Annotation

В данный момент происходят серьезные изменения финансово-хозяйственной системы России на базе цифровой трансформации и использования технологий управленческого мышления. Входить в этот, по сути дела, новый мир, с точки зрения управленческих практик, невозможно без освоения категории «система». Данная книга является в каком-то смысле методическим пособием для правильного освоения технологий управленческого мышления. В первой части – инструкция по использованию категории «система», а также опыт работы управленцев разных поколений с использованием этой категории и других инструментов методологического мышления. Во второй части рассматриваются образовательные технологии по освоению системного мышления для управления оргтехническими системами и отдельные кейсы использования этих технологий. Девятый том, как и предыдущие книги издания, адресован в первую очередь управленцам, желающим выйти на новый уровень своей деятельности.

- Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления

- Введение

- 1. Технология системного мышления

- А. П. Зинченко

- Показания к применению

- Требования к применению

- Шаги применения

- История формирования технологии системного мышления

- Первое понятие системы

- Операции измерения и расчленения на части

- Категория «часть – целое»

- Связывание частей в целое

- Элементы

- Место и наполнение

- Самоорганизация по месту и «выламывание из системы»

- Свойство-функция

- Второе понятие системы

- Предпосылки к появлению

- Признаки системного представления объекта

- Системное представление объекта

- Объект как схема процедур работы с ним

- Искусство схематизации

- Требования к изображению объекта

- Символизирующие значения знаков

- Оперативные системы

- Проблема соответствия «знак-объект»

- Идеальные объекты

- Проектирование и реализация

- Переход от схемы к деятельности

- Принципы реализации проектов

- Схемы-проекты и схемы-модели

- Двойное содержание схем

- Способы прочтения схем

- Возможности второго понятия системы

- В. Б. Христенко

- Опыт государственного и корпоративного управления команды

- В поисках объекта системы управления

- На пути к новой промышленной политике

- Единое энергетическое пространство

- Энергия для промышленного роста

- Согласованное функционирование инфраструктур и систем управления сферами деятельности

- Организация коллективных работ

- Выход к обозначению перспектив

- Технологизация доказавших свою эффективность способов и инструментов работы

- Стратегия как инструмент промышленной политики

- Интеграция и стратегирование – два разных процесса развития отрасли

- Интеграция отраслей – «финишеров» и «комплектаторов» мирового уровня

- Государственно-частное партнерство

- Схема метода

- Руководство, управление и политика в сфере промышленности

- Историческая реконструкция с выходом к понятию

- Управление процессами развития в промышленности

- Политика как поле боя и «окружающая среда» разработки cтратегий развития отраслей промышленности

- Послесловие, переходящее в план дальнейших действий

- А. Г. Реус

- Введение

- Ситуационный анализ

- Обобщение накопленного опыта – выстраивание стратегического видения

- Опыт реализации стратегий в ОАО «ОПК Оборонпром»

- Некоторые выводы из проделанных работ

- Технологии мышления в управленческой деятельности

- Постановка задач на перспективу

- Принципиальное устройство картины мира современного управленца

- А. В. Макин

- О компании

- Ситуация в отрасли

- Стратегия «REDMADROBOT»

- Основные понятия

- Как мы действовали

- Система работ

- Системный анализ сферы разработки программного обеспечения

- Исследования и разработки

- Коммерческая деятельность

- Дальнейшие действия по реализации стратегии

- Д. С. Талянский

- Цифры и факты о компании «Генериум»:

- Положение дел в фармацевтической отрасли России и условия, в которых создавалась компания

- Цикл разработки лекарственного препарата и управление рисками

- Типы бизнес-моделей в сфере фармацевтики

- Стратегия «Генериум» и принципы, на которых была организована компания

- Системный анализ сферы лекарственных препаратов

- Системная интеграция при реализации бизнес-проекта в сфере фармацевтики

- Программа работ по реализации Стратегии компании «Генериум»

- С. А. Малявина

- Предыстория проекта и анализ ситуации

- Социальное проектирование

- Логика разворачивания проекта

- Идея социального института донорства

- Инструменты реализации проектов социального развития

- 2. Технологии трансляции системного мышления

- А. П. Зинченко

- Что такое «нормальная школа»?

- Содержание управленческой подготовки в «нормальной школе»

- Картины мира в управленческой деятельности

- Освоение современной технологии системного мышления

- Что такое интеллект и мыследеятельность?

- Слова, употребляемые для обозначения интеллекта

- В каком процессе используется интеллект?

- Поле деятельности интеллекта

- Интеллект накапливается или он существует?

- Как увидеть интеллект?

- Интеллект – это продукт коллективной деятельности, мыследеятельности

- Структура мест интеллекта

- ОДИ (Организационно-деятельностная игра) – что это?

- Естественные способы выращивания интеллекта

- Игра как технология освоения и трансляции интеллектуальных функций

- 1. Процессы в ОДИ

- 2. Границы игрового поля

- 3. Проблематизация в ОДИ. Структура организации игровых действий

- 4. Организационное проектирование в ОДИ

- 5. Стратификация и рейтинг

- 6. Чем еще характерна ОД-игра?

- С. Б. Крайчинская

- Как организованы работы в корпоративном университете

- Организованности корпоративного университета

- Позиции участников работ корпоративного университета

- Корпоративные компетенции для освоения системой управления и резервом – на что направлена корпоративная антропотехника?

- Приложение

- Н. Ф. Андрейченко

- С. А. Семин

- Проект COMPASSDESIGN

- COMPASSDESIGN. Наш проект – это самодельный компас

- COMPASSDESIGN. Коммуникационный дизайн

- COMPASSDESIGN. Компьютерный дизайн

- COMPASSDESIGN. Человечный дизайн

- Самодизайн

- Знаковое крепление содержаний

- Геометрия символа

- Символ и знак

- Игровая графика

- Учебный план

- Пролог

- Основания и принципы разработки учебного плана

- Выпускаемые специалисты

- Практическая подготовка

- Профессиональная подготовка

- Предложения по сорганизации учебных планов

- Н. Ф. Андрейченко

- А. П. Зинченко

- С. Б. Крайчинская

- Историческая справка о Корпоративном университете

- Назначение Корпоративного университета

- Задачи Корпоративного университета:

- Организация работ Корпоративного университета

- Продукты и результаты Корпоративного университета

- Программа «Система управления Объединенной двигателестроительной корпорацией»

- Перечень мероприятий Корпоративного университета ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» (2007–2012 годы)

Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления

Редактор и составитель А. В. Макин

Руководитель проекта С. Турко

Корректор М. Константинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки Ю. Буга

© В. Б. Христенко, А. Г. Реус, А. П. Зинченко, Д. С. Талянский, А. В. Макин, С. А. Малявина, С. Б. Крайчинская, Н. Ф. Андрейченко, С. А. Семин, 2016

© ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Введение

Перед Вами 9-й том из серии «Методологическая школа управления». Эта книга является логическим продолжением серии и своеобразным рабочим отчетом моего друга Саши Зинченко перед коллегами и учениками. Преданный и талантливый ученик Великого учителя, он ушел из жизни 26 июля 2015 года, закончив буквально за неделю до своего ухода работу над текстами, которые вы увидите в этой книге. Мы постарались сделать в его текстах лишь минимальные правки, чтобы Сашина живая и «ершистая» речь снова донеслась до читателя.

Это книга цифровой эпохи, это коммуникативная книга, и все её авторы готовы и будут отвечать на вопросы читателей. Многие, думаю, будут и задавать вопросы Саше, и имитировать в своем сознании его ответы.

Логика книги очень проста. В первой части – инструкция по использованию категории «система», а также опыт работы управленцев разных поколений с использованием этой категории и других инструментов методологического мышления.

Во второй части рассматриваются образовательные технологии по освоению системного мышления для управления оргтехническими системами и отдельные кейсы использования этих технологий.

Последний год и семь месяцев жизни Саши мы общались в ежедневном режиме – обсуждали мировой разум, картины мира, мировоззренческие аспекты нынешнего существования, а также две свершившиеся интеллектуальные революции, которые сейчас определяют мировой уровень управленческой работы, – цифровую трансформацию и технологизацию управленческого мышления.

Мы решили в ходе наших дискуссий, что грядут серьезные изменения финансово-хозяйственной системы России на базе цифровой трансформации и использования технологий управленческого мышления. И чем быстрее это будет осознано и принято, тем лучше.

Входить в этот, по сути дела, новый мир, с точки зрения управленческих практик, невозможно без освоения категории «система».

Девятый том серии «Методологическая школа управления» создавался с целью технологически правильного освоения управленцами категории «система».

Это, если хотите, учебное пособие, зачет по которому обязаны сдать все адъюнкты Методологической школы управления.

Андрей Реус

1. Технология системного мышления

Что такое мышление? Это употребление определенных категорий, понятий и схем для того, чтобы видеть «существо дела» в происходящем вокруг нас хаосе.

Р. Декарт

А. П. Зинченко

«Делай так» – инструкция для начинающих

Зинченко Александр Прокофьевич (29.12.1946 – 26.07.2015).

С 1978 года ученик и последователь Г. П. Щедровицкого.

В 1990 году инициировал разработку организационного проекта Сети методологических лабораторий (СМЛ). С 1992 года основная экспериментальная площадка СМЛ работает в Тольяттинской академии управления.

Провел множество организационно-деятельностных игр. Участвовал в разработке и продвижении стратегий развития различных отраслей и сфер деятельности.

Более 15 лет работал в команде В. Б. Христенко. Последние годы жизни занимался проектом евразийской экономической интеграции на позиции Помощника Председателя Коллегии ЕЭК.

Автор более сотни текстов по вопросам методологии управления.

Эту инструкцию мы вырабатывали, прежде всего, для себя на базе традиций ММК, работ Г. П. Щедровицкого и участия в конструировании многочисленных систем управления в ОДИ – организационно-деятельностных играх. Конечно же, она несет весьма сильный личностный отпечаток и может употребляться другими только с поправками на собственный опыт, особенности ситуации, времени и места.

Показания к применению

• Применяется в рамках деятельности: государственной, предпринимательской и социальной.

• Подходит при наличии кризисной ситуации, типа «что-то пошло не так».

• Подходит к случаям решения экстраординарных, уникальных задач.

• Рекомендуется при освоении нового типа деятельности.

Требования к применению

В каких случаях требуется применять системное мышление?

Мышление тебе потребуется только тогда, когда ты попал в ситуацию. Ты в ситуации, если невозможно далее действовать по известной традиции, схеме, стереотипу. Когда оказываются бесполезными освоенные тобой знания, умения и навыки. Когда твои подельники, партнеры, товарищи по работе, коллеги точно так же не знают, что и как делать дальше. На первый взгляд кажется, что затруднение лежит где-то рядом – «внутри ситуации». Но чтобы его увидеть и распознать, требуется выйти «вовне» и поглядеть на ситуацию со стороны. Нужно понимать, что затруднение зависит не от готовности человека и текущих способов его работы, но от тех понятий, схем и форм мысли, которыми он пользуется.

Кому требуется применять системное мышление?

Только в случае попадания в ситуацию нужно выходить в поисковый режим и занимать наиболее эффективную по жизни позицию – «управляющий». Чтобы мыслить, необходимо занять именно эту позицию, для чего следует оторваться от привычной повседневности и от тех знакомых и понятных способов работы, которые и привели тебя в ситуацию. Системное мышление как форма мысли и технология мышления требуется только тем, кто занял позицию «управляющий». Если у тебя нет такой позиции, то и системное мышление тебе не требуется.

Какими навыками и компетенциями необходимо обладать?

Позиция «управляющий» (ведет людей за собой в будущее) предполагает постановку целей и перспективных ориентиров. Чтобы помыслить технологически правильно (представь, как режет слух эта формулировка тем, кто считает мышление результатом инсайта, озарения, вдохновения и т. д. и т. п.), необходимо соблюдать дисциплину ума и следовать определенной схеме (те, кто создает системы управления, поймут, а прочим и не надо).

Шаги применения

По поводу любой вещи из нашего окружения СМД (системомыследеятельностный) подход требует выделить фазы ее замышления, перевода замысла в проект-конструкцию (в материал), организации изготовления, испытаний на пользу, прочность, красоту (согласно Витрувию) и поддержания в рабочем состоянии по ходу эксплуатации.

Задай рамки

• Поставь цели и перспективные ориентиры.

• Определи перечень задач для достижения поставленных целей.

Определи процесс

• Определи актуальные для твоей ситуации процессы управления: функционирование, развитие, производство, воспроизводство, а также захоронение.

• Выдели процессы, которые уже происходят.

• Выдели тот процесс, который ты хочешь изменить (или запустить в системе, а систему вытолкнуть в этот процесс).

В общем случае процесс – это поток любых перемен, но поскольку ты инициируешь его искусственно, в нужном тебе русле и направлении, то обязан сделать его процессом развития. Зачем вообще люди возятся с системами управления? Просто потому, что разруха наступает сама по себе при отсутствии управления.

Определи картину положения дел

• Проведи ситуационный анализ.

• Задай границы целого системы управления.

Обозначать границы системы управления имеет смысл только для того, чтобы перевести ее в новое состояние: из ситуации прошлого в ситуацию будущего. А эта последняя должна быть представлена в виде проекта – набора схем по каждому из значимых для тебя параметров.

Анализ ситуации на схемах – на основе ситуационного анализа – требует прорисовки поля деятельности системы управления: обозначения структуры мест объекта управления (типы мест, иерархия слоев, границы и горизонты действия).

Построй структурные схемы

• Обозначь наиболее существенные места для обеспечения функционирования и воспроизводства системы.

• Определи зависимость мест друг от друга.

• Построй связи между ними.

• Обозначь процессы производства и развития для продолжения дела, которое ты собирался развить.

• Распредели функции по местам, где могут быть решены задачи для достижения целей.

Типы схем

В разных ситуациях, в зависимости от сферы деятельности, могут быть использованы различные структурные схемы: цикла жизни изделия, основных бизнес-процессов, структуры организации, структуры работ в рамках проекта и прочие.

Типы связей

На схемах структуры связей (указывающих на функции мест в структуре) происходит поиск наилучших вариантов – наиболее удачного связывания в конструкции – новой организационной формы для системы. Здесь определяется зависимость мест друг от друга и содержание связей между ними. Это могут быть связи кооперативные (логистика), коммуникативные (передача и разработка знаний), общения (понимание и рефлексивное отображение одними местами целей других мест).

Обозначь проблемы, разрывы, затруднения

• Обозначь задачи, которые не имеют способов и ресурсов для решения.

• Определи проблемные места.

• Выдели недостающие или проблемные связи.

Проблематизация – это обозначение перечня задач, которые не имеют способов и ресурсов для решения. Иными словами – получение «знания о незнаемом» (затруднения, разрывы, проблемы).

Спроектируй новые организованности

• Определи новые организованности.

• Определи какие организованности останутся без изменений.

• Определи организованности, у которых будут изменены функции.

• Определи в каком материале организованности будут работать.

Решение проблем возможно через проектирование новых организованностей (организаций, рабочих групп, людей), которые должны суметь снять проблемы – решить задачи. Здесь требуется определиться с организованностями и решить, в каком материале будут работать различные места в создаваемой нами структуре. Это могут быть организованности, заимствованные из прошлого, работающие на существующем материале. Они перейдут в будущее, но с новыми функциями, это потребует насилия (переподготовки, частичной замены) над старым материалом.

Материал организованностей – это люди, технологии, компьютерные программы, технические устройства.

Найди и подготовь новых людей. Сформулируй требования к людям

Для организации работы в новых проектах и для решения новых задач неминуемо потребуется поиск и подготовка новых людей. Конечно, всегда хочется видеть нужные нам организованности спроектированными заново. Но в этом случае для них потребуется подготовить людей, которые смогут обеспечить намеченные функции. А это отнимает много времени и сил. Именно в слое организованностей наши мыслительные конструкции и проекты встречаются со своим субстратом или материалом – носителем систем. А у него – собственные законы жизни. Это циклы жизни людей, нормы жизни человеческих сообществ (традиции, религия, право), законы смены поколений технологических устройств.

История формирования технологии системного мышления

За основу этого раздела монографии мы взяли отрывки из текстов и лекций, подготовленных нашим Учителем, гуру системного подхода Г. П. Щедровицким. В этих текстах и лекциях основные идеи, понятия, схемы и конструкции системного мышления изложены предельно просто и понятно. Так, что их нельзя не понять, иначе говоря, почти хрестоматийно. И никакой комментарий к ним практически не нужен. Он будет заведомо слабее мысли автора и окажется назойливой помехой для читателя.

В 1961 году Г. П. Щедровицкий опубликовал в газете «Известия» статью «Технология мышления». Статья была написана в жанре предложений к Программе КПСС.

Автор настаивал на том, чтобы «выделить и выразить в обобщенных правилах сокровенную сторону мышления, его приемы и способы, его технологию». Начать преподавание этой технологии (в рамках предмета «логика») в средней школе, и тем самым «резко повысить уровень освоения учениками современных технологий мышления». Вследствие чего они «начнут строить свою деятельность на методах современного мышления, и это будет означать, что техника мышления всего человечества поднимается на новую, более высокую ступень».

И далее он настойчиво реализовал эту программу, подробно прорабатывая историю происхождения, способы употребления и технологию системного мышления. Те, кому интересны подробности и детали, могут обратиться к публикациям и библиографии трудов Г. П. Щедровицкого. А самые настырные могут поискать стенограммы его методологических консультаций на многих ОД играх, где технология системного мышления проверялась и прорабатывалась на примере конкретных проблемных ситуаций из разных областей и сфер деятельности.

Итак, последовательно продолжим, цитируя короткие фрагменты из изданной нами хрестоматии по работам Г. П. Щедровицкого «Путеводитель по методологии Организации, Руководства и Управления» (Издательство «Дело», Москва, 2003).

Предыстория системного анализа уходит в бесконечность, и «начатки» можно искать бесконечно долго. Условно начинают обычно с первой яркой работы – «Трактат о системах» Кондильяка. По-видимому, два человека на рубеже 17–18 вв. мыслью своей прочертили эту линию до нашего времени и дальше. Это Лейбниц, работы которого, несмотря на то, что сам он был знаменитейшим человеком, в основной своей массе остались неизвестными, и Кондильяк, который не только был крупнейшим философом, но и заложил основания семиотики, или теории знаков, и фактически основания химии, построив для нее язык.

Система знаний

В «Трактате о системах» Кондильяк обсуждал проблему системности знания. Он показал, что знание всегда образует систему. Мы не можем указать на какое-то знание и сказать: вот оно, вот его границы; мы не можем трактовать его как вещь. И, следовательно, он утверждал в этом трактате, что знания суть не вещи, а системы. Если нам кажется, что мы сталкиваемся с каким-то определенным знанием, как бы одиночным, отдельным, вырванным из контекста, то это ошибочное представление, потому что реально в каждом таком случае нам приходится восстанавливать его многочисленные связи с другими знаниями. Вообще первоначально, когда говорили о системах, то имели в виду только знания, а не вещи или объекты.

Представление об объекте

Здесь начинает работать представление о предмете и объекте. Кондильяк первым обратил внимание на системность знаковой формы, а исследователи начали обсуждать вопрос, каким же является объект, и начали проецировать на объект те расчленения, которые были получены на знаниях и их знаковых формах. Происходил перенос из мира языка в мир объекта.

Инженерные конструкции как модели объектов природы

Кстати, этот путь является всеобщим. Мы всегда начинаем с наших технических конструкций, которые нам известны, которые мы создали, и переносим схемы этих технических конструкций на объекты. Отсюда постоянная зависимость «естественной», «натуральной» науки от техники и инженерии в широком смысле. Инженер всегда имеет то преимущество, что он знает, как устроена машина, механизм, который он создавал, или здание, которое он строил. А для ученого объект природы всегда выступает как «черный ящик». Поэтому сегодня, когда физиолог начинает обсуждать, как работает и как устроен человеческий мозг, то инженер говорит: все понятно, это очень сложная вычислительная машина. Этот переход от построенной нами вычислительной машины к объекту природы есть основной принцип. Поэтому инженерные конструкции чаще всего и выступают как модели объектов природы.

Перенос представления о знании на объекты

Таким образом, перенос системного представления о знании на объекты был вполне естественным. Первоначально тут складывались два понятия: множественность частей и наличие связей между ними. А третьим, очень существенным, моментом была ограниченность этого множества, т. е. принадлежность частей к целому. Но со связями первоначально дело обстояло достаточно сложно, поскольку Кондильяк умер, не придумав языка для представления связей. Для частей он придумал язык, а для связей – нет.

Представление о структуре

Следующий очень важный шаг – появление представления о структуре. Это уже 40-е годы 19 в. Особенно большое значение имели работы французского химика Ж.-Б. Дюма, который показал поразившую всех вещь, зафиксировав парадокс, что вещества, имеющие один и тот же набор элементов, могут обладать совершенно разными качествами.

Вся химия до этого говорила, что свойства целого определяются свойствами составляющих его частей, и был огромный класс явлений, подтверждавших это. Дюма же показал, что свойства целого не определяются свойствами его частей. Сложился парадокс в его стандартной форме, возникла проблема, которую надо было решать. Значит, надо было выйти к основным понятиям, к средствам анализа и найти в них неадекватность.

Понятие структуры

Результаты проблематизации Дюма были далее оформлены в виде понятия структуры, и тогда все встало на свои места. Ясно, что при одинаковом составе может быть различие свойств, потому что свойства целого определяются не элементами, а структурой связей в этом целом. Связи и структура стали основным фактором, конституирующим свойства. Из связей и структуры связей стали выводить свойства целого. Целое стало определяться своей внутренней структурой – не только и даже не столько тем, что связывается, сколько самой структурой.

Рассмотрение объектов в качестве систем

В 1949 году австрийский (в то время уже канадский) биолог Людвиг фон Берталанфи выдвигает принципиально новую идею. Он говорит, что все объекты представляют собой не что иное, как системы. Категорию системы, которую Кондильяк относил к знанию, Берталанфи теперь в обобщенном виде относит к объектам и высказывает мысль, что живой организм, человеческое общество и все остальное не что иное, как системы, и их надо рассматривать с принципиально новой – системной – точки зрения. Он тогда не очень понимал, что это значит – рассматривать с системной точки зрения.

Появление кибернетического движения

Почти одновременно выходит знаменитая книга Винера «Кибернетика». И тогда возникло явление, которого не ожидали ни Винер, ни другие: эта его книга породила новое движение – кибернетическое. Масса людей из разных областей, разных профессий, разных научных предметов подхватывают эту книгу как знамя, и кибернетическое движение начинает разрушать границы областей, предметов, профессий.

Кибернетикам было неважно, кто человек по профессии – физик, математик, биолог или инженер. Важно, чтобы он глядел на мир особым образом: видел в нем системы управления. Это еще пока не системное движение в чистом виде, это кибернетическое движение. Оно все в мире представляет как системы управления.

Берталанфи, наблюдавший все это и вместе со всеми подивившийся неожиданному успеху Винера, решает повторить этот путь и в 1954–1956 годах создает «Общество исследований в области общей теории систем» и ежегодник «General Systems». В разных странах и городах мира начинают открываться филиалы. Появляется системное движение.

Появление категориального понятия системы

Сначала зарождается идея в философии на уровне категориального анализа. Это идея организации языка и знаний. И так это и фиксируется Кондильяком. Потом идею начинают переносить на объекты. При этом объекты – обратите внимание – не являются системными или несистемными. Это есть определенный способ рассмотрения. Если я его рассматриваю системно, то он системный, а если я его рассматриваю иначе, например, как точку, то он несистемный.

Если я вас хочу пересчитать, то зачем мне говорить, что каждый из вас система? Я обращаю каждого в точку, в счетную палочку, и мне не нужно обращаться к системным представлениям. Но вот если кому-то становится плохо, потому что центральная нервная регуляция не срабатывает, то врач-физиолог должен рассматривать человека как систему.

Объекты сами по себе не являются системами или не системами, это зависит от целевой, предметной точки зрения. Если мы представляем объект системно, то он для нас выступает как система. А в других случаях нам этого не нужно делать.

Сначала развитие происходит в небольшой группе людей. Они отрабатывают идеи, принципы, понятия. Все это постепенно фиксируется в категориях. Строится новый язык системных изображений, представление объектов как систем, создаются операции: системный анализ, синтез. Причем, новое растет из старого: надо преобразовать старое, чтобы получилось что-то новое. И постепенно оформляется общее категориальное понятие системы.

Распространение использования системных представлений

Проходит довольно много времени. И когда возникает необходимость, в период Второй мировой войны, эти заранее подготовленные моменты вдруг находят широкое и мощное применение. Происходит как бы взрыв. То, что раньше развивалось медленно и подспудно как средство, теперь вдруг оказывается жизненно значимым. И тогда все те, кто хотят выжить – выжить и победить, начинают это средство использовать. Они начинают применять его широко и без разбора, ибо ситуация такова. Когда эта ситуация исчерпывается, люди начинают осознавать, рефлектировать и видят, что, оказывается, можно решать все новые и новые задачи. Возникает множество последователей.

Сначала это энтузиасты, которые не очень разбираются в деле. Расширение круга людей ведет к упадку идейной стороны. Однако значимым становится то, что возникает новая социальная база. Системные представления превратились в технические, захватили огромную массу людей, в том числе и тех, кто работает в сфере организации и управления.

Первое понятие системы

Операции измерения и расчленения на части

Есть некий объект действия – объект, к которому мы можем применять определенные операции. Мы берем две группы операций. Первая группа – операции измерения, посредством которых мы выделяем какие-то свойства (a), (b), (c)… и фиксируем их в знании. Это свойства данного объекта. Вторая группа операций – разложение, расчленение на части. Предположим, я произвожу разложение объекта на четыре части. Интересно, что, пока я не знаю внутреннего строения объекта, мои процедуры будут совершенно произвольны. Это напоминает то, как если бы врач пытался резать человека, как мясник, разделывающий тушу. Разломы никак не соответствуют внутреннему устройству, это нечто, накладываемое на объект извне. Так, вместо одного объекта мы получаем четыре. Но за счет того, что мы получили их путем расчленения, разламывания первого, мы можем ввести категорию целого и частей. Мы говорим, что эти объекты – части, а вот это – целое (рис. 1).

И за счет этого отношения «часть – целое» мы, как бы, производим обратную процедуру. «Как бы» – говорю я. Сама операция разложения дает качественную границу существования объекта. Был один объект, теперь его нет, вместо него остались части. Поэтому я говорю, что категория целого и части дает, как бы, обратную операцию.

Категория «часть – целое»

Предполагая, что это части того целого, которое было раньше, мы увязываем между собой два хронотопа, т. е. два пространства-времени. Первый – целое, которое существовало раньше, второй – тот, в котором существуют части. Мысленно мы можем прорвать эту границу пространства-времени. Имея целое, мы можем представить, как мы его делим на части, что фиксировано в категории целого и части. Имея части, мы можем представить, как мы вновь соберем целое.

У частей есть свойства – (α), (β), (γ), (δ) и т. д. И вот тут возникает та предметная двойственность, о которой я говорил с самого начала. Операции разложения и мыслимые процедуры сборки – это то, что мы делаем с объектами. А что мы должны делать со свойствами? Свойства мы теперь должны отождествлять. При этом существенны еще отношения между свойствами. И все свойства делятся на свойства, общие для целого и частей, и свойства, различающиеся у целого и у его частей. Общие свойства, в свою очередь, делятся на аддитивные и неаддитивные.

Поэтому если мы разложили объект на части, то в принципе неясно, сохранятся ли у частей какие-либо из свойств целого или не сохранятся. И если сохранятся, то будет ли сумма свойств частей соответствовать какому-то из свойств целого. Если сумма будет соответствовать, мы будем говорить, что это аддитивные свойства. Вес или масса – свойства аддитивные. Я взвешиваю объект, потом разламываю на части, взвешиваю части и получаю тот же вес, только в другом распределении. Другие свойства будут неаддитивными. Может оказаться, что само свойство сохраняется, но в частях его будет меньше или больше, чем в целом.

А может оказаться, что у частей такого свойства, как у целого, вообще не будет. Гегель выразил это очень точно, сказав, что живое частей не имеет – только труп состоит из частей. Если мы разрежем целостный организм на части, мы получим части трупа, а не части организма.

Итак, разделив объект, я теперь должен соотнести свойства частей со свойствами целого. Если мы делим объект, мы хотим знать заранее, какие свойства будут у частей, а собирая объект, мы хотим знать, какие свойства будут у целого. Сегодня, как правило, на подавляющем большинстве наших объектов мы этого не знаем, не умеем этого делать.

Поэтому объекты делятся на те, которые разрезаемы на части, и те, которые нельзя разрезать. Организм нельзя разрезать на части, а тушу – можно. Но сначала и хирург работал, как мясник, он не следовал внутреннему строению объекта, не рассуждал, как Лавуазье, что есть «расчленения, которые природа уже заложила и которым надо следовать», он резал, как попало. Кстати, по отношению к лимфатической системе и к системам биохимической регуляции он и сегодня режет, как попало. Известно, что эти системы существуют и что они очень важны, но локализовать их не удается.

Итак, мы видим, что есть процедура, заданная на объектах, и ей должны соответствовать отношения свойств, зафиксированные в знаках. И мы должны уметь так проделывать эти действия, чтобы они соответствовали членению на части и обратной процедуре сборки. Это сегодня главная проблема теории организации и управления.

Итак, часть, или части, – это то, что получается в результате разрезания.

Связывание частей в целое

А теперь начинается обратная процедура. Что я должен сделать, чтобы попытаться вернуться к целому? Я должен взять свои четыре части и связать их между собой, наложить на них связи, которые бы их держали. Я мог бы действовать и так: обернуть их обручем, это тоже действовало бы как связь. Тогда бы у меня здесь образовалась двойная структура связи: внутренняя и внешняя. Но это все равно связи (рис. 2).

Итак, идет процедура связывания. Сначала была процедура разложения, а теперь – процедура связывания. Но вот что интересно: я процедуру связывания не представляю как обратную процедуре разложения. Ибо я еще не вернулся к целому. Непонятно, что здесь произошло. Если части есть только у трупа, то представьте себе: я разрезал организм на части, потом я собрал эти части в целое, но организма не получилось. Когда это обстоятельство было зафиксировано, то начали понимать, что такое членение, даже с заданием внутренней структуры, есть процедура особая, приводящая к чему-то другому, нежели исходное целое. И результат такой процедуры разложения и связывания стали соотносить с исходным целым. Начали спрашивать, как полученное относится к исходному целому. И тогда осуществили, по сути дела, операцию вложения: вложили полученное в исходное, как бы внутрь его. И стали говорить о целом. Меня сейчас не очень интересует, выполнима эта процедура или нет. Я говорю о том, что выполняли мысленно. Но далее: свойства (α), (β), (γ), (δ) принадлежат частям – пока я говорю «частям», хотя это не очень точно, и сейчас я исправлюсь. А целое – это исходное целое со свойствами (а), (b), (с) … Мы получили свойства частей и свойства целого, и их надо было как-то различить.

В первую очередь это сделали в термодинамике, различив макроскопический план и микроскопический план, внешний и внутренний. И здесь мы можем говорить о внутреннем устройстве, или строении. А целое у нас остается как рамка, в которую мы это структурированное целое вкладываем.

Элементы

Но вот что важно. Пока я режу, я имею дело с частями. А когда я части связал между собой, то части превращаются в элементы.

Понятие элемента неразрывно связано с понятием связи. Элементы получаются как части, но, после того как мы их связали в целое, они стали тем, что связано. Элементы – это то, что связано, что входит в структуру и структурой организовано.

Понятие элемента вводят Лавуазье и Фуркруа. Элементы – это то, что они объединяют в целое. Но тогда возникает знаменитый парадокс, на который потратили сто лет: есть ли разница между элементом и простым телом? Кстати, до сих пор в таблице элементов Менделеева это спутано. Таблица называется таблицей элементов, а приведены свойства элементов как простых тел, как веществ. Чем простое тело отличается от элемента? Элемент – есть химическая единица, а простое тело – физическая единица. Простое тело всегда представлено молекулой. Элемент – это, скажем, Н, а простое тело – Н_2, там обязательно два атома в молекуле.

Правда, сам Менделеев проделал в этом плане большую работу и настаивал на различении элементов и простых тел, подчеркивая, что элементы – это понятия микроскопического, «внутреннего», анализа. Элемент – это то, из чего состоит целое, следовательно, это часть внутри целого, функционирующая в целом, из него, как бы, не вырванная. Простое тело, часть – это когда все разложено и лежит по отдельности. Элементы же существуют только в структуре связей. Следовательно, элемент предполагает два принципиально разных типа свойств-характеристик: свойства его как материала и свойства-функции, рождаемые из связей.

Другими словами, элемент – это не часть. Часть существует, когда я механически разделяю, и каждая часть стала существовать сама по себе как простое тело. А элемент – это то, что существует в связях внутри структуры целого и там функционирует.

Элемент имеет свойства двух типов – атрибутивные свойства и свойства-функции. Свойства-функции – это те, которые появляются у части, когда мы ее включаем в структуру, и исчезают, если мы ее из структуры вынем. Вот если я был мужем, поссорился с женой, пошел в ЗАГС, развелся, я свойство-функцию мужа потерял. Я перестал быть мужем. Ведь быть мужем – это значит находиться в определенном отношении, иметь жену и быть зарегистрированным с соответствующей записью в паспорте. Если эта связь разорвалась, у меня свойство-функция исчезает. Атрибутивные же свойства – это те, которые остаются у элемента независимо от того, находится он в этой системе или нет. Слово «этой» здесь очень значимо. Ведь может оказаться, что свойство, которое при процедуре анализа кажется нам атрибутивным, есть просто функциональное свойство из другой системы.

Только свойства-функции принадлежат элементу постольку, поскольку он находится в структуре со связями, а другие принадлежат ему самому. Если я этот кусок материала выну, то атрибутивные свойства у него сохраняются. Они не зависят от того, вынимаю я его из системы или ставлю его в систему. А свойства-функции зависят от того, есть связи или нет связей. Они принадлежат элементу, но они создаются связью, они вносятся в элемент связями.

Кстати, мы можем здесь вернуться к вопросу о личности. Атрибутивные свойства принадлежат личности начальника, а свойства-функции – это те, которые он приобретет, когда сядет в свое кресло; он там приобретет кучу свойств-функций. Если его вынуть из этого места – он их теряет. Эти свойства-функции оказываются неимоверно мощными, а система организации так «прокатывает» человека, что у него атрибутивных свойств почти не остается.

Место и наполнение

Следующий важный шаг. Мы теперь элемент должны расслоить. Вот, скажем, от элемента идут три связи. Может быть еще связь с целым, это будет другой тип связи, только еще нащупываемый сейчас наукой. Мы можем свойства-функции, соответствующие связям, собрать и зафиксировать.

При этом мы вводим понятия «место» и «наполнение». Элемент представляет собой единство места и наполнения: единство функционального места, или места в структуре, и наполнения этого места.

Место – это то, что обладает свойствами-функциями. Если убрать наполнение, вынуть его из структуры, место в структуре остается, при консервативности и жесткости структуры, и удерживается оно связями. Место несет совокупность свойств-функций.

А наполнение – это то, что обладает атрибутивными свойствами. Атрибутивные свойства – это те, которые остаются у наполнения места (теперь мы можем сказать так), если его, это наполнение, вынуть из данной структуры.

Я никогда не знаю, не являются ли они его свойствами из другой системы. Вот я его вынимаю как наполнение, а на самом деле оно привязано к еще одной системе, которая, как бы, «протягивается» через это место.

Системы хитрее всего того, что придумывают фантасты. Одни системы могут протаскиваться через другие. И может оказаться, что свойства-функции, заданные другими системами, выглядят как атрибутивные для этой данной структуры. Хотя для другой системы они свойства-функции.

Итак, мы имеем место и наполнение. Возникает интересный вопрос: как соотносятся атрибутивные свойства и свойства-функции, т. е. свойства места и свойства наполнения? Они давят друг на друга, они все время стремятся к взаимообеспечению. Свойства наполнения должны соответствовать свойствам-функциям.

Самоорганизация по месту и «выламывание из системы»

Себя подстраивать под место или место под себя? Это двусторонний процесс, поскольку всякий человек должен занять место, и без места он не человек. Но у него есть выход: он может «покрасить» место под себя, создать себе место. И есть масса людей, которые создали сами себе место. Спрашивают: какое у него место? А ответ: он Иванов. Его фамилия и есть его место. Он сам и есть свое место. Когда мы говорим «Лев Толстой», «Ленин», «Маркс», мы не спрашиваем, какое у них место. Так что есть места строго индивидуализированные.

Может быть место «педагог сельской школы», а может быть место «Макаренко».

Сначала человек пятнадцать лет работает на статус, на имя, а потом имя двадцать лет работает на него. Заслужив имя, человек может позволять себе кое-какие выкрутасы. Хотя, вообще-то, человек всегда позволяет себе какие-то выкрутасы. Для каждой личности проблема личного существования – определить границы того, что он может нарушить без самоуничтожения, насколько он может «выламываться» из системы. Личностное существование есть всегда выламывание из системы. Но на каждом этапе своего развития человек может позволить себе выламываться только в определенных границах, в меру своих атрибутивных свойств, ибо только тот может себе позволить выламываться, кто имеет достаточно определенные атрибутивные свойства, а не только функциональные, тот, кто уже больше не зависит от своего места.

Свойство-функция

Мы имеем структуру. Мы вкладываем ее внутрь целого и получаем внутреннее строение. А что такое это целое? Мы опять применяем тот же принцип и спрашиваем: как же мы теперь представляем такую систему? Мы ее теперь представляем дважды.

Первый уровень – место со связями. Второй – внутреннее строение, внутренняя структура, состоящая из атрибутивных свойств и функциональных свойств. Кстати, атрибутивные свойства можно измерять, а вот можно ли измерить функциональное свойство? Оказывается, что функциональные свойства мы сегодня измерять не умеем, и мерой их является структура.

Структура – есть мера функциональных свойств. И она всегда единична.

Итак, мы получаем внешние связи, функции… А что такое свойство-функция? Мы получаем свойство-функцию, если разрываем связь, вынимаем элемент, но хотим сохранить представление о связи как свойстве этого элемента.

Еще раз, потому что это очень важный пункт. Если мы хотим анализировать элементы, то мы должны анализировать свойства-функции, потому что если нет свойств-функций, то нет элементов.

А теперь представьте себе, что мы должны вынуть функциональные элементы. Теперь мы работаем уже не как мясник, а как хирург, который знает устройство человеческого организма. Мы начинаем резать так, чтобы наш скальпель не резал элементы, а как-то отрезал, «подрезал» связи и давал нам возможность вынимать функциональные органы. Мы их вынимаем. И что же мы получаем? Если мы не учли свойств-функций, то элемента не осталось, остались наполнения.

А что же нужно сделать, чтобы мы могли элементы вынимать как элементы? Нам нужно сохранить связи. Мы связи, как бы, вырезаем, и они остаются, эти оборванные связи, и мы их теперь называем свойствами-функциями. Свойства-функции – это способ зафиксировать и сохранить у элемента оторванные связи как принадлежащие элементу.

Итак, когда мы имеем систему, мы получаем связи, включающие ее в более широкое целое. Теперь мы должны вырвать все это. И мы вырываем набор связей в виде свойств-функций. А кроме того, у нас есть совокупность элементов, связи между ними, или структура. И мы этому целому приписываем некоторые атрибутивные свойства.

Свойства-функции, или функциональные свойства, принадлежат только элементу. Не простому телу, а элементу. Ведь свойства-функции возникают за счет связей. Когда говорят, что он муж, или он отец, то фиксируют способ его функционирования в определенном целом. Значит, это свойство, которое не ему самому принадлежит, а определяется его отношением к другому, его связью. Но я не говорю: элемент в отношении муж – жена, а просто: он муж. При этом я говорю не о свойствах его как материала, а о свойствах его как элемента.

Но ведь свойства – это свойства, а связи – это связи. И мы имеем особый язык для их обозначения. Связи обладают той хитрой особенностью, что они создают свойства элементов. Элемент, живущий в связях, от каждой связи получает свойства. Фактически таких свойств нет, это фикции, есть только связи, или даже процессы.

Но мы вырвали элемент, от жизни его оторвали, а жизнь эту надо сохранить. И мы тогда начинаем говорить о его функциях. Мы спрашиваем: каковы функции начальника? И мы говорим о тех связях, в которых он живет, о процессе его работы, о том, как он живет и действует, но при этом мы перевели это в форму его свойств. Мы спрашиваем, каким свойствам он должен удовлетворять, называя эти свойства функциями, хотя имеются в виду связи и процессы. Когда мы говорим о функциях или свойствах-функциях, мы говорим о связях и процессах на особом языке – на языке свойств.

Как говорил Кондильяк, когда мы имеем некую вещь, мы ее рассматриваем в той совокупности связей, в которой она живет, и она есть не что иное, как отражение этих связей.

Второе понятие системы

Предпосылки к появлению

Первое понятие системы в рафинированной форме было отработано к 1963 году. Но шли мыслители к этому с XII века.

Напомню общее определение. Сложный объект представлен как система, если мы: во-первых, выделили его из окружения, либо совсем оборвав его связи, либо же сохранив их в форме свойств-функций; во-вторых, разделили на части (механически или соответственно его внутренней структуре) и получили, таким образом, совокупность частей; в-третьих, связали части воедино, превратив их в элементы; в-четвертых, организовали связи в единую структуру; в-пятых, вложили эту структуру на прежнее место, очертив, таким образом, систему как целое.

Что не годится в этом первом понятии системы? Хотя, когда я так говорю, не значит, что с этим понятием нельзя работать, наоборот, без него нельзя работать. Но этого мало. Это лишь первый момент системного анализа. Дело в том, что здесь совершенно отсутствуют процессы, а есть только связи. Второй недостаток: системы всегда оказываются подсистемами. Нет критериев выделения целостности системы.

И вот когда это зафиксировали, родилось второе понятие системы. Оно берет первое понятие целиком, но относит его к структурному плану. С точки зрения второго понятия, представить нечто как простую систему – значит описать это в четырех планах, а именно:

1. Процесса;

2. Функциональной структуры;

3. Организованности материала;

4. Просто материала.

Другими словами, если я имею какой-то объект, то представить этот объект в виде простой системы, или моносистемы, означает описать этот объект один раз как процесс, второй раз – как функциональную структуру, третий раз – как организованность материала, или морфологию, и четвертый раз – как просто материал. И эти четыре описания должны быть отнесены к одному объекту и еще связаны между собой.

А что значит представить объект как полисистему, или сложную систему? Это значит, много раз описать его таким образом и установить связи между этими представлениями.

Простейший случай можно представить так: я беру материал и снова описываю этот материал как процесс, как функциональную структуру, как морфологию, или организованность материала, и как новый материал. Тогда получается, что первое представление, заданное первым процессом, функциональной структурой и морфологией, паразитирует на материале, который сам представляет собой другую систему – со своим процессом, функциональной структурой и организованностью материала. А все это может, в свою очередь, снова паразитировать на другой системе. Так мы представляем одни системы паразитирующими на других, симбиоз систем. Но есть другие случаи, когда нужно иначе развертывать системные представления.

Тут возникают свои проблемы, и нужно рассказать отдельную историю о том, как это второе понятие формировалось и как оно в 1969 году соединилось с первым, и какие возможности оно сейчас перед нами открывает.

Признаки системного представления объекта

Набор операций, или процедур, применяемых нами к тому или иному объекту, делает этот объект системным. Я рисовал схематически этот объект, причем он с самого начала был включен в определенные предметные операции; 1, 2 – значки процедур, которые давали нам возможность фиксировать его свойства (а), (b), (с) … Я ставлю круглые скобочки, чтобы подчеркнуть, что это знаковые формы, в которых мы эти свойства фиксируем. Эти свойства мы приписываем объекту.

Предметная структура

Итак, каждый объект находится в определенной предметной структуре, как бы в рамочке. И эта предметная структура крайне важна. Если бы ее не было, мы вообще не могли бы переносить опыт нашей деятельности с одного объекта на другой.

Представление о подобии

Если мы про один объект что-то выяснили, например, что он обладает свойствами (а), (b), (с), то мы можем полученное знание относить только к подобному объекту, а не к любому. А откуда берется это представление о подобии? Другой объект тоже должен обладать этими свойствами (а), (b) и (с) хотя бы. И вот эта процедура сопоставления, которую мы называем сравнением, всегда дает нам возможность перебрасывать опыт с одного случая на другой.

Вспомните папуасов Миклухо-Маклая: когда им показывают зеркало, они кричат, что это вода. Это есть перенос, потому что и в воде они видят свое отображение, и в зеркале они видят свое отображение, следовательно, это зеркало есть вода. Дальше они фиксируют отличительный признак: называют зеркало «твердой водой», в отличие от жидкой, обычной воды.

Разложение на части

Однако эти процедуры сопоставления, задавая рамочку для объекта, неспецифичны для системного представления. И не то обстоятельство, что здесь много свойств или факторов, делает объект системой. Но мы применяем к нему процедуры разложения, и это делает его впервые системой; системный объект – это тот, который мы раскладываем на части-элементы. Возможность разложить – необходимое, хотя и недостаточное условие того, что это система.

Связывание частей в элементы

Потом мы связываем выделенные части в некоторое целое, пока внутренне связываем, задаем структуру связей, и одновременно превращаем части в элементы. Если части между собой не связаны, это не элементы. Элементы – это то, что уже увязано в структуре связей и, следовательно, образует целое.

Вкладывание элементов во внутреннюю структуру

А потом мы осуществляем процедуру, завершающую обратный ход, а именно вкладываем внутреннюю структуру с элементами и связями назад, замыкая этот цикл (обратите внимание на слово «цикл», оно нам понадобится дальше); итак, мы вкладываем назад это представление и, проделав весь этот ход, получаем системное представление объекта. Если нам удалось это сделать, мы говорим, что наш объект – система. Удалось практически и мысленно в равной мере.

Системное представление объекта

Что же такое «системное представление объекта» с точки зрения его графики или строения самого представления? Это не что иное, как форма фиксации проделанных нами процедур.

Если я рисую некий объект как состоящий из множества элементов, это означает, что я его могу разделить, расчленить на части: применю к нему эти процедуры – и получу нужные результаты. Если я рисую значки связей, то это означает лишь, что я могу эти элементы между собой связать, и в результате у меня получится некое живое целое. Это символизируется внешним обводом, знаком целого, целостности, и у меня будут здесь признаки (a), (b), (с) и т. д. Поэтому на вопрос: что такое схема? – я отвечаю: не что иное, как следы проделанных мною действий, форма фиксации моих или наших процедур, применяемых к объекту.

Объект как схема процедур работы с ним

Еще раз, это очень важно: изображение объекта всегда, в любом случае, какую бы категорию мы ни брали, есть схема наших процедур, прилагаемых к этому объекту. Любая схема, любое изображение объекта есть не что иное, как схема процедур, применяемых нами к объекту.

В этом смысле Эйнштейн заново переоткрыл диалектический метод, а именно: он сказал, что не нужно спрашивать, что такое время, надо вскрыть те процедуры, которые мы совершаем, получая представления о времени, попросту говоря, посмотреть, как мы это время измеряем. Если мы знаем этот набор процедур, мы имеем операциональное, процедурное содержание нашего понятия, представления о времени.

Искусство схематизации

Хорошо, но если наши операции не соответствуют устройству объекта? Я говорю, что схема объекта есть всегда лишь следы тех процедур, которые мы осуществляем, как бы сетка этих процедур, получивших графическое, знаковое выражение и наложенных на объект. Но ведь членения эти могут быть механическими, если режет «мясник». А хороший хирург работает иначе: он знает, как устроен объект. Он режет, хотя и целевым образом, но учитывая все эти тонкости внутреннего устройства. Поэтому есть еще проблема такого резания, чтобы это резание соответствовало самому объекту.

Итак, это понятие системы носит технический характер. А что значит технический характер? Наше слово «техника» происходит от греческого слова «техне» – «искусство». Технический – это значит «зависящий от искусства человека». Не от науки, следовательно. Когда наука и техника (или искусство) соединяются, получается инженерия. Инженерия отличается от техники своей обоснованностью. Можно сказать так: техника есть чистое искусство, а инженерия – это искусство, опирающееся на строгие знания. И накладывание сетки структурно-системного представления на объект есть искусство.

Требования к изображению объекта

Но вот мы получили изображение, и теперь мы к нему подходим с двумя требованиями. Первое – требование конструктивности этого изображения, а второе – требование оперативности.

Изображения нам нужны для того, чтобы мы могли с ними работать. Изображение не должно точно соответствовать объекту. Модель объекта не соответствует объекту по простой причине: если бы изображение было полностью тождественно объекту, оно нам было бы ни к чему. В этом весь смысл модели: модель по определению отличается от объекта. И изображение точно так же. В этом – самое главное. Получив изображение объекта, я должен с ним работать. И оно должно быть прилажено к работе, должно ей соответствовать. Отсюда требования конструктивности и оперативности.

Символизирующие значения знаков

Давайте посмотрим, как это было в истории развития числа. Практически у всех народов десятка первоначально изображалась в виде десяти палочек. Вот модель в чистом виде: есть один баран – кладем одну палочку, два барана – две палочки, и так доходим до десяти, потом до ста и т. д. Но представьте себе на минутку, как работать с такой сотней. Как умножать или еще что-то с ней делать? Структуры этих изображений, пока они соответствовали объекту, ограничивали наши оперативные и конструктивные возможности. И поэтому скоро, дойдя до десятки, стали изображать ее одним значком. От знака-модели перешли к знаку-символу.

Больше того, смотрите, какая интересная вещь происходит сейчас с числами в школе. Вот я учусь считать. У меня один предмет – я говорю «один», второй – я говорю «два», третий – я говорю «три» и т. д. Вот дети научились считать, надо начинать складывать. Говорят: «четыре плюс…» – и тут ребенок замирает, и, в отличие от работающих по привычке взрослых, он говорит, что это неправильно. Один – это был вот этот, два – вот этот, четыре – вот этот. Каждый знак обозначал свой объект. А когда мы говорим: «четыре плюс пять», – сколько это будет?

– Два.

Конечно. Он работает в объектном содержании, поскольку четко и ясно усвоил тот смысл, который приписан знакам. А вы, оказывается, уже перескочили и говорите, что «четыре» – это не четвертый объект, а вся совокупность вместе, которая до того была подсчитана. Для вас понятно, что мы употребляем числа в двух смыслах: философы-математики после полутора тысячелетий работы «доперли», что есть количественные и порядковые значения числа. Но важно здесь то, что мы подменяем одно другим. И когда начинаем складывать, то «четыре» выступает как знак совокупности, а совсем не как знак четвертого объекта. Мы от моделирующего значения перешли к символизирующему значению. Мы начали складывать совокупности.

Оперативные системы

Здесь мы подходим к понятию математической оперативной системы. Что такое наша система числа? Это, по крайней мере, три операторные структуры, увязанные на одном материале. Первая – пересчет. Здесь каждое число получает особый смысл. Пока люди считали, но не складывали, они были замкнуты на объектах. И с этой точки зрения, числовая форма в виде десяти или тридцати палочек была самой лучшей. А вот когда начали складывать и вычитать, оказалось, что такая форма числа для этих процедур не годится. Больше того, выяснилось, что некоторых чисел не хватает. Например: пять минус пять – сколько будет? Ноль. А какой объект соответствует знаку «ноль» – который уничтожили или которого никогда не было? Путем пересчета в этой операторной системе ноль получиться вообще не мог. Он вводится для того, чтобы такая процедура оставалась в пределах оперативной системы знаков, т. е. чтобы никакая процедура со знаками не выбрасывала нас за пределы знаковой системы.

