Ichak Kalderon Adizes

THE PURSUIT OF PRIME

Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program

ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Ицхак Калдерон Адизес

СТРЕМЛЕНИЕ К РАСЦВЕТУ

Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2017

Информация
от издательства

Издано с разрешения The Adizes Institute LLC и Sandermoen Business Management AG

Научный редактор Анна Чедия Сандермоен, литературный агент Ицхака Калдерона Адизеса

Адизес, Ицхак

Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса / Ицхак Калдерон Адизес ; пер. с англ. Н. Постриган. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

ISBN 978-5-00100-389-2

Все живые существа проходят стадии роста и упадка на траектории от рождения до смерти. Однако организациям не обязательно стареть. Они могут оставаться на пике жизнедеятельности в течение очень долгого времени, возможно, даже вечно. Они даже могут возвращаться к пику активности из стадий упадка.

В этой книге рассказывается, как коммерческие и некоммерческие организации могут достичь расцвета из любой точки жизненного цикла, будь то юность или старость, и как они могут закрепиться в этой стадии. Это принципы достижения не вечной молодости, а постоянной оптимальной активности.

Утверждать, что бизнес-организациям суждено расцвести и угаснуть, — все равно что жаловаться, что жизнь несправедлива. И то и другое — правда, но не в полной мере. Жизнь действительно несправедлива, и организации действительно приходят в упадок. Но это не означает, что жизнь должна быть несправедлива именно к вам и что именно ваш бизнес будет стерт из анналов истории. В этой книге Ицхак Адизес призывает вас взять судьбу в свои руки и возглавить управление жизненным циклом вашей организации. На реальных примерах он показывает, как достичь и укрепиться в состоянии расцвета.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Dr. Ichak Adizes, 2005

© Перевод на русский язык Анна Чедия Сандермоен, 2017.

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017.

Оглавление

Введение. Стремление к расцвету

Глава 1. Организационная жизнеспособность и характер связанных с ней проблем

Глава 2. С чего начать

Глава 3. От Ухаживания к Младенчеству

Глава 4. Забота о детях

Глава 5. Пережить «Давай-давай»

Глава 6. Юность: в борьбе за сладкий вкус свободы

Глава 7. Расцвет: готов, согласен и годен для успеха

Глава 8. Старение: забывая своих клиентов

Глава 9. Спасение умирающей организации

Глава 10. Бюрократия: можно ли реанимировать пациента?

Глава 11. Введение в принципы организационной терапии

Глава 12. Об управленческих мифах

Об авторе

Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык

Об Институте Адизеса

Посвящается моей жене Нурит и нашим детям: Аталии, Топаз, Шохаму, Нимми, Кнаан и Сапфир

Введение

Стремление к расцвету

Все живые существа от рождения до смерти проходят стадии роста и упадка. А вот организациям стареть не обязательно. Они могут оставаться на пике жизнедеятельности в течение долгого времени, возможно, даже вечно. И к тому же возвращаться на пик активности со стадии упадка.

В этой книге рассказывается о том, как коммерческие и некоммерческие организации могут достичь расцвета из любой точки жизненного цикла, будь то юность или старость, и закрепиться на этой стадии. Это принципы достижения не вечной молодости, а постоянной оптимальной активности.

Утверждать, что бизнес-организациям суждено расцвести и угаснуть, — все равно что жаловаться, что жизнь несправедлива. И то и другое правда, но не в полной мере. Жизнь действительно несправедлива, и организации действительно приходят в упадок. Но это не означает, что жизнь должна быть несправедлива именно к вам и что именно ваш бизнес исчезнет из анналов истории. В этой книге я призываю вас взять будущее в свои руки и возглавить управление жизненным циклом вашей организации. Моя цель — показать на реальных примерах, как прийти к состоянию Расцвета и укрепиться в нем.

Я посвятил карьеру развитию профессии организационного тренера, который помогает компаниям достичь и поддерживать состояние Расцвета. Я называю эту профессию организационной терапией. В Калифорнии никто не сочтет шуткой, если я назову это организационным лечением. Ведь в конечном счете цель терапии — излечение. По мере того как организации изменяются и преобразуются, переходя из одной стадии жизненного цикла в другую, они сталкиваются с разными проблемами. Не все эти проблемы носят переходный характер: есть такие, которые парализуют организацию, создавая необходимость в профессиональной помощи (в организационном лечении) для преодоления барьеров на пути к Расцвету. Вот почему я создал Институт Адизеса и разработал программу для обучения магистров и докторов наук в области организационной терапии.

Поймите меня правильно: я не занимаюсь консультированием. Консультанты дают советы, что делать. А когда организация сталкивается с проблемами, которые невозможно решить в одиночку, организационный терапевт помогает их преодолеть и извлечь из этого опыта полезный урок. В этой книге я делюсь личным опытом помощи компаниям, которые достигли Расцвета.

Я помог сотням организаций, от юных до стареющих, в дюжине разных стран. Лично научил несколько сотен людей по всему миру применять изложенные в этой книге принципы. Их успех — доказательство устойчивых результатов моей методики.

В этой книге описаны результаты внедрения проверенной временем методологии, которая помогла компаниям расцвести или вернуться к активности после упадка. Одной компании удалось увеличить объемы продаж с 12 до 800 миллионов долларов всего за десять лет, причем без уменьшения доли владельцев, другая за семь лет выросла от 400 миллионов до 4 миллиардов долларов и не проявляет никаких признаков износа. Даже наоборот: ей предсказывают дальнейший рост до 10 миллиардов долларов в течение пяти лет.

Организации в стадии Расцвета бережно поддерживают высокий уровень творческой энергии и стремление к упорядоченной структуре и дисциплине. В этом проявляется динамизм по-настоящему успешных организаций. Однако на пути к этой желанной стадии любую организацию поджидают различные трудности.

В процессе работы над этой книгой я усовершенствовал методы преодоления барьеров, возникающих при переходе от одной стадии жизненного цикла к другой, и сформировал ясные представления о проблемах, с которыми столкнулась моя собственная компания. Хочется верить, книга будет особенно полезна всем тем, кто руководит организациями или их подразделениями либо собирается начать собственный бизнес.

Цель этой книги — показать, какими средствами организация может достичь Расцвета и в нем остаться.

Глава 1

Организационная жизнеспособность и характер связанных с ней проблем

Итак, вы столкнулись со сложностями. И слава Богу! Проблемы неизбежно возникают по мере изменений, а изменения — необходимая характеристика роста, поэтому ни одна компания не достигла пика своей жизнеспособности (стадии Расцвета), не подвергаясь изменениям. Борьба за успех, за достижение Расцвета — это борьба с проблемами. Радуйтесь: проблем не бывает только у мертвых.

Однако проблемы бывают разные. Одни создают угрозу, другие вызывают азарт. Одним руководителям ограниченная продолжительность жизни их продуктов на рынке представляется кошмаром и вечной опасностью, а другим открывает неиссякаемые возможности для инноваций.

Бывают проблемы необходимые: это нормальные трудности, вызванные изменениями. Есть проблемы, которых можно избежать: это аномальные сложности, препятствующие ходу изменений и задерживающие дальнейший рост. Критически важно научиться различать нормальные и аномальные проблемы.

Возьмем, к примеру, одну известную компанию по производству программного обеспечения. В первые три года продажи с нуля выросли до 40 миллионов долларов. Президенту и руководству с первых же дней постоянно угрожали потенциально катастрофические проблемы: нехватка оборотного капитала, производственные дефекты и т. д. Чем быстрее росла компания, тем сложнее и масштабнее становились трудности. Но президент не опустил руки. Да, он волновался, но не сдавался. Он знал, что проблемы являются характеристикой роста вследствие изменений. И до тех пор, пока организация продолжает расти, ее непрерывно будут подстерегать самые разные трудности.

Даже в стадии Расцвета, к которой стремится любой отважный руководитель, организации приходится иметь дело с проблемой: как удержать успех? Другими словами, не ждите, что сложности закончатся. Решение одной проблемы неумолимо приводит к появлению следующей. Только когда организация перестает изменяться, она может добиться отсутствия проблем. А это означает, что она подошла к концу своего жизненного пути.

Как любой хороший родитель, президент компании понимает, что с некоторыми проблемами лучше вообще не связываться. Это нормальные (то есть совершенно уместные и даже предсказуемые) неприятности, стресс, подводные камни и узкие места, через которые проходит любая успешно развивающаяся компания. Для того чтобы избежать кризиса, руководитель принимает заблаговременные меры: обеспечивает создание новых источников дохода, нанимая талантливых инженеров, которые разрабатывают новые продуктовые линейки. Он своевременно и умело устраняет трудности, не позволяя им укорениться или выйти из-под контроля.

Нормальные проблемы появляются на определенных стадиях развития в связи с предсказуемыми изменениями. Аномальные проблемы возникают спонтанно, независимо от стадии жизненного цикла: как свинка у взрослого человека или нарушение функции предстательной железы в подростковом возрасте. Для юной организации, например, совершенно естественны проблемы, связанные с движением денежных средств (при условии, что компания их предвидит и предпринимает соответствующие меры). И ненормально, когда денежные проблемы возникают в опытных и зрелых организациях, а те не знают, что делать. Когда президент компании не хочет или не знает, как эффективно решать нормальные проблемы растущего бизнеса, они превращаются в хронические, регулярные аномалии.

Когда компанию осаждает масса проблем, нормальных или аномальных, рано или поздно кто-нибудь в руководстве предлагает снизить обороты. Если остальные руководители согласны, компания начинает снижать активность. Вы спросите, почему бы и нет? Ведь повар на кухне уменьшает огонь, если печь слишком раскалилась.

Это ошибочная аналогия. Руководитель думает, что нужно замедлить скорость изменений, потому что компания не успевает решать проблемы. Однако проблем не бывает только у мертвых. Жизнь — это изменения, а неизменное состояние — это смерть. Замедлять изменения — все равно что замедлять жизнь. Это медленное самоубийство. Динозавры не знали, как подстраиваться под ускоряющиеся изменения. И где они теперь?

Если скорость адаптации к изменениям равна скорости этих изменений, этого едва хватает для выживания. Для процветания необходимо опережать изменения, предусматривать их и принимать меры быстрее, чем изменения происходят.

Знаете анекдот про двух туристов на сафари в Африке? Идут два туриста и вдруг видят, что за ними бежит лев. Один торопится надеть кроссовки. Другой говорит: «Зачем тебе кроссовки, лев все равно быстрее». Первый турист ему отвечает: «Лев-то быстрее, но мне главное обогнать тебя».

Японские автомобильные компании разработали методику параллельного проектирования, чтобы успевать за изменяющимися потребностями автомобилистов. Они научились одновременно делать то, что раньше выполняли поочередно. Благодаря этому японцы разрабатывают новые модели в два раза быстрее конкурентов. Способность выпускать на рынок новые модели быстрее всех — огромное конкурентное преимущество японской индустрии.

Если позволить проблемам, вызванным изменениями, замедлить ваш рост, то изменения обгонят вас. По сути, эта книга отвечает на ключевой вопрос, как компаниям грамотно изменяться, чтобы достичь Расцвета и закрепиться на этой стадии.

Много лет назад, отдыхая с маленькими сыновьями, я понял, почему важно предвидеть постоянно ускоряющиеся изменения и своевременно принимать соответствующие меры. Сыновья постоянно таскали меня в местный развлекательный центр, потому что любили играть в автогонки на игровых автоматах. Удивительно, что мальчишки, которые сами ни разу не садились за руль настоящего автомобиля, с легкостью меня обыгрывали. Они так часто играли на этих автоматах, что знали маршрут и заранее планировали, что делать. Знали, где повернуть и где другие машины пойдут на обгон. А для меня на каждом повороте был риск ошибиться. Моя машина врезалась в стены, переворачивалась и ломалась.

Когда я еду за рулем в чужой стране, местные гудят и сигналят. Им не хватает терпения, их раздражает, что я еду медленно и задерживаю движение. Это не потому, что они лучше меня умеют водить. Просто они знают дорогу, им ни к чему тормозить.

Задача этой книги — рассказать, чего ожидать от будущей дороги, чтобы ваша организация заранее готовилась к поворотам и приобретала конкурентное преимущество ускорения.

Нормальны ли ваши проблемы

Руководители должны фокусироваться на том, чтобы достичь оптимального сочетания контроля и гибкости сообразно стадии жизненного цикла, на которой находится компания. В организациях, достигших Расцвета, контроль и гибкость пребывают в равновесии.

Если, например, в растущей компании не внедрена система учета затрат, это станет проблемой. Без контроля над расходами невозможно уследить, куда и как уходят деньги. Руководители компаний, в которых не налажен учет, могут столкнуться с тем, что компания терпит убытки, хотя продажи, казалось бы, растут. Я вспоминаю о конкретном примере, когда компания, как ни парадоксально, работала в отрасли финансового анализа и отчетности.

Стремясь увеличить продажи, эта компания начала предлагать скидки за объем заказов, увеличила комиссию агентам по продажам, предложила дистрибьюторам очень привлекательные проценты и начала агрессивную рекламную кампанию, а чтобы за все это заплатить, взяла кредит под большие проценты. Когда мы провели детальный анализ себестоимости услуг, оказалось, всем на удивление, что после уплаты кредита, комиссий, процентов дистрибьюторам и стоимости рекламы затраты превзойдут доходы. И чем больше компания продаст, тем больше окажутся убытки.

Самолюбие в комбинации с предпринимательским усердием порождают эффект дезориентации, в результате чего люди теряют ощущение реальности. Оказавшись не в состоянии решить нормальную для любой растущей фирмы проблему (увеличивающуюся себестоимость продаж), компания создала проблему аномальную: денежный кризис.

Никто не предупреждает президента о появлении аномальной проблемы. Она разрастается незаметно и вероломно, и, когда достигает масштабов кризиса, может быть уже слишком поздно.

Аномальные проблемы аномальны не от рождения. Они вырастают из нормальных проблем, которые игнорировали, решали слишком поздно или неправильными методами. Когда их слишком много, руководство компании не может с ними справиться.

У аномальных проблем больше жизней, чем у кошки. Как только подумаешь, что справился с ними, они появляются снова, как будто ничего не произошло, иногда в новых, более опасных формах. Аномальные проблемы имеют злостную тенденцию превращаться в хроническую угрозу жизни организации.

Лидерам, которые не справляются с нормальными проблемами, необходимо обратиться за профессиональной помощью, чтобы не столкнуться с проблемами аномальными. Скажем, вы простудились, но можете вылечиться самостоятельно. Это хорошо. Однако если простуда не проходит, нужно обратиться к врачу, пока болезнь не осложнилась. Когда дойдет до воспаления легких, самому уже не вылечиться.

Я подчеркиваю необходимость профессиональной помощи, потому что слишком много руководителей верят: если они умеют читать и писать (и, что хуже, если имеют степень MBA[1]), то способны решить любую организационную проблему. Чем заносчивее руководитель, тем больше вероятность, что он (или она) проигнорируют признаки приближающегося хронического организационного заболевания.

На протяжении многих лет я следил за развитием компании Apple. На мой взгляд, газеты рисовали все более удручающую картину. Я заподозрил проблему, когда прочитал, что один из основателей компании, Стив Возняк, начал больше интересоваться рок-н-роллом, чем компьютерами. На текущей стадии жизненного цикла компании это было нормально: основатели успешных компаний бывают так воодушевлены успехом в одной области, что пытаются повторить его в другой.

Признаки аномалии появились после того, как Возняк ушел из компании. Каким бы предприимчивым и изобретательным ни был Джобс, без Возняка, который уравновешивал его качества, он превратился в неуправляемый снаряд.

Журналисты подлили масла в огонь. Они хвалили гений Джобса, и тот вел себя сообразно пресс-релизам. В управленческом плане Джобс двигался к пропасти. Рост компании был слишком стремительным и бесконтрольным. Поэтому совету директоров пришлось нанять профессионального менеджера, Джона Скалли, чтобы установить хоть какой-то порядок.

Это тоже меня насторожило. Интересно, подумал я, смогут ли они сработаться? Если да, проблема решена. Скалли и Джобс станут взаимодополняющей командой, обеспечивающей контроль и гибкость. Но на деле Скалли выжил Джобса из компании. Я знал, что кризис неизбежен. Apple столкнулась с серьезной аномалией: наступлением преждевременного старения.

Скалли выбросил за борт дух предпринимательства, который был необходим Apple для выживания в стремительно меняющейся компьютерной отрасли. Не успев укрепиться в предпринимательской культуре, которую представлял собой Стив Джобс, компания столкнулась с аномальной проблемой. Слишком рано и напрасно они избавились от основателя. Интересно, подумал я, чем Скалли займется дальше?

В газетах написали, что он пытается изменить культуру компании, начать регулировать свободное плавание, в котором она находилась. Я подумал, он вводит контроль. Затем Скалли объединил производственный конвейер с отделом разработок (явный признак дальнейшего увеличения контроля и снижения роли инноваций). Мне было очевидно, что Скалли не справляется. Вовсю мигали сигналы опасности и гудели пожарные сирены.

Брат Скалли, руководитель старшего звена в компании H.J. Heinz, как-то пришел на мою лекцию. Я попросил его передать брату экземпляр моей книги «Управление жизненным циклом корпораций»[2] с предложением прочитать раздел, посвященный анализу положения Apple на траектории жизненного цикла. Я сказал: «Пусть хотя бы эту часть прочитает, если не всю книгу». Потом брат написал мне, что Скалли совершенно не интересует мнение консультантов, но я и без того предвидел, что он пропустит мой совет мимо ушей.

Вероятно, вы заметили, что я опустил одну важную деталь. Я начал свой рассказ с определенных предпосылок. Возможно, это неправильно. Когда я говорю о проблемах, я делю их на подобающие (нормальные) и неподобающие (аномальные). Возникает вопрос: подобающие сообразно каким критериям?

Я предположил, что вы уже знакомы с теорией жизненного цикла организаций. Позвольте кратко изложить эту теорию, поскольку на ней держится вся структура данной книги.

Большинство из нас, будь такая возможность, хотели бы пребывать на пике нашей жизненной энергии, в ее высшей точке, в кульминации, получая максимальное удовольствие от жизни. Эта высшая точка называется Расцветом. Находясь в идеальной фазе жизненного цикла (в Расцвете), организация сочетает изобретательное остроумие молодости с уровнем самоконтроля, который можно обрести, только пройдя через определенный приятный и неприятный жизненный опыт.

На стадии Расцвета организацию характеризует идеальный баланс гибкости и контроля. Она стремится достичь большего и обладает богатством выбора. Хотя иногда она может перестараться, чаще всего ей удается добиться всего, чего хочется. Это двигатель, излучающий оптимизм.

Подобно состоянию расцвета физических сил, организационный Расцвет — это фаза, в которой идеальный самоконтроль сочетается с гибкостью. До достижения Расцвета организация гибка, но не обладает идеальным контролем. Когда наступает Старение, контроль возрастает, но снижается гибкость. В стадии Расцвета баланс проявляется в способности управлять эффективно и результативно[3]. В это время у организации идеальное здоровье: она преодолела слабости младенчества и детства, а возможные недуги старчества ей еще не грозят.

Однако для того, чтобы достичь Расцвета, нужно сначала пережить годы роста. Возможно, даже промежуточные фазы упадка. Нужно пережить Расцвет, чтобы уметь определить, где он заканчивается и как в нем остаться. Расцвет — это не место назначения. Это состояние. Это не точка на траектории, а отрезок пути. Для того чтобы оставаться в пределах этого отрезка, необходимо бороться за поддержание определенного состояния. Прежде чем замахиваться на то, чтобы бороться с судьбой (со старением), нужно понять, в чем эта судьба заключается. В общем, нужно разобраться, что такое жизненный цикл организации.

Достижение состояния Расцвета, поддержание или возвращение в него — вот цель, которой любой руководитель (будь то молодой предприниматель или опытный президент) должен посвятить свои усилия и мечты. Только на стадии Расцвета компании могут доминировать на рынке и сохранять лидерство.

Жизненный цикл организаций: компании, как и люди, проходят определенные стадии развития. И люди, и компании достигают пика здоровья и благоденствия на стадии Расцвета

Десять стадий жизненного цикла организаций

По моему опыту, организации развиваются и распадаются, проходя следующие десять стадий.

- Ухаживание

- Младенчество

- Давай-давай

- Юность

- Расцвет

- Стабильность

- Аристократизм

- Контробвинения

- Бюрократия

- Смерть

Стадии зарождения

СТАДИЯ 1

Ухаживание

Это стадия мечтаний и изъявления серьезных намерений в отношении мечты. Будущий основатель бизнеса взвешивает идеи и возможности, много рассуждает и начинает строить амбициозные планы по созданию рыночной ниши или целого нового рынка. Ухаживание заканчивается, когда основатель решается на риск, и тогда начинается Младенчество.

СТАДИЯ 2

Младенчество

На этой стадии учредитель от мечтаний и возможностей переходит к производству результатов, которые в деловом мире выражаются в продажах. Это время активной деятельности и извлечения пользы из возможностей. В некоммерческих организациях результаты принимают разную форму в зависимости от того, что необходимо для выживания компании. Для юной политической партии, например, результатами могут быть благожелательные отзывы в прессе, привлекающие избирателей и попечителей.

В ходе Младенчества никто не задумывается о документообороте, системах, процедурах и методах контроля. Основатель бизнеса работает по шестнадцать часов в день шесть-семь дней в неделю, занимаясь всем подряд. Даже самая незначительная проблема может обернуться масштабным кризисом, поэтому все решения, от малых до великих, принимает учредитель. Стадия Младенчества завершается, когда налаживаются стабильные и предсказуемые движения денежных средств. Начинается стадия Давай-давай.

СТАДИЯ 3

Давай-давай

Это стадия быстрого роста. Продажи продолжают занимать ключевое положение. Основатели бизнеса, видя, что компания процветает, чувствуют себя неуязвимыми. Самоуверенность порождает риск вопиющих просчетов. Со всех сторон окружают благоприятные возможности, однако обилие возможностей создает вероятность больших проблем. Учредители формируют компанию вокруг людей, а не функций: талантливые сотрудники исполняют разную работу, но решения, к их досаде, принимает единолично учредитель. То, что во Младенчестве было нормой, на стадии Давай-давай становится аномалией.

Стадия Давай-давай завершается, когда компания сталкивается с проблемами. С ними приходит Юность.

Стадии взросления

СТАДИЯ 4

Юность

На этой стадии компания сталкивается с проблемой бесконтрольного роста и переживает трансформацию. Учредитель нанимает президента — исполнительного директора, но не спешит передать ему бразды правления. Работа затруднена конфликтами между «ветеранами» (командой, стоявшей у основания компании) и «новичками» (президентом и его ближайшим окружением).

Цели бизнеса забыты, пока все заняты разборками. Из-за внутренних дрязг у людей не остается времени на работу с клиентами. Компания переживает временную потерю видения.

Если организация успешно преодолеет эту стадию и разработает меры контроля, не растеряв при этом гибкость, наступает стадия Расцвета.

СТАДИЯ 5

Расцвет

Расцвет — это стадия жизненного цикла, на которой все пребывает в гармонии. Дисциплина не мешает видению, контроль находится в равновесии с гибкостью. Организация дисциплинированна, но при этом изобретательна и постоянно отыскивает пути удовлетворения меняющихся нужд потребителя. В рамках существующей компании зарождаются децентрализованные подразделения-младенцы, питающие родителя новой энергией. Компания дышит жизнью и благополучием.

Если не прикладывать усилий, чтобы укрепиться в Расцвете, начнется старение.

Стадии старения

СТАДИЯ 6

Стабильность

Организация все еще сильна, но ей не хватает пыла, сопровождавшего предшествующие стадии. Компания проявляет первые признаки старения. Раньше она стремилась к тому, чего хотела. Теперь хочет того, что ей доступно. Сотрудники все еще относятся к новым идеям благожелательно, но уже без прежнего энтузиазма. Финансисты начинают внедрять контроль за краткосрочными результатами. Маркетинг и отдел разработки новых продуктов теряют ключевые позиции в компании. Сотрудники восхваляют прежние достижения, но смотрят в будущее без особого энтузиазма. Если не вмешаться, то компанию ждет дальнейшее старение.

СТАДИЯ 7

Аристократизм

«Не выделяться» становится лозунгом жизни. Внешние признаки респектабельности: дресс-код, офисная мебель, должностные звания — приобретают огромное значение. Вместо того чтобы растить подразделения-младенцы, организация начинает покупать другие компании. В корпоративной культуре фокус смещается к тому, как исполняется работа, а не к тому, что конкретно делается и почему. Складывается впечатление, что компания стоит на месте и руководство толкает ее вперед за счет достижений прошлого. Бездействие в постоянно изменяющейся среде не проходит бесследно. Начинается стадия Контробвинений.

СТАДИЯ 8

Контробвинения

Это стадия распада, когда в компании начинается охота на ведьм: ищут, кто виноват, вместо того чтобы пытаться поправить положение. Снижение издержек становится важнее усилий по повышению продаж. Причина в том, что при снижении расходов быстрее видна разница в итоговых показателях. На этой стадии неясно, есть ли возможность увеличить продажи, даже если удастся сохранить издержки неизменными. Поэтому компания предпочитает принимать меры, которые позволяют достичь предсказуемых краткосрочных результатов, вместо того чтобы прилагать значительные усилия для существенного, но негарантированного долгосрочного улучшения.

Некоторые компании урезают издержки до такой степени, что начинается корпоративное истощение: у них не остается ни на что сил, и они умирают. На этой стадии пышным цветом расцветают предательства и склоки. Руководители борются за территорию, изолируясь друг от друга и от потребителей. В компании царит атмосфера зависти.

СТАДИЯ 9

Бюрократия

Если организация не погибла на предыдущей стадии, она переживает бюрократизацию. Ее либо защищает государство, либо поддерживает регулируемая среда. Критический фактор выживания — удовлетворение не потребителя, а покровителей, которые наделяют компанию ресурсами и контролируют ее поведение. В компании все толще становятся методические руководства, разрастается документооборот, и разные правила и политики душат инновации и изобретательность. Когда сотрудники возражают против процедур и процессов, руководство отвечает: «Так положено». Всеми забытому и покинутому потребителю приходится придумывать, как привлечь внимание компании. Для всего внедрены системы, и все работают по уставу.

СТАДИЯ 10

Смерть

Компания может умирать годами, а может погибнуть мгновенно, от одного удара, когда потоки денежных средств прекращаются и организация больше не может платить по счетам.

Для каждой стадии существует определенный набор действий, который способен помочь компании достичь Расцвета или вернуться в это состояние. Есть много компаний, которым это удалось, и их успех служит свидетельством верности принципов, изложенных в этой книге.

Какие стадии жизненного цикла нормальны?

Поскольку организации не рождаются в состоянии Расцвета, всем приходится сталкиваться с проблемами, характерными для предшествующих стадий. Это нормально. С другой стороны, руководители компании могут замедлять организационное старение, поэтому проблемы и стадии старения следует считать аномальными. Если за Тадж-Махалом ухаживать, он простоит вечно.

Как это возможно? Все системы устроены одинаково. Что происходит со старой машиной? Она разваливается. Что происходит со старым домом? Он разваливается. А что со старым человеком? То же самое.

Когда система стареет, в ней происходит дезинтеграция[4]. Однако переживать дезинтеграцию могут и молодые, развивающиеся системы. Общим знаменателем являются изменения. Они сопровождаются дезинтеграцией, ускоряя старение и даже вызывая преждевременную смерть. Однако существует антидот, секрет вечной жизненной энергии: жизнь можно продлить, если замедлить дезинтеграцию вопреки и благодаря изменениям. Дезинтеграция способна повлечь за собой преждевременное старение и увядание юных систем.

В ходе нормальных стадий развития организация может принять аномальные решения. На стадии Ухаживания аномальное поведение — это Интрижка. Для нее характерны возбуждение и страсть, но не хватает искренней заинтересованности. При первом же признаке опасности интерес испаряется. Интрижка не ведет ни к браку, ни к появлению детей у организации.

Аномалия на стадии Младенчества — Смерть младенца. Это происходит, когда основатель компании теряет интерес либо когда компания безвозвратно теряет денежные средства.

На стадии Давай-давай аномалия — «ловушка основателя». Отец, мать или семья учредителей не готовы уйти и позволить другим, более компетентным руководителям встать у руля. Предприниматели с психологией партизан, победивших в революции, пытаются управлять индустрией и экономикой, когда все, что они умеют, — это нападать из укрытия.

В Юности аномалия — пытаться избавиться от предпринимателей в компании, прежде чем дух предпринимательства устойчиво укоренился в организационной культуре. Те, кто стремится к контролю, хотят искоренить непредсказуемые элементы. Они изо всех сил давят на тормоз, и организацию парализует. Может показаться, что в этом состоянии в организации больше порядка, легче контролировать прибыли, а между тем улучшения носят краткосрочный характер. В зависимости от скорости изменений в отрасли компания может потерять инновационные преимущества. Ее продукция устареет, и компания начнет увядать.

Нужна помощь?

Я настолько хорошо знаком с организационными проблемами, что на основании диагностики ключевых симптомов могу установить, на какой стадии жизненного цикла находится компания и что ей дальше делать. Когда компании знают свое положение относительно стадии Расцвета, они знают, куда им двигаться: вперед или назад.

Цель моей книги — показать дорогу вперед. Будущее не должно быть неожиданностью. Вам не должно казаться, что Бог, судьба, отрасль, правительство или чистое невезение стали причиной ваших проблем. Вы не одни. Развитие организации связано с решением нормальных и аномальных проблем, равно как и воспитание ребенка.

Когда вы воспитываете своего первого ребенка, каждая проблема кажется кризисом. Ко времени, когда появляется четвертый или пятый ребенок, они практически растут сами по себе: вы разобрались, в чем разница между нормой и аномалией, и можете в большей или меньшей степени предугадывать будущее и беречь свои силы. Вы по-разному реагируете на нормальные, тривиальные ситуации и ситуации аномальные, а потому серьезные.

Эта книга написана мной на основании опыта работы с сотнями компаний в более чем пятнадцати странах на протяжении более чем тридцати лет.

В последующих главах вы прочитаете, как диагностировать положение на стадии жизненного цикла. Вы сможете не только определить текущую стадию, но и познакомиться с ее характеристиками; сможете решить, чем вашей организации заниматься и кто должен этим заниматься.

Глава 2

С чего начать

Помните, цель этой книги — научить вас контролировать положение компании на траектории жизненного цикла. Даже если сейчас вам кажется, что будущим управляет рок, я докажу, что будущее можно предсказать и подготовиться к нему, если следовать проверенным принципам. Можно совершить триумфальный марш-бросок к Расцвету, устоять и укрепиться в нем. Если же компания пережила Расцвет и перешла на следующие стадии, вы узнаете, как вернуться в оптимальное состояние. Однако хочу предостеречь: опасно думать, что люди способны контролировать свою судьбу. Это противоречит исконным принципам природы человека. Тем не менее организации и коммерческие компании могут предопределять свое будущее (по крайней мере, в течение долгого времени).

Люди, которые руководят организациями, могут обмануть судьбу двумя способами: ускорить движение от молодости к Расцвету, когда судьба сама ведет их, или воспротивиться старению, когда судьба пытается увести их из Расцвета в сторону увядания и смерти. Способность противостоять судьбе является функцией знания: как ехать вперед на волне роста или как противодействовать гравитации, тянущей вниз.

Для начала нужно определить свое текущее положение на траектории жизненного цикла. В этой главе описано, на основании каких признаков и симптомов можно определить текущую стадию.

Возраст, размер и степень контроля

Прежде чем приступить к диагностике, поясню, что ни естественный возраст, ни размер компании не являются признаками определенной стадии жизненного цикла. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Многие полагают, что крупные организации, например, по определению являются бюрократическими и потому находятся на пути к старению. Люди также склонны думать, что крупные компании медленнее реагируют на изменения (будь то внутренние или внешние) по сравнению с компаниями небольшими. Так ли это?

Когда я впервые приступил к анализу компании Philip Morris, объем продаж был близок к 9 миллиардам долларов. Несмотря на размер, это была юная компания. Свидетельство тому — сегодня продажи достигли 40 миллиардов в год, и, несмотря на то что Управление по контролю продуктов питания и медикаментов[5] подвергает табачную индустрию критике, непохоже, чтобы рост Philip Morris замедлился. В то же время встречаются компании с продажами в пределах 2 миллионов долларов, которые находятся в стадии старения и с трудом реагируют на изменения на рынке.

Другое распространенное заблуждение: между возрастом и течением времени существует необратимая зависимость. Недавно я встретился с клиенткой, которая полагает, что, если ее компании семнадцать лет, она должна быть на стадии Юности. Я объяснил, что это равнозначно утверждению, что все подростки — незрелые люди. Ведь бывают и такие, что по зрелости не уступают взрослым. А бывают взрослые, которые ведут себя безответственно, как дети. Я встречал семидесятилетних индийских йогов с давлением и сердцебиением как у семнадцатилетних подростков. Видел и таких молодых людей, которые из-за курения, алкоголизма и вредного питания проявляли признаки раннего старения. Видел компании, которые в сто восемь лет характеризуются гибкостью, способностью к адаптации, изменениям и росту; а есть компании, которым пять лет, а они уже состарились, окостенели и оторвались от жизни.

Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров, которые связаны, но не зависят от естественного возраста и размера компании. Это самоконтроль и гибкость.

Давайте поговорим о взаимоотношении между корпоративной гибкостью и самоконтролем.

У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Ребенок постепенно учится контролировать свои физические функции, мышление и эмоции. Со временем он становится взрослым и принимает полную ответственность за свои действия. Однако в ходе этого процесса ребенок мало-помалу теряет гибкость. Компания, которая достигла самоконтроля, не растеряв гибкости, находится в состоянии Расцвета. До этой стадии она гибкая, но ей не хватает контроля. После Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть.

Некоторые компании никогда не достигают Расцвета. Они либо погибают в юности, либо преждевременно стареют. Как продуктивно развиваться в направлении Расцвета? Что вызывает преждевременное увядание или поспешное старение после достижения Расцвета? Предлагаю мнение, выработанное после тридцати лет работы. Как только я сформулировал это объяснение, мне все стало казаться очевидным.

Источником всех проблем являются изменения, потому что они вызывают дезинтеграцию. Допустим, человеку сорок лет. Ему кажется, что он мудр и опытен, как семидесятилетние, а жена говорит, что он ведет себя как ребенок. В духовном смысле, возможно, он еще даже не сформировался. Знакомое описание? Если вы испытывали такое, это подобно душевному разладу, когда один аспект личности отстает от других. Психотерапевт бы сказал: «Соберитесь».

В юной компании стратегии маркетинга и продаж обычно меняются очень быстро, в то время как процессы бухучета застряли в каменном веке, а потребность в умелом управлении персоналом и вовсе еще не сформировалась. Дезинтеграция проявляется в виде проблем и кризисов.

Если источник проблем — дезинтеграция, то антидот очевиден: это интеграция. Организм здоров, когда он целостен (в психологическом и физическом смысле). Психологи противопоставляют «целостность» и «болезнь», и в большинстве языков слово «исцеление» родственно слову «целостность».

Чтобы правильно диагностировать и исцелить проблему, нужно задать себе вопрос: что развалилось? Помогут ли мои действия собрать части воедино или приведут к дальнейшей дезинтеграции?

Представьте ситуацию, с которой столкнулся Ли Якокка, когда встал во главе переживавшей трудные времена корпорации Chrysler. В целом компания была плохо интегрирована с рыночной средой. Продуктовая линейка не отвечала потребностям покупателей. Якокка предложил решение: попросил у профсоюзов уступок, пообещав со своей стороны работать за зарплату в один доллар. Это создало доверие и возможность сотрудничества между сторонами, и в компании удалось внедрить необходимые изменения. Хорошее ли это решение? На первый взгляд, да: Якокка спас компанию и стал образцом лидерства.

Давайте заглянем в корень проблемы. Когда дела компании пошли хорошо, Якокка наградил себя огромным бонусом и акциями в размере многих миллионов долларов. А рабочим, которые пошли на значительные жертвы ради спасения компании, удалось сохранить работу. Как вы думаете, что произошло с доверием?

Я считаю, что действия Якокки повлекли за собой долгосрочную дезинтеграцию.

В качестве другого примера возьмем компанию с раздутым штатом. Для того чтобы снизить затраты и увеличить прибыль, руководство решает заняться модернизацией. Хорошо это или плохо? Возможно, модернизация вполне обоснованна, вопрос только в том, какими методами она будет проведена и не оставит ли это шрамов на организационной культуре. Люди помнят обиды. Рассказы о сотрудниках, которых уволили после десятилетий верной службы, передаются от поколения к поколению. Люди не забывают предательства. Когда компания снова попросит сотрудников помочь ей пережить трудные времена, они все припомнят.

Диагностируя проблемы и породившую их дезинтеграцию, необходимо различать внешнюю и внутреннюю интеграцию. Внешняя интеграция — это энергия, которую компания тратит на то, чтобы определить, кто является ее клиентом, в чем состоят его потребности, как и посредством каких продуктов и услуг эти потребности удовлетворять. Внутренняя интеграция — это энергия, затрачиваемая на координацию усилий по производству продуктов и услуг внутри компании.

Когда организация тратит больше сил на внутреннюю, а не на внешнюю интеграцию, продажи и доходы снижаются, уровень обслуживания клиентов падает и компания начинает терять клиентов. Таковы законы природы: по закону сохранения энергии она не убавляется и не прибавляется, однако можно изменить ее форму. Люди распоряжаются ограниченным объемом энергии, и, если она потрачена на внутреннюю интеграцию, на внешнюю остается меньше. Чем больше перевес в сторону внутренней интеграции, тем более сложными, дорогими и болезненными окажутся попытки вернуться в состояние равновесия.

Диагноз осложняет природа дезинтеграции (будь то внутренней или внешней). Растущая компания делает все возможное для увеличения продаж: интегрируется во внешней среде. В то же время внутри она может переживать дезинтеграцию из-за недостаточных мер контроля движения товаров, производственных дефектов, отсутствия методов учета затрат, а также такой системы вознаграждения труда, которая вместо обеспечения оптимальной работы создает у сотрудников ощущение несправедливости и зависти.

Компании растут или увядают в зависимости от природы внутренней и внешней интеграции и дезинтеграции.

- Растущая организация на стадиях Ухаживания, Младенчества, Давай-давай и Юности интегрируется извне и дезинтегрируется внутри.

- Развивающаяся организация интегрируется и внутри, и снаружи.

- Организация, достигшая Расцвета, оптимально интегрирована и внутри, и снаружи.

- Стареющая организация на стадиях Стабильности или Аристократизма дезинтегрируется снаружи, но сохраняет внутреннюю интеграцию.

- Увядающая организация в финальных стадиях Контробвинений и Бюрократии дезинтегрируется и снаружи, и внутри.

- Дезинтеграция прекращается только тогда, когда организация необратимо разрушена.

- После этого наступает смерть.

Интеграция является необходимым условием изобретательности. В компании, переживающей внешнюю или внутреннюю дезинтеграцию, сложно найти энергию и ресурсы для изобретения нового бизнеса, новых систем и вообще чего-либо нового. Такая организация расходует все свои усилия на выживание, пытаясь погасить повсеместные очаги возгорания. Сотрудники думают только о том, чтобы сохранить работу. Подобная среда неблагоприятна для конструктивных модификаций и изменяется только в направлении дезинтеграции.

По мере снижения вкуса к риску в организации снижается предприимчивость. А вкус к риску неразрывно связан со степенью заинтересованности. Когда организация дезинтегрируется, заинтересованность пропадает. В таких обстоятельствах даже основатели компании теряют к ней интерес.

Залогом интеграции являются взаимное уважение и доверие[6]. Говоря управленческим языком, уважение позволяет людям учиться на различиях; по Иммануилу Канту, это признание чужой индивидуальности. Когда мы признаем, что у других людей есть право мыслить иначе, появляется возможность чему-то у них научиться. Практическое разнообразие идей на основе взаимного уважения обогащает любую организацию. Что касается доверия в управленческом смысле, оно проявляется в понимании того, что люди способны достичь общих интересов (по крайней мере, в отдаленном будущем). Когда люди не верят в возможность общих интересов, они во всем друг друга подозревают.

Для того чтобы диагностировать, являются проблемы организации нормальными или аномальными, нужно задаться вопросом, существуют ли в компании взаимное уважение и доверие. Под организацией подразумеваются не только штатные сотрудники. Она включает всех тех, кто играет необходимую роль в реализации миссии компании: поставщиков, распространителей, временных сотрудников и инвесторов. Если между всеми участниками поддерживаются крепкое взаимное уважение и доверие, любые проблемы носят предсказуемый и переходный характер и с ними можно справиться.

Если организация длительное время безуспешно пытается решить одну проблему и, что более важно, если взаимное уважение и доверие практически иссякли, это указывает на аномальный характер проблемы. Тогда пора обратиться за профессиональной помощью. Внешний консультант поможет выработать решение для долгосрочного роста и развития.

Одним из признаков наступления Расцвета является полная интеграция. С одной стороны, это хорошая интеграция во внешней среде: с клиентами, поставщиками, инвесторами и так далее. С другой стороны, это хорошая интеграция внутри: отлаженная работа всех бизнес-процессов. Достигнув пика Расцвета, компания может рассчитывать на долгую жизнь (при условии, что ей удастся сохранить баланс гибкости и контроля). Так и в человеческой жизни: почему, по статистике, женатые люди живут дольше, чем люди одинокие? Возможно, потому, что они обычно лучше интегрированы и внутри, и снаружи, в своем сообществе. Любви все покоряется, потому что любовь — это движущая сила интеграции. Ненависть приводит к преждевременному старению.

Все организации развиваются неравномерно, и это норма, потому что компоненты всех систем развиваются поочередно. Не бывает так, чтобы все компоненты системы развивались в унисон. Соответственно, можно предсказать циклическую цепочку развития и сопутствующие ей проблемы в организации независимо от размера, коммерческой или некоммерческой ориентации и применяемых технологий.

Когда компания переживает аномальную стадию жизненного цикла или аномальные для текущей стадии проблемы, это указывает на непредвиденную дезинтеграцию.

По мере прочтения вы можете поддаться соблазну угадать стадию жизненного цикла, на которой находится ваша компания. Постарайтесь избежать упрощения. Подобно человеческой жизни, поведение организации постоянно изменяется. Когда нам кажется, что нам что-то угрожает, мы чувствуем себя ранимыми или чего-то боимся, мы можем начать вести себя как дети. Когда мы уверены в себе, радуемся успеху и достижениям, то на шаг приближаемся к Расцвету. А когда устаем, ведем себя как старики. Сколько нам на самом деле лет? По большому счету, нам столько, на сколько мы себя ведем. То же самое верно и в отношении организаций. Присмотревшись, вы обнаружите, что ваша компания обладает признаками, характерными для разных стадий жизненного цикла. Более того, разные части организации могут находиться — и чаще всего находятся — на разных стадиях развития. Отдел маркетинга должен быть вечно юным: чутко реагировать на изменения, быть агрессивным и изобретательным. С другой стороны, бухгалтерии присуще вести себя как старой организации: хорошо организованной, намеренно негибкой, крайне предсказуемой. Даже разные филиалы одной компании (какие-то новые, какие-то старые) могут вести себя по-разному.

Как же определить возраст организации? Общей формулы нет. Нужно провести анализ отдельных единиц: отделов, филиалов, головного офиса, компании в целом и определить характеристики каждой единицы.

Хочу предупредить, что цель моей работы не диагностика. Моя цель — дать сотрудникам организации инструменты для самостоятельной постановки диагноза. Когда все участники едины в понимании того, что происходит с организацией и почему это происходит, можно пожинать плоды. Люди начнут действовать в унисон. Поэтому я предлагаю, чтобы вы читали эту книгу не в одиночку и не пытались самостоятельно сделать выводы. Обсудите содержание книги с командой и придите к согласию относительно диагноза и плана дальнейших действий.

Меры, направленные на изменение положения на траектории жизненного цикла, следует предпринимать постепенно. Организации не прыгают из Младенчества в Расцвет или из старости в Расцвет. Им необходимо пошагово передвигаться по жизненному циклу из одной стадии в другую. Переход может быть очень быстрым, но перепрыгивать стадии нельзя.

Лидеры, которые руководят движением к Расцвету, тратят много времени на решение бесконечного потока проблем. Необходимо понимать, какие проблемы являются критическими для успеха организации, а какие — нет. Решение некоторых проблем можно делегировать подчиненным. Эта книга поможет расставить акценты и сконцентрироваться на том, что критически важно для успеха организационной трансформации.

Отрицание — враг диагноза

Любые улучшения начинаются с признания того, что нужна помощь. Отрицание истощает силы, отнимает ресурсы и время, которые можно было потратить на конструктивную деятельность. Оно тормозит здоровое развитие. Отрицание (недостаточное осознание, нежелание признавать реальность) опасно, потому что указывает на отчуждение и уход от сути существования организации. Потеря осознания порождает проблемы. Условие правильного диагноза — осознанная осведомленность. Компании, страдающие отрицанием и взаимными заблуждениями, придут к ложному диагнозу.

Как компания может достичь осведомленности? Ее сотрудники должны понимать свою окружающую среду и честно взаимодействовать друг с другом. Открытость в отношениях между всеми участниками организации имеет первоочередное значение. Если этого нет, нужно привлечь профессиональную помощь, это необходимо на пути к Расцвету. Чем выше осведомленность, тем более компания восприимчива к положительным изменениям.

Элементы организационного диагноза и терапии: лакмусовая бумажка управленческой ответственности

Для решения проблем и достижения Расцвета необходимо сочетание шести классических зон управленческой ответственности: стиля, структуры, стратегии, персонала, системы вознаграждений, а также планирования и целеполагания. Отдельный вес этих элементов меняется в зависимости от стадии жизненного цикла; практический характер также изменяется (должен изменяться) со временем сообразно стадии развития компании.

Для того чтобы достичь Расцвета, сначала нужно добиться здорового состояния на текущей стадии жизненного цикла, а затем подготовиться к движению. Руководители компании, как родители в семье, знают, что с ребенком следует обращаться по-разному, когда он маленький и когда взрослеет.

Стиль

То, как руководители выносят решения и как они их исполняют, имеет критическое значение для морали компании. А мораль, в свою очередь, отражается на продуктивности. Новорожденными компаниями приходится управлять в героическом, авторитарном стиле, ведь без волевого родителя младенец может умереть. Стареющей компании, погружающейся в состояние бюрократического паралича, тоже нужен сильный лидер, способный кардинально сменить направление и повести всех за собой. Так и в жизни: подростка не нужно особо воодушевлять, чтобы он больше двигался, однако человеку средних лет зачастую приходится нанимать личного тренера, чтобы не терять энтузиазм.

На других стадиях развития чрезмерная централизация процесса принятия управленческих решений подавляет предпринимательство, ведя к параличу. Так, китайские вожди настаивают, чтобы по всей стране часы показывали пекинское время, а в результате в Монголии полдень наступает посреди ночи.

Структура

Для каждой стадии жизненного цикла характерна определенная оптимальная структура. Когда компания-младенец находится в свободном плавании и всем занимаются предприниматель и его команда, то лучшая структура — это отсутствие структуры. Полагайтесь на Бога и запасайтесь пулями. Контроль может задушить организацию, препятствуя гибкости и вызывая преждевременное старение. Для сравнения: в долгожданном Расцвете здоровая компания процветает в условиях четко определенных правил и ответственности. Потом, когда в компании начинается децентрализация (как в семье, когда появляются дети), возникает нужда в разноплановой управленческой команде. Нужны и такие менеджеры, которые могут управлять головным офисом, и такие, которые руководят филиалами, находящимися на других стадиях развития.

Стратегия

У родителей двухлеток иные заботы, чем у родителей двадцатилетних молодых людей. То же самое и с компаниями. Молодые компании, например, поначалу озабочены быстрым ростом продаж, а достигнув бума, переключаются на развитие структуры, контроль затрат и обеспечение прибыли. В противном случае существующая структура и операционные системы не справятся с потоком заказов, прибыль начнет снижаться и компании грозит крах. В общем, наступает время повзрослеть.

Стратегия компании в Расцвете — обмануть старение, производя на свет младенцев (новые продукты и услуги), которые своей энергией оздоровят компанию-родителя.

Персонал

На ранних стадиях развития основателю компании необходимо нанять как минимум одного помощника-единомышленника, который восхищается его изобретательностью и в то же время служит рупором разума, удерживая основателя от саморазрушения. С другой стороны, в стареющей компании армия реалистов способна подавить редких предпринимателей, имеющих вкус к риску. Ключевую роль играет правильный выбор руководителей высшего звена. Этих руководителей, с их определенными сильными сторонами, нужно постоянно менять, чтобы удовлетворять изменяющиеся потребности компании.

На разных стадиях руководители со вкусом к риску вдохновляют компанию, практичные производители поддерживают ее стабильность, а администраторы и бухгалтеры создают систему. В состоянии Расцвета все три типа работают в унисон, и тогда возникает нужда в четвертом типе руководителя — интеграторе, который умеет извлекать максимальную пользу из разных талантов и направлять всех на достижение общих целей.

Вознаграждения

Разные типы вознаграждения привлекают разных людей и поощряют разные стили поведения. Каждой стадии жизненного цикла соответствует определенный оптимальный метод вознаграждения труда.

В Младенчестве компания привлекает талантливых молодых умельцев, готовых работать за малые деньги ради удовольствия изобретать новые продукты. Та же самая компания готова платить большую комиссию за продажу этих продуктов. В условиях скудного капитала приходится поддерживать низкие фиксированные расходы и высокие переменные. Высокооплачиваемые специалисты по продажам, необходимые для продвижения новых продуктов, выше всего ценят деньги.

Компания на стадии Юности поощряет и мотивирует лояльных сотрудников щедрой долей прибыли или различными элементами компенсационного пакета, рассчитанными на длительный срок. Стартап такого себе позволить не может, да я и не советую. Я видел много случаев, когда основатели слишком рано предлагали сотрудникам слишком много. Когда наступали тяжелые времена (а они всегда наступают), у сотрудников не было мотивации оставаться в компании: у них не было голоса в высокоцентрализованной организации, а владельцы компании между тем потеряли интерес, потому что отдали свой контрольный пакет. В результате — провал.

Когда компания достигает Расцвета, конкуренты мечтают переманить к себе самых ценных сотрудников. Было время (в какой-то мере оно продолжается), когда в компьютерной индустрии все компании (даже те, что производили другие продукты) пытались нанять менеджеров из IBM. В результате IBM лишилась многих ценных сотрудников, которые погнались за новыми привлекательными возможностями.

Когда существует риск потери ключевых сотрудников (а на стадии Расцвета это довольно частое явление), компании пытаются их удержать, предлагая перспективы, от которых сложно отказаться: руководство новыми подразделениями, запуск новых продуктовых линеек, совместные проекты с другими компаниями, а также долю в бизнесе. Чем больше миллионеров компания создала из своих сотрудников в ходе своей деятельности, тем лучше для всех акционеров. Эта мера помогает организациям удерживать ведущих сотрудников, которые совместно создают новые пути для закрепления в состоянии Расцвета. В компаниях на стадии Расцвета ключевым сотрудникам мало предложить интересную работу. Такие компании могут себе позволить брать сотрудников в долю — не то что компании в Младенчестве.

На стадии Давай-давай доли раздавать бессмысленно. На этой стадии организация еще не освоила структуру затрат и не может оценить, как отдельные сотрудники влияют на стоимость услуг. Доля в бизнесе на стадии Давай-давай как выигрыш в рулетке: кто-то его заслуживает, а кто-то — нет.

Каждая компания должна практиковать такую систему вознаграждений, которая уместна для соответствующей стадии жизненного цикла. Как и в жизни: для ребенка леденец — награда, а для подростка — оскорбление.

Планирование и целеполагание

На каждой стадии жизненного цикла организации необходимо оценивать свои текущие и будущие потребности. При переходе из Младенчества в Юность цели меняются от выживания в сторону увеличения продаж и доходов. При наступлении Расцвета компания переключается на развитие новых направлений и обучение лидеров. Стареющая компания может омолодить себя, занявшись инновациями и расширением бизнеса.

По мере приближения к Расцвету приоритеты бизнеса должны приобрести переменный характер. Во-первых, нужно развивать продажи; во-вторых, усиливать контроль над затратами и в-третьих, увеличивать долю рынка. Этот цикл — расширение, консолидация, новое расширение — позволяет динамично обращать возможности в прибыли. Навык концентрации на правильном наборе приоритетов является ключевым фактором на пути к Расцвету.

Для того чтобы помочь компании определить ее положение на траектории жизненного цикла, я проверяю наличие факторов, влияющих на долгосрочные и краткосрочные организационные эффективность и результативность.

- Если организация активно изобретает, но еще не приняла на себя риски, то есть пока только планирует и мечтает, она находится на стадии Ухаживания.

- Когда цели организации носят краткосрочный характер и ориентированы на выживание, когда в компании правит культура «сначала сделаем, потом подумаем», это указывает на стадию Младенчества.

- Когда компания организована функционально, без какой-либо структуры, и ориентируется на результат; когда самонадеянное руководство постоянно берет на себя сделки и проекты, к которым компания еще не готова, — это стадия Давай-давай.

- Когда структура и функциональность находятся в противоречии и в руководстве назревает конфликт между теми, кто хочет результативности, и теми, кто хочет эффективности; когда в руководстве нет согласия, что делать дальше, — это стадия Юности.

- В стадии Расцвета достигнут порядок и планирование носит агрессивный, хорошо продуманный характер.

- Когда структура начинает превалировать над функциональностью; административные руководители приобретают больше власти, чем те, кто занимает посты в производстве; авторитет и власть постепенно смещаются в руки офисных работников и, наконец, когда авторитет и ответственность разделяются, — тогда Расцвет заканчивается[7].

- На стадии Аристократизма доминирует структура. С кем вы знакомы и как себя ведете, становится важнее, чем реальные результаты вашей деятельности.

- Стадия Контробвинений характеризуется процессом охоты на ведьм. Вместо того чтобы решать проблемы вместе, люди ругаются между собой. Компания переживает утечку ликвидности и необходимых для выживания ресурсов.

- На стадии Бюрократии, кроме структуры, ничего не осталось. Цели организации на этой стадии — не в служении потребителям, а в ведении политических интриг.

В следующих главах я рассмотрю каждую стадию жизненного цикла подробнее. Каждая глава начинается с притчи для иллюстрации и заканчивается списком нормальных и аномальных проблем, с которыми организации сталкиваются на этой конкретной стадии жизни. В заключительной главе расскажу о распространенных управленческих мифах в свете моей теории жизненного цикла организаций.

Глава 3

От Ухаживания к Младенчеству

Притча: из Ухаживания в будущее

Ричард Харроу любит открывать новые компании. Любит настолько, что открыл уже две. В 1969-м он обнаружил пустующую нишу на рынке; как ни странно, это был отдых на природе. Отправившись в отпуск с семьей в пятиметровом фургоне, он утомился путешествовать по битком набитым, грязным, неухоженным государственным и частным лагерям для отдыхающих на природе. Он подумал: многие готовы будут заплатить тысячи долларов за то, чтобы отдохнуть в чистом, безопасном, ухоженном и приятном «заповеднике» с плавательным бассейном, зелеными полянами для размещения фургонов и т. д. Вооружившись бумагой и ручкой, Ричард уселся за расчеты.

Набросав несколько черновиков, Ричард договорился с женой, что она возьмет на себя уплату ипотеки и разных счетов из своей зарплаты медсестры, а он на 41 тысячу долларов общих накоплений начнет строительство первого эксклюзивного лагеря на душистых лужайках Каскадных гор, неподалеку от Сиэтла. Компанию окрестили «Клуб на природе».

Семейные сбережения утекли сквозь пальцы Ричарда быстрее, чем он рассчитывал. Расходов было много: строительные материалы, зарплата временных рабочих, печать рекламы, разработка системы учета и обслуживания членов клуба. Ричард занял 10 тысяч у брата. Когда не хватало денег, он компенсировал это личной энергией и подключал детей, и те помогали рубить деревья, расчищать дорожки, строить лагерный клуб — словом, делали все необходимое, чтобы приблизить день открытия.

Идея Ричарда увенчалась успехом, и в первый же сезон лагерь был в среднем заполнен на 80%. К 1981 году стоимость «Клуба на природе» оценивалась в 40 миллионов долларов, с 22 лагерями в пяти штатах и 29 500 членами клуба. По мере роста успеха компании росла энергия Ричарда.

В конце концов он решил снова заняться тем, что ему нравилось: открыть новый бизнес. Он захотел построить новую авиалинию. Ричард закатал рукава: он был уверен, что его авиалиния будет лучшей.

Для начала он планировал обслуживать всего три города в штатах Вашингтон и Орегон. В отличие от предыдущего проекта, Харроу мог профинансировать новый бизнес самостоятельно.

Купив подержанный самолет у «Авиалиний Аляски», Ричард сам стер с него краску, чтобы нарисовать новую эмблему. В день первого полета он лично приветствовал первых пассажиров и затем, поднявшись на борт по красной дорожке, собственноручно предложил каждому пассажиру бокал шампанского.

Это был момент славы. К этому он шел годами, вопреки советам обывателей, несмотря на риск провала. Хотя на борту первого рейса, рассчитанном на сорок человек, было всего шесть пассажиров, неопределенность будущего его не пугала. В этот момент, с бокалом шампанского в руке, он праздновал рождение новой компании.

