Annotation

Бестселер New York Times

Чарлз Дахіґґ – відомий журналіст, випускник Гарвардської школи бізнесу та Єльського коледжу, лауреат Пулітцерівської премії, премії Національної академії наук США. Його світовий бестселер «Сила звички» понад 60 тижнів перебував у топі New York Times та розійшовся накладом 1,5 мільйона примірників 30 мовами. «Кмітливіші, швидші, кращі» – його друга книга, і вже за три тижні після виходу друком у березні 2016 року вона досягла перших місць серед бестселерів New York Times.

- Чарлз Дахіґґ

- Вступ

- 1. Мотивація

- І

- ІІ

- ІІІ

- IV

- V

- 2. Команди

- І

- ІІ

- ІІІ

- IV

- 3. Зосередження

- І

- ІІ

- ІІІ

- 4. Визначення мети

- І

- ІІ

- ІІІ

- IV

- V

- 5. Керування людьми й процесами

- І

- II

- ІІІ

- IV

- 6. Прийняття рішень

- І

- ІІ

- ІІІ

- 7. Новаторство

- І

- ІІ

- ІІІ

- IV

- 8. Засвоєння інформації

- І

- ІІ

- ІІІ

- IV

- Додаток

- Мотивація

- Цілепокладання

- Центр уваги

- Прийняття рішень

- Велика ідея

- Слова подяки

- Нотатки про джерела

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

- 63

- 64

- 65

- 66

- 67

- 68

- 69

- 70

- 71

- 72

- 73

- 74

- 75

- 76

- 77

- 78

- 79

- 80

- 81

- 82

- 83

- 84

- 85

- 86

- 87

- 88

- 89

- 90

- 91

- 92

- 93

- 94

- 95

- 96

- 97

- 98

- 99

- 100

- 101

- 102

- 103

- 104

- 105

- 106

- 107

- 108

- 109

- 110

- 111

- 112

- 113

- 114

- 115

- 116

- 117

- 118

- 119

- 120

- 121

- 122

- 123

- 124

- 125

- 126

- 127

- 128

- 129

- 130

- 131

- 132

- 133

- 134

- 135

- 136

- 137

- 138

- 139

- 140

- 141

- 142

- 143

- 144

- 145

- 146

- 147

- 148

- 149

- 150

- 151

- 152

- 153

- 154

- 155

- 156

- 157

- 158

- 159

- 160

- 161

- 162

- 163

- 164

- 165

- 166

- 167

- 168

- 169

- 170

- 171

- 172

- 173

- 174

- 175

- 176

- 177

- 178

- 179

- 180

- 181

- 182

- 183

- 184

- 185

- 186

- 187

- 188

- 189

- 190

- 191

- 192

- 193

- 194

- 195

- 196

- 197

- 198

- 199

- 200

- 201

- 202

- 203

- 204

- 205

- 206

- 207

- 208

- 209

- 210

- 211

- 212

- 213

- 214

- 215

- 216

- 217

- 218

- 219

- 220

- 221

- 222

- 223

- 224

- 225

- 226

- 227

- 228

- 229

- 230

- 231

- 232

- 233

- 234

- 235

- 236

- 237

- 238

- 239

- 240

- 241

- 242

- 243

- 244

- 245

- 246

- 247

- 248

- 249

- 250

- 251

- 252

- 253

- 254

- 255

- 256

- 257

- 258

- 259

- 260

- 261

- 262

- 263

- 264

- 265

- 266

- 267

- 268

- 269

- 270

- 271

- 272

- 273

- 274

- 275

- 276

- 277

- 278

- 279

- 280

- 281

- 282

- 283

- 284

- 285

- 286

- 287

- 288

- 289

- 290

- 291

- 292

- 293

- 294

- 295

- 296

- 297

- 298

- 299

- 300

- 301

- 302

- 303

- 304

- 305

- 306

- 307

- 308

- 309

- 310

- 311

- 312

- 313

- 314

- 315

- 316

- 317

- 318

- 319

- 320

- 321

- 322

- 323

- 324

- 325

- 326

- 327

- 328

- 329

- 330

- 331

- 332

- 333

- 334

Чарлз Дахіґґ

Кмітливіші, швидші, кращі

Секрети продуктивності в житті та бізнесі

Присвячую Гаррі, Оліверу,

Доріс і Джону,

Енді

та передусім Ліз

Вступ

Моє знайомство з наукою про продуктивність почалося влітку 2011 року, коли я звернувся до друга свого друга за послугою.

У той час я завершував книжку з питань неврології та психології формування звичок. То були останні, несамовиті стадії написання – злива телефонних дзвінків, панічні переписування, редагування в останню мить; мене переслідувало відчуття, ніби я порушую всі терміни. Дружина, яка працювала повний робочий тиждень, щойно народила нашу другу дитину. Я працював у «Нью-Йорк Таймс» слідчим репортером і удень полював на сюжети, а уночі переписував сторінки книжки. Моє життя складалося з одноманіття переліків того, що слід зробити, імейлів, які потребували негайної відповіді, квапливих зустрічей і належних вибачень за запізнення.

Посеред цього гамору й метушні, під текстом запиту його думки в справі публікації я надіслав коротенького листа улюбленому авторові, другові мого колеги в «Таймсі». Його звали Атул Ґаванде, й він здавався взірцем успішності. Сорокашестирічний Атул був штатним автором престижного часопису і відомим хірургом в одному з найкращих шпиталів у країні. Він був доцентом у Гарварді, радником ВООЗу і засновником НГО,[1] яка надсилала хірургічне обладнання до тих країв, де цього потребували. Ґаванде – автор трьох бестселерів, одружений, має трьох дітей. Дві тисячі шостого року він одержав стипендію Мак-Артура і відразу віддав на доброчинність значну її частину – 500 тис. доларів.

Є люди, котрі вдають, ніби дуже продуктивно працюють, резюме яких справляє враження, доки ви не зрозумієте, що увесь свій хист вони вкладають у саморекламу. А є такі, як Ґаванде, котрі все роблять кардинально інакше. Його статті розумні й глибокі; з будь-якого погляду, він обдарований хірург, який переймається своїми пацієнтами, і люблячий батько. У телеінтерв’ю він зазвичай невимушений і вдумливий. Його досягнення в медицині, письменстві та охороні здоров’я важливі й реальні.

В імейлі я питався, чи не приділить він мені час для бесіди. Хотілося довідатись, як він досягає такої продуктивності. Власне, у чому його секрет? І якщо я про це дізнаюсь, то чи вдасться мені змінити моє життя?

Звичайно, «продуктивність» у різних ситуаціях означає різне. Одна людина вважає свій день вдалим, якщо вранці протягом години виконає фізичні вправи, перш ніж відвезти дітей до школи. Інша – якщо протягом цієї ж години до роботи в офісі встигне відповісти на імейли та поспілкуватися з кількома клієнтами. Дослідник або митець може вважати продуктивним відкидання невдалих експериментів або полотен, бо сподівається, що кожна помилка наближає його до відкриття, а для інженера мірою продуктивності є прискорення складальної лінії. Продуктивний вікенд може містити прогулянку в парку з дітьми, а продуктивний будень – доправлення дітей до ясел, аби встигнути чимшвидше до офісу.

Одним словом, продуктивністю ми називаємо намагання якнайкраще використати нашу енергію, інтелект і час, аби досягти максимального результату за найменших зусиль. У цьому процесі ми навчаємось робити потрібне з найменшим напруженням і витратами праці. Йдеться про те, щоб виконати певний обсяг роботи, не жертвуючи дорогими для нас речами.

За цим визначенням Атул Ґаванде все правильно розраховував.

За кілька днів він відповів на мій імейл висловленням шкодування: «Шкода, що не можу вам допомогти, – писав він, – але в мене невикрут з іншими моїми зобов’язаннями». Отож, навіть у нього були свої межі. «Сподіваюсь на ваше розуміння».

Згодом на тому ж тижні я розповів про цей обмін листами нашому спільному другові. Я застеріг, що не почуваюся ображеним, – навпаки, я дивувався вмінню Ґаванде зосереджуватися. Я собі уявляв, буцімто дні його заповнені лікуванням пацієнтів, навчанням студентів-медиків, написанням статей, наданням порад ВООЗу.

Мій друг відповів мені, що я помиляюсь. Насправді все не так. Ґаванде був особливо зайнятий на тому тижні, бо купив для себе і дітей квитки на рок-концерт. А потім мав їхати на кілька днів з дружиною на відпочинок.

Тобто Ґаванде попросив нашого спільного друга, аби той запропонував мені надіслати йому імейл пізніше того ж місяця, коли в його розкладі з’явиться більше часу для бесіди.

Тоді я збагнув дві речі.

По-перше, я щось робив відверто не те, бо вже протягом дев’ятьох місяців не мав вихідного; власне, мене непокоїло те, що, якби мої діти мали вибір, хто їм потрібніший – тато чи бебіситер, вони віддали б перевагу бебіситеру.

По-друге, що важливіше, існували люди, котрі знали, як збільшувати свою продуктивність. І я мав переконати їх поділитися зі мною своїми секретами.

Ця книжка є результатом мого дослідження продуктивності й мого бажання зрозуміти, чому певним людям і фірмам вдається бути набагато більш продуктивними за решту.

Після моєї зустрічі з Ґаванде чотири роки тому я звертався до неврологів, бізнесменів, посадовців, психологів та інших фахівців з продуктивності. Я розмовляв з кінорежисерами, які працювали над діснеївським мультфільмом «Крижане серце», і довідався, як їм удалося створити одну з найуспішніших стрічок в історії в неймовірно стислі терміни, ледве уникнувши лиха: вони плекали певну творчу напругу в своїх лавах. Я бесідував зі спеціалістами з даних у «Ґуґлі» й сценаристами, які брали участь у перших сезонах телешоу «Суботнього вечора у прямому ефірі», і вони сказали мені, що обидві організації завдячують своєю успішністю виконанню схожої низки неписаних правил щодо взаємної підтримки і трактування ризиків. Я інтерв’ював агентів ФБР, які розкрили справу про кіднепінг завдяки гнучкому керівництву й культурі, запровадженій на старому автомобілебудівному заводі у Фримонті в Каліфорнії. Я ходив залами середніх шкіл у Цинциннаті й бачив, як ініціатива в галузі покращення освіти змінювала життя учнів – парадокс, – ускладнюючи сприйняття інформації.

Під час розмов з людьми – покеристами, авіапілотами, генералами, керівниками, когнітологами – почало вимальовуватись розуміння сутності справи. Я зауважив, що люди постійно оперували одними й тими самими поняттями, і виснував, що існує невеличка кількість стрижневих ідей, що дозволяє людям і фірмам робити набагато більше.

Отож, ця книжка вивчає вісім ідей, що найбільше сприяють зростанню продуктивності. Наприклад, в одному розділі розглядається те, як відчуття контролю породжує мотивацію і як військовики перетворюють юрму підлітків на морпіхів, навчаючи їх робити вибір, що «націлений на дію». У іншому розділі обмірковується, чому саме ми зосереджуємось, конструюючи ментальні моделі, і як одна група пілотів розповідала собі історії, що врятували життя 440 пасажирам.

У розділах книжки пропонується правильний шлях визначення мети, що містить в собі й великі амбіції, і вузькі цілі, а також розповідається, чому керівники Ізраїлю так захопилися хибними надіями напередодні Війни Судного дня. Розглядається важливість прийняття рішень на підставі розгляду майбутнього як множини можливостей, а не на підставі вашої надії на те, що станеться; а також те, як жінка використала цю методику, щоб перемогти в національному чемпіонаті з гри в покер. Розділи розповідають, як певні компанії із Силіконової долини стали велетнями, виробивши «культуру вибору», яка підтримувала працівників навіть тоді, коли належний вибір важко було зробити.

Об’єднання цих вісьмох ідей – потужна наріжна засада: продуктивність, далебі, не означає збільшення кількості праці й поту. Це не просто наслідок довшого сидіння за столом чи більших жертв.

Радше йдеться про певний вибір, зроблений у певний спосіб. Спосіб сприймання самих себе і формування щоденних рішень; історії, які ми собі розповідаємо, й прості цілі, які ми ігноруємо; відчуття спільності, яке ми витворюємо серед членів команди; культурний креатин, що його ми творимо як лідери. Це те, що відрізняє звичайну зайнятість від справжньої продуктивності.

Нині ми живемо у світі, у якому будь-коли можемо спілкуватися зі співробітниками, отримувати доступ до важливих документів через смартфон, за кілька секунд здобувати будь-яку інформацію і одержувати будь-який продукт з доставкою до нашого порогу протягом доби. Фірми можуть проектувати ґаджети в Каліфорнії, збирати замовлення від клієнтів у Барселоні, пересилати креслення імейлом до Шеньчженя й відстежувати поставки від будь-якої точки на планеті. Батьки можуть автоматично синхронізувати сімейний розклад, сплачувати рахунки в онлайні, лежачи в ліжку, блокувати телефони дітлахів через хвилину після настання «комендантської години». Ми живемо під час економічної й соціальної революції, що у багатьох вимірах настільки ж глибока, як аграрна й індустріальна революції в попередні епохи.

Поступ у комунікації й технології має спрощувати наше життя. Натомість він часто-густо додає нам роботи й стресу.

Частково це через те, що ми приділяли увагу хибним новаціям. Ми зосереджувались на інструментах продуктивності – ґаджетах, ужиткових програмах і складних файлових системах для відстеження переліку необхідних справ, – а не на уроках, які нам ці технології дають.

Однак є люди, які знайшли спосіб опанувати змінний світ. Є фірми, які зрозуміли, як скористатися цими швидкими змінами.

Тепер ми знаємо, як реалізується продуктивність. Ми знаємо, який вибір оптимальний і швидше веде до успіху. Ми знаємо, як визначити мету, щоб зробити свіже рішення досяжним; як переформатувати ситуацію, аби не наштовхуватись на проблеми, а бачити приховані можливості; як піти назустріч новим креативним зв’язкам; як швидше навчитися уповільнити плин інформації, що обминає нас.

Ця книжка про те, як розпізнати вибір, що стимулює справжню продуктивність. Це путівник по науці, техніці й можливостях, що змінили життя. Є люди, які навчилися бути успішними з меншими зусиллями. Є фірми, які створюють дивовижні речі при менших витратах. Є лідери, які змінюють людей довкола себе.

Ця книжка про те, як кожну справу робити кмітливіше, швидше й краще.

1. Мотивація

Нове уявлення про навчальний центр для новобранців, бунт у приватних лікарнях для старих та інвалідів і локус контролю

І

Поїздка планувалась як свято: Роберт, якому щойно виповнилося 60 років, і його дружина Віола мали протягом 29 днів подорожувати Південною Америкою – спочатку до Бразилії, а потім через Анди до Болівії й Перу. Програма передбачала відвідини руїн інків, прогулянку на катері озером Тітікака, похід на ринок ремісничих виробів і спостерігання за птахами в природному середовищі.

Перед від’їздом Роберт жартував з друзями, що стільки відпочивати некорисно. Він уже передчував, скільки доведеться заплатити за дзвінки до секретаря. За минулі півсторіччя Роберт Філіп розбудував невеличку автозаправку, створивши імперію з продажу автозапчастин у позаміській зоні Луїзіани і зробившись володарем баю[2] завдяки напруженій праці, харизмі й невтомності. На додачу до продажу автозапчастин він володів хімічною компанією і компанією-постачальником паперу, різними земельними ділянками та фірмою з торгівлі нерухомістю. І ось, коли йому переступило за 60, дружина переконала його відвідати протягом місяця багато країн, де, як він підозрював, важко було навіть знайти телевізор, що показував би гру футбольних команд Луїзіанського й Міссісіпського університетів.

Роберт полюбляв казати, що принаймні раз проїздив усіма путівцями й куточками на узбережжі Мексиканської затоки, переймаючись своїм бізнесом. З розбудовою «Філіп Інкорпорейтид» про нього почали розповідати, як він тягнув великоміських бізнесменів з Нового Орлеана й Атланти до Богом забутих барів і не давав їм піти, доки вони не обсмокчуть усі кісточки й усе чисто не повипивають. А наступного дня, коли в усіх було жахливе похмілля, Роберт умовляв їх підписувати угоди на мільйони доларів. Усі бармени знали, що йому треба наливати лишень содову, а великим цабе подавати коктейлі. Роберт роками не брав до рота спиртного.

Він був членом братства «Лицарі Колумба» і торгової палати, екс-президентом Луїзіанської асоціації гуртівників, очолював портову комісію метрополії Батон-Руж, був головою місцевого банку і лояльним даткодавцем[3] тим політичним партіям, які підтримували видачу йому бізнесових дозволів. «Не було йому рівні у любові до праці», – казала мені його донька Роксана.

Тож Роберт і Віола нетерпляче чекали на цю подорож Південною Америкою. Але, коли вони вийшли з літака у Ла-Пасі,[4] на півдорозі свого місячного туру, Роберт почав поводитися дивно. Він продибав через аеропорт і сів пересапнути біля видачі багажу. Коли до нього підійшов гурт дітей, аби попросити монетку, він кинув їм до ніг жменю дрібних й розреготався. Дорогою до готелю, у автобусі, він узявся гучно й хаотично розповідати про різні країни, де бував, і про відносну привабливість тамтешніх жінок. Може, на нього вплинула висота над рівнем моря? Ла-Пас розташований на висоті 12 тис. футів й належить до найбільш високогірних міст у світі.

У номері вони розпакувалися, й Віола запропонувала Роберту передрімати. Він відповів, що йому це не потрібно. Сказав, що воліє піти пройтися. Протягом наступної години він гуляв містом, купував дрібнички й гнівався, коли місцеві не розуміли англійську. Нарешті Роберт погодився повернутись до готелю і вклався спати, але протягом ночі він постійно прокидався і його знуджувало. Наступного ранку він нарікав на слабкість, однак розлютився, коли Віола запропонувала йому відпочити. На третій день він не підводився з ліжка. На четвертий день Віола вирішила, що цього досить, і подорож було завершено.

Удома в Луїзіані Робертові ніби відлягло. Порушення орієнтації минуло, і він припинив казати дивні речі. Проте дружина та діти й далі непокоїлися. Роберт був млявий і відмовлявся виходити з дому без потреби. Віола гадала, що після повернення він поквапиться до офісу, але за чотири дні він лише раз зв’язався із секретарем. Коли Віола нагадала йому, що наближається сезон полювання на оленів і йому потрібна ліцензія, Роберт відповів, що радше пропустить цього року полювання. Віола потелефонувала лікареві. Незабаром вони вже прямували до клініки Окснера в Новому Орлеані.[5]

Завідувач неврологічним відділенням доктор Річард Страб провів необхідне обстеження Роберта. Життєві показники були в нормі. Аналіз крові теж нічого не виявив. Ні інфекції, ні діабету, ні серцевого нападу, ні інсульту. Роберт прочитав свіжу газету й зрозумів, що в ній написано, пам’ятав своє дитинство, зміг проінтерпретувати оповідання. Оновлений тест Векслера показав нормальний коефіцієнт інтелекту.

– Опишіть, будь ласка, ваш бізнес, – запропонував доктор Страб.

Роберт пояснив структуру компанії й деталі кількох останніх контрактів.

– Ваша дружина каже, що ви дивно поводитесь, – сказав доктор Страб.

– Так, – відповів Роберт. – Я втратив внутрішню спонуку до дії.

– Здавалося, це його не непокоїло, – сказав мені згодом доктор Страб. – Він говорив про зміни особистості якось між іншим, ніби ми балакали про погоду.

Крім раптової апатії, доктор Страб не виявив ні хвороби, ні травми. Він запропонував Віолі зачекати кілька тижнів і подивитись, чи стан Роберта не поліпшиться. Але й через місяць, коли вони повернулися до лікаря, змін не було. Дружина сказала, що його не цікавили зустрічі з давніми друзями. Роберт кинув читати. Раніше з ним неможливо було дивитися телевізор, бо він перемикав з каналу на канал, шукаючи цікавіше шоу. А тепер він просто байдуже дивився на екран. Нарешті вона переконала чоловіка піти до офіса. Секретар сказав, що той просто годинами сидить при столі й дивиться в нікуди.

– Ви на щось скаржитесь чи відчуваєте депресію? – запитав доктор Страб.

– Ні, – відповів Роберт, – я добре почуваюсь.

– Скажіть мені, будь ласка, що ви робили вчора?

Роберт зізнався, що цілий день дивився телевізор.

– Знаєте, ваша дружина каже, що ваші співробітники занепокоєні, бо не часто бачать вас в офісі, – зазначив доктор Страб.

– Гадаю, мене більше тепер цікавить інше, – відповів Роберт.

– Що, наприклад?

– Не знаю, – сказав Роберт, а тоді замовк і уп’явся очима в стінку.

Доктор Страб виписав низку ліків для відновлення гормонального балансу і здатності зосереджуватись, але препарати нічого не дали. Зазвичай люди, які страждають від депресії, кажуть, що вони нещасливі, і розповідають про свої думки, сповнені безнадії. А от Роберт сказав, що задоволений життям. Він визнав зміну особистості, проте це його не засмучувало.

Доктор Страб призначив МРТ, щоб одержати внутрішньочерепні зображення. На візуалізації черепа, біля центру голови Роберта, лікар побачив невеличку тінь, яка свідчила про те, що розрив судин призвів до тимчасового збирання невеличкої кількості крові в тій частині мозку, котра зветься «смугасте тіло» (стріатум). У рідкісних випадках такі ураження можуть спричинятися до пошкодження мозку і різких змін настрою. Крім млявості, у поведінці Роберта нічого не свідчило про втрату працездатності з неврологічних причин.

Через рік доктор Страб подав до «Аркайвз ов Нюролоджі» статтю.[6] У ній він писав, що у Роберта «зміна поведінки характеризувалася апатією і відсутністю мотивації». «Він покинув свої хобі й не може вчасно приймати рішення на роботі. Він знає, що слід робити в його бізнесі, але зволікає з рішеннями й не дбає про деталі. Депресії в нього немає». Причину такої пасивності доктор Страб убачав у невеличкому пошкодженні мозку, викликаному болівійським високогір’ям. Але певності в цьому нема. «Можливо, що крововилив випадковий і високогір’я не відіграло фізіологічної ролі».

Доктор Страб писав, що це цікавий, але вельми невизначений випадок.

* * *

Протягом двох наступних десятиріч у медичних часописах з’явилася низка публікацій про інші дослідження. У 60-річного професора спостерігалося «швидке падіння зацікавленості». Він був експертом у своїй галузі й суворим прибічником ділової етики. І от одного дня все зупинилося. «У мене нема ні натхнення, ні енергії, – пояснював він лікареві. – Безвихідь. Я насилу підводжусь уранці».

Була також 19-річна дівчина, яка на короткий час знепритомніла після викиду чадного газу, а відтак утратила мотивацію до виконання більшості завдань. Вона днями сиділа сидьма, доки її не примушували рухатись. Невролог писав, що батько зрозумів, що не може лишати доньку саму, бо батьки «знайшли її із сильними опіками на пляжі, де вона пролежала кілька годин під парасолем: необорна інертність завадила їй змінювати позицію разом із тінню».

Ще був поліцейський на пенсії, який почав «вставати пізно вранці, не вмивався, доки його не спонукувала дружина, але, коли дружина просила його, він не опирався. Потім він сідав до фотелю, у якому й залишався решту часу».[7] Згадується чоловік середнього віку, якого вжалила оса і який відтак утратив бажання спілкуватися з дружиною, дітьми й бізнес-партнерами.

Наприкінці вісімдесятих років ХХ століття французький невролог з Марселя Мішель Абіб почув про деякі з цих випадків; вони його заінтригували, й він почав пошук схожих історій в архівах і часописах. Він розшукав рідкісні, але докладні: скажімо, родич привів пацієнта на обстеження, нарікаючи на зміну його поведінки й пасивність. При цьому лікарі не виявляли жодних відхилень. Тести також не виявляли у таких пацієнтів психічних розладів. Коефіцієнт розумового розвитку був у діапазоні від середнього до високого, а загальний фізичний стан був у нормі. Обстежувані не нарікали на депресію або апатію.

Абіб почав зв’язуватися з лікарями, які вели цих пацієнтів, і попросив надати йому їхні МРТ. Це дозволило йому виявити у них спільність: у стріатумі всіх апатичних осіб спостерігались мікророзриви судин. У Роберта там же було помічено невеличку тінь.

Стріатум виконує в мозку роль центральної диспетчерської, транслюючи команди, наприклад, з передфронтальної кори головного мозку, де приймаються рішення, до старіших неврологічних зон, як-от базальні ганглії, що відповідають за рух та емоції.[8] Неврологи вважають, що смугасте тіло допомагає перетворювати рішення на дію й відіграє важливу роль у регулюванні нашого настрою.[9] Ураження, викликані розривом судин у смугастому тілі апатичних пацієнтів, були невеликі, надто малі, як казали колеги Абіба, аби пояснити зміни в поведінці. Проте поза тими розривами Абіб не виявив нічого, що пояснювало б утрату мотивації.[10]

Неврологи віддавна цікавились ураженням смугастого тіла,[11] бо воно пов’язане з хворобою Паркінсона. Але хвороба Паркінсона часто призводить до тремору, втрати фізичного контролю й депресії, а пацієнти Абіба, здається, втрачали лише внутрішній стимул. «У пацієнтів із хворобою Паркінсона виникають проблеми з ініціацією руху, – сказав мені Абіб, – але в апатичних пацієнтів проблем з рухом не виявлено. У них просто немає бажання рухатись». Наприклад, 19-річна дівчина, яку не можна було залишати саму на пляжі, могла прибрати в своїй кімнаті, помити посуд, поскладати білизну після прання та вчасно приймати ліки, коли мати про це скаже. Однак, якщо про допомогу її не попросять, вона за цілий день не зрушить з місця. Коли мати спитала, що вона хоче на обід, дівчина відповіла, що їй байдуже.

Абіб писав, що, коли лікарі оглядали 60-річного апатичного професора, він повсякчас мовчав і не рухався, сидячи перед лікарем і чекаючи на перше питання. Коли йому пропонували описати свою роботу, він обговорював складні ідеї й цитував наукові статті з пам’яті. А тоді знов замовкав, чекаючи на наступне питання.

Ліки не зарадили жодному пацієнтові Абіба, і стан жодного з них не покращився внаслідок консультацій. «Пацієнти більш-менш байдужі до того, що відбувається довкола і що в іншому випадку викликало б позитивну або негативну емоційну реакцію», – написав Абіб.

– Виглядало так, ніби цілковито зникла та частина мозку, де витворюється мотивація і життєва сила, – сказав він мені. – Не було ані негативних, ані позитивних думок. Узагалі не було ніяких. Вони не стали менш освіченими й далі розуміли, що діється в світі. Усередині в них ще жила стара особистість, але внутрішнього імпульсу, рушійної сили вже не було. І цілком зникла мотивація.

ІІ

Приміщення в Пітсбурзькому університеті, де проводився дослід, було пофарбоване у веселий жовтий колір; у ньому – апарат ФМРТ, комп’ютерний монітор і усміхнений дослідник, який виглядав надто молодо як на доктора наук. Учасників дослідження запрошували до приміщення, пропонували зняти коштовні прикраси й повиймати з кишень металеві предмети, після чого їх укладали на стіл із пластику, який присували до апарату ФМРТ.

Лежма вони бачили екран комп’ютера.[12] Дослідник пояснював їм, що зараз на екрані з’являться цифри від 1 до 9. Перед висвітленням цифри пацієнти мали здогадатися, чи буде вона більша або менша від п’яти, й натиснути відповідну кнопку. Дослідник попередив, що буде кілька раундів угадувань. Він пояснив, що особливої підготовки ця гра не потребувала. І ніякі здібності не тестувалися. І хоча про це він учасникам не сказав, сам дослідник вважав це найнуднішою грою. Власне, він її так і спроектував.

Правда полягала в тому, що дослідникові Маурісіо Дельґадо було байдуже, правильні чи неправильні ті здогади. Він радше хотів зрозуміти, які ділянки мозку активізуються, коли людина грає у цю вельми нудну гру. Під час того як люди робили свій вибір, апарат ФМРТ записував внутрішньочерепну активність. Дельґадо хотів установити, де виникали відчуття збудження й передбачення, себто мотивація. Він попередив учасників, що вони можуть піти будь-якої миті. Але з попереднього досвіду дослідник знав, що люди ладні раз у раз робити здогади, іноді по кілька годин, бо хотіли побачити, чи вони насправді вгадали.

Перебуваючи в апараті, учасники пильно стежили за екраном. Вони натискали на кнопки і намагалися вгадати. Вони раділи, коли вгадували, і стогнали, коли помилялись. Дельґадо моніторив активність у їхніх головах, бачив, як спалахує активність у смугастому тілі – центральній диспетчерській, коли учасники грали незалежно від результату. Дельґадо знав, що така робота смугастого тіла асоціювалася з емоційною реакцією, а саме з відчуттями очікування й збудження.[13]

Коли Дельґадо закінчував сесію, учасники запитували, чи можна ще й самим удома погратись.

– Не думаю, що це можливо, – відповів Дельґадо й пояснив, що ця гра існує лише на його комп’ютері. Крім того, пояснив він, якщо я відкрию вам секрет, експеримент вважатиметься сфальсифікованим. Щоб забезпечити консистентність[14] гри для всіх учасників, Дельґадо розробив за певною схемою програму, аби учасники вигравали перший раунд, програвали другий, вигравали третій, програвали четвертий і так далі. Результат визначався заздалегідь. Це схоже на вгадування у грі «орел чи решка», коли використовують четвертак з орлом з обох боків.

– Гаразд, – сказав один чоловік, – я просто полюбляю грати.

– Дивно, – сказав мені потім Дельґадо, – яка рація продовжувати грати, якщо він знає, що результат буде сфальсифіковано? Нащо грати у фальсифіковану гру? Від вашого вибору нічого не залежить. Але я витратив п’ять хвилин, аби переконати його, що така гра йому вдома не потрібна.

Протягом ще багатьох днів цей чоловік не йшов Дельґадо з думки. Чим же так зацікавила його ця гра? Чим вона припала до смаку іншим учасникам? Експериментальні дані дозволили Дельґадо визначити, які саме ділянки мозку в людей активізувалися, коли вони гралися у вгадування, але водночас дані не показували, що мотивувало людей до гри.

Тому за кілька років Дельґадо придумав новий дослід. Для нього набрали нових учасників. Як і раніше, це була гра на вгадування. Проте була й істотна відмінність: половину часу учасники вгадували самі, а половину це робив за них комп’ютер.[15]

Тож люди розпочинали гру, а Дельґадо спостерігав за активністю стріатуму. Цього разу, коли люди робили власний вибір, у мозку відбувалися спалахи, як і в попередньому випадку. Вони демонстрували неврологічні відповідники очікування та збудження. Проте під час тих раундів, коли учасники не контролювали свої здогади, бо за них робив це комп’ютер, стріатуми залишались у стані спокою. Скидалось на те, що мозок втрачав інтерес до вправи. «Потужна активність спостерігалася в хвостатому ядрі[16] лише тоді, коли піддослідні самі вгадували», – писав потім Дельґадо та ін. Передчуття вибору асоціювалося з посиленням активності на кортикостріатальній ділянці, передусім у вентральному стріатумі, що діяв у процесах афектації та мотивації.

Ба більше, коли Дельґадо потім розпитував учасників про їхнє сприйняття гри, вони відповіли, що їм набагато більше подобалося, коли вони самі робили вибір. Їх обходило, чи вгадали вони, чи ні. А коли за них працював комп’ютер, вони сприймали це як завдання, яке слід виконати. Їм ставало нудно й хотілося швидше все закінчити.

Дельґадо не міг цього збагнути. Шанси на виграш і програш не залежали від того, кому належав вибір – людині чи комп’ютеру. Для самої гри не мало значення, чи людина висловить здогад, чи машина. В обох випадках неврологічна реакція людей мала бути однаковою. Але дозвіл людям робити вибір трансформував гру. Дослід ставав викликом, а не рутиною. Учасники отримували більшу мотивацію до гри, бо вважали, буцім вони контролюють процес.[17]

ІІІ

За останні десятиріччя в економіці сталися зміни, і великі компанії, що обіцяли довічну зайнятість, дедалі більше тепер звертаються до фрилансерів і мігрантів, через що зросла вага мотивації. У 1980 році понад 90 % працівників в Америці звітували босу.[18] Сьогодні більш як третина зайнятих американців – фрилансери, контрактники чи інші тимчасові працівники.[19] Успішні працівники в новій економіці самі планують свій час і використання зусиль.[20] Вони знають, як визначати мету і послідовність задач та обирати проект для реалізації. Згідно з дослідженнями, люди, здатні до самомотивації, заробляють більше, ніж не самозайняті, вони щасливіші й виявляють більше задоволення родиною, роботою і життям.

Підручники з керівництва й практичні порадники часто пишуть про самомотивацію як статичну рису нашої особистості або результат математичного аналізу неврологічного процесу, коли ми підсвідомо порівнюємо зусилля й винагороду. Проте науковці кажуть, що мотивація виходить за ці межі. Мотивація – це радше навичка, як-от вміння читати й писати, котрої можна навчитись і котру можна вдосконалювати. Науковці встановили, що у людей мотивація краща, якщо у них правильно організована практика. Нюанс у тому, кажуть дослідники, що треба зрозуміти: передумовою мотивації є віра в те, що ми керуємо нашими діями й оточенням. Щоб мотивуватися, нам треба відчувати, буцім ми керуємо ситуацією.

«Потреба керувати[21] – біологічний імператив», – написала група психологів з Колумбійського університету в часописі «Трендз ін когнітив саєнсиз» у 2010 році. Коли люди вірять, буцім вони керують, вони наполегливіше й напруженіше працюють. Назагал вони більш упевнені й швидше долають невдачі.[22] Люди, які вважають, що цілком володіють собою, живуть довше за своїх однолітків.[23] Цей інстинкт керування настільки важливий для розвитку нашого мозку, що немовлята, щойно навчившись самостійно харчуватися, починають чинити дорослим опір, хоча в протилежному випадку їжа простіше потрапляла б їм до рота.[24]

Прийняття рішень – один зі способів довести собі, що ми чимось керуємо. «Кожен вибір – нехай і невеличкий – посилює відчуття контролю й самоефективності», – написали колумбійські дослідники. Навіть якщо рішення не дає ніякої користі, люди хочуть мати свободу вибору.[25] «Тварини й люди віддають перевагу вибору перед не-вибором, навіть якщо з того вибору нема ніякої вигоди», – зауважив Дельґадо в статті, опублікованій у часописі «Сайколоджікал саєнс» 2011 року.[26]

З такого розуміння процесів постала теорія мотивації. Першим кроком до творення стимулу є надання людині можливості робити вибір, що викликає в неї відчуття автономності й самовизначення.[27] У дослідах люди більш мотивовані виконувати складні завдання, коли вони подаються як рішення, а не як команди. Тому кабельна компанія й загадує вам усі ті питання, коли ви замовляєте послугу. Коли вона запитує, що вас влаштує – електронний рахунок чи деталізований рахунок на папері, ультрапакет чи «платиновий», повний кабельний пакет чи передачі, замовлені на певні години, у вас буде мотивація сплачувати рахунок щомісяця.

«Вам знайоме відчуття, коли ви застрягли в заторі на автостраді й бачите, що ось уже можна буде проїхати, і вас це влаштовує, хоча знаєте, що додому ви потрапите не скоро? – спитав Дельґадо. – Це мозок збуджується через можливість керувати ситуацією. Додому швидше ви не потрапите, але почуваєтесь краще, бо у вас все ніби під контролем».

Це гарний урок для всіх, хто хоче себе або інших мотивувати, бо це нібито простий спосіб формувати бажання діяти: знайдіть варіант, будь-який варіант, який дозволяє вам здійснювати контроль. Якщо ви захлинаєтеся від хвилі імейлів, дайте відповідь на одного листа із середини скриньки. Якщо ви беретеся до якогось завдання, то почніть з написання висновку, намалюйте графіки, зробіть щось, що вас цікавить передусім. Аби з’явилась мотивація з’ясувати стосунки з неприємним працівником, оберіть місце, де це відбудеться. Перш ніж почати комерційні обдзвонювання, сформулюйте своє перше питання.

Мотивація є результатом вибору, який показує нам, що ми все контролюємо. Конкретний вибір важить менше, ніж утвердження контролю. Наш рух наснажується відчуттям самовизначення. Піддослідні в Дельґадо весь час хотіли грати, бо відчували, ніби вони чимось керують.

Це, далебі, не означає, що мотивація – простісінька справа. Інколи просто вибору замало. Вряди-годи для самомотивації потрібно більше.

IV

Після того як Ерік Квінтаніла розписався у формі, що офіційно зробило його морським піхотинцем США, вербувальник потис йому руку, подивився в очі й сказав, що він зробив правильний вибір.

– Іншого вибору я не міг зробити, сер, – відповів Квінтаніла. Він хотів, аби слова прозвучали сміливо та впевнено, проте голос тремтів, а долоня була така спітніла, що обоє вони потім витерли руки об штани.

Квінтанілі було двадцять три. П’ять років тому він закінчив середню школу в містечку за годину їзди на південь від Чикаго. Він думав про вступ до коледжу, але не був певний, до якого саме, не знав, що хотів робити потім; по щирості, він багато чого собі не уявляв. Тож він пішов до місцевого коледжу й отримав ступінь асистента у загальноосвітній галузі. Він гадав, що це допоможе йому стати продавцем мобільних телефонів у торговому центрі.

– Я написав, здається, десяток заяв, – казав Квінтаніла. – Але ніхто не запропонував мені роботу.

Його взяли на неповний робочий день до крамниці всякої всячини, а ще він кермував мікроавтобусом «Морозиво на колесах», коли основний водій хворів або перебував у відпустці. У пізні години він грав у «Світ військового ремесла». Не так Квінтаніла уявляв собі своє майбутнє. Він готувався до чогось кращого. Він запропонував побратися дівчині, з якою зустрічався ще зі школи. Весілля було фантастичне. Але поза цим у житті нічого не зрушилось. Потім дружина завагітніла. Спробував знов податись до крамниць мобільних телефонів і навіть одержав запрошення на співбесіду. Він усе ладком прорепетирував з дружиною пізно ввечері напередодні.

– Любий, – сказала вона йому, – поясни їм причину, чому вони мусять тебе взяти, розкажи, чим ти захоплюєшся.

Наступного дня, коли менеджер крамниці запитав його, чому він хоче продавати телефони «Т-Мобайл», Квінтаніла завмер. «Не знаю», – відповів він. І це була правда. Він не знав.

Через кілька тижнів Квінтаніла пішов на вечірку й здибав там колишнього однокласника, який щойно повернувся з початкової підготовки; він схуд на 20 фунтів, накачав м’язи і набув відчуття впевненості в собі. Наступного ранку Квінтаніла порадився з дружиною, чи не піти йому в морські піхотинці. Ні дружині, ні його матері ідея не сподобалась, але ніщо інше не спадало на думку Квінтанілі. Якось увечері він сів у кухні до столу, провів на аркуші паперу вертикальну лінію посередині й написав ліворуч «Корпус морських піхотинців», а праворуч спробував занотувати інші варіанти. Того лише й придумав, що «одержати підвищення в крамниці всякої всячини».

Через п’ять місяців він посеред ночі прибув до пункту рекрутування морських піхотинців у Сан-Дієго, почимчикував до приміщення, де вже було із вісімдесят молодих людей; йому поголили голову, взяли аналіз крові, замість його одягу видали робочий одяг військовослужбовця, й почалось нове життя.[28]

Центр навчання рекрутів, до якого Квінтаніла потрапив 2010 року, брав участь у експериментальній програмі тринадцятитижневого навчання рекрутів, що відповідало наміру Корпусу, який мав 235-річну історію, готувати до служби відмінних морських піхотинців. Протягом всієї історії навчальна програма була скерована на те, щоб сформувати з галасливих підлітків дисциплінованих військовиків. Але за 15 років до зарахування Квінтаніли на військову службу п’ятдесятитрирічний генерал Чарлз К. Крулак став комендантом, що є найвищим чином у морській піхоті. Крулак вважав, що базове навчання слід реформувати.

– Були в нас і слабкіші заявники, – сказав він мені. – Багатьом із цих хлопців потрібна була не дисципліна, а зміна ментальності. Вони ніколи не були в спортивній команді, не мали справжньої роботи, нічого путящого не зробили. Вони навіть не знають, що таке амбіція. Усе життя ними керували.[29]

Це була проблема, бо Корпусу дедалі більше потрібне було військо, яке здатне приймати незалежні рішення. Морські піхотинці, як вони й самі можуть радо вам розповісти, відрізняються від солдатів і моряків.

– Ми першими приходимо й останніми йдемо геть, – казав Крулак. – Нам потрібні винятково ініціативні люди.

У нинішньому світі це означає, що Корпусу потрібні чоловіки й жінки, здатні виконувати бойові завдання в таких місцях, як Сомалі й Бангладеш, де правила й тактика можуть непередбачувано змінюватись, і морським піхотинцям часто доводиться на свій розсуд і в реальному часі обирати план дій.[30]

– Я почав зустрічатися з психологами й психіатрами, намагаючись зрозуміти, як нам удосконалити навчання рекрутів, аби вони мислили самостійно, – розповідав Крулак. – До нас приходили чудові рекрути, але вони були некеровані й позбавлені драйву. Вони лишень виконували свій мінімум, та й годі. Так, ніби маєш справу з юрбою нехлюїв. А морські піхотинці не можуть бути нехлюями.

Крулак узявся переглядати наукові праці про навчання самомотивації; його особливу увагу привернуло дослідження, яке здійснював Корпус кілька років тому: з нього випливало, що успішні морські піхотинці мали сильний «внутрішній локус контролю» – віру в те, що вони здатні впливати на свою долю через вибір, який роблять.

Починаючи з 1950-х років[31] локус контролю був надзвичайно важливою темою досліджень у галузі психології. Дослідники встановили, що люди з внутрішнім локусом контролю,[32] як правило, хвалять або ганять себе за успіх або невдачу, не покладаючи відповідальність на щось поза межами свого впливу. Наприклад, студент із сильним внутрішнім локусом контролю розуміє, що гарні оцінки – результат напруженої праці, а не вроджених здібностей. Торговець із сильним внутрішнім локусом контролю розуміє, що втрата продажів – результат не злої долі, а того, що він сам вчасно не вжив заходів.

«Внутрішній локус контролю пов’язаний з академічною успішністю, вищою самомотивацією і соціальною зрілістю, меншою кількістю стресів і депресій, більшою тривалістю життя», – написала група психологів у часописі «Проблемз енд перспективз ін менеджмент» у 2012 році. Люди з внутрішнім локусом контролю більше заробляють, мають більше друзів, довше живуть у шлюбі та свідчать про більший професійний успіх і задоволення.

І навпаки, наявність зовнішнього локусу контролю, тобто віра в те, буцім ваше життя зазнає впливу речей поза вашим керуванням, «корелює з вищим рівнем стресу, [часто-густо] через те, що особа вважає, ніби ніяк не здатна вплинути на ситуацію», – написала група психологів.

Дослідження свідчать, що на локус контролю можна впливати за допомогою навчання та зворотного зв’язку. Наприклад, 1998 року проведено дослід, під час якого 128 п’ятикласникам дали низку складних головоломок.[33] Потім учням повідомили, що в них високі бали. Половині з них ще сказали: «Ви, либонь, напружено попрацювали над цим завданням». Такі слова, сказані п’ятикласникам, активували їхній локус контролю, бо напружена праця – це наш вибір. Комплімент за напружену працю зміцнює віру учнів в те, що вони контролюють себе і своє оточення.

Другу половину учнів також повідомили про те, що в них гарні бали, а тоді сказали: «Ви дуже добре знаєтесь на таких завданнях». Комплімент учням про те, що вони тямущі, активує зовнішній локус контролю. Більшість п’ятикласників вважає, буцім самі можуть обирати рівень своєї тямущості. Назагал дітлахи вважають, що розумові здібності – це вроджене, і тому, коли їм кажуть, що вони розумні, це тільки посилює їхню віру в те, що успіх або неуспіх залежать від факторів поза їхнім впливом.

Відтак учням запропонували попрацювати ще над трьома головоломками різного рівня складності.

Учні, яких похвалили за розум і таким чином заохотили вважати, що є речі поза їхнім впливом, під час другого раунду гри бралися радше за простіші завдання. У них було менше мотивації старатися. Пізніше вони казали, що дослід не дуже цікавий.

На противагу їм учні, яких похвалили за напружену роботу, тобто заохотили мислити в межах самовизначення, узялися за важкі головоломки. Вони працювали довше й одержали кращі бали. Потім вони казали, що їм усе дуже сподобалось.

– Внутрішній локус контролю – набуте вміння, – сказала мені Керол Двек, стенфордський психолог, яка допомагала проводити це дослідження.[34] – Більшість із нас навчається цьому змалку. Але в декого почуття самовизначення придушується з дорослішанням або через якийсь досвід, і вони просто забувають, як потужно можуть впливати на своє життя.

І в цьому допомагає навчання, бо, якщо ви створюєте людям ситуацію, у якій вони можуть практикуватися з відчуттям контролю, у них пробуджується внутрішній локус контролю і вони починають вибудовувати звички, котрі дозволяють їм відчувати, що вони панують над своїм життям; що більше вони так відчувають, то більше справді контролюють себе.[35]

У цих студіях Крулак бачив ключ до навчання рекрутів самомотивації. Якби йому вдалося змінити початкову підготовку таким чином, аби змусити рекрутів керувати власним вибором, сам імпульс можна було б довести до автоматизму, гадав він.

– Сьогодні ми це називаємо навчанням з ухилом до дії, – пояснив мені Крулак. – За задумом, щойно рекрут опановує кілька ситуацій, він починає розуміти, наскільки це приємно… Ми ніколи нікому не кажемо уроджений лідер, бо це означає щось поза вашим контролем. Натомість ми вчимо, що лідерству навчаються, це продукт зусилля. Ми заохочуємо рекрутів насолоджуватися вмінням контролювати, відчувати збудження від лідерства. Щойно ми їх до цього призвичаїмо, вони вже будуть на гачку.

Квінтаніла почав цьому вчитися відразу після прибуття. Спочатку були важкі дні форсованих виправ, нескінченне качання пресу і відтискання, утомливі вправи з гвинтівкою. На нього постійно кричали інструктори. («Нам слід дбати про імідж», – сказав мені Крулак.) Але, крім вправ, Квінтаніла мав давати раду напливу ситуацій, які потребували його рішень і контролю.

Під кінець першого місяця навчання чоті Квінтаніли наказали прибрати в їдальні. Рекрути не знали, як це робиться. Не знали, де зберігається начиння для прибирання і як працює промислова посудомийна машина. Щойно закінчився обід, і вони вагались, чи збирати недоїдки, чи викидати. Коли пробували звертатись до свого інструктора, той лише кривився. Тож чоті довелося робити свій вибір. Картопляний салат викинули, гамбургери, що позалишалися, поклали до холодильника, а до посудомийника налили стільки мийного засобу, що невдовзі піна вкрила всю підлогу. На прибирання в їдальні, разом з витиранням мокрої підлоги, у чоти пішло три з половиною години. Вони помилково викинули ще придатну до споживання їжу, випадково відімкнули мороженицю і застромили кудись із два десятки виделок. Згодом, одначе, інструктор з вишколу підійшов до найменшого і найсором’язливішого чотника і сказав, що зауважив, як рекрут себе проявив, коли треба було вирішувати, куди подіти кетчуп. Насправді було очевидно, куди слід поставити кетчуп. Там були величезні полиці, на яких стояли тільки пляшечки з кетчупом.[36] Але сором’язливий рекрут аж засяяв від такої похвали.

– Я хвалю то того, то цього, і щоразу це має бути для них несподіванкою, – зауважив сержант Денніс Джой, суворий інструктор з вишколу, котрий супроводжував мене якось по навчальному центру. – Людину не хвалять за прості для неї речі. Якщо ви легкоатлет, я не хвалитиму вас за гарний біг. За швидкий біг можна тільки малюка похвалити. А от сором’язливому хлопцю, який спробував відчути себе лідером, варто віддати належне. Ми хвалимо людей за важкі до виконання речі. У такий спосіб вони навчаються вірити, що подужають.

* * *

Стрижнем нової початкової підготовки за Крулаком стало Суворе випробування – виснажливе триденне завдання, яке виконувалось наприкінці перебування у навчальному центрі. Квінтаніла жахався думки про Суворе випробування. Уночі, лежачи на койці, він перешіптувався про нього з хлопцями. Лунали і чутки, і дикі вигадки. Хтось сказав, ніби один рекрут торік утратив кінцівку на смузі перешкод.[37] Для Квінтаніли Суворе випробування почалося вранці у вівторок; підйом оголосили у чоті о другій ночі й наказали готуватися до виконання завдання, що складалося з маршу, повзання і подолання вертикальних перешкод на смузі перешкод завдовжки 50 миль. Кожний рекрут ніс 30 фунтів спорядження. Кожному видали по два харчопакети на 54 години. У них буде щонайбільше кілька годин на сон. Можливі травми. Усіх попередили, що кожного, хто припинить рух або надто відставатиме, з Корпусу відрахують.

На середині смуги перешкод рекрутам випало завдання, що називалося «Танк сержанта Тимермана». «Ворог удався до хімічного забруднення цього об’єкта! – горлав інструктор з вишколу і показував на западину завбільшки з пів футбольного поля. – Ви повинні пройти через неї з усією викладкою та в протигазах. Якщо рекрут торкнеться землі, вправа йому не зарахується й він має почати спочатку. Якщо ви затримаєтесь у западині понад 60 хвилин, вам вправа не зарахується й треба починати спочатку. Вам треба виконувати накази свого командира. Я повторюю: ви не можете йти далі без словесного наказу командира. Спочатку послухайте команду, а тоді дійте, інакше вправа вам не зарахується і треба починати спочатку».

Команда Квінтаніли утворила коло й почала виконувати прийоми, які вони засвоїли під час початкової підготовки.

– Яка наша мета? – спитав один рекрут.

– Подолати западину, – хтось відповів.

– Що робитимемо з дошками? – запитав інший рекрут, показуючи на дошки з прикріпленими до них мотузами.

– Їх можна покласти поруч, – хтось відповів. Командир оголосив наказ, і курсанти розійшлися, щоб випробувати цю ідею край западини. Вони поставали на одній дошці й підтягли іншу наперед. Ніхто з них не втримав рівноваги. Знов стали у коло.

– Що ж робити з мотузами? – запитав якийсь рекрут.

– Треба піднімати за їхньою допомогою дошки, – сказав інший. Він запропонував стати усім на обидві дошки одночасно й використовувати мотузи, аби по черзі піднімати дошки – на кшталт ходьби на лижах.

Рекрути натягли протигази й разом зі своїм командиром стали на дошки.

– Ліва! – гукнув він, і рекрути підтягли одну дошку наперед. – Права!

Вони почали просуватися западиною. Проте вже через десять хвилин стало зрозуміло, що це не працює. Одні рекрути зашвидко підіймали дошку, а інші задалеко висували її наперед. А що всі вони були в протигазах, розчути команди було неможливо. Наразі вони зайшли вже надто далеко, аби повертатися назад, але такими темпами на човгання підуть години. Рекрути почали кричати один до одного, вимагаючи спинитись.

Командир наказав перепочити. Він крикнув крізь протигаз до чоловіка позаду себе:

– Стеж за моїми плечима! – Командир стенув лівим плечем, а тоді правим. Стежачи за ритмом командира, рекрут позаду нього міг координувати підйом дощок. Проблема цього способу полягала в тому, що він порушував одне з наріжних правил: рекрутам сказали, що вони не мають права діяти, доки не почують голосову команду чотового. Але ж у протигазах нічого не чутно! Проте іншого способу не було. Тож командир почав стенати плечима, вимахувати руками і викрикувати накази. Спочатку ніхто не вловив, що й до чого, і тоді він почав викрикувати пісню, яку вони вивчили під час довгих переходів. Рекрут, що йшов за ним, уловлював достатньо, щоб приєднатися до співу. Те саме зробив його сусіда. Тож усі вони, йдучи один за одним, стенали плечима, вимахували руками й співали. Вони перейшли поле за 28 хвилин.

– За буквою правил ми могли відіслати їх назад, аби почали спочатку, бо ніхто не чув голосового наказу командира, – сказав мені пізніше інструктор з вишколу. – Але ж у цьому сутність вправи: ми знаємо, що в протигазі нічого не чутно, і єдиний спосіб перейти западину – придумати якийсь викрут. Ми їх учимо, що не можна автоматично виконувати накази. Треба самому опановувати ситуацію і придумувати викрут.

Через добу, подолавши ще з десяток перешкод, чота Квінтаніли зібралася на підгір’ї для виконання останнього завдання у межах Суворого випробування – біля крутогору, який називали Похмурим Косарем.

– Рекрути не зобов’язані допомагати один одному на крутогорі, – казав Крулак. – Я вже таке бачив. Деякі рекрути падають, близьких друзів у них нема, і їх кидають там.

Дві доби Квінтаніла йшов до цього місця. Він і чотирьох годин не поспав. Обличчя йому заніміло, руки були вкриті пухирями й порізами від носіння через перешкоди баклаг з водою. «Біля Косаря з’явилися відмовники, – сказав він мені. – У одного рука була на черезплічнику». Як почали спинатись на гору, рекрути увесь час спотикались. Вони всі були виснажені, й рухи в них були сповільнені, вони насилу посувались уперед. Тож вони пішли вервечкою й брались за руки, щоб хтось не зірвався з крутогору.

– Чому ти це робиш? – спитав товариш Квінтанілу, вдаючись до звичного у вправах діалогу питання-відповідь. Інструктор з вишколу казав, що, коли їм уже вкрай кепсько, треба загадувати один одному питання, що починаються з чому.

– Щоб стати морським піхотинцем і покращити життя своєї родини, – відказав Квінтаніла.

Тижнем раніше дружина народила йому доньку Зоуї. Йому дозволили поговорити з дружиною п’ять хвилин телефоном після пологів. Для нього це був перший за два місяці контакт із зовнішнім світом. Якщо він пройде Суворе випробування, то побачить дружину й немовля.

– Якщо ви можете поєднати щось важке з потрібним вам вибором, саме завдання стає легшим, – так говорили Квінтанілі його інструктори з вишколу. Тому вони й загадували один одному питання, які починалися з чому. Перетворіть рутинне завдання на значущі рішення, і з’явиться самомотивація.

Чота видерлась на вершину гори, коли сонце стояло в зеніті, й подибала на плай, де був флагшток. Усі змовкли. Вони були вкрай виснажені. Суворе випробування завершилося. Інструктор з вишколу пішов уздовж лави, зупиняючись біля кожного чотника, видаючи їм значки морських піхотинців – орел, земна куля, якір. Вони офіційно стали морськими піхотинцями.

– Ви, либонь, гадаєте, що в навчальному центрі лише кричать і воюють, – сказав мені Квінтаніла. – Але це не так. Абсолютно не так. Тут основне – навчитися самому робити те, що раніше ви думали, ніби не зробите. Насправді це дуже вражає.

Базове навчання, як і кар’єра в морській піхоті, особливої грошової винагороди не дає. Початкова зарплатня морського піхотинця становить 17 616 доларів на рік. Але Корпус має найвищі показники задоволення від кар’єри. Навчання, яке Корпус проводить приблизно для 40 тис. рекрутів щороку, змінило життя мільйонів людей, котрі, як Квінтаніла, не знали, як породжувати мотивацію й саморегуляцію, що дають можливість керувати власним життям. Від часу реформ Крулака показники утримання Корпусом нових рекрутів і ефективності морських піхотинців зросли більш як на 20 %. Дослідження свідчать, що в пересічного рекрута внутрішній локус контролю значно зростає протягом базового навчання.[38] Досліди Дельґадо започаткували розуміння мотивації. Морські піхотинці доповнюють ці висновки, допомагаючи нам збагнути, як навчити стимулам людей, у котрих немає досвіду самовизначення. Якщо людям дати досвід відчуття контролю і дозволити робити власний вибір, вони навчаться виявляти силу волі. Щойно люди засвоять, як зробити саморегуляційний вибір звичкою, у них з’явиться автоматизм мотивації.

Ба більше, щоб навчитись саморегулюванню в простіший спосіб, нам треба навчитись розглядати наш вибір не просто як вияв контролю, а і як утвердження наших цінностей та цілей. Саме тому рекрути питають один одного «чому» – це показує їм, як поєднати маленькі завдання з великими устремліннями.

Значення цього відкриття можна побачити у низці досліджень, що в 1990-х роках проводилися у притулках для людей похилого віку. Дослідники вивчали, чому деяким літнім людям чудово велося там, а в інших починався швидкий фізичний і ментальний занепад. На думку дослідників, критична відмінність полягала в тому, що благополучні літні люди робили протестний вибір проти усталеного розкладу, одноманітного меню і суворих правил, які намагались їм накидати у притулку.[39]

Деякі дослідники називали таких мешканців «бунтівниками», бо чимало їхніх рішень мали вигляд заколотів проти status quo. Одна група в будинку для людей похилого віку у Санта-Фе, наприклад, розпочинала кожен прийом їжі за розкладом з обміну стравами між собою, щоб допасувати меню до своїх смаків, а не покірно приймати те, що їм подавали. Один мешканець сказав досліднику, що він завжди віддавав своє тістечко, хоча й любив тістечка, бо «волів з’їсти нехай і щось гірше, але вибране ним самим».

Група мешканців у будинку для літніх людей у Літл-Рок порушила правила закладу, на свій смак пересунувши меблі у відпочивальнях. А що шафи кріпилися до стін, мешканці взяли в комірці для реманенту лом і пересунули собі трюмо. Натомість адміністратор зібрав збори і сказав, що не було потреби переставляти на власний смак меблі; якби потрібна була допомога, то персонал закладу міг її надати. Мешканці повідомили адміністратора, що їм не треба ні допомоги, ні дозволу і що надалі робитимуть те, що самі схочуть.

Якщо подивитися на справу ширше, то такі дрібні акти непокори багато не важать. Але вони потужні психологічно, бо бунтівники трактували заколоти як свідчення того, що вони досі контролюють власне життя. У середньому бунтівники могли пройти більшу відстань, ніж інші мешканці дому. Вони їли приблизно на третину більше. Вони краще виконували приписи лікарів, приймали ліки, відвідували спортзал, підтримували стосунки зі своїми родинами й друзями. Вони потрапили до закладу з не меншими проблемами зі здоров’ям, ніж у їхніх співмешканців, але в притулку жили довше, у них відзначався вищий рівень щастя, вони були набагато активніші й переймались розумовою діяльністю.

– Йдеться саме про відмінність між рішеннями, які доводять людині, що вона ще порядкує своїм життям, і умонастроєм, скерованим на очікування смерті, – зазначила Розалі Кейн, геронтолог з Міннесотського університету. – Річ не в тім, їсте ви тістечко чи ні. Але, якщо людина відмовляється їсти їхнє тістечко, вона собі показує, що досі керує своїм вибором.

Бунтівникам велося чудово, бо вони тямили, як керувати; так і чота Квінтаніли під час Суворого випробування навчилась долати западину не за правилами, самостійно вирішивши, як ті правила інтерпретувати.

Себто вибір, який найпотужніше стимулює мотивацію, – це рішення, котрі роблять дві речі: переконують нас, що ми опанували ситуацію, і наповнюють наші дії глибшим змістом. Вибір сходження на гору може бути виявом любові до доньки. Рішення про вчинення заколоту в домі для літніх людей може стати доказом того, що люди ще живі. Внутрішній локус контролю з’являється тоді, коли у нас виробляється ментальна звичка перетворювати рутину на значущий вибір, а також коли ми контролюємо власне життя.

Квінтаніла завершив навчання у центрі 2010 року й три роки прослужив у Корпусі морської піхоти. Потім він демобілізувався. У нього було відчуття, що тепер він готовий до справжнього життя. Він пішов на роботу, але його засмутила відсутність товариськості серед співробітників. У людей не було мотивації до покращення своєї ефективності. Тому 2015 року він повернувся на службу.

– Мені бракувало постійного нагадування, що мені до снаги все зробити, – сказав він. – Мені бракувало людей, які стимулювали б мене обирати кращого себе.

V

Віола Філіп, дружина колишнього магната в галузі торгівлі автозапчастинами, добре зналася на мотивації, перш ніж полетіла з Робертом до Південної Америки. У неї був вроджений альбінізм: організм не виробляв фермент тирозиназу, потрібний для вироблення меланіну, і тому її шкіра, волосся та очі не мали забарвлення, а зір був поганий. Офіційно вона вважалася сліпою; вона могла читати, лише притуляючи обличчя до паперу й використовуючи збільшувальне скло.

– Проте в світі не було більш цілеспрямованої особи, – розповіла мені її донька Роксана. – Їй усе було до снаги.

У дитинстві Віоли чиновники-освітяни хотіли записати її до корекційного класу, хоч проблеми в неї були не з головою, а з очима. Однак вона відмовилася піти з класу, де вчилися її друзі. Вона залишалася в класі, доки чиновники не відступилися. Після закінчення школи вона вступила до університету штату Луїзіана й зажадала, щоб їй надали читальника підручників на допомогу. Керівництво погодилось. На другому курсі вона познайомилася з Робертом, який незабаром кинув навчання й заходився мити і змащувати автівки в місцевого дилера машин марки «форд». Він і Віолу заохочував кинути навчання. Вона ввічливо не погодилась і одержала диплом. Вони побралися в грудні 1950 року, через чотири місяці після отримання нею диплому.

У них одне по одному народилося шестеро дітей, і, доки Роберт розбудовував свою імперію, Віола опікувалася хатнім господарством. Уранці всі збиралися і оголошувався розклад, що кожна дитина мала робити протягом дня. Щоп’ятниці ввечері тривала перевірка, під час якої всі розповідали про свої цілі на наступний тиждень.

– Батьки були нерозлийвода й жили одним духом, – згадує Роксана. – Ніяка хвороба не могла зупинити матір. Гадаю, саме тому їй стало так важко, коли тато змінився.

Коли Роберта здолала апатія, Віола спочатку зосередилася на догляді за ним. Вона найняла медсестер, аби допомагали йому робити вправи, разом із його братом сформувала наглядовий комітет, аби контролювати справи й спродати всі компанії Роберта. Однак через певний час усі клопоти спали з плечей. Віола побралася з бонвіваном; із цим живчиком навіть до бакалії неможливо було ходити спокійно, бо він на кожному кроці зупинявся із кимось побалакати. Тепер Роберт цілими днями просиджував у фотелі біля телевізора. Віола почувалася нещасною.

– Він не промовив до мене ні слова, – сказала вона в суді, коли родина позивалася до страхової компанії за страхове відшкодування, котре вважала обов’язковим до виплати через неврологічне ураження Роберта. – Він не… Здається, що б я не робила, йому це не було цікаво. Власне, я готувала йому їжу і надавала потрібний догляд. Ви, либонь, можете назвати мене доглядальницею.

Протягом кількох років вона жалкувала за собою. А тоді розсердилася. І взялася до праці. Якщо Роберт і далі не збирається виявляти мотивації до віднови свого життя, вона сама змусить його рухатися. Вона примусить його братися до діла. Віола почала закидати його питаннями. Готуючи ланч, вона смикала його, питаючи, що він хоче – те чи те. Сендвіч чи суп? Салат латук чи помідор? Шинку чи індичку? Майонезу хочеш? Крижану воду чи сік? Спочатку вона не надавала цьому значення. Вона просто була у відчаї й хотіла примусити його говорити.

І ось через кілька місяців такого чіпляння Віола помітила, що, коли Робертові доводилось приймати рішення, він потроху виходив зі свого футляру. Кілька хвилин кепкував з неї або розповідав про програму, яку дивився. Якось увечері, після того, як вона його примусила вибирати і те, й інше – що їсти, за яким столом, яку музику слухати, – він заговорив і нагадав їй про смішний випадок, що стався невдовзі після одруження, коли під час страшної зливи вони не могли відімкнути двері свого будинку. Він мимохідь про це розповідав і хихотів, пригадуючи, як намагався виламати вікно. Віола почула його сміх уперше за багато років. Кілька хвилин здавалось, буцім повернувся давній Роберт. А тоді він поглянув на екран телевізора і знову замовк.

Віола й далі робила своє, і Роберт дедалі частіше повертався до свого колишнього стану. У такі моменти повернення Віола вітала, припрошувала і винагороджувала його. Коли Роберт повернувся до доктора Страба, новоорлеанського невролога, на щорічне обстеження через сім років після поїздки до Південної Америки, лікар побачив відмінності.

– Він вітався з медсестрами, розпитував про їхніх малюків, – сказав доктор Страб. – Він заговорив до мене, розпитав про мої хобі. Він висловлював свою думку про маршрут, яким слід повертатися додому. Ні в кого іншого я таких змін ніколи не помічав, а тут – ніби хтось ізнов вмикав світло.

Вивчаючи функціонування мотивації в нашому мозку, неврологи дедалі більше переконувалися: люди на кшталт Роберта не втрачають стимул через те, що втратили здатність до самомотивації. Радше їхня апатія викликається емоційною дисфункцією. Французький дослідник Абіб помітив у піддослідних таку спільну рису, як емоційна відчуженість. Одна апатична жінка розповіла йому, що ледве зреагувала на смерть батька. Чоловік казав, що від часу збайдужіння він не відчував спонуки обіймати дружину або дітей. Коли Абіб спитав пацієнтів, чи вони журилися через такі зміни в житті, ті відповіли: ні. Вони нічого не відчували.[40]

Неврологи припустили, що відсутність мотивації пояснюється цією емоційною нечутливістю. У пацієнтів Абіба ураження стріатуму не давало їм змоги відчути позитив від можливості перебирати контроль над чимось. Їхня мотивація залишалася приспана, бо вони забули, наскільки приємно робити свій вибір. А в інших ситуаціях причина полягала в тому, що в людей не було нагоди відчути, що таке самостійність, бо вони зросли в оточенні, яке давало мало можливостей вибору, або вони просто забули про позитив незалежності, відколи опинилися в притулку для літніх людей.

Ця теорія каже, як допомогти нам та іншим зміцнити внутрішній локус контролю. Треба винагороджувати ініціативність, вітати людей із самомотивацією, святкувати, коли маля прагне самостійно їсти. Слід аплодувати дитині, яка виявляє зухвалу й самовпевнену впертість, та заохочувати учня, який знаходить спосіб щось зробити, порушуючи усталені правила.

Звичайно, теоретизувати легше, ніж реалізувати це на практиці. Ми всі аплодуємо самомотивації, доки маля не взує чужі черевики, літні батьки не відриватимуть від стінки трюмо, а підліток не порушить правила. Але ж у такий спосіб зміцнюється внутрішній локус контролю. Так наш мозок навчається й запам’ятовує, як приємно відчувати власну здатність керувати. І якщо ми не будемо практикувати самовизначення й емоційно винагороджувати себе за бунтівну впевненість, наша здатність до самомотивації може щезнути.

Ба більше, ми маємо собі довести, що наш вибір значущий. Коли ми беремося до нового завдання або зустрічаємося з неприємною рутиною, ми мусимо знайти хвилинку й запитати себе: «Чому?» Чому ми примушуємо себе дертися на гору? Чому ми силуємо себе відірватися від екрану телевізора? Чому так важливо відповісти на імейл чи вникати у нібито маячню, про яку наполегливо розповідає співробітник?

Щойно ми починаємо запитувати «чому?», дрібниці стають частинкою більшого сузір’я значущих проектів, цілей і цінностей. Ми починаємо визнавати, що малі клопоти можуть давати чималу емоційну винагороду, бо вони свідчать, що ми робимо значущий вибір, що ми назагал керуємо власним життям. Отоді розквітає самомотивація: коли ми розуміємо, що відповідь на імейл або допомога співробітнику може здаватися дрібницею, але з цього утворюються більші проекти, у котрі ми віримо, котрі хочемо здійснити і до котрих хочемо братися. Себто самомотивація є нашим вибором, бо це частина чогось більшого й більш емоційно вигідного, ніж безпосередня рутинна робота.

Дві тисячі десятого року, через 22 роки після відпочинку з Робертом у Південній Америці, у Віоли діагностували рак яєчника. Хвороба два роки її нищила. Роберт увесь час був напохваті, допомагав підводитись уранці й нагадував про прийом ліків увечері. Він повсякчас про щось її розпитував, аби відволікти від болю, і годував її, коли вона стала немічна. Коли зрештою Віола померла, Роберт цілими днями просиджував біля її спорожнілого ліжка. Діти, стурбовані тим, що він западає в апатію, запропонували йому знову відвідати невролога в Новому Орлеані. Може, лікар порадить, як запобігти поверненню недуги.

Роберт відмовився. Він не виходив з дому не через апатію. Йому потрібний був час на осмислення 62 років подружнього життя. Віола допомогла Робертові вибудувати життя, а потім, коли стерно не слухалось його рук, вона допомогла йому відбудувати все. Роберт сказав дітям, що просто воліє віддати цьому належне протягом кількох днів. Через тиждень він пішов з дому й повернувся вже на бранч.[41] Відтак він доглядав онуків. Роберт помер через два роки – у 2014-му. Як писалося в некролозі, він вів активне життя до самого кінця.

2. Команди

Психологічна безпека в «Ґуґлі» та телешоу «Суботнього вечора у прямому ефірі»

І

Джулії Розовскі було 25 років, і вона не знала, як жити далі, аж настав час усе змінити. Вона закінчила Університет Тафта з дипломом бакалавра з математики й економіки; раніше працювала в консалтинговій фірмі, що її не влаштовувало. Потім вона була науковим співробітником у двох гарвардських професорів – для неї це було тим часом цікаво, але на перспективу треба було думати про щось інше.

Вона гадала, що їй краще вестиметься у великій корпорації. Або, може, стати викладачем університету? Або прилучитись до технологічного стартапу? Усе це в неї перемішалося. Тож вона обрала шлях, який не передбачав власного вибору: дівчина подала заяви до бізнес-шкіл, і 2010 року її зарахували до Єльської школи менеджменту.

Вона приїхала до Нью-Гейвена готова знайомитися з однокурсниками; як ведеться з новими студентами, її записали до дослідної групи. Вона вважала, що ця група стане важливим складником її освіти. Вони потоваришують, учитимуться разом, обговорюватимуть важливі проблеми і гуртом зрозуміють, ким мають стати.

Дослідні групи – це такий посвятний ритуал на одержання ступеня магістра ділового адміністрування. На одному єльському шкільному веб-сайті пояснювалося:[42] «Кожна дослідна група має спільний розклад занять і гуртом працює над груповим завданням. Групи ретельно формуються таким чином, щоб зібрати разом людей з різних професійних і культурних середовищ». Щодня під час ланчу або по обіді Джулія збиралася з чотирма одногрупниками для обговорення домашнього завдання, порівняння електронних таблиць, укладання стратегії до наступних іспитів та обміну лекційними записами. Правду кажучи, її група не була така вже різнопланова. Двоє були консультантами з менеджменту, як і Джулія. Ще один працював у стартапі. Усі ж вони були тямущі, допитливі й компанійські. Вона сподівалася, що завдяки такій подібності вони хутко згуртуються. Джулія сказала: «Багато людей наполягають, що найкращі їхні друзі в бізнес-школі вийшли з дослідних груп. Але мені так не плужило».

Майже від початку дослідна група відчувалась як щоденна доза стресу.

– Я ніколи повністю не розслаблялася, – розповіла Джулія мені. – Доводилось постійно самостверджуватися.

Незабаром розвиток подій довів її до краю. Усі хотіли керувати, тож коли викладачі видали групові завдання, виникли суперечки щодо того, хто стане на чолі.

– Члени групи хотіли показати своє лідерство, говорячи гучніше за інших або доводячи один одному своє, – згадувала Джулія.

Коли дійшло до розподілу завдань по проектах, хтось намагався заздалегідь порозписувати ролі, а інші із цим не погоджувались, або хтось раптом хотів очолити якусь частину проекту, і тоді всі кидалися уривати частину й собі. «Може, через свою невпевненість я завжди гадала, що слід бути обачною й не помилятися в стосунках з ними, – сказала Джулія. – Члени групи критикували один одного, але завжди могли відіграти й сказати, що це жарт, і тому група в нас була пасивно-агресивна. Я сподівалася потоваришувати з одногрупниками. Мене вибивало з колії те, що ми не могли дійти згоди».[43]

Відтак Джулія почала підшуковувати собі іншу групу, інший спосіб знайти спільну мову з однокурсниками. Хтось сказав дівчині, що якісь студенти збирають команду для участі в «тематичних конкурсах», у яких студенти бізнес-школи пропонували новаторські рішення реальних бізнесових проблем. Команди одержували конкретні теми, протягом кількох тижнів писали бізнес-плани, а потім подавали їх авторитетним керівникам бізнесових установ і професорам, котрі визначали переможця. Ці конкурси спонсорувались компаніями, переможцям видавали грошові призи, а часом навіть пропонували роботу. Джулія записалася до участі в конкурсі.

У Єльському університеті було з десяток таких команд. До команди, до якої потрапила Джулія, належали армійський офіцер у відставці, дослідник з дослідницького центру, директор неприбуткової організації з медичної освіти та менеджер програми для біженців. Тут, на відміну від її дослідної групи, усі походили з різних середовищ. Проте вони відразу якось згуртувались. Щоразу, коли приходило нове завдання, команда збиралася в бібліотеці й поринала в роботу, витрачаючи багато годин на пошук нових опцій, видаючи кожному завдання на опрацювання. А потім починалися зустрічі.

– Одна з найкращих наших розробок стосувалася самого Єльського університету, – сказала Джулія. – Там студенти завжди тримали перекусну, але продажем їжі опікувався університет, і тому бізнес-школа оголосила конкурс на повну трансформацію цієї справи.

Ми збиралися щовечора протягом тижня. Я пропонувала передбачити місця для дрімання, а хтось сказав, що це має бути ігрова кімната, а ще була ідея можливості обміну одягом. Багато було чудернацьких пропозицій.

І ніхто нічого не відхиляв, навіть ідею дрімальні. Дослідна група Джулії, що була частиною навчального плану, також нерідко вдавалася до розумового штурму, «але якби я згадала про якусь там дрімальню, хтось би закотив очі і навів би п’ятнадцять причин, чому це дурниця. А от моїй цільовій команді моя ідея припала до смаку. Ми любили придумані нами дурниці. Протягом години ми міркували, як зробити дрімальні окупними, і придумали – можна продавати беруші».

Зрештою, цільова команда Джулії зупинилась на ідеї перетворення студентської перекусної на міні-спортзалу з кількома приміщеннями для фізичних вправ і кількома тренажерами для фітнес-тренувань. Кілька тижнів команда витратила на розробку цінових схем і перемовини з виробниками тренажерів, виграла конкурс, і міні-спортзала існує досі. Того ж року цільова команда Джулії протягом місяця шукала спосіб вивести на північнокаролінський ринок мережі екомаркетів за типом «магазин-по-сусідству».

– Ми проаналізували пару десятків планів, – розповідала вона. – Деякі з них ми визнали безглуздими.

Коли команда вирушила до Портленда в штаті Ореґон для презентації остаточного проекту – метод повільного розповсюдження з рекламою корисних для здоров’я харчів у магазинах мережі, – вона посіла перше місце в країні.[44]

Дослідна група Джулії розпалася вже під час другого семестру – спочатку один, потім другий, а тоді й решта членів групи припинили з’являтись. Натомість команда учасників конкурсів розросталася, бо з’являлося дедалі більше охочих приєднатися до них. Стрижнева група з п’ятьох учасників, разом з Джулією, переймалася цією справою під час усього перебування в Єльському університеті.[45] Сьогодні дехто з них належить до найближчих друзів Джулії. Вони разом святкують весілля одногрупників і відвідують один одного під час подорожей. Вони також передзвонюються, аби порадитись щодо просування на роботі, й обмінюються інформацією про вакансії.

Джулію завжди дивувало, чому обидві групи виявилися такими різними. Напруженість в її дослідній групі пояснюється тим, що в ній кожний змагався за лідерство і критикував ідеї інших. Натомість у команді конкурсантів відчувалося піднесення, бо вони були сповнені ентузіазму й підтримували один одного. Хоча в основі своїй обидві групи складалися з однакових студентів. Вони всі були розумними і дружніми особами поза своїми групами. Не було особливих підстав для того, щоб динаміка в дослідній групі Джулії переросла в суперництво, а стосунки в команді конкурсантів склалися так невимушено.

– Я не могла збагнути, чому все склалося по-різному, – сказала мені Джулія. – Нічого не віщувало, що саме так станеться.

* * *

Після закінчення університету Джулія пішла працювати аналітиком до компанії «Ґуґл» у відділ кадрів, де треба було ретельно вивчати використання часу співробітниками.[46] Виявилось, що тепер її життя полягатиме у використанні інформації для з’ясування того, чому співробітники поводяться так або інакше.

Протягом шістьох років поспіль «Форчюн» визначав «Ґуґл» як одне з найкращих в Америці місць роботи.[47] Керівники компанії вважали, що завдячують цим тому, що, попри збільшення зайнятості в компанії до 53 тисяч працівників, вони витрачали величезні ресурси на вивчення відчуття щастя у працівників і рівня їхньої продуктивності. Група аналітичного вивчення працівників як частина відділу кадрів у «Ґуґлі» допомагала виявити, чи задоволені працівники своїми керівниками і співробітниками, чи відчувають вони, що перепрацьовують, чи зустрічаються з надмірним інтелектуальним навантаженням, чи вважають чесною оплату праці, чи не порушується рівновага в системі «праця-життя» та ще сотні інших підставних. Підрозділ допомагав приймати рішення щодо найму та звільнення, аналітики підказували, кого треба підвищити, а чиє кар’єрне зростання слід пригальмувати. За кілька років до приходу Джулії група аналітиків вирішила, що «Ґуґлу» треба проводити співбесіду з кандидатом лише чотири рази, аби спрогнозувати з упевненістю 86 %, що з нього буде гарний працівник. Підрозділ успішно збільшив тривалість оплачуваної декретної відпустки з 12 до 18 тижнів, бо комп’ютерні моделі показували, що це скоротить на 50 % частоту звільнення за власним бажанням молодих матерів. Мета підрозділу на базовому рівні була така: трохи покращити життя в «Ґуґлі» й набагато підвищити продуктивність. Аналітична група вважала, що за наявності достатньої кількості інформації можна скласти будь-який біхевіористичний пазл.

Протягом останніх років найбільшим проектом аналітичної групи (до його оприлюднення він називався «Кисень») було вивчення проблеми, чому одні менеджери ефективніші за інших. Зрештою дослідники визначили вісім критичних кваліфікаційних вимог до керівника.[48]

– «Кисень» – це наш великий успіх, – сказав керівник аналітичної групи Ейбір Дубі. – Він допоміг нам визначити, чим вирізняється гарний менеджер і як ми можемо допомогти людям удосконалюватися.

Власне, проект виявився настільки корисним, що на час прийняття Джулії на роботу «Ґуґл» розпочав новий великий проект під кодовою назвою «Арістотель».

Дубі та його колеги зауважили, що в опитуваннях, які проводилися в компанії, багато працівників постійно згадували про важливість своїх команд.

– Працівники казали щось таке: «У мене чудовий менеджер, але команда не згуртована» або «У мене не бозна-який менеджер, але сама команда настільки сильна, що це не дуже й важливо», – казав Дубі. – І це ніби розкрило нам очі, бо проект «Кисень» зосереджувався на керівництві, а не на функціонуванні команд або оптимальному поєднанні різних людей, що походили з різного оточення.

Дубі з колегами прагнули зрозуміти, як створити досконалу команду. І Джулію долучили до цього дослідницького проекту.[49]

Проект розпочався з широкого огляду академічної літератури. Деякі вчені доходили висновку, що команди працювали найкраще, коли в них зустрічалися люди зі схожим рівнем екстраверсії та інтроверсії, а інші вважали, що ключовим фактором був баланс особистостей. Деякі дослідження розглядали важливість збігу смаків і хобі у співробітників, а інші обстоювали засаду різноманітності в групах. У деяких працях проводилася думка, що команди мають складатися з людей, налаштованих на співпрацю, а інші вважали, що групи успішніші тоді, коли існує здорове суперництво. Тобто різної літератури було аж надто багато.

У межах проекту «Арістотель» було витрачено понад 150 годин на опитування працівників «Ґуґла»: що, на їхню думку, робить команду ефективною?[50]

– Ми довідались, що великою мірою оцінка залежить від того, хто оцінює, – сказав Дубі. – Зовні може здаватися, буцім група працює добре, але всередині працівники почуваються погано.

Було запроваджено критерії оцінки ефективності команди на основі зовнішніх факторів, наприклад, чи виконує група цілі продажу, і внутрішніх змінних, як-от наскільки члени команди вважали свою працю продуктивною. Відтак група «Арістотель» почала вимірювати геть усе. Дослідники вивчали, наскільки часто одногрупники спілкувалися поза роботою і як вони розподіляли поміж собою завдання. Будували складні діаграми, щоб показати пересічне членство в команді, а тоді порівнювали зі статистикою, що виявляла, які групи перевершували цілі свого департаменту. Аналітики вивчали, як довго команди трималися купи і чи впливав гендерний баланс на ефективність.

Але попри всі спроби упорядкування інформації не вдавалось виявити якісь певні патерни або якісь свідчення того, що склад команди корелював з її успіхом. «Ми проаналізували 180 команд в усій компанії, – сказав Дубі. – У нас було море інформації, але нічого не вказувало на те, що поєднання певних типів особистостей або працівників із різним рівнем вмінь чи особливостями їхнього минулого має якесь значення. “Хто” у цьому рівнянні не відігравало жодної ролі».

Наприклад, деякі продуктивні команди «Ґуґла» складалися з друзів, які поза роботою разом грали в спортивні ігри. Інші формувалися з людей, які поза кімнатою нарад не зналися. У одних групах віддавали перевагу сильним менеджерам. У інших хотіли мати більш горизонтальну структуру. Найпарадоксальніше те, що інколи дві команди мали майже ідентичні структури й навіть спільних членів, але їхня ефективність була кардинально відмінна.

– У «Ґуґлі» ми вміємо добре вирізняти патерни, – сказав Дубі. – Та ба, тут виразних патернів не було.

Тоді проект «Арістотель» пішов іншим шляхом. Був ще інший комплекс академічних досліджень, що зосереджувався на «групових нормах». «Кожна група з часом виробляє колективні норми відповідної поведінки»,[51] – написала група психологів у часописі «Сосіолоджі ов Спорт». Норми – це традиції, стандарти поведінки, неписані правила, що керують нашою життєдіяльністю. Коли команда приходить до мовчазної згоди, що уникнення розбіжностей краще за суперечку, то маємо самоствердну норму. Якщо команда виробляє культуру поведінки, котра заохочує різнодумство і відкидає групове мислення, – це інша форма регулювання. Члени команди як особистості можуть поводитись так, як вважають за потрібне – не любити начальство або схилятися до самостійної роботи, – але в групі є набір норм, які скасовують ці переважні права й заохочують надавати пріоритет команді.[52]

Дослідники з проекту «Арістотель» повернулися до своїх даних і знову їх проаналізували, орієнтуючись на норми. Вони виявили, що в деяких командах працівникам дозволялося переривати один одного. Інші накидали розмовні звороти. Деякі команди святкували дні народження й кожну зустріч розпочинали з кількахвилинних балачок. Інші відразу бралися до діла. У деяких командах траплялись екстраверти, які на зустрічах усіх заспокоювали, а в інших інтроверти порушували свою замкненість, щойно починалися їхні зібрання.

І дані засвідчили, що деякі норми добре корелюють з високою ефективністю команди. Наприклад, один інженер розповів дослідникам, що лідер його команди «відверта і пряма людина, яка створює нам безпечний простір для ризику… Вона знаходить час поцікавитися, як вам ведеться, міркує, як вам допомогти й підтримати вас». У «Ґуґлі» це була одна з найефективніших груп.

А от інший інженер сказав дослідникам, що «лідер його команди не вміє стримувати свої емоції. Він панікує через дрібниці й постійно намагається усе контролювати. Я не хотів би бути за кермом машини, коли він сидітиме поруч як пасажир, бо він повсякчас намагатиметься вхопити кермо й розбити машину». У цій команді справи були кепські.

Проте найбільше працівники обговорювали відчуття різних команд.

– Мені це здавалося доцільним, можливо, через мій досвід у Єлі, – казала Джулія. – У одних командах я почувалась цілком виснаженою, а в інших мені додавалося енергії.

Є надійні свідчення, що норми, притаманні команді, відіграють критичну роль у формуванні емоційного досвіду участі в команді. Дослідження психологів з Єльського, Гарвардського, Ореґонського університетів та університету Берклі тощо свідчать, що норми визначають, чи ми почуваємося в безпеці або в небезпеці, змореними чи збудженими, мотивованими чи знеохоченими через колег по команді.[53] Наприклад, члени дослідної групи Джулії в Єлі почувалися виснаженими, бо норми – штурханина за лідерство, необхідність раз по раз демонструвати свій досвід, схильність до критиканства – змушували їх до обачності.[54] А от норми в конкурсній команді – ентузіазм щодо ідей, висловлених колегами, утримування від критиканства, заохочення до лідерства або дозвіл триматися на других ролях за бажанням – дозволяли усім товаришувати й не відчувати напруження. Координувати зусилля було легко.

Тож дослідники з проекту «Арістотель» виснували, що саме від групових норм залежало вдосконалення команд у «Ґуґлі».

– Нарешті дані набули змістовності, – сказав Дубі. – У командах підлягало перегляду питання «як», а не «хто».

Проте залишалося питання про те, які саме норми були найважливіші. Дослідження у «Ґуґлі» виявило десятки норм, що здавались важливими, і часом норми однієї ефективної команди суперечили нормам іншої, не менш ефективної.[55] Краще дозволити кожному висловлюватися чи сильний керівник має припиняти відхилення від теми? Чи ефективнішою буде робота, якщо люди відверто не погоджуватимуться один з одним, або треба притлумити конфлікти? Які ж норми таки найважливіші?

ІІ

Тисяча дев’ятсот дев’яносто першого року аспірант першого року навчання Емі Едмондсон почала відвідувати палати в шпиталі, аби показати, що гарна командна робота і гарне лікування роблять спільну справу. Проте дані суперечили цьому.

Едмондсон вивчала організаційну поведінку в Гарварді. Професор попрохав її допомогти з розглядом медичних помилок; тож Едмондсон, визначаючись із темою дисертації, узялась відвідувати поопераційні палати, бесідувати з медсестрами та гортати сторінки повідомлень про помилки у двох бостонських шпиталях.[56] У одній палаті кардіологічного відділення вона виявила, що сестра випадково зробила внутрішньовенну ін’єкцію анестетика лідокаїну, а не розріджувача крові гепарину. В ортопедичному відділенні пацієнтові дали амфетамін замість аспірину.

– Ви будете вражені, якщо довідаєтесь, скільки помилок трапляється щодня, – сказала мені Едмондсон. – І це не через некомпетентність, а через те, що шпиталі – дуже складні структури і зазвичай там працює численна команда – зо два десятки сестер, техніків і лікарів, – які переймаються лікуванням кожного пацієнта. І через це то там, то там трапляється халепа.[57]

У деяких відділеннях шпиталів, які відвідувала Едмондсон, нещасні випадки ставалися частіше, ніж в інших. Наприклад, у повідомленнях ішлося, що в ортопедичному відділенні траплялася пересічно одна помилка щотри тижні, а в кардіологічному – практично через день. Едмондсон також виявила, що в різних відділеннях панувала своя культура. У кардіології сестри були балакучі й поводилися невимушено, вони базікали по коридорах, а на стіни чіпляли світлини своїх дітлахів. В ортопедії люди більш урівноважені. Керівники медсестер були в ділових костюмах, а не в хірургічному одязі, та просили не захаращувати місця загального користування. «Можливо, – подумала Едмондсон, – варто вивчити культуру різних команд і подивитись, чи корелюють вони з частотою помилок».

Вона з колегами провела опитування, щоб оцінити згуртованість команд у різних відділеннях. Вона питалася в сестер, як часто їхній керівник чітко визначав мету, а також чи обговорювали члени команди конфлікти відкрито або ж уникали напружених розмов. Вона виміряла у різних групах відчуття задоволення, щастя та самомотивацію й найняла собі на допомогу дослідника, який мав стежити за працівниками цих відділень протягом двох місяців.

– Мені здавалося, що це просто, – казала мені Едмондсон. – Підрозділи шпиталя, де найсильніший дух командної роботи, припускатимуться найменше помилок.

Але, поглянувши на дані, зібрані в таблиці, Едмондсон побачила протилежний результат. Відділення з найсильнішою командною спайкою припускалися набагато більшої кількості помилок. Вона ще раз перевірила дані. У цьому не було глузду. Чому сильні команди роблять більше помилок?

Збентежена Едмондсон вирішила покроково переглянути відповіді сестер, одночасно зіставляючи їх із частотою помилок, щоб знайти пояснення. Едмондсон додала одне питання до опитування, що стосувалося саме персональних ризиків у зв’язку з припусканням помилок. Вона просила відповісти так або ні на твердження «Якщо ви помиляєтесь у цьому відділенні, то це свідчить проти вас». Тільки-но вона порівняла відповіді на це питання з частотою помилок, стало зрозуміло, що відбувається. Річ не в тім, що у відділеннях із сильними командами було більше помилок, а в тому, що сестри, які працювали в сильних командах, не відчували незручності, повідомляючи про помилки. Дані свідчили, що одна конкретна норма – чи карають працівників за прорахунки – впливала на ступінь щирості у визнанні помилки.

