Annotation

В работе уточнен и систематизирован понятийный аппарат стратегического управления, рассмотрены вопросы повышения уровня конкурентоспособности сельскохозяйственных товаропроизводителей, занимающихся производством овощей закрытого грунта, в условиях рыночных отношений при сочетании разных организационно-правовых форм собственности и хозяйствования.

Дано теоретическое обоснование подходов к определению сущности и значению стратегического развития сельскохозяйственных предприятий в рыночных условиях, выявлены основные тенденции производства овощей закрытого грунта и основные применяемые ими стратегические подходы; определены стратегии развития тепличных хозяйств; обоснованы основные направления развития и повышения эффективности производства овощей закрытого грунта.

- Роман Георгиевич Мумладзе Галина Николаевна Гужина Анна Александровна Кузьмина

- Введение

- Глава 1

- 1.1. Сущность и значение стратегического управления

- 1.2. Структура и методология стратегического управления

- 1.3. Стратегии развития хозяйств

- 1.4. Специфические особенности развития товарного рынка тепличных овощей

- Глава 2

- 2.1. Состояние отрасли тепличного овощеводства в современных условиях

- 2.2. Сравнительная характеристика производства овощей зарытого грунта по Московской области

- 2.3. Стратегии развития тепличных хозяйств Московской области

- 2.4. Перспективы развития тепличных комплексов

- Глава 3

- 3.1. Анализ конкурентоспособности крупных тепличных хозяйств 1 Московской области

- 3.2. Формирование и реализация конкурентных стратегий для тепличных хозяйств Московской области

- 3.3. Оптимизация размеров производства и товарного предложения свежей овощной продукции в Московской области

- 3.4 Государственное регулирования рынка овощей закрытого грунта

- Выводы и предложения

- Литература

- Приложение 1

- Приложение 2

- Приложение 3

- Приложение 4

- Приложение 5

- Приложение 6

- Приложение 7

- Приложение 8

- Приложение 9

- Приложение 10

- Приложение 11

Роман Георгиевич Мумладзе Галина Николаевна Гужина Анна Александровна Кузьмина

Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики: монография

Рецензенты:

Г.А. Баклаженко, д-р экон. н., проф. (ГНУ ВНИИ ЭТУСХ), Ю.П.

Кожаев, д-р экон. н., проф. (ФГОУ ВПО РГСУ)

Введение

В условиях рыночной экономики, в условиях конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации, для сельскохозяйственных товаропроизводителей актуальным и первостепенным, на мой взгляд становятся вопросы выживания и стратегического развития хозяйства в условиях жесткой конкуренции. Стратегическое управление является одним из приоритетных направлений товаропроизводителей, поскольку оно ориентируется прежде всего на оценку факторов внешней среды организации (рыночных факторов) организации и опирается прежде всего на человеческий фактор, как на основу эффективной системы управления организацией.

Овощеводство защищенного грунта представляет собой одну из самых сложных, капиталоемких и трудоемких отраслей сельского хозяйства, функционирующих в течение круглого года. Техническое состояние и оснащение теплиц в 75 % хозяйств не обновлялось на протяжении 25–30 лет. Современные технологии выращивания овощей применяются только в 15 % тепличных хозяйств.

По данным Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации в Московской области минимальная потребность во внесезонных овощах за счет собственного производства удовлетворяется только на 48 %. Ежегодно необоснованно повышаются в несколько раз затраты на производство и реализацию тепличных овощей.

Основными причинами низкой эффективности защищенного грунта является ухудшение снабжения хозяйств материально-техническими ресурсами, энергосберегающими технологиями, а также слабое научно-техническое обеспечение отрасли в виду отставания разработки и внедрения новых, прежде всего, отечественных высокопродуктивных технологий.

Целью данной монографии является разработка направлений стратегического развития хозяйств в конкурентных условиях на основе комплексного анализа современного состояния производства овощей закрытого грунта, а также необходимости дать оценку экономической эффективности стратегии развития организации, в соотношении с влиянием различных факторов внешней и внутренней среды организации.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

• теоретическому и методическому раскрытию и обоснованию понятий сущности стратегического управления, а так же факторов конкурентоспособности хозяйств, с целью развития сельскохозяйственного производства овощей в сегодняшних условиях;

• исследованию современного состояния производства овощей закрытого грунта, обеспеченности материально-техническими, трудовыми и финансовыми ресурсами и их влияния на эффективность данной отрасли;

• изучению системы управления производством овощей закрытого грунта на предприятиях разных форм хозяйствования;

• определению основных направлений развития и повышения эффективности производства овощей закрытого грунта;

• обоснованию предложений по совершенствованию стратегического развития, организационно-экономического механизма производства и сбыта овощей.

Глава 1

Теоретико-методологическое обоснование стратегического управления

1.1. Сущность и значение стратегического управления

В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. Для определения сущности и значения понятия – стратегическое развитие мы обратимся к термину «развитие» – характеристика качественных изменений объектов, появления новых форм бытия, инноваций и нововведений и сопряженная с преобразованием их внутренних и внешних связей. В социологии первоначальное осознание процессуальное было связано с введенным Кантом соотношением социальной статики и социальной динамики, а осознание историчности – с разработкой Марксом гегелевского принципа единства логического и исторического. Причем изначально эти две установки практически ни как концептуально не соотносились между собой, а наоборот, чаще противопоставлялись друг другу.

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формы развития:

• эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознания сочетается с изменениями материи);

• революционную, характеризующуюся скачкообразным не осознанным переходом от одного состояния материи к другому, либо скачкообразным изменением сознания без соответствующего изменения базиса.

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие – это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, регрессивное – это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам. Прогресс и регресс тесно связаны между собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, а без прогресса нет регресса.

Стратегическое развитие организации обусловлено следующими факторами:

• изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.),

• изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.);

• потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

• старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

• изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны); техническим прогрессом;

• глобальным состоянием мировой цивилизации.

Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы. Поэтому мы рассматриваем организацию как развивающуюся систему, с учетом изменений факторов внешней среды организации для осуществления, стратегических решений, в условиях конкурентной среды организации. Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов, на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии. В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:

1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.

2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении

Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.

Сам термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне (предприятие, цех, участок), осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением)[35].

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где под стратегией понимается генеральный план, составленный в расчете на то, что сделает или не сделает противник. Военные аспекты определения стратегии в экономическом плане используются в качестве основы для многочисленных определений стратегии. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как система мер для достижения стратегических целей в условиях изменчивости и неопределенности среды и при объективно существующей ограниченности ресурсов. Стратегия означает построение желаемого будущего предприятия, причем, как правило, это будущее неоднозначно и имеет стратегические альтернативы в своем развитии [34].

Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов, на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии. В условиях резких изменений во внешней среде любого предприятия, в том числе и сельскохозяйственного, традиционные принципы и опыт не соответствуют задачам использования новых возможностей и не обеспечивают предотвращение угроз внешней среды. Оказавшись в условиях нестабильности среды, необходимо решить две основные задачи:

1. Выбрать направление роста из многочисленных альтернатив.

2. Направить деятельность и усилия коллектива в нужном направлении.

Решение этих задач и составляет сущность стратегического управления. Именно в этот момент стратегия становится управленческим инструментом, крайне важным и необходимым для функционирования в долгосрочной перспективе.

Роль стратегии состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных возможностях и угрозах; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Если у предприятия нет единой стратегии, то не исключено, что хозяйственные подразделения выработают противоречивые и неэффективные решения.

Одним из первых сформулировал концепцию стратегического управления профессор И.Ансофф. Он определил стратегическое управление как деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям [17].

Существует ряд определений стратегического управления, предложенные его разработчиками, в которых делается упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления. Так, Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцев, Р.М.Качалов рассматривают стратегическое управление как «систему управления предприятием, основанную на разработке и реализации стратегии предприятия» [59].

По мнению Ю.Гусева «стратегическое управление – это реализация стратегии во времени и управление процессом ее реализации с учетом новых обстоятельств» Однако данные определения в большей степени характеризуют технологию стратегического управления, но не раскрывают его цели и сущности. В них не отражается приоритетность интересов и влияние среды в процессе стратегического управления [44].

Некоторые авторы при определении стратегического управления концентрируют внимание на взаимосвязи внутренней среды предприятия с внешним окружением путем создания и поддержания определенных взаимоотношений между ними, однако не раскрывают условий установления этих взаимоотношений, которые существенно отличают стратегическое управление. Так, Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. пишут: «Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям» [34].

Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как "процесс определения (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". В последнем определении трудно согласиться с авторами в том, что стратегическое управление – это процесс определения связи организации с ее окружением.

Более полное определение стратегического управления дает О.Виханский. Обосновывая характер, направления и масштабы работы, необходимой для выживания организации в долгосрочной перспективе, он определяет стратегическое управление как «управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [35].

Стратегическое управление, как отмечает Н.А.Пиличев, исходит из ориентации на будущее, на победу в конкурентной борьбе, на непрерывный пересмотр и обновление задач. Видение долгосрочной перспективы – важная составляющая стратегического управления. Формируемое будущее предприятия: то, какую позицию оно будет занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п.; в совокупности должно определять, выживет ли предприятие в будущей конкурентной борьбе [94].

Современные западные специалисты имеют различные взгляды на сущность и природу стратегического управления:

Г. Минцберг считает, что оно используется фирмами, готовыми к революционным изменениям, к которым их подталкивает динамика внешнего окружения. Постоянно трансформирующаяся компания должна, по его мнению, обладать механизмом самоопределения в нем, каковым и является стратегическое управление.

Л. Роув рассматривает стратегическое управление как процесс принятия решений, объединяющий внутренние организационные ресурсы с благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой.

У Глук и Л. Джаух видят в стратегическом менеджменте направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий), содействующей достижению корпоративных целей.

Д. Глейдель и С. Хатпен полагают, что стратегическое управление есть процесс определения и установления связей организации с окружением, состоящий в достижении выбранных целей и желаемого состояния взаимоотношений с ним посредством распределения ресурсов, позволяющего организации и ее подразделениям действовать эффективно и результативно [34].

А. Томпсон и Р. Стрикленд на первое место в своей концепции стратегического менеджмента ставят план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение целей. Г. Джонсон и К. Склуз сводят стратегическое управление к анализу текущего положения фирмы в конкурентной среде; разработке, оценке и выбору альтернатив; реализации выбранной стратегии [105].

Дж. Пирс и Р. Робертсон полагают, что предмет стратегического управления – разработка и реализация стратегии. Она включает определение миссии, философии, генеральной цели; анализ и прогноз среды и конкуренции; сильных и слабых сторон фирмы; планирование целей и стратегии. Таким образом, стратегическое управление есть набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.

Вилен и Хантер считают, что суть стратегического управления – формулировка стратегии, то есть процесс выведения долгосрочных направлений движения, которые, исходя из шансов (рисков), сильных и слабых сторон, делают возможным развитие. Этот процесс содержит формулировку миссии, целей, стратегии, политики (директив). Реализация стратегии основывается на программах, бюджетах (краткосрочных финансовых, стоимостных планах), процедурах, стратегическом регулировании и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонений факта от плана, анализу их причин и корректировке.

Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

В хозяйственной жизни современной России использование стратегического управления проблематично по причинам неразвитости рыночных отношений, отсутствия необходимой организационной культуры, маркетинговой информации, кадров, владеющих методами анализа и планирования, стратегическим мышлением [109].

По моему мнению, следует подчеркнуть, что управление – это целенаправленная деятельность, призванная добиваться определенных результатов. В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что условия его деятельности будут изменяться. Исходя из вышесказанного, нами предлагается следующее определение стратегического управления.

Стратегический потенциал сельскохозяйственного предприятия определяется следующим комплексом факторов:

• наличием (объемом) стратегических ресурсов, к которым относятся те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений;

• составом и качеством каждого вида используемых ресурсов, пропорциями сочетания их между собой;

• степенью использования ресурсов, что, в свою очередь, зависит от формы организации производства и управления, характера производственных отношений, хозяйственного механизма и природных условий, определяющих интенсивность и эффективность использования ресурсов [75].

Определяя стратегическое управление, важно показать различие и взаимосвязь между стратегическим и традиционным (оперативным) управлением; стратегическим управлением и стратегическим планированием; стратегией и политикой предприятия [35] (см. приложение 1).

В отличие от стратегического управления, где деятельность ориентирована на обеспечение стратегической позиции, оперативное управление характеризуется принятием управленческих решений в реально складывающейся или сложившейся ситуации. При такой системе управления деятельность предприятия направлена на получение прибыли в ближайший момент времени, а не на создание потенциала для долгосрочного развития. Цель оперативного управления, как отмечает Ю.Б.Королев, – обеспечить эффективное осуществление производственного процесса.

Однако успех в реализации стратегии высоко зависит от тактических действий, которые обеспечивают достижение поставленных стратегических целей. Поэтому в стратегическом управлении оперативное управление занимает особое место. Являясь средством координации, оперативное управление призвано обеспечивать быстрое и четкое выполнение заданий, направлено на повседневное, планомерное руководство трудовыми коллективами. Без него деятельность предприятия не может быть прибыльной [95].

Независимо от того, как рассматривается стратегическое управление: как система управления предприятием, основанная на разработке и реализации стратегии или как целенаправленная деятельность для обеспечения будущей жизнеспособности предприятия, в том и другом случае поддерживается определенный процесс, имеющий свою структуру и подчиняющийся определенным закономерностям.

Проведение стратегических изменений предполагает, в первую очередь, создание организационной структуры, позволяющей реализовать стратегию, интеграцию управленческих действий, децентрализацию и демократизацию управления, усиление неформального подхода в управлении и ослабление формального, рост значимости интуиции, создание систем мотивирования и организации труда и т. п. [113].

Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:

• ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;

• теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

• теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса – от исследователей рынка до обслуживающего персонала – заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности в АПК в целом.

Как отмечается в работе [113] стратегическое управление в АПК должно базироваться на следующих принципах: обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности; обеспечение оптимального соотношения между организацией АПК и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами, определяющими наилучшие условия функционирования и развития; индивидуализация стратегий; четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления и др.

Приоритетными целями аграрных предприятий в рамках стратегического управления являются:

• укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;

• улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрирования своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;

• завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриорганизационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;

• обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания мощностных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.

Поиск путей более успешного осуществления стратегии постоянен. Изменение обстановки как внутри предприятия, так и вне его, требует соответствующих корректировок стратегии. Оценка деятельности предприятия и принятие коррективов является одновременно концом и началом процесса стратегического управления.

Проблемы стратегического управления. Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологического оборудования, приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стратегическое управление – это процесс по принятию и осуществлению стратегических решений, осуществляемый высшим руководством, с учетом изменений факторов внешней среды организации, в соответствие с ее внутренними возможностями резервами.

Поскольку мы рассматриваем стратегическое управление, как процесс, то можно отметить, что мы выделяем ряд основных функций стратегического управления: маркетинговая, функция планирования, координации и контроля, и еще одна не маловажная функция, мотивационная, поскольку, стратегическое управление опирается на персонал предприятия, как на основу организации.

Исходя, из вышеизложенного можно сделать вывод, что конечной целью стратегического управления – является разработка и реализация стратегии развития организации на долгосрочную перспективу, в соотношении с факторами внешней и внутренней среды организации.

1.2. Структура и методология стратегического управления

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха. Методология стратегического управления – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих предприятию оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к требованиям внешней среды.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ; определение миссии и целей организации; разработка альтернативных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии [35].

Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Алгоритм разработки стратегии развития организации и методов ее анализа и оценки, характерных для каждого этапа представлены в табл.1.

Таблица 1

Алгоритм разработки стратегических решений

Мы рассматриваем стратегическое управление как процесс, состоящий из ряда функции (рис. 1), необходимо уточнить, что в литературе, (по стратегическому управлению) не было четко выделенных функции стратегического управления.

Рис. 1. Процесс стратегического управления

Планирование – это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Планирование в стратегическом управлении – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации

Контрольная функция, сфокусирована на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями предприятия. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

Поскольку, мы определили, что функция маркетинга в стратегическом управлении является ключевой, необходимо более подробно остановиться на ней подробнее. Для принятия правильного решения в каждом случае необходима оперативная информация о динамике цен на продукцию на рынках различных регионов в течение года. Анализ динамики цен, подготовка предложений для принятия соответствующих управленческих решений является одной из первичных задач маркетинга. Этим должен заниматься отдел (группа) мониторинга рыночной ситуации в составе маркетинговой службы.

Мною предложена модель стратегического управления организацией, с включением оперативной службы и службы маркетинга. (см. рис. 2).

Рис. 2. Модель стратегического управления организацией

На рис. 2 показана модель стратегического управления в организации, особенность данной модели, характеризуется тем, что все три структуры, высшее звено управления (генеральный директор), взаимодействуют в тесной связи с службой оперативного управления (диспетчерская служба), выполняющая функцию анализа и оценки, передачи информации по производственной и технической деятельности организации, к высшему руководству, и служба маркетинга, отвечающая за осуществление мониторинга, анализа рыночных факторов внешней среды организации, на рис.

Показаны отношение структур, посредством установления между ними прямой и обратной связи.

Перед любым предприятием, работающим в условиях российского рынка, стоит лишь одна по-настоящему серьезная проблема – это проблема его выживания, обеспеченности непрерывности развития [78]. В современных условиях на практике конкурентоспособность может быть обеспечена только совместными усилиями всех фирм – участниц технологической (ценностной) цепочки, формирующей конечный продукт.

Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т. е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого, не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рис. 3).

Рис. 3. Факторы внешней среды организации

Конкурентоспособность фирмы как производственной системы – характеристика ее жизнестойкости, показывающая, что та может создавать продукт, превосходящий другие, удовлетворять запросы потребителей на более высоком, чем у соперников, уровне, противостоять их действиям, а следовательно, обеспечить себе лучшее положение относительно них. В основе конкурентоспособности лежит конкурентный потенциал, позволяющий сохранять или увеличивать ее в долгосрочной перспективе.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические (имеют значение для фирм, участвующих в международной конкуренции), отраслевые и территориальные.

К внешним макроэкономическим факторам можно отнести:

• благоприятную социально-политическую обстановку;

• передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков;

• поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства;

• наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов;

• развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансово=кредитную систему.

Производители, пользующиеся благоприятными макроэкономическими возможностями, обладают более высокой конкурентоспособностью на внешнем рынке. К отраслевым факторам конкурентоспособности можно отнести:

• потенциально высокую емкость рынка и его высокую адаптивность к новинкам;

• легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров;

• возможность экономии на масштабах производства;

• прочность конкурентных позиций на существующих рынках [35].

Конкурентоспособность в сложных наукоемких отраслях зависит прежде всего от темпов внедрения инноваций и совершенствования технологий.

К территориальным факторам конкурентоспособности можно отнести: благоприятные естественные условия деятельности; удобное местоположение, близость к основным коммуникациям; высокую обеспеченность трудовыми ресурсами; благожелательное отношение местных властей и населения и проч.

Основными внутренними для компании (микроэкономическими) факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность; наличие финансовых ресурсов; четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное обслуживание); обладание уникальными авторскими правами, патентами, лицензиями, ноу-хау, зарегистрированными моделями, коммерческими секретами, опытом; наличие высокой организационной культуры, благоприятной репутации, имиджа [35].

Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [35].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [35].

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

• постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

• обеспечение его превосходства над заменителями;

• нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;

• творческое использование полезного опыта конкурентов;

• умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;

• интенсивное использование рекламы и пр. [98].

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.

Организация постоянного мониторинга внешней среды – важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Подготовка информации о внешней среде в настоящее время должна осуществляться с помощью современных средств и инструментов, которые обеспечивают доступ и распространение информации, включая магнитные карты, голосовые серверы, оптические считывающие устройства, аудиометрические, копировальные средства и прочие. Интернет становится наиболее популярным источником информации о внешней среде, полем для продвижения компании, поиска клиентов и совершения сделок.

Маркетинговая интернет-среда, являясь средством, рынком и маркетинговым инструментом, может рассматриваться с двух позиций:

1) как источник информации о реальной маркетинговой среде, так как содержит и накапливает различного рода информацию о реальной среде. Так, менеджеры используют информационные web-сайты Интернета, для сбора информации о маркетинговой среде;

2) как самостоятельная маркетинговая среда, факторы которой обладают отличными от реальной показателями и характеристиками, учитываемыми при ведении коммерческой деятельности в Интернете.

Предлагаемые современные каналы исследования факторов внешней среды организации ориентированы на анализ информации, получаемой из Интернета. Данный источник обладает следующими достоинствами перед печатными носителями:

• доступ к множеству различного типа данных: новостных, аналитических, информационных, специализированных и т. д.

• низкая стоимость интернет-информации по сравнению с печатными носителями;

• электронный формат документов, т. е. готовность документов к дальнейшей обработке с помощью специальных программных продуктов.

Таблица 2

Каналы сбора и обработки информации внешней среды организации (для тепличных хозяйств)

Теория стратегического управления насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления [Ансофф И., Портер М. и др.] Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в теории стратегического планирования и управления [матрица БКГ – Бостонской консультативной группы, матрица корпорации «Дженерал электрик», матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа].

Таблица 3

Методы стратегического анализа

Как видно из таблицы 3, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов используют три различных типа матриц.

Стратегическое управление отличается от традиционного пути развития управления своими нетрадиционными новаторскими решениями, обычно вызывающими сопротивление. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умения использовать мнение экспертов руководитель должен будет проявлять способности управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, встречающих сопротивление.

1.3. Стратегии развития хозяйств

Стратегии могут рассматриваться двояко: либо как априорные заявления, призванные задать направление деятельности, либо как апостериорные обобщения предпринимавшихся прежде действий. Однако вряд ли в какой-либо крупной организации со сложной структурой вам удастся обнаружить какие-то априорные заявления относительно общей стратегии, которым бы она действительно следовала.

На что следует опираться при создании стратегии, когда известно, что организации предстоит столкнуться с неизвестными факторами? Даже если все стратегии уникальны, существуют ли некие общие критерии, которые позволили бы определить, какие из них являются «правильными»? То обстоятельство, что данная стратегия.

В ряде исследований предлагается несколько и сходных критериев для разработки стратегии. Они включают в себя ясность и четкость стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и применяемость…

Количество публикаций в области стратегического менеджмента, а также о процессах ведения переговоров и заключения сделок, в которых стратегия рассматривается именно в таком ключе, непрерывно возрастает. Внимание фокусируется на наиболее динамичных и конкурентоспособных аспектах. Так, например, одна из глав популярной книги «Конкурентная стратегия» М. Портера, называется «Сигналы рынка» (в ней обсуждаются проблемы действенности так называемых «объявленных» ходов, польза «боевой торговой марки» и применение угроз предъявления иска о нарушении антитрестовского законодательства), а другая посвящена «Конкурентным шагам» (включая действия, направленные на получение преимущественного права закупок). Шеллинг посвящает большую часть своей знаменитой книги «Стратегия конфликта» описанию разного рода хитростей и уловок, направленных на то, чтобы обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или при заключении сделок.[98]

Рис. 4. Виды эталонных стратегий

В литературе, рассматриваются различные подходы к определению различных видов стратегий развития организации. Предлагаем рассмотреть такую группу стратегий, как маркетинговые, но в рамках стратегического управления. Эту группу стратегий можно отнести к тактическим уловкам (мероприятиям).

В первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2. стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

3. стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

В составе базовой стратегии развития организации, в зависимости от уровней исполнения стратегических решений, могут быть предложены типы стратегий (см. табл. 4).

Таблица 4

Типы стратегий

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:

• ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;

• теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

• теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Достижение целей, связанных с обеспечением рационального функционирования аграрных организаций, требует развития системы стратегического управления, позитивно влияющей на повышение эффективности деятельности в АПК в целом.

При разработке стратегий в аграрной сфере следует принимать во внимание особенности, характерные для этой сферы экономики: сезонность, незавершенность производства в земледелии, цикличность получения животноводческой продукции; повышенная рискованность сельскохозяйственного производства; неравномерность поступления доходов и необходимость кредитования под текущие затраты; медленная оборачиваемость капитала.

Приоритетными целями аграрных предприятий в рамках стратегического управления являются:

• укрепление позиций на рынке АПК, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;

• улучшение общего финансово-экономического положения, что достигается не только путем роста объемов производства, но и режимом экономии, маневрирования своими активами, упорядочиванием финансовых расчетов и рядом других действий;

• завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриорганизационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;

• обеспечение высокой надежности в производственно-хозяйственной деятельности путем создания мощных и ресурсных резервов, страховых резервных фондов, развитой системы страхования рисков.

Существующая дифференциация предприятий аграрной сферы объективно требует различных стратегий развития, обосновать которые можно лишь на основе выявления и изучения факторов, определяющих возможности их реализации, основными из которых являются: степень экономической самостоятельности при принятии стратегических решений, финансовое состояние, обеспеченность ресурсами, инвестиционная привлекательности, наличие конкурентных преимуществ и возможность их реализации.

Сельскохозяйственные предприятия, которые по размерам землепользования можно отнести к малым предприятиям, а также крупные предприятия обладают как преимуществами, так и недостатками, которые будут влиять на выбираемую стратегию. В фермерских хозяйствах изначально высока мотивация трудового поведения, низкие расходы на управление производством. В то же время здесь затруднено эффективное использование высокопроизводительной техники, отсутствуют условия для диверсификации производства. В крупных хозяйствах всегда возникают проблемы с обеспечением высокой трудовой мотивации, высоки расходы по управлению производством.

1.4. Специфические особенности развития товарного рынка тепличных овощей

Овощеводство защищенного грунта – важная отраслей сельского хозяйства, которая призвана удовлетворять потребности населения в свежих, а также консервированных овощах в течение всего года. Круглогодичное снабжение овощами возможно лишь при сочетании выращивания овощей в открытом и защищенном грунте.

Защищенный грунт – это сооружения и земельные участки, оборудованные для создания искусственного или улучшения естественного микроклимата в целях внесезонного выращивания растений. Защищенный грунт применяется в ряде отраслей народного хозяйства – в селекции сельскохозяйственных культур для ускорения селекционного процесса, для ускорения выращивания посадочного материала ценных плодовых и лесных культур; для выращивания различных плодов субтропических культур и т. д. Использование защищенного грунта в овощеводстве – важный путь для улучшения снабжения населения свежими овощами в широком ассортименте. Возрастает роль овощеводства защищенного грунта в северных регионах, где период поступления овощей из открытого грунта значительно короче, чем в южных регионах.

Под рынком тепличных овощей следует понимать систему экономических отношений, выступающую связующим звеном между производством, распределением и потреблением, посредством которой регулируются хозяйственные связи, и осуществляется купля-продажа овощей с целью удовлетворения потребностей потребителей во внесезонной овощной продукции, основанной на заинтересованности товаропроизводителей и предпринимателей в конечных результатах деятельности.

Тепличные хозяйства располагаются преимущественно вблизи крупных городов, для обеспечения населения свежими овощами, так как эта продукция быстропортящаяся и малотранспортабельная. В отличие от овощеводства открытого грунта теплицы обычно занимают небольшие земельные площади и комплексно размещаются на территории.

Овощи малотранспортабельный и скоропортящийся продукт, поэтому производство и реализация овощей замыкается на одном регионе (региональный рынок). Основные потребители овощной продукции защищенного грунта находятся в крупных городах, а это значит, что существует значительная доля посредников, у которых оседает значительная часть доходов тепличного хозяйства. Продавая свою продукцию через большое число посредников, предприятия не в состоянии отследить цены на свою продукцию по каналам сбыта от посредников. Нет связи по цепочке «потребитель-производитель»: нет информации о конечных потребителях, о пристрастиях и пожеланиях потребителей, о конечной цене на продукцию.

Состав участников товарного рынка тепличных овощей следующий:

• локальные товаропроизводители тепличной продукции (агрокомбинаты, государственные сельскохозяйственные предприятия, сельскохозяйственные производственные кооперативы, личные подсобные хозяйства населения);

• государственные, кооперативные и частные торгово-закупочные предприятия, организации потребкооперации;

• перерабатывающие предприятия овощеконсервной промышленности; предприятия общественного питания;

• интегрированные формирования маркетингового типа (агрофирмы, агрообъединения);

• предприятия и организации, обсуживающие сельское хозяйство (железная дорога, водный транспорт);

• хозяйственные формирования рыночной инфраструктуры (посреднические организации, ярмарки, рекламные службы).

Рынок характеризуется не только количеством продавцов и видом продаваемых товаров. Разные рынки различаются способом, посредством которого товар поступает от производителя к продавцу, и от продавца к покупателю.

Сбыт овощей включает в себя следующие стадии:

• оптовые поставки тепличной продукции промежуточным потребителям – предприятиям перерабатывающей промышленности, оптовым заготовительным организациям;

• оптовый сбыт свежей овощной продукции в розничную торговую сеть, реализация продукции населению через предприятия общественного питания;

• розничная продажа овощной продукции конечным потребителям, то есть населению (в отдельных случаях реализация продукции работникам предприятия в счет оплаты труда). Выбор того или иного канала сбыта определяется организационно-экономическими условиями реализации, масштабами реализации, конкурентоспособностью продукции, состоянием инфраструктуры.

В овощеводстве защищенного грунта принято несколько отличающее понятие от севооборота называемое культурооборотом, который представляет собой схему чередования культур в течение одного года. При использовании парников чередование культур называется рамооборотом. В настоящий момент производство овощей ведут традиционно в два культурооборота: зимне-весенний и осенне-зимний. Применяют также выращивание овощей в продленном культурообороте, который позволяет сэкономить затраты труда на смене культур.

Интенсивное использование площадей заключается в том, что на одном и том же месте проводят несколько культурооборотов в год. В связи с этим для определения эффективности использования площади теплиц применяют такие понятия как инвентарная и оборотная площадь. Инвентарная площадь – это площадь тепличных сооружений. Оборотная площадь – это сумма фактически убранных площадей овощных культур или сумма площадей всех культурооборотов.

Отрасль тепличного овощеводства характеризуется целым рядом организационных и технологических особенностей, которые непосредственно влияют на формирование рынка данного вида продукции.

Во-первых, разнообразный видовой состав выращиваемых культур (томаты, огурцы, укроп, сельдерей, петрушка, салат, шпинат, щавель, базилик, любисток, фасоль и др.).

Во-вторых, тепличные овощи предъявляют повышенные требования к температуре, влажности воздуха, почве, свету. Так, например, температура 10–12 °C в течение длительного периода приводит к гибели огурцов; потребность в воде составляет 600 л на одно растение за период вегетации. При выращивании тепличных овощей почва как средство производства используется очень интенсивно, вследствие чего в относительно короткое время должны перемещаться большие количества питательных веществ. Поэтому временный недостаток питательных веществ приводит к ослаблению роста плодов и проявляется в преждевременном опадании уже образовавшихся завязей.

В-третьих, высокая энерго- и трудоемкость продукции (9-11 чел. – час./ц) является следствием высокой цены производства, особенно в зимне-весенние месяцы, когда её производство требует максимального расхода тепла (1,5–1,7 Гкал/м^2) и электроэнергии (50–55 кВт/ м^2).

В-четвертых, в силу биологических особенностей растений продукция отрасли является скоропортящейся и малотранспортабельной.

В-пятых, использование дорогостоящих полимерных материалов для выращивания ранних сортов и рассады.

В-шестых, повышенная потребность в производственных фондах (склады, парники, зимние и весенние теплицы).

В-седьмых, несовпадение периода производства и рабочего периода является следствием специфики продолжительности плодоношения (огурцы – 80-185 дней, томаты – 90-205 дней – в зависимости от оборота).

В-восьмых, наибольший объем производства регистрируется в весенне – летний период (80–90 %).

Производство овощей защищенного грунта имеет сезонный характер. Период массового сбора овощей из защищенного грунта приходится на май – сентябрь. В это же время овощная продукция поступает из открытого грунта и личных подсобных хозяйств (ЛПХ). В период с февраля по апрель и с октября по декабрь производство овощей защищенного грунта осуществляется в меньших объемах. С декабря по январь в тепличных хозяйствах проводится стерилизация или дезинфекция грунтов в зависимости от технологии производства. В этот период в продажу поступают в основном импортные овощи.

Валовый сбор овощей определяется суммированием всего урожая, полученного за календарный год. Для оценки валового сбора, поступившего в ранние сроки, применяют показатель валового сбора овощей до 1 мая текущего года.

В овощеводстве защищенного грунта выращивается широкий ассортимент овощных культур. Общее количество наименований овощных культур, выращиваемых в тепличных хозяйствах России, достигает 30 наименований. В Нидерландах это число приближается к 70.

Несмотря на высокотехнологичное производство овощей в защищенном грунте и применение полной автоматизации при регулировании микроклимата теплиц, полива и подачи минеральных удобрений высока доля ручного труда. В овощеводстве открытого грунта для подготовки почвы, посева, ухода и уборки овощей применяются системы машин. В защищенном грунте все технологические работы (посадка рассады овощных культур, уход за растениями, сбор продукции, ликвидация растений) осуществляются вручную.

Сложная технология выращивания овощей, применяемая в защищенном грунте, сложные устройства по созданию необходимого микроклимата в сооружениях требует высокой квалификации от работников.

Трудоемкость производства овощей значительно различается по видам овощных культур, что объясняется разной технологией производства даже в рамках одного тепличного хозяйства.