Ухаживание

Ухаживание (первая стадия жизни бизнеса) напоминает только что возникшую влюбленность. Обязательное условие — страсть. Без нее начинающему предпринимателю не удастся преодолеть страх и неопределенность первых дней в бизнесе. Если человека пугают холодная реальность и жестокие факты, он ничего не изобретет. Реалисты подстраиваются под среду, а предприниматели не боятся ее изменить. Поэтому основатели бизнеса зачастую не совсем практичные люди, и даже не всегда здравомыслящие. И неудивительно: бизнес (и прогресс цивилизации) развивается благодаря мечтам безумцев.

Стиль

Ухаживание по своей природе происходит в ограниченных условиях. Основатели мечтают воплотить свои идеи в жизнь. В какой-то момент они внезапно решают: «Довольно мечтать! Я знаю, что делать. Пора взяться за работу». Они хватают туманную идею за шкирку и тащат бизнес в следующую фазу — Младенчество. Предприниматели, которым это удается, — лидеры.

Теоретики лидерства как науки описывают только один тип лидера. Однако я считаю, что все мы можем быть лидерами в зависимости от обстоятельств. Стиль руководства, который в одной ситуации делает нас лидерами, в другой ситуации все разрушает. В Младенчестве компании нужны деятели, созидатели, реалисты, энтузиасты — те, кто идет на риск и доводит дело до конца. Такие говорят: «Покажите дорогу. Хорошо, теперь отойдите в сторону. Паровоз отправляется». Это не пророки и уже не просто мечтатели. Ими движет желание достичь конкретных результатов. Я называю таких людей Производителями.

Для успешного Ухаживания нужны мечтатели и пророки. Но подобно тому как Производители в одиночку не могут зачать идею, мечтатели не могут ее в одиночку родить. Для успешного Младенчества нужен и пророк, и производитель — такой руководитель, который и мечтает, и проводит мечты в жизнь. Поджигатель и пожарный в одном лице, он сначала создает искру, а потом тушит пламя. Для здорового рождения бизнеса нужно, чтобы организацией руководил либо человек, сочетающий в себе оба качества, либо два партнера в соответствующих ролях. Например, Моисей и Аарон, Моисей и Иисус Навин или Карл Маркс и Фридрих Энгельс. Стоит отметить, что и слава, и порицание обычно достаются пророку, а производитель остается в тени. В этом, я считаю, отражается культурная предвзятость Запада, где идеализировали индивидуализм.

Бывают такие руководители, которые на стадии Ухаживания создают аномальные проблемы. Я называю их «кокетками». Среди разных типажей предпринимателей, в той или иной степени флиртующих с реальностью, этот тип заслуживает отдельного внимания. Классический пример — изобретатель. Время от времени мне встречаются изобретатели, заражающие всех своим энтузиазмом. Они подобны молодым влюбленным. Хочется помочь им начать бизнес. Однако проблема в том, что авторы отличных идей и те, кто способен воплотить идею в реальность, не всегда одни и те же люди.

Не так давно, например, мне встретился изобретатель, которому нужен был совет, как сохранить права на свои продукты. Он изобрел несколько устройств, но по разным причинам лишился прав на все до одного. Ко мне он пришел с очередной блестящей идеей — продуктом, который мог помочь тушить пожары в небоскребах, и с решительным настроем на этот раз сохранить контроль.

Когда в небоскребе происходит пожар, люди не могут ни выпрыгнуть из окон, ни спуститься на лифте. И, поскольку на лестницах скапливается ядовитый дым, они даже не имеют возможности подняться на крышу, где их подобрал бы вертолет. Изобретатель придумал уникальное (по сей день) решение: безопасный мягкий желоб, который устанавливается снаружи здания. Материал, из которого сделан желоб, позволяет людям спускаться с легкостью, контролируя скорость с помощью локтей и коленей. Изобретатель продемонстрировал свою замечательную идею как минимум в одной телепередаче. При объеме потенциального рынка в сотни и сотни небоскребов по всему миру, казалось бы, на этой идее можно было построить крупную корпорацию.

Идея провалилась.

Почему?

По-настоящему талантливый изобретатель не ограничивается одной идеей. Он просыпается с новыми идеями каждый день. Придумывает если не что-то новое, то как по-новому продвигать старые идеи. В общем, у его изобретений нет никаких шансов на реализацию. Есть люди, которые любят влюбляться, и есть изобретатели, которые только и могут, что придумывать новые идеи. Продажи, переговоры, тестирование качества — все это их только утомляет. 80% удовольствия они получают из первых 20% инновационного процесса. Остальных 80% — нудной повседневной рутины, в ходе которой вырабатывается план по производству, они пытаются избежать.

Что произошло с изобретателем желоба: как только мы придумали маркетинговую стратегию для продукта, ему пришла в голову другая идея. А потом еще одна, и еще, и еще. Его разрывало в разных направлениях, и с желобом он не достиг практически никакого прогресса.

Спустя некоторое время он предложил мне 30% будущих доходов от всех своих инвестиций в обмен на то, чтобы я держал его за руку и защищал от конкурентов. Вместо этого я призвал его сконцентрироваться на одной из многих идей — голограммах на стеклах автомобилей, которые могли бы заменить собой временные номерные знаки. «Заработайте на этом первый миллион, — сказал я, — и потом поговорим».

Такие изобретатели, бизнес-романтики — это предприниматели, которые не могут себя контролировать. Они подобны ловеласам, которые постоянно завлекают новых партнеров своей привлекательностью, умом, чувством юмора или властью, но просто не могут поддерживать долгосрочные отношения. Прежде чем они это осознают, им уже за сорок и шансы создать семью близки к нулю.

Есть и такой тип кокеток, как предприниматели, неспособные реалистично оценить свои изобретения. Они не испытывают ни малейших сомнений: не позволяют себе их испытывать. Верят, что их энтузиазм по поводу нового продукта заразит весь мир. Они несутся вперед на всех парах и уговаривают неопытных в бизнесе людей вложить в них деньги на чистом энтузиазме. Только потом, когда уже поздно, их охватывают сомнения: деньги потрачены.

Один предприниматель, с которым я работал, пережил стадию Ухаживания дважды. Первая попытка провалилась, а вторая достигла успеха. В первом случае предприниматель допустил классическую ошибку: слишком много на себя взял. У него было много разных идей, и все ему нравились. Он не мог сконцентрироваться. И только когда он выбрал изо всех идей одну, ему удалось перейти из Ухаживания во Младенчество: только тогда он смог посвятить себя воспитанию ребенка-бизнеса. Благодаря этому он встал на путь к Расцвету.

Анализируя организации на стадии Ухаживания, я пытаюсь определить, к чему по-настоящему привязан учредитель. Если это идея постоянного созидания, я знаю, что имею дело с «донжуаном» — предпринимателем, неспособным «жениться» на конкретной идее. Донжуанам нравится флирт. Помимо первоначального успеха, им ничего не приносит удовольствия.

Когда я наблюдаю такую аномалию, то отказываюсь помогать им добраться до Расцвета. Хоть я и нахожу таких предпринимателей крайне интересными и очаровательными, это обольстительные воры времени. С ними либо ничего не получается, либо, что хуже, люди из-за них теряют большие деньги. И даже не скажешь, что они специально обманывают инвесторов. Они искренне верят в свои изобретения и их достоинства. Причина краха — в неготовности пройти через невзгоды и лишения, связанные с подъемом бизнеса на ноги. Романтические представления таких изобретателей о том, что построение компании — это увлекательный процесс, приводят в конце концов к потере заинтересованности.

Те предприниматели, которые своей страстью увлекли инвесторов, сняли офис и производственные площади, наняли сотрудников, ушли с корпоративной работы, влезли в долги, не могут позволить себе вернуться к прошлой жизни. Прошлой жизни больше нет. Только те, кто готов полностью посвятить себя бизнесу, становятся основателями империй.

С организацией-младенцем на руках романтически настроенные, страстные предприниматели могут оказаться неспособными руководить. Как только основатели решаются принять на себя первые риски, культура компании кардинально меняется. Младенчество — время действовать, а не мечтать. У основателей больше нет времени на воображение. Ни у кого нет времени на собрания. Работы много, хватает всем. Основатели вознаграждают только производителей. В молодых компаниях по карьерной лестнице быстро поднимаются те, кто работает на производстве и в продажах. На ранних стадиях у владельцев нет терпения, чтобы выслушивать изобретателей и мечтателей. «Вы знаете, я тут подумал…» Их не интересуют думы. Не сейчас. Сейчас нужны результаты. Нужен продукт. Нужны продажи.

Не поймите меня превратно: я не хочу сказать, что юной компании не нужны свежие идеи. Конечно, нужны. Но превыше всего ценятся дела. У юных компаний неутолимая жажда денег, продаж и результатов. Поэтому, хотя и важно уметь мечтать, в равной степени важно, чтобы в компании работали хорошие производители. В Младенчестве производители занимают центральное положение, а мечтатели отдыхают. Но и те и другие нужны, чтобы благополучно достичь Расцвета.

Переход от Ухаживания к колыбели, к Младенчеству, может быть болезненным, особенно для романтиков, которые чураются суровой реальности производства. Людям тяжело сменить свой стиль, и когда несколько руководителей работают вместе, этот процесс может быть тягостным, политически напряженным и зачастую кровавым.

Вспомните, чем заканчивается революция. Кого первым сажают в тюрьму? Кому отрубают головы на гильотине? Идеалистам и мечтателям. Почему? Потому что в новом обществе нет потребности в мечтателях. Есть острая нужда в производителях.

Учредители бизнеса должны быть готовы защищать своего младенца. Поэтому неудивительно, что владельцы бывают авторитарными, упрямыми, обидчивыми и категоричными. В новом бизнесе зачастую все делает один человек. Основатель занимается и продажами, и обслуживанием клиентов, и проверкой качества, и техническим дизайном, и производством. Основатель и компания едины. Основателя характеризует авторитаризм, себялюбие, категоричность и упрямство. Он работает днями и ночами, самостоятельно принимает все решения, лично отвечает за все: от маленьких деталей до основной политики. Он не делегирует работу.

Хорошо это или плохо? Большинство консультантов это осуждает. Я — нет. Я признаю и приветствую этот стиль руководства. Я ему аплодирую. По моему опыту, такое поведение — необходимое условие успеха. В интересах своего ребенка основатель бизнеса действует страстно и целеустремленно. Он боится, что кто-нибудь обидит или похитит малыша.

Вопреки популярной в наши дни тенденции к децентрализации и делегации, на стадиях раннего роста основателю нужно все контролировать. Сначала обязанности, потом делегация. Условие выживания на этой стадии — преданность мечте и собственному эго. Прежде чем владелец молодого бизнеса будет готов делегировать, ему нужно внедрить системы, с помощью которых он может информировать сотрудников, что, как, когда и где нужно делать. А он еще сам только учится, экспериментирует и вносит изменения на ходу. Так что даже если бы и захотел делегировать, то не знал бы, что и как. Поэтому он не может (а я считаю, что и не должен) делегировать. Микроменеджмент на этой стадии и полезен, и нормален. Делегирование в отсутствие поддерживающей системы контроля — это самоустранение.

Недавно я видел такую карикатуру: на скамейке сидят двое бездомных. Один рассказывает другому: «…И тут консультант сказал, что мне нужно делегировать».

Структура

Прежде чем делегировать, нужно внедрить структуру. На стадии Ухаживания структуры нет и в помине, и это нормально: слишком рано. Структура подобна ушату холодной воды на костер энтузиазма учредителя, у которого еще не сформировалось четкое видение будущего. В партизанских формированиях нет четкой структуры, рангов и распределения обязанностей. На этой стадии вместо структуры компанию скрепляет необходимость делать все необходимое для выживания.

На стадии Ухаживания организация существует в основном в голове основателей, и питает ее чистый энтузиазм. Что касается физической структуры, вспомните, как великие магнаты компьютерной индустрии когда-то начинали, собирая электронику у себя в гараже. В один прекрасный день ударяет молния, и вдруг вместо кредиторов перед основателем выстраиваются желающие купить акции его предприятия. Многие начинали свой бизнес на чердаках и в подвалах, вооруженные не более чем адресной книжкой, факс-машиной и фанатической верой в фантастическую идею.

Структура требует формы, а она снижает гибкость. Организации в стадии Ухаживания необходима максимальная гибкость. Бизнес-идея на этой стадии проверена только в головах, и никто не знает точно, что нужно делать, а тем более — кому и как это делать.

Свежие выпускники MBA часто проваливаются в бизнесе, потому что образование готовило их к работе в структурированной среде. Помню, когда я только открыл свою компанию, ко мне на собеседование приходил выпускник MBA. Первое, о чем он спросил, — это о карьерных перспективах в моей компании. В то время у меня лежало 5 тысяч долларов на счету, и кроме меня в компании не было никого. «Оглянитесь по сторонам, — сказал я. — Тут, кроме нас, никого нет. Компания — это мы. Так что вы стоите на верхушке карьерной лестницы. Если хотите карабкаться выше — поднимайте лестницу».

Стратегия

Оптимальной стратегией для основателей на стадии Ухаживания является проверка видения реальностью. Планы должны быть амбициозными, однако учредитель должен постоянно задаваться вопросами: «Насколько мой продукт или услуга востребованы на рынке? В чем их ценность? Сколько они стоят? Насколько меня интересует прибыль? Готов ли я идти на риски и тратить собственные сбережения? Готов ли пожертвовать годами жизни, чтобы вырастить успешный бизнес? Чем конкретно будет заниматься моя компания? Зачем? Как? Когда? У меня отличная идея, но что конкретно мне с ней делать? Знаю ли я своих клиентов?»

Поделюсь важным советом для желающих открыть свой бизнес. Помните, что вы и ваши клиенты — не одно и то же. Кто ваш клиент? Если вы начинаете бизнес для себя самих, много ли таких, как вы? Кто будет платить за ваш продукт? Соответствуют ли способности вашей команды потребностям вашей идеи? Правильный ли у них стиль? Нашли ли вы таких трудоголиков, которые готовы жертвовать сном и семьей, пока компания не достигнет успеха?

Стратегия успешного Ухаживания основана на двух элементах.

- Преданность делу, выраженная в готовности приносить жертвы, отвечающие будущим рискам и реалиям.

- Реалистичная оценка бизнес-идеи.

Необходимо, чтобы эти два элемента были сбалансированы. Чем более вы преданы своей идее, тем менее реалистичны. Чем более реалистичны, тем больше сомневаетесь в идее.

Я специально говорю «идея», потому что слово «возможность» связано с нереалистичными ожиданиями. Намного ближе по смыслу слово «рискоможности»[8] (opporthreats), которое я придумал по аналогии с одним китайским термином. Идеи — это возможности, которые по неосторожности могут превратиться в риски. Многие риски, если с ними обращаться аккуратно, способны обернуться возможностями для роста и укрепления организации.

Иногда предприниматели, даже на самых ранних стадиях мечтаний, составляют очень детальные планы. Однако важно не упускать из вида краеугольный камень Ухаживания: основателю нужно разобраться не только в том, что и как нужно делать, но и в том, почему это нужно делать. Поскольку Ухаживание происходит в самом начале жизненного цикла, детали неважны, и преждевременно пытаться оценить конкретные аспекты идеи. Важна мотивация. Сопоставил ли основатель идею с реальностью? Для этого нужен бизнес-план. План — это не цель; это проверка цели, проверка страсти.

Страсть является манифестацией более глубокой характеристики, критически важной для успеха компании, — заинтересованности. Когда я поступал в аспирантуру, научный руководитель сказал мне, что подготовка кандидатской диссертации — чрезвычайно изнурительный процесс, и если я не заинтересован в выбранной теме, то провалюсь.

Аналогичным образом, искренняя заинтересованность основателя — ключевое условие выживания новорожденной организации, которой предстоит столкнуться с суровыми реалиями жизни. Посмотрите на потенциальных предпринимателей. Они постоянно пытаются продать окружающим свои идеи. Кого они хотят убедить? Самих себя. Почему они так стараются? Потому что это часть процесса формирования заинтересованности. Чем выше потенциальный риск, тем выше необходимая заинтересованность.

Для продуктивного и успешного Ухаживания необходима заинтересованность, соразмерная риску. Насколько вы заинтересованы? Вместо общих слов попробуйте выразить ответ в относительных понятиях: какой процент ваших ресурсов вы готовы посвятить своему проекту? Под ресурсами я подразумеваю не только деньги. Время и энергия равнозначно важны. Чем вы готовы пожертвовать? Готовы ли рисковать семейным счастьем? Возможно, бизнес потребует, чтобы вы проводили время вдали от дома три дня в неделю. Может, и больше. Готовы ли вы пожертвовать своей ролью в жизни ваших детей? Однажды вы обнаружите, что они уже выросли, а вы не помните, какими они были в детстве. Как однажды сказал основатель мексиканского Banco de Commercia: «Открыть бизнес — все равно что лечь спать молодым и проснуться старым».

Предприниматели сталкиваются с невероятными рисками. Реалисты часто думают, что предприниматели гонятся за прибылью. Но если так, было бы проще работать на других. На ранних стадиях бизнеса владелец зарабатывает очень мало (если вообще зарабатывает). Да, есть потенциал для заработка, но богатство никто не гарантировал. Повторюсь: одних денег недостаточно, чтобы компенсировать принесенные жертвы. Революционеры жертвуют собой не потому, что предвкушают рост валового национального продукта после революции. Они умирают за правду, справедливость, свободу. Аналогично с предпринимателями: им нужна правильная мотивация. Прибыли недостаточно. Поскольку новые компании редко приносят прибыль, у руководителей, мотивированных деньгами, вряд ли хватило бы энтузиазма дождаться успеха. Доходность — это показатель, но значимость она приобретает только на более поздних стадиях. Спросите успешных предпринимателей, что, помимо денег, мотивирует их отдавать свою энергию бизнесу. «Я не могу по-другому, — скажет предприниматель. — Я приветствую сложности. Нет ничего лучше, чем добиться успеха самому. Я хочу сделать мир лучше и знаю, что я на это способен. Я не могу этого не делать. Я не могу противиться своему призванию». Призвание предпринимателя подобно зову материнства, которому невозможно сопротивляться.

Желание сделать мир лучше придает предпринимателям силы, дает им энергию, чтобы вынашивать мечту о лучшей действительности. На ранних стадиях Ухаживания предприниматели переживают острое возбуждение, связанное с выводом уникального продукта на рынок. Это их ответ на предполагаемую потребность. Возбуждение подпитывается уверенностью, что новый продукт будет востребован по всему миру. Самый успешный предприниматель — не тот, кто гонится за прибылью, а тот, кто становится пророком на рынке, попирая скептиков и пораженцев. Хороший предприниматель — тот, чьи предсказания сбываются.

Хорошо, если предприниматель одержим идеей. В конечном счете одержимость не помешала ни Форду, ни Эдисону, ни Гейтсу. Для того чтобы запустить успешный бизнес, одержимость полезна и желательна.

Однако одной одержимости для успешного Ухаживания мало. Предприниматели — одержимые романтики, которые флиртуют с жестокой реальностью, и рано или поздно они сталкиваются со сложностями. Практически все предприниматели нуждаются в капитале и кредитах. Новой компании нужен бизнес-план, схема и расчет необходимых ресурсов: людей, материалов, площади, чтобы начать работать. Пококетничав с реальностью, начинающий предприниматель неизбежно осознает, что все эти ресурсы стоят денег. Первый барьер, в который упираются предприниматели, — потребность в капитале. Кредиторы восторгаются предпринимательским энтузиазмом, даже настаивают, чтобы он был, но они предпочитают, чтобы предприниматели рисковали собственными средствами.

Впрочем, не будем забегать вперед. Пока мы еще на стадии Ухаживания: романтика медленно, но верно перетекает в реальность. Предприниматель уверен в существовании рыночной ниши для нового продукта или услуги. Видение помогает ему преодолеть неуверенность, страхи и сомнения.

Страсть без прилежания — это какофония вместо музыки. Многие изобретательные, восторженные энтузиасты привязаны к своей идее только до поры, пока не столкнутся с первыми трудностями. Их влюбленность испаряется при соприкосновении с реальностью. И тогда страсть к идее у бывших потенциальных основателей бизнеса сменяется отвращением к мечтам, которые не удались. Для успешного развития тихое прилежание и готовность пожертвовать временем, энергией и ресурсами просто незаменимы.

Во время Ухаживания идея еще не материализовалась: нет ни компании, ни денег, ни инвестиций. Образно выражаясь, не то что брак, а даже помолвка не заключена. Тогда что движет предпринимателями? Они ответят: мечта изменить мир, приверженность идеям, ради которых они готовы пожертвовать своей настоящей семьей.

Как только они вдохнут жизнь в новую организацию, она потребует от них беспрекословной преданности. Как молодая мать, готовая расстаться с мужем, оказавшимся неспособным соответствовать требованиям отцовства, предприниматели порой готовы расстаться с супругами, если нужды юного бизнеса конфликтуют с потребностями семьи. В то же время умная женщина научит мужа стирать пеленки и помогать с ребенком. Так и умные предприниматели находят пути, чтобы семья им помогала.

Стадия Младенчества требует создать здоровую среду для новорожденного бизнеса. Нужно задаться вопросами: достаточно ли основатель предан делу? Поддерживает ли его семья? Основатели новых компаний, по сути, родители младенца. Нужды их бизнеса (кричащего малыша) требуют немедленного удовлетворения. Клиенты, банк, инвесторы, сотрудники — все хотят внимания. И основатели чувствуют потребность лично со всеми работать. В начале пути кажется, что все вопросы критически важны, поэтому основателям нужно научиться делиться заботами с семьей. Как одному родителю тяжело в одиночку вырастить ребенка, так и предпринимателю нужны преданность и поддержка окружающих. Если не привлечь семью, он рискует остаться один.

Персонал

Кого стоит нанять на ранних стадиях Ухаживания? Основателям нужны не просто сотрудники. Нужна команда единомышленников, готовых на все. Даже самым закаленным революционерам требуется поддержка. Хорошо, если есть пара хороших друзей или учеников. Только не рекомендую вовлекать романтических партнеров! Может показаться, что работать вместе с любимым человеком — отличная идея, ведь во время Ухаживания так приятно вместе мечтать. Однако на стадии Младенчества появляются проблемы. Ссоры между влюбленными мешают наладить контроль в организации, а контроль над ребенком необходим. Ссоры разрушают и пары, и молодые компании. Когда приходит время принимать критически важные стратегические решения, влюбленные имеют обыкновение бороться за авторитет и контроль. В общем, вовлечение любимого человека добавляет ненужное напряжение. Лучше будет, если вы найдете со стороны любимого понимание своих жертв, надежд и мечтаний. Любимый человек станет идеальной системой поддержки, только не берите его к себе на работу. Да и когда любимый человек оказывается вашим начальником, можно потерять интерес к идее еще до того, как она обретет плоть.

Организации на стадии Ухаживания требуется руководитель — мечтатель-реалист, который знает, что делать в перерывах между мечтаниями. Те, кто умеет только мечтать, подобны лунатикам. А те, кто не умеет мечтать, но умеет действовать, несут свечу, но неспособны поджечь и спичку. Они неспособны воодушевлять окружающих, да и сами не готовы принимать риски, необходимые для нового бизнеса.

Если основателю не хватает этих двух характеристик, организации нужно найти вспомогательную команду из мечтателя и производителя. И поскольку вспомогательная команда подразумевает конфликты и сложности с передачей ответственности, нужно быть готовыми к тому, что членов команды придется периодически менять.

Вознаграждения

Ухаживанию противопоказана структура, и потому вопрос вознаграждений опасен. Энтузиасты-основатели в состоянии буйного восторга дают обещания, которые потом не могут исполнить. Им ничего не стоит пообещать сотрудникам долю бизнеса, позиции в совете директоров, руководство зарубежными филиалами и т. д. В конце концов, за этими обещаниями ничего не стоит, поскольку у компании еще нет ничего, кроме идеи. С точки зрения владельца, обещания обеспечивают поддержку сотрудников, а на этой стадии жизненного цикла эмоциональная и финансовая поддержка нужна любому предпринимателю. Потом, когда наступает пора исполнять обещания, владельцы зачастую сожалеют о былой щедрости. Они слишком поздно осознают, что отдали слишком много и что обещания были слишком пространными.

На этой стадии нет наград, однако от сотрудников требуется тяжелый труд, чтобы поднять компанию на ноги. Награды, скорее, заключаются в самом процессе: в дружбе, духе товарищества и удовлетворении от работы на идею с большим будущим. Деньги могут быть вторичной целью, потому что компания ничего не гарантирует. Если сотрудники работают только ради денег, то разочаруются и уволятся из-за сомнений в том, что деньги когда-нибудь появятся. Все сотрудники должны верить в идею и миссию компании, а не только в финансовый потенциал. Как сердце в предвкушении любви, так и будущие предприниматели переживают восторг от того, что нашли вдохновение, миссию, цель в жизни. Менее эфемерным вознаграждение станет позже, в стадии Младенчества.

Во время Ухаживания основатели должны четко транслировать свое видение. Потенциальных единомышленников в первую очередь привлекает ясность.

Многие предприниматели допускают ошибку, когда говорят кандидатам на работу, что их идея принесет большие доходы. Позже, когда прибыли задерживаются, основатель с удвоенной силой убеждает, что деньги вот-вот появятся. Разочарованные, демотивированные сотрудники выстраиваются в очередь на выход. Бывает, что основатель пытается уговорить сотрудников, раздавая обещания, которые потом будут его преследовать, или повышая зарплаты сверх возможностей компании. Лучше окружить себя революционерами-единомышленниками, которые готовы сидеть в окопах. Я уверен, что Фидель Кастро не обещал своим партизанам правительственных постов.

Планирование и целеполагание

На стадии Ухаживания предприниматели должны проявлять гибкость и поддерживать свои мечты в работоспособном виде, прежде чем выпустить их в жестокий мир свободного рынка. Им придется постоянно развивать и проверять свои идеи на жизнеспособность. Поскольку на следующей стадии, в Младенчестве, потребуется принимать на себя настоящие риски, при Ухаживании нужно провести их оценку и проанализировать свою способность и готовность рисковать. Риски могут принять разные формы: уход со стабильной работы, аренда офиса, обещание доставить товар клиенту в установленное время. Когда предприниматель решается на риск, рождается компания и происходит переход на следующую стадию жизненного цикла.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Ухаживания

- Ключевая эмоция предпринимателя — энтузиазм. Практически вся энергия сконцентрирована на вопросе «почему нужно заниматься бизнесом».

- Вопросы «как», «когда» и «кто» имеют второстепенное значение.

Аномальные проблемы Ухаживания

- Ослепленный энтузиазмом предприниматель, принимая решения, отказывается брать в расчет реальность.

- Мера энтузиазма несопоставима с риском.

- Отказываясь думать о будущем, предприниматель не решает вопросы «как», «когда» и «кто».

- Учредитель дает безответственные обещания, которые либо не сможет, либо не захочет выполнять.

Глава 4

Забота о детях

Притча о Младенчестве

Военный корреспондент CNN Джек Гэлбрейт повидал много примеров бесчеловечности. От Афганистана до Сараево он насмотрелся на зверства и страдания. В свой тридцать девятый день рождения он проснулся в гостиничном номере в Париже, посмотрел по телевизору очередной репортаж о взрыве террористической бомбы и понял, что с него хватит. Ему окончательно, непримиримо, бесповоротно осточертела война. В тот же день он уволился из CNN.

Три месяца спустя, заживляя душевные раны в солнечной Гренаде, Гэлбрейт задумал издавать новый журнал, который будет высмеивать самых злостных генералов, наемников, фанатиков и поборников войны. Журнал будет называться «Белый флаг».

Вооруженный энтузиазмом, предвкушением и гениальной брошюрой, Джек начал рекламировать «Белый флаг» в возвышенных кругах ультрабогатых нью-йоркцев, которых объединяло общее прошлое в рядах боевой пехоты. Трое вложили полмиллиона долларов, чтобы издать пилотный выпуск. Результаты: бурный восторг крайне ограниченного количества потенциальных подписчиков — разочаровывали.

Нисколько не унывая, Джек обзвонил всю адресную книгу, заложил свое имущество и открыл журнал. Ему едва хватило средств на оплату первой публикации, но он был влюблен в свою идею. Он не сомневался, что «Белому флагу» суждено было стать самым вызывающим изданием в стране в области политического юмора.

И он оказался прав. Спустя всего год Джек Гэлбрейт уже купался в успехе. Он открыл издательство на просторах штата Вирджиния, в тридцати милях к юго-западу от Вашингтона: арендовал заброшенную ферму с большим старым сараем и стал переписываться по электронной почте с многочисленными адресатами в Конгрессе и Пентагоне. Выходящий раз в две недели таблоид с едкими заголовками оказался хитом. Отзывы Гэлбрейта о военном авантюризме, абсурдности и дикости происходящего были настолько в точку, что у журнала вскоре насчитывалось сто пятьдесят тысяч подписчиков. В «Белом флаге» написали, что десятки миллионов долларов из денег налогоплательщиков ежегодно тратятся на обеспечение роскошной жизни семисот армейских генералов, в то время как все решительно возражают против «нового Вьетнама», то есть отправки американских солдат на линию огня за рубежом. Один генерал возмутился и подал на «Белый флаг» в суд за клевету, благодаря чему издание приобрело широкую известность и удвоило число подписчиков.

Однако Гэлбрейт оказался неготовым к успеху. Поддержание и развитие издания требовало упорного труда, и ему приходилось делать большую часть работы. Он писал, редактировал и составлял основную массу статей, продавал рекламу, привлекал подписчиков, при любой возможности выступал на радио и параллельно всему этому постоянно искал денежные источники и отбивался от кредиторов. Его жизнь была подобна жизни родителя, в одиночку воспитывающего младенца с коликами. Он устал и, раздосадованный, начал ругать коллег, что те работают не так много и не так усердно, как он. Хорошие сотрудники стали работать хуже. В один особо унылый день Джек выгнал с работы за некомпетентность начальника производства, провалил срок сдачи в печать и потерял двух крупных рекламодателей. В это время Гэлбрейту не хватало денег, чтобы заплатить банку, налоговым органам и юридической фирме, защищавшей «Белый флаг» по иску о клевете.

Энтузиазм Джека упал настолько, что ему стоило большого труда составить два следующих выпуска. Он задумался, не пора ли закрыть издательство, пока у него еще сохранялись здоровье и чувство юмора. Джек пришел к выводу, что бизнес — это особый тип войны.

Однако «Белому флагу» удалось выжить. Адвокат, представлявший интересы Гэлбрейта в суде, — умная веселая женщина по имени Шарлен Нунан — не только вытащила Джека из пучины самобичевания, но и уговорила юридическую фирму оказать услуги за полцены. Вскоре Джек и Шарлен стали работать вместе. Гэлбрейт с новыми силами взялся за издательство, ставшее смыслом его жизни. Он составил прогноз движения наличности на шестнадцать недель вперед и начал отслеживать его еженедельно, а также назначил Шарлен Нунан издателем.

К Джеку вернулся энтузиазм и избыток энергии, сопровождающий влюбленность в ближайшего соратника. Так «Белый флаг» успешно пережил Младенчество и вступил в отрочество в руках родителей-партнеров. Сегодня и журнал, и брак Джека и Шарлен процветают.

Младенчество

Владельцы компаний-младенцев очень скоро обнаруживают, что не представляли себе, что их ждет. У любого бизнеса-младенца бывают колики, и каждый день происходит что-нибудь непредвиденное. Роль руководителя на этой стадии — управлять твердой и жесткой рукой, проецировать уверенность в каждом решении, не поддаваться на детские истерики и не размениваться на мелочи.

Сотрудников компаний-младенцев привлекают восторг и стимуляция чувств. Руководителям важно их не разочаровать. Для руководства младенцем нужен авторитарный, серьезный, детальный подход, который не подойдет для следующей стадии цикла. Если ребенок не развивается, он рано или поздно умрет: на уход за ним требуется столько энергии, что в долгосрочной перспективе это просто невозможно. Ребенку нужно научиться спать по ночам, чтобы родители могли перевести дух. Организации нужно достичь стабильного состояния, чтобы владелец мог начать планировать следующую стадию.

Младенчество: на волосок от гибели

Как говорят в бейсболе, еще не конец, пока не конец. А молодых предпринимателей нужно учить, что это еще не продажа, пока это не продажа. Расхожая характеристика Младенчества: предприниматель предан идее, но в реальности никак не может открыть продажи. Жестокая реальность зачастую расхолаживает мечтателей-предпринимателей.

В 1981 году Нил Климан открыл в Филадельфии компанию под названием Solution Systems. Он подписал массу потенциальных клиентов, пообещавших заказать его услуги, поскольку предлагал хорошую цену на поочередное пользование компьютерами.

Среди будущих клиентов было много таких, с кем Нил раньше сотрудничал в качестве программиста United Computing Systems (компании, которую позже поглотила корпорация Sprint).

К огромной досаде Климана, когда он собрался подписать контракт с одним из самых вероятных клиентов, оказалось, что компанию продали. Не упав духом, Климан с партнерами обратились к новым владельцам, которые уже планировали перепродать бизнес.

Климан нуждался в заказах. Он был уверен, что этот клиент принесет огромный успех. Благодаря его опыту в компьютерной отрасли клиенты пойдут толпой — надо только, чтобы разошелся слух. Климан настолько уверился в будущем успехе, что был готов принять на себя огромный риск. Чтобы открыть бизнес, он занял у родителей большую сумму денег и договорился об аренде компьютера за 300 тысяч долларов. Он даже нанял несколько бывших коллег из United Computing.

На подписание контракта ушло несколько месяцев упорной работы, в ходе чего Нил выучил урок для всех молодых предпринимателей: будьте настойчивыми.

Энтузиазм подвергнется суровым испытаниям. Вам предстоит столкнуться с разочарованиями и многими трудностями, прежде чем бизнес преодолеет Младенчество.

Стиль

Для того чтобы Ухаживание завершилось рождением Младенца, необходим мечтатель-исполнитель. На поздних стадиях Младенчества, когда достигнута стабильная жизнеспособность и сформировалось предсказуемое движение денежных средств, мечтатель понадобится снова, чтобы заложить импульс развития. Приходит время обновить видение, которое могло истощиться за время невзгод и лихорадочной борьбы за выживание.

Насколько важно образование основателей и лидеров компании? В предыдущих книгах я писал, что лидерский талант зависит не от знаний, а от характера. Знания устаревают, характер же выдерживает испытание временем. Университетский диплом далеко не так важен, как здравый смысл, сила воли и приверженность делу. Работа основателя бизнеса не для тех, кто пытается всем угодить, не для любителей совершенства и не для политиков. Основатель должен уметь расставлять жесткие, четкие приоритеты. Может быть, задержка доставки на день и не убьет младенца, но поставка дефектных частей точно ему навредит. Ребенку нужны авторитарные, прагматичные родители. Если основатели начинают рано передавать ответственность подчиненным, они рискуют растерять преданность. Сердце компании-ребенка бьется в такт родительскому, и, если тот потеряет интерес, компания плохо закончит.

Основатели и их ближайшее окружение должны понимать, что компанией-ребенком придется заниматься круглые сутки. Маленькие дети требуют постоянного внимания и заботы. Предпринимателю нужно объяснить своей семье, сколько заботы потребует юный бизнес. Тем, кто не испытал себя предпринимательством, может быть тяжело понять масштаб самопожертвования, который требуется, чтобы бизнес выжил. Умный предприниматель заранее договорится с семьей, сколько времени будет уделять бизнесу. Семьям учредителей приходится мириться с тем, что они уходят из дома до рассвета и не возвращаются до ночи по шесть дней в неделю, а то и по воскресеньям. К счастью, в большинстве случаев Младенчество — короткая фаза: никакие предприниматели-фанатики не смогли бы справляться с такой интенсивной работой дольше чем несколько лет. К концу этой фазы должен наладиться приток денежных средств и появиться постоянные покупатели; вырастет лояльность бренду, определятся поставщики, и неполадки на производстве перестанут быть ежедневной проблемой. В конце концов придет время, когда предприниматель может передохнуть: ребенок научился спать по ночам.

Стратегия

В Младенчестве стратегия компании заключается исключительно в том, чтобы производить безупречный продукт или услугу, идеально удовлетворяющие потребности клиентов в рыночных условиях. Продажи критически важны, но владельцам столь же важно учитывать себестоимость и поддерживать приток денежных средств. О прибыли пока думать рано, тем не менее деньги должны быть приоритетом для любого предпринимателя. Нужно любой ценой избежать кассовых разрывов. Они ведут к таким проблемам, как чрезмерные займы или самоубийственное снижение цен. Продажи, объем производства и ликвидность — все, кроме фиксированных расходов, должно расти.

Компании-младенцы должны быть готовы к постоянным переменам. Если они погрязли в системах и процедурах, то не смогут гибко реагировать на изменения во внутренней и внешней среде.

Компании на этой стадии должны создавать приток денежных средств и аккуратно учитывать расходы. Не буду еще раз объяснять, почему важна наличность. Все владельцы бизнеса понимают, что по счетам нужно платить. Однако многие не осознают важности аккуратного учета затрат. Бухгалтерский учет и поддерживающие его информационные системы в компаниях-младенцах обычно находятся в зародышевом состоянии. Бюджет, если он вообще есть, довольно неаккуратен. Из-за ограниченного опыта владельцев в компании обычно не хватает систем для учета и классификации затрат. Поскольку в компании все происходит впервые, предприниматели принимают решения на ходу. Из этого не следует, что они некомпетентны или не хотят учиться. Новому предприятию требуется время, чтобы выработать дисциплину и методический подход.

Когда в компании не налажен учет затрат, может показаться, что дела идут хорошо, потому что растут продажи. Отложенные или просроченные счета могут превратиться в большие убытки, когда все живут с ложным чувством безопасности.

Цель Младенчества — выживание. Для предпринимателей, во всем склонных к совершенству, это тяжелые времена. Все работает кое-как. Кризисы происходят ежечасно, ежедневно и еженедельно. Нет времени думать и планировать. Для Младенчества это нормально. Главное, чтобы это не затянулось.

Структура

Гибкость — критически важная характеристика Младенчества. Все занимаются всем, чины и звания не важны. Для Младенчества отсутствие организационной структуры нормально. Компания обходится общими положениями и инструкциями на ходу, и ничто не высечено в камне. Младенцу нужно расти, а рост требует однозначной преданности и полной концентрации. Попытка разработать в компании-младенце формальную организационную структуру и управленческие системы — напрасный труд. Основатель должен создать удобную среду для исполнителей, а не для администраторов. Компании нужно больше продаж, производства, роста, маржи. У младенца волчий аппетит. Превалирующее настроение: «Давайте все делать прямо сейчас. Нужно что-то делать, чтобы к концу дня было чем платить зарплату». У здорового ребенка здоровый аппетит: если его не кормить, он будет плакать, пока не умрет.

Власть в компании-младенце должна быть сосредоточена в руках владельцев. Им не следует делегировать полномочия в отношении функций, от которых зависит рост. Им нужно экспериментировать с каждой функцией. Несмотря на огромные временные затраты, владельцы могут позволить себе полагаться на окружающих только в редких случаях. Когда у ребенка слишком много родителей, компания теряет фокус. Так происходит, когда у владельца пропадает заинтересованность — необходимый источник мотивации для долгих часов работы.

Централизация власти не означает недобросовестного поведения. Да, владелец должен быть автократом, но ему также необходимо создать себе репутацию справедливого руководителя. Когда придут трудные времена, ему потребуется доверие сотрудников, поставщиков и клиентов. Взаимное доверие существует только тогда, когда обе стороны считают друг друга справедливыми и благоразумными. Предпринимателям с плохой репутацией рано или поздно приходится за это расплачиваться. Их может ждать кратковременный успех, но в долгосрочной перспективе вокруг них складывается культура вероломства и предательства. Долгосрочный успех в таких условиях невозможен. Учредители бизнеса могут быть трудными людьми, но они должны быть честными и внушать уважение.

Компании-младенцу нужен совет директоров, но желательно, чтобы владелец сформировал его из сотрудников компании. Почему? Потому что люди со стороны имеют отупляющую тенденцию настаивать на благоразумии. Они призывают к осторожности вместо того, чтобы воодушевлять своим примером. Они будут тихо подавлять новые идеи и придерживаться проложенного пути. Они уничтожат мечты. Сотрудники, верившие в основателя и его видение с самого начала, интуитивно понимают необходимость движения к Расцвету. Их благоденствие на счету. Им нужно, чтобы компания добилась успеха. И уже на этой стадии они знают, что это возможно.

Персонал

Если у основателя нет партнеров с дополняющими стилями управления, есть смысл нанять исполнительного секретаря — практичного человека, который знает, как навести в бизнесе порядок. Основная болезнь организации в Младенчестве — отсутствие порядка. Норма жизни — неожиданность. Поставщики не доставили детали, рабочие не вышли на работу, в продукте обнаружились дефекты, покупатели задерживают оплату, счета кредиторов перепутаны со счетами дебиторов и кассовый учет ведется вперемешку с методом начислений. Если у предпринимателя нет денег нанять административного вице-президента, без первоклассного секретаря ему не обойтись.

Для начала отдавайте предпочтение сотрудникам, которые полны энергии и энтузиазма. Избегайте кандидатов, которым для продуктивной работы нужен формальный план или стратегия. Ищите партизан и людей, способных импровизировать.

Что происходит, если команда основателя не разделяет его мечты? Если они не согласны с видением? Им нужно уйти из компании, и чем быстрее, тем лучше. Младенцу не выжить, если окружающие тянут его в разные стороны. Разногласия в Младенчестве — это болезнь. Учредитель не должен бояться устранять тех, кто сеет разногласия, независимо от их способностей, потому что их присутствие подрывает успех организации. В компании-младенце трения неуместны.

На этой ранней стадии развития владельцы должны уделять серьезное внимание работе с субподрядчиками. Субподряд позволяет снизить фиксированные расходы, повышая гибкость бизнеса. Да, в целом субподряд может обходиться дороже, чем собственное производство, но для молодой компании лучше иметь относительно высокие переменные расходы при низких фиксированных, чем наоборот.

Компании-младенцу нужно больше таких инициативных людей, как учредитель. Нужны люди с инициативой и энергией, готовые работать за проценты или сдельно. Помимо снижения затрат, этот метод помогает выделить непродуктивных сотрудников.

Когда в компании накоплен достаточный капитал для развития структуры, можно начать увеличивать фиксированные расходы.

Вознаграждения

Хотя основатели бизнеса пока откладывают собственное вознаграждение, сотрудникам важно платить своевременно и щедро: бонусы за достижение определенных целей, большую комиссию за продажи. Умные предприниматели придумывают такие награды, которые действительно разжигают энтузиазм, и сотрудники платят им высокой удовлетворенностью.

Сотрудников юной компании необходимо награждать сообразно индивидуальной производительности, причем периодически: на ежемесячной или поквартальной основе соответственно результатам работы. Например, специалист по продажам, превысивший план на 50%, должен получить комиссию пропорционально выше, чем специалист, превысивший план на 25%, а те, кто не справляется с планом, — наверстать или уволиться. В компании-младенце нет места бездействию.

О разделении прибылей пока говорить рано. Однако компании в высокотехнологичной индустрии закрытого или открытого типа вполне могут предлагать сотрудникам опционы на акции. В этой отрасли нужны высококвалифицированные, дорогие ресурсы с продвинутыми навыками. Чтобы привлечь такой талант и заставить его помногу работать, уместно предложить «кусок компании».

Планирование и целеполагание

Непосредственная цель компании-младенца — поддержание ликвидности для финансирования операций и роста. На этой ранней стадии жизни младенец должен доказать себе и окружающему миру, что он способен накопить силы для будущей борьбы. Ликвидность как молоко для ребенка. Без денег ребенок умрет даже при огромных продажах. Компания-младенец особенно чувствительна к кассовым разрывам во время периодов быстрого роста, когда расходы зачастую превосходят доходы и, что важнее, реальные сборы.

Сопутствующая цель — достичь безубыточности. Это доказательство жизнеспособности бизнеса. Клиенты юной компании должны верить в то, что младенец способен вырасти в крепкого взрослого человека.

В это время основатели настолько сконцентрированы на оплате счетов и исполнении заказов, что рискуют потерять романтический интерес. Чем больше часов потрачено на ребенка, тем меньше времени остается порадоваться перспективе. Короче говоря, основатели теряют к ребенку интерес. Когда это происходит, организация начинает плыть по течению. Инноваций все меньше, цели становятся туманными.

Многие учредители затрудняются четко сформулировать свои цели, поэтому они обращаются за помощью к советникам, которые помогают восстановить перспективу. Достаточно немного поменять угол зрения, и владельцы снова вправе сказать: «Да, вот к чему мы стремились. А тут мы немного отвлеклись». Тогда можно сформулировать конкретный план действий, чтобы вернуться на правильный курс в направлении Расцвета.

Еще рано концентрироваться на деталях и системах. Придет свое время. Компании-младенцу нужно выйти на рынок, хвататься за каждую возможность и избегать неисполнимых обещаний. Цель — продать достаточно, чтобы расплатиться по счетам и вырастить бизнес. Концентрируйтесь на производстве высококачественных товаров и услуг. Продажи, продажи, продажи! Копите деньги. И когда наступят трудные времена, выйдите на свежий воздух, передохните и снова возвращайтесь к работе.

Когда компания-младенец терпит поражение

Компании-младенцу угрожают самые разные болезни. Например, неправильный выбор рынка, ведущий к тому, что деньги заканчиваются в разгар периода значительного роста. Компания продолжает отчаянно цепляться за мечту, игнорируя интересы реального покупателя. Она не производит продукты и услуги, которые на самом деле нужны клиенту. Мечта, которая вела компанию вперед во время Ухаживания, в Младенчестве становится бременем. На этой стадии учредители — бывшие пророки — должны примириться с реальностью. Им нужно разобраться, что идет не так, очнуться от мечтаний и пойти на необходимые компромиссы.

Бывает, что предприниматели, которые отказываются посмотреть реальности в глаза, все-таки достигают определенного успеха, однако им приходится пройти болезненный процесс проб и ошибок, а для этого нужны глубокие карманы. Многие терпят провал, потому что их мечта не стала мечтой рынка. Переживая поражение, они считают, что их не поняли, погружаются в состояние злобы и апатии. У них закончились энергия и деньги, и их компания погибает, потому что основатели потеряли преданность делу, необходимую для защиты ребенка от реалий рынка.

Расскажу одну историю провала.

Молодой предприниматель поделился со мной идеей открыть мойку автомобилей с уникальной услугой, которую никто больше не предлагал. Для того чтобы понять, в чем состоит идея, отметим, что индустрия мойки машин сильно устарела. Осознав огромную разницу между тем, насколько люди любят свои автомобили и насколько низок уровень обслуживания на большинстве моек, предприниматель решил, что в Калифорнии есть потребность в мойках более высокого уровня. Он решил назвать новую сеть «Автомобильным салоном».

Он был полон энтузиазма. На стадии Ухаживания, как мы уже говорили, энтузиазм — главное орудие предпринимателя. Молодой человек любил автомобили и потратил значительное время, чтобы разобраться, как люди их моют. Он оценил качество работы разных моек: сколько времени там тратят на каждую машину, каким воском и мылом пользуются и как владельцы и сотрудники обслуживают клиентов. Он изучил все до единого аспекты работы мойки.

Он собирался купить оборудование, с помощью которого продавцы автомобилей моют новые машины. С этим оборудованием требуется ручная работа и гарантирован результат высочайшего качества. Машины полируются карнаубским воском[9], который сохраняется до двенадцати месяцев. Новые мойки предприниматель решил разместить на автозаправках с большим потоком машин.

Он начал общаться с потенциальными инвесторами, чтобы закупить оборудование и установить его на избранных заправках. В уплату за помещение, обработку платежей и сбор наличной оплаты владельцам автозаправок предлагалась комиссия от продаж. Учредитель собирался нанять местных студентов на неполную занятость и взимать с заправок сбор за ресурсы, рекламу и управление. Согласно бизнес-плану, инвесторов ждал высокий доход на инвестицию. Предприниматель был уверен в успехе.

Я был настолько впечатлен этой идеей и ее автором, что сам вложил деньги в эту компанию. Не теряя времени, предприниматель установил мойки на двух автозаправках. «Автомобильный салон» родился при поддержке хороших ресурсов, под руководством учредителя, который уже снискал успех в других начинаниях.

Было лето 1972 года, возможно, самое дождливое за тридцать лет. В дождливый сезон люди не моют машины. Хуже того, когда дождь прошел, начался топливный кризис. На автозаправках выстроились многочасовые очереди. Редкий водитель был в настроении мыть машину. На какое-то время автомобили превратились в предмет первой необходимости, и никто не задумывался об их внешнем виде.

Довольно быстро у компании закончились деньги. Было нечем платить студентам, не хватало на комиссии владельцам заправок, и инвесторам тоже нечего было предложить. «Автомобильный салон» умер.

Где мы ошиблись? Можно ли было спасти младенца? Посмертный анализ показал, что нам не хватило резервов на черный день. Кто мог предсказать плохую погоду или нефтяной кризис? Все же надо было приготовиться и к хорошему, и к плохому. Не секрет, что в Младенчестве любые потрясения опаснее, чем во взрослых компаниях с денежными резервами. Нужно было учесть, что даже в случае полного успеха, когда есть и деньги, и сотрудники, всегда остается элемент неопределенности.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Младенчества

- Авторитарный стиль руководства.

- В отсутствие делегирования принятие решений полностью централизовано.

- Компании постоянно не хватает денег.

- Нередки дефекты качества.

- Своевременная доставка товаров зачастую срывается.

- В руководстве отсутствует иерархия.

- Отсутствуют системы бухучета, учета издержек.

- Вся информация проходит через учредителя.

- Все работают тяжело и помногу, намного больше, чем положено в норме. Нехватка ресурсов, оборудования и персонала делает организацию уязвимой.

- Рабочее пространство плохо организовано.

- Руководство осуществляется в кризисном режиме.

- Отсутствие структуры означает, что выживание полностью зависит от усилий учредителя.

- Должностные обязанности описаны нечетко.

- Контроль за издержками слабый.

- Бюджета либо нет совсем, либо он составляется небрежно, через три месяца после начала года.

Аномальные проблемы Младенчества

- Учредитель заносчив и не хочет никого слушать. Ожидания успеха не соответствуют реальности. Много мечтаний, мало дела.

- Движение денежных средств опасно непредсказуемо.

- Неадекватное финансирование не обеспечивает нужды бизнеса.

- Низкий спрос на продукты или услуги компании.

- Финансовая структура компании выведена из равновесия краткосрочными займами на долгосрочные нужды. Учредители пытаются выжать максимум из производственных линий.

- У основателя бизнеса недостаточно энтузиазма, чтобы оправдать риски.

- Основатель разрывается между разными идеями.

- В отсутствие семейной поддержки основателю тяжело уделять достаточное время бизнесу.

- Основатель не принимает должные меры, чтобы сформировать вспомогательную команду.

- В компании безнадежно отсутствуют взаимное уважение и доверие.

Глава 5

Пережить «Давай-давай»

Притча

Одна компания (назовем ее Zoom) попала впросак. Все винили в кризисе исключительно владельца. Учредительница по имени Ингер Нильсен была знаменитой горнолыжницей. В апогее своей славы она изобрела модель горных лыж, снискавшую огромную популярность. Специальная ложбинка на подошве лыж увеличивала скорость спуска как минимум на 20%. Преодолев барьеры гравитации и физики, Нильсен предложила миллионам лыжников новый, непревзойденный метод спуска.

Как только инвесторы поняли, что Zoom вне конкуренции, она моментально стала баловнем Уолл-стрит. Казалось бы, единственной проблемой было поспевать за заказами и решать, на что потратить прибыль. Несмотря на превосходные результаты, производство лыж Zoom оказалось крайне дешевым. Их обрабатывали эпоксидами из отрасли ракетостроения, и розничная накрутка зачастую достигала 500%. Акции Zoom, поначалу предложенные за 18 долларов, за девять месяцев выросли до 86 долларов за штуку. Компания провела обмен акций по три за одну и продолжала расти.

Вы спросите, в чем же проблема? Я рассказал вам только половину истории.

Когда компания вступила в стадию, которую я называю «Давай-давай» (фазу дерзкого роста), Ингер Нильсен овладели идеи величия. Ей показалось, что ей теперь все позволено. К тому времени она уже украсила собой обложки пяти разных журналов, включая Business Week и Sports Illustrated. Воодушевленная славой, она начала тратить деньги с размахом, шокировавшим сотрудников Zoom. Для начала Нильсен отправилась на выходные в Австрию и купила компанию — второго по величине производителя лыжных ботинок в Европе. Далее приобрела наполовину отстроенный лыжный курорт в горах Британской Колумбии, а также маленькую авиалинию между курортом и Ванкувером. Без сомнения, для выхода на рынок роскоши в этих покупках был смысл, однако масштаб расходов погрузил компанию в водоворот долгов, которые невозможно было покрыть текущей прибылью. Продажи росли, а с ними росли и расходы.

В компании не могли разобраться, что происходит. Учет расходов в новых подразделениях велся вперемешку с собственными расходами Zoom. Контроль за материальными ценностями был налажен кое-как, и дисциплины не хватало, чтобы вести аккуратный учет. Несмотря на то что ухудшилось качество лыж, Нильсен в течение шести месяцев не навещала производство. Руководитель отдела продаж жаловался, что в компании не было плана реагирования на появление конкурентов, компании под названием Zephyr Skis. Нильсен страшно обиделась, когда ее спросили, что с этим делать. «Это временная проблема, — сказала она. — Они не умеют изобретать. Это рядовая компания, они скоро закроются».

Однако выяснилось, что лыжи Zephyr Skis катятся в два раза быстрее за полцены. Zephyr удалось снизить цену вдвое за счет дешевого бразильского дерева бальза и размещения производства в Эквадоре.

Нильсен расстраивалась, но у нее не хватало времени, чтобы решать проблемы. Она надеялась, что этим займется кто-нибудь из наемных сотрудников. Подчиненные пытались с ней поговорить, но она была занята другими делами — новыми сделками. Она продолжала метаться, как ребенок, который проверяет терпение взрослых, попадая в неприятности, из которых ей удавалось выкарабкиваться только за счет былой славы да напускной храбрости. Озабоченность совета директоров росла, но они не подавали голоса, пока стоимость акций Zephyr не превзошла Zoom. Последней каплей для обеспокоенных инвесторов стало единоличное решение Нильсен купить двенадцатиместный частный самолет «Гольфстрим» без одобрения совета директоров.

В поведении Нильсен не было ничего необычного. Она неоднократно повторяла, что считает компанию своим детищем и знает, что для нее хорошо. Она полагала, что частный самолет понадобится, чтобы навещать удаленные рынки. Ей казалось, что инвесторы — это люди, которые одолжили ей деньги, а не совладельцы бизнеса. Поэтому она возмущалась их претензиями и оспаривала право инвесторов вмешиваться в дела компании.

Оказалось, что совет директоров Zoom не разделял ее точку зрения. Члены совета единодушно проголосовали за то, чтобы продать «Гольфстрим», и назначили комитет для поиска нового президента. А Нильсен дали понять, что ее выходки больше не потерпят.

Сеть быстрого питания «Давай-давай»

Из моей диагностической практики

Тим (основатель сети быстрого питания) однажды уже побывал на грани банкротства. В начале 1970-х он обратился ко мне за помощью. Он терял контроль над быстрорастущей компанией и опасался новых трудностей. Несмотря на долгие часы работы семь дней в неделю, вопреки навыкам, приобретенным на курсах тайм-менеджмента, он больше не мог за всем уследить, и проблемы накапливались.

Когда я познакомился с его компанией, то увидел маркетинговый гений в сочетании с предсказуемой и довольно тривиальной организационной проблемой. Тим был предпринимателем с простой, понятной каждому идеей: продавать продукты быстрого питания в районах, где нужна быстрая доставка. Он открыл заведения на военных базах, где доставлял блюда за тридцать минут или меньше. Он обещал покупателям, что, если курьер задержится, они будут есть бесплатно. Это была хорошая идея с хорошим будущим, и Тим был очень приятным человеком. Он бегал трусцой каждый день, ходил в церковь, придерживался строгих ценностей и имел хорошую семью. Его жена была бухгалтером, и они хорошо работали вместе.

Что пошло не так? Чего не хватало? Недоставало организационной ответственности — элемента, который очень часто отсутствует в структуре компаний на стадии Давай-давай, и это подрывало благополучие. Да, Тим нарисовал организационную схему, но по ней выходило, что ему надо отрастить третью руку, чтобы все успевать. Он был директором по рекламе и отделом маркетинга в одном лице, занимался дизайном магазинов и сам закупал оборудование. В общем, настаивал на том, чтобы лично исполнять все творческие функции. А успевать повсюду ему не удавалось, и, вместо того чтобы все лично контролировать, он только терял управление. Проблема усугубилась тем, что когда он наконец решил обратиться за помощью, то нанял сотрудников, которые только сделали хуже. Когда он передал им руководство, они воспользовались положением и стали воровать. Последний партнер украл большую часть активов, и к тому времени, когда Тим обнаружил пропажу, было поздно их возвращать, даже если бы он выиграл в суде.

