Annotation

Бизнес партнёры и первая прибыль, как вести себя с наёмными сотрудниками и с властью – эта книга расскажет о личном опыте предпринимателя за 25 лет управления успешным производством в России.
В книге приводятся многочисленные примеры бизнес-историй, призванные помочь вам найти ответы на вопросы, которые постоянно возникают в процессе управления на любом уровне ответственности, будь вы – предприниматель или обычный наёмный менеджер.
Эта книга российского предпринимателя, читается на одном дыхании, она поможет вам ответить на главный вопрос: дано ли вам самому стать предпринимателем?

Юрий Яворский

НАУКА ПОБЕЖДАТЬ

© Издание – Дизайн-студия «Яблоко», 2017

© Ю. Яворский, 2016

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Cтраница в фейсбук – [битая ссылка] https://www.facebook.com/y.yavorskiy

МОИМ СЫНОВЬЯМ

Если в исследуемом направлении не дойти хотя бы до тупика, то это направление всегда будет казаться тоннелем!

Y&Y

НАЧИНАЮЩЕМУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЮ

Рецептов успеха бесчисленное множество. Но я не собираюсь уверять читателей в том, что мои размышления и выводы, основанные на личном опыте (кстати, это одна из немногих вещей, которую нельзя приобрести за деньги), обязательно сработают в любой ситуации.

Знаю одно – сложнее всего быть честным перед самим собой. Поэтому каждый, кто задумался о предпринимательстве, должен заглянуть не в бумажник, а внутрь себя.

ДЕНЬГИ ДЛЯ СТАРТА В БИЗНЕСЕ – НЕ ГЛАВНОЕ

Слух, чувство ритма, внутренняя музыкальность даруются природой не всем желающим. Тем не менее в музыкальные школы каждый год поступает огромное количество детей – родители желают видеть их музыкантами.

А потом начинается отсеивание: сначала выбывают те, кто неусидчив или недостаточно трудолюбив; одни прогуливают, другие устраивают истерики и вылетают; затем уходят те, кто лишён музыкальных способностей; и наконец – не выдержавшие внутренней конкуренции. До финиша доходят единицы: самые талантливые, заинтересованные, упорные. Так же и в бизнесе.

Для меня наиболее сложным был вопрос: хочу я быть предпринимателем или хочу выстроить карьеру топ-менеджера?

Спросите себя: почему вы хотите стать предпринимателем? Что вами движет: желание заработать много денег или кому-то что-то доказать? Подобные цели будут не только ошибкой, но и огромным риском. Стремление заработать денег и поскорее – опаснее рулетки. Подмена желания самореализации банальным намерением разбогатеть может сыграть с человеком злую шутку. В этом случае начинающий предприниматель рискует потерять всё и, прежде всего, время и уверенность в собственных силах.

В идеале денежный стимул вторичен. Он возникает и развивается только тогда, когда появляются реальные результаты предпринимательской деятельности: причёcки, которыми довольны клиенты в вашей частной парикмахерской; булочки в семейной кондитерской, за которыми утром выстраивается длинная очередь; дизайн квартиры, которую вы оформили своими руками и за которую не стыдно перед самым придирчивым заказчиком. Только когда рынок начинает вас признавать и платить вам, денежный стимул начинает работать как мотив к развитию бизнеса. Прибыль и оборот – всего лишь будущие критерии успешности. Как только вы получите свой первый результат, отработаете первую сделку, завершите построение своего первого технологического или производственного процесса, реализуете свой первый товар, тогда и превратите этот процесс в постоянно работающий доходный бизнес.

– Практика бизнеса —

…В 1994 году я познакомился с предпринимательницей, которая создала бизнес по фасовке масла. Работая на фабрике, выпускавшей сливочное масло огромными кусками, она стала свидетельницей резкого и неприятного разговора одного из своих руководителей с покупателем. Клиент умолял продать ему лишь часть от большого куска масла, соглашаясь заплатить цену за весь кусок, но начальство отказалось наотрез, так как на фабрике не было возможности поделить большой кусок на два. Тогда будущая предпринимательница вызвала своего мужа, и они вместе с клиентом вручную разрезали огромный кусок масла (уже купленный приезжим покупателем) и увезли каждый свою долю. На следующий день в городе N появился бизнес по фасовке сливочного масла.

Простой, на первый взгляд, бизнес – фасовка сливочного масла – стал развиваться в то время чуть ли не быстрее Интернета. Сначала фасовали вручную, потом закупили специальное оборудование. Через некоторое время стали фасовать масло уже не только для магазинов, ресторанов, туристических наборов, но и на экспорт.

Позже я неоднократно наблюдал, как развивались бизнесы по фасовке кофе и чая, пакетированию макарон и пельменей, сахара и перца в различных городах России. Заметьте, что расфасованные фрукты и овощи мы всегда покупаем охотнее, хотя они и дороже. Так почему бы не начать фасовать орехи и изюм, да еще и упаковывать их так, как этого никто пока не делает? В Турции, Иордании, Китае и в других странах предприниматели прекрасно зарабатывают на фасовке. А места для новых брендов всегда найдутся.

– Практика бизнеса —

…Русскому бывшему спортсмену-легкоатлету один английский бизнесмен предложил старенькую линию по расфасовке кофе и 50-процентную долю в предприятии. Англичанин уже много лет торговал крупными партиями кофе, но для проникновения на российский рынок ему нужен был партнёр. Наш герой принял предложение: денег вкладывать не нужно, необходимы лишь доброе имя, порядочность и работоспособность. Первый кофе, присланный английским партнёром на реализацию, начинающий предприниматель фасовал осторожно и медленно, досконально изучая тему. Затем он посетил подобные предприятия за рубежом, ознакомился с технологиями. Полтора десятка лет труда, изучение основ бизнеса, совершенствование производственных процессов – и сегодня компания этого успешного предпринимателя стала одной из самых крупных в России со штатом более 300 человек.

К сожалению, есть и немало примеров, когда запуск бизнеса заканчивался провалом. Открывать новое дело пытаются и уже состоявшиеся в другой сфере предприниматели, и топ-менеджеры, и обычные люди, которые ничего не понимают в основах бизнеса. Причина чаще всего одна – желание заработать денег. Но деньги, подчеркну, вторичны!

Начинайте бизнес в той среде, которая вам понятна, в которой наращивать компетенцию придётся лишь плюсом к тому, что вам уже известно, а не с нуля.

Запомните: нужно не только разбираться в том, чем вы собираетесь заниматься, но и страстно любить это. Решили открыть ресторан, но не знаете секрета приготовления десятка вариантов яичницы и не говорите об этом друзьям взахлеб – лучше не начинайте.

Свой первый ресторан, небольшое интернет-кафе, массажный салон или пекарню необходимо по-настоящему обожать.

Конечно, средства – важная позиция при построении бизнеса, порой это скелет создаваемого технологического процесса, но для старта нужны в первую очередь желание и умение.

– Практика бизнеса —

…Однажды я зашёл с моими иностранными гостями в ресторан «Виталич». Я не сомневался, что моим коллегам из-за рубежа понравится кухня этого весьма популярного в нашем городе ресторана. Но каково же было наше общее удивление, когда сам хозяин не только зашёл поздороваться с нами, но и принёс в подарок огромную тарелку с холодцом из дикого оленя, которого он сам добыл на охоте. Горка прозрачных студенистых кубиков заворожила гостей. Было очень вкусно!

Я хорошо помню, как Сергей Витальевич Рубан начинал свой бизнес, как тщательно он отбирал будущие блюда, обучал поваров, создавал интерьеры, взращивал, как говорится, в нашем городе ресторанную культуру. И сегодня, слушая его рассказы о древних славянских рецептах и о том, как должен быть устроен тот или иной формат ресторана или кафе, понимаешь, что он стал ресторатором не только ради денег. В первую очередь он всё это любит.

Когда в начале девяностых я стал заниматься предпринимательской деятельностью, то точно знал одно – не хочу быть торговцем! Моей юношеской мечтой было конструирование и создание современных автомобилей. Меня влекло желание дать клиентам то, в чём они тогда остро нуждались: установить в автомобиль люк, электроподъёмники, кондиционер, облагородить салон натуральной кожей любого цвета и многое другое. И мы конструировали невероятные по тем временам тюнинговые автомобили, экспериментировали с различными дисками и резиной, участвовали в летних и зимних гонках автомобилей и картингах, проигрывали и побеждали, искали и находили новые решения для развития только формирующегося спроса на нестандартные автомобили.

Я не стремился только лишь заработать, в первую очередь мне было важно самореализоваться – стать лучшим в тюнинге сначала в городе, а потом в России. Я уверен, что любой начинающий предприниматель должен стараться сделать свой бизнес лучше других, поставить перед собой цель изыскать внутренние возможности на то, чтобы сделать своё ателье, парикмахерскую, булочную, ресторан или типографию самыми лучшими.

Первичный капитал придумали теоретики–экономисты. На практике важен предмет, вокруг которого будет построен будущий бизнес, знания, опыт, желание стать первым.

Сегодня, по прошествии двадцати лет своей предпринимательской деятельности, я с абсолютной уверенностью могу утверждать, что те, кто начинал свой бизнес, опираясь на профессионализм и природные таланты, те, кто сохранил доброе имя, до сих пор успешно ведут свои бизнесы; те же, кто захватил жирные куски советских монополий и предприятий, занимаются не бизнесом, а продолжают выяснять: кто прав, а кто виноват в потере того великого потенциала, которым обладал Советский Союз. Однако этот спор с точки зрения поиска истины уже не имеет никакого смысла, поскольку для экономики России это уже история.

– Практика бизнеса —

…Начинались лихие девяностые – годы развала СССР. Я оказался в командировке во Львове. Захватив с собой комплект тормозных цилиндров на легковой автомобиль «Волга», купленных за десять рублей в родном Нижнем Новгороде, где они производились, я вышел на рынок (первый раз в своей жизни), чтобы их продать. Было очень неуютно раскладывать у ног тормозные цилиндры и начинать зазывать покупателей. К счастью, интуиция подсказала встать рядом с человеком, который тоже торговал тормозными цилиндрами. Через некоторое время он спросил меня:

– Почём твои цилиндры?

– Восемьдесят, – ответил я.

– За шестьдесят отдашь?

Я был вне себя от радости, потому что мне предложили в шесть раз больше, и всё-таки внутренний голос начинающего предпринимателя начал сопротивляться, я предложил остановиться на цене в семьдесят рублей. Он согласился, достал деньги и начал отсчитывать:

– Семьдесят – раз, семьдесят – два, семьдесят – три…

Шесть раз по семьдесят! Получилось, что я продал тормозные цилиндры за 420 рублей – в сорок два раза дороже.

Иногда именно случайная удача может принести первый успех.

У меня сохранились графики маркетинговых исследований начала девяностых: в одной таблице сведены 170 организаций, которые на тот момент являлись моими конкурентами в одном городе! Борьба была беспощадная: ни торгово-промышленных палат, ни арбитражных или третейских судов, ни антимонопольной службы. Кредиты давали под 400 процентов годовых, а наличку носили в целлофановых пакетах. Не было ни терминалов, ни Интернета, ни сотовой связи, и только любовь к своему делу питала мои силы.

Вести переговоры с клиентом, убеждать его в том, что за достойную плату ты производишь лучшее, тщательно проверять качество за каждым из своих работников, быть щепетильным в обещаниях – всё это позволило мне сделать свои первые сервисные и промышленные мастерские более известными, чем такие же предприятия моих многочисленных конкурентов.

Результат не может быть достигнут, если не было цели его достичь. Нельзя стать предпринимателем, если не поставить перед собой чёткую цель – стать им.

Быть первым – это важнейшая задача, справиться с которой не всегда получается, но стремиться к этому должен всякий, кто действительно хочет стать предпринимателем.

Отдельно хочется сказать о менеджерах и топ-менеджерах. Нередки случаи, когда бывшие менеджеры, изучив предмет у своего работодателя, пытаются тоже открыть бизнес. Очень часто они начинают просто копировать то, что делали раньше. Предпринимательство ли это? На мой взгляд, это банальное воровство. На украденной интеллектуальной собственности невозможно построить свой такой же бизнес. «Не укради» – вот и не крадите, а начинайте свой бизнес – путь хоть и с похожей идеи, но со своей.

Старайтесь созидать, а не копировать.

Кстати, будут и на вашем пути те, кто попробует украсть ваши идеи, скопировать ваши дизайнерские изыски или рецепт ваших популярных блюд, вашу конструкцию или технологический процесс, вымученные годами бессонных ночей и отказом от отдыха. Не тратьте много времени на разборки с этими шакалами от бизнеса. Патенты, юристы и собственная осторожность – это всё хорошо и правильно; но самое важное – не стоять на месте, а беспрерывно совершенствоваться, чтобы конкуренты не успевали копировать даже действующее, а вы уже опять были впереди. И вполне возможно, что тот, кто украл, не сумеет воспользоваться идеей, не будет знать, как развивать её дальше, и она ему не принесёт ни удачи, ни прибыли.

Если вы придумали всё то, что у вас украли, значит придумаете ещё раз. Истинное предпринимательское счастье заключается в самом процессе работы, а не только в её результате.

ОДИН ИЗ СТА

Бизнес – это искусство.

Для того чтобы реализовать себя в предпринимательстве, необходим талант, такой же по напряжению и насыщенности, как, например, военный, спортивный или музыкальный. Но особенность предпринимательского таланта в том, что он «всеядный»: нет сферы жизни, где он бы не требовался. В равной степени в нём нуждаются культура и спорт, экономика и политика, образование и финансы.

Как утверждают учёные, только четыре процента жителей Земли – четыре человека из ста – особо одарены и талантливы. Они могут не иметь высших оценок в школьном аттестате, могут даже не окончить вуз, но у них есть природное чутьё на успех, интуиция, здравый авантюризм, смелость первооткрывателя и отсутствие страха перед неизвестностью. Такие люди не унывают, а неудачи лишь усиливают их настойчивость в достижении поставленных целей. При этом те же исследователи говорят, что только один из этих четверых по-настоящему талантлив как предприниматель.

Я не эксперт в данной области, и эти цифры с удовольствием сам бы подверг тщательной проверке. Но вспомните свой выпускной класс или университетскую группу: сколько в среде ваших одноклассников или однокашников успешных, в чем-то талантливых? И вы убедитесь – не более четырёх процентов, и при этом лишь один из них наиболее талантлив и успешен как предприниматель. Вспомните свой класс или студенческую группу!

Почему я делаю упор на этот математический расклад? Потому что убеждён: свои закономерности есть не только в точных науках. В науке подготовки предпринимателей, которая уже возникла и развивается, таковые тоже имеются. Из 100 тысяч человек населения города понастоящему талантливыми предпринимателями может стать только тысяча.

Известно, что малый и средний бизнес создаёт в среднем до пятидесяти рабочих мест. Значит, в городе с населением в миллион человек должно плодотворно работать не менее десяти тысяч предпринимателей, которые способны создать до 500 тысяч рабочих мест, обеспечивая занятость всего работоспособного населения. Жаль только, что реализация таких расчётов в России подлежит коррекции из-за чиновничьего беспредела и коррупции.

Оцените себя и свои способности: готовы ли вы самостоятельно идти по пути, полному неожиданнотей и неопределённостей? Готовы ли к сознательному ограничению собственной свободы и законодательным ограничениям? Готовы ли двигаться вперед сквозь череду успехов и потерь? Готовы ли к смене круга общения и возможной потере близких друзей, которые не пойдут за вами в бизнес? Словом, как уже говорилось: есть ли у вас амбиции, соревновательный дух, желание быть лучшим в своей области?

Равнодушный никогда не станет предпринимателем. Истоки успеха в бизнесе лежат в нематериальной сфере, поэтому к «равнодушным» можно отнести и тех, кто добился определённых успехов, заработав дом в престижном районе, статус, имя и на этом остановился. А между тем перечисленные блага – вторичные факторы, следствие успеха, а не его движущие силы.

Если вы, в принципе, равнодушны к процессу, если вам удобнее быть ведомым и получать распоряжения, а не отдавать их, если вы пытаетесь ограничить себя узким кругом задач и обязанностей, то вы вряд ли сможете стать настоящим предпринимателем. Даже быть лидером – недостаточно. Да, предприниматель – всегда лидер, но не каждый лидер может стать предпринимателем.

Изучая различные, в том числе зарубежные, бизнесы, я неоднократно сталкивался с тем, что прибыль многих предпринимателей зачастую не превышает гонораров, которые получают менеджеры больших государственных или крупных частных предприятий. Спрашивается: зачем же мучиться, рисковать, недосыпать, ради чего? Не каждый захочет честно ответить на этот вопрос, но я знаю секрет – всеми предпринимательскими процессами руководят амбиции. Лучше быть первым за меньшие деньги, чем вторым за большие, – вот что движет теми, кто решил создать свой бизнес! А просто лидеры стараются работать в пределах своей компетенции и в рамках определённых правил игры.

– Практика бизнеса —

…Когда я был уже состоявшимся предпринимателем, меня пригласили на работу в крупную корпорацию. Я принял предложение, поскольку такой опыт был интересен для самореализации, для исследования собственных ощущений: готов ли я работать под чьим-то контролем в пределах созданных правил? Очень хотелось очутиться внутри огромного корпоративного механизма, чтобы понять уровни свободы и ответственности топ-менеджера.

Я мгновенно увидел огромное количество недостатков в негибкой и консервативной системе. Мне было очень некомфортно: грустно видеть, как долго формируются решения, как интриги и искусственно рождённые препятствия мешают реализации эффективных и полезных предложений. Однако одновременно с этим я увидел и десятки лидеров (менеджеров и топ-менеджеров), которые чувствовали себя в этой среде как рыбы в воде. Мы с ними говорили на разных языках: я хотел получать прибыль от каждого процесса, предлагал многое изменить; они же действовали строго в рамках предписанных обязанностей, пока высшее руководство не ставило перед ними иные задачи; главное – точно и в срок сделать то, что предписано, в остальном они руководствовались принципами «не навреди», «не торопись выполнить первое распоряжение, возможно, второе его отменит», «не надо бежать впереди паровоза».

Я понял, что среда корпоративного бизнеса – не моя. Зато это позволило укрепить убеждение: быть самостоятельным предпринимателем для меня более комфортно, чем быть руководителем в огромной корпорации.

Впрочем, не только предприниматели пробуют себя на различных должностях в средних, больших и громадных корпорациях. Очень часто бывает наоборот: состоявшиеся топ-менеджеры принимают решение стать предпринимателями. Как правило, изначально это бизнесы-присоски, через которые бывшие «топы» начинают либо поставлять прежнему работодателю материалы и оборудование, либо становятся посредниками в услугах (или поставках готовой продукции) для этой корпорации. Почему так происходит, вполне понятно: клиенты наработаны, поставщики известны, часть сотрудников уже «завербована».

При определённых условиях этот процесс может перерасти в сильный бизнес. Но нередко такой предприниматель становится калифом на час. Всё зависит от него самого. Если бывший «топ», желающий стать настоящим предпринимателем, увидел реальную рыночную потребность, а не воспользовался коррупционными связями или криминальными схемами, значит выбрал правильный путь. Однако бизнес будет крепнуть и развиваться только в том случае, если будущий собственник при открытии своего дела начнёт вкладываться в личное обучение и в обучение персонала, в оборудование и развитие бизнес-процессов. В противном случае все шаги окажутся безрезультатными.

Но при этом, если уж мы заговорили о «топах», важно помнить: когда ведущие управляющие в бизнесе вдруг хотят покинуть его ради создания своего собственного дела, у этой медали есть и оборотная сторона.

Для предпринимателя уход ведущего «топа» – всё равно что удар по самому больному месту: это всегда не вовремя, смена не подготовлена, клиентов удержать нечем. Да и поставщики не обязательно будут руководствоваться старыми и добрыми отношениями: «бизнес есть бизнес – ничего личного».

Сразу становится очевидным – нужно было доверять, но не всё: полное делегирование полномочий только помогло возникнуть и окрепнуть предательству «топа». Нужно было готовить замену, но не хотелось обидеть недоверием, нужно было чаще проверять, но боялся испортить отношения излишней подозрительностью – через это проходит практически каждый предприниматель. Топ-менеджеры предают, крадут идеи, копируют ноу-хау, воруют ценные материалы или деньги. И нет рецептов, способных уберечь от таких ситуаций на сто процентов; защищаться нужно только через комплексный подход, а именно: постоянная работа с кадрами, система контрактов, внутренний мониторинг проблем собственного бизнеса. И это далеко не полный перечень профилактических мер и предупреждающих мероприятий.

– Практика бизнеса —

…В семнадцать лет я подрабатывал, как и многие мои сверстники – кто на стройке, кто на сборе урожая, кто на разгрузке вагонов. Я месил и подавал раствор каменщику: сначала для одного, затем для двух, через неделю успевал быть подмастерьем у трёх каменщиков одновременно. Хотелось заработать, и здоровье позволяло.

И вдруг объявили набор в бригаду на Одесский рубероидный завод. Я записался и поехал. В первый же день я начал скучать на своём участке работы: в обязанности входило всего лишь периодически заливать ведро белой маслянистой жидкости под названием «кагалин» в ёмкость, через которую ползла лента будущего рубероидного рулона. Тогда я решил параллельно освоить соседнюю операцию, а затем стал работать и в две смены. Буквально через неделю я успевал уже делать пятнадцать операций на конвейере длиною 100–150 метров.

Прошёл месяц. К тому времени, кроме двух смен, я ещё по нескольку часов грузил вагоны с рубероидом. За все виды работ получал отметку в табеле. Уже подсчитывал, сколько заработал. И вот пошёл получать расчёт, а в ведомости начислена только часть денег. Три дня мастера двух смен отсылали меня друг к другу, пока я не сдался. Поехал на вокзал – злой и разочарованный. Но 200 рублей (из причитающихся 450) я все-таки имел в кармане и решил заглянуть на знаменитый одесский рынок «Привоз», чтобы домашним купить подарки. И там попался на элементарную мошенническую удочку: подброшенный свёрток (в котором, на первый взгляд, денег на легковую машину, не меньше), драка, суматоха, отданные, как во сне, кровные 200 рублей, и в руках «кукла» из нарезанной бумаги всего с двумя настоящими червонцами. Как я возненавидел тогда Одессу с её «Привозом»! И как же я был благодарен ей впоследствии, когда стал предпринимателем, за то, что узнал, какими хитрыми и несправедливыми могут быть люди, и что подобные случаи меня не смогут сломить.