По мнению А. Л. Оверчука: «Главной социальной особенностью является непосредственное размещение тепличных хозяйств вблизи крупных городов, что позволяет улучшить коммунальное и культурно-бытовое обслуживание работников овощеводства защищенного грунта. Экономика хозяйств должна быть ориентирована на более полное удовлетворение потребностей трудовых коллективов и каждого отдельного человека». Овощеводы в теплицах выполняют все рабочие процессы в условии повышенной температуры и влажность при довольно низкой степени механизации труда. В связи с этим производительность труда в тепличном производстве можно повысить лишь при создании нормального режима труда и отдыха, организации хорошего питания, медицинского обслуживания, обеспеченности жильем.

Производство тепличных овощей требует заданного количества производственных материалов и правильного их соотношения, с тем, чтобы в технологическом процессе производства их было потреблено оптимальное количество. Снижение материалоемкости при выращивании тепличной продукции обеспечивается изменениями в структуре производства, повышением качества материалов, применением новой техники и технологии, снижением потерь.

Тепличное производство характеризуется значительным потреблением энергоресурсов: газа, тепла, электроэнергии, воды. Обеспеченность тепличного хозяйства энергетическими ресурсами- определяется такими показателями как энергообеспеченность и энерговооруженность. Энергообеспеченность представляет собой количество энергетических мощностей (л. с), приходящихся на 1 м^2 инвентарной площади теплиц.

Доля затрат на электроэнергию, газ, тепло и воду в затратах на производство овощей достигает 50 %. В связи с этим для постоянного контроля рационального потребления энергоресурсов широко используются нормативы, и ведется строгий учет фактических показателей расхода тепла, электроэнергии и воды в натуральном и стоимостном выражении в расчете на 1 м инвентарной площади или на 1 центнер продукции.

Сравнивая фактические затраты с нормативными и сопоставляя их с конечными результатами, производители смогут эффективно управлять технологическими процессами и снижать расходы энергоресурсов. Все это, в конечном счете, приведет к улучшению одного из важнейших показателей экономической эффективности овощеводства защищенного грунта – ресурсосбережению.

Выращивание тепличных культур осуществляется в специальных культивационных сооружениях, каркас которых выполнен из металлических конструкций, а стены и кровля – из светопрозрачных материалов. Это зимние и весенние (остекленные и пленочные) теплицы, а также парники и утепленный грунт. Данные типы культивационных сооружений весьма разнообразны как по характеру строительных конструкций, так и по сложности оснащения техническим оборудованием.

Для создания благоприятного микроклимата в теплицах действует широкая техническая база, которая создает благоприятные условия для выращивания растений независимо от климата и времени года. Стоимость таких сооружений и оборудования очень высока и их доля достигает 7080 % в стоимости основных средств.

Производственная себестоимость 1 кг овощей защищенного грунта значительно выше себестоимости овощей открытого грунта. Себестоимость производства овощей колеблется по зонам и районам страны. Отклонения в себестоимости объясняются неодинаковым уровнем интенсивности производства. Перевод отрасли на полный хозяйственный расчет и самофинансирование меняет отношение производителя к торговле, так как в процессе реализации продукции предприятию возмещаются расходы, и обеспечивается возможность получения прибыли.

Рынок овощной продукции – это рынок совершенной конкуренции, на котором присутствует много товаропроизводителей. Соответственно, доля рынка каждого производителя настолько мала, что никто из них не может оказывать существенного влияния на уровень цен. Однако изменение цен происходит, причем постоянно, и эти изменения связаны непосредственно с изменением факторов, от которых зависит дальнейшая цена на рынке. Таким образом, часть потребителей, выращивающих самостоятельно продукцию, не приобретают её в торговой сети, что влечет за собой сокращение спроса на данный товар во внесезонный период.

В этой связи Р.С. Гайсин отмечает: «В отличие от России, в западных странах спрос на продукты питания, в том числе и овощи, неэластичен по доходам населения. Как бы не менялись доходы, спрос на продукты питания имеет определенные пределы, связанные с физиологическими границами потребления их человеком. Спрос практически насыщен на уровне этих пределов» [42, С.9]. В Российской Федерации действие закона спроса имеет свою специфику, которая проявляется в том, что спрос на продукты питания в целом достаточно эластичен.

Особенно это касается тепличных овощей, калорийная ценность которых в связи с высоким содержанием в них воды (80–95 %) и малым содержанием жира, белка, углеводов, невелика. Соответственно, снижение уровня доходов населения всегда будет при расстановке приоритетов потребления тех или иных продуктов ставить свежие внесезонные овощи на последнее место. Именно это и происходит в настоящее время.

В период с 2000 по 2004 год площадь под тепличными овощами в общественном секторе сократилась на 1070 тыс. м^2 или на 48 %, а в хозяйствах населения увеличились на 7,4 тыс. м 2 или на 13 %. Рост объема производства свежих овощей в личном секторе не компенсировало его сокращения в специализированных хозяйствах.

Следовательно, на рынке тепличной овощной продукции сложилась следующая ситуация: во-первых, это снижение объёмов производства и, во-вторых, – это несбалансированность рациона питания населения в течение года в виду низкой его платежеспособности. Г.Семина считает, что именно сокращение потребления овощей, от которого напрямую зависит спрос на них, и уровень цен оказали основное влияние на ухудшение финансового положения отрасли овощеводства защищенного грунта [134, С.ЗЗ].

Мы считаем, что это обстоятельство лишь косвенно повлияло на сложившуюся ситуацию, а решающую роль сыграл отказ государства от регулирования цен на рынке промышленных ресурсов, потребляемых в отрасли, а также отсутствие каких-либо дотационных выплат вначале реформ.

А.Ф. Серков главную причину кризисной ситуации агропромышленного комплекса видит именно в том, что государство отказалось от сколько-нибудь заметного воздействия на ценовые отношения как в части сельскохозяйственной и промышленной продукции, так и по всей цепи формирования рыночных цен на продовольствие [136, С. 17]. «Рыночные отношения, не имеющие никаких ограничений (ни правовых, ни моральных) – опасная и разрушительная вещь, которая ведет к деконструкции всей системы», – пишет А.Г. Зельднер [64, С. 13]. По его мнению, если бы государство перешло к рыночным отношениям, имея разработанный механизм регулирования АПК, страна не попала бы в такую кризисную ситуацию.

А.И.Тарасов считает, что процесс выхода отраслей АПК из кризиса будет продолжаться достаточно долго и сложно, что связано с открытостью и высокой инертностью системы, реагирующей на мероприятия с большим лагом запаздывания [139, С.42]. По мнению известного экономиста – аграрника В. А. Добрынина, сложившуюся в настоящее время ситуацию в АПК России нельзя даже назвать кризисом. Он отмечает: «В научном плане кризис рассматривается как фазацикла, то есть одна из системы фаз, которая охватывает следующие звенья: сам кризис, депрессия, оживление и подъем с последующим повторением фаз. Одной из важных черт кризиса является то, что он сам как бы ищет условия выхода из негативной ситуации, преодолевает противоречия. Однако то, что происходит у нас в сельском хозяйстве нельзя отнести к «обычному кризису», это особое явление, за которым стоят признаки качественно иной природы, более глубоких разрушительных сил. Нынешнее состояние экономики АПК России характеризуются не как кризисное, а как катастрофическое… Без немедленного вмешательства в преодоление тяжелейших последствий реформ сейчас невозможно обойтись. Необходимы чрезвычайные меры, направленные на приостановку катастрофического хода событий» [54, С. 12].

В этой связи отметим, что даже повторное введение в эксплуатацию «замороженных» культивационных сооружений тепличных комбинатов и восстановление разрушенного плодородия почв потребует длительного периода времени и огромных капитальных вложений.

Эффективность овощеводства защищенного грунта на стадии реализации во многом зависит от рыночного спроса и уровня цен. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции, ее потребительские свойства, качество, а также платежеспособность населения.

Спрос и цена на овощную продукцию во многом зависит от объемов производства, как в тепличных предприятиях, так и в лично-подсобных хозяйствах (ЛПХ). Значительное влияние оказывает импорт овощной продукции. Спрос на овощную продукцию малоэластичен, зависит от платежеспособности населения и подвержен колебаниям. По мере роста доходов населения спрос на не сельскохозяйственные товары растет значительно быстрее, чем на сельскохозяйственную продукцию.

Из-за сезонности производства наблюдается сезонное колебание цен в течение года, месяца и даже недели. Самые низкие цены в период массового сбора овощей и некоторое время после него, далее цены повышаются вплоть до поступления следующего урожая. Из-за того, что овощная продукция скоропортящаяся, товаропроизводители теряют на этом часть своих доходов, особенно в период массового сбора овощей. При увеличении объемов производства овощей необходима их срочная реализация, поэтому товаропроизводителям приходится снижать цены, соответственно теряя часть своей прибыли.

Значительное влияние на уровень цен оказывает импортная овощная продукция. Однообразный ассортимент отечественной продукции не может составить конкуренцию разнообразному ассортименту импортной продукции. Основную долю импорта составляют именно эксклюзивные товары, которые производятся в России в ограниченном количестве или вообще не производятся. В зимне-весенний период ассортимент отечественной овощной продукции настолько узок (в основном свежая зелень и грибы), что те же самые импортные томаты и огурцы пользуются не плохим спросом у населения даже по самым высоким ценам.

Очень высок разброс цен по видам овощей. Основная доля – те, которые имеют низкие цены (огурцы, томаты), что объединяет рынок. На овощи с высокой ценой спрос низкий, следовательно, их производство не увеличивается, поддерживая высокий уровень цен. В основном это эксклюзивная овощная продукция: огурцы корнишоны, перец цветной (красный, желтый, «Блонди», оранжевый), белые баклажаны, томаты вишневидные «Черри», томаты сливовидные, томаты желтые, томаты БИФ (крупноплодные), томаты розовомалиновые, шампиньоны-мини, коричневые шампиньоны.

Предложение овощей во многом зависит от погодных условий. При перепроизводстве овощей – рыночная цена падает, при потере урожая – рыночная цена возрастает.

Учитывая эти особенности отрасли, необходимо разрабатывать ценовую политику и стратегию каждому предприятию в отдельности, ориентируясь на положение хозяйства на рынке.

На сегодняшний день многие товаропроизводители овощной продукции не имеют необходимых теоретических знаний сложного механизма ценообразования на товары и услуги, ориентируются на цены «соседей», не имеют собственной ценовой стратегии и политики. В результате допускаются серьезные просчеты при установлении цен, что немедленно сказывается на конечных финансовых результатах, ведет в ряде случаев к существенным убыткам.

Доведение произведенной продукции до конечного потребителя связано с определенными затратами на сортировку, упаковку, хранение и транспортировку продукции (коммерческие расходы). Совокупность затрат на производство и реализацию продукции находят свое отражение в показателе полной себестоимости продукции. Отношение полной себестоимости в стоимостном выражении и количества произведенной продукции в натуральном выражении (полная себестоимость 1 кг овощей) имеет важное значение при определении эффективности овощеводства защищенного грунта.

Конечные результаты отрасли во многом зависят от качества производимых тепличных овощей. До недавнего времени данный показатель определялся только стандартизацией продукции, что далеко не полностью отражало всю совокупность потребительских свойств, предъявляемых населением к овощам защищенного грунта. Сейчас, когда остро встал вопрос о потреблении экологически чистой продукции, ведется анализ продукции на содержание нитратов, остаточных ядохимикатов, и тяжелых металлов в тепличных овощах. Соответствующие службы с помощью доступных лабораторных методов постоянно следят за качеством продукции.

По этому поводу Ю.И.Агирбов пишет, что для повышения экономической эффективности тепличных комбинатов необходима технологическая и организационная революция в отрасли, а также переход к энергосберегающим технологиям [6, С. 20].

Конечная оценка отрасли овощеводства защищенного грунта должна осуществляться с учетом того, как она удовлетворяет потребности населения в овощной продукции. В связи с этим для оценки работы овощеводства защищенного грунта необходимо определить показатель продовольственной обеспеченности, который выражается процентным отношением фактического потребления тепличных овощей к научнообоснованной годовой норме потребления.

Глава 2

Тенденции развития тепличного овощеводства в Московской области

2.1. Состояние отрасли тепличного овощеводства в современных условиях

Анализ современного состояния сельского хозяйства в агропромышленном комплексе Московской области осуществлялся на основе особенностей производства и факторов, влияющих на него.

В отраслевой структуре сельскохозяйственного рынка важное место занимает рынок овощной продукции, призванный круглогодично обеспечивать население страны незаменимой витаминной продукцией.

Овощи имеют ряд специфических особенностей. Как уже нами было замечено, они являются наиболее скоропортящейся и малотранспортабельной продукцией, а также требуют значительно больших трудовых затрат как в производственной сфере (возделывание этих культур производится в основном с применением ручного труда), так и в непроизводственной (они требуют специализированной тары и транспорта, особых условий хранения и т. д).

Производство продукции в защищенном грунте является сложной и разносторонней отраслью сельского хозяйства, в целом окончательно еще не сформировавшейся. Многие организационные и экономические, ее особенности не достаточно полно исследованы в научной литературе. Работа в этой отрасли требует высокой квалификации рабочих и большого практического опыта.

Наиболее полное развитие в защищенном грунте получило овощеводство, которому отводится ведущая роль в стабильном обеспечении населения свежими овощами. Однако, достигнутый уровень производства, ассортимент и качество продукции не удовлетворяют потребности общества. Овощеводство защищенного грунта России испытывает те же трудности и проблемы, что и весь агропромышленный комплекс и вся экономика страны. Дальнейшее ухудшение состояния дел в овощеводстве защищенного грунта приводит к серьезным негативным процессам в производстве витаминной продукции, значительному ухудшению качества питания населения.

Народнохозяйственное значение овощеводства определяется, главным образом, высокой ценностью овощей в питании человека. Они являются источниками витаминов, минеральных и органических веществ, которые содержаться в форме хорошо усваиваемых организмом человека соединений и играют важную физиологическую роль в обмене веществ, и потребление их должно быть равномерным в течение всего года. Чтобы в магазины поступала высококачественная продукция, в местах ее производства нужно создавать пункты первичной обработки, где будет осуществляться сортировка, мойка, фасование овощей и формирование заказов.

Наиболее целесообразно овощи закладывать на хранение в местах их возделывания. Это дает возможность регулярно вести их сортировку и отправлять по заказам в центры потребления, но к сожалению, применение данной схемы сдерживается не только недостатком емкостей для хранения, но и рядом других причин. Например, овощи не переносят отрицательных температур, при недостатке специализированного транспорта в морозный период невозможно вывезти из предприятия продукцию и доставить ее в места потребления.

Сельское хозяйство, как ни одна отрасль экономики, характеризуется разнообразием организационно-правовых форм хозяйствования (приложение 2). Это различие, а также различия в формах собственности оказывают влияние на формирование системы управления как в отрасли в целом, так и в отдельном хозяйствующем субъекте в частности. Динамика сельскохозяйственных предприятий, по формам хозяйствования, в целом по России приведена (приложении 2). Наиболее распространенной формой хозяйствования, в целом по стране являются производственные кооперативы, так как занимают наибольшую долю – 45 %, на втором месте общества с ограниченной ответственностью – 20 %, 10 % – занимают акционерные общества.

Многообразие организационно-правовых форм хозяйствования в сельском хозяйстве (приложение 3) обуславливает разную степень и силу воздействия внешних факторов. Каждый товаропроизводитель ощущает внешнее воздействие по-разному. Так, например, для фермера определяющими внешними факторами будут экономические, природно-климатические; для крупного сельскохозяйственного предприятия, работающего на внутреннем рынке, добавятся политико-правовые, демографические, социально-культурные, а для предприятия, ориентированного на внешний рынок, добавятся международные.

Также они влияют и на взаимоотношения вышестоящих органов управления сельским хозяйством с другими отраслями народного хозяйства и организациями. Руководитель сельскохозяйственного предприятия несет обязанности доверенного лица владельцев или акционеров. Поэтому он должен со значительной степенью осторожности относиться к использованию средств инвесторов и при выборе стратегии учитывать их интересы. Учитывая это, руководство предприятия, возможно, будет вынуждено отказаться от стратегии, которая принесла бы максимальную прибыль в ближайшее время, потому что она, как правило, связана с угрозой больших убытков в далеком будущем.

Для характеристики состава и структуры АПК принято использовать три показателя: объем валовой продукции, производственные показатели, финансовые результаты деятельности хозяйств, число убыточных хозяйств, стоимость основных производственных фондов. Характеристику структуры сельскохозяйственных угодий АПК Московской области проведем используя приведенные показатели (табл. 5).

Таблица 5

Распределение сельскохозяйственных угодий по Московской области за 2008–2012 гг.

Рис. 5. Динамика производства овощей в Московской области

Структура землепользования в 2012 году по отношению к 2008 году, практически не изменилась, из них пашня (по категории хозяйств), увеличилась на 7 %, площадь сельскохозяйственных угодий по всем категориям хозяйств сократилась на 1,2 %.

Структура областного АПК является слаборазвитой, более 70,0 % занимает само сельское хозяйство. Относительно высокий удельный вес промышленных и обслуживающих предприятий 11,6 %. На протяжении последних лет структура АПК практически не изменилась, несмотря на рыночные преобразования.

Динамика производства овощей в Московской области (см. рисунок 5) в 2012 г. к 2006 г., по всем категориям хозяйств увеличилось на 36 %, в общественном секторе сократилась на 2 %.

Основной причиной уменьшения валового сбора сельскохозяйственных культур является падение платежеспособного спроса и конкурентоспособности продукции сельского хозяйства выпускаемой агропромышленными предприятиями области, что является следствием интервенции товаров из других регионов и из-за рубежа.

О финансовой деятельности сельскохозяйственных товаропроизводителей Московской области свидетельствуют показатели табл. 6.

Таблица 6

Финансовые результаты деятельности сельскохозяйственных предприятий по Московской области в период с 2009 – 2012 гг.

Общее число хозяйств в 2012 году, в сравнении к 2009 году увеличилось на 7 %, число прибыльных хозяйств увеличилось на 89 %, число убыточных хозяйств сократилось на 25 %(см. приложение 4).

Уровень рентабельности (см. рисунок 6) производства показывает на сколько процентов прибыль от реализации овощей больше себестоимости продукции.

Проанализировать уровень рентабельности овощной продукции, выращиваемой в защищенном грунте, можно по данным рисунку экономическая эффективность производства овощей значительно снизился на 15 %, в 2007 году произошел резкий скачек уровня рентабельности сельскохозяйственных товаропроизводителей снизился на 74 %., в связи с негативными изменениями в экономии.

Промышленное тепличное овощеводство появилось в СССР в 5060-х годах. Неподалеку от крупных городов стали строить большие тепличные хозяйства, которые должны были обеспечивать горожан ранними овощами. Но их продукции, как и всего остального в Советском Союзе, остро не хватало: пока не начинали поступать первые овощи из южных республик, за нею выстраивались длинные очереди. В начале 90-х в страну хлынул поток импортных овощей, а цены на электроэнергию стали стремительно расти. Чтобы уцелеть в конкурентной борьбе, руководители передовых хозяйств обратились к мировому опыту.

Рис. 6. Уровень рентабельности сельскохозяйственных предприятий.

В Москве, как и во многих других городах центральной части страны, в открытом грунте овощи созревают только к августу. Без теплиц не обойтись. Но хотя по своей технической оснащенности некоторые российские хозяйства не уступают западным, свое истинное назначение – обеспечивать нас свежими овощами в холодное время года – они выполняют не в полной мере. С помощью новых технологий агрофирмы лишь максимально продлили сезон поставок.

Но зимой в наших краях из-за дороговизны энергоресурсов выращивать овощи и вправду невыгодно. Московская область находится в климатическом поясе, далеко не самом благоприятном для овощеводства, даже тепличного. Гораздо лучше было бы размещать овощеводческие хозяйства в регионах с мягким климатом – в Астраханской области, Краснодарском крае, на Северном Кавказе. Там зимой теплее, больше солнца, и можно выращивать овощи в теплицах без искусственного освещения.

Хотя овощеводство защищенного грунта занимает не основную долю в экономике Московской области, значение его велико. Овощи играют огромную роль в питании человека. Они содержат значительное количество легкоусвояемых углеводов, некоторые из них содержат белковые вещества, гликозиды, ароматические вещества. Овощи часто являются наиболее доступным, а часто единственным источником витаминов. Современная наука о питании рассматривает овощи как жизненно необходимые продукты, а отдельные овощи являются не только продуктами питания, но и используются в лечебных целях (капустный и морковный соки, чеснок, лук, петрушка, укроп, ревень и т. д.). Поэтому важно, чтобы овощи были на нашем столе ежедневно.

Таблица 7

Обеспеченность населения Москвы и Московской области овощами

По данным Федеральной службы государственной статистики на каждого жителя земли приходится почти 100 кг овощей в год. Естественно, что по регионам эта цифра значительно колеблется. Лидер в производстве овощей на душу населения – Китай, на его долю приходится 36 % от общего производства овощей, что составляет 202 млн. т в год или 170 кг в расчете на одного человека при норме потребления 128–164 кг. Второе место занимают США. На их долю приходится 6 % от мирового производства овощей, что составляет 34 млн. т или 128 кг в расчете на одного человека. Российская Федерация за год производит 12–13 млн. т (2 % от мирового производства овощей). По производству овощей на одного человека (89 кг) Россия занимает 7 место. Седьмое место Россия занимает и среди стран СНГ после Армении, где производство овощей на одного человека в год составляет 115 кг, Узбекистана (99 кг) и Украины (91 кг). По данным института питания академии медицинских наук годовая норма потребления овощей всех видов должна составлять 128–164 кг на одного человека, а минимальная норма потребления – 88 кг.

Количество продукции, приобретаемое населением, определяется платежеспособным спросом населения и потребностью в продукции соответствующего вида.

В Москве и Московской области постоянное население составляет в среднем около 15 млн. человек (табл.7). Производство овощей на душу населения за период с 2009 г. по 2012 г. увеличилось на 10 %. Однако производство овощей на душу населения в среднем за этот период составило 44,6 кг, что ниже нормы потребления на 74,6 % и минимальной нормы потребления на 52,7 %.

Производство овощей защищенного грунта на душу населения увеличилось всего лишь на 13,8 %. В среднем производство овощей защищенного грунта на душу населения составило 6,3 кг, что ниже минимальной нормы потребления внесезонных овощей на 51,8 %.

Перед массовой уборкой нового урожая потребности населения в свежих овощах покрываются за счет импорта из других стран. Наибольший его объем приходится на 1 и 4 кварталы года (более 60 %). В некоторой мере недостаток овощей отечественного производства в 2012 г. удовлетворялся за счет импорта, объемы которого увеличились. По оперативным данным Государственного таможенного комитета России, в 2012 г. импорт овощей вырос в 1,5 раза, в том числе томатов – в 1,3 раза.

Ассортимент импортируемых овощных культур достаточно широк. Основную долю в них составляют те виды продукции, которые производят в недостаточном количестве для внутреннего потребления, скоропортящиеся и не производимые в России совсем. Основные поставщики овощей – Нидерланды, Узбекистан, Польша, Финляндия. Эти страны обеспечивают почти 56 % всего импорта овощей в Российскую Федерацию. На долю Нидерландов и Узбекистана приходится соответственно 22,5 и 26,8 % всего импорта овощной продукции в Россию, а на долю Польши и Финляндии -7,7 и 6,1 %. В объеме ввоза овощей в Россию на долю ФРГ приходится всего 2,7 %.

50 % свежих овощей традиционно поступает на наш рынок из стран-соседей по СНГ. Притом эта продукция составляет летом и в первой половине осени до 40 % общего объема импортных поставок из государств ближнего зарубежья в общей категории «продовольственные товары». По официальным данным государственного таможенного комитета, в 2012 г. в

Россию было импортировано овощей на $545,6 млн. руб. (из них из стран СНГ – на $92,4 млн. руб.). Из Узбекистана в 2012 г. их было импортировано в нашу страну 1742 т на сумму в $1,3 млн. руб., а из Испании – 2778 т, чуть больше чем на $984 млн.

В 2012 г. потребность населения региона в овощах защищенного грунта удовлетворялась в несколько большей степени, чем в 2009 г. Однако ежегодно в регион из других районов России и республик СНГ ввозится 80–85 тыс. т овощей, прежде всего, ранних томатов, огурцов и лука. Но и ввоз овощей не снимает проблему недостатка продукции данного вида в регионе. Поэтому даже при увеличении производства всех овощей защищенного грунта в 1,5 – 2 раза в них будет ощущаться значительная потребность.

Следует заметить, что, несмотря на рост импорта овощей, их доля в ресурсах остается низкой. В 2012 г. доля импорта в ресурсах овощей составляла 8 %. В 2010 г., по оценке, доля импорта овощей не превышала 7 %.

Число складов в Москве и ее области сократилось почти вчетверо. На оптовых складах, в магазинах начались перебои с товарами, в том числе с продуктами питания, цены выросли в среднем на 20 %.

Главным фактором, сдерживающим спрос на овощи, является падение уровня жизни населения. Многие жители региона не могут позволить себе потреблять овощи по научно-обоснованным нормам. Поэтому дефицита продукции в любое время года не ощущается.

В 2012 г. наблюдалась тенденция сокращения товарности по таким овощам как огурцы и томаты. Такая тенденция обусловлена развитием личных подсобных хозяйств, а именно тем, что в ЛПХ население Московской области успешно выращивает те же огурцы и томаты, а вот перец и баклажаны предпочитают покупать. Товарность по перцу и баклажанам выросла соответственно на 0,9 % и 0,3 %. Товарность по прочим овощам сократилась до уровня 97,1 %, что обусловлено резким темпом роста валового сбора прочих овощей (зелень, редис и фасоль).

Таким образом, при исследовании рынка овощей защищенного грунта Московского региона установлено, что падение уровня жизни населения в последние годы обусловило значительное снижение товарности овощей на фоне увеличения предложения. В условиях значительного увеличения количества реализуемой продукции хозяйствам необходимо поддерживать ее высокую товарность и добиваться увеличения периода поставок овощей. Разработка маркетинговых решений по сбыту продукции – это один из путей значительного повышения эффективности отрасли.

На российском рынке продовольствия сложилась ситуация, когда многие отечественные производители не в состоянии предложить конкурентоспособные цены на свою продукцию.

Овощеводство защищенного грунта является отраслью сельского хозяйства, непосредственно работающей на потребителей. Возможности ее развития, с одной стороны, ограничены уровнем затрат на приобретаемые производственные ресурсы, а с другой – платежеспособным спросом населения. И в этой связи особенно большое значение имеет государственная политика, направленная на поддержку тепличных предприятий.

Основные показатели производства овощей закрытого грунта, в целом по областям центрального округа представлены в табл. 8.

Таблица 8

Производство овощей защищенного грунта в сельскохозяйственных организациях, по центральному федеральному округу, (тыс. т)

Анализируя данную таблицу, можно сказать, что удельный вес производства овощей защищенного грунта по центральному округу составляет -34 % от производства в целом по стране, наибольший удельный вес по центральному округу занимает Московская область – 50 %, Ивановская область 7 %, Воронежская – 6 %, Липецкая – 5 %, Брянская и Белгородская области по 4 %, Калужская и Костромская области по 3 %, остальные области центрального округа в среднем по 2 %. В целом по стране производство овощей защищенного грунта к 2012 году в сравнении с 2006 годом увеличилось на 21 %, по центральному федеральному округу на 27 %, в Ивановской области рост составил 76 %, в Курской и Липецкой областях производство увеличилось на 60 %, в Костромской, Воронежской, Смоленской, Рязанской, Владимирской областях рост производства составил около 50 %, в Орловской, Белгородской областях, рост увеличился на 30 %, в Московской, Тамбовской, Тверской областях – рост увеличился в целом на 20 %.

Производство овощей значительно отстает от потребностей населения, но даже то, что выращено, в значительной мере не доходит до потребителя. При существующей технологической системе товародвижения годовые потери овощной продукции колеблются в пределах 20–40 % и более. Это означает, что каждая вторая или третья тонна гибнет, или в лучшем случае направляется на корм скоту.

Эффективность производства овощной продукции в значительной мере определяется видами выращиваемых культур, среди которых наибольшее распространение получили, в частности в исследуемых предприятиях, огурцы и томаты. Их общий валовой сбор за анализируемый период составил 78 тыс. тонн, и – 90 % от общего количества произведенной продукции, а в расчете на душу населения – Динамику производственных показателей овощеводства защищенного грунта, по московской области, можно представить в таблице 9.

Таблица 9

Динамика производственных показателей овощеводства защищенного грунта по хозяйствам Московской области

Из таблицы видно, что площадь зимних теплиц в 2012 году к 2007 году сократилась на 27 %, валовое производство овощей в целом по Московской области сократилось на 18 %, в структуре товарной продукции наибольший удельный вес, в течении ряда лет занимают огурцы, так в отчетном 2012 году их удельный вес составил – 55 %, увеличился на 121 %, производство томатов на 7 %, сократилось производство перца на 27 %, баклажанов на 40 %, производство салата и зелени также сократилось на 73 %. Мы видим, что огурцы – являются основной продукцией предприятий и на протяжении ряда лет дают основную долю прибыли. Сложившееся положение можно объяснить тем, что возделывание томатов, в защищенном грунте является более трудоемким процессом, по сравнению с производством огурцов.

С себестоимостью продукции неразрывно связана рентабельность производства продукции защищенного грунта. Затраты на производство овощей закрытого грунта несравнимо высоко с производством овощей открытого грунта (см. приложение 5)

В 2008 году, статья затрат на производство закрытого грунта, от общего объема затрат, составила 98 %, статья расходов на производство овощей в открытом грунте составила всего лишь 2 %. В 2012 году, в соотношении к 2008 году, объем затрат по овощеводству закрытого грунта увеличился на 201 %, затраты на производство овощей открытого грунта на 203 %. Это во многом зависит от роста цен на энергоносители, и снижения технологического уровня производства овощей закрытого грунта.

Тепличное овощеводство является важной составляющей современного агропромышленного комплекса, о положительной динамике развития которого говорит тот факт, что за последние 20 лет число наименований овощной продукции, выращиваемой в России, в том числе в защищенном грунте, расширилось с 10 до 60–80 единиц.

Валовые сборы овощей защищённого грунта не удовлетворяют потребностям страны и не соответствуют реальным возможностям их производства. В 2012 году цены на газ и электроэнергию увеличились по сравнению с 2008 годом в три раза, в то время как цена на продукцию защищённого грунта возросла лишь на 30 – 50 %, что не позволяет многим тепличным предприятия модернизировать своё производство.

С началом социально-экономических преобразований 1990-х гг. тепличные предприятия Российской Федерации были предоставлены сами себе, лишены государственной поддержки. И как следствие до 200 га теплиц ежегодно выбывало из оборота, а самая капиталоемкая отрасль сельского хозяйства – овощеводство защищенного грунта – оказалась на грани катастрофы. Ныне тепличной овощной продукции производится в 1,6 раза меньше, чем в среднем в 1986–1990 гг. С каждого квадратного метра полезной площади теплиц в 2011 г. собрано лишь по 14,7 кг овощей, что в 1,7 раза ниже уровня, достигнутого в 1985 г.

В 1994 г. по инициативе ряда руководителей тепличных предприятий Росовощплодпрома была создана Республиканская научно-производственная ассоциация «Теплицы России». Ее учредителями стали 19 организаций, в том числе 11 ведущих тепличных предприятий, Гипронисельпром и ряд семеноводческих фирм. В настоящее время в состав ассоциации входят свыше 100 тепличных предприятий, располагающих более 1500 га зимних теплиц, а также около 50 отечественных и зарубежных фирм.

Большинство отечественных тепличных хозяйств имеют физически и морально устаревшее оборудование, которое отслужило амортизационные сроки, срочно требует замены и реконструкции. Расчеты показывают, что экономически более целесообразно не реанимировать существующие теплицы, а строить новые, оснащенные современным оборудованием. Положительную роль сыграли принятые в 1999 и 2000 гг. специальные постановления Правительства России. Их реализация позволила не только приостановить выбытие площадей зимних теплиц из оборота, но и увеличить производство овощей и зеленных культур во внесезонный период. На 600 га осуществлен переход на энергосберегающие технологии, что особенно важно в связи с безудержным ростом тарифов на энергоносители. Построено более 25 га современных зимних теплиц в Татарстане, Башкортостане, Республике Коми, Московской, Вологодской, Ульяновской, Волгоградской и других областях.

Ныне тепличными хозяйствами в несезонный период производится около 600 тыс. т овощной продукции. Урожайность тепличных культур составляет в среднем 30 кг/м^2, а во многих предприятиях 35–40 кг/м^2, в 1980-е гг. она была всего 17–18 кг/м^2.

2.2. Сравнительная характеристика производства овощей зарытого грунта по Московской области

В Московской области преобладают дерново-подзолистые почвы, а по берегам крупных рек расположены пойменные земли. Животноводство преимущественно с молочным уклоном. В земледелии преобладает производство картофеля, овощей, льна, поэтому характерной особенностью Московской области является наличие обширных пространств пашни (табл. 10), которая в структуре общей земельной площади области занимает 61,7 %.

Московская область по своему административному делению относится к Центральному Федеральному округу. По своему географическому положению Московская область находится в южно-таежной лесной зоне, расположена в центре Восточноевропейской равнины, в бассейнах рек

Москвы, Оки, Клязьмы и Волги. Количество осадков составляет от 550 на юго-востоке до 650 на северо-западе миллиметров в год, в том числе за период с мая по октябрь – 330 – 400 мм в год. Засушливые годы случаются 1 раз в 5 – 8 лет.