Деякі керівники «створили атмосферу відкритості, яка спрощує обговорення помилки, що істотно впливає на виявлення частоти помилок», – написала Едмондсон 1966 року у виданні «Зе Джорнал ов Еплайд Бігевіорал Саєнс». Особливо її здивувало те, наскільки все ускладнювалося при уважному розгляді: річ не просто в тому, що сильні команди заохочували відкрите спілкування, а слабкі були проти цього. Власне, у деяких сильних командах людей заохочували визнавати помилки, а в інших, таких же сильних, сестрам було важко зізнаватися. Тож справа була не в спайці команди, а в усталеній культурі її поведінки. Наприклад, в одному відділенні із сильною командою медсестрами керував «практичний начальник, який давав можливість запитувати й висловлювати стурбованість… Під час інтерв’ю начальник медсестер пояснює, що “існуватиме певний рівень помилок”, а тому, щоб продуктивно давати раду цим помилкам, треба створити “некаральне середовище”», – писала Едмондсон.

– Існує негласне правило допомагати один одному і кожного ще раз перевіряти, – сказала медсестра помічниці Едмондсон. – Тут люди охочіше визнають свої помилки, бо начальник їх підтримає.

У іншому відділенні, в нібито такій само сильній команді, коли медсестра визнала, що завдала пацієнтові болю під час забору крові, то начальник «улаштував їй судилище». Інша сказала, що лікарі «руку вам відірвуть, якщо ви помилитесь». Однак вимірювання спайки групи в цьому відділенні показувало досить високий рівень. Медсестра сказала Едмондсон, що відділення «пишається чистотою, акуратністю і видимістю професіоналізму». Начальник медсестер у відділенні носив діловий костюм, а медсестра критично висловлювалась лише за зачиненими дверима. Співробітники сказали, що цінують професіоналізм начальника, пишаються своїм відділенням і мають сильне відчуття єдності. Едмондсон здалося, що ці люди щиро люблять і поважають один одного. Водночас вони визнали, що усталені норми поведінки в підрозділі ускладнюють визнання помилки.

Отже, спайка команди не визначала кількість визнаних помилок – насправді це залежало від конкретної норми.

Коли Едмондсон заходилась писати дисертацію, вона відвідала технологічні компанії й цехи на фабриках й розпитала людей про неписані правила, які формували поведінку членів команд.[58]

– Люди зазвичай казали щось таке: «Це одна з найкращих команд, у яких я працювала, бо тут не треба вдавати бурхливу зайнятість» або «Ми не боїмося ділитися шаленими ідеями», – сказала мені Едмондсон. У тих командах утвердилися норми ентузіазму й підтримки і кожен відчував, що має право висловлювати свої думки й ризикувати. – А в інших командах мені казали: «У нас дружна група, і я не прагну без дозволу начальника виходити за межі свого відділення» або «Ми всі тримаємось один одного, і я не хочу вихоплюватись зі своїми пропозиціями, доки не буду переконана, що вони спрацюють».

У цих командах панувала норма лояльності, і це знеохочувало людей подавати пропозиції або ризикувати.

І завзяття, і лояльність – чудові норми. Менеджери не розуміли, що вони настільки по-різному впливатимуть на поведінку людей. Але ж це факт. У цьому середовищі норми, пов’язані з ентузіазмом, покращували команди. Норми лояльності робили їх менш ефективними.

– Начальство не має наміру створювати нездорові норми, – стверджує Едмондсон. – Іноді вони роблять вибір, що здається логічним, як-от заохочують людей конкретизувати свої ідеї, перш ніж презентувати їх, що, зрештою, зменшує здатність команди до спільної роботи.

А що дослідження тривало, Едмондсон знайшла трохи позитивних норм, які нібито добре асоціювалися з вищою продуктивністю. Наприклад, у кращих командах начальники заохочували людей виговорюватись, члени команди відчували, що можуть не приховувати від колег свої слабкі місця, люди казали, що могли не боятись покарання за висловлювання своїх ідей, культура поведінки утримувала від різких суджень. У Едмондсон зростав перелік гарних норм, і вона почала помічати в них спільне: йдеться про поведінку, яка створювала відчуття спільності та заохочувала людей до ризику.

– Ми називаємо це психологічною безпекою, – сказала вона. – Психологічна безпека – це «віра, яку поділяють члени команди, в те, що група – безпечне середовище для ризику».

«Це відчуття певності у тому, що команда не збентежить, не відкине, не покарає нікого за висловлювання, – написала Едмондсон у статті 1999 року.[59] – Це характеризує клімат у команді як міжособистісну довіру і взаємоповагу, завдяки яким людині зручно бути собою».

Джулія та її колеги з «Ґуґла»[60] натрапили на статті Едмондсон, коли досліджували норми. Вони відчували, що ідея психологічної безпеки обійняла все, що, за їхніми даними, було важливо для команд «Ґуґла». Норми, які, згідно з дослідженнями «Ґуґла», були найбільш ефективними – дозвіл іншим помилятись без особливих наслідків, повага до інакших думок, можливість піддавати сумніву чужий вибір, але при довірі, що люди візка вам не підвезуть, – це все аспекти відчуття психологічної безпеки на роботі.

– Нам було зрозуміло, що ідея психологічної безпеки вказувала на найбільш важливі норми, – сказала Джулія. – Проте незрозуміло було, як навчити цьому працівників «Ґуґла». Люди тут дуже зайняті. Нам потрібні були чіткі директиви, як створити психологічну безпеку без втрати здатності до дискусії, що має критичне значення для «Ґуґла». Себто: як переконати людей у їхній безпеці, заохочуючи їх водночас до незгоди?

– Протягом тривалого часу це була найважливіша проблема, – сказала мені Едмондсон. – Ми знали, що учасникам команди було важливо зберегти відкритість один до одного. Ми знали, що людям важливо мати змогу висловитись, якщо щось пішло не так. Але така поведінка може й порізнити людей. Ми не знали, чому в деяких групах можуть бути сутички й водночас зберігається психологічна безпека, а в інших через конфлікти все може розвалитися.

ІІІ

У перший день прослуховувань для телешоу, яке згодом стало відомим як «Суботнього вечора у прямому ефірі», актори година по годині з’являлися один за одним, аж почало здаватися, що це ніколи не скінчиться.[61] Були дві акторки, які грали хатніх господарок із Середнього Заходу, що готувалися до щорічного метеолиха («Дасте мені що-небудь незвичайне для торнадо цього року?»), і співак з оригінальною композицією «Я – собака», що пародіювала гімн феміністок «Я – жінка». Підобід на кону з’явилися пародист на рольцятах і маловідомий музика на ім’я М’ясний Рулет. Записані були ще актор Морґан Фрімен і комік Ларрі Дейвід, а також четверо жонглерів і п’ятеро мімів. Виснаженим переглядачам на прослуховуванні здавалось, що вони приречені переглянути всі естрадні номери й вислухати всіх акторів розмовного жанру від Бостона до Вашинґтона, округ Колумбія.

Так-бо схотів тридцятирічний автор шоу Лорн Майклз. До цього Майклз дев’ять місяців подорожував з Банґора до Сан-Дієґо, переглянувши сотні комедійних шоу в стилі стенд-ап. Він поговорив зі сценаристами теле- й радіопрограм та з авторами часописів, які мали сторінку гумору. Згодом він казав, що хотів побачити «всіх смішних персонажів у Північній Америці».

Другого дня прослуховувань ближче до обіду проби затягувались, аж ось крізь двері до зали вдерся чоловік, скочив на кін і зажадав від продюсерів уваги. У нього були підстрижені вуса та костюм-трійка. Він тримав складену парасольку й аташе-кейс.

– Я вже прочекав три години й більше не чекатиму! – вигукнув він. – Я можу спізнитись на літак! – Він пройшов через увесь кін. – Отак! Ви втратили свій шанс! Бувайте! – І з обуренням вибіг із зали.

– Що це, в біса, за з’ява? – запитав один продюсер.

– О, це просто Денні Ейкройд, – відповів Майклз. Вони зналися ще в Торонто, де Ейкройд був студентом у класі Майклза з імпровізації. – Він, мабуть, робитиме шоу, – сказав Майклз.

Протягом наступного місяця Майклз одібрав решту акторів, але раз по раз повторювалося те саме. Замість відбору із сотень прослуховуваних Майклз наймав комедіантів, котрих або вже знав, або котрих порадили друзі. Ейкройда Майклз знав ще з Канади, а Ейкройд своєю чергою був у захваті від Джона Белуші, з яким познайомився у Чикаго. Від самого початку Белуші заявив, що з телебаченням не хоче мати нічого спільного, бо це не мистецтво, а примітив, але він порадив свою колегу Джилду Реднер, з якою виступав у «Національному сатиричному шоу» (виявилось, що Майклз уже її взяв; вони зналися від часів участі в мюзиклі «Добровіст»). «Національне сатиричне шоу» робилося за участі часопису «Нешнл Лемпун»,[62] що його заснував письменник Майкл О’Доног’ю, котрий жив з авторкою комедій Енн Бітс.

Усі ці люди стали співтворцями першого сезону «Національного сатиричного шоу». Говард Шор, диригент-постановник шоу, був колись із Майклзом у літньому таборі. Ніл Леві, адміністратор з творчих і організаційних питань, був кузеном Майклза. Із Чеві Чейзом Майклз познайомився в Голлівуді у черзі по квитки на комедійний фільм «Монті Пайтон і Святий Ґрааль». Том Шиллер, ще один письменник, знав Майклза, бо вони разом ходили до Джошуа Трі їсти галюциногенні гриби, а батько Шиллера, голлівудський письменник, узяв Майклза під своє крило на початку кар’єри молодого чоловіка.

Актори й письменники з «Суботнього вечора у прямому ефірі» походили переважно з Канади, Чикаго й Лос-Анджелеса і переїхали до Нью-Йорка 1975 року.

– Мангеттен був перелогами[63] шоу-бізнесу під ту пору, – згадувала Мерилін Сьюзен Міллер, письменниця, яку взяв на роботу Майклз після їхньої співпраці у виставі Лілі Томлін у Лосі.[64] – Це було так, ніби Лорн висадив нас на Марс.

Коли більшість учасників переїхали до Нью-Йорка, вони поза своїм колом нікого не знали. Багато хто вважав себе активістами проти капіталізму або війни, чи принаймні їм подобались рекреаційні препарати, якими бавились ці активісти… і ось тепер вони підіймалися ліфтом із купою одягу в Рокфеллер-центрі, 30, де споруджувалася студія для шоу.

– Нам усім було по 21–22 роки. У нас не було грошей і розуміння того, що ми робимо, тому ми весь час смішили одне одного, – сказав мені Шиллер. – Харчувались ми разом. Увечері гуртом ходили до барів. Ми боялися, що, як не триматимемось гурту, хтось може загубитись і ми його вже не знайдемо.

У наступні роки,[65] коли програма «Суботнього вечора у прямому ефірі» стала однією з найбільш популярних і найдовше в історії телебачення залишалася в ефірі, почала формуватися міфологія. «На початку існування програми “Суботнього вечора у прямому ефірі”, – писав 2002 року журналіст Малколм Гладуелл, – усі всіх знали і справи у всіх були спільні, й там слід шукати витоки виняткових зв’язків між учасниками гурту». Є книжки з розповідями про те, як Джон Белуші поночі вдирався до помешкань колег, аби приготувати спагеті, або через необережність підпалював гостьові відпочивальні; або як автори приклеювали один в одного меблі до стелі, або як розігрували один одного дзвінками до офісів, а ще замовляли 30 піц для відділу новин, тоді перебирались на охоронців, проникали на нижні поверхи, щоб поцупити піцу, а журналістам залишали рахунок. Малювали схеми, хто з ким із програми спав. (Вони були непрості, бо Майклз був одружений з письменницею Ровзі Шастер, яка зрештою зійшлася з Деном Ейкройдом, що зустрічався з Джилдою Реднер, а та, як усі підозрювали, кохалася з письменником Еланом Цвайбелом, котрий згодом описав це кохання у книжці, а проте нічого особливого не відбувалось, хіба що Реднер потім побралася з актором з гурту.)

– Такі були 1970-ті, – сказала мені Міллер. – І всі займалися сексом.

«Суботнього вечора у прямому ефірі» вважалася взірцем динаміки у великому мистецькому гурті. У підручниках для коледжів це подається як приклад того, чого може досягти група, коли є належні умови і команда згуртована.[66]

За цією теорією гурт, який створив «Суботнього вечора у прямому ефірі», був настільки успішним, бо спільна культура замінила індивідуальні потреби. Був спільний досвід («Ми всі були дітьми, які не могли всидіти за популярним столом у середній школі», – казала мені Бітс); спільні соціальні мережі («Лорн був культовим лідером, – сказав письменник Брюс Маккол. – Доки ви, ніби мономан, обожнювали групу, у вас все було гаразд»); групі потрібні гучні індивідуальні его («Я не кажу, що це не спосіб, але в нас була Ґаяна на 17-му поверсі, – сказав Цвайбел. – Це був шталаґ, табір для військовополонених»[67]).

Проте ця теорія значно ускладнюється, коли ви розмовляєте з першими учасниками «Суботнього вечора у прямому ефірі». Звичайно, ті актори й письменники дуже багато часу проводили разом, і в них виробилося сильне відчуття єдності, але не тому, що в них була якась силувана близькість, або спільне минуле, або через те, що вони дуже любили один одного. Насправді групові норми в учасників програми «Суботнього вечора у прямому ефірі» витворювали і напруженість, і стабільність.

– Було багато змагальності та внутрішньої боротьби, – сказала Бітс. – Ми були дуже молоді й не знали, як стримуватися. Ми повсякчас сперечалися.

Якось увечері в сценарній Бітс пожартувала, що їм пощастило, що Гітлер убив шість мільйонів євреїв, бо інакше нікому не вдалося б знайти квартиру в Нью-Йорк-сіті.

– Мерилін Міллер два тижні не розмовляла зі мною, – згадує вона. – Мерилін категорично не сприймала жартів про Гітлера. Гадаю, вона мене за це ненавиділа. Ми годинами осудливо дивились одна на одну.

Траплялися ревнощі й суперництво, боротьба за прихильність Майклза, конкуренція за час в ефірі.

– Ви хотіли, щоб ваш скетч мав продовження, а це означало, що когось треба було скорочувати, – казала Бітс. – Якщо вам таланило, хтось зазнавав невдачі.[68]

Прикрими виявлялись навіть такі тісні стосунки, як між Еланом Цвайбелом і Джилдою Реднер.

– Ми з Джилдою придумали персонаж Ровзенну Ровзеннеденна, і по п’ятницях я на весь вечір приходив до офісу й писав 8–9 сторінок сценарію, – казав Цвайбел. – Потім перед десятою ранку приходила відпочила Джилда й бралася, як училка, викреслювати червоним буцімто дурниці, і це мене дуже дратувало. Тоді я повертався до офісу й усе переробляв, а вона робила це знов. На той час як шоу запустили в ефір, ми вже не розмовляли одне з одним. Якось я навіть припинив на три тижні писати скетчі для неї. Я навмисне зберіг свій доробок для інших людей.[69]

Ба більше, це абсолютна неправда, що члени команди «Суботнього вечора у прямому ефірі» радо бавили час разом. Ґарет Морріс, єдиний темношкірий актор у шоу, почувався ізгоєм і планував піти геть, коли матиме достатньо грошей. Джейн Кертин тікала додому до чоловіка, щойно в трансляціях траплялися тижневі перерви. У команді спостерігалась групівщина, через що зчинялась колотнеча і з’являлися нові незгодні.

– Усі поділилися на кліки, склад яких постійно змінювався, – сказав Брюс Маккол, що як сценарист пристав до команди у другому сезоні. – Це було гнітюче місце.

Просто дивовижно, що команда «Суботнього вечора у прямому ефірі» взагалі знаходила спільну мову. Виявилось, що Майклз набирав людей так, аби смаки в них були різні. Цвайбел спеціалізувався на єврейських хохмах. Майкл О’Доног’ю писав похмуру, гірку сатиру на такі теми, як убивство Кеннеді. (Коли збентежений секретар сказав О’Доног’ю, що помер Елвіс, той відповів: «Розумний кар’єрний хід».) Том Шиллер сподівався знімати арт-фільми. Коли їхні почуття зіштовхувались, від них починала лунати разюча критика.

– Чудово, Ґарет, – сказав якось О’Доног’ю, прочитавши сценарій, який актор писав кілька тижнів. А тоді взяв і викинув його до смітнички. – Справді добре.

– У авторів комедій забагато гніву, – сказав Шиллер. – Ми погано ставились один до одного. Жорстоке відчуття, коли тільки ви серед усіх вважаєте щось кумедним.[70]

Тож завдяки чому, попри напруженість і внутрішню боротьбу, творці «Суботнього вечора у прямому ефірі» стали також ефективною і продуктивною командою? Відповідь не в тому, що вони стільки часу проводили разом або що норми шоу покладали потреби групи вище за індивідуальні его.

Радше причина в тому, що команда відчувала себе в безпеці в своєму колі й створювала нові жарти та ідеї. Сценаристи й актори працювали в межах норм, які дозволяли кожному відчувати, що вони можуть ризикувати й бути чесними з колегами, навіть коли відкидали якісь ідеї, підвозили візка один одному й змагалися за ефірний час.

– Ви знаєте примовку «У команді нема “я”»? – спитав мене Майклз. – Моя мета була прямо протилежна. Мені хотілося мати гурт «я». Я хотів, щоб усі всіх чули і ніхто не розчинявся в колективі.

Так постала психологічна безпека.

* * *

Уявіть-но, що вас запросили до однієї з двох команд.

Команда А складається з вісьмох чоловіків і двох жінок, які дуже кмітливі та успішні. Коли ви дивитесь на відео, як вони разом працюють, то бачите виразних професіоналів, які говорять по черзі, усі ввічливі й люб’язні. На якомусь етапі, коли постає певне питання, одна особа – явний фахівець у цій темі – довго промовляє, а решта слухає. Ніхто не перериває. Коли інший промовець відхилився від теми, колега ввічливо нагадав йому про порядок денний і повернув розмову до належного русла. Команда ефективна. Нарада завершується точно за графіком.

Команда Б інакша. У ній порівну чоловіків і жінок, дехто – успішні керівники, а інші – начальники середньої ланки, які мають певні фахові досягнення. На відео ви бачите, як учасники то раптом втручаються у розмову, то замовкають. Одні говорять довго, інші висловлюються лаконічно. Вони так часто перебивають один одного, що інколи важко стежити за розмовою. Коли член команди раптом змінює тему або забуває, про що йдеться, решта також починає балакати про інше. Нарада ніяк не може добігти кінця, бо всі сидять і просто теревенять.

До якої ж групи ви приєднаєтесь?

Уявіть-но, що перш, ніж ви щось вирішите, вам надають додаткову інформацію. Коли формувалися обидві команди, кожному кандидатові пропонували пройти тест «Читання думок за очами». Кожному показали 36 світлин очей людей і запропонували обрати одне з чотирьох слів, яке б найкраще описувало емоції цих людей.[71]

Вам кажуть, що цей тест дозволяє виміряти емпатію людини. Члени команди А 49 % разів обирали назагал правильну емоцію. У команді Б – 58 %.[72]

Тепер ви зміните свій вибір?

Дві тисячі восьмого року група психологів з Університету Карнеґі-Меллон і МТІ[73] намагалася визначити, які види команд кращі. «При тому, що зростає розв’язання групами наукових, управлінських та інших проблем – і при особистому контакті, і при віртуальній роботі, – дуже важливо зрозуміти детермінанти групової продуктивності, – писали дослідники в часописі “Саєнс” 2010 року.[74] – Протягом минулого сторіччя психологи досягли значного поступу у визначенні й систематичному вимірюванні людського інтелекту. Ми скористалися їхнім статистичним методом оцінки інтелекту особи для систематичного вимірювання інтелекту груп».

Себто дослідники хотіли знати, чи існує колективний інтелект, що формується в команді й відрізняється від кмітливості поодиноких членів.

Для цього дослідники відібрали 699 людей, поділили їх на 152 команди й дали кожній групі низку завдань, що потребували різноманітної спільнодії. Більшість команд почала з десятихвилинного розумового штурму щодо способів використання цегли і одержала по балу за кожну унікальну ідею. Потім їм запропонували спланувати шопінг-тур, ніби вони сусіди в одному будинку й мають лише одну автівку: кожному учаснику видали особистий перелік потрібної бакалії й мапу з зазначенням цін у різних магазинах. Щоб максимізувати кількість балів для команди, кожний учасник мав пожертвувати потрібним товаром з переліку, і це пішло б усій групі на користь. Потім командам запропонували прийти на ухвалення дисциплінарного покарання баскетболістові з коледжу нібито за підкуп викладача. Дехто з учасників команди представляв інтереси факультету, інші виступали від імені кафедри. Бали нараховувалися за ухвалення покарання, що максимізували участь групи.

Кожне із цих завдань потребувало участі всієї команди і водночас вимагало різного характеру співпраці. У процесі спостереження за роботою груп дослідники бачили різну динаміку поведінки. Деякі команди запропонували десятки способів розумного використання цегли, запропонували покарання, що всіх влаштовувало, і легко спланували шопінг-тур. Інші на свій копил описували таке саме використання цегли, придумали покарання, яке не враховувало думки деяких учасників, і змогли купити лише морозиво і сухий сніданок «Фрут лупс», бо ніхто з учасників не йшов на поступки. Цікаво, що команди, які впоралися з одним завданням, впоралися і з іншими. І навпаки, команди, які провалили одне завдання, провалили і решту.

Можна було б припустити, що «гарні команди» досягли успіху, бо їхні учасники були кмітливіші – інтелект групи складався б з інтелектів учасників команди. Але дослідники заздалегідь виміряли коефіцієнт розумового розвитку учасників і побачили, що індивідуальний інтелект не корелював з результативністю команди. Якщо десятеро кмітливих зібрати в одному приміщенні, це не означає, що вони розумніше розв’язуватимуть проблеми; насправді цих кмітливих учасників часто-густо випереджали групи людей з нижчим коефіцієнтом розумового розвитку, але які виявлялись розумнішими, коли діяли разом.

Можна було б припустити, що гарні команди мали більш рішучих лідерів. Але дослідження виявило, що й це не так.

Дослідники виснували, що успіх гарних команд зумовлений не вродженими якостями учасників, а їхнім ставленням один до одного. Себто успішні команди мали норми, які дозволяли особливо добре гуртуватися.

«Ми бачимо кумулятивний ефект фактора спільного колективного інтелекту, що пояснює продуктивність групи при розв’язанні розмаїтих завдань, – писали дослідники в статті у “Саєнс”. – Цей колективний інтелект є надбанням групи, а не окремих її членів». Розумністю дій команда завдячує нормам, а не її учасникам поосібно.[75] Правильні норми підвищують колективний інтелект пересічних мислителів. Хибні норми применшують здібність групи, що складається з винятково розумних людей.

Одначе, коли дослідники переглянули відео взаємодії гарних команд, вони зауважили, що не всі норми однакові.

– Дивовижно, наскільки по-різному поводилися учасники, – розповідала Аніта Вулі, основний автор дослідження. – В одних командах були розумні люди, які придумали, як рівномірно розподілити роботу. А в інших групах були цілком пересічні члени, які знайшли спосіб використати здібності кожної людини осібно. У деяких групах був один сильний лідер. Інші групи не були так жорстко організовані, й кожний міг ставати лідером.

Проте гарні команди поділяли два типи поведінки.

Перший тип: усі члени гарних команд мали однаковий час на виступ; цей феномен дослідники називають «рівним розподілом почергових виступів у розмові». Наприклад, у деяких командах усі виступали при виконанні кожного завдання. А в інших пропорційність розмов коливалась від завдання до завдання, проте в підсумку до кінця дня час окремих виступів виявився однаковим.

– Доки всі могли висловлюватися, команді велося добре, – сказала Вулі. – Але щойно одна людина чи група використовувала весь час лише на свої виступи, колективний інтелект занепадав. Виступи не мали бути щоразу однакової тривалості, але підсумковий баланс часу мав витримуватися.

Другий тип: оскільки гарні команди мали «високий середній рівень соціальної чутливості», вони випробували своєрідний спосіб розпізнання, як у групах вдавалося інтуїтивно відчувати настрій членів на підставі тону їхнього голосу, поведінки, виразу обличчя.

Один із найпростіших способів виміряти соціальну чутливість полягає в тому, щоб показати людині фото людських очей і запропонувати описати, що ця людина думає або відчуває, – це згаданий вище тест на емпатію. Це «тест на те, як учасник може вжитися в думки іншої особи і “налаштуватися” на її настрій», – писав творець тесту «Розпізнавання думок за виразом очей» Саймон Барон-Коген з Кембриджського університету.[76] У той час як чоловіки правильно розпізнають емоції особи на світлині у 55 % разів, жінки правильно розпізнають їх у 61 % випадків.

Учасники гарних команд в експерименті Вулі за тест «Розпізнавання думок за виразом очей» мали оцінки вищі за середні. Здавалось, вони знають, коли людина почуваєтьcя засмученою або знехтуваною. Вони раз по раз запитували один одного, про що думають. У гарних командах також було більше жінок.

Повертаючись до питання про те, до якої команди приєднатись, якщо є вибір між серйозно налаштованою командою А і більш гнучкою, більш неформальною командою Б, вам варто вибрати останню. Команда А розумна, і в ній ефективні учасники. Як індивідуальності вони всі успішні. Проте у складі команди вони діють осібно. Не схоже, що як група вони сформують колективний інтелект, бо ніщо не вказує на те, що всі висловлюються порівну і що учасники чутливі до емоцій та потреб колег.

А от команда Б хаотичніша. Учасники говорять навперебій, відхиляються від теми, розпочинають балаканину, яка не стосується порядку денного. Але кожний говорить стільки, скільки вважає за потрібне. Усі учасники відчувають, що їх почули, і налаштовуються на мову тіла й вираз обличчя своїх колег. Вони намагаються завбачити взаємну реакцію. У команді Б може не бути стільки зірок, але гуртом в учасників сума виходить набагато більша, ніж просто сума окремих частин команди.

* * *

Якщо ви запитаєте учасників першого сезону «Суботнього вечора у прямому ефірі», у чому секрет успіху шоу, вони назвуть Лорна Майклза. Казали, що в його лідерстві було щось таке, що все об’єднувало докупи. Він умів зробити так, що всі відчували, ніби їх почули, владнати все так, аби найбільш зосереджені на собі актори й сценаристи звертали один на одного увагу. За останні 40 років на естраді ніхто інший не вмів знаходити такі таланти.

Є люди, що скажуть, буцім він байдужий, важкий у стосунках з людьми, пихатий, ревнивий, а коли наміриться когось звільнити, то будь-що спекається його. Ніхто не хотів би мати такого за друга. А проте «Суботнього вечора у прямому ефірі» – його виняткове звершення; це шоу чи не найдовше в історії протрималось на екрані. Майклз використовував хист коміків, які були маніакальними егоїстами; двадцять разів на рік протягом 40 років вони пригамовували своє божевілля, щоб у прямому ефірі творити телепрограму, витративши на приготування лише один тиждень.

Майклз досі виконавчий продюсер шоу; він каже, що причина успіху «Суботнього вечора у прямому ефірі» в тому, що він тяжко працює, аби примусити людей стати командою. «Секрет у тому, – каже він, – що кожному треба дати можливість висловитися й знайти людей, які прагнуть бути достатньо чутливими, щоб слухати один одного».

– Лорн принципово давав кожному змогу висловити свої ідеї, – розповідала мені сценаристка Мерилін Міллер. – Він казав: «У дівчат на цьому тижні є свій вихід? Кого ми вже давно не випускали?»

– Він своєрідний психолог, який вміє залучати людей, – упевнений Елан Цвайбел. – Я щиро вважаю, що саме тому шоу проіснувало 40 років. У всіх сценаріях нагорі вказані ініціали тих, хто працював над скетчем, і Лорн завжди казав, що він тим щасливіший, що більше ініціалів там бачить.[77]

Майклз ніби вихваляється, демонструючи соціальну чутливість, і хоче, щоб його наслідували і актори, і сценаристи. У перші сезони шоу він завжди приходив розрадити виснаженого сценариста, коли той умивався слізьми в кабінеті. Траплялось, він переривав репетицію або читання, щоб спокійно відвести актора убік і поцікавитись, чи не хоче він поділитися знегодами в своєму житті. Якось, коли сценарист Майкл О’Доног’ю особливо пишався обсценною комерційною пародією, Майклз загадав читати її на 18 різних репетиціях, хоча всі знали, що мережеві цензори ніколи не випустять це в ефір.

– Пригадую, якось я підійшов до Лорна і сказав: «Послухай-но, я ось придумав: гурт дівчат організував свою першу сламбер-паті,[78] під час якої вони розповідають одна одній, що таке секс». Лорн відповів: «Напиши це», – достоту цими словами, і не перепитав нічого. Просто взяв облікову картку й поклав її в кишеньку дошки розкладу, коли планувалось наступне шоу. – Цей скетч, що з’явився в програмі «Суботнього вечора у прямому ефірі» 8 травня 1976 року, мав чи не найбільший успіх у шоу. – У мене виросли крила, – сказав Міллер. – У нього був добрий нюх на такі справи. Він іноді знав, як зробити так, щоб ви відчули себе пупом землі.

Багато акторів і сценаристів першого сезону «Суботнього вечора у прямому ефірі» були норовливими. Вони щиро визнають, що й нині мають войовничу вдачу, доволі балакучі й часом просто підступні. Проте коли вони працювали в команді, то берегли почуття одне одного. Майкл О’Доног’ю міг викинути писання Ґарета Морріса до смітнички, але Моррісові він казав, що жартує, і коли той запропонував сюжет про депресивних дітей, О’Доног’ю видав свій «Маленький потяг, що помер». («Це знаю я, тіль-тіль, який у мене в серці, який у мене в серці непереносний біль!».[79]) Не було такого, щоб учасники програми заповзялися один на одного. («Коли я ото пожартувала щодо Гітлера, Мерилін припинила зі мною розмовляти, – сказала мені Бітс. – Але у тому й річ. Вона зі мною не розмовляла, але бучу через це не здіймала».) Люди могли критикувати ідеї одне одного, але робили це до певної межі. Вони не погоджувались і сперечались, але кожний міг за читкою висловитися; попри уїдливість і змагальність, вони напрочуд опікувалися один одним.

– Усі всіх любили або принаймні докладали всіх зусиль, щоб удавати, ніби люблять усіх, – стверджує Дон Новелло, сценарист у 1970-ті й 1980-ті роки та актор, який грав вітця Джидо Сардуччі. – Ми щиро довіряли один одному, хоч і як дивно це звучить.

Для того щоб у групі сформувалася психологічна безпека, учасники не конче мають дружити. Однак їм слід бути соціально чутливими і давати змогу почути кожного.

– Найкращу тактику формування психологічної безпеки, – сказала мені Емі Едмондсон, яка нині є професором у Гарвардській школі бізнесу, – має завдати лідер групи. Це ніби дрібниця, але все може змінитися, коли лідер докладає зусиль, аби людина відчула, що її слухають, або він може розпочати роботу групи фразами: «Я можу щось пропустити, але прошу вас стежити за моїми помилками» чи «Джиме, ми давно вже вас не чули. Яка ваша думка?».

Коли Едмондсон проводила дослідження у шпиталі, у командах з найвищим рівнем психологічної безпеки, найімовірніше, існували і вислуховування, і соціальна чутливість. Вони запрошували людей до слова. Вони говорили про свої емоції. Ніхто нікого не переривав. Коли хтось був стурбований чи зажурений, то дозволяв членам групи втручатися в свої справи. Вони пробували передбачати реакцію людей і потім враховували її в роботі. Так команди заохочують людей до власної думки, зберігаючи щирість у стосунках та інколи вдаючись до суперечок. Так з’являється психологічна безпека: кожний одержує право голосу, заохочується соціальна чутливість.

Майклз сам каже, що моделювання норм – найважливіша його робота.

– Кожний, хто проходить через це шоу, – інший, і я маю показати кожному, що трактую їх інакше, і всім іншим показую, що трактую їх інакше, якщо ми хочемо збудити в кожному винятковість, – сказав мені Майклз.

– «Суботнього вечора у прямому ефірі» лише тоді спрацьовує, коли ми робимо так, що інакші стилі сценарного тексту і вистави зіштовхуються та зчіплюються, – додав він. – Це моя робота: захищати виразний голос окремих людей і залучати їх до спільної роботи. Я прагну зберегти особливості кожної особи, перш ніж ці люди прийдуть до шоу, а також допомогти згладжувати гострі кути. Тільки так ми можемо створювати щотижня нове шоу, уникаючи того, аби всі хотіли після завершення всіх повбивати.

IV

Два роки до літа 2015 року дослідники «Ґуґла», які працювали над проектом «Арістотель», збирали опитування, провадили інтерв’ю, переглядали все спочатку й аналізували статистику. Вони розглянули десятки тисяч одиниць інформації й написали десятки комп’ютерних програм для аналізу трендів. Нарешті вони були готові познайомити зі своїми висновками працівників компанії.

Зустріч запланували в головному управлінні в Маунтин В’ю. Прийшли тисячі співробітників, а набагато більше дивились відеотрансляцію. На кін вийшов Ласло Бок, керівник відділу кадрів у «Ґуґлі», й подякував усім за те, що вони прийшли.

– Головне, що ви маєте запам’ятати на цій роботі, це те, що, з багатьох поглядів, командна праця важить набагато більше, ніж те, з кого команди складаються, – сказав він.

Зі мною він поговорив до виходу на кін.

– Нам у голові уроївся один міф, – сказав Бок. – Буцім нам потрібні суперзірки. Але на підставі нашого дослідження ми зробили інший висновок. Можна укласти команду з пересічних працівників, але, якщо навчити їх правильно взаємодіяти, вони можуть зробити таке, що ніяка суперзірка не повершила б. Є й інші міфи, як-от про те, що командою збутовиків треба керувати інакше, ніж інженерними командами, або про те, що найкращі команди мають в усьому доходити згоди, або про те, що високопродуктивним командам потрібна велика завантаженість, аби триматись у тонусі, чи про те, що команди слід зосереджувати в якомусь місці.

Сьогодні ми можемо усе це заперечити. Дані свідчать, що є універсальні характеристики того, як гарні команди досягають успіху. Важливо, щоб кожний член відчував, що має право голосу, і не має значення, чи справді він голосуватиме або прийматиме ухвалу. Те саме щодо обсягу роботи і зосередження в якомусь місці. Важливо мати право голосу і соціальну чутливість.

Бок показав на кону серію слайдів.

– Насправді слід виконувати 5 основних норм, – сказав він аудиторії.

Команди мають вірити, що їхня праця важлива.

Команди мають відчувати, що їхня праця особисто значуща.

Команди повинні мати зрозумілу мету й визначені ролі.

Члени команди мають знати, що можуть покластися один на одного.

Але найбільше команди потребують психологічної безпеки.

Бок сказав, що для створення психологічної безпеки керівники команди мають змоделювати правильну поведінку.

Для цього вони можуть скористатися ґуґлівськими контрольними переліками: лідери не повинні перебивати членів команди під час розмови, бо інакше може витворитися норма усіх переривати. Вони мають показати людям, що слухають їх, підсумувавши їхні висловлювання в своєму заключному слові. Вони мають визнавати, що чогось не знають. Вони не повинні закривати збори, доки всі члени принаймні раз не виступлять. Вони мають заохочувати зажурених членів розповідати про свої негаразди і заохочувати інших членів реагувати на це неосудливо. Вони мусять виявляти міжгрупові конфлікти й розв’язувати їх у відкритій дискусії.

Контрольний список містив десятки тактичних рекомендацій. Усі вони спиралися на дві засади: команди успішні, коли кожний відчуває, що може висловитися, і коли члени показують, що вони чутливі до почуттів своїх колег.

– Лідер може врахувати чимало дрібниць, – сказав мені Ейбір Дубі. – Чи лідер перебиває під час нарад людей, кажучи: «А я от хочу вас запитати…», чи зачекає, доки людина закінчить свій виступ? Як діє лідер, коли людина засмучена? Це ніби дрібниці, але вони можуть справити серйозний вплив. Усі команди різні, і, природно, інженери й продавці в такій компанії, як «Ґуґл», мають учитися боротися за те, у що вони вірять. Проте для того, щоб аргументи були продуктивними, а не деструктивними, потрібні належні норми. Інакше команда ніколи не зміцниться.

Упродовж трьох місяців дослідники з проекту «Арістотель» переходили з підрозділу до підрозділу компанії й пояснювали здобуті результати та навчали лідерів команд. Керівники «Ґуґлу» дали інструменти, аби кожна команда могла оцінити відчуття працівниками психологічної безпеки, та інструкції, покликані допомогти лідерам і колегам у команді покращити свої показники.

– Я спираюсь на кількісні показники. Якщо я маю у щось повірити, дайте мені дані на підтвердження цієї ідеї, – сказав Сеґник Ненді, начальник відділу інженерного забезпечення аналітичних досліджень у «Ґуґлі», тобто очільник однієї з найбільших команд у компанії. – Такий погляд на дані все змінював у моїй справі. Інженери полюбляють налагоджувати програмне забезпечення, бо ми знаємо, що можемо збільшити ефективність на 10 %, зробивши кілька виправлень. Але ми ніколи не зосереджуємось на налагодженні стосунків між людьми. Ми збираємо докупи чудових людей і гадаємо, що це запрацює; буває, що так, а буває, що ні, а чому – ми не знаємо. «Арістотель» дозволяє нам налагодити людські стосунки. Я тепер нарадами керую по-іншому. Я тепер більше думаю про те, як моделювати слухання, аби не перебивати й заохочувати інших до слова.

Проект вплинув і на команду «Арістотеля».

– Кілька місяців тому ми були на нараді, де я припустилася помилки, – сказала мені Джулія Розовскі. – Помилка невелика, але прикра, і потім я писала пояснення, що сталось не так, чому я помилилась і що ми робили, аби більше не помилятись. Потім один із працівників команди надіслав мені імейла з одним словом: «Йой!»

Це був ніби удар під дих. Я й так журилася через помилку, а пояснення й поготів вибило мене з колії. Проте завдяки виконаній роботі я тому працівникові відрубала: «Таке “йой!” здатне від самого ранку знищити психологічну безпеку!» І він відписав: «Я просто випробовую вашу витривалість». Може, так і не треба було казати, але він знав, що я хочу почути саме це. Так ми вмить розрядили ситуацію.

Трохи дивно працювати над проектом про ефективність команди, перебуваючи в команді, бо все треба перевіряти, – ми вчимося, посуваючись уперед. Я зрозуміла: доки всі відчувають, що можуть виговоритися, і ми показуємо, що хочемо почути один одного, у нас є підтримка.

За останні два десятиріччя робоче місце в Америці переорієнтовано на командну роботу. Сьогодні пересічний працівник може належати до команди продавців, а водночас – до групи керівників підрозділу, спецкоманди планувальників перспективних продуктів і команди-організатора погулянки. Керівники належать до груп, які переймаються питаннями зарплати, стратегії, найму, звільнення, схвалення політики відділу кадрів та економії. Члени команди можуть зустрічатися щодня, листуватися імейлами й користуватися телезв’язком в усьому світі. Нині команди є основним підрозділом самоорганізації у компаніях, конгломератах, урядових агенціях і школах.

Виявляється, неписані правила успішної або неуспішної діяльності команд у різних місцях однакові. Засади координації зусиль інвестиційних банків і розподілу завдань між медсестрами ортопедичного відділення можуть здатися неоднаковими. І специфічні норми в цих відмінних ситуаціях відрізнятимуться. Але одне лишатиметься незмінним, якщо ці команди працюють добре: в обох випадках групи відчуватимуть психологічну безпеку. Вони досягнуть успіху, бо члени команди відчувають, що можуть довіряти один одному і відверта дискусія може відбуватися без побоювання покарання. Члени матимуть приблизно однакове право на виступ. Вони виявлятимуть чутливість до емоцій та потреб кожного.

Назагал шлях до налагодження психологічної безпеки починається з керівника команди. Тож якщо ви керуєте командою – чи то група співробітників, чи спортивна команда, чи церковне зібрання, чи сімейне застілля, – подумайте про меседж, який ви даєте своїм вибором. Чи підтримуєте ви рівноправність щодо виступів, чи винагороджуєте найпромовистіших людей? Чи моделюєте ви вислуховування? Чи виявляєте ви чутливість до того, що люди думають і відчувають, чи дозволяєте ви очільникам не виявляти належної уваги?

Завжди існує виправдання вибору поведінки, що порушує психологічну безпеку. Часто-густо доцільніше перервати дебати, прийняти швидке рішення, вислухати того, хто знає більше, й попросити решту помовчати. У кращому і в гіршому разі внутрішня культура в команді збільшується. У багатьох дослідженнях показано, що психологічна безпека більш продуктивна не в ближчій, а у віддаленій перспективі.

Якщо мотивація виходить із того, що треба окремим особам дати відчути владу, психологічна безпека є осторогою, про котру треба пам’ятати, коли окремі особи починають гуртуватися. Одержання важелів контролю – це не просто здобуття самовизначення. Протиборцем можна бути тоді, коли ви не керівник команди.

Інколи, коли люди гуртуються, треба контроль передати іншим. У цьому сутність норм команди: окремі особи з власної волі віддають міру контролю своїм колегам. Але це спрацьовує лише тоді, коли люди відчувають, що можуть довіряти один одному. Це відбувається лише тоді, коли ми маємо психологічну безпеку.

Відповідно, для лідера команди важливо передавати можливість контролю людям. Деякі начальники в «Ґуґлі» ставлять «пташки» проти прізвищ тих, хто виступає, і не завершують нараду, доки ці позначки не будуть рівномірно розподілені між учасниками наради. Як члени команди ми беремо участь у контролі, показуючи, що ми щиро слухаємо: шляхом повторення сказаного, реагуючи на зауваження, демонструючи, що ми небайдужі, реагуючи на те, що хтось журиться чи у відчаї, а не вдаючи, ніби нічого не сталося. Коли ми приймаємо чужу думку, коли кажемо, що переживаємо разом з людьми, – ми передаємо контроль групі й запановує психологічна безпека.

– Найбільше мені подобається дивитися виконання скетчу, і як актори його трактують на кону – вмерти і не жити, і як сценаристи тріумфально плескають один одного по долонях біля монітору, і як поза лаштунками люди регочуть, а інший склад уже міркує, як ще смішніше подати персонажів наступного разу, – сказав мені Лорн Майклз. – Коли я бачу, що всі учасники надихаються тим самим, то розумію, що все спрацювало. Тієї миті весь склад на кону працює один на одного, і кожний з них почувається зіркою.

3. Зосередження

Когнітивне тунелювання, рейс компанії «Ейр Франс» № 447 та енергетика ментальних моделей

І

Коли нарешті знайшли уламки, стало ясно, що мало хто із жертв катастрофи розумів, що біда близько, навіть коли удар уже стався. Не було свідчень, що пасажири в останню мить застібали ремені безпеки або квапливо піднімали столики з їжею. Кисневі маски надійно трималися на панелях під стелею. Огляд з підводного човна уламків на дні Атлантичного океану виявив цілий ряд сидінь у піску, що ніби чекав на продовження польоту.

Майже два роки пішло на пошуки самописців літака, і всі сподівались, що тільки-но їх підіймуть на поверхню, нарешті з’ясується причина аварії. Однак спершу вони виявились малоінформативними. Дані свідчили, що збоїв комп’ютерів на борту не було. Ніщо не вказувало на механічні пошкодження або пошкодження електропроводки. І лише прослуховування записів розмов у кабіні пілотів дало слідчим зачіпку. Цей «Ейрбас» – один з найбільших і найскладніших літальних апаратів в історії авіації, який мав бути взірцем безпомильної автоматики, – опинився на дні океану не через вади обладнання, а через неуважність.

* * *

За двадцять три місяці до цього, 31 травня 2009 року вечірнє небо було чисте, коли рейс 447 компанії «Ейр Франс» одержав добро на політ з Ріо-де-Жанейро до Парижа з 228 пасажирами на борту.[80] У салоні були молоді: колишній диригент Вашинґтонської національної опери, відомий активіст у галузі контролю озброєнь, одинадцятирічний хлопець, який прямував до школи-інтернату. Один з пілотів привозив до Ріо дружину, аби провести разом на пляжі Копакабана три доби, які випадають на відпочинок після рейсу. Тепер вона перебувала у хвостовій частині масивного літака, а він разом з двома колегами – у кабіні пілотів, які здійснювали зворотній рейс.[81]

Під час набору висоти відбувся стандартний обмін інформацією з авіадиспетчером, як це й має бути при злеті. Через чотири хвилини після злету зі смуги пілот на правому сидінні – місце другого пілота – вмикнув автопілот. Протягом наступних десятьох з половиною годин, якби усе йшло за планом, літак мав летіти на автопілоті.

Двадцять років до того політ з Ріо до Парижа був набагато складнішою справою. До 1990-х років і поступу в автоматизації кабіни пілотів вони мали розраховувати десятки підставних під час польоту: швидкість польоту, споживання пального, напрям, оптимальну висоту польоту, моніторячи тим часом зміни погоди, перемовини з диспетчером і визначаючи положення літака в небі. Політ був настільки виснажливим, що пілоти керували ним позмінно.[82] Усі вони пам’ятали про ризик втрати пильності. У 1987 році пілот у Детройті був настільки перевантажений, що забув прибрати закрилки. Коли літак розбився після злету,[83] загинули 154 пасажири. П’ятнадцять років перед тим пілоти, що пролітали біля Маямі, настільки зосередилися на блиманні індикатора шасі, що не помітили поступової втрати висоти. Коли літак упав в Еверґлейдз,[84] загинув 101 пасажир.[85] До винайдення автоматизованих систем навігації щороку гинуло в авіакатастрофах понад 1000 людей через незосередженість пілотів або через інші людські помилки.[86]

Однак літак, що летів з Ріо до Парижа, мав бути позбавлений таких помилок передусім через те, що значно скорочувалася кількість рішень, які мав приймати пілот. «Ейрбас А330» був настільки досконалою машиною, що при появі проблем могли автоматично втручатися в процес керування комп’ютери, визначати рішення й інформувати пілотів за допомогою інструкцій на моніторі, підказуючи, на що звернути увагу під час їхнього реагування на підказки комп’ютера. За оптимальних умов людина керувала літаком лише вісім хвилин за рейс під час злету й посадки. Літаки на кшталт А330 ґрунтовно змінили роботу пілота – від проактивної до реактивної. У результаті керування польотом спростилося. Знизилися показники аварійності й зросла продуктивність авіаліній, бо більше пасажирів змогло літати з меншими екіпажами. Колись рейс через океан обслуговувало до шістьох пілотів. На час здійснення рейсу 447 «Ейр Франс» завдяки автоматизації потребувала вже екіпажу лише з двох пілотів одночасно.

Через чотири години польоту, посередині між Бразилією й Сенегалом, літак перетнув екватор. Більшість пасажирів мала спати. Удалечині видко було хмари від тропічного шторму. Двоє чоловіків у кабіні обмінялися репліками щодо статичної електрики, що танцювала на склі, – це явище відоме як вогні святого Ельма.

– Я трохи пригашу світло, щоб було видко назовні, гаразд? – спитав пілот П’єр Седрик Бонін, що його дружина перебувала серед пасажирів.

– Звичайно, – відповів капітан. У невеличкому передпокої поза кабіною дрімав третій льотчик. Капітан запропонував йому помінятися місцями й пішов спати, залишивши двох молодших пілотів керувати літаком. Літак спокійно йшов на автопілоті на висоті 32 000 футів.

Через 20 хвилин його трохи струснуло через турбулентність.

– Варто наказати пасажирам пристебнути ремені, – сказав Бонін стюардесі по інтеркому. Коли повітря довкола кабіни охолодилось, три металеві циліндри поза корпусом літака – трубки Піто для вимірювання динамічного тиску зовнішнього плину повітря – позаглушувалися кристалами льоду. Протягом майже сторіччя авіатори нарікали на кригу в трубках Піто і безпечно пристосовувались до цього явища. Більшість пілотів знає, що якщо вимірювана швидкість повітря несподівано знижується, то винні в цьому заглушені трубки Піто. Коли на рейсі 447 трубки Піто позамерзали, бортові комп’ютери припинили одержувати інформацію про швидкість повітря, і автопілот відповідно до своєї програми відімкнувся.

Пролунав сигнал тривоги.

– Беру керування на себе, – сказав Бонін.

– Гаразд, – відповів його колега.

На цьому етапі, якби пілоти більш нічого не робили, літак спокійно продовжив би політ і трубки поволі відтанули б. Але сигнал тривоги сполошив Боніна і, прагнучи компенсувати втрату автопілота, він узяв важіль управління на себе, змусивши літак податися вгору й набрати висоту. За хвилину він піднявся на 3 000 футів.[87]

Ніс літака тепер був трохи піднятий, і його аеродинаміка почала змінюватися. Атмосфера на тій висоті розріджена, і підйом порушив спокійне обтікання площини крил. Підйомна сила – основна фізична сила, що підіймає літак у небо, бо тиск над крилом менший за тиск під крилом, – почала меншати. У екстремальних умовах це може викликати втрату аеродинамічної швидкості; в небезпечній ситуації літак починає падати попри те, що двигуни збільшують тягу, а ніс піднятий догори. На ранніх стадіях втрату швидкості легко надолужити. Щоб уникнути падіння швидкості, треба просто опустити ніс, і повітря починає нормально обтікати крила. Але якщо ніс залишатиметься піднятим, падіння швидкості збільшуватиметься, аж літак упаде додолу, як камінь падає до криниці.

У той час як борт 447 підіймався у розрідженій атмосфері, у кабіні гучно пролунав сигнал тривоги, і голос у запису почав перестерігати: «Падіння швидкості! Падіння швидкості! Падіння швидкості! Падіння швидкості!», вказуючи, що ніс літака надто піднятий угору.

– Що це означає? – спитав другий пілот.

– Нема надійної… гм… нема надійної індикації швидкості, – відповів Бонін. Трубки Піто залишалися заглушеними кригою, і швидкостемір нічого не показував.

– Пильнуй швидкість, – сказав другий пілот.

– Гаразд, гаразд. Я знижуюсь, – відповів Бонін.[88]

– Ось показує, що ми підіймаємося, – сказав другий пілот. – Знижуйся.

– Гаразд, – погодився Бонін.

Проте Бонін не знижувався. Якби він вирівняв літак, політ міг би безпечно тривати. Натомість він і далі брав на себе штурвал, продовжуючи задирати ніс літака.

* * *

Сьогодні автоматика впроваджена в усі сфери нашого життя. Більшість із нас кермує автівкою, обладнаною комп’ютером, який автоматично вмикає гальма і зменшує крутний момент, коли ми потрапляємо на ділянку в дощ або на кригу; майже непомітно машина передбачає нашу схильність реагувати надто різко. Ми працюємо в конторах, де комп’ютеризовані телефонні системи скеровують дзвінки до потрібних відділів, імейли відсилаються автоматично, коли нас нема за робочим столом, банківські рахунки миттєво геджуються для захисту від валютних коливань. Ми спілкуємося за допомогою смартфонів, які дописують наші слова. Навіть без відповідних технологій люди покладаються на когнітивну автоматизацію, тобто евристику, що дозволяє нам удаватись до багатозадачності. Тому ми можемо спілкуватися з бебіситером по імейлу, одночасно розмовляючи з нашим подружжям і наглядаючи за дітьми.[89] Ментальна автоматизація дозволяє нам вибирати – майже на підсвідомому рівні, – на що звернути увагу й чим знехтувати.

Автоматизація зробила фабрики безпечнішими, контори – ефективнішими, автівки – менш аварійними, економіку – стабільнішою. Згідно з однією оцінкою, продуктивність особиста і фахова за останні 50 років зросла більше, ніж за попередні два сторіччя, й саме завдяки автоматизації.[90]

Однак із поширенням автоматизації збільшується ризик незосередженості в нашій зоні уваги. Дослідження, проведені в Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі, Гарварді, Берклі, НАСА, Національних інститутах здоров’я тощо, свідчать, що помилки передусім виникають там, де люди змушені перемикатися між автоматикою і зосередженістю,[91] що особливо небезпечно у той час, як автоматичні системи проникають у літаки, автівки та інші середовища, де помилковий вибір веде до трагедії.[92] Уміння керувати своєю зосередженістю в добу автоматизації важливіше, ніж будь-коли в минулому.[93]

Візьміть, приміром, умонастрій Боніна, коли йому довелось перебрати на себе керування рейсом 447. Незрозуміло, чому він і далі скеровував літак угору, погодившись із другим пілотом, що треба знижуватися. Може, він збирався злетіти понад штормові хмари на обрії. Можливо, це була ненавмисна реакція на раптову тривогу. Ми вже ніколи не довідаємось, чому він не повернув інструменти пілотування у нейтральне положення, коли пролунав сигнал тривоги. Одначе достатньо свідчень того, що Бонін перебував у полоні так званого когнітивного тунелювання; тобто йдеться про ментальний збій, що інколи спостерігається, коли мозок змушений через паніку раптово перейти від релаксуючого автоматичного режиму до зосередженості.[94]

– Можна собі уявити тривалість концентрації уваги як прожектор, світло якого розпорошується на відстані або може ставати потужним і сфокусованим, – сказав Дейвід Стреєр, когнітивний психолог з університету в штаті Юта. – Тривалість концентрації уваги обумовлена нашими намірами. Здебільшого ми вибираємо, чи фокусувати цей промінь, чи ні. Але коли ми цей вибір передаємо автоматизованим системам, як-от комп’ютери або автопілоти, у нашому мозку це світло розпорошується і світить туди, куди йому заманеться. Частково це через те, що мозок намагається консервувати енергію. Здатність до такого перепочинку дає нам великі переваги: це дозволяє нам підсвідомо контролювати рівень стресу, що в разі потреби спрощує розв’язання проблеми, а це означає, що нам не треба постійно моніторити довкілля, допомагаючи підготуватись до великих когнітивних задач. Наш мозок автоматично шукає нагоду відключитися і перепочити.

– І ось раптом утворюється аварійна ситуація, або ви одержуєте неочікуваний імейл, або хтось на нараді загадує важливе питання і вам випадає умить сконцентруватись, хоча спочатку незрозуміло на чому, – пояснює Стреєр. – І тоді мозок має максимально зосередитись на найбільш видимих стимулах, на тому, що перед вами, навіть якщо це й не найкращий вибір. Ось тоді відбувається когнітивне тунелювання.

Когнітивне тунелювання може примусити людину зосередитись на тому, що є перед очима, або перейматися невідкладними проблемами. Тому людина прилипає до смартфону, коли репетує дитина, а перехожі оминають її на хіднику. Тому водії, забачивши попереду червоне світло, тиснуть на гальма.[95] Ми можемо навчитись оптимальних способів поведінки, перемикаючись від релаксації до концентрації, але це потребує практики й бажання зосереджуватись на діях. Але, потрапивши до когнітивного тунелю, ми втрачаємо здатність фокусуватися. Натомість ми чіпляємося за найпростіші й найбільш очевидні стимули, часто коштом здорового глузду.[96]

* * *

У той час як крижаніли трубки Піто й лунала тривога, Бонін потрапив до когнітивного тунелю. Його увага релаксувала протягом чотирьох годин. Тепер, посеред блимання індикаторів і дзвону дзвінків, його увага прагнула виокремити, на чому зосередитись. І перше-ліпше, що було перед очима, – відеомонітор.

Кабіна пілотів на «Ейрбас А330» – це витвір мінімалізму, у ній нема нічого зайвого, лишень кілька екранів поруч із датчиками та інструментами керування.[97] Одним із найбільш помітних у полі зору пілота був екран з інформацією про політ. Широка поземна лінія, що проходить через середину дисплею, показує відносне положення літака до обрію. Сам літак зображений над цією лінією. При крені зображення нахиляється, і пілоти знають, що крила вже не паралельні землі.

Екран з інформацією про політ

Коли Бонін почув сигнал тривоги і поглянув на панель приладів, він побачив екран з інформацією про політ. Зображення літака на ньому трохи похилилось праворуч. Зазвичай це не проблема. Протягом польоту літаки трошки відхиляються й легко випростуються. Але тепер, коли відімкнувся автопілот, а пілот мав негайно зосередитись, прожектор у голові Боніна сфокусувався на індикації крену. Як свідчать записи скриньки, Бонін зосередився на вирівнюванні зображення літака на екрані. І саме через це він потім не помітив, що продовжує брати на себе штурвал, задираючи ніс літака.

Тож Бонін притягав до себе штурвал, а передня частина літака підіймалась. Потім стався другий випадок когнітивного тунелювання – цим разом у голові другого пілота. Чоловіка на сидінні ліворуч звали Дейвід Роберт, офіційно він був пілотом-спостерігачем. Він мав стежити за діями Боніна і втручатися в керування літаком, якщо перший пілот хибив. У найгіршому випадку Роберт міг перебирати на себе керування літаком. Але наразі, коли гучали сигнали тривоги, Роберт зробив найприроднішу річ у такій ситуації: він зосередився на керівних інструментах. Поруч із ним був монітор комп’ютера, який подавав оновлювану текстову інформацію та інструкції. Роберт відвернувся від Боніна, уп’явся очима в екран і зачитував текст.

– Стабілізуй, – сказав Роберт. – Опустись.

Тож Роберт зосередився на екрані й не бачив, як Бонін тягне штурвал на себе, не звернув увагу на те, що перший пілот підіймає літак дедалі вище, погодившись, що треба знизитися. Нема свідчень того, що Роберт стежив за датчиками. Натомість він прокручував на екрані текст, що його автоматично генерував бортовий комп’ютер. Навіть якби ці поради були корисними, нема свідчень того, що Бонін, який уп’явся в зображення літака перед ним, чув, що тимчасом казав колега.

Літак піднявся вище за 35 000 футів, що було небезпечно близько до його «стелі». Підйом траєкторії польоту становив 12 градусів.

Нарешті другий пілот відірвався від екрану.

– За датчиками ми підіймаємось, – сказав він Боніну про інформацію на панелі приладів. – Спускайся! – заволав він.

– Гаразд, – відповів Бонін.

Бонін подав штурвал уперед, змушуючи ніс літака трохи опуститись. Як наслідок, сила тяжіння впала на третину, і пілоти на мить відчули невагомість.

– Поволі! – скрикнув колега. Тоді Бонін, під впливом сигналів тривоги, невагомості й спонукань колеги, смикнув руку назад, зупинивши опускання носа літака. Через це він залишився піднятим на шість градусів. З колонок у кабіні гучно пролунав сигнал тривоги, і через кілька хвилин літак почало трусити, що ще називають бовтанкою. Вона є результатом турбулентного плину на крилі на початку серйозного завалювання.

– Ми… о, так, ми підіймаємось, здається? – запитав Бонін.

Протягом наступних десятьох секунд обоє чоловіків мовчали. Літак піднявся вище за рекомендовану стелю польоту – 37 500 футів. Щоб утриматись у польоті, борт 447 мав знизитися. Усе було б добре, якби Бонін просто опустив ніс літака.

У той час як пілоти не відривалися від екранів, трубки Піто розморозилися і бортовий комп’ютер знову почав одержувати точну інформацію про швидкість літака. Відтак усі сенсори літака працювали як слід до самого кінця.[98] Комп’ютер почав видавати інструкції для пілотів, пояснюючи, як надолужити втрату швидкості. Панелі приладів показували їм усе, що потрібно було для налагодження умов польоту, але ж пілоти не знали, куди дивитися. Навіть з появою корисної інформації Бонін і Роберт не знали, на чому зосередитися.

Знов пролунала осторога про втрату швидкості. Пролунав різкий пронизливий сигнал, який називають «цвіркуном», що його пілоти не могли проігнорувати.

– Хай йому грець! – закричав другий пілот. Він уже поінформував капітана. – Де він?… Заради Бога, поменше чіпай інтерцептор-елерони, – сказав він Боніну.

– Гаразд, – відповів Бонін. – У мене зараз на важелях керування двигунами режим «зліт і захід на друге коло», так?

Саме цієї миті, як згодом установили експерти, 228 пасажирів рейсу 447 були приречені на загибель. Режим «зліт і захід на друге коло» пілоти використовують для скасування посадки й поновного заходу на посадкову смугу. У ньому тяга збільшується до максимуму, і пілоти підіймають ніс літака. Із цим режимом пов’язана низка дій, які пілоти сотні разів відпрацьовують, готуючись до певних надзвичайних ситуацій. На низьких висотах цей режим доцільний. Біля земної поверхні повітря ущільнюється, і тому збільшена тяга і піднятий ніс змушують літак рухатися швидше й підійматися, дозволяючи пілотові спокійно уникнути посадки.

Проте на висоті 38 000 футів повітря настільки розріджене, що цей режим не діє. Літак не може наддати тяги, і піднімання його носа просто катастрофічно збільшує падіння швидкості. На цій висоті єдино правильний вибір – опустити ніс літака. Однак Бонін шалено запанікував і припустився другої помилки, мисленнєвої похибки, що споріднена з когнітивним тунелюванням: подумки він намагався зосередитися на чомусь знайомому. Він зупинився на натренованій реакції, послідовності рухів, що завчено асоціювалася з надзвичайними ситуаціями. Він поринув, як кажуть психологи, у «реактивне мислення».[99]

Реактивне мислення перебуває в основі того, як ми розподіляємо нашу увагу, і в багатьох ситуаціях це величезний набуток. Спортсмени, наприклад, відпрацьовують певні рухи, щоб у грі мислити реактивно і перегравати за швидкістю своїх опонентів. Реактивне мислення – це вироблення наших звичок, якому допомагають перелік потрібних справ і календарні нагадування. Тобто нам не треба міркувати, що робити далі, а просто вмикнути реактивні інстинкти й діяти автоматично. У певному розумінні реактивне мислення переводить вибір і контроль в іншу площину, що за деяких умов витворює мотивацію.

Але вада реактивного мислення в тому, що звички й реакції доходять до автоматизму й придушують наше судження. Щойно мотивація переходить в іншу площину, ми просто реагуємо. Психолог Стреєр в одному дослідженні 2009 року[100] розглянув зміну поведінки водіїв, чиї автівки обладнані такими пристроями, як автомат постійної швидкості й системи автоматичного гальмування, що дозволяє людям звертати менше уваги на дорожні умови.

– Ці технології покликані робити кермування безпечнішим, і в багатьох випадках це так і є, – виснував Стреєр. – Але вони також спрощують реактивне мислення, і тому, коли виникає несподіванка – легковик пішов поковзом або треба негайно загальмувати, – вам допоможе звичайна відтренована реакція, як-от ви до підлоги витискаєте педаль або побільше закручуєте кермо. Ви реагуєте, а не думаєте, і якщо ця реакція неправильна, стається халепа.

* * *

У кабіні, коли лунала тривога і сюрчала осторога «цвіркун», пілоти мовчали. Другий пілот Роберт, мабуть, думав про своє і не відповів на питання Боніна: «У мене зараз на важелях керування двигунами режим “зліт і захід на друге коло”, так?», а спробував гукнути капітана, який спочивав у передпокої. Якби Бонін зробив паузу і обміркував основні факти – повітря розріджене, лунає тривога про зменшення швидкості, літак не може безпечно набрати висоту, – він би одразу збагнув, що треба опустити ніс літака. Натомість він поклався на відпрацьовану сотні разів поведінку і потягнув кермо на себе. Ніс літака небезпечно задерся до 18 градусів, у той час як Бонін повністю відкрив дросель. Літак піднявся вище, сягнув стелі й почав падати з піднятим носом і двигунами, які працювали на повну потужність. Кабіну почало трусити, і бовтанка зростала. Літак стрімко падав.

– Що, збіса, відбувається? – спитав другий пілот. – Ви розумієте, що відбувається, чи ні?

– Я більше не контролюю літак! – скричав Бонін. – Літак абсолютно некерований!

У салоні пасажири, либонь, не розуміли, що не так. Вони не чули сигналів тривоги. Схоже, що бовтанка сприймалась як звичайна турбулентність. Пілоти не робили в салоні жодних оголошень.[101]

Нарешті капітан з’явився в кабіні.

– Що ви, збіса, робите? – запитав він.

– Я не розумію, що коїться, – відповів Роберт.

– Ми втрачаємо керування літаком! – закричав Бонін.

– Ми втратили керування літаком і нічого не розуміємо, – сказав Роберт. – Ми все перепробували.

Наразі борт 447 падав зі швидкістю 10 000 футів на хвилину.[102] Капітан стояв за спинами пілотів, приголомшений побаченим. Він вилаявся і далі мовчав 41 секунду.

– У мене проблема, – сказав Бонін, у голосі якого чулася паніка. – У мене нема дисплеїв. – Це було неправильно. Дисплеї – екрани на панелі приладів – надавали докладну інформацію й були добре видні. Проте Бонін був надто приголомшений, аби зосередитись.

– У мене таке враження, що ми летимо з шаленою швидкістю, – сказав Бонін. Насправді літак уже ледве рухався. – А ви як вважаєте? – спитав Бонін, беручись за важіль, який підіймає гальма швидкості на крилах, ще більше уповільнюючи літак.

– Ні! – заволав другий пілот. – Заради Бога, облиш гальмування!

– Гаразд, – відказав Бонін.

– Що треба зробити? – спитав капітана другий пілот. – Яка ваша думка?

– Не знаю, – сказав капітан. – Він знижується.

Ще 35 секунд пілоти вигукували запитання, і за цей час літак упав ще на 9 000 футів.

– Я знижуюсь? – спитав Бонін. Датчики перед ним могли чітко відповісти на це питання.

– Ви падаєте, падаєте, падаєте, – промовив другий пілот.

– Я ж давно повністю взяв на себе кермо, – сказав Бонін.

– Ні, ні! – заволав капітан. Літак уже був нижче за 10 000 футів над Атлантичним океаном. – Не піднімайся!

– Передай мені керування! – вигукнув другий пілот. – Мерщій! Давай!

– Бери, – сказав Бонін, нарешті відпустивши кермо. – Кермуй. У нас досі режим «зліт і захід на друге коло», так?

Доки другий пілот перебирав на себе керування літаком, той упав ще на 6 000 футів над океаном.

– Обережно, ви піднімаєте ніс, – сказав капітан.

– Я піднімаю ніс? – перепитав другий пілот.

– Ви піднімаєте ніс, – сказав капітан.

– Але ж так і треба! – вигукнув Бонін. – Ми на висоті 4 000 футів!

Цієї миті найкращим способом збільшити швидкість було перейти в піке, збільшуючи плин повітря над крилами. Але на такій малій висоті над поверхнею океану місця для маневру вже не було. Заревів сигнал тривоги, що сповіщав про близькість землі: «ВЕРТИКАЛЬНА ШВИДКІСТЬ! НАБЕРІТЬ ВИСОТУ!» Кабіну заполонило ревіння.

– Ви задираєте ніс, – сказав капітан другому пілоту.

– Давай! – відповів Бонін. – Ну ж бо, набирай висоту!

На мить у кабіні всі замовкли.

– Не може бути, – сказав Бонін. З кабіни вже було видко океан. Витягнувши шию, пілоти вже могли б розрізнити окремі хвилі.

– Що ж відбувається? – запитав Бонін.

Через дві секунди літак упав в океан.

ІІ

Наприкінці 1980-х років група психологів з консалтингової фірми «Клайн Асосіейтс» узялася досліджувати, чому в хаотичному середовищі одні люди залишаються ніби спокійними, а інші впадають у прострацію. Фірма «Клайн Асосіейтс» допомагала компаніям аналізувати, як вони приймають рішення. Різні клієнти хотіли знати, чому деякі співробітники робили слушний вибір у ситуації стресу й браку часу, а інші чимось відволікались. Ба більше, вони прагнули знати, чи можна навчити людей звертати увагу на те, що треба.

Команда «Клайн Асосіейтс» почала з опитування фахівців, які працювали в екстремальних умовах, як-от пожежники, військові командири, персонал служби надзвичайних ситуацій. Багато цих співбесід викликали розчарування. Пожежники могли подивитись на сходовий марш і відчути, чи витримає він їхню вагу, вони знали, які частини будинку потребували постійної уваги і як зважати на попереджувальні ознаки, але їм складно було пояснити, як у них це виходило. Солдати могли сказати, де на полі бою причаїлися вороги і як зосередитись на ознаках засідки. Проте, коли їх прохали пояснити свої рішення, вони все звертали на інтуїцію.

Тоді команда перейшла до інших ситуацій. Одна дослідниця, Бет Крендол, відвідала блок інтенсивної терапії в неонатальному відділенні (ІТНВ) біля Дейтона, де вона мешкала.[103] ІТНВ, як і всі блоки інтенсивної терапії, – це суміш безладу і традиційного спорядження на тлі пристроїв з біперами і сигналів тривоги. Багато дітей у відділенні одужує; вони прийшли на світ унаслідок передчасних пологів або зазнали уражень під час пологів, але їхня недуга не серйозна. А от інші мають проблеми зі здоров’ям і потребують постійного нагляду. Проте часом найважче для медсестер в ІТНВ – відрізнити хворих дітей від здорових. Недоношені можуть швидко захворіти, а хворі можуть несподівано одужати. Тож медсестри постійно роблять вибір, на яких дітях зосередитися: на крикливих чи на спокійних. На нових результатах лабораторних досліджень чи на заявах стурбованих батьків, ніби щось не так. Крім того, вибір доводиться робити при постійному надходженні даних приладів – моніторів серцевого ритму і автоматичних термометрів, систем вимірювання тиску і пульсоксіметрів, – котрі подаватимуть сигнал тривоги, коли щось раптом зміниться. Такі нововведення убезпечують пацієнтів і підвищують продуктивність ІТНВ. Водночас вони ускладнюють роботу ІТНВ. Крендол хотіла збагнути, як медсестри вирішують, які саме діти потребують їхньої уваги, і чому деякі знають, на чому доцільніше зосередитись.

Крендол опитувала медсестер, які зберігали спокій при ургентних[104] випадках, і тих, які занепадали духом. Особливо цікавила дослідницю невеличка група медсестер, котрі найкраще розпізнавали проблеми дітей. Вони передбачали погіршення стану або одужання немовлят на підставі малопомітних ознак, на котрі ніхто більше не звертав уваги. Іноді ці ознаки важко було вирізнити, і згодом медсестри не могли пригадати, що саме спонукало їх до дії.

– Схоже, вони бачили те, чого не бачили інші, – сказала мені Крендол. – Так ніби мислили інакше.

Однією з перших Крендол опитала здібну медсестру Дарлін, яка розповіла про чергування кілька років тому. Дарлін ішла повз медичний інкубатор і поглянула на дитину в ньому. Покази на усіх підімкнутих приладах були в нормі. Дитиною опікувалася ще одна дипломована медсестра; вона уважно стежила за немовлям, але ніщо її не бентежило. Проте Дарлін щось видалося не так. Шкіра дитини здалася їй трохи плямистою, а не рівномірно рожевою. Животик трохи надутий. Маляті недавно брали кров із п’ятки, і на пластирі була не крапочка, а пляма, ніби він кривавив.

І в тому, і в іншому не було нічого особливо тривожного чи незвичного. Медсестра, яка доглядала немовля, сказала, що дитина їсть і спить добре. Серцебиття не кволе. Проте всі ті дрібниці разом привернули увагу Дарлін. Вона відкрила інкубатор і оглянула немовля. Новонароджений був при тямі й не спав. Він трохи скривився на доторк Дарлін, але не заплакав. Вона не знайшла нічого конкретного, проте щось, на її думку, було не так.

Вона знайшла відповідального лікаря й сказала, що дитині слід внутрішньовенно ввести антибіотики. Крім інтуїції, доказів у неї не було, але лікар поклався на неї й загадав дати ліки й провести низку аналізів. Коли лабораторія надала результати, виявилось, що в дитини була початкова стадія сепсису, потенційно фатальне запалення всього тіла, викликане важкою інфекцією. Хвороба розвивалася так швидко, що, якби вони ще трохи почекали, немовля померло б. Натомість воно повністю одужало.

– Мене захопило те, що і Дарлін, і друга медсестра бачили однакові тривожні ознаки, вони мали тотожну інформацію, але лише Дарлін розгледіла проблему, – сказала Крендол. – Для іншої медсестри плямиста шкіра і закривавлений лейкопластир мали просто інформативний характер, і це ніяк не стривожило її. Проте Дарлін склала все докупи. Вона побачила цілісну картину.[105]

Коли Крендол попросила Дарлін пояснити, як вона збагнула, що дитина хвора, Дарлін послалася на інтуїцію. Крендол узялася далі розпитувати, і з’явилося ще одне пояснення. Дарлін пояснила, що в голові у неї був образ того, як має виглядати здорова дитина, а дитина в ліжечку виглядала інакше. Тож прожектор у голові Дарлін сфокусувався на шкірі дитини, закривавленій п’ятці та здутому животику. Ці несподівані деталі збудили в Дарлін тривогу. А от у іншої сестри не було чіткого уявлення про те, що вона мала бачити, і тому її прожектор сфокусувався на очевидних речах: дитина їла. Серцебиття не кволе. Вона не плакала. Сестру відволікла інформація, що була на поверхні.

У таких людей, як Дарлін, яким особливо добре вдається зосереджуватися, є спільні риси. Одна з них – створювати в голові образ того, що вони сподіваються побачити. Вони оповідають собі про подію в процесі її розвитку. На запитання вони відповідають не лаконічно, а оповідками. Вони кажуть, що подумки уявляють собі майбутні бесіди. Вони докладніше за нас уявляють собі свій день.

Таку схильність до повсякденного прогнозування психологи називають «створення ментальних моделей».[106] Розуміння механізму цього стало одним із найважливіших напрямів когнітивної психології. До певної міри всі люди покладаються на ментальні моделі. Ми всі створюємо собі оповіді про те, як працює світ, – незалежно від того, чи усвідомлюємо ми це, чи ні.

Але дехто з нас створює надійніші моделі, ніж інші. Ми вдаємось у подробиці майбутніх розмов і докладніше уявляємо, що будемо робити пізніше того дня. У результаті нам краще вдається вибрати, на чому зосередитись, а що пустити повз увагу. Секрет таких людей, як Дарлін, у тому, що вони звикли постійно створювати собі подібні оповіді. Вони переймаються постійним прогнозуванням. Вони уявляють собі майбутнє, а коли життя суперечить їхнім уявленням, увага загострюється. Це пояснює, чому Дарлін зауважила хворобу в дитини. Вона зазвичай уявляла собі, як мають виглядати діти в її відділенні. І ось, коли вона на противагу цьому помітила скривавлений лейкопластир, здутий животик і плямисту шкіру, прожектор у голові відразу сфокусувався на немовляті в інкубаторі.[107]

Когнітивне тунелювання і реактивне мислення умить вмикаються тоді, коли ментальний прожектор засвічується не розпорошеним світлом, а яскравим. Проте, якщо ми постійно творимо собі оповіді й ментальні картини, той промінь завжди сфокусований. Він постійно світить на різні боки в наших думках. І тому, коли йому в реальному житті доводиться раптово спалахнути, нас його яса[108] не засліплює.

* * *

Коли слідчі у справі рейсу 447 компанії «Ейр Франс» почали аналізувати зроблені в кабіні аудіозаписи, то виявили достатньо свідчень того, що ні в кого з пілотів не було виразних ментальних моделей протягом польоту.

– Що це? – спитав другий пілот, коли вперше пролунало попередження про падіння швидкості.

– Не працює датчик швидкості?… Ми… набираємо висоту? – спитав Бонін у відповідь.

Стан літака погіршувався, а пілоти й далі загадували один одному питання, бо в них не було ментальних моделей, що допомогли б їм опрацьовувати нову інформацію в процесі її надходження. Це пояснює, чому Бонін був схильний до когнітивного тунелювання. Він не створював собі оповідну канву під час польоту, а коли сталася несподіванка, він не знав, на чому зосередитись.

– У мене таке враження, що ми летимо шалено швидко, – сказав він, коли літак почав уповільнювати рух і падати. – Як гадаєте?

А коли нарешті Бонін ухопився за ментальну модель: «У мене режим “зліт і захід на друге коло”?», він не звернув уваги на факти, що суперечили цій моделі. «Я набираю висоту, гаразд, й тому ми знижуємось», – сказав він за дві хвилини до падіння літака, ніби забувши, що одні його слова суперечать іншим.

– Гаразд, у нас режим «зліт і захід на друге коло», – додав він. – Чого ж ми тоді знижуємося?

– Не може бути, – сказав він за кілька секунд до того, як літак урізався у воду. А тоді пролунали його останні слова, які все пояснюють, щойно ви розумієте, що Бонін все ще шукав корисну ментальну модель, коли літак падав на хвилі:

– Що ж відбувається?

Звичайно, ця проблема стосується не лишень авіаторів рейсу 447. Це відбувається і в офісах, і на автострадах, у той час як ми переймаємося багатозадачністю на своїх смартфонах на канапі. «Ця халепа – наша пеня на сто відсотків», – сказав Стівен Кеснер, психолог-науковець з НАСА, котрий вивчав десяток таких самих катастроф, що спіткала рейс 447 компанії «Ейр Франс». «Ми почали з креативної, гнучкої й здатної до розв’язання проблем людини та переважно безсловесного комп’ютера, котрий добре виконує механічні, повторювані завдання, як-от моніторинг. Отже, ми дозволили безсловесному комп’ютеру керувати польотом, а людина, яка пише романи, теоретизує про науку і літає на реактивних літаках, мала сидіти перед комп’ютером, як кімнатна квітка, і дивитись на блимання індикаторів. Навчитися зосереджуватися завжди було важко. А тепер – ще важче».[109]

* * *

Через десять років після того, як Бет Крендол опитувала медсестер ІТНВ, два економісти й соціолог з МІТ вирішили розглянути, як саме найбільш продуктивні люди вибудовують ментальні моделі.[110] Для цього вони домовилися з пересічною рекрутинговою фірмою про доступ до їхніх даних про прибутки і збитки, ділових щоденників співробітників і 125 000 імейлів, які керівники фірми надсилали за останні 10 місяців.

Перше, що помітили дослідники, почавши докладний аналіз цієї інформації, це те, що найбільш продуктивні працівники фірми, її суперзірки, мали низку спільних рис. Перша – вони працювали над п’ятьма проектами відразу; здорове навантаження, але далебі не виняткове. Бували працівники, які давали собі раду з 10–12 проектами одночасно. Але норма прибутку в тих працівників була менша, ніж у суперзірок, які обачніше ставилися до використання свого часу.

Економісти виявили, що суперзірки прискіпливіші, бо вони шукали собі роботу, котра була подібна до того, що вони робили раніше. Зазвичай вважають, що продуктивність зростає, якщо люди знов і знов роблять те саме. Повторення дозволяє працювати швидше й ефективніше, бо з кожним новим завданням не треба здобувати нові навички. Але, придивившись, економісти виявили прямо протилежне: суперзірки не бралися до завдань, які лише використовували наявні здібності.[111] Замість цього вони бралися до нових проектів, які потребували нових навичок і нових співробітників. Тому суперзірки одночасно працювали тільки над п’ятьма проектами. На знайомство з новими людьми й вироблення нових навичок витрачається багато додаткового часу.

Іще одне було спільне в суперзірок: їх надмірно приваблювали проекти, які тільки-но розгортались. І це дивно, бо приєднання до проекту на ранній стадії ризиковане. Нові ідеї, як би розумно й добре їх не втілювали, часто зазнають поразки. Найбезпечніше приєднуватись до вже налагодженого проекту.

Водночас розгортання проекту зазвичай більш насичене інформацією. Приєднуючись до започаткованої ініціативи, суперзірки отримували гори імейлів, які й не побачили б за інших обставин. Вони виявляли розумних молодших керівників і запозичували в них нові ідеї. Вони раніше за інших керівників починали працювати з новими ринками і вчитися цифровій економіці. Ба більше, суперзірки згодом мали можливість претендувати на авторство нововведення, бо просто були присутні в кімнаті, де ідея народжувалася, а не боролися за авторство, коли ідея виявлялась успішною.[112]

І нарешті, суперзірки мали спільний тип поведінки, специфічні звички інтелектуального самовияву і ведення розмов: їм дуже подобалося теоретизувати на найрізноманітніші теми, як-от чому певні контракти успішні, а інші – ні. Або чому вдоволені чи невдоволені клієнти, або як впливали на різних співробітників розмаїті способи управління. У них повсякчас був ніби пунктик на бажанні пояснювати світ і собі, і своїм колегам.

Суперзірки постійно розповідали історії про те, що бачили чи чули. Тобто вони були набагато більш схильні до ментального моделювання. Саме вони в першу чергу озвучують ідеї на нарадах, просять колег допомогти уявити напрям розвитку майбутніх переговорів або як має змінитися ситуація. Вони пропонували концепти нових виробів і випробовували схеми продажу. Вони розповідали анекдоти про минулі наради і вимріювали далекосяжні плани експансії. Вони постійно створювали ментальні моделі.

– Багато хто з них постійно пропонуватиме пояснення за поясненням побаченого, – сказав Маршалл Ван Алстін, один із дослідників з МІТ. – Вони у вашій присутності покроково проаналізують нараду. А тоді запропонують вам заперечити їм. Вони постійно намагаються з’ясувати, як консолідується інформація.

Дослідники МІТ підрахували, що опрацювання насичених інформацією згаданих імейлів і обміркування тих ментальних моделей дало суперзіркам додатково 10 000 доларів на рік у бонусах. Суперзірки за одним заходом брали тільки п’ять проектів, але перевершили своїх колег, бо ефективніше мислили.

Аналогічні результати одержано в десятках інших досліджень. Люди, котрі вміють керувати власною увагою і постійно створюють надійні ментальні моделі, більше заробляють і одержують вищі оцінки. Ба більше, досліди підтверджують, що такому постійному ментальному моделюванню можна навчитися. Розвиваючи у собі звичку описувати все, що довкола нас відбувається, ми навчаємось зосереджуватися. Таке оповідництво може обмежуватися уявленням призначеної наради дорогою до роботи: треба примусити себе уявити, як вона почнеться, які питання ви порушите, якщо начальник поцікавиться вашою думкою, які можуть бути у співробітників заперечення; це можуть бути й ширші уявлення, як у тієї медсестри, котра оповідає собі, як мають виглядати немовлята, коли вона йде по ІТНВ.

Якщо ви хочете стати чутливішим до дрібниць у роботі, плекайте звичку якнайдокладніше уявляти все, що ви сподіваєтесь побачити й зробити, коли прийдете на роботу. Тоді вам вдасться помітити, як у дрібницях реальне життя відхиляється від наративу у ваших думках. Якщо ви хочете краще почути власних дітей, придумайте собі оповідь про те, що вони учора сказали вам під час вечері. Щодня творіть наратив свого життя, і у мозку глибше кодуватиметься ваш досвід. Якщо вам треба поліпшити зосереджуваність і навчитись не відволікатись, знаходьте час якнайдокладніше візуалізувати, що ви збираєтесь робити. Легше знати, що чекає попереду, коли у вас у голові є завершений сценарій.

Компанії кажуть, що така тактика важлива в усіх ситуаціях, разом з випадками, коли ви подаєте заяву на роботу або вирішуєте взяти когось на роботу. І кожна фірма віддає перевагу кандидатам, які мають таку оповідь про себе.

– Ми шукаємо людей, які описують свій досвід наративом, – сказав мені віце-президент гіганта з виробництва відеоігор «Елекронік Артс» Енді Білінґз. – Це ознака того, що людина тямить, що й до чого, і глибоко розуміє, на чому світ стоїть. Такі працівники всім потрібні.

ІІІ

Через рік після того, як борт 447 «Ейр Франс» упав до океану, інший «Ейрбас», що належав «Кантас Ейрвейз», вирулив на злітно-посадкову смугу в Сінгапурі, запитав дозволу розпочати восьмигодинний переліт до Сіднея та піднявся у яскраве ранкове небо.[113]

Літак авіаперевізника «Кантас» мав таку саму систему керування польотом, що й лайнер «Ейр Франс», який упав до океану. Але пілоти були зовсім інші. Ще перед тим, як капітан Річард Чемпіон де Креспіньї зійшов на борт «Кантасу», що летів рейсом 32, він навчав свій екіпаж ментальному моделюванню, яким він хотів, щоб вони користувались.

– Я хочу, аби ми добре собі уявляли, що найперше робитимемо, якщо виникнуть проблеми, – сказав він другим пілотам, коли вони їхали мікроавтобусом з готелю «Фейрмонт» до сінгапурського аеропорту Чанґі. – Уявіть-но відмову двигуна. На що відразу слід звернути увагу?

Пілоти по черзі описали, куди вони дивитимуться. Де Креспіньї вдавався до таких розмов перед кожним рейсом. Екіпаж був до них готовий. Він екзаменував їх, на які екрани вони дивитимуться у надзвичайній ситуації, що робитимуть руки, коли пролунає тривога, повертатимуть вони голову ліворуч чи дивитимуться просто себе.

– Реалії сучасного літака такі, що чверть мільйона датчиків і комп’ютерів не можуть відрізнити зерно від полови, – сказав мені згодом де Креспіньї.[114] Він нецеремонний австралієць, гібрид крокодила Данді й генерала Петтона. – І на цей випадок літаком у нас керують люди. Ми мусимо дбати не про те, що є, а про те, що може статись.

Після сеансу візуалізації для екіпажу де Креспіньї виклав деякі правила. «Кожен має казати мені, якщо не згодний з моїми рішеннями або вважає, що я щось пропустив».

– Марку, – звернувся він до другого пілота. – Якщо ви побачите, що всі дивляться униз, я хочу, щоб ви дивилися вгору. Якщо ми всі дивимось угору, ви дивитеся вниз. Протягом цього рейсу ми всі припустимось по помилці. І кожен із вас зобов’язаний ці помилки помітити.

Чотириста сорок пасажирів готувалися до посадки на літак, коли екіпаж увійшов до кабіни. Де Креспіньї, як усі пілоти компанії, мав пройти щорічну перевірку на підтвердження своєї кваліфікації, і через це того дня в кабіні опинились ще два пілоти-спостерігачі, що належали до найбільш досвідчених кадрів. Перевірка не робилася про чуже око. Якщо де Креспіньї помилиться, його зможуть відправити на дочасну пенсію.

Коли пілоти займали свої місця, один зі спостерігачів умостився біля центру кабіни, де за розкладом мав сидіти другий помічник капітана. Де Креспіньї спохмурнів. Він сподівався, що спостерігач сяде збоку, аби не заважати. У нього в голові була своя картина розміщення в кабіні.

Де Креспіньї поглянув на голову комісії.

– Де ви збираєтеся сидіти? – запитав він.

– На цьому сидінні – між вами і Метом, – відповів спостерігач.

– Мене це не влаштовує, – сказав де Креспіньї. – Ви заважатимете нам працювати.

У кабіні залягла тиша. Така конфронтація капітана і спостерігачів неприпустима.

– Річарде, якщо я сяду на місце Марка, я вас не бачитиму, – сказав спостерігач. – Як я вас контролюватиму?

– Це ваша проблема, – відповів де Креспіньї. – Екіпаж має сидіти разом, і на цьому місці мені потрібний Марк.

– Річарде, ви не маєте рації, – зауважив другий спостерігач.

– Мені треба керувати польотом, і я хочу, щоб екіпаж працював належним чином, – відказав де Креспіньї.

– Послухай, Річарде, – відповів голова комісії, – якщо хочете, я цілком можу бути другим помічником капітана, коли треба.

Де Креспіньї зробив паузу. Він хотів показати екіпажу, що вони можуть поставити під сумнів його рішення. Він хотів, аби вони знали, що він уважно стежить за тим, що вони мали сказати, і був чутливий до того, що вони думали. Так само, як командам у «Ґуґлі» і «Суботнього вечора у прямому ефірі» треба було мати змогу критикувати один одного, не боячись покарання, де Креспіньї хотів, щоб його екіпаж бачив, що він їх заохочує до незгоди.

– Чудово, – сказав він голові комісії. («Щойно він сказав, що може бути другим помічником капітана, все почало пасувати до плану в моїй голові», – згодом сказав мені де Креспіньї.) У кабіні де Креспіньї повернувся до засобів керування, щоб почати відводити «Кантас» рейсу 32 від посадкового терміналу.

Літак помчав злітно-посадковою смугою й знявся в повітря. На висоті 2000 футів він увімкнув автопілот. Небо було безхмарне, умови для польоту досконалі.

На висоті 7400 футів, коли де Креспіньї збирався наказати помічникові вимкнути в салоні індикатор ременів безпеки, він почув гуготіння. Це міг бути просто приплив повітря під великим тиском у двигуні, подумав він. А тоді знову – ще гучніше биття, ніби хтось кидав тисячі скляних кульок у корпус.

На панелі приладів у де Креспіньї спалахнув червоний сигнал тривоги, і в кабіні почала ревти сирена. Слідчі потім встановлять, що зайнялося мастило в одному з лівих реактивних двигунів, через це масивний диск турбіни відокремився від привідного валу, розламався натроє і вилетів назовні, зруйнувавши двигун. Два більших фрагменти після вибуху пробили дірки в лівому крилі, що крізь одну з них могла б пролізти людина. Сотні дрібніших уламків, що вибухнули, як касетна бомба, пробили електропроводку, паливні шланги, паливний бак і гідропомпи. Нижня частина крила виглядала так, ніби її прошили з кулемета.