Тиму необходимо было выбраться из ловушки основателя, в которую он сам себя поймал. Для этого следовало освободить себя от исключительной ответственности за разные предпринимательские функции в компании: финансы, маркетинг, дизайн магазинов и отношения с общественностью. Но как это сделать? Если снять с себя ответственность одним махом, это наверняка плохо закончится. Тим боялся потерять контроль: этот страх выработался во время Младенчества и был оправдан опытом.

Мы научили руководящую команду, как организовать разные функции, а основателя — как их делегировать. Делегирование начали с тех функций, которые интересовали Тима меньше всего: например, административной функции бухучета, а также функции производства и продаж, сочетавших в себе элементы производства и исполнения. После этого помогли Тиму выбрать новых руководителей отделов.

Далее мы стали ожидать результатов. Многие сотрудники жаловались, что Тим слишком занят и зачастую отсутствовал, когда надо было руководить новой структурой. Именно этого мы и добивались, чтобы в организации сложилось желание и готовность к приходу нового исполнительного директора. Кандидат был извне, но давно сотрудничал с этой компанией в качестве одного из руководителей помогавшей Тиму рекламной компании. Тим мог полностью на него положиться.

Новый управляющий сразу взялся за перестройку систем и мер контроля. Он внедрил систему бюджетирования и контроля издержек. Как и ожидалось, сотрудники стали организовывать больше собраний, чтобы координировать деятельность. Поэтому мы внедрили систему координации совещаний: их частоты, продолжительности, повестки и т. д. Вскоре сложилась намного более эффективная культура принятия решений, намного лучше, чем прежняя анархия, когда сотрудники ловили Тима, чтобы просто получить ответ «да» или «нет».

Только внедрив описанные изменения и заложив культуру контролируемой делегации, мы приступили к решению центральной проблемы: как передать управление теми предпринимательскими функциями, где требовалось принятие независимых решений. Такие функции, как маркетинг, связи с общественностью, оформление магазинов и финансы, налагают стратегический отпечаток на сущность и направление деятельности компании. Учредители держатся за эти функции с редкостным фанатизмом.

Для начала я научил Тима, как передать контроль за финансами. Задача заключалась в том, чтобы основать меры контроля, четко разделяющие личные финансы учредителя и финансы компании. Тим был рад возможности укрепить финансы компании, поэтому мы смогли быстро перейти к следующему шагу.

Мы организовали хороший отдел маркетинга, где Тим выполнял функции вице-президента (вдобавок к его роли президента и председателя совета директоров). Отдел маркетинга включал в себя функции общественных отношений и оформления магазинов. Поскольку у Тима не было времени, чтобы лично присутствовать, он поручил руководство совещаниями менеджеру по связям с общественностью. Тот справлялся с задачей так хорошо, что Тим всегда одобрял принятые на совещаниях решения. Тим стал делегировать все больше совещаний и в конце концов решил полностью передать ответственность, назначив Джима (менеджера по связям с общественностью) вице-президентом по маркетингу.

У нас не заняло много времени, чтобы отучить Тима от микроменеджмента, и вскоре руководство всем производством, включая маркетинг и финансы, перешло к управляющему. Тим освободился из ловушки основателя. Его компания успешно перешла из детства в отрочество. Младенец научился быть самостоятельным, и Тим смог переключить свое внимание на новое увлечение — футбол. Вскоре он купил свою собственную команду.

Стиль

Для сохранения здоровья компании на стадии Давай-давай учредителям нужно поддерживать в организации культуру взаимного уважения и доверия. Организационная структура на этой стадии может быть аморфной, но культура внимания к чужому мнению, логической аргументации, а также предсказуемого поведения поможет компании систематизировать деятельность, чтобы продвинуться в сторону Расцвета.

На стадии Давай-давай учредители могут быть себе врагами или друзьями. Для этой стадии характерна самоуверенность, и учредителям важно перебороть желание гнаться за возможностями, которые грозят чрезмерно (и зачастую опасно) размыть организационную энергию. В это время еще рано делегировать ответственность и назначать управляющего директора, но уже пора проводить координированные совещания и учить сотрудников прислушиваться друг к другу. Тщательно организованные совещания нужно назначать заблаговременно, заранее распространять повестку и показывать качественно подготовленные презентации. Слишком часто совещания в компаниях на стадии Давай-давай происходят спонтанно, без конкретной повестки и со слабой посещаемостью. Презентации зачастую составлены небрежно. В результате не все решения исполняются и никто не привлекает к ответственности сотрудников, которые проваливают задания. Из-за такой безответственности руководитель компании тоже начинает себя вести недисциплинированно.

Ключевая задача на стадии Давай-давай состоит в том, чтобы компания научилась самостоятельно стоять на ногах. В период между хаосом и энтузиазмом роста учредителю кажется, что у него нет времени заниматься организацией эффективных предпринимательских, производственных и административных систем и уж тем более нет времени отлаживать и интегрировать эти системы. Однако время нужно найти, иначе можно оказаться в переделке: провалить большой заказ и продать дефектные продукты по причине неадекватных мер контроля качества.

На этапе Давай-давай учредители часто видят большие возможности, но не замечают сопутствующих им проблем. Основателям необходимо сохранять фокус и концентрироваться на приоритетах. Нужно думать не только о том, чем еще заняться, но и о том, чем заниматься меньше. Нужно думать, от чего можно отказаться, чтобы заниматься только приоритетными делами. И еще очень тщательно контролировать расходы.

На продвинутых стадиях Давай-давай приоритетной задачей становится не доля рынка, а сохранение уровня прибыли. В Младенчестве и на ранних стадиях Давай-давай скидки помогали повышать продажи и мораль сотрудников, даже если компания при этом теряла деньги. В краткосрочной перспективе это нормально, при условии, что расходы оправданы ростом доли рынка. Но на поздних этапах Давай-давай убытки могут быть фатальными. Компании необходим внимательный контролер и, со временем, управляющий директор, чтобы балансировать рост и издержки.

Редкая компания способна пережить стадию Давай-давай без крупного кризиса. Учредители вырвались из грязи в князи и опьянены успехом. Они начинают искренне верить, что реальность такова, какой они ее описывают в пресс-релизах собственного сочинения. Для того чтобы вернуть людей к пониманию необходимости ограничения, самоконтроля и дисциплины, зачастую требуется кризис, ведь если бы они были дисциплинированными с самого начала, то никогда не занялись бы бизнесом.

Как мы наблюдали раньше и увидим в будущем снова и снова, то, что является преимуществом на одной стадии жизненного цикла, на другой оказывается препятствием. Изменения ведут к кризису в масштабах, прямо пропорциональных успеху компании. Чем более компания успешна, чем более самоуверен основатель, тем крупнее кризис. Невозможно вырастить ребенка без единого происшествия (маленького или большого, зависит от дисциплинированности малыша) в первые два года.

Если компания неспособна перенять власть у владельца, если учредитель незаменим, то он попадает в так называемую ловушку основателя.

Бывает, что в ловушку попадает не один учредитель, а вся его семья. Тогда может смениться вплоть до трех поколений владельцев, прежде чем бизнес погибнет.

Как формируются такие ловушки? Учредители и семьи-основатели сами их создают, когда оказываются неспособными перейти от предпринимательского к профессиональному руководству. В некоторых ситуациях бывает так, что стиль работы учредителя не успевает за ростом компании. Семейный бизнес часто попадает в беду, когда назначения на руководящие должности производятся на основании родства, а не квалификации.

Ловушка основателя опасна с двух сторон. Во-первых, опасна судорожная, импульсивная хватка учредителя на организационном устройстве. Чтобы разжать тиски, нужно брать себя в руки и одновременно ослаблять хватку. Это необходимый процесс для стадии Давай-давай, в завершение которого компания сможет перейти на стадию Юности.

Ослабить хватку непросто. Еще Шекспир писал, что неблагодарность детей мучительнее, чем укусы змей[10]. Родители отдают все: любовь, время, рассудок — воспитанию нового человека, прежде чем тот сможет самостоятельно встать на ноги. А когда приходит время ребенку самому принимать решения, родители переживают противоречивые чувства: тревогу, гордость, горечь. Мы осознаем, что, если не дать ребенку свободу, он не повзрослеет. Здоровый ребенок на стадии Давай-давай должен подготовиться к здоровой Юности: он переживет второе рождение, когда выйдет из-под опеки учредителя или семьи основателей.

Для успешного перехода необходимо преодолеть синдром зависимости. Проиллюстрирую буддистской притчей.

Крестьянин ведет на веревке корову. Прохожий спрашивает:

— Почему ты привязан к корове?

— Я не привязан, — говорит крестьянин.

— Тогда отпусти веревку.

— Я не могу, — говорит крестьянин. — Корова убежит.

Мы стремимся все контролировать, потому что верим, что чем больше контроля, тем больше свободы. На самом деле мы узники того, что боимся потерять. И чем больше пытаемся контролировать то, что нам дорого, тем больше оказываемся к нему привязаны.

На стадии Давай-давай привязанность учредителей может быть настолько сильной, что они не могут сами отпустить веревку. Чем больше они пытаются контролировать бизнес (а контроль является функцией преданности), тем крепче бизнес удерживает их в своей хватке. Они не могут освободиться. Преданность — необходимое условие успешного Ухаживания и Младенчества — становится препятствием на пути прогресса. Учредители, которые не могут ослабить контроль за бизнесом, подобны родителям, которые держатся за ребенка и не дают ему повзрослеть. Когда компания достигает отрочества и настает время передать ответственность, основатель оказывается не готов. Он пойман в ловушку собственного изготовления.

Для того чтобы оценить вероятность попасть в ловушку, спросите, появилась ли до или на стадии Давай-давай вспомогательная команда. В ней должен быть руководитель с административной специализацией: человек, наделенный знаниями и управленческим стилем, подходящим для организации систем, поддержания порядка, эффективности и качества работы процессов. Далее спросите, налажены ли между административным руководителем и учредителем (либо управляющим директором, если учредитель отошел от руководства) взаимное уважение и доверие.

Если кресло административного руководителя пустеет (либо учредитель меняет руководителей как перчатки из-за отсутствия доверия), то велики шансы либо попасть в ловушку основателя, либо выдавить учредителя из компании на следующей стадии, в Юности.

Давай-давай: уверенным шагом

В 1964 году Джозеф Уолтер купил крохотную фирму, которая занималась низкорисковыми инвестициями в нефть и газ, и основал Houston Oil & Minerals Corp. Спустя три ничем не омраченных года Уолтер решил применить новую стратегию и заняться добычей нефти и газа.

Он вложил деньги в несколько успешных буровых, выжал из них больше ресурсов, чем обычно удается крупным нефтяным компаниям, и заложил добычу в качестве обеспечения под займы на более рискованные проекты. Несмотря на то, что большинство компаний давно потеряло интерес к разработке прибрежного региона Фрио в Техасе, Уолтер нашел богатые запасы газа в этих считавшихся истощенными песках в 1973 году. Компания пошла на огромный риск и теперь удваивала добычу из года в год.

По мере того как самоуверенность Уолтера росла соразмерно успеху компании, он рисковал все большими ресурсами, расширяя бизнес. Из Техаса компания продвинулась в Скалистые горы; занялась добычей угля, золота и серебра в Австралии. Для того чтобы финансировать агрессивный рост, Уолтер агрессивно занимал деньги. Оборотный капитал в три раза превышал годовое движение наличности. Долгосрочная задолженность в период с 1974 по 1977 год увеличилась в пять раз. Разросшаяся компания начала выходить из-под контроля. В 1978 году проверка выявила, что резервы истощены. В ответ стоимость акций упала с 42 до 13,5 долларов. Над будущим нависли тучи. Уолтер пережил сильнейший сердечный приступ.

По контрасту с бездумным поведением на стадии Давай-давай, за много лет до этого Уолтер нанял на роль финансового директора Фокса Бентона, и они сработались. Уолтер находил богатые месторождения, полагаясь на интуицию. Бентон страховал необходимые запасы добытых ресурсов, на основании которых составлялись бюджеты буровых. Никто не удивился, когда спустя два месяца после выздоровления Уолтер назначил Бентона административным и исполнительным директором корпорации.

Под руководством Бентона компания брала на себя меньше рисков и тратила меньше денег на изыскания, вместо этого концентрируясь на самых многообещающих месторождениях. В 1981 году, несмотря на задолженность в размере 450 миллионов долларов, компания слилась с Tenneco, и к концу десятилетия стоимость акций выросла более чем в 50 раз.

Для того чтобы перейти в Юность, необходимо «отлучение от кормящей груди». Естественно, вовсе не обязательно, чтобы основатель полностью отрешался от бизнеса. Достаточно, если он будет готов отступить в сторону и признать, что его вмешательство в дела компании может противоречить ее текущим нуждам. Учредитель и компания больше не являются неразрывным целым. Однако редкий предприниматель на этой стадии готов добровольно отнять ребенка от груди. Чаще бывает, что компания становится слишком большой или слишком сложной для управления одним человеком. Поэтому основатель в отрыве от реальности начинает допускать все более значительные ошибки. Ловушка захлопывается. Основатель перегружен и пытается фокусироваться на аспектах бизнеса, которые ему наиболее интересны. Предпринимательские функции обычно преобладают над остальными. Между тем, чтобы достигнуть Расцвета, необходимо развить три другие функции: производство, администрирование и интеграцию. В противном случае компания погибнет[11].

В отсутствие этих функций организацию ожидают разнообразные сценарии провала. Акционеры, клиенты или персонал могут подать в суд. Сотрудники могут украсть существенные суммы. Качество продукции рискует упасть до такого уровня, что компания потеряет клиентскую базу. Могут закончиться деньги или кредиты, и никто не будет знать, как и почему. Или компания по указке учредителя израсходует все ресурсы на производство никому не нужного продукта. Видение учредителя может быть замутнено чрезмерным оптимизмом. Без сдерживающего влияния вспомогательной команды учредитель на всех парах несется к катастрофе.

В Младенчестве компания наиболее успешна, если ею руководит вспомогательный комитет внутренних руководителей. Но на стадии Давай-давай необходимо участие независимого, объективно настроенного совета внешних директоров. Если есть признаки, что учредитель может попасть в ловушку, совет директоров выступит рупором здравого смысла и орудием контроля.

В классической организации на стадии Давай-давай учредитель монополизирует предпринимательские функции и нанимает менеджеров, чтобы руководить администрацией. Каждый новый менеджер рискует провалиться. Либо учредитель будет вмешиваться в дела, пока менеджеру не надоест, либо сам менеджер будет так стараться, что учредителю покажется, что тот посягает на его власть. Учредитель и менеджер посылают противоположные сигналы, запутывая остальных. Один отчитывает сотрудников, потому что те не хотят думать самостоятельно, другой ругает, если они принимают независимые решения. Напряженная атмосфера в офисе и эмоционально глухое руководство создают турбулентность, неприятные ситуации и даже бунты. Чтобы предотвратить катастрофу, учредителю нужно прекратить доминировать и начать делегировать. Хоть он и садовник, пора дать цветам цвести. Чем больше цветов, тем лучше всем окружающим.

Далее, ловушка вызывает у основателя нежелание, неспособность или отказ делать различие между личными расходами и издержками организации. Удобное для этого отсутствие ясности насчет принадлежности расходов как ничто другое характерно для стадии Давай-давай. В конце концов, чья это компания?

Предприниматели покупают себе зимние виллы в Палм-Бич, лыжные домики в Аспене, дорогие автомобили и частные самолеты. Вскоре у них начинаются конфликты с акционерами. Мешать личные и корпоративные финансы — все равно что лить бензин на горячие угли: последствия впечатляют.

Конечно, учредители-транжиры утверждают, что их новые игрушки полезны для бизнеса. Самолет доставит его к покупателям, в домике в Аспене можно развлекать потенциальных клиентов и так далее.

Эта проблема намного серьезнее, чем просто конфликт интересов или превышение полномочий. Дело в том, что меры финансового контроля (и зачастую сама финансовая отчетность) потеряли вес. Когда учредитель свободно распоряжается деньгами компании, остальные сотрудники решают, что фискальная дисциплина не так важна, как говорил начальник. Когда в отчетности перемешаны личные и корпоративные расходы, никто не знает, что на самом деле происходит, к тому же чересчур подвижная организационная структура постоянно изменяется. Вдобавок, на этой стадии компании имеют тенденцию массово покупать другие предприятия. Учредитель дает юристам и бухгалтерам наказ, чтобы те минимизировали налоговые сборы, одновременно повышая прибыль и капитал. Однако если юристам в молодой корпорации давать волю, они создадут непроходимый лес из перемежающихся структур, в котором по мере роста компании затеряется всякая ответственность. Загадка, кто за все это отвечает, неразрешима. Учредитель начинает возмущаться, что не может найти виновного в том, что информация запутана, а результаты работы компании ухудшились. Ему кажется, что он теряет контроль, и он начинает стрелять с бедра, перемещая людей с одной позиции на другую и запутывая всех еще больше.

А бывает, что учредители ведут себя словно чайки. Завидев первые проблески успеха в своем новом предприятии, предприниматель реагирует как чайка, поймавшая пескаря. Проглотив лакомый кусок, чайка начинает летать над морем в поисках нового угощения.

В какой-то степени поведение чайки нормально и предсказуемо. Любой человек, переживший волнения, связанные с открытием бизнеса, рано или поздно начинает скучать, когда напряжение снижается и кажется, что ребенок уже вырос в здорового подростка. Если в это время учредитель не переключит внимание на другие возможности, он будет концентрироваться на политике, торговых ассоциациях и прочих полезных направлениях: на всем том, что может освежить ощущения первой влюбленности.

Но, как известно владельцам лодок, чайки создают беспорядок. Они прилетают, пачкают палубу и снова улетают за добычей. Снова прилетают, снова роняют «подарки» и снова исчезают. Так и предприниматели. Как выразился один из них, «кажется, что весь мир выставлен на распродажу». Они постоянно уезжают на какие-то увлекательные мероприятия. Возвращаются, созывают сотрудников на собрания, и все волнуются: что на этот раз? Какого сюрприза ожидать, какая пахучая порция новых приоритетов на этот раз окажется на палубе? Неутомимо изобретательному предпринимателю постоянно кажется, что все сделанное до этого сотрудниками неадекватно, неуместно и недостаточно. Он быстро меняет свои интересы и ожидает, что курс можно поменять «вчера». Сотрудники хватаются за голову: чего ждать дальше?

Преждевременное и бесплодное отмежевание учредителя приводит к нежелательным результатам. Опьяненный успехом, он преждевременно переключается на новые «влюбленности». Никакой бизнес не выживет, если учредитель появляется набегами, оставляет после себя беспорядок, категорические приказы и полусырые идеи и снова исчезает. Такое поведение крайне расстраивает менеджеров. Им невозможно добиться успеха. Если они работают согласно пожеланиям учредителя, им никогда не удается его удовлетворить, потому что такой учредитель постоянно и непредсказуемо меняет направление и ожидания. Если сотрудники не следуют указаниям и ждут, пока учредитель определится, чего ему хочется, их третируют за неисполнение приказов.

Основатель, с его духом предпринимательства, совершенно не замечает хаоса и раздора, которые оставляет после себя. В понедельник он летит из Чикаго в Токио. По пути ему приходит в голову дюжина новых идей, и по прилете он уже отправляет их в Чикаго по почте.

Есть один способ изменить поведение чайки — это сменить совет директоров. Атмосфера семейного уюта, в которой ребенка нянчили в Младенчестве и на ранних фазах Давай-давай, становится неуместной по мере приближения к Юности. Внешние советники — руководители других компаний — могут привнести в совет новые идеи и подвергнуть сомнению статус-кво компании и учредителя. Без них некому остановить учредителя, когда тот насаждает проекты, конфликтующие с интересами бизнеса.

Если совету директоров не удается дисциплинировать основателя-чайку, инвесторам и сотрудникам остается только молиться, что наемное руководство сможет успешно управлять ежедневной работой. Безусловно, предприниматели не всегда ведут себя как чайки. Многие нанимают вспомогательные команды управленцев, навыки которых дополняют навыки учредителя. Тем не менее для того, чтобы эти компетентные руководители могли без помощи совета директоров оспаривать решения учредителя, им нужна власть. Без власти (и сопутствующей ей ответственности) наемные менеджеры не могут расти и развивать свою квалификацию.

Таким образом, определенная степень отчуждения становится необходимой, когда компания-ребенок уже в состоянии самостоятельно стоять на ногах. Однако для успешного освобождения из-под родительской опеки необходимо тщательное планирование. Одних ожиданий недостаточно. Предприниматели руководят сообразно ожиданиям, и мне постоянно приходится им напоминать, что дела в компании нужно не ожидать, а контролировать. А для этого нужна структура.

Структура

Вывод очевиден: когда компания достигает стадии Давай-давай, учредителю необходимо очертить границу между собой и своим бизнесом. Необходимо внедрить структуру и определить отчетность. Время пришло. Раньше структура могла навредить необходимой гибкости. Но на следующих стадиях в отсутствие структуры и отчетности некому будет исправлять ошибки, когда возникнут проблемы. Компания поплывет по течению.

В типичной компании на стадии Давай-давай служебные обязанности основаны на квалификации сотрудников. В условиях многочисленных внутренних (обусловленных основателем) и внешних (обусловленных рынком) изменений главное требование — чуткая реакция и быстрое принятие решений, зачастую методом проб и ошибок. Компании на стадии Давай-давай зиждутся на находчивых, быстродействующих сотрудниках — способных исполнителях, которые берут на себя столько, сколько могут унести. Часто, к сожалению, они взваливают на себя слишком много. Структура компании на стадии Давай-давай аморфна и изменчива, так что специалист по продажам, например, может оказаться ответственным за маркетинг, рекламу, продажи, обслуживание клиентов, поставки и складирование.

По мере формирования задач в отсутствие конкретной ответственности их возлагают на первых попавшихся сотрудников в зависимости от их занятости. Хуже не придумать! За этим не стоит никакой системы, это просто поспешное принятие решений. Вспоминается анекдот: мужчина заказал у портного костюм по фигуре. Оказалось, что один рукав слишком длинный. Портной говорит: ничего страшного, просто вытяните руку и согните локоть. Но теперь сползло плечо. Портной говорит: поднимите плечо.

— Теперь спина слишком широкая, — говорит заказчик.

— А вы нагнитесь чуть-чуть, — отвечает портной.

Удовлетворенный результатом, мужчина выходит из ателье: со сгорбленной спиной, поднятым плечом и согнутой рукой. Проходя мимо, одна женщина шепчет другой: «Бедный горбун!»

— Зато как удачно ему подогнали костюм! — отвечает ее подруга.

Проблема с импровизированными решениями состоит в том, что нет ничего более постоянного, чем непрерывные временные меры. Импровизация на местах хороша и необходима, когда люди не несут личной ответственности. Когда приходит время внедрять структуру, сотрудники могут устроить бунт и превратить этот процесс в кошмар.

Если компания на стадии Давай-давай организована вокруг людей, а не вокруг задач, рано или поздно ее структура становится чрезмерно сложной. Сотрудники не знают, кто за что отвечает. Организация уподобляется группе маленьких детей, играющих в футбол: все бегут за мячом и мечутся по полю, как рой саранчи. Все одновременно пытаются попасть по мячу, а в результате пинают друг друга, и все заканчивается плачем. Тренеры сосредоточивают все внимание на том, чтобы научить детей командной работе. Перестаньте драться, говорят они, и начните помогать друг другу.

Но дети не слушаются, потому что не знают, как играть в команде. Тогда тренерам приходится объяснять им, где их позиция на поле и как сохранять эту позицию, не теряя при этом мяч из поля зрения.

По моему мнению, предпосылка успешной командной работы состоит в том, чтобы у всех участников были четко определенные роли. На этом основана структура. Взгляните на свою руку. У каждого пальца есть определенная функция, в которой он особенно успешен, и все пальцы сотрудничают и поддерживают друг друга. Примеры футбольной команды и ладони — это аналогия устройства компании.

Слишком много компаний на стадии Давай-давай в условиях неразберихи нанимают таких тренеров, которые пытаются объяснить важность командной работы вместо того, чтобы расписать роли и взаимосвязи. Я настаиваю, что лучше посадить водителя-дальнобойщика за руль гоночной машины, чем посадить гонщика за руль грузовика. Компания должна быть организована как гоночная машина, чтобы даже дальнобойщик — посредственный менеджер мог преуспеть. С другой стороны, небрежно организованная компания выживет только под руководством исключительно талантливых управленцев. Как говорят в армии, придуманной идиотами организацией может руководить только гений, а придуманной гением компанией может управлять каждый.

Не опережаем ли мы события, обсуждая аспекты Юности? Вовсе нет. Одна мать трудного подростка спросила врача, когда ей пора начинать учить сына, как себя вести. Врач ответил: «Шестнадцать лет назад».

Многие отмечают, что поведение двухлетних детей удивительно похоже на поведение подростков. И те и другие демонстрируют огромный вкус к жизни в сочетании с комическим (а иногда и не очень) неумением жить. Поэтому родители и учителя вечно уверяют друг друга, что малолеткам и тинейджерам обязательно нужно устанавливать границы, то есть структуру. Они говорят: «На самом деле дети сами этого хотят».

Можно спорить, кому этого хочется — детям или родителям-учредителям, но компаниям на стадии Давай-давай с их прожорливостью действительно нужна структура. Их организация недостаточно сильна, чтобы поддерживать новые проекты, продукты и кампании, в которые ввязываются упрямые учредители. В таких условиях процесс принятия эффективных решений ломается, потому что для принятия эффективных решений людям необходимо знать, кто за что отвечает и у кого какие полномочия.

Надежная структура заполняет эти пробелы. Структура сложится в Юности, но не сразу. Сначала будут бунты. Никакая система не может моментально перейти из состояния полного отсутствия дисциплины к дисциплине повсеместной. Поэтому уже на стадии Давай-давай нужно заложить основы структуры, дисциплины, взаимного доверия и уважения к функциям, на которые все работают. Если вместо этого позволить компании вырасти испорченным ребенком, придется поплатиться за это в Юности.

Стратегия

Создав привлекательные продукты и услуги, которые на самом деле пользуются спросом, основатели должны стремиться к постоянному приросту доли рынка и фокусироваться на долгосрочных, а не краткосрочных сделках. Они должны тщательно выбирать потенциальные проекты так, чтобы не распыляться преждевременно; фокусироваться на ключевых компетенциях. Проанализируйте: основана ли новая идея, проект или приоритет на тщательном диагнозе ваших нужд и возможностей, или это продукт неоправданной самоуверенности и ощущения неуязвимости? Не уподобляетесь ли вы маленьким детям, которые могут шагнуть с третьего этажа, потому что не понимают, что люди не умеют летать?

На стадии Давай-давай руководители компаний должны мыслить масштабно и при этом упорно работать над тем, чтобы их предприятие превратилось из одного человека-оркестра в настоящую компанию. Стратегия заключается в том, чтобы принимать фокусированные решения, от чего отказаться, как расставить приоритеты, что отложить на будущее. Основатель «Домино Пиццы» Том Монахан завел папку под названием «Новые мечты». Когда ему приходила в голову свежая идея, он помещал ее в эту папку, чтобы спустя несколько месяцев оценить, прошла ли она испытание временем. Как оказалось, он очень редко заглядывал в эту папку, но ему было спокойно, что идеи там лежат и не нужно спешить за них браться. В компаниях на стадии Давай-давай нужно четко сформулировать, зачем они существуют и чем занимаются. Ясно выразите свои ценности. Определитесь, чем компания не будет заниматься. Определите направления бизнеса, в которые компания не будет вовлечена.

Стремление к Расцвету, с точки зрения компании на стадии Давай-давай, требует внедрения дисциплины в стратегическое мышление. Накопление идей в ответ на разные возможности — не стратегия. Дисциплинированные стратегические решения создают желаемые возможности. Нужно, чтобы организация стимулировала возникновение возможностей, а не возможности стимулировали организацию. Это обязательное условие для создания структуры в Юности.

На стадии Давай-давай быть здоровым непросто. В это время, стремясь к Расцвету, компании необходимо тщательно контролировать расходы и одновременно увеличивать долю рынка, зачастую за счет прибылей. Будьте осторожны. Никогда не перебарщивайте, но и не пренебрегайте дисциплиной. Чтобы достичь баланса, вспомогательная команда, которая в Младенчестве была приятным дополнением, на стадии Давай-давай становится нуждой, а в Юности — необходимостью. Важно не перестараться с ориентацией на прибыль. Почему? Компания на стадии Давай-давай — это теленок, а не корова, и поэтому еще не готова распределять прибыль между акционерами или пересылать ее корпоративной штаб-квартире. Для того чтобы оплачивать рост, компании на этой стадии необходимо реинвестировать избытки в бизнес.

На стадии Давай-давай кредо бизнеса — «давай всего и больше». В дополнение к маркетологам и специалистам по продажам остальные сотрудники пытаются произвести больше результатов, а это неизбежно ведет к увеличению затрат. Приходится повысить комиссии за продажи, расходы на запчасти, поставки, зарплаты, наем новых сотрудников и офисное помещение. Когда растут продажи, увеличивается отток наличности. Маржа прибыли легко может уменьшиться, когда деньги расходуются быстрее, чем зарабатываются.

А что хуже всего, так это неудачная структура компании: бухгалтерские и административные функции развиваются черепашьими темпами, в то время как остальные отделы несутся вперед со скоростью света. В отсутствие сдерживающих процедур менеджеры выполняют свою работу любыми средствами. Дисциплина страдает, и сотрудники принимают решения, о которых потом будут жалеть годами. В конечном счете компания, растущая такими темпами, рискует погибнуть в одночасье из-за проекта, который импровизированные системы не смогут обеспечить.

По сути, функция превосходит форму. Компания теряет либо способность, либо желание расти организованным образом.

Плохой контроль товарного потока, например, разрушил больше компаний, чем я готов перечислять. Типичная компания на стадии Давай-давай плохо следит за запасами: не ведет учет товаров или услуг. При растущей инфляции это может привести к катастрофическому росту себестоимости и оценки запасов. Немногие компании способны выпутаться из этой ситуации, не пострадав финансово.

Персонал

В успешных организациях на стадии Давай-давай компетентные менеджеры уверены в своих способностях и готовы принять на себя дополнительную ответственность, чтобы помочь компании перейти в Юность. Нанимая или продвигая сотрудников, предприятия должны поощрять сотрудников с административными способностями, которые дополняли бы учредителя. Нужно набирать и развивать сильных и способных менеджеров, которые знают, как обеспечивать продажи, производство и другие ключевые функции. Чтобы усилить совет директоров, учредителям нужно привлечь извне директоров с разнообразным опытом.

На этой стадии основателям важно получать объективную критику. Члены совета директоров из внутреннего круга к этому времени обычно становятся слишком покладистыми в отношении идей учредителя и не желают с ним связываться. Компании нужны советники, которые не постесняются схватить учредителя за руку, особенно если тот лезет в общий карман. Внешний совет директоров со значительной долей собственности в интересах защиты своих акций будет охлаждать энтузиазм учредителя, когда тот погонится за новыми проектами. Организации на стадии Давай-давай нужно инвестировать в дисциплину, чтобы подготовиться к будущим штормам.

На этой стадии отнюдь не редки случаи преждевременной передачи власти исполнительному директору. Многие учредители на этой стадии обращаются ко мне за помощью, чтобы найти исполнительного директора. Им кажется, что они больше не способны контролировать компанию. А я им объясняю, что еще рано производить этот маневр. Невозможно посадить исполнительного директора за руль компании, которая привыкла к особому стилю поведения предпринимателя. Он просто не поместится в подогнанное по форме кресло основателя.

Когда директор настаивает на своей власти, сотрудники истово жалуются учредителю, и тот пугается, что у него хотят отобрать компанию. Он начинает защищаться, возвращается, чтобы отобрать власть, и увольняет только что назначенного директора. Если учредитель к этому времени уже потерял контрольную долю в компании, директор, чтобы навести порядок, может попытаться выгнать учредителя с руководящих позиций. Он считает его источником постоянных проблем.

А директора, которые не пытаются отстоять свои полномочия, деградируют до уровня благодушного существа, которое все игнорируют, презирают и от которого в итоге избавляются. Между тем учредители забирают власть обратно, и все возвращается на круги своя, только сотрудники успели постареть.

На деле необходимо, чтобы в компании выработалась новая отчетливая миссия, которая сплотит людей. На основе этой миссии компания должна сформировать структуру, которая устанавливает предпринимательские роли, до этого олицетворяемые учредителем, и устраняет монополию учредителя на эти роли. После определения зон ответственности (и только после этого!) нужно назначить исполнительного директора. Эти изменения должны произойти в ходе здоровой Юности, и с их завершением компания вступит в Расцвет.

По мере приближения к Юности между учредителем и наемными менеджерами образуется коктейль из любви и ненависти. Любовь естественна: учредитель дал людям работу и возможности. Менеджеры уважают ту роль, которую смелость, энтузиазм и тяжелая (если и не незаменимая) работа учредителя сыграли в успехе бизнеса. Они ждут, что основатель поведет компанию к дальнейшей славе, а сотрудников — к дальнейшим благам.

И отсюда произрастает ненависть. У сотрудников копятся обиды из-за постоянной смены направления деятельности учредителем, отсутствия руководства, завышенных ожиданий, исключительной требовательности и минимальной поддержки. Учредитель либо перестал проявлять такой энтузиазм и преданность бизнесу, как в первые годы, либо, наоборот, душит своим избыточным энтузиазмом сотрудников. Менеджерам не дают власти и не прислушиваются к их мнению. Бывает, что учредитель настаивает на том, чтобы лично принимать любые решения, большие или маленькие, когда ему это удобно. Короче говоря, он не дает компании вырасти. Дети и за меньшее ненавидят родителей.

Эти эмоции взаимны. Учредитель любит своих менеджеров: он их нанял, работал с ними плечом к плечу в тяжелые времена, заботился о них, вел их за собой. Менеджеры, подобно компании в целом, стали для учредителя ребенком, которого хочется оберегать. Тем не менее менеджеры начали отталкивать учредителя, формировать собственные интересы, и это вызывает раздражение. Учредитель говорит себе: «Почему мои менеджеры не умеют самостоятельно стоять на ногах?»; «Почему им не хватает инициативы и лидерских навыков?». Он спрашивает меня: «Что не так с нанятыми мной менеджерами?»

Для того чтобы мотивировать лидерские навыки, учредители придумывают системы вознаграждений, в рамках которых менеджеры получают долю прибыли и акций. А это не работает, разве что в компании внедрены ответственность, делегация полномочий и измеряемые, проверяемые результаты. Если учредитель продолжает все контролировать, сотрудники не могут проявлять инициативу. Если они берут на себя инициативу, есть вероятность, что их накажут за неправильное решение. Многим менеджерам старшего звена доводилось слышать от учредителей, что те несогласны с принятыми решениями. «А теперь поздно со мной спорить, потому что я уже передумал», — так они говорят. Между тем, когда менеджеры становятся слишком осторожными и попросту сидят и ждут инструкций, учредитель порицает их за отсутствие лидерских качеств. Что бы они ни делали, менеджерам никак не удается удовлетворить учредителя.

Раздраженный и бойкотируемый собственными созданиями, учредитель теряет способность преследовать более выгодные и блистательные возможности. Ровно в тот момент, когда он только и думает, куда убежать, его создания, «деспотичные детки», угрожают его уничтожить.

Не только компания несчастлива под таким руководством — руководитель тоже несчастен с такой компанией. Я называю это состояние периодом ненависти. Для того чтобы его минимизировать (или, еще лучше, полностью избежать), учредителю необходимо с самого Младенчества нанимать таких людей, которых он уважаeт и которым доверяeт. И необходимо питать это уважение и доверие на протяжении всего жизненного цикла. Однако не каждый предприниматель это умеет. Наоборот: чем масштабнее изменения, тем сложнее поддерживать уважение и доверие даже на минимальном уровне.

Вознаграждения

Поскольку цель Давай-давай — прирост доли рынка, учредителю следует продолжить поощрять рост продаж и производства. Прибыльность не является ведущей целью. Учредитель должен награждать за увеличение продаж, улучшения на производстве, улучшение продуктов и прочие достижения, которые ведут к уверенному освоению рынка и формированию здоровой организации.

Если в период Младенчества большая часть или все вознаграждение целиком состояло из комиссии (минимальной базы и максимальной переменной части), теперь пора изменить пропорцию: уменьшить переменную часть и увеличить базу до уровня, скажем, 80% от среднего по рынку. Бонус за личные достижения может составлять 33% от базового вознаграждения. Таким образом, общая компенсация превысит средний уровень на рынке. Только позаботьтесь о том, чтобы бонусы измерялись не слишком субъективно и не слишком объективно. На стадии Давай-давай еще рано ожидать предсказуемых и контролируемых результатов, и бонус, полностью рассчитанный на результате, — это мираж. Можно часть бонуса привязать к результатам, а другую часть сделать субъективной.

Планирование и целеполагание

Цели бывают двух типов: непреклонные и ограничительные. К первой категории мы стремимся. Хорошо, когда это, например, доля рынка или снижение производственных расходов. Вторая категория — это цель не нарушить какое-либо условие, например, чтобы безнадежные задолженности не превосходили 5%. В этой ситуации цель — не уменьшить или увеличить долю задолженностей. Цель — не превзойти ограничение.

Другой пример: в Младенчестве непреклонной целью является выживание, поэтому всем приходится неусыпно следить за движением наличности. Максимальное увеличение притока наличности должно быть непреклонной целью. Для того чтобы ее достичь, в компаниях с бухгалтерским учетом на основе метода начислений необходимо регистрировать движение наличности и проводить соответствующие проводки в параллели. А ограничительная цель — не потерять на работе здоровье. На стадии Давай-давай непреклонная цель — продажи, а ограничительная — прибыль. Размер прибыли еще не может быть целью, потому что теленка нужно кормить, а не пытаться доить. Приоритеты на этой стадии — доля рынка, доля рынка и еще раз доля рынка. Но не теряйте бдительности: борясь за долю, сохраняйте фокус на своих ключевых компетенциях.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Давай-давай

- Повседневное управление осуществляется в режиме кризиса.

- У компании больше приоритетов, чем она в состоянии осилить.

- Бюджеты готовятся с опозданием и значительно расходятся с реальностью.

- Отсутствуют регулярные совещания, а когда нужно собраться, отсутствует конкретная и актуальная повестка. Если повестка есть, ее игнорируют.

- Из-за централизованного руководства и запутанной организационной схемы практически невозможно понять, кто кому подчиняется.

- Результаты деятельности либо чрезвычайно успешны, либо чрезвычайно плохи. Руководство не исполняет принятые решения. Всех интересуют только результаты.

- Все хотят всего и больше.

- Организация ориентирована на продажи (не на маркетинг) или на прибыль. Процессы контроля товаров, планирования закупок и учета затрат оставляют желать лучшего.

Аномальные проблемы Давай-давай

- Бюджеты отсутствуют в принципе.

- Высокомерное руководство неспособно посещать собрания и уделять внимание проблемам.

- Компания сформировала совет директоров, целиком состоящий из внутренних сотрудников, выживание которых зависит от учредителя.

- Во всех проблемах винят не обстоятельства, а сотрудников.

- Заносчивое руководство культивирует атмосферу страха и подозрений.

- Руководящие позиции распределены и зарезервированы для тех, кто тесно связан с семьей учредителя. Выживание компании под угрозой в связи с негативным движением наличности или отсутствием контроля за ним.

- Все работают на износ, и непонятно, кто за что отвечает.

- Компания представляет собой запутанную систему перемежающихся юридических лиц. Простирающиеся во все стороны совместные предприятия взаимосвязаны невразумительным образом.

- Стратегия потеряла направление.

- Учредитель смешивает личные и корпоративные интересы и доит компанию в собственных целях.

- Учредитель уподобился чайке: часто отсутствует, появляется с грузом новых задач и снова исчезает в погоне за посторонними интересами, которые не имеют к бизнесу отношения.

- Компания дает клиентам нереальные обещания, не задумываясь, как их выполнять. Поставки происходят не по плану.

- Неясны личные обязанности.

- Цели туманны.

- Доступ к информации ограничен или монополизирован и препятствует качественной работе.

Глава 6

Юность: в борьбе за сладкий вкус свободы

Притча о Юности

Харви Холмс давно должен был догадаться, что приближается проблема, с которой он не сможет справиться. Инженер-электрик, он вывел на рынок линейку уникальных лабораторных инструментов, которые принимали на ура в госпиталях и независимых лабораториях. Клиенты расхватывали его продукцию, стремясь снизить трудовые затраты и значительно ускорить сроки готовности анализов. Но пока он снабжал потребителей желанными продуктами и услугами, пока объем продаж Health Instrumentation рос до 80 миллионов долларов, Харви либо не мог увидеть, либо отказывался признать, что его управленческие ошибки привели компанию на грань банкротства.

На протяжении двух лет управленческая команда спорила по поводу направления деятельности компании. Продажи и инженерный отдел настаивали на том, что продуктовая линейка становится слишком обширной и им не хватает инженеров, чтобы обслуживать столько разных моделей продуктов. Холмс попытался прояснить стратегию: сходил на трехдневный курс по планированию бизнеса, организованный Американской ассоциацией менеджмента, собрал шестерых ключевых руководителей и в течение нескольких дней обсуждал с ними критические вопросы: «Где мы сейчас?», «Куда мы хотим двигаться?» и «Как нам туда попасть?»

Однако планерка не достигла особых результатов, кроме как подтвердила разногласия. По ходу обсуждений вспыхнули ссоры. Инженерный директор ушел, хлопнув дверью. Закончилось тем, что Холмс настоял на комплексе из шести стратегических решений, которые, по мнению многих менеджеров, железно закрепили провальную продуктовую стратегию. Холмс добился своего, но в глазах своих самых доверенных коллег потерял имидж сильного лидера. Три дня спустя, как он узнал позже, управленческая команда в полном составе сняла номер в местном отеле, чтобы собраться на переговоры. Его не пригласили.

Конец был близок, и Холмс понимал, что винить в этом некого, кроме себя. К концу года убытки Health Instrumentation приблизились к 5 миллионам долларов. Поставщики теперь работали только с оплатой по факту и требовали 30% вперед. Из-за архаического процесса учета затрат никто не мог понять, какие продукты или клиенты приносили больше всего прибыли. Удача отвернулась от Холмса, который привык принимать решения на основе собственной интуиции. Убытки требовали принимать меры. В ходе трех тайных собраний управленческая команда пришла к выводу, что компании, в ее отчаянном финансовом положении, требовался новый руководитель. Холмса отправили паковать чемоданы. Совет директоров заменил его на Эндрю Кейна — члена совета, нанятого годом ранее в качестве консультанта.

Один из бывших руководителей Motorola, ставший независимым консультантом, Кейн сначала взялся решать денежный кризис. После нескольких недель совещаний с менеджерами старшего звена он предложил план выхода из кризиса на рассмотрение банку Chemical Bank. В ходе пятичасового заседания с банковским отделом медицинских технологий Кейну удалось убедить банкиров отсрочить выплату кредита, несмотря на то что Health Instrumentation задолжала по пяти разным обязательствам. Он договорился, чтобы Chemical Bank предоставил компании дополнительные 400 тысяч долларов, чтобы заплатить поставщикам, и пообещал в качестве залога будущие налоговые возвраты.

Получив передышку, Кейн занялся сбережением и извлечением наличности из операционной деятельности. Он прекратил выпуск трех дорогих специализированных изделий, усилил меры бухгалтерского контроля и учета товаров, снизил дебиторскую задолженность с более чем 90 до менее чем 70 дней и начал оплачивать поставки в течение не более чем 40 дней. После этого у него появилась возможность нанять новых специалистов, особенно в областях финансов и информационных технологий, и отправить старших менеджеров на курсы, чтобы улучшить процедуры контроля товаров, логистики и маркетинга. Кое-кто из «старой гвардии» пытался противиться действиям Кейна, опасаясь за границы своей территории, но никто не мог поспорить с тем, что его план успешно вернул Health Instrumentation на стабильный курс.

Юность

Подобно тинейджеру, юная компания борется за независимость от родителя-основателя. Ставки в обряде посвящения во взрослую жизнь велики: это процесс перерождения в качестве взрослого. Смелый, печальный, пренебрежительный, напуганный, тинейджер ищет себя. Раздраженные, восхищенные, озабоченные, любящие родители испытывают такой же сложный набор чувств, что и ребенок. Естественно, в один день ребенок приносит радость, в другой напоминает родителям, что они незаменимы.

По крайней мере, умом мы понимаем, что переход от зависимости к самостоятельности — это нормальный, пусть порой и невыносимый, процесс в юности. Рост сопровождается трудностями. Корпоративная Юность — это пора бурь, и никто не гарантирует, что учредителям удастся благополучно провести корабль сквозь шторм. Кажется, что все процессы находятся в конфликте друг с другом: производство либо превышает, либо недотягивает до ожиданий продаж; контроль качества уступает ожиданиям потребителей; старожилы недовольны новыми сотрудниками; цели все еще ориентированы на увеличение продаж, и когда издержки разрастаются, снижается прибыль.

Когда компания пытается максимизировать прибыли, расширяя продажи, это заканчивается всеобщим разочарованием. Все указывают друг на друга. Совет директоров и учредитель зачастую оказываются по разные стороны баррикад. Пока компания работает успешно, расширяя продажи и долю рынка, совет директоров почитает учредителя или исполнительного директора как гения, в чьих руках все превращается в золото. Но когда прибыль падает, а бесконтрольная деятельность приводит к цепи катастрофических просчетов, совет видит в том же учредителе неконтролируемый снаряд. Внезапно лидер, привыкший ко всеобщему обожанию, оказывается общим врагом. Настроения изменчивы, и мораль в организации скачет: в одном квартале у всех экстаз, в другом — депрессия и уныние. По всей организации люди заняты поиском реальных и придуманных несправедливостей и, найдя их, носятся с ними как с писаной торбой.

Что происходит? Почему компания, пережившая Младенчество и Давай-давай, снова испытывает неприятности в Юности?

Дело в динамике развития систем. Примерно то же происходит, когда абсолютную монархию преобразуют в монархию конституционную. Практически неизбежно возникает конфликт по поводу утраты абсолютной власти. Успешный переход к конституционной монархии возможен, но во многих случаях заканчивается формированием республики, потому что власть вызывает привыкание и лишает энергии. От нее трудно отказаться. Когда монарх решается сменить государственный строй, он думает, что сможет подчиниться конституции, а на деле оказывается неспособным отказаться от привилегий и полномочий. Оказавшись между благими намерениями и уничижающей реальностью урезанной власти, многие бывшие монархи буквально лишаются головы.

Точно так же ведут себя лидеры юных организаций: они стремятся насадить закон и порядок, предсказуемость, принятие и ответственность за решения и политики, хотят внедрить конституцию — но такую, чтобы сохранить свое вышестоящее положение: быть выше законов, обязательных для соблюдения всеми остальными. Результат настолько тривиален, что не заслуживает комментариев. Однако, как часто бывает с тривиальностями, все могут их описать, но немногие знают, как не попасть в эту ситуацию.

Стиль

Хочу признаться: в Институте Адизеса я часто устанавливаю такие правила и порядки, которые сам же первый и нарушаю. Не из своенравия, а потому, что работаю в искаженном времени. Институт уже пережил Младенчество, а я — еще нет. Я по-прежнему принимаю спонтанные автократические решения. Почему? Потому что приходится. Я заражен организационным атавизмом. Сейчас, когда Институт достиг Юности, мое реакционное поведение стало проблемой. Например, недавно я перевел весь бухучет на компьютерные технологии и так расстроился, пока разбирался с беспорядком, неизбежным в ходе трансформации, что впопыхах уволил бухгалтера. Вместо того чтобы улучшить финансовую прозрачность, реорганизация запутала всех еще больше. Когда я так стреляю с бедра, реагирует весь офис. Если я нарушаю правила, мои коллеги, естественно, думают, что и им можно. Заканчивается все тем, что правила не имеют законной силы, структура нестабильна, а учредитель нервничает, что может потерять контроль. Порожденная этим неуверенность питает сама себя.

В юных организациях часты кризисы, бунты и войны за независимость. Дорога к Расцвету усыпана обломками компаний, основатели которых не смогли вписаться во второй резкий поворот. Первый поворот — это рождение. Второй — перерождение, когда компания отрывается от груди властного основателя. Если учредитель не сможет разрешить этот кризис, компания рискует так никогда и не добиться необходимой для достижения Расцвета дисциплины.

Юность: кто тут хозяин?

В 1985 году Джон Скалли ушел из PepsiCo, чтобы занять кресло исполнительного директора Apple Computers на полномочиях «равноправного руководства» с легендарным основателем и предпринимателем Стивом Джобсом, который стал председателем совета директоров. Говорят, они были близкими друзьями, однако вскоре, когда стало понятно, что они не могут решить, кто главнее, между ними начались конфликты. Разрываемая борьбой руководителей за власть, компания пережила многие проблемы Юности — и нормальные, и аномальные.

Главный провидец Apple, Стив Джобс был своего рода мифическим героем для тысяч верных покупателей, не говоря уже о полчищах юных предпринимателей, мечтавших повторить его успех. В середине 1980-х годов он был иконой предпринимательского духа. О нем рассказывали истории (по большей части, правдивые), в которых Джобс, рука об руку с технологическим гением Стивеном Возняком, начал бизнес в гараже и десять лет спустя превратил его в компьютерную корпорацию. Репутация Джобса как целеустремленного (если не одержимого) изобретателя сочеталась с его заразительной харизмой и способностью вести за собой последователей с равным энтузиазмом.

Хотя технологии не были чужды Скалли, его управленческая компетенция лежала в области маркетинга, в частности, кампании Pepsi Challenge. Покладистый, но практичный, для Apple он должен быть стать спасителем, привнеся необходимые управленческие знания и навыки руководства крупной, стремительно растущей компанией. Apple пережила два крупных управленческих фиаско: изъятие с рынка 14 тысяч компьютеров модели Apple III в 1981 году и катастрофический провал в 1983-м модели Lisa — легкого в освоении, но громоздкого и чрезмерно дорогого (10 тысяч долларов) компьютера, который больше подходил для компьютерных игр, чем для работы с текстами.

Одной из первых мер Скалли на посту исполнительного директора было назначение Джобса исполнительным вице-президентом и менеджером подразделения Macintosh, которое в то время состояло из менее чем ста сотрудников и не имело конкретной ответственности за прибыли и убытки.

В течение последующих двух лет Джобс приобретал все больше и больше управленческого авторитета, и количество его подчиненных выросло в десять раз. Свою собственную позицию Скалли описывал так: «зажат между мечтательным председателем совета директоров сверху и исполнительным менеджером снизу». И оба этих человека — одно и то же лицо.

Как многие другие компании в Юности, особенно известные сильным духом предпринимательства, Apple в начале и середине 1980-х годов страдала от непоследовательного планирования. Несмотря на то что у «макинтошей» были верные сторонники, в отрасли эта технология стояла особняком, потому что считалось, что она несопоставима с другими типами компьютеров.

Как часто бывает в Юности, Apple пережила распад и дружбы, и управленческой стратегии. Скалли взял контроль и заставил Джобса уйти из основанной им компании. Властная администрация, вооруженная бухгалтерским балансом, счетами прибылей и убытков и системами учета издержек, обычно побеждает над творческим духом предпринимательства.

Таково было положение дел в Apple в 1985 году.

Учредителям необходимо освоить искусство делегирования без самоустранения, искусство разделения власти без потери контроля — или стать препятствием на пути организационного развития. Для того чтобы перейти из Юности в Расцвет, лидерам юной организации необходимо безоговорочно подчинить себя корпоративным правилам и политикам. Организация не может больше подчиняться их импульсивным решениям. Готовность перестроить организацию снимет огромный груз с плеч учредителя и освободит компанию от оков, затрудняющих движение к Расцвету. Лидерам юных компаний следует спросить себя: «Что для меня важнее: моя компания или мое эго?» Основатель бизнеса подобен родителю тинейджера, когда приходит время позволить ребенку повзрослеть. Родителям приходится выбирать, продолжать ли наслаждаться контролем за жизнью ребенка или смотреть с радостью, как ребенок взрослеет — свободный, зрелый и самостоятельный.

В теории многие учредители ждут не дождутся, когда уже можно начинать делегировать, потому что понимают, что больше не могут руководить компанией в одиночку. Одному человеку банально не хватает времени, чтобы быть для процветающей компании и начальником производства, и директором по продажам, и сборщиком задолженностей, и моральным вдохновителем. На ранних стадиях организационного развития некому принимать решения, кроме учредителя. Поэтому, когда учредитель наконец начинает делегировать, ему сложно промолчать, если люди принимают неправильные решения. Это большая ошибка. Нужно уметь держать язык за зубами. Когда учредитель вместо этого отнимает власть, люди чувствуют себя униженными, теряют инициативу и способность быть самостоятельными. Уверяю вас, что успешного руководителя компании на этой стадии развития можно узнать по количеству прикусов на языке.

Неверно самоустраняться и позволять сотрудникам исполнять решения, которые вы считаете ошибочными. Но в то же время нужно избегать излишней опеки. Пусть сотрудники принимают решения. Поделитесь, почему вы считаете эти решения ошибочными, но позвольте сотрудникам все же их исполнить, если те настаивают. Они выработают уважение и доверие к вашему руководству. Если вы держите их на коротком поводке и не позволяете учиться на собственных ошибках, они либо взбунтуются, либо погрузятся в апатию. В результате отношения, основанные на смеси любви и ненависти, будут только поглощать энергию. Поэтому в Юности важно не только убедить учредителей делиться властью, но и воспрепятствовать их попыткам забрать власть обратно. Если они передадут власть лишь на время, то компания потом вернется прямиком в ловушку основателя.

Для того чтобы избежать неприятностей, нужно отделить управление от владения и серьезно подойти к созданию работоспособной структуры. Спонтанные задания, придуманные на ходу должности и планы — словом, любое дилетантство — следует прекратить. Акцент необходимо сместить с того, что хочет учредитель, на то, что нужно организации. Учредитель должен начать систематически делегировать и спрашивать с ответственных сотрудников.

В Юности настает время нанять или назначить исполнительного директора — руководящего специалиста с развитыми организационными навыками. Это может оказаться непростой для лидеров юной компании задачей. На каждой стадии жизненного цикла организаций есть трудности, но в Юности проблемы особенно глубоки.

Многие учредители боятся разделять контроль, и различия в стиле, духе и сущности предпринимателей и наемных управленцев особенно глубоки. Предприниматель добивается своего, ломая правила, противясь устоявшимся стереотипам и игнорируя системы, протоколы и призывы к осторожности. А у наемного руководителя, напротив, работа состоит в том, чтобы разрабатывать правила, придерживаться условностей, соблюдать системы и протокол и применять установленный подход. Хорошо знакомая картина: противостояние физика и лирика. Счастливый конец зависит от готовности сотрудничать.

Проявляя неуважение к установленным новым руководителем правилам, учредитель зачастую их игнорирует, показывая плохой пример ветеранам компании, которые только и рады за ним последовать. В ответ исполнительный директор начинает нанимать сотрудников для контроля дисциплины и усиления своего лагеря. Если дела ухудшаются (как чаще всего и бывает), между ветеранами и новичками начинается противостояние. Закаленные и украшенные боевыми шрамами ветераны продаж и производства работали с учредителем с самого начала. Новички — профессиональные менеджеры, которых специально нанимают, чтобы навести порядок и внедрить правила в неорганизованных компаниях. На их взгляд, ветераны — недисциплинированные дилетанты. А те считают, что новички закоснели, во всем полагаются на расчеты и не смогут выжить и дня в реальном мире. Напряжение выворачивает компанию наизнанку. Люди упускают хорошие возможности.

Далее, новый исполнительный директор либо сам увольняется от отчаяния, либо его увольняют, потому что его авторитет подорван менеджерами-ветеранами. Следующему директору приходится иметь дело с анархией. Объективные правила, предсказуемые вознаграждения — все отсутствует. Ветераны, многие из которых заключили с учредителем личные соглашения, задают тон, подобно генералам в неразвитой стране.

История повторяется, на этот раз как фарс. Второй исполнительный директор начинает с того, что говорит учредителю, что не позволит менеджерам себя подчинить. Пытается насадить строжайшие порядки и процедуры. Ветераны раздражаются. Особенно им не нравится новая форма отчетности о понесенных расходах. Они находят ее унизительной и называют директора дилетантом. Когда слухи о конфликтах доходят до учредителя, он не может не посочувствовать старым сотоварищам. И становится хуже: когда директор составляет строгий бюджет (зачастую первый в истории компании), учредитель накладывает постатейное вето.

Недавно нанятые контролеры начинают задавать вопросы по поводу купленных учредителем зимних вилл, частных самолетов и яхт. Почему за ипотеку учредителя платит компания? Учредитель не обращает на эти вопросы внимания и придумывает новые правила под свои нужды. Ветераны чуют кровь. Вскоре они уже в открытую нарушают правила и посмеиваются над новым режимом. А кого винят? Отнюдь не нарушителей. Скорее, учредитель обвинит директора, что тот внедрил бесполезные распорядки в его замечательной компании. За спиной у озадаченного директора учредитель обсуждает свое недовольство с ветеранами.

