Annotation

Если вы мечтаете о продвижении по службе, эта книга для вас. Если хотите понять, почему везет менее достойным, чем вы, эта книга для вас. Если вы встречаетесь с бесчестностью коллег и не знаете, как следует поступить в сложной ситуации, книга поможет и в этом.

Карьера, как и жизнь в целом, – это игра, в которой выигрывает тот, кто наберет больше очков, а очки даются тем, кто способен видеть неочевидные связи между вашими действиями сейчас и успехом в будущем, понимать психологию людей и уметь не только хорошо работать, но и правильно преподносить результаты труда.

Иногда, чтобы преуспеть, надо отойти в сторону и не высказывать никаких идей. Нужно уметь не обижаться на резкие замечания коллег. Понимать, что не стоит слишком привязываться к своим идеям, даже если они кажутся гениальными. Стараться не осуждать других, а просто наблюдать и учиться.

Во времена изменений важность базовых навыков увеличивается. Внедрение философии Agile и организация работы по принципу Scrum тем более обостряют необходимость осознания принципов успеха.

На основе почти сорокалетнего практического опыта работы в самых разных организациях Саймон Вайн, топ-менеджер Альфа-Банка, сформулировал 49 советов, которые сильно повысят ваши шансы на успех в карьере и жизни.

- Саймон Вайн

- Вступление

- Часть I

- Глава 1

- Наблюдение 1

- Наблюдение 2

- Наблюдение 3

- Глава 2

- Наблюдение 4

- Наблюдение 5

- Наблюдение 6

- Наблюдение 7

- Наблюдение 8

- Наблюдение 9

- Наблюдение 10

- Глава 3

- Наблюдение 11

- Наблюдение 12

- Наблюдение 13

- Часть II

- Глава 4

- Наблюдение 14

- Наблюдение 15

- Наблюдение 16

- Наблюдение 17

- Наблюдение 18

- Наблюдение 19

- Глава 5

- Наблюдение 20

- Наблюдение 21

- Наблюдение 22

- Наблюдение 23

- Наблюдение 24

- Наблюдение 25

- Наблюдение 26

- Наблюдение 27

- Наблюдение 28

- Глава 6

- Наблюдение 29

- Наблюдение 30

- Наблюдение 31

- Наблюдение 32

- Наблюдение 33

- Наблюдение 34

- Наблюдение 35

- Наблюдение 36

- Глава 7

- Наблюдение 37

- Наблюдение 38

- Наблюдение 39

- Наблюдение 40

- Часть III

- Глава 8

- Наблюдение 41

- Наблюдение 42

- Наблюдение 43

- Наблюдение 44

- Наблюдение 45

- Глава 9

- Наблюдение 46

- Наблюдение 47

- Глава 10

- Наблюдение 48

- Наблюдение 49

- Заключение

- Библиография

- Русскоязычные Источники

- Англоязычные источники

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

Саймон Вайн

Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Редактор А. Никольский

Руководитель проекта С. Турко

Корректоры М. Константинова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга

© Саймон Вайн, 2017

© ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Моему папе Александру С. Вайну

Вступление

Жизнь в современном мире легче не становится. Наши представления о работе стремительно меняются под влиянием меняющихся технологий, а также нескончаемых политических и экономических кризисов. Среди вопросов, которые каждому из нас приходится решать, одним из самых острых является карьера.

Карьера – это продвижение по службе, состоящее из событий, взаимодействий с людьми и сопутствующих им эмоций и размышлений. Задача книги – помочь найти ответ на часто задаваемые вопросы, предложить решения стандартных проблем и по возможности упростить и ускорить ваше продвижение на более важную роль, т. е. достичь того, что является карьерной целью в вашей индустрии.

Безусловно, все хотят знать, как преуспеть в работе. Все мечтают не делать ошибок, не трепать себе лишний раз нервы, больше зарабатывать, быстрее получать значимые позиции и заниматься интересной, а не рутинной работой.

Тем не менее мы понимаем, что желаний этих многовато даже для золотой рыбки. Это понимание приходит относительно быстро. Большинство из нас поначалу верит в собственную исключительность, и, лишь приступив к делу, мы замечаем, что двери перед нами мгновенно не распахиваются. Пережив шок от подобной «несправедливости», мы начинаем озираться по сторонам и осознавать, что мы не одиноки в очереди за успехом. А погоревав, принимаемся размышлять, как бы побыстрее эту очередь преодолеть. Кто-то в связи с этим вспоминает классические описания карьеры и свойственные ей переживания, мастерски изложенные во французских романах XIX в. Герои этих романов, полунищие молодые люди, обитатели парижских мансард, готовы были сносить голод и тяжелую работу ради того, чтобы «завоевать Париж» или «просто» разбогатеть. Их мечты – набор образов: красочных, романтичных и понятных широкой публике, а потому популярных настолько, что дошли и до наших времен. Эти книги стали учебниками для многих поколений карьерных романтиков.

Правда заключается в том, что, когда вы сталкиваетесь с реальной необходимостью делать карьеру, – вы вступаете в битву. Очутившись на новом рабочем месте, мы моментально становимся мишенью для других, будь то новая или зрелая корпорация. Не имеет значения, принадлежите ли вы к поколению X и используете старые методы управления или – к поколению Y и воодушевлены новыми бизнес-философиями типа Agile, вы в любом случает будете испытывать колебания и ощущать, что вам необходимо встроиться в новые реалии. Даже в мирных «битвах» умов в сплоченных командах победителем является тот, кто понимает мотивацию других и реагирует соответствующим образом. Это важно в целом, очень важно в ситуации изменений и сверхважно в интенсивной работе стартапов.

В этой книге мы будем говорить о тенденциях и правилах карьеры, которые, как правила военных действий, помогут вам преуспеть. Эти правила раскрываются на конкретных наблюдениях, легко идентифицируемых на практике. Если вы будете практиковать «внимательность», т. е. обращать внимание и вдумываться в поведение окружающих и суть происходящих событий, вы повсеместно обнаружите описанные в книге факторы, будь то «традиционное» рабочее совещание или ретроспективная встреча по Scrum.

Одной из центральных поведенческих тенденций, которые мы будем обсуждать, являются циклы. Такие тенденции не кажутся сложными, поскольку на своем опыте мы знаем, что люди по-разному оценивают ситуации, встречаемые в разные периоды жизни, и когда сталкиваются со знакомыми ситуациями повторно. Например, цикл взросления детей. Когда рождается первый ребенок, родители уверены, что радостные или тревожащие моменты в жизни их первенца уникальны. Но затем оказывается, что и другие дети переживают нечто подобное в соответствующем возрасте. Анализируя различные ситуации и процессы, большинство из нас обнаруживает, что не только мы, но и многие другие люди сталкиваются с аналогичными проблемами, и наши реакции на них также укладываются в несколько стандартных сценариев. Иными словами, мы понимаем, что многие важные элементы карьеры не являются чем-то особенным или свойственным исключительно нам. В конце концов мы признаем, что они развиваются как узнаваемые циклы. В итоге начинаем уделять больше внимания нашей личной и профессиональной эволюции, отношениям с коллегами и поведению, т. е. учимся прогнозировать динамику этих циклов, в том числе уточнять цели на разных их стадиях.

Ясные цели – залог более спокойного существования, а также платформа успеха.

В книге мы рассматриваем не только циклы, но и типичные заблуждения, встречаемые в процессе проживания циклов. Эта разновидность явлений причиняет много беспокойства и приводит к наиболее остро ощущаемым разочарованиям. Для примера вспомним, что целью начального этапа карьеры для большинства является обеспечение материальной независимости или, как раньше говорили, «стабильный источник средств существования». Многие заблуждаются, полагая что всего можно достичь «мирным» путем. Им претит военный лейтмотив карьеры, т. е. ощущение, что они превращаются в участников боевых действий со свойственными этому определению кознями, авантюрами и обманом.

Тот факт, что вы стремитесь сохранять добрые отношения, не означает, что ваше окружение обязано вести себя так же. Более того: не все, что вы делаете, воспринимается окружающими как добрые намерения, и вам могут оказывать противодействие.

Заблуждение в том, что можно «мирно» продвинуться в карьере, – например, за счет демонстрации высоких результатов, – происходит из-за непонимания природы того, что скрывает в себе фраза «стабильный источник средств существования». Суть ее ближе к идеологии, которая двигала людьми бо́льшую часть истории, когда в борьбе за пропитание уничтожались целые племена. Человеческое сознание по большому счету не изменилось. В наше время карьера – та же война за победу, но без кровавых жертв. Современные жертвы – ваши бывшие коллеги, так и оставшиеся прозябать на нижних ступенях карьерной лестницы.

Автор вскрывает корни заблуждений, свойственных как ситуации, приведенной выше, так и многим другим. Продолжая анализ традиционных карьерных рекомендаций, обращаешь внимание на следующее наблюдение: книги о карьере и бизнес-школы прославляют этику и честность, религии рассуждают о добре. При этом большинство памятников на улицах городов посвящены военачальникам. Хитростью, смелостью, а то и приписыванием себе чужих заслуг они стяжали славу, убивая себе подобных, причем делали это настолько безжалостно и массово, что потрясли воображение современников и остались в памяти потомков. Александр Македонский, Цезарь, Тамерлан, Наполеон и т. д. прославились вовсе не тем, что строили справедливое и нравственное общество или защищали отечество. Они умело руководили массовыми убийствами во имя утоления собственного честолюбия. Тем не менее именно они – герои, божества успеха, примеры для подражания, и, размышляя о карьере, люди видят себя в «генеральских эполетах», т. е. желают хоть в чем-то стать им подобными.

А где памятники тем, кто честно и последовательно исполнял свой долг? Людей, проживших жизнь в честном труде, «генералами» мы не считаем. Мало того: именно их приносят в жертву ради личного продвижения, при этом даже не обеспечивая их семьи нормальными пенсиями. Таким образом, искусство ведения карьерной войны заключается не только в том, чтобы остаться порядочным человеком, но еще и в том, чтобы при этом победить!

Другое заблуждение касается уже нас самих. Всегда ли наши эмоционально-этические качества заслуживают высокой оценки? Мало кто из нас, считающих себя людьми искренними и честными, не стремится исподволь «в генералы» – если не в жизни в целом, то, по крайней мере, в конкретных эпизодах. А иначе зачем вы вообще читаете эту книгу?! Необходимость обращаться к читателю с некомфортными для него вопросами продиктована стремлением стимулировать его к объективной оценке своих ощущений и действий.

Несколько слов об авторе и о процессе работы над книгой. Автор является членом правления Альфа-Банка, одного из наиболее известных банков России. На русском языке опубликовано шесть его книг, большинство из которых выдержали два и более издания.

За свою почти сорокалетнюю карьеру автор работал в нескольких организациях – носителях различных бизнес-культур: советской, американской, французской, швейцарской и российской. Этот разносторонний опыт позволил наблюдать, каким образом вопросы карьеры решаются в разных культурах. Текущая ситуация также предоставляет возможность для интереснейших наблюдений. Банковский сектор, в котором автор работает, постоянно меняется, но сегодня эти изменения особенно резко ускорились ввиду появления все новых и новых регуляторных правил, и новых игроков, предоставляющих финансовые услуги. В процессе управления этой «движухой» приходишь к выводу, что понимание механики карьерного продвижения становится все более важным, при этом времени для учебы, в потоке постоянных изменений, становится все меньше.

Идея помочь читателям в осмыслении этой ключевой концепции возникла, когда автор писал книгу про другие универсальные концепции – успеха и счастья. В то время он ставил перед собой задачу найти смысл, скрывающийся под этими обыденными понятиями, и облечь его в истории, которые заинтересуют читателей. Оказалось, что читателям интересно взглянуть на знакомые вещи другими глазами, потому что это помогает реально изменить жизнь. Возникает любопытство, а на его волне, вооружившись забавными историями-зарисовками, не так сложно продвигаться даже по скучным дебрям.

Работа над книгой заняла около 10 лет. Автор надеется, что она поможет широкой аудитории увидеть концепцию карьеры такой, какова она есть: многогранной, неоднозначной, представляющей огромные возможности для самореализации, требующей навыков самозащиты, однако позволяющей оставаться самим собой в любой ситуации и придерживаться принципов, за которые не стыдно перед детьми.

Автор выражает признательность Юлии Толстых за техническую помощь в подготовке рукописи и Анастасии Гостевой за помощь в овладении методикой «внимательности».

Часть I

Действия во внешней среде

Глава 1

Циклы карьеры

В этой главе мы обсудим относительно универсальные закономерности, которые тем не менее можно принять за случайности, потому что их трудно заметить, особенно на ранних стадиях карьеры. Мы называем эти изначально неуловимые закономерности «циклы карьеры». Они важны для понимания процесса карьеры в целом.

Для начала заметим, что многие читатели, у которых есть дети, могли наблюдать нечто подобное. Родители, конечно, обращают внимание на то, что поведение их детей меняется в зависимости от возраста. Эти изменения вызывают у них много эмоций: «Мой сын сегодня начал ходить!», «Моя дочь выучила первый стишок!» Когда они общаются с другими родителями, выясняется, что похожие изменения происходят не только у их детей. Первоначально тот факт, что ваши дети не уникальны, вызывает удивление. Но затем вы привыкаете к этой мысли. Таким образом, многие знакомы с идеей, что возрасту или положению свойственны определенные взгляды на какой-либо компонент карьеры. Прогрессии этих изменений в различных областях мы и называем «циклы карьеры».

Наблюдение 1

Различайте простые циклы карьеры

Мы делим циклы на простые и сложные, т. е. наблюдаемые и абстрактные. Начнем с нескольких простых циклов, чтобы углубить понимание концепции.

Например, в начале карьеры люди редко мечтают сразу стать главой компании. Отсутствие подобных надежд нормально для этого этапа карьеры. С другой стороны, сорокалетний менеджер высокого уровня, скорее всего, будет их испытывать. Если же он не достигнет цели к своему шестидесятилетию, он, вероятно, оставит эти ожидания. Таков простой цикл ожидания руководящей позиции.

Если вы распознаете цикл, то его ступени и негативные последствия становятся предсказуемыми, и понятно, что нужно делать для улучшения ситуации. Те, кто жаждет скорейшего успеха, должны освоить навыки исправления ошибок уже на ранних стадиях карьеры.

Продолжим обсуждение на примере следующей уоллстритовской метафоры: «Организация – как стадо обезьян: смотрящие вниз видят улыбающиеся морды, а смотрящие вверх – голые зады». Кто-то посмеется, а кто-то подумает, до чего же точно описан цикл трансформации человеческих отношений в иерархии. Согласитесь, на каждом уровне иерархии можно встретить сходные элементы мышления и у руководителей, и по отношению к ним. Так, вы всегда считали себя простым, демократичным парнем, но вот несколько месяцев назад вас повысили. По мере привыкания к вашему новому статусу подчиненные, даже если они ваши старые друзья, начинают по всякому поводу говорить вам, что вы правы, и даже приписывать вам свои лучшие идеи. Мало того: в какой-то момент они перестают делиться с вами своими идеями, полагая, что воплощение ваших собственных замыслов для вас важнее. Если вы не приложите усилий для того, чтобы противостоять этой тенденции, вы рано или поздно потеряете связь со своей командой, а заодно и чувство реальности. В результатах опросов вы заметите, что подчиненные пишут, что они не понимают вас или что вы их не слышите… в то время как на лицах подчиненных вы видите улыбку и слышите от них о величии ваших идей.

Это предсказуемый цикл. Его ступени и негативные последствия очевидны и вполне универсальны, кроме того, если его распознать, понятно что нужно делать для улучшения ситуации.

Данный цикл можно дополнить другим циклом, особенности которого подметили специалисты в управлении систем. Они утверждают, что только из системы высокого уровня можно наблюдать за системой более низкого уровня.

В карьере данная системная закономерность подразумевает, что сотрудники низкого уровня иерархии не видят недостатки своих взглядов или поведения, пока не достигнут более высокого уровня.

Тут мы видим один из циклов личного развития – цикл более высокой степени понимания личных недостатков: вы начинаете осознавать их поэтапно, по мере прогресса в карьере или, если вы – человек внимательный, по мере «взросления».

Достаточно иллюстративна притча про другой цикл карьеры – а именно, цикл выживания неэффективных менеджеров.

Для передачи дел старый начальник встречается с только что заступившим на пост. Встреча проходит мирно, и на прощание старый начальник передает новому три конверта, а заодно желает справиться с предстоящей работой.

«А что это за три конверта?» – спрашивает принимающий эстафету.

«Когда возникнут непреодолимые сложности, открывай их по очереди: сначала первый, затем второй, и, наконец, третий конверт».

На том и распрощались. Новый начальник оказался очень усердным, однако унаследованных проблем было много. И в какой-то момент ему уже нечего было сказать руководителям в свое оправдание. Тут он и вспомнил о первом конверте. Открыв его, достал листочек и прочитал единственную фразу: «Вали все на меня». Поразмыслив, он так и сделал.

Руководство, выслушав объяснение, сводившееся к переваливанию грехов на предшественника, дало начальнику время на доказательство правильности выбранной стратегии.

Но хотя за год удалось достичь некоторых успехов, в целом ситуация не выправилась. Снова наступило время отчета руководству, и снова он вспомнил совет предыдущего руководителя. Открыл второй конверт и прочитал вторую подсказку: «Устрой реорганизацию».

Руководству идея вновь показалась разумной. Однако и на следующий год к моменту подведения итогов результаты были не радужные. Тогда он решился открыть конверт с третьей подсказкой. Прочитал… и погрустнел. Совет гласил: «Приготовь три конверта».

Если вы посмотрите по сторонам и понаблюдаете за тем, как в организациях сражаются с неудачами, вы согласитесь, что эта притча довольно точно описывает цикл в подобных ситуациях, хотя в ней не хватает одной важной дополнительной ступени, предваряющей увольнение из-за некомпетентности: найма консультантов. Их нанимают перед третьей стадией, чтобы потом сказать, что рекомендации консультантов оторваны от жизни. Эта нехитрая тактика позволяет продлить агонию еще на год.

Рассмотрим также цикл карьеры, связанный с тем, как мы реагируем на ошибки. На первой стадии, когда стремишься быть профессионалом и прокормить семью, многие видят свои ошибки лишь спустя некоторое время после их совершения, однако при этом с трудом воздерживаются от критики окружающих, когда те совершают подобные ошибки. Однако после того, как люди раз за разом ощущают последствия своих ошибок, они обращают внимание на то, что некоторые из этих ошибок являются как раз теми, над которыми они сами смеялись, когда их совершали другие. Осознав это, на следующем этапе люди учатся сдерживать себя, когда им приходит в голову посмеяться над чужой ошибкой. И только потом они дозревают до стадии, когда, подмечая чужие ошибки, стараются не допускать аналогичных. Как правило, поняв эффективность чужого опыта, мы приходим к осознанию смысла поговорки: «Умные люди учатся на своих ошибках, мудрые – на чужих». В итоге ко всем этим категориям людей, в конце концов, приходит понимание мудрейшего библейского принципа: «Не судите, и не судимы будете»[1].

На более высоком уровне «взрослости» и, как правило, карьеры человек снисходительнее относится к ошибкам других. Обратите внимание: без последних двух стадий опыт наживается медленно, а без него и успех в карьере может так и не прийти.

Наконец, приведем еще один пример простого, т. е. наблюдаемого цикла, который присутствует в жизни большинства. Он представляет собой цикл развития интересов в отпуске. Если в отпуске или после него ты заявляешь, что было скучно, при этом тебе 20 лет и ты проводишь время, выражаясь политкорректно, «с партнером», все понимают, что ты коротал время, занимаясь любовью. Если тебе 30 – ты ублажал детей, а если 40 – все понимают, что ты скрашивал свое существование, читая газеты (если ты мужчина) или занимаясь внешностью и шопингом (если ты – женщина).

Надеемся, что хотя бы один из описанных циклов показался вам знакомым. Тогда вы «ощутили» справедливость замечания, что только после прохождения через определенные этапы мы начинаем понимать, как должны были вести себя, но к этому моменту, как правило, возможность воспользоваться опытом бывает потеряна.

Наблюдение 2

Выделяйте сложные циклы карьеры

Если вы готовы предположить, что происходящее вокруг вас представляют собой лишь фрагмент цепочки событий, вы начнете их последовательно группировать таким образом, чтобы они выстраивались в узнаваемую часть чего-то большего. Так возникают циклы более высокого уровня, и эти циклы касаются многих сторон вашей жизни, связанных не только с вашей ступенькой в иерархии или же с возрастом. Например, это могут быть циклы, касающиеся процесса познания или динамики развития ожиданий. Они не столь заметны, и поэтому их можно назвать сложными или абстрактными.

Цикл изменения целей карьеры

Один из примеров сложного цикла карьеры – «трехступенчатый цикл нашего понимания того, как выглядит источник карьерного успеха». Сначала этот источник мы видим в усовершенствовании технических навыков. На этом этапе основная цель – достижение материальной стабильности, а основной рычаг продвижения – приобретение знаний и навыков и успешная их демонстрация.

На следующем этапе мы обращаем больше внимания на важность человеческих отношений, в том числе стараемся найти «покровителей», которые верят в нас и способны вывести на новые рубежи карьеры. На этой стадии наше основное стремление – закрепить свое положение в обществе.

Понимание динамики циклов, которые сложнее распознать, требует навыка внимательности, но взамен превращает вас в аксакала: вы видите наиболее вероятные исходы до того, как другие даже понимают суть проблемы.

На третьей стадии мы ищем пути максимизации. Кто-то максимизирует состояние, кто-то реализует свое видение жизни. На этой стадии мы ставим перед собой задачу максимизировать успех практически в каждой сфере, а чтобы повысить эффективность, избегаем рискованных решений, стремясь к выигрышным.

Таким образом, на начальной стадии мы предполагаем, что к успеху приводят технические знания. Затем следует важность овладения навыками общения, а на заключительном этапе – способность «подстраиваться под успех», когда мы учимся достигать компромиссов, стимулировать командный дух и таким образом добиваться «ускорения».

Как видите, на каждой стадии представлены разные цели, инструменты и эффективные модели поведения. Кроме того, разным стадиям свойственны характерные для них заблуждения. Например, на первой стадии большинство склонно думать, что технических знаний и упорной работы достаточно для быстрого продвижения.

Если вы не осознаете описанный цикл, значит, вы находитесь на его начальной стадии. Чтобы его прочувствовать, соотнесите прочитанный материал и наблюдения из собственной жизни с одним из этапов данного цикла, как бы наполняя его содержанием.

Цикл значимости потребности в развлечениях

Еще один абстрактный, но весьма важный, особенно для мужчин, цикл связан со скукой как мотивирующим фактором. Причина такой скуки меняется в зависимости от возраста и уровня достижений, т. е. существует своеобразный цикл переживания скуки в карьере.

Если вы начинающий сотрудник, первые несколько месяцев вас поглощают задачи, возникающие в новой рабочей ситуации. Решение этих задач представляет собой развлечение, которое ранее приносили новые знания. Но далее новизна исчезает, и начинает чувствоваться отсутствие интеллектуального стимула. Чтобы его компенсировать, вы все чаще общаетесь с коллегами во время перекуров, блуждаете по интернету в рабочее время или в отсутствие стимуляторов начинаете испытывать на работе все большее раздражение. Кроме того, на всех ступенях скука порождает в сотрудниках склоки и мелочность.

Когда вы достигаете положения менеджера, вам нужно не столько развлечь свой интеллект, сколько получить заряд адреналина. Вы более или менее свыкаетесь с идеей, что интеллектуальных развлечений ожидать не приходится, и перестаете скучать по «массовикам-затейникам», в роли которых в институтах выступали преподаватели. На этой стадии возникает вторая группа проблем, связанных со скукой: вы начинаете принимать более сложные решения, нежели те, которых требует работа. Именно на этом этапе вы, пожалуй, больше всего любите свои идеи, поскольку именно они являются основным орудием борьбы со скукой[2].

Эта тенденция может продолжаться и далее. Как-то раз Талейран поделился с одним дипломатом следующим суждением о Наполеоне: «Император оказал бы большую любезность человечеству, если бы был менее активным». Аналогично звучит древний афоризм Лао-цзы: «Кто любит народ и управляет им, тот должен быть бездеятельным». Можно предположить, что Наполеон был исключительно целеустремленным человеком, однако такие люди не терпят скуки, поскольку испытывают всепоглощающее желание наполнить свою жизнь адреналином. В этой связи они чем-то напоминают обжор, которые должны поглощать все больше и больше еды, чтобы насытить разросшийся желудок.

Чтобы не стать жертвой этой особенности карьерного цикла, в качестве превентивных действий следуйте правилу Черчилля. Он говорил: «Когда мне хочется позаниматься физкультурой, я ложусь и жду, пока это желание пройдет». Когда на этой стадии карьеры вам хочется сделать что-то, потому что вам нечем себя занять, полежите на диване или хотя бы «не ввязывайтесь в истории».

Однако в наибольшей степени важность борьбы со скукой проявляется на поздней стадии карьеры, когда эта борьба становится чуть ли не основной карьерной целью.

Эта идея заслуживает более детального рассмотрения. Для тех, кто слышал о пирамиде Маслоу, напомним, что обеспечение нужд семьи достигается на первых трех ступенях иерархии Маслоу, и на это уходят первые лет пятнадцать карьеры. На достижение уважения – четвертая ступень иерархии Маслоу – уходят еще лет десять, и столько же примерно мы на ней и остаемся, почивая на лаврах.

На последней стадии карьеры нам уже не нужно обеспечивать свою старость или что-то доказывать окружающим, нам нужно всего лишь чем-то себя занять. До подобной карьерной вершины доживает меньшинство: те, кто перестал работать, скучают дома. Понимает ли большинство мужчин, находящихся на первой стадии и предвкушающих 20 лет сражений за карьерный рост, что в зрелом возрасте заоблачные высоты карьеры будут им нужны лишь для того, чтобы попросту избежать скуки?!

Цикл лидера трансформации

Еще один любопытный цикл – ступени восприятия менеджером различных трансформаций. Вскоре после назначения менеджера раздражает, что некоторые люди не реагируют на его предложения или не выполняют своих обещаний. Через некоторое время он замечает, что с разной частотой так поступают почти все сотрудники, в том числе повторно, т. е. после обещаний исправиться. На следующей стадии он заменяет сотрудников и обнаруживает, опять-таки с удивлением, что новые люди также совершают подобные ошибки. В результате менеджер снова недоумевает, а его сознание фиксирует факт того, что он чему-то все время удивляется. Разумеется, он начинает подозревать, что проблема в нем, и записывается на курсы улучшения коммуникации, чтобы лучше доносить до сотрудников свои идеи. Или же посылает поучиться «лучшим практикам» других. Однако зачастую даже эти меры не искореняют поведенческих стандартов. В какой-то момент после всех усилий, когда менеджер замечает повторение одних и тех же ошибок, он ловит себя на мысли о том, что теперь его удивляет тот факт, что он вообще был когда-либо удивлен!

* * *

В целом циклы – это закономерности высокого уровня, которые встречаются на разных этапах многих процессов. Рассмотренные выше три цикла – примеры, которые вы сможете наблюдать. Первым шагом в овладении навыками нахождения циклов является осознание циклов карьеры, в которых вы участвовали на предыдущем этапе, т. е. когда какая-либо ситуация уже закончилась, и вы оказались вне ее, а потому можете спокойно разложить все по полочкам. Это интересное занятие. Оно заставляет вас «покрутить» окружающий мир в сознании, отыскивая ключевые моменты и как-то увязывая их между собой, т. е. улавливать закономерности в событиях, ранее казавшихся не связанными друг с другом, и нащупать новые идеи того, как достичь успеха.

Наблюдение 3

Умейте переждать неприятные промежутки в циклах карьеры

Чтобы продемонстрировать общую идею простых циклов, связанных с выживанием, воспользуемся анекдотом:

Однажды к раввину пришел опечаленный прихожанин.

– Ребе, помогите советом! Дети не слушаются, жена донимает! Работа тяжелая, платят мало, к тому же я вот-вот ее и вовсе потеряю. И все это тянется уже второй год! Сил никаких нет больше… Скажите, что мне делать!?

Раввин поразмыслил и написал на листочке бумаги: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

– Уважаемый, повесьте этот листок на стене в кухне, – сказал он прихожанину. – И всякий раз, когда вкушаете пищу, обдумывайте эти слова…

Прошло несколько месяцев. Раввин встречает прихожанина на улице и замечает разительные перемены. Тот бодр, улыбается, красиво одет…

– Ребе, вы не представляете, как вы мне помогли! – кричит прихожанин на всю улицу. – Ваши мудрые слова поменяли все в моем доме и моей жизни!!! Ребе, можно вас попросить о новом совете на будущее!?

Раввин поразмыслил, достал из кармана листочек бумаги, что-то написал, сложил его и вручил прихожанину. Затем поспешно простился и ушел. Прихожанин с нетерпением развернул листок и прочитал: «ТАК БУДЕТ НЕ ВСЕГДА».

Проблемы и неудачи случаются у каждого достаточно часто. Они не только являются частью любого цикла, но и сами организованы в предсказуемые последовательности. Во время его развития большинство людей проходит одни и те же стадии: шок; неприятие; нарастание боли, связанной, как правило, с «обидой»; развитие умения терпеть неизвестность и стрессовые состояния; спад напряжения, разрешение.

Несмотря на то, что это самая неприятная и болезненная часть карьерного цикла, она может вести как к долгосрочному падению, так и к открытию новых перспектив.

Простой совет для таких ситуаций – «будьте терпеливы» – не впечатляет, хотя, пройдя несколько сложных ситуаций или понаблюдав их со стороны, мы понимаем что совет верен, потому что отлично соотносится с эффектом времени. А время, как известно, лечит, к тому же лечит всех без разбора – как достойных, так и недостойных, т. е. и «хороших», и «плохих». Главное – вам необходимо терпение, чтобы продержаться, пока лекарство не подействует.

Время и терпение – союзники страждущих. Они являются главными лекарствами от раздражения, усталости, обиды и зависти, которые сопутствуют многим циклам и особенно циклу создателей.

Троцкий, анализируя приемы Сталина, акцентировал внимание на его мастерстве в использовании времени и терпения. В своих воспоминаниях Троцкий привел несколько эпизодов, в которых Сталин отступил и переждал. Иосиф Виссарионович знал, как дожить до своей победы. Ему не нужно было объяснять суть приписываемой китайцам поговорки: «Сиди на берегу реки и жди, когда мимо проплывет труп твоего врага». Иногда терпеливое ожидание длилось годами, несмотря на то, что ситуация могла бы показаться «унизительной», – например, когда Сталин уже выражал пожелание, чтобы его считали отцом всех побед Гражданской войны, но все еще оставались свидетели, помнящие истинные версии событий. В отличие от большинства людей, проигрывать битву из-за обиды, с точки зрения вождя, было нерационально. Чуть позже очевидцы событий сгинули, и все победы были приписаны ему. Сталин был сильным человеком и, возможно, обидчивым, тем не менее умел пережидать циклы и терпеливо дожидаться своего часа.

Цикл ошибки созидателей

Основная сложность заключается в том, что ошибки не только являются следствием различных проблем, но и сами порождают новые сложности и, более того, самостоятельные болезненные циклы. Один из таких циклов омрачает карьеру пассионариев – людей, по своей воле или по назначению возглавляющих проекты. Мы называем такой цикл циклом ошибки созидателей.

Стандартный цикл проекта выглядит следующим образом: сложный этап, связанный с обоснованием проекта, радость начала работы, утомительная рутина, переход на стадию, когда кажется, что конца и края не видно, и только «капитан» верит в успех… В новых проектах частенько повторяется одно и то же: за время их реализации накапливаются ошибки. Неудовлетворенность своими и чужими промахами растет по мере накопления усталости и раздражения, причем как сверху, так и снизу.

И вот руководитель проекта, который все это тащил на своих плечах, начинает обижаться на упреки, даже если они справедливы. Морально поддержать его некому. Обида ожесточает. Не контролируя эмоции, он сжигает последние мосты. В результате его или «уходят», или он сам отказывается от проекта – мол, «насильно мил не будешь». На смену ему приходит новый руководитель. Коллектив против него не настроен, начальник его поддерживает. В итоге проект завершен, «несмотря на провал предыдущего руководителя», т. е. того, кто создал этот проект и преодолел основные тяготы.

…Обратите внимание, как много проектов завершаются вскоре после смены руководства! Это означает, что 90 % было выполнено, однако начавший проект лидер утратил доверие как раз в тот момент, когда успех был не за горами.

…Вспомните описание бунтов на кораблях в старину, которые случались за несколько дней до открытия новых земель. Сегодня подобную экспедицию мы также обозначали бы термином «проект».

На протяжении истории многие из тех, кто придумывал проекты и нес почти все на своих плечах, остались в памяти потомков или отдельно взятого коллектива как виновники серьезных неприятностей. А все потому, что они не поняли главного: проект – это марафон, и не рассчитали силы до финиша, обиделись или утратили энергию для отстаивания своей позиции. Они «сломались» или их погубили и в итоге предали забвению, а не отнесли к числу героев.

Вывод из этого размышления таков: крупнейшая ошибка создателей проектов – неспособность дожить до признания.

Правило «доживания до успеха»

В этой книге мы предлагаем не только «наблюдения» описательного характера, но и «наблюдения», которым, по мнению автора, нужно следовать. Мы называем их правилами.

Если вы допускаете существование цикла ошибок созидателей и согласны с его описанием, возникает следующий вопрос: как использовать данное наблюдение, чтобы созидатель достиг победы и признания? Ответ прост и практичен: созидатель должен постоянно напоминать себе, что самое сложное – окончание «проекта». Поэтому вначале, пока существует первичный энтузиазм, он будет добр и щедр ко всем участникам, а не высокомерен, подобно другим начальникам, недавно «получившим погоны» и уверенным в своей способности преодолеть любые проблемы. Укрепив лояльность в период становления, в сложные моменты такой созидатель будет терпелив, предоставляя людям время разрешить возникшие проблемы. Построив отношения с коллективом таким образом, проще довести проект до успеха.

Однако расширим определение «проект» до понятия «наша карьера», т. е. карьерный проект конкретного человека. Тогда получается, что и в его циклах одна из основных задач – научиться доживать до успеха.

Сегодня многие из нас сталкиваются с переменами: компании резко меняют стратегию, их покупают или вводят новые меры оценки производительности. Нам остается либо менять работу, либо адаптироваться к изменениям.

Как правило, когда люди не в силах контролировать угрожающую ситуацию, они чувствуют растерянность или впадают в уныние. Стрессоустойчивость и умение работать в условиях неопределенности на практике оказываются важнейшими навыками. При отсутствии таковых люди унывают и утрачивают мотивацию. Они бурчат в курилках с братьями по несчастью или по сто раз на дню бегают в кафе; высиживают на работе дозволенный минимум, оканчивая ровно в 18:00. Подобное поведение говорит о недостаточном опыте и неумении жить в состоянии неопределенности, когда основным и даже единственным средством преодолеть кризис является терпение. Отсутствие терпения зачастую ведет к неудачам.

Но кое-кто способен продвигаться и в этой обстановке. Такой человек внутренне согласен с рекомендацией Уинстона Черчилля: «Попав в ад, продолжайте свой путь». Он понимает, что угодил в цикл преобразований, который рано или поздно завершится. И знает, что большинство в этом цикле испытывает спад боеспособности, а продвигается на этом фоне сохранившее бодрость меньшинство. Он принимает решение быть в числе последних.

Это означает, что независимо от того, является ли сотрудник сторонником новых инициатив, он продолжает себя мотивировать, сосредоточившись на какой-либо позитивной мысли. Например, может напоминать себе, что все новое, что он узнает в сложной ситуации, останется его активом, который он сможет забрать с собой в другое место. Или на том, что компания исправно платит, в то время как приличной работы на рынке не так уж много.

Заключение главы 1

Одна из целей этой книги – продемонстрировать читателю свойства карьерной войны, т. е. напряженной деятельности, связанной с преодолением проблем, возникающих из-за постоянно меняющейся среды и взаимодействия с другими людьми. Но чтобы это сделать, в дальнейшем мы поделимся наблюдениями, многие из которых проливают свет на не слишком привлекательные аспекты человеческого, в том числе вашего, поведения. Подобные рассуждения кое-кого могут обескуражить. Могут вызвать негативную реакцию, если, например, имеется в виду описание приемов, которые мы, как и окружающие нас люди, используем преднамеренно или непреднамеренно, а также описание осознаваемых или неосознаваемых механизмов, влияющих на нас и других людей.

Темы же, затронутые в этой главе, призваны в некоторой степени смягчить предстоящие дискуссии. Они призваны сделать очевидным тот факт, что в значительной степени реакции и образ мышления людей не уникальны, как мы полагаем, во всяком случае на начальном этапе карьеры.

Благодаря более осознанному подходу мы учимся замечать, что процессы, из которых строится карьера, не хаотичны. Это открытие позволит нам понять, что рядовой день на поле боя за успех не так уж случаен: существуют тенденции, которые можно научиться распознавать, предсказывая вероятные ошибки и стараясь их избежать.

Глава 2

Вы – в джунглях, среди таких же представителей животного мира

В этой главе вы узнаете о проблемах человеческих взаимоотношений, о циничности компаний и общества в целом. Глава рассказывает также о тех сторонах нашего «Я», которые мы не осознаем или стараемся не замечать. Иными словами, вы узнаете о ящике Пандоры, рядом с которым живем мы и который живет в нас. Если предыдущая глава создавала позитивный настрой, в этой сложно избежать некоторого разочарования. Однако, если вы не узнаете о темной стороне окружающего мира, вы не поймете, чем и почему рискуете.

Наблюдение 4

Научитесь распознавать влияние дифференциации

Если вы дадите двум детям по одинаковой игрушке, скорее всего они передерутся, выясняя, чья лучше. Почему так получается? Дети объяснят вам это следующим образом: у этой куклы нос краснее, а у той – платье синее. Вы рассмотрите эти игрушки, однако различий не увидите! Перед вами две одинаковые, сделанные в Китае куклы. Это пример того, как дети дифференцируют (различают)[3] даже одинаковые предметы и придают этим различиям эмоциональное значение.

Склонность людей к дифференциации известна во многих областях, например, в продажах. Каждая компания расхваливает какую-либо маленькую разницу в своих продуктах, которая дает ей преимущества над продукцией конкурентов. Предположим, вы работаете на компанию, выпускающую стандартный товар, например, автомобиль. Как убедить покупателя, что ваш автомобиль – самый лучший? Вы начинаете подчеркивать различные отличия вашего автомобиля от автомобилей конкурентов. Меняете цвет, удлиняете фары, изменяете форму панели управления. Таким образом вы занимаетесь созданием отличительных качеств вашего продукта.

Примечательно, что люди не осознают, что дифференцируют не только продукты, но и других людей. Дифференциация может быть в значительной степени абсурдна, однако это не мешает ей быть эмоционально напряженной. Классическим примером конфронтации из-за пустячного повода является война между Лилипутией и Блефуску, описанной в «Путешествиях Гулливера». Как вы помните, спор возник из-за разной точки зрения, как есть вареное яйцо – с тупой или острой стороны. Часто дифференциация поражает силой влияния мелочей. Так поводом без причины разных оценок одного и того же человека другими людьми может быть работа в конкурирующих компаниях, определенное хобби, место жительства, религия, место рождения, и т. д. Чтобы продемонстрировать это влияние, давайте проделаем два маленьких эксперимента. Первый: вспомните, как вы купили предмет длительного пользования (например, холодильник или телевизор) с функциями, на которые обращал внимание продавец, но которые так и не пригодились? Возьмем другую ситуацию: вы помните, сколько необоснованных дифференциаций вы провели между собой и коллегами? Наверное, случаи, подобные первому примеру, люди вспомнят, а подобные второму – вряд ли.

Для дифференциации достаточны поводы, которые при поверхностном взгляде кажутся незначительными, однако это не мешает им лежать в основе многих бессмысленных конфликтов или, наоборот, крепких союзов.