Довгі пасма металу повідгиналися від крила і хльоскали під тиском повітря. Літак почав двигтіти. Де Креспіньї потягнувся, щоб зменшити швидкість літака, що було стандартною реакцією на таку надзвичайну ситуацію, але, коли він натиснув кнопку, автотяга не спрацювала. На екрані комп’ютера також з’явилися сигнали тривоги. Другий двигун палав. Третій двигун був пошкоджений. По першому й четвертому двигунах інформації не було. Помпи пального виходили з ладу. Майже не працювали гідравліка, пневматика й електросистеми. Широким віялом з лівого крила витікало пальне. Потім це пошкодження в сучасній авіації назвуть чи не найгіршим механічним пошкодженням у повітрі.

Де Креспіньї радіював диспетчеру в Сінгапурі. «“Кантас” 32, другий двигун вийшов з ладу, – сказав він. – Курс 150, висота 7400 футів, ми будемо вас інформувати і повернемось до вас через 5 хвилин».

Від часу першого гуркотіння минуло менше 10 секунд. Де Креспіньї відімкнув електропостачання лівого крила і перейшов до протипожежних протоколів. На якусь мить літак припинив вібрувати. У кабіні лунали сигнали тривоги. Пілоти мовчали.

У салоні пасажири в паніці кинулися до ілюмінаторів і показували на екрани, вмонтовані в сидіння, на які, на жаль, з хвостової камери передавався вигляд пошкодженого крила.

Чоловіки в кабіні почали відповідати на запити бортових комп’ютерів, перемовляючись один з одним короткими інформативними реченнями. Де Креспіньї поглянув на свій дисплей і побачив, що 21 з 22 найважливіших систем літака були або пошкоджені, або зовсім вийшли з ладу. Робота решти двигунів швидко погіршувалася, і ліве крило втрачало гідравліку керування. Через кілька хвилин залишилась лише можливість трохи змінювати тягу й ледь-ледь коригувати навігацію. Не було певності, скільки лайнер протримається в повітрі.

Другий пілот відірвав погляд від приладів.

– Гадаю, нам слід повернутися, – сказав він. Розвертати літак для повернення до аеропорту було ризиковано. І наразі, йдучи своїм курсом, вони щосекунди віддалялись від посадкової смуги.

Де Креспіньї повідомив диспетчера про повернення. Він поволі взявся розвертати літак по довгій дузі й радіював диспетчеру: «Запитую дозвіл на підйом на 10 000 футів».

– Ні! – загукали другі пілоти.

Вони хутко пояснили свою стурбованість: підйом – це додаткове навантаження на двигуни. Зі зміною висоти швидше витікатиме пальне. Вони хотіли послідовно триматись низької висоти.

Де Креспіньї як пілот налітав понад 15 000 годин і на десятках тренажерів відпрацьовував подібні аварійні ситуації. Сотні разів він уявляв собі таку ситуацію. Він тримав в уяві схему реагування, котра передбачала набір висоти для збільшення опцій. Інстинкт підказував йому підійматися. Проте кожна ментальна модель має свої вади. І екіпаж мав їх виявити.

– «Кантас» 32, – радіював де Креспіньї. – Підйом до 10 000 футів скасовую. Залишаємось на 7400 футах.

* * *

Протягом наступних 20 хвилин чоловіки в кабіні переймалися зростаючою кількістю попереджень і нештатних ситуацій. Бортовий комп’ютер висвічував покрокове розв’язання кожної проблеми, але питання громадились й інструкцій стало настільки багато, що ніхто вже не тямив, як визначити пріоритети й на чому слід зосередитися.

Де Креспіньї й сам відчув, що поринає в когнітивне тунелювання. Один перелік рекомендацій на комп’ютері радив перерозподілити пальне між крилами, щоб збалансувати вагу літака.

– Стоп! – вигукнув де Креспіньї, коли другий пілот потягнувся виконувати комп’ютерну команду. – Нащо перекачувати пальне зі справного правого крила у ліве, що протікає?

За десять років до того лайнер у Торонто ледве не розбився, коли екіпаж необачно скинув пальне до двигуна, що протікав. Пілоти згодились ігнорувати наказ.

Де Креспіньї розм’якнув на своєму сидінні. Він намагався уявити собі шкоду, відстежити динаміку зменшення опцій, побудувати ментальну картину літака, у той час як він довідувався все більше про негаразди, що примножувалися. У такому критичному стані де Креспіньї та інші пілоти подумки вибудовували ментальні моделі «Ейрбасу». Де не поглянь – нова тривога, ще одна система відмовила, блимає більше індикаторів. Де Креспіньї вдихнув, прибрав руки з важелів керування й поклав їх на коліна.

– Ситуація виглядає наступним чином, – сказав він другим пілотам. – Ми не можемо перекачати пальне й не можемо його скинути. Пальне в диферентному баку заблоковано в хвостовій частині, про перевантажні баки теж можна забути. Тож забудьте про насоси, забудьте про решту вісім баків, забудьте про датчик кількості пального. Треба припинити зосереджуватись на відмовах і звернути увагу на те, що досі працює.

Цієї ж миті один із других пілотів почав перераховувати те, що ще працювало: працювали ще дві з вісьмох гідропомп. Ліве крило було знеструмлене, але в правому електрика ще де-не-де була. Шасі не постраждали, і другі пілоти вважали, що де Креспіньї міг би їх підкачати принаймні раз до остаточної відмови.

Починав літати де Креспіньї на «Сесні»; ця улюблениця аматорів мала один двигун і майже не мала комп’ютерів. Звичайно, «Сесна» – іграшка у порівнянні з «Ейрбасом», але в своїй основі кожний літак має однакові складники: паливну систему, прилади керування, гальма, шасі. Отож, де Креспіньї й подумав: а що, коли я уявлю собі лайнер як «Сесну»? Що б я тоді робив?

– Це була переламна мить, – сказала мені Барбара Беріан, психолог і науковий працівник НАСА, яка вивчала справу рейсу «Кантас» 32. – Щойно де Креспіньї вирішив задіяти ментальну модель цієї ситуації, а не просто реагувати на комп’ютер, напрям його думок змінився. Тепер він вирішував, на чому зосередитись, а не покладався на інструкції.

Здебільшого ми не усвідомлюємо, що перебуваємо у полоні надлишку інформації, і тому це настільки небезпечно. Справді гарні пілоти заздалегідь вправляються вирішувати ситуацію «що, якщо» і подумки грають сценарії. Тому в надзвичайній ситуації в них є моделі до використання.[115]

Така зміна умонастрою – «А що, як я уявлю, ніби цей літак – “Сесна”»? – жодного разу не трапилась при трагічному сценарії в кабіні рейсу 447 «Ейр Франс». Французькі пілоти ніколи не вдавались до нової ментальної моделі для пояснення того, що діється. Проте, коли ментальна модель «Ейрбасу» в голові капітана почала руйнуватися під вагою нових повідомлень про аварію, він вирішив замінити її на нову. Він почав собі уявляти, ніби це «Сесна», що дозволило йому зрозуміти, на чому зосередитись, а що зігнорувати.

Де Креспіньї наказав одному з других пілотів розрахувати потрібну довжину посадкової смуги. Подумки де Креспіньї уявляв посадку величезної «Сесни». Він сказав мені:

– Таке уявлення допомогло мені все спростити. Завдяки цьому я зосередився на основних речах, а це все, що потрібне було мені для посадки літака.[116]

Якщо де Креспіньї все зробить правильно, сказав другий пілот, знадобиться 3900 м смуги з асфальтопокриттям. Найдовша злітно-посадкова смуга в Чанґі в Сінгапурі – 4000 м. Якщо вони перескочать смугу, шасі може заклинити, бо далі йдуть луки й дюни.

– Зробімо це, – сказав де Креспіньї.

Літак почав знижуватися до сінгапурського аеропорту Чанґі. На висоті 2000 футів де Креспіньї поглянув понад панеллю приладів і побачив злітно-посадкову смугу. На висоті 1 000 футів у кабіні пролунала тривога: «ШВИДКІСТЬ! ШВИДКІСТЬ! ШВИДКІСТЬ!» Літак ризикував упасти. Де Креспіньї зиркав то на злітно-посадкову смугу, то на швидкостеміри. Подумки він бачив крила «Сесни». Він легенько дроселював і наддав швидкості – сигнал тривоги пропав. Капітан трохи підняв ніс лайнера, бо так йому підказувала уява.

– Підтвердьте готовність пожежників № 1, – радіював другий пілот диспетчеру.

– Підтверджую готовність аварійних служб, – відповів голос.

Літак знижувався зі швидкістю 14 футів на секунду. Максимальна сертифікована швидкість, яку шасі могло абсорбувати, становила 12 футів на секунду. Але наразі вибору не було.

– П’ЯТДЕСЯТ, – рахував автомат. – СОРОК. – Де Креспіньї узяв штурвал трохи на себе. – ТРИДЦЯТЬ… ДВАДЦЯТЬ. – Металевий голос заволав: – ВТРАТА ШВИДКОСТІ!

В уяві капітана «Сесна» була вже на підлеті й готова сісти, як було це в нього сотні разів у минулому. Це не втрата швидкості. Він зігнорував тривогу. Заднє шасі «Ейрбасу» торкнулося землі, й капітан посунув штурвал уперед, примушуючи передні колеса опуститися на бетон. Гальма спрацюють лише раз, і тому де Креспіньї щосили натиснув на педаль і так її тримав. Пронеслась перша тисяча метрів смуги. На позначці 2000 м де Креспіньї подумав, що час уповільнювати рух. Через переднє скло було видко, як хутко наближається кінець злітно-посадкової смуги і збільшуються у розмірах лука і дюни. З наближенням літака до кінця смуги метал застогнав. Колеса лишали слід гальмування на асфальті. Аж ось літак уповільнився, здригнувся і зупинився за сто метрів до кінця смуги.

Слідчі потім скажуть, що «Кантас» «Ейрбас» рейсу 32 – найбільш ушкоджений «Ейрбас А380», який удалося безпечно посадити. Чимало пілотів спробують потім на тренажерах відтворити дії в ситуації, з якою впорався де Креспіньї, і це їм не вдасться.[117]

Коли «Кантас» рейсу 32 остаточно зупинився, бортпровідник вмикнув систему сповіщення в літаку.

– Пані й панове, – мовив він. – Ласкаво просимо до Сінгапуру. Місцевий час – за п’ять дванадцята, четвер, 4 листопада, і, гадаю, ви зі мною погодитесь, що давно не було такого гарного приземлення.

Де Креспіньї повернувся додому героєм. Сьогодні рейс 32 вивчається в льотних школах і на лекціях з психології як навчальний приклад того, як слід зосереджуватися в аварійних ситуаціях. Він наводиться як один із найяскравіших прикладів того, як ментальні моделі дозволяють контролювати навіть найважчі ситуації.

Корисність ментальних моделей у тому, що вони дають нам риштовання для плину інформації, яка постійно нас оточує. Моделі допомагають обрати, на чому зосередитись, щоб прийняти рішення, а не просто реагувати. Пілоти «Ейр Франс» не мали сильних ментальних моделей, і тому, коли сталася трагедія, вони не знали, на чому зосередитись. Натомість де Креспіньї та його другі пілоти створювали собі наратив, перевіряли й переглядали його, перш ніж зайти до літака, і тому вони були підготовлені до аварії.

Ми можемо не визнавати, наскільки ситуації в нашому житті схожі на те, що відбувається в кабіні літака. Але замисліться на мить про тиск, який ви відчуваєте щодня. Якщо на нараді генеральний директор запитує вашу думку, ваше мислення має перемикнутися з пасивного слухання на активну участь, і, якщо ви необачні, когнітивний тунель спонукає вас сказати щось, про що ви потім пожалкуєте. Якщо ви одночасно берете участь у кількох бесідах, переймаєтесь кількома завданнями і приходить імейл, реактивне мислення змусить вас надрукувати відповідь, не подумавши, що ви хочете сказати.

Який же з цього вихід? Якщо ви хочете краще зосереджуватись на справді важливих речах, не тонути в імейлах, розмовах і різних завадах та не відволікатись на них у щоденних рутинних справах, знати, на що звернути увагу і що проігнорувати, виробіть у себе звичку постійно створювати наратив. Оповідайте про своє поточне життя, і тоді, коли начальник раптом загадає вам питання або надійде невідкладне повідомлення, а у вас лише кілька хвилин на відповідь, прожектор у ваших думках світитиме в правильному напрямі.

Щоб стати справді продуктивними, нам слід контролювати нашу увагу, ми повинні будувати ментальні моделі, котрі дозволять нам опанувати ситуацію. Їдучи на роботу, примусьте себе уявити свій день. На нараді або за ланчем опишіть собі, що ви бачите і що це означає. Знайдіть слухачів для своїх теорій, і нехай вони вам заперечать. Виробіть у собі звичку передбачати наступний крок. Якщо ви батько, уявіть, що казатимуть діти при обіді. І тоді ви помічатимете, що залишилось невисловленим, або відверте зауваження, яке треба розглядати як осторогу.

– Не можна делегувати мислення, – сказав мені де Креспіньї. – Комп’ютери підводять, перелік інструкцій підводить, будь-що може підвести. А от люди не можуть. Ми повинні приймати рішення, а це передбачає визначення того, що потребує уваги. Головне – примусити себе думати. Ваше мислення – це вже півсправи.

4. Визначення мети

Розумна мета, амбітна мета й Війна Судного дня

І

У жовтні 1972 року один з найталановитіших ізраїльських генералів 44-річний Елі Зейра пішов на підвищення й очолив Управління військової розвідки, покликане попереджати керівників держави про ймовірний наступ ворогів.[118]

Зейру призначили через п’ять років після Шестиденної війни 1967 року, в якій Ізраїль завдав нищівного упереджувального удару, захопив Сінайський півострів, Голанські висоти та інші території Єгипту, Сирії та Йордану. Та війна продемонструвала військову перевагу Ізраїлю, більш ніж подвоїла контрольовані державою терени й упослідила ворогів Ізраїлю. Проте водночас вона глибоко занепокоїла громадян, що супротивники держави прагнутимуть помсти.

Це були законні побоювання. Від часу завершення Шестиденної війни єгипетські й сирійські генерали неодноразово погрожували повернути собі втрачені терени, а арабські лідери у полум’яних промовах присяглися скинути Ізраїль у море. Відколи вороги Ізраїлю ставали дедалі більш войовничими, законодавці країни прагнули погамувати стурбованість громадян, наказавши військовикам надавати регулярний прогноз імовірності нападу.

Проте оцінки Управління військової розвідки часто були суперечливі й непереконливі, то була суміш думок про різні рівні ризику. Аналітики надавали суперечливу інформацію – одного тижня одне, а наступного – інше. У якісь тижні законодавців попереджали бути насторожі, однак нічого не траплялось. То скликали на раду політиків і казали, що ризик може матеріалізуватися, але певності ні в кого не було. Армійським частинам наказували готуватися до оборони, а тоді без жодних пояснень скасовували накази.

Унаслідок цього ізраїльські політики й громадськість дедалі більше розчаровувалися. 80 % сухопутних військ армії оборони Ізраїлю становили резервісти. Відчувалася постійна нервозність, через яку сотні тисяч громадян готові були негайно полишити свої родини й рушити до кордонів держави. Люди хотіли знати, чи є реальний ризик ще однієї війни і який час відводиться на мобілізацію.

Частково для того, щоб упоратися із цими проблемами, очільником Управління військової розвідки призначили Елі Зейру. Він був колишнім десантником, відомим своїм досвідом і політичною кмітливістю. Він зробив швидку кар’єру в ізраїльському військовому істеблішменті, пропрацювавши кілька років особистим секретарем Моше Даяна, героя Шестиденної війни. Очоливши управління, Зейра сказав ізраїльському парламенту, що робота в нього проста: надавати тим, хто приймає рішення, «якомога зрозумілішу й чітку оцінку».[119] Він сказав, що має зробити так, щоб тривога оголошувалася лише тоді, коли ризик війни ставав реальним. Його метод досягнення такої зрозумілості полягав у наказі військовим аналітикам використовувати чітку форму оцінки намірів арабів. Він допоміг виробити критерії, які очільники розвідки називали «концепцією». Він доводив, що протягом Шестиденної війни перевага ізраїльських ВПС, ракетного арсеналу і панування на полі бою настільки вразили ворогів, що жодна країна не нападатиме, доки її військова авіація буде достатньо потужна, аби захистити сухопутні війська від ізраїльських реактивних літаків, і притлумить ракети «Скад», які можуть завдати удару по Тель-Авіву. Зейра сказав, що без цих двох умов погрози арабських лідерів залишалися порожніми балачками.[120]

Через півроку після того, як Зейра обійняв посаду, нація мала нагоду перевірити його концепцію. Навесні 1973 року Єгипет почав громадити військо уздовж Суецького каналу, що був кордоном між Єгиптом і контрольованим Ізраїлем Сінайським півостровом. Ізраїльські шпигуни попереджали, що Єгипет планує вторгнення на середину травня.

Вісімнадцятого квітня прем’єр-міністр Ізраїлю Ґолда Меїр зібрала чільних радників на закрите засідання. І військовий начальник штабу, і начальник Моссаду сказали, що напад Єгипту реально можливий і народу слід приготуватися.

Меїр спитала Зейру про його оцінку. Він відповів, що не погоджується з колегами. У Єгипта досі не було потужної авіації та ракет, які здатні долетіти до Тель-Авіва. Єгипетські лідери просто брязкають зброєю, щоб вразити співвітчизників. На його думку, імовірність вторгнення «дуже низька».

Зрештою Меїр пристала на думку начальника штабу й Моссаду. Вона наказала військовим узятися до оборонних приготувань, і протягом наступного місяця армія приготувалася до війни. Солдати спорудили мури, аванпости, батареї уздовж берега Суецького каналу завдовжки 100 миль. Уздовж кордону з Сирією на Голанських висотах чоти займалися пристрілкою, танки відпрацьовували бойові шикування. Було витрачено мільйони доларів і скасовано звільнення тисяч солдатів. Проте напад не відбувся. Уряд Меїр досадував через надмірну реакцію і змінив характер публічних заяв. Тодішній міністр оборони Ізраїлю Моше Даян сказав часопису «Тайм», що війна малоймовірна протягом наступного десятиріччя.[121] Як сказав історик Ейбрагам Рабинович, завдяки цим подіям «репутація й самовпевненість Зейри значно зросли. Тривожні сигнали стихли, і на кону була доля держави, то й він протягом усієї кризи незворушно наполягав, що імовірність війни не просто низька, а “дуже низька”. Він казав, що покликаний знизити тиск крові в державі й даремно не алярмувати. Бо інакше доведеться щодва місяці мобілізувати резерв, а це справить руйнівний вплив на економіку і мораль».

До літа 1973 року Зейра зарекомендував себе як один із найвпливовіших лідерів Ізраїлю. Свою нову посаду він обійняв із наміром заспокоїти надмірну збудженість і показав, що дисциплінований підхід може запобігти марнотратному вгадуванню. Країна хотіла відпочити від постійних турбот з приводу неуникного нападу, і Зейра дав їй це. Його кар’єрне вивищення було ніби роковане.

ІІ

Уявіть-но, що вам запропонували заповнити анкету. Вам треба оцінити, наскільки ви погоджуєтесь або не погоджуєтесь із сорока двома твердженнями, наприклад:

Я вважаю, що лад і організація – найважливіші характеристики.

Я вважаю, що створення впорядкованої рутини дозволяє мені більше насолоджуватися життям.

Мені подобаються непередбачувані друзі.

Я віддаю перевагу спілкуванню з людьми, що їхні погляди дуже відмінні від моїх.

Зазвичай мій особистий простір плутаний і неорганізований.

Мене дратує людина, яка не має власної думки.

Група дослідників з Мерілендського університету вперше оприлюднила цей тест 1994 року, і відтоді він став наріжним іспитом особистості. На перший погляд, ці питання покликані виміряти особисті преференції щодо індивідуальної організованості та толерування чужих поглядів. І справді, дослідники встановили, що іспит допомагає виявляти людей більш рішучих і впевнених у собі та що такі риси корелюють із загальним успіхом у житті. Рішучі й зосереджені люди більше працюють і швидше виконують завдання. Вони довше перебувають у шлюбі й у них ширше коло друзів. Часто вони обіймають вище оплачувані посади.

Проте ця анкета не призначена для тестування особистої організації. Вона радше покликана виміряти таку рису особистості, як «потреба когнітивної завершеності»,[122] котру психологи пояснюють як «бажання отримати упевнене судження з якогось питання, будь-яке упевнене судження, на противагу плутанині й двозначності».[123] Більшість людей у відповідях на цей іспит, що називається «потребою шкали завершеності», виявляють схильність до поєднання ладу й хаосу в своєму житті. Вони кажуть, що цінують над усе упорядкованість, але визнають, що на столі в них безлад. Вони кажуть, що їх дратує невпевненість, але мають ненадійних друзів. Однак певні особи – близько 20 % учасників тесту і багато хто з більш досвідчених людей, які склали цей іспит, – виявляють вищу за пересічну схильність до особистої організованості, рішучість і передбачуваність. Їм радше не до душі непевні друзі й неоднозначні ситуації. У таких людей є висока емоційна потреба когнітивної завершеності.

Потреба когнітивної завершеності в багатьох випадках може мати велику силу. Люди, які тяжіють до завершеності, внутрішньо більш дисципліновані, й начальство вважає їх лідерами. Інстинкт не міняти свого судження запобігає зайвим здогадам і тривалим дебатам. Найкращі шахісти здебільшого виявляють високу потребу завершеності, що дозволяє їм зосередитися на конкретній проблемі в періоди стресу і не перейматися припущеними помилками. Усі ми бажаємо якоїсь завершеності, і це добре, бо базовий рівень самоорганізації – передумова успіху. Ба більше, прийняття рішення й перехід до наступної проблеми – це продуктивна поведінка. Це сприймається як поступ. Проте з високою потребою завершеності пов’язані ризики. Коли люди жадають емоційного задоволення від прийняття рішення, коли їм, щоб заспокоїтись, потрібне відчуття своєї ефективності, вони швидше приймають поквапні рішення і не схильні міняти нерозумний вибір. «Потреба завершеності надає упередженості мисленнєвому процесу»,[124] – написала група дослідників 2003 року в «Політикал Сайколоджи». Виявлено, що висока потреба завершеності звужує кругозір, призводить до авторитарних імпульсів, віддає перевагу конфлікту, а не співробітництву. Особи з високою потребою завершеності «можуть виявляти чимале когнітивне нетерпіння й імпульсивність: вони можуть хапатися за судження на підставі непевних свідчень, демонструвати негнучкість думки і небажання підтримувати погляди, що відрізняються від їхніх», – писали 1996 року автори шкали потреби завершеності Ейрі Круґланські та Донна Вебстер.[125]

Іншими словами, інстинкт рішучості – це добре… але до певної міри. Коли люди хапаються за рішення просто заради відчуття, що щось робиться, можна чекати на хибні кроки.

Дослідники описують багатокомпонентність потреби завершеності. Є потреба «захопити» мету й «закріпитися» на тому щаблі, щойно його було обрано.[126] У рішучих людей є інстинкт зупинитися на якомусь виборі, якщо він відповідає мінімальному порогу прийнятності. Це корисний імпульс, бо він дозволяє узятися до проекту, не обговорювати без кінця проблеми, паралізуючи себе різними здогадами.

Якщо наше жадання завершеності надто сильне, ми зупиняємось на досягнутих цілях і насолоджуємося відчуттям своєї ефективності коштом здорового глузду. «Особи з високою потребою когнітивної завершеності можуть заперечувати, реінтерпретувати або притримувати інформацію, що несумісна з передсудом, через який вони не рухаються далі», – писали дослідники в «Політикал Сайколоджи». Коли ми зациклюємось на відчутті продуктивності, ми впритул не бачимо деталі, покликані забезпечувати нам паузу.

Досягати завершеності приємно. Але інколи нам не хочеться жертвувати цим відчуттям, навіть якщо зрозуміло, що ми припускаємося помилки.[127]

* * *

Першого жовтня 1973 року, через півроку після того, як Зейра спрогнозував, що ймовірність війни «дуже низька», й за п’ять днів до Йом-Кіпур, у найспекотніший день у єврейському календарі, молодий офіцер ізраїльської розвідки Біньямін Сіман-Тов надіслав своєму командуванню в Тель-Авіві попередження: він одержував донесення з Синаю, що протягом ночі прибувала велика кількість єгипетських автоколон. Єгипетські військові розміновували свої мінні поля уздовж кордону, аби спростити перекидання через канал військового майна. Солдати на передовій досі не бачили такого нагромадження спорядження.

Попереднього тижня Зейра отримав низку таких донесень, проте він їх злегковажив. Він радив своїм лейтенантам не забувати про концепцію: Єгипет наразі не має достатньо літаків і ракет, щоб перемогти Ізраїль. Зейра й без того мав чим опікуватись – передусім культурною перебудовою, яку він здійснював в Управлінні військової розвідки. Одночасно з трансформацією військового підходу в аналіз загроз Зейра усував зі своєї агенції схильність до нескінченних дебатів. І тому він проголосив, що офіцери розвідки оцінюватимуться залежно від чіткості їхніх рекомендацій. І Зейра, і його перший заступник «не мали терпцю до відкритих тривалих дискусій і називали їх “дурницею”», як про це писали історики Урі Бар-Джозеф і Ейбрагам Рабинович. Зейра «принижував офіцерів, які, на його думку, приходили на наради непідготованими. Принаймні раз чули, як він сказав, що ті офіцери, які навесні 1973 року оцінювали, що війна ймовірна, можуть не розраховувати на підвищення».[128] До певної межі внутрішні дебати припускалися, але «щойно оцінка формулювалася, до неї приєднувалися всі присутні й нікому не дозволялося висловлювати поза агенцією інші оцінки».[129]

Зейра проголосив, що управління мало бути в цьому зразком для всіх. Його призначено на посаду, щоб давати відповіді, а не вдаватися в дебати. Коли один із підлеглих Зейри, занепокоєний останніми донесеннями про переміщення єгипетських військ, попросив мобілізувати хоч трохи резервістів, аби допомогти проаналізувати поточні події, йому подзвонили.

– Йоелю, слухай уважно, – сказав Зейра авторові подання. – Розвідка покликана захищати нерви нації, а не доводити громадськість до шалу. – У проханні було відмовлено.

Другого й третього жовтня спостерігалося збільшення єгипетських військ. Тоді прийшло повідомлення про активізацію на кордоні з Сирією. Стривожений прем’єр скликала ще одну нараду. Агенція Зейри знову наполягала, що нема приводу для стурбованості: ВПС Єгипту й Сирії слабкі, у них нема ракет для завдання удару по Тель-Авіву. Військові експерти, які півроку тому не погоджувалися із Зейрою, цього разу пристали на його думку. «Я не вбачаю конкретної небезпеки в найближчому майбутньому», – сказав прем’єрові один генерал. Меїр відчувала стурбованість перед нарадою, як згадувала вона потім у своїх мемуарах, але оцінка розвідки трохи її заспокоїла. Вона призначила правильних посадовців, які дадуть країні давно потрібний перепочинок.

Через три доби після донесення Біньяміна Сіман-Това аналітики ізраїльської розвідки довідалися, що Радянський Союз розпочав термінову евакуацію літаками радянських радників і їхніх родин із Сирії та Єгипту. Було перехоплено телефонні розмови членів російських родин, яким наказано було негайно вирушати до аеропорту. Аерофотозйомка зафіксувала нагромадження танків, гармат і зенітної артилерії уздовж Суецького каналу і на сирійському боці Голанських висот.

Уранці в п’ятницю, 5 жовтня, через чотири дні після доповіді Сіман-Това, група вищих воєначальників Ізраїлю, разом із Зейрою, зібралася в кабінеті міністра оборони Моше Даяна. Герой Шестиденної війни був засмучений. Єгиптяни розмістили 1100 гармат уздовж Суецького каналу, а повітряна розвідка показувала велику кількість військ.

– Ви не сприймаєте арабів серйозно, – мовив Даян. З ним погодився начальник Армії оборони Ізраїлю. Того ранку він запровадив в армії найвищий ступінь боєготовності від часів 1967 року.

Але Зейра пересування військ пояснював інакше: єгиптяни налагоджували власну оборону на випадок ізраїльського вторгнення. Він сказав, що нових реактивних літаків у Єгипті не було. Нема ракет «Скад». Арабські лідери тямили, що удар по Ізраїлю означатиме для них самогубство.

– Я не вбачаю можливості нападу єгиптян або сирійців, – сказав Зейра.

Нарада продовжилася в офісі прем’єр-міністра. Та спитала про свіжу інформацію. Начальник військового штабу знав, що мобілізація ізраїльських резервістів у найсвятіше єврейське свято викличе жорстку критику, і тому сказав:

– Я все ще думаю, що вони не нападуть, проте докладної інформації в нас нема.

Тоді промовив Зейра. Стурбованість щодо нападу єгиптян і сирійців, казав він, «абсолютно безпідставна». Він навіть мав логічне пояснення евакуації радянських радників.

– Вочевидь, росіяни гадають, що араби нападатимуть, бо вони їх до пуття не розуміють, – сказав він, – а ізраїльтяни краще знають своїх сусідів.

Пізніше того ж дня, коли ізраїльські генерали проінформували кабінет прем’єра, Зейра повторював, що вірить, що «ймовірність війни низька». Те, що вони бачать, – це оборонні приготування або військові навчання. Зейра сперечався. Арабські лідери не були ірраціональними.

Сформулювавши собі таку відповідь, що Єгипет і Сирія не матимуть шансів перемогти, а тому не нападатимуть, Зейра зупинився на ній, не бажаючи переглянути це питання. Його мета – прийняття дисциплінованого рішення – була досягнута.

Наступний ранок був першим повним днем Йом-Кіпур.

Удосвіта начальник Моссаду потелефонував колегам і сповістив, що, згідно з надійним джерелом, Єгипет вторгнеться ще до вечора. Повідомлення доправили до прем’єр-міністра, Даяна і начальника військового штабу. Зі сходом сонця вони кинулися до себе в офіс. Вони тепер вважали, що ймовірність війни стала іншою.

Коли розпочалися моління на Йом-Кіпур, на ізраїльських вулицях стало тихо. Родини позбиралися удома і в синагогах. Відразу по десятій ранку, через шість діб після початку згромадження ворожих військ уздовж кордонів Ізраїлю, військові нарешті оголосили частковий призов резервістів. У молитовних домах рабини квапливо зачитували списки людей, які мали зголоситися на призовні пункти. На той час Єгипет і Сирія вже кілька тижнів виводили танки й гармати на наступальні позиції, але це вперше близька загроза стала очевидною. На кордоні з Ізраїлем уже стояло понад 150 тисяч солдатів ворога, ладних наступати з усіх напрямів, і ще півмільйона були готові йти за першими хвилями наступу. Протягом місяців Єгипет і Сирія скоординовували свої плани вторгнення. Коли через кілька десятиріч було опубліковано тогочасні секретні документи, виявилося: єгипетський президент гадав, що Ізраїлю відомо про його наміри. А як же ще могли ізраїльтяни інтерпретувати зосередження на кордоні такої кількості живої сили й техніки?

На дванадцяту годину Меїр призначила невідкладну нараду кабінету. «Вона була бліда, й очі в неї сумні, – писала “Таймс ов Ізраел”, реконструюючи той день. – Її волосся, зазвичай акуратно зачесане назад, було розпатлане, і вона мала вигляд, наче не склепила повік тієї ночі… Вона почала з докладної доповіді про події кількох останніх днів і розгортання арабських військ на кордоні, що раптово набуло зловісного характеру, про квапливу евакуацію родин радянських радників з Єгипту та Сирії, про дані аерофотозйомок, про наполягання військової розвідки на тому, що війни не буде, хоча множилися свідчення протилежного». Меїр підсумувала: вторгнення в Ізраїль було вірогідне, може, навіть протягом наступних шістьох годин.

«Міністри були приголомшені, – писала “Таймс ов Ізраел”. – Вони й гадки не мали про розгортання збройних сил арабів. Ба більше, протягом років їм казали, що навіть у найгіршій ситуації військова розвідка попередить за дві доби, щоб ще до початку військових дій мобілізувати резерв».[130] І ось тепер їм повідомили, що війна на два фронти має розпочатися менше ніж за шість годин. Резерви мобілізовані лише частково, ще й не відомо, як швидко можна доправити військо на фронт у свята.

Напад стався навіть раніше, ніж очікувала Меїр. Через дві години після початку наради кабінету перші з 10 тисяч єгипетських набоїв почали падати на Синай; о 16.00 23 тисячі єгипетських солдатів форсували Суец протягом першої хвилі вторгнення. До кінця дня сили ворога просунулися на дві милі вглиб ізраїльської території. Вони вбили 400 ізраїльських солдатів і швидко просувалися до міст Яміт і Авшалом, а також бази ізраїльських ВПС. Тим часом на протилежному боці країни сирійська піхота, авіація й танки синхронно завдали удару по Голанських висотах.

Протягом наступної доби єгиптяни й сирійці заглибились на терени Синаю й Голанських висот, а Ізраїль лишень готувався до відсічі. На ізраїльській території вже перебувало понад 100 тисяч ворожих солдатів. Три доби пішло на те, щоб зупинити просування єгиптян, і дві доби – щоб завдати Сирії удару у відповідь. Далася взнаки перевага вогневої потуги Ізраїлю. Ізраїльські солдати відкинули сирійську армію до кордону, змусивши її покинути під час відступу 1000 з наявних 1500 танків. Через кілька днів армія оборони Ізраїлю піддала артобстрілу передмістя Дамаска.

Тоді президент Єгипту Анвар Садат, сподіваючись захопити більше теренів на Синаї, розпочав ризиковий наступ, щоб узяти під контроль дві стратегічні дороги в глибині півострова. Авантюра провалилась. Ізраїльські сили відкинули єгиптян назад. П’ятнадцятого жовтня, через дев’ять днів після вторгнення єгиптян, ізраїльські частини форсували Суецький канал й почали окуповувати єгипетські терени. Протягом тижня єгипетська Третя армія, розташована уздовж берегів Суецу, потрапила в оточення, ізраїльтяни відтяли її від постачання й поповнення. Друга армія на півночі теж була майже повністю оточена. Перед лицем поразки президент Садат зажадав припинення вогню, і американські й радянські лідери почали тиснути на Ізраїль, аби він погодився. Наприкінці жовтня бойові дії припинились, а формально війна завершилася 18 січня 1974 року. Ізраїль величезним коштом дав відсіч вторгненню. Понад 10 тисяч ізраїльтян були вбиті або поранені.[131] За оцінками, полягло 30 тисяч єгиптян і сирійців.

«Торік на Йом-Кіпур у нас були руйнування, – писала ізраїльська газета у першу річницю війни. – Атож, держава була врятована, але віра наша зламалася, довіра зазнала втрат, серце глибоко вражене і ледь не втрачене ціле покоління».[132]

«Навіть за чверть століття[133] Шестиденна війна залишається найбільш травматичним періодом ізраїльської історії», – написав історик П. Р. Кумарашвамі. І сьогодні ще дуже помітні психологічні шрами вторгнення.

Зейра узявся заспокоювати громадськість, і уряд почав робити те саме. Але Ізраїль ледь не загинув через їхню готовність давати упевнені відповіді, приймати сміливі рішення й уникання двозначності.

ІІІ

Через 15 років, на півземної відстані звідти, «Дженерал Електрик», одна з найбільших компаній на планеті, розглядала дуже різні цілі, коли її керівництво звернулося до психолога з організаційних проблем Університету Південної Кароліни і попросило його допомогти з’ясувати, чому деякі заводи працюють не так, як було заплановано.

Наприкінці 1980-х років ця компанія була на другому місці після «Ексон» за своєю вартістю в США. Вона виробляла все: від лампочок до реактивних двигунів, від холодильників до залізничних вагонів, і завдяки володінню каналом NBC була присутня в мільйонах домівок через такі знакові шоу, як ситуативні комедії «Тримайсь!» і «Шоу Косбі» та драма «Закон Лос-Анджелеса». На компанію працювало понад 220 тисяч осіб, що більше, ніж мешканців у багатьох містах США. Керівництво «Дженерал Електрик» вихвалялося, що одна з причин їхнього успіху полягала у вдалому виборі цілей.[134]

У 1940-ві роки «Дженерал Електрик» формалізувала систему корпоративного цілевизначення, яка стала взірцем для всього світу. Уже до кінця 1960-х років кожен працівник мав визначити у листі своєму менеджеру свої цілі на рік. «Тобто, – писали історики з Гарвардської школи бізнесу 2011 року, – лист менеджерові вимагав, щоб працівник написав своєму начальникові про свої цілі на наступний часовий фрейм, як вони досягатимуться і на які стандарти слід завдяки цьому сподіватися. Коли начальник одержував такого листа, – зазвичай після редагування і обговорення, – він перетворювався на виробничий “контракт”».

До кінця 1980-х років ця розумна система перетворилась на критерій СМАРТ, який щоквартально мусив визначати кожний менеджер. Усі цілі мали бути конкретні, вимірювані, досяжні, доречні, визначені в часі. Тобто вони були достеменно реальні й описувалися конкретним запропонованим планом дій.[135]

Якщо ціль не відповідала критерію СМАРТ, менеджер мав заново подавати доповідну з деталями цілей, доки документ не буде затверджений начальством. «Ішлося про конкретизацію діяльності, – сказав Вільям Конейті, завідувач відділу кадрів, який пішов на пенсію 2007 року. – Менеджер завжди питав: а конкретніше? А часові межі? Доведіть, що це реально. І система працювала, бо, коли все було готово, ви чудово знали, як і що буде далі».

СМАРТ-мислення стало складником виробничої культури «Дженерал Електрик». Існували СМАРТ-графіки, які допомагали менеджерам середньої ланки подавати місячні цілі, і робочі листи СМАРТ, які персональні цілі перетворювали на план дій. І віра компанії в те, що цілі СМАРТ працюватимуть, спиралася на солідні наукові дані.

У 1970-ті роки двоє університетських психологів, Едвін Локк і Ґері Летем, допомогли розробити СМАРТ-критерій на підставі дослідів, які вивчали оптимальні способи цілевизначення.[136] У рамках одного досліду Летема в 1975 році дослідники звернулися до 45 найбільш досвідчених і ефективних друкарок у великій корпорації і вимірювали швидкість їхньої роботи. Друкарки знали, що вони належать до найкращих у компанії, але вони ніколи не вимірювали швидкість свого друкування.[137] Дослідники встановили, що в середньому кожна працівниця продукувала 95 рядків машинопису на годину.

Відтак дослідники визначили кожній друкарці мету на підставі їхнього попереднього досягнення – 98 рядків на годину – і ознайомили всіх друкарок із системою простого вимірювання їхньої погодинної продуктивності. Дослідники також поговорили із кожною жінкою, аби впевнитися, що мета реалістична, і відкоригувати її в разі потреби, і разом вони обговорили, що слід зробити, щоб мета стала досяжною. Для кожної людини розробили графік. Бесіда тривала недовго – хвилин 15 на кожну жінку, – але потім вони точно знали, що робити та як вимірювати свій успіх. Тобто кожна з них мала СМАРТ-мету.

Деякі колеги дослідників не вірили, що це вплине на продуктивність друкарок. Усі жінки були професіоналками з багаторічним досвідом. П’ятнадцятихвилинна бесіда не мала б вплинути на людину, котра друкувала по вісім годин щодня протягом 20 років.

Проте за тиждень, коли дослідники знову виміряли швидкість друку, виявилось, що працівниці в середньому друкували 103 рядки на годину. Ще через тиждень – 112 рядків. Більшість друкарок перевершили заявлені цілі. Дослідники побоювались, що працівниці просто хочуть справити на них враження, тому повернулися через три місяці й нишком знов виміряли видатність кожної друкарки. Вони і далі друкували так само швидко, а дехто – ще швидше.

«Приблизно 400 лабораторних і польових досліджень [демонструють], що конкретні високі цілі ведуть до вищого рівня працездатності, ніж прості, нечіткі, абстрактні цілі чи заклики “показати себе”», – писали Локк і Летем 2006 року в огляді вивчення цілевизначення. Зокрема, СМАРТ-цілі часто розкривають потенціал людей, про який вони навіть не здогадувалися. Частково причина полягає в тому, що цілевизначення, як у системі СМАРТ, змушує людей перетворювати розмиті побажання на конкретні плани. Конкретне цілевизначення і доведення досяжності цих цілей потребують покрокового розгляду, бо, може, доведеться трохи підправити ціль, якщо вихідна мета виявиться нереальною. І не добрі наміри, а розклад і спосіб вимірювання своєю чергою дисциплінують увесь процес.

«Змушування себе[138] розділити визначену СМАРТ-мету на складники – це те, що відрізняє сподівання на реалізацію чогось і продумування, як це зробити», – сказав мені Летем.

Генеральний директор «Дженерал Електрик» Джек Велч здавна доводив, що наполягання на СМАРТ-цілях було однією з причин того, що вартість акцій компанії за вісім років більш ніж потроїлась. Але змушування людей конкретизувати їхні цілі не означало, що в усіх підрозділах компанії все було гладенько. Деякі з них, попри СМАРТ-цілі, так і не стали успішними, а інші і поготів були то прибутковими, то збитковими, то зростали, то зовсім розпадалися. Наприкінці 1980-х років керівництво особливо переймалося двома підрозділами: виробником ядерного оснащення у Північній Кароліні та заводом реактивних двигунів у Массачусетсі, що були колись найбільш продуктивними в компанії, а тепер «накульгували».

Спочатку керівництво гадало, що підрозділам треба просто краще визначити цілі, й тому пропонувало директорам заводів готувати одну за одною доповідні з деталізацією і конкретизацією цілей. Усі відповіді були докладні, точні й реалістичні. Вони відповідали всім СМАРТ-критеріям.

А прибутки й далі знижувались.

Тож група внутрішніх консультантів «Дженерал Електрик» відвідала ядерну фабрику у Вілмінгтоні в Північній Кароліні. Дослідники попросили працівників познайомити їх з їхніми цілями на тиждень, місяць, квартал. Один із керівників фабрики пояснив, що його СМАРТ-ціль – не дати учасникам антиядерного руху набридати робітникам біля входу до фабрики, бо це впливало на моральний стан працівників. Тому він створив СМАРТ-план побудови паркану. Ціль була конкретна і доречна (паркан мав бути 50 футів завдовжки і 9 футів заввишки), був графік (паркан побудують до лютого), і вона була досяжна (підрядчик ладен був братися до роботи).

Після фабрики консультанти пішли на завод реактивних двигунів у Линні, Массачусетс, і опитали, серед інших, помічницю з адмінроботи, котра сказала, що її СМАРТ-мета полягала в замовленні канцтоварів для заводу. Вона показала СМАРТ-графік із зазначенням цілей («замовити степлери, ручки й настільні календарі») і вказаними термінами («виконати до червня»); це було досяжно, реалістично й мало розклад («Розмістити замовлення 1 лютого. Запитати підтвердження замовлення 15 березня»).

На заводах консультанти знайшли багато інших деталізованих СМАРТ-цілей… і таких же тривіальних. Працівники годинами підганяли свої цілі під СМАРТ-критерій, але набагато менше часу приділяли тому, щоб передусім встановити, чи варто тих цілей досягати. Охорона ядерної фабрики подавала довжелезні доповідні про ціль «запобігання крадіжкам», а потім виробила план, що «в основі своїй передбачав обшук сумок кожного на вході й виході, що створювало величезні затримки, – казав Браян Батлер, один з консультантів. – Такий план міг би й припинити крадіжки, але він також знищував ефективність праці на фабриці, бо всі почали наприкінці дня збиратися раніше, аби в звичні години потрапити додому». Консультанти виявили, що навіть керівництво підприємства стало жертвою манії забезпечувати досяжні, але несуттєві цілі, зосереджувалось на короткотермінових дрібницях, а не на амбітних планах.

Коли консультанти запитували працівників, що вони думають про таку увагу «Дженерал Електрик» до СМАРТ-цілей, то очікували почути нарікання про непереносну бюрократію. Вони сподівалися, що люди скажуть, що хотіли б мислити ширше, але їх стриножили настирливі вимоги СМАРТ. Натомість працівники сказали, що їм до вподоби система СМАРТ. Помічниця з адмінроботи, яка замовляла канцприладдя, сказала, що досягнення цих цілей дало їй справжнє відчуття звершення. Інколи, сказала вона, писала СМАРТ-доповідну про вже виконані завдання й клала її до теки «Зроблено». Це справляло їй приємність.

Дослідники, які вивчали цілі СМАРТ та інші структуровані методи цілевизначення, кажуть, що це не дивина. Хоча вони й корисні, але можуть в контрпродуктивний спосіб викликати потребу завершеності. Така мета, як ціль СМАРТ, «може викликати в людини тунельне бачення, аби збільшити зусилля задля негайних результатів», – писали 1990 року Локк і Летем.[139] Досліди показали, що люди зі СМАРТ-цілями швидше хапаються за простіші завдання, жадають завершувати проекти, зациклюватись на пріоритетах відразу після визначення цілі. «Ви починаєте мислити в такий спосіб, що вам важливіше викреслювати пункти з планового переліку “Зробити”, ніж спитати себе, чи ви робите те, що треба», – сказав Летем.[140]

Керівники «Дженерал Електрик» не знали напевно, як допомогти ядерному заводу і заводу реактивних двигунів. Тож 1989 року вони звернулись за допомогою до професора Стіва Кера, декана факультету в школі бізнесу в Університеті Південної Кароліни.[141] Кер був експертом у галузі психології цілевизначення; він почав з опитування працівників на ядерній фабриці. «Багато працівників були просто деморалізовані, – визначив він. – Вони йшли в цю галузь працювати, щоб змінити світ. Тоді сталися аварії на АЕС Трі-Майл-Айленд і в Чорнобилі, і проти галузі розпочалися демонстрації й цькування в пресі». Працівники підприємств і їхні керівники казали Керу, що визначення і досягнення короткотермінових цілей, разом із кількома іншими речами, давали їм наразі задоволення на роботі.

Кер подумав, що єдиний спосіб покращити ефективність роботи на ядерному заводі – якось відучити людей зосереджуватися на короткотермінових цілях. Нещодавно «Дженерал Електрик» розпочав серію зустрічей топ-менеджерів під назвою «Тренінги», покликаних заохотити людей думати про більшу амбітність і більше довготермінових планів.[142] Кер допомагав поширити такі тренінги на робітників заводів.

Правила тренінгів були прості: працівники пропонували якісь цілі, які, на їхню думку, мала забезпечити фірма «Дженерал Електрик». Не було ні СМАРТ-графіків, ні доповідних. «За задумом, ніщо не відкидалося», – казав мені Кер. Менеджери мали швидко схвалити або відкинути кожну пропозицію, інколи просто негайно, і ще:

– Ми хотіли, щоб схвалення відбувалося невимушено, – сказав Кер. – Ми вважали, що, якщо люди спочатку формулюватимуть амбітний задум, а тоді вже розроблятимуть план, це спонукає їх до масштабнішого мислення.

Якщо ідея здавалася ще сирою, вів далі Кер, менеджер мав «сказати “так”», бо, навіть якщо пропозиція не краща за те, що вже робиться зараз, за нею стоїть завзяття людей, і тому план буде чудовим».[143] Тільки після схвалення цілі почнуть думати, як її реалізувати, досягти та про решту СМАРТ-критеріїв.[144]

Під час тренінгу на заводі двигунів у Массачусетсі один робітник сказав начальникам, що вони помиляються, замовляючи на стороні захисні щитки для їхніх шліфувальних верстатів. Він пояснював, що на заводі це можна зробити за півціни. І на підтвердження розгорнув обгортковий папір, укритий креслениками. Його пропозиція не стосувалась методики СМАРТ. Не було зрозуміло, чи реально це і здійсненно та які застосовувати виміри. Але коли топ-менеджер заводу поглянув на обгортковий папір, то сказав: «Гадаю, ми спробуємо».

Через чотири місяці, коли ті кресленики переробили професіонали й план перетворився на низку СМАРТ-цілей, установили перший прототип. Коштував він 16 тис. доларів – на 80 % менше від ціни підрядника. На ідеях, поданих того року під час тренінгу, завод заощадив 200 тис. доларів. Бригадир з заводу Білл Ді-Мейо сказав:

– Усім захотілося цього сплеску адреналіну. Просто неймовірно, який захват викликали такі ідеї в людей. Вони ошаліли. І з цими ідеями – це все чесна гра.[145]

Відтак Кер допоміг запровадити програму тренінгів у масштабах компанії. Станом на 1994 рік кожен працівник «Дженерал Електрик» узяв участь принаймні в одному тренінгу. Зі зростанням прибутків і продуктивності керівники інших компаній і собі почали запроваджувати систему тренінгів. За рік були вже сотні таких компаній. Тисяча дев’ятсот дев’яносто четвертого року Керрі перейшов до «Дженерал Електрик» на повну ставку й очолив науково-методичний відділ.

– Тренінги виявилися успішними, бо в такий спосіб збалансовувався психологічний вплив найближчих цілей зі свободою ширшого мислення, – вважає Кер. – Це критично. Люди реагують на умови довкілля. Якщо вам постійно кажуть зосереджуватися на досяжних результатах, ви лише про них і дбаєте. Ви не ширяєте на крилах мрій.

Однак ці тренінги були недосконалі. Вони відбирали працівникові робочий день, через що завод уповільнював виробництво, аби робітники могли ходити на збори. Завод чи підрозділ могли таке припускати щонайбільше раз чи двічі на рік. І хоча тренінги всіх надихали й викликали бажання змін, ефект часто виявлявся короткотривалим. Через тиждень усі знов утягувалися у звичну роботу й старий триб мислення.

А Кер з колегами хотіли розвивати постійні амбіції. Вони загадували собі питання: як змусити людей постійно мислити широко?

IV

Тисяча дев’ятсот дев’яносто третього року, через 12 років після того, як він очолив «Дженерал Електрик», Джек Велч рушив до Токіо і під час відвідин заводу медичних тестерів почув історію про японську залізницю.[146]

У 1950-ті роки, під час забарної ліквідації руїни, завданої Другою світовою війною, вся Японія зосередилася на розбудові національної економіки. Чимала частина населення країни мешкала в двох містах – Токіо й Осака – або на теренах між ними, а довжина міжміської колії становила 320 миль. Щодня десятки тисяч людей їздили між двома цими містами. Цими коліями перевозилися величезні обсяги промислової сировини. Через те, що японська топографія була горяна і залізниця застаріла, подорож могла тривати до 20 годин. Тож 1955 року очільник японської залізниці кинув виклик кращим вітчизняним інженерам: винайдіть швидший потяг.[147]

Через півроку група інженерів презентувала прототип локомотива, що долав 65 миль на годину; на той час такий показник був притаманний лише найшвидшим пасажирським потягам у світі. Очільник сказав, що це не досить добре. Він хотів 120 миль на годину.[148]

Інженери пояснювали, що це нереально. На такій швидкості відцентрова сила при різких поворотах зрушить вагони з рейок. Більш реальною була швидкість 70–75 миль на годину. Ще швидше – і буде аварія.

– А нащо потягам повертати? – запитав очільник залізниці.

Інженери відповіли, що між містами багато гір.

– А чому ж бо не поробити тунелі?

Обсяг праці для тунелювання такої території коштував би стільки, скільки повоєнна відбудова Токіо.

Через три місяці інженери презентували потяг, що сягав швидкості 75 миль на годину. Очільник залізниці піддав проект нищівній критиці. Він сказав, що 75 миль на годину не здатні трансформувати націю. Поступові покращення лише поступово поліпшуватимуть економічну ситуацію. Єдиний спосіб перебудови транспортної системи нації – трансформувати всі аспекти функціонування потягів.

Протягом наступних двох років інженери експериментували: вони проектували вагони з індивідуальними електродвигунами. Змінювали конструкцію передач для зменшення тертя при зчепленні. Вони виявили, що нові вагони заважкі для наявних японських колій – тож вони зміцнили рейки, що покращило стабільність і додало вагонам швидкості півмилі на годину. Упроваджено сотні новацій, великих і малих, що ще трохи прискорили потяги.

Тисяча дев’ятсот шістдесят четвертого року «Токайдо Сінкансен», перший у світі суперекспрес, вирушив з Токіо безшовною колією, прокладеною у тунелях в японських горах. На першу подорож експрес витратив 3 години 58 хвилин, рухаючись із середньою швидкістю 120 миль на годину. Сотні глядачів ще з ночі чекали на прибуття потяга в Осаку. Незабаром такі експреси пішли до інших японських міст, що сприяло запаморочливій економічній експансії. Згідно з одним дослідженням 2014 року, створення експресу належало до чільних стимулів японського зростання до середини 1980-х років.[149] Через десятиліття після цього прориву створені в Японії технології сприяли появі мереж швидкісних залізничних ліній у Франції, Німеччині, Австралії та революціонізували промислове проектування в усьому світі.

Для Джека Велча ця історія стала відкриттям. Повернувшись додому з Японії, він сказав Керу, що «ДжЕ» потребує такого ж кругозору та інституційної налаштованості на сміливі цілі. Посуваючись наперед, кожний керівник і відділ, на додачу до визначення конкретних, досяжних і вчасних цілей, повинен буде визначити максимальну мету, яка виявиться настільки амбітною, що менеджери, принаймні спочатку, не знатимуть, як її досягти.

– Кожний, – сказав Велч, – мав узяти участь у такому «експрес-мисленні».[150]

У листі до акціонерів 1993 року генеральний директор пояснював, що «максималізм як концепт ще три-чотири роки тому викликав би в “ДжЕ” якщо не чмихання, то сміх, бо він, власне, залучає мрії до визначення бізнесових завдань без належного розуміння їхньої реалізації. А якщо ви знаєте, як їх реалізувати, то це не максималістські завдання».

Через півроку після поїздки Велча до Японії кожний підрозділ «ДжЕ» мав максимальну ціль. Наприклад, підрозділ, який випускав авіадвигуни, сповістив, що скоротить кількість дефектів у готовій продукції на 25 %. Щиро кажучи, менеджери підрозділу говорили, що їм це буде нескладно зробити. Дефекти були дрібні, мали косметичний характер, як-от нерівно прокладений кабель або подряпинки. Поважніші хиби усувалися ще до відправки виробу замовникові. Менеджери вирішили: якщо вони візьмуть на роботу більше контролерів якості, вони легко усуватимуть косметичні дефекти.

Велч погодився, що усування дефектів – розумна мета.

Тоді він їм наказав зменшити похибки на 70 %.

Менеджери казали, що це смішно. Виробництво двигунів – надзвичайно складна справа (кожен важив 5 т і мав понад 10 тис. деталей), і тому неможливо зменшити похибки на 70 %.

Велч сказав, що в них на це є три роки.

Менеджери виробничого підрозділу запанікували, а тоді заходилися аналізувати кожну похибку за останній рік. Вони швидко збагнули, що нічого не дасть, якщо просто взяти на роботу більше контролерів якості. Єдиний спосіб зменшити похибки на 70 % – зробити так, аби кожний працівник став контролером якості. Кожний працівник мав узяти на себе відповідальність за виловлювання похибок. Проте більшість заводських робітників не зналася до пуття на двигунах, щоб виявляти дрібні похибки. Тому менеджери виснували, що єдиний вихід – перепідготовка усього персоналу.

Однак і це не спрацювало. Навіть після 9 місяців перенавчання частота похибок зменшилась лише на 50 %. Тоді менеджери почали наймати робітників із досвідом роботи з технікою, які знали, як виглядає двигун, а отже, могли швидше второпати, що не так. На заводі «ДжЕ» в Даремі, Північна Кароліна, де виробляли двигуни CF6, вирішили набирати працівників лише з сертифікатами ФАУ в галузі виробництва двигунів. Але на таких робітників був уже попит і на інших заводах. Тож, аби їх привабити, менеджери обіцяли працівникам більшу свободу дій. Вони самі могли укладати графік роботи і на свій розсуд формувати команди. Через це заводу довелось відмовитися від централізованого планування роботи. Команди мали самоорганізуватися й спланувати власний технологічний процес.[151]

Велч визначив своєму літакобудівному підрозділу максималістську мету щодо скорочення похибок на 70 %, а цю сміливу мету можна було реалізувати, лише змінивши геть-чисто все: а) те, як готують робітників, б) яких робітників наймають, в) як працює завод. Ще до завершення реструктуризації виробництва менеджери даремського заводу спростили організаційну схему, переробили посадові обов’язки, змінили характер інтерв’ю при прийомі на роботу, бо їм потрібні були люди, які краще пасували до командної роботи й мали гнучкіший тип мислення. Тобто максималістська мета Велча запустила ланцюгову реакцію в організації виробництва двигунів, якої ніхто й уявити собі не міг. Станом на 1999 рік кількість дефектів на один двигун впала на 75 %, і компанія протягом 38 місяців не зірвала жодної поставки, що стало рекордом. Собівартість виробництва падала щороку на 10 %. Жодна СМАРТ-мета цього не зробила б.[152]

Максималістська мета була вивчена в численних академічних працях, які виснували, що примушування людей братися до реалізації амбітних і нібито недосяжних цілей може привести до разючого підвищення раціоналізації й продуктивності. Наприклад, вивчення «Мотороли» в 1997 році показало, що час, який інженери витрачали на розробку нових виробів, скоротився вдесятеро після того, як на фірмі було запроваджено максималістські цілі.[153] Вивчення корпорації «3М» показало, що максималістські цілі стимулювали появу таких винаходів, як скотч і тінсулейт.[154] Максималістські цілі трансформували «Юніон Песифік», «Тексас Інструментс», середні школи у Вашинґтоні, округ Колумбія, і Лос-Анджелесі. Дослідження людей, яким вдалося значно схуднути або які стали марафонцями в солідному віці, виявили, що часто саме максималістські цілі сприяли їхньому успіхові.

Максималістські цілі «розворушують людей, кладуть край самовдоволенню та стимулюють нове мислення, – писала група дослідників 2011 року в бізнесовому часописі “Екедемі ов Менеджмент Рев’ю”. – Змушуючи людей відчути піднесення завдяки колективним пориванням, максималістські цілі переносять увагу на можливе нове майбутнє і стимулюють енергетику організації. Таким чином вони провадять до допитливості в навчанні через експериментування, раціоналізацію, розширений пошук, створення ігрової ситуації».[155]

Однак є важливе застереження щодо можливостей максималістських цілей. Дослідження виявили, що, якщо така ціль смілива, вона веде до новаторства. Вона також здатна викликати паніку й переконати людей, що успіх неможливий, бо сама мета завелика. Між амбіцією, яка допомагає людям робити щось надзвичайне, й амбіцією, що руйнує моральний дух, проходить дуже тонка межа. Щоб максималістська мета надихала, треба її поєднати із чимось на кшталт системи СМАРТ.

Причина потреби і максималістських цілей, і цілей СМАРТ у тому, що сама зухвалість може відлякувати. Не завжди зрозуміло, з чого треба починати реалізацію максималістської цілі. Тож аби вона не залишилася просто побажанням, нам потрібний дисциплінований умонастрій, який допоможе поділити віддалену мету на низку реалістичних короткотермінових цілей. Люди, котрі знають, як вибудовуються СМАРТ-цілі, у минулому працювали з культурами, у яких мета розкладалася на реальні складники, і тому, коли вони зустрічаються з надмірними амбіціями, то знають, що робити. Максималістські цілі разом зі СМАРТ-мисленням можуть зробити неможливе досяжним.

Наприклад, в одному досліді, проведеному в Університеті Дьюка, університетським спортсменам пропонували бігти біговою доріжкою, а тоді за сигналом протягом десяти секунд добігти якомога ближче до фінішної лінії, що була на відстані 200 метрів. Усі піддослідні бігуни знали – просто поглянувши на пропоновану відстань пробігу, – що мета абсурдна. Ніхто й близько не може подолати 200 метрів за 10 секунд. У середньому під час спринту спортсмени пробігали 59,6 м.

Через кілька днів тим самим учасникам дали те саме завдання, але цього разу фініш розташовувався за 100 м. Однаково мета була надто смілива, але вона була в межах можливого. (Усейн Болт 2009 року пробіг стометрівку за 9,58 секунди). У цій спробі бігуни в середньому пробігали за 10 секунд 63,1 м, що «було істотною різницею за стандартами легкої атлетики», – відзначали дослідники.

Така зміна в ефективності пояснювалася тим, що коротша дистанція, хоч і складна, спонукувала до методичного планування і створення ментальних моделей, до котрих вдаються досвідчені бігуни. Тобто коротша дистанція дозволила бігунам узяти участь у розкладанні максималістської мети на СМАРТ-складники. «Усі бігуни в нашому прикладі регулярно тренувалися», – писали дослідники,[156] і тому, коли їм випало бігти 100 метрів за 10 секунд, вони знали, як упоратися з цим завданням. Вони розподілили його на відтинки і поставились до них так, як вони робили це щоразу при спринті. Вони сильно стартували, випереджали інших бігунів і спуртували на останніх секундах. Але, коли їм запропонували за 10 секунд пробігти 200 метрів, їхня практика не підказувала, як це зробити. Не було способу розкласти проблему на реалізовувані складники. У них не було для цього СМАРТ-критерію. Це було просто неможливо.

Досліди в Університеті Ватерлоо,[157] Мельбурнському університеті[158] й деінде дали схожі результати: максималістські цілі здатні викликати дивовижні інновації, але лише коли в людей є система розкладання їх на конкретні плани.

Цей урок можна поширити на найбуденніші аспекти життя. Візьміть, наприклад, перелік справ «що треба зробити».

– Переліки справ дуже помічні, якщо ви знаєте, як правильно ними користуватися, – сказав мені психолог з Карлтонського університету Тімоті Пічіл. – Але коли люди кажуть мені: «Я часом записую прості справи, які можу просто викреслити, бо від цього приємно», то це хибний спосіб укладати переліки того, що треба зробити. Це ознака того, що ви хочете покращити собі настрій, а не стати продуктивнішим.

Проблема з багатьма переліками того, що треба зробити, в тому, що, коли занотовуємо низку короткотермінових цілей, ми дозволяємо нашому мозку чіплятися за відчуття задоволення, що його дає кожне завдання. Ми заохочуємо нашу потребу в завершеності і нашу схильність зациклюватися на меті, не цікавлячись тим, чи вона правильна. У результаті ми годинами відповідаємо на неважливі імейли, а не пишемо велику й продуману доповідну, бо нам приємно очищувати нашу поштову скриньку.[159]

На перший погляд може здатися, що вихід – у створенні переліку лише максималістських цілей. Але ж ми знаємо, що записати великі прагнення не означає здійснити їх. Насправді дослідження свідчать, що, якщо у вас є перелік лише далекосяжних цілей, ви швидше можете знеохотитись і відвернутись від справи.

Тож один спосіб вирішення цієї проблеми – поєднувати перелік далекосяжних і СМАРТ-цілей. Придумайте меню своїх найбільших амбіцій. Мрійте широко і вільно. Описуйте цілі, які, на перший погляд, здадуться неможливими, як-от заснувати компанію або пробігти марафонську дистанцію.

Тоді виберіть одну ціль й починайте ділити її на конкретні короткотермінові кроки. Спитайте себе, якого поступу ви можете досягти наступного дня, тижня, місяця? Скільки миль ви реально можете пробігти завтра і протягом наступних трьох тижнів? Які потрібні конкретні короткотермінові кроки до великого успіху? Яким буде графік робіт? Скільки часу треба на відкриття крамниці – півроку, рік? Як ви будете вимірювати поступ? У психології такі менші наміри називаються проксимальними цілями; повторні дослідження виявили, що розкладання великого наміру на проксимальні цілі робить велику мету досяжнішою.

Блок-схема цілевизначення

Наприклад, коли Пічіл укладає перелік того, що треба зробити, він починає з максималістської мети вгорі сторінки, як-от «дослідити і пояснити зв’язок мета/неврологія». Далі йдуть деталі: маленькі завдання, які вказують на конкретні кроки. «Конкретно: завантаж заявку на грант. Час виконання: до завтра».

– У такий спосіб я постійно кажу собі, що робити далі, але це також нагадує мені про мої ширші амбіції, аби я не загрузав у робленні речей, бо це мені приємно, – сказав Пічіл.

Тобто нам потрібні максималістські й СМАРТ-цілі. Називайте їх, як заманеться. Це не має значення, якщо ваші проксимальні цілі відповідають СМАРТ-критерію. Важливо мати велике бажання й систему, за допомогою якої його можна перетворити на конкретний і реальний план. Відтак, викреслюючи малі речі з переліку справ, ви наближатиметесь до великої мети. Ви не пускатимете з поля зору те, що справді розумно і відповідає критерію СМАРТ.

– Я не уявляв собі, як наша робота вплине на решту світу, – сказав мені Кер. Захоплення компанією «ДжЕ» засадами СМАРТ- і максималістських цілей аналізувалося в академічних працях і підручниках з психології; вся корпоративна Америка використовувала створену в компанії систему.

– Ми довели, що можна змінити те, як люди діють, пропонуючи їм по-іншому думати про цілі, – сказав Кер. – Щойно ви знатимете, як це робити, ви цілком можете все повершити.

V

Через 27 днів після завершення Шестиденної війни ізраїльський парламент створив національний слідчий комітет, аби з’ясувати причини такої небезпечної неготовності держави. Посадовці провели 140 засідань і вислухали свідчення 58 свідків, включно з прем’єр-міністром Ґолдою Меїр, міністром оборони Моше Даяном і головою Управління військової розвідки Елі Зейрою.

«У дні, що передували Шестиденній війні, науково-дослідний департамент військової розвідки мав достатньо осторог», – виснували слідчі.[160] Не було виправдань тому, що Ізраїль запопали зненацька. Зейра та його колеги проігнорували очевидні ознаки небезпеки. Вони відрадили й інших лідерів слухатися своїх інстинктів. Слідчі сказали, що ці помилки не зловмисні, а стали результатом того, що Зейра і його штаб захопилися бажанням запобігти паніці та прийняттям непохитних рішень, випустивши з поля зору найважливішу ціль: гарантувати безпеку Ізраїлю.

Прем’єр-міністр Меїр подала у відставку через тиждень після оприлюднення урядової доповіді. Моше Даяна, колишнього героя, критики цькували аж до його смерті шістьма роками пізніше. Зейру зняли з посади й примусили піти з державної служби.

Прорахунки Зейри напередодні Шестиденної війни є прикладом останнього уроку про те, як цілі функціонують та впливають на психологію. Він, власне, використовував і максималістські й СМАРТ-цілі, коли переконував керівників держави ігнорувати очевидні ознаки війни. Він мав високі й величні наміри покласти край тривогам, що переслідували Ізраїль; він вважав своєю великою метою зупинити нескінченні дебати й здогади. Його методи розподілу великих цілей на менші містили визначення проксимальних цілей, які були конкретними, вимірюваними, досяжними, реальними й відбувалися за графіком. Він умисно, крок за кроком, реформував свою агенцію. Він робив усе, що такі психологи, як Летем і Локк, вважали потрібним для досягнення і великих, і малих цілей.

Але схильність Зейри до завершеності й нестерпність щодо повернення до вирішених питань виявились найповажнішими причинами неготовності Ізраїлю до нападу. Зейра – це приклад того, що самих максималістських і СМАРТ-цілей може інколи виявитись недостатньо. На додачу до сміливих амбіцій і ретельних планів нам ще іноді треба відійти від буденщини й подумати, чи ми йдемо до доцільної мети. Нам однаково слід думати.

Шостого жовтня 2013 року, у сорокові роковини Шестиденної війни, Елі Зейра виступив у Тель-Авіві перед ученими в галузі національної безпеки. Йому було вісімдесят п’ять, і хода його була трохи непевною, коли він виходив на кін. Зейра затинався, читаючи писаний текст. Він пояснив, що прийшов захистити себе. Помилки були, але не тільки його. Усі зрозуміли, що належало бути обачнішими й не такими впевненими. Вони усі винні.[161]

Колишній колега з зали почав перебивати його.

– Ви нам тут казки розповідаєте! – кричав він. – Ви брешете![162]

– Тут не виїзне засідання військового суду, – відповів Зейра. Він сказав, що війна не лишень його провина. Ніхто не хотів дивитися в обличчя найжахливішій можливості – повномасштабному вторгненню.

А тоді Зейра у роздумі погодився, що припустився помилки. Він зігнорував нібито неможливе. Він не продумав усі альтернативи достатньо глибоко, як мусив зробити.

– Зазвичай у мене в кишені була нотатка, – сказав він присутнім, – і там було написано: «а якщо ні?» Нотатка була талісманом, нагадуванням про те, що бажання щось зробити, бути рішучим, може виявитися слабкістю. Нотатка мала нагадувати йому, аби він розглядав глобальніші питання.

Але напередодні Шестиденної війни…

– Я не прочитав ту нотатку, – сказав Зейра. – І в цьому моя помилка.

5. Керування людьми й процесами

Розв’язання проблеми кіднепінгу за допомогою мислення на засадах ощадливості та вчасності й культура довіри

І

Френк Янсен щойно повернувся додому з велосипедної прогулянки, як у вхідні двері постукали. Стояв сонячний суботній ранок, за кілька кварталів діти грали у футбол. Янсен визирнув у вікно й побачив жінку, яка тримала велику теку з притискачем для паперу, й двох чоловіків у хакі й застебнутих сорочках. Може, вони проводили опитування? А може, релігійні місіонери? Янсен не знав, чом вони опинилися в нього на порозі, але сподівався, що хутко їх спекається.[163]

Одначе, коли він відчинив двері, чоловіки вдерлись усередину. Один з них ухопив Янсена, притис його до стіни, а тоді кинув на підлогу. Він вихопив пістолет з-за пояса і навідліг ударив Янсена дулом. Інший чоловік притис шокер до тулуба Янсена й натиснув на гачок, умить паралізувавши 63-річного власника дому. Відтак вони зв’язали йому руки пластиковою стяжкою й потягли надвір, де кинули на заднє сидіння сріблястого «ніссану», що чекав на під’їзній доріжці. Чоловіки вмостилися обабіч Янсена, а жінка сіла поруч із водієм. Тіло Янсена поволі відходило від шоку, й він почав штурхати своїх нападників. Вони кинули його на підлогу й знов застосували шокер. Легковик виїхав на вулицю й попрямував на захід, повз поле, де діти грали у футбол. Один з нападників укрив Янсена ковдрою. Машина виїхала на шосе і влилася в плин автомобілів, які прямували на південь.[164]

Дружина Янсена повернулася додому за годину й побачила, що в будинку порожньо, а двері стоять навстіж. Велосипед Френка був притулений до гаража. Може, він пішов прогулятися? За годину його все ще не було, й дружина почала хвилюватися. Вона оглянула передпокій, гадаючи, що він міг залишити нотатку. На порозі вона помітила кілька краплин крові. У паніці вона пішла до дороги й побачила там ще більше крові. Вона потелефонувала доньці, яка сказала їй звернутись до поліції.

Дружина пояснила працівникам поліції, що її чоловік був консультантом на фірмі, яка спеціалізувалася на національній безпеці. Незабаром її будинок оточили патрульні машини поліції, а місце злочину позначили жовтою стрічкою. Під’їхав чорний позашляховик, з якого вийшли агенти ФБР, вони шукали відбитки пальців і фотографували сліди на траві. Протягом наступних двох днів агенти перевіряли записи в мобільнику Янсена й опитували сусідів і співробітників, проте не виявили нічого корисного для слідства.

Потім, через три дні після викрадення, дружина серед ночі 7 квітня 2014 року почула сигнал телефону. Прийшла низка СМС з невідомого номера з кодом Нью-Йорка.

Ваш чоловік у нас, – ішлося в СМС-ці, – він у багажнику легковички, що прямує до Каліфорнії. Якщо ви звернетесь до поліції, його пришлють вам у 6 коробках, а ще ми вивеземо когось із вашої родини до Італії, піддамо тортурам і вб’ємо, проїдемо повз вас і постріляємо всю родину, а у вікно вкинемо гранати.

У повідомленнях ще згадувалися донька Янсена і чоловік на ім’я Келвін Мелтон. І раптом усе почало з’ясовуватися. Донька Янсена Коллін була помічником окружного прокурора у сусідньому Вейк-Форесті; кілька років тому вона переслідувала в судовому порядку Мелтона, очільника гангстерів у Бладс.[165] Коллін успішно відправила Мелтона, якого звинуватили у збройному нападі, за ґрати на довічне ув’язнення. Почала вимальовуватись теорія: урядові слідчі підозрювали, що Бладс викрали Френка Янсена, щоб покарати його доньку. Це була помста за те, що одного з їхніх ватажків кинули за ґрати.

У пошуку зв’язків з відомими гангстерами поліція протягом кількох годин витребувала роздруківки з телефону, з якого надходили СМС. Поліція з’ясувала, що СМС надходили з Джорджії, але сам телефон був «лівий», і незареєстрований номер було куплено за готівку у «Волмаркеті». Ні роздруківки, ні чеки не вказували на власника телефону і на його поточне місцеперебування.

Через два дні з іншого номера прийшла ще одна СМС, цим разом з кодом Атланти. Ось дві світлини вашого чоловіка, писалося там; на світлинах був Янсен, прив’язаний до стільця. Якщо ви не скажете мені, де мої речі, я завтра почну катувати батька Коллін пальником. Слідчі не розуміли, про які «речі» говорили викрадачі. У СМС також вимагалося, щоб хтось передав Мелтону, ув’язненому очільнику гангстерів, пачку сигарет і ще дещо. Джефу хутко потрібні його речі й новий телефон, щоб ми вже закінчили нашу справу, а якщо я швидко від нього звістку не одержу, то в нас з’являться проблеми з його людьми. Поліція не розуміла, чи «Джеф» стосується Мелтона, чи когось іншого або нащо доправляти Мелтону сигарети, якщо він може їх сам купити у виправному закладі Полк. І ще приходили СМС із посиланням на невідомих людей. У одному писалося: допіру він знає, як гратися в ігри. Передайте йому, що Франно у нас, передайте йому, що краще хай скаже, де мої речі, й най передасть мої гроші, бо інакше ми за два дні цих людей повбиваємо. Слідчі розгубилися: хто ці згадувані «Джеф» і «Франно» і чому вони погрожували повбивати багатьох людей, коли поліція знала тільки про одного викраденого? Чому вони не жадали викупу? Один федеральний агент думав, що вони так чинили, бо самі не знали, що відбувається, ніби в них самих ніякого плану не було.

ФБР попросило «Ґуґл» переглянути пошукові запити на час викрадення, які містили адресу Янсена. Комп’ютерний велет відповів, що хтось з одноразового мобільника фірми «Т-Мобайл» ґуґлив «Адреса Коллін Янсен», але пошуковик йому надав лише адресу дому батьків, де вона колись мешкала. Викрадачі хотіли викрасти Коллін, щоб помститися за засудження Келвіна Мелтона, але випадково схопили її батька.

Слідчі вирішили, що телефон у Джорджії, з якого прийшли останні СМС, теж був «лівий», але цим разом, коли агенти звернулись до стільникових компаній, їхні записи виявились більш інформативними. СМС надсилалися з Атланти. Ба більше, нещодавно на цей телефон дзвонили з іншого номера, який надсилав і одержував СМС ще з одного телефону, що, як установила поліція, перебував у стінах виправної установи Полк. Із цього телефону було зроблено майже сотню дзвінків до доньок Мелтона.[166]

Слідчі дійшли висновку, що викраденням керував сам Мелтон.[167]

З ФБР подзвонили до виправної установи й наказали тюремнику обшукати камеру Мелтона. Коли Мелтон побачив, що до нього йдуть вартові, він забарикадував двері й розтрощив телефон на друзки. Чимало днів треба було на відновлення інформації на цьому пристрої.

ФБР не могло примусити Мелтона співробітничати зі слідчими. Адже він уже мав дожиттєвий вирок. І з записів мобільника не вдавалося витягти додаткову інформацію. Агенти передивилися записи камер спостереження з крамниць, де купувалися «ліві» телефони, і камер на дорогах, що вели до будинку Янсена. Нічого корисного. ФБР мало сотні одиниць інформації. Були численні крапки, але ніяк було їх з’єднати.

Декотрі агенти сподівались, що нова складна комп’ютерна система ФБР «Сентинел» допоможе виявити зв’язки, які вони недогледіли. Інші були налаштовані більш скептично. Понад десятиріччя тому бюро почало створювати технології, які, за словами посадовців, обіцяли дати нові інструменти для розслідування злочинів. Проте більшість зусиль результатів не дала. Дві тисячі п’ятого року покинули один розрекламований проект, витративши 170 млн доларів на пошуковик, який постійно зависав. Інша спроба була припинена 2010 року, коли аудитори виснували, що знадобляться ще мільйони доларів, аби з’ясувати, чому система не працювала. За кілька років до викрадення Янсена бази даних агенції були настільки застарілі, що чимало агентів не завдавало собі клопоту вводити в них більшість здобутої під час слідства інформації. Вони, як і їхні попередники десятиріччя тому, користувалися паперовими теками й обліковими картками.[168]

І ось 2012 року бюро видало «Сентинел».[169] Простіше кажучи, це була система сортування й керування доказами, свідченнями і десятками тисяч інших дрібних фактів, які агенти збирали щодня. «Сентинел» був підімкнений до аналітичних систем і баз даних, котрі бюро та інші правоохоронні органи розробили для виявлення схем і тенденцій. Програмне забезпечення розроблялося під керівництвом молодого чоловіка з Уолл-стрит, який переконав ФБР узяти його на роботу, довівши, що бюро має використати уроки таких компаній, як «Тойота», і такі методи, як «ощадливе виробництво» й «гнучка розробка програмного забезпечення».[170] Він обіцяв, що «Сентинел» запрацює менше ніж за два роки, якщо йому дадуть кілька програмістів… і він дотримав слова.

Тепер «Сентинел» працював. Ніхто з тих, хто опікувався справою Янсена, не був переконаний, що це допоможе, але виходу в них не було. Один агент почав вводити всю добуту інформацію щодо справи, а тоді відкинувся на спинку стільця й дивився, чи «Сентинел» видасть щось корисне.

II

Коли Рік Мадрид прийшов на співбесіду з найму на роботу на старий завод «Дженерал Моторс», на ньому були дзеркальні окуляри, футболка «Айрон Мейден», обрізані джинси, які він колись описував як «найбільший афродизіак у Північній Каліфорнії».[171] Це було 1984 року. З поваги до інтерв’юерів, а також тому, що йому потрібна була ця робота, Мадрид розчесав бороду і скористався дезодорантом. І, щоб не передавати куті меду, одяг сорочку, рукава якої приховали його татуювання.[172]

Мадрид знав завод у Фремонті, Каліфорнія, бо працював там ще два роки тому, до того як компанія «Джіем» його закрила. І тутешні мешканці, і люди по всій країні знали фремонтський завод як найгірший у світі. Вісім годин щодня протягом 27 років Рік ставив бияком ободи на місце, агітував за славетну профспілку робітників автопромисловості, розливав «магічні викрутки» – карколомний коктейль з горілки й помаранчевого соку – в пластикові склянки, поставлені на автомобільні рами, щоб робітники, які працювали на конвеєрі, могли по черзі пригощатися. Складальні конвеєри на фремонтському заводі[173] посувалися гладенько, тому напої не розхлюпувалися. Мішечки з кригою, які він укладав у багажник, часто псували оббиття, але то вже проблема покупця автомобіля.

– Робота була перервою для мого дозвілля, – сказав згодом Мадрид. – Там я заробляв гроші. Ні мене, ні «Джіем» якість роботи не обходила. Вони тільки хотіли випустити чимбільше машин.

Одначе, прийшовши на співбесіду, Мадрид побачив, що цього разу все може бути інакше. Партнери – «Джіем» і японський автовиробник «Тойота» – мали знову відкрити фремонтський автозавод. Для «Тойоти» це була нагода будувати легковики в США і розширити там продажі компанії. Для «Джіем» це була нагода вивчити славетну «виробничу систему Тойоти», котра продукувала в Японії машини дуже високої якості при дуже низькій собівартості.[174] Складним моментом у цьому партнерстві було те, що за угодою з профспілкою робітників автопромисловості «Джіем» мала набирати 80 % робітників з тих працівників, яких було звільнено два роки тому. Отож, Мадрид та інші приходили один по одному на співбесіду з компанією «Нью Юнайтид Мото Менюфекчуринґ, Інк.» або НЮММІ.

Мадрид гадав, що він гарний кандидат, бо, по правді, порівняно з вибриками своїх колишніх колег, випивав на роботі небагато. Ну, може, колись і напився і займався сексом на складі, де в них зберігалися сидіння для «шевроле», але ж, на відміну від інших співробітників, не нюхав кокаїн, ставлячи гальмівні диски, і не курив марихуану з кальяну, виготовленого з деталей глушника. Він не опікувався кемперами[175] на парковках, де повії пропонували послуги під час узгоджених з профспілками перерв у роботі. Він також ніколи не вдавався до таких актів саботажу, як-от вкидування порожніх пляшок з-під віскі або розсипання шурупів за лицювальну панель дверцят, щоб вони там торохкотіли, коли автівку вже продадуть.

Саботажники – це крайній приклад жорстокої війни, що знищила фремонтський завод за часів «Джіем». Робітники не цуралися брудних прийомів, якщо, на їхню думку, це зміцнювало позиції профспілки. Працівники знали, що, доки рухатиметься складальний конвеєр, нікого не покарають за порушення правил поведінки, хоч яке воно буде тяжке. Для «Джіем» важливо було, щоб тільки не зупинявся процес виробництва. Працівники інколи виявляли похибки на машинах, які перебували на конвеєрі, але вони не зупиняли конвеєр, аби виправити їх, а просто позначали машину крейдою чи наліпкою фірми «Пост-ит» і залишали на конвеєрі. Відтак повністю складені автівки переправляли на ремонтний майданчик, розбирали й лагодили. Якщо в робітника траплявся серцевий напад і він при проходженні автівки падав у яму, усі чекали, доки автівка посунеться на конвеєрі далі, перш ніж витягти постраждалого. Усі знали основний заводський закон: конвеєр не зупиняється.

Перша співбесіда Мадрида відбувалась у малій залі для нарад. За столом навпроти сиділи представник профспілки, два керівники з японської «Тойоти» й менеджер «Джіем». Присутні обмінялися люб’язностями. Члени комісії розпитали Мадрида про його біографію, запропонували розв’язати арифметичну задачку, поцікавились проблемами складання машин, щоб перевірити його знання автовиробництва. Спитали: чи він і далі питиме на виробництві? Ні, відповів він, з тим покінчено. Бесіда була відносно недовгою. А коли він уже виходив, один японець спитав Мадрида, що тому не подобалось, коли він раніше працював на цьому заводі.

Рік Мадрид ніколи не соромився висловлювати власну думку. Він сказав, що йому не подобалось працювати з автівками, які, як він знав, мали проблеми, бо все зроблене доведеться перероблювати для усунення дефектів виробництва. Не подобалося, що начальники завше ігнорували його пропозиції. Мадрид розповів, що якось, коли встановлювали шиномонтажний верстат, він запропонував розмістити важелі керування в іншому місці, щоб прискорити роботу. Він навіть звертався до інженера, аби показати схему задуму. Але коли повернувся з ланчу, то побачив, що верстат встановлено і важелі залишились на старому місці.

– Я працював з лівого боку шиномонтажної машини, а важелі були на правому боці, – розповідав Мадрид інтерв’юерам. – Дяка Богові, цей інженер не будував мости.

Коли заводом керувала «Джіем», робітники були просто гвинтиками, вів далі Мадрид. «Ми мали робити тільки те, що нам скажуть», – казав він. І ніколи нікому не потрібна була його думка.

Усі ці свої прикрощі він виклав інтерв’юерам і вирушив у довгу дорогу додому. Йому справді потрібна була ця робота. Було тримати язика за зубами.

Через кілька днів Мадриду потелефонували. Японські керівники оцінили його щирість і пропонували йому роботу. Одначе спочатку йому доведеться поїхати до Японії на півмісяця й познайомитися із системою виробництва «Тойоти». Через шістнадцять днів НЮММІ відрядила Мадрида та ще зо два десятки робітників на автозавод «Такаока» біля Тойота-ситі в Японії; це була перша із серії поїздок, які мали здійснити майже всі працівники, котрих відібрала НЮММІ. Прийшовши на японську фабрику, Мадрид побачив знайомі складальні конвеєри й почув упізнавані звуки пневматичних пристроїв – сичання й дзижчання. Нащо було їм виряджати його літаком через увесь світ, аби навчатися на заводі, схожому на його завод удома? Після ознайомлення з заводом і настановних зборів Мадрид пішов у цех і дивився, як чоловік пригвинчує болти на дверних рамах, – той повторював операцію, працюючи пневматичним шурупокрутом. Мадрид знав, що ще до того, як автівка зійде з конвеєра, болти опиняться під шарами металу й пластику. Усе було як у Каліфорнії, тільки всі написи – японською мовою, а душові – набагато чистіші.

Аж ось робітник з пневматичним шурупокрутом вставив болт на місце, притулив свій інструмент до нього – і пролунав страшний скрегіт. Звичайна похибка: болт не пішов у належний отвір, і його заклинило в одвірковій рамі. Мадрид чекав, що робітник позначить маркером дверцята, як це робилося у них на «Джіем», щоб автівку потім доправили на ремонтний майданчик і полагодили. Але проблема системи полягала в тому, що для заміни болта треба буде розібрати дверцята, направити все і знов скласти. Відтак підгінка в рамі автівки виглядатиме не так акуратно. Першим це помітить покупець автівки, але через кілька років, коли дверцята почнуть люфтувати. Автівка буде низької якості.

Але коли на японському заводі пролунав скрегіт шурупокрута, сталося щось несподіване. Робітник, який припустився помилки, підняв руку над головою і смикнув за мотузку, що звисала, а вона вмикнула обертове жовте сигнальне світло. Після цього робітник змінив напрям обертання шурупокрута і викрутив болт з рами дверцят, узяв інший інструмент і вичистив різьбу в отворі. На цьому етапі підійшов менеджер, став поруч із робітником і почав його розпитувати. Робітник не звертав на нього уваги, хіба що гаркнув різкі накази, а тоді взяв інший інструмент та заново нарізав різьбу в отворі. Конвейєр рухався далі, але робітник не закінчив ремонт. Коли дверцята дійшли до кінця його робочого місця, складальний конвеєр зупинився. Мадрид не розумів, що відбувається.

Підійшов ще один чоловік, очевидно, старший менеджер. Він не кричав, а поклав новий болт і наряддя на лоток, як це робить медсестра в операційній. Робітник і далі давав накази начальникам. У Фремонті його давно вже вигнали б. А тут – ні гнівних криків, ні збудженого шепоту. Інші робітники спокійно стояли на своїх місцях біля конвеєра або зайвий раз перевіряли щойно поставлені деталі. Ніхто не дивувався з того, що відбувалось. Тим часом робітник завершив нарізання різьби, вставив у дверцята новий болт і ще раз смикнув за мотузку. Складальний конвеєр рушив у нормальному темпі. Усі повернулись до роботи.

– Неймовірно, – сказав Мадрид. – Удома я бачив, як бідолаха впав до ями, а вони не зупинили конвеєр. За багато років я привчився ні в якому разі не зупиняти конвеєр. – Йому сказали, що хвилина зупину складального конвеєра коштує 15 тис. доларів. А для «Тойоти» якість важила більше за прибуток.

– І тут мені сяйнуло, що й ми так можемо робити, ми можемо конкурувати із цими хлопцями, навчившись методів їхньої роботи, – згадує Мадрид. – Один-однісінький болт змінив моє ставлення. Я відчув, що міг би нарешті пишатися своєю працею.

Мадрид продовжував навчання в Японії, і на нього чекали ще й інші сюрпризи. Якось він стежив за робітником, котрий посеред зміни сказав менеджеру, що придумав інструмент для встановлення розпірки. Менеджер пішов до механічного цеху й за чверть години повернувся з прототипом. Протягом дня робітник і менеджер його удосконалили. Наступного ранку в кожного на робочому місці був свій примірник інструмента.

Учителі Мадрида пояснили, що система виробництва «Тойота», котру в США назвуть ощадливим виробництвом, передбачала перенесення рішень на якомога нижчий рівень. Робітники на складальному конвеєрі завжди першими бачили проблему. Вони найближче стояли до неминучих проблем виробничого процесу. Тому й доцільно саме їм довірити остаточно їх розв’язувати.

– Кожна людина в організації має право бути чільним експертом компанії у чомусь, – сказав мені Джон Шук, котрий учив Мадрида, як одного з перших західних працівників «Тойоти». – Якщо я ставлю глушники або я рецепціоніст чи прибиральник, я знаю більше за будь-кого про вихлопні системи, приймання людей чи прибирання офісів, і було б величезним марнотратством, якби компанія не використовувала цей досвід. Ця система побудована для використання знань кожного.

Коли «Тойота» вперше запропонувала «Дженерал Моторс» цю філософію менеджменту, американці посміялися з їхньої наївності. Вони казали, що в Японії це може працювати, а в Каліфорнії – ні. Робітники фремонтського заводу не ділитимуться своїми знаннями. Насправді їм аби тільки не працювати.

– Але ми погоджувались на партнерство, тільки якщо «Джіем» спробує цю систему, – сказав Шук. – Наша основна філософія полягала в тому, що людина йде на роботу, не лише щоб собі урвати. Якщо ви людям створите умови ставати успішними, вони стануть… Ми не сказали при цьому, що, як не знайдемо спосіб експортувати виробничу систему «Тойоти», нам гаплик. Саме культура робить «Тойоту» успішною, а не підвішування мотузків чи розповсюдження тих самих інструментів. Якщо ми не зможемо експортувати культуру довіри, то на тому й буде край. Тож ми всіх вирядили до Америки й всіляко їх уговкували, що це працюватиме.