Конфликт приближается к кульминации. Есть только два способа увеличить прибыль: либо сокращать расходы (это любимый выбор исполнительных директоров и выпускников MBA), либо увеличивать продажи (это предпочитают предприниматели).

Когда бизнес не приносит прибыли, ставки в конфликте велики. Кому-то придется уйти. Кто уйдет, а кто останется, зависит от того, кто контролирует совет директоров и капитальные инвестиции. Учредителя, который потерял контрольный пакет или отказался от него, почти всегда отправляют паковать чемоданы. В большинстве случаев совет директоров соглашается, что самый надежный способ восстановить доходность бизнеса — это урезать расходы. Увеличение продаж не всегда приносит предсказуемые результаты, поэтому совет выбирает осторожный путь и следует рекомендации исполнительного директора. Учредителя выгоняют, как выгнали Стива Джобса и бессчетное количество предпринимателей до него, и он отправляется придумывать новый бизнес.

Учредитель, которому удалось сохранить контрольный пакет, попадает в сложную ситуацию. Вы, наверное, подумаете, что он автоматически уволит директора? Но этот путь он уже опробовал и не хочет повторять ошибку. Поэтому вместо того, чтобы уволить, он просто делает жизнь директора невыносимой, игнорируя его и принижая за спиной. Рано или поздно директор увольняется сам.

Возможен и другой сценарий, если учредитель относится к типу маниакального продавца. У агента по продажам любимый наркотик — адреналин. Хоть его компания и перешла на стадию Юности, такой предприниматель с ностальгией вспоминает радости Младенчества. Его компания предлагает такое количество изделий на таком количестве рынков, по таким разным ценам, что учет затрат отстает от реальных продаж месяцев на шесть. Понемногу обнажается мучительная правда: компания больше тратит на завоевание новых рынков, чем извлекает прибыли. Мораль падает, хорошие сотрудники смотрят в сторону выхода, и многие увольняются. Отчаянно пытаясь предотвратить массовый исход, учредитель раздает направо и налево доли в компании и в прибыли. Но именно потому, что прибыли-то практически нет, получатели таких пакетов-взяток начинают третировать учредителя, из-за которого все сидят с пустыми руками. Совет директоров реагирует, предлагая учредителю нанять исполнительного директора, чтобы создать структуру и наладить стабильность.

Новому профессиональному руководителю удается навести порядок в компании за считаные месяцы. Совет директоров радуется, а исполнительный директор пользуется случаем и, заручившись их поддержкой, увеличивает свою власть. Учредитель чует опасность и пытается напомнить совету о старых успехах, в то время как у совета свежи в памяти недавние провалы. Не найдя поддержки, учредитель гневно покидает заседание совета, и директора голосуют за то, чтобы проводить его с каким-нибудь утешительным пакетом. Получив полный контроль, исполнительный директор становится президентом и представляет интересы совета директоров.

Что не так в описанных картинах? Во-первых, это горькая история слепого эгоизма, неуправляемого конфликта и упущенных возможностей. Во-вторых, очевидно, что учредители в этих историях не понимают истинного смысла корпоративной Юности.

Суть тяжелого перехода из Давай-давай в Юность состоит в формировании новой культуры, которая оптимизирует предпринимательскую энергию за счет того, что доводит компанию до профессионального уровня: придает бизнесу административную стабильность и производственную мощь. Для этого необходимо сменить стиль либо посредством смены стиля руководителя, либо заменой самого руководителя на такого, который управляет в административном стиле. Если руководство осуществляется совместно, управленцам следует не подменять друг друга, а обмениваться ролями, например, навигатор должен встать у руля. Они смогут продолжать работать вместе, потому что оба нужны бизнесу. Если кто-то решит, что один важнее другого, то компания либо застрянет в ловушке основателя, либо начнет преждевременно стареть.

Идеальное время для передачи эстафеты, для смены руководителя у руля — когда дела в бизнесе идут хорошо и компания может пережить масштабные перемены в руководстве с минимальным ущербом. Конечно, если плавание идет успешно, учредителю меньше всего хочется делиться властью. С другой стороны, в это время учредитель находится в самом сильном положении. Если отложить перемену до поры, когда грянет гром, он будет в слабом положении.

Юным компаниям нужны опытные управленцы — уверенные, но тактичные лидеры, способные установить правила, на основании которых можно наладить эффективную работу. Новые руководители должны довольно сильно отличаться от лидеров стадии Давай-давай; их навыки — дополнять навыки учредителя. Несмотря на то что контраст стилей может повлечь за собой стресс, исполнительный директор со стилем, аналогичным стилю лидера Давай-давай, мало что сможет сделать для будущего компании. Чтобы стать истинным лидером, новый руководитель должен привести компанию на новую стадию жизненного цикла, изменив ее поведение; показать, какой новая стадия должна быть, вместо того чтобы углублять существующее поведение и стиль работы компании. Для того чтобы повзрослеть, ребенку нужны зрелые родители.

Новый руководитель должен быть умным, уверенным в себе и внимательным к происходящему вокруг. Ему нужен политический талант, чтобы, споря с учредителем, заработать его уважение. Исполнительному директору придется составить социальные контракты для организации — порядки, которым в равной степени подчиняются все сотрудники. Справедливые правила и справедливый контроль привносят стабильность, и это выгодно всем. Директор, способный предотвратить войну между ветеранами и новичками, зачастую достаточно честен, чтобы избегать интриг с советом директоров. Даже те советы директоров, которые сами недовольны спесивыми учредителями, подозрительно относятся к исполнительным директорам, пытающимся убедить их прогнать владельца.

Когда компания достигает Расцвета, встает следующая задача — управлять разноплановыми проектами и сотрудниками. Для этого не подходит ни трудолюбивый стиль менеджмента, уместный во Младенчестве, ни харизматичный, экстравертивный стиль Давай-давай, ни административный, организованный, вдумчивый стиль Юности. Организации на стадии Расцвета нужен руководитель-интегратор, который может извлечь максимальную пользу из всех остальных стилей. Учредитель, который подготовил таких руководителей и децентрализовал власть в период Юности, готов к Расцвету. В Юности нужен стиль администрирования, а в Расцвете — интеграции.

В Юности президент компании должен сформировать структуры, включающие в себя исполнительные комитеты с четко определенными сферами ответственности. Это критический аспект внедрения профессионального управленческого процесса. Вовремя проводятся организованные, регулярные совещания с повесткой и заранее распространяемыми документами. Участники понимают правила эффективной дискуссии и придерживаются их.

Лидер не подавляет командную работу. Таков управленческий стиль, соответствующий стратегии Юности. С него начинается процесс подготовки управленческого персонала, способного руководить ежедневной деятельностью компании годы.

Команда новых руководителей работает совместно с лидером, достигая договоренностей, которые всех устраивают и всеми поддерживаются. Каждое решение принимается путем консенсуса.

Позвольте предостеречь: подходящий Юности процесс будет пагубным в условиях Расцвета. Функциональные, упорядоченные совещания, необходимые в Юности, в Расцвете станут нудными, унылыми и бесполезными. То, что работает на одной стадии жизненного цикла, на другой становится аномалией. Всему свое время.

Юность — это время, когда нужно радикально устранить любые пережитки противостояния между ветеранами и новичками. Учредитель должен быть внимательным к отношениям между менеджерами в компании и положить конец любым интригам.

Структура

В Юности учредителю следует отказаться от абсолютного контроля и отпустить узду, которую он так крепко сжимал на ранних стадиях роста компании. Будущим руководителям компании нужно научиться и власти, и ответственности. Как это сделать? С приходом Юности необходимо осуществить тяжелый процесс разделения владения и управления. Далее приведена приемлемая цепь событий, ведущая к построению структуры ответственности, которую можно будет трансформировать в структуру компетенции и, со временем, систему вознаграждений, поощряющих желаемое поведение.

Во-первых, следует начать с диагностического упражнения, чтобы ослабить напряжение. Сотрудникам нужно понять, что компании предстоит процесс, мало чем отличающийся от опыта других организаций на этой стадии жизни. Это придаст людям уверенности, а также на время устранит амбивалентность в отношениях учредителя и его последователей.

Диагностическое упражнение не может и не должно ставить цель вызвать реакцию; не должно включать «горячие места»[12] или взаимные откровения. Его фокус — на формировании организации, независимой от работающих в ней сотрудников. Я разработал программу трехдневного диагностического семинара, который способствует формированию командной работы посредством тщательно управляемого процесса. Когда энергия выпущена, необходимо незамедлительно перейти к следующему шагу — упражнению по выработке миссии компании.

Это упражнение направлено на достижение временного перемирия в происходящих внутри компании военных действиях. Мы воспользуемся перемирием, чтобы вызвать волну нового энтузиазма. Критически важно, чтобы у людей не создалось впечатления, что на всех не хватит стульев. Сотрудники боятся, что, когда мы приступим к реорганизации, когда начнется борьба за кресла, им не останется места в компании. Миссия должна устранить разные отвлекающие элементы на пути, одновременно выявив огромные возможности для роста вверх и вверх, а не в разные стороны и никуда конкретно. Сотрудникам нужно вернуть уверенность в будущем и одновременно освободить их от бесцельной активности.

Теперь мы готовы к следующему шагу — организационному дизайну и разработке архитектуры служебных обязанностей. Это коварный процесс. Вплоть до Юности организация выстраивалась вокруг сотрудников. Людей нанимали, когда в них была острая нужда. Организация, в которой обязанности определяются в зависимости от талантов и доступности сотрудников, становится грузной, слабой и беспорядочной. Теперь нужно организовывать работу вокруг задач. Вместо того чтобы подстраивать задачи под сотрудников, что во Младенчестве было идеальным, а в Давай-давай — уместным, в Юности нужно оптимально подстраивать сотрудников под задачи.

Врачи не берутся оперировать собственных детей, а юристы не представляют собственные интересы в суде по важным вопросам. Для этого они слишком эмоционально вовлечены. Их моральные, исторические и юридические обязанности мешают ясности мысли. Так и основателю бизнеса не следует пытаться перестроить его самостоятельно. Для этого нужно независимое лицо с навыками организационного дизайна, решения конфликтов и построения командной работы, чтобы осуществить необходимые кадровые перестановки, а также обеспечить перераспределение обязанностей и, со временем, власти и полномочий сообразно новой управленческой структуре. Наша задача — сегодня, когда размер продаж компании составляет 400 миллионов, разработать инфраструктуру, которая послужит компании с размером продаж в миллиард. Это упражнение придает уверенности учредителю. Лидеры, успешно преодолевшие стадию Давай-давай, хотят знать наверняка, что усилия по развитию не отвлекут от усилий по росту. Далее, это упражнение придает исполнительному директору и остальным сотрудникам уверенность в том, что у бизнеса есть будущее, что для них в этом будущем найдется место и что текущие проблемы носят временный характер.

Конечно, если мы сами не можем искренне уверить сотрудников в таком будущем, это означает, что у организации аномальные проблемы. Они могут принимать разную форму. Возможно, необратимо уничтожено доверие к предпринимательскому или административному руководству компанией. Либо организация не смогла перейти от принципа «чем больше, тем лучше» к принципу «стремимся к лучшему» или от исключительно функционального подхода с минимальным вниманием — к сбалансированному подходу, оптимизирующему форму и функцию. В таких аномальных случаях психолог из команды Института Адизеса работает с вовлеченными сторонами. Индивидуальный тренинг требуется, когда изменений в организации недостаточно и нужно изменить личный стиль. Я не разделяю взгляды психотерапевтов, которые считают возможным изменить организационную культуру, натренировав отдельно взятых лидеров. Зачастую это необходимо, но недостаточно. Инструктаж нужен, чтобы способствовать внедрению новой структуры, правил распорядка и распределения центров власти.

Мы нацеливаемся на такую структуру, которая превосходит нужды текущей организации. Прицеливаемся, так сказать, скорее на шляпу, чем на голову. А на голову, как известно, можно надеть несколько шляп. По мере роста компании «шляпы» одна за другой становятся работой на полную занятость; человек время от времени снимает эти «шляпы», и кто-то принимает эти обязанности на себя. Качественно разработанная структура готовит компанию к росту и не требует дальнейшей реорганизации по мере роста.

Разрабатывая структуру, мы учим компанию определять как можно больше ведущих центров рентабельности. Это готовит почву для будущей децентрализации и позволяет учитывать индивидуальное положение каждого центра на траектории жизненного цикла. На этой стадии я усердно стараюсь избежать такой структуры, где один вице-президент отвечает и за продажи, и за маркетинг, и один — и за производство, и за разработку новых продуктов. Еще бывает, что по прихоти финансового директора контролер, казначей и финансовый директор оказываются одним и тем же человеком.

Объединение продаж и маркетинга в один красный блок, то есть одну функцию по расходам, сводит на нет настоящую роль маркетинга. Организация, интенсивно ориентированная на продажи, перестает воспринимать изменения на рынке. Финансовый директор, который контролирует все финансовые ресурсы, обычно имеет намного больше власти, чем полезно для блага компании. Такой руководитель угрожает позиции лидера Давай-давай в процессе перехода, создавая потенциально опасные альянсы с членами совета директоров. Компания теряет гибкость.

Следующий шаг — разработка системы ответственности в форме диаграммы с разноцветными блоками. Зеленые блоки — это внешние центры доходов. Голубые — внутренние центры доходов, которые производят продукты и услуги для потребления внутренними клиентами (по ценам ниже рыночных) и поэтому не несут затрат на продажи. Коричневые блоки — это сервисные центры, которые производят услуги и состоят полностью из затрат. Красные — центры накладных расходов; в отличие от коричневых и голубых, к затратам красных блоков цена внутрифирменной передачи не применяется, поскольку эти затраты распределяются между всеми отделами в равной доле.

Устанавливая цены внутрифирменной передачи, бухгалтеры предлагают отделам формулы и рекомендации, но отделы могут торговаться и договариваться о размере своей ответственности.

Цветовая схема помогает уяснить структуру. Накануне внедрения она подобна испытаниям в аэродинамической трубе: с ее помощью структура представлена в такой форме, что все возможные конфликты выносит на поверхность. На этой фазе проекта мы устанавливаем трансферные цены, определяем, чьей компетенцией будет принятие решений, и разъясняем, кто за что будет отвечать. Определяем служебные обязанности, устраняя любые разногласия в ходе переговоров, чтобы не ждать, когда они начнут мешать работе.

Участники упражнений, инструктируемые сертифицированным организационным терапевтом по методике Адизеса, осуществляют процесс реорганизации. Дальше мы учим лидера, как передать власть. Заметьте, что мы не затрагивали тему власти, пока остальные участники не поняли и не утвердили свои служебные обязанности и пока они не выработали информационную систему для отслеживания исполнения обязанностей. Теперь лидер, привыкший принимать единоличные решения, может быть готов подумать о передаче власти. Как его убедить?

Поначалу люди не верят, что владелец на самом деле намерен поделиться властью и ответственностью. В конце концов, они уже слышали обещания, которые не исполнялись. Тех, кто наивно верил владельцу, ждали разные наказания. Теперь сотрудники обещаниям не верят. Далее, сами лидеры напуганы. Они видели, как глубоко их сотрудники могут ошибаться. Конечно же, они боятся делегировать.

Я отношусь к этим страхам серьезно и поначалу воздерживаюсь от делегирования конкретным сотрудникам. Вместо этого мы делегируем задания вспомогательной команде, в которую в начале процесса входит владелец. Хотя он и обладает правом принимать окончательные решения, я не ставлю его во главе командной дискуссии. В этой роли выступает обученный нами интегратор.

Со временем лидер вырабатывает уверенность в своей команде и понимает, что команда — это хорошо, что решения, принятые командой, лучше, чем решения, которые он мог принять самостоятельно. Для того чтобы достичь этого осознания, мы проводим пятидневные семинары, на которых инструктируем сотрудников, как принимать командные решения на базе взаимного уважения и доверия, конструктивно разрешать конфликты и правильно подстраиваться под решения без компромиссов[13]. Проходит время, и лидер, выработав уверенность в своих заместителях, начинает отпрашиваться и пропускать совещания — а мы и рады. Делегирование проходит практически безболезненно.

Теперь мы готовы поменять систему вознаграждений, которая до этого времени практически полностью концентрировалась на продажах. Любые попытки привязать награды к прибыли проваливались, потому что у сотрудников не было компетенций для управления прибылью. А теперь, при наличии структуры, миссии, системы ответственности и информационной системы для учета доходов и расходов по отделам, можно внедрить полноценную систему вознаграждений с ориентацией на прибыль.

Стратегия

Юные компании часто страдают от временной потери видения вследствие напряженной внутренней борьбы. Учредитель становится пугливым. Ввиду его ошибок на стадии Давай-давай совет директоров теперь следит за каждым его шагом. Лидер юной организации теряет былую уверенность в том, что в его руках все превращается в золото. Администраторы ежедневно напоминают ему, что его страхи небезосновательны. Поскольку администраторы думают не о том, что нужно делать, а о том, чего делать не надо, а сотрудники с предпринимательским духом в это время отсиживаются, компания погружается в стратегический беспорядок.

Что делать? Терапевтический подход включает в себя следующие шаги. Прежде всего, лидеру компании в переходном периоде нужно избавиться от любых сотрудников, которым он не доверяет. Провести уборку. Очень сложно делать ремонт, используя ненадежные детали. Только будьте осторожны! Я сказал, увольняйте тех, кому не доверяете, но не говорил, что это надо делать одним махом. Мне неоднократно приходилось сталкиваться с ситуациями, когда президент в один день увольнял всех вице-президентов. Оставьте тех, с кем можете мириться, и не нанимайте новых руководителей, пока не внедрена новая организационная структура. Обратите энергию внутрь. Не время развивать бизнес извне. Лидеру компании необходимо восстановить видение, чтобы руководители работали в соответствии с видением и выбранным направлением.

В Юности компании переживают дезинтеграцию, поэтому стратегия лидера — миссия и видение — должна послужить интегрирующей силой.

По моему опыту, для деятельности юной компании наиболее уместна стратегия сближения. Юная компания подобна молодому деревцу, разросшемуся в ходе Давай-давай. Если не обрезать длинные ветви, не переключить энергию внутрь, из деревца вырастет приземистый куст. Юность требует пересмотреть суть реального бизнеса компании.

Для Ухаживания были характерны ощущение предвкушения, мечтательность, высокие ожидания. Они выдержали испытание временем в период Младенчества. Во время Давай-давай компания расширяла границы своих возможностей и пыталась превзойти ожидания: диверсифицировалась и расширялась до размера небольшого конгломерата. Теперь, в Юности, нужно сузить границы: избавиться от дочерних предприятий, которые, если оглянуться, не соответствуют ключевой компетенции бизнеса.

Подрезка ветвей — дело непростое. Некоторые лидеры сопротивляются, отказываются признать то, что считают поражением. Они верят, что, преуспев в одном деле, должны преуспеть во всех остальных. Чем чаще они проваливаются, тем больше стараются, пока не доходит до того, что только посторонний человек, не имевший отношения к посадке и ухаживанию за деревцем, может провести обрезку. Лидер проигрывает политическую борьбу, и его выживают.

Какие лидеры успешно переживают Юность? Те, кто собирает вокруг себя вспомогательную команду: доверенных сотрудников, которые показывают лидеру реальную картину дел, осуществляют анализ и контроль.

Персонал

В отличие от периодов Младенчества и Давай-давай, когда служебные обязанности назначались в зависимости от способностей сотрудников, в Юности персонал должен быть профессиональным. Лидеру необходимо переосмыслить структуру служебных обязанностей, чтобы те соответствовали функциям, а не способностям. Гибкость больше не может превалировать над контролем. Решение определить служебные полномочия упрощает процесс найма квалифицированных сотрудников. У этой фазы есть свои сложности. Еще со времен Давай-давай и даже Младенчества у лидера сформировались симпатии по отношению к сотрудникам, которые поддерживали его в трудные времена; сложились разные формальные и неформальные договоренности. Лидеру больно даже думать о том, чтобы нарушить установленный порядок.

Однако, чтобы достичь Расцвета, необходимо позаботиться о разнообразии в организационной структуре бизнеса, в системе компенсаций и в руководстве. Каждая роль должна иметь определенный уровень гибкости и контроля, продуктивности и интеграции, и сотрудники должны соответствовать уровню своей позиции. Для Давай-давай разнообразие стилей было нехарактерно. На той стадии компания, скорее, полагалась на исключительную преданность сотрудников делу расширения доли бизнеса на рынке посредством заключения сделок и совместных предприятий. На стадии Давай-давай типично игнорировать внутренние системы компании. Разнообразие, необходимое для Юности, чуждо старой культуре, и сотрудники сторонятся тех, кто привносит новый стиль работы. Поэтому для организации на стадии Юности характерно формирование клик.

Помогая компаниям преодолеть эту стадию, я настаиваю, чтобы со мной консультировались по вопросам всех назначений. Я пытаюсь избежать двух стандартных проблем. Первая: ветераны начинают работать с удвоенным энтузиазмом, и пойманный в сети лояльности лидер пытается подстроить новую структуру под нужды старого политического расклада, потому что боится, что люди уволятся. В результате, чем больше структура меняется, тем меньше изменяется статус-кво. Другая часто встречающаяся проблема: лидер, если его не направлять, устремляется в противоположном направлении, избавляясь от большей части руководящей команды, потому что для работы в новой структуре якобы нужна новая команда.

Моя роль заключается в том, чтобы держать лидера за руку в ходе этого сложного периода. Для этого не нужно много времени. Мы собираемся и обсуждаем, кто на какую роль подходит. Я побуждаю лидера дать сотрудникам шанс. Даже те, кто до сих пор не проявил нужные качества, могут расцвести в новой структуре.

Поделюсь историей из жизни, которая иллюстрирует, как важно дать людям шанс. Когда мой сын Шохам был совсем маленьким, я подарил ему глобус. Он спросил, почему Земля наклонена. Я объяснил, что, если бы не этот наклон, у нас бы не было смены времен года. На Северном полюсе все время была бы зима, и выжили бы только белые медведи. Потом я подумал: если бы на Северный полюс забрел верблюд, случилось бы одно из трех: либо он умер, либо как-то выбрался обратно на юг, либо ему пришлось бы нарастить шкуру, как у белого медведя.

Таким образом, говорю я лидеру, сотрудник может оказаться верблюдом в шкуре белого медведя. Теперь, когда компания внедрила разнообразную структуру, она уподобилась Земле, на которой благодаря наклону сменяются сезоны. Какие-то верблюды, вынужденные до этого носить медвежью шкуру, теперь устремятся в Сахару, сбросят мех и будут процветать в своей верблюжьей шкуре. Мне не раз доводилось видеть, как люди, которых все считали бюрократами, на новой позиции в отделе маркетинга оказывались отличными предпринимателями. Да, для этого пришлось поменять систему вознаграждений, четко определить новые служебные обязанности и делегировать власть, но это все часть программы.

Для того чтобы удержать лидера от подгонки организационной иерархии под нужды отдельных индивидов, я настаиваю, что только сотрудники с реальным потенциалом успеха получают позиции в новой структуре. Время от времени президенту приходится временно исполнять обязанности руководителя отдела, вице-президента. Некоторые сотрудники, раньше подчинявшиеся непосредственно президенту, а теперь оказавшиеся под вице-президентом, могут подумать, что их понизили. Но это не так: пусть по должности это вице-президент, но по сути — сам президент компании. Такой подход помогает стабилизировать процесс изменений. Он позволяет президенту увидеть, с кем он имеет дело и чем эти люди хороши. Сотрудники начинают привыкать к новым ролям, и со временем появляется пространство для найма новых людей, которые смогут сменить президента на позиции начальников отделов.

По мере движения сквозь эту сложную стадию жизненного цикла компаниям нужно привлекать больше внешних директоров для объективного руководства. На стадии Давай-давай внешний совет директоров был потребностью. В Юности он становится необходимостью.

Вознаграждения

На предыдущих стадиях жизненного цикла лидер стимулировал работу сотрудников бонусами и комиссиями, чтобы повысить продажи. В Юности компании необходимо разнообразить награды, чтобы поощрять различные виды достижений. Рядовые начальники и менеджеры нижнего звена получают зарплату и бонус за личный вклад. Менеджеры среднего звена — пропорционально более низкую зарплату и компенсационный пакет в виде акций компании и доли прибыли. Высший менеджмент нужно мотивировать: зарплата у них должна быть скромной, а награда в виде доли акций и прибыли — большой. Связав личные доходы сотрудников с успехом компании, лидер заручается их поддержкой для проведения реорганизации и децентрализации. Поскольку такие изменения в системе вознаграждений носят революционный характер, следует ожидать значительного сопротивления. Некоторые сотрудники уволятся или попытаются устроить бунт.

Конечно, любые процессы трансформации связаны с трудностями и огорчениями, вызванными тем, что награда больше не связана с личным успехом. Раньше награда обусловливалась только одной из частей уравнения прибыли: либо с продажами, либо с издержками. По новой системе индивидуальные награды связаны с общим успехом, и начальству приходится оценивать, как издержки соотносятся с объемом продаж. Такие личные достижения, как превышение нормы продаж или экономия расходов, требуют меньших эмоциональных затрат по сравнению с балансированием расходов против доходов. Такой баланс зависит от результатов работы разных людей. На прибыль приходится работать, а не просто полагаться на удачу. Здесь требуется культура командной работы, взаимные доверие и уважение, сотрудничество, а также интеллектуальная и управленческая зрелость. Многие компании с трудом переживают переходный период, потому что не делегируют сотрудникам полномочия, необходимые для влияния на прибыль. Бывает, что руководство не делится ни информацией, ни властью, и общение с командой выстроено неэффективно. В такой ситуации сотрудники имеют долю в прибыли, но у них нет возможности на нее влиять; нет ощущения долевой ответственности, которая должна правомерно сопровождать долю в прибыли.

В подобных обстоятельствах доля прибыли в качестве мотивации не имеет смысла. Она превращается в лотерею.

Опасно также, когда щедрость лидера не оправдана структурой, направлением бизнеса, мерами контроля и границами. Когда сотрудникам предлагают долю прибыли, они иногда полагают, что имеют право вмешиваться в решения руководителей. Обычно они побаиваются откровенно спорить с лидером и в результате начинают считать себя обманутыми, если прибыль не соответствует их ожиданиям, а причину видят в том, что руководитель принял плохие решения. В результате вместо того, чтобы мотивировать сотрудников, участие в прибыли делает из них циников.

Я неоднократно работал с клиентами, которые слишком рано внедрили участие в прибыли. Как ни странно, я сам допустил эту ошибку в Институте Адизеса. Лучше всего сначала внедрить устойчивую структуру, а уже потом оформлять разделение прибыли или акций. Для того чтобы участие в прибыли мотивировало, нужно сначала сформировать правильную и эффективную структуру ролей и ожиданий. Под «правильной» я подразумеваю такую, которая отражает необходимые задачи и миссию организации. Более того, нельзя допустить, чтобы распределение власти создавало избыток силовых центров, ориентированных на контроль или изменения. Власть должна быть распределена равномерно.

Но даже тщательно продуманная структура может оказаться недостаточной для внедрения новой системы вознаграждений. Информационный поток (а информация — это сила) должен отражать организационную структуру. Если бы мне дали по доллару за каждую организацию, которая внедрила компьютерные системы, прежде чем разработать структуру! Когда информационные системы разрабатываются под плохую структуру, это ведет к плохому распределению власти и в дальнейшем подрывает организационную способность сохранять гибкость. Я лично помогал одной компании избавиться от информационной системы, за разработку которой они заплатили 200 миллионов долларов. Эта система по своей природе оказывала разрушительное воздействие на новую структуру.

Когда миссия компании четко определена, всем известна и всеми усвоена и роли всех сотрудников четко сбалансированы для оптимальных гибкости и контроля, тогда система распределения информации способна обеспечить лиц, принимающих решения, нужными для планирования данными. Тогда и новая система вознаграждений приобретает смысл, потому что награды поощряют и воодушевляют желаемое поведение. Кроме того, эти награды достижимы.

Наконец, когда ставки окладов и система бонусов сбалансированы и согласованы со структурой, складываются благоприятные условия для осмысленного разделения прибыли. Доля в прибыли становится вишенкой на торте. Но если торт слеплен из навоза, то никакая вишенка не поможет.

Планирование и целеполагание

В Младенчестве компании фокусировались на генерации притока наличности. На стадии Давай-давай боролись за долю рынка. Юность приближает организацию на шаг ближе к конечной цели — предсказуемой прибыли. Для того чтобы получать прибыль, нужно четко разграничивать линии бизнеса, структуры скидок, подходы к продажам и так далее. На стадии Давай-давай компании попадают в беду, потому что верят в фиксированную маржу прибыли. Безудержный учредитель думает, что чем больше продажи, тем выше прибыль. В реальности, чтобы увеличить продажи, нужно предложить больше скидок, купить больше рекламы, выплатить больше комиссий за продажи, сделать больше уступок покупателям. Неэффективные информационные системы и безнадежно устаревшие методы учета затрат не позволяют отслеживать движение наличности. Предсказуемая прибыль остается отдаленной мечтой.

В Юности управленческие решения должны быть направлены на то, что делать, а не то, чего не делать. Таким образом, компания переходит из состояния Давай-давай, где она находит возможности, к состоянию, в котором сама их создает. Другими словами, я описываю состояние Расцвета. На этой стадии организации нужно составить процедуры и инструкции, а также децентрализовать работу по отделам. Необходимо установить ограничения: список из десяти «не будем» — десяти вещей, которыми компания не занимается. Эти «не будем» определяются на основании прошлых стратегических ошибок. Например, одна знакомая мне компания обнаружила, что временные затраты на выполнение государственных заказов значительно превосходят потенциальные награды. Поэтому руководство этой компании постановило: «Мы больше не будем заниматься государственными заказами, и точка». Вот другие «не будем», которые мне встречались: мы не будем отправлять заказы, пока не выполним в полной мере критерии наращивания производства; не будем продавать, пока не проверим кредитную историю клиента; не будем подписывать новые сделки свыше определенной суммы без одобрения совета директоров; не будем повышать зарплаты, пока не получим одобрение отдела управления персоналом.

Руководству юной компании нужно аккуратно подрезать ветви разросшегося дерева. Решение воздерживаться от определенных действий — буквально как смена религии: это решение не поддаваться на соблазн добиваться продаж любой ценой. Факторы, которые в прошлом предопределяли успех, в будущем могут привести к провалу, и наоборот: если аккуратно выполнять действия, которые в прошлом были ошибочными, в будущем они могут стать источником успеха. Холодное стало горячим, а горячее — холодным. Взросление — трудный процесс.

В Младенчестве не было нужды в планировании. Цели ясны: продавать, продавать, продавать и собирать задолженности. На этом этапе преждевременно внедрять серьезное планирование на основе эконометрических моделей, анализа спроса и предложения и рыночной конкуренции.

На стадии Давай-давай подход к планированию мог стать более организованным, но в целом оставался на уровне выдачи желаемого за действительное. На этой стадии люди верят, что возможно все, если сильно захотеть. В это время важно мыслить позитивно, широко и смело. Широта и смелость — это прекрасно, пока в один прекрасный день компания не откусывает слишком большой кусок и не сваливается с одной из выросших ветвей деревца. В этот момент цели должны поменяться, и лидеру пора спросить: «Какими мы хотим быть, когда вырастем? Что нужно перестать делать, чтобы вырасти?»

Лидер должен обратить внимательный взор на компанию и понять не просто чем она занимается, а что собой представляет. Действия скопировать легко. Сущность — ценности, культуру, смысл и цель существования — скопировать труднее. Планирование нужно строить, основываясь на сущности: для чего мы живем, в чем состоят наши ценности, каково наше видение. Организации предстоит переродиться и изобрести себя заново. Этим процессом не могут руководить так называемые консультанты-эксперты извне. Задачу изобретения себя должны решить сами сотрудники организации. Если они застряли в ловушке прошлых успехов и хватаются за старые проверенные методы, им может понадобиться помощь организационного психолога. В таких ситуациях люди думают, что им удастся сохранить свободу от ответственности, присущую малым детям. Они хотят вернуться в те времена, когда могли следовать порывам и принимать спонтанные решения. «Мы преуспели, потому что нашу смелость, энтузиазм и изобретательность не сдерживала структура, — считают они. — Насадив правила, распорядки и ограничения, мы все это потеряем». Поэтому они бунтуют и застревают в ловушке основателя.

Непросто сопровождать компанию на сложном пути к Расцвету. Довольно часто руководство отказывается прислушиваться к нашим советам.

«Если хочешь, чтобы тебя ненавидели, попробуй кого-нибудь изменить». Не помню, кто это сказал, но я с этим согласен. Многие учредители и менеджеры считали меня источником организационных проблем, а не лекарем, который пытается их исцелить. Их враждебность напоминает отношение пациентов к зубному врачу: больно лечить гнилые зубы. Я пришел к выводу, что только продвинутый лидер может видеть, что на самом деле происходит, и понимать необходимость трансформации, чтобы прийти к Расцвету. Я осторожен в анализе стилей и ценностей лидера юной компании. Если он не достиг ясности, не выработал способность видеть полную картину, если не обладает необходимым для перехода к Расцвету стилем, то работа организационного психолога будет иметь ограниченные результаты.

Предостережение

Страдания человеческой юности, переживаемые родителями, учителями и самими подростками, столь глубоки, что легко не заметить или забыть блестящую созидательность, энергию и — о, да! — романтику этих лет. Юные компании тоже подвержены провалам в памяти. Особенно если реорганизацией руководят специалисты с дипломами MBA, компании очень важно сохранить дух предпринимательства: изобретательных людей, которые создали видение, энергию и энтузиазм.

Под пятой нового исполнительного директора эти люди могут чувствовать, что их подавляют или считают бесполезными. «Веселье закончилось», — брюзжат они.

Всем, включая учредителя и исполнительного директора, необходимо прилагать усилия, чтобы сохранить этих людей заинтересованными и вовлеченными. Счетоводы-бухгалтеры способны придавить креативность гнетом процедур и документооборота. Если эти люди с их динамическим талантом не участвуют в текущих проектах, юные компании начинают преждевременно стареть. Они могут по-прежнему зарабатывать прибыль, но без изобретения новых продуктов и услуг компанию ждет скорая смерть.

Если учредитель, подобно хорошему родителю, помогает ребенку взрослеть, его компания избегнет этой участи и достигнет Расцвета.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Юности

- Несмотря на внутренние конфликты между партнерами, взаимные уважение и доверие еще сильны.

- Неразбериха относительно виновных в плохих результатах, начавшаяся во время Давай-давай, углубилась.

- Непонятно, кто является реальным лидером компании, поэтому в организации разворачиваются интриги и борьба за власть.

- Компания пытается одновременно увеличить и продажи, и прибыль. Отсутствует систематическое планирование.

- Проходят бессмысленные совещания. Непонятно, кто должен на них присутствовать. Несмотря на наличие повестки, никто не выполняет принятые на совещаниях решения, потому что за это никто не несет никакой ответственности.

- Учредителя раздражают сотрудники, а сотрудники недовольны учредителем.

- Система учета затрат не дает никаких результатов.

- Компания тратит ресурсы на разработку бесполезных компьютерных систем, основанных на плохо определенной структуре.

- Система вознаграждений либо отсутствует, либо непоследовательна. Решения о повышении, о названиях должностей, размере зарплаты, бонусах, политиках и правилах бессистемны и легко забываются.

- Когда появляются проблемы, руководство пытается их решить, нанимая новых сотрудников.

Аномальные проблемы Юности

- Члены руководящей команды терпеть не могут друг друга. Они потеряли какое-либо доверие и уважение друг к другу.

- Ветераны ведут партизанскую войну против новичков.

- Система учета затрат отсутствует.

- Лидера часто и нетерпеливо меняют, прежде чем новый руководитель успеет что-либо предпринять. От нового руководителя ожидают моментальных чудесных результатов.

- Лидер падает жертвой охоты на ведьм.

- Огромные объемы времени и энергии затрачиваются на политические интриги.

- Отчаявшийся лидер объявляет, что собирается увольняться, но меняет свое решение и забирает власть обратно.

- Партнеры больше не в состоянии работать вместе и решают расстаться. Лидер с административным стилем выживает лидера-предпринимателя.

Глава 7

Расцвет: готов, согласен и годен для успеха

Притча о Расцвете

Два года назад Джордж Андерс, основатель Belle Image, погиб в вертолетной катастрофе. Вплоть до своей смерти он был креативным вдохновителем быстрорастущей косметической империи. Он выбирал ароматы для духов, придумывал рекламные слоганы и даже сам собирал рекламные секции в магазинах. До последнего вздоха он посвящал все свои силы компании. Сообщение о его трагической гибели ошеломило в равной степени и сотрудников, и инвесторов. Акции Belle Image за день упали с 81 до 62 долларов.

Однако среди паники нашлись умные люди, которые понимали, что руководство Belle Image не исчерпывалось Андерсом. Уже на следующий день стоимость акций поднялась до 75 долларов. Инвесторы знали, что за несколько лет до этого Андерс начал искать потенциального партнера и преемника по всему свету. Он нашел его в лице Клода Бурне, веселого француза, который управлял операционной деятельностью компании Asea Brown Boveri в США.

В то время выбор Андерса многих озадачил. Как управленец, который руководил продажей электрических турбин и вагонов метро, сможет заниматься разработкой парфюмерии? Но Андерс был уверен в своем выборе и решительно заявил: «Клод разбирается в управленческом процессе».

Бурне пришел в Belle Image с 25 годами опыта в компрессии инвентаря, отладки производства и оптимизации процессов разработки — разными навыками, которые, по мнению Андерса, могли сыграть решающую роль в успехе Belle Image по мере роста компании. Как выяснилось, эти навыки стали залогом здоровья компании. Пять лет спустя Бурне признался, что, если бы он продолжил управлять компанией в том виде, в каком принял ее под свое руководство, сегодня ее долги были бы на 190 миллионов долларов больше и им бы приходилось выплачивать на 19 миллионов больше процентов.

Бурне внедрил не только строгий контроль товаров, но и высокие стандарты производства, жесткие и детализированные бюджеты, тщательно продуманную систему распространения и маркетинг для более точного определения ключевых клиентов. Дни необузданного предпринимательства прошли. Компания больше не могла надеяться на жирные прибыли, чтобы покрывать небрежно организованные операции.

Пока Бурне закручивал гайки, Джордж Андерс с ветеранами компании придумывал новые духи и новые цвета помад. Он остро осознавал, что продолжительность жизни косметических продуктов может быть короче нескольких месяцев (по контрасту с годами и даже десятилетиями жизни продуктов в индустрии тяжелого машиностроения). Мода на косметику меняется быстрее, чем длина дамских юбок. Компании нужно было неустанно следить за изменением вкусов, демографии и социальных привычек. Если работающие женщины хотели естественного, прозрачного и едва заметного макияжа, можно было положиться, что его можно будет купить у Belle Image.

Бурне и Андерс поделили компанию на пять подразделений, чтобы поощрять более независимое принятие решений. Все подразделения могли обратиться к учредителю за поддержкой и советом, и, хотя должны были придерживаться общих корпоративных стандартов, обладали свободой относительно продуктов, упаковки и рекламы. Подразделение маркетинга занималось маркетинговым анализом и медиапланированием, помимо остальных функций. Оно перенимало у Андерса все больше работы, принимая во внимание его стиль и мнение.

Хорошо организованное и всеми уважаемое подразделение производства и инженерных работ с энтузиазмом ожидало рекомендации от маркетинга. И неудивительно: Бурне и Андерс внедрили систему вознаграждений, основанную на прибыльности и росте доли рынка. По мере улучшения этих двух параметров увеличивалась ценность опционов на акции, которыми владели сотрудники. Структура служебных обязанностей, полномочий и вознаграждений побуждала каждого сотрудника стремиться к личным достижениям и одновременно идти одним курсом с остальной организацией к общему успеху.

Андерс понимал, что его роль заключается не в действии, а в создании обстановки, в которой люди могут принимать правильные решения и эффективно работать. Бурне его в этом полностью поддерживал. Они с удовольствием работали вместе и, несмотря на частые разногласия, всегда извлекали из этих разногласий пользу и приходили к решениям, которые вместе поддерживали. Эти два менеджера знали, что им не было смысла переходить друг другу дорогу. Когда они принимали решения, то сообща их отстаивали.

Пока подразделения следовали за психологией и модой своих рынков, Бурне и Андерс продвигали повсеместные инновации. Так, например, компания освоила новый канал продаж, внедрив свои продукты на полки супермаркетов. Они также открыли собственные магазины Belle Image, обслуживавшие состоятельных покупателей в популярных пригородных торговых центрах. Компания даже начала производить средства для ухода за кожей, пользуясь опытом, приобретенным в ходе разработки масел и смягчающих средств.

У каждого центра прибыли был свой талантливый лидер, мотивированный и вознаграждаемый по результатам работы подразделения в соответствии с общими целями компании. Они работали как пальцы одной руки: разные, но объединенные общими задачами. Под руководством Андерса и Бурне компания постоянно развивалась и никогда не стояла на месте.

Когда Андерс погиб, сотрудники были опечалены, но не отчаялись. Культура и руководство компании были готовы продолжать его дело.

Расцвет

Расцвет — это постоянно изменяющееся состояние; участок пути, а не гавань в его конце. Компанию, достигшую Расцвета, легко узнать: все ее элементы отлично сотрудничают, деятельность процветает по всем направлениям, и все члены организации знают, куда компания движется и как придерживаться заданного пути. Расцвет — это состояние баланса гибкости и контроля, функции и формы, мечты и реальности, инновации и администрации. Однако компании, достигшие желанного равновесия, которого так трудно добиться и так легко потерять, постоянно рискуют либо скатиться обратно к детским привычкам, либо закостенеть в старости.

В состоянии Расцвета компания не менее ранима, чем на любой другой стадии жизненного цикла. Она преодолела такие сложности, как недостаток денег в Младенчестве, тяжелая рука владельца на стадии Давай-давай и внутренние склоки в Юности. Теперь ей угрожает беспечность как результат пресыщения успехом.

К взрослым компаниям я применяю такое правило: если в течение трех лет компания не изобретает ни одного совершенно нового продукта или не открывает ни одного нового предприятия, она либо стоит на пороге увядания, либо уже начала стареть. Спросите себя, какую долю продаж составляют продукты, изобретенные в течение последних трех лет. Будьте откровенны. Исключите усовершенствования и косметические улучшения, сделанные, чтобы старые продукты выглядели как новые. Хорошо известно, как фармацевтические компании вносят микроскопические изменения в свои продукты, чтобы обосновать патент на якобы новое лекарство. Этого от них ожидают их потребители — врачи и пациенты. Тем не менее, если компания на самом деле не изобретает новые продукты и только высшее руководство об этом знает, то компания растет, но не развивается. Она начинает стареть и со временем увядает.

Почему я говорю об изобретении именно в течение трех лет? На самом деле срок зависит от отрасли. В аэрокосмической отрасли жизненный цикл продуктов намного длиннее, а в моде — короче. В ресторанном бизнесе нужно предлагать новые фирменные блюда каждый день, а концепцию ресторана менять примерно раз в пять лет. Domino’s Pizza, например, начала с изобретения быстрой доставки пиццы. Однако в отрасли быстрого питания есть свой жизненный цикл. Раньше были страшно популярны хот-доги, но они уступили пицце. И век пиццы однажды закончится. В 1990-е годы я предупредил Domino’s, что, если компания не придумает что-нибудь новое, она начнет стареть. Теперь мы видим, что пицца уступила место бубликам. В наши дни три года — чрезвычайно долгий срок практически для любого продукта или услуги в быстроразвивающихся отраслях электроники, биомедицинских исследований или телекоммуникаций. Жизненный цикл там длится от шести месяцев до года.

Успешная компания в Расцвете умеет предсказать рыночные тенденции и не цепляется за какой-либо конкретный продукт или рынок в ущерб другим. Она развивается и изменяется. Мне бы хотелось, чтобы Domino’s позиционировала себя не как пиццерия, а как компания, которая быстро доставляет качественные закуски. Когда пицца начала терять популярность, следовало открыть сеть по продаже бубликов. Переключить энергию на новое предприятие.

Компания в Расцвете регулярно и предсказуемо достигает своих целей. Ее сотрудники умеют извлекать выгоду из подходящих возможностей, а также знают, что делать, когда дела идут не по плану. Они фокусируются на результатах с таким усердием, что всегда удовлетворяют и превосходят потребности потребителя. Вся организация разделяет единое видение, поддерживает творческий дух и производит выдающиеся результаты. Она успешно достигает реалистичных целей роста и прибыльности, которые больше друг другу не противоречат.

Расцвет: жизнь на вершине траектории

Уолт Дисней умер от рака в 1966 году, оставив обширное наследие творческого предприимчивого гения, а также огромное предприятие без преемника и без крепкой управленческой структуры. Дисней, обуреваемый бесконечным потоком идей, успешно провел компанию сквозь стадию Давай-давай, но не подготовил ее к жизни после своего ухода. Пользуясь терминологией жизненного цикла корпораций, он не справился с задачей закрепления своего духа в организации.

Казалось, компания лишилась способности понимать своих зрителей и их вкусы. Без автократической власти основателя компания пошла ко дну, выпустив на экран в 1972–1984 годах серию незапоминающихся фильмов.

Инвесторы с Уолл-стрит начали терять терпение. Их беспокоило, что руководители Disney не умели извлекать пользу из уникальных и ценных активов компании — ее мультипликационных персонажей, фильмов и тематических парков. Во время бума поглощений в 1980-е годы ряд бизнесменов, включая Сола Штайнберга и Айвена Боэски, заинтересовались этими активами и попытались их захватить. Они хотели растащить компанию по кускам и нажиться на неиспользованных активах.

Наконец, через 18 лет после смерти дяди, Рой Дисней-младший составил «план по сохранению компании». В 1984 году он с группой сторонников обладал достаточной властью, чтобы нанять руководящую команду в составе Майкла Эйснера из Paramount и Фрэнка Уэллса, с их богатым опытом в индустрии кино. Эйснер обладал сильным предпринимательским духом, а Уэллс — навыками профессионального менеджера. Вместе они составили отличную команду, дополняя сильные стороны каждого. Давние друзья, они доверяли и уважали друг друга. Эйснер и Уэллс внедрили в компанию структуру и стратегическое лидерство и наняли ведущие творческие таланты для руководства разными подразделениями, чтобы компания отвечала нуждам зрителей и обеспечивала успешные финансовые результаты. Они преследовали агрессивную стратегию роста как традиционного, так и совершенно нового бизнеса. Вскоре было открыто несколько новых предприятий, в том числе Hollywood Records и EuroDisney, а также розничные магазины Disney.

Сегодня, когда прошло более десяти лет после прихода нового менеджмента, Disney — это намного больше, чем первоначальное видение основателя. Вдохновленная творческим наследием Уолта Диснея, компания достигла Расцвета, сочетая гибкость и контроль, изобретательность и дисциплину, быстрый рост и быструю инновационную деятельность.

Такова история Walt Disney Company в 1995 году.

Компания в стадии Расцвета действует агрессивно. Ее системный подход к росту и развитию выходит за пределы продуктовой и рыночной стратегии. Он распространяется на корпоративную стратегию и политику, процессы менеджмента, структуру, персонал и вознаграждения — все те компоненты, которые я рассматриваю в этой книге. Эти компоненты не просто результат исторических событий. Это интегрированные стратегии для постоянного поддержания портфолио продуктов, рынков, руководства и так далее. Компания в Расцвете управляет своей рыночной средой: то посредством гибкости, то посредством контроля, то с помощью тщательно подобранной их комбинации.

В успехе, который создает фальшивое ощущение безопасности, кроется риск. Компании в Расцвете растут в разных направлениях, открывая новые подразделения и разрабатывая новые продукты каждый год. Новые продукты находят новые ниши на рынке и зарабатывают доходы. Но поскольку она растет так быстро, компании может не хватать хорошо обученных людей, чтобы извлекать пользу из каждой возможности. Основной проблемой организации в Расцвете является не наличность, не расстановка приоритетов и не внутренние конфликты. Она страдает от дефицита управленческой глубины и несоответствия имеющихся талантов всей полноте возможностей для роста.

Вместо того чтобы бороться с отсутствием стабильности, многие компании игнорируют признаки дегенерации. Они наслаждаются успешными результатами, полагаясь на цифры в бухгалтерских отчетах, и игнорируют состояние управленческих процессов, влияющих на достижение этих результатов. Они не понимают, что находятся в отчаянном положении, пока течение не начинает уносить их прочь от Расцвета. Тогда руководство бросается проводить изменения, но зачастую уже поздно что-либо делать, и перед компанией встают безнадежно дорогостоящие и практически неизлечимые проблемы.

Заметьте, что в моей диагностической оценке положения компании на траектории жизненного цикла я не упоминаю финансовые показатели. Это потому, что финансовые отчеты могут рисовать безоблачную картину: растущие продажи, растущую маржу прибыли и прочие воодушевляющие показатели. В общем, финансовые отчеты рисуют привлекательную картину для потенциальных инвесторов. Однако не забывайте, что отчеты составлены на основе прошлого. Они отражают отдельные моменты истории, но не дают прогноза, разве что компания находится в глубоком провале: тогда предсказание является тривиальным делом. Финансовые отчеты, подобно анализу мочи или даже кардиограмме, не имеют отношения к прогнозам. Они только показывают, есть ли признаки болезни. Они не являются доказательством здоровья. Можно посмотреть на чьи-либо диетические привычки и образ жизни и предсказать болезнь, прежде чем анализ мочи предоставит доказательства. Компания в Расцвете способна контролировать все свои функции, подобно йогам, которые умеют контролировать свое сердцебиение и кровяное давление.

Выходит, скажете вы, я оцениваю компанию только по плодовитости? Вовсе нет. Когда вы подбираетесь достаточно близко, чтобы проанализировать компанию, вы видите ее культуру. Занимаются ли руководители прогнозированием проблем и поиском возможностей на будущее? Понимают ли, где компания находится, куда идет, где хочет быть через пять лет? Если да, то уместно предположить, что они, по крайней мере, понимают злободневные проблемы Расцвета. Они знают, что им нужно вторгаться на новые рынки, разрабатывать новые продукты и услуги и развивать новые технологии. Однако будьте осторожны! Наличие плана-пятилетки может быть признаком болезни, а не здоровья. Все зависит от того, кто занимался планированием, осознает ли компания, какие меры необходимы для достижения плана, и насколько гибко готова их осуществлять.

Некоторые компании с большим количеством специалистов по корпоративному планированию имеют тенденцию заходить слишком далеко. Это стареющие и увядающие компании. Их специалисты по планированию тратят огромные ресурсы на эконометрические модели, анализ портфолио и презентации с гигантскими слайдами. Целый лес вырублен ради такой горы бумаг. А остальная организация, между тем, плетется мимо, кивая планировщикам, и ничего не меняется. Люди думают, что принесение жертв на алтаре корпоративной религии гарантирует им место в раю. Никогда ролью корпоративных планировщиков не должно быть планирование! Их задача — проверять, планируют ли свою работу остальные отделы, от конвейера до руководства. Все подразделения и отдельные сотрудники должны иметь собственные планы, которые суммарно составляют общий план компании.

Датская компания под названием ISS является крупнейшей в мире организацией по оказанию услуг хранения. Она обслуживает офисные здания, аэропорты, заводы и так далее. Один из ее вице-президентов, Ян Рассмуссен, когда-то был старшим специалистом и вице-президентом международной деятельности Института Адизеса, а ныне руководит учебным центром ISS, где систематически напоминают руководителям компании о необходимости задумываться о будущем. Когда менеджеры международных подразделений ISS приезжают на семинары, Ян просит каждого участника заполнить опросник. В нем менеджеров просят описать культуру их предприятия, чтобы понять, совпадает ли она с Расцветом или со стадиями до или после него. Как доктор, который расспрашивает о ваших привычках и образе жизни, чтобы проанализировать состояние вашего здоровья, так и этот тест подтверждает или ставит под сомнение диагноз. Ян вдохновляет и обучает менеджеров отстающих подразделений, как сформулировать новые планы, чтобы догнать Расцвет.

Как перед атлетами на вершине их спортивной карьеры, перед компанией в Расцвете стоит вопрос будущего: продолжение триумфа или упадок. Из этих двух вариантов упадок более вероятен, потому что в условиях продолжительного успеха дух предпринимательства зачастую увядает. Менеджеры освоили замысловатый процесс уравновешивания гибкости и контроля, но, когда добиваются успеха, начинают злоупотреблять контролем вместо проведения необходимых изменений. Отражая перемены в лидерском стиле, энергия начинает снижаться. Со временем в структуре нарушается баланс сил. Былые воротилы бизнеса состарились и предпочитают защищать нажитое, а не рисковать им ради будущего.

Поначалу клиенты компании в Расцвете бывают довольны, но, как и следует ожидать, когда руководство постоянно злоупотребляет контролем для поддержания предсказуемых результатов, динамика системы принимает нежелательный уклон, организация теряет внутреннюю гибкость, становится неспособной реагировать на изменения во внешней среде и начинает терять связь с реальностью.

Среди компаний, предрасположенных к провалу, много очень успешных. Заблуждения руководителей относительно доминирующей позиции на рынке ведут к старению. Уверенность в том, что компания завоевала всех до единого клиентов на рынке, — опасная фантазия. Руководители могут считать, что сегмент рынка, который они завоевали, и есть весь рынок. После этого все встает на свои места, точнее, падает. Менеджеры спорят, что любые дальнейшие усилия по увеличению рыночной доли бесплодны или слишком дорого обходятся. Следом наступает беспечная самоуверенность, как ночь после дня.

Впрочем, конкретно в данном случае, катясь с горки вниз, еще можно откорректировать свой курс. Например, компания, которая всегда считала себя ведущим производителем красок, обнаруживает, что ее настоящий козырь — защитные и эстетические покрытия. Поправив свою точку зрения, менеджеры теперь видят возможность добавить в продуктовую линейку обои. Расширив определение целевого рынка, они сумели радикально увеличить возможности по расширению его доли.

Во многих компаниях менеджеры не готовы расширить определение бизнеса. Представьте себе железнодорожные перевозки или IBM. Эти организации не интересовали идеи, казавшиеся менее прибыльными по сравнению с основным бизнесом. Они не хотели распылять свои ресурсы (в конце концов, у каждой компании ресурсы ограниченны). Однако фокус важен для компании на стадии Давай-давай, а не в Расцвете. Компании в Расцвете должны держать глаза открытыми для новых возможностей, продолжая работать в сфере, которую они знают и понимают.

Другая опасность подстерегает цветущую компанию в области служебных обязанностей. На стадиях роста, как я говорил, было разрешено все, что не запрещено. В стареющих организациях все запрещено, если не разрешено. Это огромная перемена в организационной культуре. На стадиях роста менеджеры несут ответственность, потому что их никто не ограничивает. В стареющих организациях менеджеры свято придерживаются функциональных границ, в том числе тех, которые сами же и создали. Конечно, это правда, что менеджеры в юных компаниях и несут ответственность, и имеют полномочия. В стареющих начальство обладает полномочиями устанавливать правила, но не несет ответственности за последствия. Напротив, менеджеры отделов отвечают за исполнение рекомендаций начальства из штаб-квартиры, но не обладают достаточными полномочиями, чтобы влиять на результаты, за которые отвечают. То, что я описываю, — начало дезинтеграции и разрушения структуры. Что с этим делать?

Стиль

Для того чтобы привести компанию из Юности в Расцвет, был критически необходим руководитель, ориентированный на процесс и контроль. Такой стиль лидерства не сможет сохранить компанию на стадии Расцвета. Теперь нужно стратегически ориентированное руководство, иначе компания утратит энергию, целостность и плодовитость.

Горячий энтузиазм и видение основателя вели предприятие на ранних стадиях развития, создавая критические ситуации, что позволило выработать структуру и меры контроля. Теперь предприятие полностью развито и оставляет след в экономике. Однако на раздувшихся от успеха лидерах начинают расходиться по швам штаны. Они забывают о корнях своего успеха — чистейшем предпринимательском энтузиазме. Купив квартиру на Парк-авеню, учредитель забывает о днях своей юности в Нижнем Ист-Сайде[14]. Если руководство не приложит усилий, чтобы восстановить свои предпринимательские корни, траектория успеха сначала прервется, а потом обрушится вниз.

Я не рассчитываю, что многодетные родители обрадуются идее зачать нового ребенка. И не ожидаю, что богатые, но обессилевшие пожилые родители с энтузиазмом отнесутся к перспективе снова менять подгузники. Тем не менее задача компаний на стадии Расцвета — рождение новых бизнесов. Одинокий человек не может пребывать в Расцвете вечно, но семьи могут. Один человек в семье вынашивает ребенка, другой его растит, третий зарабатывает на это деньги. Компания в Расцвете — это портфолио подразделений, пребывающих на разных стадиях жизненного цикла. Вместе они поддерживают способность компании оставаться в Расцвете.

Если лидер подразделения, вынашивающего новые идеи, сам хочет воспитать новорожденного, это прекрасно, если только он готов поменять свой стиль руководства с концептуализации на прикладное управление. Сможет ли он взрастить ребенка на стадии Давай-давай? Снова я говорю да, но при условии, что лидер способен стратегически планировать. Когда управленческий стиль неадекватен (например, когда рост бизнеса опередил способность руководителя им управлять), лидеру следует вернуться к руководству новорожденными подразделениями на ранних стадиях жизненного цикла.