1,5 % всей площади, занятой под овощами, приходится на защищенный грунт. В среднем за период с 2009 по 2012 г. у всех категорий хозяйств насчитывалось 29,5 тыс. га площадей под овощами, из них 12,2 тыс. га (36,4 %) приходится на сельскохозяйственные предприятия. Остальная площадь овощей находится в хозяйствах населения (19,5 тыс. га или 65,6 %). Доля защищенного грунта в структуре сельскохозяйственных предприятий составляет 4 %. Площадь под овощами за этот период выросла на 2,68 тыс. га. Противоположная тенденция наблюдается по площади защищенного гунта.

В 2012 г. инвентарная площадь теплиц составила 396 га, что на 6 % меньше по сравнению с 2008 г.

Несмотря на большие возможности и потенциал, которым обладает овощеводство защищенного грунта, современный уровень его развития в Московской области остается недостаточным и носит неустойчивый характер. Среди всех тепличных хозяйств преобладают комбинаты с низкими экономическими показателями эффективности.

Таблица 10

Площадь, валовый сбор и урожайность основных овощных культур защищенного грунта Московской области 2008 – 2012 гг.

Тепличные хозяйства в 2008 – 2012 гг. имели разную структуру посевных площадей. Технология производства овощей в хозяйствах также различалась. Все овощные культуры выращивались примерно в одни и те же сроки. Некоторые различия наблюдались в возможностях хозяйств по хранению, переработке и реализации продукции.

За последние 10 лет валовой сбор томатов вырос более чем в 2 раза, а урожайность по продленным томатам сократилась на 12 %, благодаря активному внедрению в последние годы малообъемной технологии выращивания томатов.

Значительные изменения в урожайности и валовом сборе овощей защищенного грунта произошли за период с 2008 по 2012 гг. Наибольшее увеличение валового сбора наблюдалось в хозяйствах II группы -5,2 тыс. т. В расчете на 1 тепличное хозяйство наибольший рост валового сбора за этот период наблюдался в хозяйствах III группы – 885 т на I хозяйство.

Инвентарная площадь защищенного грунта за этот период сократилась на 5,9 %, за счет I группы хозяйств. Площадь под овощами сократилась на 12,1 %, в основном за счет хозяйств III и IV группы (часть инвентарной площади отведена под рассадный или цветочный комплекс). В I и II группе хозяйств часть инвентарной площади простаивает, вследствие того, что у хозяйств данной категории нет средств на ремонт, модернизацию и эксплуатацию теплиц.

Из всей площади защищенного грунта 55 % выделяется под огурцы, 29 % под томаты, 13 % под прочие овощи, 2 % под баклажаны и 1 % под перец. Следует отметить, что в состав прочих овощей, выращиваемых в тепличных хозяйствах Московской области, входят фасоль, редис и другие зеленные культуры. К концу 2010 г. производство прочих овощей увеличилось в 5 раза счет того, что в таких тепличных хозяйствах как Агрокомбинат «Московский» и Агрофирма «Белая Дача», которые производят 47 % овощей, было освоено производство зеленных культур по конвейерной технологии (салатная линия). В отличие от производства зелени на грунте, производство зеленных культур на салатной линии осуществляется круглогодично.

Урожайность овощей с 2010 г. по 2012 г. увеличилась на 21,5 %. Рост урожайности наблюдался по всем культурам. Урожайность прочих овощей за 4 года выросла в 26 раз, за счет ввода новой технологии выращивания зеленных культур на салатной линии. В хозяйствах I группы урожайность овощей выросла в 2 раза. К 2010 г. урожайность в этой группе хозяйств составила 19,5 кг/м^2.

Такая резкая тенденция увеличения урожайности связана с тем, что эти хозяйства сосредоточились на узкой специализации выращивания овощных культур. Рост урожайности по самым крупным хозяйствам составил всего лишь 3,3 %, так как в современных условиях они ориентируются на расширение ассортимента. Причем предпочтение отдается эксклюзивным сортам овощей (томаты Черри, томаты желтые, томаты сливовидные, томаты БИФ, томаты коктейльные, перец цветной, баклажаны белые, огурцы корнишоны) с низкой урожайностью по сравнению с привычными для потребителей с томатами и огурцами.

Таблица 11

Валовый сбор и урожайность овощей по группам тепличных хозяйств Московской области (2010 и 2012 гг.)

В 2012 г. произошло некоторое увеличение прямых затрат труда по сравнению с 2008 г. В хозяйствах II группы затраты увеличились более существенно, чем в целом по области. Трудоемкость 1 ц овощей снизилась во всех группах хозяйств, существенное снижение произошло в хозяйствах I группы. Специализация хозяйств I группы на одной культуре позволила сократить трудоемкость производства 1 ц овощей на 24,9 %. Однако ее уровень остается еще высоким (в 2 раза по сравнению с областным уровнем).

Трудоемкость 1 ц овощей в хозяйствах IV группы самая низкая на уровне 4,3 чел-час. Это связано с тем, что в крупных хозяйствах многие процессы автоматизированы. Автоматический полив растений, подкормка, автоматическое регулирование микроклимата, применение шмелей при опылении растений позволяют значительно сэкономить в затратах труда.

Производство овощей защищенного грунта в весеннем обороте менее трудоемко. Это напрямую связано с большей урожайностью овощей в весеннем обороте. Поэтому многие тепличные хозяйства, особенно крупные, по возможности стараются продлить срок вегетации овощных культур. Одним из способов продления вегетации основных культур является выращивание рассады на специализированных рассадных комплексах. Компактное размещение комплекса и преимущественно новая технология выращивания рассады в кассетах позволяет продлить срок вегетации овощных культур, особенно томатов, на ноябрь – декабрь месяц и дополнительно получить дохода с 1 м^2 инвентарной площади.

При сравнении двух технологий производства овощей защищенного грунта можно сделать вывод: что производство овощей на малообъемной технологии требует меньше трудовых затрат, что связано с автоматизацией большей части производственных процессов.

Весной и летом затраты труда на производство овощей увеличиваются. Это происходит за счет начала работ по уходу за растениями, а также ежедневного сбора овощей защищенного грунта. Основная доля затрат труда приходится на апрель-июнь, когда начинается период активного сбора овощей первого оборота и сентябрь – период активного сбора овощей второго оборота.

Ликвидация первого оборота приходится на июнь, посадка второго оборота начинается в июле. В этот период затраты труда несколько снижаются. Во второй половине ноября затраты уменьшаются до уровня зимних месяцев, так как на этот период приходится ликвидация культур.

При оценке эффективности овощеводства защищенного грунта необходимо знать, какова производственная и полная себестоимость овощей в расчете на единицу продукции и площади посадки, какова структура затрат. Кроме того, необходимо определить, насколько сильно себестоимость и структура себестоимости продукции изменяются во времени.

Инфляция привела к возрастанию полной себестоимости 1 ц овощей в 2012 г. в 2,7 раз по сравнению с уровнем 2009 г. Наиболее существенным оказался рост затрат по таким статьям как расходы по реализации – в 11,5 раз, электроэнергия – в 5,9 раза, текущий ремонт – в 4,4 раза, семена – в 3 раза, биометод и прочие затраты – в 2,8 раза, тепло – в 2,4 раза, ядохимикаты – в 2,3 раза, амортизация – в 2 раза; зарплата и минеральные удобрения – в 1,8 раза.

Существенный рост наблюдался по реализационным расходам, которые к 2012 г. стали иметь достаточно существенный удельный вес в структуре всех затрат (27 %). В условиях рыночных отношений хозяйствам приходится адаптироваться к сокращению спроса на продукцию и необходимости учета интересов конкретного покупателя при сбыте продукции, проводить специальные мероприятия по подготовке к реализации и повышению качества продаваемой продукции, что и обусловило резкий рост затрат на реализацию продукции.

Значительно выросли затраты на электроэнергию и текущий ремонт. Это во многом связано с освобождением тарифов на электроэнергию и энергоносители, в значительной степени обусловившим гиперинфляцию экономики страны в целом. Таким образом, доля затрат на электроэнергию повысилась с 0,5 % до 1,1 %.

Основную долю затрат занимают затраты на тепло и обогрев теплиц. Их доля составила 19,9 % в 2010 г. по сравнению с 22,2 % в 2007 г. Затраты на тепло увеличились в 2,4 раза, несмотря на то, что многие тепличные хозяйства применяют энергосберегающие технологии. Это во многом обусловлено тем, что темпы роста стоимости тепла значительно опережают темпы снижения физического расхода тепла.

Увеличение затрат по текущему ремонту лишний раз доказывает то, что сами теплицы устарели и требуют модернизации. Срок службы теплиц в Московской области превышает 25 лет, однако, у тепличных хозяйств нет свободных денежных средств на строительство или реконструкцию устаревшего оборудования и каркаса теплиц, поэтому приходится ремонтировать старое износившееся оборудование и металлоконструкции, преимущественно, собственными силами.

Увеличение затрат на семена связано с тем, что в большинстве хозяйств используют семена голландских гибридов, стоимость которых превышает стоимость отечественных семян в сотни раз. С переходом на малообъемную технологию выращивания овощей увеличились затраты на минеральные удобрения, на фоне снижения затрат на органические удобрения. Выросла доля использования биологических средств защиты, вместо использования ядохимикатов, так как ужесточился контроль над качеством овощей.

При исследовании факторов, оказывающих влияние на валовой сбор овощей, было установлено, что увеличение валового сбора обусловлено значительным увеличением урожайности основных культур на фоне значительного сокращения площадей посадки.

Затраты труда при производстве овощей защищенного грунта имеют сезонный характер. Установлено, что наибольшими в течение года являются затраты труда в апреле-сентябре – в период массовой уборки овощей.

В крупных тепличных хозяйствах каждое отделение специализируется на выращивании определенной культуры. Исходя из данных, приведенных в таблицах, можно сделать следующие выводы:

• в Московской области в 2010–2012 гг. площадь защищенного грунта уменьшилась на 15,5 %;

• валовой сбор овощей увеличился на 45,9 % в основном за счет повышения урожайности на 35,5 %;

• тепличные комбинаты с инвентарной площадью менее 10 га повысили урожайность овощей за счет углубления специализации;

• крупные тепличные хозяйства ориентируются на расширение ассортимента, при условии внутрихозяйственной специализации.

Отображена динамика изменения уровня и структуры материально-денежных затрат в расчете на единицу продукции. Установлено, что при рыночных отношениях в экономике существенно возрастает удельный вес затрат, связанных с реализацией продукции. Финансовая независимость каждого сельскохозяйственного предприятия определяется состоянием каждой его отрасли. Поэтому для хозяйств, в число отраслей которых входит овощеводство защищенного грунта необходимо знать, каково состояние рынка овощеводческой продукции каждого вида, каковы сезонные колебания объема реализуемой продукции и цен реализации, насколько сильно изменяется цена реализации продукции при ее хранении и переработке. Все это позволит определить влияние рыночных факторов на производство и указать пути повышения эффективности реализации продукции.

2.3. Стратегии развития тепличных хозяйств Московской области

Подмосковье – крупный регион по выращиванию овощей закрытого и открытого грунта. Здесь насчитывается более двух десятков теплично-парниковых хозяйств с общей площадью свыше 440 га. Среди них такие гиганты, как ЗАО «Московский» Ленинского района (115 га теплиц) и ЗАО «Агрофирма «Белая Дача» Люберецкого района (60 га), которые используют передовые зарубежные технологии выращивания малообъемных культур.

Анализ рынка плодоовощной продукции выполнен для Московской области на основе данных 26 предприятий, производящих продукцию защищенного грунта (приложение 7). Динамика валового производства овощей закрытого грунта по московской области приведены на рисунке 7.

Производство овощей закрытого грунта в 2012 году к 1997 годом по Московской области в целом сократилось на 12 %, в 2007 и 2012 годах, производство достигло наивысшего показателя, произошло увеличение на 6 %, это связано прежде всего с введением в действие постановления правительства правительством РФ от 7 января 1999 г. N 23 было принято постановление «О неотложных мерах по повышению эффективности работы тепличных предприятий, где устанавливали нулевую ставку акциза на природный газ, поставляемый тепличным предприятиям, производящим овощную продукцию, в соответствии с установленными лимитами потребляемого газа. Природный газ, поставляемый указанным предприятиям, оплачивается по оптовым ценам, определяемым с учетом нулевой ставки акциза, об увеличении производства овощей на защищенном грунте до 550 тыс. тонн в год в соответствии с отраслевой целевой программой развития и повышения эффективности овощеводства и грибоводства с использованием защищенного грунта.

Рис. 7. Валовое производство овощей защищенного грунта по Московской области.

Рис. 8. Доля рынка сельскохозяйственных предприятий по производству овощей закрытого грунта Московской области

Основным лидером на рынке овощной продукции защищенного грунта является Агрокомбинат Московский (рисунок 6) – доля которого на рынке составляет 41 %. Меньшую долю рынка занимают ЗАО «Агрофирма «Белая Дача» – 18 %; АО «Нива» – 6,7 %; АОЗТ «Косино» – 6,5. АО «Заречье» – 5 %.

Для рынка овощной продукции защищенного грунта в Московской области коэффициент концентрации рынка составляет 0,666, индекс Герфинделя – 0,144. Величина индекса Герфинделя показывает, что состояние рынка овощной продукции – чистая конкуренция, близкая к монополистической – множество мелких продавцов схожего товарного ассортимента, работающих в узком диапазоне цен, среди которых выделяется подмножество более крупных [103].

Объем и эффективность овощеводства защищенного грунта в хозяйствах Московской области представлены в таблице 11.

Таблица 12

Состояние рынка и показатели эффективности овощной продукции защищенного грунта по тепличным хозяйствам Московской области

В среднем по московской области урожайность составила 22 кг/м. кв, производство овощей закрытого грунта в 2012 году к 2011 практически не изменилась (увеличение составило всего 1 %). Наибольшую долю рынка занимает Агрокомбинат «Московский» (41 %), на втором месте Агрофирма Белая Дача»(18 %), на третьем месте АОЗТ «Косино» (6,7 %).

До недавнего времени на рынке овощей закрытого грунта по московской области, функционировали 27 тепличных хозяйств, на сегодняшний день их число значительно сократилось – 18 с/х предприятий.

Тепличные комбинаты, исчерпав свои внутренние возможности находятся на грани банкротства, о чем свидетельствует анализ экономической деятельности сельскохозяйственных предприятий по московской области. По данным Министерства сельского хозяйства на 1 января 2005 года свою деятельность (по производству овощей закрытого грунта) прекратили ряд хозяйств: ПК колхоз им. Ленина, ПК «Ленинский луч», АО ЗТ «Подмосковное», ПК «Ленинец», ПК «Борец», ПК АО им Кирова, АОЗТ «Сергиевское»(идет демонтаж), АОЗТ «Егорьевское», ПК им. В. Ильича, Колхоз «Красная Нива» АО «Горьковец»(По Постановлению правительства Москвы «О выводе тепличного комбината АОЗТ «Горьковец» с территории застройки Микрорайона Люблино», постановляет: Принимая во внимание согласие АОЗТ ТК «Горьковец», ОАО «Москапстрой» совместно с префектурой Юго – Восточного административного округа осуществить перебазирование АОЗТ ТК «Горьковец» с территории застройки мкр. 39, 40 Люблино).

Другая группа предприятий значительно сократила свое производство, к ним относятся такие хозяйства: ФГОУ «Яхромский» (идет реорганизация), Колхоз «Соревнование»(сокращение производства), АО им. 1-го Мая (перевод активов в другой регион) АОЗТ «Жегалово».

К другой группе «риска» можно отнести следующие хозяйства: АО «Косино» (В соответствии с постановлением правительства «Изъять из состава земель сельскохозяйственных предприятий акционерного общества закрытого типа агропредприятия «Косино» и совхоза им. XXI съезда КПСС земельные участки согласно приложению под строительство стационарных автозаправочных станций».), Совхоз им. 21 съезда КПСС (идет реорганизация).

На сегодняшний день возникает территориальная проблема, необходимо остановится на ней подробнее.

У коммерческих структур проснулся интерес к сельскому хозяйству Подмосковья. Практически все колхозы Московской области раскуплены. И появление на их месте многочисленных коттеджных поселений – дело времени. Далеко не все покупки земель сельхозначения становятся известны широкой общественности. Многие хозяйства доживают последние дни, не меняя профиль. Новые собственники не вкладывают денег в коровники и свинарники, ожидают возможности использовать землю в Подмосковье более эффективным образом.

Практически все бывшие колхозы Московской области принадлежат структурам, за которыми, как правило, скрываются серьезные инвесторы. Многие предприятия еще продолжают действовать, но инвестиции в них не поступают – земли со временем будут пущены под строительство коттеджей.

Толчком к активной скупке аграрных активов стало принятие закона «Об обороте земель сельскохозяйственного назначения» в 2002 году, разрешившего продажу земли. Интерес к сельскохозяйственным угодьям велик. Существует два варианта перевода колхозной земли в землю для строительства жилья. Можно перевести ее из сельскохозяйственной категории в категорию поселений. Процесс этот долгий, дорогой и сложный. А можно менять целевое назначение, что по сравнению с первым вариантом значительно проще и дешевле. Именно его сейчас чаще всего прорабатывают риэлтеры и частные инвесторы. Различия между двумя вариантами только в процедуре. Категория меняется на областном уровне, а целевое назначение – на районном. Во втором варианте возникают некоторые сложности по поводу прописки в построенных на бывшей сельхозземле домах, но эксперты считают, что этот вопрос легко решается, поскольку прописку закон не запрещает. И даже если местные регистрирующие органы отказываются это делать, можно прописаться в судебном порядке.

В стратегическом управлении внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружение и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации, но степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сфере деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Влияние экономической, социальной, правовой, технологической компоненты на организацию (Таблица 13). Изучение данной компоненты позволяет узнать, – какие возможности для ведения бизнеса даст изменение экономики.

Овощеводство защищенного грунта в целом по области является убыточным, несмотря на рост валового производства и урожайности основных культур. Темпы роста затрат (43 раза) опережают темпы роста выручки (20,2 раза), что отражается на финансовых показателях.

В настоящее время общая площадь теплиц в России составляет 2 400 га. По сравнению со многими развитыми странами тепличная отрасль в стране развита недостаточно: площадь теплиц на душу населения в России составляет 0,59 кв метра, в Японии 12 кв метра, Голландии 2,5 кв м.

Свыше 90 % площадей тепличных хозяйств занято под овощами, производство цветов – незначительное. В большинстве случаев цветы (в основном розы) выращиваются как дополнительный продукт. Основные производители цветов – хозяйства среднего размера, где под цветы отводится в среднем 1,5 % площади. Небольшие компании вообще не выращивают их. Выращивание горшечных цветов в крупных хозяйствах носит единичный характер.

Таблица 13

Влияние факторов макросреды на тепличные хозяйства

Некоторые хозяйства осуществляют производство культивируемых грибов (шампиньон, вешенка), используя подсобные помещения или специально построенные комплексы. В России в защищенном грунте выращивают 4 основные культуры: томат, огурец, сладкий перец и баклажан, при этом более 90 % всех площадей занято под помидорами и огурцами.

Емкость московского рынка тепличных овощей оценивается в 150 000 т в год. При этом более 90 % от их общего потребления приходится на огурцы и помидоры.

Основным фактором, сдерживающим темпы роста потребления овощей закрытого грунта, является недостаток их предложения в широком ассортименте и по доступным ценам отечественными производителями. Исходя из мирового опыта, очевидно, что уровень потребления тепличных овощей в стране во многом определяется развитостью их национального производства.

Предложение тепличных овощей на московском рынке представлено:

• местными тепличными хозяйствами;

• поставщиками из других регионов России;

• импортерами;

• населением (дачи, подсобные хозяйства).

В настоящее время в Московской области насчитывается более 20 теплично-парниковых хозяйств с общей площадью 440 га. Крупнейшими из них являются агрокомбинат «Московский» (115 га), Агрофирма «Белая дача» (60 га).

Одной из основных тенденций развития отрасли в ближайшие годы будет постепенный перевод производственных мощностей тепличных хозяйств в южные регионы страны, так как природно-климатические условия европейской части России не благоприятны для производства тепличных овощей.

Учитывая прогнозируемое усиление конкуренции на рынке тепличных овощей, ключевыми факторами успеха для производителей, чьи предприятия расположены в неблагоприятных погодных условиях, будут:

• внедрение современных интенсивных технологий выращивания;

• активная маркетинговая политика: в первую очередь расширение ассортимента, постепенная переориентация на более рентабельные виды продукции.

Перспективными направлениями развития бизнеса являются: производство салата, другой зелени, земляники, расширение ассортимента овощей, производство цветов.

Объем потребления культивируемых грибов на душу населения в среднем по России составляет 0,3 кг в год, общая емкость рынка оценивается в 43 тыс. т. Примерно 50 % от общего потребления приходится на свежие (непереработанные) грибы.

Российский рынок свежих культивируемых грибов имеет значительный потенциал роста, его потенциальная емкость составляет 300 тыс. т, т. е. при сохранении существующих тенденций развития рынок может вырасти в 7 раз.

Общая емкость рынка свежих культивируемых грибов московского региона в настоящее время оценивается в 7 500 – 8 000 т в год. При этом, около 20 % от общего объема потребления приходится на вешенку.

Предложение свежих культивируемых грибов на московском рынке представлено производителями, расположенными в Москве и Московской области, производителями из других регионов России, импортерами. В Московской области расположен крупнейший в Европе комплекс по производству шампиньонов «Новоселки», производительностью 100 т в мес.

Перспективы выхода на рынок свежих культивируемых грибов новых участников из числа российских производителей в целом оцениваются положительно: рынок растет, в ближайшей перспективе рост продолжится (на 10–15 % в год), структура потребления грибов также меняется в пользу свежей продукции.

Наиболее перспективными вариантами развития на московском рынке продукции закрытого грунта являются:

• производство цветов;

• производство зелени (салат и пр.);

• грибоводство рассматривается как перспективное дополнительное производство, размещенное в подсобных помещениях;

Окончательный выбор способа загрузки свободных производственных мощностей должен быть сделан на основании сравнительной оценки экономической эффективности перспективных с рыночной точки зрения направлений развития.

Ежегодный объем столичного рынка свежих овощей составляет порядка 60 тысяч тонн. На первом месте – опять же «Московский», выращивающий 33 тысячи тонн, на втором – «Белая дача» с 15 тысячами. Соотношение примерно такое: на огурцы приходится 50 %, на томаты 45 %, на перец 2 %, и 4 % на баклажаны.

Это вполне логично, поскольку рентабельность зависит не только от используемой технологии, но и от вида выращиваемой культуры. Как утверждают все производители, безусловно, самая рентабельная культура – листовой салат, чей вегетативный период составляет всего 20–25 дней, в отличие от той же петрушки, у которой он 30–35 дней.

Среди овощей самые рентабельные – огурец и томат. Например, томата с 1 кв. метра гидропоники можно собрать 38 кг, огурца – 38–40 кг, баклажана – 22–23 кг, перца же – всего 13–14 кг.

На сегодняшний день развитие тепличного овощеводства в России сдерживают три вещи: доступность электроэнергии (наличие света), дороговизна конструкции теплиц и отопление, если эти проблемы удастся решить, мы все будем выбирать только отечественную свежую зелень и овощи.

2.4. Перспективы развития тепличных комплексов

В России работают 4 специализированных научно-исследовательских института, ряд опытных станций, 15 селекционно-семеноводческих и технологических фирм. Их деятельность, несомненно, способствует научно-техническому прогрессу в этой исключительно энергоемкой отрасли. В настоящее время имеются отечественные конструкции теплиц (производитель «Агросовгаз»), отвечающие мировым стандартам – с пролетом 9 м, высотой 4 м. Они позволяют обеспечивать автоматизацию управления микроклиматом, использовать новые материалы, современное оборудование российских фирм «Автоматика», «Фито», «Агротип».

Успешно осваиваются современные технологии возделывания овощей в теплицах, например, малообъемные на различных субстратах, позволяющие выращивать на 1 м^2 по 50 кг и более огурцов, по 40 кг томатов. Новые технологии внедрены в России уже на 500 га тепличной площади.

Крайне сложная проблема – повышение уровня механизации работ в теплицах. Ныне он не превышает 20 %. Хотя имеются разработки новых машин и оборудования, приборов, датчиков орошения и т. п., в стране нет специализированных фирм, предприятий сельскохозяйственного машиностроения, которые обеспечивали бы потребности овощеводства закрытого грунта в технике.

Работники тепличных хозяйств, применяя новейшие технологии, выращивая перспективные сорта и гибриды, получают высокие урожаи овощных культур – экологически чистую продукцию. Все овощные культуры возделывают в основном на естественных грунтах, а с вредителями растений борются биологическими методами. 25 тепличных предприятий отмечены медалями и дипломами Международной экологической выставки.

Овощную тепличную продукцию мало произвести, ее надо уметь реализовать. И здесь одно из самых слабых звеньев. Но не потому, что овощи низкого качества, а потому, что их продажа осуществляется через множество посредников. Рыночная цена огурцов и помидоров даже в июле-августе минимум 15 руб., а реализационная цена на них тепличных предприятий в это время не превышает 5–6 руб. Чтобы выйти из сложившегося положения, надо создавать оптовые базы, откуда овощная продукция поступала бы в реализационную сеть без посредников, что выгодно и производителям, и потребителям.

Овощеводство защищенного грунта является отраслью сельского хозяйства, непосредственно работающей на потребителей. Возможности ее развития, с одной стороны, ограничены уровнем затрат на приобретаемые производственные ресурсы, а с другой – платежеспособным спросом населения. И в этой связи особенно большое значение имеет государственная политика, направленная на поддержку тепличных предприятий.

Правительственные постановления, о которых уже упоминалось, фактически прекратили свое действие в 2000 г. и в последующие годы государственная поддержка тепличных предприятий не осуществлялась. Между тем в странах Европейского союза тепличное овощеводство систематически дотируется государством. Так, северный сосед – Финляндия – получает электроэнергию из России за счет государственных субвенций, широко применяет технологию светокультуры. Это позволяет в «мертвый сезон» собирать дополнительный урожай и обеспечивать сверхранней витаминной продукцией население. Опыт зарубежных стран убедительно свидетельствует о необходимости продуманной государственной политики в отношении овощеводства защищенного грунта.

Только в одних Нидерландах ежегодно строят до 300 га высоких, 5-метровых теплиц. Это стало возможным в силу того, что хозяйствам отрасли предоставляют долгосрочные инвестиционные кредиты (до 20 лет) при ставке по привлеченному кредиту 3,3 %. Если устанавливается оборудование теплиц, изготовленное в Европейском союзе, то после завершения строительства 50 % его стоимости возвращается владельцу хозяйства.

В Финляндии фермер, занимающийся тепличным овощеводством, получает дотации от 7 до 11 евро на каждый кв. м зимних теплиц. При этом киловатт-час электроэнергии для него обходится дешевле, чем для российского тепличного предприятия.

Не следует забывать, что тепличное овощеводство в России – отрасль градообразующих предприятий. И потому ее хозяйствам приходится систематически уделять внимание не только производственным, но и социальным вопросам. После выхода известных ельцинских указов этим можно было не заниматься, но тогда социальная инфраструктура территорий, где проживают сотрудники тепличных предприятий, за годы социально-экономических преобразований превратилась бы в руины. И если поселки, населенные пункты, находящиеся рядом с тепличными комбинатами, обустроены, сохранили инфраструктуру и имеют возможность ее развивать, то лишь потому, что хозяйства отрасли продолжают оказывать им финансовую поддержку. Ныне тепличные комбинаты России, исчерпав внутренние возможности, как и 10 лет тому назад, находятся на грани прекращения деятельности. И особенно обидно, что этого при соответствующей государственной поддержке можно избежать, о чем свидетельствует опыт агрокомбината «Майский». Сельхозпредприятие имеет 50,3 га зимних теплиц, износ которых 44 %. Теплицы первой очереди эксплуатируются уже в течение 27–30 лет, а строительство последней очереди завершилось еще в середине 80-х гг. прошлого века. Между тем за последние 10 лет производство тепличных овощей увеличили в 1,5 раза – с 13 тыс. т в начале 1990-х гг. до 20 тыс. т в 2004 г. В прошлом году урожайность выращиваемых культур в первом обороте достигала 37,5 кг/м^2, а за два оборота – более 40 кг/м^2. Отдельные звенья при использовании технологии светокультуры получили до 62 кг/м^2 огурцов, а в новой теплице – около 90 кг/м^2.

В 2012 г. на агрокомбинате «Майский» по технологии светокультуры возделывали огурцы на площади 5 га и томаты на площади 5,5 га, что позволило с ноября по февраль произвести и поставить в регионы России, включая Москву, до 2,5 тыс. т этих овощей.

Крайнюю тревогу вызывает безудержный рост цен на энергоносители. Так, цены на газ в 2012 г. по сравнению с 2008 г. повышены втрое. При этом тепличным предприятиям выделяются лимиты лишь на половину от необходимого объема, а остальной газ отпускается на аукционных торгах по более высокой цене. Независимо от погодных условий устанавливается ежесуточный лимит отпуска газа. И даже при его экономии за месяц или квартал в целом берут повышенную плату за перерасход в экстремальные по температуре дни.

Также повышены цены на тепловую энергию. Систематическое удорожание ресурсов негативно сказывается на финансовом положении тепличных предприятий. В ГУП «Агрокомбинат Майский», например, за последние 10–12 лет общие затраты на 1 га теплиц возросли в 27 раз, а средние цены реализации овощей за этот период повысились лишь в 17 раз. Если в начале 1990-х гг. уровень рентабельности хозяйства составлял 60 % и более, то в 2011 г. – 16 %. А 2012 г. он не превышал и 10 %. Да и может ли быть иначе, если за год тарифы и цены на энергоресурсы, металл, стекло и прочие материалы выросли более чем на 30 %, а средние реализационные цены на тепличные овощи остались на уровне 2011 г.

Тепличные предприятия настойчиво изыскивают дополнительные возможности рентабельной работы, сокращения издержек производства. Внедрение современных ресурсосберегающих технологий, повышение уровня механизации, интенсификация использования площади теплиц, последних достижений селекции и семеноводства – лишь некоторые из направлений, обеспечивающих эффективное хозяйствование.

Серьезный урон овощеводству защищенного грунта нанесли процесс приватизации тепличных предприятий и их перепрофилирование. В результате, например, в Санкт-Петербурге прекратила существование известная в России и за ее пределами фирма «Лето».

Подмосковное хозяйство «Заречье» практически уже сносит теплицы и намерено вместо овощей выращивать цветы, прекратил работу совхоза «Марфино», который был родоначальником тепличного овощеводства в России. Не исключено, что такая же судьба ожидает АОЗТ «Матвеевское». А ведь в Российской Федерации на городского жителя в межсезонный период производится овощей лишь 20 % от медицинской нормы потребления. В то же время систематически растет реализация продукции из Турции, которую страны Евросоюза не закупают, а в Россию ее завозят по демпинговым ценам. В результате не только наносится ущерб здоровью россиян, но и подрывается экономика отечественных тепличных предприятий, качественная продукция которых оказывается неконкурентоспособной по сравнению с весьма сомнительной турецкой.

Рациональное хозяйствование возможно лишь при систематической экономии энергоресурсов. Агрокомбинат «Майский» ежегодно направляет на эти цели до 70 млн. руб. Практически завершили работу по разделению системы отопления. Произведена замена стекла на поликарбонат по периметру теплиц. В самих теплицах теперь применяется капельное орошение. Облучателей и ламп досвечивания в рассадных отделениях уже нет, агрокомбинат перешел на технологию светокультуры. Автопарк переведен с бензина на газ. Все эти мероприятия позволили почти на 25 % сократить потребление энергетических ресурсов.

В России в тепличном хозяйстве доля стоимости энергии в издержках производства доходит до 60 %, что в 5— 10 раз выше мирового уровня. На 1 га теплиц в совхозе расходуется за год около 1,3 млн м^3 газа между тем как современные теплицы позволяют использовать не более 870 тыс. м^3. Следовательно, одно из главных способов энергосбережения – строительство энергоэкономичных теплиц. Без этого что бы не делали – вводили капельное орошение, устанавливали климатическое оборудование, использовали современный селекционный материал – должного эффекта добиться не удастся. Нужно строить новые теплицы.

Все усилия по снижению издержек производства, повышению его эффективности сводятся на нет в результате безудержного роста цен на топливно-энергетические ресурсы. Повысились цены на металл, оборудование, приборы, которые необходимы для замены устаревшей, отработавшей срок службы техники. В то же время низкая покупательная способность населения служит ограничителем цен на тепличную продукцию.

Особенно остро стоит вопрос: как хозяйствовать в ноябре, декабре и январе – в период подготовительных работ, когда расходуется половина годового лимита газа, а денежная выручка еще отсутствует. Да и цены на него повышаются обычно именно в это время. К тому же многие поставщики необоснованно претендуют на авансы и предоплату за поставки материально-технических ресурсов.

Необходимо установить для тепличных предприятий стабильные цены на газ, электроэнергию, чтобы их доля в структуре производственных затрат не превышала суммарно 20–25 %. Возможно, потребуется восстановить бюджетные дотации или найти другие приемлемые пути. Правительство должно запретить приостановление подачи газа и электроэнергии тепличным предприятиям до 1 апреля. Необходимо изыскать средства на возобновление работы селекционных станций, чтобы обеспечить тепличные хозяйства высокопродуктивными гибридами овощных культур.

Специфика овощеводства защищенного грунта объективно предполагает учет его особенностей при разработке хозяйственного механизма функционирования агропромышленного комплекса. К сожалению, «единые правила игры», прежде всего в финансово-кредитной сфере, препятствуют эффективной деятельности тепличных предприятий.