Хорошо, а если я из пяти вычитаю семь? Появляется необходимость в отрицательных числах. Потом появляется умножение, извлечение корней и т. п. Появляются мнимые числа, комплексные числа и т. д. Откуда брались такие знаковые формы? Из требований оперативной системы.

Проблема соответствия «знак-объект»

Бертран Рассел приводит такую историю из времен завоевания Африки англичанами. Они нашли маленького царька, который, с их точки зрения, подавал надежды стать большим императором. Послали ему оружие (винчестеры, порох), но он никак не мог сообразить, зачем ему завоевывать и подчинять себе чужие территории. Они послали ему советников, провели с ним работу, но он все говорил, что у него голова пухнет от всего этого. «Я, – говорил он, – не знаю, куда надо посылать наместников, а куда не надо» и т. д. И тогда ему построили шалаш, где выложили всю его территорию с макетами деревень, посадили куклы солдатиков и проч. Советники говорили ему: вот тебе надо послать отряд туда-то; берешь солдатиков, пересчитываешь их, отдаешь им приказ, перемещаешь. Он все это хорошо освоил, игра ему понравилась, и он начал двигать солдатиками. Попросил, чтобы ему расширили территорию, освоил соседний район, захватил еще что-то. Повел он войны на этом плацдарме и с какого-то момента вообще перестал интересоваться, что там у него в стране происходит. Он выигрывал сражения, занимал новые территории – но только в своем шалаше, а когда советники возмутились, он ответил: это же куда интереснее, а уж вы занимайтесь остальным.

Все время остается проблема соответствия. И когда мы работаем с графиками, с алгебраическими выражениями, дифференциальным исчислением, осуществляем методы экономико-математического моделирования, рисуем схемы – за этим часто не стоит никакой объективной реальности.

Я говорю простую вещь. Ведь такого объекта, как «ноль», нет – объекта, который стоял бы за знаком «0». Но очень скоро оказалось, что этих незначащих знаков порождено куда больше, чем значащих. Сегодня у нас, в начале века, были проведены такие подсчеты: на один значащий, непосредственно значащий знак приходится около четырехсот незначащих. Отсюда возникла сложнейшая проблема выхода на объект, спуска вниз.

Множество знаков, порожденных нашим оперированием со знаками, созданных нашими конструктивными процедурами, применяемыми к знакам, значимы, но только они обозначают, как мы говорим, идеальные объекты. И когда мы работаем с оперативными системами, мы никогда не знаем, работаем мы с реальностью или с идеальными объектами.

Идеальные объекты

Знаки возникают как прямое и непосредственное изображение, обозначение объектов, с которыми мы работаем. Но дальше мы должны включить эти знаковые изображения в новые системы оперирования, в символические системы оперирования. И все знаковые системы подстроены под эти чисто символические знаковые системы оперирования. Это оперирование порождает новые объекты, в том числе и идеальные. Практически все, о чем мы говорим, – практически все! – это, прежде всего идеальный объект, а уж затем, в редких случаях, реальный объект, этому идеальному соответствующий.

Хотя проблема идеального объекта всегда остается. И человек, который не понимает, что серьезное – это исключительно знаковый слой, не может жить и работать по-современному.

Или вот простая ситуация. Задание сервировать стол для кукол в детском саду: сходите в соседнюю комнату, принесите для каждой по тарелке, ножу, вилке, ложке. Что делает ребенок, который не умеет считать? Он идет в соседнюю комнату, набирает гору тарелок, ложек, вилок и прочего, потом ставит их, потом либо идет за ними снова, либо лишние относит назад. Что делает человек, умеющий считать? Он начинает делать бессмысленную с точки зрения дела работу: он начинает считать кукол. Вот он их посчитал, «зажал в кулак» число и с ним, с этим числом, идет в соседнюю комнату. И там он отсчитывает тарелки, ложки, вилки. Потом он число выбрасывает, – оно как средство свою работу сделало, – и все это приносит, твердо уверенный, что тарелок, ложек и вилок будет ровно столько, сколько нужно. Человек, который не знает и не представляет себе законов организации и преобразования символического мира, не может жить в современном обществе.

Технический, номинальный, целевой, оестествленный и натуральный объекты

Я уже рассказал вам, что химия работала в технических, конструктивных представлениях.

Сегодня эта проблема очень остро обсуждается в геологии и географии. Понятия целевого и номинального объекта сегодня для тех, кто ищет месторождения, – это основная проблема. Вот представьте себе: нужно найти месторождение нефти или систему нефтяных и газовых ловушек. Для этого берут какие-то регионы и начинают там выискивать этот объект. Смотрят срезы, работают радиолокационным методом, прощупывают что-то. А при этом все время обсуждают следующую вещь: вот то, что мы называем «месторождением» – газовым, нефтяным и т. п., – это что, естественный, натуральный объект, границы его проходят соответственно тому, как земля устроена, или соответственно нашим поисковым средствам? Понятно? И огромное количество думающих геохимиков и геологов говорят, что объекты – номинальные, словесные, и границы мы проводим, выискивая нужные нам для наших целей формы.

«Номиналисты» рассуждают так: если вы очерчиваете границы объекта соответственно вашим целям, техническим целям, то мыслью вы можете очертить как угодно и сказать, что такова ваша цель; поэтому ваши целевые объекты не что иное, как номинальные объекты.

А другая группа геологов принимает натуралистическую точку зрения и говорит о натуральном объекте, понимая, что геологу, в отличие от геотехника, нужно знать, насколько эти его очерченные границы и найденные им построения соответствуют… Только чему? Наверное, первый простой заход – реальному строению объекта. И отсюда возникает проблема, насколько эти схемы, создаваемые в знаковом, символическом плане, могут быть оестествлены (т. е., можем ли мы сказать, что разбивка, которую мы произвели, соответствует изначально заложенному устройству объекта – тому, что было в самой природе).

Идея реактивного двигателя была уже в 1925 году отработана. Чего не хватало к 1945 году? Было непонятно, как будут вести себя те или иные марки металла при высокой температуре. А в принципе идея ясна. Но 20 лет не удавалось сделать двигатель, потому что ставят какой-то металл, – а он летит.

Вот еще красивый пример, на котором, я думаю, мы с этим разберемся. Вот начинается строительство больших ГЭС. Все вроде бы очень просто: воду надо загнать выше, а потом спустить ее вниз. Но вот что интересно: какую плотину надо делать? Происходит масса простейших процессов, но какой должна быть плотина, чтобы выдержать, какой наклон должен быть? Сначала расчеты, потом модель. Вот построили маленькую модель. И пропускают воду. И, вроде бы, модель – точная копия того, что должно быть, только уменьшенная в 20 или 40 раз. Но теперь перед академиком Кирпичевым, который ведет эти работы, встает сложная проблема: а когда все это увеличится в 40 раз – поток воды, напор, вихри какие-то будут возникать, – что будет происходить?

И знаете, что произошло, когда умножали? Плотины просто рушились, потому, оказывается, что с увеличением размеров все соотношения, которые фиксируются в уравнениях, перестают действовать. Для маленькой плотины – одни уравнения, а для большой нужны другие уравнения. Даже не просто другие коэффициенты, а другие уравнения. И начинает строиться сложнейшая теория моделирования. И теория подобия. Рассчитываются соответствующие критерии. Причем человек, который посчитал эти критерии, становится великим ученым.

Проектирование и реализация

Что зафиксировано в проекте и что происходит в реальности организации деятельности? Проект должен быть реализован! Но что это значит? Он не накладывается на объект, поскольку объекта-то у вас нет, объект только еще должен быть построен. Мы говорим: в соответствии с проектом. С техническим проектом – раз, с проектом строительства – два, с проектом организации работ – три и т. д., там масса подразделений, я не буду их сейчас перечислять. Но что это значит? Вот вы раскрываете все эти «синьки», начинаете их читать.

Прочитав все это, вы должны дать распоряжения: куда, сколько людей направить, куда краны и т. д., и дальше организовывать всю работу. Так что это такое – наложение проекта на объект? Что такое реализация?

Есть оперирование со знаками. Мы читаем схемы, мы их понимаем, мы их преобразуем, композиции из них устраиваем, в другие трансформируем и т. д. Есть мир реальной практической работы. И, вроде бы, знаки, знаковые схемы, нами преобразуемые и создаваемые, каким-то образом организуют нашу практическую деятельность. Для этого они нам нужны, для этого мы их используем.

Но при этом вы все время исходите из одной простой идеи: что между знаками и реальностью наших практических действий должно быть отношение соответствия. А я говорю, что это противоречит понятию знаковой функции. Такого нет, и не может быть никогда.

Что я стремлюсь показать? У вас есть один слой – чистого мышления (схемы на доске) и есть другой слой – практической деятельности. И вот этот переход из мира практической деятельности в мир мышления, как и переход из мира мышления в мир практической деятельности, очень сложен и запутан.

Итак, есть два слоя, которые еще должны быть особым образом сцеплены друг с другом. И строительство в Финляндии отличается не тем, что там проекты непосредственно накладываются на реальность, – такого с проектами никогда не бывает. Там проекты попадают в другую организационную структуру деятельности. И за счет этого они могут реализоваться. Именно организационная работа – оргуправленческая – обеспечивает реализацию проекта. Проект – это предписание для начальника: как, в какой последовательности он должен действовать. Но действие несет на себе сам человек. Он должен уметь осуществлять действия, у него должен быть соответствующий опыт.

Итак, начальник прочитывает проект и анализирует его. И после этого он, как своего рода переводчик, или толмач, должен перевести содержание, зафиксированное в проекте, а для этого надо уметь его прочитать, а, скажем, не всякий умеет прочитать и сказать, что там. Больше того, дальше я вам буду показывать, что одна и та же схема может быть прочитана по-разному.

Переход от схемы к деятельности

Итак, не всякий умеет прочесть проект. Начальник его прочитывает. Но что значит прочитывает? Он теперь его должен перевести в нечто другое, он выступает как переводящий. Он прочел, а потом говорит, чтобы именно Иванов взял десять человек и пошел туда-то, и делал «знаешь что». Иванов знает, другие не знают. Потому что Иванов компетентный. Я зову не любого Иванова, а того, который умеет это делать. Потом начальник зовет Петрова, говорит ему: возьмешь кран и будешь делать «знаешь что». В этом вся идея: нужны квалифицированные люди, несущие определенные процедуры и операции, а начальник должен состыковывать их определенным образом согласно проекту.

Проект есть один из документов – подчеркиваю: один из, – обеспечивающих состыковку работ (и косвенно – людей как носителей этих работ). Но только не сам проект это обеспечивает, а перевод его в организацию работ соответствующим начальником.

Вот есть проект. Его «разрезают», т. е. преобразуют в последовательность других проектов. Потом снова, в другую последовательность. И потом, наконец, это доходит до людей, которые превращают все это в живую деятельность, определенным образом организованную. А деятельность порождает объекты.

Мы все время шагаем вперед, из прошлого в будущее. И мы всегда с самого начала делим все случаи на те, где будущее будет таким же, как прошлое, и те, где будущее будет отличаться от прошлого, и, может быть, очень сильно. Значит, каждый проект есть перенос опыта, накопленного в прошлых ситуациях, на другие, будущие ситуации.

Принципы реализации проектов

Итак, проект – особая знаковая форма. Ее надо реализовать в виде, например, атомной станции. Что опосредует связь проекта и изделия (здания, сооружения)? Человеческая мыследеятельность. Знаковые схемы не накладываются на объект, и само понятие об их соответствии вне рассмотрения деятельности, которую они организуют, бессмысленно. Схема не соответствует атому. Схема организует нашу деятельность с атомом и в соответствии с атомом, причем деятельность как мыслительную, так и практическую. Но эту деятельность надо еще реализовать. Ее несут определенные люди вместе с машинами: с кранами или с камерами Вильсона, измерительными приборами и т. д. Это не меняет дела, поскольку познавательная деятельность – та же деятельность.

Но чтобы дошло до действия, надо проделать длинный путь, связанный с «разрезанием» проекта и его преобразованием во множество проектных документов. Каждой бригаде надо дать свой проект. И переход от исходной схемы к объекту всегда осуществляется через множество других схем. Мы исходную схему преобразуем в другие схемы, а потом схемы воплощаются в определенный способ действования. Нет никакого выхода на объект непосредственно из знаковой схемы. Все опосредовано деятельностью. Схема организует деятельность, задает ее, и мы через деятельность захватываем объект.

Что характерно для проекта? То, что здесь заданы образцы деятельности: бригад, звеньев, отдельных людей, профессионалов, специалистов.

Схемы-проекты и схемы-модели

А теперь представьте себе, что мы имеем дело с познанием, с наукой. Там строятся схемы-модели, а не схемы-проекты. Схемы-проекты – это то, в соответствии с чем надо через деятельность создать объект. А схема-модель – это тоже предписание к действию – к действию, посредством которого надо объект открыть, причем всегда новый объект, ведь наука не повторяет поисков объектов, она все время идет дальше, и ученый вынужден постоянно отрицать свои прошлые представления, он ищет новое.

Как он ищет? Он выдвигает гипотезу, т. е. предположение об устройстве объекта. Теперь, почему я все время говорю, что объект нам дается через схему действий, что системное представление есть следы действий, которые мы должны осуществить?

Что такое гипотеза? Это предположение об устройстве объекта. Но что такое устройство объекта в этом и других случаях? Это схема действий, которые мы должны осуществлять, чтобы этот новый объект выявить, чтобы его открыть. Таким образом, я все время склеиваю действие и объект через эту схему.

Двойное содержание схем

Схема есть выражение операционально-деятельностного содержания, предписание к действию, с одной стороны, а с другой – объект, который через эти действия открывается. И дальше мы должны проверить: либо такой объект есть, либо его нет и не может быть вообще.

Способы прочтения схем

Итак, у нас есть структурная схема и первый способ ее прочтения – через процессы. Но это хитрость – то, что мы видим здесь процессы. Схема процессы не изображает (рис. 3).

Знаете, есть такой знаменитый анекдот. Сдает студент экзамены, все хорошо ответил, потом профессор его спрашивает: «У вас есть какие-нибудь вопросы?» Тот и говорит: «Я все понимаю, только не понимаю, почему провод – прямой, а электрический ток – синусоидальный… Как это получается?». Вот ведь в чем штука. Непонятно, имитирует ли схема процессы. Что происходит, когда мы ее читаем? Ведь если ее прямо и непосредственно класть на объект, минуя опосредующую роль деятельности, то ничего не получится.

Поэтому я могу сказать, что мы эту схему прочитываем еще в другом плане – как функциональную структуру, как набор функционально значимых элементов и связей, эти функции создающих.

Хорошо, а что еще эта схема может фиксировать? В электротехнике сложность в том, что мы там имеем принципиальную схему, блок-схему и еще монтажную схему. И монтажники имеют дело с монтажными единицами. И понимать одну схему как другую ни в коем случае нельзя. Ведь там есть и лампы – не только функциональные, но и монтажные единицы. Следовательно, есть еще морфология.

И далее я запишу четвертый план: материал, который пока фигурирует неявно, но я его при обратном проходе разверну.

Теперь скажите, пожалуйста: все эти явления – процессы, функциональные структуры, организованности материала и сам материал – они по одинаковым законам живут или по разным?

– Все по своим.

Да, по разным. А схема у нас, тем не менее, одна. Теперь смотрите, как же мы представляем себе объект. Ведь мы нарисовали схему и говорим, что за ней должен быть объект. Мы должны осуществить процедуру оестествления. Мы уже поняли, что, пускай, через деятельность, но все равно мы должны дойти до объекта. До какого объекта мы должны дойти? Мы ведь теперь говорим, что у объекта есть процессы, функциональная структура, морфология, просто материал. Значит, наш объект оказался разноплановым.

Теперь я задаю каверзный вопрос: это один объект или разные? Один здесь объект или здесь уже четыре объекта?

Значит, за этой схемой при системной интерпретации стоит не один объект, а четыре объекта? Четыре идеальных объекта. Четыре совершенно разные сущности.

Итак, есть процесс и есть материал, и все, что происходит, есть взаимодействие этого процесса с материалом. Но в ходе этого взаимодействия, с одной стороны, «на стороне» материала рождается организация этого материала, он как бы адаптируется к процессу; с другой – он сам оказывает влияние на процесс, он его функционально организует.

Функциональная организация – это то, в чем материал отражается на процессе. Процесс статически схвачен организованностью как функциональная структура. Что такое организованность материала, или морфология? Это отражение процесса на материале. И каждый раз, когда мы имеем дело с такими процессуальными объектами, мы их обязательно должны представлять в этих четырех планах. И только так мы их можем представить как систему (рис. 4).

Но, как точно было замечено, для того, чтобы это был один объект, нужно, чтобы все эти планы были друг с другом связаны. Мы говорим, что они соответствуют одному очень сложному системному объекту. Я вот здесь рисую этот системный объект и собираю все эти представления.

Возможности второго понятия системы

Учет естественных процессов в объекте

Итак, второе представление системы отличается от первого тем, что оно учитывает естественные процессы в объекте. В первом представлении системы мы имели дело только с собственными процедурами. Здесь же мы начинаем с категорий процесса и материала и говорим, что и в природном мире, и в социальном существуют процессы и существует материал. Процессы протекают всегда в определенном материале. И поэтому материал организован этими процессами и процесс организуется материалом. Город – это совокупность тех процессов, которые развертываются между людьми, это жизнь людей в городе, это их телефонные коммуникации, общение в комнате, в ресторане, театре или еще где-то. И для этого пространство города определенным образом организовано.

Установление границ объекта

Но теперь – и это самое главное – я могу ответить на вопрос, где естественные границы объекта. Они задаются тем, на что сумел распространиться определенный процесс. Произошло оестествление и натурализация. У нас до этого были технические объекты, целевые. Вспомним определение Акоффа: система находится на расстоянии моей вытянутой руки. Так рассуждает техник – система там, куда распространяется моя власть. А ученый-натуралист говорит: границы системы задаются и определяются тем естественным процессом, который я изучаю. Куда этот процесс распространился, там он и образовал границу данного системного объекта.

Руководитель не имеет права на второй подход. Он чистый социотехник. Руководитель – это тот, кто действует в соответствии с первым подходом. А вот управляющий должен учитывать и натуральное состояние объекта через процессы.

В. Б. Христенко

Опыты системного мышления

Опыт государственного и корпоративного управления команды

Христенко Виктор Борисович – государственный деятель, Председатель Коллегии Евразийской экономической комиссии, доктор экономических наук, профессор.

Занимал государственные должности заместителя Председателя Правительства РФ (январь 2000 – февраль 2004), Министра промышленности и энергетики РФ (март 2004 – май 2008), Министра промышленности и торговли РФ (май 2008 – февраль 2012).

Занимался государственными проектами по вопросам федеративных отношений, регионального развития и местного самоуправления; реформирования электроэнергетики и энергосбережения; транспортной политики и структурной реформы железнодорожного транспорта и др.

С 1988 года – ученик и последователь методологических идей Г. П. Щедровицкого.

За короткое время – около пятнадцати лет, – которое нам довелось быть причастными к работе Правительства России, сменилось фактически несколько эпох (типов, поколений) в устройстве систем управления российским хозяйством. Пришлось много размышлять и постоянно переучиваться, для того, чтобы соответствовать месту и задачам.

Опыт работ в Правительстве России, стремление работать в методологической традиции, употребление системного инструментария, подготовка к принятию решений, анализ принимавшихся решений и попытки их методологического осмысления привели нас к простому выводу. Круг понимающих адресатов у нас крайне узок. Это те, кто претендует на лидерство в своем деле, считают для себя важнейшей задачей знать свое дело лучше других, чтобы иметь право вести людей за собой и определять им будущее. Только таким людям и нужно мыслить системно. Эта способность не требуется поэтам, ученым, изобретателям, знатокам, культурологам… (продолжите самостоятельно). Поэтому разбирать этот текст далее имеет смысл только тем, кому по жизни, по месту в деятельности, по призванию уже приходится или потребуется создавать системы управления.

Это и есть наш первый содержательный тезис: системно можно мыслить только то, чем вы планируете управлять. Получилась почти тавтология, в которой, тем не менее, содержится вполне определенный смысл. Опора на этот тезис изначально отрицает возможность существования «естественных систем», то есть не имеющих управляющей надстройки. Например, нет никаких систем в природе (ну, разве что возникающих по воле демиурга), как впрочем, не может быть и «невидимой руки» рынка.

Нельзя сказать, что я и мои коллеги начинали полностью с чистого листа. Мы внимательно изучали зарубежный опыт. К нашим услугам были разработки отечественных ученых, специалистов. Особо хотелось бы отметить теорию организации, руководства и управления, которую разрабатывали в 60–80-е годы прошлого века Г. П. Щедровицкий и его ученики. Эта отечественная школа опередила свое время. Ее разработки оказались в полной мере востребованными именно в период реформ. Они стали для нас надежной опорой в разработке инструментов решения тех проблем, которые ставила практика управления.

Норма методологической рефлексии состоит в том, что вы обязаны не только размышлять над проблемами вашей практической деятельности, применяя адекватные инструменты, но и анализировать формы мысли, которые сработали при этом или отказали. Естественно, нам ставились задачи и у нас возникали вопросы, на которые известный нам методологический инструментарий ответить не позволял. Так появились многие новые конструкции, схемы, понятия. Мы оформляли их не для публикации в философских изданиях, а для употребления в последующих разработках и для передачи коллегам. Для нас это означает реализацию принципов СМД методологии. Это означает, что СМД – методология живет и выполняет те функции, которые закладывали в нее создатели.

Сегодня хорошо видно, что именно системный подход, в основе которого лежит совершенствование управляющей роли государства в экономике, позволил сначала смягчить, а затем и преодолеть трудности, связанные с безоглядной верой в созидательную силу «невидимой руки» рынка.

Я думаю, что существенная характеристика моего опыта состоит в том, что получен он «заклейменным» (великим канцлером Германии Бисмарком) способом «учения на собственных ошибках». А все потому, что пришлось заниматься, в основном, тем, что до меня никто не делал. И было неоткуда взять опыт «чужих ошибок».

Это никоим образом не кокетство или мелкое тщеславие по поводу собственного бесстрашия в классовой борьбе. Это лишь простая констатация ситуации, в которой находилась страна и мы.

Каждая ситуация, каждое задание, которое я получал от Президента и руководителя Правительства были уникальными, не имевшими аналогов в истории государственного управления в России и за рубежом. Они требовали уникального отношения, всестороннего анализа, обсуждения и согласования с большим количеством заинтересованных персонажей, а также стоящих за ними политических, финансовых и экономических сил. Добавьте сюда проблемы взаимоотношений с разными людьми – представителями этих сил.

Но именно эти сложности, связанные с ними высочайшие риски были и остаются наиболее привлекательным для меня аспектом государственного управления.

Норма нашей работы, воспитанная в ММК, – «Разбор полетов» или методологическая рефлексия – реализовалась по ходу исследования схем, на которых принимались решения, осуществлялся контроль, и проводилось усовершенствование употребляемых системных инструментов. Мы решали практические проблемы и задачи восстановления российского хозяйства: отдельных предприятий, инфраструктур, сфер деятельности. От старых схем управления отраслями, которые исчерпали свои возможности, мы двигались к поиску новых, адекватных задачам и исторической ситуации. Для самоорганизации в командных аналитических и поисковых работах мы использовали (в качестве организационно-деятельностных) схемы штабной аналитики (рис. 5).

Аналитическая и поисковая работы происходили в рамках стандартной оперативной системы:

1. Фиксация разрывов, затруднений, проблем (невозможность выполнить Техническое Задание);

2. Коллективная многопозиционная рефлексия ситуации на штабных оперативных планкартах;

3. Пробы инструментов и схем системного подхода для понимания и прорисовки сценариев принятия решений.

И по ходу работ освоение правил конструктивной сборки схем на десятках объектов, переход к исследованию систем управления (на схемах), практическое употребление схем и планкарт и, наконец, нормировка этой работы для последующих употреблений.

Не вдаваясь в подробный анализ каждого случая, мы приведем некоторые, наиболее характерные схемы, на которых мы работали, последовательно углубляя и расширяя понимание систем управления российским хозяйством. Появлявшиеся на протяжении десяти лет, эти схемы иллюстрируют количественный рост, объяснительные возможности и рабочие функции наших инструментов

В поисках объекта системы управления

1998–2003 годы. Одного взгляда на принципиальную схему устройства «единой фабрики» под руководством КПСС и Госплана (рис. 6), которая досталась России в наследство от СССР, и принципиальную схему «общего конкурентного равновесия («невидимой руки») или круговорота экономической жизни (по П. Самуэльсону)» (рис. 7) достаточно, чтобы понять смысл и существо «шоковой терапии», которой подверглась страна.

Мы начинали с попыток построить заново картину целого. Множество таких попыток, оставивших характерные следы в виде схем, может быть условно названо «В поисках объекта системы управления».

На нас лежала ответственность за вывод из кризиса инфраструктур энергетики, транспорта, связи и промышленности. И в сложившейся ситуации мы вынуждены были действовать как антикризисные менеджеры, разрабатывая по указанию Президента основы актуальной промышленной политики. Особо подчеркиваем, что появление и разворачивание наших действий в рамках формирования новой российской промышленной политики не носило характер теоретических противостояний в дискуссиях со сторонниками рыночного либерализма (хотя мы и в них по мере возможности принимали участие – все-таки живем в демократическом обществе). Эти действия были инициированы осознанием острейшей проблемной ситуации, прежде всего, в базовых, инфраструктурных отраслях российского хозяйства. И мы настойчиво вели понимающую, аналитическую работу и строили схемы объектов, на которых можно было бы обосновывать и принимать текущие практические решения.

Далее, мы в качестве иллюстраций, без долгих пояснений (здесь это неуместно и невозможно) приведем некоторые схемы, которые сработали и доказали на протяжении достаточного времени свою реалистичность и реализуемость.

На пути к новой промышленной политике

В чем суть новой промышленной политики (в отличие от той, которую СССР проводил через вертикаль Госплана)? Для того, чтобы не допустить распада страны, нужно было не допустить раздробления и приватизации сетевого и трубопроводного хозяйства страны, Газпрома и РЖД. Нужно было сохранить контроль над машиностроением, инженерными возможностями ОПК и другими критичными для экономической безопасности государства сферами хозяйственной деятельности.

Дело в том, что современное мировое хозяйство устроено принципиально инфраструктурно. Продолжая традицию Фернана Броделя можно утверждать: поверх «структур повседневности», конституирующих жизнедеятельность населения развитых стран, и «игр обмена», регулирующих продуктивную активность предпринимателей, в ХХ веке сложились новые правила глобальных торговых и финансовых взаимодействий. Например, вы не можете продавать свою продукцию в регион, где отсутствует развитая сеть для ее обслуживания и ремонта. С позиций инфраструктурной организации гораздо более важными оказываются доступность и бесперебойность поставок товаров и услуг, нежели их стоимость и объемы. Лучший пример, конечно, Интернет. Но этот принцип распространяется и на торговлю электричеством, газом, нефтью, перевозками, станками, автомобилями, самолетами, вертолетами, ракетами.

В «развитых» странах инфраструктуры «прорастали» более 400 лет. В Советском Союзе управленцы и инженеры их создали и запустили в работу в течение нескольких десятилетий. В ходе приватизации мы сумели разрушить многое из созданного всего за пару лет. И вот теперь нужно было заново создавать (восстанавливать было просто нечего) надежное функционирование, собирая по кусочкам и интегрируя все живое и перспективное в совершенно новое целое. А это означает, что не только производство изделий должно лежать в фокусе внимания управленца, но, прежде всего, корпус исследовательских, инженерных, дизайнерских разработок, сертификационных испытаний, без которых у нас не будет обновления модельного ряда, следовательно, не будет новых покупателей и клиентов. Необходим также высококлассный сервис и послепродажное обслуживание изделий, на которых в современном мире зарабатываются основные доходы. Иначе говоря, это «новое целое» должно соответствовать новым условиям (конкуренция на мировом рынке) и задавать новые процессы развития соответствующей отрасли.

Для обеспечения исследований, инженерных разработок, дизайнерского проектирования, маркетингового продвижения нужны квалифицированные люди. А они исчезли, ушли на пенсию, умерли…

Нужно начинать следующую эпоху – быстро и эффективно подготовить новые поколения специалистов нового для нас типа – тех, кто сможет обеспечить системное проектирование и надежное функционирование современных хозяйственных инфраструктур. В машиностроении, в ОПК, в инновационных отраслях, везде, где мы по-прежнему сильны.

Мы приводим в качестве иллюстрации планкарту энергетической инфраструктуры, конституирующей хозяйство России (рис. 9). Она выступала подложкой для принятия многих локальных и стратегических решений. Выполнила свою функцию и заняла место в инструментальном ящике управленца государственного уровня.

Единое энергетическое пространство

В отношениях России и ЕС в начале текущего века была насыщенная и сложная история. В течение нескольких лет ответственность за эти отношения в правительстве лежала на мне. Даже прозвище мне дали в связи с этим – «Мистер Европа». Регулярные встречи партнеров с двух сторон иногда напоминали зачитывание всем давно известных текстов, содержащих взаимные претензии друг к другу: от крупных до мелких, и даже мельчайших вопросов, типа поставок финских яиц или рысьих шкур. И я даже сказал как-то Крису Паттену («Мистеру Россия» – Еврокомиссару по внешним связям, последнему губернатору Гонконга): «Давай поменяемся папками, мы ведь все равно хорошо знаем, какие там у нас аргументы». Было очевидно, что невозможно пытаться всерьез строить отношения на такой основе, вновь и вновь обсуждать эти тупиковые мелкие вопросы, не попытавшись построить проектную картину взаимодействия сторон в стратегической перспективе. Необходим был долгосрочный мегапроект.

Если нет проекта, то нельзя понять, куда ты движешься, ради чего ты все это делаешь? Ты по волне ситуации несешься? А если ты пытаешься ситуацией управлять, то должен нарисовать проект и найти согласие на его реализацию у всех заинтересованных сторон. И тогда ты к мелочам будешь по-другому относиться. Либо ты их решишь, либо ты их пропустишь как незначимые, и силы не будешь тратить на них.

Тогда и начал рождаться проект четырех общих пространств: общего экономического пространства, общего пространства свободы, безопасности и правосудия, общего пространства внешней безопасности, общего пространства научных исследований и образования.

И в этих пространствах начали выстраиваться постоянно действующие диалоги. В рамках построения общего экономического пространства это были: торговый, инвестиционный, энергетический, промышленный, регулятивный и так далее. Более десятка диалогов. И министры все это вели. А я как вице-премьер эти дискуссии курировал и еще вел энергетический диалог, органичной частью которого стал замысел мегапроекта в сфере энергетики – единого энергетического пространства. Нужно подчеркнуть, что энергетический диалог во взаимоотношениях России и ЕС всегда имел особую важность, особую чувствительность. Львиная доля наших торговых отношений – это энергетика. У нас сложилась ситуация взаимного удержания контрольного пакета – у ЕС по потреблению, у России по поставкам.

Энергетика – это та сфера, в которой степень конфликтности высочайшая, а с другой стороны – взаимозависимость глубочайшая, с ключевым пониманием «взаимо» – это и есть то, что отражает отношения России и Европы. Мы абсолютно уязвимы в этом вопросе – и они, и мы. И посему это пространство должно быть более продвинуто, чем общее экономическое пространство. И мы должны двигаться к единому энергетическому пространству. Здесь надо четко различать общее и единое. Это не common space это single space. Единое – значит единые нормы для участников, а не общие. Стало быть, принимаемые единообразно, в одном месте для всех и напрямую действующие на всех участников. И нужны единые институты регулирования и поддержки этих норм. А чтобы соблюсти все элементы демократии, Романо Проди (Председатель Еврокомиссии) даже предложил создать Европейско-Российский энергетический парламент, который организационно и институционально поддерживал бы эти процессы. Это было обсуждено в очень узком формате, но на уровне ключевых персонажей.

Нам повезло: на европейском уровне в тот период нашими партнерами были: одни из лучших специалистов в своей сфере – Франсуа Ламурё (руководитель Генерального директората по транспорту и энергетике), ну, и, конечно, такой лидер, как Романо Проди (человек креативный и с философским мышлением).

Для меня это был проект-мечта. Даже если бы он был реализован наполовину, то это дало бы колоссальный эффект.

После 2004 года политический ландшафт заметно поменялся. В Европе произошла смена приоритетов и смена управленческих команд. И все постепенно сошло на нет. В Еврокомиссии главной задачей теперь стало расширение Евросоюза. А это две большие разницы, как говорят в Одессе.

На поляне появилось еще двенадцать новых товарищей. И все они имели большие претензии ранее к Советскому Союзу, а теперь уже к России. И стали их высказывать по всем фронтам. От того, что было в 40-м, до того, «почему мне газу недодали вчера». Большие проекты с далекой перспективой сменило ситуативное поведение, которое определялось реакцией новых членов ЕС на поведение России. Проиграли в итоге все. Россия продолжила развивать отношения с грандами: Германией, Францией, Италией. Что вызывало еще большую желчь у неофитов. И сейчас Европа в отношении России чаще мыслит категориями «на тридцать минут», а не на тридцать лет. Мелкое в принципе не может двигать большой проект.

Если ты, обладая властью и находясь на посту управленца высокого уровня, не в состоянии разработать и реализовывать схему развития, не в состоянии мыслить долгосрочными стратегическими проектами, то ты не можешь на этом месте находиться.

Энергия для промышленного роста

2004–2007 годы. Если сравнивать работу в Минпромэнерго с работой по восстановлению инфраструктур, которой пришлось заниматься на вице-премьерском месте, то теперь на инфраструктурные проекты мы стали смотреть с другой точки зрения. Эффективнее всегда торговать дефицитом. Но когда продавцы дефицита оказываются его потребителями, то интерес торговать дефицитом у них быстро исчезает. И мы на новом месте решали задачу: как сделать инфраструктуру доступной и удобной, а не дефицитной и дорогой. Например, по «Транснефти». Транспортирующих мощностей в результате стало больше, чем сдаваемой туда нефти. Исчезал объект для продажи. Чего мы и добивались. Поэтому задача объективизации доступа к трубе, которая на предыдущем этапе была важной, теперь, по крупному, становилась бессмысленной. Подходите и берите. Если раньше этим приходилось заниматься на уровне Правительства, то в новой ситуации, как и должно, все начало переходить на корпоративный уровень.

И в целом текущее функционирование в энергетике должно было уже опираться на эффективный корпоративный уровень, в то время как Минпромэнерго выполняло функции диспетчера процессов развития энергетики. Диспетчеризация нужна была нам как способ удержания всего, что мы получили, «в одном котле». Чтобы он не рванул. Но на этот же период пришлось замысливание, проработка и начало реализации самых «крутых» проектов, направленных на развитие энергетики. И по масштабу все это было явно не меньше, чем план ГОЭЛРО.

Диспетчер должен понимать, что происходит в подведомственных ему процессах, иметь точное представление об их устройстве. Для этого ему нужна постоянно действующая коммуникационная площадка. А он, удерживая стратегические цели, управляет отклонениями. Отслеживает нежелательные и ищет инструменты неинвазивного воздействия на них.

Что конкретно я имею в виду? Было немало проектов в нефтянке: БТС, Восточная Сибирь и другие. «Северный» и «Южный поток» в газовой отрасли. Помню, что я месяцами из самолета не вылезал. Модель рынка газа тоже в этот период была отработана. Была создана полноценная система транспортировки нефти. Она стала не просто естественно-монопольной, но крепко соединяющей всю страну. Это были системные проекты, которые определяют облик энергетической сферы на столетия. А наша позиция состояла в том, что мы – не разработчик этих отдельных проектов, но мы находимся наверху, на том месте, откуда видно все, и где можно проводить мониторинг и диспетчеризацию сферы энергетики как единого целого.

Мы не давали возможности появления перекосов, не давали разработкам пойти не в ту сторону. Первая очередь строительства должна была быть первой очередью. И она обязательно должна была чем-то закончиться. А вторая очередь должна была быть второй очередью. Работая с этими проектами, мы пытались учесть в них интересы не только нефтяников и газовиков, но и транспортников, а далее трубников и металлургов. А далее пытались соединить возможности этих проектов с задачами внешнего позиционирования: и к океану выйти, и к Китаю прийти. И одновременно переработку углубить: поставить в конце трубы завод, чтобы он химическую продукцию выдавал. При этом, помимо решения проблем, возникающих между хозяйствующими субъектами, нам приходилось решать конфликты, возникающие между администрирующими субъектами.

Уникальной по степени напряга была ситуация, когда мы занялись синхронизацией и гармонизацией отношений между поставщиками углеводородов, электроэнергетиками и потребителями газа и электроэнергии. Она стала остро проблемной, когда энергетики затеяли реформу. Тут первыми выступили металлурги, особенно «цветники», которые поняли, что им надо не просто требовать какого-то там тарифа, но надо быть активными участниками реформы. А газовики, глядя на эту ситуацию с реформой РАО ЕЭС, говорили: «Ничего себе, они там реформы проводят, затевают либерализацию, жируют, а мы все это оплачиваем. Давай будем делать нашу либерализацию!».

И тогда возникла газовая биржа, появились спотовые и срочные контракты. На этой основе уже газовики электроэнергетикам стали вынимать душу: «Чего это вы там собираетесь строить? А где газ возьмете? А у нас для вас газа нет. И чего это мы будем тащить вам газ по внутренним ценам себе в убыток, когда можем продать его по «Северному потоку» в Европу».

Мы совершенно некритично привыкли пользоваться понятиями западной экономической теории. Их теоретики наработали много и на все случаи жизни. А у нас все происходило по-своему. Цена на нефть и газ для внутреннего потребления ранее всегда рассчитывалась в Госплане. Наверное, у них там были свои системные основания. Нам это неизвестно, хотя такое маловероятно.

И вот у нас появилась необходимость выстраивать заново систему ценообразования. Понимать, как бороться, например, с перекрестным субсидированием, когда одни выигрывали за счет других. И виртуальная корпоратизация нам понадобилась, чтобы выстроить ценообразование в новых условиях рынка, когда все надо считать, когда нужно фиксировать прибыль, без которой не будет перспектив у хозяйственной деятельности. Стала выстраиваться такая система взаимоотношений, которая позволяет обеспечить переговорный процесс по установлению приемлемых цен для всех участников внутри устойчивых кооперативных связей поставщиков и производителей. Без администрирования Госкомцен и Госпланом.

Что произошло с ценообразованием? Группе наших производителей повезло. Их продукция котируется на мировом рынке, цена на нее устанавливается на биржах, и известны ее параметры каждый день и каждую минуту. А фьючерсы позволяют прогнозировать ее изменения на длинных отрезках времени. Это есть по нефти и газу, есть в металлургии. Но этого нет в электроэнергетике. А по автомобилям, самолетам, турбинам ничего этого и в помине нет.

Поэтому, когда наши металлурги продают свою продукцию внутри страны по тем же ценам, что и на мировом рынке, но потребляют газ по внутренним ценам и пользуются нашими тарифами на железную дорогу, то они воруют у газовиков, железнодорожников, энергетиков то, что не удается их коллегам на Западе своровать. Это своеобразная ситуация. И нельзя говорить о том, что «виртуальной корпорации» ее удается урезонить. Трансфертное ценообразование родилось именно в вертикально интегрированных структурах. И оно было продиктовано, с одной стороны, минимизацией налоговых последствий. А с другой стороны, необходимостью распределения между дивизионами той финальной маржи, которую кто-то где-то получит. И ужас состоит в том, что если у тебя в середине цепочки маржинальность заканчивается, то дальше у всей корпорации одни убытки. И задача ценообразования состоит в том, чтобы справедливо разделить маржу между подразделениями. Иначе любой, кто сядет на удобную для себя модель, будет уничтожать всех остальных. Неважно, кто это: транспортник, добытчик или распределитель.

Я не могу похвастаться, что в Минпромэнерго нам удалось эту ситуацию упаковать, но нам удалось создать площадку, на которой мы смогли выстраивать коммуникацию между всеми участниками при понимании того, какой объект мы хотим построить. Нечто вроде псевдосовета директоров. И при понимании того, что если мы всех в этот объект не погрузим, то мы вообще ничего не добьемся. Они должны понимать, что включены в эту виртуальную корпорацию, и тогда у них свои два процента. Не включатся – будет минус два процента. А будут выпендриваться, то мы вообще отключим газ. И в некоторых случаях нам удалось уйти от индивидуальных цен за одинаковые услуги, инфраструктурных цен, когда владелец услуги превращался в регулятора рентабельности у всех участников виртуальной корпорации. Были попытки такого рода у железнодорожников, у энергетиков, у «Транснефти», у газовиков. Мы с этим боролись и во многом задачу решили.

Согласованное функционирование инфраструктур и систем управления сферами деятельности

Формирование политики Министерства промышленности и энергетики в соответствии с принципом: энергетика, промышленность, финансы страны должны функционировать согласованно, независимо от персон и сил, которые претендуют на управленческие функции. А для выхода в режимы роста и развития необходимо обеспечить продвижение под патронажем государства больших проектов и радикальных реформ без ущерба для эффективного функционирования основных финансово-хозяйственных инфраструктур государства.

Основная проблема состояла в том, чтобы обеспечить согласованную выработку позиции Министерства (субъективация и подготовка к работе) и общую прорисовку поля деятельности (а в пределе и объекта), на котором Минпромэнерго должно работать.

Наша управленческая команда уже имела немалый опыт решения подобных проблем, но перед ней стояла сложная задача передачи своего видения ситуации большинству сотрудников Министерства, вышестоящим инстанциям власти, нашим партнерам и оппонентам. Нужно было изменить формы понимания, коммуникации и взаимной организации множества руководителей, профессионалов, экспертов. И тем самым изменить их способность решать поставленные задачи. И сделать эту непростую работу нужно было не одномоментно, раз и навсегда, но постоянно возвращаться к ней вновь и вновь, в каждой ситуации принятия решений и обсуждения новых проектов.

Как тут не вспомнить древнее китайское проклятие: «И жить твоим детям в эпоху перемен…».

Сегодня мы понимаем, что именно системный подход, в основе которого лежит сохранение и совершенствование управляющей роли государства в экономике, позволил сначала смягчить, а затем и преодолеть трудности, связанные с верой в созидательную силу «невидимой руки» рынка. Рынок рынку рознь. Российский рынок, особенно в 90-е годы, был рынок формирующийся, а потому во многом стихийный. Только государство могло сбить волну рыночной стихии, которая, как и всякая стихия, несла в себе разрушительный заряд, превратить его в рынок цивилизованный, способный к созиданию.

Так, занимаясь вопросами развития и роста промышленности, нельзя было упускать из виду реформирование энергетики. Решая проблемы и продвигая проекты реорганизации авиационной промышленности, невозможно обойтись без разработок в области технического регулирования. Прокладка дальних магистральных трубопроводов требует сложнейшего финансового проектирования в согласовании с расчетами ресурсов для возможного наполнения этих трубопроводов. Для выхода в режимы роста и развития необходимо обеспечить продвижение под патронажем государства различных проектов. В одних случаях – это сохранение и рост имеющихся крупных компаний («Газпром», «Роснефть» и т. д.). В других случаях – это реформирование естественных монополий, причем по принципиально разным моделям (реформа электроэнергетики с постепенной дезинтеграцией РАО «ЕЭС России» и реформа железнодорожного транспорта с созданием высоко интегрированного ОАО «РЖД»), в третьих – создание крупных отраслевых компаний (например, Объединенной авиастроительной компании).

Организация коллективных работ

Очень многие проблемы в управленческой деятельности вырастают из отсутствия общего понимания, и по этой причине их очень трудно решать. При этом следует отдавать себе отчет в том, что работа по налаживанию внутриведомственной, межведомственной и вневедомственной коммуникаций не может быть сделана однажды и навсегда. К ней приходится возвращаться практически постоянно, так как меняются реальности, соответственно, меняются наши позиции, меняются позиции партнеров и оппонентов.

Итак, чтобы решать задачи реорганизации деятельности примерно 12 бывших отраслевых ведомств, необходимо было:

• сформировать объединительную «платформу» в виде определенной системы ценностей, принципов, механизмов промышленной политики и управления ее реализацией;

• транслировать проработанное видение поля деятельности как сотрудникам МПЭ, так и всем, с кем нам предстоит сотрудничать, взаимодействовать;

• подготовить корпус схем и документов, который участники совместных работ могли бы использовать для своей самоорганизации и последующих управленческих действий.

Что такое организация большого общего дела? Это совокупность бесед, дискуссий, совещаний, семинаров, специально спроектированных игровых ситуаций, в ходе которых и рождается нечто объективированное – схемы принятия ответственных решений, программы, проекты и планы совместных работ.

Вот как к 2006 году выглядела принципиальная схема поля деятельности Минпромэнерго РФ (рис. 10):

А для решения вновь сформулированных системных проблем, там, где это требовалось, мы проводили штабные проектно-аналитические сессии (ПАС – проектно-аналитическая сессия – форма организации коллективной мыследеятельности, сконструированная нами на базе ОДИ – организационно-деятельностной игры) с привлечением ведущих управленцев и экспертов из сфер бизнеса и государственного управления. Вот пример такой проблемы: Институт частной собственности и частно-государственное партнерство (ПАС была проведена 19.03.05).

И вот один из следов проделанной работы – схема, собирающая воедино принципы частно-государственного партнерства (рис. 11).

Выход к обозначению перспектив

На основе показавших свою эффективность принципов конструирования систем управления с нашим участием и под нашим руководством разработано несколько десятков стратегий, проектов и программ развития базовых инфраструктурных отраслей страны.

В контексте этих разработок были поставлены проблемы ресурсного, финансового и кадрового обеспечения развития хозяйства страны в соответствии с намеченными стратегиями. Чтобы обозначить новые горизонты для системы управления до 2020–2050 годов, мы организовали и провели цикл штабных проектно-аналитических сессий по темам:

• Энергетическая и промышленная инфраструктуры как ресурс конкурентоспособности РФ (03.03.2006 – 05.03.2006);

• Глобальная энергобезопасность и устойчивое развитие энергетической инфраструктуры (20.10.2006 – 22.10.2006);

• Завершила цикл проектно-аналитическая сессия «Россия 2050» (19.03.2007 – 24.03.2007).

Иллюстрация – одна из планкарт горизонтов мировой энергетики (рис. 12).

Технологизация доказавших свою эффективность способов и инструментов работы

2008–2012 годы. Во времена Советского Союза промышленная политика, которая представляла собой набор стратегических и оперативных методов, а также средств непосредственного, прямого руководства промышленными предприятиями, осуществляемого органами власти, являлась неотъемлемой составной частью системы государственного руководства экономикой страны.

Однако, как только Россия приступила к рыночным преобразованиям, промышленная политика подверглась отрицанию – как интеллектуальному, теоретическому, так и практическому. В течение более десяти лет промышленная политика как целенаправленное регулирование промышленного сектора экономики фактически отсутствовала в деятельности Российского государства. В начале «нулевых» промышленная политика была частично реабилитирована – о ней стало возможно рассуждать в позитивном ключе, и это не вызывало немедленного отпора. А где-то с середины минувшего десятилетия она стала одним из официально признанных основных направлений деятельности правительства.

В СССР государство через органы своей исполнительной власти осуществляло прямое руководство всеми объектами энергетики и промышленности. Учитывая высокую степень централизации политической власти, финансовых, материальных ресурсов, промышленная политика сводилась тогда преимущественно к контролю над осуществлением принятых на самом верху решений. Хотя и в те времена на верхних этажах власти шла острая борьба между отраслями и секторами за приоритетное внимание государства, обеспечивающее приоритетное выделение ресурсов. Иное дело, что это была борьба преимущественно кулуарная, невидимая, протекавшая вне публичного пространства, а потому она представала, вроде бы, и не как политика, которая по самой своей природе есть равнодействующая разнонаправленных векторов, а как набор доведенных до хозяйственников готовых решений, спущенных сверху установок.

Промышленная политика в полном и точном смысле появляется и необходима там, где действует множество властных сил, претендующих на осуществление функции управления. Никто не может принять решения единолично. Необходимо начинать процедуру переговоров, согласований, выработки скоординированных решений, учитывающих позиции всех заинтересованных сторон.

Размышляя над тем, почему промышленная политика вынуждена была пройти двойной виток спирали, я в итоге пришел к выводу, что здесь, скорее всего, сказалось взаимодействие разнонаправленных факторов.

Фактор первый, субъективный, – радикализм немалой части тех, кто готовил российские реформы идейно и теоретически, переводил их на язык нормативных правовых актов и управленческих решений, претворял в практические действия органов власти. Речь идет об искреннем, глубоком переосмыслении прежних воззрений, об интеллектуальном прозрении, сопровождающемся жаждой скорых решений и немедленных преобразований. В результате, подчас вместе с водой выплескивался и «ребенок», объявлялись устаревшими или, в принципе, неверными подходы, методы, инструменты управления, которые, как в дальнейшем показывала практика, доказывали свою жизненность, плодотворность.

Таким выплеснутым вместе с водой «ребенком» оказалась промышленная политика, понимаемая как активное и целенаправленное влияние государства на процессы, которые происходят в сфере промышленности и энергетики. Ее изъятие из управленческого арсенала государства произошло в значительной мере по идеологическим причинам. С самого начала реформ не только в экспертном сообществе, но и среди немалой части предпринимателей, промышленников, представителей власти, в том числе высокого и очень высокого уровня, доминировало мнение, что любые попытки государства влиять на развитие промышленности являются излишними и даже вредными. Считалось едва ли не аксиомой, что грамотно осуществленные институциональные реформы и создание здорового делового климата – это все, что нужно для того, чтобы отечественная промышленность обрела высокую и устойчивую динамику развития, новое, инновационное качество роста, стала конкурентоспособной как на внутренних, так и на внешних рынках.

Формированию отрицательного отношения к промышленной политике способствовало и то, что в 1990-е годы деятельность государства в сфере управления промышленностью сводилась к предоставлению субсидий и льгот отдельным предприятиям, сумевшим «продавить» соответствующее решение в органах власти. Это делалось в отрыве, а подчас и вопреки долгосрочным интересам отечественной промышленности, вне связи с реальностями российской и мировой экономики.

Фактор второй, объективный. Ближе к середине первого десятилетия нового века термин «промышленная политика» постепенно перестает быть жупелом. Отношение к промышленной политике меняется в лучшую сторону, притом как со стороны деловых кругов, так и органов власти и управления.

Хотя должен прямо сказать: правомерность и эффективность промышленной политики как деятельности власти по управлению развитием промышленности и энергетики страны, как формы активного воздействия государства на экономику и поныне признается не всеми. У промышленной политики есть оппоненты, в том числе убежденные, непримиримые. Они есть среди ученых, специалистов, в предпринимательских кругах, в том числе среди руководителей крупных компаний. Есть оппоненты и в структурах власти. И все же, коренной сдвиг в умах, в политике, в управленческой деятельности государства произошел. Этому способствовали следующие объективные процессы:

• успехи в достижении макроэкономической стабилизации – главной цели экономической политики государства, последовательно проводившейся Правительством России. В бюджете появились ресурсы, которые государство могло позволить себе направить не только на первоочередные нужды, но и на реализацию стратегических программ, долгосрочных проектов;

• осуществление государством ряда мер по регулированию ТЭК, что, с одной стороны, убедительно продемонстрировало продуктивность самой политики государственного регулирования конкретных секторов и отраслей экономики, а с другой – создало возможности перераспределения инвестиционных ресурсов в пользу других секторов, включая обрабатывающую промышленность;

• положительные изменения в российской промышленности. Во многих отраслях появились сильные игроки, осуществляющие инновации, применяющие современные управленческие технологии, выпускающие конкурентоспособную продукцию.

Как показывает опыт, для осуществления требующихся отечественной промышленности структурных изменений и технологической модернизации одних лишь институциональных реформ и создания благоприятного макроэкономического климата оказывается недостаточно. Эти факторы должны были быть дополнены реальным и действенным участием государства в решении задач структурного, инвестиционного и инновационного характера, иными словами, должны быть дополнены мерами промышленной политики.

