали этого раньше?»

Не давите на клиента, дайте ему пространство

Одним письмом испортили всё

Однажды после мероприятия в качестве обратной связи клиент прислал нам письмо, написанное в сухой деловой манере и содержащее перечень допущенных нами ошибок. На самом деле письмо было достаточно открытым и дружелюбным, но мы восприняли его чуть ли не как личное оскорбление. Не прояснив истинного отношения клиента к нашим ошибкам, мы ответили жестким письмом, в котором обозначили, почему не согласны с претензиями в наш адрес. Клиент, мягко говоря, удивился такому ответу и больше с нами не работает.

Создавайте чувство неизбежности, но не везде и не всегда. Не стоит злоупотреблять этим приемом: от клиента, находящегося в постоянном стрессе, сложно ждать чего-то хорошего. Используйте чувство неизбежности только в крайних случаях и при решении глобальных вопросов, где велики финансовые и другие риски. У клиента всегда должно быть пространство для принятия решения, несколько вариантов действий в данной ситуации. И не стоит принимать за него решения. Даже если он сам этого просит. То есть решение вы, конечно, можете принять, но во избежание недоразумений нужно обязательно проинформировать о нем клиента, чтобы у него возникло ощущение, будто именно он его принял. Потому что в случае провала ваши оправдания, сколь бы аргументированными они ни были, не спасут вас. Если вы допустили ошибку, вам остается только признать ее и извиниться. Это всегда тяжело дается. Но вы несете перед клиентом ответственность за проект. Только вы, и никто другой! Попытка уйти от ответственности может привести к самому печальному результату. А вот если вы не бежите от нее и принимаете критику, это вызовет лишь уважение.

Не давите!

После одного из проектов клиент прислал нам довольно критичную обратную связь, составив список из всех, даже мельчайших недочетов, и решил нас оштрафовать. Мы не согласились с этой критикой: на наш взгляд, мероприятие было организовано качественно. Первая наша реакция была резко отрицательной. Но клиенту я сказал, что мы принимаем критику и готовы оплатить все штрафы, хотя считаем, что мероприятие прошло на должном уровне и мы выполнили свои обязательства в полном объеме. Через полчаса после окончания встречи клиент перезвонил и сказал, что выплатит гонорар полностью, без штрафов. Так нам удалось сохранить не просто честно заработанные деньги, но и самое главное — отношения с клиентом.

Предлагайте комплексные решения

Предложение, с которым вы выходите, должно быть комплексным и досконально продуманным.

Не стоит говорить клиенту: «Вы сначала выберите концепцию, а потом мы сделаем предложение относительно площадок». Будет гораздо эффективнее, если вы одновременно с концепцией предложите клиенту несколько вариантов мест, где можно провести мероприятие. Разным концепциям могут соответствовать разные площадки, наиболее подходящие для выбранной тематики. То же самое касается и других аспектов проекта: кейтеринга, ведущих, хедлайнера, декораций, костюмов аниматоров, хостеса и промоперсонала и т. д.

Например, вы предлагаете концепцию «Формула успеха», стилистической и идеологической основой которой выступает гоночная «Формула-1». В этом случае на роль ведущего или хедлайнера можно пригласить Николая Фоменко (он и шоумен, и спортсмен одновременно, имеет прямое отношение к «Формуле-1»), площадкой сделать настоящую гоночную трассу или музей автомобильной истории, хостес одеть в комбинезоны автопилотов, кейтеринг-зону назвать «Пит-стоп» и т. д.

У подобного комплексного, крепко сбитого и продуманного предложения больше шансов на победу.

Вы думали, нужно найти подход к одному человеку?

Мы много говорили о том, что для достижения успеха в продаже проекта необходимо как можно быстрее найти подход к человеку, принимающему решения. Однако здесь необходимо учитывать, что компаний, где последнее слово остается за одним-единственным человеком, с каждым годом все меньше. Особенно это касается крупных организаций, состоящих из множества подразделений, каждое из которых ставит перед мероприятием свои задачи. Чаще всего решение выносится коллегиально, группой лиц, состоящей, например, из СЕО[13], руководителя HR-подразделения, руководителя маркетингового подразделения, руководителя направления, менеджера. В такой ситуации закономерен вопрос: а к кому из них нужно найти правильный подход? Ответ — ко всем сразу, то есть к каждому в отдельности!

Серый кардинал

Однажды мы принимали участие в очередном тендере и в поисках боли клиента постарались найти максимум информации о людях, с которыми общались при подготовке предложения. Однако оказалось, что самый большой вес при принятии окончательного решения имеет генеральный директор компании. А мы под него, что называется, не копали. При оглашении результатов тендера нам объявили, что генеральный директор выбрал другое агентство. Мы проиграли этот тендер, потому что не определили, чью именно боль нам нужно было учесть в первую очередь.

Даже если в группе, принимающей решение, есть человек, очевидно превосходящий остальных по статусу и должности, не стоит концентрироваться только на нем, игнорируя других участников процесса. Это напоминает сцены из фильмов, в которых демонстрируется, как один из героев неожиданно встречает свою любовь. Он с замиранием сердца и восхищением ловит каждое слово возлюбленной, все ее жесты, мельчайшие реакции, при этом окружающий мир размывается и исчезает, оставляя в фокусе только одного человека. Со стороны такой герой выглядит нелепо и глупо, да и человек, на которого вы обрушиваете все свое внимание, тоже почувствует себя неловко.

Для многих современных СЕО внутрикомандные отношения важнее собственных властных амбиций и желания возвыситься над коллегами. Нередко руководители сознательно отстраняются от принятия некоторых решений, делегируя эти полномочия коллегам, предоставляя им определенную свободу. Если вы не устраиваете кого-то из его коллег, пусть это всего один человек, для него это является достаточным поводом для отказа от ваших услуг. Так что будет гораздо лучше, если ваша личность, ваше предложение, выбранный вами способ коммуникации будут удовлетворять абсолютно всех.

Концепция и смета неразрывны

Порой аккаунты отправляют клиенту концепцию, боясь при этом выслать смету, так как клиент может посчитать ее завышенной и отказаться от сотрудничества.

Предположим, что первоначальная концепция клиенту не понравилась. Тогда он просит аккаунта подумать еще и прислать новое предложение. В этой ситуации у аккаунта появляется второй шанс — возможность пересмотреть и концепцию, и смету.

Как ни парадоксально, но гораздо хуже, когда концепция сразу нравится клиенту и он просит выслать смету. Чтобы переслать данный документ, требуется какое-то время. Клиент потратит его на то, чтобы прикинуть в уме, сколько бы все это могло стоить. И чем больше он думает, тем больше убеждается, что концепция ему нравится. Причем настолько, что, не дожидаясь сметы, показывает концепцию своему руководству, ориентируясь исключительно на собственные представления о затратах на реализацию. Теперь и руководство пребывает в полном восторге, но тут… приходит смета с указанием истинной стоимости проекта (естественно, выше той, что предполагал клиент)! Дальнейший сценарий развития отношений с клиентом может быть каким угодно — вплоть до полного прекращения сотрудничества!

Так что клиент должен сразу увидеть оба документа, чтобы соотнести понравившуюся идею с ее стоимостью и только после этого принять решение. Пусть смета сразу вызовет вопросы до того, как клиент успеет привыкнуть к понравившейся концепции. Другое дело, что вы должны быть готовы к этим вопросам и суметь обосновать каждую позицию.

«Правильно ли я понимаю?»

Это волшебная фраза, которая помогает избежать огромного количества проблем и спасти ваши деньги. Пока клиент рядом с вами и готов общаться, уточните у него все, что только возможно. Не стесняйтесь спрашивать о том, что кажется очевидным, или повторяться. Конечно, не стоит проявлять навязчивость и переспрашивать по несколько раз. Достаточно пару раз устно зафиксировать ваши договоренности, а после встречи выслать для подтверждения резюме в письменном виде.

Все люди отличаются друг от друга и мыслят по-разному. Поэтому мы иногда неправильно понимаем клиента. Это нормально, но этого необходимо избегать.

Не беритесь за проект, если не можете его реализовать

Для достижения успеха все, что вы делаете, должно быть высшей пробы. Потому не стоит браться за проект, если вы не в состоянии обеспечить должный уровень сервиса и качества.

Случаются очень соблазнительные предложения, когда клиент готов отдать вам проект с огромным бюджетом без тендера. Но прежде чем согласиться, спросите себя и своих коллег, справитесь ли вы.

Не надо жадничать и брать на себя непосильную ношу. Лучше позаботьтесь о своей репутации. Если все сделаете правильно, то она в дальнейшем позволит вам заработать еще больше.

Мы не призываем избегать сложностей и браться только за то, что вы уже делали не раз. Конечно, иногда стоит рисковать, принимать вызовы судьбы и преодолевать собственные слабости. В преодолении трудностей и заключается суть роста и развития. Однако есть вещи, которые вам не под силу. Возможно, вы дорастете до них через несколько лет, упорно работая над собой, но то, что пока не по зубам, лучше оставить настоящим специалистам.

