Annotation

Данная книга – это мастер-класс Дейва Тротта о том, как преуспеть не только в бизнесе, но и в жизни. Книга написана в форме лаконичных эпизодов и историй и представляет собой кладезь жизненной мудрости в современной креативной обработке.

Для широкого круга читателей.

- Дейв Тротт

- Вступление

- Часть первая

- Поступки важнее намерений

- Чего они не делают?

- У страха глаза велики

- Не такая уж «умная» бомба

- Сожаление хуже смущения

- Сдаваться – вот что глупо

- Взрыв мозга

- Часть вторая

- Архитектура выбора

- Чтение делает вас свободными

- Вера нищего

- Скажите это цветами

- Нетривиальная мудрость

- Фрейминг и рефрейминг

- Когда перо сильнее меча

- Часть третья

- Лжеэкономика

- Опубликовать или предать забвению?

- Думать больно

- Стадное мышление

- Горе от ума

- В море нет атеистов

- «Лебединая песнь» Орсона

- Если бы да кабы

- Часть четвертая

- Соответствующий язык

- Когда творческое решение важнее стратегии

- «Умная» база данных

- Сообщение – это средство коммуникации

- Вашей идее не хватает зубочисток

- Дама с диаграммой

- Часть пятая

- Катастрофа – это подарок

- План «Б»

- Брендинг банка

- Креативность начинается с постановки задачи

- Когда нет денег, приходится шевелить мозгами

- Студенты и клиенты

- Не чините то, что сломано

- Часть шестая

- Догма, освобождающая от необходимости думать

- Перестаньте стараться

- Они не знают, что они не знают

- Мотивация

- Массовое надувательство

- Космическая гонка

- Часть седьмая

- Реинтерпретируйте задачу

- Креативный маркетинг

- Reductio ad absurdum[4]

- Роза, или как там ее зовут

- Единственный путь – наверх

- Часть восьмая

- Прежде чем продавать идею, создайте в ней потребность

- Не все продажи идут в «плюс»

- Осел наоборот

- Вопрос жизни и смерти

- Два Яна не дадут Ивана

- Краткость – сестра таланта

- Лучше поговорить

- Где никто не ищет?

- Часть девятая

- Жизнь – это презентация

- Односторонняя революция

- Хранить в темном месте

- Креативность хаотична

- Как эрудиция мешает мышлению

- Что работает, пока вы спите

- Конец света

- Благодарности

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

Дейв Тротт

Один плюс один равно три

Перевела с английского Л. Г. Третьяк по изданию: ONE PLUS ONE EQUALS THREE (A Masterclass in Creative Thinking) by Dave Trott, 2015

© Dave Trott, 2015

© Перевод. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2016

Вступление

Почему один плюс один равно три

Несколько лет назад я прочел интервью со Стивом Джобсом.

Стив сказал, что любая новая идея – это ничто иное, как новая комбинация старых элементов.

И способность создавать эти комбинации зависит от способности видеть связи между элементами.

Вот почему одни люди более креативные, чем другие.

Они лучше замечают и распознают возможные связи.

В силу более разнообразного опыта или более пытливого ума.

У них больше материала для творческого мышления – больше «база данных».

Стив сказал, что в креативных сферах деятельности с этим проблема.

Большинство людей являются узкими специалистами.

Они могут обладать обширными знаниями, но в какой-то одной области.

Другими словами, у них ограниченная «база данных».

Поэтому они предлагают стандартные, предсказуемые решения.

Одним из лучших рекламистов в истории был Карл Элли.

Он говорил, что креативные люди стремятся быть «всезнайками».

Они интересуются самыми разными вещами: древней историей, математикой девятнадцатого века, современными промышленными технологиями, ландшафтным дизайном и фьючерсами на свинину.

Поскольку знают, что когда-нибудь эти знания пригодятся.

Через шесть минут или шесть лет, но им найдется применение.

Вот о чем эта книга.

Чем разнообразнее знания и опыт, тем больше можно создать неожиданных комбинаций и творческих идей.

Как сказал Стив Джобс, «чем шире кругозор, тем выше креативность».

Как-то я прочел книгу индийского профессора математики.

По ее мнению, возможности мозга можно значительно увеличить.

Но не традиционным способом.

А скорее наоборот.

Секрет опять же в связях.

Обычно люди просто углубляют свои познания.

В определенной, интересующей их области.

Это незначительно повышает продуктивность мозга.

Потому что мы просто увеличиваем объем однотипной информации.

Но если новые идеи – это новые комбинации существующих элементов, то чем больше мы создадим связей, тем больше сгенерируем идей.

Для этого нужно определить области, которыми мы обычно не интересуемся.

А потом их исследовать.

Это значительно увеличит количество потенциально возможных комбинаций.

Неожиданных и уникальных.

Потому что каждая комбинация будет сочетать в себе элементы несвязанных друг с другом областей.

Таким образом, креативность напрямую зависит от количества создаваемых связей.

Что напрямую зависит от разнообразия входных данных.

В чем и заключается основная идея этой книги.

При стандартном подходе 1 + 1 = 2.

При нестандартном подходе 1 + 1 = 3.

Часть первая

Сожаление хуже смущения

Поступки важнее намерений

В 1988 году жена Николаса Уинтона наводила порядок на чердаке.

И наткнулась на старую записную книжку.

В ней были сотни имен и адресов.

Которые ни о чем ей не говорили.

Она показала книжку мужу.

И он рассказал ей одну историю.

В 1938 году Николас Уинтон катался на лыжах в Швейцарии.

В это время случилась Хрустальная ночь.

Ночь массовых погромов евреев по всей Германии.

Были разграблены и сожжены еврейские дома, больницы и школы.

Разрушены более тысячи синагог и 7 тысяч магазинов.

Около 100 человек были убиты и еще 30 тысяч сосланы в концлагеря.

Так началась нацистская кампания по истреблению еврейской расы.

У Николаса Уинтона были друзья в Праге.

Он прервал свою горнолыжную поездку и отправился туда.

Было очевидно, что Германия готовилась к нападению на Чехословакию.

И еврейские семьи отчаянно пытались спасти своих детей.

Правительство Великобритании согласилось их принять.

Все, что для этого требовалось – внести за каждого ребенка залог в 50 фунтов и обеспечить его жильем.

Николас Уинтон решил действовать.

Он организовал в своем отеле офис.

И составил списки детей, которым мог бы помочь.

После чего вернулся в Британию и занялся организационными вопросами.

В общей сложности он переправил в Британию 669 детей.

И спас их от верной смерти.

Потому что их родители позже погибли в концлагерях.

Николас Уинтон никому об этом не рассказывал и всегда корил себя за то, что сделал слишком мало.

Позже, в 1988 году, он присутствовал в студии на записи телевизионной программы.

Вдруг ведущая стала рассказывать о Николасе Уинтоне.

И представила сидящую рядом с ним женщину лет пятидесяти.

Она оказалась одной из спасенных им детей.

Женщина без конца его благодарила.

А потом поцеловала его руку и прижала ее к своей щеке.

Он был так тронут, что не смог сдержать слез.

Потом ведущая спросила, есть ли еще в аудитории люди, обязанные жизнью Николасу Уинтону.

И вся аудитория встала.

Люди приехали целыми семьями – с мужьями, женами, детьми и внуками.

А Николас Уинтон никак не мог понять, что происходит.

Сначала он посмотрел по сторонам.

Потом встал и оглянулся вокруг.

И не поверил своим глазам.

Все, кто находился в студии, стоя приветствовали и благодарили его.

Физики, хирурги, писатели, художники, политики, журналисты, архитекторы, режиссеры, юристы, бизнесмены, учителя.

Люди, которым он спас жизнь.

И Николас Уинтон наконец это понял.

Так что забудьте о том, что вы не сделали.

Важно только то, что вы сделали.

Чего они не делают?

Дэвид Геффен был евреем.

Он родился в Бруклине.

Но в 18 лет переехал в Лос-Анджелес, потому что хотел жить среди «красивых людей».

Беда была в том, что он ничего не умел, поэтому долго не задерживался ни на одной работе.

Как-то он обмолвился об этом одному безработному актеру.

«Ты ничего не умеешь? – спросил его тот. – Тогда тебе нужно быть агентом, они ничего не делают».

Геффен воспринял его слова всерьез и устроился на работу в агентство William Morris, в отдел обработки корреспонденции.

Для этого ему пришлось солгать.

В резюме он указал, что закончил Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе (UCLA).

Геффен считал, что никто не будет это проверять.

Но потом он узнал, что его напарника уволили за аналогичное жульничество.

Значит, они все-таки проверяли.

К счастью, Геффен работал в отделе корреспонденции, поэтому он приходил раньше всех и проверял почту.

Через несколько недель пришло письмо из UCLA.

Он аккуратно его вскрыл и изменил одно слово.

Теперь вместо «Дэвид Геффен никогда не заканчивал UCLA» в письме значилось: «Дэвид Геффен недавно закончил UCLA».

К тому же руководство оценило то, что он был ранней пташкой и хорошим примером для остальных сотрудников, и Геффену повысили зарплату.

Разнося по офисам корреспонденцию, Геффен присматривался к тому, чем занимались агенты.

«Они целый день треплются по телефону, – думал он. – Что-что, а это я могу».

Как-никак он был выходцем из Бруклина, а у этих ребят язык подвешен хорошо.

Еще он обратил внимание на то, что все агенты пытались заключить контракты со знаменитостями.

Это его удивило.

Знаменитости стоили дороже, и заполучить с ними контракт было сложнее.

Геффен считал, что лучше находить и «раскручивать» новые таланты.

Этим он и занялся.

Пока другие сотрудники проводили время со своими семьями, Геффен ходил по клубам и барам.

И подписывал контракты с подающими надежды артистами.

В скором времени он стал самым успешным агентом в William Morris.

Настолько успешным, что к 27 годам открыл собственную звукозаписывающую компанию, Asylum Records.

С нее начинали карьеру такие знаменитости, как Нейл Янг, Джони Митчелл, Джексон Браун, Элтон Джон, Джуди Силл, группы Crosby, Stills and Nash, Eagles.

Asylum Records выпустила несколько лучших и самых продаваемых музыкальных альбомов 1970-х годов.

В 1972 году Геффен ее продал.

А через пять лет открыл новую звукозаписывающую компанию, Geffen Records.

На этот раз он подписал контракты с такими звездами, как Донна Саммер, Шер, группами Aerosmith, Guns N’ Roses, Nirvana, The Stone Roses.

Но больше всего ему хотелось «заарканить» Джона Леннона.

Проблема заключалась в том, что этого хотели все.

«Что бы такое необычное придумать?» – размышлял Геффен.

И сделал то, чего никто не делал.

Все фирмы разговаривали напрямую с Джоном Ленноном.

Геффен подумал, что Йоко Оно, должно быть, чувствует себя обделенной.

Поэтому он вел переговоры не с Ленноном, а с Йоко Оно.

Геффен убедил ее, а она убедила Леннона.

Тот заключил с Геффеном контракт и записал на Geffen Records один из своих лучших альбомов, Double Fantasy.

Geffen Records имела огромный успех.

В 1990 году Геффен ее продал.

И вместе со Спилбергом основал кинокомпанию Dreamworks.

Сегодня Дэвид Геффен – один из богатейших людей Америки; его состояние оценивается в 6 миллиардов долларов.

Он достиг таких успехов не потому, что был лучше, напористее, умнее, богаче или образованнее других.

Или играл не по правилам.

А потому, что смотрел на других и думал: «Чего они не делают?»

У страха глаза велики

Мой отец оставил школу в 13 лет, что в то время было обычным явлением.

И пошел работать на стройку.

В домах Восточного Лондона еще не было современных удобств.

Поэтому он вставал в 6 утра, выходил во двор и отбивал с крана лед.

После чего снимал рубашку и умывался.

Вечерами он не шел с приятелями в паб.

А учился читать и писать, чтобы найти лучшую работу.

И ему это удалось – он сдал экзамен и поступил на службу в полицию.

Таким было жизненное кредо моего отца.

Он не избегал трудностей и неудобств.

А старался их преодолеть.

В молодости он служил в Южном Лондоне.

И дежурил в ночную смену.

В то время улицы освещались газовыми фонарями.

Так что воображению было где разгуляться.

Отец решил, что лучший способ победить свои страхи – это посмотреть им в лицо.

И в 2 часа ночи взял курс на Tooting Bec Common.

Tooting Bec Common – это большой пустынный парк протяженностью в несколько километров.

Где всего две достопримечательности – психиатрическая лечебница и кладбище.

К ним-то он и направился.

В парке не было ни одного фонаря, поэтому идти приходилось в полной темноте.

Из звуков слышался только хруст веток под ногами.

Да душераздирающие крики из психушки.

Отец свернул к кладбищу.

Сел на одну из заброшенных, поросших травой могил.

Достал бутерброд и заставил себя медленно его съесть.

Приучая себя не бояться темноты.

И не верить страхам, которые рисовало его воображение.

На обратном пути, когда он пробирался среди деревьев, что-то задело его лицо.

Он протянул руку и с ужасом понял, что это человеческая нога.

Которая медленно раскачивалась из стороны в сторону.

Отец снял висельника с дерева.

И на всякий случай убедился, что ему уже ничем нельзя помочь.

Все это в кромешной темноте, под жуткие завывания и крики.

Которые, как он надеялся, издавали дикие животные.

Позже он узнал, что в ту ночь из лечебницы сбежал один из пациентов и повесился в парке.

Так что хоть это был и неприятный опыт, но он помог моему отцу посмотреть в лицо страху темноты.

Он поместил себя в обстоятельства, которые были хуже плодов его воображения, и победил его.

Победил собственное воображение.

А воображение – это источник создания реальности.

Отец никогда не слышал о Будде.

Но я думаю, он понял бы его изречение, которому уже больше 2000 лет:

«Неуправляемые мысли – вот корень всего зла».

Не такая уж «умная» бомба

Голливуд часто ставит фильмы о ядерном оружии.

В которых кто-то захватывает бомбу и угрожает целому городу.

Эти фильмы обычно не очень страшные, поскольку мы знаем, что такого на самом деле не бывает.

За исключением одного дня в 1983 году, когда это чуть было не произошло.

Причем сценарий был намного хуже голливудской версии.

Потому что речь шла не об одной ядерной бомбе.

А о сотнях.

К тому времени отношения между США и СССР так накалились, что они были готовы выпустить друг в друга весь арсенал ядерного оружия, накопленный за тридцать лет.

Которого, по оценкам экспертов, хватило бы на то, чтобы 20 раз уничтожить мир.

И все это находилось в полной боевой готовности.

Каждая сторона не сомневалась в намерениях противника «нажать на кнопку».

Вопрос заключался только в том, кто это сделает первым.

Советский Союз был оснащен новейшей системой раннего предупреждения «Око».

Способной определить любые маневры американцев.

И исключающей возможность ошибки.

Двадцать шестого сентября 1983 года дежурным по системе «Око» был подполковник Станислав Петров.

В половине первого ночи сработала сирена и включился предупреждающий сигнал.

Это означало, что США запустили ракету.

Все, кто находился в пункте управления, замерли.

Последовал второй сигнал о нападении.

Потом третий.

Потом четвертый.

Потом пятый.

«Око» показывала массированную атаку на СССР.

У Петрова на этот счет имелись четкие инструкции.

Снять трубку и отдать приказ об ответном ядерном ударе.

В противном случае американские ракеты уничтожат все советские военные базы.

И страна будет стерта с лица земли.

Миллионы людей погибнут, а оставшиеся в живых попадут во власть американцев.

Таковы были инструкции.

Но Станислав Петров им не последовал.

Он сел, подумал минуту.

И сделал немыслимое.

Петров подверг сомнению надежность компьютерной системы.

И позволил человеческому разуму одержать верх над компьютером.

«Почему только пять ракет, если это массированная атака?» – подумал он.

И решил, что система дала сбой.

Подполковник не стал снимать трубку и отдавать приказ о нападении.

За несколько секунд его форма насквозь пропиталась потом.

Дежурные операторы смотрели на него, затаив дыхание.

Пока наконец не подтвердилась истина.

Наземный радар и геостационарные спутники сообщили о том, что запуск ракет не производился.

Сверхсовременная и якобы сверхнадежная система неправильно «считала» уникальную комбинацию солнечных лучей.

США не атаковали Советский Союз.

И благодаря одному человеку Советский Союз не атаковал США.

Об этой истории узнали много позже.

В 2006 году, когда Станиславу Петрову вручили специальную награду международной общественной организации «Ассоциация граждан мира».

Будет ли преувеличением сказать, что его решение спасло мир?

Один из советских генералов предположил, какими могли быть последствия ответного удара СССР:

«Почти половина Франции и Германии, 30 процентов США и вся Великобритания были бы уничтожены».

Так что судите сами.

Станислав Петров объяснил, почему он отказался слепо следовать инструкциям:

«Компьютер по определению не обладает разумом. Есть много вещей, которые он может ошибочно принять за запуск ракеты».

Это важный урок, о котором следует помнить в эпоху глобальных компьютерных технологий.

Компьютер – это всего лишь машина.

Он не обладает разумом.

В отличие от нас.

Поэтому всегда стоит остановиться и подумать.

Иначе последствия могут быть катастрофическими.

Сожаление хуже смущения

Тилли Смит было 10 лет.

С родителями и младшей сестрой Холли она отдыхала на курорте.

В местечке под названием Май Као Бич.

Однажды утром они встали пораньше и отправились гулять по побережью.

Вдруг Тилли заметила, что вода отступила от берега.

Очень резко и очень далеко.

И вспенилась, как пиво.

Девочка остановилась как вкопанная.

Все это напомнило ей фильм, который они недавно смотрели на уроке географии.

Учитель, г-н Керни, показал им черно-белую хронику, сделанную на Гавайях в 1946 году.

Это был единственный в истории документальный фильм о цунами.

В действительности большинство людей не знали даже слово «цунами».

Но Тилли была убеждена, что именно это сейчас и происходило.

Она попыталась объяснить это маме.

Та, естественно, только отмахнулась.

Никто не слышал о цунами.

И никто, включая спасателей, не обращал внимания на происходящее.

Так что, наверно, это было обычным явлением.

Разве могла 10-летняя девочка из Саррея знать больше, чем местные жители?

Тогда Тилли побежала к отцу и закричала, что всем нужно уходить.

Потому что приближается цунами.

Ее отец стоял перед трудным выбором.

Послушать свою 10-летнюю дочь, которая была на грани истерики, и поднять на пляже панику.

Или просто увести дочь в отель и попытаться ее успокоить.

Но что, если она права?

Тогда все эти семьи и их дети погибнут, и он будет в этом виновен.

Для англичанина нет ничего хуже, чем попасть в неловкую ситуацию.

Но мужчина решил, что должен рискнуть.

И рассказал о своих опасениях спасателям.

Те очистили пляж; отдыхающие вернулись в отель и поднялись на третий этаж.

В ожидании неизвестно чего.

Долго им ждать не пришлось.

Меньше чем через минуту остров накрыла первая из трех гигантских волн.

Которые на большом протяжении разрушили побережье Юго-Восточной Азии.

Это произошло в 2004 году в День подарков.[1]

И к концу дня весь мир узнал, что такое цунами.

Потому что оно унесло жизни четверти миллиона человек из тринадцати стран.

И только на одном курорте не было погибших.

На Май Као Бич, в Таиланде.

Там, где отдыхала Тилли Смит.

И где все покинули пляж до того, как разыгралась стихия.

Потому что 10-летняя Тилли отказалась молчать.

Она была слишком юной, чтобы бояться оконфузиться.

Но достаточно взрослой, чтобы отстаивать свою правоту.

Позже ее пригласили в ООН, где Билл Клинтон лично выразил ей благодарность.

Потому что эта девочка спасла больше сотни людей.

Мужчин, женщин и детей.

Поступая, на первый взгляд, неразумно.

И настаивая на том, чтобы ее услышали.

Вместо того чтобы соблюдать правила приличия, а позже сожалеть.

Это то, чему всем нам стоит поучиться.

Сожаление хуже смущения.

Сдаваться – вот что глупо

Джон Лассетер всегда хотел быть мультипликатором.

И, конечно же, мечтал работать в Disney.

Сначала его взяли оператором аттракциона «Круиз по джунглям» (Jungle Cruise).

И наконец предложили работу на студии.

А потом произошло нечто действительно интересное.

Лассетер посмотрел боевик «Трон» с цифровыми спецэффектами.

И увидел новые возможности для анимации.

До этого все мультики были рисованными, в формате 2D.

Он же загорелся идеей создать компьютерную анимацию с трехмерной графикой.

Но Disney уже пятьдесят лет выпускал 2D фильмы.

И не нуждался в предложениях глупого, своенравного юнца.

Поэтому Джона Лассетера уволили.

Но он нашел другую работу – в кинокомпании Джорджа Лукаса.

Лассетер был там единственным аниматором и между делом снял очень интересный короткометражный анимационный фильм.

Потом ему улыбнулась удача.

Джордж Лукас продал свою компанию Стиву Джобсу.

Джобс заплатил за нее 10 миллионов долларов, планируя заниматься выпуском компьютеров для работы с графикой.

Но потом Джон Лассетер показал ему свой фильм.

Джобс спросил, что нужно для раскрутки этого направления.

Лассетер ответил, что всего-навсего один полнометражный фильм, но это обойдется в полмиллиона долларов.

Джобс выписал личный чек.

Но перед тем, как вручить его Лассетеру, сказал: «Только одна просьба, Джон».

Лассетер подумал, что сейчас последуют жесткие инструкции.

Но Стив Джобс сказал: «Просто сделай его выдающимся».

И отдал чек.

И Джон Лассетер сделал действительно выдающийся фильм, который завоевал «Оскар».

Он назывался «История игрушек» и был первым в истории анимационным компьютерным фильмом.

Его успех положил начало компании Pixar.

Которая разработала абсолютно новый стиль анимации.

Трехмерную компьютерную графику.

И выпустила несколько мегапопулярных фильмов: «История игрушек», «Приключения Флика», «Корпорация монстров», «ВАЛЛ-И», «Вверх».

«История игрушек-3» побила все известные рекорды, собрав в прокате более миллиарда долларов.

«Вверх» стал первым анимационным фильмом, открывшим Каннский кинофестиваль.

А Джон Лассетер – первым в истории мультипликатором, удостоившимся премии Дэвида О. Селзника.

В музее современного искусства Нью-Йорка даже открыли выставку, приуроченную к 20-летию основания Pixar.

Тем временем в компании Disney начались серьезные проблемы.

Со своими устаревшими технологиями они не могли конкурировать с Pixar.

Поэтому в 2006 году Disney купила Pixar за 7,7 миллиарда долларов.

Прибыль Джобса от этой сделки составила 3,7 миллиарда.

Руководство Disney настояло на том, чтобы анимационную студию возглавил Джон Лассетер.

Тот самый, которого они когда-то уволили.

Это было основным условием контракта.

Так Джон Лассетер стал креативным директором Walt Disney Animation Studios и Pixar Animation Studios.

Сегодня у него есть звезда на голливудской «Аллее славы».

И два диснеевских аттракциона по мотивам его фильмов «В поисках Немо» и «Приключения Флика».

Вроде тех, с которых он начинал свою карьеру.

Похоже, «глупый подросток» был не таким уж и глупым.

Взрыв мозга

В девятнадцатом веке американский континент хотели объединить с помощью горных тоннелей.

Но возникла одна проблема.