Такая практика распространена в гостиничном хозяйстве, в управлении гостиницами и ресторанами. Лидерский стиль, потребный для развития новой ресторанной концепции, довольно сильно отличается от стиля, необходимого для успешного открытия ресторанов, стабилизации и внедрения дисциплины и контроля или, наоборот, управления зрелым заведением.

У компании в Расцвете есть портфолио рынков и продуктов, соответствующих текущей стадии жизненного цикла. Ее руководители практикуют различные управленческие стили, позволяющие им управлять подразделениями на разных стадиях жизни. Кроме того, компании в Расцвете необходимо портфолио систем вознаграждений. Компания, достигшая Расцвета, уже внедрила разнообразные вознаграждения. Чтобы укрепиться на этой стадии, ей нужно поддерживать и правильно управлять этим разнообразием.

На какие признаки опасности нужно обращать внимание? На подкрадывающуюся бюрократию, на растущую тенденцию все делать по уставу, на снижение желания и способности импровизировать. Повторю, что для предпринимателя все, что не запрещено, разрешено, а для администратора все запрещено, если не разрешено. Лидеры, которые хотят укрепить свою компанию в Расцвете, должны сопротивляться противоречивым порывам повысить прибыль за счет сокращения дорогостоящих творческих гениев или, наоборот, за счет чрезмерного наделения властью людей, контролирующих расходы, но не отвечающих за продажи: счетоводов, юристов и экспертов по эффективности.

Когда я анализирую позицию компании на траектории жизненного цикла, я наблюдаю, как менеджеры проводят совещания и решают проблемы.

На стадии Ухаживания учредители и менеджеры встречаются где попало, в разное время. Они могут собраться даже посреди ночи. В Младенчестве ни у кого нет времени на совещания. Если руководство созывает совещание, это означает экстренную ситуацию или кризис. И тогда бывает, что встреча проходит прямо в производственном цехе, по телефону или на парковке.

В период Давай-давай совещания проводить сложно. Менеджеры работают в разных регионах. Сэм сейчас встречается с новым клиентом в Солт-Лейк-Сити. Джейн провела три дня в Канзас-Сити, добиваясь обновления контракта с Samson Distribution. Гарри уехал на производственный семинар в Новый Орлеан. Когда им наконец удается собраться, они приезжают в офис начальника на выходные, а в воскресенье вечером снова разъезжаются. Следующая встреча откладывается до очередного кризиса.

В Юности редкое совещание приводит к чему-либо. Группы с разными интересами заняты интригами и борьбой. После дюжины формальных совещаний вице-президенты принимают решения, пошушукавшись в коридорах.

На стадии Расцвета совещания имеют регулярный характер и проходят строго в девять утра в конференц-зале «С». Только попробуйте опоздать! У каждого участника есть место в повестке и строго отведенное время для обсуждения их проекта. Жестко соблюдается порядок. Участники внимательно и тщательно обсуждают проблемы, достигают консенсуса и распределяют задачи.

Совещания в Расцвете упорядочены и продуктивны, но не обнаруживают той косности, которая предвещает старение. До Расцвета были конфликты и не имелось структуры для выработки конструктивных решений. После Расцвета совещания все еще тщательно организованы, но начинают терять смысл. Сотрудники следуют ритуалу, но в дискуссии отсутствуют разногласия и конструктивный конфликт. В Расцвете есть структура для конструктивного разрешения разногласий.

Теперь поговорим о том, как менеджеры в компаниях на разных стадиях жизненного цикла подходят к решению проблем.

В период Ухаживания проблем не было. Только одни возможности. В Младенчестве проблем более чем хватало, однако менеджерам, занятым продажами и попытками организовать производство, не хватало времени ими заниматься. Единственное, чему в Младенчестве уделяли внимание, — это потенциальные кризисы. Только перед лицом опасности организация делала паузу, переводила дыхание и что-нибудь предпринимала. Суть Младенчества можно сформулировать как управление посредством кризиса.

В период Давай-давай компании перестают управлять посредством кризиса и начинают просто переживать кризис посредством управления. Руководство торопит кризисы один за другим. У него на этой стадии, как вы, должно быть, помните, слишком много приоритетов. Особенно у учредителя: он верит, что может добиться успеха в любом деле. Эта иллюзия влечет за собой бесконечную головную боль у сотрудников, пока менеджеры бегают кругами, пытаясь держать новые проекты учредителя под контролем.

В Юности все постоянно спрашивают: «Кто виноват в наших проблемах?»

— А, это менеджер по учету издержек запретил эту сделку.

— Да нет, это менеджер по продажам пытается построить империю.

— Да ну, бросьте. Должно быть, дело в том, что менеджер производства уже сыт по горло постоянными переменами.

Юные компании переживают смятение, пытаясь дотянуть до Расцвета. Проходит столько трансформаций, столько секретных совещаний, и корпоративные цели слишком быстро меняются. Неудивительно, что проблемам не видать конца. Менеджеры проводят столько времени на спонтанных совещаниях, что им не до работы.

Как можно догадаться, в Расцвете менеджеры компаний знают, как решать проблемы. Характерный признак: они выжидают, когда наступит подходящее время. Они не бросаются решать кризисы: они их предвидят. У них достаточно самодисциплины, чтобы подходить к решению проблем спокойно и неторопливо. Эта дисциплина выработана за годы опыта, систематизированного в виде постоянно перепроверяемой системы планирования и внедрения.

Первой остановкой в движении компании, которая выпала из Расцвета, является Аристократизм. На этой стадии проблемы становятся все более туманными. Даже самому внимательному слушателю тяжело понять, о чем беседуют менеджеры аристократичной компании. Ясность становится редким гостем. Еще реже организационные проблемы получают фактическое разрешение. Менеджеры знают и часто повторяют фразы, с помощью которых снимают с себя ответственность: «Да, это решение подходит другим компаниям, но у нас обстоятельства этому не способствуют». Они достигли мастерства в искусстве уклонения.

Структура

Руководство компании в Расцвете должно стремиться создать портфолио центров прибыли. Они должны состоять из одного или более подразделений, находящихся на каждой стадии жизненного цикла. Экономия масштаба диктует необходимость корпоративных отделов. Компания в Расцвете должна создать систему поддержки и управления разнообразием своих предпринимательских и административных элементов, которые по самой своей сущности пребывают в конфликте. Если доминирует одна сторона, компания может легко скатиться в дегенерацию и потерять положение в Расцвете. Интеграторы должны наблюдать и контролировать состояние конфликта, чтобы удержаться на этой стадии.

Плодовитая компания в Расцвете непрерывно порождает новые подразделения и новые продукты, заполняющие пустоты, оставшиеся после подразделений и продуктов, отживших свой век. Доходы от новых продуктов зачастую превосходят своих предшественников.

У Brinker International есть портфолио заведений общественного питания. Компания поддерживает стратегическое партнерство с изобретателями новых ресторанных концепций, сохраняя за собой приоритетное право купить любые новые концепции за свои акции. Структура Brinker позволяет компании пользоваться успешными концепциями и продавать те, что себя изжили.

Конечно, новым подразделениям грозят такие же риски, как и новым компаниям, переживающим Младенчество, Давай-давай или Юность. Когда компания, находящаяся в Расцвете, создает новое подразделение, она управляет им в среде, похожей на ясли, пока ребенок не становится достаточно самостоятельным. После этого родитель интегрирует ребенка в состав группы в зависимости от того, какая структура (рыночные условия и характер услуг, продуктов или технологий) лучше всего для этого подходит. Вертикальная структура компании планомерно замещается горизонтальной.

Компании в Расцвете нужно создать подразделение, которое занимается формированием идей для нового бизнеса. Я не рекомендую называть эту функцию стратегическим планированием. Формирование, по моему мнению, включает в себя не только замысел и планирование. Успех этого подразделения является функцией соотношения количества придуманных в нем идей и количества идей, реализованных компанией. У этого подразделения должен быть бюджет на развитие таких идей.

Второе подразделение — по развитию бизнеса — выполняет функции яслей. Его обязанностью является развитие принятой от отдела формирования идеи до жизнеспособного состояния в течение установленного периода. Жизнеспособным состоянием считается самоокупаемость с учетом всех накладных расходов и амортизации интеллектуальной собственности. Другими словами, это подразделение отвечает за переход из Ухаживания в Младенчество и из Младенчества в Давай-давай. Когда бизнес достиг стадии Давай-давай, он присоединяется к подходящей группе других бизнес-подразделений. Таким образом компания в Расцвете контролирует свой рост и предотвращает ситуации, когда какое-либо подразделение может придушить или бросить младенца.

Надежная структура компании в Расцвете обеспечивает ее способность порождать жизнерадостных малышей. Как я показал, компании-младенцу нужен широкий набор организационных систем и управленческих методов, чтобы пережить ранние стадии развития. Нужды ребенка заставляют родителей строить глубокие резервы таланта, навыков и управленческих стилей. Складывается динамический поток, который постоянно приносит новые идеи и увлекательные возможности. Постоянно и успешно производя новых деток, родитель в Расцвете вполне может сохранить свою семью вечно молодой.

Стратегия

Лидерам компаний в Расцвете необходимо производить новые бизнесы, а также искать возможности диверсификации (желательно сложившиеся внутри, а не приобретенные извне), которые должны соответствовать способностям подразделений. Диверсификация за свой собственный счет — это ошибка, и, даже если она хорошо спланирована и оправданна, она не даст желаемых результатов, если за нею не последует структурная перестройка. Диверсификация, расширение продуктовой линейки и выход на новые рынки — это не просто увеличение продаж и числа сотрудников. Это расширение семьи с добавлением нового ребенка. Для него нужно приготовить помещение, чтобы ребенок был подле родителей, нужно обезопасить дом и обеспечить, чтобы за ребенком постоянно кто-то присматривал. Корпоративная диверсификация, будь то посредством внутреннего роста, поглощений или слияний, требует реструктуризации компании.

Задумайтесь о разнице между продажами и маркетингом. Во время Давай-давай и Юности все думали только о продажах. Чего хочет покупатель, то компания и производит. Неважно, что маржа сокращается. Каждая возможность кажется замечательной. Компания боится, что любая упущенная возможность означает потерю рынка и потенциальную гибель. На ранних стадиях компанией движут возможности.

А в Расцвете доминирует маркетинг. Любые действия предваряет осторожный, вдумчивый анализ каждой потребительской нужды, потенциала прибыли, а также кратко- и долгосрочного эффекта на издержки. Если спрос на конкретный продукт не соответствует маркетинговым планам, компания в Расцвете позволяет себе пройти мимо. На ранних стадиях роста она должна быть откровенно оппортунистической и гибкой. В Расцвете, к расстройству учредителей, которые привыкли без колебаний следовать нуждам потребителей, оппортунизм сдерживается избирательностью и контролем, а гибкость — стратегией.

Равновесие между гибкостью и контролем носит подвижный характер. Компания в Расцвете постоянно кренится в ту или иную сторону, потому что непрерывные изменения вызывают устойчивую нестабильность. Поэтому так легко скатиться в стадии увядания.

Как убедиться, действительно ли компания находится в Расцвете? Посмотрите на годовой отчет. Какая у компании стратегия роста? Растет ли она по большей части за счет поглощений? Если да, то эта компания не в Расцвете, несмотря на амбициозные заявления в отчете. Рост исключительно за счет поглощений и фокус на том, чтобы больше производить одно и то же, означают расширение, но не развитие. Слияния и поглощения могут увеличить корпоративные продажи, но очевидно, что компания потеряла жизненную энергию. Корпоративная жизнеспособность зависит от постоянного обновления предпринимательского духа и привязанности к идее порождения и созидания новых продуктов и услуг.

Персонал

Выбор сотрудников в каждом подразделении должен отражать положение на траектории жизненного цикла, а также соответствующий ему стиль руководства. Отделу формирования идей нужен руководитель, одаренный богатым воображением, а также сотрудники со способностью мечтать и убеждать коллег-исполнителей в жизнеспособности своих идей.

Компании в Расцвете нужна команда руководителей с разнообразными стилями и навыками. Ей необходимы сотрудники, способные руководить бизнесами на разных стадиях развития. Разнообразие бизнесов на разных стадиях жизненного цикла обусловливает потребность в разнообразных стилях и разнообразных системах вознаграждений. Расцвет требует систематизированного разнообразия. А корифеи в совете директоров помогут стратегическими и глобальными советами.

Компании в Расцвете необходима полная линейка стилей: предприниматели, администраторы, интеграторы и производители должны быть сбаласированы таким образом, чтобы ни одна группа не контролировала остальных. Для того чтобы поддерживать деликатный баланс, нужно, чтобы руководство и специалисты отдела управления персоналом, разбирающиеся в Расцвете, уделяли внимание человеческим ресурсам.

Вознаграждения

В Расцвете, как и в Юности, вознаграждения руководителей должны соответствовать типу выполняемой работы и способности влиять на результаты. Необходимо позаботиться о разнообразии наград: опционы на акции, участие в прибыли, индивидуальные и групповые бонусы. Рабочие большую часть вознаграждения получают в виде зарплаты, небольшую часть — в виде бонусов за индивидуальные заслуги, и еще меньшую часть — в виде бонусов за достижения команды. Самой маленькой частью награды может быть опцион на акции компании. По контрасту, вознаграждение высшего менеджмента состоит преимущественно из акций компании, за которыми следует бонус по результатам корпоративной деятельности. А зарплата составляет самую малую часть. На остальных уровнях организации компенсации состоят из разных комбинаций перечисленных элементов.

Когда компания вступает в Расцвет, нужно укрепить систему вознаграждений, сформированную в Юности. Награды в это время важны не менее, чем на остальных стадиях жизненного цикла. Правильно сконструированная система вознаграждений ведет компанию в правильном направлении, помогая наладить деликатный баланс между гибкостью и контролем. Учредители (стоявшие у основания компании предприниматели, которые все еще сохраняют определенную долю бизнеса) продолжают получать награды на основании общего успеха компании, обычно измеряемого прибылью на инвестированный капитал (ROI)[15]. Система наград для сотрудников, выполняющих функции производителей, администраторов и интеграторов, строится таким образом, чтобы по мере роста полномочий снижалась доля зарплаты и увеличивалась доля стимулирующих наград.

Достижения производителей измеряются на почасовой и подневной основе: это продажи, производство, доставка, качество товаров и издержки. Стимулирующая часть вознаграждения привязывается к этим элементам и должна быть краткосрочной, измеримой и доказуемой. Компенсация на основе ROI не имеет для производителей никакого смысла, потому что их достижения измеряются на коротком отрезке времени. «Я поработал и заслуживаю немедленной награды за мои результаты», — говорит производитель.

Администраторы хотят получать хорошую зарплату, но для них также важна уверенность в завтрашнем дне, дополнительные льготы и медицинская страховка. Награды за измеримые достижения неприменимы к администраторам. Если пытаться измерять их деятельность, может сложиться подобная анекдотическая ситуация.

Идет человек по темной улице посреди ночи и видит знакомого, который что-то ищет под фонарем.

— Что ты потерял? — спрашивает человек.

— Ключи, — отвечает знакомый.

— Где?

— Вон там, в конце улицы.

— А чего же ты ищешь их здесь?

— Потому что тут светлее, — отвечает тот.

Когда менеджеры пытаются избежать субъективной оценки, они придумывают вычислительные системы для расчета наград. Такие системы настолько же рациональны, как поведение человека, который ищет ключи под фонарем. Когда люди пытаются формулой заменить мышление, они приближают конец Расцвета.

Так что будьте осторожны. Кроме количества отчетов, составленных вовремя и без ошибок, у администраторов нечего замерять. В отличие от продаж или производства, отчеты не имеют прямого отношения к прибыльности бизнеса. Я предпочитаю привязывать вознаграждения бухгалтеров к прибыльности их подразделений.

Сотрудники с предпринимательским стилем, помимо учредителя, хотят знать, как им заработать опционы на акции. Они хотят кусок бизнеса, потому что понимают, что их вклад помогает продлить жизнь компании. Они концентрируются на построении бизнеса: их долгосрочный успех привязан к долгосрочному успеху компании. Они хотят стать совладельцами и партнерами.

Интеграторам нужны награды, основанные на командных успехах, потому что их ключевая роль состоит в том, чтобы приводить разнообразные функции компании в гармонию.

В чем заключается секрет успеха таких компаний, как Minnesota Mining and Manufacturing (3M)? Эта компания привязала основную часть вознаграждений к открытию новых продуктов, проектов и подразделений. Ее руководители зарабатывают награды, пропорциональные доходам от продуктов, изобретенных в течение последних трех лет. Это создает отличную мотивацию, чтобы каждый руководитель проводил значительное время, направляя организационные ресурсы на разработку новых, улучшенных продуктов и освоение новых рынков.

Планирование и целеполагание

Компании в Расцвете целенаправленно сосредоточиваются на одновременном увеличении и продаж, и прибыли. Однако им приходится уделять время разработке будущих ресурсов, особенно управленческих. Поддержание Расцвета является приоритетной целью.

Функция планирования выполняется не только высшим руководством. Она осуществляется в организации повсеместно, а на верхушке ее интегрируют. У каждого подразделения есть цель. Если это бизнес-подразделение, то эта цель отражает положение на траектории жизненного цикла. В Юности мы измеряем успех компании по степени контроля бюджета. В Давай-давай — размером доли рынка. В Младенчестве — шансами на выживание. В Расцвете успех организации является функцией количества новых бизнес-подразделений. Я не имею в виду купленные подразделения. Успех подразделения по формированию бизнеса измеряется тем, сколько новых идей одобрено к внедрению. Именно появление новых бизнесов на стадии Ухаживания суммарно позволяет компании удерживаться в Расцвете. Подразделение формирования бизнеса зарождает будущее, а подразделение развития бизнеса обеспечивает необходимое для ребенка внимание. На стадии Давай-давай растущие бизнесы проникают на рынок, внедряют контроль издержек и со временем достигают Расцвета.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Расцвета

- В компании никогда не бывает слишком много талантов нужного типа, и ей постоянно приходится искать и совершенствовать специалистов.

Аномальные проблемы Расцвета

- Персонал штаб-квартиры обретает все больше власти, которой лишают сотрудников подразделений. Финансовый и юридический отделы становятся влиятельнее, чем отделы маркетинга и продаж.

- Финансовый отдел составляет бюджеты, которые высший менеджмент одобряет и делегирует начальникам подразделений. Награды основаны исключительно на краткосрочных результатах.

- Сотрудники компании составляют меньшинство среди ее акционеров.

- Полагаясь на былые успехи, компания во всем руководствуется старыми испытанными методами. Только незначительная часть доходов зарабатывается продажей продуктов, изобретенных в последние три года.

- Принятие решений централизовано в руках лидера.

- Организация полагается на единоличного лидера для роста и развития.

- В отсутствие ясной миссии компания повторяет прошлое вместо того, чтобы изобретать будущее.

Глава 8

Старение: забывая своих клиентов

Притча о старении

Недавно на рейсе дальнего следования я разговорился с пожилым пассажиром по имени Чарльз.

Чарльз: «Наша компания заслужила устойчивую репутацию в нашей отрасли».

Я: «А как ваши доходы?»

Чарльз: «Отлично».

Я: «Каковы цены на ваши продукты?»

Чарльз: «Мы их только что повысили».

Я: «А вы улучшаете свои продукты?»

Чарльз: «Покупатели обожают наши продукты. Вы бы видели наш новый офис с трехэтажным атриумом! Мы построили отдельный обеденный зал для высшего руководства, который обслуживает французский шеф-повар. Президент обожает живопись. Он даже уговорил совет директоров приобрести наш собственный образец Пикассо».

Я: «А вы уверены, что не оторвались от реальности на своем рынке?»

Чарльз: «Абсолютно. Мы только что купили молодую модернизированную компанию. Исключительная энергия! Глоток свежего воздуха».

Я вздохнул. Мне было ясно, что компании Чарльза предстояли сложные времена.

Старение

Когда декор офиса становится важнее, чем продукция, можно смело предполагать, что Расцвет закончился. Компании скатываются к упадку, когда начинают терять былую гибкость. Сначала производительность перестает расти. Потом начинает снижаться. Угасающая компания теряет вкус к инновациям. Кажется, что бизнес идет так хорошо, что никто не хочет раскачивать лодку. Люди боятся, что любые перемены отравят отлаженный успех, поэтому руководство впадает в близорукость: его целью становится поддержание статус-кво, а не разработка планов роста.

Угасающая компания потеряла способность к инновации, но ее продажи, благодаря репутации и инерции, могут продолжать расти еще несколько лет. Но искра предпринимательского духа потухла, и творческий источник иссяк. Люди тратят все больше времени на решение внутренних проблем, и у них не остается энергии на обслуживание клиентов.

Совещания становятся все длиннее, потому что никто не жалеет времени, оторванного от продуктивной работы. Форма главенствует над функцией. Оформление офиса, этикет, дресс-код становятся крайне важным делом. Где провести совещание и кого пригласить, теперь важнее, чем то, чего необходимо достичь на этой встрече. Трудно установить, кого благодарить за достижения, потому что в стареющей компании полномочия и обязанности больше не взаимосвязаны и сотрудники не понимают, кто за что отвечает и, тем более, у кого какие полномочия. Так что даже если люди признают, что это ни к чему не ведет, они все равно продолжают проводить ритуальные совещания. Становится так сложно собрать всех вовлеченных лиц и добиться от них консенсуса, что для любых решений требуются множественные совещания.

Когда одна особо примечательная стареющая компания занялась реструктуризацией, чтобы прояснить зоны ответственности, она распустила две сотни комитетов. Как это вообще возможно? В стареющей компании комитеты играют роль иерархии. Структура превозносит жесткость над гибкостью. По мере того как рефлексы дряхлеют и компания все медленнее реагирует на изменения рынка, она теряет свое лидирующее положение.

Однако еще некоторое время компании удается сохранить прибыльность, и даже кажется, что бизнес процветает. Подвох заключается в том, что доходы отражают рост цен, а не объема продаж. Постепенно растущие цены отражаются на размере рыночной доли. Всеми забытый отдел разработок не в состоянии предложить новые продукты или услуги. У финансового отдела, с фокусом на прибыль на инвестиции, больше власти, чем у маркетинга, разработок или продаж. Все оглядываются на былые или текущие достижения и не думают о будущем. Сотрудники получают награды за то, что делают, что им говорят, и отчетливо понимают, что инициатива наказуема.

Мрачная картина усугубляется всеобщим отрицанием происходящего. Это выше, чем индивидуальная непорядочность: это отрицание в организационном масштабе. В кулуарах люди делятся своими страхами и волнениями, но, собравшись вместе, ведут себя по-другому, будто им не о чем волноваться. По мере того как среда изменяется и результаты ухудшаются, организационная закостенелость начинает препятствовать проведению правильных корректирующих мер. Начинается паранойя: кто-то должен быть во всем виноват. Кого-то нужно обвинить. Поскольку коммуникации носят формальный и уклончивый характер, даже существенные идеи тонут в путанице.

Продуктовые линии компании умирают. Не отведен бюджет для разработок. Компания транжирит деньги на льготы, офисы и дивиденды. Перефразируя президента Кеннеди, люди не думают, что они могли бы сделать для компании. Они думают о том, что компания могла бы сделать для них. Это время доить корову, а не кормить ее. Не время для самопожертвования или инвестиций. Время уверенности, что вам все должны.

Подобно стареющим людям, которые с возрастом становятся все более эгоистичными, сотрудники компании понимают, что их дни сочтены, и боятся, что не обеспечат себя в старости. Они пытаются поживиться останками компании, зная, что у них не будет ни энергии, ни времени, чтобы восполнить упущенное. Всех преследует неприятное ощущение смутной тревоги.

Сотрудники понимают, что компания потеряла жизнеспособность, но боятся об этом говорить. Паника возникает, когда продажи начинают падать предсказуемым образом и происходит отток наличности. Внезапно все принимаются искать решение на скорую руку.

Когда компании только начинают катиться вниз по склону, у большинства еще много денег. В отчаянии руководители пытаются восстановить жизнеспособность, бросаясь деньгами. Они покупают какую-нибудь молодую, энергичную компанию и быстренько душат в ней предпринимательский энтузиазм своим склеротичным стариковским стилем руководства. Сотрудники — яркие молодые звезды — убегают в компании, обещающие творческую свободу, и приемный родитель остается с отмирающей конечностью.

Четыре стадии организационного старения

Стареющие компании проходят четыре фазы симптомов, предвещающих смерть: Стабильность, Аристократизм, Контробвинения и (особенно в организациях, которые не связывают свое выживание с потребностями клиентов) Бюрократию. Финальное состояние компании — Смерть — мы обсудим в следующей главе.

Стабильность

На стадии, следующей за Расцветом, компания все еще кажется успешной. Первые признаки старения практически незаметны. Маржа прибыли высока, однако перестала увеличиваться. Менеджеры поддаются опасному соблазну повышать продажи и маржу, увеличивая цены. Они приветствуют новые идеи, но относятся к ним с подозрением. Исходный дух предпринимательства практически истощен, и все меньше сотрудников надеются, что компания может вырасти и расшириться за счет освоения новых рынков.

Короче говоря, компания потеряла подвижное равновесие гибкости и контроля. Контроль вышел на первый план. Маркетинг, разработка продуктов и функции развития бизнеса теряют вес, а финансы и администрирование набирают силу. Менеджеры становятся все более самовлюбленными. Они намного глубже вовлечены в корпоративную политику и процедуры, чем в удовлетворение потребностей клиентов. Они пытаются поддерживать энтузиазм Уолл-стрит, показывая хорошие краткосрочные результаты вместо долгосрочного роста стоимости акций.

Неспособность организации агрессивно руководить своим будущим подрывает способность реагировать на краткосрочные проблемы и возможности. Верный признак выхода из Расцвета — отсутствие агрессивного, открытого и конструктивного конфликта. Когда отсутствует обмен мнениями, открытый и конструктивный конфликт становится редкостью.

Менеджеры, которые раньше конкурировали за ресурсы и идеи, больше за них не борются. Однако их молчание носит временный характер. На дальнейших фазах старения конфликты появятся снова, но люди не будут откровенно выражать свои мысли. Вместо этого завяжутся прения, диссонанс и шептание в коридорах. Потом, когда наступит время Контробвинений, атмосфера станет настолько зловредной, что сотрудники начнут компрометировать друг друга, чтобы сохранить работу.

Пока способность творить подавлена, компания будет неспособна осваивать и работать с рынком.

Аристократизм

Аристократизм — это ранняя фаза медленной дезинтеграции. У компании еще много денег, но менеджеры уже боятся вкладывать их в творческие проекты. Вместо этого они инвестируют в ночные векселя и проводят все свое время на совещаниях в роскошно обставленном офисе. Они избегают рисков. Вместо того чтобы растить новые продукты и услуги, покупают их у других компаний. Или покупают другие компании целиком. По иронии судьбы, они сами оказываются отличным кандидатом на покупку, потому что закоснели в уверенности, что прежние успехи понесут их в светлое будущее. Каждый руководитель в отдельности понимает, что прошлое не является и не может являться залогом будущего. Все они точно знают, что приближаются перемены — к худшему. Они хотят что-то предпринять, но неспособность достичь общего согласия парализует процесс. Каждый руководитель взвешивает политические последствия внутренних решений вместо того, чтобы думать о возможностях на рынке. Высшее руководство судит о менеджерах по одежде и консервативному поведению. Тех, кто раскачивает лодку, увольняют.

Старение: скользкий склон

Нынешнему президенту Sears, Roebuck and Co[16] Артуру Мартинезу удалось вернуть компанию в Расцвет, но история ее упадка в 1970–1980-е годы вошла в учебники.

Основанная в 1886 году компания много лет была лидером американской экономики. Она победила таких конкурентов, как Montgomery Ward, и закрепилась на вершине отрасли. Одно время объемы продаж товаров Sears превосходили продажи ближайших конкурентов в четыре раза. В 1972 году только четыре американских компании: AT&T, Eastman Kodak, General Motors и Exxon — могли похвастаться более высокой рыночной стоимостью.

Судя по всему, выдающийся, длительный успех притупил здравомыслие руководителей, которые начали ассоциировать уверенность в завтрашнем дне с поддержанием статус-кво. Они посвятили себя охране крепости, которая так долго служила им верой и правдой. Из самодовольства и заносчивости в 1973 году построили в Чикаго Sears Tower — самое высокое здание в мире на тот момент.

Эта башня стала памятником падения Sears. Пока высшее руководство почивало на лаврах прошлых успехов, построив высокую стену между собой и потребителями, управленческий контроль заменил гибкость и традиция подавила инновацию. Процедура принятия решений стала важнее, чем сами решения. Компания обзавелась библиотекой инструкций на каждый случай жизни.

Для того чтобы исправить положение, руководство развернуло кипучую деятельность по покупке бизнеса, пытаясь найти молодость и рост в чужих компаниях. Приобретение компаний Dean Witter и Coldwell Banker было мотивировано предположением, что успех Sears в розничной торговле можно будет как-то воспроизвести на рынке торговли акциями и недвижимостью.

Но, как и следовало ожидать на этой стадии старения, компания перестала следить за изменениями на рынке. Вплоть до 1980-х годов нигде во внутренних документах Sears не встречается упоминание крушащего все на своем пути гиганта Wal-Mart. К тому времени, когда Sears обратила внимание на своего истинного конкурента (дисконтные и специализированные сети), было уже поздно. У компании не было сил, чтобы догнать рынок. Всего за один год она потеряла 3,9 миллиардов долларов.

Таково было положение дел в Sears в 1992 году.

Контробвинения

Бездействие приводит к потере доли рынка и оттоку наличности. Начинается охота на ведьм, и проваливается один проект за другим. Структура компании загнивает. Сотрудники не спрашивают, что привело к проблеме и как ее решать. Они спрашивают, кто виноват. Среди высшего руководства и менеджеров углубляются конфликты. Повсеместны предательства и склоки. Превалирует мнение, что потребители напрасно досаждают и слишком многого хотят. Сотрудники озабочены сохранением рабочего места. Компания стоит на грани кризиса, в то время как ее руководство чувствует свою беспомощность. Если компанию на этой стадии не перестроить, ей не выжить. Если же оградить ее от реалий рынка, в организации наступит Бюрократия.

Для того чтобы вступить в фазу Бюрократии, компании не обязательно проходить предшествующие стадии. Некоторые организации рождаются Бюрократами. Компании вступают в Бюрократию, когда их выживание перестает зависеть от удовлетворения нужд потребителей. Так бывает, когда организацию продолжают финансировать из источников, основанных на идеологическом или религиозном энтузиазме.

Бюрократия

Бюрократические организации в области общественных услуг погрязли под грузом правил, систем и процедур. Существенные результаты достигаются только чрезвычайной ценой. Вместо того чтобы работать на результат, сотрудники тратят чересчур много энергии на соблюдение разных мер, призванных оградить организацию от политически опасных последствий.

Такое защитное поведение часто встречается в организациях, оказывающих общественные услуги. В благотворительных организациях, таких как общества добровольцев, религиозные или культурные заведения, бездействие является результатом следования цели, отличающейся от удовлетворения покупателей. Целью может быть служение религии или удовлетворение амбиций художника. Неудивительно, что потребители чувствуют, что их игнорируют, и организация теряет результативность на рынке.

В деловых организациях, которые бюрократизировались путем национализации или перехода в государственную собственность, руководители продаж и производства настолько порабощены документооборотом или погружены в офисные склоки, что у них не остается времени на работу. Более того, они верят в неприкосновенность своего рабочего места, потому что стали чиновниками. Когда люди не боятся за свое место и знают, что получат зарплату независимо от результатов, от них нечего ожидать. На такой работе люди не ищут вознаграждения — они пытаются избежать наказаний. Боятся выйти за рамки протокола, потому что знают, что инициатива вызовет критику со стороны начальства, которое примет ее за вызов. Они знают, как легко (и опасно) вступать на чужую территорию.

Между тем компания продолжает игнорировать зануд-покупателей. Она переносит энергию на удовлетворение источников своих истинных доходов: политиков, добровольцев или спонсоров. А конкуренты тем временем переманивают потребителей, предлагая высокий уровень обслуживания. Даже глухой услышит приближение неизбежной Смерти организации. И Смерть приходит, когда источники доходов решают, что организация стала обузой. Есть такая средневековая восточная история про двух приговоренных к смерти воров. Один посылает султану сообщение, что, если его казнь отсрочат на шесть лет, он научит лошадь султана говорить. Отвечая на удивление другого вора, он объясняет: «Шесть лет — долгий срок. Султан может умереть. Лошадь может умереть. И, кто знает, может, лошадь заговорит?»

Руководители умирающей компании следуют той же логике. Компания еще не умерла, и, хотя это правда, что через шесть лет ее уже может не быть, это долгий срок. Может, проблемы организации как-то разрешатся. Может, конкуренты разорятся. Может, в компании придумают новые продукты или услуги. Такие компании особенно склонны рассчитывать на решение проблем извне. Позвольте проиллюстрировать это анекдотом. Мне его рассказал мексиканский бизнесмен, но шутка подходит к любой ситуации, когда люди пассивно ожидают спасения. «Говорят, у мексиканского экономического кризиса есть два решения, — сказал он. — Одно — силами разума, а другое — чудом. Силами разума — это если Дева Мария Гваделупская спустится с небес и решит наши проблемы. А чудо — если мексиканцы встанут с кресла и начнут работать»[17].

Я всегда стараюсь объяснить так, чтобы клиент понимал: вместо ожидания помощи извне необходимо проявить инициативу. Расскажу такую историю. Один праведный человек постоянно молился Богу. Когда начался потоп, он забрался на крышу дома и стал спокойно ждать помощи, приговаривая: «Бог поможет. Я всегда служил ему верой и правдой, во всем жил по законам Божьим». К нему подплывает лодка со спасателями, а он им говорит: «Меня спасет Бог». Вода уже поднялась по колено, а он все приговаривает: «Бог меня спасет». Прилетел вертолет со спасателями, но и с ними он не полетел. Вода прибывала, и в конце концов праведник утонул. Поднявшись к воротам рая, он увидел Бога и начал жаловаться: «Почему ты меня покинул? Разве я не служил тебе верой и правдой? Разве не жил по твоим законам?» А Бог ему и говорит: «Ну как же. Я послал тебе лодку, а ты отказался. Я послал тебе вертолет, но ты отказался и от вертолета».

Что вызывает паралич активности? Объясню на примере.

Когда я учился в школе, однажды мы с друзьями (в общей сложности двадцать человек) поехали на ночном поезде из Испании в Париж. Мы сняли одно купе, в котором могло поместиться от восьми до десяти пассажиров. На полки улеглись по двое. Кто-то лег на пол. Кто-то — на чужие колени. Так и спали вперемешку: где рука, где нога. Два часа пытались поудобнее устроиться. И как только все уснули, один из нас решил пойти в туалет. Какая началась неразбериха! Всем пришлось подвинуться и освободить дорогу. Чтобы один вышел, пришлось разбудить всех.

В стареющих компаниях обычно оказывается легче намочить штаны, то есть смириться со своими проблемами, чем попытаться выбраться в туалет, то есть инициировать изменения, которые затронут интересы многих. Перемены способны породить волнение и не проходят даром. Выгода от них заранее неизвестна, а цена определенно высока. Зачем пытаться?

Руководителям компаний на стадии Аристократизма невыгодно расстраивать коллег. Если перетерпеть, можно заслужить бонус. Тех, кто пытается что-либо предпринять, наступая окружающим на мозоли, оставляют без повышения.

Процесс изменений обычно связан с воздействием на окружающих. Если отсутствует система организационных изменений, перемены становятся реальной или воображаемой угрозой. Те, кто чувствует себя в опасности, пытаются дискредитировать перемену и ее зачинщика. Опытные сотрудники понимают динамику и не нарушают тишину. Они обсуждают необходимость перемен, но ничего не предпринимают. Вместо этого они ищут признаки надежды, реальные или вымышленные.

Накануне гражданской войны в Боснии я встретился со Слободаном Милошевичем. Сербы и хорваты уже начали постреливать. Меня пригласили обсудить вопрос, как предотвратить дальнейшее развитие конфликта. Естественно, моя миссия закончилась провалом. Я пытался убедить кабинет министров (как показала история, вполне аккуратно), что Сербия попадет в изоляцию и другие страны введут санкции. Министры сказали: «Не волнуйтесь, русские этого не допустят». В то время Россия была слабой и зависела от иностранной помощи в условиях политической изоляции. Сложно было себе представить, что Россия станет расходовать свои скудные политические ресурсы, чтобы выручить Сербию.

Когда я работаю с бюрократами, люди постоянно говорят мне, что решение — извне — обязательно найдется. Они возражают, когда я пытаюсь вернуть их в реальность. Мне нужно восстановить или заново создать лидерство, севшее на мель.

Лидеры бюрократических организаций отличаются политической дальновидностью. Они наделены практически непоколебимой способностью находить слова, которые окружающим хочется услышать, и при этом предпринимать только такие действия, которые не несут политического риска. В политическом мире слова часто не соответствуют делу, и крайне редко известно, кто на самом деле принимает решения, от кого все зависит. Существуют как реальные, так и воображаемые центры власти.

Я настолько растерялся в случае с распадающейся Югославией, что позвал на помощь старого друга, Кена Адельмана, бывшего посла США в ООН. Он рассказал, что бюрократы могут быть исключительно любезными людьми (в отличие от сотрудников компании на стадии Давай-давай, которые проявляют неуважение, не появляются на совещаниях и постоянно противоречат). На этапе Давай-давай вы всегда знаете обо всем происходящем. В политических бюрократиях — с точностью до наоборот. Сербы старались как могли, чтобы я чувствовал себя как дома. Мне казалось, что я смогу привести стороны к согласию и сотрудничеству. Как в любых бюрократических организациях, люди приходили на собрания хорошо подготовленными, улыбались и вежливо со всем соглашались. Однако ничего не делалось. Я обнаружил, что потратил значительную часть жизни впустую.

На стадии Аристократизма легко гнуть свою линию, потому что, как правило, результаты деятельности компании все еще производят впечатление. Однако это остаточный эффект успешных дней Расцвета. Со временем он рассеивается, и тогда организация пытается улучшить результаты, повышая цены и урезая расходы. На первый взгляд, компания выглядит жизнеспособной. Но если обратить внимание на количество отправленной продукции, очевиден масштабный спад. Все рассчитывают, что повышенные цены компенсируют снижение заказов. Это поведение особенно выражено в условиях инфляции. Даже бухгалтеры плохо понимают различие между реальными изменениями и изменениями, вызванными инфляцией.

Поскольку компания продолжает скармливать собаке ее хвост, приходит время, когда та умирает. Менеджеры, естественно, напуганы вполне реальной перспективой потерять клиентов при повышении цен, но, поскольку политическая цена вмешательства в курс компании велика, они даже не пытаются что-либо предпринимать.

По мере старения дела идут все хуже и хуже. Начинается отток наличности — явление, не виданное со времен Младенчества. Сначала никто не верит, что будет хуже. Потом начинается паника. Все понимают, что дальше следует ждать сокращений, и боятся получить волчий билет. Во время кризиса сотрудники думают только о выживании. Они не в состоянии работать, и компания скатывается еще глубже в пучину хаоса. Низкопробное качество продукции и постоянные срывы сроков доставки еще больше раздражают покупателей, которые начинают возмущаться повышениями цен. Им все больше нравятся конкуренты.

Если компания пытается сохранить прежний уровень цен, это происходит за счет снижения расходов. От излишнего усердия руководители с жиром срезают и мускулы, и сухожилия. К этому времени компания обычно исчерпала возможности повышать цены. С издержками, достигшими уровня, когда уже невозможно поддерживать необходимое качество продукции, доходы начинают уменьшаться. Начинаются Контробвинения и охота на ведьм.

Признаки кризиса

С чего начинается падение? Каковы его первые признаки? Упадок начинается, когда его меньше всего ожидают: в Расцвете. В это время наступает беспечность. Медленно, но верно вместо агрессивного производства новых продуктов, услуг и совместных предприятий руководство компании фокусируется на состоявшихся продуктах и услугах. Их цель — поддерживать рентабельность, снижая издержки, поэтому они придумывают сто разных способов сократить расходы: за счет бюджета на разработки, производство, продажи и такие вспомогательные функции, как маркетинг. Подобное прижимистое поведение — первый верный признак упадка. Компания потеряла свой вкус к приключениям, агрессивный характер. Вместо того чтобы находить способы повышать продажи, руководство ищет, как бы урезать расходы.

Не поймите меня превратно. Я всячески поддерживаю снижение нецелесообразных расходов, но только после того, как приложены все необходимые усилия для повышения продаж. Нельзя оценивать расходы в вакууме. Некоторые статьи расходов поддерживают планируемые увеличения продаж. Слишком многие компании потратили огромные суммы на компенсационные выплаты увольняемым сотрудникам. Похудев и приосанившись, эти компании с удвоенной силой бросаются наращивать продажи и обнаруживают, что для этого нужно нанимать новых людей — точно таких же, с которыми они только что распрощались дорогой ценой.

Легко угадать компанию, перешедшую с этапа Аристократизма на стадию Контробвинений. В ней стоит удушливая атмосфера управленческой паранойи. В ходе яростной охоты на ведьм ищут козлов отпущения, чтобы сохранить собственную шкуру.

Первые кандидаты на выход — предприниматели, которые бились головой об стену, пытаясь уговорить руководство заняться новыми проектами. Эти предприимчивые типы — руководители стратегического планирования, маркетинга и разработок — утомлены бездействием и паранойей. Борьба за перемены нанесла ущерб их политической репутации, и, когда приходит пора сокращений, их имена во главе списка. Руководство компании обвиняет их в негативном настрое и плохих решениях, таких как неправильный выбор рынка и неэффективный набор продуктов и услуг. Так происходит типичная охота на ведьм, в которой жертве приходится расплачиваться за неудачи всей компании.

Охота не останавливается на уровне вице-президентов. Она может добраться до самой верхушки. Даже новый президент компании, который, возможно, предпринимает правильные меры, может быть уволен, если совету директоров неочевидны плоды его усилий. Совету нужен козел отпущения, на которого можно возложить вину в глазах инвесторов.

Контробвинения углубляются. Все время занято предательствами, склоками и политическими интригами. Идет беспощадная борьба, в которой коллеги, раньше работавшие в команде душа в душу, теперь боятся за свое место и пытаются объяснить свои взгляды. Другие воспринимают это как атаку в свой адрес и, в свою очередь, начинают защищать свои позиции. Начинается круговорот обвинений.

Если стадия Контробвинений не завершается банкротством или радикальными мерами по оздоровлению предприятия, наступает Бюрократия — следующая стадия падения, когда высшее руководство свободно исполняет финальное соло. Руководители начинают поиски спасителя, вплоть до истерического лоббирования законодательных и регуляционных реформ в Вашингтоне. Забыв, какой была жизнь в Расцвете, они сопротивляются смерти единственным образом, который подсказывает их ограниченное воображение: с помощью систем искусственного поддержания жизни.

Как животные ищут воду, так руководители ищут источники, готовые дать им денег на политических, социальных или идеологических основаниях. Помню, три года я работал с отделом детской опеки в составе организации по оказанию социальных услуг. Пользователи услуг — дети, подвергающиеся эксплуатации. А источник денег — правительство. Угадайте, на что тратит всю свою энергию высшее руководство? На нужды детей или на лоббирование правительства? На социальную работу или на заполнение документов и отчетов? Больше всего руководство боится превратиться в политическое бремя, особенно в год выборов.

Аналогичные процессы протекают в организациях искусства и культуры, которые финансируются не за счет кассовых продаж, а из кармана состоятельных граждан в обществе и правительстве. Догадайтесь, кому эти организации уделяют внимание? Дух в компании на стадии Контробвинений радикально отличается от духа Давай-давай. Однажды, посетив компанию, находящуюся на стадии Давай-давай, я увидел на столе вице-президента по продажам табличку: «Единственный источник наших доходов — наш клиент. Береги его».

Если компания существует в отрыве от своего заказчика и его потребностей, рано или поздно она оказывается на стадии Бюрократии.

Пока она не начнет уделять внимание изменениям рыночной среды, она будет двигаться прямо в объятия Смерти.

Как ни странно, начинающееся смертное окоченение сопровождается всеобщей суматохой. Стареющая компания становится все более дезорганизованной. Системы, которые раньше регулировали процессы в компании, приходят в состояние хаоса. Все держат язык за зубами. Защищая свою территорию, менеджеры прекращают общаться между собой и утаивают полезную информацию. Сотрудники не знают, что им предпринять, чтобы заработать бонус. Специалисты по продажам не в курсе текущих маркетинговых планов. Руководители производства не знают о проблемах качества, о которых сообщают клиенты. И самое важное: клиенты не знают, к кому обращаться, чтобы решить проблемы. Даже президенту компании больше не доверяют.

Стареющие компании полагаются на ритуалы больше, чем на здравый смысл. Попросите любого сотрудника объяснить какую-либо процедуру, и он, скорее всего, скажет: «Я не знаю. Это корпоративная политика. Я не могу ее нарушить».

Подобно бабушкам и дедушкам, которые обожают своих внуков (в разумных пределах), для руководителей стареющих организаций потребители становятся неудобством, а поставщики — источником раздражения. Они все больше начинают изолировать себя от раздражителей и оправдывают свое поведение тем, что просто следуют сложившимся протоколам.

Во многих подобных ситуациях руководители начинают ограничивать средства коммуникации компании с окружающим миром. Стареющая компания полагается для общения на факс, электронную почту, телефон и письма. Сотрудники редко встречаются с людьми извне лицом к лицу. Баррикады еще больше изолируют компанию от реальности, рынка и потребителей. Торжествует дезинтеграция. Организация обращается в тлен.

Как повернуть старение вспять

Что делать? Как руководителям вдохнуть новую жизнь в стареющую компанию? Им нужно сесть на диету и стать более гибкими. Для того чтобы компания пришла в хорошую форму, нужно сократить иерархические уровни, децентрализовать управление, нанять талантливых людей со свежими идеями, сделать принятие рискованных решений культурной установкой, избавиться от как можно большего количества систем контроля, продать второстепенные предприятия и, что важнее всего, перестроить каждого сотрудника, каждый процесс и каждую унцию организационной энергии на продукты и клиентов компании.

Я слышал, что, когда в SAS Airlines назначили нового президента, он вызвал всех менеджеров высшего звена на совещание, положил стопку корпоративных инструкций на стол и одним движением смахнул их всех на пол. «Теперь, — сказал он, — начнем сначала».

В 1970-е годы, когда я помогал United States Postal Service (почте США) поменять стиль политического руководства на руководство профессиональное, одной из первых задач было сокращение инструкций с тысяч страниц до нескольких сотен. Сотрудникам это совершенно не понравилось. Им показалось, будто земля ушла из-под ног. Они говорили мне, что почувствовали себя раздетыми и выставленными на всеобщее обозрение. Многие согласились досрочно уйти на пенсию, потому что их мир вдруг стал слишком опасным.

И все же это была необходимая мера. Очевидно, почему. По моему опыту, причина упадка многих организаций заключается в вопросах «как» и «когда». Ситуация схожа с приготовлением изысканных блюд. Недостаточно списка ингредиентов: нужен рецепт, в котором написано, когда, как и что делать. Рецепт, содержащий полную последовательность шагов, предопределяет успех. Чтобы получилось вкусно, нужно, чтобы повар положил каждый ингредиент в нужных пропорциях в нужное время и в нужной форме.

Как-то я видел карикатуру, на которой была нарисована приемная медицинского учреждения. На стене висел список врачей и их специализаций. Последний доктор в списке специализировался на «побочных эффектах». Одна компания, с которой я работал, пыталась оздоровить себя с помощью дорогой и длительной, более года, программы действий, сфокусированных на видении и ценностях. Менеджеры до потери пульса обсуждали, какой должна быть их компания, но в результате не предприняли ничего нового помимо украшения коридоров новыми плакатами со всякими банальностями. Неудивительно, что у сотрудников выработался цинизм. Когда руководство попыталось в следующий раз изменить курс компании, они проявили полное отсутствие энтузиазма. Если бы мне кто-нибудь дал один доллар за каждую компанию, где сотрудники говорили, что «ненавидят консультантов»…

Я помогал компаниям, которые страдали от побочных эффектов после сокращения штата по рекомендации консультантов. Они внедряли новую структуру, не советуясь и не привлекая к участию собственных сотрудников. Неудивительно, что все боялись и сопротивлялись изменениям. В результате вместо того, чтобы выявить и устранить источники потенциального сопротивления предлагаемым мерам по оздоровлению компании, консультанты начали внедрение, пассивно ожидая, когда сопротивление проявит себя.

Затянутый процесс изменений был неоправданно болезненным, и, пока компания занималась проблемами реорганизации, ее конкуренты не стояли на месте.

А как правильно осуществить процесс оздоровления?

Особенно важен самый первый и самый трудный шаг. Как в Организации анонимных алкоголиков и других известных программах трансформации, первый шаг — это преодоление самоотрицания. Компании нужно осознать, что да, она стареет и потеряла свою былую успешную позицию в Расцвете. Когда люди наконец снимают маски, они переживают глубочайшее облегчение. После этого первого упражнения они чувствуют свободу от лжи. Правда нисходит на них, подобно лучам солнца. Признав истинное положение дел, люди чувствуют, что у них появился шанс решить настоящие проблемы компании и сделать ее более управляемой.

Что я подразумеваю под управляемостью? Начнем с семинара по синергетической диагностике. Я называю ее «Синдаг». В семинаре должны принять участие руководители компании, которые могут внести существенный вклад: президент, исполнительный директор, вице-президенты и, иногда, члены совета директоров. Когда я работаю с организациями в Германии и Израиле, также привлекаю к участию лидеров профсоюзов.

Участники определяют и анализируют только те проблемы, которыми, по их мнению, они могут управлять или которые могут контролировать. Мы избегаем обсуждения проблем, связанных с окружающей средой («ними») и фокусируемся только на «нас».

Цель этого упражнения — преодолеть самоотрицание и вдохновить участников, четко обозначив, что решение проблем зависит от них. Участники принимают ответственность за проблемы. В конце семинара вырабатывается конкретный план действий, в котором указывается в деталях, какие проблемы требуют внимания конкретного участника, а где требуются общие усилия.

После первого диагностического семинара участники собираются снова, чтобы научиться управлять совещаниями и конструктивно разрешать конфликты. Мы тренируем людей, как воодушевить остальных коллег на решение проблем и внедрение изменений. Эта стадия состоит из трех семинаров в течение примерно трех месяцев. Семинары разработаны мной, чтобы придать организациям веру в свои силы: ощущение, что можно разобраться с изменениями и проблемами, не рискуя карьерой.

В это время сотрудники проверяют пределы своих полномочий и делегирования. Когда все приобретают уверенность, что смогут осуществить изменения, даже самые малые, мы переходим на стадию разработки организационной миссии. Мы назначаем ответственных за анализ рынка и потребителей и определение отраслевых критериев сравнительного анализа. Цель этого шага состоит в том, чтобы организация открыла себя внешней среде. Руководители производства анализируют потребности клиентов. Руководители маркетинга анализируют технические возможности. Обмен информацией между функциями укрепляет взаимное доверие и уважение.

Я считаю, что бессмысленно начинать и заканчивать процесс обновления визуализацией и постановкой миссии, как рекомендуют многие консультанты. Почему? Если миссия или видение указывают на необходимость изменений, организация должна обладать структурой, способной обеспечить внедрение этих изменений. По моему опыту, организации, не изменившие структуру ответственности, неспособны продвинуться дальше семинара по изменению видения и ценностей. Без модификации структуры ответственности невозможно изменить поведение. Здесь необходимо приложить усилия и сменить позицию. Занимая защитную позицию, сотрудники не могут осуществить атаку. Подобно тому, как для изменения военной стратегии требуется перестановка войск, изменение миссии требует организационных изменений.

Поэтому следующая стадия программы — организационный дизайн. Мы договариваемся, что подразделения, отвечающие за внедрение изменений, будут работать независимо от подразделений, которые производят результаты. Например, мы отделяем маркетинг от продаж. Если маркетингом и продажами руководит один и тот же вице-президент, маркетинг страдает, потому что все награды и энергия уходят на продажи. Краткосрочные задачи с легкостью вытесняют долгосрочные цели.

Организационный дизайн поможет учредить процедуры технологического проектирования и постоянного усовершенствования посредством создания подразделений формирования и развития бизнеса, выделения центров прибыли в качестве бизнес-подразделений, сгруппированных по продуктам или рынкам, и определения ответственности вспомогательных подразделений наряду с полномочиями и властью центров прибыли. В стареющих компаниях властью наделены так называемые вспомогательные подразделения. Они, по сути, контролируют компанию. В Расцвете ответственность совпадает с полномочиями. Когда мы перестраиваем организацию, то возвращаем полномочия в руки тех, кто несет ответственность, вместо тех, кто им помогает. Перестановка создает политическую революцию, объединяя полномочия и ответственность.

После этой перестановки у сотрудников появляются средства и возможности, чтобы внедрить изменения, и мы переходим к перестройке информационных потоков и начинаем разрабатывать конкретные стратегии. Процесс оздоровления редко требует смены лидера. Когда модифицируется система, у всех меняется поведение. У сотрудников с духом предпринимательства раньше просто не было возможности развернуться. Когда мы создаем такую возможность, у людей, которых раньше считали мертвым грузом, вырастают крылья. Нам удается возродить предпринимательскую жизнь, которая была погребена в глубинах стареющей организации.

Здесь хочу упомянуть, как мне неприятна нынешняя управленческая мода на автоматическое сокращение и перестройку. Человеку с лишним весом не поможешь, отрезав ему ногу. Срезая жир, легко нечаянно срезать и мышцы. Для того чтобы прийти в хорошую форму, нужно и сесть на диету, и начать заниматься спортом. С помощью моей программы мы расширяем штат специалистов по продажам и маркетингу, не нанимая новых людей: мы просто переводим сотрудников с административных ролей. Со временем, если они не смогли перестроиться, мы их заменяем, но сначала даем им шанс. Таким образом удается повысить продажи и рентабельность без сокращений или найма новых сотрудников. Мы перемещаем ресурсы и даем людям время адаптироваться. Для оздоровления часто требуется не хирургическая операция, а длительное лечение. В наши дни у людей зачастую не хватает терпения, и они предпочитают нецелесообразные операции. Точно так же слишком многие компании проводят нецелесообразные сокращения.

Сертифицированные тренеры в области организационной трансформации (такие как выпускники моей школы со степенями магистров или докторов наук) могут помочь руководству провести успешную диагностику и трансформацию. Только по-настоящему скромные люди способны сами признать неадекватность своего лидерского стиля. Все президенты в разной степени гордятся своими достижениями. Поэтому периодическая оценка силами специалиста извне помогает руководству определить положение компании на траектории жизненного цикла и направление ее движения. Объективное, непредвзятое мнение внешнего консультанта поможет президенту добиться того, чтобы компания достигла Расцвета, укрепилась в нем или вернулась в него.

Стиль

Компании на этапе Аристократизма нужен лидер с предпринимательским духом и ориентацией на решение задач. Если лидер ориентирован только на предпринимательство, он будет устраивать суматоху и достигать ограниченных результатов. Если нацелен только на результаты, в близкой перспективе жизнь обещает быть радужной, но вскоре у компании могут образоваться долги. Когда начинаются Контробвинения, необходим сильный лидер, ориентированный на производство и краткосрочные результаты. В отличие от стадии Аристократизма, во время Контробвинений не нужны лидеры-провидцы. В это время компании требуются деятели, готовые закатать рукава, не боящиеся грязной работы, такие как «железная леди» Маргарет Тэтчер. Во время Контробвинений в компании нет места стратегии. Компания просто пытается выжить.

В Римской империи на период военных действий демократию приостанавливали и назначали диктатора. На стадии Контробвинений компании нужен сильный авторитарный лидер, который может связать части организации в единое целое и принять сложные решения, чтобы отрезать ненужное.

На последующих стадиях упадка такой лидер станет бременем. Для того чтобы оздоровить компанию на стадии Бюрократии, требуется политически ориентированный человек, который знает, как держать политические силы в узде, одновременно поддерживая ясное видение реальности и бесстрашно руководя процессом изменений. По мере оздоровления компании нужно менять стиль лидерства, как его меняли при переходе между стадиями развития.

Структура

Большой проблемой для стареющих компаний являются растущие накладные расходы. Вопреки избыточным расходам, эти компании непродуктивны и неизобретательны. Критически важно их децентрализовать. Для того чтобы обратить процесс упадка, руководству нужно перевести сотрудников в центры прибыли и упразднить функции, которые эти центры не поддерживают. Общественные организации, успех которых не измеряется доходами, должны быть построены вокруг нужд своих истинных потребителей. Эти нужды становятся своего рода центрами прибыли. Стареющие компании оздоровляются посредством децентрализации, однако необходимо отметить, что децентрализация, вопреки утверждению некоторых консультантов, не является лекарством от всех болезней.

В растущей, развивающейся организации, еще не достигшей Расцвета, децентрализация неуместна. Пока нет систем контроля, децентрализация компании на стадии Давай-давай только осложняет его отсутствие. Диверсификация в Юности усугубляет отклонение от курса и дезинтеграцию. В Расцвете диверсификация имеет смысл, потому что компанию объединяют общие направление, структура, контроль и руководство.