Кто переживает за проект?

Любой проект связан с определенным напряжением, как физическим, так и эмоциональным. Но не стоит допускать ситуацию, при которой каждое проведенное вами мероприятие сродни подвигу. Проекты, требующие настоящего героизма, случаются постоянно, но их число должно быть ограничено. Ведь стоит закончить один проект, как тут же может появиться следующий, и вы должны быть готовы к нему.

Избегайте постоянного надрыва. Достигнуть этого возможно за счет грамотного планирования и эффективного тайм-менеджмента, занятий спортом, помогающих быть в хорошей форме, правильного питания. Умейте отдыхать и расслабляться без последствий для здоровья. Одно-единственное похмелье может выбить вас из колеи на несколько дней. Старайтесь соблюдать режим, высыпайтесь.

Движение к своей мечте — не спринт, а марафон, очень длинная дистанция, требующая особой подготовки.

Быть вовремя

Пунктуальность — признак профессионализма и хорошего тона. Соблюдайте дедлайны, а еще лучше — выполняйте работу раньше срока.

Время — самый ценный ресурс, но его никогда не бывает много. Так же как почти не бывает задач, которые по-настоящему невозможно выполнить в кратчайшие сроки. Все зависит от вашего желания и целеустремленности.

Если вы все же нарушили дедлайн или понимаете, что не уложитесь в сроки, то необходимо своевременно сообщить об этом клиенту. Не допускайте ситуаций, когда клиент целыми днями разыскивает вас. Позвоните ему первым, он должен быть в курсе!

Репетируйте

Прежде чем идти к клиенту со своим предложением, проведите в офисе вместе с коллегами репетицию. Расскажите о проекте людям, которые ничего о нем не знают. Их свежий взгляд поможет вам взглянуть на проект по-новому, заметить упущенные нюансы, предвидеть реакцию клиента, подготовиться к вопросам, которые могут у него возникнуть. Иногда во время репетиции вы сами, без посторонней помощи, находите слабые места своего предложения, просто проговаривая его вслух.

Такая подготовка увеличивает шансы на победу примерно на 30%.

Однако реальная встреча будет отличаться от репетиции. Всегда! Клиент в любой момент может внести элемент хаоса в вашу презентацию. Какие формы приобретет этот хаос, заранее не знает никто. К нему просто нужно быть постоянно готовым.

Освободите сознание

Перед встречей нет необходимости делать какие-либо предположения. Встреча пройдет так, как пройдет. Освободите свое сознание от ложных ожиданий, как положительных, так и отрицательных. Никогда не знаешь наверняка, что ждет впереди.

Конечно, важно подготовиться к встрече, понимать, кто будет вести с вами переговоры. Но все люди разные. Будьте готовы к восприятию инаковости, к чему-то неожиданному. Ваше главное оружие — способность быть гибкими, меняться вместе с ситуацией, находить подход к любому клиенту.

«Ты» или «вы»

Как обращаться к клиенту — это очень важный вопрос. Поначалу, естественно, только на «вы». Как в устной, так и в письменной речи. Перейти на «ты» можно только в том случае, если этого хочет сам клиент. Но все равно нужно быть внимательным и осторожным. Например, вы можете смутить клиента, обратившись к нему на «ты» в присутствии его руководителей.

Бывают такие клиенты, с которыми вы успешно работаете на протяжении нескольких лет, являетесь ровесниками и даже называете друг друга друзьями, но при этом остаетесь на «вы». Так что переходить на «ты» вовсе не обязательно.

Объясните свое поведение

Выше мы говорили о том, что необходимо слушать и слышать клиента. Точно так же важно, чтобы клиент слышал и понимал вас. Но для этого надо рассказывать ему, что вы думаете по тому или иному вопросу, какие решения видите, что вас смущает или тревожит.

Не молчите, объясните клиенту свое поведение, особенно в ситуации, когда вы с ним не согласны. Однако начните свою речь с того, что вы правильно поняли позицию клиента: «Я вас услышал. Мне понятен ход ваших мыслей, но можем ли мы попробовать…»

Голос и внешний вид

Идя на встречу с клиентом, вы должны думать, прежде всего, о нем. Точнее, о том, как он воспримет вас. Потому внешний вид всегда должен быть исключительно клиентским!

Если клиент не ставит никаких условий по дресс-коду, это не значит, что к нему можно прийти в чем угодно, чуть ли не в домашней одежде. Я все многообразие стилей и форматов одежды свожу к двум главным видам: деловой и casual. Деловой стиль базируется на международном стандарте, в котором ценятся сдержанность, высокое качество одежды, отсутствие ярких, приковывающих внимание аксессуаров и центральным элементом выступает костюм. Делового стиля придерживаются преимущественно такие клиенты, как государственные учреждения, банки, нефтяные, газовые и прочие добывающие компании. Casual больше предпочитают в сфере ритейла[14] и IT, этот термин описывает повседневный стиль, исключающий классические и формальные элементы. Если вы придете в нефтедобывающую компанию в casual, то для данного клиента это может стать фактором, препятствующим общению с вами. Если же вы к приверженцам casual-стиля приедете в деловом костюме, это не станет для них катастрофой в силу их изначальной большей гибкости и свободы в вопросах дресс-кода. Потому я рекомендую выбрать для себя деловой стиль в качестве основного, так как он почти гарантирует, что ваш внешний вид не вызовет отторжения у клиента. При этом настоящий аккаунт всегда должен быть готов к встрече, даже если она не запланирована заранее. Хороший костюм внушает клиенту больше уверенности в вас.

Расширяйте кругозор

Мир не стоит на месте: в нем все находится в движении. В окружающей нас действительности постоянно что-то происходит. И будет лучше, если вы будете следить за этим увлекательным процессом.

Читайте, посещайте выставки, изучайте достижения конкурентов, участвуйте в конференциях и фестивалях, смотрите действительно полезные для вашего профессионального развития ролики в интернете и т. д.

Растите и совершенствуйтесь не только как профессионал, но и как личность. Эрудированность, грамотная и красивая речь, начитанность — все это поможет вам очаровать клиента.

Продажа — это когда деньги на счету

После того как вы выслали проект или презентовали его, не останавливайтесь, делайте поправки, вносите комментарии — сыграйте на опережение, даже если вы почти уверены, что клиент уже купил вашу концепцию. Объявив победителя тендера, клиент может в любой момент передумать, отмениться мероприятие, то есть всегда возможно что-то непредвиденное. Так что продажа — это когда деньги у вас на руках!

Анализ проигранных тендеров

Все, что вы делаете, — это ваш опыт. Проигранные тендеры — опыт особенно ценный, так как показывает, в чем ваши слабые стороны, где находится зона роста, над чем вам еще предстоит поработать.

Однако неудачи полезны только в том случае, если вы их действительно анализируете. Всегда можно обратиться к клиенту за обратной связью, попросив пояснить свое решение, и сделать выводы.

Выводы

Пожалуй, «Выводы» — это самая важная часть нашей книги, так как здесь мы предлагаем вам самим аккумулировать изложенную информацию и решить, насколько она действительно может обогатить ваш личный опыт.

Рекомендуем не переходить к новой главе, пока вы не ответите на следующие вопросы.

- К какому психотипу вы относитесь?

- Можете ли вы определить психотип незнакомого человека, наблюдая за его поведением и реакциями? Сможете ли отличить, например, интроверта от экстраверта?

- С каким из психотипов вам комфортнее всего? Работа с каким из психотипов требует от вас наибольшего напряжения?

- Есть ли у вас клиенты, с которыми вы находитесь в коридоре стабильного доверия? Проанализируйте историю своих отношений с этими клиентами и попытайтесь понять, как именно вам удалось добиться такого уровня доверия.

- Как вы заходите к клиенту?

- Насколько ваше самовосприятие соответствует реальности? Насколько ваша самооценка совпадает с оценкой окружающих?

- Каков ваш режим дня? Ведете ли вы здоровый образ жизни? Высыпаетесь ли вы? Как часто у вас бывают проекты, требующие настоящего героизма, в процессе реализации которых вы теряете все силы? Умеете ли вы восстанавливаться после тяжелых проектов? Как вы отдыхаете?

- Свойственно ли вам завышать ожидания клиента? Способны ли вы сказать ему «нет»?

- Какие вопросы вы обычно задаете клиенту, открытые или закрытые?

- Были ли в вашей практике проекты, за которые вы брались, не обладая должным уровнем компетенции, хотя можно было отказаться?

- Репетируете ли вы будущую ситуацию перед встречей с клиентом? Проводите ли вы внутренние защиты проектов?

- Как вы выглядите, идя на встречу? Насколько разнообразен ваш гардероб и насколько он соответствует клиентскому дресс-коду?

- Расширяете ли вы свой кругозор? Как часто посещаете выставки, конференции? Любите ли вы читать?

- Анализируете ли вы проигранные тендеры или тут же забываете о них и приступаете к новому проекту?

Ответы на эти вопросы могут занять совсем немного времени, но они наверняка дадут полезную информацию для развития и дальнейшего продвижения к своей мечте!