Многое в бизнесе делается на доверии, и чем вы крепче становитесь на ноги, тем больший размер доверия вам необходим. Это касается и денежных сумм, и контрактных обязательств: порой предприниматели передают друг другу значительные материальные средства без расписок, под честное слово.

Никогда не пытайтесь прокладывать себе путь в бизнесе мошенничеством или манипуляциями. Доброе имя зарабатывается годами, а потерять его можно в один миг.

Предприниматель, как правило, сильнее большинства окружающих его обычных людей – тех, кто с завистью смотрит на его способность организовывать собственный бизнес. Многие из них мечтают попробовать себя в предпринимательском ремесле. Поэтому так важно быть предельно порядочным и корректным не только с коллегами по бизнесу, но и с теми людьми, которые просто находятся рядом.

– Практика бизнеса —

…В начале предпринимательского пути мой коллега (сейчас он крупный бизнесмен) попросил срочно выручить его – одолжить комплект кожаных сидений для тюнингового автомобиля, которые изготавливали мои мастерские. И я одолжил под честное слово рассчитаться.

Когда время истекло, он предложил мне взамен не деньги, а бартер (в девяностые годы практиковался обмен товарами) – пятиступенчатую коробку передач. Хотя по деньгам я явно проигрывал, синица в руках лучше – пришлось согласиться. Его сотрудник привёз коробку передач, мы положили её на склад. Спустя некоторое время она понадобилась для установки на очередной тюнинговый автомобиль. Каково же было разочарование, когда выяснилось: внутри коробки все шестерни старые и даже не собранные как положено. Со мной опять рассчитались «куклой», но теперь я знал, кто и когда это сделал. Я обратился к коллеге с просьбой о замене, но получил категорический отказ: «Надо было проверять сразу!» А как я мог ее проверить без установки на автомобиль? Но он не стал слушать мои аргументы. Прошли годы. Тот бизнесмен, обманывая всех вокруг себя, так и не приобрёл авторитета. Сегодня он имеет самую отрицательную репутацию в среде предпринимателей, которых я знаю в городе и области. Уверен: в конце концов он обязательно пожалеет, что столь недобросовестно вёл себя с коллегами по бизнесу.

Если вы входите в «магический процент» настоящих предпринимателей, будьте максимально вежливыми с теми, кто от вас зависит, и тогда общество к вам станет более толерантным. Мы должны относиться к другим так, как хотели бы, чтобы относились к нам.

ОТ ЛИДЕРА ДО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Из чего рождается предприниматель? Из желания конкуренции, которую разгоняют и стимулируют здоровые амбиции. И здесь работает жёсткая аксиома: остаться должен только один. Это и есть своеобразный мазохизм любого предпринимателя – потребность догнать соперника, побороть его, взойти на вершину. Иногда важен не столько результат, сколько процесс, питаемый соревновательным духом – источником движущей силы.

Обязательной составляющей конкуренции является определение в ходе соперничества абсолютно всеми предпринимателями (и начинающими, и опытными) своего уровня амбиций. Для одного станет пределом продуктовый киоск, для другого – фабрика, а для третьего – корпорация или международный холдинг.

К примеру, в спорте всегда есть лидер, на которого равняются до тех пор, пока он не проиграет, а результаты его достижений не станут лишь вступительным экзаменом в спортивных школах. Подобное движение характеризует и ситуацию в современном бизнесе, поэтому человек должен правильно оценить свои способности к конкуренции. Путь в бизнес не похож на обычное трудоустройство, и не все начинающие предприниматели готовы к будущему противоборству.

Для успешного предпринимательства необходимы три побудительных мотива:

1 – желание соревноваться;

2 – желание постоянно развивать бизнес;

3 – желание учиться.

Желание соревноваться

Даже если изначально вы не «один из ста», о которых говорилось в предыдущей главе, но поставили перед собой цель и упорно двигаетесь к ней, то со временем сможете войти в число самых успешных предпринимателей. Если не бояться соперничества, экспериментов, оригинальных путей решения задач по расширению рынка, созданию новых продуктов, предложению новых услуг, то предпринимательская удача придёт неминуемо.

Учитесь у самых сильных и успешных – это наиболее эффективный способ пройти путь первоначального накопления капитала быстрее конкурентов. Но не воруйте интеллектуальную собственность, не нарушайте авторские права: можно украсть ведро воды, но нельзя украсть сам источник.

Желание постоянно развивать бизнес

Предприниматель всегда ближе к понятию «хозяин», чем к понятию «тот, кто распоряжается деньгами». Он заставляет деньги работать через творческие проекты, а потом нанимает на эти проекты менеджеров. Рантье, то есть живущий на проценты, – не предприниматель. Остановиться и сказать «мне хватит» – значит достичь уровня собственной некомпетентности. Конечно, само по себе это не страшно, но с наступлением такого момента даже самый сильный лидер перестаёт быть предпринимателем.

Желание учиться

Пределы собственной некомпетентности можно раздвинуть. И когда я в очередной раз достигаю этих границ, то постоянно говорю себе: не будешь учиться – превратишься в вечного менеджера. Не спорю, что быть первоклассным менеджером тоже хорошо, но я всегда хотел быть хозяином своего дела.

Бывают одарённые предприниматели, самородки от природы, которые способны выстроить бизнес там, где, как говорится, даже трава не растёт. Но большинству приходится постоянно совершенствовать свои знания и увеличивать степень своей компетенции.

– Практика бизнеса —

…Я уже рассказывал о том, как пробовал работать в крупной корпорации. Меня хватило только на полгода. И самое большое зло, которое я обнаружил тогда, – засилье невежд на всех уровнях управления. Их мышление отставало от требований времени на десятилетия. Немудрено, что уже много лет заводы российской автомобильной промышленности фактически скупаются иностранными компаниями, и скупаются не как передовые бизнесы для успешного инвестирования, а как площадки для более быстрого входа на российский рынок.

Вернувшись в предпринимательский мир, я оставил должность генерального директора компании на наёмного менеджера, а сам поехал учиться сначала в Швецию, потом в Америку и Японию. Мне хотелось впитать все передовые производственные, маркетинговые и логистические идеи, понять, как развиваются уже состоявшиеся бизнесы, как можно продолжать наращивать предпринимательский успех.

Мыслитель, исследователь и классик капитализма Карл Маркс говорил: «Человек, учась ходить, падает, и только падая, он учится ходить».

Одна из составляющих успешного бизнеса – выбор правильного поля, или, как сегодня любит говорить молодёжь, «поляны» для деятельности. Возможно, что после падений и неудач в первоначально облюбованной сфере вы готовы упорствовать и дальше. Однако, скорее всего, вы так ничего и не добьётесь. Провалы надорвут силы, размоют способности, а самое главное – лишат вас веры. Не бойтесь экспериментировать с поиском своей сферы или среды для бизнеса.

Так, например, оптовые закупки продовольствия в фермерских и коллективных хозяйствах, а затем продажа всего этого в розницу – дело достаточно простое, но оно сопряжено с большим объёмом физического труда (объезды территорий, встречи). Не каждый выдержит такое количество командировок и переговоров. Тогда предприниматель, не успевающий многого в собственном бизнесе, обращается к привлечению наёмных работников. Теперь он вынужден делить с ними доходы, и здесь важно соблюсти количественные показатели, чтобы не прогореть. Отсутствие прибыли или, и того хуже, убыток неминуемо приведёт к разочарованию и краху предпринимательского духа. Создавать доход – это главная задача любого бизнеса.

Если бизнесмен не ставит перед собой задачу получить доход, а пытается реализовать желание быть кем-то оценённым без опоры на конечный результат, его ждёт тупик.Успех в предпринимательской сфере оценивается только по результату, а не по промежуточным действиям. Как говорят англичане, самое красивое в игре – это счёт на табло. Помните, что окружающие не будут давать оценку вашей деятельности на каждом её этапе.

Почитатели, критики и аналитики – все те, кто готов купить плоды труда и назвать владельца бизнеса успешным предпринимателем, – появятся только тогда, когда результат будет уже достигнут. Если же его нет, то вокруг образуется пустота, человек остаётся со своими неудачами один на один. И неважно, что он был меценатом, помогал убогим и сирым или властям, силовым структурам, администрации, – он становится «никем».

В случае краха компании хороший токарь или пекарь всегда найдут своего работодателя. Людям наёмного труда намного легче: они накапливают дипломы, разряды, звания – это отражается на их компетенции и уровне оплаты труда. Предприниматель же второй раз может себя и не найти, поскольку не имеет ни квалификации, ни разрядов, ни рангов. История знает массу примеров, когда люди, обладавшие огромными состояниями, банкротились и оставались на обочине жизни.

Хотя, безусловно, право на возврат к предпринимательской деятельности есть у каждого. Потенциальный коммерсант или промышленник может вернуться в бизнес даже после того, как примерил на себя роль наёмного работника. Если у человека достаточно честолюбия, чтобы мечтать о вхождении в королевскую семью, о получении дворянского титула, о достижении миллиардного состояния, то амбиции, подкреплённые способностями и запредельным трудолюбием, выведут его на соответствующий уровень, пусть даже не в первом поколении. Таковым был Форд, таковыми были многие известные европейские и американские предприниматели. Но 99,9% людей, которые начинают свой бизнес, не ориентируются на решение подобных глобальных задач. Может, и зря: иногда невозможное возможно!

Возврат к предпринимательской деятельности после провала, как правило, осложнён клеймом неудачника, причём как внутренним психологическим, так и внешним. Это ещё одна причина, по которой не стоит реализовывать себя там, где вы уже обожглись. Исключения из этого правила, бесспорно, есть, но они единичны. Лучше и безопаснее во всех отношениях выйти из игры до наступления полного краха, что даст небольшой шанс подняться на другом поле деятельности, родственном или противоположном.

Рост бизнеса, возникающие неудачи и даже состояние стабильности – это одинаково жёсткие условия повседневного предпринимательского труда.

Бизнес требовательнее спорта – желательно уже в самом начале предпринимательского пути не позволять себе вредные привычки и увлечения. Режим становится полностью зависимым от работы и перестаёт регулироваться в соответствии с общепринятым трудовым восьми-часовым днём и пятидневной неделей. Бизнес забирает у человека всё свободное время, особенно на первых порах. Среда, в которую погружается лидер, становясь предпринимателем, предполагает сосредоточение всех физических и моральных возможностей. К этому должен быть готов не только начинающий предприниматель, но и его близкие. Не стоит рассчитывать и на то, что, работая вполсилы, можно удержаться на плаву. Это абсолютный самообман: бизнеса наполовину не бывает.

Я уже говорил, что когда бизнес-среда начинает поглощать у предпринимателя всё время, он неизбежно нанимает людей для увеличения объёма производства и продаж. Но легче становиться не будет, если не заниматься кадровой политикой, не осваивать более сложные технологии бухгалтерского учёта и не выстраивать производственную систему. В этой ситуации крайне важно отрабатывать схемы и механизмы получения прибыли при увеличивающихся расходах (зарплата, количество арендуемых помещений, транспорт и т. д.). Теоретических знаний, полученных в институтах и университетах, недостаточно. Пока начинающий предприниматель не пропустит через себя весь механизм контроля накладных расходов во время производственного процесса до получения первой чистой прибыли, он не прочувствует функционирование собственного бизнеса. Оценивайте недостатки и достоинства тех или иных своих шагов, устраняйте первое и увеличивайте второе. И даже если бизнес продвигается успешно, нельзя прекращать развитие, иначе вектор удачи мгновенно пойдёт вниз.

Труд предпринимателя – это нескончаемая череда событий и борьбы. Если бизнес вам действительно интересен, то примите как данность: предприниматель фактически обменивает своё время, своих близких и даже самого себя на любимое дело.

СПОСОБНОСТЬ БЫТЬ «КОМПОЗИТОРОМ»

Нельзя стать предпринимателем играючи. Но предпринимателя можно в себе вырастить, соблюдая правила рынка потребления и одновременно нарушая их. Это могут себе позволить только люди с нестандартным мышлением и способностями.

Важнейшее качество будущего предпринимателя – способность «сочинять» процесс. Предприниматель должен быть «композитором» или стремиться имстать.

Здорово, если начинающий предприниматель сумеет совместить определения «творец» и «организатор». Бизнесмен должен быть способен не только «творить мелодию», но и «организовывать» её выпуск и продажу, переходя из кустарной стадии в стадию структурированного современного производства.

Творчество, направленное не только на создание продуктов или услуг, но и на их реализацию, является краеугольным и даже философским камнем предпринимательской деятельности.

Многие примеры рыночных успехов построены на исключениях, и именно на них сегодняшние гуру выстраивают программы обучения в школах бизнеса. Однако бизнесреальность куда шире примеров «Кока-колы», «Макдональдса», «Майкрософта», Форда, Трампа или Стива Джобса. Начинающие предприниматели в своём подавляющем большинстве не понимают, каким образом можно сотворить такое чудо, как Интернет, или как построить компании, подобные Apple, Facebook или Skype.

Предпринимательство – это повседневная рутина из труда и забот, лишь изредка переходящая в праздник, если настигает внезапный финансовый успех. При этом важно, чтобы успех был не разовым, а на годы и с устойчивым ростом. Бизнес-процесс можно сравнить с эскалатором, который движется только вниз. Хочешь быть успешным – шагай по нему вверх. Хочешь опережать других – беги, не останавливайся.

Итак, ваш бизнес стартовал, появились первые успехи – вы позволяете себе купить дорогую машину, элитное жильё, руководствуясь порой не столько собственными желаниями, сколько сложившимися в обществе традициями…

Вилла, яхта, VIP-курорты, экзотические страны – чтобы всё это не потерять, предприниматель вцепляется в руль своего бизнеса до белых костяшек на руках. Но если он рулит персонально, то продолжает оставаться менеджером. Такое «раздвоение личности» – владелец и менеджер – сродни тому, когда композитор, постоянно проводя время за роялем, является ещё и музыкантом в им же созданном оркестре. Чтобы зря не расходовать энергию, которую лучше направить в русло творческого созидания, предприниматель-«композитор» должен только «сочинять» бизнес, а непосредственное управление как можно быстрее передать в руки наёмного менеджера.

Успех в конкурентной борьбе – это и непрерывный рост, и способность предлагать новые интересные методы продвижения своего продукта или услуги, и постоянное обновление. Если при этом предприниматель останется «композитором», то он всегда будет на шаг впереди своих конкурентов.

Впрочем, в любом развитии есть предел, поэтому неизбежно возникают вопросы: как же определить свой максимум? Стоит ли довольствоваться приобретённым в собственность табачным киоском, парикмахерской или небольшой пекарней? Есть ли возможность, с самого начала ограничив себя в доходах, держать небольшой по размерам бизнес всю жизнь? Изначально никто не задумывается, до каких высот в бизнесе он дойдет, но даже у тех, кто выпускает домотканые чулки или чеканит по металлу, есть мечта, чтобы их продукция и их творчество было признано максимальным количеством людей.

Признание определяется спросом. «Я хочу производить нечто стоимостью в один доллар, но чтобы это купили все жители планеты,» – примерно так должен думать каждый начинающий предприниматель.

– Практика бизнеса —

…Мне приходилось неоднократно наблюдать, как мои друзья начинали выстраивать бизнесы, а затем неожиданно меняли направление своих амбиций, придумывая новые пути развития. Одна из таких компаний сегодня работает с тентовыми тканями и в своём сегменте стала одной из самых известных и сильных. Хозяева бизнеса (семейная пара) на старте занимались торговлей обувью: покупали оптом и продавали в розницу, накапливая опыт, компетенцию и начальный капитал. Они выезжали на итальянские фабрики, увеличивали количество точек реализации, но в один прекрасный момент вдруг начали шить тенты на грузовые автомобили. Почему случился переход в совершенно другую сферу деятельности? Ответ прост: они не смогли преодолеть нарастающую конкуренцию в рамках обувного бизнеса. И «композиторский» талант подсказал: меняйте рынок, переносите свои усилия туда, где нет такой жёсткой конкуренции!

Рынок пошива тентов на тот момент оказался пустым и растущим. Сначала они решили работать в партнёрстве с «Камтентом» из Татарстана, но вскоре появилась самостоятельная компания «Нижтент». В течение уже первого десятилетия «Нижтент» стал не только доминировать в своём регионе, но и развиваться в других субъектах России. Приобретённое оборудование и организация производственных площадей с десятками хорошо обученных сотрудников позволили хозяевам бизнеса шагнуть в сторону создания из тентовых и других специальных тканей павильонов, а ещё позже сдавать их в аренду. И всё это благодаря тому, что они не остались на «сжавшемся» обувном рынке, а перешли в другой, обеспечив своему бизнесу устойчивый рост.

…Я начинал с торговли запасными частями, но однажды, гуляя по авторынку, вдруг обнаружил, что комплектующие для панели приборов (их было чуть более сотни) продаются по отдельности и все детали вплоть до самых мелких есть в наличии. Сложив цену комплектующих, понял: готовая панель приборов на том же авторынке стоит в два-три раза дороже. Я купил все комплектующие, собрал панель приборов и продал её в ближайшем комиссионном автомобильном магазине, удвоив тем самым капитал, вложенный в комплектующие. Через несколько месяцев в моих мастерских работало несколько сборщиков панелей, а в последующие годы моё молодое предприятие выпускало для растущего авторынка страны уже тысячи панелей приборов.

Как без нот не написать музыку, а без слуха не стать композитором, так и предпринимателю без образованности и осмотрительности невозможно развить и расширить созданный бизнес.

Я много путешествовал и много учился, посещая различные бизнес-школы. В основе одной шведской программы обучения лежал очень полезный призыв «подглядывайте!».

Подглядывайте и учитесь: путь, который другие уже давно прошли, необходимо изучить как можно быстрее. Очень важно узнать процесс поближе: постараться освоить всё, что связано с поставками сырья и материалов, а также разузнать, как работают дилерские и дистрибьюторские механизмы в интересующей вас сфере деятельности, каковы законодательные нормы, налоги и ограничения, какие необходимы лицензии и как сертифицировать выпускаемую продукцию или услугу.

– Практика бизнеса —

…Один мой приятель, будучи уже состоявшимся предпринимателем в сфере оптово-розничной торговли продуктами питания, принял решение параллельно начать новый бизнес. В одночасье приобрёл оборудование по производству зубочисток и запустил небольшой цех. Где-то подсмотрев технологический процесс, он посчитал, что с его более чем пятьюдесятью магазинами (и при опыте реализации большого ассортимента в других дружественных торговых сетях) у него достаточно быстро получится сделать бизнес по производству зубочисток прибыльным. К сожалению, ни предпринимательский опыт, ни прекрасно скопированный технологический процесс не смогли помочь, поскольку у него не оказалось «партитуры» всего процесса производства зубочисток. Было очень важно разобраться: сколько стоит кубометр леса, какого качества древесину необходимо использовать, есть ли возможность наладить регулярное сотрудничество с серьёзным поставщиком сырья и как быть с упаковочной тарой?

Он создал это производство, потому что владел небольшим лесным хозяйством и лесные угодья позволяли иметь дешёвую древесину любого размера и качества. Но оказалось, что лесозаготовка, производство зубочисток, их упаковка и реализация – это разные по прибыльности, объёмам и сложности бизнесы. Когда же предприниматель смешал эти разные бизнесы, то на выходе получил убыточное производство зубочисток, которое впоследствии пришлось продать, так же как и бизнес по заготовке леса. А вот в продовольственном ретейле он до сих пор очень успешен.

…Однажды я решил помочь создать бизнес с нуля. Я был уверен, что достаточно применить некий набор знаний, правильно определить продукт и место его реализации, и всё получится. Мы подобрали немецкий кожгалантерейный бренд «Пикард», закупили непосредственно на фабрике достаточный для торговли объём продукции в максимально широком ассортименте и с максимально возможными скидками, привезли в Россию, растаможили, открыли две торговые точки. Успешные продажи длились всего десять месяцев, пока хозяйка бизнеса лично контролировала весь процесс. Однако обстоятельства сложились так, что пришлось поручить бизнес-управление доверенному топ-менеджеру. Через некоторое время бизнес перестал быть прибыльным, а потом и вовсе закрылся.

Как бы «правильно» ни был организован бизнес, им должен заниматься сам хозяин. Ни один консультант не поставит бизнес так, чтобы он вечно приносил прибыль без участия в нём самого предпринимателя, поскольку по ходу написания «партитуры» бизнеса (а бизнес-процесс никогда не бальзамируется) только предприниматель-«композитор» может вносить изменения и быть бесконечно успешным. Но сам бизнес-процесс – никогда.

ТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИЛИ МЕНЕДЖЕР?

Бизнес – это процесс, который требует постоянного управления, а лучшего менеджера, чем вы сами, для вашей компании не найти. Но всё же со временем предпринимателю желательно оторваться от рычагов и передать непосредственное управление бизнесом кому-то другому. Поездки на переговоры, бесконечные очереди к чиновникам за различными разрешениями, выставки, конференции, закупки – тысячи и тысячи дел. Конечно, многое зависит от формата бизнеса, но по мере его роста приходит понимание: необходимо нанять топ-менеджера, который возьмёт на себя оперативные решения и ответственность за результат.

Своего первого управляющего я нанял, когда в моём штате было всего четырнадцать сотрудников, а бизнесу не исполнилось и трёх лет. И потом я уже ни разу не становился первым руководителем в принадлежащих мне бизнесах; даже будучи генеральным директором своего предприятия, обязательно назначал исполнительного директора. На мой взгляд, нет ничего более эффективного, чем правильно построенный процесс работы, в котором собственник продумывает бизнес-стратегию, не отвлекаясь на решение ежедневных задач, а опытный топ-менеджер успешно руководит компанией.

Возникает резонный вопрос: насколько можно доверять наёмному менеджеру?