Самой мощной взрывчаткой был нитроглицерин.

Жидкое и очень неустойчивое вещество.

Настолько неустойчивое, что детонировало от любого случайного сотрясения.

Огромная взрывная сила нитроглицерина позволяла сэкономить труд сотен рабочих.

Поэтому его использовали при бурении шахт, скважин и тоннелей.

Но условия никогда не были идеальными.

То темно, то сыро, то скользко.

Это означало, что кто-нибудь мог оступиться и уронить взрывчатку.

Что было обратной стороной медали.

Как и трагедии, то и дело происходившие в близлежащих городах.

В 1866 году через компанию Wells Fargo отправили контейнер с нитроглицерином.

В нем обнаружили течь.

Сотрудники почтовой службы решили его вскрыть и проверить содержимое.

С помощью зубила и молотка.

Взрыв унес жизни 15 человек.

В радиусе полумили выбило окна.

Местная газета сообщила о том, что на балконе третьего этажа найдена человеческая рука, а на соседней улице – фрагменты позвоночника.

В Сан-Франциско взлетел на воздух завод по производству нитроглицерина.

15 человек погибли, а сам взрыв был слышен на расстоянии 40 миль.

Местные жители подумали, что это землетрясение.

Человеческие останки разбросало по всей округе.

Еще раньше, в 1864 году, от взрыва погиб младший брат Альфреда Нобеля.

Гибель брата заставила Нобеля задуматься о том, чтобы сделать нитроглицерин безопасным.

Опытным путем он открыл, что взрывчатку можно нейтрализовать с помощью особой инфузорной земли.

В результате чего получается устойчивая и удобная в применении смесь.

Нобель назвал свое изобретение «динамитом».

Эту взрывчатку можно было выпускать в виде брикетов и закладывать их в отверстия для взрывных работ.

Кроме того, он был безопасен в транспортировке и не взрывался при падении.

Динамит спас множество жизней и сделал Нобеля богатым человеком.

Но ученый считал, что может принести пользу миру и другими открытиями.

Пока не умер его старший брат.

Одна французская газета по ошибке опубликовала сообщение о смерти самого Альфреда Нобеля.

Под звучным заголовком: «НОБЕЛЬ, ТОРГОВЕЦ СМЕРТЬЮ, МЕРТВ».

Он был шокирован.

В статье его называли «миллионером, создавшим более изощренное орудие убийства».

Этого Нобель не ожидал.

В его глазах изобретение динамита было благом.

В глазах общественности – злом.

Не такую память о себе он хотел оставить.

И Нобель решил, что отныне он будет формировать о себе мнение, а не газеты.

Так появился Фонд Нобеля.

Из которого каждый год присуждаются премии за выдающиеся достижения в науке, медицине, литературе, а также «Нобелевская премия мира».

Нобелевская премия – предел мечтаний каждого ученого и государственного деятеля.

Награда, способная круто изменить карьеру.

Нобель переписал свой вклад в историю.

Теперь его помнят, как учредителя самой престижной международной премии.

А не как «торговца смертью».

Часть вторая

Архитектура выбора

Архитектура выбора

В одной из школ США девочки открыли для себя помаду.

На переменках они дружно красились в женском туалете.

А потом, хихикая, оставляли отпечатки губ на большом зеркале.

Что доставляло уборщицам массу лишней работы.

Директор попросила девочек прекратить эти безобразия.

Но они ее, естественно, проигнорировали.

Тогда она привела их в туалет.

И сказала: «Помаду очень трудно смыть с зеркала».

И попросила уборщицу продемонстрировать, насколько это трудно.

Уборщица опустила швабру в унитаз, отжала ее и протерла зеркало.

Потом снова опустила швабру в унитаз и снова повторила процесс.

Больше отпечатки губной помады на зеркале не появлялись.

Это и есть архитектура выбора.

Не пытайтесь заставить или уговорить людей сделать то, что вы хотите.

Примите тот факт, что они свободны в своем выборе.

Но помогите им сделать тот выбор, который нужен вам.

Школьницы могли и дальше целовать зеркало.

Но теперь они знали, что оно моется шваброй из унитаза.

А это уже не так интересно.

Никому не хочется целовать унитаз.

Девочки были вправе сами решать, как им поступить.

Но архитектура выбора подтолкнула их в нужном направлении.

Аналогичным образом проектируются и используются здания.

Так, как это задумано владельцем.

И так, чтобы не приходилось никого уговаривать.

В Национальной портретной галерее столкнулись с проблемой: верхние этажи пустовали, а нижний был до отказа забит людьми.

Которым было лень подниматься по лестнице.

Тогда они позаимствовали идею у Музея Гуггенхайма в Нью-Йорке.

И изменили вход в здание.

Точнее, установили справа от него большой лифт.

Теперь экспозиция начиналась с верхнего этажа и в хронологическом порядке перемещалась на нижний.

А по лестнице нужно было спускаться, а не подниматься.

В буквальном смысле слова архитектура выбора.

Один из копирайтеров нашего агентства, Роб ДеКлейн, отыскал другой замечательный пример архитектуры выбора в местной газете.

В одной из деревушек Кента возникла проблема с мусором.

Повсюду валялись обертки от конфет, пакетики от чипсов, банки от газировки и пластиковые бутылки.

Но владелец магазина не ругал детей и не читал им нотации.

Вместо этого он стал записывать их имена на купленных ими товарах.

Вот так, просто записывал имя ребенка.

И проблема с мусором была мгновенно решена.

Вот что такое архитектура выбора.

Никто не заставлял детей пользоваться мусорками.

Они могли по-прежнему бросать мусор на улице.

Но теперь окружающие знали бы, чей это мусор.

Как видите, умные люди никому не навязывают свой выбор.

Они просто правильно выстраивают архитектуру.

Чтение делает вас свободными

Во всем мире существует проблема переполненности тюрем.

Новые заключенные прибывают, а старые, не успев выйти, снова попадают за решетку.

Где все свое время проводят среди других преступников.

Это их окружение, их мир.

Как разорвать этот замкнутый круг?

Как помочь этим людям измениться, если у них нет для этого ни малейшего стимула?

Как им показать, что кроме криминального, есть и другой мир?

Мир, открывающий новые возможности.

Как их заинтересовать?

Нужно найти способ их мотивировать.

Вызвать желание учиться.

Именно этим занимаются в Бразилии.

У них есть программа «Освобождение через чтение».

Суть ее в том, что за каждую прочитанную книгу заключенному сокращают срок на четыре дня.

Все просто.

Существует утвержденный список художественной, философской и научной литературы.

Каждая книга выдается на месяц, после чего по ней нужно написать подробное эссе.

Разборчивым почерком и без ошибок.

То есть за год можно прочесть двенадцать книг.

И «скостить» до семи недель срока.

За семь лет – год.

За четырнадцать – два года.

Так что, у заключенных есть практический стимул для чтения: раньше выйти из тюрьмы.

Но, читая книги, они также познают другой, незнакомый им мир.

Учатся видеть новые возможности.

Развиваются и приобретают новые знания.

Проектом по сбору книг руководит адвокат из Сан-Паулу Андре Кехди.

«Благодаря этому проекту человек может покинуть тюрьму более просвещенным, с более широким видением мира», – говорит он.

«Без сомнения, они выйдут на свободу лучшими людьми, чем были раньше».

Но работает ли это?

Обозреватель Guardian Эрвин Джеймс считает, что да.

Когда-то он был приговорен к пожизненному заключению за убийство.

Но его освободили через 20 лет, потому что чтение книг полностью изменило его мировоззрение.

В Guardian он пишет: «Книги, которые я прочел в тюрьме, помогли мне стать тем, кем я всегда хотел быть».

Сначала это, естественно, были книги на тюремную тематику: «Узники чести», «Преступление и наказание», «Один день из жизни Ивана Денисовича», «Парень из Борстальской тюрьмы».

Эти книги помогли ему увидеть собственную ситуацию в новом свете.

Осмыслить ее и, что более важно, изменить.

И они привели его в мир литературы.

Сегодня Эрвин Джеймс является автором двух бестселлеров, занимается благотворительностью и ведет колонку в Guardian.

А все потому, что когда-то, еще в тюрьме, он пристрастился к чтению.

Тюрьма должна не просто изолировать людей от общества – это неэффективно.

Она должна изменять их поведение.

Вера нищего

Как-то я увидел потрясающее фото американского попрошайки.

Он сидел на тротуаре в окружении девяти чаш со следующими надписями:

«Мусульманин», «Атеист», «Еврей», «Индус», «Буддист», «Агностик», «Христианин».

Рядом красовалась рукописная табличка «Какая религия больше заботится о бездомных?».

Этот попрошайка прекрасно разбирается в рекламе и поведенческой экономике.

Вместо того чтобы говорить о своем желании, он концентрируется на том, чего хочет его аудитория.

На языке рекламы это звучит так.

Начнем с краткого исследования:

Что и от кого он хочет получить?

Он хочет получить милостыню.

Что служит источником милостыни?

Сострадание.

Кто наверняка обладает состраданием?

Верующие люди.

Поэтому он создает дух конкурентного сострадания.

Каждый человек хочет, чтобы его религия выглядела более сострадательной.

И доказывает это на деле.

Благотворительными пожертвованиями.

На протяжении дня все наблюдают за тем, чья религия «побеждает», а чья – «проигрывает».

И вы можете повлиять на результат, просто добавив денег в нужную чашу.

Вечером бродяга забирает деньги.

А утром «обнуляет» голосование.

Больше всего пожертвований делали атеисты, буддисты и агностики.

В их чашах были не только монеты, но и купюры.

В Америке нет религий, принадлежность к которым определяется по рождению.

Это выбор, который люди делают сами.

Следовательно, они более рьяно его отстаивают.

И их больше волнует мнение окружающих.

Самыми скудными были пожертвования в чашах «Мусульманин», «Христианин», «Индус» и «Еврей».

Эта категория людей исповедует свою религию от рождения.

Поэтому они не так рьяно отстаивают свой выбор и их меньше волнует мнение окружающих.

Как результат, агностики, атеисты и буддисты «голосовали» более активно.

А мусульмане, христиане, евреи и индусы – менее активно.

Задав себе несколько простых вопросов, попрошайка разработал правильную тактику.

Вот эти вопросы:

Чего я хочу?

От кого я хочу это получить?

Почему они должны это сделать (в чем их интерес)?

Зная это, он уже понимает в креативных стратегиях больше, чем многие специалисты по маркетингу и рекламе.

Скажите это цветами

Когда я пишу эти строки, на календаре 7 февраля.

Утром я подумал о том, что надо не забыть отправить жене цветы к Дню святого Валентина.

И забыл.

Причем я напоминал себе об этом вчера.

И позавчера.

Но все время забывал.

А пять минут назад раздался телефонный звонок.

Звонили из цветочного магазина.

Одного из четырех в моем органайзере.

Приятный женский голос сказал: «Доброе утро, господин Тротт, это Wild At Heart. Я обратила внимание на то, что в прошлом году вы посылали жене цветы ко Дню святого Валентина, и хотела узнать, собираетесь ли вы это делать сейчас».

Разве это не гениально?

Взгляните на простые факты.

Каждый год День святого Валентина отмечается в один и тот же день, 14 февраля.

Каждый год миллионы мужчин посылают своим женам и возлюбленным цветы.

В большинстве случаев они делают это потому, что так нужно, а не потому, что им этого хочется.

Это вынужденная покупка.

Вот почему они забывают о таких вещах, как цветы.

Хотя и знают, что дама сердца устроит им за это «вырванные годы».

Замечательная маркетинговая возможность для небольшого цветочного магазина.

Они не гадают о том, сколько людей закажут у них цветы.

А совершают «теплые звонки» прошлогодним клиентам.

Они знают, что мужчины оставляют такие вещи на последнюю минуту.

А потом в панике бегут в первый встречный магазин.

Поэтому цветочный магазин обзванивает потенциальных покупателей за неделю или даже раньше.

Собирает заказы.

И перехватывает клиентов у своих конкурентов.

К тому же так меньше риск ошибиться и заказать слишком много товара.

Или, что еще хуже, слишком мало, а потом отправлять покупателей в другие магазины.

Это пример настоящего мышления хищника.

Как обойти конкурентов, облегчив жизнь целой группе потребителей.

Просто собирая низко висящие плоды – мужчин.

Которым, как вы знаете, нужны цветы и которые с огромной радостью переложат эту проблему на ваши плечи.

Вот так, легко и просто, вы выводите своих конкурентов из игры.

Потому что они пассивные, а вы активные.

Пока они сидят у телефона и ждут звонков, вы снимаете трубку и звоните сами.

Я не сомневаюсь, что этот цветочный магазин прекрасно справится с моим заказом.

Уверен в этом.

И могу расслабиться.

А остальные три магазина из моего органайзера до сих пор гадают о том, позвоню я им или нет.

Нетривиальная мудрость

Когда мой сын был маленьким, нас с женой вызвали в школу.

Проблема заключалась в том, что Ли любил висеть на перилах.

На третьем этаже бетонной лестницы.

Ему постоянно делали замечания, но он пропускал их мимо ушей.

Поэтому учительница попросила нас серьезно с ним поговорить.

Я знал, что нотации здесь не помогут.

Так же, как реклама или превентивные меры не помогут остановить дорожные аварии, пожары или рак легких.

Такая реклама просто рассказывает нам о том, к чему приводит то или иное поведение.

Пьянство за рулем – к гибели людей.

Неосторожное обращение с огнем – к пожару.

Курение – к раку легких.

Да, все это понимают, но считают, что с ними этого не случится.

Поэтому я решил придумать более эффективный способ, чем нотации.

И подождал до субботы, когда жена ушла за покупками.

А потом сказал сыну: «Я научу тебя, как правильно падать с лестницы».

Ему понравилась эта идея.

И мы поднялись на верхний пролет нашей лестницы.

«Самое главное – защитить голову, – сказал я. – Поэтому нужно обхватить ее руками – вот так, – а потом сгруппироваться. Так ты получишь меньше травм при падении. Давай попробуй».

И он упал с лестницы.

А поднявшись, сказал: «У-ух, больно».

«Это потому, что ты неправильно сгруппировался.

Смотри: руки сюда, голова сюда. Давай, пробуй еще раз», – сказал я.

Сын поднялся, потирая руки и ноги.

«Хорошо, почти получилось, – ободрил я его. – Давай еще разок: крепко обхвати руками голову и свернись в тугой клубок».

И он снова упал с лестницы.

В это время вернулась жена.

«Что здесь происходит?» – спросила она.

Я объяснил ей, что учу нашего сына падать с лестницы.

«Ты что, с ума сошел?»

Я отвел ее в сторону и сказал: «Послушай, в школе хотят, чтобы мы отговорили сына болтаться на перилах, потому что он может упасть с третьего этажа и сломать себе шею. Но он еще слишком мал, чтобы это понимать.

Сын думает, что такого никогда не произойдет.

Пока он обнаружит, что это очень больно, может быть слишком поздно.

Так что я показываю ему облегченный вариант.

Учу тому, что падать больно, но он падает с высоты одного пролета на мягкий ковер и не может серьезно пострадать.

Даже если сын что-нибудь и сломает, я смогу сразу же отвезти его в больницу.

К тому же, он будет знать, как правильно группироваться и защитить голову.

На случай, если ему снова захочется повисеть на перилах».

Жена немного успокоилась.

Ей все еще не нравилась моя идея, но она начинала видеть в ней смысл.

А сын пошел в свою комнату, потирая ушибленные руки.

Теперь он знал, что падать с лестницы больно.

И завязал со своей привычкой висеть на перилах.

Не используйте общепринятые, стандартные подходы.

Не предлагайте типовое, неэффективное решение.

Выйдите за рамки привычного мышления и измените проблему.

Найдите новое, эффективное решение.

Фрейминг и рефрейминг

Джайнизм – более древняя религия, чем христианство.

Но на мой взгляд, более просвещенная.

Одно из основных учений джайнизма гласит, что все в этом мире относительно.

Не существует абсолютной истины.

Потому что каждый видит ее по-своему.

Это наглядно иллюстрирует притча о пяти слепцах, которых подвели к слону.

И попросили его описать.

«Слон похож на стену», – сказал первый.

Упершись слону в бок.

«Нет, слон похож на змею», – сказал второй.

Он нащупал хобот.

«Вы оба ошибаетесь, слон похож на дерево», – сказал третий.

Он нащупал ногу.

«Да нет же, слон похож на копье», – сказал четвертый.

Он нащупал клык.

«Вы все ошибаетесь, слон похож на веревку», – сказал пятый.

Он нащупал хвост.

Каждый из них ошибочно принял свой фрагмент истины за всю истину.

Мы все так поступаем – так уж устроены люди.

Лауреат Нобелевской премии по психологии Даниэль Канеман называет это «фреймингом».

Он доказал, что выбор, совершаемый человеком, зависит от способов подачи одной и той же информации.

В одном из экспериментов Канеман попросил участников представить эпидемию страшной болезни, которая может унести жизни 600 человек.

И предложил им выбрать одну из двух программ по борьбе с эпидемией.

Программа А: 200 человек будут точно спасены.

Программа Б: по всей вероятности, 1/3 заболевших будет спасена, а 2/3 спасти не удастся.

75 процентов опрошенных выбрали программу А.

Второй группе он представил ту же информацию, только в другом виде:

Программа В: 400 человек точно умрут.

Программа Г: по всей вероятности, 1/3 заболевших выживет, а 2/3 умрут.

На этот раз 75 процентов опрошенных выбрали программу Г.

Хотя программы А/В и Б/Г были идентичными.

Путем «рефрейминга» одних и тех же фактов Канеман полностью изменил их восприятие и оценку.

Предприниматель и писатель Сет Годин называет это «синдромом сравнения».

Стакан наполовину полон или наполовину пуст?

Смотря с чем сравнивать.

Если с полным стаканом, то он наполовину пуст.

Если с пустым, то он наполовину полон.

Мы постоянно что-то с чем-то сравниваем.

Настолько постоянно, что даже этого не замечаем.

Вот что должно быть главной целью маркетингового планирования и исследований.

Контекст.

В рамках какого контекста вы говорите?

Какой контекст вы хотите создать?

Управляя контекстом, вы управляете выбором.

Когда перо сильнее меча

Чтобы закрепить свое влияние на Святой земле, крестоносцы построили серию массивных крепостей.

Самой неприступной из них была Крак де Шевалье в Сирии.

Ее занимал орден рыцарей-госпитальеров.

Две тысячи самых вышколенных и отважных солдат в мире.

Стойко удерживавших свои позиции и сохраняя контроль над всем регионом.

Даже могущественному Саладину не удалось захватить крепость.

Вот почему Крак де Шевалье прослыла «ключом к христианским землям».

В 1260 году к власти пришел султан Бейбарс.

Он объединил Сирию и Египет и в 1271 году пошел приступом на Крак де Шевалье.

Его войска окружили крепость и после длительной осады разрушили внешнюю стену.

Они считали, что дело сделано.

Но не тут-то было.

Крак де Шевалье был основательно укреплен изнутри.

Сначала шел ров с водой.

Такой глубокий, что делать подкоп было бесполезно.

И такой широкий, что осадные машины не смогли бы его пересечь.

Потом шли стены.

Такие толстые, что разрушить их было невозможно.

А раз так, применять осадные орудия не имело смысла.

Пока султан Бейбарс созерцал замок, защитники просто перестреляли его солдат.

Теперь госпитальерам оставалось только дождаться подкрепления.

Они уже отправили секретное сообщение Магистру госпитальеров в Триполи.

И надеялись, что помощь скоро прибудет.

Обстановка была тяжелой, но по крайней мере, захватчики не могли проникнуть в Крак де Шевалье.

Наконец пришел ответ из Триполи.

В нем сообщалось, что Магистр не может прислать им подкрепление.

Но он понимает всю тяжесть ситуации и дает им разрешение сдать крепость.

Что госпитальеры и сделали.

Они покинули крепость.

И сдали Крак де Шевалье Султану Бейбарсу и его войскам.

«Ключ к христианским землям» пал.

И крестоносцы, лишенные своего главного оплота, были изгнаны с Ближнего Востока.

Падение неприступной Крак де Шевалье стало для всех огромным потрясением.

Включая и Магистра госпитальеров в Триполи.

Потому что – и эта часть истории мне нравится больше всего – он никогда не получал письмо с просьбой о подкреплении.

Его перехватили войска султана Бейбарса.

И Бейбарс сам написал ответ, в котором разрешал рыцарям сдаться.

Что спасло от бессмысленной гибели тысячи солдат.

Но привело к поражению всех христианских сил.

Как вам такое решение нерешаемой проблемы?

Часть третья

Дух, а не буква закона

Лжеэкономика

С 1750 по 1810 годы население Лондона выросло вдвое, с 750 тысяч до 1,5 миллиона человек.

Он превратился в крупнейший мегаполис мира.

Такой бурный рост был стихийным, а не запланированным.

Поэтому инфраструктура с ним не справлялась.

Люди селились, где могли, и «удобств» на всех не хватало.

Канализации тогда еще не было, а были выгребные ямы.

В Лондоне их насчитывалось более 200 тысяч.

Большинство выгребных ям были переполнены.

Их содержимое разливалось по улицам и возвращалось обратно в дома.

Стекая по стенам в подвалы, где спали бедняки.

Городские власти нашли «быстрое решение» проблемы.

Они разрешили сбрасывать все нечистоты в Темзу.

Которая служила источником питьевой воды.

Это привело к двум эпидемиям холеры, унесшим жизни десятков тысяч человек.

Но только «Великий смрад», разразившийся летом 1858 го да, заставил власти серьезно зашевелиться.

Темза протекает рядом со зданием парламента, и в палате общин стояло такое зловоние, что занавески на окнах приходилось пропитывать хлорной известью.

Но даже это не спасало от «Великого смрада».

Тогда Джозеф Базальгетте, главный инженер Управления строительства метрополитена, разработал и построил первую городскую систему закрытой канализации.

Грандиозное кирпичное сооружение.

Представляющее собой разветвленную сеть подземных канализационных тоннелей общей протяженностью более восьмидесяти миль.

И выводящее все отходы человеческой жизнедеятельности за пределы Лондона.

Но больше всего меня впечатлил продуманный подход Базальгетте к проектированию коллекторов.

Он учел существующее население Лондона.

Увеличил стандартный диаметр сточных труб.

А потом сделал то, до чего большинство людей никогда не додумалось бы.

Удвоил пропускную способность канализации.

Давайте повторим.

Он рассчитал максимально необходимую потребность.

А потом ее удвоил.

Вот как сам Базальгетте объяснил свое решение: «Мы делаем это раз и навсегда, поэтому лучше заранее все предусмотреть».

Если бы все обладали такой дальновидностью.

И заранее предусматривали неожиданности.

Чего никто не мог предвидеть во времена строительства лондонской канализации, так это событий, которые произойдут через сто лет.

В 1960-е годы по всему Лондону началось массовое строительство жилых многоэтажек.

И все они спускали свои отходы в столетние викторианские коллекторы.

Если бы Базальгетте придерживался стандартной спецификации, содержимое коллекторов просто вылилось бы на улицы.

Но этого не произошло.

А все потому, что он не стал ограничиваться минимумом.

Как это делает большинство людей.

Экономят на всем, на чем только возможно.

Максимально урезают бюджет.

Скупятся и называют это эффективностью.

Нам стоит поучиться у Базальгетти выполнять свою работу должным образом.