Глава III

Бизнес-процесс. Продажа и реализация мероприятия

В целом работа в нашей компании строится по схеме, являющейся, на мой взгляд, оптимальной.

Общую схему продажи и организации мероприятий «Подъёжиков» вы можете увидеть ниже.

Цель книги — сконцентрироваться на детальном разборе этапов 2, 3 и 4, имеющих прямое отношение к продажам. Остальные составляющие бизнес-процесса являются предметом отдельного разговора, который, я надеюсь, послужит материалом для следующей книги.

Итак, обо всем по порядку.

Этап 1. Поиск клиента

За исключением входящих звонков, когда клиент звонит вам сам, например, под впечатлением от вашего сайта или по чьей-либо рекомендации, поиск клиентов — это прерогатива new-business-менеджера. Он должен обладать сильнейшей харизмой, выводящей из строя электронные приборы, и настолько острым языком, что им можно при желании побриться. При этом new-business не работает по принципу ковровых бомбардировок, обзванивая всех подряд, а наносит точечные удары, отлично понимая, кому он звонит, что может предложить и что хочет получить. Таким образом, на данном этапе большую роль играет первичная оценка потенциального клиента с точки зрения его стратегической ценности для вашей компании. Здесь вы (и только вы) принимаете решение, с кем сотрудничать, а с кем нет, с кем выстраивать отношения, а от кого лучше дистанцироваться.

Этап 2. Назначение аккаунта

Добившись права участвовать в тендере, new-business передает проект аккаунту, первостепенная задача которого — оценить, есть ли у него и компании в целом опыт и ресурсы, необходимые для своевременной сдачи предложения и победы в тендере.

Этап 3. Разработка проекта

Создание команды

Проведя за 14 лет более 5000 личных встреч с разными клиентами, мы в «Подъёжиках» выделили пять основных компетенций, необходимых профессиональному аккаунту.

1. Лидерство. Аккаунт — это лидер, который видит проект в объеме, собирает команду, ведет ее за собой, при этом четко понимая, чего именно хочет клиент (его боль) и как этого добиться. Лидерство — главная функция аккаунта и, по сути, единственная, которую ему не стоит перекладывать на кого-то другого.

2. Коммуникационные навыки. Чтобы сознательно и правильно выстроить отношения с клиентом, необходимо умение слушать и слышать его, говорить с ним на одном языке, удобном ему. Но в то же время коммуникационные навыки не менее важны и внутри собственной команды. Аккаунт не должен превращаться в испорченный телефон. Напротив, он обязан четко донести до коллег позицию клиента, его главную боль. Задача аккаунта — синхронизация информационных полей внутри команды: все участники процесса должны находиться в одном поле, понимать и слышать друг друга.

3. Опыт. Здесь имеется в виду не столько жизненный опыт, сколько опыт в той услуге, которую вы продаете, ваша экспертная в ней.

4. Креатив. Аккаунт должен уметь генерировать креативные идеи и придумывать, как оригинальнее решить бизнес-задачи клиента. Креатив ради креатива не имеет смысла. Любое оригинальное решение должно быть оправданно с точки зрения потребностей клиента.

5. Административные навыки. Системность, порядок во всем, логика — это ваши помощники на пути к победе в тендере. Аккаунт должен обладать организаторскими способностями и системным мышлением, которое помогает всей команде соблюдать утвержденные сроки, четко понимать стоящие перед каждым задачи, строго следовать заранее составленному плану. В презентации, которую вы высылаете клиенту, должны присутствовать внутренняя логика и четкая структура. Ваше тендерное предложение должно быть законченным продуктом, продуманным и взвешенным, прозрачным и понятным.

Quest 8. Чего я стою? Оцените себя по всем перечисленным выше компетенциям от 1 балла до 10. Насколько эти качества и навыки развиты у вас? В чем ваши сильные и слабые стороны? Одинаково ли сильно развиты у вас все пять компетенций?

Я еще ни разу не встречал человека, которого можно было бы оценить на все десять баллов по пяти компетенциям. Скажу вам по секрету (только никому не говорите), что я и сам не такой. И, понимая это, в работе над тендерным предложением я стараюсь собрать команду, состоящую из людей, которые сильнее меня в тех компетенциях, где я не являюсь лучшим. Участники идеальной команды дополняют друг друга, распределяя между собой роли. Поэтому я считаю, что идеальная команда по численности не должна превышать пяти человек — по числу обозначенных выше компетенций (имеется в виду команда, работающая над тендерным предложением; к проекту могут быть привлечены и специалисты в узких областях, участие которых в отдельных случаях просто необходимо). Эффективная группа может состоять и из двух человек, но тогда кто-то из участников берет на себя дополнительные функции и выступает сразу в нескольких ипостасях. Однако я сомневаюсь, что группа, включающая более пяти участников, бывает высокоэффективной: слишком усложняется процесс внутрикомандной коммуникации.

Суперзвезда vs команда

Все это не означает, что вы не можете выиграть тендер в одиночку. Но уровень конвертации у команды гораздо выше. Работая один, вы просто меньше выиграете, а вот сил и времени потратите значительно больше. Поэтому средняя команда всегда победит «звезду» в долгосрочной перспективе. Это как в спорте, где звездный игрок может решить эпизод или обеспечить победу в матче, но выиграть продолжительный турнир, таща на себе всех остальных, он не в силах. Как говорится, если хочешь идти быстро — иди один, если хочешь идти далеко — идите вместе.

Ориентируйтесь на таланты

Вы можете постоянно развивать свои компетенции, но в то же время не обязаны быть талантливы во всем. Стройте команду грамотно, так, чтобы каждый мог проявить свой талант. Чтобы пояснить свою мысль, я сошлюсь на Маркуса Бакингема и его книгу «Сначала нарушьте все правила»[15]. В ней он утверждает, что есть три уровня реализации человеком своего потенциала.

1. Знания — это просто информация, которую мы получаем в школе, университете, по телевизору или из интернета. Это информация, имеющая ценность только при разгадывании кроссвордов или когда вам нужно блеснуть эрудицией, чтобы произвести на кого-то впечатление.

2. Навык — это умение, обеспечивающее высокую эффективность и производительность, приносящее реальный результат. Знание превращается в навык только одним способом — путем продолжительной тренировки. Например, вы знаете, как готовить суп: вы много раз видели, как это делают другие люди, читали множество рецептов в специальных книгах. Но означает ли это, что вы умеете его готовить? Только попытавшись сварить суп, можно научиться делать это хорошо (правда, будьте готовы, что на первых порах ваш суп мало кто захочет отведать).

3. Талант — высшая степень развития какой-либо компетенции. Ключ таланта в том, что мы тратим меньше времени и энергии, но при этом выдаем больше результата.

Я убежден, что талант не является врожденным. На мой взгляд, каждый может сделать своим талантом любую компетенцию, если в этом есть для него смысл. Конечно, это потребует определенных усилий, дисциплины и немало времени, ведь, как мы уже знаем, главное в этом деле — тренировка, но, тем не менее, это возможно.

Развитие таланта проходит несколько стадий.

Все начинается с неосознанной некомпетентности: вы в начале пути, у вас есть здоровые амбиции, настоящая мечта, но это, пожалуй, и все. То есть вы хотите продавать и зарабатывать, но пока не знаете и не понимаете, как именно, что для этого нужно делать и в какую сторону двигаться. Вам, конечно, может казаться, что вы все делаете правильно, но результат — отсутствие продаж — вас, скорее всего, быстро разубедит.

Методом проб и ошибок вы переходите на следующий этап, который называется «осознанная некомпетентность». Проработав, например, пять лет, вы вдруг понимаете, что проблема ваших неудач — именно в вас. Поздравляю, вы осознали свою некомпетентность. Но не расстраивайтесь, это только к лучшему: теперь вы знаете, что для достижения мечты необходимо поработать над развитием определенных навыков, так сказать, подкачать мускулы собственного таланта.

Как поступает спортсмен, оказавшись в тренажерном зале? С разбега бросается на первый попавшийся снаряд? Нет. Он методично и последовательно прокачивает каждую группу мышц. Если вы, развивая свой талант, действуете так же, то на следующей ступени вас с распростертыми объятиями встретит осознанная компетентность. Теперь вы умудренный опытом профессионал, сознательно применяющий на практике полученные ранее знания, анализирующий и взвешивающий свои поступки, действующий в соответствии с четко поставленной целью, отдающий себе отчет в том, кто он на самом деле и куда движется.

Далее ваша компетентность делает глубокий вдох и уходит в темные глубины бессознательного. Больше вы не думаете о чем-то специально: вы знаете, как продавать, и умеете это делать. Причем не напрягаясь, а как бы по наитию выбирая верное решение в каждой конкретной ситуации. И когда у вас спрашивают, как это получается, вы не знаете, что ответить, потому что действуете бессознательно. Это и есть талант.