Конечно, в бизнесе, особенно молодом, всегда достаточно много предательства. Но, невзирая на случаи хищения материальных ценностей и интеллектуальной собственности, а также всевозможных «персональных подстав», риск оправдан: передача центрального управления в руки наёмного топ-менеджера позволит начинающему бизнесмену быстрее вырасти в зрелого предпринимателя.

В данном случае я бы привёл пример со страховкой транспортных средств на предприятии. Если страховать один автомобиль или пару, то дополнительная страховка (кроме обязательной) может быть оправдана. Однако при дополнительной страховке более десятка автомобилей это излишняя трата денег. Такую зависимость я заметил спустя пять-шесть лет существования моего бизнеса, когда обнаружил, что ежегодная дополнительная страховка транспортных средств обходилась мне в 700–800 тысяч рублей, а аварии случались на общую сумму всех ремонтов не более 200 тысяч в год. Таким образом, потеря составляла 500–600 тысяч. Получалось, что при средней стоимости даже самого дорогого автомобиля около миллиона или полутора миллиона рублей каждые два года можно было бы списывать и покупать один новый, хотя служить они должны не менее пяти-семи лет. Я перестал оплачивать дополнительную страховку своего коммерческого транспорта и начал значительно экономить. С предательством и воровством та же история: при аккуратном и внимательном отношении к персоналу и к бизнес-процессам они будут случаться не слишком часто, а выгода от передачи предпринимателем части персональных полномочий топ-менеджерам значительно выше.

– Практика бизнеса —

…Через два года работы моего первого управляющего банально перекупили, предложив ему более высокую оплату труда. Но он ушёл честно, у меня не возникло негатива, хотя обычно ситуации такого рода рассматриваются предпринимателями неоднозначно и чаще всего отрицательно.

На пятом году бизнеса за руку был пойман мой партнёр и топ-менеджер в одном лице, представивший на закупленную продукцию фальшивую накладную, по которой товар якобы стоил в несколько раз дороже. Пришлось его уволить и разделить с ним бизнес – каждый из нас пошёл своим путём.

Через десять лет проворовался и сбежал генеральный директор (в штате к тому времени было уже более двух сотен сотрудников). Случай, прямо скажем, достойный страниц учебников: не просто воровство и бегство, но ещё и подготовка к запуску аналогичного бизнеса с новыми партнёрами. Для осуществления задуманного были «завербованы» лучшие инженеры компании, работавшие на тот момент над новейшими моделями и конструкциями автомобилей.

Через пятнадцать лет топ-менеджер, отвечавший в компании за экспорт, выкрал техническую документацию, вошёл в сговор с конкурентами и попытался организовать производство новых моделей, разработанных моей компанией.

За двадцать лет бизнеса четыре случая – это и много, и мало одновременно. Для предпринимателя, не готового к таким испытаниям, все описанные происшествия всё равно что нож в сердце. Я горжусь, что с честью про-шёл это «боевое крещение».

Ежедневный поток рядовых дел не позволяет поднять голову над рутиной и рассмотреть перспективы развития бизнеса, держать нос по ветру и чувствовать перемены, не даёт времени на манёвр. Ошибки топ-менеджера болезненны, но они исправимы, в том числе и вами. Ваши же промахи исправить будет некому, и указать на неправильные решения в большинстве случаев никто не посмеет, кроме того, взгляд со стороны на действия своих подчинённых менеджеров всегда более точный.

Так в какой момент своей предпринимательской деятельности лучше передать управленческие полномочия в чужие руки? Когда перестать самому корпеть над сотнями мелких задач? Ответ очевиден – чем быстрее, тем лучше!

Я уже упоминал, как на втором-третьем году бизнеса начал передавать всё больше полномочий подчинённым, назначил управляющего, а сам стал посещать выставки, летать в другие страны, закупать товар на Ближнем Востоке, искать новые направления в бизнесе. В то время мне ещё не хватало умений правильно выстроить систему безопасности, я не знал, как надёжно защитить интеллектуальную собственность, и моя компания не была ещё достаточно известной. Продвижение товаров и услуг на рынке происходило лишь на одном энтузиазме и диком желании удержаться, как мне представлялось, в совершенно невероятной конкуренции. За несколько лет мой бизнес вырос и окреп. Через пять лет в цехах трудились более пятидесяти человек, не хватало места под производство, склады и офисы. В своей нише мы стали одной из трёх самых крупных компаний в городе. Управление лежало на плечах наёмных топ-менеджеров, хотя я, безусловно, всегда был рядом. Но моя главнейшая задача как предпринимателя заключалась в поиске путей развития, «сочинении» новых продуктов, открытии ещё не исследованных рынков.

Мне приходилось видеть разные системы и методы управления бизнесами: от хаббардистских до абсолютно анархических. Вопрос о том, как управлять персоналом, всегда вызывает много споров. Но истина, скорее всего, где-то посередине, а реализация той или иной методики зависит от предпринимателя, самостоятельно определяющего систему управления в своём бизнесе.

Сейчас я точно знаю, что абсолютно правильных или неправильных методик управления бизнесом не бывает. Есть предприниматели, которые никогда не передают управление в чужие руки, а есть такие, кто стремится к максимальному делегированию полномочий.

Предприниматель способен быть великолепным менеджером, и, возможно, никто не в силах сделать лучше его. Да, он может назначить себя генеральным директором, председателем совета директоров, президентом компании – кем угодно. Но зачем? В таком случае он остаётся простым управленцем, а предприниматель должен быть хозяином – это важнее, особенно для тех, кто его окружает.

– Практика бизнеса —

…На встрече в одной стране Ближнего Востока нас стали представлять присутствующим. Их было больше десяти человек разного возраста, положения в обществе и, естественно, позиций в бизнесе. Представили моего директора – все по очереди протянули руки, практически не приподнимаясь со своих мест. Затем представили меня. И в тот момент, когда прозвучало слово owner (собственник, владелец), все дружно встали и, внимательно рассматривая меня, подолгу здоровались. Случай оставил у меня неизгладимое впечатление. Именно тогда пришло понимание той роли, которую общество с рыночной экономикой давно закрепило за собственником бизнеса. Это не только почтение к труду человека, рискнувшего стать предпринимателем, но и уважение к сумасшедшей ответственности любого предпринимателя за людей, работающих вместе с ним, поставщиков и партнёров по бизнесу.

Сложно оторваться от рычагов, ещё сложнее поверить в то, что кто-то сделает ту или иную работу не хуже вас, но использование специалистов в управлении – современный тренд. Сложнейшая бухгалтерия требует специалистов-бухгалтеров, огромное количество уже существующих и постоянно обновляющихся законов обязывает иметь в штате юристов, а компьютеризация офисов не может обойтись без системных администраторов.

Мир ускоряется, и надо успевать за новшествами, в противном случае предприниматель будет вечно опаздывать и кого-то догонять.

– Практика бизнеса —

…Однажды моя компания подготовила новую концепцию инкассаторского автомобиля. Но все попытки убедить клиентов, что разработка улучшит условия труда инкассаторов, позволит серьёзнее защитить перевозимые ценности и сам экипаж, результатов не дали. Клиенты предпочитали рисковать ценностями и людьми, не тратя деньги на укрепление бронеавтомобиля и усовершенствование его конструкции. Тогда подавляющее большинство производителей бронеавтомобилей нередко подменяли настоящие бронированные листы обычными стальными. Одна компания даже создала легенду о том, что она покрывает небронированные металлические листы специальным упрочняющим порошком. Имитируя таким образом бронированную защиту инкассаторского автомобиля, производитель-трюкач добился более низкой цены. И рынок в лице банковских чиновников принимал эти «бронеавтомобили», а сотни жизней инкассаторов продолжали оставаться под угрозой. Платой за такое поведение стали человеческие жизни и похищенные десятки миллионов рублей.

В тот период я принял решение уйти с рынка инкассаторских бронеавтомобилей, где не было места честному производителю. Кстати, тогда мой наёмный генеральный директор был против такого решения. Но я понимал, что рынок рано или поздно раскусит трюкачество и отвергнет его, а тот, кто замарается, никогда не сможет отмыться. Я же хотел строить бизнес «навсегда» – не только для себя, но и для своих сыновей. И оказался прав: двадцать лет конкуренции на рынке производства инкассаторских бронеавтомобилей уничтожили большинство компаний-трюкачей, а клиенты стали понимать, что в вопросах безопасности не должно быть слабых мест. Поэтому сегодня осталось всего несколько серьёзных производителей, которые борются не только ценой, но и качеством, сервисом, широтой предлагаемых опций, внимательным отношением к заказчику. Будь я не только свободным предпринимателем, но ещё и менеджером, ежедневно подписывающим стопки документов, вряд ли смог бы предвидеть такой поворот событий.

Только предприниматель, оторванный от штурвала, способен построить большой и успешный бизнес на многие годы вперёд.

Если говорить о моей методике управления, то она больше похожа на военную и во многом заимствована из уставов Вооруженных сил. В основе действий любой организованной группы бойцов всегда лежит дисциплина, строгая иерархия и набор поведенческих рефлексов, выработанных регулярными тренировками в выполнении определённых действий чётко по команде. Предприниматель, насаждающий такую методику, обязан и сам быть дисциплинирован, являясь для подчинённых примером требовательности к себе и образцом исполнительности по отношению к провозглашённым принципам в работе для всего коллектива.

Только способный подчиняться способен научиться повелевать!

Предприниматель, будучи менеджером в собственном бизнесе, в течение всего нескольких первых лет попадает в ловушку «фетишизма». Для России очень характерны такие атрибуты, как дорогая машина с красивыми номерами, офисы с чрезмерно роскошной мебелью, марочные костюмы и часы, яркие презентации, пусть даже с ничтожными маркетинговыми результатами, дорогостоящие выставочные стенды, не дающие ни одной продажи, – одним словом, мишура.

Опыт мировых передовых бизнесов совершенно другой: успешные компании очень осторожны в маркетинговых шагах, собственники бизнесов обычно незаметны в обществе, а рекламные кампании нацелены на реальные продажи. Что же делать начинающему предпринимателю: придерживаться традиций общества, которое его окружает, или разрушать привычные стереотипы, ориентируясь на ценности развитых экономик? Совет один: всего должно быть в меру, необходимо помнить об этом и стремиться к снижению издержек на показуху и блеф.

– Практика бизнеса —

…Небольшой салон красоты с персоналом в тридцать человек был настолько успешен, что предприниматель решил открыть второй, но уже в элитном районе города. Казалось бы, всё на стороне такого решения, но бизнес не пошёл, прибыль не появилась, и даже «перебрасывание» мастеров и клиентов из салона в салон ничего не дало. А причина была проста: ставку делали на узнаваемость бренда и престижность места, но для клиентов важными оказались близость к дому, удобство бесплатной парковки, конфиденциальность.

…Другой бизнес – продажа кур-гриль. Хозяин установил около десяти передвижных вагончиков во всех центральных местах города. Бизнес начал приносить прибыль, окупать вложения, кредиты, и собственник принял решение его расширить. Красивый бренд и регулярные выступления владельца на всех предпринимательских собраниях создавали ощущение абсолютно защищенного и продуманного бизнеса. Предприниматель являлся генеральным директором и сам организовывал работу каждой точки. На первый взгляд, он делал все правильно: за готовую порцию курицы платили наличные деньги, и ему хотелось собирать выручку самому, никому не доверяя. А ещё нужно было договариваться о закупке свежих и самых лучших кур. Нужно было думать о том, куда деть непроданные остатки. И при этом наваливались вопросы кадров, налоги, придирки проверяющих. Поначалу предприниматель всё успевал делать сам, десять передвижных точек быстрого питания работали как часы. Вскоре он стал чаще ездить на охоту, посещать дорогие курорты, купил шикарный автомобиль, приобрёл жене небольшой медицинский центр, открыл ещё десяток точек гриля… Но бизнес вдруг остановился. Оказалось, что несколько конкурентных преимуществ не было закреплено. И хотя рынок уличной и придомовой торговли активно развивался, предприниматель не смог адекватно оценить окружающую реальность, потому что действовал как менеджер, а не как хозяин. Он не защитил бизнес и не подписал продолжительные соглашения с городскими властями, не получил столь важные лицензии, не зафиксировал своё право на организацию стационарных точек уличного питания в уже раскрученных местах, не побеспокоился о создании канализационных, мусорных и прочих санитарных составляющих, хотя его бизнес уже и начинал входить в конкуренцию даже с такими точками быстрого питания, как знаменитые «Макдональдс» и KFC. Он упустил время – разрешения закончились, договоры исчерпали срок действия, конкуренты расположились рядом в капитальных зданиях с водой и канализацией, со стационарным электричеством и организованным вывозом мусора. Предпринимателю пришлось поставить свои фургоны на заднем дворе, уволить людей и закрыть цех по приготовлению кур. Бизнес не состоялся: хотя как менеджер он и старался, но как предприниматель проиграл.

Предприниматель, стремящийся создать бизнес, должен одновременно думать о безопасности и перспективе его развития, не откладывая на завтра ни то ни другое.

КАК РАСПОРЯДИТЬСЯ ПЕРВОЙ ПРИБЫЛЬЮ

Кто-то улыбнётся: можно ли поделить шкуру ещё не убитого медведя? И будет прав, потому что прибыль появляется не сразу, а начинающему предпринимателю приходится порой долгое время инвестировать в задуманный бизнес-проект (аренда, зарплата, налоги), прежде чем с удовольствием объявить себе любимому, что прибыль пришла. На радостях можно, конечно, закатить пир на весь мир, а можно направить доход на погашение кредита или положить деньги под проценты.

Но сколько предпринимателю можно изымать из тех денег, которые начинает приносить его бизнес? Почему бы не забирать всю прибыль без остатка? Или взять себе столько, сколько необходимо? Надо ли планировать личные доходы и расходы?

Одна из важнейших составляющих успеха – то, как предприниматель умеет распоряжаться личным доходом, взятым из чистой прибыли своего бизнеса.

Когда-то я считал, что часы на руке исключительно для того, чтобы контролировать время. Потом, как и все мои друзья-предприниматели того времени, купил себе более дорогие часы – евро за пятьсот. Еще позже нам захотелось носить золотые часы. Затем я понял, что есть узнаваемые марки часов, которые, даже если не золотые, могут стоить и двадцать, и тридцать тысяч евро. В конце концов увидел, что если часы являются произведением искусства, то предела стоимости в принципе нет, цены могут зашкаливать за сотни тысяч и даже миллионы долларов. То же самое с галстуками, портфелями, автомобилями, мебелью вплоть до домов и поместий. Нет предела человеческому потреблению и эгоизму, которое может быть удовлетворено исключительно с помощью денег.

И хотя Олимп предпринимательского успеха остроконечен и места там всем, конечно, не хватит, однако почти в каждом из нас живёт потребительский эгоизм.

И, на мой взгляд, это нормально. Человек рождён потреблять.

Важно помнить одно: единственный источник, из которого предприниматель может тратить на своё личное потребление, – это прибыль, создаваемая в результате функционирования бизнеса любого уровня успешности.

Никогда не расходуйте на себя деньги, одолженные у кого-то для будущего дела или вз ятые в кредит для бизнеса, поскольку неизбежно наступает время, когда приходится отдавать долги. На себя и на все свои желания деньги можно брать только из прибыли.

– Практика бизнеса —

…Один мой знакомый предприниматель (назовём его Роман) занимался поставкой комплектующих для конвейера на автомобильный завод ГАЗ. Получив запасные части с отсрочкой платежа, он стал дилером одного из заводов – посредником в поставках за определённое комиссионное вознаграждение. Поначалу его компания успешно справлялась с задачей и поддерживала необходимый товарооборот. Я был неплохо осведомлён о зарабатываемой им прибыли, потому что сам участвовал в его бизнесе как инвестор и партнёр.

И вот однажды Роман приезжает на очень дорогом внедорожнике и рассказывает о квартире, которую он присмотрел в центре города. Я только спросил у него: когда и где он успел заработать столько денег? Оказалось – временно взял из оборота. Сумма составляла не более 10% торгового оборота компании, и Роман был уверен, что завод-поставщик не заметит такого временного изъятия денег, но я не согласился с этим и немедленно расторг с ним партнёрские отношения. Его расчёт был прост: большой оборот, который ему доверили, всегда находился в состоянии движения – через его компанию товар поставлялся на завод неравномерными партиями, в свою очередь, завод эти поставки неравномерными суммами оплачивал, поэтому остановить и пересчитать всё в одночасье было невозможно, так же как и нельзя было сверить деньги по факту поставленного продукта, поскольку часть товара всегда в пути, часть на складах, часть в остатках.

История закончилась плачевно. Недостача вскрылась, когда завод внезапно сменил поставщика, и Роману пришлось не только продать квартиру и джип, но и податься в бега – вернуть все «временно» изъятые средства из оборота он уже был не в силах.

Как же поступать с чистым доходом? В соотношении денежных трат, которые ежемесячно необходимо распределять, получая прибыль, я предложил бы любому начинающему предпринимателю придерживаться формулы 25/50/25. Подразумевается: 25% – на себя, 50% – на выплату кредитов или на накопление, 25% – на развитие бизнеса. Обратите внимание, что речь идёт о трёх частях внутри прибыли. Получили 100 рублей чистого дохода – 25 рублей из них можете потратить на себя, жену, детей или сходить на эти деньги в казино. Лучше, если эта сумма, поступающая в личный карман, будет всегда одинаковая, без рывков или по крайней мере нарастающим итогом от месяца к месяцу, от квартала к кварталу, от года к году, но не более 25% от всей получаемой прибыли.

Напоминаю: мы говорим о начинающем предпринимателе с опытом ведения бизнеса до трёх-пяти лет.

Кстати, всегда забирайте свою часть прибыли, не оставляйте её в обороте, иначе она растворится в нём и уже никогда не вернётся. Планово покупайте часы, костюмы, машины, квартиры, острова – всё это вы честно заработали, и бизнес не пострадает. Так же как доить корову, стричь овец или собирать урожай, забирать личную прибыль нужно регулярно и в тех размерах, которые нам позволяет «природа». Исключением могут быть только внезапные финансовые трудности, когда предприниматель осознанно оставляет личную часть прибыли в обороте для оздоровления бизнеса.

Если необходимо приобрести новое оборудование, недвижимость, технологии, другие бизнесы, то идите в банк и берите деньги. Не стоит копить, жизнь очень коротка…

Теперь о той части прибыли, вернее, о её половине, которую надо направлять на погашение долгов или на накопление. Предприниматель всегда будет стоять перед достаточно сложным выбором – как распорядиться 50% прибыли: потратить их на обслуживание кредита или использовать для накопления? Европейские бизнес-тренеры постоянно повторяют как мантру, что самые дорогие деньги – это собственные деньги, которые уже заработал предприниматель. Действительно, сколько же лет нужно накапливать те средства, которые необходимы уже сегодня, особенно если требуется закупить оборудование, сырьё, увеличить оборот, «сшить» внезапно образовавшийся разрыв в «кэш-флоу»?

Кредит и ещё раз кредит! Альтернативы кредиту нет, но его размер обязательно должен быть привязан к 50% прибыли, расчёты по возврату должны исходить из размера этих самых 50% – половины прибыли, которую начинающий предприниматель намеревается получать или уже получает. Когда все кредиты отданы и есть возможность направить половину прибыли на накопление, тогда предприниматель получает новую для себя головную боль – как сохранить заработанное? Депозит, акции, ПИФы или инвестиции в какие-то другие проекты? Я уверен, что для начала надо научиться умело управлять получаемой прибылью, грамотно её распределяя от месяца к месяцу, от года к году. А как сохранить накопленное – это уже другая история и тема для другой книги. Итак…

– Практика бизнеса —

…Допустим, вы взяли кредит на пять лет в размере трёх миллионов рублей под 12% годовых. Выплаты только на содержание процентов – до 30 тысяч в месяц. Однако если возврат «тела» кредита рассчитан таким образом, что отдавать нужно до 60 тысяч рублей ежемесячно, то плата в месяц составит уже 90 тысяч. Следовательно, размер дохода в целом в этом случае должен быть 180 тысяч рублей (напоминаю, что для содержания и возврата кредита необходимо использовать только 50% дохода). Если бизнес работает с эффективностью получения чистой прибыли до 20%, значит, его ежемесячный оборот должен составлять не менее 900 тысяч, но если эффективность получения чистой прибыли10%, то продажи в месяц должны быть не менее 1,8 миллиона рублей. Подводим итог: взяли кредит в три миллиона рублей – немедленно должны иметь возможность продавать на 1,8 миллиона рублей. Такова реальность!

Готов ли бизнес после привлечения кредита размером в три миллиона рублей начать немедленно продавать продукцию или услугу в рамках названных торговых оборотов? Расчёты перед взятием кредита должны быть очень тщательными: если взять больше, чем необходимо, эти деньги станут для будущего бизнесмена непосильным бременем, вся первая прибыль начнёт уходить на выплаты по долгу, а призрачное спокойствие и благополучие развеются, начнутся бессонные ночи, и разочарование в собственных предпринимательских способностях не заставит себя долго ждать. В чём же тогда смысл, ведь я люблю то, что делаю? Зачем начинать свой бизнес: не только же ради денег и прибыли существует человечество?! – вопрошают несостоявшиеся предприниматели или попавшие под первый каток неудач начинающие бизнесмены. Увы, отвечает природа рынка: прибыль превыше всего. Без прибыли работают только клоуны или волшебники.

Взяли три миллиона рублей, купили товар или сырьё на эту сумму, продали в течение месяца на 1,8 миллиона рублей готового товара, заработали 180 тысяч, из которых 90 тысяч направили на погашение и обслуживание кредита, 45 тысяч выплатили самому себе в виде дивидендов, а оставшиеся 45 тысяч направили на развитие бизнеса (купили новое программное обеспечение или зимнюю резину для служебного автомобиля) – это бизнес, всё остальное – филантропия.