В стареющей компании процесс децентрализации становится лекарством, потому что ведет к делегации и диверсификации полномочий. По моему мнению, IBM поступила правильно, когда реорганизовалась. К сожалению, Джон Эйкерс, который руководил изменениями, не смог остаться и увидеть результаты эффективной трансформации. В AT&T Роберт Аллен внедрил верную стратегию изменений, продав несколько дочерних компаний.

Стратегия

Компания, которая вышла за пределы Расцвета, теряет фокус и энергию. Наступило время переосмыслить бизнес, избавиться от ненужного и освежить подзабытые навыки и убавившиеся силы. На стадии Давай-давай стратегия фокусировалась на том, чего нужно делать меньше. В стареющей компании фокус должен быть на том, чем еще можно заняться. Стареющие компании — как пески Саудовской Аравии: бесплодные и безжизненные на первый взгляд, они скрывают в своих глубинах бесчисленные ресурсы. Аристократичная компания за годы жизни накопила интеллектуальную собственность, связи и технологии, которые, несмотря на огромную ценность, не использовались годами. Организация не использовала собственные ресурсы.

Потребители и конкуренты одного моего клиента на этой стадии жизненного цикла сочли, что все, что моему клиенту стоило предпринять, — это проснуться. Другая компания-клиент, с международным охватом, была организована из отдельных феодальных доменов. В течение года после глобализации структуры рост доходов компании превысил достижения любого региона.

Когда я работаю с компанией, находящейся на стадии Аристократизма, я изучаю ее нематериальные активы: региональную сеть, недоработанные и неиспользованные технологии, недозагруженных специалистов по продажам и так далее. В одной очень крупной розничной сети я обнаружил, что у компании были тысячи филиалов. Каждый год миллиарды людей посещают их магазины. Я спросил себя: как наилучшим образом воспользоваться временем, которое эти люди проводят в магазинах? Чтобы извлечь пользу из этого скрытого ресурса, мы пересмотрели суть бизнеса компании — эта задача намного сложнее, чем может показаться.

Люди привыкают к именам, определениям и должностям. Все это становится частью их самоопределения. В другой компании, поскольку маркетинг находился в подчинении отдела продаж, он не функционировал. Тем не менее ушло почти три года на то, чтобы разделить маркетинг и продажи. Благодаря этому шагу образовался отдел маркетинга, способный вести, а не просто отчитываться о результатах продаж.

В одном случае проблема с именем стояла настолько резко, что сотрудники готовы были за него воевать в буквальном смысле. Я работал с кабинетом министров и премьер-министром Македонии. Поскольку задолго до этого я имел дело с Константином Мицотакисом, премьер-министром Греции, то был знаком с членами правительств обоих государств. Я предложил помочь достичь разрешения диспута в отношении названия новообразованного государства Македония.

Греки протестуют против этого имени, потому что в их глазах македонское правительство пытается предъявить претензию на территории Греческой Македонии. Македонское правительство утверждает, что у него нет ни малейших интересов расширять границы, но это не помогает. Греки не принимают в учет даже то, что у Македонии просто нет ресурсов, чтобы предъявлять какие-либо территориальные требования.

Греция наложила на Македонию эмбарго, которое вредит обеим странам. Когда мне удалось убедить греческую сторону одобрить название «Новая Македония», македонский премьер-министр отказался, сославшись на то, что такое изменение приведет к гражданской войне. «Как такое короткое слово может обладать властью вызвать войну?» — поразился я. Но оказалось, что он был прав. Чтобы сняли эмбарго, Македония изменила флаг. В тот же самый день на Киро Глигорова, македонского президента, совершили покушение, и он чудом выжил.

Переосмысление бизнеса компании критически важно, чтобы определить ее сущность. Трансформация проходит болезненно и эмоционально. Переосмысление себя — это изменение третьего порядка. Позвольте объяснить, что я имею в виду. Предположим, вы хотите измениться и сбросить вес. Изменение первого порядка состоит в переходе на диету и снижении потребляемых калорий. Голодание (с периодическими эпизодами объедания) поможет ненадолго. Для того чтобы достичь более постоянного снижения веса, нужно изменить свои привычки. Это изменение второго порядка. Однако и этого будет недостаточно в долгосрочной перспективе.

Для устойчивого снижения веса нужно пройти изменение третьего порядка — изменить свое отношение к себе. Довольно ненавидеть свой лишний вес! Нужно начать любить свою худобу. Это изменение отношения к себе, имиджа и самооценки.

Многие пытаются достичь результатов второго или третьего порядка посредством изменений первого порядка. По моему мнению, это объясняет, почему провалились попытки Sears или Roebuck диверсифицироваться. Руководство решило добавить в портфолио управление недвижимостью (Coldwell Banker) и страховые услуги (Allstate), полагая, что существующие розничные точки смогут эффективно осуществлять продажи новых услуг. А структура власти (самоопределение компании) осталась ориентированной исключительно на торговлю.

Сравним с другим примером. Я пытался оздоровить крупный банк, переосмысляя их бизнес. Это изменение третьего порядка. Банковское дело умирало: из-за конкуренции со стороны и спроса, и предложения бизнес зарабатывания денег на деньгах (за счет разницы ставок между процентами по сбережениям и процентами по кредитам) стал практически нерентабельным. Банку пришлось заняться инвестициями и брокерскими услугами, зарабатывая на комиссиях. Таким образом, банк фактически стал финансовым учреждением. По моему опыту, такое изменение не менее сложно, чем обращение в новую веру. Вспыхивает ревность. Инвестиционные банкиры зарабатывают за неделю столько, сколько ведущие банкиры получают за год. Биржевые брокеры не хотят работать в традиционных банках, которые не понимают их артистические таланты и деловую изобретательность. Что в одних кругах вызывает обожание, в других встречает презрение.

Стареющей компании нужно диверсифицироваться, однако, если диверсификация бизнеса не сопровождается диверсификацией культуры, это потеря времени и денег. Для этого нужно новое самоопределение.

Возвращаясь к Македонии: если Македония — страна македонцев, то каково в ней положение албанцев? Точно так же, если Израиль — еврейское государство, то каково положение граждан-арабов? Если один из компонентов доминирует в имени, ритуалах, признании, наградах и так далее, нельзя притязать на равенство. Если же назвать страну Новой Македонией, то и македонцы, и албанцы смогут считать себя новыми македонцами.

Трансформация тяжела, потому что люди хотят принять новую стратегию, но не готовы поступиться старой. Все хотят большего, а не замены.

Персонал

Стареющей компании нужно сократить штат, но важно также определить, какие сотрудники могут поспособствовать ее росту. Для того чтобы вернуться в состояние Расцвета, стареющей компании нужны энергичные, увлеченные люди, чтобы растить новые бизнес-проекты. Будьте осторожны, выбирая кандидатов на сокращение.

Слишком часто сотрудников увольняют по политическим соображениям. Это могут быть именно те, чья забота и энтузиазм могли бы спасти компанию. На иврите мы говорим: друзья приходят и уходят; враги приживаются. Точно так же предприниматели приходят и уходят, а приживаются бюрократы. Важно дать сотрудникам возможность проявить себя при новой структуре. Некоторые бюрократы оказываются латентными предпринимателями, и эффект новой структуры, основанной на ответственности, власти и полномочиях, может помочь им проявить свои полезные качества. Район Негев в Израиле был безжизненной пустыней, пока его не оросили и не превратили в роскошный оазис, где растут экзотические фрукты.

Вознаграждения

Уместность системы вознаграждений зависит от того, насколько далеко компания углубилась в старение. Для организаций на стадии Аристократизма я настоятельно рекомендую награждение высшего менеджмента акциями компании. Чем больше доля руководства среди акционеров, тем лучше: это побуждает менеджмент проснуться и начать работать. На этапе Контробвинений и Бюрократии бонусная система должна обеспечить награждение краткосрочных результатов. В одной стареющей компании мы решили, что для выживания менеджменту следовало наполовину сократить зарплаты сотрудников. Если же компания достигала самоокупаемости и желаемого уровня продаж, сотрудники должны были получить такой бонус, с которым их доход увеличивался в два раза. Бонусы за продажи более эффективны, чем участие в прибыли, при котором люди склонны нецелесообразно сокращать расходы. Ну а «золотые парашюты» подталкивают самых лучших и ярких сотрудников увольняться.

Планирование и целеполагание

Обновление посредством расширения и инновации — ключ к изменению направления на траектории жизненного цикла. Измеряйте рост количеством заказов, отгруженных потребителям, и прибылью от продуктов, которым меньше трех лет. Решайте внутренние проблемы. После этого ищите новые проекты и рынки.

Контрольные вопросы

Нормальные проблемы Старения

Старение по определению аномально.

Аномальные проблемы Старения

АРИСТОКРАТИЗМ

- Организация характеризуется, по моей терминологии, синдромом Финци–Контини[18]: по отдельности все напуганы, но в группе перестают замечать угрозу.

- В организации много наличности.

- Рабочий день заполнен совещаниями с детальной повесткой.

- Сотрудники с религиозным трепетом относятся к разборам работы.

- Заполнение тонн канцелярских бумаг и документов занимает огромное количество времени. Сотрудники тщательно выбирают слова, чтобы никого не задеть.

- Производственное проектирование для улучшения и технологического роста зарыто в недрах производственной базы. Оно бессильно и неэффективно; его роль сведена к функции эксплуатационно-технического обслуживания.

- В корпоративной культуре главенствует элитарность.

- Сотрудники не спешат делиться информацией. Своевременная рыночная информация недоступна тем, кто наделен полномочиями влиять на результаты.

- Сотрудники в полевых условиях отделены от руководства в штаб-квартире, не проявляющего уважения к удаленным коллегам. В результате сотрудники в полевых условиях вырабатывают враждебное отношение к менеджерам в штабе.

- Над принятием решений главенствуют финансовый отдел, бухгалтерия и юридический отдел.

КОНТРОБВИНЕНИЯ

- В процессе принятия решений доминируют охота на ведьм и взаимная подозрительность. Никто никому не доверяет.

- Многих компетентных сотрудников уволили.

- Ввиду защитной реакции отрицания руководство не может судить, кто хорош, а кто плох.

- В отсутствие качественного анализа происходящего начинают иссякать потоки наличности.

- Потребители чувствуют, что компания лишила их права голоса.

БЮРОКРАТИЯ

- Тихая и мирная атмосфера.

- Сотрудники не утруждают себя, и платят им посредственно. Они, тем не менее, производят впечатление удовлетворенности, поскольку к ним предъявлены минимальные требования.

- Отсутствует ответственность за результаты.

- Компания потеряла связь с рынком и потребителями. Повестка дня абслютно предсказуема. Завтрашний день не отличается от вчерашнего. Планы, процедуры, результаты, вознаграждение, решения по персоналу — все отличается предсказуемостью.

- Из-за религиозного следования букве инструкции увольнения крайне редки.

- Огромные затраты времени, энергии, ресурсов и бумаги сочетаются с мизерными результатами.

Глава 9

Спасение умирающей организации

Притча о спасении умирающего

На протяжении многих лет карьера Джанет процветала в одной крупной компании по страхованию жизни. Ее многочисленные инновационные маркетинговые идеи помогали компании. Ее уважали и ценили ее заслуги. В те времена, когда женщины редко достигали управленческих должностей в страховании, она занимала руководящую позицию в маркетинге.

Однако в последние годы индустрия страхования жизни вступила в жесткую конкуренцию с отраслью финансовых услуг. Когда-то уверенная в себе компания, где работала Джанет, ослабла и постепенно потеряла лидирующие позиции на рынке. Уже долгое время в компании не появлялись новые продукты, и рынок это заметил. В течение года акции упали на 70%. Начались разговоры о возможном поглощении; ходили устойчивые дискредитирующие слухи. Год Джанет наблюдала за продолжающимся падением компании, а потом украдкой позвонила мне из дома.

Джанет: Мне страшно идти на работу. Атмосфера отравлена. Половину моего отдела уволили. Я боюсь, что мой черед придет с минуты на минуту.

Я: Может быть, можно с кем-то поговорить?

Джанет: Конечно — с вами.

Я: Я имею в виду, в компании.

Джанет: Боюсь, что я и так уже много сказала. Все только и ищут, кого винить. Если я попытаюсь еще что-то предложить, им покажется, что я им угрожаю, и они обвинят меня в попытке захватить власть. Все боятся за свою шкуру. Ничего конструктивного не происходит. Поэтому мне так тяжело.

Я: А вы думали искать новую работу?

Джанет: Мне 55 лет, я не замужем, работаю в умирающей компании в трудной отрасли. Мне нужны льготы. Будет плохо, если я уйду, и плохо, если останусь. Что бы вы сделали на моем месте?

Я: Я бы остался и поборолся. Вам уже нечего терять: вы уже потеряли все что можно. Вы нужны компании. Идите к руководству и расскажите им все как есть.

Реальность

Джанет осталась и поборолась. Но ее история, как и у многих других, не закончилась счастливым концом. Когда директора компании наконец-то начали действовать, они сделали слишком мало и слишком поздно. Менеджеры придушили диссидентов (изобретательных и предприимчивых сотрудников) и продвинули по службе тех, кто придерживался партийного девиза «не отсвечивать». Не осталось никого, кто бы хотел или чувствовал себя способным обновить устаревшую линейку продуктов и услуг.

В конце концов компанию продали менее чем за ликвидационную стоимость и растащили по кускам.

У Джанет не было никакого шанса сохранить работу или применить свои маркетинговые навыки, чтобы спасти продуктовую линейку. Как ей пришлось узнать, компании в глубоком упадке, особенно на стадиях Контробвинений или Бюрократии, очень сложно поменять курс.

Паранойя парализует. Намного проще искать виноватых, чем решать проблемы. Вежливые формальности Аристократизма уступают дорогу жестокой гражданской войне в ходе Контробвинений. В атмосфере ожесточенных ударов в спину все забыли про потребителя. Брошенный и обиженный, он моментально уходит к более внимательным конкурентам. Доля рынка сужается, продажи убывают, начинается отток денежных средств, и доходы испаряются. Те, кто пытается бороться с культурой вместо того, чтобы подстроиться под нее, получают вместо награды извещение об увольнении.

По моему опыту, никто — независимо от харизмы и героизма — не может реанимировать компанию в терминальном состоянии. Можно только попытаться мобилизовать, объединить и направить усилия многих сотрудников на то, чтобы посеять семена предприимчивости и восстановить творческую энергию. Компанию на грани смерти может спасти только изменение корпоративного мышления.

Чем дальше компания углубилась в старение, тем труднее ее спасти. У стареющих компаний есть тенденция к приуменьшению. Их руководство сокращает производство, количество продуктов, подразделений и площадей, надеясь снизить издержки и сохранить капитал. Но компании нужно не уменьшаться, а увеличиваться! Нужно влить новые проекты, продукты и услуги на базе расширения горизонтов бизнеса. Лекарство от ожирения — не анорексия, а занятия спортом и выработка позитивного самосознания.

Когда компания обнаружит новые возможности, нужно перестроить деятельность и децентрализоваться везде, где только можно. Родительская компания должна предоставить дочерним шанс продвигать свои продукты и услуги, освободив их из-под подавляющего бремени укоренившихся систем, процедур и административных надстроек. Новым предприятиям не нужны и нежеланны жесткие требования родительской компании, управляемой бюрократами. Чрезмерное внимание родителя может подавить и подорвать будущее ребенка.

Мне довелось участвовать в попытках оздоровления многих стареющих компаний, от малого семейного бизнеса до крупнейших в мире корпораций. Моя роль состоит в том, чтобы дать компании толчок в сторону инициативы, действия и новых возможностей. Мы закладываем основу потенциального успеха. Когда сотрудники это видят своими собственными глазами, поначалу они пугаются. Их беспокоит, остался ли порох в пороховницах.

Однако проходит немного времени, прежде чем тревога сменяется восторгом. Внимание сотрудников переключается с выживания на развитие новых возможностей для компании и для себя. Когда это происходит, заново рождаются и расцветают предприниматели. За исключением тех, кто раньше был у власти, а теперь ее потерял, мало кто протестует против перемен.

Никто не может с уверенностью предугадать, сможет ли компания вернуться в Расцвет. Мир жесток и слишком сложен для поспешного оптимизма. Нельзя гарантировать, что стареющая, ослабевшая компания сможет всерьез изменить свою траекторию без профессиональной помощи. Однако я уверяю, по собственному опыту, что многие компании смогли вернуться в Расцвет.

Основная трудность

В стабильной организации форма начинает преобладать над функцией. Изменение происходит не внезапно, а постепенно. Отошедшая на один шаг от Расцвета компания все еще децентрализована, но администраторы понемногу начинают захватывать контроль, неумолимо откусывая полномочия предпринимателей в компании.

Когда я работаю в качестве организационного терапевта со стабильными организациями, времени достаточно, чтобы провести интервенцию. На продвинутых стадиях старения остается мало времени, и у организации меньше терпения, чтобы провести интервенцию. По мере снижения доходов повышается нетерпение.

Терапевту заметно, что в корпоративной культуре вопрос «как» становится более важным, чем вопрос «что». Компания начинает заострять внимание на том, как сотрудники одеваются и как себя ведут. Менеджмент отводит значительное время на жесткие, зачастую письменные инструкции о дресс-коде и поведении. Все меньше внимания уделяется результатам работы отдельных менеджеров. Это явление объясняется не безразличием, а размытой ответственностью, когда с отдельных сотрудников невозможно спрашивать по результатам. Внимание смещается с функции на форму и внешний вид. Высшее руководство, например, следит за тем, как менеджеры ведут себя на совещаниях, и соответствующим образом оценивают их. Награды получают не за достижения, а за хорошее поведение.

В стабильной компании дух предпринимательства увядает столь медленно, что руководство может этого даже не замечать. Что делать, чтобы вернуть компанию в Расцвет?

Во-первых, нужно убедиться, что все сотрудники осведомлены о происходящем и открыты. Отрицание — главный враг изменений. Невозможно найти новое место в жизни, когда тратишь всю энергию на отрицание своей ситуации. Если менеджеры компании не понимают, что начинающийся упадок грозит серьезными проблемами, я могу предсказать, что она неизбежно скатится в Аристократизм. Сложно добиться признания реального положения дел, потому что на этой стадии дела у компании еще идут хорошо и еще не ощущается боль, требующая лечения. Сколько людей с лишним весом готовы поменять свои привычки, прежде чем переживут сердечный приступ?

Одной из самых негативных характеристик стабильной организации является монохроматическая (черно-белая) перспектива. Слишком много сотрудников соглашается по всем вопросам. В такой среде не может процветать разнообразие. Менеджерам компании нужно понять, что нехватка толерантности в отношении отличающихся точек зрения угрожает здоровью компании. Президент должен поддерживать разнообразие на всех уровнях организации.

Хочу пояснить, что я не имею в виду бесконтрольное разнообразие. Для системы необходима контролируемая гибкость и дисциплинированное разнообразие. Единение противоречий (противодействующих сил) является основой Расцвета, в котором сбалансированы форма и функция, разнообразие и единство, дисциплина и свобода. Клиенты, руководство, рабочие и акционеры — все становятся частью системы, объединяющей их разносторонние интересы.

На следующей фазе оздоровления нужно заглянуть в будущее, чтобы понять, чего ожидать через несколько лет, и представить, как компании следует позиционировать себя относительно рынка и конкурентов. Это упражнение по предсказанию будущего помогает открыть менеджерам глаза на предстоящие опасности и возможности. На следующей фазе они смогут определить дальнейшие цели для каждого аспекта организации.

Эта фаза отличается от классического упражнения по планированию с помощью анализа цифр и тенденций. Здесь мы смотрим на большую картину и общие тенденции. Недавно я помогал оздоравливать крупную промышленную компанию. Люди подозревали, что компания загрязняла воду и землю. Заводы этой компании заметно загрязняли воздух. Усилия компании по повышению эффективности за счет снижения издержек, увеличения рекламы и даже расширения продуктовой линейки были омрачены тем, что ее бойкотировали по социальным, экологическим и политическим причинам. Компания задалась вопросом: если мы не производственная компания, то кто? Требовалась трансформация, затрагивающая тысячи человек.

Многие стабильные компании нанимают новых руководителей высшего звена, чтобы встряхнуть организацию и вернуть ее на правильный путь. Трансплантация руководителей в ходе старения: в Стабильности, Аристократизме, Контробвинениях или Бюрократии — сопровождается трудностями. Утвердившиеся в своих методах менеджеры организации могут воспринять назначение нового президента как вмешательство в свои дела. Предприимчивый президент вызовет у них глубокое раздражение, потому что дух предпринимательства на этой стадии определенно конфликтует со стилем Стабильности. В такой ситуации начинается гонка на выживание.

Почему компания теряет дух предпринимательства? Существует масса возможных причин: интеллектуальный возраст лидеров, восприятие относительного размера доли рынка, неадекватный стиль руководства и проблемная организационная структура.

Если причина — преклонный интеллектуальный возраст лидеров, то им придется уйти. Интеллектуальный возраст может отличаться от биологического. Бывают семидесятилетние менеджеры, которые с энтузиазмом приветствуют изменения, а бывают двадцатипятилетние, которые не выносят перемен.

Относительный размер доли рынка — это доля рынка в представлении менеджеров. Они могут определять ее слишком узко, чтобы понимать ее значимость. Одна компания по производству краски, которую я консультировал многие годы, полагала, что торгует на рынке красок, на котором ей принадлежала значительная доля. Относительно большая доля вызывает беспечное отношение. Когда компания определила свой бизнес как эстетические защитные поверхности, волшебным образом оказалось, что доля рынка сократилась без уменьшения продаж. Просто, раздвинув свои горизонты, компания увидела возможность расшириться на рынок обоев.

Компании, которые занимаются постоянным переосмыслением, никогда не достигают и не могут достичь горизонта. Они уподобляются чемпионам спорта: неважно, к какому достижению стремиться, — они ищут все новые соревнования, увеличивая сложность и риск проиграть. Они знают, что только так смогут остаться в идеальной форме.

Если проблема в структуре, компании следует развивать способность производить новые продукты и услуги, с акцентом на духе предпринимательства; усилить маркетинг, освободив его из-под контроля отдела продаж, а отдел разработок — из-под контроля производственного цеха. В финансовом отделе нужно отойти от культуры повсеместного контроля и аудита, а в отделе управления персоналом — перейти из формата администрирования к формату развития человеческих ресурсов и внутреннего консультирования. Компания должна осваивать новые горизонты, новые продукты, новые услуги и стратегические альянсы с другими организациями.

Если упадок связан с неадекватным стилем руководства, лечение несложно. Культура американского ковбоя — стрелять с бедра: сначала увольнять, потом задавать вопросы. Но Дикий Запад ушел в прошлое. Задайтесь вопросом: был ли этот управленческий стиль адекватным на стадии жизненного цикла, которую организация покидает? Будет ли этот стиль соответствовать следующей стадии? Так, например, если руководитель — мечтательный предприниматель, а компания переживает период Контробвинения, ей нужен нетерпеливый лидер, готовый закатать рукава, меньше думать и больше работать. Такой лидер, который полагается на инстинкты, а не умственные расчеты.

Излечение смертельной болезни

Экономический кризис в начале 1980-х годов практически смел Elyria Foundry (85-летний бизнес по литью метала, расположенный в тридцати милях от Кливленда). В 1980 году продажи достигли 17 миллионов долларов, однако всего два года спустя упали до 7,7 миллиона. К концу 1983 года Elyria теряла 3 миллиона в год при продажах в размере 4 миллионов. Литейный цех был загружен всего на 15%. Штат сократился с 400 до 107 человек.

Экономический спад середины 80-х не был единственной причиной ухудшения здоровья Elyria. Управленческие и производственные практики застоялись и состарились до окостенения. Только благодаря финансовой поддержке Chromalloy American, родительской компании, Elyria оставалась на плаву. И Chromalloy торопилась от нее избавиться.

В августе 1993 года Грег Фостер, человек со стороны, посмотрел на Elyria и поставил все свое состояние на карту, чтобы ее купить.

Фостер увидел, что администрация раздута. Из тридцати восьми сотрудников большинство потеряло связь с реалиями бизнеса. Фостер уволил пятнадцать человек немедленно. Далее он обнаружил раздувшиеся расходы и продал шесть корпоративных автомобилей, отменил три членства в загородных клубах и стал демонстративно приносить из дома почтовые марки для любой личной переписки из офиса.

Он столкнулся с жесткой структурой профсоюза, в котором старшие рабочие исполняли простые работы и пользовались особыми льготами, раздражая всех остальных рабочих литейной. Он закрыл завод на три дня, а потом нанял на базовую зарплату сто рабочих с наилучшими результатами и посещаемостью. Когда профсоюз попытался устроить забастовку, Фостер выступил с речью, в которой описал предстоящие инициативы и призвал рабочих принять на себя ответственность за оздоровление компании. Рабочие были настолько впечатлены, что проголосовали за роспуск профсоюза.

Новая система учета издержек показала, что металлозатратные работы, в прошлом приносившие большую прибыль, ныне не отличались доходностью. Поэтому он убедил рабочих переключиться на более трудоемкие проекты, в которых конкурентным преимуществом Elyria могли выступить опыт и навыки ее сотрудников.

Радикальные меры Фостера помогли обратить процесс старения вспять. Через год после покупки продажи достигли 6 миллионов долларов. К 1990 году они выросли до 28 миллионов. Доля продаж на каждого сотрудника с 21 тыс. долларов в 1983 году к 1990-му достигла 100 тыс. Началось устойчивое увеличение штата. Фостер нанял лучших рабочих из других стареющих литейных компаний, загубленных бюрократическим руководством.

Такова история Elyria Foundry в 1990 году.

Такой стиль руководства на определенных стадиях развития неуместен (неадекватен). Когда, к примеру, стабильная организация достигает Расцвета, важно, чтобы руководитель обладал видением общей картины. В случае с банком, про который я рассказывал, мне довелось спорить об этом с журналистами. Критики в средствах массовой информации активно призывали уволить президента. Им казалось, что плохие результаты вызваны отсутствием сильного лидера. Я решительно возражал. Плохие результаты отражали не только текущие операции, но и прошлые провальные займы в сельском хозяйстве, нефтяной отрасли и недвижимости. Эти займы были выданы до прихода нынешнего президента. Они были наследием его предшественника, который хотел собрать самые большие в мире активы. А из чего состоят активы банка? Из займов.

Нынешнему президенту пришлось разгребать авгиевы конюшни. Он руководил «в стиле утки» — в идеальном соответствии с нуждами банка на этой стадии. Когда организация на виду, не стоит гнать волну: это может нанести огромный вред всей отрасли. «Стиль утки» состоит в том, чтобы выглядеть спокойным на поверхности, а под водой яростно грести ластами. И президенту еще как пришлось грести!

Старение банка было вызвано структурными проблемами и поверхностным восприятием рынка. Структура была подобна лоскутному покрывалу и отражала фрагментарные изменения, копившиеся годами. Корпоративный компьютерный отдел, который, помимо прочих, должен быть нацелен на нужды отделения корпоративного обслуживания и доверительных операций, по историческому стечению обстоятельств подчинялся отделению обслуживания физических лиц. Банк купил компьютерную компанию с розничной ориентацией. Отделение международных операций занималось и физическими лицами, и корпоративными клиентами. Работа местного подразделения корпоративного обслуживания не координировалась с аналогичными подразделениями в других странах, например в Италии или Аргентине. Разрозненная структура предотвращала взаимообмен накопленными знаниями.

Функция финансового директора практически была полностью разрушена. Для того чтобы увеличить активы, предыдущий президент лишил финансы контроля. Поскольку у внутреннего аудита не было власти, нам пришлось восстанавливать его функции. Оформление кредитов на недвижимость производилось по всей организации в самых разных местах, и не имелось единого центра полномочий для профессионального процесса принятия решений, связанных с управлением недвижимостью. Мне встретились менеджеры, которые не знали, кто ими руководил. У отделения доверительных операций были ограниченные полномочия, которые практически испарились в ходе различных силовых перестановок.

По словам одной газеты, банк стал «самым маленьким большим банком на свете». Снизилась рыночная доля, стремительно падала рентабельность. Ситуация настолько ухудшилась, что Бюро контролера банков в Вашингтоне выразило глубокую озабоченность.

Мы пытались «прибраться на столе»: банк начал признавать проблемную задолженность, увеличивать резервы, продавать здания, чтобы собрать средства на увеличение резервов, и перестраивать организацию в формате широкого набора финансовых продуктов и услуг. В дополнение к расширению предлагаемых услуг за счет инвестиционной деятельности мы основали крупнейшее в мире подразделение платежных услуг, проводящее платежи между физическими лицами и корпорациями в разных комбинациях.

Мы консолидировали все компьютерные операции и улучшили пользовательский интерфейс, чтобы обеспечить определенную координацию, стандарты и удобные для клиента услуги. До той поры у каждого подразделения был собственный компьютерный отдел, и между собой эти отделы не общались. Поскольку они не сочетались с новым глобальным независимым мироощущением, нам пришлось прекратить определенные проекты по разработке программного обеспечения, на которые банк уже потратил миллионы долларов.

Мы сформировали подразделение, которое занималось позабытой категорией малого бизнеса. Перестроили подразделение, которое занималось всевозможными кредитами (с разбивкой по конкретным рынкам), чтобы различать лизинг и аграрные займы. Определение допустимого уровня проблемной задолженности и резервов является субъективным решением, и по мере продвижения реорганизации субъективная оценка начала улучшаться. Новый начальник отделения по работе с рынком недвижимости, бросив по прибытии один взгляд на портфолио, объявил, что придется проводить зачистку. До него портфолио недвижимости включало в себя авиационно-космическую, сельскохозяйственную и нефтяную отрасли. К сожалению, здравый смысл нового президента не нашел поддержки на Уолл-стрит. Чем больше проблемной задолженности признавал банк, чем больше требовалось резервов, тем хуже становилось отношение к президенту. Даже несмотря на рост операционных доходов, объем проблемной задолженности их превосходил. «Пока мы собираем орехи, на нас наступают слоны», — сказал один вице-президент.

Рыночные аналитики смотрели на цифры, а не на производящие их процессы. Журналисты пишут о том, в чем читателям легко разобраться. Обычно они избегают таких сложных тем, как управленческие теории организационной трансформации. Читатели предпочитают истории про героев и злодеев. Статус президента деградировал из героя организационных изменений в злодея, плодящего убытки.

Пока он греб ластами под водой, росло нетерпение совета директоров, подогреваемое постоянными нападками в средствах массовой информации. Директорам хотелось быстрых результатов, и в конце концов они проголосовали за то, чтобы уволить и меня, и президента. Более того, совет принял решение вернуть старого президента — того самого, кто, по моему мнению, создал существующие проблемы. Немногим спустя банк начал демонстрировать отличные результаты, и старого президента стали называть спасителем.

Реакция

На протяжении долгого времени я работал с менеджерами разных компаний. Мы совместно проводили диагностические семинары, направленные на выявление глубоко укоренившихся организационных проблем. Менеджеры учились делиться информацией, чтобы все могли осознать и признать необходимость изменений. Чтобы удостовериться, что все участники понимают текущее положение компании и предстоящие трудности, мы проводили диагностические сессии в разных отделениях компании. Без этого критического шага по пробуждению сознания возвращение в Расцвет крайне маловероятно. Чем более усугубилось старение, тем более масштабные меры необходимы.

В случае с банком, чтобы сформировать необходимую заинтересованность во всей компании, я настоял на одновременной активации как минимум шести разных подразделений.

Традиционный подход консультанта состоит в том, чтобы попросить высшее руководство компании определить свои цели. Но по моему мнению, если не начать с честного признания состояния организации (в случае банка — Аристократизма), определить их невозможно. Постановка целей бесполезна, потому что все, чего руководство может достичь, — это провозгласить всевозможные культурно безопасные банальности. Подобно любой программе, помогающей людям преодолеть вредные привычки, участникам в первую очередь необходимо прекратить отрицать свое истинное состояние.

Менеджерам компании нужно признать свою взаимозависимость, осознать необходимость совместной работы для изменения направления компании, а также выработать ощущение совокупной силы. Только тогда они могут взяться за решение организационных проблем и постановку целей.

В отличие от компаний на стадии Давай-давай, переполняемых энергией, агрессивно решающих проблемы и преследующих возможности, в период Аристократизма компании всем удовлетворены. Сотрудников начинает беспокоить ощущение немощи. Диагностический процесс помогает менеджменту выработать групповую сознательность. Менеджеры понимают, что, открыто обсуждая проблемы, они могут сформировать взаимное доверие, позволяющее затем решать стратегические проблемы. Совместная готовность придает людям энергию для длинной и сложной дороги обратно в Расцвет.

Только когда поставлен диагноз и налажен процесс группового решения проблем для выработки уверенности в себе, менеджмент может взяться за определение своей организационной миссии. Команды менеджеров с разными взглядами должны работать над этим совместно. Если участники попытаются подойти к этой задаче как на стадии Аристократизма — по отдельности, а не вместе, старение может ускориться в сторону Контробвинений и Бюрократии. На этапе Аристократизма компаниям приходится преодолевать разнообразные проблемы, поэтому нужны разные точки зрения, чтобы восстановить конкурентоспособность.

В процессе возвращения в Расцвет критическое значение имеет децентрализация. На основе стратегий, разработанных в ходе определения миссии, из Аристократизма нужно взять все подразделения бизнеса, находящиеся на стадиях Младенчества и Юности, и выделить их в отдельные предприятия. Как это ни трудно, необходимо сопротивляться желанию контролировать своих отпрысков, иначе родитель задушит их способность функционировать. Процесс отделения создает в родительской компании горизонтальную структуру, предотвращая формирование заведомо провальной вертикальной, колониальной структуры.

Когда отдельные предприятия успешно сформированы, родительская компания может заняться перестройкой информационно-управленческих систем для поддержки децентрализованных операций на основе ответственности за индивидуальные результаты. Далее, компания выделяет ресурсы для питания развивающихся подразделений и разрабатывает систему вознаграждений, мотивирующую сотрудников новых подразделений. Оба шага, будучи по своей природе финансовыми, позволят менеджерам новых подразделений фокусироваться на освоении рынка, продажах, доходах на инвестиции и рентабельности.

Лидер организации на стадии Аристократизма должен предпринимать все необходимое, чтобы сохранить на руководящих должностях как можно больше предпринимателей. Обычно предпринимателей увольняют в первую очередь, потому что они выделяются как белые вороны. Предприимчивость нередко создает им репутацию склочных и ворчливых людей: они давно настаивают на необходимости перемен. Они отказываются сидеть тихо и из-за этого становятся непопулярными. Никого не удивляет, если их по прибытии нового начальства увольняют первыми.

Предприниматели приходят и уходят, а бюрократы приживаются. Мой подход — по возможности сохранять тех, кого рекомендовали уволить. Перестройка, несомненно, изменяет среду — полномочия, должностные обязанности и власть, а также систему вознаграждений. Так или иначе, в ходе работы с компаниями на этапе Аристократизма я часто нахожу, что бывшие «надоедливые мухи» в новой структуре становятся самыми ценными сотрудниками.

Предприимчивых сотрудников легко заметить. Это те, кто постоянно говорит о новых продуктах, услугах и проектах. Они поддержат политику предприимчивого лидера.

В следующей фазе предприимчивым сотрудникам предстоит найти такой продукт или услугу, который они смогут внедрить за короткое время. Успех первого предприятия воодушевляет остальных предпринимателей выйти вперед и попросить место в других новых и интересных проектах. Добровольцы завалят компанию массой новых проектов, каждый — с потенциалом обеспечить организацию растущими потоками продаж и доходов.

Сокращение

Контробвинения (отвратительная фаза, характеризуемая склоками, политическими распрями и предательствами менеджеров) требуют своевременного устранения смутьянов и непреклонного пресечения любого непродуктивного поведения. Те, кто не подчиняется этой директиве, должны покинуть компанию наряду с некомпетентными сотрудниками и сотрудниками с негативным настроем.

Не пытайтесь сделать это поступательно. Требуется тщательная, хотя и радикальная, хирургическая операция, и ее надо провести одним махом. Бесконечная цепь увольнений подрывает любую организацию. Массовые увольнения, неуместные во время Давай-давай, оправданны в экстремальных случаях на этапах Аристократизма и Контробвинений.

Поскольку в Аристократизме, по определению, компании ведут себя очень цивилизованно, они увольняют и сокращают штат по методике салями — по кусочку, продлевая боль до такой степени, что сотрудники уже не знают, чего ждать от будущего. Другими словами, так называемое лечение становится хуже болезни.

Не желая подставлять свои шеи, менеджеры легко заражаются нерешительностью. Управленческая паранойя достигает таких масштабов, что парализует деятельность. Никто не рискует брать на себя ответственность за решения, которые могут не привести к успеху. Фактически большинство из них не срабатывает.

Крупная стареющая организация перевела свои цеха в другой штат. Переезд был дорогостоящим и, как оказалось, напрасным. Ответственность за это никто на себя не взял, но многих к ней привлекли — даже тех, кто считал себя непричастным.

Вице-президент по производству заявил, что действовал по указке президента. Президент сказал, что не имел к этому отношения, а винить следует исполнительного вице-президента, очень властное лицо в компании. Президент не хотел подрывать свою мизерную политическую власть, чтобы предотвратить переезд. Исполнительный вице-президент громко отрицал свое участие, уверяя, что ответственность полностью лежит на президенте. Отчетность за действия настолько растворилась, что сотрудники, обладавшие полномочиями и ответственностью, понимали, что им не грозят ни награды за правильные действия, ни наказания за проступки.

Во время Контробвинений менеджерам нужно фокусироваться на выживании, на сокращении деятельности до устойчивого уровня, который сможет послужить базой для улучшений. Нужно «дно». Чтобы перестать терять деньги, менеджерам нужно прекратить нерентабельные операции и сократить издержки на любые процессы, кроме самых критических — тех, что все еще приносят прибыль либо могут начать ее приносить в самое ближайшее время.

На этой стадии полная ответственность и отчетность за компанию должна быть возложена на конкретное лицо. Командный подход во время Контробвинений неуместен: он только ускорит падение. Необходимо проницательное управление наряду с быстрыми действиями. В отличие от Аристократизма или Стабильности, у компании на стадии Контробвинений не осталось времени.

У руля должен встать благосклонный диктатор, подобный учредителю на стадии Младенчества. Организации требуется такой же уход, как в дни ее детства: частые прогнозы движения денежных средств на 16 недель, еженедельные отчеты по товарам и дебиторской задолженности, эффективная работа с должниками и детальный бухгалтерский учет, привлекающий внимание к выходящим за пределы бюджета расходам. Контробвинения требуют лечения в виде, прежде всего, ограничения оттока денежных средств и предотвращения дальнейшего падения доли на рынке.

После этих шагов нужно применить терапевтические меры, предписанные для стадии Аристократизма. Компании, которая пытается вырваться из Контробвинений, требуется намного более высокий уровень вмешательства (как по продолжительности, так и по частоте), чтобы вернуться в Расцвет. Не существует коротких путей, магии или быстрой липосакции.

Как только ситуация стабилизируется, появится впечатление, что компания перешла в Аристократизм. После этого нужно применять меры, уместные для Аристократизма, чтобы внедрить структуру, информационные системы и систему вознаграждений. Достигнув этих целей, компания может перейти к мерам, уместным в стабильном положении.

Старение: шесть элементов успешного оздоровления

Стиль

Система укоренилась, и администраторы душат компанию мерами контроля. Назначьте предприимчивого, ориентированного на результаты и — если компания раздроблена — строгого диктатора. Вернитесь в Младенчество, где позитивное управление руками лидера питает рост и развитие. Наступило время выглянуть за забор и начать внимательно относиться к потребностям потребителя, искать новые рыночные ниши и капитал, чтобы их завоевывать.

Структура

Если бы в компании уже были внедрены саморегулирование, децентрализованные полномочия и ответственность, дела не шли бы так плохо. Остался уже последний шанс. Сократите уровни иерархии, чтобы приблизить компанию ближе к потребителю, и сгруппируйте издержки вокруг центров прибыли, которые должны быть организованы вокруг конкретных рынков или продуктов. Это стратегические бизнес-единицы. Каждое подразделение должно работать настолько автономно, насколько это возможно, фокусируясь на нуждах своего конкретного рынка без принесения в жертву экономии в масштабе большой организации.

Человеческая рука — отличная аналогия, демонстрирующая задачи реструктуризации. Каждый палец уникален и служит разным целям. Но только вместе пальцы работают как одна рука.

Если прежде компания строилась вокруг функций, то в результате реструктуризации она организована вокруг продуктов, и/или рынков, и/или географии. Я говорю «и/или», потому что структура не может ограничиваться только одним принципом. В конце концов, оптимальную структуру создает комбинация принципов.

Начните с сегментации рынка и посмотрите, как выглядит первый черновик структуры. Далее посмотрите на ограничения, которые данная структура наложит на продуктовую линейку. Маркетинговая теория утверждает, что сегментация рынка транслируется в расширение номенклатуры продукции. Стареющие компании это редко практикуют. Они продают один и тот же продукт на разных рынках. Если структура отражает разнообразие и продуктов, и рынков, тогда можно добавить географический ракурс.

Планируя на глобальном и национальном уровнях, не следует забывать о местном рынке. В чем состоят его нужды и что предлагают местные офисы? Цель — обеспечить оптимальные полномочия и на глобальном, и на местном уровнях, учитывая также полномочия в отношении конкретных рынков и продуктовых линеек.

В ходе построения структуры первый черновик может получиться в виде матрицы. Это осложняет ситуацию, потому что разграничение полномочий и обязанностей создает паутину перемежающихся задач. В таких обстоятельствах неизбежно перекладывание ответственности, и структура должна предотвращать негативные взаимодействия. Следующий шаг — определить, какие общие услуги (разработка, производство и т. д.) могут быть поделены и какие должны принадлежать конкретным бизнес-единицам.

Дальше определяем реалистичные финансовые и управленческие взаимоотношения между разными подразделениями. Подчеркну, что мой подход не гуманистический и не психологический. Я практически не обращаю внимания на личную сферу, хотя и отвожу минимальное время на групповую динамику. Однако основное время я анализирую традиционные принципы основ менеджмента: кто обладает полномочиями принимать решения? Каким образом принимаются решения? Кто должен участвовать в решениях и как? Как рассчитать цену внутрифирменной передачи между подразделениями?

Полезно повесить черновик структуры на стену и предложить всем участникам его изучить и записать вопросы, сомнения и возражения на отдельных листах. Сначала мы разбираем только лист с вопросами, пока группа не находит ответы. Моя роль — делиться опытом и принципами из сферы менеджмента, маркетинга и производства. Я не предлагаю решения — я предлагаю методы.

По мере ответов на вопросы структура меняется, становится меньше туманных областей. Появляются новые вопросы, отражающие внесенные изменения. Первоначальный лист с сомнениями превращается в новый лист вопросов. Ответив на эти вопросы (по одному), мы снова обновляем черновик и снова собираем вопросы. Структура завершена и готова к внедрению только тогда, когда вопросов не осталось. По определению, также не осталось ни сомнений, ни возражений.

Бывает, что некоторые сотрудники не совсем согласны с окончательной структурой, но, если они приняли участие в обсуждении и мы ответили на все их вопросы, они одобряют структуру. Они могут сказать, что не видят в ней себя, потому что их рабочие места испарились. Но поскольку они понимают важность новой структуры для компании, то соглашаются ее поддержать.

Стратегия

В Старении уже слишком поздно для диверсификации или роста, которые могли бы спасти компанию в среднем возрасте. Лучшей возможностью на этой стадии становятся избавление от дорогостоящих и непродуктивных бюрократов и продажа либо закрытие безнадежно убыточных подразделений. Только будьте осторожны: некоторые хорошие подразделения не приносят прибыли, потому что задавлены бесполезными расходами на выездные корпоративные семинары, корпоративные самолеты и богатое убранство офиса.

Многие убыточные подразделения стареющей компании после продажи частному предпринимателю оказывались золотой жилой. Прежде чем срезать плохие ветви, нужно определить ценные компоненты. Не продавайте прибыльные подразделения только из-за того, что за них больше всего платят. Так ошиблись в компании Massey Ferguson: продали ценные подразделения, чтобы спасти убыточные.

Персонал

Избавляясь от закоснелых бюрократов, параллельно нужно нанимать новых энергичных специалистов, не испорченных затхлой культурой. Внимание: не увольняйте неподходящих людей! Помните про верблюдов в медвежьей шкуре. Те, кто не вписывался на стадии Бюрократии, могут оказаться отчаявшимися предпринимателями, которые с энтузиазмом возьмутся строить новую культуру и новый бизнес для компании. Нанимайте специалистов с выдающимися достижениями. Настало время восстановить дух предпринимательства и функции производителей.

Вознаграждения

В условиях оттока денежных средств наступает время снова подумать о комиссиях и бонусах. В приближении Смерти необходимо, чтобы входящие денежные потоки превышали исходящие. Поэтому вознаграждения должны отражать краткосрочные результаты. Взвесьте возможность перехода на оплату по результатам. Специалистам по продажам, которые приносят новый бизнес, платите наличные бонусы, а зарплату держите на относительно низком уровне. Переведите насколько можно больше сотрудников на бонусную систему, но так, чтобы их зарплаты хватало, чтобы дожить до бонусов. Откладывайте выплаты, если можете, только не вынуждайте отличных исполнителей увольняться.

Планирование и целеполагание

Компании следует выработать достижимые планы, чтобы помочь восстановить движение денежных средств и рентабельность. Планы должны выражать новую творческую культуру компании в рамках строгих бюджетных рекомендаций. Всем сотрудникам нужно понимать важность экономии денег, контроля за расходами и снижения издержек. Восстановите кассовый принцип учета. Как и на стадии Младенчества, выздоравливающим компаниям необходимы шестнадцатинедельные, прокручивающиеся вперед прогнозы движения денежных средств. Специалисты по продажам нужно усвоить, что их прогнозы продаж должны быть реалистичными и точными.

Глава 10

Бюрократия: можно ли реанимировать пациента?

Две притчи о Бюрократии

Один мой знакомый клянется, что это правдивая история.

Однажды он отправился в военный лагерь, и, когда хотел зайти в одно здание, охранник сказал, что посторонним вход запрещен. Вроде бы в этом здании не было ни секретных архивов, ни тайных операций, так что мой знакомый стал всех расспрашивать, пока не узнал, почему закрыт вход. Оказалось, что несколько месяцев назад у двери поставили охранника, чтобы не пускать прохожих, пока в помещении сохли свежеокрашенные полы. Полы давным-давно высохли, но приказ у охранника никто не отменял, а в армии с приказами не спорят.

Еще одна правдивая история

Я работал с одной стареющей компанией, торговым представительством в Чикаго. Год за годом она тратила тысячи долларов на фотографирование торговых акций. Фотографии архивировали без какой-либо пользы. Мне удалось выяснить, что много лет назад один клиент попросил показать ему фотографии торговой акции, и кому-то пришло в голову, что эта услуга может пригодиться всем клиентам. Компания закупила камеры и катушки с пленкой для всех специалистов по продажам. Поначалу фотографии отправляли клиентам. Однако со временем эта практика угасла, потому что клиенты на это не реагировали. Тем не менее специалисты по продажам продолжали фотографировать, и фотографии продолжали архивировать. В отделе по продажам новые специалисты узнавали об этом протоколе от ветеранов. Они отдавали пленки секретарям, которые отправляли их на проявку и подшивали фотографии как свидетельство. Свидетельство чего? Тысяч долларов, ежегодно тратившихся безо всякой пользы.

Бюрократия

Эти две истории прекрасно иллюстрируют поведение, типичное для Бюрократии, хотя не только для нее. Чем старше организация и чем больше ритуалов укоренилось в ее истории, тем больше ресурсов она тратит впустую и тормозит собственный рост.

Конец может быть плохим. Если лидеры не вытащат ее из болота дрязг, паранойи и равнодушия к покупателю, компании грозит банкротство. Ее могут оздоровить или (в случае законченной Бюрократии) передать под покровительство государства. На стадии Бюрократии компания выживает только за счет искусственного жизненного обеспечения: либо благодаря монополистическому положению на рынке, либо благодаря доступу к государственной казне.

Компания может даже начать свое существование с Бюрократии — в качестве монополии, поддерживаемой сторонними организациями, не являющимися ее клиентами. В таком случае в жизненном цикле пропущены стадии от Ухаживания, Младенчества и Давай-давай до преждевременного старения. Такая компания никогда не переживает Расцвета.

Для того чтобы стать Бюрократией, организации не обязательно быть государственной. Если ресурсы, необходимые для выживания, поступают не от потребителей, то она находится на быстром пути к Бюрократии. Ее сотрудники заведуют архаическими системами, производящими нескончаемые формы, правила и процедуры, очевидной целью которых является иммунизация бюрократов от обвинений в нарушении правил, законов или принципов.

Армии сотрудников, которые получают, открывают, штампуют, пересылают, копируют и архивируют письма, намного превосходят количество тех немногих, кто на самом деле что-то предпринимает на основании содержимого этих самых писем. За работу всегда отвечает какой-нибудь другой отдел, и между собой отделы практически не общаются и не сотрудничают. Корпоративные бюрократы считают потребителей источником раздражения, от которого нужно отгородиться стеной, которая может принимать разные формы. Например, некоторые организации требуют, чтобы любые потребительские запросы, независимо от их содержания, проходили через единый приемный пункт, прежде чем клиент может добраться до сотрудника, обладающего нужной информацией.

Бюрократические компании проявляют все признаки внутренней дезинтеграции и отчуждения от внешнего рынка. Поскольку их существование не зависит от потребителя, их руководство, естественно, не видит причины обслуживать клиентов, и уж подавно — угождать им. С содроганием вспоминаю, чего мне стоило обновить мой паспорт в правительственном учреждении в нью-йоркском Рокфеллеровском центре. Не преувеличу, если скажу, что манеры чиновников в паспортном столе до ужаса напомнили мне поведение охранников нацистского концентрационного лагеря, где меня держали во время Холокоста.

Вы можете подумать, что полубессознательное существование в бюрократической корпорации кажется сотрудникам наказанием. Ничего подобного! Хотя бюрократы и жалуются, они любят свою работу и держатся за нее всеми силами. Они работают в минимальном напряжении, потому что им не приходится волноваться за результаты. Комфортной работе бюрократа ничего не угрожает, пока он не задает вопросов.

Те, кого с детства учили не нарушать спокойствие (возможно, по культурным соображениям), ведут себя очень мило, пока кто-нибудь не потребует от них объяснить, в чем же смысл мудреных правил, в соответствии с которыми они принимают решения. Как ни странно, растолковать это не может даже высшее руководство. Многие бюрократические методы не имеют логического объяснения, потому что они отвечали каким-то задачам в некий конкретный момент. С течением времени методы остались неизменными, несмотря на то, что их обоснования никто не помнит.

Полноценная Бюрократия практически всегда слишком жестка, чтобы легко поддаться терапии. Мне самому неизвестны такие стратегии, структуры или операции, которые гарантированно и предсказуемо могли бы помочь.

Я помогал агентству социального обеспечения одной из крупнейших стран мира. В нем работали три с половиной тысячи социальных работников. После трех лет работы наконец стало казаться, что мы достигли какого-то прогресса. К сожалению, новый начальник, назначенный по политическим соображениям, менее чем за три месяца стер все результаты моей работы. Я понял, что после того как помогаю перестроиться правительствам, реальное положение дел в агентствах не зависит от наших договоренностей. Планы и решения определяют политические обстоятельства, а не цели увеличения организационной результативности.

Я помогал спроектировать систему здравоохранения Ганы, которую Всемирная организация здравоохранения назвала лучшей в развивающихся странах. Потребовалась всего одна смена правительства, чтобы свести на нет многолетние усилия. Я так разочаровался в государственном секторе, что крайне осторожно отнесся к предложению провести программу изменений для Фернанду Энрики Кардозу, президента Бразилии. Я колебался, хотя первый министр кабинета Кардозу Кловис Карвальо был моим клиентом в частном секторе и применял мои методики для мобилизации руководящих лиц в целях остановки неудержимого роста инфляции.

Брессер Перейра (министр по реорганизации государственного сектора) предложил исключительный план оздоровления правительственной машины. Он порекомендовал реорганизовать правительство таким образом, чтобы его агентства (будь то переданные в частное владение или приватизированные наполовину) управлялись с помощью комиссий, ограничивающих мотив прибыли. Сотрудники этих агентств перестанут числиться государственными чиновниками и лишатся законодательной защиты, если агентство не будет справляться с работой. По его плану также предполагалось реорганизовать государственный сектор так, чтобы в каждой области деятельности — внешней политике, внутренних делах, обороне и так далее — были свои, адекватные правила приема на работу и поведения.

Я решительно поддержал этот план, потому что он продвигал разнообразие, отражающее различные нужды заинтересованных сторон. (Впоследствии я рекомендовал аналогичные меры и президенту Джорджу Бушу, и президенту Биллу Клинтону в отношении исполнительной власти в США. Мой анализ Белого дома и исполнительной власти, проведенный совместно с Бобом Хальдеманом, выявил неприглядное положение.)

План Перейры, насколько мне известно, утонул в пучине политических решений, и на свои рекомендации в адрес Белого дома я не получил никакого ответа.

Руководителей и менеджеров компании, которой грозит неминуемая Смерть, легко узнать по следующим признакам.

- Они не поддерживают никаких действий, грозящих изменениями. На финальной стадии жизни компании администраторы игнорируют своих клиентов и конкурентов и избегают осмысленного взаимодействия с миром за стенами организации. Они заключают свою компанию в защитный (и удушающий ее) кокон.

- Высшее руководство компании непреклонно сопротивляется любым попыткам сократить их ранги. В компании может быть 50–60% избыточного штата. Разбухание является следствием деятельности в условиях изменяющегося рынка в отсутствие каких-либо рисков, связанных с сопровождающей изменения неопределенностью. Позвольте объяснить этот пункт с помощью аналогии.

Представьте, что вы играете в парный теннис. Чтобы избежать разногласий с партнером, кому отбивать какой мяч, почему бы не обозначить свою территорию мелом? Ни один серьезный спортсмен так не сделает, однако именно так поступают бюрократы, избегая потенциальных споров и непонимания. Они боятся потерять контроль, даже на короткое время. В их организациях существуют инструкции на сотнях страниц, написанные юридическим языком. Их писали батальоны юристов, и они же, естественно, интерпретируют их исполнение.

Но это еще не все. Представьте, что вы разметили теннисный корт мелом и заняли свои позиции. Что если мяч приземлится прямо на разграничительной линии? Единственный шанс понять, кому ударить по мячу, — это заставить его лететь очень медленно.

Поэтому бюрократы пытаются замедлить мяч, чтобы ненароком не нарушить какие-нибудь правила или порядки. А последствием для потребителей становятся долгие задержки. Для того чтобы ускорить процесс, не увеличивая риски, бюрократы назначают кого-нибудь ответственным за пограничную зону. Теперь на корте уже три человека, и надо начертить дополнительные демаркационные линии, ведь новый игрок привнес с собой новую меру неопределенности. Процесс бесконечно повторяется, и Бюрократия разрастается, чтобы приспосабливаться под растущие зоны неопределенности. Со временем обязанности раздроблены настолько, что любая деятельность останавливается. Все занимаются защитой своих территорий, подглядывают друг за другом и охраняют свои инструкции и полномочия.

По аналогии с теннисом уверяю вас: за мячом никто не побежит, разве что если он попадет кому-то меж глаз.

Демаркационные линии — это обязательная составляющая Бюрократии, потому что больше всего люди не выносят сомнений, отсутствия ясности и неопределенности. Они предпочитают полагаться на формальный юридический подход. Почему? Потому что бюрократ отвечает не перед потребителями, а перед политиками, которые финансируют организацию. А какой политик рискнет быть обвиненным в безответственности?

Другой причиной минимизации бюрократами риска и максимизации контроля является то, что их системы основаны на отсутствии доверия. Электорат не верит, что чиновники не злоупотребляют властью. Чиновники, в свою очередь, не верят, что граждане законопослушны, поэтому хотят внедрить системы контроля, которыми сами будут заведовать. Система разрастается до невиданных размеров.

Из-за политической борьбы чиновники боятся любой критики, поэтому привыкают много говорить, обещать, критиковать оппонентов, но не предпринимать ничего такого, что по своей методе, форме или манере может вызвать осуждение. Высшей целью политиков является, естественно, удержание власти. Политики, между прочим, отличаются от государственных мужей. Политиков беспокоят результаты будущих выборов. Государственные мужи волнуются о будущих поколениях. Они, однако, смотрят так далеко за горизонт, что не замечают текущих потребностей своей системы.

Хотя организация на стадии Бюрократии, безусловно, умирает, она может прожить еще долгие годы. В коммерческой компании в условиях Бюрократии постепенно прекращаются доходы, переходя в убытки, когда у изобретательной бухгалтерии исчерпывается воображение. В зависимости от того, сколько капитала компания зарезервировала, она может прожить еще некоторое время, распродавая имущество, чтобы платить по счетам, и очень медленно сокращая штат, по нескольку человек раз в квартал. Для сотрудников, у которых нет перспектив в других местах, это агония.