* * *

Тисяча дев’ятсот дев’яносто четвертого року два професори зі Стенфордської бізнес-школи почали вивчати, як у компанії створюється атмосфера довіри. Протягом багатьох років професори – Джеймс Барон і Майкл Генен – учили студентів, що культура фірми важить стільки ж, скільки важить її стратегія. Для успіху критично важливим є те, як бізнес трактує робітників. Зокрема, доводили вони, у більшості компаній, попри значущість виробу і лояльність клієнтів, усе розвалиться, якщо працівники не довірятимуть один одному.

І щороку по кілька студентів просили навести приклади на доказ цієї тези.

Правда була в тому, що Барон і Генен вірили в слушність своїх тверджень, але особливих даних на їхнє підтвердження не мали. Обоє вчилися на соціологів і могли назвати праці про важливість культури для покращення тонусу працівників, найму нових працівників або заохочення здорової рівноваги «робота – життя». Але було опубліковано ще кілька праць, які показували, як культура компанії впливає на прибутковість. Тож 1994 року вони розпочали складний проект, аби з’ясувати можливість підтвердження своїх міркувань.[176]

Одначе, по-перше, їм треба було знайти галузь промисловості, у якій було багато нових компаній, котрі вчені могли відстежувати в часі. Їм спало на думку, що зростання кількості технологічних стартапів у Силіконовій долині може стати чудовим прикладом. Більшість американців вважали, що без @ на клавіатурі можна обійтися. А «Ґуґл» – це щось, що насправді треба вимовляти як «ґуґол».

– Ми, власне, технологіями не цікавились і не знали, що компанії, які ми вивчали, стануть такими славетними, – розповідає Барон, який нині викладає в Єлі. – Просто нам потрібні були стартапи для вивчення, а там поруч засновувалися компанії, і ми щоранку купували «Сан Хозе Меркюрі Ньюз» та переглядали кожну шпальту, і тільки-но знаходили згадку про нову компанію, казали нашій групі знайти їхній телефон чи поштову адресу, а тоді посилали когось з’ясувати, чи погодиться їхній генеральний директор відповісти на нашу анкету.[177]

Як вони пізніше писали в своїй роботі, «починаючи наше дослідження в 1994–1995 роках, ми не розуміли, що зібрали найповнішу на сьогодні базу даних про історію, структуру і кадрову політику високотехнологічних компаній у Силіконовій долині, саме коли регіон стояв на порозі економічного й технологічного буму історичних масштабів». У межах проекту, що тривав 15 років, здійснено моніторинг близько 200 фірм.[178]

У своєму дослідженні професори відстежили майже всі підставні, які могли вплинути на культуру стартапів: найм працівників, інтерв’ювання кандидатів, скільки людям платили і яких працівників керівники просували по службі, а яких звільняли. Вони відстежували, як студенти, котрі не закінчили коледжів, ставали мільярдерами, а кар’єра керівників високого лету руйнувалася.

Зокрема, дослідники зібрали достатньо даних,[179] аби виснувати, що культура більшості компаній належить до однієї з п’ятьох категорій.[180] Одну культуру вони назвали «зірковою» моделлю. На таких фірмах керівництво набирало працівників з елітних університетів або інших успішних компаній та надавало їм максимум автономії. Офісні працівники користувались модними кафетеріями й щедрими пільгами. Венчурні капіталісти полюбляли компанії зіркової моделі, бо в розумних межах фінансування оптимальної команди було найбезпечнішим вибором.

До другої категорії належала «інжинірингова» модель. У фірмах інжинірингової культури окремих зірок було небагато, а здебільшого зірковою була група інженерів. Інжиніринговий принцип переважав у розв’язуванні проблем і прийомі на роботу.

– Це стереотипний стартап Силіконової долини – група анонімних програмістів, які п’ють «Маунтін Дью», сидячи біля комп’ютера, – зазначав Барон. – Вони молоді, голодні й можуть стати новим поколінням зірок, коли покажуть себе, але наразі вони зосереджені на розв’язанні технічних проблем.

Інжинірингові культури потужні, бо дозволяють фірмам швидко зростати.

– Дивіться-но, як швидко розрісся Фейсбук, – казав Барон. – Коли у всіх і біографія схожа, і умонастрій, можна розраховувати на спільні соціальні стандарти і згуртованість у роботі.[181]

Зіркова культура

До третьої й четвертої категорій належали фірми, що створювались на «бюрократичних» або «автократичних» засадах. У бюрократичній моделі культура формувалась у щільних лавах менеджерів середньої ланки. Адміністратори писали розлогі посадові інструкції, організаційні схеми й посібники для працівників. Геть усе розписувалося, існували певні ритуали, як-от щотижневі загальні збори, на яких працівникам регулярно розповідали про цінності фірми. Автократична культура схожа на попередню, хіба що всі правила, посадові інструкції й організаційні схеми підпорядковані бажанням і цілям однієї особи – зазвичай це засновник або директор.

Інжинірингова культура

– Один такий директор-автократ наступним чином пояснив нам свою культурну модель: «Ви працюєте. Робите те, що я скажу. Я вам плачу», – казав Барон.[182]

Бюрократична культура

Автократична культура

Остання категорія – модель «зобов’язаності»; це відлуння доби, коли люди радо працювали все життя на одну компанію.

– Директори цієї моделі кажуть: «Я хочу створити компанію, з якої люди йдуть або на пенсію, або вмирають», – каже Барон. – Це не означає, що це якась відстала компанія, просто серед її цінностей переважає повільне і стабільне зростання. Деякі адміністратори у Силіконовій долині казали Барону, що вважають такі фірми несучасними, залишками корпоративного патерналізму, які знищили цілі виробничі галузі в Америці. Компанії, що спирались на зобов’язання, зволікали зі звільненням людей. Зазвичай вони наймали професійних кадровиків, у той час як інші стартапи приваблювали інженерів і продавців зарплатнею. У моделях зобов’язань директори вважають, що найперше – це культура фірми, а не створення нового продукту.

Культура зобов’язань

Протягом наступного десятиріччя Барон і Генен відстежували, які стартапи розквітали, а які накульгували. Майже половина вивчених фірм залишалась на плаву принаймні десять років; деякі з них стали найуспішнішими компаніями в світі.[183] Барон і Генен мали на меті розглянути, як корелювали з успіхом конкретні корпоративні культури. Проте вони були не готові до того, наскільки сильним був вплив культури.[184] «Навіть у динамічному світі високотехнологічного підприємництва у Силіконовій долині застосовувані засновниками моделі найму справляють потужний і тривалий вплив на розвиток і ефективність компаній», – писали дослідники 2002 року в часописі «Келіфорніа Менеджмент Ревю».[185] Колосальний вплив культурних рішень «дається взнаки навіть після врахування численних інших факторів, які очікувано впливають на успіх або невдачу молодих технологічних починань, як-от вік компанії, розмір, доступ до венчурного капіталу, зміни вищого керівництва, економічне середовище».

Як і очікували Барон і Генен, до зіркових моделей належали найефективніші компанії в їхньому дослідженні. Виявилось, зосередження найбільш розумних людей в одному приміщенні може сприяти великому впливові й заможності. Але несподівано зіркові фірми також могли програвати за балами іншим моделям. Як група вони, порівняно з іншими компаніями, не мали переваг при первинній публічній пропозиції акцій, а всередині їх часто занапащувало протистояння в колективі. Як знає кожний, хто колись працював у такій компанії, внутрішні чвари підступніші в зірковій фірмі, бо всяк воліє бути зіркою.

Власне, коли Барон і Генен розглядали свої дані, виявлялось, що стабільно попереду опинялися фірми, що мали культуру зобов’язань. Виробничі показники культури зобов’язань набагато випереджали рівень усіх інших стилів менеджменту за всіма параметрами.

– Жодна з фірм культури зобов’язання, котрі ми вивчали, не зазнала невдачі, – зазначив Барон. – Жодна, що вже дивовижно. Але вони також найшвидше ставали відкритими, мали найвищу прибутковість, найкращий показник ощадливості, мали менше менеджерів середньої ланки, бо, коли ви добираєте працівників повільніше, у вас є час знайти людей з найкращою саморегуляцією.

Працівники фірм з культурою зобов’язання витрачали менше часу на внутрішні чвари, бо всі переймалися інтересами компанії, а не власними бажаннями. Зазвичай такі компанії краще за інші фірми знали своїх клієнтів, а тому швидше орієнтувалися у трендах ринку. «Хоча у середині 1990-х років у Силіконовій долині вважали, буцім модель зобов’язань умерла, вона чудово себе зарекомендувала у нашому дослідженні», – писали вчені.

– Венчурні капіталісти полюбляють зіркові фірми, бо, коли ви інвестуєте в портфель компаній, вам потрібно лише кілька потужних успіхів, – сказав мені Барон. – Але якщо ви підприємець і ставите лише на одну компанію, то, як свідчать наші дані, вам краще вестиметься з культурою зобов’язань.

Одна з причин успіху культури зобов’язань, здавалось, полягала у відчутті довіри серед робітників, менеджерів, клієнтів, що спонукувало кожного наполегливіше працювати й триматися разом при невдачах, що трапляються в усіх галузях. Більшість компаній зобов’язань уникали звільняти працівників, хіба що не було альтернативи. Вони багато інвестували в навчання. У них були вищі рівні командної роботи й психологічної безпеки. Компанії культури зобов’язань могли не мати таких розкішних кафетеріїв, але в них виплачувалися більші декретні, краща денна меддопомога й були опції дистанційної роботи. Такі ініціативи не відразу підвищували рентабельність, але ці фірми все одно вважали, що ощасливлення робітників важливіше за швидкий зиск, і тому робітники найчастіше відмовлялись від краще оплачуваних посад у конкурентів. Клієнти також залишалися лояльними, бо їхні стосунки тривали роками. Фірми зобов’язань уникали найбільших прихованих витрат у світовому бізнесі: вони не втрачали прибуток через те, що працівник передає конкурентові клієнтів і секрети фірми.

– Гарні працівники – найцінніший актив, – сказав Барон. – І коли всі хочуть залишитися на плаву, це дуже серйозна перевага.[186]

* * *

Повернувшись до Каліфорнії, Рік Мадрид відразу розповів усім, що він бачив у Японії. Він говорив про звисаючі кабелі, або андонові шнури, про те, як робітники наказують менеджерам, а не навпаки. Він оповідав, як стежив за зупинкою складального конвеєра, бо якомусь механіку знадобилось більше часу, аби замінити болт у дверцятах. Він казав, що тепер, коли буде НЮММІ, на фремонтському заводі все зміниться.

Його друзі поставилися до цього скептично. «Джіем» часто говорила, що вітає внесок працівників, доки вони не радили поробити зміни, про які керівники й чути не хотіли. Протягом тижнів перед відкриттям заводу НЮММІ заводчани переконались, що їхнє членство у профспілці чинне, й провели збори, щоб обговорити тактику протистояння менеджменту, як до того йтиме. Вони проголосували за створення «Фонду НЮММІ на випадок зупинки роботи» і висунули вимогу – НЮММІ негайно погодилась – формалізувати систему подання скарг.

Тоді менеджмент НЮММІ оголосив політику компанії щодо звільнення з роботи. В угоді компанії з Профспілкою робітників автопрому було записано: «“Нью Юнайтед Мотор Менюфекчуринґ Інкорпорейтид” визнає, що для добробуту робітників важлива гарантія зайнятості. Компанія погоджується не звільняти працівників, хіба що буде змушена до цього суворими економічними умовами, що загрожуватимуть виживанню компанії на віддалену перспективу».[187] НЮММІ обіцяла радше скорочувати платню менеджерам, а не робітникам, і навчати людей підмітати підлогу, лагодити машини або подавати їжу в кафетерії, аби не втратити роботу.[188] Кожна скарга чи пропозиція працівника, яка б не була вона далека чи дорога, буде впроваджуватися або буде надана обґрунтована відмова, яка оприлюднюватиметься. Кожній бригаді надаватиметься право змінювати планування робочого місця і технологічний маршрут. Якщо виникає проблема, кожен і будь-коли може зупинити складальний конвеєр. Жодна компанія американського автопрому ніколи не давала публічної обіцянки уникати звільнень і відповідати на скарги робітників.

Скептики з-поміж робітників казали, що такі обіцянки легко давати, коли завод ще не працює, але знехотя погодились триматися разом з усіма. Десятого грудня 1984 року завод почав випускати «Шеві Новас».

Ріка Мадрида призначили в бригаду, яка з величезних сталевих листів штампувала капоти й дверцята. Він одразу збагнув, що все змінилося. Люди, які раніше влаштовували побачення на складі, тепер докладали рук до своєї роботи. Не видко було, аби хтось випивав на роботі. Кемпери не вертали на майданчик для паркування. Люди боялися щось витівати. Не хотіли випробовувати свою удачу. Однак така невпевненість мала й небажані наслідки. Ніхто не смикав за андонові шнури й не пропонував нічого, бо не хотів, аби завод через нього втрачав 15 тисяч доларів на хвилину. Ніхто не був певний, що не втратить роботу.

Через місяць після відкриття заводу президент НЮММІ Тецуро Тойода, що його дід 1933 року заснував «Тойоту», пішов по цехах фремонтського заводу. Він побачив, як працівник докладав зусиль, аби вставити задній габаритний ліхтар, який стирчав з рами під хибним кутом. Тойода підійшов до робітника, прочитав його ім’я, нашите на спецівці, й сказав:

– Джо, смикни, будь ласка, за шнур.

– Я можу це виправити, сер, – відповів Джо.

– Джо, смикни, будь ласка, за шнур.

Джо доти ніколи за андонів шнур не смикав. І ніхто в його цеху цього не робив. Від часу відкриття заводу за цей шнур смикали лише кілька разів, і один раз – через нещасний випадок.

– Сер, я можу це виправити, – відказав Джо, намагаючись присобачити задній габаритний ліхтар на місце.

Поруч стояв його бригадир. Менеджер Джо чимчикував за Тойодою, коли той ходив по заводу, тому й зараз крутився поруч. Коли Джо підвів очі, він побачив, що півдесятка керівників заводу дивляться на нього.

– Джо, будь ласка, – сказав Тойода. Тоді він підійшов до робітника, взяв його за руку, підняв її до андонового шнура, і вони смикнули разом. Почав обертатися проблисковий ліхтар. Коли шасі без встановленої задньої габаритної фари дійшло до краю ділянки Джо, конвеєр зупинився. Джона так лихоманило, що йому довелось тримати монтажний лом обіруч. Нарешті він установив фару і, перелякано дивлячись на своїх начальників, потягнувся й смикнув за андонів шнур, урухомлюючи конвеєр.

Тойода подивився на Джо і вклонився. Він почав говорити японською.

Його помічник перекладав:

– Джо, прошу мене пробачити. Я погано проінструктував ваших менеджерів про важливість допомоги вам у смиканні за шнур при виникненні проблеми. Ви найважливіша ланка на цьому заводі. Лише завдяки вам кожна автівка стане досконалою. Я зроблю все від мене залежне, щоб більше вас не підводити.

Ще до ланчу про це почули всі на заводі. Наступного дня за андонів шнур смикали понад десять разів. Через місяць на заводі в середньому траплялось по сотні смикань на день.

Важливість андонових шнурів і пропозицій працівників та вибачення Тойоди в тому, що вони продемонстрували: доля компанії була в руках працівників.

– Видко було, що всі переймалися тим, аби переконати працівників, що вони – члени сім’ї, – сказав Джоел Сміт, представник профспілки в НЮММІ. – Це відчуття треба було постійно зміцнювати, але воно було реальне. Ми могли розбігатись у думках і поглядах, але наприкінці дня переймалися успіхом один одного.

– Якби люди почали смикати шнури без особливої причини, завод розвалився б, – сказав Сміт. Ніхто не забував, що хвилина зупину конвеєра усе ще коштувала тисячі доларів «і що кожний міг зупинити конвеєр будь-коли й без покарання». Тож працівники могли збанкрутувати підприємство, якби схотіли.

– Коли вам надають таку владу, не можна не відчувати відповідальність, – сказав Сміт. – Більшість робітників найнижчого розряду не хотіла, щоб НЮММІ збанкрутувала, і менеджмент не хотів – тож раптом усі опинилися на одному боці.

А що робітники одержали більший вибір, їхня мотивація нечувано зросла. Як в іншому середовищі це зрозуміли Маурісіо Дельґадо і Корпус морської піхоти США, так і робітники, отримавши більше влади, відчули приплив сил.

Слово про експеримент НЮММІ швидко поширилось. Коли професори Гарвардської школи бізнесу відвідали завод через кілька років після його поновного відкриття, вони побачили, що якщо колишні працівники «Джіем» витрачали лише 45 секунд кожної хвилини на роботу, то тепер – у середньому 57. Станом на 1986 рік «продуктивність НЮММІ була вища, ніж на інших підприємствах “Джіем”, і більш ніж удвічі вища, ніж на старому фремонтському заводі “Джіем”», – писали вони. Абсентеїзм[189] знизився з 25 % за часів «Джіем» до 3 % при НЮММІ. Не зареєстровано випадків токсикоманії, проституції, саботажу. Формальна система подання скарг не використовувалась. Продуктивність НЮММІ була така сама, як і на заводах в Японії, «попри те, що пересічно тутешні робітники були років на десять старші й були гірше обізнані з виробничою системою “Тойоти”», – писали гарвардські дослідники.[190] Тисяча дев’ятсот вісімдесят п’ятого року часопис «Кар енд Драйвер» надрукував номер про досягнення НЮММІ з виносом на палітурці: «Замороження пекла». Найгірший автозавод у світі перетворився на одне з найефективніших підприємств із тими самими працівниками.

Тоді, через чотири роки після відкриття НЮММІ, по автопромисловості вдарила рецесія. Фондовий ринок обвалився. Зростало безробіття. Упав продаж автівок. Менеджери НОММІ порахували, що їм треба скоротити виробництво на 40 %. «Люди гомоніли, що почнуться звільнення», – сказав представник профспілки Сміт. Натомість на заводі скоротили платню 65 найвищим керівникам. А робітників на конвеєрі підрядили працювати двірниками, озеленювачами терену або загадали чистити повітрогони, проте звільнень не було. Компанія виконала свої зобов’язання.

– Відтак робітники ладні були робити будь-що для компанії, – сказав Сміт. – Чотири падіння продажів за 30 років, і жодних скорочень на НЮММІ. І щоразу, коли бізнес пожвавлювався, усі працювали ще наполегливіше.

Рік Мадрид вийшов на пенсію з НЮММІ 1992 року, пропрацювавши на складанні машин майже 40 років. Через три роки Смітсонівський Національний музей американської історії виставив в експозиції «Палац поступу» експонат з його ідентифікаційним бейджем і капелюхом. Куратор писав, що НЮММІ була зразковою фірмою, що її завод продемонстрував можливість об’єднати робітників і менеджерів довкола спільної справи за допомогою взаємозобов’язань і спільного керування.[191]

Навіть сьогодні викладачі бізнес-шкіл і корпоративні керівники згадують НЮММІ як приклад того, чого можуть досягти організації, коли переважає культура зобов’язань. Від часу заснування НЮММІ засади ощадного виробництва проникли в усі куточки американської комерції – від Силіконової долини до Голлівуду й охорони здоров’я.

– Я щиро радий, що працював як автобудівник у НЮММІ, – свідчить Мадрид. – Я пройшов увесь шлях від депресії, тривоги, невідомості до того, що Дж. Д. Пауер назвав НЮММІ заводом високої якості.

Робітники НЮММІ зібралися відзначити цю оцінку Дж. Д. Пауера.

– І в своєму виступі я сказав, що ми – найліпші автовиробники у світі, – мовив Мадрид. – Ми не просто робітники. Ми не просто менеджери. Ми всі разом – найкращі, бо віддані один одному.[192]

ІІІ

За шість років до викрадення Френка Янсена ФБР звернулось до 34-річного управлінця з Уолл-стрит з питанням, чи не цікаво йому було б очолити розробку технологічних систем для них. Чед Фелґем ніколи доти не працював в правоохоронній системі. Він спеціалізувався на розробці великих комп’ютерних мереж для інвестбанків, як-от «Леман Бразерс» і «ДжПМорґан Чейз». Тож він здивувався дзвінкові 2008 року, коли його запросили на інтерв’ю з ФБР.

Удосконалення технологій бюро віддавна було пріоритетом для федератів. Керівники ФБР ще 1997 року пообіцяли конгресу створити модернізовану систему, яка об’єднає десятки внутрішніх баз даних і аналітичних програм, що були в їхньому розпорядженні. Посадовці казали, що така мережа дасть агентам нові потужні інструменти, щоб простежити зв’язки між різними справами. Але через 11 років, на час контакту бюро з Фелґемом, робота над системою «Сентинел» уже поглинула 305 млн доларів, і кінця-краю не було видко.[193] Агенція найняла незалежну групу для з’ясування, чому так довго триває робота над «Сентинелом». Експерти сказали, що бюро настільки загрузло в бюрократії й конфліктуючих планах, що знадобляться ще десятки мільйонів доларів, аби просто поставити програму на рейки.

Тож бюро й телефонувало Фелґему, аби довідатись, чи не знайде він дешевший спосіб урухомити справу. Він сказав мені: «Я завжди потайки хотів працювати на ФБР або ЦРУ. І коли вони мені потелефонували, особливо в зв’язку з такою надто заплутаною проблемою, здалось, що моя мрія про таку роботу здійснюється».

Але насамперед Фелґему належало переконати бюро, що його підхід правильний. Він пояснив, що його стиль менеджменту натхнений таким прикладом, як НЮММІ. У попередні 20 років, із поширенням успішного досвіду НЮММІ, управлінці в інших галузях почали припасовувати до своїх потреб філософію виробничої системи «Тойоти». Дві тисячі першого року група програмістів зібралася в лихварському будиночку в Юті, щоб викласти систему принципів, яка називалася «Маніфест динамічного розвитку ПЗ», що адаптувала методи «Тойоти» і ощадного виробництва до процесу створення ПЗ (програмного забезпечення).[194] Динамічна методологія, як її почали називати, робила наголос на співробітництві, частому тестуванні, швидкій ітерації та уповноваженні приймати рішення для того, хто наразі стояв до проблеми найближче. Це хутко революціонізувало створення ПЗ, і тепер це стандартна методологія у багатьох високотехнологічних фірмах.[195]

У кіновиробників «піксарівський метод» спирався на методику менеджменту «Тойоти»; він уславився тим, що дозволив аніматорам нижчого рівня робити критичний вибір. Коли керівництву «Піксара» запропонували 2008 року поглинути «Дісней Енімейшн», вони виступили з відомою «Промовою “Тойоти”», «у котрій я описав зобов’язання компанії-автовиробника надати права працівникам і дозволити робітникам на складальному конвеєрі самостійно приймати рішення, коли в них виникали проблеми, – писав згодом співзасновник “Піксара” Ед Кетмел. – Я підкреслював, що нікому в Діснеї не слід чекати на дозвіл приймати рішення. Нащо наймати розумних людей на роботу, спитав я, якщо не надавати їм право лагодити поламане?»[196]

У шпиталях надання прав медсестрам та іншим працівникам, які не є лікарями, називається «заощадливою охороною здоров’я». Це філософія менеджменту і «культура, у якій кожен може – і мусить – “зупиняти конвеєр” або ж припинити догляд, якщо відчуває, що щось не так», – написав 2005 року керівник одного з ощадливих шпиталів – Медичний центр Вірджинія Мейзон.[197]

Ці підходи застосовувались у різних галузях, але в усіх адаптуваннях ощадного виробництва були спільні ключові характеристики. У кожному випадку право рішення надавалось людині, котра стояла найближче до проблеми. Заохочувалось співробітництво: команди могли самокеруватись і самоорганізовуватись. Особливо наголошувалося на культурі зобов’язань і довіри.

Фелґем доводив, що технологічні зусилля ФБР будуть успішними лише тоді, коли бюро погодиться на такий самий підхід. Посадовці ФБР мали передати право критичних рішень працівникам низових ланок, сказав він, інженерам-програмістам, які працювали над ПЗ, і рядовим агентам. Це мало би бути дуже серйозне зрушення, бо раніше керівники бюро, які не довіряли один одному й були поглинуті внутрішніми чварами за владні права, створювали нові технологічні системи, виписуючи тисячі вимог, яким мало б відповідати ПЗ. Начальники виписували сотні сторінок правил функціонування баз даних. Сила-силенна посадовців мала схвалювати поважні зміни. Система була настільки нефункціональна, що групам розробників ПЗ, які інколи витрачали на створення ПЗ багато місяців, раз по раз казали, коли все було вже зроблено, що все не годиться. Тому й результати часто були нефункціональні. Наприклад, коли Фелґем попросив показати, на що на цьому етапі здатний «Сентинел», інженер підвів його до монітора комп’ютера й запропонував ввести кілька ключових слів, як-от прізвисько злочинця й адресу місця злочину.

– За чверть години ми будемо мати звіт про попередні справи, пов’язані з цією адресою й цим іменем, – мовив інженер.

– Ви хочете мені сказати, що озброєним людям, які чекають на інформацію, я маю сказати, що комп’ютеру потрібно чверть години, аби надати допомогу? – спитав Фелґем.

Ревізор у звіті за 2010 рік написав, що треба ще шість років і 396 млн доларів, щоб «Сентинел» запрацював.[198] Фелґем сказав директорові бюро, що якщо вони нададуть йому право перерозподілу контролю, то він зменшить кількість потрібних йому людей з 400 до 30 і на все знадобиться трохи більше року й 20 млн доларів. Незабаром Фелґем і його команда програмістів і агентів ФБР отаборились у підвалі штабу бюро у Вашинґтоні, округ Колумбія. Фелґем оголосив усім єдині правила: кожен мав подавати пропозиції, кожен міг узяти тайм-аут, якщо вважав, що проект посувається не в тому напрямі, і особа, яка стояла найближче до проблеми, насамперед відповідала за її розв’язання.

На думку Фелґема, основна проблема із «Сентинелом» полягала в тому, що бюро, як і багато інших великих організацій, намагалось усе планувати наперед.[199] Але створення потужного ПЗ потребує гнучкості. Проблеми можуть виникнути несподівано, і прорив неможливо прогнозувати. Правда полягала в тому, що ніхто до ладу не знав, як агенти ФБР використовуватимуть готовий «Сентинел» або як треба буде його міняти з еволюцією технологій боротьби зі злочинністю. Тож замість докладного попереднього розрахунку кожного інтерфейсу й системи, замість намагань проконтролювати все згори, їм треба було перетворити «Сентинел» на інструмент, який міг би пристосовуватися до потреб агентів. Фелґем був переконаний, що єдиний спосіб це зробити – дати розробникам свободу дій.[200]

Група Фелґема почала зі створення понад тисячі сценаріїв придатності «Сентинела» – це що завгодно, від введення заяв жертв до відстеження свідчень і взаємодії з базами даних ФБР при виявленні типових ниточок у поведінці злочинця. Тоді вони вдались до ретроспективи, щоб зрозуміти, яке ПЗ задовольняє ту чи іншу потребу. Щоранку в групі проводили п’ятихвилинки, на яких усі стояли, щоб не затягувати справу, та розповідали про вчорашню роботу і про плани на найближчу добу. Безпосередньо дотичні до проблеми або до потрібного коду вважалися експертами у темі, але кожний програміст чи агент, без огляду на їхній ранг, мали можливість подати свої пропозиції. В одному випадку програміст і агент-практик після мозкового штурму запропонували використати для частини «Сентинелу» улюблений пакет ПЗ фінансистів «Турбо Текс», який скорочував тисячі сторінок складного податкового законодавства до низки базових питань.

– У своїй основі це було «Розслідування і правосуддя для чайників», – сказав Фелґем. – Чудова ідея.

За старої системи ухвалення такої пропозиції потребувало б понад півроку часу і десятків доповідних, у яких ніде не згадувався б «Турбо Текс» і наміри програмістів спростити федеральні процедури. Ніхто не хотів би, щоб підприємливий юрист або журналіст вихопив для себе щось, що людською мовою пояснювало б, як працює система. А за Фелґема такої бюрократії не було. Програміст і агент згадали про цю ідею в понеділок, виготовили прототип до середи, а в п’ятницю всі погодились іти цим шляхом.

– Це схоже на уряд на стероїдах, – мовив Фелґем.

Щодва тижні група показувала свою роботу широкому колу високопосадовців, які висловлювали свою думку. Директор заборонив останнім висувати вимоги або вдовольняти своє бажання покерувати. Щонайбільше керівники підрозділів могли щось запропонувати; кожна така пропозиція каталогізувалась і оцінювалась безпосередньо дотичними до конкретної частини коду. Поволі група, яка працювала над «Сентинелом», посміливішала й стала амбітнішою; вона не формально вибудовувала системи, а пов’язувала «Сентинел» з інструментами, котрі виявляли тренди й небезпеки та співставляли справи. Ще до завершення роботи «Сентинел» став стрижнем вельми потужної системи, що могла одночасно переглядати мільйони розслідувань і виявляти пропущені агентами патерни. ПЗ запрацювало через 16 місяців після призначення Фелґема на посаду. «Запровадження “Сентинела” в липні 2012 року стало для ФБР поворотним пунктом», – писали згодом посадовці агенції. Лише за перший місяць «Сентинелом» скористалися понад 30 тисяч агентів. Відтоді йому віддають належне як помічникові у розкритті тисяч злочинів.[201]

У НЮММІ децентралізація прийняття рішень допомогла надихнути працівників. Іншу роль система відіграла в ФБР. Ощадний менеджмент і гнучкі методи допомогли розгнітити амбіції й новаторство молодших програмістів, яких затирала бюрократія. Вони посміливішали й пропонували розв’язки, які раніше нікому не спадали на думку. Люди зважилися стрибати вище голови й не боятись покарання, якщо колись спіткнуться.

«Ефект “Сентинела” для ФБР був разючим, – писав Джеф Садерленд, один з авторів “Маніфесту гнучкості”, в опублікованій 2014 року праці про створення “Сентинела”. – Можливість зв’язуватись і обмінюватись інформацією змінила спроможності бюро».

Важливіше те, що спосіб, у який «Сентинел» домігся успіху, надихнув агенцію та її керівництво.

– Досвід «Сентинела» показав нам, який величезний потенціал можна вивільнити, коли людям дають більше прав, – сказав мені Джеф Джонсон, нинішній головний технолог. – Ми бачили, як прокидається у людях завзяття. Погляньте на деякі останні справи – викрадення в Північній Кароліні, ситуації зі звільненням заручників, розслідування тероризму тощо, – ми зрозуміли критичне значення для агентів відчуття того, що вони можуть приймати самостійні рішення. Але управління людьми у такій великій агенції – справа нелегка, – вів далі Джонсон. – Це виявилось однією з проблем до 9/11,[202] бо люди не відчували заохоти до самостійного мислення. І тоді вам потрапляють на очі такі речі, як створення «Сентинела», і ви бачите широчезні можливості.[203]

IV

Після того як агенти, які працювали над справою викрадення Френка Янсена, ввели в «Сентинел» зібрані дані, ПЗ й підімкнені до нього бази даних почали шукати патерни і ниточки для розслідування. Агенти внесли зібрані бюро номери мобілок, адреси, відвідані слідчими, прізвиська, які використовували викрадачі в перехоплених розмовах. Інші додали імена людей, які відвідували Келвіна Мелтона у в’язниці, зафіксовані камерами номерні знаки машин біля домівки Янсена, транзакції з кредитками в магазинах, де купувалися «ліві» телефони. Усі деталі ввели в «Сентинел», сподіваючись одержати схему зв’язків.

Нарешті бази даних агенції виявили зібг: з телефону, з якого пересилали світлини Френка Янсена дружині, також дзвонили до Остела, містечка поза Атлантою в Джорджії. Комп’ютери ФБР проглянули мільйони записів у інших справах і знайшли зв’язок з Остелом.

Роком раніше, в березні 2013 року таємний інформатор надав бюро адресу помешкання в Остелі, котре, як він сказав, злочинці використовували за конспіративне. При іншій нагоді той же інформатор згадав ув’язненого ватажка банди, який «замовив жінку-окружного аторнея,[204] котра його посадовила», – ФБР потрактувала це як посилання на Келвіна Мелтона, котрий нібито планував викрадення Янсена.

На час тих розмов ніхто у ФБР не знав, про кого говорить інформатор. Янсена викрали ж доперва через рік. Відтоді ніхто про ті розмови й не згадав. Агенти, які розмовляли з інформатором, навіть не належали до команди, що шукала Янсена.

Але тепер комп’ютери, під’єднані до «Сентинела», знайшли зв’язок: таємний інформатор згадав когось, хто відповідав портрету Келвіна Мелтона і хто планував викрадення. Той інформатор також згадав про помешкання в Остелі, куди, як виявив «Сентинел», могли дзвонити з одного з телефонів викрадачів.

Хтось мав іти до того помешкання.

Проблема в тому, що це лишень одна з десятків ниточок, які відстежували слідчі. Було ще простежити за спільниками Мелтона, його відвідувачами у в’язниці, колишніми подругами, котрі могли бути причетними. Власне, тих потенційних ниточок виявилось забагато, щоб усі їх відпрацьовувати. ФБР мало свою почерговість дій, і було неочевидно, що відстежування ниточки з розмови річної давнини було найкращим використанням робочого часу.

В останні роки, одначе, коли бюро усе більше уваги приділяло успіхові «Сентинела», посадовці дедалі більше схилялись до використання ощадливих і гнучких методик у своїй агенції. І командири, і рядові перейнялись філософією, що людина, дотична до проблеми, має бути управнена розв’язувати її. Директор ФБР Роберт Малер впровадив низку ініціатив – система стратегічного менеджменту, програма удосконалення лідерства, команди виконання стратегічних рішень, – котрі покликані були, як він доповідав 2013 року конгресу, «запустити парадигму змін у культурному налаштуванні ФБР».[205] Окремо наголошувалося на заохочуванні молодших агентів самостійно вирішувати, що робити в першу чергу, й не чекати на накази керівників. Кожний агент міг перевірити насамперед свою версію, якщо, на його думку, щось було пропущено. Так правоохоронці трактували смикання за андонів шнур.

– Це критична зміна підходів, – сказав Джонсон, головний технолог ФБР. – Люди, дотичні до слідства, повинні мати право обирати, як використовувати свій час. На цю зміну вплинув не тільки «Сентинел», але саме він прискорив прийняття в бюро гнучкої філософії.

– Тепер у ФБР мислять здебільшого гнучко, – стверджує Фелґем. – Успіх «Сентинела» утвердив їх у цьому.

Слідчі у справі Янсена мали десятки ниточок до вибору. Але молодших агентів заохотили приймати власні рішення. Тож двоє молодих слідчих вирішили відвідати помешкання, про яке рік тому згадав таємний інформатор.

Прибувши на місце, вони з’ясували, що помешкання належить жінці на ім’я Танна Брукс. Хазяйки вдома не було, а лише двоє її дітей без нагляду. Агенти викликали службу захисту дітей і, коли соціальні працівники забрали малечу, взялися опитувати сусідів, цікавлячись, куди поділась Брукс. Майже ніхто не знав, але одна людина сказала, що її відвідувало двоє чоловіків, які мешкають поруч. Агенти знайшли чоловіків і допитали їх. Вони сказали, що ні про Брукс, ні про викрадення нічого не знають.

О 23:33 надійшов дзвінок на один з багатьох телефонів, які ФБР пов’язувало з викрадачами і через те прослуховувало.

«У них мої діти», – сказав жіночий голос.

Агентам в Остелі сказали про дзвінок, і вони почали допитувати підозрюваних із притиском. Агенти сказали, що обоє підозрюваних нещодавно відвідували Танну Брукс. А оце ФБР перехопило панічний дзвінок жінки, можливо, самої Брукс, під час якого було сказано, що ФБР забрало дітей.

Тобто обоє підозрюваних нещодавно відвідували когось, хто може бути пов’язаний з викраденням.

Може, вони ще щось хочуть сказати?

Один з них згадав про помешкання в Атланті.

Агенти по рації повідомили це колегам з центру керування розслідуванням викрадення, і за кілька хвилин до півночі машини зі спецназівцями прибули до багатоквартирного комплексу в Атланті, про який згадали підозрювані. Спецназівці повистрибували з машин і побігли вздовж старих будинків. Вони зупинилися біля однієї домівки й протаранили двері з кутого заліза. Усередині вони запопали зненацька двох чоловіків, які сиділи на стільцях, поклавши поруч пістолети. У кімнаті були ще мотузки, лопата й пляшки з відбілювачем. Чоловіки нещодавно пересилали телефоном СМС про те, як позбутися тіла. «Візьміть відбілювач і розбийте об стіну, – хтось їм наказав. – Можете зробити це в прикомірку».

Спецназівець у формі вбіг до відпочивальні й повідчиняв усі двері. У прикомірку він знайшов прив’язаного до стільця Френка Янсена, без свідомості та із закривавленим обличчям, по якому нападники били пістолетом. Це була вже шоста доба викрадення, і чоловік був дуже зневоднений. Поліцаї вивільнили його й винесли з помешкання повз нападників, які лежали на підлозі з руками в кайданках за спиною. Янсена поклали до «швидкої» й притьмом доправили до шпиталю. Дружина побачила його й почала хлипати. Протягом тижня ніхто не міг сказати, чи живий він, чи мертвий. Аж нарешті він очуняв: крім синців і порізів, серйозних ушкоджень не було. Через дві доби Янсена виписали у зв’язку з відсутністю будь-яких захворювань.

Прорив у справі Янсена – це не просто результат того, що комп’ютерні системи бюро поєднали окремі моменти між викраденням і давнім, нібито безвідносним до справи інтерв’ю з таємним інформатором. Власне, Янсена врятували, бо сотні відданих людей працювали без упину, щоб відстежити десятки ниточок, і гнучка культура уповноважила молодших агентів приймати самостійні рішення й відстежувати зачіпки, що, на їхню думку, були варті уваги.

– Агенти навчаються розслідуванню, дослухаючись до свого внутрішнього голосу й змінюючи напрям дій при появі нових свідчень, – сказав мені Фелґем. – Але, щоб розблокувати ці інстинкти, керівництво мусить надати їм права. Має діяти система, яка викличе у вас віру в те, що ви можете обрати краще, на ваш погляд, розв’язання і що начальники однаково вас підтримають, якщо ваш вибір не спрацює. Ось чому в бюро вибрали гнучкість. І це свідчить на їхню користь.

За великим рахунком, це один з найважливіших уроків НЮММІ та філософії ощадливості й гнучкості: персонал працює вдумливіше й краще, коли знає, що в нього тепер більше прав на прийняття рішень, і коли вірить, що колеги теж прагнуть загального успіху. Відчуття контролю збільшує мотивацію, але, щоб ця спонука сприяла відкриттям і новаторству, людям треба знати, що їхні пропозиції не ігноруватимуть, що їм не дошкулятимуть через помилки. І ще треба знати, що один одного співробітники підтримають.

Децентралізація прийняття рішень може з кожного зробити експерта, але, якщо немає довіри, якщо працівники НЮММІ не вірять, що керівництво їм віддане, якщо програмістам у ФБР не дозволяють вирішувати проблеми, якщо агентів не заохочують покладатись на інтуїцію під страхом стягнення, – організації втрачають доступ до величезного досвіду, що у нас в голові. Коли людям дозволено зупинити складальний конвеєр, змінити напрям розробки великого проекту зі створення ПЗ, прислухатись до інстинкту, вони беруть на себе відповідальність, що підприємство напевно буде успішним.

Культура зобов’язання й довіри – це ще не гарантія вірного рішення. Нема остаточної певності, що продукт продаватиметься або ідея виявиться плідною. Але це кращий вибір, який дає певність у тому, що створено належні умови для реалізації великого задуму.

А проте є вагомі підстави в компаній не децентралізувати свої повноваження. Є потужна логіка в тому, що влада має залишатись тільки в кількох руках. У НЮММІ купка роздратованих робітників могла б довести фірму до банкрутства, безпідставно смикаючи за андонів шнур. У ФБР програміст, що став на хибний шлях, міг би створити хибну комп’ютерну систему. Інтуїція могла б підказати агентові хибний шлях. Проте в підсумку переваги культур самостійності й зобов’язань переважають витрати. Найбільші похибки трапляються там, де працівник не має права на помилку.

Через кілька тижнів після порятунку Янсен надіслав листа подяки агентам-рятівникам. «Я ніколи не відчував більшої радості, полегшення й свободи, ніж у той момент дива, коли я почув упевнений голос американського солдата: “Пане Янсене, ми відвеземо вас додому”, – писав він. – Попри кошмар, котрого я зазнав, сам факт того, що я пишу вам листа, зручно вмостившись у себе вдома, свідчить про багато дивовижних речей, які повершило багато чудових людей». Янсен писав, що його викрадення – біда, але все свідчить про те, що ФБР щиро переймалось його порятунком.

6. Прийняття рішень

Прогнозування майбутнього (і виграш у покер) за допомогою психології, що спирається на Баєсову ймовірність

І

Дилер дивиться на Енні Дьюк і чекає, що вона скаже. Посеред столу – купка фішок вартістю 450 тис. доларів,[206] а довкола столу – дев’ятеро найкращих у світі покеристів; за винятком Енні, тут усі чоловіки, й вони нетерпляче чекають на її ставку. Це Турнір чемпіонів 2004 року; змагання, яке транслюється по телебаченню, передбачає приз переможцеві 2 млн доларів. За друге місце призу нема.[207]

Дилер загальні карти ще не здавав, а в Енні на руках пара десяток. У неї сильні карти, настільки сильні, що вона вже пересунула до банку більшість своїх фішок. Решта гравців оголосили фолд – за винятком одного, Ґреґа Реймера, також відомого як Викопний Чоловік, цей кругловидий пан з Конектикута завжди має свої заначки і носить темні окуляри з голограмою очей ящірки.

Енні не знає, які карти на руках у Викопного Чоловіка. Ще кілька секунд тому, висновуючи з того, як пішла гра, вона вирішила, що виграє при його картах.[208] Аж ось Викопний Чоловік посунув усе на банк і попсував Енні всі плани. Чи він весь час грав проти неї? Знаджував її на дедалі більші ставки, аби враз напасти? Чи він намагається відлякнути її настільки великою ставкою, що вона справді злякається й вийде з гри?

Усі вп’ялися очима в Енні. Вона не знає, на яку стати.

Можна було б скинути карти. Але це означало б змарнувати десятки тисяч доларів, які вона витратила, аби дістатися до цього столу, поступ, якого вона досягла за останні дев’ять годин, усе, що вона так важко заробила.

Або вона могла прийняти його ставку й собі поставити на все. Якщо вона програє, то вилітає з турніру. А якщо їй щастить і вона виграє цю роздачу, то відразу очолює турнір, опиняється за крок від того, аби оплатити навчання дітей у школі й свою заставу, не згадуючи вже про мороку з розлученням і всі ті негаразди, через які їй моторошно вночі.

Вона ще раз поглянула на гору фішок на столі, і їй стисло горло. У неї все життя бували напади паніки, такі сильні нервові розлади, що вона замикалася в помешканні й відмовлялась виходити з нього. Двадцять років тому, на другому курсі Колумбійського університету, вона відчула таку тривогу, що подалася до шпиталю, ублагала там покласти її й два тижні не виходила звідти.

Енні вже 45 секунд намагається придумати, що робити. «Перепрошую, – каже вона. – Розумію, що відбираю ваш час. Але справді дуже важке рішення».

Енні зосереджується на своїй парі десяток. Вона міркує над тим, що знає і чого не знає. У покері Енні подобаються певняки. У цій грі весь фокус у прогнозах, уявленні майбутніх сценаріїв і розрахунку того, який з них слушний. Статистика дає Енні відчуття контролю. Вона не могла точно знати, що буде, але знала ймовірність правильного ходу і помилки. А сам покерний стіл – незворушний.

І ось Викопний Чоловік висадив цю незворушність у повітря, зробивши ставку, яка не пасує до жодного сценарію в голові Енні. І вона не знає, як прорахувати, що станеться. Вона заціпеніла.

– Дуже перепрошую, – промовила вона. – Ще секундочку.

* * *

У дитинстві Енні мати часто сідала до кухонного столу ополудні з пачкою сигарет, склянкою скотчу і колодою карт і раз по раз розкладала пасьянс, доки все не доп’є і не виповнить украй попільничку. Відтак вона чалапала до канапи й засинала.

Батько Енні викладав англійську в школі Св. Павла в Нью-Гемпширі, в інтернаті для нащадків сенаторів і керівників високого щабля. Її родина жила в будинку біля одного з гуртожитків, і, коли в батьків починалися чвари через пияцтво матері або брак грошей, що траплялося досить часто, Енні була впевнена, що однокласники все чують. Вона часто відчувала себе в школі парією, надто бідною, щоб проводити канікули разом із заможними дітьми, надто розумною, щоб знатися з модними дівчатами, надто неспокійною, щоб терпіти хіпі, надто любила математику й науку, аби брати участь у студентському самоврядуванні. Енні вчилася прогнозувати, і це було її ключем до виживання за умов мінливої тектоніки підліткової популярності. Якщо вона могла спрогнозувати, соціальний капітал яких студентів зростав або зменшувався, простіше вдавалося уникати усобиць. Якщо вдавалося спрогнозувати, коли батьки сваритимуться або мати питиме, можна було знати, коли запрошувати однокласників до себе додому.

– Коли один з батьків алкоголік, доводиться чимало часу витрачати на прогнозування, – сказала мені Енні. – Не можна бути просто впевненим, що у вас буде обід чи хтось скаже, що час спати. Постійно чекаєте, що зараз усе розвалиться.

Після закінчення школи Енні подалася до коледжу Колумбійського університету й невдовзі відкрила для себе факультет психології. Принаймні тут було те, що вона шукала. Були курси лекцій, які зводили поведінку людини до зрозумілих правил і соціальних формул; викладачі читали лекції про різні категорії особистостей і чому виникає неспокій; був розгляд впливу того, що один з батьків у вас – алкоголік. Їй здавалося, що вона починає розуміти, чому в неї бували напади паніки, чому вряди-годи вона відчувала, що не може встати з ліжка, чому її переслідувало передчуття, що першої-ліпшої миті може статися щось погане.

На той час у психології відбувалися зміни, зумовлені відкриттями в когнітивних науках, які ставили на науковий ґрунт розуміння поведінки, що віддавна вважалася непридатною для методичного аналізу. Психологи та економісти працювали разом, аби зрозуміти коди, котрі пояснюють, чому люди роблять те, що вони роблять. Деякі найбільш захопливі дослідження, за котрі авторам дадуть потім Нобелівську премію,[209] зосереджувалися на тому, як люди приймають рішення. Дослідникам було цікаво, чому деякі люди вирішують мати дітей, коли очевидна вартість цього – і в грошах, і у важкій роботі, – а любов і задоволення так важко порахувати? Як люди вирішують відряджати дітей до дорогої приватної школи, а не до безкоштовної державної? Чому людина вирішує одружитись після багатьох років розкутого життя?

Насправді чимало наших найважливіших рішень – спроби прогнозувати майбутнє. Коли ми віддаємо дитину до приватної школи, то частково це ставка на те, що гроші, витрачені сьогодні на навчання, забезпечать нам радість і можливості у майбутньому. Коли ми вирішуємо мати дитину, ми прогнозуємо, що радість батьківства переважить ціну безсонних ночей. Коли ми вирішуємо одружуватись, хоча це може здатися й не вельми романтичним, ми на якомусь щаблі розраховуємо, що вигоди від статечності більші за нагоду чекати на нові знайомства. Прийняття гарних рішень спирається на базову здатність передбачати, що станеться далі.

Психологів та економістів зацікавило, наскільки часто щодня людям вдавалося робити вибір серед різних сценаріїв майбутнього й не зазнавати шоку від складності кожного вибору. Ба більше, виявилось, що дехто вправніший за інших у передбаченні різних варіантів майбутнього та для себе обирає найкращий. Чому окремі особи вміють робити кращий вибір?

Закінчивши коледж, Енні записалася в докторантуру з когнітивної психології в Пенсильванському університеті й почала збирати гранти й публікації. Після п’ятьох років наполегливої роботи й низки успішних доповідей і нагород, за лічені місяці до захисту дисертації кілька університетів запросили її на серію «розмов про роботу». Якщо вона себе зарекомендує, їй практично гарантована престижна професорська посада.

Пізно ввечері напередодні виступу в Нью-Йоркському університеті вона потягом поїхала до Мангеттену. Увесь тиждень вона відчувала збудженість. За обідом її знудило. Енні годину почекала, випила склянку води, і знов її знудило. Вона не могла погамувати в собі цю збудженість. У голові була настирлива думка про те, що вона припускається помилки, що їй не потрібне оте професорство, буцім вона робила це тільки тому, що так здавалось безпечніше і такий хід більш прогнозований. Вона потелефонувала до Нью-Йоркського університету, аби відкласти розмову. Її наречений прилетів до Мангеттену й привіз її назад до Філадельфії, де вона лягла до шпиталю. Через кілька тижнів її виписали, але й тоді через збудженість у неї всередині все переверталось. Зі шпиталю вона подалась відразу до аудиторії у Пенсильванському університеті, де мала викладати; вона ледве дотягла до кінця лекції, бо її страшно нудило й усе нервувало – Енні заледь не втратила свідомість. Вона вирішила, що наступна лекція їй не до снаги. І не могла вона розмовляти про роботу. І професором стати не може.

Вона поклала дисертаційні матеріали до багажника автівки, написала своїм професорам нотатку, що якийсь час її не буде, й поїхала на захід. Її наречений знайшов будинок за 11 тисяч доларів під Білінґом у Монтані. Коли Енні туди приїхала, то вирішила, що й така ціна за будинок завелика. Але вона була надто виснажена, аби щось із цим робити. Енні поклала дисертацію до шафи й умостилась на канапі. Хотілося думати якомога менше.

За кілька тижнів потелефонував її брат Говард Ледерер, аби запросити її провести відпустку в Лас-Веґасі. Говард був професійним покеристом і протягом кількох років вивозив Енні літаком посидіти біля басейну готелю «Ґолден Наґет», доки він брав участь у турнірі. Коли ставало нудно, вона заходила досередини подивитись, як він змагається, або й собі взяти участь у кількох роздачах. Коли він потелефонував цього разу, вона відповіла, що надто хвора, аби їхати.

Говард розхвилювався. Енні полюбляла Веґас. Вона ніколи не відмовлялась від поїздок.

– Хоч спробуй знайти, де поруч грають у покер, – порадив він. – Це допоможе тобі вийти з дому.

На той час вона була вже одружена, і тому попросила чоловіка порозпитувати. Вони довідались, що у барі «Кристал Ландж» у Білінґу власники ранчо, будівельники й страхові агенти на пенсії щодня в підвалі грають у покер. Це було напалене й безрадісне підземелля. Енні якось пішла туди в другій половині дня, і їй сподобалось. Через кілька днів вона знову пішла й збагатилась на 50 доларів.

– Покер там був поєднанням математики, яку я любила, і когнітивної науки, якою я займалась в аспірантурі, – казала мені Енні. – Можна було спостерігати, як люди блефують і приховують своє збудження, коли їм пішла карта, а також усі ті типи поведінки, що їх ми обговорювали на лекціях. Щовечора я телефонувала братові та обговорювала з ним карти, що мені випадали, і він пояснював мої помилки, або як хтось прорахував мою гру й використав це знання проти мене, або що мені нового спробувати наступним разом.

Спочатку їй не плужило. Але вона достатньо часто вигравала, аби не зупинятись. Енні помітила, що при покерному столі їй ніколи не болів живіт.

Невдовзі вона почала ходити до «Кристал Ландж» щодня, як на роботу, на третю годину й залишалась там до півночі, роблячи записи й перевіряючи стратегії. Брат надіслав їй чек на 2 400 доларів з умовою, що вона віддаватиме йому половину виграшів. За перший місяць її прибуток склав 2 650 доларів з урахуванням того, що половину вона віддала братові. Наступної весни, коли він запросив її до Веґаса, вона їхала автівкою 14 годин, придбала собі місце в турнірі й до кінця першого дня мала 30 тис. доларів фішками.

У аспірантурі вона такої суми не заробляла за рік. Вона розуміла покер – розуміла краще за багатьох, проти кого грала. Вона розуміла, що втрата роздачі не обов’язково означала програш. Це радше експеримент.

– На той час я вже знала відмінність посередніх гравців від елітних, – сказала мені Енні. – На середньому рівні гравець прагне вивчити якомога більше правил. Посередні гравці полюбляють певність. І цю певність елітні гравці можуть використати проти них, бо посередні гравці стають більш передбачуваними.

Щоб перейти до еліти, треба почати трактувати ставки як спосіб загадувати гравцям питання. Хочете оголосити фолд? Піднімете ставку? Наскільки далеко я можу зайти, перш ніж ви почнете діяти імпульсивно? І коли одержуєте відповідь, ви можете робити прогноз трохи краще за суперника. Покер дозволяє використовувати фішки для збирання інформації швидше за всіх.

На кінець турніру наступного дня Енні мала 95 тис. доларів фішками. Вона завершила свій виступ на 26-му місці, випередивши багатьох професіоналів з багатодесятирічним досвідом. Через три місяці вони з чоловіком переїхали до Лас-Веґаса. І на певному етапі вона потелефонувала своїм професорам у Пенсильванському університеті й повідомила, що вже не повернеться.

* * *

Минула ціла хвилина. Енні усе ще мала пару десяток. Якщо у Викопного Чоловіка краща карта, скажімо дві дами, а Енні продовжить ставити, то майже напевно її вилучать з Турніру чемпіонів. А якщо виграє – у неї опиниться найбільше фішок на цьому столі.

Усі шанси й графіки ймовірності, що роїлися їй у голові, підказували: треба оголосити кол. Але щоразу, коли Енні про щось питала Викопного Чоловіка під час турніру, роблячи ставку, він відповідав дуже раціонально. І ось у цій роздачі він посунув усі свої фішки до банку, навіть при тому, що Енні раз у раз підвищувала ставку.

Енні розуміє, що Викопний Чоловік знає, наскільки їй важко наразі поступитися. Він знає, що, на відміну від інших покеристів при столі, вона не належить до Зали слави покеру. Вона вперше опинилася перед очима мільйонів телеглядачів.[210] Він міг би навіть знати, що вона хвилюється, бо вона не цього поля ягода та підозрює, що її запросили тільки тому, що телепродюсерам потрібна була жінка за столом.

Енні раптом розуміє, що її міркування про цю руку були хибними від самого початку. Викопний Чоловік робив ставки так, ніби в нього хороша рука, бо в нього й насправді хороша рука. А Енні задовго думала, чи принаймні вважала, що робить це задовго. Вона не впевнена.[211]

Вона дивиться на свої дві десятки, на 450 тис. доларів на столі й пасує. Викопний Чоловік забирає гроші. Енні не розуміє, який вибір вона зробила – хороший чи поганий, бо Викопний Чоловік не мусить показувати всім свої карти. До неї нахилився інший гравець. «Ви неправильно оцінили ситуацію, – прошепотів він їй. – Якби ви залишились у грі, то виграли б».

Через кілька рук Енні вже сказала пас, коли Викопний Чоловік, маючи десятку і дев’ятку, ще раз ставив усі свої фішки. Це розумна гра, правильний хід, але коли інші карти лягають на стіл, виявляється, що вони проти нього. Як не плужить, то й найрозумніші покеристи програють. Імовірності можуть допомогти спрогнозувати правдоподібності, але гарантій на майбутнє вони не дають. Ось так Викопний Чоловік вилітає з турніру. Піднявшись, щоб іти, він схилився до Енні.

– Я знаю, що вам тоді було важко з тією рукою, – сказав він їй. – Хочу, аби ви знали, що в мене було два королі й ви зробили правильний пас.

Коли він це сказав, у неї цей вузол паніки всередині ніби розв’язався. Після того пасу вона відволікалась. Поринала в здогади, міркувала над тією рукою, намагаючись вирахувати: правильно вона зіграла чи ні. Тепер вона змогла знов зосередитись на грі.

Нормально, звичайно, хотіти знати, як усе вийде. Лячно усе-таки розуміти, скільки залежить від вибору, коли ми не можемо спрогнозувати майбутнє. Моя дитина народиться здоровою чи хворою? Чи будемо ми з нареченою любитися через десять років? Чи потрібна дитині приватна школа або ж у державній школі її навчать того самого? Гарні рішення залежать від прогнозування майбутнього, але ж прогнозування не точна й подеколи лячна наука, бо перед нами відкривається багато того, чого ми не знаємо. Парадокс науки про кращі рішення в тому, що вона вимагає розвивати позитивний досвід, не відкидаючи сумніви.

Проте існують способи навчитися долати непевність. Є методи, які роз’яснюють невиразне майбутнє за допомогою прораховування з певною точністю, що ви робите і чого не знаєте.

Енні залишилась у Турнірі чемпіонів. У неї достатньо фішок для гри. Дилер роздає гравцям карти, й починається наступна рука.

ІІ

Дві тисячі одинадцятого року федеральний офіс Директора національної розвідки запропонував кільком університетам гранти на участь у проекті «рішуче покращення точності, докладності та вчасності прогнозування розвідувальної діяльності».[212] Ідея полягала в тому, що кожен університет найме експертів із зовнішніх справ і запропонує їм спрогнозувати майбутнє. Наукові працівники визначать, хто зробив найдокладніший прогноз, а головне, як це було зроблено. Уряд сподівався, що такий розгляд процесу допоможе аналітикам ЦРУ краще виконувати свою роботу.

Більшість університетів, що взяли участь у програмі, користувались стандартним підходом. Вони підшуковували професорів, аспірантів, дослідників міжнародної політики та інших фахівців. Потім їм загадували питання, на які ще не було відповіді: чи повернеться Північна Корея до кінця року до столу переговорів про озброєння? Чи дістане партія Громадянська платформа більшість місць на виборах до польського Сейму? А тоді дивились, як фахівці готують відповідь. Вважалося, що вивчення різних підходів дасть ЦРУ свіжі ідеї.[213]

Проте два університети повелися інакше. Група психологів, статистиків і політологів з Пенсильванського університету і Каліфорнійського університету в Берклі,[214] працюючи разом, вирішили використати гроші з державного бюджету, аби при такій нагоді з’ясувати, чи можуть вони навчити пересічних людей ставати кращими прогнозистами. Свій проект група назвала «Проект правильне рішення» (ППР). Вони не набирали фахівців, а залучали тисячі людей – юристів, домогосподарок, магістрів, невтолимих читачів газет – та пропонували їм онлайнові заняття з прогнозування, які навчать їх різним способам мислення про майбутнє. Відтак після навчання учасникам пропонували вже як експертам відповісти на питання із зовнішньої політики.[215]

Такі курси ППР провадив протягом двох років: спостерігали, як люди прогнозують, і збирали дані. Вони відстежували, хто робив це краще і як змінювалася ефективність залежно від різних типів викладу. Зрештою ППР оприлюднив свої результати: навіть нетривалі курси з методик наукових досліджень і статистики – навчання різних способів мислення про майбутнє – посилювали точність прогнозів учасників. Найдивовижніше те, що особливий тип уроків, присвячених імовірнісному підходу, істотно збільшував здатність людей до прогнозування майбутнього.[216]

ППР запропонував учасникам методику імовірнісного мислення про майбутнє – ідеться не про те, що ось станеться, а про прояв тих чи інших можливостей у майбутньому. Людей вчили передбачати завтра як сукупність потенційних наслідків, що кожний з них мав різну ймовірність стати реальністю.

– У більшості людей нечітке уявлення про майбутнє, – сказала Лайл Анґер, професор комп’ютерних наук з Пенсильванського університету, яка допомагала контролювати перебіг ППР. – Люди кажуть щось на кшталт: «Імовірно, цього року ми поїдемо у відпустку на Гаваї». Чи означає це 51 %-ву ймовірність? А може, 90 %? Бо якщо ви купуєте квитки, вартість яких вам не повертається, це дуже важливо.

Мета ймовірнісного навчання ППР полягала в тому, як перетворити інтуїції на статистичні оцінки.

У одній вправі, наприклад, учасникам запропонували проаналізувати, чи переможе французький президент Ніколя Саркозі на наступних виборах.

З навчання випливало, що для прогнозування шансів на перемогу Саркозі слід розглянути принаймні три підставні. Перша – перебування на посаді. Дані попередніх французьких виборів свідчать, що такий кандидат на переобрання, як президент Саркозі, може в середньому сподіватись на 67 % голосів. На цій підставі можна б спрогнозувати, що 67 % за те, що Саркозі залишиться на посаді.

Але треба було звернути увагу ще й на інші підставні. Саркозі втратив прихильність французьких виборців, і, за оцінкою інтерв’юерів, які спирались на низький рейтинг «за», шанси на переобрання насправді складали 25 %. За цією логікою 75 % за те, що вибори він провалить. Варто ще звернути увагу на те, що французька економіка накульгувала, і, на здогад економістів, які розглядали економічну ефективність, Саркозі мав набрати лише 45 % голосів.

Отже, до розгляду було три потенційні варіанти майбутнього: Саркозі міг здобути 67 %, 25 % або 45 % поданих голосів. За одним сценарієм він дуже просто виграє, за іншим – програє з великим відставанням, а за третім – різниця буде відносно невелика. Як же звести ці результати до одного прогнозу? «Треба просто усереднити оцінки на основі присутності на посаді, рейтингу схвалення і темпів зростання економіки, – пояснили на навчанні. – Якщо у вас нема підстав вважати одні підставні важливішими за інші, знайдіть середньозважене. За цим підходом у вас вийде прогноз можливості перевиборів (67 %+25 %+45 %)/3 = приблизно 46 %».

Через дев’ять місяців Саркозі одержав 48,4 % голосів, і на його місце прийшов Франсуа Олланд.

Це найпростіший вид імовірнісного мислення; симпліцистичний приклад навчає наріжної ідеї: суперечливі сценарії майбутнього можна звести до єдиного прогнозу. З ускладненням такої логіки експерти зазвичай починають говорити про різні результати як криві ймовірності – графіки показують розподіл потенційних майбуттів. Наприклад, якби комусь запропонували вгадати, скільки місць партія Саркозі візьме у французькому парламенті, то експерт міг би подати можливі результати у вигляді кривих, котрі показують, як імовірність здобуття парламентських місць пов’язана із шансами Саркозі залишитися президентом.

Власне, коли Саркозі програв вибори, його партія «Союз за народний рух» (СНР) також утратила голоси на виборах, одержавши лише 194 місця, що значно менше, ніж раніше.

Навчальні модулі ППР пояснювали людям різні методики поєднання шансів і порівняння майбуттів. У цьому процесі наріжна ідея раз по раз повторювалася. Майбутнє – це не щось одне. Це радше множина можливостей, що часто суперечать одна одній, доки одна з них не справдиться. Ці майбуття можна поєднати, аби людина могла спрогнозувати справдження одного з них.

Це імовірнісне мислення. Це здатність утримувати в голові множину суперечних результатів і оцінювати їхню відносну ймовірність.

– Ми не призвичаїлись мислити про множину майбуттів, – сказала Барбара Меллер, ще один лідер ППР. – Ми живемо лише в одній реальності, і коли доводиться мислити про численні можливості майбутнього, це стривожує деяких людей, бо тоді доводиться думати про речі, котрі, ми сподіваємось, не справдяться.

Саме навчання учасників імовірнісному мисленню дало 50 % збільшення точності їхніх прогнозів, про що писали дослідники ППР. «Навчені команди, які бралися мислити імовірнісно, були ефективніші, – відзначив сторонній спостерігач. – Учасників навчили перетворювати інтуїції на ймовірності. Потім вони щодня в онлайні обговорювали із членами команди припасовування ймовірностей… Грандіозні теорії, скажімо, про природу модерного Китаю виявились непридатними. А от надзвичайно корисним був погляд на вузьке питання з багатьох виграшних позицій[217] і швидке переналаштування ймовірностей».

Навчання імовірнісному мисленню вимагає, щоб ми піддавали сумніву наші засновки й жили з непевністю. Щоб краще прогнозувати майбутнє, приймати гарні рішення, нам слід зрозуміти відмінність між тим, що ми хочемо, аби сталося, і тим, що більш або менш імовірно відбудеться.

– Це чудово – бути на 100 % певним, що ви зараз кохаєте свою подругу, але якщо думаєте запропонувати їй шлюб, то, може, хотіли б знати шанси зберегти шлюб протягом наступних 30 років? – каже Дон Мур, професор зі школи бізнесу імені Гааса у Каліфорнійському університеті в Берклі, який допомагав керувати ППР. – Я не можу сказати напевне, чи ви триматиметесь один одного через 30 років. Проте я можу порахувати імовірність шансів, що ви триматиметесь разом, та імовірність того, наскільки співпадатимуть ваші цілі, а також подати статистику того, як діти у вашій родині вплинуть на ваші стосунки, і тоді ви узгодите вірогідності на основі вашого досвіду з думками про те, що більш-менш може статися, а це своєю чергою допоможе вам краще спрогнозувати власне майбутнє.

Це дуже цінно на перспективу, бо, хоча нині ви й на 100 % певні, що кохаєте її, імовірнісне мислення про майбутнє може примусити вас обміркувати речі, які сьогодні виглядають невиразно, але з часом можуть набрати ваги. Це змушує вас бути щирим із собою, навіть якщо ця щирість припускає, що є речі, для вас непевні.[218]

* * *

Коли Енні почала серйозно грати в покер, саме брат посадовив її й пояснив, що відрізняє переможців від решти. Говард сказав, що лузери завжди шукають певності при столі. Переможцям натомість зручно зізнаватися собі, що вони чогось не знають. Власне, знати, що ви чогось не знаєте, – велика перевага, яку ви можете використати проти інших гравців. Коли Енні дзвонила Говарду й скаржилася, що програла, що їй не плужить, що карти не лягли, як треба, він казав, аби вона припинила скиглити.

– Ти зважила на те, що ти могла б бути при столі тим ідіотом, котрий шукає певності? – спитав він.

У техаському холдемі, варіанті покеру, в який грала Енні, кожен гравець одержував дві приватні карти, а тоді роздавалося п’ять загальних у відкриту й клалися на середину столу, аби кожен міг узяти. Переможець мав найкращу комбінацію приватних і загальних карт.

Говард розповів Енні, що, коли вчився грати, ходив поночі на гру з уолл-стритівськими трейдерами, чемпіонами світу з бриджу та іншими добірними аматорами математики. Під час гри до світанку десятки тисяч доларів переходили з рук до рук, а тоді всі снідали разом і піддавали гру деконструкції. При цій нагоді Говард зрозумів, що математика не найважче в покері. Попрактикувавшись, кожен зможе запам’ятовувати переваги гравців і оцінювати шанси виграшу банку. Тож найважче було навчитися робити вибір на основі ймовірностей.

Наприклад, ви граєте в техаський холдем, а в приватних картах у вас дама й дев’ятка чирви, і дилер виклав чотири загальних карти на стіл.

Ще треба здати одну загальну карту. Якщо ця остання карта – чирва, у вас флеш або п’ять карт, тобто сильна рука. Подумки ви швидко рахуєте, що, оскільки в тасі 52 карти і чотири чирви вже видко, в тасі залишається 9 чирв до роздачі і ще 37 карт інших мастей. Іншими словами, є 9 карт, які забезпечать вам флеш, і 37, які цього не зроблять. Отже, імовірність флешу 9 до 37 або, грубо, 20 %.[219]

Тобто 80 % за те, що флешу у вас не буде і ви втратите гроші. На підставі цих карт він зазвичай пасує і виходить з руки. А все через те, що новачок зосереджується на певняках: шанси на флеш відносно малі. Новачки не марнують гроші на непевний результат, а радше виходять з гри.[220]

Натомість експерт[221] бачить цю руку інакше. «Гарний покерист не переймається певностями, – казав брат Енні. – Його хвилює, що він знає і чого не знає».

Наприклад, якщо в експерта дама й дев’ятка чирви і він сподівається на флеш та бачить, що суперник ставить 10 доларів, доводячи банк до 100 доларів, то прораховується наступний ряд імовірностей. Щоб залишитись у грі і побачити, що остання карта – чирва, експертові потрібний тільки кол на бет 10 доларів. Якщо в експерта бет 10 доларів і флеш, він виграє 100 доларів. Експертові пропонують потенційні шанси банку 10:1, бо якщо він виграє, то одержить по 10 доларів на кожен долар нинішнього бету.

Тепер досвідчений покерист може порівняти шанси, сто разів уявивши цю руку. Експерт не знає, програє він чи виграє цю руку, але знає, що якби грав цю руку сто разів, то в середньому виграв би 20 разів, одержуючи з кожної перемоги 100 доларів до суми 2 000 доларів.

Він також знає, що, граючи 100 разів, витратить лише ще 1000 доларів (бо щоразу його бет становитиме тільки 10 доларів). Отже, якби він програв 80 разів, а 20 виграв, він однаково одержав би ще 1000 доларів (бо це виграш у 2000 доларів мінус 1000 доларів на гру).

Зрозуміло? Може, й ні, але важливо, що таке імовірнісне мислення каже експертові, як діяти далі: він знає, що не може багато що спрогнозувати. Але якби він грав одну й ту саму руку сто разів, то міг би бути на 1000 доларів багатшим. Тож експерт оголошує бет і залишається у грі. Він знає, з імовірнісного погляду, що з часом це окупиться. Дарма, що ця рука непевна. Важливо спиратися на вірогідності, які у віддаленій перспективі окупляться.

«Більшість покеристів шаліє за певністю на столі, що відбивається на їхньому виборі, – казав брат Енні. – Великий гравець той, хто спирається на непевність, ви можете змусити вірогідність працювати на себе».[222]

* * *

Говард, брат Енні,[223] бере участь у Турнірі чемпіонів разом із нею, коли з гри вибуває Викопний Чоловік. За останні два десятиліття Говард ствердився як один з кращих покеристів у світі. У нього є два браслети «Світової серії покеру» і мільйони виграних доларів. На початку турніру Енні й Говарду не плужило і вони прямо не змагалися за багато великих банків. Тепер, однак, уже минуло сім годин.

Спочатку не поталанило Викопному Чоловіку, і він вилетів з турніру. Іншого гравця на ім’я Дойл Брансон, 71-річного дев’ятиразового чемпіона, вибила ризикована спроба подвоїти кількість фішок. Філ Айві, який виграв свій перший турнір «Світової серії покеру» в 24 роки, вилетів через Енні, яка виставила своїх туза й даму проти його туза й вісімки. Із часом гравців при столі поменшало і залишилось тільки троє: Енні, Говард і чоловік на ім’я Філ Гелмут. Енні мала неуникно вийти на Говарда. Півтори години вони змагалися за фішки й руку. Аж Енні дістала пару шісток.

Вона почала прораховувати, що знає і чого не знає. Вона знає, що в неї сильна карта. З імовірнісного погляду, вона знає, що, якби вона цю руку грала сто разів, усе було б гаразд.

– Інколи, викладаючи покер, я кажу людям, що трапляються ситуації, коли перед бетом і дивитись на карти не треба, – розповіла мені Енні. – Бо, якщо шанси на банк на вашу користь, обов’язково слід робити бет. Робіть ставку, та й годі.

Її брату Говарду його рука теж подобається, бо він посунув на стіл усі свої фішки – 310 тис. доларів. Філ Гелмут пасує. Черга Енні на бет.

– Кол, – каже вона.

Обоє відкривають карти. Енні показує свою пару шісток.

Говард показує пару сімок.

– Гарна рука, Баб, – каже Енні. У Говарда 82 %-вий шанс виграти цю руку[224] й забрати фішки на півмільйона доларів, стаючи домінантним лідером столу. З вірогіднісної перспективи вони обоє грали цю руку правильно. «Енні зробила правильний вибір, – сказав потім Говард. – Вона поклалася на вірогідність».

Дилер відкриває три перші загальні карти.

– О Боже, – каже Енні й затуляє обличчя руками. – О Боже!

Шістка і дві дами в розкладі загальних карт дають Енні повний дім. Якби Енні й Говард грали цю руку сто разів, Говард міг би виграти 82 гри. Але не цього разу. Дилер викладає решту карт на стіл.[225]

Говард вилітає.

Енні підстрибує зі стільця й обіймає брата. «Вибач, Говарде», – шепоче вона. І вибігає зі студії. Ще йдучи до дверей, вона починає хлипати.

– Усе гаразд, – каже Говард, коли знаходить її в холі. – А тепер переможи Філа.

– Доведеться навчитися жити з цим, – казав мені згодом Говард. – У таку саме ситуацію я потрапив зі своїм сином. Він подавав заявки на вступ до коледжів і нервував щодо цього, тому ми уклали перелік з 12 шкіл – 4 запасних варіанти, 4 з однаковими шансами на вступ і 4 на можливу перспективу, – посідали та почали рахувати вірогідність.

Говард із сином узяли статистику цих шкіл з публікації в онлайні й розрахували ймовірність вступу до кожної. Потім додали всі ті ймовірності. Це прості розрахунки, які можуть зробити навіть випускники школи, трохи поґуґливши. Вони вирахували, що син має 99,5 % – вий шанс вступу принаймні до одного коледжу і трохи більший за 50 %-вий шанс вступу до гарного коледжу. Але не було жодної певності щодо вступу до перспективного коледжу, про що він мріяв.

– Це розчаровувало, але самі розрахунки дещо його заспокоїли, – сказав Говард. – Вони підготували його до того, що з першим вибором може не пощастити, але кудись він безперечно вступить… Імовірності схожі на ворожбу, – додав Говард. – Але вам доводиться жити з тим, про можливість чого вони кажуть.[226]

ІІІ

Наприкінці 1990-х років Джошуа Тененбаум, професор когнітивістики з Массачусетського технологічного інституту, розпочав масштабне вивчення того, як люди роблять прогнози на щодень. Щодня ми стикаємося з десятками питань, на які можна відповісти лише після певного прогнозування. Наприклад, коли ми оцінюємо, скільки ще триватимуть збори, або розглядаємо, на якому з двох маршрутів буде менший рух, або передбачаємо, де наша сім’я розважиться краще – на пляжі чи в Діснейленді, ми робимо прогнози з певним рівнем ймовірності для різних результатів. Можна цього не усвідомлювати, але мислимо ми імовірнісно. Тененбаум хотів з’ясувати, як наш мозок це робить.

Тененбаум спеціалізувався в обчислювальному пізнанні – у подібностях опрацювання інформації комп’ютером і людиною.[227] За своєю природою комп’ютер – детерміністична машина. Він може передбачити, що вибере ваша родина – пляж чи Діснейленд, лише в тому разі, якщо ви дасте йому конкретну формулу зіставлення дозвілля на пляжі і в парках розваг. А от люди можуть прийняти рішення, навіть якщо вони ніколи не бували на березі моря чи в Чарівному королівстві. Наш мозок може висновувати на підставі минулого досвіду, бо діти не люблять їздити з нами до кемпінгу, а хочуть дивитися мультики, і тому, либонь, усім буде веселіше з Мікі й Ґуфі.

«Як нашому мозку вдається майже з нічого одержати так багато? – писав Тененбаум у статті, опублікованій часописом “Саєнс” 2011 року. – Усі батьки знають – і це підтвердили вчені, – що у віці двох років діти можуть навчитися вживати такі нові слова, як кінь або щітка для волосся, побачивши лишень кілька прикладів».[228] Для дворічних дітей коні й гребінці мають багато спільного. Англійською мовою у них схоже звучання.[229] На малюнку в обох довге тіло і стирчить низка прямих ліній: в одному випадку це ноги, а в іншому – щетина. Вони бувають різного кольору. А проте, хоча дитина побачила лише один малюнок коня і користувалась лише однією щіткою для волосся, вона швидко навчається розрізняти ці слова.

З іншого боку, комп’ютеру потрібні чіткі інструкції, аби знати, коли вживати кінь, а коли – щітка для волосся. Потрібне ПЗ, яке специфікуватиме, що чотири ноги збільшують шанси того, що йдеться про «кінськість», а сотні щетинок збільшують імовірність, що це щітка для волосся. Дитина здатна зробити такі прорахунки ще до того, як навчиться складати речення. «Якщо ми трактуватимемо це як розрахунок введення сенсорної інформації, то досягнення дуже велике, – писав Тененбаум. – Як дитина схоплює межі цих підмножин, побачивши лише один чи кілька прикладів?»[230]

Тобто чому нам так удається прогнозувати певні речі – і, отже, приймати рішення, – коли ми так мало дотичні до всіх можливих ймовірностей?

Шукаючи відповідь на це питання, Тененбаум зі своїм колегою Томасом Ґрифітсом розробив дослід. Вони посерфили в Інтернеті й зібрали інформацію про різні прогнозовані події, як-от скільки грошей дасть прокат фільму, або скільки проживе пересічна людина, або скільки часу пекти тістечка. Їх зацікавила ця інформація, бо графік множини прикладів кожної події дозволить виявити певний патерн.

Наприклад, касовий збір зазвичай підлягає основному правилу: щороку в прокат іде кілька блокбастерів, котрі заробляють грубі гроші, і чимало інших фільмів, які навіть не окуповуються.

У математиці це називається розподілом за ступеневим законом, і коли будується спільний графік прибутку від усіх фільмів, випущених за певний рік, то виглядає він приблизно так:

Графіки інших подій дають відмінні патерни. Візьміть тривалість життя. Шанс померти у певний рік дає на графіку незначний сплеск при народженні, бо деякі діти гинуть невдовзі після появи на світ, але якщо дитина виживає протягом кількох перших років, то вона, імовірно, проживе ще десятки років. Потім десь у сорокарічному віці наші шанси померти починають зростати. Під 50 імовірність підстрибує кожного року й сягає піку десь у 82 роки. Тривалість життя відповідає кривій нормального розподілу (розподілу Ґауса). Цей патерн має наступний вигляд (див. стор. 219).

Більшість людей інтуїтивно розуміє, що слід застосовувати різні способи мислення для прогнозування різних подій. Ми знаємо, що гуртовий дохід від прокату і тривалість життя оцінюються по-різному, навіть якщо ми нічого не знаємо про медичну статистику або тренди індустрії розваг. Тененбаум і Ґрифітс хотіли зрозуміти, як люди навчаються інтуїтивно робити такі оцінки. Тож вони знайшли події з виразними патернами, як-от гуртовий збір за прокат, тривалість життя, кар’єра конгресмена (відбувається за розподілом Ерланґа) і тривалість часу випічки пирога (нема чіткого патерну).[231]

Потім вони запропонували сотням студентів зробити прогноз на підставі одиничної інформації:

Ви читали про фільм,[232] який на сьогодні має гуртовий дохід від прокату 60 млн доларів. Який буде загальний гуртовий дохід?

Ви зустрічаєте 30-річну людину. Скільки вона проживе?

Пиріг вже печеться 14 хв. Скільки ще тримати його в духовці?

Ви зустрічаєте американського конгресмена з 15-річним стажем. Який у нього буде загальний стаж на цій посаді?

Більш ніякої інформації студентам не давали. Їм також нічого не говорили про розподіл за ступеневим законом або про криві Ерланґа. Їм просто запропонували зробити прогноз на підставі одиничної інформації, не підказуючи, які ймовірності застосовувати.

Попри такі незручності, прогнози студентів виявилися напрочуд точними. Вони знали, що 60 млн доларів міг заробити лише блокбастер, і він на продажу квитків заробить ще 30 млн доларів. Інтуїція їм підказувала, що 30-річна людина може прожити ще років 50. Вони здогадувалися, що конгресмен з 15-річним стажем прослужить ще років сім, бо перебування на посаді дає певні переваги, хоча політичні тренди можуть усувати владних законодавців.

Коли їх про це питали, мало учасників змогли описати логіку свого мислення при прогнозуванні. Вони просто відповідали те, що здавалось правильним. У середньому їхні прогнози часто були в межах 10 % правильних відповідей на підставі цих даних.

Насправді, коли Тененбаум і Ґрифітс побудували графіки всіх відповідей студентів на всі питання, результуючі криві розподілу пасували до реальних патернів, які професори виявили в зібраній онлайн інформації.

Важливо також, що всі студенти інтуїтивно збагнули, що різні прогнози потребували різної логіки міркувань. Не знати чому, вони зрозуміли, що тривалість життя відповідає кривій нормального розподілу, а гуртовий прибуток від прокату – ступеневому закону.

Деякі дослідники називають цю здатність інтуїтивно знати патерни Баєсовим пізнанням, або Баєсовою психологією, бо комп’ютер для таких прогнозів має використовувати варіант теореми Баєса[233] – математичну формулу, що вимагає одночасної роботи тисяч моделей й порівняння мільйонів результатів.[234] У основі правила Баєса лежить засада: навіть якщо у нас замало інформації, ми можемо прогнозувати майбутнє за допомогою припущень і потім підбирати їх на основі спостережень реального світу. Наприклад, брат сказав, що він обідатиме разом із кимось. Ви можете спрогнозувати, що існує 60 %-вий шанс того, що він зустрінеться з чоловіком, бо більшість братових друзів – чоловіки. А тепер припустімо, ніби брат згадав, що обідатиме з людиною з роботи. Можливо, ви схочете змінити прогноз, бо знаєте, що більшість його співробітників – жінки. Правило Баєса дозволяє точно розрахувати шанси того, буде це чоловік чи жінка, на підставі однієї-двох деталей та ваших припущень.[235] З надходженням нової інформації (друга звуть Пет, він або вона любить пригодницькі фільми й часописи мод) правило Баєса ще більше уточнить імовірність.

Люди можуть робити такі розрахунки, особливо над ними не замислюючись, і при цьому бувають напрочуд точні. Більшість з нас ніколи не вивчала актуарні таблиці тривалості життя, але ми знаємо з досвіду, що смерть малюка – незвична, а типовою є смерть 90-річних людей. Більшість з нас не звертає уваги на статистику прокату. Але ми знаємо, що щороку з’являються кілька фільмів, які переглядають усі, і лічені фільми, які за тиждень-два зникають з прокату. Тож ми робимо припущення про тривалість життя і касовість фільму на основі досвіду, і що більше ми відвідуємо похоронів і кінотеатрів, то більше нюансуються наші інстинкти. Люди – напрочуд гарні Баєсові прогнозисти, якщо хтось цього не знав.

Однак часом ми помиляємось. Наприклад, коли Тененбаум і Ґрифітс запропонували студентам спрогнозувати, скільки владарюватиме єгипетський фараон, якщо він уже проправив 11 років, більшість припустила, що фараони подібні до інших владарів, наприклад європейських королів. Більшість людей читають книжки з історії й дивляться телевізор і знають, що деякі вінценосці вмирають рано. Але назагал, якщо король або королева доживають до середнього віку, то вони зазвичай лишаються на троні, доки волосся посивіє. Тож учасникам досліду здавалося логічним, що й з фараонами все так само. У середньому діапазоні їхні припущення коливались у межах ще 23 років:

Це чудово пасувало б британському королеві. А єгипетському фараону це не пасує, бо 4 000 років тому люди жили набагато менше. Більшість правителів вважалися похилого віку, якщо доживали до 35 років. Тож правильна відповідь така: фараон, який пробув на троні 11 років, може правити ще років 12, а тоді помре від хвороби або з якоїсь іншої причини, типової для Давнього Єгипту:

Студенти мислили правильно. Їм інтуїція слушно підказала, що розрахунок правління фараона відповідає розподілу Ерланґа. Натомість їхні припущення, які баєсіанці називають попередньою або базовою нормою, йому не відповідали. А що вони робили хибні припущення щодо тривалості життя давніх єгиптян, їхні подальші прогнози також схибили.[236]

– Це неймовірно, що ми так гарно все передбачаємо, маючи доволі обмежену інформацію, а тоді коригуємо наші припущення на підставі життєвої інформації, – сказав мені Тененбаум. – Але це спрацьовує лише тоді, коли у вас правильні припущення.

Тож як у нас з’являються правильні припущення? Шляхом відкритості до всього спектру досвіду. Наші припущення спираються на життєвий досвід, але він інколи формується на відхиленнях від норми. Зокрема, ми частіше беремо до уваги або запам’ятовуємо успіхи й забуваємо про поразки. Наприклад, ми здебільшого довідуємося про бізнесовий світ, читаючи газети й часописи. Ми найчастіше відвідуємо залюднені ресторани й дивимося найбільш популярні фільми. Проблема в тому, що такий досвід непропорційно вбирає лише успішність. Газети й часописи присвячують більше уваги стартапам, придбаним за 1 млрд доларів, а менше – сотням таких же, але збанкрутілих компаній. Ми ледве помічаємо порожні ресторани, коли йдемо до улюблених місцин, переповнених піцерій. Тобто ми вчимося помічати успіх, і тоді, як результат, ми надто часто прогнозуємо успіх, бо спираємось на досвід і припущення на основі побаченого успіху, а не на основі пропущених поразок.[237]

На противагу цьому багато успішних людей витрачають силу-силенну часу на пошук інформації про невдачі. Вони вчитуються на шпальтах бізнесових газет у статті про збанкрутілі фірми. Вони призначають ланчі з колегами, які не одержали підтримки спонсорів, а тоді розпитують їх, що пішло не так. Під час річних підсумкових оглядів вони пропонують критикувати їх, а не лише хвалити. Вони ретельно вивчають роздруківки чеків по кредитках, аби точно порахувати, чому не вдалося заощадити стільки, скільки вони сподівалися. Вони щодня, повертаючись додому, аналізують свої прорахунки, не дозволяючи собі забувати про них. Вони запитують себе, чому конкретний дзвінок став невдалим, чи можна було лаконічніше висловлюватись під час зустрічі? Ми всі за своєю вдачею схиляємось до оптимізму, ігнорування помилок і забування чужих недоглядів. Проте гарний прогноз спирається на реалістичні припущення, а вони – на наш досвід. Якщо ми звертаємо увагу лише на гарні новини, ми самі собі шкодимо.

– Найкращі підприємці цілком усвідомлюють ризики навіть від розмов з успішними людьми, – сказав Дон Мур, професор з Берклі, який брав участь у ППР і вивчає психологію підприємництва. – Вони жадають бавити час із людьми, які нарікають на свої поразки, тобто з людьми, яких решта з нас намагається уникати.

За великим рахунком, це один із найважливіших секретів того, як приймати кращі рішення. Гарний вибір спирається на прогнозування майбутнього. Точне прогнозування вимагає нашої обізнаності з якомога більшою кількістю успіхів і розчарувань.

Нам треба побувати в заповнених і порожніх кінотеатрах, щоб знати, чи буде фільм касовим; нам треба провести якийсь час і з немовлятами, і зі старими, щоб точно вимірювати тривалість життя; нам треба розмовляти і з успішними колегами, і з невдахами, щоб виробити в собі гарні ділові інстинкти.

Це важко, бо на успіх видивлятися простіше. Люди уникають загадувати різкі питання друзям, яких щойно звільнили з роботи; ми вагаємося, чи можна розпитувати розлучених колег про те, що, власне, сталося. Але калібрування вашої базової норми вимагає, аби ви вчилися і в тих, хто зміг реалізуватися, і в тих, хто не зміг.

Тож коли наступного разу друг не одержить підвищення, спитайте його: чому? Наступного разу, коли зірветься оборудка, потелефонуйте іншій стороні й поцікавтесь, де ви схибили. Наступного разу, коли видасться невдалий день або ви зірветесь на своєму подружжі, не заспокоюйте себе, що згодом усе владнається. Натомість спробуйте розібратись, що насправді сталось.

І тоді вже використовуйте свій досвід для надійнішого прогнозування майбутнього, вимірювання нових можливостей. Ви ніколи не знатимете, що станеться, на 100 %. Що більше ви будете примушувати себе передбачати потенційне майбутнє, то краще знатимете, які припущення певні, а які – непевні, і то кращі будуть шанси на прийняття великих рішень наступного разу.

* * *

Ще з аспірантури Енні багато знає про Баєсове мислення і використовує це в покері.

– Коли я граю проти того, з ким ніколи не зустрічалась, я насамперед починаю думати про базові норми, – сказала вона мені. – Для того, хто ніколи не вивчав Баєсове правило, моя гра може здатися проблемною, бо я сиджу навпроти, скажімо, 40-річного бізнесмена й можу припустити, що йому лишень ідеться про те, аби розповісти друзям, як він грав проти профі, а тому йому йдеться не про виграш і він ризикуватиме на повну. Або якщо сиджу навпроти 22-річного гравця у футболці покериста, я припущу, що він учився грати в онлайні, і в нього буде важка й обмежена гра.

Проте відмінність між проблемністю і Баєсовим мисленням полягає в тому, що я намагаюсь покращити в процесі свої припущення. Якщо після початку гри я бачу, що цей 40-річний покерист полюбляє блефувати, то це може означати, що він професіонал, який сподівається, що всі його недооцінять. Або якщо 22-річний покерист блефує на кожній руці, то можна припустити, що він – багата дитина, яка не тямить, що робить. Я витрачаю чимало часу на осучаснення своїх припущень, бо якщо вони хибні, то й моя базова норма неправильна.

Після того як брат Енні вибув зі змагання, біля столу на Турнірі чемпіонів лишилось лише двоє: Енні й Філ Гелмут. Гелмут – картярська легенда, телевізійна знаменитість на прізвисько Каверзна дитина-покерист.[238]

– Я – Моцарт покеру, – сказав він мені. – Я краще за інших гравців, може, за всіх гравців у світі прораховую покеристів. Це біла магія, інстинкт.

Енні – з одного кінця столу, а Гелмут – з іншого.