Данный вывод подтверждается опытом многих других государств, решавших или решающих задачу, сопоставимую с той, которая стоит сейчас перед Россией. В тех странах с развивающимися рынками, где власть предпочитает не вмешиваться в экономику, национальные компании проигрывают в конкурентной борьбе крупным компаниям ведущих государств, транснациональным корпорациям, так как те обладают гораздо более мощными человеческими, технологическими, производственными, финансовыми ресурсами. И, напротив, государства, которые проводили политику регулирования промышленности (Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай и др.), добились ощутимых успехов в ее развитии, прежде всего, в развитии высокотехнологичных отраслей.

Таким образом, к 2004 году стало очевидно: Россия вышла на рубеж, когда имевшиеся ресурсы динамичного роста фактически близки к исчерпанию. Для того, чтобы уверенно идти дальше, осуществить намеченные высокие цели, приблизиться в исторически приемлемые сроки к уровню экономического и социального развития ведущих государств, необходимо провести диверсификацию экономики, ориентированную на превращение промышленности, прежде всего, ее обрабатывающих отраслей в главную движущую силу экономического роста. А для этого – перевести промышленность на инновационный тип развития, осуществить структурные изменения, которые сделают ее динамично развивающимся и конкурентоспособным сектором российской экономики. В этом суть, смысл, содержание промышленной политики Российского государства.

Промышленная политика – слишком важное для страны, для общества дело, для того, чтобы здесь оставалась какая-то невнятность в подходах, принципах, методах, недостаточность или сбивчивость информации о принятых решениях. Пусть и не непосредственно, но в конечном итоге промышленная политика затрагивает каждую семью. Можно сказать, что она выполняет функцию информационного связывания государства и общества, без чего невозможен реальный контроль граждан над властью.

Стратегия как инструмент промышленной политики

Не могу не вспомнить, как мой давний товарищ, Герман Греф, ярый сторонник институционального, косвенного подхода к регулированию экономики, говорил в запале спора: «Я думал, ты порядочный человек, а ты такое несешь… Я даже не верю, что это ты говоришь». Сейчас это выглядит весьма забавно. А тогда это был бой. Жар дискуссий оказался небесполезным. Иначе мы не смогли бы за относительно короткий отрезок набрать такой инструментарий для действия, и все это тянулось бы достаточно долго.

В итоге появилась расстановка приоритетов, и мы смогли понять, почему должны быть «первым делом самолеты». А с другой стороны, появилась концепция формирования корпуса долгосрочных стратегий.

На стратегиях необходимо остановиться подробнее. Поскольку сегодня мысль о том, что разработка стратегии непременно требует корпоративной интеграции, возникает у некоторых ответственных персон, когда они видят результаты стратегирования и интеграции по нескольким отраслям и решают, что перенос подобной схемы на другие, может и там дать аналогичный результат.

Интеграция и стратегирование – два разных процесса развития отрасли

Не надо думать, что процесс определения перспектив и постановки дальних целей, иначе говоря процесс стратегирования, обязательно приводит к интеграции отрасли. Это не так. Мы разрабатывали стратегии развития для многих отраслей, где вообще не требовалось корпоративного переустройства. Пример, цветная металлургия. Мы не занимались консолидацией алюминиевой отрасли. То же самое происходило в черной металлургии, фармацевтике, лесной промышленности.

Перед нами не стояло задачи корпоративного интегрирования во что бы то ни стало. Стояла задача: наметить перспективу и подготовить стратегию развития. И по каждой отрасли, как правило, было два действующих участника: реальная власть, которая занялась стратегированием, и бизнес, который либо есть в этой отрасли, либо его в ней практически нет. Поэтому, там, где он есть, приходилось управлять, а не руководить. Поскольку уже были игроки на этом поле, у которых имелось собственное целеполагание, и нужно было из всех имевшихся у них целей выбирать те, которые не являются противоречащими и конкурентными друг для друга, с одной стороны, но при этом дают друг для друга синергию и отвечают национальной цели, с другой. И единая цель, с разделенными рисками и сложенными возможностями, составляет суть стратегии и, самое главное, ее реализации. Условно можно назвать это «интеграцией целей». Но не физической интеграцией корпоративных «тел». В последнем случае нужно было бы брать на себя не только интеграцию целей, но и всего остального: рисков, ответственности, ресурсов.

Только для некоторых из четырнадцати отраслей, для которых мы разрабатывали стратегии, требовалась корпоративная интеграция. Это, например, три подотрасли авиастроения: самолеты, вертолеты и двигатели, которые на российском внутреннем рынке никак не выживают. Им нужен глобальный рынок, нужны серьезные объемы продаж, чтобы они как высокотехнологичные отрасли состоялись. Китайцам в этом плане повезло. Их внутренний рынок позволяет, если не конкурентную, то хотя бы монопольную структуру в авиастроении поддерживать.

Для целого ряда отраслей тема корпоративного интегрирования была вообще индифферентна. Потому что там так сложилось, что их дальнейшая судьба была связана не столько со слияниями и поглощениями внутри страны, но изначально с формированием их как транснациональных. Они уже начинали поглощать кого-то за пределами страны, на глобальном рынке. Так уж он устроен. По такому тренду работают «алюминщики» и другие «цветники»: «золотари», «медники» и так далее. Немного не так, но очень похоже, у «черных» металлургов. Они теперь должны быть привязаны к рынкам и финишные переделы должны удерживать при этих рынках.

Интеграция отраслей – «финишеров» и «комплектаторов» мирового уровня

Необходимость интегрирования и структурных преобразований при формировании стратегий развития появлялась, как правило, для тех активов, которые носили в то время статус стратегических. То бишь, запрещенных к приватизации, находящихся под государственным управлением, при этом зашедших в полный тупик в своем развитии и финансовом состоянии. До которых руки не доходили, но разруха которых была уже на краю. Там структурные преобразования опирались на государственные активы. Хотя были и частные акционеры – миноритарии. Но это были минимальные проценты во всех историях интегрирования.

Нужна была перекомпоновка государственных активов, которые чиновники не выпускали из стратегических, но при этом не знали, что с ними делать, с одной стороны, и которые, с другой стороны, относились к давно глобализованным сферам бизнеса. Для этих отраслей стратегирование должно было сопровождаться процессами корпоративных преобразований. Вот так и появились ОСК, ОАК, ОДК, «Вертолеты России» с элементами частного участия. Иначе говоря, интегрированные структуры появлялись в результате разработки стратегий, когда становилось понятно, что без структурных преобразований и интеграции стратегии нельзя реализовать.

Когда разработанные стратегии дали возможность ясно взглянуть на ситуацию, оказалось, что структурные преобразования нужны, в том числе и для того, чтобы разрушить некоторые уже сложившиеся структуры. Они, в основном, были построены по принципам вертикальной интеграции, когда от руды до финальной продукции корпорация пыталась держать у себя все. Все типы технологий и компетенций и все типы переделов. И поэтому любой самолет или двигатель в такой структуре всегда будет золотым. Потому что все нужно держать у себя, чтобы его сделать. И понятно, никакой конкурентоспособности, да еще при наших масштабах рынка, у этого самолета не будет. Когда формировалась авиационная отрасль, стали возникать разные по типу структуры, которые были необходимы для нормального функционирования. То же самое происходило в судостроении или производстве бронетехники.

Создавались корпорации-финишеры: ОАК, ОДК, ВР, перед которыми стояла главная задача – сохранить функцию и компетенцию системного интегратора. Они должны быть в состоянии замыслить, спроектировать и произвести тот продукт, который завтра победит на рынке. Держать и владеть продуктом можно только через владение проектно-конструкторскими разработками. Но нужно было не только сделать проект, но сделать его в той технологии, которая позволяла бы завтра, опустившись чуть ниже с уровня замысла, включить на полную катушку все технологические инструменты, а далее – инструменты конкуренции, которые позволят продукту быть самым лучшим. Поэтому собирать изделие, в том числе, из элементов, которые поставляют не связанные с тобой структуры.

Ты можешь собрать самолет, потому что ты держатель замысла, ты понимаешь все риски, и можешь сказать, у кого ты возьмешь крыло, у кого ты возьмешь двигатель, у кого ты возьмешь авионику, у кого ты возьмешь шасси и т. д. Компетенция интегрирования является самой главной у финишера. А вот металл варить или алюминий катать, это может уже кто-то другой. Или авионику, да и те же композитные детали делать.

Поэтому стали создаваться другого типа структуры, которые должны были удерживать технологическую компетенцию. Как правило, горизонтальную. Интегратор – это самолет, а вот композиты из углепластика – это «горизонтальная» технологическая компетенция, которая может работать на самолеты, на вертолеты, на ракеты, на пароходы и так далее. То же самое относится к производству авионики, которое обеспечивает не только самолеты и вертолеты, но и другие сферы применения.

И таких активов, «разбросанных по полю», было много. Чтобы работать с технологическими компетенциями и поддерживать этот уровень, специально было сформулировано и принято решение по созданию «Ростехнологий». Эта корпорация появилась для того, чтобы запустить процесс формирования структур, обеспечивающих развитие технологических компетенций. Конечно, и государство могло бы эту работу делать, но у государства очень сложный механизм принятия и согласования решений. И когда имущественные решения должны пройти через указы, приказы, распоряжения, постановления и Бог знает, что еще, то по дороге все активы могут растеряться.

Мы считали, что корпоративная форма консолидации всех этих активов удобнее и проще. И мы передавали все эти предприятия с уровня Минпромэнерго на корпоративный уровень, рассчитывая, что решать задачи можно будет эффективнее и быстрее. Поскольку корпоративный, или бизнес-уровень управления дает возможность выступать не психотерапевтом, как государство, но хирургом, который спасает жизнь. Поэтому «Ростехнологии» стали конструктором, в который были переданы проекты 19 интегрированных структур и более 400 предприятий к ним, из которых должны были формироваться эти интегрированные структуры строго по технологическому принципу. Они не претендовали на функцию финишеров. Они были и должны были оставаться поставщиками второго и третьего уровня – комплектаторами. И они заранее должны были понимать, что производителя самолета или вертолета – системного интегратора – государство будет поддерживать на своем рынке или на внешнем рынке, потому что это есть лицо государства. Но то, что должно быть в правом глазу у этого лица – будет выбирать системный интегратор. В противном случае он не сделает эффективную машину, которую можно продать на мировом рынке.

Государственно-частное партнерство

Когда началась дискуссия по поводу того, что такое стратегия, то первый вопрос был о целеполагании. А при постановке целей нужно было четко обозначить, кто является носителем и каких интересов. Поскольку движущими силами и игроками в этом деле являются разные типы структур: государственные и частные, была зафиксирована простая конструкция – стратегия является продуктом государственно-частного партнерства, в котором нужно достичь непротиворечивого триединства:

• единой цели, приемлемой для государства и бизнеса;

• системы разделения рисков;

• и системы консолидации и концентрации ресурсов.

Такая конструкция и лежит в ядре каждой из стратегий, которые были разработаны и приняты за прошедшие восемь лет. Следующий этап разработки стратегии – оценка позиции отрасли на рынках – внутреннем и глобальном. Как национальный рынок включен в глобальный, достаточен ли он для того, чтобы обеспечить развитие, каковы конкурентные преимущества российских игроков, чего им не хватает для усиления позиций. Далее вырабатывались конкретные инструменты государственного воздействия.

Схема метода

Суть нашего метода стратегического планирования (всего за прошедшие годы было подготовлено полтора десятка стратегий и стратегических документов) представлена на организационно-деятельностной схеме (рис. 13), которой мы пользовались для разработки стратегий.

В каждом конкретном случае мы различаем:

• «ситуацию 2004», в которой мы получили ТЗ и принялись за аналитику и проектирование;

• цели и горизонты, которые были согласованы и обозначены;

• направления наших действий;

• организацию работ и набор инструментов (организационных, финансовых, законодательных), которые были применены;

• сдвижки, которые происходили в сферах деятельности, подлежащих стратегическому развитию;

• новую ситуацию (2011), которая требует уточнения направлений усилий и разработки новых инструментов.

Руководство, управление и политика в сфере промышленности

Метод нашей работы определяют общие схемы, лежащие на высоком уровне абстракции. Это понятийные различения, которые позволяют расставить акценты, квалифицировать ситуации и события, сделать принципиальные выводы на перспективу. Накопленный за последние годы опыт размышлений заставил меня по-новому взглянуть на проделанный путь. Существо дела лучше видится, когда становишься мудрее. Появляется возможность для обобщений, формулируются мысли, которые раньше просто не могли появиться. Несколько таких мыслей-различений, которые сегодня кажутся мне важными, я хотел бы передать следующим поколениям управленцев.

В частности, это важнейшее различение руководства, управления и политики.

Эти три понятийных фокуса нам нужно было удержать и, должен вам сказать, очень важно, ребята, на каком-то этапе, рефлектируя, понимая и так далее, не упускать из виду и различать в том, что происходило, разные типы деятельности – руководство, управление и политику. С учетом всей глубины и сложности ситуации: развал промышленности – интеграция в новых формах – государственно-частное партнерство и прочее. Когда вы будете работать, вам понадобятся очки, чтобы понимать: вот здесь мы занимаемся политикой, а вот здесь должно быть реальное управление и практическое руководство.

Ни одно управленческое решение и руководящее постановление не могло быть подготовлено и принято вне конфликтов и противоборства самых разных позиций, интересов и людей, их носителей. И, естественно, реальных политических сил, выразителями воли которых были позиции, интересы и люди. Для меня очень важно, что эти различения выстроены не абстрактно теоретически, но выстраданы, как бы это мягче сказать, на «собственной шкуре».

Для нас участие в реальной политике стало очевидным, когда мы отрабатывали концепцию государственно-частного партнерства (ГЧП). Планировали выход в рамках этой политики со всеми участниками партнерства на формулирование единой цели, несмотря на то, что у каждого свои интересы. Корпоративные цели должны были уступать место этой единой цели. А дальше следовала попытка сделать две вещи: объединить усилия и разделить риски. Долгосрочные риски должно было брать на себя государство, а бизнес мог в этой связке выстраивать свои проекты развития с реальной доходностью. Такого рода попытки были сделаны и инструменты сложены.

Во время кризиса (2008–2010) мы прошли «проверку на вшивость» этой концепции и выстроенных на ее основе четырнадцати стратегий развития разных отраслей промышленности. Нам многие говорили: надо пересматривать стратегии, потому что кризис! А мы отвечали: ну, почему, какое это имеет отношение к стратегии. Нам говорили: давайте посмотрим, насколько эти стратегии оказались устойчивыми к кризису. Вот вы обещали к 2012 году, например, 134,5, а получилось 128,4. Мы отвечали: ну и что? И вот когда стали внимательно смотреть, то оказалось, что все стратегии абсолютно устояли перед кризисом. Ни одна цель, ни одна задача не поменялись, не утратили своей приоритетности или очередности. Какие-то оценки изменились в плане пересмотра рисков. Где-то надо было перегруппировать силы.

Теперь мы можем спокойно утверждать: почему в условиях кризиса нам легко было формулировать антикризисные меры и получить немало средств на эти меры – потому что понятно было, куда эти средства направлять, чтобы в данной стратегии продолжить движение. Имея стратегии, мы четко понимали, что в автопроме вкладывать надо вот сюда, и тогда процесс будет продолжаться. А в металлургии вот этим надо заняться и больше ничем. Например, поддержать по кредитным историям основных инвесторов на короткий период, никого не задвигая на путь огосударствления, и не беря на себя полную ответственность за активы. Хотя дурных голов, вот этих самых «руководителей», с пониманием промышленной политики как инструкции по руководству промышленностью у нас было и есть, хоть отбавляй. И они не перестают причитать: им же все равно надо помогать, вот мы их активы себе заберем, и они заживут! Скажем им, как надо делать, и все у них заработает!

Историческая реконструкция с выходом к понятию

Есть общие понятия, на которые мы опираемся, но есть и прикладные, заданные спецификой и обстоятельствами нашей деятельности. Я пользуюсь общим понятием политики, которое заимствовал у Г. П. Щедровицкого:

«Политика – это столкновение двух или нескольких систем, когда они пытаются взаимно управлять друг другом и когда захватывают друг друга с претензией на управление, но оказываются не в состоянии этого сделать. Между ними развертывается конфликт и противоборство. И вот когда наступает взаимное понимание, что каждая хочет управлять и каждая не может, они переходят к политической деятельности, и тогда начинается другая работа, более сложная, чем руководство и управление».

Управление процессами развития в промышленности

Исходная точка в конструкции поля деятельности – «клеточка» или объект, который лежит в основании нашей деятельности. Такими объектами для нас были группы отраслей, отрасль или сфера деятельности, остатки и части которых требовалось проанализировать и дать им точно дозированный и в нужное место «пинок к развитию». Чтобы прояснить основания для принимавшихся решений, нужно выделить, как минимум, четыре типа объектов, с которыми нам приходилось иметь дело.

Во-первых, это стратегические отрасли, где мы сохраняем компетенции системных интеграторов и финишеров – предлагаем на мировой рынок свой конкурентоспособный продукт – и остаемся в группе мировых лидеров. Это, в первую очередь, авиастроение, вертолетостроение, авиационное двигателестроение, судостроение…

Во-вторых, это отрасли, которые выступают поставщиками второго и третьего уровней для отраслей-финишеров. Их функция – поддержка существующих и разработка современных технологий изготовления: композитов, специальных сплавов, элементов авионики… Они работают не только на наши ведущие отрасли-финишеры, но и на широкий спектр других, где продукты соответствующих технологий широко востребованы.

В-третьих, это отрасли, которые также должны конкурировать на мировом уровне, но не имеют необходимых для этого традиций, разработок и компетенций. Они должны, при помощи государства, стать полноправными участниками глобальных производственных цепочек, привлекая на нашу территорию и осваивая современные исследовательские, инженерные и технологические компетенции. Очевидные примеры здесь – автомобильная промышленность, фармацевтика, транспортное машиностроение, лесопромышленный комплекс.

В-четвертых, это отрасли, которым повезло производить продукт, изначально востребованный на мировом рынке. Это, к примеру, черная и цветная металлургия.

По первому типу – авиастроение, двигателестроение и судостроение. Основные активы этих отраслей были собраны в четыре корпорации: «Вертолеты России», ОАК («Объединенная авиастроительная компания»), ОДК («Объединенная двигателестроительная корпорация») и ОСК («Объединенная судостроительная корпорация»). Они требуют твердой руки жесткого руководителя. Он должен действовать в соответствии с проектом, где обозначены четкие продуктовые («прорывные проекты») и финансовые цели (превращение отрасли из вымогателя бюджетных средств в эффективный – прибыльный – бизнес). На этом типе объектов, и на этом этапе их развития, должны употребляться преимущественно инструменты руководства: приказы, кадровые назначения, прямые бюджетные вливания и т. п.

Подобных структур с проработанными стратегиями на промежуточном финише (конец 2011 года) оказалось более десяти. Не буду их все перечислять и давать характеристики. Здесь мне важно другое – обозначить еще один набор инструментов – управленческих.

Так вот, для того, чтобы обеспечить создание и согласованное развитие такого количества хозяйственных субъектов нового для нас типа, нужно было:

• поставить «на конвейер» разработку Стратегий развития;

• определить формы согласования и координации бюджетной поддержки реконструкции того, что осталось, и необходимых нововведений;

• выработать адекватные правовые положения, финансовые схемы и организационные инструменты, в том числе такие, как государственно-частное партнерство (ГЧП);

• вплотную заняться программами отбора и подготовки кадров для новых интегрированных структур;

• постоянно отслеживать происходящие перемены и вносить корректировки в намеченные планы.

Чтобы удержать мысль и проиллюстрировать различение, воспользуюсь схемами. На них изображены конкретные позиции – носителей определенных интересов и программ.

Вот набросок, в самых общих чертах, объекта управленческой позиции, где множество типов отраслей – представлены в своем самодвижении на общем поле деятельности (рис. 14).

Все наши стратегии нужно различать по типу взаимодействия с миром. Есть авиапром, где мы выращиваем из себя глобального игрока. И мыслим себя финалистом (в отличие от наших футболистов). В авиапроме, двигателестроении и судостроении мы всегда в финале.

Но есть и другие отрасли. Например, автопром, где мы никогда не были в высшей лиге. И не можем сегодня себе это позволить. И поэтому мы говорим, что здесь должен работать принцип стратегического партнерства с глобальными игроками. А это означает создание таких структур и таких типов связей, которые во все цепочки создания продукта – от замысла до маркетинга – вставили бы наших представителей. Чтобы эти компетенции нашли место в нашей автомобильной промышленности. И поэтому мы вставляем сюда инжиниринговые центры. По всему миру сегодня есть около десятка центров, где разрабатываются новые платформы и новые модели автомобилей. Мы хотим стать таким же центром и включиться в глобальные цепочки создания нового продукта.

По такому же типу, но более сложно идет процесс в фармацевтической промышленности. Потому что развитие этой отрасли тоже требует выхода на мировой рынок с ограниченным количеством не только глобальных игроков, но и инновационных продуктов – «блокбастеров». И поэтому на исследовательских этапах создания таких продуктов государство до 75 % рисков в нашей Стратегии развития фармацевтики берет на себя.

Особый тип – металлурги. Там нет нужды в государственной ресурсной подпитке, там нет структурных преобразований сверху. Там есть совместное понимание рисков, которые существуют. Им, например, очень важно донесение до менеджмента политик, которые будут работать в отраслях, – потребителях их продукции. И они ждут от государства, что их будут защищать от «негодяев» – конкурентов, которые хотят залезть на их рынок.

Политика как поле боя и «окружающая среда» разработки cтратегий развития отраслей промышленности

Что бы мы не делали, возглавляя Министерство промышленности, это и будет промышленная политика – такой тезис озвучивали мои коллеги, когда мы только начинали складывать поле деятельности и вырабатывать инструменты для действия. Пространство политики, хотя и надстроено над полем организации деятельности, но много чего в деятельности определяет. Если и не напрямую, то косвенно, за счет взаимодействия и коммуникации активных игроков этого пространства. Инструменты, которыми надо владеть в этом пространстве, совершенно особые: понимание других позиций, способы выражения своих интересов и целей, воля и способность к убеждению в своей правоте.

Однако извне пространство политики выглядит как «коммуникативное месиво». Ситуация состоит в том, что здесь высказывания ответственных игроков – политиков, завязанные на организацию деятельности или, как иногда говорят, «реальная политика», непосредственно соседствуют с абсолютно безответственными «месседжами» многочисленных пользователей современных возможностей средств массовых коммуникаций.

Для общей характеристики содержания этого месива как нельзя лучше подходит модель «фельетонистической эпохи» (Г. Гессе «Игра в бисер», 1943):

«…пустопорожняя болтовня, инфляция слова, когда знаменитого химика или пианиста спрашивают, например, каково его мнение о тех или иных политических событиях; популярным актерам, балеринам, спортсменам, летчикам задают вопрос о причинах финансовых кризисов и т. п. Единственно важным при этом полагалось сочетание громкого имени с актуальной темой».

Поле нашей деятельности условно разделено на два слоя (рис. 15). Внизу слой организации деятельности и практики принятия решений. Стратегии выстроены так, чтобы имели перспективу работающие активы: инфраструктуры, предприятия, города.

А в верхнем слое обозначено виртуальное пространство или медиа пространство. Вся работа теоретиков экономизма происходит в нем. Кризисы конструируются и организуются именно в этом пространстве. Поскольку здесь создаются рисковые финансовые схемы и считаются макроэкономические показатели. А вот для людей, которые организуют производство и работают на заводах, мало что меняется. Им нет дела до кризиса.

Позиции в публичном пространстве обозначены, но давать оценки действиям действующих еще коллег – дело рискованное. Я не стану выдергивать сюжеты, с какими-либо персонами. Сейчас особые времена и это могут принять за конъюнктурные рассуждения. А за мной этого никогда не замечалось. Кроме того, политика – не способ выяснения отношений, но инструмент отсеивания вопросов – второстепенных, мелких – которыми не должно заниматься Правительство.

Политика, точно по понятию, состояла в том, что нужно было собрать и сориентировать в нужном направлении деятельность множества серьезных персонажей: руководителей федеральных структур, региональных «князей», хозяев крупных бизнес-структур и финансовых учреждений, отвечающих за свой конкретный участок и, в конечном счете, за общий успех в реализации принятых решений в пространстве организации деятельности. А для этого требовалось организовать содержательную коммуникацию и понимание всех этих, совершенно разных, людей. Проводилось множество рабочих встреч, проектно-аналитических сессий по самым важным и непонятным темам. И это была кропотливая и многотрудная работа, которая, как правило, всегда остается незамеченной.

Полученный здесь опыт очень пригодился в ходе работ по проектированию инфраструктуры Глобальной энергетической безопасности. Это была политика в ее рафинированных проявлениях. Пришлось взаимодействовать с руководством Еврокомиссии, лидерами стран – экспортеров газа, лидерами стран – экспортеров нефти (ОПЕС), руководством международных организаций – ЮНЕСКО, МЭА.

Сегодня можно говорить о трех подходах к промышленной политике. Первый: не может быть никакой промышленной политики, может быть только экономическая, а все остальное – частные производные. И не лезьте вы в эту историю.

Второй подход: ничего у вас не получится. Промышленностью нужно заниматься руками и конкретно. Просто брать за руку и вести – руководить. А когда спрашиваешь, как? Говорят: национализировать, пусть все будет наше. А мы будем сидеть наверху и спускать цели, задачи. Нормальная, понятная армейская система, когда никто не имеет права на целеполагание. И нужно еще действовать по Уставу. Тебе сказали «что», тебе сказали «как». Вопрос «зачем?» воспрещен.

И есть третий подход, который мы пытались тихо реализовать, поскольку пиар для нас был всегда не самым важным в жизни. Хотя окружение меня всегда пыталось убедить: важно не то, что ты делаешь, важно то, что и как об этом говорят. Но мы содержательно пытались провести некую третью линию, выстраивая новые инструменты или наполняя свою деятельность инструментами достойными того.

Послесловие, переходящее в план дальнейших действий

За восемь лет работы над проектированием и воплощением в жизнь промышленной политики России нам удалось сделать немало. Речь идет не только о материальных сущностях, данных нам в ощущениях: новых производственных комплексах, новых продуктах, новых моделях работы российских компаний в глобализованной высококонкурентной среде.

Не менее важен и другой аспект. Как известно, по мудрому замечанию булгаковского профессора Преображенского: «разруха не в клозетах, а в головах». И преображение реальности надо начинать именно отсюда. Безусловно, это самая сложная и самая растянутая во времени задача, которая не укладывается в жесткие проектные рамки деятельности того или иного министерства. Но именно ее решение, в не меньшей степени, чем налоговая политика или стоимость кредита, определяет успех в деле управления развитием сложноорганизованных комплексов, будь то инфраструктура или отрасль промышленности.

Наша команда не претендует на лавры создателей новой ментальности в российской индустрии. Тем не менее, существенные позитивные изменения в этой сфере, по моему глубокому убеждению, не в последнюю очередь являются продуктом нашей совместной с коллегами, партнерами и оппонентами работы.

Снятие ограничений на системное мышление привело к пониманию того, что промышленная политика должна быть областью постоянного внимания государства, и она должна быть системно организована. А последовательное прагматичное взаимодействие власти и бизнеса, основанное на выработке общих целей, объединении усилий и разделении рисков, возможно. Это представляет для меня высокую ценность.

А. Г. Реус

Картина мира современного управленца

Реус Андрей Георгиевич – доктор экономических наук.

В 1988 году стал участником методологического движения во главе с Г. П. Щедровицким. Продолжает развивать идеи своего Учителя: сегодня является руководителем Методологической школы управления. Автор публикаций об управлении знаниями.

С 1994 по 1998 годы занимал позицию финансового директора Тольяттинской академии управления. В 1998 году начал работу в команде В. Б. Христенко. Работал руководителем секретариата вице-премьера Правительства РФ, заместителем Министра промышленности и энергетики РФ. В течение 5 лет возглавлял ОАО «Объединенная промышленная корпорация "ОБОРОНПРОМ"». В настоящий момент является генеральным директором НП «Евразийский центр интеграционных исследований и коммуникаций».

Введение

По первоначальному замыслу эта часть монографии должна была быть рефлексивным описанием «кейса» моей деятельности во главе ОАО «ОПК Оборонпром». Но повторять или ужимать уже написанные тексты показалось мне делом неблагодарным. И поэтому рефлексия «кейса» вылилась в следующий текст, во многом спровоцированный английской версией нашей монографии и ее судьбой.

Речь идет о нашей монографии, изданной в 2014 году в Великобритании («Methodological School of Management» – Bloomsbury Information Ltd.) на английском языке. Она попала в шорт-лист международного конкурса литературы по менеджменту. (В 2013 году мы опубликовали эти же материалы в развернутом виде в серии из восьми монографий «Методологическая школа управления» в издательстве «Альпина Паблишер»).

Что могло привлечь внимание дотошных и амбициозных англичан к этой работе? Скорее всего, это стремление работать в системном подходе, на мировом уровне с применением наиболее эффективных на сегодняшний день технологий управленческого мышления. И рефлексивный анализ живой практики, далекий от академических учебников по менеджменту.

Ситуационный анализ

Мы наблюдали, как за последние 25 лет смена представлений об устройстве хозяйства – от работавших много десятилетий административных схем управления «единой фабрикой» к рыночным схемам «экономического равновесия», проделанная быстро и достаточно болезненно, без учета наличных реалий, ресурсов и кадрового корпуса, постепенно привела к тому состоянию российской экономики, в котором она сегодня и пребывает.

Мы считаем, что в основе хозяйственно-экономической политики России должны лежать, в широком смысле, инженерный или системный подходы плюс использование и разработка современных технологий управленческого мышления и производственных технологий. Речь должна идти о масштабном трансфере технологий и способности их разрабатывать и применять. Финансовая политика Государства должна задавать объемлющие рамки и инструменты управления (в рамках мировой и российской финансовых инфраструктур) по отношению к процессам функционирования и развития хозяйства (или того, что принято называть «реальный сектор»). Мы считаем, что стратегия вхождения в мировую финансовую и производственную инфраструктуру должна быть четко артикулирована.

Мы начали обсуждать эту тему в статье, опубликованной в 2009 году («Опыт формирования и реализации промышленной политики. От системных форм мысли к созданию систем управления». В сборнике «7 нот менеджмента», Москва, Эксперт РА, 2009). И сейчас подтверждаем правильность сделанных нами тогда выводов.

Обобщение накопленного опыта – выстраивание стратегического видения

В статье 2009 года мы попытались обобщить и представить свой опыт государственного управления, когда работали в команде, где лидером был Виктор Борисович Христенко.

• В ситуации дефолта 1998 года мы занимались поддержкой и развитием общегосударственных инфраструктур.

• В 2003–2007 в Минпромэнерго разрабатывали около 15 Стратегий развития различных отраслей (большая часть из которых реализуется с той или иной степенью успешности).

• В поисках Стратегий на 15–30 и более лет вперед мы нарабатывали схемы организации работ и пополняли инструментальный шкаф управленца, используя, в частности, инструменты системного подхода.

Концептуальные разработки по созданию многих из этих инструментов были проделаны в России и за рубежом (от Богданова А. А. до Щедровицкого Г. П., и от Л. Берталанфи до Р. Акоффа, и множеством других авторов – в статье всего не перечислишь), но не были приняты у нас к широкому употреблению, за исключением периода индустриализации. Сделано было много, но мы сегодня не можем похвастаться эффективными реализациями. В то же время, они нашли практическое применение и показали высокую экономическую эффективность (прошли «обналичивание») на Западе.

Опыт реализации стратегий в ОАО «ОПК Оборонпром»

В 2007 году я пришел на место руководителя ОАО «ОПК Оборонпром». Передо мной была поставлена задача вывести на IPO (привлечь капитал с мирового финансового рынка) компании Вертолеты России (ВР) и Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК).

Что значит «вывести на IPO»? Это вроде бы не стратегия, но очевидный целевой ориентир. А стратегией в данном случае являлась интеграция этих компаний в мировую финансовую и производственную систему. Потому что на IPO можно выходить только в том случае, когда организационно и технологически ты готов к признанию твоей компании быть элементом той системы, в которую ты хотел бы интегрироваться. В то время – 2007 год – в нашей стране это всячески поощрялось.

Началась работа, и первый, самый характерный пример был связан для меня с работой над двигателем SаМ 146. Эта работа, начатая в НПО «Сатурн», была, наверное, тогда самой важной для российского двигателестроения. Она была организована в кооперации с французской компанией SNECMA. Французы делали горячую часть, а мы холодную. Но это одно изделие, и поэтому организация работ, технологии, финансовое обеспечение и другие вопросы должны были решаться идентично. Когда двигатель выходит на рынок, он сертифицируется. И значит, нужно пройти международную сертификацию конструкторских подразделений, производственных подразделений, сервисных подразделений, системы подготовки персонала и так далее. Весь цикл – от зарождения концепции до появления изделия на рынке – подлежит нормировке. И это технология, которая должна строго соблюдаться. Был достаточно длительный процесс срабатывания французской и российской систем организации работ.

Очень важным для меня тогда стало знакомство с системой stage gate. Первый семинар по этой теме мы провели совместно с Михаилом Аслановичем Погосяном. Он вел тогда работу над Суперджетом, которая требовала широкой кооперации с мировым сообществом авиапроизводителей. Это предъявляло определенные требования к организации работ. И если программа работ не оформлена по технологии stage gate, то ни финансисты, ни производственники, ни потребители не понимают возможностей продукта и его перспектив на рынке. Мы тогда еще не относились к этой системе как к определенной технологии мышления.

Когда мы занялись совершенствованием наших производственных систем, то, конечно, обратились к технологии «бережливого производства» или TPS (Toyota Production System). Было много попыток внедрения этой системы в авиапромышленности, но не было эффективных. Схемы переноса опыта не были промыслены, хотя у Олега Дерипаски кое-что получилось на алюминиевых заводах, ГАЗе и других предприятиях. Было понятно, что нам необходимо это внедрять, но внедрять по-другому.

Мы начинали с заинтересованности первых лиц и их непосредственного участия в процессе внедрения. И это стало далее нашим главным принципом. Мы набрали для внедрения TPS опытных людей, прошедших хорошую школу на предприятиях алюминиевой промышленности и в автопроме. И у нас был хороший пример – французы, с которыми мы взаимодействовали достаточно долго. Был пример итальянцев, пример американцев. Вот отовсюду, где можно, мы и «надергали» нашу собственную конструкцию. Но главная сложность внедрения заключалась в смене ментальности, в смене форм организации труда и, даже, в смене форм оплаты труда. В рамках «бережливого производства» практически невозможна сдельная форма оплаты труда, которая считалась у нас верхом в обеспечении заинтересованности работников.

Весь комплекс работ, который удерживали управленцы, должен был подстраиваться под новые технологии.

Если, глядя в прошлое, попробовать расставить приоритеты, то первым я бы назвал смену продукта деятельности машиностроительной корпорации: мир уже перешел от продажи изделий (самолет, авиадвигатель, газотурбинная установка и т. д.) к продаже жизненного цикла этих изделий. И хотя в рамках корпорации были отдельные руководители и их команды, понимавшие суть этой, по сути дела, революции в управленческом мышлении, пришлось потратить массу сил и провести множество мероприятий для продвижения этой концепции. Поэтому ключевым для меня всегда был вопрос организации коллективов на перемены, которые необходимы для внедрения новых форм работы.

Таких, как переход на продажи жизненного цикла наших изделий, Lean production, Stage gate, Project management, бюджетирование и прочих. Мы искали формы, в которых можно было бы соответствующие задачи решить. И понимали, что их необходимо решать в быстром темпе.

Мы находились в конкурентной среде и видели, как продукцию нашего авиапрома вытесняют с мировых рынков. Захватывали рынки такие высокоорганизованные производства как Boeing, Airbus и другие, используя те технологии, которые нам еще совершенно чужды. И мы понимали, что либо успеем организоваться, чтобы сохранить за собой сложившиеся и захватить новые рынки, либо нас постигнет судьба наших авиастроителей. И искали соответствующие формы работы. Тогда мы не называли их технологиями управленческого мышления и не говорили об их трансфере в нашу деятельность, как об этом честно говорим сейчас.

Нам нужно было сформулировать ключевые проблемы, без решения которых этот организационный переворот невозможно было осуществить. Мы понимали, что людей, способных это делать в данный момент, совсем немного. Нужна была очень плотная коммуникация, чтобы выявить людей, способных воспринимать новое. И были найдены формы, в которых они могли бы это новое знание получить и интериоризовать. И реализовать в рамках тех стратегий, которые мы уже наметили.

Такой формой стали проектно-аналитические сессии. Был намечен целый комплекс рабочих мероприятий по использованию современных форм управления. Мы внедрили проектно-программный подход, создали Проектный комитет, создавали другие организационные формы, которые позволяли нам двигаться к решению задач. И параллельно, мы выносили для обсуждения на проектно-аналитических сессиях те проблемы, которые возникали по ходу разворачивания этой деятельности. Чтобы передавать наше понимание коллективам и получать новые идеи для решения наших вопросов. Сессии проводились тогда, когда мы понимали, что именно в этих вопросах затруднения, именно с этой ситуацией надо срочно и подробно разобраться. Мы убедились, что это есть лучшее средство для сжатия времени на разработки и согласования.

Лучшим примером является переход к продукту нового типа в вертолетостроении. Когда мы поняли, что у наших конкурентов конечным продуктом становится не сама по себе техника как таковая, а ее жизненный цикл, то оказалось, что это простое утверждение требует изменения мышления у всех специалистов. Начиная от конструкторских подразделений и кончая сервисными подразделениями. То есть, вся цепочка должна перестраиваться и работать по-другому. Есть некоторые вещи, без которых вообще не может существовать современное производство. Например, 3D-проектирование, которое надо было сразу поставить.

Нужно отметить, что тема использования цифровых технологий – одна из важнейших и достойна отдельного подробного обсуждения.

Еще один важный момент связан не только с организационной формой, но и с проблемой сохранения определенных компетенций. Одно дело, когда ты конкурируешь, имея достаточное количество компетенций, а другое дело, когда их у тебя нет. Это разные весовые категории. Мы всегда мыслили себя как представители страны, которая, с одной стороны, вливается в мировую финансовую и производственную систему, а с другой – имеет набор компетенций, позволяющий ей иметь авиацию, вертолетостроение, двигателестроение, атомную энергетику, космонавтику. И держать свои ниши на рынке.

Всегда главной является компетенция системной интеграции. И есть ряд компетенций, без которых не может существовать отрасль. В вертолетостроении это лопасти, редуктор. В двигателестроении – лопатки, камеры сгорания. То, что ты не можешь купить, но должен производить сам. А лучше всего быть лидером в этом направлении, чтобы тебя учитывали как реального игрока.

Мы работали в рамках Государственной стратегии развития авиационной промышленности, в разработке которой ранее принимали активное участие. И в рамках государственно-частного партнерства, концепцию которого отрабатывали в Минпромэнерго. И, в соответствии с этими ориентирами, направляли свои усилия по трем основным векторам.

Один вектор – это интеграция в мировую систему.

Другой вектор – восстановление компетенций и способность создавать компетенции. Они позволяют тебе, интегрируясь, сохранять свое лицо, свою самость, свою независимость. И делают тебя интересным для интеграции.

И третий вектор – это кадровые проблемы, проблемы управления, проблемы соответствия тем технологиям управленческого мышления, которые приняты на мировом рынке.

Какую сферу деятельности ни взять, она имеет сетевую форму: и в образовании, и в исследованиях, и в производстве, и в сервисном обслуживании. И думать, что ты можешь получить компетенции, опираясь на внутренний ресурс, – бесперспективно и наивно. Это хорошо видно на примере такой сферы, как информационные технологии. Нет информационных технологий вне мировой инфраструктуры. Так как нет, и не может быть, например, локальной фармацевтики. Она вся мировая. Если ты не создаешь знания, не управляешь знаниями, не удерживаешь набор управленческих технологий, если ты не способен создавать технологии, то ты просто не в процессе.

Поэтому система управления в широком смысле, развернутая вплоть до рабочего места, интеграция в мировую систему, компетенции и умение создавать и внедрять современные технологии мышления – это и есть те процессы, которые мы запустили и поддерживали со всем возможным упорством. Насколько я себя помню, все пять лет.

Некоторые выводы из проделанных работ

Технологии мышления в управленческой деятельности

В 1961 году наш учитель, Г. П. Щедровицкий опубликовал в газете «Известия» статью «Технология мышления» (http://www.fondgp.ru/gp/biblio/rus/7). Там речь шла о том, как «выделить и выразить в обобщенных правилах сокровенную сторону мышления, его приемы и способы, его технологию». И как за счет преподавания этой технологии (в рамках предмета «логика») в средней школе «резко повысить уровень освоения современных технологий мышления, вследствие чего люди начнут строить свою деятельность на знаниях методов современного мышления, и это будет означать, что техника мышления всего человечества поднимается на новую, более высокую ступень». Статья была написана в жанре предложений к Программе КПСС к очередному съезду партии.

Проблему технологий управленческого мышления мы поняли на собственном опыте, работая в системе управления корпорацией «Оборонпром», где пришлось кооперироваться с лучшими мировыми производителями высокотехнологичной продукции.

Сегодня, в ходе рефлексии и анализа реализации стратегий, мы пришли к пониманию, что у нас в стране сегодня нет системы управления адекватной для принятия решений в условиях экономического кризиса. Да и кризис, скорее, нужно квалифицировать не как экономический, но как управленческий. Методологическая ошибка на уровне существующей системы управления – замена инженерного системного подхода и соответствующих финансовых технических решений игрой экономических прогнозных кривых.

Экономизм сегодня подвергается серьезной критике в самой его цитадели – США. Не откажу себе в удовольствии привести красивую цитату. В статье «Спасти экономику от экономистов» Рональд Коуз (Ronald Coase) – лауреат Нобелевской премии по экономике, заслуженный профессор Школы права Чикагского университета – пишет: «Экономика в том виде, в котором ее сегодня преподают в университетах, имеет мало общего с управлением бизнесом и еще меньше – с предпринимательством. Степень оторванности экономической теории от повседневной деятельности человеческого общества поражает и удручает» (Harvard Business Review-Россия, апрель 2013).

Давайте обратимся к следующей схеме (рис. 16).

В верхнем левом углу представлено табло мышления управленца, на нем всего три строчки. Это системный подход, технологии мышления и предметные языки сферы деятельности или та межпредметная коммуникация, которую должен организовать управленец.

Если он работает в этих трех слоях и может соответствующие средства использовать в своей деятельности, то в конечном итоге получает то, что мы называем мыследействием. Появляется разумность в действиях и эффективность в управленческой работе. Но тезис заключается в следующем: сейчас работа подавляющего большинства управленцев лежит только в третьем нижнем слое, то есть, первые два слоя практически полностью отсутствуют.

И управленческая работа сводится к некоторым межпредметным теркам, к ним не применимо понятие «коммуникация» при отсутствии двух верхних слоев. И мы живем в мире, где идут эти предметные или межпредметные терки, в которых главенствующую позицию заняли экономисты. Тотальный экономизм вреден для принятия многих управленческих решений и может использоваться только как некий язык для коммуникации при объяснении и оценке тех работ, которые ведет управленец. Экономическая теория может обеспечивать мониторинг, диспетчеризацию и даже ситуативное реагирование на локальные провалы. Она работает в третьем, нижнем слое (см. схему 1) на табло мышления управленца.

Постановка задач на перспективу

Кому и для чего сегодня можно и необходимо использовать накопленный нами опыт стратегического планирования, соответствующее видение и инструментальный набор средств и способов управленческой работы? Тем, кто планирует и реализует большие проекты.

Это, прежде всего, «восемь столпов» российской экономики:

• атомная индустрия,

• космическая индустрия,

• авиационная промышленность,

• сфера информационных технологий,

• биотехнологическая промышленность,

• энергетика,

• логистика (транспортная инфраструктура),

• агропром (правда, мы им никогда не занимались, но помнить обязаны).

Для поддержания надежного функционирования и перспективного развития этих сфер и отраслей нужны современные системы управления, а также эффективные управленцы и организаторы деятельности (но не теоретики). Всего-то их, по нашим расчетам, нужно около 800 человек, примерно по 100 на каждую отрасль.

Эти люди должны освоить и практиковать современные технологии управленческого мышления и современные производственные технологии. Где они освоены, там есть результат. Там, где они отсутствуют, говорить о позитивных сдвигах невозможно. Мировой опыт управленческой работы на протяжении последних десятилетий был связан с реализацией системного подхода. Следствием его реализации явились технологии управленческого мышления.

А мы остались в той же ситуации, в какой были. Предпосылки к этой технологизации в России были, наверное, еще в большей степени, чем в других странах, но, тем не менее, нам этого не удалось сделать в необходимых масштабах. Поэтому трансфер этих технологий является ключевой, принципиальной задачей для современной ситуации. Он невозможен без соответствующих образовательных технологий и технологий подготовки. Можно и нужно привлекать опытных, готовых управленцев со стороны. Но этим вопрос целиком и окончательно не решить.

Инструментом для этого трансфера и для этой работы могут являться корпоративные университеты. Корпоративные университеты, существующие при крупных корпорациях и других предприятиях. На рис. 16 это обозначено как некая труба подготовки или обучения, и там есть место для корпоративных университетов, которые работают на решение ключевых, проблемных вопросов, возникающих в корпорациях и на предприятиях.

Наиболее адекватной формой освоения системного подхода и трансфера управленческих технологий мышления этим людям могут явиться корпоративные университеты крупных корпораций, подобные Корпоративному университету, до недавнего времени интенсивно работавшему в ОАО «ОПК Оборонпром».

26 сентября 2013 года в Москве состоялась торжественная церемония награждения лауреатов Премии за достижения в области управления человеческими ресурсами за 2013 год. В номинации «Корпоративный университет года–2013» победителем и обладателем Гран-При «Хрустальная пирамида» жюри признало Корпоративный университет ОАО «ОПК ОБОРОНПРОМ».

Такого рода организации уже существуют в составе многих крупных российских государственных и частных корпораций. Частный сектор более приспособлен к применению такой формы подготовки кадрового резерва. Нужно развивать практику создания корпоративных университетов на базе крупных корпораций. Это должно быть масштабное действие, поддерживаемое руководством страны. Сразу подчеркну, говоря о корпоративных университетах, мы не подразумеваем строительство кампусов, зданий и сооружений – категорически нет.

Корпоративный университет – это особым образом организованная программа подготовки персонала под задачи развития компании.

Еще раз подчеркнем: формы осмысления кризисной ситуации, которые практикуются у нас сегодня в рамках экономической теории, средневековое устройство сверху донизу органов власти – отрицают инженерно-методологический подход, препятствуют применению современных технологий управленческого мышления, а это означает отсутствие понимания современных финансовых и производственных отношений.

Начиная с 60-х годов XX века, в России вновь делаются попытки трансфера управленческих технологий мышления через систему образования (Хрущев – Терещенко, школы бизнеса и т. п.). Но мало что из этого внедрено в практику управления. Нужно решать проблему нового трансфера технологий. Не только производственных, как это происходило в 30-е годы XX века и позднее, но и технологий управленческого мышления.

Принципиальное устройство картины мира современного управленца

A top manager as a representative of the world mind determines the future, works in systemic approach, uses and creates technologies of management thinking.

Этот твит (сообщение, состоящее не более чем из 140 знаков) мы подготовили на конкурс, который проходил в Великобритании параллельно с конкурсом на лучшую книгу по менеджменту. Получился, своего рода, «сухой остаток» многолетних размышлений об устройстве управленческой мыследеятельности. Попробуем схематизировать его содержание и, тем самым, обозначить принципы устройства картины мира современного управленца.

А. Управленец должен быть представителем «мирового разума». И на этом основании видеть будущее на 30–40 лет вперед.

Б. Он должен сам определять это будущее, занимаясь подготовкой новых поколений управленцев (а не фантазировать в режиме прогнозирования или форсайтировать с толпами «экспертов»).

В. Он должен употреблять работающие и разрабатывать новые технологии управленческого мышления для тех систем управления, с которыми ему приходится работать.

А. В. Макин

Принципы управления IТ-компанией в условиях интенсивного роста и развития

Макин Алексей Владимирович – финалист конкурса «Предприниматель года 2014» Ernst & Young.

В 2011 году присоединился к Redmadrobot в качестве директора по продажам. С 2014 года занимает позицию генерального директора.

До прихода в Redmadrobot развивал собственный бизнес в области e-commerce.

О компании

«Redmadrobot» – № 1 в мобильной разработке в России по результатам рейтингов Tagline 2014, Рейтинг Рунета 2014, Ruward 2015.

Компания существует с 2008 года, занимается разработкой программных продуктов и специализируется на развитии мобильных сервисов для массового обслуживания: личных кабинетов и программ лояльности для банковской и страховой сфер, телеком-операторов и сбытовых сетей. Компания концентрируется на работе с топ-сегментом в каждой из перечисленных отраслей.

С 2008 по 2015 год команда реализовала более 100 проектов.

На данный момент компания развивает одни из самых сложных и комплексных мобильных сервисов для таких лидеров российского рынка, как «Вымпелком» (бренд «Билайн»), ФК «Открытие», «АльфаСтрахование», «X5 Retail Group», «МВидео».

Ситуация в отрасли

Рынок мобильных приложений зародился в 2008 году. Первой компанией, запустившей модель распространения приложений, стала Apple. Впоследствии на данный рынок вышла компания Google, создав серьезную конкуренцию Apple. С появлением магазинов App Store и Google Play открылась возможность самостоятельно разрабатывать и публиковать приложения, которые могли бы скачивать и покупать пользователи. В 2008 году еще никто в мире не умел проектировать и разрабатывать мобильные приложения. По сути, никто не понимал, как и какие задачи могут решать пользователи через эти новые инструменты. Рынка заказной разработки мобильных приложений еще не существовало.

С 2008 по 2015 год рынок мобильных приложений вырос с «нуля» до более чем 1 млрд выпущенных приложений и $50 млрд ежегодного оборота. Рынок продолжает расти очень высокими темпами, по различным оценкам – от 30 % до 60 % в год.

С развитием технологий и накоплением опыта использования мобильных решений открывается все большее количество сфер их применения. От индустрии игр и развлечений до создания мобильных рабочих мест астронавтов NASA.

Также за эти годы выросло количество пользователей мобильных устройств и мобильных сервисов. Если в 2012 году аудитория самых популярных мобильных приложений оценивалась всего в несколько сотен тысяч пользователей, то в 2015 году размер типичной активной базы пользователей превысил 2–3 млн. В некоторых развиваемых нами сервисах более 24 % клиентов взаимодействуют с компанией только посредством мобильного канала.

Рост количества пользователей, «мобилизация» (перенос в мобильные) чувствительных к безопасности процессов, постоянно приводят к повышению уровня требований к результатам и процессу создания мобильных сервисов. В 2008 году мобильное приложение могли разработать два студента дома на кухне. В 2015 году для разработки безопасного, масштабируемого и эффективного решения понадобится междисциплинарная команда, состоящая из более чем 10 специалистов со специальным профильным образованием и определенным уровнем дополнительной подготовки.

В качестве примера можно привести случай, когда в одной крупной российской компании сбой в работе мобильного сервиса на несколько часов повлек за собой потери более $10 млн, что в 40 раз превысило годовой бюджет разработки самого сервиса.

Стратегия «REDMADROBOT»

В этой ситуации наша команда решила принять все выше перечисленные вызовы и сформулировала цель: за 5 лет развить компанию так, чтобы она имела стоимость, достаточную для выхода на IPO. Для достижения целей была сформулирована следующая стратегия:

• Создать центр компетенций по мобильной разработке мирового уровня.