Если эта теория кажется сложной, то вот вам в помощь живой пример. Я уверен, что когда вы впервые оказались за рулем автомобиля, то вряд ли сразу помчались со скоростью 300 километров в час. Первое время вы ездили медленно, проговаривая про себя или даже вслух каждое совершаемое действие. Через полгода активного вождения вместе с опытом приходит уверенность, но все равно вы внимательны и сосредоточенны, не пропускаете ни одного знака или указателя, постоянно практикуясь в знании правил дорожного движения (кто-то даже представляет рядом с собой строгого инструктора, незримо следящего за каждым маневром и готового в случае ошибки как следует отчитать). А вот когда вождение превращается в навык, доведенный до автоматизма, то вы просто едете, и все.

Возвращаясь к теме подбора команды в рамках участия в тендере, еще раз подчеркну, что в командной работе важно ориентироваться на таланты каждого ее участника, ясно понимать, кто какую функцию выполняет в группе. Вы, равно как и любой другой сотрудник вашей компании, можете выполнять в разных командах различные роли, но главное — распределить их заранее, что называется, на берегу. Какие-то роли для вас более привычны, но они не всегда могут быть востребованы конкретной группой. В определенных ситуациях от вас может потребоваться только опыт, в других — исключительно лидерские способности, в третьих — креативные навыки.

В то же время я бы выделил две компетенции, которые не рекомендую аккаунту отдавать на аутсорсинг или делегировать своим коллегам. Речь идет о лидерстве и коммуникации с клиентом. Мне лично сложно участвовать в разработке проекта, если я не присутствовал на встрече с клиентом. В этом случае я не предпринимал тех шагов, о которых пишу в I и II главах, — не анализировал поведение и реакции клиента, не прочувствовал на себе, в чем его боль, не сделал для себя вывод, кто он по своему психотипу, и т. д. На мой взгляд, если вы аккаунт, то именно вы должны быть лидером процесса и вести коммуникацию с клиентом.

Ставьте единую цель

Когда аккаунт собрал команду, важно поставить общую цель, найти мотивацию и вдохновить всех на ее достижение. Только что такое единая цель? Сценарист (копирайтер) считает, что его цель при участии в тендере — написать сценарий или любой другой текст. Дизайнер думает, что его цель — красивая и эффектная презентация. Но на самом деле цель у всех одна — продажа, победа в тендере! Если копирайтер пишет сценарий без цели продать его клиенту, то шансы на победу стремятся к нулю. Тендер будет сложнее выиграть, если дизайнер верстает презентацию так, чтобы она просто была красивой. Каждый участник командного процесса должен выполнять свои обязанности таким образом, чтобы результат его личного и общекомандного труда клиент действительно захотел купить!

Оцените свои силы

Чтобы вся команда четко понимала, что именно клиент хочет купить и в чем его боль, аккаунту необходимо организовать общекомандный анализ брифа. Самое главное — адекватно оценить свои силы и твердо решить, беретесь ли вы за этот проект. Если хотите, можем назвать это ситом отбора, когда вы просеиваете тендер сквозь целый ряд вопросов.

- Важен ли для нас клиент стратегически, в долгосрочной перспективе?

- Есть ли у нас время, чтобы подготовить качественное предложение?

- Какова история общения с данным клиентом?

- Каков бюджет у мероприятия и стоит ли игра свеч?

- Готов ли клиент встретиться с нами и ответить на все интересующие нас вопросы?

- Соответствует ли задача, поставленная в тендере, нашей экспертизе?

- Является ли этот тендер честным или мы имеем дело с откатом?

Если вы приняли решение участвовать в тендере, то нужно идти до конца, помня, что самое тяжелое в нашей жизни — это кит! Надеюсь, с чувством юмора у вас все в порядке.

Узнайте о клиенте всё!

Итак, вы взяли тендер в работу. Назад дороги нет. Только вперед. Теперь уже все по-настоящему! Хотите победить в тендере? Узнайте все о клиенте, его бренде и стейкхолдерах (лицах, принимающих решения в компании), миссии и ценностях, истории и целях, масштабах производства и самом продукте, как проводились предыдущие мероприятия и т. д. Максимально используйте информацию из интернета (сайт компании, аккаунты ее представителей в социальных сетях), от коллег и конкурентов (SM, LinkedIn, блогосфера), чтобы понять, с кем вам предстоит работать, в чем боль людей, от мнения которых зависит судьба тендера.

Проверяйте систему на ограничения и будьте внимательны!

Получив первичную информацию, не забывайте про проверку системы на ограничения. Вы можете узнать еще больше, задав правильные вопросы. Проверяйте любые ваши гипотезы о проекте, начиная с дедлайна и заканчивая бюджетом. Пришла идея — проверьте у клиента! Интересуйтесь, спрашивайте, уточняйте: на что сделать упор в презентации — на картинке или тексте? Как вы будете принимать решение? Кто принимает решение? Какой у вас бюджет — более 5 миллионов? Есть ли у нас больше времени для подготовки макета? Система действительно может быть ограничена, но, не попробовав проверить ее, вы не поймете, насколько. Вы думаете, что превышаете бюджет, но идея кажется вам перспективной? Проверьте у клиента, что он думает на этот счет.

Только будьте внимательны — не задавайте вопросы, ответы на которые уже изложены в брифе. Отнеситесь к этому документу предельно серьезно, изучите досконально вплоть до запятой. Любая информация, даже не самая существенная на ваш взгляд, на деле может иметь решающее значение. Кому-то может быть принципиально важно, чтобы ваша компания была зарегистрирована в Москве. Кто-то может особое внимание уделять нумерации страниц. Клиент может попросить не ставить ваш логотип рядом с логотипом его бренда или не высылать смету ранее указанного срока и т. д. Порой подобные «мелочи» могут стоить даже не победы, а простого участия в тендере.

Шаблон план-графика подготовки тендера и проекта

Наименование

Дата (дедлайн)

Время (дедлайн)

Ответственный

Статус

Примечания

Получение брифа от клиента

Open

Анализ брифа

Open

Составление команды (Круги)

Open

Составление вопросов по брифу

Open

Составление графика подготовки тендера

Open

Внутренний брифинг

Open

Дебрифинг с клиентом (e-mail, встреча, конференс-кол)

Open

Креативная сессия № 1

Open

Резюме креативной сессии

Open

Чек идей у руководителя

Open

Чек идей у клиента

Open

Креативная сессия № 2

Open

Дизайн обложки подложки

Open

Составление сметы

Open

Подбор артистов и составление презентации

Open

Подбор площадок и составление презентации

Open

Отрисовка 3D-схемы (сцена, welcome)

Open

Подготовка финансово-юридических документов

Open

Специальные условия

Open

Утверждение концепции PPT

Open

Схема мероприятия

Open

Утверждение дизайна концепции

Open

Внесение правок в концепцию

Open

Утверждение пакета документов

Open

Внутренняя защита предложения

Open

Внешняя защита предложения

Open

Внесение правок

Open

ПОБЕДА! (Результаты тендера)

Open

Внутренняя передача проекта

Open

Внешняя передача проекта

Open

Подписание договора, приложения, выставление счета на предоплату

Open

Подготовка проекта

Open

Реализация

Open

Обратная связь

Open

Оплата счетов, документальное закрытие

Open

Постпродакшен

Open

Составление плана-графика

Изучив бриф и распределив роли в команде, необходимо составить детальный план-график подготовки (последовательность шагов, которые нужно предпринять для победы в тендере) и реализации проекта. Важно, чтобы план-график учитывал время, необходимое на доработку ваших тендерных предложений или внесение изменений, например, в дизайн-макеты после их презентации клиенту. Почти наверняка после защиты проекта перед заказчиком он попросит вас внести определенные коррективы. И вы должны быть к этому готовы. Точно так же проджект-менеджер должен быть готов перенять у аккаунта проект в случае победы в тендере. Соответственно, передача проекта тоже должна быть отражена в плане-графике. Вы и члены вашей команды должны понимать, что будете делать после победы в тендере и будет ли у вас на это время.

Подготовка к встрече с клиентом

Проанализировав бриф, вы отправляетесь на встречу с клиентом, чтобы презентовать команду и задать интересующие вас вопросы по проекту.

Как я уже говорил ранее, очень важна первая встреча с клиентом, на которой он формирует свое представление о вас, а вы о нем. Это как первое свидание, от которого зависит, получится у вас что-то или нет.

К любой, а особенно первой встрече необходимо скрупулезно подготовиться. Вы должны все знать про людей, с которыми вам предстоит общаться: какое у них образование, где работали ранее, что о них пишут в интернете, к какому психотипу они относятся. Идя на встречу, ставьте перед собой понятную и достижимую цель, при этом ясно осознавая, каковы ожидания самого клиента. Перед встречей вы должны четко понять, какого результата хотите добиться. Итогом должно стать понимание боли клиента и повышение вашего эмоционального счета.

Не забывайте и про технические мелочи: наличие проектора и Wi-Fi в комнате, формат презентации, минимальное количество печатного материала, парковка, заказ пропусков. Готовьтесь заранее, за день до встречи. Распечатайте документы с запасом, на случай если состав участников неожиданно расширится. Но помните, что сегодня многие компании уделяют огромное внимание экологии, поэтому не приветствуют использование большого количества бумаги. Вы должны знать об этом заранее.