Второй эксперимент является продолжением первого: обратите внимание на то, как вы реагируете на людей, в особенности не принадлежащих к вашей «родной общине» – людей с тем же, что и у вас, уровнем образования, вашей национальности или социальной группы, и т. д. Вы заметите, что вам будет легко «прилепить» какой-либо стереотип человеку из другой группы, а его позитивные черты вы, скорее всего, поставите под сомнение. С другой стороны, вы удивитесь, насколько легко бывает простить какую-то оплошность или даже разность в политических взглядах тем, кто разделяет ваше пристрастие к спорту или, допустим, пиву.

Таким образом, для дифференциации достаточны поводы, которые при поверхностном взгляде кажутся незначительными, однако это не мешает им лежать в основе многих бессмысленных конфликтов или, наоборот, крепких союзов.

Если вы не учтете склонность дифференцировать и даже дискриминировать других, вы лишитесь контроля как за важной составляющей мира, так и за своими собственными потенциально недостойными взглядами.

Поэтому размышляя о том, что может быть полезно для построения вашего имиджа или для его защиты, стоит подумать, какие характеристики приписывают вам окружающие люди. Без этого анализа вам будет сложнее выстраивать свой имидж так, чтобы он собрал больше «лайков».

Наблюдение 5

Не заблуждайтесь по поводу неизменности собственного «Я»

Правило мундира

Одной из аксиом поведения на службе является то, что должностные обязанности превалируют над характером и даже совестью людей настолько, что люди изменяются, когда попадают на новую работу или должность. Мы называем это явление «правилом мундира».

Его можно сформулировать иначе: даже если работа нам не по душе и накладывает на нас обязанности, противоречащие личным убеждениями, большинство из нас сделает все возможное, чтобы «исполнить свой долг».

Так происходит по разным причинам: например, мы стараемся выполнять обязанности из чувства ответственности, не хотим подвести начальника, стараемся достичь успеха на новом поприще, и т. д. Вхождение в роль происходит незаметно, как в следующем анекдоте.

Один товарищ не без гордости рассказывает другому:

– Представляешь, стою на ипподроме, смотрю на скачки. Вдруг чувствую: что-то на плечи кладут. Оглянулся – седло! Не успел пикнуть, как кто-то меня уже пришпоривает!!!

– И что?! – удивленно спрашивает товарищ.

– Пришел вторым!

Такова забавная демонстрация качества, которое имеет много других, гораздо более печальных проявлений, таких как жестокость солдат на оккупированной территории, садизм полицейских. Со стороны солдаты и полицейские кажутся людьми без принципов, но, может быть, они так понимают свою задачу? Точнее, так они понимают, как должны себя вести, когда одеты в мундир.

В фильме «Чтец» (2008 г.) Кейт Уинслет играет возлюбленную героя, от имени которого идет повествование. Действие происходит в послевоенной Германии. Героиня, милейшая женщина в какой-то момент исчезает. Через некоторое время герой видит ее на скамье подсудимых. Оказывается, во время войны она служила в СС охранницей в концлагере. Ее хорошо запомнили заключенные, поскольку она собственноручно отбирала, кого отправить на погибель в печь. Но «должностными обязанностями» дело не ограничивалось. В одном из эпизодов своей службы она заперла группу женщин-заключенных в горящем костеле. Таково одно из свойств этого правила: в своем рвении человек способен превзойти даже самые позорные обязанности.

Через несколько лет после войны, уже на скамье подсудимых, она объяснит свои действия тем, что прибывали все новые заключенные, для которых приходилось освобождать места. А свое решение, которое привело к сожжению людей заживо в костеле, она объяснила просто: не запри она этих женщин, они бы разбежались, и начался беспорядок.

Под «правилом мундира» понимается способность должностных обязанностей изменять ценности и даже совесть людей настолько, что много лет спустя в новых обстоятельствах они не изменяют оценки своих прошлых действий.

По ходу действия фильма, проведя долгое время в заключении, она признается, что до суда не задумывалась о своем прошлом…

…Представьте только: еженедельно, в течение нескольких лет самолично решать, кого из окружающих людей уничтожить, а когда же мундир снят, спать спокойно… Таково еще одно свойство «мундира»: он усыпляет память надолго после непосредственных событий. Вначале мундир приводит к трансформации собственного «Я», позволяя не думать о том, что у заключенных имеется только одна жизнь, что у кого-то из них есть маленькие дети… А думать, например, о том, сколько мест должно быть освобождено… Затем это правило позволяет быстро стать обаятельной, миловидной, достойной любви женщиной.

Отголоски этого свойства мы видим вокруг себя. Например, коллеги, ставшие начальниками, меняют свое отношение к товарищам, которые еще недавно были на одном с ними уровне. Сотрудники, переведенные в контролеры, немедленно указывают на ошибки своих бывших коллег, и т. д. Во всех этих ситуациях появляются свойства, предусмотренные новым положением: они обволакивают наше «Я» как новый мундир. Обволакивают незаметно, как в истории, приведенной ниже:

Нас как VIP-туристов привели на красную дорожку кинофестиваля. Не зная кто мы такие, нас принялись фотографировать сидящие вдоль дорожки фотографы. Кто-то свистел.

Нам с женой было неуютно: мы впервые оказались на глазах у целой толпы. Так и стояли перед всеми, и только и ждали, как бы уйти. Наконец, нам разрешили.

Тут же за нами раздались аплодисменты, адресованные следующей группе гостей, занявшей наше место. На этот раз аплодисменты и свист были громче…

…Первая наша мысль была: «Интересно, там действительно кто-то знаменитый?», а вторая… «С какой стати им аплодируют громче, чем нам?!

Иными словами, рассказчик за считаные секунды «влез в мундир» кинозвезды, вопреки здравому смыслу и ярко выраженному дискомфорту.

Шаг первый в использовании описанного наблюдения – научиться отличать, где у человека «мундир», а где личность. Тогда проще обнаружить личины, под которыми скрываются потенциальные союзники или враги.

Наблюдение 6

Не заблуждайтесь относительно возможности заслужить благодарность

«Отплатили неблагодарностью и забвением» – поверьте, эта фраза в какой-то момент карьеры приходит в голову почти всем активным работникам. Она угнетает, печалит и лишает желания действовать. Однако универсальное желание получить благодарность, сознание своего права на благодарность – грубейшее заблуждение.

Правило «круги на воде»

«Не жалею, не зову, не плачу» – эти слова, обращенные Сергеем Есениным к своей ушедшей молодости, полностью описывают то, что вам придется сказать себе, когда о ваших исключительных заслугах забудут или даже уволят вас, как только будет закончен судьбоносный для организации проект, ради успеха которого вы не спали ночей, не брали отпусков и больничных.

«Какая вопиющая несправедливость! – будете думать вы. – Неужели никто не вспомнит, что это я настоял на критически важном решении или заблокировал пагубную инициативу ценой своих отношений с начальником?!» Но отношение большинства организаций и менеджеров к своим сотрудникам таково: вы сделали свое дело… и на ваше место всегда найдется кто-то еще.

То, что на фоне бездействия других вы принесли жертву или внесли существенный вклад в решение сверхважной задачи, не обязывает вышестоящих быть вам благодарными, пока это не касается личных интересов кого-то из них.

Но даже если вы всецело правы и кто-то разделяет ваше мнение, вы оказались в хорошей компании с теми, кому казалось, что им отплатили неблагодарностью и забвением. Вспомните об изобретателях. Все пользуются колесом, но никто не вспомнит имя его создателя. Забыты имена тех, кто придумал гениальные «детали» ракет и компьютеров, предложил критически важные реформы корпорациям и правительствам. Люди, отдавшие самое себя за то, чтобы отстоять идею и воплотить ее в жизнь, забываются на следующий же рабочий день.

Говорят, что однажды французский живописец Франсуа Буше шел со знакомым писателем по улице, где стояло несколько домов, украшенных мемориальными досками в честь знаменитых жильцов.

– Интересно, что напишут на стене моего дома, когда я умру? – задумчиво произнес писатель.

– Как что? – «Сдается квартира!»[4]

…Вот почему в ответ на свои же жалостливые риторические вопросы мы рекомендуем сказать себе: «Не жалею, не зову, не плачу» или «Был камень, он красиво летел, отскакивая от воды, но вот он утонул, круги по воде разошлись, и больше о нем не вспомнят». Теперь этот камень будет миллион лет лежать где-то на дне… «Вы уходите – круги на воде смыкаются» – относится и к более великим, нежели мы с вами.

Правило неблагодарности

Сравним две ситуации, в каждой из которых другие смогли оказать вам неоценимую услугу. Предположим, вы потратили 3000 р. на «Тамифлю», чтобы спастись от свирепствующего гриппа, и таблетки предотвратили тяжелую болезнь. Наверное, вы подумали, что не зря потратили деньги.

Или другая ситуация счастливого спасения. В вашем доме полыхал пожар, но пожарные приехали вовремя и спасли вас. Теперь вы будете о них помнить всю жизнь.

Обратите внимание, в обоих случаях вам спасли жизнь, но реакция разная. В первом случае вы как бы ожидаете услугу «за свои деньги», а во втором присутствовали конкретные люди, которые что-то для вас делали, хотя и о них можно сказать, что «им за это зарплату платят».

Таким образом, если вам выплатили зарплату, ожидание дополнительной благодарности не соответствует природе людей, в том числе, и вашей собственной. Первый шаг в освобождении от ожидания благодарности – помнить о том, что все, что вы производите, принадлежит вашей компании. В книге «Дао дэ цзин» это правило сформулировано афоризмом «Они создают, но не обладают», что означает «сделанное нами – уже не наше». За это вам никто не должен говорить спасибо, потому что это больше вам не принадлежит.

Вернемся к нашим примерам и рассмотрим их в связке с этим правилом. В них есть еще одна немаловажная деталь: создатель таблетки обезличен, а пожарный – конкретное лицо, оказавшее уникальную услугу именно вам. Когда раздают награды или, наоборот, увольняют, начальник чаще всего не знает о достижениях каждого своего сотрудника. Особых усилий, чтобы выяснить подробности, он скорее всего затрачивать не будет, потому что в любом случае всем платили зарплату. Но если сотрудник сделал что-то, что повлияло лично на конкретного руководителя – например, «вытащил» проект, за который тот отвечал, руководитель скорее всего его заметит, т. е. личный характер услуги снизит влияние правила неблагодарности.

Ситуации использования правила «круги на воде» и правила неблагодарности

Правило «круги на воде» и правило неблагодарности в целом похожи. Главным образом их отличие в степени заслуги. Если степень заслуги велика, эмоциональная боль ощущается сильнее, и возможно, первое правило поможет в большей степени. Второе правило подходит для рядовых ситуаций, например, когда человека обошли повышением.

Теоретически доводы, обосновывающие эти правила, как и сами правила, могут показаться очевидными. И все-таки, когда спасителем проекта являетесь вы, вам, скорее всего, покажется, что руководители обязательно должны вас отметить, потому что на своем месте вы незаменимы: вы всю душу вложили, в то время как другие за ту же зарплату брали больничные и делали куда меньше. Когда же, как вам кажется, ваши особые усилия и результаты не замечают, вы теряете мотивацию и обижаетесь… А нужно просто помнить: «Не жалею, не зову, не плачу», или, как говорят французы, «Чего стоит услуга, которая уже оказана?!».

Фактически мы впервые в этой книге призываем к смирению: для своего блага вспоминайте правило «круги на воде» или правило неблагодарности и не переживайте, если ваши заслуги не будут оценены, да и разочарования в человечестве не стоит испытывать.

Наблюдение 7

Не заблуждайтесь по поводу лояльности

Лояльность – понятие более широкое, чем благодарность. Лояльность предполагает некий «долгосрочный моральный контракт», а не одно- или многоразовые конкретные события. Ощущение лояльности очень приятно людям. Чаще всего им нравится быть частью коллектива, к тому же появляется надежда на взаимность, т. е. что в сложной ситуации организация или начальник их не забудет.

Лояльность, возможно, действительно существует, но в относительно короткой перспективе и в стабильной ситуации. Однако, как и в случае с благодарностью, надежда на лояльность является одной из форм самообмана, поэтому, когда обнаруживается, что обещанная взаимная любовь не проявилась, не стоит за это винить конкретных людей или организацию. Первый шаг к пониманию того, что лояльность – не более, чем ваше заблуждение, это признание, что она является удобным объяснением подсознательного стремления к внутреннему комфорту.

Остановимся на трех наблюдениях, связанных с лояльностью.

Лояльность наемного персонала в отношении работодателя

На протяжение всей истории лояльность армии, государю и т. д. ценилась высоко. Современные крупные организации стараются добиться лояльности персонала, поскольку считается, что она способствует производительности. При этом в армии говорят, что солдаты сражаются не за «общее дело», а за выживание солдат подразделения. То есть лояльность к конкретным ближним более значима, чем лояльность к абстрактной и далекой «организации» в целом. Люди лояльны еще и потому, что им комфортно, нравится миссия компании, они увлечены своей задачей или считают оплату достойной…

Следовательно, можно предположить, что в отношении наемного работника к работодателю существует предопределенный цинизм: многие «лояльны» (в корпоративном понимании) по отношению к непосредственной группе людей или конкретному проекту, иногда просто потому, что не могут найти лучшей работы.

Лояльность когда-то была синонимом осознания взаимозависимости и взаимоответственности, но в быстроменяющемся мире она перестает быть долгосрочным фактором.

Поэтому стенания на тему того, что «мы были лояльны к компании, а нас уволили или нам недоплатили», наверное, не слишком справедливы, поскольку слово «лояльны» должно стоять в кавычках: в любом случае вас что-то привлекало. По крайней мере, так обстоят дела в западной культуре. Говорят, в Японии лояльность персонала к работодателю действительно искренняя.

Лояльность работодателя в отношении наемного персонала

В неменьшей степени циничны и организации. Как только комфортность коллектива подтверждается опросами, компании решают, что, если сотрудникам приятно пить кофе друг с другом, им можно не выплачивать премии[5] или держать в неотремонтированных помещениях. Возможно, отчасти это и справедливо: создать дружественную атмосферу непросто и недешево, но далеко не все активные члены коллектива осознают, что доброжелательная атмосфера может существовать в обмен на что-то еще. Тем более мало кто предполагает, что в случае системных или внутренних шоков, организация может на время «забыть» о мерах по укреплению лояльности в угоду выживанию или росту эффективности. Вроде бы, все просто, но так кажется лишь до тех пор, пока вы не попадете в подобную ситуацию или не приблизитесь к ней вплотную.

Вспомним анекдот, который имеет отношение и к сотрудникам, и к компаниям. Он показывает, что даже если ты искренне лояльный сотрудник или добрый работодатель, на тебя все равно обижаются потому, что ты не делаешь больше:

Встречаются два приятеля. Давно не виделись, обнимаются. Тут один спрашивает:

– Дорогой, деньги нужны, так рад, что ты повстречался! Дай взаймы 100 рублей.

– Извини, у меня только 40 есть.

– Хорошо, дорогой, давай 40, 60 будешь должен.

Лояльность между людьми

Другое наблюдение касается лояльности по отношению к конкретным людям. Многие искренне считают, что пока они работают на справедливого, пусть даже не всегда и не во всем, начальника, они должны добросовестно исполнять свои обязанности. Как правило, таких людей уважают и называют «носителями корпоративной культуры». Казалось бы, к ним начальники должны относиться по-особому – в хорошем, разумеется, смысле слова.

Однако на практике это происходит далеко не всегда: начальники могут таких людей опасаться, поскольку они слишком много знают, или усложнять им задачи, считая, что те справятся ввиду своей преданности.

В фильме «Безумие короля Георга» (1994 г.) рассказывается история короля, который страдал от психического расстройства. От него отвернулась почти вся семья и почти все придворные. Оставшимся в меньшинстве лоялистам удалось найти доктора, который сумел вылечить монарха. Процесс был долгим и лично для них опасным, поскольку они оказались на пути у большинства, рвавшегося к власти.

И вот король выздоровел. Как же он поступил с этими преданными слугами? Он подверг их опале. Почему? Потому что он был им обязан, и они знали о его слабостях гораздо больше, чем сторонние наблюдатели. Высшие чины любят лояльность подчиненных, но не хотят быть чем-то им обязанными или чувствовать зависимость. Поэтому, если вы пересекаете грань между лояльностью и самопожертвованием, вы рискуете вдвойне.

Наблюдение 8

Не предполагайте, что мотивы обязательно рациональны

Несмотря на весь наш опыт, который указывает, что в поведении окружающих присутствует много иррационального, идея о том, что люди рациональны, является неким базовым постулатом взаимоотношений. В трудные минуты жизни этот постулат имеет успокаивающий эффект, сравнимый с эффектом веры.

Вспомните, как в критический момент вы думали, что начальник поступит справедливо – поймет, увидит и оценит – иначе говоря, рационально (в вашем понимании) поступит в данной ситуации. Когда же этого не происходит, мы считаем, что люди не замечают очевидного и поэтому несправедливы к нам. Для нас рациональность в какой-то мере является синонимом справедливости.

Но иррациональность может и не являться синонимом несправедливости, как в ситуациях, когда вам вредят, но вы не понимаете, какую выгоду подобное поведение приносит агрессорам.

О сходной ситуации гласит суфийская притча о скорпионе и лягушке.

Скорпиону понадобилось переплыть на другую сторону реки. Как раз то же самое собиралась проделать лягушка. Скорпион стал упрашивать лягушку его перевезти, но та ни в какую: знаю я, мол, вашего брата, как вам ни помогай, а все равно укусите. Скорпион принялся вспоминать о старой дружбе, объяснять, что было бы глупо кусать лягушку, поскольку оба утонут.

Долго длилась эта беседа. Убедителен и ласков был скорпион, и добродушная лягушка наконец согласилась. И вот плывут они через реку, и вдруг чувствует лягушка резкую боль и понимает, что ее ужалили. Она из последних сил спрашивает скорпиона, почему же он нарушил свои клятвы. Кривая усмешка пробегает по мордочке скорпиона: «Я укусил вас, потому что я скорпион, и жалить – моя природа».

Обратите внимание: мы не рассуждаем о ситуации, когда у нас что-то отнимают. В такие моменты мы признаем, что это рационально для отнимающего, хотя и невыгодно нам. «Иррациональное» также исключает плохие отношения с вами, у него также есть мотив…

Иначе говоря, под «иррациональным» мы понимаем поведение, когда хочется задать вопрос «За что?». Или «Ради чего?». Например, вам вредит коллега, который от этого ничего не получает. Его поведение можно описать поговоркой «если не съем, то понадкусываю»: у него с вами нормальные отношения, его выигрыш от агрессии не очевиден; более того, его действия могут быть для него опасными, тем не менее все эти «рациональные», с вашей точки зрения, факторы его не останавливают. Согласитесь, странно, что он «заезжает на вашу территорию» просто так, без намерения заполучить вашу должность, или же с пониманием того, что ему за это ничего не заплатят и он понесет дополнительные риски.

В корпоративном мире нет места вере в Бога. Ее заменяет вера в базовые принципы взаимодействия типа лояльности или рациональности отношений. Они – основа внутреннего комфорта, а потому их провалы наносят серьезный урон уверенности в том, что мы понимает базовые каноны функционирования окружающей среды.

В такие моменты мы начинаем понимать, что ожидание «рациональности мотивов» является серьезным заблуждением.

Отсутствие «рациональности» в вашем понимании будоражит. Первый шаг в привыкании к этой неблаговидной реальности – научиться говорить себе, когда сталкиваешься с ней, «человек слаб».

Наблюдение 9

будьте готовы к жестокости других

Правило Холокоста

Притча о скорпионе и лягушке – хорошая иллюстрация к правилу иррациональности мотивов как окружающих, так и ваших собственных. Это правило часто взаимодействует с другими наблюдениями, описанными в этой главе, – например, такими как склонность дифференцировать или же правило неблагодарности. Такие комбинации могут приводить к сверхнесправедливым или сверхжестоким аномалиям поведения. Наиболее вопиющим примером из современной истории является Холокост.

Это явление узко понимается человечеством как трагедия определенной, сравнительно небольшой группы людей.

На самом деле Холокост продемонстрировал одну из универсальных особенностей человеческой природы: в любой момент самый мирный человек может превратиться в убийцу.

Таковыми становились представители многих народов, но в отличие от общепринятого мнения большинство из них не были антисемитами или «преступниками». Большинство убийц и их пособников – обычные трудяги, семейные люди.

Холокост был демонстрацией способности людей за короткое время превращаться во врагов и убийц, чаще всего без личных мотивов. Поэтому, чтобы не разочаровываться, выделяйте «хороших людей», тех кто готов для вас сделать что-то, не требующее усилий, и остальных – потенциально готовых причинить вам вред даже без получения чего-либо взамен для себя.

То, что ваш сосед может стать вашим убийцей, пусть в переносном смысле – далеко идущее обобщение, и оно требует объяснения. Ниже предлагаются три ситуации, описывающие, во-первых, отношения между незнакомыми людьми без «рациональных» мотивов, во-вторых – с «рациональными» мотивами и, в-третьих, отношения между знакомыми людьми с «рациональными» мотивами.

Первая ситуация. Одним из первых деяний фашистов в Париже стала операция по «освобождению» города от евреев. Для этого был выделен стадион[6]. К удивлению фашистов, парижане активно сотрудничали, и стадион скоро был переполнен.

Рассмотрим эту историю подробнее. Французы только что подверглись оккупации. Немцы, их давнишние соперники, оккупировали их в 1870 г., вели с ними войну на истощение в Первую мировую, и они же только что уничтожили их армию при Дюнкерке. Большинство французов потеряли в этих битвах своих близких или же знакомы с теми, кто потерял. Французы известны своей гордостью… При этом с готовностью отдают врагу часть французского народа, что противоречит тому, как вне Франции понимают национальную гордость французов.

Что еще более странно, французские пособники фашистов относились к привычным для них французским евреям хуже, чем к оккупантам. И уж тем более необъяснимо, что многие из них не были антисемитами.

Чтобы разобраться в этих противоречиях, представим себе, как это происходило в реальности. Вот звонит немецкий офицер вместе с переводчиком в дверь вашего соседа с другого этажа и спрашивает, живут ли в вашем доме евреи. Сосед едва оправился от страха – на пороге его квартиры стоит ненавистный фашист, – и говорит, что точно не знает, но, кажется, вон в той квартире справляли нехристианский праздник, и указывает на вашу дверь. Вы-то считаете, что ваша семья живет во Франции уже тысячу лет, и тут к вам ночью стучит патруль, дают 20 минут на сборы, выдергивая малышей из теплых постелек, и заталкивают всех в фургон…

Просто подумайте, что вас и ваших малышей какой-то «сосед по дому, обычный человек» обрек на гибель. Ведь именно так это было! А теперь посмотрите на этнические конфликты в последние 20 лет. Когда сосед убивал соседа просто потому, что тот «дифференцировался» в другую группу, в данном случае по этническому принципу.

Вернемся к сцене того, как вас прикладами загоняют в машину, и вы прижимаете к себе плачущих, горячо любимых детей. Что от этого получил сосед? Может быть, он на мгновение почувствовал превосходство из-за того, что принадлежит к высшей касте, хотя и сам растоптан? Или почувствовал гордость «владения информацией»? А может, захотел показать лояльность врагу, просто на всякий случай? Вроде бы все это недостаточно очевидные причины, чтобы разрушить жизнь вашу и ваших детишек. Если, конечно, не оправдать его простым выводом, что «люди иррациональны».

Возьмем другую историю. Маленькое село в Закарпатье, где живет много евреев. Они там живут давно, столетия. Через некоторое время после оккупации фашисты всех мужчин загоняют в лес, и там пришедшие из дальних сел крестьяне под руководством нескольких офицеров зверски их истребляют. Не расстреливают, а терзают заживо, кто топорами, кто вилами…[7] Здесь по крайней мере присутствует рациональность: они могут снять с убитых часы. Но это же «мирные труженики»! Это же не убийцы! Жертв своих они раньше не видели, ничего личного к ним не испытывают. И оккупантов они не то чтобы сильно любят. И идеологический посыл фашистов им непонятен. Просто за одну ночь они открыли в себе, что могут быть убийцами.

Наконец последний эпизод, рассказанный автору очевидцем. На этот раз Прикарпатье. В 1970-е гг. с целью развития бизнеса туда приехал канадский бизнесмен. Такие гости в те времена приезжали редко, и его представляют местной власти. В начальнике райисполкома бизнесмен узнает карателя, который во время войны истязал и убил у него на глазах его родителей (канадцем оказался случайно выжившей еврейский мальчишка). Возвратившись в Канаду, он подает заявление в Интерпол на расследование. Советский Союз начинает расследование, и факты подтверждаются. Более того, оказалось, что на руководящих постах в районе таких было несколько.

На суд свозят свидетелей из ближайших сел. Звучат эти показания примерно так: «В то время многие так делали, не только мы. Мы к евреям хорошо относились: мы с ними рядом жили, росли вместе, играли. Они даже едой в голодные годы с нами делились. То есть не думайте, мы к евреям плохо не относились. Но фашисты сказали, что тем, кто будет их убивать, будет отходить собственность убитых. Ну, нам жалко было, что другим достанется, вот и решились. А у нас и убить-то было нечем: мы же мирные. Пришлось на лесопильне распиливать. Потому что, если не мы, так другие бы убили. А мы – мы не убийцы и не какие-то там злые люди. Сами поймите, тогда все так делали…»

Пример проявлений правила Холокоста на рабочем месте

Однажды знакомый банкир обнаружил, что положение в кредитном договоре не соответствует условиям, содержащимся в коротком предложении по кредиту, на основании которого делался этот кредитный договор. Это предложение было письменно согласовано и подписано клиентом. Стало очевидно, что при переносе условий предложения в договор произошла ошибка. Эта ошибка существенно изменяла условия в пользу клиента. Банкир направился к клиенту обсудить вскрывшуюся ошибку. Клиент знал, что банкир был очень ему предан и всегда старался пойти на уступки. Понимал он также и то, что банкир может получить выговор за это происшествие. Однако поправлять ошибку отказался. Банкир, известный своей порядочностью и преданностью интересам клиентов, был шокирован легкостью и прямотой, с которыми этот человек, как он думал, хорошо ему знакомый, объяснил: «Извините, я понимаю, что вам придется отдуваться. Сами понимаете, мне так выгодно».

В этом случае правило сработало в «менее обидной форме»: клиент что-то получил за «неоднозначное» поведение.

…Допустим, к вам обращаются с вопросом, что вы думаете о коллеге, с которым вы когда-то работали в одной компании. Как вы ответите? Может, вы с ним не работали напрямую, а просто кто-то что-то про него сказал. Скорее всего, вы перескажете эти «экспертные воспоминания» – например, что однажды он пришел на работу в белых носках, – с комментариями «ну кто, скажите, носит такие зимой?!» – или другие слухи и сомнения подобного рода, не получив за эту «информацию» ровно ничего. Обратите внимание, хорошее в таких ситуациях говорят редко. Если он даже вам что-то хорошее сделал, вряд ли вы «утаите негативную информацию». А уж если вам за это награду посулят!.. Помните о том, что «хорошие люди» – это те, кто готов сделать для вас что-то, если это не требует от них усилий. Все остальные – это все остальные, и они потенциально готовы причинить вам вред без получения чего-либо взамен.

Наблюдение 10

Обращайте внимание и на другие типы заблуждений

Мы уже обсудили несколько выраженных типов заблуждений, например о благодарности, о лояльности, о рациональности ваших коллег и т. д. Однако эти заблуждения далеко не исчерпывают огромное количество предположений об окружении и о себе, которые каким-то образом искажают наше представление о реальности. О некоторых других мы здесь и поговорим.

Вначале поделимся следующим наблюдением: вслед за словом «неужели», как правило, следуют распространенные заблуждения.

Правило: не путай истинные убеждения и морализм как тактический прием

Допустим, вы оказались в своего рода джунглях, где принято маскироваться. Маскируются разными способами. Самое простое – словами. Требуется время, чтобы отследить поведение людей в реальных ситуациях и убедится в том, что устремления ваших коллег «к командной работе», «поддержанию корпоративной культуры» и т. д. в самом деле являются тем, чем кажутся, а не маскирующими словами.

По рациональным и иррациональным причинам большинство «прокалывается», особенно когда встает вопрос об их ошибках. Тогда многие боятся ударить лицом в грязь или потерять какой-то «ореол». «Философские» убеждения исчезают, и даже просто попросить прощения у друзей оказывается сложным. Начинаются игры, произносятся высокие слова о «важности выявления зон роста», а не о проблемах. Морализм процветает, вскрывая отсутствие истинного убеждения.

Правило: не путайте знания и способность победить

Одно из распространенных заблуждений – это убежденность в том, что экспертиза и эксперты приводят к победе. Люди часто лишь думают, что знают как решить проблему. Многие из тех, кто кажутся экспертами, на поверку таковыми не являются.

Другие знают, что нужно, но не знают, как этого достичь, или знают, как достичь, но обстоятельства не позволяют им проявить свои знания – например, отсутствие бюджета или поддержки руководства. В результате идеи большинства экспертов оказываются невостребованными, во многом ввиду отсутствия у них воли и воли окружающих к победе через решительные действия. Поэтому мы призываем: не путайте знания людей и способность победить.

Заблуждение о мудрости руководства

Следующая ошибка заключается в убежденности в том, что наверху живут полубоги, которые знают все. Говоря словами Библии: «Не сотвори себе кумира». «Сверху же понимают, чем нам это угрожает», таково частое объяснение исполнения бессмысленных поручений руководства. Многие стратегические решения на поверку оказываются кардинально ложными. Кроме того, даже выбор правильных в целом направлений не гарантирует успеха. Для этого требуется способность компаний находить эффективные методы преодоления возникающих преград.

Эти две категории ошибок являются каждодневной реальностью и приводят к тому, что компании шагают в пропасть ровными иерархическими рядами. Хотя бы по этим двум причинам идея о том, что «наверху» все понимают и учитывают, является абсолютно нереалистичной. Следовательно, всегда есть место для движения вперед для тех, кто осмелится привнести альтернативы. Для этого нужно думать своей головой, а не вздрагивать, заслышав имя начальника, как в дореволюционном анекдоте, приведенном ниже.

Молодой рекрут впервые увидел попугая и протянул было руку, чтобы его погладить.

– Смир-р-но! – вдруг заорал попугай.

Рекрут вытянулся «во фрунт».

– Виноват, Вашскобродь, я Вас принял за птицу!

Заблуждение о глупости руководства

Не менее распространенным заблуждением является предположение о глупости руководства. У Марка Твена есть на эту тему известный афоризм: «Когда мне было 14, мой отец был так глуп, что я с трудом переносил его; но, когда мне исполнился 21 год, я был изумлен, насколько этот старый человек поумнел за последние 7 лет».

Так же и большинство из нас путает отсутствие нормальной коммуникации с отсутствием понимания: вверху на что-то реагируют, но забывают сообщить вниз.

Понятное дело – в большинстве организаций правды не узнаешь. Ее, как правило, не скрывают, но и не стремятся или не умеют распространять.

А коллектив-то внизу ожидает! Им уже все уши прожужжали о «единой команде», «общих интересах»… Правильнее не иметь ожиданий, что до вас донесут смысл всех решений, и помнить ироничный вывод автора из аналогичных ситуаций: «Хочешь понять правду – почитай иероглифы».

К победе редко приводит экспертиза, которая не сопровождается волей и ресурсами, в том числе постольку-поскольку то, что со стороны кажется экспертизой, часто оказывается лишь преимуществом в доступе к информации.

Люди внизу думают: «Неужели там наверху не понимают, что…» Потом некоторых из них повышают, и «там» они начинают понимать логику предыдущих решений, тем не менее, взобравшись «наверх», тоже практически ничего не транслируют «вниз». Для подчиненных получается, как в разведке: «Наш поднялся и исчез: руководство – это черная дыра, с которой нет обратной связи», а потому и руководители кажутся «странными».

Правило: не путайте доступ к информации с блистательным умом

Бывает так, что люди, казавшиеся адекватными, после повышения начинают вести себя высокомерно и увенчивают себя ореолом непогрешимости. Окружающие начинают подозревать их в неискренности и в предыдущие годы: «теперь-то мы видим их истинное лицо». Однако часто объяснением подобного поведения является не плохой характер, а головокружение от ощущения превосходства. Зачастую причиной тому является больший доступ к информации. На более высоких уровнях люди знают больше как о внутренней жизни и планах организации, так и об окружающей среде. Благодаря этому, когда их бывшие коллеги приходят, чтобы обсудить важные вопросы, новоиспеченные боссы легко идентифицируют множество ошибочных предположений. Через некоторое время они начинают чувствовать преимущества предложенных ими самими решений и ошибочно относят их к особым достоинствам своего интеллекта! Слабый характер разгоняет это ошибочное мнение и раздувает чувство собственной значимости. После утери позиции многие, к удивлению своему и людей вокруг, обнаруживают, что «интеллект сдувается», так и не осознав роль доступа к более точной информации благодаря высокому положению.

Первым сигналом, что вы, возможно, отрываетесь от реальности, является желание сказать себе: «Почему они не понимают…» Вероятнее всего, вы окончите эту фразу каким-то заблуждением.

Заключение главы 2

Диссонансы возникают из-за ошибочности наших представлений – о себе, в том числе о своих моральных устоях, с одной стороны, и о «правде жизни», с другой. Эти конфликты между представлениями и действительностью очень болезненны, и чем ближе ваши оценки к реальности, тем меньше боль разочарования.

Однако изложенный материал не должен привести к выводу, что нужно стать подозрительным или циничным. Как писал Абрахам Маслоу, «в то время как нужно быть очень осторожным в поиске подтверждения, что в основе человеческой природы лежит "добро", можно твердо отвергнуть убеждение, что человеческая природа зиждется на разврате и зле»[8].

Поэтому наблюдения, изложенные в этой главе, призваны помочь вам быть внимательными и готовыми защитить себя, не становясь при этом мизантропом. Они помогут читателям поместить себя в категорию «птичек», которыми любуются, а не тех, что предназначены для поедания; быть тем, на ком хоть на секунду задержится взгляд начальства во время принятия важных карьерных решений.

Глава 3

Поддерживайте правдивую картину мира

В этой главе мы обсудим, как достичь большего соответствия между нашим восприятием окружающего мира и реальностью. Фактически мы уже начали обсуждать этот вопрос в предыдущей главе, когда говорили о заблуждениях. Теперь исследуем эту тему глубже.

Представьте себе, что вы – генерал, планирующий битву. Вы смотрите на карту, изучаете каждую ложбинку и молитесь, чтобы карта была точна. Иначе войска пойдут не той дорогой, им не удастся укрыться, противник окажется незамеченным, и т. д. Вот вы и стоите и, прежде чем принять решение, думаете, как на операцию могут повлиять неточности на карте, т. е. на то, каким вы представляете себе мир.

А когда вы размышляете о своей карьере, думаете ли вы, какие неточности ваших представлений могут притормозить ваш успех?

Наблюдение 11

Перепроверяйте свою картину мира

Мы с детства упорно отказываемся видеть мир таким, каков он есть, и во всем ищем подтверждения верности наших взглядов. Фактически это свойство является врожденным предохранителем для уверенности в себе. «Объективной реальностью» является для нас набор фактов, подтверждающих наши убеждения. Синонимом понятий «реальность» и «восприятие ситуации» является то и дело используемое в последние годы словосочетание «картина мира».

На ранних стадиях карьеры поверить в то, что мир мимикрирует под наше восприятие, очень сложно. Однако со временем накапливаются ситуации, которые развиваются не так, как мы думали, или появляются люди, которые в сложные моменты ведут себя не так, как мы ожидали. Все это вынуждает нас вспоминать прошлое и задать себе вопрос, в чем заключалась наша ошибка, из-за которой наше восприятие ситуации было неверным. Так, со временем мы открываем для себя известный факт, что каждое событие имеет много трактовок, а значит, и «реальность» – по-разному трактуемая – тоже может быть разной.

Люди склонны во всем находить подтверждения верности своих взглядов, поэтому картина мира кажется единственно возможной реальностью, а наши цели – универсальными для всех.

Рекомендацию обновлять картину мира невозможно выполнить, если не смиренно признавать ограниченность своего восприятия. Без смирения (о важности которого поговорим позже) мы оказываемся с открытыми, но невидящими глазами.

Заблуждение «очевидности твоих целей»

Слишком инициативных всегда подозревают и сверху, и сбоку. Если вы один из них, то в какой-то момент ощутите, что все вокруг «иррациональны», а происходит это потому, что вы заблуждаетесь, предполагая, что окружающие должны разделять ваши ценности, идеи и цели.

Поэтому заблуждение о «рациональности мотивов» часто переплетается с уверенностью, что все понимают, чем вы занимаетесь, и верят в важность вашей работы. Это еще одно большое заблуждение, но оно частично объясняет предполагаемую готовность других наносить вам ущерб без наличия межличностных конфликтов – заблуждение, которое приводит к ощущению, что весь мир против вас.

После разбора многих конфликтных ситуаций почти все их участники обнаруживают, что в числе их первопричин лежат отличия своих первоначальных ожиданий от ожиданий других. Эта разница может показаться «противодействием» и «иррациональностью» других из-за уверенности, что твои взгляды должны все разделять. Если принять это наблюдение на вооружение, то необходимо заранее постоянно разъяснять окружающим особенности ваших задач и терпеливо отвечать на их вопросы по ходу работы, а не раздражаться в ответ на «странное» непонимание.

Некоторые объяснения того, почему у каждого своя мотивация и логика

Внутреннее отношение людей к тем или иным моментам – один из ключей к пониманию, почему люди по-разному реагируют в одной и той же ситуации.

Рассмотрим это утверждение на примере отношения к успеху. Кто хочет успеха? Ну-ка поднимите руку! Подняли? Что означает успех для вас лично на данном отрезке времени? А если вы его достигнете, в чем будет успех потом? А если не достигнете, но повзрослеете лет на десять, у вас останется тот же критерий успеха? Задавая более детальные вопросы об определении успеха, приходишь к относительно универсальному ответу: успех – это некое соотношение между внутренним ощущением до и после какого-то события.

Но обычно даже самые простые определения успеха не приходят сразу, хотя некое представление о нашем окружении и наших целях у нас все-таки есть, и оно у нас внутри.

Некий гость из Пруссии сказал однажды юному лейтенанту Наполеону Бонапарту, что пруссаки сражаются ради славы, тогда как французы – ради денег.

– Каждый сражается ради того, чего ему не хватает, – ответил Наполеон[9].

Если принять, что под словом «успех» большинство людей понимает что-то свое, то становится очевидным, что единой мотивации ожидать не стоит. А разная мотивация ведет к разным картинам мира[10]. Успех – лишь одна из базовых концепций, одна из идей, которые «должны быть очевидны всем», однако понимаются по-разному. Начальник думает, что вы работаете мало, а вы думаете, что много. Этические вопросы в глазах одних совсем не являются таковыми в глазах других. Имеется существенная разница в ценностях тех, кто строил компанию или разрабатывал конкретную область, и теми, кто пришел позже: обычно, как кто-то сказал, первое поколение работает за веру, а второе – за содержание.

Часто восприятие ситуации зависит от роли, которая вам достается: агрессор и защищающийся всегда воспринимают ситуацию по-разному. Это кажущееся простым наблюдение является ключом к пониманию многих сложных конфликтов – например, при слиянии подразделений: сильный диктует свои условия, которые ему кажутся очень удобными, а слабый почему-то отказывается воспринимать эту благодать. Если бы сильные объяснили прелести своего предложения, то может, и объединения прошли бы проще, но, как правило, различие восприятия людей не учитывается, как в нижеприведенном анекдоте.

Идет суд. Судья дает слово потерпевшему.

– Лежу я на газоне перед подъездом, загораю. Вдруг рядом со мной падает холодильник, раскалывается и дверца отлетает мне прямо в ногу. Увезли в больницу, сделали операцию. До сих пор с костылем хожу.

Судья дает слово обвиняемому.

– Прихожу домой, чувствую, у жены кто-то был. Оглянулся, вроде и спрятаться негде. Но холодильник все равно от злости выкинул.