– Я добре уявляла, як Філ трактує мене на тому етапі, – казала згодом Енні. – Він і раніше мені казав, що невисокої думки про мою здатність до творчості, що успіхом я завдячую щасливим випадкам, а не розуму, що я надто ляклива, аби блефувати, коли до того йдеться.[239]

Це проблема для Енні, бо вона хоче, аби Філ думав, що вона блефує. Єдиний спосіб, котрим вона може його принадити до великого банку, – це переконати, ніби вона блефує, хоча насправді цього не робила. Щоб виграти турнір, Енні має змусити Філа змінити його припущення про себе.

Тим часом у Філа інший план. Він вважає себе сильнішим гравцем. Гадає, що може прорахувати Енні.

– У мене є здатність дуже і дуже швидко вчитися, – наполягав він. – Коли я знаю, що люди роблять, я можу контролювати стіл.

І це не марні вихваляння. Гелмут виграв 14 чемпіонатів з покеру.

У Енні й Філа приблизно однакові купки фішок. Протягом наступної години вони грають рука за рукою, і переваги ні в кого нема. Філ помалу продовжує спроби вибити Енні з рівноваги, вселити в неї неспокій і рознервувати.

– Я б краще з вашим братом змагався, – сказав він.

– Не робіть собі клопоту, – відповіла Енні. – Я щаслива, що вийшла до фіналу.

Енні чотири рази блефує проти Філа.

– Я хотіла довести його до зламу, коли він скаже: «Хай їй грець, вона раз по раз блефує. Треба дати їй відкоша», – сказала Енні. Але Філ залишається незворушний. Реагує він стримано.

Нарешті в Енні рука, на яку вона чекала. Дилер дає їй короля й дев’ятку. Філ одержав короля й сімку. Посеред столу дилер викладає загальні карти: короля, шістку, дев’ятку й валета.

Філ знає, що в нього пара королів. Але Філ не знає, що в Енні дві пари – королі й дев’ятки. Ніхто не знає, що в іншого на руках.

Зараз бет Енні, й вона підіймає до 120 тис. доларів. Філ, гадаючи, що його королі – найсильніша рука при столі, приймає ставку. Тоді Енні йде на всі й збільшує банк до 970 тис. доларів.

Тепер бет Філа.

Він починає бубоніти собі під носа.

– Неймовірно, – каже він уголос. – Неймовірно, та й годі. Вона собі не уявляє, наскільки сильна в мене карта. Я не певний навіть, що вона розуміє значення цієї руки. – Він підводиться. – Я не знаю, – каже він, походжаючи круг столу. – Я не знаю, у мене погане передчуття про цю руку.

Він пасує.[240]

Філ відкриває короля, показуючи Енні, що в нього пара. Тоді Енні завдає удару: вона ненароком перевертає одну карту, але не обидві, показуючи Філу пару дев’яток, та не показуючи, що в неї ще й пара королів.

– Я хотіла примусити його змінити свої припущення про мене, – сказала потім Енні. – Я хотіла, аби він гадав, ніби я блефую з парою дев’яток.

– Йой, і оце ви хочете прорватися з дев’яткою? – спитав Філ Енні. – Це дуже нерозважливо, особливо у грі проти мене. Може, я діяв надто швидко.

Гравці підготувалися до наступної руки. У Енні є 1 млн 460 тис. доларів фішками, у Філа – 540 тис. доларів. Дилер здав карти. У Енні – король і десятка, у Філа – десятка і вісімка. А в перших загальних картах – двійка, десятка і сімка.

У Філа дві десятки з вісімкою на додачу. Це добра рука. Енні також має пару десяток і короля, що трохи краще.

Філ посуває 45 тис. доларів до банку. Енні піднімає до 200 тис. доларів. Це вельми агресивно. Проте Філ починає вірити, що Енні грає нерозважливо. Він гадає, буцім виявив системність, на яку не сподівався від неї: вона раз по раз блефує. Базова ставка у Філа поступово зміщується.

Філ дивиться на купу фішок на столі. Може, його припущення щодо того, ніби Енні боїться блефувати в критичні моменти, хибне? Може, Енні й зараз блефує? Може, вона й справді переоцінила свою руку?

– На всі, – каже Філ і суне свою купку фішок до середини столу.[241]

– Кол, – каже Енні.

Обидва гравці відкривають карти.

– Хай йому грець, – каже Філ, побачивши, що в них обох по парі десяток і що в Енні старша карта – король проти вісімки у нього.

Дилер викладає сімку на стіл, що нічого не дає обом гравцям.

Енні підвелася і стиснула руками щоки. Філ також стоїть і важко дихає.

– Будь ласка, дай мені вісімку, – просить він. Це єдина карта, що залишить його у грі. Дилер перевертає останню загальну карту. Це трійка.

Енні виграє 2 млн доларів. Філ програє.[242] Гра завершилася. Енні – чемпіонка.

Згодом вона скаже людям, що перемога в цьому турнірі змінила її життя. Власне, це зробило її найвидатнішою покеристкою на землі. Дві тисячі десятого року вона стала переможницею Національного чемпіонату зірок покеру. Сьогодні Енні – рекордсменка за виграшами в Світовій серії з покеру. У сумі вона виграла понад 4 млн доларів. Про свою заставу вона більше не турбується. У неї нема нападів паніки. Дві тисячі дев’ятого року вона брала участь у сезоні телешоу «Зіркові новачки». Енні трохи нервувала перед початком зйомок, але не дуже. Нині вона не часто бере участь у турнірах покеристів. Більшу частину часу вона присвячує читанню лекцій для ділових людей про імовірнісне мислення, про те, як упоратись із непевністю. Про те, як, якщо станете баєсіанцем, ви прийматимете кращі рішення в житті.

– Багато що в покері залежить від удачі, – сказала мені Енні. – Як і в житті. Невідомо, яким буде фінал. Коли я другокурсницею потрапила до психіатричного шпиталю, я й гадки не мала, що стану професійною покеристкою. Проте не слід турбуватися через те, що не знаєте, куди веде вас життя. Так я навчилась не піддаватися тривозі. Усе, що ми можемо, – це навчитися приймати найкращі перспективні рішення і вірити, що із часом шанси будуть на вашу користь.

* * *

Як ми вчимося приймати кращі рішення? Частково – навчаючись мислити імовірнісно. Для цього нам треба примусити себе уявляти різні майбуття – одночасно тримати в голові суперечливі сценарії, – а тоді не уникати широкого спектру успіхів і невдач, аби розвинути свою інтуїцію щодо шансів на реалізацію тих або інших прогнозів.

Розвивати інтуїцію можна шляхом вивчення статистики, граючи в ігри на кшталт покеру, обмірковуючи потенційні провали й удачі в житті або допомагаючи дітлахам упоратися з їхніми клопотами, применшуючи їхню вагу і терпляче розраховуючи шанси. Є багато способів виробити Баєсів інстинкт. Деякі з них украй прості, наприклад, просто погляньте на минулий вибір і запитайте себе: «Чому я був настільки певний, що все станеться саме так? Чому я помилявся?»

Незалежно від методів цілі залишаються ті самі: бачити майбутнє як множину можливостей, а не один передвизначений результат; визначити, що ви знаєте, а чого не знаєте; запитувати себе, який вибір дає найкращі шанси. Ворожбитство далеке від реальності. Ніхто не може з абсолютною певністю передбачити завтрашній день. Але дехто припускається помилки, уникаючи всіляких прогнозів, бо вони, бач, спраглі певності й у них необорний страх перед сумнівом.

Чи мало б усе це значення, якби Енні залишилась в академічній науці?

– Безумовно, – сказала вона. – Коли ви прагнете вирішити, на яку роботу піти, чи можете собі дозволити піти у відпустку, скільки відкладати на пенсію, – то маєте справу з прогнозами.

Діють ті самі основні правила. Люди, які роблять кращий вибір, які докладають найбільше зусиль, аби побачити різні майбуття, записати варіанти й обміркувати їх, запитують себе: «Які варіанти найбільш реальні й чому?»

Кожен може навчитися приймати кращі рішення. Можна привчитися бачити маленькі прогнози, які ми робимо щодня. Не в усіх випадках люди мають рацію. Але, практикуючись, ми можемо навчитися впливати на ймовірність того, що наша ворожба справдиться.

7. Новаторство

Як брокери ідей та творче безумство врятували діснеївський мультфільм «Крижане серце»

І

Учасники перегляду шикуються в чергу за годину до відкриття дверей проекційної зали. Це режисери й аніматор, редактори сценарного відділу й сценаристи. Вони всі – працівники Діснея, охочі побачити попередній варіант фільму, про який усі говорять.[243]

Вони умощуються в кріслах, і гасне світло, на екрані з’являються дві сестри на тлі крижаного краєвиду. Енна, молодший персонаж, хутко починає поводитись зверхньо і скуто – вона поринула в своє незабарне весілля зі ставним принцом Гансом і в коронацію. Старша сестра Ельза – ревнива, зла… і проклята. Усе, що вона торкає, перетворюється на кригу. Через цю властивість молодша сестра обійшла її на шляху до інтронізації; старша тікає від родини до кришталевого палацу високо у горах, зачаївши гірку образу. Вона прагне помсти.

З наближенням весілля Ельза змовляється із загонистим сніговиком Олафом, аби здобути собі корону. Вони спробували викрасти Енну, але їхній план зруйнував моторний принц Ганс із квадратною щелепою. Злостива й розгнівана Ельза наказує війську снігових монстрів наскочити на містечко і знищити його. Містяни дають відсіч загарбникам, але, коли розвіюється дим, стають видні втрати: зла сестра частково заморозила серце Енни… і пропав принц Ганс.

У другій половині стрічка показує, як Енна шукає свого принца, сподіваючись у відчаї, що його поцілунок зцілить її уражене серце. Тим часом Ельза знову лаштується до нападу і заполонює містечко злими сніговими істотами. Одначе почвари незабаром виходять з-під її контролю. Вони погрожують усім, і Ельзі також. Енна й Ельза починають розуміти, що для них єдиний спосіб вижити – об’єднати зусилля. Гуртом вони завдають почварам поразки і переконуються, що об’єднувати зусилля краще, ніж боротися поодинці. Вони стають подругами. Серце Енни відтануло. Повертається мир. І відтоді всі завжди жили щасливо.

Фільм називається «Крижане серце», і за півтора року він має вийти на екрани.

Зазвичай на студії Діснея після перегляду лунають оплески. Часто люди звеселяються й вигукують щось. У проекційній залі є коробки з паперовими носовичками, бо щирі сльози у студії – ознака успішного фільму.

А цього разу ніхто не плакав. І схвальних вигуків не було. Ніхто не брав паперові носовички. Учасники перегляду мовчки виходили з зали.

* * *

Після завершення перегляду режисер фільму Кріс Бак і десяток інших діснеївських кінодіячів зібралися в одній з їдалень студії, аби обговорити, що вони щойно побачили. Це була зустріч студійного «сценарного трасту», тобто групи, яка відповідала за критичний огляд фільму в процесі його реалізації. Доки сценарний траст готувався до обговорення останнього варіанту «Крижаного серця», люди пригощалися зі шведського столу апетайзером «тюфтелі по-шведськи». Бакові їжі не дісталось.

– Останнє, що я відчував, був голод, – сказав він мені.

Джон Лессетер, очільник творчого департаменту студії, розпочав обговорення.

– Ми бачили кілька чудових сцен, – сказав він і назвав дещо, що йому особливо сподобалось: батальні сцени, дотепний діалог сестер, грандіозні снігові почвари, гарний швидкий темп фільму. – Цей фільм хвилює, і анімація справляє враження.

Відтак він почав перераховувати вади фільму. Перелік виявився довгим.

– Ви не копнули достатньо глибоко, – зауважив він, деталізувавши десяток проблем. – Нема нічого такого, що зачепило б аудиторію за живе, нема персонажу, за якого глядач уболівав би. Енна надто скута, а Ельза надто зла. До самого кінця мені ніхто з них не припав до душі.

Коли Лессетер завершив свій виступ, підключилася решта сценарного трасту, вказуючи на інші проблеми: у сюжеті є логічні провали, як-от чому Енна тримається принца Ганса, котрий не здається надто вдалою знахідкою. Також на екрані рясно персонажів, за якими неможливо встежити. Надто вгадувані повороти сюжету. Не йметься віри, що Ельза викрадатиме сестру й нападатиме на містечко, не спробувавши спочатку щось менш драматичне. Енна здається надто плаксивою, як на мешканку замку, яка ось-ось побереться з принцом і незабаром стане королевою. Дженніфер Лі, письменниця і член сценарного трасту, особливо причепилася до цинічного друзяки Ельзи. «Я ненавиджу Олафа, – занотувала вона собі. – Убий сніговика».

Щоправда, Бака така критика не здивувала.[244] Його група відчувала, що місяцями фільм не рушає з місця. Кіносценарист постійно перебудовував сценарій: спочатку Енна й Ельза були не сестри, а чужі люди, проклята сестра сідала на трон, а розчарована Енна почувалася «радше зайвою, ніж спадкоємницею». Автори пісень до фільму – тандем з дружини й чоловіка, за якими вже були «Авеню Ку» і «Книга мормонів»,[245] – нібито виписалися й відкидали пісню за піснею. Вони пояснювали це тим, що не можуть зрозуміти, як умонтувати ревнощі й помсту в безтурботні ситуації.

Були версії фільму, у яких сестри – не королівського роду, а звичайні містянки, або в яких вони мирилися через спільну любов до оленя. В одному сценарії вони виховувалися нарізно. А в іншому одну з них покинули біля вівтаря. Бак ввів персонажів для пояснення походження прокляття Ельзи і спробував провести ще одну любовну лінію. Усе дарма. Щоразу він брався до розв’язання однієї проблеми: як зробити так, приміром, щоб Енну полюбили або щоб Ельза була не така прикра, – і ще десятки задумів виникали.[246]

– Усі фільми йдуть важко, – сказав Боббі Лопес, один із піснярів «Крижаного серця». – Проте цей фільм від початку був схожий на пазл, у якому з кожним новим елементом руйнувалася попередня конструкція. А ми знали, що час вичерпується.

Більшість анімаційних проектів визріває років чотири-п’ять, а «Крижане серце» робилося за прискореним графіком. Фільм перебував у виробництві менше року, але, оскільки інший діснеївський фільм щойно провалився, керівництво пересунуло дату випуску на листопад 2013 року, тобто здача мала відбутись за півтора року.

– Нам треба було швидко одержати всі відповіді, – розповідав Пітер Дел Веко, продюсер. – Але група виключала використання кліше або просто зліплювання докупи різних сюжетів. Фільм мав упливати на емоції. Це був дуже напружений час.

Це загадка – як стимулювати новації до остаточного визначеного терміну, тобто як зробити ефективнішим творчий процес; звичайно, це стосується не лише виробництва фільмів. Щодня студенти, керівники, митці, політики й мільйони інших людей зустрічаються з проблемами, які у найкоротший термін потребують вигадливих відповідей. Зі змінами економіки і збільшенням ваги наших творчих рішень загострюється потреба у швидкій оригінальності.

Власне, найважливіше завдання багатьох людей полягає в тому, щоб знайти спосіб прискорити інновації.

– Ефективність творчого процесу – це для нас усе, – сказав Ед Кетмел, президент анімаційної студії Волта Діснея й співзасновник «Піксара». – Ми знаємо, що це можна робити або погано, або добре, і якщо ми налагоджуємо як слід творчий процес, то новації з’являються швидше. А якщо ми діємо неправильно, гарні ідеї задихаються.[247]

У самому сценарному трасті розмова про «Крижане серце» добігала кінця.[248]

– Мені здається, що в цьому фільмі змагаються кілька різних ідей, – сказав Лессетер Баку, режисеру. – У нас є лінія Ельзи, є лінія Енни, а ще є принц Ганс і сніговик Олаф. У кожній лінії є свої цікаві повороти. Маєте багато гарного матеріалу, але слід це злити в один наратив, що привабить глядача. Треба вибудувати стрижень фільму.

Лессетер підвівся зі свого місця.

– Беріть стільки часу, скільки треба, щоб знайти відповіді, – сказав він. – Але краще за все не зволікати.

ІІ

Тисяча дев’ятсот сорок дев’ятого року хореограф Джером Робінс повідомив друзям Леонарду Бернстайну й Артуру Лоренцу зухвалу ідею. Він сказав, що разом їм треба створити новий вид мюзиклу на основі сюжету «Ромео і Джульєтти», перенесеного в умови сьогоденного Нью-Йорку. Вони могли поєднати класичний балет з оперою та експериментальним театром, а також додати сучасний джаз і модерністську драму. Робінс сказав, що мета – створити авангардову виставу на Бродвеї.[249]

Тоді Робінс уже уславився як творець театру – і трибу життя, – що розсував межі звичного. Він був бісексуалом у ті часи, коли гомосексуалізм перебував під забороною. Він змінив своє ім’я з Джерома Рабиновича на Джерома Робінса, аби уникнути антисемітизму, бо побоювався, що це вплине на його кар’єру. Він виказав своїх друзів як комуністів перед Комісією з розслідування антиамериканської діяльності, у страху, що, якщо він не співробітничатиме, розкриється його сексуальна орієнтація і його цуратимуться. Робінс був зухвалець і перфекціоніст; його настільки зневажали танцюристи, що інколи відмовлялися спілкуватися з ним поза сценою. Але мало хто відхиляв його запрошення на роль. Його широко визнавали, навіть шанували як одного з найкреативніших митців свого часу.

Ідея Робінса щодо Ромео і Джульєтти була особливо сміливою, бо тогочасні бродвейські мюзикли дотримувалися добре відомих схем. Сюжет будувався в розрахунку на сольний дует чоловіка та жінки, і дія супроводжувалася діалогом, котрий не співався, а промовлявся. Елементи інтриги, пісні й танцю не перепліталися, як, скажімо, у балеті, у якому сюжет невіддільний від танцю, або опері, де діалог співається, а музика формує саму драму і поведінку акторів на кону.[250]

У новому шоу Робінс хотів зробити щось інше.

– Чому б не спробувати об’єднати у спільному пориванні наші найглибші таланти? – розповідав потім Робінс. – Чому Ленні має окремо писати оперу, Артур – п’єсу, а я – створювати балет?[251]

Три чоловіки хотіли створити щось модернове і позачасне. Коли Бернстайн і Лоренц побачили в газеті статтю про расові заворушення, то запропонували створити мюзикл про закоханих – пуерториканця і білу дівчину, чиї родини пов’язані з бандами, що ворогують. Вони вирішили, що шоу називатиметься «Вестсайдська історія».[252]

Протягом кількох наступних років чоловіки обмінювалися сценаріями, музичними й хореографічними ідеями. Вони місяцями не бачились, але поштою пересилали один одному свої начерки. Проте років через п’ять Робінс почав непокоїтись. Він писав Бернстайну і Лоренцу, що цей мюзикл дуже важливий. Він відкриє нову сторінку в мистецтві. Треба завершувати сценарій. Щоб пришвидшити справу, він запропонував припинити на кожному кроці винаходити щось нове. Натомість слід – шляхом спроб і помилок – використати прийоми, котрі спрацьовували в інших шоу. Однак об’єднувати ці прийоми слід по-новому.

Наприклад, їм важко йшла перша зустріч Тоні й Марії, головних героїв мюзиклу.[253] Робінс запропонував взяти цей епізод із Шекспіра, і нехай коханці побачаться на танцмайданчику. Але зробити це слід по-сучасному – вони зустрінуться там, де «лунає дике мамбо і молодь витинає імпровізації».[254]

Щодо бійки, у якій Тоні вбиває свого ворога, Робінс запропонував зімітувати постановку бійок у кіно. «Сцена бійки має бути спровокована відразу, – писав Робінс. – Інакше глядачі почнуть нудитись».[255] Під час драматичної зустрічі Тоні й Марії потрібне було якесь відлуння класичної сцени шлюбу Ромео й Джульєтти, але також елемент оперної театральності й трохи сентиментального романтизму, який так полюбляли бродвейські глядачі.

Найважче було, проте, з’ясувати, які театральні прийоми зберегли свою силу впливу, а які перетворились на кліше. Лоренц, наприклад, написав сценарій, у якому вистава ділилася на три дії, але ж це «серйозна помилка – випускати глядача з наших рук на два антракти»,[256] – писав Робінс. Фільми довели, що глядача можна втримати на місці, якщо події постійно розвиваються. Ба більше, Робінс писав Лоренцу: «Мені найбільше сподобалися епізоди, у яких ви лишаєтесь собою і пишете в своєму стилі, не відходите від своїх героїв і своєї уяви. Найгірші епізоди ті, де я відчуваю, як вас шантажує Шекспір, стоячи за вашою спиною».[257] Водночас треба було всіляко уникати прогнозованої поведінки персонажів. «Ви дуже відволікаєтесь на образ Аніти, – писав Робінс своїм колегам. – Вона – світлоносний персонаж другого плану у стилі похмурого блюзу, – зауважував він. – Дайте Аніті спокій».[258]

На початок 1957 року, через вісім років після того, як вони узялися за цей проект, чоловіки дійшли кінця. Вони поєднали різні види театрального мистецтва, аби створити щось нове: мюзикл, у якому танок, пісня й діалог злилися в оповіді про расизм і несправедливість, котрі звучали так само актуально, як і газети, що продавалися за дверима театру. Залишалося знайти спонсорів. Майже всі продюсери, до яких вони звертались, відхиляли їхню пропозицію. Надто відрізнялося шоу від того, на що сподівався глядач, казали ці грошороби. Нарешті Робінс знайшов фінансистів, які погодилися підтримати постановку у Вашинґтоні, в окрузі Колумбія; усі сподівалися, що це достатньо далеко від Бродвею, і, якщо шоу провалиться, ця новина не сягне Нью-Йорка.

* * *

Метод, який запропонував Робінс для запуску творчого процесу, – запозичення перевірених і усталених ідей з інших ситуацій та поєднання їх у новий спосіб, – виявився напрочуд ефективним. Багато людей вдавались до цієї тактики, аби сприяти творчому успіху. Дві тисячі одинадцятого року два професори з бізнес-школи Північно-Західного університету почали вивчати такі поєднання в науково-дослідній роботі. «Комбінації наявного матеріалу є осердям теорій творчості і в мистецтві, і в науках, і в комерційному новаторстві»,[259] – писали вони в часописі «Саєнс» 2013 року. Усе-таки більшість оригінальних ідей виростає зі старих концепцій, і «будівельні блоки нових ідей часто-густо втілені в існуючому знанні». Дослідники прагнули з’ясувати, чому певним особам краще вдається відбирати оті старі блоки й укладати їх по-новому.

Дослідники – Браєн Уззі та Бен Джонс[260] – вирішили зосередитися на діяльності, яку вони дуже добре знали: написання й публікація наукових статей. Вони мали доступ до бази даних 17,9 млн наукових рукописів, опублікованих у понад 12 000 наукових часописів. Дослідники знали, що нема об’єктивного способу виміряти творчий складник у кожній статті, але вони могли оцінити оригінальність статті, аналізуючи джерела, які автори наводили в прикінцевих виносках.

– Стаття, що поєднує праці Ньютона й Айнштайна, – традиційна. Така комбінація траплялася тисячі разів, – сказав мені Уззі. – А от стаття, що сполучає Айнштайна і Ван Чуна, китайського філософа, на набагато більших підставах може вважатися креативною через таке незвичне поєднання. – Ба більше, зосереджуючись переважно на найбільш популярних рукописах бази даних, котрі цитувалися іншими дослідниками тисячі разів, вони могли оцінювати творчий внесок кожного рукопису. – Аби потрапити до 5 % найцитованіших праць, треба сказати щось справді нове.

Уззі й Джонс, разом з колегами Сатьємом Мухерджі та Майком Стрінґером, написали алгоритм для оцінки 17,9 млн праць. Оцінюючи кількість ідей у кожній праці, чи згадувалися вони разом раніше і чи здобули ці праці популярність, програма могла рейтингувати праці за новизною. Відтак дослідники могли пошукати щось спільне у найбільш креативних і важливих працях.[261]

Аналіз виявив, що найкреативніші праці були короткі, а решта – довгі. Одні мали одного автора, інші – кількох. Деякі праці написані дослідниками на початку їхньої кар’єри, інші – більш досвідченими авторами.

Тобто творчі праці писалися у дуже різний спосіб.

Але майже в усіх творчих працях було принаймні одне спільне: вони являли собою поєднання у новий спосіб раніше відомих ідей. Пересічно 90 % змісту найбільш креативних рукописів вже публікувалося деінде, і тими відомостями вже скористалися тисячі інших науковців. Одначе в творчих працях відомі концепції прикладалися до якихось проблем у цілком новий спосіб. «Наш аналіз 17,9 млн праць з усіх галузей наукового знання свідчить, що наука розвивається за універсальною схемою, – написали Уззі та Джонс. – Найвпливовіша наука спирається передусім на дуже традиційні комбінації попередніх досліджень, але водночас є залучення незвичайних комбінацій». Саме таке сполучення ідей, а не тільки ідеї, робило праці творчими й важливими.

Якщо розглянути найбільші інтелектуальні новації за останні півсторіччя, можна побачити, як працює ця динаміка. Галузь біхевіористської економіки, що змінила характер роботи фірм і урядів, з’явилася в середині 1970 – 1980-х років, коли економісти почали застосовувати в економіці давно відомі засади психології й ставити питання, як-от чому цілком тямущі люди купують лотерейні квитки.[262] Або, згадуючи зіставлення відомих ідей у новий спосіб, подивіться, як сьогодні виросли в Інтернеті компанії, що переймаються роботою із соціальними верствами, бо програмісти ПЗ використали моделі системи охорони здоров’я, розроблені для пояснення поширення вірусів, і застосували їх для пояснення того, як друзі в мережі обмінюються оновленою інформацією. Нині лікарі можуть швидко картографувати складні генетичні послідовності, бо дослідники застосували математичний апарат правила Баєса до лабораторного вивчення еволюції генів.[263]

Підтримка творчості через зіставлення давніх ідей в оригінальний спосіб – не новина. Історики відзначили, що більшість винаходів Томаса Едісона були результатом імпорту ідей з однієї галузі знання в іншу. Едісон і його колеги «використали своє знання електромагнетизму, здобуте в телеграфії, де вони працювали раніше, щоб перенести старі ідеї до [галузі] освітлення, телефонії, виробництва фонографів, роботи залізниці й гірничовидобувної справи»,[264] – написали два професори зі Стенфорду 1997 року. Дослідники встановили, що лабораторії й фірми використовують такі сполучення для стимулювання творчості. У дослідженні 1997 року, у якому розглядалася фірма дизайну споживчих товарів ІДЕО, виявлено, що найбільші успіхи фірми були «поєднанням існуючих дизайнерських рішень у різних галузях виробництва». Дизайнери ІДЕО, наприклад, спроектували пляшку для води, що опинилася в топі продажів, сполучивши стандартну карафку для води з насадкою для місткості з шампунем, що не протікала.

Сила поєднання давніх ідей у новий спосіб стосується також фінансів, де ціни деривативів акцій розраховуються за допомогою набору формул, розроблених для опису руху часток пилу і технологій азартних ігор.[265] Сучасні шоломи байкерів – це результат того, що дизайнер узяв корпус судна, який витримує майже будь-яке зіткнення, і спробував спроектувати його у вигляді головного убору.[266] Це стосується навіть батьківства, де одна з найпопулярніших книжок про малюків (перше видання книжки Бенджаміна Спока «The Common Sense Book of Baby and Child Care» («Здоровий глузд та виховання дитини») вийшло 1946 року) поєднала психотерапію Фройда з традиційними методами виховання.[267]

– Багато людей, яких ми вважаємо винятково креативними, насправді є інтелектуальними посередниками, – казав Уззі. – Вони навчилися переносити знання між окремими галузями або групами. Вони бачили підходи різних людей до розв’язання тих самих проблем у різних ситуаціях і розуміють, як різні типи ідей здатні спрацювати.

У соціології таких посередників часто називають брокерами ідей або інновацій. Дві тисячі четвертого року соціолог Роналд Берт вивчав 673 менеджерів у великій фірмі електроніки й виявив, що ідеї, які за своєю сутністю вважалися креативними, походили від людей, яким особливо добре вдавалося брати концепції в одному підрозділі компанії й пояснювати їх працівникам інших підрозділів. «Люди з міжгруповими зв’язками краще розуміються на альтернативних способах мислення й поведінки, – писав Берт. – Міжгрупові брокери радше висловлють ідеї, менше схильні їх відкидати і швидше оцінюють їх як вартісні».[268] Берт пояснював, що їхні пропозиції користувались більшою довірою, бо ці брокери могли сказати, де саме ті чи інші ідеї спрацювали успішно.[269]

«Це не креативність генія, – писав Берт. – Це креативність як імпорто-експортний бізнес».

Однак особливо цікаве те, що інноваційне брокерство не асоціюється з конкретною особистістю.

Дослідження свідчать, що інноваційним брокером може стати майже кожний, доки робитиме це в правильному напрямі.[270]

* * *

Перед початком репетицій «Вестсайдської історії» Робінс пішов до колег і сказав, що йому не подобається перша сцена мюзиклу. Як і передбачалося спочатку, шоу відкривалося у традиційний спосіб тим, що дійові особи називали себе в діалогах, які відбивали основні інтриги сюжету.[271]

ДІЯ 1

Ява 1

А-раб, підліток, убраний у стилі своєї банди (джети), проходить по кону. Раптом двоє темношкірих хлопців зістрибують з муру, кидають А-раба на землю й б’ють його. Нападники тікають, і на кін з протилежного боку вибігає кілька хлопців, одягнутих, як А-раб.

ДИЗЕЛЬ

Це А-раб!

БЕБІ ДЖОН

Його побили.

ЕКШН

Ще й на нашій території!

Виходить Риф, лідер джетів.

РИФ

Кажи, як було, А-рабе. Хто це зробив?

ЕКШН

Це все кляті пуерториканці!

ДИЗЕЛЬ

Здається, цю територію контролюємо ми…

МУНДШТУК

Ці риканці вже всіх дістали, а їхні вошиві родини наших скрізь витискають…

А-РАБ

Нумо щось робити, Рифе!

ЕКШН

Завдамо чосу тим риканцям!

БЕБІ ДЖОН

Матимуть прочухана!

РИФ

Спокійно, корешата! Що ви, сисунці, про лупню знаєте? Ваше невігластво вражає. Як, ви гадаєте, високі наші проводирі організовують справжні побойовища?

БЕБІ ДЖОН

Йой! Розумний знайшовся!

РИФ

По-перше… тре’ пацана заслати до ворожого ватага, щоб організувати військову раду. Потім…

ЕКШН

Ну то йди!

РИФ

Нам потрібний Тоні, щоб проголосувати.

ЕКШН

Він усе’дно зробить, як ти скажеш. Давай!

У цій версії першої яви вже за кілька митей після підняття завіси глядачі дізнаються розклад сюжету. Вони знають, що є дві банди за етнічним поділом. Що між бандами не вщухає ворохобня. Вони довідуються, що в бандах є своя ієрархія: Риф, явно ватажок джетів, і якісь формальні звичаї. Бійка не може початися без військової ради. Глядачі відчувають енергію і напругу («Йой! Розумний знайшовся!») й довідуються про ще одного персонажа – Тоні, який здається важливою особою.

Отакий вийшов ефектний початок.

Робертс його відкинув. Надто прогнозований, сказав він. Лінивий і клішований. Банди не просто б’ються, а контролюють територію, як танцюрист контролює кін. У експозиції мюзиклу про іммігрантів та енергію Нью-Йорка має відчуватись амбітність і небезпека; треба, щоб глядачі відчували те саме, що відчували Робінс, Бернстайн і Лоренц, коли створювали цю ідею. Робінс їм сказав, що вони самі як драматурги теж пробивались нагору. Вони були євреї й парії, і цей мюзикл давав нагоду використати їхній досвід вигнання і амбіцій та подати на кону власні емоції.

– Робінс міг бути брутальним, – сказала Аманда Вайл, біограф Робінса. – Він нюхом відчував творчу самозаспокоєність й заохочував людей дати щось нове й краще за те, на що інші чекають.

Робінс був інноваційним брокером і змушував усіх довкола також ставати брокерами.

Ось що остаточно з’явилось на кону, а потім і на екранах кінотеатрів, і дістало назву «Пролог до Вестсайдської історії». Це один з найяскравіших взірців театрального мистецтва за останні шістдесят років:

«Експозиція музична: половина – танець, половина – пантоміма. Зростає напруга суперництва двох банд підлітків – джетів і шарків, що кожна з них пишається одностроєм своєї групи. Довговолосі джети мають баки; вони моторні, непосидючі й сардонічні. Шарки – пуерториканці.

Дія починається з того, що джети клацають пальцями на заасфальтованому корті до ритму місцевого оркестру. Гандбольний м’яч влучає у паркан, і музика припиняється. Один із підлітків – Риф – киває, щоб повернули м’яч переляканому власникові. Підлеглий лідерові підліток виконує наказ, і знову звучить музика.

Джети тиняються кортом, а що музика посилюється, вони роблять піруети. Вони вигукують «так!» і починають виконувати серію ронд де жамб ан л’ер. Цей заасфальтований простір – їхній. Вони бідні, суспільство їх ігнорує, але зараз цей простір – їхній.

З’являється підліток, ватажок шарків. Джети застигають. Підходять інші шарки, беруться грубіянити, а тоді також закручують серію піруетів. Шарки заявляють своє право власності на кін.

Дві банди зчиняють ворохобню, змагаючись за територію і домінування, через пантоміму показують загрози й вибачення, зачіпають один одного, але на повну силу не б’ються, доки на кону не починається веремія з десятків шарків і джетів, які імітують зачіпні дії, не торкаючись один одного. Аж ось шарк робить підніжку джету. Джет відштовхує нападника. Вдаряють тарілки, і раптом усі наскочили на всіх, копають ногами і б’ють п’ястуками, доки всіх не унерухомлює поліційний свисток; обидві банди єднаються, удаючи друзів перед поліцаєм Крупке.

Протягом дев’ятьох хвилин – ніякого діалогу. Усе висловлюється лише у танці[272]».

Прем’єра «Вестсайдської історії» відбулася 1957 року; глядачі не знали, як реагувати на побачене. На акторах було звичайне щоденне вбрання, але рухались вони як у класичному балеті. Танці були поставлені на взір «Лебединого озера», але вони являли вуличні бійки, спробу зґвалтування, сутички з поліцаями. У музиці чулися тритони Ваґнера й ритми латиноамериканського джазу. Протягом усього мюзиклу актори то співали, то розмовляли.

«Основні правила, за якими розігрується “Вестсайдська історія”, втілені в пролозі, – писав згодом театральний історик Ларрі Стемпел. – Ще не вимовлено жодного розбірливого речення і не проспівано жодної фрази, а всю драматичну інформацію відтворив танець».[273]

Коли після прем’єри опустилася завіса, залягла тиша. Глядачі щойно побачили мюзикл про ворохобню і вбивство, почули пісні про нетерпимість і марновірство, видивлялись на танці, в яких голодранки рухались, як балерини, слухали пісні зі сленговими текстами, які виконувалися із силою зірок опери.

Коли всі учасники приготувалися до виходів на авансцену після завіси, «ми побігли на свої місця, узялися за руки і стали обличчям до глядачів. Завіса піднялася, і ми подивились на глядачів, а вони подивились на нас, і ми дивились на них, а я думала: “О Боже, оце вам бомба!” – сказала Керол Ловренс, яка виконувала роль Марії.[274] – І тоді, ніби за хореографією Джеррі, вони всі скочили на рівні ноги. Я ніколи не чула, щоб люди так тупотіли ногами й кричали на повний голос; на той час Ленні пробрався до мене за лаштунки і теж вийшов на фінальний уклін, підійшов до мене, обійняв мене, і ми разом заплакали».

«Вестсайдська історія» стала одним із найпопулярніших і найвпливовіших мюзиклів в історії. Своїм успіхом твір завдячує поєднанню оригінальності й традиції на шляху до творення нового. Старі ідеї настільки витончено подано в новому облямуванні, що багато людей і не здогадалися, що на їхніх очах відоме ставало унікальним. Робінс примусив колег стати брокерами, викласти на кін свій власний досвід. «Це було справжнє досягнення», – сказав потім Робінс.

ІІІ

Приміщення, надане групі «Крижаного серця» для щоденних зустрічей, було велике, просторе і зручне. Стіни були вкриті ескізами замків і крижаних печер, дружнього оленя, крижаного монстра на прізвисько Маршемелов і десятків варіантів тролів. Щоранку о дев’ятій режисер Кріс Бак і основна його група сценаристів і акторів збиралася за кавою, тримаючи у руках список запланованих справ.[275] Відеонараду зі свого дому в Брукліні проводили піснярі Боббі Лопес і Крістен Андерсон-Лопес. Потім усі починали панікувати, як мало залишилося часу.

Особливо великим збудження було вранці після провального перегляду і зустрічі зі сценарним трастом. Від самого початку група «Крижаного серця» знала, що їм треба не просто переказати давню чарівну казку. Вони хотіли створити новаторський фільм.

– Не могло все зводитись до того, що принц цілує когось і це є виявом справжнього кохання, – сказав мені Бак. Вони прагнули, аби фільм доніс щось більше: про те, що дівчатам не треба, аби їх рятував Чарівний принц, про те, як сестри можуть самі себе врятувати. Група «Крижаного серця» хотіла з ніг на голову перевернути стандартну схему з принцесою. І саме тому в них були тепер такі клопоти.

– Це був справді великий намір, – сказала Дженніфер Лі, яка приєдналася до групи «Крижаного серця» після сценарної роботи над іншим діснеївським фільмом, «Розбий її, Ралфе». – І зробити це було особливо важко, бо в кожному фільмі має бути напруга, але якщо напруга в «Крижаному серці» виникає між сестрами, то як зробити так, аби вони подобались? Ми спробували зіграти на ревнощах, але це занадто дрібно. Ми спробували зіграти на помсті, але Боббі постійно казав нам, що потрібна оптимістична героїня, а не усобиці. Сценарний траст мав рацію: фільм мав доходити до глядача на емоційному рівні. Проте ми не знали, як це можна зробити без кліше.

Усі в кімнаті знали, що до здачі лишилося тільки півтора року. Продюсер Пітер Дел Веко запропонував усім заплющити очі.

– Ми перепробували багато чого, – сказав він. – Дарма, що ми тимчасом не знайшли відповіді. Так буває з усіма фільмами, і кожна помилка підводить нас ближче до того, що треба. Тепер, замість того, щоб зосереджуватися на тому, що не працює, я прошу вас подумати про те, що було б правильним. Я хочу, щоб ви собі уявили ваші найбільші надії. Якби ми могли чисто все зробити, що б ви хотіли побачити на екрані?

Кілька хвилин група сиділа мовчки. Відтак люди розплющили очі й почали оповідати, що їх насамперед поривало в цьому проекті. Декого «Крижане серце» привабило тим, що з’явився шанс переінакшити те, як дівчат подають у фільмах. Інші сказали, що їх надихнула ідея фільму, де обидві сестри ідуть одна одній назустріч.

«Ми з сестрою багато билися, як були малими», – сказала Лі присутнім. Батьки розлучилися, коли Лі була ще юнкою. Вона переїхала на Мангеттен, а її сестра стала вчителькою в школі на півночі штату Нью-Йорк.[276] Коли Лі переступило за двадцять, її приятель потонув, плаваючи на човні. Сестра розуміла, що вона тоді переживала, і в тяжку годину опинилася поруч.

– Настає така хвилина, коли ви починаєте бачити рідну сестру як особистість, а не як ваше відображення, – сказала Лі присутнім. – Саме це й непокоїло мене в сценарії. Якщо ви маєте двох сестер, що одна з них негідниця, а інша – героїня, то це здається неприродним. Так у реальному житті не буває. Рідні сестри не ростуть поокремо: одна – гарна, а інша – погана. Кожна з них переживає складний період, а потім, коли зрозуміють, що потрібні одна одній, вони порозуміваються. Саме це я й хочу показати.

Протягом наступного місяця група «Крижаного серця» зосереджувалась на стосунках Енни й Ельзи, сестер у фільмі. Творці фільму спирались передусім на власний досвід, щоб зрозуміти стосунки між сестрами.

– Ми завжди знайдемо правильний розв’язок, коли почнемо себе запитувати, наскільки це реалістично, – сказав мені Дел Веко. – Перепони з’являються тоді, коли ми забуваємо про власний життєвий досвід, про той вихідний матеріал, який є у нашій голові. Метод Діснея такий сильний тому, що він змушує нас копати глибше й глибше, доки ми не виводимо на екран самих себе.[277]

Джеррі Робінс заохочував колег по «Вестсайдській історії» черпати з власного досвіду, щоб стати креативними брокерами. Система виробництва «Тойоти» вивільняла здатність працівників до новаторства, даючи їм більше повноважень. Система Діснея працює по-іншому. Вона змушує людей використовувати власні емоції для написання діалогів для персонажів мультфільму, аби виповнити реальними почуттями ситуації, котрі за визначенням є нереальними й фантастичними. Цей метод варто вивчити, бо він пропонує підхід, за допомогою якого кожний може стати брокером ідей: використовувати власне життя як поживу для творчості. Ми всі за природним інстинктом не трактуємо власні емоції як творчий матеріал. Але навчання перенесенню відкриття з одного середовища до іншого й відрізненню реального від кліше полягає в тому, аби більше уваги приділяти нашому чуттєвому сприйняттю всіх цих речей. «Креативність – це сполучення речей, – сказав 1996 року співзасновник “Еппл” Стів Джобс. – Коли ви розпитуєте творчих людей, як вони це зробили, вони почувають себе ніби винними, бо насправді цього не робили – просто щось бачили. Із часом це ставало їм очевидним. Бо вони змогли звести докупи минулий досвід і синтезувати нові речі. А причина того, що вони змогли це повершити, у тому, що в них було більше досвіду або вони більше за інших людей думали про власний досвід».[278] Тобто люди стають креативними брокерами, коли навчаються звертати увагу на те, як речі змушують їх реагувати й відчувати.

– Більшість людей надто вузько мислить креативність, – сказав мені президент анімаційного департаменту студії Діснея Ед Кетмел. – Тому ми витрачаємо чимало часу на спонукування людей заглиблюватись, глибше зазирати у себе, аби знайти те реальне, що може стати магічним, якщо його вкласти у вуста персонажа на екрані. У кожного з нас усередині відбувається творчий процес; просто нам інколи треба, щоб нас підштовхнули до його використання.[279]

Цей урок не обмежується фільмами або Бродвеєм. Наприклад, закладки-стикери винайшов інженер-хімік, котрому набридло, що із його Псалтиря постійно випадають закладки; щоб закладки тримались на місці,[280] він придумав новий клей. Целофан розробив хімік, який відчайдушно хотів захистити скатертини від винних плям.[281] Співавтором формули суміші для немовлят став доведений до виснаження батько, який виготовив суспензію з порошку поживних речовин рослинного походження, аби годувати посеред ночі плаксиве немовля.[282] Усі ці винахідники брали сировинний матеріал, вдивляючись у власне життя. Примітно, що в кожному випадку вони перебували в певному емоційному стані. Ми радше віднайдемо відкриття, сховані у нашому досвіді, коли паніка або відчай примушують нас припасувати старі ідеї до нової ситуації. Психологи називають це креативним розпачем. Звичайно, не вся творчість пов’язана з панікою. Але дослідження когнітивного психолога Ґері Клайна[283] показують, що приблизно 20 % проривів передувала тривога, схожа на стрес, що супроводив створення «Крижаного серця», або тиск, який здійснював Робінс на співтворців «Вестсайдської історії». Ефективні брокери не спокійні й не зібрані. Вони часто стурбовані й боязливі.

Через кілька місяців після наради сценарного трасту піснярі Боббі Лопес і Крістен Андерсон-Лопес гуляли в бруклінському Проспект-парку, стурбовані обсягом пісень, які треба було понаписувати, і тоді Крістен запитала: «А як би ти почувався, якби був Ельзою?» Коли вони минали дитячий куточок з гойдалками, гіркою і джокерами, Крістен і Боббі почали обговорювати, що вони робили б, коли б їх прокляли й зневажили за щось, що їм було непідвладне. «Що, якби ти намагався бути гарним усе життя, але дарма, бо люди постійно ставилися б до тебе з осудом?» – спитала вона.

Крістен знала це відчуття. Вона відчувала, як дивилися на неї інші батьки, коли вона дозволяла донькам їсти морозиво замість корисних для здоров’я продуктів. Вона відчувала чужі погляди, коли вони з Боббі дозволяли своїм дівчатам бавитися з айпедом у ресторані, бо хотіли, щоб малі дали їм спокій. Може, зла сила й не проклинала Крістен, але вона знала це відчуття: коли до тебе ставляться з осудом. Це несправедливо. Не її провина, що вона прагнула зробити кар’єру. Не її провина, що вона прагнула бути гарною ненькою, гарною дружиною і успішною пісняркою, а це неуникно вело до того, що вже не йшлося про якісь канапки у торбинці з дому і яскраві розмови за обідом, не кажучи вже про записки з подякою, фіззарядку і відповіді на імейли, – усе це відпадало. Вона не хотіла вибачатися за свою недосконалість. Вона не вважала це за потрібне. І тому Крістен гадала, що й Ельзі не варто вибачатися за свою слабину.

«Усе життя Ельза намагалась усе робити правильно, – сказала Крістен Боббі. – А тепер її карають за те, що вона така, як є, і єдиний для неї викрут – припинити цим перейматись і пустити все на самоплив».

Під час прогулянки вони почали імпровізувати й наспівувати фрагменти віршів. «А що, як їхня пісня починатиметься, як чарівна казка, – запропонував Боббі, – яку вони читають донечкам на ніч?» «Тоді Ельза могла б говорити, як їй важко бути доброю дівчиною, – сказала Крістен. Вона застрибнула на низеньку лавку. – Вона могла перемінитися на жінку. Отаке воно, дорослішання: припиняєш перейматися тим, чим тобі перейматися не треба».

Вона почала співати для паркової аудиторії – для дерев і смітничок, випробовуючи віршики для Ельзи про те, що годі вже їй бути гарною дівчиною, що їй тепер байдуже, хто й що думає. А Боббі записував цю імпровізацію на свій айфон.

Крістен розвела руки.

Годі, годі, більш нема

Досконалого дівчатка.

«Гадаю, це буде гарний приспів», – сказав Боббі.

Удома, у своїй імпровізованій студії, вони записали чорновий варіант пісні. Під стукіт тарілок у грецькому ресторані внизу. Наступного дня вони надіслали імейл Баку, Лі та іншим членам групи «Крижаного серця». Це була частково оригінальна балада і частково – класична арія, сповнена розчарувань і вивільнення Крістен і Боббі, які вони відчули, коли збайдужіли до людських сподівань.[284]

Коли наступного ранку група «Крижаного серця» зібралась у штабі компанії, вони поставили «Годі, годі» у звуковідтворювальну систему. Кріс Монтен, головний музредактор на «Діснеї», ляснув рукою по столу.

– Оце воно! – вигукнув він. – Це наша пісня! Увесь наш фільм саме про це!

– Піду перепишу початок фільму, – мовила Лі.

– Я була така щаслива, – сказала мені згодом Лі. – Мені відлягло. Ми так довго боролися, а тоді почули «Годі, годі», й нарешті з’явилося відчуття, що прорив відбувся. Ми вже бачили фільм. Ми носили фрагменти в головах, але треба було, щоб хтось показав нам у персонажах нас, аби вони стали нам близькими. Завдяки «Годі, годі» Ельза здавалась уже членом нашої групи.[285]

IV

Через сім місяців група «Крижаного серця» мала вже вибудувані дві третини фільму. Вони знали, як зробити так, щоб Енна й Ельза сподобались, хоч їх і розокремили, щоб створити у фільмі потрібну напругу. Група знала, як змалювати сестер обнадійливими, але стривоженими. Вони навіть перетворили Олафа – клятого сніговика – на приємного друзяку. Усе ставало на свої місця.

Вони не знали лишень, як завершити фільм.

– Для всіх це була загадка, – сказав Ендрю Мілстайн, президент анімаційних студій Волта Діснея. – Ми геть усе перепробували. Ми знали, що ми хотіли, аби Енна пожертвувала собою для порятунку Ельзи. Ми знали, що ми хотіли, аби між сестрами у фільмі існувала справжня любов. Але такої кінцівки ще треба було доробитися. Потрібне було відчуття справжності.[286]

Коли виробники фільму заходять у тісний кут, то це називається обертанням по колу. «Обертання по колу трапляється через рутинне мислення, коли вам не вдається поглянути на проект з різних боків», – сказав Ед Кетмел. У творчому процесі дуже багато залежить від відстані, коли є змога поглянути на власне творіння ззовні. Але групі «Крижаного серця» було так зручно із власним баченням сестер, так легко завдяки тому, що вдалося прорахувати всі елементи фільму, вони були такі вдячні за те, що поменшало творчого розпачу, що втратили здатність побачити інші ходи.

Цю проблему знають усі, хто працював над тривалим креативним проектом. Коли інноваційні брокери зводять докупи різні перспективи, вивільняється творча енергія, що підігрівається невеликою напругою, як-от тиск через термін здачі,[287] або сутички через формування ідей людьми з різним досвідом, або стреси через те, що співробітники змушують нас робити більше. І ці «напруження можуть вести до більшої креативності, бо такі відмінності породжують розмай думок, здатність бачити щось нове, коли ви змушені подивитися на ідею з чужого погляду, – сказала Франческа Джино, яка в Гарвардській школі бізнесу вивчає психологію творчості. – Але, коли напруження зникає, коли ви вирішуєте велику проблему, всі усе починають бачити однаково, мислити схожим чином і забувати при цьому, що є й інші опції».

Група «Крижаного серця» розв’язала майже всі свої проблеми. Ніхто не хотів утратити свої здобутки. Проте вони не могли придумати, як завершити фільм.

– Коли втрачається гнучкість, починається обертання по колу, – сказав Кетмел. – Ви присвячуєте себе тому, що вже створено. Але, щоб іти вперед, треба мати волю позбуватися своїх плеканців. Якщо ви не можете позбутися тяжко здобутих напрацювань, то потрапляєте в пастку.

Тож керівництво «Діснея» поробило зміни.

– Треба було розворушити людей, – зауважив Кетмел. – Кожного слід було підхльоснути. І тому ми зробили Джен Лі другим режисером.[288]

З одного боку, такий крок нічого особливо не міняв. Лі вже належала до сценаристів фільму. Як другий режисер, який мав однакові права з Крісом Баком, вона не міняла учасників щоденних нарад. Нових людей на зустрічі не запрошували. Та й сама Лі визнавала, що разом з усіма обертається по колу.

Проте керівники «Діснея» сподівались, що деякого порушення динаміки групи буде достатньо, щоб усі припинили тупцяти на місці.[289]

* * *

У 1950-ті роки біолог Джозеф Коннел почав подорожувати між своєю домівкою в Каліфорнії та дощовими лісами й кораловими рифами в Австралії, намагаючись зрозуміти, чому в деяких частинах світу утворюється така неймовірна біологічна різноманітність, а екологія інших регіонів украй бідна.[290]

Коннел обрав Австралію з двох причин. По-перше, він не любив учити нові мови. По-друге, австралійські ліси й морські пейзажі давали чудові приклади біорізноманітності й гомогенності, що існували поруч. У Австралії на довгих відтинках при березі жили сотні різновидів коралів, риб, морської рослинності. За чверть милі, в аналогічних нібито умовах, цей розмай різко зменшувався й можна було знайти лише один-два різновиди коралів і рослин. Так само на деяких ділянках австралійських дощових лісів розросталися десятки видів дерев, лишайників, грибів і в’юнкуватих рослин. А за якусь сотню ярдів можна було знайти лише по одному виду. Коннел хотів зрозуміти, чому природне різноманіття, здатність до креативного породження розподілялось так нерівномірно.[291]

Він розпочав пошук у дощових лісах Квінсленду. На площі 12 600 кв. миль траплялося все: від лісового покриву до евкаліптових гаїв і тропічного лісу «Дейнтрі», де росли хвойні й папороті просто біля самого моря, і до Національного парку Евнджела, де дерева настільки густі, що під ними серед білого дня непроглядна темрява. Цілими днями блукаючи під зеленим покривом і продираючись крізь густе листя, Коннел виявив ділянки біорізноманітності, що, здавалося, зринала нізвідки. А вже за п’ять хвилин ходи увесь розмай зменшувався до одного-двох видів. Як пояснити цю різноманітність і гомогенність?

Зрештою Коннел почав помічати подібності в центрі кожної ділянки біорізноманітності: скрізь було свідчення того, що впало велике дерево. Іноді він знаходив гнилий стовбур або велике заглиблення у ґрунті. На інших зелених ділянках знайшов обвуглені рештки в підґрунті, після короткої, але потужної пожежі – можливо, від блискавки – вогонь загас через сирість дощового лісу.

Коннел виснував, що повалені дерева і пожежа відігравали критичну роль в появі видів. Чому? Бо якоїсь миті з’являлася «прогалина, достатньо велика, щоб дати змогу проникнути сонячним променям і дозволити видам змагатися», – сказав мені Коннел. Він тепер на пенсії й живе в Санта-Барбарі, але пам’ятає деталі тих поїздок.

– На той час, як я знайшов ті ділянки, від моменту пожежі або падіння дерева минули роки і встигли вирости нові дерева, що знову затулили сонце, – розповідав він. – Але за той час, що світло сонця встигло пробитися, інші види захопили якісь терени. Порушення звичного перебігу подій дало новим рослинам шанс конкурувати за виживання.

А там, де дерева не падали й не виникали пожежі, один вид ставав домінантним і витискав усіх суперників. Але коли щось хоч трохи порушувало екосистему, вибухала біорізноманітність.

– Звичайно, це відбувалось до певної міри, – пояснив Коннел. – Якщо прогалина у лісі виявлялася завелика, вплив був зворотнім.

Там, де дереворуби вчиняли великий поруб, коли буря нищила цілі обшири лісу або де пожежа поширилася задалеко, різноманіття було обмаль, навіть через десятиріччя. Якщо травма, завдана лісовому ландшафту, виявлялась завелика, виживали лише найвитриваліші дерева і в’юнкуваті рослини.

Відтак Коннел заходився вивчати рифи австралійського узбережжя. І тут він виявив таку саму схему. Де-не-де зустрічався неймовірний розмай коралів і водоростей, які жили спільнотою, а за п’ять хвилин плавби човном лише один вид швидкорослих коралів домінував на кожному дюймі. Коннел установив, що відмінність зумовлювалася частотою та інтенсивністю хвиль і штормів. У зонах великої біорізноманітності вряди-годи з’являлись середньо високі хвилі й помірні шторми. А там, де не було хвиль і штормів, домінувала жменька видів. Там, де були надто потужні хвилі й часті шторми, рифи вимивалися від усього живого.

Здавалось, креативні можливості природи залежали від періодичного збурення, як-от падіння дерева чи якийсь шторм, що на деякий час зрушувало природне середовище. Це збурення не могло бути ні замалим, ні завеликим. Воно мало бути відповідного розміру.

– Стрибкоподібні зрушення – критично важливі, – сказав мені Коннел.

У біології це стало відомим як гіпотеза стрибкоподібного збурення,[292] за якою «різноманітність місцевих видів максимізується, коли екологічне збурення не надто рідкісне й не надто часте».[293] Є й інші теорії, які на свій копил пояснюють різноманітність видів, але гіпотеза стрибкоподібного збурення стала наріжною в біології.[294]

– Ідея полягає в тому, що кожний ареал колонізується різноманітними видами, але із часом починають переважати один чи кілька видів, – сказав Стів Палумбай, директор стенфордської морської станції у Монтереї, Каліфорнія. – Це називається «конкурентне виключення».

Якщо середовище не збурюється, найсильніші види так укорінюються, що конкуренція виключається. Подібним чином, якщо трапляються масивні й часті збурення, відновлюються лише найвитриваліші види. Але, якщо збурення стрибкоподібні, розростаються численні види і креативні властивості природи розквітають.

Звичайно, творчість людини відрізняється від біологічної різноманітності. Некоректно порівнювати впале дерево в австралійському дощовому лісі зі зміною менеджменту в «Діснеї». Але трохи ще поміркуймо над цим порівнянням, бо з нього випливає цінний урок: коли вкорінюються сильні ідеї, вони інколи так потужно витискають конкурентів, що альтернативам тут не прижитися. Тож іноді найкращий спосіб стимулювати креативність – просто достатньо збурювати речі, аби дати доступ сонячному світлу.

* * *

– Уперше перебуваючи в ролі режисера, я помітила, що зміна невеличка, але водночас дуже реальна, – сказала мені Дженніфер Лі. – Якщо ви сценарист, то знаєте певні речі, котрі потрібні фільму, але у вас лишень один голос. Ви не хочете бути ні визивним, ні самонадіяним, бо і в інших же людей стільки ж пропозицій, а ваша робота – інтегрувати ідеї всіх.

Режисер – особа відповідальна. Тому, ставши режисером, я мала ретельніше всіх вислуховувати, бо така тепер моя робота. А слухаючи, я переймалася речами, які раніше не помічала.

Наприклад, деякі аніматори наполягали дати в кінці фільму хуртовину як метафору внутрішнього хвилювання персонажів. Інші вважали, що слід утриматись від передбачень і зробити фінал несподіваним. Як сценарист, Лі розглядала ці пропозиції як прийоми. Але тепер вона розуміла, що люди прагнуть прозорості, аби кожен вибір – від погоди на екрані й до вибору того, що приховано чи відкрито, – відбивав стрижневу ідею.

Через кілька місяців після підвищення Лі Крістен Андерсон-Лопес, піснярка, надіслала їй імейл. Вони вже рік як розмовляли про це щодня. Вони балакали увечері й обмінювалися текстами вдень. Їхня дружба не скінчилася, коли Лі стала режисеркою. Але її характер трохи змінився.

Крістен їхала у шкільному автобусі, супроводжуючи доньку-другокласницю на екскурсію до Американського природничого музею в Нью-Йорку; вона вийняла телефон і надрукувала повідомлення Лі.

«Учора я ходила до свого психотерапевта», – писала вона. Вони балакали з лікарем про різні думки членів групи «Крижане серце» щодо фіналу фільму. Обговорювали підвищення Лі на посаді. «Я з ним гомоніла про динаміку, політику, владу, і про всю ту дурню, до якої треба прислухатись, і про те, з чого починати, – друкувала вона подрузі. – А тоді вона мене спитала: “Нащо ти це все робиш?”»

«Якщо відкинути такі мотиви, як гроші та его, то все зводиться до того, що в мене є потреба поділитися людським досвідом, – друкувала далі Андерсон-Лопес. – Я хочу допомогти людям, поділившись із ними тим, що я вивчила, відчувала і вдосвідчила».

– І що ж ми з Боббі маємо сказати про цю історію з «Крижаним серцем»? – запитала Крістен. – Для мене це щось пов’язане з тим, як не перетворитись на кригу при виконанні ролей, що подиктовуються незалежними від нас обставинами.

Сама Лі була чудовим прикладом цього. Вона прийшла до «Діснея» як свіжа випускниця кіноінституту. За плечима в неї були тільки маленька донечка, недавнє розлучення й студентські борги. Незабаром вона стала сценаристкою на одній з найбільших студій світу. Тепер вона стала першою режисеркою в історії «Діснея». Крістен і Боббі теж були прикладом утікачів від обставин. Вони роками важкою працею робили свою кар’єру, навіть коли всі казали, буцім годі сподіватися, що вони зароблять собі піснями на прожиття. І ось вони тут – з найбільш успішними бродвейськими шоу і життям, на яке завжди сподівались.

– Щоб зробити гарний фінал для «Крижаного серця», – сказала Крістен, – їм слід було знайти спосіб поділитися своїм відчуттям можливостей з глядачами.

«А що це для вас означає?» – друкувала Крістен.

Лі відповіла через 23 хвилини. У Лос-Анджелесі була сьома ранку.

«Мені подобається ваш психотерапевт, – написала вона, – і ви». У всіх членів групи «Крижаного серця» були власні ідеї щодо фільму. Усі в сценарному трасті позамикалися у власних концепціях фіналу. Але ці ідеї неможливо досконало припасувати одна до одної, як відчувала Лі.

Проте «Крижане серце» могло мати лише один фінал. Хтось мав зробити вибір. І правильне рішення, писала Лі, у тому, що «страх нас знищує, кохання нас виліковує. Сутність подорожі Енни має полягати у тому, щоб взнати, що таке кохання. Отак просто». У кінці фільму, «побачивши сестру у фіордах, вона завершує дугу свого шляху винятковим чином справжнього кохання: вона офірує в ім’я когось власні потреби. КОХАННЯ має більшу силу за СТРАХ. Залишайся з коханням».

Коли Лі стала режисером, їй довелося поглянути на речі по-іншому; цього малого поштовху їй вистачило, аби зрозуміти, чого бракує фільму, і переконати решту в групі погодитися з нею.

Пізніше того місяця Лі сіла побалакати з Джоном Лессетером.[295]

– Нам слід усе з’ясувати, – сказала вона йому. – Стрижень фільму – не про добро і зло, бо так у реальному житті не буває. І наш фільм – не про протистояння кохання й ненависті. Сестри не тому віддаляються одна від одної.

Цей фільм – про кохання і страх. Енна – втілення кохання, а Ельза – втілення страху. Енну покинули, і вона кинулася в обійми Чарівному принцу, бо вона не знає відмінності справжнього кохання від закоханості. Їй треба вивчити, що кохання – це жертовність. І Ельза має вивчити, що не можна боятися самої себе, не можна втекти від власних здатностей. Треба обійняти те, що є сильним у вас.

Оце й треба використати у фіналі, показати, що кохання сильніше за страх.

– Повторіть, будь ласка, – попросив Лессетер.

Лі ще раз виклала свою теорію протистояння кохання і страху, пояснюючи, як сніговик Олаф утілює цнотливе кохання, а принц Ганс показує, що кохання без жертовності – не кохання, а нарцисизм.

– Повторіть, будь ласка, – попросив Лессетер.

Лі повторила.

– А тепер ідіть і розкажіть це групі, – сказав Лессетер.[296]

У червні 2013 року, за кілька місяців до здачі фільму в прокат, група «Крижаного серця» полетіла до кінотеатру в Аризоні на пробний перегляд. Те, що з’явилося на екрані, докорінно відрізнялося від того, що демонструвалося 15 місяців тому в переглядовій залі «Діснея». Енна, молодша сестра, була тепер жвава, оптимістична й самотня. Ельза була люблячою, але наляканою власною силою; її мучила пам’ять про те, як вона дитиною випадково поранила сестру. Ельза тікає до крижаного замку, щоб жити подалі від людей, але ненароком вона занурює своє королівство у нескінченну зиму й частково заморожує серце Енни.

Енна починає шукати принца, сподіваючись, що його цілунок зі справжнього кохання розтопить кригу в її грудях. Проте виявляється, що чоловік, котрого вона знайшла – принц Ганс, – наміряється сам сісти на трон. Принц Ганс ув’язнює Ельзу й кидає Енну, яка поволі замерзає, та збирається вбити обох сестер, щоб прибрати до рук корону.

Ельза тікає зі свого замкнення і, ближче до кінця фільму, біжить геть від безпутного принца через замерзлі фіорди. Енна слабне дедалі більше, бо крига в грудях поглинає її серце. Довкола сестер і Ганса крутиться завія, коли вони знаходять один одного, стоячи на кризі замерзлого моря. Енна ледь жива від холоду в тілі. Ганс зняв над головою меча, готуючись зарубати Ельзу і наблизити до себе трон. Проте, коли меч почав падати, Енна стала на його шляху. Меч падає на скрижаніле тіло, а не на сестру. Пожертвувавши собою, Енна врятувала Ельзу, і завдяки цій самопосвяті, щирому вияву справжнього кохання груди Енни нарешті відтаюють. Вона повертається до життя, а Ельза, позбувшись неспокою через те, що вона буцімто завдає болю людям, яких любить, може тепер скерувати свою силу на поборення злого Ганса. Тепер вона знає, як покласти край зимі у королівстві. Сестри об’єднались, і у них достатньо сили, щоб подолати ворогів і власні сумніви. Ганса виганяють, весна повертається, і кохання перемагає страх.

Було використано всі традиційні елементи діснеївського сюжету. У фільмі були принцеси й бальні сукні, ставний принц, саркастичний друзяка і багато натхненних пісень. Але протягом фільму ці елементи були трохи переінакшені, чого вистачило, щоб з’явилося щось нове та інше. Принц Ганс не був чарівним – він був негідником. Принцеси не були безпорадними і врятували, натомість, одна одну. Справжнє кохання не було результатом порятунку – воно прийшло від рідних сестер, які навчилися обіймати власну силу.

– І коли цей фільм устиг стати таким гарним? – пошепки запитала Крістен Андерсон-Лопес Пітера Дел Веко, коли закінчився перегляд.

«Крижане серце» одержить нагороду Академії за найкращий повнометражний мультиплікат 2014 року. «Годі, годі» одержить нагороду Академії за найкращу оригінальну пісню. Фільм стане найприбутковішим мультиплікаційним фільмом усіх часів.

* * *

Креативність не зводиться до формули. У своїй основі вона потребує новаторства, несподіванки та інших складників, свіжість і новизну яких не можна спланувати наперед. Не існує переліку правил, виконання яких гарантує доставку новаторства на вимогу.

Творчий процес – це щось інше. Ми можемо створити умови для розквіту креативності. Ми знаємо, приміром, що новаторство трапляється найчастіше, коли давні ідеї змішуються в новий спосіб. Ми знаємо, що шанси на успіх зростають, коли брокери, – люди зі свіжими розмаїтими перспективами, які бачили ідеї в різних ситуаціях, – використовують розмай своїх думок. Ми знаємо, що іноді невеличкі зрушення можуть допомогти позбавити нас рутини, до якої часом удаються навіть найбільш творчі мислителі; тільки треба, щоб ті зрушення відбувались у правильному напрямі.

Якщо ви прагнете стати брокером і збільшити продуктивність свого творчого процесу, треба зробити три речі. По-перше, чутливо ставтесь до власного досвіду. Зважайте на те, як речі змушують вас думати й відчувати. Так ми відрізняємо кліше від справжніх ідей. Як каже Стів Джобс, найкращі проектувальники ті, хто «більше за інших дбає про власний досвід». Так і діснеївський процес пропонує кінорежисерам зазирати в себе, думати про власні емоції й досвід, доки не знайдуть відповіді на те, як оживити уявні персонажі. Джеррі Робінс спонукував колег по «Вестсайдській історії» винести на кін власні сподівання та емоції. Нехай ваше життя живить вашу творчість, станьте брокером свого досвіду для широкого світу.

По-друге, визнайте, що паніка і стрес під час творіння не означають, що все пропало. Радше це стан, який допомагає нам стати гнучкішими й знайти щось нове. Критичну вагу має творчий відчай; збудження дозволяє нам побачити старі ідеї в новий спосіб. Щоб вийти із цієї збентеженості, треба подивитися на відоме вам, переглянути дійсні традиції й спробувати припасувати їх до нових проблем. Треба прийняти творчий біль як сталість.

І останнє. Пам’ятайте, що полегшення від творчого прориву може бути солодким, але й може засліпити й не дати побачити альтернативи. Украй важливо витримувати дистанцію від нашого творіння. Без самокритики, без напруги одна ідея може хутко витіснити всі інші. Проте ми можемо відновити критичну відстань, критикуючи вже зроблене нами, примушуючи себе подивитися на це з іншої перспективи, змінюючи силову динаміку в приміщенні або даючи владу комусь, хто не мав її досі. Збурення дуже важливі, а руїна й переворот допомагають нам не заплющувати очі, доки ми відчуваємо, що збурення не виходить за певні межі.

Ці три уроки мають спільну ідею: творчий процес – це щось, що можна зламати й пояснити. Це важливо, бо означає, що кожен може стати більш креативним; усі ми можемо стати інноваційними брокерами. Усі ми маємо досвід та інструменти, збурення і напруження, які здатні зробити нас брокерами, якщо ви ладні погодитися з розпачем і переворотом та спробувати подивитися на старі ідеї в новий спосіб.

– Творчість – це просто розв’язування проблем, – сказав мені Ед Кетмел. – Щойно люди починають трактувати її як розв’язування проблем, вона припиняє бути магією, бо так і є. Брокери – це просто люди, які приділяють більшу увагу сутності проблем і тому, як їх розв’язували раніше. Найбільш креативні ті люди, які зрозуміли, що відчуття остраху – добра ознака. Треба навчитися довіряти самим собі, аби вивільнити креативність.

8. Засвоєння інформації

Перетворення інформації на знання у середніх школах уя Цинциннаті

І

У початковій школі Саут-Евондейла учні сідали на свої місця, коли запрацювала система гучного зв’язку.

– Це директор Мейкон, – промовив голос. – Починаємо вправу «гарячий олівець». Приготуйтесь, приготуйте робочі аркуші, ми починаємо через 5, 4, 3, 2…

Через 2 хвилини й 33 секунди восьмирічний Дент Вільямс поклав із клацанням олівець, підняв руку й почав неспокійно соватися, доки вчитель записував його час на контрольній роботі з множення.[297] Відтак Дент схопився з місця, стрімголов вилетів у двері третього класу, вимахуючи руками, і хутко подався залою, тримаючи зім’яту контрольну в руці.

За три роки до тих подій, у 2007-му, коли Дент почав ходити до дитсадка, Саут-Евондейл вважався однією з найгірших шкіл у Цинциннаті, а беручи до уваги ще й те, що місто мало чи не найнижчий рейтинг у штаті, це означало, що школа належала до найгірших в Огайо. Того року учні Саут-Евондейла так погано показали себе на оцінкових іспитах, що посадовці оголосили «надзвичайний стан» у школі. За кілька тижнів перед тим, як Дент уперше прийшов до кампусу, там убили підлітка – постріл у голову і у спину – поруч із Саут-Евондейлом, де відбувався футбольний турнір під гаслом «Кубок миру».[298] Цей злочин, а також розвал роботи в школі, погані академічні показники й загальне відчуття, що проблеми Саут-Евондейла ніхто не подужає розв’язати, змусили міську владу звернутися до управління освіти з пропозицією взагалі закрити кампус. Але залишалось питання, куди перевести Дента і його однокласників. Оцінки за іспити в сусідніх школах були не набагато кращі, а якщо збільшити кількість учнів у класах, то й там навчальний процес розвалиться.

Протягом десятиліть громада довкола Саут-Евондейла була бідна. У 1960-ті роки тут відбулися расові заворушення, і коли в 1970-х почали закриватися міські заводи, в околицях нечувано зросло безробіття. Керівники Саут-Евондейла бачили, що учні приходять до школи напівголодні й зі слідами побиття. У 1980-ті роки довкола школи спалахнула наркоторгівля, і рівень її таким і залишився. Іноді насильство настільки зростало, що поліції доводилось патрулювати периметр кампусу під час занять.

– Це могло б бути страшненьке місце, – вважає Ізветта Мейкон, яка працювала директоркою у 2009–2013 рр. – Учні ходили до Саут-Евондейла, тільки якщо не було більше куди піти.

Єдине, чого не бракувало, це ресурсів. Місто Цинциннаті вклало мільйони доларів у Саут-Евондейл. Місцеві компанії, як-от «Проктер енд Ґембл», збудували комп’ютерні лабораторії й платили за виховну і спортивну роботу. Намагаючись подолати вади школи, міські посадовці витрачали утричі більше коштів на кожного саут-евондейлівського учня, ніж на учнів у таких заможніших громадах, як-от державний кампус Монтесорі на протилежному кінці міста. Саут-Евондейл мав енергійних учителів, відданих бібліотекарів і вихователів, фахівців з науки читання й методистів, які спеціалізувалися на педагогіці раннього віку й ладні були допомогти батькам подавати заявки в межах штатних і федеральних програм допомоги.

Для контролю навчання у школі використовувалось складне ПЗ. Управлінці перейнялися збиранням інформації, й Управління державних шкіл у Цинциннаті створило індивідуальні вебсайти для кожного саут-евондейлівського учня. Це були інформаційні табло, на яких відображалися учнівська відвідуваність, бали за контрольні, домашню й класну роботу. За цим табло батьки та освітяни могли простежити, хто покращує свої показники, а хто відстає. Освітянське керівництво постійно одержувало доповідні й таблиці, які відображали інформацію про учня за тиждень, місяць, рік. Щодо новітньої інформації, то Саут-Евондейл перебував на передньому краю науки. «Школи К-12 повинні мати чітку стратегію розвитку інформатизованої культури», – зазначалося у доповіді Міністерства освіти США, яке допомагало керувати освітянськими заходами в Цинциннаті.[299] Уважно вивчаючи статистику по кожному учню, освітяни вважали, що зможуть кожному надати найпотрібнішу йому специфічну допомогу.

– Ми відразу брали в роботу будь-яку ідею або нову програму, – сказала директор наукових і оцінкових методик шкільного управління Цинциннаті Елізабет Голцепл. – Ми бачили, як інформація та аналітика змінили інші райони, і ми працювали в цьому напрямі.[300]

Одначе ніде не було такого радикального перебігу подій, як у Саут-Евондейлі. Через шість років після впровадження онлайнових табло понад 90 % учителів Саут-Евондейла визнало, що ніколи на нього не дивились, не використовували інформацію з району, не читали щотижневі доповідні. Дві тисячі восьмого року 63 % саут-евондейлівських третьокласників не виконували встановлену штатом освітню норму.[301]

Тому цього року в Цинциннаті вирішили спробувати щось інше. Районні високопосадовці визначили Саут-Евондейл і ще 15 кампусів з низькими показниками як «Елементарну ініціативу», або ЕІ. Ця програма була примітна тим, чого в ній не було: школам не дали додаткового фінансування і вчителів, не було нових виховних заходів і програм продовженого дня, у кампусах лишалися ті самі штат учителів і кількість учнів.

Натомість ЕІ зосередилась на тому, як учителі приймають рішення в класі. Реформи спирались на ідею, що інформація може справляти трансформуючий вплив, але тільки якщо люди знають, як нею користуватися.[302] Щоб змінити життя учнів, освітяни мали зрозуміти, як перетворити таблиці, статистику й онлайнові табло на знаходження рішень і плани.

На час появи Дента в третьому класі, через два роки після впровадження ЕІ, програма виявилась настільки успішною, що в Білому домі її вітали як модель внутрішньоміських реформ.[303] Іспитові бали в Саут-Евондейлі настільки зросли, що державні чиновники визначили рейтинг школи як відмінний. Наприкінці третього року навчання Дента 80 % його однокласників читали на рівні річної норми, 84 % склали держіспит з математики.[304] У школі в чотири рази зросла кількість учнів, які відповідали визначеним державою основним напрямам розвитку. «У 2010 / 11 навчальному році різко покращились академічні показники учнів, що змінило стан культури в школі», – зазначалося в районному звіті.[305] Трансформація школи виявилась настільки разючою, що дослідники з усієї країни почали з’їздитися до Цинциннаті, щоб переконатися у дієвості ЕІ.[306]

Коли дослідники відвідали Саут-Евондейл, учителі розповіли їм, що найважливішим складником шкільної реформи стала інформація, та сама інформація, яку район збирав роками. Учителі сказали, що «інформатизована культура» докорінно змінила спосіб прийняття рішень у класі.

Проте, коли їх притисли, вчителі також сказали, що вони рідко дивилися на онлайнові табло або доповідні чи таблиці, які розсилала центральна управа. Власне, своєю успішністю ЕІ завдячує тому, що вчителям наказали дати спокій утертим інформаційним інструментам і модному ПЗ й почати використовувати інформацію в ручному режимі.

За наказом центрального управління кожна школа створила «інформаційне приміщення». У одних це була незайнята зала нарад, а в інших – колишня комора прибиральниці. Учителі тут мали записувати в облікові картки оцінки за іспити. Вони малювали діаграми на обгортковому папері й вивішували на стіні. Вони проводили імпровізовані експерименти: чи покращуються оцінки за контрольну, якщо дітей включити до менших груп читання? Що відбувається, коли вчителі міняють уроки? Результати записувалися на білій дошці. Учителі не просто одержували інформацію, а працювали з нею. ЕІ працювала, бо інформацію не пасивно сприймали, а починали розбиратися з нею; спочатку було важко її опрацьовувати, але щойно її починали розуміти, вона залишалась у пам’яті надовго. Виписуючи статистичні дані й випробовуючи різні упередження, учителі придумали, як використати одержувану інформацію.[307] Оті облікові картки й зроблені вручну діаграми сприяли появі нових класних кімнат.

– У інформаційних приміщеннях відбувалося щось особливе, – сказала директор Мейкон. Справи в Саут-Евондейлі покращились не тому, що у вчителів побільшало інформації, а тому, що вони навчились її розуміти. – За допомогою «Ґуґлу», Інтернету та іншої наявної інформації ми можемо протягом секунд знаходити потрібні відповіді, – вела далі Мейкон. – Саут-Евондейл показує, що знаходження відповіді й розуміння, що вона означає, – не одне й те саме.

ІІ

Протягом останніх двох десятиріч неймовірно збільшився в нашому щоденному житті обсяг інформації. Є смартфони, що рахують наші кроки, вебсайти, що відстежують наші витрати, цифрові мапи, що прокладають маршрут наших поїздок, ПЗ, що контролює нашу роботу в Інтернеті й застосунки для управління нашим розкладом. Ми можемо точно вимірювати, скільки щодня споживаємо калорій, контролювати помісячну динаміку холестерину в організмі, скільки грошей ми витратили на ресторани, скільки хвилин було виділено на спортзал. Ця інформація може виявитися дуже важливою. Якщо правильно її використовувати, вона може зробити наш день продуктивнішим, наше харчування здоровішим, наші школи ефективнішими та зменшити стреси в нашому житті.[308]

Проте, на жаль, наша здатність навчатися чомусь за допомогою інформації не завжди встигає за темпами її примноження. Ми можемо відстежувати рівень холестерину й наші витрати, але продовжуємо харчуватись і витрачати так, як цього не слід робити. Не обов’язково спростилося навіть пересічне використання інформації, як-от вибір ресторану чи кредитки. Що краще зробити, коли хочете знайти гарний китайський ресторан: поґуґлити? Розпитати знайомих фейсбучників? Потелефонувати приятелеві? Передивитися історію запитів у браузері, щоб пригадати, де ви робили останнє замовлення? А що робити при виборі кредитки: проконсультуватися з онлайновим порадником? Потелефонувати до свого банку? Передивитися, що в тих рекламних конвертах, які громадяться на столі у вашій вітальні?

Теоретично сучасний інформаційний вибух має зробити очевиднішими правильні відповіді. Проте, коли інформації забагато, іноді вибирати стає важче.[309]

Нездатність користуватися інформацією, коли її стає забагато, називається «інформаційною сліпотою». Сніговою сліпотою[310] називається неспроможність розрізняти дерева й пагорби через порошу, а інформаційна сліпота означає неспроможність мозку сприймати завеликі обсяги даних.

Одне з досліджень інформаційної сліпоти було опубліковане 2004 року, коли група дослідників з Колумбійського університету намагалася зрозуміти, чому одні люди переходять на індивідуальний пенсійний план 401 (к), а інші – ні. Для багатьох робітників вибір індивідуального пенсійного плану був простим: 401 (к) пропонував чимало податкових пільг, і багато компаній, обійнятих дослідженням, обіцяли доплачувати половину внесків працівників, власне, даючи їм вільні гроші. І в компаніях, де робітникам надавали інформацію про дві опції 401 (к), 75 % записалося.[311] Працівники пояснили дослідникам, що такий вибір здавався їм очевидним. Вони переглянули дві брошури, вибрали найраціональніший план, а тоді дивилися, як із часом зростають їхні пенсійні рахунки.

В інших компаніях, навіть при зростанні кількості планів до вибору, запис на 401 (к) залишився високим. Записалося 72 % при тому, що запропоновано було 25 планів.

Проте щось почало змінюватися, коли працівникам надали інформацію про понад 30 планів.[312] Обсяг одержуваної інформації став настільки великим, що робітники припинили робити гарний вибір, а іноді – й будь-який вибір. Коли планів стало 39, 65 % підписалося на рахунки 401 (к). При 60 планах – кількість прихильників впала до 53 %. «Пропозиції кожних наступних 10 фондів давали падіння 1,5–2 %», – писали дослідники 2004 року. Правильним рішенням залишався запис на 401 (к). Проте, коли інформації стало забагато, люди кидали брошури до шухляди й більше до них не зазирали.

– Ми це виявили в десятках ситуацій, – сказав Мартин Еплер, професор Університету Св. Ґоллена в Швейцарії, який вивчає інформаційний надмір.[313] – Назагал якість рішень, які приймають люди, кращає за наявності більшої кількості релевантної інформації. Але далі мозок сягає точки максимуму сприйняття і даних стає забагато. Люди починають ігнорувати опції, робити поганий вибір або повністю припиняють взаємодіяти з інформацією.

Інформаційна сліпота є наслідком шляхів еволюції здатності нашого мозку до навчання. Люди надзвичайно добре сприймають інформацію, доки мозок здатний фрагментувати її на дедалі менші множини. Цей процес називається «відвіюванням», або «риштуванням».[314] Ментальне риштовання схоже на шафу для документів, де стоять теки, що полегшує зберігання й доступ до інформації в разі потреби. Якщо, приміром, комусь у ресторані дають великий список вин, то в людини нема проблеми, аби щось вибрати, бо мозок автоматично розмістить відому інформацію про вино у риштованнях категорій, які можуть використовуватися для бінарних рішень («Я хочу біле чи червоне? Біле!»), а потім поділить за субкатегоріями («Дороге чи дешеве? Дешеве!») і так – до остаточного порівняння (Шардоне за 6 доларів чи Совіньйон Блан за 7?) на основі відомих людині фактів («Я люблю Шардоне!»). Ми це робимо настільки швидко, що здебільшого й не усвідомлюємо, що цей процес відбувається.[315]

– Наш мозок схильний ділити все на 2–3 опції, – зазначає Ерік Джонсон, когнітивний психолог з Колумбійського університету, який вивчає прийняття рішень. – Тож коли в нас дуже багато інформації, ми починаємо автоматично ділити її подумки на теки, щоразу менші за обсягом.

Ця здатність перетравлювати великі обсяги інформації шляхом поділу її на дрібніші фрагменти і є перетворенням у мозку інформації на знання. Ми навчаємось використовувати факти й уроки в певних ситуаціях, навчившись, до яких саме тек звертатись. Експерти відрізняються від новачків тим, що тримають у думках більше тек. Енофіл погляне на список вин і відразу, на відміну від новачка, скористається з цілої системи тек про врожай певного року і регіон. Енофіл навчився організовувати інформацію (Спочатку вибирай рік, а потім дивись на ціну), щоб вона не виявилась надмірною. І доки новак гортатиме сторінки, експерт відкине цілі частини списку вин.

Тому, коли нам пропонують інформацію про 60 різних планів 401 (к) і не кажуть, як їх проаналізувати, наш мозок схиляється до бінарного рішення: варто розбиратися з усією цією інформацією чи просто покласти все до шухляди й забути?

Один зі способів подолати інформаційну сліпоту – примусити себе дати раду інформації, що лежить перед нами, опрацювати її, перетворивши на низку питань, що потребують відповіді, або виборів, які слід зробити. Такий спосіб іноді називають «приборканням напливу», бо цей процес потребує деяких зусиль: слід не просто обирати домашнє вино, а спочатку загадати собі кілька запитань (Біле чи червоне? Дороге чи дешеве?). Замість вкладання усіх брошур 401 (к) до шухляди зіставте різні вигоди від планів і зробіть вибір.[316] Це для початку ніби й не важко, але саме такі дрібниці мають критичне значення для того, щоб уникнути інформаційної сліпоти. Процес приборкання напливу може зводитись і до такої дрібниці, як примушування себе порівняти кілька сторінок у меню, а може й потребувати більших зусиль для створення таблиці, аби розрахувати виплати за планом 401 (к). Але якими не були б ті зусилля, в їхній основі та сама когнітивна діяльність: ми беремо масив інформації і піддаємо його процедурі, що спростить його сприйняття.[317]

– Важливим кроком є виконання якоїсь операції, – розповідає Едам Олтер, професор Нью-Йоркського університету, який вивчав приборкання напливу. – Якщо ви примусите людей вжити нове слово в реченні, вони найдовше його запам’ятають. Якщо ви примусите їх записати речення із цим словом, вони почнуть використовувати його в своїх розмовах.[318]

Коли Олтер проводить досліди, то часом дає людям інструкції шрифтом, який важко читати; докладаючи зусиль до розбирання такого тексту, вони прочитують його уважніше. «Початкові ускладнення з опрацюванням тексту спонукують вас глибше замислюватись над прочитаним, й ви більше витрачаєте часу й енергії, аби його зрозуміти», – сказав він. Коли ви загадуєте собі кілька запитань про вино або порівнюєте виплати за різними планами 401 (к), дані припиняють бути монолітом і стають більше схожими на низку рішень. Коли стримується наплив інформації, ми більше з неї беремо для себе.

* * *

Тисяча дев’ятсот дев’яносто сьомого року керівники відділу інкасування боргів у банку «Чейз Мангеттен» зацікавилися, чому конкретній групі працівників у Тампі, Флорида, набагато краще за інших вдавалося переконувати людей сплачувати борги за кредитними картками.[319] Натоді «Чейз» був у США одним із найбільших емітентів кредиток. Через це він був і одним із найбільших інкасаторів боргів. У його відділках по країні працювали тисячі людей, які день у день сиділи в своїх кабінках і обдзвонювали боржників, аби примусити їх до сплати протермінованих рахунків по кредитках.

З внутрішніх анкетувань «Чейз» знав, що збирачі податків не вельми люблять свою роботу, й керівники вже звикли, що вони працюють ні добре, ні погано. Компанія пробувала спростити їхню роботу, даючи збирачам інструменти, які допомагали переконувати боржників платити. Наприклад, під час кожного дзвінка комп’ютер видавав збирачеві інформацію, яка допомагала оптимізувати його аргументи: на дисплей виводився вік боржника, частота врегулювання рахунків, кількість кредиток у цього власника, яка саме тактика розмови була успішною в минулому. Працівників відряджали на навчання і щодня роздавали діаграми й графіки, що показували успішність різних варіантів інкасації боргу.

Проте, як виявив «Чейз», майже ніхто з працівників не звертав на цю інформацію особливої уваги. Банк і заняття влаштовував, і службові листи розсилав, а рівень інкасації боргу майже не зростав. Аж ось керівники були приємно здивовані, коли показники однієї групи в Тампа почали помітно зростати.

Групу очолювала менеджер Шарлотта Флад, майбутній пастор євангелістів, яка любила довгі спідниці й курячі крильця Гутера. Вона сама починала інкасатором боргів і поступово піднімалася по службі, доки не очолила групу, що відповідала за найбільш проблемні рахунки й за боржників, які не сплачували по 120–150 діб. Найбільші боржники серед власників кредиток майже ніколи не врегульовували свій баланс. Одначе група Флад щомісяця збирала на 1 млн доларів більше за решту груп, хоча боржники їхні й були найбільш потайливі. У звітах групи Флад були найвищі показники сплати на одного працівника у компанії «Чейз». Опитування після інкасації боргу свідчили, що боржники прихильно ставились до методів роботи збирачів.

Керівники «Чейза» сподівались, що Флад поділиться своєю тактикою з іншими менеджерами, і тому запросили її виступити на регіональній нараді компанії на курорті Іннісбрук біля Тампи. Її виступ називався «Оптимізація системи автонабору “Мазаїкс / Войслінк”». Вільних місць у залі не було.

– Скажіть, будь ласка, як ви визначаєте режим автонабору? – спитав один менеджер.

– Обачно, – відповіла Флад. Вона пояснила, що в період 9:15–11:50 збирачі телефонували на домашній номер, бо в цей час дружина, скоріш за все, займалася дітлахами. Флад сказала, що жінки з більшою імовірністю надсилають чеки. – Потім з 12:00 до 13:30 телефонували боржникам на роботу, і тоді можна вийти на набагато більше чоловіків, а почати розмову можна так: «О, я рада, що упіймала вас, доки ви не пішли на ланч». Так вони відчувають, що є важливими особами і в них щільний розклад, – чоловік не схоче зрадити ваші очікування й пообіцяє заплатити.

В обід ми телефонуємо неодруженим, бо вони можуть відчувати себе самотніми й схочуть побалакати, а вже після обід ми телефонуємо тим, у кого оперативний залишок то дуже розростався, то зменшувався, бо, якщо вони вже перехилили склянку вина й розпружилися, можна їм нагадати, як стає приємно, коли починаєте виплачувати борги по кредитці.

Флад мала десятки таких порад. Як-от коли говорити лагідним тоном (якщо чуєте, що там десь звучить мильна опера), коли збирачі мають з’ясовувати особисті дані (коли боржник згадує про дітей), коли потрібна твердість у розмові (з тими, хто згадує про релігію).

Інші менеджери не знали, що з такими порадами робити. Звучали вони всі логічно, але менеджери не вважали, що їхні працівники вчинятимуть так. Пересічний інкасатор боргів мав диплом середньої школи. Для багатьох збирачів це було перше місце постійної роботи. Більшість менеджерів постійно нагадували працівникам, щоб ті по телефону не розмовляли дерев’яним голосом. Їхні інкасатори боргів не зможуть зважати на те, що йде по телевізору десь там або вислуховувати посилання на релігію. Ніхто не зможе проаналізувати стан минулих операцій боржника, аби знати, як розмовляти з хазяйкою, а як – з хазяїном. Вони просто звертались до того, хто підходив до телефону. «Чейз» міг би щоранку розсилати збирачам ділові записки, міг би забивати дисплей інформацією й проводити заняття, але менеджери знали, що ніхто ті записки не читав, не дивився на дисплей і не використовував класну науку. Достатньо обтяжливо було вже просто розмовляти по телефону з невідомою людиною про заборгованість на рахунку. Пересічний збирач не може під час телефонної розмови опрацьовувати додаткову інформацію.