Декабрь, январь, февраль – самые затратные месяцы тепличных предприятий, особенно в Сибири: продукции еще нет, нет свободных финансовых ресурсов, и вечная угроза – отключения газа. «Технологическая бронь» на тепличные хозяйства теперь не распространяется. Но ведь отключение или уменьшение поступления газа в зимний период – не сокращение объема производимой продукции, как на промышленном предприятии, а крах. Если мороз достигнет -25 °C и ниже, а в Сибири это довольно частое явление, то за 1,5–2 часа растения в теплицах погибнут.

Эффективному функционированию овощеводства защищенного грунта препятствует осуществляемая в стране ущербная кредитная политика. Она совершенно не учитывает специфику тепличных хозяйств: ссуды им предоставляют на тех же условиях, что и для обычных овощеводческих предприятий, которые в первом квартале оформляют кредит, в третьем – убирают урожай и до конца года рассчитываются с заемщиками, оформляют новый кредит. У тепличных хозяйств совершенно другие сроки начала и завершения производственного цикла, но взять ссуду на приемлемых условиях они не могут.

Еще сложнее оформить инвестиционный кредит. Получить ссуду под предстоящий урожай невозможно, так как нечего отдать в залог. Все банки требуют ликвидное имущество, но теплицы давно износились.

К тому же по постановлению Правительства России от 11 июня 2002 г., действие которого закончилось в 2004 г., погашение за счет средств федерального бюджета 2/3 учетной ставки Центрального банка России по привлеченным кредитам предусмотрено для агропредприятий под любое строительство, кроме сооружения тепличных комбинатов.

Крайне серьезная проблема – налогообложение. Например, совхоз имени Горького построил в течение последних двух лет тепличный комбинат площадью 5 га, стоимостью 560 млн руб. Еще не начав получать отдачу хозяйство обязано выплатить налог на имущество – 3 % от его стоимости, а это 16,8 млн руб. Если организуется какая-либо фирма, то ее на первые 2 года освобождают от уплаты налогов, а совхоз только в марте 2004 г. ввел комбинат в строй и уже сразу же обязан нести бремя налога на его имущество.

Имеются хорошие проекты теплиц, затраты на строительство которых (2–2,5 млн евро на 1 га) окупаются за 2–5 лет. Но залоговая база под кредиты на такое строительство у хозяйствующих субъектов отсутствует.

В этих условиях ассоциация «Теплицы России» должна взять на себя роль организатора получения государственных гарантий на инвестиционные кредиты, то есть провести конкурс среди тепличных комбинатов на лучший проект строительства новых теплиц, определить объем ресурсов на эти цели и вынести на рассмотрение правительства предложение о предоставлении гарантий. Под них следует провести кредитование тепличных комбинатов на сооружение теплиц.

Второй путь – использование тарифов экономического развития, широко применяемых в мировой практике. В России они утверждаются в Московской региональной энергетической комиссии и региональной экономической комиссии Ростовской области. Эти тарифы основываются на положении статьи 14 Федерального закона об энергосбережении, предусматривающей, что региональные энергетические комиссии могут устанавливать пониженные тарифы для предприятий, обеспечивающих энергосбережение. Разница между общим и льготным тарифами аккумулируется на специальном субсчете, и эта сумма может инвестироваться.

Однако в законе об энергосбережении не указаны ни механизмы предоставления льготных тарифов и концентрации средств, ни порядок их возврата. Необходимо законодательно их регламентировать.

Несмотря на неоднократные обращения к руководству Министерства сельского хозяйства Российской Федерации, отрасль не нашла поддержки. Тепличные комбинаты так и не включены в перечень предприятий, имеющих право на субсидии по среднесрочному кредиту на реконструкцию теплиц, оснащение их новейшим оборудованием и средствами механизации; обновление основных фондов в рамках программы лизинга теплиц и оборудования производственно-технического назначения; возмещение из бюджета процентов по кредитам за использование энергоносителей. К сожалению, не отражены нужды отрасли и в проекте федерального закона «О развитии сельского хозяйства и агропродовольственного рынка в Российской Федерации». Требуются неотложная разработка и принятие специального постановления Правительства России по развитию овощеводства защищенного грунта, предусматривающего его государственную поддержку. С ростом благосостояния россиян, повышением платежеспособного спроса обеспечение сверхранней овощной и зеленной продукцией населения станет еще более актуальным. Субсидирование процентных ставок на долгосрочные кредиты увеличивается.

В 2013 году на субсидирование процентных ставок по долгосрочным кредитам направлено 14 миллиардов рублей. Об этом в ходе всероссийской конференции, посвященной проблемам тепличного овощеводства, заявил министр сельского хозяйства РФ. «Мы значительно увеличиваем субсидирование процентных ставок на долгосрочные кредиты: от суммы пять миллиардов рублей мы переходим к сумме 14 миллиардов рублей», – сказал министр.

По его словам, эти расходы учтены в проекте бюджета РФ на 2013 год. Министр также отметил, что Минсельхоз будет поднимать вопросы по поддержке лизинга тепличных конструкций для отечественных производителей овощей в условиях закрытого грунта.

В развитых странах круглогодичное наличие свежих овощей в рационах питания уже давно стало обязательным. На российские рынки в межсезонье поступает все больше импортных овощей, пусть и не высокого качества, но по относительно доступным ценам, вытесняя продукцию отечественных производителей. И если в ближайшее время законодательной и исполнительной властью не будут приняты необходимые меры, производство тепличных овощей в России как нерентабельное в ряде регионов может прекратиться.

Глава 3

Стратегическое развитие крупных тепличных комплексов московской области

3.1. Анализ конкурентоспособности крупных тепличных хозяйств 1 Московской области

Мы уже привыкли к тому, что в любое время года и едва ли не везде можно купить помидоры, огурцы, перец, баклажаны и даже кабачки. Те, кто регулярно покупает зимой свежие овощи, наверняка заметили, что помидоры и огурцы в самом конце осени дорожают, а к началу весны дешевеют чуть ли не в полтора раза. Зимой овощи привозят к нам из дальнего зарубежья. А весной появляется продукция российских тепличных хозяйств, и цены сразу же идут вниз. Некоторые наши агрофирмы за последние десять лет заметно изменились: внедрили новые технологии, увеличили объем производства и длительность сезона поставок. Да и продукция их стала намного разнообразнее.

Чтобы уцелеть в конкурентной борьбе, руководители передовых хозяйств обратились к мировому опыту: начали переоборудовать теплицы и внедрять так называемую малообъемную гидропонику.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ конкурентоспособности является основой выбора конкурентной стратегии. Для построения карты конкурентной позиции использована следующая информация: объемы продаж товаров предприятия, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует предприятие, крупнейшим из его конкурентов.

Представим себе шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем. Определение позиции фирмы в зависимости от принадлежащей ей доли рынка. Предлагается выделить следующие конкурентные группы (по объему продаж).(рисунок 7)

Однако ситуация на рынке меняется. Некоторые фирмы упрочили или расширили свою позицию, другие ее сохранили, а третьи – утратили. Для того чтобы отразить процесс перераспределения рынка во времени, Г.Л. Азоев рекомендует использовать матрицу формирования конкурентной карты рынка [5]. Мы приводим ее с некоторыми изменениями (табл. 14).

Рис. 9. Стратегические конкурентные группы

Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента и соответственно разработать собственную конкурентную стратегию.

Следует ожидать следующих действий предприятий: лидер (агрокомбинат «Московский») 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В (АК «Белая дача») 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию.

Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке. Предприятие, занимающее слабую конкурентную позицию, в квадрантах С-1, С-2 и С-3(АО «Горьковец, АО «Подмосковное») будет скорее всего вести активную оборонительную стратегию, переходя в контратаки, а в последних квадрантах осуществит диверсификацию, или же займется поиском более выгодного сегмента или даже ниши. Предприятиям со слабой конкурентной позицией (АО «Матвеевское»; АО «Тепличное»; ООО «Марфино»), желающим улучшить или сохранить конкурентную позицию, рекомендуется организовать выпуск недорогой продукции, осуществить реинвестиции с целью получить прибыль и укрепить конкурентную позицию.

Таблица 14

Матрица формирования конкурентной карты рынка производства овощей защищенного грунта по Московской области

Предприятие аутсайдер, постарается избегать конкуренции, может быть, покинет рынок, но в позиции первых трех квадрантов (попадают: АО «Аграрное», АОЗТ «Первое мая», ФГОУ «Яхромский», ПК им «Горького») будет ожесточенно защищать свою нишу. Здесь полезно осуществить радикальную реорганизацию предприятия или пересмотреть конкурентную стратегию.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации [37]. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Таблица 15

Исходная матрица для определения вероятностей переходов тепличных хозяйств из одной группы в другую

Согласно теории марковских процессов при постоянных вероятностях перехода системы из одного состояния в другое в долгосрочном периоде система переходит в состояние равновесия, когда вероятности пребывания системы в рассматриваемых состояниях стабилизируются.

Для таких процессов и систем имеет место: X=X·P, где Х=(х_1…, хn) – вектор состояний системы;

– матрица переходов системы из одного состояния в другое.

В нашем случае хi —это вероятность попадания региона в i-ю группу, где i = 1….,n;

Р – вероятность перехода региона из группы i_1 в группу in, где i=1…., 4.

Чтобы найти количество регионов, относящихся к каждой группе, когда система достигнет состояния равновесия, необходимо, прежде всего, определить вероятность попадания региона в i-ю группу, решив следующую систему:

Для нашей задачи система принимает вид:

Решив систему, получаем следующие значения вероятностей:

На основе рассчитанных вероятностей определяем количество регионов, попадающих в каждую из четырех групп (умножив значения вероятностей на число субъектов Российской Федерации).

Анализ полученных результатов свидетельствует о снижении на 8 аутсайдеров, их переход в число регионов со слабой позицией, расширении лидеров в долгосрочном периоде.

Таким образом, в долгосрочной перспективе можно ожидать сокращения числа аутсайдеров и увеличения числа предприятий со слабой позицией. Однако аутсайдеры уже не смогут достичь уровня экономического развития лидеров, поскольку темпы прироста последних значительно опережают темпы прироста слаборазвитых предприятий.

Таблица 16

Результирующая матрица перспективного перехода регионов из одной группы в другую.

Основными конкурентами для нашей организации являются Агрофирма «Белая дача», Агрокомбинат «Московский», и еще категория импортируемой продукции из Турции, Китая и т. д.

ЗАО «Агрокомбинат «Московский» производит овощи, грибы и зелень в горшочках. Руководство агрокомбината, ориентированную на выращивание только качественной, здоровой продукции. Эта концепция оправдала себя: выручка от реализации выросла практически в три раза – с 9,5 млн. долларов в 2002 г. до 28 млн. долларов в 2010 г. Ни разу не была задержана выплата зарплаты, что позволило привлечь и удержать лучших специалистов: большинство сотрудников имеет высшее образование, некоторые – степень кандидата наук. Агрокомбинат «Московский», занимает по рейтингу среди сельхозпредприятий России 4 место.

В 1994 г. – Совхоз-комбинат «Московский» реорганизован в ЗАО «Агрокомбинат «Московский». 1995 г. – Начало оснащения теплиц технологией капельного полива. 1997 г. – Введена в эксплуатацию локальная оптоволоконная компьютерная сеть. 1999 г. – Запущена первая салатная линия 0,5 га для выращивания свежей зелени в горшочках. 2000 и 2001 гг. – «Московский» успешно представил свой биометод на крупнейшей в мире выставке сельскохозяйственных технологий NTV в Амстердаме. 2002 г. – Запущена система подкормки растений углекислым газом. 2002 г. – Введен в промышленную эксплуатацию цех фасовки. Это позволило упаковывать более 30 тонн продукции в день и предложить покупателям овощи в принципиально новом формате – в товарной категории «Премиум».

2005 год – Строительство нового комплекса по производству горшечных цветочных культур.

2005 год – Реконструкция комплекса предпродажной подготовки продукции, совершенствование системы логистики, обновление автотранспорта для фирменной доставки продукции в супермаркеты столицы.

С 2005 года значительно увеличились объемы производства и ассортимента выпускаемой зеленной продукции: на 5 гектарах ежедневно производится более 80 тысяч зелени в горшочках, в том числе салаты Фриллис, Рукола, Лолла-Росса. Было положено начало строительству нового комплекса по производству горшечных цветочных культур, началась реконструкция комплекса предпродажной подготовки продукции, совершенствование системы логистики, обновление автотранспорта для фирменной доставки продукции в супермаркеты столицы.

Сегодня площадь тепличного хозяйства составляет 129 гектар, 14 из которых это современный автоматизированный комплекс по производству горшечных декоративных растений.

ЗАО Агрофирма «Белая Дача» производит 15 % тепличных овощей Московской области и 50 наименований мясной продукции, первым в России перешло на энерго- и трудосберегающую технологию выращивания овощей по методу малообъемной гидропоники с использованием лучших мировых образцов современного оборудования. ЗАО «Агрофирма «Белая Дача» занимает по рейтингу среди сельхозпредприятий России 8 место. В настоящее время главными направлениями деятельности агрофирмы являются: производство овощей в закрытом грунте (60 га зимних теплиц, 1213 тыс. т. овощей в год). В их ассортименте – огурцы, томаты, перец, баклажаны, редис, фасоль, салат и продукция прочих зеленных культур; откорм свиней (по 15 тыс. голов в год) с собственным репродукгорным хозяйством на 18 тыс. голов и убойным цехом; переработка плодоовощной и мясной продукции (консервный цех мощностью более 3 млн. усл. банок плодоовощных консервов а гол, цех по выпуску свежих овощных салатов и мясоперерабатывающий цех производительностью 1,7–2 т. колбасных изделий в день); торговля (фирменные магазины по продаже овощей и изделий мясопереработки. мелкооптовый магазин продовольственных товаров и крупно торговая компания по реализации овощей и фруктов).

Основным, стратегическим приоритетом Агрокомбината «Московский», миссией, для любого предприятия производящего продукты питания должна быть забота о здоровье покупателей.

Производство овощей закрытого грунта ЗАО «Белая Дача» было низкорентабельно, несмотря на увеличение валового сбора и урожайности, это обусловлено ростом цен на энергоносители. В 2007 г. рентабельность возросла благодаря снижению затрат из-за внедрения новой технологи производства овощей и дотациям на энергоносители.

Выбор именно такой ориентации производства обусловлен тем, что агропредприятие находится в непосредственной близости от столицы и является практически малоземельным хозяйством – возможности для расширения его угодий предельно ограничены. Применение биологических методов борьбы с вредителями растений дает агрофирме возможность получать экологически чистую продукцию.

Традиционным рынком сбыта овощей, производимых Агрофирмой, является Восточный административный округ столицы. Ориентировочный объем данного рынка оценивается в 25–30 тыс. т. огурцов и томатов ежегодно. Из числа крупных поставщиков вблизи находится лишь АО «Агропредприятие «Косино».

Основной миссией агрокомбината «Московский» является производство натуральных, экологически чистых продуктов, выращенных в Подмосковье и доставленных в магазин прямо в день сбора. Агрокомбинат «Московский» предлагает покупателям свежую зелень в горшочках, отборные томаты, огурцы, сладкий перец, баклажаны, грибы вешенку и шампиньоны, прекрасные цветы и многое-многое другое. Современные технологии позволяют внимательно следить за развитием каждого растения в защищенном грунте и, сохраняя безупречный вкус, обеспечить овощам «Московского» экологичность и качество, соответствующее самым строгим российским и международным стандартам. Близость к Москве и отлаженная система доставки продукции – прямо от производителя в супермаркет – дает возможность сберечь свежесть, а значит, сохранить весь букет необходимых нашему организму минеральных веществ и витаминов.

Сложившийся несколько десятков лет назад стереотип против тепличных овощей в наше время утратил свой фундамент. Защищенные стеклянным куполом от смога, автомобильных выхлопов, кислотных дождей растения экологичнее, чем выращенные в открытом грунте. Более того для защиты от вредителей используются только биологические методы, для опыления используются шмели.

Основной перспективой для «Московского» в тепличном растениеводстве является постоянное улучшение качества производимой продукции.

Не все тепличные хозяйства могут приобрести современные салатные линии, позволяющие точно соблюдать технологии, выращивать качественную продукцию на уровне международных стандартов. Сейчас в «Московском» зелень и салат выращиваются на финском и датском оборудовании, а в продажу поступают вместе с пластиковыми горшочками, сохраняющими корни растений, а значит свежесть и витамины. Это направление достаточно перспективно, чтобы его развивать. В 2014 году «Московский» планирует запуск 4-го гектара салатной линии. Одновременно будут разрабатываться новые форматы продаж зелени в горшочках для супермаркетов Москвы.

Компания «Белая Дача» строит свои земли в Подмосковье торговыми, складскими и развлекательными центрами. Сельскохозяйственные предприятия будут выведены в дальнее Подмосковье (сама «Белая дача» сосредоточится на редких видах салатов), а огурцы и помидоры для предприятия будут выращивать фермеры Юга России- в ближайшие два года компания планирует перейти на аутсорсинг.

Сегодня она находится практически в черте мегаполиса. Использовать городскую землю под сельское хозяйство неоправданно ни с экологической, ни с экономической точек зрения. Шесть лет назад был подготовлен план постепенного вывода сельскохозяйственных активов с территории, граничащей с МКАД. Сначала четыре года назад перевели животноводство дальше от Москвы – в Подольский район. В 2011 году по отношению к 2012 году удвоили выручку. Из этих 100 % роста на растениеводство пришлось около 20–25 %, остальное – на девелоперскую деятельность и логистические услуги. Это направление интересно не только с точки зрения более эффективного использования освобождающихся земель «Белой дачи», но и как источник поддержки сельхознаправления.

В условиях рыночной экономики, для Агрокомбината «Московский» главное – удовлетворение растущих потребностей покупателей. Не секрет, что продать продукт, даже очень качественный и полезный, ничуть не легче, чем его произвести. Для стимулирования продаж Агрокомбинат «Московский» использует целый комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на конечного потребителя. Скоро должна появится возможность осуществлять заказ продукции через Интернет. Расширение сети мерчендайзеров в 2013 году позволяет усовершенствовать качество обслуживания покупателей в сотрудничающих с нами супермаркетах Москвы.

Повышение эффективности продаж зелени, овощей и грибов считается другим, очень важным, перспективным направлением развития «Московского».

Осуществляется развоз продукцию в ночное время, что позволит магазинам иметь весь заказанный ассортимент с самого раннего утра. Конечно, Москва – многоукладный город, где всегда будут существовать и рынки, и специализированные магазины, и магазины с овощными отделами, но доля супермаркетов, доля сетевых магазинов будет расти. В соответствии с этой тенденцией «Московский» концентрирует внимание на инновации в предпродажной подготовке, логистике. Интересы покупателей – главный ориентир для компании. Одним из направлений развития для «Московского» будет маркетинг.

В условиях усиления на продовольственном рынке конкурентных сил предложения и спроса разработка и осуществление торговой политики занимает центральное место в деятельности стратегического менеджмента.

Организационно-производственная структура реализации продукции агрофирмы включает четыре объекта;

• отдел реализации;

• фруктовую компанию «Белая Дача плюс» в статусе дочернего предприятия агрофирмы;

• оптовый магазин в статусе дочернего предприятия

• «Торговая фирма «Белая Дача», функционирующий как товарищество с ограниченной ответственностью;

• торговый центр «Белая Дача» и розничные фирменные магазины. Отдел реализации агрофирмы функционирует в статусе хозрасчетного подразделения. Его главная задача – организация оптовой торговли овощной продукцией агрофирмы. Кроме того, он реализует товары, полученные на основе глубокой переработки сельскохозяйственного сырья.

Для реализации овощей отдел располагает собственной базой реализации.

На базе созданы все условия для мелкооптовых и розничных покупок. Таким образом, основная крупнооптовая торговля дополняется мелким оптом и розницей.

Широкий ассортимент товаров компании способствует успешной реализации продукции «Агрофирмы «Белая Дача». На долю компании приходится до 35 % реализации овощей агрофирмы. Широкий ассортимент товара, высокая культура обслуживания, стабильность ассортимента независимо от периода года, сравнительно низкие цены обеспечивают большой и устойчивый торговый оборот.

Мелкооптовый магазин при торговой фирме «Белая Дача» предлагает покупателю широкий ассортимент из 300 наименований товара. Минимум покупки – ящик, упаковка (овощей, фруктов, напитков, круп и т. д.).

Осуществление программы агрофирмы «Беля дача» по организации и реализации продукции выявили ее действенность и эффективность, что подтверждают следующие экономические характеристики:

• продукция фирмы реализуется полностью и по равновесным ценам, обеспечивающим возмещение затрат с прибылью и устойчивое положение на продовольственном рынке.

• затраты на реализацию продукции полностью окупаются.

Материально-техническую базу розничной торговли агрофирмы представляют два торговых центра, два магазина, торговые точки.

В команде Агрокомбината «Московский» трудится более 2500 человек, востребованы агрономы, инженеры, экономисты, юристы, менеджеры. Кадровая политика «Московского» направлена на развитие профессионализма сотрудников и их карьерный рост. В группе Компаний «Белая Дача» работают более 2500 человек. Благодаря постоянному развитию и открытию новых направлений работы, сплоченный коллектив Белой Дачи пополняется и развивается вместе с компанией.

Основа успеха «Белой Дачи» – это талант, креативность, сплоченность, ответственность и высокий профессионализм сотрудников, которые помогают компании достигать новых вершин и постоянно двигаться вперёд.

Проведем сравнительную характеристику производственных и экономических показателей тепличных хозяйств (см. табл. 17).

Таблица 17

Производственные и экономические показатели деятельности по отдельным тепличным хозяйствам Московской области

Из таблицы можно сделать следующие выводы, что валовое производство овощей закрытого грунта в 2012 году к 2011 году, увеличилось: в ЗАО «Аграрное» на 13 %, за счет увеличения объемов производства огурцов на 25 %, зелени на 134 %, производства томата сократилось на 9 %; в ЗАО «Белая дача» валовое производство сократилось на 3 %, за счет сокращения объемов производства огурцов на 17 %, зелени на 19 %, производства томата сократилось на 21 %, данная ситуация свидетельствует об изменении стратегии развития организации и сокращения производства овощей закрытого грунта (перевод производства овощей в другие регионы); Агрокомбинат «Московский» увеличил свое производство на 6 %, за счет увеличения производства томатов на 5 %, огурцов на 8 %, баклажанов на 18 %, в категорию «Прочая продукция, входят такие культуры: Лук, укроп, петрушка, базилик, мята, салат, производство данных культур увеличилась на 83 %, за счет введения в производство новой технологической линии по производству салата, произошло значительное сокращение производства перца.

Динамика производства овощей защищенного грунта с 1997–2012 т гг., показаны на рис. 10.

Рис. 10. Динамика производства овощей закрытого грунта крупных тепличных хозяйств московской области

Валовое производство овощей защищенного грунта в 2012 году к 1997 году составил: Агрокомбинат «Московский» увеличил производство на 25 %, Агрофирма «Белая Дача» сократила на 6 %, ЗАО «Аграрное» сократило свое производство на 5 %. Структуру производственных показателей крупных тепличных хозяйств можно представить в таблице 18.

Таблица 18

Структура производства овощей защищенного грунта по предприятиям Московской области

Удельный вес в структуре валового производства овощей на АК «Московский» в составил: огурцы -39,4 %, томаты – 51,6 %, баклажаны -2%, перец -3% прочие – 7 %; на АФ «Белая Дача»: огурцы – 46 %, томаты -45 %, баклажаны – 4 % перец – 1,3 %; ЗАО «Аграрное» огурцы – 64 %, томаты – 32 %, прочие – 4 %. Можно сделать следующие выводы, что на сегодняшний день агрокомбинат «Московский» специализируется на производстве томатов (различных сортов) и огурцов. Агрофирма «Белая Дача» в равной степени занимается производством томатов и огурцов, меньшую долю занимают баклажаны. ЗАО «Аграрное» специализируется на производстве огурцов и зелени, начинают заниматься производством грибов.

Одним из важных разделов комплексного анализа является определение и исследование потенциальны возможностей фирмы, осуществляющей свою деятельность на рынке.

Анализ возможностей предприятия включает следующие аспекты:

• экономический анализ хозяйственной и финансовой деятельности фирмы;

• анализ конкурентных возможностей.

Анализ финансов и хозяйственной деятельности связан с обработкой обширной информации, характеризующей самые разнообразные аспекты функционирования предприятия. Чаще всего эти сведения сосредоточены в документах бухгалтерской отчетности, учетных ведомостях, балансах,

Анализ финансового положения фирмы, осуществляемый на основе данных бухгалтерской отчетности, позволяет отследить тенденции ее развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности. Он служит связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственно-предпринимательской деятельностью фирмы.

Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием многообразных организационно-технических и производственно-хозяйственных факторов.

К факторам, в основном оказывающим влияние на изменение прибыли от реализации продукции, относятся изменения: объема реализации; структуры реализации; цен на сырье, материалы и т. д.;

Сравнительная характеристика результатов финансово-хозяйственной деятельности данных тепличных хозяйств приведены в таблице 19.

Таблица 19

Финансовые показатели крупных тепличных хозяйств Московской области

Полная себестоимость овощной продукции в 2012 году к 2010 году увеличилась: в ЗАО «Аграрное» на 31 %, на агрофирме «Белая дача» – 61 %; на АК «Московский» – на 87 %. Выручка от реализации продукции увеличилась: в ЗАО «Аграрное» на 34 %, на агрофирме «Белая дача» – 520 %; на АК «Московский» – на 142 %. Себестоимость единицы продукции увеличилась: в ЗАО «Аграрное» на 96 %, на агрофирме «Белая дача» – 34 %; на АК «Московский» – на 44 %. Урожайность увеличилась: в ЗАО «Аграрное», произошло снижение урожайности на 8 %, на агрофирме «Белая дача» – 18 %; на АК «Московский» – на 22 %.

Уровень рентабельности (убыточности) увеличился: на агрофирме «Белая дача» – 16 %; на АК «Московский» – на 18 %; в ЗАО «Аграрное» снизился на 5 %.

Доля рынка (%) увеличилась: в ЗАО «Аграрное» на 0,5 %, на агрофирме «Белая дача» – 3 %; на АК «Московский» – на 8 %. Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы: Урожайность продукции в ЗАО «Аграрное» снизился, за счет отсутствия селекционной работы, и износа технологического оборудования теплиц, Основные причины данного явления: несоблюдение микроклимата в теплицах; плохая промазка и остекление теплиц; плохая работа механизмов открывания форточек; неудовлетворительная работа ливневой канализации. Вследствие этого овощные растения более подвержены болезням. Ситуация на агрокомбинате «Московский» и Агрофирме «Белая дача», кардинально противоположная, о чем свидетельствую урожайности овощных культур, увеличение урожайности произошло из за оснащения теплиц технологией капельного полива. 1997 г. – Введена в эксплуатацию локальная оптоволоконная компьютерная сеть. 1999 г. – Запущена первая салатная линия 0,5 га для выращивания свежей зелени в горшочках. 2002 г. – Запущена система подкормки растений. На Агрофирме урожайность повысилась, за счет использования современных технологий и оборудование позволяют выращивать до 150 тонн различных овощей в день. Обеспечение экологической чистоты производства овощей сегодня возможно только в теплицах. Это не только защита от плохих погодных условий, но и гарантия качества и безопасности. Интересна технология производства томатов и огурцов – выращивание проходит на минеральной вате с применением капельного полива специальными питательными растворами. В 2006 г. построен завод по производству салатной продукции.

Основополагающим нормативным документом, определяющим организацию учета производственных затрат, является Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 1992 года за № 552, с учетом изменений и дополнений, утвержденных Правительством Российской Федерации от 1 июня 1995 года № 661. Вместе с тем, отраслевые особенности учета затрат и исчисления себестоимости в сельском хозяйстве регламентируются утвержденными Министерством сельского хозяйства и продовольствия РФ по согласованию с Минэкономики и Минфином РФ 4.07.96 «Методическими рекомендациями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в сельском хозяйстве» № П-4-24/2068.

Основная особенность учета затрат и калькулирования себестоимости продукции состоит в том, что фактическая себестоимость продукции определяется только в конце года, то есть после завершения производственного цикла.

Производство овощей в защищенном грунте по характеру технологических процессов приближено к промышленности, более того, выращиваемые культуры дают один вид продукции. Объект производства в данном случае совпадает с объектом учета, что позволяет разграничивать затраты на прямые и косвенные применительно к отдельным видам культур.

Таким образом, расходы, на основании первичных документов, обусловленные технологическим процессом изготовления непосредственно относимые на определенную культуру, следует называть прямыми. Они подлежат прямому включению в состав производственных затрат в силу особенностей производства продукции в защищенном грунте, прямым путем на культуры относят расходы на оплату труда тепличниц по выращиванию и сбору урожая, стоимость семян, рассады, удобрений, средств химической и биологической защиты растений. Удельный вес таких затрат в исследуемых организациях достигает 30 % от общего объема произведенных расходов. Выделение прямых затрат и установление обоснованных признаков для отнесения косвенных расходов на продукцию имеет особое значение в калькуляционном процессе. Несмотря на то. что это несколько усложняет учет, появляется реальная возможность своевременно вскрывать имеющиеся резервы производства для дальнейшего снижения себестоимости. Вместе с тем, внедрение нормативного метода учета, и на этой основе совершенствование нормативной базы предприятий, разработка точных норм расхода материально-денежных средств, позволит точнее исчислять долю косвенных затрат в себестоимости овощей.

Структура затрат на производство овощной продукции представлена в таблице 20.

Таблица 20

Структура затрат на производство овощей закрытого грунта в тепличных хозяйствах Московской области за 2012 г. (тыс. руб.)

В ЗАО «Аграрное» доля производственных затрат равна 34 % от общих затрат, на агрофирме «Белая Дача» этот уровень равен 35 %, на агрокомбинате «Московский» эта доля равна 88 %, самый высокий показатель затрат оказался у агрокомбината «Московский», следует отметить, что в зависимости от объема производства овощных культур в защищенном грунте около 70 % расходов относятся к переменным. Наибольший удельный вес в структуре производственных затрат имеет статья «Теплоснабжение».

Процесс возделывания овощных культур в защищенном грунте в большинстве случаев охватывает смежные периоды. Так, в конце года осуществляются работы по подготовке почвы в теплицах, использование которых происходит в следующем году (производится посадка рассады, осуществляются работы по защите растений, уход за посевами, сбор урожая). В условиях сельского хозяйства затраты накапливаются в течение длительного времени, возмещение же средств обусловлено естественными факторами созревания культур.

Финансовая работа в хозяйстве характеризуется большим разнообразием выполняемых операций. От правильности постановки этого вопроса зависит и финансовое положение хозяйства, о котором можно судить по следующим финансовым показателям (см. табл. 21)

Анализ финансового состояния ЗАО «Аграрное», приведен в приложениях: 11,12,13,14). Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния, его независимости от заемных средств является коэффициент автономии (Кй), равный отношению собственного капитала к общему итогу баланса. Нормальное ограничение – Ка 20,5 означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия.

Коэффициент автономии дополняется коэффициентом соотношения заемных и собственных средств, равным отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств (К_3/а). Ограничение: К3//а< 1 При сохранении минимальной финансовой стабильности предприятия коэффициент соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости его иммобилизованных средств. Этот показатель называют коэффициентом соотношения мобильных и иммобилизованных средств (К„/и). Значение коэффициента Км/И в большой степени обусловлено отраслевыми особенностями кругооборота средств.

Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности (Км), равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств. Этот показатель определяет, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Весомые значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние. Нормальное ограничение Км>0,5.

Таблица 21

Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности тепличных хозяйств Московской области за 2013 г.

Одним из главных относительных показателей устойчивости финансового состояния является коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования (Ко). Он равен отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия. Нормальное ограничение, полученное на основе статистических усреднений данных хозяйственной практики, имеет вид: Ко>0,6–0,8.

Структуру средств предприятия характеризует коэффициент имущества производственного назначения (К п. и. м.), равный отношению суммы стоимостей основных средств, капитальных вложений, оборудования, производственных запасов и незавершенного производства к итогу баланса (ограничение К п. и. м. >0,5). В случае снижения показателя ниже указанной границы необходимо привлекать долгосрочные заемные средства.

В качестве частного показателя финансовой устойчивости исчисляют коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (К), равный отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов.

Коэффициент краткосрочной задолженности (К к/з), выражает долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств.

Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов (К ц. э) выражает долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия.

Коэффициент ликвидности, или коэффициент покрытия (Кл), равен отношению стоимости всех оборотных средств предприятия к величине краткосрочных обязательств. Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия. Его величина зависит от отрасли производства, длительности производственного цикла, структуры запасов и затрат и ряда других факторов (ограничение Кл больше 2).

На основе данных таблицы, составленной по схеме, делают выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, вскрывают причины изменений по каждому фактору прибыли. Балансовая прибыль отражает общий финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности предприятия в отчетном периоде с учетом всех ее сторон. Важнейшая составляющая этого показателя – прибыль от реализации продукции, которая имеет прямую связь с факторами производства и реализации продукции. В этой связи особое внимание должно уделяться анализу причин и факторов изменений по данному показателю.