И изменить мышление дефицита на мышление изобилия.

Опубликовать или предать забвению?

В 1963 году Джон Кеннеди Тул написал «Сговор остолопов».

Достаточно нестандартный роман.

И отправил его в издательство Simon & Schuster.

Редактор счел роман очень «сырым».

И написал Тулу: «Рукопись необходимо доработать. Она должна быть целостным и последовательным изложением авторской концепции, а не просто серией эпизодов, остроумно связанных друг с другом».

Другими словами, все должно иметь смысл, реальную основу и быть разложено по полочкам, а не просто забавлять, изумлять или заставлять задуматься.

Джон Кеннеди Тул согласился внести в роман поправки.

И два года вел с редактором переписку, пытаясь ему угодить.

Но безуспешно.

Наконец редактор ему написал:

«Есть еще одна проблема: книга, конечно, замечательная и являет собой блестящий пример изобретательности, но на самом деле она ни о чем. И с этим, к сожалению, ничего нельзя поделать».

Это был окончательный отказ.

«Сговор остолопов» не будет издан.

Джон Кеннеди Тул впал в глубокую депрессию и запил.

А в 1969 году, в возрасте 31 года, покончил жизнь самоубийством.

Через много лет его мать нашла рукопись книги в верхнем ящике стола.

И решила осуществить мечту сына.

Она разослала рукопись в семь издательств.

И все семь ей отказали.

Никто не хотел издавать «Сговор остолопов».

Наконец в 1976 году она узнала о том, что в местном университете преподает писатель-романист.

Уокер Перси.

Она попросила его прочесть книгу, но он отказался.

Она продолжала его умолять.

Она ходила за ним по пятам, и, наконец, Перси сдался.

В надежде на то, что роман окажется настолько плох, что он с чистой совестью закроет его после первых же нескольких страниц.

Но его надежда не оправдалась.

«Я продолжал читать дальше. И дальше. Сначала с тяжелым чувством, что роман не так уж и плох, затем с покалывающим интересом, затем со всевозрастающим возбуждением и, наконец, с неверием – невероятно, чтобы роман был настолько хорош».

Перси понял, что эта книга была не похожа на другие.

И что она обязательно должна увидеть свет.

Три года Уокер Перси писал, звонил и надоедал всем, кому мог.

И везде ему давали от ворот поворот.

Никто не хотел издавать «Сговор остолопов».

Наконец в 1980 году ему удалось уговорить небольшое местное издательство выпустить пробный тираж романа в 2000 экземпляров.

Книга мгновенно разошлась и получила восторженные отзывы.

А еще через год, в 1981 году, «Сговор остолопов» был удостоен Пулитцеровской премии.

Пожалуй, высшей награды в области литературы.

Теперь имя Джона Кеннеди Тула занимает почетное место рядом с именами других лауреатов Пулитцеровской премии: Джоном Стейнбеком, Эрнестом Хемингуэем, Уильямом Фолкнером, Харпер Ли, Солом Беллоу, Норманом Мейлером, Филипом Ротом и Джоном Апдайком.

Со времени публикации «Сговор остолопов» был продан тиражом более двух миллионов экземпляров и переведен на восемнадцать языков мира.

Сейчас он считается настоящим шедевром художественного творчества.

Но больше всего мне нравится название книги.

Джон Кеннеди Тул позаимствовал его из эссе Джонатана Свифта, написанного более 200 лет назад:

«Когда на свете появляется истинный гений, вы можете узнать его вот по этому признаку: все остолопы вступают против него в сговор».

Думать больно

Несколько лет назад я прочел в Evening Standard статью.

О пяти садистах и пяти мазохистах.

Садистов приговорили к тюремному заключению, а мазохистов осудили условно.

Предыстория инцидента такова.

Примерно раз в неделю садисты и мазохисты встречались у кого-нибудь на квартире.

И разбивались на пары – садист с мазохистом.

Звучит многообещающе.

Один любит причинять боль, другой – ее испытывать.

Весь вечер они предавались оргиям.

Используя стандартный набор: хлысты, цепи и наручники.

Но, судя по всему, этим дело не ограничивалось.

Одно из вещественных доказательств, которое до сих пор не выходит у меня из головы, свидетельствовало о том, что садисты прибивали мошонки мазохистов к доскам.

И тем это, похоже, нравилось.

После все умывались.

Смазывались антисептиком.

И, как ни в чем не бывало, болтали, выпивали и договаривались о следующей встрече.

Все было тихо, мирно и полюбовно.

Пока однажды не нагрянула полиция и не обнаружила в квартире доказательства грубого физического насилия.

Владельца квартиры допросили.

Он не видел проблемы в том, что взрослые люди развлекаются, как хотят.

Тем не менее его и других садистов арестовали.

За действия, которые на языке закона назывались «преступным посягательством».

Тот факт, что все происходило по взаимному согласию, в расчет не принимался.

Мазохисты вмешались в ситуацию и заявили, что никто не совершал над ними насилия.

Что они были добровольными участниками оргий.

Тогда их арестовали как соучастников «преступления».

За содействие и пособничество в совершении «преступного посягательства».

По закону виновные должны понести наказание.

Мазохисты были признаны виновными, а не пострадавшими.

Поэтому их тоже осудили – условно.

А все садисты получили тюремные сроки.

Разве это не нонсенс?

Искажать истинную цель чего-то – в данном случае закона.

Считается, что цель современной цивилизации – защитить людей от угнетения.

Мы принимаем соответствующий закон.

Чтобы люди могли свободно себя выражать.

Но выясняется, что, самовыражаясь, они нарушают закон.

Поэтому мы ужесточаем закон, который уже сам становится тираном.

Мой отец, который был полицейским, считал, что его работа – усиливать «дух, а не букву закона».

Другими словами, подходить ко всему с умом.

К сожалению, большинство из нас поступает иначе.

И усиливают букву закона.

Потому что это безопасно.

И отпадает необходимость думать.

А вот подходить ко всему с умом рискованно.

Потому что в случае ошибки прикрываться будет нечем.

Но настоящая креативность часто связана с риском.

Так что не стоит слепо следовать инструкциям.

Рискуйте.

Думайте.

Стадное мышление

Несколько лет назад в Африке разбился самолет.

Он совершал внутренний рейс, из столицы Конго Киншаса в городок Бандунду.

И потерпел крушение при заходе на посадку.

Двадцать человек, в том числе два пилота, погибли.

Выжил только один пассажир, которого сразу же увезли в больницу.

Никто не мог понять причину аварии.

Самолет был современным и в хорошем состоянии.

Турбовинтовой двухмоторный Let L-410 чешского производства.

Оба пилота, Крис Уилсон из Англии и Дэнни Фильмотте из Бельгии, обладали необходимой квалификацией и опытом.

Исследование обломков самолета показало, что он был технически исправен.

Так что причина катастрофы оставалась загадкой.

До поры до времени.

Пока не опросили единственного свидетеля происшествия.

То, что он рассказал, повергло всех в шок.

Один из пассажиров спрятал в сумку молодого крокодила.

И тайком пронес его в салон.

Потому что провозить такой «багаж» был незаконно.

Когда самолет стал заходить на посадку, крокодил каким-то образом вылез из сумки.

И стюардесса в панике побежала к кабине пилотов.

Пассажиры тоже запаниковали.

И побежали следом за ней.

Центр тяжести сместился к носовой части самолета, и он стал пикировать.

Пилоты сказали всем вернуться на свои места.

Но было уже слишком поздно.

Самолет вошел в штопор.

И на полной скорости врезался носом в землю.

Унеся жизни 20 человек.

Но крокодил выжил.

Потому что находился в хвостовой части самолета.

Он выбрался наружу и спрятался в кустах.

Но кто-то из местных жителей зарубил его мачете.

Так что, если бы не выживший свидетель, никто никогда не узнал бы причину катастрофы.

Поскольку никто не мог предположить, что самолет может разбиться из-за крокодила.

Хотя на самом деле это произошло из-за паники.

Крокодил был не взрослым шестиметровым людоедом.

А детенышем, который спокойно помещался в дорожную сумку.

В худшем случае он мог кого-нибудь укусить.

И то вряд ли.

Но никто об этом не думал.

Все просто копировали действия остальных.

Руководствуясь правилом: все бегут – значит, лучше бежать.

Потому что именно так поступают люди.

Бездумно копируя друг друга.

Стадное мышление – мощная сила.

Оно побеждает логику, сомнения, аргументацию, здравый смысл.

Невзирая на печальную статистику последствий подобных решений.

Несчастные случаи, смертельные аварии, несправедливость, войны, геноцид.

Целые нации страдают из-за того, что люди боятся быть «белыми воронами» и подвергнуться всеобщему порицанию.

Веская причина, чтобы сопротивляться стадному чувству.

Да, быть аутсайдером некомфортно.

Но единственная возможность оставаться думающим человеком – это не присоединяться к толпе.

Иначе может быть слишком поздно.

Горе от ума

Шерил Сандберг – операционный директор Facebook.

Ее доход составляет 26 миллионов долларов в год.

Однажды она выступала на тему самореализации женщин в карьере и бизнесе.

И сказала, что им следует поучиться у мужчин.

Не потому, что мужчины умнее.

Ни в коей мере.

По мнению Сандберг, не мужчины чинят женщинам препятствия.

А сами женщины.

И в этом заключается проблема.

Женщины более внимательно слушают.

Более обдуманно реагируют.

Более скрупулезно относятся к делу и решению проблем.

Мужчины поступают иначе.

Они никого не слушают.

Они фокусируются на том, чего хотят.

И это работает.

Потому что у них меньше внутренних ограничителей.

Сандберг проиллюстрировала это примером из личного опыта.

Как-то она выступала на ту же тему перед аудиторией из двух сотен служащих.

После выступления к ней подошла женщина.

И сказала:

«Сегодня я кое-чему научилась. Я поняла, что нужно всегда держать руку поднятой».

Шерил Сандберг спросила, что она имеет ввиду.

Женщина объяснила: «Вы, наверно, не обратили на это внимания.

В конце выступления вам стали задавать вопросы.

Как мужчины, так и женщины.

Через 20 минут вы сказали, что ответите на последние два вопроса.

И когда вы на них ответили, женщины опустили руки.

А мужчины – нет, и вы продолжали отвечать на их вопросы.

То есть женщины подчинились правилам и остались не у дел.

А мужчины нарушили правила и добились своего.

Вот чему я научилась.

Так что теперь я собираюсь поднимать руку всегда, даже когда это против правил».

Шерил Сандберг была ошеломлена.

Потому что она даже не заметила того, что сделала.

И что сделали все находившиеся в зале женщины.

И это она, активная сторонница женского равноправия.

Чего тогда хотеть от других женщин?

Неудивительно, что мужчины достигают больших карьерных успехов.

В отличие от женщин, они ни у кого не спрашивают разрешения.

А просто идут к своей цели.

И не боятся нарушить правила.

Для них результат важнее правил.

Вот что имела ввиду Шерил Сандберг, говоря о том, что главная проблема женщин кроется в них самих.

Они сами тянут себя назад.

Излишней рассудительностью.

Излишней правильностью.

Излишней скрупулезностью.

Излишней мнительностью.

Именно в этом, по мнению Шерил Сандберг, заключается проблема.

И именно это порой мешает всем нам.

Не то, что мы думаем.

А то, что мы слишком много думаем.

В море нет атеистов

Чем большая часть корабля видна, тем выше он находится над водой.

И, соответственно, наоборот.

Все просто.

Судовладельцы зарабатывают на жизнь грузоперевозками.

Чем больше вес груза, тем больше корабль уходит под воду.

И, соответственно, наоборот.

Тоже все просто.

Естественно, судовладельцы заинтересованы в максимально возможной загрузке судна.

И максимальной прибыли.

Все это хорошо, пока корабль стоит в тихой гавани.

Но как только он выходит в открытое море, ситуация меняется.

На него обрушивается шквалистый ветер и огромные волны.

Если у корабля низкая посадка, вода может перелиться через борт.

И потопить его вместе с экипажем.

В принципе, для судовладельца это не проблема.

Потому что судно застраховано.

И в любом случае он останется при деньгах.

Такова была ситуация в Британии в девятнадцатом веке.

Моряки гибли, а судовладельцы становились богаче.

Только в 1871 году, в непосредственной близости от берегов Британии, потерпели крушение 856 кораблей и утонули почти 2000 моряков.

По сути, каждый пятый выходивший в море моряк погибал.

Перегруженные суда называли «гробами».

Один их вид не предвещал ничего хорошего.

Но по закону моряки не могли отказаться выходить в рейс.

Иначе им грозила тюрьма.

Несмотря на это, только в том же, 1871 году за «дезертирство» были осуждены 1628 человек.

В одном случае два экипажа в полном составе предпочли отправиться за решетку, а не в рейс.

Тогда владельцы судна наняли экипаж из 17-летних юнцов, готовых выполнять любую работу.

Судно попало в шторм и затонуло со всеми, кто был на борту.

Но кого это волновало?

Оказывается, нашелся такой человек.

Сэмюэль Плимсолл.

Он предложил ввести норму предельно допустимой загрузки судна.

Проблема заключалась в том, что многие члены парламента были владельцами судов.

И они не собирались принимать закон, бьющий по их карману.

Тогда Плимсолл выступил с гневной речью в адрес премьер-министра, Бенджамина Дизраэли.

И даже пригрозил ему кулаком.

«Я обвиняю правительство в пособничестве убийцам, отправляющим людей на верную гибель.

И я намерен разоблачить этих негодяев», – заявил он.

В конце концов через двадцать лет борьбы Плимсолл победил.

С тех пор на корпус каждого судна наносится отметка, показывающая предельно допустимую осадку.

Красная линия, проходящая вдоль всего борта.

Ее называют «Линией Плимсолла».

Если она не видна, значит, корабль не может идти в рейс.

Как сказал о Плимсолле Тони Бенн:

«Любую хорошую идею сначала встречают в штыки.

А тех, кто ее упорно продвигает, считают ненормальными и даже опасными для общества. Зато потом, когда идею в конце концов признают хорошей, все сразу пытаются ее присвоить».

На мой взгляд, такой путь проходит любая незаурядная идея.

«Лебединая песнь» Орсона

Орсон Уэллс знал, что студия не хочет видеть его режиссером картины.

Он был гениальным, но очень своенравным и несговорчивым.

Поэтому в Америке никто не хотел иметь с ним дело.

И последние десять лет Уэллс снимал фильмы в Европе.

Это был его единственный и последний шанс вернуться в Голливуд.

Все, что ему доверили, – это второсортный малобюджетный фильм.

И для большей надежности отправили на съемочную площадку студийных чиновников.

Но все, что они увидели, – это репетиции.

Сплошные репетиции.

За весь день Уэллс не снял ни одного дубля.

Продолжая отрабатывать действия актеров и съемочной группы.

Передвижение камеры, хореографию, диалог – все до мельчайших деталей.

Он репетировал всю ночь.

А на рассвете всех распустил.

Наблюдатели решили, что Уэллс окончательно спятил.

Они подошли к нему.

И сказали: «Да, Орсон, вы не изменились. Это ж надо, целые сутки репетировать и не сделать ни одного дубля.

Теперь вы на три дня отстаете от графика, и выход фильма находится под угрозой срыва».

На что Орсон Уэллс им ответил: «Господа, вы не поверите, но вы только что стали свидетелями одного из величайших событий в истории кинематографа – съемок однокадрового дубля. И теперь мы на неделю опережаем график».

После чего повернулся и ушел.

А снял он тогда вступительную сцену к «Печати зла», которая до сих пор считается самой выдающейся и самой длинной однокадровой заставкой.

И превратил второсортный фильм в классику.

Вот как он применил технику одного кадра.

Сначала крупным планом показан мужчина, устанавливающий в багажнике автомобиля бомбу с часовым механизмом. Потом камера поворачивается, и мы видим приближающуюся пару, которая садится в автомобиль и уезжает. Камера следует за ними по всему городу и снимает происходящее с высоты птичьего полета. На светофоре машина останавливается. Другая пара (главные герои) переходит дорогу, и машина с бомбой медленно едет дальше. Обе пары останавливаются на мексиканской границе. Пограничник – полицейский и агент по борьбе с наркотиками – разговаривает с пешей парой, которые оказываются молодоженами. Машина с бомбой проходит паспортный контроль и медленно трогается с места. Молодожены целуются. Машина взрывается.

В одном небольшом эпизоде Уэллс уместил всю завязку фильма.

И сделал это блестяще, своим неповторимым, фирменным стилем.

С использованием контрастного черно-белого освещения.

И ощущением невероятного напряжения.

Он создал шедевр, который сегодня изучают во всех школах кинематографии.

Кроме того, Уэллс выбрал правильную тактику в отношении студийных чиновников.

Объяснять им что-либо было бессмысленно.

Они бы все равно ничего не поняли – да и не захотели бы понять.

И попытались бы его остановить.

Поэтому Уэллс решил их проигнорировать и просто делать то, что считал нужным.

Если все сработает, он будет звездой; если нет – его карьере придет конец.

В принципе, это обычная дилемма.

Как сказал Орсон Уэллс, «не давайте им то, что они хотят. Дайте им то, о чем они даже не могли мечтать».

Если бы да кабы

Джек Брэбхем, австралийский автогонщик, в 1959 году лидировал в последней гонке сезона – Себринг Гран-При.

Но на финальном круге в машине закончилось топливо.

И она плавно остановилась.

Большинство гонщиков в такой ситуации выскакивают из машины, в сердцах бросают о землю шлем и разражаются проклятьями.

Но не Джек Брэбхем.

Он сделал то, чего на Гран-При еще не видели.

Вылез из машины и стал ее толкать.

Полтонны металла, четверть мили, до самого финиша.

И упал, потеряв сознание.

А придя в себя, узнал, что финишировал четвертым.

Но этого было достаточно, чтобы выиграть титул чемпиона мира.

Джек Брэбхем победил не потому, что был лучшим гонщиком на лучшем автомобиле.

А потому, что не сдался.

Он не ныл и не жаловался на судьбу.

А сделал то, чего никто никогда не сделал бы.

И что никому никогда не пришло бы в голову.

По правилам соревнований финишную черту должны пересечь гонщик и автомобиль.

Но в правилах не сказано, что гонщик должен сидеть в автомобиле.

Так что Джек Брэбхем победил благодаря нестандартному мышлению.

А в следующем году одержал очередную победу.

Один из величайших гонщиков в истории, Стерлинг Мосс, рассказал, что однажды у него на старте сломалась ось.

И Джек Брэбхем дал ему ось из своей запасной машины.

Хотя знал, что Мосс был сильнее его.

Зато потом всю дорогу петлял впереди Мосса, делая на поворотах крутые виражи.

И засыпая соперника камнями и гравием.

Брэбхем выиграл гонку.

По словам Мосса, в жизни он был джентльменом, но на треке – полным мерзавцем.

Однажды Джек Брэбхем сказал, что сможет построить более совершенный гоночный автомобиль.

И не только сказал – сказать может любой – но и сделал.

А в 1966 году выиграл чемпионат мира за рулем автомобиля собственного производства.

Заткнув за пояс не только других гонщиков, но и автомобильные компании.

Это первый и пока единственный подобный рекорд в истории автоспорта.

В следующем сезоне его модель снова выиграла Кубок конструкторов.

В тот год Брэбхема не раз критиковали за то, что он был слишком стар для гонок.

Чтобы подыграть недоброжелателям, он вышел на старт Зандвортского Гран-При с фальшивой бородой и опираясь на трость.

А потом сел в машину и всех обошел.

Завоевав свой третий чемпионский титул.

В общей сложности он трижды становился лучшим гонщиком планеты и дважды – лучшим конструктором.

Как говорят, вы можете иметь то, что вы хотите, или причины, чтобы этого не иметь.

Джек Брэбхем выбрал первое.

Он во всем поступал неординарно.

Часть четвертая

Сообщение – это средство коммуникации

Соответствующий язык

Речь генерала Паттона перед Третьей армией США накануне «Дня Д» считается одной из самых мотивационных речей в истории.

Это не просто речь.

Она создавалась не для того, чтобы ее напечатали газеты и прочли обычные граждане.

Она предназначалась для солдат.

Грубых, закаленных в боях вояк, чей грязный бизнес заключался в том, чтобы убивать или быть убитыми.

Есть только один способ донести свое послание до таких людей.

Не просто банально взывать к патриотизму – это срабатывает только для политиков.

А говорить на их языке.

Паттон начал свое обращение так:

«Еще ни один сукин сын никогда не выигрывал войну, погибая за свою родину. Он выигрывал ее, заставляя погибать за свою родину противника».

Это сразу привлекло внимание солдат.

Тогда он на простом, убедительном языке изложил суть дела – как им выжить и вернуться домой победителями:

«Я бы не дал ни понюшки табака за человека, который не находится всегда начеку.

В Сицилии 400 заботливо ухоженных могил – и все потому, что эти люди спали на своей работе.

Но это немецкие могилы, потому что мы застукали этих спящих болванов раньше, чем их офицеры».

Этими словами Паттон переворачивает обычное зловещее предупреждение об угрозе с ног на голову.

Все просто: убивайте – или убьют вас.

И это очень ценный совет по выживанию в подобной ситуации.

Потом генерал признает, что все они пришли сюда не геройствовать.

А просто со всем этим покончить.

И снова переворачивает все с ног на голову:

«Конечно, все мы хотим вернуться домой.

Но самый быстрый путь домой проходит через Берлин и Токио.

Я не желаю получать донесения: «Мы удерживаем свои позиции».

Мы ничего не удерживаем – пусть это делают немцы; мы постоянно наступаем и не намерены ничего удерживать, кроме врага.

Мы не только пристрелим этих ублюдков, но и выпустим из них кишки, чтобы смазывать ими гусеницы наших танков».

Наконец, он признает, что пользуется репутацией слишком сурового и требовательного командира.

И объясняет, как это на самом деле может спасти солдатам жизнь:

«Кто-то скажет, что мы слишком муштруем своих людей. Чихать я хотел на такие заявления. Я уверен, что унция пота спасет галлон крови. Чем яростнее мы будем сражаться, тем больше немцев убьем.

А чем больше немцев мы убьем, тем меньше они убьют наших парней.

Я хочу, чтобы вы об этом помнили».

Вдохновленная речью Паттона, Третья армия пронеслась по Европе, как смерч.

Они уничтожили 1000 немецких танков.

Убили полмиллиона немецких солдат и еще миллион взяли в плен.

Построили 2500 мостов, очистили от врага 80 тысяч квадратных миль захваченной территории и освободили больше 1000 городов.

В одном неофициальном интервью Паттон объяснил, почему он выбрал для выступления именно такой язык.

То есть говорил с солдатами на их языке:

«Когда я хочу донести до своих людей что-то действительно важное, я говорю прямым текстом.

Возможно, каким-нибудь почтенным пожилым дамам это и не понравилось бы, но до солдат так лучше доходит.

Армией невозможно управлять без матерщины, но это должна быть красноречивая матерщина.

Без матерщины армия не выбралась бы даже из мокрого бумажного пакета».

Чему мы можем поучиться у Паттона, так это тому, что с людьми нужно разговаривать на их языке.

Будь то учителя, почтенные пожилые дамы, строители, стриптизерши, профессора, дети или солдаты…

Когда творческое решение важнее стратегии

Впервые я оказался в Нью-Йорке, когда мне было 19 лет.