Наступает очередь свидетеля…

– Сижу я в холодильнике…

Обобщая, можно сказать, что, скорее всего, подтвердится тот факт, что мир стоит на трех китах, нежели то, что у вас и ваших коллег одна и та же точка зрения на большинство вопросов, на вас и на себя. Но в таком случае можно утверждать, что на уровне базовых кубиков установить одну картину мира или версию «правды», как правило, очень сложно.

Наблюдение 12

Не судите, а наблюдайте

Судить других легче, нежели менять собственную картину мира. Смирение в том числе предполагает, что обладатель этой картины не будет судить других, а «поставит себя на их место». Получается, что для установления правильной картины мира готовность не судить является одной из ключевых составляющих.

По-видимому, природа в людях заложила склонность подозревать других, и верить в их недостатки, но не предусмотрела необходимость удостовериться в правильности обвинений. Требуется усилие и дисциплина, чтобы отретушировать обвинительные оттенки картины мира.

Жизнь последовательно показывает нам галерею картинок. Картинки – это какие-либо ситуации, происходящие вокруг нас. Их совокупность мы называем окружающим миром, точнее говоря, тем, как мы его воспринимаем, т. е. картиной мира. Как правило, нам кажется, что большую часть этих ситуаций объяснить просто. Особенно это касается ситуаций, происходящих с другими: нам сразу ясно, что бы мы сделали на их месте.

Склонность «удивляться» поведению других (считать себя умнее, честнее и терпеливее) исчезает, когда погружаешься в ситуацию и начинаешь понимать мелкие факторы и эмоции многомерной реальности, на основании которых принимались решения. Это погружение происходит, когда провидение забрасывает нас в сходную ситуацию. Тогда мы испытываем эффект, знакомый парашютистам во время прыжка. Чем они ниже, тем больше видят деталей и потенциальных проблем. А когда приземляются, то видят многообразие деталей, не видимое с высоты. Таким образом, за считаные минуты их картина мира меняется от абсолютно понятной до сложной, состоящей из множества деталей.

Близко рассматривая человеческие отношения, всегда замечаешь новые оттенки, которые меняют смысл картины. Послушаешь, как муж излагает обстоятельства, так прав он. А послушаешь жену, так она в целом излагает так же, однако расставляет по-другому некоторые акценты, и получается, что права она. А ситуация меж тем одна и та же. И вроде все правы, как в старом анекдоте:

Раввин вершит суд. Истец рассказал ситуацию, и раввин признал его правым. Затем свою версию убедительно рассказал виновный. Раввин задумался и… признал правым и его. Удивленный свидетель указал раввину, что и истец, и виновный не могут быть правыми одновременно. Раввин, не моргнув глазом, сказал, что и свидетель прав!

Когда ниже мы будем рассуждать об ошибках, вспомним об этой главе, так как навык не судить других, а менять свою картину мира на ту, в которой чужие картины не выглядят ошибочными, – очень важная составляющая овладения навыком учиться на чужих ошибках.

Развить этот навык не так просто, поскольку сложно «вживаться» в чужие ситуации. Одним из способов его развития является контроль за негативными суждениями о других в ситуациях, не затрагивающих вас лично. Например, когда читаете газету и на основании «фактов», изложенных кем-то, должны постараться не ставить ярлык «прав» или «неправ» на участников ситуации, так как понимаете, что пресса подает ее под выгодным ей углом и настоящей правды вы не знаете.

Или можете припомнить давно произошедший с вами случай. Оживите факты, которые не были в вашу пользу, но казались вам малозначительными. Может быть, сейчас, когда вы эмоционально нейтральны, вы сможете понять раздражение других.

Правило «не становиться обвинителем»

На работе ошибочные суждения случаются часто. Например, когда кто-то призывает изменить проект, как раз, когда он близится к завершению, первая реакция – спросить, где он был раньше, а не вникать в причины предлагаемых изменений. Или подчиненный говорит вам о неприятностях, спровоцированных коллегой из другого отдела. Эта новость приводит вас в ярость. Ваша первая реакция продиктована тем, что вы уже решили, что упомянутый коллега виноват, сделав вывод без изучения вопроса.

Другими словами, большинство людей склонно верить в недостатки других и не видит необходимости удостовериться в правильности обвинений. Картина мира в таких случаях имеет один оттенок – обвинительный, а ее изменение требует усилий.

Вот например, как вы можете совершенно неверно трактовать поведение человека:

Сидят Валька и Танька на завалинке, лузгают семечки и сплетничают.

Доходит очередь до соседа Кольки. Валька и говорит:

– Колька-то совсем рассеянным стал!

– А ты это с чего взяла? – спрашивает Танька.

– Давеча он ко мне заходил. Поужинал, всю водку выпил, а зачем приходил – так и не сказал.

Без осмысления вы можете не заметить самого важного, поскольку будете слишком буквально или слишком односторонне трактовать увиденное и услышанное. Если вы относитесь к своей персоне и своим взглядам с юмором, вам будет легче принять свои упущения, и вы будете более открытыми к миру и к изменениям. Готовность принять иные трактовки, также позволит вам применять правило «не становиться обвинителем» (прокурором)[11]. После пары ситуаций, когда вы переборете склонность действовать, как только получите эмоционально поданную информацию, и перепроверите себя, вы убедитесь, что у вас появилась возможность быть более справедливыми и принимать лучшие решения.

Наблюдение 13

Контролируйте склонность к самообману

Часто причина того, что наша картина мира искажена, – самообман. Мы уже говорили о различных заблуждениях. В основном они касались идей и мотиваций. Приведем пример заблуждений относительно наших мыслей о собственной природе. Начнем с утверждения, что, когда вопросы касаются нас самих, мы непроизвольно лицемерим: видим себя в более розовых тонах, чем есть на самом деле. Бывало ли так, что во время ужина, читая детям о том, как три поросенка спаслись от злого волка вы… поедали свиную отбивную? А когда вам на пути попадается умершая птичка, не сожалеете ли вы о ее участи, вспоминая, как когда-то в детстве хотели завести красивую птичку, кормили птиц в парке или еще что-нибудь сентиментальное из этой серии? Однако придя домой, преспокойно достаете из холодильника курятину. Способность к тонким эмоциям вводит нас в заблуждение о нашем истинном «Я», которое готово и обласкать, и съесть одно и то же существо.

Часто разочарование в карьере можно объяснить тем, что расхождение вашего восприятия себя с реальностью настолько сильно, что мешает вам перестраивать свою картину мира и свое поведение. Иногда это замечают окружающие, как в истории, изложенной ниже.

В дублинский паб приходит новый посетитель и заказывает бармену три стопки виски. Следит глазами, как их наливают, выстраивает треугольником, и выпивает одну рюмку за другой.

Бармен, наблюдая за ним, отмечает, что так раньше никто не пил… Интересуется, в чем, мол, метода. А посетитель – с улыбкой:

– Видишь ли, старина, нас трое братьев. Мы очень дружны, но живем в разных городах. Вот и приходится, чтобы ощутить их рядом, пить за троих.

После этого вечера посетитель начал приходить в паб чуть ли не каждую неделю, и каждый раз выпивал тем же манером.

Но однажды он заказал две стопки… Бармен дождался, чтобы он выпил, и огорченно говорит:

– Сочувствую, приятель.

Посетитель мгновение смотрел на него с удивлением, а потом понимающе:

– Да нет! С братьями все в порядке. Это я пить бросил.

Правило «якорных затрат»

Одной из ключевых рекомендаций нашей книги является предостережение от излишней привязанности к своим идеям. Мы об этом будем неоднократно говорить. Кроме того, будем обращать ваше внимание на важность смирения, к которому мы, собственно, и относим непредвзятость оценки своих идей. Искажение картины мира – часто следствие проблем, связанных с привязанностью к своим идеям. Пример их проявления мы сейчас и обсудим.

Склонность к разным формам самообмана и, в частности, к «якорным затратам» свойственна и людям, и организациям. Она объясняет, почему нам сложно признать ошибки и начать жизнь заново.

Мы всегда находим доводы, чтобы доказать себе свою правоту, включая признание не важных доводов, когда мы действуем под лозунгом «ах, обмануть меня не трудно, я сам обманываться рад». Одним из часто встречаемых и наиболее опасных типов проявления привязанности к своей идее или своей правоте являются ситуации, обозначаемые в английском языке термином sunk costs – затраты на какое-то мероприятие или проект, «якорные затраты».

Этот термин часто упоминается, когда руководство не желает отказаться от проектов, которые себя изжили, или устаревшего оборудования по причине того, что изначально их одобрило или, соответственно, приобрело. Так, если в эти процессы был вовлечен топ-менеджер, он может посчитать, что отказ повредит его репутации. Таким образом, вместо списания затрат, он поддержит дальнейшие неэффективные траты.

По сути, предшествующие затраты заставляют топ-менеджера и организацию продолжать двигаться в неэффективном направление. Точно так же и нам сложно отказаться от приверженности собственным мыслям, даже если мы осознаем, что они частично неправильные. Вот эти «якорные затраты» часто и привязывают нас к какой-то картине мира, в которой мы правы, хотя все вокруг свидетельствует об обратном.

Самообман – фундамент склонности к «якорным затратам». Благодаря ему и люди, и организации продолжают нагромождать ошибки вместо того, чтобы признать их и начать жизнь заново.

Это выглядит, как в анекдоте про двух ковбоев, один из которых, доставая портсигар, выронил долларовую монету. Он уставился на нее, не слезая с лошади. Потом лениво достал пачку денег и бросил на монету пятидолларовую купюру. Еще посидел, рассматривая купюру и монету… И бросил вниз на сей раз десятидолларовую купюру. Его напарник удивленно спрашивает, мол, Билл, ты че? А Билл, со вздохом слезая с лошади, отвечает:

– Видишь ли, Джо, за долларом слезать с лошади неохота. Подумал я – и понял, что и за шестью долларами не полезу…

Первым шагом к избавлению от этой вредной склонности, «встроенной» в наше сознание, является рассмотрение какой-либо существенной, четко выраженной проблемы, которую вы почему-то не исправляете, и выявление в ней этой самой «якорной затраты», в существовании которой вам никак не хочется признаться себе и окружающим.

Заключение главы 3

Нельзя сказать, что искаженная картина мира вредна всегда. Люди, которые не отдают себе отчет о рисках, – бесстрашны. Они кажутся талантливыми и часто действительно достигают успеха. Но чаще неадекватное восприятие реальности приводит к кризису.

Если вы захотите понимать мир вокруг вас лучше и действовать более целенаправленно, вы фактически признаете необходимость обновления картины мира. Чтобы распознавать реальность за расплывчатыми силуэтами новых факторов, вы будете вынуждены стать более внимательными.

Если вы начнете размышлять в этом направлении, подумайте о людях, которым удается создать картину мира, близкую к объективной. Со стороны может показаться, что успех приходит к ним без очевидных усилий. О таких говорят: «им повезло», но на самом деле более точная картина мира помогает им лучше намечать цель и маневрировать.

Часть II

Навыки

Глава 4

Начинайте с себя

Современный офисный человек мало что понимает в оружии, но знает, что за ним нужно ухаживать, нужно знать его сильные и слабые стороны, что нужно его усовершенствовать. Все эти базовые требования относятся и к вашему «естеству», которое в карьере является вашим основным оружием.

Эта книга рассказывает в основном о том, как усовершенствовать методы карьерного роста, однако основополагающим элементом ее советов является содержание в порядке вашего «Я» и в первую очередь вашей способности убирать внутренние преграды, мешающие видеть свои сильные и слабые стороны.

Наблюдение 14

Развивайте смирение – навык, без которого снятие внутренних шор невозможно

Мы несколько раз затрагивали тему смирения. Настало время обсудить этот навык более подробно, и мы посвятим раскрытию его потенциала всю эту главу. Смирение не является термином, принятым в военных книгах, но им проще всего обозначить важнейший навык, необходимый обычному человеку для успеха: готовность принять окружающий мир, осознать свои слабости и признать заблуждения.

Когда мы привыкаем к мысли, что мир непредсказуем и что часто наши решения оказываются ошибочными, мы приходим к осознанию важности не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении победы.

Те из нас, кто согласны с фразой «пути Господни неисповедимы», уже в какой-то степени принимают, что мир непредсказуем, а потому многие наши решения окажутся ошибочными, а прогнозы не подтвердятся. Поскольку исход заранее неизвестен, нужно уметь не позволять себе быть высокомерными даже в предвкушении выигрыша.

Вспомните недавние кризисы. Не удивило ли вас, скольких из тех, кто до кризиса казались сверхуспешными, кризис поставил на колени? До кризиса они воспринимались как олицетворение удачливости и провидческого дара… Смирение в первую очередь означает преклонение перед фактором времени: мы не знаем, к чему приведет план, который сегодня кажется выигрышным.

Неразбериху, которую фактор времени вносит в самый продуманный план, хорошо демонстрирует следующий анекдот.

Одна семейная пара прожила совместно лет тридцать, и вот муж приходит к своей жене и говорит: «Извини, но я встретил молодую и красивую, предлагаю мирно развестись и остаться друзьями».

Она в слезы. Он ее начал успокаивать, дескать, ее жизнь на этом не заканчивается, а она ему через рыданья отвечает, мол не о себе пекусь, а привиделось мне, как умирать ты будешь, как твоя красавица даже к твоему изголовью не подойдет: зачем ей старик?! Уйдет гулять с молодым, твои денежки транжирить. Даже воды не подаст!

Муж всю ночь не спал, ворочался, а утром попросил прощения, поклялся в вечной любви и пошло все по-прежнему. Но наступил его смертный час. Он ее жестом подзывает, и грустно шепчет: «Дорогая, а пить-то… не хочется!»

Следствием смиренного отношения к фактору времени должен быть определенный подход в отношениях с подчиненными[12]. Мы должны помнить, что когда-нибудь любой из них может стать начальником. Наши отношения с начальниками, сдавшими свои позиции, тоже должны исходить из того, что они эти позиции в любой момент могут получить снова. Однако в обеих ситуациях те, кто не владеет навыком смирения, выказывают или высокомерие, или даже пренебрежение к этим категориям коллег.

Другим следствием смиренного отношения к фактору времени является уважение к случайностям. Бывает так, что вы не попали на важную встречу из-за производственных проблем, а встреча должна была состоятся в 10 часов утра во Всемирном торговом центре в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., и из-за срыва встречи вы выжили.

Быть смиренным означает не только уважать фактор времени, но и быть готовым признавать свои ошибки. Но, как мы уже говорили, врожденная склонность человека подстраивать неблагоприятную реальность под более комфортную препятствует проявлению смирения. Например, многие люди убегают от своих же проблем, убеждая себя в том, что это не его дело. И вот уже проблема к ним не относится, они не совершают ошибки, и им не нужно ничего поправлять и ничему учиться.

Смирение проявляется не только в том, как мы рассматриваем свои способности и недостатки, но и в том, как реагируем на достоинства и ошибки других. Ведь в будущем не только правильность наших решений может быть поставлена под сомнение, но могут оказаться правильными решения, предложенные другими, против которых вы стоите насмерть.

Наблюдение 15

относите наблюдение про «соринку в чужом глазу»[13] на свой счет

Чужие ошибки даны нам для того, чтобы не делать своих. Но для этого мы должны допускать, что сами способны на глупейшие ошибки, которые, как нам может показаться, совершают окружающие. Навык смирения включает в себя способность относится к ошибкам окружающих без высокомерия. Совместно с навыком внимательности к собственным недостаткам он развивает способность увидеть себя со стороны, заметить в своем поведении нечто, раздражающее других, и исправить это качество.

Иными словами, оптимальной является схема, в рамках которой, увидев недостаток другого, смотришь на себя со стороны, находишь нечто подобное, исправляешь и продолжаешь двигаться вперед.

Однако в жизни, на ранних стадиях карьеры как правило, а на поздних – очень часто, люди ведут себя, как герой следующего анекдота:

Некто проводит время с любовницей, и вдруг – звонок в дверь. Любовница, видя его суетливые действия, спокойно заявляет: «Не спеши, сейчас я все устрою», идет на кухню и возвращается в прихожую с мусорным ведром. Открыв дверь, она обращается к мужу: «Дорогой, как хорошо, что ты пораньше вернулся домой! Одна досада: я целый день готовила, и времени не хватило выбросить мусор. Будь добр, помоги!» Муж уходит, а любовник преспокойно отправляется домой.

Идет и думает: «Бывают же женщины! Привлекательные, находчивые…» С этими мыслями он нажимает на звонок своей квартиры, навстречу выходит его жена с мусорным ведром. Она ласково обращается к мужу: «Дорогой, как хорошо, что ты пораньше вернулся! Одна досада: я целый день готовила, и времени не хватило выбросить мусор. Будь добр, помоги!» Муж берет ведро и по дороге к мусорному баку додумывает прерванную мысль: «…а моя за целый день не смогла найти времени мусор вынести!»

Чтобы не потакать склонности считать себя лучше других, как мы говорили в предыдущей главе, помогает развитая способность изначально допускать, что вы можете заблуждаться, что ваше поведение или решения могут показаться другим ошибочными.

Как только чьи-либо действия покажутся вам неразумными, взгляните на свое поведение или мышление в аналогичных ситуациях. В большинстве случаев вам удастся выявить моменты, которые можно исправить в себе.

Первый шаг в развитии навыка быстрого нахождения соринки в своему глазу – научиться отслеживать моменты своего злорадства.

Как только чьи-либо действия покажутся вам неразумными, взгляните на свое поведение или мышление в аналогичных ситуациях. Скорее всего в большинстве случаев вам удастся выявить моменты, которые можно исправить до того, как они войдут в критическую стадию.

Низкий уровень эффективности извлечение уроков из ошибок – симптом отсутствия инстинктов выживания

Этот простой вывод имеет решающее значение для тех, кто проходит через трансформацию бизнеса или начинает новый. Все прекрасно понимают, допускать повторение ошибок – губительно. Тем не менее даже топ-менеджеры удивительно часто повторяют неоднократно обсужденные ошибки друг друга.

Представьте себе совещание руководителей, на котором большой начальник указывает на то, что материалы для обсуждений часто не соответствуют заявленной повестке встреч. Он видит, что все вокруг стола скучают, поскольку эта тема поднимается не в первый раз. И вот через два часа участник совещания приходит на встречу с презентацией, название которой не соответствует повестке. Как такое может случиться? Потому что все на совещании думали, что такую простую ошибку они никогда не сделают. Охотники прошлого не имели роскоши игнорировать базовые правила. Они осознавали, что расплатой могла быть смерть. Они хотели выжить.

Отсутствие навыка учиться на чужих ошибках простительно для начинающих, однако для людей опытных и особенно для тех, кто занимается преобразованием бизнеса, неспособность признать ошибки свидетельствует об отсутствии стремления к выживанию!

Наблюдение 16

Допускайте, что ваша память вас выгораживает

Часть памяти, которая сохраняет технические знания, способствует карьере. А вот та часть, которая сохраняет события, происходившие во время карьерной гонки, может сыграть злую шутку. Можно даже утверждать, что с точки зрения карьеры память – скорее куча мусора, нежели подспорье.

Приведем несколько примеров, когда память нам мешает. Представьте себе, что на заре вашей карьеры вас кто-то обидел. Проходит 10 лет, и вы сталкиваетесь с этим человеком на новом этапе карьеры, а у вас уже к нему предвзятое отношение, хотя предмет обиды был незначителен и обстоятельства были не слишком в вашу пользу. Сегодня память препятствует построению добрых с ним отношений.

Или возьмем другой случай: некоторое время назад вас постигла неудача при выполнении задания. Вам крайне некомфортно браться за новое, чтобы опять не промахнуться. Память снова мешает вам. Эта проблема часто встречается в напряженных ситуациях вроде новых проектов. Знакомый автора, в юности – перспективный шахматист, рассказывал, что однажды к ним в тренировочный лагерь приехал инструктор с лекцией «Как забывать?». Часто слышишь, что все хотят лучше запоминать, но оказывается, что спортсменам или, в нашем случае, бойцам карьерного фронта просто необходим навык забывать. Нужно помнить выводы из своих ошибок, а не сами ошибки, иначе вы будете нести груз старых обид и бояться пробовать новое.

Кроме того, что память хранит мусор, к которому привязывает ваши текущие оценки и действия, она еще и искажает сохраненное. Вы наверняка встречали или встретите людей, которые, о какой ситуации из прошлого их не спроси, обязательно ответят, что были правы или что заранее предвидели последствия. Такие люди вызывают враждебность, насмешку или производят впечатление лжецов, а ведь у многих это – всего лишь игры памяти!

Как ни трудно заставить себя подозревать, что мы имеем искаженную картину мира, но еще сложнее предполагать, что причиной искажений являются изъяны нашей же памяти.

Подобные неприятные моменты могут быть следствием познавательного диссонанса и эффектом «знания задним числом» – все это доказанные психологами врожденные черты характера рода человеческого. Диссонанс перестраивает события прошлого таким образом, чтобы вы почувствовали себя комфортно. Например, это вы кому-то ни с того ни с сего подставили подножку. И ваше подсознание начинает изобретать, как сделать так, чтобы этот момент был нивелирован. Независимо от вашего сознания, в памяти сохранится, что этот человек вел себя подозрительно и «вообще вас не любил»… То, что он никаких враждебных действий по отношению к вам не предпринял, память опускает, а «очевидную угрозу» – усиливает. Вот теперь вы живете с собой вполне комфортно, несмотря на то, что виноваты перед невиновным человеком. Весь этот процесс происходит бессознательного, т. е. вне вашего сознания, вам не приходится в чем-то себя убеждать. Память с помощью познавательного (когнитивного) диссонанса все делает за вас, как в анекдоте:

Однажды в Дублине в одном из пабов розовощекий молодец подходит к бармену и громогласно заявляет, что у него хорошее настроение, и просит всех угостить кружкой пива за его счет.

Посетители приветствуют незнакомца одобрительно. Все оживляются. Он подходит к каждому знакомиться. Ситуация явно ему по душе, и он снова громогласно просит бармена освежить всем кружки за его счет.

Приходит время расплачиваться, и тут оказывается, что денег-то у молодца нет! Парня выкидывают из бара, он ударяется о мостовую так сильно, что его увозят в больницу. Проходит месяц, и вдруг он снова является в бар.

– Бармен, угости-ка всех за мой счет! – кричит он с порога.

– Может, ты и меня угостишь? – с издевкой спрашивает бармен.

– Нет, извини, дружище: ты становишься очень драчливым, когда выпьешь.

Примером воздействия на ваше подсознание эффекта знания задним числом является ситуация, когда вы «помните», что предупреждали об опасности плана, и, «к сожалению, (!) оказались правы», а все помнят, что именно вы этот план отстаивали. То, что таково наше врожденное качество, мало кого волнует. Когда вы публично начинаете доказывать свою правоту и отстаивать «свое место» в истории, они видят в вас человека, искажающего истину, а не страдающего от проблем с памятью[14].

Представить себе, что мы имеем искаженную картину мира, проще, чем признаться самому себе, что мы далеко не всегда можем доверять своей памяти. Предположить, что мы должны быть готовыми к подвохам окружающих, проще, чем признаться себе, что мы вынуждены опасаться последствий искажений своей памяти, и ошибок прогнозирования. Эти наблюдения являются сильным подтверждением того, насколько важен навык смирения.

Как первый шаг к распознанию моментов, когда имеет смысл поставить под сомнение свою память, постарайтесь обращать внимание на сильные эмоции (негодование, желание сказать «я уверен»): они могут быть первым индикатором того, что ваша память что-то скрывает. Поэтому каждый раз, когда вы чувствуете, что абсолютно уверены в собственной правоте и возмущены «инсинуациями» противной стороны, сразу перепроверьте факты.

Наблюдение 17

Контролируйте проявления собственнического инстинкта

Правило полотенца

Проще объяснить правило на примере. Вы находитесь в фитнес-зале. Сидите на лавочке в раздевалке, положив рядом с собой полотенце, арендованное в клубе. Заходит другой посетитель, усаживается на лавку и отодвигает ваше полотенце. Такое с вами случалось? Пусть не полотенце в фитнес-зале, а, допустим, кто-то тронул вашу вилку в офисной столовой.

Сознайтесь: неужели вы не почувствовали, что толкнули вас лично? И у вас чуть ли не возникло негодование, достойное вызова на дуэль? А может и захватила острая неприязнь к нахалу?

…Или, допустим, вы «наехали» на подчиненного другого начальника. Даже в том случае, если начальник признает вину своего подчиненного, ситуация не меняется: вы «наехали» не на что-то там, а на его «полотенце»! И не важно, что «оно» арендованное (допустим, он в любом случае собирается этого сотрудника уволить), «полотенце» в этот момент принадлежит ему.

Смирение проявляется в том, что вы не считаете свое «пространство» священным, а свою мысль – непременно достойной уважения.

В другой ситуации вы старались как можно более тактично указать на то, что младший сотрудник контролирующего органа «не до конца осмыслил проблему и последствия своей рекомендации», тем не менее его начальник может понять это следующим образом: раз виноват сотрудник, находящийся в его ведении, значит, это наезд на него лично, да еще какой! Сражаясь за «попранное полотенце», он не станет перепроверять суть критики, а кинется в бой за свою «вотчину».

Правило полотенца должно обратить ваше внимание на силу и мелочность собственнического инстинкта, который приводит к очень многим обидам и портит отношения из-за мелочей.

Правило контроля за любовью к своим идеям

Смирение проявляется в том, что вы не считаете свое «пространство» священным, а мысль – непременно достойной уважения, раз ее произвели вы.

С идеями происходят сплошные трагикомедии. Дело в том, что для большинства из нас именно они являются самым дорогим. Кто-то посмел обидеть «продукт» вашего мозга? Вы немедленно всем своим существом становитесь на его защиту. Конечно, вы понимаете, что смирение – это плюс, т. е. осознаете, что предложенный вами вариант может оказаться не таким уж оптимальным. Однако защищая идеи, вы идете на любые ссоры, готовы пожертвовать долгосрочным благополучием и даже жизнью!

А потом проходит время, запал пропадает, и, как правило, уже трудно вспомнить, за что копья ломали. Цикл увлечения порожденной нами идеей подходит к концу, и мы в очередной раз убеждаемся в мудрости замечания Оскара Уайльда: «Вера не становится истиной только потому, что кто-то за нее умирает». Потраченная энергия и жертвы, которых потребовала реализация большинства идей, кажутся абсолютно неоправданными, как в анекдоте:

Умирает известный раввин, у его кровати собрались опечаленные ученики. Внезапно раввин приоткрывает веки, и ели слышно шепчет: «Жизнь – это река». Ученики, взбудораженные откровением, начинают спрашивать друг у друга, откуда цитата, чтобы найти это сочинение и лучше понять суть последнего откровения мудреца.

В напряженном обсуждении проходит несколько минут. И тут раввин снова открывает веки и еле слышно шепчет: «А может… и не река».

Любовь к идеям, несмотря на могущество этой склонности, во многом подвержена влиянию правила мундира: прицепив к пиджаку значок новой фирмы, мы меняем и образ мыслей. В зависимости от «значка» эти изменения могут как усилить, так и затормозить наш прогресс. Эптон Синклер на этот счет остроумно подметил: «Трудно заставить человека что-то понять, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал».

Каков первый шаг к практическому использованию этих правил? Удовлетворяйте стремление ваших коллег «владеть своим полотенцем», иначе говоря, выказывайте уважение к их идеям: «как сказал раньше Виктор, и как справедливо отметила Таня…» должно звучать как обязательное вступление перед тем, как вы озвучите свои собственные идеи.

А как научиться не так преданно относиться к своим идеям? Вопрос сложный, но подскажем один способ: выбросите какой-то предмет. Вы к нему привыкли, вы ему «лояльны», но обратите внимание на то, как долго вы будете замечать его отсутствие. Скорее всего – не слишком. Поверьте, так же не слишком долго вы будете привыкать к новому взгляду на большинство событий.

Наблюдение 18

Не обижайтесь

Именно это наблюдение, когда мы разберем его подробнее, скорее всего покажется вам самым привычным проявлением смирения. Мы не призываем вас прощать, поскольку это все равно мало достижимо. Посредством смирения мы призываем вас избегать опасности.

Правило «Просто бизнес!»

Во многих эпизодах карьеры вам приходит в голову, что иначе как смирением ваше поведение и назвать никак нельзя. Вы исходите из предположения, что люди вас не обманывают, просто у некоторых – плохая память. И «полотенца» чужие вы не трогаете. А идеями окружающих по мере сил восхищаетесь… Но вот нет-нет да и обидят вас – святого человека!

Несправедливо!?

Обижаться нельзя ни в коем случае! Нужно немедленно выкидывать обиду из памяти и жить дальше, как ни в чем не бывало. Бизнес, и ничего личного! Может, обидевший вас и правда не собирался этого делать. А может, это вы его как-нибудь спровоцировали, или он что-то очень хотел получить, а вы оказались у него на пути. Вы, вероятно, тоже иной раз наступаете кому-то на ногу, бросившись за чем-нибудь страстно желаемым.

Склонность обижаться – универсальный яд. Она и блокирует картину мира, и заряжает нас негативной энергией, и создает врагов. Тому, кто не может ею управлять с помощью правила «только бизнес» или других речевок, уготована участь самопожирания и самовозгорания.

У Карлоса Кастанеды есть[15] эпизод, когда неподалеку от него заревел хищник, и сопровождавший его шаман прокомментировал, что воин не должен обижаться на льва, хотя тот может его съесть: против вас как личности хищник ничего не имеет. Вам, вероятно, тоже не слишком разумно обижаться на окружающих: им от вас всего лишь что-то нужно.

Обида вредна не только тем, что засоряет память и бередит нутро. Она может стать причиной очень больших неприятностей. Первая – возникновение спирали напряженности. Когда вы демонстрируете признаки обиды, обидчики начинают опасаться вашей мести и становятся вашими сознательными врагами. В нас заложено, что, увидев или просто предположив, что мы обидели кого-то, мы инстинктивно ожидаем ответного нападения. Так преступники ненавидят семьи людей, которых они же грабили или убивали. Обиженному подобное поведение обидчиков кажется большой несправедливостью: его обидели и на него же нападают, но ведь именно он стимулировал повторное нападение своим «надутым видом». Следовательно, разумнее не показывать обиду, а, наоборот, предотвращать усугубление ситуации.

Вторым опасным следствием обиды является выпадение из процессов, в которых участвуют обидчики: обиженные стараются с ними не соприкасаться. Вспомните, как началась Корейская война в 1950 г. Во время голосования в ООН по мерам преодоления конфликта на корейском полуострове советская делегация в знак протеста не присутствовала в зале. В терминах нашей книги, она «обиделась» и самоустранилась от важного решения. В итоге ООН проголосовала за резолюцию, которую советская делегация, присутствуй она в зале, непременно бы заблокировала. Эта резолюция предписывала ввод в Корею миротворческого контингента, состоящего из войск держав, враждебных СССР.

Так выглядит ситуация, от которой предостерегает поговорка: «На обиженных воду возят», – эмоциональная реакция даже на самые неблаговидные действия противника до добра не доведет.

Поэтому запомните правила: «Бизнес, и ничего личного» или «На обиженных воду возят».

Наблюдение 19

Уравновешивайте восприятие своих побед и поражений

Правило самомотивации: «заслуги – благодаря удаче, поражение – из-за собственных промахов»

Одним из мощнейших драйверов успеха в карьере является наше представление о причинах побед и поражений. По данным исследований в области психологии, на подсознательном уровне мы стремимся вознаградить себя за успех и избежать наказания за провал. Чтобы избежать последнего, нашему подсознанию свойственно совершать манипуляции, о которых мы говорили ранее.

Неспособность критически оценивать результаты собственного поведения приводит к тому, что даже высокорезультативные люди толком не знают, как выглядит их собственный ключ к успеху, а другие, искренне стремясь к успеху, не в состоянии понять, какие из их психологических недостатков не позволяют его достигнуть.

Конечно, проблема серьезнее: представители второй категории «предпочитают» не относить ошибки на свой счет. Они выбирают кокон, сотканный из самообмана.

Вы, вероятно, согласитесь с тем, что многие люди винят в своих неудачах всех и вся, признавая за собой лишь сравнительно небольшую долю вины. Доклад на тему «Почему виноваты не мы» всегда объемен и убедителен. Отчеты же об успехах, как правило, коротки. Письмо Цезаря об одной из своих крупных побед навсегда осталось примером краткости победителя: «Пришел, увидел, победил».

Разве склонность к столь выраженной асимметрии в описании результатов не свидетельствует о том, что наше сознание «ощущает ненависть» подсознания к потерям и делает все возможное, чтобы убедить его в отсутствии нашей вины?! Конечно, мы должны и других убедить, что действовали правильно, но часто мы это делаем не только в отношении тех, кто имеет непосредственное отношение к конкретной ситуации, но и перед нашими супругами, друзьями и т. д. Возможно, бесконечные описания проблем как раз и свидетельствуют о том, что наше внутреннее «Я» желает раз за разом слышать одну и ту же историю, доказывая себе, что это не мы провалились, а нас подставили, и тем самым помогая нам сохранить уверенность в себе.

Мы не в состоянии извлечь полезные для саморазвития выводы из наших побед. Мы ими просто наслаждаемся. Но если победы не учат нас, то единственный шанс на прогресс – учиться на ошибках!

Эта механическая реакция опасна не только тем, что удлиняет срок общей реакции на изменения, ставя под угрозу ваше благополучие. Самое ужасное заключается в том, что ваше подсознание отслеживает все поражения и в итоге теряет доверие к вам, т. е. перестает доверять способности вашего сознания успешно контролировать окружающий мир. Часть вашего мозга – так называемый рептильный мозг – начинает «беспокоиться». Эта та самая часть мозга, которую мы унаследовали от наших предков. Она отвечает за физическую безопасность, за решение «убегать и прятаться», свойственное животным. Она «осознает», что вы подвергаете себя опасности, не реагируя на сигналы среды, и не позволяет вам «уснуть», делая вас раздражительными и сомневающимися. Ощутив, что вы не учитесь избегать ошибок, она «оберегает» вас от принятия важных, смелых шагов, необходимых для успеха в карьере. Вы неосознанно начинаете сторониться риска[16].

Чтобы избежать погружения в самоуспокоительный сон, позволяющий не видеть причины себя винить, лучше убедите себя, что именно вы виноваты в неудаче[17]. Да, это ваша вина в том, что другие не выполняли задание, потому что именно ваши указания не были ясны; кроме того, именно вы не сумели построить правильные отношения в команде, необходимые для оптимального взаимодействия.

Признание собственной вины открывает перед вами новые горизонты. Теперь часть мозга, контролирующая вашу безопасность, регистрирует стремление к самосовершенствованию.

Еще одно замечание: складывается впечатление, что мы не в состоянии извлечь полезные для саморазвития выводы из наших побед. Мы ими просто наслаждаемся. Но если победы не учат нас, то единственный шанс на прогресс – учиться на ошибках! Что происходит, если вы блокируете их на входе?

Полагаю, последствия вам ясны: если мы убеждаем себя в том, что провал – не наша вина, то пропадает источник развития.

Надеемся, теперь вам понятно, почему для ускорения прогресса мы рекомендуем принять еще одно следствие навыка смирения в виде правила, которое выражается короткой формулой «успех – удача; проблемы – собственная глупость»[18].

Напомним еще об одном навыке, которым вы, скорее всего, уже обладаете и который способен облегчить процесс привыкания к этому правилу. Когда-то в школьные годы вы анализировали литературные произведения и, в том числе, критически осмысливали поведение героев в разных ситуациях. Воспользуйтесь этим навыком. Представьте себя героем рассказа, описывающего относительно недавнюю ситуацию, в которой вы находились. Эмоции уже не мешают вам посмотреть на ситуацию объективно, а детали еще живы в памяти. Теперь поиск недочетов героя становится менее личным, и вы можете поразмыслить, что именно герой мог бы сделать по-другому. Упражнение займет максимум 20 минут. И возможно, приведет вас к пониманию того, как улучшить свое поведение в целом, а заодно и процесс принятия решения. После того, как вы без самосожаления признаетесь себе в том, что действительно не так умны, как полагали, вы, вероятно, станете умнее.

Заключение главы 4

Смирение в контексте этой книги шире понятия «покаяние» и означает, в числе других моментов, внутреннее принятие вины за неудачи даже в частично неконтролируемых ситуациях, а не только в тех, что связаны с вами напрямую. Не обвиняя окружение, вы начинаете размышлять, какие из проблем могли бы лично исправить. Внутренне это «упражнение» может показаться несправедливым, поскольку вы ставите себе в укор ошибки других. Однако после того, как вместо самооправдания вы посмотрите на себя как на единственную причину проблем, вы, скорее всего, поймете, как избежать их в будущем, снизив тем самым неуверенность в своих силах.

В этой главе мы старались подчеркнуть существенную роль, которую смирение играет в повышении эффективности методов используемых в борьбе за успех.

Оттачивание этого навыка требует времени. Для большинства непросто без внутреннего сопротивления признать, что нужно обращать внимание на интересы других людей и что их идеи могут оказаться в итоге лучше ваших. Но без навыка смирения будет сложнее во всех аспектах карьеры, от построения картины мира до реализации принятых решений. В частности, в современном мире Agile и командного подхода Scrum вы должны быть более восприимчивы к окружающим, а эта восприимчивость основана все на том же навыке смирения.

Глава 5

Научиться быть удачливым

Эта глава должна заострить ваше внимание на факторе, без которого многое не имеет значения, – а именно факторе удачи. Большинство людей считают, что только судьба приносит удачу. Они полагают, что основной характеристикой удачи является случайность, думая, таким образом, что удачливость – процесс неконтролируемый. Однако в значительной степени это не так.

Особенно это заметно тем, кто достиг руководящих позиций: они наблюдают несколько сходных типов поведения подчиненных. Когда они подбирают сотрудников для осуществления конкретных задач, выбор их падает не только на тех, кто обладает конкретными навыками, но и на тех, кто продемонстрировал желаемые модели поведения. Для нижестоящих их выбор может показаться странным, потому что «счастливчики» могут не слыть знатоками и не владеют навыками, которых требуют производственные задачи. Вот почему кажется, что им «повезло», что они выиграли.

Тот, кто склонен обращать внимание на обстоятельства, связанные с карьерой, и уловил некую модель правильного поведения, подтвердит, что она очевидна, подобно только что выученным словам иностранного языка: однажды вы просто слышите, как его используют. Как отметил испанский священник и философ XVII в. Бальтазар Грасиан: «Есть правила удачи: для мудрых не все представляется случайностью; удаче можно помочь заботой. Некоторые медлят пред вратами Фортуны, ожидая, пока они откроются. Другие стремятся вперед; умом и смелостью настигают богиню и завоевывают ее благосклонность на крыльях силы и доблести»[19].

Если это так, то как мы можем «привлечь удачу», которая оказалась доступной другим?

Наблюдение 20

Готовьтесь к успеху, чтобы «привлечь» удачу

Образ «успеха в карьере» как фактор удачи

Когда мы произносим про себя словосочетание «успех в карьере», о чем мы думаем?

Слово «карьера» пробуждает в воображении образ или образы наших успехов в будущем. Эти образы во многом зависят от той ситуации, в которой мы пребываем сегодня или были в прошлом. Если вы угодили в тюрьму, успехом в этой неприятной ситуации будет считаться доступ к хлебу или более легкая работа. Если вы постриглись в монахини, венец карьеры – аналог матери Терезы.

«Успех» в карьере – это образы, подвластные вашему текущему состоянию. Если вам не везет, то ожидания снижаются и образы тускнеют. Если же удача улыбается вам, кажется, что она и дальше будет нести вас впереди других.

Эти образы охватывают не только ближайшую перспективу, но и будущее.

Сравнение результатов возведения в 365-ю степень чисел 0,99 и 1,01 (результат получится 0,03 и 37,8 соответственно) показывает, насколько важно для успеха прикладывать усилия хоть немного большие, чем окружающие. Ожидание удачи часто оказывает противоположный результат.

Успехи в карьере – образы не только профессиональных достижений, но и того, что эти достижения нам дадут. Деньги, власть, признание, платформу для успеха семьи. Всего того, что тешит плоть или тщеславие, удовлетворяет любопытство или же, в отдельных случаях, ведет к осуществлению альтруистического призвания.