Анализируя данные таблицы 21, можно сделать вывод, что хозяйств ЗАО «Аграрное» финансово устойчиво (см. приложение 12,14) не имеет зависимости от внешних источников, т. к. коэффициент задолженности больше норматива (0,7);

коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент маневренности с ЗАО «Аграрное» не имеет достаточного количества собственных оборотных средств для проведения независимой финансовой политики и финансового маневра;

значение коэффициента срочной абсолютной ликвидности ниже 1, что указывает на необходимость постоянной работы с дебиторами;

значение коэффициента ликвидности при мобилизации средств на 89 % говорит о возможности погашения оплаты краткосрочных обязательств, по основной деятельности хозяйства;

значение общего коэффициента покрытия выше 1 (2,14), что говорит о достаточном размере оборотных средств для покрытия финансовых обязательств;

коэффициент оборачиваемости (0,88) говорит о неэффективном использовании имеющихся средств;

Таблица 22

Цена реализации овощей закрытого грунта по тепличным хозяйствам Московской области

Сравнительная характеристика цен на отдельные виды продукции представлена в таблице 22. По оценке уровня цен на овощную продукцию, что ЗАО «Аграрное» занимает достаточно выгодное положение, относительно лидеров рынка производства овощей закрытого грунта, цен на огурцы по отношению 2012 г. к 2011 году, снизилась на 3 %, на помидоры снизилась на 7 %, за счет увеличения производства и снижение издержек. У Агрофирмы «Белая Дача», уровень цен на огурцы, увеличился на 1 %, помидоры на 11 %, баклажаны на 7 %, перец на 10 %. Лидер рынка – Агрокомбинат «Московский», по уровню цен значительно уступает своим конкурента, так уровень цен на огурцы увеличился на 5 %, помидоры на 4 %, баклажаны на 5 %, перец на 10 %. Из таблицы видно, что за исследуемый период цены на овощную продукцию у крупных товаропроизводителей значительно выросли, ситуация с ростом цен возникла во многом сложилась из за установки и освоения новых технологий, затрат на маркетинговую деятельность тепличных хозяйств и конечно с ростом цен на энэргоносители. Реализационная цена овощей защищенного грунта возросла в 11 раз по сравнению с 2002 годом и в 2 раза за последние два года. В частности, цена реализации огурцов в среднем увеличилась в 16 раз, в 2001 году, а цена реализации томатов возросла в 18 раз, что объясняется, главным образом, сроками реализации овощей.

Исследование тепличных хозяйств показало, что производители овощей защищенного грунта не заинтересованы в поставках продукции для государственных нужд, так как со стороны государственных заказчиков происходило систематическое невыполнение своих договорных обязательств по расчетам за купленную продукцию

Сельскохозяйственные предприятия вправе реализовать ее по своему усмотрению. Сдача овощей по госзаказу невыгодна хозяйствам по двум причинам. Во-первых, ввиду крайних низких цен на овощи даже высокого качества. Во-вторых, совершенно неприемлемые условия расчетов, так как хозяйствам-поставщикам выдают в качестве аванса лишь 30 % стоимости сданных овощей. Расчет затягивается на многие месяцы, а инфляция обесценивает стоимость сданной продукции. Из этой ситуации хозяйства вынуждены искать иной выход, реализуя овощи: крупным сетевым магазинам, предприятиям общественного питания, через собственную розничную сеть, оптом за наличный расчет.

В 2012 г по сравнению с 2009 г количество овощей, реализуемых по таким каналам как предприятия общественного питания, плодоовощные базы и наличный расчет, существенно уменьшилось (табл.23).

Особенно сильно уменьшилось количество овощей, реализуемых через плодоовощные базы из-за невысоких цен реализации и их низкого темпа роста. В структуре реализации овощей по каналам реализации продажа овощей плодоовощным базам в 2009 г. занимала 12,6 %, причем цена реализации соотносилась со средней ценой как 0,9:1. К 2010 г. реализация овощей плодоовощным базам составила всего лишь 8,3 %, а соотношение цен 0,84:1.

Существенный рост наблюдается по такому каналу реализации, как магазины. В магазины реализуется больше всего овощей защищенного грунта. Причем тенденция стремится к увеличению: 57,6 % в 2012 г. по сравнению с 44,5 % в 2009 г. Процент роста объемов реализации составил 29,4 %, цена по данному каналу реализации выросла в 2 раза. Соотношение цен в 2012 г. составило 1,25:1, по сравнению с 1,1:1 в 2009 г.

Таблица 23

Каналы реализации овощей защищенного грунта в Московской области в 2009 г. и 2012 г.

20 % овощей защищенного грунта реализуется в предприятия общественного питания. Тенденция реализации овощей в общепит также снижается ввиду относительно невысоких цен реализации. Однако уровень реализации в предприятия общепита остается еще достаточно высоким по сравнению с реализацией овощей плодоовощным базам и за наличный расчет. Соотношение цен по предприятиям общественного питания и средней цены реализации 1,15:1.Цены на овощи защищенного грунта претерпевают в течение одного года значительные изменения. Это связано с сезонными колебаниями производства продукции.

Уровень цен на овощи защищенного грунта в целом по Российской

Федерации выше, чем по Московской области в среднем по огурцам на 30 %, по томатам – на 17 %, по баклажанам – на 20 %, по перцу ниже на 19 %.

Цены на огурцы самые низкие среди овощей. Причем через каждые шесть лет наблюдалась закономерность, когда цены на огурцы незначительно превышали цены на томаты.

Таким образом, при исследовании рынка овощей защищенного грунта Московского региона установлено, что падение уровня жизни населения в последние годы обусловило значительное снижение товарности овощей на фоне увеличения предложения. В условиях значительного увеличения количества реализуемой продукции хозяйствам необходимо поддерживать ее высокую товарность и добиваться увеличения периода поставок овощей. Разработка маркетинговых решений по сбыту продукции – это один из путей значительного повышения эффективности отрасли.

На российском рынке продовольствия сложилась ситуация, когда многие отечественные производители не в состоянии предложить конкурентоспособные цены на свою продукцию.

По приведенным данным (см. табл. 23), можно сделать следующие выводы, что основной объем производимой продукции крупных тепличных хозяйств реализуется по крупным супермаркетам, расположенных в Москве и ближнем Подмосковье. ЗАО «Аграрное» реализует большую часть своей овощной продукции по заказам районного муниципалитета и на мелкооптовых посредников.

До перехода на новую технологию «Белая дача» собирала 16–18 килограммов помидоров с одного квадратного метра, теперь – 38–40 килограммов; перца – соответственно 6–8 и 17 килограммов, баклажанов – 89 и 20–21 килограмм. Сегодня «Белая дача» перевела на «малообъемку» практически все культуры за исключением огурцов, которые тоже начнут выращивать методом гидропоники в ближайшее время (в этом году таким образом вырастили лишь небольшое количество огурцов в порядке эксперимента). Агрокомбинат «Московский» за последние пять лет перевел на новые технологии все виды овощей, ежегодно увеличивая производство на 8-10 %. Если раньше оба хозяйства ограничивались выращиванием самых простых сортов помидоров, огурцов, перца, баклажанов, то теперь здесь появились более экзотические виды – кистевые томаты, маленькие помидорчики «черри» разных цветов.

Семена «Белая дача» и «Московский» покупают в Голландии, лидирующей в тепличном производстве овощей. Раньше импортировали даже пчел и шмелей, опылявших растения. Теперь оба хозяйства разводят их сами: по всему периметру теплиц расставлены ульи. Мало того, «Московский» продает своих пчел и шмелей другим хозяйствам.

Малообъемная гидропоника позволила увеличить объем производства, но вовсе не устранила ручной труд. На одной ветке должно быть не больше шести помидоров. Иначе они вырастут слишком мелкими. Поэтому регулярно проверяется каждый куст и прореживает те ветки, на которых завязалось слишком много плодов.

Производственные циклы в крупных тепличных хозяйствах рассчитаны так, чтобы плоды начинали давать урожай с конца февраля, когда солнца становится больше и овощи начинают быстро расти. Огурцы идут в два оборота, участком «Агрокомбината «Московский». – В январе высаживается рассада, сбор урожая – с февраля по июнь. Потом кусты удаляются, высаживается новая рассада, которая приносит плоды с июля по ноябрь. «Малообъемные» помидоры, а также перец и баклажаны (они относятся к тому же семейству пасленовых) плодоносят в один оборот: с конца марта-начала апреля по середину ноября – поскольку от цветения до плода у них проходит 55–60 дней (у огурцов 21 день).

В Москве, как и во многих других городах центральной части страны, в открытом грунте овощи созревают только к августу. Без теплиц не обойтись. Но хотя по своей технической оснащенности некоторые российские хозяйства не уступают западным, свое истинное назначение – обеспечивать нас свежими овощами в холодное время года – они выполняют не в полной мере. С помощью новых технологий агрофирмы лишь максимально продлили сезон поставок.

Московская область находится в климатическом поясе, далеко не самом благоприятном для овощеводства, даже тепличного. Гораздо лучше было бы размещать овощеводческие хозяйства в регионах с мягким климатом – в Астраханской области, Краснодарском крае, на Северном Кавказе. Там зимой теплее, больше солнца, и можно выращивать овощи в теплицах без искусственного освещения. Эти регионы могли бы круглый год обеспечивать всю страну огурцами и помидорами.

В советские времена существовал проект постройки теплиц в теплых краях, но реализовать его не успели. Учитывая неспокойную политическую обстановку в этих местах, едва ли можно ожидать, что в ближайшие годы найдется инвестор, готовый вернуться к этой идее и рискнуть своими деньгами.

Впрочем, не стоит ставить крест и на хозяйствах, находящихся в холодных климатических поясах. В последние несколько лет здесь освоили суперсовременные технологии и круглый год выращивают салат, укроп, петрушку.

Теплица, где это происходит, представляет собой огромное зеленое поле. 18–20 градусов тепла, вода, струящаяся по специальным желобкам. Кажется, вот-вот запоют птицы и выпорхнут бабочки. Даже здешние работники, привыкшие каждый день видеть вокруг растительность, больше всего любят зеленные отделения (так они называются на профессиональном языке).

Огуречные и помидорные кусты, растущие не в земле, а в мешках, все равно выглядят вполне традиционно; к тому же в пасмурные дни овощные теплицы погружены в полумрак. Совсем иначе выглядит сияющее салатно-укропное царство. На больших столах в специальных орошаемых лотках стоят изящные миниатюрные горшочки с зеленью, и освещаются они почти круглосуточно (только ночью на несколько часов растениям дают «поспать»: освещение выключается и температура снижается на пару градусов).

Малообъемное производство овощей родом из Голландии и Израиля, а технология выращивания в горшочках салата и зелени создана около десяти лет назад в Финляндии и Норвегии, где климат похож на российский. В импортные индивидуальные горшки, наполненные субстратом, высевают семена (тоже импортные), которые затем проращиваются в специальной камере. Когда завязываются первые ростки, горшки выставляются в лотки, где и остаются до того момента, пока зелень не приобретет товарный вид. Горшечный салат, у которого не повреждена корневая система, способен сохранять свежесть как минимум неделю после покупки.

В нашей стране круглогодичным выращиванием зелени первой начала заниматься компания ЗАО «Объединенные технологии Лтд». В 2003 году она построила на территории Тимирязевской сельскохозяйственной академии экспериментальную теплицу площадью 400 квадратных метров. В 2005 году, когда стало ясно, что товар пришелся по вкусу покупателям, а методы производства были до конца отлажены, «Объединенные технологии» расширили площади почти в десять раз.

«Белая дача» и «Московский» пошли дальше, чем «Объединенные технологии». У них все линии полностью автоматизированы. Один автомат наполняет горшки, другой сеет. Во время сбора урожая оператор нажимает кнопку, и столы с горшками движутся словно по конвейеру. Ручной труд тут нужен лишь для того, чтобы уложить зелень в фирменные пакеты и коробки.

При всех различиях методик выращивание зеленных культур самое рентабельное среди других тепличных производств в нашей стране. Им выгодно заниматься даже при постоянном искусственном «досвечивании» и в течение почти всего года – за исключением нескольких летних месяцев, когда на рынке появляются зелень и салат, выращенные на подмосковных грядках (в это время некоторые предприниматели прекращают производство, другие его сокращают). Зелень и салат вырастают быстро, всего за 30–40 дней, причем темпы роста зависят от температуры и освещения. Летом, если специально не охлаждать воздух в теплицах и не защищать их от избыточного солнечного света, – быстрее, чем успеваешь продать готовую продукцию.

Теоретически и зимой салат можно вырастить быстрее. Но увеличение объема производства не окупит издержек. При сорокадневном выращивании освещение одного горшочка (в течение всего периода роста) обходится в 45–50 копеек, остальные издержки составляют 3–3,5 рубля.

Наконец, отечественные зеленные культуры пользуются исключительно хорошим спросом зимой и осенью. Особенно салат, именно на него приходится до 90 % зеленного производства в тепличных хозяйствах. Петрушку, укроп, кинзу, базилик в больших количествах привозят на наши рынки из Грузии, Армении, Средней Азии, и эта зелень стоит дешевле. Но листовой салат – растение нежное, плохо переносит транспортировку. Привозить издалека в Россию можно только «более крепкий» кочанный салат. Выходит, зимой наши хозяйства вообще не имеют конкурентов по части традиционного для нас листового салата, спрос на который в крупных городах пока еще намного превышает предложение. И естественный зимний перерыв в производстве овощей просто глупо не использовать для выращивания салата и зелени, способных приносить немалые доходы.

Это вполне логично, поскольку рентабельность зависит не только от используемой технологии, но и от вида выращиваемой культуры. Как утверждают все производители, безусловно, самая рентабельная культура – листовой салат, чей вегетативный период составляет всего 20–25 дней, в отличие от той же петрушки, у которой он 30–35 дней.

Среди овощей самые рентабельные – огурец и томат. Например, томата с 1 кв. метра гидропоники можно собрать 38 кг, огурца – 38–40 кг, баклажана – 22–23 кг, перца же – всего 13–14 кг.

Наиболее дорогие – автоматические системы, например, такие, как установлены в «Московском». Выглядит система так: стаканчики c рассадой двигаются по кругу (грядка – как живая), и когда круг завершается (примерно через месяц) росточек превращается в полноценный продукт: салат или другую зелень в горшочке. Работнице достаточно вынуть его из грядки, упаковать в пакет, поставить в коробку и отправить в магазин (ручной труд используется только для высадки рассады и сбора урожая). Процесс осуществляется в круглосуточном режиме. Правда, автоматическая технология весьма затратна и требует первоначально больших инвестиций (гектар теплицы защищенного грунта обходится хозяйству в 2–3 млн долларов), поэтому используется только крупными агрокомплексами.

«Белая Дача» на гидропонике выращивает только салат, остальная зелень растет в земле – в т. н. «передвижной грядке», приобретенной два года назад. Принцип действия «грядки» состоит в том, что вся площадь занята культурой с маленькими проходами между грядами. При этом почти нет пустых пространств, и грядки, точно так же как лотки в гидропонике, двигаются по кругу – к моменту сбора. Такая грядка стоит в три раза дороже гидропонной и на 30 % дороже в обслуживании, но траты вполне оправданны, т. к. продукция по своим свойствам приближена к выращенной в земле (при гидропонике зелень более водянистая).

Реализация гарантированно свежей и скоропортящейся продукции накладывает ряд серьезных ограничений по логистике. Именно поэтому все хозяйства, работающие на этом рынке, самостоятельно поставляют свой товар, развозя зелень по магазинам.

Как сейчас работает «Московский» – не работает ни одна аналогичная компания в мире. Во-первых, они настаивают, что зелень должна обмениваться на свежую ежедневно, максимум – на второй день со дня сбора. Конечно, и на третий день она может остаться свежей, но только для этого необходимо хранить ее в холодильнике. Во-вторых, для жизни растения нужны естественные условия: земля, питание, свет. Без них оно теряет свои питательные качества.

На комбинате «Московский» уже 30 лет работает лаборатория, разводящая насекомых, уничтожающих вредителей, – всего порядка восемнадцати видов (например, есть клопы, нападающие на колорадских жуков). И поэтому у нас не встретишь какую-нибудь вредную гусеницу.

Корзинки с травкой и насекомыми подвешены в теплицах. А опыляют овощи во всех крупных хозяйствах специально выращиваемые шмели. Улей с несколькими десятками насекомых стоит порядка 100 долл., и его хватает на 1 га.

Спад на рынке зелени наблюдается только в осеннее время, когда свои плоды, взрощенные на открытом грунте, выставляют на продажу частники и фермеры, а дачники собирают свои урожаи на собственных восьми сотках. Конечно, тогда промышленное производство естественным образом снижается. По словам специалистов – минимум в два раза. Чтобы вновь подняться осенью.

На сегодняшний день развитие тепличного овощеводства в России сдерживают три вещи: доступность электроэнергии (наличие света), дороговизна конструкции теплиц и отопление. Если эти проблемы удастся решить, мы все будем выбирать только отечественную, свежую зелень и овощи.

Не только доля рынка является характеристикой конкурентной роли фирмы на рынке. Некоторые фирмы стремятся завоевать лидерство по качеству товаров или по максимуму текущей прибыли. Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы.

Мы уже указывали, что в методах конкурентной борьбы можно выделить два основных направления:

1) ценовая конкуренция, когда цены на товар фирмы устанавливаются ниже, чем на товар конкурента с примерно одинаковыми свойствами и того же качества (вариант: скрытая ценовая конкуренция, когда товар фирмы, обладающий лучшими, чем у конкурента, свойствами и качеством, продается по цене, одинаковой с конкурирующим товаром);

2) неценовая конкуренция, осуществляемая за счет более высокого качества товара или лучшей организации сбыта и торговли, сервиса, рекламы, имиджа фирмы и других методов продвижения товара.

Вариантом ценовой конкуренции является ценовая война (война цен), т. е. повторяющееся и долговременное снижение цены на товар данной фирмы по отношению к цене товара конкурирующих предприятий. Ценовая война по существу представляет собой форму демпинговой стратегии. Она может иметь место на олигополистическом рынке. В некоторых странах с ней борются с помощью антидемпингового законодательства, так как она обладает потенциальной разрушительной силой для экономики, хотя и выгодна потребителям.

В странах с развитой рыночной экономикой ценовая конкуренция уступает место неценовой. Ценовые войны уходят В прошлое: слишком разрушительны они по своим макро- и микроэкономическим последствиям. Однако в России цены продолжают в ряде случаев оставаться орудием обеспечения конкурентоспособности товара. Например, цена товара, выводимого на новый рынок, снижается примерно на 10 %, а иногда до уровня, близкого к себестоимости; это повсеместная и достаточно распространенная практика. Этот способ конкуренции нуждается в интенсивной рекламе.

Сохранилась также такая разновидность ценовой конкуренции, как скрытая, когда новый товар, превосходящий по своим качественным характеристикам и себестоимости товар конкурента, продается по цене конкурирующей фирмы.

Следовательно, в процессе маркетингового анализа необходимо определить форму конкуренции, для чего целесообразно отслеживать все изменения цен на товары, выпускаемые и продаваемые конкурентами.

Каждая фирма, выступающая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т. е. превосходства над своими потенциальными соперниками. Обычно выделяют наиболее опасного или наиболее сильного «приоритетного» конкурента и стремятся прежде всего обеспечить превосходство по отношению к нему.

Выявляются две стороны конкурентного преимущества: внешнее, базирующееся на тех свойствах товара, которые представляют особую ценность для потребителей (при этом издержки не должны превышать уровень конкурента), и внутреннее – за счет снижения себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество позволяет иметь цену, более высокую, чем у конкурента без ущерба для спроса, внутреннее преимущество дает возможность снизить цену по сравнению с конкурентной и обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное преимущество целесообразно определять на основе объективного показателя конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара характеризуется сто способностью быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров-конкурентов. Она рассчитывается на основе методов квалиметрии с помощью балльной системы оценок (аналогично интегрированному показателю качества товара). Устанавливается перечень параметров качества товара, включая экономические. Каждому параметру присваивается балл, который тем выше, чем больше параметр соответствует нормативам или требованиям потребителей (выявленным в результате специального обследования). Осуществляется сравнение баллов параметров товаров нашей фирмы и фирмы конкурента. Разность баллов по каждому параметру взвешивается по рангу важности данного параметра (R), который определяется экспертным путем. Уровень конкурентоспособности рассчитывается как средняя арифметическая взвешенная и отражает степень отклонения качества товара нашей фирмы от качества товара конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение от единицы со знаком «+», тем сильнее конкурентное преимущество нашей фирмы, и наоборот, чем больше отклонение со знаком «-», тем сильнее конкурентное преимущество конкурента.

Могут быть сделаны и неформальные оценки уровня конкуренции. Каждый предприниматель сам решает, насколько ощутима конкурентная угроза. Так, например, по данным опроса руководителей розничных торговых предприятий, в 2012 г. 14 % опрошенных ответили, что считают уровень конкуренции очень высоким, 43 % – высоким, 33 % – умеренным; 2 % респондентов заявили, что конкуренция отсутствует, и 8 % затруднились с ответом'

Некоторые исследователи предлагают набор индикаторов конкурентоспособности. Приведем наиболее интересный, разработанный известным бельгийским маркетологом Ж. Ламбеном (табл. которая приводится с некоторыми изменениями)[70].

Каждая фирма с учетом своей специфики и особенностей рынка может вносить необходимые изменения и дополнения. При обобщенной оценке с помощью баллов по формуле средней арифметической желательно вводить систему весов (рангов важности) каждого критерия. Проведем оценку исследуемых объектов, по индикаторам конкурентоспособности (см. таблицу 24).

Исходя из проведенной оценки факторов конкурентоспособности хозяйства, можно сделать следующие выводы, что разрыва между лидером и последователем по факторному анализу практически нет, они имеет практически равные возможности и условия для осуществления стратегии концентрированного роста и экспансионистской стратегии, а для ЗАО Аграрное можно предложить инновационной технологической стратегии.

Таблица 24

Индикаторы конкурентоспособности

Наблюдения за поведением конкурентов на рынке (возможно, по отношению к другим конкурентам) и за его реакцией на маркетинговые действия нашей фирмы позволяют делать выводы о стратегии, применяемой ими. Как правило, используются следующие варианты стратегий для характерные для отрасли овощеводства защищенного грунта в Московской области:

• экспансионистская стратегия, направленная на расширение рыночной доли (агрессивный маркетинг);

• инновационная технологическая стратегия (использование новейших технологий в производстве овощей закрытого грунта – строительство новых теплиц, на базе технологического оборудования, контроль микроклимата в теплицах, малообъемная гидропоника), и как следствие выпуск новой продукции, с улучшенными вкусовыми качествами, высокого качества;

• ценовая стратегия: методы ценовой конкуренции (объединение крупных производителей овощной продукции, на основе ценовой позиции)

• коммерческая стратегия: совершенствование методов продажи;

стратегия диверсификации фирм, традиционно выступающих на

других рынках, но пытающихся проникнуть на наш рынок (конгломератная диверсификация).

• стратегия ликвидации (отсекание убыточной отрасли, или уход с рынка)

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы с/х товаропроизводителей овощей защищенного грунта:

• Высоко затратное производство овощей защищенного грунта;

• Отсутствие государственной поддержки (отсутствие экономических программ по поддержки и развития тепличных комплексов);

• Отмена Постановления правительства московской области «О государственной поддержки на энергоносители»;

• Устаревшая производственная база и оснащение;

• Постоянный рост (не контролируемый государством) тарифов на энергоносители;

• Высокие цены на укрывные материалы и техническое оборудование;

• Низкие таможенные пошлины на ввоз импортной продукции;

• Территориальная близость к Москве;

• Проблема посредников;

• Целенаправленное разорение с/х предприятий (коррумпированность государственных чиновников), и как следствие скупка земель сельскохозяйственного назначения за бесценок);

• Отсутствует эффективная система кредитования (для технического переоснащения) льгот на кредиты (нет четкой системы залогового механизма).

Исходя, из вышеперечисленных проблем можно рекомендовать следующие мероприятия (на государственном уровне):

1. Необходимо установить лимиты, тарифы на газ, электроэнергию (доля затрат на производство не должно превышать 25 %)

2. Установить (восстановить бюджетные дотации), на государственном и федеральном уровнях

3. Восстановления работы селекционных станций

4. Необходимо разработать программы для поддержки тепличных комплексов, реализация проекта должна быть направлена на стимулирование обновления технологической базы, или на новое строительство теплиц), на мой взгляд необходимо на первых порах освободить предприятие от налога на его имущество).

3.2. Формирование и реализация конкурентных стратегий для тепличных хозяйств Московской области

Всероссийским институтом аграрных проблем и информатики Российской академии сельскохозяйственных наук (ВИАПИ РАСХН) совместно с Фондом поддержки аграрной реформы и сельского развития (РосАгроФонд) определяется рейтинг крупнейших организаций, производящих зерно, картофель, овощи, молоко, яйца и другую продукцию сельского хозяйства,

«АГРО-300» овощей тоже объединил сельскохозяйственные организации, расположенные во всех экономических районах России. Так по оценкам экспертов, Агрокомбинат «Московский» занимает третье место, по рейтингу 300 крупных товаропроизводителей сельскохозяйственной продукции, а Агрофирма «Белая Дача» занимает восьмое место.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Каждое предприятие уникально в своем роде: имеет своих конкурентов, потенциал, производимый товар и оказываемые услуги, свою систему управления. Различия в управленческих методах наблюдаются в таких областях, как профессиональная подготовка, опыт и ориентация лидеров, групповой или иерархический стиль управления, использование индивидуальной инициативы, методы принятия решений, природа отношений с потребителями, отношение между трудом и управлением. Эти различия в управленческих методах и организационных навыках ведут к возникновению как преимуществ, так и недостатков в процессе конкуренции. Важным становится то, как руководство предприятия воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала, предприятие намеревается задействовать и т. д. Фактически можно сказать, сколько существует предприятий, столько существует конкретных стратегий. Однако относительно равные условия функционирования сельскохозяйственных предприятий, позволяют выделить общие подходы к формулированию стратегий. Проведенный анализ показал, что темпы роста рынка овощей закрытого грунта, Московской области остаются низкими, конкурентная позиция преимущественного большинства сельскохозяйственных предприятий на современном этапе слабая.

Таблица 25

Определение стратегии для предприятия

1. Стратегии достижения лидерства в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с сокращением издержек производства и реализации продукции.

В настоящее время особенно сильна ценовая конкуренция между сельскохозяйственными товаропроизводителями. Производимая в отрасли продукция стандартна и отвечает требованиям всего круга потребителей.

Исходя из проблемы, низкой покупательной способности населения потребителей овощей (в зимний период), особенно в других регионах России, именно цена, является доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения. Большинство покупателей особенно чувствительны к цене и покупают более дешевую продукцию (иностранных товаропроизводителей, как правило более низкого качества). Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низкие, что дает им преимущество в выборе товара с более низкой ценой. Конкурентная сила покупателей значительна и позволяет им снижать цены на сельскохозяйственную продукцию. В этих условиях низкие издержки по отношению к конкурентам обеспечат серьезное конкурентное преимущество.

В настоящее время большинство сельскохозяйственных предприятий не уделяют должного внимания стратегии достижения конкурентного преимущества за счет снижения издержек. Однако в сложившейся ситуации в отрасли именно низкие издержки дают возможность противостоять силе конкурентов, создать барьеры для защиты своих рыночных позиций.

Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет и свои риски. Технологический прорыв конкурентов дает им возможность к снижению издержек, что может свести к нулю все усилия предприятия по завоеванию лидерства по издержкам. С другой стороны конкуренты могут найти недорогие и простые методы копирования навыков предприятия лидера по издержкам, что снизит срок действия завоеванного преимущества. Чтобы избежать опасностей стратегии достижения лидерства за счет низких издержек необходимо использовать те ключевые факторы, которые обеспечат стабильность преимущества по издержкам и конкурентам будет сложно их скопировать.

2. В условиях усиления конкуренции между производителями сельскохозяйственной продукции сельскохозяйственным предприятиям необходимо ориентироваться на стратегию поиска новых рынков. Реализация этой стратегии позволит наиболее эффективно реализовать продукцию (в настоящее время для реализации большей части своей продукции сельскохозяйственные предприятия используют каналы, отличающиеся низкой эффективностью), увеличить уровень товарности продукции сельскохозяйственных предприятий, улучшить финансовое состояние предприятий.

3. Стратегии интегрированного роста. Эти стратегии связаны с расширением предприятий путем добавления новых структур.

Высокая зависимость сельскохозяйственных предприятий от поставщиков и покупателей обуславливает необходимость снижения отрицательного воздействия этих конкурентных сил. Стратегии вертикальной интеграции позволяют расширить сферу деятельности предприятия как по направлению к поставщикам материально-технических ресурсов, так и по отношению к покупателям сельскохозяйственной продукции.

Специфика сельскохозяйственного производства обуславливает сезонное использование ресурсов. В себестоимости конечного продукта поставляемые ресурсы занимают основную часть. Невозможность обеспечить поставки ресурсов в нужных объемах в весенний и осенний период может создать большие трудности для сельскохозяйственного предприятия, в краткосрочном плане будут упущены возможности производства и сбыта, а в долгосрочном – подорвано благорасположение к товаропроизводителю со стороны его клиентуры. Поэтому реализация стратегии обратной вертикальной интеграции, направленной на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, является стратегически оправданной, так как она позволит снизить зависимость предприятия от поставщиков основных ресурсов. Подобная интеграция также позволит снизить затраты на производство продукции, так как объем производства сельскохозяйственных предприятий велик и может обеспечивать такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков.

Стратегические усилия по интеграции «вперед» также обусловлены снижением конкурентной силы покупателей. Проведенный анализ показал, что на рынке действует большое число независимых посредников, которые одновременно продают конкурирующую продукцию. Независимость продаж и каналов распределения, отмечаемые в настоящее время, приводят к снижению товарности сельскохозяйственной продукции, неполному использованию производственных мощностей предприятий, что обуславливает нестабильность сельскохозяйственного производства и ограничивает возможность экономии на издержках. Реализация стратегии вперед идущей вертикальной интеграции в сложившихся условиях позволит создать сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю, обеспечить прямую связь между сельскохозяйственными предприятиями и предприятиями перерабатывающей промышленности, помочь избежать ценовой конкуренции с другими сельскохозяйственными производителями, значительно улучшить рентабельность производства. В то же время реализация этой стратегии позволит снизить издержки по реализации продукции и устанавливать более низкие цены для покупателя за счет сокращения звеньев в продовольственной цепочке.

В настоящее время сельскохозяйственными предприятиями Московской области, Орехово-Зуевского, Зарайского, Раменского районов разрабатывается стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Разработка стратегии осуществляется в соответствии с различными интеграционными процессами, происходящими в российской экономики.

Такая тенденция, объединения отдельных хозяйств (т. е. кооперирование производственных ресурсов, технологически, финансовых ресурсов), для повышения эффективности производства и обеспечения долгосрочного выживания предприятий. При этом поставлена стратегическая цель – сохранить экономическую и социальную независимость предприятий, укрепить ответственность собственников путем концентрации собственности, а посредством организационного развития, систем стимулирования и поощрения высокой производительности труда повысить мотивацию труда на предприятии

Широкое распространение в практической деятельности получают многофункциональные кооперативы, сочетающие в себе производство, переработку, реализацию, строительство и т. д.

Также получает развитие интеграция на основе приобретения сельскохозяйственными предприятиями акций перерабатывающих предприятий. Однако пока она не обеспечивает сельскохозяйственным предприятиям реального управления деятельностью этих предприятий.

Сельскохозяйственные предприятия в сложившихся условиях могут участвовать как в полной интеграции (с поставщиками и покупателями), так и частичной интеграции (либо с покупателями, либо с поставщиками). При этом следует учитывать риски, связанные с выбором стратегий вертикальной интеграции. Большой недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что она замыкает предприятие внутри отрасли. Ограничивая предприятие в выборе поставщиков и покупателей, она может привести к тому, что будут упущены выгоды от вложения средств (может оказаться, что получать ресурсы извне будет дешевле, реализовать продукцию другим покупателям выгоднее).

Наряду с реализацией стратегий вертикальной интеграции обеспечение конкурентного преимущества может быть достигнуто за счет горизонтальной интеграции. В ходе анализа среди причин сокращения сельскохозяйственного производства было выявлено снижение технического оснащения сельскохозяйственных предприятий, нехватка средств для полного использования производственных мощностей, недостаток квалифицированной рабочей силы. Слияние с конкурирующим предприятием, объединение усилий по производству продукции позволит снизить себестоимость продукции, сократить затраты на реализацию продукции, укрепить рыночные позиции предприятия за счет увеличения рыночной доли, повысить конкурентную силу предприятия.

4. Стратегии сокращения. В случае, если ни один из перечисленных выше вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для сельскохозяйственных предприятий будет закрытие или продажа одного из своих подразделений с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения хозяйства. Реализация данных стратегий может показаться экстремальной мерой, однако необходимо четко осознавать, что в сложившихся условиях реализация стратегий сокращения даст возможность для развития наиболее перспективных и прибыльных видов деятельности предприятия.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Тепличные предприятия настойчиво изыскивают дополнительные возможности рентабельной работы, сокращения издержек производства. К таким хозяйствам Московской области можно отнести: (ГП «Заречье», АО «Косино», АК «Майский») Внедрение современных ресурсосберегающих технологий, повышение уровня механизации, интенсификация использования площади теплиц, последних достижений селекции и семеноводства – лишь некоторые из направлений, обеспечивающих эффективное хозяйствование. Сегодня сельскохозяйственные предприятия области уже ориентируются на стратегии сокращения, что дает определенные положительные результаты.

Реализация предлагаемых нами стратегий обеспечит конкурентное преимущество сельскохозяйственных предприятий, усилит их рыночные позиции, позволит создать потенциал для развития предприятий в долгосрочной перспективе.

В соответствии со стратегическими возможностями сельскохозяйственных предприятий нами предлагаются следующие стратегии, реализация которых позволит укрепить рыночные позиции тепличных хозяйств.

Проведенный анализ среды ЗАО «Аграрное» показал, что предприятием могут быть реализованы следующие стратегии развития.