• Стать мобильным разработчиком № 1 в РФ.

• Формировать команду по принципу «dream-team».

• Перейти от формата «сосисочной» к формату «бизнеса».

• Перейти от разработки ПО на заказ к продаже решений.

• Выйти на глобальный рынок разработки ПО.

Но перед тем как перейти к более детальному изложению принципов и действий, которые позволили добиться указанных выше результатов, необходимо ввести несколько понятий.

Основные понятия

Типы бизнес-моделей

В первую очередь, важно ответить на вопрос «Что мы делаем и продаем?». Для этого нам надо различить три основных типа бизнес-моделей, в которых может работать компания нашего типа (рис. 17).

1. Программное обеспечение (ПО) на заказ

Продукты этого типа мы сейчас продаем. Мы оказываем услуги по разработке программного обеспечения (ПО) по индивидуальному, уникальному заданию.

Продукт нашей работы – это программное обеспечение (ПО), которое мы проектируем, разрабатываем и передаем в пользование заказчику, а также оказываем услуги по сопровождению его дальнейшего использования.

В этом разрезе мобильные приложения – это вид программного обеспечения (ПО). Специфика подобного бизнеса такова, что при заключении контракта все риски эффективности использования результатов нашего труда берет на себя покупатель. Для него это инвестиция, и он сам управляет рисками. С другой стороны, мы получаем оплату только за выполненную работу, а это означает, что нам необходимо тратить дополнительные значимые усилия для получения новой работы. Эффект от проделанной ранее работы выражается только в накоплении опыта и репутации. На каждую новую работу надо затрачивать ровно такие же усилия, как и в первый раз.

Положительной стороной этого типа бизнес-модели является поддержание команды в тонусе. При условии, что ведется работа с крупнейшими компаниями, приходится находить решения проблем и задач, которые могут стать типовыми для рынка. Ведь решение уникальных задач для крупных компаний интересно для лучших и опытных специалистов.

2. Решение

Если кратко, то это готовое, разработанное заранее ПО, в которое уже заложена какая-то экспертиза, найдено типовое решение проблемы или задачи. Решение может быть применено моментально в значительно более короткий срок, и дешевле, чем разработка подобного ПО с нуля. В отличие от разработки на заказ, покупая решение, клиент предполагает, что он получает что-то готовое, возможно требующее небольшой доработки и интеграции в бизнес-процессы и системы. Можно различить следующие типы решений:

• «коробочные», то есть не требующие вообще усилий по внедрению, которые можно просто достать из коробки и начать пользоваться;

• «платформенные», которые требуют серьезной доработки до того, как их можно применить. Но, при этом, такие решения позволяют сократить или совсем исключить затраты на типовые действия при разработке ПО. Например, вопросы безопасности, использования типовых сценариев. Часто платформы используют для того, чтобы внутренняя IT-команда клиента могла сконцентрироваться только на уникальной разработке, при этом перекладывая развитие типовых функций на поставщика платформы;

• «библиотеки» – относительно небольшие программы-модули, которые можно встраивать в разрабатываемое ПО. В основном, библиотеками решают конкретные узкие задачи. Например, часто в мобильные приложения встраивают библиотеку по чтению электронных документов. Ни один разработчик в здравом уме не будет разрабатывать ПО по чтению документов с нуля.

Важным отличием решений от заказного ПО является то, что однажды разработанное решение можно продавать сколько угодно раз. Основными направлениями затрат являются развитие решения и обслуживание пользователей.

Второй особенностью продажи готовых решений является сама модель. Чаще всего решения продаются с какой-то регулярной выплатой. Это может быть регулярная оплата за пользование решением, или плата за осуществление поддержки работоспособности. Или клиент платит регулярно за покупку новой версии ПО. Покупатель в большинстве случаев становится привязан к купленному решению и, при условии, что покупка его устраивает, вынужден регулярно оплачивать его использование. То есть, при обеспечении достаточного уровня качества и развития решения продавец получает прирастающий портфель контрактов с автоматическим переподписанием.

На данный момент мы имеем два продукта, которые продаются по такой бизнес-модели.

3. Бизнес

Разработанное ПО в результате продажи используется покупателем для оказания услуг своим клиентам или для оптимизации внутренних процессов. Например, купив у разработчика решение «мобильный магазин книг», компания-правообладатель начинает продавать книги покупателям. Но разработчик ПО может сработать по другой схеме и, например, предложить правообладателю сервис, при котором разработчик самостоятельно организует продажи книг, используя свое ПО, или разработает и будет поддерживать ПО за свой счет, при этом будет иметь процент от объема продаж. Существует множество схем кооперации разработчика с покупателем, начиная с дополнительных бонусов при достижении KPI, разных типов revenue-share, заканчивая созданием СП. Разработчик может самостоятельно принять решение о том, что он будет оказывать услуги или осуществлять продажи используя свое ПО.

Принципиальным отличием от предыдущих бизнес-моделей является следующее:

• принятие коммерческих рисков. По сути, в момент согласия на одну из вышеперечисленных схем разработчик переходит из рынка разработки ПО на рынок, где он будет продавать. В предыдущем примере – это рынок продажи книг. Если в случае продажи ПО покупатель принимал на себя риски по обеспечению эффективности инвестиций, то в этой модели риски делятся между всеми участниками схемы;

• появление потребности в дополнительных компетенциях. Помимо компетенций, необходимых при разработке ПО, для достижения результата нужно разбираться в маркетинге, продвижении или других специфических вещах, уметь анализировать рынки, понимать, стоит ли вкладываться именно в этот сервис, именно с этим партнером. В противном случае даже самое лучшее ПО так и останется ПО.

На данный момент мы работаем во всех трех бизнес-моделях, но подавляющую часть выручки и прибыли мы получаем от работы по первой модели – разработки ПО на заказ.

Как мы действовали

Прежде всего, важно понимать, что мы занимаемся коммерческой деятельностью. И основной целью в рамках этой деятельности является извлечение прибыли в определенном промежутке времени. Для достижения результата у нас есть ряд инструментов, в том числе стратегия компании и совет директоров как тот орган, которому собственники доверили разработку стратегии и управление компанией.

Иначе говоря, у компании есть цели и вектора развития, которые заданы, в первую очередь, собственниками через разработанную и утвержденную стратегию и программу развития. Все развитие компании направленно на то, чтобы этих целей достигать.

Для того, чтобы удержать темпы роста и вовремя превентивно реагировать на внешние факторы, и при этом наращивать необходимые компетенции, нам необходимо было находить лучшие и часто нестандартные решения. Многих решений, которые мы смогли найти в книгах, или опыта нанятых управленцев на тот момент было недостаточно, чтобы решить наши задачи. Получилось так, что команда оказалась в ситуации, в которой не было простых и очевидных ответов на вопросы, как действовать, чтобы достичь поставленных целей.

Прежде всего, мы использовали базовый инструментарий – технологии системного мышления. Мы анализировали ситуацию, смотрели на то, каким объектом мы управляем, выявляли самые критичные проблемы и разрывы, строили следующий шаг развития – программу действий, определяли, какими организованностями и на каком материале будет осуществляться очередной переход. То есть, проектировали то, как нам надо развивать компанию. Также, мы регулярно проводили ревизии того, в каком состоянии эта компания находится, и чего нам не хватает для того, чтобы получать конкурентные преимущества и достигать лидерства в отрасли.

Система работ

Для одновременного освоения большого количества технологий нам пришлось разработать свою систему работ (рис. 18). Что это такое? Анализируя и рефлектируя то, каким образом мы работаем, наблюдая за тем, чего нам не хватает, мы всегда старались работать в нескольких режимах.

После того, как определялся очередной набор проблем, фиксировались потребности в захвате новых компетенций. Первое, что мы старались сделать, это пересмотреть, изучить уже готовые технологии, применяемые в нашей или в смежных отраслях. При этом мы искали ответ на вопрос, каким образом мы можем их себе забрать: нанять опытного носителя технологии, провести подготовку наших людей, нанять консультантов, попробовать внедрить технологию самостоятельно.

И если мы оказывались в такой ситуации, что готового ответа нет, или он нам недоступен, приходилось уходить в другой режим работы, самим проектировать решение. Допустим, приходилось отвечать на вопрос, как осуществлять управление коммуникацией или каким образом переходить от разработки на заказ к разработке продуктов. И именно такие решения мы проектировали в рамках проектно-аналитических сессий (ПАСов). Использовали этот инструмент, привлекая весь интеллектуальный потенциал нашей команды и окружения для того, чтобы самим находить ответы на интересующие нас вопросы. Также через ПАСы мы определяли проблемы и разрывы или то, чего нам не хватает.

После этого появлялась высказанная гипотеза в виде проекта или проектной идеи, мы пытались ее реализовать. Для этого мы создали специальный орган, назвали его «комитет изменений». Орган, который состоит из проверенных сотрудников среднего менеджмента, через которых мы системно могли осуществлять внедрение изменений в компанию. Допустим, мы на проектно-аналитической сессии выработали какое-то решение или нашли ответ на вопрос, сформулировали гипотезу, после этого нам необходимо это решение или эту гипотезу превратить уже в конкретный проект. Обычно, решений и ответов было несколько. Набор проектов нам необходимо было превратить в программу и убедиться, что эти изменения будут потом в компании внедрены. Потом посмотреть, к чему эти внедрения привели.

Собственно, для этого мы создали комитет изменений, силами которого между ПАСами производили изменения. Далее, перед следующей ПАС смотрели (в том числе), к чему привели те решения и изменения, которые мы внедрили 3 месяца назад. И, соответственно, цикл корректировки повторялся или появлялись новые вопросы.

Элементы данной системы мы не сами придумали – заимствовали, изучали, анализировали, выясняли, как это работает, прототипировали, применяли к себе. Часть идей была заимствована из TPS (Toyota Production System). Также мы брали за образец результаты работы, которую проделала команда Андрея Георгиевича Реуса в Оборонпроме. И, конечно же, использовали технологии системного мышления, которые были сформулированы командой Г. П. Щедровицкого.

Мы хотели бы проиллюстрировать несколько технологий, трансфер которых смогли осуществить.

Системный анализ сферы разработки программного обеспечения

Для выработки стратегии и принятия решений по выбору направлений приложения усилий мы проводим анализ сферы разработки ПО (рис. 19).

В нижней части схемы находится взаимодействие пользователей информационных систем. Мы выделяем четыре типа взаимодействий:

• Enterprise;

• B2C;

• C2C

• Internet-of-things.

Enterprise

Программное обеспечение применяется для внутренних нужд компании, конечными пользователями являются сотрудники. В этом типе взаимодействия принципиально то, что в большинстве случаев пользователь не может принять решение о том, какую систему он будет использовать. Решение о разработке, покупке, внедрении принимается на основании многих факторов, в первую очередь, отражающих повышение эффективности процессов и получение выгоды от использования ПО в рамках всей компании. Типичными примерами являются системы автоматизации финансовой деятельности, документооборота, внутренние порталы, корпоративные базы знаний, мобильные рабочие места.

Business-to-consumer

ПО применяется для организации взаимодействия компании с потребителями в виде частных лиц или других компаний. В данном случае, в отличие от внутреннего использования, ПО является частью коммерческой деятельности и становится инструментом конкурентной борьбы. Это влечет за собой повышение требований к качеству и скорости реализации. Можно выделить несколько типов решений для взаимодействия с потребителями: личные кабинеты, программы лояльности, электронные магазины.

Мы приняли решение сконцентрироваться на разработке систем для взаимодействия компаний с потребителями, так как понимали, что крупные компании будут инвестировать в развитие данных инструментов. На тот момент это максимально точно соответствовало нашим компетенциям, и ниша была не занята. При этом, была поставлена задача извлечь из полученных контрактов несколько результатов:

• прибыль для реинвестирования в создание новых продуктов;

• отраслевую экспертизу и наработки, чтобы облегчить и ускорить запуск этих продуктов;

• получить каналы проверки продуктовых гипотез.

Consumer-to-consumer

Потребители могут взаимодействовать между собой, мы с вами делаем это каждый день. Примером может явиться любая социальная сеть, чат или форум.

Internet-of-things

Участниками взаимодействия в этом случае являются устройства, оборудование, автомобили, прочие машины и механизмы. Популярен пример использования данного типа технологий в быту: отопление в доме включается за полчаса до вашего возвращения домой после работы. Датчик на вашем автомобиле или телефоне сообщает центральной системе, что вы выехали домой, центральная система сообщает системе обогрева время включения обогрева. Более значимым является применение подобных технологий в промышленности и при эксплуатации сложных промышленных машин и объектов.

В целом, сложно сформулировать какие-то конкретные отрасли или сферы применения информационных технологий, так как, помимо привычной уже автоматизации бизнес-процессов, IT проникли во все сферы деятельности. И в данный момент происходит более глубокая трансформация, «цифровая трансформация». Информационные технологии в ходе применения и развития начинают нести угрозу таким отраслям, как перевозки, СМИ, банковской и страховой, и т. д., и создаются новые рынки.

Приведем в пример следующую иллюстрацию.

100 лет назад информацию, подготовленную оператором, печатали на бумаге, доставляли адресату курьерами на транспорте за какое-то время (рис. 20).

Сейчас подготовленная оператором информация передается мгновенно на мобильное устройство (рис. 21).

Через пять лет некоторые типы информации будут создаваться автоматически без операторов (рис. 22).

Также не нужен будет банк как организация, чтобы производить операции с финансами. Не понадобятся сами традиционные финансы для того, чтобы совершать торговые операции или получать доступ к ресурсам.

Программное обеспечение – это не самостоятельная сущность, функционирует при наличии определенной инфраструктуры:

• стэк технологических платформ;

• оборудование, «железо»;

• каналы связи и сети.

Все эти элементы являются частью информационных систем, на них физически размещаются, при помощи них передаются и обрабатываются данные. При этом в них же заложены стандарты и требования к созданию ПО.

Исследования и разработки

В слое выше находятся исследования и разработки, в результате которых идет развитие технологий.

Компания Gartner в 1995 году ввела в употребление понятие «цикл зрелости технологий» (англ. Hype cycle) (рис. 23). Понятие широко используется многими игроками рынка для мониторинга тех или иных тенденций, связанных с появлением новых технологий. Суть понятия такова: каждая технология в процессе достижения зрелости проходит несколько этапов, каждый из которых характеризуется различной степенью интереса со стороны общества и специалистов:

• технологический триггер (англ. technology trigger) – появление технологии, первые публикации о ней;

• пик чрезмерных ожиданий (англ. Peak of Inflated Expectation) – от новой технологии ожидают революционных свойств; технология, благодаря новизне, становится популярной и предметом широкого обсуждения в сообществе;

• избавление от иллюзий (англ. Trough of Disillusionment) – выявляются недостатки технологии, а утеря новизны не способствует восторженным публикациям, в сообществе отмечается разочарование новой технологией;

• преодоление недостатков (англ. Slope of Enlightenment) – устраняются основные недостатки, интерес к технологии медленно возвращается, технология начинает внедряться в коммерческих проектах;

• плато продуктивности (англ. Plateau of Productivity) – наступление зрелости технологии, сообщество воспринимает технологию как данность, осознавая ее достоинства и ограничения.

Освоение технологий к моменту достижения пика их популярности дает возможность вовремя найти способы их применения так, чтобы к моменту завершения стадии «преодоления недостатков» занять место на новых рынках.

Коммерческие разработки и внедрения

Регулярный мониторинг того, что внедряют и разрабатывают игроки рынка, критически важен, во-первых, для того, чтобы вовремя осваивать и применять самые эффективные решения, сохранять свою актуальность. Во-вторых, важно понимать, в какие сегменты и ниши рынка не имеет смысла заходить из-за высокого уровня конкуренции.

Инвестиционная среда

Выше лежит слой инвестиционных активностей. Содержание портфелей инкубаторов, акселераторов и прочих венчурных фондов является источником находок решений и технологий на ранних стадиях.

Выходы на IPO, покупки, которые делают компании-«единороги» (компании стоимостью более $1 млрд) и гиганты – Facebook, Apple, Microsoft, Google, дают информацию о том, какие из технологий будут перемещаться дальше по шкале зрелости. По этим покупкам можно понять, как дальше будет развиваться сфера.

Мировые регуляторы

Формально мировых регуляторов нет, никто не может запретить продавать разработанное ПО или навязать стандарты и правила при его разработке. Есть национальные регуляторы на уровне стран и объединений, которые выполняют функцию защиты внутреннего рынка, а также решают политические задачи, но их действия практически не оказывают влияния на сферу в целом. Стандарты и правила задаются системами распространения в случаях, когда ПО доставляется пользователям массово через, например, магазины приложений AppStore или Google Play. Стандарты и подходы задают владельцы платформ и оборудования. В целом, все участники отрасли – производители платформ и оборудования, магазины – развивают стандарты и правила так, чтобы упростить и облегчить разработку нового ПО. Также они оказывают поддержку в освоении и использовании. То есть, нацелены на то, чтобы как можно больше разработчиков выпустило как можно больше ПО.

Регуляторы в РФ

Национальным российским регулятором является Министерство связи и массовых коммуникаций. Согласно стратегии развития отрасли информационных технологий в Российской Федерации до 2025 года, Минкомсвязь устраняет барьеры для развития российских IT-компаний, обеспечивает ускоренное внедрение современных технологий в государственные институты, реализует концепцию «Электронное правительство», способствует обеспечению информационной безопасности страны, вводя ограничения и правила использования ПО и обработки данных. Крупнейшим объединением разработчиков ПО в России является Russoft. Основной функцией организации является продвижение российских компаний на мировом рынке и организация коммуникации с российскими регуляторами.

Рынок

Справа находится рынок программного обеспечения. Покупателями выступают любого рода организации и частные лица. Рынок IT изначально глобален. Средства коммуникации позволяют вести работу в любой точке планеты при наличии доступа в интернет. Единые стандарты, предлагаемые платформами и производителями оборудования, снижают усилия по локализации программ на различные страны до минимума. Присутствие тех или иных компаний на рынках зависит, прежде всего, от их способности к масштабированию и ведению коммерческой деятельности. По результатам анализа оборотов российских IT-компаний за 2014 год 50 % выручки ($6 млрд) были получены от продаж на мировом рынке. В процессе разработки ПО значительную долю себестоимости составляет стоимость работы специалистов. До 2015 года российские разработчики считались одними из лучших в мире, при этом одними из самых дорогих. В 2015 году вслед за снижением курса рубля себестоимость снизилась до уровня индийских разработчиков – одних из самых дешевых и низкоквалифицированных на рынке.

Рынок специалистов

Одним из последствий вышеперечисленных особенностей сферы разработки ПО является то, что компания из любой точки мира вместо покупки у нас услуг может перекупить работника нашей компании. Компании конкурируют за специалистов. Разрыв между потребностью и наличием специалистов будет только увеличиваться.

На данный момент в России есть сильная школа подготовки IT-специалистов. При этом, в вузах проводится только базовая, предварительная подготовка. Многие крупные компании самостоятельно организуют подготовку кадров, создают на кафедрах в вузах программы обучения студентов, совмещая их с введением в практическую деятельность и специализацией.

Еще раз перечислим факторы, сложившиеся на рынке:

• низкая себестоимость специалистов в РФ;

• высокий уровень качества базовой подготовки этих специалистов;

• создание благоприятных условий для ведения бизнеса;

• растущий спрос на внутреннем и глобальном рынках.

Все это позволяет нам ориентироваться на создание центров разработки на территории России.

Коммерческая деятельность

В рамках реализации стратегии одной из самых критичных задач являлась организация коммерческой деятельности так, чтобы обеспечить долгосрочную загрузку производства маржинальными, стратегически выгодными контрактами, которые бы позволили нарастить необходимые компетенции и, при этом, обеспечить финансирование программы развития компании (рис. 24). Через непродолжительное время мы смогли декомпозировать процесс коммерции на несколько взаимозависимых активностей, для успешного выполнения которых необходимы различного типа компетенции, методы, технологии и материал.

Маркетинг: в этот процесс входят работы по анализу, позиционированию, проектированию и развитию продуктов. Получая на вход целевые установки в виде стратегии и бюджета, команда проводит такой набор мероприятий и действий, основным результатом которых является своевременная реакция на ситуацию на рынке и внутри компании, выраженная в разработке и превентивной корректировке позиционирования компании, продуктовой линейки, переведенных в задачи и фокусы для всех подразделений компании. За время работы нами был использован и частично выработан метод, который в последствии в профессиональных кругах получил название «метод тыквы».

PR и продвижение: в этот процесс входят работы по организации внешних коммуникаций, отработки максимального количества точек контакта с целевыми аудиториями. Команда PR-службы получает на вход основные ключевые сообщения и целевые установки. При этом основной результат работы PR-службы можно проиллюстрировать так: во-первых, компанию пригласили во все целевые тендеры. Во-вторых, каждый ЛПР (лицо принимающее решение), к кому мы пришли, знает о нашей компании именно то, что мы хотим, чтобы он знал, то есть, у него сформировано нужное мнение о нашей компании. Для выполнения такого рода задач нам пришлось применить нестандартный для отрасли метод и отражающий его инструмент «Client's Journey Map».

Продажи: в этот процесс входят работы по обработке входящих обращений, ведение сделок, переговоры и заключение контрактов. Основным результатом является выполнение целей по контрактации согласно бюджету. Другими словами, заключенные и продленные контракты с целевыми клиентами по целевым услугам и продуктам. Есть несколько особенностей.

Согласно «методу тыквы», нам важно концентрироваться на клиентах и контрактах, которые принесут максимальный эффект. Поэтому в рамках процесса продаж мы определяем шорт-лист конкурсов, в которых мы планируем победить. Определив цели, мы начинаем прикладывать все усилия для того, чтобы повысить наши шансы на победу. Для этого мы применяем технологии продаж, к которым применимо одно из популярных собирательных названий – «Чемпионы продаж».

Дальнейшие действия по реализации стратегии

Расширение портфеля продуктов

Если вернуться к типологизации бизнес-моделей, то основной задачей на ближайшие три года является достижение роста оборотов и прибыли компании за счет добавления в портфель продуктов, которые можно продавать массово. То есть, дальше мы планируем расти за счет развития массовых продаж готовых продуктов. На данный момент мы имеем в портфеле два таких продукта и планируем запускать по два новых продукта в год.

Выход на глобальный рынок

По многим оценкам, рынок программного обеспечения России составляет не более 4–5 % от мирового. Мы планируем разворачивать мировую дистрибуцию продуктов и добавлять в портфель международные контракты по разработке ПО на заказ. Нами уже предпринимаются первые действия по выходу на зарубежные рынки.

Развитие центра компетенций комплексных решений

В рамках перехода к продажам готовых продуктов мы видим потребность в наращивании дополнительных компетенций, например, практики серверной и веб-разработки, отдела продуктовой аналитики, лаборатории анализа данных и т. д. Для того, чтобы быть успешными на новых рынках, нам предстоит захватить и освоить данные компетенции. Также их имплементация в систему работ повлечет за собой перестройку производственных и коммерческих процессов.

Создание R&D центра для освоения и развития технологий

Скорость развития нашей отрасли накладывает жесткие требования на то, как быстро мы должны осваивать новые технологии. С другой стороны, превентивное освоение нового позволит нам более системно подходить к развитию продуктовой линейки и перейти из позиции следующих за трендами к позиции формирующих тренды.

Запуск собственной системы подготовки кадров

Ситуация на рынке труда с каждым годом ухудшается, растет разрыв между наличием IT-специалистов на рынке и количеством вакансий. При этом потребность в людях увеличивается с ростом рынка на 30–40 % в год. На данный момент мы уже перешли к найму через стажировки, по сути, переучивая и доучивая людей, имеющих опыт в смежных областях. В планах запустить массовые совместные с ВУЗами программы подготовки нужных нам IT-специалистов «с нуля».

Д. С. Талянский

Принципы инвестирования в сфере биотехнологий

Талянский Даниил Сергеевич – выпускник Тольяттинской академии управления (2007 год). Ученик А. П. Зинченко, реализовал вместе с ним и командой ряд крупных проектов в сфере образования, промышленности и частного бизнеса. В данный момент участвует в реализации бизнес-проектов в сфере биотехнологий. Принимает активное участие в работах Методологической школы управления.

С 2011 года я работаю в крупнейшей биотехнологической компании России, компании «Генериум». И помимо того, что это само по себе является достаточно интересным практическим материалом для управленца, в свободное от работы время мы еще и рефлектируем ту практику, которой занимаемся. Это я бы и хотел изложить в данном тексте.

Цифры и факты о компании «Генериум»:

• Компания создана в 2009 году.

• За период с 2009 по 2015 годы на рынок было выведено 7 лекарственных препаратов.

• В 2013 году компания стала одной из самых крупных биофармацевтических компаний России.

• В разработке находится более 30 лекарственных препаратов; некоторые из них не имеют мировых аналогов.

• Компания обладает одними из самых современных лабораторной и производственной инфраструктурами в мире.

• В штате компании более 600 человек, почти половина из них живет на территории научно-производственного центра вместе со своими семьями.

Компания располагается в 100 километрах от Москвы, была заново выстроена на чистом зеленом лугу (рис. 25 а – в).

Положение дел в фармацевтической отрасли России и условия, в которых создавалась компания

В период становления компании «Генериум» (2008–2010 годы) доля отечественных лекарственных препаратов на российском рынке составляла менее 20 % национального рынка, более 80 % лекарственных препаратов импортировалось. Отечественные производители лекарственных средств проигрывали в рыночной конкуренции не только крупнейшим мировым фармацевтическим корпорациям, разрабатывающим инновационные препараты, но и производителям воспроизведенных лекарственных препаратов и сырья для их производства преимущественно из Китая и Индии.

В стране не было ни одного предприятия, производственные мощности которого соответствовали бы международным стандартам. Также отсутствовали лаборатории, способные разработать даже копии зарубежных препаратов, не говоря о разработке собственных оригинальных препаратов.

Минпромторг России и другие ведомства разрабатывали комплекс мер и осуществляли активные действия для восстановления национальной фармацевтической отрасли.

В 2010 году был сформирован перечень из 57 стратегически значимых лекарственных средств, производство которых должно быть обеспечено на территории России.

В 2011 году была утверждена «Стратегия развития фармацевтической и медицинской промышленности до 2020 года» («Фарма – 2020»). Основные задачи в рамках данной стратегии были определены следующим образом:

• Перенос современного мирового опыта в сфере производства лекарственных препаратов на территорию РФ.

• Замещение импортных лекарственных препаратов в целях обеспечения национальной безопасности и снижения стоимости препаратов для конечных потребителей.

• Разработка и вывод на рынок РФ и зарубежные рынки инновационных отечественных препаратов.

Источником финансирования стратегии «Фарма – 2020» выступила одноименная ФЦП, в рамках которой по схемам частно-государственного партнерства (госконтракты, субсидии) были выделены бюджетные средства на софинансирование научно-исследовательских работ в сфере разработки лекарственных препаратов.

Все эти внешние условия были учтены при разработке стратегии «Генериум».

Но прежде, чем переходить к стратегии «Генериум» и принципам компании, которые позволили ей добиться указанных выше результатов, остановлюсь на описании цикла разработки лекарственных препаратов, а также на типах бизнес-моделей в фармацевтике.

Цикл разработки лекарственного препарата и управление рисками

Первым этапом (рис. 26) является непосредственно сама разработка препарата в лаборатории. Вторым этапом идут доклинические исследования на животных. Затем идут три фазы клинических исследований на людях (фаза I, II и III). Все это может занимать от 3 до 10 лет, в зависимости от типа заболевания и типа продукта. Ниже на схеме желтыми звездочками отмечены определенные гейты, или этапы, в случае непрохождения которых разработка просто останавливается.

Первый гейт – это подтверждение механизма того, что препарат работает. Второй гейт – это готовность досье на препарат для подачи в регуляторный орган (в РФ – Минздрав). Третий гейт – это подтверждение работоспособности препарата при применении у людей, и четвертый гейт – это, собственно, регистрация препарата, после которой уже можно переходить к его производству и реализации. Выше на схеме показано, что расходы на разработку препарата увеличиваются в геометрической прогрессии от этапа к этапу, а риски его провала резко снижаются по мере того, как разработка продвигается слева направо. Это простая логика, которой следуют фармацевты по всему миру и посредством которой они управляют своими рисками, что позволяет им не обанкротиться.

Типы бизнес-моделей в сфере фармацевтики

Здесь выделены основные типы бизнес-моделей, которые активно эксплуатируются в этой сфере. Сразу могу сказать, что «Генериум» работает по всем из них в той или иной степени, поскольку в составе группы компаний «Генериум» существуют различные компании, и каждая из них работает по собственной бизнес-модели.

Первый тип бизнес-модели (рис. 27) – это стратегия полного цикла, при которой компания заявляет, что она ориентируется на то, что самостоятельно пройдет все этапы создания продукта (от разработки до вывода на рынок).

Второй тип бизнес-модели – это, так называемый License-in, когда компания ориентируется на покупку продуктов на поздней стадии разработки, например, после того, как препарат уже вышел на третью фазу клинических исследований, и осталось только завершить клинические исследования, после чего уже можно сразу переходить к регистрации и, соответственно, начинать продавать препарат. И есть целый ряд компаний, которые заинтересованы в покупке прав на препараты именно на этой стадии для того, чтобы выходить на рынок быстрее конкурентов и не заниматься исследованиями на ранних стадиях разработки.

Третий тип – так называемый License-out, на эту бизнес-модель часто ориентируются малые научно-исследовательские компании или стартапы, которые осуществляют только первоначальные стадии исследования. После того, как доказано, что препарат работает, он продается более крупной компании, а полученные средства компания-разработчик реинвестирует в начало разработок следующего препарата. Таким компаниям в принципе неинтересно доводить препарат до рынка, им интереснее как раз заниматься открытиями и разработками новых препаратов.

Четвертый тип – это сервисные или аутсорсинговые компании, которые, по сути, не несут никаких рисков. Практически любую из работ, которые обозначены выше (по этапам разработки препаратов), можно отдать на аутсорсинг. Сервисные компании могут по вашему заказу и по вашей идее разработать препарат с нуля. Есть компании, располагающие своими вивариями, которые могут исследовать его на животных. И есть компании, которые могут исследовать эффект от его применения у людей в любой стране мира.

Здесь вообще можно отдельно сказать то, что биотехнологии иногда называют технологиями финансов, потому что зачастую биотехнологические компании не имеют ничего, кроме небольшого офиса и штата в 5–7 сотрудников, которые являются носителями идеи и которые, в первую очередь, способны осуществлять функцию системной интеграции процессов по ходу реализации проекта. А все остальное можно отдавать на аутсорсинг, можно не иметь своих лабораторий, производственных помещений и так далее.

И пятый тип – это венчурные фонды, которые инвестируют свои средства в различные проекты, либо компании. И логика их бизнеса построена на том, что, если из 10 проектов, в которых они участвуют, «выстрелит» хотя бы один, то окупятся все их прошлые инвестиции, и фонд получит прибыль. Конечно, их деятельность жестко регламентирована, у них есть собственные критерии, на которые они опираются при отборе проектов.

Стратегия «Генериум» и принципы, на которых была организована компания

1. От воспроизведенных препаратов к оригинальным разработкам

Портфель продуктов компании изначально был сформирован из воспроизведенных препаратов. Речь идет о препаратах, рынок которых уже сформирован международными корпорациями. Создавая идентичный препарат, разработчики воспроизведенных препаратов достаточно быстро занимают значительную долю на рынке, поскольку их препараты (аналогичные оригинальным) стоят дешевле.

Компания остановила свой выбор на редких и сложных препаратах, воспроизведенные версии которых на тот момент не были разработаны ни одной компанией мира. То есть, все эти препараты производились монопольно.

Выручка от воспроизведенных препаратов затем реинвестировалась компанией «Генериум» в разработку собственных оригинальных продуктов.

2. От натурального хозяйства к международной кооперации

Сегодня невозможно разработать инновационный лекарственный препарат, если ты не включен в международную систему кооперации. Партнерами компании «Генериум» выступают центры Германии, США, Канады, Великобритании, Швейцарии, Дании, Японии, КНР, Кубы и других стран.

3. Частно-государственное партнерство

При разработке стратегии компании были учтены целевые установки государства в этой сфере, а также проанализирован перечень возможных инструментов частно-государственного партнерства. Компания «Генериум» никогда не ставила перед собой цель привлечения как можно большего объема государственных средств для поддержания функционирования компании. Но были выделены препараты и заболевания, которые являются стратегически значимыми для государства и пациентов. Принимая во внимание модель управления рисками, обозначенную на рис. 9, бюджетное софинансирование позволило компании снизить риски по отдельным проектам до приемлемого уровня. В этом, как представляется, и заключается смысл частно-государственного партнерства.

4. Команда профессионалов международного уровня

Для формирования команды ученых-разработчиков была проделана кропотливая работа по поиску профессионалов по всему миру. Одним из ключевых условий было наличие у будущих сотрудников опыта работы или учебы в международной научно-исследовательской организации.

Многие из нынешних сотрудников компании являются репатриантами и вернулись в Россию для работы в «Генериум». Ключевым аргументом для них являлась возможность работы над уникальными проектами в команде единомышленников с возможностью руководства тем или иным проектом.

5. Современная лабораторная и производственная инфраструктура

Производство и лаборатории «Генериум» были созданы практически с нуля в ориентации на международные стандарты надлежащей производственной и лабораторной практики. Иначе ни о какой серьезной международной кооперации говорить бы не приходилось.

6. Социальная политика

Сотрудники компании – ее наиболее ценный актив – это подход, который культивируется в «Генериум». В непосредственной близости от лабораторий создана комфортная среда обитания: в таунхаусах и коттеджах компании проживают более 200 сотрудников со своими семьями. На территории научного городка есть свой ресторан, спортивный зал с бассейном, спа-комплекс, теннисный корт, детский городок, пункт медицинской помощи.

Системный анализ сферы лекарственных препаратов

В данном разделе я перейду к описанию подхода, которым компания «Генериум» руководствуется, при формировании портфеля проектов.

Осуществление отбора перспективных проектов по разработке лекарственных препаратов для последующего включения в корпоративный портфель требует наличия системного представления об устройстве сферы лекарственных препаратов (рис. 28).

Самый нижний слой на схеме – это медицинская практика, в этом слое находятся пациенты. Прежде чем начинать ту или иную разработку, фармацевтические компании обращаются к классификации или типологии тех болезней, которые существуют на сегодняшний день, которые возникают, и к статистике заболеваемости.

Здесь же, в этом слое, находятся лечебно-профилактические учреждения с врачами, с которыми фармацевты обязаны находиться в непрерывной коммуникации для обсуждения тех или иных стандартов терапии, которые сегодня применяются, насколько они являются эффективными, безопасными. Эти же стандарты терапии жестко связаны с тем пулом лекарственных препаратов, которые сегодня являются золотым стандартом и которые либо помогают излечить болезнь, либо позволяют облегчить страдания больного и улучшить качество жизни, либо увеличивают продолжительность жизни пациента. Разумеется, не все болезни, которые выявлены сегодня, имеют адекватный способ лечения.

В слое выше лежат научные исследования и разработки, мониторинг которых осуществляется фармацевтическими компаниями. В первую очередь, это широкое направление фундаментальных исследований, исследований природы человека.

Выше, над фундаментальными исследованиями, лежат коммерческие разработки лекарственных препаратов. И каждая компания-разработчик очень внимательно за этим следит, поскольку для них крайне важно понимать, насколько тот сегмент, в котором разрабатывается препарат, является конкурентным, как много компаний в США, Японии, Европе двигаются по этому направлению, насколько их исследования были успешны, каких результатов им удалось достигнуть.

Слоем выше лежат инвестиционные сделки, которые являются зеркалом или отражением той успешности, с которой движутся разработчики, и размеры этих сделок свидетельствуют о степени интереса инвесторов и вообще участников отрасли к той или иной теме. Не всегда, конечно, их можно воспринимать прямо пропорционально, но так или иначе они дают некоторое представление о тех трендах, которые существуют в отрасли.

Слева на схеме находятся регуляторы, которые устанавливают правила игры на рынке. В первую очередь, это глобальные регуляторы – американский регуляторный орган и Европейское медицинское агентство, – которые устанавливают правила исследования лекарственных препаратов, правила производства, правила разработки. Меняют их довольно часто, обновляют и делают все более и более жесткими, удлинняя цикл разработки лекарственного препарата и увеличивая стоимость разработки.

Чуть ниже на схеме находятся национальные российские регуляторы – это Минпромторг и Минздрав. Минздрав устанавливает перечень заболеваний, которые приоритетны для национальной системы здравоохранения, лечение которых будет обеспечено за счет средств государственного бюджета. А Министерство промышленности и торговли стимулирует разработчиков и производителей (путем предоставления различных субсидий, заключения государственных контрактов на НИОКР и пр.) разрабатывать и производить именно те препараты, которые, на взгляд Минздрава, нужны для обеспечения российских пациентов и обеспечения «лекарственной безопасности» страны.

Но, как я уже говорил ранее, для компаний, разрабатывающих инновационные препараты, ориентир – это международный рынок. Российский рынок, конечно, для российских фармацевтов является базовым, но, в конечном счете, те решения, которые принимают российские регуляторные органы, пусть и с некоторой задержкой, воспроизводят решения глобальных регуляторов, а емкость рынка одной отдельно взятой страны или даже группы стран не позволяет окупить стоимость разработки инновационного препарата и организации его производства.

Справа на схеме изображен сам рынок лекарственных препаратов. Там находятся заказчики, необязательно ими должны выступать пациенты. Это зависит от моделей и структуры финансирования национальных систем здравоохранения. Биотехнологические препараты являются достаточно дорогими, и большую часть расходов, как правило, на себя берет государство и страховые компании. Частично расходы покрываются пациентом, частично благотворительностью. Например, существует Благотворительный фонд Билла Гейтса, который финансирует поставки в Африку лекарств от СПИДа, гепатита, туберкулеза и т. д.

Системная интеграция при реализации бизнес-проекта в сфере фармацевтики

Как уже обозначалось выше, биотехнологическая компания может не иметь большого штата сотрудников и научно-производственной инфраструктуры.

Несмотря на то, что компания «Генериум» имеет сильную научную компетенцию и способна разработать практически любой препарат от начала и до конца, убежден, что научная компетенция не является ключевой в биотехнологиях. Ключевой является организационно-управленческая способность к системной интеграции различных участников и параллельных работ по реализации проекта.

Это, в первую очередь (рис. 29), способность составить план-график с гейтами и способность его удерживать. Во вторую очередь, это управление международной кооперацией, которая, так или иначе, присутствует при разработке любого биотехнологического препарата. Для примера международной кооперации приведу пример одного из проектов «Генериум».

Молекула была разработана в России, совместно с датским центром. Клеточная линия была приобретена в Швейцарии, доклинические исследования были проведены в США. Опытная партия препарата, необходимая для проведения исследований на животных, была произведена в США, потом технология была перенесена в Россию, и производство препарата для проведения клинических исследований сейчас происходит уже здесь. Клинические исследования были начаты в России, затем на третьей фазе клинических исследований планируется подключить клинические центры в Индии, Китае и Латинской Америке для того, чтобы облегчить процесс регистрации в этих странах, а в последующем сделать продвижение препарата на этих рынках более успешным.

Выше на схеме обозначена компетенция «финансовая инженерия», которая тесно сплетена с компетенцией «business development» и также является одной из ключевых для фармацевтических (или биотехнологических) компаний. Это тот инструментарий, который позволяет компании привлекать финансирование на каждый из этапов работ по мере продвижения слева направо по плану-графику. Как правило, после того, как препарат показал свою работоспособность, компания может достаточно легко получить либо грант, либо субсидию. В нашей стране эти механизмы уже тоже работают, и российские разработчики активно ими пользуются. После того, как начинаются клинические исследования препарата, как правило, компании начинают планировать выход на IPO. На последующих стадиях клинического исследования это может быть привлечение крупного внешнего партнера, который может быть заинтересован в продвижении препарата на рынках тех стран, в которых он является сильным игроком. Эти территории могут быть поделены между разработчиком и его партнером, могут быть поделены расходы на продвижение препарата и на разработку. На заключительном этапе препарат может быть продан, отлицензирован крупным международным фармацевтическим корпорациям, и компания может дальше жить на роялти от продаж этого препарата. Либо можно пойти по пути, которым, как правило, двигается «Генериум»: самим осуществлять производство и реализацию разработанных препаратов и постепенно окупать те расходы, которые были понесены на их разработку. Но для работы в странах дальнего зарубежья мы также привлекаем локальных партнеров.

И самый верхний слой, под звездочкой, который также важен для компаний этого сегмента, это нормотворчество. Биотехнологии развиваются настолько стремительно, что нормативные акты устаревают сразу же после их принятия, и компании вынуждены постоянно участвовать в работах по приведению нормативного поля в соответствие с современными реалиями в этой сфере.

Программа работ по реализации Стратегии компании «Генериум»

1. Портфель продуктов

Как упоминалось выше, компания уже вывела на рынок 7 лекарственных препаратов. И в перспективе 3–5 лет должна удвоить данный показатель. При этом, особые усилия будут направлены на разработку линейки препаратов, не имеющих аналогов в мире и меняющих подходы к терапии тех или иных тяжелых заболеваний.

2. Выход на глобальный рынок

Наличие в разработке не имеющих аналогов препаратов заставляет уже сегодня планировать действия по их выводу на глобальный рынок. И компания начала впервые для себя (и по большому счету, впервые для всей российской фармацевтической отрасли) действовать в этом направлении.

3. Развитие инфраструктуры и центра компетенций

Компания продолжит и активизирует свои действия по созданию новых лабораторий и производств на территории научно-производственного парка «Генериум». Все это позволяет рассчитывать на постепенное формирование центра компетенций мирового уровня в сфере биотехнологий на территории России.

4. От научного поселка к городу будущего

Стремительное развитие научно-производственной инфраструктуры и рост численности сотрудников, проживающих в парке «Генериум», требует соответствующего планирования развития данной территории в целом. И ее развитие уже сегодня планируется как становление города будущего.

5. Привлечение новых резидентов в научно-производственный парк «Генериум»

На сегодняшний день на территории парка работают пять научных и производственных компаний. В планах дальнейшее увеличение числа резидентов парка, в том числе и за счет создания на территории парка бизнес-инкубатора для малых научно-исследовательских компаний.

С. А. Малявина

Развитие добровольного донорства крови как проект построения социального института

Малявина София Андреевна – реализовала ряд социально значимых проектов.

В 1998 году поступила в колледж Международной академии бизнеса и банковского дела (сейчас – Тольяттинская академия управления, ТАУ). С первого курса принимала участие в проектах академии: переподготовка высшего управленческого состава ПФО, разработка и реализация учебной программы Мастерской коммуникационных технологий, учебные тренажеры по коммуникационным технологиям.

С 2004 года начала работать в органах государственной власти по направлению «коммуникационное сопровождение деятельности»: Министерство промышленности и энергетики, Министерство здравоохранения и социального развития, Администрация Президента, Счетная палата.

В Минздравсоцразвития России в должности помощника Министра реализовала ряд социально значимых проектов: организация донорства крови в России, разработка и реализация программы здорового образа жизни и ряд других.

В период работы команды с моим участием в Минздравсоцразвития России в 2007–2012 годах было развернуто несколько социальных проектов и программ, которые должны были охватить всю страну и перейти от ручного управления в саморегулируемые процессы. Один из таких проектов – организация добровольного массового донорства крови, который был рассчитан на 2008–2012 годы.

Предыстория проекта и анализ ситуации

По итогам проведенного командой анализа ситуации в 2007 году был сделан вывод – ситуация с донорством в России катастрофическая: с 90-х годов начало снижаться число доноров, составив к 2007 году 12 человек на 1000 человек донороспособного населения (в то время как в Европе – 40 человек, а в США – 60 человек на 1000). Причин этому было много, в том числе: давно не переоборудовались станции переливания крови (СПК), они не отвечали современным требованиям, донорство утратило высокий социальный статус и т. п. Вследствие недостаточного внимания государства к Службе крови и отсутствия работы с общественностью по поводу важности и необходимости донорства количество доноров уменьшилось примерно в два раза.

Технологическая цель проекта заключалась в переходе на новые современные и единые для всей страны стандарты забора и переливания крови – этого требовало развитие здравоохранения в нашей стране в соответствии с мировыми стандартами. Результатом этой программы должно было стать оснащение новым оборудованием станций переливания крови во всех регионах страны, переход на новые технологии переработки крови на компоненты, обеспечивающие увеличение безопасности при заборе и переливании крови, а также своевременное и достаточное количество крови для требований современной медицины. Но уже на этапе обсуждения программы стало очевидным, что закупка нового оборудования, перестройка технологии, создание единой информационной базы данных не решает проблемы, поскольку если на станции переливания крови будет приходить мало доноров, то результата эта программа не даст. Поэтому выделена специальная Подпрограмма организации массового и безвозмездного донорства крови и ее компонентов – то есть, именно то самое направление, задача которого в конечном итоге состояла в формировании позитивного понимания, переходящего в деятельностное отношение к донорству.

Социальное проектирование

Помимо нашего представления об управлении предприятиями и учреждениями, вполне можно говорить об управлении социальными процессами или изменением установок и отношения к ним. Не исключение и поведение доноров, а также граждан, которые могут стать таковыми при определенных условиях. Под управлением социальными процессами мы имели в виду не только социальные практики и действия, т. е. сознательную деятельность, предполагающую преобразования, но и изменения, происходящие в результате этих действий и деятельности, причем идущие в заданном направлении.

Какие представления и видения нужно было менять для решения возникшей проблемы? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо было понять особенности процессов и устройство сферы деятельности.

Это была первая задача – анализ сферы донорства в целях возможных ее изменений и трансформаций, которые должны произойти в результате продуманных действий. Например, нетрудно предположить, что поведение доноров могло измениться в желательном направлении, если технологически модернизировать станции переливания крови (например, снимется страх заразиться), а также кардинально изменить смысл самого донорства как индивидуальной ценности и важного элемента образа жизни. Чтобы заменить устаревшее оборудование, нужны были большие финансовые вложения; чтобы изменить смысл и понимание донорства, необходимо было, с одной стороны, преодолеть уже существующее отрицательное отношение к донорству, с другой – представить его в привлекательном виде. Но чтобы решить перечисленные задачи, нужно было осуществить еще ряд действий, а те, в свою очередь, требовали других и т. д. Получалось, что для решения исходной проблемы мы должны были выделить и проанализировать целый ряд социальных явлений и процессов, которые затем нужно было сорганизовать и реализовать в социальной действительности. Как это сделать? Это уже была вторая задача.

Ее решение предполагало проведение социогуманитарных исследований и социального проектирования, причем они должны были быть не просто скоординированы между собой, а дополнять друг друга. В чем особенность социогуманитарных исследований? Мы изучаем поведение людей (индивидуальное, групповое, массовое), чтобы разрешить определенные устоявшиеся стереотипы. В этом случае проектировщик должен был быть заинтересован в таком изменении поведения людей, которое должно привести к резкому увеличению числа доноров. При этом исследование поведения актуальных и потенциальных доноров мы должны были строить так, чтобы сами доноры становились не простыми объектами изучения, а активными участниками процесса изменений.

Социальный проектировщик использует знания, полученные в социогуманитарном исследовании. Но не только. Используются и другие знания, например, семиотические конструкции: опытные, гипотетические, прототипы, сценарии и прочее. Социальное проектирование, в отличие, например, от технического и архитектурного, относится к особому типу проектирования. Здесь нет готовых знаний, проектировщик должен обращаться к социальным процессам, чтобы смоделировать и сконструировать знания в проекте, а затем реализовать этот проект по определенной организационной схеме.

Во-первых, проектируя, социальный проектировщик представляет новый объект как новое качество социальной жизни. Во-вторых, происходит конструирование этого нового объекта: учет и согласование требований, предъявляемых к объекту (заказчиком, проектировщиком, согласующими организациями, потребителями и т. д.), задание технических требований к основным элементам и связям объекта, продумывание условий реализации социального проекта и т. д. По сути, именно двумя указанными процедурами и ограничивается проектная культура современного социального проектировщика.

В сфере социального действия нет ни разделения труда между проектированием и изготовлением, как в традиционном проектировании, ни самой сферы изготовления. Реализация социальных проектов включает целый ряд процессов (проектные инициативы, поддержку привлекательных проектов различными группами населения, прессой или ведомствами, создание под проект инфраструктур, организацию различных областей изготовления, преодоление сопротивления определенных групп населения или учреждений и т. д.), которые совершенно не укладываются в привычное понимание процесса реализации проекта. В частности и потому, что заставляют неоднократно менять сам проект или создавать новые.

Логика разворачивания проекта

На момент начала реализации программы у нас не было отработанных технологий внедрения социального проекта.

Конечно, мы можем рассматривать социальное проектирование как один из инструментов социального управления. Действительно, реализация социального проекта позволяет создать новые социальные условия, в том числе и такие, которые могут способствовать нужному изменению сознания и видения социальных субъектов. Именно в этом ключе можно понять и проект «Организация массового безвозмездного донорства крови». Это был социальный проект, в котором использовались знания, полученные в социогуманитарном исследовании, проект, который можно рассматривать как основной инструмент социального управления.

При разработке проекта мы старались минимизировать препятствия, которые приводят к тому, что социальные параметры выхолащиваются, а реализация социального проекта становится вообще невозможной. К таким препятствиям можно отнести:

• отсутствие у ключевых субъектов заинтересованности в социальных изменениях;

• низкое финансирование социальных проектов;

• отсутствие команды компетентных социальных проектировщиков;

• недостаточность знаний об основных социальных процессах и обеспечивающих эти процессы условиях;

• невключенность в проектирование заинтересованных социальных субъектов (например, потенциальные доноры);

• деятельность ряда факторов, использующих социальный проект в личных целях.

В нашем случае первое препятствие отсутствовало, поскольку основные ключевые субъекты (врачи, госорганы, НКО, пациенты) были крайне заинтересованы в реформировании службы крови. Именно поэтому удалось разрешить и второе препятствие. Проект «Донорство» получил финансовую поддержку.

Квалифицированных социальных проектировщиков в России, как ни странно, фактически не было, при том, что социальное проектирование широко распространено. И, тем не менее, для разработки и реализации проекта «Донорство» удалось сформировать эффективную команду. При реализации проекта постоянно шла работа с заинтересованными социальными группами (медиками, общественными донорскими организациями, СМИ, бизнесом).

Что касается корпуса знаний, необходимого для разработки и реализации социального проекта, то его на тот момент не было. Несмотря на то, что основной рабочий процесс очевиден – медицине нужна кровь, организации рабочего процесса не было. Однако ведь население не сдавало кровь в нужных для спасения и лечения больных количестве и периодичности. Спрашивается, почему? Люди не шли сдавать кровь по многим причинам:

• боялись заразиться;

• не было мотивации;

• отталкивали плохо оборудованные службы крови;

• неудобный график сдачи и т. п.

Перед нами стояла задача, как сделать так, чтобы люди вновь захотели сдавать кровь. Что для этого необходимо? Запустить кампанию, призывая граждан сдавать кровь? Но этот инструмент сработал бы только на период проведения коммуникационной кампании, рассчитанной всего на 3 года. Кроме того, только на уровне коммуникации можно было сделать человека сочувствующим донорству, но трудно сделать его донором. И тем более, возродить донорство в массовом масштабе. А ведь результатом программы в целом должны были стать регулярные доноры.

Другое решение – привлечение некоммерческих организаций (НКО). Ко времени разработки проекта уже работали донорские НКО, но их действия были слишком локальными. Они собирали вокруг себя достаточно узкий круг людей. Кроме того, в основном исповедовали подход, в соответствии с которым донорство – это выбор отдельного человека, факт его личной истории.