Встреча с клиентом: улыбаемся, настраиваемся на позитив, не перегораем

Идя на встречу, помните про «улыбающийся пластилин» — постарайтесь понять, кто перед вами, чтобы принять ту форму, в которой хочет вас видеть клиент. Еще раз оговорюсь, что это не имеет отношения к самоуничижению. Дело в вашем личном выборе: только вам решать, стоит принимать эту форму или нет. Но если вы примете требуемую форму, то, во-первых, будете управлять ситуацией, а во-вторых, создадите клиенту комфортную среду для взаимодействия, что может поспособствовать подписанию договора.

Не забываем и про улыбку, которую лучше «включить» заранее, входя в здание, ведь мы можем столкнуться с клиентом в лифте или в фойе, не зная, что это он. По этой же причине убедительно призываю вас не обсуждать клиента в его офисе ни до, ни после встречи! Своими мыслями и впечатлениями вы сможете поделиться друг с другом потом, в машине или в каком-либо другом укромном месте, где вас никто не услышит.

Итак, улыбка. Не обязательно заставлять себя улыбаться. Будьте естественны, создайте себе хорошее настроение. Это повысит ваш эмоциональный счет в глазах клиента и поможет стойко выдержать все испытания и вызовы, неожиданно возникающие на встрече. Если клиент с самого начала переговоров настроен негативно, ваше бодрое и позитивное расположение духа поможет вам справиться с этим. Если же вы пребываете в плохом настроении, то негатив, исходящий от клиента, лишь усугубит ваше состояние, и вам будет сложнее контролировать ситуацию. Вы сами можете вспомнить множество случаев, как по-разному вы реагировали на одни и те же раздражители, будучи в противоположных эмоциональных состояниях. Когда огромный детина устрашающего вида говорит вам «дурак», вы, находясь в хорошем настроении, быстро оцените масштаб возможных последствий и сможете отреагировать позитивно, например, так: «Спасибо, что отметили». А вот если вы на взводе, то на подобное оскорбление можете ответить сакральным «сам дурак», тем самым добавив ситуации напряженности. Потом вам, безусловно, придется пожалеть об этом (конечно, внукам вы будете рассказывать, каким были героем, но ходить всю жизнь со вставной челюстью все равно неудобно). Даже если вы ответите «сам дурак», но в позитивном тоне, как бы переводя все в шутку и стараясь сгладить конфликт, то это будет выглядеть по-другому, нежели слова, сказанные в гневе.

Кроме того, перед встречей очень важно не перегореть. Не обязательно начинать веселиться с самого утра, готовясь к переговорам, которые назначены на 17:00. Минут 20–30, предшествующих встрече, вполне достаточно. В то же время не стоит заходить слишком далеко и превращать деловую беседу в клоунаду. Шутки и юмор — это хорошо, но во всем нужно знать меру.

Начало диалога

Дайте клиенту возможность заразиться от вас хорошим настроением. Не спешите сразу переходить к делу и доносить до всех участников встречи бизнес-информацию. Поговорите пару минут о погоде, особенностях клиентского офиса, перспективах шаманизма в районах Крайнего Севера, в общем, о чем-то отвлеченном. Будьте приветливы, вежливы, учтивы и доброжелательны, поинтересуйтесь у клиента, как его дела, привстаньте, когда он входит в кабинет. Как это ни странно, мы часто забываем о простых, но волшебных словах «добрый день», «спасибо», «пожалуйста», «всего доброго». Проявите гибкость, не выплескивайте на клиента свой гнев, даже если он в чем-то виноват перед вами. Иногда случается, что вы приезжаете на встречу вовремя, а клиент задерживается на два часа, потом приходит и просит перенести встречу, так как сегодня уже не успевает уделить вам должное внимание. Отнеситесь к этому спокойно, скажите: «Конечно. Нет проблем». Помните, что ваша задача — создать для него максимально комфортные условия общения. Ваша гибкость и готовность пойти навстречу поможет вам добиться его расположения. Клиент сам дал вам возможность повысить эмоциональный счет, хватайтесь за нее и выжимайте максимум из несостоявшейся встречи.

Повысить свой эмоциональный счет вы можете внимательным отношением к личным убеждениям и принципам человека. Например, если ваш клиент женщина, то она может по-особому относиться к рукопожатию. Одни воспринимают его чуть ли не как оскорбление, а другие, напротив, считают, что в бизнесе мужчина обязательно должен здороваться с женщиной за руку. Как узнать, к какому типу женщин относится ваш клиент? Подождать лишнюю секунду и проследить за тем, как она поведет себя. Если предпочитает здороваться за руку, то, будьте уверены, вы быстро поймете это.

Поздоровавшись, деликатно обменяйтесь визитками и сразу уточните, сколько у вас времени и как его лучше распределить.

Далее представьте команду: клиент должен понимать, кто перед ним, зачем эти люди пришли, какую роль они будут выполнять в проекте, каков их функционал и т. д. Все это необходимо, чтобы клиент был уверен в вас и знал: за вами стоит целая команда, четко понимающая, что и как нужно делать.

Диалог — отдаемся клиенту полностью!

Разгадайте клиента! Узнайте, что ему нужно и как ему удобнее подать потом необходимую информацию. Важно, чтобы он говорил. На первую встречу вы приходите, чтобы послушать его. Если для того, чтобы он заговорил, необходимо рассказать о себе и о вашей компании, — сделайте это. Но при этом можно задавать ему вопросы уже во время самопрезентации. Например, рассказывая о своем опыте проведения летних праздников, спросите, а как организуют подобные мероприятия в его компании, каков их бюджет и т. д. Я называю это «принцип пробивончика»: прощупывайте клиента, выводите на диалог, чтобы лучше понять его боль.

Возможные вопросы

- Как часто вы проводите мероприятия? Какого они масштаба?

- Какие мероприятия вы проводите для клиентов? А для сотрудников?

- Сколько сотрудников работает в компании?

- Какой у вас коллектив (возраст, пол, социальный состав)?

- Как проходят ваши мероприятия (количество гостей, площадки, концепция)?

- Какое мероприятие вы планируете провести в ближайшем будущем?

- О каком типе, формате мероприятий нам следует рассказать? Что будет интересно для вас?

- Что для вас важно в креативном агентстве-подрядчике? Что такое для вас хорошее агентство? А плохое?

- Если клиент хочет что-то сказать, не перебивайте и не останавливайте его. Ваш эмоциональный счет не увеличится, если вы не даете человеку сказать. 80% времени должен говорить клиент. В течение остальных 20% вы проверяете свои предположения, выстроенные на той информации, которую вы услышали от него. Однажды я участвовал во встрече, на которой мне удалось произнести только две фразы: «Добрый день» и «Всего доброго». Наверное, ее сложно назвать идеальной, несмотря на то, что говорил только клиент: все-таки мне не удалось проверить гипотезы, родившиеся по ходу его монолога.

- Презентуя компанию, делайте небольшие паузы. Перед вами не стоит задача рассказать абсолютно все. Иногда, конечно, приходится это делать, но, как правило, клиент в какой-то момент сам останавливает вас: «Спасибо, достаточно. Давайте перейдем к нашему проекту». Паузы — это возможность для клиента остановить вас и начать говорить самому. И чем раньше это произойдет, тем лучше.

Правила слушания клиента

- Делаем это с удовольствием! Используем приемы активного слушания (уточнения, поощрение собеседника кивками, повторение мыслей собеседника своими словами, сопереживание партнеру по общению, резюмирование сказанного).

- Даем клиенту договорить до конца! Не перебиваем.

- Помним: если клиент говорит, наши мысли ему не нужны! Это значит, что держим свои креативные предложения при себе. Во всяком случае, пока клиент не закончит.

- Однако будьте готовы к тому, что клиент будет молчать и вам придется взять инициативу в свои руки. Я рекомендую всегда готовиться к худшему (при этом сохраняя позитивный настрой): предполагать, что на встрече будет десять человек, все они настроены против вас, обещанного проектора в переговорной комнате не окажется, клиент будет задавать самые каверзные вопросы, какие только можно придумать, и т. д. На моей памяти было несколько случаев, когда все внимание клиента было сосредоточено не на мне, а на его мобильном телефоне. Такое бывает. Он не смотрит на вас, не реагирует на ваши слова, лишь мельком бросает взгляды на демонстрируемые проектором слайды. Как к этому относиться? Ударить кулаком по столу? Обидеться и уйти? Не надо, не относите его поведение на свой счет. Возможно, он плохо себя чувствует или не принимает решений вовсе, давно и досконально изучил ваше предложение или отлично знает вашу компанию. Не исключено также, что ему удобнее воспринимать информацию на слух. Конечно, если вы чувствуете, что ваше выступление скучное и вялое, то стоит его оживить. Но помните: клиент чувствует себя как дома, может делать все, что ему заблагорассудится, в том числе изучать свой мобильный. Не стоит требовать к себе внимания, и, конечно, ваш собственный телефон должен быть выключен. Офис клиента не кинотеатр, здесь голос за кадром не напомнит вам о необходимости выключить у мобильного телефона звук. Не отвлекайтесь на звонки, и уже тем более не стоит прямо во время встречи делать селфи, чтобы тут же выложить его в социальные сети (шутка).