Але, коли Флад запитали, чому її працівники настільки ефективно опрацьовують більше інформації, ніж пересічний колектор, якоїсь особливої відповіді в неї не було. Вона не могла пояснити, чому її працівники сприймали набагато більше інформації. Тож після наради «Чейз» найняв для вивчення її методики консалтингову фірму «Мітчел Медисон Ґруп».

– Як ви здогадалися, що зранку краще телефонувати жінкам? – спитала її консультант Трейсі Ентел, коли Флад повернулась до офісу.

– Хочете, щоб я вам показала свій календар? – спитала Флад. Консультанти не збагнули, нащо їй календар для пояснення методики, але сказали: «Звичайно, показуйте календар». Вони гадали, що Флад дістане щоденник або журнал. Але вона поклала на стіл байндер.[320] Потім підкотила візочок ще з кількома такими ж байндерами.

– Гаразд, – сказала Флад, гортаючи сторінки з номерами й нотатками. Вона знайшла потрібну сторінку. – Якось я подумала, що простіше збирати борги в молодших людей, бо, я вирішила, їм більше потрібна гарна кредитна історія.

Флад пояснила, що придумування таких теорій було звичною справою в її команді. Працівники збиралися під час ланчу або після роботи, щоб побалакати про ідеї. Попервах у тих ідеях особливого глузду не було. Вони радше бували безглузді, як-от думка про те, що безвідповідальна молодь, у якої давно минули всі терміни повернення боргу, раптом, ні сіло ні впало, візьметься покращувати свою кредитну історію. Але хай буде. Справа не в гарній ідеї, а в тому, аби щось придумати, а потім – випробувати.

Флад поглянула на календар. «Наступного дня ми почали обдзвонювати людей 21–37 років». Наприкінці зміни працівники доповіли, що особливих змін у сумі інкасованих боргів не сталося. Тож наступного ранку Флад запропонувала нову підставну: наказала працівникам обдзвонювати людей у віці 26–31 року. Сума стягнень трохи зросла. Наступного дня вони обдзвонили підмножину тієї групи: власників карток у віці 26–31 року і з балансом у 3000–6000 доларів. Сума стягнень зменшилася. Наступного дня: власники карток з балансом 5000–8000 доларів. Сума стягнень сягнула найбільшої величини за тиждень. Вечорами, перш ніж розійтися, менеджери збиралися для огляду результатів за день та для аналізу успіхів і невдач. Вони роздруковували журнали дзвінків і обводили кружечками особливо вдалі дзвінки. Оце й був календар Флад: щоденні роздруківки з анотаціями й коментарями працівників, а також нотатками про причини успіху певних тактик.

З подальшим тестуванням Флад зрозуміла, що її початкова теорія про молодь неслушна. Та й не дивно. Більшість теорій спочатку були неслушними. Інтуїтивні здогади працівників не витримували іспитів. Але в процесі експерименту працівники ставали чутливішими до патернів, які раніше не помітили. Вони почали краще слухати. Вони відстежували, як саме боржники відповідають на різні питання. І от цінне спостереження: людям краще телефонувати додому з 9:15 до 11:50 ранку, бо до телефону підійде дружина, а жінки з більшою ймовірністю сплачують сімейні борги. Часом в інкасаторів боргу з’являлось невисловне відчуття, до якого вони радше прислухалися.

Потім хтось пропонував нову теорію або експеримент, і процес повторювався спочатку.

– Коли ви відстежуєте кожний дзвінок, робите записи й обговорюєте це з колегою в сусідній кабінці, ваша увага починає працювати по-іншому, – сказала мені Флад. – Ви починаєте розуміти, що відбувається.[321]

Консультантам це нагадувало когось, хто за допомогою знакового методу ізолює й випробовує підставні. «Зазвичай колеги Шарлотти міняли відразу кілька речей, – писав у звіті про свої висновки Ніко Кентор, один з консультантів. – А Шарлотта щоразу міняла лишень щось одне. Тому вона краще розуміла причинність».

Але відбувалося й ще щось. Флад не просто ізолювала підставні. Висуваючи гіпотези й перевіряючи їх, команда Флад підвищувала свою чутливість до побіжної інформації. У певному розумінні вони у процесі роботи додавали елемент приборкання напливу, виконуючи якісь операції з даними, одержаними під час розмови, доки не вдавалось спростити їхнє сприйняття. Одержувані щоранку таблиці й службові листи, інформація на дисплеї, шуми, на тлі яких відбувались телефонні розмови, – усе це ставало матеріалом для нових теорій і різноманітних дослідів.[322] У кожному дзвінку була купа інформації, яку більшість колекторів ніколи не реєстрували. А от працівники Флад помічали її, бо вони шукали способи доведення чи спростування теорій. Вони взаємодіяли з інформацією, одержаною під час розмови, і перетворювали її на щось корисне для вжитку.

Отак відбувається навчання. Ми й не помічаємо, як засвоюється інформація, бо ми настільки нею переймаємося. Флад брала щоденний масив інформації і давала своїй команді методику розкладання її по теках, що дозволяло краще її розуміти. Вона допомагала працівникам щось робити зі службовими листами й телефонними розмовами, і це спрощувало людям процес навчання.

ІІІ

Ненсі Джонсон стала вчителькою в Цинциннаті, бо не знала, на що вона ще здатна в своєму житті. Вона витратила сім років на навчання в коледжі, а після закінчення стала бортпровідницею, побралася з пілотом і вирішила осісти. Тисяча дев’ятсот шістдесят шостого року вона почала працювати на заміні в державних школах Цинциннаті, сподіваючись згодом перейти на повну зайнятість. Її переводили з класу до класу, і вона вела різні дисципліни – від англійської до біології, доки, нарешті, її не призначили постійною викладачкою четвертого класу. У перший день директор побачив її й сказав: «Тож оце ви, пані Джонсон».[323] Він згодом визнав, що претендентів-однофамільців було багато, і він не знав напевно, кого саме найняв на роботу.

Через кілька років, у відповідь на федеральний закон «Жодна дитина не залишається поза увагою», у Цинциннаті почали моніторити показники учнів з читання й математики за допомогою стандартних іспитів. Невдовзі Джонсон потонула в звітах. Щотижня вона отримувала службові листи про відвідуваність, стан словникового запасу, досягнення в математиці, читанні, писанні, розумінні літератури і чогось під назвою «когнітивні маніпуляції», а також огляди ефективності її роботи в класі, її педагогічних навичок та картини оцінок по школі. Інформації виявилось стільки, що місту довелося найняти команду експертів з візуалізації інформації для графічного подання службових даних, які район подавав через табло в Інтернеті. Це була здібна команда візуалістів. Графіки, які одержувала Джонсон, було легко читати, а інтернет-сайти подавали зрозумілі резюме, кольорові криві показували поточні тенденції.

Але протягом перших кількох років Джонсон ледве звертала на них увагу. Вона мала використовувати всю цю інформацію для складання свого навчального плану, але від усього цього їй боліла голова.

– Приходила сила-силенна службових листів і статистики, і мені треба було все це втілювати в роботу з класом, але інформація заплеснула мене, – сказала Джонсон. – Ніби прірва існувала між всіма тими числами і тим, що мені було потрібно, аби стати кращою вчителькою.

Її чотирикласники були бідні, багато хто з них походив із неповних сімей. Вона була гарною вчителькою, але її клас досі мав кепські оцінки під час оціночних іспитів. Дві тисячі сьомого року, за рік до початку Елементарної ініціативи, її учні показали в середньому 38 %-ву підготовленість під час державних тестувань здатності читати.

Тоді 2008 року запрацювала Елементарна ініціатива. У межах реформи директор Джонсон постановив, що всі вчителі принаймні двічі на місяць мають провести якийсь час удень у новому інформаційному приміщенні. Учителів примушували за столом для нарад брати участь у вправах, які потребували ще більше часу на збір і табулювання статистичних даних. На початку семестру Джонсон та іншим педагогам сказали, що в межах ЕІ їм треба завести на кожного учня облікову картку. Потім, через середу, Джонсон ходила до інформаційного приміщення й переносила дані про результати контрольних за два тижні на облікові картки учнів, а потім групувала ці картки у позначені кольором стосики – червоний, жовтий, зелений: залежно від поганих оцінок учня, на рівні очікувань і краще за інших однокласників. Із плином семестру вона також почала групувати картки залежно від того, чи учень покращує свої показники, чи відстає.

Це була вкрай нудна робота. І, щиро кажучи, зайва, бо вся інформація вже була на учнівських табло в онлайні. Ба більше, багато хто в інформаційному кабінеті мав тривалий педагогічний стаж. Вони вважали, що їм не потрібні стоси карток, аби знати, що відбувається в їхньому класі. Але порядок є порядок, і вони через тиждень ходили до цього кабінету.

– За встановленим правилом кожен мав фізично перекладати ту купу карток, – сказала Джонсон. – І всі ненавиділи цю роботу, принаймні на початку.

Аж ось у вчителя третього класу з’явилась ідея. Оскільки йому доводилось витрачати стільки часу на перенесення даних контрольних, він вирішив позначати на учнівських облікових картках, на які саме питання учень відповів неправильно під час оціночних щотижневих іспитів. Він переконав робити те саме ще одного вчителя третього класу. Потім вони посортували картки за типом помилок. Коли вони це зробили, виявився патерн: більшість учнів ув одному класі добре засвоїла вживання займенників, але спіткнулася на дробах, а в іншому класі дані виявились прямо протилежні. Учителі обмінялися планами. В обох класах показники покращились.

На наступному тижні хтось запропонував сортувати картки з багатьох класів за місцем проживання учнів. Учителі почали давати учням з одного околу схожі завдання з читання. Оцінки тестувань покращились. Їдучи автобусом додому, учні робили уроки разом.

На підставі відсортованих карток, створених у кабінеті, Джонсон почала формувати з учнів робочі групи. Обробляючи облікові картки, вона побачила, що починає краще розуміти сильні й слабкі сторони кожного учня. Вона почала ходити до інформаційного кабінету пару разів на тиждень і сортувати учнівські картки на дедалі менші стосики, експериментуючи з різними способами сортування. Раніше їй здавалося, що вона досить добре знає свій клас. Але нинішній рівень розуміння був набагато глибшим.

– Коли учнів 25, а вчитель один, ви припиняєте бачити їх як особистості, – засвідчила вона. – Я завжди думала про них як про клас. А кабінет змусив мене зосередитись на кожному учневі окремо. Я почала дивитися на них індивідуально й запитувати себе: а що конкретно цій дитині треба?

Посеред навчального року деякі колеги Джонсон зауважили, що невеличким групам учнів у кожному класі не дається математика. Тренд був не настільки виразний, аби кожен учитель сам його виявив, але в інформаційному кабінеті став помітним патерн. Із цього почалися загальношкільні «Вправи зі швидкими олівцями». Незабаром учні, як-от восьмирічний Дент, щоранку якомога швидше заповнювали таблиці множення, а потім чимчикували до головного офісу, щоб почути по системі гучного сповіщення прізвища наймоторніших учасників тесту.[324] За три місяці показники з математики в школі покращились на 9 %.

Через вісім місяців після запуску Елементарної ініціативи клас Джонсон складав щорічний оцінковий іспит. На той час вона вже постійно відвідувала інформаційний кабінет. Вона з іншими вчителями створила десятки стосиків облікових карток. Вони випробували різні плани уроків і позначали результати на довгих смужках паперу, відірваних від рулону і приклеєних до стін. У кабінеті було повнісінько колонок цифр і нотаток до них.

Результати контрольних прийшли через шість тижнів. Учні Джонсон набрали в середньому 72 %, що вдвічі краще за минулорічні дані. Загальні показники по школі теж майже подвоїлись. Дві тисячі дев’ятого року Джонсон стала педагогом-методистом і почала їздити по інших школах Цинциннаті, допомагаючи інструкторам навчитися використовувати інформаційні кабінети. Дві тисячі десятого року вчителі обрали її кандидатуру на Педагога року в Цинциннаті.

IV

Делія Морріс була дев’ятикласницею в дванадцятирічці, коли в Цинциннаті розпочали Елементарну ініціативу, і тому за віком уже не відчула на собі позитивних наслідків реформ, що проводилися в таких місцях, як Саут-Евондейл. І на той час, як міські посадовці почали розширювати програму, їй було вже пізно і з інших міркувань. Того року батька Делії, охоронця у продмазі, вигнали з роботи. Потім він побився з домовласником. Незабаром Делія, прийшовши додому, побачила помаранчевий стикер і замок на дверях до помешкання, а її речі та речі сімох братів і сестер запхали у чорні сміттєві мішки в коридорі. Родина якийсь час могла пожити ще в парафіян їхньої церкви, а потім у друзів, але відтак кожні кілька місяців вони переїздили.

Делія була гарною дитиною і трудівницею. Учителі помітили, що вона надзвичайно кмітлива, навіть обдарована; їй треба було б вийти з поганого середовища Цинциннаті й потрапити до коледжу. Звичайно, в такій ситуації ніяких гарантій не було. Щороку траплялось по кілька учнів, які, здавалось, заслуговували на щось краще, перш ніж бідність потягне їх назад. Учителі Делії сподівались, але не були наївними. Вони знали, що навіть для обдарованих учнів краще життя буває недосяжним. І Делія про це знала. Вона хвилювалася, що навіть натяк на бездомність змінить ставлення вчителів до неї, і тому нікому не розповідала, що коїться вдома.

– Навчання у школі було найкращою частиною дня, – сказала вона мені. – Я не хотіла це зруйнувати.

Коли 2009 року Делія перейшла до десятого класу у Вестерн Гілз Гай, місто почало поширювати освітні реформи на старші класи. Однак перші результати у старших учнів розчаровували. Учителі нарікали, що такі новації, як інформаційний кабінет, могли бути початком, але не вирішенням. Старші учні вже сформувалися, і часу на втручання лишалося обмаль. Щоб змінити життя дітей, доводили вони, школи мали допомогти учням краще приймати такі рішення, які відкривали якісь перспективи для експериментування. Їм треба було допомогти підліткам вирішити: вступати до коледжу чи йти працювати; переривати вагітність чи одружуватись; як обирати між членами родини, коли кожному потрібна ваша допомога.

Отже, шкільний район зосередився тепер на учнях старших класів. На додачу до Елементарної ініціативи район почав створювати інженерні курси у Вестерн Гілз Гай та інших школах спільно з місцевими університетами і Фондом розвитку національної науки. Метою був «багатодисциплінарний підхід до освіти, що заохочував би учнів давати собі раду з технологіями, котрими вони користуються у щоденному житті, для вирішення реальних світових проблем», – писалося в резюме програми. Дев’яносто відсотків учнів у Вестерн Гілз жили нижче рівня бідності. Лінолеум на підлозі в класах відставав і ламався, а класні дошки були потріскані. «Використання технологій» – не основне, що хвилювало учнів. Делія записалася на інженерний курс, який викладав Деон Едвардз, що його вступні зауваження відбивали реальне довкілля.

– Тепер навчімося мислити, як учені, – сказав він своєму класу. – Ми не будемо чіпати батьків і друзів, а навчимося робити вибір з розплющеними очима, не беручи до уваги чужих думок. І якщо хтось із вас сьогодні не снідав, то в мене в столі є батончики-енерджайзери. Прошу призволятися. Нічого такого в цьому нема, якщо ви скажете, що голодні.

У центрі уваги класу пана Едвардза була система прийняття рішень, відома як «процес технічного проектування»,[325] котра примушувала учнів окреслювати свої дилеми, збирати дані, за допомогою мозкового штурму знаходити рішення, обговорювати альтернативи і здійснювати ітеративні експерименти. «Процес технічного проектування – це низка кроків, які роблять інженери при розв’язанні проблеми і знаходженні рішення з якоюсь метою, це методичний підхід до вирішення проблеми», – пояснювалося в посібнику для вчителя.[326] Процес технічного проектування спирався на ідею, що багато проблем, які спочатку здаються нездоланними, можна поділити на підпроблеми, випробувати їхні рішення, повторюючи ці дії, аж доки з’явиться розуміння цілого. Процес передбачав, що учні мають чітко сформулювати свої дилеми до розв’язання, вивчити проблематику й запропонувати певну кількість рішень, а тоді перейти до тестування, вимірювання результатів, повторюючи ці дії до одержання остаточної відповіді. У такий спосіб вони вчилися робити проблематику більш керованою, робити своєрідне риштовання для кожної проблеми й розкладати їх по ментальних теках, доки не спроститься робота з ними.

Перше велике завдання для класу було спроектувати електромобіль. Протягом кількох тижнів учні в класі пана Едвардза ділилися на команди і за допомогою блок-схеми визначали кожен крок процесу технічного проектування. Матеріалів до роботи в класі було небагато. Але то пусте, бо справжньою метою вправи було навчитися будь-якими шляхами здобувати інформацію зі свого середовища. Незабаром учні подалися по автосалонах, автомайстернях, почали діставати з контейнерів для вторинної переробки алюмінієві банки, щоб виготовити спорядження для тестування батарей за інструкціями, знайденими в онлайні.

– Спочатку треба було навчити їх посуватися помалу, – сказав мені Деон Едвардз. – Бо ці дітлахи цілий день розв’язують якісь проблеми. То когось із батьків шукають, то друзі бучу вчиняють, то однокласники вживають наркотики. У всіх випадках їм треба швидко щось вирішувати. Я хочу їм продемонструвати: якщо вибір робити системно, то можна трохи пригальмувати й подумати.

Посеред семестру, коли клас закінчив проектувати авто й узявся будувати сортувальну машину для кульок для гри, 21-річна сестра Делії народила дитину. Батька дитини на обрії не було, й виснажена сестра Делії благала її посидіти з дитиною вдень. Це радше було схоже на вимогу, й Делія відмовити не могла. Батько Делії сказав їй, що це очевидне й правильне рішення. Бо це сім’я.

Тож одного дня в класі пана Едвардза Делія витягла зі свого байндера технічну блок-схему і покроково проаналізувала свою дилему за схемою технічного проектування. Що станеться, якщо вона сидітиме з дитиною? Одним із перших завдань у технічному проектуванні є знаходження даних, і Делія почала укладати список ніби доречного досвіду. Інша сестра, розповіла Делія своїй групі, кілька років тому знайшла роботу в позашкільний час, і сім’я невдовзі почала жити на її платню, через що вона не могла кинути роботу й відклала на невизначений час вступ до громадського коледжу. Якщо Делія почне сидіти з дитиною, то вона підозрювала, що й на неї чекає те саме. Це була інформація номер один.

Потім Делія почала укладати свій імовірний розклад, якщо їй щодня доведеться сидіти з дитиною. Школа – 8:30–15:30. Догляд за дитиною – 15:30–19:30. Домашні завдання – 19:30–22:00. Доглядаючи небожа, вона втомиться, і все закінчиться тим, що вона не робитиме математику й не готуватиметься до контрольної, а дивитиметься телевізор. Їй буде прикро, і у вікенд вона робитиме поганий вибір. Інформація номер два.

Посуваючись за блок-схемою, її група розділила її дилему на менші складники, знаходила рішення за допомогою мозкового штурму, створювала рольові обговорення ситуації, у той час як решта класу обговорювала, як відокремити кольорові кульки від безбарвних. Зрештою, з’явилася відповідь: догляд за дитиною здавався невеликою жертвою, але факти свідчили, що це не така вже й дрібниця. Делія приготувала для свого батька пояснювальну записку, перерахувавши всі пройдені кроки. Вона сказала татові, що не зможе це робити.

Психологи кажуть, що таке навчання дробленню рішень важливе, особливо для молоді, бо їй буде простіше вчитися на власному досвіді і дивитись на вибір під різними кутами зору. Це спосіб подолати наплив, що дозволяє об’єктивніше оцінювати власне життя, виключати емоції й упередженість, що не дозволили б побачити уроки нашого минулого. Коли аніматори з групи «Крижаного серця» намагались уявити собі власний фільм, діснеївська система спонукала їх подивитися на власне життя як на живильний творчий матеріал. Але наш досвід дає нам не лише креативний матеріал – у нашому минулому ми можемо також знайти інформацію. Ми за своєю природою схильні ігнорувати інформацію, що випливає з наших попередніх рішень, забувати, що, вибираючи, ми щоразу проводили тисячі експериментів. Ми часто надто наближаємось до нашого досвіду, аби побачити, як поділити цю інформацію на менші складники.

Проте такі системи, як процес технічного проектування, – що примушує нас збирати інформацію й приймати потенційні рішення за допомогою мозкового штурму, розглядати інші варіанти й тестувати різні ідеї, – дозволяють нам подолати наплив інформації, подаючи минуле в нових координатах. Це не дає нашому мозку вдаватися до бінарного вибору – допомагати сестрі чи підвести родину? – навчаючись змінювати координати наших рішень.

Одне важливе дослідження сили таких фреймів прийняття рішень опубліковано 1984 року; тоді дослідник з Північно-західного університету запропонував групі учасників перерахувати на підставі власного досвіду,[327] чому їм треба придбати касетний відеомагнітофон. Добровольці придумали десятки виправдань такого придбання. Одні казали, що він забезпечить їм розваги. Інші трактували його як інвестиції в свою освіту або як можливість сім’ї разом бавити час. Відтак тим самим добровольцям запропонували обґрунтувати непотрібність касетного відеомагнітофона. Вони насилу придумували аргументи проти таких витрат. Переважна більшість сказала, що незабаром, мабуть, придбає його.

Тоді дослідник запропонував новій групі добровольців подати перелік причин, чому не треба купувати касетний відеомагнітофон. Нема проблем, відповіли вони. Дехто сказав, що перегляд відволікає їх від родини. Інші казали, що фільми безглузді та їм така спокуса не потрібна. А коли тій же групі людей запропонували перерахувати причини, з яких треба купити відеомагнітофон, їм важко було придумати переконливе обґрунтування покупки, і вони сказали, що навряд чи купуватимуть його.

Дослідника цікавило, наскільки важко буде групі перейти до протилежної думки, якщо в них уже був вихідний фрейм для прийняття рішень. За демографією обидві групи були подібні. Вони мали бути однаково зацікавлені в придбанні відеомагнітофона. Принаймні вони мали подати однакову кількість причин купувати чи не купувати відеомагнітофон. Проте, щойно учасник обирав фрейм прийняття рішень – «Це внесок у мою освіту» проти «Це мене відволікає від сім’ї», – він уже не бачив іншого варіанту вибору. Відеомагнітофон був або знаряддям для освіти, або пристроєм, що відволікає і марнує час, залежно від фрейму запитання.[328] Подібні результати одержано в десятках інших дослідів, у яких людям пропонували приймати рішення в широкому діапазоні проблем – від життєважливих, як-от останній прижиттєвий вибір, до пов’язаних з великими витратами, як-от придбання автівки. Щойно визначено фрейм, контекст змінити важко.[329]

Одначе фреймів можна позбутися, якщо ми примусимо себе шукати новий погляд на проблему. Коли Делія розглянула дилему догляду за дитиною за допомогою блок-схеми пана Едвардза, їй удалося побороти інформаційний наплив, і цього виявилося достатньо, щоб відкинути вихідний фрейм, до якого вона схилялася. Коли вона повернулась додому і пояснила батькові логіку свого рішення, у нього фрейм теж змінився. Вона сказала йому, що не може доглядати небожа, бо Клуб робототехніки пана Едвардза вимагав залишатися в школі до 18:00 по вівторках і четвергах, а цей клуб був її шляхом до коледжу. Ба більше, в інші дні тижня їй треба було виконувати домашні завдання в бібліотеці ще до повернення додому, бо серед хаосу і шуму вдома вона їх виконати не зможе. Новий фрейм рішення передбачав вибір між допомогою родині зараз або успішним закінченням школи і допомогою в інший, важливіший спосіб пізніше. Батько погодився. Вони знайдуть когось іншого для догляду за дитиною. Делії треба залишитися в школі.

– Наш мозок прагне знайти простий фрейм і триматися його; таким же чином він хоче приймати бінарні рішення, – сказав мені психолог Ерік Джонсон. – Тому й підлітки мислять бінарно про розірвання стосунків із своїм другом: «Я кохаю його чи ні?» замість «Хочу я зберегти стосунки чи я хочу мати можливість поступити до коледжу після школи?» Або чому, купуючи автівку, ви починаєте мислити так: «Мені потрібний електричний склопідіймач чи глобальна система визначення перебування?», а не «Я певний, що можу дозволити собі цю автівку?»

– Але коли ми навчаємо людей ріфреймінгу при виборі, коли розповідаємо про низку кроків, що трохи змінять попереднє рішення, – додав Джонсон, – вони мають змогу краще контролювати те, що відбувається у них у голові.[330]

Один з кращих способів допомогти людям подивитись на досвід у новому світлі полягає в ознайомленні їх із системою формалізації прийняття рішень, як-от блок-схема, системна серія питань або процес технічного проектування, – це не дає мозку звертатись до простих опцій, до яких ми тяжіємо.

– Системи вчать нас, як примусити себе трактувати питання по-іншому, – сказав Джонсон. – У такий спосіб ми бачимо альтернативи.

* * *

Коли Делія перейшла до випускного класу в Вестерн Гілз Гай, життя вдома ставало дедалі хаотичнішим. Її сестра сиділа вдома і виховувала дитину. Інша сестра покинула школу. Родина знаходила де жити, а тоді щось траплялось – ще одне звільнення з роботи, або сусіда скаржився, що в помешканні з однією спальнею живе забагато людей, – і їм знову доводилось переїздити. У цей останній рік родина Делії нарешті орендувала помешкання на тривалий термін, але без обігріву, і часом, коли не було грошей сплатити рахунок, електрику відмикали.

Натоді вчителі вже зрозуміли, що відбувається, і бачили, як наполегливо Делія працює. Вона вчилася на відмінно. Вони намагалися їй усіляко допомогти. Коли Делії треба було попрати, її запрошувала до себе вчителька англійської пані Тоул. Коли Делія виглядала виснаженою, пан Едвардз дозволяв їй затримуватися в класі й передрімати, поклавши голову на стіл, доки він виставляв оцінки за іспити. Вони бачили її потенціал. Вони сподівалися, що з невеликою допомогою вона поступить до коледжу.

Особливу роль в її житті відіграв саме пан Едвардз. Він познайомив Делію зі шкільним методистом і допомагав подати заявку на стипендію. Він редагував її заявки до коледжу і простежив, аби їх було відіслано вчасно. Коли у Делії виникла проблема з друзями, коли в неї псувалися стосунки з її хлопцем або коли вона сперечалася з татом, коли здавалось, що в неї забагато хатньої роботи й замало часу, коли здавалось, що життєвих складнощів ставало невпрогорт, вона діставала блок-схему пана Едвардза і розглядала свої клопоти за допомогою процесу технічного проектування. Це заспокоювало. Це допомагало їй міркувати про рішення.

Навесні випускного року Делія почала одержувати листи від стипендіальних комітетів. Вона виграла Нордстромську стипендію у 10 000 доларів, потім – премію Ротарі і грант для юних учених від Університету Цинциннаті. А конверти продовжували надходити. Разом – 17 стипендій. Їй доручили від випускного класу виголошувати прощавальну промову, її визнано голосуванням найуспішнішою ученицею. У ніч перед випуском вона спала у пані Тоул, щоб прийняти гарячий душ і накрутити волосся до церемонії. Восени вона вступила до Університету Цинциннаті.

– У коледжі виявилося важче, ніж я гадала, – сказала мені Делія.

Тепер вона другокурсниця і спеціалізується в інформаційних технологіях. На лекціях вона часто виявляється єдиною дівчиною і єдиною темношкірою студенткою. Університет спробував допомогти таким студентам, як Делія, колегіатам першого покоління, створивши програму «Ген-1»,[331] яка забезпечує наставників, вихователів, обов’язкові наукові заняття та інструктаж. На першому курсі учасники програми живуть в одному гуртожитку і підписують семисторінковий контракт, за яким зобов’язуються виконувати правила відбою, тихої поведінки ввечері та відвідувати зали для самостійних занять. Ідея програми полягала у тому, щоб відірвати їх від середовища, у якому вони зростали, і дати змогу побачити себе в новому контексті.

– Удома досі відбувається драма, – сказала Делія. Але у скруті Делія згадує про клас пана Едвардза. Кожну проблему можна вирішити крок за кроком. – Якщо в мене з’являється якийсь клопіт, я розкладаю його на складники й можу, не засмучуючись, все обміркувати… Мені багато чого випало на долю. Але я вчусь на цьому, доки в мене є система, аби думати по-іншому. Якщо я правильно все розважу, то все, що сталося зі мною, буде мені уроком.

* * *

Найбільш успішні в навчанні ті, хто може перетравлювати довколишню інформацію, хто засвоює уроки власного досвіду і використовує поточну інформацію, – вони знають, як із користю для себе зупиняти інформаційний наплив. Вони не просто сприймають, а перетворюють те, що дає їм життя. Вони знають, що найкращі уроки ті, які змушують нас щось робити і маніпулювати інформацією. Вони по змозі беруть інформацію та трансформують її в експерименти. Ми можемо вдаватись до процесу технічного проектування, тестувати ідею під час її реалізації або просто обговорювати концепт із другом і в такий спосіб долати наплив інформації й, парадоксально, робити її простішою для сприймання.

Дві тисячі чотирнадцятого року вчені з Принстонського й Каліфорнійського університетів опублікували дослідження зв’язку між навчанням і стримуванням інформаційного напливу, в якому проаналізували відмінність між студентами,[332] котрі робили на лекції конспекти від руки, і тими, які користувалися лептопами. Конспектувати лекції традиційним способом і важче, і не так ефективно, як друкувати на клавіатурі. Заклякають пальці. Писати – довше, ніж друкувати, і тому студент встигає менше записати. А от студенти, які користуються лептопами, витрачають менше часу на активну роботу під час лекції, але встигають зробити більше нотаток, ніж однокурсники, які пишуть від руки. Тобто наплив інформації під час писання більший, бо потребує більших витрат праці й дозволяє зафіксувати менше дослівних фраз.[333]

Одначе, коли дослідники подивилися на результати тестів цих двох груп, вони побачили, що ті, хто пише, запам’ятовували удвічі більше сказаного викладачем, ніж ті, хто друкував. Спочатку вчені поставилися до таких результатів скептично. Може, перші конспектувальники більше часу приділяли навчанню після лекцій? Дослідники провели ще один експеримент: вони посадовили поруч конспектувальників на лептопах і тих, хто писав вручну, на одній і тій самій лекції, а потім забрали в них їхні нотатки, щоб студенти не могли самі за ними вчитися. За тиждень вони зібрали всіх разом. І знову під час тесту на знання змісту лекції ті, хто писав від руки, одержали вищі бали.[334] Попри всі запроваджені обмеження студенти, які користувались важчим способом конспектування (уповільнювали або переривали наплив інформації в процесі її опрацювання), запам’ятовували більше.

Це саме стосується і нашого життя: коли ми одержуємо нову інформацію й хочемо її запам’ятати, нам треба примусити себе щось із цією інформацією робити. Недостатньо просто щодня передавати інформацію з терезів у ванній на застосунок у вашому телефоні. Якщо хочете схуднути, примусьте себе побудувати графік вимірів на міліметрівці, і тоді під час ланчу ви радше оберете салат, а не гамбургер. Якщо ви читаєте книжку, в якій повнісінько нових ідей, примусьте себе записати їх і пояснити їхнє концептуальне значення сусіді, що сидить поруч, і тоді ви швидше використаєте їх у своєму житті. Якщо до вас потрапляє якась інформація, примусьте себе розглянути її, використати в експерименті чи переповісти другові, і тоді ви почнете створювати ментальні треки, а це вже і є стрижень навчання.

Кожен вибір, який ми робимо в житті, – це експеримент. Кожен день дарує нам нагоду знайти кращий фрейм для прийняття рішень. Ми живемо в той час, коли інформації побільшало, її стало дешевше аналізувати й простіше переводити в дію, ніж будь-коли раніше. До наших послуг інформація зі смартфонів, вебсайтів, електронних баз даних та застосунків. Але тільки якщо ми дамо їй лад, вона стане для нас корисною.

* * *

Дві тисячі тринадцятого року Дент Вільямс закінчив п’ятий клас початкової школи в Саут-Евондейлі. В останній день навчання він пішов на тусівку на тому ж ігровому майданчику, де шість років тому під час Кубку Миру було вбито підлітка. Там були повітряні кульки, надимний зáмок, автомат із цукровою ватою та діджей. Саут-Евондейл і досі розташовувався в одній з найбідніших зон Цинциннаті. Біля кампусу були будинки з забитими вікнами й дверима та наркотики. Але того року 86 % учнів шкіл мали показники вище освітніх стандартів штату. Попереднього року 91 % учнів продемонстрували показники вище стандартів штату. Існував список дітей з-поза району, які чекали на своє переведення.

Звичайно, школу не змінює одна якась програма, і успіх якогось учня не можна пояснити роботою одного класу чи вчителя. І Дент, і Делія, і Саут-Евондейл, і Вестерн Гілз Гай змінилися завдяки спільній дії багатьох факторів. Були також віддані своїй справі вчителі, нове розуміння мети адміністраторами. Але відданість і мета лише тоді ведуть до успіху, коли ними правильно керують. Інформаційні кабінети, які перетворили інформацію на реальне знання, учителі, які навчилися бачити в учнях особистості з різними потребами й здатностями, – так змінювалися муніципальні школи в Цинциннаті.

Родина підтримувала Дента радісними вигуками, коли на випускній церемонії він вийшов на імпровізований кін. Як і в решті дипломів, виданих того дня, у його документі одне поле було незаповнене. Лишилася ще одна річ, сказала директорка. Дент мав указати, кому цей диплом належить. Директорка дала йому ручку. Він вписав у порожню графу своє ім’я.

Додаток

Порадник читачеві: як використовувати ці ідеї

Через кілька тижнів після того, як я зв’язався з Атулом Ґаванде – автор і лікар із вступу, який зацікавив мене наукою продуктивності, – я почав готувати матеріали для цієї книжки. Протягом майже двох років я інтерв’ював експертів, перечитав купу наукових праць і переглянув цільові дослідження. Якоїсь миті мені здалося, що я й сам стаю експертом з проблем продуктивності. Мені здавалося, що, коли настане час писати, буде порівняно просто викласти всі ці ідеї на папері. Слова самі пливтимуть плином.

Але сталося не так.

У деякі дні я сидітиму за столом й годинами переходитиму від одного до іншого вебсайту в пошуках нових праць, даючи лад своїм нотаткам. Я сідав до літаків зі своїм портфелем, запакованим науковими статтями до прочитання, і протягом польоту відповідав на імейли, укладав перелік необхідних справ і пускав повз увагу важливі завдання, які належало виконати.

У мене в думках була мета – написати книжку про використання у нашому житті цих відкриттів у галузі продуктивності, але вона здавалась мені настільки далекою та об’ємною, що довелось зосередитися на низці легших цілей. Минуло кілька місяців, а я подужав написати лише низку нарисів, а не розділів.

«Почуваюся невдахою, – писав я видавцеві, коли мене особливо огорнула журба. – Не розумію, що я роблю неправильно».

У своїй відповіді він указав на очевидне: може, взяти те, чого мене навчили експерти, і прикласти до свого життя? Треба жити за тими засадами, про які я пишу в книжці.

Мотивація

Одним з найбільших викликів, наприклад, була мотивація, що невчасно давалася взнаки. Я ще був репортером «Нью-Йорк Таймс». Ба більше, я переймався просуванням на ринок попередньої книжки та намагався бути гарним батьком і чоловіком. Тобто я був виснажений. Після напруженого дня в «Таймс» я вертав додому й мав друкувати свої нотатки, або планувати розділ, або допомагати вкладати дітей, або мити посуд, або відповідати на імейли, і я виявив, що мені бракує самомотивації. Особливо мені щодня дошкуляли імейли. У скриньці було чимало листів з питаннями від колег, запитами від інших авторів, повідомленнями від дослідників, яких я сподівався інтерв’ювати, та решта інших, що потребували вдумливої відповіді.

А мені лишень хотілося дивитися телевізор.

Щовечора, намагаючись знайти в собі сили відповідати на імейли, я почав замислюватися над основною думкою з першого розділу та ідеями генерала Чарлза Крулака стосовно перебудови навчального табору морської піхоти шляхом зміцнення внутрішнього локусу контролю рекрутів: мотивація спрощується, коли ми перетворюємо рутинну роботу на вибір. Це дає нам відчуття контролю.

Я, наприклад, міг мати близько 50 імейлів, що потребували відповіді. Щовечора після вечері я сідав до комп’ютера й давав їм раду. І щовечора я знаходив спосіб зволікати із цією рутиною, читаючи дітям ще одне оповідання, або прибираючи у вітальні, або переглядаючи «Фейсбук», тільки б уникнути нудного друкування відповіді за відповіддю. Я також міг просто відкривати вхідні листи й клацати раз по раз на опцію «відповісти», аж поки весь екран приголомшливо заповнювався поштовими вікнами, у яких треба було набирати текст.

Мені запам’яталися слова генерала Крулака: «Більшість рекрутів не знає, як примусити себе братися до важкої роботи. Але якщо ми навчимо їх робити перший крок – такий, що дає відчуття контролю, то далі вже піде легше».

Я збагнув, що думка Крулака допоможе мені з мотивацією. І от якось увечері, поклавши малят спати, я відкрив лептоп і кілька разів натиснув у низці листів на опцію «відповісти». Тоді якомога швидше я надрукував у кожному вікні по якомусь реченню, аби почати. Наприклад, співробітник запитував мене, чи я приєднаюсь до нього на нараді. Я відклав свою відповідь, бо не хотілося туди йти. Я знав, що нарада буде довга й нудна. Проте проігнорувати його я не міг. І тому я написав у відповідь: «Я можу прийти, але через 20 хвилин мені треба буде піти».

Так я впорався з двома десятками відповідей, написавши в кожному вікні коротеньке речення, не замислюючись над ним. Тоді повернувся до початку і дописав закінчення листа у кожному вікні:

«Агов, Джиме!

Звичайно, я зможу прийти, але через 20 хвилин мені треба буде піти.

Гадаю, нічого страшного не буде.

Дякую.

Чарлз».

Я зауважив дві речі: по-перше, набагато легше відповідати на листа, коли у вікні вже є принаймні одне речення. По-друге, і це важливо, мотивування спрощується, якщо зміст першого речення дозволяв мені відчувати, що я контролюю ситуацію. Коли я написав Джиму, що зможу залишитися тільки на 20 хвилин, то пригадав, що мені не обов’язково перейматися його проектом, якщо я не хочу. Чернетку з відповіддю комусь, хто запрошував мене виступити на конференції, я почав так: «Я хотів би виїхати у вівторок і повернутись до Нью-Йорка до вечора у четвер».

І відчув, що сам вирішую, чи їхати мені туди.

Тобто при написанні кількох коротких відповідей я розумів, що від мене залежить, як повестися в цій ситуації. (Як сказав би психолог, я використовував ті речення для посилення внутрішнього локусу контролю.) За 35 хвилин я очистив скриньку вхідних листів.

А як щодо інших зволікань? Якщо у вас завдання більше й поважніше, як-от написання доповідної або проведення важкої розмови з колегою? Якщо нема простого способу, аби ви впевнились, що все контролюєте? У цьому випадку я пригадую інший ключовий урок з розділу про мотивацію: самомотивація спрощується, якщо ми трактуємо наш вибір як підтвердження глибших цінностей і цілей.

Тому рекрути в морській піхоті запитують один одного «чому?»: «Чому ти лізеш на цю гору?», «Чому ти пропускаєш народження доньки?», «Чому ви прибираєте в їдальні, або відтискаєтесь, або біжите на поле бою, коли можна жити безпечніше й простіше?» Змушування себе пояснювати, чому ви щось робите, допомагає нам пам’ятати, що ця неприємна робота – лише крок на довгій дорозі, ідучи якою ми наближаємось до важливіших цілей.

Аби мотивувати себе читати праці про літаки, приміром, я почав писати на кожному оригіналі угорі, «чому» мені важливо це зробити. Тоді, коли я виймав цю працю з портфеля, мені було легше занурюватись у неї. Отак просто занотувати кілька причин, «чому» це слід зробити, і далі посуватись уже легше.

Зразок нотаток на першій сторінці статті

Мотивація починається з вибору, який показує (нам), що ми все контролюємо і що ми посуваємось до важливих цілей. Самомотивація спонукає нас до дії.

Щоб генерувати мотивацію

• Зробіть вибір, який дасть вам відчути, що ви все контролюєте. Якщо ви відповідаєте на імейли, напишіть перше речення, яке висловлює вашу думку або рішення. Якщо йдеться про важку розмову, вирішіть заздалегідь, де вона відбудеться. Для створення мотивації сам вибір важить менше, ніж підтвердження контролю.

• Подумайте, як це завдання пов’язане із чимось дорогим для вас. Поясніть собі, чому ця рутина наблизить вас до важливої цілі. Поясніть, чому це важливо, і вам буде легше почати.

Цілепокладання

Однак не завжди мені достатньо просто продумати, як себе вмотивувати. Написання книжки – велика мета, надто велика з багатьох причин, щоб одразу можна було охопити всю проблематику. Коли я міркував, з якого боку братися до діла, мені дуже допомогли мої репортажі про цілепокладання. Дуже допомогло те, що я зрозумів потребу двох видів цілей:

• Потрібна була перспективна мета, щоб збудити великі амбіції.

• Потрібна була РОЗУМНА мета, що допомогла б мені укласти конкретний план.

Експерти мені пояснили, що одним із найбільш ефективних способів формулювання обох напрямів є укладання специфічного переліку необхідних справ. Треба було виписати свої цілі, але так, аби я мусив визначити і перспективні напрями, і РОЗУМНУ мету. Тож я почав укладати списки потрібних справ, і вгорі над кожним списком я зазначав свою найбільшу мету, задля якої я довший час працював. (Це допомогло мені уникнути потреби в когнітивному звершенні, що примушує нас захоплюватися короткотерміновими й легкими для досягнення цілями.) А внизу я зазначав підціль і всі її РОЗУМНІ складники, які примушували мене укласти план, котрий, своєю чергою, уможливлював досягнення цілей.

Однією з перспективних цілей репортажів для книжки, наприклад, було підшуковування ілюстрації роботи ментальних моделей. Я знав: експерти з авіації вважали, що ментальні моделі відігравали важливу роль у реакції пілотів на аварійні ситуації, і тому в переліку необхідних справ для цього розділу я записав:

Розд. 3. Треба зробити

Перспектива. Знайти історію про авіацію (як удалося уникнути катастрофи?), яка продемонструвала б роботу ментальних моделей.

Під цим перспективним напрямом я занотував РОЗУМНІ цілі, що стосувалися моєї великої амбіції:

Якщо це важко читається, то ось розшифровка написаного:

Перспектива: Знайти історію про авіацію (як удалося уникнути катастрофи?), яка продемонструвала б роботу ментальних моделей.

Конкретна модель: Знайти експерта з авіації, розглядаючи наукові публікації, надані програмою «Ґуґл Сколар».

Вимірювана модель: Щоранку телефонувати чотирьом експертам, доки не знайдеться потрібна людина / історія.

Досяжна модель: Розвантажити ранковий графік, щоб зосередитись на цьому завданні, а також відмикати пошту з 9:00 до 11:30.

Реалістична модель: У понеділок витратити годину на пошук експерта з авіації й укласти список дзвінків; рейтингувати експертів і до 10:15 почати робити чотири дзвінки щодня. Наприкінці розмови просити порадити, кому ще з експертів потелефонувати.

Часові межі: Якщо робити по чотири дзвінки на день, то до четверга слід зробити принаймні 16 дзвінків. Якщо до четверга ідеальної історії не буде, я придумаю новий план. А якщо історія знайдеться, то у п’ятницю надішлю анотацію редакторові.

На нотування цих перспективних і РОЗУМНИХ цілей пішло лише кілька хвилин, але завдяки цьому протягом тижня я зробив набагато більше. Тепер для кожного великого завдання я складаю перелік необхідних справ до виконання і в результаті знаю, що робити, коли вранці сідаю до письмового столу. Замість прийняття рішень і наражання на відволікання у мене є чітке розуміння послідовності дій.

Ба більше, оскільки в мене є постійне нагадування про перспективну мету, мене нелегко відволікти або поринути у розгляд справ поза списком. Учені сказали б, що я приглушив у собі жадання когнітивного завершення. Я не припиняю працювати, бо мені вдалося інтерв’ю, або я знайшов корисну працю, або надибав цікавий наратив, який можна включити до книжки. Я переслідую РОЗУМНІ цілі з поважнішої причини: щоб знайти досконалу історію, завершити розділ, написати книжку. Власне, у мене є ціла низка перспективних цілей, що нагадують про мої більші амбіції:

Для цілепокладання

• Треба обрати перспективну мету: амбіцію, що відбиває ваші найбільші сподівання.

• Тоді поділіть її на підцілі й розробіть РОЗУМНІ напрями діяльності.

Центр уваги

Проте в реальному житті завше щось відволікає і якісь інші справи потребують моєї уваги. І тому на додачу до плану треба було виробити центр уваги. Є наріжна думка в розділі про уникнення катастрофи літака «Кантас» рейс 32, котру я не випускав з ока:

• Ми допомагаємо нашій зосередженості за допомогою створення ментальних моделей, розповідаючи собі історії про те, що сподівались би побачити.

Аби переконатися, що я тримаю в центрі уваги перспективні й РОЗУМНІ цілі, треба було собі уявляти, на що я сподівався, сідаючи щоранку до письмового столу. Отож щовечора в неділю я з нотатником і ручкою в руках кілька хвилин намагався уявити собі розклад наступного дня і тижня. Зазвичай я вибирав три-чотири речі, які мали статися, і примушував себе відповісти на низку запитань.

Зазвичай потрібно лише кілька хвилин, аби передбачити, що, на мою думку, станеться. Наприкінці вправи я вже маю в думках історію – ментальну модель того, як складеться далі ранок, – і в результаті, коли щось починає відволікати, відразу простіше вирішувати, чи треба тому приділяти увагу, чи проігнорувати.

Якщо на скриньці позначено, що в мене 30 нових листів, я знаю, що не треба їх переглядати до 11:30, бо до цього спонукує історія в думках. Якщо дзвонить телефон і автоматичний визначник номера показує, що це експерт, я намагаюсь відповісти, бо така перерва в роботі передбачена моєю ментальною моделлю.

Я маю перспективну і РОЗУМНУ мету, що дає мені план і мисленнєву картину реалізації плану, тому набагато простіше робити вибір для зосередження уваги.

Щоб залишатись зосередженим

• Треба уявляти наступні події. Що станеться спочатку? Які потенційні перешкоди? Як їм запобігти? Якщо розповідати собі історію про очікування, буде простіше вирішувати, на чому зосередитись, коли реалізація плану зіштовхується з реальним життям.

Прийняття рішень

Я працював над формуванням перспективних цілей і РОЗУМНИХ напрямів. Для підтримання зосередженості в мене була ментальна модель. Я знайшов спосіб поліпшити мотивацію. Але попри це постійно щось траплялось, що порушувало мої добрі наміри. Інколи це дрібниця, як-от дружина питає, чи хочу я піти разом на ланч. А інколи – щось серйозне, як-от редактор пропонує мені виконати одну привабливу, але незаплановану роботу.

Тож як мені приймати рішення при зустрічі з несподіванкою? Мабуть, відповідь ми знайдемо в розділі про імовірнісне мислення:

• Слід уявити кілька варіантів майбуття і змусити себе прорахувати, який варіант найбільш імовірний і чому.

Для простого рішення, як-от чи треба мені йти з дружиною на ланч, розрахунок простий: в одному потенційному майбутньому я на годинку йду на ланч й повертаюся щасливий і розпружений. У іншому варіанті ланч затягується, і більшість часу ми обговорюємо матеріальне забезпечення родини та проблеми няньки, а коли повертаюсь на роботу, я спустошений і відстаю від графіка.

Обмірковуючи сценарії майбутнього, я був краще підготовлений до їхнього впливу на мене. А коли натомість я обирав ресторан для ланчу разом з дружиною, то обирав заклад поближче до офісу, щоб чимшвидше повернутись до роботи. Коли під час ланчу постала проблема забезпечення сім’ї, я попросив дружину зачекати до вечора, щоб обговорити календар витрат. Передбачаючи майбутнє, я був ліпше підготовлений до розумніших рішень.

А от поважніші рішення, як-от чи погодитись на творчу пропозицію, потребують глибшого аналізу. Наприклад, на півдорозі до завершення цієї книжки компанія-постачальник телепрограм запитала, чи зацікавлений я у створенні телешоу. Щоб вирішити, чи скористатися з цієї нагоди, яка уповільнить збирання інформації, але через довший час окупиться, я написав кілька сценаріїв майбутнього, якщо погоджусь на шоу:

Я не знав, як оцінювати ці варіанти майбутнього. Звичайно, були десятки інших можливостей до розгляду, але передбачити їх я не міг. Тож я потелефонував кільком друзям на телебаченні. На підставі розмов із ними я визначив приблизну ймовірність кожного сценарію:

За оцінками фахівців, найімовірніше, я вгачу силу часу, а шоу не окупиться. Але якщо витрата часу буде поміркована, то я принаймні навчусь чогось.

Під ту пору я хотів керуватися Баєсовими інстинктами, а тому дав уяві кілька днів, аби прикинути різні результати. Зрештою, я вирішив, що знехтував ще одним потенційним сценарієм. Навіть якщо це шоу не матеріалізується, я зможу добре порозважатися. Тож я вирішив погодитись, але відразу застеріг, що участь моя буде до певної міри обмежена.

Це було чудове рішення. Назагал моя участь у проекті була невелика – десь зо два тижні. Але негадано для мене віддання було велике. Прем’єра шоу відбудеться вже восени, а я багато чого навчився, працюючи над ним.

Однак найважливіше те, що я прийняв це рішення, усе зваживши. Бо я врахував різні можливості та, власне, визначив перспективні й РОЗУМНІ цілі, перш ніж погодився взяти участь у проекті; я мав нагоду керувати своєю участю.

Щоб приймати кращі рішення

• Спрогнозуйте кілька майбуттів. Змушуючи себе уявляти різні можливості, що деякі з них можуть виявитися суперечливими, ви краще приготуєтесь до розумного вибору.

• Ми можемо вдосконалити наші Баєсові інстинкти, розглядаючи різний досвід, перспективи, чужі ідеї. Коли інформація знайдена і можна її опрацьовувати, опції стають зрозуміліші.

Велика ідея

Цей додаток дозволяє швидко оглянути кілька ключових концепцій, що мали значення в моєму повсякденні. Якщо ви можете збільшити свою мотивацію, більше зосередитись, покращити цілепокладання і прийняття гарних рішень, то ви вже чимало зробили для зростання своєї ефективності. Звичайно, у цій книжці є й інші ідеї, що допомагають керувати іншими людьми, швидше вчитися, хуткіше знаходити інноваційні ідеї. У кожній такій галузі продуктивності є також свої глибини:

Щоб команди працювали ефективніше

• У команді звертайте увагу на як, а не хто. Психологічна безпека з’являється тоді, коли всі мають однакову можливість висловлюватися і коли одногрупники виявляють чутливість до почуттів інших.

• Якщо ви очолюєте групу, подбайте про значення ваших рішень для інших. Ви заохочуєте рівність у висловлюваннях чи винагороджуєте найгучніші виступи? Чи демонструєте ви, що слухаєте, цитуючи сказане людьми і відповідаючи на запитання та думки? Чи виявляєте ви чутливість, реагуючи на чужий смуток і хвилювання? Чи достатньо видко вашу чутливість, аби інші йшли у ваші сліди?

Щоб продуктивно керувати іншими

• Ощадливе і жваве управління свідчить, що співробітники працюють вдумливіше і краще, коли вірять, що у них є більші права на прийняття рішень, і коли вірять, що колеги працюють і на їхній успіх.

• Передаючи право приймати рішення тому, хто стоїть до проблеми найближче, менеджери використовують досвід людей і заохочують новаторство.

• Відчуття контролю заохочує мотивацію, але, щоб цей драйв дав глибші думки й рішення, люди мають знати, що їхніми пропозиціями не знехтують і що їм не доведеться спокутувати свої помилки.

Щоб заохотити інновації

• Часто креативність є результатом сполучення старих ідей у новий спосіб, і ключові особи в цьому процесі – «інноваційні брокери». Слід самому стати таким брокером і заохочувати брокерство у вашій організації.

• Будьте чутливі до власного досвіду. Приділяючи увагу тому, як речі змушують вас думати і відчувати, ми відрізняємо кліше від справді глибоких думок. Вивчайте власні емоційні реакції.

• Визнайте, що стрес під час креативного процесу не є ознакою того, що все гине. Власне, творчий відчай має критичне значення: стривоженість часто-густо спонукає нас по-новому подивитися на давні ідеї.

• Пам’ятайте, що полегшення, яке супроводжує творчий прорив, приємне, але здатне затушовувати для нас альтернативи. Примушуючи себе критикувати зроблене, дивитись на нього з різної перспективи, даючи комусь права, яких він досі не мав, ми все бачимо в реальному світлі.

Щоб ліпше засвоювати інформацію

• Коли ми натрапляємо на нову інформацію, нам щось слід із нею робити. Занотуйте собі пояснення того, про що ви довідались, подумайте, як найпростіше перевірити ідею, подайте у вигляді графіка результати осмислення інформації, примусьте себе пояснити ідею другові. Кожен наш вибір у житті – експеримент, і нам треба розгледіти інформацію в основі цих рішень, а потім якось використати її, щоб мати з неї пожиток.

Найважливіше в цих концептах те, що лежить в основі самих уроків, тканина, що з’єднує вісім наріжних думок з цієї книжки: продуктивність – це розпізнавання вибору, на який інші не звертають уваги. Це прийняття рішень у певний спосіб. Те, як ми дивимось на власне життя; історії, які собі оповідаємо, цілі, які примушуємо себе деталізувати; культура спілкування у групі; те, як ми формуємо фрейми вибору й використовуємо в житті інформацію. Продуктивні люди й фірми примушують себе робити вибір, яким нехтують інші люди. Продуктивність з’являється тоді, коли люди примушують себе думати інакше.

Працюючи над цією книжкою, я натрапив на улюблену історію, на репортаж, який мені найбільше подобається. Оповідь стосується Малкома Мак-Ліна, який, власне, створив сучасний транспортувальний контейнер. Мак-Лін помер 2001 року, але залишив після себе відеокасети й численні записи, і я витратив кілька місяців, читаючи про нього та беручи інтерв’ю у членів родини й десятків колишніх колег. Усі вони описували чоловіка, який неухильно переймався своєю ідеєю: транспортування товарів у великих металевих боксах підвищить ефективність доків. Вони розповідали, як цей задум трансформував виробництво, транспортну галузь та економіку цілих континентів. Вони пояснювали продуктивність Мак-Ліна тим, що він фанатично переймався однією ідеєю.

Я витратив чимало годин на пошук інформації про Мак-Ліна, написав кілька чернеток його історії й вирішив вставити її до цієї книжки.

Зрештою, жоден варіант не спрацював. Його урок (що зосередження на одній ідеї може викликати масштабні зміни) виявився не таким універсальним і важливим, як інші концепції, які я хотів пояснити. Історія Мак-Ліна цікава, але не життєважлива. Те, що спрацювало в його випадку, не спрацьовує в усіх випадках. Багато є прикладів того, як фанатична зосередженість вела до невдачі. Його задум недостатньо великий, аби включати його до вісьмох інших ідей у цій книжці.

А проте я не змарнував час, вивчаючи історію Мак-Ліна, бо мені стала зрозумілою механіка зосередження. Моя ментальна модель книжки постійно конфліктувала з тим, що я довідувався про Мак-Ліна. Мій РОЗУМНИЙ план для історії Мак-Ліна не узгоджувався з перспективною метою описати уроки універсального застосування. Тобто робота над Мак-Ліном допомогла мені зрозуміти, про що має бути ця книжка. Вона стала цінним нагадуванням про те, як насправді функціонує продуктивність: продуктивність не означає, що кожна дія ефективна. Вона не означає, що не буває втрат.

Власне, Дісней зрозумів, що іноді створення напруження заохочує креативність. Іноді хибний крок стає найважливішим поступом на шляху до успіху.

Зрештою, якщо ви навчитеся розпізнавати варіанти вибору, які багатьом не здалися очевидними, то з часом зможете робити все кмітливіше, швидше й краще. Кожен може стати креативнішим, більш зосередженим, краще формувати фрейми мети та приймати розумні рішення. Школи можна реформувати, змінивши засвоєння людьми інформації. Групи можуть засвоїти, як учитися на помилках, використовувати напруження, перетворювати нібито змарновані години на уроки, що наближають до мети. Школи можуть стати іншими, якщо дати повноваження людям, які стоять до проблем найближче. Літні люди можуть змінити своє життя, якщо стануть більш бунтівними.

Усі ми можемо стати продуктивнішими. І ви знаєте тепер, із чого почати.

Слова подяки

Треба щиро визнати, що моя спроможність стати кмітливішим, моторнішим і кращим залежить від доброго ставлення інших людей, і тому багатьом з них я хочу висловити свою вдячність.

Ця книжка побачила світ, бо Енді Вард створив умови для її появи, спочатку схваливши ідею, а потім протягом двох років допомагаючи втілити її в книжку. Усе, що пов’язане з Енді, – його тонка редактура, непохитні вимоги щодо якості, справжня і щира дружба, – надихає людей довкола нього ставати ліпшими й бажати робити світ гарнішим і справедливішим. Я неймовірно вдячний за нагоду знатися з ним.

Мені також неймовірно поталанило мати справу з видавництвом «Рендом Гауз», яке працює під розумною і постійною орудою Джини Сентрелло, Сьюзан Кейміл і Тома Перрі та завдяки нелюдським зусиллям таких працівників, як Маріа Брекел, Селлі Марвін, Санью Діллон, Тереза Зорро, Авідег Баширрад, Ніколь Морано, Кейтлін Мак-Каскі, Меліса Мілстен, Лі Марчент, Алейна Вааґнер, Денніс Амброз, Ненсі Деліа, Бенджамін Дреєр та завжди спокійна Кела Маєрс. Я також у величезному боргу перед тими, хто докладав свій хист, аби мої слова донести до людей, – це Дейвід Фетін, Том Невінс, Бет Келер, Дейвід Веллер, Річард Коллісон, Крістен МакНамара, Джефрі Вебер, Дейвід Ромайн, Синтія Ласкі, Стейсі Беренбаум, Ґлен Елліс, Оллісон Перл, Крістен Флемінґ, Кейті Серпіко, Кен Волроб та усі працівники відділу продажів «Рендом Гауз». Мені також пощастило працювати з Джейсоном Артуром, Еммою Фінніґан, Метью Радлом, Джейсоном Смітом, Найджелом Вілкоксан та Асланом Берном у видавництві «Вільям Гайнеман» та Мартою Конья-Форстнер і Кейті Пуен у Канаді.

Я також вдячний Ендрю Вайлі та Джеймсу Пуллену з «Вайлі Ейдженсі». Ендрю послідовний у своєму бажанні зробити світ безпечнішим для своїх письменників, і я висловлюю йому подяку за докладені зусилля. Джеймс Пуллен допоміг мені зрозуміти, як видати книжку тими мовами, які я не вивчив у середній школі.

Я багато чим зобов’язаний «Нью-Йорк Таймс»: красно дякую таким працівникам, як Дін Бакет, Енді Розентал і Метт Перді, керівництво і приклад яких дозволяли мені впоратись із щоденним вибором. Ардер Зулцберґер, Марк Томпсон і Мередіт Ковпіт Лев’єн були щирими друзями й уможливили знаходження істини. Я вельми вдячний за час, який я провів з редактором відділу підприємництва Діном Мерфі та його заступником Пітером Летменом, що їхня дружба, порада й терпець дозволили мені написати цю книжку. Таким же потрібним в усіх питаннях виявилось керівництво Ларрі Інґрассіа. Джеррі Марцораті був щирим другом, як і Кінсі Вілсон, Сьюзен Чира, Джейк Сілверстайн, Білл Васік, Кліф Леві.

Подяка ще належить моїм співробітникам у «Таймз» Дейвіду Леонгардту, А. Дж. Залцберґеру, Волту Боґданичу, Сему Долніку, Едуардо Портеру, Дейвіду Перпічу, Джоді Кантор, Вері Тітуник, Пітеру Летмену, Дейвіду Сеґалу, Джо Носера, Майклу Барбаро, Джиму Стюарту та іншим, які щедро ділилися зі мною своїми ідеями.

Мені також прислужилися Елекс Бламберґ, Едам Девідзон, Пола Зухман, Ніві Норд, Назанін Рафсанджані, Бренден Кернер, Найколас Томпсон, Сера Еллісон, Аманда Шаффер, Денніс Потамі, Джеймс і Менді Вінн, Ноа Коч, Ґреґ Нелсон, Кетлін Пайк, Джонатан Клайн, Аманда Клайн Метью і Хлої Ґалкін, Нік Панаґопулос і Маріса Ронка, Доннен Стіл, Стейсі Стіл, Веслі Морріс, Адір Валдмен, Річ Френкел, Дженніфер Кузін, Аарон Бендиксон, Річард Ремпел, Дейвід Левицькі, Бет Волтенмет, Еллен Мартін, Емі Воллес, Рус Уман, Ерін Бравн, Джефф Нортон, Радж Де Датта, Рубен Сиґала, Ден Костелло та Пітер Блейк, які постійно надавали критичну допомогу і поради.

Дякую вам, наполегливі перевіряльники моїх фактів, Коуле Луїсон і Бенджаміне Фален, а ще Олівії Бун, яка допомагала форматувати й розташовувати пояснення в кінці книжки.

Я в боргу перед багатьма людьми, які ділилися зі мною своїм часом і знаннями під час опрацювання книжки. Багатьох я згадав у примітках, але додатково хотів би подякувати Вільяму Ланґевіше, який консультував мене щодо механіки (і запису) польоту, та Еду Кетмалу й Емі Воллес, які допомогли мені з розділом про Діснея.

Насамкінець я гречно дякую членам моєї родини: Кейті Дахіґґ, Джекі Дженкускі, Дейвіду Дахіґґу, Тоні Мартореллі, Александрі Алтер, а також Джейку Ґолдстайну за дружню підтримку. Мої сини Олівер і Геррі були джерелом натхнення і радості. Мої батьки Джон і Доріс заохочували мене змолоду писати.

І, звичайно, я вдячний дружині Ліз, що її постійна любов, підтримка, поради, розум і дружба уможливили появу цієї книжки.

Листопад 2015 року

Нотатки про джерела

Текст книжки спирається на сотні інтерв’ю, наукових статей і досліджень. Чимало джерел розкривається в самому тексті або в прикінцевих примітках. Для зацікавлених читачів я подав додаткову бібліографію.

У більшості випадків особам, які надавали основні джерела інформації або публікували результати досліджень, що мали посутнє значення для моєї теми, я надсилав короткий виклад матеріалу й пропонував переглянути факти й подати додаткові коментарі, звернути увагу на розбіжності або зазначити хиби у викладі інформації. Багато їхніх коментарів наведено в прикінцевих примітках. (Ніхто не мав доступу до повного тексту книжки, а всі коментарі спираються на наданий короткий виклад.) Незалежні перевіряльники фактів також звертались до основних джерел і використаних документів для верифікації й залагодження претензій.

У деяких випадках конфіденційність поширено на джерела, які з різних причин воліли зберегти анонімність. У трьох випадках приховано або трохи змінено ідентифікаційні характеристики, щоб виконати етичні вимоги щодо нерозголошення інформації про пацієнта чи з якихось інших причин.

notes

Примечания

1

НГО – неурядова громадська організація. (Тут і далі прим. перекл., якщо не зазначено інше.)

2

Бай – застійна водойма або водоплин у дельті.

3

Даткодавець – людина, яка жертвує гроші на щось.

4

Місто в Болівії. (Прим. ред.)

5

Тепер цей заклад відомий як Медичний центр Окснера.

6

Archives of Neurology Richard L. Strub, “Frontal Lobe Syndrome in a Patient with Bilateral Globus Pallidus Lesions,” Archives of Neurology 46, no. 9 (1989): 1024 – 27.

7

Michel Habib, “Athymhormia and Disorders of Motivation in Basal Ganglia Disease,” The Journal of Neuropsychiatry and Clinical Neurosciences 16, no. 4 (2004): 509 – 24.

8

Ось як описує смугасте тіло Маврісіо Дельґадо, невролог з Реджерс: «Смугасте тіло – увідний блок більшої структури, базальної ґанґлії. Я називаю його увідним блоком через його пов’язаність з різними зонами мозку, відповідальними за певні функції мозку, що робить смугасте тіло передусім відповідальним за поведінку. Базальні ґанґлії і своєю чергою смугасте тіло – важливі складники поведінки, що стосується моторики (вади цієї структури спостерігаються при хворобі Паркінсона), когнітивної діяльності та мотивації. Одна з концепцій функцій смугастого тіла і його ролі в мотивації та, вужче, обробці інформації про заохочення твердить, що воно здобуває інформацію про заохочення й використовує її для прийняття рішень, які допомагають керувати поведінкою, та оновлює інформацію для мозку про те, чи заохочення стало кращим чи гіршим порівняно з попередніми очікуваннями».

9

Oury Monchi et al., “Functional Role of the Basal Ganglia in the Planning and Execution of Actions,” Annals of Neurology 59, no.2 (2006): 257 – 64; Edmund T. Rolls, “Neurophysiology and Cognitive Functions of the Striatum,” Revue Neurologique 150 (1994): 648 – 60; Patricia S. Goldman-Rakic, “Regional, Cellular, and Subcellular Variations in the Distribution of D1 and D5 Dopamine Receptors in Primate Brain,” The Journal of Neuroscience 15, no. 12 (1995): 7821 – 36; Bradley Voytek and Robert T. Knight, “Prefrontal Cortex and Basal Ganglia Contributions to Working Memory,” Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 107, no. 42 (2010): 18167 – 72.

10

Своїм розумінням впливу уражень мозку на поведінку я завдячую праці: Julien Bogousslavsky and Jeffrey L. Cummings, Behavior and Mood Disorders in Focal Brain Lesions (Cambridge: Cambridge University Press, 2000).

11

При паркінсонізмі часто уражається чорна субстанція або зона, яка підтримує зв’язок зі смугастим тілом. R. K. B. Pearce et al., “Dopamine Uptake Sites and Dopamine Receptors in Parkinson’s Disease and Schizophrenia,” European Neurology 30, supplement 1 (1990): 9 – 14; Philip Seeman et al., “Low Density of Dopamine D4 Receptors in Parkinson’s, Schizophrenia, and Control Brain Striata,” Synapse 14, no. 4 (1993): 247 – 53; Philip Seeman et al., “Human Brain D2 and D2 Dopamine Receptors in Schizophrenia, Alzheimer’s, Parkinson’s, and Huntington’s Diseases,” Neuropsychopharmacology 1, no. 1 (1987): 5 – 15.

12

Mauricio R. Delgado et al., “Tracking the Hemodynamic Responses to Reward and Punishment in the Striatum,” Journal of Neurophysiology 84, no. 6 (2000): 3072 – 77.

13

У деяких версіях цього експерименту учасників заохочували за правильне вгадування й карали за неправильне невеличкими сумами грошей. У відповідь на імейл про перевірку фактів Дельґадо подав подальший контекст експериментів: «Метою початкового дослідження було вивчення контура прийняття рішень у людини. Себто ми знаємо з дослідів над тваринами про важливість певних зон мозку для обробки інформації про винагороду. Ми менше знали, як це транслювалося у людський мозок ще й у випадку таких типових для людини заохочень, як гроші, що мало наслідки для вироблення згубних звичок у поведінці, як-от ігроманія. Так за допомогою гри на вгадування ми спочатку хотіли порівняти, що відбувається у мозку, коли учасники одержують грошову винагороду (за правильне вгадування), дістають грошове покарання чи втрачають гроші (за неправильне вгадування). Спостережений патерн типовий для реакції на заохочення. Ми бачимо активність у смугастому тілі (у дорсальній і вентральній частинах). Реакція полягає у вихідному збільшенні на початку досліду, коли з’являється запитання і вони висловлюють здогад. Ми виснували, що це відбиває очікування потенційної винагороди. У іншій праці з такою ж метою (див.: Delgado et al. 2004, Leotti and Delgado 2011) цей висновок підтверджується, як у праці Браяна Натсона (2001). Вони ще не знають, чи їхній здогад правильний і веде до винагороди, чи неправильний і веде до втрати. Тож збільшення відбувається в обох типах дослідів. Щойно з’ясовується результат, ми спостерігаємо цікавий патерн, у якому смугасте тіло диференціюється залежно від негативної і позитивної відповіді – від здобутку і втрати. Збільшення спостерігалось при здобутку і зменшення – при втраті. Ми пояснили це тим, що смугасте тіло здійснювало кодування залежно від вартості результату. Більш глобальна інтерпретація, що зважає на всі нейтральні входи і виходи цієї структури, полягає в тому, що смугасте тіло передає інформацію про результат / винагороду, порівнює її з очікуваннями (напр., чи результат кращий, чи гірший за очікування – чи гарна карта при влучному здогаді, чи ваш здогад хибний), дозволяє системі оновити інформацію й передати її для нового рішення (напр., може спробувати меншу величину наступного разу)».

14

Узгодженість та цілісність. (Прим. ред.)

15

У відповіді на імейл щодо перевірки фактів Дельґадо розширив свій коментар: «Із цим пов’язано три досліди… У першому (Tricomi et al. 2004) їм сказали, що вони бачитимуть два кола. Побачивши жовте коло, приміром, вони, як і раніше, висловлюватимуть здогад щодо правильної відповіді – кнопки 1 і 2; їм сказали, що за правильну відповідь буде грошова винагорода. Якщо коло буде блакитне, треба натиснути кнопку (контроль моторики), але з цією кнопкою винагорода не пов’язана; то був випадковий вибір. Насправді винагорода була випадковим вибором в обох випадках, але, якщо піддослідні вірили, що від їхнього натискання щось залежить, як за умовами жовтого кола, вони набагато частіше вмикали реакцію смугастого тіла, якщо винагорода була безумовна. Цей дослід продемонстрував, що, якщо учасники контролювали ситуацію, реакція на винагороду була виразніша. У другому досліді дослідники повернулись до гри у вгадування карти (Delgado et al. 2005), але цього разу вони додали ключ у вигляді кола перед кожною спробою, коли треба було вгадати, сильна карта чи слабка. Методом спроб і помилок учасники мали зрозуміти, що прогнозував наданий ключ. Цей дослід показав, що сигнал у смугастому тілі стосувався навчання з приводу винагороди, а не просто обробки розміру винагороди… У третьому експерименті (Leotti and Delgado 2005) ми запропонували піддослідним десь два ключі – квадрат і коло. Квадрат означав, що в них вибір 50/50 (такий собі вибір) і в разі правильного вибору вони одержать винагороду (втрат у цьому досліді нема: винагорода або є, або її нема). За цих умов вони відчували, що контролюють ситуацію. Дуже схоже на мого учасника, який гадав, що у них “гра піде”. Інша умова була – “без вибору”. У цьому випадку вони бачили коло і в них був такий самий вибір. Лише цим разом за них працював комп’ютер. Якщо комп’ютер угадував, вони діставали винагороду. Тож за обох умов можна було одержати винагороду (або не одержати). Ключова відмінність у тому, що вибирали або учасники, або комп’ютер. Цікаво, що люди віддавали перевагу умові вибору попри те, що вона вимагала більших зусиль (дійсний вибір) і давала ту саму суму винагород. Ми побачили, що активність смугастого тіла виявлялась при виборі квадрату (а не кола). Тобто, коли учасники розуміли, що в них є вибір, ми спостерігали активність у цій винагородній зоні мозку, а це свідчить, що нагода вибору є сама по собі винагородою».

16

Хвостате ядро – парна велика ділянка сірої речовини (ядер) в кінцевому мозку. (Прим. ред.)

17

Додатково про роботу Дельґадо можна прочитати у вид.: Elizabeth M. Tricomi, Mauricio R. Delgado, and Julie A. Fiez, “Modulation of Caudate Activity by Action Contingency,” Neuron 41, no. 2 (2004): 281 – 92; Mauricio R. Delgado, M. Meredith Gillis, and Elizabeth A. Phelps, “Regulating the Expectation of Reward via Cognitive Strategies,” Nature Neuroscience 11, no. 8 (2008): 880 – 81; Laura N. Martin and Mauricio R. Delgado, “The Influence of Emotion Regulation on Decision-Making Under Risk,” Journal of Cognitive Neuroscience 23, no. 9 (2011): 2569 – 81; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Value of Exercising Control over Monetary Gains and Losses,” Psychological Science 25, no. 2 (2014): 596–604; Lauren A. Leotti and Mauricio R. Delgado, “The Inherent Reward of Choice,” Psychological Science 22 (2011): 1310 – 18.

18

“Self-Employment in the United States,” Monthly Labor Review, U.S. Bureau of Labor Statistics, September 2010, http://www.bls.gov/opub/mlr/2010/09/art2full.pdf.

19

Управління підзвітності уряду 2006 року провело дослідження й виявило, що 31 % робітників працює на тимчасовій роботі.

20

Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.

21

Michelle Conlin et al., “The Disposable Worker,” Bloomberg Businessweek, January 7, 2010.

22

Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Judith Rodin and Ellen J. Langer, “Long-Term Effects ofa Control-Relevant Intervention with the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 35, no. 12 (1977): 897; Rebecca A. Henry and Janet A. Sniezek, “Situational Factors Affecting Judgments of Future Performance,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 54, no. 1 (1993): 104 – 32; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith. “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405 – 16; Jack W. Brehm, “Postdecision Changes in the Desirability of Alternatives,” The Journal of Abnormal and Social Psychology 52, no. 3 (1956): 384; Leon Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, vol. 2 (Stanford, Calif.: Stanford University Press, 1962); Daryl J. Bem, “An Experimental Analysis of Self-Persuasion,” Journal of Experimental Social Psychology 1, no. 3 (1965): 199–218; Louisa C. Egan, Laurie R. Santos, and Paul Bloom, “The Origins of Cognitive Dissonance: Evidence from Children and Monkeys,” Psychological Science 18, no. 11 (2007): 978 – 83.

23

E. J. Langer and J. Rodin, “The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting,” Journal of Personality and Social Psychology 34, no. 2 (1976): 191-98.

24

Margaret W. Sullivan and Michael Lewis, “Contextual Determinants of Anger and Other Negative Expressions in Young Infants,” Developmental Psychology 39, no. 4 (2003): 693.

25

Leotti and Delgado, “Inherent Reward of Choice.”

26

Psychological Science in 2011 Ibid.

27

Erika A. Patall, Harris Cooper, and Jorgianne Civey Robinson, “The Effects of Choice on Intrinsic Motivation and Related Outcomes: A Meta-Analysis of Research Findings,” Psychological Bulletin 134, no. 2 (2008): 270; Deborah J. Stipek and John R. Weisz, “Perceived Personal Control and Academic Achievement,” Review of Educational Research 51, no. 1 (1981): 101-37; Steven W. Abrahams, “Goal-Setting and Intrinsic Motivation: The Effects of Choice and Performance Frame-of-Reference” (PhD diss., Columbia University, 1989); Teresa M. Amabile and Judith Gitomer, “Children’s Artistic Creativity Effects of Choice in Task Materials,” Personality and Social Psychology Bulletin 10, no. 2 (1984): 209-15; D’Arcy A. Becker, “The Effects of Choice on Auditors’ Intrinsic Motivation and Performance,” Behavioral Research in Accounting 9 (1997); Dan Stuart Cohen, “The Effects of Task Choice, Monetary, and Verbal Reward on Intrinsic Motivation: A Closer Look at Deci’s Cognitive Evaluation Theory” (PhD diss., Ohio State University, 1974); Diana I. Cordova and Mark R. Lepper, “Intrinsic Motivation and the Process of Learning: Beneficial Effects of Contextualization, Personalization, and Choice,” Journal of Educational Psychology 88, no. 4 (1996): 715; Hsiao d’Ailly, “The Role of Choice in Children’s Learning: A Distinctive Cultural and Gender Difference in Efficacy, Interest, and Effort,” Canadian Journal of Behavioural Science 36, no. 1 (2004): 17; Edward L. Deci, The Psychology of Self-Determination (New York: Free Press, 1980); J. B. Detweiler, R. J. Mendoza, and M. R. Lepper, “Perceived Versus Actual Choice: High Perceived Choice Enhances Children’s Task Engagement,” 8th Annual Meeting of the American Psychological Society, San Francisco, 1996; John J. M. Dwyer, “Effect of Perceived Choice of Music on Exercise Intrinsic Motivation,” Health Values: The Journal of Health Behavior, Education and Promotion 19, no. 2 (1995): 18–26; Gregory G. Feehan and Michael E. Enzle, “Subjective Control over Rewards: Effects of Perceived Choice of Reward Schedule on Intrinsic Motivation and Behavior Maintenance,” Perceptual and Motor Skills 72, no. 3 (1991): 995-1006; Terri Flowerday, Gregory Schraw, and Joseph Stevens, “The Role of Choice and Interest in Reader Engagement,” The Journal of Experimental Education 72, no. 2 (2004): 93-114; Claus A. Hallschmidt, “Intrinsic Motivation: The Effects of Task Choice, Reward Magnitude and Reward Choice” (PhD diss., University of Alberta, 1977); Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper, “Rethinking the Value of Choice: A Cultural Perspective on Intrinsic Motivation,” Journal of Personality and Social Psychology 76, no. 3 (1999): 349; Keven A. Prusak et al., “The Effects of Choice on the Motivation of Adolescent Girls in Physical Education,” Journal of Teaching in Physical Education 23, no. 1 (2004): 19–29; Johnmarshall Reeve, Glen Nix, and Diane Hamm, “Testing Models of the Experience of Self-Determination in Intrinsic Motivation and the Conundrum of Choice,” Journal of Educational Psychology 95, no. 2 (2003): 375; Romin W. Tafarodi, Alan B. Milne, and Alyson J. Smith, “The Confidence of Choice: Evidence for an Augmentation Effect on Self-Perceived Performance,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 11 (1999): 1405-16; Miron Zuckerman et al., “On the Importance of Self-Determination for Intrinsically-Motivated Behavior,” Personality and Social Psychology Bulletin 4, no. 3 (1978): 443-46.

28

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів полковник Роберт Ґрані, командувач полку навчання рекрутів у Центрі прийому рекрутів морської піхоти в Сан-Дієго, написав: «Щойно рекрути виходять з автобусу й ступають на нашу територію, вони можуть піддаватися певному ступеню шоку й стресу, що мають підкреслити необхідність командної роботи, покори наказам, і це усталює той факт, що вони входять до нової фази свого життя, в якій безоглядна відданість один одному важить набагато більше за індивідуальні досягнення. На додачу до медичного огляду і стрижки можна згадати перевірку на контрабанду, такі практичні речі, як оформлення документів в адміністрації, питання одягу і початковий дзвоник додому, щоб поінформувати батьків або іншу уповноважену особу про безпечне прибуття до навчальної бази».

29

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів полковник Ґрані написав про реформи Крулака: «Серія реформ зосереджувалася на впровадженні навчання рекрутів на основі цінностей і суворих випробувань. Ці реформи посилили самомотивацію і лідерство; вони також зосередились на командній роботі, підпорядкованості й розвитку стрижневих цінностей (честь, відвага, обов’язковість). Генерал Крулак хотів запровадити філософію навчання, що дозволяла б нашим морським піхотинцям ухвалювати правильні рішення на основі цінностей і в бою, і в мирний час».

30

Своїм розумінням стану справ у навчальному таборі морпіхів США я зобов’язаний генералові Крулаку й майору Нілу А. Руджеро, начальникові відділу зв’язків з громадськістю в Центрі прийому рекрутів морскої піхоти в Сан-Дієго (Західний регіон набору до війська). Я також зобов’язаний Томасу Е. Риксу і його книжці «Створення військової частини» (Нью-Йорк: Скрибнер, 2007 рік). Я використав і наступну літературу: Vincent Martino, Jason A. Santamaria, and Eric K. Clemons, The Marine Corps Way: Using Maneuver Warfare to Lead a Winning Organization (New York: McGraw-Hill, 2005); James Woulfe, Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century (Novato, Calif.: Presidio Press, 2009); Jon R. Katzenbach, Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees (Boston: Harvard Business Press, 2000); Megan M. Thompson and Donald R. McCreary, Enhancing Mental Readiness in Military Personnel (Toronto: Defense Research and Development, 2006); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (1984); Raymond W. Novaco et al., Psychological and Organizational Factors Related to Attrition and Performance in Marine Corps Recruit Training, no. AR-001 (Seattle: Washington University Department of Psychology, 1979); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27.

31

Julian B. Rotter, “Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Reinforcement,” Psychological Monographs: General and Applied 80, no. 1 (1966): 1; Timothy A. Judge et al., “Are Measures of Self-Esteem, Neuroticism, Locus of Control, and Generalized Self-Efficacy Indicators of a Common Core Construct?” Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 3 (2002): 693; Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N.J.: L. Erlbaum, 1982); Cassandra Bolyard Whyte, “High-Risk College Freshmen and Locus of Control,” Humanist Educator 16, no. 1 (1977): 2–5; Angela Roddenberry and Kimberly Renk, “Locus of Control and Self-Efficacy: Potential Mediators of Stress, Illness, and Utilization of Health Services in College Students,” Child Psychiatry and Human Development 41, no. 4 (2010): 353-70; Victor A. Benassi, Paul D. Sweeney, and Charles L. Dufour, “Is There a Relation Between Locus of Control Orientation and Depression?” Journal of Abnormal Psychology 97, no. 3 (1988): 357.

32

Alexandra Stocks, Kurt A. April, and Nandani Lynton, “Locus of Control and Subjective Well-Being: A Cross-Cultural Study,” Problems and Perspectives in Management 10, no. 1 (2012): 17–25.

33

Claudia M. Mueller and Carol S. Dweck, “Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance,” Journal of Personality and Social Psychology 75, no 1 (1998): 33.

34

Специфічний дослід професорки Двек, описаний у цьому розділі, зосереджувався на її імпліцитній теорії розумових здібностей, а не на локусі контролю. У інтерв’ю вона порівняла ту працю з її значенням для розуміння локусу контролю.

35

Більше про дивовижне дослідження професорки Двек див.: Carol S. Dweck and Ellen L. Leggett, “A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality,” Psychological Review 95, no. 2 (1988): 256; Carol S. Dweck, “Motivational Processes Affecting Learning,” American Psychologist 41, no 10 (1986): 1040; Carol S. Dweck, Chi-yue Chiu, and Ying-yi Hong, “Implicit Theories and Their Role in Judgments and Reactions: A Word from Two Perspectives,” Psychological Inquiry 6, no. 4 (1995): 267-85; Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (New York: Random House, 2006).

36

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів полковник Роберт Ґрані, командувач полку навчання рекрутів у Центрі прийому рекрутів морської піхоти в Сан-Дієго, написав: «Це схоже на сценарій, що міг би відповідати дійсності, коли морський піхотинець, який це описував, проходив навчання для рекрутів. Рекрути вже не прибирають у їдальні. А в решті сценарій докладно ілюструє методи, які застосовують інструктори з вишколу, й уроки, які мають вивчити рекрути».

37

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів речник корпусу морської піхоти США підкреслив, що рекрути перебувають під наглядом протягом усього Суворого випробування і що зона навчань є власністю корпусу морської піхоти США. У Каліфорнії Суворе випробування відбувається у таборі Пендлтон; це зона довкола старого польового аеродрому на острові Парріс у Південній Каліфорнії. Полковник Роберт Ґрані, командувач полку навчання рекрутів у Центрі прийому рекрутів морської піхоти в Сан-Дієго, написав: «Генерал Крулак був піонером навчання на основі цінностей, а Суворе випробування зцементовувало рекрутів. За Крулаком, задум Суворого випробування як кульмінації навчання був троякий. По-перше, інструктор з вишколу одержував останню нагоду поставити кожному рекруту схвальну чи негативну оцінку. По-друге, “наголошуються і посилюються всі стрижневі цінності, покладені в основу навчання рекрута”… І останнє: “рекрут переходив від наголосу на самодисципліні до того, що в ньому основне під час бою, – до самовідданості”… Нездатність завершити Суворе випробування може закінчитися тим, що рекрута переведуть до іншої чоти для повторного складання Суворого випробування. Його відрахують з Корпусу морської піхоти лише в тому випадку, якщо він кілька разів не пройшов Суворе випробування або одержав поранення, що не дозволить йому продовжити військову службу». Полковник Крістофер Неш, командир батальйону збройової підготовки й польових навчань, написав: «Суворе випробування – це 54-годинний іспит на витривалість, який перетворює цивільну особу на морського піхотинця США. Протягом трьох днів рекрути проходять пішки близько 68 км, споживають за весь час лише три пайки і сплять тільки 4 години на добу. Суворе випробування зосереджується на стрижневих цінностях і командній роботі. Рекрути мають подолати 24 стаціонарні перешкоди, взяти участь у трьох обговореннях стрижневих цінностей і трьох нічних іспитових подіях протягом трьох днів. Випробування проходять не поодинці. Завершується Суворе випробування 16-кілометровим підсумковим маршем, під час якого відбувається урочистість з наданням рекрутам звання „морпіх”».

38

Joey E. Klinger, “Analysis of the Perceptions of Training Effectiveness of the Crucible at Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 1999); S. P. Dynan, Updating Tradition: Necessary Changes to Marine Corps Recruit Training (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); M. C. Cameron, Crucible Marine on Point: Today’s Entry-Level Infantry Marine (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2006); Michael D. Becker, “ ‘We Make Marines’: Organizational Socialization and the Effects of ‘The Crucible’ on the Values Orientation of Recruits During US Marine Corps Training” (PhD diss., Indiana University of Pennsylvania, 2013); Benjamin Eiseman, “Into the Crucible: Making Marines for the 21st Century,” Military Review 80, no. 1 (2000): 94; Terry Terriff, “Warriors and Innovators: Military Change and Organizational Culture in the US Marine Corps,” Defense Studies 6, no. 2 (2006): 215-47; Antonio B. Smith, United States Marine Corps’ Entry-Level Training for Enlisted Infantrymen: The Marginalization of Basic Warriors (Quantico, Va.: Marine Corps Command and Staff College, 2001); William Berris, Why General Krulak Is the Marine Corps’ Greatest Strategic Leader (Carlisle Barracks, Penn.: U.S. Army War College, 2011); Terry Terriff, “Of Romans and Dragons: Preparing the US Marine Corps for Future Warfare,” Contemporary Security Policy 28, no. 1 (2007): 143-62; Marie B. Caulfield, Adaptation to First Term Enlistment Among Women in the Marine Corps (Boston: Veterans Administration Medical Center, 2000); Craig M. Kilhenny, “An Organizational Analysis of Marine Corps Recruit Depot, San Diego” (PhD diss., Naval Postgraduate School, 2003); Larry Smith, The Few and the Proud: Marine Corps Drill Instructors in Their Own Words (New York: W. W. Norton, 2007); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, “Military Recruit Training as an Environmental Context Affecting Expectancies for Control of Reinforcement,” Cognitive Therapy and Research 6, no. 4 (1982): 409-27; Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, The Marine Corps Basic Training Experience: Psychosocial Predictors of Performance, Health, and Attrition (San Diego: Naval Health Research Center, 1983); Ross R. Vickers Jr. and Terry L. Conway, “Changes in Perceived Locus of Control During Basic Training” (paper presented at the Annual Meeting of the American Psychological Association: Toronto, Canada, August 24–28 (1984); Thomas M. Cook, Raymond W. Novaco, and Irwin G. Sarason, Generalized Expectancies, Life Experiences, and Adaptation to Marine Corps Recruit Training (Seattle: Washington University: Department of Psychology, 1980); R. R. Vickers Jr. et al., The Marine Corps Training Experience: Correlates of Platoon Attrition Rate Differences (San Diego: Naval Health Research Center, 1983).

39

Rosalie A. Kane et al., “Everyday Matters in the Lives of Nursing Home Residents: Wish for and Perception of Choice and Control,” Journal of the American Geriatrics Society 45, no. 9 (1997): 1086-93; Rosalie A. Kane et al., “Quality of Life Measures for Nursing Home Residents,” The Journals of Gerontology Series A: Biological Sciences and Medical Sciences 58, no. 3 (2003): 240-48; James R. Reinardy and Rosalie A. Kane, “Anatomy of a Choice: Deciding on Assisted Living or Nursing Home Care in Oregon,” Journal of Applied Gerontology 22, no. 1 (2003): 152-74; Robert L. Kane and Rosalie A. Kane, “What Older People Want from Long-Term Care, and How They Can Get It,” Health Affairs 20, no. 6 (2001): 114-27; William J. McAuley and Rosemary Blieszner, “Selection of Long-Term Care Arrangements by Older Community Residents,” The Gerontologist 25, no. 2 (1985): 188-93; Bart J. Collopy, “Autonomy in Long Term Care: Some Crucial Distinctions,” The Gerontologist 28, supplement (1988): 10–17; Elizabeth H. Bradley et al., “Expanding the Andersen Model: The Role of Psychosocial Factors in Long-Term Care Use,” Health Services Research 37, no. 5 (2002): 1221-42; Virginia G. Kasser and Richard M. Ryan, “The Relation of Psychological Needs for Autonomy and Relatedness to Vitality, Well-Being, and Mortality in a Nursing Home: Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Applied Social Psychology 29, no. 5 (1999): 935-54; James F. Fries, “The Compression of Morbidity,” The Milbank Memorial Fund Quarterly: Health and Society 83, no. 4 (2005): 801-23; Richard Schulz, “Effects of Control and Predictability on the Physical and Psychological Well-Being of the Institutionalized Aged,” Journal of Personality and Social Psychology 33, no. 5 (1976): 563.