Должен ли человек понимать, что он должен стать донором? До начала кампании основной ответ работающих с донорами был – нужно вызвать у человека чувство сострадания к тому, кому нужна кровь. Но анализ этой практики показал, что ресурс сострадания у людей быстро исчерпывается. И картинки нуждающихся в крови больных детей очень скоро перестают восприниматься настолько остро, чтобы люди шли сдавать кровь. Тем более массово. И тем более регулярно.

Итак, сдача крови в данном случае – только результат, хотя и важный. Не менее важен процесс – принятие человеком решения сдавать кровь. В свою очередь, это решение зависит от многих обстоятельств, но главным образом от того, как человек понимает донорство: понимает как социальное значение донорства для личности, и как условие реализации желания сдать кровь.

Как разработчики проекта мы искали правильный путь и рассуждали примерно следующим образом: чтобы принять решение сдавать кровь, человек должен сказать себе: «Я – донор, и это здорово». В разных модальностях: я могу быть донором, я должен быть донором, я донор, и это прекрасно. Иначе говоря, он подразумевает, что он становится другим, а мы хотели, чтобы эта идентичность стала массовой и «действовала регулярно». «Донорская идентичность» не может быть героической, однократной (если мы говорим про массовость), а тем более характеризующей человека как выдающуюся личность. Как любая «массовая идентичность» – она должна идти не только от самого человека, но и от коллективного самосознания и институтов. И, таким образом, мы пришли к пониманию того, что необходимо институциональная идентификация и построение института донорства, где донор – лишь одна из фигур. Доноров много лишь там, где донорство существует как социальный институт.

Идея социального института донорства

Что означает идея донорства как социального института? Основные характеристики института можно перенести на наше представление о донорстве и, поскольку речь идет о возобновлении донорства в новых условиях, мы должны были учесть и характеристики становления социального института.

Первая структурная характеристика процесса становления социального института заключается в том, что запускается «социальное напряжение», требующее своего разрешения, которое позднее осознается как вызов или социальная проблема.

Вторая структурная характеристика – необходимость сообществ или групп, заинтересованных в решении данной проблемы. Эти сообщества создают и продвигают новообразования, тем самым способствуя появлению новых институтов. Как правило, в процессе формирования социальных институтов принимает участие не одно заинтересованное сообщество, а два-три.

Третья характеристика процесса становления – изобретение средств командой проектировщиков (новых схем и процедур), позволяющих разрешить проблемную ситуацию.

Четвертая, возможно, завершающая характеристика становления нового института – его осознание и самоописание всеми участниками процесса. Именно так формулируется миссия нового института, характерные для него процедуры, создаются институциональные правила, обсуждаются интересы институциональных сообществ.

Как уже устоявшееся социальное образование институт выполняет определенные функции и устойчиво воспроизводится, а следовательно, институт – способ жизнедеятельности, в какой-то мере осознанный и доступный для заинтересованных социальных групп. Именно поэтому решение сдавать кровь и реальная практика донорства не могут быть одноразовыми действиями.

Когда мы вышли на идею социального института, мы выделили важным и существенным задание донорства в виде объекта социального проектирования. Но до этого необходимо было провести анализ социальных практик сложившихся институтов: бывшего в СССР и современного западного.

Мы проецировали на наши представления о донорстве представления о социальном институте. В принципиальную схему института донорства включили следующие составляющие:

• органы власти,

• станции переливания крови (СПК),

• общественные организации,

• регулярные доноры,

• а также потенциальные участники института – первичные доноры и будущие потенциальные доноры.

Нам было ясно, что необходимо определить, какие факторы могут влиять на принятие решения сдавать кровь и таким образом активировать такие составляющие, как регулярные доноры, а тем более потенциальные. В результате, в принципиальной схеме (рис. 30) были представлены и другие институты как необходимое основание для вхождения в социокультурное сообщество, а именно:

• СМИ,

• бизнес,

• образование,

• религиозные конфессии,

• различные общественные (не донорские) объединения.

Следующая задача была аналитической: какие реальные связи могут существовать между основными составляющими данной схемы, и каково их содержание.

Для этого сначала было проведено сравнение двух моделей (прототипов) социального института донорства – мобилизационной и общественной.

Мобилизационная модель. Для нее характерны следующие особенности: весь процесс от пропаганды и рекрутирования до распределения по реципиентам полностью осуществляется государством в лице министерств и ведомств. Институт донорства регулируется законодательно и финансируется из бюджета. Государство проводит федеральные и региональные кампании по пропаганде, планирует деятельность всех участников и контролирует исполнение необходимых показателей. Такая модель имеет мобилизационный характер и часто используется идеологически или политически. Донорская активность поддерживается периодическими кампаниями. Мобилизационная модель существовала в Советском Союзе до начала 90-х годов. Сегодня она действует в Китае, ОАЭ и некоторых других странах.

Общественная модель. Основная работа по привлечению доноров осуществляется общественными организациями. Формы таких организаций могут быть самые разные, однако все они руководствуются общими правилами и тесно взаимодействуют. Формируются такие организации или объединения, как правило, по территориальному признаку или вокруг крупных медицинских учреждений, которые требуют много донорской крови. Государство задает «правила игры» для общественных организаций, оказывает им необходимое содействие на законодательном и инфраструктурном уровнях. Потребности в донорской крови и ее компонентах формируются «на местах» клиниками и местной службой крови, обслуживающей клиники. Планы заготовки согласовываются с местными отделениями общественных организаций, а те, в свою очередь, обеспечивают необходимое количество и качество «донаций» (процедур сдачи крови). Хорошо развита «донорская сеть». Донорские НКО понимают, что являются частью системы здравоохранения, поэтому должны обеспечивать эту систему кровью и ее компонентами «когда нужно и сколько нужно». НКО осознает свои обязанности по отношению к донорам, службе крови и всей социальной системе государства. Доноры осознают свои обязательства по отношению к пациенту и обществу, а также рассматривают регулярность сдачи крови как гарантию качества и безопасности. Девиз НКО – действовать в партнерстве с государством, при его поддержке, но самостоятельно и без ограничений со стороны государства. Основные функции НКО: призыв доноров, обучение доноров, информирование доноров, пропаганда донорства, организация сбора крови, управление донорами, информационное обеспечение, сотрудничество со службой крови в программировании (планировании) потребностей и обслуживания доноров, сотрудничество с клиниками в планировании потребностей, рекрутирование и организация работы волонтеров, разработка системы поощрения и стимулирования доноров и волонтеров, фондрайзинг. Такая модель распространена в Европе и успешно функционирует, например, в Италии.

Смешанная модель. В результате анализа мобилизационной и общественной моделей мы приняли решение использовать опыт двух разных практик, заимствовав оттуда те технологии, которые соответствовали нашему представлению об институте донорства. В этой модели участвуют и государство, и общественные организации. Служба крови отвечает за общий «банк крови», распределяемый по лечебным учреждениям централизованно и без привязки к локальным клиникам. Сбором и заготовкой компонентов, а также привлечением доноров занимается служба крови. НКО помогают государству как на национальном, так и на местном уровнях.

Построение принципиальной схемы института донорства было результатом работы методологической команды. Был положен, задан эскиз проектируемого социального объекта, в котором были воплощены ценности и идеалы разработчиков, а также первые характеристики будущего объекта (института донорства). Теперь пришла очередь его разработки и конкретизации. Стоит обратить внимание, что эскиз института донорства включал не характеристики улучшенной, но существовавшей ранее системы, а принципиально новой системы.

Приведенная принципиальная схема института донорства – только схема, причем, так сказать, пустая. Если начать эту схему реализовывать, то появляется содержание. Заполнение схемы начинается с задания «мест», которые могут определить ее содержание. Например, наполнение «места» принципиальной схемы – «СПК» было конкретизировано следующим образом: «Изучение опыта СПК по работе с донорами. Интеграция с СПК на региональном уровне»; наполнение «места» – «регулярные доноры» – как «Исследование мотивации регулярных доноров, встречи. Формализация мотивации»; наполнение «места» – «органы власти» – как «Методические рекомендации: взаимодействие с властью, база контактных лиц в регионах».

Следующий шаг – анализ «мест», которые формируют содержание. Он, в свою очередь, состоит из двух частей: исследования заданных феноменов (изучение опыта, исследование мотивации и др., причем даже там, где об исследованиях не упоминается, они имели место) и выделение определенных действий (интеграция, встречи и пр.). Понятно, что исследования позволяют получить знания, необходимые для реализуемых действий.

Например, по проведенным исследованиям ВЦИОМ в 2008–2009 годах, именно молодежь высказывала наибольшую готовность стать донорами (16–17 лет – 45 %; 18–24 года – 43 %; 25–34 года – 33 %; 35–44 года – 27 %; 45–54 года – 22 %), и на основе этого знания составлялись соответствующие рекомендации.

Другой пример, исследование одного из механизмов социального влияния, позволяющего потенциальным донорам принимать решения – решения сдавать кровь (рис. 31):

• выделение институционального образца (может браться как из современного, но другого общества (другой страны, общности и т. п.), так и из прошлых общественных организованностей, или даже из будущих, футурологически сконструированных);

• принятие этого образца узкой, элитной группой общества, которая знает, что надо делать, и берет на себя ответственность за преобразования перед лицом остального общества;

• передача этого образца другой массовой группе, которая закрепляет результаты начатых преобразований и обеспечивает самовоспроизводство института, и для которой этот институт становится формой социальной идентификации.

На основе этого исследования были разработаны программа и мероприятия работы со значимыми социальными персонами (известными государственными деятелями, политиками, артистами, ведущими ТВ и пр.), которые пропагандировали донорство и часто сами сдавали кровь.

В целом, проведенные методологические и теоретические прикладные исследования позволили разработать и выполнить в 2008–2011 годах следующие действия (мероприятия):

• детальное информирование населения России о базовой социальной потребности, которую удовлетворяет институт донорства, ее масштабах и последствиях неудовлетворения этой потребности в случае невыполнения институтом донорства своих функций;

• формирование и формулирование ценностей института донорства (донорство – норма жизни, донорство – это полезно, донор – здоровый человек и т. п.);

• выявление основных участников института донорства, стимулирование их активности;

• создание стандартов и норм коммуникации, взаимодействия и поведения как внутри отдельных социальных организаций и позиций, так и между ними;

• создание символики и фирменного стиля Службы крови, с которыми идентифицируется институт донорства в целом, проведение символических акций (Всероссийская видеоконференция, Форум службы крови, отдельные акции в регионах);

• формирование коммуникации и взаимодействия службы крови с другими социальными институтами;

• задание традиционных мероприятий для института донорства.

Все это было возможно благодаря разработанной программе реализации этих действий в регионах совместно с участниками процесса становления института донорства. Программа реализовывалась только в тех регионах, где к переменам была готова инфраструктура (было проведено соответствующее переоснащение станций переливания крови).

Инструменты реализации проектов социального развития

Основные инструменты, которые были использованы в ходе реализации проекта, можно свести в следующую таблицу.

2. Технологии трансляции системного мышления

А. П. Зинченко

Постановка навыков системного мышления в «нормальной школе»

Что такое «нормальная школа»?

Название «Нормальная школа» было придумано нами в 1992 году в Калининграде. В рамках работы над понятием «нормальной школы» мы выделили три группы технологий. Давайте их перечислим:

1. Технологии социализации: детское общество и воспитательная среда под руководством взрослых.

2. Технологии трансляции стандартного предметного содержания (классно-урочная система): преподаватели на уроках рассказывают детям про родной язык, математику, физику, химию, биологию и другие учебные предметы.

3. Технологии проектирования желаемого будущего – то, что сегодня многие пытаются внедрить в учебный процесс, но это очень сложно и возможно только в тех учебных заведениях, где это позволяет человеческий ресурс.

Схема того, как должна быть устроена «нормальная школа», лежит рядом со схемами, например, биотехнологических и информационно-технологических предприятий. Но школа устроена намного сложнее, чем эти предприятия (рис. 32).

В ее основании лежит семья, среда обитания, в которой семья находится, справа лежат сферы деятельности, в которые семья свои следующие поколения пытается предназначить. Выше лежит пространство собственно школы, и там возникает один из актуальных на сегодня моментов: как учащемуся попасть в группу.

Сейчас это стало серьезной проблемой. Например, пришли новые ученики в 8-й класс, и нужно, чтобы они вошли в существующий коллектив. А они все учились в разных школах, и начинается процесс «включения». Здесь и нужны тьюторы, чтобы вставить в группу новых людей. В советское время на это работали пионерская и комсомольская организации, там это было организовано целевым образом.

Далее, если вернуться к схеме, есть учебный конвейер – место, где преподаватели по утвержденной методике пытаются ученикам передать то, что им вменили. Учебный конвейер должен быть устроен так, чтобы через знакомство с некими сферами деятельности ученики могли самоопределяться.

Самое важное отличие «нормальной школы» от учебного конвейера – это другой принцип подготовки учеников, стендовая сборка. Сложное изделие, типа подводной лодки или самолета, на конвейере не собрать (хотя Boeing в Сиэтле собирают на конвейере). Ученик, которого собирают, должен прикидывать, что ему нужно взять и к себе прицепить, а что не нужно.

Также, важно учитывать наличие так называемой «Сети» и медиапространства. Оно охватывает все типы пространств, которые мы обозначили на схеме. У всех уже есть (у наших студентов и школьников у всех есть) гаджеты (айфоны, айпады, компьютеры), и мы прекрасно понимаем, какое влияние это на них оказывает.

В верхней части схемы указана позиция самоопределения и методологической подготовки. Некоторые из учеников, которые осваивают требование на рефлексию, могут понимать все это поле и выбирать свой путь.

Вот что такое «нормальная школа».

Содержание управленческой подготовки в «нормальной школе»

Что должно быть организовано в «нормальной школе», чтобы ученики могли осваивать интеллектуальные функции и приобретали способность учиться самостоятельно?

Первое – это практическая подготовка и практика на разных предприятиях и в организациях (в зависимости от города и региона).

Второе – передача деятельностной картины мира – основной для действующего управленца.

Третье – освоение современной технологии системного мышления.

Четвертое – адекватное видение мыследеятельности как объектов, так и поля будущей деятельности.

Пятое – освоение игротехники и игровых технологий как средства освоения и трансляции интеллектуальных функций.

Картины мира в управленческой деятельности

В коллективах первокурсников, с которыми мы работаем, возникает вопрос: что такое картина мира и зачем она нам нужна? Мы его, конечно, искусственно вызываем, так как понимаем, что без обсуждения и понимания этой темы им очень трудно будет двигаться дальше по жизни.

Итак, что такое картина мира?

Члены нашего коллектива жили еще в советские времена, и у нас была картина мира – диалектический и исторический материализм. Мы это изучали в школе, вузе, сдавали экзамены и четко понимали, как устроен мир. Есть материя – она первична, есть сознание – оно вторично, есть пролетариат, есть буржуазия. У этого поколения еще была эта четкая картинка, и они в нее глядели, когда это требовалось. После 1991 года, а может даже раньше, в нашей стране от этой картины отказались, ее стали критиковать: «Она не верна, она завела нас в тупик…». Но вместо нее ничего не было предложено, кроме, условно говоря, экономического либерализма. Разбирать здесь эту тему подробно не будем, так как это популярная теория, вы с ней, наверняка, уже знакомы. Понятно, что она достаточно узкая и в качестве картины мира работать не может.

Картина мира, ее наличие дает возможность тем, кто на нее ориентируется, иметь некоторые принципы и по ним жить, в отличие от людей, которые принципов не имеют, живут по ситуации. Как ситуация повернется, так они себя и ведут, и их поведение можно на модели представить – цветок в проруби. Говорят – болтает его как цветок в проруби. Почему? Да принципов у него нет никаких, не на что ориентироваться.

Большинство людей верят, что у них принципы есть. Они только рассказать не могут. Но когда смогут, выяснится, что это не принципы, это некоторые моральные нормы, которые в семье им передали, некоторые традиции, стереотипы и другие слова, а за каждым словом стоит много чего разного. Но к принципам это все никакого отношения не имеет.

Теперь перейдем к построению понятия о картине мира. Я изобразил некоторое поле, вне которого обсуждать картину мира бессмысленно. В данном случае я мыслю в категории «система» и применяю сейчас технологию системного мышления. Вот я определил себя как того, кто обсуждает с аудиторией читателей принципы и должен попробовать изменить эту аудиторию и сдвинуть ее в ситуацию № 2, где люди задумаются над тем, какие у них жизненные принципы, как им дальше все это у себя выстраивать. И это моя позиция, я хочу изменить состояние этой аудитории, и из ситуации 1 перевести ее в ситуацию 2. И вот так я изображаю мое поле деятельности (рис. 33).

На этом поле я обозначил, во-первых, в верхнем ряду то, что называется «исторически сложившиеся картины мира». Дальше скажу о них подробнее. Внизу различные сферы деятельности, в которые попадает человек, когда получает диплом, например: производство, коммерция, СМИ, информационные технологии и так далее. А посередине есть доска, аналогичная той, которой я пользуюсь, на которой всякий попадающий или желающий попасть в сферу деятельности пытается понять и изобразить, как же она устроена, каковы принципы деятельности в этой сфере.

Каково принципиальное устройство этих сфер? Тот, кто хочет быть управленцем широкого профиля, должен четко понимать, чем отличается коммерция от производства, чем управление в сфере СМИ отличается от управления в сфере финансов. Эти сферы принципиально разные по сути своей, по своему устройству. И те, кто этого не понимают, оказываются дураками.

Чтобы это устройство понимать, мы пользуемся фрагментами картин мира и строим рабочие онтологии для того, чтобы схватить суть каждого конкретного дела.

Слева внизу я нарисовал фигурку, чтобы еще одно понятие выделить. Обсуждая понятие «картины мира», многие говорят про мировоззрение. А, кстати, разные энциклопедии почему-то на мировоззрении фокусируются, а про картину мира ничего нам не говорят. Так вот, что такое мировоззрение, уважаемые коллеги? Это то, что принадлежит индивиду, у него всегда есть мировоззрение. И те, кто считает, что у них есть картина мира, они мировоззрением неким обладают, которое у них сформировалось. За счет чего? За счет предыдущей жизни в семье, компании, школе. А чуть выше на схеме указаны экраны средств массовой коммуникации: телевизор, интернет, кино и все такое прочее. И утверждается, что большинство людей получают свое мировоззрение в ходе воспитания в семье, за счет традиций, которые им семья передает, и через экраны СМИ. Так у них формируется мировоззрение.

А мы с вами, уважаемые коллеги, управленцы, мы подавляющее меньшинство. По разным расчетам, примерно 4 % людей способны вообще к тому, чтобы иметь принципы и жить по принципам. Если вы живете по принципу, а все общество вокруг вас – 96 % живет по наводке СМИ, то это значит, что они вас затопчут. Всякий сверчок знай свой шесток, не выпендривайся, не высовывайся, мы тебя ассимилируем, мы тебя задавим.

Я сразу предупреждаю, что буду рассказывать про то, как жить по принципам, но это невероятно сложно, это не престижно. Откровенно говоря, это очень плохо. Но это необходимо понимать, поскольку вам могут встретиться по жизни люди, которые живут по принципу. Вы с удивлением на них посмотрите и скажете: «Боже, а кто это такие, а почему они не говорят и не повторяют то же, что нам сказали по телевизору. Да это же предатели! У них есть самостоятельные мысли в голове. Да что это такое?». В советское время был такой диагноз у психиатров. Назывался «синдром метафизической интоксикации». И вот людей, которые не разделяли принципы марксистско-ленинской диалектики, о которых я вначале говорил, считали сумасшедшими. «Как это? Ты считаешь, что материя не первична, а сознание первично? Да ты сумасшедший! У тебя синдром метафизической интоксикации. Тебя в психушку мы посадим». Вот я, например, из этих. Я считаю, что сознание первично, а материя вторична.

В истории человечества сложилось и имеет место на этой земле, в культуре, так можно сказать, четыре базовых картины мира. Я буду их описывать на очень высоком уровне абстракции, выделяя суть дела, без называния конкретных фактов, событий, – если вы захотите разобраться с конкретными деталями, то я вам советую изучать соответствующую литературу.

Но вначале обозначу «доисторический период». Что такое доисторический период? Это период в жизни человечества, от которого никаких письменных, знаковых следов не осталось. Письменность появилась совсем-совсем недавно, а люди живут много миллионов лет на Земле, но мы ничего про этот период не знаем, поскольку никаких свидетельств нет, поэтому он называется доисторический.

Первая из известных исторических картин мира – мифологическая. При этом надо сразу сказать, что мифологическая картина мира теми, кто является ее носителями, не рефлектируется, ее реконструировали ученые-культурологи. Для более подробного изучения советую прочитать энциклопедию «Мифы народов мира», изданную в 1980 году.

Во время изучения вы увидите, что там собраны мифы многих народов мира. Оказалось, что все эти мифы устроены примерно одинаково, и мифологическая картина мира у многих поколений людей, у миллионов поколений людей, живших до истории, сложилась примерно одинаковая. Есть, например, форма мысли такая, как мировое дерево. Хороший фильм «Аватар» был снят в 2009 году. Кто его смотрел, помнит, там племя синих больших людей жило вокруг дерева и на дереве. А агрессоры, которые пришли добывать что-то там, были уже из другой картины мира, экономической. Они это дерево снесли и снесли вместе с этим деревом все, что было ценно и дорого этому племени. А там на каждой веточке были свои листочки, все по-своему устроено. В лесу жили лешие, они там хозяйничали, в воде жил водяной, он хозяйничал там, был Перун, старший из богов. И их было много, и они все вокруг этого дерева по спирали как-то там существовали, и людей – носителей этого типа и сейчас среди нас очень много. Все, например, кто боится черного кота, который дорогу перейдет, или бабу с двумя пустыми ведрами. Это все люди, у которых рудименты мифологического сознания. Оно никуда не делось, оно существует и будет существовать, я думаю, вечно.

Следующая картина мира, религиозная. Она не реконструировалась культурологами. Она была сконструирована специально в социальных целях, в целях обеспечения единовластия в обществе. Для того, чтобы царь, например, мог быть помазанником Божьим и представителем Бога на земле, был введен принцип одного бога, единобожие. На данный момент есть несколько этих единых богов, не буду их перечислять.

А что такое единый бог? Жила древняя Русь в мифологических представлениях и была раздроблена на княжества, а надо было, чтобы кто-то взял власть единоличную в свои руки. Поэтому решили киевские князья, что надо обратиться туда, где есть этот один бог, – то ли в Византию, то ли к католикам – и этого Бога оттуда импортировать, чтобы народ перестал верить во всех этих леших, домовых, Перунов и в прочую нечисть. А чтобы был один Бог, а князь будет его помазанник, его будут мазать на престол, и после этого все, что он будет говорить как главный князь над всеми, это будет словом, которое он транслирует оттуда, из мира горнего. Эта картина присутствует в любой церкви, можно ее посмотреть, там есть мир горний, мир дольний и наверху там всевидящее око. Сейчас наше общество устроено примерно по этой картине мира: есть вертикаль власти, есть помазанник от имени бога, который действует, а есть народ, который ходит в церковь, смотрит телевизор и слушает то, что скажут священники и телеведущие.

Третья картина мира, естественно-научная. Она точно также была сконструирована искусственно и даже фамилии конструкторов этих известны. Если религиозную (картину мира – прим. ред.) неизвестно кто конструировал, историки спорят, то по научной картине мира эти люди известны: Ньютон, Галилей, Фрэнсис Бэкон и еще несколько человек.

Для чего они это делали? Они занимались исследованиями природы, строили схемы идеальных объектов и получали научные знания, которые находили практическое применение. Про исследования вам надо почитать отдельно. Эти люди расширили круг представлений человечества. И им было очень обидно, что при царе приближенными лицами были священники. А ученые считали, что они умнее, они же точно знают, как устроено мироздание, они уже знали, что бога нет, и что наша планета вращается вокруг Солнца не по воле бога, а по законам гравитации.

Есть такая знаменитая история, когда Лаплас пришел показывать французскому императору устройство мира, а тот у него спросил: «А где у вас место бога в этой картине мира?», Лаплас ему ответил: «Я не нуждаюсь в этой конструкции, император, мне она не нужна!»

Что произошло? Ученые, стремясь перехватить влияние у священников, придумали такой идеальный объект, как «природа». Этому идеальному объекту всего-то лет триста. До этого природы не было, хотя у греков различения «фюзиса» и «техне» уже было. Они различали фюзис как то, что мы поменять не можем, то, что существует как бы само по себе, без нашего влияния, а «техне» – это то, что мы создаем своим умом, своей деятельностью и т. д. Сконструировали такой объект, который нужно исследовать. Объекту исследований придается статус существующего, поскольку исследовать можно только то, что уже имеет место, то, что уже случилось.

Мы уже обсуждали, чем исследования отличаются от проектирования. Проектировщик – он всегда в будущем, он раздваивается, выбрасывает себя в будущее, а исследователь наоборот, исследователь всегда смотрит в прошлое, поскольку ему надо объект описать в виде закона, выразить лучше всего этот закон в какой-то математической форме, чтобы максимальную точность соблюсти.

Законы природы, которые придумали ученые, и они настаивали на этом, более надежные, вечные и прочные, чем законы, которые устанавливает такой субъект, как Бог. Бог – это же персонаж, который ставит цели, задачи и проявляет достаточно много субъективизма. А вот там, где закон природы, никакого субъективизма нет и быть не может. Ученые выявили, как устроен этот объект, построили закон, есть формула, и, пожалуйста, товарищи, следуйте все этой формуле. Не будете следовать, будет вам плохо. Но вот когда экономисты начинают жить по законам природы, вот это уже грустно. Они что делают? Они всегда нам рассказывают про прошлое, все экономические показатели – ВВП в цифрах и так далее – в будущее никак не переносятся, всегда это рассказы о том, что уже случилось, что произошло. Про будущее они ничего не могут сказать. Экономическая наука, кроме того, что она наука и лежит в рамках естественно-научной картины мира, направлена в прошлое и может только фантазировать про будущее.

Четвертая картина мира – искусственно-техническая, или деятельностная (мыследеятельностная). Мы в ТАУ с ней, в основном, живем и работаем. В рамках этой картины утверждается, что мир «тварный», и в этом плане она берет некоторые идеи из религиозной картины мира (мир сотворил Бог). Но здесь говорится, что сотворил мир не Бог, а все сотворило наше мышление. Или мышление человечества, которое персонифицировано инженерами, проектировщиками, финансистами, менеджерами. Вот эти люди являются главными в сотворенном мире: проектировщики, инженеры, менеджеры, инвесторы, финансисты. Они все в мире создают. Сначала придумают, а потом реализуют. Если вы по сторонам посмотрите, то вроде бы так оно и есть. Вот мы с вами сидим в этом помещении, его сначала архитектор начертил на бумаге, потом пришли строители и построили, потом пришли мы, потом мы придумали эту систему подготовки, рассадили студентов определенным образом. Все, что происходит, обратите внимание, все искусственное, все техническое и все кем-то придумано.

Если говорить про картину мира, то надо говорить, что все это придумало мышление человечества. Что такое мышление человечества? Это то, что было до нас. Нас не было, мы родились, а оно уже было. Мыслили Сократ, Декарт, Гегель и многие другие. А мы теперь пытаемся то, что они мыслили, как-то освоить, как-то чуть-чуть прихватить себе и так далее, и так далее. Но оно существует, и оно никуда не делось – мышление этих людей, создававших по кусочку мир, оно материализовано в виде зданий, сооружений, мостов, машин, книг, технологий, автоматов и так далее. Кстати, о том, что такая картина мира грядет, говорил еще Карл Маркс в XIX веке. Он ввел понятие второй природы. Он жил во времена господства естественно-научной идеологии. Природа, ее надо исследовать, ее надо понимать. А Маркс сформулировал тезис, что человечество уже к тому времени создало, так называемую, вторую природу – искусственно-техническую. И первая природа, вот та, о которой говорили ученые, она теперь является элементом второй природы. Ну, например, полезные ископаемые: нефть, газ и так далее. Мы теперь что хотим с ними, то и делаем. В рамках второй природы. И нас предупреждают экологи: «Ребята, нефть скоро кончится, газ тоже скоро кончится, что делать будете?» «Ну, на солнечную энергию перейдем», – говорим мы. Первая природа уже давно, уже лет 100 является всего лишь одним из элементов и ресурсом для второй природы, для мышления, деятельности инженеров, проектировщиков, финансистов и инвесторов.

Вопрос из зала: Есть один вопрос, скажите, по каким принципам живете вы?

Зинченко А. П.: А что, не понятно? Зачем задавать этот вопрос? Это должно быть очевидно. Про очевидное нельзя задавать вопросы, поскольку еще Рене Декарт утверждал: «Истина должна быть очевидной».

Освоение современной технологии системного мышления

Системное мышление требуется только тем, кто работает в деятельностной картине мира и, соответственно, тем, кто занял позицию «управляющий». Людям, которые деятельностной картины мира не разделяют и позиции «управляющий» не заняли, – исследователям, теоретикам, социальным работникам и так далее, и так далее, – оно не нужно, коллеги. Оно нужно очень ограниченной группе лиц.

Управляющий – это человек, который имеет определенную волю и представление; у которого есть поле деятельности. В этом поле есть люди, с которыми он работает, люди, которых он должен заставить работать, люди, которые будут мешать и контролировать, и так далее – самые разные объекты, технологии и инструменты, при помощи которых он действует; ну, и операторы – вот те, через кого он будет осуществлять эту свою работу. Но первое требование – это наличие позиции.

А теперь я пройдусь «по шагам» – что же такое «технология системного мышления».

ТИПЫ ОПЕРАЦИЙ СИСТЕМНОЙ ДЕКОМПОЗИЦИИ ОБЪЕКТА: ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

1. Расстановка приоритетов по процессам управления: функционирование, развитие, захоронение, а также производство и воспроизводство.

Этот самый имеющий управленческую позицию человек всегда начинает с «проблемного месива» (это понятие принадлежит Расселу Акоффу). Он начинает размышлять по поводу того, что в этом проблемном месиве происходит, и должен задать рамку этого проблемного месива, обозначить его как некое целое, с которым он будет работать дальше как с системой, кладя это все на лист бумаги или доску. Прорабатывается рамка целого на базе ситуационного анализа, ибо целое и появляется в результате ситуационного анализа.

2. Картина положения дел – ситуационный анализ – задание рамок целого системы.

В рамках этого целого должны быть определены части целого, места в структуре. Что это за места? Это те места, за которые готовы взять на себя ответственность различные участники ситуационного анализа, – в зависимости от того, кто туда пришел, и будет обозначен этот набор мест. Если кого-то нет там, не хватает для дела, система будет ущербной.

3. Анализ ситуации на схемах – поле деятельности – структура мест (типы мест, иерархия слоев, границы и горизонты действия).

Следующее. Должны быть установлены связи между этими местами. Они устанавливаются сначала в коммуникации, а затем могут закрепляться самым разным способом: проведение совещаний, договорных взаимоотношений, нормировки на уровне описания рабочих мест и так далее.

4. Перечень задач по достижению целей и функционализации по местам, где эти задачи могут быть решены.

Затем следующий очень важный шаг – проектирование. И социальное проектирование, и проектирование, условно говоря, объектов той среды, с которой мы имеем дело, поскольку эта структура связей никогда не дает возможность, выстроенная на базе ситуационного анализа, решить проблемное месиво, и надо заниматься переработкой. Нужно искать схемы, на основании которых можно переструктуризацию провести.

5. Обозначение задач, которые не имеют способов и ресурсов для решения – наше «знание о незнаемом» (затруднения, разрывы, проблемы).

Следующий шаг (обратите внимание, тут проведена пунктирная черта) – переход к организации деятельности. Вот оно не организовано, это проблемное месиво. Мы выходим в действительность мышления, проделываем все эти интеллектуальные работы только с одной целью – вернуться сюда вниз, в деятельность, но уже имея проект другой организации работ, чем то, что было до нас, и, соответственно, по-новому расставить людей, с которыми мы имели дело.

6. Проектирование своими силами новых организованностей, которые должны снять проблемы – решить задачи.

Тех, кто не способен войти в эту новую организацию, мы уволим. Цитируем тут Анри Файоля, который сказал, что самая трудная обязанность управленца – это выгнать негодных людей, и он должен ее выполнять и не должен этого бояться, он должен быть циничным, откровенным и прямым: выгнать и взять других. Или отправить кого-то в корпоративный университет на подготовку, переподготовку. Ну, еще очень красиво сказал Джек Уэлч: «Я начинаю переделывать компанию. Компания устремлена в будущее. Я приглашаю всех, кто со мной работает, принять в этом участие. Те, кто не захотят пойти со мной в будущее, до свидания – они свободны». То есть, это не просто захоронение, а захоронение тех, кто не разделяет стратегических намерений топ-менеджеров, не принимает их оргпроект.

7. Поиск и подготовка людей для работы в новых организованностях и решения новых задач. Воспроизводство универсального человеческого материала.

Еще раз, какие операции на каждом из этих шагов надо сделать.

Первый шаг – позиция.

Второй – картина положения дел, ситуационный анализ.

Третий – анализ ситуации на схемах, прорисовка поля деятельности, выделение структуры мест внутри системы.

Четвертый шаг – перечень задач по достижению целей и функционализация ресурсов по местам. Институты, технологии, способы работы. Ну, то, что мои коллеги делают, на их примере.

Следующий, пятый шаг – обозначение задач, которые не имеют способов и ресурсов для решения, но в рамках конструкции нашего оргпроекта мы уже поняли, что они нам нужны, – появляется то, что мы всегда с придыханием называли проблемами.

Что такое проблема? Это когда мы движемся в соответствии с целями в будущее, прорисовываем места, нужные нам для того, чтобы этих целей достичь. И вдруг оказывается, что целого ряда работ и соответствующих ресурсов у нас нет. А мы уже знаем, какие нам нужны места и работы.

Мыслящий системно может быть только деятельностником, поскольку начинает он с чего? – ему же нужно запустить процесс перемен и уйти от проблемного месива к эффективно работающей организации. Он только с переменами и работает. А для того, чтобы эти перемены организовать, надо проделать всю эту работу: анализ ситуации, постановку задач, проблематизацию. И дальше – проектирование своими силами новых организованностей, рабочих групп из людей, которые должны снять проблемы и решить задачи. И мы дошли снова до этого самого проекта организации работы.

Поиск и подготовка людей – это последний в цикле работ, но не последний по значению для целого, шаг. Если мы четко понимаем, как должна быть организована деятельность, понимаем требования к местам, которые мы должны организовать, мы можем и корпоративному университету поставить задачу, и Московскому госуниверситету поставить задачу, или искать этих людей на рынке труда, если ни те, ни другие справиться не могут.

Что такое интеллект и мыследеятельность?

Что такое интеллект? Кому и для чего он нужен? Что такое мыследеятельность? Как управленец работает с мыследеятельностью?

Утверждается, что управлять в современном мире нужно не предприятиями, организациями, корпорациями и государствами, но мыследеятельностью тех коллективов, которые составляют соответствующие системы управления.

Разберемся с этими вопросами чуть подробнее. По методу работы я буду применять системный подход, технологию системного мышления и осуществлять системную декомпозицию по поводу этих вопросов.

Слова, употребляемые для обозначения интеллекта

Я употребляю слово «интеллект» и не делаю никаких исторических экскурсов. Хотя надо сказать, что тема «Как люди живут, размышляют, как они рисуют свое будущее?» занимала людей очень давно. Есть греческое слово «нус» и «ноосфера» по Вернадскому – сфера мысли. Интеллект – латинское слово. Сейчас мы часто употребляем слово «мышление» и многие другие. Я перечислю через запятую: нус, разум, мышление – это все некая область, которую я буду обозначать словом «интеллект». Еще к этой области надо добавить такое понятие как «воображение», поскольку без воображения интеллект тоже не нужен. Чтобы двигаться в будущее нужно воображение иметь. Говорят так: «Представьте себе» – чтобы представить себе, надо иметь воображение, а воображению, чтобы как-то его структурировать и донести его до других, нужно иметь интеллект, этот нус, мышление и так далее, и так далее.

В каком процессе используется интеллект?

Первый пункт – процесс. О каком процессе должна идти речь, когда мы говорим об интеллекте? Процесс – это движение в будущее, и интеллект есть такой механизм, такое техническое устройство, которое обеспечивает нам движение в будущее.

В этом смысле для тех, кто в будущее не стремится, – он не нужен. Тем, кто хотел бы пребывать в настоящем или вернуться в прошлое, – интеллект не нужен. Для того чтобы поддерживать стабильность, не нужен интеллект. Нужен он только для решения этой задачи – двигаться в будущее.

Тезис следующий: интеллект – это механизм, который люди создавали много веков, и он обеспечивает людям движение в будущее, для этого он и нужен.

Поле деятельности интеллекта

Второй пункт – поле деятельности интеллекта. Обратите внимание, что я продолжаю двигаться в рамках технологии системного мышления.

Интеллект накапливается или он существует?

Мышление, оно существует, оно принадлежит всему человечеству, человечество много веков его нарабатывало и накапливало. Существует оно автономно, отдельно от людей как некий мировой разум. Вы, когда появились на свет, начали его осваивать, приватизировать. Мы обсудим подробно на схемах, как это с людьми происходит. Как это происходит естественным путем, и как это происходит в нашей системе подготовки. Мы искусственно пытаемся на студентов интеллект надеть. Хотя естественные процессы освоения интеллекта никуда не делись. На всех нас это уже где-то какими-то комками висит.

Очень важно понимать, что мышление было до нас с вами и будет после. Это мировой разум, и мы должны понять, что это такое. Как это существует автономно от нас, и вы должны четко понимать, что на вас он может садиться естественно. Все зависит от того, в какой семье вы родились, какие книжки читали ваши родители, которые вас воспитывали, что они вам рассказывали.

Очень красивый пример приводил Георгий Петрович Щедровицкий, наш учитель. К нему после доклада подошел молодой человек и говорит: «Георгий Петрович, скажите, а какие книжки нужно читать, чтобы освоить интеллект?» Георгий Петрович говорит: «А я не смог ответить на этот вопрос, поскольку в моем доме, там, где я воспитывался, стояли именно те книжки, эти книжки я читал, и сказать этому человеку, что нужно читать книжки, которые у меня там, в квартире, наверное, было бы неправильно». Но сейчас вы в интернете можете найти массу ссылок со списками.

Как увидеть интеллект?

Я утверждаю, что носителями интеллекта, и теми, кто его использует, являются люди. Независимо от того, чем они занимаются. При этом не обязательно наличие интеллекта в жизни означает применение интеллекта в профессии. Если я следую нормам работы в предмете, то я могу интеллект отложить в сторонку на время и работать как определенный станок, как машина по алгоритму. Но я же человеком остаюсь? Я закончил преподавать предмет, работать на смене, пошел в клуб или в другую компанию. И там я демонстрирую свои интеллектуальные функции. Интеллект нужен, чтобы создавать что-то новое. Будет ли это предмет, или здания, сооружения, дизайн-конструкции…

Вернемся к вопросу, как увидеть интеллект, этот мировой разум? Как его пощупать? Сейчас появилась масса виртуальных презентаций процессов физических, химических, биологических. Но презентации о том, как устроен интеллект, нет. Если кто-то видел такие материалы, дайте знать, мы включим их в свой арсенал. Но пока ответ на этот вопрос можно разобрать на следующей аналогии. Мы можем увидеть, как меняется тело, движется в будущее, мы можем обрисовать этот процесс тремя словами – сильнее, выше, быстрее. Вот мы стали больше отжиматься, отжимались сначала 20 раз в день, потом можем 100 раз отжаться. Стало видно, что мышцы приросли, возможности выросли.

С телом понятно, а вот как быть с интеллектом? Ответ такой: интеллект нам демонстрируют интеллектуальные функции, проявление которых мы наблюдаем в других людях и в себе. Надо наблюдать других людей и себя и стараться эти интеллектуальные функции увидеть, точно так же как силу, скорость. Что это за интеллектуальные функции, давайте их перечислим: первая – понимание, вторая – мыследействование, третья – мыслекоммуникация, четвертая – рефлексия и пятая – чистое и практическое мышление.

Я у себя вижу рефлективную функцию. Она у меня поставлена, и я ее постоянно демонстрирую. Я говорю студентам: «Что же вы не рефлектируете то, как мы с вами работаем на мероприятиях?! Они специально организованы для того, чтобы вы приватизировали интеллект. Вы должны рефлектировать то, как вы работаете на ПАСах. А вы этого не делаете».

Дальше я говорю: «Мыслекоммуникации нет, коллеги. Вы сидите все, как воды в рот набрали, и из вас приходится вопросы выжимать, выдавливать насильно. В этом плане очень трудно понять, понимаете вы или нет то, что происходит, поскольку понимание возможно только тогда, когда вы в коммуникацию вступили и вы рефлектируете то, что происходило, и рассказываете, как вы это увидели. Иначе нет коммуникации».

А что касается мышления… Мышление демонстрируется тогда, когда вы рассказываете, что поняли, и рисуете схему на доске. Если вы будете фиксировать свои рисунки, то, как это делаю я в течение продолжительного времени, вернетесь к тому, что вы рисовали вначале. Я думаю, вы увидите серьезную разницу.

Схемы – это продукт того, как меняется ваша способность фиксировать, схематизировать то, что с вами происходит, то, что вы рефлектируете и должны в мыслях и коммуникации высказать.

Вы демонстрируете понимание, задаете вопросы, организуете конфликты, так между нами эта коммуникация и происходит. А мышление свое вы демонстрируете, когда то, что вы обсудили по теме, например, в группе, вы выносите на доску и рисуете схему, и когда схема вынесена, можно ее критиковать. Обсуждая схему, фактически мы работаем с вашим мышлением. Как можно увидеть мышление? Увидеть можно так же, как и силу. Стал больше отжиматься, силы больше стало, и точно так же, схемы рисуешь точнее, адекватнее, рефлектируя то, что происходит, – это и есть проявление интеллекта. Схемы должны точно схватывать то, что происходило в организованных действиях, то, что мы отрефлектировали, обсудили в коммуникации и потом вынесли на доску. После того, как вы прошли через это несколько раз, вы просто обязаны у других людей идентифицировать, рефлектируют они или нет.

Я хочу сказать, что все интеллектуальные функции можно развить по ступеням несколькими способами.

Если ваши родители, когда вы под стол ходили, общались с вами, и на них уже сидел интеллект, то они его в такой неявной форме вам передавали, задавая вам вопросы, общаясь с вами, и на вас это постепенно садилось. А в семье алкоголика ничего не садилось, поэтому нет, и никогда не будет у него интеллекта. Но, есть еще специальные технические устройства, такие мегамашины, которые люди придумали, и за счет которых они пытаются интенсифицировать передачу интеллектуальных функций новому поколению, чтобы подготовить этих самых интеллектуалов. Мы это организовали в рамках ТАУ.

Просто глядя на вас сказать есть ли у вас интеллект нельзя. Можно начать это видеть только после того, как вы открыли рот и начали рефлектировать, коммуницировать с кем-то и рисовать схему, как только вы стали это делать можно сказать: «у этой девушки с интеллектом все в порядке, ей поставили эти навыки». Потом, вы закончили говорить, пошли в компанию, пиво пьете, там ничего нельзя сказать про ваш интеллект. Там можно сказать: «Вон какая девчонка классная!»

Интеллект – это продукт коллективной деятельности, мыследеятельности

Интеллект проявляется только, когда вы его начинаете употреблять в проектных работах, в среде интеллектуальной, в коллективах, в командах, на фоне дискуссий, там, где рождаются новые идеи. И когда психологи и исследователи рассказывают про ученых, например, что Менделеева ночью осенило таблицей – это все брехня! Поскольку Менделеев жил в сообществе европейских химиков, они все между собой переписывались, обменивались идеями и информацией, находились в интенсивной коммуникации и все стремились построить какую-то систему элементов. Ну, а ему удалось это сделать. Первому. И он других обыграл. Поэтому ученые появляются только там, где есть эта насыщенная среда, интеллектуальная, с соответствующей обстановкой, клубной, как мы говорим. И в этой среде кому-то из участников удается сформулировать то, что возникает в дискуссии. Все великие открытия в физике, химии возникали вот в таких кружках.

Существует мнение, что в сфере культуры и искусства есть один создатель, который рисует, допустим, картину или создает скульптуру, или пишет произведение, у него же нет в окружении никого. Брехня это все! Возьмем, к примеру, жизнеописание Леонардо да Винчи. Обратите внимание, в какой интеллектуальной среде он варился. При этом, психологи выдумали идею про одиночество гениев. Им же надо было показать, что есть индивид с его психикой, и, что творчество – это есть эманация индивида. Вот сидит такой гений, что-то такое высасывает из пальца. Лапшу на уши нам психологи вешают. Новая идея может получиться только в насыщенной интеллектуальной среде, где есть несколько поколений мастеров, есть опытные, как мы, есть дилетанты, которые хотят что-то придумать, но внимательно слушают других. Есть такие понятия «invisible college» или Республика просвещенных умов – они создавали европейскую науку. Это были разнообразные клубы: гейдельбергский кружок, венский кружок, московский методологический кружок и т. д. Десятки людей обсуждали, коммуницировали, чтобы кто-то один из них сумел из того, что они обсуждали, выделить существенное, положить его в виде схемы и обозначать это как открытие.

Слово «коллективная» является аддитивным свойством мыследеятельности. Не бывает индивидуальной мыследеятельности, это абсурд. Такого быть в принципе не может. Если есть мыследеятельность, то она бывает только коллективной. Все остальное – это не мыследеятельность, это выдумки психологов.

Структура мест интеллекта

Пункт третий – структура мест интеллекта. Обратите внимание, что я продолжаю двигаться в рамках системной декомпозиции.

Я хочу интеллект представить как некий объект. А если это объект, то должна быть структура мест. Устройство ПАС (проектно-аналитической сессии) – это и есть устройство интеллекта. Давайте разберемся, как он устроен.

Проектно-аналитическая сессия – это есть определенная редукция мирового разума. Есть мировой разум, ряд наших учителей на базе мирового разума сконструировали такую конструкцию, как организационно-деятельностная игра, и заложили туда реконструкцию того, как устроен мировой разум. А мы в ТАУ на базе этой организационно-деятельностной игры сделали еще одну редукцию, для учебного употребления. Она называется проектно-аналитическая сессия. В этом плане, проектно-аналитическая сессия моделирует собой устройство мирового разума, но в такой упрощенной форме, для того чтобы школьники и студенты могли все это, не попадая в сумасшедший дом, постепенно осваивать. Устройство самой ПАС было раскрыто в других публикациях.

ОДИ (Организационно-деятельностная игра) – что это?

Организационно-деятельностная игра – это наше изобретение. Авторство мы приписываем Георгию Петровичу Щедровицкому, мы говорим – он это все изобрел и создал. Но при этом, надо понимать, что в создании участвовал довольно большой коллектив. И без критики, без участия архитекторов в лице Мееровича, меня, Авксентьева и многих других людей ничего этого не было бы. Все это не появилось в одной голове или само по себе, это они придумали и сконструировали. Более детально тема будет раскрыта в следующей главе. Но вы должны четко понимать, что такое проектно-аналитическая сессия. Это есть упрощенная форма организационно-деятельностной игры, а мы в организационно-деятельностные игры и сейчас играть продолжаем. Одна из последних игр была с компанией «Redmadrobot». Игра проходила 27 марта 2015 года в Подмосковье в поселке Сорочаны. И мы там с командой «Redmad-robot» обсуждали, как переходить к изготовлению коробочных продуктов в формате оргдеятельностной игры. Но эта форма использовалась для решения сложных производственных проблем. А в учебном плане, для того чтобы с первокурсниками работать и тьюторов тренировать, достаточно использовать проектно-аналитическую сессию.

ПАС – это тоже продукт коллективного творчества. Где-то к 2002 году в ТАУ сложилась конструкция, которую мы с тех пор эксплуатируем. Сперва были нарисованы схемы, в 2006 это все было отнормировано, устаканено. И посей день, 9 лет, мы эту форму эксплуатируем, практически ничего туда нового не привносим.

Итак, я сейчас обсуждал структуру мест, как устроен интеллект. Обратите внимание на такой очень важный момент: проектно-аналитическая сессия и ОДИ были придуманы для того, чтобы на людей, которые приходят в игру и на ПАС, искусственно насаживать интеллект. Как говорил Георгий Петрович, когда у него спрашивали ученые из области психологии: «А как освоить рефлексию? Мы никак не можем рефлексию освоить и начать ей пользоваться». Он говорил: «Приезжайте ко мне на игру, и после игры у Вас будет рефлексия. Я Вам поставлю рефлексию на игре. Поскольку она специально придумана как машинка, в которой коммуникация, рефлексия, понимание и все другое ставится искусственно».

Естественные способы выращивания интеллекта

Давайте обсудим, как интеллект на вас выращивается естественно. Без игр. Такое тоже возможно. Это пункт четвертый. Он для меня важен, в его рамках я планирую целый ряд нововведений. Обратите внимание, по технологии системного мышления, – процессы, поле деятельности, функции интеллектуальные, а теперь материал, на котором вырастает интеллект, – это люди. Поэтому на вопрос: «Может ли быть у предметника интеллект?», я не могу ответить. Я отвечаю только про людей, у людей может быть. Но люди могут быть врачами, преподавателями-предметниками, слесарями, писателями, бог знает кем. Как писал Маяковский: «Сидят папаши, каждый хитр. Землю попашет, попишет стихи». Это значит, что и у крестьянина, который землю попашет, тоже может быть интеллект, он может стихи нормально писать. Итак, это люди, но поскольку мы уже об этом поговорили, надо так сказать: «группы людей и клубы» – кружки, компании, школы. Школы не в смысле института, а когда, например, есть Сократ, Платон, Аристотель, и вот школа древнегреческой мысли существует несколько сотен лет, транслируя те идеи, которые еще Сократ заложил, – в этом понятии школа. Интеллект существует на группах людей, например, на нас. Не будет группы – никакого интеллекта не выйдет. Не может его возникнуть у индивида, а школа, обратите внимание, делает все наоборот. Там каждого ученика рассматривают как единицу… ЕГЭ он сдает лично, старается, оценки ему ставят, ни о каком интеллекте при таком подходе речи быть не может, а могут появиться только зомби – носители багажа предметных знаний. И этот багаж хорошо бы забыть в каком-нибудь аэропорту и уже никогда к нему не возвращаться, поскольку интеллект позволяет вам все нужные знания восстановить легко, быстро, так сказать, в нужном объеме без всякого багажа, если он у вас выращен.

Итак, сейчас я разберу ряд схем, на которых попробую объяснить, как интеллектуальные функции вырастают на людях естественно или по жизни. До этого мы никогда эту тему не обсуждали, никогда. И проделаю я работу, которая точно методологически называется «Псевдогенетическое выведение». Не историческое, но псевдогенетическое, по методу Гегеля – Маркса и так далее.

Самая первая функция – интеллектуальная, которая может у вас появиться, это понимание. Давайте опишем схему (рис. 43). Есть говорящий, есть стрелочка, текст речи, есть вторая стрелочка, текст понимания и есть понимающий. Что символизирует эта схема? Я фокусируюсь на интеллектуальной функции понимания. Что такое понимание? У меня на схеме будут появляться три разных типа понимания.

Первое понимание: родился на свет ребенок маленький. У вас, наверное, у кого-то есть дети, младшие братья и сестры, вы могли это наблюдать, хотя если вы один в семье, то вы уже забыли, что с вами происходило до года, до двух лет. Наверняка, ничего вспомнить не можете. А что с ним происходит? Вот он маленький, он ползает, а мама (папа, бабушка, дедушка) с ним все время разговаривает, рядом разговаривает, он ползает, потом он начинает сидеть, какие-то там звуки произносит, еще сказать ничего не может. Самые талантливые, обратите внимание, учатся говорить где-то к одному году, да? Но ведь год прошел с момента рождения и с ними вот эти говорящие целый год общались, какие-то тексты произносили. Ну и на своих детях и внуках я четко наблюдал: вот он сидит, ползает и он, зараза, все уже понимает, ничего сказать не может, мычит, какие-то звуки произносит, а глаза смотрят куда надо, взгляд направляется.