Шоковая терапия

В умирающей компании полным-полно администраторов. Растущие полчища консультантов заняты внедрением информационно-управленческих систем, которые душат инициативу, устанавливая дальнейшие инструкции по управлению неопределенностью. Чтобы излечить Бюрократию, нужно уменьшить количество систем, форм и инструкций. Сотрудникам следует дать больше полномочий, чтобы решения принимались на местах. В государственном секторе это анафема: публика не верит, что государство может ответственно пользоваться властью, поэтому государство делает все возможное, чтобы контролировать эту власть. В результате перед нами невероятно дорогостоящая система контроля, которая, по определению, и нерезультативна, и неэффективна.

В частном секторе, даже если с помощью консультантов удается улучшить процессы, новая система со временем из-за изменений потеряет свою результативность. Более того, не исключено, что новая система, устарев, сама превратится в препятствие. Администраторам потребуется больше помощи, больше консультаций, больше новых систем, больше инструкций. Они внедряют одну систему поверх другой, вырубая целые леса, чтобы хватило бумаги для инструкций.

Коммерческая организация на этой стадии жизненного цикла продолжает производить продукцию, однако количество проданных единиц уменьшается с каждым кварталом. Продукты или услуги устарели. Увеличение контроля внутренних операций не помогает. Специалисты по продажам начинают нервничать. Они никогда не задумывались, что будущее будет еще хуже. Они ждут новых продуктов и услуг, чтобы продавать их, но начинают понимать, что ждут напрасно. Цены уже превысили предложения конкурентов.

Поэтому специалисты по продажам — самые ценные сотрудники компании на этот момент — начинают увольняться с бешеной скоростью. А куда они уходят? Они уходят туда, где высоко оценят их знание рынка: к конкурентам. Там им рады, и они снова могут с оптимизмом смотреть в будущее. Большинство предпринимателей к этому времени уже давно уволились. Им предложили работу в компаниях, где оценили их идеи, либо они отправились открывать собственный бизнес.

Оставшиеся предприниматели ненавидят свою работу. Им практически нечего делать: им ничего не позволяют. Сильные становятся сильнее, а слабые — слабее: таков закон Дарвина о выживании наиболее приспособленных.

В это страшное время руководство компании решает, что последняя надежда — это шоковая терапия. Они думают, что изменений, даже ускоренных, будет мало. А шоковая терапия — массовые увольнения, перестановки в начальстве, неадекватные нагрузки на выживших — зачастую приводит к нежелательным результатам. Вместо того чтобы развернуть компанию вспять, приведя пациента в сознание, шоковая терапия только терроризирует сотрудников.

Почувствовав себя загнанными в угол, они неистово хватаются за любые хоть сколько-нибудь приемлемые варианты. Если есть возможность, принимают первое попавшееся предложение о работе, даже если там меньше платят. Лишь бы надежное место. Шоковая терапия довела многие умирающие компании до необратимой комы.

Перед лицом банкротства совет директоров зачастую голосует за увольнение всей управленческой команды целиком и наем новых руководителей, экспертов в области кризисного управления. Совет нанимает дорогостоящую компанию по поиску персонала и в течение нескольких недель или месяцев, в зависимости от срочности, находит нового наемника. Нового президента наделяют неограниченной властью. Ему обещают щедрое вознаграждение, которое отразит ожидаемые результаты.

Не буду подробно описывать кризисное управление по той простой причине, что я не специалист в этой сфере и у меня не хватает опыта. Это область, в которой процветают консультанты с глубокими знаниями финансовых инструментов и юриспруденции. Тем не менее поделюсь предостережением, основанным на личном опыте.

Не следует измерять талант хирурга по скорости надрезов. Успех операции заключается в выздоровлении пациента и долгосрочном прогнозе. Когда организм ослаблен, уязвим и подвержен болезням, послеоперационное лечение может спасти или разрушить здоровье пациента. Это же касается организационной терапии. Очень многие консультанты (в том числе самые престижные в стране) приходят, анализируют, рекомендуют перестановки, реорганизацию и сокращения, а потом уходят. Когда начинается настоящая боль и появляются проблемы с внедрением, их и дух уже простыл. Если бы успешность работы хирурга измерялась процентом пациентов, покинувших операционную живыми, у большинства был бы идеальный послужной список. Если же с ходом времени только половина пациентов выжили, это отражается на его репутации.

Специалистов по кризисному управлению (временных управляющих и традиционных консультантов) нужно оценивать с аналогичной точки зрения. Некоторые разворачивают бурную деятельность: рисуют новые организационные схемы, передвигают людей, насаждают системы, срезают расходы, а потом быстро уходят. Их работа не закончена и напрасна.

Успешный специалист по кризисному управлению остается с компанией до ее полного выздоровления. Он принимает полную ответственность за свои действия и стоит рядом, поддерживая необходимые многочисленные изменения.

Когда перестройка завершена, начинается боль адаптации. Менеджерам, как новым, так и старым, предстоит трудная работа. Изменения выбивают землю из-под ног, и остаются только сильнейшие. Многие менеджеры переносят боль молча, безысходно молясь, чтобы новый президент не назначил новую операцию. А он, конечно, назначит, потому что из-за плохо спланированной реструктуризации или плохо осуществленной перемены придется резать дальше. Напряжение из-за необходимости обеспечить быстрые результаты — причина провала многих реорганизаций. Компания не успевает поправиться после первой операции, как ее уже заново катят в операционную.

Уместны ли такие радикальные меры? Это зависит от обстоятельств. Если предыдущее руководство экспериментировало с бесконечными лекарствами от корпоративных проблем, любые новые решения нового президента рискуют стать последней каплей и подорвать возможность выздоровления.

Одно из наименее эффективных лекарств — терапия исключительно посредством инструктажа. Поскольку этот метод кажется простым в исполнении, он чрезвычайно популярен. Однако когда компания умирает, ей нужно оздоровить себя, перестроиться и внедрить такую систему вознаграждений, которая стимулирует желаемое поведение по всей организации. Когда (и только когда) организация преуспела в этих задачах, можно начинать инструктаж по внедрению новой модели поведения.

Если начинать с одного инструктажа, то это (в лучшем случае) потеря денег. Гораздо хуже появление фальшивой надежды, из-за которой откладывается реальное лечение. Тогда почему этот метод так популярен? Он безболезнен и отражает культуру организации. В компании, ориентированной на контроль, ищут решение, соответствующее культуре: это увеличение контроля. Инструктаж позволяет еще более подчинить себе поведение сотрудников, одновременно устраняя какие-либо тенденции к автономности.

Я нахожу, что руководить терапевтическими упражнениями в стареющих компаниях тяжело. Руководство настаивает на детальных повестках до такой степени, что не остается места для самостоятельности. Действительно, некоторые компании тратят деньги на семинары по творчеству и принятию рискованных решений, но не дают сотрудникам возможности применять эти навыки для решения реальных стратегических проблем.

Кто должен возглавить изменения?

Компании в тисках Бюрократии изобилуют разными системами. Им не хватает функционально ориентированных маркетинга и продаж, без которых нет возврата в Расцвет. Доминируют администраторы. В организации больше сотрудников, обслуживающих системы, чем нужно, но продолжают нанимать новых. Новые сотрудники пекут инструкции как блины, задавливая творчество и индивидуальный вклад и создавая потребность в увеличении контролирующего персонала. Контроль порождает контроль. Чем больше контроля, тем больше нарушений, которые нужно выявлять. Это бесконечный цикл. Как правило, компании, приближающейся к Смерти, нужна помощь извне.

Наилучшая первая мера — нанять или повысить до поста президента предпринимателя. Закоснелые менеджеры начнут с ним воевать. Для того чтобы поднять на ноги подразделение по формированию нового бизнеса, нужно внедрять взаимную заинтересованность, объединенную ответственность, власть и влияние.

Между консультантом-терапевтом и новым руководителем должен установиться высокий уровень взаимного доверия и уважения. Если руководитель — типичный политический ставленник, который говорит одно, а подразумевает совершенно другое, терапевта легко обхитрят. Он потеряет авторитет, и его начнут просто игнорировать.

Руководитель тоже рискует, доверяясь терапевту. Политически небрежные терапевты могут стать риском, который руководитель не может себе позволить. Я считаю, что чем старее компания, тем важнее наладить хорошие взаимоотношения между терапевтом и руководителем.

Во многих крупных и средних организациях предусмотрены функции внутреннего консалтинга для работы с проблемными вопросами. Эти функции выполняют специалисты в областях от промышленных технологий до организационного развития. Инженеры решают так называемые технические вопросы, касающиеся производительности, контроля качества, технологий. Эксперты по организационному развитию занимаются «социальными вопросами»: налаживанием доверия между подразделениями, выработкой командного духа и прочими поведенческими проблемами.

Такая внутренняя экспертиза полезна компаниям на стадиях развития, в Расцвете и даже на ранних фазах старения. Однако если компания значительно состарилась, я нахожу, что возможности внутренних консультантов и агентов изменений в лучшем случае ограниченны.

Когда перед компанией стоят серьезные проблемы, а руководство не озабочено ничем иным, кроме выживания, сотрудники, выполняющие функцию внутреннего консалтинга, озабочены бедственным положением компании в не меньшей степени, чем все остальные. И они тоже боятся, что их уволят.

По мере приближения компании к Смерти внутренние консультанты становятся менее полезными, чем те, кого я называю «инсультантами». Инсультанты — это консультанты, не зависящие от увядающей организации. Будучи чужаками, они обладают иммунитетом к политическим последствиям своих действий, могут анализировать проблемы организации объективно и проводить любые необходимые для ее выживания меры. У инсультантов одна-единственная цель: оздоровление компании. Это спецназ, который совет директоров приглашает в качестве последней меры.

Внутренние консультанты — это интеграторы, воспитанные внутри организации, эксперты по ее развитию. Внутренние специалисты по организационному развитию могут проводить изменения, когда организация развивается медленно и ровно. По моему мнению, они теряют результативность, когда требуются быстрые и решительные действия. Им придется плыть вверх по политическому течению, и не всегда они готовы рисковать. Инсультант не боится увольнения. Внутренние консультанты обычно не могут позволить себе такую роскошь, и поэтому им приходится поддерживать сложившуюся культуру, вместо того чтобы ее менять.

Стиль

Менеджмент не должен мириться с поражением. Компания уже пережила столько провалов, что хватило бы на несколько жизней. Теперь ото всех требуется только высшее качество работы. Оздоровленная организация должна быть основана на самых лучших исполнителях. Будьте непримиримыми, но чуткими. Поддерживайте своих сотрудников во всем: они ведут отчаянный бой за спасение компании. Лидер в это время должен быть жестким и активным, но при этом исключительно справедливым и честным. В стареющей компании нет места романтикам. Остались одни ветераны манипуляций, лжи и нарушенных обещаний.

Структура

В государственных организациях слова «маркетинг» и «проектирование процессов» не имеют смысла. Не имеет смысла и слово «финансы». Единственные отделы в государственном секторе, имеющие аналоги в мире бизнеса, — это управление персоналом и производство. Однако любой организации нужны эти отсутствующие функции. Маркетинг нужен, чтобы анализировать изменяющиеся потребности потребителей. Бюрократам-чиновникам это тоже необходимо. Когда эта функция есть, ее часто называют планированием. Но будьте осторожны! Планирование в Бюрократии означает расчеты. Оно имеет слабое отношение к анализу потребностей и организационных возможностей, чтобы определить, что получают и чего не получают клиенты. Поэтому я избегаю слова «планирование». Я рекомендую создать так называемый отдел удовлетворения клиентов. Поскольку его задача состоит исключительно в том, чтобы проверять степень удовлетворения клиентов работой организации, он должен подчиняться непосредственно высшему руководителю, чтобы информация звучала громко и отчетливо.

Целью проектирования процессов является улучшение методов производства. Хотя, на поверхностный взгляд, кажется, что бюрократическая организация — это не промышленность, ее миссией является «производство услуг», и кто-то должен постоянно заниматься улучшением методов этого производства. Снова повторю свое предостережение: не следует путать отделы правительственных организаций под названием «система» и «процедура» с функцией проектирования процессов. Эти отделы обычно занимаются производством новых форм и инструкций, в то время как организации нужно снижать количество существующих процедур, правил и форм. Пришло время думать, от каких задач можно избавиться.

Вместо систем и процедур нужно говорить о рациональной организации, а вместо финансов — о сборе средств. Какие у организации источники средств? Кто отвечает за написание заявок, лоббирование, прием добровольцев и так далее?

Одной из причин бюрократического паралича является удаленность лиц, обладающих полномочиями одобрять изменения. Она произрастает из укоренившегося недоверия. В начале 1970-х годов я оказался вовлечен в революционную попытку придать профессиональный характер USPS («Почте Соединенных Штатов»). В ходе анализа я обнаружил, что в непосредственном распоряжении начальников почтовых отделений, на которые выделялись многомиллионные бюджеты, находились суммы менее 10 000 долларов.

В распоряжении директора Управления по делам детей округа Лос-Анджелес и вовсе не было ни денежных средств, ни полномочий проводить стратегические изменения. До тех, кто принимает решения, сложно добраться. Полномочия зачастую разбросаны по разным частям организации. Те, кто управлял компьютерами и информационными системами, подчинялись директору другого округа, а непосредственно социальные сотрудники не обладали полномочиями, чтобы распоряжаться доступом к информационным системам. Более того, судебная система, от которой зависело материальное положение находящихся в опасности детей, оперировала независимо от социального отдела. Механизмы для совместного планирования и сотрудничества просто отсутствовали.

У шерифа были свои собственные политические цели и своя собственная команда добровольцев, работающих с детьми. Окружной совет выбирал в Комиссию по делам детей благонамеренных граждан, которые, по причине недоверия к бюрократам, постоянно критиковали сотрудников Управления. В результате директор Управления проводил большую часть времени в подготовке пояснительных записок для членов Комиссии.

Для того чтобы построить результативную структуру бюрократической организации, критически важно сформировать отделы, взаимодействующие с источниками полномочий и власти и мобилизующие их. Это увеличивает гибкость и не создает дополнительного финансового бремени в организации. Поскольку в Бюрократии всегда хватает ненагруженных работой сотрудников, эта мера помогает превратить часть жира в мышцы.

Среди проблем, с которыми мы имеем дело в ходе реструктуризации бюрократических организаций, выделяется прямое соотношение должностных титулов и зарплат с количеством подчиненных. По этой причине сокращения персонала создают конфликт интересов. Какой избираемый политик захочет увольнять своих избирателей? В Управлении по делам детей первым шагом мы добились постановления, что даже после сокращения штата у людей останутся прежние должностные ранги. Только у новых сотрудников, которых будут нанимать в будущем, будут новые титулы. Мы также добились постановления, по которому, например, сотрудник 18-го ранга мог подчиняться сотруднику 13-го ранга вопреки правилам Комиссии по гражданской службе.

Планируя изменения, мы стремились вовлечь лидеров профсоюзов. Некоторые предлагаемые перемены шли вразрез с политикой профсоюзов, поэтому нам нужна была поддержка их руководителей, чтобы избежать массовой забастовки. Наши усилия затруднял тот факт, что были задействованы несколько разных профсоюзов, и каждый из них подчинялся организациям за пределами Управления делами детей. Далее, поскольку у профсоюзов не было ясного руководства, мы никогда не знали, будут ли с нами сотрудничать лица, не вовлеченные в процесс изменений. Мы опасались, не покажется ли им, что мы им угрожаем, и не приведет ли это к саботажу лидеров, которые сотрудничали с руководством Управления.

Чтобы добиться сотрудничества, мы разработали убедительное видение, основанное на глубоко эмоциональной преданности делу защиты находящихся в опасности детей. В течение нескольких месяцев мы проводили семинар приблизительно для тридцати участников, включая директоров Управления, представителей судебной системы, лидеров профсоюзов, поставщиков услуг из частного сектора и руководителей Комиссии по делам детей. Нашей целью была выработка взаимного доверия между всеми сторонами — доверия, на основе которого все смогут работать вместе, внедряя изменения.

Стратегия

Совету директоров и руководящей команде нужно фокусировать энергию и внимание на выживании. Нужно проанализировать, какие части организации функционально оправданны; определить цель существования организации и как ее части соединены между собой.

Мы начинаем с определения потребителя. По моему опыту, большинство организаций совершенно не уверены, кто является их клиентом. В Управлении по делам детей мы задали вопросы: «Кто является вашим клиентом?» и «Чьи нужды вы удовлетворяете?». Нам дали разнообразные ответы: суд по делам семей, местная комиссия по делам детей, отделы социальной работы в ряде университетов. Находящиеся в опасности дети затерялись в длинном списке ответов. Путаница между заинтересованными сторонами и потребителем встречается на каждой стадии жизненного цикла, кроме одного — Расцвета. В стареющих организациях она может оказаться смертельной.

Когда сформулирована цель существования организации, встают новые вопросы: есть ли такие нужды потребителей, которые организация не удовлетворяет? Почему так происходит? В стареющих компаниях простая, казалось бы, задача идентификации неудовлетворенных нужд оказывается огромным делом. Зачастую в таких организациях отсутствуют отделы, занимающиеся анализом рынка и внешней среды. Они склонны производить банальности вроде «клиентам нужно быстрое оказание услуг по приемлемым ценам». Поскольку государственные пошлины обычно минимальны или неприменимы, может показаться, что цена не имеет значения. Но это заблуждение. Цена влияет на такие показатели, как расстояние, которое клиент готов преодолеть, и продолжительность времени, которое клиент готов провести в очереди в ожидании продукта или услуги.

Стратегия должна фокусироваться на мерах, необходимых для повышения удовлетворения клиентов в рамках, очерченных заинтересованными сторонами. В Управлении по делам детей возник вопрос: как снизить количество переданных дел? Цель заключалась в том, чтобы с каждым ребенком работал один конкретный социальный работник, чтобы не потерять находящегося в опасности ребенка в ходе постоянной передачи с рук на руки.

Проблема состояла в том, чтобы научиться контролировать и удовлетворять интересы и семьи, и ребенка. Вышел большой спор, в котором потребовалось участие представителей судебной системы, чтобы руководители судебной системы поучаствовали в обсуждении и помогли выработать эффективное решение.

Стратегия должна строиться вокруг понимания того, кто является клиентом организации, как использовать ресурсы с максимальной пользой и увеличить организационную свободу (то есть гибкость). Но эта стратегия — увеличение гибкости и ориентированности на клиента — будет успешной, только если структура власти и полномочий в организации ее отражает.

Персонал

Выполнять административные функции должно минимальное количество персонала. Нужно довести до максимума влияние сотрудников на продажи, производство и работу с потребителем. Конечно, чтобы компания выжила и добилась хороших результатов, эти сотрудники должны быть продуктивными. Мотивируйте больше. Контролируйте меньше. Сейчас время нанимать или находить внутри организации ведущих сотрудников с предпринимательской жилкой, с позитивным видением успешного будущего компании. Помогите этим людям энергично продвигаться в наиболее многообещающих направлениях.

Люди часто думают, что в их бюрократических организациях не осталось предпринимателей и кандидатов на предпринимательские роли придется нанимать заново. Я решительно возражаю. В любой организации имеются скрытые предпринимательские таланты. Если это умные люди, они спрятались под маской бюрократов, чтобы выжить и преуспеть. Когда пала Берлинская стена, меня пригласили в Россию консультировать проведение приватизации. Люди думали, что повсюду сидят одни аппаратчики. Вместо этого я обнаружил полки нетерпеливых капиталистов, готовых на все, везде и всегда ради денег. Да, они не знали, с чего начинать, но, вне всяких сомнений, готовы были учиться.

Людское поведение отражает среду. Если среду изменить, вы обнаружите, что среди белых медведей прятались хитрые верблюды, которые и рады сбросить медвежью шкуру, надетую ради выживания в жестоком климате Северного полюса.

Вознаграждения

В бюрократической коммерческой организации о повышении зарплат и других компенсаций, типичных для здоровой, растущей компании, вообще речи не идет. В трудные времена специалисты по продажам должны зарабатывать комиссии, мотивирующие их продавать, продавать и еще раз продавать. Самой большой (и фактически единственной) наградой для всех остальных сотрудников на этой стадии является возможность сохранить работу.

От руководства требуется уверить всех сотрудников, что если удастся пережить трудные времена, то их ждут награды, когда кризис пройдет и у компании будет стабильное будущее. Не пустозвоньте. Если вы забудете наградить людей за их лояльность и тяжелый труд в сложные времена, вы рискуете лишиться трудом отвоеванного будущего. С другой стороны, предпринимательский энтузиазм следует питать большой долей в акциях компании.

В государственном секторе, я считаю, одна из причин бюрократизации — система вознаграждений, а именно — управление оплатой труда. Для того чтобы получать больше, чиновникам требуется дорасти до руководящих позиций и отойти от работы на передовой с потребителями. Чтобы получать самые высокие зарплаты, им нужно увеличивать количество подчиненных.

Соотношение работы по оказанию услуг и административной деятельности смещается в пользу администрирования. Как в стареющей армии: больше людей хотят сидеть за столом в тылу и меньше — воевать на войне.

Поэтому, чтобы оздоровить государственный сектор, нужно изменить систему мотивации: платить больше за результаты и меньше за администрирование. В IBM, например, успешные специалисты по продажам зарабатывают больше, чем их начальники, поэтому больше сотрудников хотят продавать и меньше — управлять людьми.

Планирование и целеполагание

Только осознав чудовищность своего положения, вы сможете остановить кровотечение. Когда компания вернулась к рентабельности (или, по меньшей мере, остановила отток денежных средств), наступает пора заглянуть в будущее и начать планировать возвращение в Расцвет. Продумайте цели, которые будут отражать эти планы. Сделайте цели трудными, но достижимыми. Старайтесь поддерживать бережливость, в которой компания преуспела во время своего жизненного кризиса.

Глава 11

Введение в принципы организационной терапии

Я разработал программу из 11 шагов для перехода (или возвращения) в Расцвет. Как врачи предписывают особые процедуры и лекарства для отдельных пациентов, так методика Адизеса предписывает определенную последовательность оздоровительных процедур. Их применение различается в зависимости от природы проблем отдельного корпоративного пациента и его положения на траектории жизненного цикла. Неправильный выбор лечения или неправильное применение правильного лечения может повлечь за собой вред, дальнейшую потерю надежды и подрыв энергии.

11-шаговый курс предполагает работу вспомогательной команды, организационный авторитет, власть и влияние которой значительно превосходят возможности ее отдельных членов. Это подробный и практичный метод решения проблем компании путем командной работы.

Командная работа снижает сопротивление изменениям, потому что у тех, кто занят греблей, нет времени раскачивать лодку. Воспользуюсь такой аналогией. Когда лодку раскачивают волны, у некоторых пассажиров начинается морская болезнь. Чтобы ее преодолеть, лучше всего встать у руля и смотреть на горизонт. Точно так же организационные изменения, особенно непрерывные и непредсказуемые, вызывают у многих тошноту. Чтобы не казалось, что вы жертва обстоятельств, нужно принять участие, сфокусироваться на мисии и самому контролировать ситуацию.

Позвольте повторить основные принципы организационной терапии.

- Зачем: цель — привести компанию в Расцвет.

- Как: двигатель — участие в изменениях.

- Что: задачи зависят от положения организации на траектории жизненного цикла.

Теперь подумаем, кому нужно принять участие. Терапевт должен сформировать команду участников, совместно обладающих полномочиями, властью и влиянием, на предмет терапии. Работая в команде, они обладают полномочиями одобрять или отвергать потенциальные изменения.

Члены команды начинают с определения проблем (потенциальных возможностей усовершенствования), с которыми предстоит работать. Я говорю «потенциальных», потому что невозможно решить все проблемы сразу, а мы не хотим выстраивать нереалистичные ожидания, питающие ощущение поражения. Из полного списка мы делим проблемы на те, с которыми будем работать, и те, которые отложим на потом.

Терапевт неусыпно наблюдает за работой команды. Как проходит обсуждение конкретного изменения — в понятиях «мы» или «они»? Как только выясняется, что для определенного курса действий потребуется одобрение сотрудников, не присутствующих при обсуждении, мы откладываем обсуждение, пока они не присоединятся к команде. Если мы не можем их пригласить, мы меняем определение проблемы так, чтобы она соответствовала рамкам компетенций и способностей участников.

Заметьте, что движущей силой процесса является укрепление организационной веры в свои силы. Мы усиливаем уверенность в себе, выбирая проблемы, которые группа в состоянии решить. Для терапии критически важно не то, что группа предпримет, а то, как она это сделает. Когда команда решает проблему, все участники приобретают уверенность в себе и взаимное доверие. С верой в себя и в рост организации команда может решать более широкий спектр проблем. Как при любой терапии, это процесс налаживания доверия. Он начинается с доверия к терапевту, продолжается верой в себя, расширяется до доверия к другим членам команды и разрастается до доверия к организации в целом.

Однажды я работал с бюрократической организацией, парализованной до мозга костей. Законодательная власть принимала законы, которые организация не могла соблюдать. Администрация устанавливала требования, для обеспечения которых у организации не было бюджета. Профсоюзы выдвигали условия и ограничения, которые не оставили организации пространства для маневров. С чего мы начали? Мы собрали команду, которая починила фонтанчик для питья в коридоре. Он шатался. Мои коллеги в Университете Калифорнии смеялись надо мной. «Что, чините краны на “Титанике”»? — подшучивали они.

У нас не было выбора. Учитывая состояние здоровья организации, это было вершиной полномочий отдельных людей. Починив расшатанный фонтанчик, они решили, что его надо передвинуть вместе со стеной. Терапия начинается с решения не тех проблем, которые больше всего хочется решить, а с тех, с которыми возможно справиться немедленно.

В одной стареющей компании меня встречали с плакатом на входе: «Спасибо! Какая перемена: мы можем осуществить перемены».

Для того чтобы выработать уверенность в себе, мы формируем самостоятельные команды из менеджеров высшего звена, которые совместно решают, что, где, как, почему и кто будет решать. Они не просто изучают проблемы, не просто выносят рекомендации, а сами осуществляют изменения и берут за это ответственность. Недостаточно нанять консультантов, которые сами проводят исследование, и встречаться с ними только тогда, когда они готовы вынести рекомендации. Нельзя пройти терапию, послав кого-нибудь на замену вместо себя. Нельзя нанять кого-нибудь упражняться за вас несколько раз в неделю.

Наряду с участниками, которые обладают полномочиями для принятия решений, в команду входят те, кто в состоянии осуществить внедрение. Это люди, чье сотрудничество критически важно. Это те, у кого, я считаю, есть власть. Поскольку властью обладают многие, мы приглашаем лидеров, за которыми последуют остальные. Третья подгруппа участников — это те, чьи знания могут повлиять на успех решения. Целиком группа может включать в себя до 30 человек.

Иногда наша дискуссия охватывает такие организационные просторы, что приходится включать в группу сотни человек. В более старых организациях, где обычно глубже дезинтеграция, для решения стратегических проблем приходится собирать очень большие группы.

Когда я работал с упомянутым банком, для формирования стратегически важного подразделения платежей нужно было создать автономную команду. В нее следовало включить тех, у кого были полномочия, тех, кто, иначе, мог подорвать внедрение, и тех, кто обладал влиянием и знал, что делать. Поэтому число участников могло превысить 150 человек.

У нас не было выбора. Проблемы, которые предстояло решать, затрагивали и розницу, и корпоративных клиентов, и финансы, и маркетинг, и информационные технологии. Потребовалось даже привлечь нескольких консультантов одной крупной международной консалтинговой компании, которые работали над этим проектом больше года. Мы сформировали несколько подгрупп, призванных решать разные категории вопросов. Главы этих групп сформировали промежуточный комитет, который интегрировал решения и предлагал их на одобрение всей группы. Процесс одобрения и сотрудничества был настолько тяжелым, как если бы предстояло пройти по ножу и не порезаться. Каждая группа преследовала свои интересы, и они могли в любой момент отказаться от сотрудничества.

Тем не менее методика сработала, и команда из старых отделов сформировала новое подразделение из 15 000 сотрудников.

Когда вся команда соглашается с необходимостью изменений, внедрение проходит довольно гладко, частично потому, что в сравнении с кропотливым планированием и принятием решений оно обычно занимет меньше времени. При старом, хорошо знакомом процессе, не требующем участия всех заинтересованных сторон, планирование протекает быстро, а внедрение, если вообще состоится, тормозит сопротивление участников. Наша методика устраняет сопротивление загодя. Вот ее 11 шагов.

Программа

Шаг 1: проведите организационную диагностику

Проведите организационную диагностику, чтобы точно определить стоящие перед компанией проблемы и корни этих проблем. Поверхностный анализ может привести к неправильному диагнозу и, как следствие, неправильному лечению. Диагноз включаает в себя анализ структуры компании и процессов, применяемых для определения и достижения ее миссии. Этот шаг, возглавляемый организационным терапевтом, выявляет потенциал организационного улучшения. Диагностическое упражнение помогает компании определить свое положение на траектории жизненного цикла и предписать конкретные шаги, которые компания должна предпринять, чтобы вернуться на путь к Расцвету. На этой фазе зарождается энтузиазм, без которого не обойтись для осуществления необходимых изменений. Компания должна четко настроиться на нерушимое следование своим намерениям.

Шаг 2: сформируйте команды

Сформируйте команды, которые будут обсуждать и решать многочисленные вопросы, а также искать возможности. Этот шаг важен, так как организационные проблемы тяжело решать индивидуальными усилиями, иначе с ними уже давно бы разобрались. В большинстве случаев проблемы копились в течение долгого времени. Это деликатные ситуации, в которых требуется сотрудничество разных отделов и разных сотрудников, а это непростая задача для многих организаций. Командами по решению проблем, состоящими из сторонников разных лагерей, трудно управлять. Менеджерам и коллегам, которые хорошо функционируют по отдельности, придется освоить навыки эффективной командной работы и действенные методики решения проблем. На этом интенсивном этапе команды работают и получают инструктаж, как решать проблемы таким образом, чтобы удовлетворить одновременно четыре цели: решить проблему, развить команду, обогатить свой руководящий стиль и развить навыки когнитивного менеджмента.

Шаг 3: обучите интеграторов

Обучите интеграторов, которые объединят стандартные организационные функции и обеспечат эффективное внедрение изменений. Цель — свести воедино полномочия, власть и влияние для увеличения организационной результативности.

На этом шаге мы формируем организационную структуру, которая соответствует решениям команды и поддерживает открытость и готовность к изменениям.

Три первых шага помогают сотрудникам выработать уверенность в своей способности покорить эту гору. Команды учатся отыскивать проблемы, находить их причины и либо устранять их, либо снижать их воздействие на деятельность компании. Все это достигается без типичной для банкротящихся компаний охоты на ведьм.

Шаг 4: определите миссию организации

Сотрудники вместе заглядывают в будущее в атмосфере доверия и уважения, выработанной на предыдущих этапах. Совместные усилия помогают сформулировать план действий на будущее. Определение миссии должно содержать: 1) рынки и потребителей, которым компания будет служить; 2) анализ сильных и слабых сторон компании в отношении маркетинга, производства и распространения в сравнении с конкурентами; 3) прогноз будущей среды (внутренней и внешней) и ее вероятного влияния на организацию.

Шаг 5: создайте структуру, которая соответствует миссии

Команды разрабатывают организационную структуру, которая, на их взгляд, идеально соответствует миссии компании.

Этот шаг — один из самых сложных во всей программе. Компании нужно преодолеть корпоративный колониализм и неадекватный родительский контроль, которые в противном случае могут разрушить зарождающиеся перемены или подавить способность компании к росту.

Шаг 6: проверьте новую структуру. Определите и проверьте подотчетность

Команды определяют и проясняют служебные обязанности в рамках разных функций в компании. Для того чтобы убедиться, что рекомендации команды применимы, крайне важно связать адекватный уровень полномочий с новыми обязанностями. Четко определять индивидуальную ответственность помогают информационные системы, отслеживающие производственные и финансовые результаты.

Правильно подобранные информационные системы содействуют доверию и сотрудничеству. Если информация не позволяет установить индивидуальную ответственность, начинаются политические дрязги.

Шаг 7: привлеките к участию всю организацию

На этом этапе наступает время распространить информацию за пределы верхних эшелонов. Если не приложить искренние усилия, чтобы вовлечь организацию целиком, между высшим руководством и остальными сотрудниками образуется пропасть.

Шаг 8: сформируйте цели и бюджеты

Установите цели и бюджеты, способствующие принятию рискованных решений, преследованию смелых целей и углублению взаимного уважения и доверия. На этом этапе компания готовит годовой бюджет. Постановка целей — это искусство, будь то усилиями отдельного специалиста или группы. Когда над этим работает команда, возрастает уровень сложности. Если вы вытянете одну руку, то можете не дотянуться до потолка. Если же вытянете каждый мускул: руку, бок, бедро, голень, подошву и пальцы ног, вы приблизитесь к цели. Тот же принцип применим к организациям: команде целиком нужно напрячь мышцы, чтобы дотянуться до целей.

Шаг 9: разработайте долгосрочный стратегический план

Долгосрочный стратегический план включает в себя увеличение рыночной доли, поиск новых возможностей и повышение рентабельности. Организационный план достижения Расцвета — это совместное видение, основанное на полной и безоговорочной поддержке руководителей, отвечающих за результаты. После этого менеджеры могут приготовить капитальный бюджет.

Шаг 10: пропитайте каждую организационную функцию вашей компании методологией Адизеса

Теперь организационный терапевт готовится передать вожжи руководству компании. Менеджеры высшего звена разрабатывают план интеграции общего видения, миссии и стратегии во все подразделения компании.

Отдельные подразделения налаживают организационные функции и решают свои внутренние проблемы в рамках первоначального диагноза. Они разрабатывают расписания и распределяют проблемы между командами и отдельными сотрудниками.

Шаг 11: разработайте систему вознаграждений

Последний шаг возможен только тогда, когда осуществлены все предшествующие. Награды привязаны непосредственно к результатам работы сотрудников, а индивидуальные результаты связаны с результатами компании в целом. Высшее руководство совместно с командами разрабатывает системы вознаграждений, отражающие степень достижения целей и воздействие этих целей на результаты компании.

Когда предшествующие десять шагов успешно внедрены, результаты командной работы должны быть высокими на уровне миссии и видения компании, а информационные системы — показывать реальные результаты в сравнении с прогнозом и бюджетом. Кроме того, следует наладить систематическую ответственность всех команд и отдельных сотрудников.

Когда направление деятельности, ресурсы, структура и вознаграждения определены, наступает время пожинать плоды, и все заинтересованные стороны довольны. Потребители получают удовлетворение своих потребностей по приемлемым для них ценам, инвесторы радуются высокой стоимости акций, а сотрудники — более высоким наградам и признанию.

Важно не забывать, что как только компания завершила программу из 11 шагов, нужно начинать заново. Почему? В ходе программы, которая заняла год, организация обнаружила новые проблемы и новые возможности. И для тех, и для других требуются новые команды, миссия и структура. На более высоком уровне задача программы — закрепить в организации процесс обновления. Чтобы машина хорошо работала, вы периодически ездите в гараж на отладку. Аналогично для оптимальной работы организации важно проводить профилактические работы.

Фокус методологии Адизеса — постоянное обновление. Моя методология помогает компании обнаруживать проблемы, прежде чем они перерастают в неприятные, дорогостоящие кризисы. Когда нужно пересмотреть и обновить информационные системы для отражения изменяющейся среды, менеджеры будут знать, что делать и когда. Когда доля рынка в определенных регионах начинает снижаться, компания переносит внимание на проблемные точки, и команды принимают корректирующие действия. Когда устоявшаяся организационная структура начинает проявлять признаки износа, компания обновляет ее, прежде чем та перестает реагировать.

Этот процесс никогда не заканчивается. Это путешествие, а не место назначения.

Процесс

Я не обычный консультант, а координатор и инструктор. Отвечать на вопросы или предлагать компаниям решения, чтобы те их внедряли, — не моя компетенция. Я занимаюсь тем, что меняю течение энергии. Я задаю вопросы, на которые компания отвечает. Когда пациент консультируется с психотерапевтом, доктор не предлагает ему ответы. Он задает вопросы, а пациент ищет ответы. Хороший терапевт задает правильные вопросы в подходящее время. Я тоже задаю вопросы, чтобы побудить искать ответы, которые помогут организации обнаружить решения своих проблем. С помощью инструментов, которые я предлагаю, организации могут установить свое положение на траектории жизненного цикла и определить, какие проблемы являются нормальными, а какие — аномальными.

После того как я помогаю организации найти позицию для решения ряда нормальных проблем, мы рассматриваем ее миссию. В чем заключается бизнес компании? Мы учимся, когда и как задавать вопросы и, что более важно, какие вопросы задавать.

Это довольно сложная задача. Любопытный факт: Высшая школа организационной трансформации по методологии Адизеса готовит магистров и докторов наук по специальности организационной терапии. Программа обучения занимает как минимум три года и включает в себя курируемую практику и клиническую работу.

Функциональное невежество

Клиенты часто приглашают меня посетить свои офисы или заводы, чтобы узреть их проблемы лицом к лицу. «Позвольте рассказать о нашей компании, — говорят они. — Позвольте вас просветить». Я отказываю, и на то есть причина. Я не хочу, чтобы они меня просвещали, а потом возлагали на меня ответственность за решение своих проблем. Клиент не должен думать, что, разобравшись в его проблемах, я начну придумывать решения. Когда я не в курсе, я могу честно признаваться в невежестве и постоянно напоминать клиенту, что ответственность лежит на нем. Я обеспечиваю инструменты и инструктаж, а суть зависит от клиента. Если клиент не разбирается в сути проблемы, мы нанимаем специалиста.

В ходе диагностики я суммирую выслугу лет каждого участника семинара. Допустим, выходит 189 лет. Тогда я говорю участникам: на вас приходится 189 лет опыта в этой компании, а я с ней знаком, в лучшем случае, года два. Так кому виднее, спрашиваю я, в чем корень проблем и какие решения будут наиболее эффективными? С другой стороны, никто по отдельности не обладает 189 годами опыта. Я же могу свои 30 лет практики применить, чтобы помочь им соединить головы и принять решения на основании общей мудрости.

Моя роль — не в решении проблем, а в создании правильной среды и обеспечении инструментов для того, чтобы организация сама решала свои проблемы. Врачи-гомеопаты утверждают, что у тела есть все необходимое, чтобы самостоятельно находить и излечивать болезни. Так и я говорю, что моя задача — научить организационное тело само себя излечивать. Я помогу найти путь, но идти по нему придется вам самим.

Некоторые консультанты интервьюируют практически каждого сотрудника компании, чтобы в отчете изложить полный список проблем и возможных решений. В результате они сообщают компании то, что она знает и без них. Моя работа — помочь менеджерам объединить свои полномочия, власть и влияние, чтобы внедрить решения, которые, по их собственному мнению, должны произвести положительный результат.

Так, один из крупнейших банков в мире пригласил меня помочь. Проблема состояла в стремительной потере рыночной доли. Организация находилась на стадии Аристократизма и стремительно приближалась к Контробвинениям.

«Все всем удовлетворены. Как нам мобилизовать людей на изменения?» — спросил меня президент банка. Мы собрали исполнительное ядро компании и начали с основ. Что такое банк, спросил я, и чем он занимается? Замечу, что это смелый вопрос. Руководители компаний думают, что консультанты должны знать больше них.

После продолжительной дискуссии руководители пришли к выводу, что банковская индустрия практически не изменилась со времен Средневековья. (Замечу, что эта история произошла в 1980-х годах.) Чем банки занимались? Привлекали вклады, по которым платили процент х, а также давали займы потребителям и корпоративным клиентам за процент у. Банк зарабатывал разницу, если выплачивал меньше, чем получал.

Стало ясно, что классическое банковское дело находится под угрозой вымирания. Многие банки стали нерентабельными. Свидетельство тому — потери миллиардов сбережений. И корпорации, и потребители знают, что могут получить более высокие доходы от инвестирования в финансовые инструменты, от казначейских билетов до акций на бирже. Более того, у организаций есть другие источники финансирования, помимо банков. Банкам угрожает растущая конкуренция и в спросе, и в предложении, в то время как законодательство ограничивает их конкурентные способности. «Зарабатывать на разнице процентов стало немодно. Нужно зарабатывать на оказании услуг за комиссию», — к такому выводу пришло руководство.

Потом я спросил, в чем состоят фундаментальные достоинства банка. «Помимо навыков обращения с депозитами и займами, — сказали руководители, — мы знаем, как перемещать денежные средства, и у нас самая большая сеть в мире». На самом деле у банка было столько филиалов, как если бы компания на самом деле занималась недвижимостью. По мере развития электронных банковских операций, которые в то время были в опытной эксплуатации, эта недвижимость начала становиться скорее бременем, чем активом. По всему выходило, что банк рисковал превратиться в самого большого белого слона в своей отрасли.

До нашей встречи банк заключил многомиллионный контракт с ведущей консалтинговой компанией, чтобы исследовать свои проблемы. По итогам анализа, на который ушло больше года, консультанты выявили огромную потребность в системах платежей между частными лицами, корпорациями и физическими и юридическими лицами. Банк сохранил результаты анализа в красной обложке, красиво и профессионально напечатанные. Однако никто ничего не предпринял по этому поводу, потому что не хватило объединенных полномочий, власти и влияния, а также сознательного понимания потребности в изменении. С консультационным отчетом закончилось как обычно: заплатили, подшили и забыли.

Так что мы начали с диагностики одного из подразделений. Мы собрали все проблемы подразделения и разделили их на две группы: те, для решения которых подразделение располагало полномочиями, и те, которые, по мнению участников, были за пределами их полномочий.

Оказалось, что самые критические проблемы попали во вторую группу. Мы пошли и показали их президенту. Он сильно раздражился. «В этом и заключается проблема, — сказал он. — Они несут ответственность за поиск решений этих проблем, но из-за их халатности мы все страдаем. Как это поменять?»

Называя президенту одну проблему за другой, мы спрашивали, обладало ли подразделение полномочиями их решать. Стало совершенно очевидно, что начальники несли ответственность, но не имели полномочий. Они были парализованы. Дело заключалось не в подходе и не в халатности, а в организационной проблеме. Полномочия были отделены от обязанностей.

Когда мы попытались найти тех, кто имел полномочия, проблема усугубилась. Даже те подразделения, которые располагали полномочиями, не могли внедрять свои решения, потому что для этого требовалось сотрудничество с другими подразделениями, имевшими собственные интересы. Даже президент не мог самостоятельно внедрить решение.

Вот оно что! Меня озарило. Структурную проблему принимали за проблему отношения к работе. Мы нащупали правильный след, или, точнее сказать, перестали возводить напраслину. Это типичная (и так свойственная человеку) ошибка. Анализировать системы трудно, и, когда мы не можем в чем-то разобраться, начинаем искать виноватых. Если нет подходящей жертвы, виним судьбу, благо на нее всегда можно сослаться.

Однажды, когда мои сыновья еще были маленькими (может, шести или семи лет), я послал их собрать авокадо с дерева в нашем саду. Я поручил им сложить авокадо в сумку и отнести ее в гараж. Они собрали полную сумку и безуспешно пытались ее поднять. Один крикнул: «Шо (прозвище младшего) не хочет поднимать!» Я посмотрел: бедный Шо покраснел от натуги, пытаясь поднять сумку. Та, естественно, была слишком тяжелой. Очевидно, оба старались изо всех сил. Сколько раз я вспоминал эту картину. Мы всегда ищем виноватого вместо того, чтобы оценить сложность задачи или признать безвыходность положения.

Тогда в банке наш успех в решении маленьких проблем придал людям уверенности, и мы взялись за большую задачу. Банковское дело умерло. Финансовые учреждения устарели. Что делать? В этот момент мы вспомнили ответ консультантов о платежных системах. Учитель может учить, только когда студент готов, так что мы начали работать над структурой и стратегией и тут же столкнулись с новой проблемой. Банк зарабатывал на плавающем курсе, на денежных средствах в обращении. Внедрение платежных систем означало, что с этим источником дохода будет покончено. Возникла другая дилемма, свойственная человеческой природе: выбрать синицу в руке или журавля в небе?

И тем не менее на рынке существовала эта потребность. Прибыль на обращении денежных средств дорого обходилась тем, кому требовалась ликвидность. Учитывая прогресс в технологиях электронных банковских операций, было вопросом времени, когда конкуренты начнут предлагать эти услуги. После продолжительной дискуссии группа решила, что удовлетворение нужд потребителей принесет больше прибыли. Такая революция в сознании — переключение на удовлетворение нужд клиентов — стала возможной только после того, как люди выработали веру в себя и в организацию.

Руководящая команда продолжила обсуждать, как оборот активов приносит прибыль. В противоположность традиционным банковским услугам (заработку на процентной разнице) можно было взимать комиссию за услуги. А помимо оборота активов, за что еще можно брать комиссию? За страхование, брокерские услуги, инвестиционное консультирование и другие финансовые продукты, о которых мы сегодня пока даже не знаем. Нужно быть готовыми заметить их появление и внедрить раньше, чем конкуренты.

Стали понемногу складываться миссия и структура. Банку следовало перейти от традиционной банковской практики извлечения основного дохода из разницы между процентами по депозитам и процентами по кредитам к оказанию финансовых услуг за комиссию.

Несовместимость эффективности и результативности

Как банк пришел в такое состояние, что понадобилась помощь? Процесс схож со старением человеческого организма. По достижении среднего возраста человек уже накопил лишний жир вследствие замедляющегося естественным образом обмена веществ. В молодости обмен веществ был быстрее, и, если человек и набирал несколько лишних фунтов, ему легко удавалось от них избавиться. Однако это было давно.

На стадиях роста и становления компании могут спотыкаться, допускать ошибки, но без особого труда возвращаться в отличную форму. Молодые, более жизнеспособные организации поджарые и гибкие. Они живо решают проблемы и набрасываются на возможности.

А по мере приближения старости теряется стойкость молодых лет. Укореняются методы. Гибкость уступает место контролю. Компании становятся менее чувствительными к изменениям. Менеджеры, которые раньше работали вместе ради общей пользы компании, больше не общаются между собой. Они определяют свои служебные обязанности из индивидуальных, а не коллективных или интеграционных соображений.

Помните пример о парном теннисе из предыдущей главы? Партнеры расчертили корт, и каждый играл только на своей стороне, никогда не пересекая черту. Кто отвечал за середину? Что происходило, когда умные соперники постоянно отправляли мяч на середину корта?

Теннисные игроки легкомысленно отнеслись к вопросу определения служебных обязанностей. Вышло бы лучше, если бы они следили и за мячом, и друг за другом. Может, оба бы бежали за мячом, и тот, кто добежит первый, его бы и отбивал. Думаете, это неэффективно? Да, неэффективно. Зато результативно.

Для того чтобы стать более результативным, нужно стать менее эффективным — это на вооружение стареющим компаниям. Растущим компаниям нужен прямо противоположный подход. Чтобы стать более результативными в долгосрочной перспективе, нужно повысить эффективность, то есть в краткосрочной перспективе пожертвовать результативностью. Результативность и эффективность несовместимы. Эффективные системы по умолчанию нерезультативны в долгосрочной перспективе. Чтобы стареющая компания была эффективной, ее нужно контролировать, а контроль снижает необходимую для долгосрочной результативности гибкость.

Каждая задача, которая приходится на «середину корта» — между индивидуальными функциями, — должна быть определена как «наша». Не «моя», не «твоя», а «наша». Эффективный менеджер может прекрасно исполнять свою работу, но в одиночку он уязвим и легко подвержен рискам. Индивидуальные усилия легко свести на нет. Мощь организации зависит от коллективных усилий всех менеджеров, объединенных общим направлением. Роль организационного терапевта — обеспечить интеграцию, чувство независимости и объединяющую сознательность.

Моя методика изменения положения компании на траектории жизненного цикла помогает ее сотрудникам настроиться на нужды потребителей и своих коллег. Вместе мы забиваем священных коров, и сотрудники преодолевают страх перемен. Мы добиваемся этого эффекта не с помощью кровопускания, сокращая сотрудников, а путем внушения им веры в себя. Элементы методики:

1)-реалистичный подход к решению проблем;

2)-интеграция вместо дезинтеграции;

3)-долгосрочная терапия вместо краткосрочной хирургии;

4)-поиск сильных качеств изнутри, а не снаружи;

5)-долгосрочный эффект вместо краткосрочных косметических улучшений.

Глава 12

Об управленческих мифах

Притча об управленческих мифах

Совет директоров относительно молодой, быстрорастущей компании Plug & Play Software решил назначить Джека Сэмпсона новым президентом, потому что посчитал, что учредительнице — «крепкому орешку» Шэрон Гласс — нужна помощь. Такую причину огласили публике. За закрытыми дверями они сказали Шэрон, что она «совершенно вышла из-под контроля». Ей оставили позицию в совете директоров и пост главного инженера, отвечающего за разработку новых продуктов.

Она ничего не могла предпринять по этому поводу. Она давно потеряла контроль над компанией, потому что раздала щедрые доли, чтобы привлечь талантливых инженеров, и продала большой кусок компании, когда нуждалась в капитале для расширения. С горечью в душе она смирилась с решением совета в надежде, что так компании будет лучше.

За несколько лет до этого судьбоносного решения Шэрон создала Plug & Play. Она заметила, что буквально миллионы людей хотели принять участие в информационной революции, не обладая ни техническими навыками, ни желанием их приобрести из страха перед неизвестным. Поэтому она с командой близких друзей-компьютерщиков начала разрабатывать популярную линейку программ, с помощью которых полные «чайники» могли быстро освоить компьютер.

Ее продукт появился на рынке в самое подходящее время. Даже несмотря на дороговизну, миллионы восторженных пользователей были ему рады. На какое-то время продажи зашкалили, но, когда на рынке появились конкуренты, нужно было разрабатывать новые продукты. Финансовый директор компании Том Виксом беспокоился, как платить по стремительно растущим счетам. Шэрон же настаивала на разработке новых программ для удовлетворения спроса. «Мы можем повторить успех наших программ по обучению пользования компьютером на рынке «развлекательного образования»: программ, которые одновременно развлекают и обучают пользователя», — так она говорила.

Образовательный компонент хорошо вписывался в продуктовую линейку Plug & Play, однако сотрудники компании мало что понимали в развлечениях. В результате, по мнению критиков, новая программа не произвела впечатления ни с образовательной, ни с развлекательной стороны. Продукт провалился. В ответ Шэрон удвоила усилия и обратилась к рынку чистых развлечений. «Мы умеем обучать. Мы провалились в развлечении. Поэтому нам нужно развить свои навыки в этой сфере. Там лежит наше будущее», — сказала она.

Каждый проект по разработке требовал значительных финансовых затрат. Основные инвестиции делались в архитектуру продукта, и на его продвижение мало что оставалось. Упаковка была посредственной, маркетинговый бюджет практически отсутствовал, и усилия по продаже не приносили результата, потому что компания не имела влияния на каналы продаж. Поскольку все крупные, состоявшиеся производители программного обеспечения требовали от розничных продавцов, чтобы те продавали полную линейку их продуктов, для программ Plug & Play не оставалось места на полках. А это место дорогого стоит. Новые продукты конкурентов прибывали, как наводнение.

Шэрон начала со всеми воевать. «Нам нужна одна успешная программа! Всего одна! Разница между убыточной компанией и лидером рынка — всего одна программа! — кричала она. — Вот над чем надо работать. Если мы выпустим бестселлер, все магазины захотят его продавать».

Ее стратегия разработки успешной программы заключалась в том, чтобы производить новые продукты, пока не добьются успеха. В конце концов, кто может предсказать, какой продукт станет бестселлером? Поэтому Шэрон запустила одновременно дюжину проектов. На них требовались деньги, которых у компании не было. «Не волнуйтесь, — сказала она, — когда выйдет бестселлер, все окупится. Инвесторы нас поддержат. У нас есть репутация. Я могу найти новых инвесторов за неделю. Мы можем выпустить акции на продажу».

Поначалу инвесторы разделяли ее энтузиазм. Но вскоре они стали терять веру в нее. Даже ее вице-президенты начали сомневаться в предложенном ею подходе.

«Как же так, — жаловался финансовый директор. — Каждая новая идея оказывается замечательной. Каждая замечательная идея превращается в новый проект без какого-либо обсуждения. А у нас нет денег».

Раньше Шэрон любила проводить корпоративные собрания. «Берегись, Microsoft! Мы идем!» — говорила она.

По мере того как Шэрон теряла доверие вице-президентов, забеспокоился и совет директоров. Вице-президент по продажам дружил с одним из членов совета. В будоражащих душу подробностях он описал бессистемный подход к разработке новых продуктов и заодно объяснил, почему не получается продавать существующие продукты. Вице-президент по маркетингу завалила совет письмами, в которых уверяла, что без новой, качественной упаковки продукт не продать. Финансовый директор еженедельно просил разрешения уволиться: на банковском счету не было денег, и он больше не выдерживал нервного напряжения.

Шэрон не сдавалась. Она обвинила вице-президента по продажам в том, что «у него нет воображения, однако он пытается диктовать, какие продукты разрабатывать. Он об этом не имеет ни малейшего представления». На примерах из прошлого она пыталась доказать, что тот же вице-президент возражал против продуктов, которые оказались очень успешными.

Что касается вице-президента по маркетингу, она только фыркнула: «Она же из Гарварда. Она все делает по учебнику. Мы ее наняли, потому что совет директоров рекомендовал найти профессионально обученного руководителя. А она с первого же дня только вставляет мне палки в колеса. К тому же, — продолжала Шэрон, — финансовый директор просто некомпетентен. Он не знает, то ли мы теряем деньги, то ли зарабатываем. Его денежные прогнозы постоянно не сбываются. Если совет мне позволит, я их всех уволю и найду настоящие таланты».

Совет волновался. Поступления денежных средств не поспевали за оттоком. Кредитная линия была исчерпана, и уже не раз Шэрон приходилось обращаться к совету за дополнительным капиталом, потому что денег не хватало даже на выплату зарплат.

В конце концов совет директоров решил, что компании нужен профессиональный руководитель, чтобы внедрить контроль.

Джек Сэмпсон был ветераном IBM, где стабильно, хотя и не быстро, поднимался по карьерной лестнице; опыт имел преимущественно в маркетинге и продажах. Совет посчитал, что он поможет Plug & Play наладить эффективный процесс разработки программных продуктов. У Сэмпсона была репутация хорошего командного игрока. Он умел помогать разным сторонам найти общий язык и слыл чутким, отзывчивым и внимательным человеком.

Сэмпсон взялся за новую работу со страстью. Первым делом он собрал сотрудников и дал им понять, насколько ценит командную работу. Он сказал, что собирается действовать со своими подчиненными в одной команде. Каждый сотрудник, добавил он, будет образцом для подражания всем в компании. Совет директоров поручил ему объединить компанию во время кризиса, и он был решительно настроен в этом преуспеть.

Во время первой встречи с персоналом Сэмпсон попросил всех присутствующих открыто делиться мнениями. И они поделились… Обвинения и переругивания дошли до того, что одному из присутствующих стало плохо. Шэрон пригрозила уволиться, а инакомыслящие вице-президенты посоветовали ей так и поступить. Посреди этого шторма Сэмпсон сохранял спокойствие. Хотя сотрудники непрерывно прерывали его выступление, он совершенно не расстроился.

Никаких решений не было принято. Сэмпсон объявил о намерении собрать команду, которая в течение двух недель изучит проблемы и представит рекомендации. Шэрон ожидала более скорых результатов. Она хотела понять, какие проекты будут продолжаться, а какие — нет. Финансового директора волновало, откуда взять деньги. Ему это нужно было знать самое позднее в понедельник утром. Вице-президент по маркетингу настаивала, что получить решение по поводу упаковки продуктов на рождественские продажи следовало «еще вчера».

Сэмпсон понял, что ему понадобится помощь. Он пригласил консультанта по организационному развитию, чтобы провести инструктаж по командной работе и эффективной коммуникации. «Нам придется работать в одной команде, — сказал Сэмпсон вице-президентам. — Нам нужно собраться с духом, понять, как мы друг от друга зависим, и научиться открыто и честно общаться».

Консультант собрал всех менеджеров и убедил их согласиться с правилами тренинга. Всем надлежало быть абсолютно открытыми и честными.

Поэтому они открыто и честно рассказали Шэрон, как они ей не доверяют. А она ответила, что считает их некомпетентными и хочет, чтобы всех уволили. Сэмпсон пытался всех успокоить, повторяя о необходимости доверия, уважения, конструктивного конфликта, открытых систем, гармонии и понимания. К концу собрания все были в ужасном настроении.

«Потом и кровью, потом и кровью», — повторял тренер.

Всех парализовала неуверенность. Чего ждать, кто останется, кого уволят? У Сэмпсона открылась язва, и ему пришлось лечь в больницу. У Шэрон поднялось давление.

Вице-президент по продажам отказался ходить на совещания, а вице-президент по маркетингу заявила, что готова уволиться, если ей немедленно отдадут все причитающиеся ей акции компании.

Между тем продажи снизились, и вслед за ними упали доходы на инвестиции. Компания, до этого сохранявшая минимальную рентабельность, ушла в убытки. Финансовый директор Том Виксом сообщил тревожную новость Сэмпсону и совету директоров.

Совет, куда входили ключевые инвесторы, которые многим рисковали, попросил Виксома немедленно начать расследование и дать рекомендации. Виксом, прежде надеявшийся заменить Шэрон на посту президента, не питал к Сэмпсону ни малейшей симпатии. Он сказал совету директоров, что Сэмпсон не смог взять компанию и ее галопирующие расходы под контроль. Более того, он пытался управлять компанией с помощью консенсуса. Виксом не лгал, но и не пытался поддержать усилия Сэмпсона.