Мы должны взращивать эти образы на пути к своей карьерной мечте, сколь бы изменчивой она ни была. Они будут поддерживать нас в трудные минуты, и во многих случаях благодаря именно им мы и дождемся удачи.

Слепая удача

Удача кажется милостивой к другим, и всякий раз, когда мы чувствуем ее близость, встает вопрос: как привлечь к себе внимание провидения? Однако иногда она действительно выглядит как случайность. Удача, например, может «выстрелить», поскольку некто неизвестный воздействовал на вашу судьбу, как в случае, приведенном ниже:

Начальник отдела кадров приходит с двумя стопками личных дел, поданных кандидатами на вакансию, к руководителю Управления казначейства.

– В этой стопке те, кого, как нам кажется, следует рассмотреть в первую очередь. А в этой есть другие достойные кандидаты, которые не совсем соответствуют вашему описанию ожиданий от кандидата.

Руководитель Управления казначейства, не проронив ни слова, бросает вторую стопку в мусорное ведро.

– Как же так, – удивляется начальник отдела кадров. – Вы же даже на них не посмотрели!

Руководитель отвечает:

– Мне на эту должность нужны везучие люди. А этим уже не повезло.

Ситуации, когда «какое-то чудо» выдвигает избранных на первый план, иногда действительно случаются. Тем не менее лучше рассчитывать на «рукотворную удачу».

Правило лотерейного билета

Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры»[20] изучает обстоятельства, при которых люди становятся успешными. Одним из его правил является то, что человек должен посвятить своему ремеслу минимум 10 000 часов. Гладуэлл анализирует величайшие примеры из прошлого, показывая, что даже гении не избежали этого правила.

Как мы увидим далее, вера в то, что существует высокая корреляция между усилиями и заслугами, с одной стороны, и успехом в карьере – с другой, как правило, не подтверждается наблюдениями. Однако это не значит, что нужно работать спустя рукава на каком-то этапе карьеры. Конечно, у всех нас перед глазами имеются примеры тех, кто «вкалывает» даже на ранних стадиях, но это далеко не все. В советском управленческом фольклоре на эту тему был такой анекдот:

В министерстве проводится совещание по кадрам. Выступающий руководитель посреди речи вдруг спрашивает директора завода: «Сколько человек у вас, товарищ, на заводе работает?» Пойманный врасплох, тот неуклюже отвечает: «Примерно половина».

Еще одна зарисовка советских времен.

Во время собрания, посвященного поиску решений для выхода из застоя, коллектив не выдвигает никаких предложений. «Так, ребята! Мы провалили все планы, – говорит отчаявшийся руководитель. – Нам всем грозит увольнение. У нас два пути: навалиться и выполнить наши обязательства самим или ждать помощи от инопланетян. Голосуем: кто за какой вариант!»

Коллектив решил дождаться пришествия инопланетян.

Эти анекдоты пародируют позицию тех, кто забывает старую поговорку: «Без труда не вытянешь рыбку из пруда». А таких очень много. Нам только кажется, что необходимость полностью отдаваться работе присуща большинству, и они создают условия для тех, кто хочет продвинуться на их фоне. Погоню за удачей следует начинать с качественного выполнения своих профессиональных обязанностей.

Правило, требующее 10 000 часов вложения в подготовку к успеху, никто не отменяет и для «поколения игреков». Нужно «пахать» и работать над своими мозгами для того, чтобы хорошенько изучить свою область для успеха на первой стадии карьеры, а также для того, чтобы создать основу для выполнения будущих управленческих задач на последующей стадии.

В связи с этим вспоминается классическая история о том, как одному товарищу очень захотелось выиграть в лотерею. И как он только не молился! Но ему не везло. Тем не менее он не сдавался и однажды так надоел Господу, что тот явился к товарищу во сне и говорит: «Молодой человек, пойди мне навстречу: купи себе лотерейный билет».

Ваши усилия будут более эффективны, если вы дополните их, найдя себе наставника. Важно, когда кто-то знакомит вас с предпочтениями организации. Из двух людей, которые работают, прикладывая одинаковые усилия, тот, у которого расставлены приоритеты, имеет больше шансов на успех.

«Везенье – не простое ремесло», как поется в популярной песне «Машины времени». Люди начинают ценить это наблюдение, когда получают доказательства в виде первых, пусть небольших, побед.

Наблюдение 21

Научитесь получать обратную связь

Обратная связь – искаженное зеркало того, как люди воспринимают нас, но другого у нас нет

Если вы не допускаете существенных ошибок, многие уверены, что вам повезло. Если вы не ошибетесь благодаря тому, что получили предупреждение, которое предотвратило неправильное решение, со стороны также будет казаться, что это везение.

Но насколько вы готовы выслушивать такие предупреждения? Ирония в том, что мы не только не думаем о них как о везении, они нас раздражают, поскольку часто приходят в виде отрицательной обратной связи. Такую реакцию можно понять: обычно термин «обратная связь» маскирует недовольство вами. А если слышишь в обращении к себе только недовольство, естественная реакция – испытать ответное раздражение, а не приветствовать эти обращения, как проявление удачи.

Осознание того, что окружающие большую часть времени обижают не вас, а ваши идеи, облегчает восприятие критики. Вы должны относиться к обратной связи так, как рекомендуется компаниям выслушивать жалобы клиентов: «Каждая жалоба – подарок, позволяющий улучшить продукт».

В буддистском варианте эта идея звучит еще проще: вы должны спокойно реагировать на окружающий мир, и каждому, кто вызывает у вас возмущение, говорить про себя «спасибо, учитель», ибо этот человек сумел привлечь ваше внимание к чему-то, что вы не готовы были увидеть сами.

Обратная связь дается людям, чтобы они эффективнее встроились в среду или настроились на выполнение задачи. Если у вас нет выбора и вы вынуждены выслушивать критику, старайтесь найти в ней рациональное зерно и отсеять эмоции.

Вы должны относиться к обратной связи так, как рекомендуется компаниям выслушивать жалобы клиентов: «Каждая жалоба – подарок, позволяющий улучшить продукт».

Однако когда вы сами инициируете обратную связь, старайтесь доносить предложения без эмоций, так, чтобы не злить получателей. Иногда это требует такта и планирования, как при подготовки тактической операцией. Вот анекдот на эту тему:

Предприниматель жалуется своему раввину, что его бизнес рушится, хотя он сделал все, что рекомендуют для успеха: делегировал полномочия, создал мотивационную программу, нанял консультантов.

Раввин советует: «Откройте Библию и обходите с ней вашу фабрику три раза в день в течение месяца».

Через месяц бизнесмен является с пожертвованием: «Рабби, ваш совет сработал! Как могущественны священные книги!»

«Еще бы, – ответил раввин, – особенно если вы ходите на работу!»

Наблюдение 22

Ошибки: учитесь их обнаруживать, избегайте их, учитесь на них

Мы уже не раз говорили о важности правильного отношение к ошибкам с разных точек зрения. На этот раз мы просто обсудим влияние ошибок на вашу удачу.

Во-первых, если вы не совершаете ошибок, вы экономите время, избегаете попадания в «заголовки происшествий» и получаете репутацию надежного сотрудника. А когда вас продвигают по службе, многие окружающие думают, что вам повезло.

Во-вторых, если вы не делаете очевидных ошибок, это означает, что вы держите порох сухим, заслуживаете доверия и имеете возможность рисковать и совершать ошибки в новых областях; если же эти проекты успешны, люди снова рассуждают о чистом везении, потому что «попробовать» разрешили вам, а не другим.

В-третьих, как мы не раз говорили, именно на ошибках необходимо учиться. Этот аспект уже сформулирован в упомянутой поговорке: «Умные учатся на своих ошибках, а мудрые – на чужих». Сейчас же обратим внимание, что поговорка отражает неполный цикл обучения работе над ошибками, о котором мы говорили в главе о циклах (см. Наблюдение 1). Она оставляет за скобками самую сложную стадию цикла: мы же знаем, что «на себе не видно», а раз ошибки не видны, как на них учиться? Таким образом, навык распознания ошибок, особенно ошибок с точки зрения окружающих, предшествует навыку обучения на них. Именно отсутствие должного внимания к этой стадии цикла обучения работе над ошибками ведет к тому, что призывы быть самокритичными или обращать внимание на «обратную связь» не встречают ожидаемого отклика. Не признав свой шаг ошибочным, мы повторяем его. А повторные «проколы» являются разрушительными. Не все окружающие простят вам первые ошибки, и почти никто – повторные.

Заметив их, начальство не поддержит ваше повышение, в результате чего у вас сложится впечатление, что к вам относятся предвзято. Таким образом, отсутствие навыка распознавания и признания собственных заблуждений или неверного шага ведет к дорогостоящим задержкам в карьере, а заодно и к необоснованным обидам на окружающих.

Как его приобрести? Во-первых, необходимо отдельно выделить ошибки, которые мы совершаем сознательно – например, расширяя свое поле деятельности и при этом понимая, что на новом пути возможны серьезные промахи, способные нанести урон карьере. Если вы их совершите и будете наказаны, вы приметесь укорять себя за излишний авантюризм, но не за безалаберность или отсутствие здравого смысла.

Во-вторых, выделить ошибки совершенные из-за непродуманности, невнимательности или наивности. Эти ошибки ложатся на наше подсознание тяжелым бременем. Их нельзя совершать, чтобы не терять уверенность в своих силах. Потеря уверенности в собственном здравом смысле ведет к тому, что мы начинаем себя чувствовать неудачниками, не способными контролировать свою судьбу, и думаем, что удача оставила нас.

Навык распознания ошибок, особенно ошибок с точки зрения окружающих, предшествует навыку обучения на них.

Третье соображение связано со вторым: как мы говорили, если ошибка совершена, важно уметь сокращать эмоциональный урон, мотая на ус выводы. Большинство из нас горько переживают ошибки на сознательном или на бессознательном уровне. Даже если вы хорохоритесь, совершив пару ошибок, эмоциональный урон нанесен, и вы начинаете себя чувствовать неспособным победить, да и ваши родные и близкие своим неодобрением усиливают ущерб вашему внутреннему имиджу.

Даже великие мира сего теряют доверие к себе после череды ошибок. «Я не верю в себя так, как раньше», – сказал Наполеон об одной из причин поражения под Ватерлоо. Ошибки в дипломатии и просчеты в планировании войны с Россией, которые привели его к отречению от престола в 1814 г., не умаляют того факта, что именно он выиграл почти все битвы. Тем не менее все эти ошибки действительно являлись таковыми, и за карьеру их накопилось немало. И несмотря на то, что было гораздо больше потрясающих военных побед и достижений на других поприщах, в конце концов даже такой гениальный, разносторонний, смелый и успешный человек начал в себе сомневаться и не смог продолжать.

А в конце концов, когда совершается меньше ошибок, сопротивление среды падает, и вы начинаете себя чувствовать более удачливым.

Наблюдение 23

Всегда помните, что вы работаете на себя

Рид Хоффман, основатель LinkedIn, отметил: «Для того, чтобы адаптироваться к вызовам профессиональной жизни сегодня, мы должны вновь открыть для себя наши предпринимательские инстинкты и использовать их для создания новых видов карьеры… Сегодня вам необходимо думать о себе, как о руководителе, по крайней мере, одного стартапа: вашей собственной карьеры».

Большинство людей, которые «работают в компании», «работают за зарплату» и т. д., не говорят и не чувствуют, что «работают для себя».

Когда вы воспринимаете работу как инвестицию в себя, как правило, вы чувствуете себя счастливее, ваша производительность повышается и ваш отложенный шанс для ускорения карьерного роста увеличивается.

Однако успеха в карьере легче достичь, если вы относитесь к вашим служебным обязанностям, как к работе на себя.

Эта внутренняя установка не является естественной: не так просто ее сохранить, когда признание и успех приходит только после нескольких завершенных задач. При этом на начальной стадии карьеры за их выполнение мы получаем зарплату, непропорционально низкую по сравнению с нашим вкладом, и часто не отражающую достижений и личных рисков. Иными словами, не чувствуя немедленно справедливое к себе отношение, нам сложно следовать этой рекомендации.

Однако когда вы воспринимаете работу как инвестицию в себя, как правило, вы чувствуете себя счастливее, ваша производительность повышается и ваш отложенный шанс для ускорения карьерного роста увеличивается.

Это наблюдение очень важно, особенно во время кризиса и трансформации. Высокий уровень стресса и неопределенность деморализует людей. Они теряют интерес к самосовершенствованию. Они не стремятся к прогрессу, последствия которого представляются неопределенными.

Не только в плохие времена, но и в хорошие следует напоминать себе, что вы работаете на себя, чтобы сохранять фокус на вашем будущем.

Наблюдение 24

Не отвлекайтесь на побочные задачи

Без навыка удержания фокуса цели имеют тенденцию размываться

Одним из замечательных высказываний Наполеона Хилла является следующее: «Цель – это мечта со сроком исполнения». Это определение подходит для проектов и стартапов, но даже те, кто полностью с ним согласны, не станут отрицать одну из основных сложностей в достижении целей: цели имеют тенденцию размываться. Поэтому важно следующее: научиться не терять фокус.

Правило «не копай картошку древком знамени»

Идет знаменосец с флагом, за ним шагает отряд. Вдруг он видит, что перед ним растет куст картошки, а кушать хочется, и вроде бы палкой от знамени можно эту картошку копнуть… но не положено: все-таки хоть и палка, но под знамя предназначается!

Чтобы лучше понять это правило, дополним иносказательный пример практическим.

Во время работы над любым проектом часто приходят идеи по сопутствующим темам. Например, вы ведете проект по автоматизации отчетности в соответствии с новыми регуляторными требованиями. В процессе работы обнаруживаете, что если задачу расширить, то можно решить несколько других неотложных проблем в соседних областях… «потыкав древком в картофельное поле» и приняв риск, связанный с затягиванием основного проекта.

Это уже чревато раздражением вашего босса и потерей шанса для продвижения. Конечно, может случиться так, что существенное увеличение эффекта от проекта будет отмечено. Но при этом «бюрократ наверху» останется при мнении, что вы не готовы к управлению проектами. Он запомнит, что поручил вам нести знамя, но вместо этого вы еще чем-то увлеклись.

Это правило можно отнести также к неспособности делегировать. Например, некоторые руководители вмешиваются в деятельность подчиненных, перепроверяют решения и втягиваются в эмоциональные, но не существенные ситуации.

Помните, как в истории, когда одного портного спросили, что бы он сделал, если бы у него был аж миллион. Тот подумал и говорит: «Я бы днем пиры закатывал. А вечером немножко шил».

Дилемма выполнения первоначального плана или отступления от него присуща всем смертным, на всех уровнях и во всех специальностях. Так, известно, что «олигархи» приобретают разные бизнесы, мало похожие на их основной, а потом обнаруживают, что большинство из них требуют огромного внимания, на которое их не хватает. И древние империи, и государства в недавнем прошлом много теряли, влезая в мелкие конфликты или растрачивая ресурсы по мелочам. Разброс целей ставил их процветание под удар.

Первым шагом к выполнению этого правила, как ни странно, является постоянное напоминание себе об основной задаче. Вы увидите, что это не так просто. Поскольку в процессе у вас будет возникать множество соблазнов. И «то, что попросил начальник, будет казаться "неоптимальным"».

Наблюдение 25

Приободрите себя: вы знаете больше, чем вы думаете, что вы знаете

Дейл Карнеги пишет: «У нас у всех есть возможности, о которых мы даже не подозреваем. Мы способны делать то, о чем даже не осмеливаемся мечтать». Те, кто творил глубокими ночами – писал статьи, сочинял музыку, писал картины, – знают об этом странном эффекте: твоя рука делает нечто такое, о чем ты не догадывался, что умеешь делать[21]. Например, записывает мысли, которые, ты даже не подозревал, что находятся у тебя в голове. Читаешь написанное утром и восклицаешь про себя: «Так вот что я думаю (о том или ином вопросе)!»

Похожее удивление часто возникает у вновь назначенных руководителей. Предположим, за участком закрепилась репутация бесперспективного, но, когда вы задаете старым сотрудникам вопрос, как поправить дела, они дают вам осмысленный, простой план действий. Вы не можете не задать вопрос: почему же они сами свой план не осуществили до вас?

Существует несколько возможных объяснений. Во-первых, они «знали», но не сосредоточились на решении. Люди в большинстве своем ленивы. Пока что-то не становится абсолютно необходимым, мы не готовы предпринимать усилия, чтобы сосредоточиться на поиске решения. Обратите внимание, слово «знать» используется в народе с той же коннотацией, что и слово «хотеть». Слишком часто эти глаголы обозначают пассивность, когда мы «знаем о проблеме» или «хотим что-то», но ничего не делаем.

Вторым возможным объяснением является то, что мы – рабы правил. Явные правила прививаются нашими боссами, а неявные проистекают из нашей культуры. Правила контролируют наше стремление думать по-другому. Например, во время лекции слушателей попросили высказать свое отношение к методам борьбы с ошибками в организации с децентрализованным механизмом принятия решений. Желающих ответить не нашлось. Оказалось, что в аудитории, состоящей примерно из сорока генеральных или финансовых директоров, только двое делегировали принятие риска своим сотрудникам. Поэтому ни слушатели, ни, скорее всего, их сотрудники не интересовались тем, как можно что-то делать иначе.

Вы убедитесь, что знаете и можете больше, чем думали, после того как вы дерзнете решить проблемы, в которых, как вам казалось, вы не разбираетесь, и у вас это получится.

Когда новый босс резко меняет культуру – допустим, объявляет бо́льшую автономию, люди обнаруживают, что они параллельно с официальным всегда имели иной способ мышления, но не осмеливались обсуждать неформатные идеи.

Объяснением нашего «незнания» того, что мы знаем как решать проблему, может служить и третья группа субъективных причин. Мы ценим привычный образ мышления. Нас устраивает его комфорт и надежность, и мы не хотим признавать, что наш подход является устаревшим. А потому вообще избегаем признавать, что в чем-то не правы, не считаем, что должны что-то менять, или не хотим принимать идею, предложенную извне…

Эти три довода также помогают объяснить, почему Scrum помогает достичь лучших результатов, чем ранее используемые методы организации проектов: те, кто молчал бы в обычных обстоятельствах, готовы высказать свое мнение.

Предложим способ, как можно решать гораздо более сложные проблемы, чем те, к которым мы привыкли. Сформулируйте проблему, запишите ее. Затем запишите два-три решения. Скорее всего, это будут решения на слуху, т. е. те, которые вы знаете и так. Затем отредактируйте их, как будто собираетесь выступать с этими решениями перед аудиторией студентов, – выразите все коротко и ясно. Это вынудит вас удостовериться в логике аргументации «от и до». И скорее всего на этой стадии вы выявите моменты, которые можно оптимизировать, улучшив первоначальный план. Вам также могут стать очевидными сдерживающие факторы, которые часто оказываются легко устранимыми: просто раньше никто не поднимал вопрос о том, что их требуется устранять.

Вы убедитесь, что можете найти решение многих проблем или существенно улучшить ситуацию. И это даст вам ощущение независимости от удачи… А окружающим будет казаться, что вам везет.

Наблюдение 26

Приучитесь контролировать свою судьбу

Одна из задач автора этой книги – показать максимум мелких элементов, которые могут облегчить достижение успеха в карьере, не полагаясь на удачу. Мы уже говорили о том, насколько опасно не чувствовать себя хозяином своей судьбы. Добавим элемент, который следует контролировать и «оттачивать», чтобы избежать этой неприятности.

Правило «превратиться из шломила в шлимазла»

«Шломил» и «шлимазл» переводятся с идиша как «недотепа» и «неудачник». Ценность этих слов состоит в том, что они различают активный и пассивный характер неудачи. Объясним разницу в их смысле. Представьте себе гражданина, который купил стаканчик кофе в соседнем кафе. Он неуклюже движется от прилавка, спотыкается и выливает содержимое стакана на случайного посетителя кафе. Дяденька, проливший кофе, – это шлимазл, а пострадавший сосед – шломил… Если вы вроде бы все сделали по правилам, но вам все равно не везет – вы шлимазл. А если вы вообще ничего не делали, а вам приписали крупный провал, значит, извините, вы – шломил.

Повышение уровня контроля индивидуума над своей судьбой – одно из ключевых условий успеха. Для этого желательно исключить и пассивные, и активные неудачи, т. е. события, которые происходят в основном по вашей вине, и события, в которых ваша вина минимальна. Первым шагом на пути к удаче является повышение степени контроля над собственной судьбой.

Для повышения уровня контроля индивидуума над своей судьбой в первую очередь нужно научиться не оказываться в ситуациях, которые стали проблемными не по вашей вине.

Обращение неудачи во что-то более контролируемое заключается в трансформации из шломила в шлимазла.

Для начала вы должны себя классифицировать, т. е. причислить к одной или другой категории. Первый признак – ощущение беспомощности. Оно свойственно шломилам. Например, во время обеда вы садитесь за один стол с теми, кого не любят значимые для вас коллеги. Если эти коллеги отреагируют, то вы, будучи шломилом, воскликнете: «За что?! Я же ничего плохого не сделал!» Вы не почувствуете себя виноватым в том, что к вам относятся хуже. Чтобы вырасти до шлимазла, вы должны понять, что своим действием вы «дифференцировали» себя в категорию противников тех коллег, от которых зависите. Тогда вы все равно можете пообедать за тем же столом, но уже полностью осознавая последствия этого поступка.

Превратиться из шломила в шлимазла можно и путем изменения в головах окружающих людей вашего имиджа «хорошего парня, которому всегда не везет». В терминах маркетинга это называется «позиционированием»: продукт один и тот же, но подача разная.

Более сложным приемом является исключение ситуаций, подпадающих под досадливую поговорку «Без меня меня женили», как в следующем анекдоте по мотивам историй о Маугли.

Маугли нужно было заручиться поддержкой своих друзей в борьбе против рыжих псов. Сначала он не мог найти Багиру. После долгих поисков он обнаружил ее купающейся.

– Багира! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем!

Багира тяжело вздохнула, и они вместе побежали искать Балу.

– Балу! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем!

Балу лениво поднял на них глаза и спросил:

– А мне-то что?

– Мы приняли бой, ты не можешь нас бросить!

Балу нехотя присоединился к друзьям, и они вместе отправились на поиски Каа.

Каа искали долго, наконец нашли на полянке. Он расслабленно валялся с полузакрытыми глазами. На его носу сидела бабочка. По всему было видно, что он получает от жизни наслаждение.

– Каа! Рыжие псы напали! Стая приняла бой! Пойдем! – закричали трое друзей.

Каа не отреагировал.

– Мы приняли бой, ты не можешь нас бросить! – закричали друзья очень громко.

Бабочка упорхнула, но Каа остался лежать с блаженным выражением на морде.

– Каа! Мы сказали, что ты тоже придешь! – Прокричал ему в ухо Маугли.

Глаза Каа резко открылись, и он прошипел:

– Вввот… Елкиииии!!!

Багира и Балу в данном контексте выступали шлимазлами: ввязались в чужую драку. А вот Каа вряд ли понимал, что в этой истории выступил в роли шломила, и даже с любимой бабочкой пришлось на время расстаться.

Те из вас, кто имел счастье читать древних мудрецов или общаться с их нынешним эрзацем – консультантами, наверное, признал в этом экзотическом совете то, что консультанты называют: «Не влезать в ситуации, которые вы не способны контролировать». Если вам так приятнее формулировать идею – пожалуйста.

Если это правило вам по душе, то первый простейший шаг для преобразования плохой позиции в лучшую – не смешивайте собственный циничный взгляд на сложные ситуации и пессимизм. Цинизм позволителен, с ним иногда веселее, тогда как пессимизм оправдывает бездействие и мешает завоевать гордое имя «шлимазл»!

Наблюдение 27

Не давайте обстоятельствам бесплатных опционов на ваш успех

Разберемся с термином опцион. По смыслу он означает право выбора. Опцион представляет собой финансовый инструмент, который дает его покупателю право купить – или продать – активы (например, акции) по определенной цене.

Скажем, кто-то приобретает опцион, который дает ему право на покупку ваших акций Facebook за $130. Когда вы продавали ему эту «возможность», акция Facebook стоила $110, и вы никак не ожидали, что она когда-либо достигнет отметки $130, а она дошла аж до $140! Теперь вы должны отдать покупателю опциона свои акции по цене $130, потому что вы приняли дополнительный риск, передав право купить у вас эту акцию покупателю опциона.

Понятие «риск» можно определить как передачу права распоряжаться своей судьбой. В жизни мы часто и без колебаний передаем это право кому-либо, ничего не получая взамен. Объясним наше наблюдение на нескольких примерах. Предположим, вы не любите уступать дорогу, когда ведете машину. И вот на вашем пути попадается некто такой же, как вы, и происходит авария. Далее вы проводите часов семь на дороге, оформляя ДТП, и т. д. Таким образом, вы пытались сэкономить долю секунды, сущую ерунду, а «залетели» и на время, и на деньги. А все из-за вашей уверенности, что ради самолюбия можно принять определенные риски.

Или, допустим, вы соскочили с тротуара на проезжую часть, чтобы быстрей перебежать дорогу, не дожидаясь зеленого сигнала светофора. Сколько времени вы сберегли? Доли секунды, не правда ли? А во сколько раз безвозмездно увеличили шанс увечья? Подобные моменты, когда небрежность ведет к колоссальным потерям, постоянно возникают на работе, где их называют «операционными рисками» или «человеческим фактором».

Не позволяйте себе принимать ненужные риски, отвлекающие вас от приоритетных целей.

Более сложный пример. Вы участвуете в автомобильных гонках. Ваша задача – пройти круг быстрее чем за минуту. Прямо перед финишем находится нарисованный на дороге «бокс» – прямоугольник: по правилам вы должны в нем остановится. Если машина не вписалась – штраф 10 секунд. Чтобы победить, вы экономите на поворотах, ускоряетесь до предела на прямых отрезках, но это все мелочь по сравнению с размером штрафа. Казалось бы, очевидно, что перед боксом вам лучше затормозить, чтобы не рисковать. Но не все это делают, поскольку увлечены экономией микросекунд, в которую втянулись на трассе.

Далее – ситуация, часто встречающаяся в карьере: вы готовитесь к выступлению на совете директоров, но вас вызывают на срочное совещание. В результате вы не успеваете подготовиться к совету и проваливаетесь перед всем руководством. После этого вы понимаете, что совещание было срочное, но не такое уж важное, а ущерб вашему имиджу от провала многократно превышает ценность встречи.

Иными словами, мы не видим, что наши действия чреваты принятием повышенных рисков без разумного обоснования, как у героя истории, описанной ниже:

Однажды двое мужчин долго стояли на автобусной остановке. Скучно, смеркается. Один другому говорит:

– Давайте позадаем друг другу загадки. Если вы не ответите на мою, я вам отдаю два доллара, а если вы на мою – с вас один доллар.

– А почему так? – полюбопытствовал второй мужчина.

– Мне кажется, вы – фермер, а я – профессор! – любезно объяснил интеллигент.

– Ну ладно, – согласился «фермер». – Первый вопрос: сколько световых лет до созвездия Льва?

– Не знаю, – сказал профессор и протянул два доллара.

– И я не знаю, – сказал «фермер» и вернул профессору один доллар.

В этом примере профессор предоставил «фермеру» бесплатный опцион выиграть у него один доллар.

Рекомендация, которую мы с вами обсуждаем, в чем-то сродни правилу «Не копать картошку древком знамени», однако в данном контексте она звучит как «Не принимай ненужные риски».

Правило «доброго утра»

Но есть и еще менее узнаваемые ситуации. Вот эпизод из жизни одного из тех людей, которые пережили Холокост[22]. До войны он был состоятельным человеком. Любил прогуливаться по выходным и, будучи человеком приветливым, здоровался по пути со всеми дальними и ближними соседями, выкрикивая им «доброе утро, такой-то и такой-то». Можете себе представить этого хасида в старомодном сюртуке и меховой шапке, шагающего по проселочным дорогам между фермами и приветствующего всех соседей – будь то поляки, евреи или немцы.

Во время войны он оказался в концлагере. Кругом царит смерть. Те, кто выживал в нечеловеческие условиях, мог погибнуть во время периодических «чисток», когда фашисты «высвобождали место для вновь прибывших» или по любому другому поводу. И вот проходит очередная «чистка». Он стоит рядом с товарищами и краем глаза видит, как эсэсовец делает краской отметки на лбах заключенных, тем самым приговаривая их к смерти. Фашист уже рядом с ним, заносит руку. И в этот момент хасид признает своего соседа по городку. «Доброе утро, герр Мюллер». Жесткий взгляд… «Доброе утро, раввин, что вы здесь делаете?..» На следующий день его переводят в лагерь с менее жесткой установкой на уничтожение. Он выживает и рассказывает эту историю. Историю человека, который своей доброжелательностью не отдал кому-то морального права уничтожить себя, не дал бесплатного опциона, которым являлось безразличие окружающих. Он был к ним добр, невзирая на свое привилегированное положение. А ведь уважительное отношение к соседям не стоило ему ровным счетом ничего.

Вот еще несколько проявлений этого правила бережного отношения к «опционам», которые лучше бесплатно не раздавать:

– Напомним упомянутую ранее фразу охранников «Стреляю первым: лучше быть уголовником, чем покойником».

– На важных встречах вначале лучше помолчать, чтобы не обнаруживать свою позицию.

– В эмоциональных ситуациях лучше не начинать с вынесения вердикта или сарказма, а задавать вопросы, чтобы прояснить взволновавшие вас моменты: вдруг окажется, что вы не правы?! Вопросы уберегут вас от смущения, когда окажется, что ваши обвинения были неправомерными, и спасут от «бесплатно» обретенного имиджа эмоционально неуравновешенного человека.

– Ситуации, когда вы чувствуете «справедливую обиду», также ведут к уступке опциона (этот вариант мы уже демонстрировали примером голосования в ООН по поводу международных сил контроля за военными действиями в Корее). Допустим, вы на восточном базаре, и вам предлагают понравившийся сувенир по цене, дважды превосходящей ту, что он, по вашему мнению, стоит. Ваш выбор – испытать «справедливую обиду» и пройти мимо или превозмочь себя, улыбнуться и начать торговаться, руководствуясь правилом «только бизнес». Во втором случае вы не дадите судьбе «бесплатный опцион», т. е. не позволите оставить вас без нужного подарка из-за мелкой обиды.

Начать осуществлять это правило проще простого: нужно всего лишь заставить себя говорить «доброе утро» людям, которые работают недалеко от вас, но в других отделах, и поэтому раньше вы с ними никогда не здоровались.

Наблюдение 28

Будьте оптимистом

Проблемы карьеры часто ставит людей на колени. Мы оказываемся в ситуациях, когда вынуждены подчиняться людям, которых не уважаем. Выполнять поручения, от которых нас мутит. Терпеть реорганизации, при которых работодатели, заявляющие о своей лояльности коллективу, урезают зарплаты и рушат надежды. Все это лишает нас оптимизма, иной раз на длительный период времени…

Без оптимизма и веры в завтрашний день, в свою победу очень трудно выжить. Может быть, образы успеха помогут нам в тяжкие моменты думать о счастливом будущем и согреют наши души. Что делать для того, чтобы энергия, которую вы предвкушаете в вашем счастливом будущем, поддерживала в беспросветные моменты настоящего?

А раз так, есть ли у нас право относиться к своему будущему с недоверием? Ведь именно это недоверие и тяготит во время карьерных злоключений. Один из наглядных случаев такого недоверия относится к эпохе монгольского нашествия. Рассказывали, как один монгол поймал пленника и хотел его убить, но обнаружил, что оставил у костра саблю. Он приказал пленнику лечь, ушел, вернулся с саблей, обнаружил, что пленник так и лежит там, где ему приказали, и отрубил ему голову. Неверие в свое будущее делает нас пленниками тяжелого настоящего.

Оптимизм, врожденный или основанный на вере в будущее, не только вытягивает нас из болот неверия и бедствий, он является одним из основных спутников везения.

Оптимизм, врожденный или основанный на вере в будущее, не только вытягивает нас из болот неверия и бедствий, он является одним из основных спутников везения. У него есть внутренняя и внешняя составляющие. Внутренняя – ощущение того, что мы всего можем достичь, что и кризисы пойдут нам на пользу, что в конце концов мы предназначены для успеха.

Как гласит древняя притча, кто-то смотрит из окна вниз и видит грязный двор и опавшие листья, а кто-то смотрит вверх и видит голубое небо и солнце. И первый шаг, который вы можете сделать, это научиться смотреть на жизнь и видеть солнце, тогда и в карьере будет проще настроиться на позитивный лад.

Оптимизму присуща важнейшая внешняя составляющая: люди чувствуют, кто среди них «несет позитив». Начальники это тоже чувствуют. У оптимиста при равных возможностях почти всегда больше шансов достичь желанной цели, чем у конкурентов с неярко выраженным отношением к жизни. Поэтому даже если вы не испытываете оптимизма, пользуйтесь им как тактическим приемом. Вспомните о популистах-политиках или старших менеджерах, украшающих свои странные призывы широченной улыбкой. Часто мы понимаем, что обещанное невозможно, но их улыбка и оптимизм подталкивают нас поддержать их. В бизнесе оптимизм – одна из главных движущих сил, как в следующей истории.

Встречаются два состоятельных знакомых. Один от счастья просто светится, а второй озабочен и опечален. Второй, видя довольную физиономию первого, спрашивает:

– Ты чего такой счастливый?

– Не поверишь: слоника прикупил! Он нам всю жизнь изменил. С детьми мяч гоняет, тещу хоботом обнимает, жене из машины на кухню сумки носит. Я раньше к зверям был равнодушен, а теперь по нему к вечеру скучать начинаю! Он же нас всех не переставая веселит!

Друг задумался, а потом и говорит:

– Слушай, продай мне его, а?!

– Да ты что? Как это «продай»? Да слон – это мое ВСЕ! Не, не могу.

– Ну, мы ведь с тобой друзья. В детском садике в один горшок писали. Мне сейчас жизнь нужно поменять. Продай по дружбе!

В конце концов веселый друг согласился продать слона за очень большие деньги… Проходит месяц. Встречаются друзья, а тот, что слона купил, похудел килограмм на десять, под глазами синяки от бессонницы, да и сам чернее тучи. Тот, кто продал слона, спрашивает:

– Что случилось?

– Да слон этот, будь он неладен.

– А что слон?

– Да весь дом разломал, весь сад затоптал, дети его боятся, спать по ночам невозможно – трубит, проклятый. Соседи жалуются. Дома вонь жуткая, жена грозится уйти. Делом заниматься некогда – только и успеваю чинить то, что этот гад ломает…

Тот, кто продал слона, ему и говорит:

– Нет, брат, с таким настроением ты слона не продашь.

Заключение главы 5

В этой главе мы привели доказательства того, что слово «везет» преувеличивает значимость слепой удачи в нашей жизни. С хорошей погодой в отпуске нам действительно везет. Однако большая часть ситуаций везения создается вами – это ситуации, в которых вы не совершили ошибку или смогли поменять свою точку зрения на окружающий мир, найти для себя лучшее место в новой картине мира.

Луи Пастер сформулировал основную мысль этой главы следующим образом: «…при наблюдении случай благоприятствует подготовленным». Мы уже говорили про детали, которые в связи с этим помогают. Любой навык основан именно на отработке деталей. Чтобы добиться успеха в спорте, необходимо оттачивать каждое движение. Чтобы добиться успеха в музыке, вы отрабатываете каждую ноту, не говоря уже о тактах. Затем нужно объединить одни элементы и усовершенствовать некоторые другие. Для всякого предприятия необходимо мастерство, которое требует контроля над мельчайшими компонентами, коих мы перечислили множество. Оттачивая их, вы следуете правилу лотерейного билета. Менее опытным людям, которые не замечают усилий, лежащих в основе успеха, будет казаться, что вам просто повезло.

Глава 6

Думайте о маневрировании

Многое из того, о чем будет идти речь в этой главе, подпадает под рубрику с неблаговидным названием «политика». «Честные старатели» заблуждаются, думая, что можно прожить и без нее. Политика «смазывает двери» или ставит препятствия на пути достижения ваших целей. Она обеспечивает большее или меньшее вознаграждение за ваши достижения. И вы не можете ею пренебрегать.

Как ни парадоксально это звучит, политика начинается не с двух действующих сторон, как принято считать, а с одной – с самого себя. Мы постоянно договариваемся с собой, мотивируем себя. На это у нас хватает и сил, и желания, а вот думать, как это делать вовне, многим лень, страшно или неприятно. А вот если бы мы досконально изучали свои же внутренние приемы нахождения компромисса и поиска комфортных решений, нам не нужно было бы переступать через себя и где-то специально учиться политике. Кстати, обратите внимание: в контексте нахождения ресурсов для достижения хорошей цели слово «политика» не содержит негативных коннотаций.

Возможно, это слово непопулярно, поскольку под ним часто подразумевают грязные игры, кроме того, за ним действительно стоит еще более неприглядный исторический аналог – «война за ресурсы выживания». При таком «уточнении» вспоминается, что борьба за рабочее место и плоды труда когда-то велась на физическое уничтожение. В те времена люди думали о каждом шаге. Значит, и мы должны думать на нашем пространстве охоты.

В этой части мы постараемся рассмотреть некоторые «приемы охоты», а также систематизировать вопросы, на которые следует обращать внимание, если мы хотим «не попадать в капканы», т. е. избегать обычных ошибок.

Наблюдение 29

Развивайте навыки маневрирования

Базовые предпосылки и преграды для развития главного элемента способности маневрировать – гибкости мышления

Мы все знаем, как можно быть гибкими под влиянием времени, но мы должны научиться меняться также и под влиянием обстоятельств.

Когда речь идет о времени, мы меняемся: растем, учимся, мужаем. Вместе с этим меняется наш облик, мыслительный процесс, внутренний мир. Во многом способность меняться заложена биологически, хотя она и требует от нас серьезных усилий: не так просто переходить от одной стадии жизни к другой.

И все же требования времени и биологические изменения воспринимаются как данность, и поэтому навыки, полученные в процессе этих трансформаций, мы не всегда используем сознательно, когда этого требуют обстоятельства. Частично этому мешает наше восприятие самих себя. Когда мы смотрим в зеркало, мы видим свое изображение и оно кажется неотделимым от наших убеждений. Это и есть наше «Я».

Однако, может быть, лишь 20–30 % всего того, что в какой-то момент времени мы считаем своим «Я», являются незыблемой частью. Доказывается это просто: вспомните ваши взгляды на какие-то вопросы, когда вам было 15, 25 и 35 лет. Они будут хотя бы немного отличаться. Так вот, если объединить видоизмененные под влиянием времени и обстоятельств взгляды, получится, что вы стали другим человеком, хотя и не отказались от части своих принципов. Разные обстоятельства, например другие «мундиры», могли развернуть ваше «Я» в ином направлении.

Чтобы реагировать на изменения в картине мира, необходимы способность менять внутренний настрой и навыки адаптации к внешним ограничениям. Чем вы больше уверены в своих способностях достигать этого, тем спокойнее вы относитесь к жизни. И наоборот: если вы нервничаете об изменениях, значит вы не уверены в своей способности приобщиться к ним.

Ответ на вопрос, как воспитать в себе гибкость, требуемую обстоятельствами, индивидуален, но ключ к нему – отсутствие привязанности к какой-либо идеологии, в том числе собственной. Иначе говоря, способность быстро, хотя бы внешне, отказаться от своих идей, от того, что нам раньше казалось «правильным». Иными словами, гибкость заложена в нашей природе и наша задача верить, что мы этими навыками владеем и можем их развивать.

Приспособляемость к среде

Тот, кто пережил жизненные кризисы, осознает важность навыка приспособляемости, который сегодня принято называть «адаптивностью». Адаптивность – не рефлекс. Это аспект осознанности в карьере, результат всего, что мы ранее обсуждали. Адаптивность предполагает отказ от фиксированных идей и представлений о мире. Адаптивность требует готовности и способности к компромиссу. Адаптивность – лучшее снотворное: уверенность в способности подстроиться позволяет вам спать по ночам, несмотря на стресс.