Я просто оставил старый сонный Лондон и приехал в самый современный и оживленный город планеты.

Спустившись в метро, я остановился как вкопанный.

Передо мной красовался огромный постер с надписью:

«НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО БЫТЬ ЕВРЕЕМ».

После войны прошло всего пару десятков лет.

Так что это больше смахивало на антисемитское граффити, чем на рекламу.

Но ниже был изображен китаец, с довольной физиономией поедающий гамбургер.

А еще ниже – очередной перл: «ОБОЖАЮ LEVY’S, НАСТОЯЩИЙ ЕВРЕЙСКИЙ РЖАНОЙ ХЛЕБ».

С одной стороны, вроде оскорбительно, с другой – реально смешно.

Зайдя за угол, я увидел еще один постер с такой же надписью.

Только на этот раз с улыбающимся коренным американским индейцем, поедающим сэндвич.

Потом – с улыбающимся чернокожим ребенком, поедающим сэндвич.

А потом – с толстым ирландским копом, поедающим сэндвич.

И все стало понятно.

Это был абсолютно другой подход к рекламе.

Обычно вся реклама показывала привлекательных светлокожих блондинов или блондинок с идеальными зубами.

Но постеры LEVY’S развенчивали этот устаревший, провинциальный стереотип.

Словно говоря: это НЬЮ-ЙОРК, детка, а не какой-нибудь там захолустный городишко.

Столица мира, вобравшая в себя все его многообразие.

И здесь все непохожи друг на друга.

Это реальный мир, а не просто красивая рекламная картинка.

И тогда я понял, что хочу создавать именно такую рекламу.

А через много лет я узнал историю этой кампании, из которой можно извлечь один очень ценный урок.

Владелец хлебопекарни Levy’s в Бруклине попросил Билла Бернбаха взглянуть на их рекламу.

Бернбах спросил, где они ее размещали.

Мужчина ответил, что в газете «Еврейские хроники».

Тогда Бернбах сказал: «Это ваша проблема.

Вы выбрали эту газету, потому что ее читают евреи. Но большинство евреев – иммигранты, и они не будут есть пакетированный ржаной хлеб, а пойдут в булочную и купят свежий. Нужно найти новую аудиторию, которая обычно не ест ржаной хлеб».

Так у Levy’s появилась новая стратегия: продавать ржаной хлеб людям, которые обычно его не едят, то есть увеличивать рост, а не долю рынка.

Оставалось только разработать рекламную кампанию.

И здесь современным рекламистам есть чему поучиться.

Обычно все, что позволяется креативщикам, – это осуществлять стратегию.

Поэтому реклама Levy’s изображала бы привлекательных светлокожих блондинов или блондинок с идеальными зубами, поедающих ржаной хлеб.

Но Бернбах не зацикливался на стратегии.

Он знал, что стратегия направлена на создание «правильной» рекламы.

А не на то, чтобы ее ЗАМЕТИЛИ и ЗАПОМНИЛИ.

А это уже работа креативщиков.

Вот почему Бернбах решил, что в Нью-Йорке альтернативой евреям были не светлокожие блондины.

А китайцы, афроамериканцы, ирландцы, индейцы, японцы, итальянцы, поляки, пуэрториканцы.

И что многообразие Нью-Йорка нужно не скрывать, а подчеркивать.

Именно это превратило кампанию Levy’s в нечто большее, чем очередное воплощение умной стратегии.

Ржаной хлеб Levy’s стал самым продаваемым в городе.

А потом и во всей стране.

Стратегия делает рекламу правильной.

Творческое решение делает ее выдающейся.

«Умная» база данных

Один мужчина пришел в супермаркет Target в Миннеаполисе.

И попросил пригласить менеджера.

После чего разразился гневной тирадой: «Я нахожу это оскорбительным. Ваш магазин прислал на имя моей дочери вот этот буклет.

С купонами на покупку одежды для беременных, мебели для новорожденных, детским питанием и подгузниками.

Моя дочь еще учится в школе. Вы что, подстрекаете ее к тому, чтобы она забеременела?»

Судя по всему, вышло недоразумение, поэтому менеджер извинился.

Через неделю он перезвонил и принес повторные извинения.

Но на этот раз мужчина был кротким, как овечка.

«Не стоит извиняться, – сказал он. – Похоже, я был не в курсе некоторых событий. Моя дочь действительно беременна, но она нам об этом не сказала».

Как такое может быть?

Откуда почтовая система Target узнала о беременности девушки раньше, чем ее родители?

Как и большинство супермаркетов, Target обладает огромной базой данных о совершаемых клиентами покупках.

Но все эти данные абсолютно бесполезны, если не знать, что с ними делать.

Поэтому в 2002 году Target нанял статистика, Эндрю Пола.

Большинство потребителей имеют устоявшиеся покупательские привычки.

И, как правило, меняют их только тогда, когда в их жизни происходит важное событие.

Окончание колледжа, переезд в новый дом, смена работы, вступление в брак или развод.

А самое важное событие – это, конечно же, рождение ребенка.

Если магазин сумеет «раскрутить» беременных клиенток на покупку детских товаров, то в дальнейшем они будут покупать у них все – чисто для удобства.

Но если ждать, пока родится ребенок, будет уже поздно.

Поскольку будущих родителей забросают предложениями другие супермаркеты.

Поэтому Target решил опередить конкурентов.

Для этого Эндрю Пол определил двадцать пять изменений покупательских привычек на разных стадиях беременности.

Так, на третьем месяце женщины переходят с ароматизированного жидкого мыла на мыло без запаха.

На четвертом они начинают покупать пищевые добавки с кальцием, магнием и цинком.

А на восьмом – большие упаковки ватных шариков и дезинфицирующих средств для рук.

Однако такой специфический таргетинг создавал определенные проблемы.

Женщинам не нравилось, что супермаркет вмешивался в их личную жизнь.

У них создавалось ощущение, что за ними постоянно следят.

Поэтому Эндрю Пол применил креативный маркетинг.

Он завуалировал содержание рассылаемых буклетов.

И разбавил его газонокосилками, посудой и прочей хозяйственной утварью.

То есть товарами, не имеющими отношения к беременным и младенцам.

Теперь женщины больше не чувствовали, что за ними следят.

А считали, что им прислали обычный акционный буклет.

То, что их не интересовали многие позиции, не имело значения.

Поскольку это был просто отвлекающий маневр.

Благодаря статистическому анализу Пола объем продаж супермаркета вырос на 50 процентов.

С 44 миллиардов долларов в 2002 году до 67 миллиардов в 2010 году.

Потому что важно не только обладать информацией, но и уметь ею пользоваться.

Сообщение – это средство коммуникации

В 1977 году Брайан Клаф был менеджером футбольного клуба «Ноттингем Форест».

Они только что попали в первый дивизион, который в то время считался эквивалентом премьер-лиги.

И чтобы двигаться дальше, им нужен был новый вратарь.

Клаф и его помощник Питер Тейлор хотели купить голкиппера «Сток Сити» Питера Шилтона.

Тогда «Форест» наконец перестал бы пропускать голы.

И стал бы непобедимой командой.

Но Шилтон медлил с ответом.

Он не был уверен в перспективах «Форест».

Тейлор уже начал терять терпение и хотел надавить на Шилтона.

Но Клаф его остановил:

«Не надо. Давай подождем неделю».

«Зачем? – спросил Тейлор. – Что изменится за неделю?»

«Сейчас объясню», – сказал Клаф.

«Шилтон знает, что он лучший голкипер в Англии.

Но из-за Рэя Клеменса он не может попасть в сборную страны.

Клеменс играет за «Ливерпуль», а «Ливерпуль» хорошо выступает, поэтому Клеменса считают лучшим вратарем.

Шилтон знает, что сможет превзойти Клеменса только в хорошем клубе.

Но сомневается, что «Ноттингем Форест» и есть этот хороший клуб.

Хотя до сих пор играет за «Сток» во втором дивизионе.

А теперь взгляни на график игр.

На следующей неделе «Сток» играет с «Мэнсфилд Таун».

И где – в захудалом Мэнсфилде!

Его даже на карте не отыщешь.

Но даже если и отыщешь, то можешь себе представить дождливую, пасмурную субботу на крошечном, старом стадионе с продуваемыми насквозь раздевалками без душей и с сырыми полотенцами?

И толпу зрителей из одного мужчины с собакой.

Представь, что будет чувствовать человек, который знает, что должен играть на огромных стадионах.

А не сидеть в сырой облезлой раздевалке «Мэнсфилда».

Он будет чувствовать отчаяние и безысходность.

Так что давай подождем неделю, а после этой игры сделаем ему предложение».

Так они и поступили.

И Питер Шилтон чуть ли не зубами ухватился за их предложение.

Потому что теперь «Ноттингем форест» казался ему манной небесной.

Клаф и Тейлор оказались правы.

Вратарь был недостающим звеном в их команде.

Тейлор, как бывший голкиппер, всегда восхищался игрой Шилтона.

Шилтон отлично контролировал всю вратарскую зону.

Это позволяло команде уверенно перемещаться по полю и забивать голы.

А Клаф, как бывший центральный нападающий, хорошо знал, что Шилтон вселял в бомбардиров соперника настоящий ужас.

«Даже если вы прорветесь через полузащиту и защиту, перед вами неумолимо вырастет Шилтон.

Это то же самое, как грабитель банка прорывается через кордон полицейских и охранников, чтобы обнаружить запаянный и замурованный сейф», – говорил Клаф.

Так оно и было.

В своем первом сезоне Шилтон блестяще сыграл двадцать три матча, не пропустив ни одного гола.

Благодаря ему «Ноттингем Форест» сделал невероятное.

Выиграл чемпионат Англии.

На следующий год он сделал непостижимое.

Выиграл Кубок европейских чемпионов.

А еще через год он сделал невозможное.

Стал двукратным обладателем Кубка европейских чемпионов.

В истории футбола таких успехов не добивалась ни одна английская команда.

А Питер Шилтон отобрал у Рэя Клеменса звание лучшего вратаря Англии.

Из этой истории можно извлечь один ценный урок.

Важно не только то, что вы говорите.

Но также и то, когда и где вы это делаете.

Вашей идее не хватает зубочисток

Двое молодых людей позиционировали себя рестораторами.

Однажды они отправились на самую популярную выставку пищевой индустрии в Европе.

Где было полно ведущих экспертов по питанию.

И предложили экспертам продегустировать свою продукцию.

Которая, по их утверждению, была органическим конкурентом фаст-фуду типа McDonald’s.

На самом деле молодые люди вовсе не были рестораторами.

Они были режиссерами.

По дороге на выставку они заскочили в McDonald’s.

Купили там фастфуд.

И придумали, как презентовать его экспертам.

Все, что им было нужно – это зубочистки.

Они разрезали бигмаки и куриные наггетсы на кусочки и нанизали их на зубочистки.

После чего разложили эти гастрономические шедевры по тарелкам.

Вот и все.

И это сработало.

Ведущие эксперты по питанию продегустировали первый образец.

И на профессиональном языке сказали, что он был «интересный, с плотной структурой и хорошим вкусом».

Потом они взяли следующую зубочистку.

И сказали, что продукт «приятно обтекает язык, как хорошее вино».

И что у него «хороший вкус с теплым послевкусием».

Потом они взяли следующий образец.

И оценили его, как «свежий, невязкий, с хорошей структурой».

А еще как «вкусный, мягкий и достаточно влажный».

«Рестораторы» попросили экспертов быть более конкретными.

И сравнить их блюда с аналогами McDonald’s.

Ведущие эксперты по питанию снова взялись за дело.

Они продегустировали очередной образец и сказали, что он «определенно более свежий и качественный, чем у McDonald’s».

И «определенно более вкусный».

Потом они взяли следующую зубочистку.

И сказали: «Этот аналог тоже вкуснее.

Потому что органические продукты не содержат вредных добавок».

Потом они взяли еще одну зубочистку.

И вынесли окончательный вердикт: «Ну что тут скажешь, органика есть органика».

В общем, продукция «рестораторов» пользовалась успехом.

А может, все дело было в зубочистках.

Представьте, если бы еду подали традиционным образом.

В булочке, завернутой в салфетку с логотипом McDonald’s.

Думаете, что ведущие эксперты по питанию сказали бы то же самое?

Сомневаюсь.

По сути, они дегустировали презентацию, а не еду.

Вот где мы совершаем ошибку в продвижении своих идей.

Мы не учитываем эффект презентации.

Помните об этом, когда соберетесь «продать» очередную идею.

Не ожидайте, что ее будут оценивать исключительно по известным вам достоинствам.

Заранее продумайте, как ее грамотно презентовать на языке мира «экспертов».

А не мира, в котором она на самом деле должна работать.

Презентуйте свою идею на зубочистках.

Дама с диаграммой

Флоренс Найтингейл родилась в 1820 году.

В то время женщинам не разрешалось поступать в университет.

Считалось, что их задача – выйти замуж, ухаживать за мужем и растить детей.

Но отец Флоренс Найтингейл так не считал.

Не имея возможности дать дочери высшее образование, он обучал ее дома.

Сначала чтению и письму.

А потом – истории, философии, латыни, древнегреческому языку и, что самое необычное, математике.

Флоренс была привлекательной молодой женщиной и не раз получала предложения руки и сердца.

Но так и не приняла ни одно из них.

Вместо этого во время Крымской войны она получила сестринское образование.

После чего собрала и обучила группу из 38 сестер милосердия.

И в 1854 году отправилась вместе с ними на войну.

Обстановка в полевом госпитале ее ужаснула.

Смертность среди солдат была высокая.

Причем от болезней умирали в десять раз чаще, чем от ранений.

Тиф, холера, дизентерия и малярия унесли жизни более 4000 солдат только в первый год ее работы в госпитале.

Большинство из них были вызваны антисанитарией, недоеданием, переполненностью палат и отсутствием вентиляции.

Флоренс решила изменить ситуацию.

И вернулась в Лондон, чтобы лоббировать парламент.

Она знала, что писать туда бессмысленно, потому что большинство членов парламента даже не удосужатся прочесть ее послание.

И решила действовать по-другому.

Флоренс была умной женщиной.

Она знала свою аудиторию.

И хотела показать цифры и факты, но не просто показать.

А сделать это наглядно.

Доходчиво.

И убедительно.

Поэтому Флоренс Найтингейл использовала информационную графику.

А именно – круговую диаграмму, которую изобрели пятьдесят лет назад.

И о которой она знала из курса математики.

Флоренс усовершенствовала эту диаграмму.

И сделала простую, наглядную и убедительную презентацию фактов смертности в военных госпиталях и ее причин.

Она произвела в парламенте эффект разорвавшейся бомбы.

Брюнелю поручили срочно навести порядок в военных госпиталях.

А также учесть предложения Флоренс Найтингейл по обучению персонала.

В результате уровень смертности среди британских солдат снизился с 42 до 2 процентов.

А это тысячи спасенных жизней.

Благодаря Флоренс Найтингейл Крымская война стала последней войной, в которой солдаты чаще гибли от болезней, чем от действий противника.

Отчасти потому, что она была умной женщиной.

Отчасти потому, что понимала свою аудиторию.

Отчасти потому, что доходчиво и убедительно представила свою информацию.

Недостаточно иметь нужную статистику, замечательную стратегию и правильный маркетинг.

Нужно найти лучший способ их презентации.

Часть пятая

Катастрофа – это подарок

Катастрофа – это подарок

Джон Ллойд – продюсер телевидения и радио.

Одним из его первых шоу была новостная викторина «The News Quiz» на Radio 4.

Потом он написал сценарий радиопрограммы «Автостопом по галактике» (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy).

Потом придумал и спродюсировал «Недевятичасовые новости» (Not the Nine O’ Clock News).

Затем – «Точный образ» (Spitting Image).

Потом – «Черная гадюка» (Blackadder).

И наконец – «У меня для вас новости» (Have I Got News For You).

Сегодня Джон Ллойд выпускает интеллектуальные телешоу «QI».

Солидный багаж для одного человека.

Как-то его спросили, приходилось ли ему преодолевать трудности.

Он ответил, что, естественно, приходилось.

Его путь к успеху был сплошной чередой неудач, увольнений и упущенных возможностей.

Это стало такой закономерностью, что он впал в депрессию.

Джон не понимал, почему он всегда начинал выдающиеся проекты, а потом его отстраняли от них.

Пока не осознал, что неприятности и проблемы были на самом деле завуалированными возможностями.

С тех пор он руководствуется девизом: «Катастрофа – это подарок».

Джон Ллойд признался, что, если бы его так часто не увольняли, он бы немного добился в жизни.

Скорее всего, он бы просто остановился на достигнутом.

А так ему каждый раз приходилось все начинать заново.

Так что каждая «катастрофа» была на самом деле завуалированной возможностью.

Потом он рассказал историю о своем отце.

Во время войны он был капитаном ВМС, и в его подчинении находились три торпедных катера.

Это были маленькие, хрупкие, но очень маневренные лодки, оснащенные мощными двигателями.

Их задача заключалась в том, чтобы как можно ближе подплывать к кораблям противника.

А потом сбрасывать торпеды и быстро «уносить ноги».

Скорость была их единственным спасением.

В один из дней 1942 года отец Джона возвращался из ночного рейда с удерживаемого немцами побережья Европы.

Все были такими уставшими, что дозорный по ошибке принял скалы Дувра за скопление облаков.

И катера на полной скорости вылетели на берег.

Отец Джона подумал, что это катастрофа и его карьере пришел конец.

Но все обернулось иначе.

Дело в том, что, если бы катера не вышли из строя, их сразу же отправили бы на другое задание.

Остановить наступление немецких линкоров «Шарнхорст» и «Гнейзенау».

Которых прикрывали семь военных кораблей, сорок торпедных катеров и почти три сотни самолетов.

Немцы застигли британцев врасплох.

И британское верховное командование бросило к Ла-Маншу все имеющиеся у них силы.

А именно, шесть допотопных торпедоносцев-бипланов «Суордфиш».

Все шесть сразу же были сбиты, а тринадцать пилотов погибли глупой, бессмысленной смертью.

Так что, если бы не ошибка дозорного, отца Джона отправили бы в ту же мясорубку.

И его постигла бы та же участь, что и экипажи «Суордфиш».

А Джон никогда не появился бы на свет.

Поэтому мантра «катастрофа – это подарок» была для него актуальна еще до рождения.

План «Б»

Жан Рейнхардт родился в 1910 году в предместьях Парижа, в семье кочевых цыган.

Мальчик с детства привык слышать музыку и со временем научился играть на гитаре, банджо и скрипке.

Самостоятельно, просто копируя старших.

В тринадцать лет он стал зарабатывать музыкой на жизнь.

А в восемнадцать женился.

Молодожены поселились в маленьком деревянном фургоне.

Он был доверху набит искусственными цветами, которыми торговала жена Рейнхардта.

Однажды ночью кто-то опрокинул свечу.

Фургон вспыхнул, как спичка, и за считанные секунды сгорел дотла.

Рейнхардт спас жену из огня, но получил сильные ожоги всей левой половины тела.

Настолько сильные, что врачи даже хотели ампутировать левую ногу.

Услышав об этом, Рейнхардт сбежал из больницы.

Через год упорных тренировок он снова смог ходить.

Но играть не мог.

Несмотря на все его усилия, два пальца левой руки так и остались парализованными.

Казалось, что на музыкальной карьере можно поставить крест.

Но в начале 1930-х во Францию проник американский джаз.

Абсолютно новое и неизвестное направление музыки.

Которое нарушало все известные правила.

Когда Рейнхардт впервые его услышал, у него в голове что-то перещелкнуло.

Он подумал, что необязательно играть так же, как и все.

Можно нарушить правила и играть по-своему.

Рейнхардт забросил банджо и скрипку и сосредоточился на гитаре.

Имея всего два рабочих пальца на левой руке, он изобрел уникальный стиль гитарной музыки.

Это была не традиционная цыганская музыка, а джаз.

Только Рейнхардт добавил в него цыганские мотивы.

Так появился «цыганский джаз».

Первое направление джазовой музыки, выходившее за пределы афроамериканской традиции.

Вскоре Рейнхардт совместно со скрипачом Стефаном Грапелли создал группу.

Она называлась «Quintette du Hot Club de France».

Этот квинтет создал новое направление в музыке, и Рейнхардта стали называть не Жаном, а Джанго.

Что в переводе с цыганского означает «разбудить, проснуться».

Джанго Рейнхардт считается одним из величайших джазовых гитаристов всех времен.

А его группа – одной из самых оригинальных джазовых коллективов.

Джанго Рейнхардт разработал совершенно новую технику игры на гитаре.

А все потому, что утратил работоспособность двух пальцев.

И не мог играть, как все.

А еще потому, что сумел увидеть в этом возможность, а не проблему.

А возможность всегда требует креативного подхода.

Что делать, когда события развиваются не так, как вы планировали?

Изменить план.

Брендинг банка

В 1904 году Амадео Джаннини заметил новую рыночную нишу.

Многие сицилийцы в поисках лучшей жизни эмигрировали в Америку.

Те, кто побогаче, оседали в Нью-Йорке, а простые трудяги искали место поспокойнее.

И отправлялись в Сан-Франциско.

Джаннини знал и понимал этих людей: они много работали и копили деньги.

Поэтому им нужен был надежный банк.

Но ничего подобного для сицилийских иммигрантов не существовало.

Банки обслуживали только богатых белокожих англосаксонских протестантов (WASPs).

Это и была та рыночная ниша, которую заметил Амадео Джаннини.

Банк для сицилийцев.

Джаннини ничего не знал о «брендинге», но знал, что название должно вызывать у людей доверие.

Он открыл небольшую контору, разместив на фасаде здания броскую вывеску: BANK OF ITALY.

Она говорила сицилийским рыбакам: это банк для вас, а не только для местных богачей.

И это сработало.

Bank of Italy пользовался успехом.

Но в 1906 году Сан-Франциско был разрушен землетрясением.

В городе началась паника, беспорядки и грабежи.

Джаннини пробирался через этот ад на лошади с повозкой апельсинов.

Никто не обращал внимания на торговца фруктами.

Мародеры и не догадывались, что под апельсинами спрятаны денежные активы банка.

Так Джаннини удалось спасти свой бизнес.

Он спустился к докам, где работали рыбаки.

И открыл Bank of Italy прямо там, на двух бочках с переброшенной через них доской.

Людям требовались деньги для восстановления жилья и бизнеса.

Джаннини спрашивал, какая сумма им нужна.

А потом говорил: «Заработайте половину – и я одолжу вам вторую».

Это служило бы доказательством их серьезности и состоятельности.

Джаннини всегда гордился тем, что все выданные им кредиты были погашены до последнего цента.

Bank of Italy постепенно расширялся и вскоре стал единственным банком, имевшим сеть филиалов по всей Калифорнии.

Пришло время подумать о новом бренде.

И создать банк для всех граждан США, а не только для сицилийских рыбаков.

Другими словами, Амадео Джаннини требовался ребрендинг.

В 1930 году он изменил название банка на BANK OF AMERICA.

Это придавало ему статус государственного учреждения с историей и традициями.

И Джаннини не ошибся с ребрендингом.

Bank of America развивался такими стремительными темпами, что через несколько десятилетий стал вторым по величине банком в США.

И одним из крупнейших банков в мире.

В 1958 году он выпустил первую в мире кредитную карту.

Она называлась BankAmericard.

BankAmericard создала рынок кредитных карт по всему миру.

Это означало, что ей пользовались не только американцы.