Значит, что я утверждаю в тезисе № 1: функция понимания ставится до того, как маленький человек научился говорить. Сошлюсь на авторитет, на Жана Пиаже, великого швейцарского исследователя. Он утверждал, что примерно 60 % того, что люди дальше по жизни могут, складывается у них в возрасте до 3 лет. Итак, человеку нет и года, и он уже все понимает, но сказать ничего не может. Коммуникации нет, действий нет, мышления нет, а понимание уже есть. Поэтому мы говорим, что интеллект начинается с понимания и ставить его надо тем, кто будет матерями своим детям, именно в этом возрасте. Желательно разговаривать с ребенком, разговаривать и разговаривать на разные умные темы. Он будет смотреть на вас, понимать, и вы у него так можете поставить это понимание. Не поставите, ну будет тупой, не будет понимать. И это, кстати, в народе признано. Говорят, из хорошей семьи, поставили родители понимание, а этому не поставили, нет у него. Наблюдайте, если у вас есть младшие братья или сестра, как ставится это самое понимание.

Теперь, пункт номер два: мыследействование (рис. 43). Что это значит? Малыш, когда он наблюдает за взрослыми, начинает сидеть, а они же все ходят рядом, на двух ногах, и он тоже хочет научиться ходить. Хватается за стулья, за разные предметы в комнате, падает, разбивает лицо. Но что он при этом делает, он глядит на взрослых, которые ходят, ему начинают помогать. Они тоже хотят, чтобы он побыстрее научился ходить. И он начинает это действие прямохождения предпринимать. За счет чего? Это учение, происходящее методом демонстрации. Надо обязательно показать сначала, а потом дать ребенку самому попробовать. Я генерализую: все, чему мы учимся на протяжении нашей жизни, это есть попытка подражать. Вот я сейчас рассказываю про интеллект, про системное мышление. Хотите этому научиться? Подражайте мне, поскольку я это умею делать, и я это демонстрирую. Будете подражать, не стесняйтесь, научитесь! Не будете? Ну, пожалуйста, читайте книги.

Третья функция – коммуникация. Глядя на то, как осуществляется более сложное действие, например, водить машину, – это уже не гвозди забивать, это уже опасное дело. Вы должны выйти в рефлексивную позицию и задать тому, кто демонстрирует более сложную деятельность, вопрос: «Как ты это делаешь?» Вот он ключевой вопрос. Этот вопрос по жизни самый главный: как ты это делаешь? Как это устроено?

Мой внук Егор, ему уже сейчас 7 лет, когда ему было 3, он как-то сам все время задавал этот вопрос. Игрушку какую-то приносит, у него много игрушек всяких: «Как это устроено? Как это работает?» Я удивлялся.

Что вы получите, задавая эти главные жизненные вопросы? Обратите внимание, это и есть начало рефлексии.

Функция один – понимание, мыследеятельная функция – два, рефлексия – функция три, и вот мыслекоммуникация – четвертая функция (рис. 44). Она появляется только в тот момент, когда я задал такой вопрос, и я теперь ожидаю от того, кому я его задал, что он тоже вышел в рефлексивную позицию, поглядел на себя, как он это делает, и рассказал мне это в виде текста или, если это сложная деятельность, в виде схемы понятия. Чтобы мне ответить на вопрос, как он это делает, он должен отрефлектировать свою деятельность, да? Проанализировать, как она устроена, и выразить это.

В свою очередь, тот, кто задал такой вопрос, у себя на другом листике, на другой доске или в сознании, должен попробовать реконструировать то, что я ему сказал, как устроено то, о чем он меня спрашивает, и попробовать это сделать. Вот тут я пишу – понимание № 3. Понимание № 3 требует прохождения всей этой цепочки: задал вопрос, вынудил того, кто что-то умеет делать, сформулировать в тексте ответ или схему – понятие дать. Реконструировал это понятие и попробовал сделать то, что до этого делать не мог, на основании моего рассказа. Понимание № 3 возникает в коммуникации, если я, которому задан этот вопрос, могу рефлектировать, и могу строить понятия. А если я могу сразу дать ответ? Например, мне задают вопрос, по поводу которого у меня ответ готов. И я на эту тему даю свой ответ, это понимание № 2. Здесь возникает понимание № 2, готовый ответ. При этом, конечно, надо понимать, что ситуация, когда люди задают вопросы, крайне редка. Готовые ответы, чаще всего, у мастеров есть. А вот эта ситуация, когда надо реконструировать свою деятельность и нарисовать схему – она крайне редка, возникает в исключительных случаях.

Пятая функция – мышление (рис. 45). Надо различать мышление практическое, когда мы должны дать такое понятие, на основании которого можно действие выстроить, а бывает мышление по Канту – чистое. Что такое чистое? Эта такая работа мысли, в ходе которой мы заготавливаем разные конструктивные элементы. Так работают художники, архитекторы, дизайнеры, на всякий случай. Эти конструкции принадлежат виртуальному миру. А вы знаете, виртуальный мир сегодня вырос до гигантских размеров.

Практическое мышление – это то, что можно употреблять в условиях деятельности. Но вы же можете фантазировать, делать мир виртуальным, который в практике никак не употребишь. Мы фантазируем, и наша компетенция чистого мышления отправляется туда. Мы пишем стихи, рисуем картины, воображаем. И мир чистого мышления в практике мало применяем. Вот так устроен мир искусств.

В момент демонстрации и подражания часто есть сопротивление, и вы его сейчас демонстрируете, …оно есть. Но при этом естественное осаживание интеллектом, оно все равно происходит, хотя вы и сопротивляетесь. При этом сопротивление может быть лично нам, авторам. Вот я вам не нравлюсь. Наглый такой, обижаю, оскорбляю вас. Но, пройдет время, годы, вы вступите в какую-то деятельность, и там начинаете понимать, что же это такое.

Игра как технология освоения и трансляции интеллектуальных функций

В Приложении 3 мы уже коснулись темы игры, в частности, организационно-деятельностной (ОДИ). Обсуждали специальные употребления в системе подготовки такой ее редукции, как проектно-аналитическая сессия (ПАС).

Мы применяем ОДИ и ПАС для трансляции системомыследеятельностной (СМД) методологии, поскольку это советское изобретение, оказывается, очень эффективно и сегодня может работать.

В этих играх возможно презентовать деятельностную картину мира, транслировать технологию системного мышления и освоить прорисовку объектов управленческой мыследеятельности. ОДИ – это такая форма организации, которая, я бы сейчас сказал, именно для этого и была придумана.

Вот у нас сейчас, после многих лет затишья, сложилась ситуация, когда снова появились игропрактики.

С 1994 года, после того, как закончились большие игры Г.П., мы стали внедрять ОДИ в учебный процесс. И очень быстро поняли, в течение одного-двух лет, что это немыслимо, это разрушает учебный процесс. Сконструировали такую редукцию, сильно упрощенную форму, которая называется ПАС, проектно-аналитическая сессия. То есть, из формы ОДИ было выброшено очень многое, присущее «канонической» ОДИ. В частности, та же проблематизация. Опасно проводить проблематизацию со студентами, это значит разрушать то учебное заведение, тот учебный план, в рамках которого проводится этот самый ПАС.

Когда в 2007 году Андрей Реус стал генеральным директором крупной корпорации, с его подачи появилась возможность проводить то, что называется ОДИ. В рамках корпоративного университета корпорации. А для этого нужен кто? Для этого нужен игропрактик. Кто такой игропрактик? Игропрактик – это руководитель, который хочет решать затруднения и проблемы своей организации, и для этого привлекает такой инструмент, как ОДИ.

Лучший пример подобного мероприятия был в 1982 году в поселке Заречный, на Белоярской АЭС. Директор станции Малышев, который всем там командовал, привлек команду во главе с Г. П. Щедровицким, и мы провели самую длинную ОД-игру в истории, 21 день она продолжалась. Нужно было разработать сценарий вывода из эксплуатации первого ядерного реактора этой станции. Сценарий разработали. После игры Малышев стал министром среднего машиностроения.

Вот он, как и Реус, пример игропрактика. В истории ОДИ их было несколько десятков. Даже секретарь Закарпатского обкома КПСС.

Другая позиция в игре – игротехник. Игропрактик – это тот, кто хочет изменить положение дел в своей корпорации, в своей организации, он называется «первое лицо» и он для этого проводит игру, приглашает команду игротехников, методологов, экспертов и т. д. А игротехники – это те, кто могут провести ОДИ, они умеют сработать с группой, регламент выстроить, сконструировать «сборочные схемы»… Это уже отработано лет 15 тому назад. И уже ничего нового в игротехнику мы не привносим, пользуемся технологией и ее редукциями.

Я выделил несколько принципов (или проекций), по которым можно расположить аддитивные свойства ОДИ.

1. Процессы в ОДИ

Игра что-то имитирует, имитация – очень важный момент любой игры. Мы играем в дочки-матери, казаки-разбойники, в «бэтл оф танкс», или мы играем в казино, ставим там на очередную лошадку. У всякой игры есть два слоя – есть некая реальность, я ее пунктиром изображаю, а есть имитация этой реальности, которая происходит в ходе игры (рис. 46).

В ходе отработки технологии ОДИ было зафиксировано, что в каждой игре есть три группы процессов – есть процессы производственные, базовые – это те процессы, которые запускает игропрактик, скажем топ-менеджер, когда-то говорили, крупный руководитель. Он выкладывает свои затруднения, разрывы и проблемы и приглашает коллектив играющих поучаствовать в их обсуждении. Здесь решаются производственные задачи.

Это базовый процесс, здесь надо в качестве продукта получить план работ, с предписаниями для разных подразделений, как им дальше действовать.

Но поскольку это игра, то появляется второй процесс. Игровой. Что это значит? Решаются производственные задачи, но люди, которые их решают, расставлены не так, как на производстве. Они, конечно, знают деятельность своих подразделений, департаментов и специалистов, но они организуются в тематические группы соответственно сценарию игры. Эти темы всегда конкретны. Но люди получают возможность освободиться от того, чем они занимаются в рабочее время. Они все хорошо знают свое дело, ходят за тем, чего не знают, в интернет, они высказывают разные интересные мысли, рисуют схемы, хотят сделать лучше других.

Именно это и работает в игре. В игре, что очень важно, нужно забыть про производственные статусы и взаимоотношения: кто начальник, кто подчиненный. Здесь все смешивается. То есть, работает то, что социологи называют «неформальная структура». В игре каждый, даже самый маленький сотрудник, может начальнику сказать все, что о нем думает, поскольку действует принцип – американцы называют его «to defreeze», у нас говорят «снять мундиры», а у Г.П. было «распредмечивание».

Распредметиться – это значит войти в игру. Не всегда получается, особенно в забюрократизированных структурах. Но именно за счет того, что игровые процессы появляются поверх производства, появляется возможность появления новых идей.

И есть еще один, третий процесс, в котором, собственно, я сейчас и нахожусь. Это то, на чем настаивал наш учитель Г. П. Щедровицкий. Это процесс исследований в игре и самой игры, или процесс выделения тех форм, за счет которых можно то, что получается в игре, зафиксировать, нормировать и в следующей ситуации воспроизвести; и тех форм, которые не эффективны и при любых обстоятельствах дальше их не надо применять.

Например, конфликт там, где будет проблематизация, должен быть обязательно организован, но он не должен переходить в драку. Хотя Г.П. очень любил тезис Курта Левина, что настоящая полемика начинается только там, где в ход пускаются стулья. Но игротехникам этого нельзя допускать.

Итак, люди работают, сидят на своем производственном процессе, потом они поиграли, придумали, как производство менять, но потом они должны еще взять листик, найти время и зафиксировать результаты исследований того, как они работали и играли. Причем, не надо для этого писать длинный текст, схему (модель исследования) набросал чего и как. И потом дальше ее применяешь. И собственно, так я и выделил эти принципы ОД-игры.

2. Границы игрового поля

После того, как первую ОДИ провели, это август 1979 года (пос. Новоуткинск под Свердловском), целый год в Москве шла игра 2, в которой анализировалась игра 1 вот в этой верхней (схема) исследовательской ленточке. И по ходу игры 2 были сформулированы основные нормы и принципы, которым надо в ОДИ следовать. Потом к этому исследованию не раз возвращались, а где-то к 1985 году речь даже зашла о том, что есть уже некий канон проведения ОДИ. Шли долгие споры, что туда входит, в этот канон.

Но поскольку жизнь в стране менялась, началась перестройка, в ОДИ играть уже не надо было, вся страна теперь играла в одну большую, условно говоря, «ОДИ». По дерибану и переделу. А для этого программы развития и проекты не нужны.

Сейчас возвращаются времена, когда в стране все «стабилизировалось», ничего реформаторского не происходит, но острые ситуации существуют по-прежнему, и поэтому во многих продвинутых компаниях в ОДИ снова стали играть.

Важнейший принцип ОДИ – это то, что называется рефлексивная позиция. И здесь я буду говорить про понятие игры.

Мы в свое время проделали большую работу по строительству понятия и реконструкции предыстории ОДИ. И все это происходило в клубном мире, никому не давалось конкретных заданий и поручений. Садились и прорабатывали это все, поскольку интересно было.

В частности, что касается понятия игры, то мы всегда опирались на очень красивую формулировку Фридриха Шиллера, немецкого поэта и философа: «Игра есть подлинно человеческое занятие, и только тот, кто играет, и есть настоящий человек».

Есть знаменитая книжка голландца Йохана Хейзинги «Хомо люденс», который все проявления жизни и искусства обсуждал как проявления игры. Я думаю, что это правильно, потому что сегодня, когда многие сводят жизнь к производству и рекреации после производства, это жизнь делает ничтожной, скукоживает ее.

Карл Маркс писал в свое время, что «человек в производстве отдает свои сущностные силы, а как человек он живет в занятиях политикой, наукой и искусством». Маркс не употреблял слово «игра», но политика, наука и искусство – это и есть игра в точном смысле слова. Прекрасная книжка есть у Джона Макдональда «Игра называется бизнес».

И наконец, понятие, которым пользовался наш учитель Георгий Петрович: «Игра – это такая форма, которую взрослые придумали для того, чтобы образовывать детей».

А дальше я рисую схему понятия (рис. 47).

В любой игре всегда есть позиция того, кто выступает в роли организатора. Организатор может три типа играния организовать.

Первый тип называется performance (представление). Юра Громыко, который эту типологию вводил, пользовался английскими словами. Представление! Для того, чтобы организовать представление, нужен сценарий. В этом типе игры работает понятие роль. Тебе как лицедею предписана определенная роль, есть сценарий, режиссер организует мизансцену… И ты в пределах своих актерских, своих лицедейских возможностей получаешь возможность эту роль отыграть.

Второй тип называется game. Это игра по правилам, все спортивные игры – это game. Имеется теперь уже не сценарист, а организатор game. У него меньше возможностей, чем у сценариста. У него есть влияние на игру за счет того, что он держит правила игры. Его представитель на игровом поле – судья. То же самое в цивилизованном бизнесе. Есть правила игры, соответственно, законы, налоговая инспекция, правила конкуренции и так далее. И специальные службы, которые следят за тем, как бизнесмены играют. Тут уже нет сценария и ролей. Тут гораздо больше свободы, поэтому, обратите внимание, на схеме я часть этого типа игры рисую выходящей за рамки позиции организатора. Ну, например, знаменитый случай, когда Марадона забил гол в ворота сборной Англии рукой, нарушив правила, и это было видно публике и на видеозаписях. Судья не заметил этого, гол засчитал. И когда Марадону спрашивали, ну как же так, то он сказал: «да это не моя рука была, это была рука Бога. Она мяч этот забросила». Т. е., иногда для победы позволено правила игры нарушать. Чем частенько занимаются и бизнесмены.

И, наконец, третий тип рисую за позицией организатора. Называется play. Это свободное играние, где правил нет, идет агон – борьба, один вступает в сражение с пулеметом, другой пытается ответить ему с помощью мясорубки.

Итак, есть общее понятие игры, там должна быть фигура организатора и играющих. А далее разные типы, минимум три. Где игра либо по сценарию выстраивается, либо при помощи правил, либо начинается «игровой беспредел». В этом случае все зависит от целей, авторитета и разума организатора.

Можно проинтерпретировать это системно-типологическое понятие игры на ситуации разного типа бизнесов. И мы фиксируем, что три типа организаций имеют место в бизнесе.

Все бюджетные предприятия – это performance. Бюджетники – они играют роли, демонстрируют распределителям бюджета, как они выполняют предписания, и всякие там бюджетные правила. И нужна Счетная палата, которая за ними следит.

Game – это всем понятно, это бизнес, который работает по рыночным правилам, соблюдая законы, которые существуют, которые иногда тоже можно нарушать, занимаясь промышленным шпионажем, подкупая судей и так далее.

И наконец, play – это тип, в котором работают предприниматели. То, чем сейчас занимаются Макин и Волошин, – это и есть вот такой вот play. Как они об этом рассказывали? Что они каждые три месяца, в силу того, как у них меняются задачи, должны перестроить производственный коллектив, либо какую-то другую организационную схему придумать. Изменись или погибни (П. Друкер). Тут не до правил, самим думать надо.

И поэтому им приходится в рамках своей компании заниматься управлением мыследеятельностью коллектива или, по старинке – перевоспитанием. Как в советское время говорили, готовить нового человека. Чтобы он в рамках предпринимательских мог работать.

И вот здесь понятие рефлексии оказывается очень важно. Поскольку и организатор, и все остальные, если у них нет рефлексивной позиции, да и других интеллектуальных функций, то они не контролируют, что и как происходит. Отсюда еще одно понятие игры, которое очень просто звучит. Игра – это смена позиций и рефлексивный контроль, где, в какой позиции, в какой игре я в данный момент нахожусь.

3. Проблематизация в ОДИ. Структура организации игровых действий

Проблематизация – что это такое?

У каждого из участников может и должна быть своя точка зрения, и организаторы мероприятия – уже не топ-менеджеры. Топ-менеджеры задачу поставили, но когда они входят в игру, или в позицию ее организатора, они должны смотреть на свой коллектив иначе. Здесь нужно не командовать по инерции, но точки зрения других участников, таких же, как они, учесть, чтобы выжать из них максимально больше мыслей. Для этого надо правильно структурировать и организовать коммуникацию. Здесь не сработают модераторы, фасилитаторы… Кто такой модератор? Это тот, кто должен обеспечить, чтобы все участники дискуссии друг друга понимали, никто не орал лишнего, и все было усреднено, взвешено, хорошо и спокойно на мероприятии. Фасилитатор – этот еще круче! Он должен так ситуацию упростить, чтобы никто ничего не понял, все, что другие сказали, то участники и вынесли. Существует целый предмет – конфликтология, которая занята тем, чтобы конфликты снимать, чтобы их не было, чтобы все диспутанты разошлись и сказали: «я тебя уважаю, ты меня уважаешь, мы с тобой уважаемые люди» и так далее.

В ОД-игре все наоборот. Именно из-за этого ее многие политкорректные и демонстративно вежливые люди не любили и не любят. Поскольку здесь конфликт между позициями участников (но не между людьми) нужно создать и довести до предела. Давайте посмотрим, как это можно изобразить на схеме (рис. 48).

Есть некая тема, которую обсуждают участники. Один говорит по поводу этой темы – А. А другой говорит, глядя туда же, в эту же тему, в эту ситуацию, – не А, но что-то другое. И задача организатора игры вот это столкновение увидеть, подхватить и разыграть. Конфликт людей перевести в конфликт их содержательных позиций и ужесточить до определенного предела, который Аристотель обозначал как катарсис, или открытие более высокой, объемлющей правды, чем та, с которой ты в дискуссию (ситуацию) вошел.

Искусство организатора игры и состоит в том, чтобы этот момент почувствовать и донести его понимание до участников.

Ему для этого требуется колоссальный опыт человеческих отношений, системное мышление и методологическая подготовка. И техника схематизации, поскольку надо теперь содержательные основания участника не А на схемах выявить (что стоит за его тезисами), содержательные основания участника А также на схемах выявить, и предъявить эти основания всем участникам игры так, чтобы они реконструкцию приняли. Это сделать невероятно трудно, редко у кого получалось. Поэтому и называется искусством.

Эта процедура – предъявление конфликтующим их содержательных оснований называлась в свое время «прикнопить к доске». Прикнопить – что это значит? Это значит превратить бабочку в высушенный препарат и поместить под стеклышко. И чтобы все видели – вот ваше содержание, вы согласны с этим. Вы на этом настаиваете – да! Этого очень трудно добиться, поскольку людям очень не нравится, когда им показывают, как они мыслят.

Вот так вы мыслите? – Нет, не так. Вот так, я на этом стою.

А дальше еще более трудный момент – на схеме я обозначаю объемлющую скобку – нужно найти такую схему, в рамках которой содержательные основания А и не А были бы так или иначе между собой согласованы.

Надо сказать пару слов о проблематизации идей, она почти невозможна в том смысле, что, как ни пытай человека, он своих оснований не выскажет. Так как, если ему нарисовать основания, то он и все увидят, какие они мизерные. Поэтому замещать и редуцировать приходится проблематизацию. Хотя это и есть core игры ОД – проблематизация, процедура – невероятно рисковая. Особенно, если в мероприятии принимают участие статусные люди.

Мы проводили несколько мероприятий, когда были выложены содержательные основания топ-менеджеров, и они бунт устроили на мероприятии. Им очень не понравилось то, что мы сделали.

Проблематизация – это рискованно, это получалось не всегда. Правильные игры всегда проходили минимум неделю. Нужно было 3 дня на то, чтобы довести коллектив до этого состояния, чтобы участники поняли – они высказали все, что у них есть, все, что они с собой привезли. Это называлось «домашние заготовки». Нужно теперь переходить к поиску адекватных схем.

Но это все было раньше, когда люди могли на неделю уехать. А ПАС делается всего за три дня: уехать в пятницу, в субботу поработать, в воскресенье подвести итоги. И больше времени потратить просто невозможно. Этого времени хватает только для двух итераций. Первая итерация – это техническое задание, положение дел, понимание ситуации всеми участниками, вторая итерация – проектные предложения. А проблематизировать детально позиции просто времени не хватает.

Вернемся к объемлющей схеме. Когда Г.П. обсуждал, что это значит, найти объемлющую схему, он любил в качестве примера приводить числовой ряд. Один, два, три, пять, семь, восемь, девять, чего не хватает? И даже школьник может сказать, что не хватает там четыре и шесть. Значит, объемлющая схема должна быть такой, в рамках которой каждый из участников увидел бы, чего ему не хватает для того, чтобы свою конструкцию реализовать.

Очень важно в этом месте давать азы технологии системного мышления. Как переходить на схемы и всю ситуацию, по поводу которой возникают разногласия, представить на простых, понятных схемах.

4. Организационное проектирование в ОДИ

Проблематизация позволяет выйти к организационному проектированию, что и есть одним из продуктивных выходов организационно-деятельностной игры. Или к проектированию новой организации («тут всю систему менять надо» – сказал бы сантехник). Примеров приводить не буду – читайте тексты про ОДИ на сайте Фонда Г.П. (www.fondgp.ru)

Итак, оргпроектирование – это всегда некий выход из проблематизации, на базе этой схемы, которая снимает содержательные основания конфликтующих, и попытка выстроить новую организацию.

5. Стратификация и рейтинг

Я бы противопоставил этот принцип и соответствующую технологию тому, что называется assessment.

Чем отличается ОД-игра? Почему она продолжается семь дней? За эти семь дней игра позволяет определить, кто претендует на позицию лидера, кто претендует на позицию разработчика, и так далее. Всех этих людей можно увидеть, выделить и по результатам игры принимать кадровые решения. Не нужно анкетировать, тесты на IQ проходить, поскольку видно, кто и что готов взять на себя. Кстати, здесь очень важна роль игротехника. Его задача – коллектив разделить на группы, и в каждой группе поставить кого-то, кто и содержательно тему дискуссии хоть чуть-чуть понимает, но и является человеком со стороны. И он должен: во-первых, остановить группу, когда она ушла от темы. Его задача вернуть дискуссию в нужное русло, его задача напомнить – ребята, через полчаса общее заседание, решайте, кто будет докладывать.

Мы активно использовали этот принцип, когда ПАС проводили в «Оборонпроме». Там ставилась задача отобрать 200 человек кадрового резерва, ну, естественно, на ПАС сразу видно, у кого есть идеи, кто готов повести за собой коллектив и кого можно двигать дальше. А кто сидит и молчит, статусом своим пытается, как борец сумо, других выжать, потом жрет водку. Не буду дальше тему эту развивать, но она тоже очень важна.

6. Чем еще характерна ОД-игра?

Все работы в ней организованы как имитация мыследеятельности (смотри предыдущую главу).

И в этом плане есть очень важный момент – это наши расхождения с Петром Щедровицким. Я не могу об этом не сказать, поскольку схема мыследеятельности некоторыми методологами называется онтологической. Они говорят – вот, если ты работаешь, не знаешь схемы мыследеятельности, то ты вообще не полноценный человек. Надо осваивать схему мыследеятельности. Но это, на мой взгляд, оргдеятельностная схема, по которой нужно организовывать мероприятия, в которых проявится – это очень важный момент – «живая» мыследеятельность. Живая, и в скобочках можно дописать – полная. Поскольку мыследеятельность, которая у нас бывает, когда мы мозговой атакой занимаемся или размышляем над листиком бумаги, всегда неполная. А в ОДИ представлены много разных позиционеров, есть конфликт, есть время для рефлексии. В этих специальных условиях возможно появление живой МД. Из всех игр, которые Г.П. проводил, я так думаю, сотни игр, или даже больше может быть, вот эта живая мыследеятельность «вспыхнула» раз 10–15, хотя установка на то, чтобы ее организовать всегда была.

Что это значит, живая? Это значит, что ведущие игроки могут удерживать в организации игровых работ – от структуры мест на производстве, до тех общих понятий, в рамках которых можно эту структуру изменять. И четкое понимание – вот организация работ, вот мы дискутируем, а вот (на доске мышления) понятия (рис. 49).

Живая МД может возникнуть только в условиях жесткой организации, если есть организатор игры, который четко выдерживает эти принципы, может довести коллектив до проблематизации.

Что происходит за рамками, после мероприятия?

Игра – это всегда коллективное действие. Сам с собой ты можешь с компьютером поиграть, но ты все равно играешь с разработчиками, которые это все спроектировали. Ты вышел из игры, и очень важным оказывается момент индивидуальной рефлексии, индивидуальное оформление того, как смысловое поле возникло в игре. И именно в ходе этого индивидуального оформления возникают совершенно новые мысли, которые не звучали на игре. В частности, Г.П. это хорошо понимал, вся история методологии была построена по этой схеме.

И от нас, игротехников, требовали после каждого игрового такта две страницы рефлексии. Прошло заседание – две страницы напиши и сдай. Не сдал перед общим заседанием? Пошел вон! Ты не готов!

Есть некие работы, которые ты производишь в группах по теме, а есть еще процесс рефлексии, он должен идти параллельно.

Необходимо выработать привычку анализировать и рефлектировать после выхода из игры.

С. Б. Крайчинская

Технология трансляции системного мышления в корпоративном университете

Крайчинская Светлана Брониславовна – кандидат психологических наук.

В 1987 году стала участником методологического движения, участвовала в организационно-деятельностных играх Г. П. Щедровицкого, методологических семинарах А. П. Зинченко. С 1990 года – член команды проекта Сети методологических лабораторий, участвовала в разработке проектов Лицея бизнеса (Киев) и Международной академии бизнеса и банковского дела (Тольятти, сейчас – Тольяттинская академия управления).

Автор статей и соавтор коллективных монографий по вопросам организации инновационного образования и подготовки управленческих кадров.

15 лет работала в Тольяттинской академии управления, разрабатывала проекты современного школьного образования и целевой управленческой подготовки.

С 2009 года занимает руководящие позиции в сфере управления персоналом: работала в ОАО «Объединенная промышленная корпорация «ОБОРОНПРОМ», ОАО «Фармстандарт», ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация».

Корпоративный университет – особая функция в системе управления корпорацией.

Корпоративный университет – это система работ по управлению знаниями корпорации, в рамках которой организована антропотехническая подготовка резерва. Корпоративный университет встроен в систему управления корпорацией и обеспечивает базовые процессы управления.

Управление всегда начинается с процессов, как этого требует логика системного мышления. При работе с любым объектом системе управления нужно выделять три базовых процесса (рис. 50). Это процессы развития, процессы функционирования и процессы захоронения.

Функционирование – базовый процесс для любой организации. Любая организация должна работать, производить продукт и воспроизводить свою деятельность в соответствии с определенными нормами. Большая часть, собственно, управленческой работы должна быть нормирована и приведена в стандартные, технологичные формы. На 90 % именно эти стандартные формы определяют деятельность управленца. Если функционирование держится только на живых носителях, то деятельность не может быть организована нормально. Люди, претендующие на позицию управленца, должны освоить технологию, основные операции и процедуры этого рабочего процесса. Кроме того, им необходимо освоить минимальный набор основных идей, конституирующих деятельность управленца.

Второй важнейший процесс – захоронение. Устаревшие практики и ненужных людей необходимо уметь удалять из дела, из процесса деятельности. Технологии, правила, нормы деятельности меняются в соответствии с общемировыми трендами и трендами в различных системах деятельности. Для того чтобы появилось нечто новое, сначала нужно избавиться от старого. Смена технологий – это захоронение предыдущей технологии и освоение следующей. Именно захоронение расчищает место для развития.

Любая корпорация для обеспечения своего нормального существования должна иметь стратегию развития, систему подготовки, которая стратегию реализует, и возможность анализа и употребления в подготовке и в основной деятельности лучшего мирового опыта. Чтобы быть адекватным процессам развития, управленцу нужно постоянно развиваться – именно это определяет суть и ядро управленческого профессионализма. Развиваться – значит, принимать на себя ответственность за решение новых задач, за «прорыв в незнаемое», за выход в новое поле деятельности. Развитие обеспечивает освоение новых технологий, становление новых норм и правил и последующее изменение функционирования.

Назначение и функции корпоративного университета в системе управления корпорацией:

1. Поддержка нормального функционирования корпорации и «рабочего состояния» людей и организационных мегамашин (то, что в технических терминах называется техподдержкой, ремонтом и модернизацией);

2. Обеспечение «вывода из эксплуатации» и культурное «захоронение» устаревших форм организации мыследеятельности, организация смены технологий и соответствующая переподготовка людей («меняйте людей или меняйте людей»);

3. Обеспечение разворачивания программ развития корпорации и персонала – оснащение «групп прорыва» современными формами и технологиями управленческого мышления в процессе постановки и решения ими корпоративных проблем и задач.

Чем корпоративный университет отличается от других (институциональных) форм подготовки и образования

В корпоративном университете:

• конструируются ad hoc необходимые понятия и схемы, обеспечивающие принятие решений системой управления (в отличие от трансляции «готовых», стандартизированных и упакованных – в пригодные для трансляции формы знаний);

• в корпоративном университете решаются не учебные, а актуальные практические задачи и проблемы системы управления;

• корпоративный университет нацелен на отбор и селекцию лучших кадров, способных к организации работ в ситуациях неопределенности и отсутствия готовых решений (в отличие от обучения всех и всему и подготовки к типовым ситуациям);

• осуществляется управление знаниями с опорой на те знания, которые уже есть внутри корпорации, у ее сотрудников, – в противовес системе обучения, ориентированной на приглашение внешних преподавателей и консультантов.

Как организованы работы в корпоративном университете

Система работ корпоративного университета, как правило, не затрагивает текущее функционирование корпорации – в той части, где работы организованы, стандартизированы и осуществляются без «затыков», «сбоев» и «разрывов». Если процесс налажен и дает необходимый результат – трогать его не нужно.

Базовый тип работ, который применим к нормально функционирующим структурам, – это совершенствование процессов (см. Дао Тойота). Данная функция может быть передана на внутренний аутсорсинг – например, службам по развитию производственной системы, «бережливого производства», оптимизации бизнес-процессов и др.

Второй тип работ корпоративного университета – это обеспечение принятия (правильных) решений системой управления. Система управления всегда представляет собой группу руководителей – носителей разного управленческого опыта, понятий, схем и способов принятия решений. Для того чтобы группа руководителей стала на самом деле командой или системой принятия решений, ей нужны основания для принятия таких решений – общая схема объекта управления и исходные принципы (основания) для последующих согласованных и целенаправленных действий.

Функция корпоративного университета – «выращивание» управленческой команды и формирование системы управления корпорацией. Это всегда задача номер один для корпоративного университета. Члены команды должны «видеть» корпорацию как единый объект управления и договариваться между собой на общих схемах. Важно, чтобы у управленческой команды формировалась в процессе становления команды «одна школа» как основание для создания команды «единомышленников».

Система управления (члены управленческой команды) должна владеть современными технологиями мышления – системным подходом, проектно-программным управлением, управлением проектами, «бережливым производством», управлением жизненным циклом изделия и др. Освоение лучших мировых технологий управленческого мышления, принятие их в качестве единых подходов к управлению – задача корпоративного университета. В ядре такой работы лежит принцип управления знаниями, а масштабом становится мировая управленческая мысль и лучшие мировые практики управления корпорациями.

Второе важное основание работы системы управления – работа на будущее, управление развитием. Освоение способности мыслить о будущем, ясно представлять будущее и доводить свое понимание (видение) будущего до других. Управленец создает будущее в схемах, поэтому должен владеть техниками схематизации (как минимум – уметь читать и понимать схемы).

Третий тип работ корпоративного университета – отбор и подготовка (формирование готовности) управленческого резерва. Этот тип работ задействован тогда, когда у системы управления нет способов решения актуальных задач, которые стоят перед управленцами. Либо потому, что в управленческом опыте руководителей не было аналогичных задач. Либо потому, что сама постановка задачи является уникальной по сложности и аналогов (аналоговых эффективных решений) не имеет.

В такой ситуации функция корпоративного университета – фиксация проблемной ситуации («нет решения») и организация коллективных работ по конструированию способа решения. В эту работу должны быть вовлечены специалисты, имеющие отношение к проблемной ситуации и потенциально способные к «прорывным» работам (к поиску решений). Основной тип работ – конструирование схем, позволяющих «ухватить» проблемную ситуацию, сделать ее понятной для всех участников. Затем организовать коммуникацию, включив в нее как лучший опыт, так и проектные предложения, а результаты коммуникации собрать в новые решения.

Отбор способных происходит только в процессе самой работы (заранее определить это невозможно). Результатом работы становятся и способ решения задачи, и резервисты, в ходе работы этот способ освоившие и готовые реализовывать решение.

Четвертый тип работ корпоративного университета – работы, направленные на формирование готовности кадрового резерва к различным видам работ в корпорации. Это работы по выделению, обобщению и переносу лучшего опыта и передовых практик. Задача носителей практического опыта – зафиксировать свой опыт в схемах и определить (ограничить) места и формы употребления этого опыта. Это знание особого рода – «как это сделать». Резервисты – это те, кто готовы сделать это же в других «точках роста», применив опыт «знающих».

Функция корпоративного университета в этом типе работ – организация управления знаниями как основного производственного процесса корпорации. Именно знания («ноу-хау») определяют развитие корпорации на основе собственных (или заимствованных у других носителей опыта) практик. Для этого нужно решить задачу перевода опыта в содержание подготовки резерва и оформления опыта в знания. Поскольку знания специально создаются и существуют только в каналах воспроизводства деятельности и трансляции культуры.

В ходе работ по передаче и освоению опыта формируется кадровый резерв – те, кто приобщены к корпоративным системам знаний и способны воспроизводить лучшие практики на своих рабочих местах.

Организованности корпоративного университета

1. Мероприятия корпоративного университета – коллективная мыследеятельность участников, организованная в одной из следующих форм:

• Штабная сессия (ситуационный анализ). Нужна для фиксации положения дел в системе управления и разбора сложившейся ситуации на схемах, постановки задач и проблем в системе управления «на поле боя».

• Проектно-аналитическая сессия. Нужна для фиксации проблемной ситуации (затруднений, разрывов, проблем) как основания для последующей разработки способов ее разрешения.

• Сессия передачи опыта (мастерская). Нужна для оформления имеющегося опыта в знания, пригодные для трансляции, и для трансляции этих знаний другим.

• Проектный семинар. Нужен для отбора и конструирования новых схем и понятий, на базе которых можно проводить другие мероприятия.

За каждой из форм стоит соответствующая организационная модель.

2. Корпоративная база знаний:

• Корпоративный портал (сайт). Инфраструктура по накоплению, обмену и систематизации корпоративных знаний. База прошедших и актуальных мероприятий корпоративного университета с ограниченным (или регулируемым) доступом. Материалы мероприятий – от замысла и организации до продуктов и результатов. Фото-, аудио- и видеоотчеты. Материалы для подготовки по ключевым темам. Корпоративная база текстов («читать всем!»).

• Группы и страницы в социальных сетях, в зависимости от типа целевых аудиторий. Динамика работ корпоративного университета, оперативное информирование, коммуникация по актуальным вопросам. Продвижение работ в инфраструктуре социальных сетей.

• Издательская программа – тексты, фиксирующие принципы и схемы работ, опыт (кейсы) отдельных работ. На разных языках (минимум – русский и английский как международный бизнес-язык; максимум – языки стран-партнеров, территорий возможной экспансии и кооперации и пр.).

3. Кадровый резерв (люди):

• «Закрытый» управленческий резерв – группа резервистов для расстановки на местах в системе управления в соответствии с актуальной ситуацией на «проблемные точки». Резерв системы управления. Небольшая целевая группа, обладающая необходимыми компетенциями (см. ниже) для организации работ в системе управления корпорацией. Движущийся резерв – динамика назначений, ротаций, релокаций.

• Кадровый резерв – пополняемая и расширяющаяся группа участников мероприятий корпоративного университета. Выстраивается по темам работ, в зависимости от приоритетов корпорации и направлений управления знаниями. Стратифицируемая группа, в зависимости от степени освоения необходимых компетенций (основания стратификации могут различаться в разных подгруппах).

Позиции участников работ корпоративного университета

Для эффективной коммуникации в системе работ корпоративного университета нужны следующие типы позиций:

• ЛПР («первое лицо») – руководитель корпорации. Корпоративный университет – инструмент лица, принимающего решения. Если ЛПР в системе работ нет, то нет и корпоративного университета (еще одно отличие корпоративного университета от других систем образования и подготовки).

• «Опытные» (эксперты) – носители (имеющихся) знаний, в контуре корпорации или за ее пределами.

• «Ответственные» – те, кто занимают соответствующие позиции в системе работ по определенному направлению. Несут ответственность за решение задачи и результат работ.

• Стажеры – те, кто не имеют достаточного опыта и (пока) не занимают ответственной позиции, но стремятся освоить необходимые способы работ для вхождения в деятельность. Готовы учиться.

• Организаторы работ – обеспечивают подготовку, организацию и проведение всех видов работ корпоративного университета и поддержание инфраструктуры в состоянии готовности.

Корпоративные компетенции для освоения системой управления и резервом – на что направлена корпоративная антропотехника?

Стартовые персональные компетенции – условие включения в работы корпоративного университета:

• способность эффективно войти в любые административно-организационные структуры и занять нужное место;

• способность включаться в группы, определяющие правила и нормы игры в системе управления;

• готовность четко и публично обозначить свою позицию (что я должен и могу сделать?);

• умение обозначить и схематизировать поле деятельности системы управления из определенной позиции;

• знание подходов и способов разработки проектов и программ развития;

• способность диагностировать и стратифицировать большие коллективы: кто может стать партнером, кто – соперником, а кто – саботажники на поле деятельности;

• способность к кооперации и конкурентной борьбе на поле деятельности.

Персональные компетенции «на выходе» – что можно и нужно приобрести на основе регулярных тренировок и накопления опыта в корпоративном университете:

• способность понимать и определять, что происходит, в чем ситуация, кто и куда двигался, куда кто попал;

• способность правильно самоопределяться и решать, что в данной ситуации, в конкретной позиции можно и нужно сделать;

• освоенный набор форм для осуществления организационных действий – уговаривать, давить силой, переигрывать, контролировать ситуацию, управлять процессом перемен;

• набор инструментов, средств и техник для избранной формы действия;

• умение сценировать и прогнозировать возможные результаты: что хотим и что сможем получить в результате действий (или бездействия);

• способы оценки возможных результатов на соответствие стратегическим целям и намерениям;

• техники схематизации для превращения смыслов в знания (это необходимо для передачи понятого стартопартнерам, в другую ситуацию и для составления плана работ исполнителям).

Приложение

Корпоративный университет

14 принципов работы со знаниями для системы управления

Текст «Корпоративный университет. 14 принципов работы Корпоративного университета» был написан Александром Прокофьевичем Зинченко в июне 2010 года, в период активной реализации проекта «Корпоративный университет ОПК «ОБОРОНПРОМ». Название и структура текста навеяны книгой «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира».

Если дела идут хорошо, то система управления может опираться на стандартные схемы и документы: планирование, бюджетирование, контроль исполнения, прочие. Если ситуация неопределенная (в мире и стране «кризис»), а поле деятельности представляет из себя «проблемное месиво» (Р. Акофф), то для принятия решений в системе управления опираться приходиться, прежде всего, на самые общие принципы.

«Жизнь отличается от натурального существования природных тел тем, что она опирается на принципы, которые выдвигаются самими людьми и образуют краеугольный камень жизни как таковой. Более того, подлинная жизнь и есть следование некоторому идеальному принципу» (Г. П. Щедровицкий).

Системе управления, кроме принципов, нужны также понятные и прозрачные для всей управленческой команды: подходы, программы, проекты организации работ, бизнес-планы, верные делу подготовленные люди, денежные ресурсы, уверенность в поддержке верховного руководства, служба управления общественным мнением.

Принцип самоорганизации управленческой позиции: движение в будущее в знании

1. Управленческая позиция олицетворяет ответственность – вести за собой людей и определять их будущее. Для этого она должна придерживаться искусственной точки зрения, то есть подчинять целевому действию по выходу в будущее линии естественных изменений ситуации. Будущее может быть представлено в понятиях и на схемах. Следовательно, управленческая позиция нуждается преимущественно в этих инструментах представления будущего и способах доведения их до понимания участников организуемых работ.

Принципы устройства управленческого мышления

2. Знать, чтобы делать. Не познавательное, но проектное отношение к делу.

3. Не «отражение» (описание) реальности в исследовательских моделях, но конструирование схем объектов (проекты) деятельности в процессах перемен.

4. Конструирование схем объектов в системно-структурных схемах, движение от целого к структуре мест и их «наполнению».

5. Контроль в системе управления процессов: производства, воспроизводства, функционирования, развития.

6. Установление связей в системе за счет ситуаций организованной коммуникации, «пронизывающих» все слои и места в организации.

Принципы организации управленческой деятельности

7. Организация коммуникации в форме искусственных игровых конфликтов (ОДИ, ПАС, проектный семинар). Проблематизация и выделение на ее основе содержательных оснований конфликтующих позиций.

8. Схематизация содержания организованной коммуникации – установление поверх конфликта новых деловых связей (план-карты ресурсов, поле возможностей, формы кооперации, планирование совместных работ).

9. Командная тактика взаимодействия (каждый участник знает свой маневр) в планировании совместных работ.

Принципы устройства понимания управленца

10. Воспитание и выращивание понимания в организованном процессе поиска: пробы – ошибки – рефлексивный анализ – нормировка.

11. Систематизация всех содержательных позиций, включая исторический и актуальный мировой опыт.

Принципы саморазвития управленца

12. Рефлексивный контроль собственного мышления и деятельности (Аfter Аction Review), выделение ошибок и обсуждение нормы со стажерами и учениками.

13. «Делай как я» (а не «делай, как я сказал»). Выращивание преемников. Только обучая других тому, что умеешь, можешь чему-то научиться сам.

14. Психофизическая готовность: энергетика, здоровье, внешний вид, обаяние, харизма.

Н. Ф. Андрейченко

Кейс: Тольяттинская академия управления

Андрейченко Николай Федорович – ректор ТАУ.

С 1982 года – ученик и последователь Г. П. Щедровицкого.

В 1992 году совместно с А. П. Зинченко и командой Сети методологических лабораторий приступил к реализации программы создания современного управленческого образования на базе Международной академии бизнеса и банковского дела (сейчас – Тольяттинская академия управления, ТАУ).

На протяжении 25 лет работает в ТАУ. Являлся заведующим кафедрой, деканом факультета, проректором по практической подготовке, с 2007 года – ректор Академии.

Является одним из разработчиков программы общей управленческой подготовки, реализованной в ТАУ.

Авторов настоящего сборника объединяет применяемый ими в своей практической деятельности метод интеллектуальной работы, разработанный несколькими генерациями участников Московского методологического кружка, соратниками, учениками и последователями его основателя и бессменного лидера на протяжении почти четырех десятилетий Георгия Петровича Щедровицкого (1929–1994), http://www.fondgp.ru/gp/bio.

Часть авторов сборника (представители старшего поколения) участвовали на протяжении многих лет в проводимых Г. П. Щедровицким организационно-деятельностных играх (ОДИ), семинарах, съездах, конференциях, личных спорах и обсуждениях. Идя каждый своим путем, они осваивали метод, «приватизировали» его и успешно применяли в своей практической работе в разных сферах деятельности.

Другая часть авторов (представители молодого поколения) осваивали системное мышление в Тольяттинской академии управления (ТАУ) – учебном заведении, созданном по проекту учеников Г. П. Щедровицкого (и с его непосредственным участием, ТАУ была последним местом его работы). Возглавлял этот этап воспроизводства методологической формы организации мышления и деятельности ученик Георгия Петровича – Александр Прокопьевич Зинченко (1946–2015), http://alzin.ru/.

Он был волевым, интеллектуальным и организационным лидером этого проекта (как и многих других). Идея настоящего сборника, его структура и основополагающий текст, принадлежат ему и, первоначально, он задумывался как юбилейное издание к 25-летнему юбилею академии (январь 2016 года). Жизнь внесла свои коррективы и, считая, что лучшей памятью человеку будет завершение совместно начатого дела и его дальнейшее продолжение, друзья и ученики публикуют эту совместную работу.

Я работал вместе с Александром Зинченко с 1982 года и являюсь одним из соавторов проекта Тольяттинской академии. Собственно, разработка проекта началась в ноябре 1990 года в г. Сургут в обсуждении с Г. П. Щедровицким и А. П. Зинченко ситуации с подготовкой управленцев в СССР. На этой встрече был зафиксирован катастрофический разрыв между происходившими тогда и еще предстоявшими изменениями в стране и количеством и качеством необходимых для проектирования и осуществления этих перемен организаторов и управленцев. На этой же встрече А. П. Зинченко предложил создать Сеть методологических лабораторий в восьми городах страны, где жили члены последней команды Г. П. Щедровицкого (Челябинск, Сургут, Набережные Челны, Тольятти, Обнинск, Калининград, Киев и Одесса). Предполагалось, что из сети лабораторий может вырасти несколько новых учебных заведений, работающих по принципам и форматам системомыследеятельностной методологии, разработанной за 30 лет существования Московского методологического кружка и имевшей на тот момент уже десятилетнюю практику реализации этих наработок в ОДИ.

Реально в этом проекте удалось создать одно высшее учебное заведение, работающее в идеологии методологического оснащения управленцев – Тольяттинскую академию управления (в Киеве есть еще среднее учебное заведение – лицей бизнеса «Лекос», созданный в 1992 году). В Тольятти удачно сошлись в нужное время в одной точке финансовые ресурсы, местный молодой амбициозный менеджер и методологический проект. Глава первого в Поволжье коммерческого банка «АВТОВАЗБАНК», Петр Абрамович Нахманович, выделил крупную сумму на финансирование строительства, оснащение и обеспечение функционирования вуза, школы и детского сада, входящих сейчас в состав академии. Бывший первый секретарь Тольяттинского горкома комсомола, Игорь Владимирович Богданов, возглавил реализацию проекта и по сей день является президентом ТАУ, (он методологически оснастился и применяет системное мышление в текущей деятельности). Последняя команда Г. П. Щедровицкого, под руководством А. П. Зинченко взялась за разработку и реализацию проекта ТАУ. За 25 лет этот проект пережил четыре этапа, стартовый и три модернизационных.

Первый этап (1991–1998 годы) был направлен на разработку проекта и создание на базе среднего учебного заведения «Банк-колледж» высшего учебного заведения с инновационной технологией управленческой (проектно-аналитической) подготовки в ориентации на так называемую «русскую модель» управления. В 1998 году состоялся первый выпуск дипломированных специалистов.

Второй этап (1998–2003 годы) имел своей целью проектирование и форматирование инновационного образовательного учреждения на основе сорганизованного учебного плана практической подготовки управленцев и специалистов. По окончании второго этапа проект был завершен и начался эксплуатационный режим созданного учебного заведения.

Третий этап (2003–2009 годы) был направлен на формирование на базе ресурсов и технологий академии межрегионального центра по трансферту мирового опыта инновационных технологий подготовки в системе профессионального образования, а также на создание регионального центра управленческой подготовки, обеспечивающего разработку программ и проектов развития региона и города.

Четвертый этап (с 2009 года по настоящее время) направлен на воспроизводство и перенос созданной в ТАУ и прошедшей проверку временем технологии интеллектуального оснащения управленцев и специалистов в другие системы подготовки, учебные заведения, регионы.

Опыт ТАУ описан в трех монографиях:

1. Общая управленческая подготовка, под ред. А. П. Зинченко, 2006 г.

2. Инновационное образовательное учреждение, под ред. С. Б. Крайчинской, 2006 г.

3. Коммуникационный менеджмент, cборник докладов, под ред. Ю. Б. Грязнова, 2000 г.

Прежде, чем двинуться к довольно занудной теме диспетчирования и воспроизводства образовательной технологии, хочу привести отрывок из книги «Время коммуникации», принадлежащей перу Сергея Андреевича Семина (1947–2012), чтобы передать атмосферу и дух работ, проходивших с первого этапа становления академии и отдать дань памяти яркому человеку, внесшему свой вклад в становление ТАУ.

С. А. Семин

Дизайн: проект COMPASSDESIGN

Сергей Андреевич Семин (08.02.1947 – 27.12.2012).

Ученик и последователь Георгия Петровича Щедровицкого. С 1979 года включился в методологическое движение.

В 1993 году Семин приехал в составе киевской группы в Тольятти для проектирования подготовки дизайнеров.

Имеет множество публикаций.

Проект COMPASSDESIGN

Меморандум работающим в проекте

В третий раз закинул старик невод и вытащил золотую рыбку…

Мы делали этот образовательный проект, чтобы, как в сказке, удовлетворить три своих желания:

1. Научиться превращать талантливых ребят в крепких сознательных работников для сферы визуальной коммуникации.

2. Сделать это в месте, где это не делалось, где еще недавно не происходило ничего, кроме просто жизни.

3. Войти в мир коммуникации и применить к нему свою меру и самих себя.

Мы сделали все это на пустом месте, потому что этого захотели. У нас в распоряжении были только мы сами и наши возможности. Этого было достаточно, чтобы получить результат.

Этот этап закончен, но не забыт.

Мы не хотим идти дальше в одиночку и стремимся к коммуникации. Мы хотим установить связь с теми, кто работает в том же направлении и имеет сходные интересы.

Мы предлагаем другим результаты своей работы в надежде получить ответ. Нам нужен импульс для дальнейшего движения в образовательном проекте.

Поэтому мы затеяли презентационный проект.