Правильная картина мира нужна не для абстрактной цели, а для того, чтобы реагировать на ее изменения. Под словом «реагировать» мы понимаем не только способность менять взгляды, но и изменить внутренний настрой и навыки адаптации к внешним ограничениям настолько, что вам становится легче жить в самых разнообразных ситуациях.

Лучшим примером человека, который владел этими навыками в совершенстве, был Талейран. Он являлся одним из выдающихся карьеристов всех времен и народов. Талейран приобрел наибольшую известность, когда занимал пост министра иностранных дел при Наполеоне. Благодаря должности он мог брать огромные взятки и спекулировать на инсайдерской информации, в результате чего, говорят, он стал самым богатым человеком Европы того времени. Талейран славился редкостной адаптивностью своих принципов. Каким-то образом он смог сохранить ведущие роли при режимах, которые ненавидели друг друга. Он не раз попадал в списки приговоренных к казни, но потом опять становился министром. Вот пример его мышления:

В решающий день июльской революции 1830 г. Талейран, услышав пальбу и звуки набата, сказал своему секретарю:

– Вы слышите? Мы побеждаем!

– Мы? – удивился секретарь. – Кто именно побеждает?

– Потерпите, – отвечал Талейран, – это я вам скажу завтра»[23].

Этот показательный пример адаптивности к изменениям заставляет задуматься о всепобеждающем цинизме. Бизнес, в целом, – и крупные корпорации, в частности, поощряют «адаптивность», под которой понимают что-то вроде «быстро реагировать на изменения». Хотя термин имеет в целом положительные коннотации, нельзя не отметить, что в корпорации он часто предполагает готовность отказаться от своих убеждений, приспособиться к новой культуре и выжить… за счет менее адаптивных коллег.

Маневрирование

В нашем понимании, маневрирование в контексте карьеры означает умение не только приспособиться к изменениям среды, но и приспособить эту среду под себя, т. е. оно призывает вас не только адаптироваться к среде, но и избегать ограничений, навязанных извне.

Хорошим примером маневрирования служит известный анекдот[24] про доктора Киссинджера – мастера элегантного достижения поставленных целей:

Журналист спрашивает:

– Доктор Киссинджер, а в чем заключается изобретенная вами «челночная дипломатия?»

– О, это очень просто. Хотите выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из сибирской деревни?

– Но это невозможно!

– Отчего же? Смотрите: я еду в сибирскую деревню, нахожу там простого парня и спрашиваю: «Хочешь жениться на американке?» Он мне: «Зачем? У нас и здесь девчонки хорошие». Я ему: «А если это дочь миллионера Рокфеллера?» Он: «Тогда другое дело». Я еду в швейцарский банк и говорю там: «Хотите, чтобы вашим президентом стал простой сибирский парень?» Те говорят: «Ни в коем случае!» Тогда я спрашиваю: «А если это будет зять Рокфеллера?» Они: «Ну, так это меняет дело!»

Далее я еду к Рокфеллеру и предлагаю ему в зятья сибирского мужика. Он мне: «Да никогда в жизни!» Я ему: «А если он президент швейцарского банка?» Тогда Рокфеллер зовет к себе дочь. «Сюзи, мистер Киссинджер нашел вам прекрасного жениха – президента швейцарского банка». На что Сюзи говорит: «Фи, какое занудство!» А я ей: «А если это здоровенный сибирский мужик?!» Ну и тогда она мне говорит: «О, это меняет дело!»

В маневрировании вы используете много тактик, некоторые из которых мы рассмотрим в этой главе.

Например, когда вы продвигаете новую идею, вам нужно обозначить даты начала и завершения, бюджет, ожидаемые результаты. Как только вы это сделаете, любые отклонения от плана будут напрямую связаны с вашей эффективностью. Поэтому, чем сложнее ситуация, тем усерднее вы должны избегать указывать даты окончания среднесрочных планов и обещать только то, что достижимо в краткосрочной перспективе (что совпадает с методикой Scrum, но не является общепринятым вне проектной деятельности).

Тактически вам было бы полезно затянуть принятие плана на несколько месяцев, чтобы лучше разобраться в делах и выбрать наиболее выполнимую часть ваших идей. Однако многие поддаются прессингу окружения, которое велит создать нечто всеобъемлющее и при этом четко очертить параметры, по которым будет оцениваться успех плана.

Таким образом, для продвижения идеи или самого себя приходится маневрировать, используя тактический прием отказа от жестких параметров успеха. Наполеон в связи с этим дал следующую рекомендацию по написанию французской конституции: «Пишите коротко и неясно».

Правило «уклоняйтесь от ударов, а не замирайте и удивляйтесь»

Это правило необходимо в кризисных ситуациях, когда под наплывом изменений большинство людей теряют эффективность и их способность принимать решения резко снижается. При этом они не сразу обнаруживают, что отстают от обстоятельств.

Одним из сигналов того, что это происходит, является удивление новостям: если вы удивляетесь, значит, вы не готовы по определению. Если заметили такую тенденцию, то сразу вспоминайте правило «уклоняйся, а не удивляйся», и заставляйте себя думать, как адаптироваться и маневрировать.

Наблюдение 30

Ищите Новые пути… не слишком далекие от «генеральной линии партии»

«Подвиги» сами по себе хороши, но попытки их совершить – дело рисковое. Во время бума интернета все вокруг говорили о тех, кто сумел заработать «кучу денег». При этом не упоминалось, что таковых были единицы, в то время как потеряли всё тысячи. То же самое происходило во время золотой лихорадки. Там люди жертвовали не только деньгами, но и жизнями, однако эти риски не бередили воображение и о них не писали.

Стимулятором повышенного слюноотделения, подобным золоту, в обычных обстоятельствах является вера в то, что если отстоишь точку зрения, категорически отличную от линии большинства, то обратишь на себя внимание и как-нибудь продвинешься.

Но и здесь статистика не в пользу кандидатов в герои – единицы успешных на тысячу попробовавших. Процентов тридцать из тех, у кого «не получилось», со временем настолько пугаются последствий своих авантюр, что всю жизнь (без преувеличения) боятся высунуть нос, а заодно ненавидят «выскочек» – тех, кто, как когда-то они сами, порываются «показать себя».

Герой карьеры – это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг.

Но не одним лишь желанием продвинуться объясняется бешеное упрямство многих из тех, кто «отстаивает свой путь». Быть «мужиком», «отстаивать свое "Я"» – таковы обычные объяснения, которые побуждают нас бороться за никому не нужные принципы или совершать никем не ценимые подвиги.

Почему же нас тянет к рискованному поведению? Ну, во-первых, для самоутверждения, которое у Абрахама Маслоу занимает довольно высокое место в иерархии человеческих потребностей. Во-вторых, это проявление «любви к своим идеям» – они, как блуждающие огни, зачаровывают нас и отвлекают от реалий жизни. В-третьих, это часто является продолжением наших прежних идей – и уже совершенных затрат. И, наконец, из-за наивности: сказано, что для продвижения нужен «подвиг», вот я и лезу «поперед батьки в пекло».

Стремление к самоутверждению чаще всего скрывает гордыню, а за нее платят по-крупному. За любовь к своим идеям – большинство также готово на многое. По этим двум пунктам контролировать себя бывает непросто. А вот платить за наивность обидно.

Когда вам захочется совершить подвиг, чтобы показать себя достойным какой-либо идеологии, вспомните, что большинство героев если и награждают, то посмертно. Не воспринимайте как призыв к действию стереотипы героев и «успешных предпринимателей»! Герой карьеры – это тот, кто достигает цели, а не тот, кто совершает подвиг.

Когда вам очень хочется «открыть Америку», представьте себя выбегающим из окопа. Вы бежите через поле у всех на глазах. Во-первых, своим поведением вы вызываете недоумение; во-вторых, находитесь без прикрытия под шквальным огнем противника. Может быть, этот образ поможет задать себе вопрос: «А так ли хороша моя идея, чтобы ради нее настолько подставляться?»

Исключением из этой рекомендации является ситуация, в которой вы чувствуете, что подошел момент, когда готовность к новому созрела и политические шансы на успех в рисковом мероприятии выросли. В такие моменты добиться статуса героя реально, и можно рискнуть и «высунуться».

Наблюдение 31

Разбивайте действия на ходы

Некоторые из тех, кто агитирует за решительность, часто цитируют британского премьер-министра Ллойда Джорджа: «Пропасть невозможно перепрыгнуть в два прыжка». В их понимании, афоризм призывает быть решительным в действиях, а не растягивать их. Но данная идея мало применима для областей, насыщенных человеческими взаимоотношениями, в частности, для карьеры. Такие области нужно считать «минными полями», а потому осмотрительно делать небольшие шаги, а не прыгать. И после каждого движения переоценивать правильность дальнейшего маршрута, хотя бы на несколько шагов вперед.

«Взрослость» во многом выражается именно в том, что вы можете разбить один шаг на несколько, сократив риск крупного провала.

Два основных принципа использования повышенных требований к своим размышлениям можно сформулировать словами героя Бальзака:

«Не следуйте первому порыву: он самый искренний»;

А также героев песенки из фильма «Айболит-66»:

«Глупцы героев строят

Бросаются вперед,

Нормальные герои –

Всегда наоборот».

Объясним: мы все склонны реагировать эмоционально. В результате у нас получаются одноходовки: на внешние раздражители мы реагируем немедленным противодействием. Такой подход свойственен всем нам, поскольку терпение обычно не входит в число наших добродетелей. Но как и первобытные охотники, мы не должны при виде зверя выпрыгивать из убежища: нам необходимо продвигаться вперед постепенно, и, скорее всего, не по прямой, а как «нормальные герои».

Таким охотником и мастером многоходовок был шекспировский персонаж Яго, в результате чьих козней погибла Дездемона. Все свои шаги он просчитывал на два хода вперед. И достиг своей цели, пусть и неблаговидной.

Сталин заслужил у Бухарина прозвище «гениального дозировщика» за то, что шел поступательно к своей цели. Шаг, передышка, следующий шаг. Он запасался терпением, обкладывал противников со всех сторон и делал шаг вперед, не торопя ни себя, ни события. Таким образом, успешное разделение на шаги предстоящего пути – расчет многоходовок – одно из ключевых звеньев успеха маневрирования. Оно является основой изящных «политических» решений, ведущих к достижению целей с минимальным количеством конфликтов.

«Взрослость» во многом выражается именно в том, что вы можете разбить один шаг на несколько, сократив риск крупного провала.

В связи с этим обратим ваше внимание на то, что Scrum – методология управления проектом, при которой проект реализуется малыми частями, а не за один заход, – также основана на тактике многоходовок. Ее народным примером была сказка о солдате, который сварил кашу из топора. Помните, солдат попросил у жадной хозяйки не кашу, которую она ему все равно бы не дала, а топор и котел? А затем «для вкуса» попросил немножко того да этого… т. е. подошел к решению задачи в несколько шагов, а не одним простым и заведомо проигрышным движением. Думаете, если бы он заявил о «цели проекта» с самого начала, хозяйка бы его «проспонсировала»?

Этот пример позволяет связать многоходовки уже не с тактикой взаимоотношений, а плавно перейти к работе в целом. Полезность продумывания нескольких уровней задачи до ее осуществления очень ценится, поскольку позволяет повысить эффективность без жертв с чьей-либо стороны, как в старой купеческой притче:

Купец ищет себе приказчика для нового магазина. На эту работу просится помощник приказчика из другого магазина, расположенного на соседней улице. Встречу назначают дома у купца.

Дом большой, стоит на холме, утопает в садах. А с веранды видна вся центральная улица города… Начали было чай попивать, тут на дороге показался обоз из нескольких телег.

Купец молодцу подмигнул и говорит:

– А не сбегаешь ли ты, милый, узнать, откуда они?

Молодец рад стараться, чтобы показать свою прыть. Мигом обернулся, даже не запыхался.

– Из Соболевки, – докладывает.

– Эх, забыл я попросить узнать у них, зачем едут-то, проездом али по делу какому?

И снова молодец бежит со всех ног. Да тут же назад: проездом мол.

А купец по-новому заводит: извини милый, а куда едут, а когда в следующий раз поедут, а что с собой везут, а почем продавать собираются? А совсем уже под конец: чем на обратном пути загружаться будут?

Забегался молодец, ели ноги волочит. А тут в гости к купцу пожаловал старый приказчик из его большого магазина. Посмотрел на него купец и просит:

– Ермолаич, а не мог бы ты сходить у них узнать, откуда обоз-то.

– Да зачем же ходить, я, как мимо проходил, и поинтересовался… Они с Соболевки будут, едут на ярмарку в соседний город, везут мед, ткани, соленья.

Эта старая купеческая притча повествует о навыках обдумывания наперед максимального количества шагов. Притча старая, однако навыки эти и сейчас не так чтобы часто встречались.

Хорошим упражнением на пошаговое выполнение задачи является разделение своих действий на два этапа в эмоциональных электронных письмах. Если вам необходимо перечислить в письме несколько моментов – например, почему не прав ваш противник, – перечислите часть, а вторую часть оставьте на следующее послание. Велика вероятность того, что вторая часть вам уже не понадобится, поскольку в ответе противника окажется что-то, что потребует изменения аргументации.

Наблюдение 32

Признайте, что маневрирование – ключевой навык принятия риска

В Наблюдении 30 мы рекомендовали помнить об опасности «подвигов», но, как было отмечено в конце его, существуют ситуации, когда риски нужно принимать, так как при удачном исходе они могут серьезно вас продвинуть. Чтобы внести большую ясность в понимание разницы между этими двумя посылами, давайте внимательнее рассмотрим вариант принятия риска.

Маневрирование – один из необходимых для успеха навыков. Оно не менее важно, чем та оригинальная идея, которую вы стремитесь воплотить.

Перед тем как рискнуть, обуздайте страх

Небольшое лирическое отступление. Риск связан с видением, с тактикой, со многим другим, однако, в первую очередь, он связан с выходом из зоны комфорта, т. е. с решимостью и смелостью. На это способны далеко не все, особенно если момент не критический и решение должно быть принято самостоятельно. Поэтому очень важно не бояться рисковать, как в истории, изложенной ниже.

Группа туристов продвигалась по тропинке в тайге. Их руководитель, Иван, был из местных. На его лице имелся большой шрам. Они шли и шли, пока все следы цивилизации не остались позади. Оказавшись в глуши леса, туристы с каждым шагом чувствовали себя все более неуютно. Наконец, один из них тихо спросил:

– Иван, а медведи в этом лесу водятся?

– Водятся, – коротко ответил Иван.

Идут молча еще несколько минут. Потом другой турист спрашивает:

– Иван, как мы должны себя вести, если столкнемся с мишкой?

Иван, чуть заикаясь, ответил:

– Главное – не бояться: когда видите перед собой медведя, просто суньте ему экскременты в морду.

Растерянные туристы неуверенно уточняют:

– А где… мы найдем… экскременты?

– Когда вы увидите медведя, – сказал Иван после некоторой паузы, – найти экскременты не будет проблемой. Главное – действуйте смелее!

Каждый раз, когда вы считаете, что настало время рискнуть, однако все еще чего-то опасаетесь, представьте себе, что входите в прохладный водоем. Вначале вам не комфортно, затем привыкаешь, да так, что и выходить не хочется…

И помните фразу Лао-цзы: «Путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Эмоциональный интеллект – основа принятия риска в организациях

Эмоциональный интеллект, говоря попросту, – наша способность распознавать свои эмоции и эмоции других людей, и управлять ими. Например, вот вы себя мобилизовали для «решительного броска». Скоро вы почувствуете себя как на дороге, где один и тот же светофор может показать три цвета, хотя при этом дорога останется той же самой. То есть в одной и той же ситуации вам могут запретить или разрешить рисковать, наказать за ошибки или не обратить на них внимания.

Маневрирование (политика) фактически является вашим орудием, которое позволит вам прорубить сквозь джунгли (называемые в миру бюрократией) тропу к успеху. Оно не менее важно, чем та оригинальная идея, которую вы стремитесь воплотить.

Обсудим несколько соображений на тему того, как минимизировать риск вашего начинания.

Во-первых, рассматривайте возможность принятия риска как ограниченный ресурс. Вы должны не только демонстрировать хорошие результаты, но и минимизировать конфликты, чтобы вам позволяли принимать новые риски. Провалы часто случаются не из-за недостатков самой идеи, а из-за несовершенства эмоционального интеллекта. Тем не менее вышестоящие не будут копаться в причинах так глубоко. Они просто не дадут вам возможность рисковать в будущем, понизив ваш ресурс риска до нуля.

Во-вторых, избирая стезю пионера (мы все еще развиваем первое соображение), помните, что о вашем решении принять риск должен знать кто-то из руководителей, в противном случае принятие риска без предварительного обсуждения выглядит безответственно.

В-третьих, как мы уже говорили, идеи следует представлять в нужный момент. Этот момент может выбрать по своему усмотрению сам руководитель. Но можно подготовить его и самостоятельно, если правильно поделить на части, например, распределив отдельно всех участников процесса; или найти способ не задевать создателей старого варианта, и т. д.

В-четвертых, обилие новшеств, наблюдаемое в последнее время, создает возможности для запуска новых инициатив. Однако без понимания того, готовы ли к этим инициативам сотрудники или те, кто находится на более высоких уровнях, вы принимаете на себя излишний персональный риск. Чтобы прощупать обстановку, предложите небольшой краткосрочный проект и доведите его до конца. Вы сможете понаблюдать за реакцией ваших коллег и почувствуете отношение к вам и вашим инициативам. Посмотрите также на реакцию начальника. Его неудовольствие – сигнал к тому, что он не желает вашего успеха, или считает, что вы потеряли фокус, или найдется еще десять причин. Пока вы их не поймете, личный риск слишком высок. Скорее всего, вы найдете ответы на свои вопросы, и тогда можно будет продолжать, постепенно увеличивая уровень риска. Таким образом, небольшие проекты сразу решат несколько проблем: увеличат ваш «ресурс риска», помогут распознать препятствия и союзников, покажут как отладить процесс принятия риска для более крупных проектов.

Четвертое соображение перекликается с третьим. Продолжая тему обучения посредством выводов из ошибок, объединим ее с идеей продвижения к цели маленькими шагами. Ошибки в небольших проектах не становятся фатальными. Но использование Scrum в карьере требует тех самых непростых навыков, о которых мы говорили раньше: готовность менять план действий на основе обратной связи, т. е. быстро признавая свои ошибки, при этом не конфликтуя и сохраняя оптимизм.

Приведенные выше соображения объясняют, почему при принятии рисков необходимо использовать «взрослый», как теперь принято говорить, подход, «основанный на эмоциональном интеллекте», т. е. для достижения своей цели маневрировать между различными интересами.

Отметим, что эти соображения оптимальны для тех кто видит, как достичь улучшения в устойчивой ситуации. Они помогают принять риск и при этом создать имидж человека, способного избежать конфликтов и управлять сложными процессами.

Если ситуация кризисная и времени на создание консенсуса нет, старайтесь не забывать об ошибке созидателя: помните, что ваша задача – не просто принять риск, а еще и получить признание за нахождение чего-то нового, т. е. и здесь процесс принятия риска должен быть поддержан тактически правильными действиями.

Наблюдение 33

Применяйте и распознавайте тактический прием под названием «буфер»

Возможно, вы слышали термин «буферная зона»: этим термином называется область между двумя враждующими сторонами. Писатель Виктор Суворов описывает ситуацию, в которой отсутствие буферной территории принесло бедствия СССР[25]. Накануне войны с Германией советские лидеры подписали германо-советский пакт, содержащий соглашение о разделе Польши. Вместо того, чтобы оставить Польшу в качестве географического буфера перед неминуемым противником, Советский Союз в конечном итоге получил протяженную границу с государством, которое вскоре стало его злейшим врагом.

Концепцию буфера как защитной зоны можно найти не только в военном деле. В таблетках активное вещество окружено оболочкой, предохраняющей желудок от раздражения или же полость рта – от неприятного вкуса. Бампер автомобиля также является буфером. Подобия буферов широко используются как в большой политике, так и в «политике» на рабочем месте, в частности.

Тактика буфера, как правило, применяется не для принижения противников, а для снижения количества конфликтов на пути к достижению ваших целей.

Использование буфера в качестве тактического приема европейцы сформулировали, как «таскать из огня каштаны чужими руками». Во время сталинских чисток использовался другой афоризм, отражающий использование буфера в тех исторических условиях: «У палачей чистая совесть, а у их лидеров чистые руки». «Преданные сотрудники» без лишних вопросов делают всю грязную работу, предохраняя принявших решения о расправах от ощущения крови на руках и сохраняя им репутацию «отцов народов».

Макиавелли с этой же целью привел свой пример использования буфера, ставший классическим. Один из вновь пришедших к власти в Романье герцогов уничтожил всю оппозицию, подчинив население с помощью жестокого подручного Рамиро де Орко, а затем

..зная, что различные строгости все-таки настроили народ против него, он (герцог) решил себя обелить и расположить к себе подданных, продемонстрировав им, что если жестокости и случались, в них повинен не он сам, а его суровый наместник. И вот однажды утром на площади в Чезене по его приказу разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом. Жестокость этого зрелища одновременно потешила и ошеломила народ[26].

«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» – образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, – такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».

Смягченный вариант буфера – разделение функций – мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.

Более завуалированный вариант буфера – тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.

Еще одна рекомендация – не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».

Пример менее распознаваемой буферной ситуации

Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы – менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе – «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия – лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.

Предположим, ваш начальник убедился в том, что контролер слабо разбирается в вашем бизнесе и скорее дезинформирует руководство о рисках, чем реально является оппонентом. Теперь предположим, что начальник имеет власть вытеснить контролера с работы. Будет ли он это делать?

Скорее всего, нет. В конечном итоге не его же нервы горят, когда контролер обрушивает потоки грязи на вас и ваших подчиненных. «Наверное, крупица истины в его словах все-таки есть», – скажет ваш начальник. Зато начальник вашего начальника ценит его способность договориться со злобным контролером, поскольку ваш начальник проявляет способность «эффективно реагировать на критику», в то время как вы сами все ниже падаете в глазах высших руководителей с каждым новым конфликтом, о котором им «с горечью» сообщает ваш начальник.

В результате у вашего непосредственного начальника, который, казалось бы, в первую очередь заинтересован в том, чтобы вы достигали большего, и контролера, который, по идее, препятствует этой цели, складываются превосходные отношения. Ведь пока существует контролер, начальник слывет «принципиальным переговорщиком», аргументированно, т. е. используя подготовленные вами же аргументы, доказывающего свою правоту, а такой настрой вашего начальника дает простор контролеру продолжать отстаивать «правое дело». Коротко говоря, туго приходится только вам и вашему коллективу.

Фактически ваш начальник использует этого контролера в качестве буфера, усиливая за счет конфликта свою репутацию.

Буферная тактика, основанная на расширении сфер интересов

Важно обратить внимание на то, что буфер, как правило, не является тактикой принижения противника. Его вполне можно использовать для продвижения своих интересов, избегая конфликтов.

Например, вы можете уклониться от настойчивого стремления другой стороны протолкнуть свой проект, который может отвлечь внимание и ресурсы от вашего. Для этого достаточно настоять на расширении задач нового проекта, в результате чего гораздо больше времени уйдет на согласование. Остальные согласующие также начнут выдвигать свои предложения и станут в свою очередь вашими буферами, так что в конце концов проект сделается слишком дорогим, и его могут не пропустить.

Буферная тактика, основанная на привлечении консультантов

Консультантов часто используют для донесения до «целевой аудитории» идей, с которыми в противном случае та могла бы не согласиться. Так, можно предложить соседу по «вертикали» или начальству реформировать что-то ввиду новых передовых идей в вашей индустрии, впервые внедренных известной компанией в Гондурасе. Из уст консультантов любые «классики» звучат лучше, чем если бы эти идеи предложили вы. Гондурас, кстати, удобная юрисдикция для цитирования: вы знаете хоть кого-то, кто хочет поехать туда с целью обмена опытом?

Буферная тактика, основанная на изменении горизонта времени

В старой притче о Ходже Насреддине мудрец берет с эмира деньги на то, чтобы за 20 лет обучить его ишака богословию. Узнав об этом, его знакомый в ужасе предрекает Насреддину неминуемую смерь за неисполнение обещания, на что тот беспечно отвечает, что волноваться не стоит: за 20 лет умрет или эмир, или он сам, или ишак сдохнет.

«Покупка времени» является буферным действием в первую очередь в том случае, когда вы ожидаете изменений. Всегда можно найти предлог для того, чтобы что-то затянуть или что-то не начинать. Например, попросить внутренний аудит удостовериться в правильности существующего процесса, прежде чем его модернизировать.

Наблюдение 34

Снизьте влияние скуки на вашу тактику

В начале книги мы обсуждали цикл воздействия скуки на нашу карьеру и цели, которые мы ставим перед собой. Теперь взглянем на скуку как на фактор, мотивирующий действия, которые мы бы не предприняли, если бы действовали рационально.

В целом о людях известно, что они не выносят скуки. Однако мало кто делает из этого вывод о том, что борьба со скукой является серьезной мотивацией. И тем не менее она настолько серьезна, что может действительно отвлечь от рационального поведения. Интуитивно мы это понимаем: мы даже используем выражение «играть в игры», когда говорим о ком-то, кто занимается политикой. Чтобы почувствовать вездесущность этой мотивации, мы приведем несколько примеров.

Представим себе поход в лес. Жаркий день, пот течет ручьем, от рюкзака ломит спину, жужжат комары. Вода тоже постепенно заканчивается. Скорее бы привал! Сам уже не рад, что согласился на эту авантюру. И вот наконец-то остановка на берегу озерца. Раздеваешься, залезаешь в воду. Как здорово, когда тело омывается прохладной водой!

Спрашивается: для чего ты себя мучил? Как для чего, чтобы развлечься! Искупаться в ванне сумеет кто угодно, а вот так, загнав и себя, и своих близких ради новых приятных впечатлений, способен не всякий. Представляете, как выглядят со стороны те огромные иррациональные, но целенаправленные усилия для того, чтобы убежать от скуки повседневной жизни?!

Борьба со скукой является одной из доминант нашего подсознания, она отвлекает на себя внимание от основных задач и навевает вредные идеи.

Или другое наблюдение. Мы смотрим фильмы о преступниках и симпатизируем их победам над полицейскими. Наши дети влюблены в образы пиратов. Тем не менее мы не хотим встретиться с «романтичным» преступником на темной аллее, а наши дети вздрагивают по ночам от малейшего шороха.

Какое странное несовпадение образов героев «понарошку» с героями нашей обычной жизни! В чем его причина? В жажде ярких впечатлений. В обычной жизни наши действия проходят по весьма ограниченному циклу. А приключения других освежают наши блеклые эмоции. Римляне на этот счет говорили: «Там, где нет опасности, наслаждение менее приятно».

Наличие подсознательного стремления развлечь себя, вживаясь в образ преступников, известно довольно широко. Хотя, согласитесь, оно противоречит «хорошим нравам» Но главное то, что мотивация развлечения противоположна мотивации продвижения.

Правило контроля над скукой

Позыв к развлечениям скорее подсознательный, а потому неявный и сложно контролируемый. Он настолько мощный, что мы не только готовы отказаться от ванны в пользу комаров и пота, но и от поведения, которое способствует карьере.

Возьмем трейдинг на финансовых рынках. Это высоконапряженный вид деятельности. На трейдера валится информация, он все время должен ее перерабатывать и принимать инвестиционные решения. Что же происходит в моменты затишья?

Представьте себе, вы едете на бешеной скорости, и вдруг нужно резко остановиться. Возникает инерция. В профессиональном ритме инерция тоже есть. Что делает во время бездействия человек, который привык к интенсивной работе? Он изобретает, чем бы ему себя занять. Не скучать же без дела целый день! И вот он лихорадочно придумывает, что попробовать и на какой эксперимент пойти. Может быть, он даже воображает, что «ищет новые возможности», а на самом деле – «скребет по дну»: изучает малозначимые факторы и рассеивает собственную концентрацию.

Тот, кто пережил несколько таких циклов сверхзанятости и последующего ничегонеделания, заметил, что в спокойные моменты он делает много лишнего и даже опасного. Сравним трейдинг с не столь интенсивными работами. В трейдинге операции проходят быстро, результаты становятся известны тоже быстро. Поэтому плачевные последствия бессмысленной торговли начинают бросаться в глаза уже через пару лет после прохождения нескольких подобных циклов интенсивной работы и бездействия.

Теперь представьте себе, сколько времени уходит у людей в менее интенсивных областях на то, чтобы идентифицировать, в какие моменты скука становится их мотивирующим фактором и какой ущерб она приносит. Ответ: много. За это время они успевают нанести ущерб и работодателям, и своей карьере. Поэтому не позволяйте скуке стимулировать вашу активность. Подобное правило контроля над потребностью в развлечениях поможет вам устранить часть внутренних проблем, мешающих борьбе за продвижение.

Первым шагом в контроле над своими действиями является простой анализ ситуаций, которые привели вас к склокам или экспериментам, вставшим вам боком. Затем выделите из них те, которые были следствием того, что вам нужно было чем-то занять свой мозг. Если вы эти моменты найдете, то значит, вы осознали механизмы воздействия на вас скуки. Если же вы полагаете, что все ваши действия были осмысленны и соответствовали поставленным задачам, то, вероятно, вы и вправду очень заняты. Но возможно и то, что вы пока попросту не научились выявлять эти сорняки в своем подсознании, а значит, и решения, которые вы выберете, будут более витиеватые, поскольку легкие пути – для вас «слишком скучны».

Наблюдение 35

Используйте семантику как тактический прием

Семантика как инструмент продвижения

Хорошее маневрирование предполагает, что вы будете использовать правильную семантику. Она особенно важна в тех случаях, когда вы претендуете на новую работу и на повышение, потому что встречают не только по одежке, но и по словам, точнее, по речевым оборотам, принятым в конкретном круге в конкретное время. Эти слова, как капли крови, позволяют проанализировать, соответствует ли ваша «ДНК» требованиям организации.

Однажды знакомая из отрасли, мало известной автору, попросила о срочной консультации. Как выяснилось, она звонила по дороге на интервью с руководителем очень высокого уровня, намереваясь занять должность, значительно превышающую ее текущее положение. Поскольку знакомая жаждала успеха, а опыта общения с руководителем высокого уровня у нее не было, она хотела понять, как лучше продемонстрировать свои достижения и идеи.

Хорошее маневрирование предполагает, что вы будете использовать правильную семантику. Она облегчает потенциальным партнерам принятие эмоционального решения, соответствует ли ваш «ДНК» требованиям организации или группы, к которой вы хотите принадлежать.

Совет был прост: использовать современный на тот момент управленческий жаргон. Люди, находящиеся на высокой ступени иерархии, подразумевают, что их подчиненные проверят технические знания кандидатов. От самих руководителей ожидается суждение о личностных характеристиках кандидатов. Поэтому они стремятся получить верхнеуровневое впечатление, не последним элементом которого является семантика, используемая кандидатом, которая часто воспринимается как свидетельство понимания текущих задач организации.

Общая беда заключается в том, что на низком уровне иерархии не всегда знают «умные слова», популярные у высшего руководства. Получается, что кандидат, который их знает, скорее всего, и будет выбран. Автор предложил девушке несколько фраз из недавних презентаций консультантов. Эта рекомендация показалась ей убедительной, она их использовала и получила назначение. Со стороны могло показаться, что ей повезло, однако позвонить своим знакомым могли и другие кандидаты. Везение состояло только в том, что консультанты автора и управляющего использовали одинаковую семантику!

Семантика как инструмент поддержания имиджа «современного менеджера»

Но и на постоянной работе использование правильной семантики необходимо для поддержания имиджа «современного» человека. Мода на ключевые слова меняется. Например, в прежние времена были популярны термины типа «дилэйринг», «реинжиниринг», «фокус на главном», «понимание своей ниши». Большая часть «мундиров» должна была их услышать на интервью, чтобы получить «благоприятное впечатление».

Сейчас мы живем в эпоху политкорректности и комплаенса. Ей соответствует свой новый этикет, со свойственным ему общественно неприемлемым поведением и новыми семантическими инструментами маневрирования. Так, сегодня, от руководителей коллективов требуется значительно большая сдержанность в выражениях. Более того, появился целый «словарь синонимов», который позволяет «перевести» привычный язык людей, начавших работу в прошлом тысячелетии, на язык нового.

Раньше руководитель говорил, что «у вас проблема», теперь – «не рассматривали ли вы раньше возможность». Раньше он говорил «непонятно», а теперь – «интересно». Раньше говорил о «недостатках», а теперь об «областях роста». Раньше «посылали», а теперь «предлагают вернуться к вопросу после дополнительного рассмотрения». Раньше писали обличающие электронные письма, а теперь просят перепроверить «посылы» и «обдумать возможность сближения позиций».

Таким образом, умения быть обтекаемым и дипломатичным стали более важными тактическими навыками для вашего успеха, чем раньше.

Семантика как инструмент осваивания новых областей

Итак, вы приступили к проекту в новой для вас области. Классической ошибкой, которая ждет вас впереди, – и вы либо совершите ее, либо избежите, – является использование терминов из знакомых областей в областях новых, причем без перепроверки. Если вскоре после начала нового проекта вы себя поймали на использовании фразы «именно это я и имел в виду», значит, вы уже ступили на это минное поле. Дело в том, что поначалу не верится, что один и тот же термин может иметь в близких областях совершенно разное значение.

Допустим, вы прибыли из маркетинга, где считали своим продуктом маркетинговую программу для одного из подразделений организации. Вы пришли в новое подразделение и с порога заявили, что собираетесь рассказать о «продукте», однако здесь этим термином называется услуга, а не метод ее продвижения. В данном случае ситуация не вызовет конфликта. А что если вы пришли к начальнику, стоящему существенно выше вас, и не объяснили ему терминов, при том что у него имеются подразделения, где под этими терминами понимают нечто совсем другое? В лучшем случае он решит, что вы непонятно изъясняетесь, а в худшем – возмутится, что вы лезете в чужую область.

Наблюдение 36

Примеры других тактик

Эту главу мы закончим описанием нескольких приемов. Первый прием древние римляне формулировали как «Держи своих друзей близко, а врагов еще ближе». Идея отмежевания от людей, вызывающих негативные эмоции, более привычна. Однако как в таком случае узнать о строящихся кознях? Римляне фактически призывали находиться рядом с недругами, чтобы не давать врагам возможность незаметного маневра, несмотря на очевидное желание не иметь с ними ничего общего. Эта рекомендация открывает вам возможность своевременного и гибкого обхода козней.

Но что делать в ситуации, когда предстоит принять важное решение, а вы считаете, что у вас недостаточно поддержки? Классической тактикой в подобном случае является устрашение фактами. Выступающий составляет длинный список важных фактов и полуправдивой информации, из которого получается, что предложенное решение – единственно верное. Сбор разноплановых фактов, которые часто отражают не самые первостепенные моменты реальности, и называется «устрашение фактами».

Описанных и наблюдаемых тактик много, но важно подбирать наиболее приемлемые в вашей среде.

Другой тактикой, часто применяемой недобросовестными конкурентами, являются «вбросы». Этот прием базируется на осознании того, что даже высшие руководители редко полностью различают факты от подтасовки. Более того, ложная информация застревает в головах, и ее сложно полностью вытравить даже при наличии опровергающих сведений. Вот пример использования этой тактики:

Идут выборы нового главы общины. Выступающий рассказывает о достоинствах основного кандидата. Мол, и семьянин хороший, и в бизнесе уважают, и общиной занимается. После окончания выступления встает мужичок в третьем ряду и, обращаясь к кандидату, говорит:

– Уважаемый Шломо, все в самом деле здорово, но вот как вы прокомментируете то, что ваша дочь является портовой проституткой?

Кандидат густо краснеет и гневно отвечает:

– Да вы это о чем, Александр?! Да у меня и дочерей-то отроду не было!

Александр, садясь на свое место, спокойно произносит:

– Ну, моей задачей было поделиться соображениями, а уж собрание может делать с ними, что хочет.

Рассказывают, что подобной тактикой частенько пользуются в высших эшелонах власти в моменты, когда принимается окончательное решение по двум одинаково сильным кандидатам. Их союзники передергивают факты в пользу желаемого кандидата. Если удается выиграть, эти неточности никто не перепроверяет, поскольку «против власти не попрешь», а если и перепроверят, выбор все равно менять не станут! Также поступают и в политике: кандидаты обещают с три короба, исходя из того, что у успешных обманщиков выборные должности не отнимают.

Еще одной известной тактикой является умелая подача результатов. Ей тоже часто пользуются при неудачах. Чтобы не попасть в ловушку людей, постоянно твердящих о маленьких победах при недостигнутых больших целях, используйте простейшее наблюдение: затянувшаяся серия объявлений о малозначимых удачах часто скрывает крупную проблему.

Трудно сказать, какие тактические навыки заковыристей и полезней. Поэтому первым шагом к овладению этими приемами является наблюдение за окружающими с целью выяснения их приемов для пополнения собственного арсенала.

Заключение главы 6

«Политика» – слово, которое приходит на ум всякий раз, когда вы делаете что-либо в жизни. Его определение – «достижение целей мирными средствами». Несмотря на то, что термин имеет негативные коннотации, в большинстве случаев он заставляет вас думать, каким образом продвигать дело с минимальным нарушением интересов других. Серьезное противодействие часто означает пробелы в маневрировании.

Избранные вами тактики должны учитывать не только внешнюю обстановку, но и внутренние ресурсы. Таким образом, их выбор основан на внимательности. Она же поможет заметить преднамеренные или непреднамеренные трюки, используемые окружающими, прежде чем их используют против вас.

Мы сознательно не усложняли материал данной главы обсуждением фактора времени, лишь вскользь упомянув его при обсуждении рисков и буферов. Однако о нем нужно постоянно помнить, поскольку фактор времени является одним из ключевых в разработке успешной тактики: многие кампании проваливаются именно из-за несвоевременности.

Если вы размышляете, наблюдаете за миром, учитываете фактор времени и пополняете арсенал тактических приемов, вы сможете без больших нервных затрат увеличить свои шансы на успех.

Глава 7

Научитесь предотвращать конфликты

Старшее поколение выросло в среде, где на словах поощрялись принципиальность, противостояние устаревшим нормам, неприятие безучастности – в общем, более индивидуалистическая корпоративная культура. Им подходили такие тактические установки, как «лучшая защита – нападение». Межличностные конфликты не то чтобы поощрялись, но не возбранялись, если вели к благоденствию организации.

Сегодня поводов для конфликтов меньше не стало, однако в культурах, проходящих трансформацию или экспериментирующих с Agile, тактика изменилась. Так, в методологиях, таких как Scrum, которые направлены на ускоренный ритм работы, руководители команд должны уметь сохранить свои команды в процессе выполнения производственных задач, невзирая на выявляемые противоречия, а для этого они должны обходиться без конфликтов. В этой главе мы посмотрим, как можно снизить конфликтность.

Наблюдение 37

Осознавайте, что слабость непростительна

Правило «добро, но с кулаками»

В своих воспоминаниях Тимур (Тамерлан) – один из самых успешных и кровожадных завоевателей в истории человечества – приводит такой эпизод:

…Взмолился Джудай-хан и говорит:

– Я сделал вам добро, отчего же ты хочешь сделать мне зло?

– Ты беспечен, а я нет. Ты себе делаешь зло, а я себе делаю добро, – ответил Аксак-Темир и с этими словами снес Джудай-хану голову»[27].

Крылов очень точно формулирует аргументацию агрессоров в окончании басни «Волк и Ягненок»: «У сильного всегда бессильный виноват… Ты виноват уж тем, что хочется мне кушать».

Среди окружающих всегда найдется Тамерлан или волк, который не преминет воспользоваться вашей доброжелательностью или кажущейся беззащитностью. Поэтому рекомендуем помнить правило – «если доброта, то с кулаками», т. е. готовая себя защитить.

Приведем притчу, в которой помещик был вынужден пресечь толкование своей мягкости как вседозволенности.