40

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Габіб розширив свій коментар і сказав, що не слід вважати, ніби пацієнти не розуміють відчуттів, і радше «це справа вираження відчуттів, а не самих відчуттів. Вони можуть згадати, що відчували раніше, і нема доказів того, що вони не зможуть відчути це знову. Натомість, оскільки у них нема проявів пошуку задоволення, вони виглядають так, ніби нечутливі. Це інтригуюче спостереження, бо свідчить про те, що інтенсивність відчуттів залежить від здатності особи прагнути задоволення або винагороди».

41

Бранч (англ. brunch, скорочення від breakfast – сніданок і lunch – ланч) – пізній сніданок. (Прим. ред.)

42

Alex Roberts, “What a Real Study Group Looks Like,” Yale School of Management, MBA Blog, August 31, 2010, http:// som.yale.edu/what-real-study-group-looks.

43

Джулія Розовскі написала у відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів: «У моїй дослідній групі було кілька членів, з якими я здружилася, проте мені набагато ближчою залишалася моя цільова група з вивчення конкретного випадку».

44

“Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition,” Yale School of Management, November 10, 2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.

45

Розовскі написала у відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів: «Щоразу ми обирали змагання. Кожне змагання було окремим командним / вступним / пакетним процесом. Я послідовно працювала з тією ж групою».

46

У відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів речник «Ґуґлу» написав: «Аналітика персоналу – надзвичайно болюча тема, й полягає вона в тому, що ми з погляду науки ретельно вивчаємо ключові спонуки здоров’я, щастя і продуктивності ґуґлівців… Ніде в „Ґуґлі” не контролюється і не відстежується ні прийом на роботу, ні промоція, але цим переймаються самі ґуґлівці, менеджери тощо». Більше про ставлення «Ґуґла» до людських ресурсів див.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro, “Competing on Talent Analytics,” Harvard Business Review 88, no. 10 (2010): 52–58; John Sullivan, “How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR,” ERE Media, February 25, 2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business Review 91, no. 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss,” The New York Times, March 12, 2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform the Way You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).

47

За версією часопису «Форчюн» «Ґуґл» був на першому місці в 2007, 2008, 2012, 2013, 2014 рр.

48

Згідно з проектом «Кисень» гарний менеджер: 1) має бути гарним інструктором; 2) надавати можливості й не втручатися в дрібниці; 3) цікавитись і опікуватись успіхом і добробутом підлеглих; 4) орієнтуватись на результат; 5) вислуховувати інформацію й ділитися нею; 6) сприяти кар’єрному зростанню; 7) бачити перспективу й мати стратегію; 8) мати підготовку з основних технічних питань. (Прим. авт.)

49

У відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів Джулія Розовскі писала: «Я працювала у низці інших проектів, перш ніж потрапила до групи “Проект Арістотель”». Ось її короткі біографічні дані для внутрішнього вжитку: «Джулія Розовскі працює в групі аналітиків відділу кадрів „Ґуґл” із серпня 2012 року. За час роботи в компанії Джулія консультувала групи щодо планування персоналу і стратегічного дизайну, аналізувала вплив програм гнучкості персоналу, досліджувала уповноваження лідерів. Наразі вона менеджер проекту в “Проекті Арістотель”, покликаному покращити ефективність груп у “Ґуґлі”. До “Ґуґлу” Джулія співпрацювала з ученими Гарвардської школи економіки з питань конкурентної стратегії та організаційної поведінки з ухилом у теорію ігор, етику і фінансовий контроль та структуру організацій. Раніше в своєму послужному списку Джулія працювала консультантом з питань стратегій у фірмі ринкової аналітики бутиків. В Єльській школі менеджменту Джулія стала магістром ділового адміністрування, а в Університеті Тафта – бакалавром з математики й економіки».

50

У коментарях, надісланих у відповідь на питання щодо уточнення фактів, речник “Ґуґл” написав: «Спочатку треба було дати визначення команд, і ми вирішили, що це групи, які тісно співпрацюють над проектами для досягнення спільної мети. Потім, оскільки ми знали, що ієрархічне визначення команди буде надто обмеженим у нашому середовищі, де люди співпрацюють на лініях зв’язку сповіщення, нам треба було придумати, як систематично ідентифікувати цілісні команди і їхнє точне членство, щоб їх можна було вивчити. Зрештою, довелось це зробити вручну, попросивши керівництво організаційно ідентифікувати команди і лідерів команд – підтвердити участь у команді».

51

David Lyle Light Shields et al., “Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression,” Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.

52

Більше про норми див.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, “Structural Characteristics of Norms,” Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, “Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control,” Psychometrika 72, no. 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., “Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender,” Sex Roles 44, nos. 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, and Katherine M. White, “The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms,” The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, and Antony S. R. Manstead, “Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The Influence of Group Norms,” European Journal of Social Psychology 27, no. 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart and Stefanie E. Naumann, “Organizational Citizenship Behavior in Work Groups: A Group Norms Approach,” Journal of Applied Psychology 89, no. 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, “The Development and Enforcement of Group Norms,” Academy of Management Review 9, no. 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman and Francis J. Flynn, “The Influence of Demographic Heterogeneity on the Emergence and Consequences of Cooperative Norms in Work Teams,” Academy of Management Journal 44, no. 5 (2001): 956-74.

53

Sigal G. Barsade, “The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior,” Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (2002): 644-75; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Building the Emotional Intelligence of Groups,” Harvard Business Review 79, no. 3 (2001): 80–91; Vanessa Urch Druskat and Steven B. Wolff, “Group Emotional Intelligence and Its Influence on Group Effectiveness,” in The Emotionally Intelligent Workplace: How to Select for, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups and Organizations, ed. Cary Cherniss and Daniel Goleman (San Francisco: Jossey-Bass, 2001), 132-55; Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee, “The Emotional Reality of Teams,” Journal of Organizational Excellence 21, no. 2 (2002): 55–65; William A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work,” Academy of Management Journal 33, no. 4 (1990): 692724; Tom Postmes, Russell Spears, and Sezgin Cihangir, “Quality of Decision Making and Group Norms,” Journal of Personality and Social Psychology 80, no. 6 (2001): 918; Chris Argyris, “The Incompleteness of Social-Psychological Theory: Examples from Small Group, Cognitive Consistency, and Attribution Research,” American Psychologist 24, no. 10 (1969): 893; James R. Larson and Caryn Christensen, “Groups as Problem-Solving Units: Toward a New Meaning of Social Cognition,” British Journal of Social Psychology 32, no. 1 (1993): 5-30; P. Wesley Schultz et al., “The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms,” Psychological Science 18, no. 5 (2007): 429-34.

54

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Джулія Розовскі написала: «Такі відчуття були у дослідної групи час від часу. Не повсякчас».

55

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів речник «Ґуґла» написав: «Ми хотіли протестувати багато важливих, на нашу думку, норм групи. Проте на стадії тестування ми не знали, що “як” виявиться важливішим за “хто”. Коли ми підключили статистичні моделі, стало зрозуміло, що не лишень норми були важливіші у наших моделях, але й п’ять тем відокремлювались від решти».

56

Amy C. Edmondson, “Learning from Mistakes Is Easier Said than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error,” The Journal of Applied Behavioral Science 32, no. 1 (1996): 5-28; Druskat and Wolff, “Group Emotional Intelligence,” 132-55; David W. Bates et al., “Incidence of Adverse Drug Events and Potential Adverse Drug Events: Implications for Prevention,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 29–34; Lucian L. Leape et al., “Systems Analysis of Adverse Drug Events,” Journal of the American Medical Association 274, no. 1 (1995): 35–43.

57

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Едмондсон написала: «Це не тільки я розумію, що помилки трапляються через складність системи (і посилюються через гетерогенність пацієнтів)… Мені просто випало розповідати про це певній аудиторії. Так, помилки трапляються. Тому важливо звернути на це увагу й гуртом виловлювати, виправляти помилки й запобігати їм».

58

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Едмондсон написала: «Я мала на меті з’ясувати, чи міжособистісний клімат, котрий, як я виявила, різниться за цих умов, різнитиметься також в інших організаціях, передусім ішлося мені про відмінність між групами у тій же організації. Згодом я назвала це психологічною безпекою (або психологічною безпекою групи). Особливо мене цікавило, чи, в разі відмінності, вона асоціюватиметься з відмінністю в поведінці навчання (і в практичній реалізації)». Більше про працю Едмондсон див.: Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83; Ingrid M. Nembhard and Amy C. Edmondson, “Making It Safe: The Effects of Leader Inclusiveness and Professional Status on Psychological Safety and Improvement Efforts in Health Care Teams,” Journal of Organizational Behavior 27, no. 7 (2006): 941-66; Amy C. Edmondson, Roderick M. Kramer, and Karen S. Cook, “Psychological Safety, Trust, and Learning in Organizations: A Group-Level Lens,” Trust and Distrust in Organizations: Dilemmas and Approaches 10 (2004): 239-72; Amy C. Edmondson, Managing the Risk of Learning: Psychological Safety in Work Teams (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 2002); Amy C. Edmondson, Richard M. Bohmer, and Gary P. Pisano, “Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals,” Administrative Science Quarterly 46, no. 4 (2001): 685–716; Anita L. Tucker and Amy C. Edmondson, “Why Hospitals Don’t Learn from Failures,” California Management Review 45, no. 2 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, “The Competitive Imperative of Learning,” Harvard Business Review 86, nos. 7–8 (2008): 60; Amy C. Edmondson, “A Safe Harbor: Social Psychological Conditions Enabling Boundary Spanning in Work Teams,” Research on Managing Groups and Teams 2 (1999): 179-99; Amy C. Edmondson and Kathryn S. Roloff, “Overcoming Barriers to Collaboration: Psychological Safety and Learning in Diverse Teams,” Team Effectiveness in Complex Organizations: Cross-Disciplinary Perspectives and Approaches 34 (2009): 183–208.

59

Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (1999): 350-83.

60

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів речник «Ґуґлу» написав: «Ми вважаємо доповіді Едмондсон про психічну безпеку дуже корисними для наших спроб придумати, яким чином кластеризувати важливі емерджентні норми у метатеми. Коли ми оглядали публікації про психічну безпеку, то помітили, що такі норми, як дозвіл на безнаслідкову помилку, повага до різних думок, відчуття, що ніхто не хоче підвезти вам візка, належать разом до психологічної безпеки. Це стало однією з п’яти ключових тем разом із залежністю, структурованістю / прозорістю, орієнтованістю на роботу й наслідковий вплив».

61

Своїм розумінням перших днів «Суботнього вечора у прямому ефірі» я зобов’язаний тим сценаристам і дійовим особам, як схотіли поговорити зі мною, а ще: Tom Shales and James Andrew Miller, Live from New York: An Uncensored History of «Saturday Night Live” (Boston: Back Bay Books, 2008); Ellin Stein, That’s Not Funny, That’s Sick: The National Lampoon and the Comedy Insurgents Who Captured the Mainstream (New York: Norton, 2013); Marianne Partridge, ed., «Rolling Stone” Visits «Saturday Night Live” (Garden City, N.Y.: Dolphin Books, 1979); Doug Hill and Jeff Weingrad, Saturday Night: A Backstage History of «Saturday Night Live” (San Francisco: Untreed Reads, 2011).

62

Національна сатира (англ.).

63

Неорана земля. (Прим. ред.)

64

Розмовна назва Лос-Анджелеса.

65

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Шиллер писав: «Для мене це був дуже напружений досвід, бо я ніколи не жив у Нью-Йорку, не працював над комедією-вар’єте. Багато хто з нас були новачками в Мангеттені, і тому трималися разом не тільки через те, що Нью-Йорк був тоді небезпечним і лячним містом, а ще й тому, що не знали, що ми разом із ще багатьма людьми формували саме шоу. Нам було від 25 до трохи більше 30 років. Так, ми разом ходили до ресторанів і барів навіть поза студією. Ми скрізь ходили гуртом і намагалися жартувати один до одного».

66

Donelson Forsyth, Group Dynamics (Boston: Cengage Learning, 2009).

67

Alison Castle, «Saturday Night Live”: The Book (Reprint, Cologne: Taschen, America, 2015).

68

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Бітс написала: «Мій жарт з приводу Голокосту був таким собі дотепом, бо інакше його і не розкажеш, не стосувався сценаристів шоу. Дослівно він звучав так: “Уявіть-но, що Гітлер не вбив би 6 000 000 євреїв, – у Нью-Йорку неможливо було б знайти помешкання”. Це був дотеп про те, як важко знайти помешкання в Нью-Йорку, знаючи при цьому кількість євреїв у Нью-Йорку і загальні національні почування на кшталт “Не треба бути євреєм, щоб любити житній хліб Леві. Але це не боляче”. Не йшлося в жарті про сценаристів. Мерилін Міллер образилася за саму згадку Гітлера й Голокосту, що, на її думку, не може бути темою для жартів… Щодо змагальності серед сценаристів – не те щоб вона не існувала, бо вона існувала, але кожен мав шанс повиставлятися наступного тижня. Інші сценаристи також, та й усі загалом, попри змагання за ефір, згоду Лорна, схвалення аудиторії тощо, завжди підтримували чужі зусилля й співчували через невдачу. Ніхто не затирав руки й не гигикав, мовляв, ваш скетч викинули, а мій – ні, отак. Радше вважали: наступного разу поталанить. Гадаю, всі почувалися членами сім’ї, може, й не добропристойної, але згуртованої. Гадаю, ударів у спину, ревнощів, суперництва, змагальності, групівщини на шкільному спортмайданчику більше, ніж в учасників шоу за моїх часів».

69

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Елан Цвайбел написав: «Я не гнівався через справи з тим типом чи процесом, у якому це писалося. Я вже не можу пригадати, чому ми з нею не розмовляли. Але десь через три шоу, де я не писав разом із нею (або для неї), ми обоє зрозуміли, що страждає наша робота, що нам краще творити в команді, а не осібно, тому ми замирилися й знову співпрацювали».

70

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Шиллер писав: «Як на мене, у декого – не у всіх – з комедіографів і комедійних акторів бували в житті і журба, і гнів, які допомагали живити їхні комедії. Вони щедрі на шпильки, а “стендап комеді” часто зустрічається з перериванням виступу різними репліками, і парирувати треба було миттєво. Тож і ви, і вони могли сказати щось різке й смішне, із зали можна почути швидкі, ворожі (хоча й смішні) ущипливі репліки… Атмосфера на шоу, хоча ми й любили один одного, могла спонукувати до суперництва, бо сценаристів було 10 і тільки 10 скетчів використовувалося, тож усі ми намагалися писати найкраще, щоб створити щось прохідне або зробити (у моєму випадку) найкращу короткометражку».

71

Правильні відповіді для цих світлин читач знайде у примітках на с. 348. (Прим. авт.)

72

Правильні відповіді на тест-опитування: засмучений, рішучий, скептичний, обережний. Зображення запозичено у вид.: Simon Baron-Cohen et al., “Another Advanced Test of Theory of Mind: Evidence from Very High Functioning Adults with Autism or Asperger Syndrome,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 38, no. 7 (1997): 813-22. And Simon Baron-Cohen et al., “The ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version: A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-Functioning Autism,” Journal of Child Psychology and Psychiatry 42, no. 2 (2001): 241-51.

73

Массачусетський технологічний інститут.

74

Anita Williams Woolley et al., “Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups,” Science 330, no. 6004 (2010): 686-88.

75

Anita Woolley and Thomas Malone, “What Makes a Team Smarter? More Women,” Harvard Business Review 89, no. 6 (2011): 32–33; Julia B. Bear and Anita Williams Woolley, “The Role of Gender in Team Collaboration and Performance,” Interdisciplinary Science Reviews 36, no. 2 (2011): 146-53; David Engel et al., “Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-to-Face,” PloS One 9, no. 12 (2014); Anita Williams Woolley and Nada Hashmi, “Cultivating Collective Intelligence in Online Groups,” in Handbook of Human Computation, ed. Pietro Michelucci (New York: Springer, 2013), 703-14; Heather M. Caruso and Anita Williams Woolley, “Harnessing the Power of Emergent Interdependence to Promote Diverse Team Collaboration,” Research on Managing Groups and Teams: Diversity and Groups 11 (2008): 245-66; Greg Miller, “Social Savvy Boosts the Collective Intelligence of Groups,” Science 330, no. 6000 (2010): 22; Anita Williams Woolley et al., “Using Brain-Based Measures to Compose Teams: How Individual Capabilities and Team Collaboration Strategies Jointly Shape Performance,” Social Neuroscience 2, no. 2 (2007): 96-105; Peter Gwynne, “Group Intelligence, Teamwork, and Productivity,” Research Technology Management 55, no. 2 (2012): 7.

76

Baron-Cohen et al., “ ‘Reading the Mind in the Eyes’ Test Revised Version,” 241-51.

77

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Елан Цвайбел написав: «[Майклз] сказав, що полюбляє, коли вгорі на сторінці стоїть багато ініціалів, бо це означає, що свій внесок і свої відчуття віддали твору багато людей. Гадаю, шоу протрималось на кону 40 років, бо Лорн – геній у розпізнаванні талантів, потреби змін, залежно від часу, і заохочення кожного (удосконалюючи голос кожного) працювати разом з іншими, аби ціле було більше за суму частин».

78

Вечорниці для підлітків, після яких учасники залишаються ночувати в домі господаря.

79

В ефірі прозвучав такий варіант слів О’Доног’ю: «Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Я знаю, що можу! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Серцевий напад! Який біль, о Боже! Який біль, о Боже! Який біль, о Боже!» Варто зазначити, що концепція історій депресивних дітей належить О’Доног’ю, а не Ґарету.

80

Своїм розумінням деталей рейсу 447 компанії «Ейр Франс» я завдячую багатьом експертам: William Langewiesche, Steve Casner, Christopher Wickens, and Mica Endsley. I also drew heavily on a number of publications: William Langewiesche, “The Human Factor,” Vanity Fair, October 2014; Nicola Clark, “Report Cites Cockpit Confusion in Air France Crash,” The New York Times, July 6, 2012; Nicola Clark, “Experts Say Pilots Need More Air Crisis Training,” The New York Times, November 21, 2011; Kim Willsher, “Transcripts Detail the Final Moments of Flight from Rio,” Los Angeles Times, October 16, 2011; Nick Ross and Neil Tweedie, “Air France Flight 447: ‘Damn It, We’re Going to Crash,’ ” The Daily Telegraph, May 1, 2012; “Air France Flight 447: When All Else Fails, You Still Have to Fly the Airplane,” Aviation Safety, March 1, 2011; “Concerns over Recovering AF447 Recorders,” Aviation Week, June 3, 2009; Flight Crew Operating Manual, Airbus 330 – Systems – Maintenance System; Tim Vasquez, “Air France Flight 447: A Detailed Meteorological Analysis,” Weather Graphics, June 3, 2009, http:// www.weathergraphics.com/tim/af447/; Cooperative Institute for Meteorological Satellite Studies, “Air France Flight #447: Did Weather Play a Role in the Accident?” CIMSS Satellite Blog, June 1, 2009, http://cimss.ssec.wisc.edu /goes/blog/archives/2601; Richard Woods and Matthew Campbell, “Air France 447: The Computer Crash,” The Times, June 7, 2009; “AF 447 May Have Come Apart Before Crash,” Associated Press, June 3, 2009; Wil S. Hylton, “What Happened to Air France Flight 447?” The New York Times Magazine, May 4, 2011; “Accident Description F-GZC,” Flight Safety Foundation, Web; “List of Passengers Aboard Lost Air France Flight,” Associated Press, June 4, 2009; “Air France Jet ‘Did Not Break Up in Mid-Air,’ Air France Crash: First Official Airbus A330 Report Due by Air Investigations and Analysis Office,” Sky News, July 2, 2009; Matthew Wald, “Clues Point to Speed Issues in Air France Crash,” The New York Times, June 7, 2009; Air France, “AF 447 RIO- PARIS-CDG, Pitot Probes,” October 22, 2011, http://corporate.airfrance.com /en/press/af-447-rio-paris-cdg/pitot-probes/; Edward Cody, “Airbus Recommends Airlines Replace Speed Sensors,” The Washington Post, July 31, 2009; Jeff Wise, “What Really Happened Aboard Air France 447,” Popular Mechanics, December 6, 2011; David Kaminski-Morrow, “AF447 Stalled but Crew Maintained Nose-Up Attitude,” Flight International, May 27, 2011; David Talbot, “Flight 447’s Fatal Attitude Problem,” Technology Review, May 27, 2011; Glenn Pew, “Air France 447 – How Did This Happen?” AVweb, May 27, 2011; Bethany Whitfield, “Air France 447 Stalled at High Altitude, Official BEA Report Confirms,” Flying, May 27, 2011; Peter Garrison, “Air France 447: Was It a Deep Stall?” Flying, June 1, 2011; Gerald Traufetter, “Death in the Atlantic: The Last Four Minutes of Air France Flight 447,” Spiegel Online, February 25, 2010; Nic Ross and Jeff Wise, “How Plane Crash Forensics Lead to Safer Aviation,” Popular Mechanics, December 18, 2009; Interim Report on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: Bureau d’Enquêtes et d’Analyses pour la sécurité de l’aviation civile [BEA], 2012); Interim Report No. 3 on the Accident on 1 June 2009 to the Airbus A33 0-203 registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2011); Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris (Paris: BEA, 2012); “Appendix 1 to Final Report on the Accident on 1st June 2009 to the Airbus A330-203 Registered F-GZCP Operated by Air France Flight AF 447 Rio de Janeiro-Paris” (Paris: BEA, July 2012); Lost: The Mystery of Flight 447, BBC One, June 2010; “Crash of Flight 447,” Nova, 2010, produced by Nacressa Swan; “Air France 447, One Year Out,” Nova, 2010, produced by Peter Tyson.

81

На думку компанії «Ейр Франс», неправильно вважати основною причиною катастрофи рейсу 447 помилку пілота. (Цю версію піддають сумніву багато авіаекспертів.) Компанії передали список питань стосовно деталей, розглянутих у цьому розділі. Компанія відмовилась коментувати проблеми поза тими, що містилися в офіційній доповіді по рейсу 447 компанії «Ейр Франс», опублікованій Бюро розслідувань і аналізу для гарантування безпеки цивільної авіації, котре є офіційним французьким органом розслідування авіакатастроф. Речник «Ейр Франс» заявив: «Важливо пам’ятати, що доповідь про розслідування під орудою Бюро, яке уповноважене на сьогодні провадити офіційне і державне розслідування, аналізує і вивчає багато обставин, згаданих [у цьому розділі]. Ця доповідь є англійською на сайті Бюро. Для доповнення наших відповідей ми можемо лишень скерувати журналіста до цієї доповіді».

82

У відповідь на запитання речник «Ейр Франс» зазначив, що автоматика на далекорейсових літаках встановлювалася ще за 20 років до А330 і що свого часу «до складу екіпажу входив бортінженер, відповідальний за моніторинг усіх систем літака у польоті. На новітніх літаках бортінженера нема, але залишається необхідність моніторити системи літака. Це роблять пілоти, нарешті, тепер, як і колись, якщо політ перевищує певну кількість годин, команді додається 1–2 пілоти, аби забезпечити кожному пілоту час на відпочинок».

83

Isabel Wilkerson, “Crash Survivor’s Psychic Pain May Be the Hardest to Heal,” The New York Times, August 22, 1987; Mike Householder, “Survivor of 1987 Mich. Plane Crash Breaks Silence,” Associated Press, May 15, 2013.

84

Ken Kaye, “Flight 401 1972 Jumbo Jet Crash Was Worst Aviation Disaster in State History,” Sun Sentinel, December 29, 1992.

85

Дев’яносто дев’ять пасажирів загинули відразу внаслідок катастрофи. Двоє померли пізніше від ускладнень.

86

Aviation Safety Network, NTSB records.

87

У відповідь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Бюро не довело, що рішення пілота набрати висоту зумовлювалось гойданням літака, бо радше йшлося про відмову висотоміра, вертикальну швидкість зниження 600 ф./хв., шум, зменшення тангажу кілька секунд тому тощо».

88

У відповідь на питання речник «Ейр Франс» написав: «Те, що написано, – правда, але повністю не пояснює цю фазу, бо нема суттєвих елементів, як-от від початку інциденту двічі лунав сигнал індикатора зривних характеристик, що мало викликати в пілотів сумніви щодо коректності його роботи, коли він почав сигналити постійно. Доповідь Бюро зазначала, що звукова сигналізація може спрацьовувати помилково і тому її можна ігнорувати першою чергою».

89

Zheng Wang and John M. Tchernev, “The ‘Myth’ of Media Multitasking: Reciprocal Dynamics of Media Multitasking, Personal Needs, and Gratifications,” Journal of Communication 62, no. 3 (2012): 493513; Daniel T Willingham, Cognition: The Thinking Animal, 3rd ed. (Upper Saddle River, N.J.: Pearson, 2007).

90

Juergan Kiefer et al., “Cognitive Heuristics in Multitasking Performance,” Center of Human-Machine Systems, Technische Universität Berlin, 2014, http://www.prometei.de/fileadmin/prometei.de/publikationen /Kiefer_eurocogsci2007.pdf.

91

Barnaby Marsh et al., “Cognitive Heuristics: Reasoning the Fast and Frugal Way,” in The Nature of Reasoning, eds. J. P. Leighton and R. J. Sternberg (New York: Cambridge University Press, 2004); “Human Performance,” Aerostudents, http://aerostudents.com/files/human MachineSystems/humanPerformance.pdf.

92

На цю тему я особливо раджу такі публікації: Martin Sarter, Ben Givens, and John P. Bruno, “The Cognitive Neuroscience of Sustained Attention: Where Top-Down Meets Bottom-Up,” Brain Research Reviews 35, no. 2 (2001): 146 – 60; Michael I. Posner and Steven E. Petersen, “The Attention System of the Human Brain,” Annual Review of Neuroscience 13, no. 1 (1990): 25–42; Eric I. Knudsen, “Fundamental Components of Attention,” Annual Review of Neuroscience 30 (2007): 57–78; Steven E. Petersen and Michael I. Posner, “The Attention System of the Human Brain: 20 Years After,” Annual Review of Neuroscience 35 (2012): 73; Raja Parasuraman, Robert Molloy, and Indramani L. Singh, “Performance Consequences of Automation- Induced ‘Complacency,’ ” The International Journal of Aviation Psychology 3, no. 1 (1993): 1 – 23; Raymond S. Nickerson et al., Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); Christopher D. Wickens, “Attention in Aviation,” University of Illinois at Urbana-Champaign Institute of Aviation, Research Gate, February 1987, http://www.researchgate.net/publication/4683852_Attention_in_aviation; Christopher D. Wickens, “The Psychology of Aviation Surprise: An 8 Year Update Regarding the Noticing of Black Swans,” Proceedings of the 15th International Symposium on Aviation Psychology, 2009.

93

Ludwig Reinhold Geissler, “The Measurement of Attention,” The American Journal of Psychology (1909): 473–529; William A. Johnston and Steven P. Heinz, “Flexibility and Capacity Demands of Attention,” Journal of Experimental Psychology: General 107, no. 4 (1978): 420; Robin A. Barr, “How Do We Focus Our Attention?” The American Journal of Psychology (1981): 591–603.

94

G. R. Dirkin, “Cognitive Tunneling: Use of Visual Information Under Stress,” Perceptual and Motor Skills 56, no. 1 (1983): 191-98; David C. Foyle, Susan R. Dowell, and Becky L. Hooey, “Cognitive Tunneling in Head-Up Display (HUD) Superimposed Symbology: Effects of Information Location” (2001); Adrien Mack and Irvin Rock, Inattentional Blindness (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2000); Steven B. Most, Brian J. Scholl, Daniel J. Simons, and Erin R. Clifford, “What You See Is What You Get: Sustained Inattentional Blindness and the Capture of Awareness,” Psychological Review 112, no. 1 (2005): 217 – 42; Daniel J. Simons, “Attentional Capture and Inattentional Blindness,” Trends in Cognitive Sciences 4, no. 4 (2000): 147 – 55; Gustav Kuhn and Benjamin W. Tatler, “Misdirected by the Gap: The Relationship Between Inattentional Blindness and Attentional Misdirection,” Consciousness and Cognition 20, no. 2 (2011): 432 – 36; William J. Horrey and Christopher D. Wickens, “Examining the Impact of Cell Phone Conversations on Driving Using Meta-Analytic Techniques,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 48, no. 1 (2006): 196–205.

95

D. Logan, “An Instance Theory of Attention and Memory,” Psychological Review 109 (2002): 376–400; D. L. Strayer and F. A. Drews, “Attention,” Handbook of Applied Cognition, ed. Francis T. Durso (Hoboken, N.J.: Wiley, 2007); A. D. Baddeley, “Selective Attention and Performance in Dangerous Environments,” British Journal of Psychology 63 (1972): 537 – 46; E. Goldstein, Cognitive Psychology: Connecting Mind, Research and Everyday Experience (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2014).

96

Відповідаючи на імейл щодо перевірки фактів, Стреєр розширив свій коментар: «При наявності автоматизованих систем ми можемо не зосередитись, не сконцентрувати увагу на завданні, ми навіть переймаємось нудними й повторюваними схемами. Щоб зосередити увагу, потрібні значні зусилля, а це може потребувати напруженої розумової роботи, і тоді ми зустрічаємося із “утратою пильності”, коли увага відволікається (тоді ми припускаємось помилок і не помічаємо критичних явищ). Це часто трапляється саме з моніторингом (стеженням за автономною системою), і ми можемо не помітити і не зреагувати на автопілот, якщо щось схиблює (навіть якщо це неправильно, ми трактуємо це як помилку, коли йдемо на автопілоті)».

97

Airbus, Airbus A330 Aircraft Recovery Manual Airbus, 2005, http://www.airbus.com/fileadmin/media_gallery/files/tech_data /ARM /ARM_A330_20091101.pdf.

98

Автоматизована система попереджувальної сигналізації програмувалася таким чином, що датчик кута атаки вимикався при завеликій втраті швидкості. У деяких ситуаціях, при зависокому тангажі й занизькому потоці повітря у трубці, комп’ютер вважав збирані дані помилковими. Тому він не вмикав попереджувальну сигналізацію. Тож нестандартна ситуація на рейсі 447 з’явилася після відтавання трубок Піто: іноді, коли Бонін чимось погіршував тангаж, попереджувальний сигнал замовкав. Комп’ютери працювали за своєю програмою, а в результаті пілоти одержували інформацію, що вводила їх в оману.

99

Koji Jimura, Maria S. Chushak, and Todd S. Braver, “Impulsivity and Self-Control During Intertemporal Decision Making Linked to the Neural Dynamics of Reward Value Representation,” The Journal of Neuroscience 33, no. 1 (2013): 344 – 57; Ayeley P. Tchangani, “Modeling for Reactive Control and Decision Making in Uncertain Environment,” in Control and Learning in Robotic Systems, ed. John X. Liu (New York: Nova Science Publishers, 2005), 21–58; Adam R. Aron, “From Reactive to Proactive and Selective Control: Developing a Richer Model for Stopping Inappropriate Responses,” Biological Psychiatry 69, no. 12 (2011): 55–68; Veit Stuphorn and Erik Emeric, “Proactive and Reactive Control by the Medial Frontal Cortex,” Frontiers in Neuroengineering 5 (2012): 9; Todd S. Braver et al., “Flexible Neural Mechanisms of Cognitive Control Within Human Prefrontal Cortex,” Proceedings of the National Academy of Sciences 106, no. 18 (2009): 7351 – 56; Todd S. Braver, “The Variable Nature of Cognitive Control: A Dual Mechanisms Framework.” Trends in Cognitive Sciences 16, no. 2 (2012): 106 – 13; Yosuke Morishima, Jiro Okuda, and Katsuyuki Sakai, “Reactive Mechanism of Cognitive Control System,” Cerebral Cortex 20, no. 11 (2010) 2675 – 83; Lin Zhiang and Kathleen Carley, “Proactive or Reactive: An Analysis of the Effect of Agent Style on Organizational Decision Making Performance,” Intelligent Systems in Accounting, Finance and Management 2, no. 4 (1993): 271 – 87.

100

Joel M. Cooper et al., “Shifting Eyes and Thinking Hard Keep Us in Our Lanes,” Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting Proceedings 53, no. 23 (2009): 1753 – 56. For more on this topic, please see Frank A. Drews and David L. Strayer, “Chapter 11: Cellular Phones and Driver Distraction,” in Driver Distraction: Theory, Effects, and Mitigation, ed. Michael A. Regan, John D. Lee, and Kristie L. Young (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2008): 169 – 90; Frank A. Drews, Monisha Pasupathi, and David L. Strayer, “Passenger and Cell Phone Conversations in Simulated Driving,” Journal of Experimental Psychology: Applied 14, no. 4 (2008): 392; Joel M. Cooper, Nathan Medeiros-Ward, and David L. Strayer, “The Impact of Eye Movements and Cognitive Workload on Lateral Position Variability in Driving,” Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society 55, no. 5 (2013): 1001 – 14; David B. Kaber et al., “Driver Performance Effects of Simultaneous Visual and Cognitive Distraction and Adaptation Behavior,” Transportation Research Part F: Traffic Psychology and Behaviour 15, no. 5 (2012): 491–501; I. J. Faulks et al., “Update on the Road Safety Benefits of Intelligent Vehicle Technologies – Research in 2008–2009,” 2010 Australasian Road Safety Research, Policing and Education Conference, August 31 – September 3, 2010, Canberra, Australia.

101

Під час розмови про уточнення фактів Стівен Кеснер, психолог-дослідник з НАСА, сказав: «Якщо літак падав зі швидкістю 10 000 ф./хв., сила гравітації становила 1, і тому пасажири навряд чи помітили, що щось негаразд». Одначе він додав: «Власне, ніхто не знає, що людина насправді відчуває. Усі, хто відчув падіння 10 000 ф./хв., невдовзі після цього загинули».

102

У відповідь на запитання речник «Ейр Франс» написав: «Наріжний аспект полягає в тому, що аварійний сигнал утрати швидкості припинив лунати, коли вона впала нижче за 60 вузлів на секунду, і тому пілоти гадали, що вони припинили втрачати швидкість. Тим більше, що щоразу, коли вони тиснули на ручку кермування й намагались вийти із цієї ситуації, спрацьовував сигнал тривоги, і вони припиняли спробу збільшити швидкість! Протягом останньої фази індикатори вертикальної швидкості поводились нестабільно, ще більше заплутуючи пілотів».

103

Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «1986 року я почала працювати з д-ром Ґері Клайном у його фірмі “Клайн Асосіейтс”. На час моєї роботи згадувана вами робота з пожежниками й військовими командирами вже розпочалася. Це тривало багато років, поширюючись за сфери відання пожежників, військових командирів; робили це Ґері й група дослідників “Клайн Асосіейтс” (це була група дуже розумних, обдарованих і метких людей). На фірмі в мене були наукові й управлінські обов’язки, але в одних дослідженнях я брала участь, а в інших – ні. Як власник і провідний учений, Ґері очолював наші намагання описати, як (деякі) люди можуть “тверезо мислити в хаотичному середовищі і передусім як (деякі) люди можуть приймати ефективні рішення за умов стресу, ризику і дефіциту часу…” Це правда, що в інтерв’ю з нами на розпити про те, як людина знала, що слід робити Х у певній ситуації, опитувані часто кажуть про “досвід”, “внутрішнє відчуття”, “інтуїцію” або “я просто знав”… Ці факти посилання на інтуїцію при прийнятті рішень є наріжним каменем наших наукових зусиль… Наші досліди в ІТНВ підтвердили наші висновки, зроблені в інших галузях, – високодосвідчений, високопрофесійний персонал чудово себе зарекомендував, приділяючи увагу найважливішим (критичним) проявам у конкретній ситуації, і не відволікається на другорядну інформацію… Із часом і з повторенням подібних ситуацій вони навчаються відрізняти важливе від неважливого. Вони навчаються швидко і точно оцінювати ситуацію. Вони вбачають зв’язки за різними ознаками (кластери, пакети, зв’язки), що вкладаються у значущий патерн. Дехто називає це гештальтом, інші – “ментальними моделями” або схемами». Докладніше див.: Beth Crandall and Karen Getchell-Reiter, “Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses,” Advances in Nursing Science 16, no. 1 (1993): 42–51; B. Crandall and R. Calderwood, “Clinical Assessment Skills of Experienced Neonatal Intensive Care Nurses,” Contract 1 (1989): R43; B. Crandall and V. Gamblian, “Guide to Early Sepsis Assessment in the NICU,” Instruction Manual Prepared for the Ohio Department of Development Under the Ohio SBIR Bridge Grant Program (Fairborn, Ohio: Klein Associates, 1991).

104

Ургентний – тут: той, що потребує негайного втручання. (Прим. ред.)

105

Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Інша сестра була стажеркою з навчання сестринському догляду в ІТНВ. Інструктором була Дарлін, допомагаючи вчитись, здійснюючи контроль і керівництво під час навчання догляду за недоношеними дітьми. Тож за дитину відповідала Дарлін у тому розумінні, що вона наглядала та інструктувала сестру, яка доглядала немовлят. Ви маєте рацію, вона помітила, що немовля виглядало “недобре”». Ось опис випадку на підставі наших нотаток для інтерв’ю: “Коли стався цей випадок, я викладала як інструктор нової медсестри. Ми довший час працювали разом, і вона наближалася до кінця стажування, тож вона вже реально здійснювала первинний догляд, а я тільки наглядала за її роботою. У нас уже закінчувалася зміна, і я йшла повз інкубатор, коли ця дитина привернула мою увагу. Шкіра була вкрита плямами, і її колір був нездоровий. Животик трохи випинався. Я поглянула на графік біля інкубатора й побачила, що температура в немовляти нестабільна. Я побачила, що кілька хвилин тому дитині ставили на п’ятку катетер для маніпуляцій, але те місце досі кровоточило. Я спитала підопічну, як, на її думку, ведеться дитині, й вона сказала, що хлопчик виглядає оспалим. Я негайно пішла по лікаря й сказала йому, що дитина у нас “в небезпеці”. Я сказала, що температура нестабільна, колір шкіри дивний, вигляд летаргічний і катетер кровоточить. Лікар зреагував одразу, призначив дитині антибіотики й наказав перевірити гемокультуру. Мене засмутило, що підопічна не звернула уваги на ці ознаки або помітила, але просто не склала докупи. Коли ми потім з нею це обговорювали, я запитала про падіння температури в дитини протягом уже четвертого вимірювання. Вона це зауважила, але вирішила тільки підвищити температуру в інкубаторі. Вона зреагувала на “поверхову” проблему і не спробувала виявити причину цієї проблеми».

106

Thomas D. LaToza, Gina Venolia, and Robert DeLine, “Maintaining Mental Models: A Study of Developer Work Habits,” Proceedings of the 28th International Conference on Software Engineering (New York: ACM, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, “Mental Models and Cognitive Change,” Journal of Cognitive Psychology 25, no. 2 (2013): 131 – 38; Philip Nicholas Johnson-Laird, How We Reason (Oxford: Oxford University Press, 2006); Philip Nicholas Johnson-Laird, Mental Models, Cognitive Science Series, no. 6 (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); Earl K. Miller and Jonathan D. Cohen, “An Integrative Theory of Prefrontal Cortex Function,” Annual Review of Neuroscience 24, no. 1 (2001): 167–202; J. D. Sterman and D. V. Ford, “Expert Knowledge Elicitation to Improve Mental and Formal Models,” Systems Approach to Learning and Education into the 21st Century, vol. 1, 15th International System Dynamics Conference, August 19–22, 1997, Istanbul, Turkey; Pierre Barrouillet, Nelly Grosset, and Jean-François Lecas, “Conditional Reasoning by Mental Models: Chronometric and Developmental Evidence,” Cognition 75, no. 3 (2000): 237 – 66; R. M. J. Byrne, The Rational Imagination: How People Create Alternatives to Reality (Cambridge, Mass.: MIT Press, 2005); P. C. Cheng and K. J. Holyoak, “Pragmatic Reasoning Schemas,” in Reasoning: Studies of Human Inference and Its Foundations, eds. J. E. Adler and L. J. Rips (Cambridge: Cambridge University Press, 2008), 827 – 42; David P. O’Brien, “Human Reasoning Includes a Mental Logic,” Behavioral and Brain Sciences 32, no. 1 (2009): 96–97; Niki Verschueren, Walter Schaeken, and Gery d’Ydewalle, “Everyday Conditional Reasoning: A Working Memory-Dependent Tradeoff Between Counterexample and Likelihood Use,” Memory and Cognition 33, no. 1 (2005): 107 – 19.

107

Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «Ключем до цієї історії (принаймні для мене) є те, що досвідчені фахівці бачать значущі патерни, на котрі новачки не звертають уваги. Як досвідчена медсестра, в ІТНВ Дарлін бачила сотні немовлят. Вона переймається не усіма ними…

Вони виробили в ній відчуття типового для недоношених дітей у віці Х тижнів. Вона також бачила багато немовлят із сепсисом (це часто трапляється в ІТНВ з багатьох причин і незалежно від якості догляду). Збіг ознак (закривавлений лейкопластир “бенд-ейд”, падіння температури, здутий живіт, оспалість / летаргія) викликав у неї розуміння того, що “це немовля у небезпеці” і “можливо, це сепсис”. Принаймні так вона сказала нам в інтерв’ю… Я згодна, що люди часто створюють наративи, аби пояснити, що довкола відбувається, а також знайти в усьому цьому глузд, особливо коли важко щось витлумачити. У цьому випадку Дарлін не було важко зрозуміти, що коїться, вона відразу розпізнала, що відбувається… Гадаю, в історії з Дарлін ідеться про досвід, про відмінність між тим, як досвідчені фахівці й новачки дивляться на ситуацію й розуміють її… Створення історії потребує часу, і вона має лінійний характер (спочатку це відбулося, потім це тощо.). Коли досвідчені люди описують подібні події, усе у них відбувається дуже швидко: вони зчитують ситуацію, розуміють, що відбувається, і знають, що робити».

108

Тут: сяйво. (Прим. ред.)

109

Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Кеснер розширив свій коментар: «Я не сказав би, що пілоти “пасивні”, але їм надто важко відстежувати роботу автоматизованої системи, котра працює добре і надійно. Людям якось не випадає сидіти й дивитися… У людей обмежений ресурс уваги (наприклад, дітлахи роблять витівки за нашою спиною, і їм це минається). Тож слід зосереджуватись на тому, що завжди важливо. Якщо комп’ютер у кабіні екіпажу пропрацював бездоганно 100 годин, то важко вважати його найважливішим для спостереження. Наприклад, тієї миті моя дитина щось таке безкарно втнула. Досліджуючи “польоти думок” серед пілотів (“Думки в польоті: використання автоматики й думки пілота, що зосереджені і не зосереджені на виконанні завдання”), ми виявили, що пілот, який керував літаком, 30 % часу думав не про виконання завдання. Інший пілот – моніторинговий пілот – 50 % часу ширяв у думках. Чому так сталось? Якщо ви не даєте мені щось важливе й невідкладне для обмірковування, я собі придумаю щось інше».

110

Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, and Marshall Van Alstyne, “Information, Technology, and Information Worker Productivity,” Information Systems Research 23, no. 3 (2012): 849 – 67; Sinan Aral and Marshall Van Alstyne, “The Diversity-Bandwidth Trade-Off,” American Journal of Sociology 117, no. 1 (2011): 90 – 171; Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “Why Information Should Influence Productivity” (2004); Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks,” Boston U. School of Management research paper no. 2010-29, MIT Sloan research paper no. 4682-08, February 1, 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, and Marshall Van Alstyne, “The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output,” Review of Network Economics 8, no. 4 (2009): 302 – 24.

111

У відповідь на імейл про перевірку фактів Ван Алстін розширив свої коментарі: «Одна з оригінальних гіпотез приписувала здобутки меншого завантаження у проекті ефективності завдяки економії, зумовленій спеціалізацією. Якщо ви зосереджуєтесь на чомусь одному, то можете робити це досконало. Ідея належить Адаму Сміту, у якого йшлося про ефективність виконання зосереджених завдань на голковій фабриці. Генералізація завдань або виконання розмаїтої роботи в нашому контексті означало поширення проектів на галузі фінансів, освіти, комерційних промислових технологій. Це дуже різні галузі. Виконання таких проектів вимагає розмаїтих знань і залучення відмінних соціумних мереж. У цих консалтингових проектах спеціалізація означала, скажімо, зосередження на фінансових проектах. Знання в цій фокальній зоні поглиблювалися б, і соціумна мережа адаптувалася б лише до фінансових контактів. Це одна з теорій, яка пояснює, чому спеціалізація може бути ефективнішою. Зрозуміло, спеціалізація обмежує кількість потенційних проектів: не може розпочатися новий фінансовий проект, якщо в роботі один або кілька освітніх чи технологічних проектів. Однак, якщо зачекати, то і фінансовий проект зможе відбутися».

112

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Ван Алстін визначив інші причини, чому участь у невеликій кількості проектів або проекті на його початку мала переваги: «По-перше, багатозадачність. Спочатку розпочинання кількох проектів безумовно збільшує продуктивність, у цьому випадку – прибуток від роботи консультантів. Прибуток може продовжувати зростати навіть після того, як продуктивність за цим проектом починає падати. Розгляньмо проект як комплекс завдань (оцінка потреб клієнта, таргетування кандидатів, вибір кандидатів, перевірка резюме, пропозиція опцій клієнтам, укладання угоди). Коли людина стає до нової роботи, нові завдання змінюють пріоритетність деяких завдань старої. Тобто існуючий проект виконуватиметься довше, коли людина береться за новий проект, збільшуючи водночас час оплати. Щоправда, протягом певного часу загальна продуктивність може ще зростати, коли людина береться за нові проекти. Надходження від виконання шести проектів буде більше, ніж від виконання чотирьох, хоча робити шість проектів виходить довше, ніж чотири. Одначе на певному етапі ці тренди йдуть на пониження. Починаються зволікання з новими проектами, й падає прибуток. Розпочинання нового проекту знижує продуктивність. Як сказав один консультант, “у повітрі забагато м’ячів, і надто багато з них починає падати”. Надто багато часу витрачається на виконання завдань, деякі завдання не завершуються, прибутки стрімко спливають з рук. Отже, існує оптимальна кількість проектів, які варто розпочинати, і їхня кількість менша від 12. Наступне міркування, яке ви наводите, – доступ до багатої інформації. Тут ми спостерігаємо такий же обернений U-патерн. Ми змогли оцінити, скільки нової інформації одержувала особа, відстежуючи поточно електронне листування. Ми оцінили цей процес і як “коливання”, себто наскільки вирізнявся факт на тлі інших одержаних фактів, і як “обсяг”, себто скільки нових фактів одержала особа… Спочатку ширший доступ до більшої кількості нової інформації збільшував продуктивність. Суперзірки одержували на 25 % більше нової інформації, ніж їхні типові однолітки, і цей доступ до новин допоміг спрогнозувати успіх. Одначе сторонні люди, які одержували щонайсвіжіші новини удвічі більше за суперзірок, були менш продуктивні, ніж суперзірки. Надлишкова інформація була або непосутня, не по темі, непрактична, або завеликий її обсяг важко було опрацювати. Чималий обсяг новизни висуває проблему роботи білих комірців, еквівалентну проблемі “Де Волдо?”: на тлі загального шуму важко вирізнити важливу інформацію. Обидва ці фактори виявлялись статистично значущими прогнозними параметрами у випадку суперзірок».

113

Richard De Crespigny, QF32 (Sydney: Pan Macmillan Australia, 2012); Aviation Safety Investigation Report 089: In-Flight Uncontained Engine Failure Airbus A380-842, VH-OQA (Canberra: Australian Transport Safety Bureau, Department of Transport and Regional Services, 2013); Jordan Chong, “Repaired Qantas A380 Arrives in Sydney,” The Sydney Morning Herald, April 22, 2012; Tim Robinson, “Qantas QF32 Flight from the Cockpit,” The Royal Aeronautical Society, December 8, 2010; “Qantas Airbus A380 Inflight Engine Failure,” Australian Transport Safety Bureau, December 8, 2010; “Aviation Occurrence Investigation AO-2010-089 Interim-Factual,” Australian Transport Safety Bureau, May 18, 2011; “In-Flight Uncontained Engine Failure – Overhead Batam Island, Indonesia, November 4, 2010, VH- OQA, Airbus A380-842,” Australian Transport Safety Bureau, investigation no. AO-2010-089, Sydney.

114

Я вдячний капітану де Креспіньї за його час і за його книжку «QF32». У інтерв’ю де Креспіньї підкреслив, що він говорить лише за себе, а не за Кантаса, коли згадує і переповідає ці події.

115

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Беріан розширила свої коментарі й сказала, що їх треба трактувати у світлі того, що «зміщення акценту з того, що було неправильне, погано працювало та було відсутнє, до того, що працювало, діяло та було наявне, є поворотним пунктом. Я говорила про те, як це сталося для нього за певних обставин, але потім перейшла до загальнішого рівня – як ця зміна умонастрою допомогла пілотам, особливо при відмові багатьох приладів… Сучасні літаки – технічно складні системи; конструктивно їхні складники тісно взаємопов’язані й досить складні для розуміння. Тому пілотам вельми складно збагнути всі “чому й навіщо” деяких помилкових спрацьовувань та як ці численні вади пов’язані одна з одною. Замість спроб посортувати міріади хибних спрацьовувань і аналізу їхніх зв’язків та наслідків зміщення акценту на можливості літака спрощує когнітивні запити й вирішення того, як зробити те, що треба… Щойно сталася критична подія, справді гарні пілоти чинять кілька речей, намагаючись встановити, що найкритичніше слід робити насамперед (звуження уваги), а також і відходячи назад від часу до часу (розширення уваги), аби забезпечити дві речі: 1) упевнитись, що вони не пропускають ознаки чи інформацію, які суперечать або змінюють їхнє розуміння ситуації; 2) відстежувати загальну ситуацію у складі загальної оцінки найкритичніших речей, які треба зробити. Наприклад, вони розглядають варіант катастрофи (що вимагає аварійної посадки на землю або воду) на крейсерській висоті. Команда матиме трохи часу на це, але на певному етапі їй треба перейти від безпосередньо направи хибного спрацьовування до здійснення реальної посадки на воду чи землю. Гарні пілоти постійно оцінюють свої дії, їхню ефективність та потрібні дії з огляду на загальний стан літака і фазу польоту. Звичайно, гарні пілоти при цьому повністю приймають чужу допомогу (тобто йдеться про належну систему управління взаємозв’язками). Вони також проводять багато вправ за принципом «а що, якщо?» ще до початку будь-яких подій, подумки прокручуючи різні сценарії мислення про те, що мали б зробити, як могла б розвиватися ситуація, обставини, які могли б змінити спосіб реагування тощо. Пілотів авіації загального призначення вчать робити щось подібне протягом польоту, коли вони на різних етапах рейсу кажуть собі: “Якщо я зараз втрачу єдиний свій двигун (тобто він заглухне), де я сяду?”»

116

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів де Креспіньї розширив свої коментарі: «Дейв користувався програмою (на бортовому комп’ютері) для визначення відстані приземлення. Перша спроба закінчилася написом “НЕМА ВИРІШЕННЯ”, бо виявилось чимало програмних збоїв у розрахунку відстані приземлення. Через це Дейв спростив дані вводу. Тоді програма розрахунку відстані приземлення видала межу відстані приземлення – 100 м. Доки Дейв та інші розраховували посадку (виявилось, що розрахунки ті неправильні, бо були помилки і в самій програмі посадки, і гальма літака були пошкоджені більше, ніж реєстрували прилади), я тримав на контролі всю ситуативну інформацію: літак, пальне, критичні ходи, обов’язки пілота, екіпаж, пасажири, диспетчеризація польоту, аварійні служби… Спростивши А380 (з 4000 деталей) до “Сесни” (літаюча версія мотоциклу 1938 року “Еріел Ред Гантер”), я зміг усе робити легше; зникла складність, кожну систему можна було легше зрозуміти з механічної (не мехатронної) перспективи, спростилась ментальна модель систем літака, мозок одержав можливість осмислювати всю ситуацію. При аварії життєважливо мати структуровану ієрархію відповідальності і повноважень. А ще важливіше, щоб пілоти розуміли свої ролі, завдання і вимоги командних дій в автономному екіпажі з двох пілотів (більше в одному випадку на борту QF32), яким годі чекати на допомогу, але треба дбати про 469 життів».

117

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів де Креспіньї пояснив, що на імітаторі польоту неможливо відтворити умови на QF32, бо проблеми з літаком були надто екстремальними.

118

Своїм розумінням подій, що призвели до Війни Судного дня, я зобов’язаний проф. Урі Бар-Джозефу, який зробив мені ласку й подав розширені письмові коментарі, а також наступним джерелам: Abraham Rabinovich, The Yom Kippur War: The Epic Encounter That Transformed the Middle East (New York: Schocken, 2007); Uri Bar-Joseph, The Watchman Fell Asleep: The Surprise of Yom Kippur and Its Sources (Albany: State University of New York Press, 2012); Uri Bar-Joseph, “Israel’s 1973 Intelligence Failure,” Israel Affairs 6, no. 1 (1999): 11–35; Uri Bar-Joseph and Arie W. Kruglanski, “Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure: On the Psychology of the Yom Kippur Surprise,” Political Psychology 24, no. 1 (2003): 75–99; Yosef Kuperwaser, Lessons from Israel’s Intelligence Reforms (Washington, D.C.: Saban Center for Middle East Policy at the Brookings Institution, 2007); Uri Bar-Joseph and Jack S. Levy, “Conscious Action and Intelligence Failure,” Political Science Quarterly 124, no. 3 (2009): 461 – 88; Uri Bar-Joseph and Rose McDermott, “Personal Functioning Under Stress Accountability and Social Support of Israeli Leaders in the Yom Kippur War,” Journal of Conflict Resolution 52, no. 1 (2008): 144 – 70; Uri Bar-Joseph, “ ‘The Special Means of Collection’: The Missing Link in the Surprise of the Yom Kippur War,” The Middle East Journal 67, no. 4 (2013): 531 – 46; Yaakov Lapin, “Declassified Yom Kippur War Papers Reveal Failures,” The Jerusalem Post, September 20, 2012; Hamid Hussain, “Opinion: The Fourth Round – A Critical Review of 1973 Arab-Israeli War,” Defence Journal, November 2002, http://www.defence journal.com/2002/nov/4fh-round.htm; P. R. Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War (London: Frank Cass, 2000); Charles Liebman, “The Myth of Defeat: The Memory of the Yom Kippur War in Israeli Society,” Middle Eastern Studies 29, no. 3 (1993): 411; Simon Dunstan, The Yom Kippur War: The Arab-Israeli War of 1973 (Oxford: Osprey Publishing, 2007); Asaf Siniver, The Yom Kippur War: Politics, Legacy, Diplomacy (Oxford: Oxford University Press, 2013).

119

Bar-Joseph, Watchman Fell Asleep.

120

У листі історик Урі Бар-Джозеф написав, що концепція була «системою припущень на документованій інформації, переданій Ізраїлю Ашрафом Марваном, зятем покійного президента Насера і близьким радником Садата, котрий з кінця 1970-х років працював на Мосад. Головні припущення були такі: 1) Єгипет не може окупувати Синай без нейтралізації переваги Ізраїлю в повітрі. Це можна зробити нападом на бази (ізраїльські ВПС) на початку війни. Для цього Єгипту знадобиться штурмова авіація великої дальності лету, якої Єгипет не матиме до 1975 року; 2) для відсічі нападу Ізраїлю на стратегічні цілі в Єгипті Єгипту знадобляться ракети “Скад”, що здатні долетіти до Тель-Авіва. “Скади” почали надходити до Єгипту влітку 1973 року, але вони можуть бути задіяні не раніше лютого 1974 року; 3) Сирія не вступить у війну без Єгипту. Зейра затято вірив у ці припущення й перетворив їх на ортодоксійну концепцію, якої він дотримувався до початку війни».

121

Bar-Joseph and Kruglanski, “Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure,” 75–99.

122

Більше про когнітивну завершеність див.: Steven L. Neuberg and Jason T. Newsom, “Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure,” Journal of Personality and Social Psychology 65, no. 1 (1993): 113; Cynthia T. F. Klein and Donna M. Webster, “Individual Differences in Argument Scrutiny as Motivated by Need for Cognitive Closure,” Basic and Applied Social Psychology 22, no. 2 (2000): 119-29; Carsten K. W. De Dreu, Sander L. Koole, and Frans L. Oldersma, “On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences: Need for Cognitive Closure Moderates the Use of Heuristics in Negotiation,” Personality and Social Psychology Bulletin 25, no. 3 (1999): 348-62; A. Chirumbolo, A. Areni, and G. Sen- sales, “Need for Cognitive Closure and Politics: Voting, Political Attitudes and Attributional Style,” International Journal of Psychology 39 (2004): 245-53; Arie W. Kruglanski, The Psychology of Closed Mindedness (New York: Psychology Press, 2013); Arie W. Kruglanski et al., “When Similarity Breeds Content: Need for Closure and the Allure of Homogeneous and Self-Resembling Groups,” Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 3 (2002): 648; Steven L. Neuberg and Jason T. Newsom, “Personal Need for Structure: Individual Differences in the Desire for Simpler Structure,” Journal of Personality and Social Psychology 65, no. 1 (1993): 113.

123

Bar-Joseph, Watchman Fell Asleep; Donna M. Webster and Arie W. Kruglanski, “Individual Differences in Need for Cognitive Closure,” Journal of Personality and Social Psychology 67, no. 6 (1994): 1049.

124

Bar-Joseph and Kruglanski, “Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure,” 75–99.

125

Arie W. Kruglanski and Donna M. Webster, “Motivated Closing of the Mind: ‘Seizing’ and ‘Freezing,’ ” Psychological Review 103, no. 2 (1996): 263.

126

Ibid.; De Dreu, Koole, and Oldersma, “On the Seizing and Freezing of Negotiator Inferences,” 348 – 62.

127

У листі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Ейрі Круґланські написав: «Люди, які дуже потребують завершеності, мають клопоти з оцінкою чужих перспектив і поглядів. Вони також віддають перевагу ієрархічним, автократичним структурам прийняття рішень у групах, бо вони гарантують кращу завершеність, ніж горизонтальні або демократичні структури, що тяжіють до більшої хаотичності. Тому ці люди не толерують різноманітність і інакшедумання в групах, а самі – не вельми креативні. Політично консерватори більше тяжіють до завершеності, ніж ліберали, але люди з вищою потребою завершеності більше віддані речам і цінностям, ніж люди з нижчою потребою завершеності».

128

Bar-Joseph and Kruglanski, “Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure,” 75–99.

129

Uri Bar-Joseph, “Intelligence Failure and Success in the War of Yom Kippur,” неопублікована праця.

130

Abraham Rabinovich, “Three Years Too Late, Golda Meir Understood How War Could Have Been Avoided,” The Times of Israel, September 12, 2013.

131

Zeev Schiff, A History of the Israeli Army, 1874 to the Present (New York: Macmillan, 1985).

132

Richard S. Lazarus, Fifty Years of the Research and Theory of RS Lazarus: An Analysis of Historical and Perennial Issues (New York: Psychology Press, 2013).

133

Kumaraswamy, Revisiting the Yom Kippur War.

134

Своїм розумінням «Дженерал Електрик» я зобов’язаний: Joseph L. Bower and Jay Dial, “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary,” Harvard Business School case study no. 394–065, October 1993, revised April 1994; Francis Aguilar and Thomas W. Malnight, “General Electric Co: Preparing for the 1990s,” Harvard Business School case study no. 9 – 390, December 20, 1989; Francis J. Aguilar, R. Hamermesh, and Caroline Brainard, “General Electric: Reg Jones and Jack Welch,” Harvard Business School case study no. 9 – 391–144, June 29, 1991; Kirsten Lungberg, “General Electric and the National Broadcasting Company: A Clash of Cultures,” Harvard University John F. Kennedy School of Government case study, 1989; Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, and Mark Benson, “General Electric’s 20th Century CEOs,” Harvard Business School case study, December 2005; Jack Welch and John A. Byrne, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner, 2003); Larry Greiner, “Steve Kerr and His Years with Jack Welch at GE,” Journal of Management Inquiry 11, no. 4 (2002): 343 – 50; Stratford Sherman, “The Mind of Jack Welch,” Fortune, March 27, 1989; Marilyn Harris et al., “Can Jack Welch Reinvent GE?” BusinessWeek, June 30, 1986; Mark Potts, “GE Chief Hopes to Shape Agile Giant,” Los Angeles Times, June 1, 1988; Noel Tichy and Ram Charan, “Speed Simplicity and Self-Confidence: An Interview with Jack Welch,” Harvard Business Review, September 1989; Ronald Grover and Mark Landler, “NBC Is No Longer a Feather in GE’s Cap,” BusinessWeek, June 2, 1991; Harry Bernstein, “The Two Faces of GE’s ‘Welchism,’ ” Los Angeles Times, January 12, 1988; “Jack Welch Reinvents General Electric. Again,” The Economist, March 30, 1991; L. J. Dans, “They Call Him ‘Neutron,’ ” Business Month, March 1988; Richard Ellsworth and Michael Kraft, “Jack Welch at GE: 1981–1989,” Claremont Graduate School, Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management case study; Peter Petre, “Jack Welch: The Man Who Brought GE to Life,” Fortune, January 5, 1987; Peter Petre, “What Welch Has Wrought at GE,” Fortune, July 7, 1986; Stephen W. Quickel, “Welch on Welch,” Financial World, April 3, 1990; Monica Roman, “Big Changes Are Galvanizing General Electric,” BusinessWeek, December 18, 1989; Thomas Stewart, “GE Keeps Those Ideas Coming,” Fortune, August 12, 1991.

135

Nitin Nohria, Anthony J. Mayo, and Mark Benson, “General Electric’s 20th Century CEOs,” Harvard Business Review, December 19, 2005, revised April 2011; John Cunningham Wood and Michael C. Wood, Peter F. Drucker: Critical Evaluations in Business and Management, vol. 1 (London: Routledge, 2005).

136

Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, and Dennis L. Dossett, “Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance,” Journal of Applied Psychology 63, no. 2 (1978): 163; Gary P. Latham and Gerard H. Seijts, “The Effects of Proximal and Distal Goals on Performance on a Moderately Complex Task,” Journal of Organizational Behavior 20, no. 4 (1999): 421-29; Gary P. Latham and J. James Baldes, “The ‘Practical Significance’ of Locke’s Theory of Goal Setting,” Journal of Applied Psychology 60, no. 1 (1975): 122; Gary P. Latham and Craig C. Pinder, “Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century,” Annual Review of Psychology 56 (2005): 485–516; Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A Thirty-Five-Year Odyssey,” American Psychologist 57, no. 9 (2002): 705; A. Bandura, “Self-Regulation of Motivation and Action Through Internal Standards and Goal Systems,” in Goal Concepts in Personality and Social Psychology, ed. L. A. Pervin (Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 1989), 19–85; Travor C. Brown and Gary P. Latham, “The Effects of Goal Setting and Self-Instruction Training on the Performance of Unionized Employees,” Relations Industrielles/Industrial Relations 55, no. 1 (2000): 80–95; Judith F. Bryan and Edwin A. Locke, “Goal Setting as a Means of Increasing Motivation,” Journal of Applied Psychology 51, no. 3 (1967): 274; Scott B. Button, John E. Mathieu, and Dennis M. Zajac, “Goal Orientation in Organizational Research: A Conceptual and Empirical Foundation,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 67, no. 1 (1996): 26–48; Dennis L. Dossett, Gary P. Latham, and Terence R. Mitchell, “Effects of Assigned Versus Participatively Set Goals, Knowledge of Results, and Individual Differences on Employee Behavior When Goal Difficulty Is Held Constant,” Journal of Applied Psychology 64, no. 3 (1979): 291; Elaine S. Elliott and Carol S. Dweck, “Goals: An Approach to Motivation and Achievement,” Journal of Personality and Social Psychology 54, no. 1 (1988): 5; Judith M. Harackiewicz et al., “Predictors and Consequences of Achievement Goals in the College Classroom: Maintaining Interest and Making the Grade,” Journal of Personality and Social Psychology 73, no. 6 (1997): 1284; Howard J. Klein et al., “Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification and Empirical Synthesis,” Journal of Applied Psychology 84, no. 6 (1999): 885; Gary P. Latham and Herbert A. Marshall, “The Effects of Self-Set, Participatively Set, and Assigned Goals on the Performance of Government Employees,” Personnel Psychology 35, no. 2 (June 1982): 399–404; Gary P. Latham, Terence R. Mitchell, and Dennis L. Dossett, “Importance of Participative Goal Setting and Anticipated Rewards on Goal Difficulty and Job Performance,” Journal of Applied Psychology 63, no. 2 (1978): 163; Gary P. Latham and Lise M. Saari, “The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Assigned and Participatively Set Goals,” Academy of Management Journal 22, no. 1 (1979): 163 – 68; Don VandeWalle, William L. Cron, and John W. Slocum, Jr., “The Role of Goal Orientation Following Performance Feedback,” Journal of Applied Psychology 86, no. 4 (2001): 629; Edwin A. Locke and Gary P. Latham, eds., New Developments in Goal Setting and Task Performance (London: Routledge, 2013).

137

Gary P. Latham and Gary A. Yukl, “Assigned Versus Participative Goal Setting with Educated and Uneducated Woods Workers,” Journal of Applied Psychology 60, no. 3 (1975): 299.

138

У імейлі у відповідь на запитання про перевірку фактів Летем написав, що досягнення мети вимагає доступу до необхідних ресурсів і зворотного зв’язку про поступ у досягненні мети. «Для далекосяжних цілей слід визначити проксимальні підцілі. Підцілі виконують дві функції: підтримують мотивацію далекосяжної мети, бо одна підціль заохочує досягти наступної. По-друге, зворотний зв’язок про поступ при досягненні підцілі надає інформацію про те, чи не збочили ви, прямуючи до мети».

139

Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “New Directions in Goal-Setting Theory,” Current Directions in Psychological Science 15, no. 5 (2006): 265 – 68.

140

У імейлі у відповідь на запитання про перевірку фактів Летем писав: «Коли люди не здатні досягти мети ефективності, себто досягти бажаного результату, як-от рахунок 80 у гольфі або збільшення прибутку на 23 %, може утворитися неправильний фокус або тунельне бачення. Вирішення полягає у визначенні конкретної амбітної навчальної мети з наголосом на виявленні й розвиткові процесу, процедури, системи, які дадуть змогу покращити вашу продуктивність, як-от пропонування п’яти способів поліпшення патингу на противагу влучанню м’ячиком до ямки за два удари».

141

Кер був спочатку одним з 24 консультантів, яких привів Джек Велч, щоб краще розкрутити справу на всіх підприємствах «Дженерал Електрик».

142

Noel M. Tichy and Stratford Sherman, “Walking the Talk at GE,” Training and Development 47, no. 6 (1993): 26–35; Ronald Henkoff, “New Management Secrets from Japan,” Fortune, November 27, 1995; Ron Ashkenas, “Why Work-Out Works: Lessons from GE’s Transformation Process,” Handbook of Business Strategy 4, no. 1 (2003): 15–21; Charles Fishman, “Engines of Democracy,” Fast Company, October 1999, http://www.fastcompany.com/37815/engines-democracy; Thomas A. Stewart, “GE Keeps Those Ideas Coming,” in Rosabeth Moss Kanter, Barry A. Stein, and Todd D. Jick, The Challenge of Organizational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It (New York: The Free Press, 1992): 474–482; Joseph P. Cosco, “General Electric Works It All Out,” Journal of Business Strategy 15, no. 3 (1994): 48–50.

143

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Кер написав: «Я наголосив лідерським командам, що “говорити «ні» на пропозицію поганої ідеї так само корисно, як і «так» на пропозицію гарної ідеї”, але не можна відкидати всі рекомендації, кажучи: “Ми вже про це подбали”, або “Ми вже пробували, й це не працює”. Я завжди звертав увагу на те, що відпрацьовування – чудова нагода вчити людей бізнесу, і керівники мають надавати людям фахові та ввічливі пояснення, чому вони відхилили ту чи іншу рекомендацію».

144

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Кер написав, що він не заохочував людей подавати пропозиції без проекту плану й графіку виконання. «Деталі плану треба буде викласти після схвалення», – написав він.

145

Cosco, “General Electric Works It All Out,” 48–50.

146

Ronald Henkoff, “New Management Secrets from Japan,” Fortune, November 27, 1995.

147

Історія надшвидкісного японського пасажирського потяга, як її розповіли Велчу (і як повторювали потім у популярній літературі), трохи відрізняється від історії справжньої. Тут ми подаємо версію, яку розповіли Велчу, але деякі деталі оповідь пропустила, як-от той факт, що концепцію швидкісної залізниці в Японії розглядали, але відхилили ще до Другої світової війни. У імейлі у відповідь на запитання про уточнення фактів представник Центральної японської залізничної компанії написав, що в 1950-ті роки «головна в Японії Токійська лінія була перевантажена і (пасажирів) більшало через економічне зростання по війні; тож Японії треба було дати раду зрослим пасажиропотокам між Токіо (столиця і найбільше місто) і Осакою (друге за величиною місто). Власне, до війни була концепція “Швидкісного потяга” в 1939 році… проте через війну той план відклали. Японська національна залізниця вирішила побудувати нову лінію зі стандартною колією (раніше в країні були здебільшого вузькоколійки) в 1957 році. Уряд схвалив план 1958 року, й розпочалося будівництво». Варто відзначити, що тоді ж в Японії траплялися й приватні спроби запроваджувати швидші потяги. Наприклад, Електрична залізниця Одакіу розробляла потяг, здатний долати 90 миль на годину. Щоб краще зрозуміти історію швидкісного потяга, я раджу прочитати: Toshiji Takatsu, “The History and Future of High-Speed Railways in Japan,” Japan Railway and Transport Review 48 (2007): 6-21; Mamoru Tani-guchi, “High Speed Rail in Japan: A Review and Evaluation of the Shinkansen Train” (working paper no. UCTC 103, University of California Transportation Center, 1992); Roderick Smith, “The Japanese Shinkansen: Catalyst for the Renaissance of Rail,” The Journal of Transport History 24, no. 2 (2003): 222 – 37; Moshe Givoni, “Development and Impact of the Modern High-Speed Train: A Review,” Transport Reviews 26, no. 5 (2006): 593–611.

148

У імейлі у відповідь на запитання про уточнення фактів представник Центральної Японської залізничної компанії написав, що «в Японії машиніст Японської національної залізниці належав тоді до японської інженерної еліти, й інженер, який спроектував Сінкансен (пан Шіма), працював саме на Японській національній залізниці… Він давно там працював і чудово знав залізницю». Пану Шімі, зауважив речник, 1955 року запропонували очолити проект Токайдо Сінкансен. «Під час згаданого вище проекту швидкісного потяга 1939 року планувалося розробити потяги з максимальною швидкістю 125 миль на годину. Інженер Сінкансен від самого початку мав мету з’єднати Токіо і Осаку тригодинним сполученням, і 1963 року прототип «Серії 1000» розвинув швидкість 256 км/год. (160 миль/год.)».

149

Andrew B. Bernard, Andreas Moxnes, and Yukiko U. Saito, Geography and Firm Performance in the Japanese Production Network (working paper no. 14034, National Bureau of Economic Research, 2014).

150

S. Kerr and S. Sherman, “Stretch Goals: The Dark Side of Asking for Miracles,” Fortune, November 13, 1995; Sim B. Sitkin et al., “The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible,” Academy of Management Review 36, no. 3 (2011): 544-66; Scott Jeffrey, Alan Webb, and Axel K-D. Schulz, “The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals,” CAAA 2006 Annual Conference Paper (2006); Kenneth R. Thompson, Wayne A. Hochwarter, and Nicholas J. Mathys, “Stretch Targets: What Makes Them Effective?” The Academy of Management Executive 11, no. 3 (1997): 48–60; S. Kerr and D. LePelley, “Stretch Goals: Risks, Possibilities, and Best Practices,” New Developments in Goal Setting and Task Performance (2013): 21–31; Steven Kerr and Steffen Landauer, “Using Stretch Goals to Promote Organizational Effectiveness and Personal Growth: General Electric and Goldman Sachs,” The Academy of Management Executive 18, no. 4 (2004): 134 – 38; Kelly E. See, “Motivating Individual Performance with Challenging Goals: Is It Better to Stretch a Little or a Lot?” (manuscript presented for publication, Duke University, June 2003); Adrian D. Manning, David B. Lindenmayer, and Joern Fischer, “Stretch Goals and Backcasting: Approaches for Overcoming Barriers to Large-Scale Ecological Restoration,” Restoration Ecology 14, no. 4 (2006): 487 – 92; Jim Heskett, “Has the Time Come for ‘Stretch’ in Management?” Harvard Business School, Working Knowledge, August 1, 2008, http://hbswk.hbs.edu/item/5989.html.

151

Fishman, “Engines of Democracy,” 33.

152

У імейлі у відповідь на запитання про перевірку фактів речник «Дженерал Електрик» написав, що «Даргемський завод будувався із запасом гнучкості, що дозволяє робити такі драматичні зміни. 1992 року, коли завод відкривали, адаптація цехів ще тривала. Від самого початку Даргем створювався як “інкубатор” нових виробництв в авіаційній галузі “Дженерал Електрик”. Авжеж, Джек [Велч] високо підняв планку, але при агресивній конкуренції в авіаційному бізнесі такі цілі були тоді вимогою успішності й способом забезпечити достатній прибуток для фінансування розробок нових двигунів (ідеться про GE90)».

153

Thompson, Hochwarter, and Mathys, “Stretch Targets,” 48–60.

154

William E. Coyne, “How 3M Innovates for Long-Term Growth,” Research-Technology Management 44, no. 2 (2001): 21–24.

155

Sitkin et al., “Paradox of Stretch Goals,” 544 – 66.

156

Jeffrey, Webb, and Schulz, “The Effectiveness of Tiered Goals Versus Stretch Goals.”

157

Там само

158

Thompson, Hochwarter, and Mathys, “Stretch Targets,” 48–60.

159

Gil Yolanda et al., “Capturing Common Knowledge About Tasks: Intelligent Assistance for To-Do Lists,” ACM Transactions on Interactive Intelligent Systems (TiiS) 2, no. 3 (2012): 15; Victoria Bellotti et al., “What a To-Do: Studies of Task Management Towards the Design of a Personal Task List Manager,” Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (2004): 735 – 42; Gabriele Oettingen and Doris Mayer, “The Motivating Function of Thinking About the Future: Expectations Versus Fantasies,” Journal of Personality and Social Psychology 83, no. 5 (2002): 1198; Anja Achtziger et al., “Metacognitive Processes in the Self-Regulation of Goal Pursuit,” in Social Metacognition, ed. Pablo Brinol and Kenneth DeMarree, Frontier of Social Psychology series (New York: Psychology Press, 2012), 121 – 39. 131 throughout corporate America Critics of stretch goals say that, if unconstrained, they can negatively impact an organization. For more, please see Lisa D. Ordonez et al., “Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting,” The Academy of Management Perspectives 23, no. 1 (2009): 6-16. And the response of Edwin A. Locke and Gary P. Latham, “Has Goal Setting Gone Wild, or Have Its Attackers Abandoned Good Scholarship?” The Academy of Management Perspectives 23, no. 1 (2009): 17–23.

160

The Commission of Inquiry, The Yom Kippur War, an Additional Partial Report: Reasoning and Complement to the Partial Report of April 1, 1974, vol. 1 (Jerusalem: 1974).

161

Mitch Ginsberg, “40 Years On, Yom Kippur War Intel Chiefs Trade Barbs,” The Times of Israel, October 6, 2013; “Eli Zeira’s Mea Culpa,” Haaretz, September 22, 2004; Lilach Shoval, “Yom Kippur War Intelligence Chief Comes Under Attack 40 Years Later,” Israel Hayom, October 7, 2013.

162

Там само

163

Як уже згадувалося в цьому розділі, до ФБР і Френка, Крісті й Колін Янсен було подано резюме цього розділу й запропоновано уточнити деталі матеріалу. ФБР, крім зазначених нижче випадків, коментувати відмовилось. Сім’я Янсен, попри повторні спроби зв’язатися з ними для коментарів телефоном чи імейлом, нам не відповіла. Джерела для викладу деталей справи Янсена обіймають інтерв’ю й документи зі справ США проти Келвіна Мелтона, Квантавіуса Томпсона, Джейкіма Кеймела Тибса, Танни Дейні Мейнард, Дженни Мартін, Кліфтона Джеймса Робертса, Патрисії Енн Креймер, Джеванти Прайс і Майкла Мартела Ґудена (№№ 5:14-CR-72-1; 5:14-CR-72-2; 5:14-CR-72-3; 5:14-CR-72-4; 5:14-CR-72-5; 5:14-CR-72-6; 5:14-CR-72-7; 5:14-CR-72-8; 5:14-CR-72-9), що зберігаються в райсуді США Східного району Західного підрайону Північної Кароліни; афідевіт на підтримку Заяви на одержання судової постанови про схвалення невідкладного прослуховування, у справі Заяви на одержання судової постанови про схвалення невідкладного прослуховування радіоелектронного зв’язку № 5:14-MJ-1315-D, що зберігаються в райсуді США Східного району Східного підрайону Північної Кароліни; справи США проти Кліфтона Джеймса Робертса № 5:14-MJ-1313, що зберігається в райсуді США Східного району Північної Кароліни; США проти Чейсона Рені Чейза, документи розділу «Леді Джемейка», справа № 3:14-MJ-50, що зберігаються в райсуді США округу Південної Кароліни, а також інших судових документів, що стосуються гаданого викрадення Янсена. Окремі деталі походять з вид.: Alan G. Breed and Michael Biesecher, “FBI: NC Inmate Helped Orchestrate Kidnapping,” Associated Press, April 11, 2014; Kelly Gardner, “FBI Now Investigating Wake Forest Man’s Disappearance,” WRAL.com, April 8, 2014; Alyssa Newcomb, “FBI Rescued Kidnap Victim as Suspects Discussed Killing Him, Feds Say,” Good Morning America, April 10, 2014; Anne Blythe and Ron Gallagher, “FBI Rescues Wake Forest Man; Abduction Related to Daughter’s Work as Prosecutor, Investigators Say,” The Charlotte Observer, April 10, 2014; Michael Biesecher and Kate Brumbach, “NC Inmate Charged in Kidnapping of DA’s Father,” Associated Press, April 12, 2014; Lydia Warren and Associated Press, “Bloods Gang Member Who Is Serving Life Sentence ‘Masterminded Terrifying Kidnap of Prosecutor’s Father Using a Cell Phone He’d Smuggled in to Prison,’ ” Daily Mail, April 11, 2014; Lydia Warren and Associated Press, “Gang Members Who ‘Kidnapped Prosecutor’s Father and Held Him Captive for Days Had Meant to Capture HER – But They Went to Wrong Address,’ ” Daily Mail, April 23, 2014; Ashley Frantz and AnneClaire Stapleton, “Prosecutor’s Dad Kidnapped in ‘Elaborate’ Plot; FBI Rescues Him,” CNN.com, April 10, 2014; Shelley Lynch, “Kidnapping Victim Rescued by FBI Reunited with Family,” FBI press release, April 10, 2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press-releases/2014/ kidnapping-victim-rescued-by-fbi-reunited-with-family; Scott Pelley and Bob Orr, “FBI Told How Its Agents Rescued a North Carolina Man Who Was Kidnapped by Gang Members and Terrorized for Five Days,” CBS Evening News, April 10, 2014; Marcus K. Garner, “Indictment: Kidnapping Crew Had Wrong Address, Took Wrong Person,” Atlanta Journal Constitution, April 22, 2014; Andrew Kenney, “Prisoner Charged in Kidnap Conspiracy May Have Had Phone for Weeks,” The Charlotte Observer, April 11, 2014; “Criminal Complaint Filed Against Kelvin Melton in Kidnapping Case,” FBI press release, April 11, 2014, https://www.fbi.gov/charlotte/press-releases/2014/criminal- complaint-filed-against-kelvin-melton-in-kidnapping-case; Colleen Jenkins and Bernadette Baum, “Two More Charged in Gang-Linked Kidnapping of N.C. Prosecutor’s Father,” Reuters, April 16, 2014; “McDonald’s Receipt Leads to Arrest in Wake Forest Kidnapping,” The News and Observer, April 17, 2014; “Prosecutor – Not Her Father – Was Intended Victim in Wake Forest Kidnapping, Officials Say,” The News and Observer, April 22, 2014; Patrik Jonsson, “N.C. Prosecutor Kidnap Plot: Home Attacks on Justice Officials on the Upswing,” The Christian Science Monitor, April 23, 2014; “NC Kidnapping Victim Writes Thank-You Letter,” Associated Press, April 29, 2014; Thomas McDonald, “Documents Detail Kidnapping Plot of Wake Prosecutor’s Father,” The Charlotte Observer, July 23, 2014; Daniel Wallis, “Alleged Gangster Admits Lying in North Carolina Kidnap Probe,” Reuters, August 29, 2014; Spink John, “FBI Team Rescues a North Carolina Kidnapping Victim,” Atlanta Journal Constitution, April 11, 2014.

164

Федеральному бюро розслідувань було представлено резюме цього розділу. Будь ласка, див. відповіді Бюро у виносках до цього розділу. Родина Янсена не відповіла на мої спроби одержати від них коментар телефоном або рекомендованим листом. Подробиці цієї справи походять із судових документів, інтерв’ю та інших матеріалів, зазначених у виносках. На час написання цього розділу звинувачення у злочинній діяльності, про які йдеться в розділі, в судовому порядку ще не були встановлені й, таким чином, залишаються голослівним твердженням, а не доведеним фактом. Будь ласка, див. у виносках подробиці та відповіді адвокатів осіб, причетних до інкримінованого злочину. (Прим. авт.)

165

Назва альянсу злочинних угруповань (англ. Bloods – криваві, кревники).

166

Деякі спостерігачі за справою Янсена висловлювали думку, що представники влади використовували у розслідуванні прилад, відомий як «скат», котрий виявляє точне знаходження мобільника. На запит про використання приладу у цій справі ФБР відповіло те саме, що й іншим ЗМІ казало про симулятори вузлів стільникового зв’язку: «Інформація про місцезнаходження є важливим складником розслідування правоохоронними органами на федеральному, штатовому й місцевому рівнях. Узагалі ФБР не обговорює специфічні технології, які правоохоронці використовують для одержання інформації про місцеперебування, бо це вважається матеріалом службового користування для правоохоронних органів, і його публікація може зашкодити правоохоронцям на всіх рівнях при використанні технологій у майбутньому. ФБР лише збирає і зберігає інформацію, що має значення для слідства і стосується справи, і таке збереження здійснюється у відповідності з контролюючим федеральним законом і політикою генерал-аторнея. ФБР зберігає дані веж стільникового зв’язку лише до конкретного розслідування. Збирання записів веж стільникового зв’язку для даного розслідування відбувається лише після схвалення ФБР і на підставі судового ордеру. Якщо записи виявляються релевантними, вони залучаються до розслідуваної справи. ФБР зберігає матеріали розслідування у відповідності з правилами Національного управління архівів і документації. Якщо ФБР вважає, що використання якоїсь методики чи технології може дати інформацію про особу, а закон про кримінальне провадження вимагає забезпечення особі підставної приватності, агенція одержує ордер на трус».

167

Як згадувалося в цьому розділі, деталі про Келвіна Мелтона, Танну Брукс (вона ж нібито Танна Мейнард) та інших гаданих викрадачів й тих, хто нібито пов’язаний з викраденням Янсена, є в судових документах або інтерв’ю. На час написання Мелтон Брукс та інші причетні до злочину були звинувачені, проте судового розгляду не було. До судового розгляду й ухвалення вироку усі заяви лишаються тільки заявами, а описані у цьому розділі злочини не були ще підтверджені судовим розглядом. У січні 2016 року Мелтон сказав суду, буцім він не причетний до викрадення Янсена. Імовірно, інші гадані викрадачі також заперечуватимуть свою відповідальність і провину. Адвокатам Мелтона і Брукса був наданий короткий огляд деталей розділу і запропоновано спитати клієнтів, які перебували у в’язниці за іншими звинуваченнями й чекали на суд, чи хочуть вони відповісти. Адвокат Брукса не відповів. Адвокат Мелтона Райан Д. Стамп відповів імейлом: «У нас є судовий припис не обговорювати деталі справи пана Мелтона і те, що виявило слідство. На жаль, через ці обмеження ми не можемо коментувати справу».

168

У відповідь на імейл про перевірку фактів речник ФБР сказав, що система, яка працювала в бюро до «Сентинела», крім облікових карток, використовувала систему електронної індексації. В інтерв’ю агенти це підтвердили, але зауважили, що електронна система була неповна, а тому й ненадійна.

169

У відповідь на імейл про перевірку фактів речник ФБР у наступний спосіб подав подробиці про «Сентинел»: «“Сентинел” – знаряддя управління записами; він документує діяльність по справі та розслідування, наявну й нову інформацію. “Сентинел” – частина пазлу. Він документує вихід діяльності ФБР і використовується разом із інформацією, яку ми збираємо або здобуваємо через партнерів, щоб база даних була актуальна».

170

Слова «lean» та «agile» мають різне значення залежно від контексту. Наприклад, є ощадливе виробництво і ощадливий стартап, розумний менеджмент і швидке будівництво. Деякі визначення й методології дуже специфічні. У цьому розділі я використовую фрази у їхньому загальному значенні. Детальніші пояснення імплементації цих філософій див.: Rachna Shah and Peter T. Ward, “Lean Manufacturing: Context, Practice Bundles, and Performance,” Journal of Operations Management 21, no. 2 (2003): 129 – 49; Jeffrey K. Liker, Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers (Portland, Ore.: Productivity Press, 1997); J. Ben Naylor, Mohamed M. Naim, and Danny Berry, “Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain,” International Journal of Production Economics 62, no. 1 (1999): 107 – 18; Robert Cecil Martin, Agile Software Development: Principles, Patterns, and Practices (Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2003); Paul T. Kidd, Agile Manufacturing: Forging New Frontiers (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1995); Alistair Cockburn, Agile Software Development: The Cooperative Game (Upper Saddle River, N.J.: Addison-Wesley, 2006); Pekka Abra- hamsson, Outi Salo, and Jussi Ronkainen, Agile Software Development Methods: Review and Analysis (Oulu, Finland: VTT Publications, 2002).

171

Рік Мадрид помер 2012 року. Своїм розумінням пана Мадрида, НЮММІ, «Дженерал Моторз» я глибоко зобов’язаний Френку Ленґфіту з Національного громадського радіо, Брайану Ріду з радіошоу «Таке американське життя» та іншим репортерам з газет і медійних організацій, які ласкаво ділилися зі мною своїми записами і розшифровками, а також колишнім колегам Мадрида, які ділилися своїми спогадами про нього. Подробиці про життя Мадрида, вкупі з його висловлюваннями, я запозичив з різних джерел, разом з магнітофонними записами інтерв’ю, нотатками й розшифровками, наданими ним іншим репортерам; спогадами колег. Я використовував також наступні джерела: Harry Bernstein, “GM Workers Proud of Making the Team,” Los Angeles Times, June 16, 1987; Clara Germani, “GM-Toyota Venture in California Breaks Tradition, Gets Results,” The Christian Science Monitor, December 21, 1984; Michelle Levander, “The Divided Workplace: Exhibit Traces Battle for Control of Factory,” Chicago Tribune, September 17, 1989; Victor F. Zonana, “Auto Venture at Roadblock: GM-Toyota Fremont Plant Produces Happy Workers, High-Quality Product – and a Glut of Unsold Chevrolet Novas,” Los Angeles Times, December 21, 1987; “NUMMI,” This American Life, WBEZ Chicago, March 26, 2010; Charles O’Reilly III, “New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI),” Stanford Business School Case Studies, no. HR-11, December 2, 1998; Maryann Keller, Rude Awakening: The Rise, Fall, and Struggle for Recovery of General Motors (New York: William Morrow, 1989); Joel Smith and William Childs, “Imported from America: Cooperative Labor Relations at New United Motor Manufacturing, Inc.,” Industrial Relations Law Journal (1987): 70–81; John Shook, “How to Change a Culture: Lessons from NUMMI,” MIT Sloan Management Review 51, no. 2 (2010): 42–51; Michael Maccoby, “Is There a Best Way to Build a Car?” Harvard Business Review, November 1997; Daniel Roos, James P. Womack, and Daniel Jones, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: HarperPerennial, 1991); Jon Gertner, “From 0 to 60 to World Domination,” The New York Times, February 18, 2007; Ceci Connolly, “Toyota Assembly Line Inspires Improvements at Hospital,” The Washington Post, June 3, 2005; Andrew C. Inkpen, “Learning Through Alliances: General Motors and NUMMI,” Strategic Direction 22, no. 2 (2006); Paul Adler, “The ‘Learning Bureaucracy’: New United Motor Manufacturing, Inc.” Research in Organizational Behavior 15 (1993); “The End of the Line For GM-Toyota Joint Venture,” All Things Considered, NPR, March 2010; Martin Zimmerman and Ken Basinger, “Toyota Considers Halting Operations at California’s Last Car Plant,” Los Angeles Times, July 24, 2009; Soyoung Kim and Chang-ran Kim, “UPDATE 1 – Toyota May Drop U.S. Joint Venture with GM,” Reuters, July 10, 2009; Alan Ohnsman and Kae Inoue, “Toyota Will Shut California Plant in First Closure,” Bloomberg, August 28, 2009; Jeffrey Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2003); Steven Spear and H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System,” Harvard Business Review 77 (1999): 96-108; David Magee, How Toyota Became #1: Leadership Lessons from the World’s Greatest Car Company (New York: Penguin, 2007).