Наращивая кредитные обязательства, важно вовремя почувствовать, когда необходимо остановиться в вопросах инвестирования. Допустим, предприниматель рискнул открыть ещё один бизнес не за счёт накоплений, а за счёт очередного кредита, тем самым увеличив финансовую нагрузку на уже действующий бизнес, поскольку возможность обслуживания нового кредита заложил в расчёт, исходя из постоянно получаемого чистого дохода уже существующего и прибыльного бизнеса. Находящиеся в разных плоскостях и на разных рынках старый и новый бизнесы подвергнуты и разным рискам. Поэтому предприниматель может не суметь вернуть деньги банку, и не из-за малоуспешности нового проекта, а из-за неожиданно упавшей прибыли в уже действующем бизнесе, который до этого приносил стабильный доход. Таким образом, предпринимателю грозит не только неудача с новым проектом, но и потеря работающего бизнеса, на который были возложены обязательства по кредитам на другое дело. Поэтому очень важно не связывать уже существующий прибыльный бизнес с вновь создаваемым проектом (даже сверхприбыльным в перспективе).

Два хороших совета:

1 – Расчёт новых инвестиций необходимо вести только исходя из прибыли нового бизнеса как такового, не вешая проблему содержания новых кредитов на уже эффективно работающий бизнес.

2 – Как только предприниматель видит, что все 50% от получаемой прибыли уходят на содержание и возврат кредитов, он должен немедленно остановиться и больше не брать займов, как бы ни были выгодны условия.

Даже если кредитная история и залоги позволяют осуществлять инвестирование, всегда полезно сделать паузу для сокращения размера кредита или увеличения эффективности бизнеса в части размера чистой прибыли. Как же развивать бизнес из прибыли, если 50% уходят на кредиты?

Вспомните формулу, с которой мы начинали эту главу и в которой третья часть (25%) получаемой чистой прибыли должна тратиться на развитие бизнеса. Начинающему предпринимателю достаточно понимать, что это не обязательная аксиома и со стороны его никто не контролирует, но очень важно не стоять на месте, а постоянно совершенствовать те достижения, которые уже есть. Это могут быть новые разработки или проекты, покупка оборудования или попытка диверсификации уже существующего бизнеса, ребрендинг или новый вид рекламы. Предприниматель должен постоянно улучшать свой бизнес и не стоять на месте, конкуренты уже наступают на пятки, невидимый лифт рынка медленно, но неумолимо спускает вас с достигнутой высоты вниз, поэтому часть получаемой прибыли начинающий предприниматель должен тратить на развитие, на движение вверх. Причём это именно та часть денег, которой можно рисковать, ибо без риска нет находок.

Конечно же, необходимо иметь реальный план развития, чтобы не тратить деньги на прожектерство и фанфаронство. Как же часто будущие предприниматели начинают строить бизнес не с производственных площадей, а с офисной части! Кабинет площадью более 10 кв. м я позволил себе только на десятый год существования бизнеса, когда у меня было уже более шести тысяч «квадратов» производственных площадей и свыше 250 сотрудников.

Идеальное развитие бизнеса графически можно изобразить в виде кривой, которая должна обязательно идти вверх. Однако все успешные предприниматели знают, что у бизнеса не бывает абсолютной стабильности, а значит, кривая может периодически «зависать» и двигаться либо ступенчато, либо параллельно плоскости, а зачастую и снижаться. Бизнесу, как летательному аппарату, необходимо всегда иметь определённую скорость и не терять её, чтобы «не упасть». При этом на «скорость» бизнеса влияют как оборот, так и прибыль: если они растут, то вектор подъёмной силы будет не только удерживать бизнес в стабильном положении, точно крыло самолёта, но и тащить кривую графика бизнес-результатов неуклонно вверх.

ЗОЛОТАЯ ГИРЯ

Не у всех старт бизнеса складывается удачно. Нередко год, два, а то и больше предприниматель не получает реальной отдачи от своего бизнеса и той прибыли, которая грезилась ему в розовых мечтах. Поэтому так важно научиться противостоять разочарованиям, не опуская руки, и формировать в своих планах разумные размеры прибыли.

По моим наблюдениям, не все предприниматели ставят перед собой задачи планетарного масштаба. Многие исходят из критериев успешности и достаточности, которые видимы и понятны только им, но в основе основ таких предпринимательских решений всегда лежит удовлетворённость достигнутым. Предпринимательская активность может снижаться и даже приостанавливаться на таких уровнях, потому что они могут показаться уже успешному на тот момент предпринимателю достаточными.

В зависимости от размеров доходов я выделяю три условных уровня «достаточности», или, другими словами, удовлетворённости, и отношу к ним определённые группы предпринимателей.

Первый уровень

Как правило, эту группу составляют желающие стать успешными предпринимателями искатели приключений, которые стремятся быть «свободными художниками» и получать чуть больше, чем смогли бы заработать даже в самой прогрессивной компании. Грань ожидаемого чистого дохода находится, как правило, на уровне трёх-пяти тысяч евро в месяц.

К сожалению, очень часто уверенность, что самостоятельный бизнес обязательно позволит осуществить эту мечту, затягивает таких начинающих предпринимателей в сеть бесчисленных обязательств и долгов. Понятно, что вопрос дохода неизбежно перейдёт на последнее место, а на первое место выдвинется необходимость отвечать по долгам перед государством и клиентами, самостоятельно планировать и принимать все последствия нестабильности «среды обитания» бизнеса. И тогда такие начинающие предприниматели принимаются лихорадочно читать книги из серии «как стать успешным», пытаются всмотреться в чужой опыт и начать чему-то учиться в области ведения бизнеса. Жаль, что у многих из них опускаются руки и они перестают выполнять обязательства, а их положительная репутация утрачивается навсегда. Спасением для них, как правило, становится бегство из бизнеса.

Однако если в кругу таких искателей приключений попадётся истинный предприниматель, который сможет развить в себе «стартовые начала» будущего бизнесмена, плавно переходя от одной стадии развития бизнеса к другой, то он уже никогда не захочет работать по найму, а обретёт свободу творчества, даже остановившись на размере дохода в три-пять тысяч евро, став, например, прекрасным фрилансером-журналистом, юристом или архитектором, работающим на онлайн-заказах, или владельцем маленькой парикмахерской.

Второй уровень

Это группа упорных строителей бизнеса, которым необходимо вести экономику своей семьи и удовлетворять постоянно растущие личные амбиции. Сначала предприниматель стремится обеспечить семью всем необходимым, что считается обязательным и традиционным в любом цивилизованном обществе, но амбиции следует относить к глубоко личностным характеристикам, хотя нужно учесть, что при их анализе также возможны обобщения и штампы. По доходам второй уровень значительно превышает первый, поскольку возникает необходимость заботиться о каждом члене семьи, а это значит, что нужны уже три-пять тысяч евро на каждого, включая всех детей, которые ещё не создали свою семью с самостоятельной экономикой. Сколько должно уйти на это времени – никто не ответит точно. Но очевидно, что желание получать такой размер прибыли, требует создания фирмы со штатом в несколько десятков человек. Если вы начинаете с нуля, то на построение такого бизнеса уйдет минимум пять-семь лет. При этом очень важно, несмотря ни на что, соблюдать формулу, о которой речь шла выше, – нельзя тратить на себя более 25% получаемой чистой прибыли.

Третий уровень

Измеряется умением зарабатывать не менее одного миллиона евро в год. Это по силам не каждому. Кроме того, я много раз замечал, что даже очень талантливые предприниматели, достигшие рубежа дохода, превышающего один миллион долларов в год, внезапно могут принять решение остановить развитие бизнеса и перестать использовать свой «композиторский» потенциал. К примеру, мой приятель, накопив более 10 тыс. кв. м коммерческой недвижимости, передал управление своим бизнесом на аутсорсинг. Доход, который начал стабильно генерировать построенный им бизнес, стал его устраивать, и он продал всё, что считал непрофильным и отправился путешествовать. Таких примеров немало, у всего есть предел, даже у амбиций.

Если предприниматель создаёт возможности для своих первых уровней доходов, стараясь сделать их постоянными, и при этом не теряет интерес к их дальнейшему увеличению, значит его амбиции не удовлетворены, значит стремления развивать бизнес и увеличивать собственные возможности в социуме ещё достаточно сильны. Такой предприниматель – основа экономического успеха страны.

Но часто мне приходилось наблюдать и грустную картину. Создавая порой простую модель бизнеса, в которой прибыль достигается в процессе элементарных действий – парикмахер стрижёт, повар готовит, программист разрабатывает программное обеспечение, – предприниматель неожиданно принимает решение диверсифицировать бизнес в совершенно ином течении и направляет прибыль в бизнес, о котором ничего не знает, или поручает вести дела приятелю или родственнику. Новое направление внезапно начинает требовать незапланированных расходов. Продолжая финансировать заведомо убыточное дело, молодой предприниматель питает надежды, что совсем скоро всё наладится. И такому самообману поддаются не только сам предприниматель, но и те, кому были доверены деньги в управление и кто с простой задачей – получать прибыль – не справился изначально. Они стараются создавать отчётность, по которой вот-вот появится прибыль, они убеждают владельца бизнеса подождать ещё месяц или год, они всё время что-то обещают. Но нужно понимать, что есть задачи, где справиться может только предприниматель-«композитор».

Наёмные менеджеры, как правило, лишь способны управлять придуманным и выстроенным бизнесом, на созидательное творчество они не способны, иначе давно бы организовали своё собственное дело. Изюминка любого бизнеса – это предпринимательское понимание процесса и его рождение как таковое, остальное – вопрос управления.

Объём товарооборота, который не даёт прибыли, – лишний груз. Сбросьте этот балласт немедленно!

Есть известный анекдот.

Бизнесмен приходит к своему приятелю, тоже бизнес-мену, а у того в разгар кризиса выстроилась очередь в кассу.

– Что ты такое продаёшь?

– Доллары по девяносто восемь центов.

– Так ты же скоро разоришься!

– Зато какие обороты! – отвечает приятель.

…Допустим, предприниматель производит продукцию или услугу на 100 рублей и при этом получает прибыль десять рублей, затем расширяет сферу своего бизнеса и начинает продавать на 200 рублей, при этом прибыль остаётся на уровне десять рублей. Что предпринять в таком случае? Ответ, который бы я дал, – немедленно снизить объём производимой продукции или услуги до 100 рублей и пересмотреть тактику: высвободившиеся мощности и силы, которые неразумно тратились на увеличение объёма производства и реализацию той же продукции, необходимо направить на создание и производство других продуктов и услуг, возможно, из новых смежных тем.

– Практика бизнеса —

…Успешный предприниматель, уже много лет торгуя широким ассортиментом металла, решил организовать производство металлического профиля. Купил станки в кредит и запустил производственный процесс. Торговые обороты взлетели, банки выстроились в очередь, наперебой предлагая кредиты под успешное развитие бизнеса, и он всё продолжал и продолжал их брать, убеждённый в том,что, когда обороты бизнеса увеличатся, он сможет снизить стоимость закупаемого металла на заводах-производителях. Однако на каком-то этапе он не заметил, что конкуренция на рынке вышла на пределы покупательной способности, а скидки у заводов-производителей уже были самые минимальные. Производство профиля, которое было призвано демонстрировать постоянно увеличивающийся оборот, стало генерировать убытки. Когда же торговые обороты внезапно снизились, предприниматель, имея единый финансовый поток и не разделяя торговый и производственный бизнесы по оборотам и по прибылям, не смог покрыть убытки своего производственного участка за счёт торговой прибыли. Оказалось, что изделия производились без планируемого чистого дохода – по цене, которую на тот момент диктовал рынок. Чтобы сохранять обороты, предприниматель не стал останавливать производство, покрывая убытки новыми кредитами и надеясь на улучшение ситуации на рынке. В итоге бизнес вошёл в банкротное состояние и больше не смог покрывать свои обязательства.

Нельзя работать в убыток под давлением слепой надежды. Это уже не предпринимательство, а авантюризм.

Я называю такую ситуацию «заплыв с золотой гирей» – и плыть тяжело, и золотую гирю бросить жалко. Что делать? Мой ответ – бросить её немедленно! Предпринимателю важнее всего сохранить дело, которое приносит доход. Да, признаться, что совершил ошибку, не рассчитал силы – очень тяжело, особенно если это необходимо сделать публично. Но никогда не позволяйте «золотой гире» утопить ваш бизнес. Чувствуете, что не доплывёте, – отрезайте и не жалейте об утере, выплывете – ещё не одну купите!

ДВЕ СТОРОНЫ КРЕДИТОВАНИЯ

В нашем представлении банкиры в своём большинстве – настоящие злодеи: сидят на мешках с деньгами и ссуживают их в долг под большие проценты, а трудяги-предприниматели, зарабатывая прибыль потом и кровью, вынуждены отдавать им её большую часть. Банкиры, в свою очередь, считают себя благодетелями, которые дают возможность предпринимателям развиваться. Но истину, конечно, стоит искать посередине. Оба участника бизнес-процесса нуждаются друг в друге, как водород и кислород в структуре воды. Предприниматель, бесспорно, может обойтись без кредитов, но без счёта в банке и без многочисленных банковских операций в современном мире уже никак. Банкам же нужен тот, кто возьмёт кредит, а потом будет стабильно приносить дополнительный доход в виде процентов за пользование ссуженными деньгами.

Мой более чем двадцатилетний опыт использования кредитов (малых и больших, коротких и длинных, аннуитетных и лизинговых) говорит мне только одно – лучше их не иметь: не нужно писать бизнес-планы, не нужно предоставлять бухгалтерскую отчётность, не нужно никого посвящать в тайны того, как вы зарабатываете прибыль; вам не придётся просыпаться в холодном поту от того, что потерялся контейнер с грузом, купленный на кредитные деньги, хвататься за сердце из-за внезапно разорившегося поставщика, за продукцию которого было оплачено впёред кредитными средствами. Вариантов, когда по объективным причинам ссуженные деньги могут быть потеряны, очень много: отобрали или аннулировали лицензию, произошёл пожар на складе готовой продукции, закрыли границы, перевернулся грузовик с товаром, прокисли свежие продукты или крановщик ушёл в запой, и в результате застыл неиспользованный бетон и т. д. и т. п.

Одна сторона кредитования.

Кредит – всегда риск

Для того, кто решил в свой бизнес привлечь заёмные средства, очень важно не забывать об этом. Нельзя брать кредит, не просчитав, из каких доходов его содержать и возвращать, не продумав все последствия внезапной остановки бизнес-процесса, который оказался неприбыльным или низкорентабельным. Надо стараться запустить бизнес без кредитных денег и получить первую прибыль самостоятельно, убедившись в постоянном спросе на продукцию, услугу или сервис. И только позже можно брать деньги в долг или кредит на проекты в уже растущем бизнесе.

Рынок не имеет глаз и ушей, у него нет сердца и нервов, он не бывает счастливым или сентиментальным – рынок беспощаден к слабому бизнесу и псевдопредпринимательству.

Из какой среды рождаются предприниматели? Первыми и самыми рисковыми всегда были и будут студенты. Вторую группу желающих представляют те, кто работает в сфере услуг: юристы, массажисты, таксисты, парикмахеры, повара, маляры, дизайнеры и менеджеры всех без исключения профессий. Третья и самая немногочисленная – топ-менеджеры, обладающие управленческим опытом.

Студенты, решившие попробовать себя в предпринимательстве, имеют высокий процент приживаемости в бизнес-среде. Они открыты всему новому, пытливы и неусидчивы, всегда стремятся создать нечто новое, нарушая существующие стереотипы и бросая вызов устоявшимся авторитетам. Бизнесы вчерашних студентов на рынок выходят небольшими шажками, используя гранты и деньги бизнес-ангелов или кредиты под старательно сделанные расчёты. Дать старт небольшому собственному делу ещё во время обучения в вузе или сразу после студенческой скамьи – очень разумно и продуктивно. Я видел, как одноклассники и однокашники моих сыновей основывали собственные автомастерские и автомойки, студии спортивных танцев и платные катки, начинали заниматься частной врачебной практикой, становились партнёрами по организации современных производственных площадок. Все они успешны, их бизнесы набирают обороты.

Вторая и третья категории будущих предпринимателей обычно пытаются опереться на существующую компетенцию. По логике, это правильно, но, как показывает практика, они нередко используют чужую клиентскую базу или интеллектуальную собственность. Начало бывает обещающим, но проигрыш всего лишь отложен: необходимо уметь «сочинять» продолжение того, что они уже умеют, рекламироваться, проводить маркетинговые исследования и грамотную кадровую политику, уметь брать кредиты и возвращать их.

На рынке не хватит места всем, кто выходит в одно и то же пространство с похожим продуктом и аналогичной рекламой. Необходимо постоянно создавать нечто новое как в продуктах и сервисе, так и в рекламе.

Удваивающаяся конкуренция немедленно должна кого-то раздавить: методы те же, база клиентов та же. Когда бывший топ-менеджер выходит на рынок, действуя методами, которым его учили, и предлагает продукт, который он недавно предлагал в команде бывшего работодателя, он должен быть значительно сильнее, чтобы рынок в конкурентной борьбе отдал предпочтение именно ему. В теории это возможно, но в моей практике подобных примеров было крайне мало. Два-четыре года, и такие бизнесы либо исчезают, либо попадают в долговые ямы, в товарную зависимость от поставщиков и т. д.

Часть приходящих в бизнес (особенно это характерно для бывших сотрудников сферы услуг) пытается увести с собой некоторое количество клиентов, которое поз-волит им безбедно существовать первое время. Именно они, уверенные в том, что старт, опирающийся на компетенцию,– непременный залог успеха, берут кредиты или одалживают деньги для осуществления своих начальных шагов в бизнесе. И вот тут риски возрастают многократно: постоянно растущий спрос на новые услуги и новые продукты ставит всех участников рынка перед необходимостью быть «композиторами» и непрестанно «сочинять» что-то свеженькое. На старом багаже далеко не уехать, а кредиты требуют выплат, и проценты нарастают.

Так что же делать бывшим наёмным работникам, которые решили открыть свой бизнес? Постараться не пользоваться чужой интеллектуальной собственностью, а начать с небольшого продукта или сервиса, сочинённого самостоятельно. На рынке всегда есть неудовлетворённый спрос, и в первую очередь на новшества и качественные услуги. И тогда даже бывшие работодатели могут предложить вам партнёрство, и не придётся вступать с ними в жестокую схватку, в которой вы, по всем законам логики и историческому опыту, непременно проиграете.

Не спешите брать деньги в долг или в кредит. Постарайтесь в первые годы становления бизнеса «раскачать» его на собственные средства, которые удастся получить из оборота, пусть он и кажется вам незначительным.

Другая сторона кредитования.

Кредит – это кабала и несвобода

Чувствовать себя зависимым от величины долга и от необходимости делить свою прибыль с кем бы то ни было – почти невыносимо. Это состояние раба, которого в любой момент могут продать другому хозяину, если он неправильно выполнит работу и не добудет средств себе и хозяину на пропитание.

Кредит всё время держит ваш бизнес на коротком поводке и не даёт разогнуться. Это камень, который вы бесконечно катите в гору.

– Практика бизнеса —

…Конечно, за свои двадцать лет предпринимательской деятельности я тоже не смог избежать кредитных обязательств, но всегда старался соблюдать три правила:

– никогда не брать кредиты для фанфаронства и рискованных, непросчитанных проектов;

– никогда не тратить кредитные деньги на своё личное потребление;

– любое кредитование нового проекта поначалу стараться оплачивать на 50% за счёт уже работающего и приносящего прибыль бизнеса.

Но первые пять лет становления бизнеса я жил и развивался на собственные средства, пока не пришло время сделать резкий прорыв в качественном состоянии бизнеса и построить свой первый промышленный объект. К тому времени были проведены все необходимые маркетинговые анализы и рекламные мероприятия, сформирован спрос на результаты промышленного производства, обучен персонал, проданы первые серийные образцы. Взятый в банке кредит не превышал моего собственного тогдашнего капитала. И я рискнул. Риск был оправдан, поскольку расчёты были правильные и я мог без затруднений содержать кредит. В итоге деньги были возвращены банку довольно быстро. Таким образом, я приобрёл кредитную историю и научился кредитоваться под задачу.

Реально ли предусмотреть все риски? Наверное, нет, но в большинстве случаев их можно просчитать с точностью до 80%. Поэтому, когда внезапно «проваливается» процесс кредитования, это или личная переоценка возможностей по содержанию и возврату кредита, или недружественное поведение кредитного учреждения. К сожалению, через кредитование может быть осуществлён рейдерский захват собственности и даже всего бизнеса. Поэтому важно всегда помнить о двух сторонах кредита – о риске и несвободе.

Отдельно хочется сказать о частных проблемах внутри глобальной мировой экономики, о взаимосвязи рыночных процессов с внутригосударственной и внешней политикой, а именно: о зависимости бизнеса в России от персональных действий руководства страны и о связи российской экономики с ценой на нефть. За двадцать лет ведения бизнеса в России мне пришлось пережить пять экономических кризисов, когда наличиекредитов сгубило многие бизнесы под давлением обстоятельств непреодолимой силы. Так называемый форс-мажор буквально смёл достойные и устойчивые, на первый взгляд, бизнесы в считанные месяцы. Почему это произошло? Потому что неожиданно и резко возросла величина содержания кредитов. И такую возможность для себя (по увеличению ставки) банкиры предусмотрительно «закладывают» в кредитные договоры и очень часто информацию об этом печатают мелким шрифтом, не удосуживаясь предупредить неопытного предпринимателя. Если при обороте в 100 рублей и прибыли в десять рублей вы как предприниматель запланировали в своих расчётах отдавать из прибыли банку пять рублей, то как можно отдавать все десять или пятнадцать рублей? А банкир в момент резкого ухудшения экономической ситуации обязательно постарается все риски переложить на предпринимателя или в крайнем случае отобрать у него бизнес за бесценок. Происходит это так: вчера кредит обходился вам в 11 % годовых, а завтра в одностороннем порядке по требованию банка вам придётся платить уже 18 – 35 %. Всегда внимательно изучайте договор кредитования перед тем, как его подписать. Практика показывает, что суды, как правило, встают на сторону кредитора.