Едет помещик в свое поместье. Чтобы до него добраться, он должен перебраться через речку. И вот – телеги застревают, лошади ржут, мужики толкают. Еле выбрались. Помещик и говорит своему управляющему:

– Дорогой мой, я через год опять приеду на лето, постарайся сделать мостик или что-то еще.

Управляющий с широченной улыбкой вытягивается во фронт и говорит: «Хорошо, барин».

Через год помещик приезжает, история в точности повторяется, вновь они выбираются из ручья уставшие, все в грязи. Помещик говорит:

– Просил тебя год назад. Через месяц поеду на охоту, построй к тому времени хоть какой мосток.

И снова слышит бодрое: «Хорошо, барин, все сделаем». Через месяц барин собрался на охоту. Хотел переночевать в доме. Подъезжает, и опять все повторяется. Он слезает с лошади и, не говоря ни слова, бьет в лицо своего управляющего, разворачивается и уезжает. Через два дня возвращается с охоты и видит, что стоит великолепный мост. Он подзывает своего управляющего и спрашивает:

– Слушай, год назад я тебя просил что-то сделать, но ты ничего не сделал. Я тебя месяц назад просил, ты опять ничего не сделал. Как за полтора дня это все можно было сделать? Расскажи, в чем секрет.

– Барин, так однозначного указания же не было!

Барин защитил свою позицию после очевидного двукратного злоупотребления своего подчиненного и, сам того не ведая, последовал правилу «двух точек», о котором мы поговорим в следующей главе.

Ощущение безнаказанности с вашей стороны порождает цепь небольших конфликтов: намеренно или подсознательно окружающие вас проверяют на слабину.

Эта притча не предлагает реагировать жестоко, если ваши повторные инструкции игнорируются. Она всего лишь учит не дожидаться покаяния, если окружающие не опасаются неприятных последствий, игнорируя ваши распоряжения. Безнаказанность порождает цепь небольших конфликтов: намеренно или подсознательно вас проверяют на слабину.

После этого приходится напоминать окружающим о необходимости исполнять их обязанности или тратить драгоценное время на разрешение споров. Но это не так просто потому, что они очень быстро начинают воспринимать ваши уступки, как свои законные права. В результате добрые намерения ведут к подрыву имиджа того, кто их демонстрировал, и неприятностями для того, к кому они были обращены. Аббат Бернард Клервоский охарактеризовал подобную ситуацию выражением: «Дорога в ад вымощена благими намерениями».

Первым шагом по пути осуществления правила «добро, но с кулаками» является напоминание себе простой поговорки «Простота хуже воровства», тогда вы будете более избирательно протягивать дающую руку и не испытывать негативных последствий своей доброжелательности.

Наблюдение 38

Не оставляйте дыр в обороне

Правило «не создавай дыры»

«Не вор рождает дыру, а дыра рождает вора» – эта древняя присказка повествует о том, что если со стороны покажется, что за твой счет можно поживиться, кто-нибудь непременно воспользуется «приглашением», часто даже не желая того, т. е. инстинктивно. Лучшая профилактика против поползновений на ваши интересы – убедиться, что, несмотря на вашу доброжелательность, все понимают, что вы настороже.

Лучшая профилактика против поползновений на ваши интересы – убедиться, что, несмотря на вашу доброжелательность, все понимают, что вы настороже.

Одна из рекомендаций для противостояния «проблеме дыры» пережила столетия и сформулирована в старой английской поговорке: «Хорошие друзья за хорошими заборами».

Народные способы недопущения «дыр»

Приведем две притчи, каждая из которых наглядно передает рекомендацию по неприемлемости «дыр». Одна притча арабская – про индейку, вторая китайская – про боевого петуха.

Жила-была довольно состоятельная семья скотоводов. Глава семьи был уже стар, и делами заведовали его сыновья. И вот однажды за семейным столом один из сыновей вскользь упомянул, что ночью кто-то украл индейку. Разговор было продолжился, но тут его прервал пребывавший, казалось бы, в полудреме глава семейства.

– Индейку, говоришь, украли… Ты уверен? Если это так, то это плохо. Нужно найти вора.

Сыновья принялись обсуждать рекомендацию отца, но быстро пришли к выводу, что в доме и так дел невпроворот и из-за мелкого происшествия бучу поднимать не стоит.

Прошло какое-то время, и на семейном совете вскользь промелькнуло, что пропал ягненок. И снова всполошившийся глава семьи сказал, что это не к добру и нужно найти того, кто украл индейку. Но и в этот раз сыновья решили поисками не заниматься.

Однако после этого мелкие кражи стали почти ежедневными, и однажды сыновья всполошились и стали думать, что им делать.

– Ищите вора индейки, я же вам говорил, – угрюмо напомнил им отец[28].

Мы не раз отмечали, что далеко не все действия нашего окружения, как и наши собственные, рациональны. Вот вы вроде всеми любимы, неконфликтны, а воплощение ваших идей внезапно начинает затягиваться. Рационально объяснить это нельзя: отношения благоприятны, идеи поддержаны. У вас беспричинно украли индейку? Теперь у вас дилемма: рисковать тем, что вас и дальше будут игнорировать, или заняться своим «забором», а заодно обсудить всех «пропавших индеек». Избрав первый вариант, вы должны отдавать себе отчет в том, что ситуация может скатиться в конфликт.

Такие ситуации возникают не только с контрагентами – людьми доброжелательными, с которыми отношения чаще всего «рабочие», т. е. нейтральные, и для них подходит более универсальная притча, рассказывающая о том, как не доводить дело до «пропажи первой индейки».

Крестьянин купил боевого петуха. Натренировал его и привел на первый бой. Ударил гонг, петухи бросились друг на друга, и новичку пришлось настолько туго, что крестьянин едва выходил его после поединка.

Отправился крестьянин к старейшинам, получил от них советы, как воспитать петуха победителем. После полугодовых тренировок выставил он петуха во второй раз. Бой петух провел отменно. Крестьянин был очень горд, однако среди зрителей был один опытный человек, который смотрел на петуха с состраданием и неодобрительно качал головой. Довольный крестьянин подошел к нему узнать, в чем дело. И этот мудрец дал ему дельный совет, как выдрессировать петуха еще лучше. Второй год тренировал крестьянин петуха. И вот снова бой.

Встал петух в углу. Ударил гонг. Соперник бросился на него, а петух стоит себе неподвижно. Соперник тогда замер, посмотрел на петуха внимательно и, озираясь, забился в другой угол.

Мораль этих «птичьих» притч в том, что, если вы хотите жить спокойно, не создавайте «дыры», своевременно находите признаки опасности, дружелюбно указывайте на свою готовность защищаться, и тогда даже ваши соратники будут дважды думать прежде, чем игнорировать ваши интересы.

Личные привязанности – источники «дыр»

Завуалированной формой «дыры» является дружба с коллегами. В долгосрочной перспективе такая дружба может стать угрозой. Как сказал Кричевский, «дружба обыкновенно служит переходом от простого знакомства к вражде». В будущем люди могут оказаться в противоположном лагере. Новые взгляды и устремления станут причиной конфликта со старыми знакомыми. Так, бывший председатель ФРС А. Гринспен в своих воспоминаниях сдержанно писал об одном из моментов сложных отношений с оппонентами, которые когда-то были его союзниками: «Так и мои старые друзья: их личные качества и характеры остались прежними, но взгляды на устройство мира и то, что действительно имеет значение, изменились»[29]. Можно догадаться, что на той стадии все известное о методах бывших друзей использовалось против них.

Не меньшую опасность создает потенциальное соперничество с бывшими подчиненными. Будучи в дружеских отношениях, вы обучаете потенциальных противников своим методам. Они учатся на ваших достижениях и ошибках. Вы как бы «разнашиваете ботинки для других». И поэтому когда-нибудь станет вдвойне обидно видеть пренебрежение с их стороны.

Но обида – не худший вариант. Степень опасности этой проблемы становится очевидна из Книги Притч Ветхого Завета: «От трех [вещей] трясется земля… раба, когда он делается царем…»[30] Ваши бывшие коллеги после повышения припомнят все ваши больные места, в которых вы им признавались в порыве искренности, когда они работали у вас, и используют их. Никогда не знаешь о личном отношении своих подчиненных, пока они сами не стали начальниками вашего уровня.

Многие правители это понимали. Ирод Великий и изучивший его опыт Иван Грозный разыгрывали собственную смерть, чтобы выявить неискренних соратников. Яков Свердлов был ближайшим сподвижником В. И. Ленина. Тем не менее говорят, что когда Владимир Ильич неожиданно оправился от ранения и пришел в свой кабинет, то обнаружилось, что Свердлов уже туда въехал и убрал его бумаги. Когда Свердлов скоропостижно скончался из-за осложнения испанки, поговаривали, что она была связана с этим событием. Возможно, это Ленин решил пресечь деятельность «вора индейки». Хотя царь Иван получил прозвище Грозный, тогда как Ленин считался отцом своего народа, оба были одинаково суровы по отношению к потенциальным соперникам, т. е. так поступают и злодеи, и герои.

Однако есть очень важная тактическая деталь, упускаемая людьми неопытными и эмоциональными: даже в пылу битвы старайтесь не сжигать мосты между вами и противниками, потому что с ними придется жить дальше. Поэтому, победив, не унижайте противника, а отпустите с почетом. Нельзя руководствоваться поговоркой телохранителей «лучше стать преступником, чем трупом» еще и потому, что окружающие могут посчитать вас жестоким.

Наблюдение 39

Распознавайте намеки

Правило «двух точек»

Улавливать сигналы окружающей среды непросто, потому что они скрываются за случайностями.

Кто-то на вас косо посмотрел. Это сигнал? А что, если он думал о своем и вас вообще не заметил?

Но если случайности повторяются, можно заподозрить закономерность. Бывает же такое, что на одном перекрестке происходит очень много аварий? Значит, что-то мешает видимости или вызывает поведенческую аномалию. Правило «двух точек» гласит, что два одинаковых события являются проявлением закономерности. Распознав такие ситуации, их зачастую можно предотвратить или легко поправить.

В притче об индейке патриарху было достаточно одного сигнала, чтобы заметить опасность, а его детям не хватило и нескольких. Вы можете сказать, что за долгую жизнь патриарх научился распознавать циклы агрессии в зародыше. Тогда напрашивается неутешительный вывод о том, что даже наличие такого опытного эксперта не помогает тем, кто не готов к восприятию.

Приведем пример из корпоративной жизни. Коллега А замечает, что коллега Б пару раз отклонился от согласованного плана действий. Эти отступления создают проблемы для А. С его точки зрения, ситуация неожиданная, учитывая, что оба давно состоят в приятельских отношениях.

Тем не менее А знает, что Б находится под большим давлением в последнее время, и предполагает, что Б не планировал стать «агрессором». Коллега А не наблюдал цикл поведения людей во время провалов: одна из особенностей поведения в такой ситуации заключается в том, что те, кто находятся под давлением, подсознательно приносят друзей в жертву первыми, потому что неосознанно ожидают от них меньшего сопротивления.

Но разве «подставленный» друг ожидал такого поведения? Он растерян. В голову лезут дурные мысли, он начинает пересматривать отношения и, возможно, готовит отпор. Даже если он склонен прощать, что можно сказать об интересах A в данной ситуации? Нужна ли ему череда неудач? Или имидж человека, которого можно запросто игнорировать?

Сотрудник А должен прервать эту тенденцию. Поскольку, как он считает, до недавнего времени у него были хорошие отношения с коллегой, можно поделиться с ним своим восприятием новой реальности.

В большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно.

Автор был свидетелем подобной ситуации. Один из его коллег был щедр с окружающими и у него не было врагов. Неожиданно произошли подряд два случая, когда один из его долгосрочных партнеров в критический момент изменял согласованный подход к проблеме (ключевой момент в том, что он делал это публично и неожиданно, а не в процессе обсуждения). Коллега был сбит с толку, и автор поделился с ним правилом «двух точек». На тот момент оно не показалось коллеге убедительным. Однако вскоре произошел третий подобный случай. Коллега был опечален тем, что человек, которому он доверял, «подставил» его снова. А потом еще и другой коллега, с которым он также имел давние отношения, публично поставил его в сложную ситуацию.

В этот момент автор вновь обратил внимание огорченного коллеги, что при подобной динамике вскоре провалятся все его проекты. Тот заставил себя поговорить с этими двумя коллегами, и проблемы прекратились: они действительно «не замечали, что подводили своего товарища». Не сделай он этого, тенденция, скорее всего, продолжалась бы и расширялась.

Перед вами наглядный пример того, что в реальной жизни в большинстве случаев не следует начинать с предположения о том, что другие вредят вам нарочно. И все же для предотвращения враждебности нужно распознавать те самые «моменты-индейки», когда проблемы только еще начинают вырисовываться.

Например, можно заменить операционные правила. Удивительно, как часто люди вступают в регулярные поединки на одну и ту же тему, не понимая, что основная проблема заключается в том, что нужно доработать действующую процедуру. Но «правило мундира» ослепляет исполнителей: «С какой стати вы делаете то, что должны делать», в то время как «другой человек не полностью выполняет свою работу?!» Когда напряжение достигает точки кипения, кто-то все-таки начинает анализировать процесс и устанавливает, что, например, совершивший многократные проступки не получал уведомления о том, что должен сделать определенные операции, невыполнение которых и привело к конфликту.

Правило «двух точек» помогает выявить и устранить причины двух аналогичных операционных срывов, и благодаря этому избежать межличностных конфликтов.

Стоит, однако, сделать предупреждение: эту рекомендацию не так просто выполнить на практике. Большинству людей сложно преодолеть стереотипы мышления, свойственные их «отсекам». Указывать на «виноватого» гораздо проще и естественнее. Большинство из тех, кто заявляет, что они сторонники командной работы, на самом деле подразумевают, что верят в надлежащее исполнение текущих процедур каждым членом организации, т. е. выполнение инструкций во что бы то ни стало, даже если они устарели.

После сбоя, вместо того, чтобы помогать друг другу, они отыскивают виноватых, а не корень ошибок. Разрушить эту предрасположенность крайне сложно! То есть вы не можете просто сказать: «Произошли два одинаковых конфликта, давайте проанализируем наметившийся процесс», – и ожидать при этом, что люди с вами согласятся. Как бы тактичны вы ни были, делая подобное предложение, вы рискуете услышать упрек: «Почему вы меня обвиняете? Это вина вашего подразделения!» или «В этом процессе нет ошибок. Мы перепроверили его десять раз. Просто тщательно ему следуйте!». Однако, если пару раз удастся продемонстрировать эффективность этого приема, организационная культура начнет меняться.

Но не все конфликты связаны с операционными недостатками, многие свидетельствуют о характере людей или ваших с ними отношений. Например, некий «замечательный человек» дважды недостаточно точно обозначил свою роль в вашей совместной работе. Если он свою роль преувеличил, ставьте под сомнение то, что он такой уж хороший. Или есть повод предположить, что у него проявился познавательный диссонанс. Другая ситуация: коллега сделал пару незначительных операционных ошибок подряд. Раньше он всегда был аккуратистом, однако теперь нужно проявлять осторожность: возможно, сам того не заметив, он утратил на время фокус.

Правило «дай взаймы»

Чтобы избежать кризисных ситуаций, лучше распознавать их на ранних стадиях. Для этого вы должны чувствовать людей: если они ненадежны, не стоит давать им важные задачи, и тогда ни одна из сторон не будет разочарована другой. В случае отношений, связанных с имуществом, можно делать предварительный вывод на основании одного происшествия. Так делала хранительница добровольной кассы взаимопомощи в одной советской организации. В те времена в организациях такие кассы создавались за счет небольших взносов сотрудников. К ним обращались в случаях, когда кому-то из вкладчиков срочно требовалась небольшая сумма денег, как правило, чтобы «дотянуть до получки».

Женщина, которую звали, допустим, Алла, иногда отказывала в ссудах под предлогом, что деньги закончились. В очередной раз она отказала некой сотруднице, но не успела та уйти, как за ссудой пришла другая сотрудница, и для нее деньги нашлись. Первая сотрудница была всеми очень любима и состояла на хорошем счету как профессионал, да и отношения у двух дам были ровные. Поэтому один из соседей Аллы по кабинету, наблюдавший за ситуацией, был удивлен отказом и попытался выяснить его истинную причину. На это распорядительница кассы поделилась своим наблюдением, которое с тех пор ни разу не удалось опровергнуть: если человек не возвращает деньги в срок и при этом бегает от того, кто эти деньги ему одолжил, значит, не так уж он надежен.

Правило «дай взаймы» проверяет людей на одну из самых показательных черт характера – отношение к чужой собственности. Поэтому хотите проверить окружающих – дайте им взаймы деньги, книгу или стул.

Сигналы для того, чтобы менять свою картину мира и действовать

Предложение денег взаймы и правило «двух точек» призывают к тому, чтобы вы не только были наблюдательными, но и старались применять эти правила в жизни. Иначе говоря, знаки, как и знамения, не помогают, если им не следуют, о чем повествует следующая притча.

Случилось наводнение…

И вот один житель деревеньки взмолился: «Боже, спаси меня». Через несколько минут бегут мимо соседи, и кричат: «Ицхак, давай с нами, мы даже едой с тобой поделимся». А он им в ответ: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

И снова за молитвы. К забору подступает вода. Вдруг на лошади скачет полицейский: «Эй, Ицхак, давай со мной. Утонуть можешь!» А он ему в ответ: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

Вода уже дом затопила, а крестьянин залез на крышу и все молится. Тут откуда ни возьмись рыбак на лодочке: «Эй, полезай ко мне! Спасайся!» А Ицхак ему снова: «Нет, спасибо. Буду ждать помощи от Бога!»

Так и потонул… Предстал на небесах, весь из себя обиженный. Бог узрел его настроение и спрашивает: «Ты вроде на небесах, а такой невеселый. В чем дело?» А Ицхак – в ответ: «Ну как же! Я же так молился о спасении, так хотел жить, а Ты меня не спас!» А Бог ему с удивлением: «Я же тебе трижды помощь посылал!»

Наблюдение 40

Научитесь отличать конфликтные ситуации от неприятных

В нашей книге мы призываем не забывать о возможной опасности, постоянно размышлять о «военных действиях», делая одновременно все возможное для того, чтобы не создавать и не допускать конфликтов. Иначе потом придется тратить усилия на оборону и «ремонт» своего имиджа.

Подобно тому, как ранее мы разделили понятие «невезение» на его пассивную и активную формы, мы делаем различие между неприятными ситуациями и подлинными конфликтами, поскольку они требуют различных методов противодействия.

«Ох, нелегкая это работа – из болота тащить бегемота»: старайтесь не создавать и не допускать конфликтов, иначе придется тратить усилия на оборону, а затем и на «ремонт» своего имиджа.

Неприятные ситуации могут выглядеть как конфликты, однако чаще всего они не задевают личные чувства в той же мере, как последние, а со временем, как правило, «рассасываются». Неприятные ситуации можно перетерпеть без особого ущерба, в то время как от конфликтов следует обороняться для защиты своих интересов. Давайте рассмотрим некоторые ситуации, в которых конфликта можно избежать.

Отличайте конфликты профессиональные от демонстрации агрессии

Наиболее часто встречаются конфликты, заложенные в производственные функции. Сотрудники подразделений продаж обвиняют инженеров в низком качестве продуктов. Инженеры обвиняют дизайнеров в сложном дизайне. Те обвиняют маркетологов в неправильном понимании потребностей клиентов.

Конфликты такого типа кажутся бескомпромиссными, потому что они лежат в самой сути бизнес-функций. Недопонимание возникает из-за того, что люди воспринимают профессиональное несогласие как личную неприязнь, отсутствие профессионализма или невнимательность. Лучшим лекарством от таких конфликтов являются личные контакты с потенциальными антагонистами. Пригласите их на обед, поздравьте с днем рождения. Функциональный антагонизм не переходит границы, когда люди общаются друг с другом вне профессиональных тем.

Другие примеры неприятных ситуаций, которые могут перерасти в конфликт

Терпение и мудрость – суть два качества, которых всегда не хватает. Например, кто не сталкивался с проблемой несдержанности в стрессовых моментах? Коллега что-то сказал в сердцах, а вы восприняли это как вызов на дуэль. В пылу эмоций от ответной реакции удается воздержаться только ангелам или тем, кто всякий раз напоминает себе дорогую цену каждого конфликта, повторяя слова священнослужителей: «Лучше простить, чем покаяться».

Другая ситуация – повышение ваших подчиненных до вашего уровня. Карьерный рост нередко затрагивает эмоции бывших начальников: большинству некомфортно относиться как к равным к тем, кто поднялся на их карьерную ступеньку. А тут еще бывший подчиненный принимается «очерчивать свою территорию». Если бывший руководитель мудр, он учтет «желание новичка продемонстрировать равный статус» и поможет ему врасти в новую должность. Внутренне незащищенный руководитель воспримет эту предсказуемую ситуацию как личный удар и начнет строить козни. Так конфликт вырастет из стандартной жизненной ситуации, которая того не стоит.

Еще одна ситуация, в которой отсутствие комфорта может быть спутано с конфликтом, связана с приходом нового начальника. Хотелось бы, чтобы «новички» были заботливы с первого дня, как в следующем анекдоте:

Посреди плаца стоит израильский генерал с гостями из Евросоюза. Мимо, не отдавая чести, проходит солдат. Один из европейцев с удивлением спрашивает у генерала: «Извините, а у вас разве не принято, чтобы рядовые отдавали честь старшим чинам?» Генерал делает важный вид и кричит рядовому: «Рабинович, вернись и отдай честь!» Рядовой вытягивается, отходит и всем своим видом изображает обиду. Генерал извиняется перед гостями и кричит вдогонку рядовому: «Мойше, ты же на меня не обиделся?!»

Однако чаще всего новоиспеченные начальники действуют по-солдафонски: «дают нюхать портянки». При этом они сами, скорее всего, нервничают, поэтому подчиненному лучше пару месяцев перетерпеть некомфортные моменты. Когда начальник почувствует, что команда подчиняется, он скорее всего успокоится и ослабит узду. Все войдет в свое русло. Конфликта удастся избежать, и оборона не понадобится.

В то время как это наблюдение противоречит и правилу «двух точек», и правилу «петуха», оно поддерживает правило «1000 рублей за конфликт», о котором мы поговорим в ближайшее время. Потому как первый шаг перед любым конфликтом заключается в напоминании себе старой доброй поговорки: «Плохой мир лучше хорошей войны».

Заключение главы 7

В реальной жизни, к сожалению, присутствует много моментов, когда вы должны выбирать роль жертвы или злодея, т. е. речь идет о ситуациях, которые персидский поэт Саади сформулировал так: «На поле боя древко копья стоит больше, чем 100 000 стеблей сахарного тростника».

Тем не менее это не умаляет важности умения бесконфликтно разрешать сложные ситуации. Более того, навыки маневрирования призваны снизить количество «неизбежных конфликтов». Именно эти навыки были основной темой главы, и мы обсуждали способы отличать агрессию от других мотивов, обнаруживать потенциально конфликтные ситуации на ранних стадиях и маневрировать. Задача состоит в том, чтобы не только уменьшить сопротивление для вашего продвижения, но и улучшить качество вашей корпоративной жизни.

Часть III

Про вас лично

Глава 8

Создавайте правильный имидж

Ранее в книге мы говорили о важности поддержания вашего основного оружия карьеры – самого себя – в рабочем состоянии с точки зрения внутренней составляющей. Внимательность к происходящему вокруг и внутри себя помогает лучше понять реальность и в числе многих других достоинств позволяет прицельно работать над своим имиджем – внешней составляющей этого оружия.

В разные эпохи для достижения успеха был необходим разный имидж. Когда-то к успеху вел универсальный имидж «принципиального партийца». В другие времена – «человека с серьезными связями». Сейчас важен имидж «командного игрока».

Некогда желательный имидж был сродни «имиджу рыцаря без страха и упрека», который подтверждался событиями: «подвигами», «обличительными выступлениями», способностью достать дефицит или «пройти сквозь стены». В наше время процесс работы над имиджем становится практически непрерывным, а потому более сложным.

Наблюдение 41

Создавайте свой имидж

Следует различать репутацию и имидж. Репутация является содержательной частью имиджа, и ее «зарабатывают». Имидж «создают». Часто люди с плохой деловой репутацией имеют имидж успешных людей. В таких случаях имидж – обертка без конфеты. С другой стороны, у вас может быть отличная репутация и при этом отсутствовать имидж человека, которому «они» должны платить и кого продвигают, а потому вы не ощущаете справедливого, с вашей точки зрения, признания.

Разница между этими двумя терминами проще поясняется наблюдением, что люди не покупают шоколадные трюфели в разорванных обертках. Исключение возможно лишь в том случае, если покупатель очень голоден, или конфета продается с большой скидкой. Разумеется, через дыру в обертке все видят настоящий трюфель и знают, что обертку в любом случае выбросят… и все-таки конфеты не покупают!

Возможно, все признают, что работаете вы неплохо, но с оберткой что-то не так. Странный вы какой-то, с причудами. Или, случается, ржете невпопад. Или склочный – «энергетика негативная». То есть профессиональная репутация у вас хорошая, и вы, конечно, по сути своей трюфель, но обертка у вас повреждена.

Стоимость изобретения и создания продуктов составляет 30–40 % от их полной стоимости. Почему это должно быть иначе для продукта под названием «рабочая сила»?

Расход на продвижение продукта часто составляет 70 % от его стоимости. Из них существенная часть идет на поддержание того самого имиджа. Иными словами, стоимость изобретения и создания продукта составляет 30–40 % от его полной стоимости. Почему это должно быть иначе для продукта под названием «рабочая сила»?

Если в целом согласиться с этой логикой, репутация профессионала отнюдь не главное в успехе.

Признайтесь, сколько времени вы тратите на рост профессиональной подготовки по сравнению с работой над имиджем? Во много раз больше, не так ли? Тогда другой вопрос: какой имидж у вас сейчас и каким, по вашему мнению, он должен быть? Первый вопрос люди задают себе редко, поскольку полагают, что окружающие думают о них так же, как они сами думают о себе, что, как правило, не соответствует действительности. Но даже если задают, ответ на него получить сложно. Самый простой способ – расспросить окружающих, но и он в значительной мере зависит от их доброжелательного к вам отношения.

В общем, понять, как вы выглядите в глазах других, – задача непростая. Но нужно-то это вам! Поэтому поищите способ.

Но даже если вам пока не удается уловить этот важный момент, работать над ним все равно необходимо. И одно из первых правил улучшения имиджа – не показывать грусть и растерянность, уж лучше гнев и гордость.

В 2008 г. мы имели возможность наблюдать по телевизору поведение высших руководителей компаний, у которых начались проблемы. Особенно выразительными казались Ллойд Бленкфайн, глава американского банка Goldman Sachs, и Тони Хэйвард, глава английской нефтяной компании BP. Оба находились под сильнейшим стрессом, однако голдмановец подавленным не выглядел.

Трудно сказать, какое влияние имел имидж на их карьеру в те времена, но для среднего человека в момент провала демонстрация уверенности и благожелательности являются решающими: никто не пожелает иметь или держать в руках порченый товар, а именно так воспринимается человек с испорченным настроением.

Во-вторых, следует контролировать тон своего общения.

Осмыслите критически текст ваших посланий по электронной почте и предположите, каким тоном их может прочитать получатель. Использование слов с двойным смыслом может спровоцировать конфликт или замешательство. Ваши сообщения представляют вас и помогают создавать имидж. Позаботьтесь о том, чтобы письмо звучало вежливо и демонстрировало те ваши качества, которые вы собираетесь донести до людей.

В-третьих, не забывайте рассказывать о своих достижениях. Не предполагайте, что их кто-то помнит или справедливо отнесет на ваш счет.

Например, не Колумб создал о себе легенду, а Америго Веспуччи: поставил свое имя под картами и фактически представился первооткрывателем, поскольку за неимением интернета современники решили, что он и есть первооткрыватель диковинных земель. Он умер богатым и знаменитым, а Колумб – нищим и гораздо менее известным своим современникам. Поэтому помните совет Голды Меир: «Не будьте таким скромным: вы не такой уж великий».

В-четвертых, подайте свой имидж выгодно: придумайте, как составить интересное сообщение, оттенив ваши достоинства. Именно об этом рассказывает следующий анекдот:

Леонид Ильич Брежнев пригласил Никсона побегать наперегонки, и Никсон оказался быстрее. На следующей неделе в «Правде» вышла небольшая заметка о поединке под кратким заголовком: «Брежнев – второй, Никсон – предпоследний».

В-пятых, когда вы спорите, необходимо помнить слова американского политика Дэниела Мойнихана: «Вы имеете право на собственный взгляд, но не на собственные факты». Люди замечают и ценят, что вы не искажаете истину для того, чтобы отстоять свою точку зрения. Ожидание, что в сложных ситуациях вы будете вести себя честно, – важная черта, раскрывающая много возможностей.

Наблюдение 42

Контролируйте внешние факторы, воздействующие на ваш имидж

Выше мы говорили об осмысленной работе над своим имиджем. Но это лишь половина дела. Вторая половина – контроль за влиянием других на ваш имидж. Последствие небрежности в этом вопросе описал персидский поэт Саади (отрывок стихотворения в переводе Л. Гумилева):

Когда-то я в книге какой-то читал,

Что некто во сне Сатану увидал.

Тот был кипариса стройнее на вид,

И свет исходил от прекрасных ланит.

Сказал человек: «О, отец суеты!

Пожалуй, красивее ангелов ты,

А в банях украдкой рисуют себя,

Противно и гадко рисуют тебя».

Тут див, испустивши рыданье и вздох,

Ответил: «Ты видишь, не так уж я плох.

Во мне безобразного нет ничего,

Но кисти в руках у врага моего»[31].

Важность слов «Кисти в руках у врага моего» осознает тот, кто воспользуется нашими рекомендациями. Например, коллега звонит вам и начинает яростно критиковать вашу работу. Извинитесь и отложите разговор на минутку – дескать, срочно нужно что-то подписать, а то люди дожидаются. Сбегайте и посмотрите, один ли он сидит на своем рабочем месте. Скорее всего, рядом с ним вы обнаружите начальника или другую публику, на которую он работает, очерняя ваш имидж.

Коммуникация – основной инструмент создания имиджа

Острые ситуации на работе часто напоминают продвинутые версии игры в «испорченный телефон», которую вы наверняка со смехом когда-либо наблюдали. В игре участвуют несколько человек, и она заключается в передаче сообщения соседу шепотом. В конце непременно оказывается, что исходное сообщение полностью искажено. Чем больше людей в цепочке, тем более гротескно звучит окончательная версия по сравнению с первоначальным сообщением.

«Испорченный телефон» вездесущ. Чтобы избегать этого эффекта, перепроверяйте, как ваши потенциальные критики (т. е. все участвующие в проекте) понимают сказанное вами.

С учетом этого эффекта идеи ваши должны излагаться просто и читаться однозначно, иначе их исказят.

Если же кто-то начинает критиковать ваши соображения, которые он слышал в чужом изложении, попросите его повторить, что именно, по его мнению, вы сказали и в каком контексте.

Скорее всего окажется, что мысль искажена, как в известном анекдоте.

Ваня встречает на «Привозе» Мишу. Завязывается разговор о музыке. И тут Ваня заявляет:

– Карузо-то перехвалили, так себе поет.

– А ты его на концерте или по радио слушал?

– Не то, и не это! Мне Коля его песни насвистел.

Избегайте ситуаций, которые окружающие могут трактовать как вашу невезучесть

Кроме контроля за попытками активного и пассивного искажения ваших слов, следует предпринимать усилия, чтобы не попадать в ситуации, оканчивающиеся плохо, даже если происходит это не по вашей вине. В фильме «Хозяин морей: На краю Земли» (2003 г.) военный корабль попадает в одно злоключение за другим, и команда начинает подозревать, что кто-то приносит неудачу. Подозрение падает на одного младшего офицера, попавшего в несколько провальных ситуаций. Команда затравливает его до самоубийства.

Бытовой иллюстрацией этой рекомендации является анекдот о ложечках.

Наутро после званого ужина в доме у друзей хозяев раздается телефонный звонок. Их приятель, хозяин вчерашней вечеринки, разгневанно кричит в трубку:

– Мы вас так любили, в гости звали, заботились о вас! А вы у нас вчера украли ложечки! Больше мы вас никогда не пригласим и вообще общаться не желаем!

После этих слов друг, теперь уже бывший, бросает трубку.

Через час – новый звонок.

– Извините, ложечки нашлись! – говорит хозяин вчерашней вечеринки.

– И что, будем дружить по-прежнему? – радостно спрашивает друг.

– Не думаю, – отвечает хозяин. – Ложечки-то нашлись, но осадочек остался!

Контроль за «осадочками» необходим постоянно. Например, после разбора провальной ситуации, в которой не было вашей вины, следует всем рассказать, что вашей вины не обнаружено, а не полагаться на правильную подачу информации третьими лицами. Приходиться «вычищать» сознание окружающих от искаженных представлений о вас и ваших идеях. Но делать это нужно не спонтанно, не сразу же после обнаружения искажения, а в удобный момент спустя какое-то время.

Быть на 5 % неправыми означает быть на 50 % виноватыми

Это правило противоречит любому представлению о справедливости, а потому воспринимается крайне болезненно. Вспомните одно из расследований организационного сбоя. Обычно эти «упражнения» официально называют «анализ того, как избежать подобных проблем в будущем», но часто они превращаются в охоту на ведьм. В отчетах редко отмечается, кто был прав. Зато изначально подозревают, что в какой-то степени виноваты были все!

Эта идея кажется простой до тех пор, пока вы не попали в ситуацию, когда вас, например, обманули, и единственный выход – простить нахала, иначе дело вперед не пойдет, и вас вместе с ним будут обвинять в срыве, даже частично прислушиваясь к вашим доводам. Постарайтесь осознать эту ситуацию: вас обманули, но обманул не кто-то, а член вашей же упряжки, таким образом, вся упряжка рискует не прийти к финишу. Окружающие видят, что в целом виноват ваш партнер, но упряжка-то не пришла! Так вы становитесь сообщником провала. И точка!

Вы, конечно, немедленно укажете на него пальцем, начальник же на это скажет приблизительно следующее: «Научитесь находить компромисс», «Вам не повезло», «Вечно вы правы, а все неправы» или «Вы восстанавливаете людей против себя, поэтому рядом с вами они совершают глупости». То есть виноват партнер, но задача-то сорвана при вашем участии. Получается, что запачканы и вы тоже…

Вот почему, даже если у вас имеются мейлы, подтверждающие тот факт, что вы не виноваты, кто-нибудь отыщет в них слова, которые подвергнут сомнению ваше алиби. Да и без этого вас могут обвинить в неточностях. То есть всегда найдется способ списать на вас 5 % вины, но из-за них вы окажетесь в списке виновных. Поскольку подобные отчеты чаще всего не упоминают пропорцию вины, и руководство знает только то, что вы тоже виноваты. Эта разновидность социальной жестокости, где отсутствие вины смешивается с действительной виной, и есть одна из главных причин, почему лучше найти посредственное решение конфликта, чем позже объяснять, что вы сделали все возможное, чтобы избежать провала, и позволить тем самым замарать свой имидж.

Наблюдение 43

Не покупайтесь на призывы к открытости

В воспоминаниях Шелленберга, главы внешней разведки фашистской Германии, имеется следующий эпизод. Советские эксперты, приглашенные на выставку новейшего вооружения Рейха, без особого интереса отнеслись к последним разработкам немецкого танкостроения. Из-за их вялой реакции наблюдавшие за ними нацистские разведчики сделали вывод о том, что у СССР есть более совершенные разработки. Они не ошиблись: в СССР на подходе было начало производства Т-34, лучшего танка Второй мировой войны.

В карьере многие стремятся выработать имидж «открытого человека», добиваясь продвижения, чьей-то любви или уважения. Есть и такие, кто думает, что, продемонстрировав в определенный момент свою дружелюбность, они тем самым нивелируют какие-то проступки. Кто-то верит в общепризнанный совет, что для успешного продвижения необходимо постоянно быть «самим собой» – и на, и вне рабочего места. Поэтому в то время, как военные всеми силами скрывают свои секретные разработки, одновременно пытаясь по намекам разгадать планы противника, на карьерном поприще люди вовсю стремятся показать свое «истинное я».

Правильно ли ради того, чтобы казаться «своим» или «принципиальным», полностью раскрывать свою сущность? Начало главы подсказывает ответ. Однако это «нет» забывается, когда внезапно возникает желание получить признание или вызвать сожаление.

«Соблазнительные» ситуации часто складываются на тренингах или корпоративных играх, когда люди расслаблены. Поведение в таких ситуациях оказывает непропорциональное влияние на имидж, поскольку участники и сами приподнимают забрала, ожидая увидеть неприкрытую душу других. И возможно, из-за этого ожидания делают на основании наблюдений более важные выводы, чем реально позволяет ситуация.

Во всех обстоятельствах старайтесь поддерживать образ, в котором вы хотите, чтобы вас запомнили.

Например, по сценарию коуча вам выпала роль нарушителя какого-то предписания. Вы мигом вжились в образ и придумали десять способов, как уйти от ответственности за проступок. При этом вы хотели показать свою изобретательность или способность перевоплощаться, развлечь других и заслужить похвалу. В результате похвалу вы получили, и все открыли в вас актера… Однако теперь все убеждены в том, что вы способны на двуличность и сокрытие фактов! Иными словами, вы со своей стороны будете думать, какой вы замечательный артист, а окружающие тем временем про себя решат: низменные мотивы – его второе «Я»! Вы, возможно, то же самое думаете об актерах, играющих бандитов. Лучше было отказаться от такой «возможности», вам же потом полгода отмываться от ее последствий! Имидж нарушителя спокойствия, представленный за пять минут, прилипнет к вам тем сильнее, чем лучше вы его продемонстрируете.

Или так: на тренинге по новому продукту, следуя «открытости» как корпоративной ценности, вы «выразили общее мнение», что «этот продукт никогда продаваться не будет», и об этом стало известно руководству. Пострадаете вы один, а не каждый, кто разделял вашу точку зрения. Если вы намеревались выразить свои идеи перед всеми, нужно было, по крайней мере, облечь их в форму «предложения, как улучшить продукт».

Другой вариант: в порядке упражнения по самобичеванию начальник предложил вам высказать все, что вы думаете о нем.

И «Остапа понесло». Но пятиминутка открытости завершилась, а с начальником вам потом всю жизнь жить. Помните старый анекдот?

Звери всю ночь гуляли на свадьбе муравья и слонихи. Утром приходят и видят грустную сцену: поляна, посреди лежит мертвая слониха, а на ней плачет муравей.

– Что ты ревешь, чудак? Целую ночь со слонихой развлекался, а теперь никакой ответственности!

– Вам хорошо смеяться! А мне всю жизнь могилу копать!

Иными словами, в тот момент, когда все ожидают, что другие будут вести себя открыто, наступает самое время входить в образ «идеального героя» и удивлять своей целостностью, преданностью корпоративным ценностям и т. д., а не напиваться вдрызг, ухаживать за коллегами противоположного пола и рассказывать пошлые анекдоты, чтобы выставить себя в образе «рубахи-парня». Иначе говоря, стремитесь к тому образу, в котором вы хотите, чтобы вас запомнили.

А впрочем…

Если ваше руководство любит гульнуть, вам рано или поздно придется изображать из себя клоуна, чтобы они не сочли вас занудой!

Наблюдение 44

Улучшайте имидж, не допуская конфликтов

Эпиграфом к этой главе может служить народный совет на эту тему «видишь пьяного – отойди, видишь драку – обойди» или японская рекомендация, с которой начинается книга самураев «Бусидо»: «Самурай прежде всего должен помнить – помнить днем и ночью, начиная с того утра, когда он берет в свою руку палочки, чтобы вкусить новогоднюю трапезу, и до последней ночи старого года, когда приходит время уплатить долги, – что ему придется умереть»[32].