Когда совет директоров вызвал Сэмпсона и ознакомил его с мнением Виксома, Сэмпсон ответил, что применил подход IBM и ничуть не сомневался, что его управленческий стиль будет не менее эффективным в Plug & Play. Однако, добавил он, его здоровье ухудшилось, и, если совет хочет предложить ему компенсацию, он готов уволиться.

Совет принял его заявление и назначил Виксома новым президентом. У него был план, который устроил совет: быстро снизить расходы, сократив 60% инженеров, взять процесс разработки продуктов под контроль и как можно быстрее нанять бухгалтера по учету издержек высшего класса. Виксом держался с уверенностью человека, который знает, что делает, и подтверждал свои планы по спасению компании расчетами.

Шэрон была единственным членом совета директоров, кто проголосовал против этого плана и назначения Виксома. Поскольку она совершенно потеряла былую репутацию, все остальные члены совета избегали смотреть ей в глаза.

Вскоре после назначения Виксома Шэрон уволилась и открыла новую компанию по производству программного обеспечения, практически через дорогу от Plug & Play. Она финансировала ее из своих сбережений. Самые талантливые инженеры Plug & Play уважали ее творчество. Они быстро последовали за ней в новую компанию: все равно ведь Виксом собирался их уволить. Он оставил только тех, кто был готов работать по новым параметрам: «Забудьте про пиротехнику, забудьте про экзотику. Находите на рынке успешные продукты и копируйте их. Не пытайтесь быть первыми на рынке. Это слишком опасно. Следуйте за успехом и будьте экономны».

Первый продукт, выпущенный под управлением Виксома, не достиг полок большинства магазинов. Он ушел в небытие. Вице-президенты продаж и маркетинга уволились, и Виксом, пытаясь сократить расходы, взял их служебные обязанности на себя.

Пошли слухи, что в Plug & Play настали трудные времена. Даже тем сотрудникам, которые еще не начали искать работу, названивали рекрутеры. В быстрорастущей индустрии программного обеспечения всегда нужны таланты. Инвесторы, которых раньше привлекало видение Шэрон, пересматривали свои позиции. Многие продали свои акции за малую долю стоимости. Не имея источника средств, компания не смогла платить проценты по кредитам и вскоре объявила о банкротстве.

Мифы менеджмента

Эта история подводит меня к теме этой главы. Мифы о гарантированном спасении бизнеса утверждают, что если сотрудники компании воспримут идеи командной работы, делегации власти, авторитарного управления, экономии, принципы разработки продукта «чем больше, тем лучше» (и Бог знает что еще!), то их, безусловно, ждет процветание. Совет директоров Plug & Play, ее учредительница Шэрон Гласс, второй президент Джек Сэмпсон и последний президент Том Виксом — все они верили в безотказность того или иного мифа.

Все эти мифы произрастают из одной фундаментальной ошибки, повторяющейся во множестве управленческих учебников: они игнорируют принцип «в зависимости от обстоятельств». Учебники описывают, как бизнес работает, если компания находится в Расцвете. Я верю, что даже глубокоуважаемый мною Том Питерс допустил эту ошибку в своей книге «В поисках совершенства»[19]. Питерс описывает оптимальное поведение организаций, как если бы они находились в Расцвете. Однако поведение, желательное для компании в состоянии Расцвета, не обязательно приведет туда молодую или стареющую компанию.

Этот подход столь же безнадежен, как предписание ребенку следовать примеру зрелого взрослого человека. С той же точки зрения бесполезно советовать немощному пожилому человеку следовать примеру молодого спортивного соседа.

Что уместно на одной стадии жизненного цикла, может пойти самым худшим образом на другой. Нельзя относиться к детям как ко взрослым и нельзя относиться ко взрослым как к детям. Чтобы воспитать эмоционально полноценных детей, нужно предпринимать правильные меры в подходящее время.

Абсолютные принципы создают мифы. Делегация. Командная работа. Открытость и честность. Децентрализация. Управление путем, посредством или в целях хаоса. Сокращения. Перестройка. Управление по результатам, а не по процессам. Управление по процессам, а не по результатам. Иерархия — это хорошо. Иерархия — это плохо. Любовь. Война. Действуйте. Ждите. Список продолжается и продолжается.

По моему мнению, абсолютных решений не существует. Все зависит от обстоятельств. Что хорошо и что плохо, зависит от потребностей момента. Поймите, что я говорю не о ценностях. Ценности абсолютны, и я не призываю ставить их под сомнение. Я говорю об инструментах, корректное применение которых зависит от задачи.

Управленческий миф №1: компания не может процветать под властью автократа

Это не всегда так. В Младенчестве или в период серьезных проблем, как мы увидели, компании нужна жесткая рука, чтобы оставаться на верном пути. Техника совместного управления на этой ранней стадии может быть неуместной. Командная работа, по определению, требует делегации задач. А для этого требуются способности и достаточный опыт, чтобы четко описать, что нужно и что не нужно делать. В Младенчестве учредитель еще не способен на такое. В Младенчестве учредитель обычно еще не знает, воплотятся ли его мечты в жизнь или же обернутся кошмаром. На ранних стадиях учредители учатся на опыте. По этой причине, когда кто-то начинает с ними спорить, они повышают голос и даже расстраиваются. Они могут сказать так: «Делай как я говорю».

Сотрудники, которые слишком часто оспаривают авторитет учредителя, превращаются в источник раздражения, и многие учредители пытаются от таких избавиться. Делегация при отсутствии контроля — это отречение от власти, а контролировать можно только тогда, когда умеешь систематически объяснять, что тебе нужно.

В Младенчестве делегировать слишком рано. Но будьте осторожны: если не делегировать на стадии Давай-давай, может произойти катастрофа. Авторитарный, централизованный стиль принятия решений ведет компании на стадии Давай-давай к проблемам. Помните Шэрон Гласс в Plug & Play?

Авторитарное управление снова становится уместным, если в компании начинаются Контробвинения. В это время требуется лидерство, вселяющее чувство уверенности и безопасности, стимулирующее компанию и объединяющее всеобщие усилия для устранения помех. В притче о Plug & Play Сэмпсон оказался неспособным решать, действовать и устранять возражения.

В Младенчестве компании не могут двигаться вперед без лидерского руководства. Юным компаниям всего нужно больше: больше продаж, больше производства, больше рынка, больше продуктов, больше услуг. В юной компании все сотрудники должны быть ориентированы на действия и жаждать результатов. А результаты приходят с трудом.

Лидеры — учредители, с трудом трансформирующие свое видение в реальность, — должны контролировать свое желание экспериментировать, иначе они потеряют интерес и забросят свое детище, которое зачахнет от недостатка родительского внимания. Учредитель — это тот, кто нанимает, тренирует, мотивирует, обучает специалистов по продажам (которыми он обычно сам и руководит, поскольку кто, если не учредитель, так хорошо знает продукт, рынок и потребителя?). Ему приходится часто навещать клиентов и передавать сотрудникам инструкции, что надо делать, чтобы клиент был доволен.

Учредитель не может делегировать, потому что пока еще не научился, а если бы и научился, то ему пришлось бы найти сотрудников, которые были бы лучше него самого. На этой стадии развития компании учредитель не может себе позволить нанимать людей лучше себя. Ему приходится самому принимать все важные решения, пока компания не достигнет стабильных повторных продаж, положительного движения денежных средств и предсказуемого спроса. Только тогда учредитель может систематизировать свой опыт, а после этого — начать делегировать: поначалу функции производства, затем административные и со временем — функции предпринимательские.

Передавая предпринимательские функции, учредитель уже не просто делегирует, а децентрализует власть. Это уместно только по достижении Расцвета.

Автократический стиль управления не означает заносчивости и отсутствия уважения к сотрудникам. Он означает силу, решительность и справедливость.

Лидерам юных организаций приходится учиться убеждать, приказывать, объяснять, уговаривать или заставлять сотрудников выполнять свою работу. В Младенчестве учредитель подобен погонщику фургона, который везет первооткрывателей по опасным, неосвоенным территориям Дикого Запада.

Комитеты, команды и группы смогут играть роль учредителя только тогда, когда они привязаны друг к другу и действуют как один. Подобно детям, которые страдают от постоянных ссор родителей, компании увядают, если дезинтегрируется их руководство. Командные решения и поиск консенсуса лучше оставить на более поздние стадии жизненного цикла.

Управленческий миф №2: у каждого совещания должна быть строгая повестка

У одних должна быть, а у других — нет. Если бы у каждого совещания была строгая повестка, как бы участники гадали о будущем, придумывали рынки и продукты и выстраивали общие ценности?

В лучшем случае совещания собирают в одной комнате исполнителей разрозненных функций для обсуждения общих задач и обмена информацией, нужной участникам для хорошего выполнения их работы.

На стадии Давай-давай совещания проходят без повестки. На них обсуждаются любые темы, которые касаются интересов учредителя. По большей части это спонтанные собрания, происходящие повсюду: в коридорах, у фонтанчика для питья, в цеху, подле кофеварки с пончиками. Темы обсуждения касаются полного спектра корпоративных дел. Обычно тема не одна, и каждый участник уполномочен предложить новую, если президенту она интересна.

Когда компания стареет, появляется тенденция формализовать структуру совещаний. На стадии Расцвета совещания начинают жить собственной жизнью. Они становятся рабочей средой менеджеров среднего звена— ареной для решения ключевых проблем посредством переговоров между коллегами и теми, кто может помочь.

Формальная повестка становится нормой в более зрелых организациях. Такая повестка не только определяет темы обсуждения, участников и отведенное им время, но и предписывает конкретные результаты. Участники придерживаются установленного дресс-кода. Они занимают места за столом сообразно рангу.

Такая давящая атмосфера душит инициативу. Протокол заседания (кто что говорит, как он это говорит, к кому обращается) исключает возможность девиации. Менеджеры, боясь отступить от протокола, передвигаются на цыпочках. Именно им важно понять, что этот принцип не более чем миф.

Такие заседания мало к чему ведут, кроме скучного обмена информацией. Еще до начала совещания менеджеры уже знают, чего ожидать. Самые умные заранее готовят почву для желаемых результатов с помощью неформальных дискуссий с другими менеджерами. Те, кто отклоняется от повестки, рискуют заработать репутацию смутьяна — корпоративного парии, которого остальные менеджеры избегают любой ценой. Форма разрушает функцию.

Следует компаниям избегать или придерживаться повестки? Все зависит от обстоятельств. В Младенчестве формальных совещаний обычно не бывает. Решения внедряются до того, как о них расходятся слухи. На стадии Давай-давай процесс принятия решений, которым заправляет президент, очень гибок и непредсказуем, и практически отсутствует подотчетность. На этой стадии формальные совещания с повесткой нужны только для того, чтобы уравновесить спонтанную корпоративную культуру.

В компаниях, которые покинули Расцвет, совещания становятся все более структурированными и бесполезными. В подобных компаниях нужно отвести время для собраний с некой общей темой, без строгой повестки и без слайдов. Такие собрания должны дополнять, а не замещать формальные совещания. В компании на стадии Расцвета бывают и строгие заседания, и собрания в свободной форме.

Управленческий миф №3: успешные компании — самые гибкие

Это интересный миф, потому что он был популярен в 1990-е годы. В попытке оздоровить бюрократические организации многие гуру менеджмента сразу рекомендуют избавиться от структуры и иерархии. «Нужно увеличить гибкость», — говорят они. В стареющих компаниях это может быть уместным, но для растущей компании будет пагубным.

Гибкость — характеристика компаний на стадиях роста. Ее противоположность, контроль, отличает компании на стадиях старения. Абсолютная гибкость означает полное отсутствие контроля, а полный контроль означает полную закостенелость. Эти абсолюты задают границы континуума гибкости и контроля. В Расцвете компании находятся в центре этого континуума, постоянно борясь за поддержание деликатного баланса.

Я специально использовал слово «деликатный», чтобы подчеркнуть, как мало нужно, чтобы подтолкнуть компанию в том или ином направлении. Если дать администрации возможность, баланс сдвинется в сторону излишнего контроля, а гибкость будет принесена в жертву. Если дать власть предпринимателям, то компания станет более гибкой, но снизится контроль. Высшему руководству компании в Расцвете приходится постоянно быть начеку, поддерживая равновесие.

Компания с избытком гибкости неспособна функционировать в предсказуемой манере, потому что ее сотрудники устремляются в самых разных направлениях. Полная гибкость допустима в Младенчестве, но может привести к катастрофе на стадии Давай-давай.

С другой стороны, в Аристократизме излишний контроль ослабляет компанию. Упрощение структуры и процедур контроля и внедрение культуры принятия рисков создает в компании вектор к омоложению, который замедлит упадок.

Юность — подходящее время, чтобы начать внедрять контроль. По мере роста и прогресса сквозь стадии Ухаживания, Младенчества и Давай-давай компании должны оставаться гибкими и незакрепощенными, готовыми быстро менять направление и извлекать выгоду из новых возможностей в момент их появления. С наступлением Юности приходит пора готовиться к Расцвету. Для его достижения нужно сначала взять под контроль финансы и операции, а для этого — создать процессы контроля. Я не имею в виду такие процессы, которые подавляют инициативу. Я подразумеваю меры обеспечения последовательной и предсказуемой деятельности. Если в Юности сохраняется слишком много гибкости, это препятствует достижению Расцвета и может подтолкнуть компанию прямиком в ловушку основателя.

Управленческий миф №4: чем раньше компания привлечет инвестиционных банкиров, тем скорее и быстрее она начнет расти

На поверхности может показаться, что это аксиома бизнеса. Какой компании не нужен капитал для роста и финансирования деятельности? В первые годы большинству из них не хватает денег. Их президенты и остальные руководители тратят время и энергию на поиски инвесторов. И чем быстрее компания растет, тем больше нужно крупных капиталовложений. В определенных обстоятельствах (например, когда счета к оплате превышают счета к получению) бывает трудно самостоятельно заработать капитал для роста. Оборотный капитал для финансирования растущих продаж может быть недоступен или иссякает по мере их роста. Тут-то и появляются дальновидные инвесторы.

Учредители! Будьте осторожны! Некоторых инвесторов интересует только быстрая прибыль. Они рассчитывают на быстрый оборот. Если они не разделяют вашу мечту, то могут оказаться теми самыми стервятниками, о которых нас предупреждают родители. Я настоятельно рекомендую учредителю сохранить контрольный пакет акций с правом голоса до достижения Расцвета.

С другой стороны, иногда учредители теряют голову от успеха в период Давай-давай и начинают принимать решения, которые вредят здоровью компании. Они становятся безрассудными, верят в свою неуязвимость и ведут компанию к обрыву. Таким учредителям нужен сильный совет директоров с долей в компании, чтобы контролировать неуловимого предпринимателя. Однако следует соблюдать осторожность: предприниматель может все еще быть незаменимым для выживания компании.

Управленческий миф №5: маркетинг и продажи работают рука об руку

В принципе, да, только вопрос — как. Задача маркетинга — создавать новые возможности для новых продуктов и услуг. Маркетинг находит рыночные ниши, не исследованные или не удовлетворенные конкурентами. Находя каналы распространения, рекламные и стимулирующие продажу возможности, повышает интерес и восприимчивость покупателя. Маркетинг использует приемы управления брендом, чтобы увеличивать рентабельность продуктовой линейки.

Задача отдела продаж — реагировать на возможности. Менеджеры по продажам получают от отдела маркетинга информацию о нишах рынках и идут продавать. Маркетинг планирует, а продажи выполняют. Можно сказать, маркетинг — это мозг операции по продаже: он решает, что продавать, по какой цене и какими каналами. Продажи дают результаты. Они исполняют маркетинговые планы и передают маркетингу информацию о результативности этих планов. Такая информация помогает постоянно оттачивать маркетинговые планы. Продажи — это источник информации для маркетинга и его исполнительная ветвь.

Очевидно, что эти две функции должны сотрудничать. Но, поскольку маркетинг продвигает изменения, а продажи их осуществляют, между этими отделами часто происходят столкновения. У них несовместимые стили работы.

Поначалу конфликт неочевиден. В Младенчестве организации не ориентируются ни на продажи, ни на маркетинг. В этот период компания просто пытается выжить, выполняя заказы покупателей. Продажи совершаются, когда поступают заказы. Маркетинг воплощает в жизнь мечты учредителя. Конфликт незаметен, потому что на практике сотрудники в это время игнорируют обе функции. Они пытаются довести продукт до ума.

На стадии Давай-давай за маркетинг часто принимают твердую ориентацию на продажи, но маркетинговую функцию в это время фактически выполняет учредитель или президент. Компанией в период Давай-давай движут возможности: она гонится за каждой перспективой независимо от того, соответствует ли она так называемой маркетинговой стратегии. Возможности вне стратегии — это помехи, и компании на стадии Давай-давай постоянно отклоняются от курса. Конфликт все еще неочевиден, потому что компания делает то, что хочет президент, а президент монополизировал маркетинговую функцию.

В Юности нужно оформить и деперсонифицировать функцию маркетинга, забрав ее из рук мечтательного учредителя и передав маркетинговому отделу. Конечно, проще сказать, чем сделать, особенно в компаниях, вкусивших во время Давай-давай успех благодаря маркетинговым талантам учредителя. Источник прежнего успеха становится причиной будущих провалов.

Учредитель отказывается передавать полномочия. Ему не хочется терять возможность принимать решения по собственному усмотрению. Он хочет, чтобы ребенок-бизнес продолжал обожать родителя и следовать по его стопам. Приятно, когда зависящее от тебя лицо исполняет твои пожелания. Учредитель держится за своего ребенка, даже если ему уже сорок. Предприниматель подобен ревнивой матери, которая не позволяет взрослым сыновьям знакомиться с женщинами, чтобы их не украли и не поменяли их привычки. На ум приходят многие мои клиенты. На борьбу за передачу маркетинговых полномочий от учредителя другому лицу может уйти целая жизнь. В буквальном смысле, как говорится, «старик» (или «старуха») скорее умрет.

Когда передача состоялась и предпринимательские роли (такие как маркетинг, технологическое проектирование и проектирование производства, финансы, разработка продуктов) формально закреплены, компания готова к Расцвету. Удержится ли она в нем? Маркетинг и продажи могут препираться между собой. Маркетинг хочет изменений, а продажи сопротивляются: «Вы только говорите, а делать приходится нам. Вы не понимаете последствий своих рекомендаций».

Президент (особенно если он вырос из рядов счетоводов) не хочет вмешиваться в эти споры. Он реагирует, объединяя две функции под одним вице-президентом — по продажам и маркетингу. Заметьте, что именно в такой последовательности, и это не случайно. Как следствие объединения, обычно именно маркетинг оказывается придавленным. Компания больше не производит фурор на рынке, потому что начинает следовать краткосрочным интересам продаж.

Более 30 лет назад американский экономист Герберт Саймон постулировал, что люди, поставленные перед выбором между долгосрочной или краткосрочной задачей, практически всегда откладывают долгосрочную задачу на потом. По сути, из-за непрекращающегося потока краткосрочных нужд долгосрочные откладываются на неопределенный срок. Когда маркетинг и продажи подчиняются одному и тому же вице-президенту, я вижу, что маркетинг деградирует. Он превращается в функцию поддержки продаж. Вместо того чтобы создавать волны на рынке, он всего лишь помогает продажам кататься на волнах. С этого начинается исход компании из Расцвета.

Вывод: пройдя период Юности, убедитесь, что продажами и маркетингом занимаются два разных вице-президента, которые общаются и сотрудничают между собой.

Управленческий миф №6: если компания постоянно опережает прогнозы продаж и издержек, это означает, что компанией хорошо управляют

Неправильно. Когда фактический объем продаж постоянно выше прогноза, а фактический уровень расходов — ниже, значит, план слишком легко выполнить. Компания обленилась. Цели слишком легко достижимы. Сотрудники не чувствуют вызова. Такую компанию ждут проблемы. Если сотрудники начали лениться, то, когда грянет следующий кризис (а кризис возможен всегда), они окажутся совершенно неподготовленными и слишком вялыми, чтобы найти корень проблемы и внести изменения. У них слишком низкие ожидания.

Что еще хуже, менеджеры компании могут игнорировать кризис, отказываясь его признать. «В конце концов, — скажут они, — мы постоянно опережаем прогнозы. Это не более чем аномалия. У нас все в порядке».

Проблема усугубляется, если система вознаграждений основана на критерии перевыполнения бюджета. Стараясь наверняка превысить свои показатели, сотрудники изо всех сил стремятся занизить прогнозы. Для того чтобы избежать этого, стало модно советовать сравнивать результаты работы компании с лидерами отрасли.

Если вы дома повсюду развесите оценки лучших учеников класса, воодушевит ли это вашего сына или дочь? Стоит ли надеяться, что они догонят или обойдут отличников? Некоторые родители берут этот метод на вооружение, но какое влияние это оказывает на самооценку ребенка? Разве не лучше сесть с ним и вместе поставить выполнимые цели? Я бы предпочел, чтобы мой ребенок получил плохую оценку, честно стараясь, чем стал бы искать возможность обманом получить более высокие отметки. Во многих компаниях сотрудники обманывают или переводят ответственность, чтобы выполнить свои задачи.

Бюджеты должны быть основаны на планировании. Как сказал Дуайт Эйзенхауэр, «планы бесполезны. Планирование бесценно». Важен не бюджет, а процесс его составления. Он заставляет задуматься, как сделать наилучшим образом. Если результаты недотягивают или значительно превосходят ожидания, это не повод расстраиваться или праздновать, а возможность проанализировать оценку своих возможностей.

Как компания попадает в такую ситуацию, когда результаты постоянно превосходят прогнозы? Очень просто. Чем старее компания (особенно если она всегда приносила прибыль), тем более вероятно, что менеджеров награждают за предсказуемость. Манера работы награждается выше, чем результат. Когда сотрудник перевыполняет план, к нему начинают предъявлять более высокие требования. Поэтому начальники стараются закладывать в свои бюджеты резервы, о которых никто, кроме них, не знает. Накапливаясь, резервы снижают маневренность компании. Внутри компании укореняется обман, распространяющий по всей системе семена недоверия.

Как получилось, что все так привязаны к бюджетам? В Младенчестве бюджет — редкий зверь. Если он и есть, то реальность резко расходится с прогнозом. Бюджетировать обычно начинают на стадии Давай-давай, но бюджеты составляются с опозданием, и между планом и результатом всегда получается большая разница. В компании явно не хватает контроля. На стадии Давай-давай компании тратят большие суммы на незапланированные расходы. Бюджетная дисциплина отсутствует, пока в компании не появляются проблемы. Это случается в Юности с такой предсказуемостью, как будто было записано в календаре. Организация выжимает тормоз и начинает поспешно внедрять бюджетные ограничения. Нарушителей наказывают, а за предсказуемое исполнение бюджета начинают награждать. Предприниматели жалуются, спорят, увольняются или стонут. Страдает гибкость.

В компании, наслаждающейся здоровой Юностью, меры контроля не останавливают паровоз на полном ходу, а просто предотвращают неисправности. Когда меры контроля патологически жестки, компания буксует, как это было с Plug & Play.

Когда бюджеты стимулируют как контроль, так и улучшения, наступает Расцвет.

Управленческий миф №7: большие объемы наличности в казначействе означают, что организацией хорошо управляют

На самом деле — практически наоборот. Огромные резервы наличности присущи стареющим компаниям с увядающей жизнеспособностью. В такой компании нет ни видения, ни энергии, чтобы искать новые, многообещающие возможности для увеличения доходов. Такая компания довольно глубоко состарилась.

В компании, которая растет и стремится к Расцвету либо пытается в него вернуться, никогда не бывает свободных денег. Сотрудники бомбардируют высшее руководство таким количеством перспективных идей, что начальству приходится их ранжировать, прежде чем рассматривать. При таком богатстве возможностей компании не хватает на все денег. Зато такая компания находится в движении. Лучше быть приблизительно правым, чем определенно неправым.

В компании с переполняющейся казной либо сотрудники не продвигают новые идеи, либо начальство отвергает все предложения, кроме проектов с минимальным риском.

Сложно представить компанию, в которой ни у кого нет никаких идей. Это редкая проблема.

Большинство сотрудников как минимум ищут возможности лучше выполнять свою работу. Обнаружение новых возможностей — это правило, а не исключение, если только руководство не создало враждебную в отношении новых идей среду. Помните, не бывает плохих солдат — бывают плохие генералы.

Меня настораживает, если президент компании говорит, что с радостью вложил бы деньги в новые компании. Почему он не вкладывает в проекты внутри организации? Такие желания могут быть уместными в Расцвете, но также могут быть признаком Аристократизма. Там компании предпочитают покупать новые технологии и продукты, а не изобретать их. Почему? Потому что не могут, вот почему.

Большие резервы также являются существенным недостатком: они делают из компании желанную цель для захвата. Другие, более агрессивные компании (обычно находящиеся на стадии Давай-давай) интересуются этими резервами, чтобы финансировать свой рост. Компания с большими запасами — это легкая цель.

Управленческий миф №8: в здоровой компании устойчивый управленческий стиль

Это так же неправильно, как утверждать, что отношения родителей с ребенком не меняются с течением времени либо что у обоих родителей должен быть абсолютно одинаковый подход к воспитанию детей.

Компания в Расцвете приветствует многообразие управленческих стилей. Она чувствует себя комфортно с разными стратегами и тактиками; с людьми, которые любят вдаваться в детали, и с теми, кто этого терпеть не может. Это компания предпринимателей, администраторов, производителей и интеграторов — и у всех этих типов есть свой выраженный управленческий стиль. И все умеют хорошо работать в команде.

Если в молодой компании пытаются добиться, чтобы у всех сотрудников был единый стиль, она не переживет Младенчества — и уж точно не переживет Давай-давай. Если компания пытается экспоненциально расти вверх, то в случае проблем у нее только один путь — вниз.

Компании следует строить по принципам прокладки туннеля в золотодобывающей отрасли. Если просто копать вглубь, тоннель гарантированно обрушится вам на голову. Нужно покопать и остановиться, чтобы установить инфраструктуру.

Компании часто забывают построить инфраструктуру. Для этого нужен другой стиль управления. Те, кто копает, терпеть не могут тратить время на вспомогательные функции. А те, кто устанавливает леса, презирает рудокопов. Они говорят: «Что для вас золото, то для нас — грязь, которую приходится убирать».

В юных компаниях доминирует дух предпринимательства, а администраторы сидят в клетке. В стареющих компаниях все наоборот. Администраторы захватили власть, а предпринимателей сослали на скамейку штрафников. В обоих случаях это неправильно. Компании нужны и те, и другие. Для того чтобы выиграть, нужна и команда атакующих, и команда защитников. В Расцвете все играют вместе.

Подобно ребенку, компании для роста нужна и материнская, и отцовская энергия — инь и ян. Эти энергии достигают равновесия только в Расцвете, и даже там баланс между ними колеблется. Один ведет, другой поддерживает.

Для здорового роста нужно, чтобы вели предприниматели, а помогали администраторы. В Юности они меняются местами. В Расцвете у руля встают интеграторы, которых поддерживает тандем предпринимательских и административных ролей.

Для рождения детям нужна материнская энергия, а для роста к ней нужно добавить отцовскую. Проходит время, и приходит пора ослабить контроль. Тогда начинает главенствовать родитель с навыками интегратора.

Компании на стадиях Аристократизма, Контробвинений и Бюрократии склонны накапливать менеджеров с одинаковым стилем работы. В умирающей компании никто не стремится выделиться. Менеджеры, которые не хотят, чтобы их обходили или увольняли, прячутся под маской единообразия.

Этот же принцип применим в отношении структуры и стратегии. Чрезмерное однообразие приводит к упадку. Столкновения между маркетингом и продажами нормальны и предсказуемы. Секрет в том, чтобы поддерживать их споры на конструктивном уровне.

Разнообразие стилей и их изменение по мере перехода организации с одной стадии жизненного цикла на другую — непременные факторы успешного развития. Совершенно необходимо, чтобы компания развивала и подпитывала это разнообразие.

Управленческий миф №9: когда компания затрудняется отслеживать финансовую и производственную информацию, ей нужен более мощный компьютер

В большинстве случаев проблема не в компьютере и не в информационных технологиях. Новый компьютер не решит проблему, вызванную неадекватной структурой.

Разница между информацией и данными состоит в том, что информация — это данные для принятия решений. Неслучайно раньше прочих компьютерами стали пользоваться в отделах электронной обработки данных (ЭОД). Но для того, чтобы ЭОД обеспечивал информацию, в компании должны знать, у кого какие полномочия и какая информация нужна им для принятия решений. Следующий вопрос: кто должен быть осведомлен о принятых решениях? Кого следует уведомлять, работают эти решения или нет? Чтобы ответить на эти вопросы, в компании должна быть ясная структура и четкое распределение полномочий и обязанностей.

Я много раз сталкивался с неэффективными компаниями, бравшимися за перестройку бизнес-процессов. В одной компании, например, наняли высококвалифицированных опытных консультантов и поручили им проект изменения бизнес-процессов с таким условием: не менять структуру компании. «Это очень опасное занятие, — сказало руководство. — Можно создать много политических проблем».

Уверен, что вы уже догадались, что эта компания находилась на продвинутых стадиях старения, а именно — на грани Контробвинений. Консультанты взялись за дело. Спустя год и миллион долларов в компании прибавилась компьютерная система, которой никто не умел пользоваться. Она окончательно застопорила работу и еще больше снизила гибкость. Когда хотели перераспределить служебные обязанности на рынках, не смогли: оказалось, что компьютеризованную бюджетную систему слишком дорого и сложно поменять.

Аналогичная проблема характерна для компаний на стадии Давай-давай. В отсутствие структуры такая компания обычно централизована в значительной степени. В ней отсутствует контроль и практически нет дисциплины.

Ошибочно полагать, что хорошая компьютерная система привнесет порядок и наладит дисциплину. Вместо этого — еще больше непонимания и боли, меньше контроля и больше централизованного принятия решений. Ведь теперь президент может до всех дотянуться.

Прежде чем внедрять компьютерные системы, нужно наладить структуру и дисциплину.

Управленческий миф №10: стратегия предшествует структуре

Это один из краеугольных камней управленческой теории. Звучит благоразумно, не правда ли? Как можно наладить структуру в организации, не зная, чем она будет заниматься, в чем будет состоять ее стратегия? Любой архитектор или инженер согласится, что форма определяется функцией.

Мой опыт привел меня к противоположному заключению: стратегия должна предшествовать структуре, но в реальности так не бывает. В реальности структура предшествует стратегии. Расскажите мне о структуре вашей компании, и я скажу, в чем состоит ваша стратегия. Я много раз это делал для моих клиентов: анализировал организационную структуру конкурентов и предсказывал их поведение.

Так, финансист Майк Милкен рассказал по телевидению, что в AT&T, изобретя мобильный телефон, предсказали, что спрос не превысит 750 000 моделей к 2000 году. Более того, в AT&T предполагали, что потребители не готовы тратить на телефон больше тысячи долларов в год. Как следствие, в AT&T решили, что рынок слишком мал для их внимания, и продали новый бизнес. А всего несколько лет спустя, в сентябре 1994 года, выкупили его обратно у компании McCaw Cellular за 11 миллиардов долларов.

Как в AT&T так просчитались? Как в IBM чуть не промахнулись мимо рынка персональных компьютеров? Если уж пошла об этом речь, как в британской текстильной отрасли упустили механическую прялку?

Дело в том, что стратегию не определяют и не внедряют силами одного человека. Этим занимается группа людей, которые взаимодействуют, принимают решения и внедряют их. Что они решат и внедрят — следствие их интересов, которые зависят от возложенных на них власти и обязанностей.

Если в компании один вице-президент заведует и маркетингом, и продажами, а финансовому директору подчиняются контролер, бухгалтерия, внутренний аудит, отдел управления персоналом, юридический отдел, отдел информационных технологий и эксплуатационный отдел (в общем, все бюрократы в компании), велики шансы, что у компании будет крайне ограниченный, консервативный подход.

Президент может быть предприимчивым человеком, готовым идти на риск. Но если структура подобна описанной, ему придется преодолевать массивное сопротивление вице-президента и финансового директора. Не удивлюсь, если финансовый директор будет исподтишка дискредитировать президента в глазах совета директоров. Его комментарии могут показаться невинными, но они в состоянии подорвать способность президента маневрировать и руководить изменениями.

Когда одна продуктовая линейка добивается успеха и производящее ее подразделение осыпают наградами, невелики шансы, что его руководство с энтузиазмом поддержит освоение новых продуктов, технологий или рыночных ниш. Ведь это угрожает успеху их продукта. В IBM огромный успех больших вычислительных машин привел к формированию структуры, в которой инженеры саботировали разработку персональных компьютеров.

Для того чтобы понять и разобраться в намерениях противника, военачальник изучает дислокацию вражеских сил. Если танки выстроились перед пехотой, они пойдут в наступление. Если позади пехоты, то будут защищаться.

Структура власти, частично отраженная в организационной схеме, предопределяет будущую стратегию и соответствующее поведение организации. Поэтому я утверждаю, что, если вы хотите поменять поведение и стратегию, сначала нужно изменить структуру.

Когда я покупал новую рыбку для аквариума с морской водой, продавец сказал: «Прежде чем запустить ее в воду, поменяйте положение кораллов. Тогда получится новая среда, в которой и старые, и новые рыбки будут на равных. Тогда не будет дележа территории».

Так я и поступаю, когда помогаю омолаживать компании. Чтобы внедрить новую стратегию, сначала меняю структуру, чтобы организация стала более гибкой. При поддержке новой, более гибкой структуры мы вместе формируем новую стратегию и корректируем структуру под ее нужды. На процесс взаимной отладки может уйти больше года. В одной телевизионной компании мы отлаживали структуру больше двух лет. Как хирург не может пересадить кожу ожоговому пациенту за один раз, так и нам потребовалось время.

Считается, что сначала нужно сформировать стратегию, а потом строить отражающую ее структуру. Так положено. Я тоже пытаюсь так делать, только сначала создаю среду, в которой новой стратегии будет место. Нужно устранять препятствия — интересы сохранения властных позиций и существующей системы вознаграждений.

Проблема стратегии и структуры возникает в Юности, когда для движения к Расцвету нужно внедрить аппарат принятия решений и административной поддержки.

Для внедрения структуры на стадии Давай-давай требуется культурная революция. Сотрудники сопротивляются, борются и избегают изменений. Вплоть до этого времени их успех зависел от способности преодолевать условности. А теперь организация требует от них дисциплины и соблюдения границ. Структура, дисциплина и правила кажутся сотрудникам на стадии Давай-давай чужеродными и опасными. «Мы теряем достоинства, без которых нас бы сейчас здесь не было, — сказал мне клиент, учредитель ведущей косметической компании. — Вы пытаетесь бюрократизировать компанию».

Лидерам нужно понять, что без структуры поставки не приходят вовремя, за товарами не уследить, поддержка клиентов осуществляется кое-как и делегация решений невозможна. И пока лидер мечется по всему свету, неспособность сотрудников на местах принимать решения останавливает всю компанию.

Большинство компаний на стадии Давай-давай яростно хватаются за утверждение, что стратегия должна предшествовать структуре. Они тратят время и деньги на выработку стратегии. Это естественно при их структуре: на этапе Давай-давай все любят обсуждать новые потенциальные направления деятельности.

В стареющей компании сотрудники тоже не хотят обсуждать структуру, только по другим причинам. Структурные изменения — угроза положению власть имущих и наградам, которых они добивались многие годы. Стратегическое планирование куда проще: можно просто поучаствовать в процессе, и если стратегия потом не впишется в существующую структуру власти и вознаграждений, то ничего и не изменится. Большое количество стратегических планов так никогда и не воплощаются в жизнь.

Несмотря на сомнительную ценность этого сладкого лекарства, индустрия стратегического консалтинга продолжает расти.

Управленческий миф №11: оптимальной организационной структуры не существует

Тут критики моей методики разворачиваются во всю катушку. «Как вы можете утверждать, что все зависит от обстоятельств, а потом говорить, что существует одна-единственная оптимальная структура? Вы сами себе противоречите».

Не могу сказать, что они ошибаются. Как не бывает одного-единственного оптимального чертежа дома, который бы понравился всем, так не бывает одной оптимальной структуры бизнеса. Но существуют архитектурные правила, которые нельзя нарушать. Например, канализация не должна идти через кухню. Ей положено утекать под землю. И никто не захочет устраивать кухню посреди спальни, не правда ли?

По этой причине маркетинг и продажи не должны подчиняться одному вице-президенту. Также, вопреки моде 90-х, надо избежать засилья финансового директора. Отдел по развитию человеческих ресурсов не должен подчиняться администрации по персоналу (раньше ее называли службой персонала, и суть нисколько не изменилась). Нельзя допускать, чтобы краткосрочные цели перемежались с долгосрочными, а смешение ролей приводило бы к конфликту интересов. Подразделение в Младенчестве не должно подчиняться подразделению на стадии Давай-давай (потому что такой родитель забросит ребенка). От компании на стадии Бюрократии, Контробвинений или Аристократизма не следует ожидать изобретения новых продуктов. Они будут много говорить и тратить миллионы долларов на стратегическое планирование, от которого не будет толку.

Вот несколько правил, которыми нужно руководствоваться при разработке организационной схемы.

- Давай-давай — не время для децентрализации. Вы потеряете контроль.

- Аристократизм — не время для децентрализации. Вы не справитесь.

- Подходящее время для децентрализации — Расцвет.

Хочу предостеречь читателя. Я разрабатывал структуры для очень крупных компаний, самых крупных в мире. Разрабатывал структуры правительств. В одной организации в изменения были вовлечены более ста тысяч человек. Я этим занимаюсь и не теряю от волнения сон. Есть только одна компания, из-за которой у меня бессонница: это мой собственный Институт.

Как я упомянул в самом начале этой книги, хирурги не проводят операции на своих детях. Адвокат, как бы он ни был хорош, не представляет сам себя в суде, если ставки высоки. Поэтому несправедливо ожидать, что президент компании может провести реструктуризацию без помощи профессионального советника извне.

Управленческий миф №12: существует оптимальная система вознаграждений

Безусловно, мне попадалась масса журнальных статей о том, как мотивировать и награждать сотрудников. Во всех пишут, что подходящая награда зависит от роли сотрудника. Я бы хотел добавить от себя, что правильная система вознаграждений также зависит от положения организации на траектории жизненного цикла.

- В Младенчестве основой должен быть небольшой фиксированный оклад с большими комиссиями за измеряемые, объективные результаты. По возможности избегайте раздавать доли в бизнесе.

- На стадии Давай-давай повысьте оклад, снизьте комиссию и установите ее пределы, отражающие рентабельность бизнеса. Ограничения не должны быть слишком жесткими. В конечном счете, только учредитель или президент в состоянии влиять на рентабельность.

- В Юности добавьте участие в прибыли, снизьте оклады и комиссии. Предложите избранным сотрудникам долю в бизнесе.

- В Расцвете оклад составляет самую небольшую часть вознаграждения. Следующей по размеру долей должен быть бонус за личные достижения и часть в общей прибыли компании. Значительная роль отводится опционам на акции компании, которые следует предложить всем сотрудникам, работающим на полную ставку. Эти опционы должны входить в силу спустя некоторое время.

По мере старения организации опционы скорее оскорбляют чувства, чем воспринимаются в качестве награды. Сотрудники чувствуют себя все менее и менее влиятельными, и падающая стоимость акций только напоминает им, что компания деградирует. Чем старее компания, тем больше система вознаграждений должна напоминать ее юные дни: небольшой оклад с высокой комиссией за индивидуальные достижения измеряемого и объективного характера.

Управленческий миф №13: влиятельный отдел планирования — признак организационного здоровья

Не обманывайтесь. Все как раз наоборот. Роль отдела планирования — не планировать, а следить за тем, чтобы планировали остальные сотрудники в организации. На стадии Давай-давай планирование осуществляет один президент, а в стареющих компаниях — один отдел. И там, и там у остальных сотрудников компании отсутствует стимул творить или реагировать на изменения. В лучшем случае они просто выполняют поступающие из центра инструкции.

В 1970-е годы начальник почтового отделения на Гавайях рассказал мне, что ему ответили на обращение в головной офис «Почты Соединенных Штатов», находившийся в Вашингтоне. Он попросил одобрить бюджет на покупку оборудования для загрузки почты на склад. Это бы многократно увеличило эффективность работы. Штаб отказал, пояснив, что «оборудование заржавеет под снегом». Если вы еще не догадались, на Гавайях, в отличие от Вашингтона, снега не бывает.

Центральному отделу планирования несложно погрязнуть в своих проектах, таблицах, графиках и расчетах. Под конец все время и энергия уходят на написание убедительных отчетов, а не на полезную деятельность.

Планировщики должны работать командами как минимум из двух человек. Один координирует процесс планирования в соответствующих отделах, а другой обеспечивает отделы данными, инструктажем и прочими материалами. Благодаря такому подходу планы составляются теми, кто отвечает за их исполнение, при поддержке специалистов.

Управленческий миф №14: повсеместно необходима командная работа

Это все равно что сказать: будьте повсеместно счастливы. Кто не хочет быть счастливым? Кто возражает против материнства, яблочного пирога или родного флага? Тем не менее некоторые люди сжигают флаг, потому что в их глазах он символизирует проблему, которую они хотят решить. Та же неувязка с командной работой. Ею часто манипулируют менеджеры, не желающие действовать. Они пытаются снять с себя ответственность во время кризиса, когда требуются решительные действия и приверженность принятым решениям вопреки сопротивлению и неопределенности. Менеджеры прибегают к командной работе, когда боятся принять на себя ответственность в трудные времена. Они говорят, что «люди еще не готовы».

На мой взгляд, командная работа — это прекрасно, при условии наличия времени, необходимого на выработку консенсуса. Когда времени нет, даже и не пытайтесь. Всем известно, как бывает неприятно, когда лидер начинает встречу со слов: «Перед нами стоит очень важное решение, но у нас остается мало времени. Скажем, часа два. Я рассчитываю, что вы договоритесь между собой и примите единое решение. Я рассчитываю на вашу командную работу и консенсус». Так не бывает.

Людям нужно время, чтобы озвучить свои мнения, страхи и надежды. Под давлением они могут согласиться с чем угодно и поддержать решение из страха не угодить. Поскольку никто не возразил, может показаться, что принятое решение — результат командной работы. Я бывал на таких заседаниях, где все прикусывают язык, кивают в знак согласия, а потом в коридорах говорят доверенным лицам, какую ужасную ошибку совершает компания.

Управленческий миф №15: есть прирожденные лидеры, а есть прирожденные последователи

Это меня ужасно раздражает. Я считаю это управленческим расизмом. Это некая теория арийского превосходства, по которой одни люди лучше других, которым не повезло родиться с каким-то неправильным мозгом.

Лидером становятся не только благодаря личным качествам, воспитанию или опыту. По моему мнению, лидерские способности есть у каждого. Или, перефразируя Энди Уорхола[20], у каждого будут свои 15 минут лидерства. Лидером человека делает правильная реакция на нужды момента.

Стиль, который делает из человека идеального руководителя на стадии Младенчества, позже приходится менять. Ребенку нужны любящие, ограждающие объятия матери, а подросток в них задохнется. Интегрирующий стиль управления, при котором все привлечены к принятию решений, хорош для компании в Расцвете, но в Младенчестве он совершенно неприменим.

Есть время, чтобы руководить, и время, чтобы следовать. Опытные люди знают разницу.

Управленческий миф №16: сокращения повышают эффективность

Это все равно что сказать, что потеря лишнего веса благоприятно отражается на работе сердца. Конечно же, это так! Однако вопрос не в том, что мы делаем, и не в том, зачем. Настоящий вопрос — почему. Сокращения могут нанести откровенный вред долгосрочному здоровью организации, если метод их проведения разрушает взаимные доверие и уважение. Они оставляют на теле организации шрамы, которые многократно увеличат затраты на внутренний маркетинг.

Снижение издержек — утомительный процесс, если вы за него отвечаете. Если сократить рабочую силу на 30%, результат заметен практически на следующий день. Эффект, оказанный на баланс компании, приятно предсказуем. Но это только одна сторона уравнения. Каков эффект на прибыли? Урезанным штатам наверняка будет сложно повышать продажи.

Что насчет сокращений, когда компания терпит убытки? Да, смысл в этом есть, и может быть, без сокращений не обойтись. Это вариант, если нет другого выбора. Руководство хватается за этот метод, когда ничего другого не остается, потому что уже поздно. Их положение напоминает мне пациента, которому требуется операция после сердечного приступа, возникшего по причине долгих лет переедания и нездорового образа жизни. Операция на сердце — это не лекарство от вредных привычек. Сокращения — это гонка против времени, чтобы избежать банкротства, потому что руководство не справляется со своей работой. Как компания дошла до такого печального состояния? Хирурги прячут свои ошибки, а менеджеры сокращают сотрудников.

Когда у компании еще есть время, сокращения означают, что руководство собирается потратить это время (и средства) на то, чтобы переобучить оставшихся сотрудников и превратить жир в мышцы. Липосакция и прочие меры по быстрому снижению лишнего веса, которым мы подвергаем компанию, позволяют ей на некоторое время приобрести привлекательность, но одновременно разрушают ее самооценку и, если мы не изменим образ жизни, неминуемо ведут к новому набору веса.

Управленческий миф №17: все административные и финансовые функции должны подчиняться финансовому директору

Как я уже неоднократно объяснял, такая структура подходит только компаниям на стадии Давай-давай, потому что им нужно усилить административные роли в противовес сильной предпринимательской роли президента.

После Расцвета политически влиятельный финансовый директор — это признак беды. Такая структура стремительно ведет компанию к Бюрократии. Сильный финансовый директор доминирует в бюджетном процессе и подминает под себя власть до той поры, пока не отберет все полномочия у исполнителей. В то же время у финансового директора, вопреки всем его полномочиям принимать решения, нет ответственности за производственные результаты.

В Юности властный финансовый директор уравновешивает влияние учредителя. Если они хорошо работают вместе, это желанный феномен. На стадиях роста компании нужно объединять административные роли и разделять роли предпринимательские. После Расцвета нужно разделять административные роли и объединять роли предпринимательские.

Управленческий миф №18: желательно долгосрочное руководство

Людей впечатляет стабильность, например, когда один и тот же человек руководит компанией в течение 30 лет. Что компании праздновать к концу этого срока — продолжительный вклад учредителя или запоздалую эмансипацию из-под затянувшейся тирании?

Опять же, зависит от обстоятельств. Каким был стиль руководителя поначалу? Если он не изменялся со временем, можете праздновать освобождение из-под гнета. Если стиль со временем развивался, празднуйте его способности. Личное развитие руководителя, возможно, отражало рост организации.

В роли родителей мы меняем свой стиль по мере взросления детей. То же самое верно в отношении руководителей, ведущих компании к Расцвету с той или другой стороны жизненного цикла.

Управленческий миф №19: бизнес есть бизнес, а частная жизнь отличается

Я нахожу, что принципы, применимые к бизнесу, верны также в отношении семейной жизни, частной жизни, жизни пчел и бабочек. У любого организма есть жизненный цикл, а естественные законы справедливы и в отношении бизнеса. Мы все либо растем, либо умираем. Мы меняемся к лучшему или худшему. Жизнь не стоит на месте. Жизнь — не рай и не ад. Куда мы движемся, зависит от нас самих и нашей способности интегрироваться.

Управленческий миф №20: в управленческих учебниках написана правда

И это не так. Не так давно диктор на израильском радио меня спросил: «Достигнув успеха в своей области, к чему вы стремитесь в будущем?» Я ответил, что надеюсь в следующем году обнаружить, что был до этого во всем неправ. Я надеюсь вырасти и измениться.

Каждый раз, дописав книгу, я понимаю: в процессе работы над ней я узнал столько нового, что впору садиться и переписывать. Столько еще нужно сказать своим читателям! Каждая книга подводит меня на шаг ближе к истине. Как сказал мне профессор Университета Колумбии Элай Гинзберг (тоже плодовитый автор), каждое творение — это не более чем промежуточный отчет о проделанной работе.

Предлагаю вам свой отчет.

Об авторе

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — основатель и директор Института Адизеса (Adizes Institute) в Санта-Барбаре, Калифорния, США, а также руководитель аспирантуры Института Адизеса по специальности «Внедрение изменений и лидерство» (Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership). С 1975 года занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, ныне известной во всем мире как методология Адизеса. Доктор Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Его методика организационной терапии помогла и помогает организациям в разных странах мира, в том числе в США, Малайзии, Израиле, Испании, Мексике, Норвегии, а также в России, добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях — от банковской деятельности до поставок продовольствия, при этом его клиентами были не только корпорации, но и церковные и государственные структуры. Методология Адизеса изложена во многих учебниках и записана автором на многих аудио- и видеоносителях. На сегодня более 1 тыс. компаний во всем мире применяют методологию Адизеса и более 200 дипломированных выпускников Института Адизеса обслуживают организации в разных странах мира, в том числе в России и СНГ.

Ицхак Адизес признан ведущим мировым экспертом в области менеджмента. По итогам рейтинга «100 лучших консультантов в сфере лидерства» издания Executive Excellence (2008 год), одного из самых престижных деловых журналов в США, Ицхак Адизес занимает 27-е место.

Доктор Адизес читает лекции на четырех языках. Прекрасный оратор, он не раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и выступал перед руководителями корпораций более чем в 50 странах мира, в том числе в России и СНГ. Лично консультировал президентов и премьер-министров ряда стран. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, а его выступления транслируются многими теле- и радиостанциями, в том числе Public Broadcasting System.

Доктор Адизес — автор 30 книг, переведенных на 26 языков. Из них безусловными бестселлерами являются книги Mastering Change, Industrial Democracy, Self Management, How to Solve the Mismanagement Crisis, Managing Corporate Lifecycles, Pursuit of Prime.

Живет в Санта-Барбаре с женой Нурит и шестью детьми.

Информацию об Институте Адизеса можно получить на сайте www.adizes.com.

Информацию о деятельности филиалов Института Адизеса в России и СНГ можно получить на сайте www.adizes.ru.

Книги Ицхака Калдерона Адизеса, переведенные на русский язык[21]

1. How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems.
Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М., 2014*.

2. Mastering Change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society.
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М., 2014*.

3. Managing Corporate Lifecycles.
Управление жизненным циклом корпораций. М., 2014*.

4. Leading The Leaders: How To Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style Is Different From Yours.
Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М., 2013.

5. The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What To Do About It.
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2013.

6. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It.
Стили менеджмента — эффективные и неэффективные. М., 2012.

7. How to Manage in Times of Crisis: And How to Avoid a Crisis in the First Place.
Управление в эпоху кризиса. Как сохранить ключевых людей и компанию. М., 2015*.

8. Insights on Personal Growth.
Размышления о личном развитии. М., 2015*.

9. Insights on Personal Growth. Volume 2.
Новые размышления о личном развитии. Здоровье. Совесть. Любовь. М., 2015*

10. Insights on Policy.
Размышления о политике. М., 2015*.

11. Insights on Policy. Volume 2.
Размышления о политике. Часть 2. М., 2015*.

12. Insights on Management.
Размышления о менеджменте. М., 2015*.

13. Insights on Management. Volume II.
Новые размышления о менеджменте. М., 2016*.

14. Pursuit of Prime: Maximize Your Company’s Success with the Adizes Program.
Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса. М., 2017*.

15. Food for Thought.
Адизес. Лучшее. Пища для размышлений. М., 2014.

16. From Stuckness to Growth. Executive Coaching. Unlock you Leadership Potential with the Enneagram and Adizes PAEI roles (в соавторстве с Иехезкель Маданес и Рут Маданес).
От застоя к росту. Как раскрыть и развить в себе потенциал бизнес-лидера. М., 2015*.

Об Институте Адизеса

Институт Адизеса (Adizes Institute, USA) — это международная консалтинговая организация, входящая в десятку лучших консалтинговых компаний мира по рейтингу Leadership Excellence.

Осуществляемые Институтом Адизеса программы организационных изменений основаны на методологии, разработанной основателем Института Адизеса профессором Ицхаком Адизесом (Ichak Adizes) и на протяжении 35 лет успешно применяющейся для трансформации организаций по всему миру. Клиентами Института Адизеса являются как молодые компании, так и компании, входящие в список Fortune 100.

Профессор Адизес является ведущим мировым экспертом в области менеджмента. Он удостоен звания почетного доктора в 20 университетах и является членом Международной академии менеджмента. Профессор Адизес является автором 30 книг по менеджменту, переведенных на 26 языков мира, включая русский. Его работа «Управление жизненным циклом корпораций» признана одной из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия.

Уникальный набор инструментов методологии Адизеса позволяет внедрять необходимые организации изменения без деструктивных конфликтов, гарантируя высокую эффективность внедрения решений, и выводит компанию на стадию Расцвета, что позволяет компании стать лидером рынка и удерживать свои позиции.

Контакты

Россия и Казахстан:

Тел.: +7 (495) 212-19-61; + 7 (812) 385-54-98

E-mail: russia@adizes.com

www.adizes.ru

Украина:

Тел.: +380 067 401 35 44; 050 311 86 86

E-mail: kapusta@adizes.com

ukraine.adizes.com

Белоруссия:

E-mail: pavel@adizes.com

www.adizes.by

США:

Tel.: +18055652901

Fax: +18055650741

E-mail: adizes@adizes.com

www.adizes.com

Примечания

1. MBA (от англ. master of business administration) — магистр делового администрирования, квалификационная степень в менеджменте. Прим. перев.

2. Более подробно о жизненном цикле организаций см.: Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.

3. Специфические термины методологии Адизеса: результативность (effectiveness) — степень соответствия результата функционирования системы требованиям и ожиданиям потребителя этого результата; эффективность (efficiency) — соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. Подробнее см.: Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems). М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни (Mastering Changes). М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014; Управление жизненным циклом корпораций (Managing Corporate Lifecycles). М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.

4. Внутренняя дезинтеграция (специфический термин Адизеса) — сдерживающая сила, на преодоление которой необходимо затратить энергию, прежде чем от системы будет получен желаемый результат. Прим. науч. ред.

5. Food and Drug Administration (FDA). Прим. перев.

6. Специфические термины методологии Адизеса: доверие — вера в наличие общих долгосрочных интересов; уважение — признание суверенитета другой стороны; признание права другого человека быть самим собой, быть отличным от нас, право иметь мнение, отличное от нашего. Подробнее см.: Ицхак Адизес. Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. науч. ред.

7. Полномочия (англ. authority) — легитимное право принятия решений. Власть (англ. power) — возможность вознаграждать или наказывать. Влияние (англ. influence) — способность добиваться реализации решений силой убеждения, не обладая полномочиями и властью (либо не используя их). Прим. науч. ред.

8. Opporthreat: комбинация английских слов opportunity («возможность») и threat («риск»). Прим. перев.

9. Карнаубский воск (бразильский воск, пальмовый воск) — воск из листьев пальмы Copernicia cerifera, произрастающей в северо-восточных штатах Бразилии. Зарегистрирован как пищевая добавка Е903. Прим. ред.

10. «Больнее, чем укусы змей, неблагодарность собственных детей!» («Король Лир»). Прим. перев.

11. Методология (PAEI) утверждает, что управление организацией требует совместного применения четырех стилей менеджмента: (P)roducing (производство), (A)dministrating (администрирование), (E)ntrepreneuring (предприимчивость) и (I)ntegrating (интеграция). Подробнее о методологии см. кн.: Ицхак Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. Альпина Паблишер, 2014. Прим. науч. ред.

12. Hot seat — метод дискуссии, при котором интегратор занимает «горячее место». «Горячее» — потому что вся ответственность за принятые в ходе такой дискуссии решения возлагается на того, кто занимает это место. Прим. науч. ред.

13. Конструктивный конфликт — вариант развития конфликта, который приводит к синергии, когда целое, возникшее из разногласий, лучше, чем аккумулированные различия. В противоположность, деструктивный конфликт — вариант развития конфликта, приводящий к дезинтеграции системы (организации). Прим. науч. ред.

14. Park Avenue — престижный район Нью-Йорка. East Side — в противоположность, беднейший квартал города. Прим. перев.

15. Return on investment. Прим. ред.

16. Sears (Sears, Roebuck and Company, Sears Holdings) — американская компания, управляющая несколькими международными сетями розничной торговли. Прим. ред.

17. Nuestra Señora de Guadalupe, Santa Guadalupe — образ Богородицы, почитаемый в Латинской Америке. Прим. перев.

18. «Сад Финци–Контини» — исторический роман итальянского автора Джорджио Бассани, опубликованный в 1962 г. Сюжет рассказывает о группе подростков из семей итальянских евреев накануне Второй мировой войны. Прим. перев.

19. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. М. : Альпина Паблишер, 2014. Прим. ред.

20. Энди Уорхол — американский художник, продюсер, дизайнер, писатель, коллекционер, издатель журналов и кинорежиссер. Прим. ред.

21. Книги, отмеченные звездочкой, вышли в издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Прим. ред.

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:
mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Римма Болдинова

Редактор Татьяна Собко

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн Сергей Хозин

Макет и верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Ирина Моисеенко, Надежда Болотина

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017