172

Keller, Rude Awakening, chapter 6.

173

У відповідь на запитання щодо перевірки фактів речник «Тойоти» написав: «“Тойота” не може висловлюватися стосовно роботи підприємства у Фремонті до створення незалежного спільного підприємства з «Джіем». Ми згодні із загальним описом філософії “Тойоти” і певними історичними фактами, які відповідають нашому підходу та розумінню подій, як-от використання андонового шнура, поїздка колишніх працівників «Джіем» до Японії й покращення якості виробництва після запровадження НЮММІ, проте, на жаль, ми не можемо підтвердити чи щось додати до конкретних описаних епізодів. Водночас ми можемо офіційно висловитися про спільне підприємство НЮММІ, що ви можете використати за своїм бажанням: “НЮММІ була піонерською моделлю японо-американського промислового співробітництва, і ми пишаємося всіма її поважними досягненнями. Ми вдячні всім, хто був причетний до НЮММІ, разом з постачальниками, місцевою спільнотою й, передусім, талановитою командою, котра прислужилася успіхові передового підприємства”». У своїй офіційній відповіді речник «Дженерал Моторз» написав: «Я не можу коментувати специфічні моменти, що стосуються Фремонту й НЮММІ на початку 1980-х, але я з усією певністю можу підтвердити, що це відрізняється від досвіду заводів «Джіем» сьогодні… Глобальна система виробництва «Джіем» – єдина система спільного виробництва, яка організує й залучає всіх працівників користуватися найпередовішими процесами й технологіями запобігання втратам на виробництві… Це правда, що наша Глобальна система виросла із Системи виробництва компанії “Тойота”, котру запровадили на НЮММІ 1984 року, проте багато компонентів нашої Глобальної системи виробництва походить зі стандартів ощадливого виробництва в усьому світі… Усі засади й елементи вважаються критичними для успішного впровадження Глобальної системи виробництва, але одна засада є пріоритетною для адаптації системи – постійне покращення. Залучені нами працівники використовували цю систему для покращення виробництва, створення безпечнішого робочого середовища та покращення якості для наших споживачів».

174

В імейлі щодо перевірки фактів Джефрі Лайкер, який вивчав і багато писав про «Тойоту», зазначив: «“Тойота” робила це, щоб стати глобальною компанією, котра потрібна була, щоб розпочати працювати за океаном, бо поза сферою реалізації у фірми відповідного досвіду не було. Вони вірили, що Система виробництва “Тойоти” була вкрай важливою для успіху, а це вже залежало від людей, які глибоко розуміли філософію й постійно покращували атмосферу довіри. Вони трактували НЮММІ як великий дослід для перевірки того, чи працюватиме Система виробництва “Тойоти” в США з американськими робітниками й менеджерами. Власне, в оригінальній угоді з “Джіем” вони планували лише робити “Шевроле”, а коли продажі продукції впали через негативний імідж бренда “Шевроле”, вони почали випускати “Тойота Королла”. “Джіем” до проекту привабила можливість виготовляти з прибутком маленькі якісні автомобілі й навчитися, як це робиться. Протягом певного часу вони цікавилися проектом “Тойоти”. Для “Тойоти” НЮММІ була критичною віхою на шляху до майбутнього, і фірма щодня вивчала, що відбувається, навчаючись у такий спосіб працювати у США й розвиваючи культуру “Тойоти” за кордоном».

175

Кемпер – різновид туристичного автомобіля.

176

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон написав: «Центр уваги в нас був більший за “культуру”. Нас цікавило, як перші вибори засновників щодо організаційного дизайну і структурування стосунків найму впливали на еволюцію новостворених підприємств».

177

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон написав, що вони використовували не тільки «Сан Хозе Меркюрі Ньюз»: «Ми опрацьовували низку джерел, вкупі з Мерсом, аби спробувати документувати новини. До цього додавався промисловий реєстр від таких компаній, як “Кор-Тек” (яка спеціалізується на цільовому маркетингу невеликих технологічних компаній). Із цих джерел ми вибрали компанії за субсектором (біотехнології, півпровідники тощо). Потім зробили вибірки за віком фірми, характером венчурності тощо. Згодом, коли Інтернет оформився як самостійний сектор, ми повторили дослідницький дизайн, зосередившись на цьому секторі, аби з’ясувати, які є відмінності чи подібності у нових мережевих компаній стосовно вже досліджених нами, і ми виявили, що патерн залишається той самий».

178

James N. Baron and Michael T. Hannan, “The Economic Sociology of Organizational Entrepreneurship: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies,” in The Economic Sociology of Capitalism, ed. Victor Nee and Richard Swedberg (New York: Russell Sage, 2002), 168–203; James N. Baron and Michael T. Hannan, “Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies,” Engineering Management Review, IEEE 31, no. 1 (2003): 16; James N. Baron, M. Diane Burton, and Michael T. Hannan, “The Road Taken: Origins and Evolution of Employment Systems in Emerging Companies,” Articles and Chapters (1996): 254; James N. Baron, Michael T. Hannan, and M. Diane Burton, “Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations,” American Sociological Review 64, no. 4 (1999): 527 – 47.

179

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон написав: «Це не зайва прискіпливість, але ми шукали фірми, що їхні засновники мали схожі культурні передумови або власність для створення нових проектів. Я наголошую на цьому, бо для диференціації ми використовували не наявну практику, а те, що засновники думали або казали про новий проект».

180

Було також чимало фірм, які не повністю відповідали вимогам п’ятьох категорій.

181

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон сказав, що його не слід вважати експертом з Фейсбуку і що учасникам дослідження обіцяли анонімність. Він додав: «Ми виявили, що інжинірингові фірми досить часто перетворювалися або на бюрократичні, або на фірми, орієнтовані на зобов’язання. Ці перетворення були не такі руйнівні, як інші, а це свідчить, що одним із факторів популярності інжинірингового стартапу є здатність переходити в іншу модель, якщо перший задум зазнає невдачі».

182

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон сказав, що бюрократична й автократична культури мають свої відмінності, але в них спільне те, що: «1) вони рідко зустрічаються в цьому секторі серед стартапів і 2) вони дуже непопулярні серед наукового й технічного персоналу».

183

Дослідники пообіцяли конфіденційність компаніям, що взяли участь у дослідженні, і тому певні фірми вони не розкриватимуть.

184

James N. Baron, Michael T. Hannan, and M. Diane Burton, “Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms,” American Journal of Sociology 106, no. 4 (2001): 960-1012.

185

Baron and Hannan, “Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups,” 16.

186

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барон додав до своїх коментарів: «Це відверто не враховувало тієї обставини, що орієнтовані на зобов’язання фірми починали конкурувати на основі вищості у стосунках з клієнтами у довшій перспективі. Ідеться не просто про стосунки з продавцями, а радше про стабільні команди технічного персоналу, активну взаємозалежність з персоналом, що контактує з клієнтами, уможливлення фірмам розвивати технології, що відповідають довготерміновим потребам клієнтів».

187

Steve Babson, ed., Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto Industry (Detroit: Wayne State University Press, 1995).

188

У імейлі щодо перевірки фактів Джефрі Лайкер написав, що завкадрами «Тойоти» сказав представникові Об’єднаної профспілки робітників автомобільної, авіакосмічної промисловості і сільськогосподарського машинобудування Америки, що «перед звільненням будь-яких робітників вони спочатку проведуть інсорсинг, менеджмент здійснить усі виплати, вдадуться до скорочення робочих годин, а лише тоді розглянуть звільнення. У відповідь на це профспілка має погодитися на три речі: 1) основою просування робітників буде компетентність, а не вік; 2) має бути мінімальний посадовий класифікатор для визначення посадової багатопрофільності; 3) менеджмент співпрацюватиме з профспілкою над покращенням продуктивності. Протягом першого року “Шевроле Нова” продавався погано, і в них виявилося 40 % зайвих робітничих посад, але фірма їх не звільняла, а вчила й підвищувала їхню кваліфікацію протягом кількох місяців, доки не запустили “Короллу” у виробництво».

189

Ухилення від участі у виборах, зборах тощо. (Прим. ред.)

190

Paul S. Adler, “Time-and-Motion Regained,” Harvard Business Review 71, no. 1 (1993): 97 – 108.

191

Важливо зазначити, що, попри успіх НЮММІ, компанія не була досконалою. Її статки були прив’язані до автомобілебудівної промисловості, і коли впали продажі авто, прибутки НЮММІ також знизилися. Виробничі витрати на заводі НЮММІ були більші, ніж у деяких зарубіжних конкурентів-лоукостерів, і тому в деякі періоди продажі здійснювалися за заниженою ціною. І коли «Джіем» спробував експортувати культуру НЮММІ до інших заводів, то виявилося, що там це не приживається. Просто завеликою була ворожнеча між профспілковими лідерами і менеджментом. Деякі керівники не вірили, що робітники зможуть відповідально користуватись розширеними правами. Деякі працівники не хотіли давати «Джіем» вигоду від сумніву.

192

НЮММІ стала однією з жертв світової фінансово-економічної кризи. У зв’язку із зобов’язаннями інших підрозділів фірми «Джіем» ішла до банкрутства, а тому 2009 року вийшла з партнерства з НЮММІ. «Тойота» дійшла висновку, що сама не зможе утримувати завод. НЮММІ було закрито 2010 року після виробництва майже 8 000 000 машин.

193

Деталі розробки системи «Сентинел» ми взяли з інтерв’ю, а також з наступних джерел: Glenn A. Fine, The Federal Bureau of Investigation’s PreAcquisition Planning for and Controls over the Sentinel Case Management System, Audit Report 06–14 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, March 2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit II: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 07–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, December 2006); Glenn A. Fine, Sentinel Audit III: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 07–40 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, August 2007); Raymond J. Beaudet, Sentinel Audit IV: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 09–05 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, December 2008); Glenn A. Fine, Sentinel Audit V: Status of the Federal Bureau of Investigation’s Case Management System, Audit Report 10–03 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, Audit Division, November 2009); Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project, Audit Report 10–22 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, March 2010); Thomas J. Harrington, “Response to OIG Report on the FBI’s Sentinel Project,” FBI press release, October 20, 2010, https://www.fbi.gov/news/pressrel/press-releases/ mediaresponse_102010; Cynthia A. Schnedar, Status of the Federal Bureau of Investigation’s Implementation ofthe Sentinel Project, Report 12–08 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, December 2011); Michael E. Horowitz, Interim Report on the Federal Bureau of Investigation’s Implementation of the Sentinel Project, Report 12–38 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office ofthe Inspector General, September 2012); Michael E. Horowitz, Audit of the Status of the Federal Bureau of Investigation’s Sentinel Program, Report 14–31 (Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of the Inspector General, September 2014); William Anderson et al., Sentinel Report (Pittsburgh: Carnegie Mellon Software Engineering Institute, September 2010); David Perera, “Report Questions FBI’s Ability to Implement Agile Development for Sentinel,” FierceGovernmentIT, December 5, 2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story/report-questions-fbis-ability – implement-agile-development-sentinel/ 2010-12-05; David Perera, “FBI: We’ll Complete Sentinel with $20 Million and 67 Percent Fewer Workers,” FierceGovernmentIT, October 20, 2010, http://www.fiercegovernmentit.com/story /fbi-well-complete-sentinel-20-million-and-67-percent-fewer-workers/2010 -10-20; Jason Bloomberg, “How the FBI Proves Agile Works for Government Agencies,” CIO, August 22, 2012, http://www.cio.com/article/2392970/agile – development/how-the-fbi-proves-agile-works-for-government-agencies.html; Eric Lichtblau, “FBI Faces New Setback in Computer Overhaul,” The New York Times, March 18, 2010; “More Fallout from Failed Attempt to Modernize FBI Computer System,” Office of Senator Chuck Grassley, July 21, 2010; “Technology Troubles Plague FBI, Audit Finds,” The Wall Street Journal, October 20, 2010; “Audit Sees More FBI Computer Woes,” The Wall Street Journal, October 21, 2010; “FBI Takes Over Sentinel Project,” Information Management Journal 45, no. 1 (2011); Curt Anderson, “FBI Computer Upgrade Is Delayed,” Associated Press, December 23, 2011; Damon Porter, “Years Late and Millions over Budget, FBI’s Sentinel Finally On Line,” PC Magazine, July 31, 2012; Evan Perez, “FBI Files Go Digital, After Years of Delays,” The Wall Street Journal, August 1, 2012. 156 Toyota Production System philosophy to other industries For more on lean and agile management and methodologies, please see Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide (Boston: Addison-Wesley Professional, 2004); Barry Boehm and Richard Turner, Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed (Boston: Addison-Wesley Professional, 2003); James Shore, The Art of Agile Development (Farnham, UK: O’Reilly Media, 2007); David Cohen, Mikael Lindvall, and Patricia Costa, “An Introduction to Agile Methods,” Advances in Computers 62 (2004): 1-66; Matthias Holweg, “The Genealogy of Lean Production,” Journal of Operations Management 25, no. 2 (2007): 420-37; John F. Krafcik, “Triumph of the Lean Production System,” MIT Sloan Management Review 30, no. 1 (1988): 41; Jeffrey Liker and Michael Hoseus, Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way (New York: McGraw-Hill, 2007); Steven Spear and H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System,” Harvard Business Review 77 (1999): 96-108; James P. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (New York: Simon & Schuster, 2010); Stephen A. Ruffa, Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits (New York: American Management Association, 2008); Julian Page, Implementing Lean Manufacturing Techniques: Making Your System Lean and Living with It (Cincinnati: Hanser Gardner, 2004).

194

“What Is Agile Software Development?” Agile Alliance, June 8, 2013, http://www.agilealliance.org/the-alliance/what – is-agile/; Kent Beck et al., “Manifesto for Agile Software Development,” Agile Manifesto, 2001, http://www.agilemanifesto.org/.

195

Dave West et al., “Agile Development: Mainstream Adoption Has Changed Agility,” Forrester Research 2 (2010): 41.

196

Ed Catmull and Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014).

197

J. P. Womack and D. Miller, Going Lean in Health Care (Cambridge, Mass.: Institute for Healthcare Improvement, 2005).

198

Jeff Stein, “FBI Sentinel Project Is over Budget and Behind Schedule, Say IT Auditors,” The Washington Post, October 20, 2010.

199

Цей метод планування відомий ще як «водоспадовий підхід», бо це метод послідовного упорядкування, за якого справа рухається так, ніби спадає вниз від задуму до ініціювання, аналізу, проектування, спорудження, випробування, виробництва / імплементації та експлуатації. Стрижнем такого підходу є віра в те, що кожну стадію можна передбачити і визначити в часі.

200

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Фелґем розширив свої коментарі: «Я призначив технічного директора (Джефа Джонсона) наглядачем за виконанням щоденних завдань. Ми найняли групоргом (Марка Крендола), який мав бути водночас інструктором і наставником (а не менеджером проекту). Ми створили відкритий робочий простір в підвалі, що дозволило членам команди вільно спілкуватися. Ми призначили трьох агентів кібервідділу керівниками у загальних питаннях і питаннях розробки, директором і заступником директора; я уповноважив їх подавати рекомендації щодо поліпшення процесу і / або оптимізації форм (аби не просто оцифровувати застарілі процеси / форми). Я працював з керівниками наших провідних постачальників для проекту “Сентинел”, щоб отримати їхню підтримку і найкращий перевірений персонал. Під керівництвом Марка команда вдалась до гнучкої методології. Усі зацікавлені сторони ФБР переймалися бізнесовими питаннями команди “Сентинелу”, забезпечуючи всі потреби проекту. Технічна група проводила самоврядні двотижневі спринти. Спеціальна група контролю якості була розташована поруч з командою розробників, і я проводив наради щодва тижні для перегляду повністю функціонального коду (а не його робочих матеріалів) і особисто підписував вимоги. На демонстраціях поступу в розробках були представлені всі зацікавлені організації: мін’юст, генінспектор мін’юсту, Білий дім, інші державні установи».

201

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів речник ФБР написав про «Сентинел»: «Ми не прогнозуємо злочин. Ми можемо ідентифікувати тренди й загрози».

202

Так американці називають теракт 11 вересня 2001 року в Нью-Йорку. (Прим. ред.)

203

Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time (New York: Crown Business, 2014).

204

Довірений представник певної правової структури, що надає юридичні послуги довірителю. (Прим. ред.)

205

Robert S. Mueller III, “Statement Before the House Permanent Select Committee on Intelligence,” Washington, D.C., October 6, 2011, https://www.fbi.gov/news/testimony/the-state-of-intelligence-reform -10-years – after-911.

206

У цьому розділі використовується номінальна вартість фішок у доларах. Проте важливо зазначити: на подібних турнірах фішки мають символічну вартість для визначення переможців; вони не обмінюються один до одного на готівку. Преміальні гроші виплачуються залежно від місця, яке посів учасник у змаганні. Наприклад, у гравця може бути 200 000 доларів фішками, але сам він опинився на п’ятому місці, а тому може отримати 300 000 доларів. У цьому турнірі приз становив 2 млн доларів і, цілком випадково, загальна вартість фішок також становила 2 млн доларів.

207

Хронологія нашого викладу подій на Турнірі чемпіонів 2004 року трохи відрізняється від реального перебігу, аби вияскравити поведінку кожного гравця. Окрім цього, усі інші факти викладено в реальній послідовності. Своїм розумінням Турніру чемпіонів 2004 року й покеру взагалі я зобов’язаний Енні Дьюк, Говарду Ледереру й Філу Гелмуту, котрим я вдячний також за витрачений на мене час і поради. Крім цього, я користувався відеозаписами оргкомітету, що їх мені надав спортивний телеканал «Розваги й спорт», а також наступними матеріалами: Annie Duke, with David Diamond, How I Raised, Folded, Bluffed, Flirted, Cursed and Won Millions at the World Series of Poker (New York: Hudson Street Press, 2005); “Annie Duke: The Big Things You Don’t Do,” The Moth Radio Hour, September 13, 2012, http://themoth.org/posts /stories/the-big-things-you-dont-do; “Annie Duke: A House Divided,” The Moth Radio Hour, July 20, 2011, http://themoth.org/posts/stories/a-house – divided; “Dealing with Doubt,” Radiolab, season 11, episode 4, http://www.radiolab.org/story/278173-dealing-doubt/; Dina Cheney, “Flouting Convention, Part II: Annie Duke Finds Her Place at the Poker Table,” Columbia College Today, July 2004, http://www.college.columbia.edu/cct_archive/iul04 /features4.php; Ginia Bellafante, “Dealt a Bad Hand? Fold ‘Em. Then Raise,” The New York Times, January 19, 2006; Chuck Darrow, “Annie Duke, Flush with Success,” The Philadelphia Inquirer, June 8, 2010; Jamie Berger, “Annie Duke, Poker Pro,” Columbia Magazine, March 4, 2013, http://www.columbia.edu/cu/alumni/Magazine/Spring2002/Duke.html; “Annie Duke Profile,” The Huffington Post, February 21, 2013; Del Jones, “Know Yourself, Know Your Rival,” USA Today, July 20, 2009; Richard Deitsch, “Q&A with Annie Duke,” Sports Illustrated, May 26, 2005; Mark Sauer, “Annie Duke Found Her Calling,” San Diego Union-Tribune, October 9, 2005; George Sturgis Coffin, Secrets of Winning Poker (Wilshire, 1949); Richard D. Harroch and Lou Krieger, Poker for Dummies (New York: Wiley, 2010); David Sklansky, The Theory of Poker (Two Plus Two Publishers, 1999); Michael Bowling et al., “Heads-Up Limit Hold’ em Poker Is Solved,” Science 347, no. 6218 (2015): 145-49; Darse Billings et al., “The Challenge of Poker,” Artificial Intelligence 134, no. 1 (2002): 201-40; Kevin B. Korb, Ann E. Nicholson, and Nathalie Jitnah, “Bayesian Poker,” Proceedings of the Fifteenth Conference on Uncertainty in Artificial Intelligence (San Francisco: Morgan Kaufmann, 1999).

208

Gerald Hanks, “Poker Math and Probability,” Pokerology, http://www.pokerology.com/lessons/math-and-probability/.

209

Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk,” Econometrica: Journal of the Econometric Society 47, no. 2 (1979): 263-91.

210

За турніром спостерігало 1,5 млн телеглядачів.

211

У телефонній розмові про перевірку фактів Енні докладніше пояснила, що вона думала: «Якщо у Ґреґа були валети чи щось краще, мої справи були б кепські. Я ніяк не могла вирішити, які в нього карти, а в цій ситуації мені справді треба було б бути впевненішою. Треба було вирішити, чи тузи в нього, чи королі, й тоді пасувати. На цій стадії Ґреґ Реймер був темною особою, але ми з братом продивлялись відеозаписи з його участю в грі та зауважили певну “ознаку”, тобто що він робив фізично, маючи гарні карти, і за цією ознакою я тепер побачила, що в нього сильна карта. На 100 % ручитися не можна, але все підказувало, що в нього сильна карта».

212

Aggregative Contingent Estimation,” Office of the Director of National Intelligence (IARPA), 2014, Web.

213

Своїм розумінням проекту «Правильне рішення» я зобов’язаний наступним працям: Barbara Mellers et al., “Psychological Strategies for Winning a Geopolitical Forecasting Tournament,” Psychological Science 25, no. 5 (2014): 1106-15; Daniel Kahneman, “How to Win at Forecasting: A Conversation with Philip Tetlock,” Edge, December 6, 2012, https://edge.org/conversation/ how-to-win-at-forecasting; Michael D. Lee, Mark Steyvers, and Brent Miller, “A Cognitive Model for Aggregating People’s Rankings,” PloS One 9, no. 5 (2014); Lyle Ungar et al., “The Good Judgment Project: A Large Scale Test” (2012); Philip Tetlock, Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? (Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2005); Jonathan Baron et al., “Two Reasons to Make Aggregated Probability Forecasts More Extreme,” Decision Analysis 11, no. 2 (2014): 133-45; Philip E. Tetlock et al., “Forecasting Tournaments Tools for Increasing Transparency and Improving the Quality of Debate,” Current Directions in Psychological Science 23, no. 4 (2014): 290-95; David Ignatius, “More Chatter than Needed,” The Washington Post, November 1, 2013; Alex Madrigal, “How to Get Better at Predicting the Future,” The Atlantic, December 11, 2012; Warnaar et al., “Aggregative Contingent Estimation System”; Uriel Haran, Ilana Ritov, and Barbara A. Mellers, “The Role of Actively Open-Minded Thinking in Information Acquisition, Accuracy, and Calibration,” Judgment and Decision Making 8, no. 3 (2013): 188–201; David Brooks, “Forecasting Fox,” The New York Times, March 21, 2013; Philip Tetlock and Dan Gardner, Seeing Further (New York: Random House, 2015).

214

На різних стадіях проекту «Правильне рішення» кількість дослідників змінювалася.

215

У відповідь на імейл про перевірку фактів Барбара Меллерз і Філіп Тетлок, ще один лідер проекту, писали: «У нас було два різних типи навчання в перший рік проведення турніру. Один був присвячений імовірнісному мисленню, а інший – сценарним класам. Навчання імовірнісному мисленню дало кращі результати, і ми обмежились ним у наступні роки. Щороку навчання переглядалося. У процесі навчання виокремилися дві секції: геополітичне мислення та імовірнісне мислення. Ось вступ, що описує навчання: ми створили навчальні модулі тренінгів з імовірнісного мислення і розробки сценаріїв на основі найсучасніших рекомендацій. Під час сценарної підготовки прогнозистів учили генерувати нові варіанти майбутнього, активно розглядати альтернативні можливості, використовувати дерева рішень і уникати упередженості, як-от надмірне прогнозування змін, створення непослідовних сценаріїв або залучення до імовірностей взаємовиключних і взаємовичерпних результатів, що перевищують 1,0. Навчання імовірнісному мисленню скеровувало прогнозистів розглядати референтні класи, усереднювати множину оцінок на підставі існуючих моделей, опитувань та думок експертів, екстраполювати в часі безперервні підставні, уникати пасток у судженнях, як-от самовпевненість, використання аргументації на підтвердження лише обраної точки зору, нехтування базовою оцінкою. Кожен навчальний модуль містив питання і відповіді для перевірки розуміння учасником предмету».

216

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Дон Мур написав: «Назагал ті, що вчилися, покращили свої показники. Проте не всі, хто вчився, мали кращі показники, ніж люди, які не вчились».

217

Brooks, “Forecasting Fox.”

218

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Дон Мур написав: «Наші прогнозисти гарні не тому, що прогнози їхні мають високий рівень точності, а тому, що в них спостерігається високий рівень підпорядкування. Вони не більш упевнені, ніж заслуговують на це. В ідеалі треба знати, коли треба точно прогнозувати майбутнє, а коли – ні».

219

Покер – гра «шанси в шансах». Хоча цей приклад пояснює імовірнісне мислення (і поняття «шанси на банк»), варто зазначити, що повний аналіз цієї руки трохи складніший (і буде брати до уваги, наприклад, інших гравців за столом). Для нюансованого аналізу, будь ласка, дивіться примітки до 6 розділу. (Прим. авт.)

220

У своєму імейлі дворазовий чемпіон Світової серії з покеру Говард Ледерер пояснив такі нюанси, необхідні при аналізі цих карт: «Карти, що ви використовуєте за приклад, НАБАГАТО складніші, ніж здається». З огляду на те, що відомо, Ледерер сказав, що шанс на перемогу більший за 20 %. «Ось чому. Якщо ви знаєте, що у суперника туз або король, то ви знаєте сім карт. Ваші дві [карти], одну карту суперника, а також чотири [загальні карти] на столі. Це означає, що є 45 невідомих карт (у вас немає інформації про іншу карту суперника). Це означало б, що ви можете здобути дев’ять карт масті чирва і 36 іншої масті. Шанси 4 до 1 або 1 до 5. Тобто 20 %. Доки ви не ставите понад 20 % грошей до банку, це гарний кол. Ви могли б запитати: якщо в мене лише 20 % проти туза чи короля, то як в мене може бути більше [20 %], щоб виграти? Ваш суперник може не мати туза чи короля! У нього може бути виновий флеш-дро без туза чи короля, то він може мати стріт-дро з 5–6. А може бути більш низький чирвовий дро. Це було б чудово для вас! Є також шанс, що в нього просто треш і він блефуватиме. Назагал я б рахував шанси суперника за умов дро або блефу – близько 30 % (з огляду на наявні можливості). Тепер підрахуймо імовірність: 70 % часу у нього є туз або король, і ви виграєте в 20 %. 25 % часу в нього є дро, і ви виграєте близько 82 % при цих картах (я об’єдную різні можливі шанси, враховуючи його діапазон голдингів, коли він грає з комбінацією). І 5 % часу в нього повний блеф, і ви виграєте 89 % часу, коли в нього треш. Ваші загальні шанси на перемогу: (0,7 х 0,2) + (0,25 х 0,82) + (0,05 х 0,89) = 39 %! Це просто розрахунок “очікуваного значення”. Ви можете бачити, що 0,7 + 0,25 + 0,05 = 1. Себто ми розглянули всі можливі голдинги і визначили їхню ймовірність. Ми робимо оптимальне припущення щодо наших шансів для кожного голдингу. За столом у вас немає часу на всі ці розрахунки, але ви можете відчути шанси інтуїтивно й зробити легкий кол. Ще одне зауваження: якщо ви пропустите флеш і суперник зробить ставку, ви мусите в кожному разі серйозно розглянути й зробити кол. У вас буде більше, ніж 10-1, а шанси, що він блефує, ймовірно, вищі. Це всього лише простий приклад складності покеру».

221

Більше про розрахунок шансів у покері див.: Pat Dittmar, Practical Poker Math: Basic Odds and Probabilities for Hold’ em and Omaha (Toronto: ECW Press, 2008); “Poker Odds for Dummies,” CardsChat, https:// www.cardschat.com/odds-for-dummies.php; Kyle Siler, “Social and Psychological Challenges of Poker,” Journal of Gambling Studies 26, no. 3 (2010): 401 – 20.

222

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Говард Ледерер написав: «Насправді все набагато складніше. Аматори припускаються найрізноманітніших помилок. Дехто грає надто вільно. Вони прагнуть непевності й сприяння, а не далекоглядності. Деякі покеристи надто консервативні й віддають перевагу невеликим втратам своєї руки, а не ризикованому виграшу чи навіть великому програшу. Фаховий покерист просто кожну руку прагне грати якнайкраще. У більшій перспективі ваші кращі рішення беруть гору над будь-якими хибними рішеннями суперника. Соціальне значення покеру в тому, що він створює ґрунт для навчання тверезому прийняттю рішень за умов непевності. Щойно ви втягуєтесь у покер, у вас виробляється хист для прийняття імовірнісних рішень у житті».

223

Хоча це й не впливає на описані в цьому розділі події, вже факт розкриття змушує згадати, що Ледерер був засновником і членом ради компанії з обмеженою відповідальністю «Тилт Вейр», з якої постав популярний онлайновий сайт «Фул Тилт Покер», що його Міністерство юстиції США звинуватило в банківських махінаціях та організації нелегальних азартних ігор. Дві тисячі дванадцятого року Ледерер вирішив цивільний спір з міністерством юстиції щодо «Фул Тилт Покер». Він не визнав порушення законів, але погодився сплатити штраф у 2,5 млн доларів.

224

Технічно Говард має 81,5 % шанс на виграш, але, оскільки виграти у покер півруки важко, шанс було заокруглено до 82 %.

225

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Говард Ледерер написав: «Я б сказав, що з трьома картами (з парою сімок) ситуація на 90 % краща перед флопом. Це рука, яку будь-хто грав би однаково і в її, і в моїй ситуації. Після того як поставлені були всі гроші, я був не простим, а поважним фаворитом. Це унікальна особливість холдему. Якщо у вас трохи краща рука, ніж у суперника, ви часто стаєте великим фаворитом. 7–7 – є шанс 81 % виграти у 6–6».

226

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Говард Ледерер написав: «Дуже непросто обрати фах, з яким ви втрачаєте частіше, ніж виграєте. Треба зосередитись на тривалій перспективі та зрозуміти, що, якщо пропонують 10-1, при достатності 5–1 шотах, ви вийдете вперед, усвідомлюючи, що в 5 із 6 випадків ви програєте».

227

У імейлі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Тененбаум наступним чином розповів про своє дослідження: «Ми часто починаємо з позірного розриву між людьми й комп’ютерами, коли люди перевершують комп’ютери за допомогою інтуїції, що відрізняється від розрахунків машини… Але відтак ми пробуємо перекрити той розрив, розуміючи, що в основі інтуїції лежать непрості розрахунки, які можна відтворити на машині, роблячи машину розумнішою й подібною до людини».

228

Joshua B. Tenenbaum et al., “How to Grow a Mind: Statistics, Structure, and Abstraction,” Science 331, no. 6022 (2011): 1279 – 85.

229

Англійською «кінь» – horse, а «гребінець» – hairbrush.

230

Там само.

231

У імейлі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Тененбаум сказав, що багато використаних прикладів складні, і «рація для такого вигляду функцій прогнозування обіймає: 1) попередні ймовірності; 2) певні припущення щодо часу появи придатної для опрацювання події (імовірність); 3) Баєсове оновлення від попередніх до наступних імовірностей; 4) використання 50-го персентиля наступної події як основи прогнозу. У ваших даних правильно тільки те, що в нашій простій моделі лише перший пункт варіює в усіх царинах – кіно, представники, діапазон тощо, а пункти 2–4 однакові для всіх завдань. Але завдяки усім цим разом узятим каузальним процесам (що варіюють в усіх царинах) решта статистичних розрахунків (що однакові для всіх царин) надають прогнозним функціям саме такого вигляду». Важливо зазначити, що діаграми у цьому тексті не точно представляють емпіричні результати – це радше патерни прогнозів, себто оцінки, що представляють 50-й персентиль правильності чи хибності.

232

Ось у стислому вигляді загадувані питання. Вони дослівно формулювалися так: «Уявіть, що ви чуєте про фільм, касовий збір від прокату якого становить 60 млн доларів, але невідомо, скільки він був у прокаті. Яким, на вашу думку, буде сумарний гуртовий дохід?» «Страхові агенції наймають актуаріїв для прогнозу тривалості життя людей – у якому віці вони помруть – на основі демографічної інформації. Якби ви оцінювали страхування 30-річного чоловіка, яку тривалість життя ви спрогнозували б для нього?» «Уявіть, що ви на чужій кухні й бачите пиріг у духовці. Таймер показує, що він уже печеться 14 хвилин. Як ви спрогнозуєте час, потрібний для остаточної випічки пирога?» «Якби ви почули, що член Палати представників служить у ній 11 років, як ви спрогнозуєте, скільки років він ще служитиме в Палаті?»

233

У імейлі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Тененбаум написав, що «найприродніший спосіб робити такі прогнози на комп’ютері – користуватися алгоритмами на основі ефективної логіки правила Баєса. Власне, комп’ютери не “використовують” правило Баєса експліцитно, бо безпосередні розрахунки за цим правилом неможливо простежити, хіба у простих випадках. Радше програмісти завдають комп’ютерам прогнозні алгоритми, що їхні прогнози апроксимуються з правилом Баєса у великому діапазоні випадків, вкупі з нашим».

234

Правило Баєса, вперше постульоване преподобним Баєсом у рукописі, опублікованому посмертно 1763 року, може бути настільки складним для обчислення, що протягом століть більшість статистиків по суті проіґнорували його, бо їм бракувало інструментів для його обчислень. Однак, починаючи з 1950-х років, коли комп’ютери стали більш потужними, вчені виявили, що можуть використовувати Баєсові підходи до прогнозування подій, що раніше вважалося немислимим, як-от імовірність війни, або шанси того, що ліки будуть загалом ефективними, навіть якщо вони тестувалися тільки на кількох людях. Навіть сьогодні обчислення Баєсової кривої ймовірності може в деяких випадках завантажити комп’ютер на декілька годин. (Прим. авт.)

235

Sheldon M. Ross, Introduction to Probability and Statistics for Engineers and Scientists (San Diego: Academic Press, 2004).

236

«Базова ставка» здебільшого стосується питання «так-ні». У досліді Тененбаума учасникам пропонували робити числові прогнози, а не відповідати на бінарне запитання, і тому коректніше це називати «попереднім розподілом».

237

У імейлі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Тененбаум написав: «З нашої роботи не випливає, що прогнози подій у певному класі поступово покращуються з набуттям досвіду з такими подіями. Іноді це може бути, а іноді – ні. І це не єдиний спосіб одержати попередню інформацію. Як свідчить приклад з фараонами, інші наші й чужі проекти, люди можуть одержати попередню інформацію різними способами, не маючи досвіду з даним класом подій, включно з якимись усними даними, проводячи аналогії з іншими класами подій, формуючи аналогії тощо».

238

Eugene Kim, “Why Silicon Valley’s Elites Are Obsessed with Poker,” Business Insider, November 22, 2014, http://www.businessinsider.com/best-poker-players-in-silicon-valley-2014-11.

239

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Гелмут написав: «Енні – видатний покерист, і вона пройшла випробування часом. Я поважаю її й поважаю її гру у витримку».

240

У відповідь на імейл про перевірку фактів Гелмут написав: «Гадаю, вона хотіла збити мене з плигу (розворушити й засмутити), показавши в цій ситуації дев’ятку. Така моя рука (верхня пара) з одним прикупом вибила б багатьох покеристів з колії, але я собі заробляв на прожиття відхилянням від норми й довірою інстинктам (моя біла магія, уміння читати). Я звірився на це й зпасував».

241

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Гелмут написав: «З моїми фішками на той час я мав ставити все 10-8 на цей флоп (у мене було дві верхні пари й там – флеш-дро й можливий стріт-дро). Звичайний стандарт. І не думайте, буцім я поставив всі гроші, бо вона мене таки збила з плигу. Просто була безвихідь».

242

У відповідь на імейл про перевірку фактів Гелмут наполягає, що Енні уклала з ним угоду, коли лише вони удвох продовжили турнір, в якій вони зобов’язалися гарантувати один одному 750 тис. доларів незалежно від того, хто переможе, й грати на останні 500 тис. доларів. Енні Дьюк підтвердила існування угоди.

243

Своїм розумінням процесу створення «Крижаного серця» я завдячую передусім Еду Кетмелу, Дженніфер Лі, Ендрю Мілстайну, Пітеру Дел Веко, Крістен Андерсон-Лопес, Емі Воллес та Емі Естлі, а також іншим працівникам Діснея, що схотіли лишитися анонімними, – усі вони щедро приділяли мені свій час. Крім цього, я використав наступні джерела: Charles Solomon, The Art of Frozen (San Francisco: Chronicle Books, 2015); John August, “Frozen with Jennifer Lee,” Scriptnotes, January 28, 2014, http://iohnaugust.com/2014/frozen-with-jennifer-lee; Nicole Laporte, “How Frozen Director Jennifer Lee Reinvented the Story of the Snow Queen,” Fast Company, February 28, 2014; Lucinda Everett, “Frozen: Inside Disney’s BillionDollar Social Media Hit,” The Telegraph, March 31, 2014; Jennifer Lee, “Frozen, Final Shooting Draft,” Walt Disney Animation Studios, September 23, 2013, http://gointothestory.blcklst.com/wp-content/uploads/2014/11/Frozen.pdf; “Frozen: Songwriters Kristen Anderson-Lopez and Robert Lopez Official Movie Interview,” YouTube, October 31, 2013, https://www.youtube.com /watch?v=mzZ77n4Ab5E; Susan Wloszczyna, “With Frozen, Director Jennifer Lee Breaks Ice for Women Directors,” Indiewire, November 26, 2013, http:// blogs.indiewire.com/womenandhollywood/with-frozen-director-iennifer-lee- breaks-the-ice-for-women-directors; Jim Hill, “Countdown to Disney Frozen: How One Simple Suggestion Broke the Ice on the Snow Queen’s Decades- Long Story Problems,” Jim Hill Media, October 18, 2013, http://jimhillmedia.com/editor_m_chief1/b/jim_hill/archive/ 2013/10/18/countdown-to-disney – quot-frozen-quot-how-one-simple-suggestion-broke-the-ice-on-the-quot – snow-queen-quot-s-decades-long-story-problems.aspx; Brendon Connelly, “Inside the Research, Design, and Animation of Walt Disney’s Frozen with Producer Peter Del Vecho,” Bleeding Cool, September 25, 2013, http://www.bleedingcool.com/2013/09/25/inside-the-research-design-and-animation – of-walt-disneys-frozen-with-producer-peter-del-vecho/; Ed Catmull and Amy Wallace, Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (New York: Random House, 2014); Mike P. Williams, “Chris Buck Reveals True Inspiration Behind Disney’s Frozen (Exclusive),” Yahoo! Movies, April 8, 2014; Williams College, “Exploring the Songs of Frozen with Kristen Anderson-Lopez ‘94,” YouTube, June 30, 2014, https://www.youtube.com/watch?v=ftddAzabQMM; Dan Sarto, “Directors Chris Buck and Jennifer Lee Talk Frozen,” Animation World Network, November 7, 2013; Jennifer Lee, “Oscars 2014: Frozen’s Jennifer Lee on Being a Female Director,” Los Angeles Times, March 1, 2014; Rob Lowman, “Unfreezing Frozen: The Making of the Newest Fairy Tale in 3D by Disney,” Los Angeles Daily News, November 19, 2013; Jill Stewart, “Jennifer Lee: Disney’s New Animation Queen,” LA Weekly, May 15, 2013; Simon Brew, “A Spoiler-Y, Slightly Nerdy Interview About Disney’s Frozen,” Den of Geek! December 12, 2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28567/ a-spoiler-y-nerdy-interview-about- disneys-frozen; Sean Flynn, “Is It Her Time to Shine?” The Newport Daily News, February 17, 2014; Mark Harrison, “Chris Buck and Jennifer Lee Interview: On Making Frozen,” Den of Geek! December 6, 2013, http://www.denofgeek.com/movies/frozen/28495/chris-buck-and-jennifer-lee-interview-on-making – frozen; Mike Fleming, “Jennifer Lee to Co-Direct Disney Animated Film Frozen,” Deadline Hollywood, November 29, 2012; Rebecca Keegan, “Disney Is Reanimated with Frozen, Big Hero 6,” Los Angeles Times, May 9, 2013; Lindsay Miller, “On the Job with Jennifer Lee, Director of Frozen,” Popsugar, February 28, 2014, http://www.popsugar.com/celebrity/Frozen-Director-Jennifer – Lee-Interview-Women-Film-33515997; Trevor Hogg, “Snowed Under: Chris Buck Talks About Frozen,” Flickering Myth, March 26, 2014, http://www.flickeringmyth.com/2014/03/snowed-under-chris-buck-talks-about.html; Jim Hill, “Countdown to Disney Frozen: The Flaky Design Idea Behind the Look ofElsa’s Ice Palace,” Jim Hill Media, October 9, 2013, http://jimhillmedia.com/editor_in_chief1 /b / j im_hill / archive /2013/10/09/ count do wn-to-disney-quot-frozen-quot-the-flaky-design-idea-behind-the-look-of-elsa-s-ice-palace.aspx; Rebecca Keegan, “Husband-Wife Songwriting Team’s Emotions Flow in Frozen,” Los Angeles Times, November 1, 2013; Heather Wood Rudulph, “Get That Life: How I Co-Wrote the Music and Lyrics for Frozen,” Cosmopolitan, April 27, 2015; Simon Brew, “Jennifer Lee and Chris Buck Interview: Frozen, Statham, Frozen 2,” Den of Geek! April 4, 2014, http://www.denofgeek.com/movies / frozen/29346 /jennifer-lee-chris-buck-interview-frozen-statham-frozen-2; Carolyn Giardina, “Oscar: With Frozen, Disney Invents a New Princess,” The Hollywood Reporter, November 27, 2013; Steve Persall, “Review: Disney’s Frozen Has a Few Cracks in the Ice,” Tampa Bay Times, November 26, 2013; Kate Muir, “Jennifer Lee on Her Disney Hit Frozen: We Wanted the Princess to Kick Ass,” The Times, December 12, 2013; “Out of the Cold,” The Mail on Sunday, December 29, 2013; Kathryn Shattuck, “Frozen Directors Take Divide-and-Conquer Approach,” The New York Times, January 16, 2014; Ma’ayan Rosenzweig and Greg Atria, “The Story of Frozen: Making a Disney Animated Classic,” ABC News Special Report, September 2, 2014, http://abcnews.go.com/Entertainment/fullpage/story-frozen-making-disney-animated-classic-movie-25150046; Amy Edmondson et al., “Case Study: Teaming at Disney Animation,” Harvard Business Review, August 27, 2014.

244

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Ендрю Мілстайн, президент «Анімаційної студії Волта Діснея», написав: «Це своєрідні нотатки, що живлять наш творчий процес і сприяють поступові наших фільмів у виробництві. Іноді творче керівництво надто переймається самим фільмом і втрачає об’єктивність. Наш відділ координації творчих процесів схожий на дуже критичну фахову аудиторію: він указує на помилки в сценарії та, що важливіше, пропонує потенційні розв’язання… Ви описуєте процеси експериментування, пошуків і відкриттів, що є ключовими складниками усіх наших фільмів. Це не питання того, чи це станеться, а питаня того, до якої міри. Це незмінна частина нашого процесу і сподівання кожної творчої групи на студії. Це сприяє усталенню високих стандартів наших фільмів».

245

У імейлі у відповідь на питання щодо перевірки фактів Боббі Лопес пояснив, що під час написання «Авеню Ку» і «Книги мормона» Крістен була його резонатором, хоча серед авторів шоу її й не зазначено.

246

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів речник «Анімаційної студії Волта Діснея» написав, що студія прагнула підкреслити, «наскільки цей процес типовий для всіх її фільмів, відколи Джон (Лессетер) і Ед (Кетмел) очолили її, – перегляд, розгляд зауважень, розбір фільму й поновний монтаж. Це типово, а не нетипово».

247

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Ед Кетмел, президент «Анімаційної студії Волта Діснея», написав, що різні анекдоти у цьому розділі відбивають «погляди на різні епізоди створення фільму… Насправді можна позамінювати деякі слова, і це показуватиме, як будь-який фільм проходить етапи пошуків і змін. Це варто підкреслити, щоб у людей не склалося враження, буцім “Крижане серце” якось у цьому розумінні вирізняється».

248

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Ендрю Мілстайн написав: «Для творчості потрібні час, простір і підтримка, щоб одночасно випробовувати різні ідеї. Наше творче керівництво мусить мати упевненість і довіру один до одного, щоб експериментувати, зазнавати невдачі й раз по раз пробувати, аж доки відповіді на проблеми сценарію не стануть кращими й досконалішими. Потрібна також неухильна зосередженість на знаходженні найкращих розв’язань складних і гострих проблем, – у жодному разі не можна зупинятись на субоптимальних розв’язаннях з огляду на брак часу. Наші творчі групи повинні довіряти нашому керівництву, яке послідовно вірить у цей процес і підтримує його».

249

Amanda Vaill, Somewhere: The Life of Jerome Robbins (New York: Broadway Books, 2008); “Q&A with Producer Director Judy Kinberg, ‘Jerome Robbins: Something to Dance About,’ ” directed by Judy Kinberg, American Masters, PBS, January 28, 2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-q-a-with-producerdirector-judy – kinberg/1100/; Sanjay Roy, “Step-by-Step Guide to Dance: Jerome Robbins,” The Guardian, July 7, 2009; Sarah Fishko, “The Real Life Drama Behind West Side Story,” NPR, January 7, 2009, http://www.npr.org/2011/02/24/97274711 /the-real-life-drama-behind-west-side-story; Jeff Lundun and Scott Simon, “Part One: Making a New Kind of Musical,” NPR, September 26, 2007, http:// www.npr.org/templates/story/story.php?storyId= 14730899; Jeff Lundun and Scott Simon, “Part Two: Casting Calls and Out ofTown Trials,” NPR, September 26, 2007, http://www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=14744266; Jeff Lundun and Scott Simon, “Part Three: Broadway to Hollywood – and Beyond,” NPR, September 26, 2007, http://www.npr.org/templates/story /story.php?storyId=14749729; “West Side Story Film Still Pretty, and Witty, at 50,” NPR, October 17, 2011, http://www.npr.org/2011/10/17/141427333 /west-side-story-still-pretty-and-witty-at-50; Jesse Green, “When You’re a Shark You’re a Shark All the Way,” New York Magazine, March 15, 2009; Larry Stempel, “The Musical Play Expands,” American Music 10, no. 2 (1992): 136-69; Beth Genne, “ ‘Freedom Incarnate’: Jerome Robbins, Gene Kelly, and the Dancing Sailors as an Icon of American Values in World War II,” Dance Chronicle 24, no. 1 (2001): 83-103; Bill Fischer and Andy Boynton, “Virtuoso Teams,” Harvard Business Review, July 1, 2005; Otis L. Guernsey, ed., Broadway Song and Story: Playwrights/Lyricists/Composers Discuss Their Hits (New York: Dodd Mead, 1985); Larry Stempel, Showtime: A History of the Broadway Musical Theater (New York: W. W. Norton, 2010); Robert Emmet Long, “West Side Story,” in Broadway, the Golden Years: Jerome Robbins and the Great Choreographer-Directors: 1940 to the Present (New York: Continuum, 2001); Leonard Bernstein, “A West Side Log” (1982); Terri Roberts, “West Side Story: ‘We Were All Very Young,’ ” The Sondheim Review 9, no. 3 (Winter 2003); Steven Suskin, Opening Night on Broadway: A Critical Quotebook of the Golden Era of the Musical Theatre, Oklahoma! (1943) to Fiddler on the Roof (1964) (New York: Schirmer Trade Books, 1990); Amanda Vaill, “Jerome Robbins – About the Artist,” American Masters, PBS, January 27, 2009, http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/jerome-robbins-about-the-artist/1099/.

250

Є кілька винятків із цієї музичної формули, і передусім – «Оклахома!», де танок виражав і сюжет, і емоції.

251

Tim Carter, “Leonard Bernstein: West Side Story. By Nigel Simeone,” Music and Letters 92, no. 3 (2011): 508-10.

252

Перш ніж було обрано остаточну назву – «Вестсайдська історія», розглядалося чимало варіантів.

253

Уривки з листів я запозичив з колекції Леонарда Бернстайна у Бібліотеці Конгресу та із записів, що їх надали мені різні автори й система Нью-Йоркської публічної бібліотеки.

254

Це написав Леонард Бернстайн, як цитується у вид.: The Leonard Bernstein Letters (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

255

Джером Робінс, цит. за вид.: Jerome Robbins, as quoted in The Leonard Bernstein Letters (New Haven, Conn.: Yale University Press, 2013).

256

Vaill, Somewhere.

257

Там само.

258

Deborah Jowitt, Jerome Robbins: His Life, His Theater, His Dance (New York: Simon & Schuster, 2004).

259

Brian Uzzi et al., “Atypical Combinations and Scientific Impact,” Science 342, no. 25 (2013): 468-72.

260

Більше про роботу Уззі й Джонса див.: Stefan Wuchty, Benjamin F. Jones, and Brian Uzzi, “The Increasing Dominance of Teams in Production of Knowledge,” Science 316, no. 5827 (2007): 1036-39; Benjamin F. Jones, Stefan Wuchty, and Brian Uzzi, “MultiUniversity Research Teams: Shifting Impact, Geography, and Stratification in Science,” Science 322, no. 5905 (2008): 1259-62; Holly J. Falk-Krzesinski et al., “Advancing the Science of Team Science,” Clinical and Translational Science 3, no. 5 (2010): 263-66; Ginger Zhe Jin et al., The Reverse Matthew Effect: Catastrophe and Consequence in Scientific Teams (working paper 19489, National Bureau of Economic Research, 2013); Brian Uzzi and Jarrett Spiro, “Do Small Worlds Make Big Differences? Artist Networks and the Success of Broadway Musicals, 1945–1989” (unpublished manuscript, Evanston, Ill., 2003); Brian Uzzi, and Jarrett Spiro, “Collaboration and Creativity: The Small World Problem,” American Journal of Sociology 111, no. 2 (2005): 447–504; Brian Uzzi, “A Social Network’s Changing Statistical Properties and the Quality of Human Innovation,” Journal of Physics A: Mathematical and Theoretical 41, no. 22 (2008); Brian Uzzi, Luis A.N. Amaral, and Felix Reed-Tsochas, “Small-World Networks and Management Science Research: A Review,” European Management Review 4, no. 2 (2007): 77–91.

261

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Уззі написав: «Інша річ, що творчі групи схильні сприймати це на власний розсуд: на відміну від окремих авторів вони збирають докупи нетипові комбінації попередніх джерел. Групова праця з правильним поєднанням традиційних і нетипових ідей дає кращі результати, ніж праця окремого автора з таким же поєднанням ідей. Це означає, що групи краще, ніж окремі особи, використовують джерела і роблять висновки з нетипових комбінацій».

262

Amos Tversky and Daniel Kahneman, “Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability,” Cognitive Psychology 5, no. 2 (1973): 207-32; Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk,” Econometrica: Journal of the Econometric Society 47, no. 2 (1979): 263-91; Amos Tversky and Daniel Kahneman, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases,” Science 185, no. 4157 (1974): 1124-31; Amos Tversky and Daniel Kahneman, “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice,” Science 211, no. 4481 (1981): 453-58; Daniel Kahneman and Amos Tversky, “Choices, Values, and Frames,” American Psychologist 39, no. 4 (1984): 341; Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011); Daniel Kahneman and Amos Tversky, “On the Psychology of Prediction,” Psychological Review 80, no. 4 (1973): 237.

263

Qiong Wang et al., “Naive Bayesian Classifier for Rapid Assignment of rRNA Sequences into the New Bacterial Taxonomy,” Applied and Environmental Microbiology 73, no. 16 (2007): 5261-67; Jun S. Liu, “The Collapsed Gibbs Sampler in Bayesian Computations with Applications to a Gene Regulation Problem,” Journal of the American Statistical Association 89, no. 427 (1994): 958-66.

264

Andrew Hargadon and Robert I. Sutton, “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm,” Administrative Science Quarterly 42, no. 4 (1997): 716-49.

265

René Carmona et al., Numerical Methods in Finance: Bordeaux, June 2010, Springer Proceedings in Mathematics, vol. 12 (Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2012); René Carmona et al., “An Introduction to Particle Methods with Financial Application,” in Numerical Methods in Finance, 3-49; Pierre Del Moral, Mean Field Simulation for Monte Carlo Integration (Boca Raton, Fla.: CRC Press, 2013); Roger Eckhardt, “Stan Ulam, John von Neumann, and the Monte Carlo Method,” Los Alamos Science, special issue (1987): 131-37.

266

Andrew Hargadon and Robert I. Sutton, “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm,” Administrative Science Quarterly 42, no. 4 (1997): 716-49; Roger P. Brown, “Polymers in Sport and Leisure,” Rapra Review Reports 12, no. 3 (November 2, 2001); Melissa Larson, “From Bombers to Bikes,” Quality 37, no. 9 (1998): 30.

267

Benjamin Spock, The Common Sense Book of Baby and Child Care (New York: Pocket Books, 1946).

268

Ronald S. Burt, “Structural Holes and Good Ideas,” American Journal of Sociology 110, no. 2 (2004): 349-99.

269

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Берт написав: «Менеджери запропонували своє найкраще бачення удосконалення своєї ролі в компанії. Двоє старших посадовців оцінювали кожну ідею (позбавляючи її персональної ідентифікації). Виявлялось, що сумарна оцінка кожної ідеї від початку прогнозувалася з огляду на розмір мережі транслятора ідеї, що перекривала межі (структурні розриви) між мережевими групами, функціями, підрозділами компанії».

270

Більше про концепцію брокерства див.: Ronald S. Burt, Structural Holes: The Social Structure of Competition (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 2009); Ronald S. Burt, “The Contingent Value of Social Capital,” Administrative Science Quarterly 42, no. 2 (1997): 339-65; Ronald S. Burt, “The Network Structure of Social Capital,” in B. M. Staw and R. I. Sutton, Research in Organizational Behavior, vol. 22 (New York: Elsevier Science JAI, 2000), 345–423; Ronald S. Burt, Brokerage and Closure: An Introduction to Social Capital (New York: Oxford University Press, 2005); Ronald S. Burt, “The Social Structure of Competition,” Explorations in Economic Sociology 65 (1993): 103; Lee Fleming, Santiago Mingo, and David Chen, “Collaborative Brokerage, Generative Creativity, and Creative Success,” Administrative Science Quarterly 52, no. 3 (2007): 443-75; Satu Parjanen, Vesa Harmaakorpi, and Tapani Frantsi, “Collective Creativity and Brokerage Functions in Heavily Cross-Disciplined Innovation Processes,” Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management 5, no. 1 (2010): 1-21; Thomas Heinze and Gerrit Bauer, “Characterizing Creative Scientists in Nano-S&T: Productivity, Multidisciplinarity, and Network Brokerage in a Longitudinal Perspective,” Scientometrics 70, no. 3 (2007): 811-30; Markus Baer, “The Strength-of-Weak-Ties Perspective on Creativity: A Comprehensive Examination and Extension,” Journal of Applied Psychology 95, no. 3 (2010): 592; Ajay Mehra, Martin Kilduff, and Daniel J. Brass, “The Social Networks of High and Low Self-Monitors: Implications for Workplace Performance,” Administrative Science Quarterly 46, no. 1 (2001): 121-46.

271

Я дякую Нью-Йоркській публічній бібліотеці за можливість ознайомитися з ранньою версією сценарію «Вестсайдської історії». Це копія скороченого тексту, що готувався для заявки.

272

Цей текст є поєднанням завершених версій сценарію «Вестсайдської історії», нотаток Робінса, інтерв’ю з описом хореографії для першої постановки шоу та інших джерел.

273

Larry Stempel, “The Musical Play Expands,” American Music (1992): 136-69.

274

Fishko, “Real Life Drama Behind West Side Story.”

275

До групи «Крижаного серця» належали Бак, Лі, Дел Веко, Боббі Лопес, Крістен Андерсон-Лопес, Пол Бріґз, Джесіка Джуліес, Том Мак-Дуґал, Кріс Монтен і епізодично працівники інших відділів.

276

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів речник «Анімаційної студії Волта Діснея» написав, що Лі «та її сестра билися, як усі дітлахи; у старшому віці вони зблизилися. Вони ніколи зовсім не віддалялися… У коледжі вони були у товариських стосунках. Якийсь час вони навіть жили разом у Нью-Йорку».

277

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Мілстайн написав: «Розв’язання проблем сюжету (часто-густо) пов’язано з особистими переживаннями. Як джерело натхнення ми використовуємо власний досвід, історію та емоційне життя… Ми також використовуємо досвід інших у студії й глибоко досліджуємо царини, у які може поринати фільм. У випадку “Крижаного серця” була в нас окрема дослідницька група на студії: працівниці, які були сестрами. Вони з власного досвіду можуть розповісти, що означає мати сестру і що випадало їм у житті. Це дивовижне й достеменне джерело».

278

Gary Wolf, “Steve Jobs: The Next Insanely Great Thing,” Wired, April 1996.

279

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Кетмел написав: «Це надто просто – сказати, що людей треба спонукувати. Воно ніби так, але їм також треба дозволити творити, і ми маємо забезпечити їм можливість знаходити щось нове. Ми з Ендрю прагнемо бути рушіями поступу в роботі, аби позбутися страху, що уповільнює й блокує цю роботу. Це найважче у нашій практиці».

280

Art Fry, “The Post-it note: An Intrapreneurial Success,” SAM Advanced Management Journal 52, no. 3 (1987): 4.

281

P. R. Cowley, “The Experience Curve and History of the Cellophane Business,” Long Range Planning 18, no. 6 (1985): 84–90.

282

Lewis A. Barness, “History of Infant Feeding Practices,” The American Journal of Clinical Nutrition 46, no. 1 (1987): 168-70; Donna A. Dowling, “Lessons from the Past: A Brief History of the Influence of Social, Economic, and Scientific Factors on Infant Feeding,” Newborn and Infant Nursing Reviews 5, no. 1 (2005): 2–9.

283

Gary Klein, Seeing What Others Don’t: The Remarkable Ways We Gain Insights (New York: PublicAffairs, 2013).

284

У відповідь на імейл із запитаннями щодо перевірки фактів Боббі Лопес написав: «З нашого боку – ми натиснули “надіслати” імейл, прикріпивши файл mp3, а тоді лічили хвилини, години та іноді дні, чекаючи на відповідь від них. Іноді це щось означає, а іноді – ні. Відразу нам не відповіли, і ми почали сумніватися в нашій пісні, але, коли вони нарешті потелефонували, стало зрозуміло, що вони у захваті».

285

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів речник «Анімаційної студії Волта Діснея» написав, що Лі ще у (квітні) 2012 р. написала чорнову версію сценарію, у котрій Ельза була симпатичнішою дійовою особою, проте був план, що десь посеред фільму вона стане злим персонажем. «Годі, годі» прозвучала вперше на серпневому перегляді 2012 року. «Годі, годі» допомогла змінити тональність цього персонажа. Слід зазначити, що Джон Лессетер відчував до цього ще й особисту прихильність: думаючи про Ельзу, він згадував свого хворого на діабет сина Сема. Коли в дитинстві Сема штовхали й шпиняли, він запитував Джона: «Чому я?» Адже Сем був не винен, що мав діабет, і Ельза не винна, що має силу заморожувати.

286

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів речник «Анімаційної студії Волта Діснея» написав, що Кріс Бак уявляв, як фільм мав завершитися. Епілог – на емоційному рівні – був пазлом. До жовтня 2012 року в Дженніфер була візія епілогу з чотирма персонажами у завії страху, що відтворив у робочих зображеннях Джон Ріп. У переглядовому приміщенні шкіцам Ріпа Джон Лессетер аплодував стоячи. У версії Дженніфер: «Ми знали закінчення, залишалось його заслужити».

287

Teresa M. Amabile et al., “Assessing the Work Environment for Creativity,” Academy of Management Journal 39, no. 5 (1996): 1154-84; Teresa M. Amabile, Constance N. Hadley, and Steven J. Kramer, “Creativity Under the Gun,” Harvard Business Review 80, no. 8 (2002): 52–61; Teresa M. Amabile, “How to Kill Creativity,” Harvard Business Review 76, no. 5 (1998): 76–87; Teresa M. Amabile, “A Model of Creativity and Innovation in Organizations,” Research in Organizational Behavior 10, no. 1 (1988): 123-67.

288

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Кетмел написав: важливо підкреслити, що «Лі була другим режисером, а не співрежисером, який статусом нижче за режисера. У студії Діснея у нас часто буває два рівноправних режисери. У цьому випадку Кріс і Джен були рівноправними режисерами… Джен призначили таким же режисером, як і Кріса».

289

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Мілстайн написав: «Те, що Джен підвищили й зробили рівноправним партнером Кріса, дало можливість зробити динаміку групи позитивною і сприйнятливішою до потенціалу нових ідей… Джен – дуже чутливий та експресивний кіномитець. Її чутливість до динаміки групи, її роль, голос і глибока потреба підтримувати широке співробітництво допомогли “Крижаному серцю” досягти успіху». Додатковим фактором впливу на рішення підвищити Дженніфер до режисера, згідно з Баком, було й те, що наразі один з його дітей мав проблеми зі здоров’ям і потребував уваги, тож «Джон, Ед і Ендрю побачили цю мою потребу й завчасу спитали мене, що я думаю про те, що Джен зроблять співрежисером. І я відповів, що я “за” і що це буде чудово».

290

Своїм розумінням стрибкоподібних збурень я зобов’язаний Стівену Палумбаю з Морської лабораторії Стенфордського університету ім. Гопкінса та Елізабет Олтер з Міського університету Нью-Йорку.

291

Joseph H. Connell, “Diversity in Tropical Rain Forests and Coral Reefs,” Science, n.s. 199, no. 4335 (1978): 1302-10.

292

Подібно до багатьох наукових теорій, гіпотеза стрибкоподібного збурення має багато авторів. Докладніше про це див.: David M. Wilkinson, “The Disturbing History of Intermediate Disturbance,” Oikos 84, no. 1 (1999): 145-47.

293

John Roth and Mark Zacharias, Marine Conservation Ecology (London: Routledge, 2011).

294

Докладніше про гіпотезу стрибкоподібних збурень, разом з перспективою тих, хто опонує цій теорії, див.: Wilkinson, “The Disturbing History of Intermediate Disturbance”; Jane A. Catford et al., “The Intermediate Disturbance Hypothesis and Plant Invasions: Implications for Species Richness and Management,” Perspectives in Plant Ecology, Evolution and Systematics 14, no. 3 (2012): 231-41; John Van- dermeer et al., “A Theory of Disturbance and Species Diversity: Evidence from Nicaragua After Hurricane Joan,” Biotropica 28, no. 4 (1996): 600–613; Jeremy W. Fox, “The Intermediate Disturbance Hypothesis Should Be Abandoned,” Trends in Ecology and Evolution 28, no. 2 (2013): 86–92.

295

У імейлі у відповідь на запитання щодо перевірки фактів Кетмел написав, що створення епілогу «Крижаного серця» – результат роботи всієї групи. Діснеївський аніматор Джон Ріп втілив фінал у своїх малюнках. «Це сильна і значуща частина розвитку всієї історії… [Крім того,] багато дуже потрібної для фільму роботи було проведено за межами студії».

296

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів речник «Анімаційної студії Волта Діснея» написав: «Дженіфер відчуває, що це вельми важливо: цю історію Дженіфер і Кріс створили разом. Це партнерство. [Імейли], які надала Крістен, ґрунтувались на щоденних розмовах Дженіфер і Кріса. Кріс – така ж частина цих розмов, як і Дженіфер, Крістен і Боббі… Але найголовніше, що це фільм [Кріса Бака]».

297

Дент Вільямс – псевдонім, що використовується для захисту учня, який під час описаних подій був неповнолітнім.

298

Ben Fischer, “Slaying Halts ‘Peace Bowl,’ ”Cincinnati Enquirer, August 13, 2007.

299

Marie Bienkowski et al., Enhancing Teaching and Learning Through Educational Data Mining and Learning Analytics: An Issue Brief (Washington, D.C.: U.S. Department of Education, Office of Technology, October 2012), https://tech.ed.gov/wp-content/uploads/2014/03 / edm-la-brief.pdf.

300

Докладніше про науково-дослідну роботу Елізабет Голцепл і концепцію використання інформації в державних школах Цинциннаті див.: Elizabeth Holtzapple, “Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System,” Journal of Personnel Evaluation in Education 17, no. 3 (2003): 207-19; Elizabeth Holtzapple, Report on the Validation of Teachers Evaluation System Instructional Domain Ratings (Cincinnati: Cincinnati Public Schools, 2001).

301

“South Avondale Elementary: Transformation Model,” Ohio Department of Education, n.d.

302

ЕІ системи державних шкіл Цинциннаті мала ще й інші складники на додачу до інструктування вчителів, як користуватися інформацією. Сюди належало використання даних і аналіз для вироблення рішень на основі свідчень, впровадження нової системи принципів оцінки у погодженні зі стратегічним планом району, що мав у собі характеристику досягнень учня, розширення навчальних груп учителів на базі школи для поліпшення можливостей усіх шкіл, навчання фахівців за основними дисциплінами для викладання предметів початкового й середнього рівня, покращення зв’язків з родинами та громадою. «Використовуючи інформацію та свідчення, ми поліпшимо практику, здійснимо диференціацію інструктування і простежимо результати навчання кожного учня», – доповідав район, підсумовуючи цю ініціативу. «Наша мета – виробити культуру спільного навчання, що включає родини й підтримується школами, а також управою, головним управлінням і громадою. Така культура є осердям ініціативи початкової школи… На подобу медичної спільноти, яка вдається до діагностики для призначення лікування пацієнтам, які потребують критичного догляду, так і ми використовуємо інформацію та аналіз процесів у 15 школах критичного догляду для переформатування навчання, підтримки й надання послуг у зв’язку з академічними, соціальними та емоційними потребами учнів». (“Elementary Initiative: Ready for High School,” Cincinnati Public Schools, 2014, http://www.cps-k12.org /academics/district-initiatives/elementary-initiative.) Варто також зазначити, що всі інтерв’юйовані для цього розділу підтверджують, що детермінований інформацією підхід стимулював трансформацію в Саут-Евондейлі, і зауважили, що такі зміни стали можливими лише завдяки сильному керівництву в школах і відданості справі вчителів.

303

“Elementary Initiative: Ready for High School.”

304

Там само; South Avondale Elementary School Ranking,” School Digger, 2014, http://www.schooldigger.com/go/OH/schools/ 0437500379/school.aspx; “South Avondale Elementary School Profile,” Great Schools, 2013, Web.

305

“School Improvement, Building Profiles, South Avondale,” Ohio Department of Education, 2014, Web.

306

Інформація про ЕІ та інші реформи в державних школах Цинциннаті походила з багатьох джерел, а саме: Kim McGuire, “In Cincinnati, They’re Closing the Achievement Gap,” Star Tribune, May 11, 2004; Alyson Klein, “Education Week, Veteran Educator Turns Around Cincinnati Schools,” Education Week, February 4, 2013; Nolan Rosenkrans, “Cincinnati Offers Toledo Schools a Road Map to Success,” The Blade, May 13, 2012; Gregg Anrig, “How to Turn an Urban School District Around – Without Cheating,” The Atlantic, May 9, 2013; John Kania and Mark Kramer, “Collective Impact,” Stanford Social Innovation Review 9, no. 1 (Winter 2011): 36–41; Lauren Morando Rhim, Learning How to Dance in the Queen City: Cincinnati Public Schools’ Turnaround Initiative, Darden/Curry Partnership for Leaders in Education (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Emily Ayscue Hassel and Bryan C. Hassel, “The Big U Turn,” Education Next 9, no. 1 (2009): 20–27; Rebecca Herman et al., Turning Around Chronically Low-Performing Schools: A Practice Guide (Washington, D.C.: National Center for Education Evaluation and Regional Assistance, Institute of Education Sciences, U.S. Department of Education, 2008); Guide to Understanding Ohio’s Accountability System, 2008–2009 (Columbus: Ohio Department of Education, 2009), Web; Daniela Doyle and Lyria Boast, 2010 Annual Report: The University of Virginia School Turnaround Specialist Program, Darden/Curry Partnership for Leaders in Education, Public Impact (Charlottesville: University of Virginia, 2011); Dana Brinson et al., School Turnarounds: Actions and Results, Public Impact (Lincoln, Ill.: Center on Innovation and Improvement, 2008); L. M. Rhim and S. Redding, eds., The State Role in Turnaround: Emerging Best Practices (San Francisco: WestEd, 2014); William S. Robinson and LeAnn M. Buntrock, “Turnaround Necessities,” The School Administrator 68, no. 3 (March 2011): 22–27; Susan McLester, “Turnaround Principals,” District Administration (May 2011); Daniel Player and Veronica Katz, “School Improvement in Ohio and Missouri: An Evaluation of the School Turnaround Specialist Program” (CEPWC Working Paper Series no. 10, University of Virginia, Curry School of Education, June 2013), Web; Alison Damast, “Getting Principals to Think Like Managers,” Bloomberg Businessweek, February 16, 2012; “CPS ‘Turnaround Schools’ Lift District Performance,” The Cincinnati Herald, August 21, 2010; Dakari Aarons, “Schools Innovate to Keep Students on Graduation Track,” Education Week, June 2, 2010; “Facts at a Glance,” Columbia Public Schools K-12, n.d., Web.

307

Докладніше про роль інформації в покращенні класної роботи див.: Thomas J. Kane et al., “Identifying Effective Classroom Practices Using Student Achievement Data,” Journal of Human Resources 46, no 3 (2011): 587–613; Pam Grossman et al., “Measure for Measure: A Pilot Study Linking English Language Arts Instruction and Teachers’ Value-Added to Student Achievement” (CALDER Working Paper no. 45, Calder Urban Institute, May 2010); Morgaen L. Donaldson, “So Long, Lake Wobegon? Using Teacher Evaluation to Raise Teacher Quality,” Center for American Progress, June 25, 2009, Web; Eric Hanushek, “Teacher Characteristics and Gains in Student Achievement: Estimation Using Micro-Data,” The American Economic Review 61, no. 2 (1971): 280-88; Elizabeth Holtzapple, “Criterion-Related Validity Evidence for a Standards-Based Teacher Evaluation System,” Journal of Personnel Evaluation in Education 17, no. 3 (2003): 207-19; Brian A. Jacob and Lars Lefgren, Principals as Agents: Subjective Performance Measurement in Education (working paper no. w11463, National Bureau of Economic Research, 2005); Brian A. Jacob, Lars Lefgren, and David Sims, The Persistence of Teacher-Induced Learning Gains (working paper no. w14065, National Bureau of Economic Research, 2008); Thomas J. Kane and Douglas O. Staiger, Estimating Teacher Impacts on Student Achievement: An Experimental Evaluation (working paper no. w14607, National Bureau of Economic Research, 2008); Anthony Milanowski, “The Relationship Between Teacher Performance Evaluation Scores and Student Achievement: Evidence from Cincinnati,” Peabody Journal of Education 79, no. 4 (2004): 33–53; Richard J. Murnane and Barbara R. Phillips, “What Do Effective Teachers of Inner-City Children Have in Common?” Social Science Research 10, no. 1 (1981): 83-100; Steven G. Rivkin, Eric A. Hanushek, and John F. Kain, “Teachers, Schools, and Academic Achievement,” Econometrica 73, no. 2 (2005): 417-58.

308

Jessica L. Buck, Elizabeth Mclnnis, and Casey Randolph, The New Frontier of Education: The Impact of Smartphone Technology in the Classroom, American Society for Engineering Education, 2013 ASEE Southeast Section Conference; Neal Lathia et al., “Smartphones for Large-Scale Behavior Change Interventions,” IEEE Pervasive Computing 3 (2013): 6673; “Sites That Help You Track Your Spending and Saving,” Money Counts: Young Adults and Financial Literacy, NPR, May 18, 2011; Shafiq Qaadri, “Meet a Doctor Who Uses a Digital Health Tracker and Thinks You Should Too,” The Globe and Mail, September 4, 2014; Claire Cain Miller, “Collecting Data on a Good Night’s Sleep,” The New York Times, March 10, 2014; Steven Beasley and Annie Conway, “Digital Media in Everyday Life: A Snapshot of Devices, Behaviors, and Attitudes,” Museum of Science and Industry, Chicago, 2011; Adam Tanner, “The Web Cookie Is Dying. Here’s the Creepier Technology That Comes Next,” Forbes, June 17, 2013, http://www.forbes.com / sites / adamtanner/2013/06/17/the-web-cookie-is-dying-heres-the-creepier – technology-that-comes-next/.

309

Докладніше про перевантаженість інформацією та інформаційну сліпоту див.: Martin J. Eppler and Jeanne Mengis, “The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines,” The Information Society 20, no. 5 (2004): 325-44; Pamela Karr-Wisniewski and Ying Lu, “When More Is Too Much: Operationalizing Technology Overload and Exploring Its Impact on Knowledge Worker Productivity,” Computers in Human Behavior 26, no. 5 (2010): 1061-72; Joseph M. Kayany, “Information Overload and Information Myths,” Itera, n.d., http://www.itera.org/wordpress/wp-content /uploads/2012/ 09/ITERA12_Paper15.pdf; Marta Sinclair and Neal M. Ash- kanasy, “Intuition Myth or a Decision-Making Tool?” Management Learning 36, no. 3 (2005): 353-70.

310

Снігова сліпота може викликатися й обпаленням рогівки, котра є передньою поверхнею ока, УФ(Б) променями.

311

Sheena S. Iyengar, Gur Huberman, and Wei Jiang, “How Much Choice Is Too Much? Contributions to 401(k) Retirement Plans,” Pension Design and Structure: New Lessons from Behavioral Finance (Philadelphia: Pension Research Council, 2004): 83–95.

312

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Такер Куман, колега автора газетних статей на першу шпальту Шіни Сетіліенґар, написав: «Під час аналізу виявилося, що, за інших однакових умов, з додаванням кожних 10 фондів участь працівників падала на 1,5–2 % (пікова участь спостерігалася, коли пропонували 2 фонди – 75 %)… Зі зростанням кількості пропозицій падіння відсотків участі почало зашкалювати. Якщо подивитися на графік (мал. 5–2 у доповіді) залежності участі від кількості запропонованих фондів, то видко, що, коли кількість фондів сягає 31, участь стрімко падає».

313

Jeanne Mengis and Martin J. Eppler, “Seeing Versus Arguing the Moderating Role of Collaborative Visualization in Team Knowledge Integration,” Journal of Universal Knowledge Management 1, no. 3 (2006): 151-62; Martin J. Eppler and Jeanne Mengis, “The Concept of Information Overload: A Review of Literature from Organization Science, Accounting, Marketing, MIS, and Related Disciplines,” The Information Society 20, no. 5 (2004): 325-44.

314

Fergus I. M. Craik and Endel Tulving, “Depth of Processing and the Retention of Words in Episodic Memory,” Journal of Experimental Psychology: General 104, no. 3 (1975): 268; Monique Ernst and Martin P. Paulus, “Neurobiology of Decision Making: A Selective Review from a Neurocognitive and Clinical Perspective,” Biological Psychiatry 58, no. 8 (2005): 597–604; Ming Hsu et al., “Neural Systems Responding to Degrees of Uncertainty in Human Decision-Making,” Science 310, no. 5754 (2005): 1680-83.

315

Докладніше про аспект ухвалення рішень при ментальному риштованні і пізнанні див.: Gerd Gigerenzer and Wolfgang Gaissmaier, “Heuristic Decision Making,” Annual Review of Psychology 62 (2011): 451-82; Laurence T Maloney, Julia Trommershauser, and Michael S. Landy, “Questions Without Words: A Comparison Between Decision Making Under Risk and Movement Planning Under Risk,” Integrated Models of Cognitive Systems (2007): 297–313; Wayne Winston, Decision Making Under Uncertainty (Ithaca, N.Y.: Palisade Corporation, 1999); Eric J. Johnson and Elke U. Weber, “Mindful Judgment and Decision Making,” Annual Review of Psychology 60 (2009): 53; Kai Pata, Erno Lehtinen, and Tago Sarapuu, “Inter-Relations of Tutor’s and Peers’ Scaffolding and Decision-Making Discourse Acts,” Instructional Science 34, no. 4 (2006): 313-41; Priscilla Wohlstetter, Amanda Datnow, and Vicki Park, “Creating a System for Data-Driven Decision Making: Applying the Principal-Agent Framework,” School Effectiveness and School Improvement 19, no. 3 (2008): 239-59; Penelope L. Peterson and Michelle A. Comeaux, “Teachers’ Schemata for Classroom Events: The Mental Scaffolding of Teachers’ Thinking During Classroom Instruction,” Teaching and Teacher Education 3, no. 4 (1987): 319-31; Darrell A. Worthy et al., “With Age Comes Wisdom: Decision Making in Younger and Older Adults,” Psychological Science 22, no. 11 (2011): 1375-80; Pat Croskerry, “Cognitive Forcing Strategies in Clinical Decisionmaking,” Annals of Emergency Medicine 41, no. 1 (2003): 110-20; Brian J. Reiser, “Scaffolding Complex Learning: The Mechanisms of Structuring and Problematizing Student Work,” The Journal of the Learning Sciences 13, no. 3 (2004): 273–304; Robert Clowes and Anthony F. Morse, “Scaffolding Cognition with Words,” in Proceedings of the Fifth International Workshop on Epigenetic Robotics: Modeling Cognitive Development in Robotic Systems (Lund, Sweden: Lund University Cognitive Studies, 2005), 101-5.

316

Більше про дисфлуенцію, або неплинність див.: Adam L. Alter, “The Benefits of Cognitive Disfluency,” Current Directions in Psychological Science 22, no. 6 (2013): 437-42; Adam L. Alter et al., “Overcoming Intuition: Metacognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning,” Journal of Experimental Psychology: General 136, no. 4 (2007): 569; Adam L. Alter, Drunk Tank Pink: And Other Unexpected Forces That Shape How We Think, Feel, and Behave (New York: Penguin, 2013); Adam L. Alter et al., “Overcoming Intuition: Metacognitive Difficulty Activates Analytic Reasoning,” Journal of Experimental Psychology: General 136, no. 4 (2007): 569; Adam L. Alter and Daniel M. Oppenheimer, “Effects of Fluency on Psychological Distance and Mental Con- strual (or Why New York Is a Large City, but New York Is a Civilized Jungle),” Psychological Science 19, no. 2 (2008): 161-67; Adam L. Alter and Daniel M. Oppenheimer, “Uniting the Tribes of Fluency to Form a Metacognitive Nation,” Personality and Social Psychology Review 13, no. 3 (2009): 219-35; John Hattie and Gregory C. R. Yates, Visible Learning and the Science of How We Learn (London: Routledge, 2013); Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder (New York: Random House, 2012); Daniel M. Oppenheimer, “The Secret Life of Fluency,” Trends in Cognitive Sciences 12, no. 6 (2008): 237-41; Edward T. Cokely and Colleen M. Kelley, “Cognitive Abilities and Superior Decision Making Under Risk: A Protocol Analysis and Process Model Evaluation,” Judgment and Decision Making 4, no. 1 (2009): 20–33; Connor Diemand-Yauman, Daniel M. Oppenheimer, and Erikka B. Vaughan, “Fortune Favors the Bold (and the Italicized): Effects of Disfluency on Educational Outcomes,” Cognition 118, no. 1 (2011): 111-15; Hyunjin Song and Norbert Schwarz, “Fluency and the Detection of Misleading Questions: Low Processing Fluency Attenuates the Moses Illusion,” Social Cognition 26, no. 6 (2008): 791-99; Anuj K. Shah and Daniel M. Oppenheimer, “Easy Does It: The Role of Fluency in Cue Weighting,” Judgment and Decision Making 2, no. 6 (2007): 371-79.

317

Олтер написав у імейлі, що в останніх роботах «література з дисфлентності (втрата вільності мовлення – прим. ред.) піддається критиці… Деякі мої друзі / колеги написали роботу (“Джерела дисфлентності не допомагають людям вирішувати математичні задачі”), яка доводить, що сам ефект роздутий і що насправді важко відтворити хоч один ефект (ефекти тестування когнітивної рефлексії)».

318

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Едам Олтер розширив свою цитату, аби зауважити, що дисфлуенція робить навчання «тривалішим у часі, можливо, але напевно глибшим. Не будемо зайве зупинятися на швидкості затухання – скільки часу інформація зберігається, – але з цього, імовірно, випливає, що ідеї втримуються довше, якщо вони опрацьовуються глибше… Що більше вони опрацьовують інформацію, то на довше вона запам’ятається. Це загальна засада когнітивної психології. Якщо я попрошу вас запам’ятати вислів “повітряна куля”, то вам буде простіше це зробити, якщо під час запам’ятовування ви уявите, як у небі пропливає червона повітряна куля, або подумаєте, ніби павіан несе повітряну кульку, або ще якось спробуєте вставити вислів у вже переповнений банк вашої пам’яті».

319

Банк «Чейз Мангеттен», відомий нині як «Дж. П. Морґан Чейз», одержав від нас короткий виклад усіх фактів, що згадуються в цьому розділі. Представник компанії написав: «Оскільки минуло понад 15 років з часу злиття “Бенк Ван” і “Дж. П. Морґан Чейз” 2004 року, дуже важко тепер розшукати у фірмі джерела цього».

320

Сучасний швидкозшивач з металевими защіпками або кільцями.

321

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Флад написала, що її успіх зумовлений ще й іншими елементами її стилю керівництва: «Я також могла визначити, що колектори навчались по-різному, а тому й по-різному інтерпретували інформацію, котра позитивно або негативно впливала на їхню роботу… Менеджмент звинувачував мене часом у тому, що я псую своїх колекторів, готуючи їм інколи сніданок у вікенд. Їжа завжди допомагала. Моє священицтво давало мені змогу спілкуватися й допомагати колекторам так, як інші управлінці зробити не могли. Я відвідувала членів їхніх родин у шпиталі, відправляла шлюбні церемонії, читала замовні молитви. Колектори знали мене як поважного менеджера, але водночас знали, що я турбуюсь про них… Дуже важливо знати, як інтерпретувати дані й пояснювати їх так, аби це мало значення й стосувалося справи. Дуже важливо, щоб колектори мали доступ до релевантної інформації. Але все це намарно, якщо ви не можете розтлумачити працівникові, як ставитись до одержуваної інформації і як її доцільно використовувати. Важливо також те, як передається інформація. Кожен менеджер не має забувати про людський фактор при передаванні інформації».

322

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів Ніко Кантор написав: «Це правда, що Шарлотта була кращим менеджером, ніж її колеги, більш униклива, заохочувала людей удосконалюватись. Вона подавала роботу радше як гру. Важливо й те, що колектори ставали більш заповзятливі, бо слухали краще і краще налагоджували контакти».

323

Джонсон почала учителювати в початковій школі в Плезант-Гілл, а потім перейшла до Саут-Евондейла на вчителя-вихователя.

324

Вправи зі «швидкими олівцями» були новинкою для Саут-Евондейла; вони виконувалися не в усіх школах, що брали у часть у ЕІ.

325

Yousef Haik and Tamer Shahin, Engineering Design Process (Independence, Ky.: Cengage Learning, 2010); Clive L. Dym et al., Engineering Design: A Project-Based Introduction (New York: Wiley, 2004); Atila Ertas and Jesse C. Jones, The Engineering Design Process (New York: Wiley, 1996); Thomas J. Howard, Stephen J. Culley, and Elies Dekoninck, “Describing the Creative Design Process by the Integration of Engineering Design and Cognitive Psychology Literature,” Design Studies 29, no. 2 (2008): 160-80.

326

“What is the Engineering Design Process?” Innovation First International, http://curriculum.vexrobotics.com/curriculum/intro-to-engineering/what-is-the-engineering-design-process.

327

Stephen J. Hoch, “Availability and Interference in Predictive Judgment,” Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition 10, no. 4 (1984): 649.

328

У імейлі у відповідь на запитання щодо уточнення фактів автор цього дослідження Стівен Гоч написав: «Єдине, що я міг би додати, – це те, що старі ідеї можуть ставати на заваді новим ідеям, втручаючись і блокуючи процес мислення. Одним зі способів подолати таке втручання може бути перерва, під час якої старі ідеї відімруть, бо заважатимуть».

329

Irwin P. Levin, Sandra L. Schneider, and Gary J. Gaeth, “All Frames Are Not Created Equal: A Typology and Critical Analysis of Framing Effects,” Organizational Behavior and Human Decision Processes 76, no. 2 (1998): 149-88; Hilary A. Llewellyn-Thomas, M. June McGreal, and Elaine C. Thiel, “Cancer Patients’ Decision Making and Trial-Entry Preferences: The Effects of ‘Framing’ Information About Short-Term Toxicity and Long-Term Survival,” Medical Decision Making 15, no. 1 (1995): 4-12; David E. Bell, Howard Raiffa, and Amos Tversky, Decision Making: Descriptive, Normative, and Prescriptive Interactions (Cambridge: Cambridge University Press, 1988); Amos Tversky and Daniel Kahneman, “Rational Choice and the Framing of Decisions,” The Journal of Business 59, no. 4, part 2 (1986): S251-78.

330

У відповідь на імейл про перевірку фактів Джонсон написав: «Ідея в тому, що ми мислимо підмножину релевантної інформації».

331

Lekan Oguntoyinbo, “Hall Sweet Home,” Diverse Issues in Higher Education 27, no. 25 (2011): 8; Dana Jennings, “Second Home for First Gens,” The New York Times, July 20, 2009.

332

Pam A. Mueller and Daniel M. Oppenheimer, “The Pen Is Mightier Than the Keyboard: Advantages of Longhand over Laptop Note Taking,” Psychological Science 25, no. 6 (2014).

333

У нотатці, надісланій у відповідь на запитання щодо перевірки фактів, перший автор Пем Мюелер з Принстона написав: «Схоже, що багато людей (в Інтернеті) припускає, буцім ми не випадково ділили учасників на групи, а тому висновки наші некоректні, тож варто нагадати, що обидві групи усе-таки формувались рандомізовано. Ми справді цікавилися в студентів, як їм краще конспектувати, але оскільки учасників за певних умов було небагато (наприклад, у Принстоні студенти, які віддавали перевагу рукописним конспектам, були зараховані до конспектувальників на лептопі), ми не можемо в їхньому випадку робити абсолютно чіткі висновки. Дещо вказує на те, що ті, хто віддавав перевагу зазвичай рукописним конспектам, були ефективніші за інших, коли працювали з лептопом (тобто робили лаконічні невербальні замітки). Треба зауважити, що переважна більшість студентів у Принстоні повідомила, що зазвичай вони конспектують на лептопі, а більшість студентів Каліфорнійського університету повідомила, що вони конспектують від руки. Приємно відзначити, що в повторному дослідженні в Каліфорнійському університеті ми одержали ті самі результати, що і в першому (в Принстоні)».

334

У нотатці, надісланій у відповідь на запитання щодо перевірки фактів, Мюелер написав: «Контент конспектів на лептопах був багатший. Тому нам здавалось, що показники конспектувальників на лептопах будуть кращі, коли вони користуватимуться своїми записами, бо під час навчання вони отримували набагато більше інформації. Однак, на подив собі, ми виявили, що, якщо студенти не опрацьовують інформацію в процесі нотування (тобто на лекції), більша кількість записів не допомагає, принаймні не допомагала протягом нетривалого періоду навчання. Можливо, у тривалішій перспективі вони зможуть зібрати докупи зміст лекції, але на згаданій стадії процес виявився неефективним, і, може, справді конспектувати від руки краще (тобто з меншою кількістю дослівних записів)».

Table of Contents

Чарлз Дахіґґ Кмітливіші, швидші, кращі Секрети продуктивності в житті та бізнесі

Вступ

1. Мотивація

І

ІІ

ІІІ

IV

V

2. Команди

І

ІІ

ІІІ

IV

3. Зосередження

І

ІІ

ІІІ

4. Визначення мети

І

ІІ

ІІІ

IV

V

5. Керування людьми й процесами

І

II

ІІІ

IV

6. Прийняття рішень

І

ІІ

ІІІ

7. Новаторство

І

ІІ

ІІІ

IV

8. Засвоєння інформації

І

ІІ

ІІІ

IV

Додаток Порадник читачеві: як використовувати ці ідеї

Мотивація

Цілепокладання

Центр уваги

Прийняття рішень

Велика ідея

Слова подяки

Нотатки про джерела

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131

132

133

134

135

136

137

138

139

140

141

142

143

144

145

146

147

148

149

150

151

152

153

154

155

156

157

158

159

160

161

162

163

164

165

166

167

168

169

170

171

172

173

174

175

176

177

178

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231

232

233

234

235

236

237

238

239

240

241

242

243

244

245

246

247

248

249

250

251

252

253

254

255

256

257

258

259

260

261

262

263

264

265

266

267

268

269

270

271

272

273

274

275

276

277

278

279

280

281

282

283

284

285

286

287

288

289

290

291

292

293

294

295

296

297

298

299

300

301

302

303

304

305

306

307

308

309

310

311

312

313

314

315

316

317

318

319

320

321

322

323

324

325

326

327

328

329

330

331

332

333

334