- И вообще — не спорьте с клиентом, этого никто не любит со времен Сократа (да и его, как известно, это до добра не довело). Вы, конечно, можете аргументировать свою точку зрения, пытаясь ее отстоять, но не слишком рьяно, здесь энтузиазм излишен. Попробовали три раза и, если не подействовало, остановились, иначе можно вывести клиента из себя. Иногда даже по реакции на один ваш аргумент становится понятно, что клиент никогда не изменит своего мнения. Я в шутку называю это «принцип брови»: чем выше у клиента поднимается бровь от удивления, тем меньше у вас шансов его переубедить. Будьте внимательны, следите за бровями собеседника!

- Конечно, мысли клиента не всегда легко угадать. В карьере любого аккаунта встречаются ошибки. Главное в том, насколько ловко вы умеете выходить из таких ситуаций. Однажды я защищал перед клиентом две концепции под рабочими названиями «Олимпиада» и «Остин Пауэрс». Оба варианта были хорошо проработаны и имели свои преимущества, но когда клиент спросил, какая из концепций нравится мне самому, я был вынужден сделать выбор. Я посмотрел на клиента и понял, что ничего не могу сказать о его предпочтениях, потому решил действовать наугад и выбрал «Олимпиаду». По выражению лица клиента сразу стало ясно, что я ошибся. Быстро сориентировавшись, я через мгновение, переводя эту сцену в шутку, поправил самого себя: «Впрочем, нам „Олимпиада“ никогда не нравилась. „Остин Пауэрс“, конечно, лучше». Я сделал это с улыбкой на лице, и пусть для всех моя ошибка была очевидна, общий эмоциональный фон диалога остался на позитивном уровне.

Завершение встречи

Если вы все же дожили до конца встречи, вас не съели и не растоптали, то проявите учтивость: уберите за собой чашки, предложите свою помощь по приведению кабинета в порядок. Это так называемый принцип ликвидации отходов. В 99% случаев вам деликатно откажут, так как почти в любом офисе для этого есть специальные люди, но на ваш эмоциональный счет упадет еще одна монетка.

Завершите встречу небольшим устным резюме, а на следующий день вышлите его в письменном виде, указав в нем все достигнутые договоренности, сроки и ответственных лиц.

Уходя, пошутите, разрядите обстановку: баллы на эмоциональном счете никогда не бывают лишними.

Разработка проекта. Подготовительный этап

Вернувшись со встречи, вы приступаете к разработке проекта. Самое главное при этом — решить, что вы собираетесь продавать, в чем боль клиента, на что его можно купить. Проанализировать информацию о клиенте очень важно, так как:

- вы можете, понимая его боль, попасть своим предложением точно в цель, повысив свои шансы на победу;

- опираясь на знание о боли клиента, вы избирательнее используете имеющиеся у вас ресурсы, делая акцент на том, что действительно важно, и не распыляясь на второстепенные детали.

Главное, помнить, что клиент — это зачастую сразу несколько лиц и у каждого из них может быть своя боль.

Не забывайте про план-график, чтобы соблюдать все контрольные сроки, в том числе и при внесении правок, полученных от клиента.

Разрабатывая проект, попытайтесь увидеть его в объеме, совершите по нему свой виртуальный 3D-тур, попробуйте его визуализировать в воображении, пройдите по нему от самого начала (концепция, предварительное вовлечение участников, рассылка пригласительных) до конца (демонтаж, постпродакшен).

Детальная проработка проекта очень важна, так как клиенту лучше предлагать не набор опций, а законченное конкретное решение. На этапе продажи проект должен быть проработан не менее чем на 70%. Остальные 30% — это детали, которые неизбежно изменяются в процессе реализации проекта, однако основной скелет мероприятия остается неизменным. Вы должны понимать, что у вас происходит в каждый момент мероприятия, как именно достигается предполагаемый эффект, почему вы выбрали именно это решение. При этом все детали проекта должны быть продуманы так, чтобы в совокупности они представляли единое целое. Обязательна связка «концепция-площадка-наполнение-бюджет». Например, вы предлагаете клиенту концепцию в космической тематике (очень оригинально, не правда ли?), для которой идеально подходит клуб, оформленный в соответствующей стилистике, что поможет значительно сэкономить на декорациях. Программу мероприятия вы наполняете технологичными шоу-номерами, артисты в футуристических костюмах, а хедлайнером предлагаете группу «Земляне» (в целях оптимизации бюджета, конечно). Все здесь выглядит логично и обоснованно.

Что первично в подготовке подобного комплексного предложения — площадка или концепция? То есть от чего отталкиваться, начиная разработку проекта? Однозначного ответа нет. По крайней мере, у меня. Скорее всего, необходимо отталкиваться от задачи и имеющихся вводных. Если вам необходимо организовать масштабный проект для более чем 300 гостей, то место проведения мероприятия становится более значимым фактором, потому что выбор площадок, способных вместить такое количество участников, ограничен. Поэтому иногда концепция выстраивается под конкретную площадку, на которой реально выполнить все бизнес-задачи и добиться поставленной клиентом цели.

Выбор площадки очень важен. Ваши шансы на победу увеличиваются, если у вас есть заранее забронированное место. Особенно если речь идет о мероприятии на 1000 человек и более.

Процесс разработки проекта сопровождается постоянной связью с клиентом, но вы должны знать, как ему комфортнее общаться с вами (телефон, e-mail, личная встреча), как удобнее воспринимать информацию (систематически, раз в неделю или многочисленными звонками по каждому вопросу). Обсуждайте с клиентом свои гипотезы, информируйте о статусе проекта, делитесь данными о новых скидках, предлагайте новые варианты площадок.

Разработка проекта. Креативная сессия

Идеи и новые предложения рождаются во время креативной сессии, которая является одним из ключевых этапов подготовки проекта и потому требует особого внимания. Нередко аккаунт воспринимает креативную сессию как брифинг, где он просто транслирует информацию, полученную от клиента, сценаристу, дизайнеру, менеджеру по площадке и другим членам команды. После этого он может уйти, считая, что его миссия выполнена и теперь ему остается только ждать предложения, готового к отправке. Это ошибка! Креативная сессия — коллективный мозговой штурм, в котором представлены все необходимые компетенции (см. «Круги команды»). Минимальный состав рабочей группы — два человека, оптимальный — три–пять. Все остальное неэффективно. Некоторые роли, например креативщик, могут дублироваться. Существуют различные методики организации и ведения креативной сессии. Их описание не входит в тематику этой книги, я лишь подчеркну три основных правила, которые вывел за эти годы.

1. У креативной сессии должен быть лидер, в задачу которого входит и модерация процесса. Фиксируйте все идеи, даже те, что кажутся на первый взгляд странными, — потом это может пригодиться.

2. Во время креативной сессии необходимо внимательно слушать друг друга. В мозговом штурме принимает участие сразу несколько человек, чтобы, опираясь на таланты и компетенции друг друга, создать продукт, который никто из них никогда не осилил бы в одиночку. Любая система обладает большим набором свойств, чем сумма свойств составляющих ее элементов: автомобиль едет только тогда, когда все его детали собраны в единую конструкцию, по отдельности эти элементы не перемещаются.

3. Аккаунт должен создать атмосферу, в которой можно по-настоящему генерировать оригинальные идеи, работать эффективно и продуктивно. Креативная сессия гораздо лучше проходит в непринужденной обстановке, когда негативные эмоции не сдерживают проявление фантазии, а смелые и даже рискованные идеи только поощряются.

Во время креативной сессии не обязательно вариться в собственном соку, полагаясь только на возможности участников команды. Не отгораживайтесь от внешнего мира, используйте его, в нем много креативных помощников, которые могут стать отличными источниками вдохновения: ролики из YouTube, тематические интернет-ресурсы, музыка (очень полезна, например, при разработке атмосферных концептов квестов и тимбилдингов, а также во время подготовки номеров хэнд-мейд). Создайте свой личный тезаурус — копилку интересных идей и решений, оригинальных названий, вдохновляющих фильмов или книг, по мотивам которых можно придумать концепцию мероприятия или наполнить ее нетривиальными «фишками». Порой сложно придумать идею с нуля: вам нужна информация, от которой можно оттолкнуться, и тезаурусная копилка — отличный помощник в этом деле.

Также хочу обратить ваше внимание на прием, который иногда оказывается весьма полезным и эффективным. Речь идет о так называемой белой собаке, то есть о не самой сильной концепции, которую вы все-таки включаете в свое предложение. Ее задача — стать фоном для других, более выигрышных концепций. «Белая собака» — ваша сознательная жертва, вбирающая в себя весь возможный негатив клиента. Однако с ней нужно быть осторожным и использовать ее очень грамотно, не увлекаясь и прибегая к ней лишь в тех случаях, когда это действительно необходимо.