У меня сохранились записи – расчёты девяностых годов, когда процентные ставки, под которые мы брали кредиты, составляли 45 – 49 %. Однако в те времена была галопирующая и беспощадная инфляция, доходившая до 80 – 100 % годовых, и ценники менялись чуть ли не каждый день. А полтора десятилетия спустя, когда в 2014 году при уже устоявшихся за недолгий период относительной экономической стабильности 8 –11% по кредитам решением ЦБ РФ ключевая ставка была поднята до 17,5 %, а банки немедленно взметнули кредитные ставки до 18 – 35 %, это стало для многих бизнесов уже настоящим шоком. Никто из предпринимателей не закладывал в своих расчётах такое увеличение кредитной ставки, а купленные на кредитные деньги станки, оборудование или построенные промышленные объекты невозможно быстро продать, чтобы рассчитаться по кредитам. Огромное количество бизнесов, которые внезапно вошли в предбанкротную зону, «турбулентность» начала трясти всех и вся. Как следствие, мгновенно пропало доверие друг к другу: никто не уверен в своих партнёрах и не может предсказать, кто следующий в «пищевой цепочке» поставщиков и производителей разорится; открылся широкий простор для деятельности криминальных авторитетов и коллекторов, предлагающих свои услуги по выбиванию долгов; экономика встала на грань нового коллапса. И во всём виноваты кредиты! Не будь у многих бизнесов обязательств по кредитам, кризис не был бы для них так опасен. Что же создало этот шторм в экономике и спровоцировало внезапный старт таких действий ЦБ РФ? А случилось неожиданное для всего мира резкое падение стоимости нефти со 110 до 40 долларов за баррель, что, в свою очередь, обесценило рубль, который подешевел по отношению к доллару за несколько месяцев почти в два раза – с тридцати до шестидесяти рублей за один доллар.

Казалось бы, как может дешевеющая нефть и рубль так повлиять на процентные ставки и как можно это предвидеть?.. Но начинающие предприниматели должны усвоить из этого урока только одно – кредит всегда связан с большими рисками и существенно ограничивает свободу.

ПАРТНЁР ПО БИЗНЕСУ: ПОМОЩЬ ИЛИ ПОМЕХА?

Поразительно, как мы легко берём в будущий бизнес различных попутчиков, делая их совладельцами, а также соавторами своих идей и даже собственных интеллектуальных инноваций.

Разный уровень образованности партнёров, персональное их отличие друг от друга в темпераменте, интересах, мотивации всегда представляют большую угрозу для создаваемого молодого бизнеса, и это важно учитывать ещё на старте совместных предпринимательских усилий в построении совместного дела. Почему-то в самом начале предпринимательского пути на подобные нюансы никто не обращает внимания и, как правило, не догадывается посоветоваться с адвокатами или опытными бизнесменами о том, чтобы прописать роли партнёров и в случае ссоры не рвать по живому растущий и успешный бизнес. Распределение прибыли происходит обыкновенно в соответствии с математической моделью 50:50 или 33:33:33, 25:25:25:25 – в зависимости от числа партнёров. Реже доли равны вносимому капиталу или стоимости вложенных материальных и интеллектуальных ценностей. И уж совсем редко подписывается некий меморандум или договор о распределении доходов по вкладам каждого.

Вопрос о партнёрских отношениях в бизнесе – самый щепетильный и тонкий. Как правило, никто не допускает даже мысли о возможном «бракоразводном» процессе в недалеком будущем…

Реальная практика такова, что трения между бизнес-партнёрами обыкновенно заканчиваются разрывом деловых и личных отношений, и крайне редко компаньонам удаётся прийти к компромиссам и выстроить правильные деловые отношения. Я знал много одарённых предпринимателей и соучредителей, которые впоследствии становились не только конкурентами, но и врагами, старались разрушить бизнесы друг друга, так и не осознав, что допустили ошибку на старте. Если вы всё же решились на привлечение в свой бизнес партнёра или партнёров, необходимо создать договор и обязательно прописать в нём правила совместного ведения бизнеса.

И здесь нужно затронуть два главных аспекта:

1 – прописать роли и обязанности каждого, вплоть до должностных инструкций;

2 – прописать действия в случае «развода», т.е. как будут делиться деньги, имущество фирмы и интеллектуальная собственность между собственниками бизнеса.

И лучше, если такое соглашение будет оформлено нотариально.

У всех нас разный уровень интеллекта, усидчивости, способности к приобретению знаний, мы отличаемся умением отдавать приказы или подчиняться, степенью трудолюбия и, наконец, здоровьем – от любой из этих характеристик зависит успешность партнёрского предпринимательства.

Общество создало множество законов, которые регулируют совместное ведение бизнеса, но ни один из них не сможет оградить деловых партнёров от нарастающего недовольства друг другом, нет и противоядия от хитрости, подлости и предательства внутри такого компаньонства.

– Практика бизнеса —

…Мы с партнёром начали бизнес с того, что продали мой автомобиль для получения первичного капитала. По всем вопросам ездили на его машине.

Наш бизнес-дуэт продержался чуть более четырёх лет. Мы оказались слишком разными, вплоть до пресловутого деления «жаворонок – сова». Мне всегда было достаточно трёх-четырёх часов сна в сутки, чтобы выспаться, он же мог проспать десять или двенадцать часов, а по субботам не вылезать из кровати совсем. У меня было высшее образование, у него – среднее техническое, в прошлом я был офицером, мой партнёр – прапорщиком. При этом я был терпим даже к его нерасторопности и вальяжности, мне приходилось брать на себя больше поездок, чаще мотаться по поставщикам и чиновничьим кабинетам. И поначалу наша непохожесть не мешала вести совместный бизнес, пока однажды мой партнёр не заявил, что хочет изменить направление деятельности и заняться торговлей моторным маслом. Нашим же бизнесом был тюнинг автомобилей. Всё вышло как в известном выражении, и оставалось в буквальном смысле слова cherchez la femme – «искать женщину». Его будущая супруга предложила ему перенаправить часть наших совместных оборотных средств на новый проект по торговле фирменным топливным маслом. На тот момент она как раз работала менеджером по продаже этого фирменного масла.

Я отказался. Тогда мой компаньон во время очередных закупок вывел часть денег из оборота, воспользовавшись фальшивой накладной. Я расценил это как воровство и предложил разделить бизнес. Нам хватило мужества сесть за стол переговоров, и, подписав соответствующие бумаги, мы разошлись. К сожалению, также завершилась и наша дружба, а впоследствии мы даже стали конкурентами.Бесспорно, есть и положительные примеры совместных бизнес-партнёрств: такие отношения бывают очень устойчивы в семейном бизнесе, внутри национальных меньшинств или у партнёров, имеющих одну страсть – охоту, бильярд, дайвинг и т. д. Но, как показывает опыт, самое главное, что удерживает людей в совместном бизнесе, – это прописанная в некоем документе ответственность каждого участника предпринимательского союза, которая чётко определяет механизм или методику оценки соотношения результатов труда каждого и, соответственно, участие в распределении прибыли. Прописывать необходимо даже отпуска и их очередность, и – обязательно! – каким образом будут приниматься решения, если мнения разойдутся. Сделать это заранее – значит освободить себя от огромного количества проблем в будущем.

Партнёрство в совместном бизнесе, как правило, влечёт за собой формирование тесных отношений и между семьями соучредителей.

Дети ходят в один и тот же престижный детсад или учатся в одном институте, дома строятся рядом, а квартиры покупаются на одной лестничной площадке, яхты почти одинаковые, и отпуска чаще совместные – семьи партнёров дружат годами, а порой и десятилетиями, пока бизнес отлично развивается. Однако есть немало примеров, когда только что заложенные фундаменты соседских домов зарастают травой после того, как партнёры решили разорвать бизнес-отношения. Одновременно с этим рвутсяи межсемейные связи, приходится менять привычный уклад жизни, а порой даже покидать родной город.

Как правило, проблемы совместного партнёрства упираются в распределение прибыли: зачастую делиться приходится отнюдь не в соответствии с вложенными трудозатратами.

Понятно и логично, когда для объединения личных знаний и компетенций в партнёрство вступают люди, уже состоявшиеся в своей профессии, – создание сложного продукта, услуги или сервиса требует такого союза. Но зачем объединяться тем, кто решил продавать обувь, открыть автомойку, химчистку, построить хлебопекарню, производить изделия из пластмассы или заниматься металлообработкой?

Приобрести дорогие часы, модную мебель в кабинет, шикарный автомобиль, построить собственный дом и отдыхать на престижных курортах одинаково хочется каждому из партнёров.

Желание соучредителей иметь «всё то же самое» постоянно заставляет балансировать на грани «заработал – не заработал», «заслужил – не заслужил» и даже «угодил – не угодил». При этом только один будет возглавлять предприятие как генеральный директор или председатель совета директоров, остальным достанутся в лучшем случае должности заместителей. При этом психологически партнёры всегда будут на равных: входить в кабинет без стука, опаздывать на встречи или вовсе не приезжать на работу без каких-либо объяснений причин, самовольно отправляться в отпуск или командировки.

При организации бизнеса начинающему предпринимателю важно попытаться заглянуть на несколько лет вперёд и понять: сумеет ли будущий бизнес прокормить всех владельцев?

Практика показывает, что зачастую соучредители вкладывают в развитие бизнеса разные усилия, но при этом делить прибыль хотят поровну.

Ещё не создан тот волшебный прибор, который позволял бы измерять весомость вклада каждого из партнёров в совместный бизнес. Поэтому так важно прописать обязанности и ответственность каждого участника, а ещё лучше присовокупить к этому и систему оценки эффективности. А что если к списку проблем, связанных с бизнес-партнёрством, прибавить скандалы жён, ссоры детей и частое вмешательство родителей начинающих предпринимателей?

При организации небольшого бизнеса следует очень внимательно отнестись к перспективе делового компаньонства. Есть и ещё одно очень неприятное испытание – в случае ссоры бывший партнёр обязательно станет вашим конкурентом.

– Практика бизнеса —

…Производство бронеавтомобилей – нишевой рынок с весьма небольшим потенциалом для роста. Но, несмотря на очень жёсткую конкуренцию, ограниченное количество потребителей, необходимость закупки специфического оборудования и подготовки специализированных кадров, а также получения бесчисленных разрешений, за двадцать лет моей предпринимательской деятельности я нажил четырёх конкурентов, которые буквально выросли на моём бизнесе. Ими стали: сначала мой партнёр, затем коммерческий директор, проработавший в моей команде около десяти лет, чуть позже – генеральный директор, поднявшийся на моём предприятии из рядового инженера, вслед за ним решил попробовать свои силы ещё один генеральный директор, а потом и приятель, которого я взял в отдел ВЭД по работе с Ближним Востоком и Европой. Все они, набравшись опыта и научившись многому в моём бизнесе, создали на том же самом рынке компании, подобные моей. Однако на дан ный момент четыре из пяти этих псевдобизнесов, построенных на воровстве интеллектуальной собственности, уже прекратили своё существование.

…Мой приятель, выпускающий изделия из тентовой ткани, спустя некоторое время обнаружил, что из десяти компаний-конкурентов половину возглавляют его бывшие партнёры и сотрудники. Воевать с ними бессмысленно. И тогда он стал придумывать и производить новые изделия из тентов на основе свежих технологий и развивать свой бизнес в других направлениях, закупая самое современное оборудование и создавая новые дизайн-проекты. Поэтому он до сих пор успешен, а его «клоны» уже ушли в небытие.

НАЁМНЫЕ РАБОТНИКИ: РАСТИТЬ ИЛИ ПЕРЕКУПАТЬ?

Немаловажный вопрос в бизнесе – нанимаемый персонал. В своё время, решая эту задачу, я пережил многочисленные внутренние конфликты и метался от желания переманить зрелого специалиста до стремления создать собственную школу воспитания персонала, подходящего именно моей компании и моему бизнесу.

В подборе кадров не существует готовых аксиом или идеальных рецептов, но мой многолетний опыт теперь мне подсказывает, что любой перекупленный у конкурента сотрудник изначально несёт в себе ряд проблем. Во-первых, он так же когда-нибудь изменит вам или предаст, как только подвернётся случай получить более жирный кусок. Во-вторых, он не будет достаточно дисциплинирован и не станет строго подчиняться всем уровням руководства, уважая субординацию, так как он уже «свой», и очень скоро начнёт «качать права» или пытаться влиять на процессы, которые не входят в его компетенцию. В-третьих, его стоимость всегда будет выше рыночной, что приведёт к увеличению себестоимости создаваемой вашим бизнесом услуги или продукта. В-четвертых, завышенная стоимость перебежчика через пару месяцев станет известна всем сотрудникам, и к вам потянутся с вопросом: за какие заслуги «новенький» получает больше? – и, соответственно, с требованием восстановить справедливость. В-пятых, уволить такого сотрудника (если вы обнаружите, что он, мягко говоря, не соответствует ожиданиям) сложно: стыдно не только перед тем, от кого вы его переманили, стыдно перед всем профессиональным сообществом, да и перед самим собой, потому что пришлось нарушить некие внутренние установки на соблюдение порядочности в бизнесе.

А если вы, не дай бог, из конкурирующего бизнеса пригласите целую команду, то проблемы не то что удвоятся, но даже утроятся. Я обжёгся на этом в первые годы становления своего дела и больше никогда не перекупал действующих сотрудников из конкурирующих бизнесов.

Уходили ли от меня сотрудники, топ-менеджеры, целые коллективы? Да, уходили. И всё равно я уверен, что хотя и хлопотно, но куда выгоднее выращивать собственные кадры, а в особенности топ-менеджеров. Это позволяет на всём протяжении подготовки своего будущего профессионала привыкать к его манере поведения, ритму работы и особенностям характера, почувствовать его лояльность к компании в целом, увидеть стремление к росту в среде вашего бизнеса, в котором он начал трудиться.

Начинающему предпринимателю со штатом до 100 человек важно учитывать при найме на работу сотрудника ряд факторов:

– узнайте, где живёт сотрудник. Если ему будет далеко добираться, то, как только рядом с домом появится похожая работа, он совершенно не вовремя уволится. Поэтому старайтесь нанимать только тех специалистов (конечно, если они не слишком уникальны), которые живут в шаговой доступности от места расположения вашей компании;

– обязательно поинтересуйтесь семейной обстановкой. Атмосфера внутри семьи может иметь неразрешимые проблемы, способные помешать работе;

– постарайтесь узнать, какие хобби у будущего сотрудника, где любит отдыхать, азартен или нет и т. д.;

– не обязательно, но желательно понимать, как он относится к власти и в целом к политике (лучше всего, если аполитичен);

– важно: курит или нет. Мой личный опыт показывает, что некурящий сотрудник более эффективен и ответствен, но, бесспорно, есть и исключения.

Отдельно хочу сказать о специалистах в области управления персоналом, часто нанимаемых предпринимателями для работы со своими сотрудниками. На мой взгляд, в небольшом или среднем бизнесе заместитель руководителя по персоналу не обязателен и даже вреден. Не путайте с кадровой службой: приём и выдача документов при оформлении или увольнении – крайне важная работа (один человек на 100–200 сотрудников). Но вот поиск специально нанятым человеком положительных и отрицательных лидеров в коллективе, мониторинг настроений разных групп сотрудников, определение возможности влияния на них, внедрение различных хитроумных методик и даже таких, когда по утрам поднимают флаги или выкрикивают речёвки, – по моему мнению, всё это создаёт излишнее напряжение в коллективе и напоминает секту. К сожалению, начинающие предприниматели, рассчитывая улучшить управляемость коллектива, нередко тратят много денег и сил на то, чтобы внедрить нечто подобное.

Управляйте процессом воспитания персонала самостоятельно и обучайте этому своих руководителей. Если чувствуете, что не можете сделать это профессионально в силу отсутствия специального образования, – идите учиться умению управлять людьми. Во время становления бизнеса это самая важная часть вашей работы как начинающего предпринимателя.

О корпоративах

Поиск нестандартных форм проведения досуга, анализ совместимости сотрудников в коллективе, корпоративы по любому поводу – всё это обычно навязывают начинающим предпринимателям либо менеджеры по персоналу, которых, как я уже говорил, не стоит нанимать при небольшом штате работников, либо специализирующиеся на этом компании. Я же считаю, что любые корпоративные праздники и посиделки – главное зло, требующее искоренения. Все беды управления начинаются с безобидных празднований 8 Марта или Нового года, потом придумываются походы в исторические места, проводятся спортивные соревнования между коллективами или бригадами – нет тех областей, в которые не проник бы корпоративный отдых.

На увеселительном корпоративном мероприятии, приняв на грудь лишнего, подчиненный считает возможным положить руку на плечо своему начальнику и высказать ему всё о наболевшем, в том числе каким тот бывает несправедливым. Женщины и мужчины в нестандартной обстановке, при наличии возможности потанцевать и расслабиться, начинают рассматривать своих коллег более внимательно и в несколько ином свете. Наутро все благодарят работодателя за коллективный праздник, предприниматель с удовольствием выписывает своему сотруднику по работе с персоналом премию. А через некоторое время выясняется, что несколько семей начали распадаться из-за возникших служебных романов, коллектив лихорадит от слухов и сплетен, особенно если возникают любовные треугольники. Предприниматель мечется между конфликтующими сторонами и в результате сначала теряет контроль над управлением, а затем и часть трудоспособного коллектива.

В частном бизнесе, особенно в небольших и средних коллективах, я бы рекомендовал:

– в дни рождения сотрудников вывешивать на доске информации поздравление именинникам и разрешать на обеде угощать своих коллег чем-то сладким, но не более. Никакого спиртного или посиделок после работы;

– перед Новым годом в последний рабочий день собирать коллектив и поздравлять всех с наступающим праздником, раздав, например, новогодние подарки для детей сотрудников;

– спортивные состязания проводить только с семьями сотрудников и не более одного раза в год;

– время от времени можно устраивать «День открытых дверей» – корпоративное мероприятие в день основания компании, когда все сотрудники могут привести свои семьи, соседей и друзей и показать им своё рабочее место, предприятие в целом и даже кабинет директора. Аттракционы и шутихи, ряженые артисты для детей, оркестр, буфет – всё это создаст праздничное настроение.

Тестирование персонала

Жёсткий и настойчивый совет: не стоит слушать ни в коем случае всякого рода советчиков, которые предлагают проводить различные тесты или использовать полиграф (детектор лжи) в целях улучшения управляемости коллективом, выявления нелояльных или нечестных сотрудников, определения неформальных лидеров, психологической совместимости и прочее, и прочее. Махните на все эти предложения рукой: вы ничего не потеряете, а если всё же решите попробовать, то ничего не приобретёте.

Самый эффективный метод создания современного и отлично управляемого коллектива-команды – выращивание собственных кадров. Это сложный селекционный процесс, которым предприниматель должен заниматься сам. Подбирая сотрудников, не будьте застенчивы и нерешительны – увольняйте неспособных или ненадёжных. Учитесь воспитывать своих профессионалов, в которых нуждается ваш бизнес. Растите, а не перекупайте.

– Практика бизнеса —

На моём предприятии одним из звеньев технологической цепочки была покрасочная камера, в которой работала бригада опытных маляров. В какой-то период эта профессия оказалась очень востребованной: в большом количестве открывались частные автомастерские и дилерские автоцентры. В них-то и потянулись мои маляры, как перелётные птицы, туда, где корма больше и жизнь вольготнее. Работай хоть сутки и «заколачивай», сколько сможешь унести.

Я не стал повышать зарплаты и позволять работать более восьми часов, а решил нанять молодёжь. Набрали бригаду молодых девушек, накупили кузовных деталей для тренировки и организовали первую группу по обучению. При этом объявили конкурс среди поставщиков краски: приоритет отдадим тому, у кого не только соотношение цена–качество будет оптимальным, но и кто возьмётся на протяжении всего срока поставки краски обучать наш персонал. Так мы решили эту проблему раз и навсегда. Позже цена на труд маляра упала настолько, что многие из моих первых мастеров запросились обратно на завод.

«Правило гармошки»

Как быть с нехваткой специалистов? К примеру, инженеры с качественным образованием, хорошим портфолио и великолепным креативным мышлением – редкость. Как же укомплектовать отдел инженерных разработок на предприятии?

Предположим, цена на высококлассного инженера – шестьдесят тысяч рублей против цены выпускника инженерного факультета любого из вузов – двадцать тысяч рублей. Переманивать – дорого, давать объявления или выискивать специалиста на сайтах кадровых агентств – всё равно что ловить рыбу в мутной воде. Я пользуюсь правилом «кадровой гармошки»: нанимаю трёх-четырёх молодых инженеров и расширяю штатную структуру предприятия (как гармонист растягивает меха своей гармошки) – вместо одной штатной единицы появляется три или четыре вакантных места; а через два-три месяца сжимаю штатное расписание (как гармошку) и оставляю одного, но лучшего. При этом нет необходимости увеличивать его оклад раньше результатов, которые он покажет за три месяца испытательного срока. На те же шестьдесят тысяч рублей я беру троих с окладом в двадцать тысяч рублей, затем оставляю одного, предложив ему после испытательного срока тридцать тысяч, как полуторное увеличение. Таким образом, у меня остаётся ещё тридцать тысяч рублей для точечных премий, небольшого регулярного пошагового поощрения нанятого сотрудника за профессиональный рост или для его мотивации в случае некоего революционного прорыва с помощью удвоения оклада. Бывает, что, растянув меха кадровой гармошки, удаётся найти сразу двух самородков.

Те, кто вам нужен, есть всегда, только в чужом бизнесе их искать не стоит. Старайтесь сами вырастить профессионалов из молодых специалистов.

Если вы взяли сотрудника на должность, но ещё не уволили старого работника, кандидат на увольнение сделает всё, чтобы пришедший на замену отказался от предложения: он расскажет про ваше «коварство», про задержки премий и трудности работы в коллективе. Решили уволить человека – увольняйте и ищите замену на вакантное место. Не можете уволить – введите несколько вакантных мест по «правилу гармошки» и спокойно подыскивайте на эти места кандидатов. Найдёте, обучите, затем уволите того, кого планировали, и сократите вакантные места в штате.

Наставничество

Незаменимых не бывает и не должно быть. Нужно стремиться заблаговременно подготовить потенциальную замену любому, кто представляет для вашего бизнеса ценность, и делать это публично, а не тайно.