И снова требовался ребрендинг.

Нужно было найти название, которое подчеркивало бы свободу передвижения с этой картой по всему миру.

И BankAmericard переименовали в VISA.

Сегодня VISA занимает 38 процентов мирового кредитного рынка.

И обрабатывает 62 миллиарда сделок в год общим объемом в 4,4 триллиона долларов.

Доказывая то, что еще в начале прошлого века знал Амадео Джаннини.

Лучшая реклама – это ваш бренд.

Креативность начинается с постановки задачи

В 1929 году Альфред Баттс был архитектором.

А в 1930 году – безработным.

Мир захлестнула Великая депрессия – один из самых продолжительных и тяжелых экономических кризисов в современной истории.

Как и многие творческие люди, Альфред Баттс искал выход своей креативности.

Он не мог сидеть без дела.

И решил изобрести игру.

Но он не просто взял ее с потолка.

И эта часть истории восхищает меня больше всего.

Он провел необходимые исследования и разработал концепцию нового продукта.

Для начала Альфред Баттс тщательно изучил рынок игр.

Было очевидно, что не имеет смысла изобретать очередную игру для стандартного набора из пятидесяти двух карточек.

Потому что он уже у всех есть.

Нужно придумать модель, для которой придется докупать новые элементы.

Альфред Баттс составил список всех существующих настольных игр.

И для удобства разбил их на три основные категории.

1) Игры, зависящие от случайного набора цифр, вроде «бинго» или «костей».

2) Игры, зависящие от мастерства игроков, такие как шахматы или шашки.

3) Игры, зависящие от эрудиции игроков, вроде анаграмм или кроссвордов.

Многие игры были комбинациями первых двух категорий с теми или иными вариациями.

Например, нарды.

И Альфред Баттс увидел возможность.

Рыночную нишу.

Он решил изобрести интеллектуальную игру, сочетающую элементы случайности и мастерства.

Это была задача.

Теперь нужно было разработать концепцию.

Для этого Альфред Баттс провел очередное исследование.

Каждый день он внимательно изучал титульную страницу New York Times.

Подсчитывал частоту употребления букв.

И сортировал их по популярности и сложности.

Например, буква «е» была самой употребляемой, а следовательно самой легкой, поэтому получала наименьшее количество баллов.

Буквы «b» и «h» употреблялись реже, поэтому котировались выше.

А буквы «q» и «z» были самыми редкими и сложными, поэтому получали наибольшее количество баллов.

Потом Альфред Баттс взял доску, разрезал ее на небольшие плитки и на каждой из них написал букву, а рядом, более мелким шрифтом, – индекс ее сложности.

И назвал игру Lexico.

Он предложил ее крупным производителям игр.

Но их не интересовала новая, никому не известная игра.

Тогда он сам занялся распространением Lexico, но к 1934 году продал всего восемьдесят четыре набора.

Альфред Баттс решил изменить название игры на Criss Cross Words.

И усовершенствовать оригинальную идею.

Он добавил доску, разбитую на квадраты с разными числовыми значениями.

И пустые деревянные плитки, которыми можно было заменить любую букву.

Но без рекламы и дистрибуции игра по-прежнему оставалась неизвестной.

Говорят, что удача – это встреча подготовки с возможностью.

Именно это и произошло с Альфредом Баттсом.

В 1952 году в их краях проездом был Джек Штраус, управляющий универмагом Macy’s.

В гостинице он сыграл в игру Альфреда Баттса, которая теперь называлась Scrabble.

И она его настолько впечатлила, что по возвращении в Нью-Йорк он сделал Баттсу крупный заказ.

С Macy’s игра получила всю необходимую рекламу и дистрибуцию.

И ее стали продавать по 6 тысяч наборов в неделю.

Сегодня Scrabble продается многомиллионными тиражами.

Она выпускается на 29 языках мира в обычных, подарочных, дорожных, крупноформатных наборах и даже со шрифтом Брайля для слабовидящих и незрячих людей.

В Scrabble можно играть онлайн, в Facebook и на игровой приставке.

Существует даже одноименное телешоу и ежегодный чемпионат мира по Scrabble.

Альфред Баттс знал, что дисциплина не мешает креативности.

Наоборот, она ей способствует.

Когда нет денег, приходится шевелить мозгами

В 1940 году британская армия эвакуировалась из Дюнкерка, оставив на побережье все свое вооружение.

Поэтому ей срочно требовалось новое.

Это был тот самый случай, когда правильная постановка задачи имела критически важное значение.

Если заниматься проектированием и производством высококачественного и долговечного оружия, на это уйдут годы.

У Британии не было времени.

Кроме того, такое оружие стоило немалых денег.

А их у Британии тоже не было.

Поэтому задача была ясна: вооружить армию быстро и дешево.

То есть произвести максимальное количество оружия за минимальное количество времени.

Поэтому дизайн разрабатывала не группа экспертов, тщательно взвешивающих разные варианты, предварительно прошедшие всесторонние исследования.

А один человек.

Он сел на кухне и сконструировал пистолет-пулемет.

Из подручных деталей и дешевых материалов.

Простой и удобный в сборке.

Назывался этот пистолет-пулемет «Стен».

Он стрелял стандартными 9-миллиметровыми патронами.

Он был сделан из выхлопной трубы автомобиля.

А также гаек и болтов, которые продавались в любом строительном магазине.

Спусковой механизм поставлялся производителем кроватей.

В качестве материала использовался штампованный металл, легко поддающийся деформации с помощью пресса или молотка.

Так что «Стен» можно было изготовить даже в сарае или гараже.

Плюс ко всему он стоил чуть больше 2 фунтов стерлингов – это средненедельная зарплата.

«Стен» был настолько дешевым и простым в изготовлении, что его выпускала фабрика игрушек Tri-ang.

Причем на производство оружия она перепрофилировалась всего за одну ночь.

К концу войны было произведено четыре миллиона пистолетов-пулеметов.

Их поставки осуществлялись по всему миру.

Вот что такое настоящая креативность: форма следует за функцией.

Это не просто создание чего-нибудь привлекательного, что завоевывает награды.

А решение проблемы неожиданным и новаторским способом.

Британии требовалось не только новое оружие, но и новый бомбардировщик.

Старые были такими тяжелыми и медлительными, что их численность стремительно приближалась к нулю.

Но на производство самолетов не было металла.

Поэтому Havilland, одна из британских авиастроительных компаний, использовала не металл.

А легко доступный материал – дерево.

Ель, березу, красное дерево, фанеру и даже пробковое дерево.

По сути, самолет изготавливали производители мебели.

Parker Knoll и другие компании, специализирующиеся на работе с разными видами дерева.

Самолет имел два двигателя Spitfire и стал самым быстрым в истории войны бомбардировщиком.

Он был таким легким, что мог развивать скорость до 400 миль в час, больше, чем немецкие бомбардировщики.

Кроме того, он мог подняться на высоту шесть миль и взять на борт тонну бомб.

Новый бомбардировщик назывался «Москит» (Mosquito); за годы войны их было построено около 8 тысяч.

«Москит» стоил в пять раз дешевле, чем «Ланкастер».

А служил гораздо дольше.

Вот что такое настоящая креативность: форма следует за функцией.

Это не просто создание чего-нибудь привлекательного, что завоевывает награды.

А решение проблемы неожиданным и новаторским способом.

Но лучше всего охарактеризовал креативность Уинстон Черчилль:

«Когда нет денег, приходится шевелить мозгами».

Студенты и клиенты

В 2012 году в Нью-Йорке изнасиловали Эмму Шулкович.

Но не на улицах Гарлема.

А в собственной постели, в спальне студенческого общежития.

Казалось бы, самом безопасном месте на свете.

Эмма Шулкович была первокурсницей факультета искусств Колумбийского университета.

Она заявила об изнасиловании руководству университета.

Вместе с ней подали заявление еще две студентки.

Но руководство университета никак на это не отреагировало.

Тогда девушка заявила об изнасиловании в полицию.

Но полиция тоже никак на это не отреагировала.

В американских колледжах случаи изнасилования – обычное дело; считается, что молодые люди так развлекаются.

Особенно если молодые люди – члены студенческой организации или футбольной команды.

То есть, по сути, это не криминал.

По крайней мере, в глазах полиции и руководства университета.

Вероятно, ребята выпили и немного распоясались.

В колледжах такое случается, так что лучше закрыть на это глаза.

Но Эмма Шулкович не хотела закрывать на это глаза.

Два года она пыталась что-то предпринимать, но администрация университета ее упорно игнорировала.

Тогда она решила привлечь их внимание по-другому.

Сделать этот инцидент темой своего диплома.

Девушка назвала свой проект: «КАК НЕСТИ ТАКУЮ НОШУ».

И до самого выпуска носила за собой свой матрас.

На занятия, в кафетерий, в магазины, в туалет.

Таскала его по холлам и университетскому городку 24/7.

Когда ее спрашивали, что она делает, она рассказывала свою историю.

Что на этом матрасе ее изнасиловали.

И он символизировал эмоциональный груз, который она должна нести всю оставшуюся жизнь.

Вскоре к ней присоединилась вся женская половина университетского городка.

И куда бы девушка ни шла, за ней всегда следовала толпа студенток, которые помогали ей нести матрас.

Потом появился веб-сайт.

А потом состоялось мероприятие, на которое пришли сотни молодых женщин со своими матрасами.

Оно называлось «БУДЕМ ВМЕСТЕ НЕСТИ ЭТУ НОШУ».

Призыв к действию звучал так: «Никто не должен нести этот груз в одиночку, потому что в нашем университете, с его культурой сексуального насилия, мы все находимся в серьезной опасности».

Как любая крупная акция протеста, она привлекла к себе внимание СМИ.

И не только американских, но и мировых.

Это означало, что Колумбийский университет приобрел общенациональную репутацию заведения, в котором процветает сексуальное насилие.

И что родители побоятся отправить туда своих дочерей.

Учитывая, что половина студентов – женщины, это грозило потерей 50 процентов дохода.

Только тогда руководство университета зашевелилось.

И только тогда оно вмешалось в ситуацию.

К сожалению, не по моральным, а по финансовым соображениям.

В этой истории важно не то, что Эмма Шулкович наконец добилась справедливости.

А то, что она создала прецедент, который в итоге перерос в самостоятельное движение.

И его уже невозможно было игнорировать.

Не чините то, что сломано

Бразилец Мануэль Франциско дос Сантос родился с деформацией позвоночника.

Кроме того, его одна нога была сильно искривлена и на 6 сантиметров короче другой.

Большинство родителей, включая и меня, попытались бы устранить эти проблемы.

Мы бы провели операции на позвоночнике и ноге.

Попытались бы их выпрямить, удлинить, скорректировать.

Чтобы ребенок мог ходить, как все люди.

Но родители Сантоса не могли себе этого позволить.

Поэтому он рос, как обычный бразильский ребенок.

То есть целыми днями бегал по улице и играл в футбол.

Со временем мальчик заметил, что более короткая нога давала ему определенное преимущество.

У него выработался необычный стиль бега.

Поэтому никто не мог предугадать его действий.

И никто не мог его обыграть.

Со временем Мануэль Сантос стал национальным героем, известным как Гарринча.

Все знают, что лучший футболист мира – это Пеле.

Точнее, все, кто живет за пределами Бразилии.

Потому что бразильцы, которые помнят, как играл Гарринча, считают его сильнее Пеле.

В составе сборной Бразилии он дважды выиграл Кубок мира, в 1958 и 1962 годах.

И забил 244 гола в 648 матчах.

Его называли «ангелом на согнутых ногах».

В 1958 году в матче против Италии он обошел четырех итальянских защитников и голкипера.

Но вместо того, чтобы забить мяч в пустые ворота, остановился.

Подождал и обыграл очередного защитника.

И только после этого забил гол.

В 1962 году, на Кубке мира против Испании, он проделал тот же трюк.

Остановился перед пустыми воротами в ожидании защитников соперника.

После чего ловко их обошел и передал мяч своему форварду, который открыл счет в игре.

Следующие четыре гола он забил своим непревзойденным «банановым ударом».

Гарринча закончил спортивную карьеру в возрасте сорока лет, когда уже был дедушкой.

Его прощальный матч смотрели свыше 130 тысяч зрителей.

Он был героем.

А все потому, что не пытался исправить свои недостатки.

А превратил их в конкурентное преимущество.

Часть шестая

Ценность невежества

Догма, освобождающая от необходимости думать

Одна испанка выиграла в лотерею огромную сумму денег.

Около 100 миллионов евро.

Все СМИ сразу бросились брать у нее интервью.

Журналисты задавали стандартные вопросы.

Как она себя чувствовала, как изменилась ее жизнь, куда она потратит эти деньги?

Меня же заинтересовало то, как женщина выбирала номера.

Она ответила, что это было просто Божье благословение.

И в качестве доказательства перечислила выигрышные номера.

А также даты рождения своих близких.

Все они сошлись, значит, кто-то там наверху благословил их семью.

Журналистов удивила дата рождения самой победительницы – 7 июля.

«Все верно, седьмого июля седьмого месяца», – сказала она. – Семью семь – сорок восемь, один из победивших номеров».

Самое интересное, что для всех нас семью семь будет не сорок восемь.

А сорок девять.

Женщина ошиблась.

И только поэтому выиграла.

Но она считала, что это было Божье благословение – и точка.

Ее вера была сильнее фактов.

Это напомнило мне историю о пере Дамбо.

В фильме у Дамбо такие большие уши, что он может использовать их вместо крыльев.

Но он не верит, что может летать, и поэтому не летает.

Маленькая мышка понимает, что логика здесь не поможет.

Поэтому дает Дамбо «волшебное» перо.

С ним у Дамбо, естественно, все получается, так как теперь у него есть недостающий компонент – вера.

Вера восполняет недостаток знаний.

И освобождает от необходимости думать.

Конечно, в конце концов Дамбо выясняет, что может летать и без пера.

Но это в Голливуде.

А в реальном мире все зациклены на своих убеждениях.

С той лишь разницей, что мы называем их системами.

Эти системы можно выучить и использовать, не утруждая себя мыслительными процессами.

Что очень удобно и безопасно.

Удобно, потому что не приходится думать.

Безопасно, потому что не приходится рисковать.

Вот почему мы так прикипаем к догмам.

Проблема в том, что догмы держат нас в рамках стандартного мышления.

Они не позволяют нам делать новых открытий.

И ограничивают общеизвестными истинами.

Такими, как эта:

«По законам аэродинамики шмель летать не может, поскольку не обладает необходимой подъемной силой для совершения полета (с точки зрения размеров крыла или взмахов в секунду). Расчеты основаны на упрощенной линейной обработке движения крыльев. Метод предполагает обтекание крыльев потоком воздуха без завихрений».

Моя дочь недавно показала мне цитату, перефразирующую данный перл традиционной мудрости:

«По законам аэродинамики шмель летать не может. Но он этого не знает, поэтому просто продолжает летать».

Перестаньте стараться

Когда-то футбол был для Яна Райта всем.

Он целыми днями тренировался.

И хотел стать профессионалом.

Подростком он стал ездить на просмотры в футбольные клубы.

В «Саутенде» его не взяли.

Ян решил, что должен больше тренироваться.

В «Брайтоне» его тоже не взяли.

Он стал тренироваться еще больше.

С «Лейтон Ориент» вышла та же история.

И парень снова удвоил свои старания.

Потом ему отказал «Чарлтон».

Потом – «Милволл».

В конце концов он выдохся.

И сдался.

Яну Райту пошел уже третий десяток.

И он подумал, что если до сих пор ничего не получилось – значит, уже и не получится.

Поэтому он забросил футбол и устроился на рафинадный завод в Вулвиче.

Это была грязная работа.

Но, по крайней мере, она приносила стабильный доход.

А ему нужно было заботиться о жене и ребенке.

И реально смотреть на вещи.

Но Ян Райт все еще любил футбол.

Поэтому по выходным играл за любительский клуб «Далвич Хэмлет».

Как-то его игру увидел тренер «Кристал Пэлас».

И она его настолько впечатлила, что он пригласил футболиста на просмотр.

Райт уже смирился с тем, что закончил футбольную карьеру.

И не видел смысла начинать все заново.

На работе он показал письмо своему коллеге, Гарри Твайделлу.

Гарри когда-то был профессиональным футболистом.

И у него была другая точка зрения.

«Это твой шанс, – сказал он. – Если ты им не воспользуешься, то будешь жалеть об этом всю жизнь».

Ян сказал, что просмотр занимает две недели.

И он рискует потерять работу.

«Слушай, возьми на первую неделю отпуск за свой счет по семейным обстоятельствам, а на вторую – больничный, – посоветовал ему Гарри Твайделл. – Не волнуйся, я тебя подменю, и ты не потеряешь работу».

В конце концов он уговорил товарища поехать на просмотр в «Кристал Пэлас».

Ян Райт ожидал, что этот просмотр пройдет так же, как и предыдущие.

Но теперь у него, по крайней мере, была работа.

Поэтому он расслабился.

И просто играл в свое удовольствие.

Как на отдыхе.

И произошла удивительная вещь.

Он блестяще прошел просмотр.

Настолько блестяще, что «Кристал Пэлас» заключил с ним профессиональный контракт.

Когда он о нем уже и не мечтал.

В своем первом сезоне Ян Райт забил 24 гола.

А за пять лет в «Кристал Пэлас» – 117 голов.

Его называли «лучшим игроком столетия».

Потом Яна Райта купил «Арсенал», один из крупнейших клубов Великобритании, за рекордную сумму в 2,5 миллиона фунтов стерлингов.

В своем первом сезоне с «Арсеналом» он забил 24 мяча.

И оставался лучшим бомбардиром на протяжении шести сезонов подряд.

В 1997 году Ян Райт стал самым результативным футболистом в истории «Арсенала».

В составе «Арсенала» он выиграл Премьер-лигу.

Стал двукратным обладателем Кубка Англии.

Обладателем Кубка английской лиги.

Обладателем Кубка обладателей кубков УЕФА.

А в 2005 году был избран членом Зала славы английского футбола.

А все потому, что перестал так сильно стараться.

И стал играть не в тягость, а в радость.

Они не знают, что они не знают

Как-то я слушал интервью с одной дамой, профессиональным игроком в покер.

За годы своей карьеры она выиграла миллионы долларов.

Журналист поинтересовался, в чем секрет ее успеха.

В умении читать «теллзы» соперника?

На что она ответила: «Нет, это уровень любителей».

Термин «теллзы»[2] был популяризирован в фильме «Казино “Рояль”».

Там Джеймс Бонд говорит, что главное в покере – следить за выражением лица других игроков.

Человека выдает множество непроизвольных движений: подергивание, вздрагивание, приподнятая бровь, кашель и т. п.

Для Бонда секрет успеха заключался в том, чтобы научиться читать язык тела оппонента.

Дама же – профессиональный игрок в покер – утверждала, что все это ерунда.

И блестяще обосновала свою точку зрения.

По ее мнению, все, что может выдать «теллз», – это мысли игрока о его картах.

А не реальную ситуацию.

Она рассказала о том, как в начале своей карьеры играла на сумму в четверть миллиона долларов.

И заранее научилась читать «теллзы» оппонента.

«Теллзы» сигнализировали о силе его руки, поэтому она спасовала.

Но когда открыли карты, оказалось, что у оппонента не было сильной руки.

Он просто думал, что у него сильная рука.

Так что женщина проиграла его мнению, а не фактам.

Хотя на самом деле была более сильным игроком.

И могла запросто забрать банк.

С тех пор она утратила веру в «теллзы».

Потому что это субъективная оценка.

И доверяла только фактам.

Женщина всегда держала в голове все цифры.

Какие карты были в игре, какие остались.

И играла с фортуной, а не с оппонентом.

По ее мнению, большинство людей проигрывают именно по этой причине.

Они относятся к игре как к сражению между двумя «мачо».

Блефуют и контрблефуют.

Она же поняла, что покер – это игра цифр, процентов и фактов.

Все остальное – это мнения других людей.

Мнения. А не факты.

И так везде.

На любом деловом и рабочем мероприятии.

Другие люди могут быть более красноречивыми, более крикливыми и даже более убедительными.

Все это придает им уверенный и авторитетный вид.

И мы начинаем сомневаться.

Думать, что, возможно, они и правы.

Раз они ведут себя так уверенно, значит, они знают то, чего не знаем мы.

И мы выходим из игры даже тогда, когда этого не стоит делать.

Но что, если их уверенность ничем не обоснована?

Как у оппонента той дамы?

Что, если на самом деле они слабее нас и не знают того, что знаем мы?

Что, если они ошибаются?

Иногда уверенность исходит из невежества.

Мотивация

Билл Шенкли стал менеджером ФК «Ливерпуль», когда они были во втором дивизионе.

Он обновил состав команды и мотивировал игроков на победу.

Сначала Билл мотивировал их прорваться в первый дивизион.

Потом мотивировал стать лучшими в первом дивизионе.

Затем выиграть Кубок Англии.

И наконец он мотивировал их выиграть Кубок Европы.

В 1965 году они играли против чемпионов Германии, клуба «Кельн».

С ним они сыграли вничью.

В Ливерпуле тоже сыграли вничью.

Решающий матч проводился на нейтральной территории – в Роттердаме.

И там снова была ничья.

Даже после дополнительного времени счет игры оставался равным.

Тогда было решено бросить монету, и победа досталась «Ливерпулю».

Команда вернулась в Англию, где через три дня ей предстояло встретиться с «Челси».

В полуфинале Кубка чемпионов.

Игроки были измотаны и обессилены.

Перед игрой с «Челси» они сидели в раздевалке, как выжатые лимоны.

Шенкли посмотрел на них.

А потом сказал: «Парни, я не хотел вам кое-что показывать, чтобы вас не расстраивать. Но, похоже, терять нечего».

И вытащил из кармана яркую, красочную брошюру.

«Это буклет “Челси”, который они выпустили к финалу в Уэмбли, – сказал он. – Они считают сегодняшний матч формальностью, потому что вы слишком вымотаны, чтобы победить.

Думают, что в Роттердаме вы полностью выложились.

И вас можно списать со счетов.

Вот почему они выпустили этот буклет.

Чтобы отправиться в Уэмбли после формального матча с “Ливерпулем”.

Вы тоже считаете этот матч формальностью?

Считаете, что вас можно списать со счетов?

Вы на самом деле так измотаны, как они думают?

И готовы уступить им победу?»

Сначала его слова вызвали у игроков чувство раздражения, потом – негодование, а потом – лютую ярость.

Ах так, игроки «Челси» уверены, что они с легкостью одержат победу?

Думают, что «Ливерпуль» уже можно списать со счетов?

Как бы не так – и команда Шенкли вынеслась на поле, как стадо разъяренных бизонов.

«Ливерпуль» победил со счетом два – ноль и выбил «Челси» из Кубка чемпионов.

После матча Билл Шенкли подошел к менеджеру «Челси», Томми Дочерти, чтобы обменяться рукопожатиями.

Дочерти был откровенно шокирован.

«Билл, как им это удалось? Они только что вернулись из Роттердама. Откуда у них столько энергии?»

На что Билл Шенкли вручил ему «финальный» буклет «Челси».

И сказал: «Небольшой сувенир на память».

«Что это?» – спросил Дочерти.

Он не узнал буклет.

Потому что «Челси» его не выпускал.

Это сделал Билл Шенкли – он распечатал один экземпляр, чтобы показать своей команде перед матчем.