Исходя из анализа внутренней среды организации, ей подходит стратегия концентрированного роста, поскольку организация пытается улучшить качество продукции, не меняя при этом вид продукции. К этой эталонной стратегии относится тип усилении позиции на рынке, т. к. организация делает все, чтобы с данной продукцией на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Нами предлагается следующая модель стратегического развития тепличного хозяйства ЗАО «Аграрное» (см. рис. 3)

В реальной практике предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий.

Проведенный анализ среды ЗАО «Аграрное» показал, что предприятием могут быть реализованы следующие стратегии развития.

Рис. 11. Модель стратегического развития ЗАО «Аграрное»

Ликвидация. Бизнес-портфель предприятия состоит убыточного (овощеводство открытого грунта) направления, и двух прибыльных отраслей (молочное скотоводство, овощеводство закрытого грунта которая не покрывает затраты убыточных отраслей. Для сохранения предприятия, руководство ЗАО «Аграрное» может реализовать стратегию уборки «урожая» или ликвидацию в отношении убыточных отраслей. Целью этих стратегий является максимальное получение доходов в краткосрочной перспективе для развития главной отрасли предприятия. В то же время существует реальная возможность сохранить целостность предприятия путем продажи или слияния с более сильным конкурентом. В случае, если предприятие решит заняться «уборкой», ценность его бизнеса может снизиться, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, так как предприятие пока сохраняет неплохую форму и представляет интерес для возможного покупателя.

Сокращение неперспективных производств. Предприятие отказывается (закрывает или продает) от производства продукции животноводства с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы предприятия. Этот хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны руководства предприятия. Цель данной стратегии – устранение высокозатратных производств в целях повышения эффективности основного бизнеса. Вырученные средства от продажи скота, коровников, освобожденные средства на содержание скота, выплату заработной платы работникам животноводства, другие сэкономленные или вырученные средства от закрытия или продажи производства животноводческой продукции (мясной продукции) направляются на развитие главной отрасли предприятия – овощеводство. ЗАО «Аграрное» становится производителем одного вида продукции. Риск предприятия в этом случае существенно возрастает. Поэтому в дальнейшем предприятие должно ориентироваться на стратегии концентрированного роста, их реализация потребует больших маркетинговых усилий.

Расширение производства. Выбор стратегии развития учитывая внешние возможности, внутренние сильные и слабые стороны предприятия, следует остановить на расширении производства. Предприятие является одним из крупных производителей овощной продукции в республике и может успешно конкурировать на рынке.

С принятия руководством предприятия стратегического решения по расширению производства овощей открытого грунта, сохранению производства продукции животноводства на современном уровне, замораживанию на неопределенный срок производство овощей закрытого грунта миссию ЗАО «Аграрное» следует определить следующим образом: «Мы обеспечиваем наших клиентов продукцией высокого качества по доступным ценам круглый год, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставляем нашим работникам и владельцам возможности для достижения разумных личных целей». Она ориентирует работников предприятия на производство высококачественной продукции, ставит задачей снижение затрат на ее производство, поиск путей реализации продукции в течение года, мотивирует работников предприятия к качественному выполнению работы, учитывает интересы владельцев предприятия.

Общая оценка сильных и слабых сторон предприятия, ее возможностей и угроз позволяет определить стратегические цели ЗАО «Аграрное»»: Для достижения поставленных целей предприятию необходимо в ближайшей перспективе добиться простого воспроизводства, выйти на нулевой уровень рентабельности.

В процессе разработки стратегии необходимо определить действия, которые определяют позиции предприятия на рынке и закладывают основу для успеха в будущем. В отношении главной отрасли ЗАО «Аграрное» – овощеводство, эффективной будет реализация стратегий концентрированного роста.

Стратегия проникновения на рынок. Предприятие для увеличения рыночной доли должно усилить позиции на рынке. Конкурентное преимущество ЗАО «Аграрное» может быть достигнуто за счет успешных наступательных стратегических действий. Предприятие имеет две серьезные возможности не отстать от конкурентов. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Доля ЗАО «Аграрное» на овощном рынке выше, чем у пяти основных конкурентов. По сравнению с ними предприятие обладает лучшими возможностями, в большей степени обеспечено ресурсами.

Вторая возможность заключается в снижении конкурентного преимущества более сильных противников. Разрыв в преимуществах между ЗАО «Аграрное» и сильными конкурентами (четыре сельскохозяйственных предприятия) небольшой. Наступление на сильные стороны противника может вестись в следующих направлениях: снижение цены, осуществление рекламной кампании (в настоящее время сильными конкурентами она широко не используется), придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента. Для использования указанных возможностей и усиления позиций на рынке необходимо активизировать деятельность предприятия в области маркетинга, разработать стратегию маркетинга.

В рыночной системе хозяйствования маркетинг представляет собой концепцию управления производственно – сбытовой деятельностью предприятия. Более полное и качественное удовлетворение потребностей, организация долговременных связей производителей товара с покупателями, внедрение эффективных форм реализации, развитие производственно – сбытовой деятельности – важнейшие задачи маркетинга. Главное в маркетинге – целевая ориентация и комплексность, т. е. слияние в единый технологический процесс всех отдельных элементов предпринимательской, хозяйственной, производственно – сбытовой деятельности. Сущность маркетинга в АПК состоит в том, чтобы получать прибыль от производства и продажи товаров и услуг, удовлетворяющих потребности покупателей. Прежде всего, это создание и разработка бренда и новые формы упаковки продукции;

Создание эффективной системы товаропродвижения. По мере усиления конкуренции на рынке усиливается борьба за покупателя, и растет спрос на современные технологии создания брэнда. Это приобретает актуальность и на локальных рынках, где потребитель всегда был более лоялен к продукции местных производителей. Однако присутствие на рынке рекламируемой продукции московских производителей требует дополнительных усилий от владельцев локальных марок.

Предприятию необходимо использовать товарную рекламу, для распространения которой следует использовать республиканскую прессу, телевидение, радио. В перспективе предприятие может использовать печатную рекламу (плакаты, открытки, календари, проспекты, визитные карточки и т. п.), наружную рекламу (крупногабаритные плакаты и т. п.), рекламу на транспорте. Для формирования имиджа предприятия, целесообразно проводить рекламную политику, с использованием глобальной сети, для быстрого получения информации. Сеть даст возможность предприятию получать информацию в режиме реального времени из любой точки земного шара, распространять информацию для неограниченного числа потребителей, работать с любыми типами информации от текстовой до мультимедийной (графической, аудио- и видеоинформации). С помощью Интернет можно проводить маркетинговые исследования, позиционирование товара, работать с поставщиками, продавать продукцию.

Эффективная деятельность ЗАО «Аграрное» возможна и в рамках стратегического партнерства. Крупные и успешно функционирующие предприятия для того, чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с другими предприятиями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения. Многие стратегические союзы заключаются в форме маркетинговых альянсов, которые подразделяются на четыре основные категории:

Альянс на основе продукта или услуг, когда предприятие заключает с партнером соглашение о выпуске последним ее продукта или два предприятия совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Союз по продвижению, когда предприятие продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Материально-технический союз, когда предприятие предлагает партнеру услуги по материально-техническому обеспечению. Ценовой альянс. Координация политики цен с партнером. Так например, в Новокузнецком районе – тепличный комбинат «Калтанский», совхоз «Безруковский», индивидуально-частное предприятие «Берензас» и в Кемеровском – «Суховский». Но все они оказались в сетях перекупщиков (посредников), пользуясь тем, что овощи – продукция скоропортящаяся, правдами-неправдами сбивают оптовые закупочные цены, чтобы тут поднять розничные цены в два-три раза и извлечь выгоду.

Чтобы как-то оградить покупателей от посредников, недавно руководители всех четырех тепличных предприятий встретились в «Суховском» за «круглым столом». Каких-либо официальных документов они не подписали, но договорились, что через диспетчерские службы, товароведов будут устанавливать единые цены на производимую продукцию. В соответствии с сезоном и спросом на рынке. Ориентиром в этом деле должен быть ТК «Суховский» – лидер, в производстве овощей на закрытом грунте в Кемеровской области.

ЗАО «Аграрное» при производстве продукции может ориентироваться как на потребителей с низкими доходами, так и средними и высокими. В случае ориентации на потребителей с низкими доходами, которые составляют более половины населения района, предприятие, учитывая невысокую требовательность этой группы населения к качеству продукции, управляя ценами по сезонам года, подбирая соответствующую упаковку, расфасовку и, соответственно, снижая цены, может существенно расширить емкость рынка. Если предприятие будет производить продукцию для потребителей со средними доходами, которые составляют 2025 %, необходимо повысить качество продукции, обеспечить предпродажную подготовку продукции, так как этой группой потребителей овощи рассматриваются как повседневный продукт и к качеству продукции предъявляют достаточно высокие требования. Ориентация на зажиточного и очень богатого потребителя требует предложения высококачественной продукции, нередко произведенную с выполнением высоких экологических требований. Для достижения поставленных стратегических целей ЗАО «Аграрное» особый интерес представляют потребители со средними и высокими доходами, так как они потребляют овощную продукцию равномерно в течение года.

Стратегия создания новой продукции. Руководство предприятия в дополнение к стратегиям поиска и проникновения на рынки должно рассмотреть перспективы разработки новой продукции. Этого требует ориентация деятельности предприятия на потребителей со средними и высокими доходами. С другой стороны, в будущем производимая предприятием продукция может перестать продаваться на рынке в объеме, необходимом для покрытия затрат. И дело здесь не только во внутренних проблемах предприятия, связанных, например, с высокими издержками или плохой работой в области маркетинга. В основе лежит стратегическая реальность неизбежности замены одного продукта (устаревшего) на другой, с циклами спроса, технологии, товара. Здесь можно порекомендовать, одно из стратегических направлений для ЗАО «Аграрное», развитие грибного производства.

Анализ показал, что наличие таких сильных сторон как высококвалифицированные кадры, хорошее отношение к предприятию со стороны органов государственного управления, наличие свободных производственных мощностей, орошаемые посевные площади, наличие техники, а также возможность ее приобретения по лизингу, позволяет предприятию ориентироваться на стратегию нововведений, которая, направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей. Как отмечалось выше, в году был разработан крупный проект «Голландская технология выращивания овощей». Проект имеет ряд преимуществ. Во-первых, внедрение новой технологии позволит предприятию завоевать и сохранить превосходство в борьбе с конкурентами. Во-вторых, приобретаемая импортная сельскохозяйственная техника может служить не только для ЗАО «Аграрное», но и для всего Орехово-Зуевского района. Таким образом, посредством приобретения новой техники будет мощный тепличный комплекс с энергосберегающими технологиями. В третьих, в рамках этого проекта намечается строительство и линии по упаковки, овощей что позволит осуществлять производство круглогодично и постоянно иметь денежные средства в обороте.

Реализация этого проекта позволит предприятию снизить затраты на производство продукции, добиться лидерства в минимизации издержек, так как голландская технология – это низкозатратная технология, позволяющая производить высококачественую продукцию в больших объемах. К тому же она дает возможность повысить квалификацию кадров предприятия, так как, внедряя и используя передовую голландскую технологию, нельзя ограничиться только приобретением гербицидов и семян, необходимо соблюдать все требования технологического процесса, что требует соответствующих знаний от работников, которые будут заниматься ее внедрением… Реализация проекта позволит удовлетворять потребности потребителей со средними и высокими доходами, что, в свою очередь, будет гарантировать сбыт продукции в течение года.

В отношении дополнительной отрасли – молочное скотоводство предприятие должно реализовать стратегию сокращения расходов. Как отмечалось выше, молочное скотоводство не является убыточной отраслью ЗАО «Аграрное». Однако мы считаем, что нужно сохранить в силу особого внимания, поскольку животноводство в московской области является традиционной отраслью сельского хозяйства центрального округа. В разрезе источников экономического роста сельского хозяйства

При прогнозируемом сокращении производства в топливной промышленности и электроэнергетике на 2014–2015 гг. это позволит уменьшить затраты по электроэнергии, снизить транспортные расходы, сократить расходы на содержание управленческого персонала. Стратегия сокращения расходов позволит сохранить поголовье, осуществлять заготовку кормов, полностью обеспечивая необходимую потребность в грубых и сочных кормах. Реализацию продукции животноводства необходимо осуществлять по свободным рыночным каналам, небольшие объемы реализации позволяют использовать эти каналы движения продукции более эффективно.

Для достижения поставленных целей в 2013 году необходимо внедрить голландскую технологию производства овощей, так например: унитарного предприятия «Агрокомбинат «Ждановичи» удалось превратить производство, балансировавшее на грани убытков в стабильно рентабельное.

Испытав различные способы выращивания помидоров и огурцов, здесь остановились на голландской технологии – так называемой малообъемной гидропонике. Растения выращивают не в грунте, а на субстрате из специальной минеральной ваты. При этом к каждому растению подведены управляемые компьютером капельницы, которые подают побегу питательные вещества и воду в необходимом количестве и в нужный срок. Благодаря такому сбалансированному питанию в овощах не накапливаются нитраты. С помощью компьютера поддерживается и оптимальная концентрация углекислого газа в атмосфере, что очень важно для созревания овощей. Эта технология позволяет получать огурцы с февраля, а помидоры – с апреля по ноябрь. Благодаря ее использованию урожай вырос более чем вдвое, и сейчас собирают с каждого квадратного метра до 44 кг томатов и 55 кг огурцов, и по этому показателю вплотную приблизились к уровню ведущих производителей Западной Европы. Со всей же площади теплиц, которая составляет 13 га, получают более 6 тыс. т овощей в год. Безусловно, такой технологический «переворот» позволил снизить себестоимость продукции, и предприятие смогло на равных конкурировать на внутреннем рынке с зарубежными производителями.

Кроме количественных показателей, важное значение, при оценке эффективности управления имеют качественные показатели: повышение научно-технического уровня управления, уровень интеграции процессов управления, рост квалификации менеджеров, возрастание уровня обоснованности принимаемых решений, формирование организационной культуры, управляемость системы, удовлетворенность трудом, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности организации, экологические последствия.

На первом этапе реализации намеченных стратегий ЗАО «Аграрное», по нашему мнению, возрастет уровень обоснованности принимаемых решений, повысится уровень интеграции процессов управления. На последующих этапах реализации стратегий удастся достичь высокого уровня других указанных качественных показателей эффективности управления.

Основным критерием оценки выбранной стратегии является уяснение, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Разработанные стратегии развития ЗАО «Аграрное» увязаны с требованиями со стороны основных субъектов окружения, при их разработке в максимальной степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта. Стратегии соответствуют возможностям персонала, существующая структура предприятия с некоторой корректировкой позволяет успешно реализовать стратегию. В основу выбора стратегии положены реальные предпосылки и возможности предприятия. Реализация указанных стратегий позволит предприятию достичь поставленных стратегических целей, позволит создать и усилить конкурентные преимущества ЗАО «Аграрное».

В случае неудачной реализации стратегии ЗАО «Аграрное», рискует еще больше увеличить убыточность производства, ликвидировать производство продукции животноводства, уменьшить размеры производства и рыночной доли предприятия, уступить ее более слабым на сегодня конкурентам. На первом этапе неудачная реализация стратегии приведет к уменьшению прибыли на 23,2 %. Однако в случае успешной реализации стратегии возможный положительный результат оправдывает риск потерь от провала в реализации стратегии. Прибыль предприятия увеличится на 38,5 %, рыночная доля увеличится на 2,2 %.

Реализация выбранной стратегии требует решения различных управленческих задач. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители предприятия и его структурных подразделений, сам процесс реализации стратегии затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами. Каждый руководитель является исполнителем стратегии в рамках своих полномочий и ответственности, все работники предприятия являются участниками этого процесса.

Решающая роль в реализации стратегии должна принадлежать высшему руководству предприятия. Поэтому на первом этапе реализации стратегии к функциям высшего руководства предприятия следует отнести: окончательное уяснение сущности определенных целей, выбранных стратегий, их соответствия друг другу и состоянию внешней среды; доведение целей и идей стратегий до работников предприятия с целью их подготовки к процессу реализации стратегии. Работники предприятия могут понимать объявленную стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их подразделениях, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. В связи с этим руководство ЗАО «Аграрное», должно четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений на предприятии. Важной отличительной чертой руководства процессом реализации стратегии является твердая уверенность руководства предприятия в том, что нужно делать, чтобы достичь желаемых результатов.

На втором этапе высшее руководство предприятия должно принять решение относительно эффективного использования имеющихся у предприятия ресурсов. Проведенный анализ показал, что в настоящее ресурсы предприятия крайне ограничены, имеют тенденцию к сокращению. Поэтому важной задачей на этом этапе является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех. Стратегически важным видом деятельности ЗАО «Аграрное», является производство овощной продукции. Поэтому большая часть ресурсов предприятия должна направляться на развитие этой отрасли. В целях четкого выполнения стратегии ЗАО «Аграрное» плановые показатели устанавливаются не только для предприятия в целом, но и для каждого подразделения, каждого функционального отдела.

Следующим этапом реализации стратегии является создание жизнеспособной организации. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей. На данном этапе руководством предприятия должны быть проведены следующие действия: отбор талантливых людей на ключевые позиции; проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, конкурентных возможностей существующим потребностям; организация производства и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Для успешной реализации выбранных стратегий предприятию необходимо осуществлять планирование и организацию продаж, выбор способов распределения и продвижения товаров на рынок, создание товаропроводящей сети, системы обслуживания покупателей и товара, использовать различные доступные предприятию средства рекламы, поощрения покупателей, формирования положительного образа предприятия в глазах общественности. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления предприятием.

Оценку стратегических направлений хозяйств мы отразили в таблице 26.

Таблица 26

Оценка стратегических позиций крупных тепличных хозяйств Московской области

Проведенный анализ показал, что на предприятии отсутствует маркетинговое управление; слабо поставлено информационное обеспечение о конъюнктуре рынков; нет кадров, владеющих современной маркетинговой деятельностью; не учитывается характер спроса различных групп населения в разное время года; слабо поставлена реклама продукции. Существенным недостатком в сбытовой деятельности предприятия является отсутствие отдела сбыта, а также управляющего по сбыту. Также, на предприятии не проводится контроль, предполагающий оценку конечных результатов в сравнении с поставленными в плане целями по решению конкретных задач.

В связи с этим нами предлагается создание службы маркетинга на предприятии, однако, учитывая ограниченность ресурсов для создания этой службы, эти мероприятия предлагается провести это в два этапа. На первом этапе в обязанности штатных работников вводятся соответствующие функции по обеспечению маркетинговой деятельности. Задача данного этапа сводится к тому, чтобы распределить выполнение элементов маркетинговой деятельности, еще не нашедших применение, между действующими структурными подразделениями.

Так, функции учетного отдела дополнятся:

• подготовкой прогнозов сбыта;

• составлением финансовой сметы сбыта, контролем за ее выполнением;

• подготовкой мероприятий по стимулированию спроса;

• выбором каналов реализации.

К функциям руководителей производственных подразделений добавятся функции управления ассортиментом и качеством продукции. К функциям работников отдела кадров добавятся:

• оценка потребности в специалистах по маркетингу, их подбор и найм;

• подготовка и повышение квалификации специалистов по маркетингу.

На втором этапе в структуру предприятия следует ввести новое подразделение службу маркетинга, который будет разрабатывать стратегии маркетинга и осуществлять контроль за их выполнением (приложение 8).

Важную роль имеет опрос потребителей об их отношении к товарам и марке конкурента. Непосредственное наблюдение позволяет оценить нагрузку на конкурирующее предприятие, частоту покупок, характер сервиса.

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

• постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

• обеспечение его превосходства над заменителями;

• нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;

• творческое использование полезного опыта конкурентов;

• умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;

• интенсивное использование рекламы и пр.

Исходя, из проведенного исследования рынка можно предложить следующие мероприятия по реализации выбранной стратегии:

Финансовая подсистема: Привлечение кредитов; анализ финансов; работа с государственными органами, для привлечение финансовых средств; планирование финансов; установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений; ведение финансовых расчетов; страхование от финансовых потерь; анализ финансово-коммерческой деятельности самоокупаемости предприятия и его подразделений; участие в разработке бизнес-планов; ведение бухгалтерского и статистического в области финансов учета; составление баланса предприятия.

Производственная подсистема: совершенствование технологического процесса; закупка и установка системы орошения; использование технологии гидропоники; установка оборудования (создание упаковочного цеха)

Малообъемная технология выращивания овощей в теплицах, так называемая «малообъемка» предусматривает создание оптимальных водновоздушных, питательных и температурных параметров в корнеобитаемой зоне растений, которая в отличие от традиционной почвенной технологии сокращена до 2-15 л субстрата на одно растение. Объем субстрата для жизнедеятельности корневой системы весьма ограничен и представляет собой химически нейтральную среду, поэтому подача воды, питательных элементов и тепла для поддержания заданных условий должны осуществляться своевременно и в требуемых количествах. При гидропонных технологиях качество воды имеет первостепенное значение.

Применение новой технологии в тепличном овощеводстве позволяет: повышать урожайность (до 40 %); уменьшить себестоимость продукции; снижать потребность в субстратах на торфяной основе, а в ряде случаев исключать их полностью (при использовании минваты, перлита и др.); исключать все технологические операции, связанные с обработкой почвы: пахоту, пропаривание, внесение удобрений, поднятие и опускание регистров обогрева и др.; улучшать фитосанитарные условия в теплицах, снижать заболеваемость растений; полностью автоматизировать процессы приготовления и подачи минерального питания.

Организационная подсистема: управленческая реорганизация организационной структуры управления (создание диспетчерской службы, службы маркетинга, упаковочный цех). Создание единой автоматизированной системы управления (оперативного) Создание стратегии развития организации, с учетом факторов внешней и внутренней среды организации, совмествно со специалистами в этой области (оценка рынка, определекние сегмента рынка и т. д.), сокращение времени в притятии управленческих решений, бысттрота и упращенная система коммуникаций, что приведет к автоматизации ручного труда (специалистов), быстрый поиск и обменные процессы между субъектом и объектом управления.

Маркетинговая подсистема: Создание и разработка бренда и новые формы упаковки продукции; Создание эффективной системы товаропродвижения.

По мере усиления конкуренции на рынке усиливается борьба за покупателя, и растет спрос на современные технологии создания брэнда. Это приобретает актуальность и на локальных рынках, где потребитель всегда был более лоялен к продукции местных производителей. Однако присутствие на рынке рекламируемой продукции московских производителей требует дополнительных усилий от владельцев локальных марок. Как уже отмечалось выше, создание и превращение марки в брэнд требует значительных материальных ресурсов, которые дают возможность использовать современные достижения науки брэндинга. Лишь вложив средства, можно ожидать отдачи от марки в виде готовности потребителя платить больше за продукт под известным брэндом. Дополнительные денежные потоки возникают благодаря популярности торговой марки компании. Так называемая марочная премия обуславливает нормы возврата инвестиций, которые превышают в среднем на 20 % аналогичные показатели продуктов – конкурентов.

Это должно напоминать: о достоинстве товара; быть целевым, т. е. адресоваться определенному кругу потенциальных потребителей; мотив, т. е. побуждать потребителя выбрать товары или услуги, предлагаемые фирмой; легко произноситься и запоминаться, быть безупречным с юридической точки зрения, т. н. индивидуальным

Стратегия репозиционирования обеспечивает многим брэндам возможность занимать ведущие позиции на рынке долгие годы. Нестабильный спрос на сельхозпродукцию, которым характеризуется отечественный рынок, вынуждает производителей искать новые, подчас нетрадиционные способы завоевания постоянного покупателя.

Брендирование пошло на пользу и подмосковной группе компаний «Белая Дача». Руководство утверждает, что сейчас поставщики выстраиваются в очередь за ее продукцией, вносят предоплату еще перед получением нового урожая, хотя для сельхозрынка это редкость. Преимущества продаж брендированной продукции оценили не только производители, но и те, кто вводит потребителя в заблуждение. Бренд гарантирует потребителю многое: от стабильности вкуса и качества до кратчайших сроков доставки, как, например, в случае со свежей зеленью в горшочках под брендом агрокомбината «Московский». при правильном позиционировании бренда и верном определении его целевой аудитории рост продаж фактически гарантирован. Целью брендирования может быть и выход компании на рынок продукции премиум-класса. По утверждению специалистов области маркетинга, что в зависимости от сезона мытый, чищеный и фасованный продукт может стоить на 30–70 % дороже обычного. Разница в цене, как правило, оказывается значительной. В августе 2005 года в одном из московских магазинов сети «Рамстор» фасованные огурцы агрокомбината «Московский» стоили от 50 до 130 руб., томаты – более 120 руб. за 1 кг. На ближайшем рынке небрендированные огурцы и помидоры продавались по 20–30 руб. Свежую зелень в фирменном горшочке «Московского» предлагали более чем по 30 руб. за один горшочек. На рынке же пучок зелени аналогичного объема продавался за 5 руб. «Бренд – это торговая марка, которая укоренилась в сознании целевой аудитории. Она создается не годами, а десятилетиями. Только такие бренды устойчивы к кризисам и форс-мажорным обстоятельствам. Считается, что дальнейшее распространение брендов «неизбежной вещью.

Кадровая подсистема: Подбр специалистов в области маркетинга (специалиста по внешним связям, специалиста – аналитика в области маркетинга); Переподготовка, переобучение персонала (в соответствии с новыми технологическими установками); Создание дополнительной системы поощерений работников.

Основным критерием ответственности главных специалистов ЗАО «Аграрное» должны быть следующие показатели, которые будут влиять на размер оплаты труда: оптимальные сроки посевов и посадки с/х культур; сжатые сроки уборки; качественное ведение лицевых счетов; своевременное и качественное составление и утверждение планов; анализ выполнения подразделениями производственных заданий; выполнение мероприятий для достижения показателей планов; ежемесячный анализ производственных затрат и средств, выделяемых на оплату труда.

В зависимости от итогов работы и получения прибыли предлагается использовать в хозяйстве оплату труда в соответствии с рентабельностью.

Выбор именно такой стратегии конкурентоспособности, для данного хозяйства по повышению качества продукции, снижение затрат, реорганизации организационной структуры производства обусловлен внутренними возможностями организации, и исходя из ситуации которая сложилась на рынке производства овощей закрытого грунта.

3.3. Оптимизация размеров производства и товарного предложения свежей овощной продукции в Московской области

В условиях рыночной экономики определение оптимальных направлений производства продукции в тепличных комбинатах должно учитывать товарное производство в личных подсобных хозяйствах (ЛГГХ), импорт и ввоз продукции из других стран и регионов. Предприятие должно планировать и прогнозировать производство продукции, определяя наиболее выгодную схему структуры посевных площадей. При этом эффективное решение вопроса состоит в правильном выборе наилучшей ее комбинации.

Большую роль в поисках оптимальных вариантов сочетания производства в тепличных хозяйствах, ЛПХ с учетом ввоза, вывоза и импорта продукции могут оказать методы математического моделирования с использованием ЭВМ.

В зависимости от цели решения в качестве критерия оптимальности могут выступать различные экономические показатели, характеризующие эффективность сбытовой деятельности предприятия, такие как минимум материально-денежных затрат на реализацию продукции, максимум прибыли, рентабельности и другие. В условиях рыночных отношений, когда предприятия функционируют на принципах самофинансирования, наиболее весомым показателем экономической эффективности хозяйственной деятельности является масса прибыли, что предопределило выбор данного показателя в качестве критерия оптимальности. Объектом исследования были определены тепличные комбинаты, ЛПХ, расположенные в Московской области. При составлении экономико- математической модели были использованы следующие источники информации: годовые экономические анализы и отчетность сельскохозяйственных предприятий; первичная документация торгово-закупочных предприятий (овощных баз и фирм-импортеров); сведения о ввозе и вывозе потребительских товаров; товарном производстве свежих овощей в ЛПХ; численность населения г. Москвы, предоставленные согласно запросам Нижегородским областным комитетом государственной статистики. Сбор информации и ее обработка производилась за последние 3 (стоимостные показатели) (натуральные показатели) лет, причем в ходе формирования модели стоимостные показатели приводились к уровню 2004 года исходя из сформировавшихся уровней инфляции за предыдущие 3 года.

Формирование товарного рынка свежих овощей (огурцов, томатов, лука зеленого, прочих) складывается из четырех основных составляющих: общественное производство, производство в ЛПХ, ввоз продукции из других регионов, импорт. Главная цель задачи: определение оптимального сочетания площадей в общественном производстве, ЛПХ с учетом всех товарных потоков, формирующих рынок, то есть локальное производство, импорт, ввоз и вывоз в другие области. В ходе решения задачи учитывалось сопоставление ёмкости рынка с рациональной медицинской нормой потребления по изучаемым видам овощей.

В качестве критерия оптимальности рассматриваемой задачи принят максимум прибыли, которая может быть получена с общей площади посевов овощей. Коэффициентами целевой строки являются показатели прибыли с 1 тыс. м посева.

Экономико – математическая модель имеет следующий вид:

Условные обозначения:

Cj – прибыль с 1 тыс. м^2 посева овощной культуры, тыс. руб.;

Xj – площадь отведенная под j-ю культуру, тыс. м^2;

Si – общая площадь посева овощных культур, тыс. м^2;

ajj – затраты на товарную продукцию, тыс. руб.;

Xjзтп – затраты на товарную продукцию, тыс. руб.;

Lij– выручка с 1 тыс. м^2 посева овощной культуры, тыс. руб.;

Xj™ – сумма выручки с 1 тыс. м^2 посева овощной культуры, тыс. руб.;

Vij – урожайность ц / тыс. м^2;

Xj^0 – производство овощей в общественном секторе, ц;

Хjлпх – производство овощей в ЛПХ, ц;

Xjввоз – ввоз овощей из других областей, ц;

Хjимпорт —импорт овощей, ц;

Xjр – дополнительная потребность в ресурсах (трудовых, электроэнергии, газе), тыс. чел-ч., Квт. – ч, Гкал;

Хjдт – потребность в дотациях в общественном производстве, тыс. руб;

Кij – дополнительные капитальные вложения в общественное производство, тыс. руб;

Lij – выручка с 1 тыс. м2 посева овощной культуры, тыс. руб.;

Xjтп – сумма выручки с 1 тыс. м2 посева овощной культуры, тыс. руб;

bi – медицинская норма потребления i – го вида овощей, ц;

J – множество всех переменных (по овощным культурам);

Ji – множество переменных по овощным культурам в общественном производстве;

J_2 – множество всех переменных по овощным культурам в ЛПХ;

I_1 – множество условий по площади посева в общественном производстве;

I_2 – множество условий по площади посева в ЛПХ;

I_3 – множество условий по затратам на товарную продукцию в общественном производстве;

I_4 – множество условий по затратам на товарную продукцию в ЛПХ;

I_5 – множество условий по выручке в общественном производстве;

I_6– множество условий по выручке в ЛПХ;

I_7 – множество условий по объему производства овощей в общественном производстве;

I_8 – множество условий по объему производства овощей в ЛПХ;

I_9 – множество условий по ресурсам в общественном производстве;

I_10 – множество условий по ресурсам в ЛПХ;

I_11 – множество условий по дотациям в общественном производстве;

I_12 – множество условий по капитальным вложениям в общественном производстве;

I_13 – множество условий по капитальным вложениям в ЛПХ.

Базовая математическая модель задачи включает 24 основных и 14 вспомогательных переменных. Каждая овощная культура представлена двумя переменными.

Основными ограничениями являются ограничения по площади, затратам труда и материально-денежных средств, затратам на товарную продукцию, ввозу и вывозу и импорту овощей.

Потребность в рабочей силе и общая сумма денежно-материальных затрат на товарную продукцию должна быть определена в процессе решения задачи. Ограничения по общей площади посева приведены в 1-й и 15-й строках, по материально-денежным затратам на товарную продукцию в 10-й и 24-й строках, по затратам труда в 12-й и 26-й строках по общественному производству и личным подсобным хозяйствам соответственно (приложение 5). Ограничения по общей сумме денежной выручки, которая будет рассчитана в процессе решения задачи, приведено в 11-ой и 25-ой строках.

Нами разработаны пять вариантов матрицы блочного типа включающую блок общественного производства, блок товарного производства в личных подсобных хозяйствах пригородной зоны г. Нижнего Новгорода, блок ввоза, вывоза и импорта продукции. В основу первого варианта были заложены средние фактические данные за последние 3–5 лет, второй и третий вариант основан на изучении изменения целевой прибыли в зависимости от изменения верхнего предела урожайности овощных культур в общественном производстве и личных подсобных хозяйствах, цель четвертого варианта – определение размера дотационных выплат тепличному производству пригородной зоны с целью ведения безубыточного производства с учетом современных экономических результатов, задачей пятого варианта является определение потребности в капитальных вложениях в общественном производстве.

Результаты решения поставленной задачи дали возможность установить оптимальное сочетание отдельных овощных культур в общественном производстве, личных подсобных хозяйствах (ЛПХ) пригородной зоны г. Нижнего Новгорода с учетом ввоза, вывоза и импорта свежих овощей исходя из душевой потребности населения.

Анализ полученного решения свидетельствует о том, что по оптимальному плану имеющиеся земельные ресурсы используются полностью. Посевная площадь, овощей не изменилась и составляет в общественном производстве 429,4 тыс. м, в ЛПХ 1873,0 тыс.м.