Суть этой загадочной фразы, с которой начинается поучение о культуре и мудрости самураев, авторы раскрывают простым объяснением: тот, кто понимает изменчивость и хрупкость бытия, будет ценить то, что имеет, научится вести достойный образ жизни и не пожелает ввязываться в случайные стычки, которые могут привести его к смерти.

Прямолинейность как средство достижение целей в наше время ценится только в мирном контексте. Те, кто прибегают в «военным» действиям, рискуют прослыть неуживчивыми или недипломатичными людьми. Тогда даже по достижении цели конкретного проекта они удаляются от успеха.

Эта тема перекликается с нашей дискуссией о поиске надлежащего момента для принятия рисков. Однако по сути она представляется нам несколько шире: вопрос не в том, что необходимо угадывать момент принятия риска, а в том, как ваше поведение в целом влияет на имидж. Напомним, что наше восприятие собственных действий может резко отличаться от восприятия того же самого другими потому, в частности, что ваши взгляды могут «обидеть» идеи других. В некоторых случаях люди достигают успеха, будучи принципиальными и, с их точки зрения, «рыцарями», но чаще они обнаруживают, что, несмотря на все их усилия по прокладке железнодорожных путей в новое будущее, достижения приписываются другим сотрудникам или команде в целом. А когда менеджмент, часто не посвященный во все детали, отмечает, что эти «рыцари» раздражают «сообщество», за важнейшие для организации достижения им платят меньше. Примеров можно привести достаточно. Например, в значительной степени Британия победила во Второй мировой войне благодаря Черчиллю, однако это требовало от него жесткости по отношению ко многим из тех, без чьей последующей поддержки он сразу после войны проиграл первые же выборы.

Правило «1000 долларов за конфликт»

Возможно, вы приходите к выводу о том, что образ «рыцаря без страха и упрека», отстаивающего правоту, готового сражаться до последнего вздоха с теми, кто «высказывает неправильную точку зрения» – неправильную, разумеется, с позиции самого «рыцаря», – сегодня выглядит достаточно странным. Тем не менее это образ, который внушают нам те, кто о принципах успеха мыслит линейно, а о личном достоинстве – упрощенно. В результате наиболее рьяные вступают в конфликт с большинством. В коллективе, даже если правоту таких сотрудников признают, их все равно сочтут неуживчивыми или недипломатичными людьми.

Получается, что все силы вы тратите на прокладывание колеи, по которой все потом ездят, а вас все равно не считают комфортным участником команды. А раз так, вы можете взять на вооружение простое правило: участие в одном скандале чревато вычетом в $1000 из вашей премии. Вы столько не заработаете на внедрении сложного проекта, сколько у вас вычтут из премии из-за сложностей в отношениях.

Вопрос «Как избежать конфликта?» переходит в материальную плоскость, поэтому нужно найти алгоритм решения, которое не навредит вашему имиджу.

Наблюдение 45

достигайте цели, оставаясь приятным для сотрудничества

Правило «уступи пол-ломтя»

Самым простым алгоритмом ухода от конфликта ради поддержания имиджа является правило «уступи половину ломтя», т. е. отступи от бескомпромиссной позиции. Это правило означает, что вы не должны полагать, что все произойдет по вашему сценарию, поскольку ваш партнер или соперник может со своей стороны ожидать того же. Он вполне может считать ваше решение несправедливым или глупым. Но как только вы понимаете, что открытый конфликт вредит обоим, вы можете пойти на компромисс, даже уступая часть того, что вам лично причитается – свои «пол-ломтя». Так поступил герой следующего анекдота:

Муж приходит домой и говорит жене:

– Я вынес на работе ультиматум: или они дадут мне повышение, или я уйду.

– Ну и что? – спрашивает жена.

– Да решили пойти на компромисс: я не ухожу, а они мне не повышают зарплату, – отвечает гордый мужик.

Как уже говорилось, в мире постоянного контроля качества коллективной работы, в тактическом плане, лучше проигнорировать непрофессиональность или недостаточный уровень ответственности партнера и уступить ему в чем-то, чем нарваться на совместную неудачу. Вы должны помнить, что мало кто желает разбираться в этических вопросах: они «скучные», арбитр не хочет обидеть ни одну из сторон. Получается, что «очевидность» должна быть очевидной не только с вашей точки зрения, но и с точки зрения окружающих. Такое происходит, как правило, по мере накопления фактов. А это занимает много времени.

Правило «уступи пол-ломтя» убережет вас от значительного количества провалов, а заодно закрепит за вами репутацию человека, способного на компромисс и комфортного в коллективной работе.

Меняйте картину мира других, предложив поменяться обувью

Поставьте себя на место того, чьи функции могут поставить его в неудобное положение, или предложите партнеру представить себя на вашем месте, как в историческом анекдоте, рассказанном ниже.

Отправляя в Париж своего посла, Генрих VIII наказывал ему держать себя с французским королем дерзко.

– Но, Ваше Величество, – возразил посол, – как бы в таком случае французский король не приказал отрубить мне голову!

– Если это случится, я отрублю тысячу французских голов! – запальчиво воскликнул Генрих VIII.

– Спасибо, государь… а вдруг ни одна из них мне не подойдет?[33]

В этом сюжете вельможа предложил королю встать на его место, а не пошел на конфликт, отказавшись от задания.

Рекомендация поставить себя на место других имеет решающее значение в понимании того, что в чужой шкуре вы почувствуете себя как тот парашютист, который видел иную картину на каждой высоте. Эффект разных ощущений от одной ситуации чаще всего снижается с помощью, как уже говорилось, прямого общения. Простая беседа с другими на тему того, как они понимают общую задачу, наглядно показывает разницу в восприятии проблемы, а не отсутствие желания сотрудничать.

Не предъявляйте излишней требовательности к лояльности окружающих

Встречаются люди, которые не выказывают недружелюбие к вам лично, однако враждуют с вашими друзьями. В таких ситуациях нельзя поддаваться на эмоции друзей, а нужно поддержать свой имидж как зрелый человек, который умеет сохранять ровные отношения.

Чтобы построить имидж, приходится маневрировать, в частности делать много уступок, но важно не воспринимать их как потери, а помнить то, ради чего вы их делаете.

Так поступал Сталин, получив власть над более популярным Троцким потому, что Троцкий разделял окружающих на тех, кто был «за» и «против» него. Действуя по принципу «кто не со мной, тот против меня», он нажил себе гораздо больше противников, чем Сталин, который на ранних стадиях «воевал» только с прямыми соперниками.

Одной из ключевых причин проигрыша Троцкого в политической борьбе была излишняя требовательность к лояльности окружающих.

Избегайте сражений на двух фронтах

Если конфликты все-таки вспыхивают, не сражайтесь на двух фронтах. Когда задержки в работе или ошибки окружающих повторяются или накапливаются, ваш «внутренний предохранитель» может сдать, и накопившееся раздражение способно перерасти в конфликт с несколькими людьми одновременно. Если это произойдет, в лучшем случае не окажется никого, кто будет мирить вас с антагонистом; в худшем – ваши враги объединятся против вас. В этом случае, даже если ваши доводы обоснованы, вы создадите имидж невротика. «Что-то с ним стряслось», – скажут люди, забыв упомянуть о сути проблемы. Вам некому будет объяснить произошедший эпизод, потому что все будут настроены против вас, и руководство вам объявит, что «все не могут быть неправыми одновременно, наверное, вы и являетесь причиной проблемы». Нужен ли вам такой имидж?

Заключение главы 8

Эта глава содержит один из ответов на вопрос, как сделать так, чтобы другие выбирали для продвижения именно вас. Так вот: работайте над имиджем. Глава также дает одно из объяснений тому, почему некоторым платят больше, чем другим: все дело в том, что их имидж лучше, и тем, кто принимает решения о премиях и повышениях, он кажется более привлекательным.

Если вы старательный сотрудник, ваша преданность будет способствовать вашему положительному имиджу. Если вы искренни и эмпатичны, люди это заметят. Но в целом такое поведение будет считаться нормальным. Однако, если вы при этом не можете избежать конфликтов, оно считаться нормальным уже не будет. Поэтому большая часть этой главы посвящена именно уходу от конфликтов, хотя мы уже касались этой темы в предыдущей главе. Подсознательно наша задействованность в конфликте окружающим не нравится. Вы создаете недоброжелателей на будущее. Таким образом, конфликты оказывают и краткосрочный, и долгосрочный эффект на ваш имидж.

Если вы думаете о том, что у вас имеется некий «бюджет» для конфликтов, как и «бюджет» для рисков, вы научитесь идти на компромисс и поддерживать свой имидж.

Мы не говорили о многих других формах самопродвижения, но, надеюсь, теперь эта тема встанет на повестку вашего дня, и вы их найдете.

Глава 9

Ключевым в карьерном продвижении и компенсации труда является не то, что «вы заслуживаете», а то, что…

Вспомните фотографии, изображающие очереди за хлебом во времена Великой депрессии в США. У людей, стоявших в этих очередях, не было никаких «карьерных ожиданий», они не стремились к справедливой оплате за свои достижения. Они работали за еду и за шанс выжить.

В хорошие времена люди считают, что заслуживают бо́льшего за выполнение заданий, и требуют от своих работодателей признания, продвижения, повышенной компенсации. Мышление работников движется от потребности в средствах для выживания к материям более сложным, за которыми напрямую не прослеживается благодарность работодателям за кусок хлеба.

Подобная логика игнорирует и другую простую истину: мы можем быть уверены в том, что мы что-то заслужили, но решают, сколько именно заслужили и заслужили ли вообще, – другие. Эта незначительная деталь может полностью изменить ваш взгляд на движущие силы карьеры, а потому мы уделим особое внимание этому вопросу, невзирая на его кажущуюся очевидность.

Наблюдение 46

Осознайте, что не вы заслуживаете, а… вас кто-то должен выбрать

Иногда успех приходит после подвига. Но чаще подвиг придумывается после того, как приходит успех[34], или же победители, подобные Сталину, переписывают историю под себя таким образом, что исчезают всякие сомнения в их праве считаться «героями». Но даже при таком расширенном понимании понятие «подвиг» не объясняет существенную часть карьерных повышений. Иными словами, за большинством из тех, кто успешно поднялся по карьерной лестнице, не числится никаких, даже вымышленных, «подвигов». Если вы поразмышляете о людях вокруг и согласитесь с этим утверждением, возникнет вопрос: что способствует карьерному росту в большей степени, чем «подвиги»? Может, все дело в выслуге лет – иначе говоря, каждому возрасту соответствует какой-то титул? Вероятно, доля правды в этом присутствует, и все же вряд ли это актуально для среды, подобной сегодняшней.

Чтобы разобраться в этом вопросе, представим себе ситуацию: вы – самый продуктивный сотрудник своего отдела. Вы проработали на своем месте долгое время, и у вас имеются все основании рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице как на основе выслуги лет, так и на основе достижений. Так что же, повышает ли ваши шансы на руководящую должность выслуга лет, репутация и признание результативности? Парадоксальный ответ – «нет». Часто можно наблюдать, что начальники не стремятся продвигать производительных сотрудников, потому что «те слишком ценны на своем нынешнем месте».

Даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.

Это наблюдение подводит нас к выводу о том, что для продвижения необходимо, чтобы вас кто-то выбрал. Кажется, такое утверждение не представляет ничего особенного, пока вы не припомните важную вещь: когда-то вас учили, что для продвижения нужна заслуга или блат – лично знать кого-то, кто поможет. Но то, что на одних заслугах далеко не уедешь, демонстрирует ситуация, описанная выше. А блат – это тоже, по сути, чей-то выбор: выбор кандидата, за которого кто-то попросил.

Поэтому, вопреки стереотипу, важны не те, кого вы знаете, а те, кто вас выбирает.

Рассмотрев две альтернативы – «заслужить» или «быть выбранным», для вас, скорее всего, станет очевидным, насколько важен выбор другим или другими, поскольку даже самый усидчивый и успешный сотрудник должен быть кем-то выбран для повышения, а не, к примеру, «закопан», чтобы другие присвоили результаты его труда.

Как и прочие простые выводы, этот вывод ведет за собой много практических последствий. Например, вы не просто «вкалываете», но и стараетесь обратить внимание на свои успехи того, кто имеет влияние на выбор в вашу пользу. И это не обязательно один человек высокого уровня, это может быть группа людей – быть может, ваших подчиненных или равных вам сотрудников.

Правило «черного квадрата»

Обдумывая этот простой принцип, обнаруживаешь массу примеров, иллюстрирующих его. Один из них – судьба американки Амелии Эрхарт, первой женщины-пилота, перелетевшей Атлантику. В 1920-х гг. она состояла в авиационных кружках. После первого трансатлантического полета, совершенного мужчиной, одной из состоятельных дам из Англии пришла в голову идея организовать подобный перелет с женщиной-пилотом. Она пообщалась со знакомым из США, и тот припомнил Амелию. А затем она уже самостоятельно вошла в роль народной героини[35].

Есть и другие примеры. Вспомните любимые анекдоты. Существует множество остряков, но лишь отдельные шутки обретают популярность. Потому что некто, пользующийся авторитетом, выбрал их, чтобы пересказать. А сколько авторов добиваются успеха, потому что на них выпадает выбор главного редактора, отвергшего множество не менее достойных претендентов? Или возьмем картину «Черный квадрат» Казимира Малевича. Любой ребенок может намалевать нечто подобное, однако Малевич не только «намалевал» его, но и нашел сообщество, которое признало это изображение «произведением всех времен».

У тенденции есть и продолжение. Те, кто проголосовал «за», скорее всего, заинтересованы в том, чтобы правильность выбора подтвердилась, а потому на первом этапе склонны прощать ошибки и прощают, таким образом, очень многое. Например, испанский рыцарь Сид Кампеадор стал известен многим христианам XI в. благодаря своим подвигам в «борьбе с сарацинами». Однако уже в те времена для большинства религия всего лишь служила удобным прикрытием, и Сид перешел на службу к эмиру. Об этом «забыли». Легенда о его героизме дожила до наших дней. Памятник ему установлен уже в современной Испании. То есть народ выбрал его своим героем, а герою прощается и предательство, и массовый террор, как в случае Сталина.

Если же вы подтверждаете правильность выбора власть имущих, они могут продвинуть вас дальше. Легендарные летчики, герои СССР времен Великой Отечественной сначала доказывали свой талант, но затем на них целенаправленно работала целая эскадрилья, позволяя укрепить легенду об их успехах и героизме.

Правило «черного квадрата» также поможет вам объяснить многие «несправедливости», когда начальники выдвигают людей, которых подчиненные считают некомпетентными (о чем мы много раз говорили в этой книге): «счастливчиков» выбирают не обязательно за компетентность.

Сообщество

Такое важнейшее понятие, как «сообщество», подразумевает группу людей, которая вас окружает. Большинство из них потенциально могут облегчить ваше продвижение по службе. Все, что от них требуется, – сказать что-то положительное о вас вашему боссу: люди редко говорят приятные вещи друг о друге, и любой положительный отзыв остается в памяти.

Ваше сообщество со временем имеет тенденцию к расширению, так как вы встречаете все больше людей. Некоторые из них, как кажется, остаются в прошлом, но многие спустя некоторое время вновь появляются на вашем горизонте в качестве боссов, коллег и подчиненных. «Сообщество» – простая концепция, указывающая на то, что за ваше продвижение, помимо босса, голосует широкая аудитория. Это частично объясняет то, что продвигают не только за достижения: сообществу столь же важен собственный комфорт, как и признанные достижения.

Чтобы подчеркнуть это соображение, стоит обратить внимание на качественную разницу между «старанием быть повышенным» и «получением признания», которое является синонимом «зарабатывания репутации». Одно из отличий в этих двух явлениях заключается в том, что второе может привести к высокомерию, в то время как первое требует скромности, необходимой для того, чтобы получить максимальную поддержку со стороны сообщества.

Для того, чтобы привлекать внимание сообщества к вашей персоне, ежегодно составляйте список людей, которые могут повлиять на вашу судьбу.

Наблюдение 47

Осознайте, что не вы зарабатываете, а… вам платят

Правило «не "мы зарабатываем", а "нам платят"»

Говорят, если девушка не хочет выходить за вас замуж, это не означает, что она не хочет замуж вообще. Так же обстоит дело и в карьере: если вам не платят, это не значит, что за ту же самую работу кому-то не заплатят гораздо больше. Это не означает так же и того, что вы не достойны высокой оплаты, а тот, кому платят хорошо, – достоин. По этому поводу не имеет смысла нервничать или переживать; необходимо лишь понять: вам платят столько, сколько хочет вам заплатить начальник или владелец.

Это простое наблюдение, возможно, иммунизирует вас от одного из величайших разочарований в карьере – разочарования в том, что наши результаты и усилия не ценятся надлежащим образом в абсолютном или сравнительном выражении.

Беседы о компенсации с руководством иной раз напоминают сцену из фильма про мафию. Главный мафиози в сопровождении своей охраны входит в магазинчик. Не спеша осматривается и вежливо осведомляется у хозяина, что у него в продаже самое лучшее. Затем он хвалит хозяина за то, что тому удается найти столь замечательный товар. Далее с улыбкой просит, чтобы ему эти вещи завернули. А в конце заявляет, что, по мнению народа, цены в магазине задраны, а хозяин – скряга, и не хотел бы он воспользоваться случаем и подарить мафиози все выбранное, чтобы те рассказали о его щедрости? При этом «гориллы» подходят все ближе…

Начальники рассуждают иначе: «Да, ты молодчина, мы тебя ценим и надеемся, что ты будешь и впредь достоин своей репутации и выполнишь повышенные планы, однако зарплату, соответствующую этим новым планам, мы тебе платить не собираемся, потому что не хотим кого-то выделять, подавая тем самым плохой пример остальным сотрудникам».

Вы можете бесконечно искать логику в «несправедливом» к вам поведении руководства, однако за ним скрывается простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает.

Если же договор с вами все-таки подписан, перед оплатой с вас попытаются удержать часть денег: «Смотри, как много ты себе выпросил. Нет, серьезно: очень много! В тот момент ты нам был нужен, и ты шантажировал нас, поскольку замену тебе мы найти не смогли. А теперь – откажись от договора. Сам знаешь: так будет справедливее!»

Мы уже говорили, что «героизм» или нахождение «беспрецедентных» решений может никак не отражаться на вашем служебном росте – или же отражается, но очень нескоро. К огорчению многих, компенсация еще меньше коррелирует с результатами, нежели продвижение по службе. Вам, разумеется, обещают, что вас не забудут, но в итоге получится как в хорошем анекдоте:

Вскрывают родственники завещание усопшего главы семьи. «Моей жене Саре отписываю дом. Моей дочери Малке отписываю машину. А моего зятя Хаима, попросившего упомянуть его в завещании, упоминаю. Привет тебе, Хаим!»

Никто не должен ожидать, что борьба за оплату будет справедливой, как никогда не была справедлива борьба за еду. Вы можете бесконечно искать логику в поведении руководства, однако за ним скрывается самое простое и универсальное объяснение: платят тем, кому хотят платить, а не тем, кто лучше всех работает. Мы называем это «правилом компенсации: не "мы зарабатываем", а "нам платят"».

Примеры «непрозрачных» подходов к компенсации

Независимо от модели компенсации, принятой в вашей организации, важно помнить, что для нее ваш труд – источник дохода, а ваша зарплата является расходом, поэтому пониженная оплата – способ сократить расходы для компании, а не обидеть вас лично.

Лишь немногие модели компенсации направлены на то, чтобы справедливо отражать результаты или хотя бы устанавливать четкие правила игры больше чем на один компенсационный цикл. Поскольку «нижним чинам» эти модели далеко не всегда понятны, обсудим четыре их популярных вида. Первый, часто используется компаниями типа инвестиционных банков, где индивидуальный вклад имеет важное значение. Для того, чтобы привлечь лучших исполнителей, новичкам они обещают много и, как правило, в первый год держат свое слово. На второй год выплаты снижаются. В третьем году они граничат с оскорблением. В четвертый год «несправедливость исправляют». В среднем получается существенно меньше того, на что люди рассчитывали, однако слухи о щедрости при найме сотрудников вызывают высокую популярность таких работодателей на рынке.

Неуверенные в себе менеджеры, которые боятся потерять подчиненных, следуют второй модели. Они платят сотрудникам хорошо, чтобы те не обращали внимания на их недостатки.

Те, кто не слишком заботится о мотивации сотрудников, прибегают к репрессиям – т. е. третьей модели. Чтобы внутренне обосновать свои действия, руководители рисуют своих сотрудников бесчеловечными, так же как пропагандистские источники на войне рисовали, например, казаков пьющими кровь немецких детей. Возможным девизом таких руководителей является: «Когда предложение не лезет ни в какие ворота, оно легко помещается… сзади».

Наконец существует такой тип организаций, где создают «семейную атмосферу», «ощущение команды» или «чувство принадлежности к великому». Фактически в таких организациях ставку делают на то, что люди неосознанно сами готовы платить за меньшее количество стресса или же за работу на престижный бренд. Например, персональные водители готовы работать за меньшие деньги, если они водят машину «правильной марки», возят «большого начальника», с которым можно ассоциироваться и говорить «мы», или не выполняют в связи с работой «не мужские» поручения жены начальника, типа закупок в магазине. Няни также готовы работать за меньшие деньги, если «их дети» одеты «в самый лучший бренд» на детской площадке. Водителям хочется выглядеть значительными перед своими коллегами, а няням – перед своими.

Предполагаемый девиз менеджмента в таких случаях: «Бабло не давать, понтов не жалеть».

Ситуация в мире технологий чем-то похожа. Но там люди самореализуются не через бренды, а через творчество, и готовы поставить материальные блага на второй план, если среда позволяет расти и творить. Однако нельзя забывать о том, что в конце концов вам надоест смотреть на себя в зеркало и видеть в нем человека, которого «все уважают», и тогда наступит момент, когда вы захотите видеть отражение человека с пачкой денег в руках, пусть и без визитки с известным титулом. Коротко говоря, не допускайте по отношению к себе подмены денежной компенсации на не денежную.

Лирическое отступление

Поскольку компенсация – одна из самых болезненных тем карьеры, автор позволит себе отступить от формата книги и показать, что две точки зрения на эту тему – работодателя и производителя – существовали всегда. Лион Фейхтвангер в романе «Испанская баллада» продемонстрировал эти точки зрения посредством двух средневековых поэм. Точку зрения работодателей описал Бертран де Борн (1140–1215), а работников – Кретьен де Труа (1135–1183).

Бертран де Борн (в переводе А. А. Фета):

Сброд торгашей, мужицкий сброд,

Зловонный городской народ –

Восставшие из грязи

Тупые, жадные скоты!

Противны мне до тошноты

Повадки этой мрази.

Едва такой ничтожный пес

Добудет денег – кверху нос,

На все глядит без страха.

Так батогами бейте их,

Стригите их, срывайте с них

Последнюю рубаху!

Пускай крестьянин с торгашом

Зимой походят нагишом.

Друзья, забудем жалость,

Чтоб чернь не размножалась!

Теперь закон у нас таков:

Плетьми лупите мужиков!

Плетьми – заимодавцев!

Убейте их, мерзавцев!

Их мольбам не внемлите вы!

Топите их, кидайте в рвы.

Навек свиней проклятых

Сажайте в казематы!

Бесчинства их и похвальбу

Давно пресечь пора нам!

Смерть мужикам и торгашам!

Погибель горожанам![36]

Кретьен де Труа (в переводе Л. Гинзбурга):

Мы ткем парчу, мы плетем кружева,

А сами одеты и сыты едва.

В чем дело? Доход у нас, знать, таков:

Ни мяса не купишь, ни башмаков.

Ложимся поздно, встаем чуть свет,

Но в доме хлеба ни крошки нет.

Работа сгубила младую красу.

Кто выжмет в неделю пятнадцать су,

Себя герцогиней, богачкой мнит.

На эти деньги не будешь сыт!

Зато мы работою кормим своей

Работодателей – богачей.

Они пируют – мы спину гнем,

Не знаем покоя ни ночью, ни днем.

А коль устанешь, собьешься с ног,

Тотчас подбодрит хозяйский пинок.

Живем, как в аду, как в угрюмой келье,

Мы бедные девушки, pauvres pucelles[37].

Заключение главы 9

Доводы, приведенные в этой главе, противоречат мнению о том, что прогресс и компенсация труда напрямую связаны с вашими заслугами. В большой степени они также противоречат максиме Артура Шопенгауэра «Друзья и знакомые являются лучшими паспортами к успеху». Однако эти доводы в некоторой степени объясняют происходящее вокруг и, на наш взгляд, дают более жизнеспособные ориентиры.

Они более универсальны, чем, например, хорошо известная рекомендация строить карьеру, используя свои сильные стороны. Проблема этого совета заключается в том, что зачастую вас выбирают и за будущий потенциал, который ввиду молодости вы можете в себе не замечать. Более того, выбрать могут за слабость, а не за силу. Так сильные дворянские роды выбрали более слабых Капетингов королями Франции и Романовых – царями Руси, а больного Константина Устиновича Черненко в недавнем прошлом – правителем СССР.

Важным выводом из этой главы является то, что успех приходит к тем, кто наделен комбинацией навыков и связей, а также смог показать интересные результаты. Комбинация может включать в себя не только сильные, но и слабые стороны. Коллеги могут избрать кого-то, как зачастую избирали царствующих особ, не за то, что они сильные, а за то, что они не представляют собой угрозу. В конечном итоге эта комбинация включает технические навыки и навыки межличностного общения, которые вписываются в окружающую среду, – те, за которые людей ценят в конкретной ситуации. Такая комбинация требует предельного внимания, а ее правильное «вычисление» является кратчайшим путем к успеху, тогда как адаптивность и настойчивость – самыми важными навыками на пути его достижения.

Глава 10

Оставайтесь хорошим человеком

Почти каждый из нас на определенном этапе сталкивается с тем, что среди окружающих присутствуют люди, вооруженные не только мечтами, но и отсутствием принципов. Неприятно, что отсутствие подобных ограничений иной раз представляет собой действенное карьерное орудие. Обладателям этого орудия живется проще, поскольку они не обращают внимания на мнение окружающих, руководствуясь исключительно принципом «Сильному все простят».

Но все-таки большинство людей работает, чтобы удовлетворить свои потребности, и, как ни идеалистично это звучит, в конечном итоге во имя своего счастья. Вопреки распространенному заблуждению, успех не является обязательным условием для счастья. Далеко не все успешные люди считают себя счастливыми, и далеко не все те, кто ощущают себя счастливыми, являются признанными успешными людьми. Почему так происходит? Аргументов много, и один из них звучит следующим образом: достичь счастья удается тем, кто не испытывает угрызений совести, которые то и дело могут возникать на пути к успеху. Вам выбирать, будете ли вы пользоваться ядом, отравляя окружающих, а заодно себя самое, или потерпите, подумаете и найдете иные способы продвижения. Как поет «Машина Времени»: «Пока не гаснет свет, пока горит свеча».

Наблюдение 48

Не поддавайтесь на провокации внешней среды и меняйте работу, если она не соответствует вашим принципам

Сюрпризы окружения и образ того, кем вы хотите быть

Упоминавшийся ранее Карлос Кастанеда приводит следующие слова своего наставника – индейского шамана:

– Вот он – твой мир, – произнес он, кивнув на оживленную улицу за окном.

– Ты человек этого мира. И там, в этом мире, – твои охотничьи угодья. Невозможно уйти от делания собственного мира. И воину остается только одно – превратить свой мир в свои охотничьи угодья[38].

Мир не перестает преподносить нам сюрпризы. Очень часто внезапные изменения нас деморализуют или ставят перед сложными дилеммами. Некоторые из них приходят неожиданно и застают нас врасплох в то время, когда мы не находимся в боевой готовности. В связи с этим хотелось бы привести несколько связанных единой нитью наблюдений, не требующих описания.

Плохие эмоции самые свежие вначале…

Затем

Глаза привыкают к темноте…

В это время

Нужно повторять себе не «я могу», а «я добьюсь».

Для этого нужно

Умение вызвать прилив адреналина – полезнейший навык достижения новых высот, в том числе в кризисных ситуациях…

Пессимизм или агрессия окружающих передается также и нам. В состоянии стресса мы совершаем поступки, которые не свойственны нашему характеру и которыми впоследствии мы отнюдь не гордимся. Если кто-либо из окружающих демонстрирует последовательный отход от простых человеческих принципов и вам приходится противостоять этому его же методами, сложно потом вернуться к нормальному взаимодействию с другими людьми.

Поэтому старайтесь помнить замечательную индейскую поговорку «убивая дракона, не замарывайся его кровью» – иначе говоря, не давайте своему «Я» меняться в негативную сторону под влиянием ситуаций или людей. Не теряйте веру в преобладание в окружающих позитивного начала.

Поговорка «Убивая дракона, не замарывайся его кровью» предостерегает нас от опасности изменения нашего «Я» в негативную сторону под влиянием ситуаций или людей.

Для корпоративной этики это означает, что, попав в культуру, не соответствующую вашим устоям, лучше не проникаться ею.

Зная свою природу, не позволяйте своему «Я» отклоняться в направлениях, о которых вы будете сожалеть позже. Следование этому принципу помогает сохранить ощущение правильности того, чем вы занимаетесь, и делает вас счастливее в долгосрочной перспективе.

Развивайте себя

Если мы внимательны, у нас появляется возможность постоянно совершенствовать свое мировоззрение. «Упражнения, предоставляемые жизнью», позволяют нам развить контроль над эмоциями. Желания развлечься или выжить стимулируют профессиональное любопытство. Иными словами, у нас всегда есть возможность что-то сделать для себя. Леонардо да Винчи предложил несколько рекомендаций по развитию личности:

Будьте любознательны и не переставайте учиться.

Подтверждайте свои познания своим опытом и учитесь на ошибках.

Совершенствуйте способность ощущать окружающий мир.

Выработайте готовность принимать неопределенность и двойственность.

Используйте и логику, и воображение.

Развивайте свое тело.

Раскрывайте взаимосвязи в окружающем мире.

Если вам удастся следовать хоть части этих советов, даже в сложные времена на работе вам будет что ответить себе на вопрос «Зачем я все это терплю?».

Наблюдение 49

Выбирайте свое окружение и боссов

Корпоративная культура и вызовы окружающего мира

Если человек не в силах изменить недостойную его среду, он должен ее покинуть. Вот притча о подобной ситуации. Однажды один порядочный человек пришел в город, жители которого были известны скверным поведением. Он начал с того, что ходил по городу и громко призывал людей стать лучше. Он не перестал это делать и после того, как убедился, что все его усилия тщетны. Спустя много месяцев во время одного из его регулярных обходов к нему подошел мальчик и спросил, зачем он призывает людей стать лучше. «Вначале, – отвечал человек, – я это делал, чтобы помочь другим. Теперь – чтобы остановить себя».

Боссы

Помимо всего прочего у нас есть выбор не подражать боссам, которые, с нашей точки зрения, плохо относятся к подчиненным или придерживаются чуждых нам принципов.

Для того, чтобы провести водораздел между неприятной средой и неприемлемой, задавайте себе вопрос: «Готовы ли вы рассказать о своем поведении своим детям?»

У нас есть возможность не повторять их ошибочные высказывания. На практике исполнить это не так просто, а многим даже эти «простые» советы не удается исполнить, как в анекдоте:

Идут строем уставшие солдаты. Решили немного развлечься:

– Товарищ сержант, разрешите обратиться!

– Ну что у вас там, Петров? – спрашивает устало сержант.

– Да вот с ребятами спор вышел: могут ли крокодилы летать. Что вы про это думаете?

– Ты, Петров, не видел, что ли, на картинках, что у них крыльев нет? Ну, ты даешь!

– Товарищ сержант, а вот вчера товарищ полковник накричал на товарища лейтенанта и сказал ему, что еще раз такое повторится – и тот у него полетит, как крокодил! Вот что он имел в виду?

Сержант осекся…

– Ну, Петров… Стало быть… Ежели сам товарищ полковник такое сказал… То значит, летают. Но только низенько, низенько.

Вы можете не потворствовать методам работы начальников, если считаете, что такие методы вас унижают. Многие боссы следуют римскому правилу «Разделяй и властвуй» и натравливают сотрудников друг на друга. Среди их подчиненных всегда находятся те, кому эдакий бой гладиаторов для развлечения начальника не претит, и они стучат на соседей, потворствуют публичным поркам противной стороны. Но есть и те, кто считает возможным для себя сохранять порядочное отношение к коллегам.

Имеет смысл ограждать собственное «Я» от наносов нечистот, связанных с «мундирами», в моменты, когда в отношении окружающих предстоит принять сложные решения: не все то, что вам предписано как должностному лицу, вы обязаны совершать как личность.

А для того, чтобы провести водораздел между неприятной средой и неприемлемой, задавайте себе вопрос: «Готовы ли вы рассказать о своем поведение своим детям?»

Заключение главы 10

Жил когда-то известный каббалист – раввин Зуся. Много интересного он рассказывал своим многочисленным ученикам, а незадолго до смерти рабби Зуся произнес: «Когда я предстану перед Небесным судом‚ никто не спросит меня: "Зуся‚ почему ты не был Авраамом‚ Яковом или Моисеем?" На меня посмотрят и скажут: "Зуся‚ почему ты не был Зусей?"»

События, как руки гончара, вылепливают наше отношение к жизни. Мы можем быть и податливыми, и сохранять в себе те идеи об абстрактном добре, которыми так гордимся в наших верованиях или уважаем в героях. Не поддавайтесь на соблазн самооправдания при совершении неправильных поступков. Вы не знаете, куда они вас заведут. Сражаясь за кусок хлеба или удовлетворение вашего честолюбия, помните о том этическом «Я», которым вы привыкли гордиться.

Заключение

Весь мир – очень узкий мост.

И главное на нем – не бояться.

Рав Нахман из Брацлава[39]

Работа – величайшее благо. Она кормит, позволяет самореализовываться, создает для нас среду общения и «развлекает». Для того, чтобы максимально использовать эти возможности и получать удовлетворение от работы, важно иметь общие понятия о свойствах человеческих отношений, а также об их базовых закономерностях. Для того, чтобы читатель мог проникнуться базовыми наблюдениями, в этой книге они изложены каскадом. Сначала о них лишь упоминали, потом разбирали подробно, а затем вплетали в дополнительные контексты, чтобы вдохнуть в них жизнь. Благодаря такому методу, мы надеемся, что нам удалось раскрыть важность и сложность таких понятий, как риск, конфликт, имидж и т. д.

Мы надеемся также, что вам оказались полезными не только наблюдения, но и правила, разработанные на их основе. Все наблюдения в конечном итоге можно свести к десяти рекомендациям, которые сформулированы в названиях глав. Однако на основе изложенного материала можно сделать и другие выводы, получив собственную «десятку» или «пятерку» ключевых тезисов. Например, вы можете отследить в книге несколько повторяющихся тем, и тогда у вас получится следующая «семерка» рекомендаций:

1. Развивайте себя: работайте над своими знаниями и навыками в профессии в первую очередь, в человеческих отношениях – во вторую и в достижении успеха – в третью.

2. Создавайте имидж: упаковка – 70 % эффекта продаж.

3. Работайте над смирением: именно смирение залог быстрого обнаружения ошибок, а в широком смысле – способности быстро менять картину мира.

4. Не позволяйте себе уйти на пенсию бедным.

5. Маневрируйте. На втором и третьем этапах карьерного цикла – это ключ к победам.

6. Защищайтесь и помните образ животного, съеденного в джунглях: вас убивают не потому, что не любят или вы того заслуживаете, и даже не потому, что хотят вас съесть. Убивают детенышей, а также наиболее добрых, преданных особей… вы их ничем не лучше. Не сможете защититься – ваша проблема.

7. Помните, что не столько везучесть, сколько альтруизм является непременным залогом счастья: да, придерживаться его рискованно, и, если вы не будете защищаться, вас могут убить, и все же лучше оставаться цельным человеком, и, ради ощущения себя счастливым, стараться быть добрым к людям, даже если они того, с вашей точки зрения, не заслуживают.

Можно привести еще один набор принципов успешной карьеры, основанный на высказываниях Джона Рокфеллера[40].

• Ваше благополучие зависит от ваших собственных решений.

• Если у вас в карьере все хорошо – не забудьте поблагодарить Бога.

• Заработайте репутацию, и она будет работать на вас.

• Первая и главная предпосылка успеха в бизнесе – это терпение.

• Умение обращаться с людьми – товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе… И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете.

• Я бы охотнее нанял человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.

• У меня было ощущение, будто я был успешен и везде получал прибыль потому, что Господь знал о том, что я собираюсь развернуться и отблагодарить его по полной.

• Дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе.

• Бережливость – залог благополучной жизни.

• Если ваша единственная цель – разбогатеть, вы никогда ее не достигнете.

Принципы карьерного продвижения зависят от личности, т. е. не являются универсальными, однако они нужны каждому для того, чтобы создать некий единообразный подход к рационализации поведения в разных ситуациях… И все же не хочется заканчивать книгу в духе назидания, вместо этого протестируем вашу способность распознавать ситуации, подобные тем, которые мы обсуждали.

Сначала стих, анекдот или высказывание, а затем минута размышлений – и предлагаемая трактовка. Идет?

Первая ситуация

К какому из наблюдений книги вы бы отнесли стих В. Федорова:

Как в чаще, в юности тревожной,

Не глядя слишком далеко.

О жизни думается сложно,

А совершается легко.

Зато теперь, как в старой роще.

Просторней стало и видней.

О жизни думается проще,

А совершается трудней.

Этот стих выражает особенности цикла взросления.

Вторая ситуация

К раввину пришла семейная чета.

– Рабби, у нас красивая, благовоспитанная, добрая дочь, но есть одна проблема: у нее изо рта пахнет луком, и поэтому она никак не может выйти замуж. Нет ли у вас кого подходящего на примете?

Раввин подумал и вспомнил.

– Одна мама мне жаловалась, что у ее сына вечно нос забит. Хотите, познакомим?

Родители с радостью согласились. Знакомство оказалось удачным… Но через месяц после свадьбы к раввину приходит молодой муж и огорошивает его новостью, что хочет развестись.

– Да почему же? Неужели запах раздражает?

– Нет. Глаза слезятся.

Этот анекдот – аллегория того, что мы никогда не можем с уверенностью сказать, с какой точки зрения воспринимают понятную нам ситуацию другие люди. Как правило, они видят ее под совершенно другим углом, часто противоположным вашей трактовке, обращая внимание на факторы, которые вам показались бы второстепенными. Вот почему в ситуациях, когда вы чувствуете свою абсолютную правоту, мы рекомендуем вам не начинать с утверждений и обвинений, а задавать вопросы, чтобы удостовериться, что вы учли все варианты восприятия.

Третья ситуация

Какой теме соответствует этот анекдот?

Едет мужик по Иерусалиму в канун субботы, во время которой, как известно, в тех краях водить машину нельзя. Стрелка часов уже приближается к запретной отметке, а паркинг он найти не может! Так и до греха не далеко. Взмолился он к Всевышнему: «Господи, не дай совершить грех! Помоги найти свободное парковочное место!»

Не успел вымолвить про себя эти слова, как видит… паркинг! И тут же обращается к Всевышнему: «Спасибо Тебе, Господи, но помощь не понадобилась: я его сам нашел!»

Этот анекдот – зеркальное отражение нашей неблагодарности: мы далеко не всегда признательны тем, кто оказывает нам серьезные услуги.

Четвертая ситуация

Как бы вы трактовали такое наблюдение: «Когда вы утверждаете, что готовы поделиться, не забывайте, что те, кому вы это сказали, расценивают ваши слова так, словно вы готовы отдать большую часть того, что имеете»?

Это наблюдение относится к теме смирения: имейте в виду, что даже самые добрые мотивы могут быть истолкованы превратно. Поговорите с теми, кто дает деньги на благотворительность. Каждый из них в какой-то момент испытывал разочарование: те, кому они помогали, принимались надоедать просьбами и обижались, что им дали слишком мало. То есть в итоге их считали жадными. К сожалению, к благотворителям так относится большинство. Поэтому, даже когда хочешь дать больше, нужно задуматься о том, как это правильно сделать. Размышления о тактике нужны во всех ситуациях!