Молодёжь всегда будет самой быстрой и наиболее способной к обучению. Отсутствие комплексов, лёгкое восприятие технических новшеств, знание современных законов экономики, желание сделать карьеру и быть нужным обществу – отличительные черты сегодняшней молодёжи, которая легко берётся за всё новое и неизведанное. Напротив, консервативные люди среднего возраста не любят командировок и с опаской смотрят на предложения возможного карьерного роста. Поэтому единение устоявшегося коллектива и вновь приходящего персонала через процесс наставничества – залог обновления и сохранения традиций.

– Практика бизнеса —

…На моём производстве каждому новому сотруднику выдаётся жёлтая майка, чтобы было видно – он находится на испытательном сроке. К новичку приказом прикрепляется наставник, который получает не только дополнительное денежное вознаграждение, но и оценку в конце стажировки своего подопечного. Если оценка отличная и новичок оказывается способным заменить «учителя» на всех производственных операциях, то его берут на постоянную работу, а наставник ещё раз премируется. Но если стажёр увольняется до финиша, наставник не получает никаких выплат, а после трёх подобных неудач берётся на заметку как саботирующий наставничество или как не способный быть наставником. И то и другое может сыграть в будущем негативную роль при оценке его личных перспектив.

Правило «перевернутой руки»

Тот, кто хвастается, что в его коллективе сотрудники не меняются уже много лет и состав достаточно постоянен, возможно, не видит или не хочет видеть многочисленных «болезней», которыми страдает его бизнес. Бесспорно, бывают исключения и особенно в семейных и совсем небольших компаниях, но чем многочисленнее коллектив, тем больше он нуждается в смене части персонала, отстающей от требований рынка и бизнеса. Причиной, по которой периодически необходимо менять состав коллектива, может стать как отставание в профессиональном мастерстве, так и внутренняя психологическая несовместимость.

Например, внезапно возникшее в личных отношениях сотрудников напряжение может привести к ухудшению работы всего отдела или даже предприятия. Оставлять это без вмешательства нельзя: в самый ответственный момент кто-то из конфликтующих подставит другого, и пострадает ваш бизнес. Что делать: развести по разным подразделениям, отправить одного на повышение, а другого на понижение или уволить? А если их трое, четверо? И в конфликт будут вовлекаться всё новые и новые работники? Поэтому и необходима «свежая кровь» – новые сотрудники, у которых другие ориентиры и которые не займут ничью сторону в служебном конфликте. Более того, обычно именно новички быстрее других доводят до сведения начальства и владельца компании проблемы, которые замыленное «руководящее око» может и не замечать.

Обновление кадров даёт возможность повысить общую компетентность трудового коллектива. Каждый год университеты и академии выпускают из своих стен специалистов со всё более свежими знаниями, техника постоянно совершенствуется, появляется что-то принципиально новое. Обучить всему этому сразу целый коллектив невозможно.

Правило «перевернутой руки» позволяет непрерывно выявлять отстающих: поверните свою руку ладонью к себе и пальцами вниз, посмотрите на неё – один палец будет обязательно ниже других. Теперь представьте, что это ваш самый худший сотрудник и кандидат на увольнение. Загните палец, «уволив» его, и вы обнаружите, что теперь ниже остальных стал другой палец. Так же будет и со следующим. Всегда, как одиноко выступающий ниже своих соседей палец на перевёрнутой руке, кто-то из коллектива будет отставать. Возможно, и нет необходимости увольнять такого работника именно сегодня, но нужно постоянно держать в уме необходимость этого решения. Самые слабые в среде трудового персонала должны выявляться непрерывно и немедленно становиться кандидатами на увольнение.

Тот сотрудник, который ещё вчера был лучше, чем только что уволенный, сегодня может сам стать претендентом на замену, если не будет профессионально развиваться и стараться опережать своих товарищей. Словом, всегда ищите того, кто отстаёт от других по скорости, эффективности, знаниям или компетенции в целом.

Постоянно обновлять кадры не означает регулярно и безжалостно увольнять людей. Обновление персонала – целая школа, с систематическим накоплением данных о конкретном сотруднике, уважением к его стажу и достижениям, это кропотливый труд по созданию баланса в коллективе и формированию эффективно работающей команды.

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Некоторые возмутятся, услышав, что за десять лет штат моих сотрудников численностью 300 человек изменялся бесчисленное количество раз и за такой относительно небольшой промежуток времени было принято и уволено около трёх тысяч человек. Но я с лёгкостью возражу им, поскольку кроме тех, кто был уволен уже после первого рабочего дня, есть те, кто удержался в коллективе более десяти и пятнадцати лет. Постоянный поиск и отсеивание неспособных и неэффективных сотрудников очень полезен и даже крайне необходим для плодотворной деятельности компании.

– Практика бизнеса —

…Как-то однажды я поинтересовался в кадровой службе, каков средний возраст моих сотрудников, и узнал, что за последние годы средний возраст увеличился с двадцати семи до тридцати четырёх лет. Тогда я приказал усилить работу по поиску и подбору молодых специалистов. И в течение года нам удалось понизить средний возраст коллектива до двадцати пяти лет за счёт притока новых кадров и увольнения тех, кто работал неэффективно. Это немедленно привело к рывку в производительности труда и созданию совершенно неожиданных точек роста бизнеса.

Однако резкое снижение возрастного порога сотрудников повлекло за собой многочисленные внутренние конфликты, которые образовались буквально на ровном месте из-за отсутствия уравновешенных и авторитетных старших коллег, умеющих легко тушить локальные споры. Поэтому поиск компромисса в отдаче предпочтения определённому возрасту, полу и другим критериям – вечный процесс, в котором нельзя применить универсальные схемы решений, но следует руководствоваться опытом, интуицией и личным суждением собственника, преследующего некие цели. Примеры бизнесов, использующих только женский труд или профессии, где нужны определённые внешние данные – секретари, референты, переводчики, – бесспорно, интересны и уникальны, но в таких бизнесах возникают совершенно другие трудности и, соответственно, пути решения будут абсолютно иными.

Я всегда стремился, чтобы в женском коллективе работал мужчина, а в мужском коллективе – одна или две женщины. Это благотворно влияет на поведение людей: дамы стараются хорошо выглядеть и быть доброжелательными, а молодые люди не забывают бриться и надевать свежие рубашки.

Дисциплина

Кому незнакома дисциплина, тот не признаёт авторитетов.

За двадцать лет, управляя бизнесом, я не позволил себе ни одного раза опоздать на работу. Казалось бы, меня никто не может контролировать – бизнес принадлежит мне. Но я всегда понимал, что от моей личной дисциплинированности будет зависеть и порядок в моём коллективе.

– Практика бизнеса —

…Приезжая на предприятие раньше других, я любил быть на виду и со всеми здороваться, называть многих по имени, справляться об их здоровье и делах в семье. Когда в моём коллективе насчитывалось ещё только около тридцати сотрудников, я старался посетить дом каждого из них, а за чаепитием узнавал об их планах и настроении. Когда же штат значительно вырос, то я просто старался запомнить всех по именам, регулярно бывал в местах перекуров или отдыха, чтобы пообщаться в неформальной обстановке. И всегда пытался убедить своих подчинённых в особенной важности дисциплины и бережного отношения к чужому имуществу.

Своим руководителям я часто повторяю одно изречение: «Вождь должен сидеть на камне». Это означает, что подчинённые, приходя на работу и уходя с неё, должны всегда видеть своего руководителя. А руководитель при этом должен осознавать, что он, «сидя» несколько выше и наблюдая за своими сотрудниками, несёт за них непосредственную ответственность. Опоздание руководителя (когда камень пуст) обыкновенно приводит к тому, что персонал немедленно расслабляется и позволяет себе различные вольности, а то и совсем перестаёт организованно и эффективно работать.

Об алкоголе

На территории предприятия алкоголь должен быть категорически запрещён. Даже за запах после вчерашнего употребления по любому случаю необходимо незамедлительно увольнять. На страже этого обязаны стоять руководители всех уровней, но самый эффективный метод – ежедневный осмотр фельдшером со специальным оборудованием на входе в предприятие. Станки и оборудование – механизмы повышенной опасности, и при несчастном случае на производстве для руководителя всё может закончиться скамьёй подсудимых.

Правило «трёх НЕ»: НЕ хочу, НЕ могу, НЕ буду

Три «НЕ», за которые сотрудника следует увольнять без колебаний. Там, где царит порядок и дисциплина, никто из коллектива не позволит себе сказать руководителю: не хочу, не могу, не буду.

Вольность в трактовке распоряжения возможна лишь в том случае, если руководитель оставил сотруднику право самому решать, как выполнить задачу. Но если существует приказ сделать ту или иную работу, дисциплинированный сотрудник без рассуждений обязан стремиться выполнить распоряжение точно и в срок. Спорить или доказывать свою правоту подчинённый может только в момент формирования распоряжения и только если руководитель позволяет ему дискутировать. Здравомыслящий начальник всегда выслушает аргументы своего подчинённого, но если решение принято, руководитель должен добиться его выполнения.

Ищите вора

Всегда оглядывайтесь, но следите не за карманом, а за теми, кто рядом с карманом ходит. Ещё Суворов любил повторять, что каптенармуса через год можно расстреливать без проверки…

Люди, заслуживающие доверия, встречаются довольно редко. Если среди ваших сотрудников окажется такой человек, то в результате «огранки» его профессиональных качеств вы получите бесценный бриллиант. Такие сотрудники потом составляют костяк команды, становясь ключевыми фигурами.

При подборе будущих руководителей ошибаются в основном из-за того, что доверять начинают уже со старта, опираясь либо на деловые качества, либо на личностные знания о кандидате: совместное детство, многолетняя дружба, прежняя общая служба или работа. Удивительно, как порой по прошествии времени меняются некоторые из них, в том числе и очень близкие: ещё вчера обвиняли других в недисциплинированности, а завтра вдруг сами оказываются повинными в тех же грехах. Цинизм, с которым в подобных случаях сталкивается молодой предприниматель, способен привести к абсолютному разочарованию в людях, сделать бизнесмена чёрствым и эгоистичным, безжалостным и глухим к чужим проблемам и просьбам.

Не стоит мерить всех одной меркой. Сколько бы ни причинил вам зла один из ваших подчинённых, нужно верить в добро и оставаться к другим сотрудникам справедливым.

– Практика бизнеса —

…Однажды к нам в тогда ещё молодой коллектив попросился менеджер из партнёрской компании. Его бывший работодатель не поленился, позвонил мне и предупредил необычной фразой: «Будь осторожен: дашь ему денег на сигареты – никогда не вернёт сдачу».

Прошло несколько лет. И этот парень, ставший менеджером по продажам, попался на воровстве. По молодости и неопытности я не выгнал его, а перевёл на другую работу: жаль было вложенного труда в обучение менеджера. Но позже он вновь был пойман за руку. И рассчитывал я его, уже понимая, что увольняю не просто сотрудника, который залез в карман компании, а своего будущего конкурента. Талантливый сотрудник, однажды переступивший черту и ставший вдруг обыкновенным мошенником и вором, может похитить не только материальные ценности или интеллектуальную собственность, но даже саму идею по организации бизнеса.

Поймав менеджера любого уровня на краже, прогоняйте его незамедлительно, не жалейте вложенного в него труда, не жалейте таланты, которыми он обладает, и связи, которые он успел завести. Увольняйте сразу, без раздумий и сожалений!

Хищения возможны на разных направлениях: в снабжении при закупках, при отгрузке готовой продукции и непосредственно на производстве. Это плодотворная среда для всевозможных махинаций нечистоплотных менеджеров. Советы о том, как контролировать, к примеру, менеджеров отдела снабжения, вы найдёте во многих книгах. Бесспорно, все эти приёмы можно использовать. Но самое лучшее – вырастить такого специалиста, которому вы будете доверять без оглядки. Тогда все остальные премудрости будут просто помогать вашему будущему руководителю отдела снабжения или закупок держать под контролем своих подчиненных.

Очень сложно проследить за трудящимися на производстве. При изготовлении бронеавтомобилей, например, сама бронесталь не представляет особого интереса для нечестных работников, но свёрла и другой режущий инструмент, имеющие особые характеристики износа и достаточно дорогие, одно время стали у нас предметом хищений.

– Практика бизнеса —

…Однажды из соседнего автосервиса поступила информация, что какие-то люди предлагают за полцены весьма редкие свёрла и ножовочные полотна для электроинструментов, используемые исключительно при производстве сверхпрочных сталей и сплавов.

Немедленная и тщательная проверка на выходе из предприятия позволила обнаружить и изъять у двух работников пару дорогостоящих свёрл. Удивительно, но, организовывая такое «снабжение» соседнего автосервиса, эти слесари работали на нашем предприятии добросовестно, расходовали положенные им инструменты до «последних зубчиков», до «залысин», за что часто были поощряемы денежными премиями!

ДОЛОЙ РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ

Коллективная жалоба – первый признак бунтарства и революционной болезни, которой должен опасаться любой работодатель. Что делать предпринимателю, если к нему одновременно придут жаловаться два-три сотрудника?

Не слушайте советчиков, предлагающих вникать в просьбы недовольных и ропщущих, вдумываться в их аргументы, пытаться найти компромисс или идти им навстречу. Немедленно ищите зачинщика.

Первое, над чем действительно должен задуматься руководитель любого звена или уровня ответственности: кто из них зачинщик и «революционер»? Идея пожаловаться никогда не приходит двум и более сотрудникам одновременно, один из них обязательно будет инициатором, и именно его необходимо вычислить в первую очередь.

В любом коллективе периодически возникают недовольства: из-за зарплат или надбавок к ним, премий, недостаточно комфортных условий. Одним хочется, чтобы был кондиционер, а другим вреден сквозняк, кто-то не любит, когда в помещении шумно, а кому-то кажется, что его не продвигают по службе. Я всегда предпочитал (и советую это решение другим предпринимателям) немедленно находить зачинщика коллективной жалобы и увольнять его.

«Долой революционера» – один из моих ключевых девизов. Годами я искоренял у своих сотрудников привычку на всё жаловаться. Вызывая к себе руководителя того или иного жалобщика, я задавал один-единственный вопрос: почему его подчинённые пытаются решать проблемы через голову своего начальника? Тот, кто нарушает субординацию, наиболее вероятный кандидат в «революционеры». А самые смелые и настойчивые в рационализации сотрудники, которые беспокоятся об улучшении производственных процессов, пусть сначала попытаются реализовать предложение под руководством своего непосредственного начальника. Все изменения в коллективе должны происходить эволюционно, пошагово, ежедневно и ежечасно, но не внезапно и не революционно. Понятно, что при этом дистанция между подчинёнными и начальством не должна тормозить механизмы поощрения рационализаторства и внедрения изобретений, но если при отлаженном механизме реализации любых рацпредложений кто-то из сотрудников рвётся проявить инициативу через голову собственного руководителя, будьте осторожны и замерьте градус революционности.

Многие не выдерживают испытания властью. Бывает, что и сам руководитель, не сумев создать сплочённый и послушный коллектив, не справляясь с поставленной задачей, маскирует свою неспособность отладить процесс и становится во главе организованного протеста. В таком случае без оглядки на прошлые заслуги и награды должен быть уволен в первую очередь именно он.

В армии коллективные жалобы запрещены по Уставу, но в бизнесе ввести такой запрет законодательно невозможно. Однако я всегда настойчиво внедрял этот принцип и всем рекомендую его придерживаться. Стоит ли бояться, что за «революционером» может уволиться и весь коллектив? Конечно, нет! Как показывает практика, только несколько одурманенных сиюминутным восторгом крикунов могут решительно поддержать неожиданного для всех лидера. Но при возникновении такой ситуации и самому нельзя быть рассеянным, не давайте времени новоявленным лидерам-«революционерам» на проведение агитации.

– Практика бизнеса —

…Одна бригада из восьми работников (на тот момент у меня трудилось более 100 человек) демонстративно не приняла участие в корпоративном спортивном мероприятии. Разом все заболеть не могли, не могли и случиться у всех семейные проблемы, значит – протест. Мы с руководителями быстро обсудили ситуацию, выяснили, кто зачинщик, и в понедельник утром прямо с проходной пригласили этого сотрудника побеседовать с нами.

Подстрекателем оказалась дама с непомерно высоким самомнением, без образования и с маленьким стажем работы, поменявшая за свой недолгий трудовой путь более десяти мест. Кстати, это натолкнуло меня впоследствии на введение в анкетах для кандидатов на вакантные должности вопроса о количестве рабочих мест и причинах их смены до трудоустройства в нашу компанию. Маляра-«революционерку» же мы немедленно уволили, и за ней вдогонку никто не ушёл.

…Однажды мне доложили, что в кадровой службе сидят сразу шесть сварщиков и требуют их немедленно рассчитать. Когда я вошёл в кабинет, то увидел молодых людей, четверо из которых, встретившись со мной взглядом, потупили глаза и стали ёрзать на стульях как напроказившие школьники. Я стал слушать одного из бунтарей, который со скоростью пулемёта выдвигал требования, похожие на угрозы. Дав ему возможность выговориться, спросил: нашёл ли он уже работу и готов ли всем остальным предоставить место для заработка? Затем предложил другим пройти на свои рабочие места и продолжать трудиться, пообещав позже принять и выслушать всех, кто придёт вновь. Как только они ушли, я распорядился немедленно рассчитать новоявленного «революционера» и вывести за ворота предприятия. Таких людей от коллектива желательно немедленно изолировать. Пришли ли потом остальные ко мне на разговор? Нет, не пришли. И лишь впоследствии только один из них тихонько и без претензий подал заявление об уходе.

Нередко самые рьяные смутьяны и бунтовщики, устроившись на другую работу, пытаются переманить на новое место своих коллег из прежней бригады. Такие «вербовщики», уволенные когда-то за «подрывную деятельность», могут стать большой головной болью. Но это очистительный процесс, помогающий правильно сформировать трудовой коллектив, поскольку уходят только самые слабые сотрудники, которые поддаются на обещания лёгкой и высокооплачиваемой работы.

Ключевые фигуры

Особая забота предпринимателя – ключевые фигуры. Необходимо не только искать их среди персонала, но и создавать условия для появления таких людей и проявления их способностей.

Природой в человеке заложено бесконечное множество талантов, но самый необходимый именно ключевым сотрудникам дар – это ответственность.

Ответственность включает в себя дисциплину, честность, работоспособность. Даже при отсутствии контроля люди, наделённые этими качествами, никогда не подведут и будут делать всё от них зависящее, чтобы дело не пострадало, а задача была выполнена.

Ответственность – феноменальная и весьма редкая черта характера. Из коллектива численностью в 200–300 сотрудников её обладателями могут быть не более десяти или пятнадцати человек. Ключевыми фигурами становятся очень разные по возрасту и характеру люди. Не обязательно назначать их всех руководителями, но для получения максимального результата важно, словно на шахматной доске, правильно расставить таких сотрудников в коллективе.

Ключевые фигуры требуется чаще поощрять и создавать предпосылки для того, чтобы они чувствовали к себе особое отношение: помнить по именам, обязательно здороваться с ними. Это та особая и негласная каста людей, которая может обратиться напрямую даже к первому лицу, при этом, конечно, не кичась и не демонстрируя перед другими свои привилегии.

В создании команды из ключевых фигур есть и опасность, от которой никто не застрахован: на каком-то этапе неожиданно для вас они могут переродиться в «революционеров», бунтарей, нарушителей спокойствия или разрушителей устоявшихся принципов. Тогда должны включаться другие механизмы взаимоотношений: не поддержка и поощрение, а профилактическое собеседование или немедленное увольнение.

КОГДА ОТ ВАС УХОДЯТ ЛЮДИ

Я часто задаюсь вопросом: как помочь предпринимателю, когда буквально с самого начала его бизнес-пути начинают уходить первые сотрудники? Столько надежд и дружеских отношений рушатся!

Для начала будущему или начинающему предпринимателю крайне важно почувствовать и понять тонкую разницу между словами «собственник» и «работник». На первый взгляд, это очень простые понятия:

– собственник – тот, кто владеет бизнесом;

– работник – тот, кто продаёт предпринимателю свои способности и умения.

Собственника интересует прибыль, работника – оплата труда. Работник не заботится о прибыли, тогда как для собственника она является главной целью. Разница в понятиях «прибыль» и «оплата» начинается с разницы по отношению к собственности и наёмному труду.

Собственник

Предприниматель владеет собственностью, в том числе и интеллектуальной. Он может безвозвратно её потерять и не отчитываться за это ни перед кем. Созданный добавочный продукт (дополнительная стоимость услуги или товара) всегда принадлежит самому предпринимателю, который владеет средствами производства для создания услуги или товара. Являясь собственником прибыли, предприниматель вправе распоряжаться ею по своему усмотрению.

Наёмный работник

Он управляет прибылью исключительно в регламентированных предпринимателем рамках.

Только хозяин бизнеса (собственник) имеет право определять судьбу прибавочной стоимости, продукта или услуги.

В результате возникающих трудовых отношений работник неизбежно теряет свободу творчества, времени, мысли, движения. При этом понятие свободы всегда достаточно относительное, особенно если говорить о топ-менеджерах: их независимость и свобода порой так широки, что некоторые предприниматели могут им позавидовать. Но даже если рамки свободы сотрудника расширяются до «неприличных» размеров, ограничения всё равно остаются. Так, например, топ-менеджер на определённом этапе своей деятельности может иметь право действовать как хозяин (или почти как хозяин), но в любой момент по усмотрению собственника степень его свободы в рамках компании может измениться, вплоть до увольнения. И это главное отличие между предпринимателем и наёмным сотрудником: обладание правом уволить и наоборот – зависимость от вечно существующей вероятности быть уволенным.

– Практика бизнеса —

…Ли Якокка был нанят семьёй Форд для управления легендарной автомобильной империей. Он успешно справлялся с возложенными на него обязанностями и впоследствии даже написал книгу о своей деятельности. Обладая огромными полномочиями, Якокка распоряжался значительными ресурсами компании и жизнями людей, которых сам и нанимал. Но внезапно был уволен со своей должности и переведён в маленькую комнатку с грязной кофеваркой. Не буду рассматривать причины, по которым это произошло, просто указываю на то, как бывает в мире, где понятия «собственник» и «работник» воспринимаются в пределах сложившихся за тысячелетия правил.