В ходе решения многовариантной экономико-математической задачи по оптимизации процесса обеспечения населения Москвы овощной продукцией получены следующие результаты. При первом варианте ведения производства следует изменить существующую до 2006 года структуру посевных площадей в овощеводстве защищенного грунта, сократив площади под огурцами на 27,9 тыс. м, томатами на 61,63 тыс. м, увеличив площадь под высокодоходными культурами – луком зеленым на 78,9 тыс. м^2 и зеленными культурами (укроп, петрушка, сельдерей, шпинат, салат) на 10,43 тыс. м (табл. 13). Товарное производство в ЛПХ целесообразнее ориентировать на выращивании лука зеленого и зеленных культур, размер доходов по которым превышают расходы на выращивание и реализацию в 4–5 раз. Общая потребность в трудовых ресурсах в общественном производстве составит 1296,7 тыс. чел. – час, что на 4,1 % больше, чем было фактически затрачено; в ЛПХ данный показатель составил 5822 тыс. чел. – час, что на 273 тыс. чел. – час. меньше фактически затраченного времени (приложение 5).

Соответствующие изменения снизят убытки общественного производства более, чем в 4 раза и повысят доходность овощей в ЛПХ в 2 раза (табл.27).

Второй и третий варианты ведения производства предполагают изучение трансформации результатов базовой модели при изменении верхнего предела урожайности культур в рамках возможных уровней (приложение 6). При втором варианте, основным изменением стало увеличение площади под луком зеленым в 5,3 раза в общественном секторе, при соответствующей трансформации площади под огурцами и сокращении их до уровня 157,9 тыс. м^2. В третьем варианте изменение верхнего предела урожайности в ЛПХ незначительно повлияет на изменения в структуре посевов, однако общий уровень доходности производства возрастет на 0,89 руб. /м, что предопределило повышение рентабельности до уровня 30,08 %.

Результат четвертого варианта модели свидетельствует, что для ведения безубыточного производства в общественном секторе размер дотационных выплат должен составлять 148,8 руб./ м 2, в том числе под огурцы-111,3 руб./м^2, томаты- 30,15 руб./ м^2

В основу данного расчета были взяты соответствующие удельные коэффициенты потребления электроэнергии под различными культурами, так как именно от данного вида затрат наиболее зависимо производство данных культур (приложение 8).

В ходе решения пятого варианта экономико-математической задачи было выяснено, что для реконструкции функционирующих более 30 лет действующих теплиц необходимо 12,1 млн. рублей (в ценах 2004 года), то есть в расчете на 1 м^2 потребуется 310,3 руб. (приложение 9).

Таблица 27

Размеры и структура площадей овощных культур по вариантам производства

Таким образом, производство в общественном производстве и личных подсобных хозяйствах должно ориентироваться на увеличение удельного веса площадей в общей структуре под луком зеленым и зеленными культурами. Это также не идет в противоречие с уровнем покупательной способности населения, так как появляющиеся в продаже зимой и ранней весной огурцы и томаты имеют высокую цену и пользуются малым спросом. Основной причиной соответствующей трансформации посевных площадей стала несбалансированность рационального годового потребления свежих овощей в соответствии с медицинской нормой, а также разновеликой доходностью овощных культур.

Таблица 28

Сравнительная эффективность использования ресурсов при разных уровнях и вариантах производства

Таблица 29

Сравнительная эффективность использования ресурсов при разных уровнях и вариантах производства

Сохранение сложившихся тенденций в развитии овощеводства защищенного грунта приведет к разрушению материально- технической базы тепличных комбинатов, падению производства и, соответственно, к дальнейшему сокращению потребления населением свежей овощной продукции. Предлагаемые изменения структуры посевных площадей в практике работы овощного подкомплекса Московской области позволят полностью удовлетворить потребность населения в свежей овощной продукции согласно научно-обоснованным нормам, значительно увеличить доходность всего подкомплекса, а также осуществить последовательную реконструкцию основных фондов предприятий.

Модель оптимизации структуры и функционирования овощного подкомплекса области может быть использована в новых экономических условиях с учетом изменения исходных параметров.

3.4 Государственное регулирования рынка овощей закрытого грунта

За период экономических преобразований продовольственный рынок претерпел коренные изменения. Проведена приватизация государственной собственности. Возросла предпринимательская активность в торговле. Централизованная система распределения продукции полностью заменена отношениями купли-продажи.

Согласно проведенных нами расчетов, пригородным тепличным комбинатам необходимо проведение реконструкции оборудования и конструкций теплиц в размере 12,1 млн. руб. или 310,3 руб/м^2.

Ориентируясь на современные тенденции развития продовольственного рынка, основными целями и задачами его эффективного построения и функционирования, на наш взгляд, являются:

1) гарантированное обеспечение продовольствием отечественного потребителя;

2) пропаганда преимуществ отечественных продуктов питания;

3) обеспечение конкурентоспособности отечественного производства;

4) обеспечение торгового баланса в зависимости от локального производства и ввоза продукции из стран ближнего и дальнего зарубежья;

5) недопущение необоснованного импорта продовольствия, организация целенаправленной работы по замещению импорта отечественными продуктами;

6) обеспечение контроля качества продовольствия;

7) выполнение утвержденных стандартов и технологической дисциплины;

8) поддержание баланса интересов всех участников рыночного процесса производства и распределения продовольствия;

9) поддержание заданного уровня рентабельности сельскохозяйственного производства;

10) исключение негативного влияния отраслей- монополистов на сбалансированность продовольственного рынка.

В этой связи регулирование продовольственного рынка изучаемого вида продукции необходимо проводить в разрезе следующих направлений:

• регулирование цен на отраслевые потребляемые ресурсы;

• развитие рыночной инфраструктуры;

• упорядочение механизма экономических отношений между товаропроизводителями и работниками торговой сферы на основе реального вклада всех участников процесса воспроизводства и реализации конечной продукции.

В России ухудшению ситуации в сельском хозяйстве способствовало существенное ослабление государственной поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей. Ослабление государственного регулирования экономики означает фактически проведение политики дерегулирования в народном хозяйстве России. Дефицит инвестиций является главным проявлением такой политики. Так, в 2012 г. на поддержку сельскохозяйственных предприятий системы Минсельхозпрода России из федерального бюджета с учетом ассигнований по разделу «Земельные ресурсы» была выделена всего лишь треть намеченного бюджета. При этом основное внимание уделялось поддержке слабых хозяйств, в итоге положение предприятий не улучшалось, а выделенные средства распылялись.

Анализ показывает, что без технического и технологического совершенствования, без определения ассортиментной базы на основе постоянных маркетинговых исследований, без поддержки со стороны государства невозможно рассчитывать на прибыль. При этом себестоимость овощной продукции может быть в значительной степени снижена за счет и технической модернизации производства, который позволит поднять урожайность и сократить прямые издержки.

Привлечение инвестиционных ресурсов в овощеводство защищенного грунта – важное условие его развития. Учитывая специфику отрасли – сезонность производства, низкий уровень доходности, природно-климатические факторы и т. д. – требуется прямое участие и поддержка государства для привлечения инвестиций в агропромышленный комплекс. Однако бюджет не решает указанной проблемы.

В последние годы бюджетом намечено выделение ассигнований на реализацию ряда заданий по утвержденным правительством Российской Федерации целевым федеральным программам, по которым государственным заказчиком выступают Минсельхозпрод России, Госкомзем России, Рослесхоз. Однако этих средств явно недостаточно

Проблема реконструкции тепличных хозяйств в Московской области может быть облегчена в связи с созданием крупного специализированного предприятия АО «Агрисовгаз» в г. Малоярославец Калужской области. Важно отметить, что АО «Агрисовгаз» может производить реконструкцию устаревших теплиц и обеспечивать их современным отечественным оборудованием, которое позволит вдвое снижать потребление энергии на тепличных комбинатах, а также улучшать технико-экономические показатели. Стоимость такого оборудования в расчете на 1 га теплиц на 40–50 % ниже импортного.

В тепличном овощеводстве Московской области в силу его экономико-географического положения всегда проявлялось действие ряда удорожающих факторов. В 2010 г. себестоимость 1 ц сельскохозяйственной продукции в Московском регионе превышала аналогичный показатель в среднем по России в 2 раза. Диспаритет цен на сельскохозяйственную продукцию усиливается, опережающим ростом тарифов на энергоресурсы, транспорт, минеральные удобрения и средства защиты растений.

При росте цен на энергоресурсы в 2–2,6 раза за период с 2006 по 2010 год, цены реализации сельскохозяйственной продукции увеличились только в 1,85 раз. В худшем положении оказались малые тепличные комбинаты. Особенно влияние увеличения тарифов на энергоносители сказывается в зимние периоды, когда растения в теплицах посажены, а продукция еще не поступает в продажу. Следовательно, в этот период тратится самое большое количество электроэнергии, а денег на расчетном счете нет. В современных условиях тепличное хозяйство региона не имеет возможностей для самостоятельного преодоления такой ситуации. Требуется государственная поддержка, направленная на стабилизацию экономического положения.

Прежде всего, помощь государства необходима отечественному семеноводству, так как независимо от форм собственности, овощеводство, как и любая отрасль растениеводства начинается с семян. Насытить рынок отечественными семенами в объеме потребности можно, но для этого необходима государственная поддержка овощеводства.

От сортового состава, от качества семян зависит в первую очередь урожай, как в совхозе, так и на индивидуальном участке. А для России, с ее колоссальным разнообразием почвенно-климатических условий чрезвычайно важно, чтобы сортовой состав соответствовал еще и региональным требованиям.

Одним из основных недостатков системы «Союзсортсемовощ», обеспечивавшей все республики Советского Союза семенами до 1991 года, было то, что на Дальнем Востоке и на Кубани, в Белоруссии и на Алтае предлагался, практически, один и тот же набор сортов. При этом предлагались семена сортов, созданных 20 – 30, а то и 50 лет назад. Новые сорта с трудом пробивали себе дорогу к потребителю, так как, то, что уже налажено, было легче производить.

Но при всех недостатках были и определенные достоинства: существовала государственная система закупки семян высших репродукций (элиты) и регулярно шло сортообновление, осуществлялась и довольно строгая система контроля за посевными и сортовыми качествами семян. Еслив товарных посевах овощей обнаруживалось большое число примесей, то это расценивалось как чрезвычайное происшествие. Каждый такой факт был предметом строгого разбирательства.

В настоящее время положение резко изменилось. Вместо единой организации «Союзсортсемовощ» возникли областные юридически и финансово-самостоятельные организации. Работают крупные семеноводческие фирмы «Российские семена», «Семко», «Росток», «Сибирские семена» и другие. Возникли фирмы на базе научно-исследовательских учреждений. Некоторые из них занимаются как производством, так и реализацией семян, но большинство специализируются на купле-продаже. Наличие большого числа посреднических фирм, активная коммерческая деятельность некоторых научных учреждений позволили очень быстро довести до потребителя новые сорта и гибриды.

Большое внимание размножению сортов и гибридов отечественной селекции уделяет агрофирма «Семко». Ряд селекционеров создали свои фирмы, которые выводят и размножают новые сорта и гибриды, и успешно реализуют их семена. В качестве примера можно привести селекционеров по томатам, докторов сельскохозяйственных наук Гавриш С.Ф. и Игнатову СИ. Их фирмы «Гавриш» и «Ильинична» практически стали монополистами в России, обеспечивая гибридными семенами 85 % защищенного грунта. Созданные ими гибриды не только не уступают, но по ряду параметров превосходят лучшие зарубежные аналоги.

Быстро внедряют в производство свои новые сорта ВНИИ селекции и семеноводства, ВНИИ овощеводства с сетью своих опытных станций, ВНИИ орошаемого овощеводства и бахчеводства, Крымская и Волгоградская опытные станции ВИРа и никоторые другие. Они используют как свои каналы реализации, так и семеноводческие фирмы. При этом наиболее крупные из них («Российские семена», «Семко») участвуют даже в создании новых сортов и гибридов, финансируя селекционные проекты. Это новое, положительное явление в нашей жизни. Несравненно лучше стала реклама новых сортов и гибридов коммерческими фирмами.

И все же даже крупные семеноводческие фирмы не в состоянии закрыть огромный дефицит семян овощных культур на Российском рынке. И как следствие, при отсутствии должного государственного контроля качества посевного материала, на этот рынок поступают некачественные семена из южных республик России и государств СНГ.

Такое положение дало возможность западным семеноводческим фирмам активно внедриться на наш рынок. И вот парадокс: вместо того, чтобы финансировать производство семян элиты у нас в стране, правительство выделяет ежегодно миллионы долларов в виде дотаций на закупку импортных семян. Например, в 2002 г. только Московская область потратила на закупку импортных семян овощных культур сумму, которой хватило бы на содержание 3-х научно-исследовательских учреждений, обеспечивающих семенами элиты не только область, но и 50 % потребности России.

Министерству сельского хозяйства и продовольствия необходимо стимулировать развитие селекционно-семеноводческих работ по стратегическим, наиболее значимым сортам и культурам, финансируя производство семян элиты в определенных объемах и отслеживая их размножение, хранение и использование.

При создании страхфондов элитных семян можно воспользоваться опытом США: они не закупают страхфонд у производителя, а оплачивают ему определенную сумму, пока производитель хранит эти семена у себя. Он имеет право их продать в любой момент, но тогда он лишается этой дотации. Следует в полной мере использовать огромный научный потенциал отечественных НИИ селекции и семеноводства и практический опыт подведомственных им семеноводческих станций.

И тогда при решении еще ряда практических вопросов можно приступить к выполнению основной задачи по обеспечению российского рынка семян в объеме потребности, а это приблизительно 4 тыс. т семян ежегодно.

Одним из направлений государственной поддержки аграрного комплекса, в том числе и овощеводства защищенного грунта, является правильно выбранная налоговая политика. В аграрном секторе уже сформировалась налоговая система, куда входят налоги на прибыль, на землю, на добавленную стоимость, на имущество, подоходный налог, налог на охрану окружающей среды, акцизы, платежи в дорожный фонд, многие другие налоги и платежи. Для тепличных хозяйств такое налогообложение непосильно. Основное бремя налогового пресса приходится на конечного потребителя, так как ставки налога на акцизы, добавленную стоимость и некоторые другие автоматически включаются в цены на товары и услуги. Пока в налоговой системе нет рычагов для проведения антимонопольной политики, как в производственной сфере, так и в сфере обращения.

На наш взгляд, налоговая политика для тепличных хозяйств может строиться на следующих принципах:

• налоги должны способствовать стабилизации экономики и ее структурной перестройке, росту эффективности производства, внедрению достижений научно-технического прогресса, повышению жизненного уровня населения, увеличению инвестиций в расширенное воспроизводство, созданию благоприятных условий труда и быта работников;

• ведущую роль следует отвести не косвенным, а прямым налогам;

• должны быть расширены налоговые льготы на инвестиции, направляемые на внедрение достижений научно-технического прогресса, – техническое перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства и ввод новых мощностей;

• законы о налогах должны быть взаимоувязаны (особенно налоговые ставки) и не дублировать друг друга;

• налоговая система должна предоставлять субъектам ряд льгот, однако целесообразно предусматривать более низкие налоговые ставки с небольшим числом исключений, а не высокие ставки с множеством исключений;

• необходимо определить четкие и устойчивые пропорции в распределении налоговых поступлений между центром, региональными и местными бюджетами;^ налоговые ставки и методика их исчисления должны быть относительно стабильными в течение 3–5 лет, в то же время система налогообложения должна обладать гибкостью; если существует объективная необходимость, предоставляются льготные условия для приоритетных производств, в товарах которых общество остро нуждается в данный момент.

В условиях рыночной экономики у большинства тепличных хозяйств финансовое состояние находится на крайне низком уровне, что является препятствием для получения банковского кредита. На это влияет и то, что сельскохозяйственные предприятия значительную часть средств тратят на содержание объектов социальной инфраструктуры. Поэтому для повышения эффективности тепличного хозяйства все объекты социальной инфраструктуры перевести на баланс муниципальных образований.

Систему государственного регулирования и поддержки следует строить по целевым программам с тем, чтобы учитывать региональные особенности и условия, стимулировать приоритетные направления развития производства. Правильность такого подхода подтверждает мировой опыт, в частности опыт США, где государство осуществляет широкую финансовую поддержку сельского хозяйства путем субсидирования. В США для количественной оценки воздействия мер государственного регулирования на деятельность сельхозпроизводителей существует специальный экономический показатель – эквивалент субсидирования товаропроизводителей (PSE – producer subsidy equivalent). Он измеряет стоимость денежных трансфертов, направляемых фермерам потребителями сельхозпродукции и налогоплательщиками в результате проведения мер в рамках аграрной политики. Региональная поддержка осуществляется на уровне правительств и бюджетов штатов.

Согласно принятой методике расчета PSE складывается из следующих частей:

• регулирование цен на различных этапах маркетинговой деятельности;

• поддержка дохода фермеров – прямые или непрямые денежные трансферты между государством и производителями;

• поддержка в приобретении сырья – установление и выплата различных субсидий на покупку сырья и материалов, используемых в сельскохозяйственном производстве, в том числе на покупку минеральных удобрений, кормов, пестицидов; предоставление льготных кредитов;

• осуществление специального льготного страхования;

• субсидии на использование воды для орошения;

• стимулирование роста эффективности производства путем поддержки развития «инфраструктуры» – научно-исследовательская и внедренческая деятельность;

• субсидии на сооружение построек производственного назначения;

• программы по улучшению качества земель:

• поддержка маркетинга продукции – программы развития рынка;

• субсидии на хранение и транспортировку сельхозпродукции;

• инспекция и контроль качества.

Общеэкономическая поддержка специально не направлена на поддержание аграрного. сектора, однако оказывает огромное воздействие на его состояние: обменный курс национальной валюты; государственная налоговая политика; предоставление субсидий на транспортные перевозки и т. д.

По расчетам американских экспертов, в 80 – начале 90-х годов государственная поддержка сельскохозяйственных товаропроизводителей в США составляла (для 12 основных видов сельхозпродукции) 23 % общей стоимости произведенной продукции.

Учитывая тяжелое финансовое положение предприятий овощеводства защищенного грунта, желательно в будущем включать в местные бюджеты разработку следующих вопросов:

• о списании задолженности по выданным централизованным кредитам, а также просроченной и отсроченной (включая пени и штрафы) задолженности по платежам в бюджет и в государственные внебюджетные фонды с последующим отнесением их на внутренний государственный долг;

• о предоставлении на условиях возвратности и платности на срок не более 6 месяцев бюджетных ссуд организациям, заключившим договоры на поставку продовольственных товаров в рамках государственного оборонного заказа;

• о распространении государственных гарантий на уплату процентов по инвестиционному проекту;

• о привлечении под государственные гарантии кредитов Сберегательного банка Российской Федерации на закупку лизинговыми компаниями сельскохозяйственной техники и оборудования для организаций агропромышленного комплекса;

• о порядке привлечения кредитов Центрального банка России для финансирования сезонного недостатка оборотных средств с процентной ставкой, соответствующей ставке, действующей для льготных кредитов, предоставляемых за счет средств специального фонда.

Таким образом, государственная поддержка в условиях перехода к рыночным отношениям и многоукладности необходима, так как важно сохранить производственный потенциал тепличных комбинатов, которые еще способны давать продукцию с минимальными в современных условиях издержками.

Учитывая современное состояние аграрного сектора и сложное положение с бюджетом, система государственного регулирования должна быть дифференцированной, динамичной, прежде всего, стимулировать производство конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции. Так как сельскохозяйственное производство и продовольственный рынок из-за своих особенностей не могут быть полностью саморегулируемыми, государственная поддержка овощеводства защищенного грунта является обязательной.

Стабилизацию продовольственного рынка можно достигнуть, применяя меры государственного регулирования в единстве и взаимодействии. В этой связи следует:

• ввести нормативные предельные торговые наценки (в размерах не более 20 %) для предприятий оптовой, розничной торговли в части реализации жизненно важных продуктов питания в качестве меры, сдерживающей рост оптовых и розничных цен и стимулирующей расширение потребительского спроса;

• осуществить ценовое регулирование материально- технических ресурсов, поставляемых для производства продуктов питания, посредством прямых государственных мер. Как показала практика, возмещение 15 % стоимости (при стопроцентной их компенсации) потребленной электро- и теплоэнергии позволило тепличному овощеводству преодолеть ценовые диспропорции и достичь уровня рентабельности в размерах 16,9 %;-введение предельных цен на энергоносители, пропорционально денежно-материальным и трудовым затратам, а также введение экономических санкций за превышение и стимулы за снижение уровня цен;

• направление средств, полученных от импортных обложений согласно товарной номенклатуре на поддержку тепличного овощеводства;

• осуществлять выдачу субсидий только экономическим субъектам, производящим жизненно важные продукты питания. Согласно проведенных нами расчетов, с целью ведения общественного производства на безубыточном уровне размер дотационных выплат пригородным тепличным комбинатам должен. составлять 148,8 руб./м^2.

Действенность мер государственного регулирования зависит от наличия эффективной инфраструктуры продовольственного рынка. Её развитие сдерживается рядом причин: недостатком финансовых ресурсов, самоустранением государства от структурных преобразований, отсутствием межрегиональной интегрированной рыночной инфраструктуры.

Основными составляющими инфраструктуры продовольственного рынка являются производственная и торговая. Рассмотрим подходы к их регулированию, как наиболее экономически и технологически связанных друг с другом.

Для приведения производственной инфраструктуры в состояние устойчивого развития кроме мер ценового регулирования необходимо провести:

1. Детальную оценку состояния инвентарных площадей тепличных комбинатов.

Торговая инфраструктура состоит из оптового и розничного звеньев. Существующие взаимоотношения между товаропроизводителями и крупными оптовыми торговыми предприятиями не обеспечивают развития рыночных отношений. Это обусловлено тем, что проводимые на практике процессы приватизации не способствовали улучшению взаимоотношений между указанными формированиями, так как товаропроизводители не имели приоритетного права на приобретение акций торговых организаций. И, следовательно, не могли принимать участие в принятии решений, связанных с деятельностью торговых предприятий. Из-за одностороннего подхода к установлению цен на реализуемую продукцию и предоставляемые посреднические услуги оптовой торговли получили развитие негативные тенденции, которые не способствовали установлению паритетных взаимоотношений между тепличными комбинатами и овощными базами.

По нашему мнению, стратегия развития оптового звена должна опираться на создание вертикально – интегрированных структур с участием производителей свежих овощей и крупных оптовых предприятий торговли. Целесообразно вновь задействовать оправдавшую себя систему взаимосвязей: производители – оптовая структура – потребители, но в качественно новой форме с использованием оптового продовольственного рынка. Для активного экономического взаимодействия между продавцом и покупателем следует создать единую товаропроизводящую сеть, позволяющую быстро продвигать продукт с наименьшими потерями.

Мы считаем, что в регионах, производящих в больших масштабах сельскохозяйственную продукцию, необходима организация оптовых рынков- накопителей, а в районах, завозящих сельскохозяйственную продукцию, следует создать продовольственные рынки для потребителей. Этот подход не противоречит мнению О.В. Новикова и других ученых и практиков, которые отмечают важность оптовых рынков в условиях рыночных отношений [110, С36]. Потребность создания системы оптовых продовольственных рынков продиктована необходимостью в новых, более эффективных формах реализации продовольствия, позволяющих концентрировать конкретные виды сельскохозяйственной продукции в конкретном месте. В связи с этим нами предлагается модель организационной структуры оптового продовольственного рынка (ОПР) Москвы (рис. 11).

Рис. 11 Модель организационной структуры оптового продовольственного рынка в Москве

Такая система распределения продукции имеет ряд преимуществ: во-первых, создаются условия для круглогодичного снабжения населения крупных городов свежими и высококачественными продуктами питания и по приемлемым ценам;

во-вторых, сельхозтоваропроизводители получают гарантированный рынок сбыта своей продукции. Оптовый рынок выдвигает определенные требования к товаропроизводителям и поставщикам продовольствия в отношении качества товаров и их стандартизации, улучшения упаковки и расширения ассортимента;

в – третьих, рост товарооборачиваемости и формирование реальных рыночных цен позволит повысить уровень рентабельности;

в – четвертых, субъекты рынка будут обеспечены оперативной информацией о спросе и предложении, наличии товаров, складывающихся ценах. В этой связи, отдельной проблемой является правовое обеспечение формирования и функционирования рынка аграрной информации, так как специфика ее состоит в том, что она должна быть сертифицирована и предоставляться участникам рыночного процесса бесплатно;

в – пятых, государство решит проблему легализации всех финансовых потоков оптовой торговли и дополнительного поступления средств в бюджеты разных уровней, создаются дополнительные рабочие места.

Общие принципы развития розничной торговли мы видим в формировании крупных универсальных розничных предприятий, торговых предприятий и комплексов с широким набором реализуемой продукции, в том числе и свежих овощей. Разнообразные формы торгового обслуживания (магазины с традиционными формами продажи товаров через прилавок), самообслуживания, могут удовлетворять потребности широких слоев населения.

Стабилизация продовольственного рынка не может быть осуществлена без реализации системы мер в области улучшения качества и обеспечения безопасности сельскохозяйственной продукции. Проблема контроля за качеством реализуемого продовольствия- одна из самых актуальных, так как дальнейшее развитие производства зависит от потребительского спроса.

По мере развития экономических реформ качеству уделяется большее внимание. Реализация продукции высокого качества позволяет получить товаропроизводителю дополнительную прибыль и соответственно укрепить экономику. Основная задача предприятия, производящего конечный потребительский продукт, состоит в том, чтобы гарантировать питательную ценность и безопасность вплоть до момента его потребления. Сам продукт и его упаковочные материалы должны анализироваться на потенциальное присутствие в них нежелательного уровня химических веществ.

Безопасность продовольствия подтверждается посредством сертификации. Однако, сертификация сама по себе не гарантирует качество продукции, так как соответствующий сертификат может быть выдан на низкосортную продукцию.

Обеспечение качества требует значительных средств. Как показывает зарубежный опыт, для достижения конкурентоспособности продукции необходимо, чтобы расходы на качество составляли не менее 15–20 % совокупных затрат.

Качество сельскохозяйственной продукции закладывается селекционерами при выведении новых сортов.

С точки зрения потребителя, качество продукции – степень удовлетворения его требований. Сегодня уже можно прогнозировать предпочтения потребителя завтрашнего дня, который будет:

• признавать приоритет за качеством, а цена для него останется на втором месте;

• желать постоянного улучшения качества; требовать обеспечения качества в технологическом процессе; являться приверженцем конкретной продукции, если его удовлетворит качество. В условиях рыночных отношений качество продукции всегда рассматривается с позиции потребителя. Интересы качества включают в себя пожелания и растущие запросы граждан и организаций в сфере приобретения продукции. Удовлетворение таких потребностей становится возможным лишь в процессе взаимодействия изготовителя продукции с потребителями. Рынок ориентирован не просто на удовлетворение потребностей, а удовлетворение спроса, вытекающего из них.

Заботиться о качестве своей продукции производителей заставляет ряд факторов. Во-первых, именно качество является определяющим в общественной оценке результатов предпринимательской деятельности, так как предприятие дорожит своей репутацией. Во- вторых, данная проблема затрагивает и крупных розничных торговцев, которые стремятся завоевать репутацию продавцов товаров высокого качества. Таким образом, имидж базируется на качестве продукции, а не на цене. При этом качество обеспечивает рост объема продаж, снижение издержек и, как следствие, увеличение прибыли. Качество выпускаемой продукции является своеобразным символом развития экономики предприятия.

На повышение качественных показателей сельскохозяйственной продукции направлены селекция, создающая новые сорта и гибриды, рост профессионального уровня работников, экономические рычаги управления. Однако в условиях возрастающих требований к качеству продукции особое значение приобретает совершенствование системы контроля качества производимой сельскохозяйственной продукции. В отечественных стандартах на свежие овощи основными качественными показателями являются их внешние признаки: форма, размеры, окраска, цельность, степень зрелости, отсутствие внешних дефектов. Эти показатели не отражают наличие или отсутствие у них важнейших потребительских или питательных свойств. В этой связи необходимо более дифференцированное деление свежей овощной продукции на товарные сорта в зависимости от потребительских, вкусовых и технологических качеств, сохранности. Например, в Болгарии стандарт на томаты относит их к одной из пяти групп в зависимости от содержания сухих веществ. Следовательно, дифференцируются и реализационные цены, что существенно расширяет экономические интересы предприятий.

Ученые и практики отмечают необходимость применения статистического приемочного контроля овощей. В этом направлении предлагается четкая классификация всех возможных дефектов овощей на безупречные, малозначительные, значительные и критические. Подобная классификация предусмотрена многими зарубежными стандартами [158, С.45]. Такая классификация поможет достоверно оценить качество всего выращенного урожая и отказаться от практики деления свежей овощной продукции лишь на стандартную и нестандартную.

Сегодня предприятию предъявляют различные требования по обеспечению качества производимой им продукции. Это соблюдение технологической дисциплины, условий договоров, обязательных требований, стандартов, санитарных норм и правил безопасности продукции.

Особенно важна пищевая безвредность овощей. Она должна соответствовать установленным требованиям к допустимому содержанию химических, радиоактивных, биологических веществ и их соединений, представляющих опасность для здоровья. Причем, ввоз и использование продукции, не имеющей информации о применении пестицидов при ее производстве, не допускается.

Разработанные гигиенические требования безопасности и пищевой ценности продукции определяют, что в томатах содержание нитратов должно быть не более 150 мг/кг (300 мг/ кг в защищенном грунте), в огурцах 150 мг/ кг (400 мг/ кг в защищенном грунте), лук перо – 600 мг/кг (800 мг/ кг в защищенном грунте), зеленные -2000 мг/кг; радионуклидов: цезий- 137–120 Бк/кг, стронций -90 Бк/кг.

В этой связи сформулируем основные мероприятия, потенциально обеспечивающие качество продукции: подбор гибридов и новых сортов тепличных овощей с пониженной способностью к накоплению нитратов (гетерозисные гибриды); соблюдение оптимальных условий выращивания овощей; разработка доз минеральных удобрений на основе потенциальной урожайности и данных агрохимического анализа грунта; внесение пониженных доз азота при основной заправке грунта и преимущественно за счет органических удобрений; снижение уровня азота в грунте до умеренного при слабой освещенности.

Нормативно-правовая база управления качеством продукции включает в себя различные нормативные акты и правила. Нормы и правила, имеющие юридическую силу, воздействуют на предприятия, занимающееся производством или реализацией продукции.

Роль государства теперь сведена к обеспечению качества продукции только в той его части, которая законодательно находится под его контролем, то есть безопасности продовольствия для жизни и здоровья людей.

За соответствием требований безопасности осуществляется производственный и государственный санитарно- эпидемиологический надзор и контроль. На каждую партию продукции оформляется удостоверение качества и безопасности. В Россию допускается ввоз продукции без импортных разрешений в сопровождении сертификатов, выданных соответствующей службой страны- экспортера.

Таким образом, с учетом сложившихся тенденций развития производства и торговли на современном этапе необходимым является внедрение адекватного рыночной экономике организационно-правового механизма доведения товаров до потребителя с минимальными затратами. Для достижения этой цели необходимо:

1. Обеспечить для абсолютного большинства населения доступность потребительского рынка в цивилизованных формах его организации. В этой связи реализация свежих овощей может осуществляться через:

• универсамы (магазины с площадью от 120 до 400 м, организующие продажу продуктов питания и товаров повседневного спроса методом самообслуживания в крупных масштабах);

• супермаркеты (более крупные универсамы, с площадью от 400 до 2,5 тыс. м^2, продающие кроме продуктов питания определенный набор ходовых непродовольственных товаров);

• торговые центры (охватывает все ассортиментные группы товаров);

• мини-магазины самообслуживания (площадь менее 120 м^2, продажа только продовольственных товаров);

• склады-магазины (продукция выставлена в контейнерах, обслуживание минимальное).

2. Обеспечить права покупателей на безопасность и качество товаров посредством контроля за поступлением на товарный рынок стандартизированной и сертифицированной продукции.

3. Сформировать систему товародвижения, создающую благоприятные возможности для отечественных товаропроизводителей и способствующую оптимизации на рынке соотношения отечественных и импортных товаров.

Как показывает зарубежный и отечественный опыт, целесообразным и перспективным направлением является организация оптовых продовольственных рынков. Они представляют собой самостоятельную организационную структуру, позволяющую реализовывать интересы всех участников процесса товародвижения: поставщиков сельхозпродукции, оптовых и розничных покупателей товаров. Оптовый продовольственный рынок не заменяет и тем более не отменяет все другие разновидности оптовой торговли.

4. Кредитно- финансовое обеспечение товарных рынков посредством организации рационального товародвижения с помощью налаживания системы безналичных денежных расчетов, сведения к минимуму бартерных сделок между предприятиями, использование возможностей рынка ценных бумаг и иных форм долговых обязательств (складские расписки, гарантии, опционы).

В экономике реализация хозяйственных связей между контрагентами рынка объективно требует инструментария, механизма, приводящего в действие весь комплекс мер, в частности, в сфере товарного обращения, к пользе общества в целом и отдельных его функционеров. Проведенными нами в этом направлении исследованиями, применительно к рынку свежей овощной продукции, обоснована необходимость:

1. Внутренней настройки всей системы производства (общественного сектора, ЛПХ) на реализацию определенной потребности, учитывая внешние поступления из других регионов и стран, после этого следует осуществлять сопоставление результатов производства и существующей потребности.

2. Эффективного механизма государственной поддержки сельскохозяйственных производителей, государственного регулирования цен на продовольствие, в том числе на скоропортящуюся продукцию.

3. Формирования структурно организованной системы распределения продовольствия в комплексе инфраструктуры товарного рынка.4. Создания материальных предпосылок в виде товаропроводящих сетей, позволяющих быстро продвигать продукт от производителя к потребителю с наименьшими потерями качества и количества продукции.