Пятая ситуация

Что может означать для вас следующая рекомендация: «Не путайте лидерство с карьерой»?

Обратимся вновь к правилу буфера. Вам кажется, что вы делаете что-то крайне важное, организуя вокруг себя коллектив и принимая повышенную ответственность. И в целом вы правы. Однако на пути к решению вы, скорее всего, совершите много ошибок. И можете не дожить до достижения результата, а потому нельзя забывать американскую поговорку «Пионеры – это люди со стрелами в спинах».

Шестая ситуация

Идут соревнования по парашютному спорту между натовцами и представителями армий советского блока. Подходит заключительный этап, и тут советскому командиру докладывают, что один из членов команды куда-то исчез. Нужно срочно искать замену, а времени нет!

Вдруг он замечает пьяного, неведомо какой судьбой оказавшегося в запретной зоне, и приказывает немедленно его привести. Пьяный оказывается подвыпившим колхозником. Командир заявляет: «На карте – честь Варшавского договора. Не подведите, прыгните с парашютом. Прыгнете, досчитаете до 10 и дернете кольцо. Обещаю, что парашют раскроется. А после соревнований подарим вам корову. Идет?»

Колхозник согласился.

Самолет взлетел, дана команда прыгать. Когда человек прыгнул, его парашют не раскрылся, но пьяным везет: упал в стог. Тут он, конечно, протрезвел и, матюгаясь, бегом к командиру: «Ты меня с парашютом обманул! Неужто с коровой тоже?!»

Кое-кто за деньги готов на все. И однажды он открывает для себя простую истину – «отсутствие жадности заменяет наличие мудрости». Не позволяйте себе поддаваться жадности и зависти. Как заметил Рокфеллер, это худшие советчики.

Седьмая ситуация

В какой ситуации вы бы согласились с утверждением: «Честность и упрямство – разные вещи»?

Не воспринимайте свои мысли слишком серьезно. Наверняка существует альтернативная и не менее честная точка зрения, и возможно, принадлежит она не вам. Наши идеи не единственные честные, и это нужно помнить, иначе вы будете казаться упрямыми.

Напоминайте себе о смирении: никогда не знаешь, с какой неожиданной ситуацией столкнешься и как будет выглядеть завтра самое «очевидное» и «честное» предложение. Жизнь чрезвычайно разнообразна!

* * *

В заключение мы еще раз напомним, что карьера – это фактически видоизмененная охота, которой жили наши предки. Мы ходим на работу в офис, как предыдущие поколения уходили за добычей в леса или горы. В давние времена на охоте случалось разное. Сегодня вас мотивируют кнутом, пряником и идеологией, которая может противоречить вашим взглядам на существенные аспекты, – и это, как на охоте, будет создавать ощущение запутанности целей и неясности средств решения проблем. А иногда эти проблемы будут в высшей степени серьезные. И нервы себе потреплете, и сна лишитесь, и будет это продолжаться длительное время, и тогда рассуждать в кругу семьи вы сможете только о горестях на работе.

Мало кому удается избежать этих проблем и переживаний. И все-таки даже в самое напряженное время вам нужно будет как-то сохранять веру в себя и силу духа, чтобы придумать, как выбраться.

В конце концов, вы сможете преодолеть любые препятствия с помощью усидчивости, здравомыслия, тактических приемов. Успеха вам!

Библиография

Русскоязычные Источники

Авторханов А. Загадка смерти Сталина. Новый мир. 1991.

Авшалумова Р., Гончарова О. В кризис начальство впадает в панику или ступор. Ведомости. 17.02.2010; http://www.vedomosti.ru/management/articles/2010/02/17/v-krizis-nachalstvo-vpadaet-v-paniku-ili-v-stupor.

Анисимова Н. «В кошмарном сне не могу такое представить»: Михаил Саакашвили заявил, что не намерен становиться президентом Украины. Коммерсант. 13.02.2016; http://www.kommersant.ru/doc/2916439.

Associated Press, Ватикан изменил правила признания событий чудесами. РБК-Новости. 23.09.2016; http://www.rbc.ru/rbcfreenews/57e5680d9a7947089d4fe3ab.

Беккер И. Практикум: Почему не выживают здоровые идеи. Ведомости. 25.02.2011; http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2011/02/25/pochemu_ne_vyzhivayut_zdorovye_idei.

Бернхем Т. Подлые рынки и мозг ящера: Как заработать деньги, используя знания о причинах маний, паники и крахов на финансовых рынках. Эпизоды книги. http://www.markus.spb.ru/biblioteka/bernhem.shtml.

Веснянка А. Начальник отличается от подчиненного в первую очередь словарным запасом. Men's cult. http://www.mc.com.ua/article/business_and_career/716.

Виногродский. Б. Б. Книга перемен. Правила управления судьбой. – М.: Волант, 2010.

Воеводин А. Стратагемы. Et cetera publishing group. 2004.

Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

Гликин М. Костенко Н. «Чудо возможно» – Владислав Сурков, первый замруководителя администрации президента, зампредседателя комиссии по модернизации. Ведомости. 15.02.2010; http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2010/02/15/vladislav-surkov-zovet-chitatelej-vedomostej-proektirovat-kremnievuyu-dolinu.

Горелова Е. Плетение интриг помогает продвинуться по службе. Ведомости. 03.08.2015; http://www.vedomosti.ru/management/articles/2015/08/04/603314-pletenie-intrig-pomogaet-prodvinutsya-po-sluzhbe.

Гончарова О. Какие личные качества способствуют карьере. Работодатели и сотрудники по-разному оценивают важнейшие качества идеального карьериста. Ведомости. 22.09.2016; http://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/09/22/658045-lichnie-kachestva-karere.

Гринспен А. Эпоха потрясений: Проблемы и перспективы мировой финансовой системы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо-Пресс, 2002.

Еремина А. Выиграл как по нотам. Ведомости. 23.05.2016; http://www.vedomosti.ru/finance/articles/2016/05/23/641922-bank-trast-poterpel-redkoe-porazhenie-sude-derzhatelya-not.

Кастанеда К. Путешествие в Икстлан. – Мн.: София, 2015.

Ключевский В. О. Афоризмы и мысли об истории. http://www.e-reading.club/book.php?book=89277.

Лаврентьев С. Почему топ-менеджеры покидали «Альфа-Групп» без бонусов и премий. http://www.help-hr.ru/catalog/likbez/element.php?ID=2414.

Макарушкина М. Семейные установки успешных менеджеров. Ведомости. 07.06.2016; https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2016/06/07/644409-semeinie-ustanovki-menedzhero.

Малыхин М. Россияне назвали причины карьерного роста своих коллег. Ведомости. 06.12.2011; https://www.vedomosti.ru/management/articles/2011/12/06/rossiyane_nazvali_prichinykarernogo

_rosta_svoih_kolleg.

Малыхин М. С какой ноги встать. Ведомости. 05.09.2013; https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2013/09/05/s-kakoj-nogi-vstat.

Мелия М. Личный коуч: Судьба или выбор. Ведомости; 24.02.2011. https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2011/02/24/sudba_ili_vybor.

Мелия М. Личный коуч: Шестое чувство: багаж на миллион. Ведомости. 17.02.2011; http://www.vedomosti.ru/management/articles/2011/02/17/shestoe_chuvstvo_bagazh_na_million.

Млечин Л. Условно виновные. Леонид Млечин начинает подводить исторические итоги Нюрнбергского процесса. Коммерсант. 01.10.2016; http://www.kommersant.ru/doc/3093741.

Млечин Л. Жандарм революции. Что Сталин имел против Дзержинского? Исторический очерк. Коммерсант. 18.07.2016; http://www.kommersant.ru/doc/3036062.

Николаева И. Надо знать, на кого кричать. 26.07.2016; http://freeprofi.com/mambo-mlv/content/view/829/677/.

Разумный Е. Лень – это навык, который нужно освоить топ-менеджерам. Ведомости. 04.03.2015; https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/03/04/volshebnii-navik-len.

Романова С. Начальникам не доверяют. Ведомости. 28.07.2016; http://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/07/28/650866-rossii-sotrudniki-bolshe-doveryayut-nachalnikam-chem-evrope-ssha.

Сапрыкин Ю. Развитие одной речи. О роли разоблачения культа личности в истории. Коммерсант. 19.02.2016; http://www.kommersant.ru/doc/2912911.

Семенов Ю. Г. Организационная культура: Управление и диагностика. – М.: Логос, 2005.

Солнцев М. Как сократить расходы на персонал, когда сокращать уже нечего. Ведомости. 17.02.2016; https://www.vedomosti.ru/management/blogs/2016/02/18/630120-kak-sokratit-rashodi-personal-esli-sokraschat-uzhe-nechego.

Соубл Д. С этим парнем интересно пообщаться! – Йорихико Кодзима, президент концерна Mitsubishi Corporation. Ведомости. 03.03.2009; https://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2009/03/03/s-jetim-parnem-interesno-poobschatsya-jorihiko-kodzima-prezident-koncerna-mitsubishi-corporation.

Суворов В. Ледокол. Кто начал Вторую мировую войну? – М.: Добрая книга, 2016.

Талейран Ш. М. Мемуары. Под редакцией Е. Тарле. – Москва, 1959.

Тарасов В. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. – М.: Добрая книга, 2016.

Тарле Е. Наполеон. – М.: Азбука-Классика, 2012.

Тач М. Стать эффективным менеджером в России проще, чем в Китае или Мексике. Ведомости. 03.08.2015; http://www.vedomosti.ru/management/blogs/2015/08/04/603317-stat-effektivnim-menedzherom-v-rossii-prosche-chem-v-kitae-ili-meksike.

Телушкин И. Еврейская мудрость. – М.: Феникс, 2001.

Тимур. Автобиография. Чингисхан. Сказания. Дума. 2008.

Троцкий Л. Моя жизнь. – М.: Вагриус, 2007.

Федотова Е. Тяга внеземная. Каковы перспективы человечества в освоении космоса. Коммерсант. 09.04.2016 http://www.kommersant.ru/doc/2960235.

Франсис Т., Лаблин Дж. Директорам платят не за результаты. Ведомости. 07.06.2016; https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/06/06/643807-zarabotki-gendirektorov.

Чалдини Р. Психология влияния. – Спб.: Питер, 2014.

Шальнов Р. Путь Сергея Иванова от разведчика до администратора. Ведомости. 18.03.2013; http://www.vedomosti.ru/library/articles/2013/03/18/nu_kakoj_ya_ministr_oborony.

Элиах Я. Бог здесь больше не живет: Хасидские истории эпохи Холокоста. – М.: Мосты культуры, 2015.

Англоязычные источники

Adizes I., The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It, A New Paradigm for Management (Leadership Trilogy). The Adizis Institute Publishing, 2004.

Ap T., Pokharel S., 'I was stunned': Politician identifies son as Dhaka terrorist. CNN, 10.07.2016 http://edition.cnn.com/2016/07/06/asia/dhaka-attacker-politicians-son/index.html.

Ariely D., The Upside of Irrationality: The Unexpected Benefits of Defying Logic. HarperCollins Publishers, 2010.

Ariely D., The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone-Especially Ourselves. HarperCollins Publishers, 2012.

Axelrod R., The Evolution of Cooperation. Robert Axelrod, Basic Books, Perseus Books LLC, 1984.

Bachelder C., Dare to Serve: How to Drive Superior Results by Serving Others. Berrett Koehler, 2015.

Bailey D., Former employees file class action against Wells Fargo. CNBC, 25.09.2016 http://www.cnbc.com/2016/09/25/former-employees-file-class-action-against-wells-fargo.html.

Barker E., What Are the Three Ways to Train Your Brain to Be Happy? Time. October 9, 2014. http://time.com/3476138/three-ways-train-your-brain-be-happy/.

Bar-Hillel M., Studies of Representativeness. – Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Kahnemen D., Slovic P., Tversky A. Cambridge University Press, 2001.

Barberis N., Huang M., Santos J., Prospect Theory and Asset Prices. Quarterly Journal of Economics, 2001.

Barberis N., Thaler R., A Survey of Behavioral Finance. NBER, Working Paper 9222, September 2002.

Birkinshaw J., Reinventing Management: Smarter Choices for Getting Work Done. San Francisco, CA. John Wiley & Sons Ltd. 2012. http://www.julianbirkinshaw.com/reinventing-management/.

Boyatsis R., McKee A., Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope and Compassion. Harvard Business School Press, 2005.

Bridges W., Managing Transitions: Making the Most of Change. De Capo Press, 2009.

Brooks D., Shields M., On the New Congress, Obama's Staff Revamp. https://www.youtube.com/watch?v=XBa9KXipPmU.

Burton K., Caxton's Kovner to Step Down After 28 Years; Law to Be CEO.

Bloomberg, September 13, 2011. http://www.bloomberg.com/news/articles/2011-09-13/kovner-retiring-after-28-years-running-caxton.

Buti M., Turrini A., Noord P., Can governments implement structural reforms and yet be re-elected? VOX CEPR'S Policy Portal, 17 June 2008. http://voxeu.org/article/how-reform-and-still-win-elections.

Caldwell L. A., After De-Escalation, the Debate Over Clinton's Qualifications Is Revived. NBCNews, 08.08.2016 http://www.nbcnews.com/politics/2016-election/evolution-clinton-sanders-feud-over-qualifications-n553046.

Carney D., Yap A., Lucas B., Pranjal H., People with Power are Better Liars. Columbia University, http://www.engaged-zen.org/PDFarchive/PowerLying.pdf.

Charan R., Leadership in the Era of Economic Uncertainty: Managing in a Downturn. McGraw-Hill, 2009.

Cialdini R., Influence: Science and Practice. Pearson Education, 2009.

Crabtree J., Gut instinct: Do traders have a sixth sense? CNBC, 20.09.2016 http://www.cnbc.com/2016/09/20/gut-instinct-do-traders-have-a-sixth-sense.html.

Collins J., Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… And Others Don't. Harper Business, 2011.

Covey S. R., Merrill R., Merrill A. R., First Things First. New York: Fireside, 2015.

Castaneda C., Journey to Ixtlan. http://www.uazone.org/naph/ccarlos/vera-nagual/jto_ixtlan.html.

Classroom Technology Explained: Slideshare. https://www.youtube.com/watch?v=gThCFssRVUw.

Darley J. M., Batson C. D., From Jerusalem to Jericho: A study of Situational and Dispositional Variables in Helping Behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 1973, 27.

Darley J. M., Latane B., Bystander Intervention in Emergencies: Diffusion of Responsibilities. Journal of Personality and Social Psychology. 1968. Vol.8. #4.

DeRosnay T., Sarah's Key. New York: St. Martin's Griffin, 2007.

Donald A. D., Lion in the White house. Basic Books, 2007.

Dunne P., Emotional Structure: Creating the Story Beneath the Plot: A Guide for Screenwriters. Quill Driver Books, 2009.

Elkins K., Goldman Sachs CEO Lloyd Blankfein shares the advice he would give his 20-year-old self. CNBC, 16.08.2016 http://www.cnbc.com/2016/08/16/goldman-sachs-ceo-lloyd-blankfein-shares-advice-for-his-20-year-old-self.html.

Erlanger S., Theresa May's Style: Put Your Head Down and Get to Work, The NY Times, 13.07.2016 http://www.nytimes.com/2016/07/14/world/europe/theresa-may-profile.html?smprod=nytcore-iphone&smid=nytcore-iphone-share&_r=0.

Ewenstein B., Hancock B., Komm A., Ahead of the curve: The future of performance management. McKinsey Quarterly, May 2016.

Flanagan B. A., Delicate Balance of Diplomacy and Security. The New York Times. 14 September 2012. http://www.nytimes.com/2012/09/15/opinion/a-delicate-balance-of-diplomacy-and-security.html?_r=0.

Ford H., If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses. http://www.goodreads.com/quotes/15297-if-i-had-asked-people-what-they-wanted-they-would.

Friedman T. L., From Beirut to Jerusalem. Farrar, Straus, Giroux, 2000.

Garber A. B., Death By Powerpoint. April 01, 2001 http://www.smallbusinesscomputing.com/biztools/article.php/684871/Death-By-Powerpoint.htm.

Gates W., Business at the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy. A Time Warner Company, 1999.

Gerber M., The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Do not Work and What to Do About It. Harper Collins, 2009.

Gladwell M., David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants. Little, Brown and Company, 2013.

Gladwell M., The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Little, Brown and Company, 2000.

Gladwell M., Outliers: The Story of Success. Bakers and Taylor, 2008.

Gladwell M., Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company, 2005.

Goldsmith M., Reiter M., What Got You Here Will not Get You There. Hyperion, 2007.

Goldstein N. S. Martin, Cialdini R., Yes!: 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive. Simon & Schuster, 2008.

Gordon R. S., Cultural Acquisition of a Specific Learned Response among Rhesus Monkeys. Department of Zoology, University of Wisconsin Madison. http://ru.scribd.com/doc/73492989/Stephenson-1966-Cultural-Acquisition-of-a-Specific-Learned-Response-Among-Rhesus-Monkeys#scribd/.

Gracián B., The Art of Worldly Wisdom. https://itunes.apple.com/us/book/the-art-of-worldly-wisdom/id601727873?mt=11.

Grant S., When the 10-Year Work Anniversary Is a Personal Failure. Bloomberg, 12.01.2016 http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-12/when-the-10-year-work-anniversary-is-a-personal-failure.

Greene R., The 48 Laws of Power. Viking Press, 1998.

Grenny J. K., Patterson, D., Maxfield R., McMillan, Switzler A., Influencer: The New Science of Leading Change (2nd Ed.). New York: McGraw-Hill Education Books, 2013.

Griffiths J., Dhaka: 'Normal, regular guys' who carried out Bangladesh terror attack. CNN, 04.07.2016 http://edition.cnn.com/2016/07/04/asia/bangladesh-attackers-isis/index.html.

Hartshorne H., May M. A., Studies in the Nature of Character: General methods and results. Columbia University. The MacMillan Company, 1929.

Harris J. R., The Nurture Assumption: Why Children Turn Out the Way They Do. Free Press. New York, 2009.

Heath D., Heath C., Why some ideas survive and others die. Random House, 2007.

HBR Guide to Managing Up and Across. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2013.

HBR Guide to Office Politics. K. Dillon (ed). Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2015.

HBR's 10 Must Reads on Managing People. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011.

How to Argue Effectively, http://www.osric.com/chris/howtoargue.html.

Hume T., Britain's Labour Party in turmoil over Brexit vote results. CNN, 27.06.2016 http://edition.cnn.com/2016/06/26/europe/uk-brexit-labour-corbyn/index.html.

Iyengar S., The Pursuit of Happiness. When trying to find the best option makes us miserable. Columbia Business School, April 4 2007 https://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/472.

Iyengar S., Hard Choices Made Easy. Columbia Business School, April 16 2008 http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/564/hard-choices-made-easy.

Javier E. David, IMF economist: Piketty's inequality claims have 'no formal empirical testing'. CNBC, 06.08.2016 http://www.cnbc.com/2016/08/06/imf-economist-pikettys-inequality-claims-have-no-formal-empirical-testing.html.

Kabat-Zinn J., Mindfulness for Beginners: Reclaiming the Present Moment and Your Life, Sounds True, 2012.

Kahneman D., Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus, Giroux, New York, 2011.

Kalman I., Principle Number One: The Road to Hell is Paved with Good Intentions. Psychology Today, August 16, 2010. https://www.psychologytoday.com/blog/resilience-bullying/201008/principle-number-one-the-road-hell-is-paved-good-intentions.

Kao J. J., Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity. New York: HarperBusiness, 1996.

Kaplan S., Persistence Is Best Predictor of CEO Success. Bloomberg, 26 October 2011. https://www.bloomberg.com/view/articles/2011-10-26/persistence-is-best-predictor-of-ceo-success-steven-n-kaplan.

Kelling G. L., Wilson J. Q. Broken Windows: The police and neighborhood safety. The Atlantic Monthly Group, 2014. http://www.theatlantic.com/magazine/archive/1982/03/broken-windows/304465/.

Kimmelman M., 50 Years After Trial, Eichmann Secrets Live On. The New York Times, 8 May 2011. http://www.nytimes.com/2011/05/09/arts/anniversary-of-adolf-eichmanns-trial-sheds-light-on-postwar-germany.html?_r=0.

Kniberg H., Kanban and Scrum – making the most of both. Enterprise Software Development. Info Q. Com, 2010.

Krippen A., $5.3M Dinners With Warren Buffett Lead to Dream Job for Money Manager. CNBC 12 June 2011, http://www.cnbc.com/id/44484806.

Kuwabara K., Matters of Trust Play Out on the Global Stage. Columbia Business School, April 16 2008. http://www8.gsb.columbia.edu/ideas-at-work/publication/563/matters-of-trust-play-out-on-the-global-stage.

Langer E., The Illusion of Control. Journal of Personality and Social Psychology. 1975, Vol. 32.

Levitt S., Freaconomics. William Morrow and Company. 2010.

Lewis M., Liar's Poker. W. W. Norton and Company. 2010.

Machiavelli N., The Prince. http://www.pagebypagebooks.com/Nicolo_Machiavelli/The_Prince/CHAPTER_VII_p3.html.

Maslow A. H., Motivation and Personality. Harper & Row, Publishers, Inc., 1954.

McRaven W.h., 10 life lessons from basic seal training from Admiral William H. McRaven. Workplacepsychology, 10.06.2014. http://workplacepsychology.net/2014/06/10/10-life-lessons-from-basic-seal-training-from-admiral-william-h-mcraven/.

Melvin D., Some fairy tales go back thousands of years, study says. CNN, 23.01.2016 http://edition.cnn.com/2016/01/20/europe/old-fairy-tales/index.html.

Milgram S., The Small world problem. Psychology Today. Vol. 1. # 1, May 1967.

Miller G. A., The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. http://www.musanim.com/miller1956/.

Miller L., Markets eyeing Clinton's slumping campaign warily: Analyst. CNBC, 29.05.2016. http://www.cnbc.com/2016/05/29/markets-eyeing-clintons-slumping-campaign-warily-analyst.html.

Mlodinow L., Subliminal: How Your Unconscious Mind Rules Your Behavior, Vintage Books, 2012.

Mogilner C., Rudnick T., Iyengar S., The Mere Categorization Effect: How the Presence of Categories Increases Choosers' Perceptions of Assortment Variety and Outcome Satisfaction. https://www.sss.ias.edu/files/papers/econpaper70.pdf.

Munger С., On the Psychology of Human Misjudgment. Speech at Harvard Law School. June, 1995.

Murdoch B. B., The Serial Position Effect of Free Recall. Journal of Experimental Psychology. 1962. Vol.64. #5. http://step.psy.cmu.edu/articles/Murdock.pdf.

Nisbett R. E., Borgida E., Crandall R., Reed Н. Popular Induction: Information is not Necessarily Informative. – Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press, 2001.

Onaran Y., Banks Lobbied to Widen Volcker Rule Before Inciting Foreigners Against Law. Bloomberg, February 23, 2012. http://www.bloomberg.com/news/articles/2012-02-23/banks-lobbied-to-widen-volcker-rule-before-inciting-foreigners-against-law.

Oskamp S., Overconfidence in Case-study Judgments. The Journal of Consulting Psychology, 1969. #29.

Povoledo E., Mother Teresa Is Made a Saint by Pope Francis. NYTimes, 03.09.2016. http://www.nytimes.com/2016/09/05/world/europe/mother-teresa-named-saint-by-pope-francis.html?smprod=nytcore-iphone&smid=nytcore-iphone-share.

Presley J., Wall Street's Hellhound Exposes Citigroup's Greedy Past. Bloomberg, 26 October 2010. http://www.bloomberg.com/news/articles/2010-10-25/wall-street-s-hellhound-exposes-citigroup-s-greedy-past-in-taut-history.

Pryce-Jones J., The five drivers of happiness at work. The Wall Street Journal, 18 September 2011, http://blogs.wsj.com/source/2011/09/18/the-five-drivers-of-happiness-at-work/.

John Roman, Kelly Walsh, Pamela Lachman, Jennifer Yahner, 2012, Post-Conviction DNA Testing and Wrongful Conviction, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/grants/238816.pdf.

Rogers W., Quotes. http://www.joe-ks.com/archives_jan2005/Will_Rogers_Quotes.htm.

Rosenzweig P., The Halo Effect and Eight Other Illusions that Deceive Managers. Free Press, 2007.

Rossingh D., Caderas U.; Andre Agassi: Prospect of retiring 'is like preparing for death'. http://edition.cnn.com/2016/08/17/tennis/andre-agassi-us-open-preview/index.html, 2016.

Ryder B., Smart Products, Smart Makers. The Economist. November 21 2015. http://www.economist.com/news/business-and-finance/21678748-old-form-capitalism-based-built-obsolescence-giving-way-new-one-which.

Saadi (Sheikh Mosleh al-Din Saadi Shirazi). The Bostan (The Orchard). http://apnaorg.com/books/english/bostan/book.php?fldr=book.

Saifi S., Shahbaz Taseer, son of slain Pakistani politician, recounts torment as hostage. CNN, 17.05.2016. http://edition.cnn.com/2016/05/16/asia/pakistan-hostage-life/index.html.

Satariano A., Burrows P., Jobs Told Google's Page to Cut Bloat to Avoid Becoming Microsoft. Bloomberg, October 22, 2011. http://www.bloomberg.com/news/articles/2011-10-21/apple-s-cook-won-jobs-s-trust-early-book.

Richard Sennett, In Wall Street's Back Offices, Loyalty Is Lost, Bloomberg, 2011.

Schellenberg W., The Labyrinth: Memoirs of Walter Schellenberg, Hitler's Chief of Counterintelligence. New York: HarperCollins, Inc., 1984.

Seven Sins of Fund Management. A Behavioral Critique. Dresdner Kleinwort Wasserstein Macro Research. November 2006. http://www.drkwresearch.com.

Shanker T., Bumiller E., Looking Back, Gates Says He's Grown Wary of 'Wars of Choice'. The New York Times. 18 June 2011. http://www.nytimes.com/2011/06/19/us/politics/19gates.html?_r=0.

Sloane A. P., My Years with General Motors. Currency and Doubleday, 1990.

Sloane M., The Life Of Napoleone Bonaparte. Vol. 1. P.77 https://babel.hathitrust.org/cgi/pt?id=uc2.ark:/13960/t6vx0n79v;view=1up;seq=9.

Sly L., Turkey's increasingly desperate predicament poses real dangers. Washington Post, 20.02.2016. https://www.washingtonpost.com/world/middle_east/turkeys-increasingly-desperate-predicament-poses-real-dangers/2016/02/20/a3374030-d593-11e5-a65b-587e721fb231_story.html.

Sorkin A. R., Too big to fail. Penguin Press. 2009.

Sun Tzu. The Art of War. http://www.puppetpress.com/classics/ArtofWarbySunTzu.pdf.

Schwarz N., Song H., If It's Hard to Read, It's Hard to Do. Processing Fluency Affects Effort Prediction and Motivation. Psychological Science. Vol.19. #10. https://dornsife.usc.edu/assets/sites/780/docs/08_ps_song___schwarz_effort.pdf.

Tartar A., Rojanasakul M., Diamond J., Fraher J., Why Voters Will Stay Angry. 2016.

Tibman J., The Murder of Lehman Brothers: An Insider's Look at the Global Meltdown. New York: Brick Tower, 2009.

Tversky A., Kahneman D., Judgment under Uncertainty and Biases. Science, Vol.185, 27 September 1974.

Tversky A., Kahneman D., The Framing of Decisions and the Psychology of Choice. Science, 211, 453, 1981.

Tversky A., Kahneman D., Judgments of and By Representativeness. Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge University Press, 2001.

Wegner D. M., Raymond P., Erber R., Transactive memory in close relationship. Journal of Personality and Social Pychology. 1991. Vol 61, # 6.

Welch J. Jr., Jack F. Straight from the Gut. Warner Books, 2011.

Wells R., Iyengan S., Positive Illusions of Preference Consistency: When Remaining Eluded by One's Preferences Yields Greater Subjective Well-Being and Decision Outcomes. Columbia Business School. https://www0.gsb.columbia.edu/mygsb/faculty/research/pubfiles/876/Positive_Illusions.pdf.

Woolfe L., Leadership Secrets from the Bible: Management Lessons for Contemporary Leaders, MJF Books New York, 2002.

Wisloski J., A family remembers: Hero of 9/11 gave life to save thousands.10 September 2011. https://www.yahoo.com/news/a-family-remembers-hero-of-9-11-gave-life-to-save-thousands.html?ref=gs.

Yesilada A., Turkey's Political Health Hinges on Erdogan's, Bloomberg, 20 March 2012. https://www.bloomberg.com/view/articles/2012-03-20/turkey-s-political-health-hinges-on-erdogan-s.

Zimbardo P., The Lucifer Effect. Understanding How Good People Turn Evil. Random House Press, New York. 2007.

notes

Сноски

1

Лк. 6:37 «Не судите, и не судимы будете».

2

Здесь мы отметим опасность увлечения своими идеями и в дальнейшем будем многократно возвращаться к этому наблюдению.

3

«Отличаться» переводится на английский как differ, а от этого слова возникает понятие «дифференциация».

4

Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо, 2002.

5

Ewenstein B., Hancock B., Komm А. Ahead of the curve: The future of performance management McKinsey Quarterly, May 2016. Статья рассказывает о том, как технологическая компания отказалась от создания нового плана компенсации, поскольку опрос о том, какие факторы влияют на удовлетворение своим рабочим местом, не причислил компенсацию к числу критических факторов.

6

De Rosnay T., Sarah's Key, St.Martin's Griffin, New York, 2007.

7

Элиах Я. Бог здесь больше не живет: Хасидские истории эпохи Холокоста. – М.: Мосты культуры, 2015.

8

Maslow A.H., Motivation and Personality. Harper & Row, Publishers, Inc. 1954.

9

Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо, 2002.

10

Осмысление общей цели является частью описания служебных обязанностей лидера команды. Но часто этого недостаточно для достижения успеха, поскольку члены команды по-разному определяют личный успех, иначе говоря, имеют различную мотивацию. Вы, например, можете стремиться сделать прорыв и прославиться, но ваш сосед стремится довести проект до окончания без запросов о дополнительном бюджете и излишних эмоциональных затрат, свойственных новшествам.

11

John Roman, Kelly Walsh, Pamela Lachman, Jennifer Yahner, 2012, Post-Conviction DNA Testing and Wrongful Conviction, https://www.ncjrs.gov/pdffiles1/nij/grants/238816.pdf. Исследование подтверждает результаты, описанные и в других публикациях, о том, что от 8 до 15 % обвинительных приговоров, вынесенных во времена, когда результаты ДНК-экспертизы не использовались в качестве улик, не подтвердились после исследования сохранившихся ДНК.

12

Или, как говорится: «будьте осторожны в том, как вы относитесь к людям на пути вверх, – вы можете встретить их на своем пути вниз».

13

Мф. 7:3 «И что ты смотришь на сучок в глазе брата твоего, а бревна в твоем глазе не чувствуешь?»

14

Кстати, обе эти особенности памяти часто наблюдаются у высших руководителей и в целом у успешных людей. Как будто такими, казалось бы, неправедными способами сама природа защищает их уверенность в себе от осознания своих ошибок.

15

Кастанеда К. Активная сторона бесконечности. – Киев: София, 2014.

16

В целом уход от самокритики поощряется в западной культуре, которая призывает сосредотачиваться на наших сильных сторонах и не тратить время на улучшение слабых сторон. Иначе говоря, создание кокона, защищающего нашу уверенность, имеет общественную поддержку. Недостатки этого подхода проще продемонстрировать на примере бизнеса. Там о фокусе на развитие сильных сторон рассуждают в период роста. Как только появляются признаки ухудшения ситуации, начинают говорить об улучшении эффективности, т. е. обращаются к осознанию и исправлению внутренних проблем.

17

Психологи, вероятно, не согласятся с заявлением о том, что человек должен больше думать о неудачах, потому что многие из них считают, что для того, чтобы «вытащить» людей из их горестей, нужно научить их думать об их сильных сторонах. Вероятно, они правы, но лишь в том случае, когда пациент находится на грани депрессии, а не когда рвется к успеху.

18

В известной книге «От хорошего к великому» профессор Джим Коллинз дает этот совет в более мягкой форме: начинать с признания проблемы, а не действовать, как будто ничего не произошло.

19

Переведено автором с английского: «There are rules of luck: it is not all chance with the wise: it can be assisted by care. Some content themselves with placing them-selves confidently at the gate of Fortune, waiting till she opens it. Others do better, and press forward and profit by their clever boldness, reaching the goddess and winning her favor on the wings of their virtue and valor».

20

Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

21

Бергланд C. Альфа-мозговые волны: повышение творчества и уменьшение депрессии. – https://www.psychologytoday.com/blog/the-athletes-way/201504/alpha-brain-waves-boost-creativity-and-reduce-depression.

22

Элиах Я. Бог здесь больше не живет: Хасидские истории эпохи Холокоста. – М.: Мосты культуры, 2015.

23

Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо, 2002.

24

Брилев С. Генри Киссинджер: я всегда пытался понять Россию. – Вести, 2013. http://www.vesti.ru/doc.html?id=1088095.

25

Суворов В. Ледокол. Кто начал Вторую мировую войну? – М.: Добрая книга, 2016.

26

Макиавелли Н. Государь. http://www.pagebypagebooks.com/Nicolo_Machiavelli/The_Prince/CHAPTER_VII_p3.html

27

Тимур – автобиография. Чингисхан. Сказания. – М.: Омега-Л, 2008.

28

Friedman T.L. From Beirut to Jerusalem, Farrar, Straus, Giroux, 2000.

29

Гринспен А. Эпоха потрясений. – М.: Юнайтед Пресс, Альпина Паблишер, 2015.

30

Ветхий Завет, Притч. 30:21-22.

31

Гумилев Л. Открытие Хазарии. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2005.

32

Будосёсинсю Ю., Хагакурэ Я., Хакагурэ Н. Книга самурая. – СПб.: Евразия, 2001.

33

Душенко К. Мысли, афоризмы и шутки знаменитых мужчин от Пифагора до Путина. – М.: Эксмо, 2002.

34

В книге Halo Effect:…and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers Фил Розенцвейг отмечает, что объяснение успеха компаний управленческими методами и стилями служит удовлетворению когнитивного диссонанса, и считает эту тенденцию одним из миражей корпоративного мира.

35

Принцип выбора уважаемым человеком или сообществом какой-либо идеи господствует во всех областях. Например, современная гносеология – философское направление, изучающее познание, – утверждает, что истина – это то, с чем соглашается сообщество тех, кого признают экспертами. Таким образом легче объяснить, почему «истины» меняются даже в сфере естествознания: сообщество решило выбрать новое «правильное» объяснение чего-то и признать героем изобретателя именно этого объяснения.

36

Фет А. Вечерние огни. Серия «Литературные памятники». – М.: Наука, 1981.

37

Фейхтвангер Л. Испанская баллада. – М.: Гермес, 1993.

38

Кастанеда К. Путешествие в Икстлан. – Киев: София, 2015.

39

Песня на эти слова в исполнении популярной певицы Офра Хаза https://www.youtube.com/watch?v=1WnEAxa1tFc.

40

http://www.business-citation.ru/author/.

Table of Contents

Саймон Вайн Успех – не случайность: Законы карьерного роста

Вступление

Часть I Действия во внешней среде

Глава 1 Циклы карьеры

Наблюдение 1 Различайте простые циклы карьеры

Наблюдение 2 Выделяйте сложные циклы карьеры

Наблюдение 3 Умейте переждать неприятные промежутки в циклах карьеры

Глава 2 Вы – в джунглях, среди таких же представителей животного мира

Наблюдение 4 Научитесь распознавать влияние дифференциации

Наблюдение 5 Не заблуждайтесь по поводу неизменности собственного «Я» Правило мундира

Наблюдение 6 Не заблуждайтесь относительно возможности заслужить благодарность

Наблюдение 7 Не заблуждайтесь по поводу лояльности

Наблюдение 8 Не предполагайте, что мотивы обязательно рациональны

Наблюдение 9 будьте готовы к жестокости других Правило Холокоста

Наблюдение 10 Обращайте внимание и на другие типы заблуждений

Глава 3 Поддерживайте правдивую картину мира

Наблюдение 11 Перепроверяйте свою картину мира

Наблюдение 12 Не судите, а наблюдайте

Наблюдение 13 Контролируйте склонность к самообману

Часть II Навыки

Глава 4 Начинайте с себя

Наблюдение 14 Развивайте смирение – навык, без которого снятие внутренних шор невозможно

Наблюдение 15 относите наблюдение про «соринку в чужом глазу»[13] на свой счет

Наблюдение 16 Допускайте, что ваша память вас выгораживает

Наблюдение 17 Контролируйте проявления собственнического инстинкта Правило полотенца

Наблюдение 18 Не обижайтесь

Наблюдение 19 Уравновешивайте восприятие своих побед и поражений Правило самомотивации: «заслуги – благодаря удаче, поражение – из-за собственных промахов»

Глава 5 Научиться быть удачливым

Наблюдение 20 Готовьтесь к успеху, чтобы «привлечь» удачу Образ «успеха в карьере» как фактор удачи

Наблюдение 21 Научитесь получать обратную связь Обратная связь – искаженное зеркало того, как люди воспринимают нас, но другого у нас нет

Наблюдение 22 Ошибки: учитесь их обнаруживать, избегайте их, учитесь на них

Наблюдение 23 Всегда помните, что вы работаете на себя

Наблюдение 24 Не отвлекайтесь на побочные задачи Без навыка удержания фокуса цели имеют тенденцию размываться

Наблюдение 25 Приободрите себя: вы знаете больше, чем вы думаете, что вы знаете

Наблюдение 26 Приучитесь контролировать свою судьбу

Наблюдение 27 Не давайте обстоятельствам бесплатных опционов на ваш успех

Наблюдение 28 Будьте оптимистом

Глава 6 Думайте о маневрировании

Наблюдение 29 Развивайте навыки маневрирования Базовые предпосылки и преграды для развития главного элемента способности маневрировать – гибкости мышления

Наблюдение 30 Ищите Новые пути… не слишком далекие от «генеральной линии партии»

Наблюдение 31 Разбивайте действия на ходы

Наблюдение 32 Признайте, что маневрирование – ключевой навык принятия риска

Наблюдение 33 Применяйте и распознавайте тактический прием под названием «буфер»

Наблюдение 34 Снизьте влияние скуки на вашу тактику

Наблюдение 35 Используйте семантику как тактический прием Семантика как инструмент продвижения

Наблюдение 36 Примеры других тактик

Глава 7 Научитесь предотвращать конфликты

Наблюдение 37 Осознавайте, что слабость непростительна Правило «добро, но с кулаками»

Наблюдение 38 Не оставляйте дыр в обороне Правило «не создавай дыры»

Наблюдение 39 Распознавайте намеки Правило «двух точек»

Наблюдение 40 Научитесь отличать конфликтные ситуации от неприятных

Часть III Про вас лично

Глава 8 Создавайте правильный имидж

Наблюдение 41 Создавайте свой имидж

Наблюдение 42 Контролируйте внешние факторы, воздействующие на ваш имидж

Наблюдение 43 Не покупайтесь на призывы к открытости

Наблюдение 44 Улучшайте имидж, не допуская конфликтов

Наблюдение 45 достигайте цели, оставаясь приятным для сотрудничества Правило «уступи пол-ломтя»

Глава 9 Ключевым в карьерном продвижении и компенсации труда является не то, что «вы заслуживаете», а то, что…

Наблюдение 46 Осознайте, что не вы заслуживаете, а… вас кто-то должен выбрать

Наблюдение 47 Осознайте, что не вы зарабатываете, а… вам платят Правило «не "мы зарабатываем", а "нам платят"»

Глава 10 Оставайтесь хорошим человеком

Наблюдение 48 Не поддавайтесь на провокации внешней среды и меняйте работу, если она не соответствует вашим принципам Сюрпризы окружения и образ того, кем вы хотите быть

Наблюдение 49 Выбирайте свое окружение и боссов Корпоративная культура и вызовы окружающего мира

Заключение

Библиография

Русскоязычные Источники

Англоязычные источники

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40