Предприниматель должен понимать: разница в управлении личной свободой и собственностью лежит в основе различий между собственником и работником. Во всех вопросах предпринимательской деятельности критерий свободы – один из приоритетных. Предприниматель, нанимая персонал, делает его несвободным и определяет задачи, которые сотрудники будут выполнять. Не каждый рождается с желанием подчиняться и не каждому дано понять силу и эффективность дисциплины. Часто именно неприятие дисциплины лежит в основе желания уйти от работодателя, особенно если это происходит в первые годы становления бизнеса. Почему именно в первые годы? Потому что первые шаги предприниматель начинает делать, как правило, с родственниками, друзьями или сослуживцами. В обычной жизни, гоняя с приятелями мяч или совершая турпоход, мы не придерживаемся строгой дисциплины, она условная и основана на договорённостях. В бизнесе же дисциплина должна быть непреложной и действенной. Обыкновенно это приводит к непреодолимым конфликтам, и от предпринимателя начинают уходить его первые сотрудники, которые когда-то были его друзьями.

Несвобода и дисциплина – главные причины, по которым друзья и даже родственники покидают начинающего предпринимателя. Что же делать, чтобы уменьшить влияние этих двух причин? Ничего: расколотой чаши не склеить, расплёсканной воды не собрать. Начинающему предпринимателю лучше с самого начала искать тех, кого будут устраивать условия, которые он предлагает соискателям на вакантные должности в своём бизнесе. Необходимо самому подбирать первую команду для будущего бизнеса и определять состав коллектива. Не поддавайтесь на шантаж, когда кто-то грозится уйти, ставя вас в положение просящего и зависимого.

Работодатель не имеет право выпускать из рук нити управления, следуя капризам своего персонала. Нежелающие подчиняться должны покинуть команду незамедлительно! Однако надо всегда помнить о возможном вредительстве.

– Практика бизнеса —

…Первый пример. Для запуска нового бизнеса и новой технологической цепочки по производству бронированного стекла мною были приглашены трое специалистов во главе с опытным технологом. Через три месяца пусконаладочных работ производство так и не заработало в необходимом качественном режиме. Более того, дошло даже до того, что формулу раствора для подготовки будущей прозрачной брони горе-специалисты отказывались записывать в бумажные или электронные носители, а сам раствор готовили за закрытыми дверями и только ночью. Они объясняли это исследованием и поиском, но потом стало ясно, что их задача – подольше продержаться на предприятии, получая достаточно высокую зарплату. Я решил уволить шарлатанов, но после их ухода с завода обнаружилось, что программы на всех станках с ЧПУ и на автоматических печах были уничтожены, стёрты или перепрограммированы без возможности восстановления. Потребовалось два месяца, чтобы привести всё в порядок.

…Второй пример. В малярном цехе работала жена одного моего знакомого, которую я взял на вакантное место по его просьбе. После увольнения она написала жалобу в пожарную часть о том, что мы якобы регулярно нарушаем правила пожарной безопасности, и в частности, используем быстровоспламеняющиеся жидкости для очистки ржавчины. И хотя никакую ржавчину мы никогда не отмывали и даже никаких бочек с подобной жидкостью у нас не было, покрасочная камера инспекторами была опечатана и закрыта на месяц.

Помните: когда сотрудники уходят, зачастую они горят желанием навредить бывшему работодателю.

Однако конфликты с друзьями или родственниками, не получившими в вашем бизнесе желаемого для себя результата и уволившимися, не столь опасны, как разногласия с топ-менеджерами, которые обычно по доверенности и порой долгое время без вашего участия самостоятельно распоряжаются имуществом компании, огромными денежными средствами и персоналом. Почувствовать момент, когда топ-менеджер готов принять решение уйти в случае какого-то конфликта или напряжения в личных отношениях, очень сложно. А уходя, он может не только вывести деньги под фальшивый контракт, но и организовать поставку вашим бывшим клиентам продукции своей компании (которая будет им создана заблаговременно) и переманить ваших постоянных заказчиков. В руках топ-менеджера сосредоточены клиентская база и база поставщиков, кроме того, в самом процессе производства он может разбираться лучше хозяина, стоявшего лишь у истоков бизнес-процессов.

Но если предпринять ряд важных шагов, то перехватить бизнес, клиентов или поставщиков вашему управляющему будет значительно труднее.

Первое

Если вы решили наделить своего топ-менеджера абсолютными полномочиями, то не оставайтесь генеральным директором. Передайте эту должность своему управленцу, поскольку так будет значительно легче привлечь его к ответственности за криминальные действия. Предпринимателю лучше всегда оставаться только собственником.

Второе

Разделяйте обязанности между двумя-тремя топ-менеджерами, создавая коллективную ответственность за принятие ключевых решений по затратам на те или иные закупки или проекты.

Третье

Внутренний аудит – залог доверия, а не наоборот. Не доверяйте словам, рапортам и даже фото и видеоотчетам, всё проверяйте!

Четвёртое

Старайтесь как можно быстрее обзавестись надёжным и профессиональным юристом.

Нет правил или советов, способных на сто процентов защитить предпринимателя от ошибок при подборе кадров и в подготовке персонала, но постоянная личная забота об этом – залог успеха. Учитесь у лучших, берите пример с тех, кто достиг реальных результатов в создании эффективно работающих коллективов. Применяйте любые методики, удобные лично вам, но не забывайте о самом важном – уважении к персоналу. Постоянное внимание, знание личных качеств и сторон характера своего сотрудника помогут вам вовремя уловить изменения в его отношении к вам и вашему бизнесу и предотвратить возможные посягательства на вашу интеллектуальную или иную собственность.

Если уходят ваши сотрудники и бизнес терпит катастрофу, значит вы не сумели сделать его устойчивым, не сумели выйти из зависимости от личных качеств или мастерства вашего персонала, не достроили свой бизнес. Крайне важно понимать, что именно независимость и устойчивость бизнеса – это базовая часть удовлетворённости предпринимателя успехом в реализации своих амбиций. В противном случае предпринимательство будет приносить вам только расстройство и вечное недовольство самим собой.

Предприниматель самому себе и первый начальник, и главный подчинённый. Решили отойти от дел и поручить всё наёмному персоналу – ждите проблем на следующий же день. Нельзя оставаться предпринимателем и полностью отстраниться от бизнеса. Это иллюзия.

Классическая ошибка многих начинающих предпринимателей: купить жене небольшой магазин, нанять двух-трёх человек (директора, продавца и бухгалтера) и отойти в сторону. Жена обычно присматривает за таким бизнесом по понедельникам или пятницам, и персонал отдан сам себе на откуп. Но в подобном бизнесе прибыль обычно способна «вытащить на себе» максимум одну семейную пару и только такую, которая будет действительно заниматься только этим бизнесом: продавать у прилавка вместе или посменно, по очереди ездить за товаром, обедая на ходу, и быть напрямую заинтересованными в результате. А если владелица бизнеса будет ещё время от времени забирать выручку из кассы, не заглядывая в книгу покупок и продаж и не координируя свои действия с определенными принципами ведения дел, а следуя лишь собственному желанию, то её наёмные сотрудники довольно скоро начнут убегать. Не удивляйтесь, когда от таких «начинающих предпринимателей» уходят даже друзья и родственники.

БРЕНД – ВЕЛИКИЙ ОБМАН ИЛИ НАДЕЖНАЯ ЗАЩИТА?

Начинающему предпринимателю на первых ступеньках становления своего бизнеса часто не до изобретения красивого фирменного названия, но сегодня уже сложно представить человека, который был бы свободен от магических оков бесчисленного множества известных брендов и рекламных лозунгов, узнаваемых расцветок и логотипов: от Mercedes-Benz, Sony, Boeing до Chanel, Disneyland и Rolex.

Название, слоган, символика – это рельсы, по которым ваш бизнес-поезд устремится в будущее. Безусловно, в дальнейшем можно организовать ребрендинг, если на старте бизнеса не получится «отлить в бронзе» на века будущую узнаваемость своего продукта или услуги, но заложить некую изюминку в идентичность вашего продукта, услуги или сервиса необходимо ещё в самом начале пути. В будущем клиенты будут распознавать именно эту изюминку, считывая рыночный посыл в вашем продукте или услуге в несколько мгновений. Поэтому значение имеет всё: цвет, шрифт, простота восприятия и связь времён. Но усложнять бренд, насыщать его множеством характеристик совсем не обязательно. Посмотрите на логотип NIKE – потрясающая простота, проще только точка или запятая. Именно таким образом начинает успешно функционировать маркетинг – один из самых сложных и обязательных механизмов любого бизнеса.

Бренд может быть и достаточно сложным, витиеватым, с большим количеством художественных изысков, как древний герб именитой и прославленной семьи. На мой взгляд, самым абсурдным по исполнению и по сложности восприятия является бренд «Кока-колы», но количество лет, денег, вложенных в рекламу, и выпитых гектолитров сделало его таким популярным и дорогим, что менять что-то уже нет никакого смысла.

Словом, придумать название и прочие внешние атрибуты, сопровождающие бизнес, – задача не менее важная, чем выпуск самого продукта или оказание услуги. Сделать это сразу или потом – не одно и то же, создание нового товарного наименования для компании, существующей на рынке уже несколько лет, впоследствии может обойтись значительно дороже, чем на её старте.

– Практика бизнеса —

…Бренд RID A. История бренда РИДА (RIDA) началась с образования компании, оказывавшей услуги тюнинга для российских автомобилей и имевшей первоначальное название «Реконструкция и Дизайн автомобилей». Для удобства, когда размещали фирменное наименование в центре круглой печати компании, решили использовать сокращение «РиДа»: заглавные буквы указывали на важные в то время для предприятия слова «Реконструкция» и «Дизайн», акцентируя внимание на том, чем именно мы занимались, – так было задумано и заложено в логику будущего логотипа. Вскоре оказалось, что торговая марка требует доработки. Поскольку чиновники и люди, выдающие лицензии и патенты, были невнимательны и не соблюдали строгость написания бренда, начались недоразумения. В одном из государственных ведомств не приняли патент, на основании которого компания должна была получить разрешение на производство определённой продукции, потому что в свидетельстве полное название было написано только с одной заглавной буквой «Реконструкция и дизайн автомобилей», но в учредительных документах с заглавных букв начинались два слова, а не одно. В другом ведомстве очередной сертификат выдали на имя компании, вписав лишь четыре буквы «РиДа», которые на тот момент сами по себе ничего не означали, но были на оттиске в центре круглой печати. Каждый раз на устранение таких ошибок уходило много времени и сил. Неузнаваемое, незвучное и трудно читаемое название компании в конце концов закрепилось среди наших клиентов и друзей просто как «РИДА». Куда едешь? – На «РИДУ». Откуда привезли? – С «РИДЫ». Кто делал машину? – «Ридовцы».

Когда бизнес стал активно развиваться и мы приступили к производству бронеавтомобилей, проблема бренда встала очень остро. Не мог же бронеавтомобиль производиться под названием «Реконструкция и Дизайн…»! Позднее обнаружилась ещё одна проблема – для поставок бронеавтомобилей на экспорт бренд должен писаться латиницей. Так появилась RIDA и логотип с тройным щитом. Сейчас этот бренд активно сражается на мировом рынке со своими конкурентами, он мгновенно узнаваем и понятен всем, кто интересуется бронеавтомобилями самого высокого уровня противопульной защиты.

…Бренд «НИЖТЕНТ». Собственник бренда и бизнеса по пошиву изделий из тентовой ткани начинал свой предпринимательский путь с работы в нижегородском филиале компании «КАМТЕНТ». Когда он понял, что может организовать самостоятельный бизнес в этой товарной нише, но шить изделия для другого сегмента рынка, то озаботился названием будущей компании. Сначала он решил назвать её «Талица» – по названию реки, на которой вырос, но я предложил ему опираться не на собственные эмоции, а на эмоции будущих клиентов и назвать компанию «НИЖТЕНТ». Тогда талантливый дизайнер нашёл для него простое и гениальное решение по логотипу, и «НИЖТЕНТ», не тратя уже в будущем дополнительных средств на создание нового бренда или более узнаваемого логотипа, успешно развивается на рынке свыше пятнадцати лет.

…Бренд «ДАЙМОНД». Бренды такого рода не могут быть запатентованы, потому что используют в своём обозначении общие слова (например, такие как стул, дверь, воздух, вода). Поскольку неясно, в какой части рынка работает компания – торгует бриллиантами, оказывает стоматологические услуги или производит профиль для подвесных потолков, – узнаваемость у подобных брендов очень слабая.

При этом важно понимать, что бренд помогает продавать, но он может и обманывать. Под маской некоторых торговых марок осуществляется мошенничество, кражи или предоставление заведомо некачественных услуг. Поэтому бренду компании необходимо придавать особый характер, узнаваемость, подкреплять его профессионально сделанными логотипом, рекламой и соответствующими сертификатами на выпускаемую продукцию и оказываемые услуги. Если кто-то начинает активно использовать вашу продукцию, услугу, креативную идею, интеллектуальную собственность, добавляя к узнаваемому логотипу вашей компании лишь незначительные штрихи, то клиенты, не разбираясь в тонкостях, могут легко вас покинуть. Как выходить из таких ситуаций?

Первое

По возможности все свои продукты, идеи, услуги необходимо патентовать, сертифицировать, лицензировать, закрепляя своё личное право на интеллектуальную собственность под принадлежащим вам брендом.

Второе

Необходимо постоянно «мониторить» рыночное пространство вокруг своего бизнеса на предмет копирования того, что принадлежит вам и приносит прибыль.

Третье

Знайте своих конкурентов «в лицо»: что они производят, как производят, по какой цене, что является их конкурентным преимуществом, какова себестоимость их продукта, сервиса или услуги.

Всё это позволит вам вовремя среагировать на опасности и вызовы, способные помешать вашему бизнесу активно развиваться.

ШАКАЛЫ В БИЗНЕСЕ

Об этом не принято говорить, но у многих вращающихся в бизнес-среде или около неё возникает искушение присвоить себе результаты деятельности успешной команды. Безусловно, интересно, ведёт ли кто-то статистику незапланированных потерь в бизнесе, хищений, переманивания клиентов или незаконных продаж клиентских баз. Но если говорить о личном опыте, то в течение двадцати лет своей предпринимательской деятельности из-за так называемых шакалов от бизнеса я терял каждые три года до трёх миллионов рублей.

– Практика бизнеса —

…Один человек проработал у меня личным водителем три года. Ни десятки тысяч километров, проведённых рядом, ни завтраки и ужины из одного узелка, ни только-только купленная для него квартира – ничто не удержало человека от постыдного поступка. И когда компанией был приобретён новый автомобиль представительского класса стоимостью около трёх миллионов рублей, именно он оказался замешан в его угоне. Поздно вечером вышел из пригородного леса к посту ДПС в грязной одежде со ссадинами на лице и заявил, что неизвестные врезались в задний бампер его автомобиля, а когда он встал из-за руля посмотреть, что случилось, оглушили его и угнали машину.

Оперативное расследование показало, что этот об-манщик и аферист некоторое время назад сговорил-ся о краже нового автомобиля со своими знакомыми, которые уже имели криминальное прошлое. Последние телефонные звонки, все следственные эксперименты и собственное поведение молодого человека указали на то, что автомобиль был угнан, без сомнений, с его помощью.

Почему человек, близкий к предпринимателю, получавший хорошую зарплату и доступ к социальному пакету, которого не имели многие другие сотрудники компании, предал?Если бы тогда я смог однозначно ответить на этот вопрос, то, скорее всего, немедленно стал бы очень успешным предпринимателем.

– Практика бизнеса —

…Один из моих топ-менеджеров, работавших в удалённом офисе, был пойман за руку на мошенничестве с ценами. Будучи ответственным за продажи, этот шустрый «начинающий бизнесмен» предлагал клиентам покупать продукцию не в нашем фирменном офисе по розничной цене, а у нашего дилера, которому давалась оптовая скидка. Ему помогал за соответствующее вознаграждение менеджер, работавший в офисе дилера. Играя на десятипроцентной разнице в цене для дилерского офиса, он предлагал товар, к примеру, на 4% дешевле, при этом в центральный офис отсылался отчёт о том, что товар был отгружен дилеру с положенной ему десятипроцентной скидкой. Оставшиеся от сделки комиссионные 6% делились менеджерами нашего и дилерского офиса между собой.

Когда всё вскрылось, мой партнёр-дилер, с которым было подписано соглашение об оптовых и розничных ценах, естественно, сильно возмущался. К сожалению, тогда нам не хватило опыта догадаться заранее, что менеджеры обоих офисов могут договориться друг с другом. Зато они оказались сообразительными и, успешно проворачивая трюк, снимали со сделок до 6%, считая своих работодателей не более чем глупыми денежными мешками!

Но только ли в этом состоит преступление?

Менеджеры, работающие на свой карман, перестают думать о прибыли компании.

Когда менеджер-ловкач сосредотачивается на выгодных ему сделках, склоняя клиентов купить товар через другой офис, где их ждёт скидка, он оставляет текущие дела компании нереализованными, продажи тормозятся и выручка неизбежно падает.

– Практика бизнеса —

…Однажды на частной вечеринке генеральный директор моей компании получил предложение организовать совместно с некими людьми, у которых был контракт на производство бронеавтомобилей для перевозки ядерных отходов, самостоятельное предприятие. Он не только согласился на это, но и решил уйти от меня не с пустыми руками. Под якобы будущий контракт нашими инженерами был разработан бронеавтомобиль, подготовлена вся необходимая документация и проведены соответствующие испытания. После чего этот шакал от бизнеса под поддельные накладные вывел полтора миллиона рублей и в завершение всего уволился по телеграмме без отработки и сдачи текущих дел.

Расследование по четырём уголовным делам, возбуждённым на основании этих событий, ничего не дало. В итоге в новую компанию, которую возглавил бесчестный бывший генеральный директор, не только уплыл контракт на 300 миллионов рублей, но и перешли восемь специалистов во главе с бригадиром. Мы так и не смогли доказать наше право на интеллектуальную собственность, а уголовные дела повисли в воздухе.

Я уже неоднократно упоминал, что бизнесменами хотят стать практически все, кто находится рядом с чужим предпринимательским успехом, но на воровство решаются только те, чьи помыслы нечисты, а замыслы криминальны, – они и есть шакалы, которых надо остерегаться и учиться вычислять среди своих сотрудников.

– Практика бизнеса —

…Этот человек был довольно скромным и на первый взгляд не походил на яркого лидера или будущего предпринимателя. Он много лет проработал в качестве рядового менеджера и не поднимался выше начальника отдела в различных международных компаниях. Ко мне он устроился уже в зрелом возрасте и достаточно быстро показал умение быть хорошим заместителем, а также продемонстрировал способность планировать и сопровождать новые проекты. Кроме того, знание английского и немецкого языков позволяло ему применять весь набор своих личных качеств на международном рынке – на тот момент мы как раз создавали новый продукт для выхода на него. Непосредственная задача заключалась в том, чтобы доработать изделие и вывести его на рынок, опираясь на существующие инженерные и производственные возможности одного из заводов компании.

Несмотря на трудовой опыт и внушительное портфолио, результаты работы этого сотрудника долгое время оставались неудовлетворительными: затянутые сроки, отсутствие должного качества нового продукта, создание огромного количества отчётной документации, в которой нескончаемой чередой шли объяснения, почему продукт не получался и не продавался. Всё это заставило меня пристально посмотреть на его деятельность и на то, что происходит вокруг. Оказалось, что, устроившись ко мне, этот новоявленный шакал от бизнеса параллельно учредил и свою компанию, где директором стала его супруга. Все два с половиной года, работая в холдинге, он тщательно подбирал продукт, который сможет легко скопировать, а потом начать его производство на площадях принадлежащей ему компании. Когда правда вышла наружу, стало ясно, почему он затягивал реализацию. Всё, что мы разрабатывали, вкладывая немалые деньги, он бессовестно копировал и похищал.

К сожалению, в России интеллектуальная собственность защищена очень слабо. У производителя настолько мало прав, что привлечь к ответственности его бывших сотрудников за преступления такого рода почти невозможно. В результате всё выходит так, как обыкновенно бывает при угоне автомобиля: можно потратить бездну времени, склонить на свою сторону полицию и другие институты власти, но по-настоящему искать ваш автомобиль никто так и не начнёт.

Есть ещё одно обстоятельство – историческое: в России слишком сильны отголоски второй половины XX века, когда всё было настроено на защиту исключительно государственных предприятий, государственной собственности и государственных институтов, а частные интересы защищать никто не хотел. Этот посыл из прошлого столь могуществен и непобедим, что для преодоления всех трудностей потребуется ещё немало усилий общественных институтов.

– Практика бизнеса —

…Однажды на знакомом мне предприятии достаточно крупный федеральный чиновник разместил заказ, но когда тот был выполнен и продукция отгружена, оплата не поступила.

Вёл переговоры и размещал заказ от имени чиновника один из его помощников. Всё происходило по принципу «ты же понимаешь, для кого это делаешь, поэтому не переживай, за всё рассчитаются в лучшем виде!». Но когда пришла пора платить по счетам, вместо ожидаемого дохода компания получила головную боль: на предприятие нагрянули инспекторы и без всяких видимых причин стали с пристрастием проверять производство.

Что тогда выручило предпринимателя и спасло бизнес от возможного закрытия или даже банкротства? Помогла известность и его активная общественная позиция в социальной среде.

Широкая общественность узнала о факте, по сути, незаконных действий проверяющих и о том, что размещённый заказ не был оплачен. Возник скандал. От предпринимателя отстали, выписав ему символический штраф. И пусть не получилось добиться полной справедливости, но зато удалось сохранить бизнес, что в конечном счёте важнее всего остального.

В современном российском обществе делать бизнес и оставаться неизвестным может оказаться очень опасным и даже гибельным, потому что мир предпринимательства полон шакалов, подстерегающих на каждом углу и стремящихся поживиться за счёт чужой неосмотрительности.