Просто для того, чтобы их мотивировать.

Массовое надувательство

ATSC расшифровывается как Advanced Tactical Security & Communications (Передовые технологии обеспечения безопасности и коммуникаций).

ATSC была очень успешной британской компанией.

Она продавала средства обнаружения взрывных устройств развивающимся странам.

За 2008–2010 годы только в Ирак было продано 1500 таких устройств.

Каждое стоимостью около 40 тысяч фунтов стерлингов.

Ирак потратил на это передовое оборудование почти 52 миллиона фунтов.

Детекторы обнаружения работали по принципу «электромагнитного притяжения ионов».

Они представляли собой портативные устройства с вращающимися антеннами, реагирующими на взрывчатку.

И были снабжены «электронными картами, запрограммированными на обнаружение различных веществ».

Это что-то вроде чипов в мобильных телефонах, которые можно менять в зависимости от вида определяемого вещества.

Чипы использовали «запатентованную технологию электростатического согласования ионного заряда и структуры вещества».

Что позволяло определять разные типы взрывчатки.

Правда, все это оказалось «липой».

Массовым надувательством.

Антенна была обычной автомобильной антенной.

Которая крепилась к пластиковому шарниру и поворачивалась от движения руки пользователя.

«Электронные карты, запрограммированные на обнаружение различных веществ» были обычными бирками, используемыми для предотвращения краж.

Они стоят два—три пенса.

Устройство не имело батареи, так как предполагалось, что оно должно работать от статического электричества, вырабатываемого пользователем.

Доктор Маркус Кун из Кембриджского университета охарактеризовал эти гаджеты так: «У них нет ни памяти, ни микроконтроллера – никакого источника хранения информации».

Американские военные протестировали детекторы ATSC и нашли их абсолютно неэффективными.

В одном из тестов детектор не смог определить тонну взрывчатки в грузовике, стоящем рядом с пользователем.

В другом случае репортер New York Times беспрепятственно провез в своем автомобиле военное снаряжение через девять контрольно-пропускных пунктов.

Использование полицией и армией поддельных детекторов привело к гибели тысяч людей.

И не только в Ираке.

Поставки осуществлялись в двадцать стран мира, включая Ливан, Иорданию, Саудовскую Аравию, Афганистан, Пакистан, Таиланд, Алжир, Бахрейн, Кению, Бангладеш, Индию, Иран, Сирию, Тунис и ОАЭ.

Почему же столько людей повелось на эту фальсификацию?

Дело в том, что мы все восприимчивы к «лженауке».

Мы не подвергаем сомнению то, что изложено сложным техническим языком.

Не вникаем в суть вещей, которые выше нашего понимания.

Нам достаточно того, что их разработали умные, знающие люди.

Поэтому не подвергаем их сомнению.

Так же, как мы не подвергаем сомнению профессиональный жаргон.

Сначала мы пытаемся понять его значение.

Потом принимаем его как язык специалистов данной области.

А затем используем его сами, чтобы производить впечатление «профи».

Чем еще больше укрепляем его авторитет.

И так далее, по замкнутому кругу.

Джеймс Маккормик, учредитель ATSC, был приговорен к десяти годам за мошенничество.

У него был свой взгляд на оборудование, которое он продавал.

«Оно делало именно то, что должно было делать, – деньги», – сказал он.

Космическая гонка

В 1957 году Россия запустила «Спутник», первый в мире космический аппарат.

Америка была в шоке.

«Спутник» пролетал над США каждые девяносто минут, посылая на Землю прерывистые радиосигналы.

Сбить его не могли – такой технологии еще не существовало.

Поэтому вся страна оцепенела.

Газеты забились в истерике.

Мол, Россия может уничтожить США в любую секунду.

А Америка, самая могущественная страна в мире, не способна этому противостоять.

С того времени началась космическая гонка.

И в последующие двадцать лет американцы делали все, чтобы обойти Россию.

Весь мир видел, что это была единственная страна, которую они боялись.

Потому что Россия превратилась в мировую супердержаву.

Но каково же было положение дел на самом деле?

После Второй мировой войны экономика России была полностью подорвана; в стране элементарно не хватало продовольствия.

Тем не менее русские решили построить ядерную ракету наподобие той, что была у американцев.

Но она оказалась слишком громоздкой, неповоротливой и медленной для запуска.

Тогда ученые решили запустить что-нибудь иное, например, металлический шар.

Но как узнать, что запуск удался?

У них не было радара такого радиуса действия.

Самым дешевым и простым способом было установить внутри шара радиопередатчик, посылающий на Землю короткие телеметрические сигналы.

Так они и сделали.

После чего отправились на кухню и больше об этом не думали.

Но США тоже улавливали звуковые сигналы, не зная, что их подает пустой металлический шар.

Для них это было что-то из области фантастики, представляющее серьезную опасность.

Когда российский лидер Хрущев узнал об истерии американцев, он распорядился о срочном запуске очередных спутников.

Россия не могла себе позволить новые ракеты, поэтому использовала те, что у нее были.

Способные доставить на орбиту небольшой груз.

Так что они запустили в космос первое живое существо – собаку Лайка.

Потом они запустили в космос первого человека – Юрия Гагарина.

Затем первую женщину – Валентину Терешкову.

После этого запустили на орбиту космонавта, совершившего выход в открытый космос.

Все, что было у русских, – это ракета, способная просто достичь орбиты.

Но американцы об этом не знали.

Они не знали, на что способна Россия.

И это их пугало.

С каждым новым запуском американцы все больше били тревогу.

Что окончательно укрепило в мировом сознании образ России как единственного реального конкурента США.

Хрущев применил классический прием маркетинга.

Он заставил Америку потратить миллиарды долларов на рекламу России.

Благодаря чему весь мир поверил в ее могущество.

Вот как нужно строить рекламную кампанию – за счет средств конкурентов.

«Раскручивать» лидеров рынка на рекламу вашего бренда.

В глазах общественности это выглядит скачками двух лошадей.

В результате чего ваш бренд возводится в равенство с брендом-лидером.

Именно так космическая отрасль России, не имея денег и ресурсов, отхватила солидную долю рынка у ведущей мировой державы.

Конечно, США в конце концов выиграли космическую гонку.

С их ресурсами они всегда сохраняли техническое превосходство.

Но Россия неплохо воспользовалась их деньгами.

Часть седьмая

Подвергайте все сомнению

Реинтерпретируйте задачу

Джерри Вайнтрауб, молодой концертный промоутер, наконец совершил крупнейший прорыв в своей жизни.

Элвис Пресли доверил ему организацию своего концертного тура.

Если тур пройдет успешно, Вайнтрауба тоже ждет успех.

Если нет – его карьере придет конец.

И не только карьере, но и репутации.

Ни один артист не станет иметь с ним дело.

У Элвиса было только одно условие: «Я не хочу видеть в зале пустых мест».

Вайнтрауб счел это резонным.

В действительности все билеты на вечерние шоу были распроданы еще до начала тура.

Поэтому Вайнтрауб задумался о том, чтобы организовать дневные концерты.

Он поручил менеджеру первой концертной площадки обеспечить соответствующую рекламу.

И в день концерта появился у него в офисе.

На столе лежала внушительная стопка билетов.

Менеджер сказал, что несколько сотен мест остались нераспроданными, потому что это дневное шоу.

У Вайнтрауба потемнело в глазах.

Элвис Пресли выйдет на сцену и увидит то, что он меньше всего хотел бы видеть.

Несколько сотен пустых мест.

Вайнтрауб подумал, что это конец.

Как он сможет за считанные часы заполнить зрительный зал?

Потом до него дошло, что это от него и не требовалось.

Поставленная перед ним задача звучала так: «Я не хочу видеть в зале пустых мест».

Поэтому Вайнтрауб распорядился вынести из зала все задние ряды.

И когда Элвис вышел на сцену, он увидел перед собой полный зал без единого пустого места.

Этот концертный тур стал поворотным пунктом в карьере Вайнтрауба.

И он дорос до крупнейшего концертного промоутера в США.

Расскажу историю, которая произошла много лет спустя.

Речь идет о массовом истреблении тюленей в Арктике.

На рынке очень ценятся шкуры бельков.[3]

Поэтому животные становились легкой добычей браконьеров.

И экологические активисты решили остановить этот преступный промысел.

Проблема заключалась в том, что браконьеров было слишком много.

И это были жестокие, безжалостные люди.

Тогда активисты поняли, что задача заключалась не в том, чтобы ловить браконьеров за руку.

А в том, чтобы пресечь убийство тюленей.

Устранить причину их истребления.

Они отправились в Арктику с баллончиками краски.

И просто «испортили» мех бельков.

Тюленям было все равно.

Но из их шкур уже нельзя было пошить красивую шубу.

Поэтому браконьеры утратили к ним интерес.

Джерри Вайнтрауб и экологические активисты открыли для себя одну и ту же истину.

Настоящая креативность заключается не в поиске решения трудной задачи.

Настоящая креативность заключается в переосмыслении этой задачи и нахождении другого решения.

Реинтерпретация задачи часто помогает найти ее решение.

Креативный маркетинг

В 1989 году Тревор Бейлис посмотрел телепередачу о СПИДе в Африке.

В ней говорилось о том, что причиной распространения СПИДа было элементарное невежество.

И противостоять эпидемии можно было только образовательными мерами.

То есть информированием населения Африки о масштабе и причинах проблемы.

Но как это сделать?

Большинство людей жили в сельской местности, где не было даже электричества.

Поэтому Тревор Бейлис взглянул на проблему с другой стороны.

Чтобы бороться со СПИДом, нужно повышать осведомленность населения.

Чтобы повышать осведомленность населения, нужно иметь хоть какой-то канал коммуникации.

Очевидно, что самым доступным в то время было радио.

Оно работало от сети или батареек.

Но электричества не было, как и денег на батарейки.

Так что, по сути, проблема заключалась в источнике питания.

Оставалось только его найти.

Уменьшив проблему до решаемого размера, Тревор Бейлис отправился в сарай и занялся изобретательством.

Он подумал, что искомое решение должно работать по принципу часов.

Их основным компонентом является заводная пружина, которая медленно раскручивается и высвобождает энергию.

Если он сумеет конвертировать механическую энергию в электрическую, то его радио сможет работать без батареек.

Первый прототип представлял собой небольшой транзисторный приемник с электродвигателем от игрушечного автомобиля и часовым механизмом от музыкальной шкатулки.

И он работал.

Тревор Бейлис запатентовал свою идею и попытался ее продвинуть, но нигде не нашел поддержки.

Все считали ее эксцентричной и бесперспективной.

Потому что все портативные радио работали на батарейках.

А его изобретение было не более чем диковинкой.

Наконец Бейлис сообразил, что применял неверный подход.

Прежде чем продавать свое изобретение, нужно было создать на него спрос.

Спрос среди своей целевой аудитории – инвесторов.

Людей, находящихся в поиске новых, интересных идей.

Поэтому он снова переосмыслил проблему.

Кого может заинтересовать радио, способное работать в любой точке земного шара?

И предложил свою идею Всемирной службе ВВС.

Компании, которая вещает по всему миру: в джунглях, в пустыне, в океане, в Арктике.

Там с энтузиазмом отнеслись к тому, чтобы увеличить аудиторию своих слушателей.

Более того, они связались с другим отделением ВВС – телевизионной службой – и предложили им историю для программы «Мир завтра».

Еженедельного шоу о последних достижениях науки и техники.

Они подумали, что радио, работающее без батареек, отлично вписывается в этот формат.

Через неделю после выхода программы Тревора Бейлиса завалили коммерческими предложениями.

Теперь, когда его изобретение показали в телевизионной программе, оно больше не было сумасбродной идеей.

Это было будущее портативных коммуникаций.

И инвесторы соревновались друг с другом за долевое участие в этом стартапе.

Радио Тревора Бейлиса запустили в производство.

И теперь его можно слушать, а также вести информационно-образовательные программы в любой точке мира.

Потому что Тревор Бейлис сумел выйти за рамки стандартного мышления и превратить нерешаемую проблему в решаемую.

Reductio ad absurdum[4]

Много лет назад я был на семинаре.

Он не имел отношения к рекламе, но оказался одним из самых полезных мероприятий, которые я когда-либо посещал.

Основная идея семинара сводилась к следующему: чтобы преуспеть, нужно сфокусироваться на чем-то одном.

Каком-то одном деле.

Это не значит, что нельзя заниматься другими делами.

Просто нужно расставить приоритеты.

То, что мы всегда делаем из рук вон плохо.

Для наглядности ведущий попросил кого-нибудь из участников рассказать о своих планах на будущее.

Один молодой человек сразу поднял руку.

«Я собираюсь стать лучшим актером в мире», – заявил он.

Все зааплодировали, и он сел.

Но ведущий попросил его снова встать.

И уточнил: «Это две цели. Какую из них вы хотите осуществить?»

«Извините, но я назвал одну цель», – ответил молодой человек.

«Нет, это две цели, – настаивал ведущий. – Так чего вы все-таки хотите?»

«Я хочу быть лучшим актером в мире. Это одна цель», – повторил молодой человек.

На что ведущий семинара ответил: «Вот почему вы не добьетесь того, чего хотите. Вы не видите, что это две цели».

«Как это две?» – удивился молодой человек.

«А вот так. Быть актером – это одно. А быть «лучшим» – это совсем другое», – сказал ведущий.

«Это разные цели.

Если вы хотите быть актером, еще не факт, что станете лучшим.

Но это не имеет значения, если вам нравится актерская профессия, потому что всю жизнь вы будете заниматься любимым делом.

Однако, если вы хотите быть «лучшим», то должны выявить свои сильные стороны.

То, что вам дается лучше всего.

И это может быть совсем не актерство.

Но если вы хотите быть «лучшим», это не имеет значения».

Мы сидели, открыв рты.

А ведущий продолжал: «Так что теперь ваша задача – определить для себя приоритетную цель.

Вы хотите заниматься определенным делом, ремеслом?

Или вы просто хотите быть лучшим?

Когда вы поставите перед собой одну простую, четкую и ясную цель, у вас будет гораздо больше шансов ее достичь.

Потому что всю свою энергию вы направите в одно русло, а не будете распылять ее в разных направлениях».

До того момента я всегда считал, что хочу быть арт-директором.

Я учился этому в Школе искусств.

Пусть я и не хватал с неба звезд, но это было то, чем мне хотелось заниматься.

Однако мне не раз говорили, что мои идеи намного лучше моих макетов.

И до меня вдруг дошло, что я не желаю быть посредственностью.

А хочу быть лучшим в своей области.

Поэтому я перестал быть посредственным арт-директором и переключился на копирайтинг.

И это сработало.

Я устроился копирайтером в Boase Massimi Pollitt и «дорос» до заместителя креативного директора.

Потом я захотел стать креативным директором.

Хотя мне все говорили, что у меня явные склонности к преподаванию.

Но мне не хотелось быть преподавателем.

Поэтому я открыл собственное агентство Gold Greenlees Trott и набрал целый креативный отдел молодых сотрудников.

Так я мог позиционировать себя креативным директором и одновременно быть наставником.

И это сработало.

Лазерная точность в расстановке приоритетов действительно помогала мне в карьере.

Она работала и во всех наших рекламных кампаниях.

В разработке стратегий.

В медиа-планировании.

В общении с клиентами.

Конечно, не всем и не всегда это нравилось.

Зато все четко работали над одной задачей.

А не пытались объять необъятное.

Лучше преуспеть в одном деле, чем потерпеть неудачу в нескольких.

Роза, или как там ее зовут

Вы когда-нибудь задумывались, почему Банковские каникулы[5] так называются?

В конце концов, это выходные не только для банков.

Может быть, потому, что эта традиция началась с банков?

И да, и нет.

Сэр Джон Лаббок был депутатом британского парламента от Партии либералов.

И активным сторонником реформ для рабочего класса.

Положение которого в те времена было весьма плачевным.

Либеральная партия уже добилась некоторых преобразований.

Был принят закон, запрещавший принимать на работу детей младше девяти лет.

Дети младше тринадцати лет могли работать не больше шести часов в день.

Остальные два часа в день они должны были проводить в школе.

Для женщин был установлен десятичасовой рабочий день.

Но сэр Лаббок хотел большего.

Он хотел неслыханного.

Праздников для простого народа.

Единственными нерабочими днями в году были Рождество и Страстная пятница.

Лаббок хотел ввести еще четыре.

День подарков,[6] Пасхальный понедельник, День Святого Духа[7] и первый понедельник августа.

Но палата общин никогда бы не пропустила такой законопроект.

Большинство членов парламента, особенно консерваторы, были землевладельцами и промышленниками.

И они не понимали, зачем этим голодранцам выходные.

Так они совсем сядут на голову.

И станут требовать все больших и больших уступок.

Пока господствующим классам станет невыгодно держать производства.

Дать рабочему классу свободное время, значит, забрать деньги из карманов их работодателей.

Они никогда за это не проголосуют, и Джон Лаббок это знал.

Но он также знал, что банкам необходимо периодически закрываться и приостанавливать транзакции.

Чтобы привести в порядок свою отчетность.

А поскольку многие депутаты парламента были банкирами, они могли это понять и принять.

Поэтому в 1871 году Джон Лаббок представил на рассмотрение Акт о Банковских каникулах.

Законопроект достаточно легко прошел в парламенте.

Депутаты, которые были против государственных праздников, просто не явились на голосование.

И Акт о Банковских каникулах был утвержден.

Члены парламента даже не догадывались, какую важность представлял этот, на первый взгляд, безобидный акт.

Но Джон Лаббок знал, что, если не будут работать банки, не будет работать ничего.

И во всей стране, хочешь не хочешь, придется делать выходной день.

Теперь это обрело силу закона.

Который Джон Лаббок считал своим самым важным политическим достижением.

Вот что он об этом сказал: «Если бы мы назвали наш законопроект «Акт об официальных выходных» или «Акт о национальных праздниках», сомневаюсь, что его одобрили бы. А скромное название «Акт о Банковских каникулах» не привлекло к себе внимания и не вызвало нареканий».

Так что благодаря Джон Лаббоку англичане имеют возможность отдыхать несколько лишних дней в году.

А все потому, что он изменил проблему таким образом, чтобы ее можно было решить.

Единственный путь – наверх

Что послужило началом массового строительства небоскребов?

Одни говорят, что изобретение бетона.

Другие говорят, что изобретение стали.

Третьи говорят, что изобретение листового стекла для окон.

На самом деле ни одна из версий не является верной.

Все эти изобретения лишь позволили строить небоскребы.

Но технология не играла решающей роли.

Люди знали, как строить высотные здания сотни лет назад.

Главный вопрос заключается в том, почему они вдруг захотели их строить.

Для этого нужно ответить на другой вопрос: сколько лестничных пролетов вы готовы преодолеть пешком?

Один, два, ну, может быть, три.

Потом большинству людей уже нужен лифт.

Это и есть ответ.

Без лифта люди не хотели строить высотные здания.

Им нужен был легкий путь наверх.

Значит, небоскребы стали строить после изобретения лифта?

Не совсем.

«Подъемная платформа» была изобретена за сотни лет до строительства высоток.

Но она использовалась только для подъема грузов.

Почему же на ней не перевозили людей?

Главным образом по соображениям безопасности.

Тросы нередко обрывались, и это приводило к трагическому исходу.

Кто же изменил ситуацию?

Это сделал Элиша Отис.

Он владел вагоностроительным заводом и искал безопасный способ подъема грузов и людей на производственные площадки.

Как механик, Отис знал о пластинчатых рессорах, которые использовались в тележках.

При движении колеса вверх рессора изгибается наружу.

При движении вниз она изгибается вовнутрь.

Он просто перевернул рессору обратной стороной и поместил ее на верхнюю часть подъемника, соединив ее концы с двумя направляющими рельсами шахты.

При подъеме платформы рессора изгибалась внутрь и не мешала движению.

При обрыве троса она изгибалась наружу и останавливала падение платформы.

Отис попытался продать свое изобретение, но безуспешно.

Тогда он решил устроить его масштабную демонстрацию.

И сделал это в 1854 году, на Всемирной выставке в Нью-Йорке.

На глазах у всех он поднялся на открытой платформе на высоту шестого этажа.

После чего его помощник обрубил топором несущий канат.

Толпа ахнула, и платформа упала.

Но только на пару дюймов.

Ее удержали упершиеся в рельсы рессоры.

Для убедительности Отис несколько раз подпрыгнул, но платформа не шелохнулась.

Вот таким нестандартным образом он продемонстрировал свою идею.

Только тогда архитекторы приступили к проектированию небоскребов.

Потому что Отис сделал их безопасными.

Сегодня Otis – это крупнейшая компания-производитель подъемного оборудования.

С численностью сотрудников свыше 60 тысяч человек.

И годовым оборотом в 12 миллиардов долларов.

Каждые девять дней лифты Otis перевозят количество людей, эквивалентное населению земного шара.

В следующий раз посмотрите на пол кабины лифта.

Наверняка вы увидите там слово «OTIS».

Это имя человека, который действительно умел мыслить нестандартно и превращать нерешаемые проблемы в решаемые.

Часть восьмая

Вера сильнее фактов

Прежде чем продавать идею, создайте в ней потребность

Из «Улицы Сезам»[8] я усвоил один из самых важных уро ков о рекламе.

Много лет назад я посмотрел эпизод, в котором юный маппет беззаботно идет по улице и что-то напевает себе под нос.

Вдруг его окликает подозрительный маппет постарше, в плаще с поднятым воротником, темных очках и надвинутой на глаза шляпой.

Маппет Постарше: Эй, малый, хочешь купить номер 8?

[И показывает номер 8 из-под полы плаща].

Юный Маппет: Номер 8?

[Маппет Постарше быстро запахивает плащ].

МП: Тсссс!

ЮМ: А зачем мне покупать номер 8?

МП: С этим номером ты будешь знать все, малыш.

ЮМ: Например?

МП: Ну, предположим, ты хочешь знать, что находится между семью и девятью…

[Он открывает плащ и показывает светящийся номер].

ЮМ: Вот это да!

МП: Или, скажем, ты хочешь знать, сколько будет четыре плюс четыре…

[И снова показывает светящийся номер].

МП: Ну как?

ЮМ: Здорово!

МП: А если ты хочешь знать, сколько будет два умножить на четыре…

[Он снова быстро открывает и запахивает плащ].

МП: То сразу получишь ответ.

ЮМ: Фантастика! Я хочу купить номер 8!

МП: Хорошо, только давай отойдем за угол, малыш, а то здесь слишком много народу.

Урок: никто не захочет что-то купить, пока не будет знать, зачем ему это нужно.

Поэтому прежде чем продавать какую-то идею, нужно создать в ней потребность.

Акио Морита, основатель компании Sony, знал об этом.

В конце Второй мировой войны он занялся производством электроники.

По дешевке скупил у американских военных проволочные магнитофоны.

Но не смог их продать, потому что никто не видел необходимости в записывающих устройствах.

Тогда Акио Морита сделал небольшие буклеты о достоинствах проволочного магнитофона.

После чего распространил их по всем школам в округе.

И все школы купили у него проволочные магнитофоны.

Стив Джобс тоже об этом знал.

На одной из конференций Apple он вышел на сцену и сказал: «Сегодня я представлю вам три революционных продукта.

Первый – это удивительное коммуникационное устройство, которое изменит наше общение с миром.

Второй – это удивительный графический интерфейс, который изменит будущее компьютерных игр.