5. Развития рыночной инфраструктуры и, прежде всего, создание оптового продовольственного рынка (ОПР). Именно организованные ОПР в максимальной степени отвечают уровню и современному характеру развития производительных сил в АПК и смежных с ним отраслях. ОПР не заменяет и тем более не отменяет все другие разновидности оптовой торговли.

Выводы и предложения

Овощеводство защищенного грунта в целом по области является убыточным, несмотря на рост валового производства и урожайности основных культур. Темпы роста затрат (43 раза) опережают темпы роста выручки (20,2 раза), что отражается на финансовых показателях.

1. На современном этапе отрасль овощеводства защищенного грунта находится в кризисном положении. Наблюдается тенденция сокращения площадей защищенного грунта в основном за счет тепличных хозяйств с инвентарной площадью менее 10 га. Почти в 3 раза выросла полная себестоимость овощей защищенного грунта за счет увеличения коммерческих расходов, затрат на энергоресурсы, текущий ремонт теплиц и семена. При этом цена реализации выросла всего лишь в 1,8 раза. Следовательно, уровень рентабельность производства овощей ежегодно снижается, и в 2012 году достиг минимального уровня необходимого для процесса расширенного воспроизводства в 21%

2. Анализ значения отрасли показал, что овощеводство защищенного грунта занимает важное место в производстве овощей в Московской области. 18 предприятий Московской области производят овощи в защищенном грунте, занимая 1,5 % общей посевной площади овощей. Ежегодно от отрасли овощеводства защищенного грунта Московская область получает 5,4 % валовой продукции и 15 % производства всех овощей3.. Анализ обеспеченности Московской области овощами показал, что потребность в овощах за счет собственного производства удовлетворяется только на 48 %, несмотря на то, что валовый сбор овощей защищенного грунта вырос за период с 2008 по 2013 гг. на 14 %. При этом импорт овощей за последние два года вырос в 1,5 раза. Основные поставщики импортной продукции на Московский рынок – Нидерланды, Узбекистан, Польша, Финляндия. Эти страны обеспечивают 56 % всего импорта в Москву. 44 % свежих овощей поступает летом и в первой половине осени из стран СНГ.

4. Одной из основных тенденций развития отрасли в ближайшие годы будет постепенный перевод производственных мощностей тепличных хозяйств в южные регионы страны, так как природно-климатические условия европейской части России не благоприятны для производства тепличных овощей. Учитывая прогнозируемое усиление конкуренции на рынке тепличных овощей, ключевыми факторами успеха для производителей, чьи предприятия расположены в неблагоприятных погодных условиях, будут:

• внедрение современных интенсивных технологий выращивания;

• активная маркетинговая политика: в первую очередь расширение ассортимента, постепенная переориентация на более рентабельные виды продукции. Перспективными направлениями развития бизнеса являются: производство салата, другой зелени, земляники, расширение ассортимента овощей, производство цветов.

5. Анализ значения отрасли показал, что овощеводство защищенного грунта занимает важное место в производстве овощей в Московской области. 18 предприятий Московской области производят овощи в защищенном грунте, занимая 1,5 % общей посевной площади овощей. Ежегодно от отрасли овощеводства защищенного грунта Московская область получает 5,4 % валовой продукции и 15 % производства всех овощей.

6. У тепличных хозяйств существуют проблемы со сбытом продукции. Хозяйства с инвентарной площадью теплиц менее 20 га реализуют свою овощную продукцию преимущественно на колхозные рынки, предприятиям общественного питания или плодоовощным базам. Как показал анализ, цены реализации по вышеперечисленным каналам сбыта невысокие. Более крупные представители отрасли овощеводства защищенного грунта реализуют овощи в крупные сетевые магазины, предприятиям общественного питания, через собственную розничную сеть, оптом за наличный расчет. Производители не заинтересованы в поставках продукции государству из-за очень низких цен на овощи даже высокого качества и неприемлемых условий расчетов.

7. Анализ производства видов овощных культур показал, что конвейерная технология выращивания зеленных культур (салатная линия) – самое эффективное круглогодичное производство. Урожайность зеленных культур за год составляет 70 кг/м^2, что в 2–3 раза выше урожайности основных овощных культур. За год возможно получить около 3 тыс. руб. прибыли с 1 м^2, что в 23 раза выше, чем по основным культурам.

8. Анализ деятельности конкурентов показал, что при снижении на рынке товарной массы конкурентов, оптимальное решение практически для любой модели рынка всегда приносит предприятию прирост показателя эффективности. При увеличении поставок товара на рынок всеми конкурентами меньше чем на 30 % практически для любой модели рынка оптимальное решение приведет в некоторых случаях к незначительному падению цены реализации. И только при значительном увеличении товарной массы, поставляемой конкурентами на рынок, свыше 30 % имеется опасность для предприятия значительно снизить цену реализации.

9. Для повышения конкурентоспособности производителей овощей защищенного грунта необходимо изыскивать не только внутренние резервы предприятия, но учитывать принципы маркетинга. В этом случае на первом этапе повышения эффективности реализации овощей защищенного грунта необходимо принять следующее: увеличить объемы реализации овощей в осенне-зимний период, увеличить долю реализации овощей в магазины, а также совершенствовать ценовой механизма и маркетинговую политику.

10. Новая стратегия предполагает, прежде всего, повысить узнаваемость производимой продукции, с помощью упаковки продукции на лотках и использования этикеток с фирменным логотипом (формирование бренда); классифицировать продукцию по сегментам рынка; установить цены реализации овощей для каждого сегмента рынка.

11. Проведенное исследование теоретической сущности рыночных отношений и инфраструктуры рынка, позволило выявить основы формирования и развития рыночной инфраструктуры применительно к изучаемой отрасли. В диссертационной работе представлена система классификации рыночной инфраструктуры, которая позволяет проводить комплексный анализ развития всей системы инфраструктуры в разрезе ее функциональных подсистем и отраслевого блока.

12. С целью оптимизации развития овощного подкомплекса Московской области в нашем исследовании разработана и реализована на ЭВМ многовариантная экономико-математическая модель (ЭММ) по оптимизации процесса обеспечения городского населения свежей овощной продукцией, учитывающая параметры и специфику развития подкомплекса в новых экономических условиях. Согласно полученных результатов предлагается изменить фактически функционирующую структуру посевных площадей в овощеводстве защищенного грунта, сократив – площади под огурцами на 27,9 тыс. м, томатами на 61,63 тыс. м, увеличив площадь под высокодоходными культурами – луком зеленым и зеленными (укроп, сельдерей, петрушка, шпинат, салат) на 78,9 тыс. м и 10,43 тыс. м. Соответствующие изменения снизят убытки общественного производства более, чем в 4раза и повысят доходность в ЛПХ в 2 раза. Целью одного из вариантов ЭММ стало определение размера дотационных выплат пригородному тепличному овощеводству. Результат модели свидетельствует о том, что для ведения безубыточного производства в общественном секторе размер дотационных выплат должен составлять 148,8 руб./м^2, в том числе под огурцы -111,3 руб./м, томаты -30,15 руб./м. В основу данного расчета были положены соответствующие удельные коэффициенты потребления электроэнергии под различными культурами, так как именно от данного вида затрат наиболее зависимо производство данных культур. Эти доплаты, как показывает практика, являются реальными и позволят функционировать производству на прибыльной основе.

13. Для восстановления и развития производственного потенциала пригородному тепличному овощеводству Московской области необходимы валовые капитальные вложения в размере 12,1 млн. руб. или 310,3 руб /м – на реконструкцию существующих производственных мощностей. Источниками инвестиций могут быть государственные ассигнования, собственные финансовые ресурсы предприятий (прибыль, амортизационные отчисления), заемные финансовые ресурсы (кредиты банков).

Комплексное преобразование инфраструктуры рынка овощей защищенного грунта предполагает реализацию следующих направлений деятельности:

• развитие оптово- посреднических организаций, главным образом за счет структур, осуществляющих оптовую реализацию товаров, способных оказывать услуги по складированию, хранению, разукрупнению оптовых партий, доставке;

• информационное обеспечение товарного рынка, предусматривающее создание общедоступной системы обеспечения товаропроизводителей и торговых посредников оперативной информацией о состоянии товарного рынка, спросе, предложении, запасах, ценах, условиях поставки; совершенствование системы государственного статистического учета для полной и доступной характеристики состояния товарного рынка и торговой инфраструктуры;

• развитие специализированной тароупаковочной индустрии, которая позволит значительно повысить конкурентоспособность внешнего вида конечного продукта, обеспечить сохранение качества и значительное сокращение потерь продукции при продвижении ее на рынок;

• кредитно-финансовое обеспечение товарных рынков, а именно объединение товаропроизводителей, организаций торговой инфраструктуры на добровольной основе в форме кредитных кооперативов с целью авансирования производства, обмена информацией, выработки общей стратегии развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

• формирование методической базы ценообразования в организациях инфраструктуры товарного рынка с использованием предлагаемой нами методики. В связи с этим стратегия развития системы товародвижения овощной продукции должна быть ориентирована на организацию вертикально- интегрированной структуры с участием сельхозпроизводителей и крупных оптовых предприятий торговли (ОПР). Мы считаем, что интенсивное развитие оптового продовольственного рынка в регионе позволит осуществить наполнение продовольственного рынка продукцией преимущественно за счет отечественной продукции, уменьшить расходы в системе распределения, сократить разницу между отпускной ценой производителя и розничной ценой, сократить издержки в сфере обращения, легализовать товарные и денежные потоки, что будет способствовать восстановлению межрегиональных связей, обеспечению информацией всех субъектов рынка, входящих в единую систему ОПР.

14. Применение предлагаемых мероприятий в практике работы овощного подкомплекса Московской области позволит полностью удовлетворить потребность населения в свежей овощной продукции по научно-обоснованным нормам, значительно увеличить доходность всего подкомплекса. По исследуемому овощному подкомплексу в сфере производства экономический эффект составит 10,41 млн. рублей, в том числе в овощеводстве защищенного грунта крупных сельскохозяйственных организаций – 2,3 млн. рублей. При этом потребность в трудовых ресурсах увеличится всего на 4,5 %

В ходе исследования были выявлены следующие проблемы с/х товаропроизводителей овощей защищенного грунта: высоко затратное производство овощей защищенного грунта; отсутствие государственной поддержки (отсутствие экономических программ по поддержки и развития тепличных комплексов); отмена постановления правительства московской области «О государственной поддержки на энергоносители»; устаревшая производственная база и оснащение; постоянный рост (не контролируемый государством) тарифов на энергоносители; высокие цены на укрывные материалы и техническое оборудование; низкие таможенные пошлины на ввоз импортной продукции; территориальная близость к Москве; проблема посредников; целенаправленное разорение с/х предприятий (коррумпированность государственных чиновников), и как следствие скупка земель сельскохозяйственного назначения за бесценок); отсутствует эффективная система кредитования (для технического переоснащения) льгот на кредиты (нет четкой системы залогового механизма).

На современном этапе развития повышение эффективности овощеводства защищенного грунта невозможно без государственной поддержки. Для повышения эффективности производства овощей защищенного грунта необходимо принятие следующих государственных мер:

Исходя, из вышеперечисленных проблем можно рекомендовать следующие мероприятия (на государственном уровне):

1. снизить налог на добавленную стоимость на ресурсы, поступающие в сельское хозяйство, до 5-10 %; следует ввести новую систему планирования агропромышленного производства, основанную на прогнозировании, разработке и осуществлении целевых программ; повышение таможенного тарифа на импорт продовольственных товаров должно быть синхронизировано с минимизацией внутренних налогов, уменьшением процентной ставки кредитов и т. д. Только в этом случае возможен рост объемов производства сельскохозяйственной продукции. В этих условиях приоритетами аграрной политики в современных условиях как на федеральном, так и региональном уровне должны быть, во-первых, осуществление мер по обеспечению доходности тепличных хозяйств, через оказание селу государственной поддержки и как следствие по улучшению инвестиционного климата в аграрном секторе экономики страны, во-вторых, государственное регулирование продовольственного рынка, содействие развитию его инфраструктуры.

При этом на федеральном уровне необходимо предусмотреть:

2. увеличение объемов государственной поддержки за счет средств федерального бюджета, которая должна осуществляться в соответствии с Федеральным законом «О государственном регулировании агропромышленного производства». Следует перейти от практики «сплошной» к адресной государственной поддержке товаропроизводителей АПК, предусматривающий выделение бюджетной поддержки при выполнении ими определенных условий (реструктуризация задолженности, рост объемов производства и сокращение издержек и др.). Установить (восстановить бюджетные дотации), на государственном и федеральном уровнях, на восстановление работы селекционных станций;

3. Регулирование импорта и экспорта продовольствия, обеспечение протекционизма отечественным товаропроизводителям овощей закрытого грунта. Это предусматривает гибкую таможенно-тарифную политику – введение сезонных пошлин и таможенных квот на импортную сельскохозяйственную продукцию и продовольствие; следует разработать целевую программу по снижению таможенных пошлин на ввоз овощей закрытого грунта иностранного производства (прежде всего из Турции, Китая) на промышленную и сельскохозяйственную продукцию;

4. Необходимо установить лимиты, тарифы на газ, электроэнергию (доля затрат на производство не должно превышать 25 %)

5. Необходимо разработать программы для поддержки тепличных комплексов, реализация проекта должна быть направлена на стимулирование обновления технологической базы, или на новое строительство теплиц), на мой взгляд необходимо на первых порах освободить предприятие от налога на его имущество).

6. Необходимо из федерального бюджета компенсировать тепличным хозяйствам затраты на энергоносители, предоставлять заемы более чем на пять лет на реконструкцию и строительство теплиц.

7. Предлагается выделить из федерального бюджета средств на компенсацию части затрат тепличных хозяйств на уплату процентов по инвестиционным кредитам.

8. Необходимо добиться отмены штрафов за превышение лимитов его потребления в связи со спецификой производства овощей в закрытом грунте, включения тепличных предприятий в перечень организаций, которым нельзя ограничивать или отключать подачу энергоресурсов в период с 1 октября по 1 июня.

9. В результате исследования был выявлен ряд экономических, организационных и технологических особенностей овощеводства защищенного грунта, которые необходимо учитывать при определении эффективности отрасли в условиях рынка. Земля в тепличных комбинатах перестала быть главным средством производства и является пространственным базисом для размещения объектов. Применяя гидропонные и малообъемные технологии, тепличные хозяйства теряют связь с растениеводством и овощеводством открытого грунта, а высокая капиталоемкость отрасли предопределяет ее перевод на промышленную основу.

В соответствии со стратегическими возможностями сельскохозяйственных предприятий нами предлагаются следующие стратегии, реализация которых позволит укрепить рыночные позиции тепличных хозяйств.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы, развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории и не принимались на вооружение менеджментом организации.

Мерами по усилению конкурентоспособности являются:

• постоянное совершенствование продукта, повышающее его привлекательность, надежность, экономичность и пр.;

• обеспечение его превосходства над заменителями;

• нахождение новых сфер его использования, приспособление к нуждам потребителя;

• творческое использование полезного опыта конкурентов;

• умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной борьбы;

• интенсивное использование рекламы и пр.

Исходя, из проведенного исследования рынка можно предложить следующие мероприятия по реализации выбранной стратегии:

Финансовая подсистема: Привлечение кредитов; анализ финансов; работа с государственными органами, для привлечение финансовых средств; планирование финансов; установление сметы расходов финансовых средств для всех подразделений; ведение финансовых расчетов; страхование от финансовых потерь; анализ финансово-коммерческой деятельности самоокупаемости предприятия и его подразделений; участие в разработке бизнес-планов; ведение бухгалтерского и статистического в области финансов учета; составление баланса предприятия.

Производственная_подсистема: совершенствование

технологического процесса; закупка и установка системы орошения; использование технологии гидропоники; установка оборудования (создание упаковочного цеха)

Малообъемная технология выращивания овощей в теплицах, так называемая «малообъемка» предусматривает создание оптимальных водно-воздушных, питательных и температурных параметров в корнеобитаемой зоне растений, которая в отличие от традиционной почвенной технологии сокращена до 2-15 л субстрата на одно растение. Объем субстрата для жизнедеятельности корневой системы весьма ограничен и представляет собой химически нейтральную среду, поэтому подача воды, питательных элементов и тепла для поддержания заданных условий должны осуществляться своевременно и в требуемых количествах. При гидропонных технологиях качество воды имеет первостепенное значение.

Применение новой технологии в тепличном овощеводстве позволяет: повышать урожайность (до 40 %); уменьшить себестоимость продукции; снижать потребность в субстратах на торфяной основе, а в ряде случаев исключать их полностью (при использовании минваты, перлита и др.); исключать все технологические операции, связанные с обработкой почвы: пахоту, пропаривание, внесение удобрений, поднятие и опускание регистров обогрева и др.; улучшать фитосанитарные условия в теплицах, снижать заболеваемость растений; полностью автоматизировать процессы приготовления и подачи минерального питания.

Организационная подсистема: управленческая реорганизация

организационной структуры управления (создание диспетчерской службы, службы маркетинга, упаковочный цех). Создание единой автоматизированной системы управления (оперативного) Создание стратегии развития организации, с учетом факторов внешней и внутренней среды организации, совмествно со специалистами в этой области (оценка рынка, определекние сегмента рынка и т. д.), сокращение времени в притятии управленческих решений, бысттрота и упращенная система коммуникаций, что приведет к автоматизации ручного труда (специалистов), быстрый поиск и обменные процессы между субъектом и объектом управления.

Маркетинговая подсистема: Создание и разработка бренда и новые формы упаковки продукции; Создание эффективной системы товаропродвижения.

По мере усиления конкуренции на рынке усиливается борьба за покупателя, и растет спрос на современные технологии создания брэнда. Это приобретает актуальность и на локальных рынках, где потребитель всегда был более лоялен к продукции местных производителей. Однако присутствие на рынке рекламируемой продукции московских производителей требует дополнительных усилий от владельцев локальных марок. Как уже отмечалось выше, создание и превращение марки в брэнд требует значительных материальных ресурсов, которые дают возможность использовать современные достижения науки брэндинга. Лишь вложив средства, можно ожидать отдачи от марки в виде готовности потребителя платить больше за продукт под известным брэндом. Дополнительные денежные потоки возникают благодаря популярности торговой марки компании. Так называемая марочная премия обуславливает нормы возврата инвестиций, которые превышают в среднем на 20 % аналогичные показатели продуктов – конкурентов. Стратегия репозиционирования обеспечивает многим брэндам возможность занимать ведущие позиции на рынке долгие годы. Нестабильный спрос на сельхозпродукцию, которым характеризуется отечественный рынок, вынуждает производителей искать новые, подчас нетрадиционные способы завоевания постоянного покупателя.

Кадровая подсистема: Подбр специалистов в области маркетинга (специалиста по внешним связям, специалиста – аналитика в области маркетинга); Переподготовка, переобучение персонала (в соответствии с новыми технологическими установками); Создание дополнительной системы поощрений работников.

С целью повышения эффективности производства в защищенном грунте необходимо, ежеквартально подводить итоги по комплексу показателей (основной из них урожайность); должны быть вознаграждены два лучших отделения и три бригады. У каждого работника-акционера есть реальная возможность на сумму дивидендов, полученных по итогам года, приобрести акции хозяйства.; кроме того, поощряется покупка акций на свои денежные средства, общество стремится выкупать их у наследников. Поощрение приобретения акций работниками-акционерами преследует цель усилить их ответственность за результаты деятельности хозяйства.

Можно предложить использовать следующие направления работы с персоналом, по стимулированию трудовой деятельности: за год работы выплачивать премия и выдается памятный подарок; по результатам года, отмечать лучших сотрудников ценными подарками; вознаграждения за длительность работы в хозяйстве (прямые материальные вознаграждения); материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи работника; различные программы содействия работникам вне работы; дополнительные выходные дни; предложить для отдельных категорий работников гибкий график работы; пенсионерам – акционерам пожизненно предоставляются льготы по обеспечению питанием, транспортом, медицинскому и другим видам обслуживания.

Повышению ответственности способствует контракт, заключаемый генеральным директором и сотрудником при его приеме на работу. Согласно контракту, сотрудник обязан бережно относиться к имуществу агрофирмы, не допускать нанесения ей материального ущерба, разглашения сведений, ущемляющих интересы агрофирмы и наносящих ей ущерб. В случае нарушения этих условий сотрудник несет ответственность по закону и возмещает причиненные убытки.

За грубые нарушения производственной и технологической дисциплины, повлекшие за собой материальный ущерб, хищение продукции и т. п. должностные лица могут быть лишены премии по итогам месяца, года или уволены. В счет погашения ущерба могут быть направлены и принадлежащие им акции.

Основным критерием ответственности главных специалистов ЗАО «Аграрное» должны быть следующие показатели, которые будут влиять на размер оплаты труда: оптимальные сроки посевов и посадки с/х культур; сжатые сроки уборки; качественное ведение лицевых счетов; своевременное и качественное составление и утверждение планов; анализ выполнения подразделениями производственных заданий; выполнение мероприятий для достижения показателей планов; ежемесячный анализ производственных затрат и средств, выделяемых на оплату труда.

В зависимости от итогов работы и получения прибыли предлагается использовать в хозяйстве оплату труда в соответствии с рентабельностью.

Выбор именно такой стратегии конкурентоспособности, для данного хозяйства по повышению качества продукции, снижение затрат, реорганизации организационной структуры производства обусловлен внутренними возможностями организации, и исходя из ситуации которая сложилась на рынке производства овощей закрытого грунта.

Внедрение этих мероприятий в практику работы организаций позволит:

1) повысить уровень доходности отрасли, а, следовательно, восстановить и улучшить ее технический и технологический уровень;

2) развить систему товародвижения, создающую благоприятные условия для отечественных товаропроизводителей, и содействующую оптимизации на рынке соотношения импортной и отечественной продукции;

3) упорядочить механизм экономических отношений между товаропроизводителями и работниками торговой сферы на основе реального вклада всех участников процесса воспроизводства и реализации конечного продукта;

4) создать условия для круглогодового обеспечения населения свежими и высококачественными продуктами по доступным ценам.

Литература

1. Абдулаев Н, Зайнетдинов Ф. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия. Финансовая газета. 2008. № 28, № 30, № 32.

2. Абрамова Г. II., Жигалин М. М., Семенова Е. И. Маркетинг в АПК. – М.: Колос, 2002.

3. Абчук В. Азбука маркетинга. – М.: Союз, 2006.

4. Аверина М. Т. Проблемы неплатежеспособности российских предприятий. Минск, 1998.

5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М., 2002.

6. Айзенберг М. Н. Менеджмент рекламы. – М.: ТОО «Интелтех», 2001.

7. Акулич И.Л., Герчиков И. 3., Маркетинг. – Минск: Интерпресс-сервис Мисанта», 2003.

8. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., 2003.

9. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1999.

10. Алексунин В. А. и др. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. – М.: Маркетинг, 2009.

11. Анализ концепций стратегического управления / Головач Л. Г., Исаев И. Ю., Краюхин Г. А., Лукашевич М. Л. СПб, 1997.

12. Андреев А. А, Радичка Д. М. Стратегическое управление. М., 1996.

13. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М; Норма, 1997.

14. Анискин Ю. П. Внутрифирменное планирование. М., 2002.

15. Анненков М. Е. Создание конкурентного преимущества по затратам в условиях перехода к рынку// Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3.

16. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Изд. «Питер», 1999. – 416 с.

17. Ансофф И. Стратегическое управление, http: // strat-egy.bos.ru/pub/

18. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / Под ред. Э. С. Минаева и В. Я. Панагушина. М.: ПРИОР, 2006.

19. Архипов В. Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. М.: ИНФРА-М, 2006.

20. Багиев Г.Л. и др. Концепция и инструментарии эффективного предпринимательства. – СПб.: СПбУЭиФ, 2004.

21. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

22. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: Финансы и статистика, 1996.

23. Белолипицкий В. Г. Финансы фирмы. М.: ИНФРА-М, 2006.

24. Белявский И.К., Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: – М.: Финансы и статистика, 2009 год. – 320 с.

25. Березии И. С. Маркетинг и исследования рынков. – М.: Русская деловая литература, 2007.

26. Биржам Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. Под ред. Белых Л. П. М.: ЮНИТИ, 1997.

27. Блех Ю. Инвестиционные расчеты: модели и методы оценки инвестиционных проектов. М., 2005.

28. Бодди, Пэптон Р. Основы менеджмента. СПб, 2007.

29. Большаков Н, М., Новиков Ю. С. Маркетинговые методы управления предприятием. Сыктывкар, 2005.

30. Бондарь Н. П., Васюхин О. В., Голубев А. А., Подлесных В. И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. СПб., 2007.

31. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 175 с.

32. Вдовин А.И., Савельев Ю.А., Заренков В.А., Мудрые мысли о менеджменте: учено – практическое пособие., – М.: Издательский дом «Бизнес-пресса». 2008 год. – 352 с.

33. Вельков А. В. Стратегическое управление корпоративными инновациями. 1998.

34. Веснин В.Р., Стратегическое управление, – Москва «ПРОСПЕКТ», 2010 г.;

35. Виханский О. С, Стратегическое управление, – Москва «ГАРДАРИКА», 2010 г;

36. Волков О. И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 2005.

37. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – с. 701.

38. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. – М.: Дело, 2003. – 354с.

39. Голъдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент, http://www.aup.ru/bQoks/m24/

40. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1996. Ч. 1, 2.

41. Горин В.Я., Управление агропромышленным производством – Белгород, «Крестьянское дело», 2000 г.;

42. Грибанова И. И., Солодков В. Т. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия. Иркутск, 2004.

43. Громова О. И. Стратегическое управление персоналом организации. М., 1997.

44. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. Новосибирск, 2006.

45. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятия. СПб, 2000.

46. Данько Т. П. Управление маркетингом. 2-е изд., перераб. и доп. М, 2009.

47. Денисов А. Ю., Жданов С. А. Экономическое управление предприятием и рацией. М., 2010.

48. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. СПб

49. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Питер», 2007.

50. Дружинин А. П., Дунаев О. И., Ершова И. В., Черепанова Е. В. Корпоративное управление. Екатеринбург, 1998.

51. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. М., 2004.

52. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 1998. – 456 с.

53. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планиро-вания./Учеб. пособие. – М.: Изд. «Финпресс», 2006. – 192 с.

54. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М., 2010.

55. Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой, М., 2005.

56. Каретникова Т. М, Каретников М. В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, 1996.

57. Каряоф Б. Деловая стратегия. М., 1998.

58. Кинг У, Юшлланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. М, 1982.

59. Клеинер Г. Б., Тамбовцев В. А., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М., 1997.

60. Клюкач В.А. Маркетинг сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия. – М: 1998.-208с.

61. Кныш М. И., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. СПб, 2004.

62. Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства – М., 2006.

63. Конкурентная стратегия фирмы // Липсин И., Нещадин А., Эйкельпаш А. // Вопросы экономики. – 2006,– № 9 – С. 87–104.

64. Константинов Г. И. Стратегический менеджмент. Иркутск, 1998.

65. Корпоративное управление/ Под ред. М. Хесселя М., 1996.

66. Котлер Ф Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. Е.М.Пеньковой – М.: Прогресс, 1999.-736с.

67. Круглое М. И. Стратегическое управление компанией. М., 2006.

68. Коротков Э.М., Исследование систем управление: М.: Русская деловая литература, 2006.

69. Кэмпбэл Д, Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М., 2011.

70. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург: Наука, 2004.

71. Литл Д. Ф. Основы маркетинга /Пер. с англ. – Ростов на-Дону: Феникс, 2005.

72. Лобанов М. М., Осипов Ю. М. Основные принципы оценки конкурентоспособности продукции //Маркетинг и России и за рубежом. – 2009. – № 6.

73. Лобанова Т. П., Мясоедова Д. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии. М., 2009.

74. Луговцев А. Ф., Медников В. А., Васильев В. П. Управление акционерной компанией. СПб, 2005.

75. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК – Москва, «КОЛОС», 2007 г.

76. Маркетинг /Под. ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС, 2006.

77. Маркова В. Д., Кузнецова СА. Стратегический менеджмент. Новосибирск, 2007.

78. Масличенков Ю.С., Тронин Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы – М, 2012 г.;

79. Материалы по Всероссийской конференции в г. Костроме «О состоянии и перспективах развития овощеводства защищённого грунта». «ПарлКомм», 08.08.2005.

80. Матушкин А. Е., Ягуткин С. М. Маркетинг в деятельности агропромышленных предприятий. Учебное пособие. – Белгород, ГСХА, 1993.

81. Международный менеджмент / Под ред. С. 3. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасенича, А. И. Майзеля. СПб., 2008.

82. Менеджмент (Серия «Мастерство»)/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

83. Менеджмент, маркетинг, персонал / Пол ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, Ю. В. Якутина. М., 2005.

84. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2001.

85. Моисеева Т. В., Шепнкина О. И. Оценка и повышение конкурентоспособности товаров. – Самара: СамГТУ, 2006.

86. Мосейкин Ю. И. Стратегическое планирование. М., 2003.

87. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. – с.501.

88. Никифорова СВ. Стратегический маркетинг: теория и практика. – СПб: 2003.

89. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. – М-Финансы и статистика, 1999.-304 с.

90. Организация и управление производством на сельскохозяйственном предприятиях /Под. Ред. В.Т. Водянникова, Москва «КОЛОС», 2013 г.

91. Основные показатели хозяйственно – финансовой деятельности сельскохозяйственных предприятий АПК Московской области за 19982004 гг, – Москва, 2004 г.

92. Петров И. А. Стратегическое планирование развитием предприятия. М., 2001.

93. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы, – М.: Ось-89, 1998.

94. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством – М «КОЛОС»– 2008 г.

95. Пипко Е. Г. Стратегическое управление. Тольятти, 2008.

96. Попов Н.А. Организация сельскохозяйственного производства – М., 2007.

97. Попов Н.А. Экономика сельского хозяйства – М., 2007.

98. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2001. – С.88.

99. Р.А. Фатхутдинов, Управление конкурентоспособностью организации, – Издательство «ЭКСМО», 2012.

100. Россия: внешнеэкономические связи в условиях перехода к рынку/Под. ред. И. П. Фоминского. – М.: Международные отношения, 1999.

101. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК.-Минск; Экоперспектива, 2007.

102. Семенова Е.И., Агропрмышленный маркетинг, – Москва, 2009 г.

103. Семенова Е.И., Конкурентоспособность и методы ее оценки. – М.:РГАЗУ, 2008. – 128с.

104. Степанова Г.И., Дуданов И.И. Оценка конкурентоспособности производства и реализации продовольствия. – М.: Колос, 2006.– 48с.

105. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 576 с.

106. Тренев Н.Н., Стратегическое управление: учебное пособие для ВУЗОВ. – М.: «Издательство ПРИОР». 2010. – 288 с.

107. Управление организацией /Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИФРА-М, 2007.

108. Ушачев И.Г. Стратегия развития агропромышленного комплекса России // Проблемы агропромышленного комплекса России. – М.: ГНУ Информаг-ротех, – 2008-С.23–46.

109. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2008.

110. Хучек М. Стратегическое управление трудовым потенциалом предприятия. М, 1993.

111. Щиборщ К.В./ Менеджмент в России и за рубежом. – Сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий, отрасли или региона № 5, 2010 г. – 91 с.

Приложение 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Приложение 2

Структура сельскохозяйственных предприятий но формам хозяйствования на 1 января 2013 г.

Приложение 3

Виды организационно правовых форм хозяйствования сельскохозяйственных предприятий

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Валовое производство овощей закрытого грунта по тепличным хозяйствам Московской области 1998 – 2013 гг.

Приложение 8

Результаты решения

Решение оптимальное. Z = 10417,9.

1. Матрица решения модели

2. Характеристика ограничений

Приложение 9

Результаты решения

Решение оптимальное. Z = 21383,1.

1. Матрица решения модели

2. Характеристика ограничений

Приложение 10

Результаты решения

Решение оптимальное. Z = 23439,7.

1. Матрица решения модели

2. Характеристика ограничений

Результаты решения

Решение оптимальное. Z = 7464,23.

1. Матрица решения модели

2. Характеристика ограничений

Приложение 11

Результаты решения

Решение оптимальное. Z = 11127,7.

1. Матрица решения модели

2. Характеристика ограничений

Table of Contents

Роман Георгиевич Мумладзе Галина Николаевна Гужина Анна Александровна Кузьмина Стратегическое развитие сельскохозяйственного предприятия в условиях рыночной экономики: монография

Введение

Глава 1 Теоретико-методологическое обоснование стратегического управления

1.1. Сущность и значение стратегического управления

1.2. Структура и методология стратегического управления

1.3. Стратегии развития хозяйств

1.4. Специфические особенности развития товарного рынка тепличных овощей

Глава 2 Тенденции развития тепличного овощеводства в Московской области

2.1. Состояние отрасли тепличного овощеводства в современных условиях

2.2. Сравнительная характеристика производства овощей зарытого грунта по Московской области

2.3. Стратегии развития тепличных хозяйств Московской области

2.4. Перспективы развития тепличных комплексов

Глава 3 Стратегическое развитие крупных тепличных комплексов московской области

3.1. Анализ конкурентоспособности крупных тепличных хозяйств 1 Московской области

3.2. Формирование и реализация конкурентных стратегий для тепличных хозяйств Московской области

3.3. Оптимизация размеров производства и товарного предложения свежей овощной продукции в Московской области

3.4 Государственное регулирования рынка овощей закрытого грунта

Выводы и предложения

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Приложение 8

Приложение 9

Приложение 10

Приложение 11