Поэтому выбирайте сами: работать тихо и незаметно или быть известным в обществе? Решите: насколько глубоко вам следует участвовать в социальной жизни, чтобы однажды суметь защитить свой бизнес с помощью широкой огласки и собственного информационного авторитета. После двадцати лет ведения бизнеса, сменив пять поколений руководителей, я передал оперативное управление своим сыновьям, сделав им внушение: быть осмотрительнее при выборе топ-менеджеров и по возможности никогда не вступать в дружеские отношения с чиновниками даже самых высоких уровней, если те не согласны работать по предоплате.

А главным каноном в моих рекомендациях по самозащите всегда было «Правило скафандра».

Предприниматель – обычный человек, и вполне естественно, что он устаёт от постоянной тревоги за свой даже достаточно устойчивый бизнес. Никогда не знаешь, с какой стороны навалятся проблемы: то в налоговой наткнёшься на мошенника, предлагающего «поделиться» результатами труда за индульгенцию при очередной или внеплановой проверке, то административный чиновник посчитает возможным не продлять лицензию без объяснения причины, и только потом станет известно, что ты, оказывается, конкурируешь с его родственником в одном экономическом периметре. Необходимо всегда помнить об опасности быть атакованным нечистоплотными шакалами от бизнеса и делать всё, чтобы не допустить личного соприкосновения с ними. Это и есть «Правило скафандра».

– Практика бизнеса —

…Как-то я получил письмо с предложением вернуть деньги за произведённый моей компанией бронеавтомобиль некоему гражданину Дагестана, фамилия которого поначалу мне ничего не говорила, пока следом не пришло исковое заявление, подписанное судьёй с той же фамилией. Возможно, однофамилец? Но я сразу же насторожился: слишком странным получался расклад – суд должен был состояться в горном селе, от которого до места, где находилось предприятие, несколько тысяч километров. А выслано письмо было с таким расчётом, чтобы мы получили его лишь за несколько дней и не успели отреагировать. Дальше уже дело техники сделать так, чтобы предприятие проиграло и заплатило компенсацию. Это явление получило название «потребительский терроризм».

Внешняя среда агрессивна, закон развития основывается на столкновениях и конфликтах. Чтобы выстоять и двигаться дальше, предприниматель отвоёвывает своё жизненное пространство у внешней среды, которая является совокупностью поступков людей, обстоятельств, физических и психологических факторов. Заработать денег мечтает каждый, поскольку помимо удовлетворения основных человеческих потребностей деньги дают ещё и иллюзию свободы – теперь я могу позволить себе многое, если не всё!

Добившийся успеха предприниматель начинает жить на широкую ногу, демонстрируя свои успехи эффектными внешними атрибутами: часами, одеждой, автомобилем, домом, яхтой и т. д. Но не следует забывать, что любая мишура (фальшивая или фирменная) привлекает большое внимание. Её блеск настолько удручает некоторых «зрителей», порождая комплекс упущенных возможностей, что достичь успеха им представляется реальным только через изъятие того, что принадлежит вам. И чем глубже вы погружаетесь в океан предпринимательства, тем сильнее сопротивление воды, т. е. той среды, которая вас окружает. Есть два пути: быть раздавленным или приобрести «скафандр».

Главное положение «Правила скафандра»: если у вас по тем или иным причинам произошёл конфликт с представителями власти, силовых структур, криминала или бизнеса, старайтесь никогда не соприкасаться с ними лично. В этих случаях следует нанимать профессионалов, которые и должны стать вашим «скафандром», надёжно ограждающим от всевозможных неприятностей.

Всем известно, что на определённой глубине высокое давление способно раздавить человека, если он не защищён специальными средствами. Чем глубже человек намерен погружаться, тем серьёзнее потребуется оборудование: гидрокостюм, скафандр, батискаф или даже подводная лодка. То же и в бизнесе. «Скафандр» необходим с самого начала. Даже если вы молодой, неопытный предприниматель и владеете лишь маленьким магазином, то вероятность того, что рано или поздно (скорее рано, очень рано!) к вам пожалует какой-нибудь инспектор вашего района и предъявит претензии, весьма высока. И какие это будут претензии, не имеет значения! Он появится раз, другой, пока не наступит момент, когда человек, который заблаговременно не задумывался о множестве важных мелочей в бизнесе, окажется перед дилеммой: откупиться или всё бросить? Сколько бы человек ни пытался решить вопрос, устраняя недостатки или периодически давая взятки, исход будет один —проверяющий придёт вновь. Так что на повестке дня обязательно встанет вопрос: а нужно ли мне это?

Нет ни одного предпринимателя, который хотя бы раз в жизни не думал о том, что он платит налоги, создаёт для общества ту или иную услугу или продукт, приносит пользу, но этого никто не замечает и даже более того – те, для кого он старается, его же и подавляют. Мысли о рыбалке на берегу тихой речушки приходят неминуемо: к кому-то на мгновение, а кто-то думает об этом всегда. Таково давление внешней среды.

Чем раньше вы примените в бизнесе «Правило скафандра», тем для вас будет лучше. Решайте проблему кардинально – создавайте вокруг себя оболочку, например в виде службы безопасности, инспектора в штате вашей компании, закрытой территории предприятия, куда вход затруднён и где ваши права строго охраняются. Постоянно сотрудничайте с профессиональным адвокатом, помогающим регулировать предпринимательскую деятельность строго по законам. Разберитесь, где должен находиться готовый к применению огнетушитель, где – пожарный щит, в какую сторону открываются запасные двери, знают ли ваши люди план эвакуации при пожаре. Это мелочи, но на них строится ваше сопротивление агрессивной среде. Взятка – не решение проблемы, за взяткой придут ещё и ещё, а вот когда вы примените «Правило скафандра», выстраивая отношения, используя профессионалов, тогда вы получите нечто близкое к гарантии защиты от неприятностей.

Для решения абсолютно всех вопросов в вашей предпринимательской среде нанимайте специалистов. Чем больше профессионалов работает на вас, тем значительнее будут ваши успехи.

Возможно, у начинающего предпринимателя на первом этапе не будет хватать средств на это, но состоятельность бизнеса в том и выражается, что каждая новая ступень развития должна характеризоваться замещением вашего личного труда деятельностью профессионалов.

В конце столь сложной темы мы не можем не поговорить о компромиссах. В характеристике любого предпринимателя есть одна важная черта – договороспособность. За начинающим предпринимателем очень быстро закрепляется та или иная степень способности договариваться, и если предприниматель не соглашается на компромиссы, то шакалы от бизнеса, как правило, обходят его стороной. Однако в нормальной обстановке и при отсутствии прямой опасности необходимо уметь договариваться, взвешивая возможные потери и приобретения. Талантливый и успешный предприниматель всегда предпочтёт плохую дружбу хорошей ссоре.

Главная задача – сохранить работающий и успешный бизнес! Всё остальное – вторично.

О СЕМЬЕ И ДРУЗЬЯХ В БИЗНЕСЕ

О родственниках и приятелях

Крайне важно понять: если вы принимаете на работу в принадлежащее вам предприятие друзей или родственников, во время исполнения своих служебных обязанностей они не могут оставаться для вас особенными, близкими людьми. За пределами бизнеса, за воротами вашего предприятия, вашего магазина – пожалуйста. Но когда дело касается бизнеса, эффективно работает только схема «начальник–подчинённый». Этот формат отношений является универсальным инструментом для предотвращения большинства конфликтов, которые незамедлительно начнут возникать при таком положении дел.

В бизнесе нет и демократии в том общепринятом понимании, когда все вопросы решаются так, как проголосовало большинство. Главенствовать должно только единоначалие и принцип строгого подчинения приказу. Это не подавление предпринимателем человеческих прав и свобод наёмного работника: любой сотрудник для предпринимателя – в первую очередь одушевлённый инструментарий создания доходной части бизнеса. И это очень жёсткая аксиома связей, только она работает в условиях выстраивания взаимоотношений со всеми подчинёнными, включая родственников и друзей. Очень важно понять, что любой из сотрудников нанимается исключительно для создания дохода.

Вовлекать в предпринимательское дело (особенно на старте) родственников, друзей и близких приятелей, полагаясь на то, что это может облегчить выстраивание самого процесса бизнеса, – одна из крупнейших ошибок.

Большинство допускает один и тот же промах, считая, что близкие человеческие отношения укрепляют бизнес («Мы – приятели, вместе будем зарабатывать, а затем так же дружно разделим результаты моего бизнеса!»). Если вы изначально понимаете, к чему это приведёт, то вряд ли нарушите правило: любой наёмный работник, будь то родственник или близкий друг, в границах офиса, предприятия, производственных площадей – орудие для получения дохода. Тот, кто с этим не согласится и рискнёт проверить на практике, через некоторое время обязательно окажется втянутым в конфликты, связанные с противопоставлением правил доходности и правил дружбы или любви. Ситуации эти будут усугублены ещё и тем, что противостоять вам будет не чужой, а близкий человек.

Принципы бизнеса сродни законам спортивной карьеры. В спорте для завоевания победного пьедестала человек напрягает все свои внутренние физические и психологические ресурсы, и если в этот момент ему приходится ещё и оглядываться на проблемы своего ближнего, то, скорее всего, он не сможет достичь серьёзного результата. Таким же образом и предприниматель сосредоточен на достижении рекордных показателей. Приходится жертвовать многим.

– Практика бизнеса —

…Представьте, что к определённому сроку вы должны сделать очень важную работу и привлекаете к совместной деятельности своего друга, говоря ему: «Давай сделаем это вместе и заработаем миллион рублей». Вы – хозяин своего дела, руководитель, а он – подчинённый, но у вас отличные приятельские отношения. Однако, придя к вам в бизнес, друг говорит: «Ты знаешь, у меня проблемы, сегодня я не смогу сделать свою работу, но послезавтра всё наверстаю». Проблемы могут быть связаны с его семьёй, хобби или здоровьем, но ваше будущее сегодня зависит от того, выполните вы этот заказ или нет. Вы говорите об этом другу. А в ответ слышите типичную фразу: «Неужели ты по-дружески не понимаешь, насколько это важно для меня – уйти на один или даже несколько дней». И он уходит, по сути, подставляя вас. Вслед за этим, как правило, уходит и дружба.

Ещё одна аксиома: в бизнесе любые взаимоотношения должны официально документироваться, правила игры необходимо прописывать.

До сих пор зачастую в основу контрактных связей, исходя из «исконно русских» традиций, ставится «купеческое слово», когда-то, возможно, и венчавшее предпринимательские отношения, но, к сожалению, не сегодня. Действительно же это просто желание решить проблему будущих обязательств наиболее простым способом, не задумываясь о последствиях. В российском менталитете такой «уход от действительности» фигурирует слишком часто, и если не начать менять его на более современный, бумажно-контрактный подход, возможно, он ещё очень долго будет присутствовать в нашей жизни. Престиж обязательств, так называемая кредитная история, должен стать весомым инструментом уважения.

Даже при условии колоссального доверия докумен– тирование принципов отношений может избавить вас впоследствии от многих проблем.

Это могут быть краткие, изложенные в двух-трёх предложениях нормы поведения, которые предусмотрены на случай прерывания совместных производственных или бизнес-отношений, а могут быть и многостраничные описания поведенческих условий каждого варианта развития событий. Для вас и вашего родственника или друга это будут определённые правила игры, к которым всегда можно обратиться или изменить их по обоюдному согласию. Это поможет вам не доводить любую ситуацию до точки кипения и не нарушать существующих добрых отношений.

О доходе в бизнесе

Вы начинаете дело с компаньонами, вас двое, трое или пятеро. Как только вы решаете открыть совместный бизнес, вы вместе начинаете ходить по лезвию бритвы, которая в любой момент может рассечь ваш бизнес и отношения. Классическая ошибка заключается в том, что бизнес пытаются дробить по принципу равной ответственности: 50 на 50, три раза по 33,3 или четыре раза по 25 и т. д. Однако все люди по своим интеллектуальным и физиологическим возможностям разные: одни могут работать сутками, тратя на отдых всего пять часов, другим, чтобы выспаться, необходимо вдвое больше времени, кто-то сообразительнее, а кто-то быстрее или расторопнее. Эти неравные возможности, порой противоположные взгляды на проблемы и на их решения постепенно начинают вызывать неизбежные вопросы о неравноценности результатов труда. А так как бизнес с нуля начинается обыкновенно без серьёзных материальных вкладов, то первые осязаемые доходы дают пищу для коллективных размышлений о соотношении желаний (так называемых «хотелок») каждого из владельцев своей части бизнеса и доходов, полученных на равных.

При одинаковых паях, о которых компаньоны изначально договорились, через некоторое время обязательно выплывет на поверхность желание сравнить результаты с персональным участием каждого в бизнес-процессе. А они, в отличие от долей, скорее всего, будут очень отличаться. И на первых порах невидимый глазу, скрытый от посторонних конфликт начнёт себя проявлять. В первую очередь потому, что разные по своим способностям к труду люди будут владеть равными долями дохода от бизнеса. Так начинается путь в никуда. Постарайтесь начать свой бизнес самостоятельно, не прибегая ни к чьей помощи. Но если это уже произошло, то необходимо как можно быстрее разделить бизнес или документально зафиксировать, кто за что отвечает и как должны делиться доходы.

О трудностях сравнений

Один человек владеет неким бизнесом «А», два человека владеют неким бизнесом «Б». Доходность и того и другого дела одинакова. Но если у владельцев обоих бизнесов возникает желание купить хорошую машину, то у владельца бизнеса «А» это намерение реализуется в рамках дохода легко, а у двух владельцев бизнеса «Б» возникают проблемы, потому что приобрести два автомобиля, обладая той же денежной суммой, будет уже затруднительно. Первопричина конфликта, этакая червоточина внутри бизнеса «Б» – сравнение. А что если собственников будет, например, четверо? Притом что бизнесы по доходности приблизительно одинаковые, перед ними встанут различные задачи, поскольку, чтобы накормить одного или удовлетворить сразу двух, трёх или даже четырёх владельцев, нужны разные величины прибыли.

Не нужно путать такие расклады с ситуацией, когда объединяются уже состоявшиеся бизнесы или часть бизнеса продаётся. Слияние компаний или производств происходит чаще всего в их, так сказать, зрелом возрасте, а продажа части бизнеса будущему партнёру или партнёрам осуществляется на условиях усиления уже существующих позиций, но всё это никоим образом не относится к дебютирующему предпринимательству, о котором я сейчас рассуждаю.

Кто-то скажет, что в основе описанных проблем лежит обычная человеческая зависть. Не соглашусь. Зависть здесь ни при чём. Приведённый пример – чисто технологический, часто повторяющийся шаблон, потому что внутри предпринимательства всё подчинено конкуренции. Все соперничают со всеми, и не стоит думать, что достижение превосходства касается только конкуренции с внешним противником. Борьба ведётся и внутри бизнеса, и она получает новые источники питания, или, как принято говорить, мотивации, если рядом с вами находятся равные вам компаньоны. Это ваши главные соперники, и не потому, что вы хотите быть лучше их, а они – лучше вас, просто котёл с кашей общий (притом что ложки у всех разные и не всегда соответствуют аппетитам). А теперь прибавьте сюда зависимость каждого из владельцев-предпринимателей от семьи и собственных увлечений. У одного совладельца бизнеса нет жены, у другого есть, а у третьего ещё и две бывшие с тремя детьми. Один любит подводную рыбалку и уговаривает купить одну яхту на всех, другой интересуется автоспортом и хочет спонсировать собственный спортивный автомобиль, чтобы принимать участие в гонках. Курорты, казино – никого не миновала сия чаша!

Несколько человек, собирающихся объединиться для совместного предпринимательства и, соответственно, для получения общей прибыли, ещё на старте должны понимать, что бизнес на двоих-троих-четверых всегда будет приносить каждому из них доходов ровно в столько раз меньше, сколько у будущего бизнеса будет владельцев.

О «разлуках» с близкими

Вы должны чётко осознавать, что предприниматель всегда находится в опасности и ему постоянно будет противостоять внешняя среда: силовые структуры, налоговые и административные органы, конкуренты, разного рода вымогатели, потребители и даже близкие друзья и знакомые. Чтобы успешно маневрировать во враждебном окружении, необходимо научиться защищаться, овладеть навыками борьбы за выживание. Но чем чаще вас будет охватывать желание всё бросить и уехать на необитаемый остров, тем яснее это будет говорить о том, что дела идут плохо. Если такое стремление станет постоянным, следует серьёзно задуматься о переходе в категорию наёмных работников. При этом нужно всегда помнить: предпринимательская свобода главным образом заключается в возможности прекратить свой бизнес в любой момент и, воспользовавшись знаниями и опытом, стать топ-менеджером или просто квалифицированным работником. Предпринимательству научиться нельзя, но любой другой профессии – можно.

Как ни странно, частью агрессивной среды может стать и семья предпринимателя. Даже более того: нередко самые большие враги предпринимателя – его близкие. Семья противостоит предпринимателю, как и любая другая часть окружающего его социума, борясь за внимание к себе, пытаясь всё сделать, чтобы взаимоотношения с клиентами и поставщиками не занимали больше времени, чем общение с близкими. Семья воспринимает предпринимателя не как человека-функцию (модератора своего бизнеса), а как самодостаточную личность, которую они хотят видеть в своей жизни рядом. А он, становясь другим, отдаляется от них. Перед ним стоит большая задача: организовать дело и обеспечить его развитие.

У этого временного ухода в бизнес нет сроков, изменения происходят необратимо, и чаще всего семья этому противостоит, возникают конфликты. Но приоритеты потенциально успешного предпринимателя расставлены таким образом, что отношениям с самыми близкими людьми бескомпромиссно отводится вторая роль, по крайней мере на начальном, самом длительном этапе развития дела. В большинстве случаев отношения уже никогда не возвращаются в прежнюю форму, и близким приходится либо принимать новые условия и подстраиваться, либо уходить.

Каким может быть выход? Вовлекать близких людей в своё предпринимательское дело? Выстраивать менее откровенные отношения с сотрудниками на глазах семьи? Не приглашать жену/мужа на корпоративы? Вообще никого ни с кем не знакомить? Однозначного ответа нет. Увы, всё очень индивидуально. Однако есть ряд наблюдений, которыми могу поделиться.

…Один из супругов открыл своё дело

Если другой на старте сидел дома, то в перспективе лучше, чтобы он уже не присоединялся и не пытался помогать. Многочисленные примеры говорят о том, что подобная практика обязательно приводит к краху молодой компании.

…Супруги открыли дело вместе

Тогда они, скорее всего, смогут быть партнёрами в бизнесе. Но они должны вместе делить все невзгоды при становлении собственного дела, да и бизнес должен быть небольшим (ресторан, магазин, маленькая мастерская, арт-галерея, дом отдыха), поскольку крупные бизнесы живут по несколько другим законам.

…В семье подросли дети

На мой взгляд, привлекать к делу их нужно обязательно. Такое делегирование полномочий оказывает благотворное влияние на состояние бизнеса. Дети должны быть сильнее и умнее нас, потому что наш опыт развития уже на старте их деятельности – на кончиках пальцев. Семейные бизнесы более надёжны – практика всех стран с развитыми экономиками доказывает это.

Итак, близкое окружение в прямом смысле слова выстраивается: если кто-то не подходит под определённые рамки, то он выходит «из круга». Так, разводятся с жёнами, не готовыми смириться с изменившимся распорядком дня мужа, ссорятся с родителями, которым не хватает внимания, меняют круг друзей. Начинающий предприниматель, расставляя приоритеты, ставит дело на первое место и создаёт комфортные условия в первую очередь для бизнеса.

Стоит ли игра свеч и не останется ли человек в итоге один? Природа любого явления не терпит пустоты, и вакуум немедленно заполняется другими людьми – теми, кто понимает изменения и принимает новые правила игры.

Истоки всех проблем кроются в нас самих. Порой неумение понять, что ты не вписываешься в то или иное общество, не сочетаешься характером с конкретным человеком, приводит к ошибкам и неверным выводам, которые принято искать во внешней среде, а стоило бы заглянуть внутрь себя. Окружающая реальность не может быть полностью сориентирована на одну личность.

Мир для человека или человек для мира? Природа изначально одинаково равнодушна ко всем и каждому в отдельности, но она даёт возможность проявить себя. Безусловно, внешняя среда вносит свои коррективы, но врождённые способности всегда находят путь развития, прорастая, словно цветы сквозь асфальт. Некоторые из нас по своей предрасположенности могут не только быстро овладевать навыками, но и молниеносно реагировать на происходящие изменения. Предприниматель – это человек, обладающий наилучшей реакцией, заложенной на уровне основных инстинктов. Как в человеке нервная система мгновенно реагирует на раздражитель, так настоящий предприниматель немедленно реагирует на изменения в среде обитания, связанные с его бизнесом. Если у обычного человека самый сильный из инстинктов – чувство самосохранения, то у предпринимателя самый выраженный инстинкт – стремление сохранить своё дело. Как бы кощунственно это ни прозвучало, но такая страсть для него стоит чуть ли не выше любви к близким. Вот почему «ближний круг», если перестаёт его понимать, становится или враждебным, или во многом чуждым: заложенная на уровне рефлекса тяга к удовлетворению амбиций через раскрытие предпринимательской жилы обязательно возьмёт верх. Вы можете сказать: «Я не такой, я смогу бросить бизнес ради семьи и детей», но при этом подсознательно вы стараетесь не рассматривать крайние ситуации, когда «или–или». Психика защищается, буквально ставит барьер на пути размышлений о пиковых моментах жизни.

Ощущения от ведения настоящего, своего дела, позволяющего получать достойное денежное вознаграждение, ни с чем не сравнимы и всегда одержат верх над всеми остальными чувствами предпринимателя, и если он бросит свой бизнес, то будет терзаться всю жизнь.

Любой начинающий предприниматель, демонстрируя свои первые победы и примеряя на себя разного рода «павлиньи перья», не верит в негативные последствия, которые могут возникнуть в окружающем социуме сразу же после появления его бизнеса. Более того, его щедрость порой зашкаливает, поскольку это тоже демонстрация достижений. Новоиспечённый бизнесмен очень долго не хочет замечать, как на запах его успеха слетаются вороны и сбегаются хитрые шакалы…