Третий – это компьютер, который изменит способ получения знаний, информации и технологий».

Когда все уже сгорали от нетерпения, он достал из кармана небольшой гаджет.

И сказал: «На самом деле это не три разных устройства, а одно: iPhone».

Публика, естественно, взревела от восторга.

Он создал потребность – по сути, даже три потребности, – а потом предложил идею.

Это то, чего не понимает большинство людей.

Нет смысла продавать идею, если вы не создали в ней потребность.

Не все продажи идут в «плюс»

В 1856 Томас Берберри основал компанию Burberry.

В 1879 году он изобрел ткань габардин.

Суть технологии в том, что нити перед плетением пропитывались водоотталкивающим раствором.

Это означало, что ткань могла «дышать», но оставалась непромокаемой.

Защитная одежда Burberry была настолько практичной, что ей снаряжалась экспедиция Руаля Амундсена на Южный полюс в 1911 году.

И экспедиция Эрнеста Шеклтона через Антарктику в 1914 году.

И экспедиция Джорджа Мэллори, первого человека, предпринявшего восхождение на Эверест в 1924 году.

Но настоящая слава пришла к Томасу Берберри в 1914 году с началом Первой мировой войны.

Он изобрел тренчкот.

Непромокаемый защитный плащ для британских офицеров.

Тренчкоты пользовались такой популярностью, что после войны вошли в моду и среди гражданского населения.

В качестве фирменного знака Берберри использовал подкладку с необычным для одежды клетчатым узором.

Напоминающим традиционный британский плед.

Со временем клетка Burberry стала иконой стиля.

И в 1970-х годах ее стали носить на внешней стороне одежды.

Клетчатая подкладка стала отдельным брендом.

Не имеющим отношения к защитной одежде.

И вот тут-то Burberry совершила крупную ошибку.

Компания полагала, что все продажи идут в плюс.

И стала продавать лицензии всем желающим.

Как результат, «клетка Burberry» стала появляться везде.

Без разбора.

От шарфов и рубашек до брюк, курток и шапок.

Популярный принт начали повсеместно подделывать.

И наносить на неуместные предметы одежды и аксессуары.

Бейсболки, собачьи ошейники, детские вещи.

А это явно не тот имидж, который нужен премиум-бренду.

Вскоре «клетка Burberry» обрела репутацию ширпотреба.

Это означало, что ни один человек, обладающий вкусом и стилем, ни за что не станет ее носить.

Burberry потеряла свои имидж, продажи и уникальность.

Поэтому в 2006 году она наняла нового исполнительного директора.

Американку Анджелу Арендтс.

Она прилетела в Лондон в холодный, серый, дождливый день, чтобы встретиться с топ-менеджерами компании.

Несмотря на погоду, никто из них не был одет в Burberry.

Если менеджеры не хотели появляться в одежде своего бренда, то чего желать от населения?

Арендтс пришлось расхлебывать ошибки прежнего руководства.

Она потратила миллионы фунтов, чтобы скупить все проданные лицензии.

Если точнее, двадцать три.

Которые казались быстрым способом зарабатывания денег, но на деле просто разрушили бренд.

Чтобы восстановить его репутацию, требовались радикальные меры.

И это сработало.

Появились новые линии одежды.

Они стали продаваться.

И постепенно Burberry восстановила утраченные позиции.

После прихода нового директора продажи компании выросли более чем в два раза, до 1,9 миллиарда фунтов стерлингов в год, а стоимость акций удвоилась до 13,7 миллиарда.

Арендтс знала, что премиум-бренд должен быть эксклюзивным.

А раз так, он должен стоить дорого.

Потому что высокая цена тоже воспринимается как эксклюзивность.

Если бренд есть у всех, значит, он не эксклюзивный.

А ширпотреб никому не нужен.

Burberry убедилась в этом на собственном горьком опыте.

Так что не всегда стоит гнаться за продажами.

Осел наоборот

В XVII веке один немецкий ученый заявил, что ветер создается деревьями.

Это казалось таким очевидным.

Когда деревья колышутся, ветер есть.

А когда они стоят неподвижно, ветра нет.

Так же, как при взмахе руками, создается легкое движение воздуха.

А когда мы стоим спокойно, этого не происходит.

Поскольку ветер – это движение воздуха, его должно что-то создавать.

Идеальная логика.

Но логично – не значит верно.

Поскольку мы знаем, что на самом деле все наоборот.

Ветер приводит в движение деревья, а не они его.

Немецкий ученый соединил верные мысли, но в неверном порядке.

Однако такая комбинация показалась ему вполне логичной.

Схожая логика прослеживается и в рекламе большинства брендов.

Она исходит из того, что репутацию бренду создает реклама.

Как мы бренд заявим, так его и воспримут.

Если мы заявим о доверии, ему будут доверять.

Если о надежности, его будут считать надежным.

Если о новизне, его будут считать современным.

Если об инновациях, его будут считать инновационным.

Идеи верные, но они соединены в неверном порядке.

Бренд – это синоним репутации или имиджа.

А репутацию нельзя создать голословными заявлениями.

Сначала вы должны что-то из себя представлять.

Потом вы приобретаете репутацию.

А потом о ней заявляете.

Volkswagen приобрел репутацию надежного автомобиля не благодаря рекламной кампании, заявляющей о его надежности.

Пятьдесят лет назад компания выпустила рекламные ролики, в которых выгодно позиционировала свои автомобили, как маленькие, недорогие и надежные.

У них не было радиатора, поэтому они не замерзали зимой.

Они были меньше других автомобилей, поэтому расходовали меньше топлива.

И редко ломались, поэтому были дешевле в обслуживании.

Это была реклама продукта, а не бренда.

Но реклама продукта создала бренд.

Так как со временем потребитель убедился в надежности и экономичности VW.

Поэтому через пятьдесят лет бренд смог запустить рекламную кампанию «Если бы все в жизни было так же надежно, как Volkswagen».

Раньше, на заре производства, это не сработало бы, потому что тогда у Volkswagen не было репутации надежного автомобиля.

Продукт создается опытом.

Опыт создает репутацию.

Репутация создает бренд.

Не говорите мне, что вы – комедиант, а просто рассмешите меня.

Вопрос жизни и смерти

Когда мой сын был совсем маленьким, он спросил меня о смерти.

Стоял погожий солнечный день.

Мы ехали в машине.

И вдруг с заднего сиденья раздался его тонкий голосок:

«Пап, я не хочу умирать».

Еще бы.

Никто не хочет.

Мы просто со временем привыкаем к этой идее.

И перестаем о ней думать.

Если нам, взрослым, сложно принять концепцию смерти, то что тогда чувствует маленький ребенок?

Представьте, что вы только что выяснили, какая фантастическая и замечательная штука жизнь.

И тут оказывается, что она однажды закончится.

Что вы потеряете все, что у вас есть.

И не останется ничего, кроме кромешной темноты.

Глубоко религиозным людям, конечно, проще.

Они верят в истории о небесах и последующей жизни.

Но я не мог рассказать своему сыну эти истории.

Потому что я не верующий.

Я полагаюсь на факты, как и британская философия эмпиризм.

Это означает, что я и не атеист.

Поскольку атеизм – это убеждение в том, что загробной жизни не существует.

Я называю его убеждением, потому что на самом деле мы не знаем, правда это или нет.

Но некоторые люди панически боятся занимать позицию неопределенности.

К счастью, ко мне это не относится.

Я с радостью признаю, что чего-то не знаю.

Так что я – агностик.

Другими словами, человек, сохраняющий открытый разум.

Декарт считал сомнение важнейшим философским инструментом.

Некоторые философы переводят его утверждение «Cogito, ergo sum»[9] как «Я сомневаюсь, а следовательно, существую».

Скептицизм был и остается самым ценным методом познания со времен Сократа.

Именно на нем базировалась эпоха Просвещения.

Но все это очень трудно объяснить маленькому ребенку, да еще в машине.

Он был расстроен и обескуражен.

Было бы проще переубедить сына сказками о рае.

Это его на какое-то время успокоило бы.

И притупило его любознательность.

Но однажды этот вопрос снова всплывет.

И тогда он поймет, что его обманывали, потому что я сам не верю в то, что ему говорил.

Так что это плохое решение.

Передо мной стояла классическая проблема рекламы.

Как сделать сложные вещи простыми, не искажая сути?

У нас всегда имеется два компонента: продукт и аудитория.

И нужно объяснить первый на языке второго.

Поэтому я сказал сыну: «Тебе ведь нравится игра про ежика Соника?»

Он кивнул.

«Знаешь, как здорово проходить уровни?»

Он снова кивнул.

«Знаешь, что, когда один уровень заканчивается, ты переходишь к следующему?»

Сын улыбнулся – теперь мы были в понятном ему мире.

«Но ты ведь заранее не знаешь, каким он будет?»

Он задумался.

«Я думаю, что смерть – это что-то вроде следующего уровня. Но мы не знаем, каким он будет, пока там не окажемся», – сказал я.

Поразмыслив, мой сын все понял и успокоился.

Я не врал, чтобы просто от него отцепиться.

А сказал правду доступным для него языком.

Думаю, что такой подход срабатывает во всем, в том числе и в рекламе.

Два Яна не дадут Ивана

Как-то Робин Уайт участвовал в проекте, которому требовался тщательно продуманный пиар.

Самым влиятельным человеком в этой области считается Алан Паркер, основатель и директор PR-агентства Brunswick.

Поэтому Робин поручил своей помощнице организовать ему ланч с Аланом Паркером и забронировать столик в ресторане The Wolseley.

Помощница связалась с Аланом Паркером и договорилась с ним о встрече на следующей неделе.

В оговоренный день Робин взял все подготовленные документы и отправился в ресторан.

Его проводили к заказанному столику.

Где уже ожидал Алан Паркер.

Но это был не тот Паркер.

Не гуру рекламного бизнеса и директор Brunswick.

А кинорежиссер Алан Паркер.

Тот самый, который снял «Багси Мэлоун», «Миссисипи в огне», «Полуночный экспресс» и «Эвита».

Складывалась неловкая ситуация.

И нужно было как-то ее разруливать.

Судя по всему, Алан считал, что его пригласили для обсуждения съемок рекламных роликов.

На самом деле вышла ошибка, и Робин сразу понял, почему.

Он был учредителем и директором рекламного агентства WCRS.

А в рекламе самым известным Аланом Паркером был кинорежиссер.

Поэтому помощница Робина, естественно, подумала о нем.

Этот Алан Паркер был для рекламщиков «установкой по умолчанию».

Если не оговорено иное.

Никто иного не оговаривал, так что помощница была ни при чем.

Робин решил, что лучшей тактикой будет приступить к ланчу и по ходу что-нибудь придумать.

Как ни странно, Алан Паркер не торопился переходить к делу.

Они неспешно беседовали и наслаждались хорошей едой.

Наконец Робин не выдержал и во всем признался.

Он сказал, что вышло недоразумение, и извинился за то, что отнял у Алана время.

Как ни странно, Алан Паркер не выглядел разочарованным.

Наоборот, он улыбнулся и сказал: «Фу-у, какое облегчение. А то я не знал, как вам сказать, что больше не занимаюсь рекламой. Особенно после того, как вы заказали мне такой чудесный ланч».

Робин спросил, зачем тогда Алан согласился с ним встретиться.

На что Паркер ответил: «Когда моя помощница спросила, не хочу ли я пообедать с Робином Уайтом, я подумал, что она имела ввиду Робин Райт, голливудскую актрису.

Что она хочет поговорить со мной о фильме».

Так что Алан Паркер считал, что идет на встречу с голливудской актрисой Робин Райт.

Звездой фильма «Форрест Гамп» и женой Шона Пенна.

Потому что миром Алана отныне был Голливуд, а не реклама.

А в Голливуде «установкой по умолчанию» является Робин Райт.

Даже если вы – Робин Уайт.

Из этой истории можно извлечь очень важный урок.

Мы считаем, что все думают так же, как и мы.

В результате мы просто разговариваем с самими собой.

Краткость – сестра таланта

Как-то я услышал откровения журналиста-стажера о своем первом рабочем дне.

Его попросили осветить одну историю.

Журналист провел тщательное расследование.

Дотошно опросил всех участников.

И скрупулезно отполировал окончательный вариант – с интригующим началом, последовательной основной частью и логической концовкой.

После чего представил свое творение редактору.

Не успел он вернуться на рабочее место, как зазвонил телефон.

Это был редактор.

«Перепиши статью и поставь на первое место факты», – сказал он.

«Но это испортит историю», – возразил молодой журналист.

«Послушай, детка, – продолжил редактор. – Мы каждый день выпускаем газету.

Нам постоянно поступает новая информация.

Она отбирается и редактируется на протяжении всей подготовки номера к печати.

Иногда мы урезаем публикации – и твою тоже можем урезать.

Тексты урезаются с конца, поэтому перенеси все самое важное в начало».

Так что молодому журналисту пришлось переписать свою статью.

В этом и заключается разница между копирайтингом и писательством.

Написание книги может занять месяцы.

И это нормально, потому что люди могут читать ее неделями, вникая в каждое слово.

Копирайтинг – это совсем другое.

Здесь приходится соревноваться за внимание.

Информационные тексты не читают дословно, как книги.

Вот почему Эрнест Хемингуэй выделялся на фоне других писателей.

По образованию он был журналистом.

Его литературная деятельность началась с газеты Kansas City Star.

Хемингуэй изучил газетный стиль, суть которого сводилась к трем фразам: короткие предложения, короткие абзацы, выразительный язык.

И научился писать содержательно и лаконично.

Позже он называл этот подход «принципом айсберга».

Языковой минимализм показывает читателю только верхушку «айсберга» и позволяет воображению додумать опущенные, недосказанные моменты.

В учебной литературе этот прием известен как «принцип недосказанности».

В 1928 году в газете New York Times появился хвалебный отзыв на первый роман Хемингуэя «Фиеста» («И восходит солнце»).

Это действительно захватывающая история, написанная сухим, лаконичным, насыщенным, повествовательным стилем, который заставляет более литературный английский краснеть от стыда.

Стиль Хемингуэя оказал влияние на целое поколение писателей.

В 1952 году он завоевал Пулитцеровскую премию.

А в 1954 году – Нобелевскую.

Журнал Transatlantic Review писал, что Хемингуэй «активно боролся со словесным «жиром» и тренировал писательские мускулы в борьбе с традиционным вкусом».

Хемингуэй сказал это по-другому: «Писательское мастерство – это архитектура, а не внутренняя отделка».

Лучше поговорить

Люди не любят думать о смерти.

И уж тем более не любят о ней говорить.

Поколение моих родителей смотрело на такие вещи проще.

Когда мне было чуть больше двадцати лет, мой отец заболел раком.

Болезнь стремительно прогрессировала, и его госпитализировали.

До этого я никогда не терял близких людей и не знал, как на мне это отразится.

Поэтому решил позаботиться обо всем необходимом заранее.

Я сказал маме, что собираюсь купить место на кладбище.

Она посоветовала покупать сразу два, чтобы позже ее могли похоронить рядом с отцом.

Наш разговор услышала тетя Полли.

Мамина сестра и жена папиного брата, дяди Фреда.

Она попросила купить им с дядей Фредом места рядом с мамой и папой.

Чтобы они все были вместе.

Я сказал, что постараюсь.

Потом они обе вспомнили про дядю Гарри.

Своего младшего брата, который жил по соседству.

Он был холостяком, поэтому старшие сестры всячески о нем заботились.

И попросили купить место для дяди Гарри рядом с ними.

Чтобы не оставлять его одного.

Так что я отправился на кладбище и поинтересовался, можно ли выбрать три участка: один на одного человека и два на двоих.

Новая часть кладбища мне не нравилась – там проходила трасса и было шумно.

Старая была поспокойнее, и, к счастью, там нашлись три прилегающих друг к другу участка.

Поэтому я внес за них залог.

А потом привез маму и тетю Полли, чтобы они их оценили.

«Мам, смотри, – сказал я. – Вы с папой будете здесь, тетя Полли с дядей Фредом – здесь, а дядя Гарри – здесь.

Ты сможешь навещать папу и сидеть на скамейке под этим деревом. Что ты думаешь?»

Как маме, так и тете Полли участки понравились.

Мама показала на стоящее неподалеку кирпичное строение и сказала: «Главное – что здесь есть туалеты».

Я остолбенел.

А потом рассмеялся и сказал: «Не волнуйся, мама, тебе не понадобится туалет».

Мама вспыхнула: «Я волнуюсь не за себя, а за тех, кто придет меня навестить.

По крайней мере, им будет куда сходить в случае чего».

Что тут скажешь – мама есть мама.

Даже на кладбище она думала о других, а не о себе.

Но больше всего мне понравилось то, как мы спокойно об этом говорили.

В наши дни не принято обсуждать подобные темы.

Они считаются «запретными».

Вызывают дискомфорт.

Поэтому мы избегаем говорить об откровенных вещах.

И это плохо.

Переставая о чем-то говорить, мы постепенно перестаем об этом думать.

Где никто не ищет?

(Предупреждение: этот эпизод содержит много Дейвов).

Как-то Дейв Дай рассказал мне о Дейве Уэйкфилде.

Он выяснил, что Дейв Уэйкфилд был лучшим специалистом по шрифтам.

Но его впечатлило не это.

А то, что в молодости Дейв Уэйкфилд играл в группе.

Подумаешь, многие в молодости играли в группах.

Но Дейв Уэйкфилд играл в одной группе с Дэвидом Боуи (или Дэвидом Джонсом, как его тогда звали).

Вот что впечатлило Дейва Дая.

Он расспросил Дейва Уэйкфилда о том, каким был юный Дэвид Боуи.

Дейв Уэйкфилд сказал, что они всегда знали, что он будет звездой.

Просто потому, что Боуи не был похож на остальных участников группы.

У него был нестандартный подход к музыке.

Другие музыканты коллекционировали только свои любимые записи, главным образом рок-н-ролл.

Дэвид Боуи коллекционировал все.

Даже самые причудливые стили и направления.

Мелодии из бродвейских мюзиклов, марши в исполнении духовых оркестров, кантри, западную музыку, японскую музыку, песни китов, игру на ложках, оперу.

Дейв Уэйкфилд сказал, что они даже не знали о существовании такой музыки.

И уж точно не стали бы ее покупать или слушать.

Но Дэвид Боуи все это собирал.

И планировал когда-нибудь использовать.

Это необычное «звездное» качество и выделяло его из толпы.

Дэвид Боуи слушал то, чего не слушал никто.

Поэтому был уникальным.

Он не хотел смотреть в том же направлении, что и все.

И ходить теми же проторенными дорожками.

Боуи знал, что настоящие возможности скрыты там, где никто не ищет.

Вокруг был целый мир музыки.

А его никто даже не замечал.

Так что все это разнообразие было полностью в его распоряжении.

Что позволяло Дэвиду Боуи создавать новые и необычные композиции.

Мне понравилась история, которую рассказал Дейв Дай.

Потому что именно так поступали гении рекламы – Джон Уэбстер, Пол Арден и Рон Коллинз.

Искали возможности в новых, неизведанных областях.

Пол Арден обратил свое внимание на необычные предметы современного искусства.

Джон Уэбстер – на американские комиксы и британские СМИ.

Рон Коллинз – на искусство Ренессанса и, в частности, Боттичелли.

Они, как и Дэвид Боуи, начинали карьеру с огромного преимущества.

Все ловили рыбу в одном и том же маленьком рекламном пруду.

А эти парни – в бескрайнем океане 2000-летней креативности.

Пожалуй, это и есть то «звездное» качество, которым обладают выдающиеся люди.

Смелость.

Если у вас нет смелости выделиться и быть неординарным, вы будете частью толпы.

И для надежности станете искать идеи в тех же местах, что и другие.

Правда, тогда ваша работы будут такими же, как у всех.

Часть девятая

Креативность хаотична

Жизнь – это презентация

Пол Смит, продюсер, создавал телевизионные программы.

По крайней мере тогда, когда мог их продать.

Так, одну идею он пытался продать два года.

Это была телевикторина, в которой участники угадывали правильные ответы из четырех предложенных на экране вариантов.

Участник, сумевший правильно ответить на все вопросы, выигрывал миллион фунтов.

Смит предложил свою идею BBC, Channel 4 и Channel 5, но никто ей не заинтересовался.

Правда, одному человеку она все же понравилась:

Клаудии Розенкранц на ITV.

Она показала ее своему боссу, Дэвиду Лиддименту.

Но он нашел ее рискованной.

И сказал, что не хочет «попасть» на миллион фунтов.

Тогда Пол Смит решил лично презентовать свое шоу Лиддименту.

И действовать не через рациональные доводы (он уже знал, что это было бессмысленно).

А через игру.

Поэтому после знакомства с Лиддиментом первым делом Смит попросил его достать бумажник.

И поинтересовался, сколько у него с собой денег.

Лиддимент насчитал 210 фунтов стерлингов.

«Хорошо, я одолжу вам 40 фунтов – это будет 250», – сказал Смит.

После чего вытащил из кармана конверт с 250 фунтами и положил его на стол, рядом с деньгами Лиддимента.

«Если сможете ответить на вопрос, заберете все 500 фунтов. Если нет – потеряете свои 250».

Затем Смит задал ему вопрос и показал варианты ответов.

Лиддимент спросил Клаудию Розенкранц, какой вариант выбрала бы она.

«Сейчас вы используете подсказку «звонок другу»», – сказал Смит.

Лиддимент кивнул, но ответ Клаудии его не устроил.

«Можете воспользоваться подсказкой «50:50», – предложил Смит.

Лиддимент согласился, и Смит убрал два варианта.

После этого Лиддимент угадал правильный ответ.

Смит отдал ему 500 фунтов и сказал: «Это ваш выигрыш, но вы можете его удвоить, если ответите на следующий вопрос».

И положил на стол конверт с 500 фунтами стерлингов.

Лиддимент принял вызов, и Смит задал ему следующий вопрос.

На экране высветились четыре варианта ответа.

Лиддимент стал советоваться с Клаудией Розенкранц.

Но Смит его остановил: «Вы уже использовали подсказку «звонок другу».

Лиддимент спросил, какие у него остались опции.

«Можете попросить “помощь зала”», – сказал Смит.

Лиддимент открыл дверь офиса и посоветовался с сотрудниками.

Но они разошлись во мнениях.

Лиддимент вспыхнул и закрыл дверь.

«Я лучше заберу Ј500», – сказал он.

И Смит понял, что он продал свою идею.

Поскольку Лиддимент убедился, что он не «попадет» на миллион фунтов.

Раньше он испытывал страх потери.

А страх потери, как доказал Нобелевский лауреат по психологии Даниэль Канеман, сильнее перспективы выигрыша.

Теперь же Лиддимент его преодолел.

На самом деле ему настолько понравилась идея Смита, что шоу «Кто хочет стать миллионером?» стало выходить каждый вечер, семь дней в неделю.

И побило все рекорды популярности.

А все потому, что Пол Смит перестал подавать свою идею рационально, а дал клиенту возможность ее прочувствовать.

Именно так и совершаются продажи.

Выражаясь терминами Каннемана, Смит перешел от системы «медленного», рационального мышления к системе «быстрого», эмоционального принятия решений.

В любых продажах желание опережает логику.

Односторонняя революция

В 1945 году Сэм Шон демобилизовался из ВМС США.

Они с женой решили переехать из Лос-Анджелеса в Портленд, штат Орегон.

А это расстояние в тысячу миль.