Презентационный проект

Мы хотим рассказать о своей работе и ее результатах тем, кто в ней не участвовал. Это трудно сделать. Им будет непросто понять наши идеи и достижения. Многое мы придумали заново или заимствовали в самых неожиданных местах. Все это непривычно и неприятно для стороннего восприятия. Это нужно преодолеть и найти форму и ходы, понятные для целевой аудитории.

Презентационный материал должен (и будет) отличаться от того, что он представляет, как отличается портрет от человека, с которого он писан.

Нужно ответить на вопрос о том, что и как мы хотим рассказать, разъяснить и доказать своим контрагентам, чем их сможем привлечь и заинтересовать. Нужно целенаправленно формировать презентационные материалы. Нужно думать о том, как организовать восприятие тех, кто будет эти материалы смотреть.

В нашем распоряжении накопленный в культуре опыт, инструменты и приемы такой работы.

Это нам поможет.

Разъяснение символов

Продумывать организацию восприятия презентационных материалов легче и лучше начинать с выбора символов, понятных нашим современникам. Не нужно слишком напрягать свою фантазию и придумывать нечто замысловатое. Все должно быть просто и понятно. Простой и понятный символ без наворотов крепит к себе неисчерпаемые содержания просто потому, что он символ. Раскрытие этих содержаний зависит не от нас, а от уровня подготовки и степени заинтересованности аудитории.

Символ – это просто символ (способ видения мира и отношения к миру), символ дан человеку в распоряжение в конкретной чувственной и рациональной форме (обычно, вербальной или визуальной).

Визуальная форма (изображение) символа есть пусковое устройство, сигнал для запуска процесса развертывания содержаний. Будем действовать в соответствии с такой установкой.

Понятно, что в нашем образовательном проекте есть принципы и категории, на которых он и основывается. В противном случае это была бы обыкновенная героическая суета и проявление бесцельной активности как свойства человеческой натуры.

Презентация – это не место для долгих замысловатых рассуждений об этих принципах. Презентация – это совсем другой жанр. Свежесть восприятия аудитории нужно приберечь для иного.

В качестве выражения принципов нашего образовательного проекта я предлагаю словесную формулу: COMPASSDESIGN.

Для меня это центральная формула символизации презентационных материалов. Формула составлена из слов английского языка, хотя все они имеют латинские корни. В этом я усматриваю культурную традицию. Много столетий латинский язык в его облегченном варианте был международным языком образованных, целеустремленных и социально активных людей. Сегодня таким языком стал английский, и тоже в его облегченном варианте. Если мы будем употреблять англоязычную терминологию, то сможем адресоваться к целевой аудитории без различия национальностей. Для меня это и знак глубокого уважения и признательности к американским специалистам, умницам и трудягам, которые создали Сеть – самое большое в истории искусственное сооружение на планете. Для web-презентации это будет вполне уместным коннотатом.

COMPASSDESIGN. Наш проект – это самодельный компас

Мы смастерили его, чтобы найти свой путь в современном мире, где все большую роль играют зрительные образы и визуальная информация. Они связывают людей между собой и помогают людям понять друг друга, жить и работать сообща. В этом мире есть свои пользователи (все без исключения), свои работники (специалисты и практики визуальной коммуникации) и свои герои (коммуникаторы по призванию).

Это красочный, привлекательный мир, подтвердить существование которого может каждый, у кого есть зрение. И каждый может внести в этот мир свой вклад и порядок (визуальную организацию). Это та цель, которую мы преследовали в проекте, для достижения которой и мастерили свой компас.

Дизайн – это не только профессия, мастерство или образ жизни. Дизайн имеет свой взгляд на этот плотный, до предела насыщенный визуальными характеристиками, многослойный и гениально запутанный зримый мир.

Дизайн – это норма действия в таком плотном и насыщенном окружении. Дизайн – это конструктивное действие, инициированное идеей и замыслом. Но смысл и достоинство действия не в том, чтобы воплотить какие-то идеи во что бы то ни стало. Смысл дизайнерского действия заключен во внимательном отношении к месту реализации идей, в тщательном выявлении его особенностей и возможностей, в поисках сущностных человеческих черт, скрытых и затертых временем, в предъявлении их в зримом виде для следующего жизненного витка.

Дизайн не стремится внедрить новое и доселе невиданное. Дизайн дает импульс к проявлениям жизни своими попытками визуализировать, сделать видимыми эти проявления для всех.

Если дизайн таков, то он имеет отношение к жизни. Если нет, то он – скопище мертвых амбиций и пустого жонглирования визуальными образами. Назойливый, суетный и замысловатый дизайн для немногих или конструктивный, целеустремленный, человечный дизайн для всех.

Мы свой выбор сделали.

COMPASSDESIGN. Коммуникационный дизайн

Для нас это специализация в профессии, норма учебного процесса. Для нас это и знак преобразований, которые переживает дизайн как вид практического умения. Не многие профессии этому сподобились. У дизайна появился шанс перейти от обслуживания производства и коммерции к полноценной социальной практике. Дизайн накопил богатый арсенал средств и приемов визуального воздействия на людей, и продает свое умение направо и налево.

Но дизайн может диктовать свои условия и производству, и коммерции как профессия коммуникационного круга, от которой многое зависит в сфере социальной коммуникации, в деле по связыванию людей в живые общности. Если люди не живут в ладу с собой и другими, все остальное отпадает за ненадобностью. Состояние выживания, войны всех со всеми – это тупик для производства и коммерции.

По убеждению Леви-Стросса (а этот человек знал, что говорил), XXI век будет веком коммуникации или его вообще не будет. Можно рассуждать о конце света или о саморазгружающей природе человека и человеческого общества, а можно предпринимать конструктивные шаги в налаживании сферы социальной коммуникации. Эта задача благородна сама по себе, и эта задача – насущная и стратегическая для многих профессий. Для ее решения нужны не разговоры и призывы, а подготовка разнообразных специалистов коммуникационного круга. В том числе и в дизайне.

Такой дизайн, коммуникационный дизайн, формируется сейчас прямо на глазах у нас, и мы уже реально перешли от наблюдения за этим процессом к продуктивному участию в нем.

COMPASSDESIGN. Компьютерный дизайн

По свидетельству Платона, его кумир Сократ утверждал, что изобретение письменности нанесло сокрушительный удар человеческой природе и культуре.

Запись – это отделение от человека стремлений, эмоций и знаний, которые наполняют человеческую жизнь содержанием. Записывая, человек перестаёт тренировать память, внутренне восстанавливать те жизненные коллизии, в результате которых он приращивал свои знания, формировался.

Человек стал меньше обращать внимание на свою внутреннюю организацию и на ее текущий ремонт. Человек стал терять форму. У читающего возникла иллюзия, что опыт он может получить из текста, а не из своих жизненных перипетий. Историки подтверждают, что степень внутреннего единства и человекосообразности дописьменных культур неизмеримо выше, чем письменных. И они правы.

Оппоненты утверждают, что письменность открыла возможность каждому человеку соотнести свой персональный жизненный опыт с опытом всего человечества. Снизилась опасность непредсказуемого дрейфа культур и полного забвения больших объемов жизненных содержаний прошлого для последующих поколений. И эти тоже правы.

Хотя здесь и осталось трудноисполнимое требование собственного соответствия тексту, который читаешь. Ведь многие до сих пор общаются с текстом по формуле: «смотришь в книгу – видишь фигу». В конце концов это всего лишь текст, буквочки и слова.

Эти два антропологических варианта долгое время существовали раздельно, попытки их интеграции, если и предпринимались, ощутимых результатов не давали.

И вот появился компьютер, как черт из табакерки, а за ним и развитые телекоммуникационные технологии. Сформировалась Сеть и Интернет третьего поколения, использующий средства мультимедиа и быстро пополняющий свой арсенал интерактивных прибамбасов. Уже теперь любой (подготовленный и имеющий доступ к Сети) человек может в реальном режиме времени установить контакт с людьми в любом месте глобуса, поддерживать живую связь с ними, вступать во взаимодействие, участвовать в совместной работе.

Научить всем этим пользоваться совсем несложно. Мы это понимаем. И мы понимаем, что эти технологии будут и дальше развиваться, а пользование ими будет постепенно упрощаться. Сеть и компьютер очеловечиваются на наших глазах.

Человек получил более приемлемое, чем книга, средство соотносить свой опыт с опытом всего человечества. В какой-то мере упования Сократа вновь обретают почву. Человек получил возможность общаться не с текстом, а с живыми людьми, попадать в ситуации и действовать в них, переживать коллизии, накапливать личный опыт. Теперь он может, при желании, формироваться, ощущая себя членом мирового сообщества, а не хуторской банды.

Для этого нужно произвести над собой операцию органопроекции – расширить свои человеческие возможности коммуникации за счет компьютера и Сети. А это уже предмет обучения, и наша рабочая функция. Без выполнения этих условий не может быть никакой подготовки дизайнеров в нашем лесу.

Дизайнер, который не использует в своей работе компьютер, – динозавр. Теперь это стандарт профессии. Нужно уметь пахать свою пашню, погоняя железного коня. Но это еще не компьютерный дизайн, а дизайн с компьютером. Суть компьютерного дизайна – в дизайне интерфейса, т. е. в разработке и визуальной организации чего-то, что есть между людьми, вступающими в коммуникацию через компьютер. Это весьма обширная тема. Об этом нужно говорить отдельно и по существу.

Только один тезис нужно еще раз повторить: компьютерный дизайн и обучение ему зиждется не на компьютере, на Сети.

COMPASSDESIGN. Человечный дизайн

Затертые слова из прежних времен. Для меня эти слова имеют смысл. В них смысл нашего занятия: «дизайн человеков». Образовательная практика. Подготовка дизайнеров, суть которой заключена в формировании личностей, индивидов, персон, прежде всего. Чтобы было на кого сажать и кому прививать профессиональные знания, умения, навыки и техники работы. И тогда эта персона-дизайнер сможет работать в живом мире, визуализируя его парадоксальные черты, а не будет продолжать пережевывать всю эту обложившую нас визуальную кашу.

Графический дизайн кроит визуальную ткань социального мира, поэтому он ближе многих других профессий подбирается к самому человеку. Визуальные формы воздействуют на неискушенное сознание человека прямо и непосредственно. Человеку не нужна специальная подготовка, чтобы подпасть под влияние зрительных образов. Она нужна для того, чтобы относиться к ним сознательно, находить им место в своей жизни и практике. Дизайн может помочь человеку сделать шаг в освобождении от визуального гнета, если это человечный дизайн.

Обучение дизайнерскому делу разительно отличается от обучения, например, бухгалтерскому делу. Накапливание знаний и исполнение норм работы здесь вторично. Дизайнер должен уметь производить работу с собой. Он должен быть так внутренне организован и настроен, чтобы суметь пройти весь путь – от формирования замысла до его реализации в материале носителя и ситуации. И это еще не все. Он должен уметь это делать вместе с другими, в рабочем коллективе, в коммуникации с заказчиками, с аудиторией пользователей, с ситуацией, на которую направлен его замысел. Здесь снова нужен «дизайн человеков», теперь уже направленный на самого себя.

Самодизайн

Эту сторону человечного дизайна мы почувствовали на себе, решая творческую задачу – дизайн факультета дизайна. И мы все прежде всего занимались самодизайном.

Мы затачивали стрелку своего компаса со страстью и упорством, пропорциональными трудностям, которые нам приходилось преодолевать. Мы сами затачивались на этих трудностях и на этой работе. В чувствительности этой стрелки на магнитные полюса человеческого мира – наша энергия и чувства, наше стремление выбраться из бесконечного вязкого круга само собой разумеющихся вещей, установлений, табу.

И у нас это получилось. Но мы еще заплатим за это полной мерой.

Знаковое крепление содержаний

Нам нужен знак универсального характера, инструмент, с помощью которого пользователь сможет оперировать содержанием презентации, так сказать, перелистывать ее страницы и разделы без риска заблудиться в них. Пользователь будет иметь дело не с бумагой, а html-страницами, а это суть визуализация на экране монитора электронных импульсов, последовательность которых запомнил компьютер. Очередная иллюзия. И не нужно это скрывать. Лучше устроить из этого феномена игру, забаву.

Мой вариант – предлагаемый знак: кружок и нечто. Это иллюзия, фантом. На изображении знака можно вычитать две буквы и задавать себе вопрос: почему здесь C и D? Может быть это означает COMPASSDESIGN?

Ничего это не означает. Кружок просто указывает на пустое место, на котором сошлись три скобки. Понятно, что скобки ничего не могут обозначать, если в них ничего не заключено.

Скобки можно передвигать и перепутывать, помещая в них или за ними надписи и изображения, и тем означивая конкретные фрагменты презентации. Исходная форма знака настолько проста и пуста, что к ней можно прикрепить все, что мы придумаем поместить в презентацию.

У меня есть несколько вариантов, но этого слишком мало.

Варианты верхних уровней презентации:

• объявляю конкурс на варианты среди преподавателей и студентов;

• обещаю победителям всемирную известность по Сети.

Геометрия символа

Обращаю ваше внимание на сам кружок. Круг – это всем понятное изображение символа исходного отношения человека к миру и понимания своего места в нем. Круг в этом смысле есть мир и круговращение сущностей в нем. Человек в своем убеждении может поместить себя в центр этого мира, на периферию или вне его. Понятно, что от этого мир не изменится, но изменится отношение человека к миру.

Круг вполне привычно для нынешнего визуального опыта может быть разделен на сектора и фрагменты. Весьма благопристойно смотрится в круге прямой или диагональный крест. Многочисленны удачные примеры графической проработки круга разными изображениями.

Японской графике в этом деле нет равных. Опыт такой работы у них накапливался несколько столетий. В прошлом это была разработка эмблем многочисленных самурайских кланов, сегодня – логотипов и торговых знаков, которые по-прежнему строятся на основе простейших геометрических форм и разных видов симметрии. О чем это говорит? Для традиционного японского сознания, несмотря ни на что, мир целостен и полностью укомплектован. Нужно только его понять, принять, найти в нем свое место и действовать соответственно.

Символ и знак

Графическая разработка круга изображениями – это определение частей и состава символизируемого мира и, в какой-то степени, его визуальная характеристика. Для нас такая задача актуальна по отношению к миру социальному, миру коммуникации, миру дизайна и т. д. Все это можно поместить в круг. Он это выдержит.

Окружность есть граница этого мира и может отождествляться с непреодолимой преградой, табу, с порогом, с окном в неведомый мир (немир). Как кому будет угодно. В геометрии знака это имеет следствие – увеличение или уменьшение окружности, помещение изображений внутри окружности, вне ее или на ее границе. Это вполне признанный и популярный графический прием. Это следы работы уже не восточного, а западного сознания. Для представителя евро-американской цивилизации характерно стремление противопоставиться символизируемому миру, дать ему оценку, сопротивляться слиянию с ним.

Мы, по своей исторической судьбе, не принадлежим ни к той, ни к другой цивилизации, поэтому свободны в выборе приемов символизации и означивания. Более того, по факту, мы присутствуем при складывании новой глобальной цивилизации, которая пытается поженить восточную мудрость и западные технологии. Следы этих процессов обильно представлены сегодня в международном графическом дизайне экстра-класса.

Игровая графика

Для меня подобная игра с кругом есть знак конструктивного отношения к символизируемому миру без попыток его разрушить, переделать, расчленить на части. Конструктивную проработку символа в графике нужно направить на пользователя. Можно ему предложить игру по разгадыванию энигматических форм. Пусть его сопровождает вопрос: а что этот знак обозначает? Это один из путей формирования человекосообразного интерфейса презентации.

Пусть двигаются туда-сюда скобки, пусть сменяют друг друга или преобразуются привязанные к ним изображения и надписи, но кружок пусть остается неизменным и на неизменном месте. Это мое пожелание, и только.

Хотелось бы напридумывать побольше изображений, значков и надписей, указывающих на содержание раздела презентации и на место раздела в целом. И применить все это при разработке навигации и создании динамических эффектов. Будем ориентироваться на простейшие web-технологии, понемножку применять анимацию и джаву.

Compass компас, окружность, круг, обходной путь, объем, диапазон, граница, пределы, достигать, осуществлять, понимать, схватывать, замышлять (недоброе)

Compassion сострадание, сочувствие

Compassionate сострадательный, сочувствующий, благотворительный, гуманный, человечный, гуманитарный

Passion страсть, страстное увлечение, энтузиазм, сильное душевное волнение

Passionate страстный, пылкий, горячий, необузданный

Pass двигаться вперед, миновать, пересекать, переходить, переправляться, превращаться, переходить в другое состояние, превышать, выходить за пределы, выдержать, пройти испытание, быть принятым, получить одобрение, выносить вердикт, пускать в обращение, иметь хождение, делать выпад, давать клятву, проходить мимо, проходить незамеченным, умереть

Passible способный чувствовать

Commune общаться, беседовать

Communicate сообщать, передавать, приобщаться, причащаться

Communication передача, сообщение, коммуникация, связь, средство сообщения, коммуникации, коммуникационные линии, общение, средство общения, связи, контакты

Communicator коммуникатор, передающий механизм

Communion общение, общность, вероисповедание, группа людей одинаковых взглядов

Communique официальное сообщение, коммюнике

Community община, объединение, сообщество, группа лиц, имеющих общие признаки, общество, общность, местность, округа, населенный пункт, квартал, микрорайон

Compact соглашение, договор, компактный, плотный, сжатый

Companion товарищ, спутник, попутчик, компаньон, соучастник, собеседник

Учебный план

Пролог

Осенью-зимой 1994 года несколько человек начали свою работу в Академии – Александр Алексеевич Герасимов, Сергей Андреевич Семин, Роман Васильевич Боюр. Двое из них проходили «стажировку» в кузнице кадров Академии – на кафедре информационных технологий под руководством тогдашнего заведующего кафедрой, ныне ректора вуза Академии Волкова Андрея Евгеньевича. После года освоения, прохождения общетехнической педагогической подготовки и самоопределения группа начала разрабатывать первые проекты – от Школы наук и искусств до захоронения факультета дизайна. В то же самое время начались первые совместные проекты со студентами факультета наук и искусств (бывшего банковского дизайна) – растянувшаяся на полтора года работа по презентации восхождения на К2 (1996) и незаконченная работа по созданию презентационного компакт-диска для программы «Здоровые города».

Первый семестр 1997/98 учебного года стал для группы первым серьезным испытанием, своеобразной стажировкой: после двухлетнего перерыва был осуществлен первый набор. Наработанные идеи, принципы, созданные к тому времени учебные курсы необходимо было перевести в реально работающий учебный план, по которому с самого начала начнут учиться студенты. Весна 1998 года – первый выпуск и первая отчетность (рис. 51).

Сейчас, когда заканчивается пятый год работы нашего коллектива, наступает пора нашего выпускного экзамена, защиты нашей совместной «дипломной работы» по специальности «Разработка профессиональных программ подготовки», специализация «Дизайн». Мы готовим презентацию образовательной программы, переводим сделанное в отчужденные, технологичные формы, и это выступление я прошу рассматривать как своеобразную «предзащиту», первое публичное представление принципов устройства учебного плана по специальности «Дизайн». Итак, тема «дипломной» работы: «Профессиональная программа подготовки «Дизайн» и ее сорганизации в единый учебный план Академии».

Основания и принципы разработки учебного плана

Базовыми основаниями при разработке учебного плана по специальности «Дизайн» являлись:

1. Востребованность в специалистах, или, другими словами, ситуация на рынке образовательных услуг на данной территории.

2. Стратегические цели и задачи Академии – подготовка специалистов, способных действовать в изменяющихся условиях и организовывать в соответствии со своими целями системы деятельности, служб и рабочих мест.

3. Ресурсы, из которых можно выделить четыре основные группы:

материально-техническая и ресурсная база Академии;

возможности города (мощный промышленный и урбанистический центр);

ситуация, благоприятная для подготовки менеджеров, бизнесменов, специалистов в сфере рекламы и отсутствие оснований для подготовки учёных, искусствоведов, киноведов и т. п.;

Интернет, включенность в мировые телекоммуникационные сети.

4. Нормы и отчетность – требования Госстандарта, которым необходимо соответствовать для аккредитации и последующих аттестаций специальности.

Принципы разработки учебного плана:

1. Практичность – ориентация на подготовку к решениям реальных практических задач, а не просто на освоение техник.

2. Проектность – организация обучения через выполнение проектов и ориентация других курсов на практическое обеспечение проектных работ.

3. Технологичность – построение учебного плана как технологической машины, отчужденной от преподавателей и специалистов, его реализующих.

4. Презентативность – во многом синоним реализуемости, обеспечение понимания и принятия учебного плана:

профессиональным сообществом;

образовательным сообществом, включая, в первую очередь, другие подразделения Академии;

на рынке образовательных услуг – абитуриентами и их родителями, заказчиками специалистов;

учредителями, спонсорами, грантодателями.

Выпускаемые специалисты

Существует как минимум два разных типа представления о специалисте, идущих из социальной и профессиональной сфер (рис. 52).

Есть несколько способов представления того, что можно условно назвать телом социальной жизни.

Весь этот плотный и мобильный клубок общественных отношений можно трактовать как сферу:

• социально-политическую (политика, борьба за власть, государственное и муниципальное управление);

• социально-экономическую (фирмы и предприятия, экономика, бизнес, предпринимательство);

• социально-культурную (организация труда и быта людей, социальная защита, отдых, массовая информация, шоу и культурные мероприятия).

Для организации и обеспечения деятельности в этих сферах существует целый ряд служб. К таковым можно отнести банки, инвестиционные компании, нотариальные службы, кинопрокат и т. д. Мы постарались выделить те типы служб, в которых могут работать выпускники факультета дизайна:

• информационно-аналитическая, включающая информационные агентства, СМИ;

• презентационная;

• связи с общественностью, или PR;

• рекламная;

• имиджмейкинг;

• продюсерство и организация массовых культурных мероприятий.

Эти службы могут иметь разные формы институционализации. По крайней мере, следует выделить четыре:

1. Специализированная фирма, например, рекламное агентство;

2. Отдел компании, например, отдел рекламы АО «АвтоВАЗ»;

3. Разовый проект, широко распространенная форма в плотной среде больших городов, когда в ответ на возникающую инициативу собираются разные специалисты из разных фирм, организуют акцию (например, проект «Портфолио»), после чего проект может оформиться в фирму, а может перестать существовать;

4. Вольнонаемник, freelancer, индивидуал, предлагающий свои услуги на рынке дизайнерских услуг, – широко распространенная в Тольятти практика.

В каждой службе можно выделить ряд функциональных мест, или, другими словами, специалистов – финансовый директор, бухгалтер, линейный менеджер, журналист, дизайнер, ведущий дизайнер и т. д. Теперь по этой схеме можно вполне определенно описать то место, куда может прийти выпускник. Например, он может стать менеджером отдела рекламы АО «АвтоВАЗ» (рекламная служба, организованная в виде отдела компании, рассматриваемой в социально-экономических представлениях).

Проблема заключается в том, что такое описание выпускника ничего не говорит о том, какими качествами и характеристиками он должен обладать и как, следовательно, его нужно готовить к деятельности. Существует две системы, осуществляющих рефлексию по этому поводу. Профессиональная сфера вырабатывает ряд квалиметрических норм, при помощи которых можно понять, с какого рода и качества специалистом мы имеем дело. Сфера образования разрабатывает принципы подготовки таких специалистов, причем сила ее заключается в том, что она может отойти от нормативных представлений и готовить специалистов исходя из их собственных целей и принципов (например, готовить специалистов, требуемых не сейчас, а через пять лет, для этого, конечно же, необходимо иметь соответствующие аналитические возможности).

Исходя из практического опыта взаимодействия с рядом дизайнерских фирм и сообществ Тольятти и Москвы, мы постарались выделить те базовые профессиональные представления о специалисте, которые являются сейчас важными для работы дизайнера. Были выделены три базовых параметра – среда/носитель, дизайн-процесс и уровень компетенции:

• Среда/носитель – характеризует ту экспозиционную среду, в которой изготовляется продукт. Мы выделяем, по крайней мере, четыре среды, подготовкой к работе в которых занимается Академия – полиграфия, Web, мультимедиа (CD-ROM) и экспозиционная среда (выставки, презентации, интерьер). У нас пока нет претензий готовить специалистов для работы с видео – нужна мощная база, нет традиций киношкол на этой территории;

• Дизайн-процесс – различение, не бывшее для нас принципиальным еще два года назад, но, как оказалось, имеющее серьезное значение в плотной профессиональной среде Москвы. Выделяются специалисты, имеющие склонность к семиотическому дизайну (разработка знаков – логотипы, указатели, структурирование информационных материалов), арт-дизайну (визуализация образов и символов, которые, в отличие от знаков, не понимаются, а переживаются), стилизации (работа на культурных нормах, стереотипах понимания, например, «новорусская» реклама с машинами и длинноногими девушками). Есть попытки, но нет сложенной программы подготовки с экспериментальными течениями в дизайне – дизайн компьютерной анимации и интерактивности, Flash- и Java-художничество и т. п.;

• Уровень компетенции – это сложность тех задач, которые дизайнер может решать с точки зрения уровня рефлексии и организационных способностей. Дизайнер-график выполняет задание по созданию изображения и может выполнять технические работы. Директор дизайнерского проекта может создать законченный продукт – журнал, web-сайт, – получив задание на презентацию (либо сам, либо организовав работу группы, если его личных возможностей не хватает для выполнения работы в требуемый срок). Руководитель коммуникационного проекта способен уже понимать цели и задачи сопровождаемой им деятельности и может разрабатывать комплексные решения, например, организовывать рекламную кампанию, либо организовывать службу работы с населением, свободно оперируя носителями (Web, журналы, радио) и уже сам формулируя задание на презентацию. Наконец, возможен еще один вариант – предпринимательство в сфере рекламы и дизайна, когда целью становится либо простое зарабатывание денег, либо создание в этой сфере новых служб и систем рабочих мест – прогрессорство. Очевидно, что подготовка таких специалистов может проводиться лишь совместно со Школой бизнеса (TBS).

В качестве исходного материала для разработки учебного плана по специальности «Дизайн» использовались старый учебный план факультета банковского дизайна и те отдельные образцы, которые удалось найти (например, учебный план Государственного технического училища им. Мухиной, государственный стандарт по специальности «Реклама»). Подготовки в области графического дизайна в СССР не существовало вообще, был лишь дизайн вещей и такая специфическая сфера, как дизайн книг. Государственного стандарта по специальности «Дизайн» не существовало, и это позволило сформировать такой состав учебных курсов, который и сейчас кажется нам разумным. Примером может служить то, что в учебном плане специальности значительный объем часов занимает дисциплина «Компьютерные технологии в дизайне».

Главный вопрос при разработке учебного плана специальности: «Что студент должен уметь делать после окончания вуза?» Поэтому учебный план представляет в большей степени не названия курсов и объемы часов по ним, а то, что собственно происходит на этих курсах, – как организован учебный процесс, в каких работах студент участвует и каким образом студент повышает свой уровень компетенции при выполнении этих работ. Для того, чтобы было удобнее рассматривать учебный план в этом полагании, все учебные курсы и дисциплины были разделены на несколько слоев, или линеек:

• практические работы;

• общетехническая подготовка (языки, информатика, логика) – блок, практически стандартизованный для всей Академии;

• профессиональная подготовка, которую можно условно разделить на две части – освоение профессиональных технологий и профессиональная культура;

• теоретико-мировоззренческий блок, дающий представления о том, как устроены природа, общество, человек, и позволяющий как бы взглянуть на себя и свою профессию со стороны, – также является стандартизованным в Академии.

Очевидно, что спецификой факультета является то, как на нем устроены линейки практических работ и профессиональной подготовки. Рассмотрим их более подробно.

Практическая подготовка

Практическая подготовка предполагает получение продукта. К концу обучения у студента должно собираться достаточно приличное «портфолио» – собрание сделанных им работ, и тогда ни у кого уже не возникнет вопроса: «А что же все-таки умеет делать выпускник?» Для дизайна проблемы с такой постановкой вопроса не было, ведь дизайн – это одно из старинных ремесел, и в среде художников, дизайнеров, архитекторов портфолио – это культурная норма.

Инновационность учебного плана на факультете заключается в том, что в ядро практической подготовки мы положили последовательность различных типов обучающих проектов. Проекты эти постепенно усложняются по целому ряду параметров:

• объем работ, который необходимо выполнить;

• количество различных функциональных мест, требуемых для выполнения проекта;

• сложность поставленной дизайнерской задачи;

• уровень компетенции (рефлективности, менеджерских способностей и т. д.);

• степень ответственности за получение финального продукта.

Каждый предыдущий тип проекта является редукцией последующего. Например, в информационном проекте (3-й семестр) основное внимание уделяется умению структурировать информационный материал (книгу, журнал или web-сайт). В демонстрационном проекте (4-й семестр) то же самое повторяется на другом материале, но студенты учатся выделять типы аудитории и нацеливать материал на нее. В презентационном проекте студенты заранее определяют, какое целевое воздействие они должны оказать на аудиторию и пытаются его добиться.

Но какие бы типы проектов мы ни выделили, ничто не сможет заменить студенту реального заказа и ситуации работы с заказчиком и ответственности за результат своей работы. Мы предполагаем три типа внешних заказов на работы, которые могут поступать на факультет, – от Академии, от заказчиков, для которых Академия выполняет работы, и просто внешние работы (например, те, которые студенты-старшекурсники делают в городе) (рис. 53).

Чтобы реальные заказы на работы стали постоянной составляющей учебного процесса, их необходимо переформулировать сначала в профессиональное, а затем в учебное задание. Переформулировка задания в профессиональном языке вначале делается преподавателем, а затем должна делаться самими студентами. Сделать проект обучающим означает, что мы должны точно понимать, что мы хотим получить от студента, чему он должен научиться и как оценить его продвижение.

Такой ряд проектов позволяет добиться удивительной гибкости в управлении учебным процессом:

• сорганизация по сложности. Если для данного курса (студента) работа слишком сложна, то он выполняет ту ее часть, которая соответствует текущему для него типу проекта. Ответственным исполнителем и руководителем таких проектов может быть преподаватель кафедры. Если же работа слишком проста (обычная ситуация для старших курсов – работу на стороне они сдают по текущим курсам), то задание им усложняется;

• сорганизация по курсам. Проекты высокой сложности выполняют совместно студенты различных курсов, каждый при этом выполняя свой тип обучающего проекта;

• реальные/учебные работы. Если студенту по его уровню компетенции не может быть поручена работа в реальном проекте, то он может выполнять имитационное учебное задание – типовые задания существуют для каждого типа учебного проекта;

• индивидуальная траектория прохождения линии проектов. Если студент по своему уровню опережает тип проекта, предусмотренный для его курса, то он может выполнять более сложный тип (на том же материале – ведь практически каждую реальную работу можно «привести» к любым типам проекта). Если же он отстает – значит, есть предельный уровень компетенции, которого он достигнет в этом учебном заведении. Это не страшно – можно сделать хорошую карьеру даже будучи просто дизайнером-графиком (правда, нужно стать очень хорошим дизайнером-графиком).

Профессиональная подготовка

Линия профессиональной подготовки в художественных вузах традиционно состоит из двух больших блоков – освоение разнообразных изобразительных техник и огромного багажа профессиональных знаний. При разработке нашего учебного плана мы смогли отойти от этой традиции, введя новое понятие – профессиональной технологии.

Проектирование является ядерной и организующей частью учебного процесса, позволяя организовать, развернуть и сопровождать работы. Выполняются эти работы по определенным технологиям, и чтобы эти работы выполнять, студенты должны эти технологии освоить. Графически это можно изобразить так: проектирование – стрелка, окруженная со всех сторон технологиями.

Далее – еще интереснее. Задачей обучения является не просто освоение технологии, а повышение эффективности работы студента в данной технологии. Известный теоретик объектно-ориентированного подхода в программировании Гради Буч писал, что среди тестовой группы профессиональных программистов время, потребовавшееся для написания одной и той же программы, различалось в 20 раз. И эта разница никак не могла быть обусловлена незнанием инструмента или технологии написания программы – это лишь отражало разный опыт. То же самое в дизайне – опытный дизайнер способен выполнить креативную работу либо анализ презентативных характеристик плаката в десятки и сотни раз быстрее другого. Можно предположить, что эффективная работа по технологии складывается из трех составляющих – освоение различных техник и инструментов, приобретение опыта и развитие профессиональных качеств.

На настоящий момент выделены четыре базовые технологии, освоение и совершенствование в которых происходит при обучении по специальности «Дизайн». Технологии выделены не только по принципу, но во многом исходя из наших возможностей подготовки:

• визуализация, или перевод в визуальную форму идей, образов, значений;

• моделирование (последствий воздействия на аудиторию);

• компьютерные, «цифровые» технологии – перевод изображений (или идей) в цифровую форму и оперирование с ними по законам и инструментами этого мира;

• self-design – самоидентификация, самоопределение в ситуации и самоорганизация в работе.

Работа эта продолжается, на очереди выделение новых технологий.

Не углубляясь в подробное описание каждой технологии (это отдельная работа, которая ведется преподавателями, кафедрами), опишем коротко принцип разоформления традиционных курсов. Взяв отдельный курс (например, «Рисунок и живопись» или «Photoshop»), мы должны продумать ряд задач, которые можно решать при помощи этой техники либо инструмента. Затем, относя эти части к отдельным частям технологии, можно составить ряд учебных модулей, которые можно достаточно гибко привязывать к практическим работам. В самом деле, последовательность освоения технологии создания Web-сайта совершенно не важна – можно сначала освоить создание Web-графики, а затем, базируясь на этом, перейти к созданию структуры и навигации, а можно начать учиться проектировать структуру, потом перейдя к «доводке» сайта.

Описанное выше во многом относится к практическим курсам, но на факультете даже некоторые профкультурные курсы были разоформлены на учебные модули. Например, в курсе «История искусств» был выделен принцип – не последовательное освоение опыта видения, анализа и создания изображений в разные эпохи и в разных стилях, а техническое использование этого опыта при решении задач визуализации, а это диктует новую логику освоения – усложнение техник декомпозиции изображения.

При такой степени разоформления курсов не очень важно, в каком семестре они должны читаться. Они могут в равной степени либо сопутствовать, либо даваться после выполнения работ по определенному типу проекта (главное, по опыту лучше не опережать). Курсы могут читаться в течение одного-двух семестров интенсивно, а могут тянуться небольшим объемом часов 5…8 семестров. Они могут быть легко сокращены либо, наоборот, увеличены.

Разумеется, остается еще достаточно обширный блок неразоформленных курсов, читающихся в традиционной лекционно-семинарской форме и заканчивающихся традиционными зачетами или экзаменами. Работа по разоформлению курсов является длительной и трудоемкой, реально около 50 % профессиональных курсов доведены до того уровня, который нам представляется оптимальным.

Предложения по сорганизации учебных планов

Учебные планы всех специальностей Академии должны быть построены на единых основаниях. В качестве такого основания вроде бы разумно выдвинуть следующий принцип: Академия готовит не отдельных специалистов, а команды специалистов, способных реализовывать сложные проекты в изменяющихся условиях, реорганизуя при необходимости финансово-хозяйственную систему и создавая новые службы и системы рабочих мест.

Возможным путем реализации этого принципа будет разработка последовательности обучающих проектов для Академии в целом. В этом случае к перечисленным выше четырем качествам системы организации учебного процесса (сорганизация по сложности, сорганизация по курсам, реальные/учебные работы, индивидуальная траектория прохождения линии проектов) добавилось бы еще одно – сорганизация по типам функциональных мест в проекте.

Наверное, эту работу надо начинать с перечисления тех основных заданий на выполнение работ, которые существуют на настоящий момент в Академии. Разумеется, этот список постоянно меняется, но есть некоторый неизменный костяк, который может быть принят за основу. На это место претендуют, в первую очередь, ежегодная программа «Абитуриент», Web-сервер Академии и разработка серии Академических Игр.

Разоформление же линий профессиональной подготовки на различных факультетах, выделение в них учебных модулей и тем и, если получится, доведение до уровня освоения профессиональных технологий может позволить создать реальный единый учебный план Академии, в котором студент сможет «набирать» необходимые» ему программы профессиональной подготовки, а факультеты – генерировать «под заказ» подобные программы.

Н. Ф. Андрейченко

Образовательная технология ТАУ

Это описание одного из проектов в истории ТАУ. Сейчас 2015 год, и с тех пор много еще событий и проектов произошло и происходит в Академии. Все время необходимо воспроизводить некоторые базовые технологии и формы работ, которые при любых изменениях и катаклизмах помогают сохранить дух и суть этого уникального места, которое журналисты из журнала eRazvitie однажды назвали Дао ТАУ (http://erazvitie.org/article/dao_tau).

Настоящий текст написан исходя из позиции диспетчера образовательной технологии, работающего в ТАУ.

«Диспетчер образовательной технологии» – это реальная, практическая позиция (не должность, а деятельностная позиция), которую я, волею судеб, удерживаю последние 10 лет. Естественно, с использованием опыта соразработчика всего проекта, что позволяет понимать и держать целое, и опыта менеджера отдельных аспектов проекта. В частности, опыта менеджера практической подготовки, тренера управленческого ремесла в тренажере самоопределения и самоорганизации, руководителя мастерской тьюторства, преподавателя сервисного курса «Организация рабочего места "ученик"», курса «Проектирование и аналитика для управленцев», менеджера отдельных проектов и т. д.

Рабочим процессом технологии, разработанной, испытанной и эксплуатируемой в ТАУ, является постановка управленческих компетенций по трем основным направлениям:

• формирование базовых (basic) интеллектуальных функций;

• освоение общих (general) компетенций (т. н. «языков»);

• постановка специальных (special) компетенций в диапазоне:

3.1 от мировых управленческих технологий, типа Lean Production; 3.2 до функций реальных рабочих мест, определяемых требованиями работодателей и индивидуальной траекторией студента.

В таблице, условно названной «периодической», представлен состав тех компетенций, которые могут быть, в том или ином наборе, освоены за четыре года пребывания целенаправленно работающего студента в тисках этой технологии:

Реальный набор компетенций, которые каждый конкретный студент может в своем опыте поставить, сформировать, освоить, определяется:

• уровнем и сложностью управленческой подготовки, которая ему нужна в соответствии с его профессиональным самоопределением;

• реальной жизненной ситуацией, в которую студент попадает, начиная строить профессиональную траекторию еще учась в вузе (студенты ТАУ 3 и 4 курса обязаны работать, и учатся в вечернюю смену);

• форматом и масштабом структуры работ, в которые они включены.

Этот набор компетенций и, соответственно, путь его формирования у каждого выпускника индивидуальны, но все они сводимы к конечному числу типов и, соответственно, конечному числу возможных траекторий, которые должна обеспечивать и поддерживать технология подготовки.

Мы пользуемся двумя линейками для стратификации функционала своей конечной «продукции» – выпускников:

Первая линейка построена по уровням управленческой оснащенности:

1. Самостоятельный, ответственный специалист;

2. Линейный менеджер;

3. Офис-менеджер;

4. Исполнительный менеджер;

5. Менеджер проекта;

6. Менеджер программы.

Градуирование второй линейки построено в зависимости от формата коллективности и структурной включенности работ:

1. Годные и готовые к работе индивиды;

2. Рабочие связки (двойки, тройки);

3. Функциональная (функционализированная) группа;

4. Межфункциональная группа;

5. Дееспособная (боеспособная) команда.

Матрица 6 × 5 = 30 позволяет свести все возможные наборы компетенций, задающих функционал конечного «продукта», и, соответственно, траекторий их формирования всего к тридцати типам. А поскольку функционал «продукта» диктует требования к структуре, функциональным местам, процессам и механизмам технологии, за счет которой этот продукт «изготавливается», то основной ее рабочий процесс, вернее процессы, были выстроены многослойно, разбиты по фазам и этапам и взаимоувязаны в целое, работающее на результат: интеллектуальное оснащение управленцев 30 типов. Это не означает, что все тридцать типов могут или непременно должны быть актуализированы, просто технология должна находиться в готовности в реальном времени обеспечить любой набор из этих тридцати траекторий. Поезда метро ездят с шести утра до часу ночи, независимо от того, забиты вагоны битком, или в них сидят редкие пассажиры, система диспетчирования меняет только частоту движения и скорость.

Практика эксплуатации образовательной технологии ТАУ показала, что структура связей и отношений процессов формирования личного опыта (или, что то же самое, процессов постановки компетенций), в отличие от процесса запоминания знаний в предметной форме, должна быть выстроена по принципу матрешки, или вложенности процесса в процесс:

Как минимум, в каждом образовательном действии должны реализовываться хотя бы два соседних процесса, не говоря уже о более серьезных и сложных конструкциях взаимовлияния процессов друг на друга. Самым продуктивным форматом полипроцессного освоения компетенций показала себя групповая и коллективная работа. Более опытные студенты, уже работающие во «внешнем» процессе, учат (показывают, разъясняют, проверяют, отвечают на вопросы, оценивают результаты) менее опытных, или начинающих, работающих во «внутреннем» процессе. При этом оказалось, что только что освоившие ту или иную интеллектуальную операцию студенты объясняют ее новичкам гораздо быстрее и доходчивее, чем преподаватель, давно забывший радость прорыва в незнаемое. Он ведь по своему предмету уже все знает, и структура его сознания не дает ему возможности увидеть структуру сознания начинающего, интеллектуально «невинного» студента.

Традиционно, содержание и материал учебных действий форматируется прошлым опытом и знаниями, представленными в учебных предметах. Эти предметы носят характерные названия: «Введение в…», «Начала…», «Основы…», «Теория…» и т. п. А вот задача определения сложившихся тенденций, их инерции, степени их влияния на положение дел в настоящем остается в тени, а вопрос об их системном воздействии на настоящее в предметах вообще не рассматривается. В то же время, сейчас стремительно возрастает воздействие будущего на положение дел в настоящем, но в учебных предметах горизонты, приоритеты, перспективы, программы, проекты, планы, сценарии и т. п. отсутствуют. Вызовы, угрозы, пределы, проблемы и т. д. предметно-теоретически вообще не могут быть представлены (рис. 55).

В рабочий процесс технологии ТАУ поэтому были положены содержание и материал ситуаций учебных действий, в той же матрешечной связке будущего (проекты), настоящего (аналитика) и прошлого (знания). Готовить управленцев нужно не к прошлому, и даже не к применению методов, операций и процедур, способов и инструментов, принятому и привычному в настоящее время. Готовить управленцев нужно к успешной встрече с будущим, а людей, заподозренных в возможном выходе на топ-уровень, к организации этой успешной встречи.

Да и сама принципиальная схема образовательной технологии (она давно опубликована на сайте ТАУ) была построена А. П. Зинченко в этой же матрешечной связке процессов (рис. 56). Основной рабочий процесс технологии – это постановка компетенций: базовых интеллектуальных функций, общих компетенций (языков) и специальных компетенций. Рабочий процесс зашнурован в «испанские сапоги» двух процессов, управляющих и регулирующих его ход и результаты.

Это регулярный, а с третьего курса постоянный, выход на действие, проверка своей оснащенности в реальных практических работах, испытание освоенных способов, средств, применяемых интеллектуальных инструментов «в ходу». Ведение и анализ личной «дефектной» ведомости в реально осуществляемых операциях и процедурах, и реализация дорожной карты собственных корректирующих действий (стрелка вниз, на схеме). Это то, что принято называть словами «научить учиться», за которыми зачастую нет никакого содержания, особенно практико-методического.

Вторым процессом (стрелка вверх на схеме), охватывающим и меняющим основной рабочий – постановку интеллектуальных компетенций, – в технологии ТАУ является постоянное рефлексивно-мыслительное внимание к применяемым и употребляемым методам, понятиям и знаниям, причем в двух проекциях, или разворотах:

• методы, понятия и знания, применяемые в функциональном месте, к которому готовится студент;

• методы, понятия и знания, применяемые для организации самой подготовки.

Стрелки на схеме фиксируют то, что выход из рабочего процесса, как в «разведку боем», так и в инвентаризацию употребляемых методов, понятий и знаний – это составляющая компонента технологии, а не удел и обязанность преподавателей, методистов, тьюторов, к которому студенты непричастны.

Эта схема определяет сборочную (предельную) форму мысли ее проектировщиков. Если основной рабочий процесс технологии – это постановка базовых интеллектуальных функций, общих компетенций (языков) и специальных компетенций, то возникает вопрос о длительности циклов жизни каждого из этих блоков.

Интеллектуальные функции формируются на всю жизнь, совершенствуются и, в отличие от физического ресурса индивида, с возрастом не ослабевают, а усиливаются от постоянных тренировок и употребления (ситуация впадения в маразм не рассматривается).

Общие компетенции (языки) – это тоже на всю жизнь, или на длительное время.

Специальные компетенции могут относительно быстро сменяться, например, технология Project Management (PM) сейчас в ведущих компаниях мира вытесняется Scrum-методологий управления проектами и может вообще перестать применяться как устаревшая.

Компетенции, требуемые на реальных рабочих местах, меняются стремительно.

Для диспетчера принципиальная схема технологии – это руководство к производству своих рабочих операций и процедур (рис. 57). Ему необходимо непрерывно выдерживать технологическую последовательность учебных действий, в результате которых целевым образом меняется фазовое состояние ученика – «обрабатываемого материала» технологии. Причем, особого материала, вмешивающегося в процесс собственной обработки, да еще имеющего индивидуальный темп и ритм изменения своих фазовых состояний (освоения компетенций). Технология должна работать в жесткой временной регламентации последовательных этапов, и диспетчер вынужден работать в этой проблемной растяжке фиксированных этапов технологии и почти неконтролируемых фазовых состояний обрабатываемого материала, регулируя этот разрыв изменением количества, скорости, интенсивности, форматов и содержания гибких элементов образовательной технологии (действуя аналогично диспетчеру метро).

Диспетчер, по функциям своего места, должен собрать из имеющихся у него наборов учебных действий такие конструкции, которые выводят на финальную сборку (стапельную, а не конвейерную) выпускника – «продукт» технологии. Эту финальную сборку должен произвести сам выпускник, системно «собрав на себе» интеллектуальные функции, «языки», специальные компетенции под мировые управленческие технологии и специальные компетенции под функции реального рабочего места в конкретной корпорации, фирме, учреждении. На входе технологии интеллектуального оснащения управленца в ТАУ появляются не особые, отборные индивиды (как, например, в спортшколах, консерваториях, архитектурных вузах и т. п.), а выпускники обычных школ, отформатированные ЕГЭ, т. е. несамоопределенные, несамоорганизованные, несамодеятельные, в сущности функционально недееспособные молодые люди.

И все зависит от той технологической последовательности учебных действий, которые удастся организовать для форматирования (выстраивания в цепочки, пакеты, «грозди» и «деревья») промежуточных фазовых состояний позиции «ученик» для тридцати типов учебных траекторий.

Выпускника российской школы в позицию «ученик» еще надо ввести, «вставить», поэтому ключевым элементом запуска рабочего процесса технологии является введение в самостоятельную жизнь критической массы первокурсников. Введение в самостоятельную жизнь это в техническом плане организация отказа от детства, как безответственной поры жизни.

Главными проблемами при введении технологии в действие были:

• создание среды, в которой, в форматах совместных действий, культивировались бы интеллектуальные усилия и напряжение;

• создание работающего механизма перевода в практическое действие понятого (за счет коммуникации, рефлексии и мышления) содержания еще в стенах учебного заведения, т. е. применение знаний, а не их усвоение;

• конструкция, сборка и монтаж в единую структуру отдельных элементов технологии.

Для этого пришлось за несколько лет проектирования и проверки проектных конструкций на испытательных стендах сложить сорганизованный учебный план (к 2003 году он уже работал на полную мощность), который выглядит на сегодняшний день следующим образом:

Ключевым элементом в этом учебном плане, его несущей конструкцией является специально спроектированная под руководством А. П. Зинченко и поэлементно многократно испытанная в разных условиях дисциплина «Общая управленческая подготовка» (ОУП), несколько лет носившая название «Начальная управленческая подготовка» (НУП) (рис. 59).

Двухлетний цикл ОУП для всех студентов первого курса и студентов второго курса, отобранных и допущенных к работе в мастерских, организован для достижения следующих целей:

• компенсация функциональной недееспособности к жизни в современном мире (это должна была сделать школа, но, к сожалению, она этого не делает);

• выход в режим интервальных физических и интеллектуальных тренировок;

• самоорганизация и самоопределение студентов в избранной сфере деятельности и намеченном функциональном месте (с особым вниманием к студентам, ориентированным на управление, предпринимательство, бизнес, продюсерство и т. д.);

• включение студентов в командные, групповые и коллективные проектно-аналитические работы в рамках дисциплины ума «Общая управленческая подготовка» (ОУП) под руководством тьюторов (второкурсников, отобранных и натренированных в ОУП предыдущего учебного года);

• создание среды, запуск и поддержание процессов интеллектуального оснащения будущих управленцев и специалистов соответствующими компетенциями в режиме практической подготовки.

В Советском Союзе не было бизнес-школ, не было факультетов и институтов управления, а управленцы были. Откуда же они брались, где и как их готовили?

Они проходили отбор и практическую подготовку к руководящей работе в системе октябрята – пионеры – комсомольцы, в практических делах. В комсомоле – уже в серьезных проектах, вроде комсомольских строек. И формировали свой опыт они в непосредственной коммуникации с мастерами оргуправленческой работы (на партийном жаргоне их именовали «орговики») без процесса трансляции управленческих знаний в специальных учебных заведениях.

Мы встроили систему практического формирования управленческого опыта в учебный процесс вуза. Уже на втором курсе (для единичных студентов даже на первом) они могут поработать целый год тьюторами, руководителями малых групп первокурсников, участвующих в работах на достижение коллективного результата.

Годовой цикл состоит из шести тактов, отграниченных семью трехдневными проектно-аналитическими сессиями (ПАС) по следующим, сложившимся за много лет тематическим направлениям:

ПАС-1 «Вхождение в самостоятельную жизнь».

ПАС-2 «Хозяйство и хозяйствование».

ПАС-3 «Финансы и финансовое управление».

ПАС-4 «Цифровая трансформация управления, финансов, экономики и т. п.».

ПАС-5 «Управление, право и политика».

ПАС-6 «Управление персоналом и кадровая политика».

ПАС-7 «Воспроизводство деятельности».

Конструкция и технология проектно-аналитической сессии (ПАС) описана в книге «Общая управленческая подготовка» 2006 г., под ред. А. П. Зинченко, руководителя разработки и главного инженера проекта, http://alzin.ru/mono.html. Ниже приведена выдержка из этого издания.

А. П. Зинченко

Проектно-аналитические сессии

Проектно-аналитические сессии занимают центральное место в курсе «Общая управленческая подготовка».

Проектно-аналитические сессии – игровые площадки, на которых люди могут получить опыт принятия сложных управленческих решений в ходе командных соревнований. Решение реальных управленческих задач позволяет студентам тренироваться в освоении управленческих техник: самоорганизации и организации других людей, проектирования, аналитики и так далее (рис. 60).

Тематика проектно-аналитических сессий продумана таким образом, что прохождение цикла сессий позволяет участникам сформировать системную картину представлений о сферах профессиональной деятельности и о мире, в котором они живут.

Использование элементов организационно-деятельностных игр при организации сессий позволяет обеспечить концентрацию коллективной мыследеятельности: получить содержательные продукты работы и «поставить» участникам методологическую рефлексию событий, произошедших на сессии.

Проектно-аналитические, исследовательские и другие работы, выполняемые в течение всего цикла проектно-аналитических сессий, объединяются общей практической темой разработок. Это позволяет получить содержательный результат (документ, презентация и т. д.) по итогам работ в целом и придать значимость и осмысленность имитационным игровым формам.

Тема цикла ежегодно формулируется организаторами курса исходя из актуальной проблематики в мире хозяйства и финансов, а также исходя из проблем и задач, которые являются наиболее актуальными для современной практики управления, либо будут актуальны в ближайшем будущем.