По завершении креативной сессии все ее участники должны четко понимать, что представляет собой разрабатываемое предложение: концепт, формат (механика, режиссерский ход), предварительное вовлечение, welcome (общее понимание, количество зон), открытие с вау-эффектом, наполнение основной программы, кульминация, специальные условия (специфические требования из брифа). Для этого сценарист или копирайтер сразу после сессии готовит ее резюме, где вкратце фиксирует основные идеи, которые аккаунт, в свою очередь, может оперативно проверить у клиента или своего руководителя.

Разработка проекта. Смета

Создание сметы проходит одновременно со всеми другими процессами: написанием сценария, дизайном, подбором артистов и т. д. Часто аккаунт ждет, когда ему пришлют готовую презентацию со всеми визуализациями, и только после этого приступает к смете. Я считаю, что это неправильно. Если аккаунт участвовал в креативной сессии, в курсе всех тонкостей брифа и проекта в целом, лично присутствовал на встрече с клиентом, то он может начать создавать смету, не дожидаясь полной готовности других документов. Иначе много времени пропадет впустую.

При подготовке сметы важно увидеть проект в целом, учесть все детали, подумать, где могут возникнуть дополнительные расходы. В смете вы должны ориентироваться блестяще и уметь защитить или обосновать каждую из ее позиций. Будьте готовы к тому, что клиент захочет узнать, почему какая-либо позиция так дорого стоит, и предложить ему альтернативную цену в том случае, если ваше обоснование его не устроит.

Смета, которую вы высылаете клиенту, должна быть полной с точки зрения стоимости указанных в ней позиций. Этой полной стоимости вы, в свою очередь, должны добиваться от подрядчиков, уточняя, входят ли в названную ими цену доставка, монтаж и демонтаж, НДС и другие подводные камни, на которые впоследствии можно неожиданно наткнуться. Так вы застрахуете себя и клиента от незапланированных расходов. При этом проявите уважение к подрядчику (вам с ним еще работать), позвоните, если вы или клиент не выбрал его, и, наоборот, не трезвоньте лишний раз, чтобы получить информацию, которую он уже давал (разыщите документы в архивах, если эти сведения у вас действительно есть).

Желательно, конечно, придерживаться озвученного ранее бюджета, но в то же время вы можете предлагать два-три варианта общей суммы: минимальный, рекомендуемый (средний, соответствующий брифу) и максимальный. Чем больше возможностей для маневра с бюджетом, тем лучше для вас.

Готовя предложение относительно площадок, не верьте менеджерам, перепроверяйте их информацию. Зачастую, чтобы продать свою площадку, они говорят то, что вы хотите услышать. Будьте внимательны, проявляйте здравый смысл, съездите на место, чтобы лично убедиться в возможности провести там банкет на 500 человек. Менеджер может уверять вас, что они всё могут и не раз проводили подобные мероприятия. Но нужно самому понять, будет ли гостям комфортно в таких условиях. Если сомневаетесь, используйте тематические сайты, где представлена вся необходимая информация о площадках, в том числе и отзывы ваших коллег[16]. А лучше всего предлагайте те площадки, в которых вы абсолютно уверены, где уже работали и имеете хорошие отношения с менеджментом.

Итак, ваше финальное предложение должно содержать целый пакет документов: концепцию, варианты площадок, сценарный план, визуализацию декораций и других элементов мероприятия. Если вы считаете, что все готово, то ваш следующий шаг — презентация и защита проекта.

Этап 4. Презентация проекта

В подготовке к защите проекта вам поможет вся информация о клиенте и встречах с ним, описанная выше. Чтобы не повторяться, я остановлюсь на главном с моей точки зрения — на репетиции. Нет ничего лучше, чем проверить ваши предложения на третьих лицах. Не поленитесь и организуйте предварительную защиту перед руководством и коллегами. Сторонний взгляд поможет вам лучше оценить собственное предложение, найти в нем недочеты, понять, какие вопросы могут возникнуть у клиента, успеть подготовить альтернативные варианты. Когда вы начнете проговаривать свое предложение вслух, вы заметите, что оно воспринимается по-другому даже вами, отметите нюансы, которых раньше не видели. Репетиция увеличивает ваши шансы на победу на 30%.

Перед защитой у клиента четко распределите роли: кто что рассказывает, в каком порядке, кто является лидером встречи. Все остальное вы уже знаете.

После оглашения результатов тендера вам предстоит либо праздновать победу, либо анализировать свой проигрыш. Однако в первом случае клиент может попросить вас еще до передачи проекта проджекту внести в него коррективы и кое-что подправить. Для этого в вашем плане-графике должен быть пункт, предусматривающий доработки. Они почти неизбежны, так как очень редко предложение устраивает на 100%. Всегда находится что-то, что необходимо исправить.

Этап 5. Внутренняя и внешняя передача проекта

В некоторых компаниях сотрудники выполняют одновременно функции аккаунта (занимается продажами) и проджекта (занимается реализацией проектов). В «Подъёжиках» эти роли разграничены, поэтому после продажи осуществляется внутренняя передача, когда к проекту подключается проджект, который в дальнейшем осуществляет всю коммуникацию с клиентом (для ее установления происходит внешняя передача).

В случае победы в тендере аккаунт передает проект для реализации проджект-менеджеру. Процесс передачи проекта и постановки задачи проджекту очень деликатный, требующий особого анализа. Я сравниваю его с тем, как бегуны передают друг другу эстафетную палочку. Есть три основных способа.

1. «Лови» — аккаунт со всего размаха бросает проект в проджекта и, убегая, бормочет: «Чего здесь непонятного? Все же ясно!» Аккаунт в данном случае исходит из того, что проект не требует детальной передачи в силу своей кристальной прозрачности. Но это не так. В любом проекте есть нюансы, требующие разъяснений. Проджект должен быть в курсе особенностей коммуникации с клиентом, понимать, в чем его боль, чтобы продолжить линию ведения проекта, начатую самим аккаунтом.

2. «Тяни-толкай» — аккаунт вкладывает проект, как эстафетную палочку, в руки своих коллег из отдела реализации, но при этом продолжает держаться за него. Часто это происходит, потому что он сам хочет завершить проект. Он вмешивается в работу проджекта, пытается его контролировать, продолжает коммуницировать с клиентом. Как вы понимаете, это тоже не очень эффективно.

3. «Держи» — аккаунт вручает проект проджекту по аналогии с правильной передачей эстафетной палочки в спорте: принимающий постепенно набирает скорость, передающий, не теряя скорости, аккуратно вкладывает палочку ему в руку, после чего останавливается, так как его этап эстафеты завершен.

Третий вариант оптимальный. В какой-то момент проджект и аккаунт «бегут» вместе — это и есть внешняя передача проекта. Аккаунт лично представляет клиенту проджекта как человека, который в дальнейшем будет вести с ним коммуникацию. При этом проджект уже в курсе всех тонкостей проекта и готов к работе.

Если обобщить этапы со второго по пятый, то процесс разработки и передачи проекта можно представить в виде следующей схемы.

С вашего позволения, этапы 6–10 я приберегу для другой книги, которая будет посвящена реализации проекта.

Выводы

Описанная в III главе схема продажи и реализации проекта принята в нашей компании «Подъёжики». У вас, конечно, может быть собственное видение оптимального построения рабочего процесса. Тем не менее я рекомендую вам ответить на несколько вопросов, которые, возможно, помогут усовершенствовать работу вашего агентства.

- Кто вы, командный игрок или «суперзвезда»?

- Каковы ваши таланты? Какие таланты есть у ваших коллег? Как вы используете свои и чужие таланты в командной работе?

- Всегда ли вы ставите перед членами своей команды единую цель? В чем она заключается?

- Как вы выбираете, в каком тендере участвовать? Есть ли у вас четкие критерии отбора потенциальных клиентов и проектов?

- Пытаетесь ли вы узнать все о клиенте? Какие инструменты для этого используете?

- Составляете ли вы подробный план-график подготовки тендерного предложения? Закладываете ли в него время, необходимое для внесения правок и комментариев клиента?

- Готовитесь ли ко встрече с клиентом?

- Проанализируйте свое поведение на встречах с клиентом. Используете ли вы юмор в диалоге? Кто больше говорит, вы или клиент? Всегда ли вы вежливы, учтивы, приветливы и улыбчивы? Умеете ли слушать? Если бы вы были клиентом, вы понравились бы самому себе?

- Нет ли у вас привычки обсуждать клиента или проект при посторонних, например в лифте или фойе чужого офиса?

- Внимательно ли вы читаете бриф? Задаете ли клиенту дополнительные вопросы? Были ли в вашей карьере случаи, когда вы проигрывали тендеры из-за недостаточного знания брифа?

- Как проходят ваши креативные сессии? Сколько человек в них обычно участвует? Какие функции они выполняют? Сколько в среднем длится креативная сессия в вашей компании? Используете ли вы дополнительные источники вдохновения (интернет, книги, фильмы, музыку)?