Им хотелось взять с собой как можно больше вещей.

Но молодая пара не могла себе позволить профессиональных перевозчиков.

Поэтому стала рассматривать вариант аренды трейлера.

Они выяснили, что в городе можно арендовать трейлер посуточно и по приемлемой цене.

Но его нужно вернуть обратно.

Тем, кто жил в Лос-Анджелесе, это не проблема.

Взял, попользовался, вернул.

Но Сэма и его жену такой вариант не устраивал.

Им придется ехать 1000 миль до Орегона.

Потом 1000 миль обратно, чтобы вернуть трейлер.

А затем снова 1000 миль до Орегона.

Это не имело смысла.

Так что они оставили большую часть вещей в Лос-Анджелесе и взяли только то, что смогли втиснуть в свою машину.

По дороге в Орегон Сэм продолжал возмущаться по этому поводу.

После войны шла массовая демобилизация.

Миллионы молодых людей меняли работу и место жительства.

И многие оказывались в той же ситуации, что Сэм и его жена.

Им надо было арендовать трейлер в одном направлении.

Но ни одна компания не могла предоставить им такую услугу.

Сэм все больше распалялся.

И вдруг ему в голову пришла революционная идея – создать компанию по прокату трейлеров в одну сторону.

«А как ты собираешься возвращать оставленные за сотни миль прицепы?» – спросила жена.

Сэм сказал, что люди перемещаются по всей стране, и наверняка кто-нибудь будет ехать в обратном направлении.

Если у компании достаточно трейлеров, их можно просто оставлять в пункте назначения.

«Но где их оставлять?» – спросила жена.

Сэм на минуту задумался.

А потом сказал: «Как насчет заправок?»

Чтобы арендовать трейлер, нужна машина, а машине нужен бензин, так что это идеальное решение.

Кроме того, большинство заправок находится за городом, поэтому место не будет проблемой.

А если на трейлерах написать название компании и услуг, они будут сами себя рекламировать.

Что касается владельцев заправок, их можно взять в долю.

Сэм с женой стали думать, как можно назвать такую компанию.

И к концу поездки у них было замечательное название.

U-Haul.[10]

Такое название коротко и ясно отражает специфику компании.

Кроме этого, оно содержит призыв к действию.

И легко запоминается.

К концу 1945 года у U-Haul было тридцать трейлеров в северо-западном регионе США.

К 1955 году – 10 тысяч по всей Америке.

А к 1959 году парк U-Haul насчитывал 42 тысячи прицепов и фургонов.

В 1954 году подобные услуги стала предоставлять компания National Car Rental.

А вслед за ней – Hertz, Avis, Budget, Dollar и Alamo.

Сейчас это общепринятая практика.

Берете машину в одном городе – оставляете в другом.

Сэм начинал свой бизнес с 5 тысяч долларов.

Сегодня U-Haul – это компания с многомиллиардным оборотом, имеющая 16 тысяч дилерских центров по всей территории США и Канады.

Так была ли идея Сэма революционной?

Давайте взглянем на цифры.

В Северной Америке ежегодно переезжает 50 миллионов людей.

В среднем каждый американец переезжает одиннадцать раз в жизни.

Семьдесят пять процентов переездов совершаются с использованием трейлеров.

Прицепы и фургоны U-Haul каждый день совершают пробег, который в 194 раза больше окружности земного шара.

И в двадцать раз больше расстояния до Луны.

Каждый день.

Думаю, мы можем назвать эту идею революционной.

Хранить в темном месте

Когда Ридли Скотту удалось наконец выбить финансирование фильма «Бегущий по лезвию», его оказалось недостаточным.

Голливуд не слишком-то верил в этот проект.

Поэтому урезал расходы.

Ридли собирался построить павильон с футуристическим Лос-Анджелесом.

Но все, что предоставила ему студия, – это имеющуюся съемочную площадку.

Город 1920-х годов, построенный бог весть когда.

Неиспользуемый павильон, в котором раньше снимали гангстерские боевики.

Устаревший и обшарпанный.

Ридли смотрел на него и не знал, что делать.

Студия определенно не принимала его фильм всерьез, и он, понятное дело, чувствовал себя уязвленным.

Какие у него были варианты?

Он мог послать студию ко всем чертям.

Но это наверняка станет концом фильма.

А возможно, и его карьеры в Голливуде.

Что тогда делать?

Как можно снимать футуристическое фэнтэзи о роботах-мутантах в павильоне для съемок черно-белых фильмов о гангстерах?

Ридли задумался.

И вдруг его осенило, что будущее неоднозначно.

Будущее – это не просто ультрасовременные здания, автомобили и другие вещи.

Будущее – это наслоение нового на старое.

Он подумал, что можно наложить будущее на эту съемочную площадку из прошлого.

И добавил к зданиям блестящие алюминиевые трубы.

Плюс неоновые вывески.

Плюс людей в футуристических, пластиковых одеждах с неоновыми зонтиками.

Плюс дирижабли с огромными ТВ-экранами.

Все эти футуристические пропсы наложились на старые обшарпанные здания и еще больше подчеркнули превосходство будущего над прошлым.

Но это еще не все.

Из-за обилия неонового света Ридли решил снимать ночью.

Во-первых, неон был лучше виден в темноте.

Во-вторых, он оттенял все здания на задний план.

Для усиления эффекта съемки велись под дождем.

Все это создавало ощущение пустынной и заброшенной планеты Земля.

Идеальные декорации для истории о вторжении киборгов.

Они придавали всему фильму мрачное, зловещее, пессимистичное настроение.

И, что более важно, сыграли знаковую роль в судьбе фильма и истории кинематографа.

«Бегущий по лезвию» положил начало абсолютно новому жанру.

Нуару научной фантастики.

Ридли Скотт признался, что из всех своих фильмов он больше всего гордится «Бегущим по лезвию».

Со времени своего выхода в прокат «Бегущий по лезвию» завоевал более сорока международных наград.

Он существует в семи версиях.

И считается шедевром.

После него карьера Ридли Скотта резко пошла в гору.

Он снял много успешных кассовых фильмов.

Его посвятили в рыцари.

А Голливуд признал его одним из самых успешных режиссеров в мире.

А все потому, что он сумел взять проблему и превратить ее в возможность.

Креативность хаотична

Португалец Жуан Магейжу, профессор кафедры физики в Имперском колледже Лондона, последние двадцать пять лет живет в Англии.

Он написал о нас книгу.

В ней Магейжу называет англичан «одним из самых закоснелых и прогнивших обществ в Европе, а может и в мире».

Вот еще несколько выдержек из его книги: «Я никогда не встречал такую группу животных; английская культура – это патологическое насилие».

«Оральный секс не считается у англичан сексом.

Для них это акт, совершаемый женщиной в отношении незнакомца, чье имя она не знает и знать не желает».

«Английские дома такие отвратительные, что даже курятник моей бабушки выглядит куда чище».

«У них считается нормой выпивать 12 пинт, или два огромных бокала пива. Даже лошадь от этого опьянела бы, но в Англии это стандартная практика. В Англии настоящие мужики должны пить, как губки, и в конце вечера все это из себя изрыгать».

«Англичане говорят: “Это мрачный север”, и теперь я понимаю почему; северные люди очень тучные, с трехметровыми талиями из жира и сала. Пляж Блэкпул – идеальное место для этих “людей-китов”».

Книга Жуана Магейжу шесть месяцев входила в список бестселлеров в Португалии.

Так почему же этот профессор при всем его отвращении к нам так надолго осел в Англии?

Он пишет: «Мне нравится английское чувство юмора.

Мне нравится толерантность, креативность и сумасбродство этих людей. И мне нравится неспособность к институциональному угнетению».

Это уже интересно.

То, что он называет «неспособностью к институциональному угнетению».

Другими словами, это бунтарство, отказ слепо следовать законам и подчиняться властям.

Проблема в том, что невозможно иметь и то, и другое.

Невозможно иметь высокоразвитое, динамичное, креативное общество, которое при этом следует всем правилам стиля и хорошего вкуса.

Невозможно следовать правилам и одновременно их разрушать.

Вот такая дихотомия.

Это напоминает мне о разговоре между Бобом Бруксом и Оскаром Грилло, свидетелем которого я стал.

Боб – замечательный кинорежиссер из Нью-Йорка.

Оскар – замечательный аниматор из Буэнос-Айреса.

Оба любят Лондон, но в тот вечер Боб проклинал его на чем свет стоит.

«Проблема в том, что здесь ни хрена не работает: ни эти чертовы автобусы, ни эти чертовы поезда, ни эти чертовы дороги.

Ни хрена не работает».

На что Оскар сказал: «Конечно, не работает. Почему мы, по-твоему, сюда приехали? Или ты думаешь, что нам нужна чертова Швейцария?»

И тут мне все стало ясно.

Англия, особенно Лондон, весьма неоднозначны, и именно это делает их интересными.

Памятник Нельсону на Трафальгарской площади знаменует одну из наших величайших в истории побед.

Посмотрите на список членов экипажа флагмана Нельсона Victory.

Они были англичанами, шотландцами, уэльсцами и ирландцами.

Но среди них были также датчане, норвежцы, канадцы, немцы, голландцы, шведы, швейцарцы, мальтийцы, португальцы, бразильцы, индусы, ямайцы, африканцы, американцы и даже французы.

И это только один корабль.

За что я всегда любил Лондон, так это за то, что он, как и Нью-Йорк, привлекает креативность (то есть бунтарей) со всего мира.

Лучшее процветает, потому что оно лучшее.

А не потому, что оно самое красивое.

Но, конечно, за это часто приходится платить хаосом.

Что замечательно резюмировал Орсон Уэллс в своем фильме «Третий человек».

«В Италии тридцать лет правления Борджиа были наполнены войной, террором, убийством и кровопролитием, но они дали миру Микеланджело, Леонардо да Винчи и эпоху Возрождения. А в Швейцарии пятьсот лет царил мир, братская любовь и демократия, и что они дали миру? Часы с кукушкой».

А еще мне нравится высказывание Вольтера об англичанах.

«Англичане похожи на свое пиво: внизу осадок, вверху пена, но середина вполне даже ничего».

Как эрудиция мешает мышлению

Как-то в New Yorker я прочел жуткую статью.

Она была написана Джоном Ланчестером и называлась «Разговор о деньгах» (Money Talks).

В ней шла речь о способе разрушения мышления при помощи терминологии.

Суть в том, что определенные финансовые практики сначала описывают метафорами – для придания им респектабельности.

Со временем метафоры становятся терминами.

А это значит, что их никто не подвергает сомнению.

Хорошим примером служит хедж-фонд.

Сначала он означал страхование продавцов и покупателей от возможных рисков.

Чтобы не потерять все на одной операции или сделке.

Другими словами, вокруг своих инвестиций вы создавали «хедж»,[11] или защитный барьер.

Вы хеджировали свои операции.

Количество хедж-фондов – компаний, специализирующихся на инвестиционных стратегиях – стремительно росло.

И конкуренция между ними все больше обострялась.

Постепенно прибыль стала важнее безопасности.

И хедж-фонды стали самыми рискованными формами инвестирования.

Судите сами: в 2010 году разорились 750 хедж-фондов из 7200.

В 2011–873, в 2012–904.

А все потому, что никто не подвергал сомнению термин «хедж-фонд».

Где был тот «хедж» – барьер, защищающий инвестиции?

В качестве другого примера Ланчестер приводит термин «секьюритиз» («securities»).

Изначально он трактовался как «безопасность, надежность, сохранность».

Но в современных финансах этот термин означает конвертирование денежных средств в активы.

И этими активами может быть что угодно.

От будущих роялти на альбомы Дэвида Боуи до сомнительных закладных на недвижимость с низким уровнем дохода.

Что и привело к финансовому краху 2008 года.

Не очень-то безопасно, согласитесь.

Но никто не подвергал сомнению термин «секьюрити».

Все просто выучили его и приняли, как факт.

Вот еще примеры терминов, которые никто не подвергает сомнению.

«Credit» сегодня означает долг.

«Inflation» на самом деле означает снижение реальной ценности денег.

«Leverage», как ни странно, означает использование заемных средств.

«Synergy» – это, по сути, финансовая ловушка.

«Bail out» означает вливание денежных средств.

То, что первоначально было серией метафор для описания процесса, стало терминологией, а потом и фактами.

И молодые люди, изучающие экономику, считают, что они изучают факты.

Та же ситуация и в рекламе.

Для придания солидности все превращается в терминологию.

Непонятную, а потому неоспоримую.

А раз неоспоримую, значит, ее нужно принять, как факт.

Поприсутствуйте на любом производственном совещании – это же сплошная терминология: аудит бренда, кластерные группы, сегментация рынка, проникновение на рынок, CRM, SEO, CSR, ROI, KPI, UGC, интеграция, транзакция, нейтив-реклама, добавленная стоимость, дифференциалы, ключевая компетенция, идеация, гигиенические факторы, демография, психографика, профильное тестирование, сторителлинг, узконаправленность, усвоение, контент, захват данных, тарифная карточка, глубокое погружение.

Как часто мы задумываемся о значении этих терминов?

А если мы этого не делаем, то не понимаем их смысл.

Мы просто заучиваем их, как попугаи.

И уходим в неверном направлении.

Что работает, пока вы спите

Когда Майкл Кейн только набирал популярность, его приятели были такими же, как и он.

Молодыми актерами и начинающими профессионалами.

Сегодня все они знамениты.

Теренс Стемп, Дэвид Хеммингс, Альберт Финни, Том Кортни, Шон Коннери, Питер О’Тул.

Но тогда они просто были приятелями – вместе работали, вместе устраивали вечеринки, вместе выпивали и давали друг другу советы по поводу карьеры.

Как и все люди.

Один из них был парикмахером.

Он открыл салон в Западном Лондоне, и дела у него шли вполне неплохо.

На самом деле даже лучше, чем неплохо, потому что он действительно знал толк в своем деле.

А звали этого кокни Видал Сассун.

Он изобрел новый стиль стрижки, который кардинально отличался от искусственного стиля 1950-х годов.

До Сассуна большинство парикмахеров стригли волосы, а потом придавали им нужную форму, заливая тоннами лака.

Видал Сассун делал все наоборот.

Сначала он мыл и сушил волосы, позволяя им принять естественную форму.

А потом делал стрижку.

Поэтому она всегда сохраняла первоначальный вид.

Это была не просто совершенно новая техника создания прически – это был совершенно новый образ.

Клиентами Сассуна были все модели Vogue, включая Шримптон и Твигги.

И даже ведущие дизайнеры и звезды киноиндустрии, такие как Мэри Квант и Миа Фэрроу.

Так что салон Сассуна процветал, но Майклу Кейну все же хотелось дать своему приятелю один совет.

И однажды он это сделал.

На рассвете, после вечеринки, за бутылкой вина, в присутствии всех нас.

«Слушай, Видал, – сказал Майкл Кейн. – У тебя все хорошо, у тебя крутой салон, но на этом ты по-настоящему не разбогатеешь».

Сассун поинтересовался, что он имел в виду.

«Как говорил мой старый мудрый отец, по-настоящему богатый человек имеет что-то, что приносит ему деньги, пока он спит», – ответил Кейн.

«Ты классно стрижешь, все хотят обслуживаться лично у тебя, но ты все делаешь один.

Это значит, что у тебя есть «потолок», выше которого ты не прыгнешь: шесть, семь, восемь стрижек в день.

Нужно создать дело, не зависящее от твоего личного труда.

Например, я – актер, и фильм продолжает приносить мне доход даже после окончания его съемок.

То же и с поп-звездами – записи приносят им доход даже после завершения певческой карьеры.

Придумай что-нибудь в этом парикмахерском бизнесе, что будет работать на тебя, даже когда ты спишь».

Видал Сассун молча переваривал услышанное.

Это был хороший совет.

Он никогда об этом не задумывался.

Чтобы расширить бизнес за пределы своих физических возможностей.

Майкл Кейн пошел спать, а Видал Сассун остался сидеть, размышляя над его словами.

Не прошло и года, как он открыл Академию Sassoon, где обучал молодых профессионалов искусству стрижки и ухода за волосами.

Это закрепило за ним репутацию новатора в парикмахерском искусстве.

В последующие годы Академии Sassoon появились в США, Канаде и Австралии.

Видал Сассун стал самым знаменитым парикмахером-стилистом в мире.

Со временем он запустил линию средств по уходу за волосами под своим именем, которое уже стало брендом.

Эта линия пользовалась огромным успехом.

Кроме того, росло число парикмахеров, обучавшихся технике Сассуна.

И все они рекомендовали клиентам продукты марки Sassoon.

Как результат, в 1982 году продажи компании составили 110 миллионов долларов, что на сегодняшний день составляет полмиллиарда долларов.

А все потому, что Видал Сассун последовал простой логике кокни отца Майкла Кейна.

«Придумай что-нибудь, что будет на тебя работать, пока ты спишь».

Конец света

В 1914 году Киту Вайкхем-Масгрейву было 15 лет.

Он служил гардемарином на крейсере «Абукир».

Однажды раздался мощный взрыв.

И массивный крейсер начал крениться и идти ко дну.

Взвыли сирены, поднялась паника, люди отчаянно пытались спастись.

Кит решил покинуть корабль, пока тот окончательно не затонул.

И прыгнул в ледяную воду.

После чего стал изо всех сил грести.

Потому что знал, что скоро на месте корабля образуется огромная воронка, которая затянет всех с собой.

Кит был молод и полон решимости выжить.

И ему это удалось.

Он отплыл на безопасное расстояние, где его подобрал крейсер «Хог».

Промокший до нитки, Кит стоял на палубе корабля.

Как вдруг раздался очередной мощный взрыв.

И «Хог» пошел ко дну быстрее, чем «Абукир».

Члены экипажа, не успевшие вовремя подняться на палубу, оказались запертыми в смертельной ловушке.

Кит опять прыгнул за борт и снова поплыл.

В считанные минуты на его глазах затонули два корабля.

Невероятный опыт.

Однажды ему уже удалось избежать смерти, сможет ли он спастись и на этот раз?

К счастью, Кит был молодым и в хорошей физической форме, а желание жить придавало ему энергии и сил.

Он плыл до тех пор, пока его не подобрал третий крейсер, «Кресси».

На борту «Кресси» его укрыли одеялом и дали кружку горячего какао.

Он чувствовал себя настоящим везунчиком.

Но тут снова прогремел взрыв, и крейсер стал тонуть.

Кто успел, спрыгнул за борт, кто не успел – погиб.

Кит успел, но у него уже не осталось сил плыть.

Меньше чем за час он три раза спасался с тонущего корабля.

Поэтому все, что он мог, – это уцепиться за какой-нибудь обломок.

Тем более, что помощи ждать было неоткуда.

Эскадра из трех крейсеров пошла ко дну, а все из-за одной опасности, которую никто в Адмиралтействе не принимал всерьез.

Субмарины.

Субмарины недавно появились в военном арсенале и пока не нашли себе должного применения.

Они были хрупкими, тихоходными и слабо оснащенными.

А все адмиралы считали, что войну можно выиграть большими, хорошо оснащенными кораблями.

Вроде тех трех крейсеров, которые только что были потоплены.

Субмариной.

В начале войны у Германии было всего несколько подводных лодок.

Немцы не видели в них необходимости.

Как и их противники.

Пока U-9 не потопила «Абукир», «Хог» и «Кресси», унеся жизни 1459 моряков.

Всего за час все традиционные представления о войне на море устарели.

То, что казалось крошечным и уязвимым, внезапно стало смертельно опасным.

Старая эра закончилась, и началась новая.

Германия немедленно приступила к созданию мощного подводного флота.

По сути, именно подводные лодки помогали Германии одерживать победы в двух мировых войнах.

А ведь все адмиралы считали их бесполезной игрушкой.

Кита Вайкхем-Масгрейва в итоге подобрал голландский траулер.

Он и еще один спасенный моряк вынесли для себя важный урок об экспертах и субмаринах.

Они не знают, что они чего-то не знают, пока этого не выяснят.

Благодарности

Я хотел бы поблагодарить своих литературных агентов Джонатана Конвея и Джона Батлера, которые поверили в стопку черновиков формата А4 и помогли превратить ее в нормальную книгу.

Особая благодарность – Зеннору Комптону, который с ювелирной точностью выверял каждое слово.

Там, где получилось гладко, – это работа Зеннора, там, где не очень, – моя.

notes

Примечания

1

Boxing Day – второй день Рождества. – Прим. перев.

2

От англ. tells – подсказки, считываемые с телодвижений игрока. – Прим. перев.

3

Детеныши гренландских тюленей. – Прим. перев.

4

Крылатое латинское выражение. Оно переводится как «доведение до абсурда» и означает логический прием, которым доказывается несостоятельность какого-нибудь мнения. – Прим. перев.

5

Официальные выходные в Великобритании, когда не работают банки и другие госучреждения. – Прим. перев.

6

Второй день Рождества. – Прим. перев.

7

Последний понедельник мая. – Прим. перев.

8

Международная детская образовательная телепрограмма. – Прим. перев.

9

Латинский перевод философского утверждения Декарта «Я мыслю, а следовательно, существую». – Прим. перев.

10

Переводится с английского как «сам себе перевозчик». – Прим. перев.

11

От англ. hedge – преграда, защита, страховка, гарантия. – Прим. перев.

Table of Contents

Дейв Тротт Один плюс один равно три

Вступление Почему один плюс один равно три

Часть первая Сожаление хуже смущения

Поступки важнее намерений

Чего они не делают?

У страха глаза велики

Не такая уж «умная» бомба

Сожаление хуже смущения

Сдаваться – вот что глупо

Взрыв мозга

Часть вторая Архитектура выбора

Архитектура выбора

Чтение делает вас свободными

Вера нищего

Скажите это цветами

Нетривиальная мудрость

Фрейминг и рефрейминг

Когда перо сильнее меча

Часть третья Дух, а не буква закона

Лжеэкономика

Опубликовать или предать забвению?

Думать больно

Стадное мышление

Горе от ума

В море нет атеистов

«Лебединая песнь» Орсона

Если бы да кабы

Часть четвертая Сообщение – это средство коммуникации

Соответствующий язык

Когда творческое решение важнее стратегии

«Умная» база данных

Сообщение – это средство коммуникации

Вашей идее не хватает зубочисток

Дама с диаграммой

Часть пятая Катастрофа – это подарок

Катастрофа – это подарок

План «Б»

Брендинг банка

Креативность начинается с постановки задачи

Когда нет денег, приходится шевелить мозгами

Студенты и клиенты

Не чините то, что сломано

Часть шестая Ценность невежества

Догма, освобождающая от необходимости думать

Перестаньте стараться

Они не знают, что они не знают

Мотивация

Массовое надувательство

Космическая гонка

Часть седьмая Подвергайте все сомнению

Реинтерпретируйте задачу

Креативный маркетинг

Reductio ad absurdum[4]

Роза, или как там ее зовут

Единственный путь – наверх

Часть восьмая Вера сильнее фактов

Прежде чем продавать идею, создайте в ней потребность

Не все продажи идут в «плюс»

Осел наоборот

Вопрос жизни и смерти

Два Яна не дадут Ивана

Краткость – сестра таланта

Лучше поговорить

Где никто не ищет?

Часть девятая Креативность хаотична

Жизнь – это презентация

Односторонняя революция

Хранить в темном месте

Креативность хаотична

Как эрудиция мешает мышлению

Что работает, пока вы спите

Конец света

Благодарности

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11