Логика цикла проектно-аналитических сессий

В курс «Общая управленческая подготовка» заложен цикл из семи проектно-аналитических сессий. Сессии следуют одна за другой в определенной логической последовательности, в соответствии с которой определяется тематика и задача каждой конкретной сессии.

От анализа к реализации (технология проектно-аналитических работ)

Исходя из того, какой содержательный продукт должен быть получен по итогам цикла, и следуя технологии проектно-аналитических работ, организаторы формулируют требования к содержанию, которое должно быть получено или проработано на каждой проектной сессии.

Аналитика на ПАС

От технологии мышления к продуктам мышления

Для того чтобы коллектив студентов выполнил мыслительную работу (разработал проекты и программы), нужно владеть способами выполнения этой работы. Поэтому вначале цикла сессий организаторы решают задачи по оснащению студентов методами и способами организации мышления (схематизация, рефлексия, понимание). После того как коллектив начинает приобретать способность мыслить, в нем могут появляться проектные идеи.

Проектирование на ПАС

От «введения» к «воспроизводству»

ПАС-1 имеет рамочную тему «Введение в Тольяттинскую академию управления».

Первая сессия начинается в первый же день пребывания студентов первого курса в стенах ТАУ. На этом мероприятии студентам объясняют, куда они попали: знакомят с руководством, представляют учебный план, показывают, чему здесь можно научиться. После этого студентам (некоторым впервые в жизни) ставится задача: сформулировать собственные цели на время пребывания в ТАУ (5 лет) и попытаться обозначить собственную образовательную траекторию.

Тема ПАС-7 (последняя сессия) сформулирована как «Воспроизводство».

После прохождения всего курса ОУП и шести проектно-аналитических сессий из студентов первого курса выделяется группа лучших, которые претендуют на организацию курса ОУП для будущих первокурсников. На ПАС-7 эти студенты должны сложить из себя команду организаторов и разработать проект организации курса ОУП на будущий год.

От хозяйства к людям

Темы проектно-аналитических сессий № 2, 3, 4, 5 и 6 расположены таким образом, чтобы предоставить студентам возможность сформировать собственную картину устройства мира и попробовать себя в разных организаторских позициях.

ПАС-2 «Хозяйство» позволяет студентам: получить понятие хозяйства, сложить представление об устройстве хозяйства в стране и мире, попробовать себя в позиции хозяина.

ПАС-3 «Финансы» позволяет студентам: различить понятия «финансы» и «деньги», разобраться в устройстве мировой финансовой системы, занять позицию финансиста или финансового инженера.

ПАС-4 «Право» позволяет студентам: понять назначение права, научиться решать задачи по нормативному и правовому обеспечению деятельности.

ПАС-5 «Система управления» позволяет студентам: различить работу управленца и руководителя, понять принципы построения систем управления.

ПАС-6 «Кадры и персонал» позволяет студентам: понять и различить назначение кадров и персонала, попробовать себя в позиции управляющего человеческими ресурсами.

Организационное проектирование проектно-аналитических сессий

Каждая проектно-аналитическая сессия – сложное мероприятие, для проведения которого необходима тщательная подготовка. Организаторы должны в имитирующей мысли продумать мероприятие от его начала и до конца и составить организационный проект: расписать структуру и устройство тех работ, которые они должны будут совместными действиями организовать и воплотить в жизнь.

Техническое задание на сессию

Прежде чем начинать продумывать очередную проектно-аналитическую сессию, организаторы формулируют техническое задание – указания на то, что должно произойти на сессии, и рамки, в которых будут разворачиваться действия.

Тема сессии. Формулируя тему сессии, организаторы принимают решение о том, каков будет объект размышлений всего коллектива. Поскольку проектно-аналитические сессии организуются в игровой форме, то крайне важен игровой интерес участников мероприятия. Тема игры должна быть такой, чтобы коллективу участников было интересно побороться за победу в этой игре.

Рамками или ограничениями при формулировке темы является общая или сквозная логика всего цикла проектно-аналитических сессий – игра не должны выпадать из общего направления работ.

Обозначив тему, организаторы сами начинают ее прорабатывать: просматривают книги, журналы, подтягивают предыдущие наработки, консультируются с людьми, которые «сидят в теме». Это необходимо не только для последующей работы на игре – без этого нельзя сделать проект игры, который бы «захватывал» тему.

Продукты и результаты сессии. В результате игры должен быть получен результат, заложенный в оргпроект продукта, а также должны произойти сдвижки в техническом оснащении коллектива – шаг в развитии участников игры.

Для того чтобы спроектировать и спланировать свои будущие действия, организаторы обозначают в регламенте то, что должно произойти и что должно быть получено в итоге их действий.

Работы и задачи. Представление о том, какие продукты и результаты должны быть получены, позволяет организаторам понять, какого рода задачи необходимо решить и какие работы необходимо выполнить коллективу по ходу сессии.

Конструирование игры

Для проведения рабочего семинара вполне достаточно обозначить тему, продукты и результаты и поставить участникам задачи. Но для проведения игры этого мало, организаторы должны продумать, как будет организовано игровое поле, и сценировать действия, которые будут на этом поле происходить.

Игровое поле

Все совершаемые на проектно-аналитической сессии действия происходят на виртуальной площадке – игровом поле. Но игровое поле не складывается само по себе – оно должно быть специально организовано.

Конструкция игрового поля. Игра есть имитация реальной жизни. Однако в игре нет необходимости стремиться к предельной имитации реальности. Конструкция, которая закладывается организаторами в устройство игрового поля, ухватывает суть или отражает только те места и ключевые моменты реальности, которые позволяют поставить проблемы и продвинуться в понимании темы. При этом отсекается все лишнее, то, что в реальной жизни препятствует подлинному пониманию.

Позиции. Каждому участнику ПАС приходится занимать определенную позицию на игровом поле. И во время игры участники действуют не от себя лично, не в соответствии со своими убеждениями, а в соответствии с принципами и нормами той позиции, которую они занимают в игре.

Конфликт (идея игры). Игра всегда строится на конфликте или столкновении игровых позиций. В ходе столкновения в коммуникации появляется новое понимание темы и новое содержание. Конфликт есть обязательное условие для появления мысли.

Сценарий

Исходя из устройства игрового поля, позиций на игровом поле и технического задания на игру, необходимо составить сценарии – предположить, как будут развиваться события во время игры.

Действия на игровом поле. В сценарии организаторы просчитывают возможные действия, которые предпримут или должны предпринять участники, занимающие игровые позиции. По ходу игры у организаторов всегда есть возможность повлиять на действия тех или иных игроков, для того чтобы игра происходила по задуманному сценарию.

Движение содержания. Действия на игровом поле необходимы для появления нового понимания и содержания. Поэтому сценарий действий должен составляться исходя из того, как должно разворачиваться содержание в ходе игры (для получения итогового результата).

Движение коллектива. Условием для движения содержания являются изменение и продвижение коллектива участников. В сценарии должны содержаться указания на то, когда коллектив необходимо оснащать теми или иными способами и методами работы.

Сопровождение и обеспечение

Игра, как и любое другое мероприятие, требует организационной подготовки. Организационные провалы могут сломать самую гениальную игровую конструкцию.

Регламент

Одним из основных инструментов по планированию организации является регламент, в который входят все работы, которые будут происходить в течение игры в хронологическом порядке.

Техническая организация и ресурсное обеспечение

Для проведения игры нужна команда организаторов (игротехники), место (большие и малые аудитории), бумага для схем и так далее. Наличие необходимых ресурсов не гарантирует хорошей игры, но их отсутствие может игру приостановить.

Отрыв участников от повседневности

В функции организаторов входит организация не только самой игры (рабочего процесса), но и жизнедеятельности коллектива. Для того чтобы игра прошла успешно, необходимо добиться максимальной изоляции коллектива от его повседневной деятельности на время игры. Участники должны на время игры оторваться от реальности и работать в идеальной действительности мышления. Лучшим способом отрыва от реальности является поселение участников на загородной базе отдыха.

Диагностика и стратификация

Для того чтобы организаторы понимали состояние каждого участника игры, производится постоянная диагностика участников. Результаты диагностики служат основанием для расстановки участников на игровые позиции.

Коллектив разбивается на страты по признакам, выявленным в процессе диагностики.

Организаторы проектно-аналитических сессий

К организаторам проектно-аналитических сессий допускаются только те студенты, которые уже прошли курс «Общая управленческая подготовка» и зарекомендовали себя как понимающие, дисциплинированные и стремящиеся к освоению управленческих способов работы высокого уровня.

Формы работы на игре

Установка

Для начала каждого нового этапа работ на игре необходимым условием является установка. Требования к установке:

Восстановление целого. Перед началом игры (или нового этапа в игре) восстанавливаются цели и задачи, назначение работ, проводимых на игре, а также подводятся итоги предыдущего этапа работ. Коллектив должен понимать, что было сделано, что необходимо сделать и что необходимо получить в результате.

Функциональное разделение. Обозначается общая план-карта работ и происходит распределение задач на работу каждой группы в игре.

Методология работ. Для выполнения коллективом поставленных задач предлагаются и обсуждаются методы выполнения работ.

Организация. Также на установке решаются организационные вопросы (аудитории, регламент работ и т. д.).

Работа в группах

Для решения поставленных на установке задач коллектив работает в малых группах (7±2 человека). Группа должна обсудить собственное задание, способы его выполнения, сделать работу и оформить ее результаты. В группе должны быть выделены ответственные за выполнение функций: докладчика на общем заседании, архивариуса (фиксирование всех наработок группы) и другие.

Общие заседания (пленум)

Результаты своей работы группы выносят на общие заседания. На пленуме представлены следующие позиции: организатор коммуникации – ведет заседание, методолог – отвечает за способы работы, которыми должен пользоваться коллектив. Также возможно присутствие экспертов, заказчиков и так далее.

Пленум – место для столкновения групп, представляющих разные позиции (противоположные, противоречащие друг другу, конкурирующие). Столкновение групп происходит в форме конструктивной критики.

Вхождение в игру и выход из игры

Игровое поле – виртуальная площадка, на которую организаторы должны ввести коллектив, а по окончании игры – вывести.

Вхождение коллектива в тему игры

Если коллектив участников не имеет никакого представления о будущей теме игры, не имеет опыта работы в данной сфере и так далее, то коллектив быстро включится в проектные работы, поскольку проектировать и менять что-либо легко именно тогда, когда на тебе «не сидят» старые схемы.

Но перед началом проектных работ коллективу необходимо составить представление о будущем объекте размышлений и понять необходимость изменений (проектных работ на игре). Организаторы сами определяют, что коллектив должен почитать, послушать или просмотреть перед игрой.

Если же участники уже «в теме» и имеют опыт работы, то для вхождения в иру им необходимо быть готовыми отказаться от того, что они уже знают по теме, поставить под сомнение очевидное.

Для достижения подобной готовности коллектива организаторы, как правило, привлекают авторитетных людей, которые уверены в необходимости изменений и могут настроить участников на поисковые разработки.

Рефлексия игры

Завершает игру рефлексивный анализ совместных действий организаторов и участников игры.

Рефлексия – осмысление произошедшего – проводится для появления понимания и выделения (накопления) опыта.

Фокусы и направления рефлексии могут быть либо определены каждым самостоятельно, либо предложены организаторами: рефлексия методов работы и так далее. То, что участники игры смогут отрефлексировать, то у них и останется как результат игры.

Устройство игротехнической машины

Для организации столь сложного действия, как проектно-аналитическая сессия, команда организаторов или игротехническая машина (команда) должна работать четко и слаженно. В игротехнической команде разделены функции и фокусы управления игрой, но, выполняя свою функцию, каждый участник команды должен понимать замысел игры в целом и действовать в соответствии с общими задачами.

Организатор игры

За организацию игры по принятому организационному проекту и саму форму игры отвечает организатор игры.

Тренер-методолог

За оснащение коллектива необходимыми методами и способами решения задач, поставленных организатором игры, отвечает тренер-методолог.

Игротехники

За работу коллектива в соответствии с оргпроектом в группах отвечают игротехники.

Освоение способов работы

Для постановки техник или освоения методов работы необходимо задать учебную форму, в которой это может произойти.

В ситуации

Необходимо организовать ученику ситуацию, когда ему приходилось бы решать задачу, для решения которой у него нет способа действия.

«Подсовывать» метод работы нужно в тот момент, когда ученик в своих действиях по решению задачи зашел в тупик.

По образцу

Тренер всегда должен быть готов выступить в роли мастера, который может показать, как пользоваться методом, может задать образец работы.

В момент, когда ученик будет пытаться повторить увиденное, нужно объяснить ему технологию или последовательность действий, которые необходимо выполнить.

В тренажере

Устройство любого тренажера заключается в следующем: ученик многократно выполняет однотипные упражнения, с каждым разом выполняя их быстрее и легче.

Когда ученик сможет отрефлексировать или сформулировать технологию, по которой он выполняет упражнения, можно считать, что он овладел методом.

Межсессионная работа

По окончании игры необходимо организовать и обеспечить дальнейшую совместную работу участников друг с другом и организаторов с участниками. Эта часть ПАС является крайне важной, поскольку новое понимание коллектива и разработанные проекты должны быть реализованы в дальнейших разработках. Если после игры не происходит никаких изменений в понимании участников коллектива, то игра не имеет смысла. В ходе межсессионной работы производится оформление результатов прошедшей сессии. Если некоторые участники или команды стремятся продолжить работы и реализовать что-то из полученного на игре, то организаторы продолжают работы по обеспечению участников методами и способами работы.

Таким образом, ПАС представляет собой концентрированный интенсив коллективной интеллектуальной работы (конкурентные действия команд в игровом поле), в которой приходится для обеспечения взаимопонимания строить необходимый для раскрытия темы корпус понятий, организовывать коллективную, групповую и индивидуальную работу.

Вокруг ОУП, ядром которой является ПАС, выстраивается система обеспечивающих курсов, так, например, для первокурсников курс «Организация рабочего места "ученик"» с разбором оснащения по принципам «5 сигм», для второкурсников курс «Аналитика текста» с изучением текстов по темам предстоящих ПАС, изучение англоязычных работ по темам ПАС.

В результате такой работы, атрибутивной характеристикой выпускника ТАУ является способность занять рабочее место по своему направлению подготовки и самостоятельно выполнять функции этого места, ключевой характеристикой является способность самостоятельно осваивать новые способы и инструменты работы.

Студенты ТАУ, как правило, к 3–4 курсу имеют постоянное место работы, и диплом о высшем профессиональном образовании получают уже состоявшимися, работающими специалистами. Учебный процесс во многом направлен на достижение именно этой задачи – сориентировать студента на определенную сферу профессиональной деятельности. Это достигается за счет прохождения двух стажировок продолжительностью 4 недели, которые являются обязательными для всех студентов, работы в тренажерах и мастерских, профессиональной практики продолжительностью 16 недель на третьем курсе, участия в реальных проектах ТАУ, разработки проектов совершенствования деятельности компаний или учреждений, где студенты работают, или развития своего бизнеса, которые ложатся в основу выпускной квалификационной работы.

После 1 курса, летом все обязаны пройти функциональную стажировку, описать функции места, на котором студент работал, составить свою «дефектную» ведомость, разработать план личной подготовки к следующей стажировке и защитить его. Все студенты 2 курса обязаны зимой пройти аналитическую стажировку и не только описать функции мест, на которых работали, но и провести анализ процессов, функций, механизмов, процедур и правил отдела, службы или всей структуры, составить свою «дефектную» ведомость, разработать план личной подготовки к предстоящей на третьем курсе профессиональной практике и защитить его.

В результате профессиональной практики на 3 курсе, студент, как правило, устраивается на постоянное место работы. Таким образом, процесс трудоустройства проходит во время обучения и носит двусторонний характер: с одной стороны, студент активно «ищет свое призвание», пробуя себя в различных профессиональных областях деятельности, с другой, ТАУ способствует направлению его на практики и стажировку в соответствии с его профессиональными устремлениями.

За счет этого стал возможным относительно массовый, технологизированный выпуск годных и подготовленных к деятельности менеджеров и специалистов по 30 типам индивидуальных траекторий.

Система тьюторства в ТАУ

Важную роль в общей управленческой подготовке Академии занимают тьюторы, поскольку именно они ответственны за разработку содержания, организацию и проведение проектно-аналитических сессий (рис. 68).

Тьюторам приходится, получив задание на групповой вклад в итоговый коллективный результат, кроить его на индивидуальные порции, в соответствии с функционализацией первокурсников в группе, поручать каждому члену группы его долю, инструктировать, затем контролировать исполнение, собирать из индивидуальных вкладов групповой результат, в соответствии с заданием. Т. е. практически выполнять функции руководителя, причем в условиях постоянного рефлексивного анализа своих действий, направленного на анализ ошибок и закрепление правильной формы действий управленца.

В период между ПАС осуществляется постоянная повседневная работа первокурсников под руководством тьюторов по сборке и закреплению результатов прошедшей сессии и подготовке к следующей, стратификации коллектива, мониторингу и оценке изменений, происходящих со студентами и т. д. Эта часть работ несет основную черновую нагрузку в изменениях, происходящих с ними. Ее можно сравнить с тренировочным режимом у спортсменов, а ПАС с соревнованиями, или с репетиционным режимом у музыкантов, а ПАС с концертом. Делается она, в основном, за пределами стандартного расписания.

Группа тьюторов получает практический опыт организации деятельности двух интеллектуальных тренажеров, элитарного и селекционного, через которые проходят первокурсники и через которые они проходили сами в прошлом году, в мастерских разбираются методы, операции и процедуры, инструменты осуществления производимых работ и действий. Штабная группа тьюторов получает практический опыт управления коллективом размером 120–130 человек.

Многолетняя практика проектирования, испытаний, реорганизаций образовательной технологии в рамках сорганизованного учебного плана с участием тьюторов зафиксировала следующие принципиальные моменты:

• тьюторы гораздо быстрее и прочнее осваивают методы интеллектуальной работы, объясняя и показывая первокурсникам отдельные операции и процедуры;

• результаты постоянной работы тьюторов с первокурсниками закрепляют (и, часто, даже превосходят) результаты единовременных воздействий мастеров, инструкторов и тренеров, не говоря уже о вербальных попытках преподавателей донести содержание своих предметов до сознания студентов;

• первокурсники на порядок активнее вступают в коммуникацию с тьюторами, задают каверзные вопросы, часто пытаются конкурировать с ними и за счет этих активных действий усваивают материал и, главное, осваивают способы и инструменты работы быстрее и прочнее. С преподавателем практически никто не пытается конкурировать – это слишком опасно.

Содержание тьюторской работы в ТАУ отличается от одноименной работы в других учебных заведениях, скорее оно может быть выражено высказыванием Сенеки: «Хочешь научиться – учи!». Наш опыт показал, что ко второму курсу примерно пятая часть студентов, поступивших на первый курс, претендует на топовые позиции и соответствующие траектории подготовки, но только те, кто серьезно отнесся к объявленному принципу ТАУ: «Тьютор учит других тому, чему хочет научиться сам», реально на эти траектории выходят.

В нашей технологии, где результат определяется выстроенными последовательностями учебных действий по разным типам траекторий, тьюторская позиция является критической. Учебные действия по освоению интеллектуальных компетенций выстраиваются в коммуникации трех позиций: мастер – тьютор – новичок, причем в ядре лежит повседневная коммуникация новичка именно с тьютором, который сам учится тому, чему хочет научиться новичок.

Для удержания процесса учебных действий в технологии и норме требуются позиции методиста, тренера и инструктора, которые по функциям являются аспектными проекциями тьюторской позиции. В меньшей степени на результат может сработать консультант и эксперт, а преподаватель-предметник на постановку интеллектуальных компетенций управленца повлиять не может.

Ключевым индикатором эффективности совокупного системного воздействия различных элементов технологии (ПАС, мастерских, стажировок, тьюторства, и т. д.) на процесс формирования управленческих компетенций выпускников ТАУ является их карьера после окончания учебного заведения.

Результаты деятельности ТАУ

Основным результатом образовательного учреждения являются его выпускники, всего за 1998–2015 годы было выпущено 1674 человека.

Самые старшие выпускники только перевалили сорокалетний возрастной рубеж.

Выпускники рассредоточились по всему миру: Россия, Чехия, Греция, Черногория, Кипр, Франция, Швейцария, Германия, Англия, США, Канада, Нидерланды, Испания.

Они охватывают такие сферы деятельности как:

• Финансы – 24 %

• Реальный сектор – 18 %

• Информационные технологии – 14 %

• Гос., муниципальная служба, юриспруденция – 12 %

• Торговля – 9 %

• СМИ, коммуникации – 8 %

• Образование – 6 %

• Собственный бизнес – 4 %

• Прочие – 5 %

Больше половины выпускников работают на реальных управленческих позициях, 7–9 % являются первыми лицами – руководителями организаций.

Выпускники работают на управленческих местах в следующих структурах:

• Счетная палата РФ;

• Министерство промышленности и торговли РФ;

• Министерство образования и науки РФ;

• Министерство труда и социальной защиты РФ;

• Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов;

• Федеральная служба государственной регистрации, кадастра и картографии;

• Федеральное медико-биологическое агентство;

• ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация»;

• ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация»;

• ОАО «АвтоВАЗ»;

• AVTOVAZ-RENAULT-NISSAN PURCHASING ORGANISATION;

• ООО «Автофрамос»;

• ЗАО «Джи-Эм АВТОВАЗ»;

• ОАО «КуйбышевАзот»;

• ОАО НК «Роснефть»;

• «Volkswagen Group Rus»;

• ЗАО «ГЕНЕРИУМ»;

• ООО REDMADROBOT;

• X5 Retail Group;

• «Ювелирная сеть "585"»;

• Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации;

• НОУ «Московская школа управления СКОЛКОВО»;

• Открытая технологическая академия;

• НОУ ВПО «Тольяттинская академия управления»;

• Международная Ассоциация Корпоративного Образования;

• Ernst & Young;

• PricewaterhouseCoopers;

• ОАО Банк ВТБ;

• ООО КБ «ВТБ24»;

• Группа компаний FOREX CLUB.

С. Б. Крайчинская

Кейс: Корпоративный университет ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"»

Историческая справка о Корпоративном университете

Корпоративный университет был создан в 2008 году как структурное подразделение ОАО «Объединенная промышленная корпорация "ОБОРОНПРОМ"». ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» – многопрофильная машиностроительная группа, создана в 2002 году. Входит в состав ГК «Ростехнологии». Основные направления деятельности: вертолетостроение (ОАО «Вертолеты России»), двигателестроение (ОАО «Объединенная двигателестроительная корпорация»), другие активы.

Реализация проекта «Корпоративный университет ОПК "ОБОРОНПРОМ"» была завершена в 2012 году, после смены топ-менеджмента компании. Начиная с 2013 года, намеченная программа работ Корпоративного университета реализуется в дочерней компании – АО «Объединенная двигателестроительная корпорация». В 2013 году «Корпоративный университет ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» отмечен премией за достижения в области управления человеческими ресурсами «Корпоративный университет года».

Назначение Корпоративного университета

Корпорация «ОБОРОНПРОМ» была создана для управления процессами интеграции высокотехнологичных отраслей промышленности (вертолетостроение и газотурбинное двигателестроение). Цель – создание конкурентоспособных компаний мирового уровня, превращение слабоструктурированных стратегически важных отраслей промышленности в эффективный бизнес.

Система управления корпорацией (позиция Генерального директора) основывалась на следующих базовых принципах:

• корпорация может быть успешной в бизнесе только в том случае, если ориентируется на мировой (глобальный) рынок и конкурирует за свою позицию (место) на этом рынке;

• система управления корпорацией должна изучать опыт конкурентов и знать лучшие мировые и отечественные (из других сфер деятельности) практики;

• система управления корпорацией должна осваивать и применять современные и передовые технологии управления в своей деятельности;

• основным производственным процессом в корпорации должен стать процесс управления знаниями (все знания, которые нужны корпорации, уже есть у специалистов внутри корпорации; если необходимых знаний нет внутри – нужно найти, у кого они есть);

• успех корпорации опирается на правильный подбор, подготовку и расстановку людей, которые способны действовать в принятой системе работ и реализовать намеченные стратегии (принцип кадрового резерва).

На основе этих принципов и был создан Корпоративный университет как инструмент организации процесса управления знаниями и подготовки кадрового резерва корпорации. Корпоративный университет был задуман и реализован как встроенный (в систему управления) механизм развития Корпорации.

А. Г. Реус, генеральный директор ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» сформулировал назначение Корпоративного университета следующим образом:

1. Генеральная цель деятельности Корпоративного университета – работа на превращение холдингов «Вертолеты России» и «Объединенная двигателестроительная корпорация» в ведущие мировые компании.

2. Разработка и оформление необходимой для достижения генеральной цели идеологии должна осуществляться не в отвлеченных формах, а на базе культурной нормировки работ по организации деятельности холдингов.

3. Необходимо организовать понимание управленцами, конструкторами и всеми работниками холдингов того факта, что они создают новую (для России) бизнес-единицу – цикл жизни высокотехнологичного изделия. Мы должны продавать не изделия и запасные части к ним, а внимательное отношение к требованиям наших заказчиков и длительный срок безотказной службы наших машин.

4. Для достижения генеральной цели (п.1) мы реализуем две связанных программы: распространяем методы «бережливого производства» на предприятиях и создаем современные сервисные сети.

Развернута и будет продолжена серия мероприятий по разработке и реализации на предприятиях холдингов принципов «Производственной системы "ОБОРОНПРОМа"».

Намечена и будет проводиться серия мероприятий по проектированию и разворачиванию современных сервисных сетей холдингов «Вертолеты России» и «Объединенная двигателестроительная корпорация».

5. На этой основе будет проводиться переформатирование организационных структур холдингов.

6. Ведутся работы по конструированию соответствующего поставленным задачам содержания подготовки управленческих и инженерных кадров на основе современных схем и методов «управления знаниями».

7. Мы планируем вплотную заниматься проектированием содержания образования для выращивания человеческого ресурса, готового решать задачи создания в России глобальных высокотехнологичных корпораций.

В качестве прототипа при создании Корпоративного университета были использованы принципы и схема партисипативного планирования, которую проработал и представил в своей книге «Планирование будущего корпорации» (1975) ведущий американский системщик Рассел Акофф. Примеры успешной реализации этой схемы и соответствующих принципов в управленческой практике реализовали Джек Уэлч, многолетний руководитель корпорации «Дженерал Электрик», вошедший в тройку лучших менеджеров ХХ века, и Карлос Гон, обеспечивший в свое время слияние корпораций «Рено» и «Ниссан».

Задачи Корпоративного университета:

1. Разработка в ходе специально организованной штабной работы и кросс-корпоративной коммуникации (или партисипативной, по Р. Акоффу) стратегий интегрированных структур, нацеленных на сохранение компетенций, обеспечение конкурентоспособности и развитие отечественного вертолетостроения и газотурбинного двигателестроения.

2. Организация обсуждения ключевых управленческих задач (проблем) компании и выработка в ходе совместных работ программ и проектов по их решению.

3. Инвентаризация знаний и лучшего управленческого опыта по приоритетным направлениям, создание инфраструктуры для управления знаниями.

4. Трансляция современных принципов организации работ в корпорации (в производстве – бережливое производство, TPS, в управлении проектами – Stage Gate, в управлении жизненным циклом – PLM и пр.).

5. Формирование (отбор, подготовка, ротация) многоуровневого кадрового резерва в ходе решения резервистами актуальных управленческих задач.

Нижний слой схемы (рис. 70) справа – это регионы, в которых расположены предприятия, и ситуации на предприятиях, которые требуют принятия решений по смене систем управления. Это ситуации перехода к новым управленческим схемам (создание дивизионов и ЦТК), ситуации перехода от управления заводами к управлению по программам, а также ситуации стандартного «укрепления руководства», если оно не справляется с поставленными задачами.

В верхнем левом углу схемы обозначена позиция руководства корпорации, которому необходима группа претендентов на занятие соответствующих мест. Отбор и подготовку этой группы обеспечивает команда сотрудников Корпоративного университета (КУ). Систематический отбор и подготовка резервистов позволяет руководителю реализовывать практичные сценарии принятия кадровых решений.

Отбор и подготовка резерва происходят в ходе решения актуальных задач и проблем развития корпорации в формате тренажеров, аналитических и проектно-аналитических семинаров, организованных по схемам «управления знаниями», для накопления опыта и знаний, а также постановки проблем и задач для разработки проектов их решения. Отдельно обозначены методологические семинары – для «узкого круга» топ-менеджеров, направленные на проработку принципов, понятий и схем, на которых должны строиться последующие управленческие решения.

Люди, которые попадают на мероприятия и проходят проверки на способность мыслить системно, управлять знаниями, включаться в решение практических задач, принимать на себя ответственность – пополняют группу кадрового резерва. Расстановка резервистов на места в системе управления – прерогатива «первого лица».

Организация работ Корпоративного университета

Основная форма работ Корпоративного университета – проектно-аналитические семинары (сессии) – ПАС. Общие принципы проведения семинаров:

• актуальная тема (для всех предприятий корпорации);

• проведение мероприятий на базе одного предприятий корпорации;

• резиденциальная форма (вне рабочего места);

• типовой формат семинара (3 обязательных такта: 1 такт – аналитика, 2 такт – проектирование, 3 такт – планирование);

• три категории участников – «ответственные» (топ-менеджмент корпорации, интегрированных структур, предприятий), «опытные» (носители лучшего мирового или отечественного опыта по данной теме), «стажеры» (потенциальные резервисты, готовящиеся к вхождению в систему управления и к занятию ответственной позиции);

• количество участников мероприятия – от 50 до 100 человек.

За период работы Корпоративного университета (2008–2012) было проведено 54 мероприятия (см. перечень мероприятий).

Тематика мероприятий Корпоративного университета определялась в соответствии с приоритетами разработки и реализации стратегии создания конкурентоспособных интегрированных структур (холдингов).

Ключевые направления работ в корпорации, исходя из которых формулировались темы проектно-аналитических семинаров (в соответствии со стратегией формирования высокотехнологичных интегрированных структур):

1. Переход от бизнеса на продаже изделий к бизнесу на продаже «жизненного цикла изделий»;

2. Переход системы управления от управления заводами к управлению программами;

3. Переход от обособленных конструкторских бюро к инфраструктурной организации НИР и ОКР;

4. Переход от «заводов – натуральных хозяйств» (комплексов полного цикла – «от металла до конечного изделия») к центрам технологической компетенции (ЦТК);

5. Создание компактных производственных комплексов по принципам «lean production» (преобразование производственной системы);

6. Управление «прорывными» проектами модельного ряда продукции;

7. Переход к дивизиональной реорганизации компании по типу продуктов;

8. Управление цепочками поставок;

9. Формирование системы сервиса и послепродажного обслуживания.

Продукты и результаты Корпоративного университета

1. Подготовка управленческих решений. В формате проектно-аналитических семинаров были представлены, обсуждены и доработаны в ходе коллективной работы десятки управленческих решений разного уровня по всем направлениям реализации стратегии компании. От разработки стратегий интегрированных структур вертолетостроения и двигателестроения – до смены организационной модели и системы управления. От внедрения в корпорации программы бережливого производства – до Lean-мастерской по расшивке «узких мест» в программе серийного производства двигателя SaM-146. От принципиальной схемы центров технологических компетенций – до проекта центра компетенций по алюминиевому и магниевому литью. Фактически, мероприятия Корпоративного университета выполнили функцию испытательной площадки для проверки предлагаемых решений на прочность.

2. Освоение и применение лучшего мирового и отечественного опыта. Базовый принцип Корпоративного университета, как было сказано выше: все, что корпорации нужно, она уже знает; если корпорация чего-то не знает, нужно учиться у носителей знаний. В числе таких носителей лучшего опыта и передовых практик в разное время выступали: компания «Сухой» (система проектно-программного управления), компания Snecma (организация бережливого производства – Lean), компания Turbomeca (управление проектами создания вертолетных двигателей), Росатом (управление жизненным циклом сложных технических систем и изделий) и многие другие.

3. Кадровый резерв. Корпоративный университет ОАО «ОПК "Оборонпром"» с момента своего создания был ориентирован на отбор и подготовку управленческого резерва. Техническое задание на создание этой структуры было сформулировано на МАКС-2007 года в докладе А. Г. Реуса на «Круглом столе по вопросам развития системы подготовки кадров для авиационной промышленности» (24.08.2007). В качестве главной задачи, которую предстоит решать в ходе предстоящей интеграции отрасли, была зафиксирована задача смены систем управления предприятиями и тотальная переподготовка или замена топ-менеджеров всех уровней. А как главная проблема – отставание от мировых конкурентов в технологиях организации деятельности. Если еще в 1980-е годы и по объемам производства и по тактико-техническим характеристикам наших изделий мы были в мировых лидерах, то за тридцать лет отсутствия заказа на продукцию высокотехнологического авиастроения серьезно отстали. Для преодоления этого разрыва и нужен был современный кадровый резерв и такой инструмент как Корпоративный университет – для его подготовки.

Основное требование к кадровому резерву было сформировано следующим образом: резерв должен быть движущимся. В составе группы резерва (топ-100) динамика движения за год составила 38 % (38 человек из сотни за этот период заняли новые места в системе управления корпорацией). Основные типы рабочих мест, занятых представителями группы резерва (рис. 71): руководители инвестиционных программ, руководители продуктовых проектов, организаторы и руководители центров технологической компетенции, специалисты по организации «бережливого производства» на производственных площадках, руководители предприятий (производственных площадок).

4. Корпоративная система подготовки кадров (КСПК). В 1930-е годы, чтобы обеспечить отрасль кадрами, были созданы десятки вузов, с избытком «выпекавшие» специалистов. Для реализации высокоточных промышленных программ, заложенных в стратегии интегрированных структур, необходимо было разработать опережающие высокоточные программы подготовки специалистов: конструкторов, инженеров, управленцев, проектировщиков, исследователей, рабочих-станочников. И перейти к «бережливому образовательному производству» – целевым проектам подготовки конкретных групп специалистов.

В рамках работ Корпоративного университета было разработано соответствующее техническое задание на проектирование и создание корпоративной сети подготовки кадров (КСПК), базирующейся на существующих возможностях и ресурсах учебных подразделений холдинга и опорных учебных заведений. Эта сеть должна обеспечить координацию и рабочее взаимодействие систем управления перспективными и действующими программами холдинга для оперативного формирования общего задания на подготовку кадров. А также исполнение этого задания, где это возможно – собственными силами, а где необходимо – с передачей на аутсорсинг.

Программа «Система управления Объединенной двигателестроительной корпорацией»

Одной из программ Корпоративного университета стала Программа формирования системы управления дочерней компании «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК). Программа разрабатывалась на этапе «складывания» единой корпорации из разрозненных двигателестроительных заводов и конструкторских бюро страны. На тот момент корпорация представляла собой совокупность из десятка отдельных «натуральных хозяйств», руководство и коллективы которых противостояли и боролись друг с другом. Было понятно, что слияние предприятий, которые десятки лет конкурировали между собой, может быть начато только за счет организации, налаживания свободной и открытой коммуникации между людьми. Именно сотрудники, носители знаний и опыта, – главный ресурс развития любой компании.

1. Первый этап формирования системы управления – разработка стратегии развития

В начале 2009 года были завершены корпоративные процедуры по объединению предприятий под руководством управляющей компании. Каждое предприятие на тот момент имело свои собственные планы и программы развития. Необходимо было собрать руководителей всех предприятий и впервые начать обсуждать совместные планы – Стратегию развития корпорации. Можно было собрать совещание или сразу приказом генерального директора вменить предприятиям новый план действий. Но это бы шло вразрез с решением задачи по созданию атмосферы свободной коммуникации в компании, и «знания» коллектива никак не были бы задействованы в обсуждении столь важного вопроса.

Поэтому все топ-менеджеры корпорации и предприятий были вывезены на загородную базу в 70 км от Москвы для участия в рабочей сессии Корпоративного университета. Из коллектива было сформировано 8 комитетов по ключевым направлениям интеграции. Работа каждого комитета сопровождалась методологической поддержкой Корпоративного университета, что в условиях удаленности от «цивилизации» вынудило участников сессии начать высказывать свои мысли и вступить в дискуссию.

В результате трехдневной интенсивной коллективной коммуникации были сформулированы миссия, принципы, стратегические цели ОДК, а также были обсуждены ключевые программы развития и модельный ряд. Итоговый вариант Стратегии, конечно, не был получен в ходе сессии, работа по ее написанию длилась еще два месяца. Рабочая сессия обеспечила запуск, инициацию этой работы.

2. Второй этап формирования системы управления – интеграция предприятий

После того как Стратегия была утверждена вышестоящим руководством, основным вопросом стала ее реализация. Для этого было необходимо вовлечь в процесс реализации Стратегии не только руководство, но и ключевых сотрудников или кадровый резерв. Для этого было организовано несколько десятков проектно-аналитических семинаров на предприятиях корпорации по ключевым для Стратегии развития ОДК темам – управление проектами и программами, система управления современным двигателестроительным предприятием, производственная кооперация, финансовое управление, послепродажное обслуживание и сервис, «бережливое производство», управление персоналом и формирование кадрового резерва.

Эти мероприятия позволили не только проработать и подробно обсудить основные разделы Стратегии, но и сформировать кадровый резерв из 100 человек (а в мероприятиях участвовало около полутора тысяч человек) на места руководителей холдинга, отдельных предприятий, программ и проектов. Остальные участники мероприятий повысили свою квалификацию путем обмена опытом и знаниями, в ходе решения практических задач.

3. Третий этап формирования системы управления – открытый конкурс на место управляющего директора ОДК

В середине 2010 года, после того как были практически завершены процессы корпоративной интеграции, был начат завершающий этап по формированию системы управления ОДК и, прежде всего, это – выборы управляющего директора. Выборы были организованы и проведены Корпоративным университетом в ходе специального проектно-аналитического семинара. Основным содержанием для обсуждения на семинаре были программы кандидатов и их видение стратегии развития корпорации.

К проведению проектно-аналитического семинара и конкурса руководителей были привлечены практически все топ-менеджеры и ядро кадрового резерва компании. Тем самым коллектив ОДК стал соучастником процесса выбора и испытаний на прочность будущего руководителя. Можно сказать, что новый руководитель не был «навязан сверху» управляющей компанией, а был отобран по итогам демонстрации его личностных качеств и управленческих техник в открытой и жесткой конкуренции. Из более чем 500 кандидатов в состав потенциальных участников конкурса вошло 30 человек, а к финальной части конкурса были допущены 7 – как из числа внутренних кандидатов, так и из других корпораций.

Семинар-конкурс был организован по принципам «управления знаниями»: со стороны корпорации были задействованы знания и опыт ее сотрудников, а группа претендентов продемонстрировала освоенные ими схемы, методы и другие управленческие инструменты. Для оценки программ кандидатов были задействованы три инструмента: оценка программ действующим топ-менеджментом холдинга, оценка программ резервистами («стажерами» – будущей системой управления корпорацией), оценка программ основными заказчиками продукции холдинга и опытными менеджерами из других сфер деятельности. По итогам конкурса на работу в компанию были приглашены 2 победителя – на позиции руководителя и первого заместителя.

Такая форма проведения семинара позволила не только выбрать руководителя, но и сформировать у него (и у всех участников) целостное представление о ситуации в корпорации, а также обсудить дальнейшие планы работ по реализации Стратегии развития холдинга.

Перечень мероприятий Корпоративного университета ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» (2007–2012 годы)

1. Проектно-аналитическая сессия «Разработка технического задания на проект интеграции вертолетной отрасли России», г. Москва, ноябрь 2007 года.

2. Проектно-аналитическая сессия «Разработка кадровой политики (конструирование программ подготовки и организационное проектирование служб по работе с персоналом) ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"», г. Москва, март 2008 года.

3. Цикл проектно-аналитических сессий «Программа подготовки проектных команд ОАО «Вертолеты России» (Мастер командной организации)», г. Москва, апрель-сентябрь 2008 года.

4. Конференция по теме «Система подготовки кадров для вертолетной отрасли», г. Москва, выставка HeliRussia, май 2008 года.

5. Проектно-аналитическая сессия «Развитие Самарского куста двигателестроительных КБ и предприятий в рамках Объединенной двигателестроительной корпорации», г. Самара, июнь 2008 года.

6. Проектно-аналитический семинар «Разработка системы кадрового обеспечения Объединенной двигателестроительной корпорации», г. Самара, СГАУ, июль 2008 года.

7. Тренинг для ТОП-менеджмента корпорации «Тренировка понимания, схематизации и системных форм мысли для управленцев», г. Москва, август 2008 года.

8. Проектно-аналитический семинар «Перспективы развития производства на предприятии ОАО "Моторостроитель" в рамках ОДК», г. Самара, август 2008 года.

9. Проектно-аналитический семинар «Разработка системы кадрового обеспечения авиационных и вертолетостроительных предприятий России», г. Казань, август 2008 года.

10. Проектно-аналитический семинар «Состояние мировых финансовых рынков. Стратегия и проекты ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"», г. Москва, сентябрь 2008 года.

11. Проектно-аналитический семинар «Проектирование учебно-инженерного центра ОДК», г. Пермь, октябрь 2008 года.

12. Проектно-аналитический семинар «Разработка технического задания на проектирование системы управления качеством», г. Москва, ноябрь 2008 года.

13. Рабочая сессия «Проектирование развития Объединенной двигателестроительной корпорации», г. Москва, февраль 2009 года.

14. Совместная проектно-аналитическая сессия ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» и ОАО «Компания "Сухой"» по теме «Управление проектами в сфере авиа- и двигателестроения», г. Москва, март 2009 года.

15. Тренинг ОАО «АК ОЗНА» «Организация бережливого производства», г. Самара, март 2009 года.

16. Проектный семинар «Проектирование образовательной инфраструктуры Объединенной двигателестроительной корпорации», г. Пермь, апрель 2009 года.

17. Семинар совместно с ОАО «Компания "Сухой"» «Основы бережливого производства», г. Москва, май 2009 года.

18. Проектный семинар «Проектирование современной финансовой системы для России», г. Москва, июнь 2009 года.

19. Проектный семинар «Разработка аванпроекта современного предприятия по серийному изготовлению газотурбинных двигателей и программы его реализации на действующей производственной площадке», г. Самара, ОАО «Кузнецов», июль 2009 года.

20. Совещание «Направления развития информационных технологий в холдинге ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"», г. Москва, июль 2009 года.

21. Рабочее совещание по программе формирования кадрового резерва ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"», г. Жуковский, авиасалон «МАКС-2009», август 2009 года.

22. Проектно-аналитический семинар «Корпоративный опыт управления прорывным проектом по серийному изготовлению газотурбинных двигателей SaM146, ПАКФА, ГТУ110», г. Рыбинск, сентябрь 2009 года.

23. Проектно-аналитический семинар «Разработка программы реорганизации производства на предприятиях корпорации (включая «бережливое производство» и кооперацию) для реализации «прорывных проектов», г. Уфа, октябрь 2009 года.

24. Семинар-совещание «Организация эффективного производства на серийном заводе», г. Пермь, ОАО «ПМЗ», декабрь 2009 года.

25. Проектно-аналитический семинар «Отбор и формирование кадрового резерва корпорации», г. Москва, декабрь 2009 года.

26. Проектно-аналитическая сессия «Программа работ по реализации стратегии ОАО «Вертолеты России», г. Москва, февраль 2010 года.

27. Проектно-аналитический семинар «Организация и управление НИР и ОКР в ОДК (в рамках реализации Стратегии развития корпорации)», г. Санкт-Петербург, март 2010 года.

28. Проектно-аналитический семинар «Прорывные проекты ОАО «Вертолеты России» в рамках реализации Стратегии развития корпорации», г. Казань, апрель 2010 года.

29. Семинар-совещание «Организация работы кадровых служб предприятий в ориентации на реализацию стратегии ОДК», г. Москва, май 2010 года.

30. Проектный семинар «Обеспечение научно-исследовательскими разработками российского авиастроения», г. Жуковский, ЦАГИ, май 2010 года.

31. Проектный семинар «Развитие производственной системы на предприятиях ОДК. Опыт и проблемы внедрения «Бережливого производства», г. Рыбинск, май 2010 года.

32. Проектно-аналитический семинар «Программа подготовки и организации производства вертолетных двигателей в России», Париж, июнь 2010 года.

33. Проектный семинар «Формирование системы управления современным двигателестроительным предприятием», г. Самара, ОАО «Кузнецов», июль 2010 года.

34. Конкурс на замещение должности Управляющего директора ОАО «УК "ОДК"» и проектно-аналитический семинар «Организация работ системы управления ОДК по программе реализации стратегии», г. Москва, сентябрь 2010 года.

35. Рабочее совещание «Анализ положения дел в системе управления ОДК», г. Москва, сентябрь 2010 года.

36. Проектно-аналитический семинар «Программа работ по "захвату" доли мирового рынка вертолетной техники и сервисного обслуживания», октябрь 2010 года.

37. Совещание «Развитие производственной системы корпорации на основе Lean ("бережливого производства")», г. Москва, ноябрь 2010 года.

38. Проектно-аналитический семинар «Организация разработки новых рыночных продуктов в ОДК», г. Москва, 19 ноября 2010 года.

39. Проектно-аналитический семинар «Реструктуризация управляющих компаний «ВР» и «УК "ОДК"» в ходе управления программами и проектами корпорации», г. Москва, декабрь 2010 года.

40. Проектно-аналитический семинар «Карта основных центров технологических компетенций России», г. Москва, январь 2011 года.

41. Проектная сессия «Опыт интеграции и программы развития вертолетостроения и двигателестроительного комплекса России», г. Казань, март 2011 года.

42. Первая корпоративная школа Бережливого производства, г. Москва, ОАО «ММП им. В. В. Чернышева», июнь 2011 года.

43. Проектно-аналитический семинар «Разработка программы создания корпоративной системы производственного планирования и контроллинга», г. Уфа, ОАО «УМПО», июнь 2011 года.

44. Семинар «Управление человеческим капиталом корпорации в условиях реформирования и развития ОДК», г. Пермь, ОАО «ПМЗ», июль 2011 года.

45. Проектный семинар молодежного кадрового резерва ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» по теме «Управление инновационным развитием корпорации» в рамках Первого международного молодежного промышленного форума «Инженеры будущего 2011», Иркутская область, июль 2011 года.

46. Семинар «Организация НИОКР в дивизионах ОДК и развитие российской инженерной школы газотурбинного двигателестроения», г. Москва, сентябрь 2011 года.

47. Проектно-аналитическая сессия «Организация НИОКР в холдинге "Вертолеты России" и развитие российской инженерной школы вертолетостроения», г. Москва, октябрь 2011 года.

48. Семинар «Управление жизненным циклом изделий в двигателестроении и вертолетостроении. Проектирование системы послепродажного обслуживания», г. Екатеринбург, ОАО «УЗГА», декабрь 2011 года.

49. Семинар «Формирование корпоративной системы подготовки кадров. Проектирование инфраструктуры и программы работ учебных центров Холдинга», г. Москва, февраль 2012 года.

50. 2-я ЛИН-школа ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» «Проектирование системы развертывания бережливого производства на предприятиях Холдинга», г. Рыбинск, ОАО «НПО «Сатурн», март 2012 года.

51. Семинар (сессия ситуационного анализа) «Положение дел и инвентаризация ресурсов в российском агрегатостроении», г. Москва, апрель 2012 года.

52. Проектно-аналитическая сессия «Узкие места» и проблемы в процессе создания дивизиона «Двигатели для боевой авиации», г. Уфа, ОАО «УМПО», май 2012 года.

53. Проектно-аналитическая сессия «Проекты компактных производственных комплексов на предприятиях Холдинга», г. Пермь, ОАО «ПМЗ», июнь 2012 года.

54. Проектно-аналитическая сессия «Долгосрочная стратегия Холдинга», г. Москва, июль 2012 года.

Table of Contents

Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления

Введение

1. Технология системного мышления

А. П. Зинченко «Делай так» – инструкция для начинающих

Показания к применению

Требования к применению

Шаги применения

История формирования технологии системного мышления

Первое понятие системы

Второе понятие системы

Требования к изображению объекта

Символизирующие значения знаков

Оперативные системы

Проблема соответствия «знак-объект»

Идеальные объекты

Проектирование и реализация

Переход от схемы к деятельности

Принципы реализации проектов

Схемы-проекты и схемы-модели

Двойное содержание схем

Способы прочтения схем

Возможности второго понятия системы

В. Б. Христенко Опыты системного мышления

Опыт государственного и корпоративного управления команды

А. Г. Реус Картина мира современного управленца

Введение

Ситуационный анализ

Обобщение накопленного опыта – выстраивание стратегического видения

Опыт реализации стратегий в ОАО «ОПК Оборонпром»

Некоторые выводы из проделанных работ

А. В. Макин Принципы управления IТ-компанией в условиях интенсивного роста и развития

О компании

Ситуация в отрасли

Стратегия «REDMADROBOT»

Основные понятия

Как мы действовали

Система работ

Системный анализ сферы разработки программного обеспечения

Исследования и разработки

Коммерческая деятельность

Дальнейшие действия по реализации стратегии

Д. С. Талянский Принципы инвестирования в сфере биотехнологий

Цифры и факты о компании «Генериум»:

Положение дел в фармацевтической отрасли России и условия, в которых создавалась компания

Цикл разработки лекарственного препарата и управление рисками

Типы бизнес-моделей в сфере фармацевтики

Стратегия «Генериум» и принципы, на которых была организована компания

Системный анализ сферы лекарственных препаратов

Системная интеграция при реализации бизнес-проекта в сфере фармацевтики

Программа работ по реализации Стратегии компании «Генериум»

С. А. Малявина Развитие добровольного донорства крови как проект построения социального института

Предыстория проекта и анализ ситуации

Социальное проектирование

Логика разворачивания проекта

Идея социального института донорства

Инструменты реализации проектов социального развития

2. Технологии трансляции системного мышления

А. П. Зинченко Постановка навыков системного мышления в «нормальной школе»

Что такое «нормальная школа»?

Содержание управленческой подготовки в «нормальной школе»

Картины мира в управленческой деятельности

Освоение современной технологии системного мышления

Что такое интеллект и мыследеятельность?

Слова, употребляемые для обозначения интеллекта

В каком процессе используется интеллект?

Поле деятельности интеллекта

Интеллект накапливается или он существует?

Как увидеть интеллект?

Интеллект – это продукт коллективной деятельности, мыследеятельности

Структура мест интеллекта

ОДИ (Организационно-деятельностная игра) – что это?

Естественные способы выращивания интеллекта

Игра как технология освоения и трансляции интеллектуальных функций

С. Б. Крайчинская Технология трансляции системного мышления в корпоративном университете

Как организованы работы в корпоративном университете

Организованности корпоративного университета

Позиции участников работ корпоративного университета

Корпоративные компетенции для освоения системой управления и резервом – на что направлена корпоративная антропотехника?

Приложение Корпоративный университет

Н. Ф. Андрейченко Кейс: Тольяттинская академия управления

С. А. Семин Дизайн: проект COMPASSDESIGN

Проект COMPASSDESIGN

Самодизайн

Знаковое крепление содержаний

Геометрия символа

Символ и знак

Игровая графика

Учебный план

Н. Ф. Андрейченко Образовательная технология ТАУ

А. П. Зинченко Проектно-аналитические сессии

С. Б. Крайчинская Кейс: Корпоративный университет ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"»

Историческая справка о Корпоративном университете

Назначение Корпоративного университета

Задачи Корпоративного университета:

Организация работ Корпоративного университета

Продукты и результаты Корпоративного университета

Программа «Система управления Объединенной двигателестроительной корпорацией»

Перечень мероприятий Корпоративного университета ОАО «ОПК "ОБОРОНПРОМ"» (2007–2012 годы)