- Проводите ли вы внутренние защиты и репетиции защиты проекта?

Вместо заключения

В заключение еще раз упомяну, что описанная выше последовательность действий по выстраиванию отношений с клиентом не обязательно подойдет вам на 100%. Мне комфортно работать по данной схеме, но у вас может быть свое видение, как строить бизнес. В любом случае выбор за вами. В этой книге собран опыт агентства «Подъёжики» и мой, но вы вольны усовершенствовать его, подтвердить или опровергнуть. Главное — действуйте, не ждите, что прыжок в мечту совершит за вас кто-то другой или что мечта придет к вам сама. Книга — ваш помощник в профессиональном самосовершенствовании, но она не решает всех проблем, это не волшебное заклинание, гарантированно дарующее успех.

Я всегда открыт для обратной связи: ваших комментариев, идей и предложений. Вы можете прислать их мне по электронной почте на адрес vmm@podegiki.ru.

Примечания

1. Ивент-агентство — специализированная компания, организующая мероприятия по заказу. Прим. ред.

2. По версии журнала Special Event.

3. Диджитал-маркетинг (цифровой или интерактивный маркетинг) — это использование всех возможных форм цифровых каналов для продвижения бренда. В наше время сюда входят телевидение, радио, интернет, социальные медиа и другие формы. Прим. ред.

4. Мы будем использовать устоявшееся в ивент-бизнесе понятие аккаунт-менеджера, то есть менеджера по работе с клиентами, чья основная задача — обеспечение лояльности клиентов посредством нахождения к каждому из них индивидуального подхода.

5. Правила постановки целей // Кадровое дело, № 12, 2004.

6. Quest — квест, в данном контексте задания на поиск решений. Прим. ред.

7. Курочкин О. Е. Субъективная оценка реализации индивидуального смысла жизни как методический прием в диагностике смысловой сферы личности // Психология индивидуальности. Материалы III Всероссийской научной конференции (Москва, 2010) Часть 1. — М. : Изд-во ГУ — Высшая школа экономики, 2010. — С. 365–367.

8. Бизнес-школа AMI, www.ami-int.ru.

9. Карл Густав Юнг (1875–1961) — швейцарский психиатр, основоположник одного из направлений глубинной психологии — аналитической психологии. Прим. ред.

10. Кейтеринг (англ. catering) — отрасль общественного питания, связанная с оказанием услуг на удаленных точках. На практике под кейтерингом подразумевается не только приготовление пищи и доставка, но и обслуживание, сервировка, оформление стола, разлив и подача напитков гостям и тому подобные услуги. Прим. ред.

11. Группа, специализирующаяся на исполнении известных песен других музыкантов или коллективов. Прим. ред.

12. За этот термин я благодарен Олегу Замышляеву, организатору и ведущему бизнес-игр.

13. От англ. Chief Executive Officer — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, президент, руководитель). Прим. ред.

14. Ритейл — розничная торговля. Прим. ред.

15. Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому? — М. : Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

16. Ресурсы, на которых можно найти любую площадку, контакты и фотографии хорошего качества. Москва: fm-places.ru, 4banket.ru, eventmarket.ru/expert/pl, sportarenda.com, partyinfo.ru/mesta_1, welt.ru/ru/hotels/Moscow, restoran.ru, menu.ru, afisha.ru, banket.conference.ru, micediscount.ru. Санкт-Петербург: zagorod.net, spb-guide.ru, spbmuzei.ru/dvorcy.

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Школа B2B-продаж

От понимания ситуации клиента к сделке

Михаил Казанцев

О чем эта книга

Эта книга — иллюстрированное пособие по продажам B2B, основанное на двадцатилетнем опыте автора. Из книги вы узнаете:

- чем отличаются продажи и клиенты на рынках B2C и B2B;

- что такое ситуационный подход к продажам и как его успешно применять;

- какие существуют модели ситуаций;

- как посмотреть на ситуацию глазами клиента;

- как работать с закупщиком и закупочным комитетом.

Практические домашние задания в конце каждой главы помогут вам усвоить материал и применить его на практике.

Для кого эта книга

Эта книга для всех, кто занимается B2B-продажами и хочет делать это лучше.

Об авторе

Михаил Казанцев — бизнес-тренер и консультант с 22-летним стажем в продажах, владелец компании «Новые технологии бизнес-обучения». Разработчик специальной технологии обучения («Технология-21») и системы визуализации Visual Tools, использованной в его книге.

Автор тренингов по руководству, эмоциональному интеллекту руководителя, корпоративным коммуникациям и конфликтам. Имеет два классических университетских образования (естественно-научное и психологическое).

Школа продаж

Что делать, если клиент не хочет покупать?

Александр Деревицкий

О книге

«Школа продаж» — настоящая хрестоматия борьбы с возражениями клиента. Она в увлекательной форме рассказывает обо всех стадиях переговорного процесса и этапах сопротивления клиентов, предлагая конкретные алгоритмы противодействия их возражениям. Уникальная система коммуникативных приемов разработана известным тренером продаж Александром Деревицким на основе его многолетней работы по изучению теории и практики продаж, а также собственного торгового опыта. Она сочетает в себе элементы искусства убеждать, используемые в работе психоаналитиков, дипломатов и даже разведчиков.

Для кого эта книга

Книга будет интересна продавцам, консультантам, менеджерам любого звена, специалистам сферы обслуживания, организаторам продаж и бизнес-тренерам, а также всем, кто хочет научиться искусству переговоров на профессиональном уровне.

Об авторе

Александр Деревицкий — бывший геолог, с 1990 года — в коммерции. Многие знают его благодаря особым усилиям по созданию славянской школы продаж и разработкам агентурных технологий сбыта. Наряду с традиционными средствами на своих тренингах он использует опыт спецслужб, разведки, дипломатии, актерского мастерства, режиссуры, опыт шпионов, психоаналитиков, шаманов и шоуменов. С 1994 года занимается разработкой тренингов в продажах и переговорах.

Продажи большим компаниям

Джил Конрат

О чем эта книга

Несмотря на название, эта книга не просто о том, как продать. Она о том, как начать сотрудничество с новыми клиентами — крупными — компаниями, расширить предложение для клиентов существующих и как сделать, чтобы это было выгодно.

Никого не удивишь новостью, что сегодня как никогда трудно добиться встречи с ключевыми менеджерами крупных компаний — теми, кто принимает решения. До них невозможно дозвониться напрямую. И конечно же, они никогда не перезванивают. А если удастся поговорить… они моментально дадут вам от ворот поворот. Прекращайте названивать сами или ждать, когда позвонят вам! Чтобы получить доступ к крупным клиентам, нужны новые стратегии продаж и, главное, особенное отношение к вашей работе.

Вот обо всем этом Джил Конрат и написала свою книгу. Используйте предложенные в ней стратегии, чтобы прорваться к крупным клиентам, ознакомьтесь с инструментарием для работы с ними и найдите применение описанных методик к вашей уникальной бизнес-ситуации.

Для кого эта книга

Для успешных продавцов.

Об авторе

Джил Конрат — эксперт по комплексным стратегиям продаж. Ее сайт sellingtobigcompanies.com — популярный ресурс для продавцов. Она ведет один из наиболее известных в отрасли блогов.

HR-квест

Как сделать сотрудников адвокатами бренда

Михаил Воронин, Дарья Кабицкая, Наталья Тихонова

О книге

Перед вами первый отечественный бизнес-роман о том, как переосмыслить и усилить бренд работодателя, сделать это внутренними силами компании. Здесь удивительным образом сочетаются увлекательный сюжет и бизнес-кейсы. Десятилетний опыт работы авторов обобщен в универсальную систему, которая позволит любой компании, вне зависимости от ее масштабов, стать Компанией Мечты.

Практические советы: ход мыслей и план действий по формированию HR-бренда. Героиня этого романа — девушка серьезная. Все свои успехи и промахи в работе она записывает в блокнот и анализирует. Богатый материал для размышлений.

Для кого эта книга

Для сотрудников и руководителей HR-служб и отделов персонала. Для всех, кто занимается внутренними и внешними коммуникациями компании, формированием корпоративной культуры и HR-бренда.

Об авторе

Михаил Воронин — председатель совета директоров агентства стратегических событий «Подъёжики». Автор популярного семинара на тему клиентского сервиса и учредитель Event-Академии.

Наталья Тихонова — автор художественного текста романа. Профессиональный литературовед, сценарист и кинокритик. На счету сотни сценариев мероприятий и статей на тему event-режиссуры.

Дарья Кабицкая — соавтор проекта, режиссер, историк и журналист по образованию, автор многочисленных статей на тему HR и event-маркетинга, а также постоянный спикер event-конференций и форумов.

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Ольга Киселева

Литературный редактор Марина Лейко

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Сергей Хозин

Иллюстратор Татьяна Комолкина

Верстка Юлия Рахманина

Корректоры Мария Кантурова, Надежда Болотина

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017